Journal home page: http://journals.lagh-univ.dz/index.

php/ssj ‫ﻣﺠﻠـﺔ العﻠوم اﻻجتماعيﺔ‬

ASJP: https://www.asjp.cerist.dz/en/PresentationRevue/305 58 - 40 ‫ ص ص‬/ 2021 ‫ س تم‬/ 02 ‫ الع ــدد‬/ 15 ‫ا ﻠد‬

‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

Improving the Functional Performance through the Internal Communication in the

Organization

2 ‫ نصر الدين غراف‬، 1 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي‬

f.mohammedi@univ-setif2.dz ، (‫ )ا زائر‬2 ‫ ﺟامعة سﻄيف‬- ‫ مخ ا تمع ا زائري اﳌعاصر‬1

gheraf.nacereddine@gmail.com ، (‫ )ا زائر‬2 ‫ ﺟامعة سﻄيف‬2
2021/09/30 :‫تارخ ال شر‬ 2021/09/10 :‫تار خ القبول‬ 2020/12/05 :‫تارخ اﻻستﻼم‬

:‫ﻣ ص‬
‫ من خﻼل محاولتنا سليط الضوء ع‬،‫دف ذه الدراسة إ الكشف عن العﻼقة ب ن اﻻتصال الداخ وتحس ن اﻷداء الوظيفي اﳌنظمة‬
،‫الرفع من كفاءة أداء اﳌوارد ال شر ة باﳌنظمة‬ ‫ وكذا التﻄرق إ دور اﻻتصال الداخ‬،‫اﳌورد ال شري كمحور رئ للعملية اﻻتصالية الداخلية‬
‫ من ذلك‬،‫زخم تنظي ائل‬ ٍ ‫باﻹضافة إ التعرض لﻼتصال باعتباره متﻄلبا رئ سيا لنجاح وتم اﻷداء الوظيفي ﻷي منظمة ت شد البقاء والتﻄور ظل‬
ّ
‫ﻷي منظمة و اﻻحت ام إ اﻻتصال بصفة عامة واﻻتصال الداخ بصفة خاصة باعتبار أنه الضامن بنجاح ا‬ ‫ان الس يل وا رج الرئ‬
.‫واستمرار ا ظل اﳌنافسة الفائقة التصور‬
.‫ منظمة‬،‫ أداء وظيفي‬،‫ موارد شر ة‬، ‫ اتصال داخ‬،‫ اتصال‬:‫ﻠمات ﻣفتاﺣيﺔ‬
ABSTRACT:
This Study aims to reveal the relationship between internal communication and improving the functional
performance in the organization, by trying to highlight the human resource as a key focus on the internal
communication process, and the role of internal communication in raising the efficiency of human resources
performance, in addition to addressing communication as a key requirement for functional performance success
and excellence in any organization that seeks to survive and develop with the existence of many organizations, for
this the reliance was on communication in general and internal communication in particular principal mean of the
organization, because it is the guarantor of its success and its continuation under intense competition.
Keywords: Communication, Internal Communication, Human Resources, Functional Performance, Organization.

‫ فتيحة محمدي‬:‫ اﳌؤلف اﳌرسل‬-

ISSN: 1112 - 6752 2006 - 66 :‫رقم اﻹيداع القانو ي‬ EISSN: 2602 - 6090
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫‪-1‬ﻣقدﻣﺔ‪:‬‬
‫عت اﳌورد ال شري الرك ة اﻷساسية للمنظمات ا ديثة ال أدركت أ مية العنصر ال شري مقارنة باﳌنظمات ال تب ت‬
‫رؤى وفلسفة تو ا تماما بالغا باﻹنتاج ع حساب الفرد العامل‪ ،‬الذي لم يحظ بالعناية ال افية من طرف مدراء اﳌنظمات ال‬
‫ان ي ت إل ا‪ ،‬بحيث ان ُينظر إليه ع أنه مجرد آلة ت تج فقط ول س ائنا شر ا له رغبات وحاﺟات شبع ا‪ .‬ومن نا برز تيار‬
‫ّ‬
‫حد مع ٍن من م انة العامل ونظر إليه ع أنه ائن شري له حاﺟاته ومتﻄلباته ل س فقط اﳌادية‬‫العﻼقات اﻹ سانية الذي رفع إ ٍ‬
‫بل ح اﳌعنو ة‪ ،‬وأن العامل ﻻ يحتاج إ حوافز مادية بقدر ما يحتاج إ حوافز معنو ة‪ .‬ومن نا بدأ اﻻ تمام باﻻتصال‬
‫ُ‬
‫اﳌؤسسة والعﻼقات اﻹ سانية ونظر إ اﳌؤسسة ع أ ا ب ئة اﺟتماعية أك م ا ب ئة إنتاﺟية‪ ،‬غ أن اﻻ تمام بالعامل ظل‬
‫قاصرا إ غاية النصف اﻷخ من القرن العشر ن أين أصبح ُينظر إليه ع أنه "رأس مال فكري"‪ ،‬بل وأ عد من ذلك غ ت‬
‫اﳌسميات ال أصبحت ستخدم الب ئة التنظيمية من مس "فرد" و"عامل" إ مس "مورد شري"للدﻻلة ع أ ميته‬
‫ُ‬
‫وم انته العالية‪ ،‬وع قدرته خلق التم للمنظمات ال ت شد البقاء والتﻄور خاصة ظل التغ ات التكنولوﺟية ال ش د ا‬
‫منظمات العصر ا ا ‪.‬‬
‫ّ‬
‫ومع تب اﳌنظمات ﻷساليب إدارة معاصرة زاد اﻻ تمام باﳌورد ال شري كتب فلسفة إدارة ا ودة الشاملة ال عززت من‬
‫م انته اﳌؤسسات ا ديثة‪ ،‬أين حثت ع ضرورة تب عض اﳌمارسات للتعامل معه خاصة م ا اﻻتصالية‪ ،‬إيمانا بقدرة‬
‫اﻻتصال ع إحداث تأث ات إيجابية ع اﳌوارد ال شر ة كرفع روح م اﳌعنو ة وال ل ا من اﻷ مية ما أدى بالعديد من الباحث ن‬
‫إ الدعوة بضرورة عز ز ا باستخدام أساليب اتصالية متنوعة‪.‬‬
‫من نا عاظمت م انة اﻻتصال اﳌنظمة‪ ،‬أين أصبحت تقوم ذه اﻷخ ة بتخصيص مدير ات مستقلة ع بممارسة‬
‫أموال طائلة لشراء مؤسسات ناشئة ‪start-up‬‬ ‫الوظيفة اﻻتصالية بمختلف أ شﻄ ا‪ ،‬بل وصل اﻷمر ببعض اﳌؤسسات إ‬
‫عبارة عن شب ات سوسيو‪ -‬رقمية ل س يل وتﻄو ر العملية اﻻتصالية الداخلية‪.‬‬
‫ومع عقد أساليب العمل اﻹداري واستحداث اﳌنظمات للعديد من اﳌدير ات اﳌتناثرة نا و ناك بات اﻻتصال الداخ‬
‫أك من ضرورة م ة‪ ،‬لتحقيق التنظيم الذي يؤدي غيابه ‪ -‬التنظيم ‪ -‬إ فشل العديد من اﳌنظمات‪ " ،‬الفشل الذي ق‬
‫باﳌؤسسات الصغ ة الوﻻيات اﳌتحدة اﻷمركية والذي عت التنظيم واﻹدارة غ اﳌناسبة أحد أسبابه‪) ".‬شاوي‪ ،2010 ،‬ص‪.‬‬
‫ب(‬
‫ّ‬
‫و ا ال اﻷ ادي أصبحت عقد عدة مؤتمرات دف إ ا روج بحلول من شأ ا توعية اﳌنظمات بأ مية اﻻتصال‬
‫بصفة عامة واﻻتصال الداخ بصفة خاصة‪ ،‬ومن ا ال اﻷ ادي إ ا ال التنظي أين دأبت العديد من اﳌؤسسات خاصة‬
‫الرائدة م ا إ عقد دورات ت و ية لتعز ز التواصل ب ن موارد ا ال شر ة ل حسب وظيفته واختصاصه‪.‬‬
‫َ‬
‫ْع ِرف اﳌنظمات ا ديثة تنافسا حادا بي ا بحيث أصبحت ل م ا س إ الظفر باﳌركز التناف الذي و ر ن الز ون‬
‫الذي أصبح يحتل موقعا إس اتيجيا ضمن ا تماما ا‪ ،‬بحيث أصبح الظفر باﳌركز يفرض ع اﳌنظمات القيام بمج ودات حث ثة‬
‫من بي ا زادة عدد أرقام زائ ا أو مس ل ي منتجا ا‪ ،‬بحيث لما ارتفع عدد ز ائ ا لما أدى ذلك باﳌنظمة إ اﻻنتقال من وضع‬
‫حسن إ وضع أحسن منه‪ ،‬و لما أدى ذلك إ غي رقم تص يف ا ب ن اﳌنظمات اﻷخرى سواء الناشﻄة نفس مجال ا أو غ ه‬
‫وال عت ُم َنا ِفسة ل ا‪ .‬لكن إرضاء الز ون الذي و اﻵخر له غاياته وحاﺟاته ال يرغب إشباع ا‪ ،‬ل س باﻷمر الس ل كما نتخيل‬
‫من ذلك اضﻄرت العديد من اﳌؤسسات إ ﺟعل موارد ا ال شر ة اﳌقدمة من خﻼل العمل ع تحس ن أداء م والرفع من‬
‫كفاءا م‪ ،‬بالسماح ل م ب بادل اﳌعلومات واﻷف ار واﻵراء وتحس ن عﻼقات العمل بي م وح م ع ضرورة تحس ن م ارا م من‬

‫‪41‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫اﳌنظمة‪ ،‬الذي لم عد أي‬ ‫خﻼل تبادل التجارب وا ات بي م‪ ،‬ومن نا ت ز العﻼقة ب ن اﻷداء الوظيفي واﻻتصال الداخ‬
‫اﻻتصال الداخ عدا ثانو ا بل أصبح عدا اس اتيجيا ومتﻄلبا ضرورا لنجاح وتم اﻷداء الوظيفي ومنه تم أداء اﳌنظمة ك ل‪.‬‬
‫ولﻺحاطة باﳌوضوع قسمنا ذه الدراسة إ ثﻼثة محاور رئ سية‪:‬‬
‫تضمن عرضا مفا يميا حول اﻻتصال الداخ ‪،‬‬ ‫ا ور اﻷول‪ّ :‬‬
‫ا ور الثا ي‪ :‬تﻄرقنا فيه إ عنصر اﻷداء الوظيفي‪،‬‬
‫ا ور الثالث‪:‬حاولنا من خﻼله فحص العﻼقة ب ن اﻷداء الوظيفي واﻻتصال الداخ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻتصال الداخ‬
‫"إن أساس اﳌشا ل التنظيمية و اﻻتصال‪ ،‬وأساس ا لول و اﻻتصال أيضا" )بن م ي‪ ،2019 ،‬ص‪ .(132 .‬ذا يؤكد‬ ‫ّ‬

