Академија за пословну економију, Чачак

Мастер студије

Предмет: Управљање пројектима

Организација за управљање пројектима

Професор Студент:

Тања Станковић
САДРЖАЈ:

1. ОРГАНИЗАЦИЈА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА.......................................................3

1.1. Приступ организовању пројектом.....................................................................................3

1.2. Функционална организација..............................................................................................4

1.3. Пројектна организација......................................................................................................7

1.4. Матрична организација....................................................................................................11

1.5. Контигенцијски приступ..................................................................................................13

1.6. Пројектни експедитор.......................................................................................................13

1.7 Пројектни координатор.....................................................................................................14

2. Литература:...............................................................................................................................15

2
 1. ОРГАНИЗАЦИЈА ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА

1.1. Приступ организовању пројектом

Разматрајући проблематику организације за управљање пројектом уочава се
полазни корак у примени концепта управљања пројектом представља дефинисање
одговарајуће организационе форме која ће бити задужена за управљање реализацијом
пројекта. При томе треба, зависно ос специфичности односног предузећа и пројекта
којисе реализује дефинисати одговарајућу организациону форму са свим потребним
извршиоцима и руководиоцима, одредити њихове задатке, права и одговорности,
затим начин њихове координације, коришћење потребних метода и техника итд.
Посебан акценат се ставља на одређивање руководиоца који руководи
реализацијом пројекта, и зове се руководилац пројекта (project manager).
Од позиције руководиоца пројекта, посебно од његових овлашћења и
одговорности, најчешће зависи и организовање јединице која ради на управљањеу
реализацијом пројекта.
Организација за управљање пројектима представља један од основних услова за
ефикасну примену концепта управљања, односно за ефикасно урављање реализацијом
појединих пројеката. Због тога ће овај проблем детаљно обрадити и то како са
теоријског становишта из доступне литературе, тако и са практичног становишта
пројектовања одговарајућих организационих структура, са посебним освртом на
могућности примене.
При томе ће се посебно имати у виду реализација инвестиционих пројеката, пошто
они представљају најчешће реализоване пројекте.
Приликом дефинисања организације за управљање пројектом, основно је питање за
који тип организације се пределити. У литератури се често наводи да класичан начин
организовања предузећа функционалног и хијерархијског типа није погодан за
управљање сложеним пројектима.
Сматра се да је за управљање сложеним пројектима најпогодније формирати
посебну јединицу (тим) која ће искључиво радити на реализацији пројекта и бити
одговорна за ефикасно управљање реализацијом пројекта. Таква пројектна

3
 организација сматра се најпогоднијом за управљање реализацијом сложених и скупих
пројеката.
Да би могли да одгонетнемо дилему и одредимо која је организација најпогоднија
за координацију, планирање, праћење и контролу реализације пројекта, анализирајмо
појединачно организационе структуре које се користе у управљању пројектом.
У теорији постоје два основна приступа која се користе за пројектовање
организације за управљање пројектом.
Први је класичан приступ који предлаже три организационе форме: функционалну,
пројектну и матичну.
Други је контигенцијски приступ који је савременијји и модернији и он предлаже
пет могућих организационих форми. У пракси се предлажу и неке модификације ових
приступа које не доносе значајније побољшање. Овде ће бити детаљније анализирана и
објашњена оба приступа.

