Chiesa, C. (2018). Marketing relacional . En Villanueva, J., Toro, J. (Comp.

)
Marketing estratégico (pp.306 - 325 ) (460p.). Pamplona : Eunsa. (C68293)
 ¿Cómo pasar de una transacción a una relación1 ?

Indudablemente. vivimos en un entorno que cambia demasiado rápidamente y que está provocando una
profunda evolución en el concepto de marketing, pasando de una estrategia de «conquista» a otra de «retención». La
nueva economía. llena de desafíos modernos. está produciendo cambios en las reglas de productividad. crecimiento
y rentabilidad. cambiando radicalmente las formas en que hemos llevado nuestros negocios.
Una de las causas más importantes de estos cambios es el rápido desarrollo de la tecnología de la información. que está
alcanzando niveles inimaginables. permitiendo a cualquier empresa lograr cotas amplísimas de conocimiento sobre sus
clientes. Pensemos solo en la casi generalizada mecanización de la labor comercial de los vendedores vía terminales
portátiles. ordenadores personales. o últimamente. con el sencillo uso de programas instalados en PDA.
Esta nueva posibilidad de captar información de forma sencilla y no cara puede abrir nuevas posibilidades de negocio.
permitiendo ofrecer un mayor servicio al cliente al diferenciarnos de nuestra competencia. siempre que sepamos dar
respuesta a las necesidades personales de cada cliente. cumpliendo. de este modo. con sus expectativas.
Todo lo que hemos expuesto tiene un único objetivo: hacer que nuestros clientes repitan. y que podamos seguir
manteniendo relaciones comerciales con ellos durante muchísimos años.
Todo esto implica cambiar el chip mental. importantísimo en todo nuestro equipo comercial. para pasar de un
concepto transaccional a otro relacional.
Por supuesto que nos debe preocupar la consecución del objetivo del próximo mes. trimestre o año. pero nuestra óptica
debería ser diferente. enfocando la relación comercial a medio-largo plazo como si tuviéramos que seguir vendiendo a
estos mismos clientes durante los próximos 20. 30 o 40 años.
Si lográramos este cambio de enfoque fundamental. cambiarían muchas cosas en nuestra empresa. porque venderíamos
para fidelizar. y no solo para cumplir con los objetivos del próximo trimestre.
Limitarse a cumplir con las expectativas del consumidor no hará que se quede satisfecho. pero si sabemos darle
«más». esto le sorprenderá y posiblemente le hará seguir siendo cliente (si nosotros seguimos cumpliendo).
El marketing moderno es el que no se preocupa exclusivamente de captar clientes/consumidores. enfocando toda su
estrategia en la transacción, sino el que da empatía al «valor del cliente». es decir. el que lucha para que las compras de
los próximos años (no del próximo trimestre) sigan haciéndose a través de nuestra empresa.
Esto implica un marketing cada vez más creativo. para crear y comunicar constantemente un mayor valor para sus
clientes. y no exclusivamente centrado en la captación de nuevos clientes.

1. C HIESA, COSIMO, «FIDELIZANOO PARA FIDELIZAR. C OMO DIRIGIR. ORGANIZAR Y RETENER A NUESTRO EQUIPO COM ERCIAL», EUNSA. AGOSTO DE 2002.
 Si. al contrario. enfocamos nuestro plan de marketing no solo a captar. sino también a fidelizar a los consumidores
existentes. deberemos invertir tiempo en diseñar sistemas para vender más productos y servicios a los consumidores
o clientes que ya tenemos hoy. Esto implica pasar de un enfoque transaccional a otro totalmente relacional. para
lograr y mantener la fidelidad del cliente/consumidor.

El mpq~lo
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conceptual de.fidelización de clientes
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El modelo de fidelización de clientes que el profesor Cósimo Chiesa aplica en sus trabajos de consu ltoría. desde
hace años. es el que se puede ver en la Figura 1.

Productos y Satisfacdón de
metodologías personas

FIGURA 1
1 MODELO DE FIDELIZACION DE CUENTE

Como se puede observar. el modelo empieza desde la Dirección General:

((¿Qué persigue la cúpula directiva?>>

Si el objetivo es incrementar ventas. crecer y traspasar la sociedad. lo que aquí se explica no sirve; si. por el contrario.
la cúpu la quiere satisfacer y fidelizar. se preocupará de que sus productos y metodologías estén a la altura de las
expectativas de los clientes. y hará lo posible para que el personal respire muy bien y tenga la cultura de servicio más
adecuada para satisfacer las necesidades del cliente.
El «valor ofrecido» es el reflejo de la «fórmula de valor» que la empresa haya diseñado como su estrategia diferencial.
Este «valor» puede no encajar con las expectativas del cliente. En este caso. lo perderemos temporalmente (o
definitivamente). mientras que. si nuestra oferta produce la satisfacción del cliente. solo quedará por realizar el diseño
de unas buenas acciones de marketing relacional para lograr su fidelización.
Satisfacción y fidelización son dos conceptos muy diferentes que no deben confundirse. La satisfacción es siempre
previa a la fidelización. que podrá producirse o no. según el atractivo que tengan los planes de marketing relacional
que la empresa haya diseñado. Al contrario. la insatisfacción es garantía de cliente perdido. Como se puede observar
en el modelo. la clave del mismo radica en lo que hemos llamado «valor ofrecido» o «Valor por esfuerzo».