‫ع أ مية اﻻتصال اﳌنظمة حيث أصبح عدا م ما من أ عاد استمرار ا وركنا قارا حيا ا‪ ،‬ف و ما سمح"بخلق ٍ‬
‫روح‬
‫للمنظمة‪(Adary & autres, 2015, p. 138) ".‬‬
‫‪ -1-2‬ﻣف وم اﻻتصال الداخ‬
‫ش ل اﻻتصال ا ركية الدائبة حياة ل مؤسسة أو تنظيم‪ ،‬والذي ير ط ب ن سائر أنحا ا لتحقيق الت امل وتحقيق‬
‫ّ‬
‫ال دف‪ ،‬وﻻ مراء إذا قلنا أنه أصبح مثل الدم ﺟسم اﻹ سان يتكفل بنقل الغذاء اﳌناسب إ ل عضو بما سمح له بأداء وظائفه‪،‬‬
‫حياة اﳌؤسسة أو اﳌنظمة‪ ،‬ال تج د البحث عن النظام اﳌناسب مع‪ ،‬ومعا ة‬ ‫ليتحول اﻻتصال إ ر ان اس اتي‬
‫اﳌعلومة بأك فعالية ممكنة‪) .‬سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(1 .‬‬
‫ف و اﻷداة اﻷساسية ل ل عمليات التفاعل ال تتم داخله‪ ،‬ومن خﻼله يتم نقل وتبادل ل الرموز الثقافية‪ ،‬وتلك اﳌتعلقة‬
‫بال سي إ اﻷطراف اﳌعنية داخل اﳌؤسسة‪ ،‬وفيما ب ن أقسام ا‪) .‬قاسي ‪ ،2016 ،‬ص‪(10 .‬‬
‫ّ‬
‫كما أنه عملية إدار ة اﺟتماعية نفسية تتم داخل اﳌنظمة و تم بنقل وتحو ل اﻵراء واﻷف ار ع القنوات الرسمية وغ‬
‫الرسمية‪ ،‬مس دفة خلق التماسك ب ن وحدات اﳌشروع وم ونات البناء التنظي للمنظمة من أﺟل تحقيق أ داف ا‪) .‬مرت ‪،‬‬
‫‪ ،2016‬ص‪(90 .‬‬
‫و ذا ما أخذنا بتعر ف )إبرا يم أبو عرقوب(ف و ذلك اﻻتصال اﻹ سا ي اﳌنﻄوق و اﳌكتوب الذي يتم داخل اﳌؤسسة ع‬
‫اﳌستوى الفردي وا ما ‪ ،‬و س م تﻄو ر أساليب العمل وتقو ة العﻼقات اﻻﺟتماعية ب ن اﳌوظف ن‪) .‬دليو‪ ،2003 ،‬ص‪(28 .‬‬
‫وأ عد من ذلك و أحد ر ائز التوﺟيه حسب )العﻼق(‪ ،‬حيث ينﻄوي ع تدفق اﳌعلومات والتعليمات والتوﺟ ات واﻷوامر‬
‫والقرارات من فرد أو مجموعة إ أفراد أو مجاميع‪ ،‬غرض اﻹبﻼغ أو التأث أو إحداث التغي باتجاه بلوغ أ داف محددة مسبقا‪".‬‬
‫)العﻼق‪ ،2009 ،‬ص ص‪(3 - 2.‬‬
‫ّ‬
‫و ذكر )محمد ع أبو العﻼ( أن فعالية اﻻتصال‪ ،‬ت كز البنود الثﻼثة التالية‪:‬‬
‫‪ ‬العامل التق ‪ :‬و ت ص نوعية القناة اﳌوصلة للرسالة‪،‬‬
‫‪ ‬العامل النف اﻻﺟتما ‪ :‬و ت ص تقر ب الفوارق الذاتية والتفاعلية‪،‬‬
‫‪ ‬العامل التنظي ‪ :‬و تخذ ذا العامل أ مية عندما تتعقد عملية اﻻتصال لتجاوز مستوى ا وار الثنا ي إ اتصال ش ك‬
‫فيه أك من ص ن‪) .‬أبو العﻼ‪ ،2013 ،‬ص‪(17 .‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫ّ‬
‫ّإن اﻻتصال الداخ س ند إ مشروع اﳌنظمة لس ب ن‪:‬أول ما ﻷنه وسيلة للوصول إ ال دف ال ا ي‪ ،‬وثان ما ون قوة‬
‫ُ‬
‫اﳌشروع مرتبﻄة بإعداده أك من إنجازه‪ ،‬فاﳌنظمة ِع ﱡد إس اتيجية دف إ تكييف اﳌوارد الداخلية مع الظروف ا ارﺟية‪.‬‬
‫)عواج‪ ،2020 ،‬ص‪(69 .‬‬
‫وعليه فاﻻتصال الداخ و عملية تبادل وتقاسم اﳌعلومات ما ب ن اﻷفراد الفاعل ن داخل اﳌؤسسة‪ ،‬ع اختﻼف‬
‫وظائف م ومستو ا م اﻹدار ة قصد تحقيق اﳌص ة العامة من خﻼل تحقيق ال دف العام للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬أنواع اﻻتصال الداخ‬
‫ينقسم اﻻتصال الداخ إ نوع ن‪ ،‬ما‪:‬‬
‫‪ -1-2-2‬اﻻتصال الرس ‪:‬‬
‫و و ذلك اﻻتصال الذي س ند إ قواعد تضبﻄه ومعاي تحكمه بناء ع ما تنص عليه اﳌراسيم واللوائح الرسمية‪ ،‬وال‬
‫ﻻ يمكن للعامل ن تجاوز ا نظرا لقواعد ا زاء والعقاب اﳌرفقة مع ا‪ ،‬و ون اﻻتصال ذه ا الة مقصودا وواعيا ومدروسا وفق‬
‫عقﻼنية معينة‪) .‬قاسي ‪ ،2016 ،‬ص‪(125.‬‬
‫ّ‬
‫كما أنه يتم إطار بناء تنظي يحدد قنواته واتجا اته‪) .‬عﻄوي‪ ،2014 ،‬ص‪(96 .‬‬
‫اتجا ات اﻻتصال الرس ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻻتصال النازل)ال ابط(‪ :‬و ون صورة قرارات إدار ة أو أوامر مدنية أو عسكرة وغ ا‪ ،‬وتصدر غالبا من القادة إ‬
‫اﻷتباع ش ل تدر و ضرورة لشرح أ داف اﳌنظمة‪ ،‬و عكس إ حد ما صفات الرئ س‪ ،‬و وصف ذا النوع من‬
‫اﻻتصال ع أنه بمثابة العمود الفقري الذي ير ط ب ن ﺟميع اﳌستو ات اﻹدارة و التنظيم الواحد‪) .‬عواج‪ ،2020 ،‬ص‪.‬‬
‫‪(71‬‬
‫‪ ‬اﻻتصال الصاعد عتمد ذا النوع ع نمط القيادة اﳌوﺟودة داخل اﳌنظمة‪ ،‬فإذا انت ديمقراطية ان اﻻتصال الصاعد‬
‫ً‬
‫وممكنا‪ ،‬أما إذا انت سلﻄو ة ان قليﻼ وصعبا‪ ،‬ورغم ذلك ّ‬
‫فإن اﻹدارة العليا داخل اﳌؤسسة عتمد ع التدفق‬ ‫سﻼ‬
‫ُ‬
‫اﳌستمر للمعلومات من مختلف اﳌستو ات دف اتخاذ القرارات‪ ،‬و ش ط أن ت ون حركة اﳌعلومات سر عة وتضمن ل‬
‫ّ‬
‫ما يحدث ف ا‪ ،‬كما يمتاز بأنه غ توﺟي حيث ﻻ يمكن لفاعل من اﳌستو ات الدنيا تقديم أوامر أو توﺟ ات لرئ سه‪،‬‬
‫وغالبا ما يحتوي ع تقار ر عن اﻷداء وظروف العمل أو رفع ش اوى‪...‬ا ‪) .‬بن زروق‪ ،2011 ،‬ص‪(130 .‬‬
‫‪ ‬اﻻتصال اﻷفقي و قصد به ا سياب اﳌعلومات أي إرسال ا واس يعا ا ب ن مختلف اﻹدارات واﻷقسام واﻷفراد الذين يقعون‬
‫نفس اﳌستوى اﻹداري باﳌنظمة‪ ،‬و عت ضرور ا ﻹحداث الت سيق اﳌﻄلوب بفعالية أك ب ن مختلف اﻹدارات واﻷقسام‪.‬‬
‫)عواج‪ ،2020 ،‬ص‪ . (73 .‬و ؤكد ) ي فايول ‪(Henry Fayol‬أ مية اﻻتصال اﻷفقي داخل اﳌؤسسات نظرا لدوره‬
‫اختصار الوقت وتﻄو ر العﻼقات اﻹيجابية ب ن اﻷفراد‪ ،‬واستمرار ا وال بدور ا ساعد تﻄو ر اﻹنتاج‪ ،‬و قوم اﻻتصال‬
‫اﻷفقي ع أساس الثقة والتعاون اﳌتبادل ب ن ل ا وانب‪ ،‬والذي س م تحقيق أ داف اﳌنظمة‪) .‬م ر و لوكيا‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ص‪(5 .‬‬
‫‪ ‬اﻻتصال ا وري و ﻄلق عليه سمية اﻻتصال القﻄري أو اﳌائل‪ ،‬و ل ا تنصب مع واحد والذي يتمثل تلك‬
‫اﻻتصاﻻت ال ت ساب ب ن اﻷفراد مستو ات إدار ة مختلفة ل س بي م عﻼقات رسمية اﳌنظمة أن يتصل مدير‬
‫اﻹنتاج بأحد أقسام إدارة ال سو ق‪) .‬بوعﻄيط‪ ،2009 ،‬ص‪(47 .‬‬
‫والش ل التا يو اﻻتصال الرس باتجا اته‪:‬‬

‫‪43‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫ﻣدير وﺣدة‪ -‬ب‪-‬‬ ‫أفقي‬ ‫ﻣدير وﺣدة ‪ -‬أ‪-‬‬

‫نازل‬ ‫ﺻاعد‬ ‫ﻣحوري‬

‫عمال ﻣنفذين‬ ‫ﻣدير فرع‬

‫الش ل ‪ .1‬اﻻتصال الرس و اتﺠا اته‪ .‬اﳌصدر‪):‬بوعطيط‪ ،2009 ،‬ص‪(41 .‬‬

‫‪ -2-2-2‬اﻻتصال غ الرس‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫يمكن عر ف اﻻتصاﻻت غ الرسمية ع أ ا"تلك اﻻتصاﻻت ال تتم خارج القنوات الرسمية ا ددة لﻼتصال‪ ،‬و ن‬
‫ّ‬
‫مستو ات مختلفة متخﻄية خﻄوط السلﻄة الرسمية‪) ".‬بن حمود‪ ،2012 ،‬ص‪(136.‬‬
‫‪ -3-2‬وظائف اﻻتصال داخل اﳌؤسسﺔ‬
‫ّ‬
‫و قصد بالوظيفة مدى استعمال اﻻتصال مختلف الظروف لتحقيق عدة أ داف معينة وتأث اﻻتصال عملية‬
‫التنظيم بصفة عامة‪ ،‬ومن ب ن ذه الوظائف نذكر ما ي ‪) :‬سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص ص‪(19 - 14 .‬‬
‫اﻻتصال كعامل ف م‪:‬يؤدي اﻻتصال دورا اما مجال توسيع القدرات اﳌعرفية ل ل فرد داخل اﳌؤسسة‪ ،‬و التا إثراء‬
‫ذ اء اﳌؤسسة عن طر ق‪:‬‬
‫‪ ‬إثراء ذ اء ل فرد مجال اﳌ ام ال يقوم ا‪،‬‬
‫‪ ‬إثراء ذ اء اﳌستخدم ن وف م م للمؤسسة ال عملون ا‪،‬‬
‫‪ ‬إم انية إقامة عﻼقات مع التغ ات الناتجة عن ا يط‪.‬‬
‫اﻻتصال كعملية تبادل‪:‬بمع تبادل اﳌعلومات والرموز‪ ،‬فبدون تبادل ﻻ يمكن ا ديث عن اﻻتصال‪ .‬فعملية التحكم‬
‫ّ‬
‫إﻻ إذا ارتبﻄت سيولة كب ة اﳌعلومات وتبادل ّ‬
‫ﺟيد ب ن الفاعل ن‪.‬‬ ‫اﳌ ام وف م ا يط الداخ للمؤسسة ﻻ يمكن أن تتحقق‬
‫اﻻتصال كعامل مواﺟ ة)التأقلم(‪:‬حيث يمكن عن طر ق اﻻتصال حل اﳌشا ل و س يل العمل‪ ،‬و نا تكمن إحدى وظائف‬
‫ّ‬
‫اﻻتصال اﳌتمثلة التأقلم أو مواﺟ ة الوضع ا ديد‪ ،‬والذي ﻻ يمكن أن يحدث إﻻ إذا انت ناك إم انية ل صول ع اﳌعلومة‪،‬‬
‫اﻻتصال كعامل تقارب‪:‬من خﻼل تبادل اﳌعلومات ب ن مختلف اﳌستو ات التنظيمية للمؤسسة‪ ،‬وح داخل ذه‬
‫اﳌستو ات ذا ا‪ ،‬بما سمح بخلق التواصل وتقليل التباعد ب ن اﻷفراد داخل اﳌؤسسة‪،‬‬
‫اﻻتصال وعملية صنع القرار‪:‬فالعملية اﻻتصالية ال سمح بتوف اﳌعلومات الضرور ة وال افية شأن الوضعية‪،‬‬
‫و التا تصبح ذه اﳌعلومات القاعدة الصلبة ال تقوم عل ا عملية صنع القرار ‪ ،‬إذ ﻻ حديث عن عملية صنع القرار باﳌؤسسة‬
‫غياب اﳌعلومات‪.‬‬
‫‪ -4-2‬ﻣوقع اﻻتصال الداخ ال ي ل التنظي لﻠمنظمﺔ‬
‫لقد أصبح اﻻتصال الوقت الرا ن رئة اﳌؤسسة ال ﻻ يمكن أن تح بدو ا ذا ما يجعل ا أي اﳌؤسسة ت ب خﻄة‬
‫من ية لتنظيم العملية اﻻتصالية ال تضمن ل ا التنفس ظل اكتظاظ وزخم تنظي ائل‪ ،‬و السياق نفسه يقول)ت ي‬
‫لي ت‪" (Thierry Libaert‬ﻻ يوﺟد اتصال اﳌؤسسة بدون خﻄة اﻻتصال فما دام اﻻتصال موﺟود وتم اﻻع اف به وظيفة املة‪،‬‬

