‫حفصة حجامي‬

‫ماستر األمن وتدبير المخاطر‬

‫‪1‬‬
‫من أين يأتي االهتمام بثقافة األمن‬
‫مقاربة مفهوم الثقافة األمنية ينبع من أحداث كبرى التي ال يمكن تفسيرها من خالل السلوكيات الفردية‪،‬‬
‫والتي تتطلب اذن فهما لمساهمة المنظمة‪.‬‬
‫في عام ‪ ،1986‬وقع حادثان كبيران‪ :‬االنفجار عند إقالع المكوك تشالنجر وحادث تشيرنوبيل النووي‪ .‬في‬
‫كلتا الحالتين‪ ،‬أظهر التحليل أنها كانت حوادث تنظيمية (أو منهجية)‪ :‬ال يمكن تفسيرها فقط بالسلوك غير‬
‫المناسب من قبل مشغلي الخطوط األمامية‪ ،‬ولكنها نتجت عن فشل تراكمي تدريجي في المنظمة‪ ،‬والذي‬
‫ألحق الضرر جميع حواجز الدفاع واحدًا تلو اآلخر‪.‬‬

‫كيف يمكن للمنظمة أن تعرض الحواجز الدفاعية لألذى‬

‫أمثلة من تحليل الحوادث الكبرى‬

‫أمثلة من تحليل الحوادث الكبرى‬

‫‪ +‬يتم وضع الخدمات في المنافسة وال يتم تداول المعلومات بشكل عرضي ألنها توفر ميزة منافس‬
‫‪. +‬سياسة العقوبات‪ ،‬أو عدم الرد على التقارير‪ ،‬يحجب ردود الفعل على المعلومات‬
‫‪ +‬رفض التنبيهات‬
‫‪ +‬تؤثر تخفيضات الميزانية على خط النظافة والسالمة والبيئة‪ ،‬المناصب التشغيلية الحرجة‪ ،‬أو سياسة‬
‫الصيانة أو التوثيق‬
‫‪ +‬تعزز السياسة الصناعية إسكات مقدمي الخدمات‬
‫‪ +‬السياسة االجتماعية وعدم استقرار األوضاع (على سبيل المثال‪ ،‬مدى استخدام العمال المؤقتين) منع الملكية‬
‫الفردية للمسائل األمنية‪.‬‬
‫‪ +‬يؤثر النظام اإلداري لتدبير األمن بشكل مفرط على قدرة تحليل مخاطر التشغيل للمدراء‬
‫‪ +‬يعطي تقييم المديرين أولوية لإلنتاجية وال يقدر إجراءات السالمة‬
‫‪ +‬تركز اإلدارة على مؤشرات حوادث العمل وتتجاهل تلك المتعلقة بالسالمة الصناعية‬
‫في هذين الحادثين‪ ،‬وفي الحوادث األخرى التي تلت ذلك‪ ،‬تم إثبات أن مجموعة من طرق التفكير‬
‫والعمل‪ ،‬المشتركة على نطاق واسع في المنظمة‪ ،‬كانت غير متوافقة مع العمليات اآلمنة‪.‬‬
‫لم تعط ثقافة المنظمة مكانًا كافيًا لألمان في عمليات التحكيم التي أجرتها مختلف الجهات الفاعلة‪.‬‬
‫انتشر مفهوم "الثقافة األمنية" تدريجيا ً في مجال البحث والمؤسسات‪ ،‬الشركات والمراكز االستشارية‬
‫ذات المعاني المختلفة إلى حد ما والتي تعمل على أشكال مختلفة من العمل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن الرؤى البسيطة‬
 ‫للثقافة األمنية وإمكانيات تطويرها لن يؤدي إلى النتائج المرجوة‪ .‬تهدف هذه الوثيقة إلى توضيح المفاهيم‬
‫األساسية واإلبالغ عن المزالق الرئيسية‪.‬‬

‫اختيار‪L’icsi‬‬

‫يتطلب منع المخاطر الكبرى اتباع نهج منهجي يربط السياق الخارجي والتكامل الداخلي‬
‫من الخط ‪.‬والتاريخ والحاضر والمستقبل والعوامل التقنية والعوامل التنظيمية والسلوكيات‬
‫اإلداري وتلك الخاصة بالعاملين الميدانيين‪ ،‬وطرق التفكير وطرق العمل‬

‫‪2‬‬
‫الثقافة األمنية‬

‫عن ماذا نتحدث؟‬

‫تعكس الثقافة األمنية تأثير على أن الثقافة التنظيمية تمارس على طرق العمل وطرق التفكير التي تؤثر‬
‫على السالمة‬
‫ما هي الثقافة األمنية؟‬

‫ثقافة األمن هي مجموعة من طرق العمل وطرق التفكير التي يتشاركها على نطاق واسع‬
‫ممثلو المنظمة حول التحكم في أهم المخاطر المتعلقة بأنشطتها‪ .‬تم بناؤه تدريجيا ً من خالل‬
‫التفاعالت بين الجهات الفاعلة وتستمر في تطويرها‪.‬‬

‫‪ 2-1‬ثقافة األمن ليست ملكًا لكل فرد‪ ،‬ولكنها سمة من سمات مجموعة أو المنظمة بأكملها‬
‫يمكن للفرد‪ ،‬في نشاطه‪ ،‬أن يكون لديه موقف عام يهتم بشكل أو بآخر بالسالمة‪ .‬لكن الحديث عن الثقافة‬
‫يعني اإلشارة إلى طرق العمل وطرق التفكير المشتركة داخل جماعة‪.‬‬
‫يتأثر السلوك الفردي بفئات اجتماعية مختلفة‪ :‬الفريق‪ ،‬والجماعة المهنية‪ ،‬والبلد‪ ،‬والمجموعة العرقية‪،‬‬
‫والكيان (المؤسسة أو وحدة العمل)‪ ،‬والشركة‪ .‬كل مجموعة بشرية لديها ثقافة‪.‬‬
‫ثقافة المقاولة أم الثقافة التنظيمية؟‬