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Market1ng relacional
1
El valor por esfuerzo

Si la empresa quiere ganar la batalla de la excelencia. deberá diseñar el mejor «valor por esfuerzo» en cada uno
de los diferentes segmentos de clientes que constituyan su mercado, trabajando en los diferentes elementos que
componen su fórmula de valor.
Como se puede observar en la fórmula expuesta. una empresa tiene. generalmente. cinco armas a su disposición para
diseñar una oferta de valor diferencial y competitiva:

• Producto/marca.
• Servicio (trato. procesos. detalles..}
• Precio.
• Reducir/anular incomodidades.
• Reducir/anu lar inseguridades.

• Producto/marca
El diseño de nuestro producto/servicio es fundamental en nuestra oferta de valor. pero. en la actualidad.
cada vez es más difícil ser proveedores exclusivos de un bien o un servicio; pensemos en la casi totalidad de los
productos bancarios ofrecidos por una entidad de crédito. o en las prestaciones de un coche de cilindrada media
en un segmento de precio entre los 15.000 y los 20.000 euros.
La constante y creciente liberalización de los mercados ha hecho que hasta los proveedores de telefonía y energía hayan
tenido que defenderse de una nueva competencia inexistente hasta la fecha en sus respectivos planes de marketing
La globalización de los mercados está tan extendida que será muy difícil mantener por mucho tiempo una
ventaja competitiva en el producto. Lógicamente. la marca juega un papel muy importante. ya que es sinónimo
de garantía. Muchas empresas pueden disponer de este privilegio. por ejemplo. aliado de Nestlé .existen Unilever.
Kraft. Danone... Aliado de Mercedes. existe la alternativa de Audi. BMV. Volvo. Toyota Lexus...
En consecuencia. la marca ayuda mucho al fabricante. pero existen otras marcas de reconocido prestigio que
pueden estar perfectamente a la misma altura de la nuestra y ser igual de competitivas.

• Servicio
Es una maravillosa forma de agregar valor a un producto. a través del diseño de otros beneficios adicionales
que pueden hacer inclinar las preferencias del cliente hacia nosotros:

• Un trato más personalizado.

• Pequeños detalles (un café. la prensa diaria .. }
• Una mayor rapidez en atender al cliente.
• Un personal más competente y bien entrenado.
• El intentar eliminar la palabra «imposible».
• Una sonrisa.
• Dirigirse a él con un «en qué le puedo ayudar».
• Otros...

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 Todas las empresas son empresas de servicio. y cada producto. en el siglo XXI. implica un servicio complementario
que el cliente espera recibir. En el cumplimiento de este servicio es cuando una empresa puede diferenciarse de
su competencia con independencia de su tamaño.
Empresas como Southwest Airlines han demostrado que se puede volar a precios más bajos con un servicio
totalmente diferencial dentro del sector y perfectamente adecuado a las exigencias del pasajero. manteniendo los
mismos niveles de puntualidad y eficiencia.

• Precio
Es indudablemente el elemento base de la fórmula de valor. pero no el único.
Por supuesto. si a nadie le importara recibir servicios complementarios. el precio sería el único elemento diferencial.
y la empresa con más bajos costes tendría una posición privilegiada.
El liderazgo exclusivamente en precio es un arma muy peligrosa en el siglo XXI. porque no hay ninguna garantía
de poder mantener esta ventaja en mercados totalmente globalizados.
Taiwan y Corea son países ya caros. pero quedan muchísimas alternativas en mercados asiáticos o norteafricanos.
donde la mano de obra tardará muchísimos años en llegar a costes europeos o americanos. Esto implica que
cada empresa puede instalarse en India o en China. en Marruecos o en Tailandia. fabricando a precios más baratos
que sus competidores.
Con todo esto. no hay que subestimar la importancia del precio ni mucho menos. solo llamar la atención del lector
sobre otros elementos de la misma fórmula de valor.

• Reducir/anular incomodidades
Consiste en identificar los puntos más sobresalientes del proceso comercial empresa/cliente para definir. en
cada uno de ellos. sus expectativas. y crear los oportunos estándares de servicio para cumplir brillantemente con
nuestro papel en cada uno de los «momentos de la verdad». como los definió Jan Carlzon. carismático presidente
de SAS de hace algunos años:

• Anticiparse a las necesidades del cliente.

• Rapidez en el servicio prestado.
• Ampliar nuestros horarios.
• Eliminar pedidos mínimos. sirviendo con la misma celeridad pedidos pequeños.
• Hacer que los clientes se sientan cómodos en las salas de espera.
• Recoger coches o equipos que necesiten revisión en el domicilio del cliente.
• Tener aparcamiento para clientes.
• Entregar a domicilio. sin recargos y a la hora deseada.
• Acortar tiempos de espera.

Son algunas de las infinitas formas que tiene una organización para mejorar su fórmula de valor y poder aspirar
a la preferencia del cliente. Cuanto más desarrollemos este punto. más podremos defender nuestra política de
precio sin necesidad de ser los más baratos del mercado.
Si. al contrario. creamos constantemente incomodidades a nuestros clientes. seremos otra vez víctimas de una
política de precio. ya que no ofrecemos. valor añadido.

