TERJEMAHAN Horngren't Cost Accounting A Managerial Emphasis - 1-246 En1

10/2/2021 AKUNTANSI BIAYA
Halaman 1
GLOBA
EDITIO
HORNGREN'S
AKUNTANSI BIAYA
Penekanan MANAJERI
SRIKANT M.DATAR • MADHAVV. RAJAN
Halaman 2
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/204
Horngren's
Akuntansi biaya
Penekanan MANAJERI
Edisi ketujuh belas
Edisi Global
Srikant M. Datar
Universitas Harvard
Madhav V. Rajan
Universitas Chicago
Harlow, Inggris • London • New York • Boston • San Francisco • Toronto • Sydney • Dubai • Singapura • Hong Kong
Tokyo • Seoul • Taipei • New Delhi • Cape Town • Sao Paulo • Kota Meksiko • Madrid • Amsterdam • Munich • Paris •
Milan
halaman 3
Silakan hubungi https://support.pearson.com/getsupport/s/contactsupport dengan pertanyaan apa pun tentang konten ini.
Gambar Sampul: Generasi Visual/Shutterstock
Microsoft dan/atau pemasoknya masing-masing tidak membuat pernyataan tentang kesesuaian informasi yang terkandung dalam
dokumen dan grafik terkait yang diterbitkan sebagai bagian dari layanan untuk tujuan apa pun. Semua dokumen tersebut dan grafik terkait
disediakan "sebagaimana adanya" tanpa jaminan dalam bentuk apa pun. Microsoft dan/atau pemasoknya masing-masing dengan ini menyangkal semua jaminan
dan ketentuan sehubungan dengan informasi ini, termasuk semua jaminan dan ketentuan yang dapat diperjualbelikan, baik tersurat,
tersirat atau undang-undang, kesesuaian untuk tujuan tertentu, judul, dan non-pelanggaran. Dalam hal apa pun Microsoft dan/atau miliknya
pemasok masing-masing bertanggung jawab atas kerusakan khusus, tidak langsung, atau konsekuensial atau kerusakan apa pun yang diakibatkan oleh
kehilangan penggunaan, data, atau keuntungan, baik dalam tindakan kontrak, kelalaian, atau tindakan merugikan lainnya, yang timbul dari atau dalam
sehubungan dengan penggunaan atau kinerja informasi yang tersedia dari layanan.
Dokumen dan gambar terkait yang terkandung di sini dapat mencakup ketidakakuratan teknis atau kesalahan ketik. Perubahan
secara berkala ditambahkan ke informasi di sini. Microsoft dan/atau pemasoknya masing-masing dapat melakukan perbaikan dan/
atau perubahan pada produk dan/atau program yang dijelaskan di sini setiap saat. Tangkapan layar sebagian dapat dilihat secara penuh
dalam versi perangkat lunak yang ditentukan.
Microsoft® dan Windows® adalah merek dagang terdaftar dari Microsoft Corporation di AS dan negara lain. Ini
buku tidak disponsori atau didukung oleh atau berafiliasi dengan Microsoft Corporation.
Pengakuan konten pihak ketiga muncul di halaman yang sesuai dalam teks.
Pearson Education Limited

KAO Dua
Taman KAO
Cara Hockham
Harlow
seks
CM17 9SR
Britania Raya
dan Perusahaan Asosiasi di seluruh dunia
Kunjungi kami di World Wide Web di: www.pearsonglobaleditions.com
© Pearson Education Limited 2021
Hak Srikant M. Datar dan Madhav V. Rajan, untuk diidentifikasi sebagai penulis karya ini, telah ditegaskan
oleh mereka sesuai dengan Copyright, Designs and Patents Act 1988.
Adaptasi resmi dari edisi Amerika Serikat, berjudul Horngren's Cost Accounting, 17th Edition, ISBN 978-0-13-562847-8
oleh Srikant M. Datar dan Madhav V. Rajan, diterbitkan oleh Pearson Education © 2021.
Seluruh hak cipta. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan, atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan
cara apapun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman atau lainnya, tanpa izin tertulis sebelumnya dari
penerbit atau lisensi yang mengizinkan penyalinan terbatas di Inggris yang dikeluarkan oleh Copyright Licensing Agency Ltd, Saffron
Rumah, 6–10 Kirby Street, London EC1N 8TS.
Semua merek dagang yang digunakan di sini adalah milik dari pemiliknya masing-masing. Penggunaan merek dagang apa pun dalam teks ini tidak bergantung pada
penulis atau penerbit hak kepemilikan merek dagang apa pun dalam merek dagang tersebut, juga penggunaan merek dagang tersebut tidak menyiratkan afiliasi apa pun
dengan atau dukungan dari buku ini oleh pemilik tersebut. Untuk informasi mengenai izin, formulir permintaan, dan yang sesuai
kontak dalam departemen Hak dan Izin Global Pendidikan Pearson, silakan kunjungi www.pearsoned.com/permissions/.
eBuku ini adalah produk mandiri dan mungkin atau mungkin tidak mencakup semua aset yang merupakan bagian dari versi cetak. Dia
juga tidak menyediakan akses ke produk digital Pearson lainnya seperti MyLab dan Mastering. Cadangan penerbit
hak untuk menghapus materi apa pun dalam eBuku ini kapan saja.
ISBN 10: 1-292-36307-X

ISBN 13: 978-1-292-36307-3
eBuku ISBN 13: 978-1-292-36316-5
British Library Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Catatan katalog untuk buku ini tersedia dari British Library
Typeset di Sabon MT Pro oleh Integra Software Services
halaman 4
Isi Singkat
1 Manajer dan Akuntansi Manajemen 19
2 Pengantar Syarat dan Tujuan Biaya 46
3 Analisis Biaya–Volume–Laba 83
4 Biaya Pekerjaan 122
5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan Manajemen Berbasis Aktivitas 167
6 Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban 212
7 Anggaran Fleksibel, Varians Biaya Langsung, dan Kontrol Manajemen 263
8 Anggaran Fleksibel, Varians Biaya Overhead, dan Manajemen
Kontrol 300
9 Perhitungan Biaya Persediaan dan Analisis Kapasitas 340

10 Menentukan Bagaimana Biaya Berperilaku 384
11 Pemikiran dan Prediksi Analitik Data 437
12 Pengambilan Keputusan dan Informasi yang Relevan 484
13 Strategi, Balanced Scorecard, dan Analisis Profitabilitas Strategis 535
14 Keputusan Penetapan Harga dan Manajemen Biaya 580
15 Alokasi Biaya, Analisis Profitabilitas Pelanggan, dan Varians Penjualan
Analisis 614
16 Alokasi Biaya Departemen Pendukung, Biaya Umum, dan

Pendapatan 657
17 Alokasi Biaya: Produk Bersama dan Produk Sampingan 697

18 Biaya Proses 728
19 Kerusakan, Pengerjaan Ulang, dan Memo 769
20 Balanced Scorecard: Kualitas dan Waktu 797
21 Manajemen Inventaris, Tepat Waktu, dan Penetapan Biaya yang Disederhanakan
Metode 827
22 Penganggaran Modal dan Analisis Biaya 867

23 Sistem Pengendalian Manajemen, Penetapan Harga Transfer, dan Multinasional
Pertimbangan 905
24 Pengukuran Kinerja, Kompensasi, dan Multinasional

Pertimbangan 941
halaman 5
Isi
1 Manajer dan Managemen t Penggerak Biaya 53
Rentang yang Relevan 53
Akuntansi 19 Hubungan Antar Jenis Biaya 54
Untuk Coca-Cola, Ukuran Lebih Kecil Berarti Keuntungan Lebih Besar 19 Total Biaya dan Biaya Unit 55
Akuntansi Keuangan, Akuntansi Manajemen, dan Biaya Satuan 55
Akuntansi Biaya 20 Gunakan Biaya Unit dengan Hati-hati 55
Keputusan Strategis dan Manajemen Bidang Usaha, Jenis Inventori, Inventoriable
Akuntan 22 Biaya, dan Biaya Periode 56
Analisis Rantai Nilai dan Rantai Pasokan dan Kunci y Manufaktur-, Merchandising-, dan
Faktor Sukses 22 Perusahaan Sektor Jasa 56
Analisis Rantai Nilai 23 Jenis Inventaris 57
Analisis Rantai Pasokan 24 Klasifikasi Manufaktur yang Umum Digunakan
Faktor Kunci Sukses 25 Biaya 57
Konsep dalam Tindakan: Kepemimpinan Biaya di Costco: Biaya Persediaan 57
Harga Rock-Bottom dan Keuntungan Sky-High 26 Biaya Periode 58
Pengambilan Keputusan, Perencanaan, dan Pengendalian: The Mengilustrasikan Aliran Biaya Inventori dan
Proses Pengambilan Keputusan Lima Langkah 27 Biaya Periode 59
Pedoman Akuntansi Manajemen Kunci 30 Contoh Sektor Manufaktur 59
Pendekatan Biaya-Manfaat 30 Rekap Biaya Inventori dan Biaya Periode 63
Pertimbangan Perilaku dan Teknis 31 Biaya Utama dan Biaya Konversi 64
Biaya Berbeda untuk Tujuan Berbeda 31 Mengukur Biaya Membutuhkan Pertimbangan 64
Struktur Organisasi dan Manajemen Biaya Tenaga Kerja 64
Akuntan 31 Manfaat Mendefinisikan Istilah Akuntansi 65
Hubungan Lini dan Staf 31 Arti Berbeda dari Biaya Produk 65
Chief Financial Officer dan Kerangka Kerja untuk Akuntansi Biaya dan Biaya
Pengontrol 32 Manajemen 67
Akuntansi Manajemen Di Luar Menghitung Biaya Produk, Layanan, dan d
Nomor 33 Objek Biaya Lainnya 67
Etika Profesi 34 Memperoleh Informasi untuk Perencanaan dan Pengendalian
Dukungan Kelembagaan 34 dan Evaluasi Kinerja 67
Tantangan Etis Khas 35 Menganalisis Informasi yang Relevan untuk Pembuatan
Keputusan 67
Soal untuk Belajar Mandiri 37 | Poin Keputusan 37 |
Syarat Belajar 38 | Materi Tugas 38 | Soal untuk Belajar Mandiri 68 | Poin Keputusan 70 |
Pertanyaan 38 | Soal Pilihan Ganda 39 | Syarat untuk Dipelajari 71 | Materi Tugas 71 |
Latihan 39 | Masalah 41 Pertanyaan 71 | Soal Pilihan Ganda 72 |
Latihan 73 | Soal 78
2 Pengantar Istilah Biaya 3 Analisis Biaya–Volume–Laba 83

dan Tujuan 46
Bagaimana Coachella Menyesuaikan Suara Manis Keuntungan 83
Biaya Tetap Tinggi Bangkrut Aéropostale 46 Esensi Analisis CVP 84
Biaya dan Terminologi Biaya 47 Margin Kontribusi 85
Biaya Langsung dan Biaya Tidak Langsung 47 Mengekspresikan Hubungan CVP 87
Tantangan Alokasi Biaya 48 Asumsi Biaya–Volume–Laba 89
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Biaya Langsung/Tidak Langsung Titik Impas dan Target Pendapatan Operasional 90
Klasifikasi 49 Titik impas 90
Pola Perilaku Biaya: Biaya Variabel dan Perbaikan d Target Pendapatan Operasional 91
Biaya 50 Pajak Penghasilan dan Target Laba Bersih 93
Konsep dalam Aksi: Lyft Membantu Rumah Sakit Mengurangi Thei r Menggunakan Analisis CVP untuk Pengambilan Keputusan 94
Biaya Transportasi Tetap 52 Keputusan untuk Beriklan 94
4
halaman 6
ISI 5
Keputusan Menurunkan Harga Jual 95 Memilih Di Antara Pendekatan 147

Menentukan Target Harga 95 Variasi Pembiayaan Normal: Sektor-Layanan r
Konsep dalam Tindakan: Dapatkah Analisis Biaya–Volume–Laba Contoh 148
Bantu Whole Foods Melarikan Diri dari “Seluruh Gaji”
Perangkap? 96
Syarat Belajar 153 | Materi Tugas 153 |
Analisis Sensitivitas dan Margin Keamanan 96
Pertanyaan 153 | Soal Pilihan Ganda 154 |
Perencanaan Biaya dan CVP 98
Struktur Biaya Tetap/Biaya Variabel Alternatif 98 Latihan 155 | Masalah 161
Leverage Pengoperasian 99
Pengaruh Bauran Penjualan terhadap Pendapatan 101
5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan
Analisis CVP dalam Layanan dan Nirlaba Manajemen Berbasis Aktivitas 167
Organisasi 103 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan Biaya Data Sebenarnya
Margin Kontribusi Versus Margin Kotor 104 Pelanggaran 167
Rata-Rata Luas dan Konsekuensinya 168
Soal untuk Belajar Mandiri 105 | Poin Keputusan 106
Undercosting dan Overcosting 168
LAMPIRAN: Model Keputusan dan Ketidakpastian 107 Subsidi Silang Biaya Produk 169
Sistem Penetapan Biaya Sederhana di Plastim
Perusahaan 169
Desain, Manufaktur, dan Distribusi
Latihan 111 | Masalah 116 Proses 169
Sistem Penetapan Biaya Sederhana Menggunakan Tunggal
4 Biaya Pekerjaan 122 Kumpulan Biaya Tidak Langsung 170
Penetapan Biaya Pekerjaan dan Golden State Warriors Baru Menerapkan Proses Pengambilan Keputusan Lima Langkah
Arena 122 di Plastim 172
Konsep Blok Bangunan Sistem Penetapan Biaya 123 Menyempurnakan Sistem Penetapan Biaya 173
Sistem Penetapan Biaya Pekerjaan dan Penetapan Biaya Proses 124 Perkembangan yang Meningkatkan Permintaan
Penetapan Biaya Pekerjaan: Evaluasi dan Implementasi 125 untuk Sistem Biaya Penyulingan 174
Periode Waktu yang Digunakan untuk Menghitung Biaya Tidak Langsung Pedoman untuk Memperbaiki Sistem Penetapan Biaya 174
Tarif 126 Sistem Pembiayaan Berbasis Aktivitas 175
Biaya Normal 128 Sistem ABC Plastim 175
Pendekatan Umum untuk Job Costing Menggunakan Norma l Hirarki Biaya 177
Biaya 128 Menerapkan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 179
Konsep dalam Tindakan: Penetapan Biaya Pekerjaan yang Lebih Baik MelaluiMenerapkan
Besar ABC di Plastim 179
Analisis Data dan Data 131 Membandingkan Sistem Penetapan Biaya Alternatif 184
Peran Teknologi 133 Pertimbangan dalam Menerapkan Berbasis Aktivitas
Biaya Aktual 133 Sistem Biaya 185
Sistem Job-Costing Normal di Manfaat dan Biaya Pembiayaan Berbasis Aktivitas
Manufaktur 135 Sistem 185
Buku Besar 136 ABC dalam Layanan dan Merchandising
Penjelasan Transaksi 136 Perusahaan 186
Buku Besar Pembantu 139 Masalah Perilaku dalam Menerapkan Berbasis Aktivitas
Catatan Bahan Berdasarkan Jenis Bahan 139 Sistem Biaya 186
Catatan Tenaga Kerja oleh Karyawan 140 Konsep dalam Tindakan: Mayo Clinic Menggunakan Berbasis Waktu
Catatan Overhead Departemen Manufaktur oleh y Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas untuk Mengurangi Biaya dan
Bulan 141 Tingkatkan Perawatan 187
Catatan Inventaris Barang Dalam Proses menurut Pekerjaan 141 Manajemen Berbasis Aktivitas 188
Catatan Persediaan Barang Jadi menurut Pekerjaan 142 Penetapan Harga dan Keputusan Bauran Produk 188
Catatan Anak Perusahaan Lainnya 142 Pengurangan Biaya dan Peningkatan Proses
Biaya Nonmanufaktur dan Biaya Pekerjaan 142 Keputusan 189
Biaya Tidak Langsung yang Dianggarkan dan Tahun Akhir Akuntansi r Keputusan Desain 190
Penyesuaian 143 Perencanaan dan Pengelolaan Kegiatan 190
Alokasi Kurang dan Alokasi Tidak Langsung t
Biaya 143
Pendekatan Tingkat Alokasi yang Disesuaikan 144
Pendekatan Prorata 144 Pertanyaan 194 | Soal Pilihan Ganda 195 |
Pendekatan Penghapusan Harga Pokok Penjualan 146 Latihan 195 | Masalah 202
halaman 7
6 ISI
6 Anggaran Induk dan Tanggung Jawab y Varians Harga 272

Varians Efisiensi 273
Akuntansi 212 Entri Jurnal Menggunakan Biaya Standar 275
"Berhemat" di Ritz: Anggaran Utama 212 Menerapkan Biaya Standar 277
Anggaran dan Siklus Penganggaran 213 Penggunaan Varians oleh Manajemen 277
Rencana Strategis dan Rencana Operasi 213 Konsep dalam Aksi Dapat Chipotle Membungkusnya
Siklus Penganggaran dan Anggaran Induk 214 Bahan-Biaya Meningkat? 278
Keuntungan dan Tantangan Implementasi Beberapa Penyebab Varians 278
Anggaran 215 Kapan Menyelidiki Varians 278
Mempromosikan Koordinasi dan Komunikasi 215 Menggunakan Varians untuk Pengukuran Kinerja 279
Menyediakan Kerangka Kerja untuk Menilai Kinerja e Menggunakan Varians untuk Pembelajaran Organisasi 279
dan Memfasilitasi Pembelajaran 215 Menggunakan Varians untuk Peningkatan Berkelanjutan 279
Memotivasi Manajer dan Karyawan Lain 215 Kinerja Finansial dan Nonfinansial
Tantangan dalam Mengelola Anggaran 216 Ukuran 280
Mengembangkan Anggaran Operasional 216 Benchmarking dan Analisis Varians 280
Cakupan Waktu Anggaran 216
Langkah-Langkah Mempersiapkan Anggaran Operasional 217 Soal untuk Belajar Mandiri 281 | Poin Keputusan 283
Model Perencanaan Keuangan dan Sensitivitas y
LAMPIRAN: Varians Campuran dan Hasil untuk Substitusi
Analisis 229 Masukan 283
Konsep dalam Aksi: PF Chang dan Berbasis Internet
Penganggaran 230 Syarat Belajar 287 | Materi Tugas 287 |
Akuntansi Penganggaran dan Pertanggungjawaban 231 Pertanyaan 287 | Soal Pilihan Ganda 288 |
Struktur Organisasi dan Tanggung Jawab 231 Latihan 289 | Masalah 293
Umpan balik 232
Tanggung Jawab dan Keterkendalian 232
Aspek Penganggaran Manusia 234 8 Anggaran Fleksibel, Biaya Overhead
Kelonggaran Anggaran 234 Varians, dan Manajemen
Peregangan Target 235
Kontrol 300
Penganggaran Kaizen 236
Penganggaran untuk Pengurangan Emisi Karbon 236 Mengelola Biaya Overhead di Wework 300
Penganggaran di Perusahaan Multinasional 237 Perencanaan Biaya Overhead Variabel dan Tetap 301
Merencanakan Biaya Overhead Variabel 301
Soal untuk Belajar Mandiri 237 | Poin Keputusan 238 Merencanakan Biaya Overhead Tetap 301
Penetapan Biaya Standar di Perusahaan Webb 302
LAMPIRAN: Anggaran Kas 239
Mengembangkan Overhead Variabel yang Dianggarkan
Syarat Belajar 245 | Materi Tugas 245 | Tarif 302
Pertanyaan 245 | Soal Pilihan Ganda 246 | Mengembangkan Tarif Overhead Tetap yang Dianggarkan 303
Latihan 247 | Masalah 251 Varians Biaya Overhead Variabel 304
Analisis Anggaran Fleksibel 304
7 Anggaran Fleksibel, Biaya Langsung Varians Efisiensi Overhead Variabel 305

Varians Pengeluaran Overhead Variabel 306
Varians, dan Manajemen Entri Jurnal untuk Biaya Overhead Variabel
Kontrol 263 dan Varians 307
Armada Walmart Menjadi Hijau untuk Mengurangi Biaya Standar 263 Varians Biaya Overhead Tetap 308
Anggaran Statis dan Varians 264 Varians Volume Produksi 309
Penggunaan Varians 264 Menafsirkan Varians Volume Produksi 310
Anggaran Statis dan Varians Anggaran Statis 264 Konsep dalam Tindakan: Analisis Varians dan Standar
Anggaran Fleksibel 266 Penetapan Biaya Membantu Sandoz Mengelola Overheadnya
Varians Anggaran Fleksibel dan Volume Penjualan Biaya 312
Varians 268 Entri Jurnal untuk Biaya Overhead Tetap dan
Varians Volume Penjualan 268 Varians 312
Varians Anggaran Fleksibel 269 Analisis Terintegrasi Varians Biaya Overhead 314
Biaya Standar untuk Analisis Varians 270 4-Analisis Varians 314
Mendapatkan Harga Input yang Dianggarkan dan Dianggarkan Analisis Varians Gabungan 316
Kuantitas Masukan 270 Varians Volume Produksi dan Volume Penjualan
Varians Harga dan Varians Efisiensi untuk Direct- Varians 316
Input Biaya 272 Analisis Varians dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 318
halaman 8
ISI 7
Anggaran Fleksibel dan Analisis Varians untuk Langsung Biaya Nonmanufaktur 364
Biaya Tenaga Kerja Penanganan Bahan 319 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 365
Anggaran Fleksibel dan Analisis Varians untuk Tetap
Pengaturan Biaya Overhead 321
Varians Overhead di Nonmanufaktur LAMPIRAN: Titik Impas dalam Penetapan Biaya Variabel dan
Pengaturan 323 Biaya Penyerapan 368
Kinerja Finansial dan Nonfinansial
Ukuran 323
Soal untuk Belajar Mandiri 324 | Poin Keputusan 326 | Latihan 371 | Soal 376
Pertanyaan 327 | Soal Pilihan Ganda 327 | 10 Menentukan Bagaimana Biaya Berperilaku 384
Latihan 329 | Masalah 333 Southwest Menggunakan "Analisis Data Besar" untuk Mengurangi Bahan Bakar
Konsumsi dan Biaya 384
9 Biaya
Analisis
dan340Kapasitas Persediaan
Asumsi Dasar dan Contoh Biaya
Fungsi 385
Under Armour Berlomba untuk Mengalahkan Backlog Inventarisnya 340 Asumsi Dasar 385
Biaya Variabel dan Penyerapan 341 Fungsi Biaya Linier 385
Biaya Variabel 341 Tinjauan Klasifikasi Biaya 387
Biaya Penyerapan 341 Mengidentifikasi Penggerak Biaya 388
Membandingkan Biaya Variabel dan Penyerapan 341 Kriteria Sebab-Akibat 388
Biaya Variabel Versus Penyerapan: Pengoperasian Penggerak Biaya dan Proses Pengambilan Keputusan 388
Laporan Laba Rugi dan Laba Rugi 343 Metode Estimasi Biaya 389
Membandingkan Laporan Laba Rugi Selama Satu Tahun 343 Metode Teknik Industri 389
Membandingkan Laporan Laba Rugi untuk Kelipatan Metode Konferensi 390
Tahun 345 Metode Analisis Akun 390
Biaya Variabel dan Pengaruh Penjualan dan Metode Analisis Kuantitatif 391
Produksi atas Pendapatan Operasional 348 Memperkirakan Fungsi Biaya Menggunakan Kuantitatif
Biaya dan Kinerja Penyerapan Analisis 392
Pengukuran 349 Metode Tinggi-Rendah 393
Penumpukan Persediaan yang Tidak Diinginkan 350 Metode Analisis Regresi 395
Proposal untuk Merevisi Kinerja Mengevaluasi dan Memilih Penggerak Biaya 396
Evaluasi 351 Penggerak Biaya dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 399
Membandingkan Metode Penetapan Biaya Persediaan 352 Fungsi Biaya Nonlinier 400
Biaya Throughput 352 Kurva Belajar 402
Perbandingan Penetapan Biaya Persediaan Alternatif Model Pembelajaran Waktu Rata-Rata Kumulatif 402
Metode 353 Model Pembelajaran Satuan Waktu Inkremental 403
Konsep Kapasitas Tingkat Penyebut dan Memasukkan Efek Kurva Pembelajaran ke dalam Harga
Analisis Kapasitas Biaya Tetap 354 dan Standar 404
Biaya Penyerapan dan Alternatif Konsep dalam Tindakan: Belajar Kurva dan Jatuh
Konsep Kapasitas Tingkat Penyebut 355 Harga Energi Terbarukan 406
Pengaruh pada Biaya Manufaktur Tetap yang Dianggarkan Masalah Pengumpulan dan Penyesuaian Data 406
Nilai 356
Memilih Tingkat Kapasitas 357
Biaya Produk dan Manajemen Kapasitas 357 LAMPIRAN: Analisis Regresi 411
Keputusan Penetapan Harga dan Permintaan Turun
Spiral 358
Konsep dalam Tindakan: Bisakah ESPN Menghindari Pemotongan Kabel?
Latihan 421 | Masalah 428
"Spiral Kematian"? 359
Evaluasi Kinerja 360
Pelaporan Keuangan 360
11
Pemikiran Analitik Data dan
Persyaratan Pajak 363
Prediksi 437
Perencanaan dan Pengendalian Biaya Kapasitas 363 Di Dalam Analisis Prediktif: Bagaimana Intel Mendorong Nilai dan
Kesulitan dalam Peramalan Kapasitas Terpilih Mempercepat Waktu ke Pasar 437
Level 363 Dasar-dasar dan Manajemen Ilmu Data
Kesulitan dalam Peramalan Manufaktur Tetap Akuntansi 438
Biaya 364 Prediksi Hasil 438
halaman 9
8 ISI
Penciptaan Nilai 438 Keputusan Bauran Produk Dengan Kapasitas

Kerangka Ilmu Data 439 Batasan 500
Konsep dalam Aksi: Karnaval Menggunakan Big Data dan Kemacetan, Teori Kendala, dan
Pembelajaran Mesin untuk Berlayar Menuju Keuntungan Lebih Besar- Analisis Margin Throughput 502
kemampuan 439 Profitabilitas Pelanggan dan Biaya Relevan 505
Mendefinisikan Masalah dan Data yang Relevan 440 Analisis Pendapatan-Relevan dan Biaya-Relevan dari
Langkah 1: Dapatkan Pemahaman Bisnis tentang Menjatuhkan Pelanggan 506
Masalah 440 Analisis Pendapatan-Relevan dan Biaya-Relevan dari
Langkah 2: Dapatkan dan Jelajahi Data yang Relevan 441 Menambahkan Pelanggan 508
Langkah 3: Siapkan Data 442 Analisis Pendapatan-Relevan dan Biaya-Relevan dari
Algoritma dan Model Data 443 Menutup atau Menambah Kantor Cabang atau Bisnis
Langkah 4: Bangun Model 443 Divisi 508
Menyempurnakan Pohon Keputusan 451 Ketidakrelevanan Biaya Masa Lalu dan Penggantian Peralatan
Overfitting 451 Keputusan 509
Pemangkasan 451 Keputusan dan Evaluasi Kinerja 511
Memvalidasi dan Memilih Model 453
Validasi Silang Menggunakan Akurasi Prediksi untuk Memilih
Antara Pohon Keputusan Penuh dan Dipangkas 453 LAMPIRAN: Pemrograman Linier 516
Menggunakan Nilai Kemungkinan Maksimum untuk Memilih
Antara Keputusan yang Ditumbuhkan Sepenuhnya dan Dipangkas
Pohon 454
Menguji Model Pohon Keputusan yang Dipangkas pada Latihan 520 | Masalah 526
Contoh Holdout 456

Mengevaluasi Model Ilmu Data 459
13 Strategi, Balanced Scorecard, dan
Langkah 5: Evaluasi Model 459
Analisis Profitabilitas Strategis 535
Langkah 6: Visualisasikan dan Komunikasikan Wawasan 465 Barclays Beralih ke Balanced Scorecard 535
Bekerja Dengan Data Digital PeerLend 466 Apa Itu Strategi? 536
Menggunakan Model Ilmu Data 469 Implementasi Strategi dan Keseimbangan
Langkah 7: Terapkan Model 469 Kartu Skor 538
Soal untuk Belajar Mandiri 470 | Poin Keputusan 472 | Kartu Skor Berimbang 538
Peta Strategi dan Balanced Scorecard 539
Syarat Belajar 473 | Materi Tugas 473 | Menerapkan Balanced Scorecard 545
Pertanyaan 473 | Soal Pilihan Ganda 474 | Strategi Berbeda Menyebabkan Berbeda
Latihan 475 | Masalah 479 Kartu Skor 546
Kinerja Lingkungan dan Sosial dan
12 Pengambilan Keputusan dan Relevan Kartu Skor Berimbang 546
Fitur dari Kartu Skor Berimbang yang Baik 549
Informasi 484
Kesalahan dalam Menerapkan Balanced Scorecard 550
Biaya Relevan dan Pertunjukan Broadway 484 Mengevaluasi Keberhasilan Strategi dan
Informasi dan Proses Keputusan 485 Implementasi 551
Konsep Relevansi 485 Analisis Strategis Pendapatan Operasional 552
Biaya Relevan dan Pendapatan Relevan 485 Komponen Pertumbuhan Perubahan Operasi
Relevan Kualitatif dan Kuantitatif Penghasilan 554
Informasi 487 Komponen Pemulihan Harga dari Perubahan
Pesanan Khusus Satu Kali Saja 488 Pendapatan Operasional 555
Potensi Masalah dalam Analisis Biaya Relevan 490 Komponen Produktivitas Perubahan Operasi
Keputusan Penetapan Harga Jangka Pendek 491 Penghasilan 556
Insourcing-Versus-Outsourcing dan Make-or-Buy Analisis Lebih Lanjut Pertumbuhan, Pemulihan Harga, dan
Keputusan 492 Komponen Produktivitas 557
Outsourcing dan Fasilitas Idle 492
Konsep dalam Tindakan: Analisis Pendapatan Operasional dan
Faktor Strategis dan Kualitatif 494
Penurunan Restoran Casual Dining 559
Pengalihdayaan Internasional 494
Perampingan dan Manajemen Kapasitas 560
Pendekatan Alternatif Total 495
Mengidentifikasi Biaya Kapasitas yang Tidak Digunakan 560
Konsep dalam Aksi: Starbucks Membuat Domestik Mengelola Kapasitas yang Tidak Digunakan 560
Produksi 495
Pendekatan Biaya Peluang 496 Soal untuk Belajar Mandiri 561 | Poin Keputusan 565
Biaya Penyimpanan Persediaan 499 LAMPIRAN: Pengukuran Produktivitas 565
halaman 10
ISI 9
Syarat Belajar 568 | Materi Tugas 568 | Analisis Biaya Pelanggan 616
Pertanyaan 568 | Soal Pilihan Ganda 569 | Biaya Tingkat Pelanggan 617
Latihan 569 | Masalah 572 Profil Profitabilitas Pelanggan 620
Konsep dalam Tindakan: Amazon Prime dan Pelanggan
14 Keputusan Harga dan Biaya Profitabilitas 621
Manajemen 580 Menyajikan Analisis Profitabilitas 621
Harga Ekstrim dan Manajemen Biaya di IKEA 580 Menggunakan Proses Pengambilan Keputusan Lima Langkah untuk
Faktor Utama yang Mempengaruhi Keputusan Penetapan Harga 581 Kelola Profitabilitas Pelanggan 623
Pelanggan 581 Pendapatan Operasional Berbasis Hierarki Biaya
Pesaing 581 Pernyataan 623
Biaya 581 Kriteria untuk Memandu Alokasi Biaya 626
Menimbang Pelanggan, Pesaing, dan Biaya 582 Profitabilitas Pelanggan yang Dialokasikan Sepenuhnya 627
Penetapan Biaya dan Penetapan Harga untuk Jangka Panjang 582 Menerapkan Biaya Korporasi dan Divisi
Menghitung Biaya Produk untuk Penetapan Harga Jangka Panjang Alokasi 628
Keputusan 583 Masalah dalam Mengalokasikan Biaya Perusahaan ke Divisi
Pendekatan Penetapan Harga Jangka Panjang Alternatif 586 dan Pelanggan 632
Pendekatan Berbasis Pasar: Target Costing untuk Target Menggunakan Biaya yang Dialokasikan Sepenuhnya untuk Keputusan
Harga 587 Membuat 633
Memahami Nilai Persepsi Pelanggan 587 Varians Penjualan 633
Analisis Pesaing 587 Varians Anggaran Statis 634
Menerapkan Target Harga dan Target Varians Anggaran Fleksibel dan Volume Penjualan
Biaya 587 Varian 635
Varians Bauran Penjualan 636
Konsep dalam Tindakan: Zara Menggunakan Penetapan Harga Target untuk
Varians Kuantitas Penjualan 637
Menjadi Pengecer Mode Terbesar di Dunia 588
Pangsa Pasar dan Ukuran Pasar
Rekayasa Nilai, Terjadinya Biaya, dan Terkunci
Varians 638
Biaya 589
Varians Pangsa Pasar 638
Analisis Rantai Nilai dan Lintas Fungsional
Varians Ukuran Pasar 638
Tim 590
Mencapai Target Biaya per Unit untuk Provalue 591 Soal untuk Belajar Mandiri 640 | Poin Keputusan 642 |
Harga Biaya-Plus 593 Syarat Belajar 643 | Materi Tugas 643 |
Target Biaya-Plus Tingkat Pengembalian Investasi 593 Pertanyaan 643 | Soal Pilihan Ganda 644 |
Metode Biaya-Plus Alternatif 594 Latihan 644 | Soal 649
Harga Biaya-Plus dan Harga Target 595
Penganggaran dan Penetapan Biaya Produk Siklus Hidup 596
16
Penganggaran Siklus Hidup dan Keputusan Penetapan Harga 596 Alokasi Departemen Pendukung
Mengelola Lingkungan dan Keberlanjutan Biaya, Biaya Umum, dan
Biaya 598 Pendapatan 657
Biaya Siklus Hidup Pelanggan 598 Alokasi Biaya dan Pos Amerika Serikat
Faktor Nonbiaya dalam Keputusan Penetapan Harga 598
Layanan 657
Harga Predator 599
Mengalokasikan Biaya Departemen Pendukung Menggunakan
Harga Kolusif 599
Metode Tarif Tunggal dan Tarif Ganda 658
Diskriminasi Harga 599
Metode Tarif Tunggal dan Tarif Ganda 658
Harga Internasional 600
Alokasi Berdasarkan Permintaan (atau Penggunaan)
Harga Beban Puncak 600
Layanan Penanganan Material 659
Soal untuk Belajar Mandiri 600 | Poin Keputusan 602 | Alokasi Berdasarkan Pasokan
Syarat Belajar 603 | Materi Tugas 604 | Kapasitas 660
Pertanyaan 604 | Soal Pilihan Ganda 604 | Keuntungan dan Kerugian Single-Rate
Latihan 604 | Masalah 609 Metode 661
Keuntungan dan Kerugian Dual-Rate
15 Alokasi Biaya, Pelanggan- Metode 662
Dianggarkan Versus Biaya Aktual dan Pilihan
Analisis Profitabilitas, dan Penjualan-
Basis Alokasi 663
Analisis Varians 614 Tarif Dianggarkan Versus Aktual 663
Starbucks Rewards Mulai Menghargai Pembelanja Besar 614 Anggaran Versus Penggunaan Aktual 664
Analisis Profitabilitas Pelanggan 615 Alokasi Biaya Tetap Berdasarkan Tarif yang Dianggarkan
Analisis Pendapatan Pelanggan 615 dan Penggunaan yang Dianggarkan 664
halaman 11
10 ISI
Alokasi Biaya Tetap Berdasarkan Tarif yang Dianggarkan

dan Penggunaan Aktual 664
18
Biaya Proses 728
Mengalokasikan Biaya Tetap yang Dianggarkan Berdasarkan Realisasi Cryptocurrency dan FIFO Versus LIFO Accounting 728
Penggunaan 665 Mengilustrasikan Biaya Proses 729
Mengalokasikan Biaya dari Beberapa Departemen Dukungan 666 Kasus 1: Perhitungan Biaya Proses Dengan Awal Nol atau
Metode Langsung 668 Mengakhiri Persediaan Barang Dalam Proses 730
Metode Step-Down 669 Kasus 2: Perhitungan Biaya Proses Dengan Awal Nol dan
Metode Timbal Balik 671 Beberapa Persediaan Akhir Barang Dalam Proses 731
Ikhtisar Metode 674 Meringkas Satuan Fisik dan Setara
Menghitung Biaya Pekerjaan WPP 298 675 Unit (Langkah 1 dan 2) 732
Mengalokasikan Biaya Umum 676 Menghitung Biaya Produk (Langkah 3, 4, dan 5) 733
Metode Alokasi Biaya yang Berdiri Sendiri 677 Entri Jurnal 734
Metode Alokasi Biaya Tambahan 677 Kasus 3: Perhitungan Biaya Proses Dengan Beberapa Awal dan
Alokasi Biaya dan Perselisihan Kontrak 678 Beberapa Persediaan Akhir Barang Dalam Proses 736
Konsep dalam Tindakan: Perselisihan Kontrak Atas Penggantian Metode Rata-Rata Tertimbang 736
Biaya Dengan Pemerintah AS 679 Metode Masuk Pertama, Keluar Pertama 739
Produk yang Dibundel dan Alokasi Pendapatan Membandingkan Rata-Rata Tertimbang dan FIFO
Metode 680 Metode 743
Bundling dan Alokasi Pendapatan 680 Biaya yang Ditransfer Dalam Biaya Proses 744
Metode Alokasi Pendapatan yang Berdiri Sendiri 680 Biaya yang Ditransfer dan Rata-Rata Tertimbang
Metode Alokasi Pendapatan Inkremental 681 Metode 745
Biaya yang Ditransfer Masuk dan Metode FIFO 747
Soal untuk Belajar Mandiri 684 | Poin Keputusan 686 | Poin yang Perlu Diingat Tentang Biaya yang Ditransfer 748
Syarat Belajar 687 | Materi Tugas 687 | Sistem Biaya Hibrida 748
Pertanyaan 687 | Latihan 687 | Masalah 691 Gambaran Umum Sistem Perhitungan Biaya Operasi 749
Konsep dalam Tindakan: Biaya Hibrida untuk Adidas
17 Alokasi Biaya: Produk Bersama dan Sepatu Cetak 3D yang Disesuaikan 749
Produk sampingan 697 Mengilustrasikan Sistem Perhitungan Biaya Operasi 750
Entri Jurnal 751
Alokasi Biaya Bersama dan Prajurit yang Terluka
Proyek 697 Soal untuk Belajar Mandiri 752 | Poin Keputusan 754
Dasar-Dasar Biaya Bersama 698
LAMPIRAN: Metode Biaya Standar Proses
Konsep dalam Tindakan: Produk Gabungan Big Data dan By- Biaya 755
produk Ciptakan Peluang Bisnis Baru 699
Mengalokasikan Biaya Bersama 700 Syarat Belajar 759 | Materi Tugas 759 |
Pendekatan untuk Mengalokasikan Biaya Bersama 700 Pertanyaan 759 | Soal Pilihan Ganda 759 |
Nilai Penjualan pada Metode Splitoff 702 Latihan 761 | Masalah 764
Metode Pengukuran Fisik 702
Metode Nilai Realisasi Bersih 704
Persentase Margin Kotor Konstan NRV
19 Kerusakan, Pengerjaan Ulang, dan Memo 769
Metode 706 Pengerjaan Ulang Menghambat Produksi Tesla Model 3 769
Memilih Metode Alokasi 707 Mendefinisikan Kerusakan, Pengerjaan Ulang, dan Memo 770
Tidak Mengalokasikan Biaya Bersama 708 Dua Jenis Kerusakan 770
Mengapa Biaya Gabungan Tidak Relevan untuk Keputusan Kerusakan Normal 770
Membuat 708 Kerusakan Tidak Normal 771
Jual-atau-Proses-Keputusan Lebih Lanjut 708 Kerusakan dalam Perhitungan Biaya Proses Menggunakan Rata-Rata Tertimbang
Pengambilan Keputusan dan Evaluasi Kinerja 709 dan FIFO 771
Keputusan Harga 709 Hitung Semua Kerusakan 771
Akuntansi untuk Produk Sampingan 710 Prosedur Lima Langkah untuk Penetapan Biaya Proses
Metode Produksi: Produk Sampingan Diakui di Dengan Kerusakan 772
Waktu Produksi Selesai 710 Metode Rata-Rata Tertimbang dan Kerusakan 773
Metode Penjualan: Produk Sampingan Diakui Pada Saatnya Metode FIFO dan Kerusakan 775
Penjualan 712 Entri Jurnal 777
Titik Inspeksi dan Alokasi Biaya Normal
Soal untuk Belajar Mandiri 713 | Poin Keputusan 715 | Kerusakan 777
Syarat Belajar 716 | Materi Tugas 716 | Biaya Pekerjaan dan Kerusakan 780
Pertanyaan 716 | Soal Pilihan Ganda 717 | Biaya Pekerjaan dan Pengerjaan Ulang 781
Latihan 718 | Masalah 723 Akuntansi untuk Memo 782
halaman 12
ISI 11
Mengenali Memo pada Saat Penjualannya 783 Pembelian Tepat Waktu 836
Mengenali Memo pada Saat Produksinya 784 Pembelian JIT dan Model EOQ
Konsep dalam Tindakan: Google Zero Waste to Landfill Parameter 836
Inisiatif 785 Biaya Relevan Pembelian JIT 836
Evaluasi Pemasok dan Biaya Kualitas yang Relevan
dan Pengiriman Tepat Waktu 838
LAMPIRAN: Metode Penetapan Biaya Standar dan Kerusakan 787 Pembelian JIT, Perencanaan dan Pengendalian, dan
Analisis Rantai Pasokan 840
Syarat Belajar 788 | Materi Tugas 789 | Manajemen Inventaris, MRP, dan JIT
Pertanyaan 789 | Soal Pilihan Ganda 789 | Produksi 841
Latihan 790 | Masalah 793 Perencanaan Kebutuhan Material 841
Produksi Just-in-Time (JIT) 841
20 Balanced Scorecard: Kualitas Fitur Sistem Produksi JIT 841
dan Waktu 797 Konsep dalam Aksi: Konser Langsung Tepat Waktu
"Dieselgate" Menggagalkan Ambisi Besar Volkswagen 797 Rekaman 842
Kualitas sebagai Alat Kompetitif 798 Biaya dan Manfaat Produksi JIT 843
Perspektif Keuangan: Biaya Kualitas 799 JIT di Industri Jasa 843
Menggunakan Ukuran Nonfinansial untuk Mengevaluasi dan Sistem Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) 844
Tingkatkan Kualitas 801 Pengukuran Kinerja dan Kontrol di JIT
Perspektif Pelanggan: Tindakan Nonfinansial Produksi 844
Kepuasan Pelanggan 802 Pengaruh Sistem JIT pada Penetapan Biaya Produk 844
Perspektif Proses Bisnis Internal: Biaya Backflush 845
Menganalisis Masalah Kualitas dan Meningkatkan Penetapan Biaya Normal atau Standar Sederhana
Kualitas 802 Sistem 845
Perspektif Belajar-dan-Pertumbuhan: Kualitas Akuntansi Lean 853
Perbaikan 805
Menimbang Biaya dan Manfaat Peningkatan
Kualitas 805
Mengevaluasi Kinerja Kualitas Perusahaan 807
Waktu sebagai Alat Kompetitif 808 Latihan 860 | Masalah 862
Waktu Respons Pelanggan dan Tepat Waktu

Kinerja 808
22 Penganggaran Modal dan Biaya
Penggerak Waktu dan Kemacetan 809 Analisis 867
Konsep dalam Tindakan: Facebook Bekerja untuk Mengatasi NPV dan Panel Surya Perumahan Baru California
Kemacetan Data Seluler 810 Aturan 867
Pendapatan dan Biaya Penundaan yang Relevan 812 Tahapan Penganggaran Modal 868
Balanced Scorecard dan Pengukuran Berbasis Waktu 814 Konsep dalam Tindakan: AkzoNobel Mengintegrasikan Keberlanjutan
Ke Penganggaran Modal 870
Diskon Arus Kas 871
Metode Nilai Sekarang Bersih 872
Metode Tingkat Pengembalian Internal 873
Latihan 818 | Masalah 822
Membandingkan Net Present Value dan Internal
21 Manajemen Inventaris, Tepat Waktu, Metode Tingkat Pengembalian 875
Analisis Sensitivitas 875
dan Metode Penetapan Biaya yang Disederhanakan 827
Metode Pengembalian 876
Target Memanfaatkan Internet of Things untuk Menanggapi Arus Kas Seragam 876
Mengubah Lanskap Ritel 827 Arus Kas Tidak Seragam 877
Manajemen Inventaris di Organisasi Ritel 828 Metode Tingkat Pengembalian Akuntansi Akrual 879
Biaya Terkait Dengan Barang Dijual 828 Arus Kas yang Relevan dalam Arus Kas Diskon
Model Keputusan Ekonomi-Orde-Kuantitas 829 Analisis 880
Kapan Memesan, Dengan Asumsi Kepastian 831 Arus Setelah Pajak yang Relevan 881
Stok Pengaman 832 Kategori Arus Kas 882
Memperkirakan Biaya Relevan Terkait Persediaan dan Manajemen dan Kinerja Proyek
Efeknya 834 Evaluasi 886
Biaya Kesalahan Prediksi 834 Audit Pasca-Investasi 886
Konflik Antara Model Keputusan EOQ dan Evaluasi Kinerja 887
Evaluasi Kinerja Manajer 835 Pertimbangan Strategis dalam Penganggaran Modal 887
halaman 13
12 ISI
Investasi dalam Penelitian dan Pengembangan 888

Nilai Pelanggan dan Penganggaran Modal 888
24 Pengukuran Kinerja,
Kompensasi, dan Multinasional
Soal untuk Belajar Mandiri 889 | Poin Keputusan 891 Pertimbangan 941
LAMPIRAN: Penganggaran Modal dan Inflasi 892 Kompensasi CEO di General Electric 941
Ukuran Kinerja Finansial dan Nonfinansial 942
Tindakan Berbasis Akuntansi untuk Unit Bisnis 943
Pengembalian Investasi 943
Latihan 896 | Soal 900 | Jawaban untuk Latihan
Sisa Pendapatan 945
dalam Bunga Majemuk (Latihan 22-21) 904 Nilai Tambah Ekonomi 947
Pengembalian Penjualan 948
23 Sistem Pengendalian Manajemen, Membandingkan Ukuran Kinerja 949
Transfer Pricing, dan Multinasional Memilih Detail Ukuran Kinerja 949
Pertimbangan 905 Cakrawala Waktu Alternatif 949
Definisi Alternatif Investasi 950
Apple Dipaksa Membayar Pajak Irlandia €14,3 Miliar Pengukuran Aset Alternatif 950
Penyelesaian 905 Tingkat Target Kinerja dan Umpan Balik 953
Sistem Kontrol Manajemen 906 Memilih Tingkat Target Kinerja 954
Sistem Formal dan Informal 906 Memilih Waktu Umpan Balik 954
Kontrol Manajemen yang Efektif 907 Pengukuran Kinerja di Multinasional
Desentralisasi 907 Perusahaan 954
Manfaat Desentralisasi 908 Menghitung ROI Divisi Asing di Luar Negeri
Biaya Desentralisasi 908 Mata uang 955
Membandingkan Manfaat dan Biaya 909 Menghitung ROI Divisi Asing di AS
Desentralisasi di Perusahaan Multinasional 910 Dolar 956
Pilihan Tentang Pusat Tanggung Jawab 910 Membedakan Kinerja Manajer Dari
Harga Transfer 911 Kinerja Subunit Mereka 957
Kriteria Evaluasi Harga Transfer 911 Tradeoff Dasar: Menciptakan Insentif Versus
Menghitung Harga Transfer 912 Memaksakan Risiko 957
Ilustrasi Transfer Pricing 912 Intensitas Insentif dan Keuangan dan
Harga Transfer Berbasis Pasar 915 Pengukuran Nonfinansial 958
Persaingan Sempurna 915 Konsep dalam Tindakan: Pengukuran Kinerja di
Persaingan Tidak Sempurna 915 Unilever 959
Harga Transfer Berbasis Biaya 916 Tolok Ukur dan Kinerja Relatif
Basis Biaya Penuh 916 Evaluasi 959
Basis Biaya Variabel 918 Ukuran Kinerja pada Aktivitas Individu
Harga Transfer Hibrida 918 Tingkat 959
Memproratakan Perbedaan Antara Maksimum dan Ukuran Kinerja Eksekutif dan
Harga Transfer Minimum 919 Kompensasi 960
Harga Nego 919 Strategi dan Pengungkit Kontrol 961
Harga Ganda 920 Sistem Batas 962
Pedoman Umum untuk Penetapan Harga Transfer Sistem Kepercayaan 963
Situasi 921 Sistem Kontrol Interaktif 963
Bagaimana Perusahaan Multinasional Menggunakan Transfer Pricing untuk
Minimalkan Pajak Penghasilan Mereka 923 Soal untuk Belajar Mandiri 963 | Poin Keputusan 965 |
Konsep dalam Tindakan: IRS Menuduh Medtronic Tidak Adil Syarat Belajar 966 | Materi Tugas 966 |
Kesepakatan Pajak 924 Pertanyaan 966 | Soal Pilihan Ganda 966 |
Harga Transfer Dirancang untuk Beberapa Latihan 967 | Masalah 972

Tujuan 926
Lampiran A: Catatan tentang Bunga Majemuk dan Bunga
Soal untuk Belajar Mandiri 926 | Poin Keputusan 928 | Tabel 978
Syarat Belajar 930 | Materi Tugas 930 | Glosarium 986
Pertanyaan 930 | Latihan 930 | Masalah 934 Indeks 997
halaman 14
Tentang Penulis
Srikant M. Datar adalah Profesor Administrasi Bisnis Arthur Lowes Dickinson di
Harvard Business School, Ketua Fakultas Laboratorium Inovasi Universitas Harvard, dan Se-
Senior Associate Dean untuk Urusan Universitas. Lulusan dengan perbedaan dari University of
Bombay, ia menerima medali emas setelah lulus dari Institut Manajemen India,
Ahmedabad, dan Institut Akuntan Biaya dan Pekerjaan India. Sebuah akun sewaan-
tant, ia memegang dua gelar master dan PhD dari Stanford University.
Datar telah menerbitkan penelitiannya di bidang akuntansi, pemasaran, dan manajemen operasi terkemuka.
jurnal manajemen, termasuk The Accounting Review, Contemporary Accounting Research,
Jurnal Akuntansi, Auditing dan Keuangan, Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, Jurnal
Penelitian Akuntansi , dan Ilmu Manajemen . Dia pernah menjabat sebagai associate editor dan
di dewan redaksi beberapa jurnal dan telah mempresentasikan penelitiannya kepada eksekutif perusahaan
tives dan khalayak akademis di Amerika Utara, Amerika Selatan, Asia, Afrika, Australia, dan
Eropa. Dia adalah
Memotivasi rekan
Kinerja dan penulis dua buku
Memikirkan lainnya:
Kembali MBA: Akuntansi Manajerial:
Pendidikan Bisnis di Membuat Keputusan
Persimpangan Jalan dan
.
Dikutip oleh murid-muridnya sebagai guru yang berdedikasi dan inovatif, Datar menerima George
Penghargaan Leland Bach untuk Keunggulan dalam Kelas di Universitas Carnegie Mellon dan
Penghargaan Pengajaran Terhormat di Universitas Stanford.
Datar adalah anggota dewan direksi Novartis AG, ICF International, T-Mobile
AS, dan Stryker Corporation, dan merupakan Penasihat Strategis Senior untuk HCL Technologies. Dia punya
bekerja dengan banyak organisasi, termasuk Apple Computer, Boeing, DuPont, Ford, General
Motors, Morgan Stanley, PepsiCo, Visa, dan Bank Dunia. Dia adalah anggota dari American
Asosiasi Akuntansi dan Institut Akuntan Manajemen.
Madhav V. Rajan adalah Dekan University of Chicago Booth School of Business dan George
Pratt Shultz Profesor Akuntansi.
Sebelum Juli 2017, Rajan adalah Profesor Akuntansi Robert K. Jaedicke di Stanford
Sekolah Pascasarjana Bisnis dan Profesor Hukum (dengan hormat) di Stanford Law School. Dari 2010
hingga 2016, ia adalah Dekan Senior Associate untuk Urusan Akademik dan kepala program MBA Stanford.
Pada April 2017, ia menerima Penghargaan Davis dari Stanford GSB untuk Prestasi dan Layanan Seumur Hidup.
Rajan menerima gelar sarjana perdagangan dari Universitas Madras,
India, dan gelar MS di bidang akuntansi, MBA, dan PhD dari Carnegie Mellon University. Di dalam
1990, disertasinya memenangkan Alexander Henderson Award untuk Keunggulan dalam Teori Ekonomi.
Penelitian Rajan telah difokuskan pada analisis ekonomi berbasis akuntansi manajemen-
masalah, terutama yang berkaitan dengan pengendalian internal, penganggaran modal, rantai pasokan, dan
sistem kinerja. Karyanya telah diterbitkan di berbagai jurnal terkemuka, termasuk
Review Akuntansi, Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, Jurnal Akuntansi Re-
pencarian, Ilmu Manajemen , dan Review Studi Keuangan . Pada tahun 2004, ia menerima Terkemuka
Kontribusi untuk penghargaan Sastra Akuntansi Manajemen. Dia adalah rekan penulis Manajerial
Akuntansi: Membuat Keputusan dan Memotivasi Kinerja .
Rajan pernah menjabat sebagai Editor Departemen Akuntansi di Ilmu Manajemen sebagai
serta associate editor untuk bidang akuntansi dan operasi. Dari 2002 hingga 2008, Rajan
menjabat sebagai Editor The Accounting Review . Dia telah dua kali menjadi pembicara pleno di AAA
Konferensi Akuntansi Manajemen.
Rajan telah menerima beberapa penghargaan mengajar di Wharton dan Stanford, termasuk David W.
Hauck Award, penghargaan pengajaran sarjana tertinggi di Wharton. Dia mengajar di unggulan
Program Eksekutif Stanford dan menjadi co-direktur Keuangan dan Akuntansi untuk Nonfinansial
Eksekutif . Dia telah berpartisipasi dalam program khusus untuk banyak perusahaan, termasuk Genentech,
Hewlett-Packard, dan nVidia, dan menjabat sebagai direktur fakultas untuk Infosys Global Leadership Program.
Rajan adalah direktur iShares, Inc., wali amanat iShares Trust, dan anggota
Dewan Penasihat Investasi Modal CM.
13
halaman 15
Kata pengantar
Baru di Edisi Ini
Peningkatan Fokus pada Sektor Merchandising dan Jasa
Sesuai dengan perubahan ekonomi dunia, edisi ini banyak memanfaatkan merchandising
dan contoh sektor jasa, dengan penekanan yang sesuai dari set manufaktur tradisional
ting. Misalnya, Bab 10 mengilustrasikan fungsi biaya linier dalam konteks pembayaran untuk
layanan komputasi awan. Bab 11 menjelaskan manajemen pendapatan menggunakan analitik data besar di
perusahaan yang berinvestasi dalam pinjaman. Bab 21 menyoroti manajemen persediaan dalam organisasi ritel
tions dan menggunakan contoh berdasarkan penjual kacamata. Bab 22 menggabungkan lari
contoh yang melihat penganggaran modal dalam konteks perusahaan transportasi. Beberapa
Konsep dalam kotak Tindakan berfokus pada sektor perdagangan dan jasa, termasuk pencapaian
kepemimpinan biaya di Costco (Bab 1), mengurangi biaya tetap di Lyft (Bab 2), menggunakan aktivitas-
berdasarkan biaya untuk mengurangi biaya pemberian perawatan kesehatan di Mayo Clinic (Bab 5), pengembangan
oping penganggaran berbasis Internet di PF Chang (Bab 6), dan menganalisis pendapatan operasional
pertunjukan di Buffalo Wild Wings (Bab 13).
Penekanan Lebih Besar pada Keberlanjutan

Edisi ini menempatkan penekanan yang signifikan pada keberlanjutan sebagai salah satu manajerial kritis
tantangan dekade mendatang. Banyak manajer mempromosikan pengembangan dan
penerapan strategi untuk mencapai kinerja keuangan, sosial, dan lingkungan jangka panjang.
mance sebagai keharusan utama. Kami menyoroti ini di Bab 1 dan kembali ke tema di beberapa
bab-bab berikutnya. Bab 13 membahas manfaat bagi perusahaan dari mengukur sosial
dan kinerja lingkungan dan bagaimana langkah-langkah tersebut dapat dimasukkan dalam keseimbangan
kartu catatan angka. Bab 24 memberikan beberapa contoh perusahaan yang mengamanatkan pengungkapan dan
mengevaluasi manajer pada metrik lingkungan dan sosial. Berbagai bab, termasuk Bab-
ters 2, 6, 10, 14, dan 22, berisi materi yang menekankan tema pengakuan dan akuntansi untuk
biaya lingkungan; kemandirian energi; menetapkan target peregangan untuk memotivasi karbon yang lebih besar
pengurangan; menggunakan analisis biaya, pajak karbon, dan lelang cap-and-trade untuk mengurangi
jejak kaki; dan membangun rumah “hijau” dengan biaya yang efektif.
Fokus pada Inovasi

Kami membahas peran konsep dan sistem akuntansi dalam mendorong dan mendukung inovasi
dan kegiatan kewirausahaan di perusahaan. Secara khusus, kami membahas tantangan yang ditimbulkan oleh pengakuan
nizing biaya R&D sebagai biaya periode meskipun manfaat inovasi bertambah di kemudian hari
periode. Dalam Bab 6, kami menjelaskan bagaimana perusahaan menganggarkan biaya inovasi dan mengembangkannya
langkah-langkah untuk memantau keberhasilan upaya inovasi yang terlepas dari kinerja operasional
dalam periode saat ini. Bab 12 menyajikan pentingnya langkah-langkah nonfinansial ketika membuat
mengambil keputusan tentang inovasi. Bab 14 menekankan bahwa inovasi dimulai dengan pemahaman
kebutuhan pelanggan sementara Bab 20 membahas inovasi proses untuk meningkatkan kualitas.
Topik Mutakhir Baru

Laju perubahan dalam organisasi terus berlangsung cepat. 17 edisi Biaya
Akuntansi mencerminkan perubahan yang terjadi dalam peran akuntansi biaya dalam organisasi.
• Kami telah menambahkan materi baru dan Bab 11 baru untuk menjelaskan tren terbaru dalam data besar
dan analisis data untuk mengelola pendapatan dan memprediksi biaya. Perusahaan semakin
mencari akuntan manajemen yang dapat berinteraksi dengan ilmuwan data.
• Kami memperkenalkan strategi keberlanjutan dan metode yang digunakan perusahaan untuk menerapkannya
keberlanjutan dan tujuan bisnis.
14
halaman 16
KATA PENGANTAR 15
• Kami menjelaskan ide-ide berdasarkan penelitian akademis mengenai bobot yang akan ditempatkan pada per-
ukuran formance dalam balanced scorecard. Kami juga memiliki bagian tentang metode untuk mengevaluasi
peta strategi seperti kekuatan tautan, pembeda, titik fokus, dan titik pemicu.
• Kami memberikan rincian tentang strategi penetapan harga transfer yang digunakan oleh teknologi multinasional
perusahaan seperti Apple dan Google untuk meminimalkan pajak penghasilan.
• Kami membahas tren terkini dalam regulasi kompensasi eksekutif.
• Kami menjelaskan evolusi sistem perencanaan sumber daya perusahaan dan penyederhanaan yang lebih baru
sistem biaya yang mempraktikkan akuntansi ramping.
Memecahkan Tantangan Belajar dan Mengajar

Mempelajari akuntansi biaya adalah salah satu investasi bisnis terbaik yang dapat dilakukan siswa. Mengapa? Menjadi-
menyebabkan kesuksesan di organisasi mana pun—dari toko sudut terkecil hingga multinasional terbesar
korporasi—memerlukan penggunaan konsep dan praktik akuntansi biaya. akuntansi biaya pro-
memberikan data kunci kepada manajer untuk perencanaan dan pengendalian, serta penetapan biaya, produk, layanan,
dan bahkan pelanggan. Buku ini berfokus pada bagaimana akuntansi biaya membantu manajer menjadi lebih baik
keputusan, karena akuntan biaya semakin menjadi anggota integral dari
tim pembuat keputusan. Untuk menekankan keunggulan ini dalam pengambilan keputusan, kami menggunakan
Tema “biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda” di seluruh buku ini. Dengan berfokus pada kon-
konsep, analisis, penggunaan, dan prosedur alih-alih prosedur saja, kami mengakui akuntansi biaya
sebagai alat manajerial untuk strategi dan implementasi bisnis.
Kami juga mempersiapkan siswa untuk penghargaan dan tantangan yang akan mereka hadapi dalam biaya profesional
dunia akuntansi hari ini dan besok. Misalnya, kami menekankan kedua pengembangan
keterampilan teknis seperti Excel dan analitik data besar untuk memanfaatkan teknologi informasi yang tersedia
dan nilai dan perilaku yang membuat akuntan biaya efektif di tempat kerja.
Vignette Pembukaan
Setiap bab dibuka dengan sketsa tentang situasi perusahaan yang sebenarnya. Sketsa melibatkan
pembaca dalam situasi atau dilema bisnis, menggambarkan mengapa dan bagaimana konsep dalam bab ini
relevan dalam bisnis. Misalnya, Bab 2 menjelaskan bagaimana rantai pakaian remaja Aéropostale
didorong ke dalam kebangkrutan oleh proporsi biaya tetap yang relatif tinggi dalam operasinya.
Bab 5 menjelaskan penggunaan penetapan biaya berdasarkan aktivitas oleh IBM untuk mengevaluasi biaya data yang sebenarnya
pelanggaran. Bab 9 menyoroti penggunaan Under Armour dari sistem internal perusahaan yang baru menjadi lebih baik
mengelola persediaan dan rantai pasokannya dengan efisiensi dan presisi untuk mengurangi biaya persediaan.
Bab 15 menunjukkan bagaimana Starbucks mengubah program penghargaannya untuk menyelaraskan penghargaan dengan pelanggan dengan lebih baik.
belanja tomer. Bab 19 menunjukkan dampak pada Tesla dari biaya pengerjaan ulang yang terkait dengan a
peningkatan produksi yang drastis untuk memenuhi permintaan pelanggan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Bab 24 menjelaskan
ketidakselarasan antara pengukuran kinerja dan pembayaran di General Electric.
Konsep dalam Kotak Aksi

Ditemukan di setiap bab, kotak-kotak ini mencakup masalah akuntansi biaya dunia nyata di berbagai
industri, termasuk kontraktor pertahanan, hiburan, manufaktur, ritel, dan olahraga.
Contoh baru termasuk yang berikut:
• Keunggulan Biaya di Costco: Harga Rock-Bottom dan Keuntungan Setinggi Langit (Bab 1)
• Dapatkah Analisis Biaya–Volume–Laba Membantu Makanan Utuh Keluar dari Perangkap “Seluruh Gaji”?
(Bagian 3)
• Penganggaran Berbasis Internet dan PF Chang (Bab 6)
• Dapatkah ESPN Menghindari “Spiral Kematian” Pemotongan Kabel? (Bab 9)
• Zara Menggunakan Penetapan Harga Target untuk Menjadi Pengecer Mode Terbesar di Dunia (Bab 14)
• Produk Bersama dan Produk Sampingan Big Data Menciptakan Peluang Bisnis Baru (Bab 17)
• Facebook Bekerja untuk Mengatasi Kemacetan Data Seluler (Bab 20)
halaman 17
16 KATA PENGANTAR
Presentasi yang Efisien

Kami terus berusaha menyederhanakan dan mengefektifkan presentasi kami dari berbagai topik untuk membuatnya
semudah mungkin bagi siswa untuk mempelajari konsep, alat, dan kerangka kerja yang diperkenalkan di
bab yang berbeda. Kami telah memperkenalkan bab baru, Bab 11, tentang analisis data untuk membantu
akuntan manajemen menggunakan data besar untuk mengelola pendapatan dan biaya. Bab ini mengikuti
Bab 10 tentang memprediksi perilaku biaya. Kami menerima umpan balik positif untuk reorganisasi
Bab 12 hingga 16 dalam edisi ke-16 dan telah mempertahankan urutan itu dalam edisi ke-17
seperti Bab 13 hingga 17. Bab 13 tentang balanced scorecard dan profitabilitas strategis
analisis mengikuti Bab 12 tentang pengambilan keputusan dan informasi yang relevan untuk keputusan operasional
sion. Bab 14 adalah yang pertama dari empat bab tentang alokasi biaya. Kami memperkenalkan tujuan
alokasi biaya di Bab 14 dan mendiskusikan alokasi biaya untuk penetapan biaya produk jangka panjang dan
harga. Melanjutkan contoh yang sama, Bab 15 membahas alokasi biaya untuk biaya pelanggan-
ing. Bab 16 dibangun di atas contoh Bab 4 untuk membahas alokasi biaya untuk departemen dukungan.
ment. Bab 17 membahas alokasi biaya bersama.
Contoh lain dari presentasi yang disederhanakan dapat ditemukan di bab-bab berikut:
• Bab 2, dalam pembahasan konsep biaya dasar dan kerangka manajerial
untuk pengambilan keputusan.
• Bab 6, di mana lampiran mengaitkan anggaran kas dengan contoh bab.
• Bab 8, yang memiliki bagan komprehensif yang menjabarkan semua varians yang dijelaskan dalam
Bab 7 dan 8.
• Bab 9, yang menggunakan contoh dua periode tunggal untuk menggambarkan dampak dari berbagai
metode kalkulasi biaya persediaan dan pilihan tingkat penyebut.
Cobalah! Contoh
Ditemukan di setiap bab, Cobalah! pertanyaan interaktif memberi siswa kesempatan
menerapkan konsep yang baru saja mereka pelajari.
Pertanyaan Pilihan Ganda Becker

Contoh masalah, dapat ditetapkan di MyLab Accounting, memberikan pengantar Ujian CPA
format dan kesempatan untuk latihan awal dengan pertanyaan gaya ujian CPA.
Ciri Ciri Akuntansi Biaya
• Penekanan yang sangat kuat pada penggunaan informasi biaya secara manajerial
• Kejelasan dan pemahaman teks
• Keseimbangan yang sangat baik dalam mengintegrasikan topik modern dengan liputan tradisional
• Penekanan pada aspek perilaku manusia
• Penggunaan luas contoh dunia nyata
• Kemampuan untuk mengajarkan bab dalam urutan yang berbeda
• Kuantitas, kualitas, dan jangkauan materi penugasan yang sangat baik
13 bab pertama memberikan inti dari kursus satu semester (seperempat atau semester). Ada
banyak teks dan materi tugas dalam 24 bab buku untuk kursus dua periode. Buku ini
dapat digunakan segera setelah mahasiswa mengikuti mata kuliah pengantar akuntansi keuangan.
ing. Atau, buku ini dapat membangun kursus pengantar dalam akuntansi manajerial.
Memutuskan urutan bab dalam buku teks adalah sebuah tantangan. Karena setiap instruktur
memiliki cara unik untuk mengatur kursusnya, kami menggunakan organisasi modular dan fleksibel
yang memungkinkan kursus untuk disesuaikan. Organisasi ini memfasilitasi beragam pendekatan untuk
mengajar dan belajar.
halaman 18
KATA PENGANTAR 17
Sebagai contoh fleksibilitas buku, pertimbangkan perlakuan kami terhadap biaya proses.
Penetapan biaya proses dijelaskan dalam Bab 17 dan 18. Instruktur tertarik untuk mengisi a
Perspektif siswa tentang sistem penetapan biaya dapat bergerak langsung dari penetapan biaya pesanan yang dijelaskan dalam
Bab 4 sampai Bab 17 tanpa gangguan aliran material. Instruktur lain mungkin
ingin siswa mereka mempelajari penetapan biaya dan penganggaran berbasis aktivitas dan lebih banyak keputusan
berorientasi topik di awal kursus. Instruktur ini mungkin lebih suka menunda diskusi tentang
biaya proses.
Ucapan Terima Kasih

Kami berhutang budi kepada banyak orang atas ide dan bantuan mereka. Terima kasih utama kami sampaikan kepada
banyak akademisi dan praktisi yang telah memajukan pengetahuan kita tentang akuntansi biaya. NS
paket bahan ajar yang kami sajikan adalah karya anggota tim yang terampil dan dihargai
mengembangkan beberapa materi tugas akhir bab yang sangat baik. Tommy Goodwin memberikan
bantuan penelitian tetap pada isu-isu teknis dan perkembangan saat ini. Merle Ederhof adalah
sangat membantu dengan memperbarui materi bab dan tugas dan membawanya
pengalaman perawatan kesehatan untuk menanggung dalam menyoroti aplikasi baru untuk akuntansi biaya dalam buku ini.
Kami juga ingin mengucapkan terima kasih kepada tim penulis suplemen yang berdedikasi dan bekerja keras dan
Integra. Buku ini jauh lebih baik karena upaya rekan-rekan ini.
Dalam penyusunan edisi ini dan edisi-edisi sebelumnya kami mengucapkan terima kasih kepada semua reviewer dan rekan-rekan
liga yang telah bekerja sama dengan kami dan tim editorial. Kami mengucapkan terima kasih khusus kepada
mereka yang berkontribusi pada pengembangan Bab 11, yang baru untuk edisi ini: Mark
Awada, Pascal Bizzaro, Caitlin Bowler, Rachel Caruso, Mahendra Gujarathi, Paul Hamilton,
John Harris, Donna McGovern, Tatiana Sandino, dan VG Narayanan.
Kami berterima kasih kepada orang-orang di Pearson atas kerja keras dan dedikasi mereka, termasuk Lacey
Vitetta, Ellen Geary, Sara Eilert, Christopher DeJohn, Michael Trinchetto, Claudia Fernandes,
Stacey Miller, dan Martha LaChance. Buku dan materi pendukung ini tidak akan
mungkin tanpa dedikasi dan keterampilan mereka. Allison Campbell di Integra dengan ahli mengelola
aspek produksi persiapan naskah dengan keterampilan yang luar biasa dan dedikasi yang luar biasa
tion. Kami sangat menghargai semangat baik, kesetiaan, dan kemampuan mereka untuk tetap tenang dalam
paling sibuk kali.
Apresiasi juga ditujukan kepada American Institute of Certified Public Accountants, the
Institut Akuntan Manajemen, Masyarakat Akuntan Manajemen Kanada,
Asosiasi Akuntan Umum Bersertifikat Kanada, Institut Eksekutif Keuangan
Amerika, dan banyak penerbit dan perusahaan lain atas izin murah hati mereka untuk
kutipan dari publikasi mereka. Masalah dari ujian Uniform CPA ditunjuk
(CPA), dan masalah dari ujian Certified Management Accountant dirancang
bernarasi (CMA). Banyak dari masalah ini disesuaikan untuk menyoroti poin-poin tertentu. Kita
terima kasih kepada para dosen yang telah menyumbangkan materi tugas untuk edisi ini. Nama mereka
ditunjukkan dalam tanda kurung di awal masalah khusus mereka. Komentar dari pengguna adalah
Selamat datang.
Srikant M. Datar
Madhav V. Rajan
Ucapan Terima Kasih Edisi Global