‫كما يمكن أن نكون مهتمين بثقافة مجموعة صناعية أو فرع أو كيان ‪ ...‬في بقية النص‪،‬‬
‫سنستخدم كلمة ثقافة تنظيمية بدالً من ثقافة المقاولة‪ .‬لذلك يمكن للقارئ أن يستبدلها‪،‬‬
‫حسب الحالة‪ ،‬ب "ثقافة المقاولة"‪" ،‬ثقافة الصناعة"‪ ،‬إلخ‬
 ‫تحدد الثقافة التنظيمية طرق العمل وطرق تفكير الفاعلين من أجل تحقيق جميع مهامهم‪ .‬تعكس ثقافة األمن‬
‫تأثير الثقافة التنظيمية على طرق العمل وطرق التفكير التي تؤثر على األمن‪.‬‬
‫يتمثل النهج فيما يتعلق بالثقافة األمني ة في تحديد كيفية تأثير ثقافة المجموعات والمنظمة (للشركة أو‬
‫الكيان) على ممارسات الجهات الفاعلة والمكان المعطى لألمن في جميع عمليات التحكيم الخاصة بهم‪.‬‬
‫‪ 2-2‬طرق العمل وطرق التفكير‬
‫للتصدي للثقافة األمنية‪ ،‬من الضروري بالتالي االهتمام بشكل عام بالثقافة التنظيمية للكيان المعني‬
‫األفراد الذين يشكلون المنظمة متنوعون‪ ،‬وكل منهم‪ ،‬اعتمادًا على تاريخه‪ ،‬طور طرقه الخاصة في العمل‬
‫وطرق التفكير‪ .‬إن الحديث عن الثقافة التنظيمية يعني تحديد أنه‪ ،‬كما هو الحال في أي مجموعة بشرية‪،‬‬
‫توجد في المنظمة ثقافة‪ ،‬أي طرق العمل والمشاركة والتكرار والتقارب‪ ،‬بنا ًء على طرق التفكير (المعرفة‬
‫والمعتقدات والقيم المشتركة)‪ .‬تم بناء هذه الثقافة التنظيمية تدريجيا ً من خالل التفاعالت بين الجهات‬
‫الفاعلة عبر التاريخ‪ ،‬وتستمر في التطور‪ ،‬مع تحديين‪ :‬التكيف مع البيئة الخارجية‪ ،‬والتكامل بين األعضاء‪.‬‬
‫التنوع والتكامل‬

‫يجب أن تجمع المنظمة بين األشخاص والمجموعات التي ليس لها التاريخ أو نفس الوظائف أو نفس الصالحيات أو كل‬
‫االهتمامات المشتركة‪ .‬لتحقيق ذلك‪ ،‬يجب أن تقترح طرقًا للتفكير في مهامها اإلجمالية وتقسيمها إلى عمليات مختلفة‪ ،‬والتي‬
‫تكون منطقية على أساس يومي وتقدم دليالً على مالءمتها ألداء مهام الجميع‪ .‬التكامل ال يكتمل أبدًا‪ ،‬وال يتم اكتسابه أبدًا فهو‬
‫مسألة تفاعالت يومية بين الجهات الفاعلة‪.‬‬

‫ثقافة المنظمة لها جزء مرئي وجزء غير مرئي‪ ،‬الجزء المرئي يشم‬
‫‪ +‬هيكل تنظيمي (مخطط تنظيمي‪ ،‬قواعد رسمية‪ ،‬إجراءات‪ ،‬عمليات) ينعكس في األنظمة الفنية‪.‬‬
‫‪ +‬مجموعة من السلوكيات والطقوس المشتركة‪.‬‬
‫‪ +‬القيم المعلنة والمطالب بها‪.‬‬
‫يتكون الجزء غير المرئي من المعرفة المتراكمة‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والقيم المشتركة ولكن غير المبررة‪،‬‬
‫واألدلة الضمنية‪ ،‬والتي لم تتم كتابتها في أي مكان‪ ،‬ولكنها تؤثر على طرق التفكير والعمل‪ .‬هذا هو البعد‬
‫األكثر صعوبة في إدراكه بالنسبة للمراقب الخارجي والذي يكون تغييره هو األصعب‪.‬‬
 ‫المنظمة‬
‫طريقة العمل‬
‫الهيكل والقواعد‬
‫واإلجراءات الخيارات‬
‫الفنية والقيم المعروضة‬
‫طريقة التفكير‬
‫المعرفة المشتركة والمعتقدات واألدلة‬
‫الضمنية والقيم في العمل‬

‫شكل‪ 2-1‬التنظيم المرئي وغير المرئي‬

‫وبالمثل‪ ،‬يشمل النشاط البشري جز ًءا مرئيًا وجز ًءا غير مرئي‬

‫الفرد‬

‫طرق التفكير‬ ‫طرق العمل‬

‫التصورات والعروض‬
‫والمعتقدات والقيم‬ ‫السلوكيات‬

‫شكل ‪2-2‬النشاط البشري المرئي وغير المرئي‬

‫السلوك‪ ،‬المعتقد‪ ،‬التصور‪ ،‬القيمة‬

‫يشمل النشاط البشري جزءا يمكن مالحظته (الحركات‪ ،‬والموقف‪ ،‬والكلمات‪ ،‬وما إلى ذلك)‬
‫ً‬
‫الحركات‪ ،‬والموقف‪ ،‬والكلمات‪ ،‬وما إلى ذلك) وجز ًءا ال يمكن مالحظته (معالجة‬ ‫جز ًءا يمكن مالحظته (‬
‫المرتبطة‬ ‫البيولوجية‬ ‫والظواهر‬ ‫الدماغ‪،‬‬ ‫بواسطة‬ ‫المعلومات‬ ‫(معالجة‬ ‫مالحظته‬ ‫المعلوماتيمكن‬
‫بواسطة الدماغ‪ ،‬والظواهر البيولوجية المرتبطة بالعواطف‪ ،‬والمعتقدات‪ ،‬والقيم‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
‫وجز ًءا ال‬
‫وما إلى ذلك)‪ .‬السلوك هو الجزء الملحوظ من النشاط‪.‬‬ ‫والقيم‪،‬‬
‫النشاط‪.‬‬ ‫والمعتقدات‪،‬‬
‫الملحوظ من‬ ‫بالعواطف‪ ،‬الجزء‬
‫السلوك هو‬
‫االعتقاد هو فكرة يتم اعتبارها صحيحة دون أن يستند هذا االعتقاد إلى دليل موضوعي‪ .‬على‬
‫سبيل المثال "العقوبة المنهجية ألي انتهاك للقاعدة هي الطريقة الوحيدة للحصول على مستوى‬
‫عا ٍل من االمتثال" هو اعتقاد‪.‬‬
‫التصورات أو التمثيالت هي منشآت عقلية تعكس الواقع جزئ ًيا وتوجه اإلجراءات‪ .‬يتأثرون‬
‫بالمعلومات المتوفرة في بيئة العمل‪ ،‬وتاريخ الشخص‪ ،‬ومهامهم‪ ،‬والمجموعات التي ينتمون‬
‫إليها‪.‬‬
‫االعتقاد هو فكرة يتم اعتبارها صحيحة دون أن يستند هذا االعتقاد إلى دليل موضوعي‪ .‬على سبيل المثال‬
‫"العقوبة المنهجية ألي انتهاك للقاعدة هي الطريقة الوحيدة للحصول على مستوى عا ٍل من االمتثال" هو‬
‫اعتقاد‪.‬‬
‫التصورات أو التمثيالت هي منشآت عقلية تعكس الواقع جزئيًا وتوجه اإلجراءات‪ .‬يتأثرون بالمعلومات‬
‫المتوفرة في بيئة العمل‪ ،‬وتاريخ الشخص‪ ،‬ومهامهم‪ ،‬والمجموعات التي ينتمون إليها‪.‬‬
‫القيمة‪ ،‬بالنسبة للفرد أو المنظمة‪ ،‬هي ما يعتبر ضروريًا ويجب أن يوجه العمل‪ .‬يجب التمييز بين "القيم‬
‫الصريحة"‪ ،‬المعروضة أو المطالب بها‪ ،‬و "القيم في العمل" أو القيم ال‪.‬‬
‫وهكذا تتأثر طرق عمل وتفكير كل فرد بطرق العمل والتفكير المشتركة داخل المنظمة‪ ،‬والمجموعات‬
‫التي ينتمي إليها‪ ،‬والمجتمع‪.‬‬