310
Marketing relacional
• Reducir/anula r inseguridades
Una garantía de seis años es indudablemente más atractiva que la que dan habitualmente la mayoría de los
fabricantes.
El poder devolver los artículos comprados en cual- --. -_-.. - :7 :;.,. ------ ')
~ ~

quier establecimiento nacional. recuperando el impor-

te íntegro de la compra. es mucho más atractivo que
recibir un vale..., política seguida por la gran mayoría de
las tiendas del país.
Estas armas. empleadas por Toyota con su modelo
Lexus. y por El Corte Inglés («Si no está satisfecho. le
devolvemos su dinero»), son. sin lugar a dudas. una
de las piezas fundamentales de su fórmula de valor.
Por un retraso superior a los cinco minutos. el AVE
devuelve el lOO %del importe del billete.
Son armas muy fuertes frente a las expectativas cada
vez más grandes de los clientes.
Desde hace años. muchas compañías aéreas norteamericanas siguen un sistema infalible para mantener su
credibilidad delante de los clientes. El pasajero que llegue a la terminal con su vuelo confirmado. sabe que siempre
volará. también en caso de overbooking. Las azafatas se limitarán a subastar en la sala de espera una tarjeta de
embarque para que el pasajero no sufra perjuicios. ofreciendo al cliente que renuncie a su plaza una tarjeta para
el vuelo siguiente y una cantidad de dinero en metálico.
El concepto de «quien se equivoca paga» gusta mucho a los clientes. que saben que. con las empresas que
aplican esta filosofía. tendrán siempre el mínimo de problemas.
Hay que aprender a eliminar las inseguridades. transmitiendo así al cliente la total seguridad en la transacción que
está a punto de decidir.
Las empresas excelentes se preocupan mucho en desarrollar esta filosofía en su fórmula de valor. creando de este
modo un atractivo a los ojos del cliente, y pudiendo hasta vender a precios superiores.
A veces. una rebaja en el mismo pedido o un fuerte descuento anunciado al cliente en el siguiente. pueden
hacernos perdonar algún error cometido.

Valor cliente
Este es otro concepto fundamental cuando se decide desarrollar un programa de marketing relacional.
«¿Cuánto vale un cliente?». Seguramente mucho más que el valor de su compra de hoy.

«El concepto de "valor cliente" debería ser asimilado

por todos los miembros de la empresa, para lograr asi
estándares de servicio muy superiores a la media».

Un restaurante que ofrece al mediodía menús a 8 euros. y al cual acuden a comer personas de oficinas cercanas día
tras día. no debe tratar a estas personas como clientes anónimos. ya que. cada una de ellas. moverá un flujo de fondos

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 de 1.600 euros al año (8 euros x 200 días). lo cual. proyectado durante los próximos veinte años. significa una cantidad
teórica de 32.000 euros a precios constantes.
CEI valor actual de este cliente debería calcularse descontando este flujo de tesorería a la tasa bancaria vigente).
El dueño de este restaurante debería empezar a hacer estas cuentas. Si esto ocurriese. cada uno de estos «clientes
anónimos» recibiría un trato y una consideración mucho mayor de la que seguramente se le otorgaba.
«LCuál es el valor de un cliente fiel?». En la Figura 2. se exponen algunos de los beneficios para la empresa:

Valor cliente en el tiempo
Repetición de compras
Venta cruzada
Sugerencias de mejora
Menor sensibilidad al precio
Coste de ventas 3/20 veces menor
Mayor comprensión de los errores
Awnento satisfacción de los empleados
Adecuación de la oferta al conocimiento del cliente

FIGURA2
1 VALOR CLIENTE

En realidad. los beneficios son todavía mayores si consideramos todas las ventajas en términos de mejor planificación
de recursos que la empresa tendría si tuviera la garantía de poder contar en el futuro con unas compras repetitivas
por parte de sus clientes fieles.
Las organizaciones deberían preguntarse también:

¿Cuál es el valor de un cliente perdido?

¿Cuántos clientes nuevos ganamos cada año?
¿Cuántos clientes perdemos cada año?
¿Cuál es la vida media de nuestros clientes?

Es muy poco frecuente encontrar esta información en las memorias que publican muchas entidades industriales.
comerciales. financieras. de servicios. etc. Generalmente. se publica una información financiera (muy exhaustiva). pero
sin mencionar esta valiosísima información sobre nuestros clientes.
Es como si quisiéramos ignorar nuestros fracasos y compensarlos con una mayor captación. Mi recomendación es
que cada miembro de la organización empiece a cambiar su visión del cliente. dándole el justo valor relacional a 5. 10
o 20 años vista. saliendo del concepto exclusivamente transaccional.
De esta forma. seguramente dejarían de ser «Clientes anónimos». para ser clientes respetados. dignos de recibir un
trato. unos detalles y unas atenciones muy superiores a los que hoy nos dispensan la mayoría de nuestros proveedores.

312
Marketing relacional
La satisfacción de nuestro equipo
La satisfacción de nuestro personal es básica si queremos perseguir la satisfacción de nuestros clientes y. en
consecuencia. su fidelización. como se observará en la Figura 3.