‫‪44‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫ي ب أن تقوم ع أساس م إذ لن ي ون ناك اح اف مادة اتصال اﳌؤسسة بدون التفك ش ل امل خﻄة اﻻتصال‪".‬‬
‫ََ‬
‫)‪(Libaert, 2013, p. 1‬غ ّأن بناء اس اتيجيات اﻻتصال الداخ وح ا ار لن تتأ ى إﻻ من خﻼل غ ُ النظرة القاصرة‬
‫لﻼتصال من طرف اﳌؤسسة‪ ،‬وكذا تنظيم اﻻتصال مدير ة مستقلة خاصة به أين يتم إدارته من قبل متخصص ن مجال‬
‫اﻻتصال و و ما اصﻄ عليه "بالقائم باﻻتصال"أو "اﳌ لف باﻻتصال"‪.‬‬
‫و رى الباحثون مجال تنظيم و دارة اﻻتصال بصفة عامة واﻻتصال الداخ بصفة خاصة وموقعه ال ي ل التنظي‬
‫ّأن ذلك مرتبط بجملة من العوامل‪ ،‬نذكر م ا ما ي ‪:‬‬
‫‪ ‬درﺟة و اﳌؤسسة بأ مية اﻻتصال‪،‬‬
‫‪ ‬درﺟة اقتناع اﳌؤسسة بأ مية آراء اﳌتعامل ن مع ا وأخذ ا ع ن اﻻعتبار عند وضع السياسات‪،‬‬
‫‪ ‬مستوى إدراك ا ﻷ مية توف اﳌعلومات إ أطراف ا الداخلية وا ارﺟية‪ ،‬إضافة إ طبيعة شاط اﳌؤسسة ومدى م‬
‫شاط ا وكذلك مركز ا اﳌا ‪) .‬رماش‪ ،2009 ،‬ص‪(122.‬‬
‫و مكن أن ش نا إ عض اﻻختيارات اﳌمكنة مجال تنظيم وموقع إدارة اﻻتصال بصفة عامة واﻻتصال الداخ‬
‫بصفة خاصة ال ي ل التنظي للمؤسسة‪:‬‬
‫ذه ا الة تا عا ﳌدير ة اﳌوارد ال شر ة واﻻتصال‬ ‫اﻻختيار اﻷول )التنظيم التقليدي لﻼتصال(‪:‬ي ون اﻻتصال الداخ‬
‫ا ار تا عا ﳌديرة ال سو ق‪ ،‬و ل من اﳌدير ت ن )مدير ة اﳌوارد ال شر ة ومدير ة ال سو ق( تا عت ن مباشرة لﻺدارة اﳌركز ة‪.‬‬
‫)سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(57 .‬‬
‫والش ل التا يو ذلك‪:‬‬
‫اﳌدير ﺔ العاﻣﺔ‬

‫مدير ة ال سو ق‬ ‫أخرى‬ ‫مدير ة اﳌوارد ال شرة‬

‫اﻻتصال الداخ‬
‫اﻻتصال ا ار‬

‫الش ل ‪ .2‬ﻣوقع اﻻتصال الداخ ﺣسب اﻻختياراﻷول ‪ .‬اﳌصدر‪):‬رﻣاش‪ ،2009 ،‬ص‪(123.‬‬

‫اﻻختيار الثا ي‪:‬يقوم التنظيم ع تصفيف ل من مدير ة ال سو ق ومدر ة العﻼقات ا ارﺟية والعﻼقات العامة ومدير ة‬
‫اﳌوارد ال شر ة خط واحد و تا عة ل ا بصفة مباشرة للمدير ة العامة‪ ،‬بحيث سند ﳌديرة ال سو ق م مة اﻻتصال التجاري‪،‬‬
‫وﳌدير ة العﻼقات ا ارﺟية والعﻼقات العامة م مة اﻻتصال ا ار ‪ ،‬وﳌدير ة اﳌوارد ال شرة م مة اﻻتصال الداخ ‪) .‬سالم‬
‫عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(58 .‬‬
‫والش ل التا يو ذلك‪:‬‬

‫‪45‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫اﳌدير ﺔ العاﻣﺔ‬

‫أخرى‬ ‫مدير ة ال سو ق‬ ‫مدير ة العﻼقات ا ارﺟية والداخلية‬ ‫مدير ة اﳌوارد ال شرة‬

‫اﻻتصال التجاري‬ ‫اﻻتصال ا ار‬ ‫اﻻتصال الداخ‬

‫الش ل ‪ .3‬ﻣوقع اﻻتصال الداخ ﺣسب اﻻختيار الثا ي‪ .‬اﳌصدر‪):‬رﻣاش‪ ،2009 ،‬ص‪(123 .‬‬
‫اﻻختيار الثالث‪:‬ت ون مدير ة ال سو ق ومدير ة اﻻتصال ومدير ات أخرى تا عة للمدير ة العامة‪ ،‬تقوم مدير ة اﻻتصال‬
‫ذه ا الة بم مة اﻻتصال الداخ وا ار ب نما يبقى اﻹش ار من اختصاص مدير ة ال سو ق‪) .‬سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(59 .‬‬
‫اﳌدير ﺔ العاﻣﺔ‬

‫مدير ة اﳌوارد ال شرة‬ ‫مدير ة ال سو ق‬ ‫مدير ة اﻻتصال‬

‫اﻹش ار‬ ‫‪ -‬اﻻتصال الداخ ‪،‬‬

‫‪ -‬اﻻتصال ا ار ‪.‬‬
‫الش ل ‪ .4‬ﻣوقع اﻻتصال الداخ ﺣسب اﻻختيار الثالث‪ .‬اﳌصدر‪):‬سالم عطيﺔ‪ ،2001 ،‬ص‪(59 .‬‬
‫اﻻختيار الرا ع‪ :‬ذه ا الة تقوم مديرة اﻻتصال التا عة بصفة مباشرة للمدير ة العامة بمختلف اﳌ ام اﻻتصالية‬
‫)ال شاطات ال سو قية اﻹش ار التجاري وال سو ق اﳌباشر‪ ،‬العﻼقات العامة‪ ،‬اﻻتصال الداخ وا ار (‪ ،‬ومن ب ن اﳌؤسسات‬
‫اﻵخذة ذا التنظيم‪ -‬يذكر الباحث ‪ -‬شركة)‪) .(IBM‬سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(60 .‬‬
‫والش ل التا يو ذلك‪:‬‬
‫اﳌدير ﺔ العاﻣﺔ‬

‫مدير ة اﳌوارد ال شرة‬ ‫مدير ة ال سو ق‬ ‫مدير ة اﻻتصال‬

‫‪ -‬ال شاطات ال سو قية‪،‬‬

‫‪ -‬العﻼقات العامة‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻتصال الداخ ‪،‬‬
‫‪ -‬اﻻتصال ا ار ‪.‬‬
‫الش ل ‪ .5‬ﻣوقع اﻻتصال الداخ ﺣسب اﻻختيارالرا ع‪ .‬اﳌصدر‪):‬سالم عطيﺔ‪ ،2001 ،‬ص‪.(60 .‬‬

‫‪46‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫‪ -3‬اﻷداء الوظيفي‬
‫‪ -1-3‬ﻣف وم اﻷداء الوظيفي‬
‫عرف اﻷداء الوظيفي ع ّأنه "محصلة أداء ﺟميع اﻷفراد وفرق العمل اﳌ ام والوظائف ا تلفة اﳌنظمة‪ ،‬لذلك فإنّ‬
‫نجاح اﳌنظمة بصفة عامة يتأثر ش ل كب بما يبذله ؤﻻء اﻷفراد من ﺟ د داخل العمل‪) ".‬أبو ز ادة‪ ،2011 ،‬ص‪(888.‬‬
‫ّ‬
‫و عرف ع أنه"درﺟة بلوغ الفرد أو الفر ق أو اﳌنظمة لﻸ داف ا ﻄﻄة بكفاءة وفاعلية‪) ".‬الرشيدة سليمان و عبد ﷲ‬
‫ا اكم‪ ،2017 ،‬ص‪(122 .‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫وغالبا ما يتم عر ف اﻷداء ع أنه تحقيق لﻸ داف الكمية‪ ،‬غ أن اﻷداء ل س مرتبط فقط بمسألة ما يحققه اﻷفراد من‬
‫أ داف‪ ،‬بل وكيفية تحقيق ذه اﻷ داف‪(Armstrong, 2006, p. 7)".‬‬
‫ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫كما عرف ع أنه "مف وم عكس كﻼ من أ داف التنظيم والوسائل الﻼزمة لتحقيق ا‪ ،‬أي أنه مف وم ير ط ب ن أوﺟه‬
‫ال شاط و ن اﻷ داف ال س ذه اﻷ شﻄة إ تحقيق ا داخل اﳌنظمة‪) ".‬أبو ز ادة‪ ،2011 ،‬ص‪(888 .‬‬
‫َُ َ‬
‫حيث يرتبط اﻷداء بإنجاز اﻷعمال كما يجب أن تنجز‪ ،‬و و ش إ درﺟة تحقيق و تمام اﳌ ام اﳌ ِونة لوظيفة الفرد و و‬
‫عكس الكيفية ال يحقق أو شبع ا الفرد متﻄلبات الوظيفة‪) .‬بن م ي‪ ،2019 ،‬ص ص‪(130 - 129 .‬‬
‫وغالبا ما يحدث ل س وتداخل ب ن اﻷداء وا د‪ ،‬فا د ش إ الﻄاقة اﳌبذولة‪ ،‬أما اﻷداء فيقاس ع أساس النتائج‪.‬‬
‫)عبد الرزاق أبو شرخ‪ ،2010 ،‬ص‪(17 .‬‬
‫"و ش العديد من الباحث ن إ أن اﻷداء الوظيفي و محصلة السلوك اﻹ سا ي ضوء اﻹﺟراءات والتقنيات ال توﺟه‬
‫العمل نحو تحقيق اﻷ داف اﳌرغو ة‪) ".‬سيد ع حمزة‪ ،2012 ،‬ص‪(8 .‬‬
‫و مكن قياس أداء العامل ن من خﻼل‪) :‬عبد الرزاق أبو شرخ‪ ،2010 ،‬ص‪(18 .‬‬
‫‪.1 ‬كمية ا د اﳌبذول‪ :‬ع مقدار الﻄاقة ا سمانية أو العقلية ال يبذل ا الفرد العمل خﻼل ف ة زمنية معينة‪ ،‬كذلك‬
‫السرعة أداء العمل‪،‬‬
‫‪.2 ‬نوعية ا د اﳌبذول‪:‬و ع مستوى ا ودة إنجاز العمل‪ ،‬ودرﺟة مﻄابقة ا د اﳌبذول ﳌواصفات نوعية‪ ،‬فبعض‬
‫اﻷعمال ﻻ يتم ال ك ف ا ع كمية اﻷداء أو سرعته بقدر ما يتم ال ك ف ا ع درﺟة خلو اﻷداء من اﻷخﻄاء وكذا مدى‬
‫مﻄابقة اﻹنتاج للمواصفات اﳌﻄلو ة‪،‬‬
‫‪.3 ‬نمط اﻷداء‪ :‬و قصد به الﻄر قة ال تتم ا تأدية أ شﻄة العمل‪،‬‬
‫‪.4 ‬معدﻻت اﻷداء‪ :‬و قصد ا أن يقوم ّ‬
‫اﳌقيم بز ادة إنتاﺟية اﳌوظف ﳌعرفة مدى كفاءته إنجاز العمل من حيث ا ودة‬
‫ِ‬
‫والكمية خﻼل ف ة زمنية محددة‪ ،‬و تم ذلك بمقارنة العمل اﳌنجز للموظف مع اﳌعدل ا دد‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﻣحددات اﻷداء الوظيفي‬
‫يرى عض الباحث ن ّأن اﻷداء الوظيفي و ن يجة صلة التفاعل ب ن محددات ثﻼثة‪) :‬تجا ي‪ ،2020 ،‬ص‪(62 .‬‬
‫‪ ‬الدافعية الفردية‪:‬ت تج عن توافق العامل عمله مع ميوله واتجا ه‪،‬‬
‫‪ ‬مناخ العمل‪ :‬ع عن اﻹشباع ميع حاﺟات العامل الذي توفره ب ئة العمل‪،‬‬
‫‪ ‬القدرة لدى الفرد ع أداء العمل‪:‬و القدرة ال يحصل عل ا العامل عن طر ق التدر ب والتعليم‪.‬‬
‫و ناك من يرى ّأن محددات اﻷداء الوظيفي تتمثل ‪) :‬بوعﻄيط‪ ،2009 ،‬ص‪(74 .‬‬