‫الفرد‬

‫تجمعات‬ ‫المجتمع‬
‫طرق التفكير و العمل‬ ‫طرق التفكير و العمل‬ ‫منظمة‬

‫طرق التفكير‬
‫التصورات‬ ‫طرق العمل‬
‫والعروض‬ ‫السلوكيات‬
‫والمعتقدات والقيم‬
 ‫الشكل ‪2-3‬تأثير الثقافة التنظيمية والتجمعات والمجتمع‬

‫من المهم مالحظة أن طرق العمل وطرق التفكير تؤثر على بعضها البعض‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬سيؤثر رد‬
‫فعل المديرين عند إبالغهم بموقف خطير على تصورات الوكالء بشأن األهمية المعطاة لألمن‪،‬‬
‫وسلوكياتهم التالية في اإلبالغ‪.‬‬
‫‪ 2-3‬تعطي الثقافة التنظيمية مكانًا لألمن من بين المسائل األخرى‬
‫الفاعلون في المنظمة ال يملكون األمن فقط إلدارته‪ .‬بل يجب أن ينتجوا‪ ،‬في بيئة معينة ‪ ،‬منتجات أو‬
‫خدمات تلبي متطلبات العمالء ‪ ،‬بمواد خام معينة ‪ ،‬ضمن مواعيد نهائية معينة ‪ ،‬وما إلى ذلك‪...‬‬
‫الحوادث ليست الخطر الوحيد الذي يهدد الكيان‪ .‬كما يمكن أن يتعرض للخطر بسبب تنصل العمالء‪،‬‬
‫وسحب المساهمين‪ ،‬وضغطهم على الربحية قصيرة األمد‪ ،‬والعقوبات اإلدارية‪ ،‬ورفض الرأي العام‪،‬‬
‫واألعطال الفنية‪ ،‬واإلضراب الطويل‪ ،‬ودوران الموظفين المستمر‪ ،‬وما إلى ذلك‪...‬‬
‫ضا من‬
‫يعتبر النظر في هذه القضايا المختلفة‪ ،‬وبناء التسويات والتحكيم‪ ،‬في صميم نشاط القادة‪ ،‬ولكن أي ً‬
‫الجهات الفاعلة في العديد من إدارات الشركة‪ ،‬وال سيما اإلنتاج‪ .‬من الضروري على جميع المستويات‬
‫التحكيم بشكل دائم بين قيود التكلفة والوقت والجودة واألمن‪ ،‬إلخ‪...‬‬
‫ما المكانة التي تعطيها ثقافة المنظمة لألمن في كل هذه التحكميات؟‬
‫كيف نعزز الثقل المعطى لألمن في عمليات التحكيم التي يقوم بها جميع الفاعلين؟‬
‫هذان هما السؤاالن الذي اقترحه نهج من حيث ثقافة األمن‪.‬‬
‫لذلك يمكننا أن نرى أن األمر ال يتعلق بجعل األمن "فقاعة" منفصلة عن القضايا األخرى‪ :‬الشركة األكثر‬
‫أمانًا ستكون الشركة المغلقة‪ .‬السؤال هو‪ :‬كيف يمكن للمنظمة‪ ،‬التي يجب أن تنتج سلعًا أو خدمات في‬
‫بيئتها الخاصة‪ ،‬أن تعزز النظر المرضي للسالمة في جميع عمليات التحكيم‪ ،‬وتحكيم اإلدارة‪ ،‬وتلك‬
‫الخاصة باإلدارة‪ ،‬وتلك الخدمات الوظيفية‪ ،‬وتلك الخاصة بالمشغلين الميدانيين‪ ،‬وتلك الخاصة بمقدمي‬
‫الخدمات؟ كيف يتم دمج االهتمام بالسالمة في جميع العمليات والممارسات؟‬
‫تحديات النهج المنهجي لألمن‬

‫ولكن يتم تنفيذها على أساس يومي من )‪ ،‬أخصائي الوقاية‪ (HSE‬ال يتم تفويض السالمة للمتخصصين‬
‫السالمة للمتخصصين‬ ‫ولكن يتم تنفيذها على )‪ ،‬أخصائي الوقاية‪ (HSE‬ال يتم تفويض‬
‫قبل الخط اإلداري ‪ -‬من أعلى مستوى ‪ -‬وموظفي المقاول والشركات الخارجية‬
‫أساس يومي من قبل الخط اإلداري ‪ -‬من أعلى مستوى ‪ -‬وموظفي المقاول والشركات‬
‫السالمة في االعتبار في جميع عمليات الشركة‪ ،‬بما في ذلك العمليات التي تبدو بعيدة جدًا بداهة‪:‬‬
‫الخارجية‬‫تؤخذ‬
‫على سبيل المثال الهندسة‪ ،‬والشراء (اختيار المورد الذي لديه أقل عطاء أو األكثر اهتما ًما بالسالمة؟)‪،‬‬
‫الشباب؟)ذلك العمليات التي تبدو‬
‫والمجندينبما في‬
‫السابقين الشركة‪،‬‬
‫المتقاعدينعمليات‬
‫بينفي جميع‬ ‫االعتبار‬ ‫السالمة في‬
‫البشرية (النقل‬ ‫تؤخذالموارد‬
‫وإدارة‬
‫بعيدة جدًا بداهة‪ :‬على سبيل المثال الهندسة‪ ،‬والشراء (اختيار المورد الذي لديه أقل‬
‫عطاء أو األكثر اهتما ًما بالسالمة؟)‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية (النقل بين المتقاعدين‬
‫السابقين والمجندين الشباب؟)‬
 ‫اختيارات الحقن المجهري‬

