Sadržaj

Glava IV - Osnovni pojmovi dizajna organizacije .................................................................................... 1

1. Pojam organizacionog dizajna......................................................................................................... 1
2. Osnovni pojmovi organizacionog dizajna ....................................................................................... 1
Diferencijacija i integracija .............................................................................................................. 1
Faktori (uslovi) organizacionog dizajna ........................................................................................... 2
Parametri strukture......................................................................................................................... 2
Organizaciona struktura.................................................................................................................. 3
Organizaciona šema ........................................................................................................................ 4
3. Značaj organizacionog dizajna ........................................................................................................ 5
4. Model organizacionog dizajna ........................................................................................................ 5
Glava V - Parametri organizacione strukture: podela rada i delegiranje autoriteta .............................. 6
1. Podela rada ..................................................................................................................................... 6
Pojam i vrste podele rada ............................................................................................................... 6
Prednosti i nedostaci podele rada .................................................................................................. 7
Proširivanje i obogaćivanje posla .................................................................................................... 7
2. Delegiranje autoriteta ..................................................................................................................... 8
Pojam i pojavni oblici autoritet ....................................................................................................... 8
Centralizacija ................................................................................................................................... 8
Decentralizacija ............................................................................................................................... 9
Glava VI - Parametri organizacione strukture: departinentalizacija i koordinacija .............................. 11
1. Departmentalizacija ...................................................................................................................... 11
Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije ............................................................... 13
Veličina jedinica i raspon kontrole ................................................................................................ 14
2. Koordinacija .................................................................................................................................. 14
Pojam i značaj koordinacije........................................................................................................... 14
Koordinacija putem direktne kontrole.......................................................................................... 14
Koordinacija putem standardizacije.............................................................................................. 15
Koordinacija putem neposrednog komuniciranja......................................................................... 16
Glava VII - Faktori organizacione strukture: sredina, kultura, veličina i starost ................................... 16
1. Sredina .......................................................................................................................................... 16
Pojam i sadržaj sredine ................................................................................................................. 16
Karakteristike sredine i njen uticaj na organizacionu strukturu preduzeća ................................. 17
2. Nacionalna kultura ........................................................................................................................ 18
3. Veličina i starost organizacije ........................................................................................................ 19

1
 Veličina organizacije...................................................................................................................... 19
Uticaj starosti na karakteristike organizacione strukture ............................................................. 19
Model životnog ciklusa organizacije: objedinjen uticaj starosti i veličine organizacije na
karakteristike organizacione strukture ......................................................................................... 20
Glava VIII - Faktori organizacione strukture: tehnologija i strategija ................................................... 22
1. Tehnologija.................................................................................................................................... 22
Tehnološka kompletnost: doprinos Džoan Vudvord .................................................................... 22
Varijabilnost i sofisticiranost operacija: doprinos Čarlsa Peroua.................................................. 22
Nove tehnologije i organizaciona struktura .................................................................................. 23
2. Strategija ....................................................................................................................................... 23
Pojam i definicija strategije ........................................................................................................... 23
Poslovna (konkurentska) i funkcionalna strategija i organizaciona struktura .............................. 24
Korporativna (razvojna) strategija i organizaciona struktura ....................................................... 24
Glava IX - Jednostavni, birokratski i profesionalni model ..................................................................... 25
1. Jednostavni model organizacione strukture ................................................................................. 25
Karakteristike jednostavnog modela ............................................................................................ 25
Prednosti i nedostaci jednostavnog modela................................................................................. 26
Faktori jednostavnog modela ....................................................................................................... 27
2. Birokratski model organizacione strukture................................................................................... 27
Karakteristike birokratskog modela .............................................................................................. 27
Prednosti i nedostaci birokratskog modela .................................................................................. 28
Faktori birokratskog modela ......................................................................................................... 28
3. Profesionalni model organizacione strukture ............................................................................... 29
Karakteristike profesionalnog modela .......................................................................................... 29
Faktori profesionalnog modela ..................................................................................................... 30
Glava X - Divizionalni i model adhokratije ............................................................................................ 30
1. Divizionalni model organizacione strukture ................................................................................. 30
Grupisanje jedinica........................................................................................................................ 30
Delegiranje autoriteta ................................................................................................................... 32
Koordinacija i kontrola divizija ...................................................................................................... 33
Prednosti i nedostaci divizonalnog modela .................................................................................. 34
Faktori i uslovi ............................................................................................................................... 34
2. Adhokratija-model organizacione strukture ................................................................................. 34
Karakteristike adhokratije ............................................................................................................. 34
Prednosti i nedostaci adhokratije ................................................................................................. 35
Faktori i uslovi adhokratije ............................................................................................................ 35

2
Glava XI - Savremene intraorganizacione strukture ............................................................................. 36
1. Uvod .............................................................................................................................................. 36
2. Matrična struktura ........................................................................................................................ 36
3. Front-back hibridna struktura ....................................................................................................... 37
4. Ambidekstralna struktura ............................................................................................................. 38
5. Procesna (horizontalna) struktura ................................................................................................ 39
Glava XII - Dizajn globalne organizacije ................................................................................................ 40
1. Od nacionalnog do globalnog poslovanja ..................................................................................... 40
2. Motivi globalizacije poslovanja ..................................................................................................... 41
3. Organizacioni dizajn globalnih preduzeća..................................................................................... 41
Odnos strategije i strukture .......................................................................................................... 41
Niska prilagodljivost - niska integracija: internacionalna divizija ................................................. 42
Niska prilagodljivost - visoka integracija: globalni proizvod model .............................................. 42
Visoka prilagodljivost - niska integracija: globalni teritorijalni model .......................................... 42
Visoka prilagodljivost - visoka integracija: globalni matricni model ............................................. 43
Mehanizam integracije u globalnim preduzećima ........................................................................ 43
4. Pozicije organizacionih delov a u strukturi globalnih preduzeća .................................................. 44
5. Struktura menadžmenta u globalnom preduzeću ........................................................................ 44
Glava XIII - Interorganizacioni dizajn ..................................................................................................... 45
1. Pojam i forme interorganizacionog dizajna .................................................................................. 45
2. Prvi talas interorganizacionog povezivanja: tradicionalne forme................................................. 46
Strategijske alijanse i zajednička ulaganja .................................................................................... 46
Merdžeri i akvizicije....................................................................................................................... 48
3. Drugi talas interorganizacionog povezivanja: interorganizacione mreže ..................................... 49
4. Treći talas: savremeni pristup interorganizacionim odnosima ..................................................... 50
Glava XIV - Individualne razlike između ljudi u organizaciji .................................................................. 51
1. Ličnost ........................................................................................................................................... 51
2. Sposobnosti ................................................................................................................................... 52
3. Biografske karakteristike............................................................................................................... 52
4. Stavovi ........................................................................................................................................... 53
Zadovoljstvo poslom ..................................................................................................................... 54
Posvećenost organizaciji ............................................................................................................... 54
Glava XV - Percepcija, učenje i motivacija zaposlenih .......................................................................... 55
3. Motivacija...................................................................................................................................... 55
Teorije sadrzaja motivacije ........................................................................................................... 55
Teorije procesa.............................................................................................................................. 55

3
Glava XVI - Grupna dinamika i timski rad.............................................................................................. 56
1. Grupe, grupna dinamika i timski rad............................................................................................. 56
2.Vrste grupa..................................................................................................................................... 57
Formalne grupe ............................................................................................................................. 57
Neformalne grupe ......................................................................................................................... 57
3. Karakteristike grupa ...................................................................................................................... 58
Veličina grupe ............................................................................................................................... 58
Kohezivnost ................................................................................................................................... 58
Grupna uloga................................................................................................................................. 58
Grupne norme............................................................................................................................... 58
Faza u razvoju grupe ..................................................................................................................... 59
Odlucivanje u grupi ....................................................................................................................... 59
4. Faktori efikasnosti grupe............................................................................................................... 59
5.Merila efektivnosti grupe............................................................................................................... 60
Glava XVII - Vođstvo .............................................................................................................................. 60
Glava XIX - Organizaciona kultura ......................................................................................................... 60
1. Pojam i definicija organizacione kulture ....................................................................................... 60
2. Sadržaj organizacione kulture ....................................................................................................... 61
Kognitivni sadržaj organizacione kulture ...................................................................................... 61
Simbolički sadržaj organizacione kulture ...................................................................................... 62
3. Struktura organizacione kulture. .................................................................................................. 63
4. Tipovi organizacione kulture ......................................................................................................... 63
5. Stvaranje i izvor organizacione kulture ......................................................................................... 64
Proces stvaranja organizacione kulture ........................................................................................ 64
Izvori organizacione kulture .......................................................................................................... 64

4
Glava IV - Osnovni pojmovi dizajna organizacije
1. Pojam organizacionog dizajna
Dizajn organizacije je proces u kome se obavlja set menadžerskih aktivnosti na kreiranju organizacije,
a organizaciona struktura je rezultat tog procesa. Organizacioni dizajn nije isto što i organizaciona
struktura.
Dva koncepta organizacionog dizajna: (1) mehanički dizajn (nisu fleksibilni) (2) organski dizajn
(fleksibilna organizacija). U stabilnim uslovima, organizacije imaju osobine mehaničkog sistema.
Nestabilna struktura zahteva fleksibilnu organizaciju koja će imati osobine organskog sistema.

Mehanički dizajn:
• Organizacija posluje u stabilnom okruženju
• Visoka specijalizacija (individualna specijalizacija, zaposleni obavlja samo svoj zadatak za koji
je odgovoran)
• Viskoka formalizacija
• Visoka centralizacija (odluke se donose na vrhu)
• Hirerarhija se poštuje
• Planovi su realni (stabilno okruženje)
• Stroga departmentalizacija
• Uzan raspon kontrole
• Koordinacija aktivnosti se obezbeđuje kroz standardizaciju procesa
Mehanički dizajn kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju.

Organski dizajn:
• Organizacija posluje u nestabilnom okruženju
• Široka specijalizacija
• Niska formalizacija
• Decentralizacija (autoritet delegiran na niže nivoe)
• Slobodan tok informacija
• Širok raspon kontrole
• Koordinacija aktivnosti se obezbeđuje kroz saradnju
Organski dizajn kreira debirokratizovanu fleksibilnu organizaciju sa velikim potencijalom za
koriščenje mogućnosti i šansi.

Do 70-tih godina bila je dominantna mehanička struktura (okruženje je bilo stabilno, niska
konkurencija, inovativnost je ostavljena malim organizacijama). Od 70-tih godina dominantna je
organska struktura (okruženje postaje nestabilno, konkurencija na globalnom nivou, menjanje uslova
poslovanja). Sve uspešne organizacije su pronašle balans između mehaničke i organske strukture.

2. Osnovni pojmovi organizacionog dizajna

Diferencijacija i integracija
Diferencijacija i integracija su procesi organizacionog dizajna u kojima se kreiraju parametri strukture.
Organizacije koje imaju različita okruženja treba da budu različito dizajnirane. Ali i okruženje je
diferencirano na niz subokruženja, tako da i organizacija mora biti izdiferencirana na subjedinice. To

1
znači da će neke subjedinice biti organizovarie prema mehaničkom, a neke prema organskom modelu
dizajna.
Ovi koncepti uključuju i razlike u ponašanju zaposlenih tj. efikasnost organizacije ne zavisi samo od
toga koji model dizajna je izabran, već i od karakteristika zaposlenih. Od profila zaposlenih treba da
zavisi odluka menadžera o tome koliki stepen diferencijacije i integracije je optimalan u datoj situaciji.
Diferenciranje i integracija nisu sami po sebi cilj, niti je organizaciona struktura, bilo da je kreirana na
konceptu mehaničkog ili organskog dizajna, sama po sebi efikasna, nego će njena efikasnost zavisiti
od zasposlenih.

Diferencijacija je proces u kome se ljudi i sredstva alociraju na određene zadatke i definišu se odnosi
između rukovodilaca i izvršilaca. Organizaciona diferencijacija se vrši po horizontali i vertikali.
Horizontalna diferencijacija je proces gde se definišu organizacione uloge (radna mesta) i dovodi do
podele rada i specijalizacije. Organizacione uloge su skup određenih ponašanja koja se traže od osobe.
Omogućavaju kontrolu toga da li se ljudi ponašaju u skladu sa svojom ulogom i omogućavaju stabilnost
i kontrolu u dužem roku. U procesu horizontalne diferecijacije dizajnira se parametar podela rada ili
specijalizacija.
Vertikalna diferencijacija je proces gde se uspostavljaju hijerarhijski odnosi u organizaciji. U procesu
vertikalne diferencijacije se dizajnira parametar delegiranje autoriteta.

Integracija je proces gde se organizacione uloge (poslovi) grupišu u uže organizacione jedinice ili
departmane, a zatim kontrolišu i koordiniraju njihove aktivnosti. Pristalice mehaničkog dizajna
predlažu grupisanje prema srodnosti u velike grupe poslova. Što podrazumeva koordinaciju putem
direktne kontrole, standardizaciju procesa i formalizaciju ponašanja zaposlenih. Pristalice organskog
dizajna predlažu grupisanje prema predmetnom (tržišnom) ili procesnom kriterljumu. Što
podrazumeva koordinaciju putem neposrednog komuniciranja, radne grupe, timovi i sl. U procesu
integracije se dizajniraju dva strukturna parametra: departmentalzacija i koordinacija.
Visok nivo diferencijacije znači i visoka integracija ali i veći troškovi (veći broj izvršilaca i rukovodioca).
Menadžerima se savetuje nizak nivo diferencijacije i integracije za jednostavne i male organizacije, a
optimalan nivo diferencijacije i integracije za kompleksne i velike organizacije.

Faktori (uslovi) organizacionog dizajna

Faktori organizacionog dizajna su kontingentne (kontekstualne, situacione) varijable koje utiču na
dizajn parametara strukture. Postoje dve grupe faktora: faktori okruženja i faktori koji deluju iz
organizacije.
Faktori okruženja su: tržište, konkurencija, globalizacija, državna zakonska regulativa i sl.
Ovi faktori utiču na prirodu okruženja tako što ga čine stabilnim ili nestabilnim, prijateljskim ili
neprijateljskim itd. Na faktore okruženja preduzeće ne može da utiče (osim preko asocijacija kao što
su komore ili neka druga udruženja) i zbog toga se ovi faktoriuzimaju kao dati.
Faktori koji deluju iz same organizacije (organizacjoni faktori) su: priroda i karakteristike poslova,
tehnologija koja se koristi, stil liderstva i org.kultura, veličina i zrelost i sl. Organizacioni faktori se u
velikoj meri mogu kontrolisati i menjati od strane menadžmenta.

Parametri strukture
Parametri strukture su elementi ili dimenzije organizacije koje pokazuju kako je u jednoj organizaciji
izvršena podela rada, na koji način je izvršena deparmentalizacija, kako je raspoređen autoritet i kako
se koordiniraju aktivnosti organizacije. U procesu dizajniranja, koga čine diferencijacija i integracija,

2
oblikuju se četiri parametra: (1) podela rada, (2) delegiranje autoriteta, (3) grupisanje poslova u uže
jedinice i (4) koordinacija.
Podela rada je strukturni parametar koji pokazuje stepen specijalizacije izvršilaca u organizaciji i time
pokazuje kolike su sposobnosti, kompetencije i veštine zaposlenih za postizanje visokih performansi.
Delegiranje autoriteta je parametar strukture koji pokazuje kakav je sistem za donošenje odluka (da li
je odlučivanje centralizovano ili decentralizovano). Grupisanje poslova je parametar strukture koji
pokazuje kako je izvršeno grupisanje poslova u uže organizacione jedinice tj. kako je izvršena
departmentalizacija. Grupisanje može biti prema funkcijama (fukncionalna departmentalizacija),
prema proizvodima, prema tržištima, geografskim područjima i sl. Koordinacija je parametar strukture
koji pokazuje koji se instrumenti koriste da bi se uskladilo funkcionisanje svih delova organizacije.
Postoje tri klasična mehanizma koordinacije: (1) direktna kontrola (hijerarhijskim odnosima), (2)
standardizacija, (3) neposredno komuniciranje. Savremeni mehanizam koordinacije je organizaciona
kultura.

U procesu dizajna parametara strukture, moraju se ispoštovati dva principa:

1) princip kongruencije, koji podrazumeva visok stepen slaganja između konfiguracija
parametara i faktora dizajna;
2) princip konzistentnosti parametara, koji podrazumeva visok stepen slaganja parametara, a to
znači da konfiguracije parametara moraju biti usaglašene.
Organizaciona struktura
Organizaciona struktura predstavlja formalno utvrđen sistem odnosa između pojedinaca i grupa, u
kome su njihove međusobne veze određene rasponom zadataka, autoriteta i odgovornosti.
Organizaciona struktura je zasnovana na sistemu povezanih uloga tako da uloge mogu blokirati jedna
drugu ukoliko se ne poštuje propisano ponašanje.
Postoje 2 kategorije individualnih organizacionih uloga (pozicija):
1) izvršne, koje se grupišu i povezuju u departmane (ili subjedinice);
2) upravljačke, koje imaju autoritet da kontrolišu i koordiniraju zaposlene u subjedinicama.
Organizaciona struktura može biti formalna ili neformalna.
Formalna organizaciona struktura je formalno utvrđena od strane menadžmenta i definisana
je statutom preduzeća i pratećim aktom i formalno je predstavljena organizacionom šemom.
Neformalna organizaciona struktura predstavlja neformalne odnose između pojedinaca i grupa koje
se ne mogu predstaviti šemom, ali objektivno postoje u organizaciji.
Model organizacione strukture predstavlja kombinaciju različitih konfiguracija strukturnih
parametara.
Dve karakteristične tipologije modela strukture su:
Prva tipologija polazi od parametara departmentalizacije ·i diferencira tri osnovna modela strukture:
1) funkcionalni model, koji nastaje kao rezultat funkcionalnog grupisanja poslova, tj. grupisanja
poslova prema sličnosti (srodnosti), formiraju se funkcionalne jedinice (prodaja, finansije,
nabavka i sl.);
2) divizioni model, nastaje kao rezultat grupisanja poslova prema izabranom tržišnom kriterijumu
(npr. proizdvod, kupac, region), formiraju se divizije kao relativno nezavisni i samostalni delovi;
3) matrični model, nastaje kao izvedena forma prethodna dva modela, tako što se od
funkcionalnih specijalista formiraju matrični timovi za specifične zadatke vezane za poslovanje
divizija.
.. .:--~
Ovoj tipologiji se može zameriti što je jednostrana i što se fokusira samo na jedan parametar
(departmentalizacija). Vrlo je korišćena i rasprostranjena upravo zbog svoje jednostavnosti.

3
Druga tipologija ili Mincbergov okvir - Prema ovoj tipologiji organizacije su sastavljene iz pet
dominantnih grupa pojedinaca koje obavljaju određene poslove:
1) operativna sfera, obavljaju osnovnu aktivnost organizacije;
2) strateški vrh, rukovodioci najvišeg nivoa;
3) srednja liniija, rukovodioci srednje linije koji su sporni između operative i strateškog vrha;
4) tehnostruktura, npr. računovođe, kontrolori, programeri;
5) osoblje za podršku.

Osnovno pitanje jeste koji će organizacioni model odgovarati u uslovima gde je jedna od ovih pet grupa
dominantna. Stoga postoji pet modela strukture:
1) jednostavna struktura, za male preduzetničke organizacije, dominantna struktura je strateški
vrh, odnosi neformalni, autoritet centralizovan
2) birokratski model, za velike organizacije sa jasnim linijama autoriteta, dominantna grupa
poslova je tehnostruktura
3) profesionalni model, dominantna grupa poslova je operativa, ograničeni broj profesija
4) divizioni model, za velike organizacije sa mnogo divizija, dominantna grupa srednji
menadžment
5) adhokratija, dominantnu grupu čine eksperti, matrična struktura, inovativni.

Organizaciona šema
Model organizacione strukture se grafički predstavlja organizacionom šemom (organigramom).
Organizaciona šema je grafički prikaz formalnog modela organizacione strukture.
Svaka organizacija ima 3 nivoa organizovanja:
1) individualni ili mikronivo
2) grupni ili mezonivo
3) organizacioni ili makronivo

Mikronivo organizovanja pokazuje kako su dizajnirana radna mesta. Glavna pitanja vezana za radno
mesto (opis posla, kako treba da se radi, kome se odgovara i koje su odgovornosti) su definisana
pravilnikom o sistematizaciji radnih mesta. To je dokument gde se definišu nazivi radnih mesta,
potrebne kvalifikacije, broj izvršilaca, opis radnih mesta i sl. O stepenu podele rada tj. Nivou
specalizacije može se zaključiti na osnovu broja različitih radnih mesta i njihovih opisa.

Grupni nivo organizovanja (mezoorganizovanje) je odluka o tome kako će se organizacione uloge

grupisati u uže organizacione jedinice(departmane). Mezoorganizacija pokazuje koliko je organizacija
unutar sebe diferencirana, tj. stepen specijalizacije subjedinica (deparmana) i stepen
homogenosti/heterogenosti poslova kojima se one bave. Mezoorganizacija pokazuje kako su
organizovane poslovne funkcije u organizaciji (npr. proizvodnja u proizvodnoj organizaciji,
maloprodaja u trgovinskoj organizaciji i sl.).

Makroorganizacija je odluka o načinu na koji će subjedinice biti povezane i koordinirane u organizaciju

kao celinu. Između subjedinica i organizacionog vrha se utvrđuju hijerarhijski odnosi i definiše se
autoritet za svaku poziciju u organizaciji. Takođe, definiše se i način horizontalne· koordinacije između
subjedinica. Prema tome, makroorganizacija pokazuje istovremeno i stepen diferencijacije i
integracije. Međutim, iz makroorganizacije se ne može videti način na koji je organizacija diferencirana
i integrisana. Zbog čega se mora kreirati i mezoorganizacija iz koje će se videti unutrašnja struktura
organizacije i mikroorganizacija iz koje će se videti unutrašnja struktura svake subjedinice.

4
Ni jedna organizacija nije. efikasna sama po sebi već njena efikasnost zavisi od ponašanja zaposlenih.
Zato menadžeri moraju da rade na razvoju ljudi kako bi razumeli svoje organizacione uloge i·pravila
ponašanja. Organizaciona šema može biti jednostavna i složena.

3. Značaj organizacionog dizajna

Cilj organizacionog dizajna jeste da se kreira takva organizaciona struktura koja je osposobiti
organizaciju za kreiranje vrednosti za ključne stejkholdere (potrošače, zasposlene, akcionare).
1) Kreiranje vrednosti za akcionare. Osnovni zadatak menadžera jeste da naprave balans
između diferencijacije i integracije.
2) Kreiranje vrednosti za zaposlene. Postoji tesna veza između organizacione strukture i
satisfakcije zasposlenih. Generalno, visoko diferencirane i integrisane organizacije imaju nisko učešće
zaposlenih u odlučivanju i nisku satisfakciju zaposlenih, i obrnuto. Međutim, pojedinačno gledano, to
ne mora da znači jer se ljudi individualno razlikuju i možda nekome odgovara visok stepen kontrole i
formalizacije, dok nekome ne odgovara. Zaključak je da menadžeri prilikom donošenja odluke od
organizacionom dizajnu, sa aspekta kreiranja vrednosti za zaposlene, moraju da vode računa o
razlikama između pojedinaca. Neadekvatna struktura dovešće do pada performansi organizacije.
Menadžeri treba da uspostave ravnotežu između organskog i mehaničkog modela.
3) Kreiranje vrednosti za potrošače. Model organizacionestrukture koji je stvoren u procesu
organizacionog dizajna kreiraće vrednost za potrošače samo ako obezbeđuje pretpostavke za visoke
performanse, visoku produktivnosti, visok kvalitet i cenu koju su potrošači spremni da plate. U izboru
između organizacionih opcija uvek se kreće od cilja, a onda se traga za strukturom koja će omogućiti
ostvarivanje tih ciljeva.

4. Model organizacionog dizajna

Zadatak menadžera jeste da u precesu dizajniranja izaberu onaj model koji je odgovarajući konkretnoj
situaciji, tako da minimizira nedostatke, i maksimalno iskoristi prednosti. U praksi ne postoje čisti
modeli, već se pravi balans između organskih i mehaničkih struktura.

Dizajn savremene organizacije kreiraju kontigentni faktori (uslovi) koji stalno narušavaju ravnotežu
između organizacije i njenoj internog i ekstemog okruženja, zbog čega organizacije moraju stalno da
se prilagođavaju tim promenama. Dakle, menadžeri morajui uzet i u obzir mnoge faktore kao što su:
starost i veličina organizacije, tehnologija, sredina, strategija, stil liderstva, organizaciona kultura itd.

Odluke o dizajnu imaju kritičnu vrednost zato što se dizajniranjem strukture stvaraju sposobnosti
organizacije za kreiranje vrednosti i opstanak na dugi rok. Dakle, cilj organizacionog dizajna su visoke
performanse organizacije.
Faktori dizajna(kontingentne varijable): starost i veličina, tehnologija, sredina, kultura, stil liderstva
itd.
Parametri dizajna: podela rada, delegiranje autoriteta, koordinacija, departmentalizacija.
Modeli strukture: jednostavni, birokratski, divizionalni, adhokratija, matrični i hibridni.
Organizacione performanse: produktivnost, efikasnost, satisfakcija, razvoj, opstanak.

5
Glava V - Parametri organizacione strukture: podela rada
i delegiranje autoriteta
Zajedničko za proces podele rada i delegiranja je to da čine proces diferenciranja organizacije.

1. Podela rada
Podela rada predstavlja stepen specijalizacije, i pokazuje kako je celokupan zadatak organizacije
podeljen na manje specifične zadatke. Rezultat podele rada je specijalizacija pojedinaca i užih
organizacionih jedinica.

Pojam i vrste podele rada

Stepen podele rada direktno utiče na oblik specijalizacije pojedinaca i subjedinica.
• Uska specijalizacija kada je visoka difereneijacija, tj. visok nivo podele rada.
• Široka specijalizacija kada je niska diferencijacija, tj. nizak nivo.podele rada.
Ako menadžeri žele da ostvare visoku produktivnost rada, oni će se založiti za visok nivo podele rada i
usku specijalizaciju. Ako menadžeri, pored produktivnosti, žele da povećaju motivaciju, satisfakciju i
razvoj zaposlenih, zalagaće se za širu specijalizaciju i nizak nivo podele rada.

Podela rada ima dvoju vertikalnu i horizontalnu dimenziju.