1.2. Функционална организација

Функционална организација у управљању реализацијом пројекта представља у
ствари коришћење постојеће функционалне организације структуре предузећа за
управљање пројектом. Координацију послова на управљању пројектом обавља
руководилац пројекта који је одговоран за ефикасно управљање пројектом.
Функционална организациона структура предузећа заснива се на подели послова и
специјализацији људи за поједине групе истоврсних послова. Код ове организације се
формирају организационе јединице за поједине групе истоврсних послова – функције и
у њима раде људи специјалисти за односну врсту послова.
Функционална организациона структура је хијерархијски оријентисана са
линијском поделом одговорности и овлашћења.
Код функционалне организације, реализација пројекта и управљање пројектом се
одвија на следећи начин:
Послове на управљању пројектом обављају појединци из одговарајућих
функционално постављених организационих јединица ( маркетинг, инжењеринг,
производња, финансије), сходно својим специјалностима, а уз координацију
4
руководиоца пројекта. Како појединци остају организационо унутар својих матичних
организационих јединица (сектор, служба, итд.) и под руководством надлежног
руководиоца организационе јединице, може се сматрати да су могућности
координације од стране руководиоца пројекта доста слабе. И то како између
појединаца, тако и између појединих организационих јединица.
Појединци су за свој рад одговорни руководиоцу организационе јединице којој
припадају, што слаби одговорност у односу на задатке везане за управљање пројектом.
Они су мотивисани да више значаја придају пословима у својим функционалним
јединицама него пословима на пројекту јер су организационо лоцирани у
функционалним јединицама и њихово напредовање зависи од руководиоца
функционалне јединице.
Руководиоци функционалних организационих јединица обично претпостављају
послове у својим организационим јединицама пословима на пројекту, што изазаива
заначајне проблеме у релаизацииј пројекта, због сукоба приоритета у извршењу
задатака, чиме се умањују могућности координације на пројекту и ефикасно
управљање пројектом.
Руководиоци функционалних организационих јединица обично претпостављају
послове у својим организационим јединицама пословима на пројекту, што изазаива
заначајне проблеме у реализацији пројекта, због сукоба приоритета у извршењу
задатака, чиме се умањују могућности координације на пројекту и ефикасно
управљање пројектом.
Код функционалне организације могуће је на место руководиоца пројекта
поставити посебног човека који је специјалиста за управљање пројектом.
Такође је могуће да се за руководиоца пројекта одреди један од руководиоца
функционалних јединица који би тај посао обављао за време трајања реализације
пројекта. Он може да ради само на руковођењу пројектом или да истовремено обавља
посао руководиоца пројекта и руководиоца матичне организационе јединице. Знатно
ређе се на место руководиоца пројекта поставља посебан човек, специјалиста за
управљање пројектом, који има мала овлашћења у вези координације у релаизацији

5
пројекта и који је на одређени начин одговоран за ефикасно управљање реализацијом
пројекта.
Наведена функционална организација је веома честа у пракси, ап се због тога доста
и користи у управљању пројектом. Међутим, треба нагласити да овај тип организације
има, поред неких предности и знатне слабости, недостатке у коришћењу за управљање
реализацијом пројеката.
Основне слабости функционалне организације у управљању пројектом огледају се,
пре свега у томе што она није директно усмерена само на што ефикаснију реализацију
пројекта, те због могућих сукоба око приоритета извршења задатака и преплитања и
мешања компетенција између руководиоца организационих јединица и руководиоца
пројекта, доводи до недовољне координације у реализацији пројекта. Због тога се
тешко и недеовољно брзо уочавају проблеми у реализацији пројекта и договарају и
усаглашавају потребне корективне акције, а такође се тешко може добити јасна и
целовита представа о стању реализације пројекта.
Добре особине ове организације су што омогућава коришћење најбољих
специјалиста за одређене проблеме, који с обзиром на своје место компетентно и
одговорно овављају своје задатке и што се такође омогућава јачање експертности и
искуства за одређене проблеме. Такође је веома позитивна и стабилност коју у
организационом смислу имају појединци који раде на реализацији пројекта. Овакав
тип организације није много осетлјив на одсуство појединаца специјалиста, што је од
изузетног значаја за континуитет реализације пројекта.

6
1.3. Пројектна организација
Да би ефикасно управљало својим пројектима предузеће може да формира један
или више пројектних тимова који би као посебне организационе јединице биле
исклјучиво задужене да раде на реализацији одређених пројеката. Оваква организација
зове се пројектна организација и она се данас све више предлаже и користи за
управљање и реализацију дуготрајних сложених и скупих пројеката јер показује веома
добру ефикасност. Пројектни тим на чијем челу се налази руководилац пројекта,
задужен је да ради искључиво на управљању реализацијом пројекта и одговара за
ефикасно управљање реализацијом пројекта, што значајније утиче на ефикасност
завршетка пројекта.
Код пројектне организације се за реализацију пројекта формира посебан пројектни
тим са свим потребним функцијама и јединицама, односно са свим потребним
специјалистима за извршење предвиђених послова на пројекту. Овај пројектни тим
може да делује независно од осталих организационих јединица у предузећу и да
самостално реализује одређени пројекат.
У анализи организације пројектног типа може се уочити да у теорији постоји
широк дијапазон могућих модела, од посебно организованих пројектних тимова
сталног карактера на челу са руководиоцем пројекта који има потпуна овлашћења,
преко засебних али привремених пројектних тимова, до мањих пројектних групакоје
обављају део послова на управљању реализацијом пројекта, на челу са руководиоцем
пројекта који има овлашћење и одговорности у складу са додељеним ресурсима. Ова
мање више теоријскаанализа се може практично ограничити на два основна модела
чисте пројектне организације, а то је пројектни тим привременог или сталног
карактера, са руководиоцем пројекта који има највише овлашћења и одговорности.
Једна од основних карактеристика пројектне организације је да пројектни тим
формиран за управљање реализацијом пројекта може да буде сталног или привременог
карактера. Раније се појам пројектног тима или тима уопште, као организационе
јединице, најчешће везивао за привремену организациону форму која
институционално траје за време док се заврши задатак за који је и формирана.
Међутим, развојем теорије организације и посебно ужих и специјализованих