‫تفكيرتفكير‬
‫وطرق‬ ‫للعمل‬
‫وطرق‬ ‫للعمل‬ ‫طراقًامشتركة‬
‫مشتركة‬ ‫السالمة طرقً‬ ‫تتضمنثقافة‬
‫ثقافة السالمة‬ ‫تتضمن‬
‫إلىفاعلين‬
‫جميع ال‬
‫بهافاعلين‬ ‫التيبهاينظر‬
‫جميع ال‬ ‫الطريقةينظر‬ ‫تغييرتغيير‬
‫الطريقة التي‬ ‫دوندون‬
‫دائمدائم‬
‫بشكل‬ ‫األمن‬
‫بشكل‬ ‫سلوكياتفيفياألمن‬ ‫يمكنناتغيير‬
‫تغيير سلوكيات‬ ‫‪+ +‬ال اليمكننا‬
‫وأهميته‪.‬‬ ‫منمن‬
‫وأهميته‪.‬‬ ‫إلىاألاأل‬
‫التسلسلمن خالل‬
‫الهرمي من‬ ‫التسلسل الهرمي‬
‫يعطيها يعطيها‬ ‫الملموسة التي‬
‫الملموسة التي‬ ‫العالمات‬
‫العالمات‬ ‫تغيير‬
‫تغيير‬ ‫دون‬ ‫التفكيردون‬
‫طرقالتفكير‬
‫تغيير طرق‬
‫يمكنناتغيير‬
‫‪+ +‬ال اليمكننا‬
‫االستماع‪،‬‬
‫اإلدارية‬ ‫اإلدارية (‬
‫المواقف‬ ‫المواقفخالل‬
‫سيما من‬‫خالل‬
‫التنظيمية‪،‬منوال‬
‫التنظيمية‪ ،‬وال سيما‬
‫والقراراتوالقرارات‬ ‫مواقف العمل)‬
‫مواقف العمل)‬ ‫(جودة(جودة‬
‫التقنيةالتقنية‬
‫خالل‬
‫االستماع‪ / ،‬العقوبة)‪.‬‬
‫االعتراف ‪ /‬العقوبة)‪.‬‬ ‫( االعتراف‬
‫مع بيئتها‬
‫تتكيف مع‬ ‫تتكيفأن‬
‫أن يجب‬ ‫إطار يجب‬
‫منظمة‬ ‫فيمنظمة‬ ‫الفاعلة‪،‬إطار‬
‫الفاعلة‪ ،‬في‬ ‫الجهات‬
‫الجهات‬ ‫بينبين‬ ‫خاللالتفاعالت‬
‫التفاعالت‬ ‫من خالل‬
‫من من‬
‫األمن‬
‫ثقافة األ‬
‫بناءثقافة‬
‫يتميتمبناء‬
‫وتضمن تكامل أعضائها‪ .‬إن عائالت الجهات الفاعلة التي تؤثر على ثقافة األمن أكثر من غيرها هي‬
‫بيئتها وتضمن تكامل أعضائها‪ .‬إن عائالت الجهات الفاعلة التي تؤثر على ثقافة األمن أكثر من‬
‫المديرين والموظفين وممثليهم والمجموعات التجارية‪.‬‬
‫غيرها هي المديرين والموظفين وممثليهم والمجموعات التجارية‪.‬‬
‫أي كيان تنظيمي لديه "ثقافة السالمة"‪ ،‬بمعنى أن الجهات الفاعلة تشترك في طرق معينة للعمل والتفكير‬
‫المخاطر‪.‬للعمل‬
‫طرق معينة‬ ‫تلعبالفاعلة تشترك في‬
‫دورا كافيًا في الوقاية من‬
‫الجهات‬ ‫أي كيان تنظيمي لديه "ثقافة السالمة"‪ ،‬بمعنى أن‬
‫التي لها عواقب على األمن‪ .‬ال يعني وجود ثقافة األمن أنها‬
‫ً‬
‫دورا كافيًا في الوقاية من‬
‫التنظيمية‪.‬ثقافة األمن أنها تلعب ً‬
‫يعني وجود‬ ‫فيه الالثقافة‬
‫توجدمن‪.‬‬
‫على األ‬
‫عواقب الذي‬ ‫التياأللها‬
‫من المكان‬ ‫والتفكير ثقافة‬
‫تعكس‬
‫المخاطر‪ .‬تعكس ثقافة األمن المكان الذي توجد فيه الثقافة التنظيمية لألمن في جميع القرارات جميع‬
‫اإلدارات وجميع المهن وعلى جميع المستويات الهرمية‬

‫‪3‬‬
‫نقطة البداية‬
‫ما الرؤية المشتركة للمخاطر؟‬
 ‫يجب أن تركز ثقافة األمن في المؤسسة على أهم المخاطر‬
‫إذا اعتبرنا أن أي ثقافة تتكون من مراجع مشتركة‪ ،‬فهل تتفق الجهات الفاعلة في الكيان (فرع‪ ،‬موقع) على‬
‫األقل على المخاطر الرئيسية التي يجب تجنبها؟ السمة األساسية األولى لثقافة األمن هي التمثيل المشترك‬
‫على نطاق واسع من قبل الجهات الفاعلة في المنظمة‪ ،‬لمخاطر الحوادث التي تحاول حماية نفسها منها‪.‬‬
‫هل األولوية لتجنب الحوادث البسيطة و ‪ /‬أو الحوادث الخطيرة أو المميتة في العمل و ‪ /‬أو الحوادث‬
‫الكبرى من المحتمل أن تؤدي إلى عدد كبير من الضحايا أو تؤثر على منشآت الشركة أو حتى على بيئتها‬
‫الخارجية؟‬
‫‪ 3-1‬مختلف أنواع الحوادث‬
‫ال يتم وضع هذه األحداث المختلفة بنفس الطريقة من حيث االحتمالية والخطورة‬

‫الحوادث‬
‫الكبرى‬
‫حوادث‬
‫العمل‬
‫‪GRAVITE‬‬

‫المميتة‬

‫حوادث‬

‫عمل بسيطة‬

‫‪Probabilité‬‬

‫الشكل ‪ 1-3‬الحوادث الخطيرة والحوادث البسيطة‬

‫هذا يعكس الحوادث التي ‪ (Tf).‬في العديد من الشركات‪ ،‬يتم التحكم في األمن من خالل معدل التردد‬
‫وقعت‪ ،‬وبالتالي الحوادث البسيطة بشكل أساسي‪ .‬من خالل البناء‪ ،‬فإنه ال يعكس احتمال وقوع حادث‬
‫خطير أو كبير لم يحدث بعد ‪ -‬ومع ذلك فهذه هي التي تهدد المنظمة أكثر من غيرها‪.‬‬
‫‪3-2‬مصائد هرم بيرد‬
‫غالبًا ما تشير أدبيات األمن إلى هرم بيرد‪ ،‬الذي يعبر عن عالقة تناسبية بين األحداث بمستويات مختلفة‬
‫من الشدة‪ .‬يفسرها البعض بالقول إن السياسة االستباقية لتقليل حوادث العمل البسيطة تضمن مستوى عا ٍل‬
‫من السالمة الصناعية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن التناسب لن يكون صحي ًحا إال إذا كانت الحوادث الصغيرة‬
‫والحوادث الخطيرة لها نفس األسباب‪ .‬فقط جزء من القاعدة ‪ -‬ما يسمى بالحوادث عالية االحتمال ‪ -‬يحافظ‬
‫على العالقات السببية مع األحداث األكثر خطورة في القمة ‪1‬‬
 ‫الشكل ‪ 2-3‬مصائد هرم بيرد‬