Pearson mengucapkan terima kasih kepada Davood Askarany (Universitas Auckland), Anupam De
(Institut Teknologi Nasional Durgapur), dan Matthias Nnadi (Universitas Cranfield) untuk
kontribusi mereka pada Edisi Global.
Pearson juga berterima kasih kepada Chanchal Chatterjee (Institut Manajemen Internasional, Kol-
kata), Siew Eu-Gene (Universitas Monash), Jade Jansen (Universitas Western Cape), Man
Lut KO (Universitas Baptis Hong Kong) Puspavathy Rassiah (Universitas Monash), Swapan
Sarkar (Universitas Calcutta), dan Angelina Yee (Universitas Nottingham) untuk meninjau
materi tugas edisi kali ini.
halaman 19
Untuk mengenang Charles T. Horngren 1926–2011

Chuck Horngren merevolusi akuntansi biaya dan manajemen. Dia menyukai ide-ide baru dan memperkenalkan
banyak konsep baru. Dia memiliki bakat unik untuk menjelaskan konsep-konsep ini dengan cara yang sederhana dan kreatif. Dia
melambangkan keunggulan dan tidak pernah bosan dengan detail, apakah itu menemukan kata yang tepat atau bekerja
dan pengerjaan ulang materi tugas.
Dia menggabungkan kecerdasannya yang luar biasa dengan kerendahan hati dan kehangatan yang tulus serta sentuhan manusiawi yang me
orang lain untuk melakukan yang terbaik. Dia mengajari kami banyak pelajaran tentang kehidupan melalui disiplinnya yang luar biasa, kemam
membuat semua orang merasa diterima, dan cintanya pada keluarga.
Merupakan hak istimewa, kesenangan, dan kehormatan besar untuk mengenal Chuck Horngren. Beberapa individu akan
memiliki pengaruh besar yang dimiliki Chuck terhadap profesi akuntansi. Lebih sedikit lagi yang bisa melakukannya
dengan kelas dan gaya yang menjadi ciri khasnya. Dia unik, istimewa, dan luar biasa dalam banyak hal
cara dan, sekaligus, panutan, guru, mentor, dan teman. Dia sangat dirindukan.
S rikant M. D atar
Universitas Harvard
M aDhav v. r ajan
Universitas Chicago
Untuk Keluarga Kami

Swati, Radhika, Gayatri, Sidharth (SD)
Gayathri, Sanjana, Anupama (MVR)
halaman 20
Manajer dan
Manajemen akunting 1
Semua bisnis memperhatikan pendapatan dan biaya. TUJUAN PEMBELAJARAN
Manajer di perusahaan kecil dan besar harus memahami bagaimana pendapatan dan biaya
berperilaku atau berisiko kehilangan kendali atas kinerja perusahaan mereka. Manajer menggunakan biaya
1 Bedakan akuntansi keuangan dari
Manajemen akunting
informasi akuntansi untuk membuat keputusan tentang penelitian dan pengembangan,
perencanaan, penganggaran, penetapan harga, dan produk atau layanan untuk ditawarkan kepada pelanggan. 2 Memahami bagaimana manajemen
akuntan membantu perusahaan membuat
Terkadang keputusan ini melibatkan pengorbanan. Artikel berikut menunjukkan bagaimana di bawah-
keputusan strategis
biaya tetap dan penetapan harga membantu perusahaan seperti Coca-Cola meningkatkan laba bahkan ketika
jumlah produk yang dijual berkurang. 3 Jelaskan himpunan bisnis
fungsi dalam rantai nilai
dan mengidentifikasi dimensi dari
kinerja yang pelanggan
UNTUK COCA-COLA, BERARTI UKURAN KECIL mengharapkan perusahaan
KEUNTUNGAN LEBIH BESAR 1 4 Jelaskan lima langkah keputusan-

proses pembuatan dan perannya dalam
Manajemen akunting
Bisakah menjual lebih sedikit sesuatu lebih menguntungkan daripada menjual lebih banyak? Sebagai konsumen
menjadi lebih sadar kesehatan, mereka membeli lebih sedikit soda. “Tidak mau minum juga
banyak?" Dapatkan kaleng yang lebih kecil. “Tidak ingin begitu banyak kalori?” Beli kaleng yang lebih kecil. “Jangan 5 Jelaskan
akuntantiga
manajemen
pedoman mengikuti
dalam mendukung manajer
mau banyak gula?” Minum saja kaleng yang lebih kecil. Pada tahun 2017, sementara penjualan soda secara keseluruhan di
Amerika Serikat menurun dalam hal volume, pendapatan industri lebih tinggi. Bagaimana Anda 6 Memahami bagaimana manajemen
akuntansi cocok dengan
bertanya? Perusahaan soda mengenakan biaya lebih banyak dengan harga lebih murah! struktur organisasi
Coca-Cola telah menjadi pemimpin pasar dalam menjual soda ukuran kecil kepada konsumen.
Penjualan minican 7,5 ons dan paket kecil lainnya sekarang mencapai 10% dari Coca-
7 Pahami apa itu profesional
etika berarti manajemen
Penjualan cola berdasarkan volume. Sementara itu, penjualan botol dan kaleng yang lebih besar akuntan
terus turun. Harga per ons Coca-Cola dijual lebih kecil

kaleng lebih tinggi dari harga per ons Coca-Cola yang dijual dalam jumlah besar.
Keuntungan yang lebih tinggi yang dihasilkan dari penjualan ukuran yang lebih kecil ini
soda menebus penurunan total volume soda yang terjual. Jika ini
tren membeli kaleng kecil terus berlanjut, Coca-Cola akan laris

lebih sedikit soda, tetapi menghasilkan lebih banyak uang, untuk tahun-tahun mendatang.
Dengan mempelajari akuntansi biaya, Anda akan belajar seberapa sukses manajemen
tua dan akuntan menjalankan bisnis mereka dan mempersiapkan diri untuk
peran kepemimpinan di perusahaan tempat Anda bekerja. Banyak perusahaan besar, di-
termasuk Nike dan Pittsburgh Steelers, memiliki eksekutif senior dengan
latar belakang akuntansi.
1 Sumber: Mike Esterl, “Ukuran Lebih Kecil Menambahkan Pop ke Penjualan Soda,” The Wall Street Journal ,
27 Januari 2016 (http : //www.wsj.com/articles/smaller-sizes-add-pop-to-soda-
penjualan-1453890601 ); John Kell, “Air Minum Dalam Kemasan Terus Mengeluarkan Desis dari
Diet Soda,” Fortune , 19 April 2017 ( http://fortune.com/2017/04/19/coca-cola-
pepsi-dr-pepper-soda-water /); Cara Lombardo, “Coca-Cola Bertaruh Besar untuk Yang Lebih Kecil
Paket,” The Wall Street Journal , 16 Februari 2018 ( https://www.wsj.com/articles/
coca-cola-taruhan-besar-on-kecil-paket-1518801270) . urbanbuzz/Alamy Stock Photo
19
halaman 21
20 BAB 1 MANAJER DAN AKUNTANSI MANAJEMEN
Akuntansi Keuangan, Manajemen

Akuntansi, dan Akuntansi Biaya
SEDANG BELAJAR
1
Seperti yang telah Anda pelajari di kelas akuntansi keuangan Anda, sistem akuntansi adalah
OBJEKTIF digunakan untuk mencatat peristiwa dan transaksi ekonomi, seperti penjualan dan pembelian bahan, dan
mengolah data menjadi informasi yang berguna bagi manajer, perwakilan penjualan,
Bedakan keuangan
visor, dan lain-lain. Memproses setiap transaksi ekonomi berarti mengumpulkan, mengkategorikan, meringkas,
akuntansi
menimbang, dan menganalisis. Misalnya, biaya dikumpulkan berdasarkan kategori, seperti bahan, tenaga kerja, dan
. . . melaporkan masa lalu
pengiriman. Biaya-biaya ini kemudian diringkas untuk menentukan biaya total perusahaan berdasarkan bulan, kuartal,
kinerja ke eksternal
atau tahun. Akuntan menganalisis hasil dan bersama-sama dengan manajer mengevaluasi, katakanlah, bagaimana biaya
pengguna
telah berubah relatif terhadap pendapatan dari satu periode ke periode berikutnya. Sistem akuntansi juga menyediakan
dari manajemen informasi yang ditemukan dalam laporan laba rugi perusahaan, neraca, laporan arus kas, dan
akuntansi
laporan kinerja, seperti biaya melayani pelanggan atau menjalankan kampanye iklan.
. . . membantu manajer Manajer menggunakan informasi ini untuk membuat keputusan tentang aktivitas, bisnis, atau fungsional
mengambil keputusan
daerah yang mereka awasi. Misalnya, laporan yang menunjukkan peningkatan penjualan laptop dan iPad
di toko Apple dapat meminta Apple untuk mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan di lokasi tersebut. Memahami
informasi akuntansi sangat penting bagi manajer untuk melakukan pekerjaan mereka.
Manajer individu sering membutuhkan informasi dalam sistem akuntansi untuk disajikan
atau dilaporkan berbeda. Pertimbangkan, misalnya, informasi pesanan penjualan. Seorang manajer penjualan di
Porsche mungkin tertarik dengan jumlah total dolar penjualan untuk menentukan komisi
dibayarkan kepada tenaga penjual. Seorang manajer distribusi di Porsche mungkin tertarik dengan pesanan penjualan
jumlah berdasarkan wilayah geografis dan berdasarkan tanggal pengiriman yang diminta pelanggan untuk memastikan kendaraan
mendapatkan dikirim ke pelanggan tepat waktu. Seorang manajer manufaktur di Porsche mungkin tertarik pada
jumlah berbagai produk dan tanggal pengiriman yang diinginkan sehingga ia dapat berkembang
jadwal produksi yang efektif.
Untuk secara bersamaan melayani kebutuhan ketiga manajer, Porsche membuat database,
kadang-kadang disebut gudang data atau infobarn, terdiri dari bit kecil dan detail informasi
tion yang dapat digunakan untuk berbagai tujuan. Misalnya, database pesanan penjualan akan berisi:
informasi terperinci tentang suatu produk, harga jualnya, jumlah pesanan, dan detail pengiriman
(tempat dan tanggal) untuk setiap pesanan penjualan. Basis data menyimpan informasi dengan cara yang memungkinkan
manajer yang berbeda untuk mengakses informasi yang mereka butuhkan. Banyak perusahaan membangun sendiri
sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Sistem ERP adalah database tunggal yang mengumpulkan
data dan memasukkannya ke dalam aplikasi yang mendukung aktivitas bisnis perusahaan, seperti:
pembelian, produksi, distribusi, dan penjualan.
Dalam beberapa tahun terakhir, manajer telah mulai menggunakan teknik analitik data untuk mendapatkan wawasan tentang
data yang mereka kumpulkan. Ini secara populer disebut sebagai data besar, pembelajaran mesin, dan buatan
intelijen. Aplikasi pembelajaran mesin dan kecerdasan buatan yang paling umum adalah
dalam membuat prediksi. Misalnya, menggunakan data pembelian historis dan karakteristik lainnya
pelanggan, perusahaan seperti Netflix memprediksi film mana yang mungkin disukai pelanggan tertentu
dan merekomendasikan film itu kepada pelanggan. Netflix kemudian mendapatkan umpan balik tentang apakah
pelanggan menyukai film atau tidak dan memasukkan umpan balik ini ke dalam model, meningkatkan dan
menyempurnakannya. Dalam hal ini mesin belajar dari prediksi yang benar dan salah dan
dilihat sebagai bertindak cerdas. Jumlah dan variasi data yang sangat besar telah menyebabkan pengembangan
dari banyak teknik prediksi baru. Kami memperkenalkan satu teknik populer seperti itu di Bab 11
dan mendiskusikan peran akuntan manajemen di dunia yang kaya data.
Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki tujuan yang berbeda. Seperti yang Anda ketahui,
akuntansi keuangan berfokus pada pelaporan informasi keuangan kepada pihak eksternal seperti
investor, instansi pemerintah, bank, dan pemasok berdasarkan Akuntansi yang Berlaku Umum
Prinsip (GAAP). Cara yang paling penting informasi akuntansi keuangan mempengaruhi manajemen
keputusan dan tindakannya adalah melalui kompensasi, yang seringkali, sebagian, berdasarkan angka
dalam laporan keuangan.
Akuntansi manajemen adalah proses mengukur, menganalisis, dan melaporkan keuangan
dan informasi nonkeuangan yang membantu manajer membuat keputusan untuk memenuhi tujuan perusahaan
organisasi. Manajer menggunakan informasi akuntansi manajemen untuk
1. mengembangkan, mengomunikasikan, dan menerapkan strategi;

2. mengoordinasikan desain, operasi, dan keputusan pemasaran serta mengevaluasi kinerja perusahaan.
halaman 22
AKUNTANSI KEUANGAN, AKUNTANSI MANAJEMEN, DAN AKUNTANSI BIAYA 21
PAMERAN 1-1 Perbedaan Utama Antara Manajemen dan Akuntansi Keuangan
Manajemen akunting Akuntansi Keuangan
Tujuan informasi Membantu manajer membuat keputusan Mengkomunikasikan keuangan organisasi

untuk memenuhi tujuan organisasi posisi investor, bank, regulator,
dan pihak luar lainnya
Pengguna utama Pengurus organisasi Pengguna eksternal seperti investor, bank,

regulator, dan pemasok
Fokus dan penekanan Berorientasi masa depan (anggaran untuk Berorientasi pada masa lalu (laporan tentang 2019
2020 disiapkan pada 2019) kinerja yang disiapkan pada tahun 2020)
Aturan pengukuran Pengukuran dan laporan internal Laporan keuangan harus disiapkan
dan pelaporan tidak harus mengikuti GAAP tetapi sesuai dengan GAAP dan menjadi
didasarkan pada analisis biaya-manfaat yang disertifikasi oleh auditor eksternal dan independen
Rentang waktu dan jenis Bervariasi dari informasi per jam Laporan keuangan tahunan dan triwulanan,
laporan hingga 15 hingga 20 tahun, dengan keuangan terutama pada perusahaan secara keseluruhan
dan laporan nonkeuangan tentang
produk, departemen, wilayah,
dan strategi
Implikasi perilaku Dirancang untuk mempengaruhi perilaku Terutama melaporkan peristiwa ekonomi
dari manajer dan karyawan lainnya tetapi juga mempengaruhi perilaku karena
kompensasi manajer sering didasarkan
pada hasil keuangan yang dilaporkan
Informasi dan laporan akuntansi manajemen tidak harus mengikuti prinsip yang ditetapkan atau
aturan. Pertanyaan kuncinya selalu (1) bagaimana informasi ini akan membantu manajer melakukan pekerjaan mereka?
lebih baik, dan (2) apakah manfaat dari menghasilkan informasi ini melebihi biayanya?
Tampilan 1-1 merangkum perbedaan utama antara akuntansi manajemen dan keuangan
akuntansi sosial. Namun, perhatikan bahwa laporan seperti neraca, laporan laba rugi, dan
laporan arus kas yang umum untuk kedua akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan.
Akuntansi biaya menyediakan informasi untuk akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan.
menghitung profesional. Akuntansi biaya adalah proses mengukur, menganalisis, dan melaporkan
informasi keuangan dan nonkeuangan yang terkait dengan biaya untuk memperoleh atau menggunakan sumber daya dalam
sebuah organisasi. Misalnya, menghitung biaya produk adalah fungsi akuntansi biaya
yang memenuhi kebutuhan penilaian inventaris akuntan keuangan dan
kebutuhan pengambilan keputusan countant (seperti memutuskan bagaimana menentukan harga produk dan memilih mana
produk untuk dipromosikan). Namun, saat ini sebagian besar profesional akuntansi mengambil perspektif
bahwa informasi biaya adalah bagian dari informasi akuntansi manajemen yang dikumpulkan untuk
keputusan manajemen. Dengan demikian, perbedaan antara akuntansi manajemen dan akuntansi biaya
menghitung tidak begitu jelas, dan kita sering menggunakan istilah ini secara bergantian dalam teks.
Pengusaha sering menggunakan istilah manajemen biaya . Sayangnya, istilahnya tidak
tidak memiliki definisi yang pasti. Dalam teks ini, kami menggunakan manajemen biaya untuk menggambarkan aktivitas KEPUTUSAN
manajer berusaha untuk menggunakan sumber daya dengan cara yang meningkatkan nilai produk bagi pelanggan dan TITIK
mencapai tujuan sebuah organisasi. Di seluruh teks, selain dalam konteks manufaktur, Bagaimana keuangan?
akuntansi berbeda dari
kami menggunakan istilah produk secara luas untuk juga mencakup layanan. Dengan kata lain, manajemen biaya
Manajemen akunting?
bukan hanya tentang pengurangan biaya. Manajemen biaya juga mencakup pengambilan keputusan untuk
biaya tambahan—misalnya, untuk meningkatkan kepuasan dan kualitas pelanggan dan untuk mengembangkan
produk baru—dengan tujuan meningkatkan pendapatan dan laba. Apakah atau tidak untuk masuk baru
pasar, menerapkan proses organisasi baru, dan mengubah desain produk juga
keputusan manajemen.
tetapi informasi Informasi
dan sistem dariitu
akuntansi sistem akuntansi
sendiri membantu
bukanlah manajer
manajemen biaya.untuk mengelola biaya,
halaman 23
Keputusan Strategis dan Manajemen

Akuntan
SEDANG BELAJAR
2
Strategi perusahaan menentukan bagaimana organisasi mencocokkan kemampuannya sendiri dengan
OBJEKTIF peluang di pasar. Dengan kata lain, strategi menggambarkan rangkaian terintegrasi dari
pilihan yang dibuat organisasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya sambil membedakan dirinya sendiri
Pahami bagaimana orang-
dari para pesaingnya. Bisnis mengikuti salah satu dari dua strategi umum. Beberapa perusahaan, seperti
akuntan usia
membantu perusahaan membuat strategi Southwest Airlines dan Vanguard (perusahaan reksa dana), mengikuti strategi kepemimpinan biaya
keputusan egy. Mereka mendapat untung dan tumbuh dengan menyediakan produk atau layanan berkualitas dengan harga murah dan dengan ju-
dengan cermat mengelola biaya operasi, pemasaran, layanan pelanggan, dan administrasi mereka.
. . . mereka memberikan informasi
tentang sumber ko- Southwest Airlines, misalnya, hanya mengoperasikan pesawat Boeing 737 untuk mengurangi biaya perbaikan,
keuntungan petitif pemeliharaan, dan suku cadang dan tidak menawarkan penugasan kursi di boarding untuk mengurangi biaya
dari staf darat. Perusahaan lain seperti Apple dan raksasa farmasi Johnson &
Johnson mengikuti strategi diferensiasi produk. Mereka menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan dengan menawarkan
ing produk atau layanan yang berbeda atau unik yang menarik bagi pelanggan mereka dan sering
harga lebih tinggi daripada produk atau layanan yang kurang populer dari pesaing mereka.
Memutuskan antara strategi ini adalah bagian penting dari apa yang manajer lakukan. Pengelolaan
akuntan bekerja sama dengan manajer di berbagai departemen untuk merumuskan strategi dengan:
memberikan informasi tentang sumber keunggulan kompetitif, seperti (1) perusahaan
keunggulan biaya, produktivitas, atau efisiensi relatif terhadap pesaing atau (2) harga premium a
perusahaan dapat membebankan biayanya dari fitur produk atau layanan yang khas. Biaya strategis
manajemen menggambarkan manajemen biaya yang secara khusus berfokus pada isu-isu strategis.
Informasi akuntansi manajemen membantu manajer merumuskan strategi dengan menjawab
pertanyaan seperti berikut ini:
■
Siapa pelanggan kita yang paling penting, dan kemampuan kritis apa yang kita miliki untuk berkomunikasi?
petitif dan memberikan nilai kepada pelanggan kami? Setelah kesuksesan Amazon.com menjual buku-
baris, akuntan manajemen di Barnes & Noble menguraikan biaya dan manfaat dari beberapa
pendekatan alternatif untuk meningkatkan infrastruktur teknologi informasi perusahaan
dan mengembangkan kemampuan untuk menjual buku secara online. Analisis biaya-manfaat serupa mengarahkan Toyota
untuk membangun pabrik manufaktur terintegrasi komputer yang fleksibel yang memungkinkannya untuk menggunakan yang sama
peralatan secara efisien untuk memproduksi berbagai mobil dalam menanggapi perubahan selera pelanggan.
■
Apa kekuatan tawar-menawar pelanggan kami? Kellogg Company, misalnya, menggunakan
reputasi mereknya untuk mengurangi daya tawar pelanggannya dan mengenakan biaya yang lebih tinggi
harga serealnya.
■
Apa kekuatan tawar-menawar pemasok kami? Akuntan manajemen di Dell Computers
pertimbangkan kekuatan tawar-menawar yang signifikan dari Intel, pemasok mikroprosesornya, dan
KEPUTUSAN Microsoft, pemasok perangkat lunak sistem operasinya, ketika mempertimbangkan berapa biaya yang harus dikeluarkan
TITIK membayar untuk memperoleh produk tersebut.
Bagaimana manajemen? ■
Produk pengganti apa yang ada di pasar, dan bagaimana perbedaannya dengan produk kami
dukungan akuntan dalam hal fitur, harga, biaya, dan kualitas? Hewlett-Packard, misalnya, desain, biaya,
keputusan strategis? dan harga printer baru setelah membandingkan fungsionalitas dan kualitas printernya dengan
printer lain yang tersedia di pasar.
3
SEDANG BELAJAR ■
Apakah kas yang memadai akan tersedia untuk mendanai strategi, atau akankah dana tambahan diperlukan?
OBJEKTIF dibesarkan? Procter & Gamble, misalnya, menerbitkan utang dan ekuitas baru untuk mendanai strateginya
akuisisi Gillette, pembuat produk cukur.
Jelaskan himpunan bisnis
fungsi dalam rantai nilai Strategi yang dirancang terbaik dan kemampuan yang dikembangkan terbaik tidak akan berguna kecuali jika strategi tersebut efektif.
dan mengidentifikasi dimensi dijalankan secara aktif. Di bagian selanjutnya, kami menjelaskan bagaimana akuntan manajemen membantu manajer
dari kinerja itu
mengambil tindakan yang menciptakan nilai bagi pelanggan mereka.
pelanggan mengharapkan
dari perusahaan
. . . R&D, desain, Analisis Rantai Nilai dan Rantai Pasokan

produksi, pemasaran,
distribusi, dan pelanggan dan Faktor Kunci Sukses
layanan yang didukung oleh
administrasi untuk mencapai
Pelanggan menuntut lebih dari sekadar harga yang wajar; mereka mengharapkan produk yang berkualitas (barang atau
biaya dan efisiensi, kualitas, layanan) disampaikan secara tepat waktu. Seluruh pengalaman pelanggan menentukan nilai pelanggan.
waktu, dan inovasi tomer berasal dari suatu produk. Di bagian ini, kami mengeksplorasi bagaimana perusahaan menciptakan nilai ini.
halaman 24
ANALISIS RANTAI NILAI DAN RANTAI PASOKAN DAN FAKTOR KESUKSESAN UTAMA 23
Analisis Rantai Nilai

The rantai nilai adalah urutan fungsi bisnis dimana produk (termasuk ser- a
wakil) dibuat semakin bermanfaat bagi pelanggan. Tampilan 1-2 menunjukkan enam bisnis utama
fungsi: penelitian dan pengembangan, desain produk dan proses, produksi, pemasaran,
keting, distribusi, dan layanan pelanggan. Kami mengilustrasikan fungsi bisnis ini dengan Sony
Divisi televisi perusahaan.
1. Penelitian dan pengembangan (R&D) —menghasilkan dan bereksperimen dengan ide-ide yang terkait dengan
produk, layanan, atau proses baru. Di Sony, fungsi ini mencakup penelitian tentang alternatif
transmisi sinyal televisi dan pada kualitas gambar berbagai bentuk dan ketebalan
kecanggihan layar televisi.
2. Desain produk dan proses —perencanaan rinci, rekayasa, dan pengujian produk
uktus dan proses. Desain di Sony mencakup penentuan bagian komponen di televisi.
sion set dan menentukan efek desain produk alternatif akan memiliki kualitas set itu
dan biaya produksi. Beberapa representasi dari rantai nilai secara kolektif mengacu pada
dua langkah pertama sebagai pengembangan teknologi. 2
3. Produksi — pengadaan, pengangkutan, dan penyimpanan (“logistik masuk”) dan koordinasi

dan merakit ("operasi") sumber daya untuk menghasilkan produk atau memberikan layanan. NS
produksi perangkat televisi Sony mencakup pengadaan dan perakitan perangkat elektronik.
bagian tronic, layar dan kemasan yang digunakan untuk pengiriman.
4. Pemasaran (termasuk penjualan) —mempromosikan dan menjual produk atau layanan kepada pelanggan atau
calon pelanggan. Sony memasarkan televisinya di pameran dagang, melalui iklan di
surat kabar dan majalah, di Internet, dan melalui tenaga penjualannya.
5. Distribusi —memproses pesanan dan mengirimkan produk atau memberikan layanan ke custom-
ers (“logistik keluar”). Distribusi untuk Sony mencakup pengiriman ke gerai ritel, kata-
vendor log, penjualan langsung melalui Internet, dan saluran lain di mana pelanggan
membeli televisi baru.
6. Layanan pelanggan — memberikan layanan purna jual kepada pelanggan. Sony menyediakan layanan pelanggan
wakil di televisinya dalam bentuk saluran telepon bantuan pelanggan, dukungan di Internet,
dan garansi pekerjaan perbaikan.
Selain enam fungsi bisnis utama, Tampilan 1-2 menunjukkan administrasi

fungsi, yang meliputi akuntansi dan keuangan, manajemen sumber daya manusia, dan
teknologi dan mendukung enam fungsi bisnis utama. Saat membahas nilai
rantai dalam bab-bab selanjutnya dari teks ini, kami menyertakan fungsi administrasi dalam
fungsi utama. Misalnya, yang termasuk dalam fungsi pemasaran adalah fungsi analisis.
ing, pelaporan, dan akuntansi untuk sumber daya yang dihabiskan di saluran pemasaran yang berbeda, sedangkan
fungsi produksi meliputi fungsi manajemen sumber daya manusia dari pelatihan front-
pekerja garis. Masing-masing fungsi bisnis ini penting bagi perusahaan untuk memuaskan pelanggan mereka.
pelanggan dan membuat mereka puas (dan setia) dari waktu ke waktu.
PAMERAN 1-2 Bagian Berbeda dari Rantai Nilai
Administrasi
Riset Desain dari

Pelanggan
dan Produk dan Produksi Pemasaran Distribusi
Melayani
Perkembangan Proses
2 M. Porter, Keunggulan Kompetitif (New York: Free Press, 1998).
halaman 25
Untuk menerapkan strategi perusahaan mereka, perusahaan seperti Sony dan Procter & Gamble
menggunakan manajemen hubungan pelanggan (CRM) , strategi yang mengintegrasikan orang dan teknologi
nology di semua fungsi bisnis untuk memperdalam hubungan dengan pelanggan, mitra, dan dis-
tributor. Inisiatif CRM menggunakan teknologi untuk mengoordinasikan semua aktivitas yang dihadapi pelanggan (seperti:
sebagai pemasaran, panggilan penjualan, distribusi, dan dukungan purna jual) dan desain dan produksi
aktivitas yang diperlukan untuk mendapatkan produk dan layanan kepada pelanggan.
Perusahaan yang berbeda menciptakan nilai dengan cara yang berbeda. Akibatnya, pada waktu dan waktu yang berbeda
industri yang berbeda, satu atau lebih fungsi rantai nilai lebih penting daripada yang lain.
Misalnya, perusahaan seperti perusahaan biotek dan farmasi Roche menekankan
R&D dan desain produk dan proses. Sebaliknya, perusahaan pakaian Italia,
Gucci, berfokus pada pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan untuk membangun mereknya.
Tampilan 1-2 menggambarkan urutan biasa di mana aktivitas fungsi bisnis yang berbeda secara fisik
secara alami terjadi. Namun, jangan menafsirkan Exhibit 1-2 berarti bahwa manajer harus
masuk secara berurutan melalui rantai nilai saat merencanakan dan mengelola aktivitas mereka.
Keuntungan perusahaan (dalam hal biaya, kualitas, dan kecepatan produk baru)
dikembangkan) jika dua atau lebih fungsi bisnis individu dari rantai nilai bekerja sesuai
saat ini sebagai tim. Misalnya, produksi, pemasaran, distribusi, dan
personel layanan pelanggan sering kali dapat mengurangi biaya total perusahaan dengan memberikan masukan untuk
keputusan desain.
Manajer melacak biaya yang terjadi di setiap kategori rantai nilai. Tujuan mereka adalah untuk mengurangi
biaya untuk meningkatkan efisiensi atau menghabiskan lebih banyak uang untuk menghasilkan pendapatan yang lebih besar.
Informasi akuntansi manajemen membantu manajer membuat pengorbanan biaya-manfaat. Untuk
misalnya, apakah lebih murah untuk membeli produk dari vendor atau memproduksinya sendiri? Bagaimana
apakah menginvestasikan sumber daya dalam desain dan manufaktur meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya?
pemasaran dan layanan pelanggan?
Analisis Rantai Pasokan

Bagian dari rantai nilai yang terkait dengan produksi dan pengiriman produk atau layanan—
produksi dan distribusi—disebut sebagai rantai pasokan . The rantai pasokan menggambarkan
aliran barang, jasa, dan informasi dari sumber awal bahan dan jasa
pengiriman produk kepada konsumen, terlepas dari apakah kegiatan tersebut terjadi di satu atau-
organisasi atau di beberapa organisasi. Pertimbangkan Coca-Cola dan Pepsi: Banyak perusahaan bermain
peran dalam membawa produk ini ke konsumen seperti yang ditunjukkan oleh rantai pasokan dalam Tampilan 1-3. Biaya
manajemen memerlukan integrasi dan koordinasi kegiatan di semua perusahaan dalam
rantai lapis untuk meningkatkan kinerja dan mengurangi biaya. Misalnya, untuk mengurangi penanganan material
biaya, baik Coca-Cola dan Pepsi membutuhkan pemasok mereka (seperti plastik dan aluminium com-
pabrik dan penyuling gula) untuk sering mengirimkan sejumlah kecil bahan langsung ke
lantai produksi. Demikian pula, untuk mengurangi tingkat persediaan dalam rantai pasokan, Walmart memerlukan
pemasok, seperti Coca-Cola, untuk secara langsung mengelola inventaris produknya untuk memastikan
kuantitas ada di tokonya setiap saat.
PAMERAN 1-3 Rantai Pasokan untuk Perusahaan Pembotolan Cola
Pemasok dari
Pabrikan pembotolan Distribusi Pengecer Terakhir
Cola-Konsentrat
dari Konsentrat Perusahaan Perusahaan Perusahaan Konsumen
Bahan-bahan
Pemasok dari
Non-Konsentrat
Bahan/Layanan
halaman 26
ANALISIS RANTAI NILAI DAN RANTAI PASOKAN DAN FAKTOR KESUKSESAN KUNCI 25
Faktor Kunci Sukses

Pelanggan ingin perusahaan menggunakan rantai nilai dan rantai pasokan untuk memberikan hasil yang terus meningkat
tingkat kinerja dalam hal beberapa (atau bahkan semua) hal berikut:
■ Biaya dan efisiensi —Perusahaan menghadapi tekanan terus-menerus untuk mengurangi biaya produk
produk yang mereka jual. Untuk menghitung dan mengelola biaya produk, manajer harus terlebih dahulu memahami
menahan aktivitas (seperti menyiapkan mesin atau mendistribusikan produk) yang menyebabkan biaya
muncul serta memantau pasar untuk menentukan harga yang diinginkan pelanggan
untuk membayar produk. Informasi akuntansi manajemen membantu manajer menghitung
biaya target untuk suatu produk dengan mengurangkan dari "harga target" pendapatan operasional per
unit produk yang ingin diperoleh perusahaan. Untuk mencapai target biaya, manajer mengeliminasi
membuat beberapa aktivitas (seperti pengerjaan ulang) dan mengurangi biaya untuk melakukan aktivitas lain dalam
semua fungsi rantai nilai—dari R&D awal hingga layanan pelanggan (lihat Konsep dalam Tindakan:
Kepemimpinan Biaya di Costco: Harga Rock-Bottom dan Keuntungan Setinggi Langit). Banyak kom-
perusahaan telah memotong biaya dengan mengalihdayakan beberapa fungsi bisnis mereka. Nike, misalnya,
telah memindahkan operasi manufakturnya ke Cina dan Meksiko, dan Microsoft dan IBM telah
semakin melakukan pengembangan perangkat lunak mereka di Spanyol, Eropa Timur, dan India.
■ Kualitas —Pelanggan mengharapkan kualitas tingkat tinggi. Manajemen kualitas total (TQM) adalah
filosofi integratif manajemen untuk terus meningkatkan kualitas produk
uktus dan proses. Manajer yang menerapkan TQM percaya bahwa setiap orang dalam nilai
rantai bertanggung jawab untuk memberikan produk dan layanan yang melebihi harapan pelanggan.
tion. Menggunakan TQM, perusahaan, misalnya, Toyota, merancang produk untuk memenuhi pelanggan
kebutuhan dan keinginan, untuk membuat produk ini dengan nol (atau sangat sedikit) cacat dan pemborosan, dan untuk
meminimalkan persediaan. Manajer menggunakan informasi akuntansi manajemen untuk mengevaluasi
biaya dan manfaat pendapatan dari inisiatif TQM.
■ Waktu —Waktu memiliki banyak dimensi. Dua dari dimensi yang paling penting adalah baru-
waktu pengembangan produk dan waktu respons pelanggan. Pengembangan produk baru
waktu adalah waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menciptakan produk baru dan membawanya ke pasar.
ket.
cles Meningkatnya
dan pengenalanlaju inovasi
lebih cepatteknologi telah
dari produk menyebabkan
baru. sikluspengembangan
Untuk membuat hidup produk yang lebih
produk pendek.
baru
keputusan, manajer perlu memahami biaya dan manfaat membawa produk ke
pasar lebih cepat.
Waktu respons pelanggan menggambarkan kecepatan di mana organisasi merespons
permintaan pelanggan. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, organisasi perlu memenuhi
tanggal pengiriman dan mengurangi waktu pengiriman. Kemacetan adalah penyebab utama keterlambatan.
Kemacetan terjadi ketika pekerjaan yang harus dilakukan pada mesin atau komputer melebihi
kapasitas yang tersedia. Untuk memberikan produk atau layanan dengan cepat, manajer perlu memiliki
kapasitas. eBay berinvestasi dalam kapasitas server untuk menciptakan pengalaman berkualitas bagi lelang online.
pelanggan raksasa tion. Informasi akuntansi manajemen membantu manajer mengukur
biaya dan manfaat dari penambahan kapasitas.
■ Inovasi — Aliran konstan produk atau layanan inovatif adalah dasar untuk
kesuksesan pany yang berkelanjutan. Banyak perusahaan berinovasi dalam strategi, model bisnis,
layanan yang mereka berikan, dan cara mereka memasarkan, menjual, dan mendistribusikan produk mereka.
Manajer di perusahaan seperti Novartis, raksasa farmasi Swiss, mengandalkan manajemen
informasi akuntansi untuk mengevaluasi biaya dan manfaat dari R&D alternatif dan
keputusan investasi.
■
Keberlanjutan —Perusahaan semakin menerapkan faktor kunci keberhasilan biaya dan
efisiensi, kualitas, waktu, dan inovasi untuk mendorong keberlanjutan —pengembangan dan
implementasi strategi untuk mencapai keuangan, sosial, dan lingkungan jangka panjang
sasaran. Upaya keberlanjutan perusahaan mesin fotokopi Jepang Ricoh termasuk energi
konservasi, konservasi sumber daya, daur ulang produk, dan pencegahan polusi. Oleh de-
menandatangani produk yang dapat didaur ulang dengan mudah, Ricoh secara bersamaan meningkatkan keberlanjutan
dan biaya serta kualitas produknya.
halaman 27
KONSEP Kepemimpinan Biaya di Costco: Rock-Bottom

BERAKSI Harga dan Keuntungan Tertinggi 3
Selama beberapa dekade, Costco telah menghasilkan keuntungan setinggi langit dengan menjual produk massal
dengan harga terendah. Bagaimana, Anda bertanya? Dengan menjadi laser yang berfokus pada biayanya
strategi kepemimpinan.
Costco adalah penjual daging sapi pilihan dan utama terbesar di dunia, organik
makanan, dan ayam rotisserie, dan menjual lebih banyak kacang daripada Planters. pri-
label vate, Kirkland Signature, yang menjual segala sesuatu mulai dari minuman hingga
pakaian, menghasilkan lebih banyak pendapatan setiap tahun daripada Coca-Cola. Sungguh,
ia melakukan semua ini sambil menolak untuk menandai produknya lebih dari 14%
(15% untuk produk label pribadinya). Costco dapat menawarkan barang massalnya di
harga rendah seperti itu dengan mengelola biayanya secara bijaksana.
MIHAI ANDRITOIU/Alamy Stock Photo Costco adalah perusahaan ramping. Pengeluaran pengecer gudang untuk
overhead—biaya penjualan, umum, dan administrasi—hanya 10% dari
pendapatan, dibandingkan dengan sekitar 20% di Walmart. Perusahaan tidak beriklan, memiliki lingkungan toko yang sederhana, dan
menawarkan pilihan terbatas—hanya 3.700 produk dibandingkan dengan 140.000 di superstore Walmart dan setengah miliar di
Amazon. Hal ini memungkinkan Costco untuk melakukan tawar-menawar yang sulit dengan pemasoknya. Dan sistem distribusi Costco mengisi 95% darinya
kapasitas angkut, jumlah yang tidak pernah terdengar dalam bisnis ritel.
Kombinasi pemenang produk massal dengan harga murah ini menyenangkan lebih dari 80 juta anggota di seluruh dunia
dunia setiap tahun. Costco adalah pengecer terbesar ketiga di dunia, di belakang Walmart dan Amazon, dengan penjualan $138 miliar
pada tahun fiskal 2018.
3 Sumber: Neal Babler, “The Magic in the Warehouse,” Fortune , 15 Desember 2016 ( http://fortune.com/costco-wholesale-shopping /); Uptal M. Dholakia,
“When Cost-Plus Pricing Is a Good Idea,” Harvard Business Review online, 12 Juli 2018 (https://hbr.org/2018/07/when-cost-plus-pricing-is-a-good-idea) .
Ketertarikan pada keberlanjutan tampaknya semakin meningkat di antara perusahaan. Umum

Electric, Poland Springs (produsen air minum dalam kemasan), dan Hewlett-Packard termasuk di antara
banyak perusahaan memasukkan keberlanjutan ke dalam pengambilan keputusan mereka. Keberlanjutan adalah
penting bagi perusahaan-perusahaan ini karena beberapa alasan:
■ Banyak investor yang peduli dengan keberlanjutan. Investor ini membuat keputusan investasi berdasarkan
pada kinerja keuangan, sosial, dan lingkungan perusahaan dan mengajukan pertanyaan
tentang keberlanjutan pada rapat pemegang saham.
■
Perusahaan menemukan bahwa tujuan keberlanjutan menarik dan menginspirasi karyawan.
■ Pelanggan lebih menyukai produk perusahaan dengan catatan keberlanjutan yang baik dan boikot
perusahaan dengan catatan keberlanjutan yang buruk.
■
Masyarakat dan organisasi non-pemerintah aktivis, khususnya, memantau keberlanjutan
KEPUTUSAN kemampuan kinerja perusahaan dan mengambil tindakan hukum terhadap mereka yang melanggar lingkungan
TITIK hukum. Negara-negara seperti Cina dan India sekarang membutuhkan atau mendorong
Bagaimana perusahaan? untuk mengembangkan dan melaporkan inisiatif keberlanjutan mereka.
menambah nilai, dan apa?
Akuntan manajemen membantu manajer melacak faktor kunci keberhasilan perusahaan mereka
adalah dimensi
dari kinerja itu dan pesaing mereka. Informasi kompetitif berfungsi sebagai tolok ukur yang digunakan manajer untuk
pelanggan harapkan dari terus meningkatkan operasi. Contoh perbaikan berkelanjutan termasuk Southwest
perusahaan? Maskapai meningkatkan jumlah penerbangannya yang tiba tepat waktu, eBay meningkatkan akses
pelanggannya harus melakukan lelang online, dan Lowe terus-menerus mengurangi biayanya
produk perbaikan rumah. Terkadang, perubahan dan inovasi yang lebih mendasar dalam
operasi, seperti mendesain ulang proses manufaktur untuk mengurangi biaya, mungkin diperlukan.
Agar berhasil menerapkan strategi mereka, perusahaan harus melakukan lebih dari sekadar menganalisis nilai mereka
rantai dan rantai pasokan dan menjalankan faktor kunci keberhasilan. Mereka juga membutuhkan keputusan yang baik-
membuat proses.
halaman 28
PENGAMBILAN KEPUTUSAN, PERENCANAAN, DAN PENGENDALIAN: LIMA LANGKAH PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN 27
Pengambilan Keputusan, Perencanaan, dan Pengendalian:

Proses Pengambilan Keputusan Lima Langkah
SEDANG BELAJAR
4
Kami mengilustrasikan proses pengambilan keputusan lima langkah menggunakan contoh Daily News ,
kertas di Boulder, Colorado. Bab selanjutnya dari teks ini menjelaskan bagaimana manajer menggunakan ini OBJEKTIF
lima langkah proses pengambilan keputusan untuk membuat berbagai jenis keputusan.
Jelaskan lima langkah
The Daily News membedakan dirinya dari para pesaingnya dengan menggunakan (1) sangat dihormati
keputusan membuat proses
jurnalis yang menulis artikel berita yang diteliti dengan baik; (2) warna untuk meningkatkan daya tarik untuk
. . . mengidentifikasi masalah
pembaca dan pengiklan; dan (3) situs Web yang menyajikan berita terkini, wawancara,
dan ketidakpastian; memperoleh
dan analisis. Surat kabar memiliki sumber daya berikut untuk menyampaikan strategi ini: dan
informasi; membuat
fasilitas pencetakan otomatis, terintegrasi dengan komputer, canggih; informasi berbasis web- prediksi tentang
infrastruktur teknologi; dan jaringan distribusi yang merupakan salah satu yang terbaik di masa depan; mengambil keputusan
industri surat kabar. dengan memilih di antara
Untuk mengimbangi biaya produksi yang terus meningkat, Naomi Crawford, manajer alternatif; melaksanakan
keputusan, evaluasi
yang Daily News , perlu meningkatkan pendapatan perusahaan di tahun 2020. Saat ia merenungkan apa yang dia
kinerja, dan belajar
harus dilakukan pada awal 2020, Naomi bekerja melalui proses pengambilan keputusan lima langkah.
dan perannya dalam manajemen
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian. Naomi memiliki dua pilihan utama: akuntansi
A. menaikkan harga jual koran atau . . . perencanaan dan pengendalian

B. meningkatkan tarif per halaman yang dibebankan kepada pengiklan. operasi dan kegiatan
Keputusan ini akan berlaku pada Maret 2020. Ketidakpastian utama adalah efeknya
kenaikan harga atau tarif iklan akan sesuai permintaan. Penurunan permintaan bisa
mengimbangi kenaikan harga atau tarif dan menghasilkan pendapatan yang lebih rendah daripada pendapatan yang lebih tinggi.
2. Mendapatkan informasi. Mengumpulkan informasi sebelum membuat keputusan membantu manajemen
memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang ketidakpastian. Naomi bertanya kepada manajer pemasarannya
untuk berbicara dengan beberapa pembaca yang representatif untuk mengukur reaksi mereka terhadap peningkatan
harga jual koran. Dia meminta manajer penjualan iklannya untuk berbicara dengan saat ini
dan calon pengiklan untuk menilai permintaan iklan. Dia juga mengulas efeknya
bahwa kenaikan harga surat kabar di masa lalu berdampak pada jumlah pembaca. Ramon Sandoval,
akuntan manajemen di Daily News , menyajikan informasi tentang pengaruh
kenaikan atau penurunan tarif iklan di masa lalu pada pendapatan iklan. Dia juga mengumpulkan
dan menganalisis informasi tentang tarif iklan di surat kabar dan media lain yang bersaing
biaya outlet.
3. Membuat prediksi tentang masa depan. Berdasarkan informasi ini, Naomi membuat prediksi
tentang masa depan. Dia menyimpulkan bahwa kenaikan harga akan membuat pembaca kesal dan menurun
jumlah pembaca. Dia memiliki pandangan yang berbeda tentang tarif iklan. Dia mengharapkan pasar yang luas
kenaikan tarif iklan dan percaya bahwa kenaikan tarif hanya akan berdampak kecil pada
jumlah halaman iklan yang terjual.
Membuat prediksi membutuhkan penilaian. Naomi mencari bias dalam pemikirannya.
Apakah dia benar menilai sentimen pembaca atau publisitas negatif dari harga
lipatan terlalu mempengaruhi pengambilan keputusannya? Seberapa yakin dia bahwa pesaing akan
meningkatkan tarif iklan mereka? Apakah pemikirannya dalam hal ini bias oleh bagaimana persaingan
tor telah merespon di masa lalu? Apakah keadaan berubah? Seberapa percaya diri dia?
bahwa perwakilan penjualannya dapat meyakinkan pengiklan untuk membayar tarif yang lebih tinggi? Dia menguji ulang
asumsinya dan meninjau pemikirannya. Dia merasa nyaman dengan prediksinya
dan penilaian.
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif-alternatif. Strategi perusahaan berfungsi sebagai
pedoman penting bagi individu yang membuat keputusan di berbagai bagian organisasi.
Strategi yang konsisten memberikan tujuan yang sama untuk keputusan yang berbeda ini. Hanya jika
keputusan ini dapat diselaraskan dengan strateginya akan organisasi mencapai tujuannya.
Tanpa keselarasan ini, keputusan perusahaan tidak akan terkoordinasi, menarik organisasi
arah yang berbeda, dan menghasilkan hasil yang tidak konsisten.
Konsisten dengan strategi diferensiasi produk, Naomi memutuskan untuk meningkatkan
menaikkan tarif sebesar 4% menjadi $5.200 per halaman pada Maret 2020 tetapi tidak menaikkan harga jual
Koran. Dia yakin bahwa gaya khas Daily News dan kehadiran Web
halaman 29
akan meningkatkan jumlah pembaca, menciptakan nilai bagi pengiklan. Dia mengomunikasikan iklan baru-
jadwal tarif vertising ke departemen penjualan. Ramon memperkirakan pendapatan iklan sebesar
$4,160,000 ($5,200 per halaman * 800 halaman diprediksi akan terjual pada Maret 2020).
Langkah 1 sampai 4 secara kolektif disebut sebagai perencanaan . Perencanaan terdiri dari memilih
tujuan dan strategi organisasi, memprediksi hasil di bawah cara pencapaian alternatif
ing tujuan, memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan, dan mengkomunikasikan tujuan dan bagaimana
untuk mencapainya ke seluruh organisasi. Akuntan manajemen berfungsi sebagai bisnis
mitra dalam merencanakan kegiatan karena mereka memahami faktor kunci keberhasilan dan apa yang
menciptakan nilai.
Alat perencanaan yang paling penting ketika menerapkan strategi adalah anggaran . Sebuah anggaran
adalah ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan oleh manajemen dan merupakan bantuan untuk
mengkoordinasikan apa yang perlu dilakukan untuk melaksanakan rencana itu. Untuk Maret 2020, iklan yang dianggarkan
pendapatan dari Daily News sama dengan $4,160,000. Anggaran penuh untuk Maret 2020 termasuk
pendapatan sirkulasi yang dianggarkan dan biaya produksi, distribusi, dan layanan pelanggan
untuk mencapai tujuan penjualan perusahaan; arus kas yang diantisipasi; dan potensi pembiayaan
kebutuhan. Karena banyak departemen membantu menyiapkan anggaran, personel di seluruh organisasi
nization harus berkoordinasi dan berkomunikasi satu sama lain serta dengan perusahaan
pemasok dan pelanggan.
5. Melaksanakan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Manajer di Daily News

mengambil tindakan untuk melaksanakan dan mencapai anggaran Maret 2020. Akuntan manajemen
mengumpulkan informasi tentang bagaimana kinerja aktual perusahaan dibandingkan dengan yang direncanakan atau
kinerja yang dianggarkan (juga disebut sebagai pencatatan skor). Informasi tentang re-
sults berbeda dari predecision informasi perencanaan Naomi dan stafnya dikumpulkan
pada Langkah 2 untuk lebih memahami ketidakpastian, membuat prediksi, dan membuat keputusan.
Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan adalah kontrol atau pascakeputusan
peran informasi. Pengendalian terdiri dari mengambil tindakan yang mengimplementasikan keputusan perencanaan.
sions, mengevaluasi kinerja masa lalu, dan memberikan umpan balik dan pembelajaran untuk membantu masa depan
pengambilan keputusan.
Mengukur kinerja aktual memberi tahu manajer seberapa baik mereka dan subunit mereka
sedang mengerjakan. Menghubungkan penghargaan dengan kinerja membantu memotivasi manajer. Imbalan ini keduanya
intrinsik (pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik) dan ekstrinsik (gaji, bonus, dan promosi).
terkait dengan kinerja). Kami membahas ini secara lebih rinci dalam bab selanjutnya (Bab 23). A
anggaran berfungsi sebagai alat kontrol sebagai alat perencanaan. Mengapa? Karena anggaran adalah
tolok ukur yang dengannya kinerja aktual dapat dibandingkan.
Pertimbangkan evaluasi kinerja di Daily News . Selama bulan Maret 2020, surat kabar
menjual iklan, mengeluarkan faktur, dan menerima pembayaran. Sistem akuntansi mencatat
faktur dan kuitansi ini. Tampilan 1-4 menunjukkan pendapatan iklan Daily News untuk
Maret 2020. Laporan kinerja ini menunjukkan bahwa 760 halaman iklan (40 halaman lebih sedikit
dari 800 halaman yang dianggarkan) terjual. Tarif rata-rata per halaman adalah $5,080, dibandingkan
dengan tarif $5.200 yang dianggarkan, menghasilkan pendapatan iklan aktual sebesar $3,860,800. ak-
pendapatan iklan aktual adalah $299.200 kurang dari $4.160.000 yang dianggarkan. Perhatikan caranya
PAMERAN 1-4 Laporan Kinerja Pendapatan Iklan di Harian Berita

untuk Maret 2020
Perbedaan: Perbedaan sebagai

Sebenarnya Dianggarkan (Hasil Sebenarnya 2 Persentase dari
Hasil Jumlah Jumlah yang Dianggarkan) Jumlah yang Dianggarkan
(1) (2) (3) 5 (1) 2 (2) (4) 5 (3) 4 (2)
Halaman iklan terjual 760 halaman 800 halaman 40 halaman Tidak Menguntungkan5.0% Tidak Menguntungkan
Tarif rata-rata per halaman $5,080 $5.200 $120 Tidak Menguntungkan 2.3% Tidak Menguntungkan
Pendapatan iklan $3.860.800 $4,160,000 $299.200 Tidak Menguntungkan 7,2% Tidak Menguntungkan
halaman 30
PENGAMBILAN KEPUTUSAN, PERENCANAAN, DAN PENGENDALIAN: LIMA LANGKAH PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN 29
manajer menggunakan informasi keuangan dan nonkeuangan, seperti halaman iklan, untuk
mengevaluasi kinerja.
Laporan kinerja dalam Tampilan 1-4 memacu penyelidikan dan pembelajaran , yang melibatkan
memeriksa kinerja masa lalu (fungsi kontrol) dan secara sistematis mengeksplorasi alternatif
cara untuk membuat keputusan dan rencana yang lebih baik di masa depan. Belajar bisa membawa perubahan
dalam tujuan, strategi, cara alternatif keputusan diidentifikasi, dan jangkauan informasi
dikumpulkan saat membuat prediksi dan terkadang dapat menyebabkan perubahan manajer.
Laporan kinerja dalam Tampilan 1-4 akan mendorong akuntan manajemen untuk:
mengajukan beberapa pertanyaan yang mengarahkan perhatian manajer pada masalah dan peluang. Adalah
strategi membedakan Berita Harian dari surat kabar lain untuk menarik lebih banyak pembaca?
Apakah departemen pemasaran dan penjualan melakukan upaya yang cukup untuk meyakinkan pengiklan bahwa,
bahkan dengan tarif lebih tinggi $5.200 per halaman, beriklan di Daily News adalah pembelian yang bagus?
Mengapa tarif rata-rata aktual per halaman ($5.080) kurang dari tarif yang dianggarkan ($5.200)? Telah melakukan
beberapa perwakilan penjualan menawarkan potongan harga? Apakah kondisi ekonomi menyebabkan penurunan?
dalam pendapatan iklan? Apakah pendapatan turun karena standar editorial dan produksi?
ditolak? Apakah lebih banyak pembaca mendapatkan berita mereka secara online?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat mendorong penerbit surat kabar untuk mengambil langkah selanjutnya
tindakan, termasuk, misalnya, menambah tenaga penjualan, membuat perubahan dalam kebijakan editorial,
memperluas kehadirannya secara online dan di perangkat seluler, membuat pembaca membayar konten online,
dan menjual iklan digital. Implementasi yang baik membutuhkan pemasaran, editorial, dan
departemen produksi untuk bekerja sama dan mengkoordinasikan tindakan mereka.
Akuntan manajemen dapat melangkah lebih jauh dengan mengidentifikasi pengiklan tertentu yang
mengurangi atau menghentikan iklan setelah kenaikan tarif mulai berlaku. Manajer kemudian bisa
memutuskan kapan dan bagaimana perwakilan penjualan harus menindaklanjuti dengan pengiklan ini.
Kegiatan perencanaan dan pengendalian harus cukup fleksibel sehingga manajer dapat memanfaatkan peluang.
hal-hal yang tidak terduga pada saat rencana itu dirumuskan. Dalam kasus apa pun kontrol tidak berarti bahwa
manajer berpegang teguh pada rencana ketika membuka peristiwa (seperti berita sensasional) menunjukkan KEPUTUSAN
tindakan yang tidak tercakup oleh rencana itu (seperti menghabiskan lebih banyak uang untuk menutupi cerita) TITIK
akan menawarkan hasil yang lebih baik bagi perusahaan (dari penjualan surat kabar yang lebih tinggi). Bagaimana manajer membuat
Sisi kiri Tampilan 1-5 memberikan gambaran umum tentang proses pengambilan keputusan di keputusan untuk diimplementasikan
Berita harian. Sisi kanan pameran menyoroti bagaimana sistem akuntansi manajemen strategi?
membantu dalam pengambilan keputusan.
Kegiatan perencanaan dan pengendalian menjadi lebih menantang untuk inovasi dan keberlanjutan.
Pertimbangkan masalah bagaimana Berita Harian harus berinovasi karena lebih banyak pembacanya bermigrasi ke
Web untuk mendapatkan berita mereka dan menerapkan proses lima langkah. Pada Langkah 1, ketidakpastiannya banyak
lebih besar. Apakah akan ada permintaan untuk surat kabar? Akankah pelanggan melihat ke Daily News untuk mendapatkan
informasi mereka atau ke sumber lain? Pada Langkah 2, memperoleh informasi lebih sulit karena
karena hanya ada sedikit sejarah yang dapat diandalkan oleh manajer dengan nyaman. Sebaliknya, manajer akan memiliki
untuk membuat koneksi di seluruh data yang berbeda, menjalankan eksperimen, terlibat dengan beragam pakar, dan
berspekulasi untuk memahami bagaimana dunia dapat berevolusi. Pada Langkah 3, membuat prediksi tentang
masa depan akan membutuhkan pengembangan skenario dan model yang berbeda. Pada Langkah 4, manajer harus membuat
keputusan yang mengakui bahwa kondisi mungkin berubah dengan cara yang tidak terduga yang mengharuskan mereka untuk
fleksibel dan mudah beradaptasi. Pada Langkah 5, komponen pembelajaran sangat penting. Bagaimana ketidakpastian-
ikatan berkembang dan apa yang perlu dilakukan manajer untuk menanggapi keadaan yang berubah ini?
Perencanaan dan pengendalian untuk keberlanjutan sama-sama menantang. Apa yang harus Harian?
Berita tentang konsumsi energi pada mesin cetak, daur ulang kertas koran, dan polusi
pencegahan? Di antara ketidakpastian yang dihadapi manajer adalah apakah pelanggan akan menghargai
Berita Harian untuk tindakan ini dengan menjadi lebih setia dan apakah investor akan bereaksi positif
kepada manajer yang membelanjakan sumber daya untuk keberlanjutan. Informasi untuk mengukur pelanggan dan investasi
sentimen tor tidak mudah diperoleh. Memprediksi bagaimana upaya keberlanjutan dapat membuahkan hasil di
jangka panjang masih jauh dari pasti. Bahkan saat manajer membuat keputusan, lanskap keberlanjutan
pasti akan berubah sehubungan dengan peraturan lingkungan dan harapan masyarakat,
mengharuskan manajer untuk belajar dan beradaptasi.
Lakukan tantangan ini dalam menerapkan sistem perencanaan dan kontrol untuk inovasi dan
keberlanjutan berarti bahwa sistem ini tidak boleh digunakan untuk inisiatif ini? Tidak banyak
perusahaan menghargai sistem ini untuk mengelola inovasi dan keberlanjutan. Tapi, sesuai dengan
tantangan yang dijelaskan sebelumnya, perusahaan seperti Johnson & Johnson menggunakan sistem ini
halaman 31
PAMERAN 1-5 Contoh Pengelolaan

Pengambilan Keputusan Manajemen Akuntansi
Bagaimana Akuntansi Membantu di Berita Harian Sistem
Pengambilan Keputusan,
PERENCANAAN Anggaran
Perencanaan, dan Pengendalian di Keuangan
• Identifikasi Masalah dan Ketidakpastian • Iklan yang diharapkan perwakilan
yang Daily News
Bagaimana cara meningkatkan pendapatan halaman terjual, tarif per dari rencana
• Dapatkan Informasi
halaman, dan pendapatan
• Membuat Prediksi Tentang Masa Depan
• Membuat Keputusan dengan Memilih Diantara
Alternatif
Tingkatkan tarif iklan sebesar 4%
KONTROL Sistem akuntansi Rekaman

• Dokumen sumber transaksi
Terapkan (faktur kepada pengiklan dan
Keputusan menunjukkan halaman yang terjual, mengklasifikasikan
• Menerapkan 4% tarif per halaman, dan mereka masuk
meningkat Pembayaran diterima) akuntansi
tarif iklan catatan
• Merekam secara umum
Sedang belajar dan buku besar pembantu
Evaluasi
Pertunjukan
Laporan Kinerja
dan belajar Laporan
• Membandingkan yang sebenarnya
• Pendapatan iklan perbandingan
halaman iklan terjual,
7,2% lebih rendah dari hasil nyata
tarif rata-rata per halaman, dan
dianggarkan untuk anggaran
pendapatan yang dianggarkan
jumlah
dengan cara yang berbeda—untuk memperoleh informasi seputar ketidakpastian strategis utama, untuk mengimplementasikan
rencana sambil menyadari bahwa keadaan mungkin berubah, dan untuk mengevaluasi kinerja dalam
perintah untuk belajar.
Pedoman Akuntansi Manajemen Kunci
5
SEDANG BELAJAR Tiga pedoman membantu akuntan manajemen menambah nilai strategis dan operasional
OBJEKTIF pengambilan keputusan di perusahaan: (1) menggunakan pendekatan biaya-manfaat, (2) memberikan pengakuan penuh
pertimbangan perilaku dan teknis, dan (3) menggunakan biaya yang berbeda untuk
Jelaskan tiga pedoman
akuntan manajemen
tujuan.
ikut mendukung
manajer Pendekatan Biaya-Manfaat
. . . menggunakan biaya-
Manajer terus-menerus menghadapi keputusan alokasi sumber daya, seperti apakah akan membeli
pendekatan manfaat,
mengenali perilaku
paket perangkat lunak baru atau mempekerjakan karyawan baru. Mereka menggunakan pendekatan biaya-manfaat ketika
serta teknis membuat keputusan ini. Manajer menghabiskan sumber daya jika manfaat yang diharapkan untuk perusahaan
pertimbangan, dan melebihi biaya yang diharapkan. Manajer mengandalkan informasi akuntansi manajemen untuk
menghitung biaya yang berbeda mengukur manfaat yang diharapkan dan biaya yang diharapkan (walaupun semua manfaat dan biaya tidak mudah
untuk tujuan yang berbeda
mengukur).
Pertimbangkan pemasangan sistem penganggaran pertama perusahaan konsultan. Sebelumnya,
perusahaan menggunakan pencatatan sejarah dan sedikit perencanaan formal. Manfaat utama dari
menginstal sistem penganggaran adalah memaksa manajer untuk merencanakan ke depan, membandingkan yang sebenarnya
untuk menganggarkan informasi, belajar, dan mengambil tindakan korektif. Meskipun sistem mengarah ke
keputusan yang lebih baik dan kinerja perusahaan akibatnya lebih baik, manfaat yang tepat tidak
mudah diukur. Di sisi biaya, beberapa biaya, seperti investasi dalam perangkat lunak dan pelatihan
ing, lebih mudah untuk diukur. Lainnya, seperti waktu yang dihabiskan oleh manajer untuk penganggaran
halaman 32
STRUKTUR ORGANISASI DAN AKUNTANSI MANAJEMEN 31
proses, lebih sulit untuk diukur. Terlepas dari itu, manajer senior membandingkan yang diharapkan
manfaat dan biaya yang diharapkan, melakukan penilaian, dan mencapai keputusan, dalam hal ini untuk menginstal
sistem penganggaran.
Pertimbangan Perilaku dan Teknis

Saat menggunakan pendekatan biaya-manfaat, manajer perlu mengingat sejumlah:
pertimbangan teknis dan perilaku. Pertimbangan teknis membantu manajer membuat
keputusan ekonomi yang bijaksana dengan memberikan informasi yang diinginkan (misalnya, biaya dalam
kategori rantai nilai) dalam format yang sesuai (misalnya, hasil aktual versus
jumlah yang dianggarkan) dan pada frekuensi yang diinginkan (misalnya, mingguan atau triwulanan).
Namun, manajemen tidak hanya tentang hal-hal teknis. Manajemen pada dasarnya adalah
aktivitas manusia yang mendorong individu untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Anggaran memiliki perilaku
efek ioral dengan memotivasi dan menghargai karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
Jadi, ketika pekerja berkinerja buruk, misalnya, pertimbangan perilaku menunjukkan bahwa
manajer perlu mencari cara untuk meningkatkan kinerja daripada hanya mengeluarkan laporan
menyoroti kinerja yang kurang baik.
Biaya Berbeda untuk Tujuan Berbeda

Teks ini menekankan bahwa manajer menggunakan cara alternatif untuk menghitung biaya dalam pengambilan keputusan yang berbeda.
membuat situasi karena ada biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Konsep biaya yang digunakan
untuk pelaporan eksternal mungkin tidak sesuai untuk pelaporan internal yang rutin.
Pertimbangkan biaya iklan yang terkait dengan peluncuran Microsoft Corporation a
produk dengan masa manfaat beberapa tahun. Untuk pelaporan eksternal kepada pemegang saham, Umumnya
Prinsip Akuntansi yang Diterima mengharuskan biaya iklan televisi untuk produk ini menjadi
sepenuhnya dibebankan dalam laporan laba rugi pada tahun terjadinya. Namun, untuk internal KEPUTUSAN
pelaporan, biaya iklan televisi dapat dikapitalisasi dan kemudian diamortisasi atau ditulis TITIK
sebagai biaya selama beberapa tahun jika tim manajemen Microsoft yakin bahwa melakukannya Pedoman apa yang dilakukan?
akan lebih akurat dan adil mengukur kinerja manajer yang diluncurkan akuntan manajemen
produk baru. menggunakan?
Struktur Organisasi dan Manajemen

Akuntan
6
Manajer dan akuntan manajemen memiliki peran dan tanggung jawab pelaporan dalam a SEDANG BELAJAR
struktur organisasi perusahaan. Kami fokus pertama pada fungsi manajemen yang luas dan kemudian OBJEKTIF
lihat bagaimana fungsi akuntansi dan keuangan manajemen mendukung manajer.
Memahami bagaimana mengelola-
akuntansi akuntansi cocok dengan
Hubungan Lini dan Staf struktur organisasi
. . . misalnya tanggapan-
Organisasi membedakan antara manajemen lini dan manajemen staf. Manajemen lini-
kemampuan pengontrol
ment , seperti produksi, pemasaran, dan manajemen distribusi, bertanggung jawab secara langsung
untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai contoh, manajer divisi manufaktur
visi bertanggung jawab untuk memenuhi tingkat tertentu dari biaya operasi yang dianggarkan, produk
kualitas dan keamanan, dan kepatuhan terhadap undang-undang lingkungan. Demikian pula, pediatri de-
bagian di rumah sakit bertanggung jawab atas kualitas layanan, biaya, dan tagihan pasien. Staf
manajemen , seperti akuntan manajemen dan teknologi informasi dan
manajemen sumber daya, memberikan saran, dukungan, dan bantuan kepada manajemen lini. Sebuah tanaman
manajer (fungsi lini) mungkin bertanggung jawab untuk berinvestasi dalam peralatan baru. Sebuah manajemen
akuntan (fungsi staf) bekerja sebagai mitra bisnis manajer pabrik dengan persiapan
ing perbandingan biaya operasi rinci peralatan alternatif. Organisasi
beroperasi dalam tim manajer lini dan staf sehingga semua masukan ke dalam keputusan tersedia
serentak.
halaman 33
Chief Financial Officer dan Controller

The chief financial officer (CFO) -juga disebut direktur keuangan di banyak countries-
adalah eksekutif yang bertanggung jawab untuk mengawasi operasi keuangan suatu organisasi.
Tanggung jawab CFO bervariasi antar organisasi, tetapi biasanya mencakup:
area berikut:
■ Controllership —menyediakan informasi keuangan untuk laporan kepada manajer dan pemegang saham
dan mengawasi keseluruhan operasi sistem akuntansi.
■ Pajak —merencanakan pajak penghasilan, pajak penjualan, dan pajak internasional.
■ Treasury — mengawasi perbankan, pembiayaan jangka pendek dan jangka panjang, investasi, dan uang tunai
pengelolaan.
■ Manajemen risiko —mengelola risiko keuangan dari perubahan suku bunga dan nilai tukar
dan manajemen derivatif.
■ Hubungan investor — berkomunikasi dengan, menanggapi, dan berinteraksi dengan pemegang saham.
■ Perencanaan strategis —mendefinisikan strategi dan mengalokasikan sumber daya untuk mengimplementasikan strategi.
Fungsi audit internal yang independen meninjau dan menganalisis catatan keuangan dan lainnya untuk
membuktikan integritas laporan keuangan organisasi dan kepatuhan terhadap kebijakannya dan
Prosedur.
The pengontrol (juga disebut petugas akuntansi kepala ) adalah pri-eksekutif keuangan
bertanggung jawab atas akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan. Teks ini berfokus
pada controller sebagai kepala eksekutif akuntansi manajemen. Pengontrol modern memiliki
tidak ada otoritas lini kecuali atas departemen mereka sendiri. Namun pengontrol menjalankan kontrol
atas seluruh organisasi dengan cara khusus. Dengan melaporkan dan menafsirkan data yang relevan,
pengontrol memengaruhi perilaku semua karyawan dan membantu manajer lini menjadi lebih baik
keputusan.
Tampilan 1-6 menunjukkan bagan organisasi CFO dan pengontrol perusahaan di Nike,
perusahaan alas kaki dan pakaian olahraga terkemuka. CFO adalah manajer staf yang melaporkan
untuk dan mendukung chief executive officer (CEO). Seperti di kebanyakan organisasi, perusahaan
controller di Nike melapor ke CFO. Nike juga memiliki pengontrol regional yang mendukung regional
manajer di wilayah geografis utama di mana perusahaan beroperasi, seperti Amerika Serikat
Serikat, Asia Pasifik, Amerika Latin, dan Eropa. Karena mereka mendukung kegiatan re-
manajer gional, misalnya, dengan mengelola anggaran dan menganalisis biaya, pengendali regional
PAMERAN 1-6
Chief Executive Officer (CEO) Jajaran direktur
Nike: Pelaporan
Hubungan untuk
CFO dan Perusahaan
Pengontrol Chief Financial Officer (CFO)
Perusahaan Mempertaruhkan Investor Strategis Intern

Pajak Perbendaharaan
Pengontrol Pengelolaan Hubungan Perencanaan Audit
Contoh Fungsi
Perencanaan/Penganggaran Keuangan Global
Administrasi Operasi
Pelaporan Profitabilitas
Inventaris
Royalti
Jurnal umum
Hutang dan Piutang
Akuntansi Anak Perusahaan dan Penghubung
halaman 34
STRUKTUR ORGANISASI DAN AKUNTANSI MANAJEMEN 33
melapor kepada manajer regional daripada pengontrol perusahaan. Pada saat yang sama, untuk menyelaraskan
kebijakan dan praktik akuntansi untuk seluruh organisasi, pengontrol regional memiliki fungsi
tanggung jawab nasional (sering disebut garis putus-putus) kepada pengontrol perusahaan. negara individu-
mencoba kadang-kadang memiliki pengontrol negara.
Bagan organisasi seperti yang ada di Tampilan 1-6 menunjukkan hubungan pelaporan formal. Di dalam
sebagian besar organisasi, ada juga hubungan informal yang harus dipahami ketika
orang tua berusaha untuk mengimplementasikan keputusan mereka. Contoh hubungan informal adalah persahabatan
(baik profesional dan pribadi) di antara manajer dan preferensi manajemen puncak
tentang manajer yang mereka andalkan ketika membuat keputusan.
Pikirkan tentang apa yang manajer lakukan untuk merancang dan menerapkan strategi dan organisasi
struktur di mana mereka beroperasi. Kemudian pikirkan tentang akuntan manajemen dan
peran pengontrol. Harus jelas bahwa akuntan manajemen yang sukses harus memiliki:
kompetensi teknis dan analitis serta keterampilan perilaku dan interpersonal.
Manajemen Akuntansi luar Nomor 4

