Tên: Lê Mai Hoa

Lớp: 19CNATMCLC 03

TASK 1: Answer  the following questions and write your answer in the form of
short essay (150 words):

1. Why are people obsessed with branded products?

2. What motivates consumers to continually buy a certain brand and ignore any
other brands within the same category/shefl?
3. What makes people pay more to branded products?

When a customer decides to spend money to buy a product, they will find out quality
products, long-term use, with the guarantee of service and warranty, everyone
decides. buying a branded product is normal and easy to understand.
In addition to customers focusing on buying branded products, the success of brands
is that consumers continually buy a certain brand. This shows a certain success of that
brand. There are many factors for consumers to trust a brand that is a reasonable
price, good quality, a brand that has a reputation in the market, differentiation, good
warranty services, ... So convinced customers to use and remember only one brand.
Consumers accept to pay more for branded products because the trust in product
quality and safety helps consumers to be sure where the product they are using comes
from. How to export, ... from there they will decide to pay more for products of the
same type but no brand to be able to buy quality and safe products.

TASK 2: Translate the reading passage in UNIT 1 into English:

Restless pursuer of luxury's future

by Vanessa Friedman

Sydney Toledano (Dior's Chief Executive) is one of the longest- serving chief
executives in the luxury industry. As the industry goes global, he must balance the
demands of shareholders and the values of a historic label, the need for exclusivity
and the need for expansion.
He routinely communicates with his demanding boss, Bernard Arnault, main
shareholder of Christian Dior, and a number of creative types, including Dior's clothes
designer John Galliano and jewellery designer Victoire de Castellane.
'The best advice I ever got was that, when times are bad, you need to get out of the
office; when things are good, you can spend time on the organisation,' says Mr
Toledano, who travels almost every week to one of Dior's 224 stores round the world.
' You have to look for newness, look for what is happening next. Forget the
calculator. Understand the people from different countries and what they want.'
It was by spending time in China in the 1980s, for example, when he worked at the
French leather-goods house Lancel, that Mr Toledano first realised China would one
day be
prime territory for luxury.
'I met some factory owners, and they were working so hard, but then they would bring
you to a restaurant and it was clear they wanted to enjoy life,' he says. 'And I thought:
one day these people are going to have money and they are going to spend it.'
A few years later, Bernard Arnault contacted him. 'The interview took 15 minutes. He
knew exactly what he wanted.' says Mr Toledano: to take a small couture house he
had bought out of bankruptcy and build it into the biggest luxury group in the world.
Mr Arnault has used Dior to create LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy, the
world's largest luxury group).
'Christian Dior can double in five years,' he says. 'There may be difficult time coming,
but if you look at the Middle East, China, even Europe,I believe there is growth
coming, and we have to develop our
network and perfect our supply chain.'
The next wave of luxury buyers is now in the new territories: the Middle East, Russia,
Hong Kong and South Korea.
Mr Toledano believes not only that a brand should go to its customers but that it
should anticipate their needs and invest early in markets that may not show real
growth for up to six years.

Translate:
Unit 1
Người không ngừng theo đuổi tương lai xa xỉ
bởi Vanessa Friedman
Toledano ( giám đốc điều hành của Dior ) là một trong những giám đốc điều hành
đương nhiệm lâu năm nhất trong ngành công nghiệp xa xỉ. Khi ngành công nghiệp
phát triển toàn cầu, đòi hỏi ông ấy phải cân bằng nhu cầu của các cổ đông và giá trị
của nhãn hiệu truyền thống, nhu cầu độc quyền và nhu cầu mở rộng.Anh thường trao
đổi với ông chủ khó tính của mình,Bernard Arnault, cổ đông chính của Christian
Dior, và 1 số loại hình sáng tạo, bao gồm nhà thiết kế quần áo của Dior- John
Galliano và nhà thiết kế trang sức Victoire de Castellane.
“Lời khuyên tốt nhất mà tôi từng nhận được là, khi bạn cảm thấy tồi tệ, bạn nên rời
khỏi văn phòng , khi mọi thứ trở nên tốt đẹp , bạn có thể dành thời gian cho tổ chức”
ông Toledano, người hầu như đến một trong 224 cửa hàng của Dior trên toàn thế giới
hằng tuần cho biết. “Bạn phải tìm kiếm sự mới mẻ, dự đoán những điều gì sẽ xảy ra .
Quên máy tính đi . Hiểu tâm lý khách hàng từ các quốc gia và hiểu được thứ họ cần.
Chẳng hạn như khi dành 1 khoảng thời gian ở Trung Quốc những năm 1980, khi mà
ông làm việc tại xưởng sản xuất đồ da Lancel của Pháp, Toledano dần nhận ra sẽ có
ngày Trung quốc trở thành lãnh thổ cho sự sang trọng.
“ Tôi đã từng gặp các chủ xí nghiệp , họ làm việc rất chăm chỉ nhưng sau đó họ sẽ
đưa bạn tới 1 nhà hàng và rõ rang là họ muốn tận hưởng cuộc sống.”ông ấy nói. Và
tôi đã nghĩ rằng một ngày nào đó những người này sẽ có tiền và họ sẽ tiêu nó.'
Vài năm sau, Bernard Arnault liên lạc với ông ấy. 'Cuộc phỏng vấn kéo dài 15 phút.
Anh ấy biết chính xác mình muốn gì. ' Ông Toledano nói: “ mục đích là lấy 1 cửa
hàng thời trang cao cấp nhỏ mà ông ấy đã mua sau khi phá sản và xây dựng nó thành
tập đoàn sang trọng lớn nhất thế giới. Ông Arnault đã sử dụng Dior để tạo ra LVMH
(Louis Vuitton Moet Hennessy, tập đoàn xa xỉ lớn nhất thế giới).
Ông ấy nói: “Christian Dior có thể tăng gấp đôi trong vòng 5 năm tới.Sắp tới có thể sẽ
là thời điểm khó khăn, nhưng nếu bạn nhìn vào Trung Đông, Trung Quốc, thậm chí là
châu Âu, tôi tin rằng sẽ có sự tăng trưởng và chúng ta phải phát triển mạng lưới và
hoàn thiện chuỗi cung ứng của chúng ta.”
Làn sóng tiếp theo của những người mua sản phẩm xa xỉ hiện đang ở các vùng đất
mới: Trung Đông, Nga, Hồng Kông và Hàn Quốc.
Ông Toledano không chỉ tin rằng một thương hiệu nên chỉ đơn thuần đến với khách
hàng của mình mà còn phải dự đoán nhu cầu của họ và đầu tư sớm vào các thị trường
cái mà có thể không cho thấy sự tăng trưởng thực sự trong vòng sáu năm.