7
организационо-управљачких дисциплина као што је управљање пројектом, пројектни
тим је у организационом смислу, добио знатно шири дијапазон могућности.
Насупрот привременој организацији пројектног тима, које престаје да живи
завршетком пројекта, у задње време се све више, нарочито код великих организација
предлаже организовање пројектног тима сталног карактера, који има мање
организационе јединице-секторе, службе, одељења, задужене за обављање одређених
специјализованих врста послова на управљању реализацијом пројекта. У оба случаја
на челу пројектног тима је руководилац, чија позиција обично предодређује модалитет
пројектног тима који ради на управљању пројектом.
Пројектни тим сталног карактера представља у ствари сталну организациону
јединицу у организацији чији је основни задатак рад на реализацији пројекта.
Пројектни тим може да ради на једном или више пројеката. Када завршереализацију
пројекта преузимају одмах други и тако континуирано обављају свој задатак. Овај
организациони облик се обично јавља код већих организација које се баве извођењем
великих и дуготрајних пројеката.
Након завршетка пројекта привремени пројектни тим се гаси, а руководилац
пројекта најчешће преузима руковођење другим пројектом. Чланови пројектног тима
могу да се врате у организационе јединице из којих су дошли на ранија или друга
радна места, да уђу у нови пројектни тим, или да се укључе у оперативан рад објекта
који је пројектом реализован. Сва наведена решења имају одређене предности и
недостатке те их треба у конкретним случајевима решити на одговарајућ начин.
Пројектна организација привременог типа може се формирати из функционалне
организационе структуре предузећа на тај начин што се из сваког специјализованог
сектора издвајају појединци који улазе у пројектни тим, и након завршетка пројекта
враћају у своје организационе јединице, а пројектни тим распушта. Зависно од
величине и сложености пројекта, пројектни тим се формира од појединаца или група
различитих специјалиста, аналогно подели по функцијама које је извршено у
функционалној организационој структури.
Опредељење за стални или привремени пројектни тим зависи од низа фактора пре
свега везаних за пројекта и предузеће које га реализује, међу којима су најзначајнији

8
врста пројекта, сложеност пројекта, време реализације пројекта, организационе и
финансијске могућности предузећа које реализује пројекат, итд.
Треба рећи да код пројектне организације изузетан значај за функционисање
пројектног тима, а тиме и за ефикасну реализацију пројекта има руководилац пројекта.
У овом случају он је руководилац организационе јединице(пројектни тим) која има као
искључиво задужење рад на пројекту. Он има пуна овлашћења и пуну одговорност за
функционисање пројектног тима и за управљање реализацијом пројекта. Појединци из
пројектног тима имају своје задатке у оквиру реализације пројекта и одговорни су
руководиоцу пројекта за ефикасно обављање својих задатака. Они су, код привременог
пројектног тима, додељени пројектном тиму из функционалних јединица и одговарају
искључиво руководиоцу пројекта. Према томе оцена њиховог рада и њихово
евентуално напредовање зависе од руководиоца пројекта. У складу са тим
руководилац пројекта има могућности да код људи развије лојалност према пројекту
уместо функционалне лојалности.
Руководилац пројекта је значи и руководилац пројектног тима, и он има потпуно
овлашћење, али и пуну одговорност за реализацију пројекта. Може се рећи да код
чисте пројектне организације руководилац пројекта има најшира овлашћења, али и
пуну одговорност за реализацију пројекта.
Ту нема преплитања и мешања компетенција и руководилац пројекта иам пуну
слободу деловања са циљем да се што ефикасније реализује односни пројекат.
Пројектна организација има доста позитивних особина, али и одређене недостатке.
Основна позитивна особина пројектног тима је у томе што је он искључиво усмерен за
управљање пројектом, те омогућава да се сагледа и целовито прати пројекат, односно
да се сагледа и целовито прати пројекат, односно да се брзо уоче настали проблеми у
реализацији и усмере потребне управљачке акције, значи омогућава да се боље
управља реализацијом пројекта.
Код пројектне организације нема мешања компетенција између руководиоца, ни
сукоба приоритета у извршавању задатака. Пројектни тим је самосталан у обављању
задатака, а руководилац пројекта има на располагању све потребне ресурсе и сва
потребна овлашћења за ефикасно управљање пројектом.