Bagi orang-orang di luar profesi, akuntan mungkin tampak seperti "orang-orang nomor". Dia
benar bahwa sebagian besar akuntan adalah manajer keuangan yang mahir, namun keterampilan mereka tidak berhenti di situ. NS
akuntan manajemen yang sukses memiliki beberapa keterampilan dan karakteristik yang mencapai dengan baik
melampaui kemampuan analitis dasar.
Akuntan manajemen harus bekerja dengan baik dalam tim lintas fungsi dan sebagai bisnis
mitra. Selain kompeten secara teknis, akuntan manajemen terbaik juga bekerja
baik dalam tim, belajar tentang masalah bisnis, memahami motivasi individu yang berbeda,
menghormati pandangan rekan kerja mereka, dan menunjukkan empati dan kepercayaan.
Akuntan manajemen harus mempromosikan analisis berbasis fakta dan membuat pemikiran yang keras,
penilaian kritis tanpa permusuhan. Akuntan manajemen harus meningkatkan tangguh
pertanyaan bagi manajer untuk dipertimbangkan, terutama ketika menyiapkan anggaran. Mereka harus melakukannya
bijaksana dan dengan maksud untuk meningkatkan rencana dan keputusan. Sebelum investasi
bank JP Morgan kehilangan lebih dari $6 miliar pada investasi keuangan "eksotis" (kredit-
default swap), pengontrol seharusnya mengajukan pertanyaan tentang investasi berisiko ini
dan fakta bahwa perusahaan itu bertaruh untuk memperbaiki kondisi ekonomi di luar negeri untuk mendapatkan
keuntungan yang besar.
Mereka harus memimpin dan memotivasi orang untuk berubah dan menjadi inovatif. Menerapkan baru
ide, betapapun bagusnya, itu sulit. Ketika Departemen Pertahanan Amerika Serikat
(DoD) mulai mengkonsolidasikan lebih dari 320 sistem keuangan dan akuntansi menjadi
platform mon, direktur layanan akuntansi dan tim akuntan manajemennya
mengadakan pertemuan untuk memastikan semua orang di agensi memahami tujuan perubahan semacam itu.
Pada akhirnya, DoD menyelaraskan kinerja setiap individu dengan perubahan transformatif
dan memperkenalkan pembayaran insentif untuk mendorong personel mengadopsi platform dan mendorong inovasi
dalam kerangka baru ini.
Mereka harus berkomunikasi dengan jelas, terbuka, dan terus terang. Mengkomunikasikan informasi
adalah bagian besar dari pekerjaan akuntan manajemen. Ketika perusahaan mobil premium seperti
Rolls Royce dan Porsche merancang model baru, akuntan manajemen bekerja sama dengan
insinyur untuk memastikan bahwa setiap mobil baru mendukung keseimbangan komersial,
teknik, dan kriteria keuangan. Agar berhasil, akuntan manajemen harus dengan jelas
mengkomunikasikan informasi yang dibutuhkan tim multidisiplin untuk memberikan inovasi baru
KEPUTUSAN
menguntungkan. TITIK
Mereka harus memiliki integritas yang tinggi. Akuntan manajemen tidak boleh menyerah pada tekanan
Dimana
yakin dari manajer untuk memanipulasi informasi keuangan. Komitmen utama mereka adalah Manajemen akunting
kepada organisasi dan pemegang sahamnya. Pada tahun 2015, Toshiba, pembuat semi- fungsi sesuai dengan
konduktor, elektronik konsumen, dan pembangkit listrik tenaga nuklir mencatat $1,9 miliar dari struktur organisasi?
4 Subkomite Permanen Senat Amerika Serikat untuk Investigasi. Perdagangan Paus JPMorgan Chase: Sejarah Kasus Derivatif
Risiko dan Penyalahgunaan . Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah, 15 Maret 2013; Wendy Garling, “Memenangkan Transformasi
Battle at the Defense Finance and Accounting Service,” Balanced Scorecard Report, Mei–Juni 2007; Bill Nixon, John Burns, dan
Mostafa Jazayeri, Peran Akuntansi Manajemen dalam Keputusan Desain dan Pengembangan Produk Baru , Volume 9, Edisi 1.
London: Chartered Institute of Management Accountants, November 2011; dan Eric Pfanner dan Magumi Fujikawa, “Toshiba
Memotong Penghasilan selama Tujuh Tahun Terakhir,” The Wall Street Journal (7 September 2015).
halaman 35
laba yang telah dilebih-lebihkan selama 7 tahun sebelumnya. Masalah tersebut berasal dari
manajer menetapkan target laba agresif yang tidak dapat dipenuhi bawahan tanpa inflasi
ing hasil divisi dengan mengecilkan biaya, menunda kerugian, dan melebih-lebihkan pendapatan.
Etika profesional
SEDANG BELAJAR
7
Pada awal 2000-an, perilaku etis manajer mendapat sorotan ketika investor dan
OBJEKTIF regulator pemerintah menemukan bahwa beberapa perusahaan telah memalsukan laporan keuangan untuk
membuat diri mereka tampak lebih menguntungkan daripada yang sebenarnya. Perusahaan-perusahaan ini termasuk
Pahami apa profesi-
Arthur Andersen, sebuah kantor akuntan publik; Countrywide Financial, perusahaan hipotek rumah
etika nasional artinya
akuntan manajemen sedikit; Enron, sebuah perusahaan minyak dan gas; Lehman Brothers, sebuah bank investasi; Toshiba,
konglomerat Jepang; dan Bernie Madoff Investment Securities telah mengikis secara serius
. . . misalnya mengelola-
kepercayaan publik terhadap korporasi. Semua karyawan dalam suatu perusahaan harus mematuhi
akuntan harus
menjaga integritas dan isasi—dan lebih luas lagi, harapan masyarakat—dari standar etika.
kredibilitas dalam setiap aspek Etika adalah dasar dari ekonomi yang berfungsi dengan baik. Ketika etika lemah,
pekerjaan mereka pemasok menyuap eksekutif untuk memenangkan kontrak pasokan daripada berinvestasi dalam meningkatkan kualitas
ity atau menurunkan biaya. Tanpa perilaku etis, pelanggan kehilangan kepercayaan pada kualitas
produk yang dihasilkan dan menjadi enggan untuk membelinya, menyebabkan pasar gagal. Harga
produk meningkat karena harga yang lebih tinggi yang dibayarkan kepada pemasok dan lebih sedikit produk yang ditawarkan.
diproduksi dan dijual. Investor tidak yakin tentang integritas laporan keuangan, yang mempengaruhi
kemampuan untuk mengevaluasi keputusan investasi, yang mengakibatkan keengganan untuk berinvestasi. Skandal di
Ahold, operator supermarket internasional, dan Tyco International, perusahaan global yang terdiversifikasi
manufaktur, perusahaan menjelaskan bahwa nilai dengan cepat dihancurkan oleh perilaku yang tidak etis.
Dukungan Kelembagaan
Akuntan memiliki kewajiban etika khusus, mengingat mereka bertanggung jawab atas integritas
informasi keuangan yang diberikan kepada pihak internal dan eksternal. Sarbanes–Oxley
undang-undang di Amerika Serikat disahkan pada tahun 2002 sebagai tanggapan atas serangkaian skandal perusahaan.
Tindakan tersebut berfokus pada peningkatan pengendalian internal, tata kelola perusahaan, pemantauan manajer,
dan praktik pengungkapan perusahaan publik. Peraturan ini memberlakukan standar etika yang keras
dards dan hukuman pidana pada manajer dan akuntan yang tidak memenuhi standar. NS
peraturan juga menggambarkan proses bagi karyawan untuk melaporkan pelanggaran ilegal dan tidak etis
tindakan (karyawan ini disebut whistleblower).
Sebagai bagian dari Sarbanes-Oxley Act, CEO dan CFO harus menyatakan bahwa laporan keuangan
perusahaan mereka secara wajar mewakili hasil operasi mereka. Untuk meningkatkan
independensi auditor, undang-undang tersebut memberdayakan komite audit dewan direksi perusahaan
direktur (yang secara eksklusif terdiri dari direktur independen) untuk mempekerjakan, memberi kompensasi, dan
memberhentikan kantor akuntan publik yang mengaudit suatu perusahaan. Untuk mengurangi de-
ketergantungan pada klien individu mereka dan meningkatkan independensi mereka, tindakan tersebut membatasi audit
perusahaan dari memberikan konsultasi, pajak, dan layanan konsultasi lainnya kepada perusahaan mereka
audit. Undang-undang tersebut juga memberi wewenang kepada Dewan Pengawas Akuntansi Perusahaan Terbuka untuk mengawasi,
meninjau, dan menyelidiki pekerjaan auditor.
Organisasi akuntansi profesional, yang mewakili akuntan manajemen dalam
banyak negara, menawarkan program sertifikasi yang menunjukkan bahwa mereka yang telah menyelesaikannya
memiliki pengetahuan dan keahlian teknis akuntansi manajemen dan manajemen keuangan.
Organisasi-organisasi ini juga menganjurkan standar etika yang tinggi. Di Amerika Serikat, Institut
Akuntan Manajemen (IMA) telah mengeluarkan pedoman etika. Pameran 1-7 menyajikan IMA's
pedoman tentang isu-isu yang berkaitan dengan kompetensi, kerahasiaan, integritas, dan kredibilitas. Untuk pro-
memberikan dukungan kepada anggotanya untuk bertindak etis setiap saat, IMA menjalankan layanan hotline etika.
Anggota dapat menghubungi konselor profesional di Layanan Konseling Etika IMA untuk berdiskusi
dilema etika mereka secara rahasia. Konselor membantu mengidentifikasi isu-isu etika kunci dan kemungkinan
alternatif cara yang mungkin untuk menyelesaikannya. IMA hanyalah salah satu dari banyak institusi yang membantu
menavigasi akuntan manajemen melalui perairan etis yang bergejolak.
halaman 36
ETIKA PROFESIONAL 35
PAMERAN 1-7
PERNYATAAN ETIKA PRAKTEK PROFESIONAL
Standar dari
Anggota IMA harus berperilaku etis. Komitmen terhadap praktik profesional etis meliputi: Perilaku Etis
prinsip-prinsip menyeluruh yang mengungkapkan nilai-nilai dan standar kita yang memandu perilaku anggota.
untuk Praktisi
Manajemen
PRINSIP
Akuntansi dan
Prinsip-prinsip etika menyeluruh IMA meliputi: Kejujuran, Keadilan, Objektivitas, dan Tanggung Jawab. Manajemen keuangan
Anggota harus bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip ini dan harus mendorong orang lain dalam
organisasi untuk mematuhinya.
STANDAR
Anggota IMA memiliki tanggung jawab untuk mematuhi dan menjunjung tinggi standar Kompetensi,
Kerahasiaan, Integritas, dan Kredibilitas. Kegagalan untuk mematuhi dapat mengakibatkan tindakan disipliner.
I.KOMPETENSI
1. Pertahankan tingkat kepemimpinan dan keahlian profesional yang sesuai dengan meningkatkan pengetahuan
dan keterampilan.
2. Melakukan tugas profesional sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan standar teknis yang relevan.
3. Memberikan informasi dan rekomendasi pendukung keputusan yang akurat, jelas, ringkas, dan
tepat waktu. Mengenali dan membantu mengelola risiko.
II. KERAHASIAAN
1. Menjaga kerahasiaan informasi kecuali jika pengungkapan diizinkan atau diwajibkan secara hukum.
2. Menginformasikan kepada semua pihak terkait mengenai penggunaan yang tepat atas informasi rahasia. Pantau ke
memastikan kepatuhan.
3. Menahan diri dari menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan yang tidak etis atau ilegal.
AKU AKU AKU. INTEGRITAS
1. Mengurangi konflik kepentingan yang sebenarnya. Berkomunikasi secara teratur dengan rekan bisnis untuk menghindari
konflik kepentingan yang jelas. Memberi tahu semua pihak tentang potensi konflik kepentingan.
2. Menahan diri untuk tidak terlibat dalam perilaku apa pun yang akan merugikan pelaksanaan tugas secara etis.
3. Tidak terlibat dalam atau mendukung aktivitas apa pun yang dapat mendiskreditkan profesi.
4. Berkontribusi pada budaya etika positif dan menempatkan integritas profesi di atas kepentingan pribadi.
IV. KREDIBILITAS
1. Mengkomunikasikan informasi secara adil dan objektif.

2. Menyediakan semua informasi relevan yang secara wajar diharapkan dapat mempengaruhi pengguna yang dituju
pemahaman tentang laporan, analisis, atau rekomendasi.
3. Laporkan setiap keterlambatan atau kekurangan informasi, ketepatan waktu, pemrosesan, atau pengendalian internal di
kesesuaian dengan kebijakan organisasi dan/atau hukum yang berlaku.
4. Komunikasikan batasan profesional atau batasan lain yang akan menghalangi penilaian yang bertanggung jawab
atau keberhasilan kinerja suatu kegiatan.
Sumber: Pernyataan IMA tentang Praktik Profesional Etis , 2017. Montvale, NJ: Institut Akuntan Manajemen.
Dicetak ulang dengan izin dari Institut Akuntan Manajemen, Montvale, NJ, www.imanet.org .
Tantangan Etis Khas

Masalah etika dapat dihadapi akuntan manajemen dalam banyak cara. Berikut adalah dua contoh:
■ Kasus A: Seorang akuntan manajemen prihatin tentang potensi komersial dari
produk perangkat lunak yang biaya pengembangannya saat ini dikapitalisasi sebagai
aset daripada ditampilkan sebagai beban untuk tujuan pelaporan internal. perusahaan
manajer divisi, yang bonusnya sebagian didasarkan pada laba divisi, berpendapat bahwa
menunjukkan biaya pengembangan sebagai aset dibenarkan karena produk baru akan menghasilkan
makan keuntungan. Namun, ia menyajikan sedikit bukti untuk mendukung argumennya. Dua yang terakhir
produk dari divisi tersebut tidak berhasil. Akuntan manajemen ingin
untuk membuat keputusan yang tepat sambil menghindari konfrontasi pribadi yang sulit dengannya
bos, manajer divisi. (Kasus ini mirip dengan situasi di Toshiba di mana senior
halaman 37
manajer menetapkan target divisi yang agresif dan akuntan divisi menggelembungkan divisi
keuntungan untuk mencapainya.)
■ Kasus B: Pemasok pengemasan, yang menawar kontrak baru, menawarkan akun manajemen
tant dari perusahaan pembelian akhir pekan semua biaya-dibayar ke Super Bowl. sup-
plier tidak menyebutkan kontrak baru saat memperpanjang undangan. Manajemen
akuntan bukanlah teman pribadi pemasok. Dia tahu masalah biaya sangat penting ketika
datang untuk menyetujui kontrak baru dan khawatir bahwa pemasok akan meminta de-
ekor tentang tawaran yang ditempatkan oleh perusahaan pengemasan yang bersaing.
Dalam setiap kasus, akuntan manajemen dihadapkan pada dilema etika. Masalah etika
tidak selalu jelas. Kasus A melibatkan kompetensi, kredibilitas, dan integritas. pengelola-
akuntan harus meminta manajer divisi untuk memberikan bukti yang kredibel bahwa
produk baru layak secara komersial. Jika manajer tidak memberikan bukti tersebut, pengeluaran
biaya pengembangan pada periode berjalan adalah tepat.
Kasus B melibatkan kerahasiaan dan integritas. Pemasok dalam Kasus B mungkin tidak memiliki niat untuk
pertanyaan tentang tawaran pesaing. Namun, munculnya konflik
kepentingan dalam Kasus B sudah cukup bagi banyak perusahaan untuk melarang karyawan menerima "fa-
vors” dari pemasok.
Tampilan 1-8 menyajikan panduan IMA tentang “Menyelesaikan Masalah Etis.” Sebagai contoh,
jika akuntan manajemen divisi dalam Kasus A tidak puas dengan tanggapan dari
manajer divisi mengenai kelayakan komersial produk, dia harus
mendiskusikan masalah ini dengan pengontrol perusahaan. Akuntan dalam Kasus B harus mendiskusikan
undangan dengan atasan langsungnya. Jika kunjungan disetujui, akun-
tant harus menginformasikan pemasok bahwa undangan telah resmi disetujui sub-
tunduk pada kebijakan perusahaan (termasuk tidak mengungkapkan rahasia perusahaan
KEPUTUSAN informasi).
TITIK Sebagian besar organisasi akuntansi profesional di seluruh dunia mengeluarkan pernyataan tentang pro-
etika profesional. Pernyataan-pernyataan ini mencakup banyak masalah yang sama yang dibahas oleh IMA di
Apa etikanya?
tanggung jawab
Pameran 1-7 dan 1-8. Misalnya, Chartered Institute of Management Accountants di
dari manajemen Inggris menganjurkan lima prinsip etika yang serupa dengan yang ditunjukkan pada Tampilan 1-7:
akuntan? kompetensi profesional dan kehati-hatian, kerahasiaan, integritas, objektivitas, dan profesional
perilaku.
PAMERAN 1-8
MEMECAHKAN MASALAH ETIKA
Menyelesaikan Etis Dalam menerapkan Standar Praktik Profesional Etis, anggota mungkin mengalami masalah yang tidak etis atau
Masalah perilaku. Dalam situasi ini, anggota tidak boleh mengabaikannya, melainkan harus secara aktif mencari
resolusi masalah. Dalam menentukan langkah mana yang harus diikuti, anggota harus mempertimbangkan semua risiko
terlibat dan apakah ada perlindungan terhadap pembalasan.
Ketika dihadapkan dengan isu-isu yang tidak etis, anggota harus mengikuti kebijakan yang ditetapkan dari nya
organisasi, termasuk penggunaan sistem pelaporan anonim jika tersedia.
Jika organisasi tidak memiliki kebijakan yang ditetapkan, anggota harus mempertimbangkan kursus berikut:
tindakan:
• Proses penyelesaian dapat mencakup diskusi dengan atasan langsung anggota tersebut. jika
penyelia tampaknya terlibat, masalah tersebut dapat dipresentasikan ke tingkat manajemen berikutnya.
• IMA menawarkan saluran bantuan anonim yang dapat dihubungi anggota untuk meminta bagaimana elemen kunci IMA
Pernyataan Praktik Profesional Etis dapat diterapkan pada masalah etika.
• Anggota harus mempertimbangkan untuk berkonsultasi dengan pengacaranya sendiri untuk mengetahui kewajiban hukum apa pun,
hak, dan risiko terkait masalah tersebut.
Jika upaya resolusi tidak berhasil, anggota mungkin ingin mempertimbangkan untuk melepaskan diri dari
organisasi.
Sumber: Pernyataan IMA tentang Praktik Profesional Etis, 2017. Montvale, NJ: Institut Akuntan Manajemen. Dicetak ulang
dengan izin dari Institut Akuntan Manajemen, Montvale, NJ, www.imanet.org .
halaman 38
POIN KEPUTUSAN 37
MASALAH UNTUK BELAJAR MANDIRI

Campbell Soup Company mengeluarkan biaya berikut:
A. Pembelian tomat oleh pabrik pengalengan untuk produk sup tomat Campbell
B. Bahan yang dibeli untuk mendesain ulang wadah biskuit Pepperidge Farm agar biskuit tetap segar
C. Pembayaran kepada Pendukung, Spielvogel, & Bates, biro iklan, untuk pekerjaan periklanan di
Baris Permintaan Sehat dari produk sup
D. Gaji ahli teknologi makanan yang meneliti saus pizza Prego yang memiliki kalori minimal
e. Pembayaran ke Safeway untuk menukarkan kupon pada produk makanan Campbell
F. Biaya saluran telepon bebas pulsa untuk pertanyaan pelanggan tentang produk sup Campbell
G. Biaya sarung tangan yang digunakan oleh operator lini pada produksi sarapan-makanan Swanson Fiesta
garis
H. Biaya komputer genggam yang digunakan oleh staf pengiriman Pepperidge Farm yang melayani super-
akun pasar
Klasifikasikan setiap item biaya (a–h) sebagai salah satu fungsi bisnis dalam rantai nilai dalam Tampilan 1-2
(halaman 23 ).
Larutan
A. Produksi
B. Desain produk dan proses
C. Pemasaran
D. Penelitian dan Pengembangan
e. Pemasaran
F. Pelayanan pelanggan
G. Produksi
H. Distribusi
POIN KEPUTUSAN
Format tanya jawab berikut merangkum tujuan pembelajaran bab ini. Setiap
keputusan menyajikan pertanyaan kunci yang terkait dengan tujuan pembelajaran. Pedoman adalah jawabannya
untuk pertanyaan itu.
Keputusan Pedoman
1. Bagaimana akuntansi keuangan berbeda dari Akuntansi keuangan digunakan untuk mengembangkan laporan untuk pengguna eksternal di
Manajemen akunting? kinerja keuangan masa lalu menggunakan GAAP. Manajemen akunting
digunakan untuk menyediakan informasi berorientasi masa depan untuk membantu manajer
(pengguna internal) membuat keputusan dan mencapai tujuan organisasi.
2. Bagaimana akuntan manajemen mendukung? Akuntan manajemen berkontribusi pada keputusan strategis dengan
keputusan strategis? memberikan informasi tentang sumber keunggulan kompetitif.
3. Bagaimana perusahaan menambah nilai, dan apa saja? Perusahaan menambah nilai melalui R&D, desain produk dan proses,
dimensi kinerja yang dimiliki pelanggan produksi, pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan. Pelanggan
mengharapkan perusahaan? ingin perusahaan memberikan kinerja melalui biaya dan efisiensi,
kualitas, ketepatan waktu, dan inovasi.
halaman 39
Keputusan Pedoman
4. Bagaimana manajer membuat keputusan untuk Manajer menggunakan proses pengambilan keputusan lima langkah untuk mengimplementasikan
menerapkan strategi? strategi: (1) mengidentifikasi masalah dan ketidakpastian; (2) mendapatkan
informasi; (3) membuat prediksi tentang masa depan; (4) membuat de-
keputusan dengan memilih di antara alternatif; dan (5) menerapkan
keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Empat langkah pertama adalah
keputusan perencanaan. Mereka termasuk memutuskan organisasi
tujuan, memprediksi hasil dengan berbagai cara alternatif untuk mencapainya
tujuan tersebut, dan memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan. Langkah 5 adalah
keputusan pengendalian, yang mencakup pengambilan tindakan untuk mengimplementasikan
keputusan perencanaan, mengevaluasi kinerja masa lalu, dan memberikan
umpan balik yang akan membantu pengambilan keputusan di masa depan.
5. Pedoman apa yang dilakukan akuntan manajemen? Tiga pedoman yang membantu akuntan manajemen meningkatkan
menggunakan? nilai bagi manajer adalah (1) menggunakan pendekatan biaya-manfaat, (2)
mengenali perilaku serta pertimbangan teknis, dan (3)
mengidentifikasi biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda.
6. Di mana akuntansi manajemen? Akuntansi manajemen merupakan bagian integral dari fungsi pengontrol.
fungsi yang sesuai dengan struktur organisasi? Di sebagian besar organisasi, pengontrol melapor ke kepala keuangan
petugas, yang merupakan anggota kunci dari tim manajemen puncak.
7. Apa tanggung jawab etis dari Akuntan manajemen memiliki tanggung jawab etis yang berhubungan dengan
akuntan manajemen? kompetensi, kerahasiaan, integritas, dan kredibilitas.
SYARAT UNTUK BELAJAR

Setiap bab akan mencakup bagian ini. Seperti semua istilah teknis, istilah akuntansi memiliki arti yang tepat. Pelajari definisinya
istilah baru saat Anda pertama kali menemukannya. Arti dari masing-masing istilah berikut diberikan dalam bab ini dan dalam
Glosarium di akhir teks ini.
anggaran ( hal. 28) desain produk dan proses produksi ( hal. 23)
chief financial officer (CFO) ( hlm. 32 ) ( hal.23 ) penelitian dan pengembangan (R&D)
kontrol ( hal. 28 ) distribusi ( hal. 23 ) ( hal.23 )
pengontrol ( hal. 32 ) direktur keuangan ( hal. 32) manajemen staf ( hal. 31 )
akuntansi biaya ( hal. 21) akuntansi keuangan ( hal. 20) manajemen biaya strategis ( hal. 22)
pendekatan biaya-manfaat ( hal. 30) pembelajaran ( hal. 29) strategi ( hal. 22)
manajemen biaya ( hal. 21 ) manajemen lini ( hal. 31 ) rantai pasokan ( hal. 24 )
pengelolaan hubungan pelanggan akuntansi manajemen ( hal. 20) keberlanjutan ( hal. 25)
(CRM) ( hlm. 24 ) pemasaran ( hal. 23) manajemen kualitas total (TQM) ( hlm. 25 )
layanan pelanggan ( hal. 23 ) perencanaan ( hal. 28 ) rantai nilai ( hal. 23)
BAHAN TUGAS
Pertanyaan
1-1 Diskusikan perbedaan antara akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan.
1-2 “Akuntansi manajemen tidak boleh selaras dengan batasan yang melekat dalam akuntansi keuangan.”
Jelaskan dengan contoh yang relevan.
1-3 Bagaimana informasi akuntansi manajemen dapat membantu manajer merumuskan strategi?
1-4 Bagaimana akuntansi biaya membantu organisasi menilai keunggulan kompetitif mereka dalam rantai nilai
analisis?
halaman 40
BAHAN TUGAS 39
1-5 Jelaskan istilah rantai pasokan dan pentingnya manajemen biaya.

1-6 Mendiskusikan peran akuntansi manajemen dalam kegiatan pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.
1-7 Bagaimana akuntan manajemen dapat membantu meningkatkan kualitas dan mencapai pengiriman produk yang tepat waktu?
1-8 Jelaskan lima langkah proses pengambilan keputusan.
1-9 Membedakan keputusan perencanaan dari keputusan pengendalian.
1-10 Apa tiga pedoman yang membantu akuntan manajemen memberikan nilai tertinggi kepada manajer?
1-11 “Kompetensi teknis dan analitis dasar diperlukan tetapi bukan kondisi yang cukup untuk
menjadi akuntan manajemen yang sukses.” Apa kamu setuju? Mengapa?
1-12 Sebagai pengontrol baru, balas komentar berikut yang dibuat oleh manajer pabrik Anda: “Ketika saya
instal perangkat lunak akuntansi yang tepat, yang dapat memproses semua catatan akuntansi harian saya dan
berikan saya semua laporan dan analisis yang diperlukan, saya tidak yakin apa nilai tambah kami
akuntan akan membawa ke bisnis. Saya cukup tahu tentang bisnis saya untuk memahami
laporan yang dihasilkan komputer.”
1-13 Di mana fungsi akuntansi manajemen cocok dengan struktur organisasi?
1-14 Karena pentingnya informasi yang mereka percayai, akuntan manajemen adalah
diharapkan untuk mematuhi standar etika profesional yang ditetapkan dengan baik. Manajemen profesional ac-
organisasi countant di seluruh dunia telah mengembangkan standar etika profesional.
1. Mengapa standar etika profesional penting?
2. Sebutkan lima prinsip dasar etika akuntan manajemen profesional sebagai
dikembangkan oleh Chartered Institute of Management Accountants (CIMA).
1-15 Jelaskan dampak dari lemahnya etika terhadap pemasok, pelanggan, dan pasar. Menyediakan
contoh untuk menggambarkan jawaban Anda.
Soal pilihan ganda

Dalam kemitraan dengan:
1-16 Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan fungsi akuntan manajemen dalam suatu organisasi?
A. Persiapan perkiraan biaya, perencanaan proyek, dan analisis
B. Kontrol dan investigasi anggaran
C. Penyusunan laporan keuangan dan laporan arus kas
D. Evaluasi dan pelaporan kinerja
©2016 DeVry/Becker Educational Development Corp. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.
Latihan
1-17 Rantai nilai dan klasifikasi biaya, perusahaan komputer. Compaq Computer mengeluarkan biaya sebagai berikut:
A. Biaya listrik untuk pabrik yang merakit lini produk komputer Presario
B. Biaya transportasi untuk pengiriman lini produk Presario ke rantai ritel
C. Pembayaran kepada David Kelley Designs untuk desain Notebook Armada
D. Gaji ilmuwan komputer yang mengerjakan komputer mini generasi berikutnya
e. Biaya kunjungan karyawan Compaq ke pelanggan utama untuk menunjukkan kemampuan Compaq untuk saling terhubung
dengan komputer lain
F. Pembelian produk pesaing untuk pengujian terhadap produk Compaq potensial
G. Pembayaran ke jaringan televisi untuk menjalankan iklan Compaq
H. Biaya kabel yang dibeli dari pemasok luar untuk digunakan dengan printer Compaq
Klasifikasikan setiap item biaya ( a-h ) ke dalam salah satu fungsi bisnis dari rantai nilai yang ditunjukkan pada: Yg dibutuhkan
Tampilan 1-2 (halaman 23).
1-18 Rantai nilai dan klasifikasi biaya, perusahaan farmasi. Pfizer, sebuah perusahaan farmasi
pany, dikenakan biaya sebagai berikut:
A. Pembayaran biaya pendaftaran stan pada konferensi medis untuk mempromosikan produk baru kepada dokter
B. Biaya mendesain ulang jarum suntik insulin agar tidak terlalu menyakitkan
C. Biaya saluran telepon bebas pulsa yang digunakan untuk pertanyaan pelanggan tentang penggunaan obat, efek samping obat,
dan seterusnya
D. Peralatan yang dibeli untuk melakukan eksperimen obat-obatan belum disetujui oleh pemerintah
e. Sponsor pegolf profesional
halaman 41
F. Biaya tenaga kerja pekerja di area pengemasan fasilitas produksi

G. Bonus yang dibayarkan kepada seorang tenaga penjualan karena melebihi kuota penjualan bulanan
H. Biaya layanan kurir FedEx untuk mengantarkan obat ke rumah sakit
Yg dibutuhkan Klasifikasikan setiap item biaya ( a-h ) sebagai salah satu fungsi bisnis dari rantai nilai yang ditunjukkan pada Tampilan 1-2
(halaman 23).
1-19 Rantai nilai dan klasifikasi biaya, restoran cepat saji. Taco Bell, sebuah restoran cepat saji,
mengeluarkan biaya sebagai berikut:
A. Biaya minyak untuk penggorengan

B. Upah konter membantu siapa yang memberi pelanggan makanan yang mereka pesan
C. Biaya tortilla dan selada
D. Biaya paket salsa diberikan dengan pesanan pelanggan
e. Biaya poster yang menunjukkan “dua taco seharga $2,00” khusus
F. Biaya sponsor perusahaan World Series
G. Gaji spesialis makanan di dapur uji perusahaan yang membuat item menu baru
H. Biaya tas "pergi" yang diminta oleh pelanggan yang tidak dapat menghabiskan makanan mereka di restoran
Yg dibutuhkan Klasifikasikan setiap item biaya ( a-h ) sebagai salah satu fungsi bisnis dari rantai nilai yang ditunjukkan pada Tampilan 1-2
(halaman 23).
1-20 Faktor kunci keberhasilan. Vortex Consulting telah mengeluarkan laporan yang merekomendasikan perubahan untuk yang terbaru
klien manufaktur berteknologi tinggi, Instrumen Presisi. Presisi saat ini memproduksi satu produk,
robot bedah yang dijual dan didistribusikan secara internasional. Laporan ini berisi saran-saran berikut:
untuk meningkatkan kinerja bisnis:
A. Kembangkan alat pemotong yang lebih canggih untuk tetap berada di depan para pesaing.
B. Mengadopsi filosofi TQM untuk mengurangi pemborosan dan cacat hingga mendekati nol.
C. Mengurangi waktu tunggu (waktu dari pemesanan produk oleh pelanggan hingga penerimaan produk oleh pelanggan) sebesar 20% dalam
rangka meningkatkan retensi pelanggan.
D. Mendesain ulang robot untuk menggunakan 25% lebih sedikit energi, sebagai bagian dari tujuan tanggung jawab sosial perusahaan Vortex.
e. Benchmark persentase margin kotor perusahaan terhadap pesaing utamanya.
Yg dibutuhkan Hubungkan setiap perubahan ini dengan faktor kunci sukses yang penting bagi manajer.
1-21 Faktor kunci keberhasilan. Dalworth Construction Company menyediakan jasa konstruksi untuk jurusan
proyek. Manajer di perusahaan percaya bahwa konstruksi adalah bisnis manajemen orang, dan mereka
daftar berikut sebagai faktor penting untuk keberhasilan mereka:
A. Menyewa konsultan eksternal untuk menerapkan prinsip six sigma di perusahaan untuk peningkatan kualitas yang berkelanjutan.
B. Melakukan langkah-langkah untuk meningkatkan semangat dan motivasi karyawan dengan menerapkan model motivasi agar
produktivitas karyawan secara keseluruhan meningkat.
C. Benchmark total biaya proyek perusahaan dengan pesaing utamanya sehingga kesalahan dan pemborosan
diminimalkan.
D. Lakukan analisis kebutuhan pelatihan terhadap karyawan yang ada dan latih mereka sesuai dengan itu.
e. Gunakan alat dan mesin modern sehingga biaya konstruksi berkurang dan kualitas keseluruhan meningkat.
Yg dibutuhkan Cocokkan masing-masing faktor ini dengan faktor kunci sukses yang penting bagi manajer.
1-22 Perencanaan dan pengendalian keputusan. Gregor Company membuat dan menjual sapu dan pel. Dibutuhkan
tindakan berikut, tidak harus dalam urutan yang diberikan. Untuk setiap tindakan ( a–e ), nyatakan apakah tindakan tersebut merupakan perencanaan
keputusan atau keputusan pengendalian.
A. Gregor meminta tim periklanannya untuk mengembangkan iklan baru untuk memasarkan produk terbarunya.
B. Gregor menghitung skor kepuasan pelanggan setelah memperkenalkan produk terbarunya.
C. Gregor membandingkan biaya yang sebenarnya dikeluarkan dengan biaya yang diperkirakan akan dikeluarkan untuk produksi
produk baru.
D. Tim desain Gregor mengusulkan produk baru untuk bersaing langsung dengan Swiffer.
e. Gregor memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan untuk mendistribusikan 30.000 unit produk baru pada kuartal pertama
tahun anggaran berikutnya.
1-23 Perencanaan dan pengendalian keputusan. Fred Harris adalah presiden United Maintenance Service. Dia
mengambil tindakan berikut, tidak harus dalam urutan yang diberikan. Untuk setiap tindakan (a–e) nyatakan apakah itu a
keputusan perencanaan atau keputusan pengendalian.
A. Fred mempertimbangkan pengadaan mesin bubut digital yang disarankan oleh kepala teknisi pemeliharaannya.
B. Fred memperkirakan biaya pekerjaan untuk menyediakan layanan pemeliharaan ke pabrik lokal.
C. Fred menghitung total biaya bahan dalam kontrak pemeliharaan tahunan untuk klien.
D. Fred memutuskan untuk memperluas penawaran layanan ke perusahaan konstruksi terdekat.
e. Fred membuat analisis komparatif overhead administrasi dengan overhead yang dianggarkan.
halaman 42
BAHAN TUGAS 41
1-24 Lima langkah proses pengambilan keputusan. Sebutkan lima langkah proses pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi
tion. Josephine dan Amira berencana untuk memperluas bisnis roti mereka, ini akan membutuhkan tambahan
$15.000 yang mereka harapkan dapat diperoleh dari bank. Jelaskan bagaimana proses pengambilan keputusan lima langkah itu?
diterapkan dalam memecahkan masalah.
1-25 Proses pengambilan keputusan lima langkah, perusahaan jasa. Brook Exteriors adalah perusahaan yang menyediakan rumah
jasa pengecatan. Richard Brook, sang pemilik, sedang mencoba mencari cara baru untuk meningkatkan pendapatan. Pak Brook
melakukan tindakan berikut, tidak dalam urutan yang tercantum.
A. Mr Brook memutuskan untuk membeli penyemprot cat daripada menyewa pelukis tambahan.
B. Mr Brook mendiskusikan dengan karyawannya kemungkinan menggunakan penyemprot cat daripada cat tangan-
ing untuk meningkatkan produktivitas dan dengan demikian keuntungan.
C. Tuan Brook mengetahui pekerjaan potensial yang besar yang akan ditawarkan.
D. Mr Brook membandingkan biaya yang diharapkan untuk membeli penyemprot dengan biaya yang diharapkan untuk mempekerjakan lebih banyak pekerja.
ers yang melukis dengan tangan dan memperkirakan keuntungan dari kedua alternatif.
e. Mr Brook memperkirakan bahwa menggunakan penyemprot akan mengurangi waktu pengecatan sebesar 20%.
F. Mr Brook meneliti harga penyemprot cat online.
Klasifikasikan masing-masing tindakan ( a-f ) menurut langkahnya dalam proses pengambilan keputusan lima langkah (mengidentifikasi Yg dibutuhkan
masalah dan ketidakpastian; mendapatkan informasi; membuat prediksi tentang masa depan; mengambil keputusan dengan memilih-
ing di antara alternatif; mengimplementasikan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar).
1-26 Etika profesi dan kinerja divisi pelaporan. Joshua Wilson adalah pengontrol Apex
Frame Mouldings, sebuah divisi dari Garman Enterprises. Saat divisi bersiap untuk menghitung persediaan akhir tahun,
tory, Wilson didekati oleh Doug Leonard, presiden divisi. Pilihan inventaris sebelumnya
senilai $ 150.000 telah diidentifikasi sebagai cacat awal bulan itu dan sebagai hasilnya ditentukan untuk menjadi
tidak layak untuk dijual. Leonard memberi tahu Wilson bahwa dia telah memutuskan untuk menghitung item yang dipilih sebagai inventaris reguler
dan bahwa dia akan “menanganinya ketika keadaan sudah tenang setelah kuartal pertama tahun ini. Lagi pula,” dan menambahkan,
“auditor tidak dapat membedakan cetakan bingkai foto yang baik dari yang buruk. Kami mengalami tahun yang sulit, dan
hal-hal terlihat baik untuk tahun depan. Divisi kami membutuhkan semua keuntungan yang bisa kami dapatkan tahun ini. Ini hanya masalah
waktu penghapusan.” Leonard adalah supervisor langsung Wilson.
1. Jelaskan dilema etika Wilson.
2. Apa yang harus dilakukan Wilson jika Leonard memberinya perintah langsung untuk memasukkan inventaris?
1-27 Etika profesi dan kinerja divisi pelaporan. Hannah Gilpin adalah pengontrol dari
Blakemore Auto Glass, divisi dari Eastern Glass and Window. Divisinya berada di bawah tekanan
untuk meningkatkan pendapatan operasional divisi. Saat ini, divisi Eastern Glass dialokasikan perusahaan
overhead berdasarkan harga pokok penjualan. Jake Myers, presiden divisi, telah meminta Gilpin untuk
mereklasifikasi $65.000 bahan pengemas, yang termasuk dalam harga pokok penjualan, sebagai biaya produksi,
yang tidak terjadi. Melakukan hal itu akan menghemat $30,000 divisi dalam overhead perusahaan yang dialokasikan. Paket-
bahan yang dimaksud diperlukan untuk membawa barang jadi ke gerai ritel. Gilpin tidak melihat
alasan reklasifikasi biaya, selain untuk menghindari biaya alokasi overhead.
1. Jelaskan dilema etika Gilpin. Yg dibutuhkan
2. Apa yang harus dilakukan Gilpin jika Myers memberinya perintah langsung untuk mengklasifikasi ulang biaya?
Masalah
1-28 Perencanaan dan pengendalian keputusan, perusahaan Internet. PostNews.com menawarkan beberapa pelanggannya
layanan, seperti panduan TV beranotasi dan informasi area lokal tentang cuaca, restoran, dan film
teater. Sumber pendapatan utamanya adalah biaya untuk iklan banner dan biaya dari pelanggan. Terkini
datanya adalah sebagai berikut:
Nomor Sebenarnya Biaya Bulanan per

Bulan tahun Pendapatan Iklan dari Pelanggan pelanggan
Juni 2018 $ 415.972 29.745 $15,50
Desember 2018 867.246 55.223 20.50
Juni 2019 892,134 59.641 20.50
Desember 2019 1.517.950 87.674 20.50
Juni 2020 2.976.538 147.921 20.50
Keputusan berikut dibuat dari Juni hingga Oktober 2020:

A. Juni 2020: Menaikkan biaya berlangganan menjadi $25,50 per bulan mulai Juli 2020 dan seterusnya. Jumlah yang dianggarkan
pelanggan untuk biaya bulanan ini ditunjukkan pada tabel berikut.
halaman 43
B. Juni 2020: Memberi tahu pelanggan yang ada bahwa mulai Juli dan seterusnya, biaya bulanan akan menjadi $25,50.
C. Juli 2020: Menawarkan layanan email kepada pelanggan dan meningkatkan layanan online lainnya.
D. Oktober 2020: Memberhentikan wakil presiden pemasaran setelah penurunan signifikan dalam pelanggan
dan pendapatan langganan, berdasarkan data Juli hingga September 2020 pada tabel berikut.
e. Oktober 2020: Mengurangi biaya berlangganan menjadi $22,50 per bulan mulai November 2020 dan seterusnya.
Hasil Juli–September 2020 adalah sebagai berikut:
Nomor yang Dianggarkan Nomor Sebenarnya Biaya Bulanan per

Bulan tahun dari Pelanggan dari Pelanggan pelanggan
Juli 2020 145.000 129.250 $25,50
Agustus 2020 155.000 142,726 25.50
September 2020 165.000 145.643 25.50
Yg dibutuhkan 1. Klasifikasikan setiap keputusan ( a – e ) sebagai keputusan perencanaan atau pengendalian.

2. Berikan dua contoh keputusan perencanaan lain dan dua contoh keputusan pengendalian lain yang mungkin
dibuat di PostNews.com.
1-29 Keputusan strategis dan akuntansi manajemen. Perhatikan deret independen berikut
situasi di mana perusahaan akan membuat keputusan strategis.
Keputusan
A. Stila Cosmetics sedang mempertimbangkan untuk memperkenalkan krim wajah anti penuaan dengan bahan-bahan alami.
B. Kontron Computers sengaja memproduksi mikroprosesor tipe khusus dengan
teknologi yang dapat menekan biaya produksi.
C. Pelican Industries ingin memasang sistem biometrik di pabriknya untuk mengurangi waktu dan tenaga kerja yang menganggur.
meningkatkan produktivitas.
D. Coral Health Solutions memutuskan untuk memperkenalkan fasilitas telemedicine yang unik untuk pasien jarak jauhnya.
Yg dibutuhkan 1. Untuk setiap keputusan, nyatakan apakah perusahaan mengikuti kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk
strategi.
2. Untuk setiap keputusan, diskusikan informasi apa yang dapat diberikan oleh akuntan manajerial tentang sumbernya
keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan ini.
1-30 Keputusan strategis dan akuntansi manajemen. Perhatikan deret independen berikut
situasi di mana perusahaan akan membuat keputusan strategis.
Keputusan
A. Lactalis Foods berencana untuk mengeluarkan tetrazzini khusus yang terbuat dari seafood, jamur, krim,
dan saus koktail.
B. Vanford Soap telah mulai memproduksi sabun batangan baru, mengincar segmen pasar sabun berbiaya rendah.
ket di mana perusahaan tidak memiliki banyak kehadiran.
C. Diato Inc., produsen mesin bor, sedang mempertimbangkan untuk mengajukan tender dengan penawaran harga yang sangat rendah
harga untuk memasok 1.000 buah mesin bor dengan fitur standar.
D. Smart Pixel sedang mempertimbangkan untuk memperkenalkan model tablet baru yang dilengkapi prosesor tangguh dengan
RAM yang cukup untuk memfasilitasi panggilan video, yang merupakan salah satu fitur uniknya.
Yg dibutuhkan 1. Untuk setiap keputusan, nyatakan apakah perusahaan mengikuti kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk
strategi.
2. Untuk setiap keputusan, diskusikan informasi apa yang dapat diberikan oleh akuntan manajemen tentang
sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan ini.
1-31 Pedoman akuntansi manajemen. Jelaskan tiga pedoman akuntansi manajemen utama.
1-32 Pedoman akuntansi manajemen. Untuk setiap item berikut, identifikasi mana dari
pedoman akuntansi ment berlaku: pendekatan biaya-manfaat, pertimbangan perilaku dan teknis, atau
biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda.
1. Menganalisis apakah akan memanfaatkan pesanan ekspor yang memerlukan pembayaran lembur.
2. Memutuskan penghentian sementara pabrik karena kurangnya permintaan produk karena:
faktor musiman. Shutdown jangka pendek dapat menghemat beberapa biaya overhead, tetapi akan mengakibatkan timbulnya
kompensasi kepada pekerja yang di PHK.
3. Mempertimbangkan apakah akan membebankan biaya perbaikan berat yang dilakukan di lokasi pabrik sebagai biaya untuk
tujuan pelaporan keuangan atau kapitalisasi dan pengeluaran mereka selama periode yang lebih lama untuk manajemen
tujuan evaluasi kinerja.
halaman 44
BAHAN TUGAS 43
4. Memutuskan untuk memberlakukan kontrol pengawasan untuk membatasi pemborosan bahan.

5. Mempertimbangkan untuk memperkenalkan skema bonus kinerja untuk meningkatkan produktivitas karyawan.
6. Menganalisis apakah akan meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan produk yang terus meningkat.
7. Merenungkan mengubah proses produksi untuk menghemat waktu produksi sehingga menghasilkan peningkatan
produksi.
1-33 Peran kepala keuangan, peran pengontrol. Diskusikan peran chief financial officer dan
pengontrol.
1-34 Penganggaran, etika, perusahaan farmasi. Henry Maddox baru-baru ini dipromosikan menjadi Pengendali
Research and Development untuk Pharmex, perusahaan farmasi Fortune 500 yang memproduksi
obat resep dan suplemen gizi. Total biaya R&D perusahaan untuk tahun 2020 diharapkan
(dianggarkan) menjadi $5 miliar. Selama tinjauan anggaran tengah tahun perusahaan, Maddox menyadari bahwa saat ini
Pengeluaran R&D sudah mencapai $3,5 miliar, hampir 40% di atas target tengah tahun. Pada tingkat saat ini
pengeluaran, divisi R&D berada di jalur yang tepat untuk melampaui total anggaran akhir tahun sebesar $2 miliar!
Dalam pertemuan dengan CFO Emily Alford hari itu, Maddox menyampaikan kabar buruk. Alford adalah keduanya
terkejut dan marah karena pengeluaran R&D menjadi tidak terkendali. Alford tidak lagi mengerti-
ing ketika Maddox mengungkapkan bahwa kelebihan biaya itu sepenuhnya terkait dengan penelitian dan pengembangan baru
obat, Amiven, yang diharapkan mulai dipasarkan tahun depan. Obat baru akan menghasilkan keuntungan besar untuk
Pharmex, jika produk tersebut dapat disetujui pada akhir tahun.
Alford telah mengumumkan ekspektasi pendapatan kuartal ketiganya kepada analis Wall Street. jika
Pengeluaran R&D tidak berkurang pada akhir kuartal ketiga, Alford yakin bahwa target dia
telah mengumumkan secara terbuka akan terjawab dan harga saham perusahaan akan jatuh. Alford menginstruksikan
Maddox untuk menutupi kekurangan anggaran pada akhir kuartal ketiga menggunakan "apapun cara yang diperlukan."
Maddox baru dalam posisi pengontrol dan ingin memastikan bahwa perintah Alford dipatuhi.
diturunkan. Maddox datang dengan ide-ide berikut untuk membuat target anggaran kuartal ketiga:
A. Potong bonus yang direncanakan untuk tim R&D Amiven yang akan dibayarkan pada kuartal ketiga, mengetahui bahwa
melakukannya dapat mengakibatkan produktivitas yang lebih rendah dan peningkatan pergantian staf yang sangat terampil.
B. Jual hak atas obat Centrix. Perusahaan tidak berencana melakukan ini karena, di bawah saat ini
kondisi pasar, itu akan mendapatkan kurang dari nilai wajar. Namun, itu akan menghasilkan keuntungan satu kali yang
dapat menutupi kekurangan anggaran. Tentu saja, semua keuntungan masa depan dari Centrix akan hilang.
C. Mengkapitalisasi beberapa pengeluaran R&D perusahaan, mengurangi beban R&D pada laporan laba rugi.
Transaksi ini tidak akan sesuai dengan GAAP, tetapi Maddox menganggapnya dapat dibenarkan karena
obat Amiven akan dipasarkan awal tahun depan. Maddox akan berpendapat bahwa kapitalisasi biaya R&D
tahun ini dan pengeluaran mereka tahun depan akan lebih cocok pendapatan dan biaya.
1. Mengacu pada “Standar Perilaku Etis Bagi Praktisi Akuntansi Manajemen dan Yg dibutuhkan
Manajemen Keuangan,” Tampilan 1-7 (halaman 35), item mana di atas ( a–c ) yang dapat diterima untuk
menggunakan? Mana yang tidak dapat diterima?
2. Apa yang Anda rekomendasikan untuk dilakukan Maddox?
1-35 Standar profesional dan akuntan manajemen. Diskusikan standar profesional inti
akuntan manajemen yang mengatur.
1-36 Etika profesional dan tindakan akhir tahun. Phoenix Press memproduksi majalah konsumen. NS
divisi rumah dan rumah, yang menjual majalah perbaikan rumah dan dekorasi rumah, telah melihat
15% pengurangan pendapatan operasional selama 15 bulan terakhir, terutama karena resesi ekonomi dan a
pasar perumahan konsumen tertekan. Pengendali divisi, Sophie Gellar, telah ditekan oleh
CFO untuk meningkatkan hasil operasi divisinya pada akhir tahun. Gellar sedang mempertimbangkan hal berikut:
opsi untuk meningkatkan kinerja divisi hingga akhir tahun:
A. Membatalkan tiga majalah divisi yang paling tidak menguntungkan, mengakibatkan 30 karyawan diberhentikan.
B. Menjual peralatan cetak baru yang dibeli pada bulan Februari dan menggantinya dengan yang dibuang
peralatan dari salah satu divisi lain perusahaan. Peralatan yang sebelumnya dibuang tidak lagi
memenuhi standar keamanan saat ini.
C. Mengakui pendapatan langganan yang belum diterima (uang diterima di muka untuk majalah yang akan
disampaikan di masa depan) sebagai pendapatan ketika uang tunai diterima di bulan berjalan (tepat sebelum fiskal
akhir tahun), alih-alih menggambarkannya sebagai liabilitas.
D. Mengurangi kewajiban dan biaya yang terkait dengan pensiun karyawan. Ini akan meningkatkan divisi
pendapatan operasional sebesar 5%.
e. Mengakui pendapatan iklan yang berhubungan dengan Februari di bulan Desember.
F. Menunda perawatan peralatan produksi hingga Januari, padahal semula dijadwalkan untuk
Oktober.
halaman 45
Yg dibutuhkan 1. Apa motivasi Gellar untuk meningkatkan laba operasi akhir tahun divisi?
2. Dari sudut pandang “Standar Perilaku Etis Bagi Praktisi Manajemen”
Akuntansi dan Manajemen Keuangan,” Tampilan 1-7 (halaman 35), yang mana dari item sebelumnya (a–f) adalah
diterima? Manakah dari item di atas yang tidak dapat diterima?
3. Bagaimana seharusnya Gellar menangani tekanan untuk meningkatkan kinerja?
1-37 Tantangan etis, masalah lingkungan perusahaan global. Manufaktur Interior Kontemporer (CI)-
membuat furnitur berkualitas tinggi di pabrik-pabrik di Carolina Utara untuk dijual ke pengecer top Amerika. Pada tahun 2005, CI
membeli operasi kayu di Indonesia, dan beralih dari menggunakan kayu keras Amerika ke kayu ra-
min dalam produknya. Ramin terbukti menjadi alternatif yang lebih murah, dan diterima secara luas oleh orang Amerika
konsumen. Manajemen CI memuji adopsi awal kayu Indonesia karena kemampuannya untuk mempertahankan Utaranya
Pabrik Carolina buka ketika begitu banyak pesaing menutup pintu mereka. Baru-baru ini, bagaimanapun, konsumen telah
menjadi semakin peduli terhadap kelestarian hutan tropis, termasuk ramin. CI telah melihat
penjualan mulai turun, dan perusahaan itu bahkan diboikot oleh kelompok lingkungan. Tampaknya
bahwa peralihan ke hutan yang lebih lestari sebelum akhir tahun akan diperlukan, dan lebih mahal.
Menanggapi kenaikan biaya material yang menjulang, CEO Geoff Armstrong mengadakan pertemuan tingkat atas
pengelolaan. Grup menghasilkan ide-ide berikut untuk mengatasi masalah pelanggan dan / atau menyelamatkan com-
keuntungan pany untuk tahun berjalan:
A. Membayar pejabat lokal di Indonesia untuk “mensertifikasi” ramin yang digunakan oleh CI sebagai ramin yang lestari. Tidak pasti apakah
ramin akan berkelanjutan atau tidak. Letakkan label yang sangat terlihat pada setiap perabot untuk menginformasikan kon-
sumer perubahan.
B. Lakukan pemotongan harga yang dalam hingga akhir tahun untuk menghasilkan pendapatan tambahan.
C. Catat kompensasi bonus akhir tahun eksekutif yang diperoleh untuk tahun berjalan saat dibayarkan di
tahun depan setelah akhir tahun fiskal Desember.
D. Menolak perubahan bahan. Lawan publisitas buruk dengan menampilkan kampanye iklan agresif
produk konsumen sebagai "buatan AS," karena manufaktur berlangsung di North Carolina.
e. Mendesain ulang furnitur berlapis kain untuk menggantikan ramin yang terkandung di dalamnya dengan plastik daur ulang yang lebih murah
tik Perubahan bahan tidak akan mempengaruhi penampilan atau daya tahan furnitur. Kom-
pany akan memasarkan furnitur sebagai "berkelanjutan."
F. Menekan pelanggan saat ini untuk mengambil pengiriman barang lebih awal sebelum akhir tahun agar lebih
pendapatan dapat dilaporkan dalam laporan keuangan tahun ini.
G. Mulailah membeli kayu keras Amerika Utara yang lestari dan jual anak perusahaan kayu Indonesia.
Memulai program pemasaran “tanam pohon”, di mana perusahaan akan menanam pohon untuk setiap bagian dari
furnitur yang dijual. Biaya material akan meningkat 25%, dan harga akan diteruskan ke pelanggan.
H. Menjual peralatan produksi sebelum akhir tahun. Penjualan akan menghasilkan keuntungan satu kali yang bisa
mengimbangi laba perusahaan yang tertinggal. Peralatan yang dimiliki dapat diganti dengan peralatan yang disewa
dengan biaya yang lebih rendah pada tahun berjalan.
Saya. Mengakui pendapatan penjualan atas pesanan yang diterima tetapi tidak dikirim pada akhir tahun.
Yg dibutuhkan 1. Sebagai akuntan manajemen untuk Interior Kontemporer, evaluasi setiap item sebelumnya ( a–i )
dalam konteks “Standar Perilaku Etis Bagi Praktisi Akuntansi Manajemen dan
Manajemen Keuangan,” Tampilan 1-7 (halaman 35). Manakah dari item yang melanggar standar etika ini?
dards dan yang dapat diterima?
2. Apa yang harus dilakukan akuntan manajemen terhadap hal-hal yang melanggar etika?
standar kal untuk akuntan manajemen?
halaman 46
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
halaman 47
Pengantar Biaya
Syarat dan Tujuan

2TUJUAN PEMBELAJARAN
1 Mendefinisikan dan mengilustrasikan objek biaya

Apa arti kata biaya bagi Anda?
Apakah itu harga yang Anda bayar untuk sesuatu yang berharga, seperti ponsel? Arus kas keluar, seperti
sewa bulanan? Sesuatu yang mempengaruhi profitabilitas, seperti gaji? Organisasi, seperti
2 Bedakan antara biaya langsung individu, menangani berbagai jenis biaya. Mereka mengeluarkan biaya untuk menghasilkan pendapatan.
dan biaya tidak langsung Sayangnya, ketika waktu buruk dan pendapatan menurun, perusahaan mungkin menemukan bahwa mereka
tidak dapat memotong biaya dengan cukup cepat, yang menyebabkan kebangkrutan Bab 11. Ini adalah
3 Jelaskan biaya variabel dan biaya tetap kasus dengan rantai pakaian Aéropostale.
biaya
4 Menafsirkan biaya per unit dengan hati-hati

5 Bedakan akun keuangan- BIAYA TETAP TINGGI BANKRUPT
ing konsep biaya persediaan
dan biaya periode
AROPOSTAL 1
6 Ilustrasikan aliran persediaan- Pada tahun 2015, rantai pakaian remaja Aéropostale mengumumkan bahwa mereka telah mengajukan Bab 11
mampu dan biaya periode dalam keuangan
kebangkrutan. Biaya tetapnya yang tinggi—biaya yang tidak berkurang karena jumlah kap
akuntansi
harga dan t-shirt yang dijual menurun—melumpuhkan perusahaan.
7 Jelaskan mengapa biaya produk Pada 1990-an dan awal 2000-an, Aéropostale melihat pakaian logo-centric menjadi
dihitung dengan cara yang berbeda untuk
tujuan yang berbeda perlengkapan di mall dan favorit para remaja yang berbelanja disana. Selama ini, perusahaan
berkembang pesat menjadi lebih dari 800 toko di seluruh dunia. Ekspansi ini membebani perusahaan
8 Jelaskan kerangka kerja untuk ak- pai dengan jumlah hutang yang sangat besar. Pada tahun 2016, ketika lalu lintas mal menurun dan persaingan dari fast-
menghitung dan manajemen biaya
pengecer mode seperti H&M, Forever 21, dan Zara semakin intensif, perusahaan runtuh di bawah
beratnya penurunan penjualan dan biaya operasi tetap yang tinggi—seperti sewa jangka panjang dan
gaji—dan pembayaran pelunasan utang. Setelah menyatakan kebangkrutan, Aéropostale dengan cepat
menutup ratusan toko dan mulai menampilkan lebih banyak barang dagangan tanpa logo untuk mengaturnya
selain dari pesaing seperti Abercrombie
& Fitch dan Elang Amerika.

Seperti kisah ilustrasi Aéropostale-
tarif, manajer harus memahami

biaya perusahaan dan mengelolanya dengan cermat.
Organisasi yang beragam seperti United Way,

Mayo Clinic, dan Sony membuat laporan
mengandung berbagai konsep biaya dan

istilah yang perlu dipahami oleh manajer untuk
menjalankan bisnis mereka secara efektif. Bab ini

membahas konsep biaya dan istilah-istilah yang
dasar informasi akuntansi yang digunakan
Jstone/Shutterstock untuk pelaporan internal dan eksternal.
1 Sumber: Daphne Howland, “How Aéropostale Crashed and Burned—And What's Next,” Retail Dive , 6 Juni 2016
( https://www.retaildive.com/news/how-aeropostale-crashed-and-burnedand-whats-next/420071/) ; Phil Wahba, “Aéropostale
Tidak Akan Keluar dari Bisnis,” Fortune , 13 September 2016 ( http://fortune.com/2016/09/13/aeropostale -
bangkrut/) ; Riley Griffin, “Pindahkan Generasi Milenial, Giliran Gen Z untuk Membunuh Industri,” Bloomberg , 7 Agustus,
2018 ( https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-08-07/move-over-millennials-it-s-gen-zs-turn-to-kill-industries) .
46
halaman 48
Biaya langsung dan biaya tidak langsung 47
Biaya dan Terminologi Biaya

Sebuah biaya adalah nilai moneter sumber daya (seperti tenaga kerja) dikorbankan atau dikorbankan untuk mencapaiSEDANG BELAJAR
tujuan tertentu. Biaya biasanya diukur sebagai jumlah yang harus dibayar untuk memperoleh kembali
sumber yang dikonsumsi. Biaya aktual adalah biaya yang telah terjadi (biaya historis atau masa lalu) dan
OBJEKTIF 1
Definisikan dan ilustrasikan
dibedakan dari biaya yang dianggarkan , yang merupakan perkiraan, atau perkiraan, biaya (biaya masa depan). objek biaya
Ketika Anda memikirkan biaya, Anda selalu memikirkannya dalam konteks menempatkan uang
. . . contoh biaya
nilai pada suatu hal tertentu. Kami menyebut "benda" ini sebagai objek biaya , yaitu segala sesuatu yang untuknya a
objek adalah produk,
pengukuran biaya yang diinginkan. Misalkan Anda seorang manajer di pabrik pembuatan mobil Tesla pelayanan, kegiatan, pro-
di Fremont, California (disebut "Pabrik Tesla"). Dapatkah Anda mengidentifikasi beberapa objek biaya yang cesses, dan pelanggan
akan penting bagi Anda sebagai manajer pabrik? Sekarang lihat Pameran 2-1.
Anda akan melihat bahwa manajer Tesla tidak hanya ingin mengetahui biaya produk yang berbeda
produk, seperti Model 3, tetapi mereka juga ingin mengetahui biaya layanan, proyek, aktivitas,
departemen, dan pelanggan pendukung. Manajer menggunakan pengetahuan mereka tentang biaya ini untuk memandu
keputusan tentang, misalnya, inovasi produk, kualitas, dan layanan pelanggan.
Sekarang pikirkan apakah seorang manajer di Pabrik Tesla mungkin ingin tahu yang sebenarnya
biaya atau biaya yang dianggarkan dari suatu objek biaya. Manajer seringkali perlu mengetahui kedua jenis biaya
ketika membuat keputusan. Misalnya, membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan membantu manajer
mengevaluasi seberapa baik mereka mengendalikan biaya dan belajar tentang bagaimana mereka dapat berbuat lebih baik di masa depan.
Bagaimana sistem pengukuran biaya menentukan biaya berbagai objek biaya? Khas
dalam dua tahap: akumulasi diikuti oleh penugasan. Akumulasi biaya adalah kumpulan dari
data biaya dalam beberapa cara yang terorganisir melalui sistem akuntansi. Misalnya, di Fremont .-nya
pabrik mobil, Tesla mengumpulkan (mengakumulasikan) dalam berbagai kategori biaya berbagai jenis bahan
bahan, klasifikasi tenaga kerja yang berbeda, biaya yang dikeluarkan untuk pengawasan, dan sebagainya. Dalam
langkah berikutnya, akumulasi biaya kemudian ditugaskan ke objek biaya yang ditunjuk, seperti
berbagai model mobil listrik yang diproduksi Tesla di Pabrik Tesla. Manajer Tesla menggunakan
informasi biaya ini dalam dua cara utama: (1) untuk membuat keputusan, misalnya, tentang bagaimana menentukan harga
model mobil yang berbeda atau berapa banyak yang harus diinvestasikan dalam R&D dan pemasaran dan (2) untuk diimplementasikan
keputusan, misalnya, dengan memberikan bonus kepada karyawan untuk memotivasi pengurangan biaya. KEPUTUSAN
Sekarang kita tahu mengapa akuntan manajemen berguna untuk membebankan biaya, kita beralih TITIK
perhatian kita pada beberapa konsep yang akan membantu kita melakukannya. Sekali lagi, pikirkan berbagai jenis Apa itu objek biaya?
biaya yang baru saja kita bahas: bahan, tenaga kerja, dan pengawasan. Anda mungkin berpikir bahwa
beberapa biaya, seperti biaya bahan, lebih mudah dibebankan ke objek biaya daripada yang lain, seperti:
sebagai biaya pengawasan. Seperti yang akan Anda pelajari, ini memang kasusnya.
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 2
Biaya Langsung dan Biaya Tidak Langsung Membedakan antara
biaya langsung
Biaya diklasifikasikan sebagai biaya langsung atau biaya tidak langsung. Akuntan manajemen menggunakan berbagai. . . biaya yang ditelusuri
metode untuk membebankan biaya ini ke objek biaya. ke objek biaya
■ Biaya langsung suatu objek biaya berhubungan langsung dengan objek biaya tertentu dan dapat dengan mudahdan biaya tidak langsung
dengan mudah dan jelas dilacak ke sana. Misalnya, biaya baja atau ban adalah biaya langsung . . . biaya yang dialokasikan-
dari Tesla Model 3s. Biaya baja atau ban dapat dengan mudah dilacak atau diidentifikasi dengan: disesuaikan dengan objek biaya
PAMERAN 2-1 Contoh Objek Biaya di Tesla
Objek Biaya Ilustrasi
Produk Kendaraan Tesla Model 3

Melayani Hotline telepon yang menyediakan informasi dan bantuan ke toko dan galeri Tesla
Proyek Proyek R&D pada truk Tesla listrik
Pelanggan Otoritas Jalan dan Transportasi Dubai (RTA), yang sedang membangun armada besar
taksi listrik di kota
Aktivitas Menyiapkan mesin untuk produksi atau memelihara peralatan produksi
Departemen Departemen kesehatan dan keselamatan pekerja
halaman 49
48 bab 2 pengantar istilah biaya dan tujuan
Tesla Model 3. Sebagai pekerja di lini produksi Tesla Model 3, bahan permintaan dari
gudang, dokumen permintaan bahan mengidentifikasi biaya bahan
sesuai dengan Model 3. Demikian pula, pekerja individu mencatat pada lembar waktu mereka jam
dan menit yang mereka habiskan untuk mengerjakan Model 3. Biaya tenaga kerja ini juga dapat dengan mudah
ditelusuri ke Model 3 dan merupakan contoh lain dari biaya langsung. Istilah penelusuran biaya adalah
digunakan untuk menggambarkan pembebanan biaya langsung ke objek biaya tertentu.
■ Biaya tidak langsung dari suatu objek biaya juga terkait dengan objek biaya tertentu, tetapi biaya tersebut
tidak dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke sana. Misalnya, gaji ad-
menteri (termasuk manajer pabrik) yang mengawasi pembuatan berbagai
model mobil yang diproduksi di pabrik Fremont adalah biaya tidak langsung dari Model 3s. Iklan tanaman-
biaya pelayanan terkait dengan objek biaya (Model 3s) karena administrasi pabrik
diperlukan untuk mengelola produksi kendaraan ini. Biaya administrasi pabrik adalah
biaya tidak langsung karena administrator pabrik juga mengawasi produksi produk lain,
seperti Model X. Tidak seperti baja atau ban, tidak ada permintaan khusus yang dibuat oleh supervisor
dari lini produksi Model 3 untuk layanan administrasi pabrik, dan administrasi pabrik
biaya karena itu tidak dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke garis Model 3. Syarat
alokasi biaya digunakan untuk menggambarkan proses pembebanan biaya tidak langsung ke
objek biaya.
Pembebanan biaya adalah istilah umum yang mencakup (1) penelusuran biaya langsung ke biaya
objek dan (2) mengalokasikan biaya tidak langsung ke objek biaya. Tampilan 2-2 menggambarkan biaya langsung dan
biaya tidak langsung dan kedua bentuk pembebanan biaya — penelusuran biaya dan alokasi biaya — menggunakan
Tesla Model 3 sebagai contoh.
Tantangan Alokasi Biaya

Manajer ingin membebankan biaya secara akurat ke objek biaya karena biaya produk yang tidak akurat akan
menyesatkan manajer tentang profitabilitas produk yang berbeda. Hal ini dapat mengakibatkan, misalnya-
ple, di manajer secara tidak sadar mempromosikan produk yang kurang menguntungkan alih-alih lebih menguntungkan
produk.
Manajer jauh lebih yakin tentang keakuratan biaya langsung dari objek biaya,
seperti biaya baja dan ban Model 3, karena biaya ini dapat dengan mudah ditelusuri ke
objek biaya. Biaya tidak langsung adalah cerita yang berbeda. Beberapa biaya tidak langsung dapat dibebankan ke biaya
objek cukup akurat. Lainnya lebih sulit.
Pertimbangkan biaya penyusutan Pabrik Tesla. Biaya ini merupakan biaya tidak langsung dari
Model 3 — tidak ada biaya penyusutan terpisah untuk area pabrik tempat Model 3
terbuat. Meskipun demikian, Tesla mengalokasikan ke Model 3 sebagian dari biaya penyusutan
bangunan—misalnya, berdasarkan perkiraan persentase dari luas lantai bangunan
tertutupi oleh produksi Model 3 relatif terhadap total ruang lantai yang digunakan untuk memproduksi semua
model mobil. Pendekatan ini mengukur sumber daya bangunan yang digunakan oleh setiap alasan model mobil.
dengan baik dan akurat. Semakin banyak ruang lantai yang ditempati model mobil, semakin besar penyusutannya
biaya yang dibebankan padanya. Mengalokasikan biaya tidak langsung lainnya secara akurat, seperti administrasi pabrik, untuk
PAMERAN 2-2
JENIS BIAYA PEMBAYARAN BIAYA OBYEK BIAYA
Pembebanan Biaya ke Biaya
Biaya langsung
Obyek Pelacakan Biaya
Contoh: Biaya baja
dan ban untuk Tesla berdasarkan bahan
Model 3
dokumen permintaan
Contoh: Tesla Model 3
Biaya tidak langsung

Contoh: Depresiasi
biaya Pabrik Tesla Alokasi biaya
di Fremont di mana Tesla
membuat Model 3 dan tidak ada dokumen permintaan
model listrik lainnya
mobil
halaman 50
Biaya langsung dan biaya tidak langsung 49
Model 3, bagaimanapun, lebih sulit. Misalnya, haruskah biaya ini dialokasikan pada
berdasarkan jumlah karyawan yang bekerja pada setiap model mobil atau jumlah mobil yang diproduksi
dari masing-masing model? Mengukur bagian administrasi pabrik yang digunakan oleh setiap model mobil tidak
jelas.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Klasifikasi Biaya Langsung/Tidak Langsung