‫‪47‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫‪ ‬ا د‪:‬حيث ش ا د إ الﻄاقة ا سمانية والعقلية ال يبذل ا الفرد ﻷداء م مته أو وظيفته‪ ،‬وذلك للوصول إ أع‬
‫معدﻻت عﻄائه مجال عمله‪،‬‬
‫‪ ‬القدرات‪ :‬ش القدرات إ ا صائص ال صية للفرد ال ستخدم ا ﻷداء وظيفته أو م امه‪،‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬إدراك الدور‪:‬و قصد به اﻻتجاه الذي عتقد الفرد أنه من الضروري توﺟيه ﺟ وده العمل من خﻼله والشعور بأ ميته‬
‫أداءه‪.‬‬
‫‪ -3-3‬العواﻣل اﳌؤثرة ع اﻷداء الوظيفي‬
‫ّ‬
‫لقد أدت النتائج ال أسفرت ع ا سلسلة الدراسات ال أﺟر ت مصنع ال اوثورن إ أن ثمة عدة عوامل تؤدي إ‬
‫اختﻼف معدل اﻹنتاج‪ ،‬ذا ما دفع باﳌ تم ن من الباحث ن إ إيجاد نظر ات تخص العوامل اﳌس بة واﳌ ونة لﻸداء الوظيفي‬
‫وتحديد مدى تأث ا ع مستوى اﻷداء للعمال وظائف م ال شغلو ا اﳌنظمة‪ ،‬و مكن ت يص ذه العوامل اﳌؤثرة أر عة‬
‫مجموعات‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل اﳌتعلقة بالعامل‪ :‬ذه العوامل تتعلق بقدرات العمال وم ارا م‪ ،‬وال يمكن قياس ا وتحديد ا عن طر ق تحليل‬
‫ا صائص والسمات ال يتصف ا ل عامل وتم ه عن غ ه‪،‬‬
‫‪ ‬العوامل اﳌتعلقة بالوظيفة‪ :‬يمكن تقسيم ا إ قسم ن‪ ،‬ما‪:‬‬
‫‪ ‬أ‪.‬عوامل ترتبط بﻄبيعة تصميم الوظيفة‪:‬كﻄبيعة الوظيفة‪ ،‬اﳌشاركة اتخاذ القرار‪ ،‬اﳌستوى التنظي للوظيفة‪،‬‬
‫‪ ‬ب‪.‬عوامل ترتبط بإنجاز العامل للوظيفة‪ :‬اﻷﺟر‪ ،‬ا وافز اﳌادية واﳌعنو ة‪ ،‬الشعور بالسﻼمة اﳌ نية‪ ،‬فرص ال‬
‫والعﻼقات مع اﻵخر ن‪ ،‬الشعور باﻹنجاز واستغﻼل قدراته وم اراته العمل‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل اﳌتعلقة باﳌؤسسة‪:‬ترتبط ذه العوامل سياسات واس اتيجيات اﳌؤسسة ول ا تأث ا ع أداء العمال‪ ،‬ومن ذه‬
‫ّ‬
‫العوامل‪:‬مدة وتوقيت العمل الرس ‪ ،‬ظروف العمل ونظم اﻻتصال‪ ،‬التكنولوﺟيا اﳌستخدمة ونمط اﻹشراف والقيادة‪،‬‬
‫اﻹﺟراءات والقواعد القانونية والتنظيمية للعمل‪) .‬فاضل و سعدون‪ ،2017 ،‬ص ص‪(228 - 227 .‬‬
‫‪ ‬العوامل اﳌتعلقة بب ئة العمل‪:‬إذ ﻻ يمكن ﻷي منظمة ان ع ش منعزلة عن الب ئة ا يﻄة‪ ،‬ف ع ش إذن ضمن ب ئة توفر‬
‫وتتأثر ا‪ ،‬كما يمكن القول ّأن الب ئة الراعية وا اضنة للمنظمة سي ون ل ا بالغ اﻷثر بلوغ اﳌنظمة غايا ا واستمرار‬
‫وتدفق مخرﺟا ا بما ينعكس أثره ع سلوك و دارة وم ارة العامل ن ا‪ ،‬لذا وﺟب ع اﳌنظمة مراعاة العوامل البي ية‬
‫ا يﻄة ا وأخذ ا ع ن اﻻعتبار‪) .‬اللوزي و الز را ي‪ ،2012 ،‬ص‪(9 .‬‬
‫‪ -4‬اﻷداء الوظيفي وعﻼقته باﻻتصال الداخ‬
‫عدة أدوار فتارة يؤدي دورا شكيل و ا التنظيمية‪ ،‬شر ثقاف ا التنظيمية‪ ،‬وتارة أخرى‬ ‫يؤدي اﻻتصال داخل اﳌنظمة ّ‬
‫ُ‬
‫تحس ن صور ا الداخلية‪ ،‬بناء عﻼقات طيبة مع ﺟم ور ا الداخ الذي و عصب اﳌنظمة بحيث ﻻ يمكن ﻷي منظمة أن ت شط‬
‫ُ‬
‫‪،‬ت تج و ستمر غياب اﳌورد ال شري الذي و محرك ا وموﺟ ا وأساس نجاح ا وفشل ا‪ ،‬و ذا مرتبط بو اﳌنظمة بأ ميته‬
‫ل اﻹم انيات والوسائل‬ ‫و ضرورة تحس ن أداءه ح يقدم اﻷفضل ما عنده لتحقيق اﻷ داف اﻹس اتيجية من خﻼل‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ﻷي منا‬‫والوظائف ال من شأ ا الرفع من كفاءة أداء اﳌورد ال شري‪ .‬ولعل من أ م ا اﻻتصال الداخ كبعد اس اتي ﻻ يمكن ٍ‬
‫أن ينكر ذلك‪،‬و وننا باحث ن متخصص ن اﻻتصال ﻻ يجعلنا ذلك إيديولوﺟي ن بحيث نجعل من وظيفة اﻻتصال الوظيفة‬

‫‪48‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫اﳌسيﻄرة والوحيدة تحس ن اﳌنظمة وأداء ا بل ناك ّ‬

‫عدة وظائف وأ شﻄة ل ا من اﻷدوار ما ﻻ يمكن إن اره‪ ،‬ولكن يبقى اﻻتصال‬
‫و العمود الفقري ﻷي منظمة انت خاصة إذا ما تم إسناده وظيفة إ أ ل اﻻختصاص‪.‬‬
‫العمﻠيﺔ اﻻتصاليﺔ الداخﻠيﺔ‬ ‫‪ -1-4‬اﳌورد ال شري كعنصر رئ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫عد اﳌوارد ال شرة ال وة ا قيقية لﻸمم فقد ذكرت نظر ات النمو أن القوة ا ركة للتقدم اﻹ سان وأن العنصر‬
‫ال شري و وسيلة وأسلوب تفعيل عناصر اﻹنتاج اﻷخرى )بودوح‪ ،2013 ،‬ص‪ .(5 .‬ونظرا ﻷ مية العنصر ال شري اﳌنظمة لم‬
‫عد ستخدم مصﻄ العامل ن أو القوى العاملة أو اﻷفراد‪ ،‬بل أصبح ستخدم مصﻄ اﳌورد ال شري للدﻻلة ع أ ميته‬
‫باعتباره أحد أ م عناصر مدخﻼت العمل‪ ،‬و ذا من ب ن أحد اﻷسباب ال أدت إ غي مس "إدارة اﻷفراد" إ "إدارة اﳌوارد‬
‫ال شرة"‪) .‬عقي ‪ ،2005 ،‬ص ص‪(13 - 12 .‬‬
‫و عرف اﳌوارد ال شر ة بأ ّ ا ﺟميع اﻷفراد الذين عملون اﳌنظمة )رؤساء ومرؤوس ن(‪ ،‬والذين ﺟرى توظيف م ف ا‪ ،‬ﻷداء‬
‫افة وظائف ا وأعمال ا تحت مظلة ثقاف ا التنظيمية ال تو وتضبط وتوحد أنماط م السلوكية‪ ،‬ومجموعة من ا ﻄط‬
‫واﻷنظمة والسياسات واﻹﺟراءات ال تنظم أداء م ام م وتنفيذ م لوظائف اﳌنظمة‪ ،‬س يل تحقيق رسال ا وأ داف‬
‫إس اتيجي ا اﳌستقبلية‪) .‬عقي ‪ ،2005 ،‬ص‪(11 .‬‬
‫وقت مع ن‪ ،‬و ختلف ؤﻻء اﻷفراد فيما بي م من‬ ‫ٍ‬ ‫و عرف أيضا ع أ ّ ا مجموع اﻷفراد وا ماعات ال ت ّون اﳌؤسسة‬
‫حيث ت و م‪ ،‬خ م‪ ،‬سلوك م‪ ،‬اتجا ا م وطموح م‪ ،‬كما يختلفون وظائف م مستو ا م اﻹدار ة و مسارا م الوظيفية )بن‬
‫م ي‪ ،2019 ،‬ص‪ ،(129.‬ولقاء ذلك تتقا اﳌوارد ال شر ة من اﳌنظمة عو ضات متنوعة تتمثل رواتب وأﺟور ومزايا وظيفية‪،‬‬
‫عملية تبادل للمنفعة تتم بي م و ي ا‪ ،‬فاﳌوارد ال شر ة تقدم للمنظمة مسا مات ع ش ل مؤ ﻼت علمية‪ ،‬خ ات‪ ،‬م ارات‪،‬‬
‫ﺟ د‪ ،‬من أﺟل تحقيق أ داف ا و مقابل ذلك تحصل ع عو ضات مالية وأخرى معنو ة ع ش ل رعاية وخدمات متنوعة‪.‬‬
‫)عقي ‪ ،2005 ،‬ص‪(11.‬‬
‫عاظمت أ مية اﳌورد ال شري و غ ت النظرة له من اعتباره مجرد آله اقتصادية و نظرة اﳌدخل الكﻼسي ي لﻺدارة إ‬
‫اعتباره ائن اﺟتما و نظرة العﻼقات اﻹ سانية كمؤشر لتﻄور الفكر اﻹداري‪ ،‬غ أن الﻄفرة ا قيقة للنظرة للمورد ال شري‬
‫حدثت خﻼل النصف اﻷخ من القرن العشر ن وقد تبلورت تلك النظرة اعتبار اﻹ سان "رأس مال فكري"‪) .‬زايد‪ ،2003 ،‬ص‪.‬‬
‫‪(35‬‬
‫والش ل التا يو ذلك‪:‬‬

‫رأس ﻣال فكري‬ ‫النظرة ا ديثﺔ‬

‫ائن اجتما‬ ‫العﻼقات اﻹ سانيﺔ‬

‫ائن اقتصادي‬ ‫النظرة الكﻼسيكيﺔ‬

‫الش ل ‪ .6‬تطورالنظرة إ اﳌوارد ال شر ﺔ‪ .‬اﳌصدر‪) :‬زايد‪ ،2003 ،‬ص‪(35 .‬‬

‫‪49‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫ومما زاد من أ مية اﳌوارد ال شرة ظ ور من ية إدارة ا ودة الشاملة ال تﻄبق ا منظمات القرن الواحد والعشرن)‪،(21‬‬
‫حيث تؤكد ذه اﳌن ية ال تمثل اﻹدارة اﳌعاصرة ع أن بقاء اﳌنظمة واستمرار ا عتمدان ع رضا اﳌس لك الذي يجعل‬
‫حصة اﳌنظمة السوق أك ‪ ،‬و ذا يز د من أر اح ا و ضمن ل ا اﻻستمرار والبقاء‪ ،‬غ ّأن رضا الز ائن ل س باﻷمر الس ل حيث‬
‫ستد ذلك ضرورة اﻻعتماد ع موارد شرة مدر ة ومؤ لة وذات كفاءة عالية اﳌستوى ومحفزة ش ل ﺟيد‪ ،‬ي ون بإم ا ا‬
‫إنتاج وتقديم سلعة وخدمة بجودة وسعر يرضيان الز ائن‪ ،‬من نا برز مف وم مثلث ا ودة الذي يو دور اﳌوارد ال شر ة‬
‫تحقيق رضا الز ائن من خﻼل ﺟودة أدا م وخدم م لعمﻼء اﳌنظمة‪) .‬عقي ‪ ،2005 ،‬ص ص‪(12 - 11 .‬‬
‫والش ل التا يو مثلث ا ودة‪:‬‬
‫موظف كفء وسعيد‬

‫بقاء واستمرار اﳌنظمة‬ ‫ز ون ر ٍ‬

‫اض وسعيد‬ ‫منتج عا ا ودة وخدمة‬
‫عالية اﳌستوى للز ائن‬
‫الش ل ‪ .7‬ﻣثﻠث ا ودة‪ .‬اﳌصدر‪) :‬عقي ‪ ،2005 ،‬ص‪(12.‬‬
‫ونظرا لﻸ مية الكب ة ال يتمتع ا اﳌورد ال شري فلسفة إدارة ا ودة الشاملة‪ ،‬اتج ت ذه اﻷخ ة إ ا ث ع تب‬
‫عض اﳌمارسات ا اصة للتعامل مع اﳌورد ال شري باﳌؤسسات واﳌنظمات ا تلفة‪ ،‬أ م ا‪:‬‬
‫‪.1 ‬تمك ن العامل ن‪:‬التمك ن و مرحلة متﻄورة ﳌف وم اﳌشاركة‪ ،‬فالعاملون شعرون باﳌسؤولية ل س فقط عن اﻷعمال ال‬
‫خارج حدود وظائف م بحيث شعرون و أ م يمتل ون اﳌؤسسة و ذا ما س‬ ‫يمارسو ا بل كذلك عن اﻷعمال ال‬
‫"باﳌلكية النفسية"‪) .‬بن م ي‪ ،2019 ،‬ص‪(130 .‬‬
‫‪.2 ‬نمط القيادة‪:‬حيث يجب ع مسؤو اﳌنظمة اﻻ تمام بالقيادة ا ديدة ال تدير اﻷعمال من دون تخو ف أو تر يب‬
‫للعامل ن )عبد الفتاح رضوان‪ ،2012 ،‬ص‪.(30 .‬فإحداث التغي والتحس ن ب ب من إدارة ا ودة الشاملة يم ع‬
‫اﳌسؤول اﳌؤسسة أن يتحول من تصور اﳌسؤول اﳌس الذي يقوم بإحداث التغي بﻄرقة أحادية اﻻتجاه إ تصور‬
‫القائد الذي يتوﺟه إ مرؤوسيه بخﻄاب التغي والتحس ن باستخدام اللغة اﳌﻼئمة لتعميم عوامل التغي وشرح ا شد‬
‫ّ‬
‫اﳌوارد ال شر ة من مختلف الفئات واﳌستو ات اﻹدارة لتحقيق العملية‪ ،‬و ذا لن يتأ ى إﻻ من خﻼل اﻻعتماد ع اﻻتصال‬
‫التفاع الذي يضمن شارك العامل ن النقاش وا وار حول أ داف ومبادئ إدارة ا ودة الشاملة لي س ل ميع‬
‫اﻻندماج واﳌشاركة الفعالة تجسيد ا‪) .‬بن م ي‪ ،2019 ،‬ص‪(130 .‬‬
‫و ذا ما نوه له )إدوارد ديمنج ‪ (Edwards Deming‬والذي عد أبو السيﻄرة النوعية اليابان إ إعﻄاء ا ودة الشاملة‬
‫أ مية كب ة‪ ،‬حيث عد ا ودة مسؤولية افة اﻷفراد العامل ن اﳌنظمة‪ ) .‬اظم‪ ،2000 ،‬ص‪(77 .‬‬
‫‪.3 ‬نظام ا وافز واﳌ افآت‪ :‬يتجه نظام إدارة ا ودة الشاملة إ وضع نظام كفء ل وافز واﳌ افآت عكس مع أ مية‬
‫العامل كعميل داخ مركزي‪ ،‬و تم نظام ا وافز وفقا ﻹدارة ا ودة ‪:‬‬
‫صية‪،‬‬ ‫‪ ‬منح م افأة عادلة بحيث شعر العامل بأن نظام اﳌ افآت قائم ع أسس موضوعية ﻻ‬
‫‪ ‬منح مختلف ا وافز اﳌادية واﳌعنو ة أمام العامل ن ﻷﺟل ز ادة فعالية تأث ا ع بقية العامل ن‪،‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫‪ ‬استخدام ا وافز ا ماعية ﻷﺟل عز ز روح الفر ق‪،‬‬