Horizontalna specijalizacija se odnosi na širinu posla i pokazuje koliki broj različitih poslova u
organizaciji obavlja pojedinac. Struktura posla određuje potrebna znanja, veštine, sposobnosi i
kvalifikacije potrebne za obavljanje posla. Ovi elementi utiču na oblik horizontalne specijalizacije koja
može biti visoka i niska.
• Visoka horizontalna specijalizacija - zaposleni obavljaju poslove koji se stalno ponavljaju
(rutinski poslovi) i ne zahtevaju šira znanja.
• Niska horizontalna specijalizacija - zaposleni obavljaju više različitih poslova bez učestalog
ponavljanja. To su poslovi višeg stepena stručonsti koji zahtevaju veća znanja.
Danas je u trendu niska horizontalna specijalizacija (despecijalizacija).
Vertikalna specijalizacija pokazuje da li pojedinac ima mogućnost da kontroliše posao koji
obavlja ili je on samo izvršilac, tj. pokazuje stepen uticaja koji pojedinac ima na posao koji obavlja.
• Visokoj vertikalnoj specijalizaciji odgovara nizak stepen uticaja zaposlenih na posao koji
obavljaju (oni su pasivni učesnici).
• Niskoj vertikalnoj specijalizaciji odgovara visok stepen uticaja zaposlenih na posao koji
obavljaju (oni su aktivni učesnici).
Između horizontalne i vertikalne specijalizacije postoji direktna relacija.
• (Visoka) Uska horizontalna specijalizacija znači visoka vertikalna specijalizacija pojedinca, i
obrnuto.
• Niska horizontalna specijalizacija znači niska vertikalna specijalizacija i obrnuto.
Danas, vlada trend porasta stepena uticaja radnika na svoj posao. (niskavertikalna specijalizacija). U
trendu je koncept osamostaljivanja zaposlenih. Najmanje su specijalizovani poslovi menadžera, a
najviše radnika u operativi. Prosti rutinski poslovi su specijalizovani, dok su kompleksni poslovi šire
specijalizovani ili despecijalizovani, naročito vertiklano.

6
 Horizontalna specijalizacija
Visoka Niska
Visoka
Nekvalifikovani poslovi u Poslovi operativnog
Vertikalna operativi menadžmenta
specijalizacija Niska
Poslovi profesionalnih Poslovi srednjeg i top-
stručnjaka menadžmenta

Prednosti i nedostaci podele rada

Odluka o nivou podele rada predstavlja glavnu odluku organizacionog dizajna jer ima direktan uticaj
na performanse preduzeća.
Prednosti podele rada možemo posmatrati sa 2 aspekta:
1) Tehnički aspekt (tehničke prednosti podele rada su):
• razvoj znanja i stručnosti,
• usavršavanje sposobnosti i veština.
Veštine zaposlenih rastu sa ponavljanjem poslova što se ogleda u smanjenju vremena otrebnog za
obavljanje zadataka. Organizacije lakše dolaze do usko specijalizovane radne snage, nego do
pojedinaca sa širim znanjima.
2) Ekonoinski aspekt
• veća produktivnost,
• bolji kvalitet proizvoda,
• niži troškovi obuke i treninga zaposlenih.
Nedostaci podele rada
1. Otuđenost - zbog osećaja da ne postoji kontrola, da niko ne brine o njima i njihovim
doprinosima jer ne postoji povratna informacija o tome kako su obavljali svoj posao.
2. Dosada - zbog monotonosti radnih operacija koje se stalno ponavljaju na isti način)
3. Odsustvovanje sa posla
Radnici sebe doživljavaju kao nebitne za organizaciju imaju utisak da se može i bez njih što smanjuje
njihovu posvećenost organizaciji. Strategije za ublažavanje ovih problema: rotacija poslova,
proširavanje posla i obogaćivanje ili produbljivanje posla i sl.

Proširivanje i obogaćivanje posla

Vremenom negativni uticaji podele rada su nadmašili pozivne, pa je stoga i menadžment morao da
proment stav prema podeli rada. Bihejvioristi su pronašli rešenje u „proširivanju” za horizontalnu
specijalizaciju „obogaćivanju” za vertikalnu specijalizaciju. Nije dovoljno samo da radnik obavlja više
zadataka, već i da ima veću kontrolu nad njima.
• Za otklanjanje negativnih efekata horizontalne specijalizacije: rotacija i proširivanje posla
• Za otklanjanje negativnih efekata vertikalne specijalizacije: obogaćivanje posla
Danas je u trendu strategija osamostavljivanja zaposlenih koja je integrisala strategije obogaćivanja i
proširivanja.
Rotacija poslova. Ljudi su se premeštali sa jednog na drugo radno mesto. Ova strategija nije
bila uspešna, jer je povećala raznovrsnost posla (umesto jednog monotonog, zaposleni je obavljao
nekoliko monotonih poslova), ali ne i zadovoljstvo zaposlenih.
Proširivanje posla znači redizajn posla, tako da se zaposlenima umesto 3 dodeljuje npr. 6
operacija. Proširenje podrazumeva nova znanja, obuku i trening čime se pojačava zainteresovanost i
povećava se satisfakcija. Ova strategija ima ograničenu primenu, tj. ima i neke nedostatke. Proširenje

7
posla sa sobom nosi i troškove obuke i treninga, kao i veće plate za veći broj poslova. Takođe,
proširenje posla neće u svakoj situaciji dovesti do veće satisfakcije jer neki pojedinci nisu sposobni da
obavljaju prošireni posao. Sugeriše se diferenciran pristup u primeni strategije proširenja posla. ·
Obogaćivanje posla. Poslovi se dizajniraju tako da zaposleni imaju mogućnost za lični razoj,
poslovni izazov i samostalnost, i prihvatanje odgovornosti. Suština je da zaposleni preuzimaju
menadžerske uloge u kontroli svog posla, a da se zatim posao redizajnira tako da im to i omogući.
Dakle, strategija redizajna dubine posla podrazumeva delegiranje autoriteta na radnike, što znači i
promena stila liderstva.
Osamostaljivanje zaposlenih integriše proširivanje i obogaćivanje posla. Ova strategija
nastaje kao posledica visokog delegiranja autoriteta i decentralizacije odlučivanja. Suština je da
zaposleni dobiju visoki stepen slobode i samostalnosti o celini posla što dalje znači da zaposleni
preuzimaju uloge operativnih menadžera. Sprov ođerije ove strategije dovelo je do: niske
specijalizacije, niske formalizacije, visoke decentralizacije i međusobnog komuniciranja između
zaposlenih.

2. Delegiranje autoriteta
Autoritet je formalno pravo za donošenje odluka i korišćenje moći kako bise uticalo na druge ljude da
se ponašaju na željeni način. Delegiranje autoriteta je proces prenošenja ovlašćenja za donošenje
odluka i moći sa rukovodilaca višeg ranga na rukovodioce nižeg ranga (vertrikalno) i sa rukovodilaca
na nerukovodioce (horizontalno).

Pojam i pojavni oblici autoritet

Autoritet je formalno pravo za donošenje odluka i korišćenje moći da se utice na druge ljude da se
ponašaju na određeni način.

To je formalni autoritet koji se dodeljuje nekoj osobi prema njenoj formalnoj poziciji u organizaciji. Na
osnovu formalne pozicije formira se linija autoriteta (u smru top-menadžment ka srednjem
menadžmentu, ka prvoj liniji menadžmenta tj. operativnom menadžmentu). Rukovodioci na ovoj liniji
su linijski rukovodioci. Pored linijskog formalnog autoriteta postoji i štabni formalni autoritet
(savetnici, konsultanti). Oni su štabni rukovodioci i imaju ulogu da daju savete linijskim rukovodiocima,
ali nemaju autoritet za odlučivanje.

Postoji i lični ili neformalni autoritet koji pojedinci u organizaciji imaju na osnovu određenih ličnih
osobina koje drugu ljudi u organizaciji vrednuju i takvu osobu percipiraju kao autoritet.
Formalni autoritet se može delegirati na druge pojedince u urganizaciji.

Delegiranje autoriteta je prenošenje ovlašćenja i odgovornosti na druge. To prenošenje ovlašćenja

može biti sa rukovodilaca višeg na rukovodioce nižeg ranga, ali se autoritet može delegirati i sa
rukovodioca na nerukovodioce. Ako u organizaciji postoji delegiranje autoriteta, onda postoji i
distribucija moći. Delegiranje autoriteta se svodi na dve moguće opcije: centralizacija ili
decentralizacija.

Centralizacija
Centralizacija odlučivanja znači da u organizaciji nije izvršeno delegiranje autoriteta i da se sve odluke
donose u vrhu organizacije. To znači da u organizaciji ne postoji delegiranje autoriteta i da su
rukovodioci na nivou uzih organizacionih jedinica u suštini rukovodioci bez prava da samostanlo

8
donose odluke. Oni za rešenje svakog, pa i najjednostavnijeg problema, idu kod generanog
menadžera. Onaj dizajn mogao je biti primenjivan u stabilnim uslovima i u malim organizacijama čija
je stuktura jednostavna.

Prednosti centralizacije:
• Brzo reagovanje na izazove (nema dogovaranja i usaglašavanja stavova).
• Odluke su konzistentne u dužem vremenskom periodu.
• Povećava se integracija organizacije.

Međutim, ove prednosti mogu biti anulirane nedostacima centralizacije, posebno kada je reč o velikoj
organizaciji koja je regionalizovala svoje aktivnosti

Nedostaci centralizacije su:

• preopterećen strateški vrh
• demotivacija menadžera na nižim nivoima
• ograničen razvoj srednjeg i operativnog menadžmenta
• centralizovan autoritet ne može da preradi ogromnu količinu informacija i
to umanjuje kvalitet odluke

Decentralizacija
Decentralizacija znači da je izvršeno delegiranje autoriteta. U zavisnosti od stepena delegiranja zavisi
i stepen decentralizacije. Dakle, decentralizacija znači uključivanje drugih u proces odlučivanja.
Autoritet se može delegirati u 2 smera:
• horizontalno, izvan linije autoriteta. Autoritet se delegira nerukovodiocima.
• vertikalno, po liniji autoriteta. Autoritet se delegira sa vrha naniže prateći formalnu hijerarhiju.

Horizontalno delegiranje autoriteta, tj. izvan formalne hijerarhije ima za rezultat horizontalnu
decentralizaciju. Horizontalna decentralizacija pokazuje u kojoj meri je delegiran autoritet izvan
formalne hijerarhije, tj. u kojoj meri nerukovodioci kontrolišu procese odlučivanja.

Verikalno delegiranje autoriteta, tj. niz formalnu hijerarhiju ima za rezultat vertikalnu decentralizaciju.
Vertikalna decentralizacija pokazuje u kom stepenu je izvršeno delegiranje autoriteta između
rukovodilaca. Vertikalna decentralizacija može imati dva pojavna oblika:
• selektivna vertikalna specijalizacija
• paralelna vertikalna specijalizacija
Selektivna vertikalna decentralizacija postoji kada se autoritet delegira selektivno, određenim
jedinicama u organizaciji. Dakle, decentralizacija postoji, ali ne za sve odluke i na svim nivoima.
Paralelna vertikalna decentralizacija postoji kada se autoritet delegira za sve odluke na istom
nivou. Postoji u organizacijama sa tržišnom departmentalizacijom u kojima svaka divizija ima autoritet
za donošenje svih odluka. Međutim, kako bi se očuvala integrisanost organizacije, i ovaj oblik
vertiklane decentralizacije mora biti delimično selektivan.
Vertikalno delegiranje autoriteta, makar bilo i u visokoj meri, znači samo da su rukovodioci
između sebe podelili autoritet, a svi ostali zaposleni su izvantog procesa. Pokazatelj stepena
demokratskog stila menadžmenta jeste horizontalna dentralizacija, jer ona pokazuje koliko su svi drugi
ljudi (nerukovodioci)
uključeni u odlučivanje.
Postoji pet tipova decenetralizacije tj. sistema za donošenje odluka:

9
 • Tip A: vertikalna i horizontalna centralizacija. Moć odlučivanja je u rukama vrhovnog
menadžera. On donosi sve odluke i koordinira direktnom kontrolom. Izostaje podela moći
između vrha i ostalih delova organizacije.
• Tip B: selektivna horizontalna decentralizacija. Analitičari imaju ključnu ulogu kroz kreiranje
procedura i pravila kojima se formalizuje ponašanje zaposlenih. Standardizacija umanjuje
značaj direktne kontrole, a analitičari imaju veliku neformalnu moć. Formalna moć je u
rukama top menadžera, dok nefonnalnu moć ima tehnostruktura.
• Tip C: paralelna vertikalna decentralizacija. Radi se o organizacijama sa tržišnom
departmentalizacijom ili divizijama kojima je delegiran visok nivo formalne moći za
odlučivanje. Autoritet je delegiran od vrha ka srednjem menadžmentu, a strateški vrh je
zadržao formalnu moć kontrole nad divizijama putem standardizacije autputa.
• Tip D: selektivna vertikalna i horizontalna decentralizacija. Visok nivo decentralizacije u obe
dimenzije. U vertikalnoj dimenziji autoritet je delegiran sa vrha na srednji menadžment, a u
horizontalnoj dimetenziji sa vrha na eksperte u organizaciji. U ovom tipu decentralizacije
neposredna komunikacija je ključni mehanizam koordinacije aktivnosti.
• Tip E: visoka vertikalna i visoka hotizontalna decentralizacija. Moć odlučivanja je delegirana
na zaposlene (operativu). Ovaj tip decentralizacije je moguć u organizacijama slobodnih
profesija (umetmci) i u organizacijama za intelektualne usluge (fakulteti). Ovde se
koordinacija aktivnosti vrši putem standardizacije znanja i neposrednog komuniciranja
između članova organizacije.

Prednosti decentralizicaije:
• oslobađa strateški vrh rutinskih odluka,
• povećava kvalitet donetih odluka,
• povećava motivaciju nižih rukovodilaca, ali i nerukovodioca (koji sebe smatraju važnim za
organizaciju),
• povećava posvećenost zaposlenih u procesu realizacije donetih odluka,
• kreira klimu poverenja i klimu odnosa gde se podržava kreativnost i inovativnost,
• stvara se osećaj pripadanja organizaciji,
• razvija se timski duh.

Nedostaci decentralizacije:
• produžuje se vreme potrebno za donošenje odluka,
• smanjuje mogućnost direktne kontrole vrha nad delovima organizacije, koordinacija se postiže
standardizacijom, procedurama i pravilima što može dovesti do birokratizovane i nefleksibilne
organizacije,
• decentralizacija može biti skuplja varijanta od centralizacije,
• u uslovima krize decentralizacija može dovesti do dezintegracije organizacije, u krajnje
neprijateljskom okruženju predlaže se privremena centralizacija.

U izboru između centralizacije i decentralizacije menadžeri treba da se upravljaju prema faktorima

organizacionog dizajna (npr. strategija, okruženje, veličina, stil menadžmenta i karakteristike
zaposlenih).

10
Glava VI - Parametri organizacione strukture:
departinentalizacija i koordinacija
1. Departmentalizacija
Departmentalizacija predstavlja najvažniju menadžersku aktivnost dizajna organizacije gde se grupišu
poslovi u uže organizacione jedinice (departmane) i gde se definiše veličina tih departmana. Dizajn
parametra deprtmentalizacija sadrži dve važrie odluke:
• o iz boru kriterijuma za grupisanje poslova u uže organizacione jedinice
• o broju i veličini svake jedinice, tj. o rasponu kontrole

Grupisanje jedinica se može definisati kao sukcesivno gomilanje radnih mesta u skupove poslova, koje
povezuju zajedničke karakteristike. Ovo grupisanje se može vršiti:
• odozgo nagore, prvo se grupišu poslovi u operativi, zatim ti srednjem nivou i na kraju u vrhu
organizacije;
• odozgo nadole, prvo se grupišu poslovi na organizacionom vrhu, zatim na srednjem nivou i, na
kraju, u operativi.

Po pravilu, kada dođe do strateškog zaokreta, redizajn strukture počinje od vrha. Ako se menja
tehnologija u operativi redizajn strukture počinje odozdo nagore. U praksi najčešće sa strateškim
zaokretom dolazi i do promena u tehnologiji, tako da se sugeriše kombinacija ovih strategija.
Grupisanjem poslova se postiže dvojak efekat:
• poslovi koji se povezuju po zajedničkim karakteristikama su organizovani u okviru iste jedinice,
što omogućava njihovo racionalnije obavljanje i efikasniju kontrolu;
• doprinosi većoj diferencijaciji preduzeća, što može biti prednost za jednu organizaciju jer
obezbeđuje fokus organizacionih jedinica.

Osnovni kriterijumi za grupisanje poslova koji se koriste kako bi se došlo do željenog modela strukture
su:
• funkcija, poslovi se grupišu prema sličnosti (nabavka, finansije, prodaja);
• tržište, poslovi se grupišu prema predmetu diversifikacije (proizvod, kupac, geografsko
područje),
• kombinacija tržišta i funkcija, poslovi se grupišu matrično.

Unutar jedne organizacije mogu se naći različiti oblici grupisanja. Da bi organizacija funkcionisala,
preduzeće treba da prilagođava svoju strukturu prema promenama koje se dešavaju.

Funkcionalna departmentalizacija. Srodni poslovi se grupišu u zasebne jedmice kao što su odeljenja,
direkcije sektori i sl. (proizvodnja, finansije, prodaja). Funkcionalnom departmentaltzacijom nastaju
delovi oranizacije gde su grupisani ljudi istih ili sličnih specijalnosti, koji razmenjuju znanja, iskustva i
veštine. Npr. svi komercijalisti su u prodaji, sve računovođe u računovodstvu.
Funkcionalno grupisanje je orijentisano na efikasno korišnjenje inputa, tj. na znanje, veštine i
sposobnosti, a manje na rezultate. Funkcionalna departmentalizacija je karakteristična za stabilnu
sredinu u kojoj organizacija može da planira i predviđa svoje aktivnosti. Funkcionalna
departmentalizacija može biti primenjena u svim vrstama organizacija, ali je efikasnija u manjim
organizacijama i u divizijama velikih multiproizvodnih organizacija. Međutim kao veliko ograničenje
kod ovog tipa departmentalizacije javlja se međuzavisnost poslova u organizaciji. Funkcionalno

11
grupisanje je efikasno u organizacijama u kojima procesi rada nisu visoko međuzavisni (tako da svaka
funkcija ima svoj input, proces i autput). Funkcionalno grupisanje nije efikasno u organizacijama u
kojima su procesi rada međuzavisni. Stvara probleme koordinacije, konflikte između funkcionalnih
rukovodilaca. Ovi problemi se otklanjaju formalizacijom, standardizacijom, a cela organizacija je
birokratizovana.

Prednosti funkcionalne departmentalizacije:

• veći nivo specijalizacije, samim tim veća produktivnost i kvalitet,
• zbog zajedničkih znanja, poveća se konkurentska prednost organizacije,
• omogućuje organizaciona učenje,
• omogućuje međusobnu kontrolu zaposlenih,
• povećava kohezivnost jedinica, integrisanost,
• osećaj pripadanja i posvećenost zaposlenih.

Nedostaci fukncionalne departmentalizacije:

• „efekat silosa”, stvara granice između jedinica i zaposleni se više identifikuju sa svojim
odeljenjein nego sa organizacijom,
• favorizuju se grupni na štetu organizacionih ciljeva,
• teško je utvrditi doprinose pojedinih funkcija što pogoduje pojavi koflikta,
• koordinacija se ostvaruje na organizacionom nivou (iznad fukncionalnog) koji može biti suviše
udaljen od problema,
• organizacija postaje birokratska (jer se funkcionalni departmani oslanja na formalizaciju i
standardizaciju).

Tržišna departmentalizacija. Poslovi se grupišu prema predmetu diversifikacije kao što su: proizvodi,
kupci ili geografska područja. Organizacija prema tržišnoj departmentalizaciji podeljena je na divizije,
u okviru kojih su grupisani poslovi vezani za određeni prozvod (ili određenog kupca, ili za određeno
geografsko područje).
Divizije su zaokružene organizacione celine koje imaju visok stepen autonomije i po mnogo čemu liče
na samostalne organizacije, „preduzeća u malom". Dizajn organizacije orijentisan je na autpute i
omogućava neposrednu kontrolu inputa i ostvarenih performansi, budući da svaka divizija ima
posebno svoj plan i budžet. Diviziona struktura ima osobine organskog dizajna, i mogućnost
prilagođavanja okruženju (veliki broj mogućnosti izbora kriterijuma tržišnog grupisanja - prozvod,
region i sl.).

Prednosti tržišne departmentalizacije:

• povećava odgovornost za performanse (sve povezane aktivnosti su pod kontrolnom jednog
divizionog menadžera),
• problemi se rešavaju tamo gde su i nastali (jer je autoritet delegiran na nivo divizije),
• fleksibilnost (jer su divizije relativno nezvisne i može se lako ukloniti jedna a dodati druga
divizija),
• uspešna koordinacija međuzavisnih poslova (jer su grupisani i stavljeni pod kontrolu jednog
rukovodioca),
• unosi tržišne odnose u organizaciju (jer divizije međusobno konkurišu za resurse).

Nedostaci tržišne departmentalizacije:

• „efekat feuda”, tj. individualistička ponašanje rukovodioca divizija, posebno kada je kriterijurn
grupisanja region,

12
 • angažuje više resursa (jer se aktivnosti dupliraju - i na organizacionom i na nivou svake divizije),
• moguća štetna konkurencija između divizija,
• nepovoljan odnos administrativnog i proizvodnog osoblja,
• stara hijerarhiju koja ima 3 nivoa menadžmenta (menadžment je veoma skup resurs, što može
da umanjuje efikasnost organizacije).

Matrična departmentalizacija je izveden oblik grupisanja nastao kombinovanjem funkcionalnog i

tržišnog osnova, sa ciljem da izbegnu njihovi nedostaci a iskoriste prednosti. U organizaciji gde postoji
matrično grupisanje uporedo postoje dva modela strukture: osnovni koji je trajan i matrični koji je iz
njega izveden i privremen. U osnovi matričnog grupisanja su matrični timovi kojima upravljaju
menadžeri timova (formiraju se od slučaja do slučaja). Tako da zaposleni podležu pod dve linije
autoriteta (dvostruki lanac komandovanja). Zaposleni, zapravo, imaju dva šefa: menadžere timova i
menadžere funkcija. Članstvo u matričnom timu nije fiksno, stručnjaci se mogu seliti iz tima u tim.
Pojava matričnog grupisanja vezuje se za nestabilne uslove, složene i ne strukturirane zadatke. U
organizaciji gde se koristi matrična departmentalizacija vlada organski dizajn - njene karakteristike su
fleksibilnost i tržišna orijentacija.

Prednosti matrične departmentalizacije:

• otklanja fukcionalne granice i širi perspektivu pojedinca,
• omogućava orvorenu komunikaciju što podstiče međusobno učenje i razvoj veština,
• organizacija je fleksibilna i inovativna,
• duplo fokusiranje organizacije, na projekat i fuknciju.

Nedostaci matrične departmentalizacije:

• uspešni individualci teško rade u timovima,
• privremenost timova: stvara neizvesnost kod zaposlenih da li ce ponovo biti deo nekog tims
što izaziva stres i konflikte kod zaposlenih,
• dupli lanac komandi može da stvori konfuziju oko toga ko kome odgovara što stvara konflikte.

Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije

Grupisanje poslova se može vršiti:
• odozdo nagore, od najnižeg ka najviŠern nivou,
• odogo nadole, od najvišeg ka najnižem nivou.

Na operativnom nivou poslovi su uglavnom grupisani prema sličnosti, tj. funkcionalno, pa se tako
pojedinci sličnih kvalifikacija i sposobnosti nalaze pod kontrolom jednog rukovodioca. Međutim,
operativni poslovi se mogu grupisati i prema tržišnom (marketinškom) kriterijumu, u zavisnosti od
odluke menadžmenta.
Srednji nivo nastaje grupisanjem operativnih jedinica (poslova) u šire organizacione jedinice koje su
pod kontrolom jednog rukovodioca. Na srednjem nivou kriterijum za grupisanje je uglavnom stepen
međuzavisnosti poslova. Ovde se menja osnov za grupisanje i umesto funkcionalnog (operativni nivo)
prioritet ima tržišni osnov. Važi pravilo: što se više udaljavamo od operative, to je tržišni (marketinški)
osnov za grupisanje više primenjen.
Na strateškom nivou poslovi se uglavnom grupišu kombinovano: generalni menadžer imenuje svoje
pomoćnike za pojedina područja: potpredsednike (za proizvodnju, za finansije itd.), formira jedinice
za specifične zadatke, i komisije.

13
Veličina jedinica i raspon kontrole
Odluka o veličini jedinica utiče na dve važne dimenzije organizacije:
• raspon kontrole
• koordinaciju
Glavno pitanje koje se postavlja jeste koliko ljudi menadžer može efikasno da kontroliše.

Raspon kontrole predstavlja broj zaposlenih koje kontroliše jedan menadžer. Raspon kontrole može
biti: uzan ili mali raspon kontrole i širok ili veliki raspon kontrole. Raspon kontrole će zavisiti i od
modela strukture jedne organizacije.
• Visok stepen diferencijacije → veliki broj manjih jedinica → uzak raspon kontrole (kontakti
između menadžera i zaposlenih su česti).
• Nizak stepen diferencijacije → manji broj velikih jedinica → široki raspon kontrole
(mogućnost neposrednog kontakta između menadera i zaposlenih je manja).

Veličina i broj jedinica utiču i na troškove u organizaciji. Veliki broj malih jedinica zahteva veći broj
rukovodilaca. Rukovodioci imenuju svoje pomoćnike, pomoćnici svoje pomoćnike (visoka
organizaciona hijerarhija) čime se umnožava administracija i troškovi. Mali broj velikih jedinica
smanjuje organizacionu hijerarhiju ali stvara probleme koordinacije unutar jedinica. Kako bi otklonili
ovaj problem, menadžeri mogu da formiraju organizacionu hijerarhiju unutar organizacione jedinice.
Ne postoji idealan raspon kontrole (klasičari su verovali da je to 6 ljudi po jednom menadžeru). Raspon
kontrole je najširi u operativi, a najuži u organizacionom vrhu.
2. Koordinacija
Pojam i značaj koordinacije
Koordinacijom se povezuju delovi organizacije i obezbeđuje se integracija tih delova. Koordinacija
pokazuje stepen u kome članovi različitih jedinica rade usaglašeno na ostvarivartju ciljeva organizacije
kao celine. Cilj koordinacije jeste integracija organizacije Kako bi se sprovela koordinacija, koriste se
različiti mehanizmi koordinacije. Mehanizam koordinacije predstavlja skup sredstava koja se koriste u
jednoj organizaciji da bi se postiglo usaglašeno funkcionisanje njenih delova.
Tri osnovna mehanizma koordinacije:
• direktna kontrola (putem hijerarhije autoriteta),
• standardizacija (inputa, procesa i autputa),
• neposredno komuniciranje (između menadžera, i između menadžera i zaposlenih).

Savremeni mertadžeri za uspešno integrisanje organizacije koriste organizacionu kulturu kao

mehanizam koordinacije.