Beberapa faktor yang mempengaruhi apakah suatu biaya diklasifikasikan sebagai biaya langsung atau tidak langsung:
■ Materialitas biaya yang dipermasalahkan dan ketersediaan pengumpulan-informasi
teknologi. Semakin kecil jumlah biaya—yaitu, semakin tidak material biayanya—
semakin besar kemungkinan untuk diklasifikasikan sebagai biaya tidak langsung. Pertimbangkan katalog mail-order com-
banyak seperti Lands' End dan salah satu pesanan pelanggan mereka. Mengingat jumlah yang terlibat, itu
secara ekonomi bermanfaat bagi perusahaan untuk melacak biaya kurir untuk pengiriman
paket ke pelanggan sebagai biaya langsung. Sebaliknya, itu mungkin tidak bermanfaat untuk Lands '
Akhiri untuk melacak biaya kertas faktur yang disertakan dalam paket sebagai biaya langsung, tetapi
bukan untuk mengklasifikasikannya sebagai biaya tidak langsung. Mengapa? Meskipun biaya kertas dapat dilacak
untuk setiap pesanan, mungkin tidak hemat biaya untuk melakukannya. Manfaat mengetahui bahwa, katakanlah, mantan
sebenarnya kertas senilai $0,005 yang disertakan dalam setiap pesanan tidak boleh melebihi pemrosesan data
dan biaya administrasi penelusuran biaya untuk setiap pesanan. Pertimbangkan, misalnya, bahwa
pelacakan biaya dilakukan oleh administrator penjualan yang memperoleh gaji $60.000 setahun. Miliknya
atau waktunya lebih baik dihabiskan untuk mengatur informasi pelanggan untuk membantu perusahaan
upaya pemasaran daripada melacak biaya kertas. Namun, perbaikan informasi-
mengumpulkan teknologi membuatnya berharga secara ekonomi untuk mempertimbangkan lebih kecil dan lebih kecil
jumlah biaya sebagai biaya langsung. Kode batang, misalnya, memungkinkan pabrik untuk
merawat bahan murah tertentu seperti klip dan sekrup, yang sebelumnya diklasifikasikan
sebagai biaya tidak langsung, sebagai biaya langsung produk. Di Dell, bagian komponen seperti komponen
chip puter dan solid-state drive berisi kode batang yang dapat dipindai di setiap titik di
proses produksi. Kode batang dapat dibaca ke dalam file biaya produksi dengan melambai
"tongkat" dengan cara yang sama cepat dan efisien petugas kasir supermarket memasukkan harga
setiap barang yang dibeli oleh pelanggan.
■ Desain operasi. Mengklasifikasikan biaya sebagai biaya langsung sangat mudah jika fasilitas perusahaan
ity (atau sebagian darinya) digunakan secara eksklusif untuk objek biaya tertentu, seperti produk tertentu.
produk atau pelanggan tertentu. Misalnya, Bahan Kimia Umum dapat dengan mudah mengklasifikasikan biaya
fasilitasnya sepenuhnya didedikasikan untuk pembuatan soda ash (natrium karbonat) sebagai langsung
biaya objek biaya soda ash.
Sadarilah bahwa biaya tertentu mungkin merupakan biaya langsung dari satu objek biaya tetapi biaya tidak langsung dari
objek biaya lainnya. Artinya, klasifikasi langsung/tidak langsung tergantung pada objek biaya yang
mencoba untuk menentukan biaya. Misalnya, gaji seorang supervisor departemen perakitan
jadi di Tesla adalah biaya langsung jika objek biayanya adalah departemen perakitan. Namun, karena KEPUTUSAN
departemen perakitan merakit berbagai model mobil listrik, gaji pengawas adalah TITIK
biaya tidak langsung jika objek biayanya adalah produk tertentu seperti sedan Tesla Model 3. Sebuah penggunaan- Bagaimana manajer memutuskan
Aturan yang harus diingat adalah bahwa semakin luas definisi objek biaya—departemen perakitan, apakah suatu biaya merupakan biaya langsung
atau biaya tidak langsung?
daripada Model 3 — semakin tinggi porsi biaya langsung dari total biaya dan semakin
dent seorang manajer akan tentang keakuratan biaya yang dihasilkan dihitung.
Satu poin terakhir. Perusahaan dapat mengeluarkan biaya—mengorbankan sumber daya—tanpa biaya
dicatat dalam sistem akuntansi. Misalnya, manfaat kesehatan pensiun tertentu adalah:
hanya dicatat dalam sistem akuntansi setelah seorang karyawan pensiun meskipun biayanya dikeluarkan
sementara karyawan benar-benar memberikan layanan. Biaya lingkungan adalah contoh lain.
Banyak perusahaan, misalnya General Electric, harus mengeluarkan biaya yang signifikan di kemudian hari
tanggal untuk
lebih awal. membersihkan
Untuk kerusakan
memaksa manajer lingkungan yang disebabkan
mempertimbangkan olehmembuat
biaya ini ketika tindakan keputusan,
yang dilakukan beberapa
beberapa tahun
perusahaan
seperti Novartis, raksasa farmasi Swiss, memasukkan biaya dalam akuntansi biaya mereka
sistem untuk setiap ton gas rumah kaca yang dipancarkan untuk menggantikan biaya lingkungan di masa depan.
Biaya ini dapat menjadi biaya langsung suatu produk jika dapat ditelusuri ke produk tertentu. Lagi
umumnya, biaya ini terkait dengan pengoperasian fasilitas manufaktur dan tidak dapat
ditelusuri ke produk tertentu. Dalam hal ini, mereka adalah biaya tidak langsung.
halaman 51
Pola Perilaku Biaya: Biaya Variabel

dan Biaya Tetap
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 3 Ingatlah bahwa definisi biaya adalah nilai moneter dari sumber daya (seperti tenaga kerja) yang dikorbankan
atau hilang untuk mencapai tujuan tertentu, ditangkap oleh objek biaya. Catatan sistem penetapan biaya
biaya sumber daya yang diperoleh, seperti bahan, tenaga kerja, dan peralatan, dan melacak bagaimana
Jelaskan biaya variabel dan
biaya tetap
sumber daya tersebut digunakan untuk mencapai objek biaya, seperti untuk memproduksi dan menjual produk atau
melayani. Manajer kemudian dapat mengamati bagaimana biaya berperilaku dengan membandingkan tingkat biaya dengan
. . . dua cara dasar dalam
volume, atau jumlah unit yang dicapai, dari objek biaya. Ada dua jenis dasar biaya-
biaya mana yang berperilaku
pola perilaku. Biaya variabel dari suatu objek biaya berubah dalam tingkat totalnya sebanding dengan
perubahan volume, atau jumlah unit yang dicapai, dari objek biaya. Biaya tetap dari suatu biaya
objek tetap tidak berubah dalam tingkat totalnya untuk jangka waktu tertentu, meskipun ada perubahan besar dalam
volume, atau jumlah unit yang dicapai, dari objek biaya. Perhatikan bahwa biaya diklasifikasikan sebagai vari-
dapat atau tetap sehubungan dengan objek biaya tertentu dan untuk jangka waktu tertentu . Mengidentifikasi biaya
sebagai variabel atau tetap memberikan informasi berharga untuk membuat banyak keputusan manajemen dan
merupakan masukan penting ketika mengevaluasi kinerja. Untuk mengilustrasikan dua tipe dasar biaya-
pola perilaku, sekali lagi pertimbangkan biaya di Pabrik Tesla.
1. Biaya variabel. Jika Tesla membeli setir seharga $800 untuk masing-masing kendaraan Tesla Model 3-nya,
hicles, maka total biaya roda kemudi adalah $800 kali jumlah kendaraan yang diproduksi,
seperti yang diilustrasikan tabel berikut.
Jumlah Total Biaya Variabel sebesar

Model 3s Diproduksi Biaya Variabel per Roda Kemudi Kemudi
(1) (2) (3) = (1) * (2)
1 $800 $ 800
1.000 800 800.000
3.000 800 2.400.000
Biaya roda kemudi adalah contoh biaya variabel sehubungan dengan objek biaya Model
3 karena biaya total roda kemudi berubah sebanding dengan perubahan jumlah
Model 3 kendaraan yang diproduksi. Namun, perhatikan bahwa biaya per unit dari objek biaya suatu variabel
biaya adalah konstan. Misalnya, biaya per roda kemudi di kolom 2 adalah sama terlepas dari
apakah 1.000 atau 3.000 Model 3 diproduksi. Akibatnya, total biaya roda kemudi di
kolom 3 berubah secara proporsional dengan jumlah Model 3 yang diproduksi di kolom 1.
Panel A pada Tampilan 2-3 menunjukkan grafik biaya total roda kemudi. Biaya
diwakili oleh garis lurus yang menanjak dari sudut kiri bawah ke atas
sudut kanan grafik. Ungkapan "sangat bervariasi" atau "bervariasi secara proporsional" adalah
kadang-kadang digunakan untuk menggambarkan perilaku biaya variabel yang ditunjukkan pada panel ini: Unit nol dari
objek biaya memiliki biaya variabel sebesar $0, dan setiap unit tambahan dari objek biaya memiliki
biaya variabel tambahan yang sama.
PAMERAN 2-3 PANEL A: Variabel Biaya Kemudi PANEL B: Biaya Pengawasan untuk
Roda seharga $800 per Tesla Perakitan Tesla Model 3
Model 3 Dirakit Baris (dalam jutaan)
Grafik Variabel dan
Biaya Tetap
$3.200,000 $4
$2,400,000 $3
$1.600.000 $2
$800.000 $1
Total Biaya Pengawasan

Total Biaya Roda
$0 Kemudi $0
0 1.000 2.000 3,000 4,000 0 20.000 40.000 60.000
Jumlah Model Tesla Jumlah Model Tesla
3s Dirakit 3s Dirakit
halaman 52
pola perilaku biaya: biaya variabel dan biaya tetap 51
Sekarang pertimbangkan contoh yang berbeda: Di Pabrik Tesla, pekerja dibayar $20 per jam
upah untuk memasang mesin. Apakah biaya ini merupakan biaya variabel atau biaya tetap sehubungan dengan biaya?
jam penyiapan mesin objek? Biaya tersebut merupakan biaya variabel karena total upah pekerja
berubah sebanding dengan jumlah jam penyetelan mesin yang digunakan.
2. Biaya tetap. Misalkan Tesla mengeluarkan biaya total $3.000.000 per tahun untuk supervisor yang:
bekerja secara eksklusif pada model 3 baris. Biaya-biaya ini tidak berubah secara total selama periode yang ditentukan
berbagai kendaraan yang diproduksi selama rentang waktu tertentu (lihat Tampilan 2-3, Panel B). Perhatikan, bagaimana-
pernah, bahwa biaya tetap menjadi lebih kecil dan lebih kecil pada basis per unit sebagai jumlah
kendaraan yang dirakit meningkat, seperti yang ditunjukkan tabel berikut.
Total Biaya Pengawasan Tetap Tahunan Jumlah Model 3s Biaya Pengawasan Tetap per
untuk Jalur Perakitan Tesla Model 3 Diproduksi Model 3
(1) (2) (3) = (1) , (2)
$3.000.000 10.000 $300
$3.000.000 25.000 $120
$3.000.000 50.000 $60
Justru karena total biaya pengawasan lini ditetapkan sebesar $3.000.000, maka biaya tetap
biaya pengawasan per Model 3 menurun dengan meningkatnya jumlah Model 3 yang diproduksi; NS
biaya tetap yang sama tersebar di lebih banyak Model 3s. Hati-hati jangan sampai tertipu
dengan perubahan biaya tetap per unit. Sementara biaya tetap per unit menurun seiring dengan jumlah
unit meningkat, total biaya tetap tetap tidak berubah.
Mengapa beberapa biaya variabel dan biaya lainnya tetap? Ingatlah bahwa biaya biasanya berarti
pasti sebagai jumlah uang yang harus dibayarkan untuk memperoleh sumber daya yang dikonsumsi. NS
biaya roda kemudi adalah biaya variabel karena Tesla membeli roda kemudi hanya ketika
mereka dibutuhkan. Karena semakin banyak Model 3 yang diproduksi, roda kemudi secara proporsional lebih banyak
diperoleh dan secara proporsional lebih banyak biaya yang dikeluarkan.
Bandingkan biaya variabel roda kemudi dengan $3.000.000 biaya tetap per
tahun yang dikeluarkan untuk pengawasan jalur perakitan Model 3. Tingkat pengawasan ini adalah
diperoleh dan diterapkan jauh sebelum Tesla menggunakannya untuk memproduksi Model 3 dan sebelum Tesla
bahkan tahu berapa banyak Model 3 yang akan diproduksi. Misalkan Tesla menempatkan pengawasan
sors mampu mengawasi produksi 60.000 Model 3 setiap tahun. Jika permintaan adalah
hanya untuk 55.000 Model 3, akan ada kapasitas menganggur. Supervisor pada lini Model 3 dapat
telah mengawasi produksi 60.000 Model 3 tetapi hanya akan mengawasi 55.000 Model
3s karena permintaan yang lebih rendah. Namun, Tesla harus membayar untuk pengawasan jalur yang tidak digunakan
kapasitas karena biaya pengawasan tidak dapat dikurangi dalam jangka pendek. Jika permintaan adalah
bahkan lebih rendah—katakanlah hanya 50.000 Model 3 yang diminta—biaya pengawasan lini pabrik
akan tetap menjadi $3.000.000, dan kapasitas menganggurnya akan meningkat.
Tidak seperti biaya variabel, biaya tetap sumber daya (seperti untuk pengawasan lini) tidak dapat
cepat dan mudah diubah untuk menyesuaikan perubahan permintaan mereka. Namun seiring berjalannya waktu, pria-
ager dapat mengambil tindakan untuk mengubah biaya tetap perusahaan. Misalnya, jika garis Model 3
perlu dijalankan lebih sedikit karena permintaan kendaraan turun, Tesla mungkin akan diberhentikan
supervisor atau memindahkan mereka ke lini produksi lain. Tidak seperti biaya variabel yang hilang
otomatis jika sumber daya tidak digunakan, mengurangi biaya tetap memerlukan intervensi aktif
tion dari pihak manajer.
Jangan berasumsi bahwa item biaya individu secara inheren variabel atau tetap. Mempertimbangkan
biaya tenaga kerja. Biaya tenaga kerja dapat menjadi variabel murni untuk unit yang diproduksi ketika pekerja
dibayar per unit (untuk setiap unit yang mereka buat). Sebagai contoh, beberapa perusahaan
membayar pekerja garmen berdasarkan per-baju-jahitan, sehingga biaya tenaga kerja perusahaan adalah murni
variabel. Artinya, total biaya tergantung pada berapa banyak kemeja yang dibuat pekerja. Sebaliknya,
perusahaan lain merundingkan perjanjian serikat pekerja yang mencakup gaji tahunan yang ditetapkan
dan klausul tidak ada PHK bagi pekerja. Di perusahaan seperti itu, gaji akan sesuai
diklasifikasikan sebagai tetap. Misalnya, selama beberapa dekade, perusahaan Jepang menyediakan
pekerja mereka jaminan seumur hidup pekerjaan. Meskipun jaminan seperti itu memerlukan
biaya tenaga kerja tetap yang lebih tinggi, perusahaan dapat memperoleh manfaat karena pekerja lebih loyal dan berdedikasi
yang dapat meningkatkan produktivitas. Namun, selama krisis ekonomi,
perusahaan berisiko kehilangan uang jika pendapatan menurun sementara biaya tetap tidak berubah.
halaman 53
KONSEP Lyft Membantu Rumah Sakit Mengurangi Perbaikannya

BERAKSI Biaya Transportasi 2
Sejak 2012, lebih dari 1 miliar orang di seluruh dunia telah menggunakan Lyft—the
layanan tumpangan berdasarkan permintaan peer-to-peer—untuk sampai ke bandara atau
pulang dari konser. Baru-baru ini, Lyft telah bekerja dengan rumah sakit
sistem dan penyedia layanan kesehatan lainnya untuk mendapatkan pasien ke dan dari mereka
janji. Dengan berpindah dari layanan antar-jemput berbiaya tetap tinggi ke Lyft,
rumah sakit mengurangi pengeluaran sambil meningkatkan kepuasan pasien dan
hasil kesehatan.
Apa arti Lyft bagi rumah sakit? Untuk beberapa pasien, mencapai
dan dari janji perawatan kesehatan sulit dan stres. Setiap tahun,
3,6 juta orang Amerika melewatkan janji medis karena transportasi
tantangan tion, yang biaya sistem perawatan kesehatan lebih dari $150 miliar
Roman Tiraspolsky/Shutterstock
singa setiap tahun. Akibatnya, banyak rumah sakit mengoperasikan layanan antar-jemput yang mahal.
Secara tradisional, memiliki dan mengoperasikan angkutan ini melibatkan biaya tetap yang tinggi untuk rumah sakit, termasuk membeli aset
(van dan bus), biaya perawatan, dan asuransi untuk tim pengemudi.
Sekarang, rumah sakit dapat menggunakan Lyft untuk mobilitas pasien sesuai permintaan sekaligus mengurangi biaya transportasi dan overhead mereka.
Melalui platform Lyft Concierge, rumah sakit dapat menjadwalkan perjalanan untuk individu. Platform mendorong peringatan teks untuk
sengers tentang perjalanan yang dijadwalkan dan rumah sakit menanggung biayanya. Untuk rumah sakit ini, Lyft memungkinkan mereka untuk mengkonversi tetap
biaya memiliki dan mengoperasikan layanan antar-jemput ke biaya variabel. Selama waktu yang lebih lambat, rumah sakit tidak dibebani dengan
biaya tetap kepemilikan dan pengoperasian shuttle. Tentu saja, ketika rumah sakit sibuk, mereka bisa membayar lebih secara keseluruhan
daripada yang akan mereka bayar jika mereka membeli dan memelihara layanan antar-jemput sendiri.
Sejauh ini, Lyft Concierge telah membantu rumah sakit meningkatkan kepatuhan janji temu, yang membantu mereka menghindari kehilangan pendapatan
dari janji yang terlewat dan tidak ada pertunjukan, atau lebih buruk lagi, perjalanan mahal ke ruang gawat darurat. Akibatnya, Lyft sekarang
bekerja dengan berbagai penyedia layanan kesehatan termasuk perusahaan asuransi dan apotek untuk membantu mengurangi
hambatan untuk transportasi perawatan kesehatan non-darurat. Misalnya, Walgreens dan CVS bekerja sama dengan Lyft untuk menawarkan
tumpangan gratis bagi pasien untuk mengambil resep mereka. Idenya adalah dengan membantu orang mengambil resep mereka, mereka bisa
meningkatkan tingkat orang yang memakai obat mereka, yang meningkatkan hasil kesehatan pasien dan pada akhirnya menurunkan biaya untuk
sistem perawatan kesehatan.
2 Sumber: “Bagaimana Lyft Meningkatkan Pengalaman Pasien di Rumah Sakit Jaring Pengaman Primer Denver,” studi kasus pelanggan Lyft, September 2018 ( https://www.lyftbusines s
.com/customer-stories/denver-health ); Sara Ashley O'Brien, "Lyft Doubles Down untuk Membantu Pasien Mendapatkan Rides ke Dokter," CNN.com, 5 Maret 2018
( https://money.cnn.com/2018/03/05/technology/lyft-concierge-health-care/index.html ); Angelica LaVito, “Blue Cross, Lyft, Walgreens, dan Mitra CVS untuk Membantu
Pasien Mendapatkan Naskahnya,” CNBC.com, 14 Maret 2018 ( https://www.cnbc.com/2018/03/14/blue-cross-lyft-walgreens-and-cvs-partner-to-help-patients -dapat-mereka-
scripts.html) .
Menyusul krisis ekonomi global 2007-2009, perusahaan menjadi sangat re-

ingin mengunci biaya tetap. Konsep dalam Tindakan: Lyft Membantu Rumah Sakit Mengurangi
Biaya Transportasi Tetap menjelaskan bagaimana layanan berbagi tumpangan menawarkan kepada perusahaan
peluang untuk mengubah biaya tetap memiliki mobil perusahaan menjadi biaya variabel dengan
sewa mobil sesuai kebutuhan.
Selanjutnya, item biaya tertentu dalam sebuah perusahaan dapat menjadi variabel sehubungan dengan satu
objek biaya dan tetap sehubungan dengan yang lain. Pertimbangkan biaya pendaftaran dan lisensi tahunan
untuk armada pesawat yang dimiliki oleh sebuah maskapai penerbangan. Biaya pendaftaran dan lisensi akan menjadi variabel
biaya sehubungan dengan jumlah pesawat yang dimiliki oleh maskapai karena setiap tambahan pesawat
mengharuskan maskapai untuk membayar biaya pendaftaran dan lisensi tambahan. Tapi pendaftaran dan
biaya lisensi akan menjadi biaya tetap sehubungan dengan jumlah mil yang diterbangi oleh satu orang tertentu
pesawat selama setahun karena total biaya untuk pendaftaran dan lisensi tetap sama, terlepas dari
KEPUTUSAN tif dari jumlah mil terbang.
TITIK Beberapa biaya memiliki elemen tetap dan variabel dan disebut campuran atau semivariabel
Bagaimana manajer memutuskan biaya. Misalnya, biaya telepon perusahaan dapat terdiri dari tarif dasar bulanan tetap dan
apakah suatu biaya adalah biaya tambahan untuk setiap menit panggilan. Kami membahas biaya campuran dan teknik untuk memisahkan
variabel atau biaya tetap? tentukan komponen tetap dan variabelnya di Bab 10.
halaman 54
pola perilaku biaya: biaya variabel dan biaya tetap 53
Marqet Corporation menggunakan truk untuk mengangkut botol dari gudang ke tempat lain
toko eceran. Biaya bensin adalah $0,25 per mil yang digerakkan. Biaya asuransi adalah $5,500
per tahun. Hitung total biaya dan biaya per mil untuk bensin dan asuransi jika
2-1 COBALAH!
truk didorong (a) 25.000 mil per tahun atau (b) 50.000 mil per tahun.
Penggerak Biaya
Ingatlah bahwa tingkat total biaya variabel berubah, berdasarkan volume, atau jumlah unit,
dari objek biaya. Biasanya, ada hubungan sebab-akibat antara perubahan dalam
volume objek biaya dan perubahan tingkat total biaya variabel. Misalnya,
perubahan jumlah kendaraan Model 3 yang dirakit menyebabkan perubahan total (variabel) biaya
dari roda kemudi. Dalam hal ini, jumlah Model 3 adalah cost driver dari total biaya
kemudi. Pemicu biaya adalah metrik, seperti jumlah atau volume sesuatu atau
tingkat aktivitas, yang secara kausal mempengaruhi tingkat biaya selama rentang waktu tertentu. Sebuah aktivitas
adalah peristiwa, tugas, atau unit kerja dengan tujuan tertentu—misalnya, merancang produk,
menyiapkan mesin, atau menguji produk. Pertimbangkan biaya lain, seperti biaya desain produk.
Metrik apa yang secara kausal dapat mendorong tingkat total biaya desain produk? Misalnya produk-
biaya desain dapat berubah dengan jumlah bagian dalam produk, yang akan dipertimbangkan
penggerak biaya biaya desain produk. Atau pertimbangkan biaya distribusi. Mil yang dikendarai oleh truk
untuk mengirimkan produk adalah pemicu biaya biaya distribusi.
Biaya yang tetap dalam jangka pendek tidak memiliki pemicu biaya dalam jangka pendek karena tetap ada
tidak berubah. Namun, biaya yang tetap dalam jangka pendek mungkin memiliki pemicu biaya dalam jangka panjang
Lari. Pertimbangkan biaya pengujian, katakanlah, 0,1% dari printer warna yang diproduksi di Hewlett-
tanaman Packard. Biaya ini terdiri dari biaya peralatan dan staf departemen pengujian,
yang sulit diubah dalam jangka pendek. Akibatnya, mereka diperbaiki dalam jangka pendek.
terlepas dari berapa banyak printer warna yang diproduksi di pabrik (dan karenanya diuji). Pada kasus ini,
volume produksi printer warna bukanlah pemicu biaya biaya pengujian dalam jangka pendek.
Namun, dalam jangka panjang, Hewlett-Packard akan menambah atau mengurangi departemen pengujian
peralatan dan staf ke tingkat yang diperlukan untuk mendukung pengujian 0,1% dari volume produksi masa depan
ume. Dalam jangka panjang, volume produksi printer warna merupakan pemicu biaya biaya pengujian.
Sistem penetapan biaya yang mengidentifikasi biaya aktivitas seperti pengujian, desain, atau penyetelan disebut
sistem biaya berdasarkan aktivitas .
Rentang yang relevan

Rentang yang relevan adalah pita atau rentang jumlah atau volume sesuatu atau tingkat suatu
aktivitas di mana ada hubungan khusus antara volume atau tingkat aktivitas
ity, yaitu, cost driver, dan biaya yang bersangkutan. Misalnya, biaya tetap ditetapkan hanya untuk
rentang volume atau aktivitas tertentu (di mana perusahaan diharapkan beroperasi) dan hanya untuk
periode waktu tertentu (biasanya periode anggaran tertentu). Misalkan Tesla kontrak dengan Thomas
Transport Company (TTC) untuk mengangkut Model 3 yang telah selesai dari Pabrik Tesla ke Tesla
pusat layanan di mana pelanggan dapat mengambil kendaraan baru mereka. TTC menyewa dua truk, dan masing-masing
truk memiliki biaya sewa tetap tahunan sebesar $40.000. Penggunaan tahunan maksimum setiap truk
adalah 120.000 mil. Pada tahun berjalan (2020), perkiraan total pengangkutan gabungan keduanya
truk adalah 170.000 mil.
Tampilan 2-4 menunjukkan bagaimana perilaku biaya tetap tahunan pada berbagai tingkat jarak pengangkutan.
Hingga 120.000 mil, TTC dapat beroperasi dengan satu truk; dari 120.001 hingga 240.000 mil, it
beroperasi dengan dua truk; dan dari 240.001 hingga 360.000 mil, beroperasi dengan tiga truk.
Pola ini akan berlanjut saat TTC menambahkan truk ke armadanya untuk menyediakan jarak angkut yang lebih banyak.
ing. Mengingat penggunaan 170.000 mil yang diprediksi untuk tahun 2020, kisarannya dari 120.001 hingga 240.000
mil yang diangkut adalah kisaran di mana TTC mengharapkan untuk beroperasi, menghasilkan biaya sewa tetap
dari $80.000. Dalam rentang yang relevan ini, perubahan jarak tempuh tidak akan mempengaruhi tahunan
biaya tetap.
Biaya tetap dapat berubah dari satu tahun ke tahun berikutnya. Misalnya, jika total sewa
biaya kedua truk meningkat sebesar $2.000 untuk tahun 2021, tingkat total biaya tetap akan meningkat menjadi
halaman 55
54 Bab 2 Pengantar Persyaratan Biaya dan Tujuan
PAMERAN 2-4 $160,000
Perilaku Biaya Tetap

$120,000
di Thomas Transport
Perusahaan
$80.000
Relevan
Total
$40,000
Biaya Tetap Jangkauan
pada tahun 2020
$0
120.000 240.000 360.000
Mil Pengangkutan
$82.000 (semuanya tetap sama). Jika kenaikan itu terjadi, total biaya sewa akan ditetapkan sebesar
level baru ini ($82.000) untuk tahun 2021 untuk jarak tempuh dalam kisaran 120.001 hingga 240.000.
Kisaran yang relevan juga berlaku untuk biaya variabel. Di luar rentang yang relevan, variabel
biaya, seperti biaya bahan langsung, mungkin tidak lagi berubah secara proporsional dengan perubahan
volume produksi. Misalnya, di atas volume tertentu, biaya roda kemudi mungkin:
meningkat pada tingkat yang lebih rendah karena Tesla mungkin dapat menegosiasikan diskon harga untuk pembelian
sejumlah besar roda kemudi dari pemasoknya.
Hubungan Antar Jenis Biaya

Kami telah memperkenalkan dua klasifikasi utama biaya: langsung/tidak langsung dan variabel/tetap. Biaya
secara bersamaan dapat sebagai berikut:
■
Langsung dan variabel
■
Langsung dan tetap
■
Tidak langsung dan variabel
■
Tidak langsung dan tetap
Tampilan 2-5 menunjukkan contoh biaya di masing-masing dari empat klasifikasi biaya ini untuk Tesla
Model 3.
PAMERAN 2-5 Pembebanan Biaya ke Objek Biaya
Contoh Biaya di Biaya langsung Biaya tidak langsung

Kombinasi dari
• Objek biaya: Tesla Model 3s • Objek biaya: Tesla Model 3s
Langsung/Tidak Langsung dan diproduksi diproduksi
Biaya Variabel/Tetap Contoh: Ban yang digunakan di Contoh: Biaya listrik di
Klasifikasi untuk Mobil perakitan Pabrik Tesla.
Pabrikan Biaya Variabel mobil Penggunaan daya adalah
diukur hanya untuk
tanaman, dimana
beberapa produk
Biaya- dirakit.
Perilaku
Pola • Objek biaya: Tesla Model 3s • Objek biaya: Tesla Model 3s
diproduksi diproduksi
Contoh: Gaji Contoh: Depresiasi tahunan
pengawas aktif biaya untuk Tesla
Biaya Tetap Tesla Model 3 Pabrik di Fremont.
perakitan Biaya depresiasi
adalah untuk keseluruhan
tanaman, dimana
beberapa produk
diproduksi.
halaman 56
total biaya dan biaya unit 55
Total Biaya dan Biaya Unit

Bagian sebelumnya berkonsentrasi pada pola perilaku biaya total dalam kaitannya dengan
ume atau tingkat aktivitas. Tapi bagaimana dengan biaya per unit?
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 4
Menafsirkan biaya unit
hati-hati
Biaya Satuan
. . . untuk banyak keputusan,
Biaya per unit , juga disebut biaya rata - rata , dihitung dengan membagi biaya total dengan re- manajer harus menggunakan
jumlah unit yang diproduksi. Dalam banyak konteks keputusan, menghitung biaya per unit sangat penting. biaya total, bukan biaya per unit
Pertimbangkan agen pemesanan yang harus membuat keputusan untuk memesan Taylor Swift untuk bermain di
Lapangan Prajurit. Dia memperkirakan biaya acara menjadi $ 4.000.000. Ilmu ini bermanfaat untuk
keputusan, tetapi itu tidak cukup.
Sebelum mengambil keputusan, agen pemesanan juga harus memprediksi jumlah orang
siapa yang akan hadir. Tanpa mengetahui jumlah peserta, dia tidak dapat membuat informasi
keputusan tentang harga tiket masuk yang harus dia kenakan untuk memulihkan biaya acara atau
bahkan pada apakah akan memiliki acara sama sekali. Jadi dia menghitung biaya unit acara dengan membagi
ing total biaya ($4.000.000) dengan jumlah orang yang diharapkan yang akan hadir. Jika 50.000
orang yang hadir, biaya unitnya adalah $80 14.000.000 , 50.0002 per orang; jika 20.000 hadir,
biaya unit meningkat menjadi $200 1$4.000.000 , 20.0002. Kecuali jika total biaya "disatukan" (bahwa
adalah, dirata-ratakan dengan tingkat volume atau aktivitas), biaya $4.000.000 sulit digunakan untuk membuat
keputusan. Biaya per unit menggabungkan biaya total dan jumlah orang secara sederhana dan
cara yang bisa dimengerti.
Sistem akuntansi biasanya melaporkan jumlah biaya total dan biaya rata-rata per unit
jumlah. Satuan dapat diekspresikan dalam berbagai cara. Contohnya adalah perakitan mobil-
berdarah, paket dikirim, atau jam kerja. Pertimbangkan Produk Tennessee, produsen
sistem speaker dengan pabrik di Memphis. Misalkan, pada tahun 2020, tahun pertama operasinya,
perusahaan mengeluarkan $40.000.000 dari biaya produksi untuk memproduksi 500.000 sistem pengeras suara.
Maka biaya satuannya adalah $80:
Total biaya produksi $40.000.000

= = $80 per unit
Jumlah unit yang diproduksi 500.000 unit
Jika 480.000 unit terjual dan 20.000 unit tersisa dalam persediaan akhir, konsep biaya per unit
membantu manajer menentukan total biaya dalam laporan keuangan, yaitu laporan laba rugi dan
neraca, yang digunakan untuk melaporkan hasil keuangan perusahaan kepada pemegang saham, bank,
dan pemerintah.
Harga pokok penjualan dalam laporan laba rugi, 480.000 unit * $80 per unit $38.400.000
Persediaan akhir di neraca, 20.000 unit * $80 per unit 1.600.000
Total biaya produksi 500.000 unit $40.000.000
Biaya unit ditemukan di semua area rantai nilai—misalnya, biaya unit suatu produk
desain, kunjungan penjualan, dan panggilan layanan pelanggan. Dengan menjumlahkan biaya per unit di seluruh nilai
rantai, manajer dapat menghitung biaya unit dari produk atau jasa yang berbeda. Manajer menggunakan
informasi ini, misalnya, untuk memutuskan harga yang harus mereka tetapkan, atau produk apa yang mereka
harus menginvestasikan lebih banyak sumber daya, seperti R&D dan pemasaran, di
Gunakan Biaya Unit dengan Hati-hati

Meskipun biaya per unit secara teratur digunakan dalam laporan keuangan dan untuk membuat bauran produk dan
keputusan penetapan harga, untuk banyak keputusan, manajer harus lebih memikirkan biaya total
daripada biaya unit . Pertimbangkan manajer pabrik Memphis dari Produk Tennessee. Menganggap
biaya $40.000.000 yang dikeluarkan pada tahun 2020 untuk memproduksi 500.000 sistem speaker terdiri dari:
$10.000.000 biaya tetap dan $30.000.000 biaya variabel (dengan biaya variabel $60 per pembicara
sistem yang dihasilkan). Misalkan total biaya tetap dan biaya variabel per sistem speaker
pada tahun 2021 diharapkan tidak akan berubah dari tahun 2020. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 2021 di tempat yang berbeda
halaman 57
56 BAB 2 pengantar istilah biaya dan TUJUAN
tingkat produksi, dihitung berdasarkan total biaya variabel, total biaya tetap, dan total
biaya, adalah sebagai berikut:
Harga bervariasi Total Total

Unit yang Diproduksi per unit Biaya Variabel Biaya Tetap Biaya total Biaya Satuan
(1) (2) (3) = (1) * (2) (4) (5) = (3) + (4) (6) = (5) , (1)
100.000 $60 $6.000.000 $10.000.000 $16.000.000 $160,00
200.000 $60 $12.000.000 $10.000.000 $22.000.000 $110,00
500.000 $60 $30.000.000 $10.000.000 $40.000.000 $80,00
800.000 $60 $48,000,000 $10.000.000 $58,000,000 $72.50
1.000.000 $60 $60.000.000 $10.000.000 $70.000.000 $70,00
KEPUTUSAN Seorang manajer pabrik yang menggunakan biaya unit 2020 sebesar $80 untuk sampai pada biaya yang dianggarkan untuk tahun 2021
TITIK pada tingkat produksi yang berbeda akan meremehkan biaya total aktual pada tahun 2021 jika
Bagaimana seharusnya manajer? Output 2021 berada di bawah level 2020 sebanyak 500.000 unit. Jika volume yang dihasilkan turun menjadi 200.000
memperkirakan dan menafsirkan biaya unit karena, katakanlah, kehadiran pesaing baru dan permintaan yang lebih sedikit, biaya aktual akan menjadi
informasi?
$22.000.000. Biaya unit $80 kali 200.000 unit sama dengan $16.000.000, yang meremehkan
menggabungkan total biaya aktual sebesar $6.000.000 ($22.000.000 - $16.000.000). Dengan kata lain, satuan
biaya $80 hanya berlaku bila perusahaan memproduksi 500.000 unit .
Ketergantungan yang berlebihan pada biaya per unit dalam situasi ini dapat menyebabkan kas tidak mencukupi
tersedia untuk membayar biaya perusahaan jika volume turun menjadi 200.000 unit. Seperti yang ditunjukkan tabel,
untuk sampai pada biaya yang dianggarkan untuk tahun 2021, manajer harus memikirkan biaya variabel total,
total biaya tetap, dan total biaya daripada biaya unit. Sebagai aturan umum, pertama hitung total
biaya, kemudian menghitung biaya per unit, jika diperlukan untuk keputusan tertentu.
Bidang Usaha, Jenis Persediaan,

Biaya Inventori, dan Biaya Periode
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 5 Bab 1 membahas bagaimana akuntansi biaya melayani akuntan manajerial dan keuangan. Di dalam
dua bagian berikut, kami menjelaskan bagaimana akuntansi biaya digunakan untuk mencapai tujuan
dari akuntansi keuangan . Pada bagian ini, pertama-tama kami menjelaskan berbagai sektor ekonomi,
Bedakan keuangan
konsep akuntansi berbagai jenis persediaan yang dimiliki perusahaan, dan klasifikasi yang berbeda dari
biaya persediaan biaya faktual, dan kemudian mendiskusikan bagaimana faktor-faktor ini mempengaruhi klasifikasi yang umum digunakan
persediaan dan biaya periode.
. . . biaya adalah aset ketika
terjadi, kemudian dibebankan sebagai
harga pokok penjualan ketika Manufaktur-, Merchandising-, dan Sektor Jasa
produk dijual
Perusahaan
dan biaya periode
Kami mendefinisikan tiga sektor ekonomi dan memberikan contoh perusahaan di setiap sektor.
. . . biaya adalah biaya dari
periode di mana mereka 1. Perusahaan sektor manufaktur membeli bahan dan komponen dan mengubahnya
terjadi menjadi berbagai barang jadi. Contohnya adalah perusahaan otomotif seperti Toyota,
produsen telepon seperti Samsung, perusahaan pengolahan makanan seperti Heinz, dan com-
perusahaan puter seperti Lenovo.
2. Perusahaan sektor perdagangan membeli dan kemudian menjual produk berwujud tanpa
mengubah bentuk dasarnya. Sektor ini termasuk perusahaan yang bergerak di bidang retail (misalnya
ple, toko elektronik seperti Best Buy dan department store seperti Target), distribusi
(misalnya, pemasok produk rumah sakit, seperti Owens dan Minor), atau grosir
(misalnya BulbAmerica, yang merupakan penjual grosir bola lampu).
3. Perusahaan sektor jasa memberikan jasa (produk tidak berwujud) kepada pelanggannya.
Contohnya adalah firma hukum (misalnya, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz), firma akuntansi (misalnya, Ernst
& Young), bank (misalnya, Barclays), perusahaan reksa dana (misalnya, Fidelity), perusahaan asuransi
nies (misalnya, Aetna), perusahaan transportasi (misalnya, Singapore Airlines), biro iklan
(misalnya, Saatchi & Saatchi), stasiun televisi (misalnya, Turner Broadcasting), pro-
penyedia layanan (misalnya, Comcast), agen perjalanan (misalnya, American Express), penyedia layanan kesehatan (misalnya,
CommonSpirit Health), dan perusahaan pialang (misalnya, Merrill Lynch).
halaman 58
Sektor bisnis, jenis inventaris, biaya inventaris, dan biaya periode 57
Jenis Inventaris
Perusahaan sektor manufaktur membeli bahan dan komponen dan mengubahnya menjadi
barang bekas. Perusahaan-perusahaan ini biasanya memiliki satu atau lebih dari tiga jenis inventaris berikut:
1. Persediaan bahan langsung . Bahan langsung dalam stok yang akan digunakan dalam pembuatan
proses (misalnya, chip komputer dan komponen yang diperlukan untuk memproduksi telepon seluler).
2. Persediaan barang dalam proses . Barang sebagian dikerjakan tetapi belum selesai (misalnya-
ple, telepon seluler pada berbagai tahap penyelesaian dalam proses manufaktur). Ini adalah
juga disebut pekerjaan dalam proses .
3. Persediaan barang jadi . Barang (misalnya, telepon seluler) selesai, tetapi belum dijual.
Perusahaan sektor perdagangan membeli produk berwujud dan kemudian menjualnya tanpa
mengubah bentuk dasarnya. Perusahaan-perusahaan ini hanya memiliki satu jenis persediaan, yaitu
produk dalam bentuk pembelian aslinya, yang disebut persediaan barang dagangan . Perusahaan sektor jasa
hanya menyediakan jasa atau produk tidak berwujud dan tidak menyimpan persediaan produk berwujud.
Klasifikasi Biaya Manufaktur yang Umum Digunakan

Tiga istilah yang umum digunakan ketika menggambarkan biaya produksi adalah biaya bahan langsung,
biaya tenaga kerja manufaktur langsung , dan biaya produksi tidak langsung . Istilah-istilah ini dibangun di atas direct
versus perbedaan biaya tidak langsung yang kami jelaskan sebelumnya, diterapkan pada konteks biaya produksi.
1. Biaya bahan langsung adalah biaya perolehan semua bahan yang akhirnya menjadi bagian
objek biaya (barang dalam proses dan kemudian barang jadi); mereka dapat dengan mudah dan tidak ambigu
benar-benar dapat ditelusuri ke objek biaya. Baja dan ban yang digunakan untuk membuat Tesla Model 3 dan
chip komputer yang digunakan untuk membuat telepon seluler adalah contoh biaya bahan langsung. Perhatikan bahwa
biaya bahan langsung tidak hanya mencakup biaya bahan itu sendiri, tetapi biaya pengiriman
(pengiriman ke dalam) biaya, pajak penjualan, dan bea cukai yang harus dibayar untuk memperolehnya.
2. Biaya tenaga kerja manufaktur langsung termasuk kompensasi dari semua tenaga kerja manufaktur
yang dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke objek biaya (barang dalam proses dan kemudian)
barang jadi). Contohnya termasuk upah dan tunjangan yang dibayarkan kepada operator mesin
dan pekerja lini perakitan yang mengubah bahan langsung menjadi barang jadi.
3. Biaya produksi tidak langsung adalah semua biaya produksi yang berhubungan dengan objek biaya
(barang dalam proses dan kemudian barang jadi), tetapi itu tidak dapat dengan mudah dan jelas dilacak
ke objek biaya. Contohnya termasuk bahan tidak langsung seperti pelumas, manufaktur tidak langsung
tenaga kerja seperti pemeliharaan pabrik dan tenaga kebersihan, sewa pabrik, asuransi pabrik, properti
pajak atas pabrik, penyusutan pabrik, dan kompensasi manajer pabrik. Ini biaya kucing-
egory juga disebut sebagai biaya overhead pabrik atau biaya overhead pabrik . Kita gunakan
biaya manufaktur tidak langsung dan biaya overhead manufaktur secara bergantian dalam teks ini.
Kami sekarang menjelaskan perbedaan antara biaya persediaan dan biaya periode.
Biaya yang Dapat Diinventarisasi

Biaya persediaan adalah semua biaya produk yang dianggap sebagai aset dalam saldo perusahaan
lembar ketika biaya terjadi dan dibebankan sebagai harga pokok penjualan hanya ketika produk
ukt dijual. Untuk perusahaan sektor manufaktur, semua biaya produksi adalah biaya yang dapat diinventarisasi.
Biaya pertama-tama terakumulasi sebagai aset persediaan barang dalam proses (dengan kata lain, mereka adalah "inventaris".
toried”) dan kemudian sebagai aset persediaan barang jadi. Pertimbangkan Produk Seluler, produsen
dari telepon seluler. Biaya bahan langsung perusahaan, seperti chip komputer, bahan langsung
biaya tenaga kerja manufaktur, dan biaya overhead manufaktur menciptakan aset baru. Mereka yang pertama
diubah menjadi persediaan barang dalam proses dan akhirnya menjadi persediaan barang jadi
(telepon seluler). Ketika telepon seluler dijual, biaya berpindah dari aset ke
beban, yaitu harga pokok penjualan. Biaya ini dicocokkan dengan pendapatan , yang merupakan arus masuk
aset (biasanya uang tunai atau piutang) yang diterima untuk produk atau layanan yang dibeli pelanggan.
Perhatikan bahwa harga pokok penjualan mencakup semua biaya produksi (bahan langsung,
tenaga kerja manufaktur, dan biaya overhead pabrik) yang dikeluarkan untuk memproduksinya. sel-
telepon seluler dapat dijual selama periode akuntansi yang berbeda dari periode di mana mereka
halaman 59
diproduksi. Dengan demikian, menginventarisasi biaya produksi di neraca selama

periode akuntansi ketika ponsel diproduksi dan mengeluarkan biaya produksi
dalam laporan laba rugi nanti saat telepon dijual sesuai dengan pendapatan dan pengeluaran.
Untuk perusahaan sektor perdagangan seperti Walmart, biaya yang dapat diinventarisasi adalah biayanya
barang yang dibeli yang dijual kembali dalam bentuk yang sama. Biaya ini terdiri dari biaya
barang itu sendiri ditambah biaya pengiriman, asuransi, dan penanganan barang yang masuk.
Perusahaan sektor jasa hanya menyediakan jasa atau produk tidak berwujud. Tidak adanya penemuan-
Banyaknya produk berwujud untuk dijual berarti perusahaan sektor jasa tidak memiliki biaya yang dapat diinventarisasi.
Biaya Periode
Biaya periode adalah semua biaya dalam laporan laba rugi selain harga pokok penjualan. Biaya periode,
seperti biaya desain, pemasaran, distribusi, dan biaya layanan pelanggan, diperlakukan sebagai ex-
periode akuntansi di mana mereka terjadi karena manajer mengharapkan ini
biaya untuk meningkatkan pendapatan hanya pada periode tersebut dan tidak pada periode mendatang. Untuk pembuatan-
perusahaan sektor, semua biaya nonmanufaktur dalam laporan laba rugi adalah biaya periode. Untuk
perusahaan sektor perdagangan, semua biaya dalam laporan laba rugi tidak terkait dengan biaya
barang yang dibeli untuk dijual kembali merupakan biaya periode. Contoh biaya periode ini adalah biaya tenaga kerja
personel lantai penjualan dan biaya iklan. Karena tidak ada biaya yang dapat diinventarisasi untuk layanan
perusahaan sektor, semua biaya dalam laporan laba rugi mereka adalah biaya periode.
Sebuah pertanyaan menarik berkaitan dengan perlakuan biaya R&D sebagai biaya periode. 3 Sebagai
kita lihat di Bab 1, untuk banyak perusahaan di industri mulai dari peralatan mesin hingga kon-
elektronik sumer hingga telekomunikasi hingga farmasi dan bioteknologi, inovasi
semakin menjadi pendorong utama kesuksesan. Manfaat dari inovasi dan R&D ini
investasi akan, dalam banyak kasus, hanya berdampak pada pendapatan di beberapa periode mendatang. Jadi seharusnya R&D
biaya masih dianggap sebagai biaya periode dan dicocokkan dengan pendapatan perusahaan saat ini.
kerusuhan? Ya, karena sangat tidak pasti apakah inovasi ini akan berhasil dan membuahkan hasil
KEPUTUSAN
dalam pendapatan masa depan. Bahkan jika inovasi itu berhasil, sangat sulit untuk menentukan mana
TITIK
masa depan inovasi akan menguntungkan. Beberapa manajer percaya bahwa menangani biaya R&D
Apa perbedaannya?
sebagai biaya periode meredam inovasi karena mengurangi pendapatan periode berjalan.
antara keuangan
konsep akuntansi
Tampilan 2-5 menunjukkan contoh biaya persediaan langsung/tidak langsung dan variabel/tetap
persediaan dan periode klasifikasi biaya untuk produsen mobil. Tampilan 2-6 menunjukkan contoh biaya periode di
biaya? klasifikasi biaya langsung/tidak langsung dan biaya variabel/tetap pada bank.
PAMERAN 2-6 Pembebanan Biaya ke Objek Biaya
Contoh Periode Biaya langsung Biaya tidak langsung

Biaya dalam Kombinasi
• Objek biaya: Jumlah • Objek biaya: Jumlah
langsung/tidak langsung
pinjaman hipotek hak Tanggungan
dan Variabel/Tetap
Contoh: Biaya yang dibayarkan kepada Pinjaman
Klasifikasi Biaya di
penilaian properti Contoh: Ongkos kirim dibayar ke
sebuah bank Biaya Variabel perusahaan untuk masing-masing memberikan hipotek-
pinjaman hipotek dokumen pinjaman
kepada pengacara/
pemilik rumah
Biaya-
Perilaku
Pola • Objek biaya: Jumlah • Objek biaya: Jumlah
hak Tanggungan pinjaman hipotek
Pinjaman Contoh: Biaya ke bank
Contoh: Gaji dibayarkan kepada mensponsori
Biaya Tetap eksekutif di golf tahunan
pinjaman hipotek turnamen
departemen ke
kembangkan baru
pinjaman hipotek
produk
3 Berdasarkan Prinsip Akuntansi yang Diterima Secara Umum (GAAP) di Amerika Serikat, semua biaya R&D dibebankan untuk akuntansi keuangan.
Standar Pelaporan Keuangan Internasional mengizinkan kapitalisasi beberapa biaya pengembangan untuk akuntansi keuangan.
halaman 60
mengilustrasikan Alur biaya persediaan dan biaya periode 59
Mengilustrasikan Aliran Biaya yang Dapat Diinventarisasi

dan Biaya Periode
6
Kami melanjutkan diskusi kami di bagian 5 tentang bagaimana akuntansi biaya digunakan untuk mencapai tujuan SEDANG BELAJAR
dasar akuntansi keuangan. Pada bagian ini, kami menggambarkan aliran biaya persediaan dan OBJEKTIF
biaya periode melalui laporan laba rugi perusahaan manufaktur, di mana perbedaannya
Gambarkan aliran
antara biaya persediaan dan biaya periode adalah yang paling kompleks. dapat diinventarisasi dan
biaya riba dalam keuangan
Contoh Sektor Manufaktur akuntansi
. . . di bidang manufaktur
Ikuti alur biaya untuk Produk Seluler di Tampilan 2-7 dan 2-8. Peragaan 2-7 secara visual tinggi-
pengaturan, dapat diinventarisasi
menyoroti perbedaan aliran persediaan dan biaya periode untuk sektor manufaktur biaya mengalir melalui pekerjaan
perusahaan. Perhatikan bagaimana, seperti yang dijelaskan di bagian sebelumnya, biaya persediaan melalui dalam proses dan selesai
akun aset neraca persediaan barang dalam proses dan persediaan barang jadi akun barang dan
sebelum memasukkan laporan laba rugi sebagai item beban harga pokok penjualan. Periode dibebankan pada saat barang
sudah terjual; biaya periode
biaya dibebankan langsung dalam laporan laba rugi. Pameran 2-8 mengambil presentasi visual
selalu dibebankan sebagai
dalam Tampilan 2-7 dan menunjukkan bagaimana biaya persediaan dan biaya periode akan muncul di terjadi
laporan laba rugi dan skedul harga pokok produksi dari suatu manufaktur
perusahaan.
Kita mulai dengan melacak aliran bahan langsung yang ditunjukkan di sebelah kiri pada Tampilan 2-7 dan di
Panel B pada Tampilan 2-8. Untuk mempermudah, semua angka dinyatakan dalam ribuan, kecuali
untuk jumlah per unit.
Langkah 1: Biaya bahan langsung yang digunakan pada tahun 2020. Perhatikan bagaimana panah pada Tampilan 2-7 untuk memulai-
persediaan, $11.000, dan pembelian bahan langsung, $73.000, “mengisi” bahan langsung
kotak persediaan dan bagaimana bahan langsung digunakan, $76.000, "mengosongkan" persediaan bahan langsung,
meninggalkan persediaan akhir bahan langsung sebesar $8.000 yang menjadi persediaan awal
untuk tahun berikutnya.
PAMERAN 2-7 Alur Pendapatan dan Biaya untuk Perusahaan Sektor Manufaktur, Produk Seluler
(dalam ribuan)
NERACA KEUANGAN LAPORAN LABA RUGI

Mengemis. inv., $11.000
LANGKAH 1:
Langsung
Bahan Pendapatan
Langsung Langsung
Bahan
Digunakan $210.000
Bahan $76.000
Pembelian
$73.000 Inventaris
Mengemis. inv., $6.000 Mengemis. inv., $22.000
LANGKAH 3: mengurangi
menemukan- Biaya
susah payah Akhir. inv., $8,000 Barang-barang Kapan LANGKAH 4:
Manu- penjualan
Biaya Langsung Bekerja di- pabrikan Selesai terjadi Biaya
Manufaktur
Proses Barang-barang Barang Terjual
Tenaga Kerja, $9,000
Inventaris $104,000
Inventaris (biaya)
Manufaktur
Biaya Overhead $108,000
$20,000
LANGKAH 2:
Sama dengan Margin Kotor
Total Akhir. inv., $7.000 Akhir. inv., $18,000
Manufaktur $102.000
Biaya yang Dikenakan
pada tahun 2020 mengurangi
$105.000
Biaya Litbang
Biaya Desain Periode
Biaya Pemasaran Biaya
Biaya distribusi $70.000
Biaya Layanan Pelanggan
Sama dengan Pendapatan Operasional

$32.000
halaman 61
PAMERAN 2-8 Laporan Laba Rugi dan Daftar Harga Pokok Produksi Sektor Manufaktur
Perusahaan, Produk Seluler
A B C D
1 PANEL A: LAPORAN PENGHASILAN

2 Produk Seluler
3 Laporan laba rugi
4 Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2020 (dalam ribuan)
5 Pendapatan $210.000
6 Harga pokok penjualan:
7 Persediaan barang jadi awal, 1 Januari 2020 $ 22.000
8 Harga pokok produksi (lihat Panel B) 104,000
LANGKAH 4
9 Harga pokok barang yang tersedia untuk dijual 126.000
10 Persediaan barang jadi akhir, 31 Desember 2020 18.000
11 Harga pokok penjualan 108,000

12 Margin kotor (atau laba kotor) 102.000
13 Biaya operasi (periode):
14 R&D, desain, mktg., dist., dan biaya layanan pelanggan 70.000
15 Total biaya operasi 70.000
16 Pendapatan operasional $ 32.000

17
18 PANEL B: BIAYA BARANG YANG DIPRODUKSI

19 Produk Seluler
20 Jadwal Harga Pokok Produksi a
21 Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2020 (dalam ribuan)
22 Material langsung:
23 Persediaan awal, 1 Januari 2020 $ 11.000
24 Pembelian bahan langsung 73.000
LANGKAH 1
25 Biaya bahan langsung yang tersedia untuk digunakan 84,000
26 Persediaan akhir, 31 Desember 2020 8,000
27 Bahan langsung yang digunakan $ 76.000

28 Tenaga kerja manufaktur langsung 9,000
29 Biaya overhead pabrik:
30 Tenaga kerja manufaktur tidak langsung $ 7.000
31 Perlengkapan 2.000
LANGKAH 2 32 Panas, cahaya, dan kekuatan 5.000
33 Penyusutan—pembangunan pabrik 2.000
34 Penyusutan—peralatan pabrik 3.000
35 Aneka ragam 1.000
36 Total biaya overhead pabrik 20.000
37 Biaya produksi yang dikeluarkan selama tahun 2020 105.000

38 Persediaan barang dalam proses awal, 1 Januari 2020 6.000
LANGKAH 3 39 Total biaya produksi yang harus diperhitungkan 111.000
40 Persediaan barang dalam proses akhir, 31 Desember 2020 7.000
41 Harga pokok produksi (ke laporan laba rugi) $104,000
a Perhatikan bahwa skedul ini dapat menjadi skedul harga pokok produksi dan penjualan hanya dengan mencantumkan awal
dan angka persediaan barang jadi akhir dalam skedul pendukung dan bukan di badan laporan laba rugi.
42
halaman 62
mengilustrasikan aliran biaya persediaan dan biaya periode 61
Biaya bahan langsung yang digunakan dihitung dalam Tampilan 2-8, Panel B (diarsir biru muda
daerah), sebagai berikut:
Persediaan awal bahan langsung, 1 Januari 2020 $11.000

+ Pembelian bahan langsung pada tahun 2020 73.000
- Persediaan akhir bahan langsung, 31 Desember 2020 8,000
= Bahan langsung yang digunakan pada tahun 2020 $76.000
Langkah 2: Total biaya produksi yang dikeluarkan pada tahun 2020. Total biaya produksi untuk tahun 2020 mengacu
untuk semua biaya produksi langsung dan biaya overhead pabrik yang terjadi selama tahun 2020 untuk
semua barang dikerjakan sepanjang tahun. Produk Seluler mengklasifikasikan biaya produksinya menjadi:
tiga kategori yang dijelaskan sebelumnya.
(i) Bahan langsung yang digunakan pada tahun 2020 (diarsir biru muda pada Tampilan 2-8, Panel B) $76.000
(ii) Tenaga kerja manufaktur langsung pada tahun 2020 (diarsir biru pada Tampilan 2-8, Panel B) 9,000
(iii) Biaya overhead pabrik pada tahun 2020 (diarsir biru tua pada Tampilan 2-8, Panel B) 20.000
Total biaya produksi yang dikeluarkan pada tahun 2020 $105.000
Perhatikan bagaimana dalam Tampilan 2-7 biaya ini meningkatkan persediaan barang dalam proses.
Carolyn Corporation memberikan informasi berikut untuk tahun 2020.
Persediaan awal bahan langsung, 1 Januari 2020 $10.000

2-2 COBALAH!
Pembelian bahan langsung pada tahun 2020 $90.000
Persediaan akhir bahan langsung, 31 Desember 2020 $2.000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung pada tahun 2020 $32.000
Biaya overhead pabrik pada tahun 2020 $39,000
Hitung total biaya produksi yang dikeluarkan pada tahun 2020
Langkah 3: Harga pokok produksi pada tahun 2020. Harga pokok produksi mengacu pada biaya
barang yang diselesaikan selama periode tersebut, terlepas dari apakah barang tersebut dimulai atau tidak
sebelum atau selama periode akuntansi berjalan.
Perhatikan bagaimana kotak inventaris barang dalam proses di Tampilan 2-7 memiliki struktur yang sangat mirip
ke kotak persediaan bahan langsung yang dijelaskan pada Langkah 1. Memulai persediaan barang dalam proses
sebesar $6.000 dan total biaya produksi yang dikeluarkan pada tahun 2020 sebesar $105.000 "mengisi" barang
kotak persediaan proses. Beberapa biaya produksi yang dikeluarkan selama tahun 2020 tertahan
sebagai biaya persediaan akhir barang dalam proses. Persediaan akhir barang dalam proses
sebesar $7.000 menjadi persediaan awal untuk tahun berikutnya, dan harga pokok barang sebesar $104.000
diproduksi selama 2020 "mengosongkan" inventaris barang dalam proses sambil "mengisi"
kotak persediaan barang jadi.
Harga pokok produksi pada tahun 2020 (diarsir hijau) dihitung dalam Tampilan 2-8, Panel
B, sebagai berikut:
Persediaan barang dalam proses awal, 1 Januari 2020 $6.000

+ Total biaya produksi yang dikeluarkan pada tahun 2020 105.000
= Total biaya produksi yang diperhitungkan 111.000
- Persediaan barang dalam proses akhir, 31 Desember 2020 7.000
= Harga pokok produksi pada tahun 2020 $104,000
Langkah 4: Harga pokok penjualan pada tahun 2020. Harga pokok penjualan adalah harga pokok persediaan barang jadi
dijual kepada pelanggan selama periode akuntansi berjalan. Melihat barang jadi
kotak persediaan pada Tampilan 2-7, kita melihat bahwa persediaan awal barang jadi sebesar $22.000
dan harga pokok produksi pada tahun 2020 sebesar $104,000 “mengisi” persediaan barang jadi
kotak. Persediaan akhir barang jadi sebesar $18.000 menjadi persediaan awal untuk
tahun berikutnya, dan harga pokok penjualan $108.000 selama tahun 2020 "mengosongkan" barang jadi
persediaan barang.
halaman 63
62 BAB 2 PENGANTAR KETENTUAN DAN TUJUAN BIAYA
PAMERAN 2-9 Akun-T Buku Besar untuk Arus Biaya Manufaktur Produk Seluler (dalam ribuan)
Inventaris Barang Dalam Proses Persediaan Barang Jadi Harga pokok penjualan
Bal. 1 Januari 2020 6.000 Biaya barang Bal. 1 Januari 2020 22.000 Biaya 108,000
Bahan langsung yang digunakan 76.000 diproduksi 104,000 104,000 barang yang dijual 108,000
Manufaktur langsung. tenaga kerja 9,000 Bal. 31 Desember 2020 18.000
Manufaktur tidak langsung. biaya 20.000
Bal. 31 Desember 2020 7.000
Harga pokok penjualan ini merupakan beban yang dicocokkan dengan pendapatan. Biaya barang
dijual untuk Produk Seluler (diarsir hijau zaitun) dihitung dalam Tampilan 2-8, Panel A, sebagai berikut:
Persediaan awal barang jadi, 1 Januari 2020 $ 22.000

+ Harga pokok produksi pada tahun 2020 104,000
- Persediaan akhir barang jadi, 31 Desember 2020 18.000
= Harga pokok penjualan pada tahun 2020 $108,000
Tampilan 2-9 menunjukkan akun-T buku besar terkait untuk manufaktur Produk Seluler
aliran biaya. Perhatikan bagaimana harga pokok produksi ($104.000) adalah biaya semua barang
diselesaikan selama periode akuntansi. Semua biaya ini adalah biaya yang dapat diinventarisasi. Barang com-
diselesaikan selama periode tersebut dipindahkan ke persediaan barang jadi. Biaya ini menjadi biaya
barang yang dijual pada periode akuntansi saat barang tersebut dijual. Perhatikan juga bahwa direct
bahan baku, tenaga kerja manufaktur langsung, dan biaya overhead pabrik dari unit dalam
persediaan dalam proses ($7.000) dan persediaan barang jadi ($18.000) per 31 Desember 2020,
akan muncul sebagai aset di neraca. Biaya-biaya ini akan menjadi biaya ketika pekerjaan di-
persediaan proses diubah menjadi barang jadi dan barang jadi dijual.
Carolyn Corporation memberikan informasi berikut untuk tahun 2020.