‫‪ ‬منح اﳌ افآت الوقت اﳌﻼئم واﻻع اف باﻻنجاز اﳌﻼئم ﳌردود اﻻنجاز‪) .‬بن م ي‪ ،2019 ،‬ص‪(131 .‬‬
‫‪.4 ‬فرق العمل‪:‬تو إدارة ا ودة ا تماما كب ا ب شكيل فرق العمل لتنفيذ أ شﻄة اﳌنظمات أخذا بمبدأ)محصلة اﻷداء‬
‫اﳌش ك تفوق مجموع اﻷداءات اﳌنفردة(‪ ،‬إذ أثب ت التجارب كحلقات النوعية اﻹدارة اليابانية منذ الثمان نات من القرن‬
‫العشر ن ارتفاع قدرة العامل ن ع إيجاد ا لول العلمية والعملية للمشكﻼت ال تواﺟه اﳌنظمة عند التوظيف ا يد‬
‫لﻼتصال داخل ا ماعة‪.‬‬
‫‪.5 ‬بناء الثقة‪:‬من خﻼل إيجاد مناخ العمل الذي شعر ﺟميع اﳌنتم ن للمؤسسة بالراحة وتحقيق الكسب والفائدة )بن‬
‫م ي‪ ،2019 ،‬ص‪ .(131 .‬فاﳌناخ التنظي ع قيام اﻹدارة العليا ومنذ البداية بإعداد و يئة العامل ن ع اختﻼف‬
‫مستو ا م ورت م لقبول وتب مفا يم إدارة ا ودة الشاملة‪ ،‬و و ما من شأنه ت شيط أدا م وتقليل مقاوم م للتغي ‪.‬‬
‫) اظم‪ ،2000 ،‬ص‪(103 .‬‬
‫ّإن اﳌﻼحظ اﳌدقق ل ذه اﳌمارسات ال حثت فلسفة إدارة ا ودة ع ت ن ا ممارسات اتصالية أك م ا ممارسات‬
‫إدار ة‪ ،‬و ذا و الغرض من طرحنا ل ذه اﳌمارسات و و ل س إبراز ذه الفلسفة بقدر ما سعينا نحو إبراز أ مية اﳌورد ال شري‬
‫العملية اﻻتصالية الداخلية‪.‬‬ ‫كمحور رئ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ومادام اﳌورد ال شري و أ م عنصر اﳌنظمة فإن ذلك يتﻄلب كسب ثقته وتأييده ووﻻءه‪ ،‬و ذكر الباحثون أن ناك‬
‫لعل من أبرز ذه اﻷساليب رفع معنو ات العامل ن من خﻼل إرساء أسس العﻼقات اﻹ سانية‬ ‫عدة أساليب لكسب ثقته‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬

‫السليمة مجال إدارة اﳌوارد ال شر ة‪ ،‬والعﻼقات اﻹ سانية تلك العﻼقات ال تنﻄوي ع خلق ٍ‬
‫ﺟو من الثقة والف م واﻻح ام‬
‫اﳌتبادل ب ن اﻹدارة وموارد ا ال شر ة دف تحقيق اﻷ داف بكفاءة وفاعلية‪) .‬ﺟرادات و الشامي‪ ،2009 ،‬ص ص‪(154 - 153 .‬‬
‫فعالة لﻼتصال داخل اﳌنظمة أين يمكن من خﻼل ا أن يقف العامل ع حقيقة ما‬ ‫حيث من اﻷ مية بوﺟود طرق ووسائل ّ‬
‫يحدث داخل اﳌنظمة وع حقيقة دور ل م م حيا ا‪ ،‬وأن يقتنع بأنه يؤدي دورا اما تحقيق اﻷ داف التنظيمية‪ ،‬إ ﺟانب‬
‫ف مه قيقة أ داف ا وسياسا ا و رامج ا‪ ،‬و نه من اﻷ مية أن ي ون وا ا ماذا تتوقع اﳌنظمة من موارد ا وماذا يتوقع ؤﻻء‬
‫إﻻ من خﻼل اﻻتصال ّ‬ ‫ّ‬
‫الفعال الذي سمح بجمع‬ ‫من اﳌنظمة )ﺟرادات و الشامي‪ ،2009 ،‬ص ص‪ .(155 - 154 .‬و ذا لن يـتأ ى‬
‫اﳌعلومات اﳌتعلقة عمال اﳌنظمة حاﺟا م‪ ،‬ا شغاﻻ م تﻄلعا م‪ ،‬أ داف م‪ ،‬آرا م‪ ،‬توﺟ ا م‪ ،‬و اﳌقابل سمح اﻻتصال للعامل‬
‫بالتعرف أك ع اﳌنظمة فسلف ا‪ ،‬و ا وثقاف ا‪،‬مباد ا‪ ،‬تﻄلعا ا وغ ا من اﻷشياء ا فية غ الظا رة للعيان‪ ،‬وال‬
‫ستد من اﳌنظمة ضرورة تفعيل اتصاﻻ ا الداخلية لﻺﺟابة ع ا‪.‬‬
‫‪ -2-4‬اﻻتصال الداخ كوسيﻠﺔ لﻠرفع ﻣن كفاءة أداء اﳌوارد ال شر ﺔ‬
‫يقرر علماء اﻻتصال أنه إذا اﺟتمعت للمنظمة اﳌ انية ال افية وا ﻄة ا كمة والفر ق اﳌؤ ل وفقدت اﻻتصال الداخ‬
‫عزز ذلك تلك الدراسة ال قام ا )مع د إدارة‬ ‫ُ ّ‬ ‫ّ‬
‫اف لنجاح ا وتقدم ا‪ ،‬و ِ‬ ‫ٍ‬ ‫الفعال مع موارد ا ال شرة‪ ،‬فإن ل ما اﺟتمع ل ا غ‬
‫اﻷزمات( الوﻻيات اﳌتحدة اﻷمركية وتب ّ ن من خﻼل ا ّأن ر ع اﻷزمات ال تحدث للمنظمات العالم‪ ،‬إنما تحدث س ب ضعف‬
‫اﻻتصال الداخ )عودة‪ ،2013 ،‬ص‪ .(2.‬ولنا أن نتصور ما قد س به ضعف اﻻتصال داخل اﳌنظمة و م ا سائر ‪ ،‬وعندما‬
‫نتحدث عن ا سائر ﻻ نقصد ا فقط ا سائر اﳌالية بقدر ما نقصد ا فقدان اﳌنظمة ﳌوارد ا ال شر ة‪ ،‬حيث أصبح اليوم‬
‫العمال أو ما أصبح يﻄلق عل م اﻵونة اﻷخ ة "بالشر ك اﻻﺟتما "ﻻ يبحثون عن رفع اﻷﺟور بقدر ما أصبحوا يبحثون عن‬

‫‪51‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫سمح ل ؤﻻء بال و ح عن أنفس م و ل ذا له‬ ‫اﻻ تمام والرعاية واﻻستماع ﻻ شغاﻻ م‪ ،‬أي فتح القنوات اﻻتصالية ال‬
‫ا ع اسات إيجابية ع أداء اﳌوارد ال شر ة باﳌنظمة‪.‬‬
‫أن اﻻتصال الداخ يؤدي دورا إيجابيا الرفع من كفاءة أداء اﳌوارد ال شرة ومنه‬‫حيث أثب ت العديد من الد اسات ّ‬
‫ر‬
‫تحس ن أداء اﳌؤسسة ك ل‪ .‬وذلك من خﻼل مسا مته شر اﳌعلومات واﻵراء والتجارب وتبادل ا والنقاش وا وار للوصول إ‬
‫حل اﳌشكﻼت‪ ،‬كما نجد ناك ﺟملة من اﻷ داف اﳌعنو ة ال تنعكس إيجابيا ع أداء العامل ن اﳌنظمات ع اختﻼف طبيع ا‬
‫و شاطا ا‪ ،‬ع س يل ﻻ ا صر‪:‬‬
‫‪ ‬رفع الروح اﳌعنو ة للعامل ن‪،‬‬
‫‪ ‬زادة ا ماس ورفع حس اﳌبادرة‪،‬‬
‫ات‪،‬‬ ‫‪ ‬ا ث ع التﻄو ر الذا ي وتحس ن اﳌ ارات الفردية وا ماعية من خﻼل تبادل ا‬
‫‪ ‬التقدير اﳌتبادل وتحس ن عﻼقات العمل‪،‬‬
‫‪ ‬ا د من الصراعات ب ن العامل ن‪،‬‬
‫‪ ‬دعم الشعور باﻻنتماء والوﻻء التنظي ‪) .‬بن م ي‪ ،2019 ،‬ص ص‪(133 - 132 .‬‬
‫و اﳌقابل س م اﻻتصال الداخ رفع كفاءة أداء اﳌوارد ال شر ة من خﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬إدارة نظام لﻼق احات ونظام للش اوى‪ ،‬حيث ي يحان للعامل ن حر ة التعب عن آرا م )النجار‪.(2010 ،‬و ذا النظام لن‬
‫نجده متوفرا إﻻ اﳌنظمات ال تح م عمال ا و عت م ﺟزء ﻻ يتجزأ من بنا ا التنظي ‪ ،‬و ذا النظام عبارة عن طر قة‬
‫توف صندوق يضع من خﻼله العمال ورقة م ملة اﻻسم تتضمن مجموعة من اﻻ شغاﻻت وال موم والش اوي حيث ت يح‬
‫للعامل حر ة تدو ن ما شاء و بمثابة طر قة للتواصل مع رؤسا م‪ ،‬و نا ي ز مف وم اﻻتصال الصاعد الذي يتخذ ّ‬
‫عدة‬
‫أش ال من بي ا صندوق اﻻق احات أين تتم من خﻼله العملية اﻻتصالية ب ن اﳌرسل )اﳌرؤوس( واﳌستقبل أو‬
‫اﳌتلقي)الرئ س(عن طر ق استعمال اﻷسلوب الكتا ي الذي يتجسد ش ل لمات مكتو ة‪ ،‬فضﻼ عن استخدام اﳌقابﻼت‬
‫ال ل ا من اﻷ مية ما ستد من اﳌنظمة ضرورة اﻻعتماد عل ا‪ " ،‬اﳌقابلة الفردية )وﺟ ا لوﺟه(ال عت الوسيلة‬
‫اﳌناسبة لنقل الرسائل ال صية للغاية و ستعمل لتﻄو ر دافعية اﻹطار‪ ،‬ﳌناقشة تقييم العمل‪ ،‬لتمك ن العامل من‬
‫م مة خاصة و بذلك أصبحت اﳌقابلة الفردية ﺟزء من ا ياة اليومية للمنظمة‪(Décaudin & autres, 2009, pp. 150 ".‬‬
‫)‪- 151‬‬
‫‪ ‬اختيار اﻷفراد اﳌناسب ن للعمل‪ ،‬ف لما زاد التوافق ب ن الفرد والعمل لما زادت مقدرته ع تف م مشكﻼت العمل والتعب‬
‫ع ا‪ ،‬لما زادت إم انيات اﻻتصال‪،‬‬
‫‪ ‬اختيار نوع اﳌشرف ن‪ ،‬الذين سعون إ تحس ن عملية اﻻتصال واﻻستماع للعمال‪،‬‬
‫‪ ‬محاولة الكشف عن نوا الضعف اﻻتصاﻻت‪ ،‬و عو ض ا برسم سياسات التدر ب للرؤساء واﳌرؤوس ن )النجار‪،‬‬
‫‪،(2010‬و إطار ا ديث عن التدر ب فقد توصلت العديد من الدراسات إ دور التدرب تنمية اﳌورد ال شري‬
‫)اﳌوظف ن ع اختﻼف مرات م السلم اﻹداري( كدراسة)محمد خنافيف(ال توصل من خﻼل ا إ ّأن التدر ب أصبح‬
‫ر ان وﺟب ع اﳌؤسسات التوﺟه نحوه ‪ ،‬كما توصل من خﻼل دراسة حالة وزارة الداخلية با زائر إ أ ا عت من ب ن‬