Unit 3
Ngôi sao biểu tượng Mercedes lại một lần nữa tỏa sáng
Ngôi sao Mercedes đang một lần nữa ánh lên. Trong năm 2002, hãng đã trải qua một
sự khủng hoảng nghiêm trọng mà bất kì hãng xe sang trọng nào cũng có thể trải qua,
theo như các báo cáo của Mercedes về sự tổn thất đầu tiên trong gần 2 thập kỉ qua
cũng như chất lượng xe của hãng bị trượt dài gần đây đã khiến các trang báo xuất hiện
đầy những bài viết về những xe ô tô đang trên đà sụp đổ.
Ông Dieter Zetsche, người giữ chức Chủ tịch Mercedes vào tháng 9 năm 2005 và
cũng là Tổng Giám đốc Điều hành công ty mẹ của hãng, Daimler, đã tuyên bố: “Rõ
ràng là Mercedes không nên chịu thêm bất kì một tổn thất nào nữa”. Ông nói thêm:
“Chúng tôi hiện đang có những kết quả đáng kinh ngạc cũng như đang bắt đầu thay
đổi quy trình bằng nhiều cách”.
Thực vậy, trong vòng ba năm, Mercedes đã có sự chuyển biến vô cùng ngoạn mục, từ
nhà sản xuất kém cỏi nhất trở thành nhãn hàng tiên phong trong ngành ô tô hạng sang.
Các nhà điều hành được cho là đối thủ bán chạy hơn BMW đều phải ghen tỵ với mức
lợi nhuận 9.1% trên tổng doanh số bán hàng của Mercedes vào năm trước đó (thậm
chí đạt được hơn con số như vậy ở quý 4 với mức lợi nhuận 10.4% so với số lợi
nhuận 5.4% của BMW trong quý 3).
Những thay đổi đáng kinh ngạc đó phần lớn là nhờ vào Zetsche, người được biết đến
với bộ râu quặp. Ông tuy không phải là giám đốc điều hành hãng ô tô đầu tiên đảm
nhận hai công việc, nhưng ông là một trong số những người thành công nhất bằng
cách áp dụng kinh nghiệm công tác tại Mercedes vào Daimler. Ông Zetsche nói rằng
việc kết hợp các vai trò với nhau là một điều thiết yếu trong phong cách quản lý của
ông. Ông cũng nhấn mạnh rằng Mercedes có cách tiếp cận theo nhóm đặc trưng.
Zetsche đã rất cứng rắn ngay từ đầu quá trình, ông cắt giảm 14,500 việc làm, bao gồm
8500 nhân viên sản xuất và 6000 nhân viên hành chính. Chính điều này đã phá vỡ mô
hình ban đầu của Mercedes, đó là cung cấp việc làm trọn đời cho người lao động. Tuy
nhiên, nó lại đạt hiệu quả bất ngờ về sau. Ông Zetsche cho rằng: “Tăng năng suất sẽ
chẳng có tác dụng gì nếu bạn không cắt giảm nhân sự”, Sự thành công gần đây của
Mercedes cũng là nhờ sự cải tiến đáng kể về mặt chất lượng và sự ra mắt của một số
mẫu xe được đánh giá cao, đứng đầu là mẫu xe bán tải C-Class mới. Theo một chuyên
gia ở London: “Mercedes đang tạo ra những mẫu xe đáp ứng được thị hiếu của tất cả
mọi người, và một lần nữa, chúng trông bắt mắt hơn xe của BMW”.
Một cuộc tranh luận về việc giảm thiểu khí CO2 có thể khiến Mercedes chao đảo. Tuy
nhiên, hãng xe bây giờ đang chọn tập trung vào sự ra đời của 20 mẫu xe tiết kiệm
nhiên liệu mới trong năm này.
Tất cả những điều này đã đem công ty trở về lại vị thế ban đầu theo cách nói của
Zetsche, cũng đóng vai trò như một “tấm gương phản chiếu xã hội nước Đức”. Điều
này đã đánh bóng ngôi sao của ông Zetsche, vốn đã bị hoen ố do sự điều hành kém
hiệu quả của ông Chryster, nhà sản xuất ô tô Hoa Kỳ thuộc quyền sở hữu của
Daimler.