Koordinacija putem direktne kontrole

Hijerarhija autoriteta se koristi kao mehanizam za integraciju organizacije. Suština ovog oblika
koordinacije ogleda se u tome što obezbeđuje protok naredbi odozgo nadole (od organizacionog vrha
do operativnog menadžemnta), i u protoku informacija o stepenu realizacije odluka odozdo nagore
(od operativnih menadžera prema top menadžerima).
Osnovno sredstvo koordinacije ponašanja jeste direktan nadzor. Top menadžment izdaje naredbe i
prati rad srednjeg menadžmenta, srednji menadžment konfroliše rad operativnih menadžera, a radnici
u operativi komuniciraju sa operativnim menadžerima. Dakle, rukovodioci prve linije kontrolišu najveći
broj ljudi a idući prema vrhu taj broj se smanjuje.
Prednosti koordinacije putem direktne kontrole:

14
 • visok stepen vertikalne integracije i formalizacije ponašanja (jer svaki zaposleni dobija nalog
od jednog rukovodioca i njemu odgovara),
• ne izaziva dodatne troškove (jer koristi postojeći formalni autoritet),
• naglašava značaj centralnog autoriteta
• nema preklapanja autoriteta, te eleminiše stvaranje konflikta u ovom domenu.

Nedostaci koordinacije putem direktne kontrole:

• zaposlenima se doziraju informacije („jer ih ne treba opterećivati problemima koje ne
razumeju“), top menadžmentu se serviraju poželjne informacije („jer ih ne treba zatrpavatI
rutinskim pitanjima“),
• vrh postaje udaljen i nedostupan za većinu zaposlenih (visoka distanca moći),
• ne obezbeđuje horizontalnu integraciju; stvara prostor za pojavu konflikta između
menadžera na istom nivou)
• ne ostavlja prostoj za kreativnost, inovativnost

Koordinacija putem standardizacije

Standardi su opšteprihvaćene norme koje su formalizovane u određenim dokumentima, koji
obavezuje ljude da se ponašaju u skladu sa njima. Standardizacija je omogućila formalizaciju ponašanja
ljudi u organizaciji.
Standardizadja procesa rada definiše korake kroz koje se proces odvija, način na koji se operacije u
okviru tog procesa obavljaju, tok procesa i nosioce operacija u tom procesu. Standardizovani procesi
se zatim i formalizuju (potvrđuju se dokumentima). Standardizacijom se obezbeđuje visoka
formalizacija ljudi koji rade i oni nemaju prostora za kreativnost. Ovaj tip standardizacije ima
ograničenu primenu samo na one poslove koji su jednostavni i rutinski, i gde je moguć visok stepen
specijalizacije.
Standardizacija autputa. Autput je standardizovan kada je rezultat rada unapred poznat. Ovaj tip
standardizacije se uglavnom koristi u diversifikovanim organizacijama koje obavljaju veću broj
diferenciranih biznisa i koje koriste divizioni model strukture. Svaka divizija ima svoj biznis-plan, koji
predstavlja mehanizam kontrole i koordinacije rada divizija. Divizijski menadžer ima visok stepen
delegiranog autoriteta, tako da on može organizovati aktivnosti tako da se na najefikasniji način
postigne definisani autput.
Standardizacija inputa (znanja i veština). U organizacijama gde su poslovi vrlo složeni i raznovrsni
jedino rešenje jeste standardizacija znanja, kvalifikacija i sposobnosti koje mora da poseduje svaki
pojedinac kako bi mogao da postane član organizacije. Na taj način se standardizacijom inputa
indirektno postižu koordinacija i kontrola (primer hirurga). Drugim rečima, njihove standardizovane
veštine vode koordinaciji aktivnosti. Ovaj tip standardizacije se uglavnom koristi kod
visokodecentralizovanih organizacija koje su organizovane prema profesionalnom modelu.

Prednosti standardizacije:
• usklađeno fukncionisanje delova organizacije,
• bolja komunikacija i informisanost zaposlenih (nema filtriranja informacija),
• smanjuje prostor za konflikte (jer pravila govore šta jeste, a šta nije dozvoljeno),
• jednaki uslovi za sve stvaraju osećaj socijalne pravde.

Nedostaci standardizacije:
• nema prostora za kreativnost (jer pravila i procedure ograničavaju),
• pravila i procedure mogu biti korišćeni kao izgovor za propuštene šanse,

15
 • povećava troškove (kreiranje pravila i procedura),
• organizacija postaje nefleksibilna.

Koordinacija putem neposrednog komuniciranja

Ovaj tip koordinacije postiže se neposrednim komuniciranjem između članova organizacije. Ovaj
mehanizam koordinacije koristi se u jednostavnom modelu strukture, ali i u složenim organizacijama
u kojima se koriste timovi. U nestabilnim uslovima, čak i kod velikih diversifikovanih organizija gde se
koristi divizoni model, pored standardizacije autputa, može se koristiti i neposredno komuniciranje u
različitim oblicima, kao što su:
• povezujuća uloga,
• povezujuća grupa (tim),
• jedinica (departman) za koordinaciju.

Povezujuća uloga. Određenom menadžeru delegira autoritet i odgovornost

za koordinaciju sa menadžerima drugih subjedinica.
Povezujuća grupa ili tim. Privremeno telo oformljeno od strane menadžera različih jedinica koji imaju
zadatak da putem neposrednog komuniciranja koordiniraju unakrsno povezane aktivnosti.
Jedinica za koordinaciju. Jedinica sastavljena od zaposlenih iz više jedinica, čije je uloga da
koordiniraju aktivnosti funkcija i divizija, kako bise rešavala zajednička pitanja (npr. resursi, tržišta i sl.).
Ova jedinica za razliku od tima postaje legitimni deo formalne organizacione strukture i ima određeno
mesto u organizacionoj šemi.
Primena neposrednoa komumciranja je limitirana veličinom jedinica i rasponom kontrole.
Neposredno komuniciranje je dobar način da se iskoriste prednosti standardizacije, a oslobodi prostor
zaposlenima za kreativnost i inovativnost.
U praksi organizacije uvek kombinuju mehanizmi koordinacije. Sve organizacije počinju sa
jednostavnom strukturom (koordinacija putem neposredne komnunikacije), zatim rastu i struktura
postaje funkcionalna (koordinacija putem direktne kontrole). Sa daljim rastom organizacije
formalizuje se ponašanje tako što se standardizuju procesi, inputi i autputi. Dalja fonnalizacija čini
organizaciju birokratizovanom. Kako bi se otklonili nedostaci birokratizovane strukture velike
organizacije se ponovo vraćaju koordinaciji putem neposrednog komuniciranja.

Glava VII - Faktori organizacione strukture: sredina,

kultura, veličina i starost
1. Sredina
Pojam i sadržaj sredine
Bazična pretpostavka jeste da je preduzeće otvoren sistem koji razmenjuje materiju, energiju i
informacije sa svojim okruženjem. Preduzeće može da opstane jedino ako vrši produktivnu razmenu
sa okruženjem. Produktivna razmena je moguća jedino ako se preduzeće svojim strukturnim
karakteristikama prilagodi sredini u kojoj posluje ili ako sredinu prilagodi sebi.
Sredina ima sledeće bitne karakteristike:
• uključuje sve ono što se nalazi van organizacije,
• utiče na način na koji organizacije funkcioniše i na performanse,
• orgamzacije mogu relativno malo uticati na sredinu u kojoj funkcionišu.

16
Sredina se može podeliti na:
• opštu (generalnu),
• specifičnu sredinu.

Opšta ili generalna sredina uključuje sve komponente koje ne utiču direktno na preduzeće, već
indirektno: stvaranjem opšte klime u kojoj preduzeće funkcioniše. Opšta sredina na isti način
uslovljava poslovanje svih preduzeća unutar jedna države.
Postoje sledeći segmeni opšte sredine:
• ekonomoski
• politički
• socijalni
• tehnološki
• prirodni
• demografski
Specifična sredina obuhvata samo one elemente koji direktno utiču napreduzeće i specifični su za
svako preduzeće. Specifična sredina u najvećoj meri definiše organizacionu strukturu preduzeća.
Pripadnost preduzeća grani u kojoj posluje jeste ta koja opredeljuje u najvećoj meri njenu specifičnu
sredinu i samim tim i organizacionu strukturu preduzeća. Elementi specifične sredine su:
• potrošači
• dobavljači
• konkurencija
• državne organizacije
• banke
• sindikati itd.
Karakteristike sredine i njen uticaj na organizacionu strukturu preduzeća
Preduzeće svoju strukturu mora prilagoditi stepenu neizvesnosti koji vlada u njegovoj sredini.
Neizvesnost onemogućuje preduzeće da predvidi promene u okruženju, a time i da reaguje na
promene. Na stepen neizvesnosti utiču 2 glavne karakteristike te sredine:
• složenost (kompleksnost) sredine
• dinarriičnost (stabilnost) sredine
Složenost (kompleksnost) sredine. Prema ovoj dimenziji sredina se može rangirati od jednostavne
(mali broj jednostavnih komponenti, međusobno nepovezanih), do složene (veliki broj kompleksnih,
imeđusobno povezanih i grupisanih komponenti).
Stepen složenosti utiče na stepen decentralizacije strukture.
• Jednostavna sredina → centralizacija odlučivanja
• Složena sredina → decentralizaeija odlučivanja
Stepen složenosti utiče i na nivo stručnosti i fleksibilnosti u radu.
• Složena sredina → niska specijalizacija, veća upotreba međusobnog komuniciranja (kroz timski
rad i standardizaciju znanja)
• Jednostavna sredina → visoka specijalizacija, upotreba direktne kontrole u koordinaciji,
standardizacija i foemalizacija

Stabilnost - dinamičnost sredine.

Stepen dinamičnosti uslovljen je stopom pramena, kontinuitetom pramena i njihovom predvidivošću.
Sredina je dinamičnija ukotiko su pramene radikalnije, ćešće i nepredvidivije. Stabilne grane su one u
kojima su promene manje frekventne i kontinuelne. Stabilnost sredine najviše utiče na predvidivost
poslovanja preduzeća.

17
U visokostabilnoj sredini procesi poslovanja su predvidivi, tako da se procesi mogu standardizovati u
potpunosti. U stabilnoj sredini koordinacija se vrši putem standardizacije i formalizacije procesa.
Zaposleni koji rade u stabilnom okruženju će se duboko specijalizovati. Ovi faktori vode ka
birokratizaciji strukture.
• Stabilna sredina → birokratsku (melianičku) strukturu
• Nestabilna sredina → organsku strukturu

Jednostavna Složena
Centralizovana Decentralizovana
Stabilna
birokratska struktura birokratska struktura

Centralizovana Decentralizovana
Dinamična
organska struktura organska struktura

2. Nacionalna kultura
Nacionalna kultura je mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka
osoba stekne u detinjstvu, a zatim primenjuje kroz čitav život. Nacionalna kultura je faktor koji u
određenoj meri determiniše struktu organizacije. Zapravo, pokazuje tendenciju da se preferiraju
određeni modeli organizacione strukture ukoliko su ostali faktori isti.
Hofšted je definisao 4 dimenzije nacionalne kulture:
• distanca moći,
• izbegavanje neizvesnosti,
• individualizam - kolektivizam,
• “muške” i “ženske” vrednosti.

Distanca moći pokazuje stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u društvu raspoređena
nejednako. Visoka distanca moći znači da pripadnici nacionalne zajednice smatraju da je nejednako
raspoređena moć u društvu sasvim normalna stvar. Kulture sa visokom distancom moći su autoritarne
(latinoameričke kulture). Niska distanca moći znači da pripadnici nacionalne zajednice smatraju da
treba da se teži što ravnomernijoj raspodeli moći, tako da razlike između ljudi budu što manje (Austrija,
Izrael i Danska).
Izbegavanje neizvesnosti pokazuje stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim i
promenljivim okolnostima. Viskoko izbegavanje neizvesnosti znači da ljudi ne vole promene,
različitosti i rizik. Preferira se formalizacija, standardizacija i hijerarhija. Ne prihvata se različitost u
mišljenjima (Grčka, Portugal, Urugvaj). Nisko izbegavanje moći znači da ljudi prihvataju promene i
neizvesnost i smatraju da su promene dobre za društvo i da predstavljaju šansu (skandinavske kulture).
Individualizam-kolektivizam. Idividualizam znači da pojedinac veruje da je samo on odgovoran za
sopstvenu sudbinu i da kolektiv nema obavezu prema njemu. (anglosaksonske kulture). Kolektivizam
znači da pojedinac očekuje da vodi brigu ne samo o sebi, već i o članovima kolektiva kojem priprada.
(Latinska Amerika)
„Muške” i „ženske” vrednosti. Muške kulture cene činjenice, postignuće, rezultate, odlučnost i snagu.
To
su „činiti” (doing) kukture u kojima se nečija vrednost dokazuje činjenicom i rezultatom. Briga za druge
ljude nije u centru pažnje (Japan, Austrija). Ženske kulture cene međuljudske odnose, harmoniju,
kvalitet života, balans. To su, “biti” (being) kulture u kojima se vrednost dokazuje samim postojanjem.
Nije važan materijalni status (Skandinavija)

18
 Jugoslavija je imala:
• visoko izbegavanje neizvesnosti
• visoka distanca moći
• kolektivizam
• ženske vrednosti

Distanca moći
Visoka Niska
Visoka centralizacija i Niska centralizacija i
Visoko visoka formalizacija, visoka formalizacija,
Izbegavanje metafora piramide metafora mašine
neizvesnosti Visoka centralizacija i Niska centralizacija i
Nisko niska formalizacija, niska formalizacija,
metafora porodice metafora pijace

3. Veličina i starost organizacije

Veličina organizacije
Veličina organizacije se može meriti primenom različitih kriterijuma: brojem zaposlenih, prihodom,
profitom, obimom prodaje, vrednošću imovine itd.
Veličina organizacije je pozitivno korelirana sa:
• stepenom uređenosti strukture
• veličinom prosečne organizacione jedinice
• brojem hijerarhijskih nivoa i rasponom kontrole
• stepenom formalizacije ponašanja
• stepenom decentralizacije strukture

Rast veličine organizacije povećava specijalizaciju, a to povećava i stepen diferenciranosti

organizacionih jedinica i povećava broj hijerarhijskih nivoa. Takođe, povećanje specijalizacije dovodi
do smanjene potrebe za koordinacijom unutar organizacionih jedinica, povećavanju fortnalizacije
ponašanja, i povećavanju veličine organizacione jedinice. Međutim, povećavanje diferenciranosti
povećava i broj hijerarhijskih nivoa što povećava potrebu za administracijom, i utiče na intenzivniju
upotrebu planiranja i kontrole i formalizacije ponašanja. Formalizacija dovodi do birokratizovane
organizacije (mehanička struktura).

Uticaj starosti na karakteristike organizacione strukture

Starenje organizacije utiče na:
• povećanje specijalizacije
• povećanje formalizacije ponašanjam
• rast A/P komponente

Starenjem se u organizaciji poslovi ponavljaju, znanje o poslovima se usavršava, pa se povećava i

stepen specijalizacije. Sa povećavanjem znanja i iskustva o poslovima i procedurama, stvataju se
mogućnosti za prevođenje individualnih znanja zaposlenih u procedure i pravila, čime se povećava i
formalizacija ponašanja. Sa povećanjem formalizacije, povećava se i broj administiativnog osoblja, tj.
A/P komponenta. Starenjem organizacije postaje birokratizovana.

19
Model životnog ciklusa organizacije: objedinjen uticaj starosti i veličine
organizacije na karakteristike organizacione strukture
Kako organizacija stari, tako pretenduje i da raste. Svaki model životnog ciklusa prepoznaje faze koje
su linearne sekvencijalne i nepovratne.

Grejnerov model životnog ciklusa povezuje uticaj:

• starosti i veličine organizacije
• perioda evolucije i revolucije tokom rasta organizacije
• brzine rasta privredne grane

Svaka organizacija tokom svog rasta prolazi kroz faze evolucije i revolucije. Periode evolucije
karakteriše rast baziran na malim prilagođavanjima organizacije, uz zadržavanje istog načina
upravljanja. Vremenom, potencijali za rast u određenoj fazi se iscrpljuju, što se manjfestuje krizom,
koja je uzrok prestanka evolucije. Evolucija dugoročno nije održiva, što znači da organizacija tokom
svog rasta i razvoja prolazi i kroz periode revolucije (radikalne promene). ·Brzina smenjivanja perioda
evolucije i revolucije zavisi od karakteristika industrijske grane: u brzorastućim privrednim granama
periodi evolucije su kraći nego u spororastućim granama.

Razlikuje se ukupno 6 faza životnog ciklusa. Svaka faza se završava krizom koju je neophodno prevazići
da bi organizacija mogla da pređe u sledeću fazu.

I FAZA: RAST KROZ KREATIVNOST

• organozacija je mlada i mala
• osnovni izvor rasta je kreativnost
• komunikacija je nefonnalna i predstavlja osnovm mehanizam koordinacije
• podela rada je široka i nerazvijena
• instrument motivacije je obećanje osnivača

20
 • sve odluke donosi osnivač. koji nema menadžerske veštine (nije orijentisan na
efikasnost), centralizacija upravljanja

Kriza liderstva. Kako organizacija raste usložnjavaju se i problemi koje osnivač mora rešiti, a ne
poseduje dovoljno menadžerskih znanja. Ponaša se na isti način kao i ranije. Koflikti postaju izraženiji.
Organizacija krizu liderstva može da prevaziđe zapošljavanjem profesionalnog menadžera koji ima
neophodna menadžerska znanja i veštine.

II FAZA: RAST KROZ USMERAVANJE

• funkcionalna organizaciona struktura
• uska specijalizacija
• kominkacija postaje formalnija i složena
• hijerarhija raste
• profesionalni menadžeri preuzimaju odgovornost za gotovo sve odluke
(centralizacija upravljanja)
• rukovodioci na nižim hijerarhijskim nivoima nemaju autoritet za donošenje odluka
• standardizacija rada
• stimulacija zaposlenih

Kriza autonomije. Kako organizacija raste i postaje kompleksnija, centralizovano upravljanje počinje
da pokazuje svoja ograničenja: rukovodioci na nižim hijerarhijskim nivoima iako imaju potrebna
znanja, nemaju pravo da donese odluke. Organizacija krizu autonomije može da prevaziđe
delegiranjem autoriteta na niže nivoe.

III FAZA: RAST KROZ DELEGIRANJE

• koriste se bonusi u motivaciji zaposlenih
• velika odgovornostnižih rukovodioca
• rast se vezuje za povećanu motivaciju nižih zaposlenih

Kriza kontrole. Samostalnost divizionih menadžera kreira parohionalne stavove i ponašanje, tj. ne
brinu o organizaciji kao celini već samo o svojoj jedinici. Kriza kontrole se može prevazići uvođenjem
novih i efikasnijih mehanizama kontrole.

IV FAZA: RAST KROZ KOORDINACIJU

• decentralizovane jedinice grupišu u proizvidne grupe
• uspostavljaju se formalni sistemi planiranja
• kapital se planski raspoređuje u ceioj organizvaiji
• održava se balans između centralizacije i decentralizacije
• motivacija zaposlenih se obezbeđuje kroz učešće u profitu i vlasništvu

Kriza birokratizacije. Kako organizacija raste, formalne procedure i pravila postaju barijera daljem
rastu, jer poštovanje procedura postaje bitnije od potrebe da se problemi rešavaju. Krizu
birokratizacije moguće je prevazići uvođenjem timskog rada i saradnje.

V FAZA: RAST KROZ SARADNJU

• timovi dobijaju specifične ciljeve i postaju odgovorni
• smanjuje se administrativno osoblje
• uvodi se matrična struktura

21
 • stimulacije zaposlenih se zasnivaju na timskim performansama

Kriza internog rasta. Preduzeće je isrcpelo sve mogućnosti internog rasta kroz razvoj novih prozvoda:
Kako bi dalje raslo preduzeće mora da traga za eksternim partnerima i šansama.

VI FAZA: RAST KROZ POVEZIVANJE

• povezivanje sa eksternim partnerima i uspostavljanje efikasne organizacione
strukture
• dualne ili mrežne strukture

Glava VIII - Faktori organizacione strukture: tehnologija i

strategija
1. Tehnologija
Tehnologija se ne odnosi samo tehnihu već uključuje i potrebna znanja, veštine, procedure i programe.
Tehnologija se pojavljuje na tri nivoa:
• Individualni nivo - skup ličnih znanja i veština;
• Funkcionalni nivo - ukupno znanje svih zaposlenih u jednoj poslovnoj funkciji, kao i procedure
i tehnike rada koje se koriste u njoj (računovodstvo);
• Organizacioni nivo - način na koji organizacija transformiše inpute u autpute i uključuje svo
znanje, sve procedure i svu opremu.
Tehnološka kompletnost: doprinos Džoan Vudvord
Preduzeća koja koriste istu vrstu tehnologije imaju slične karakteristike organizacione strukture. Ne
samo da tehnologija utiče na organizacionu strukturu već ida uspešnost prilagođavanja strukture
tehnologiji vodi ka većoj efokasosti preduzeća.
Prema Vudvord postoje tri tipa tehnologije:
Pojedinačna i maloserijska proizvodnja.
• Visoki troškovi i visoka fleksibilnost;
• Najniži nivo tehnološke kompleksnosti, najmanja mogućnost programiranja tehnoloških
procesa.
• Organska struktura, niska formalizacija, standardizacija veština.
Velikoserijska i masovna proizvodnja.
• Tehnološka kompleksnost, snižavanje troškova ali i fleksibilnosti;
• Velike količine standardizovanih proizvoda;
• Kvalifikovanost radnika daleko niža.
• Birokratska struktura, visoka standardizacija procesa, snažni stručni štabov.
Procesna proizvodnja.
• Najkompleksnija tehnologija;
• Troškovi proizvodnje minimalni, standardizacija maksimalna.
• Organska struktura, niska formalizacija, standardizacija veština.

Varijabilnost i sofisticiranost operacija: doprinos Čarlsa Peroua

Varijabilnost operacija predstavlja stepen u kome jedna te ista radna aktivnost može u tehnološkom
procesu može varirati od jednog ciklusa proizvodnje do drugog. Mala varijabilnost operacija
podrazumeva njihovu repetitivnost i standardizaciju. Takođe podrazumeva i visoku specijalizaciju i

22
standardizaciju procesa kao i bazični tip koordinacije. Visoka varijabilnost operacija zahteva veću
autonomiju zaposlenih tj. veću širinu i dubinu posla. Koordinacija se vrši na nivou direktne kontrole ili
međusobnim komuniciranjem.
Stepen podložnosti analizi (sofisticiranost). Ukoliko su radni zadaci u većoj meri podložni analizi,
utoliko su više rutinski, podložni programiranju unapred i manje je portrebno istraživanja u njihovom
obavljanju. Obrnuto, Ukoliko su radni zadaci u manjoj meri podložni analizi, oni su više sofosticirani i
manje rutinski, manje podložni programiranju i za njihovo obavljanje radnik mora često da vrši
posebno istraživanje i prilagođavanje.

Varijabilnost
NISKA VISOKA
Rutinski zadaci Nerutinski zadaci
NISKA
ZANATSKA TEHNOLOGIJA NERUTINSKA TEHNOLOGIJA
Programirane
Jednostavni model Adhokratija
Podložnost nemoguće
analizi
VISOKA
RUTINSKA TEHNOLOGIJA INŽENJERSKA TEHNOLOGIJA
Programitanje
Birokratski model Profesionalni model
moguće

Nove tehnologije i organizaciona struktura

Tehnološke trendove i inovacije možemo u grubim crtama podeliti prema delu organizacije u kojoj se
dešavaju promene na dve grupe: tehnološke promene u operativnoj sferi i promene u informacionim
tehnologijama.
U operativnoj sferi se u savramenoj tehnologiji dešavaju tri osnovna trenda:
• Computer added desing (CAM) je tehnološka inovacija koja je značano unapredila proces
dizajna proizvoda.
• Computer added materials management (CAMM) i Just-in-time (JIT) su tehnologije koje
značajno unapređuju manipulisanje materijalima i delovima u procesu proizvodnje.
• Computer integrating manufacturing (CIM) je tehnološka inovacija koja kontroliše tok
proizvodnih informacija putem kompjuterskog softvera.
Najvidljivija promena u organizacionij strukturi operativne sfere je kreiranje fleksibilnih radnih timova.
Radni zadaci se ostavljaju relativno zaokruženi i složeni te se poveravaju timovima radnika umesto
pojedincima.
Informaciona tehnologija (IT) je snizila troškove preduzeća i poboljšala kvalitet donetih odluka od
strane menadžmenta. Veći broj informacija se za kraće vreme dobija jednostavno i besplatno.
Najznačajniji uticaj IT-a je na broj hijerarhijskih nivoa koji je doveo do nestanka potrebe za srednjim
menadžmentom i samim tim je organizaciona struktura postala „ravnija“. Uticaj IT-a na delegiranje
autoriteta se posmatra sa tri tačke gledišta: centralizacija odlučivanja, decentralizacija odlučivanja i
kontigentni pristup.
2. Strategija
Pojam i definicija strategije
Strategija je planska odluka kojom se određuju ciljevi preduzeća, kao i način kojim će se oni realizovati.
Strategija se posmatra kao upravljačka odluka kojom se : (1) identifikuju tržišna područja, (2) način na
koji će preduzeće ostvariti konkurentsku prednost, (3) alociraju resursi.

23
Za razliku od taktičkih i operativnih odluka strategija daje opšti pravac akcija preduzeća. Operativne
odluke moraju biti u saglasnosti sa strategijom preduzeća. Strategija se u novije vreme povezuje sa
izgradnjom ključnih kompetentnosti preduzeća, kao i sa kreiranjem vrednosti za potrošače. Preduzeće
se danas posmatra kao sistem poslovnih procesa kroz koje preduzeće transformiše svoje resurse u
proizvode i plasira ih na tržište. Izvor konkurentske prednosti preduzeća jeste njegova sposobnost da
u jednom ili više procesa, aktivnosti u lancu vrednosti kreira dodatnu vrednost za potrošače koju ostali
konkurenti na tržištu ne mogu da kreiraju. Tj. preduzeće treba da razvije određenu, ključnu
kompetentnost koju ostali nemaju. Strategija predstavlja način na koji preduzeće gradi i koristi svoje
ključne kompetentnosti.
Strategija se posmatra sa tri nivoa:
1. Funkcionalna strategija predstavlja plan unapređenja resursa poslovne funkcije u cilju
kreiranja ključne kompetentnosti u njoj.
2. Poslovna strategija predstavlja plan za sticanje konkurentska prednosti na tržištu poslovne
jedinice za koju se ta strategija odnosi.
3. Korporativna strategija je u osnovi razvojna strategija i ona treba da odgovorin na pitanje:
kako i u kojem pravcu će se dalje razvijati naša kompanija.