9
 Недостаци пројектне организације се огледају у томе што се формирањем
пројектном тима дуплирају организационе јединице и појединци, те тако долази до
слабијег искоришћења расположивих организационих и кадровских потенцијала. Као
проблем се може појавити и величина и састав пројектног тима, при чему се великом
тиму приписује нефлексибилност и отежана координација, а малом тиму могућност
изненадног застоја у раду на пројекту услед непредвиђених околности и одсуства
појединаца.
Код пројектне организације могу настати озбиљни проблеми након завршетка
пројекта и распуштања тима у вези са даљим распоредом чланова тима. У највећем
броју случајева појединци губе своја полазна места у функционалним јединицама и
морају им се наћи друга радна места. Та организациона нестабилност и могући застој у
напредовању због одласка на пројекат, су озбиљни проблеми који могу угрозити
формирање доброг тима специјалиста.
У западној литератури се често поставља дилема да ли реализовати пројекат
организовањем пројектних тимова или преко сталних функционалних група, односно
преко функционалне организације. Обе солуције имају својих позитивних и
негативних страна зависно од конкретног пројекта који се реализује.
Предност пројектног тима је што је усмерен на реализацију пројекта и нема
мешања компетенција и сукоба око приоритета обављања послова. Такође пројектна
организација омогућава боље праћење и контролу реализације пројекта.
Предност сталних функционалних група су у повољним могућностима коришћења
појединих специјалиста или специјализованих организационих јединица који с
обзиром на своје дефинисано место у организацији компетентно и одговорно обављају
своје задатке.
При одлучивању за једну од наведених могућности предлаже се следећи уопштени
став. Код пројеката који су обимни, комплексни и трају дуже времена, повољније је
користити пројектну организацију са посебно формираним пројектним тимовима. У
случају мањих пројеката, са мањим потребним средствима и краћим временом трајања
треба користити функционалну организацију, односно постојеће сталне функционалне
јединице уз обавезно постојање руководиоца пројекта.

10
 При анализи и одлучивању за функционалну или пројектну организацију треба
рећи да су у пракси ретки случајеви да се користи чисто функционална или пројектна
организација.Обично су то комбинације или модификацијефункционалне и пројектне
организације у зависности од специфичности односногпројекта и организације која га
реализује, односно од стварних овлашћења која руководилац пројекта има у пракси.

1.4. Матрична организација

Класичан приступ организацији за управљање пројектом предлаже за коришћење
матричну организацију која представља комбинацију чисте функционалне и пројектне
организације. Матрична организациона форма је формирана са идејом да се смање
недостаци, а искористе предности функционалне и пројектне организације. Код
матричне организације користе се постојеће функционалне јединице и такође
формирају пројектни тимовиу складу са потребама реализације одређених пројеката.
Матрична организација може настати у случају када једно предузеће функционално
организовано намерава да реализује одређени пројекат, и врши одређену
организациону трансформацију тимова за рад на пројекту.
Свака организациона јединица функционалне организационе структуре обавља део
послова на пројекту за који је специјализована, док послове координације у
реализацији пројекта, затим послове планирања, праћења и контроле реализације
пројекта, обављају посебно организовани пројектни тимови. Сасвим је логично да су
због обима и карактерапосла, пројектни тимови код матричне организације кадровски
знатно слабије оспособљени, него код пројектне организације.
За разлику од функционалне организације, код матричне организације дејствују и
вертикалне (линијске) везе и хоризонталне(функционалне) везе. Одређена
специјализована организациона јединица, и људи у њој за извршење свога дела посла
на реализацији пројекта, добијају инфомације и упутства од надлежног руководиоца те
јединице вертикалним линијским везама, а такође и од руководиоца пројекта
хоризонталним везама. На тај начин и код матричне организације може да дође до
извесног мешања и преклапања надлежности у руковођењу реализацијом одређених
послова на пројекту и до конфликтних ситуација.
11
 Кадрови из специјализованих функционалних јединица који раде на пројекту имају
у ствари два руководиоца и налазе се између руководиоца функционалне јединице и
руководиоца пројекта и између захтева да послови у функционалнојјединици и на
пројекту , морају бити на време завршени. Тиме се руши принцип јединства
руковођења и све то доводи до конфликтне ситуације која се може смањити једино
јасним дефинисањем задатака овлашћења и одговорности руководиоца функционалне
јединице и руководиоца пројекта. Најбоље је ако је расподела овлашћења и
одговорности прописана, јер је тад лакше решавати евентуалне конфликте.
Матрична организациона форма, иако веома интересантна за практично
коришћење, има низ позитивних и негативних особина. Најзначајније предности
матричне форме су:
1. Могуће је истовремено управљати са више различитих пројеката.
2. Усмерено је на управљање пројектом и омогућава брзо реаговање.
3. Ефикасно се користе ресурси.
4. Мањи конфликти у руковођењу него код функционалне организације.