COBALAH!
2-3 Persediaan barang dalam proses awal, 1 Januari 2020 $13.000
Total biaya produksi yang dikeluarkan pada tahun 2020 $169,000
Persediaan barang dalam proses akhir, 31 Desember 2020 $6.000
Persediaan awal barang jadi, 1 Januari 2020 $13.000
Persediaan akhir barang jadi, 31 Desember 2020 $ 16.000
Hitung (a) Harga pokok produksi pada tahun 2020 dan (b) Harga pokok penjualan pada tahun 2020
Kita sekarang dapat menyiapkan laporan laba rugi Produk Seluler untuk tahun 2020. Laporan laba rugi-
ment Produk Seluler ditampilkan di sisi kanan pada Tampilan 2-7 dan pada Tampilan 2-8, Panel
A. Pendapatan Produk Seluler adalah (dalam ribuan) $210.000. Biaya yang dapat diinventarisasi dibebankan
selama tahun 2020 harga pokok penjualan yang sama sebesar $108,000.
Margin kotor = Pendapatan - Harga pokok penjualan = $210.000 - $ 108.000 = $102.000.
Biaya operasi sebesar $70.000 terdiri dari R&D, desain, pemasaran, distribusi, dan
biaya layanan pelanggan adalah biaya periode Produk Seluler. Biaya periode ini termasuk, untuk
misalnya, gaji tenaga penjual, depresiasi komputer dan peralatan lain yang digunakan dalam
pemasaran, dan biaya sewa ruang gudang untuk distribusi. Pendapatan operasional sama dengan
total pendapatan dari operasi dikurangi harga pokok penjualan dan biaya operasi (periode) (ex-
termasuk beban bunga dan pajak penghasilan) atau, setara, margin kotor dikurangi biaya periode.
Pendapatan operasional Produk Seluler adalah $32.000 (margin kotor, $102.000 – biaya periode,
$70.000). Ingat dari kelas akuntansi keuangan Anda bahwa biaya periode biasanya dijumlahkan
digabungkan dengan istilah beban penjualan, umum, dan administrasi (SG&A) dalam pendapatan
penyataan.
halaman 64
mengilustrasikan Alur biaya persediaan dan biaya periode 63
Pendatang baru akuntansi biaya sering berasumsi bahwa biaya tidak langsung seperti sewa, tele-
telepon, dan depresiasi selalu merupakan biaya pada periode terjadinya dan tidak
berhubungan dengan persediaan. Ketika biaya ini dikeluarkan dalam pemasaran atau di kepala perusahaan,
kuartal, mereka adalah biaya periode. Namun, ketika biaya ini dikeluarkan dalam produksi,
mereka adalah biaya overhead pabrik dan dapat diinventarisasi.
Karena biaya yang diinventarisasi tidak dibebankan sampai unit yang terkait dengannya
dijual, seorang manajer dapat memproduksi lebih banyak unit daripada yang diharapkan untuk dijual dalam suatu periode tanpa
mengurangi laba bersih perusahaan. Faktanya, membangun inventaris dengan cara ini menunda pengeluaran
(bagian dari) biaya produksi tetap periode berjalan karena biaya produksi diinventarisasi
dan tidak dibebankan sampai unit tersebut dijual pada periode berikutnya. Ini pada gilirannya benar-benar meningkat
margin kotor dan pendapatan operasional perusahaan periode berjalan meskipun tidak ada peningkatan
dalam penjualan, menyebabkan orang luar percaya bahwa perusahaan lebih menguntungkan daripada yang sebenarnya. Kita
akan membahas praktik akuntansi berisiko ini secara lebih rinci di Bab 9.
Rekap Biaya Inventori dan Biaya Periode

Tampilan 2-7 menyoroti perbedaan antara biaya persediaan dan biaya periode untuk
perusahaan fabrikasi. Biaya produksi barang jadi termasuk bahan langsung; di-
tenaga kerja manufaktur langsung; dan biaya overhead pabrik seperti pengawasan, produksi
kontrol, dan perawatan mesin. Semua biaya ini dapat diinventarisasi: Mereka ditugaskan ke
barang dalam proses persediaan sampai barang selesai, ketika mereka dipindahkan ke barang jadi-
persediaan barang sampai barang tersebut terjual. Semua biaya nonmanufaktur, seperti R&D, desain,
dan biaya distribusi, adalah biaya periode.
Biaya persediaan dan biaya periode mengalir melalui laporan laba rugi pada KEPUTUSAN
perusahaan serupa dengan cara biaya mengalir di perusahaan manufaktur. Di merchandising TITIK
perusahaan, bagaimanapun, aliran biaya jauh lebih sederhana untuk dipahami dan dilacak. Pameran 2-10 Apa aliran
menunjukkan biaya persediaan dan biaya periode untuk pengecer atau grosir yang membeli barang untuk persediaan dan periode
penjualan lagi. Satu-satunya biaya persediaan adalah harga pokok barang dagangan. (Ini sesuai dengan biaya biaya dalam pembuatan
dan merchandising
barang jadi untuk perusahaan manufaktur.) Barang yang dibeli disimpan sebagai barang dagangan
pengaturan?
persediaan, yang biayanya ditampilkan sebagai aset di neraca. Seperti barang yang dijual,
biaya mereka pindah ke laporan laba rugi sebagai item beban harga pokok penjualan. Pengecer atau
grosir juga memiliki berbagai biaya pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan, yang
biaya periode. Biaya periode dikurangkan dari pendapatan dalam laporan laba rugi, tanpa pernah
bergerak melalui akun aset persediaan.
PAMERAN 2-10 Alur Pendapatan dan Biaya untuk Perusahaan Dagang (Pengecer atau Pedagang Besar)
NERACA KEUANGAN LAPORAN LABA RUGI
Pendapatan
Inventaris Awal
mengurangi
Kapan
penjualan
terjadi Biaya
Dapat diinventarisasiBarang dagangan Barang dagangan
Barang Terjual
Biaya Pembelian Inventaris
(biaya)
Sama dengan Margin Kotor

Persediaan akhir mengurangi
Biaya Desain
Biaya Departemen Pembelian
Periode
Biaya Pemasaran
Biaya
Biaya distribusi
Biaya Layanan Pelanggan
Sama dengan Pendapatan Operasional
halaman 65
Biaya Utama dan Biaya Konversi

Dua istilah yang digunakan untuk menggambarkan klasifikasi biaya dalam sistem penetapan biaya manufaktur adalah biaya utama
dan biaya konversi . Biaya utama adalah semua biaya produksi langsung. Untuk Produk Seluler,
Biaya utama = Biaya bahan langsung + Biaya tenaga kerja manufaktur langsung = $76.000 + $9.000 = $85.000
Seperti yang telah kita bahas, semakin besar proporsi biaya utama (atau biaya langsung) terhadap total
biaya, semakin yakin manajer tentang keakuratan biaya produk yang diukur.
Ketika teknologi pengumpulan-informasi meningkat, perusahaan dapat menambahkan lebih banyak dan lebih banyak cat- biaya langsung.
egori. Misalnya, biaya listrik mungkin diukur di area tertentu dari pembangkit dan diidentifikasi sebagai:
biaya langsung produk tertentu. Selanjutnya, jika jalur produksi didedikasikan untuk manufaktur
produk tertentu, penyusutan pada peralatan produksi akan menjadi manufaktur langsung
biaya dan akan dimasukkan dalam biaya utama. Perusahaan perangkat lunak komputer sering memiliki "dibeli"
teknologi” item biaya produksi langsung. Item ini, yang mewakili pembayaran kepada pemasok
yang mengembangkan algoritma perangkat lunak untuk suatu produk, juga termasuk dalam biaya utama. Biaya konversi
adalah semua biaya produksi selain biaya bahan langsung. Biaya konversi mewakili semua manufaktur
biaya fabrikasi yang dikeluarkan untuk mengubah bahan langsung menjadi barang jadi. Untuk Produk Seluler,
Manufaktur langsung Manufaktur

Biaya konversi = + = $9,000 + $20,000 = $29,000
biaya tenaga kerja biaya overhead
Perhatikan bahwa biaya tenaga kerja manufaktur langsung merupakan bagian dari biaya utama dan biaya konversi.
Beberapa operasi manufaktur, seperti manufaktur terintegrasi komputer (CIM)
pabrik, memiliki sedikit pekerja. Peran pekerja adalah untuk memantau proses manufaktur
dan untuk memelihara peralatan yang menghasilkan banyak produk. Sistem penetapan biaya di CIM
pabrik tidak memiliki kategori biaya tenaga kerja manufaktur langsung karena manufaktur langsung
biaya tenaga kerja relatif kecil dan karena sulit untuk melacak biaya ini ke produk. Dalam sebuah CIM
pabrik, satu-satunya biaya utama adalah biaya bahan langsung. Biaya konversi untuk pabrik semacam itu
sebagian besar terdiri dari biaya overhead pabrik.
Mengukur Biaya Membutuhkan Pertimbangan

SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 7 Kami mengalihkan fokus kami kembali ke bagaimana akuntansi biaya digunakan oleh akuntan manajemen. Ukur
biaya melibatkan banyak pertimbangan. Artinya, ada banyak cara alternatif untuk tindakan manajemen.
untuk menentukan dan mengklasifikasikan biaya. Umumnya, cara terbaik untuk mengukur biaya tergantung pada:
Jelaskan mengapa biaya produk
dihitung berbeda situasi, tujuan, atau pertanyaan tertentu yang coba ditangani oleh manajemen. Apalagi beda-
cara untuk tujuan yang berbeda perusahaan ent atau kadang-kadang bahkan subunit yang berbeda dalam perusahaan yang sama dapat mendefinisikan dan
mengklasifikasikan biaya secara berbeda. Dengan demikian, sangat penting untuk secara jelas mendefinisikan dan memahami bagaimana biaya
. . . contohnya adalah harga
dan keputusan bauran produk, diukur dalam situasi atau perusahaan tertentu.
kontrak pemerintah, dan
laporan keuangan Biaya tenaga kerja
Untuk mengilustrasikan poin di atas, pertimbangkan biaya tenaga kerja untuk pemrograman perangkat lunak di perusahaan
seperti Apple, tempat pemrogram bekerja pada aplikasi perangkat lunak yang berbeda untuk produk seperti
iMac, iPad, dan iPhone.
■■
Biaya tenaga kerja pemrograman langsung yang dapat ditelusuri ke masing-masing produk
■■
Biaya overhead (terkait tenaga kerja)
■■
Kompensasi biaya tenaga kerja tidak langsung untuk
Karyawan kantor
Keamanan kantor
Tenaga kerja ulang (waktu yang dihabiskan oleh pekerja langsung untuk memperbaiki kesalahan perangkat lunak)
Premi lembur (upah yang dibayarkan melebihi tarif waktu langsung untuk kerja lembur)
Waktu menganggur (upah dibayarkan untuk waktu tidak produktif yang disebabkan oleh kurangnya pesanan, komputer
kerusakan, penundaan, penjadwalan yang buruk, dan sejenisnya)
■
Gaji untuk manajer, kepala departemen, dan supervisor
■
Biaya pinggiran penggajian (dijelaskan nanti)
halaman 66
mengukur biaya membutuhkan Pertimbangan 65
Meskipun klasifikasi biaya tenaga kerja bervariasi antar perusahaan, banyak perusahaan menggunakan
kategori dan subklasifikasi biaya tenaga kerja seperti di atas. Secara umum, gaji mereka yang dianggap
karena manajemen ditempatkan dalam klasifikasi terpisah dari overhead terkait tenaga kerja dan tidak diklasifikasikan
dibebankan sebagai biaya tenaga kerja tidak langsung.
Manfaat Mendefinisikan Istilah Akuntansi

Manajer, akuntan, pemasok, dan lainnya akan menghindari banyak masalah jika mereka mendefinisikan dengan jelas,
memahami, dan menyetujui bagaimana biaya diukur ketika mereka terlibat satu sama lain. Mempertimbangkan
klasifikasi biaya pinggiran penggajian tenaga kerja pemrograman , yang mencakup pembayaran majikan
untuk tunjangan karyawan seperti Jamsostek, asuransi jiwa, asuransi kesehatan, dan pensiun.
Pertimbangkan, misalnya, seorang programmer perangkat lunak yang dibayar dengan upah $80 per jam dengan poni
keuntungan total, katakanlah, $20 per jam. Beberapa perusahaan mengklasifikasikan $80 sebagai program langsung
biaya tenaga kerja dari produk yang perangkat lunaknya sedang ditulis dan $20 sebagai biaya overhead.
Perusahaan lain mengklasifikasikan seluruh $100 sebagai biaya tenaga kerja pemrograman langsung.
Dalam setiap situasi, penting bagi manajer dan akuntan manajemen untuk secara jelas menentukan
baik apa yang termasuk tenaga kerja langsung dan apa yang tidak termasuk tenaga kerja langsung. Kejelasan ini akan membantu mencegah
putes mengenai kontrak penggantian biaya, pembayaran pajak penghasilan, dan hal-hal serikat pekerja,
yang seringkali membutuhkan banyak waktu bagi manajer untuk menyelesaikannya. Pertimbangkan bahwa beberapa
negara, seperti Kosta Rika dan Mauritius, menawarkan penghematan pajak penghasilan yang besar kepada
perusahaan yang menghasilkan lapangan kerja di dalam perbatasan mereka. Dalam beberapa kasus, untuk memenuhi syarat untuk fasilitas pajak
efits, biaya tenaga kerja langsung harus setidaknya sama dengan persentase tertentu dari total biaya perusahaan.
Ketika manajer tidak secara tepat mendefinisikan biaya tenaga kerja langsung, perselisihan dapat muncul tentang apakah
biaya pinggiran penggajian harus dimasukkan sebagai bagian dari biaya tenaga kerja langsung ketika menghitung biaya langsung
persentase tenaga kerja untuk memenuhi syarat untuk manfaat pajak tersebut. Perusahaan telah berusaha untuk mengklasifikasikan pembayaran
menggulung biaya pinggiran sebagai bagian dari biaya tenaga kerja langsung untuk membuat biaya tenaga kerja langsung persentase yang lebih tinggi dari
biaya total. Otoritas pajak berpendapat bahwa biaya tambahan gaji adalah bagian dari overhead. Sebagai tambahan-
Untuk biaya tambahan penggajian, item lain yang diperdebatkan adalah kompensasi untuk waktu pelatihan, waktu menganggur,
cuti, cuti sakit, dan premi lembur. Untuk mencegah perselisihan, kontrak dan hukum harus
sespesifik mungkin tentang definisi dan pengukuran akuntansi.
Arti Berbeda dari Biaya Produk

Banyak istilah biaya yang digunakan oleh organisasi memiliki arti yang ambigu. Pertimbangkan istilah produk
biaya. Biaya produk adalah jumlah biaya yang dibebankan pada suatu produk untuk situasi tertentu, yang dimaksudkan
berpose, atau bertanya. Situasi yang berbeda mungkin memerlukan atau menghasilkan ukuran produk yang berbeda
biaya, seperti yang diilustrasikan oleh tanda kurung pada rantai nilai dalam Tampilan 2-11:
■■ Penetapan harga dan keputusan bauran produk. Untuk tujuan membuat keputusan tentang produk
campuran, manajer biasanya tertarik pada keseluruhan (total) profitabilitas produk yang berbeda.
produk dan, akibatnya, membebankan biaya yang terjadi di semua fungsi bisnis dari rantai nilai ke
PAMERAN 2-11
Penelitian dan Pelanggan-
Desain Produksi Pemasaran Distribusi
Perkembangan Melayani Biaya Produk Berbeda
Biaya Biaya Biaya Biaya
Biaya Biaya untuk Tujuan yang Berbeda
Biaya Produk
untuk Keuangan
Pernyataan
(dapat disimpan
biaya)
Biaya Produk untuk Penggantian

Di bawah Kontrak Pemerintah
Biaya Produk untuk Penetapan Harga dan Keputusan Bauran Produk
halaman 67
66 BAB 2 PENGANTAR KETENTUAN DAN TUJUAN BIAYA
produk yang berbeda. Demikian pula, manajer biasanya membuat keputusan tentang harga produk
juga didasarkan pada biaya produk yang mencakup biaya yang dikeluarkan dalam semua fungsi bisnis perusahaan
rantai nilai.
■■ Penggantian berdasarkan kontrak pemerintah. Kontrak pemerintah sering mengganti
traktor berdasarkan "biaya produk" ditambah margin keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya. Kontrak
seperti ini disebut sebagai perjanjian “biaya-plus”. Perjanjian biaya-plus biasanya digunakan
untuk kontrak layanan dan pengembangan ketika tidak mudah untuk memprediksi jumlah uang
diperlukan untuk merancang, membuat, dan menguji item. Karena kontrak ini mengalihkan risiko biaya
diserbu ke pemerintah, lembaga seperti Departemen Pertahanan dan Departemen
of Energy memberikan panduan terperinci tentang item biaya yang akan mereka izinkan (dan larang) ketika
menghitung harga suatu produk. Misalnya, banyak lembaga pemerintah secara eksplisit mengecualikan
pemasaran, distribusi, dan biaya layanan pelanggan dari biaya produk yang memenuhi syarat untuk
bursement, dan mereka hanya dapat mengganti biaya R&D sampai titik tertentu. Badan-badan ini ingin
mengganti kontraktor hanya untuk biaya-biaya yang paling erat kaitannya dengan pengiriman produk di bawah
kontrak. Tanda kurung kedua pada Tampilan 2-11 menunjukkan bagaimana perhitungan biaya produk untuk
kontrak tertentu memungkinkan untuk semua biaya desain dan produksi tetapi hanya sebagian dari biaya R&D.
■■ Menyiapkan laporan keuangan untuk pelaporan eksternal berdasarkan Akuntansi yang Berlaku Umum
Prinsip (GAAP). Seperti yang kita bahas dalam dua bagian sebelumnya, di bawah GAAP, hanya pabrik
biaya turing dapat dibebankan ke persediaan dalam laporan keuangan. Untuk keperluan perhitungan-
biaya persediaan akhir, biaya produk hanya mencakup biaya persediaan (produksi).
KEPUTUSAN Seperti yang diilustrasikan oleh Tampilan 2-11, ukuran biaya produk berkisar dari serangkaian biaya yang sempit untuk keuangan
TITIK pernyataan — satu set yang hanya mencakup biaya produksi — ke set biaya yang lebih luas untuk penggantian
Mengapa manajer menugaskan di bawah kontrak pemerintah untuk serangkaian biaya yang lebih luas untuk penetapan harga dan keputusan bauran produk.
biaya yang berbeda untuk sama Bagian ini berfokus pada bagaimana situasi, tujuan, dan pertanyaan yang berbeda menghasilkan
objek biaya? penyertaan atau pengecualian biaya fungsi bisnis yang berbeda dari rantai nilai ketika
menghitung biaya produk. Tingkat perawatan yang sama dalam hal mendefinisikan dan memahami secara jelas
ing bagaimana biaya diukur harus diterapkan pada setiap klasifikasi biaya, atau dimensi biaya,
diperkenalkan dalam bab ini. Tampilan 2-12 merangkum klasifikasi biaya utama. Menggunakan lima-
proses langkah yang dijelaskan dalam Bab 1, pikirkan tentang bagaimana klasifikasi biaya yang berbeda ini membantu
manajer membuat keputusan dan mengevaluasi kinerja.
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian. Pertimbangkan keputusan tentang berapa harga a

produk. Keputusan ini sering tergantung pada berapa biaya untuk membuat produk.
2. Mendapatkan informasi. Manajer mengidentifikasi biaya langsung dan tidak langsung dari suatu produk di setiap
fungsi bisnis. Manajer juga mengumpulkan informasi lain tentang pelanggan, pesaing,
dan harga produk pesaing.
3. Membuat prediksi tentang masa depan. Manajer memperkirakan berapa biaya untuk membuat
produk di masa depan. Ini mengharuskan manajer untuk memprediksi jumlah produk yang mereka
mengharapkan perusahaan untuk menjual serta memiliki pemahaman tentang biaya tetap dan variabel.
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif-alternatif. Manajer memilih harga yang akan dikenakan
berdasarkan pemahaman menyeluruh tentang biaya dan informasi lainnya.
5. Melaksanakan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Manajer mengendalikan biaya dan
belajar dengan membandingkan biaya total aktual dan biaya unit terhadap jumlah yang dianggarkan.
PAMERAN 2-12
1. Fungsi bisnis 3. Pola perilaku dalam kaitannya dengan
Alternatif A. Penelitian dan Pengembangan tingkat aktivitas atau volume
Klasifikasi Biaya B. Desain produk dan proses A. Harga bervariasi
C. Produksi B. Biaya tetap
D. Pemasaran 4. Agregat atau rata-rata
e. Distribusi A. Total biaya
F. Pelayanan pelanggan B. Biaya satuan
2. Penugasan ke objek biaya 5. Aset atau pengeluaran
A. Biaya langsung A. Biaya yang dapat diinventarisasi
B. Biaya tidak langsung B. Biaya periode
halaman 68
Kerangka untuk akuntansi biaya dan manajemen biaya 67
Bagian selanjutnya menjelaskan bagaimana konsep dasar yang diperkenalkan dalam bab ini mengarah pada kerangka
bekerja untuk memahami akuntansi biaya dan manajemen biaya yang kemudian dapat diterapkan pada
mempelajari banyak topik seperti evaluasi strategi, kualitas, dan keputusan investasi.
Kerangka Kerja Akuntansi Biaya

dan Manajemen Biaya
Tiga fitur akuntansi biaya dan manajemen biaya berikut dapat digunakan untuk berbagai:
berbagai aplikasi:
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 8
1. Menghitung biaya produk, jasa, dan objek biaya lainnya. Jelaskan kerangka kerja untuk
akuntansi biaya dan biaya
2. Memperoleh informasi untuk perencanaan dan pengendalian serta evaluasi kinerja. pengelolaan
3. Menganalisis informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan.
. . . tiga fitur yang
Kami mengembangkan ide-ide ini di Bab 3 sampai 12. Ide-ide juga membentuk dasar untuk membantu manajer membuat
keputusan
mempelajari berbagai topik kemudian dalam teks.
Menghitung Biaya Produk, Layanan, dan Lainnya

Objek Biaya
Anda telah mempelajari bahwa sistem penetapan biaya melacak biaya langsung dan mengalokasikan biaya tidak langsung ke
objek biaya. Bab 4 dan 5 menjelaskan sistem seperti penetapan biaya pekerjaan dan penetapan biaya berdasarkan aktivitas,
yang digunakan untuk menghitung biaya total dan biaya unit produk dan jasa. Bab-babnya
juga membahas bagaimana manajer menggunakan informasi ini untuk merumuskan strategi bisnis dan membuat
penetapan harga, bauran produk, dan keputusan manajemen biaya.
Memperoleh Informasi untuk Perencanaan dan Pengendalian dan

Evaluasi kinerja
Penganggaran adalah alat yang paling umum digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Anggaran memaksa manajer
untuk melihat ke depan, untuk menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam rencana, untuk berkoordinasi dan berkomunikasi
dalam organisasi, dan untuk memberikan tolok ukur untuk mengevaluasi kinerja perusahaan.
mance. Manajer berusaha untuk memenuhi target anggaran mereka, sehingga penganggaran sering mempengaruhi perilaku
personel perusahaan dan keputusan yang mereka buat. Bab 6 menjelaskan sistem penganggaran.
Pada akhir periode pelaporan, manajer membandingkan hasil aktual perusahaan dengan
kinerja yang direncanakan. Tugas manajer adalah memahami mengapa perbedaan (disebut
ances) antara kinerja aktual dan yang direncanakan muncul dan menggunakan informasi yang disediakan
oleh varians ini sebagai umpan balik untuk mempromosikan pembelajaran dan perbaikan di masa depan. Manajer juga
menggunakan varians serta ukuran nonfinansial, seperti tingkat cacat dan kepuasan pelanggan
peringkat, untuk mengontrol dan mengevaluasi kinerja berbagai departemen, divisi, dan
tua. Bab 7 dan 8 membahas analisis varians. Bab 9 menjelaskan perencanaan, pengendalian, dan
masalah biaya persediaan yang berkaitan dengan kapasitas. Bab 6, 7, 8, dan 9 fokus pada manajemen
peran akuntan dalam menerapkan strategi.
Menganalisis Informasi yang Relevan untuk Membuat Keputusan

Saat merancang strategi dan mengimplementasikannya, manajer harus memahami pendapatan yang mana
dan biaya yang harus dipertimbangkan dan mana yang harus diabaikan. Akuntan manajemen membantu manajer mengidentifikasi
menentukan informasi apa yang relevan dan informasi apa yang tidak relevan. Pertimbangkan keputusan tentang
apakah akan membeli produk dari vendor luar atau membuatnya sendiri. Sistem biaya di-
menunjukkan bahwa biaya $25 per unit untuk membuat produk di rumah. Vendor menawarkan untuk menjual produk
seharga $22 per unit. Pada pandangan pertama, tampaknya akan lebih murah bagi perusahaan untuk membeli produk daripada
daripada membuatnya. Namun, anggaplah bahwa dari $25 untuk membuat produk in-house, $5 dapat diatribusikan
untuk menanam biaya sewa yang telah dibayar perusahaan berdasarkan kontrak sewa. Selanjutnya, jika
produk dibeli, pabrik akan tetap menganggur karena terlalu mahal untuk memperlengkapi kembali pabrik untuk membuatnya
produk lain. Artinya, tidak ada kesempatan untuk menggunakan pabrik dengan cara lain yang menguntungkan.
halaman 69
Dalam kondisi ini, akan lebih murah untuk membuat produk daripada membelinya. Itu karena mak-
ing produk hanya biaya tambahan $20 per unit ($25 - $5), dibandingkan dengan tambahan
$22 per unit jika dibeli. Biaya sewa $5 per unit tidak relevan dengan keputusan karena
biaya masa lalu (atau tenggelam ) yang telah terjadi terlepas dari apakah produk dibuat atau
dibeli. Menganalisis informasi yang relevan adalah aspek kunci dalam membuat keputusan.
Ketika membuat keputusan strategis tentang produk mana dan berapa banyak yang harus diproduksi,
Manajer harus tahu bagaimana pendapatan dan biaya bervariasi dengan perubahan tingkat output. Untuk tujuan ini,
manajer perlu memisahkan biaya tetap dan biaya variabel. Bab 3 menganalisis cara pengoperasian
pendapatan berubah dengan perubahan unit yang terjual dan bagaimana manajer menggunakan informasi ini untuk membuat
keputusan seperti berapa banyak yang harus dibelanjakan untuk iklan. Bab 10 dan 11 menjelaskan metode untuk
memperkirakan komponen biaya tetap dan variabel dan membuat prediksi. Bab 12 ap-
menerapkan konsep relevansi dengan pengambilan keputusan dalam banyak situasi yang berbeda dan menjelaskan
metode yang digunakan manajer untuk memaksimalkan pendapatan mengingat kendala sumber daya yang mereka hadapi.
Bab-bab selanjutnya dalam teks membahas topik-topik seperti evaluasi strategi, laba pelanggan,
kemampuan, kualitas, sistem tepat waktu, keputusan investasi, harga transfer, dan kinerja
evaluasi. Masing-masing topik ini selalu memiliki penetapan biaya produk, perencanaan dan pengendalian, dan
perspektif pengambilan keputusan. Perintah dari 12 bab pertama akan membantu Anda menguasai ini
KEPUTUSAN
TITIK topik. Misalnya, Bab 13 tentang strategi menjelaskan balanced scorecard, satu set keuangan
dan ukuran nonfinansial yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi yang dibangun di atas perencanaan dan pengendalian
Apa ketiganya?
fitur utama biaya
fungsi. Bagian tentang analisis strategis pendapatan operasional dibangun di atas ide-ide produk
akuntansi dan biaya biaya dan analisis varians. Bagian tentang perampingan dan pengelolaan kapasitas dibangun di atas
pengelolaan? gagasan tentang pendapatan yang relevan dan biaya yang relevan.

Foxwood Company adalah produsen logam dan pemotongan kayu, menjual produk ke rumah-
pasar konstruksi. Perhatikan data berikut untuk tahun 2020:
Ampelas $2.000
Biaya penanganan bahan 70.000
Pelumas dan pendingin 5.000
Aneka tenaga kerja manufaktur tidak langsung 40.000
Tenaga kerja manufaktur langsung 300.000
Persediaan bahan langsung, 1 Januari 2020 40.000
Persediaan bahan langsung, 31 Desember 2020 50.000
Persediaan barang jadi, 1 Januari 2020 100.000
Persediaan barang jadi, 31 Desember 2020 150.000
Persediaan barang dalam proses, 1 Januari 2020 10.000
Persediaan barang dalam proses, 31 Desember 2020 14,000
Biaya sewa pabrik 54,000
Penyusutan—peralatan pabrik 36.000
Pajak properti atas peralatan pabrik 4,000
Asuransi kebakaran pada peralatan pabrik 3.000
Bahan langsung dibeli 460.000
Pendapatan 1.360.000
promosi pemasaran 60.000
Gaji pemasaran 100.000
Biaya distribusi 70.000
Biaya layanan pelanggan 100.000
Yg dibutuhkan 1. Siapkan laporan laba rugi dengan skedul pendukung terpisah dari harga pokok produksi
dibuatkan. Untuk semua item manufaktur, klasifikasikan biaya sebagai biaya langsung atau biaya tidak langsung dan
tunjukkan dengan V atau F apakah masing-masing merupakan biaya variabel atau biaya tetap (bila objek biayanya adalah
satuan produk). Jika ragu, putuskan berdasarkan apakah total biaya akan berubah sub-
secara konstan pada berbagai unit yang diproduksi.
halaman 70
MASALAH UNTUK BELAJAR MANDIRI 69
2. Misalkan biaya bahan langsung dan biaya sewa pabrik adalah untuk produksi
sebanyak 900.000 unit. Berapa biaya bahan langsung dari setiap unit yang diproduksi? Apakah yang
biaya sewa pabrik per unit? Asumsikan bahwa biaya sewa pabrik adalah biaya tetap.
3. Misalkan Foxwood Company memproduksi 1.000.000 unit tahun depan. Ulangi komputer-
dalam persyaratan 2 untuk bahan langsung dan biaya sewa pabrik. Asumsikan yang tersirat
pola perilaku biaya tetap ada.
4. Sebagai konsultan manajemen, jelaskan secara singkat kepada presiden perusahaan mengapa unit tersebut
biaya untuk bahan langsung tidak berubah dalam persyaratan 2 dan 3 tetapi biaya unit untuk pabrik
biaya sewa memang berubah.
Larutan
1. Perusahaan Foxwood
Laporan laba rugi
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2020
Pendapatan $1,360,000
Harga pokok penjualan
Persediaan barang jadi awal, 1 Januari 2020 $ 100.000
Harga pokok produksi (lihat jadwal berikut) 960.000
Harga pokok barang yang tersedia untuk dijual 1.060.000
Kurangi persediaan barang jadi akhir, 31 Desember 2020 150.000 910.000
Margin kotor (atau laba kotor) 450.000
Biaya operasional
promosi pemasaran 60.000
Gaji pemasaran 100.000
Biaya distribusi 70.000
Biaya layanan pelanggan 100.000 330.000
Pendapatan operasional $ 120.000
Perusahaan Foxwood
Jadwal Harga Pokok Produksi
Material langsung
Persediaan awal, 1 Januari 2020 $ 40.000
Pembelian bahan langsung 460.000
Biaya bahan langsung yang tersedia untuk digunakan 500.000
Persediaan akhir, 31 Desember 2020 50.000
Bahan langsung yang digunakan 450.000 (V)
Tenaga kerja manufaktur langsung 300.000 (V)
Biaya produksi tidak langsung
Ampelas $ 2.000 (V)
Biaya penanganan bahan 70.000 (V)
Pelumas dan pendingin 5.000 (V)
Aneka tenaga kerja manufaktur tidak langsung 40.000 (V)
Biaya sewa pabrik 54.000 (P)
Penyusutan—peralatan pabrik 36.000 (P)
Pajak properti atas peralatan pabrik 4.000 (P)
Asuransi kebakaran pada peralatan pabrik 3.000 (P) 214,000
Biaya produksi yang dikeluarkan selama tahun 2020 964,000
Persediaan barang dalam proses awal, 1 Januari 2020 10.000
Total biaya produksi yang harus diperhitungkan 974,000
Persediaan barang dalam proses akhir, 31 Desember 2020 14,000
Harga pokok produksi (ke laporan laba rugi) $960.000
halaman 71
2. Biaya satuan bahan langsung = Bahan langsung yang digunakan, Unit yang diproduksi
= $450.000 , 900.000 unit = $0,50 per unit
Plant@leasing unit cost = Plant@leasing cost , Unit yang diproduksi
= $54,000 , 900,000 unit = $0,06 per unit
3. Biaya bahan langsung bersifat variabel, sehingga totalnya akan meningkat dari $450.000 menjadi
$500.000 (1.000.000 unit * $0,50 per unit). Namun, biaya unit mereka tidak akan
terpengaruh: $500.000 , 1.000.000 unit = $0,50 per unit.
Sebaliknya, biaya sewa pabrik sebesar $54.000 adalah tetap, sehingga tidak
lipatan secara total. Namun, biaya sewa pabrik per unit akan turun dari $0,060 menjadi
$0,054 : $54,000 , 1.000.000 unit = $0.054 per unit.
4. Penjelasan akan dimulai dengan jawaban atas persyaratan 3. Sebagai konsultan, Anda
harus menekankan bahwa penyatuan (rata-rata) biaya yang memiliki pola perilaku yang berbeda
bisa menyesatkan. Kesalahan umum adalah mengasumsikan bahwa total biaya per unit, yang sering kali
jumlah biaya unit variabel dan biaya unit tetap, merupakan indikator bahwa biaya total berubah
sebanding dengan perubahan tingkat produksi. Bab berikutnya menunjukkan perlunya
untuk membedakan antara pola perilaku biaya. Anda harus waspada, terutama tentang unit
biaya tetap. Terlalu sering, biaya tetap per unit secara keliru dianggap tidak dapat dibedakan
dari biaya variabel per unit.
POIN KEPUTUSAN
Keputusan Pedoman
1. Apa yang dimaksud dengan objek biaya? Objek biaya adalah segala sesuatu yang dibutuhkan oleh manajer untuk diukur secara terpisah.
kepastian biaya. Contohnya termasuk produk, layanan, proyek,
pelanggan, kategori merek, aktivitas, dan departemen.
2. Bagaimana manajer memutuskan apakah suatu biaya adalahBiaya langsung adalah setiap biaya yang berhubungan langsung dengan objek biaya tertentu
biaya langsung atau tidak langsung? dan yang dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke objek biaya tersebut.
Biaya tidak langsung adalah setiap biaya yang terkait dengan objek biaya tertentu tetapi
yang tidak dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke sana. Biaya yang sama
dapat langsung sehubungan dengan satu objek biaya dan tidak langsung sehubungan dengan
ke objek biaya lain. Teks ini menggunakan penelusuran biaya untuk menggambarkan penugasan
ment biaya langsung ke objek biaya dan alokasi biaya untuk menggambarkan
pembebanan biaya tidak langsung ke objek biaya.
3. Bagaimana manajer memutuskan apakah suatu biaya adalahBiaya variabel berubah dalam tingkat totalnya sebanding dengan perubahan dalam
variabel atau biaya tetap? volume, atau jumlah unit yang dicapai, dari objek biaya. Biaya tetap kembali
listrik tidak berubah dalam tingkat totalnya untuk jangka waktu tertentu, meskipun lebar
perubahan volume, atau jumlah unit yang dicapai, dari objek biaya.
4. Bagaimana seharusnya manajer memperkirakan dan menginterpretasikan

Secara umum, fokus pada biaya total, bukan biaya unit. Saat membuat total
informasi biaya? perkiraan biaya, pikirkan biaya variabel sebagai jumlah per unit dan
biaya tetap sebagai jumlah total. Menafsirkan biaya per unit dari objek biaya
hati-hati ketika itu termasuk komponen biaya tetap.
5. Apa perbedaan antara keuangan? Biaya persediaan adalah semua biaya produk yang dianggap perusahaan
konsep akuntansi persediaan dan sebagai aset dalam periode akuntansi di mana mereka terjadi dan
biaya periode? yang menjadi harga pokok penjualan pada periode akuntansi dimana
produk tersebut dijual. Biaya periode dibebankan dalam akuntansi pe-
periode di mana mereka terjadi dan semua biaya dalam pendapatan
pernyataan selain harga pokok penjualan.
halaman 72
materi tugas 71
Keputusan Pedoman
6. Bagaimana aliran persediaan dan periodenya? Dalam pengaturan manufaktur, biaya persediaan mengalir melalui pekerjaan di
biaya di bidang manufaktur dan merchandising akun proses dan barang jadi, dan dibebankan sebagai harga pokok barang
pengaturan? dijual pada saat produk dijual. Biaya periode dibebankan sebagaimana adanya
terjadi. Dalam pengaturan merchandising, hanya biaya barang dagangan yang
diperlakukan sebagai persediaan; semua biaya lainnya diperlakukan sebagai biaya periode.
7. Mengapa manajer membebankan biaya yang berbeda untuk Manajer dapat membebankan biaya yang berbeda ke objek biaya yang sama tergantung
objek biaya yang sama? ing pada situasi tertentu, tujuan, atau pertanyaan yang manajemen
sedang mencoba untuk mengatasi. Misalnya, untuk tujuan pelaporan eksternal di a
perusahaan manufaktur, biaya persediaan suatu produk meliputi:
biaya produksi saja. Sebaliknya, biaya dari semua fungsi bisnis
tions dari rantai nilai sering ditugaskan ke produk untuk penetapan harga
dan keputusan bauran produk.
8. Apa tiga fitur utama dari akun biaya- Tiga fitur utama dari akuntansi biaya dan manajemen biaya adalah (1)
ing dan manajemen biaya? menghitung harga pokok produk, jasa, dan objek biaya lainnya; (2)
memperoleh informasi untuk perencanaan dan pengendalian dan kinerja
evaluasi; dan (3) menganalisis informasi yang relevan untuk membuat
keputusan.

Bab ini berisi lebih banyak istilah dasar daripada yang lain dalam teks ini. Jangan lanjutkan sebelum Anda memeriksa pemahaman Anda tentang
istilah-istilah berikut. Bab dan Glosarium di akhir teks berisi definisi istilah-istilah penting berikut:
biaya aktual ( hal. 47 ) biaya tenaga kerja manufaktur langsung ( hal. 57 )perusahaan sektor perdagangan ( hlm. 56 )
biaya rata-rata ( hal. 55 ) biaya bahan langsung ( hal. 57 ) pendapatan operasional ( hal. 62 )
biaya yang dianggarkan ( hal. 47) persediaan bahan langsung ( hal. 57 ) premi lembur ( hal. 64 )
biaya konversi ( hal. 64 ) biaya overhead pabrik ( hal. 57 ) biaya periode ( hal. 58 )
biaya ( hal. 47 ) persediaan barang jadi ( hal. 57 ) biaya utama ( hal. 64 )
akumulasi biaya ( hal. 47 ) biaya tetap ( hal. 50 ) biaya produk ( hal. 65 )
alokasi biaya ( hal. 48 ) waktu menganggur ( hal. 64 ) rentang yang relevan ( hlm. 53 )
pembebanan biaya ( hal. 48 ) biaya tidak langsung dari objek biaya ( hal. 48 ) pendapatan ( hal. 57 )
penggerak biaya ( hal. 53 ) biaya produksi tidak langsung ( hal. 57 ) perusahaan sektor jasa ( hlm. 56 )
objek biaya ( hal. 47 ) biaya persediaan ( hal. 57 ) biaya satuan ( hal. 55 )
harga pokok produksi ( hal. 61 ) biaya overhead pabrik ( hal. 57 ) biaya variabel ( hal. 50 )
penelusuran biaya ( hal. 48 ) perusahaan sektor manufaktur persediaan barang dalam proses ( hal. 57 )
biaya langsung dari objek biaya ( hal. 47 ) ( hal. 56 ) pekerjaan dalam proses ( hal. 57 )
BAHAN TUGAS
Pertanyaan
2-1 Apa yang dimaksud dengan objek biaya?
2-2 Bedakan antara biaya langsung dan tidak langsung. Jelaskan dengan sebuah contoh.
2-3 Mengapa manajer menganggap biaya langsung lebih akurat daripada biaya tidak langsung?
2-4 Jelaskan apakah departemen bisnis dapat menjadi objek biaya.
2-5 Bedakan antara biaya variabel dan biaya tetap. Berikan beberapa contoh.
2-6 Berikan contoh untuk setiap hal berikut: Biaya variabel dan langsung, biaya variabel
dan tidak langsung, biaya yang bersifat tetap dan langsung, dan biaya yang bersifat tetap dan tidak langsung.
2-7 Apakah pemicu biaya itu? Berikan satu contoh.
halaman 73
2-8 Mengapa dan kapan penting untuk menghitung biaya per unit?
2-9 Jelaskan mengapa biaya per unit sering kali harus ditafsirkan dengan hati-hati.
2-10 Jelaskan bagaimana perusahaan-perusahaan manufaktur, merchandising-, dan sektor jasa berbeda satu sama lain.
2-11 Biaya persediaan biasanya dikaitkan dengan perusahaan manufaktur sementara biaya periode
terutama untuk perusahaan perdagangan. Membahas.
2-12 Bedakan antara biaya persediaan dan biaya periode.
2-13 Jelaskan bagaimana premi lembur dan waktu menganggur mempengaruhi biaya tenaga kerja.
2-14 Tentukan biaya produk. Jelaskan tiga tujuan yang berbeda untuk menghitung biaya produk.
2-15 Jelaskan tiga ciri umum akuntansi biaya dan manajemen biaya serta aplikasinya.
Soal pilihan ganda

2-16 Manakah dari berikut ini yang tidak benar mengenai biaya variabel dan biaya tetap.
A. Biaya variabel berubah secara proporsional dengan perubahan tingkat aktivitas terkait sementara biaya tetap tetap
tidak berubah terlepas dari tingkat aktivitas dalam kisaran yang relevan.
B. Biaya variabel termasuk biaya bahan dan upah pabrik sedangkan biaya tetap termasuk gaji yang dibayarkan kepada
karyawan kantor.
C. Biaya variabel tetap variabel sepanjang periode produksi dan biaya tetap tetap sama sekali
waktu.
D. Biaya variabel dapat dikurangi dengan mengurangi tingkat aktivitas sementara biaya tetap tidak dapat dikurangi bahkan
jika tingkat aktivitas berkurang.
2-17 Rumah Perawatan Perawatan Komprehensif diwajibkan oleh undang-undang dan peraturan untuk mempertahankan rasio minimum 3:1 dari
staf layanan langsung ke penghuni untuk mempertahankan lisensi yang terkait dengan tempat tidur panti jompo. Biaya gaji
terkait dengan staf layanan langsung untuk Rumah Perawatan Perawatan Komprehensif kemungkinan besar akan diklasifikasikan sebagai:
1. Biaya variabel.
2. Biaya tetap.
3. Biaya overhead.
4. Biaya yang dapat diinventarisasi.
2-18 Frisco Corporation sedang menganalisis biaya tetap dan variabelnya dalam kisaran relevan saat ini. sebagai nya
perubahan aktivitas pemicu biaya dalam rentang yang relevan, manakah dari pernyataan berikut ini yang benar?
I. Ketika tingkat pemicu biaya meningkat, total biaya tetap tidak berubah.
II. Ketika tingkat pemicu biaya meningkat, biaya tetap per unit meningkat.
AKU AKU AKU. Ketika tingkat pemicu biaya menurun, biaya variabel per unit menurun.
1. I, II, dan III benar.

2. Hanya I dan II yang benar.
3. Saya hanya benar.
4. Hanya II dan III yang benar.
2-19 Manakah dari berikut ini yang benar tentang premi lembur dan waktu menganggur?
A. Baik premi lembur dan waktu menganggur dapat diklasifikasikan sebagai biaya overhead.
B. Premi lembur dapat diklasifikasikan sebagai biaya tenaga kerja jika aktivitas tersebut berkaitan dengan satu produk.
C. Waktu menganggur mengacu pada upah yang dibayarkan untuk waktu tidak produktif yang disebabkan oleh kerusakan mesin, penjadwalan yang buruk,
dll.
D. Semua yang di atas.
halaman 74
materi tugas 73
2-20 APAPA Limited sedang menganalisis biaya persediaan dan biaya periodenya. Manakah dari keadaan berikut-
apakah benar/benar?
I. Biaya persediaan dan biaya periode mengalir melalui laporan laba rugi di perusahaan dagang
mirip dengan cara biaya mengalir di perusahaan manufaktur.
II. Biaya yang dapat diinventarisasi dianggap sebagai aset dalam neraca (atau laporan posisi keuangan) tetapi
biaya periode dianggap sebagai biaya operasi dalam laporan laba rugi.
AKU AKU AKU. Biaya periode adalah semua biaya dalam laporan laba rugi selain harga pokok penjualan selama persediaan
biaya diubah menjadi barang dalam proses dan barang jadi.

3. Hanya I dan III yang benar.
Latihan
2-21 Menghitung dan menafsirkan biaya unit manufaktur. Produk Kantor Minnesota menghasilkan tiga
berbagai produk kertas di pabrik kayu Vaasa: Supreme, Deluxe, dan Regular. Setiap produk memiliki
memiliki lini produksi khusus di pabrik. Saat ini menggunakan klasifikasi tiga bagian berikut untuk
biaya manufaktur: bahan langsung, tenaga kerja manufaktur langsung, dan biaya overhead pabrik. Total
biaya overhead pabrik pada Juli 2020 adalah $150 juta ($15 juta di antaranya tetap). Ini
jumlah total dialokasikan untuk setiap lini produk berdasarkan biaya tenaga kerja manufaktur langsung masing-masing
garis. Ringkasan data (dalam jutaan) untuk Juli 2020 adalah sebagai berikut:
Tertinggi Mewah Reguler

Biaya bahan langsung $89 $57 $60
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $16 $26 $8
Biaya overhead pabrik $48 $78 $24
Unit yang diproduksi 125 150 140
1. Hitung biaya produksi per unit untuk setiap produk yang diproduksi pada bulan Juli 2020. Yg dibutuhkan
2. Misalkan pada Agustus 2020 produksi Supreme 150 juta unit, Deluxe 190 juta unit,
dan 220 juta unit Regular. Mengapa informasi Juli 2020 tentang biaya produksi per unit menjadi
menyesatkan ketika memprediksi total biaya produksi pada Agustus 2020?
2-22 Bedakan antara biaya langsung dan tidak langsung. Goldings Limited memproduksi pakaian olahraga untuk sekolah
anak-anak. Perusahaan mengeluarkan biaya berikut dalam produksi pakaian olahraga antar sekolahnya:
Biaya Jumlah
Bahan yang digunakan dalam produk £100,000
Penyusutan pada mesin pabrik £80.000
Asuransi pabrik £ 6.000
Biaya tenaga kerja untuk pekerja pabrik £120,000
Perbaikan pabrik £ 10.000
Biaya iklan £35.000
Biaya distribusi £15.000
Komisi penjualan £ 20.000
gaji sekretaris £ 25.000
1. Klasifikasikan setiap biaya yang tercantum di atas sebagai biaya langsung atau tidak langsung.
Yg dibutuhkan
2. Hitung total biaya produksi.
halaman 75
2-33 Klasifikasi biaya langsung dan tidak langsung, sektor manufaktur. Perusahaan Timi memproduksi
pena untuk sekolah. Ringkasan data (dalam ribuan) untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2019, adalah sebagai berikut:
Item Biaya
A. Tinta untuk pena £ 600
B. Penyusutan kendaraan pengiriman £ 4,000
C. Penyusutan mesin pabrik £8,500
D. Beban bunga £ 1.500
E. Gaji manajer umum £24,000
F. Gaji karyawan pabrik £ 5.000
G. Gaji supervisor £ 2.500
H. Biaya perawatan mesin £ 350
I. Plastik untuk pulpen £ 10.000
Yg dibutuhkan
1. Untuk setiap item biaya (A–I) dari catatan, identifikasi biaya langsung dan tidak langsung
2. Hitung total biaya produksi tidak langsung Perusahaan Timi dan jelaskan alasan untuk mengecualikan
barang.
2-24 Klasifikasi biaya, sektor perdagangan. Essential College Supplies (ECS) adalah toko di
kampus di universitas Midwestern yang besar. Toko ini memiliki bagian pakaian (kaos dengan sekolah
logo) dan bagian kenyamanan. ECS melaporkan pendapatan untuk bagian pakaian secara terpisah dari konve-
bagian kecil.
Yg dibutuhkan Klasifikasikan setiap item biaya (A–H) sebagai berikut:
A. Biaya langsung atau tidak langsung (D atau I) dari total jumlah kaos yang terjual.
B. Biaya variabel atau tetap (V atau F) tentang bagaimana total biaya bagian pakaian berubah sebagai jumlah total
perubahan t-shirt yang dijual. (Jika ragu, pilih berdasarkan apakah total biaya akan berubah
biasanya jika ada perubahan besar dalam jumlah total t-shirt yang terjual.)
Anda akan memiliki dua jawaban (D atau I; V atau F) untuk masing-masing item berikut:
Item Biaya D atau IV atau F

A. Biaya tahunan untuk lisensi logo sekolah
B. Biaya gaji manajer toko
C. Biaya kaos yang dibeli untuk dijual ke pelanggan
D. Berlangganan majalah Tren Pakaian Perguruan Tinggi
E. Penyewaan perangkat lunak komputer yang digunakan untuk penganggaran keuangan di toko ECS
F. Biaya kopi disediakan gratis untuk semua pelanggan toko ECS
G. Biaya pembersihan toko setiap malam setelah tutup
H. Biaya pengiriman t-shirt yang dibeli oleh ECS
2-25 Klasifikasi biaya, sektor manufaktur. Perusahaan Perabotan Cooper dari Potomac,
Maryland, merakit dua jenis kursi (recliners dan rocker). Jalur perakitan terpisah digunakan untuk
setiap jenis kursi.
Yg dibutuhkan Klasifikasikan setiap item biaya (A–I) sebagai berikut:
A. Biaya langsung atau tidak langsung (D atau I) untuk jumlah total kursi malas yang dirakit.
B. Biaya variabel atau tetap (V atau F) tergantung pada bagaimana biaya total berubah seiring dengan jumlah total kursi yang disediakan.
perubahan yang dirangkai. (Jika ragu, pilih berdasarkan apakah total biaya akan berubah secara substansial jika:
ada perubahan besar dalam jumlah total kursi malas yang dirakit.)
halaman 76
materi tugas 75
Anda akan memiliki dua jawaban (D atau I; V atau F) untuk masing-masing item berikut:
Item Biaya D atau IV atau F

A. Biaya kain yang digunakan pada kursi malas
B. Gaji manajer hubungan masyarakat untuk Cooper Furniture
C. Konvensi tahunan untuk produsen furnitur; umumnya Cooper Furniture hadir
D. Biaya pelumas yang digunakan pada jalur perakitan kursi malas
E. Biaya pengiriman rangka kursi malas yang dikirim dari Durham, NC, ke Potomac, MD
F. Biaya listrik untuk jalur perakitan kursi malas (tagihan tunggal mencakup seluruh pabrik)
G. Upah yang dibayarkan kepada pekerja lini perakitan sementara yang dipekerjakan pada periode kursi malas tinggi
produksi (dibayar per jam)
H. Biaya polis asuransi kebakaran tahunan untuk Potomac, MD, pabrik
I. Upah dibayarkan kepada manajer pabrik yang mengawasi jalur perakitan untuk kedua jenis kursi
2-26 Biaya variabel, biaya tetap, biaya total. Bridget Ashton sedang bersiap-siap untuk membuka restoran kecil.
Dia memiliki anggaran yang ketat dan harus memilih antara paket telepon jarak jauh berikut:
Paket A: Bayar $0,10 per menit untuk panggilan jarak jauh.
Paket B: Membayar biaya bulanan tetap sebesar $15 untuk hingga 240 menit jarak jauh dan $0,08 per menit setelahnya-
ter (jika dia menggunakan kurang dari 240 menit dalam satu bulan, dia masih membayar $15 untuk bulan tersebut).
Paket C: Membayar biaya bulanan tetap sebesar $22 hingga 510 menit jarak jauh dan $0,05 per menit setelahnya-
ter (jika dia menggunakan kurang dari 510 menit, dia masih membayar $22 untuk bulan tersebut).
1. Gambarkan grafik total biaya bulanan dari ketiga paket untuk berbagai tingkat jarak jauh bulanan Yg dibutuhkan
panggilan.
2. Paket mana yang harus dipilih Ashton jika dia ingin melakukan panggilan jarak jauh selama 100 menit?
240 menit? 540 menit?
2-37 Biaya variabel, biaya tetap, kisaran relevan. Dotball Candies memproduksi permen jawbreaker atau
gobstoppers dalam proses yang sepenuhnya otomatis. Mesin yang memproduksi permen baru-baru ini dibeli dan
dapat membuat 4.400 jawbreaker per bulan. Harga mesin tersebut adalah $9.500 dan disusutkan dengan menggunakan metode garis lurus.
presiasi selama 10 tahun dengan asumsi nilai residu nol. Sewa untuk ruang pabrik dan gudang dan lainnya
biaya overhead pabrik tetap berjumlah $1.300 per bulan.
Dotball saat ini membuat dan menjual 3.100 jawbreaker per bulan. Dotball membeli bahan yang cukup
setiap bulan untuk membuat jawbreaker yang dibutuhkan untuk dijual. Biaya bahan 10 sen per jawbreaker. Tahun depan
Dotball mengharapkan permintaan meningkat sebesar 100%. Pada volume bahan yang dibeli, itu akan mendapatkan diskon 10%
mengandalkan harga. Sewa dan biaya overhead pabrik tetap lainnya akan tetap sama.
1. Berapa kisaran output relevan tahunan Dotball saat ini? Yg dibutuhkan
2. Berapa biaya produksi tetap tahunan Dotball saat ini dalam kisaran yang relevan? Apa an-
biaya produksi variabel tahunan?
3. Berapa kisaran keluaran Dotball yang relevan tahun depan? Bagaimana, jika ada, total tahunan tetap dan vari-
mampukah biaya produksi berubah tahun depan? Asumsikan jika perlu Dotball bisa membeli yang identik
mesin dengan biaya yang sama seperti yang sudah ada.
2-28 Perilaku biaya. Hitung jumlah yang hilang. Yg dibutuhkan
Biaya Variabel Biaya Tetap

Per unit Total Per unit Total
Jika 10.000 unit diproduksi $5 ? $3 ?
Jika 20.000 unit diproduksi ? ? ? ?
Jika 50.000 unit diproduksi ? ? ? ?
2-39 Biaya variabel, biaya tetap, kisaran relevan. Gummy Land Candy memproduksi kaleng jawbreaker
mati dalam proses yang sepenuhnya otomatis. Mesin yang memproduksi permen dibeli baru-baru ini dan dapat
membuat 5.000 jawbreaker per bulan. Harga mesin tersebut adalah $6.500 dan disusutkan dengan menggunakan metode depresiasi garis lurus.
lebih dari 10 tahun dengan asumsi nilai residu nol. Sewa untuk ruang pabrik dan gudang dan lainnya
biaya overhead pabrik tetap total $1.200 per bulan.
Gummy Land saat ini membuat dan menjual 3.900 jawbreaker per bulan. Gummy Land beli secukupnya saja
bahan setiap bulan untuk membuat jawbreaker yang dibutuhkan untuk dijual. Biaya bahan $0,40 per jawbreaker.
halaman 77
76 BAB 2 Pengantar istilah biaya dan TUJUAN
Tahun depan Gummy Land memperkirakan permintaan meningkat 100%. Pada volume bahan yang dibeli, itu
akan mendapatkan diskon 10% dari harga. Sewa dan biaya overhead pabrik tetap lainnya akan tetap sama.
Yg dibutuhkan 1. Berapa kisaran output relevan tahunan Gummy Land saat ini?
2. Berapa biaya produksi tetap tahunan Gummy Land saat ini dalam kisaran yang relevan? Apakah yang
biaya produksi variabel tahunan?
3. Berapa kisaran output yang relevan dari Gummy Land tahun depan? Bagaimana, jika ada, total tahunan tetap dan
biaya produksi variabel berubah tahun depan? Asumsikan jika perlu, Gummy Land bisa membeli
mesin identik dengan biaya yang sama dengan yang sudah dimilikinya.
2-30 Penggerak dan fungsi biaya. Penggerak biaya representatif di kolom kanan tabel ini adalah ran-
didominasi sehingga tidak cocok dengan daftar fungsi di kolom kiri.
Fungsi Pengemudi Biaya Perwakilan

1. Pemeriksaan bahan A. Jumlah batch yang diproduksi
2. Piutang B. Jumlah pesanan penjualan
3. Pelatihan karyawan C. Jumlah mesin yang diperbaiki
4. Perbaikan mesin D. Jumlah tenaga kerja yang diawasi
5. Pengujian sampel E. Jumlah pesanan pembelian
6. Pengiriman F. Jumlah tagihan yang diterbitkan kepada pelanggan
7. Pengawasan G. Jumlah karyawan yang dilatih
Yg dibutuhkan 1. Cocokkan setiap fungsi dengan cost driver yang representatif.

2. Berikan contoh kedua pemicu biaya untuk setiap fungsi.
2-31 Menghitung biaya unit. Data berikut telah dikumpulkan dari Decent Waters Company untuk:
tahun yang berakhir 31 Desember 2019.
Membuka inventaris: £
Bahan: 10.000
Pekerjaan dalam proses 0
Barang jadi 0
Persediaan akhir: £
Bahan: 9.500
Pekerjaan dalam proses 3.500
Barang jadi 5.700
Informasi lainnya: £
Pembelian bahan langsung 33.000
Jasa kebersihan tanaman 300
Beban gaji penjualan 5.200
Biaya pengiriman 1.300
Pendapatan penjualan 106.000
Utilitas untuk tanaman 1.100
Sewa tanaman 8,000
Biaya hotline layanan pelanggan 1.600
Tenaga kerja langsung 25.000
Yg dibutuhkan 1. Siapkan jadwal harga pokok produksi untuk tahun 2019.

2. Jika perusahaan memproduksi 20.000 botol air pada tahun 2019, hitunglah harga pokok produk per unit perusahaan untuk
tahun.
halaman 78
materi tugas 77
2-32 Total biaya dan biaya unit, pengaturan layanan. The Big Event (TBE) baru-baru ini memulai sebuah organisasi bisnis
ing makanan dan musik di pernikahan dan acara besar lainnya. Untuk lebih memahami profitabilitas
bisnis, pemilik telah meminta Anda untuk analisis biaya—biaya tetap, biaya variabel,
dan seterusnya, untuk setiap acara. Anda memiliki informasi biaya berikut:
Biaya musik: £10,000 per acara

Biaya katering:
Makanan: £65 per tamu
Penyiapan/pembersihan: £15 per tamu
Biaya tetap: £4,000 per acara
TBE telah mengizinkan katering, yang juga baru dalam bisnis, untuk menempatkan kartu nama di setiap meja sebagai formulir
dari periklanan. Ini terbukti cukup efektif, dan katering memberi TBE diskon sebesar £5 per tamu di
pertukaran untuk memungkinkan katering untuk beriklan.
1. Gambarlah grafik yang menggambarkan biaya tetap, biaya variabel, dan biaya total untuk setiap peristiwa versus jumlahnya Yg dibutuhkan
tamu.
2. Misalkan 150 orang menghadiri acara berikutnya. Berapa total biaya bersih TBE dan biaya per peserta?
3. Misalkan 200 orang menghadiri acara tersebut. Berapa total biaya bersih TBE dan biaya per peserta?
4. Bagaimana seharusnya TBE membebankan biaya kepada pelanggan untuk layanannya? Jelaskan secara singkat.
2-33 Persediaan versus biaya periode. Item berikut muncul sebagai biaya perusahaan manufaktur:
A. Penyusutan pabrik dan peralatan
B. Penyusutan pada van pengiriman
C. Asuransi atas pabrik dan bangunan
D. Gaji manajer pemasaran
E. Bahan baku
F. Overhead manufaktur
G. Tagihan listrik untuk tempat tinggal
H. Gaji staf produksi
1. Identifikasi hal-hal berikut sebagai biaya produk yang dapat diinventarisasi atau biaya periode. Yg dibutuhkan
2. Dengan menggunakan informasi berikut, hitung harga pokok produksi:
3. Bahan langsung £24,000
4. Tenaga kerja langsung £9,000
5. Overhead manufaktur £17.000
6. Persediaan barang dalam proses awal £12.000
7. Persediaan barang dalam proses akhir £5,000
2-34 Biaya persediaan versus biaya periode. Masing-masing item biaya berikut berkaitan dengan salah satu dari ini:
perusahaan: Home Depot (perusahaan sektor perdagangan), Apple (perusahaan sektor manufaktur), dan
Sewa Nanny (perusahaan sektor jasa):
A. Biaya persediaan kayu dan pipa ledeng yang tersedia untuk dijual di Home Depot
B. Listrik yang digunakan untuk menyediakan penerangan bagi pekerja jalur perakitan di pabrik manufaktur Apple
C. Penyusutan rak toko di Home Depot
D. Mileage yang dibayarkan kepada pengasuh yang bepergian ke klien untuk Sewa Pengasuh
E. Upah untuk personel yang bertanggung jawab atas pengujian kualitas produk Apple selama perakitan
proses
F. Gaji tenaga pemasaran Sewa seorang Nanny yang merencanakan kampanye iklan surat kabar lokal
G. Makan siang disediakan untuk pengasuh untuk Sewa Nanny
H. Gaji karyawan di toko ritel Apple
I. Biaya pengiriman Apple untuk mengangkut produk ke toko ritel
1. Bedakan antara perusahaan manufaktur, perdagangan, dan jasa. Yg dibutuhkan
2. Bedakan antara biaya persediaan dan biaya periode.
3. Klasifikasikan setiap item biaya ( A – I ) sebagai biaya persediaan atau biaya periode. Jelaskan Anda
jawaban.
halaman 79
Masalah
2-35 Harga pokok pembelian, harga pokok penjualan, dan laporan laba rugi. Data berikut untuk
Toko Outlet Eceran Huang Wong Ping. Saldo akun (dalam ribuan) adalah untuk tahun 2021.
Biaya pemasaran dan iklan $54.300

Persediaan barang dagangan, 1 Januari 2021 115.800
Pengiriman barang dagangan ke pelanggan 5.700
Penyusutan perlengkapan toko 10.420
Pembelian 654,000
Biaya umum dan administrasi 74.800
Persediaan barang dagangan, 31 Desember 2021 124.200
Pengiriman barang dagangan 25.000
Retur dan potongan pembelian 32.400
Diskon pembelian 22.600
Pendapatan 798.000
Yg dibutuhkan 1. Hitung (a) harga pokok pembelian dan (b) harga pokok penjualan.
2. Siapkan laporan laba rugi untuk tahun 2021.
2-36 Harga pokok pembelian, harga pokok penjualan, dan laporan laba rugi. Data berikut untuk
Toko Gerai Ritel Mama. Saldo akun (dalam ribuan) adalah untuk tahun 2020.
Biaya pemasaran dan iklan $ 54.000

Persediaan barang dagangan, 1 Januari 2020 94,000
Pengiriman barang dagangan ke pelanggan 10.000
Penyusutan perlengkapan toko 8.800
Pembelian 521.000
Biaya umum dan administrasi 63.000
Persediaan barang dagangan, 31 Desember 2020 101.000
Pengiriman barang dagangan 21.000
Retur dan potongan pembelian 25.000
Diskon pembelian 22.000
Pendapatan 690.000
Yg dibutuhkan 1. Hitung (a) harga pokok pembelian dan (b) harga pokok penjualan.
2. Siapkan laporan laba rugi untuk tahun 2020.
2-37 Aliran Biaya Inventori. Data yang dipilih Stewart Tables untuk Maret 2020 disajikan di sini (dalam
jutaan):
Persediaan bahan langsung, 1 Maret 2020 $90

Bahan langsung dibeli 345
Bahan langsung yang digunakan 365
Total biaya overhead pabrik 485
Biaya overhead pabrik variabel 270
Total biaya produksi yang dikeluarkan selama Maret 2020 1,570
Persediaan barang dalam proses, 1 Maret 2020 215
Harga pokok produksi 1,640
Persediaan barang jadi, 1 Maret 2020 160
Harga pokok penjualan 1.740
Yg dibutuhkan Hitung biaya berikut:

1. Persediaan bahan langsung, 31 Maret 2020
2. Biaya overhead pabrik tetap untuk Maret 2020
3. Biaya tenaga kerja manufaktur langsung untuk Maret 2020
4. Persediaan barang dalam proses, 31 Maret 2020
5. Harga pokok barang jadi yang tersedia untuk dijual pada bulan Maret 2020
6. Persediaan barang jadi, 31 Maret 2020
halaman 80
materi tugas 79
2-38 Harga pokok produksi, laporan laba rugi, perusahaan manufaktur. Pertimbangkan berikut ini
saldo akun (dalam ribuan) untuk Perusahaan Peterson:
Awal dari Akhir dari

Perusahaan Peterson 2020 2020
Persediaan bahan langsung 21.000 23.000
Persediaan barang dalam proses 26.000 25.000
Persediaan barang jadi 13.000 20.000
Pembelian bahan langsung 74,000
Tenaga kerja manufaktur tidak langsung 17.000
Asuransi tanaman 7.000
Penyusutan—pabrik, gedung, dan peralatan 11.000
Perbaikan dan pemeliharaan—pabrik 3.000
Biaya pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan 91.000
Biaya umum dan administrasi 24,000
1. Siapkan jadwal harga pokok produksi untuk tahun 2020. Yg dibutuhkan

2. Pendapatan untuk tahun 2020 adalah $310 juta. Siapkan laporan laba rugi untuk tahun 2020.
2-39 Harga pokok produksi, laporan laba rugi, perusahaan manufaktur. Berikut informasi-
tion tersedia untuk Perusahaan Manufaktur McCain untuk tahun 2020.
Piutang, 1 Januari 2020 $120,000

Hutang, 1 Januari 2020 ?
Bahan baku, 1 Januari 2020 10.000
Barang dalam proses, 1 Januari 2020 25.000
Barang jadi, 1 Januari 2020 75.000
Piutang, 31 Desember 2020 80.000
Hutang, 31 Desember 2020 200.000
Bahan baku, 31 Desember 2020 ?
Barang dalam proses, 31 Desember 2020 60.000
Barang jadi, 31 Desember 2020 50.000
Bahan baku yang digunakan dalam produksi 100.000
Bahan baku yang dibeli 130.000
Koleksi piutang ?
Pembayaran hutang dagang 80.000
Penjualan ?
Total biaya produksi ?
Harga pokok produksi ?
Harga pokok penjualan 60% dari Penjualan
Margin kotor 400.000
Asumsikan bahwa semua bahan baku dibeli secara kredit dan semua penjualan adalah penjualan kredit. Hitung yang hilang Yg dibutuhkan
jumlah di atas.
2-40 Laporan laba rugi dan jadwal harga pokok produksi. Howell Corporation memiliki
saldo akun berikut (dalam jutaan):
Untuk Tanggal Tertentu Untuk Tahun 2020
Persediaan bahan langsung, 1 Januari 2020 $15 Pembelian bahan langsung $325
Persediaan barang dalam proses, 1 Januari 2020 10 Tenaga kerja manufaktur langsung 100
Persediaan barang jadi, 1 Januari 2020 70 Penyusutan—pabrik dan peralatan 80
Persediaan bahan langsung, 31 Desember 2020 20 Gaji pengawas pabrik 5
Persediaan barang dalam proses, 31 Desember 2020 5 Aneka tanaman di atas kepala 35
Persediaan barang jadi, 31 Desember 2020 55 Pendapatan 950
Pemasaran, distribusi, dan 240
biaya layanan pelanggan
Perlengkapan tanaman yang digunakan 10
Utilitas tanaman 30
Tenaga kerja manufaktur tidak langsung 60
halaman 81
Yg dibutuhkan Siapkan laporan laba rugi dan skedul pendukung harga pokok produksi untuk tahun yang berakhir
31 Desember 2020. (Untuk pertanyaan tambahan mengenai fakta-fakta ini, lihat masalah berikutnya.)
2-41 Interpretasi pernyataan (lanjutan dari 2-40).

Yg dibutuhkan 1. Bagaimana jawaban Soal 2-40 akan dimodifikasi jika Anda ditanya tentang jadwal harga pokok barang?
diproduksi dan dijual, bukan jadwal harga pokok produksi? Jadilah spesifik.
2. Apakah gaji manajer penjualan (termasuk dalam biaya pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan) menjadi?
diperhitungkan secara berbeda jika Howell Corporation adalah perusahaan sektor merchandising sebagai gantinya
dari perusahaan sektor manufaktur?
3. Dengan menggunakan alur biaya produksi yang diuraikan dalam Tampilan 2-9 (halaman 62), jelaskan bagaimana upah seorang
assembler di pabrik akan dipertanggungjawabkan di perusahaan manufaktur ini.
4. Gaji pengawas pabrik biasanya dianggap sebagai biaya overhead pabrik. Kapan mungkin beberapa dari
biaya ini dianggap sebagai biaya produksi langsung? Berikan contoh.
5. Misalkan baik bahan langsung yang digunakan dan penyusutan pabrik dan peralatan terkait dengan
pembuatan 1 juta unit produk. Berapa biaya per unit untuk bahan langsung yang ditugaskan?
unit-unit itu? Berapa biaya per unit untuk penyusutan pabrik dan peralatan? Asumsikan bahwa tanaman tahunan dan
penyusutan peralatan dihitung dengan dasar garis lurus.
6. Asumsikan bahwa pola perilaku biaya tersirat dalam persyaratan 5 tetap ada. Yaitu, biaya bahan langsung
berperilaku sebagai biaya variabel dan penyusutan pabrik dan peralatan berperilaku sebagai biaya tetap. Ulangi
perhitungan dalam persyaratan 5, dengan asumsi bahwa biaya sedang diprediksi untuk pembuatan 1.2
juta unit produk. Bagaimana total biaya akan terpengaruh?
7. Sebagai akuntan manajemen, jelaskan secara singkat kepada presiden mengapa biaya per unit berbeda dalam persyaratan-
bagian 5 dan 6.
2-42 Laporan laba rugi dan skedul harga pokok produksi. Biaya produksi Chan
sistem menggunakan klasifikasi tiga bagian bahan langsung, tenaga kerja manufaktur langsung, dan manufaktur
biaya overhead. Item berikut (dalam jutaan) berkaitan dengan Chan Corporation:
Untuk Tanggal Tertentu Untuk Tahun 2020

Persediaan barang dalam proses, 1 Januari 2020 $15 Utilitas tanaman $9
Persediaan bahan langsung, 31 Desember 2020 10 Tenaga kerja manufaktur tidak langsung 24
Persediaan barang jadi, 31 Desember 2020 20 Penyusutan—pabrik dan peralatan 5
Hutang, 31 Desember 2020 28 Pendapatan 352
Piutang, 1 Januari 2020 51 Overhead manufaktur lain-lain 12
Persediaan barang dalam proses, 31 Desember 2020 8 Pemasaran, distribusi, dan pelanggan- 92
biaya layanan
Persediaan barang jadi, 1 Januari 2020 40 Bahan langsung dibeli 83
Piutang, 31 Desember 2020 37 Tenaga kerja manufaktur langsung 48
Hutang, 1 Januari 2020 42 Perlengkapan tanaman yang digunakan 3
Persediaan bahan langsung, 1 Januari 2020 31 Pajak properti atas pabrik 7
Yg dibutuhkan Siapkan laporan laba rugi dan skedul pendukung harga pokok produksi. (Untuk tambahan
pertanyaan mengenai fakta-fakta ini, lihat masalah berikutnya.)
2-33 Biaya produk, premi lembur, dan waktu menganggur. Granolla Mike bekerja sebagai auditor di firma audit
Alison Wonderland & Partners dan mengenakan biaya £60 per jam untuk jam kerja normal. Perusahaan membayarnya
£ 90 per jam untuk jam yang tidak ramah, yang mencakup akhir pekan dan lembur. Selama bulan Desember
2019, Granolla bekerja total 120 jam normal termasuk 60 jam lembur sebagai lembur.
Selama minggu terakhir bulan Desember, dokumen klien tidak dikirim tepat waktu ke kantor, Granolla
menunggu selama 6 jam tanpa melakukan pekerjaan apa pun sampai surat-surat itu diterima.
Yg dibutuhkan 1. Hitung pembayaran premi lembur Granolla dan total kompensasi untuk Desember 2019.
2. Berapa waktu idle Granola dan total pendapatan untuk Desember 2019?
3. Mendiskusikan perlakuan premi lembur dan waktu menganggur pada biaya produk.
halaman 82
materi tugas 81
2-44 Arti biaya produk yang berbeda. Setidaknya ada tiga tujuan berbeda yang kami
mengukur biaya produk. Mereka adalah (1) keputusan bauran produk, (2) menentukan biaya yang sesuai untuk
kontrak pemerintah, dan (3) menyiapkan laporan keuangan untuk pelaporan eksternal mengikuti GAAP. Dalam
tabel berikut, tunjukkan apakah masing-masing jenis biaya akan dimasukkan atau dikeluarkan untuk
tujuan besar. Jika jawaban Anda tidak pasti (termasuk atau mengecualikan), berikan penjelasan singkat alasannya. Yg dibutuhkan
Tujuan: Tujuan: Pemerintah Tujuan: Keuangan

Jenis Biaya Produk campuran Kontrak Pernyataan (menggunakan GAAP)
Materi langsung
Tenaga kerja manufaktur langsung
Overhead manufaktur
Biaya distribusi
Biaya desain produk
biaya R&D
Pelayanan pelanggan
2-45 Catatan yang hilang, menghitung biaya persediaan. Sam Wright baru-baru ini mengambil alih sebagai pengontrol
Pabrikan Osborn Brothers. Bulan lalu, pengontrol sebelumnya meninggalkan perusahaan dengan sedikit pemberitahuan dan
meninggalkan catatan akuntansi berantakan. Sam membutuhkan saldo persediaan akhir untuk melaporkan kuartal pertama
angka.
Untuk bulan sebelumnya (Maret 2020), Sam dapat mengumpulkan informasi berikut:
Bahan langsung dibeli $90.000
Persediaan barang dalam proses, 1 Maret 2020 $ 30.000
Persediaan bahan langsung, 1 Maret 2020 $13,500
Persediaan barang jadi, 1 Maret 2020 $190,000
Biaya konversi $340.000
Total biaya produksi yang ditambahkan selama periode tersebut $400.000
Harga pokok produksi 5 kali bahan langsung digunakan
Margin kotor sebagai persentase dari pendapatan 30%
Pendapatan $640.000
Hitung biaya Yg dibutuhkan
1. Persediaan barang jadi, 31 Maret 2020

2. Persediaan barang dalam proses, 31 Maret 2020
3. Persediaan bahan langsung, 31 Maret 2020
2-46 Masalah yang komprehensif pada biaya unit, biaya produk. Perusahaan Office Essentials yang berbasis di Inggris
memproduksi dan menjual rak logam. Mulai beroperasi pada 1 Januari 2020. Biaya yang dikeluarkan untuk tahun 2020 adalah
sebagai berikut (V singkatan dari variabel; F singkatan tetap):
Bahan langsung yang digunakan £149,500 V

Biaya tenaga kerja manufaktur langsung 34.500 V
Biaya energi tanaman 6.000 V
Biaya tenaga kerja manufaktur tidak langsung 12.000 V
Biaya tenaga kerja manufaktur tidak langsung 17.000 F
Biaya produksi tidak langsung lainnya 7.000 V
Biaya produksi tidak langsung lainnya 27.000 F
Biaya pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan 126.000 V
Biaya pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan 47.000 F
Biaya administrasi 58.000 F
Biaya produksi variabel adalah variabel sehubungan dengan unit yang diproduksi. Pemasaran variabel, distribusi,
dan biaya layanan pelanggan adalah variabel sehubungan dengan unit yang terjual.
Data inventaris adalah sebagai berikut:
Awal: 1 Januari 2020 Berakhir: 31 Desember 2020

Material langsung 0 pon 2.300 pon
Bekerja dalam proses 0 unit 0 unit
Barang jadi 0 unit ? unit
halaman 83
Produksi pada tahun 2020 adalah 115.000 unit. Dua pon bahan langsung digunakan untuk membuat satu unit barang jadi
produk.
Pendapatan pada tahun 2020 adalah £540.000. Harga jual per unit dan harga beli per pon langsung
bahan yang stabil sepanjang tahun. Persediaan akhir barang jadi perusahaan dicatat pada
biaya produksi unit rata-rata untuk tahun 2020. Pada tanggal 31 Desember 2020, persediaan barang jadi adalah £15.400.
Yg dibutuhkan 1. Menghitung persediaan bahan langsung, total biaya, 31 Desember 2020.
2. Menghitung persediaan barang jadi, total unit, 31 Desember 2020.
3. Hitung harga jual tahun 2020.
4. Hitung pendapatan operasional untuk tahun 2020.
2-47 Klasifikasi biaya; etika. Adalard Müller, manajer pabrik baru New Times Manufacturing
Pabrik Nomor 12, baru saja mereview draft laporan keuangan akhir tahun miliknya. Müller menerima akhir tahun
bonus 8% dari pendapatan operasional pabrik sebelum pajak. Laporan laba rugi akhir tahun disediakan oleh
pengontrol pabrik mengecewakan untuk sedikitnya. Setelah meninjau angka-angkanya, Müller menuntut itu
pengontrolnya kembali dan "mengerjakan angka" lagi. Müller bersikeras bahwa jika dia tidak melihat operasi yang lebih baik
jumlah pendapatan lain kali, dia akan dipaksa untuk mencari pengontrol baru.
New Times Manufacturing mengklasifikasikan semua biaya yang terkait langsung dengan pembuatan produknya sebagai:
biaya produk. Biaya-biaya ini diinventarisasi dan kemudian dibebankan sebagai harga pokok penjualan pada saat produk tersebut dijual
Terjual. Semua biaya lainnya, termasuk biaya pergudangan barang jadi sebesar $3,570,000, diklasifikasikan sebagai periode
pengeluaran. Müller telah menyarankan bahwa biaya pergudangan dimasukkan sebagai biaya produk karena mereka
"Pasti terkait dengan produk kami." Perusahaan memproduksi 210.000 unit selama periode tersebut dan menjual 190.000
unit.
Saat pengontrol mengerjakan ulang angka, dia menemukan bahwa jika dia memasukkan biaya pergudangan sebagai produk
biaya produksi, ia dapat meningkatkan pendapatan operasional sebesar $340.000. Dia juga yakin angka-angka baru ini akan—
membuat Muller senang.
Yg dibutuhkan 1. Tunjukkan secara numerik bagaimana pendapatan operasional akan meningkat sebesar $340.000 hanya dengan mengklasifikasikan sebelumnya
biaya sebagai biaya produk bukan biaya periode.
2. Apakah Müller benar dalam pembenarannya bahwa biaya-biaya ini “pasti terkait dengan produk kita”?
3. Berapa keuntungan Müller secara pribadi jika pengontrol membuat penyesuaian dalam persyaratan 1?
4. Apa yang harus dilakukan oleh pengontrol pabrik?
2-48 Menemukan jumlah yang tidak diketahui. Seorang auditor untuk Internal Revenue Service sedang mencoba untuk merekonstruksi
beberapa catatan dua pembayar pajak yang hancur sebagian.
Yg dibutuhkan Untuk setiap kasus dalam daftar terlampir, temukan elemen yang tidak diketahui yang ditunjuk oleh huruf A dan B untuk
Kasus 1 dan C dan D untuk Kasus 2.
Kasus 1 Kasus 2
(dalam ribuan)
Piutang, 31/12 $ 10.250 $ 4.500
Harga pokok penjualan A 33.400
Hutang, 1/1 5.900 2.850
Hutang, 31/12 2.700 2.250
Persediaan barang jadi, 31/12 B 6.300
Margin kotor 26.000 C
Persediaan barang dalam proses, 1/1 4.600 2.800
Persediaan barang dalam proses, 31/12 2.300 5.500
Persediaan barang jadi, 1/1 6.600 5.100
Bahan langsung yang digunakan 14.500 20.200
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung 5.200 7.300
Biaya overhead pabrik 10.400 D
Pembelian bahan langsung 13.500 10.500
Pendapatan 64.500 57.600
Piutang, 1/1 6.400 3.200
halaman 84
Biaya–Volume–Laba
Analisis 3
Semua manajer ingin tahu bagaimana laba akan berubah seiring TUJUAN PEMBELAJARAN
unit terjual, harga jual, atau biaya per unit produk
atau perubahan layanan. 1 Jelaskan fitur biaya–volume–
analisis keuntungan (CVP)
Manajer Home Depot, misalnya, mungkin bertanya-tanya berapa banyak unit kekuatan baru
bor harus dijual untuk mencapai titik impas atau menghasilkan keuntungan dalam jumlah tertentu. Prokter & Judi 2 Tentukan titik impas dan
tingkat output yang dibutuhkan untuk mencapai
manajer mungkin bertanya bagaimana memperluas bisnis mereka di Nigeria akan mempengaruhi biaya, pendapatan
target pendapatan operasional
enue, dan keuntungan. Pertanyaan-pertanyaan ini memiliki tema umum “bagaimana jika”: Bagaimana jika kita menjual
lebih banyak latihan listrik? Bagaimana jika kita mulai menjual di Nigeria? Meneliti pos-pos bagaimana-jika-ini 3 Memahami bagaimana pajak penghasilan
mempengaruhi analisis CVP
kemampuan dan alternatif membantu manajer membuat keputusan yang lebih baik.
Artikel berikut menjelaskan bagaimana Goldenvoice, penyelenggara Coachella
4 Jelaskan bagaimana manajer menggunakan CVP
festival musik di California, menghasilkan pendapatan tambahan untuk menutupi biaya tetapnya dan analisis untuk membuat keputusan
mengubah kerugian menjadi keuntungan.