Poslovna (konkurentska) i funkcionalna strategija i organizaciona struktura

Funkcionalna i poslovna strategija zajednički utiču na organizacionu strukturu preduzeća budući da
strategije na oba nivoa imaju isti cilj - kreiranje konkurentske prednosti kroz jačanje ključnih
kompetentnosti preduzeća ili poslovne jedinice.
Dva su osnovna načina na osnovu kojih preduzeće može da izgradi konkurentsku prednost:
• Vođstvo u troškovima predstavlja strategiju sticanja konkurentske prednosti koja se sastoji u
postizanju nižih troškova od konkurencije.
• Strategija diferenciranja podrazumeva da se preduzeće diferencira u odnosu na svoje
konkurente. Preduzeće na neki način učini svoje proizovde različitim od proizvoda
konkurenata i ti me potrošači percipiraju da proizvod ima viču vrednost.
Preduzeće može poslovati na čitavom tržištu svojih proizvoda ili se može fokusirati na jedan tržišni
segment (strategija fokusiranja). Strategiju fokusiranja obično koriste mala preduzeća koja pokrivaju
one tržišne segmente za koje velika preduzeća nisu zainteresovana.

Strategija vođstva u troškovima:

• mehanička struktura;
• visoka specijalizacija, formalizacija, standardizacija i centralizacija;
• funkcionalno grupisanje;
• visok nivo produktivnosti i efikasnosti.
Strategija diferenciranja:
• organska struktura;
• niži nivo secijalizacija, formalizacija, standardizacija i centralizacija;
• timsko grupisanje;
• fleksibilni i inovativno.

Korporativna (razvojna) strategija i organizaciona struktura

Korporativna strategija je u osnovi razvojna, jer se na nivuo top-menadžmenta multibiznis-korporacija
o pravcima investiranja kapitala. Izbor razvojne strategije imaće značanje implikacije na izbor modela
oganizacione strukture.

24
 Proizvod
Postojeći Novi

PENETRACIJA TRŽIŠTA RAZVOJ PROIZODA

Postojeće
funkcionalni model Proizvod-model
Tržište
DIVERSIFIKACIJA
RAZVOJ TRŽIŠTA POVEZAVA NEPOVEZANA
Novo
Kupac-model mešoviti divizionaln
model model

Penetracija tržišta. Povećanje prodaje istog proizvoda na istom tržištu.

Razvoj tržišta. Preduzeće počinje prodaju svojih postojećih proizvoda na novom tržištu (geografsko
širenje).
Razvoj proizvoda. Preduzeće obezbeđuje rast kro proizvodnju novih proizvoda na postojećem tržištu.
Diversifikacija. Strategija razvoja u kojoj preduzeće počinje da proizvodi nove proizvode i prodaje ih
na novim tržištima. Povezana diversifikacija preduzeće širi proizvodni asortiman proizvodima koji su
na neki način povezani sa postojećim. Nepovezana diversifikacija podrazumeva ulazak preduzeća u
potpuno novo poslovno područje.

Glava IX - Jednostavni, birokratski i profesionalni model

1. Jednostavni model organizacione strukture
Mala i mlada preduzeća imaju vrlo jednostavnu strukturu. Naziva se još i preduzetnički model. To je
početni model koji primenjuju skoro sva preduzeća u nastajanju i prvim danima svog rada rada.
Nerazvijen je i improvizovan.

Karakteristike jednostavnog modela

1. Specijalizacija. Podela rada ili specijalizacija je niska u horizontalnoj i visoka u verikalnoj
dimenziji. Niska horizontalna specijalizacija znaci da se u ovom organizacionim modelu radna mesta
dizajniraju tako da radnik obavlja sirok krug raznovrsnih poslova i zadataka. Dva su razloga za to:
neiskustvo i nedovoljan broj zaposlenih. Posledice nerazvijene horizontalne podele rada su pozitivne i
negativne. Pozitivne posledice: zadovoljstvo zaposlenih raznovrsnošću poslova koje obavljaju,
fleksibilnost i laka zamena zaposlenih u slučaju njihovog odsustva. Negativne posledice: niska
produktivnost i frustriranost nezadovoljstva zaposlenih usled preopterecenosti i nepovezanosti
poslova. Vertikalna podela rada je relativno visoka, što znači da zaposleni ima malo autonomije u
donošenju odluka u procesu rada. Jednosavni organizacioni model je heliocentričan - sve se vrti oko
lidera preduzeća. On o svemu odlučuje i sve u organizaciji kontoliše Iično.
2. Delegiranje autoriteta. Vrlo je nisko, što znači da ovaj odel organizacije karakterise visok
stepen centralizacije. Gotovo sve odluke u preduzeću donosi njegov lider i to od onih najvažnijih,
strateških, do onih najmanje važnih, svakodnevnih operativnih odluka. Rukovodeća linija je vrlo
nerazvijena i nije neobicno da u preduzeću ne postoji nijedan rukovodilac sem lidera. Uobicajeno je
da osim generalnog direktora, koji je najcesce i vlasnik preduzeća, postoji jos jedan rukovodilac
nadležan za proizvodnju, komercijalne poslove i finansije. Linije autoriteta su vrlo nejasne,pa zaposleni
ne znaju ko o čemu odlučuje i ko je za šta nadležan. Raspon kontrole rukovodilaca je vrlo velik, a

25
narucito lidera preduzeća. Često prelazi broj od 10 do 15, što dovodi u pitanje sposbnosti lidera da
kontroliše i koordinira rad u preduzeću. Broj hijerarhijski nivoa je vrlo mali, najcesce jedan ili dva.
Horizontalna decentralizacija je vrlo niska ili je nema iz prostor razloga što mena štabnih stručnjaka
kojima bi se autoritet delegirao horizontalno.
3. Grupisanje jedinica. Ili ne postoji ili je vrlo nerazvijeno i funkcionalno. Kada se broj posla
zaposlenih kao i obim posla povecavaju, postaje moguće i potrebno grupisatl radna mesta u određene
celine. Gotovo uvek se vrši prema funkcionalnom principu, tako da se u predzeću izdvajaju funkcija
proizvodnje, komercijale i finansija.
4. Koordinacija. Obavlja se kroz direktnu kontrolu lidera preduzeća. Lider kontroliše i nadgleda
sve što se dešava u preduzeću. Prati realizaciju svakog procesa ili posla, izdaje naređena izvršiocima i
na taj način ih diretno koordinira. Zastupljena je i međusobna komuniciranje kao sekundarni
koordinacioni mehanizam. Stepen formalizacije i standardizacije je vrlo nizak. Usled nedostatka
iskustva jednostavno ne umeju da standardizuju procese i da ih zatim formalizuju. Broj dokumenata
kojima se reguliše poslovanje preduzeća je minimalan. Organizacione šema najčešće ne postoji, što
povecava konfuziju zaposlenih oko toga ko šta treba da radi i ko o čemu treba da odlučuje.

Prednosti i nedostaci jednostavnog modela

Prednosti modela:
1. Fleksibilnost. Ovaj model je vrlo feksibilan i brzo se prilagodjava promenama u okruzenju.
Uzrok tome jeste činjenica da snimanje okruzenja, detektovanje potreba za promenama, kao
i donošenje odluke o promenama vrši samo jedan čovek - lider preduzeća. Kada svi rade sve,
onako "kako gazda kaže", i na osnovu neformalne odluke, onda nije teško da se izvede bilo
koja promena u organizaciji i načinu rada.
2. Inovativnost. Ovaj model pospešuje inovativnost na više načina. Prvo, nizak stepen
specijalizacije i formalizacije omogućuje zaposlenima da obavljaju vrlo raznovrsne zadatke i da
spajaju različite poslove u jednu celinu. Drugo, neformalni način komuniciranja zaposlenih
predstavlja kontekst u kome se lakse rađaju nove ideje i inovacije. Treće, sprovođenje novih
ideja je olakšano fleksibilnošću organizacionog modela.
3. Zadovoljstvo zaposlenih. Ukoliko lider organizacije nije diktator, već vlada kao dobroćudni
autokrata sa harizmom, zaposleni mogu biti vrlo zadovoljni. Niska specijalizacija garantuje da
nema monotonije, a harizmatičan lider uglavnom razvija kod zaposlenih osećaj misije koji ih
dodatno motiviše.

Nedostaci modela:
1. Neefikasnost. Organizacija implicira relativno visoke troškove proizvodnje, s obzirom na to da
izvršioci u operativnoj sferi nisu specijalizovani.
2. Nepouzdanost. Zbog svojih karakteristika jednostavni model nije u stanju da pruži stabilan,
standardizovan proizvod ili uslugu, već oni u značajnom stepenu variraju.
3. Zavisnost od lidera. Osnovni nedostatak ovog modela je vezan za centralizaciju moći. Kada
samo jedan čovek snima i interpretita događaje u okruženju, vrlo je lako moguće da on to čini
na pogrešan način.
4. Spinoff. Budući daje visoko centralizovan, neformalan i u potpunosti okrenut lideru, ovaj
organizacioni model ne stvara uslove za ispoljavanje preduzetništva veceg broja zapolsenih.
Zato se stalno dešava tzv. efekat spin off: sposobniji zaposleni odlaze iz preduzeća i osnivaju
nova preduzeća u istoj branši koja postaju konkuretni njihovom bivsem preduzeću.

26
Faktori jednostavnog modela
Sredina u kojoj je model potreban i uspešan odlikuje se jednostavnošću i dinamičnošću. Idealan je za
one grane ili poslovne oblasti u kojima je poslovanje relativno jednostavno ali i sa druge strane puno
promena. Strategija, koja se uspešno primenjuje u ovom modelu je strategija fokusiranja. Tehnologija
stvara kontekst za primenu jendostavne organizacije. Ovaj model je prilagođe uslovima zanatske
tehnologije koju karakteriše neprogramiranost radnih operacija ali i varijabilnost tehnološkog procesa.
Kultura - ovaj model se razvija i uspešan je u kulturi moći. Takođe biće favorizovan u nacionalnim
kulturama sa visokom distancom moći ali i niskim izbegavanjem neizvesnosti. Starost i veličina -
prilagođen je malom i mladom preduzeću i to u pravoj fazi životnog ciklusa - fazi razvoja kroz
preduzetništvo.

2. Birokratski model organizacione strukture

Karakteristike birokratskog modela
Birokratski model odgovara metafori mašine: organizacije ovog tipa nastoje da funkcionišu kao mašine
u kojima se sve odvija po unapred utvrđenom planu i proceduri. Najčešće primenljive u mašinskoj
industriji.
1. Specijalizacija. Ovaj model karakterise vrlo visoka podela rada i to kako u horizontalnom
tako i u vertikalnom pravcu. Visoka horizontalna specijalizacija podrazumeva da zaposleni u
operativnoj sferi obavljaju vrlo uzak krug međusobno sličnih, jednostavnih i repetitvnih operacija. Zato
je model pogodan u industrijama u kojima tehnologija razbija proces proizvodnje na jednostavne
operacije. Visoka vertikalna specijalizacija podrazumeva da zaposleni imaju mali autoritet donosenja
odluka na svom radnom mestu.
2. Koordinacija. Mehanizam kordinacije u birokratskom modelu je standardizacija procesa.
Svaki proces, ne samo u operativnoj sferi već i u čitavoj organizaciji, regulisan je standardima. Poslovni
procesi su u značajnom stepenu i formalizovani, što znači da su pokriveni formalnim dokumentima
(procedure, pravila, propisi). Stepen formalizacije procesa i ponsanja zaposlenih u birokratskoj
strukturi je vrlo visok, pri čemu se standardizacija i formalizacija šire od operativne sfere na celu
organizaciju.
3. Delegiranje autoriteta. Obeleženo je visokim stepenom centralizacije odlučivanja u
vertikalnom pravcu i određenom decentralizacijom u horizontalnom pravcu. Autoritet donošenja
odluka koncentrisan je na vrhu preduzeća. Izvesna horizontalna decentralizacija neophodna je usled
potrebe da se stručnjacima koji vrše standardizaciju i formalizaciju procesa dodeli odgovarajući
autoritet. Budući da su ti stručnjaci najčešće tehničkog profila nazivaju se još tehnostruktura.
Tehnostruktura propisuje kako će ostali deo preduzzeća funkcionisati i njihovim se propisima
prilagođavaju čak i rukuvodioci u strateškom vrhu preduzeća. Raspon kontrole je širok u operativnoj
sferi dok je u administrativnom delu uzak do srednji. Budući da su birokratske organizacije uglavnom
vrlo velike, nije čudno da je broj hijerahijskih nivoa u njima, i pored širokog raspona kontorle u
operativi, veliki kao i da je sama organizaciona struktura "visoka". Srednja linija menadžmenta je vrlo
razvijena i brojna. Čine je rukovodioci na svim hijerahijskim nivoima između strateškog vrha i
operativnih izvršilaca. U praksi, to su: direktori sektora, pogona, šefovi službi i odeljenja i poslovođe.
Srednja linija ima tri uloge. Prvo, rešava probleme u operativnoj sferi. Drugo, srednja linija
rukovodilaca ima zadatak da propise i standarde koje propisuju stručnjaci u tehnostrukturi sprovedu
u operativnoj sferi. Treca uloga je da prenosi naredbe odozgo nadole i informacije odozdo nagore
između izvršilaca i steteskog vrha preduzeća.

27
 4. Grupisanje jedinica. Funkcionalno je i vrlo razvijeno. U preduzeću je prisutan vrlo visok
stepen specijaliacije i diferenciranje poslova i zadataka između poslovnih funkcija. Uobičajeno je da se
izdvoje bazične poslovne funkcije kao što su: proizvodnja, komercijalna, marketing itd. Stepen
diferencijacije između poslovnih funkcija u birokratskom modelu je vrlo visok.
Prednosti i nedostaci birokratskog modela

Prednosti modela:
1. Efikasnost. Nijedan drugi model organizacije ne pruža ovako izvanredne mogućnosti za
snižavanje troškova. Birokratski dizajn je mnogo korišćen u preduzećima koja moraju da
snižavaju troškove po jedinici proizvoda. Efikasnost ovog modela proističe iz: stvaranje uslova
za korišćenje ekonomije obima ,visoke specijalizacije rada u operativnoj sferi i visoke
produktivnosti po tom osnovu kao iz funkcionalnog grupisanja koje obezbeđuje da u
birokratskom modelu ne dolazi do dupliranja pojedinih radnih mesta kao sto je to slučaj u
divizionalnom model.
2. Pouzadnost: stabilnost i standardizacija autputa. Ovaj model garntuje vrlo stabilne i
pouzdane rezultate. Kada funkcioniše kao što je predviđeno, birokratska organizacija deluje
kao dobro podmazana mašina. Proizvodi su istog kvaliteta bez obzira na to gde se i kada
proizvode i prodaju.
3. Veličina. Jedna od važnih karakteristika jeste njena prilagodljivost velikim preduzećima. Daje
preduzeću sposobnost da kontroliše i upravlja masovnim operacijama i to na centralizovan
način. Često velika preduzeća nemaju drugog izbora već da primene birokratski model
organizacije.

Nedostaci modela:
1. Nefleksibilnost. Ključni nedostatak modela je nesposobnost da se na vreme otkriva i
prilagodjava promenama u sredini. Ovaj model stvara atosferu okrenutnosti sebi i svojim
internim problemima umesto ka trzistu. Visoka struktura sa velikim brojem hijerarhijskih nivoa
čini da informacije putuju dugo. Kada se uoči i shvati potreba za promenama one se izvode
kroz ustaljenu i standardnu proceduru koja vrlo dugo traje.
2. Zamena ciljeva i sredstava. Najčešće se to dešava tako što se razvija opsesija procedurama i
pravilima koje onda postaju ne sredstvo, već same sebi cilj. Procedure se poštuju zbog samih
procedura, a ne zbog rezultata koji treba da usledi.
3. Koordinacioni problem u operativnoj sferi i između funkcija. Karakteriše ga vrlo visoka
diferencijacija poslovnih funkcija. Svaka poslovna funkcija, ima sopstvenu misiju, ciljeve i
zadatke ,kao i sistem praćenja i kontrole uspešnosti. Nije čudno da poslovne funkcije, razvijaju
sopstvene parcijalne perspektive poslovanja, kao i svoje parcijalne interese. Problem
koordinadje proističe iz visokog stepena funkcionalne specijalizacije unutar preduzeća.
4. Psiholoski problem zaposlenih, nizakradni moral i motivacija.

Faktori birokratskog modela

Sredina. Da bi bio uspešan, ovaj model se primenjuje u uslovima stabilnog i jednostavnog okruženja.
Birokratske organizacije uspešne su u granama kojima je stepen promena relativno nizak i u kojima su
te promene spore i kontinualne. Starost i veličina. Pogodan je za velika i zrela preduzeća. Birokratski
model organizacije se izgrađuje tek nakon izvesnog vremenskog perioda razvoja preduzeća.
Tehnologija. Ovaj model zahteva tehnologiju koja se odlikuje programiranošću operacija kao i
njihovom stabilnošću. Prema Perou to je tzv. rutinska tehnologija. Tehnološki proces se sastoji od niza
jednostavnih, repetitivnih radnih operacija koje obavljaju radnici niskog obrazovnog nivoa. Strategija.

28
Razvojna strategija koju najuspesnije birokratske organizacije koriste jeste penetracija trzista. Ova
strategija podrazumeva masovnu proizvodnju i prodaju. Konkurentska strategija birokratske
organizacije je strategija vođstva u troskovima. Bazira se na tome da se konkurenti pobede time što
će se postići niži troškovi i na toj osnovi sniziti cena ili ostvariti veća profitna marža pri istim cenama.
Kultura. Ovaj model je uspešan ukoliko funkcioniše u kulturi uloge. Kultura uloge organizaciju vidi kao
mašinu u kojoj svako obavlja svoju funkciju i pri tome je svaki deo zamenjiv. Ovaj model ce biti
favorizovan u nacionalnim kulturama sa visokim izbegavanjem neizvesnosti bez obzira na distancu
moći, a to su germanske i latinske kulture.

3. Profesionalni model organizacione strukture

Karakteristike profesionalnog modela
1. Specijalizacija. Podela rada u profesionalnom modelu ima karakteristike visokog stepena
specijalizacije u horizontalnom ali niskog stepena specijalizacije u vertikalnom pravcu. Niska vertikalna
specijalizacija podrazumeva da profesionalci u operativnoj sferi imaju visoku autonomiju na radnom
mestu. Kako su profesionalci najbolji poznavaoci problematike u njihovoj oblasti logično je da im se
mora prepustiti donošenje odluka u vezi sa poslom koji obavljaju. Visoka autonomija profesionalaca
čini da je ova struktura po svojim karakteristikama vrlo “demokratska”.
2. Koordinacija. Ključna karakteristika ovog modela jeste standardizacija znanja kao
koordinacioni mehanizam. Standardizacija podrazumeva da svi profesionalci, pripadnici iste profesije,
polaze od istih znanja u obavljanju svog posla. Kada se to ostvari rad svih profesionalaca u istom
preduzeću biće potpuno usklađen. Standardizacija znanja se realizuje na dva načina: dugotrajnim
formalnim školovanjem i obukom i treningom u samom preduzeću.
3. Delegiranje. Stepen delegiranja autoriteta u ovom modelu je relativno visok, što znači da je
to decentralizovana struktura, koja je decentralizovana i honzontalno i vertikalno. Razlog tome
predstavlja visok nivo složenosti okruženja u kome funkcioniše profesionalna organizacija, kao i
sofisticirana tehnologija u preduzećima sa ovom strukturom. Raspon kontrole je veliki jer menadžeri
ne ostvaruju veći stepen kontrole nad profesionalcima. Broj hijerarhijskih nivoa je relativno mali, pa je
profesionalni model “debela” ili “široka” struktura. To znači da je srednji menadžment relativno mali.
On je jednostavno nepotreban, buduci da je ovaj model decentralizovana struktura.
4. Grupisanje jedinica. Uglavnom je funkcionalno ili timsko. Profesionalci u operativnoj sferi
grupišu se po oblastima svoje ekspertize, što u klasičnim proizvodnim preduzećima odgovara
funkcionalnoj organizacij. Kreiraju se i povremene jedinice - timovi. Udružuju se eksperti iz različtih
obiasti i organizacionih jedinica u jedan tim koji ima zadatak da obavi jedan projekat.

Prednosti modela:
1. Visoka motivacija i posvećenost poslu. Profesionalci u ovom modelu uživaju visok stepen
autonomije na poslu i trpe ograničenja samo od strane profesionalnih standarda kojih se
pridržavaju.
2. Profesionalni standardi u radu. Ovaj model osigurava da se zaposleni u operativnoj sferi u
svom radu pridržavaju poslovnih standarda, čime se održava visok standard usluga.
3. Razvoj zaposlenih. Ovaj model daje mnogo prostora zaposlenima da se razvijaju u svojoj
oblasti. Po pravilu ove organizacije troše značajan deo sredstava za sistematsko obrazovanje i
razvoj svojih zaposlenih.
4. Responzivnost prema problemima klijenata. Profesionalci u ovom modelu rade u vrlo bliskoj
vezi sa svojim klijentima, posvećeni su im i vrlo dobro poznaju njihove probleme.

29
Nedostaci modela:
1. Problemi koordinacije. Standardizacija znanja kao koordinacioni mehanizam je relativno
"labav" i nepouzdan jer se zasniva na ličnom integritetu zaposlenih. U dosta slučajeva ovaj
model se pokazao kao nepouzdan jer su zaposleni “popuštali” i nisu se pridržavali
profesionalinh standarda.
2. Problemi diskrecije profesionalaca. Još jedan uzok nepouzdanosti je i visok stepen diskrecije
profesionalaca prilikom donošenja odluka. Ukoliko oni naprave pogrešnu procenu situacije i
problema klijenta, to može izazvati velike negativne posledice.
3. Nefleksibilnost. On funkcioniše tako što profesionalci primenjuju standardne programe rada
po standardnim procedurama u standardizovanim situacijama.
4. Niska lojalnost organizaciji. Profesionalci su više lojalni svojoj profesiji nego svojoj
organizaciji.

Faktori profesionalnog modela

Tehnologija. Profesionalni model je neophodan u onim organizacijama čiji se operativni proces
realizuje preko inžinjerske tehologije, koja obezbeđuje da radni zadaci budu programirani i varijabilni
i da se menjaju od klijenta do klijenta. Starost i veličina. Profesionalne organizacije su po pravilu ali ne
i uvek velike i zrele. Veličina je neophodna ukoliko se želi ostvariti veći stepen specijalizacije
profesionalaca u horizontalnom pravcu. Iskustvo organizacije je neophodno jer se sa njim one razvijaju
i profinjuju standardizovane programe rada sa klijentima. Kultura. Kultura podrske je jedina u kojoj se
individualni ciljevi stavljaju iznad organizacionih, a organizacija se shvata kao sredstvo za postizanje
individualnog razvoja. Ovaj model favorizovan je u nacionalnim kulturama sa niskom distancom moći
ali i visokim izbegavanjem neizvesnosti, to su uglavnom germanske kulture.

Glava X - Divizionalni i model adhokratije

1. Divizionalni model organizacione strukture

Grupisanje jedinica
Ključ za razumevanje prirode divizionalnog modela organizacije predstavlja tržišno grupisanje jedinica.
Trzišno grupisanje jedinica podrazumeva da se preduzeće podeli na delove koji se nazivaju divizijama.
Trzište se može za potrebe strukturiranja preduzeća diferencirati na tri osnovna načina iz cega se
izvode i tri oblika divizionalnog organizacionog modela: teritorija, proizvod i kupac. Broj divizija zavisi
od veličine preduzeća I širine njegovog trzišnog nastupa. Preduzeće ima razloga i za centralizaciju i
decentralizaciju poslovnih funkcija.
Centralizacija poslovnih funkcija znači da se poslovi koji pripadaju toj funkciji grupišu na osnovu
sličnosti - svi slični ili srodni poslovi grupišu se zajedno u jednu organizacionu celinu. Time se
omogućuje korišćenje leveridža. Leveridž predstavlja kapacitet organizacije da u određenim procesim
funkcijama iskoristi prednosti koncentracije resursa i ekonomije velicine i na toj osnovi ostvari niže
troškove i efikasnije poslovanje. Decentralizacija poslovne funkcije ili procesa zapravo znači da je u
njenom strukturiranju primenjen pristup autputa odnosno trzišta - svi poslovi koji se odnose na isti
autput se grupišu zajedno u jednu organizacionu jedinicu. Svi proizvodni procesi koji se odnose na
jednu liniju proizvoda će biti organizovani u jedan pogon, a svi prodavci koji pripadaju jednoj teritoriji
u jedan prodajni sector. Tako se ostvaruje focus. Fokus predstavlja kapacitet organizacije da se u
određenom poslovnom procesu ili funkciji usredsredi na specifičnosti određenog autputa i da ostvari
konkurentsku prednost zato što se specijalizuje za taj autput.

30
Čist divizionalni model: podrazumeva da se sve poslovne funkcije i to iz prednjeg, srednjeg i zadnjeg
dela lanca vrednosti podele na divizije te da nema centralizovanih poslova koji bi se obavljali za sve
divizije. Svaka divizija za sebe obavlja funkcije marketinga, proizvodnje, razvoja i finansija. To
omogućuje njihovu autonomiju što implicira viši nivo fleksibilnosti ali i dupliranje resursa i veće
troskove.

Proizvodni model predstavlja varijantu divizionalnog modela u kome se u divizijama obavljaju

proizvodnja i sa njom povezane poslovne funkcije: kontrola kvaliteta, održavanje, nabavka, ulazna
logistika I eventualno tehnološki razvoj. Ostale poslovne funkcije se obavljaju centralizovano na nivou
preduzeća. Postoji veča specijalizacija u proizvodnji i razvoju tehnologije. Ovaj model divizionalne
organizacije se koristi u situaciji kada preduzeće proizvodi tehničko-tehnološki raznovrsne proizvode
koje plasira na jedinstveno tržište.

31
Kupac model podrazumeva suprotne metode grupisanja jedinica: centralizaciju proizvodnje, razvoja i
finansija uz decentralizovano obavljanje marketinga koji uljučuje prodaju, istraživanje tržišta i
komuniciranje sa potrošačima. Ovaj model divizionalne organizacije potreban je u uslovima kada je
tehničko-tehnološka osnova jedinstvena i zahteva koncentraciju resursa ali je tržište diferencirano i
može se segmentirati. Tada preduzeća proizvode relativno homogenu grušu proizvoda ali plasiraju ih
na heterogeno tržište.

Mešoviti divizionalni model u divizijama se obavlja kako proizvodnja tako i marketing funkcija dok se
na nivou preduzeća obavljaju samo “infrastrukturne” funkcije, kao što su informacioni sistem,
upravljanje ljudskim reusrsima, razvoj i sl. Preduzeće primenjuje princip autputa u strukturiranju svojih
funkcija u prednjem I zadnjem delu poslovnih procesa. Tako se obezbedjuje da se ostvari fokus na
trzišni segment kako u proizvodnji tako i u prodaji. Leveridž se postiže jedino u infrastrukturnim
funkcijama - njihovim strukturiranjem na bazi sličnosti. Divizije se specijalizuju po jednom od tri
poznata principa: teritorija, proizvod, kupac.