‫أظهر تحليل العديد من الحوادث الصناعية الكبرى‪ ،‬التي حدثت في المنشآت ذات المحتوى المنخفض من‬
‫يمكن أن يؤدي بالمنظمة إلى إهمال استعدادها فيما يتعلق بأخطر ‪ ، Tf‬أن االهتمام الحصري بتقليل‪Tf‬‬
‫ضا حادًا في‬
‫الخاص بها‪ ،‬دون انخفاض في حوادثها ‪ Tf‬المخاطر‪ .‬كما شهدت العديد من المنظمات انخفا ً‬
‫المميتة‬
‫من المهم أن نالحظ أن عائالت المخاطر المختلفة (الحوادث الصغيرة‪ ،‬الحوادث الخطيرة أو الكبيرة) ال‬
‫دورا أكبر بكثير في‬
‫تندرج بالكامل تحت نفس اإلجراءات الوقائية‪ :‬تؤدي اإلخفاقات التنظيمية عمو ًما ً‬
‫الحوادث الخطيرة منه في الحوادث البسيطة (الشكل ‪ .2 .)3.3‬في الواقع‪ ،‬إن وقوع حدث خطير عادة ما‬
‫ينطوي على فشل منهجي لعدد كبير من الحواجز‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3-3‬مساهمة المنظمة واألفراد حسب أنواع الحوادث‬

‫لذلك ال يمكن للوقاية من الحوادث الخطيرة والجسيمة أن تستند أبدًا إلى اإلجراءات التي تستهدف السلوك‬
‫التزاما من المؤسسة بأكملها‬
‫ً‬ ‫الفردي فقط‪ :‬فهي تتطلب‬
‫وبالتالي‪ ،‬فإن التحديات األولى للتأمل في ثقافة السالمة لشركة أو كيان ما هي‬
‫‪ +‬ما هي أكثر المخاطر التي تهدد المنظمة؟ من الواضح أن اإلجابة مختلفة في كل حالة على حدة (بعض‬
‫الكيانات أكثر قلقًا من السقوط من علو‪ ،‬والبعض اآلخر يهتم بخطر الحريق واالنفجار والمخاطر‬
‫الكهربائية والعنف على العمالء‪ ،‬وما إلى ذلك)‬
‫‪+‬هل هذه الرؤية ألخطر المخاطر‪ ،‬والطريقة التي يجب بها ضمان األمن‪ ،‬مشتركة على نطاق واسع من‬
‫قبل الجهات الفاعلة في المنظمة؟ هل هناك أشكال من "العمى المشترك" على عائالت معينة من‬
‫المخاطر؟‬
 ‫‪ +‬هل تستهدف جهود أمن المنظمة أخطر المخاطر أوالً؟‬
‫‪ +‬هل أعطت المنظمة الوسائل لتقييم حالة استعدادها فيما يتعلق بأخطر المخاطر؟‬

‫اختيارات الحقن المجهري‬

‫يجب أن يستهدف النهج المتعلق بثقافة األمن أخطر المخاطر كأولوية‪ ،‬تلك التي تهدد بقاء‬
‫يجب أن يستهدف النهج المتعلق بثقافة األمن أخطر المخاطر كأولوية‪ ،‬تلك التي تهدد بقاء المنظمة أكثر من‬
‫المنظمة أكثر من غيرها‪ .‬من المرجح أن يكون هذا النهج توافق ًيا‪ ،‬بحيث يشمل جميع‬
‫غيرها‪ .‬من المرجح أن يكون هذا النهج توافقيًا‪ ،‬بحيث يشمل جميع الجهات الفاعلة‪ ،‬ويمكن أن يكون له‬
‫الجهات الفاعلة‪ ،‬ويمكن أن يكون له تأثير على مخاطر أقل خطورة ‪ -‬والعكس ليس‬
‫تأثير على مخاطر أقل خطورة ‪ -‬والعكس ليس صحي ًحا‪.‬‬
‫صحي ًحا‪.‬‬
‫يشكل الوعي المشترك بأهم المخاطر أساس ثقافة األمن في الشركة‪ .‬قد تكون مختلفة اعتمادًا على األنشطة‬
‫مختلفةالمنظمة‪.‬‬ ‫الجهاتتكون‬
‫الفاعلة في‬ ‫الشركة‪ .‬قد‬ ‫منفي‬
‫قبل جميع‬ ‫ومشتركةمن‬
‫معروفة ثقافة األ‬
‫المخاطر أساس‬ ‫ولكنبأهم‬
‫يجب أن تكون‬ ‫المشترك‬ ‫الوعي‬
‫والحرف‪،‬‬ ‫يشكل‬
‫والمواقع‬
‫اعتمادًا على األنشطة والمواقع والحرف‪ ،‬ولكن يجب أن تكون معروفة ومشتركة من قبل‬
‫يشمل التفكير في أهم المخاطر تلك التي تهدد الموظفين الداخليين ومقدمي الخدمات‪،‬‬
‫جميع الجهات الفاعلة في المنظمة‪.‬‬
‫ال‬
‫يشمل التفكير في أهم المخاطر تلك التي تهدد الموظفين الداخليين ومقدمي الخدمات‪،‬‬
‫العمالء‪ ،‬والسكان المحليين‪ ،‬والبيئة‪ ،‬والمرافق‪ ،‬واستمرارية العمليات‬

‫‪4‬‬
‫ما هي العالقة بين ثقافة األمن‬
‫و "ركائز األمن"؟‬
‫يتطلب تحسين أداء األمن اتخاذ إجراءات متسقة بشأن األبعاد الفنية وإدارة السالمة والعوامل البشرية‬
‫والتنظيمية‪ .‬ترتبط هذه "الركائز" المختلفة بثقافة السالمة‪.‬‬
‫من المعتاد اإلشارة إلى أنه في شركة معينة‪ ،‬مر التطور الزمني لمخاوف السالمة بعدة مراحل‪ ،‬تمت‬
‫إضافة كل بُعد إلى األبعاد السابقة لتحسين أداء السالمة‪.‬‬
 ‫الشكل ‪ 1-4‬المراحل المتتالية للمقاربة األمنية‬

‫مرحلة مفضلة لإلجراءات التقنية (سالمة التركيبات‪ ،‬التكرار‪ ،‬حساسات األعطال‪ ،‬أنظمة الحماية‬
‫األوتوماتيكية‪ ،‬إلخ)؛‬
‫‪ +‬ثم تطوير أنظمة إدارة السالمة (نظام إدارة السالمة‪ ،‬وإضفاء الطابع الرسمي على جميع العمليات‬
‫واإلجراءات والقواعد الموضوعة للمساهمة في السالمة)؛‬
‫مؤخرا‪ ،‬االعتراف بأهمية العوامل البشرية والتنظيمية‬
‫ً‬ ‫أخيرا‪،‬‬
‫ً‬ ‫‪+‬أي تحديد ومراعاة العوامل التي )‪(HOF‬‬
‫تحدد النشاط البشري الفعال واآلمن ‪1‬‬
‫‪-‬األفراد (المهارات‪ ،‬الحالة الصحية‪ ،‬إلخ)‪،‬‬
‫‪ -‬مجموعة العمل (نوعية المجموعات والمناقشات‪ ،‬النقل‪ ،‬التضامن‪ ،‬إلخ)‪،‬‬
‫‪ -‬حالة العمل (مصممة حسب الخصائص البشرية والمهام التي يتعين القيام بها)‪،‬‬
‫‪ -‬المنظمة الحية (ال سيما دور المديرين‪ ،‬وإشراك الموظفين في تطوير القواعد‪ ،‬والمعالجة التشاركية‬
‫للمواقف اإلشكالية‪ ،‬وما إلى ذلك)‪.‬‬
 ‫الشكل ‪ 2-4‬العوامل البشرية والتنظيمية لألمن الصناعي‬