‫‪52‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫الوزارات ال تحاول ترسيخ فكرة تنمية اﳌوارد ال شر ة إدارا ا‪ ،‬من خﻼل وضع اس اتيجيات تدر ب طو لة اﳌدى دف‬
‫بوصول ا إ تحقيق ظروف مﻼئمة للموظف وترقية أداءه‪) .‬خنافيف‪ ،2020 ،‬ص‪(82.‬‬
‫‪ ‬إﺟراء سلسلة من اﻷبحاث والدراسات عن حالة اﻷفراد اﳌعنو ة‪ ،‬وسلوك م واتجا م نحو اﳌنظمة‪ ،‬اﻹدارة ورؤسا م‬
‫اﳌباشر ن‪،‬‬
‫‪ ‬إصدار شرات اﳌعلومات وتوز ع ا ع العامل ن باﳌنظمة بصفة دور ة‪ ،‬اﻷمر الذي يؤدي إ خلق وحدة مت املة ب ن‬
‫التنظيم وعماله‪) .‬النجار‪(2010 ،‬‬
‫ّ‬
‫الفعال لﻼتصال الداخ الرفع من كفاءة أداء اﳌوارد ال شر ة ومنه رفع الكفاءة اﻹنتاﺟية‪ ،‬إﻻ ّ‬ ‫لكن رغم الدور ّ‬
‫أن ناك‬
‫عض اﳌنظمات واﳌؤسسات ﻻ تبدي أد ى ا تمام باﻻتصال الداخ بل وأ عد من ذلك له عت ه مجرد شاط يمكن أن يقوم‬
‫أن اﻻتصال و وظيفة شأنه شأن با الوظائف اﻷخرى اﳌنظمة وظيفة‬ ‫بتأديته أيا ان داخل التنظيم‪ ،‬غ ُمدركة تماما ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ال سو ق‪ ،‬وظيفة اﻹنتاج‪...‬ا ‪ ،‬وأنه ﻻ يمكن ﻷي ص أن يقوم بتأدية ذه الوظيفة إﻻ إذا توافرت فيه ﺟملة من ا صائص‬
‫واﳌ ارات اﻻتصالية وأن ي ون متخصصا ودارسا ﳌبادئ اﻻتصال وأصوله النظر ة والتﻄبيقية‪ ،‬لكن ذا القول ﻻ يمكن عميمه‬
‫ع ل التنظيمات اﻷخرى‪ ،‬بدليل أن العديد من اﳌنظمات النا ة تجاوزت النظرة القاصرة لﻼتصال ونه مجرد شاط ثانوي‬
‫إ تخصيص قسم مت امل لﻼتصال الداخ ‪ ،‬بل وأ عد من ذلك أن اﳌنظمات الرائدة العالم بدأت باستخدام مصﻄ "ا قوق‬
‫اﻻتصالية للموظف"‪ ،‬كما أن القانون ال يﻄا ي يجرم اﳌؤسسات إذا ث ت أ ا أخفت أو منعت عن عمال ا ش ئا من اﳌعلومات ال‬
‫تقع ضمن حقوقه اﻻتصالية‪) .‬عودة‪ ،2013 ،‬ص‪(2.‬‬
‫و ذا ما عدنا ل ديث عن اﳌنظمات الرائدة ال س ﺟا دة نحو تﻄو ر اﻻتصال الداخ لنا أن نذكر شركة ‪Microsoft‬‬
‫حيث قامت ذه اﻷخ ة شراء شركة ‪ Yammer‬ﺟو لية ‪ 2012‬مقابل مبلغ ما يقدر ب ـ ‪1.2‬مليار دوﻻر‪ Yammer،‬شركة ناشئة‬
‫أسست عام‪،2008‬و عبارة عن شبكة اﺟتماعية للمؤسسة ل ا نفس خصائص الفا سبوك والتو ولكن بمف وم ستخدم‬
‫العالم اﳌ ‪:‬ملفات عر ف اﳌوظف ن‪ ،‬تدفق ال شاطات‪ ،‬منتديات اﳌناقشة‪ ،‬تبادل الرسائل والوثائق‪ ،‬تحليل ا توى‪(Décaudin .‬‬
‫)‪& autres, 2013, p. 1‬‬
‫وذلك إيمانا بأ مية اﻻتصال الداخ من ناحية و أ مية اﳌورد ال شري وأداءه من ناحية ثانية والذين ينعكسا بدور ما ع‬
‫تحس ن أداء اﳌؤسسة ك ل"الذي و)أداء اﳌؤسسة(وسيلة مساعدة لقياس النتائج والتحكم الت اليف وتحقيق ال دف العام‬
‫ّ‬
‫للمؤسسة‪ ،‬كما أنه ُ َع ِ عن اﻹنتاج العا ا قق بأفضل كفاءة والنمو الدائم بأفضل فعالية‪ ،‬وعليه فاﳌؤسسة قد تمتلك رأس‬
‫اﳌال وتمتلك التكنولوﺟيا وﻻ تحقق أداء ﺟيد إذا غاب العنصر الثالث اﳌتمثل اﳌورد ال شري الذي عت أساس تحقيق وتحس ن‬
‫أداء اﳌؤسسات‪) ".‬مز ان وآخرون‪ ،2018 ،‬ص‪(101 .‬‬
‫‪ -3-4‬اﻻتصال الداخ كمتطﻠب رئ لنﺠاح وتم اﻷداء الوظيفي‬
‫ش الدراسات ا ديثة ّأن لﻼتصال الداخ اﳌنظمة إيجابيات عديدة‪ ،‬نذكر م ا ما ي ‪) :‬بووزة‪ ،2013 ،‬ص‪(232 .‬‬
‫يمك م من اﻹطﻼع ع مستجدات اﳌنظمة و تﻄورا ا و تحديا ا‪ّ ،‬‬ ‫ّ‬
‫مما يدعم التفا م والثقة ب ن‬ ‫‪ ‬بال سبة ﻷعضاء التنظيم‪،‬‬
‫اﳌنظمة و عمال ا‪ ،‬و منح م إحساسا صادقا باﻻنتماء ف تفع معنو ا م و تز د دافعي م للعمل‪،‬‬
‫‪ ‬و الوسيلة اﳌث للمس ين‪ ،‬لتحقيق اﻻ ام داخل ا ماعة كما يوفر اﳌعلومات لﻸطراف ا ارﺟية اﳌ تمة بمص ة‬
‫اﳌنظمة‪ ،‬و ساعد ا از اﻹداري ع التخﻄيط اﳌستقب بالتعرف ع اﳌؤثرات ا ارﺟية ال قد ت ون ل ا ا ع اسات‬
‫ع منتجات اﳌنظمة أو خدما ا‪،‬‬

‫‪53‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫توف اﳌعلومات‪ ،‬لتقييم نتائج مختلف اﳌستو ات الوظيفية وكذا البيانات‬ ‫‪ ‬ستفيد اﳌنظمة من اﻻتصال الداخ‬
‫الضرور ة ﻹدارة اﳌنظمة لتتمكن من سي مختلف موارد ا بفعالية‪.‬‬
‫إيجابيات اﻻتصال الداخ‬

‫بال سبة ل دمة اﳌقدمة من‬ ‫بال سبة للتنظيم‬

‫طرف اﳌؤسسة‬ ‫بال سبة للعمال‬ ‫‪ -‬يحشد‬
‫‪ -‬مشروع للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬يحسس‬ ‫‪ -‬يضمن اﳌشاركة‬
‫‪ -‬ين اﻻ ام‪.‬‬ ‫‪ -‬يخلق اﻻلتحام و اﻻنتماء‬ ‫‪ -‬يجمع الكفاءات‬
‫‪ -‬يحسن نوعية ا دمة‪.‬‬ ‫‪ -‬يضمن الت و ن‬ ‫‪ -‬يحسن التحف‬
‫‪ -‬يؤدي لﻼستماع‬ ‫‪ -‬يكيف البناء مع اﻷ داف‬
‫‪ -‬يدعم التﻄور ال‬

‫الش ل ‪ .8‬إيﺠابيات اﻻتصال الداخ ‪ .‬اﳌصدر‪):‬بووزة‪ ،2013 ،‬ص‪(233 .‬‬

‫يتضمن اﻻتصال الداخ عض السلبيات ال قد تنعكس ع أداء اﳌوارد ال شر ة ومنه ع أداء‬ ‫ّ‬ ‫و اﳌقابل يمكن أن‬
‫اﳌنظمة ك ل وذلك حالة ما تم ممارسة العملية اﻻتصالية الداخلية ش ل اعتباطي ارتجا غ مدروس وغ مخﻄط له‪،‬ك ــ‪:‬‬
‫‪ ‬توف اﳌعلومات اﳌناسبة الوقت غ اﳌناسب للعامل ن أو العكس تماما‪،‬‬
‫‪ ‬استخدام الوسائل اﻻتصالية غ اﳌناسبة‪،‬‬
‫ة ومعقدة بحيث‬ ‫‪ ‬الرسائل اﻻتصالية ال تحمل ﺟملة من اﳌعلومات‪ ،‬القيم‪ ،‬اﻵراء‪ ،‬اﻷ داف‪ ،‬الرؤى‪ ،‬القرارات‪ ،‬غ وا‬
‫يصعب ع ا ميع اس يعا ا وف م فحوا ا‪.‬‬
‫و عت اﻻتصال ا اﺟة اﻷساسية للمورد ال شري اﳌنظمة لس ب ن‪ ،‬ما‪:‬‬
‫‪ ‬الفرد اﳌنظمة بحاﺟة إ تموقع‪ ،‬ومعرفة م انه ودوره ف ا‪ ،‬ما فائدة عمله؟و ل و بجاحة إ من يقول له ذلك؟‬
‫‪ ‬أنه بحاﺟة إ أن يتحدث عن عمله وأن عﻄي وﺟ ة نظره حول ما ُيﻄلب منه أو يفعله‪ ،‬ف و إذن بجاحة إ من سمع منه‪.‬‬
‫واﻻتصال ا يد و اﳌصدر اﻷسا الذي يدفع إ التصرف ل ذا فع القائم ن ع إدارة اﳌوارد ال شر ة أن يأخذوا ذه‬
‫ا اﺟات ع ن اﻻعتبار ل ي يوفروا الوسائل اﳌناسبة لل سي ‪ ،‬و ناك ثﻼثة مراحل أساسية لعمل م‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم و حاطة اﳌورد ال شري باﳌعلومات ال م م‪:‬اﻻتصال ال ابط الذي ي ل من أع ال رم التنظي ‪،‬‬
‫‪ ‬اﻻستعداد لﻼستماع ﳌا يقوله اﻷفراد أنفس م‪:‬اﻻتصال لصاعد الذي ي تقل من أسفل إ أع ال رم التنظي ‪،‬‬
‫‪ ‬السماح لﻸفراد بالتبادل فيما بي م‪:‬اﻻتصال اﻷفقي‪) .‬سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(23 .‬‬
‫‪ ‬السماح لﻸفراد اﻻتصال بمن م مستو ات إدار ة مختلفة ﻻ تحكم م عﻼقات رسمية‪:‬اﻻتصال ا وري‪.‬‬
‫فعاﻻ تحس ن أداء‬‫انﻄﻼقا مما سبق نﻼحظ‪ ،‬أن اﻻتصال بصفة عامة واﻻتصال الداخ بصفة خاصة قد أصبح له دورا ّ‬
‫ّ‬
‫اﳌوارد ال شر ة غ أن ذا لن يتأ ى إﻻ من خﻼل بذل القائم ن باﻻتصال ع مستوى مدير ة‪/‬خلية ‪/‬مص ة‪/‬قسم اﻻتصال‬
‫مج ودات حث ثة‪ ،‬لذلك ش ط "القائم باﻻتصال" "الذي عت طرفا أساسيا له أثره فعالية الرسالة اﻻتصالية ومدى تقبل‬