5 Jelaskan bagaimana analisis sensitivitas membantu
manajer mengatasi ketidakpastian
6 Gunakan analisis CVP untuk merencanakan variabel

BAGAIMANA COACHELLA MENYESUAIKAN YANG MANIS dan biaya tetap
SUARA KEUNTUNGAN 1 7 Menerapkan analisis CVP ke perusahaan
menghasilkan banyak produk
Setiap tahun, festival musik Coachella di California menampilkan lebih dari 150 pertunjukan besar.
nama gest di rock, hip-hop, dan musik dansa elektronik. Pasang musik tahunan ini 8 Terapkan analisis CVP dalam layanan dan
ekstravaganza itu mahal. Tindakan utama seperti perintah Beyoncé sebanyak $4 juta organisasi nirlaba
untuk tampil, dan produksi—termasuk tangan panggung, asuransi, dan keamanan—berbiaya hingga
9 Bedakan margin kontribusi
$12 juta sebelum nada pertama dimainkan. dari margin kotor
Untuk menutupi biaya tetapnya yang tinggi dan menghasilkan keuntungan,
Coachella perlu menjual banyak tiket. Setelah
berjuang selama bertahun-tahun untuk menghasilkan keuntungan, Goldenvoice
Coachella diperluas ke dua edisi identik
pada akhir pekan berturut-turut—tempat yang sama, sama
lineup, dan harga tiket yang sama—dan Stagecoach,
festival musik country di tempat yang sama 1
seminggu kemudian. Ini memungkinkan infrastruktur sementara
biaya seperti panggung dan pagar harus ditanggung bersama
di semua acara. Dengan harga tiket mulai dari $429
menjadi $9,500, festival Coachella 2017 terjual $114
juta tiket, sementara Stagecoach meraup lebih banyak
dari $ 22 juta dalam penjualan tiket. Dengan memperluas
Volume Coachella, Goldenvoice mampu
memulihkan biaya tetapnya dan menyetel yang manis
suara keuntungan.
WENN Ltd/Alamy Stock Foto
1 Sumber: Chris Parker, “Ekonomi Festival Musik: Siapa yang Menjadi Kaya? Siapa yang Akan Bangkrut?” LA Mingguan ,
April 17, 2013 (http : //www.laweekly.com/music/the-economics-of-music-festivals-whos-getting-rich-whos-going -
pecah-4167927); Anil Patel, “Coachella: A Lesson in Strategic Growth,” blog Anil Patel, LinkedIn, 17 April 2015
( https://www.linkedin.com/pulse/coachella-lesson-strategic-growth-anil-patel ); Dave Brooks, “Coachella Grossed
Memecahkan Rekor $114 Juta Tahun Ini,” Billboard , 18 Oktober 2017 ( https://www.billboard.com/articles /
business/8005736/coachella-festival-2017-114-million- gross); Mikael Wood, “Bagaimana Beyonce Mengubah Coachella
Suhu,” Los Angeles Times , 15 April 2018 (http://www.latimes.com/entertainment/music/la-et-ms-coachella-
2018-review-20180415-story.html) .
83
halaman 85
Bisnis biaya tetap tinggi, seperti American Airlines dan General Motors, membayar harga khusus
perhatian pada “bagaimana jika” di balik keputusan karena perusahaan-perusahaan ini membutuhkan pendapatan yang signifikan hanya untuk
seri. Dalam industri penerbangan, misalnya, keuntungan yang diperoleh sebagian besar maskapai penerbangan berasal dari yang terakhir
dua hingga lima penumpang yang naik setiap penerbangan! Akibatnya, ketika pendapatan di American Airlines
dijatuhkan, ia terpaksa menyatakan pailit. Dalam bab ini, Anda akan melihat bagaimana biaya–volume–laba
(CVP) analisis membantu manajer meminimalkan risiko tersebut.
Esensi Analisis CVP

SEDANG BELAJAR
1
Dalam Bab 2, kita membahas total pendapatan, total biaya, dan pendapatan. Manajer menggunakan biaya–
OBJEKTIF volume-profit (CVP) analisis untuk mempelajari perilaku dan hubungan antara elemen ini
perubahan terjadi dalam jumlah unit yang terjual, harga jual, biaya variabel per unit,
Jelaskan ciri-ciri
atau biaya tetap suatu produk. Pertimbangkan contoh ini:
biaya-volume-laba (CVP)
analisis Emma Jones adalah seorang pengusaha muda yang baru-baru ini menggunakan GMAT Success , a
. . . bagaimana pendapatan operasional buku persiapan ujian dan paket perangkat lunak untuk ujian masuk sekolah bisnis.
perubahan dengan perubahan
Emma sangat menyukai buku dan programnya sehingga setelah lulus dia menandatangani
di tingkat output, menjual
harga, biaya variabel, kontrak dengan penerbit GMAT Success untuk menjual materi pembelajaran. Dia kembali
atau biaya tetap cently menjualnya di pameran perguruan tinggi di Boston dan sekarang berpikir untuk menjualnya
di sebuah pameran perguruan tinggi di Chicago. Emma dapat membeli setiap paket (buku dan soft-
ware) dari penerbit seharga $120 per paket, dengan hak istimewa untuk kembali
semua paket yang tidak terjual dan menerima pengembalian dana penuh $120 per paket. Dia harus
membayar $2.000 untuk menyewa stan di pameran. Dia tidak akan dikenakan biaya lain. Haruskah dia?
sewa booth atau tidak?
Emma, seperti kebanyakan manajer yang menghadapi situasi seperti itu, bekerja melalui serangkaian langkah pengenalan.
dijelaskan dalam Bab 1 untuk membuat keputusan yang paling menguntungkan.
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian. Setiap keputusan manajerial melibatkan pemilihan

tindakan. Masalah menyewa atau tidak stan bergantung pada bagaimana Emma
menyelesaikan dua ketidakpastian penting: harga yang dapat dia kenakan dan jumlah paket
dia bisa menjual dengan harga itu. Emma harus memutuskan mengetahui bahwa hasil dari tindakan dia
memilih tidak pasti. Semakin percaya diri dia tentang menjual sejumlah besar paket
dengan harga tinggi, dia akan semakin bersedia untuk menyewa stan.
2. Mendapatkan informasi. Untuk lebih memahami ketidakpastian, Emma memperoleh informasi,
misalnya, tentang tipe individu yang cenderung menghadiri pameran dan persiapan ujian lainnya
paket yang mungkin dijual di pameran. Dia juga mengumpulkan data dari pameran Boston.
3. Membuat prediksi tentang masa depan. Emma memperkirakan dia dapat mengenakan biaya $200 untuk GMAT
Paket sukses . Pada harga itu, dia cukup yakin bahwa dia akan dapat menjual di
setidaknya 30 paket dan mungkin sebanyak 60. Emma harus realistis dan menilai latihan
ment ketika membuat prediksi ini. Jika mereka terlalu optimis, dia akan menyewa stan
ketika dia tidak seharusnya. Jika mereka terlalu pesimis, dia tidak akan menyewa stan ketika dia
Sebaiknya.
Emma percaya bahwa pengalamannya di pameran Chicago akan serupa dengan pengalamannya.
ence di Boston fair 4 bulan sebelumnya. Namun Emma tidak yakin tentang beberapa aspek dari
prediksinya. Apakah pameran benar-benar sebanding? Misalnya, akan hadir di dua
pameran menjadi sama? Apakah kondisi pasar berubah selama 4 bulan terakhir? Apakah bias?
merayap ke dalam pemikirannya? Apakah keinginannya untuk menjual di pameran Chicago karena harga yang lebih rendah?
dari perkiraan penjualan dalam beberapa bulan terakhir yang mengarah ke prediksi yang terlalu optimis
tion? Apakah dia mengabaikan beberapa risiko kompetitif? Akankah vendor persiapan tes lainnya di pameran?
menurunkan harga mereka? Jika mereka melakukannya, haruskah dia? Berapa banyak paket yang bisa dia harapkan untuk dijual?
jika dia melakukannya?
Emma memikirkan kembali rencananya dan menguji ulang asumsinya. Dia memperoleh data tentang siswa
kehadiran dan penjualan produk serupa di tahun-tahun sebelumnya. Dia merasa yakin bahwa prediksinya
rasional, akurat, dan dipikirkan dengan cermat.
84
halaman 86
Esensi Analisis CVP 85
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif-alternatif. Emma menggunakan analisis CVP yang mengikuti
terendah dan memutuskan untuk menyewa stan di pameran Chicago.
5. Melaksanakan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Di akhir pekan raya Chicago,
Emma membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diprediksi untuk memahami mengapa sesuatu terjadi
berhasil seperti yang mereka lakukan. Misalnya, Emma mengevaluasi apakah prediksinya tentang
harga dan jumlah paket yang bisa dia jual sudah benar. Ini membantunya belajar dan membuat
keputusan yang lebih baik tentang menyewa stan di pameran masa depan.
Seperti yang kami jelaskan di Bab 1, pembelajaran mesin dan analisis data dapat membantu Emma dalam
beberapa langkah ini. Emma dapat menyimpan informasi tentang banyak faktor, seperti detail tentang
individu yang telah menghadiri pameran serupa, jumlah paket persiapan ujian yang dijual dengan harga berbeda
harga ent di pameran ini, dan karakteristik seperti cuaca, kondisi pasar, jumlah
vendor yang kompetitif, dan lokasi. Dengan menggunakan informasi ini, model analitik data dapat memprediksi
berapa banyak paket yang mungkin Emma harapkan untuk dijual dengan harga berbeda. Modelnya bebas dari beberapa
bias manusia karena penjualan yang lebih rendah dari perkiraan dalam 2 bulan terakhir bukan merupakan fitur dari
model. Pengalaman dari pameran Chicago (seberapa baik model memprediksi hasil aktual)
menjadi masukan ke dalam model dan membantu memperbaiki dan menyempurnakannya. Mesin dan
model belajar dari setiap pengalaman.
Tapi bagaimana Emma menggunakan analisis CVP di Langkah 4 untuk membuat keputusan? Dia mulai dengan mengidentifikasi-
menentukan biaya mana yang tetap dan biaya mana yang variabel dan kemudian menghitung kontribusi
margin .
Margin kontribusi
Biaya sewa stan sebesar $2.000 adalah biaya tetap karena sama berapa pun jumlahnya
paket yang Emma jual. Biaya paket adalah biaya variabel karena meningkat dalam
sebanding dengan jumlah paket yang terjual. Emma mengembalikan apa pun yang tidak dia jual dengan harga
pengembalian dana penuh.
Untuk memahami bagaimana pendapatan operasional akan berubah dengan jumlah paket yang berbeda
terjual, Emma menghitung pendapatan usaha untuk penjualan 5 paket dan 40 paket.
5 Paket Terjual 40 Paket Terjual

Pendapatan $ 1,000 ($200 per paket * 5 paket) $8,000 ($200 per paket * 40 paket)
Variabel
biaya pembelian 600 ($120 per paket * 5 paket) 4.800 ($120 per paket * 40 paket)
Biaya tetap 2.000 2.000
Pendapatan operasional $(1.600) $1.200
Satu-satunya angka yang berubah sebagai akibat dari penjualan jumlah paket yang berbeda adalah total
pendapatan dan total biaya variabel . Selisih antara total pendapatan dan total biaya variabel
disebut margin kontribusi . Itu adalah,
Margin kontribusi = Total pendapatan - Total biaya variabel
Margin kontribusi menjelaskan mengapa pendapatan operasional meningkat sebesar $2.800 dari kerugian sebesar $(1.600)
pendapatan $1.200 karena jumlah unit yang terjual meningkat dari 5 paket menjadi 40 paket. NS
margin kontribusi ketika Emma menjual 5 paket adalah $400 ($1.000 dalam total pendapatan dikurangi $600
dalam biaya variabel total); margin kontribusi ketika Emma menjual 40 paket adalah $3.200 ($8.000
total pendapatan dikurangi $4.800 dalam total biaya variabel), meningkat $2.800 ($3.200 $400).
Saat menghitung margin kontribusi, pastikan untuk mengurangi semua biaya variabel. Sebagai contoh,
jika Emma mengeluarkan biaya penjualan variabel dari komisi yang dibayarkan kepada tenaga penjualan untuk setiap paket
dijual di pameran, biaya variabel akan mencakup biaya setiap paket ditambah komisi penjualan
dibayar di atasnya.
Margin kontribusi per unit adalah alat yang berguna untuk menghitung margin kontribusi dan
pendapatan operasional. Ini didefinisikan sebagai:
Margin kontribusi per unit = Harga jual - Biaya variabel per unit
halaman 87
86 BAB 3 Analisis Biaya–Volume–Laba
Dalam contoh Sukses GMAT , margin kontribusi per paket, atau per unit, adalah
$200 - $120 = $80. Margin kontribusi per unit mengakui penggabungan penjualan yang ketat
harga dan biaya variabel per unit. Tidak seperti biaya tetap, Emma hanya akan mengeluarkan biaya variabel per
unit $120 ketika dia menjual paket GMAT Success .
Margin kontribusi per unit menyediakan cara kedua untuk menghitung margin kontribusi:
Margin kontribusi = Margin kontribusi per unit * Jumlah unit terjual
Misalnya, ketika Emma menjual 40 paket, margin kontribusi = $80 per unit *
40 unit = $3.200.
Bahkan sebelum dia sampai ke pameran, Emma mengeluarkan biaya tetap sebesar $2.000. Karena kontribusi-
margin per unit adalah $80, Emma akan memulihkan $80 untuk setiap paket yang dia jual di pameran.
Emma berharap dapat menjual cukup banyak paket untuk mendapatkan kembali $2.000 yang dia habiskan untuk menyewa stan
dan kemudian menghasilkan keuntungan.
Untuk merasakan bagaimana pendapatan operasional akan berubah untuk jumlah paket yang berbeda
terjual, Emma dapat menyiapkan laporan laba rugi kontribusi seperti pada Tampilan 3-1. Keadaan pendapatan-
dalam Tampilan 3-1 disebut laporan laba rugi kontribusi karena mengelompokkan biaya ke dalam
biaya variabel dan biaya tetap untuk menyoroti margin kontribusi.
Pendapatan operasional = Margin kontribusi - Biaya tetap
Setiap paket tambahan yang dijual dari 0 hingga 1 hingga 5 meningkatkan margin kontribusi sebesar $80 per paket-
usia dan membantu Emma memulihkan lebih banyak dan lebih banyak biaya tetapnya dan mengurangi kerugian operasionalnya. Jika
Emma menjual 25 paket, margin kontribusi sama dengan $2.000 ($80 per paket * 25 paket).
Kuantitas ini secara tepat memulihkan biaya tetapnya dan menghasilkan pendapatan operasional $0. Jika Emma
menjual 40 paket, margin kontribusi meningkat $1.200 lagi $1.200 - $2.0002, semuanya
yang menjadi pendapatan operasional. Saat Anda melihat Pameran 3-1 dari kiri ke kanan, Anda lihat
bahwa peningkatan margin kontribusi persis sama dengan peningkatan pendapatan operasional (atau
penurunan rugi operasi).
Ketika perusahaan seperti Samsung dan Prada menjual banyak produk, menghitung kontribusi
margin tion per unit rumit. Alih-alih menyatakan margin kontribusi dalam dolar per
unit, perusahaan-perusahaan ini menyatakannya sebagai persentase yang disebut persentase margin kontribusi (atau
rasio margin kontribusi ):
Margin kontribusi
Persentase margin kontribusi 1atau rasio margin kontribusi2 =
Pendapatan
Pertimbangkan tingkat penjualan seperti 40 unit yang terjual di Tampilan 3-1:

$3.200
Persentase margin kontribusi = = 0,40, atau 40%
$8,000
Persentase margin kontribusi adalah margin kontribusi per dolar pendapatan. Emma
menghasilkan 40% untuk setiap dolar pendapatan (40¢) yang diterimanya. Persentase margin kontribusi
adalah cara praktis untuk menghitung margin kontribusi untuk jumlah pendapatan dolar yang berbeda.
Mengatur ulang istilah dalam persamaan yang mendefinisikan persentase margin kontribusi, kita mendapatkan
Margin kontribusi = Persentase margin kontribusi * Pendapatan 1 dalam dolar2
PAMERAN 3-1
Pendapatan Kontribusi
Pernyataan untuk Berbeda A B C D E F G H
Jumlah GMAT 1 Jumlah Paket Terjual

Paket Sukses Terjual 2 0 1 5 52 04
3 Pendapatan $ 002 per paket $ 0 $ 002 $ 000,1 $ 000,5 $ 000,8
4 Biaya variabel $ 021 per paket 0 021 006 000,3 008.4
5 Margin kontribusi $ 08 per paket 0 08 004 000,2 002,3

6 Biaya tetap $ 000,2 000,2 000,2 000,2 000,2 000,2
7 Pendapatan operasional )000,2($ )029,1($ )006,1($ $ 0 002.1$
halaman 88
Untuk mendapatkan hubungan antara pendapatan operasional dan persentase margin kontribusi,
ingat itu
Pendapatan operasional = Margin kontribusi - Biaya tetap
Mengganti margin kontribusi dalam persamaan di atas:
Pendapatan operasional = Persentase margin kontribusi * Pendapatan - Biaya tetap
Misalnya, pada Tampilan 3-1, jika Emma menjual 40 paket,
Pendapatan $8,000
Persentase margin kontribusi 40%
Margin kontribusi, 40% * $8,000 $3.200
Biaya tetap 2.000
Pendapatan operasional $1.200
Ketika hanya ada satu produk, seperti dalam contoh kita, kita dapat membagi pembilang dan de-
nominator persamaan persentase margin kontribusi dengan jumlah unit yang terjual dan
menghitung persentase margin kontribusi sebagai berikut:
Persentase margin kontribusi = Margin kontribusi>Jumlah unit yang terjual

Pendapatan>Jumlah unit yang terjual
Margin kontribusi per unit

=
Harga penjualan
Dalam contoh kita,
$80
Persentase margin kontribusi = = 0,40, atau 40%
$200
Persentase margin kontribusi adalah alat yang berguna untuk menghitung bagaimana perubahan pendapatan
mengubah margin kontribusi. Karena pendapatan Emma meningkat sebesar $3.000 dari $5.000 menjadi $8.000,
margin kontribusinya meningkat dari $2.000 menjadi $3.200 (sebesar $1.200):
Margin kontribusi pada pendapatan $8,000, 0.40 * $8,000 $3.200

Margin kontribusi pada pendapatan $5.000, 0.40 * $5.000 2.000
Perubahan margin kontribusi saat pendapatan meningkat sebesar $3.000, 0.40 * $3.000 $1.200
Perubahan margin kontribusi = Persentase margin kontribusi * Perubahan pendapatan
Analisis margin kontribusi adalah teknik yang banyak digunakan. Misalnya, manajer di Rumah
Depot menggunakan analisis margin kontribusi untuk mengevaluasi bagaimana fluktuasi penjualan selama resesi
akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan.
Mengekspresikan Hubungan CVP

Bagaimana spreadsheet Excel di Tampilan 3-1 dibuat? Yang mendasari pameran adalah persamaan
yang mengungkapkan hubungan CVP dan mempengaruhi struktur pendapatan iuran
pernyataan dalam Tampilan 3-1. Ada tiga cara terkait (kami akan menyebutnya "metode") untuk memodelkan
hubungan CVP:
1. Metode persamaan
2. Metode margin kontribusi
3. Metode grafik
Metode yang berbeda berguna untuk keputusan yang berbeda. Metode persamaan dan kontribusi
Metode margin paling berguna ketika manajer ingin menentukan laba operasi pada beberapa titik tertentu.
tingkat penjualan tertentu (misalnya, 5, 15, 25, dan 40 unit terjual). Metode grafik membantu manajer vi-
memvisualisasikan hubungan antara unit yang terjual dan pendapatan operasi dalam rentang kuantitas yang luas.
halaman 89
Metode Persamaan
Setiap kolom pada Tampilan 3-1 dinyatakan sebagai persamaan.
Pendapatan - Biaya variabel - Biaya tetap = Pendapatan operasional
Bagaimana pendapatan di setiap kolom dihitung?
Pendapatan = Harga jual 1 SP 2 * Jumlah unit yang terjual 1 Q 2
Bagaimana biaya variabel di setiap kolom dihitung?
Biaya variabel = Biaya variabel per unit 1 VCU 2 * Jumlah unit yang terjual 1 Q 2
Jadi,
c aMenjual
jumlah Harga bervariasi jumlah Tetap Pengoperasian
- = (Persamaan 1)
harga b* a unit terjual b- a per satuan b* a unit terjual bd biaya penghasilan
Persamaan 1 menjadi dasar untuk menghitung pendapatan operasional untuk jumlah unit yang berbeda
Terjual. Misalnya, jika Anda pergi ke sel F7 di Tampilan 3-1, perhitungan pendapatan operasional saat:
Emma menjual$1200
5 paket
* 52adalah
- $120 * 52 - $2.000 = $1.000 - $600 - $2.000 = -$1.600
Metode Margin Kontribusi

Menata ulang persamaan 1,
c aMenjual
Harga bervariasi jumlah Tetap Pengoperasian
- - =
harga per satuan b* a unit terjual bd biaya penghasilan
a Margin kontribusi
jumlah Tetap Pengoperasian
* - = (Persamaan 2)
per unit unit terjual b biaya penghasilan
Margin kontribusi per unit adalah $80 1$200 - $1202, jadi ketika Emma menjual 5 paket,
Pendapatan operasional = $1.80 * 52 - $2.000 = -$1.600
Persamaan 2 mengungkapkan ide dasar yang kami jelaskan sebelumnya—setiap unit yang terjual membantu Emma pulih
$80 (dalam margin kontribusi) dari $2.000 dalam biaya tetap.
Best Windows adalah perusahaan kecil yang menginstal windows. Struktur biayanya adalah sebagai berikut:
COBALAH!
3-1 Harga jual dari setiap pemasangan jendela
Biaya variabel untuk setiap pemasangan jendela
$700
$600
Biaya tetap tahunan $160,000
Gunakan (a) metode persamaan dan (b) metode kontribusi untuk menghitung operasi
pendapatan jika Best menginstal 4.000 jendela.
Metode Grafik
Metode grafik membantu manajer memvisualisasikan hubungan antara total pendapatan dan total
biaya. Peraga 3-2 mengilustrasikan metode grafik untuk Sukses GMAT . Karena kita telah berasumsi
bahwa biaya total dan pendapatan total berubah secara linier dengan unit yang terjual, grafik menunjukkan masing-masing hubungan
hubungan sebagai garis. Kita hanya membutuhkan dua titik untuk memplot setiap baris.
halaman 90
kamu
PAMERAN 3-2
$10.000
Total Grafik Biaya–Volume untuk

pendapatan Sukses GMAT
D
$8,000 garis**
Pengoperasian
daerah pendapatan B
$6.000
$5,000
dolar Total
impas
$4,000 biaya
titik
garis*
5 25 unit
$2.000 A
Pengoperasian
daerah kerugian
C x
10 20 25 30 40 50
Unit Terjual
*Kemiringan garis biaya total adalah biaya variabel per unit 5 $120
**Kemiringan garis total pendapatan adalah harga jual 5 $200
1. Garis biaya total. Garis biaya total adalah jumlah biaya tetap dan biaya variabel. Tetap
biaya adalah $2.000 untuk semua jumlah unit yang terjual dalam kisaran yang relevan. Untuk memplot totalnya
garis biaya, gunakan sebagai satu titik biaya tetap $2.000 pada nol unit yang terjual (titik A) karena
biaya variabel adalah $0 ketika tidak ada unit yang terjual. Pilih poin kedua dengan memilih yang lain
tingkat output (misalnya, 40 unit terjual) dan tentukan total biaya yang sesuai. Variasi total
biaya yang dapat dikeluarkan pada tingkat output ini adalah $4.800 140 unit * $120 per unit2. Ingat, tetap
biaya adalah $2.000 untuk semua jumlah unit yang terjual dalam kisaran yang relevan, jadi total biaya pada
40 unit terjual sama dengan $6.800 1$2.000 + $4.8002, yang merupakan titik B pada Tampilan 3-2. Jumlah seluruhnya
garis biaya adalah garis lurus dari titik A melalui titik B.
2. Jumlah garis pendapatan. Satu titik awal yang nyaman adalah pendapatan $0 pada 0 unit yang terjual, yang
adalah titik C pada Peraga 3-2. Pilih titik kedua dengan memilih output nyaman lainnya
tingkat dan menentukan total pendapatan yang sesuai. Pada 40 unit terjual, total pendapatan adalah
$8,000 $1$200 per unit * 40 unit2, yang merupakan titik D pada Tampilan 3-2. Total pendapatan
garis adalah garis lurus dari titik C melalui titik D. KEPUTUSAN
Keuntungan atau kerugian pada setiap tingkat penjualan dapat ditentukan oleh jarak vertikal antara TITIK
dua garis pada tingkat itu dalam Tampilan 3-2. Untuk jumlah yang terjual kurang dari 25 unit, total
Bagaimana analisis CVP
biaya melebihi total pendapatan, dan area ungu menunjukkan kerugian operasi. Untuk kuantitas- membantu manajer?
ikatan lebih besar dari 25 unit terjual, total pendapatan melebihi total biaya, dan area biru-hijau
menunjukkan pendapatan operasional. Pada 25 unit terjual, total pendapatan sama dengan total biaya. Emma akan
impas dengan menjual 25 paket.
Asumsi Biaya–Volume–Laba
Sekarang setelah Anda mengetahui cara kerja analisis CVP, pikirkan asumsi berikut yang kami buat:
selama analisis:
1. Perubahan pendapatan dan biaya semata-mata disebabkan oleh perubahan jumlah produk (atau
layanan) unit terjual. Artinya, jumlah unit yang terjual adalah satu-satunya pendorong pendapatan dan satu-satunya
penggerak biaya. Sama seperti pemicu biaya adalah faktor apa pun yang mempengaruhi biaya, pemicu pendapatan adalah variabel
mampu, seperti jumlah unit yang terjual, yang secara kausal mempengaruhi pendapatan.
2. Biaya total dapat dipisahkan menjadi dua komponen: komponen tetap yang tidak berubah
dengan unit yang terjual (seperti biaya gerai Emma senilai $2.000) dan komponen variabel yang berubah
berdasarkan unit yang terjual (seperti biaya $120 per paket Sukses GMAT ).
halaman 91
3. Ketika direpresentasikan secara grafis, perilaku pendapatan total dan biaya total adalah linier
(artinya mereka dapat direpresentasikan sebagai garis lurus) dalam kaitannya dengan unit yang dijual dalam suatu hubungan.
rentang evant (dan periode waktu).
4. Harga jual, biaya variabel per unit, dan total biaya tetap (dalam rentang dan waktu yang relevan
periode) diketahui dan konstan.
Seperti yang Anda ketahui dari asumsi ini, untuk melakukan analisis CVP, Anda harus benar
membedakan biaya tetap dari biaya variabel. Akan tetapi, selalu ingat bahwa apakah suatu biaya adalah
variabel atau tetap tergantung pada periode waktu untuk keputusan.
Semakin pendek cakrawala waktu, semakin tinggi persentase total biaya yang dianggap tetap.
Misalnya, sebuah pesawat American Airlines akan berangkat dari gerbangnya dalam satu jam berikutnya
dan saat ini memiliki 20 kursi yang belum terjual. Calon penumpang tiba dengan tiket yang dapat ditransfer dari
maskapai pesaing. Biaya variabel Amerika untuk menempatkan satu penumpang lagi di tempat lain
kursi kosong (seperti biaya menyediakan penumpang dengan minuman gratis) dapat diabaikan. Dengan
hanya satu jam sebelum penerbangan berangkat, hampir semua biaya (seperti biaya kru dan bagasi-
biaya penanganan) tetap.
Atau, misalkan American Airlines harus memutuskan apakah akan terus menawarkan
penerbangan khusus ini tahun depan. Jika American Airlines memutuskan untuk membatalkan penerbangan ini karena
sangat sedikit penumpang selama tahun lalu telah mengambilnya, lebih banyak lagi biayanya, termasuk
biaya kru, biaya penanganan bagasi, dan biaya bandara untuk penerbangan, akan dipertimbangkan
variabel: Selama periode waktu 1 tahun yang lebih lama ini, American Airlines tidak perlu menanggung
biaya ini jika penerbangan tidak lagi beroperasi. Selalu pertimbangkan rentang yang relevan,
jangka waktu, dan situasi keputusan spesifik ketika mengklasifikasikan biaya sebagai:
variabel atau tetap.
Titik Impas dan Target Pendapatan Operasional
2
SEDANG BELAJAR Pada bagian sebelumnya, kami menggunakan jumlah paket yang terjual sebagai input untuk kontribusi kontribusi.
OBJEKTIF pernyataan datang, metode persamaan, metode margin kontribusi, dan metode grafik
untuk menghitung pendapatan operasional Emma untuk berbagai jumlah paket yang terjual. Di bagian ini,
Tentukan titik impas
kami menggunakan alat yang sama untuk membalikkan logika. Kami menggunakan sebagai input jumlah pendapatan operasional
titik dan tingkat keluaran
diperlukan untuk mencapai target
Emma ingin mendapatkan dan kemudian menghitung jumlah paket yang harus Emma jual untuk mendapatkan ini
pendapatan operasional penghasilan. Kami mempertimbangkan terlebih dahulu berapa banyak yang harus Emma jual untuk menghindari kerugian.
. . . bandingkan kontribusi
margin dan biaya tetap Titik impas
Titik impas (BEP) adalah jumlah output yang dijual di mana total pendapatan sama dengan total
biaya—yaitu, jumlah output yang dijual yang menghasilkan $0 pendapatan operasional. Kamu punya
sudah belajar bagaimana menggunakan metode grafik untuk menghitung titik impas. Juga, ingat
dari Tampilan 3-1 bahwa pendapatan operasional adalah $0 ketika Emma menjual 25 unit; ini adalah titik impas
titik. Tetapi dengan memahami persamaan yang mendasari perhitungan pada Tampilan 3-1, kita dapat
menghitung titik impas secara langsung untuk Sukses GMAT daripada mencoba kuan-
tities dan memeriksa ketika pendapatan operasional sama dengan $0.
Ingat metode persamaan (persamaan 1):
c aMenjual
* * - =
harga unit terjual b- a per unit unit terjual bd biaya penghasilan
Menetapkan pendapatan
$1200 * Q 2operasi
- 1$120ke
* Q$0
2 -dan menunjukkan
$2,000 = $0 jumlah unit output yang dijual oleh Q ,
$80 * T = $2.000
Q = $2,000 , $80 per unit = 25 unit
Jika Emma menjual kurang dari 25 unit, dia akan mengalami kerugian; jika dia menjual 25 unit, dia akan mencapai titik impas;
dan jika dia menjual lebih dari 25 unit, dia akan mendapat untung. Meskipun titik impas ini adalah mantan
ditekan dalam unit, dapat juga dinyatakan dalam pendapatan: 25 unit * harga jual $200 = $5,000.
halaman 92
PENDAPATAN OPERASIONAL POIN DAN TARGET BREakEVEn 91
Ingat metode margin kontribusi (persamaan 2):
sebuah Kontribusi
jumlah
* - Biaya tetap = Pendapatan operasional
margin per unit unit terjual b
Pada titik impas, pendapatan operasional menurut definisi $0, dan seterusnya,
Margin kontribusi per unit * Jumlah impas unit = Biaya tetap (Persamaan 3)
Mengatur ulang persamaan 3 dan memasukkan data,
impas Biaya tetap $2.000

= = = 25 unit
jumlah unit Margin kontribusi per unit $80 per unit
Pendapatan impas = Jumlah unit impas * Harga jual
= 25 unit * $200 per unit = $5.000
Dalam praktiknya (karena perusahaan memiliki banyak produk), akuntan manajemen biasanya
menghitung titik impas secara langsung dalam hal pendapatan menggunakan persentase margin kontribusi-
usia. Ingatlah bahwa dalam contoh Sukses GMAT , dengan pendapatan $8.000, margin kontribusi
adalah $3.200:
Margin kontribusi Margin kontribusi $3.200

= = = 0,40, atau 40%
persentase Pendapatan $8,000
Artinya, 40% dari setiap dolar pendapatan, atau 40¢, adalah margin kontribusi. Untuk mencapai titik impas, kon-
margin iuran harus sama dengan biaya tetap Emma, yaitu $2.000. Untuk mendapatkan $2.000 dari kontribusi
margin tion, ketika $1 dari pendapatan menghasilkan margin kontribusi $0,40, pendapatan harus sama
$2.000, 0,40 = $5.000.
impas Biaya tetap $2.000

= = = $5.000
pendapatan Margin kontribusi% 0,40
Sementara titik impas memberitahu manajer berapa banyak yang harus mereka jual untuk menghindari kerugian, man-
tua sama-sama tertarik pada bagaimana mereka akan mencapai target pendapatan operasional yang mendasarinya
strategi dan rencana mereka. Dalam contoh kita, menjual 25 unit dengan harga $200 (sama dengan pendapatan
sebesar $5.000) meyakinkan Emma bahwa dia tidak akan kehilangan uang jika dia menyewa stan. Sementara berita ini
menghibur, bagaimana Emma menentukan berapa banyak yang harus dia jual untuk mencapai target
jumlah pendapatan operasional?
Target Pendapatan Operasional

Misalkan Emma ingin memperoleh pendapatan operasional sebesar $1.200? Berapa unit yang harus dia jual?
Salah satu pendekatannya adalah tetap memasukkan jumlah yang berbeda ke dalam Tampilan 3-1 dan memeriksa kapan beroperasi.
pendapatan makan sama dengan $1.200. Tampilan 3-1 menunjukkan bahwa pendapatan operasional adalah $1.200 ketika 40 paket
usia dijual. Pendekatan yang lebih mudah adalah dengan menggunakan persamaan 1 dari halaman 88.
c aMenjual
- = (Persamaan 1)
Kami dilambangkan dengan Q jumlah unit yang tidak diketahui yang harus dijual Emma untuk mendapatkan laba operasi.
datang dari $ 1.200. Harga jual $200, biaya variabel per paket $120, biaya tetap $2.000,
$1200 *operasional
dan target pendapatan Q 2 - 1$120 *adalah
Q 2 - $2,000 = $1,200
$1.200. Mensubstitusikan nilai-nilai ini ke dalam persamaan 1, kita mendapatkan
$80 * Q = $2.000 + $1.200 = $3.200

Q = $3.200 , $80 per unit = 40 unit
Atau, kita bisa menggunakan persamaan 2,

a Margin kontribusi
jumlah Tetap Pengoperasian
* - = (Persamaan 2)
per unit unit terjual b biaya penghasilan
halaman 93
Mengingat pendapatan operasional target ($ 1.200 dalam kasus ini), kita dapat mengatur ulang istilah untuk mendapatkan persamaan 4.
Jumlah unit Biaya tetap + Target pendapatan operasional

= (Persamaan 4)
wajib dijual Margin kontribusi per unit
Jumlah unit $2.000 + $1.200

= = 40 unit
wajib dijual $80 per unit
Bukti: Pendapatan, $200 per unit * 40 unit $8,000

Biaya variabel, $120 per unit * 40 unit 4.800
Margin kontribusi, $80 per unit * 40 unit 3.200
Biaya tetap 2.000
Pendapatan yang dibutuhkan untuk memperoleh pendapatan operasional sebesar $1.200 juga dapat dihitung secara langsung
dengan mengakui (1) bahwa $3.200 margin kontribusi harus diperoleh (untuk menutupi biaya tetap
dari $2.000 ditambah memperoleh pendapatan operasional sebesar $1.200) dan (2) pendapatan $1 itu menghasilkan $0,40 (40¢)
margin kontribusi (persentase margin kontribusi 40%). Untuk mendapatkan kontribusi
margin $3.200, pendapatan harus sama $3.200 , 0.40 = $8.000. Itu adalah,
Biaya tetap + Target pendapatan operasional

Pendapatan yang dibutuhkan untuk menghasilkan
=
target pendapatan operasional Persentase margin kontribusi
$2.000 + $1.200 $3.200

Pendapatan yang dibutuhkan untuk memperoleh pendapatan operasional sebesar $1.200 = = = $8.000
0,40 0,40
COBALAH!
3-2 Harga jual dari setiap pemasangan jendela $700
Biaya variabel untuk setiap pemasangan jendela $600
Hitung (a) titik impas dalam unit dan pendapatan dan (b) jumlah jendela Terbaik
Windows harus diinstal dan pendapatan yang dibutuhkan untuk memperoleh pendapatan operasional target sebesar $180.000.
Bisakah kita menggunakan metode grafik dan grafik pada Peraga 3-2 untuk mengetahui berapa banyak unit?
Emma harus menjual untuk mendapatkan pendapatan operasional sebesar $1.200? Ya, tapi itu tidak mudah untuk ditentukan
titik yang tepat di mana perbedaan antara garis pendapatan total dan total biaya
garis sama dengan $1.200. Membentuk kembali Tampilan 3-2 dalam bentuk grafik profit-volume (PV), bagaimanapun,
memudahkan untuk menjawab pertanyaan ini.
Sebuah PV Grafik menunjukkan bagaimana perubahan kuantitas unit yang terjual mempengaruhi pendapatan operasi.
Tampilan 3-3 adalah grafik PV untuk Sukses GMAT (biaya tetap, $2.000; harga jual, $200; dan
biaya variabel per unit, $120). Garis PV dapat ditarik menggunakan dua titik. Satu nyaman
titik (M) adalah kerugian operasi pada 0 unit yang terjual, yang sama dengan biaya tetap $2.000 dan adalah
ditunjukkan pada -$2.000 pada sumbu vertikal. Titik nyaman kedua (N) adalah titik impas,
KEPUTUSAN
yang merupakan 25 unit dalam contoh kita (lihat halaman 91). Garis PV adalah garis lurus dari titik M
TITIK
melalui titik N. Untuk menemukan jumlah unit yang harus dijual Emma untuk memperoleh pendapatan operasional
Bagaimana manajer dapat
dari $1.200, buat garis horizontal sejajar dengan sumbu x yang sesuai dengan $1.200 pada vertikal
menentukan titik impas
titik atau output
sumbu (sumbu y ). Pada titik di mana garis ini memotong garis PV, tarik garis vertikal ke bawah
diperlukan untuk mencapai target terhadap sumbu mendatar (sumbu x ). Garis vertikal memotong sumbu x pada 40 unit, menunjukkan
pendapatan operasional? bahwa dengan menjual 40 unit Emma akan memperoleh pendapatan operasional sebesar $1.200.
Sama seperti Emma, manajer di perusahaan besar seperti California Pizza Kitchen menggunakan
analisis laba-volume untuk memahami bagaimana laba berubah dengan volume penjualan. Mereka menggunakan ini
pemahaman untuk menargetkan tingkat penjualan yang perlu mereka capai untuk memenuhi rencana laba mereka.
Sejauh ini, kita telah mengabaikan pengaruh pajak penghasilan dalam analisis CVP. Di banyak perusahaan,
dewan direksi ingin eksekutif puncak dan manajer mempertimbangkan efek keputusan mereka
memiliki pendapatan operasional perusahaan setelah pajak penghasilan karena ini adalah ukuran yang
mendorong dividen dan pengembalian pemegang saham. Beberapa keputusan mungkin tidak menghasilkan operasi yang besar.
pendapatan, tetapi konsekuensi pajak yang menguntungkan membuat mereka menarik atas investasi lain
halaman 94
pajak pendapatan dan target pendapatan 93
kamu
PAMERAN 3-3
$4,000
Grafik Volume–Keuntungan untuk

Keuntungan–volume Sukses GMAT
$3.000 garis
$2.000
$1.600
Pengoperasian
$1.200
$1.000 daerah pendapatan
Pendapatan operasional
0 x
10 20 n 30 404550 60 70 80 90 100
Unit Terjual
J$1.000
BEP 5 25 unit
M Area kerugian operasi

J$2.000
BEP 5 Titik impas
yang memiliki pendapatan operasional yang lebih besar tetapi menarik pajak yang jauh lebih tinggi. Analisis CVP dapat dilakukan dengan mudah
disesuaikan untuk mempertimbangkan pengaruh pajak.
Pajak Penghasilan dan Target Laba Bersih

SEDANG BELAJAR
3
Laba bersih adalah pendapatan operasional ditambah pendapatan nonoperasional (seperti pendapatan bunga) dikurangi
biaya nonoperasional (seperti biaya bunga) dikurangi pajak penghasilan. Untuk kesederhanaan, sepanjang ini OBJEKTIF
bab kita mengasumsikan pendapatan non-operasional dan biaya non-operasional adalah nol. Jadi, laba bersih
Pahami bagaimana pendapatan
persamaan adalah:
pajak mempengaruhi analisis CVP
Pendapatan bersih = Pendapatan operasional - Pajak pendapatan . . . fokus pada laba bersih
Untuk membuat evaluasi laba bersih, perhitungan CVP untuk target pendapatan harus dinyatakan dalam
hal target laba bersih bukan target pendapatan operasional. Misalnya, Emma mungkin di-
tertarik untuk mengetahui jumlah unit Sukses GMAT yang harus dia jual untuk mendapatkan laba bersih
$1.120, dengan asumsi tarif pajak penghasilan 30%.
Target Target
Target laba bersih = a
pendapatan operasionalb- a pendapatan operasional* Tarif pajakb
Target pendapatan bersih = (Target pendapatan operasional) * (1 - Tarif pajak)

Targetkan pendapatan bersih $1.120
Target pendapatan operasional = = = $1.600
1 - Tarif pajak 1 - 0,30
Dengan kata lain, untuk mendapatkan target laba bersih $1.120, target laba operasi Emma adalah
$1.600.
Bukti: Target pendapatan operasional $1.600

Pajak sebesar 30% (0,30 * $1,600) 480
Targetkan pendapatan bersih $1.120
Langkah kuncinya adalah mengambil jumlah pendapatan bersih target dan mengubahnya menjadi yang sesuai
target pendapatan operasional. Kita kemudian dapat menggunakan persamaan 1 untuk menentukan operasi target
pendapatan dan nomor pengganti dari contoh GMAT Success kami .
c aMenjual
- = (Persamaan 1)
($200 * Q ) - ($120 * Q ) - $2.000 = $1.600

$80 * T = $3.600
Q = $3.600 , $80 per unit = 45 unit
halaman 95
Atau, kita dapat menghitung jumlah unit yang harus Emma jual dengan menggunakan kontribusi
metode margin dan persamaan 4:
Jumlah unit Biaya tetap + Target pendapatan operasional

=
$2.000 + $1.600
= = 45 satuan
$80 per unit

Biaya variabel, $120 per unit * 45 unit 5,400
Margin kontribusi 3.600
Biaya tetap 2.000
Pendapatan operasional 1.600
Pajak penghasilan, $1,600 * 0,30 480
Batas pemasukan $1.120
KEPUTUSAN Emma juga dapat menggunakan grafik PV di Tampilan 3-3. Untuk mendapatkan target pendapatan operasional sebesar $1.600,
TITIK Emma perlu menjual 45 unit.
Bagaimana manajer dapat
Memfokuskan analisis pada target laba bersih daripada target pendapatan operasional tidak akan
memasukkan pajak penghasilan mengubah titik impas karena, menurut definisi, pendapatan operasional pada titik impas adalah
ke dalam analisis CVP? $0 dan tidak ada pajak penghasilan yang dibayarkan ketika tidak ada pendapatan operasional.
COBALAH!
3-3
Harga jual dari setiap pemasangan jendela $700
Persentase pajak 30%
Hitung jumlah jendela yang harus diinstal Windows Terbaik dan pendapatan yang dibutuhkan untuk
mendapatkan target laba bersih $63.000.
Menggunakan Analisis CVP untuk Pengambilan Keputusan

SEDANG BELAJAR
4
Seorang manajer juga dapat menggunakan analisis CVP untuk membuat keputusan strategis lainnya seperti memilih
OBJEKTIF fitur produk ukuran mesin, sistem transmisi, atau sistem kemudi untuk model mobil baru.
Pilihan yang berbeda akan mempengaruhi harga jual kendaraan, biaya variabel per unit, biaya tetap, dan
Jelaskan bagaimana manajer
unit terjual. Analisis CVP membantu manajer memperkirakan profitabilitas yang diharapkan dari pilihan yang berbeda.
gunakan analisis CVP untuk membuat
keputusan Dalam contoh Sukses GMAT kami , Emma menggunakan analisis CVP untuk membuat keputusan tentang periklanan
dan harga jual.
. . . memilih alternatif
yang memaksimalkan operasi
penghasilan Keputusan untuk Beriklan
Misalkan Emma mengantisipasi penjualan 40 unit paket GMAT Success di pameran. Pameran 3-3
menunjukkan bahwa pendapatan operasional Emma akan menjadi $1.200. Emma sedang mempertimbangkan untuk mengiklankan produknya.
uct dan fitur-fiturnya dalam brosur pameran. Iklan akan menjadi biaya tetap sebesar $500. Emma
berpikir bahwa iklan akan meningkatkan penjualan sebesar 10% menjadi 44 paket. Haruskah Emma beriklan? NS
tabel berikut menyajikan analisis CVP.
40 Paket Terjual 44 Paket

dengan Dijual dengan
Tidak Ada Iklan Periklanan Perbedaan
(1) (2) (3) = (2) - (1)
Pendapatan ($200 * 40; $200 * 44) $8,000 $8,800 $ 800
Biaya variabel ($120 * 40; $120 * 44) 4.800 5.280 480
Margin kontribusi ($80 * 40; $80 * 44) 3.200 3,520 320
Biaya tetap 2.000 2.500 500
Pendapatan operasional $1.200 $1.020 $ (180)
halaman 96
menggunakan analisis CVP untuk pengambilan keputusan 95
Pendapatan operasional akan berkurang dari $1.200 menjadi $1.020, jadi Emma tidak boleh beriklan. Perhatikan bahwa
Emma hanya bisa fokus pada kolom perbedaan dan sampai pada kesimpulan yang sama: Jika Emma
mengiklankan, margin kontribusi akan meningkat sebesar $320 (pendapatan, $800 - biaya variabel, $480)
dan biaya tetap akan meningkat sebesar $500, menghasilkan penurunan $180 dalam pendapatan operasional.
Saat menggunakan analisis CVP, cobalah mengevaluasi keputusan Anda berdasarkan perbedaan daripada
bekerja secara mekanis melalui laporan laba rugi kontribusi. Bagaimana jika biaya iklan?
apakah $400 atau $600 bukannya $500? Menganalisis perbedaan memungkinkan manajer untuk sampai ke hati
analisis CVP dan mempertajam intuisi mereka dengan hanya berfokus pada pendapatan dan biaya yang
akan berubah sebagai akibat dari suatu keputusan.
Keputusan Menurunkan Harga Jual

Setelah memutuskan untuk tidak beriklan, Emma sedang mempertimbangkan apakah akan menurunkan harga jual
menjadi $175. Pada harga ini, dia pikir dia akan menjual 50 unit. Pada jumlah ini, paket persiapan tes
perusahaan yang memasok GMAT Success akan menjual paket ke Emma seharga $ 115 per unit sebagai gantinya
dari $120. Haruskah Emma menurunkan harga jual?
Margin kontribusi dari penurunan harga menjadi $175: ($175 - $115) per unit * 50 unit $3.000
Margin kontribusi dari mempertahankan harga di $200: ($200 - $120) per unit * 40 unit 3.200
Perubahan margin kontribusi dari penurunan harga $ (200)
Penurunan harga akan mengurangi margin kontribusi sebesar $200 dan, karena biaya tetap dari
$2.000 tidak akan berubah, juga akan mengurangi pendapatan operasional Emma sebesar $200. Emma seharusnya tidak
menurunkan harga jual.
Menentukan Target Harga

Emma juga dapat bertanya, “Dengan harga berapa saya dapat menjual 50 unit (dibeli dengan harga $115 per unit) dan masih
mendapatkan pendapatan operasional sebesar $1.200?” Jawabannya adalah $179, seperti yang ditunjukkan oleh perhitungan berikut:
Target pendapatan operasional $1.200

Tambahkan biaya tetap 2.000
Margin kontribusi target $3.200
Dibagi dengan jumlah unit yang terjual , 50 unit
Target margin kontribusi per unit $ 64
Tambahkan biaya variabel per unit 115
Target harga jual $179

Biaya variabel, $115 per unit * 50 unit 5,750
Margin kontribusi 3.200
Biaya tetap 2.000
Emma juga harus memeriksa efek dari keputusan lain, seperti peningkatan secara bersamaan KEPUTUSAN
biaya iklan dan menaikkan atau menurunkan harga GMAT Success . Dalam setiap kasus, Emma TITIK
membandingkan perubahan margin kontribusi (melalui efek pada harga jual, variabel
Bagaimana manajer menggunakan
biaya, dan jumlah unit yang terjual) terhadap perubahan biaya tetap dan memilih alternatif Analisis CVP untuk dibuat
yang memberikan pendapatan operasional tertinggi. Konsep dalam Tindakan: Bisakah Biaya–Volume–Laba keputusan?
Analisis Membantu Makanan Utuh Keluar dari Perangkap “Gaji Utuh”? menjelaskan bagaimana Makanan Utuh,
jaringan supermarket, menurunkan harga produknya untuk meningkatkan margin kontribusi dan
pendapatan operasional.
Keputusan strategis selalu mengandung risiko. Manajer dapat menggunakan analisis CVP untuk mengevaluasi bagaimana
pendapatan operasional perusahaan mereka akan terpengaruh jika hasil yang mereka prediksi tidak
dicapai—misalnya, jika penjualan 10% lebih rendah dari perkiraan. Mengevaluasi risiko ini mempengaruhi strata-
keputusan strategis yang mungkin dibuat oleh seorang manajer. Misalnya, jika probabilitas penurunan penjualan adalah
tinggi, seorang manajer dapat memilih struktur biaya dengan biaya variabel yang lebih tinggi dan biaya tetap yang lebih sedikit,
bahkan jika struktur biaya ini menghasilkan pendapatan operasional yang lebih rendah.
halaman 97
KONSEP Dapatkah Analisis Biaya–Volume–Profit Membantu Secara Keseluruhan

BERAKSI Makanan Lolos dari Perangkap “Seluruh Gaji”? 2
Selama bertahun-tahun, Whole Foods—jaringan supermarket Amerika—telah

dikritik karena tingginya harga bahan makanan organik. Sementara itu memiliki
margin keuntungan tertinggi di industri, Whole Foods telah berjuang untuk
mengguncang reputasi "seluruh gaji" sebagai toko kelontong untuk orang kaya
orang yang bersedia membayar mahal untuk air asparagus dan hiasan
kale mental.
Pada 2017, Amazon membeli Whole Foods seharga $ 13,7 miliar. Yang pertama
pesanan bisnis adalah untuk memotong harga lebih dari 500 bahan makanan, termasuk
pisang, alpukat, dan telur. Mengapa? Amazon percaya bahwa harga yang lebih rendah
akan mendorong pelanggan baru ke Whole Foods dan meningkatkan keuntungannya.
fotokritis / Shutterstock
“Kami bertekad untuk membuat makanan sehat dan organik terjangkau untuk
setiap orang. Semua orang harus bisa makan kualitas Whole Foods—kami akan
harga yang lebih rendah tanpa mengorbankan komitmen lama Whole Foods terhadap standar tertinggi,” kata eksekutif Amazon
Jeff Wilke.
Amazon juga meluncurkan diskon khusus di Whole Foods untuk anggota Amazon Prime-nya, termasuk diskon 10% untuk ratusan
item penjualan dan spesial mingguan berputar seperti $ 10 per pon dari steak halibut. Itu juga mulai menjual Whole Foods
merek private-label melalui situs Web dan program Amazon Fresh, Prime Pantry, dan Prime Now. Satu tahun setelah
Amazon mengakuisisi Whole Foods, pendapatan tahunan tumbuh sekitar 7% dan jumlah item yang dibeli per transaksi
meningkat.
2 Sumber: Abha Bhattarai, “Makanan Utuh Telah Mencoba Menurunkan Harga Sebelumnya. Bisakah Amazon Membuatnya Bekerja?” The Washington Post , 25 Agustus 2017 ( https://
www.washingtonpost.com/business/capitalbusiness/whole-foods-has-tried-lower-prices-before-can-amazon-make-it-work/2017/08/25/2b2d1308-89
a1-11e7-a50f-e0d4e6ec070a_story.html ); Tonya Garcia, “Anggota Amazon Prime Mengadopsi Manfaat Makanan Utuh Lebih Cepat Dari Fasilitas Sebelumnya,”
MarketWatch.com, 31 Juli 2018 ( https://www.marketwatch.com/story/amazon-prime-members-are-adopting-whole-foods-benefits-faster-than-previous-
tunjangan-2018-07-27) ; Christian Hetrick, “Setahun Setelah Pengambilalihan Amazon, Makanan Utuh Masih Belum Menumpahkan Seluruh Status Gajinya,” The Philadelphia Inquirer ,
20 Agustus 2018 (http://www2.philly.com/philly/business/consumer_news/amazon-whole-foods-prices-prime-wegman-20180820.html); Lisa Baertlein dan
Jeffrey Dastin, “Amazon Memotong Harga Makanan Utuh untuk Anggota Utama di New Grocery Showdown,” Reuters , 16 Mei 2018 ( https://www.reuters.com/article/
us-amazon-com-whole-foods/amazon-cuts-whole-foods-prices-for-prime-members-in-new-grocery-showdown-idUSKCN1IH0BM) .
Analisis Sensitivitas dan Margin Keamanan
5
SEDANG BELAJAR Analisis sensitivitas adalah teknik "bagaimana jika" yang digunakan manajer untuk memeriksa bagaimana hasil akan
OBJEKTIF berubah jika data prediksi asli tidak tercapai atau jika asumsi yang mendasarinya berubah.
Analisis menjawab pertanyaan seperti "Berapa pendapatan operasional jika kuantitas unit"
Jelaskan bagaimana kepekaan
terjual berkurang 5% dari prediksi awal?” dan “Berapa pendapatan operasional jika vari-
analisis membantu manajer
mengatasi ketidakpastian biaya mampu per unit meningkat sebesar 10%?” Misalnya, perusahaan seperti Boeing dan Airbus menggunakan
Analisis CVP untuk mengevaluasi berapa banyak pesawat yang harus mereka jual untuk memulihkan miliaran-
. . . tentukan efeknya
biaya dolar untuk merancang dan mengembangkan yang baru. Manajer kemudian melakukan analisis sensitivitas untuk
atas pendapatan operasional sebesar
asumsi yang berbeda menguji seberapa sensitif kesimpulan mereka terhadap asumsi yang berbeda, seperti ukuran pasar untuk
pesawat, harga jualnya, dan pangsa pasar yang menurut mereka dapat ditangkap. Analisis membantu
memvisualisasikan kemungkinan hasil dan risiko sebelum perusahaan berkomitmen untuk mendanai sebuah proyek.
Spreadsheet elektronik, seperti Excel, memungkinkan manajer untuk secara sistematis dan efisien
melakukan analisis sensitivitas berbasis CVP dan untuk menguji efek dan interaksi perubahan
dalam harga jual, biaya variabel per unit, dan biaya tetap pada pendapatan operasi target. Pameran 3-4
menampilkan spreadsheet untuk contoh Sukses GMAT .
Dengan menggunakan spreadsheet, Emma dapat langsung melihat berapa banyak unit yang dia butuhkan untuk dijual
mencapai tingkat pendapatan operasional tertentu, dengan tingkat alternatif biaya tetap dan variabel
biaya per unit yang mungkin dia hadapi. Misalnya, dia harus menjual 32 unit untuk mendapatkan laba operasi.
datang dari $1.200 jika biaya tetap adalah $2.000 dan biaya variabel per unit adalah $100. Emma juga dapat menggunakan
sel C13 dari Peraga 3-4 untuk menentukan bahwa dia perlu menjual 56 unit untuk mencapai titik impas jika tetap
biaya sewa stan di pameran Chicago dinaikkan menjadi $ 2.800 dan jika biaya variabel per unit
yang dibebankan oleh pemasok paket persiapan uji meningkat menjadi $150. Emma dapat menggunakan informasi ini
bersama dengan analisis sensitivitas dan prediksinya tentang berapa banyak yang bisa dia jual untuk memutuskan apakah dia
harus menyewa stan.
halaman 98
analisis sensitivitas dan margin keamanan 97
PAMERAN 3-4
Analisis Spreadsheet dari

D5 fx =($A5+D$3)/($F$1-$B5) Hubungan CVP untuk
A B C D E F Sukses GMAT
1 Jumlah Unit yang Dibutuhkan untuk Dijual dengan harga $200
2 Harga Jual untuk Mendapatkan Target Pendapatan Operasional sebesar
3 Biaya Variabel $0 $1.200 $1.600 $2.000
4 Biaya Tetap per unit (Titik impas)
5 $2.000 $100 20 32 a 36 40
6 $2.000 $120 25 40 45 50
7 $2.000 $150 40 64 72 80
8 $2.400 $100 24 36 40 44
9 $2.400 $120 30 45 50 55
10 $2.400 $150 48 72 80 88
11 $2.800 $100 28 40 44 48
12 $2.800 $120 35 50 55 60
13 $2.800 $150 56 80 88 96
14
15 sejumlah unit Biaya tetap + Target pendapatan operasional $2.000 + $1.200

= = = 32
16 wajib dijual Margin kontribusi per unit $200 – $100
Aspek penting dari analisis sensitivitas adalah margin of safety :
Margin of safety = Pendapatan yang dianggarkan (atau aktual) - Pendapatan impas
Margin of safety (dalam unit) = Kuantitas penjualan yang dianggarkan (atau aktual) - Kuantitas impas
Margin of safety menjawab pertanyaan “bagaimana jika”: Jika pendapatan yang dianggarkan berada di atas
titik impas dan jatuh, seberapa jauh mereka bisa jatuh di bawah anggaran sebelum titik impas
tercapai? Penjualan mungkin menurun sebagai akibat dari faktor-faktor seperti pemasaran yang dijalankan dengan buruk
program atau pesaing yang memperkenalkan produk yang lebih baik. Asumsikan bahwa Emma memiliki biaya tetap sebesar
$2.000, harga jual $200, dan biaya variabel per unit $120. Dari Peraga 3-1, jika Emma
menjual 40 unit, pendapatan yang dianggarkan adalah $8.000 dan pendapatan operasional yang dianggarkan adalah $1.200. NS
titik impas adalah 25 unit atau total pendapatan $5.000.
Dianggarkan impas
Batas keamanan = - = $8.000 - $5.000 = $3.000
pendapatan pendapatan
margin dari Dianggarkan impas
= - = 40 - 25 = 15 unit
keamanan (dalam satuan)
penjualan (unit) penjualan (unit)
Terkadang margin of safety dinyatakan sebagai persentase:
Margin keamanan dalam dolar

Persentase margin keamanan =
Pendapatan yang dianggarkan (atau aktual)
$3.000
Dalam contoh kita, persentase margin keamanan = = 37,5%
$8,000
Artinya, pendapatan harus turun secara substansial, sebesar 37,5%, untuk mencapai pendapatan impas.
terjadi. Margin keamanan yang tinggi memberi Emma keyakinan bahwa dia tidak mungkin menderita kerugian.
Namun, jika Emma mengharapkan untuk menjual hanya 30 unit, pendapatan yang dianggarkan akan menjadi $6.000
($200 per unit * 30 unit) dan margin keamanan akan sama
Pendapatan yang dianggarkan - Pendapatan impas = $6.000 - $5.000 = $1.000
margin dari Margin keamanan dalam dolar $1.000

= = = 16,67%
persentase keamanan Pendapatan yang dianggarkan (atau aktual)$6.000
halaman 99
Artinya, jika pendapatan turun lebih dari 16,67%, Emma akan menderita kerugian. Margin rendah
keamanan meningkatkan risiko kerugian. Emma perlu mencari cara untuk menurunkan titik impas
poin dengan mengurangi biaya tetap atau meningkatkan margin kontribusi. Misalnya, bisakah dia menagih
harga yang lebih tinggi tanpa mengurangi permintaan atau dapatkah dia membeli perangkat lunak dengan biaya lebih rendah? Jika
Emma tidak dapat mengurangi biaya tetapnya atau meningkatkan margin kontribusi dan jika dia tidak bisa
KEPUTUSAN
TITIK mentolerir tingkat risiko ini, dia akan memilih untuk tidak menyewa stan di pameran.
Analisis sensitivitas memberi manajer perasaan yang baik untuk risiko keputusan. Ini adalah aplikasi sederhana-
Apa yang dapat dilakukan manajer?
menghadapi ketidakpastian
pendekatan untuk mengenali ketidakpastian , yang merupakan kemungkinan bahwa jumlah aktual akan menyimpang
atau perubahan yang mendasarinya dari jumlah yang diharapkan. Apendiks pada bab ini menjelaskan apendiks yang lebih komprehensif.
asumsi? pendekatan untuk pemodelan ketidakpastian menggunakan distribusi probabilitas.
COBALAH!
Hitung margin keamanan dalam unit dan dolar dan margin persentase keamanan jika:
Best Windows mengharapkan untuk menjual 4.000 jendela di tahun ini.
Perencanaan Biaya dan CVP
SEDANG BELAJAR
6
Manajer memiliki kemampuan untuk memilih tingkat biaya tetap dan variabel dalam struktur biaya mereka.
OBJEKTIF tur. Ini adalah keputusan strategis yang mempengaruhi risiko dan pengembalian. Di bagian ini, kami menjelaskan bagaimana
manajer dan akuntan manajemen memikirkan keputusan ini.
Gunakan analisis CVP untuk merencanakan
biaya variabel dan biaya tetap
Struktur Biaya Tetap/Biaya Variabel Alternatif
. . . membandingkan risiko kerugian
versus pengembalian yang lebih tinggi Analisis sensitivitas berbasis CVP menyoroti risiko dan pengembalian sebagai pengganti biaya tetap
biaya variabel dalam struktur biaya perusahaan. Pada Tampilan 3-4, bandingkan baris 6 dan baris 11.
Jumlah Unit yang Dibutuhkan untuk Dijual dengan harga $200

Harga Jual untuk Mendapatkan Target Pendapatan Operasional sebesar
Harga bervariasi $0 (titik impas) $2.000
Biaya Tetap per unit
Baris 6 $2.000 $120 25 50
Baris 11 $2.800 $100 28 48
Jalur 11, yang memiliki biaya tetap lebih tinggi dan biaya variabel per unit lebih rendah daripada jalur 6, memiliki biaya yang lebih tinggi
titik impas tetapi membutuhkan lebih sedikit unit untuk dijual (48 vs. 50) untuk mendapatkan pendapatan operasional
dari $2.000. Analisis CVP membantu manajer mengevaluasi berbagai struktur biaya tetap/biaya variabel.
Misalkan penyelenggara pameran Chicago menawarkan Emma tiga alternatif sewa:
Opsi 1: biaya tetap $2.000

Opsi 2: Biaya tetap $800 ditambah 15% dari pendapatan Sukses GMAT
Opsi 3: 25% dari pendapatan Sukses GMAT tanpa biaya tetap
Tampilan 3-5 secara grafis menggambarkan hubungan profit-volume dan risiko untuk setiap opsi.
■■
Garis yang mewakili hubungan antara unit yang terjual dan pendapatan operasional untuk Opsi
1 sama dengan garis pada grafik PV yang ditunjukkan pada Tampilan 3-3 (biaya tetap $2.000 dan
margin kontribusi per unit $80).
■■
Garis yang mewakili Opsi 2 menunjukkan biaya tetap sebesar $800 dan margin kontribusi per
unit $50 [harga jual, $200, dikurangi biaya variabel per unit, $120, dikurangi sewa variabel
biaya per unit, $30 (0,15 * $200)].
■■
Garis yang mewakili Opsi 3 menunjukkan biaya tetap sebesar $0 dan margin kontribusi per unit
dari $30 [harga jual, $200, dikurangi biaya variabel per unit, $120, dikurangi biaya sewa variabel
per unit, $50 (0,25 * $200)].
halaman 100
Perencanaan Biaya dan CVP 99
kamu
PAMERAN 3-5
Opsi 1 ($2.000 biaya tetap)
$4,000 Grafik Volume–Keuntungan
pilihan 2
($800 tetap untuk Sewa Alternatif
biaya + 15% Pilihan untuk GMAT
dari pendapatan)
$2.800 Kesuksesan
Opsi 3
$2.200 (tidak ada biaya tetap
$1.800 + 25% dari
pendapatan)
$1.200
Pengoperasian
BEP 5 0 unit
daerah pendapatan
Pendapatan operasional
$0 x
10 20 n 30 40 50 60 70 80 90 100
Unit Terjual
J$800
BEP 5 25 unit
BEP 5 16 unit
Area kerugian operasi

M
J$2.000
BEP 5 Titik impas
Opsi 3 memiliki titik impas terendah (0 unit), dan Opsi 1 memiliki titik impas tertinggi
titik (25 unit). Opsi 1 dikaitkan dengan risiko kerugian tertinggi jika penjualan rendah, tetapi juga
memiliki margin kontribusi tertinggi per unit ($80) dan oleh karena itu pendapatan operasional tertinggi
ketika penjualan tinggi (lebih dari 40 unit).
Pilihan di antara Opsi 1, 2, dan 3 adalah keputusan strategis. Keputusan Emma akan ditandatangani
secara signifikan mempengaruhi pendapatan operasionalnya (atau kerugian), tergantung pada permintaan produk.
Menghadapi ketidakpastian ini, pilihan Emma akan bergantung pada keyakinannya akan permintaan untuk
GMAT Sukses dan kesediaannya untuk mengambil risiko kerugian jika permintaan rendah. Misalnya, jika Emma
toleransi terhadap risiko tinggi, dia akan memilih Opsi 1 dengan potensi imbalan yang tinggi. Jika Emma adalah
menghindari risiko, dia akan memilih Opsi 3, dengan imbalan yang lebih kecil jika penjualan tinggi tetapi tanpa risiko
rugi jika penjualan rendah.
Leverage Operasi
Leverage operasi mengukur tradeoff risiko-pengembalian di seluruh struktur biaya alternatif.
Leverage operasi menggambarkan efek biaya tetap terhadap perubahan pendapatan operasional
karena perubahan terjadi pada unit yang terjual dan margin kontribusi. Organisasi dengan proporsi yang tinggi
tion biaya tetap dalam struktur biaya mereka, seperti halnya dengan Opsi 1, memiliki operasi yang tinggi
manfaat. Garis yang mewakili Opsi 1 pada Tampilan 3-5 adalah yang paling curam dari ketiga garis tersebut. Kecil
peningkatan penjualan menyebabkan peningkatan besar dalam pendapatan operasional. Penurunan kecil dalam penjualan mengakibatkan
penurunan besar dalam pendapatan operasional dan risiko kerugian yang lebih besar. Pada tingkat penjualan tertentu ,
Derajat Margin kontribusi

=
leverage operasi Pendapatan operasional
Tabel berikut menunjukkan tingkat leverage operasi pada penjualan 40 unit untuk ketiganya
pilihan sewa.
Pilihan 1 pilihan 2 Opsi 3

1. Margin kontribusi per unit (lihat halaman 98) $80 $ 50 $30
2. Margin kontribusi (baris 1 * 40 unit) $3.200 $2.000 $1.200
3. Pendapatan operasional (dari Tampilan 3-5) $1.200 $1.200 $1.200
$3.200 $2.000 $1.200
4. Tingkat leverage operasi (baris 2 , baris 3) = 2.67 = 1,67 = 1.00
$1.200 $1.200 $1.200
Hasil ini menunjukkan bahwa, ketika penjualan adalah 40 unit, perubahan 1% dalam penjualan dan kontribusi
margin akan menghasilkan 2,67% perubahan pendapatan operasional untuk Opsi 1 dan 1% perubahan dalam operasi
pendapatan untuk Opsi 3. Pertimbangkan, misalnya, peningkatan penjualan sebesar 50% dari 40 menjadi 60 unit.
halaman 101
Margin kontribusi akan meningkat 50% di bawah setiap opsi (dari $3.200 menjadi $4.800 ($80 × 60
unit) di Opsi 1 dan dari $2.000 hingga $3.000 [$50 × 60 unit] di Opsi 3). Pendapatan operasional,
namun, akan meningkat sebesar 2,67 * 50% = 133% dari $1.200 menjadi $2.800 di Opsi 1, tetapi akan
meningkat hanya 1,00 * 50% = 50% dari $1,200 menjadi $1,800 pada Opsi 3 (lihat Tampilan 3-5). NS
tingkat leverage operasi pada tingkat penjualan tertentu membantu manajer menghitung pengaruh penjualan
fluktuasi pendapatan operasional.
Perlu diingat bahwa, dengan adanya biaya tetap, tingkat leverage operasi berbeda-beda.
di berbagai tingkat penjualan. Misalnya, pada penjualan 60 unit, tingkat pengungkit operasi
usia di bawah masing-masing dari tiga opsi adalah sebagai berikut:
Pilihan 1 pilihan 2 Opsi 3