Најважнији недостаци матричне организације су:

1. Постоји могућност конфликта функционалних руководиоца и руководиоца
пројекта.
2. Сложеније комуницирање и извештавање када је у питању више пројеката.
3. Постоји могућности за повећано коришћење ресурса.

12
1.5. Контигенцијски приступ
Контигенцијски приступ је модеран приступ организацији за управљање пројектом,
базиран на савременим организационим теоријама и приступима (contigency aproach),
који дефинише организационе структуре за управљање пројектом у зависности од места
које руководилац пројекта има у организационој структури и његових овлашћења и
одговорности које има у управљању пројектом. Овај приступ се, генерално гледано базира
на класичном приступу и организационе форме које предлаже контигенцијски приступ,
представљају разрађене у управљачком смислу, прецизиране организационе форме из
класичног приступа. Контигенцијски приступ предлаже четири основна типа организације
за управљање пројектом.

То су :

1. Пројектни експедитор
2. Пројектни координатор
3. Матрична форма
4. Пројектна форма

1.6. Пројектни експедитор

Пројектни експедитор је почетна организациона форма у контигенцијскомприступу
која се ослања на постојећу функционалну организациону структуру предузећа. У овом
случају предузећа, организациона структура је појачана руководиоцем пројекта, који
представљају посебно лице задужено да ради на управљању пројектима. Код ове
организационе форме руководилац пројекта има најмања овлашћења у управљању
пројектом.

Руководилац пројекта, који се овде зове пројектни експедитор, лоциран је у једној

функционалној јединици, чији је руководилац одговоран за реализацију пројекта.
Руководилац пројекта је штабни помоћник овом функционалном руководиоцу. Он не
може самостално да доноси одлуке у вези пројекта, пошто нема овлашћења и
одговорности за управљање пројектом, већ може да даје предлоге и решења руководиоцу
који је одговоран за пројекат.
13
 Главно поље деловања и могућности утицаја руководиоца пројекта су у домену
комуникације између одговорног руководиоца и људи који раде на пројекту. Он преноси
одлуке и налоге одговорног руководиоца кадровима који раде на пројекту, а такође , у
повратној вези обавештава одговорног руководиоца о стању на пројекту и уоченим
проблемима и предлаже му које одлуке треба да донесе да би се пројекат ефикасно
одвијао.

У овој организационој форми руководилац пројекта нема формално овлашћење, па

мора да се ослони на сопствено знање и убедљивост да би утицао на одвијање пројекта.
Он успоставља комуникационе везе, нуди сугестије и идеје и предлаже акције и одлуке,
све у циљу ефикасног одвијања реализације пројекта. Своја знања и убедљивост он не
користи за мотивисање људи који раде на пројекту, већ за убеђивање овлашћених
руководилаца да доносе потребне одлуке за управљање пројектом. Пројектни експедитор
је погоднији да се успостави као основна организациона форма за управљање пројектом
када је матична организација функционално организована. Ова организациона форма у
стваи представља коришћење постојеће функционалне организације за управљање
пројектом.

Пројектног експедитора треба успоставити у следећим случајевима:

1. Када је подела рада добро одређена хоризонтално и вертикално

2. Када постоје релативно сталне линије комуникација.
3. Када пројекат није довољно велики и значајан да би се оправдао успостављање
сложеније организационе форме.

1.7 Пројектни координатор

Пројектни координатор је организациона форма код које руководилац пројекта
(project coordinator) има одређена овлашћења у вези управљања пројектом. Генерално
гледано пројектни координатор има знатно већа овлашћења и одговорност од
пројектног експедитора. Он делује у оквиру посебног штабног органа извршног
директора чиме добија могућност да комуницира и извештава у вези пројекта
руководиоце који су на високом нивоу у хијерархијској лествици.

14
 2. Литература:

1) www.entel.co.yu
2) www.futura.edu.rs
3) www.cet.co.yu
4) www.postfest.ptt.yu

15