Delegiranje autoriteta
U ovom modelu izvrsena je selektivna vertikalna decentralizacija. Top menadžment preduzeća je
zadržao autoritet donošenja operativnih odluka, dok je rukovodiocima divizija delegiran autoritet
donošenja operativnih odluka. Tako je izvršena svojevrsna podela rada, odnosno nadležnosti i

32
odgovornosti između rukovodilaca, koja je rukovodstvu preduzeća omogućila da se koncentriše na
razvojna i strateška pitanja dok se rukovodioci divizija bave operativnim poslovima. Time je
prevazidjen problem “zagusenja na vrhu” koji se pojavljuje u velikim centralizovanim organizacijama.
Strateške odluke koje se donose na vrhu preduzeća podeljene su u nekoliko kategorija:
• Razvojna i konkurentska strategija. Formulisanje razvojne strategije podrazumeva da top-
menadžment utvrđuje pravce i metode rasta i razvoja preduzeća kao celine.
• Alokacija finansijskih sredstava. Praksa je da jedan (obično manji) deo profita koji se stvara u
divizijama ostane na raspolaganju divizijskim menadžerima koji će da investiraju po sopstvenoj
proceni, dok se drugi (veći) deo profita akumulira na nivou kompanije i zatim, odlukama top-
menadžmenta ulaže u različite svrhe.
• Razvoj i primena sistema u preduzeću. Divizionalni vrh obezbeđuje jedinstvo kompanije na taj
način što u svim divizijama izgrađuje i sprovodi jedinstvene sisteme, kao što su: informacioni
sistem, sistem nagrađivanja, sistem ocene zaposlenih, sistem planiranja, sistem kvaliteta i
naručito sistem kontrole perfomansi divizija. Kada sve divizije primenjuju iste sisteme, celo
preduzeće funkcioniše kao jedinstvena celina.
• Definisanje misije i kulture preduzeća. Isto tako efikasan sistem koordinacije i kontrole može
biti i kultura preduzeća. Ako svi zaposleni u preduzećima veruju u iste vrednosti i zastupaju
iste stavove, neće biti problema u njuhovoj koordinaciji, a celo preduzeće će se ponašati kao
jedinstven organizam.
• Imenovanje menadžera divizija. Korporacijski vrh ima autoritet izbora menadžera divizija i to
je još jedan mehanizam njihove kontrole. Uobičajeno je i da kompanijski vrh vrši nagrađivanje,
kažnjavanje ili otpuštanje divizionalnih menadžera. Nije uobičajeno da se korporacijski vrh
meša u izbor, nagrađivanje ili premeštanje nižih rukovodilaca i zaposlenih u divizijama.
• Monoitoring poslovanja divizija i intervencije. Strateški vrh preduzeća često sebi dodeljuje
zadatak da van redovnog sistema praćenja i kontrole uspešnosti rada divizija, direktnim
nadzorom kontroliše njihov rad.

Koordinacija i kontrola divizija

Koordinacija se obavlja kroz standardizaciju rezultata. To znači da se divizijama prepušta operativna
autonimija u poslovanju, ali da im se mere i kontrolišu rezultati koji se ostvaruju. Preduzeće razvija
vrlo složen i sofisticiran sistem planiranja i kontrole perfomansi divizija. Taj sistem počiva na
stratesšom i biznis planiranju. Strateško planiranje se obavlja na vrhu kompanije i njegov rezultat su
strateški planovi preduzeća u celini. Oni se donose na period od 3 do 5 godina, a nekada i duže. Biznis
planovi predstavljaju osnovni mehanizam koordinacije i kontrole rada divizija od strane strateškog
vrha preduzeća. Ovim planom se predviđaju rezultati koje divizija treba da ostvari u planskom periodu
i to kako u naturalnom tako i u vrednosnom (finansijskom) izrazu. Kada sve divizije posluju prema svom
biznis-planu, njihovo poslovanje ce biti međusobno usklađeno. Kontrola rada divizija ostvaruje se
merenjem stepena ostvarenja biznis planova. Divizionalni menadžeri su odgovorni za ostvarenje
biznis-planova njihovih divizija. Kontrola performansi se vrsi preko nekoliko odabranih planskih i
kontrolnih kategorija koje mogu biti različite prirode: proizvodne, finansijske, trzišne itd. Pored
standardizacije rezultata u kordinaciji divizija koristi se i direktna rukovodilačka kontrola, od strane
top-menadžmenta. Standardizacija rezultata kao osnovni koordinacioni mehanizam mora biti
dopunjen rukovodilačkim intervencijama sa vrha preduzeća onda kada je to neophodno. Dodatni
koordinacioni mehanizam može biti standardizacija nekih radnih procesa. Još jedan od koordinacionih
mehanizama je i korporativna kultura. Koja je shvaćena kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti
i normi ponašanja koje su zaposleni usvojili kroz zajedničko iskustvo i koje usmeravaju njihovo
misljenje i ponašanje.

33
Prednosti i nedostaci divizonalnog modela
Prednosti modela:
• Strateška responzivnost i fleksibilnost. Ovaj model omogućuje preduzeću da se relativno
jednostavno prilagođava promenama na trzistu.
• Operativna responzivnost i fleksiblnost. Divizije su manje oranizacione celine i kao takve one
su same po sebi fleksibilnije. Potpuno su posvećene određenom tržišnom segmentu i
unapređuju pozicije preduzeća na njemu kroz kreiranje vrednosti za potrošače.
• Razvoj menadžera. Ovaj model omogućuje razvoj divizionalnih menadžera zbog toga što oni u
ovom modelu imaju ulogu generalnog a ne funkcionalnog rukovodioca.
• Velicina. Najveći broj velikih preduzeća privlači ovaj model zbog njegove sposobnostu da
savlada veličinu organizacije.

Nedostaci modela:
• Nemogućnost korišćenja ekonomije obima. Ovaj model deli preduzeće na više organizacionih
celina i time onemogućuje da se proizvodnja koncentriše na jednom mestu. Tako se
onemogućuje ekonomija obima (snižavanje troškova po jedinici proizvoda prilikom povećanja
produkcije).
• Dupliranje resursa. Ovaj model zahteva da se mnogi resursi paralelno nalaze u svim divizijama,
što dovodi do povećavanja broja rukovodilaca a samim tim i troskova.
• Oportunističko ponašanje divizija. Divizionalni menadžeri nastoje da optimiziraju ciljeve svojih
divizija pa se u skladu sa time i ponašaju. On uvek preduzima akcije kako bi realizovao biznis-
planove svoje divizije čak i ako to ide na štetu ostalih divizija i celog preduzeća.
• Nedostatak kontakta strateškog vrha i operativne osnove. Strateški vrh preduzeća može biti
izolovan od operativne osnove preduzeća u divizijama usled čega može donositi pogrešne
odluke.

Faktori i uslovi
Strategija. Bez primene strategije diversifikacije nema uslova za divizionalni model. Strategija razvoja
proizvoda vodi takođe divizionalizaciji kao i strategija razvoja trzista. Velicina i starost. Uslov za
divizionalni model je veliko i zrelo preduzeće.

2. Adhokratija-model organizacione strukture

Ovaj model organizacije je popularan zbog njegove inovativnosti, fleksibilnosti i prilagođenosti
uslovima visoke turbulencije okruzenja koji sada vladaju velikim brojem privrednih grana. Treba ga
primeniti u relativno malim preduzećima koja koriste složenu i varijabilnu tehnologiju i koja zapošljava
visokoobrazovane ljude.

Karakteristike adhokratije
1. Specijalizacija ili podela rada. Podela rada je srednjeg stepena u horizontalnom, a vrlo niska
u vertikalnom pravcu. Horizontalna specijalizacija profesionalaca je nešto niža nego u profesionalnom
modelu. Vertikalna specijalizacija mora biti niska, što znači da zaposleni moraju uživati visok stepen
autonomije na radu. Osnovni razlog tome je potreba da se stimuliše kreativnost i inovativnost.
2. Grupisanje jedinica. Obavlja se na dva osnova: funkcionalnom i timskom. Njihovom
kombinacijom se često dobija treći model grupisanja - matrični model. Funkcionalno grupisanje - svi

34
zaposleni se grupišu u određene organizacione jedinice bazirane na oblastima rada i funkcijama.
Ovakvo grupisanje ima za cilj samo evidenciju i trening zaposlenih. Timsko grupisanje - to je grupisanje
u cilju obavljana posla. Kada se pojavi zadatak (projekat) forimira se projektni tim koji treba da ga
realizuje. Matrično grupisanje - kada se kriterijum poslovne funkcije i tima preklapaju dolazi do
matričnog grupisanja. Zaposleni su tada članovi kako svoje poslovne funkcije tako i tima, i u obe
jedinice obavljaju određene zadatke.
3. Decentralizacija. Stepen decentralizacije odlučivanja je vrlo visok, i to kako u horizontalnom
tako i u vertikalnom pravcu. Potreba za decentralizacijom proizlazi iz složenosti kako sredine tako i
tehnololgije, koja, kombinovana sa njihovom dinamičnošću, zahteva da se autoritet odlučivanja
delegira onima koji imaju stručnosti i znanja da obavljaju poslove i rešavaju zadatke.
4. Koordinacija. Koordinacija putem međusobnog komuniciranja je jedna od ključnih osobina
ovog modela. Budući da se u adhokratiji obavljaju veoma složeni zadaci koji zahtevaju prenos i preradu
ogromne količine informacija, te se taj proces može ostvariti samo direktnim međusobnim
komuniciranjem. To je jedini mehanizam koordinacije koji omogucuje razmenu “soft” ili implicitnog
znanja između ljudi. Broj hijerarhijskih nivoa je vrlo nizak, samo jedan najvise dva, to znači da je
struktura siroka. Preduzeće se sastoji od strateskog vrha, minimalnog srednjeg menadžmenta i velike
operativne sfere. Raspon kontrole zaposlenih je vrlo veliki budući da bliska kontrola nije potreba.

Prednosti i nedostaci adhokratije

Prednosti modela:
• Inovativnost i kreativnost. Ovaj model stimuliše kreativnost zaposlenih i omogućuje unošenje
inovacija u proizvode i usluge koje produkuje.
• Fleksibilnost. Ne samo što kreira promene već je adhokratija sposobna da sprovede
nametnute promene i da se pilagođava pramena u sredini.
• Motivacija, zadovoljstvo i posvećenost zaposlenih. Kada zaposlenima date visok stepen
autonomije na radnom mestu, kada rade u timovima koji uvazavaju njihov integritet i
mišljenje, kada koriste različite sposobnosi i veštine jasno je da će biti veoma motivisani i da
će dati svoj maksimum.
• Razvoj zaposlenih. Ovaj model mnogo pažnje posvećuje razvoju sposobnosti i znanja
zaposlenih jer je to jedini izvor konkurentske prednosti takvih zaposlenih. (Obuke, seminari,
sajmovi)

Nedostaci modela:
• Neefikasnost. Model pospešuje efektivnost ali ograničava efikasnost. Niska specijalizacija
umanjuje produktivnost i tako povećava troškove. Stalno traženje novih i inovativnih solucija
za problem značajno produžava vreme potrebno za realizaciju projekta a samim tim i troškove.
• Reakcija zaposlenih na neizvesnost. Model podrazumeva visok stepen neizvesnosti i
nejasnoća, česte dvosmislene i nove situacije u kojima se zaposleni nalaze. Takve situacije nisu
prihvatljive za neke tipove licnosti.
• Barijere rasta. Problem ovog modela jeste što ne moze da “savlada rast”, tj. što prilikom rasta
i razvoja preduzeća koji ga primenjuje dolazi do problema i teškoca u njegovoj primeni.

Faktori i uslovi adhokratije

Sredina. Ovaj model je neophodan u uslovima složene i dinamične sredine. Složenost sredine zahteva
decentralizaciju odlučivanja, kako bi zaposleni u operativnoj sferi koji se suočavaju sa problemima
imali autoritet da ih resavaju. Dinamičnost sredine zahteva, brzo prilagodjavanje, čemu su naklonjeni

35
timska struktura i međusobno komuniciranje, zatim niska specijalizacija ,standardizacija i formalizacija
ponašanja. Tehnologija. Model je neophodan u uslovima složene i sofisticirane, kao i varijabilne
tehnologije. Strategija. U adhokratiji se najčešće koristi strategija diferenciranja ili fokusiranja. Starost
i velicina. Uglavnom u malim i mladim preduzećima. Kultura. Organizaciona kultura zadatka stvara
uslove u kojima je adhokratija potrebna.

Glava XI - Savremene intraorganizacione strukture

1. Uvod
Savremene intraorganizacione strukture su složene organizacione strukture. Zbog globalizacije i
promena u okruženju formirali su se određeni modeli strukture: matrična struktura, “front-back”
hibridna struktura, ambidekstralna i procesna (horizontalna) struktura. Nastale su kao odgovor na sve
složenije i neizvesnije uslove poslovanja.

Zajednicke karakteristike ovih modela su:

• Višestruki kriterijumi u grupisanju poslova. Svi modeli kombinuju različita grupisanja poslova
kao na primer funkcionalno, matrično, timsko itd. i koriste prednosti svakog od njih posebno.
• Razvijeni mehanizmi koordinacije kroz međusobno usklađivanje. Pošto su svi modeli složeni
neophodno je da zaposleni imaju razvijene veštine komumkacije, da pregovaraju i rešavaju
konflikte između delova organizacije i zaposlenih.
• Visok stepen vertikalne i horizontalne decentralizacije. Time se obezbeđuje da autoritet
dobiju oni koji su upoznati sa problemom o kom se donosi odluka.
• Nizak nivo vertikalne specijalizacije uz korišćenje prednosti uske i široke horizontalne
specijalizacije. Podrazumeva osamostaljivanje zaposlenih, ali šira specijalizacija u timovima.
Svi pomenuti modeli po svojoj suštini predstavljaju hibridne strukture, gde razlike između njih
uglavnom proizlaze iz razlictih kombinacija kriterijuma grupisanja.

2. Matrična struktura
To je model organizacione strukture koji se formira oko dve ili vise dimenzija organizacije (npr.
funkcije, proizvodi, teritorija, programi). često se definise kao “mreza odnosa”. Nastala je u kosmickoj
industriji u SAD. Tokom 60-tih godina a narucito je postala popularna 70-ih i 80-ih godina 20. veka.
Najčešći tip je jednostavna (standardna ili dvodimenzionalna) matrična struktura. U istorijiskom
kontekstu projektna organizacija se smatra pretečom matrične strukture. Vertikalnu dimenziju
matrice čine funkcije a horizontalnu projektni timovi.
Posle projektne nastala je proizvodna matrična struktura. Ona je stabilnija pošto je neophodno
stvarati uslove za razvoj proizvoda dokle god je moguće, a ne samo dok traje projekat. U ovoj fazi
imamo sisteme podrške kao što su: (a) dualni sistemi za evaluaciju i nagrađivanje (dualni su zato što
zaposlene ocenjuje i funkcionalni rukovodilac i menadžer tima), (b) dualni sistem računovodstva i
kontrole (funkcionalno i po proizvodima), (c) stalni programi razvoja timskog rada i interpersonalnih
veština, (d) razmena informacija kroz česte sastanke, (e) sistem planiranja i (f) opisi poslova za
zaposlene.
Nakon proizvodne nastaje prava matrična organizacija. Ona je stabilnija, kompleksnija i postoji veća
potreba za obezbeđenjem neprekidne koordinacije. Ova struktura treba da brzo reaguje na promene
u okruženju preko menadžera projekta i da obezbedi visok nivo funkcionalne ekspertize preko
funkcionalnih stručnjaka. Ima malo broj hijerarhijskih nivoa i decentralizovan autoritet.

36
Članovi ovih timova imaju dva nadređena: funkcionalnog rukovodioca i menadžera tima. Funkcionalni
rukovodioci (kako se neto radi) raspoređuju stručnjake u timove, stvaraju uslove za unapređivanje
znanja stručnjaka i prate njihove performanse. Menadžeri timova (šta i kada se radi) upravljaju
proizvodnjom, regionom ili projektom, brnu se o budžtu koji im je određen, o rokovima i ostvarenju
cilja. Funkcije tima su da predstavlja strukturni parametar matrice i mehanizam koordinacije i
integracije. Matricu karakteriše minimalna vertikalna ali maksimalna horizontalna kontrola.

Vrste matričnog modela:

• Matrični model “dva šešira”. Nastao je u kompanijama koje nisu mogle da dozvole da imaju
veliki broj potpredsednika. Zbog toga, rukovodiocima su dodeljene dve vrste odgovornosti
(dva šešira), za funkcionalno područje i za proizvod ili region.
• Matrični model promene liderstva. Nastao je u kompannijama gde postoji izuzetno dug ciklus
razvoja proizvoda.

Karakteristike matrične stukture: dvostruki sistem rukovođenja, balansiranje moći između

funkcionalnih rukovodioca i menadžera timova.

Prednosti matrične stukture:

• Korišćenje međufunkcionalnih timova treba da unanji funkcionalne barijere i prevaziđe
problem zatvorenosti funkcija, “efekat silosa”.
• Matrica otvara kanale komuniciranja između funkcionalnih stručnjaka i stvara mogućnost za
članove timova iz različitih funkcionalnih područja da uče jedni od drugih i da razvijaju svoja
znanja, sposobnosti i veštine.
• Matrica omogućuje organizaciji da maksimizira upotrebnu sposobnost svojih stručnjaka, koji
se sele iz jednog u drugi tim u skladu sa potrebama - članstvo u timu je promenljivo u zaisnosti
od potreba timova.
• Dualni fokus(na funkcije i proizvode, programe ili ragione) podstiče organizaciju da se
istovremeno bavi i troškovima i kvalitetom.
• Matrična stuktura se prilično jednostavno formira: prostim izborom menadžera projekta i
regulacijom članova timova.

Nedostaci matrične stukture:

• Matričnoj stukturi nedostaju prednsti birokratske stukture.
• Nedostatak jasno definisane hijerarhije autoriteta može dovesti do konflikta među funkcijama
i timovima u odnosu na raspoložive resurse.
• Od članova matrične organizacije se zahteva da poseduju izražene sposobnosti komunikacije
i rada i timu.
• Postojanje velikog broja komisija i izveštaja i preklapanje ogovornosti dovode do stvarnog
gubitka odgovornosti, pa tokom vremena pojedinci nastoje da kreiraju licne birokratije.
• Kad top-menadžment shvati da ne dobija ono što želi, počinje da povećava kontrolu i autoritet
za donošenje odluka.

3. Front-back hibridna struktura

Ovaj model čine dva dela. Prvi su prednje jedinice koje su orjentisane na kupca a drugi su zadnje
jedinice orjentisane na proizvod. Tako da se u isto vreme unapređuje proizvod i povećava zadovoljstvo
kupaca. Prednje jedinice (front-end). Lokalni menadžeri razvijaju odnose na lokalnim tržištima i
obezbeđuju isporuku projzvoda do kupca. Globalni menadžeri koordiniraju sve procese pružanja

37
kompletne usluge kupcima. Prednje jedinice se pojavljuju kao kupci kod zadnjih jedinica pa mogu da
zahtevaju da se ponuda prilagodi specifičim potrebama svojih kupaca. Zadnje jedinice (back-end).
Koriste prednosti ekonomije obima. Snabdevaju prednje jedinice resursim.

Prednosti “front-back” strukture:

• Ostvarivanje kontakta sa kupcem u jednoj tački.
• Unakrsna prodaja. povećavanje prodaje različitih proizvoda postojećim kupcima i da se
neguje dugoročna saradnja sa njima, bolje je nego tragati za novim kupcima.
• Sistemi i rešenja koja dodaju vrednost. Pored proizvoda kupcu se nude dodatne prateće
usluge
• Fokus na proizvod.
• Korišćenje višestrukih kanala distribucije. Elektronska trgovina, direktan odnos sa kupcima
itd.

· Nedostaci “front-back” structure:

• Konflikti oko resursa. Nastaje između prednjih i zadnjih jedinica.
• Neslaganje u vezi sa kupcima i cenama
• Određivanje uloge i mesta marketinga: marketing proizvoda se locirana zadnjim jedinicama a
tržišni marketing u prednjim. Teško je da marketing stručnjaci dobro koordiniraju jedinicom
smešteni u dve različite organizacione jedinice.
• Kontradiktorna merila uspešnosti.
• Kompleksnost informacija i računovodstva.

Ova struktura je dobra za: (a) velike organizacije koje posluju u većem broju zemalja, (b) koje opslužuju
različite grupe globalnih kupaca, (c) kojima je potrebno da istovremeno ostvare zadovoljstvo kupaca i
savršenost proizvoda i (d) koje imaju menadžere sposobne da upravljaju u složenim uslovima.
Ambidekstralna struktura: Istovremeno proizvodno

4. Ambidekstralna struktura
Istovremeno proizvodno efikasna i fleksibilna, ostvaruje diferenciranje i strategiju vodstva u
troškovima, globalna integracija i lokalna odgovornost. To znači da ambidekstralna oragnizacija u isto
vreme ostvaruje usklađenost u svojim sadašnjim operacijama i efektivno se prilagođava promenama
u zahtevima okruženja.

Karakteristike:
• Postojanje metarutina koje sistematizuju interne procese i snižavaju troškove;
• Obogaćivanje posla;
• Zaposleni prelaze sa jedne vrste zadataka na drugu pa to omogućava fokus na svaki zadatak,
ne rade ih istovremeno;
• Diferenciranos struktura za različite uloge - neke organizacione jedinice se specijalizuju za
rutinske a neke za nerutinske aktivnosti.
Svaka organizaciona jedinica je nezavisna i ima svoju strukturu ali su integrisane u jedinstvenu
upravljačku hijerarhiju. Ova organizacija ima dva različita biznisa: jedan orjentisan na eksploataciju
resursa i sposobnosti da bi se ostvario profit (to je postojeći biznis) i drugi fokusiran na istraživanje
novih šansi (potencijalni biznis). Integracija ovih biznisa ostvaruje se kroz jedinstveni top menadžment,

38
viziju, vrednost i sistem nagrađivanja za rukovodioce. Organizuju se sastanci, menja se sistem
nagrađivanja, promoviše se horizontalna pokretljivost zaposlenih.
Uslovi za ambidekstralnu stukturu. Ova struktura je pogodna za velike organizacije sa višegodišnjim
iskustvom, koje posluju u umereno neizvesnom i složenom okruženju i koje svoje šanse za rast vide u
movacijama.

5. Procesna (horizontalna) struktura

Podrazumeva povezivanje organizacionih sistema prema poslovnim procesima. Poslovni proces je
skup aktivnosti koje koriste inpute da kreiraju autput koji ima vrednost za kupca. Kreiranje procesne
organizacije - identifikovanje poslovnih procesa, određivanje, vlasnika procesa, kreiranje procesnih
timova. Centralizuju se zajedničke funkcije u organizaciji. Vlasnik procesa definiše ciljne performanse,
prati performanse članova tima, kreira plan i budžet procesa, ocenjuje napredak u ostvarivanju ciljeva
i daje otkaze.

Karakteristike:
• organizovanje u odnosu na međufunkcionalne ključne procese,
• uvođenje vlasnika procesa,
• timovi postaju osnovni strukturni element dizajna i performansi,
• smanjenje hijerarhije,
• integrisanje sa potrošačima i dobavljačima,
• fokus na višestrukim kompetencijama,
• funkcionalne jedinice rade kao partneri u okviru jednog procesa,
• fokus je eksterni više nego interni,
• izgradnja korporativne kulture koja je usmerena na otvorenost, saradnju…

Prednosti procesne strukture:

• Brzina i efikasnost.
• Smanjenje organizacionih jedinica.
• Osamostaljivanje zaposlenih.
• Smanjuje se broj administrativnog osoblja.
• Brzo reagovanje na promene u zahtevima potrošača.
• Nestajanjem granica između funkcionalnih oblasti zaposleni imaju širu perspektivu ciljeva
organizacije.

Nedostaci procesne strukture:

• Prelazak na ovu strukturu je dug i skup proces. Neophodan trening menadžera i zaposlenih.
Finansije, strategija i komunikacije i ljudski resursi nisu uključeni u ključne procese.
• Problemi u fazi identifikovanja ključnih poslovnih procesa.
• Srednji menadžment gubi linijski autoritet.
• Umanjuje se mogućnost za razvoj karijere zaposlenih.

Uslovi za procesnu (horizontalnu) strukturu. Ova struktura je dobra za organizacije koje imaju fokus
na potrošačima, zainteresovane da im pruže potpunu uslugu, koje primenjuju nerutinsku tehnologiju
i posluju u neizvesnom i konkurentnom okruženju.

;.