1. Margin kontribusi per unit (halaman 98) $80 $ 50 $30
2. Margin kontribusi (baris 1 * 60 unit) $4,800 $3.000 $1.800
3. Pendapatan operasional (dari Tampilan 3-5) $2.800 $2.200 $1.800
$4,800 $3.000 $1.800
4. Tingkat leverage operasi (baris 2 , baris 3) = 1,71 = 1,36 = 1.00
$2.800 $2.200 $1.800
Tingkat leverage operasi menurun dari 2,67 (pada penjualan 40 unit) menjadi 1,71 (pada penjualan
60 unit) di bawah Opsi 1 dan dari 1,67 hingga 1,36 di bawah Opsi 2. Secara umum, kapan pun
ada biaya tetap, tingkat leverage operasi menurun seiring dengan tingkat penjualan
lipatan melampaui titik impas. Jika biaya tetap adalah $0 seperti pada Opsi 3, kontribusi
margin tion sama dengan pendapatan operasional dan tingkat leverage operasi sama dengan 1,00 sama sekali
tingkat penjualan.
Penting bagi manajer untuk memantau leverage operasi dengan hati-hati. Pertimbangkan perusahaan
seperti General Motors dan American Airlines. Leverage operasi mereka yang tinggi adalah yang utama
alasan masalah keuangan mereka. Mengantisipasi permintaan yang tinggi untuk layanan mereka, com-
perusahaan meminjam uang untuk memperoleh aset, mengakibatkan biaya tetap yang tinggi. Saat penjualan menurun, mereka
menderita kerugian dan tidak dapat menghasilkan cukup uang untuk membayar bunga dan utang, menyebabkan mereka
untuk mencari perlindungan kebangkrutan. Manajer dan akuntan manajemen harus mengelola:
tingkat biaya tetap dan biaya variabel untuk menyeimbangkan tradeoff risiko-pengembalian.
Apa yang dapat dilakukan manajer untuk mengurangi biaya tetap? Nike, perusahaan sepatu dan pakaian jadi, melakukannya
tidak ada manufaktur dan tidak menimbulkan biaya tetap untuk mengoperasikan pabrik manufaktur. Sebaliknya, itu keluar-
sumber produksi dan membeli produknya dari pemasok di negara-negara seperti Cina, Indonesia,
dan Vietnam. Akibatnya, semua biaya produksi Nike adalah biaya variabel. Nike mengurangi
risiko kerugian dengan meningkatkan biaya variabel dan mengurangi biaya tetap.
Perusahaan yang terus melakukan manufaktur mereka sendiri memindahkan fasilitas mereka dari
Amerika Serikat ke negara-negara berbiaya lebih rendah, seperti Meksiko dan Cina, untuk mengurangi keduanya tetap
biaya dan biaya variabel. Perusahaan lain, seperti General Electric dan Hewlett-Packard,
telah menggeser fungsi layanan, seperti layanan pelanggan purna jual, ke pusat panggilan pelanggan mereka.
KEPUTUSAN
TITIK di negara-negara seperti India. Keputusan ini oleh perusahaan sering kontroversial. Beberapa
ekonom berpendapat bahwa outsourcing atau membangun pabrik di negara lain membantu menjaga biaya, dan
Bagaimana seharusnya manajer?
memilih di antara yang berbeda
oleh karena itu harga, rendah dan memungkinkan perusahaan AS untuk tetap kompetitif secara global. Yang lain berpendapat
biaya variabel/biaya tetap bahwa outsourcing dan mendirikan manufaktur di negara lain mengurangi kesempatan kerja di
struktur? Amerika Serikat dan menyakiti keluarga kelas pekerja.
COBALAH!
Jumlah unit jendela yang terjual 3.400
Best Windows sedang mempertimbangkan untuk mengubah kompensasi penjualannya untuk tahun depan. Jendela Terbaik
akan membayar komisi 3% kepada tenaga penjualan tahun depan dan mengurangi biaya penjualan tetap sebesar
$67.000.
Hitung tingkat leverage operasi pada penjualan 3.400 unit di bawah dua
pilihan. Berikan komentar singkat tentang hasilnya.
halaman 102
Efek campuran penjualan pada inComE 101
Pengaruh Bauran Penjualan terhadap Pendapatan
adalah jumlah (atau proporsi) dari berbagai produk (atau jasa) yang merupakan
SEDANG BELAJAR
Perusahaan menjual banyak produk, yang masing-masing merupakan pendorong pendapatan dan biaya. Campuran penjualan
OBJEKTIF
total penjualan unit. Misalkan Emma sekarang menganggarkan untuk pameran perguruan tinggi lain di New York. Dia
7
Terapkan analisis CVP ke
berencana untuk menjual dua paket persiapan ujian yang berbeda— Sukses GMAT dan Jaminan GRE —dan anggaransebuah perusahaan yang memproduksi
mendapatkan sebagai berikut: beberapa produk
Sukses GMAT Garansi GRE Total . . . asumsikan bauran penjualan
Penjualan yang diharapkan 60 40 100 produk tetap
Pendapatan, $200 dan $100 per unit $12.000 $4,000 $16.000 konstan sebagai unit total
Biaya variabel, $120 dan $70 per unit 7.200 2.800 10.000 perubahan yang terjual
Margin kontribusi, $80 dan $30 per unit $ 4.800 $1.200 6.000
Biaya tetap 4.500
Apa titik impas untuk bisnis Emma sekarang? Jumlah unit yang harus
dijual untuk mencapai titik impas di perusahaan multiproduk tergantung pada bauran penjualan. Untuk Emma, ini adalah
kombinasi jumlah unit GMAT Success yang terjual dan jumlah unit GRE
Garansi terjual. Kami berasumsi bahwa bauran penjualan yang dianggarkan (60 unit GMAT Success dijual seharga
setiap 40 unit Garansi GRE terjual, yaitu rasio 3:2) tidak akan berubah pada level yang berbeda
dari total penjualan unit. Artinya, kami memikirkan Emma menjual bundel 3 unit GMAT Success dan
2 unit Garansi GRE . (Perhatikan bahwa ini tidak berarti bahwa Emma secara fisik menggabungkan
dua produk bersama-sama menjadi satu paket besar.)
Setiap bundel menghasilkan margin kontribusi sebesar $300, dihitung sebagai berikut:
Jumlah Unit Kontribusi
Sukses GMAT dan Margin per Unit
Garansi GRE di untuk Sukses GMAT Margin kontribusi
Setiap Bundel dan Garansi GRE dari Bundel
Sukses GMAT 3 $80 $240
Garansi GRE 2 30 60
Total $300
Untuk menghitung titik impas, kami menghitung jumlah bundel yang harus dijual Emma.
impas
Biaya tetap $4,500
menunjuk ke=dalam = = 15 bundel
Margin kontribusi per bundel $300 per bundel
bundel
Titik impas dalam satuan GMAT Success dan GRE Guarantee adalah sebagai berikut:
Sukses GMAT : 15 bundel * 3 unit per bundel 45 unit

Garansi GRE : 15 bundel * 2 unit per bundel 30 unit
Jumlah total unit untuk mencapai titik impas 75 unit
Titik impas dalam dolar untuk GMAT Success dan GRE Guarantee adalah sebagai berikut:
Keberhasilan GMAT : 45 unit * $200 per unit $ 9,000

Garansi GRE : 30 unit * $100 per unit 3.000
Pendapatan impas $12.000
Ketika ada banyak produk, seringkali lebih mudah menggunakan margin kontribusi
persentase. Di bawah pendekatan ini, Emma juga menghitung pendapatan dari penjualan seikat
3 unit GMAT Success dan 2 unit GRE Guarantee :
Jumlah Unit
Sukses GMAT dan Harga Jual untuk
Garansi GRE di Sukses GMAT dan
Setiap Bundel Garansi GRE Pendapatan Bundel
Sukses GMAT 3 $200 $600
Garansi GRE 2 100 200
Total $800
Halaman 103
Kontribusi
batas Margin kontribusi bundel $300
= = = 0,375, atau 37,5%
persentase untuk Pendapatan bundel $800
bundel
impas Biaya tetap $4,500

= = = $12.000
pendapatan % margin kontribusi untuk bundel 0,375
Jumlah bundel
Pendapatan impas $12.000
wajib dijual = = = 15 bundel
Pendapatan per bundel $800 per bundel
untuk mencapai titik impas
Titik impas dalam unit dan dolar untuk Kesuksesan GMAT dan Jaminan GRE adalah sebagai
berikut:
Keberhasilan GMAT : 15 bundel * 3 unit per bundel = 45 unit * $200 per unit = $9,000
Garansi GRE : 15 bundel * 2 unit per bundel = 30 unit * $100 per unit = $3,000
Ingat bahwa perhitungan titik impas mengasumsikan bauran penjualan yang dianggarkan sama (3 unit
Sukses GMAT untuk setiap 2 unit Garansi GRE ) di berbagai tingkat penjualan unit total.
Tentu saja, ada banyak bauran penjualan yang berbeda (dalam unit) yang dapat menghasilkan kontribusi
margin $4.500 yang menyebabkan Emma impas, seperti yang ditunjukkan tabel berikut:
Bauran Penjualan (Unit) Margin Kontribusi dari

Sukses GMAT Garansi GRE Sukses GMAT Garansi GRE Total Margin Kontribusi
(1) (2) (3) = $ 80 * (1) (4) = $ 30 * (2) (5) = (3) + (4)
48 22 $3.840 $660 $4,500
36 54 2,880 1,620 4.500
30 70 2.400 2.100 4.500
Jika, misalnya, bauran penjualan berubah menjadi 3 unit Sukses GMAT untuk setiap 7 unit GRE
Dijamin , titik impas meningkat dari 75 unit menjadi 100 unit, terdiri dari 30 unit
GMAT Sukses dan 70 unit Garansi GRE . Kuantitas impas meningkat karena
bauran penjualan telah bergeser ke produk dengan margin kontribusi yang lebih rendah, Jaminan GRE ($30
per unit dibandingkan dengan GMAT Success $80 per unit). Secara umum, untuk setiap kuantitas total yang diberikan
unit yang terjual, pergeseran bauran penjualan ke unit dengan margin kontribusi yang lebih rendah, menurun
pendapatan operasional.
Best Windows berencana untuk menjual dua merek jendela yang berbeda—Chad dan Musk—dan
COBALAH!
3-6 anggaran sebagai berikut:
Jendela Chad Musk Windows Total

Penjualan yang diharapkan 3.000 1.500 4.500
Pendapatan, $700 dan $300 per unit $2,100,000 $450.000 $2,550.000
Biaya variabel, $600 dan $250 per unit 1.800.000 375.000 2.175.000
Margin kontribusi, $100 dan $50 per unit $300.000 $75.000 375.000
Biaya tetap 160.000
Hitung titik impas untuk Windows Terbaik dalam hal (a) jumlah unit yang terjual
dan (b) pendapatan.
halaman 104
Analisis CVP dalam ORGANISASI LAYANAN dan bukan untuk PROFIT 103
Bagaimana perusahaan memilih bauran penjualan mereka? Mereka menyesuaikan campuran mereka untuk menanggapi permintaan
perubahan. Misalnya, ketika harga bensin naik dan pelanggan menginginkan mobil yang lebih kecil,
perusahaan otomotif, seperti Ford, Nissan, dan Toyota, menggeser bauran produksi mereka untuk memproduksi
mobil yang lebih kecil. Pergeseran ke mobil yang lebih kecil ini meningkatkan titik impas karena bauran penjualan telah
bergeser ke produk dengan margin kontribusi yang lebih rendah. Meskipun peningkatan titik impas ini KEPUTUSAN
titik, menggeser bauran penjualan ke mobil yang lebih kecil adalah keputusan yang tepat karena permintaan untuk TITIK
mobil yang lebih besar telah jatuh. Manajer tidak boleh fokus mengubah bauran penjualan menjadi lebih rendah Bagaimana manajer dapat
menerapkan analisis CVP untuk
titik impas tanpa memperhitungkan preferensi dan permintaan pelanggan.
sebuah perusahaan yang memproduksi
beberapa produk?
Analisis CVP dalam Layanan dan Nirlaba
Organisasi
SEDANG BELAJAR
8
Sejauh ini, analisis CVP berfokus pada perusahaan dagang Emma. Tentu saja, manajer
di perusahaan manufaktur seperti BMW, perusahaan jasa seperti Bank of America, dan OBJEKTIF
organisasi nirlaba seperti United Way juga menggunakan analisis CVP untuk membuat keputusan.
Terapkan analisis CVP di
Untuk menerapkan analisis CVP dalam layanan dan organisasi nirlaba, kita membutuhkan ukuran output,
layanan dan nirlaba
yang berbeda dari unit berwujud yang dijual oleh perusahaan manufaktur dan merchandising. organisasi
nie Contoh ukuran keluaran di berbagai industri jasa (misalnya, maskapai penerbangan, hotel/
. . . tentukan keluaran yang sesuai
motel, dan rumah sakit) dan organisasi nirlaba (misalnya, universitas) adalah sebagai berikut:
Pengukuran
Industri Ukuran Keluaran

Maskapai penerbangan Mil penumpang
Hotel/motel Kamar-malam ditempati
Rumah Sakit Hari-hari pasien
universitas Jam kredit siswa
Analisis CVP didasarkan pada biaya variabel dan biaya tetap yang ditentukan sehubungan dengan ukuran output ini.
yakin. Pertimbangkan Highbridge Consulting, sebuah perusahaan konsultan manajemen butik. jembatan tinggi
mengukur keluaran dalam hal layanan konsultasi per hari. Ini menyewa konsultan untuk mencocokkan
permintaan jasa konsultan.
Highbridge mempekerjakan dan melatih konsultan baru sebelum konsultan ditempatkan pada penugasan
ment. Pada tahun 2020, Highbridge memiliki anggaran perekrutan sebesar $1.250.000. Anggaran ini mencakup
biaya perekrutan konsultan dengan biaya tahunan rata-rata $100.000 dan biaya tetap perekrutan
dan pelatihan (termasuk gaji administrasi dan pengeluaran departemen perekrutan)
$250.000. Berapa banyak konsultan yang dapat direkrut oleh Highbridge pada tahun 2020? Highbridge menggunakan analisis CVP-
sis untuk menjawab pertanyaan ini dengan menetapkan pendapatan operasional departemen perekrutan menjadi $0. Membiarkan
Q menjadi jumlah konsultan yang dipekerjakan:
Anggaran perekrutan - Biaya variabel - Biaya tetap = 0

$1,250,000 - $100,000 Q - $250,000 = 0
$100,000 Q = $1,250,000 - $250,000 = $1,000,000
Q = $1.000.000 , $100.000 per konsultan = 10 konsultan
Misalkan Highbridge mengantisipasi penurunan permintaan pada tahun 2021. Ini mengurangi anggaran perekrutannya
sebesar 40% menjadi $1.250.000 * (1 - 0,40) = $750.000, mengharapkan untuk menyewa 6 konsultan (40% lebih sedikit
dari 2020). Dengan asumsi biaya per konsultan dan biaya tetap departemen perekrutan dihitung ulang
pokoknya sama dengan tahun 2020, apakah anggaran ini benar? Tidak, seperti yang ditunjukkan oleh perhitungan berikut:
$750.000 - $100.000 Q - $250.000 = 0

$100.000 Q = $750.000 - $250.000 = $500.000
Q = $500,000 , $100,000 per konsultan = 5 konsultan
Highbridge hanya akan dapat merekrut 5 konsultan. Perhatikan dua sifat berikut dari
hubungan CVP dalam situasi perusahaan jasa ini:
1. Persentase penurunan jumlah konsultan yang direkrut, (10 - 5) , 10, atau 50% adalah
lebih besar dari pengurangan 40% dalam anggaran perekrutan. Itu lebih besar karena $250.000
dalam biaya tetap masih harus dibayar, menyisakan anggaran yang proporsional lebih rendah untuk menyewa konsultan.
halaman 105
Dengan kata lain, persentase penurunan konsultan yang dipekerjakan melebihi persentase penurunan
anggaran perekrutan karena biaya tetap.
2. Mengingat pengurangan anggaran perekrutan sebesar $750.000 pada tahun 2021, manajer dapat menyesuaikan perekrutan
kegiatan untuk menyewa 6 konsultan dalam satu atau lebih cara berikut: (1) dengan mengurangi variasi
biaya mampu per orang (kompensasi rata-rata) dari $ 100.000 saat ini per konsultan,
atau (2) dengan mengurangi total biaya tetap departemen perekrutan dari $250.000 saat ini.
Misalnya jika biaya tetap departemen perekrutan dikurangi menjadi $210.000 dan biayanya
per konsultan dikurangi menjadi $90.000, Highbridge akan dapat mempekerjakan 6 konsultan
dibutuhkan, ($750.000 - $210.000) , $90.000 = 6 konsultan.
KEPUTUSAN Jika biaya tetap departemen perekrutan tetap $250.000 dan Highbridge ingin
TITIK menyewa 6 konsultan dengan biaya rata-rata $ 100.000, itu harus menetapkan anggaran perekrutan
dapatkan $850.000 3($100.000 * 6) + $250.0004 bukannya $750.000. Lagi-lagi persen-
Bagaimana manajer
menerapkan analisis CVP di
penurunan usia dalam jumlah konsultan yang direkrut 40% 3(10 - 6) , 104 lebih besar dari
layanan dan nirlaba 32% 3($1,250,000 - $850,000) , $1,250,0004 pengurangan anggaran perekrutan karena
organisasi? biaya tetap departemen perekrutan.
Margin Kontribusi Versus Margin Kotor
9
SEDANG BELAJAR Sejauh ini, kami telah mengembangkan dua konsep penting yang berkaitan dengan margin keuntungan—margin kontribusi.
OBJEKTIF gin, yang diperkenalkan di bab ini, dan margin kotor, yang dibahas di Bab 2.
Apakah ada hubungan antara kedua konsep ini? Dalam persamaan berikut, kita dengan jelas menunjukkan
Bedakan kontribusi
batas
margin kontribusi tinguish, yang menyediakan informasi untuk CVP dan analisis risiko, dari:
margin kotor, ukuran daya saing, dijelaskan dalam Bab 2.
. . . pendapatan dikurangi semua
biaya variabel Margin kotor = Pendapatan - Harga pokok penjualan
dari margin kotor Margin kontribusi = Pendapatan - Semua biaya variabel
. . . pendapatan dikurangi biaya

Margin kotor mengukur berapa banyak perusahaan dapat mengenakan biaya untuk produknya di atas dan di atas
barang yang dijual
biaya untuk memperoleh atau memproduksinya. Perusahaan, seperti produk farmasi bermerek,
produsen, memiliki margin kotor yang tinggi karena produk mereka sering dipatenkan dan memberikan keunikan
dan manfaat yang khas bagi konsumen. Sebaliknya, produsen obat generik dan obat dasar
bahan kimia memiliki margin kotor yang rendah karena pasar untuk produk ini sangat kompetitif.
Margin kontribusi menunjukkan berapa banyak pendapatan perusahaan yang tersedia untuk menutupi biaya tetap
biaya. Ini membantu dalam menilai risiko kerugian. Misalnya, risiko kerugian rendah jika kontribusinya
margin melebihi biaya tetap perusahaan bahkan ketika penjualan rendah. Margin kotor dan kontribusi
margin terkait tetapi memberikan wawasan yang berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang beroperasi dalam persaingan
pasar dengan margin kotor yang rendah akan memiliki risiko kerugian yang rendah jika biaya tetapnya kecil.
Pertimbangkan perbedaan antara margin kotor dan margin kontribusi di pabrik-
sektor. Konsepnya berbeda dalam dua cara: biaya produksi tetap dan operasi variabel
(nonmanufaktur) biaya. Contoh berikut (angka diasumsikan) menggambarkan perbedaan ini:
Laporan Laba Rugi Kontribusi Menekankan Laporan Laba Rugi Akuntansi Keuangan
Margin Kontribusi (dalam ribuan) Menekankan Margin Bruto (dalam ribuan)
Pendapatan $1.000 Pendapatan $1.000
Biaya produksi variabel $250 Harga pokok penjualan (manufaktur variabel
biaya, $250 + biaya produksi tetap, $160) 410
Operasi variabel (nonmanuf.)
biaya 270 520
Margin kontribusi 480 Margin kotor 590
Biaya produksi tetap 160
Operasi tetap (nonmanuf.) Biaya operasi (nonmanuf.)
biaya 138 298 (variabel, $270 + tetap, $138) 408
Pendapatan operasional $182 Pendapatan operasional $ 182
Biaya produksi tetap sebesar $160.000 tidak dikurangkan dari pendapatan saat menghitung kon-
margin iuran tetapi dikurangkan saat menghitung margin kotor. Harga pokok penjualan di
sebuah perusahaan manufaktur mencakup semua biaya manufaktur variabel dan semua manufaktur tetap
halaman 106
biaya ($250.000 + $160.000). Biaya variabel operasi (nonmanufaktur) perusahaan

(seperti komisi yang dibayarkan kepada wiraniaga) sebesar $270.000 dikurangkan dari pendapatan ketika
menempatkan margin kontribusi (karena ini adalah biaya variabel), tetapi tidak dikurangkan ketika
menghitung margin kotor (karena harga pokok penjualan hanya mencakup biaya produksi).
Seperti margin kontribusi, margin kotor dapat dinyatakan sebagai total, sebagai jumlah per unit,
atau sebagai persentase. Misalnya, persentase margin kotor adalah margin kotor dibagi dengan KEPUTUSAN
pendapatan—59% ($590, $1.000) dalam contoh sektor manufaktur kami. TITIK
Salah satu alasan mengapa manajer terkadang mengacaukan margin kotor dan margin kontribusi dengan Apa bedanya
satu sama lain adalah bahwa keduanya sering identik dalam kasus perusahaan dagang karena antara kontribusi
harga pokok penjualan sama dengan biaya variabel barang yang dibeli (dan kemudian dijual). margin dan margin kotor?

Wembley Travel Agency mengkhususkan diri dalam penerbangan antara Los Angeles dan London. Ini memesan penumpang
di United Airlines dengan harga $900 per tiket pulang-pergi. Hingga bulan lalu, United membayar Wembley dengan komisi.
sebesar 10% dari harga tiket yang dibayarkan oleh setiap penumpang. Komisi ini adalah satu-satunya sumber Wembley
dari pendapatan. Biaya tetap Wembley adalah $14.000 per bulan (untuk gaji, sewa, dan sebagainya), dan
biaya yang dapat diterima, seperti komisi penjualan dan bonus, adalah $20 per tiket yang dibeli untuk seorang penumpang.
United Airlines baru saja mengumumkan revisi jadwal pembayaran untuk semua agen perjalanan. Sekarang akan
membayar agen perjalanan komisi 10% per tiket hingga maksimum $50. Tiket apa saja yang lebih mahal
dari $500 hanya menghasilkan komisi $50, berapa pun harga tiketnya. Manajer Wembley adalah
prihatin tentang bagaimana jadwal pembayaran baru United akan mempengaruhi titik impas dan profitabilitasnya.
1. Berdasarkan struktur komisi 10% yang lama, berapa banyak tiket pulang-pergi yang harus dijual Wembley
setiap bulan (a) untuk mencapai titik impas dan (b) untuk memperoleh pendapatan operasional sebesar $7.000 per bulan?
2. Bagaimana jadwal pembayaran United yang direvisi mempengaruhi jawaban Anda untuk (a) dan (b) dalam persyaratan 1?
Larutan
1. Wembley menerima komisi 10% untuk setiap tiket: 10% * $900 = $90. Dengan demikian,
Harga jual = $90 per tiket
Biaya variabel per unit = $20 per tiket
Margin kontribusi per unit = $90 - $20 = $70 per tiket
Biaya tetap = $14,000 per bulan
Angka impas Biaya tetap $14,000

A. = = = 200 tiket
dari tiket Margin kontribusi per unit $70 per tiket
B. Ketika target pendapatan operasional = $7.000 per bulan,

Kuantitas tiket Biaya tetap + Target pendapatan operasional
=
= $14.000 + $7.000 = $21.000 = 300 tiket
$70 per tiket $70 per tiket
2. Di bawah sistem baru, Wembley hanya akan menerima $50 untuk tiket $900. Dengan demikian,
Harga jual = $50 per tiket
Biaya variabel per unit = $20 per tiket
Margin kontribusi per unit = $50 - $20 = $30 per tiket
Biaya tetap = $14,000 per bulan
Angka impas $14,000
A. = = 467 tiket (dibulatkan)
dari tiket $30 per tiket
Kuantitas tiket $21.000

B. = = 700 tiket
wajib dijual $30 per tiket
Batas $50 pada komisi yang dibayarkan per tiket menyebabkan titik impas menjadi lebih dari dua kali lipat
(dari 200 menjadi 467 tiket) dan tiket harus dijual untuk mendapatkan $7.000 per bulan hingga lebih banyak lagi
dari dua kali lipat (dari 300 hingga 700 tiket). Seperti yang diharapkan, para manajer di Wembley bereaksi sangat
negatif terhadap pengumuman United Airlines untuk mengubah pembayaran komisi.
halaman 107
POIN KEPUTUSAN
Keputusan Pedoman
1. Bagaimana analisis CVP dapat membantu manajer? Analisis CVP membantu manajer dalam memahami perilaku
total biaya produk atau layanan, total pendapatan, dan operasi
pendapatan sebagai perubahan yang terjadi pada tingkat output, harga jual, vari-
biaya tetap, atau biaya tetap.
2. Bagaimana manajer menentukan titik impas? Titik impas adalah jumlah output di mana total
titik atau output yang dibutuhkan untuk mencapai suatu target
pendapatan sama dengan total biaya. Tiga metode untuk menghitung
pendapatan operasional? titik impas dan kuantitas output untuk mencapai target op-
pendapatan operasional adalah metode persamaan, margin kontribusi
metode, dan metode grafik. Setiap metode hanyalah pernyataan-
ment dari yang lain. Manajer sering memilih metode yang mereka temukan
paling mudah digunakan dalam situasi keputusan tertentu.
3. Bagaimana manajer dapat memasukkan pajak penghasilan? Pajak penghasilan dapat dimasukkan ke dalam analisis CVP dengan menggunakan:
ke dalam analisis CVP? target laba bersih untuk menghitung target pendapatan operasional. NS
titik impas tidak terpengaruh oleh pajak penghasilan karena tidak ada penghasilan
pajak dibayar ketika pendapatan operasional sama dengan nol.
4. Bagaimana manajer menggunakan analisis CVP untuk membuat

Manajer membandingkan bagaimana pendapatan, biaya, dan margin kontribusi
keputusan? gin berubah di berbagai alternatif. Mereka kemudian memilih
alternatif yang memaksimalkan pendapatan operasional.
5. Apa yang dapat dilakukan manajer untuk mengatasinya? Analisis sensitivitas adalah teknik “bagaimana jika” yang meneliti bagaimana
ketidakpastian atau perubahan yang mendasari hasil akan berubah jika data prediksi asli tidak
asumsi? dicapai atau jika asumsi yang mendasarinya berubah. Saat membuat
keputusan, manajer menggunakan analisis CVP untuk membandingkan kontribusi
margin dan biaya tetap dengan asumsi yang berbeda. Manajer
juga menghitung margin keamanan sama dengan pendapatan yang dianggarkan
dikurangi pendapatan impas.
6. Bagaimana seharusnya manajer memilih di antara yang berbeda

Memilih struktur biaya variabel/biaya tetap adalah keputusan strategis.
struktur biaya variabel/biaya tetap? sion untuk perusahaan. Analisis CVP membantu manajer membandingkan
risiko kerugian ketika pendapatan rendah dan keuntungan terbalik ketika
pendapatan tinggi untuk proporsi yang berbeda dari variabel dan tetap
biaya dalam struktur biaya perusahaan.
7. Bagaimana manajer dapat menerapkan analisis CVP pada a Manajer menerapkan analisis CVP di beberapa perusahaan produk dengan:
perusahaan yang memproduksi banyak produk? dengan asumsi bauran penjualan produk yang dijual tetap konstan karena
jumlah total unit yang terjual berubah.
8. Bagaimana manajer menerapkan analisis CVP dalam Manajer menentukan ukuran keluaran seperti penumpang-mil di
jasa dan organisasi nirlaba? kasus maskapai penerbangan atau hari pasien dalam konteks rumah sakit dan
mengidentifikasi biaya yang tetap dan biaya yang bervariasi dengan ukuran ini.
kepastian keluaran.
9. Apa perbedaan antara kontribusi? Margin kontribusi adalah pendapatan dikurangi semua biaya variabel, sedangkan
margin dan margin kotor? margin kotor adalah pendapatan dikurangi harga pokok penjualan. Kontribusi
margin mengukur risiko kerugian, sedangkan margin kotor mengukur
menjamin daya saing suatu produk.
halaman 108
lampiran 107
LAMPIRAN
Model Keputusan dan Ketidakpastian 3
Lampiran ini mengeksplorasi karakteristik ketidakpastian, menjelaskan pendekatan manajer
dapat digunakan untuk membuat keputusan di dunia yang penuh ketidakpastian, dan menggambarkan wawasan yang diperoleh saat
ketidakpastian diakui dalam analisis CVP. Dalam menghadapi ketidakpastian, manajer mengandalkan keputusan
model untuk membantu mereka membuat pilihan yang tepat.
Peran Model Keputusan

Ketidakpastian adalah kemungkinan bahwa jumlah aktual akan menyimpang dari jumlah yang diharapkan.
Dalam contoh Sukses GMAT , Emma mungkin memperkirakan penjualan pada 42 unit, tetapi penjualan aktual mungkin
menjadi 30 unit atau 60 unit. Model keputusan membantu manajer menghadapi ketidakpastian seperti itu.
kotor. Ini adalah metode formal untuk membuat pilihan, biasanya melibatkan kuantitatif dan
analisis kualitatif. Lampiran ini berfokus pada analisis kuantitatif yang biasanya mencakup:
langkah-langkah berikut:
Langkah 1: Identifikasi kriteria pilihan. Sebuah kriteria pilihan adalah tujuan yang dapat diukur,
seperti memaksimalkan pendapatan atau meminimalkan biaya. Manajer menggunakan kriteria pilihan untuk memilih
tindakan alternatif terbaik. Kriteria pilihan Emma adalah memaksimumkan pendapatan operasional yang diharapkan pada
pameran perguruan tinggi Chicago.
Langkah 2: Identifikasi serangkaian tindakan alternatif yang dapat diambil. Kami menggunakan huruf a dengan
subskrip 1, 2, dan 3 untuk membedakan masing-masing dari tiga kemungkinan tindakan Emma:
a 1 = Bayar biaya tetap $2.000

a 2 = Bayar biaya tetap $800 ditambah 15% dari pendapatan Sukses GMAT
a 3 = Bayar 25% dari pendapatan Sukses GMAT tanpa biaya tetap
Langkah 3: Identifikasi rangkaian peristiwa yang dapat terjadi. Suatu peristiwa adalah kemungkinan kejadian yang relevan,
seperti jumlah sebenarnya dari paket Sukses GMAT yang mungkin dijual Emma di pameran. NS
serangkaian peristiwa harus saling eksklusif dan kolektif lengkap. Peristiwa saling
eksklusif jika mereka tidak dapat terjadi pada waktu yang sama. Acara secara kolektif lengkap jika, diambil
bersama-sama, mereka membentuk seluruh rangkaian kemungkinan kejadian yang relevan (tidak ada peristiwa lain yang bisa
terjadi). Contoh peristiwa saling eksklusif dan kolektif lengkap adalah pertumbuhan, de-
cline, atau tidak ada perubahan dalam permintaan industri dan kenaikan, penurunan, atau tidak ada perubahan suku bunga.
Hanya satu peristiwa dari seluruh rangkaian peristiwa yang saling eksklusif dan lengkap secara kolektif
akan benar-benar terjadi.
Misalkan satu-satunya ketidakpastian Emma adalah jumlah unit Sukses GMAT yang dia dapat
menjual. Untuk penyederhanaan, misalkan Emma memperkirakan bahwa penjualan akan menjadi 30 atau 60 unit. Set ini
peristiwa saling eksklusif karena jelas penjualan 30 unit dan 60 unit tidak dapat terjadi keduanya
pada waktu bersamaan. Ini secara kolektif lengkap karena berdasarkan asumsi kami, penjualan tidak dapat
apa pun selain 30 atau 60 unit. Kami menggunakan huruf x dengan subskrip 1 dan 2 untuk membedakannya
serangkaian peristiwa yang saling eksklusif dan lengkap secara kolektif:
x 1 = 30 satuan
x 2 = 60 satuan
Langkah 4: Tetapkan probabilitas untuk setiap peristiwa yang dapat terjadi. Sebuah probabilitas adalah kemungkinan atau
kemungkinan suatu peristiwa akan terjadi. Pendekatan model keputusan untuk mengatasi ketidakpastian
memberikan probabilitas untuk peristiwa. Sebuah distribusi probabilitas menjelaskan kemungkinan, atau
3 Sumber: Berdasarkan catatan pengajaran yang disiapkan oleh R. Williamson.
halaman 109
probabilitas, bahwa masing-masing rangkaian peristiwa yang saling eksklusif dan lengkap secara kolektif akan
terjadi. Dalam beberapa kasus, akan ada banyak bukti untuk memandu penetapan probabilitas. Untuk
contoh, peluang munculnya kepala dalam pelemparan sebuah koin adalah 1/2 dan peluang terambilnya
kartu remi tertentu dari dek standar yang dikocok dengan baik adalah 1/52. Dalam bisnis, masalah-
kemampuan memiliki persentase tertentu dari unit yang rusak dapat diberikan dengan sangat
dence atas dasar pengalaman produksi dengan ribuan unit. Dalam kasus lain, ada
akan menjadi sedikit bukti yang mendukung estimasi probabilitas—misalnya, penjualan yang diharapkan dari
produk farmasi baru tahun depan. Misalkan Emma, berdasarkan pengalaman masa lalu,
menilai peluang 60%, atau probabilitas 6/10, bahwa dia akan menjual 30 unit dan peluang 40%, atau
probabilitas 4/10, bahwa dia akan menjual 60 unit. Menggunakan P ( x ) sebagai notasi untuk peluang
suatu kejadian, peluangnya adalah:
P 1 x 1 2 = 6>10 = 0,60
P 1 x 2 2 = 4>10 = 0,40
Jumlah dari probabilitas ini harus sama dengan 1,00 karena kejadian-kejadian ini saling lepas dan
kolektif lengkap.
Langkah 5: Identifikasi serangkaian hasil yang mungkin. Hasil menentukan, dalam hal kriteria pilihan
terion, hasil ekonomi yang diprediksi dari berbagai kemungkinan kombinasi tindakan dan
acara. Dalam contoh Sukses GMAT , hasilnya adalah enam kemungkinan pendapatan operasional
ditampilkan dalam tabel keputusan pada Tampilan 3-6. Sebuah tabel keputusan adalah ringkasan dari alternatif
tindakan, kejadian, hasil, dan probabilitas kejadian.
Membedakan antara tindakan, peristiwa, dan hasil. Tindakan adalah pilihan keputusan yang tersedia
kepada manajer—misalnya, alternatif persewaan tertentu yang dapat dipilih Emma. Acara adalah
himpunan semua kejadian relevan yang dapat terjadi—misalnya, jumlah yang berbeda dari
Paket Sukses GMAT yang mungkin dijual di pameran. Hasilnya adalah pendapatan operasional, yang
tergantung baik pada tindakan yang dipilih manajer (penyewaan alternatif yang dipilih) dan acara yang
terjadi (jumlah paket yang terjual).
Tampilan 3-7 menyajikan gambaran hubungan antara model keputusan, implementasi
tindakan yang dipilih, hasilnya, dan evaluasi kinerja selanjutnya. Penuh pertimbangan
manajer mundur dan mengevaluasi apa yang terjadi dan belajar dari pengalaman mereka. Ini belajar-
ing berfungsi sebagai umpan balik untuk mengadaptasi model keputusan untuk tindakan masa depan.
PAMERAN 3-6 Tabel Keputusan untuk Sukses GMAT
A B C D E F G H Saya
1 Harga jual = 200rb Pendapatan operasional

2 Biaya paket = $120 Di bawah Setiap Kemungkinan Acara
3 Persentase
4 Tetap dari Adil Event x 1 : Unit Terjual = 30 Event x 2 : Unit Terjual = 60
5 tindakan Biaya Pendapatan Probabilitas ( x 1 ) = 0,60 Probabilitas ( x 2 ) = 0,40
6 a 1 : Membayar biaya tetap $2.000 $ 2.000 0% $400 l $2.800 juta

n P
7 a 2 : Membayar biaya tetap $800 ditambah 15% dari pendapatan $ 800 15% $700 $2.200
8 a 3 : Bayar 25% dari pendapatan tanpa biaya tetap $ 0 25% $900 q $1.800 r
9
aku
01 Pendapatan operasional = ($200 – $120)(30) – $2,000 = $ 400
M
11 Pendapatan operasional = ($200 – $120)(60) – $2,000 = $ 2.800
n
21 Pendapatan operasional = ($200 – $120 – 15% × $200)(30) – $800 = $ 700
P
31 Pendapatan operasional = ($200 – $120 – 15% × $200)(60) – $800 = $ 2.200
Q
41 Pendapatan operasional = ($200 – $120 – 25% × $200)(30) = $ 900
R
51 Pendapatan operasional = ($200 – $120 – 25% × $200)(60) = $1.800
halaman 110
lampiran 109
PAMERAN 3-7 Model Keputusan dan Kaitannya dengan Evaluasi Kinerja
Model Keputusan
1. Kriteria pilihan Penerapan Hasil
2. Serangkaian tindakan alternatif dari Ketakpastian dari Pertunjukan
3. Rangkaian acara yang relevan Terpilih Terselesaikan* Terpilih Evaluasi
4. Himpunan probabilitas Tindakan Tindakan
5. Kumpulan kemungkinan hasil
Masukan
*Ketidakpastian teratasi berarti peristiwa tersebut diketahui.
Nilai yang diharapkan
Sebuah nilai yang
datang melayani diharapkan
sebagai adalahhasil
berat. Ketika rata-rata tertimbang
diukur dari hasil,
dalam istilah dengan
moneter, probabilitas masing-masing out
diharapkan
nilai sering disebut nilai moneter yang diharapkan . Menggunakan informasi dalam Tampilan 3-6, yang diharapkan
nilai moneter dari masing-masing alternatif persewaan los yang dilambangkan dengan E ( a 1 ), E ( a 2 ), dan E ( a 3 ) adalah sebagai berikut:
Bayar biaya tetap $2.000: E ( a 1 ) = (0,60 * $400) + (0,40 * $2,800) = $1,360
Bayar biaya tetap $800 ditambah 15% dari pendapatan: E ( a 2 ) = (0,60 * $700) + (0,40 * $2,200) = $1,300
Bayar 25% dari pendapatan tanpa biaya tetap: E ( a 3 ) = (0,60 * $900) + (0,40 * $1,800) = $1,260
Untuk memaksimalkan pendapatan operasional diharapkan, Emma harus memilih tindakan a 1 : membayar Chicago adil
penyelenggara biaya tetap $ 2.000.
Untuk menafsirkan nilai yang diharapkan dari memilih tindakan a 1 , bayangkan Emma menghadiri banyak
pameran, masing-masing dengan distribusi probabilitas pendapatan operasional yang diberikan dalam Tampilan 3-6. Untuk spesi-
cific fair, Emma akan memperoleh pendapatan operasional sebesar $400, jika dia menjual 30 unit, atau $2.800, jika dia
menjual 60 unit. Tetapi jika Emma menghadiri 100 pameran, dia akan mengharapkan untuk memperoleh pendapatan operasional $400 60%
waktu (di 60 pameran) dan pendapatan operasional $ 2.800 40% dari waktu (di 40 pameran), dengan total op-
pendapatan operasional sebesar $136.000 ($400 * 60 + $2.800 * 40). Nilai yang diharapkan dari $1.360 adalah
pendapatan operasional per pekan raya yang akan diperoleh Emma bila dirata-ratakan di semua pekan raya ($136.000 , 100).
Tentu saja, dalam banyak situasi dunia nyata, manajer harus membuat keputusan satu kali di bawah ketidakpastian.
kotor. Bahkan dalam kasus ini, nilai yang diharapkan adalah alat yang berguna untuk memilih di antara alternatif.
Pertimbangkan efek ketidakpastian pada pilihan tindakan yang disukai. Jika Emma yakin dia
akan menjual hanya 30 unit (yaitu, P ( x 1 ) = 1), dia akan lebih memilih alternatif yang 3 -Membayar 25% dari pendapatan
tanpa biaya tetap. Untuk mengikuti alasan ini, periksa Tampilan 3-6. Ketika 30 unit terjual, alternatif
a 3 menghasilkan pendapatan operasional maksimum $900. Karena biaya tetap adalah $0, biaya sewa stan adalah
lebih rendah, sama dengan $1.500 (25% dari pendapatan = 0,25 * $200 per unit * 30 unit), saat penjualan rendah.
Namun, jika Emma yakin dia akan menjual 60 paket (yaitu, P ( x 2 ) = 1), dia akan
lebih alternatif yang 1 -Membayar biaya tetap $ 2.000. Tampilan 3-6 menunjukkan bahwa ketika 60 unit terjual,
alternatif yang 1 hasil pendapatan operasional maksimum $ 2.800. Itu karena, ketika 60 unit
dijual, pembayaran sewa di bawah sebuah 2 ($ 800 + 0,15 * $ 200 per unit * 60 unit = $ 2.600) dan
a 3 (0,25 * $ 200 per unit * 60 unit = $ 3.000) lebih dari tetap biaya $ 2.000 di bawah sebuah 1 .
Meskipun probabilitas tinggi hanya menjual 30 unit, Emma masih lebih suka untuk mengambil tindakan yang 1 ,
yaitu membayar biaya tetap sebesar $2.000. Itu karena tingginya risiko pendapatan operasional yang rendah (the
60% kemungkinan menjual hanya 30 unit) lebih dari diimbangi oleh pengembalian tinggi dari penjualan 60
unit, yang memiliki probabilitas 40%. Jika Emma lebih menolak risiko (diukur dalam contoh kami
dengan perbedaan antara pendapatan operasional ketika 30 versus 60 unit terjual), dia mungkin memiliki
tindakan yang lebih disukai suatu 2 atau a 3 . Misalnya, tindakan a 2 memastikan pendapatan operasional setidaknya $700,
lebih besar dari pendapatan operasional dari $ 400 bahwa ia akan memperoleh di bawah tindakan yang 1 jika hanya 30 unit
sudah terjual. Tentu saja, memilih sebuah 2 batas potensi upside untuk $ 2.200 dibandingkan dengan $ 2.800 di bawah
a 1 , jika 60 unit terjual. Namun, jika Emma sangat khawatir tentang risiko penurunan, dia mungkin
bersedia untuk melupakan beberapa manfaat terbalik untuk melindungi terhadap hasil $ 400 dengan memilih sebuah 2 . 4
4 Untuk pendekatan yang lebih formal, lihat Jeffrey H. Moore dan Larry R. Weatherford, Decision Modeling with Microsoft Excel , edisi ke-6.
(Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 2001).
halaman 111
Keputusan yang Baik dan Hasil yang Baik

Selalu membedakan antara keputusan yang baik dan hasil yang baik. Seseorang bisa eksis tanpa
lainnya. Misalkan Anda ditawari taruhan satu kali melempar koin. Anda akan memenangkan $20 jika
hasilnya adalah kepala, tetapi Anda akan kehilangan $1 jika hasilnya adalah ekor. Sebagai pengambil keputusan, Anda melanjutkan
melalui fase logis: mengumpulkan informasi, menilai hasil, dan membuat pilihan.
Anda menerima taruhan. Mengapa? Karena nilai yang diharapkan adalah $9,50 30,5($20) + 0,5(-$1)4. NS
koin dilempar, dan hasilnya adalah ekor. Kamu kalah. Dari sudut pandang Anda, ini adalah keputusan yang baik.
sion tapi hasil yang buruk.
Keputusan hanya dapat dibuat atas dasar informasi yang tersedia pada saat
mengevaluasi dan mengambil keputusan. Menurut definisi, ketidakpastian mengesampingkan jaminan bahwa
hasil terbaik akan selalu diperoleh. Seperti dalam contoh kita, ada kemungkinan bahwa nasib buruk akan datang.
menghasilkan hasil yang buruk bahkan ketika keputusan yang baik telah dibuat. Hasil buruk bukan berarti
keputusan yang buruk dibuat. Perlindungan terbaik terhadap hasil yang buruk adalah keputusan yang baik.

Bab ini dan Glosarium di akhir teks berisi definisi istilah-istilah penting berikut:
titik impas (BEP) ( hal. 90 ) tabel keputusan ( hal. 108 ) hasil ( hal. 108 )
kriteria pilihan ( hal. 107 ) tingkat leverage operasi ( hal. 99 ) probabilitas ( hal. 107 )
laporan laba rugi kontribusi ( hal. 86 ) peristiwa ( hal. 107 ) distribusi probabilitas ( hal. 107 )
margin kontribusi (hal. 85 ) nilai uang yang diharapkan ( hal. 109 ) Grafik PV ( hal. 92 )
margin kontribusi per unit ( hal. 85 ) nilai yang diharapkan ( hal. 109 ) penggerak pendapatan ( hal. 89 )
persentase margin kontribusi ( hal. 86 ) persentase margin kotor ( hal. 105 ) bauran penjualan ( hal. 101 )
rasio margin kontribusi ( hal. 86 ) batas keamanan ( hal. 97 ) analisis sensitivitas ( hal. 96 )
analisis biaya-volume-laba (CVP) laba bersih ( hal. 93 ) ketidakpastian ( hal. 98 )
( hal.84 ) leverage operasi ( hal. 99)
BAHAN TUGAS
Catatan: Untuk menggarisbawahi hubungan CVP dasar, materi penugasan mengabaikan pajak penghasilan
kecuali dinyatakan sebaliknya.
Pertanyaan
3-1 Jelaskan konsep analisis biaya-volume-laba (CVP).
3-2 Jelaskan asumsi yang mendasari analisis CVP.
3-3 Bedakan antara pendapatan operasional dan laba bersih.
3-4 Bedakan antara margin kontribusi dan rasio margin kontribusi.
3-5 Jelaskan tiga metode yang dapat digunakan manajer untuk mengekspresikan hubungan CVP.
3-6 Apa itu titik impas (BEP)?
3-7 Jelaskan apa batasan utama analisis CVP untuk pengambilan keputusan? Menjelaskan.
3-8 Bagaimana kenaikan tarif pajak penghasilan mempengaruhi titik impas?
3-9 Jelaskan analisis sensitivitas. Bagaimana munculnya spreadsheet elektronik memengaruhi penggunaan?
analisis sensitivitas?
3-10 Apakah analisis CVP lebih terfokus pada jangka pendek atau jangka panjang? Menjelaskan.
3-11 Apakah mungkin untuk menghitung titik impas untuk perusahaan yang memproduksi dan menjual lebih dari
satu jenis produk? Menjelaskan.
3-12 Apa itu leverage operasi? Bagaimana tingkat leverage operasi membantu manajer?
3-13 Analisis CVP mengasumsikan bahwa biaya dapat secara akurat dibagi ke dalam kategori tetap dan variabel. Mengerjakan
Anda setuju? Menjelaskan.
halaman 112
materi tugas 111
3-14 Apa saja asumsi yang mendasari analisis titik impas dalam beberapa produk?
lingkungan?
3-15 Apa perbedaan utama antara margin kotor dan margin kontribusi? Yang mana yang menjadi fokus
analisis CVP? Jelaskan secara singkat.
Soal pilihan ganda

3-16 Jack's Jax memiliki total biaya tetap sebesar $25.000. Jika margin kontribusi perusahaan adalah 60%, pendapatan
tarif pajak adalah 25% dan harga jual satu kotak Jax adalah $20, berapa banyak kotak Jax yang dibutuhkan perusahaan?
menjual untuk menghasilkan laba bersih $15.000?
A. 5,625 B. 4,445
C. 3.750 D. 3.333
3-17 Manakah dari pernyataan berikut tentang margin kontribusi dan margin kotor yang benar.
A. Margin kontribusi menunjukkan mengapa pendapatan operasional berubah karena jumlah unit yang terjual berubah.
B. Margin kontribusi menunjukkan berapa banyak pendapatan perusahaan yang tersedia untuk menutupi biaya tetap.
C. Margin kotor mengukur berapa banyak perusahaan dapat membebankan biaya untuk produknya melebihi dan di atas biaya
memperoleh atau memproduksinya.
D. Semua yang di atas
Gunakan informasi berikut untuk menjawab pertanyaan 3-18 hingga 3-20.

Berikut rincian operasional Restoran Nasi Goreng Cheng Hi.
Biaya tetap £60,000
Harga jual sepiring nasi goreng £ 6.00
Biaya variabel per piring nasi goreng £4.00
3-18 Berapa persentase margin kontribusi per piring nasi goreng?

A. £2 B. 50%
C. 33,33% D. 66,67%
3-19 Volume penjualan tahun depan diperkirakan 50.000 piring nasi goreng. Berapa persentase yang akan
harga jual harus diubah untuk menghasilkan laba bersih sebesar £75.000, asumsikan pajak perusahaan adalah 25%, semua lainnya
hal-hal yang tetap sama?
A. +20% B. -46,67%
C. 0% D. +12%
3-20 Hitung titik impas di kedua unit dan nilai penjualan

A. 30.000 piring nasi goreng dan £60.000
B. 180.000 piring nasi goreng dan £80.000
C. 10.000 piring nasi goreng dan £180.000
D. 30.000 piring nasi goreng dan £180.000
Latihan
3-21 Perhitungan CVP. Isilah titik-titik untuk setiap kasus independen berikut.
Variabel Pengoperasian Kontribusi Pengoperasian Kontribusi

Pendapatan Kasus Biaya Biaya Tetap Total Biaya Penghasilan Batas Penghasilan % % margin
A. $4.250 $2.975 30.00 60.00
B. $6.000 $3.000 25.00
C. $6.600 $3.500 $2.200
D. $2.400 $1.800 $3.200
3-22 perhitungan CVP. Simplex Inc. menjual produknya dengan harga $80 per unit dengan margin kontribusi 40%.
Selama tahun 2016, Simplex menjual 540.000 unit produknya; total biaya tetapnya adalah $2.100.000.
1. Hitung (a) margin kontribusi, (b) biaya variabel, dan (c) pendapatan operasional. Yg dibutuhkan
2. Manajer produksi Simplex telah mengusulkan untuk memodernisasi seluruh proses produksi secara berurutan
untuk menghemat biaya tenaga kerja. Namun, modernisasi proses produksi akan meningkatkan produksi tahunan
biaya tetap sebesar $3.800.000. Biaya variabel diharapkan turun 20%. Simplex Inc. mengharapkan untuk
halaman 113
mempertahankan volume penjualan dan harga jual yang sama tahun depan. Bagaimana penerimaan produk-
proposal manajer tion mempengaruhi jawaban Anda untuk (a) dan (c) dalam persyaratan 1?
3. Haruskah Simplex menerima proposal manajer produksi? Menjelaskan.
3-23 Analisis CVP, mengubah pendapatan dan biaya. Agen Perjalanan Brilliant mengkhususkan diri dalam penerbangan antara
Toronto dan Vishakhapatnam. Ini memesan penumpang di EastWest Air. Biaya tetap Brilliant adalah $36.000 per
bulan. EastWest Air membebankan penumpang $1.300 per tiket pulang-pergi.
Hitung jumlah tiket yang harus dijual Brilliant setiap bulan untuk (a) impas dan (b) membuat operasi target
pendapatan sebesar $ 12.000 per bulan di masing-masing kasus independen berikut.
Yg dibutuhkan 1. Biaya variabel Brilliant adalah $34 per tiket. EastWest Air membayar komisi Cemerlang 10% untuk harga tiket.
2. Biaya variabel Brilliant adalah $30 per tiket. EastWest Air membayar komisi Cemerlang 10% untuk harga tiket.
3. Biaya variabel Brilliant adalah $30 per tiket. EastWest Air membayar komisi tetap $46 per tiket ke
Cemerlang. Komentari hasilnya.
4. Biaya variabel Brilliant adalah $30 per tiket. Ia menerima komisi $46 per tiket dari EastWest Air.
Ini membebankan pelanggannya biaya pengiriman $8 per tiket. Komentari hasilnya.
3-24 latihan CVP. The Patisserie Hartog memiliki dan mengoperasikan 10 gerai puff pastry di dalam dan sekitar
Amsterdam. Anda diberikan data anggaran perusahaan berikut untuk tahun depan:
Pendapatan $12.500.000
Biaya tetap $ 2.240.000
Biaya variabel $9,750,000
Biaya variabel berubah berdasarkan jumlah kue kering yang dijual.

Hitung pendapatan operasional yang dianggarkan untuk setiap penyimpangan berikut dari data anggaran asli.
(Pertimbangkan setiap kasus secara independen.)
Yg dibutuhkan 1. Peningkatan 15% dalam margin kontribusi, dengan mempertahankan pendapatan tetap
2. Penurunan 15% dalam margin kontribusi, dengan mempertahankan pendapatan tetap
3. Peningkatan 10% dalam biaya tetap
4. Penurunan 10% dalam biaya tetap
5. Peningkatan 12% dalam unit yang terjual
6. Penurunan 12% dalam unit yang terjual
7. Peningkatan 8% dalam biaya tetap dan peningkatan 8% dalam unit yang terjual
8. Peningkatan biaya tetap sebesar 6% dan penurunan biaya variabel sebesar 6%
9. Manakah dari alternatif ini yang menghasilkan pendapatan operasional yang dianggarkan tertinggi? Jelaskan mengapa hal ini terjadi.
3-25 latihan CVP. Unique Toys Company memproduksi dan menjual mainan. Saat ini, 300.000 unit
dijual per tahun dengan harga $12,50 per unit. Biaya tetap adalah $880.000 per tahun. Biaya variabel adalah $7,00 per unit.
(Pertimbangkan setiap kasus secara terpisah.)
Yg dibutuhkan 1. a. Berapa pendapatan operasional tahunan saat ini?
B. Berapa titik impas saat ini dalam pendapatan?
Hitung pendapatan operasional baru untuk setiap perubahan berikut:
2. Peningkatan 10% dalam biaya variabel
3. Peningkatan $250.000 dalam biaya tetap dan peningkatan 2% dalam unit yang terjual
4. Penurunan 10% dalam biaya tetap, 10% penurunan harga jual, 10% kenaikan biaya variabel per unit,
dan peningkatan 25% dalam unit yang terjual
Hitung titik impas baru dalam unit untuk setiap perubahan berikut:
5. Peningkatan 20% dalam biaya tetap
6. Kenaikan harga jual sebesar 12% dan kenaikan biaya tetap sebesar $30.000
3-26 Analisis CVP, pajak penghasilan. Sonix Electronics adalah dealer kulkas industri. Rata-rata penjualannya-
harga lemari es industri adalah $5.000, yang dibeli dari pabrikan seharga $4.200. Setiap
bulan, Sonix Electronics membayar sewa $52.800 dan pengeluaran kantor lainnya dan $75.200 untuk gaji tenaga penjualan.
Aries. Selain gaji mereka, tenaga penjualan dibayar komisi sebesar 4% dari harga jual di setiap lemari es
mereka menjual. Sonix Electronics juga menghabiskan $18.400 setiap bulan untuk iklan lokal. Tarif pajaknya adalah 30%.
1. Berapa banyak lemari es yang harus dijual Sonix Electronics setiap bulan untuk mencapai titik impas?
Yg dibutuhkan
2. Sonix Electronics memiliki target pendapatan bersih bulanan sebesar $63.000. Berapa target pendapatan operasional bulanannya?
Berapa banyak lemari es yang harus dijual setiap bulan untuk mencapai target pendapatan bersih bulanan $63.000?
3-27 Analisis CVP, pajak penghasilan. The Swift Meal memiliki dua restoran yang buka 24 jam sehari.
Biaya tetap untuk dua restoran bersama-sama berjumlah $456.000 per tahun. Layanan bervariasi dari secangkir kopi
untuk makanan lengkap. Cek penjualan rata-rata per pelanggan adalah $9,50. Biaya rata-rata makanan dan variabel lainnya
biaya untuk setiap pelanggan adalah $3,80. Tarif pajak penghasilan adalah 30%. Target laba bersih adalah $159.600.
halaman 114
materi tugas 113
1. Hitung pendapatan yang dibutuhkan untuk mendapatkan target laba bersih. Yg dibutuhkan
2. Berapa banyak pelanggan yang dibutuhkan untuk mencapai titik impas? Untuk mendapatkan penghasilan bersih $159.600?
3. Hitunglah laba bersih jika jumlah pelanggan 145.000.
3-28 Analisis CVP, analisis sensitivitas. Northampton plc, sebuah perusahaan yang berbasis di Inggris, membuat superbike
untuk pasar AS dan Inggris. Untuk tahun berjalan, ia memperkirakan biaya tetap sebesar £10 juta. Variabelnya
biayanya £3.000 per sepeda motor, dan diharapkan untuk memproduksi dan menjual 25.000 unit tahun ini, sekitar 15.000
unit di Amerika Serikat seharga $ 6.300 masing-masing, dan 10.000 unit di Inggris dengan harga £ 3.500 masing-masing. kur-
nilai tukar sewa adalah £1 = $1,80.
1. Hitung margin kontribusi per unit dan volume penjualan impas. Yg dibutuhkan
2. Berapa pendapatan operasional (dalam £) yang dianggarkan untuk tahun ini?
3. Jika perusahaan memutuskan untuk menjual hanya di Inggris, biaya tetap akan turun 30%. Biaya variabel
akan tetap sama. Perusahaan merasa masih bisa menjual 25.000 unit per tahun secara keseluruhan, tapi itu akan
harus menurunkan harga untuk merangsang jumlah yang diminta di Inggris. Berapa persen-
umur bisa turunin harga dan tetap buat target pendapatan operasional dari kebutuhan 2?
4. Manajemen perusahaan yakin bahwa mereka dapat menghasilkan pendapatan operasional sebesar £5 juta jika
harga jual tetap pada £3.500 dan biaya variabel tetap tidak berubah. Hitung jumlah super
sepeda yang perlu dijual untuk mencapai target ini. Asumsikan tarif pajak penghasilan bersih 25%.
3-29 Analisis CVP, margin keamanan. Ariba Corporation mencapai titik impasnya pada $3.200,000 dari
pendapatan. Saat ini, ia menjual 105.000 unit dan biaya variabelnya adalah $30. Biaya produksi tetap,
biaya administrasi, dan biaya pemasaran masing-masing adalah $400.000, $250.000, dan $150.000.
1. Hitung persentase margin kontribusi. Yg dibutuhkan
2. Hitung harga jual.
3. Hitung margin keamanan dalam satuan dan dolar.
4. Apa yang dikatakan tentang risiko Ariba merugi? Apa alasan yang paling mungkin untuk ini?
risiko meningkat?
3-30 Memilih volume produksi yang paling menguntungkan. Jawab pertanyaan berikut.
1. Perusahaan Blanchard memproduksi dan menjual gaun dengan biaya variabel masing-masing $30 dan biaya tetap sebesar
x . Itu bisa menjual 6.000 gaun dengan harga jual $50 untuk mendapatkan pendapatan operasional $20.000 atau bisa menjual
3.500 gaun dengan harga jual $60 dan 2.000 gaun lainnya dengan harga jual $40. Alternatif mana-
tive harus Blanchard memilih?
2. Canta Corporation memproduksi dan menjual jenis bantalan bola khusus. Struktur biayanya tergantung pada
jumlah bantalan yang dihasilkannya. Biaya tetap dan biaya produksi variabel per unit untuk perbedaan
kisaran produksi dijelaskan dalam tabel berikut:
Produksi Manufaktur Variabel

Rentang dalam SatuanBiaya Tetap Biaya per Unit
1–3.000 $250.000 $75
3,001–6000 $350.000 $50
6,001–10,000 $750.000 $25
Direktur penjualan Canta yakin perusahaan dapat menjual 2.500 unit dengan harga jual $300; atau 5.000 unit dengan harga
harga $200; atau 8.000 unit dengan harga $175. Namun, jika memilih untuk menjual 8.000 unit, itu akan dikenakan biaya tambahan
biaya iklan sebesar $50.000 dan biaya penjualan variabel sebesar $5 per unit.
Haruskah Canta Corporation berencana untuk memproduksi dan menjual (a) 2.500 unit (b) 5.000 unit atau (c) 8.000 unit? Yg dibutuhkan
3-31 Pengungkit operasi. Broadpull Rugs mengadakan obral karpet selama 4 minggu di Tryst's Club, sebuah toko lokal
toko rumah. Broadpull Rugs berencana untuk menjual karpet seharga $ 1.500 masing-masing. Perusahaan akan membeli karpet
dari distributor lokal masing-masing seharga $900, dengan hak istimewa untuk mengembalikan unit yang tidak terjual untuk pengembalian dana penuh. kencan
Club telah menawarkan Broadpull Rugs dua alternatif pembayaran untuk penggunaan ruang.
■■ Opsi 1: 25% dari total pendapatan yang diperoleh selama periode penjualan
■■ Opsi 2: Pembayaran tetap sebesar $30.000 untuk periode penjualan
Asumsikan Karpet Broadpull tidak akan dikenakan biaya lain.
1. Hitung titik impas dalam satuan untuk (a) opsi 1 dan (b) opsi 2. Yg dibutuhkan
2. Pada tingkat pendapatan berapa Broadpull Rugs akan memperoleh pendapatan operasional yang sama di bawah salah satu opsi?
A. Untuk kisaran penjualan unit berapa Broadpull Rugs akan memilih opsi 1?
B. Untuk kisaran penjualan unit berapa Broadpull Rugs akan memilih opsi 2?
3. Hitung tingkat leverage operasi pada penjualan 80 unit untuk dua opsi sewa.
4. Jelaskan secara singkat dan tafsirkan jawaban Anda untuk persyaratan 3.
halaman 115
3-32 Analisis CVP, perbedaan struktur biaya internasional. Plush Decor, Inc., sedang mempertimbangkan tiga kemungkinan
negara-negara yang mungkin untuk satu-satunya tempat pembuatan karpet area terbarunya: Italia, Spanyol, dan Singapura. Semua wilayah
permadani akan dijual ke gerai ritel di Australia seharga $200 per unit. Gerai ritel ini menambahkan markup mereka sendiri
saat menjual ke pelanggan akhir. Biaya tetap dan biaya variabel per unit (permadani area) berbeda di ketiga negara.
Harga Jual Variabel Pemasaran Variabel
ke Ritel Tetap Tahunan Manufaktur & Biaya distribusi
Negara Outlet Biaya Biaya per Karpet Area per Karpet Area
Italia $200.00 $6.386.000,00 $70,00 $27,00
Spanyol 200.00 5.043.000,00 61.00 16.00
Singapura 200.00 12.240.000,00 84.00 14.00
Yg dibutuhkan 1. Hitung titik impas untuk Plush Decor, Inc., di setiap negara dalam (a) unit terjual dan (b) pendapatan.
2. Jika Plush Decor, Inc., berencana untuk memproduksi dan menjual 80.000 permadani pada tahun 2021, berapa anggaran operasional yang dianggarkan?
datang untuk masing-masing dari tiga lokasi manufaktur? Komentari hasilnya.
3-33 Bauran penjualan, pelanggan baru dan pelanggan yang ditingkatkan. Chartz 1-2-3 adalah produk spreadsheet elektronik terlaris.
Chartz akan merilis versi 5.0. Ini membagi pelanggan menjadi dua kelompok: pelanggan baru dan pelanggan upgrade.
tomer (mereka yang sebelumnya membeli Chartz 1-2-3 4.0 atau versi sebelumnya). Meskipun produk fisiknya sama
disediakan untuk setiap kelompok pelanggan, perbedaan yang cukup besar ada dalam harga jual dan biaya pemasaran variabel:
pelanggan baru Tingkatkan Pelanggan

Harga penjualan $195 $115
Biaya variabel
Manufaktur $15 $15
Pemasaran 50 65 20 35
Margin kontribusi $130 $80
Biaya tetap Chartz 1-2-3 5.0 adalah $16.500.000. Bauran penjualan yang direncanakan dalam unit adalah 60% pelanggan baru dan
40% meningkatkan pelanggan.
1. Berapakah titik impas Chartz 1-2-3 5.0 dalam unit, dengan asumsi bahwa bauran penjualan 60%/40% yang direncanakan tercapai?
Yg dibutuhkan
2. Jika bauran penjualan tercapai, berapa pendapatan operasional ketika total 170.000 unit terjual?
3. Tunjukkan bagaimana titik impas dalam unit berubah dengan campuran pelanggan berikut:
A. Baru 40% dan tingkatkan 60%
B. Baru 80% dan tingkatkan 20%
C. Komentari hasilnya.
3-34 Bauran penjualan, tiga produk. Perusahaan Belkin memiliki tiga lini produk cangkir kopi—A, B, dan
C—dengan margin kontribusi masing-masing $7, $5, dan $4. Presiden memperkirakan penjualan 240.000 unit
pada periode mendatang, terdiri dari 40.000 unit A, 120.000 unit B, dan 80.000 unit C.
biaya tetap untuk periode tersebut adalah $552.000.
Yg dibutuhkan 1. Berapa titik impas perusahaan dalam unit, jika bauran penjualan yang diberikan dipertahankan?
2. Jika bauran penjualan dipertahankan, berapa total margin kontribusi ketika 220.000 unit terjual? Apa
adalah pendapatan operasional?
3. Berapa laba operasi jika perusahaan menjual 40.000 unit A, 100.000 unit B, dan 100.000?
satuan C? Berapa titik impas baru dalam unit jika hubungan ini bertahan pada periode berikutnya?
4. Membandingkan titik impas dalam persyaratan 1 dan 3, apakah selalu lebih baik bagi perusahaan untuk memilih?
bauran penjualan yang menghasilkan titik impas yang lebih rendah? Menjelaskan.
3-35 Analisis CVP, pengambilan keputusan. Pertimbangkan rincian berikut dari laporan laba rugi Fountain
Pen Ltd, perusahaan Swedia yang memproduksi pulpen khusus, selama setahun terakhir:
Pendapatan 10.000.000 kr
Harga pokok penjualan (manufaktur) 6.000.000 kr
Margin kotor 4.000.000 kr
Biaya penjualan dan administrasi 3.100.000 kr
Pendapatan operasional 900.000 kr
Catatan: Krona (kr) adalah mata uang resmi Swedia.

Analisis biaya Fountain Pen Ltd mengungkapkan bahwa biaya produksi tetapnya adalah 2.400.000 kr dan
biaya penjualan dan administrasi tetap adalah 2.300.000 kr. Biaya penjualan dan administrasi termasuk biaya penjualan.
misi (3% dari penjualan). Perusahaan telah menjual 2.000.000 pena menjelang akhir tahun. King Burger telah menawarkan
untuk membeli 150.000 pena dengan pesanan khusus. Untuk memenuhi pesanan, klip khusus dengan lambang King Burger akan memiliki
harus dibuat untuk setiap pena. King Burger's berniat menggunakan pulpen tersebut dalam promosi khusus selama Natal mendatang.
halaman 116
Materi Tugas 115
Meskipun Fountain Pen Ltd memiliki beberapa kapasitas pabrik yang menganggur, presiden menolak tawaran King Burger
660.000 kr untuk 150.000 pena. Dia mengatakan bahwa tawaran King Burger terlalu rendah. Sementara Fountain Pen akan menghindari
membayar komisi, itu akan dikenakan biaya tambahan sebesar 0,20 kr per klip untuk lambang dan merakitnya dengan
pulpen. Jika Fountain Pen menurunkan harga jualnya, itu akan memulai reaksi berantai dari pemotongan harga pesaing
dan pelanggan yang menginginkan penawaran khusus.
Fountain Pen ingin menjual tidak lebih rendah dari 8% di atas biaya penuhnya sebesar 9.100.000 kr (2.000.000 @ 4,55kr),
ditambah tambahan 0,20 kr per klip dikurangi penghematan komisi.
1. Hitung biaya variabel per unit untuk: Yg dibutuhkan
A. biaya produksi
B. biaya penjualan dan administrasi
2. Hitung margin kontribusi tambahan untuk menerima pesanan.
3. Berapa persentase kenaikan atau penurunan pendapatan operasional jika pesanan King Burger telah diterima?
4. Apakah Anda setuju dengan keputusan presiden? Mengapa?
3-36 Margin kontribusi, margin kotor, dan margin keamanan. Roma Skincare memproduksi dan menjual
krim wajah ke toko khusus kecil di Victoria, Australia. Ini menyajikan pendapatan operasional bulanan negara-
ditunjukkan di sini kepada Jacob Scott, investor potensial dalam bisnis ini. Bantu Mr. Scott memahami Roma
Struktur biaya perawatan kulit.
A B C D
1 Perawatan Kulit Roma
2 Laporan Laba Rugi Operasional Juni 2020
3 Unit terjual 15.000
4 seuneveR $120,000
5 Harga pokok penjualan
6 Biaya produksi variabel $60.000
7 Biaya produksi tetap 22.000
8 Total harga pokok penjualan $82.000
9 Margin kotor $ 38,000

10 Biaya operasional:
11 Biaya pemasaran variabel $6.000
12 Pemasaran & admin tetap. biaya 14,000
13 Total biaya operasi $ 20.000

14 Pendapatan operasional $ 18.000
1. Susun kembali laporan laba rugi untuk menekankan margin kontribusi. Yg dibutuhkan
2. Hitung persentase margin kontribusi dan titik impas dalam unit dan pendapatan untuk Juni 2020.
3. Berapa margin of safety (dalam satuan) untuk Juni 2020?
4. Jika penjualan di bulan Juni hanya 12.000 unit dan tarif pajak Roma Skincare adalah 30%, hitunglah laba bersihnya.
3-37 Ketidakpastian dan biaya yang diharapkan. Futuremart adalah toko ritel internasional. Mereka sedang mempertimbangkan
menerapkan sistem informasi business-to-business (B2B) baru untuk memproses pesanan barang dagangan.
Sistem saat ini biaya Futuremart $2.500.000 per bulan dan $62 per pesanan. Futuremart memiliki dua pilihan
sistem B2B otomatis sebagian dan sistem B2B otomatis penuh. Sistem B2B otomatis sebagian
akan memiliki biaya tetap $7,200,000 per bulan dan biaya variabel $50 per pesanan. B2B . yang sepenuhnya otomatis
sistem memiliki biaya tetap $11.400.000 per bulan dan $30 per pesanan.
Berdasarkan data dari dua tahun terakhir, Futuremart telah menetapkan distribusi sebagai berikut:
pesanan bulanan:
Nomor Bulanan
dari Pesanan Kemungkinan
400.000 0.35
600.000 0,40
800.000 0,25
1. Siapkan tabel yang menunjukkan biaya setiap paket untuk setiap jumlah pesanan bulanan. Yg dibutuhkan
2. Berapa biaya yang diharapkan dari setiap rencana?
3. Selain biaya sistem informasi, faktor-faktor lain apa yang harus dipertimbangkan Futuremart sebelumnya?
memutuskan untuk menerapkan sistem B2B baru?
halaman 117
Masalah
3-38 Analisis CVP, Perusahaan jasa. Wellington Vents Ltd mengoperasikan dan melayani mesin penjual makanan ringan
terletak di restoran, stasiun metro, kantin, dll. Mesin disewa dari pabrikan. Di dalam
Selain itu, perusahaan harus menyewa ruang yang ditempati oleh mesin-mesinnya. Biaya dan pendapatan berikut:
hubungan berkaitan dengan program ekspansi yang direncanakan dari 20 mesin.
Biaya tetap bulanan terdiri dari:
Sewa mesin (20 unit * £26,75) £ 535

Sewa ruang (20 lokasi * £14,40) 288
Upah untuk servis 20 mesin tambahan 726
Biaya tetap lainnya 41
Total biaya tetap £1,590
Data yang lain: % dari penjualan
Harga jual (£2,50 per unit) 100%
Biaya makanan ringan (£0,50 per unit) 20%
Pertimbangkan masing-masing pertanyaan berikut secara terpisah.