‫هو المجال الذي تكون فيه هوامش التقدم هي األكبر في العديد من الشركات ‪ FHO‬يظل مجال‬
‫هذه "الركائز األمنية" الثالثة ‪ -‬التقنية‪ ،‬والرسائل القصيرة و ليست مستقلة بالطبع‬
‫‪ :‬أجهزة تقنية جيدة التصميم وصيانتها جيدًا وقواعد واضحة وقابلة للتطبيق تعزز نشا ً‬
‫طا بشريًا آمنًا‪.‬‬

‫التقدم والتراجع في أمن العمليات‬

‫بعد الحوادث التكنولوجية الكبرى‪ ،‬فرضت اللوائح وسائل جديدة لتحسين سالمة العمليات من المراحل‬
‫العمليات من‬ ‫بعد الحوادث التكنولوجية الكبرى‪ ،‬فرضت اللوائح وسائل جديدة لتحسين سالمة‬
‫األولى للمشروع‪ .‬يتم إجراء دراسات مخاطر متعمقة عالية التقنية من قبل خبراء داخليين وشركات‬
‫قبل خبراء‬
‫المعرفة‬ ‫منفقدان‬
‫التقنيةمع‬
‫إلى جنب‬‫عالية‬
‫متعمقةجنبًا‬
‫مخاطر إنكارها‬ ‫دراسات‬
‫التي ال يمكن‬ ‫إجراءالجهود‬ ‫للمشروع‪ .‬يتم‬
‫تسير هذه‬ ‫األولى‬
‫ذلك‪ ،‬يمكن أن‬ ‫المراحل‬
‫خارجية‪ .‬ومع‬
‫الوقائيةإلى‬
‫إنكارها جن ًبا‬ ‫يمكن يمكن‬
‫اعتبار التدابير‬ ‫التي ال‬ ‫الجهود‬
‫لذلك‪،‬‬ ‫هذه نتيجة‬ ‫تسير‬
‫األقدم‪.‬‬ ‫أن بين‬ ‫الميداني‪،‬يمكن‬
‫وخاصة‬ ‫ومع ذلك‪،‬‬ ‫خارجية‪.‬‬
‫المستوى‬ ‫وشركات على‬ ‫داخليين‬
‫بالمخاطر الرئيسية‬
‫إجراءنتيجة‬‫بينفياألقدم‪.‬‬ ‫وخاصة‬
‫الفرق‬ ‫الميداني‪،‬مشاركة‬
‫المستوىفيه تحسين‬
‫علىالمرغوب‬ ‫الرئيسية‬
‫لها‪ .‬من‬ ‫بالمخاطرال معنى‬
‫المعرفة أثقل قيودًا‬ ‫تجعلفقدان‬
‫العمل اليومي‬ ‫جنب مع‬
‫التي‬
‫وفرقمنالتشغيل‪.‬‬‫لإلدارة لها‪.‬‬
‫واسعال معنى‬
‫قيودًا‬
‫نطاق‬‫علىأثقل‬‫اليومي‬
‫العمل متاحة‬
‫المخاطر‬‫تجعل‬ ‫نتائجالتي‬
‫دراسات‬ ‫الوقائية‬
‫التدابيرتكون‬
‫اعتباريجب أن‬ ‫يمكن‬
‫المخاطر‪.‬‬ ‫لذلك‪،‬‬
‫دراسات‬
‫المرغوب فيه تحسين مشاركة الفرق في إجراء دراسات المخاطر‪ .‬يجب أن تكون نتائج‬
‫دراسات المخاطر متاحة على نطاق واسع لإلدارة وفرق التشغيل‪.‬‬

‫في هذا التمثيل لثالث "ركائز"‪ ،‬يخصص البعض قضية "ثقافة األمن" لفئة "العوامل البشرية‬
‫ضا‬
‫والتنظيمية"‪ ،‬مع التركيز على النهج على السلوك الفردي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن ثقافة المنظمة مرتبطة أي ً‬
‫بشكل مباشر بتقنية وإدارة األمن‪.‬‬
 ‫الشكل ‪ 3-4‬ثقافة األمن وركائز األمن‬

‫ترتبط ثقافة األمن في كال االتجاهين بـ "ركائز األمن الثالثة" هذه‬

‫‪ +‬تنتج ثقافة االمن من ممارسات المنظمة فيما يتعلق بالسالمة الفنية ونظام اإلدارة‪ :‬سوف يُنظر إلى‬
‫األسلوب والقواعد المعيبة التي ال تنطبق بشكل كبير على أنها عالمات على أن المنظمة ال تولي أهمية‬
‫تذكر لألمن ‪ ،‬وسوف تساهم في تسريح جميع الجهات الفاعلة‪.‬‬
‫‪ +‬تؤثر ثقافة األمن في المنظمة على المقايضات التي تتم من حيث التصميم الفني وكتابة القواعد‪ :‬على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬إذا كانت الشركة تتمتع بثقافة تشاركية‪ ،‬فإن المشغلين يشاركون في تصميم التركيبات‬
‫وإجراءات الكتابة‪.‬‬
‫من المستحيل تغيير ثقافة السالمة دون تعديل العالمات التي ترسلها المنظمة من خالل الجودة األكبر أو‬
‫األقل لما تقدمه من حيث التصميم الفني ونظام إدارة السالمة واتخاذ القرار مع مراعاة العوامل البشرية‬
‫والتنظيمية‪.‬‬
‫اختيارات الحقن المجهري‬