‫‪54‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫ا م ور توى الرسالة حيث يتوقف ذلك ع قدرته وكفاءته اﻷداء" )طلعت محمود‪ ،2001 ،‬ص‪ ،(187 .‬أن تتوفر فيه‬
‫مجموعة من ا صائص واﳌ ارات اﻻتصالية‪ ،‬نورد ا باختصار فيما ي ‪:‬‬
‫م ارة ا ديث‪ ،‬م ارة اﻻستماع‪ ،‬م ارة القراءة السرعة‪ ،‬م ارة الكتابة ّ‬
‫الفعالة‪ ،‬م ارة ا وار‪ ،‬م ارة اﻹقناع‪ ،‬م ارة‬
‫التفاوض‪ ،‬م ارة إدارة الذات ب ئة العمل‪ ،‬م ارة لغة ا سد )رمضان‪.(2018 ،‬باﻹضافة إ م ارات أخرى تتعلق با انب الشك‬
‫للقائم باﻻتصال ا اذبية واﳌظ ر ا سن‪...‬ا ‪.‬‬
‫عدة م ام مجال إدارة اﳌوارد ال شرة‪ ،‬اﻹعﻼم‪ ،‬عبئة الﻄاقات‪ ،‬تﻄو ر اﻹحساس باﻻن باه‪،‬‬ ‫وعليه فاﻻتصال أصبح له ّ‬
‫إشراك العمال وﺟعل م ينخرطون و ؤدون أ داف اﳌنظمة‪ ،‬تحف م‪ ،‬رفع روح م اﳌعنو ة‪ ،‬تقو ة الصلة فيما بي م‪ ،‬بناء عﻼقات‬
‫ﻷن م اﳌرا نة ع اﻻتصال سي‬ ‫عمل قو ة‪ ،‬و اﳌ ام ال ﻻ يمكن إن ا بأي حال من اﻷحوال اﳌؤسسات ا ديثة‪ّ ،‬‬
‫ٍ‬ ‫ار‬
‫اﳌوارد ال شر ة دفع بالعديد من اﳌؤسسات إ دمج اﻻتصال الداخ ضمن إدارة اﳌوارد ال شر ة‪) .‬سالم عﻄية‪ ،2001 ،‬ص‪(24 .‬‬
‫ال ي ل التنظي للمنظمة‪ ،‬أين ﻻحظنا ّأن اﻻتصال‬ ‫و ذا ما تﻄرقنا له العنصر ا اص بموقع اﻻتصال الداخ‬
‫ُ‬
‫الداخ تا عا للموارد ال شر ة اﻻختيار اﻷول والثا ي )انظر الش ل ن رقم‪ 2‬و‪.(3‬‬
‫و نفس السياق‪ ،‬سلط عرض أولو ات سياسات اﳌوارد ال شر ة اﳌنظمات الك ى الضوء ع دور اﻻتصال الداخ‬
‫عمل منظمة‪ ،‬من خﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬ﺟذب وا فاظ ع أفضل العناصر ل ـ ‪ %65‬من مدراء اﳌوارد ال شر ة‪،‬‬
‫‪ ‬تحس ن إدارة اﳌ ارات اﻷساسية ل ـ ‪ %50‬م م‪،‬‬
‫‪ ‬دعم التنمية الدولية ل ـ ‪%44‬م م‪،‬‬
‫‪ ‬تحس ن مشاركة اﳌوظف ن ل ـ ‪ %25‬م م‪،‬‬
‫‪ ‬إشراك من م ال ي ل التنظي واﳌتعاون ن وظيفة اﳌوارد ال شر ة ل ـ ‪ %24‬م م‪،‬‬
‫‪ ‬تحس ن ا وار وا فاظ ع السﻼم اﻻﺟتما ل ـ ‪ %20‬م م‪.‬‬
‫و ل ذه اﻷولو ات ستد ضرورة تﻄو ر إس اتيجية اتصالية داخلية حقيقية‪(Décaudin & Igalens, 2017, pp. 2-3).‬‬
‫ّ‬
‫البداية ُينظر إليه ع أنه مجموعة ال شاطات اﻻتصالية اﳌوﺟ ة إ موظفي اﳌنظمة‪،‬‬ ‫و ذا ان اﻻتصال الداخ‬
‫باستخدام دعائم اتصالية ك يفة اﳌؤسسة‪ ،‬اللوحات اﻹعﻼنية‪ ،‬مؤتمرات عن عد‪ ،‬وأيضا مواقع الو ب‪ ،‬اﳌدونات والشب ات‬
‫ّ‬
‫اﻻﺟتماعية‪ ،‬فإنه اليوم أصبح عت بمثابة أداة لتحقيق اﻻل ام الداخ بقيم اﳌنظمة وفلسف ا‪ ،‬وأداة لبناء التضامن و شراك‬
‫اﳌوظف ن‪(Décaudin & autres, 2013, p. 1) .‬‬
‫التأث ع أداء العامل ن اﳌنظمة‪ ،‬إذ يمكن النظر إ‬ ‫إذ لم عد ناك شك الدور الذي يلعبه اﻻتصال الداخ‬
‫عملية اﻻتصال ع أ ّ ا الشر ان الذي يمد افة وحدات اﳌنظمة ب ل ما و ﺟديد‪ ،‬و ذا بدوره ينعكس إيجابيا ع تحس ن اﻷداء‬
‫واﻻرتقاء به إ الدرﺟة ال يق ب ف ا من تحقيق أ داف اﳌنظمة حيث ﻻ يختلف اثنان ع الدور الذي علبه العملية اﻻتصالية‬
‫فعال‬‫الداخلية التأث ع أداء العامل ن سواء سلبا أو إيجابا‪ ،‬من ذلك تحرص الكث من اﳌنظمات ع توف نظام اتصال ّ‬
‫عال للعامل ن ف ا‪ ،‬و التا تحقيق أ داف التنظيم ك ل‪) .‬اللوزي و الز را ي‪ ،2012 ،‬ص‪(10 .‬‬
‫واﻹبقاء ع وﺟوده ليضمن أداء ٍ‬
‫‪ -5‬خاتمﺔ‪:‬‬
‫عت اﳌورد ال شري رأس مال حقيقي اﳌنظمة بحيث و محرك ا‪ ،‬موﺟ ا‪ ،‬أساس بناء ا واستمرار ا‪ ،‬و قاء ا ظل‬
‫اﳌنافسة الشديدة ال ش د ا الساحة التنظيمية العاﳌية‪ ،‬وال تفرض ضرورة اس ثمار العنصر ال شري واستغﻼله بأفضل‬

‫‪55‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫ّ‬
‫الﻄرق لتحقيق أ داف اﳌنظمة‪ ،‬غ ّأن ذلك لن يتأ ى إﻻ من خﻼل توف ظروف حسنة سود ا العﻼقات الﻄيبة ب ن اﳌوارد‬
‫ال شرة ع اختﻼ ف وظائف م ومستو ا م اﻹدار ة‪ ،‬والسماح ل م باﻻتصال والتواصل فيما بي م ومع من م مستوى أع‬
‫من ال رم التنظي ‪ ،‬تحف م ورفع روح م اﳌعنو ة و ل ذا له ا ع اسه اﻹيجا ي ع اﳌوارد ال شر ة وأدا ا ومن ثمة ع أداء‬
‫اﳌنظمة ك ل‪.‬‬
‫ّ‬
‫العﻼقات اﻹ سانية‪ ،‬رفع الروح اﳌعنو ة‪ ،‬إشراك م عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬تبادل اﳌعلومات‪ ،‬ل ا مصﻄ ات تنضوي‬
‫تحت مظلة اﻻتصال الداخ ‪ ،‬الذي له من اﻷ مية ما دفع بالعديد من اﳌنظمات إ إيﻼءه قدرا افيا من العناية واﻻ تمام ﳌا له‬
‫من تأث ات وا ع اسات إيجابية ع اﳌنظمة وما تضمه داخل بناء ا التنظي ومن بي ا اﳌوارد ال شر ة و ش ل أدق اﻷداء الوظيفي‪.‬‬
‫عال ﳌوارد ا ال شرة ‪ ،‬وع تقو ة العﻼقات‬ ‫من ذلك دأبت العديد من اﳌنظمات ع توف نظام اتصال ّ‬
‫أداء ٍ‬
‫فعال لضمان ٍ‬
‫ﺟو من الثقة والتآ والتآزر فيما بي م‪.‬‬
‫اﻹ سانية ال سمح بخلق ِ‬
‫فاست تجنا‪:‬‬
‫أوﻻ‪:‬أن اﻻتصال الداخ و مثل الدم الذي سري العروق‪ ،‬ف و الذي يتكفل بنقل الغذاء أﻻ و اﳌعلومة إ افة‬ ‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫ّ‬
‫اﻷعضاء الفاعل ن اﳌنظمة‪ ،‬وأنه يؤدي ّ‬
‫عدة وظائف‪ ،‬بحيث لما تم تنظيمه واحتل م انة ال ي ل التنظي للمنظمة‬
‫كبا الوظائف اﻷخرى لما عاظم دوره‪ ،‬و عددت وظائفه‪،‬‬
‫ثانيا‪:‬أن اﻷداء الوظيفي و ل س فقط تحقيق اﳌوارد ال شرة لﻸ داف بل كيفية تحقيق م ل ذه اﻷ داف‪ ،‬كما ش إ‬ ‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫َُ‬
‫درﺟة تحقيق و تمام اﳌ ام اﳌ ِونة لوظيفة اﳌورد ال شري من خﻼل ا د اﳌبذول من طرفه ع أن ي ون اﻷداء اﳌنجز ذو‬
‫ﺟودة وكفاءة عاليت ن‪،‬‬
‫ثالثا‪:‬أن ناك عﻼقة ب ن اﻷداء الوظيفي واﻻتصال الداخ حيث عت اﳌورد ال شري محورا رئ سيا العملية اﻻتصالية‬ ‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫الداخلية‪ ،‬كما أن اﻻتصال الداخ عت وسيلة للرفع من كفاءة أداء اﳌوارد ال شر ة‪ ،‬فشرطا ومتﻄلبا رئ سيا لتم اﻷداء‬
‫الوظيفي ومنه تم أداء التنظيم ك ل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫لكن رغم اﻻ ع اسات اﻻيجابية لﻼتصال الداخ ع أداء اﳌوارد ال شر ة اﳌنظمة‪ ،‬إﻻ ذلك يبق ر ن عدة أمور‪ ،‬من‬
‫ذلك ارتأينا أن نق ح ما ي ‪:‬‬
‫‪ ‬توعية أعضاء اﳌنظمة بأ مية اﻻتصال بصفة عامة واﻻتصال الداخ بصفة خاصة‪ ،‬من خﻼل عقد لقاءات واﺟتماعات‬
‫تجمع ب ن قادة اﳌنظمة وموارد ا‪،‬‬
‫‪ ‬تنظيم دورات ت و ية ع مستوى اﳌنظمة لتعز ز التواصل ما ب ن اﳌوارد ال شر ة خاصة ظل التعقد الذي أصبحت‬
‫ش ده اﳌنظمات ع مستوى ي ل ا التنظيمية‪،‬‬
‫‪ ‬مرونة ال ي ل التنظي و ساطته ووضوحه‪ ،‬كشرط ﻻ سياب اﻻتصاﻻت وتدفق ا‪،‬‬
‫‪ ‬إسناد وظيفة اﻻتصال إ اﻷفراد ا تص ن ا ال اﻻتصا )القائم ن باﻻتصال(‪ ،‬مع ضرورة أن تتوفر ف م ﺟملة من‬
‫الشروط واﳌ ارات خاصة اﻻتصالية م ا‪،‬‬
‫‪ ‬تموقع اﻻتصال ال ي ل التنظي ‪ ،‬و ُ ستحسن أن يتم تخصيص مدير ة أو قسم خاص باﻻتصال وأن ﻻ ي بع ﻷي مديرة‬
‫ﻷن ذلك له تبعاته ع اﻻتصال الداخ ومنه ع اﳌنظمة ك ل‪،‬‬
‫‪ ‬استحداث أحدث الوسائل اﻻتصالية ع مستوى اﳌنظمة ل س يل تبادل اﳌعلومات وضمان وصول ا إ ل اﻷعضاء‪،‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﳌنظمﺔ‬ ‫تحس ن اﻷداء الوظيفي ﻣن خﻼل اﻻتصال الداخ‬

‫‪ ‬عز ز التبادل وا وار ب ن اﳌوارد ال شر ة و و ما من شأنه خﻼق عﻼقات تفاعلية سود ا الثقة واﻻح ام اﳌتبادل مما‬
‫يؤدي إ تحس ن اﻷداء الوظيفي‪،‬‬
‫‪ ‬اﻻعتناء باﳌورد ال شري من خﻼل تلبية حاﺟاته خاصة م ا اﳌعنو ة وا فاظ عليه وتدر به‪،‬و ل ذا له ا ع اساته ل س‬
‫فقط ع أداء م بل ع أداء اﳌنظمة ك ل‪.‬‬