39
Glava XII - Dizajn globalne organizacije
1. Od nacionalnog do globalnog poslovanja
Industrijska revolucija koja je započla u drugoj polovini 18. veka nije omogućila samo tehnicko-
tehnoloska unapređena u proizvodnji već i radikalne promene u organizaciji tadasnjih preduzeća i
izlazak iz lokalnih poslovnih okvira. Promene koje nastaju sa indrustrijskom revolucijom odnose se na
okretanje preduzeća tržoštima na kojima je bilo moguće efikasno organizovati proizvodnju, do je do
tad smatrano da je moguće samo prodavati proizvode na inostaranim tržištima. Tako se krajem 19.
veka formiraju prve internacionalne divizije nacionalnih kompanija.
Prva polovina 20. veka karakteristična je po slabijem tempu razvoja međunarodnih aktivnosti
organizacija jer su ratni sukobi i nemiri doveli do jačanja nacionalistickih osećanja u zemljama i
narastanja protekcionizma. U ovom periodu tržištima su dominirala nacionalna preduzeća, koja je
odlikovao jak nacionalni identitet, korišćenje nacionalne baze kao osnovnog izvora snabdevanja,
jedinstveno korporativno upravljanje i jedinstvena vlasnička struktura.
U Evropi 1950. otpočela je velika akcija rekonstrukcije infrastrukture i privrede i oporavka
zemalja. Dolazi do slabljena protekcionizma putem carinski barijera u zemljama zapadne Evrope i
oživljavanja komunikacijskih tokova. Unapređenja u oblasti elektronike dovela su do povećcanja
efikasnosti poslovanja u velikom broju industrijskih oblasti, što je, uz izvesnu homogenizaciju ukusa
potrosaca, kao posledica intenziviranja komunikacionih veza, dovelo do povećanja proizvodnje
standarizovanih proizvida koji su se prodavali u razičitim zemljama.
Upravo u ovom periodu sve veci značaj dobijaju teme kao što su upravljanje i organizacija
poslovanja i razumevanja kako najbolje organizovati rad organizacionih jedinica izvan matične zemlje,
što postaje preokupacija internacionalnog menadžmenta i razvoj internacionalnih preduzeća.
Internacionalna preduzeća i dalje imaju dominantan nacionalni identitet, jedistveno korporativno
upravljanje i vlasničku strukturu. Nacionalna zemlja je baza, a strana tržišta se vide kao šanse za veću
zaradu kroz izvoz.
Može da dođe do formiranja divizija u inostranstvu ili divizija koje su u nacionalnoj zemlji ali
imaju zaduženja da se bave iskljujčivo poslovima u inostranstvu. Šezdesete i sedamdesete godine 20.
veka donele su značajnije promene u oblasti razvoja međunarodnih aktivnosti kompanija i nastanak
tzv. multinacionalnih kompanija (MNK). MNK se definise kao preduzeće koje:
1. Obuhvata entitet u dve ili više zemalja, bez obzira na njihovu pravnu formu i područje
delovanja;
2. Primenjuje sistem donošenja odluka zasnovan na doslednoj primeni poslovnih politika i
strategija u jednom ili više centara donošenja odluka;
3. Sadrzi entitete koji su povezani, na bazi vlasništva ili drugačije ,tako da jedan ili više njih ima
značajan uticaj na aktivnosti ostalih, a posebno da deli znanje, resure i odgovornosti sa
ostalima.
Poslednje decenije 20. veka odlikuje se vrlo intenzivnim procesima razmene dobara i usluga i
intezivnim kretanjem ljudi, kapitala i tehnologije putem kojih tržišta različitih zemalja postaju tesno
povezana i međuzavisna. Ovaj proces je poznat kao globalizacija. U ekonomskom smislu, nosioci
procesa globalizacije su globalna preduzeća. Globalna p-ća imaju dodatne kvalitete u odnosu na
MNK:
1. Nad nacionalna su (što znači da prevazilaze granice pojedinačnih tržišta i uzimaju globalni
identitet);
2. Vrše planiranje i alokaciju resursa na globalnoj osnovi;
3. Nastoje da ostvare balans između globalne integracije svojih aktivnosti i fleksibilnog
prilagođavanja lokalnim uslovima;

40
 4. Tradicionalni odnosi zasnovani na hijerarhiji i odvojenim, nezavisnim organizacionim
jedinicama menjaju se tako da dobijaju izgled mreže integrisanih, međusobno zavisnih
organizacionih delova;
5. Primenjuje sležene organizacione strukture zasnovane na matričnom modelu;
6. Primenjuje savremene mehanizme integracije oslanjajući se na timove i informacionu
tehnologiju;
7. Stimulisu globalni način razmišljanja kod svojih zaposlenih i menadžera;
8. Aktivno razvijaju organizacionu sposobnost upravljanja znanjem.

Na tržištu danas postoje i nacionalna, internacionalna, MNK i globalna preduzeća. I možemo ih

posmatrati kao četiri razvojne faze internacionalizacije poslovanja. Jačanjem trenda globalizacije sve
veći broj multinacionalnih kompanija bez obzira na to što ima “maticnu zemlju” nastoji da suštinski
usvoji globalnu perspektivu i filozofiju poslovanja.

2. Motivi globalizacije poslovanja

Motivi koji se najčešće sreću u praksi su sledeci:
Snižavanje troškova. Želja da se ostvare niži troškovi tradicionalno je navodila preduzeća na
internacionalizaciju poslovanja. Decenijama u nazad vodeće kompanije iz Seveme Amerike i Evrope
selile su svoje kapacitete u područja koja su pružala mogućnosti proizvodnje po niskim jedinicnim
troškovima, prevashodno zahvaljujući niskoj ceni radne snage. Neki od pravaca kretanja svetskih
kopanija su: Meksiko (niski troskovi radne snage), Kanda (niski troskovi energenata) i Australija
(bogatstvo nalazišta sirovina) ili Hongkong (koncentracija administrativnog dela posla zbog niskih
poreza i minimalne zakonske regulative).
Praćenje ključnih kupaca i izvora snabdevanja. Potreba da se obezbedi siguran izvor snabdevanja
uporedo sa tim da se odgovori na potrebe stratešk važnih kupaca, predstavlja jedan od najranijih
motiva intenrncionalizacije. Morali su da brinu i o plasmanu tako da je vrlo rano zabeleženo da su
preduzeća započcinjala poslovanja u inostranstvu kako bi ispratila poslovne aktivnosti svojih ključnih
kupaca.
Traganje za novim tržištima. Odluka o tome da se istupi iz granica nacionalnog tržišta i započne biznis
u inostranstvu može da nastane kao prirodan proces rasta i razvoja preduzeća koja su prevazišla
potencijale domaćeg tržišta i ujedno imaju potencijale za dalji razvoj u svetskim okvirima.
Skraćivanje životnih ciklusa industrija, reduzeća i proizvoda. Vremenski period koji je karakteristican
za različite tipove industrija, preduzeća i proizvoda je različit, ali je za sve njih danas karakteristično da
period zastarenja dolazi brze. Danas, nisu referentne fiskalne nego web godine (trajanje od 3 meseca).

3. Organizacioni dizajn globalnih preduzeća

Odnos strategije i strukture
Sa povećanjem broja kompanija koje su internacionalizovale svoje poslovanje povećava se i
interesovanje istraživača za odnos strategije i strukture u takvoj situaciji. Model odnosa strategije i
strukture vremenm je doživeo dodatna obogaćivanja jer su se autori fokusirali na neke nove, važne
elemente, koji su se u praksi poslovanja globalnih preduzeća afirmisali. Dalja istraživanja odnosa
strategije i strukture multinacionalnih kompanija pronalazimo kod Franka (1976), Egelhofa (1982 i
1988), Vulfa i Egdhofa (2001), Malevera i Ozborna (2003) i ona su, uz doradu i unapređivanje, mahom
zadrzavala pravac istrazivanja koji su započeli Stepford i Vels.
Adler i Gadar razvili su okvir za razumevanje međuzavisnosti upravljanja ljudskim resursima, strategije
i strukture globalnih preduzeća. Njihov model prepoznaje četiri faze: domaću; internacionalnu;

41
multinacionalnu i globalnu ali ih obogaćuju objašnjavajući specifičnost menadžmenta ljudskih resursa
u svakoj od navedenih faza.
Radikalnu razliku u izučavanju odnosa strategije i strukture globalnih preduzeća donela su istraživanja
Bartleta i Gosala. Po njihovom mišljenju najveći izazov organizacionog dizajna globalnih preduzeća je
kako da se postigne balans između prilagođavanja lokalnom tržištu i zadržavanja kontrole nad
poslovanjem čitave organizacije. Ovo pitanje je poznato kao balansiranje responzivnosti
(prilagođavati lokalnom tržištu, lokalna osetljivost) i integracije (održavanje jedinstvenosti)
organizacije. Menadžeri globalnih preduzeća u formulisanju strategije i dizajnu organizacije tragaju za
željnim balansom između toga da izađu u susret potrebama svakog od lokalnih tržišta na kojima
nastupaju (prilagodljivost, osvetljivost na lokalne zahteve) i potrebe da „zadrže konce“ i integrišu
geografski disperziranu organizaciju. Moguća su 4 scenarija:
I. niska prilagodljivost - niska integracija: internacionalna divizija
II. niska prilagodljivost - visoka integracija: globalni proizvod model
III. visoka prilagodljivost - niska integracija: globalni teritorijalni model
IV. visoka prilagodljivost - visoka integracija: globalni matricni model

Niska prilagodljivost - niska integracija: internacionalna divizija

Ovakav način poslovanja u inostranstvu obično podrazumeva da kompanija sebe i dalje posmatra
prevashodno kao domaću kompaniju, čiji je bazični biznis vezan za domaće tržište. Poslovanje u
instranstvu je posledica korišćenja povoljnih prilika a ne rezultata strateškog opredeljenja da se tržišta
u inostranstvu sistematski osvajaju. Sve aktivnosti koje spadaju u domen bazičnih kompetentnosti
organizacije su centralizovane. Osnosvni cilj kompanijen je da svim kupcima u svim zemljama u kojim
nastupa ponudi u osnovi standardizovan proizvod. Komunikacija je takva da informacije uglavnom idu
vertikalno, od centrale ka departmanima i obrnuto, dok je međusobna komunikacija retka.

Niska prilagodljivost - visoka integracija: globalni proizvod model

U osnovi stoji logika da su sličnosti koje postoje izmedju ukusa i potreba potrošača u različitim
zemljama mnogo veće od razlika, tako da je moguće ponuditi i uspešno prodati „istu stvar na isti nacin,
svuda“. Takva organizacija koja stavlja naglasak na svoje proizvode neretko se naziva jos proizvodno-
centricnom organizacijom i primenjuje globalni proizvod-divizionalni model.

Karakteristike koje prate ovaj pristup:

• Mogućnost prilagođavanja proizvoda zeljama, ukusima i potrebama potrošača postoji samo u
manjoj meri.
• Centralizacija ključnih funkcija uz primenu funkcionalnog grupisanja na top-menadžment
nivou.
• Svaki proizvod ili biznis je samostalna divizija.
• Visoki administrativni troškovi koordinacije aktivnosti.

Visoka prilagodljivost - niska integracija: globalni teritorijalni model

Visoka prilagodljivost i niska integracija organizacije znači da je kompanija odlučila da se prilagodđava
svakom tržištu na kome nastupa. Svako tržište se posmatra zasebno, to znači da u svakoj zemlji koja
predstavlja ciljno tržište kompanija otvora potpuno novu diviziju koja funkcioniše sa značajnim
stepenom autonomije. Tako nastaje globalni divizionalni model sa teritorijalno diferenciranim
divizijama. Veoma uspešan kada je primarni cilj kompanije da odgovori na potrebe potrošaća na
lokalnom trzistu.

42
Karakteristike koje prate ovaj pristup:
• Značajna decentralizacija autoriteta za donošenje odluka u inostranstvu: svaka divizija
upravlja sopstvenom proizvodnjom i prilagođava karakteristike proizvoda potrebama lokalnog
trzista.
• Ne postoji izrazena potreba za koordinacijom akitvnosti između centrale kompanije i divizija
u inostranstvu, kao ni divizija međusobno.
• Organizacija je orijentisana na kupce (kupci diferencirani na osnovu geografskog područja).

Visoka prilagodljivost - visoka integracija: globalni matricni model

Završna faza u razvoju organizacione strukture globalnih preduzeća mnogi vide u nastojanju da se
istovremeno koriste prednosti od prilagodjavanja ponude zahtevima lokalnog trzista i globalne
integracije. Za ovakve organzacije najprikladniji je matrični model organizovanja. Matrični mode
odgovara nestabilnim uslovima poslovanja i podrzava viđenje organizacije kao mreže kroz koju treba
ostvariti različite veštine, znanja i ideje.

Mehanizam integracije u globalnim preduzećima

Globalna preduzeća imaju veoma izrazenu potrebu za prirnenorn razlčitih organizacionih mehanizama
koordinacije. Osnovni mehanizmi organizacije putem koji se postize integracija poslovanja globalnih
preduzeća mogu se svrstati u sledećih pet:
I. Aktivna uloga centrale kroz planiranjc i standardizacije
II. Globalni timovi
III. Mreže
IV. Organizaciona kuJtura
V. lntegrišuće uloge

Aktivna uloga centrale kroz planlranje i standardizaciju. Prvi način je kroz aktivno i posvećeno
angažovanje centrale na planiranje i kontrolu svih aktivnosti koje se dešavaju u organizaciju. Bez toga
postoji opasnost, da organizacioni delovi mogu da se „otrgnu“ i počnu da deluju u skladu sa
sopstvenim interesima, a ne u skladu sa interesima celine.
Globalni timovi. Posebna grupa timova koja se u praksi razvila za potrebe koordinacije rada u
globalnim preduzećima su globalni biznis-timovi. Globalni biznis timovi (GBT) su sačijeni od zaposlenih
različitog porekla, profesija i područja poslovanja, koji su okupljleni kako bi koordiniralni nekim od
aspekata poslovanja globalnog preduzeća. Postoje 2 bazicna oblika globalnih timova: interkulturni
timovi i virtuelni timovi. Globalni timovi predstavljaju efikasno sredstvo u smanjenju stepena
birokratizacije i povećanju fleksibilnosti modela organizacione strukture, dok istovremeno pozitvino
utiču na ponašanje ljudi u organizacijama, podižu nivo motivacije zaposlenih i podstiču izgradnju
jedinstvene korporativne kulture.
Mreže. Mreže predstavljaju tip interpersonalnih odnosa koje se uspostavljaju između zaposlenih u
organizacijama. One predstavljaju i osnovu za izgradnju lateralnih kanala komuniciranja i povezivanje
ljudi na istim ili različitim hijerarhijskim nivoima, delovima organizacije u kojima rade, zemljama i
slično. Ovakav oblik povezivanja zaposlenih se danas primenjuje gotovo u svim organizacijama, a bez
njihove primene funkcionisanje globalnih preduzeća se gotovo ne može ni zamisliti. Mreže vrlo često
nastaju spontano, na neformalnim osnovama ali ih inicira i top-menadžment kao strateški mehanizam
pametne integracije.
Organizaciona kultura. Jaka organizaciona kultura je efikasno sredstvo koordinacije i integracije
globalne organizacije. Jedinstvena organizaciona kultura čini da zaposleni i menadžeri u različitim
divizijama i različtim zemljama dele iste vrednosti, norme ,stavove o pitanjima značajnim za

43
poslovanje. Zadatak top-menadžmenta je da stvori jaku orgnizacionu kulturu i time obezbedi da svi
delovi globalne organizacije dele ključne organizacione vrednosti. Efikasni mehanizmi za postizanje
jedinstvene organizacione kulture u multinacionalnim preduzećima: formulisanje i širenje misije i vizije
kroz organizaciju; konzistenta upotreba simbola.
Integrišuće uloge. Primena ovog mehanizma koordinacije podrazumeva formiranje zasebnih pozicija
u organizaciji koje neće imati formalni autoritet, već savetodavni. Osnovna svrha je da povezuje
poslovanje različitih delova organizacije, da doprinesu razmeni informacija i usmere napore različtih
delova ka jedinstvrenom organizacionom cilju. Integrišuća uloga moze biti fomiirana na dva načina:
• Tako što se zaposlenima na postojećim menadžerskim pozicijama prošire postojeće uloge,
• Tako što se formiraju nova radna mesta sa posebnim zaduženjima tzv. koordinatori.

4. Pozicije organizacionih delov a u strukturi globalnih preduzeća

Kao osnovne kriterijume na osnovu kojih se može napraviti klasifikacija uloga organizacionih delova,
Bartle i Gosal su izdvojili: (1) kompetencije koje lokalne organizacije imaju i (2) stratešku važnost
lokalnog područja.

Strateški lider. U ovoj poziciji mogu da budu samo oni organizacioni delovi koji pokrivaju strateški
vazna tržišta. Ovaj organizacioni deo aktivno učestvuje u kreiranju strategije, njegovo mišljenje se
vrednuje i traži u centrali kompanije. Primer strateskog lidera pronalazimo u situaciji u kojoj se 70-tih
godina 20. veka našla Filipsova divizija u Velikoj Britaniji.
Kontributeni. U poziciji konribuenta može biti onaj organizacioni deo koji nastupa na tržištu koje nije
toliko važno niti strateški značajno za preduzeće, ali organizacioni deo ima prepoznatljive sposobnosti
i kapacitete kojima doprinosi ukupnom poslovanju preduzeća.
Implementatori. U ovoj poziciji može biti onaj organizacioni deo koji nastupa na strateški važnom
tržištu i ima dovoljno kompetentosti da sprovodi svoje lokalne aktivnosti. Potencijal samog tržišta je
ograničen i u skladu sa tim određeni su i resursi kojima taj organizacioni deo raspolaže. Ovakva uloga
podrazumeva da organizacioni deo prilagođava proizvode preduzeća potrebama lokalnog tržišta i
uglavnom je kompatibilna primeni multinacionalne strategije.
Crna rupa. Jedinica koja ima status crne rupe svoju sudbinu vezuje za stratešku odluku menadžmenta
u pogledu daljih, ozbiljnijih ulaganja u njenu poziciju ili potpunog izlaska iz tog posla na tom tržištu.
Pozicija crne rupe nije stanje u kojem bi neki organizacioni deo poželeo da se nađe, već pre pozicija iz
koje treba razmisljati kako izaći.

5. Struktura menadžmenta u globalnom preduzeću

Jedna od dilema sa kojima se globalno preduzeće suočavaju jeste kvalitet samih menadžera i njihove
sposobnosti da odgovore zahtevima globalnog poslovanja. Postavlja se pitanje: Da li je globalnim
preduzećima potrebno da razvijaju kategoriju globalnih menadžera? Zakljucak je da njima nije
potrebna jedna kategorija menadžera kao što je globalni menadžer, već 3 tipa specijalista: regionalni
menadžeri, menadžeri biznisa (poslovno područja) i funkcionalni menadžeri, kao i razvijen top-
menadžment koji poseduje veštine upravljanja znanjem i sposobnostima da koordinira rad prostorno
diferenciranih organizacionih delova.
Koorporativni menadžeri. Oni igraju verovatno najvažniju ulogu u globalnim preduzećima:
zaduženi za definisanje globalne vizije i misije preduzeća; određuju poslovna područja na kojima ce
preduzeće nastupati ,zemlje u kojima će poslovati, kao i to gde će se i koje poslovne funkcije obavljati.
Treba da vrše ulogu lidera u preduzeću, da budu sposobni da prepoznaju prave ljude za pozicije i
razvojni potencijal kompanije i da je vode upravo u tom pravcu.

44
 Menadžeri biznisa (poslovnog područja). Njihov osnovni zadatak ogleda se u unapređenju
globalne efikasnosti preduzeća i jačanju njegove konkurentnosti u konkretnom biznisu. Poslovno
područje se razlikuje od poslovnih funkcija i geografskih teritorija i omeđeno je granicama koje one
postavljaju. Ovi menadžeri treba istovremeno da obavljaju ulogu stratega, arhitekte i koordinatora.
Kao strateg on treba da bude odgovoran za postavljanje strateških opredeljenja preduzeća za nastup
na tom poslovnom području. Arhitekta - koji upravlja resursima preduzeća nastojeći da ostvari njihovo
najefikasnije globalno koriscenje. Koordinator - on treba da obavlja ulogu koordinatora transakcija
koje pripadaju jednom poslovnom području, bez obzira na to da li se radi u različitim geografskim
lokacijama i različitim poslovnim funkcijama.
Regionalni menadžeri. Su specijalisti odredjenih lokalnih područja. Njihovi osnovni zadaci su:
• Prate kretanja u regionu koji je pod njihovom integracijom
• Organizuju poslovanje na način koji ce predstavljati adekvatan organizacioni odgovor za
nastup na lokalnom tržištu, obezbeđuju efektivno korišćenje lokalnih resursa i
sposobnosti
• Svojim specificnim zanjima doprinose strategiji preduzeća tako da ona predstavlja
ispravan odgovor na potrebe lokalnog trzista.
Takođe, treba da budu dobri poznavaoci društvanih normi i nacionalne kulture konkretnog područja.
Funkcionalni menadžeri. Izgradnja uspešne globalne organizacije nemoguća je bez rezvoja
funkcionalnih specijalista i otvaranja mogućnosti za interni transfer specifičnih znanja iz funkcionalnih
oblasti kroz različita poslovna područja regije.

Ekspatrijati su zaposleni koji se privremeno ili trajno šalju da preuzmu zadatke u inostranstvu.
Postoje četiri pristupa ekspatrijaciji:
• Etnocentrični - prednost daje menadžerima iz matične zemlje
• Policentrični - prednost se daje kandidatima iz zemlje domaćina
• Regiocentrični - fokus na region i time se ostvaruje i etnocentričnost i policentričnost
• Geocentrični - poreklo kandidata nije bitno

Glava XIII - Interorganizacioni dizajn

1. Pojam i forme interorganizacionog dizajna
Organizacije danas stupaju u različite vrste saradnje, na ugovornoj ili vlasničkoj osnovi, povezuju se i
sarađuju iz niza različitih razloga i ulaze u, na prvi pogled, potpuno nejasne interorganizacione
saradnje. Važno je imati na umu da je uspešnost svake interorganizacione saradnje predodređena, pre
svega, time da li su partneri postigli strategijsko i organizaciono slaganje.
Strategijsko slaganje se odnosi na strategijske komplementarnosti između organizacija koje stupaju u
saradnju i pokazuje da li kombinacija veština i resursa dozvoljava organizacijama da obave neki zadatak
koji inače samostalno ne bi mogle da obave.
Organizaciono slaganje se odnosi na sposobnost organizacija da rade zajedno.
U dosadašnjem toku razvoja interorganizacionih odnosa, dominantna su tri velika talasa.
Prvi talas vezan je za masovnu pojavu interorganizacionih povezivanja kroz strategijske alijanse,
zajednička ulaganja i merdžere, koje sada već možemo nazvati tradicionalnim formama
interorganizacionog povezivanja.
Drugi talas vezan je za pojavu perspektive mreže i mrežnih modela interorganizacione saradnje.

45
Treći talas vezan je za radikalno redefinisanje interorganizacionih granica i digitalizaciju
interorganizacionih odnosa kroz platforme, zajednice saradnje i slične vrlo savremene forme
povezivanja koje su sposobne da okupe veoma veliki broj organizacija istovremeno.

2. Prvi talas interorganizacionog povezivanja: tradicionalne forme

Tradicionalne forme interorganizacionih povezivanja obuhvataju strategijske alijanse, zajednička
ulaganja, merdžere i akvizicije.
Strategijske alijanse (strateška partnerstva) definišemo kao planiranu saradnju između različitih
preduzeća sa ciljem zajedničkog izvođenja poslovnih aktivnosti na obostranu korist.
Zajednička ulaganja predstavljaju formiranje nove organizacije od strane dve ili više nezavisnih
organizacija, koje zadržavaju svoju nezavisnost i posle zajedničkog ulaganja.
Merdžer definišemo kao formiranje nove organizacije putem udruživanja dve ili više nezavisnih
organizacija.

U slučaju zajedničkog ulaganja, novoformirana organizacija C je u velikoj meri nezavisna od

organizacija A i B, koje joj pružaju podršku i potrebne resurse, ali istovremeno poštuju svoju
samostalnost. U slučaju merdžera, organizacije A i B, u stvari, postaju nova organizacija C. Najzad, u
slučaju strategijske alijanse organizacije A i B ostvaruju saradnju formiranjem organizacije C, ali C
najčešće nije samostalan entitet niti nezavisna organizacija.

Strategijske alijanse i zajednička ulaganja

Strategijske alijanse obuhvataju različite aranžmane između nezavisnih preduzeća u kojima svaka od
strana na određeni način doprinosi zajedničkom cilju i koji se formiraju na liniji između ekstremnih
opcija jednokratnog ugovornog odnosa i merdžer.
Najvažnije karakteristike strategijskih alijansi su:
1. odluka dve ili više organizacija da se ujedine kako bi ostvarile željene ciljeve kroz zajedničko
obavljanje zadataka;
2. partneri dele kontrolu nad zadacima i funkcionisanjem alijanse;
3. partneri zadržavaju svoju nezavisnost;
4. zbog međusobne nezavisnosti partnera stalno postoji rizik u pogledu mogućnosti jedne strane
da se u potpunosti osloni na drugu, kao i da se partnerstvo neće održati;
5. partneri dele koristi koje donosi kreiranje alijanse.

46
Motivi formiranja strategijskih alijansi. Najvažniji motiv formiranja alijansi bilo je postizanje veće
efikasnosti i efektivnosti u proizvodnji. Mogućnost da se kroz saradnju dobije pristup nekoj
proizvodnoj tehnologiji. Takođe, kao dominantan motiv javlja se pozicioniranje u okviru konkretnog
sektora, industrije, biznisa. Globalizacija je saradnju sa vrlo udaljenim partnerima učinila mogućom i
stvorila je prilike za razvoj globalnih strategijskih partnerstava.
Vrste strategijskih alijansi.
• Prema tome da li su formirane na ugovornoj ili vlasničkoj osnovi, sa ili bez formiranja novog
entiteta. Ugovorna strateška partnerstva obuhvataju, na primer, zajedničko I&R, zajedničku
proizvodnju, dugoročne ugovore o snabdevanju, zajednički marketing ili zajedničku
distribuciju i slično. Vlasnička partnerstva, sa druge strane, mogu rezultovati formiranjem
novog entiteta (JV) ili ne (kroz manjinska ulaganja ili razmenu vlasništva).
• Prema mestu u lancu vrednosti. Horizontalne alijanse karakteriše povezivanje preduzeća koja
pripadaju istoj industrijskoj grani, istom biznisu, dok vertikalne alijanse podrazumevaju
povezivanje sa partnerima koji pripadaju različitim delovima lanca vrednosti i povezani su
tokom inputa i autputa
• Prema broju partnera koji čine alijansu. Dva ili više preduzeća.
• Prema funkcionalnoj osnovi. Razlikujemo strategijske alijanse u marketingu, proizvodnji,
istraživanju i razvoju itd.

Prednosti i nedostaci formiranja strategijskih alijansi.

Prednosti:
• Poboljšanje konkurentske pozicije na tržištu.
• Podela rizika u situaciji visokorizičnih projekata.
• Podela troškova u situaciji finansiranja kapitalnih investicija.
• Dostupnost retkih resursa.
• Povećanje mogućnosti za učenje.
Nedostaci:
• Inherentna nestabilnost i neizvesnost.
• Izloženost zloupotrebama i industrijskoj špijunaži.
• Kreiranje konkurenata.
• Otežana koordinacija različitih interesa.
• Nejednake pregovaračke pozicije partnera.

Zbog navedenih nedostataka i rizika, veoma je važno kako partneri dizajniraju mehanizme kontrole
unutar alijanse. Postoje tri aspekta kontrole u strategijskim alijansama: (1) mehanizmi kontrole koje
partneri koriste u poslovanju, (2) nivo kontrole koji jedan partner može da ostvari nad drugim i (3) nivo
aktivnosti koje podležu kontroli u alijansi.

Merenje uspešnosti strategijske alijanse.

Opcija 1: Partnerstvo je ostvarilo cilj i svaki od partnera je ostvario svoj individualni cilj.
Opcija 2: Partnerstvo je ostvarilo cilj i jedan od partnera je ostvario svoj in dividualni cilj.
Opcija 2a: Partneri nisu ostvarili in dividualne ciljeve, ali partnerstvo generalna jeste ostvarilo cilj.
Opcija 3: Partnerstvo nije ostvarilo cilj, a jedan od partnera je ostvario svoj individualni cilj.
Opcija 3a: Partnerstvo nije ostvarilo cilj i nijedan od partnera nije ostvario svoj individualni cilj.
Opcija 4: Partnerstvo nije ostvarilo cilj, ali je svaki od partnera ostvario svoj individualni cilj.