Satisfacción del Satisfacción del

personal cliente
1

Selección Comunicación
Definición de funciones Motivación
Formación Remuneración
Supervisión Planes de carrera
Evaluación
FIGURA 3
1 SATISFACCION DE PERSONAS

Sin lugar a dudas. empleados satisfechos serán. posiblemente. más estables en la organización. y siendo más fieles.
más integrados en la casa. Procurarán que nuestros clientes estén más satisfechos con nuestro servicio comercial.
creando de este modo todas las premisas para un discurso de fidelización.

Si nuestro equipo comercial no respira bien. ya sea por:

• metodologías excesivamente burocratizadas.

• objetivos muy por encima del real potencial del mercado.
• trato poco agradable recibido por los jefes inmediatos.
• sistema de remuneración complicado y poco transparente.
• recursos comerciales inadecuados.
• excesiva y constante presión para conseguir objetivos poco realistas.
• otros...
será muy difícil que se pueda aplicar la filosofía comercial expuesta aquí.
No olvidemos que un plan de fidelización de clientes empieza con la venta. no con la emisión de una tarjeta plastificada
dando la bienvenida a un «Club para clientes». Si no sabemos convencer vendiendo. será bastante laborioso fidelizar.
Al mismo tiempo. es muy complicado aplicar un programa de marketing relacional en una empresa que se encuentre
en un momento delicado o conflictivo debido a: una posible fusión. absorción. a un mal momento económico o a
un conflicto laboral en curso (o latente). que pueda conllevar reducciones de plantilla. modificaciones de puestos de
trabajo. cambios en el sistema de remuneración. etc.

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 • l.Por qué se pierden clientes?
Generalmente. las empresas están enfocando sus planes de marketing a la constante conquista del mercado
vía captación de nuevos clientes o incremento de ventas. y ventas cruzadas con los clientes existentes.

Como se ha comentado previamente. esta segunda estrategia puede ser menos cara y más efectiva.

Hay una estadística publicada por Tarp. consultora especializada en la experiencia del cliente. sobre las razones
por las cuales las empresas pierden a sus clientes (véase Figura 4).

Fallecbtdento 11%
cambio de domicilio 1 3%
cambios de actividad comercial 1 5%
Recomendaciones/ofertas competencia • 9%
Descontentos con producto/servicio - 14% Fuente TARP.

Disgustados con el trato 68%

FIGURA 4
1 ¿POR QU !: SE PIERDE N CLI ENTES?

Como se puede observar. el 68 % de los clientes se marchan disgustados por el trato. lo que significa:

• Poca atención personalizada.

• Mentiras o engaños.
• Llamadas no devueltas a tiempo.
• Líneas telefónicas constantemente ocupadas.
• Trato impersonal y poco cariñoso.
• No facilitar ayudas o explicaciones.
• Esperas injustificadas.
• Excesiva lentitud al realizar la operación o el servicio solicitado.
• Incomodidad.
• Falta de cualquier tipo de deta lle.
• Otros...
Es bastante preocupante que dos de cada tres clientes nos dejen porque no les cuidamos. debido a un enfoque
exclusivamente transaccional. sin tener en cuenta todo lo que hemos explicado en el punto 4 sobre «valor cliente».

De aquí la extraordinaria importancia de nuestra red de ventas. de nuestro personal de primera línea. de nuestro
back office de retaguardia. que debe facilitar constantemente informaciones a nuestros clientes. etc.
Estos son los primeros pasos para poder empezar a pensar en el diseño de un programa de marketing relacional
que tenga éxito.

314
Marketing relacional
 El marketing relacional

El marketing relacional puede definirse como:

«Sistema de gestión comercial que, identificando a nuestros

clientes, establece y cultiva relaciones duraderas con ellos,
creando vínculos con beneficios para ambas partes».

Está claro que no estamos hablando de un «marketing de conquista». sino de una serie de acciones exclusivamente
dirigidas a nuestros clientes. o antiguos clientes. que persiguen lograr una situación de «yo gano-tu ganas».
Esto no significa que una empresa deje de aplicar su marketing tradicional. porque la captación es necesaria. como
mínimo. para sustituir a los clientes que perdemos por fallecimiento. por cambio de domicilio o por cambio de
actividad económica.
Pero nuestro enfoque y nuestras estrategias comerciales cambian a todos los niveles de la organización.

• La lógica del marketing relacional

Un enfoque transaccional se centra en las ventas individuales. y suele plantear una visión a corto plazo.
poniendo poco énfasis en el servicio al cliente.
Generalmente. existe un nivel moderado de contactos con los clientes. y éstos. son más «formales» que «relacionales».
Al contrario. la lógica del marketing relacional es que una organización tiene tres formas de crecer:

a) Con nuevos clientes.

b) Consiguiendo mayor volumen con los actuales (mayores ventas repetitivas y ventas cruzadas).
e) Reduciendo la pérdida de clientes.
En el siglo XXI que estamos viviendo. lleno de turbulencias y de cambios acelerados por un desarrollo tecnológico
que crece a ritmos imparables y totalmente desconocidos. se producirán estas circunstancias

• Cada día costará más captar a nuevos clientes.

• El coste de captación será 10/15/20 veces superior al coste de retención.
• Posiblemente. con el tiempo, los clientes tenderán a ser más rentables.
• Será indudablemente más fácil venderle a un cliente actual que a un cliente nuevo.
• La mejor publicidad. la más económica y la más efectiva es la que hacen los clientes satisfechos.