‫‪ -‬قائمﺔ اﳌراجع‪:‬‬
‫أحمد عودة‪ .(2013 ,12 17 - 16) .‬نبذة عر فية حول اﻻتصال الداخ ‪ .‬الكت ب التعر في ﳌلتقى اﻻتصال الداخ ‪ .‬ﺟم ا‪/‬د ي‪.‬‬
‫ال ش اﻷم ن مرت ‪ .(2016) .‬اﻻتصال التنظي ‪ .‬عمان ‪ -‬اﻷردن‪ :‬دار أمواج والوراق لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫لل شر والتوز ع‪.‬‬ ‫اليازوري‬ ‫ال ش العﻼق‪ .(2009) .‬اﻻتصال اﳌنظمات العامة ب ن النظر ة واﳌمارسة‪ .‬عمان ‪ -‬اﻷردن‪ :‬دار‬
‫ا اج سـ ــالم عﻄية‪ .(2001) .‬القائم باﻻتصـ ــال اﳌؤسـ ـسـ ــة اﻻقتصـ ــادية ا زائر ة ‪ -‬دراسـ ــة مقارنة ب ن سـ ــونلغاز سـ ــوناطراك والقرض الشـ ــع‬
‫ا زائري ‪) -‬رسالة ماﺟست (‪ .‬لية علوم اﻹعﻼم واﻻتصال‪ :‬ﺟامعة ا زائر‪.‬‬
‫باية بووزة‪ .(2013) .‬دور اﻻتصـ ـ ـ ــال الداخ تحسـ ـ ـ ـ ن إنتاﺟية الوارد ال ش ـ ـ ــر ة‪ .‬مجلة التواص ـ ـ ــل العلوم اﻹ سـ ـ ـ ــانية واﻻﺟتماعية ‪ ،‬ا لد‪19‬‬
‫)العدد‪ ،(2‬الصفحات ‪.246 - 230‬‬
‫ﺟﻼل الدين بوعﻄيط‪ .(2009) .‬اﻻتص ــال التنظي وعﻼقته باﻷداء الوظيفي ‪ -‬دراس ــة ميدانية ع العمال اﳌنفذين بمؤسـ ـس ــة س ــونلغاز عنابة ‪-‬‬
‫)رسالة ماﺟست (‪ .‬لية العلوم اﻹ سانية والعلوم اﻻﺟتماعية‪ ،‬قسنﻄينة‪ :‬ﺟامعة منتوري محمود‪.‬‬
‫إنجـاح التغ داخـل اﳌ شـ ـ ـ ـ ــأة‪ .‬مجلـة العلوم اﻻﺟتمـاعيـة واﻹ سـ ـ ـ ـ ــانيـة ‪ ،‬ا لـد‪) 4‬العـدد‪،(1‬‬ ‫ﺟمـال بن زروق‪ .(2011) .‬دور اﻻتصـ ـ ـ ـ ــال التنظي‬
‫الصفحات ‪.150 - 120‬‬
‫ﺟودت عزت عﻄوي‪ .(2014) .‬اﻹدارة اﳌدرسية ا ديثة مفا يم ا النظر ة وتﻄبيقا ا العملية )ط‪ .(8‬عمان‪ :‬دار الثقافة لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫حمود خيضر اظم‪ .(2000) .‬إدارة ا ودة الشاملة )ط‪ .(1‬عمان‪ :‬دار اﳌس ة لل شر والتوز ع والﻄباعة‪.‬‬
‫ز ي أبو ز ادة‪ .(2011) .‬أثر تﻄبيق مف وم إدارة ا ودة الشاملة ع اﻷداء التنظي ‪ -‬دراسة تﻄبيقية عينة من اﳌصارف التجار ة الفلسﻄي ية‬
‫‪ .-‬مجلة النجاح لﻸبحاث)العلوم اﻹ سانية( ‪ ،‬ا لد‪) 25‬العدد‪ ،(4‬الصفحات ‪.932 - 879‬‬
‫سامية عواج‪ .(2020) .‬اﻻتصال اﳌؤسسة اﳌفا يم ‪ -‬ا ددات ‪ -‬اﻻس اتيجيات )ط‪ .(1‬عمان‪ :‬مركز الكتاب اﻷ ادي ‪.‬‬
‫سكينة بن حمود‪ .(2012) .‬مدخل لل سي والعمليات اﻹدار ة‪ .‬ا زائر‪ :‬دار اﻷمة لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫س ـ ـ ـ ـيـد ع محمـد س ـ ـ ـ ـيـد ع حمزة‪ .(2012) .‬مس ـ ـ ـ ــتوى اﻷداء الوظيفي للعـامل ن اﳌكتبـات ا ـامعيـة بـدولـة ال و ـت وعﻼقتـه ببعض اﳌتغ ات‬
‫التنظيمية ا تارة )رسالة ماﺟست (‪ .‬لية الدراسات العليا‪ :‬ا امعة اﻷردنية‪.‬‬
‫صــباح شــاوي‪ .(2010) .‬أثر التنظيم اﻹداري ع أداء اﳌؤس ـســات الصــغ ة واﳌتوســﻄة ‪ -‬دراســة تﻄبيقية لبعض اﳌؤس ـســات الصــغ ة واﳌتوســﻄة‬
‫بوﻻية سﻄيف‪) -‬رسالة ماﺟست (‪ .‬لية العلوم اﻻقتصادية والتجار ة وعلوم ال سي ‪ ،‬سﻄيف‪ :‬ﺟامعة فرحات عباس‪.‬‬
‫ص ينة رماش‪ .(2009) .‬الفعالية اﻻتصالية اﳌؤسسة اﻻقتصادية ا زائر ة ‪ -‬دراسة ميدانية الشركة الوطنية للك ر اء والغاز‪SONELGAZ‬‬
‫)أطروحة دكتوراه(‪ .‬لية العلوم اﻹ سانية والعلوم اﻻﺟتماعية‪ ،‬قسنﻄينة‪ :‬ﺟامعة منتوري‪.‬‬
‫عادل محمد زايد‪ .(2003) .‬إدارة اﳌوارد ال شر ة رؤ ة اس اتيجية‪ .‬كتب عر ية‪.‬‬
‫ّ‬
‫عبد الناص ــر أحمد ﺟرادات‪ ،‬و لبنان اتف الش ــامي‪ .(2009) .‬أس ــس العﻼقات العامة ب ن النظر ة والتﻄبيق )اﻹص ــدار الﻄبعة العر ية(‪ .‬عمان ‪-‬‬
‫اﻷردن‪ :‬دار اليازوري العلمية لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫علياء رمضان‪ .(2018) .‬م ارات اﻻتصال )ط‪ .(1‬اﻹسكندر ة‪ :‬مؤسسة حورس الدولية لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫عمر وصفي عقي ‪ .(2005) .‬إدارة اﳌوارد ال شر ة اﳌعاصرة ‪ -‬عد اس اتي )ط‪ .(1‬عمان‪ :‬دار وائل لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫غنية بودوح‪ .(2013) .‬إس ـ ـ اتيجية الت و ن اﳌتواصـ ــل اﳌؤس ـ ـسـ ــة ال ـ ـ ية وأداء اﳌوارد ال شـ ــر ة ‪ -‬اﳌؤس ـ ـسـ ــة اﻻس ـ ـ شـ ــفائية العمومية بمدينة‬
‫سكرة أنموذﺟا‪ )-‬أطروحة دكتوراه (‪ .‬لية العلوم اﻹ سانية واﻻﺟتماعية‪ ،‬سكرة‪ :‬ﺟامعة محمد خيضر‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫فتيحﺔ ﻣحمدي ‪ ،‬نصرالدين غراف‬

‫فايزة فاضل‪ ،‬و سمية سعدون‪ .(2017) .‬اﻻتصال التنظي ودوره تحس ن اﻷداء الوظيفي ‪ -‬دراسة ميدانية بمؤسسة ا زف بتافنة )مغنية( ‪.-‬‬
‫مجلة روافد للدراسات واﻷبحاث العلمية العلوم اﻻﺟتماعية واﻹ سانية ‪ ،‬ا لد‪) 1‬العدد‪ ،(1‬الصفحات ‪.244 - 217‬‬
‫فض ـ ـ ـ ــل ﷲ الرش ـ ـ ـ ـيـدة س ـ ـ ـ ــليمـان‪ ،‬و ع عبـد ﷲ ا ـاكم‪ .(2017) .‬أثر الثقـافـة التنظيميـة ع اﻷداء ‪-‬دراس ـ ـ ـ ــة تﻄبيقيـة ع اﳌص ـ ـ ـ ــارف التجـار ـة‬
‫السودانية بوﻻية ا رطوم ‪ .-‬مجلة العلوم اﻻقتصادية واﻹدار ة ‪ ،‬ا لد‪) 18‬العدد‪ ،(1‬الصفحات ‪.133 - 116‬‬
‫فضيل دليو‪ .(2003) .‬اﻻتصال اﳌؤسسة)إش ار‪ -‬عﻼقات عامة ‪ -‬عﻼقات مع ال افة( )ط‪ .(1‬القا رة‪ :‬دار الفجر لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫فﻄومة بن م ي‪ .(2019) .‬اﻻتصال‪،‬أداء العامل ن وا ودة الشاملة مؤسسات التعليم العا ‪ -‬دراسة العﻼقات والتأث ات اﳌتبادلة ‪ .-‬اﳌلتقى‬
‫العل الدو اﳌعاص ـ ــر للعلوم ال بو ة واﻻﺟتماعية واﻹ س ـ ــانية واﻹدار ة والﻄبيعية "نظرة ب ن ا اض ـ ــر واﳌس ـ ــتقبل" )الص ـ ــفحات ‪- 121‬‬
‫‪ .(135‬اسﻄنبول ‪ -‬تركيا‪ :‬شبكة اﳌؤتمرات العبية‪.‬‬
‫محمد توفيق مز ان‪ ،‬وآخرون‪ .(2018) .‬تأث اﻻتص ــال الداخ ودوره تحس ـ ن اﻷداء ال ش ــري اﳌؤس ـس ــة اﻻقتص ــادية‪-‬دراس ــة حالة مؤس ـس ــة‬
‫سوناطراك مركب‪ .-GL2Z‬مجلة اقتصاد اﳌال واﻷعمال ‪ ،‬ا لد‪) 2‬العدد‪ ،(3‬الصفحات ‪.117 - 99‬‬
‫محمد خنافيف‪ .(2020) .‬التدر ب إحدى تحديات تنمية اﳌوارد ال ش ـ ــر ة اﻹدارات العمومية "عرض إسـ ـ ـ اتيجية تنمية اﳌوارد ال ش ـ ــر ة بوزارة‬
‫الداخلية با زائر‪ 2019-2014:‬والتعاون الدو ‪ .‬مجلة اﻷبحاث اﻻقتصادية ‪ ،‬ا لد‪) 15‬العدد‪ ،(2‬الصفحات ‪.83 - 63‬‬
‫محمد رﺟب النجار‪ .(2010 ,10 27) .‬اﻻتصــاﻻت ودور ا تنمية اﳌوارد ال شــر ة‪ .‬تار خ اﻻسـ داد ‪ ،2020 ,11 28‬من اﳌنتدى العر ي ﻹدارة اﳌوارد‬
‫ال شر ة‪https://hrdiscussion.com/hr19187.html :‬‬
‫محمد ع أبو العﻼ‪ .(2013) .‬فن اﻻتصال با ما ب ن النظر ة والتﻄبيق )ط‪ .(1‬دسوق‪ :‬دار العلم واﻹيمان لل شر والتوز ع‪.‬‬
‫محمود عبد الفتاح رضــوان‪ .(2012) .‬إدارة ا ودة الشــاملة فكر وفلســفة‪..‬قبل أن ي ون تﻄبيق‪) TQM‬ط‪ .(1‬القا رة‪ :‬ا موعة العر ية للتدر ب‬
‫وال شر‪.‬‬
‫منال طلعت محمود‪ .(2001) .‬مدخل إ علم اﻻتصال‪ .‬اﻹسكندر ة‪ :‬دار الكتاب ا ديث‪.‬‬
‫منص ـ ـ ــور تجا ي‪ .(2020) .‬اﻷداء الوظيفي وعﻼقته باﻻل ام التنظي لدى عمال اﳌؤس ـ ـ ـسـ ـ ــة ا زائر ة دراس ـ ـ ــة ميدانية‪:‬عمال ال ـ ـ ـ ة العمومية‬
‫بوﻻية ا لفة‪ .‬مجلة اﳌيدان للعلوم اﻹ سانية واﻻﺟتماعية ‪ ،‬ا لد‪) 3‬العدد‪ ،(4‬الصفحات ‪.65 - 58‬‬
‫مو ـ ـ س ـ ــﻼمة اللوزي‪ ،‬و عمر عﻄية الز را ي‪ .(2012) .‬العوامل اﳌؤثرة اﻷداء الوظيفي للعامل ن بإمارة منﻄقة الباحة وا افظات التا عة ل ا‬
‫باﳌملكة العر ية السعودية )دراسة تحليلية(‪ .‬مجلة دراسات‪ :‬العلوم اﻹدار ة ‪ ،‬ا لد‪) 39‬العدد‪ ،(1‬الصفحات ‪.28 - 1‬‬
‫نادر حامد عبد الرزاق أبو ش ـ ـ ـ ــرخ‪ .(2010) .‬تقييم أثر ا وافز ع مسـ ـ ـ ــتوى اﻷداء الوظيفي ش ـ ـ ـ ــركة اﻻتص ـ ـ ـ ــاﻻت الفلس ـ ـ ـ ــﻄي يةمن وﺟ ة نظر‬
‫العامل ن)رسالة ماﺟست (‪ .‬لية اﻻقتصاد والعلوم اﻹدار ة‪ ،‬عزة‪ :‬ﺟامة اﻷز ر‪.‬‬
‫ناصر قاسي ‪ .(2016) .‬اﻻتصال اﳌؤسسة دراسة نظر ة وتﻄبيقية )اﻹصدار ط‪ .(2‬ا زائر‪ :‬ديوان اﳌﻄبوعات ا امعية‪.‬‬
‫اﻷداء )دراس ـ ــة ش ـ ــبه تجر ية ع عض العمال ا زائر(‪ .‬مجلة‬ ‫ياس ـ ـ ن م ر‪ ،‬و ال اش ـ ـ لوكيا‪ .(2012) .‬تأث برنامج اﻻتص ـ ــال التنظي‬
‫الباحث العلوم اﻹ سانية واﻻﺟتماعية ‪ ،‬ا لد‪) 4‬العدد‪ ،(7‬الصفحات ‪.22 - 1‬‬
‫‪Adary, A., & autres. (2015). Communication toutes les clés de la Communication (éd. 7). Paris: Dunod.‬‬
‫‪Armstrong, M. (2006). Perfermance Management: Key Strategies and Practical Guidelines (éd.3). London - Philadelphia: Kogan‬‬
‫‪Page.‬‬
‫‪Décaudin, J.-M., & autres. (2009). La Communication Interne Stratégies et Techniques (éd. 2). Dunod.‬‬
‫‪Décaudin, J.-M., & autres. (2013). La Communication Interne Stratégies et techniques (éd. 3). Paris: Dunod.‬‬
‫‪Décaudin, J.-M., & Igalens, J. (2017). La Communication Interne Stratégies et techniques (éd. 4). Paris: Dunod.‬‬
‫‪Libaert, T. (2013). Le plan de Communication Définir et Organiser votre Stratégie de Communication (éd. 4 ). Paris: Dunod.‬‬

‫‪58‬‬