47
Vrlo često se u literaturi uspešnost-neuspešnost partnerstva prati i kroz vreme njegovog trajanja,
odnosno završetka. Kraj partnerstva je neretko posmatran kao znak njegove neuspešnosti i kao ključni
pokazatelj inherentne nestabilnost partnerstva

Merdžeri i akvizicije
Merdžer definišenmo kao formiranje nove organizacije putem udruživanja dve nezavisne organizacije.
Akvizicija ne znači formiranje nove organizacije već situaciju u kojoj organizacije nemaju jednaku moć,
tako da „manje moćna„ postaje deo druge koja ima veću moć.

Motivi formiranja merdžera i akvizicija. Dve kategorije motiva za M&A: (1) motivi vezani za
maksimiziranje vrednosti preduzeća i (2) motivi vezani za menadžment i organizaciju.
Motivi maksimiziranja vrednosti ukazuju na to da je glavni razlog za merdžer ili akviziciju stvaranje
vrednosti za akcionare. Motivi koji su vezani za menadžment i organizaciju pretpostavljaju da, pored
finansijskih, postoje i drugi razlozi za spajanje (povećanje poslovnog ugleda, povećanje moći
menadžmenta, smanjenje neizvesnosti).

Vrste merdžera i akvizicija.

Ekspanzija (proširenje). M&A proširenja su slučajevi u kojima spajanje između organizacija ne znači i
suštinsku organizacionu integraciju, već organizacije nastavljaju da rade kao što su radile i ranije,
menjajući malo ili nimalo svoj koncept organizovanja, upravljanja ili poslovanja.
M&A saradnje. Dešavaju se kada se dve firme udružuju kako bi ostvarile dobitke za obe ili za jednu,
kroz zajedničko obavljanje aktivnosti, korišćenje sredstava, kroz razmenu tehnologije ili drugih
stručnosti. Postoje dva tipa ovakve saradnje: sinergija i razmena. Sinergetski M&A postoji kada se dve
firme spajaju tako da time ostvare sinergetske efekte u glavnim operativnim i upravljačkim funkcijama.
M&A tipa razmene podrazumeva transfer znanja, tehnologije ili drugih talenata iz jedne firme u drugu.

Faktori uspešnosti merdžera i akvizicija.

1. finansijska merila (takozvana „tvrda" merila)
2. reakcije strana koje učestvuju u spajanju (takozvana „meka" merila)

Presudnu ulogu ima pitanje: da li su te organizacione karakteristike kompatibilne - da li se mogu

kombinovati na produktivan i harmoničan način, ili su tako neuporedive i suprotne da pri „susretu"
proizvode sudar, konflikt i koliziju?
Akultracija - problem integracije različitih organizacionih kultura, sistema verovanja, vrednosti i navika
zaposlenih.

Uspešnost M&A prema modelu akulturacije zavisi od ( 1) stepena spremnosti zaposlenih da odbace
stare obrasce ponašanja i staru kulturu i (2) stepena privlačnosti nove kulture.
Kombinacijom stepena spremnosti zaposlenih da odbace svoju staru kulturu i načina na koji su
percipirali privlačnost druge kulture, dobija se matrica sa četiri moguća modela akulturacije: (1)
asimilacija, (2) integracija, (3) dekulturacija i (4) separacija.

48
Asimilacija. Ovaj oblik tranformacije podrazumeva potpunu poslovnu i kulturnu asimilaciju kao i
radikalnu rekonstrukciju organizacije koja se pripaja: nastaje kako strukturna, tako i bihejvioralna
promena.
Integracija. Novi entitet treba da obezbedi očuvanje bazičnih pretpostavki i vrednosti oba partnera, a
da kroz promociju novih vrednosti obezbedi veće zadovoljstvo njihovih zaposlenih i kohezivniji kulturni
sadržaj. Integracija kao model akulturacije najčešće dovodi do značajnijih pramena u domenu
organizacione strukture, a vrlo malo zadire u kulturne i bihevioralne dimenzije.
Separacija. Preuzeta kompanija može u tom slučaju da predstavlja zasebnu subkulturu u okviru
dominantne i mora određenim mehanizmima da bude zaštićena od pritisaka da prihvati dominantnu
kulturu.
Dekulturacija. Takve organizacije su osuđene na propadanje i gašenje.

3. Drugi talas interorganizacionog povezivanja: interorganizacione mreže

U teoriji menadžmenta afirmiše se pristup mreža (engl. network approach) koji interorganizacione
odnose posmatra kao mrežu aktera i transakcija koje se odvijaju između njih.
Mrežne forme bazirane su na nekim ključnim principima interorganizacionog dizajna.
• Mreže su savremena alternativa dvema krajnostima u obavljalju ekonomskih transakcija -
čisto tržišnim odnosima između nezavisnih organizacija i odnosima podređenosti i
nadređenosti na bazi principa hijerarhije u jednoj organizaciji.
• Međuzavisnost članica mreže je fleksibilna i manja nego u tradicionalnim hijerarhizovanim
organizacijama.
• Visok stepen heterogenosti članica mreže.
• Mreže postepeno rastu i evoluiraju.
• Važni su socijalni odnosi između članova mreže.
• Mrežna organizacija ima ograničenu primenu na određene aktivnosti.
• Mrežna organizacija zahteva kognitivni napor.

Interna mreža je najstabilnija i najkonzervativnija mrežna forma. Karakteriše je sledeće:

49
 • Strateško opredeljenje menadžmenta je da u svom lancu vrednosti zadrži aktivnosti
neophodne za kompletiranje proizvoda ili usluga.
• Centralna organizacija je vlasnik resursa.
• Članice mreže međusobno sarađuju samo pod pretpostavkom isplativosti.
• Potrebno je da postoje jasni i objektivni indikatori performansi.
Ukoliko je ispravno vođena, interna mreža ima veliki potencijal da resurse kojima raspolaže koristi
veoma racionalno i efikasno.

Stabilna mreža je još više okrenuta ka tržištu u odnosu na hijerarhiju. Neke od njenih osnovnih
karakteristika:
• Stabilnu mrežu odlikuje dislociranje aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeća (engl.
outsourcing).
• Preduzeće se orijentiše na spoljne dobavljače, sa kojima uspostavlja stabilne odnose
dugoročne saradnje.
• Mreža je stabilna jer su odnosi zasnovani ne samo na podršci nego i na poverenju, tako da su
učesnici u mreži stalni članovi.

Dinamička mreža je najfleksibilnija forma mreže koja nastaje za potrebe konkretnog, vremenski
ograničenog posla ili projekta. Neke od njenih osnovnih karakteristika:
• Veoma je pogodna za oblasti koje su podložne brzim i čestim promenama kao što su oblasti
mode, visokih tehnologija, zabave i MICE industrije (meetings, incentives, conferences,
exhibitions).
• Nastaje tako što organizacija koja je vlasnik posla strategijski osmisli način njegove realizacije,
a onda traži preduzeća koja će to operativno najbolje umeti da urade pod najpovoljnijim
uslovima.
• Omogućava da se uz angažovanje malog kapitala i uz mali broj stalno zaposlenih postignu
značajni rezultati.

Prednosti mrežne organizacij:

• Rešavanje kompleksnih problema
• Učenje i transfer znanja
• Fleksibilnost
• Efikasnost
Nedostaci mrežne organizacije:
• Koordinacija
• Kontrola
• Pouzdanost

4. Treći talas: savremeni pristup interorganizacionim odnosima

Pojavljuju se novi pristupi i poslovni modeli koji afirmišu nezavisnost istovremeno sa saradnjom. Novi
modeli interorganizacione saradnje još su fleksibilniji od gore opisanih mrežnih formi i zaista su
orijentisani na saradnju. Savremene interorganizacione forme karakteriše i to da nastoje da budu
organizacije koje nisu sputane granicama (organizacija bez granica).
Postoje četiri tipa granica koje možemo uočiti i koje su karakteristične za svaku organizaciju:
1. vertikalne granice ili granice koje postoje između hijerarhijskih nivoa i rangova,
2. horizontalne granice ili granice između funkcij a i disciplina,

50
 3. eksterne granice ili granice između organizacije i njenih dobavljača, kupaca i ostalih
stejkholdera,
4. geografske granice koje postoje između lokacija, kultura i tržišta.

Kompanije danas koriste različite oblike interorganizacionih povezivanja, kako bi došle do inovacije i
rešile probleme konkurentnosti sa kojima se suočavaju. Naročito u industrijama koje karakterišu
kompleksna znanja, visoka stopa rasta i globalna rasprostranjenost (IT, biotehnologija,
nanotehnologija, ekspertske usluge), Iokus inovativnosti i kreiranj a vrednosti vrlo često prevazilazi
eksterne granice kompanije, koje koriste mogućnosti povezivanja kako bi delile postojeće i kreirale
nova znanja. Kao rezultat toga došlo je do evolucije zajednica saradnje. Zajednice saradnje predstavljaj
u novu organizacionu formu koja okuplja međusobno nezavisne poslovne organizacij e tako da kroz
zajedničke aktivnosti ostvare ciljeve koje dele, i to na način koj i donosi korist svim uključenim
stranama.

Glava XIV - Individualne razlike između ljudi u organizaciji

1. Ličnost
Ličnost - skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osećanja, mišljenja ili ponašanja koji pojedinca čine
različitim u odnosu na druge ljude i predstavlja osnovu za predviđanje njegovog budućeg ponašanja.
Ličnost određuju: genetika (biološko nasleđe) i iskustvo.
U objašnjavanju ličnosti najčešće se primenjuje model 5 osobina, ili “Velikih pet”:
• Ekstravertnost - pozitivna afekcija reflektuje ljudsku težnju da iskusi pozitivna emotivna stanja
i da ima generalno pozitivan stav prema sebi i drugima.
• Neurotičnost - negativna afekcija reflektuje ljudsku težnju da iskusi negativna emotivna stanja
i da ima generalno negativan stav prema sebi i drugima.
• Prijatnost - težnja da pojedinac bude u dobrim odnosima sa ostalim ljudima. Visok stepen
brige za druge, dobri za članove tima. Suprotno od toga neprijatni ljudi su dobri za obavljanje
neprijatnih poslo kao npr. naplata potraživanja.
• Savesnost - reflektuje stepen u kojem je pojedinac pažljiv, skrupulozan i istrajan.
• Otvorenost za iskustva - reflektuje stepen u kojem je pojedinac radoznao, spreman da
preuzima rizik.

Još neke lične karakteristike pored ovih 5 su:

• Lokus kontrole - stepen u kojem ljudi veruju da mogu (interni lokus kontrole) ili ne mogu
(eksterni lokus kontrole) kontrolisati svoj život.
• Samokontrola - stepen u kojem ljudi pokušavaju da kontrolišu način kako se predstavljaaju
drugima. Visok stepen samokontrole znači da se pojedinac uvek ponaša na odgovarajući način
i upravlja utiscima koji drugi stiču o njemu. Dobri su za prodaju, konsalting, razgovore sa
donatorima. Nizak stepen samokontrole imaju pojedinci koje ne zanima šta drugi misle o
njihovom ponašanju, vođeni su sopstvenim stavovima i mišljenjem. Za njih je najbolje da u
organizaciji obaveste zaposlene kako je ocenjen njihov rad ili da budu “đavolov advokat”
prilikom grupnog odlučivanja
• Samopoštovanje - stepen u kojem su ljudi ponosni na sebi i svoje sposobnosti, odnostno
stepen u kojem pojedinci vide seve pozitivno ili negativno.
• Tipovi ličnosti A i B - Tip ličnosti A je osoba koja ima želju da postigne nešto, voli da je izložena
konkurenciji, nestrpljiva, ima osećaj za hitnost, mnogo uradi za kratko vreme, nekad

51
 neprijateljski raspoložen, brže ulazi u konflikte sa kolegama, nisu dobri za timski rad. Tip
ličnosti B je osoba koja je opuštena, lako se dogovoriti sa njom, nikad ne žuri, ima veliko
strpljenje.
• Makijavelizam - ljudska težnja da zarad ostvarenja spostvenih ciljeva ne biraju sredstva (“cilj
opravdava sredstva”). Ukoliko neko želi da bude politički moćan, ne sme da pokazuje
humanost, moralnost i etiku, mora biti arogantan i smatra da je bolje da ga se ljudi plaše nego
da ga vole. Uspešni su tamo gde postoje jasno definisana pravila ponašanja.
• Potreba za postignućem - reflektuje ljudsku težnju ka obavljanju izolovanih poslova i
dostizanju sopstvenih standarda u radu, kao i želju da budu stavljeni u situaciju gde mogu
samostalno da utiču na dešavanja i gde postoji lična odgovornost za tok događaja.
• Potreba za pripadanjem - reflektuje ljudska težnja da se uspostave i održe dobri odnosi sa
drugima. Vole da rade u timovima, izbegavaju konflikte, nisu dobri u ocenjivanju drugih ili
skretanju pažnje da neko nešto ne radi dobro.
• Potreba za posedovanjem moći - reflektuje ljudsku težnju da se uspostavi kontrola i uticaj nad
drugima

2. Sposobnosti
Sposobnost sse može definisati kao mentalni ili fizički kapacitet da se nešto uradi. Izvori sposobnosti
su biološko poreklo i obrazovanje i iskustvo.

Vrste sposobnosti:
• Kongitivne sposobnosti- čine opštu inteligenciju i obuhvataju sledeće sposobnosti: verbalna,
sposobnost rezonovanja, dedukcije, pamćenja, snalaženja, numerička…
• Fizičke sposobnosti - obuhvataju motoričke i fizičke veštine. Motoričke veštine predstavljaju
sposobnost da se fizički manipuliše stvarima u okruženju i to su: brzina reagovanja, pomeranja
ruku, ravnoteža itd. Fizičke veštine se odnose na indifidualnu fizičku formu i snagu, npr.
sposobnost dizanja određene težine.

Emocionalna inteligencija - sposobnost da se razumeju sopstvene i tuđe emocije i da se njima

upravlja.
Za upravljanje sposobnosti zaposlenih koriste se tri načina: selekcija ljudi, raspoređivanje na radna
mesta i obuka i razvoj zaposlenih.

3. Biografske karakteristike
Starost. Postoji rašireno uverenje da performanse i radne sposobnosti opadaju starenjem, stariji
manje. Pozitivni utisci o starijim zaposlenima: iskustvo, sposobnost prosuđivanja, jaka etička pravila
ponašanja i posvećenost kvalitetu. Dok su negativni utisci: nefleksibilnost i otpor prema promenama.
Istraživanja (stvarni uticaj starosti):
• Stariji su manje skloni da napuste posao.
• Manje skloni da svesno odsustvuju sa posla, ali kada su razlozi za to pravdani onda više
odsustvuju.
• Produktivnost ne opada sa starejem.
• Starost i zadovoljstvo poslom: kod stručnjaka raste sa starenjem dok kod izvršilaca opad.

Pol. Istraživanja su pokazala da nema razlike između muškarca i žena u pogledu: sposobnosti rešavanja
problema, analitičke sposobnosti, želje za konkurencijom, motivacijom, sposobnosti socijalizacije i

52
učenja. Razlike: žene su sklonije da se priklone autoritetu, muškarci agresivniji i imaju veća očekivanja
u pogledu uspeha i radnog vremena. Ne postoje dokazi da pol utiče na zadovoljstvo poslom. Žene više
odsustvuju sa posla.

Bračni status. Nema dokaza koji pokazuju da li bračni status utiče na produktivnost. Međutim, ljudi u
braku manje odsustvuju sa posla, ređe napuštaju organizaciju i više su zadovoljni poslom.

Radni staž. U pogledu uticaja na produktivnost postoji pozitivna korelacija, odnosno vreme provedeno
na nekom poslu je dobar prediktor produktivnosti. Postoji negativna korelacija između radnog staža i
odsustvovanja s posla, kako sa frekvencijom odsustvovana tako i sa brojem dana. Takođe, što je duži
radni vek to je veće zadovoljstvo poslom.

4. Stavovi
Stav je “naučena predispozicija da se konzistentno reaguje na preferiran ili nepreferiran način na
određenu pojavu”. Stavovi su skup verovanja i ideja koje ljudi imaju o određenim situacijama,
pojavama ili ljudima.
Karakteristike stavova:
• stavovi su specifični,
• reflktuju identitet pojedinca, njegovo iskostvo ili emocije,
• stavovi su relativno stabilni tokom vremena,
• snaga stavova se razlikuje prema njihovoj važnosti,
• određuju bihevioralnu reakciju pojedinca u odnosu na specifičnu situaciju ili pojavu,
• nisu vidljivi i ne mogu se uočiti posmatranjem,
• stavovi su prepoznatljivi u različitoj meri, tj. pojedinci mogu a i ne moraju biti svesni da imaju
određeni stav,
• povezani su sa svim ostalim stavovima pojedinca.

Stavovi i vrednosti. Dok vrednosti predstavljaju opšta verovanja koja utiču na ponašanje u svim
situacijama, dotle su stavovi povezani sa ponašanjem u odnosu na specifične situacije.

Izvori stavova i njihovo formiranje. Stavovi se formiraju pod uticajem velikog broja faktora: (1)
iskustva, (2) familijarnost pojedinca sa pojavom ili događajem, (3) ličnosti i samokoncept pojedinca,
(4) individualne vrednosti, (5) socijalizacije i društvenog učenja.

Struktura stavova. Stavovi imaju tri komponente: kongitivna - znanje koje pojedinac ima o nečemu,
bazirana na individualnim verovanjima i percepcijama; emocionalna - individualna osećanja prema
nečemu; bihevioralna - rukovodi ponašanjem pojedinca da se ponaša na dosledan način.

Kongitivna disonanca - stepen anksioznosti ili neprijatnosti koju pojedinac oseća u situaciji kada
postoji nekonzistentnost između njegovih stavova. Bazirana na pretpostavci da ljudi žele da zadrže
ravnotežu između sve tri komponente stava. Kognitivna disonanca se može smanjiti na tri načina: (1)
promenom ponašanja ili stava, (2) opravdanjem ponašanja/stava promenom disonantnog stava, (3)
opravdanjem ponašanja/stava uvođenjem novih kongitivnih elementa

Promena stavova. Stavovi ljudi se menjaju tokom vremenasa iskustvom koje stiču.

53
Zadovoljstvo poslom
Zadovoljstvo poslom je skup verovanja i emocija koje pojedinac ima o svom poslu. Stapen u kojem se
pojedinac oseća ispunjeno na svom poslu .

Faktori zadovoljstva poslom. Na nivo zadovoljstva poslom poslom uticu četiri faktora:
1. Ličnost i individualne karakteristike - da li su misli i osećanja o poslu pozitivna ili negativna.
2. Lične vrednosti - odražavaju ubeđenja pojedinca o rezultatima koje žele da ostvare i kako bi
trebalo da se ponašaju na poslu.
3. Karakteristike radne situacije - predstavlaju najvažniji faktor zadovoljstva poslom i
obuhvataju sledeće elemente: zadaci koje pojedinac obavlja, ljudi sa kojima sarađuje,
okruženje u kojem radi, briga organizacije o zaposlenom.
4. Socijalni uticaj - pojedinci koji ili grupe imaju na stavove ili ponašanje pojedinca: kolege, grupe
i kultura.

Implikacije zadovoljstva poslom na ponašanje u organizaciji. Uticaj zadovoljstva poslom na radne

performanse postoji ali je slab i posredan i objašnjava se sledećim: (1) zadovoljstva poslom nema uticaj
na ponašanje (fluktuaciju ili radni učinak) ali ima na nameru pojedinca ili njegov napor (2) zadovoljstvo
poslom i radne performanse su pod uticajem velikog broja faktora, (3) da bi stav uticao na ponašanje
pojedinca mora biti relevantan z to ponašanje.

Nezadovoljstvo poslom i reakcije pojedinca. Prepoznaju se četiri moguće reakcije pojedinca na

nezadovoljstvo poslom: napuštanje (izlazak), protestvovanje, ignorisanje (zanemarivanje, smanjenje
radnog napora, više odsustvovanja, grešaka), lojalnost.
Destruktivna reakcija
Napuštanje Ignorisanje
Aktivna Pasivna
reakcija reakcija
Protestvovanje Lojalnost
Konstruktivna reakcija

Posvećenost organizaciji
Posvećenost organizaciji predsavlja skup osećanja i verovanja koje pojedinac ima o organizaciji u kojoj
radi. Stepen identifikacije sa organizaciom i posvećenost postizanju ciljeva organizacije.

Vrste posvećenosti organizaciji:

1. Afektivna: pojedinac se identifikuje sa organizacijom, saglasan sa zahtevima, prihvata njene
vrednosti i stavove.
2. Bihevioralna: vezan je za organizaciju samo zato što će napuštanjem iste izgubiti beneficije,
sigurnost zaposlenja itd.
3. Normativna: osećaj obaveze pojedinca da ostane u organizaciji ukoliko mu je organizacija
nešto dala (skupu obuku ili neke značajne beneficije)

Komponente posvećenosti.
• Prihvaćenost organizacionih vrednosti i ciljeva,
• Volja da se uloži napor za organizaciju,
• Snažna želja da se ostane povezan sa organizacijom.

54
Faktori posvećenosti organizaciji.
• Lični faktori (dužina radnog staža, starost i sl.)
• Organizacioni faktori (obogaćivanje posla, autonomija, pravednost i sl.)

Između posvećenosti organizaciji i zadovoljstva poslom postoji pozitivna korelacija.

Glava XV - Percepcija, učenje i motivacija zaposlenih

3. Motivacija
Motivacija je proces u kojem zaposleni koji imaju nezadovoljenu potrebu, pokreću i usmeravaju, svoje
ponašanje ka odredjenom cilju.
Proces motivacije, kao proces zadovoljenja individualnih potreba zaposlenih, sastoji se iz sledeći šest
koraka: nezadovoljena potreba, tenzija, akcija, traganje ,zadovoljavanje potrebe, smanjenje tenzije.

Teorije sadrzaja motivacije

Teorija hijerarhije potreba (Maslov). Pet primarnih potreba su:
1. fizioloske (hrana, voda…),
2. sigurnost (fiziča i emocionalna),
3. ljubav (pripadanje),
4. poštovanje (unutrašnji i spoljni faktori),
5. samoaktuelizacija (razvoj i napredovanje).
Prve dve su potrebe nižeg a ostale potrebe višeg reda. Kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje
da bude motivator dok ulogu motivatora preuzima naredna.
Teorija dva faktora (Hercberg). U ovoj teoriji postoje dva faktora:
• Faktori koji uticu na nezadovoljstvo (higijenski) - uticajem na njih može da sea smanji
nezadovoljstvo ali ne i da se motivišu zaposleni. Ovde spadaju: politika plata, nadzor,
međuljudsi odnosi itd.
• Faktori koji uticu na zadovoljstvo (motivacioni) - vezuju se za visok stepen zadovoljsta poslom,
mogu da motivišu zaposlene. To su: postignuća, priroda posla, odgovornosti itd.

ERG teorija (Alderferova). Ljude u organizaciji podstiču tri vrste osnovnih potreba: egzistencijalne
potrebe (Existence), potrebe za povezivanjem (Relatedness) i razvojne potrebe (Growth).

Teorije potreba (Meklelend). Fokusira se na tri vrste poteba:

• potreba za postignućem - težnja ka uspehu i većim postignućima,
• potreba za posedovanjem moći - potreba da se utiče na druge ljude kako bi se oni ponašali na
način na koji se ne bi inače ponašali.
• potreba za povezivanjem - želja za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima.

Teorije procesa
Teorija postavljanja ciljeva (Lok u Latam). Prema ovoj teoriji zaposlene u organizaciji motivišu njihovi
svesni ciljevi i namere. Elementi ove teorije su:
• postavljanje ciljeva (precizan i vremenski ograničen i izazovan),

55
 • pridobijanje posvećenosti zaposlenih u ostvarenju ciljeva (bitno je da se zaposlenima da
uputstvo i povratna informacija),
• obezbeđene podrške (potrebni resursi - novac, vreme, pomoć i sl.).

Teorija jednakosti (Adams). Prema Adamsu nejednakosti postoji kada pojedinac percipira da racio
njegovih ulaganja i rezultata nije jednak raciju ulaganja i rezultata drugog pojedinca sa kojim se poredi,
a jednakost kada su ta dva racija jednaka.

Teorija ocekivanja (Vrum). Ljudsko ponasanje je rezultat izeđu izbora različitih alternativa. Izbor zavisi
od očekivanja i verovanja pojedinca koji želi da maksimizira zadovoljstvo. Ključni elementi ove teorije
su
• očekivanje - verovanje da je određeni rezultat moguće ostvariti
• instrumentalizacija - verovanje da će ostvarenje jednog cilja voditi i ostvarenju drugih ciljeva
• valenca - emocionalna orijentacija ljudi prema određenim rezultatima, stepen zadovoljsta koji
pojedinac očekuje da će ostvariti ostvarivanjem rezultata.

Motivaciona sila, prema Vrumu, predstavlja rezultantu psiholoških interakcija između individualnih
verovanja o valenci, instumentalizaciji i očekivanjima koja utiču na njega da se ponaša tako da mu
bude prijatno, odnosni da izbegne sve ono što ga čini nezadovoljnim.

Glava XVI - Grupna dinamika i timski rad

1. Grupe, grupna dinamika i timski rad
Grupe su osnovni strukturni element svake organizacije. Grupa je skup ljudi koji stupaju u međusobne
interakcije, sebe doživljavaju kao članove grupe, imaju zajedničke ciljeve i interese, prepoznaju koristi
koje imaju od pripadnosti grupi, dele norme koje se tiču zajedničkog rada, učestvuju u sistemu uloga
koje se međusobno prepliću i prepoznati su kao članovi grupe.
Uloge grupa u organizaciji:
• Grupe obezbeđuju da oganizacija izvrši svoj zadatak i ostvari svoje ciljeve.
• Grupe obezbedjuju koordinaciju lzmeđu različitih delova organizacije.
• Grupe obezbedjuje sporovođenje ciljeva upravljanja zaposlenima u organizaciji.
• Grupe pružaju zaposlenima osećaj pripadnosti.
• Grupe pružaju zaposlenima smernice u pogledu prihvatljivih oblika ponašanja.
• Grupe štite svoje članove.

Grupna dinamika proučava interakcije i faktore koji deluju na ponašanje ljudi u grupama koje su
ograničene veličine i u kojima je izeđu članova grupe moguć kontakt lice u lice.
Razlika između grupe i timova po Belbinu je sustinške prirode i prevashodno se odnosi na to da li u
grupi postoji “sposobnost članova da rade timski”. Timski rad je proces u kome članovi tima, koristeći
svoje individualne kompetencije kroz dinamičku interakciju, razmene znanja zasnovana za zajedničkim
vrednostima i kreativno suporostavljanje ideja, nastoje da ostvare cilj radi koga su okupljeni,
proizvodeći sinergetski efekat.

Faktori koji utiču na sposobnost članova grupe da rade timski:

56
 1. Broj članova. Tim ne trpi veliki broj članova, idealan tim je od 5 do 7 ljudi.
2. Selekcija. Izbor kandidata koji poseduje tačno odgovarajuće sposobnosti i veštine.
3. Timski duh i sinergetski efekat. Članovi tima kroz dinamičku interakciju, razmene znanja
zasnovana za zajedničkim vrednostima i kreativno suporostavljanje ideja, nastoje da ostvare
cilj radi koga su okupljeni, proizvodeći sinergetski efekat.
4. Otvorena diskusija. Sloboda izražavanja mišljenja radi prepoznavanja problema i pronalaženja
pravih rešenja.