Todas estas razones pueden orientar a muchas empresas a desarrollar un cambio de estrategia fundamental.
completando su polftica comercial tradicional de conquista con un nuevo enfoque más orientado al cliente.
En otras circunstancias. hay una imperiosa necesidad de abordar estas técnicas por la imposibilidad legal de
utilizar algunos recursos comerciales. Pensemos en el sector farmacéutico de medicamentos con recetas. que
impide el uso de medios masivos publicitarios. y que obliga a la casi totalidad de los laboratorios a un importante
despliegue de recursos comerciales (redes de venta masivas e inversiones promocionales importantes) para
lograr comercializar sus medicamentos.

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 El sector de bebidas alcohólicas de mediana y alta graduación tiene fortísimas limitaciones publicitarias en el uso
de medios masivos. lo cual obliga a modificar el empleo de sus recursos comerciales. con fuertes inversiones en
el canal de «prescripción» o con operaciones de patrocinio no siempre rentables y/o oportunas.
Claramente. los objetivos del marketing relacional consisten en:

• Crear y desarrollar relaciones con los clientes.

• Vincular a los clientes con la empresa/marca.
• Fidelizar a los clientes.
• Rentabilizar a los clientes.

Las cinco áreas del marketing relacional

El diseño de una estrategia de marketing relacional obliga a la empresa a trabajar en el diseño de las siguientes áreas:

a) Sistemas de información.
b) Comunicación con clientes para:

• Escucharlos.
• Informarlos.
e) Procesos para detectar/recuperar clientes insatisfechos.
d) Organización de eventos o programas especiales.
e) Programas de fidelización.
A continuación. presentamos algunas reflexiones sobre estos puntos:

• Sistemas de información
Una base de datos no es un simple directorio o listado de clientes; de aquí la necesidad de crear una informa-
ción mucho más amplia que la tradicionalmente empleada para conocer mejor a los clientes potenciales y actua-
les y no estar condenados al fracaso. Al mismo tiempo (véase Figura 5):

• Permite aumentar la eficacia comercial mediante una correcta selección de clientes potenciales.
• Facilitará la toma de decisiones al poder disponer de una información más completa en menos tiempo.
• Mejorará el seguimiento de las acciones de promoción/marketing.
• Permite segmentar de acuerdo con la frecuencia y el volumen de las compras.
• Permite adaptar los programas de marketing a las necesidades individuales de cada segmento
de clientes.
• Apoya las operaciones de servicio a clientes al poner la información a disposición del personal de
la empresa.
• Identifica clientes potenciales de alta probabilidad en base a la similitud de sus perfiles con los
clientes actuales.
Todo esto permitirá a la empresa «excelente». en el pleno respeto de las normativas legales vigentes (Agencia de
Protección de Datos). lograr:

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Marketing relacional
 Soporte para realización
de acciones comerciales

Históricos ~ Análisis de mercado:

de consumo Clientes potenciales
y relación
• Segmentación
con el socio

EJEMPLAR PMA
Seguimiento EVALUACtQN occ..JI'IE FIGURA 5

de resultados 1BASE DE DATOS

1. Segmentaciones más selectivas.

2. El diseño de unos canales de venta más racionales.
3. La creación de ofertas comerciales más adecuadas para cada segmento de clientes.
4. El poner filtros para evitar atraer clientes «no adecuados».
No olvidemos que:
• Algunos clientes son inherentemente más fieles que otros.
• Algunos clientes son más rentables que otros.
• Nuestros productos/servicios pueden cubrir mejor las necesidades de determinados clientes.

Sin una buena información. difícilmente podremos tomar buenas decisiones. pero sería ilógico y peligroso no
poner en marcha un programa de fidelización solo porque nuestra información sobre los clientes no es la ideal.
Crear un almacén central de datos único y perfectamente alimentado. para que sirva a todas las necesidades
de la organización. requiere tiempo y la total coordinación de todos los diferentes departamentos de la empresa
que interactúan con los clientes. sea a través de sistemas tradicionales o en un sistema online. Esto no es fácil
de conseguir. y requiere meses y meses de trabajo para introducir. estructurar. administrar y realimentar todos
los datos de la empresa. Entretanto. mi recomendación es empezar a trabajar con lo que hay, utilizándolo de la
mejor forma. pero teniendo la firme convicción de mejorar constantemente y día tras día nuestro sistema de
información. para que pueda enriquecerse con todos los datos útiles. para ofrecer un correcto «traje a medida a
nuestros clientes».
Quizás al principio sea más parecido a un traje con tallas estándares como podríamos encontrarlo en unos grandes
almacenes. pero intentemos realizar los tres. cuatro arreglos que lo hagan llevable con dignidad. Con el tiempo.
y con una mayor cultura cliente en todos los niveles de la organización. mejoraremos nuestras metodologías de:

• planificación.
• obtención de datos.
• integración.
• realimentación.
• otros....
logrando así construir un sistema de información centralizado (data warehouse) vá lido para seguir trabajando
con éxito.

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IESE Bu!'>1ness School·Unlver!'>Jdad de Navarra
 • Comunicación con clientes
En este apartado. perseguimos informarlos y escucharlos (véase Figura 6).