‫في األمنية‪.‬‬
‫المقاربة‬
‫دورافيأكبر‬
‫المقاربة األمنية‪.‬‬ ‫والبشريةأكبر ً‬
‫دورا‬
‫والبشرية ً‬ ‫التنظيمية‬
‫التنظيمية‬ ‫العوامل‬
‫العوامل‬ ‫تلعبمراعاة‬
‫مراعاة‬ ‫أن تلعب‬
‫يجب أن‬
‫يجب‬
‫التقنية‪،‬‬ ‫ً‬
‫األبعادعلى‬
‫متماسكة‬‫إجراءاتعلى‬
‫إجراءات متماسكة‬
‫من خالل‬ ‫خالل‬ ‫للسالمة‪ ،‬من‬
‫للسالمة‪،‬‬ ‫متكامال ً‬
‫متكامال‬ ‫من ًجانه ًجا‬
‫األ نه‬
‫األمن‬ ‫علىثقافة‬
‫ثقافة‬ ‫العملعلى‬
‫يفترض العمل‬
‫يفترض‬
‫وإدارة األمن‪ ،‬والعوامل البشرية والتنظيمية‪ .‬ال يمكن لنهج "ثقافة األمن " أن يكون مل ّ‬
‫طفًا لعدم كفاية‬
‫األبعاد التقنية‪ ،‬وإدارة األمن‪ ،‬والعوامل البشرية والتنظيمية‪ .‬ال يمكن لنهج "ثقافة األمن "‬
‫في هذه المجاالت الثالثة‪.‬‬ ‫اإلجراءات ّ‬
‫أن يكون ملطفًا لعدم كفاية اإلجراءات في هذه المجاالت الثالثة‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫هل يوجد نموذج واحد؟‬
‫ما التوازن بين األمن المنظم‬
‫وإدارة األمن؟‬
‫يجب على كل منظمة أن تسعى جاهدة لتكون نموذجية فيما يتعلق باألمن في عالم القيود الخاص بها‪ .‬ال‬
‫يوجد نموذج واحد‬
‫تنقل ثقافة المنظمة رؤية لكيفية ضمان األمن‪ .‬تقدر هذه الرؤية بشكل أو بآخر كل بُعد من البعدين‬
‫‪:‬األساسيين‬
‫‪ +‬توقع المواقف من قبل الخبراء (في العملية‪ ،‬في الصحة والسالمة والبيئة‪ ،‬إلخ) والمشغلين‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى تحديد القواعد الواجب احترامها؛‬
‫‪ +‬احتراف ومشاركة الوكالء والفرق العاملة في الوقت الحقيقي‬
‫يختلف المزيج األمثل لهاتين المساهمتين في األمن باختالف البيئة التي تعمل فيها الشركة‪.‬‬
‫‪ 5-1‬االستعداد لما هو متوقع والتعامل مع ما هو غير متوقع‬
‫تخضع جميع عمليات اإلنتاج لدراسة مسبقة‪ .‬اعتمادًا على السياق المفترض والنتيجة المراد تحقيقها‪،‬‬
‫مسارا للعمل (اإلجراءات والقواعد) والوسائل التقنية‪ .‬في الواقع‪ ،‬السياق ليس بالضبط كما‬
‫ً‬ ‫حددت المنظمة‬
‫هو متوقع‪ .‬لتحقيق النتيجة‪ ،‬يجب أن يتكيف النشاط البشري مع هذه االختالفات‪ .‬إذا كان المشغل راضيًا‬
‫عن تطبيق اإلجراء القياسي في موقف مختلف‪ ،‬فلن تكون النتيجة هي النتيجة المرجوة‬
‫لذلك يعتمد األمن على مكونين‬
‫‪ +‬أفضل توقع ممكن للمواقف التي يحتمل ظهورها‪ ،‬وتنفيذ القواعد والوسائل للتعامل معها بأمان‪ :‬وهذا ما‬
‫يسمى األمن المنظم‪ .‬إنها تقدر االمتثال للقواعد‪.‬‬
‫‪ +‬كفاءة النساء والرجال الموجودين في الوقت الفعلي‪ ،‬الذين يحددون الوضع الحقيقي ويتفاعلون بشكل‬
‫مناسب‪ :‬وهذا ما يسمى األمن المدار‪ .‬إنها تقدر المبادرة الفردية أو الجماعية ذات الصلة بالموقف‪.‬‬
‫هذان البعدان ليسا مستقلين ألن السالمة ال ُمدارة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬تتضمن تخصيص القواعد من قبل‬
‫ضا وفقًا لتجربة المواقف‬
‫الموظفين؛ عالوة على ذلك‪ ،‬يمكن للقواعد التي تشكل األمن المنظم أن تتطور أي ً‬
‫المدارة‪.‬‬
‫في النهاية‪ ،‬يتم ضمان األمن من خالل مجموعة مناسبة من هذين المكونين المتفاعلين‪.‬‬
 ‫الشكل ‪ 1-5‬األمن المنظم واألمن المدار‬

‫يمكن تهديد األمن على جبهتين‬

‫‪ +‬عدم كفاية توقع المواقف المحتمل ظهورها‪ ،‬أو عدم االمتثال للقواعد األساسية في المواقف المحددة‬
‫جيدًا؛‬
‫‪ +‬عدم كفاية القدرة على التكيف مع المواقف غير المتوقعة‪ ،‬على سبيل المثال االمتثال الصارم للقواعد‬
‫في حالة كان ينبغي تحديد أنها غير قابلة للتطبيق‪.‬‬
‫لذلك يجب على المنظمة أن تستثمر في كال البعدين‬
‫‪ +‬من أجل األمن المنظم‪ :‬في تحديد المهام الحرجة‪ ،‬والسالمة التقنية (الحواجز‪ ،‬واألتمتة)‪ ،‬وصياغة‬
‫إجراءات واقعية؛‬
‫‪ +‬األمن المدار‪ :‬في مهارات الفرق المحلية واإلدارة‪ ،‬جودة عملياتهم الجماعية‬
‫كما يجب أن يعزز التنسيق بين االثنين‪ ،‬من خالل مراعاة أفضل للتغذية الراجعة والخبرة الميدانية في‬
‫وصف العمل‪ .‬هذا دور أساسي لإلدارة المحلية‪.‬‬
‫تؤدي بعض الثقافات التنظيمية إلى نهج غير متوازن‪ ،‬حيث يُنظر إلى األمن المستقر على أنه السبيل‬
‫الوحيد للتطور‪ .‬غالبًا ما يؤدي هذا الموقف إلى وهم السيطرة على األمن‪ .‬يعتبر التفكير المدار في مجال‬
‫السالمة هو العالقة الضعيفة لثقافة السالمة في العديد من الشركات المحفوفة بالمخاطر‪.‬‬
‫‪ 5-2‬معارف وخبرات مختلفة‬
‫يعتمد األمن المنظم واألمن ال ُمدار على المعرفة‪ ،‬على أشكال مختلفة من الخبرة‪ ،‬الموجودة بشكل عام في‬
‫أقسام منفصلة‬
‫‪ +‬المعرفة العلمية للمتخصصين في العمليات والسالمة؛‬
‫‪ +‬المعرفة من الخبرات الفردية والجماعية للوكالء والمديرين في المجال‬
‫تقدر الثقافة التنظيمية بشكل أو بآخر كل من مصادر المعرفة هذه كمساهمات لالمان‪ .‬يتطلب أداء السالمة‬
‫االعتراف بحقيقة أنه ال أحد لديه وحده كل المعلومات والمعرفة الالزمة للسالمة‪ .‬يفترض االعتراف‬
‫بالعديد من وجهات النظر ذات الصلة ومناقشتها‪.‬‬
‫وبالمثل‪ ،‬فإن تحسين ثقافة السالمة يفترض عدم تقييم اإلدارة المحلية فقط في تنفيذها لألمن المنظم‪ ،‬ولكن‬
‫ضا في قدرتها على توضيح األمن المنظم واألمن ال ُمدار‪ ،‬والمعرفة المتخصصة والمعرفة الميدانية‪.‬‬ ‫أي ً‬
‫‪ 5-3‬ليس نموذ ًجا واحدًا‬
‫إن نقطة التوازن ذات الصلة بين األمن المنظم واألمن المدار ليست هي نفسها اعتمادًا على قطاعات‬
‫اإلنتاج‪ .‬يعرض الجدول التالي التكوينات المتطرفة النموذجية‪ ،‬للتأكيد على الحاجة إلى وضع محدد‬
‫"للمؤشر" وف ًقا لخصوصيات األنشطة‪.‬‬
‫هيمنة األمن المنظم‬ ‫هيمنة األمن المدار‬ ‫التوازن الضروري‬ ‫نموذج األمن‬