2.Vrste grupa
Grupe mogu biti formalne i neformalne.
Formalne grupe
Nastaju kao rezuutat organizacionog strukturiranja, imaju jasno definisane zadatke, ulogu i ciljeve u
organizaciji. Formalno su definisane dokumentima organizacije.
Formalne grupe delimo na:
Radne grupe - vrsta formalnih grupa koje čini grupa zaposlenih koji rade zajedno na tačno
određenom zadatku ili poslu. Imaju svog formalnog rukovodioca. Mogu imati karakteristike radnog
tima.
Paralelne grupe (koordinacioni timovi) - okupljaju ljude iz različitih radnih jedinica ili sa
različitih radnih mesta kako bi obezbedili koordinaciju izmeđui zadataka koje obavljaju pojedinci ili
grupe u organizaciji, a koje je neophodno međusobno usaglasiti. Paralelne grupe: (1) rešavaju
probleme u radu organizacije i (2) unapređuju aktivnosti.
Projektni timovi - Vremenski ograniceni formalin timovi koji kao zadatak imaju konkretan
posao, odnosno projekat zbog koga su formirani.
Menadžment (rukovodeći) timovi - odgovoran je za ukupne performanse poslovne jedinice ili
čitave organizacije u zavisnosti od hijerarhijskog nivoa na kom se nalazi. Razlikujemo top-menadžment
timove (TMT) od menadžment-timova na nižim hijerarhijskim nivoima.

Neformalne grupe
Neformalne grupe nastaju spontano. U toku funkcionisanja razvijaju unitrašnju strukturu norme i
biraju lidera.
Mogu biti: (1) prijateljske - udružuju se zaposleni slicnih interesovanja, znanja, osobina i porekla.Motiv
je druzenje u grupi. Grupa nema poseban cilj koji mora da se ostvari; (2) interesne - udružuju se
zaposIeni. Koji imaju neki zajednički cilj ne mogu da ga ostvare kroz formalne organizacione grupe.

Pozitivni efekti neformalnih grupa:

• Zadovoljenje potreba pripadnosti sa onima koji dele slična interesovanja.
• Emocionalni ventil i sigurno mesto unutar organizacije.
• Dolazak do informacija.

Negativni efekti neformalnih grupa:

• Individualni ciljevi suprotni ciljevima i dobrobiti organizacije.
• Plasman lažnih vesti, ogovaranje, širenje dezinformacija i manipulacija.
• Formiranje supkultura.

Mreza komunikacije pokazuje ko sa kime komunicira o svakodnevnim poslovnim pitanjima. Trebalo

bi da se poklapa sa komikacionom mrežom nastalom iz formalne organizacione šeme.

57
Savetodavna mreza se formira oko onih zaposlenih kojima se drugi obracaju u slučaju kada im je
potrebna tehnicka pomoć u rešavanju rutinskih problema. U centru je neformalni lider koga radnici
peripiraju kao najstručnijeg i kome veruju.
Mreza poverenja nastaje na bazi prijateljskih odnosa između članova organizacije i pokazuje
neformalne strukture u okviru kojih zaposleni dele poverljive i delikatne informacije.

3. Karakteristike grupa
Najvažnije karakteristike grupa: veličina, uloge koje imaju članovi, grupne norme, kohezivnost,
konformizam, način odlučivanja u grupi.

Veličina grupe
Veličina grupe određuje raspon kontrole menadžera i utiče na socijalne procese u grupi i na grupne
performanse.

Manje grupe:
• Rade brže i omogućavaju bolje individualne performanse.
• Imaju manju sklonost ka eskalaciji konflikata nego velike grupe.

Velike grupe:
• Pokazuju se boljim u odnosu na male kada je po sredi efektivnost.
• Generišu manji stepen konformizma članova

Kohezivnost
Kohezivnost predstavlja snagu I želju članova da ostanu u grupi i njihove posvećenosti grupi.

Grupna uloga
Grupna uloga je skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi.
Tokom istrazivanja grupnih uloga pokazalo se sledeće:
• Ljudi “igraju” istovremeno više različitih uloga
• Uče kako da se snađu u ulogama koje uzimaju posmatrajući svet oko sebe
• Imaju sposobnost da pređu iz jedne u drugu ulogu relativno brzo
• Često proživljavaju konflikt uloga

Grupne norme
Grupne norme predstavljaju uspostavljanje pravila ponašanja za ona pitanja koja su od znaćaja za rad
grupe. Grupne norme odlikuje sledeće.
• Norme su specifične za svaku grupu.
• Norme ne moraju da budu formalno napisane.
• Neće svi članovi grupe jednako prihvatiti norme.
• Grupa svojim autoritetom štiti norme.

Stepen u kome članovi grupe prihvataju grupne norme naziva se konformizam.

Kako lideri mogu upravljati konformizmom u grupi:
• Kontrola veličine grupe
• Definisanje grupnih ciljeva

58
 • Vreme koje članovi provode zajedno utiče na nivo prihvatanja grupnih normi
• Nagrađivanje grupnih rezultata
• lmidž grupe je važan za privrženost članova grupi.

Faza u razvoju grupe

I faza: formiranje grupe - nastanak grupe, grupa dobija svoju svrhu i cilj.

II faza: oluja - članovi se bolji upoznaju i počinju da misle o sebi kao o grupi, postaju otvoreniji i
direktini, razmatra se način vođenja i hijerarhija, moguće suprostavljanje mišljenja.

III faza: normiranje - uspostavljanje pravila ponašanja, normi i razvija se kohezija u pripremi za izradu
zadataka.

IV faza: realizacija - grupa je formirana, funkcionalna i produktivna, potpuni fokus na zadatak,

efikasnost.

V faza: sumiranje utisaka o radu grupe i rasformiranje gupe.

Odlucivanje u grupi
Verovanje da “dve glave bolje misle nego jedna” dovelo je do toga da mnoge bitne odluke u
kompnijama donose grupe a ne pojedinci.

Prednosti odlučivanja u gupi:

• Više različitih pristupa problemu.
• Veće bogatsvo informacija.
• Motivisanost članoa da sprovedu odluku.

Nedostaci odlučivanja u gupi:

• Opasnost pojave grupnog mišljenja. Grupno mišljenje - unapred doneta odluka koja se posle
opravdava.
• Vreme.
• Nezdrav konformizam i koncenzus koji dovode do toga da se ne koristi pun potencijal svih
članova grupe i prednosti koje individualne različitosti donose.
• Razvodnjavanje odgovornosti za donetu odluku.
• Polarizacija stavova.

Tehnike za unapređenje donošenja grupnih odluka:

• Stimulisanje interakcije između članova.
• Brejnstorming.
• Nominalna grupna tehnika.
• Digitalno podržano odludvanje.

4. Faktori efikasnosti grupe

Organizaciona okruzenje, organizaciona struktura, karakteristike zadataka, uslovi rada, liderstvo,
komunikacija u organizadji.

59
5.Merila efektivnosti grupe
Efektivnost grupe možemo pratiti na tri nivoa:
• Nivo rezultata koje je grupa ostvarila. Da bi grupa bila efektivnija preporučuju se da ciljevi
budu: kontrolabilni od strane grupe, merljivi, kvantitativno izrazivi I vremenski determlinisani.
• Nivo stavova članova grupe. Veličina grupe utiče na individualna zalaganja članova.
Zabušavanje u grupi se najčešće dešava u: velikim grupama, članovi ne doživljavaju zadatak
interesantnim niti važnim, grupa nema jake vrednosti timskog rada. Da ne bi došlo do
zabušavanja pomažu sledece strategije: strategije postavljanja ciljeva, strategija pozitivne
konkurencije, neka ocenjuju jedni druge i sistem nagrađivanja koji prati učinak.
• Nivo ponašanja članova grupe. Članovi ponašanjem pokazuju da li je grupa poželjno mesto za
rad. Znak neefikasnosti je želja zaposlenih da pobegnu.

Glava XVII - Vođstvo

Glava XIX - Organizaciona kultura

1. Pojam i definicija organizacione kulture
Organizaciona kultura je sistem predpostavki, vrednosti, normi i stavova manifestovanih kroz simbole,
koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kao zajedničko iskustvo i koji im pomažu da odrede
značenja sveta koji ih okružuje i kako da se u njemu ponašaju. Ova definicija ima tri bitna elementa:
sadržaj, nastanak i efekat.

Karakteristike organizacione kulure:

• Socijalni karakter.
• Podsvesni karakter.
• Uticaj na mišljenje i ponašanje ljudi.
• Istorija, iskustvo i vreme.
• Jedinstvenost, specifičnost.
• Sabilnost.

60
Faktori koji determinišu kulturu su: nacionalna kultura, liderstvo i sektor kome organizacija pripada.
Sadržaj organizacione kulture čine dva osnovna dela: kognitivni i simbolički. Efekti organizacione
kulture se ogledaju u njenom utkaju na ponašanje članova organizacije, tj. na sve odluke koje članovi
organizacije, menadžeri i zaposleni donose, akcije koje oni preduzimaju i interakcije u koje stupaju.
Time organizaciona kultura utiče i na sve elemente funkcionisanja i upravljanja organizacijom, a tako
i na preformanse organizacije.

2. Sadržaj organizacione kulture

Sadržaj organizacione kulture čine dve grupe elemenata: kognitivni i simbolički.

Kognitivni sadržaj organizacione kulture

Kognitivni elementi organizacione kulture su oni koji se nalaze u glavama ljudi, odnosno u kognitivnim
stukturama članova organizacije. Kognitivne strukture određuju: percepciju, mišljenje značenje.
Spoljni stimulansi, ne izazivaju reakciju ili ponašanje nekog drugog člana organizacije na direktan način.
Onaj ko reaguje na nečiju akciju prvo je mora razumeti. Razumevanje nečije akcije, neke pojave ili
situacije određeno je individualnom interpretacijom. U interpersonalnim odnosima se ne uspostavlja
direktan odnos akcija-reakcija, već se između njih uključuje i proces interpretacije, odnosno pridavanja
značenja: akcija-interpretacija-reakcija.
Ljudi sistematizuju i generalizuju svoja iskustva iz socijalnih situaciia. Stičući iskustva sa
različitim ljudima i situacijama, ljudi postaju sposobni da ih vrlo brzo interpretiraju, uz minimalan
utrošak vremena i energije. Kao rezultat sistematizacije i generalizacije iskustava nastaju kognitivne
strukture, koje nazivamo interpretativnim ili mentalnim šemama. Interpretativnu ili mentalnu šemu
definišemo kao „kognitivnu strukturu koja predstavlja organizovano znanje o određenoj vrsti
stimulansa“. Organizaciona kultura nije ništa drugo do sistem kognitivnih elemenata (pretpostavke,
vrednosti, norme) koji se nalaze u interpretativnim šemama svih ili većine članova jedne organizacije.
Organizacionu kulturu bismo mogli definisati kao kolektivnu Interpretativnu šemu članova
organizacije.

61
 Elementi kognitivnih struktura (interpretativnih šema) članova organizacije koje čine sadržaj
organizacione kulture mogu se svrstati u: deskriptivne i preskriptivne. Deskriptivne kognitivne
komponente organizacione kulture obuhvataju bazične pretpostavke ili verovanja. Preskriptivne
komponent interpretativnih šema obuhvataju vrednosti, norme i stavove koji omogućuju ljudima da
brzo i jednostavno odluče o tome kako da se ponašaju.
Pretpostavke su najdublji element sadržaja organizacione kulture. Kako se svaka organizacija
susreće sa specifičnim problemima, to svaka organizacija razvija svoje specifične pretpostavke kao
elemente organizacione kulture koji upravo daju i jedinstvenost i identitet organizaciji.
Svaka organizacija se suočava sa dve vrste problema: eksterna adaptacija i interna integracija.
Problem eksterne adaptacije se sastoji u pronalaženju načina da se organizacija, prilagođavanjem
zahtevima okruženja, legitimiše kao racionalni korisnik društvenih resursa. Druga grupa problema sa
kojima se organizacije susreću i koje moraju rešiti da bi opstale tiču se njihovog unutrašnjeg ustrojstva.
Svaka organizacija je socijalni sistem koji funkcioniše na osnovu nekih pravila kojima su uređeni odnosi
između njenih članova.
Vrednost je stabilno verovanje da je određeni način ponašanja ili egzistencijalna stanje lično
ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili egzistencijalnog stanja.
Karakteristike vrednosti su:
• Preskriptivnost - vrednosti kao vodič.
• Podsvesni karakter.
• Dvopolnost, dualitet.
• Stabilnost.
• Složenost.
• Radne vrednosti.
• Individualne i kolektivne vrednosti.

Norme, proizilaze iz vrednosti i određuju prakse ponašanja članova organizacije, predstavljaju

sponu vrednosti i ponašanjas. Zapravo, norme su nepisana, neformalna pravila ponašanja. One kao
deo kulture predstavljaju svojevrsna socijalna očekivanja u pogledu ponašanja članova organizacije.
Stavovi su derivati vredno ti i spona između vrednosti i ponašanja. Dok norme predstavljaju
određena pravila koja vode ponašanje, dotle stavovi predsavljaju verovanja o objektu ponašanja koja,
onda, proizvode određena ponašanja prema objektu. Stavovi direktno proizilaze i operacionalizuju
vrednosti. Stavovi imaju tri osnovne komponente: emotivnu, kognitivnu i bihevioralnu. Emotivna
komponenta sadrži naša osećanja prema objektu stava i pokazuje šta mi prema tome objektu
osećamo. Stavovi sadrže i određena znanja ili informacije o objektu, koje su sadržane u našim
verovanjima o objektu stava. Najzad, pored osećanja i znanja, stav sadrži i određenu predispoziciju
ponašanja.
Vrednosti, norme, stavovi i ponašanja. Osnovna karakteristika vrednosti, normi i stavova kao
preskriptivnih kognitivnih elemenata organizacione kulture jeste da utiču na ponašanje ljudi u
organizacijama.

Simbolički sadržaj organizacione kulture

Simboli su objekti, reči ili pokreti koji odražavaju, učvršćuju i prenose značenja kreirana kognitivnim
elementima kulture i koja mogu da iniciraju emocije ili akcije kod članova organizacije. Simboli su vrsta
forme, dok su pretpostavke, vrednosti i norme - suština, stoga što simboli samo manifestuju, nose i
reprezentuju značenja koja se originalno kreiraju u kognitivnim elementima kulture. Kao i kognitivni
elementi organizacione kulture, i simboli nastaju kroz proces socijalne interakcije

62
 Simboli vrše više funkcija: (1) simboli reprezentuju sadržaj organizacione kulture; (2)
usmeravaju ponašanje tako što sugerišu kako treba da reagujemo na njih i u situaciji u kojoj se
nalazimo; (3) prenose značenja novim članovima kulture; itd.
Simboli u organizaciji se prema svojoj prirodi i karakteru najčešće dele na tri osnovne grupe ili
vrste: semantičke (reči), biheviorističke (ponašanje) i materijalne simbole.
Semantički simboli su svi oni simboli koji se mogu čuti. To su simboli u obliku jezika i njegovih
tvorevina: žargon, metafore, priče, legende, šale i anegdote. Žargon predstavlja skup reči, izraza i
posebno idion1a koje koristi posebna grupa ljudi. U smakom preduzeću kruže priče. One imaju dva
elementa značenje ili poruka koju priča nosi. Mitovi predstavljaju organizacione fikcije koje su kreirane
i održavane da bi se opravdala i učvrstila organizaciona kultura.
Bihevioristički simboli predstavljaju različite oblike ponašanja članova organizacije koji nose
neka značenja. Dva oblika su najvažnija: prakse ponašanja i rituali. Prakse ponašanja ljudi u organizaciji
su rutinizirane, repetitivne aktivnosti koje dele i obavljaju pripadnici jedne organizacione kulture.
Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu određene
efekte već i da izraze i prenesu određene kulturne vrednosti i verovanja. Rituali se mogu podeliti na:
rituali inicijacije, rituali integracije, rituali završetka, rituali postignuća, rituali redukcije konflikata,
rituali degradacije.
Materijalni simboli ili artefakti su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni obuhvataju sve
one materijalne objekte koji su, kroz proces socijalne interakcije u kome su učestvovali ili su nastali
kao njen proizvod, poprimil i neko značenje šire i veće od onog koji izvorno imaju. Najčešće se kao
materijalni simboli ili artefakti pominju: spoljni izgled zgrada i prostora, unutrašnji izgled prostora i
nameštaj (interijer), način oblačenja (dress code), komunikacioni materijali i dokumenta.
3. Struktura organizacione kulture.
Organizaciona kultura je retko kada monolitna i jedinstvena. Umesto toga, unutar organizacije se
diferenciraju grupe zaposlenih sa relativno sličnim i konzistentnim vrednostima, normama i stavovima
koje nazivamo supkulturama. Tako se organizaciona kultura preduzeća sastoji od dominantne kulture
i supkultura. Dominantna kultura sadrži pretpostavke, vrednosti, norme i stavove koje dele svi njeni
članovi u vecem ili manjem stepenn. Supkulture predstavljaju specifičan sistem pretpostavki,
vrednosti , normi, stavova i simbola koje deli jedna grupa zaposlenih uorganizaciji.
Supkulture se u preduzećima mogu izdiferencirati na tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno
(pripadnost poslovnim funkcijama), vertikalno (supkulture menadžera i radnika) i dijagonalno
(profesija, obrazovanje, interesovanja). Supkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa
prema dominantnoj kulturi preduzeća, kada razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne (prihvataju
dominantnu ali i razvijaju novu) i kontrakulture.

4. Tipovi organizacione kulture

Jedna od najpoznatijih klasifikacija tipova organizacionih kultura koristi dva kriterijuma za njihovo
diferenciranje: orijentacija na zadatke - orijentacijana ljude; hijerarhija - ravnopravnost ili egalitarnost
u distribuciji moći. Prvi kriterijum u ovoj klasifikaciji diferencira organizacione kulture prema tome da
li kao najvažniji deo organizacije vrednuje zadatke, strukture, formalne elemente organizacije ili pak
ljude i njihove međusobne odnose. Drugi kriterijum diferencira organizacione kulture prema tome da
li se vrednuje nejednaka ili hijerarhijska distribucija moći u organizaciji ili pak egalitarna, jednaka
distribucija moći u organizaciji.

63
 Orijentacija na ljude
Kultura moći Kultura podrške
Hijerarhija Jednakost
Kultura uloga Kultura zadataka
Orijentacija na zadatke

Kultura moći: organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u rukama njenog vlasnika ili vođe;
metafora organizacije je patrijarhalna porodica; izvor moći lidera - kontrola resursa ili harizma; nije
formalna; komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Glavna prednost kulture moći jeste brzina
njenog reagovanja. Glavni nedostatak kulture moći je to što je ona vrlo rizična - praktično sve zavisi
samo od jednog čoveka i njegovih sposobnosti.
Kultura uloga: birokratska kultura; vrednuju se formalna pravila i procedure; formalna pravila
i standardi; se zasniva na logici, razumu i racionalnosti; depersonalizovana je; moć se stiče na osnovu
hijerarhijske pozicije. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni
nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva.
Kultura zadatka: najviše se vrednuju rad, uspeh i postignuće; postoji da bi rešavala zadatke;
ljudi se cene prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka; moć se izvodi iz
kompetentnosti; samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost; pojavljuje se u relativno
malim, specijalizovanim organizacijama sa visoko obrazovanim zaposlenima i sofisticiranom
tehnologijom. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat,
fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetništvo. Osnovni nedostatak sadržan je u njenoj
preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta.
Kultura podrške: veoma se retko može naći u preduzećima; najčešće - fakulteti, bolnice,
istraživačke ustanove; svrha - da zaposleni ostvare svoje individualne ciljeve i interese.
5. Stvaranje i izvor organizacione kulture
Proces stvaranja organizacione kulture
Svaka organizacija mora da reši dve grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme interne
integracije. Problemi eksterne adaptacije nastaju u procesu prilagođavanja organizacije njenom
okruženju. Problemi interne i ntegracije su oni koji nastaju prilikom formiranja kolektiva organizacije
kao socijalne grupe koj a ima svoju internu strukturu i odnose. Organizacije rešavaj ove probleme
metodom pokušaja i grešaka. Prilikom rešavanja problema preduzeće uči. Osnovni mehanizam ucenja
Je uslovljavanje. Ono je, zapravo, metod učenja putem nagrade i kazne. Uslovljavanje se pojavljuje u
dva oblika: pozitivno i negativno. Rešenja koja se pokažu uspešnim, bilo zato što donose pozitivne
efekte (nagrade), bilo zato što omogućuju preduzeću da izbegne negativne efekte (kazne), uvek se
ponavljaju onda kada preduzeće dođe u situaciju sličnu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Posebno
značajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritični incidenti u istorij i organizacije. To su oni
događaji zbog kojih je ugrožen sam opstanak preduzeća.

Izvori organizacione kulture

Izvorima organizacione kulture smatramo one segmente interne i eksterne sredine iz kojih potiču
pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi koje čine sadržaj organizacione kulture. Smatra se da su tri
izvora organizacione kulture ključna: nacionalna kultura, sektor, odnosno grana delatnosti i lider
organizacije.
Nacionalna kultura utiče na organizacionu kulturu preduzeća koja posluju u okvirima jedne nacionalne
zajednice zato što je nacionalna kultura, zapravo, najdublji sloj organizacionih kultura tih preduzeća.
Iz tog razloga su pretpostavke, vred nosti, norme i stavovi formirani u nacionalnoj kulturi osnova i

64
najdublj i sloj kultura organizacij a koje funkcionišu u njenim okvirima. Naravno, u svakoj organizaciji
se ove pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi donekle modifikuju saglasno idiosinkrastičnom
iskustvu organizacije.
U Hendijevoj (Handy) klasifikacij i organizacionih kultura, korišćeno je dva kriterijuma za diferenciranje
tipova ili vrsta organizacione kulture. Prvi kriterijum jeste pretpostavka o pogodnoj, efikasnoj ili
prirodnoj distribuciji moći. Prema tom kriterijumu, razlikuju se hijerarhijske i egalitarne organizacione
kulture. Hijerarhijske - moć nejednako distribuira koncentrisana je na njenom vrhu. Egalitarne -
potreba ednačavanja i što ravnomernije distribucije moći. Drugi kriteriju jeste orijentacija
menadžmenta u ostvarivanju ciljeva, obavljanju zadataka i rešavanju problema. Ona može biti
orijentacija na ljude i orijentacija na zadatke. U kulturama orijentisanim na ljude (“ženske vrednosti”)
svi ciljevi se ostvaruju i problemi se rešavaj u kroz socijalnu strukturu, odnono kroz direktan i
neformalan uticaj na članove organizacije. U kulturama orijentianim na zadatke (“muške vrednosti”),
ciljevi se ostvaruju i problemi se rešavaj u kroz radnu kukturu, odnosno kroz uticaj na formalizovan
uticaj na strukturu i zadatke.
Muške vrednosti Ženske vrednosti
Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Visoka disanca moći

Kultura uloga Kultura moći
Hijerarhija

Niska distanca moći

Kultura zadataka Kultura podrške
Egalitarnost

Sektor (grana). Jedan od glavnih izvora razlika između organizacionih kultura različitih preduzeća i,
jeste privredna grana, odnosno sektor privrede ili društva kome ta preduzeća ili organizacije pripadaju.
Organizacije i preduzeća u istom sektoru susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim uslovima,
tako da su predodređena da razvijaju slične pretpostavke i vrednosti u svojim kulturama. Privredne
delatnosti, odnosno sektori medusobno se značajno razlikuju prema tehnologiji koju koriste. Tip
tehnologije je nešto što dele sva preduzeća u jednom sektoru, a što ih značajno razlikuje od preduzeća
u drugim sektorima. Različiti privredni sektori odlikuju se različitim stopama rasta i razvoja. U
sektorima sa visokim stopama rasta, preduzeća se nalaze u sasvim drugačijem okruženju od onih
preduzeća koja posluju u stagnirajućim ili opadajućim granama. Sektor utiče na formiranje
organizacione kulture i tako što opredeljuje profesionalni i obrazovni profil većine zaposlenih u
organizacijama koje pripadaju tom sektoru.
Liderstvo. Lider je izvor kulture jer kreira kulturu i njene pretpostavke, vrednosti, norme i stavove, ali
je, sa druge strane, pod jakim uticajem organizacione kulture, pa se može reći i da je on jedna od
manifestacija kulturnih vrednosti i normi. Lider kreira organizacionu kulturu na dva načina: kognitivni
i interpretativni. Kognitivni mehanizam - uloga lidera u rešavanju problema sa kojima se organizacija
suočava. Interpretativni mehanizam - lider koristeći svoje veštine i sposobnosti, artikuliše realnost i
nameće sopstvene interpretacije te realnosti svima ostalima u organizaciji. Dva najčešće korišćena
kriterijuma na osnovu kojih se diferenciraju različiti stilovi iderstva, jesu: 1) autoritarizam lidera,
odnosno stepen participacije sledbenika u odlučivanju, 2) orijentacija na ljude ili na zadatke u
rešavanju organizacionih problema. Budući da postoje dve dimenzije stila liderstva, sa po dva pola,
jasno je da će postojati četiri moguća stila liderstva: 1. autoritarni lider orijen tisan n a ljude je onaj
koji većinu odluka donosi sam i preuzima odgovornost, ali prilikom realizacije tih odluka oslanja se na
svoj uticaj na ljude i nj ihove medusobne odnose; 2. autoritarni lider orijentisan na zadatke je, takođe,

65
autoritaran i ne uključuje zaposlene u donošenje odluka i oblikovanje organizacione akcije, ali je
fokusiran na radnu, odnosno formalnu strukturu i ciljeve organizacije pokušava ostvariti kroz stukture,
uloge, procedure, naloge i si; 3. participativni lider orijentisan na zadatke očekuje od zaposlenih da
daju svoj doprinos realizaciji organizacionih ciljeva, ali je orijentisan na radnu, formalnu strukturu i
zadatke; 4. Participativni lidier orijentisan na ljude uključuje zapolene u donošenje i sprovođenje
odluka, ali se, pri tome, oslanja na svoj uticaj na socijalnu strukturu, ljude i njihove međusobne odnose.

Autoritarizam / niska Egalitarizam / visoka

participacija paritcipacija
Kultura moći Kultura podrške
Orijentacija na
ljude i socijalnu
Autoritarni stil Participativni stil
strukturu
orijentisan na ljude orijentisan na ljude
Kultura uloga Kultura zadataka
Orijentacija na
zadatke i radnu
Autoritarni stil Participativni stil
stukturu
orijentisan na zadatke orijentisan na zadatke

66