Nuevos productos Qué esperan

Nuevos servicios al cliente Qué necesitan
Noticias de la compañía Qué les gustaría más
Temas puntuales de su interés Qué no les gusta
Por qué compran
Posibles sugerencias
FIGURA 6.
Ideas de mejora
1COMUNICACION CON LOS CLIENTES

Esto implica establecer un diálogo con los clientes para:

• Facilitar que se comuniquen con nosotros.

• Responder adecuadamente y a tiempo a sus comentarios o quejas. recuperando a los
insatisfechos.
• Dirigirse a ellos de forma personalizada.
Las ventajas de informarlos consisten en:

• Mantener viva y presente la buena imagen de la compañía. para fomentar futuras compras.
• Ofrecerles un mayor sentido de pertenencia.
• Crear una mayor vinculación.
• Incrementar ventas repetitivas y ventas cruzadas. que aumentarán el valor del cliente para la
empresa.
• Favorecer las futuras visitas/contactos de nuestros vendedores.

Existen diferentes caminos para informar (véase Figura 7).

111 ómo informar/mantener contact

• Relación equipo de ventas/clientes.
• Boletin/revista de empresa.
• Web.
• Acciones marketing directo.
• Linea 900 de información
• llamadas telefónicas.
• Internet/correo electrónico/mensajes a móviles.
• CD-Rom.
• Cartasmamadas de agradecimiento.
• Acciones de bienvenida.
• Ofertas especiales.
• Felicitación aniversarios/fechas señaladas. FIGURA 7
1
COMO INFORMAR/MANTENER CONTACTO

318
Marketing relacional
 Al mismo tiempo. es oportuno escuchar su voz. porque lograríamos las siguientes ventajas:

• Una información a bajo coste sobre aspectos a mejorar.

• Poder adaptar nuestros productos/servicios a sus necesidades y expectativas.
• Conocer siempre más y mejor a nuestros clientes.
• Detectar clientes insatisfechos. teniendo así la posibilidad de recuperarlos.
• Efectuar un benchmarking a bajo coste.
• Dar mayor satisfacción a los clientes.
Hay diferentes formas de escuchar (véase Figura 8):

• Línea 900 de atención al cliente.

• Cuestionarios de satisfacción.
• Llamadas telefónicas.
• Buzón de sugerencias.
• Dinámicas de grupo.
• Entrevistas personales.
• Observación/estudios de campo.
• Presencia en Internet (web, correo electrónico).
• Fomentar las quejas.
• Personal de primera línea profesional y atento,
preocupado por el cliente, con empatía.
• «Compradores misteriosos». FIGURAS
1
COMO ESCUCHAR

La utilización de nuestro personal es fundamental, ya que nadie mejor que nuestro vendedor podrá detectar
síntomas de insatisfacción o cansancio en nuestro cliente.

• Procesos para detectar y recuperar clientes insatisfechos

La consecuencia más lógica de la etapa anterior es que. a través de una inteligente labor de comunicación, la
empresa podrá detectar síntomas de insatisfacción de sus clientes y actuar en consecuencia.

Recibir una queja es básico para:

• Detectar nuestros errores.

• Intentar recuperar clientes.
El silencio del cliente puede ser muy peligroso. ya que muchos de ellos prefieren no manifestar su disgusto a la
empresa. preocupándose. seguramente. después. de criticarnos entre sus conocidos. En la Figura 9 se puede
observar la conclusión de un estudio efectuado por Tarp.

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 La importancia de detectar y
recuperar clientes insatisfechos

Se quejan a la Alta Dirección de

manera formal

Se quejan al personal de
contacto

Encuentran un
problema pero no FIGURA 9
LA IMPORTANCIA DE DETECTAR Y RECUPERAR
se quejan
1 CLIENTES INSATISFECHOS

Fuente TARP.

En la gran mayoría de restaurantes. la gran preocupación. muchas veces. es la de buscar dar más rotación
a las mesas.

En el momento de pagar la factura. es muy difícil que nos despidan haciéndonos sentir importantes como
realmente somos.

Sería bueno que nos preguntaran si todo estuvo bien y a la altura de nuestras expectativas. porque. según la
pirámide de Tarp. uno de cada dos clientes pagará la factura sin manifestar el menor problema. y ya se preocupará
después de hacernos la peor publicidad posible. Esta estadística puede ser optimista: British Airways estudió a
fondo hace años la insatisfacción de sus clientes. y detectó que. los que no abren la boca. eran el 69 %. dando así
inicio a un amplio programa de recuperación de clientes que le dio los frutos esperados.

Para detectar oportunamente los errores cometidos Co percibidos). debemos:

a) «Fomentar la queja (no esperarla) y analizar sus causas»:

• Creando canales: cartas. web. una línea de atención al cliente.

• Entrenando al personal de primera línea para que facilite al cliente que comunique su
queja y sepa reaccionar de forma adecuada ante ella.

b) «Conseguir una detección anticipada de la insatisfacción. antes de un abandono definitivo del cliente. a
través de todos los datos significativos que sepamos recoger en nuestros sistemas de información. para»:

• Definir indicadores de satisfacción. tales como:

• Evolución del número de productos vivos por cliente
• Análisis de ofertas perdidas o no solicitadas
• Otros...
• Definir alarmas o alertas de desvinculación:
• Reducción del número de contactos. de los volúmenes de consumo. de compras.
• Aumento de índices de quejas. ·
• Otros ...

320
Marketing relacional
 e) «Crear sistemas de escucha activa. como podrían ser»:

• Una metodología de escucha activa permanente.