Unit 4
THÀNH CÔNG CÓ THỂ LÀ MỘT TRÒ CHƠI ĐỐI VỚI
NHỮNG NGƯỜI CHƠI
Bởi Sarah Murray
Một hay những tác dụng phụ của thức ăn miễn phí cho nhân viên Google là thứ được
gọi là ‘Google 15’ – số cân mà nhân viên thường tăng lên sau khi gia nhập công ty
mạng. Nhưng cho dù nó có đang cung cấp đồ ăn nhẹ và những bữa ăn ngon trong căn
tin, các chuyến đi trượt tuyết hằng năm hay các phòng giải trí tại văn phòng hay
không, thì triết lý đằng sau những phụ cấp đó là như nhau – tạo không gian thân mật
cho nhân viên được gặp gỡ, nói chuyện với nhau và khuyến khích tinh thần đồng đội.
Một cách mà công ty làm đó là tổ chức các cuộc thi về mọi mặt, từ trang trí văn
phòng đến nhảy múa và đá bóng, với nhiều phần thưởng cho người thắng cuộc. Các
trưởng phòng cũng nhận được một quỹ thưởng theo quý cũng như để thưởng cho
những người có thành tích cao hoặc để xây dựng tinh thần đồng đội bằng cách đi chơi
bowling, chơi đua xe kart hay đi ăn tối.
 Cuộc khảo sát Nơi làm việc Tốt nhất chỉ ra rằng những sáng kiến như vậy có tác
động mạnh mẽ. Ví dụ như, chi nhánh Google ở Ý, 90% nhân viên đồng ý rằng ‘mọi
người đều ăn mừng các sự kiện đặc biệt ở quanh đây’. Cũng ở Ý, 100% đồng ý rằng
‘đây là một nơi thân thiện để làm việc’ và 96% đồng ý rằng ‘có một cảm giác ‘gia
đình’ hay ‘đồng đội’ ở đây’. Một phần khác trong mục tiêu của Google là làm cho nơi
làm việc của họ trở nên vui vẻ. Ghế mát xa, bàn chơi bóng bàn, trò chơi điện tử, đèn
đối lưu, võng, túi nệm, xe đạp, những quả bóng cao su lớn, ghế dài, xe scooter đều là
một phần nội thất trong văn phòng Google.
Tuy nhiên, khi nói đến việc kinh doanh nghiêm túc trong công việc, rất chú trọng
vào việc gắn kết nhân viên. ‘ Điều khiến Google trở thành một nơi làm việc tuyệt vời
là bản chất công việc đầy thử thách và thú vị của nó. Nick Creswell, giám dốc chương
trình đại học của Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi cho biết. ‘Và đối với kiểu người
thật sự thích các cuộc thi thách thức trí tuệ, đó là điểm hấp dẫn lớn nhất khi làm việc ở
đây’.
Khuyến khích hoạt động trí tuệ này là một chính sách mang lại cho nhân viên mức
độ độc lập lớn trong việc quyết định cách thức làm việc – cả về số giờ làm việc và
cách họ thực hiện công việc của mình. Ông Creswell nói rằng ‘ Có một nền văn hoá
thực sự về quyền tự chủ và trao quyền’. ‘Các cá nhân trong doanh nghiệp hiểu được
mục tiêu trong bối cảnh của riêng họ là gì, và họ có rất nhiều quyền tự do để ra ngoài
và thực hiện những điều đó.
Thâm chí khi nói đến việc học hỏi và không ngừng phát triển, nhiều chương trình là
tự nguyện và thoải mái. Thông thường, có thể là một dịp mời giảng viên đại học đến
để thảo luận về nghiên cứu mới nhất của họ. Google cũng mời những tác giả nổi tiếng

đến để nói chuyện vào giờ ăn trưa về sách của họ.