‫وضع المؤشر‬

‫تشغيل المنشآت‬ ‫صيد البحر‬ ‫صناعة تدوير البترول‬ ‫أمثلة‬

‫النووية‬ ‫رياضات خطرة‬ ‫والكيماويات‬ ‫على القطاعات‬
‫المالحة الجوية‬ ‫طب الكوارث‬ ‫نقل الطاقة‬
‫نقل الدم‬
‫حوادث قليلة لها عواقب‬ ‫عرضية عالية‪.‬‬ ‫ال يتم السعي للمخاطرة‪ ،‬ولكن‬ ‫الخصائص‬
‫وخيمة‪.‬‬ ‫يعد التعرض للمخاطر جز ًءا‬ ‫يجب إدارة االختالفات الكبيرة‬ ‫الرئيسية‬
‫ضغوط تنظيمية دولية‬ ‫في الظروف دون إيقاف اإلنتاج‪ .‬من الوظيفة‪ ،‬في بيئة متغيرة‬
‫قوية‪.‬‬ ‫وأحيا ًنا ال يمكن التنبؤ بها‪.‬‬ ‫عمل كبير لتوقع وتنفيذ‬
‫إيقاف تشغيل النظام إذا لم‬ ‫القواعد موجودة لكنها قليلة‪.‬‬ ‫الحواجز‪.‬‬
‫يتم استيفاء جميع الشروط‪.‬‬ ‫لكن الحاجة إلى مبادرات الكشف الشكليات المتطرفة ستقتل‬
‫عدد كبير من الحواجز‬ ‫النشاط‪.‬‬ ‫والتعافي من الفرق (وليس‬
‫يعتمد األمن على خبرة القادة الفنية واإلجراءات‪.‬‬ ‫األفراد فقط)‪.‬‬
‫وقدرتهم على اتخاذ المبادرات استثمار كبير في األمن‪.‬‬ ‫التنظيم الجماعي القوي للسلوك‬
‫ذات الصلة بسرعة‪.‬‬ ‫الفردي‪.‬‬

‫جدول ‪ 1-5‬نماذج أمنية مختلفة حسب‬

‫)‪)R. Amalberti‬‬
 ‫في المؤسسات الكبيرة‪ ،‬غالبًا ما يتم تنفيذ األمن المنظم واألمن ال ُمدار بواسطة عوالم تتجاهل بعضها‬
‫البعض‪ .‬يمكن أن تكون موضوع مواجهات بدالً من تركيبة ذات صلة‪.‬‬
‫‪ 5-4‬ال تخطأ بالنموذج‬
‫قد يشير المستوى العالي من األمان الذي حققه النموذج األول إلى أنه سيكون هو النوع الذي يجب اعتماده‬
‫في جميع الحاالت‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن اختيار نموذج ال صلة له بالنشاط ينطوي على مخاطر جسيمة‪ :‬فليس من‬
‫المرغوب فيه أكثر من شل حركة سفن الصيد في الميناء من خالل فرض ما يعادل اإلجراءات النووية‬
‫عليها بدالً من إسناد ضوابط المفاعل إلى خبير فائق سيدفع رد فعل لحدودها للحصول على أكبر ميغاواط‬
‫منه‪.‬‬
‫النموذج الصحيح هو الذي يسمح للمؤسسة بإنجاز مهامها على أعلى مستوى من األمان يمكن تحقيقه في‬
‫"عالم القيود"‪ :‬من الممكن إحراز تقدم كبير في عالم ما‪ ،‬بشرط أن تحدد خصائصه‬
‫األولوية للسالمة المنظمة قابلة للتطبيق فقط في قطاع تختلف بيئته قليالً نسبيًا‪ ،‬وحيث يكون المرء مستعدًا‬
‫قدرا معينًا من األمن ال ُمدار‬
‫إليقاف النشاط بمجرد عدم استيفاء جميع شروط السالمة‪ .‬وحتى مع ذلك‪ ،‬فإن ً‬
‫ضروري للسماح برد الفعل ذي الصلة على المواقف غير المتوقعة داخل نفس الشركة‪ ،‬تتعايش عدة‬
‫"عوالم"‪ :‬على سبيل المثال التنقيب عن النفط والتنقيب عن النفط‪ ،‬أو نشاط اإلنتاج ونشاط الصيانة‪ .‬يجب‬
‫تكييف االستثمار المعني في األمن المنظم واألمن ال ُمدار مع كل فرد‪.‬‬
‫اختيارات الحقن المجهري‬

‫ال توجد ثقافة امن "أفضل" من حيث القيمة المطلقة‪ ،‬ولكن ثقافات األمن تتكيف إلى حد ما مع‬
‫البيئة التي يجب على المنظمة إدارتها‪ .‬يجب على كل كيان اتخاذ خيارات استراتيجية للسعي‬
‫ليكون نموذجيًا في "عالم القيود" وليس استيراد نماذج من سياقات أخرى دون احتياطات‪ .‬إن‬
‫تعزيز األمن ال ُمدار ‪ -‬باإلضافة إلى األمن المنظم‪ ،‬وهو أمر ضروري دائ ًما ‪ -‬هو مجال من‬
‫مجاالت التقدم التي غالبًا ما يتم استغاللها بشكل غير كافٍ ‪ .‬في حين أن األمن المنظم غالبًا ما‬
‫يكون نتيجة لنهج مركزي‪ ،‬فإن توحيد األمن ال ُمدار يفترض مسبقًا أن تستثمر المنظمة في‬
‫مهارات الوكالء والمديرين ‪ -‬ال سيما قدرتهم على التحكيم ‪ -‬وأنها تفضل مناورات هوامش‬
‫بفضل اآلليات ‪ REX‬اإلدارة المحلية والمناقشات بين المهنيين والمناقشة الجماعية لـ‬
‫المستعرضة‪.‬‬