• Campañas puntuales de escucha activa: la pregunta de la semana.
Esto es lo que hemos intentado reflejar en las páginas anteriores. porque lo importante. lo repetimos. no es el
habernos equivocado. hecho que hoy ocurre en las mejores familias. sino el no haber sabido solucionar a tiempo
y con elegancia el problema surgido. Se dice que errar es humano y que perseverar es diabólico. Un fallo de la
mejor ingeniería alemana. japonesa o americana puede ser solucionado a tiempo. convirtiendo a un posible
c11ente terrorista en un cliente apóstol. en la medida que seamos capaces de sorprenderle positivamente con
nuestras metodologías de detección y recuperación de clientes insatisfechos.

• Organización de eventos y programas especiales

Cualquier detalle. regalo. evento o programa especial tiene el indiscutible valor de fomentar un mayor contacto
empresa-clientes. reforzando así cualquier acción de fidelización. Al mismo tiempo, la realización de un programa
estructurado de acciones puede ser percibido de una forma rnuy positiva si la empresa ha logrado transmitir
una serie de valores a través de los cuales quiere que sus clientes la identifiquen. Un programa atractivo puede
incrementar el nivel de vinculación con la empresa y, en consecuencia. prolongará la vida media de los clientes
y su rentabilidad. La satisfacción que estas acciones pueden provocar en los clientes puede generar referencias
positivas y una mayor prescripción de nuestros productos/servicios entre grupos de influencia.
No debemos confundir el posible diseño de acciones puntuales que cualquier organización tiene previsto realizar
con sus clientes dentro de un plan de marketing tradicional. con la aplicación de programas y metodologías
específicas para estructurar todas estas acciones dentro de un programa de marketing relacional. Aquí nos
referiremos a estas últimas acciones en concreto.
En esta área. entran actividades diferentes:

• Patrocinio.
• Actividades deportivas.
• Actividades culturales.
• Invitaciones a conferencias. seminarios.
• Invitaciones a viajes.
• Chats/debates online.
• Invitación a nuevos lanzamientos. presentaciones.
• Contactos puntuales (por ejemplo. regalo en el día del cumpleaños del cliente).
• Regalos. detalles...
Muchas empresas están organizando encuentros profesio-
nales/lúdicos donde obsequian a sus clientes con un día
de seminario sobre temáticas muy novedosas. completado
con una cena gourmet. un campeonato de golf con reparto
de premios. incluyendo discursos. sorteos. etc.
Otras organizan viajes para los mejores clientes. o se preocu-
pan de obsequios puntuales para recordarles que aprecian
su fidelidad.
Otras organizan convenciones para sus distribuidores o en-
cuentros en lugares exóticos. mezclando jornadas de traba-
jo con actividades lúdicas...

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IESE BUSiness Schooi·U01versidad de Navarra
 • Programas de fidelización
Constituye la última parte del diseño de un programa de marketing relacional. y es quizá la más complicada.
Generalmente. un programa de fidelización persigue diferentes objetivos:

a) Incrementar ingresos. aumentando el nivel de consumo de los clientes y rentabilizándolos más.

b) Retener clientes. disminuyendo el número de clientes perdidos.
e) Obtener más información sobre los clientes.
d) Atraer nuevos clientes.
e) Mantener constantes comunicaciones.
f) Camb1ar hábitos de compra.
Los programas de fidelización pueden ser masivos. o sea dirigidos a todos los clientes (BP. ESSO. Carrefour.
Caprabo. Total). o en forma de club. dirigidos exclusivamente a un segmento determinado (Transclub Cepsa).
Pueden ser monopatrocinio. o sea. gestionados por una sola empresa (Caprabo). sectoriales (Iberia Plus). o
multipatrocinio (Turyocio. Travel Club).
Lo importante para la empresa que decida diseñar un programa es tener muy claros cuáles son. o podrían ser. los factores
de éxito (véase Cuadro 1), ya que el cometer errores graves en el diseño puede afectar los resultados del programa:

1 Definir clientes objetivo del programa. estudiar sus características y hábitos

de compra y diseñar el programa en base a ellos.
2 Contacto permanente con los socios.
3 Facilidad de comprensión para el cliente (1 euro= 1 punto).
4 Valor «aspiracional» de los premios.
5 Comodidad/facilidad operativa (tarjeta magnética frente a cupones acumulables).
6 Mantener una oferta de premios amplia, actualizada y de calidad.
7 Relevancia del premio (proporcional con dinero gastado, tiempo esperado, etc.).
8 Cash value del premio.
9 Informar al cliente de su «cuenta de puntos» de manera clara y periódica.
10 Innovación continua del programa (ampliar gama de productos, ofrecer cosas
nuevas. innovar. etc.), que fomente la participación e implicación de los clientes.
11 «Prestaciones» del carnet.
12 Formación y actitud del personal de la compañía (formar, comunicar, motivar... ).
13 Crear un sentido de pertenencia, diferenciar en el trato al público objetivo.
14 Exquisito cuidado en los detalles.
15 Conseguir que los titulares sean activos con el programa.
16 Agilidad en el tratamiento de solicitudes e incidencias.

1CUADRO 1. PROGRAMAS DE FIDELIZACION. FACTORES DE rXITO

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Market1ng relaoonal
A continuación, presentamos una serie de factores que incidirán muy negativamente sobre el éxito de nuestro
programa:

• Una mala definición de los clientes objetivo del programa.

• Escasos contactos con socios.
• Un insignificante valor de los premios o la necesidad de seguir con años de consumo para
lograr un regalo significativo.
• Un catálogo mal estructurado o no renovado continuamente.
• Una mala innovación.
• Unos contactos poco satisfactorios con nuestro personal.
• Una excesiva burocracia en los trámites.
• Otros...
Todo cuanto hemos explicado en las páginas anteriores persigue que nuestra empresa logre transformar (véase
Figura 10)

Socio

Cliente Marketing
relacional

Comprador

Cliente
potencial

FIGURA 10
1 TIPOS DE CLIENTES

Una vez identificados los clientes objetivo. debemos intentar que nos conozcan. que nos prueben. pero sin olvidar
que un comprador se transforma en cliente solo si está satisfecho con nuestros productos y servicios.
Debemos perseguir que este cliente se transforme en socio diseñando un programa de marketing relacional que
busque convencerle de la posibilidad de: «YO gano-tu ganas».

Así que: «iManas a la obra!».

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 Fidelización: qué cambia con Internet.
La estrategia multicanal
'

Hay que distinguir entre las marcas que actualmente ya se están

comercializando en el mercado con técnicas y sistemas comerciales
«tradicionales». y las empresas que han sido creadas exclusivamente para operar
a través de Internet. En el primer caso. el empleo de los canales online puede
ser un valioso complemento a una estrategia de fidelización. ya que permite
tocar segmentos de mercado muy predispuestos a utilizar este nuevo canal,
ofreciendo no solo posibilidades de compra. sino también servicios añadidos.
como podría ser el seguir la evolución de su cuenta de puntos. o una información
permanente y detallada sobre diferentes temas. y que podría ser muy difícil
de suministrar a través de los canales tradicionales. En el segundo caso. el de
empresas que operan solo online. como podrían ser Amazon. E-dreams. ING
direct. E-Bay, Ryanair.... que han diseñado toda su estrategia exclusivamente para
la red. el problema es mucho más difícil. ya que estamos hablando de diseñar
una estrategia de fidelización que se apoya sobre una constante búsqueda de
valor añadido a través del canal.

Internet. como veremos. es una válida ayuda para desarrollar una estrategia de
fidelización. Lo que hay que tener muy en cuenta es el concepto del c/ick away
de abandono rápido. solo pulsando una tecla y conectándose inmediatamente
con nuestra competencia.

Este peligro implica que sería una decisión muy peligrosa montar exclusivamente nuestra estrategia sobre el atractivo
del precio. ya que. creando un conjunto de servicios de valor añadido. podríamos tener mayores posibilidades de
retener a nuestros clientes.

Conclusiones
El marketing, como dice P. Kotler: «Es un juego de aprendizaje en el cual tomamos decisiones. esperamos a ver
qué pasa. para después aprender de los resultados. y tomar mejores decisiones la próxima vez».

En este campo, todo vale. y muchas veces. los mejores expertos son justo aquellos que han trabajado en marketing
más tiempo y que más han aprendido de sus errores.

Cada empresa. sea grande o pequeña. debe diseñar su propia fórmula de valor. definiendo exactamente lo que quiere
ofrecer a sus clientes en términos de: producto. servicio. precio. incomodidades e inseguridades.

En un mundo cada día más globalizado. donde la real diferenciación vía producto es difícil o imposible (véase sector
bancario). solo una gran estrategia de servicio podrá permitir a esta empresa defender una estrategia de precios
rentable. eliminando o reduciendo al máximo incomodidades e inseguridades a sus clientes.
Diseñar esta estrategia significa contar con las personas y hacer que actúen con una elevada cultura cliente. hecho
que. únicamente. se producirá si hemos sabido involucrar en esta tarea. no solo su parte racional. sino también su
vertiente emocional. Cuando una organización logre sensibilizar a todos sus colaboradores sobre el efectivo y real
«valor cliente». significará que sus empleados habrán pasado de un concepto transaccional a otro relacional. con las
indiscutibles ventajas que esto comporta.

Esta es la filosofía que está detrás de cualquier programa serio de marketing relacional que persiga conocer mejor a
los clientes. para verificar constantemente su satisfacción con nuestro producto o servicio.

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• • ~ ...... - '-~~ .... , Jo.
Marketing relacional
Esta es la única manera de adecuarnos constantemente a las necesidades siempre crecientes de nuestros clientes
objetivo. y de lograr así un estado de satisfacción. condición básica para desarrollar cualquier acción posterior de
fidelización.
Una exquisita gestión de detalles. y un profundo análisis de los «momentos de la verdad». para proporcionar al cliente
exactamente lo que esperaba recibir de nosotros. son vitales para el diseño de un programa de fidelización que
alcance el éxito.

Os deseo mucha suerte en vuestro trabajo.

«Un viaje de mil millas empieza con un paso»

Lao Tse
(Filósofo chino, siglos VIl-VI a. C.)

Sistemas de
información

Procesos para
detectar/recuperar
clientes insatisfechos Organización
de eventos o
programas

Comunicación
con clientes
O especiales

• Escucharlos
• Informarlos
Programas de
fidelización

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