Yg dibutuhkan 1. Hitung margin kontribusi per unit dan persentase margin kontribusi.
2. Berapa titik impas bulanan dalam penjualan unit dan pound?
3. Jika 20.000 unit terjual, berapa laba bersih perusahaan?
4. Jika sewa ruang digandakan, berapakah titik impas bulanan dalam penjualan unit dan pound?
5. Selain sewa tetap, jika pabrikan mesin dibayar £0,10 untuk setiap unit yang terjual, berapakah yang akan terjadi?
jadilah yang baru
A. unit impas dan pendapatan impas?
B. laba operasi jika 20.000 unit terjual?
Merujuk pada data asli.
3-39 Analisis CVP, sektor medis. Pusat Medis Yahama mengoperasikan operasi medis di Jepang yang
mengkhususkan diri dalam diagnosis dan pengobatan alergi hay fever. Anggaran perusahaan untuk tahun depan adalah sebagai berikut:
Jumlah tempat tidur yang tersedia 80 per hari

Hari rawat inap 26.000 per tahun
Biaya rawat inap 1,300,000
Biaya Variabel Biaya Tetap Biaya total

Pasokan langsung 100.000 - 100.000
Gaji langsung 800.000 - 800.000
Layanan pasien O/H 58,000 102.000 160.000
Administrasi 108,000 150.000 258,000
Biaya total 1,066,000 252.000 1,318,000
Yg dibutuhkan 1. Hitung rasio margin kontribusi.

2. Hitung titik impas pada hari rawat inap dan biaya rawat inap.
3. Hitung margin rasio keamanan jika klinik beroperasi pada kapasitas penuh.
4. Misalkan gaji langsung dinaikkan menjadi 826,000 dan total biaya variabel meningkat menjadi 1,092,000,
menghitung titik impas dalam hari rawat inap jika semua hal yang tidak ditentukan tetap sama.
5. Misalkan biaya tetap pelayanan pasien meningkat menjadi 120.000 dan total biaya tetap meningkat menjadi
270.000, hitunglah titik impas, jika semua hal lain tetap sama.
3-40 Analisis CVP, analisis sensitivitas, dan margin keamanan. Crestwood Ltd membuat 200 dapur kayu
kursi setiap bulan dan menjualnya seharga €50 masing-masing. Biaya tetap bulanan adalah €3.000 dan biaya standar
dari satu kursi adalah sebagai berikut:
Bahan: €15
Tenaga kerja langsung €8
Biaya overhead variabel €7
Yg dibutuhkan
1. Hitung biaya variabel per bulan untuk satu kursi.
2. Hitung titik impas.
3. Berapa pendapatan operasional jika 200 kursi terjual dalam satu bulan?
4. Hitung jumlah kursi yang perlu dijual untuk memberikan target pendapatan operasional sebesar €4.000.
Dalam upaya mendongkrak penjualan, Crestwood Ltd berencana menurunkan harga jual menjadi €48, meningkatkan
biaya material sebesar 20% dengan menggunakan material berkualitas lebih tinggi, dan meningkatkan biaya iklannya sebesar €1.000 a
bulan. Menghitung
halaman 118
materi tugas 117
5. Hitung titik impas yang baru.

6. Berapa pendapatan operasional jika 350 kursi terjual?
7. Hitung margin keamanan (% dari penjualan) jika 350 kursi terjual.
8. Berapa banyak kursi yang perlu dijual untuk menghasilkan pendapatan operasional sebesar €4.000?
3-41 Analisis CVP, pajak penghasilan. (CMA, diadaptasi) JT Brooks and Company, produsen produk berkualitas
ity mangkuk kenari buatan tangan, telah memiliki pertumbuhan yang stabil dalam penjualan selama 5 tahun terakhir. Namun, meningkat
persaingan telah membuat Mr. Brooks, presiden, untuk percaya bahwa kampanye pemasaran yang agresif akan diperlukan
sary tahun depan untuk mempertahankan pertumbuhan perusahaan saat ini. Untuk mempersiapkan kampanye pemasaran tahun depan, the
pengontrol perusahaan telah menyiapkan dan menyajikan kepada Tuan Brooks data berikut untuk tahun berjalan, 2020:
Biaya variabel (per mangkuk)

Material langsung $ 3,00
Overhead variabel (manufaktur, pemasaran,
distribusi, dan layanan pelanggan) 7.50
Total biaya variabel per mangkuk $ 18,50
Biaya tetap
Manufaktur $ 20.000
Pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan 194.500
Total biaya tetap $214.500
Harga penjualan $35,00
Penjualan yang diharapkan, 22.000 unit $770.000
Tarif pajak penghasilan 40%
Yg dibutuhkan
1. Berapa proyeksi laba bersih untuk tahun 2020?
2. Berapa titik impas dalam unit untuk tahun 2020?
3. Tuan Brooks telah menetapkan target pendapatan untuk tahun 2021 pada level $875.000 (atau 25.000 mangkuk). Dia percaya dan
biaya pemasaran tambahan sebesar $16.500 untuk iklan pada tahun 2021, dengan semua biaya lainnya tetap konstan, akan
diperlukan untuk mencapai target pendapatan. Berapa laba bersih untuk tahun 2021 jika tambahan $16.500 adalah
dibelanjakan dan target pendapatan terpenuhi?
4. Berapa titik impas pendapatan untuk tahun 2021 jika tambahan $16.500 dihabiskan untuk iklan?
5. Jika tambahan $16.500 dihabiskan, berapa pendapatan 2021 yang diperlukan untuk laba bersih 2021 agar sama dengan 2020
batas pemasukan?
6. Pada tingkat penjualan 25.000 unit, berapa jumlah maksimum yang dapat dihabiskan untuk iklan jika laba bersih tahun 2021?
dari $108.450 yang diinginkan?
3-42 CVP, analisis sensitivitas. Mundial Nails menghasilkan cat kuku terkenal dengan fitur glossy yang unik
dan menjualnya seharga $25 per unit. Pendapatan operasional untuk tahun 2017 adalah sebagai berikut:
Per unit Total

Pendapatan penjualan €25 €750.000
Bahan baku €5 €150,000
Biaya produksi variabel €4 €120.000
Biaya variabel lainnya €6 €180.000
Margin kontribusi €10 €300,000
Biaya tetap €174,000
Pendapatan operasional €126.000
Mundial Nails ingin meningkatkan profitabilitasnya selama tahun depan setidaknya 20%. Untuk melakukannya, kom-
pany sedang mempertimbangkan opsi berikut:
1. Mengganti sebagian tenaga kerja variabelnya dengan proses pemesinan otomatis. Ini akan menghasilkan Yg dibutuhkan
25% penurunan biaya produksi variabel per unit, tetapi peningkatan 20% dalam biaya tetap. Penjualan akan
tetap sama.
2. Menghabiskan $30.000 untuk kampanye iklan baru, yang akan meningkatkan penjualan sebesar 20%.
3. Meningkatkan harga jual sebesar $5 per unit dan biaya bahan baku sebesar $3 per unit dengan menggunakan superior
bahan baku berkualitas dalam memproduksi cat kukunya. Cat kuku dengan harga lebih tinggi akan menyebabkan permintaan untuk
turun sekitar 20%.
4. Menambahkan fasilitas manufaktur kedua yang akan menggandakan biaya tetap Mundial Nails, tetapi akan menambah
meningkatkan penjualan hingga 60%.
Evaluasi setiap alternatif yang dipertimbangkan oleh Mundial Nails. Apakah salah satu opsi memenuhi atau melampaui Mun-
dial menargetkan kenaikan pendapatan sebesar 25%? Apa yang harus dilakukan oleh Kuku Mundial?
halaman 119
3-43 analisis CVP, toko sepatu. LadyStyle menjual sepatu wanita di seluruh negeri melalui
rantai toko sepatu. Perusahaan ini menjual 20 model sepatu yang berbeda dengan biaya satuan dan harga jual yang sama. Satuan
didefinisikan sebagai sepasang sepatu. Setiap toko memiliki manajer toko dan supervisor toko yang dibayar tetap
gaji. Sepatu dijual oleh tim penjualan yang menerima gaji tetap dan komisi penjualan. LadyStyle adalah
mempertimbangkan untuk membuka toko lain yang diharapkan memiliki hubungan pendapatan dan biaya yang ditunjukkan di sini.
A B C D E
1 Data Variabel Unit (per pasang sepatu) Biaya Tetap Tahunan
2 Harga penjualan $40,00 Menyewa $25.000
3 Biaya sepatu $29.00 Gaji 96.000

4 Komisi penjualan 2.00 Periklanan 35.000
5 Biaya variabel per unit $31.00 Depresiasi 6.000
6 Biaya tetap lainnya 9,000
Total biaya tetap $171.000
Pertimbangkan setiap pertanyaan secara independen:

Yg dibutuhkan 1. Berapa titik impas tahunan dalam (a) unit yang terjual dan (b) pendapatan?
2. Jika 15.000 unit terjual, berapa laba (rugi) operasional toko?
3. Jika komisi penjualan dihentikan dan gaji tetap dinaikkan dengan total $19.190, apa yang akan terjadi?
titik impas tahunan dalam (a) unit yang terjual dan (b) pendapatan?
4. Lihat data aslinya. Jika, selain gaji tetapnya, pengawas toko dan manajer toko adalah
membayar komisi masing-masing sebesar $0,50 per unit yang terjual dan $1,00 per unit yang terjual, berapakah pendapatan tahunannya?
titik impas dalam (a) unit terjual dan (b) pendapatan?
5. Lihat data aslinya. Jika, selain gaji tetapnya, pengawas toko dan manajer toko adalah
membayar komisi masing-masing $0,50 per unit dan $1,00 per unit terjual, melebihi titik impas
titik, berapa pendapatan operasional toko jika 25.000 unit terjual?
3-44 Analisis CVP, toko sepatu (lanjutan 3-43). Lihat persyaratan 3 dari Soal 3-43. Di dalam
masalah, asumsikan peran pemilik LadyStyle.
Yg dibutuhkan 1. Sebagai pemilik, rencana kompensasi penjualan mana yang akan Anda pilih jika memperkirakan penjualan tahunan toko baru?
setidaknya 25.000 unit? Apa pendapat Anda tentang aspek motivasi dari rencana kompensasi yang Anda pilih?
2. Misalkan target pendapatan operasional adalah $99.000. Berapa unit yang harus dijual untuk mencapai target operasi
pendapatan berdasarkan (a) rencana gaji-plus-komisi awal dan (b) gaji tetap yang lebih tinggi saja
rencana? Metode mana yang lebih Anda sukai? Jelaskan secara singkat.
3. Anda membuka toko baru pada 1 Januari 2020, dengan kompensasi gaji-plus-komisi asli
rencana di tempat. Karena Anda mengharapkan biaya sepatu naik karena inflasi, Anda menempatkan sebagian besar perusahaan
memesan 25.000 sepatu dan mengunci harga $29 per unit. Tapi menjelang akhir tahun, hanya 20.000
sepatu terjual, dan Anda mengizinkan penurunan harga dari sisa persediaan menjadi $35 per unit. Akhirnya, semua
unit terjual. Penjual mendapatkan komisi sebesar 5% dari pendapatan. Apa operasi tahunan?
pendapatan toko?
3-45 Struktur biaya alternatif, ketidakpastian, dan analisis sensitivitas. Perusahaan Percetakan Sinar Matahari
sewa menyewa satu-satunya mesin fotokopi untuk $ 1.500 per bulan. Perusahaan sedang mempertimbangkan untuk mengganti leasing ini
perjanjian dengan kontrak baru yang sepenuhnya berdasarkan komisi. Di bawah perjanjian baru, Sunshine
akan membayar komisi untuk pencetakannya dengan tarif $10 untuk setiap 500 halaman yang dicetak. Perusahaan saat ini
mengenakan biaya $0,20 per halaman kepada pelanggannya. Kertas yang digunakan dalam pencetakan biaya perusahaan $0,08 per halaman dan
biaya variabel lainnya, termasuk tenaga kerja per jam, berjumlah $0,07 per halaman.
Yg dibutuhkan 1. Berapa titik impas perusahaan berdasarkan perjanjian leasing saat ini? Apa itu di bawah yang baru?
perjanjian berbasis komisi?
2. Untuk kisaran tingkat penjualan berapa Sunshine akan memilih (a) perjanjian sewa tetap dan (b) komisi
kesepakatan?
3. Kerjakan pertanyaan ini hanya jika Anda telah mempelajari lampiran bab di kelas Anda. Sunshine memperkirakan bahwa
perusahaan memiliki kemungkinan yang sama untuk menjual 30.000, 45.000, 60.000, 75.000, atau 90.000 halaman cetakan. Menggunakan informasi-
Dari masalah awal, siapkan tabel yang menunjukkan keuntungan yang diharapkan pada setiap tingkat penjualan
berdasarkan perjanjian sewa tetap dan berdasarkan perjanjian berdasarkan komisi. Apa yang diharapkan?
nilai setiap kesepakatan? Perjanjian mana yang harus dipilih Sunshine?
3-46 CVP, struktur biaya alternatif. TopHats mengoperasikan kios di mal lokal, menjual topi seharga $30 per topi.
TopHats saat ini membayar $900 per bulan untuk menyewa ruang dan membayar tiga karyawan penuh waktu untuk setiap pekerjaan 160
jam sebulan dengan $12 per jam. Toko berbagi manajer dengan mal tetangga dan membayar 40% dari
halaman 120
materi tugas 119
gaji tahunan manajer sebesar $60.000 dan tunjangan sama dengan 18% dari gaji. Biaya grosir topi untuk
perusahaan adalah $10 per topi.
1. Berapa banyak topi yang harus dijual TopHats setiap bulan untuk mencapai titik impas? Yg dibutuhkan
2. Jika TopHats ingin memperoleh pendapatan operasional sebesar $5.000 per bulan, berapa banyak topi yang dibutuhkan toko?
untuk menjual?
3. Jika karyawan toko per jam menyetujui struktur pembayaran komisi penjualan 20% saja, bukan mereka
gaji per jam, berapa banyak topi yang harus dijual TopHats untuk mendapatkan pendapatan operasional sebesar $5.000?
4. Asumsikan TopHats membayar karyawannya per jam di bawah struktur pembayaran asli tetapi dapat membayar mal 5% dari
pendapatan bulanannya bukan sewa bulanan. Pada tingkat penjualan apa TopHats lebih suka membayar tetap
jumlah sewa bulanan, dan pada tingkat penjualan berapa ia lebih suka membayar 5% dari pendapatan bulanannya sebagai sewa?
3-47 Analisis CVP, pajak penghasilan, sensitivitas. (CMA, diadaptasi) Pabrikan Carlisle Engine Company
dan menjual mesin diesel untuk digunakan dalam peralatan pertanian kecil. Untuk anggaran 2020, Carlisle Engine Company
memperkirakan berikut ini:
Harga penjualan $ 4,000

Biaya variabel per mesin $ 1.000
Biaya tetap tahunan $4,800,000
Batas pemasukan $1.200.000
Tarif pajak penghasilan 20%
Laporan laba rugi kuartal pertama, per 31 Maret, melaporkan bahwa penjualan tidak memenuhi harapan.
Selama kuartal pertama, hanya 400 unit yang terjual dengan harga saat ini $4.000. Laporan laba rugi
menunjukkan bahwa biaya variabel dan biaya tetap sesuai dengan yang direncanakan, yang berarti bahwa proyeksi laba bersih tahunan 2020
tion tidak akan terpenuhi kecuali manajemen mengambil tindakan. Sebuah komite manajemen dibentuk dan dipresentasikan
alternatif yang saling eksklusif berikut untuk presiden:
A. Menurunkan harga jual sebesar 15%. Organisasi penjualan memperkirakan bahwa pada saat ini berkurang secara signifikan Yg dibutuhkan
harga, 2.100 unit dapat dijual selama sisa tahun ini. Total biaya tetap dan biaya variabel per
unit akan tetap seperti yang dianggarkan.
B. Turunkan biaya variabel per unit sebesar $300 melalui penggunaan bahan langsung yang lebih murah. penjualan
harga juga akan dikurangi $400, dan penjualan 1.750 unit diharapkan untuk sisa tahun ini.
C. Mengurangi biaya tetap sebesar 10% dan menurunkan harga jual sebesar 30%. Biaya variabel per unit tidak akan
berubah. Penjualan 2.200 unit diharapkan untuk sisa tahun ini.
1. Jika tidak ada perubahan pada harga jual atau struktur biaya, tentukan jumlah unit yang Carlisle
Perusahaan Mesin harus menjual (a) untuk mencapai titik impas dan (b) untuk mencapai tujuan laba bersihnya.
2. Tentukan alternatif mana yang harus dipilih oleh Carlisle Engine untuk mencapai tujuan laba bersihnya. Menunjukkan
perhitungan Anda.
3-48 Memilih antara rencana kompensasi, leverage operasi. (CMA, diadaptasi) AgroPharm Corporation
memproduksi produk farmasi yang dijual melalui jaringan agen penjualan eksternal. Agen
dibayar komisi sebesar 18% dari pendapatan. AgroPharm sedang mempertimbangkan untuk mengganti agen penjualan dengan
tenaga penjual sendiri, yang akan dibayar komisi sebesar 12% dari pendapatan dan total gaji $7.950.000. NS
laporan laba rugi untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2020, di bawah dua skenario ditampilkan di sini.
A B C D E
1 Perusahaan AgroPharm
2 Laporan laba rugi
3 Untuk Tahun yang Berakhir Desember 2020
4 Menggunakan Agen Penjualan Menggunakan Tenaga Penjualan Sendiri
5 Pendapatan $45,000,000 $45,000,000
6 Harga pokok penjualan
7 Variabel $15.750.000 $15.750.000
8 Tetap 5.425.000 21.175.000 5.425.000 21.175.000
9 Margin kotor 23.825.000 23.825.000
10 Biaya pemasaran
11 Komisi $8,100,000 $ 5,400,000
12 Biaya tetap 5.250.000 13.350.000 7.950.000 13.350.000
13 Pendapatan operasional $10.475.000 $10.475.000
1. Hitung persentase margin kontribusi AgroPharm 2020, pendapatan impas, dan tingkat Yg dibutuhkan
Leverage operasi di bawah dua skenario.
Halaman 121
2. Jelaskan kelebihan dan kekurangan masing-masing jenis alternatif penjualan.

3. Pada tahun 2021, AgroPharm menggunakan tenaga penjualnya sendiri, yang menuntut komisi 14%. Jika semua perilaku biaya lainnya
pola ior tidak berubah, berapa banyak pendapatan yang harus dihasilkan tenaga penjualan untuk mendapatkan
pendapatan operasional yang sama seperti pada tahun 2020?
3-49 Bauran penjualan, tiga produk. Perusahaan Matrix memiliki tiga lini produk sabuk—A, B, dan C—dengan
margin kontribusi masing-masing $7, $5, dan $4. Presiden memperkirakan penjualan 400.000 unit di
periode mendatang, terdiri dari 40.000 unit A, 200.000 unit B, dan 160.000 unit C.
biaya untuk periode tersebut adalah $1.020.000.
Yg dibutuhkan 1. Berapa titik impas perusahaan dalam unit, dengan asumsi bahwa bauran penjualan yang diberikan dipertahankan?
2. Jika bauran penjualan dipertahankan, berapa total margin kontribusi ketika 400.000 unit terjual? Apa
adalah pendapatan operasional?
3. Berapakah pendapatan operasional jika 40.000 unit A, 160.000 unit B, dan 200.000 unit C?
Terjual? Berapa titik impas baru dalam unit jika hubungan ini bertahan pada periode berikutnya?
3-50 CVP multiproduk dan pengambilan keputusan. Romi Filters memproduksi dua jenis filter air. Satu di-
menempel ke keran dan membersihkan semua air yang melewati keran; yang lainnya adalah kendi-cum-filter
yang hanya memurnikan air yang dimaksudkan untuk diminum.
Unit yang menempel pada keran dijual seharga $150 dan memiliki biaya variabel $90.
Pitcher-cum-filter dijual seharga $160 dan memiliki biaya variabel $80.
Romi Filters menjual dua model faucet untuk setiap tiga pitcher yang terjual. Biaya tetap sama dengan $1,260,000.
Yg dibutuhkan 1. Berapa titik impas dalam penjualan unit dan dolar untuk setiap jenis filter pada bauran penjualan saat ini?
2. Romi Filters sedang mempertimbangkan untuk membeli peralatan produksi baru. Peralatan baru akan meningkat tetap
biaya sebesar $240.000 per tahun dan akan mengurangi biaya variabel keran dan unit kendi sebesar $5
dan $10, masing-masing. Dengan asumsi bauran penjualan yang sama, berapa banyak dari setiap jenis filter yang melakukan Filter Romi
perlu menjual untuk mencapai titik impas?
3. Dengan asumsi bauran penjualan yang sama, pada tingkat penjualan total berapa Filter Romi akan acuh tak acuh antara
menggunakan peralatan lama dan membeli peralatan produksi baru? Jika total penjualan diharapkan
28.000 unit, haruskah Romi Filters membeli peralatan produksi baru?
3-51 Bauran penjualan, dua produk, dan analisis sensitivitas. Blackthorns Ltd menghasilkan satu produk,
yang memiliki harga jual £10 per unit dan biaya variabel produksi £4 per unit. Biaya tetap sebesar
produksi adalah £55.000. Selain itu, perusahaan mengeluarkan biaya distribusi dan penjualan sebesar £ 1,90 per unit sebagai
biaya variabel dan £6.500 sebagai biaya tetap.
1. Hitung margin kontribusi per unit dan rasio margin kontribusi.
Yg dibutuhkan
2. Hitung titik impas yang diharapkan dalam unit dan pendapatan.
3. Dengan asumsi bahwa Blackthorn Ltd. menjual semua produknya dan mengharapkan penjualan sebesar £200,000 untuk tahun tersebut, hitung
keuntungan yang diharapkan.
4. Direksi perusahaan percaya bahwa penurunan harga sebesar 5% akan meningkatkan volume penjualan awal sebesar
20.000 sebesar 15%. Mereka berpikir bahwa pengeluaran iklan tambahan sebesar £10.000 akan semakin meningkatkan
volume penjualan asli sebesar 5%. Apa yang akan terjadi pada laba jika harga dipotong dan kenaikan iklan
biaya ing dilaksanakan secara bersamaan?
5. Blackthorn bermaksud untuk memperkenalkan produk versi deluxe dengan harga jual £15 dan com-
biaya produksi dan distribusi variabel terikat sebesar £8 per unit. Tidak ada biaya tetap baru yang akan dikeluarkan.
Hitung tingkat penjualan impas baru jika perusahaan menjual tiga produk standar masing-masing £10
untuk setiap satu versi deluxe yang dijualnya?
3-52 Margin kotor dan margin kontribusi. Garden Club sedang mempersiapkan pertemuan tahunannya di
dimana pertunjukan sulap hanya akan diperlihatkan kepada anggota yang berkontribusi saja. Tahun lalu, dari 1.500 anggota, hanya
600 kontribusi untuk pertunjukan sulap. Tiket pertunjukan adalah $30 per peserta. Laporan keuntungan untuk yang terakhir
acara tahun berikut.
Penjualan tiket $18,000

Biaya pertunjukan sulap 20.000
Margin kotor (2.000)
Percetakan, undangan, dan dokumen 1.800
Rugi laba) $ (3.800)
Tahun ini, komite klub tidak ingin kehilangan uang di pertunjukan sulap karena kehadiran yang buruk dan
untuk mencapai tujuan ini, panitia menganalisis biaya tahun lalu. Ditemukan bahwa dari biaya sihir $ 20.000
menunjukkan, 40% adalah biaya tetap dan 60% sisanya adalah biaya variabel. Dari biaya pencetakan $1.800, undangan
tions, dan dokumen, 50% adalah tetap dan 50% variabel.
Yg dibutuhkan 1. Menyusun laporan laba tahun lalu dengan menggunakan format margin kontribusi.
Halaman 122
materi tugas 121
2. Komite klub sedang mempertimbangkan untuk memperluas daftar undangan pertunjukan sulap tahun ini untuk memasukkan sukarelawan
anggota (selain anggota yang berkontribusi). Jika komite klub memperluas pertunjukan sulap
daftar undangan, pihaknya mengharapkan peningkatan kehadiran sebesar 80%. Hitung pengaruhnya terhadap laba-
kemampuan pertunjukan dengan asumsi bahwa biaya tetap akan sama seperti tahun lalu.
3-53 Etika, analisis CVP. Megaphone Corporation memproduksi casing plastik cetakan, M&M101, untuk
banyak ponsel saat ini di pasaran. Ringkasan data dari laporan laba rugi tahun 2020 adalah sebagai berikut:
Biaya variabel 3.250.000
Biaya tetap 1.890.000
Pendapatan operasional $ (140.000)
Joshua Kirby, presiden Megaphone, sangat prihatin dengan profitabilitas yang buruk dari Megaphone Corporation. Dia
tanya Leroy Gibbs, manajer produksi, dan Tony DiNunzo, pengontrol, untuk melihat apakah ada cara untuk mengurangi biaya.
Setelah 2 minggu, Leroy kembali dengan proposal untuk mengurangi biaya variabel hingga 55% dari pendapatan dengan mengurangi
biaya yang dikeluarkan Megaphone saat ini untuk pembuangan sampah plastik secara aman. Tony khawatir bahwa ini akan
mengekspos perusahaan untuk kewajiban lingkungan potensial. Dia memberi tahu Leroy, “Kita perlu memperkirakan beberapa
dari potensi biaya lingkungan ini dan memasukkannya ke dalam analisis kami.” "Anda tidak bisa melakukan itu," jawab Leroy.
“Kami tidak melanggar hukum apa pun. Ada beberapa kemungkinan bahwa kita mungkin harus mengeluarkan biaya lingkungan
di masa depan, tetapi jika kami mengangkatnya sekarang, proposal ini tidak akan lolos karena manajemen senior kami
selalu menganggap biaya ini lebih besar dari yang sebenarnya. Pasar sangat sulit, dan kami masuk
bahaya menutup perusahaan dan merugikan kita semua pekerjaan kita. Satu-satunya alasan pesaing kita adalah
menghasilkan uang adalah karena mereka melakukan persis apa yang saya usulkan.”
1. Hitung pendapatan impas Megaphone Corporation untuk tahun 2020. Yg dibutuhkan

2. Hitung pendapatan impas Megaphone Corporation jika biaya variabel adalah 55% dari pendapatan.
3. Hitung pendapatan operasional Megaphone Corporation untuk tahun 2020 jika biaya variabel telah 55% dari
pendapatan.
4. Mengingat komentar Leroy Gibbs, apa yang harus dilakukan Tony DiNunzo?
3-54 Memutuskan di mana akan memproduksi. (CMA, diadaptasi) Central térmica, Inc., menghasilkan pembangkit listrik yang sama
generator di dua pabrik Spanyol, pabrik baru di Los Barrios dan pabrik tua di Ascó. Data berikut adalah
tersedia untuk kedua tanaman.
A B C D E
1 Los Barrios Ascó

2 Harga penjualan $200.00 $200.00
3 Biaya produksi variabel per unit $80,00 $100.00
4 Biaya produksi tetap per unit 35.00 27.00
5 Biaya pemasaran variabel per unit 20.00 25.00
6 Biaya pemasaran tetap per unit 30.00 24.00
7 Total biaya per unit 165.00 175.00
8 Pendapatan operasional per unit $35,00 $25,00

9 Tingkat produksi per hari 500 unit 400 unit
10 Penggunaan kapasitas tahunan normal 240 hari 240 hari
11 Kapasitas tahunan maksimum 300 hari 300 hari
Semua biaya tetap per unit dihitung berdasarkan penggunaan kapasitas normal yang terdiri dari 240 hari kerja.
Ketika jumlah hari kerja melebihi 240, biaya lembur menaikkan biaya produksi variabel sebesar
unit tambahan sebesar $5,00 per unit di Los Barrios dan $10,00 per unit di Ascó.
Central térmica, Inc., diharapkan memproduksi dan menjual 240.000 generator listrik selama masa mendatang
tahun. Ingin memanfaatkan pendapatan operasional per unit yang lebih tinggi di Ascó, produksi perusahaan
manajer telah memutuskan untuk memproduksi 120.000 unit di setiap pabrik, menghasilkan rencana di mana Ascó beroperasi
pada kapasitas maksimum (400 unit per hari * 300 hari) dan Los Barrios beroperasi pada volume normalnya (500 unit
per hari * 240 hari).
1. Hitung titik impas dalam unit untuk pabrik Los Barrios dan untuk pabrik Ascó. Yg dibutuhkan
2. Hitung total pendapatan operasional yang akan dihasilkan dari rencana manajer produksi untuk berproduksi
120.000 unit di setiap pabrik.
3. Tentukan bagaimana produksi 240.000 unit harus dialokasikan antara Los Barrios dan Ascó
tanaman untuk memaksimalkan pendapatan operasional untuk Central térmica, Inc. Tunjukkan perhitungan Anda.
halaman 123
4 Biaya Pekerjaan
TUJUAN PEMBELAJARAN Tidak ada yang suka kehilangan uang.
Apakah sebuah perusahaan adalah usaha rintisan baru yang menyediakan layanan konsultasi pemasaran
1 Jelaskan blok bangunan atau pabrikan sepeda motor yang dibuat khusus, mengetahui cara kerja
konsep sistem biaya
biaya — yaitu, mengetahui berapa biaya untuk menghasilkan produk individual — sangat penting
2 Bedakan biaya pekerjaan dari jika perusahaan ingin menghasilkan laba. Seperti yang ditunjukkan artikel berikut, Mortenson | Clark
biaya proses
tahu ini semua terlalu baik.
3 Jelaskan pendekatan untuk
mengevaluasi dan mengimplementasikan
sistem penetapan biaya pekerjaan
4 Garis besar pendekatan tujuh langkah BIAYA PEKERJAAN DAN NEGARA EMAS BARU
untuk biaya normal
ARENA WARRIOR 1
5 Bedakan biaya aktual dari
biaya normal Mortenson | Clark bertanggung jawab atas penetapan biaya, penetapan harga, dan pembangunan rumah baru
dari Steph Curry dan Golden State Warriors, Chase Center di San Francisco.
6 Lacak aliran biaya dalam a
sistem penetapan biaya pekerjaan Selesai pada tahun 2019, arena canggih senilai $1,2 miliar ini menambatkan perkembangan baru
menampilkan restoran, kafe, dua menara perkantoran, plaza publik, dan air publik baru
7 Sesuaikan untuk penempatan yang kurang atau keseluruhan
biaya overhead pabrik sebesar taman depan di sepanjang Teluk San Francisco.
akhir tahun anggaran menggunakan Untuk membangun Chase Center, Mortenson | Manajer Clark menggunakan sejarah
metode alternatif
data dan informasi pasar untuk secara hati-hati memperkirakan semua biaya yang terkait dengan
8 Memahami variasi normal proyek: biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya administrasi umum. Biaya langsung
biaya
termasuk 9.000 ton baja struktural, 100.000
meter kubik beton, dan 450 pekerjaan konstruksi-
ers per hari diperlukan untuk konstruksi. Biaya tidak langsung
meliputi biaya tenaga pengawas, perusahaan-
peralatan yang dimiliki, dan peralatan keselamatan. Akhirnya,
biaya administrasi umum yang dialokasikan untuk Chase
Proyek pusat termasuk sewa kantor, utilitas, dan
Pertanggungan.
Sepanjang proses konstruksi 3 tahun, pekerjaan
penetapan biaya sangat penting karena manajer di lokasi melaporkan
status arena baru. Manajer menggunakan 200-
halaman “buku pedoman” bulanan untuk mengidentifikasi potensi masalah
dengan proyek dan mengambil tindakan korektif untuk memastikan
Pusat Pengejaran disampaikan dalam proyek asli
dll anggaran dan tepat waktu untuk memulai NBA 2019–2020
musim.
Kevin McGovern/Shutterstock
1 Sumber : Carol Eaton, “Pusat Pengejaran Inovatif Berbentuk di San Francisco,” Konstruktor California ,
September Oktober 2018 ( http://www.modernpubsonline.com/CA-Constructor/CCSeptOct2018/html/
print/CC%20S-O%2018_DL.pdf ); Christine Kirkpatrick, “Warriors Basketball Arena Tetap Memimpin
di Babak pertama,” Engineering News-Record , 23 Juli 2018 (https : //www.enr.com/articles/44887-warriors -
arena basket-tetap memimpin saat turun minum); Cindy Riley, “Arena $1 Miliar Menunggu Kembalinya Warriors ke Frisco,”
ConstructionEquipmentGuide.com, 14 Maret 2018 ( https://www.constructionequipmentguide.com/1b-arena -
menunggu-pejuang-kembali-ke-frisco/39470) .
122
halaman 124
Konsep Building-Block dari sistem penetapan biaya 123
Konsep Blok Bangunan Sistem Penetapan Biaya

Sebelum kita memulai diskusi kita tentang sistem penetapan biaya, mari kita tinjau istilah terkait biaya dari:
Bab 2 dan memperkenalkan beberapa istilah baru.
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 1
1. Objek biaya adalah segala sesuatu yang diinginkan untuk diukur biayanya—misalnya, a Jelaskan bangunan-
produk, seperti komputer iMac, atau layanan, seperti biaya penyediaan pelindung lutut blok konsep penetapan biaya
sistem
operasi penempatan.
. . . blok bangunan
2. Biaya langsung suatu objek biaya adalah biaya yang berhubungan langsung dengan biaya tertentu
adalah objek biaya, langsung
objek dan yang dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke sana —misalnya, implan biaya, biaya tidak langsung, biaya
diperlukan untuk operasi penggantian lutut. kolam renang, dan alokasi biaya
pangkalan
3. Biaya tidak langsung suatu objek biaya adalah biaya yang terkait dengan objek biaya tertentu
tetapi itu tidak dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke sana — misalnya, gaji
pengawas yang mengawasi banyak produk, hanya satu di antaranya adalah iMac, atau depresiasi
fasilitas rumah sakit di mana berbagai jenis layanan kesehatan dilakukan.
Biaya tidak langsung dialokasikan ke objek biaya dengan menggunakan metode alokasi biaya. Ingat itu
pembebanan biaya adalah istilah umum untuk membebankan biaya, baik langsung maupun tidak langsung, ke suatu biaya
obyek. Penelusuran biaya adalah proses membebankan biaya langsung. Alokasi biaya adalah prosesnya
membebankan biaya tidak langsung. Hubungan antara ketiga konsep ini dapat digambarkan secara grafis
direpresentasikan sebagai
Pembebanan Biaya
Pelacakan Biaya
Langsung
Biaya
Biaya
Obyek
Alokasi biaya
tidak langsung
Biaya
Kita juga perlu memperkenalkan dan menjelaskan dua istilah lagi untuk memahami sistem penetapan biaya:
4. Kumpulan biaya. Kumpulan biaya adalah pengelompokan item biaya tidak langsung individual. Kumpulan biaya bisa
berkisar dari luas, seperti semua biaya pabrik, hingga sempit, seperti biaya
pengoperasian mesin pemotong logam. Item biaya dalam kumpulan biaya memiliki biaya yang sama
dasar alokasi dan mereka dikelompokkan bersama dan dialokasikan ke objek biaya. Kumpulan biaya
sehingga menyederhanakan alokasi biaya tidak langsung karena item biaya yang terpisah tidak
harus dialokasikan secara individual.
5. Basis alokasi biaya. Bagaimana seharusnya perusahaan mengalokasikan biaya operasi pemotongan logam?
mesin di antara berbagai produk yang diproduksi pada mereka? Salah satu caranya adalah dengan men-
tentukan jumlah jam mesin yang digunakan untuk memproduksi produk yang berbeda.
Basis alokasi biaya (jumlah jam mesin) adalah cara sistematis untuk menghubungkan
biaya langsung atau kelompok biaya tidak langsung (biaya operasi semua mesin pemotong logam) ke biaya
objek (produk yang berbeda). Misalnya, jika biaya tidak langsung dari operasi pemotongan logam
mesin adalah $ 500.000 berdasarkan menjalankan mesin ini selama 10.000 jam, alokasi biaya
tarifnya adalah $500.000, 10.000 jam = $50 per jam mesin, di mana jam mesin adalah
dasar alokasi biaya. Jika suatu produk menggunakan 800 jam mesin, maka akan dialokasikan $50 per
mesin@jam * 800 mesin@jam = $40.000. Basis alokasi biaya yang ideal adalah biaya
pendorong biaya tidak langsung karena ada hubungan sebab-akibat antara biaya
penggerak dan biaya tidak langsung. Basis alokasi biaya dapat berupa keuangan (seperti
biaya tenaga kerja) atau nonfinansial (seperti jumlah jam mesin).
Kadang-kadang biaya mungkin perlu dialokasikan dalam situasi di mana penyebab-dan-

hubungan efek tidak jelas. Pertimbangkan program periklanan di seluruh perusahaan
yang mempromosikan citra umum perusahaan dan berbagai divisi dan produknya,
daripada citra produk individu. Banyak perusahaan, seperti PepsiCo,
mengalokasikan biaya seperti ini ke masing-masing divisi dan produk mereka berdasarkan pendapatan.
enues: Semakin tinggi pendapatan divisi, semakin tinggi alokasi biaya iklan
halaman 125
124 BAB 4 Biaya Pekerjaan
program. Mengalokasikan biaya dengan cara ini didasarkan pada kriteria manfaat yang diterima bukan
daripada sebab-akibat. Divisi dengan pendapatan lebih tinggi diuntungkan dari pro-iklan.
gram lebih dari divisi dengan pendapatan yang lebih rendah dan, oleh karena itu, dialokasikan lebih dari
biaya iklan.
Kriteria lain untuk mengalokasikan beberapa biaya adalah kemampuan objek biaya untuk menanggung biaya
dialokasikan untuk itu. Pemerintah kota Houston, Texas, misalnya, mendistribusikan biaya
dari kantor manajer kota ke departemen kota lainnya—termasuk departemen kepolisian,
pemadam kebakaran, sistem perpustakaan, dan lain-lain—berdasarkan besarnya anggaran mereka. Kota
alasannya adalah bahwa departemen yang lebih besar harus menyerap bagian yang lebih besar dari biaya overhead.
KEPUTUSAN Organisasi umumnya menggunakan kriteria sebab-akibat untuk mengalokasikan biaya, diikuti oleh:
TITIK manfaat yang diterima, dan akhirnya, dan lebih jarang lagi, dengan kemampuan menanggung.
Apa bangunan-
blok konsep a Konsep yang diwakili oleh lima istilah ini merupakan blok bangunan yang akan kita gunakan untuk
sistem biaya? merancang sistem penetapan biaya yang dijelaskan dalam bab ini.
Sistem Penetapan Biaya Pekerjaan dan Penetapan Biaya Proses
2
SEDANG BELAJAR Akuntan manajemen menggunakan dua tipe dasar sistem penetapan biaya untuk membebankan biaya ke produk:
OBJEKTIF atau layanan.
Bedakan biaya pekerjaan 1. Sistem penetapan biaya pekerjaan . Dalam sistem penetapan biaya pekerjaan, objek biaya adalah unit atau beberapa unit dari suatu
. . . penetapan biaya pekerjaan digunakan untuk produk atau jasa tertentu yang disebut pekerjaan . Setiap pekerjaan umumnya menggunakan jumlah sumber daya yang berbeda.
biaya produk yang berbeda atau Produk atau layanan seringkali merupakan satu unit, seperti mesin khusus yang dibuat di Hitachi, a
melayani proyek konstruksi yang dikelola oleh Bechtel Corporation, operasi transplantasi jantung dilakukan
dari biaya proses di Mayo Clinic, atau kampanye iklan yang diproduksi oleh Saatchi & Saatchi. Setiap spesial
mesin buatan Hitachi ini unik dan berbeda dari mesin lain yang dibuat di pabrik.
. . . biaya proses adalah
Kampanye iklan untuk satu klien di Saatchi & Saatchi unik dan berbeda dari iklan
digunakan untuk biaya massa
unit identik atau serupa kampanye pengikatan untuk klien lain. Karena produk dan layanan berbeda, penetapan biaya pekerjaan
produk atau jasa sistem yang digunakan untuk mengakumulasi biaya secara terpisah untuk setiap produk atau layanan.
2. Sistem kalkulasi biaya proses . Dalam sistem kalkulasi biaya proses, objek biaya adalah massa yang identik
atau unit serupa dari suatu produk atau jasa. Misalnya, Citibank menyediakan layanan yang sama untuk
seluruh nasabahnya saat memproses simpanan nasabah. Intel menyediakan produk yang sama (katakanlah, a
Core i9) untuk setiap pelanggannya. Semua konsumen Minute Maid menerima beku yang sama
produk jus jeruk. Dalam setiap periode, sistem kalkulasi biaya proses membagi total biaya pro-
menghasilkan produk atau layanan yang identik atau serupa dengan jumlah total unit yang diproduksi untuk
mendapatkan biaya per unit. Biaya per unit ini adalah biaya unit rata-rata yang berlaku untuk masing-masing
unit identik atau serupa yang diproduksi pada periode tersebut.
Tampilan 4-1 menyajikan contoh biaya pekerjaan dan biaya proses dalam layanan, merchandising,
dan sektor manufaktur. Kedua jenis sistem penetapan biaya ini terletak di ujung yang berlawanan dari
tinuum; di antaranya, satu jenis sistem dapat mengaburkan yang lain sampai tingkat tertentu.
Biaya pekerjaan Biaya proses

sistem sistem
Massa yang identik

Unit yang berbeda dari
atau unit serupa dari
sebuah produk atau layanan
sebuah produk atau layanan
Banyak perusahaan memiliki sistem penetapan biaya yang bukan merupakan sistem penetapan biaya pekerjaan murni atau murni
sistem kalkulasi biaya proses tetapi—sebagai gantinya—memiliki elemen keduanya, yang disesuaikan dengan operasi yang mendasarinya.
KEPUTUSAN asi. Misalnya, Kellogg Corporation menggunakan penetapan biaya pekerjaan untuk menghitung total biaya produksi.
TITIK membuat masing-masing jenis produknya yang berbeda dan berbeda — seperti Corn Flakes, Crispix, dan
Bagaimana membedakannya?
Froot Loops—dan biaya proses untuk menghitung biaya per unit untuk memproduksi setiap produk yang identik
biaya pekerjaan dari proses kotak Corn Flakes, setiap kotak Crispix identik, dan seterusnya. Dalam bab ini, kami fokus pada pekerjaan-
biaya? sistem biaya. Bab 18 dan 19 membahas sistem kalkulasi biaya proses.
halaman 126
Penetapan biaya pekerjaan: evaluasi dan implementasi 125
Sektor pelayanan Sektor Merchandising Sektor Manufaktur PAMERAN 4-1
Contoh Pekerjaan
• Keterlibatan audit • Depot rumah • Majelis individu Biaya dan Proses
dilakukan oleh mengantarkan individu pesawat di Boeing Biaya dalam Layanan,
PricewaterhouseCoopers peralatan dipesan • Pembangunan kapal di Barang dagangan, dan
• Konsultasi on line Industri Litton Sektor Manufaktur
pertunangan yang dilakukan oleh • Promosi khusus dari
McKinsey & Co. produk baru oleh
Pekerjaan • Biro iklan Walmart
Biaya kampanye yang dijalankan oleh
Ogilvy & Mather
• Kasus hukum diperdebatkan
oleh Hale & Dorr
• Film yang diproduksi oleh
Netflix
• Kliring cek bank di • Transaksi biji-bijian oleh Arthur • Penyulingan minyak oleh Shell Oil
Proses Bank Amerika Daniel Midlands • Produksi minuman oleh
Biaya • Fisik standar • Penjualan kayu oleh PepsiCo
sesi terapi di Weyerhauser
Terapi Fisik ATI
Penetapan Biaya Pekerjaan: Evaluasi dan Implementasi
3
Kami akan mengilustrasikan penetapan biaya pekerjaan menggunakan contoh Perusahaan Robinson, yang memproduksiSEDANG BELAJAR
pabrik dan memasang mesin khusus untuk industri pembuatan kertas. Di awal tahun 2020, OBJEKTIF
Robinson menerima permintaan untuk menawar pembuatan dan pemasangan kertas baru.
Jelaskan pendekatan
mesin pembuat untuk Western Pulp and Paper Company (WPP). Robinson tidak pernah membuat untuk mengevaluasi dan
mesin seperti ini, dan manajernya bertanya-tanya apa yang harus ditawarkan untuk pekerjaan itu. Dalam urutan menerapkan biaya pekerjaan
untuk membuat keputusan tentang pekerjaan, tim manajemen Robinson bekerja melalui lima langkah sistem
keputusan membuat proses. . . . untuk menentukan biaya

pekerjaan tepat waktu
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian. Keputusan apakah dan seberapa banyak
tawaran untuk pekerjaan WPP tergantung pada bagaimana manajemen menyelesaikan dua ketidakpastian kritis: (1)
berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut dan (2) kemungkinan harga pesaing Robinson
menawar.
2. Mendapatkan informasi. Manajer Robinson pertama-tama mengevaluasi apakah melakukan pekerjaan WPP adalah
konsisten dengan strategi perusahaan. Apakah mereka ingin melakukan lebih banyak pekerjaan semacam ini?
Apakah ini segmen pasar yang menarik? Akankah Robinson mampu mengembangkan kompetisi?
keunggulan dibandingkan pesaingnya dan memuaskan pelanggan seperti WPP? Setelah menyelesaikan mereka
penelitian, manajer Robinson menyimpulkan bahwa pekerjaan WPP cocok dengan
strategi dan kemampuan.
Manajer Robinson mempelajari gambar dan spesifikasi teknik yang disediakan
oleh WPP dan memutuskan rincian teknis mesin. Mereka membandingkan spesifikasi
fiksasi mesin ini ke mesin serupa yang mereka buat di masa lalu, mengidentifikasi
pesaing yang mungkin menawar pekerjaan itu, dan mengumpulkan informasi tentang tawaran ini
mungkin.
3. Membuat prediksi tentang masa depan. Manajer Robinson memperkirakan biaya langsung
bahan baku, tenaga kerja manufaktur langsung, dan overhead untuk pekerjaan WPP. Mereka juga mempertimbangkan
faktor kualitatif dan faktor risiko dan mengevaluasi bias yang mungkin mereka miliki. Untuk ujian-
ple, apakah insinyur dan karyawan yang bekerja pada pekerjaan WPP memiliki keterampilan yang diperlukan dan?
kompetensi teknis? Akankah mereka menganggap pengalaman itu berharga dan menantang? Bagaimana
halaman 127
akurat adalah perkiraan biaya, dan apa kemungkinan pembengkakan biaya? bias apa?
apakah manajer Robinson harus berhati-hati?
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif-alternatif. Manajer Robinson mempertimbangkan beberapa
tawaran alternatif berdasarkan apa yang mereka yakini akan ditawar oleh perusahaan pesaing, pakar teknis
yang dibutuhkan untuk pekerjaan, risiko bisnis, dan faktor kualitatif lainnya. Akhirnya Robinson
memutuskan untuk menawar $15.000. Perkiraan biaya produksi adalah $9.800, yang menghasilkan markup
lebih dari 50% dari biaya produksi.
5. Melaksanakan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Robinson memenangkan tawaran untuk
pekerjaan WPP. Saat Robinson mengerjakan pekerjaannya, akuntan manajemen dengan hati-hati melacak semua
biaya yang dikeluarkan (yang dirinci nanti dalam bab ini). Pada akhirnya, manajer Robinson akan
membandingkan biaya yang diprediksi dengan biaya aktual untuk mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan
pekerjaan WPP.
Dalam sistem penetapan biaya pekerjaannya, Robinson mengakumulasikan biaya yang dikeluarkan untuk suatu pekerjaan di tempat yang berbeda
bagian dari rantai nilai, seperti manufaktur, pemasaran, dan layanan pelanggan. Kami fokus
di sini pada fungsi manufaktur Robinson (yang juga mencakup pemasangan kertas-
membuat mesin di lokasi pelanggan). Untuk membuat mesin, Robinson membeli beberapa komponen
ponents dari pemasok luar dan membuat komponen lain sendiri. Setiap pekerjaan Robinson
juga memiliki elemen layanan: memasang mesin di lokasi pelanggan dan mengintegrasikannya dengan
mesin dan proses pelanggan lainnya.
Salah satu bentuk penetapan biaya pekerjaan yang dapat digunakan Robinson adalah penetapan biaya aktual di mana biaya langsungnya
ditelusuri ke objek biaya berdasarkan tarif biaya langsung aktual dikalikan jumlah aktual
input biaya langsung yang digunakan. Biaya tidak langsung dialokasikan berdasarkan waktu tarif biaya tidak langsung aktual
jumlah aktual dari dasar alokasi biaya yang digunakan atau dikeluarkan. Tingkat biaya tidak langsung aktual
dihitung dengan membagi biaya tidak langsung tahunan aktual dengan kuantitas tahunan aktual (total)
dari dasar alokasi biaya.
Tidak langsung sebenarnya Biaya tidak langsung tahunan aktual

=
tarif biaya Kuantitas tahunan aktual dari basis biaya@alokasi
Seperti namanya, sistem penetapan biaya aktual menghitung biaya pekerjaan yang sebenarnya. Namun sebenarnya
sistem penetapan biaya tidak umum ditemukan dalam praktik karena biaya aktual biasanya tidak dapat
dihitung secara tepat waktu . 2 Masalahnya bukan dengan menghitung tarif biaya langsung untuk biaya langsung
bahan baku dan tenaga kerja manufaktur langsung. Misalnya, Robinson mencatat harga sebenarnya
dibayar untuk bahan. Karena menggunakan bahan-bahan ini, harga yang dibayarkan berfungsi sebagai tarif biaya langsung aktual
untuk membebankan biaya material ke pekerjaan. Seperti yang kita diskusikan selanjutnya, menghitung tarif biaya tidak langsung aktual pada
secara tepat waktu setiap minggu atau setiap bulan, bagaimanapun, merupakan masalah. Robinson hanya bisa menghitung
tingkat biaya tidak langsung aktual yang akurat pada akhir tahun fiskal. Namun, manajemen perusahaan
ers tidak mau menunggu selama itu untuk mempelajari biaya berbagai pekerjaan karena mereka membutuhkan biaya
informasi untuk memantau dan mengelola biaya pekerjaan saat pekerjaan sedang berlangsung. Biaya berkelanjutan
informasi tentang pekerjaan saat ini juga membantu manajer memperkirakan biaya dan mempersiapkan persaingan.
tawaran menarik untuk pekerjaan baru .
Periode Waktu yang Digunakan untuk Menghitung Tarif Biaya Tidak Langsung
Ada dua alasan untuk menggunakan periode yang lebih lama, seperti satu tahun, untuk menghitung tarif biaya tidak langsung.
1. Alasan pembilang (kumpulan biaya tidak langsung). Semakin pendek periodenya, semakin besar pengaruhnya.
pengaruh pola musiman pada jumlah biaya dalam kumpulan biaya. Misalnya, jika tidak langsung-
tarif biaya dihitung setiap bulan, biaya pemanasan (termasuk dalam pembilang)
akan dibebankan ke produksi hanya selama bulan-bulan musim dingin. Mengumpulkan biaya tidak langsung
selama periode tahunan menggabungkan efek dari keempat musim menjadi satu, tahunan
tingkat biaya tidak langsung.
Tingkat biaya tidak langsung total juga dipengaruhi oleh biaya tidak menentu nonmusiman.
Biaya tidak menentu nonmusiman adalah biaya yang dikeluarkan pada bulan tertentu yang menguntungkan operasi
2 Penetapan biaya aktual disajikan secara lebih rinci pada halaman 133–135.
halaman 128
Penetapan biaya pekerjaan: evaluasi dan implementasi 127
di bulan-bulan mendatang, seperti biaya perbaikan peralatan dan biaya liburan dan liburan
membayar karyawan. Jika tarif biaya tidak langsung bulanan dihitung, pekerjaan yang dilakukan dalam a
bulan di mana ada biaya tidak menentu yang tinggi dan tidak sesuai musim akan dibebankan dengan ini
biaya yang lebih tinggi. Menggabungkan semua biaya tidak langsung bersama-sama selama satu tahun penuh dan menghitung
menghitung tarif biaya tidak langsung tahunan tunggal membantu memperlancar beberapa jangka pendek yang tidak menentu
terbentur biaya.
2. Alasan penyebut (kuantitas dasar alokasi biaya). Alasan lain untuk perhitungan
menetapkan tarif biaya tidak langsung dalam periode yang lebih lama adalah untuk menghindari penyebaran biaya tidak langsung tetap bulanan
atas tingkat produksi bulanan yang berfluktuasi dan jumlah alokasi biaya yang berfluktuasi
basis. Perhatikan contoh berikut.
Reardon and Pane adalah firma akuntan pajak yang pekerjaannya mengikuti musim yang sangat musiman
pola. Musim pajak (Januari–April) sangat sibuk. Waktu-waktu lain dalam setahun kurang sibuk. NS
perusahaan memiliki biaya tidak langsung variabel dan biaya tidak langsung tetap. Biaya tidak langsung variabel (seperti
seperti persediaan, daya, dan tenaga kerja pendukung tidak langsung) bervariasi dengan jumlah alokasi biaya
dasar (jam tenaga kerja profesional langsung). Biaya tidak langsung tetap bulanan (penyusutan dan umum
dukungan administratif) tidak bervariasi dengan fluktuasi jangka pendek dalam kuantitas biaya-
dasar alokasi:
Variabel Tidak LangsungBiaya Tidak Langsung Tetap

Alokasi Total
Langsung Tarif Biaya per Tarif per Langsung Tarif per Langsung
Biaya tidak langsung Profesional Profesional Langsung Profesional Profesional
Variabel Tetap Total Jam Kerja Jam Kerja Jam Kerja Jam Kerja
(1) (2) (3) (4) (5) = (1) , (4) (6) = (2) , (4) (7) = (3) , (4)
Bulan keluaran tinggi $40,000 $60.000 $100.000 3.200 $12,50 $18,75 $31,25
Bulan keluaran rendah 10.000 60.000 70.000 800 $12,50 $75,00 87.50
Biaya tidak langsung variabel berubah secara proporsional dengan perubahan jumlah profesi langsung.
jam kerja sional bekerja. Oleh karena itu, tingkat biaya tidak langsung variabel adalah sama di kedua
bulan dengan output tinggi dan bulan dengan output rendah ($12,50 keduanya seperti yang ditunjukkan tabel). (Kadang,
pembayaran lembur dapat menyebabkan tingkat biaya tidak langsung variabel bulanan menjadi lebih tinggi
bulan keluaran.)
Sekarang pertimbangkan biaya tetap sebesar $60.000. Reardon dan Pane memilih level bulanan ini
biaya tetap untuk tahun tersebut karena perlu mendukung jam kerja profesional yang lebih tinggi
selama beberapa periode dalam setahun dan menurunkan jam kerja profesional selama periode lain. NS
biaya tetap menyebabkan total tarif biaya tidak langsung bulanan sangat bervariasi—dari $31,25 per jam
menjadi $87,50 per jam. Beberapa manajer percaya bahwa pekerjaan identik yang dilakukan di bulan yang berbeda seharusnya
mengalokasikan biaya biaya tidak langsung yang sangat berbeda per jam ($87,50, $31,25 = 2,80,
atau 280%). Selanjutnya, jika biaya untuk mempersiapkan pengembalian pajak didasarkan pada biaya yang dihitung, biaya
akan tinggi pada bulan-bulan dengan output rendah yang mengarah ke bisnis yang hilang, padahal sebenarnya manajemen menginginkannya
untuk menerima lebih banyak bisnis untuk menggunakan kapasitas menganggur selama bulan-bulan ini (untuk lebih jelasnya, lihat
Bab 9). Reardon dan Pane memilih tingkat kapasitas tertentu berdasarkan cakrawala waktu yang jauh
lebih dari sebulan saja. Rata-rata, tarif biaya tidak langsung tahunan berdasarkan total tahunan
biaya tidak langsung dan total tingkat output tahunan menghaluskan efek variasi bulanan
dalam tingkat keluaran. Tingkat ini lebih mewakili total biaya dan total output
manajer perusahaan dipertimbangkan ketika memilih tingkat kapasitas dan, oleh karena itu, tingkat
biaya tetap.
Alasan penyebut lain untuk menggunakan tarif biaya tidak langsung tahunan adalah bahwa jumlah
Hari kerja Senin-Jumat dalam sebulan mempengaruhi perhitungan tarif biaya tidak langsung bulanan.
Jumlah hari kerja per bulan bervariasi dari 20 hingga 23 selama setahun. Karena Februari
memiliki hari kerja paling sedikit (dan akibatnya jam kerja), jika tarif terpisah dihitung masing-masing KEPUTUSAN
TITIK
bulan, pekerjaan yang dilakukan pada bulan Februari akan menanggung bagian yang lebih besar dari biaya tidak langsung tetap perusahaan (seperti:
sebagai depresiasi dan pajak properti) daripada pekerjaan identik yang dilakukan di bulan lain. Menghitung Apa tantangan utamanya?
tarif biaya tidak langsung selama periode tahunan mengurangi efek jumlah hari kerja per melaksanakan pekerjaan-
bulan pada biaya unit yang dihitung. sistem biaya?
halaman 129
Biaya Normal
Seperti yang kami tunjukkan, karena sulit untuk menghitung tarif biaya tidak langsung aktual yang akurat setiap minggu
atau setiap bulan, manajer tidak dapat menghitung biaya pekerjaan yang sebenarnya saat mereka selesai.
Meskipun demikian, manajer memiliki kebutuhan untuk perkiraan yang dekat dari biaya berbagai pekerjaan sebagai:
mereka sedang diselesaikan sepanjang tahun, tidak hanya pada akhir tahun fiskal. Manajer ingin
untuk mengetahui biaya produksi pekerjaan yang tepat waktu (dan biaya lainnya, seperti biaya pemasaran) hingga harga
pekerjaan, memantau dan mengelola biaya, mengevaluasi keberhasilan pekerjaan, mempelajari tentang apa yang dilakukan dan dilakukan
tidak bekerja, menawar pekerjaan baru, dan menyiapkan laporan keuangan sementara. Untuk memudahkan im-
menengahi perkiraan biaya pekerjaan, tarif biaya tidak langsung yang telah ditentukan atau dianggarkan dihitung
untuk setiap kumpulan biaya pada awal tahun fiskal dan digunakan untuk mengalokasikan biaya overhead ke pekerjaan
seperti yang sedang mereka selesaikan. Untuk alasan pembilang dan penyebut yang dijelaskan di atas,
tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan untuk setiap kumpulan biaya dihitung sebagai:
Dianggarkan tidak langsung Biaya tidak langsung tahunan yang dianggarkan

=
tarif biaya Kuantitas tahunan yang dianggarkan dari basis biaya@alokasi
Menggunakan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan menimbulkan biaya normal.
Penetapan biaya normal adalah sistem penetapan biaya yang (1) menelusuri biaya langsung ke objek biaya dengan menggunakan:
tarif biaya langsung aktual dikalikan jumlah aktual dari input biaya langsung dan (2) mengalokasikan
biaya tidak langsung berdasarkan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan dikalikan jumlah aktual
dasar alokasi.
Pendekatan Umum untuk Job Costing

Menggunakan Biaya Normal
4
SEDANG BELAJAR Kami mengilustrasikan penetapan biaya normal untuk contoh Perusahaan Robinson menggunakan tujuh berikut:
OBJEKTIF langkah-langkah untuk membebankan biaya ke pekerjaan individu. Pendekatan ini biasa digunakan oleh perusahaan-perusahaan di
manufaktur, merchandising, dan sektor jasa.
Garis besar tujuh langkah
pendekatan biaya normal Langkah 1: Identifikasi Pekerjaan Itu Adalah Objek Biaya yang Dipilih. Objek biaya di Robinson
. . . tujuh langkah Contoh perusahaan adalah Job WPP 298, memproduksi mesin pembuat kertas untuk Western Pulp
pendekatan digunakan untuk and Paper (WPP) pada tahun 2020. Manajer dan akuntan manajemen Robinson mengumpulkan informasi
menghitung langsung dan tion untuk biaya pekerjaan melalui dokumen sumber. Sebuah dokumen sumber adalah catatan asli (seperti
biaya tidak langsung dari suatu pekerjaan
kartu waktu kerja di mana jam kerja karyawan dicatat) yang mendukung en-
mencoba dalam sistem akuntansi. Dokumen sumber utama untuk Pekerjaan WPP 298 adalah catatan biaya pekerjaan.
Sebuah catatan pekerjaan-biaya , juga disebut pekerjaan-biaya lembar , digunakan untuk merekam dan mengumpulkan semua biaya
ditugaskan untuk pekerjaan tertentu, dimulai saat pekerjaan dimulai. Tampilan 4-2 menunjukkan catatan biaya pekerjaan untuk
mesin pembuat kertas yang dipesan oleh WPP. Ikuti berbagai langkah dalam menghitung biaya Job WPP 298
pada catatan biaya pekerjaan di Tampilan 4-2.
Langkah 2: Identifikasi Biaya Langsung Pekerjaan. Robinson mengidentifikasi dua biaya produksi langsung:
kategori: bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung.
■■ Bahan langsung: Berdasarkan spesifikasi teknik dan gambar yang disediakan oleh
WPP, seorang insinyur manufaktur memesan bahan dari gudang menggunakan dokumen sumber dasar
ument yang disebut catatan permintaan bahan , yang berisi informasi tentang biaya
bahan langsung yang digunakan pada pekerjaan tertentu dan di departemen tertentu. Pameran 4-3, Panel A, menunjukkan
catatan permintaan bahan untuk Perusahaan Robinson. Lihat bagaimana catatan menentukan pekerjaan
yang bahannya diminta (WPP 298) dan menjelaskan materi (Nomor Bagian MB
468-A, kurung logam), jumlah aktual (8), biaya unit aktual ($14), dan total aktual
biaya ($ 112). Total biaya aktual $112 juga muncul pada catatan biaya pekerjaan di Tampilan 4-2. Jika kita
tambahkan biaya semua permintaan bahan, total biaya bahan langsung aktual adalah $4.606, yang
ditunjukkan di panel Bahan Langsung dari catatan biaya pekerjaan di Tampilan 4-2.
■■ Tenaga kerja manufaktur langsung: Akuntansi untuk tenaga kerja manufaktur langsung mirip dengan
akuntansi untuk bahan langsung. Dokumen sumber untuk tenaga kerja manufaktur langsung adalah
sebuah lembar waktu kerja , yang berisi informasi tentang jumlah waktu kerja yang digunakan
halaman 130
AppRoAcH umum untuk biaya pekerjaan menggunakan biaya noRmAl 129
PAMERAN 4-2 Dokumen Sumber di Perusahaan Robinson: Catatan Biaya Pekerjaan
A B C D E F
1 CATATAN BIAYA PEKERJAAN
2 NO PEKERJAAN: WPP 298 PELANGGAN: Bubur dan Kertas Barat
3 Tanggal dimulai: 10 Februari 2020 Tanggal Selesai 28 Februari 2020
4
5
6 MATERIAL LANGSUNG
7 Tanggal Bahan: Kuantitas Satuan Total
8 Diterima Permintaan No. Bagian No. Digunakan Biaya Biaya
9 10 Februari 2020 2020: 198 MB 468-A 8 $14 $112
10 10 Februari 2020 2020: 199 TB 267-F 12 63 756
11
12
13 Total $ 4,606
14
15 TENAGA KERJA MANUFAKTUR LANGSUNG

16 Periode Waktu Kerja Karyawan Jam Per jam Total
17 Tertutupi Catatan No. Tidak. Digunakan Kecepatan Biaya
18 10–16 Februari 2020 LT 232 551-87-3076 25 $18 $450
19 10–16 Februari 2020 LT 247 287-31-4671 5 19 95
20
21
22 Total 88 $ 1,579
23
24 OVERHEAD MANUFAKTUR*
25 Kumpulan Biaya Basis Alokasi Alokasi- Total
26 Tanggal Kategori Basis Alokasi Jumlah yang Digunakan
Tarif dasar Biaya
27 28 Februari 2020 Manufaktur Manufaktur Langsung 88 jam $40 $3.520
28 Jam Kerja
29
30 Total $3.520
31 TOTAL BIAYA MANUFAKTUR JOB $9,705
32
33
34 *Perusahaan Robinson menggunakan kumpulan biaya overhead manufaktur tunggal. Penggunaan beberapa kumpulan biaya overhead
35 berarti beberapa entri di bagian "Overhead Manufaktur" dari catatan biaya pekerjaan.
36
untuk pekerjaan tertentu di departemen tertentu. Tampilan 4-3, Panel B, menunjukkan tipikal mingguan
lembar waktu kerja untuk karyawan tertentu (GL Cook). Setiap hari Cook mencatat waktunya
dihabiskan untuk pekerjaan individu (dalam hal ini WPP 298 dan JL 256), serta waktu yang dihabiskan untuk
tugas-tugas lain, seperti pemeliharaan mesin dan pembersihan, yang tidak terkait dengan a
pekerjaan tertentu.
25 jam yang dihabiskan Cook untuk Pekerjaan WPP 298 muncul di catatan biaya pekerjaan di
Pameran 4-2 dengan biaya $450 (25 jam * $18 per jam). Demikian pula, catatan biaya pekerjaan untuk
Pekerjaan JL 256 akan menunjukkan biaya $216 (12 jam * $18 per jam). 3 jam waktu yang dihabiskan
pada pemeliharaan dan pembersihan pada $18 per jam sama dengan $54. Biaya ini merupakan bagian dari biaya tidak langsung
biaya produksi karena tidak dapat dilacak ke pekerjaan tertentu. Biaya tidak langsung ini
dimasukkan sebagai bagian dari kumpulan biaya overhead pabrik yang dialokasikan untuk pekerjaan. Jumlah seluruhnya
biaya tenaga kerja manufaktur langsung sebesar $1.579 untuk mesin pembuat kertas yang muncul di
halaman 131
Dokumen Sumber di Perusahaan Robinson:

GAMBAR 4-3
Catatan Permintaan Bahan dan Lembar Waktu Kerja
PANEL A: PANEL B:
REKAM PERMINTAAN MATERIAL LEMBAR WAKTU KERJA
Catatan Bahan-Permintaan No. 2020: 198
Catatan Waktu Tenaga Kerja No: LT 232
Pekerjaan No. WPP 298 Tanggal: FEB. 10, 2020
Nama Karyawan: GL Cook Nomor Karyawan: 551-87-3076
Bagian Bagian Satuan Total
Kode Klasifikasi Karyawan: masinis kelas 3
Tidak. Keterangan Kuantitas Biaya Biaya
Tarif Per Jam: $18
Logam Minggu Mulai: 10 Februari 2020 Akhir Pekan: 16 Februari 2020
MB 468-A Tanda kurung 8 $14 $112
Pekerjaan. Tidak. WTM SFTh Su Total
WPP 298 0046384 25
Dikeluarkan Oleh: B. Clyde Tanggal: 10 Februari 2020
JL 256 0032403 12
Diterima Oleh: L. Daley Tanggal: 10 Februari 2020
Pemeliharaan 0010101 3
Total 0088888 40
Pembimbing: R. Stuart Tanggal: 16 Februari 2020
panel Tenaga Kerja Manufaktur Langsung dari catatan biaya pekerjaan di Tampilan 4-2 adalah jumlah dari
semua biaya tenaga kerja manufaktur langsung yang dibebankan oleh karyawan yang berbeda untuk memproduksi dan
menginstal Pekerjaan WPP 298.
Semua biaya selain bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung diklasifikasikan sebagai:
biaya tidak langsung.
Langkah 3: Pilih Basis Alokasi Biaya yang Digunakan untuk Mengalokasikan Biaya Tidak Langsung ke Pekerjaan. Mengingat
bahwa biaya produksi tidak langsung adalah biaya yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan, tetapi itu tidak dapat
dengan mudah dan jelas dilacak ke pekerjaan tertentu. Tidak mungkin menyelesaikan pekerjaan
tanpa menimbulkan biaya tidak langsung seperti pengawasan, teknik manufaktur, utilitas, dan
penyusutan dan perbaikan mesin. Selain itu, pekerjaan yang berbeda memerlukan jumlah yang berbeda dari
sumber daya yang tepat. Karena biaya ini tidak dapat ditelusuri ke pekerjaan tertentu, manajer harus mengalokasikan
mereka untuk pekerjaan dengan cara yang sistematis.
Perusahaan sering menggunakan beberapa basis alokasi biaya untuk mengalokasikan biaya tidak langsung karena perbedaan
biaya tidak langsung yang berbeda memiliki pemicu biaya yang berbeda. Misalnya, beberapa biaya tidak langsung seperti depresiasi
asi dan perbaikan mesin lebih erat kaitannya dengan jam mesin. Biaya tidak langsung lainnya
seperti pengawasan dan dukungan produksi lebih erat kaitannya dengan manufaktur langsung
jam kerja. Robinson, bagaimanapun, memilih jam tenaga kerja manufaktur langsung sebagai satu-satunya alokasi
dasar untuk membebankan semua biaya produksi tidak langsung ke pekerjaan. Manajer melakukannya karena,
di lingkungan padat karya Robinson, mereka percaya jumlah manufaktur langsung
jam kerja sebagian besar mendorong sumber daya overhead manufaktur yang dibutuhkan oleh pekerjaan individu.
(Kita akan melihat di Bab 5 bahwa manajer di banyak lingkungan manufaktur sering kali perlu
memperluas set basis alokasi biaya.) Pada tahun 2020, Robinson menganggarkan 28.000
ing jam kerja.
Langkah 4: Identifikasi Biaya Tidak Langsung yang Terkait dengan Setiap Basis Alokasi Biaya. Karena
Robinson percaya bahwa basis alokasi biaya tunggal—jam tenaga kerja manufaktur langsung—
dapat digunakan untuk mengalokasikan biaya produksi tidak langsung ke pekerjaan, Robinson menciptakan biaya tunggal
pool yang disebut biaya overhead pabrik. Kumpulan ini mewakili semua biaya tidak langsung dari
Departemen Manufaktur yang sulit dilacak langsung ke pekerjaan individu. Pada tahun 2020, bud-
mendapatkan biaya overhead pabrik total $1,120,000.
Seperti yang dapat kita lihat pada langkah ini dan Langkah 3 di atas, manajer pertama-tama mengidentifikasi basis alokasi biaya
dan kemudian mengidentifikasi biaya yang terkait dengan setiap basis alokasi biaya, bukan sebaliknya. Mereka
memilih urutan ini karena pembuatan kumpulan biaya (jumlah kumpulan biaya, dan
ing item biaya tidak langsung tertentu ke dalam kolam biaya tertentu) harus dipandu oleh pemahaman
penggerak biaya perusahaan (alasan mengapa biaya tidak langsung dikeluarkan). Tentu saja,
Langkah 3 dan 4 sering dilakukan hampir bersamaan.
Langkah 5: Hitung Tarif Biaya Tidak Langsung untuk Setiap Basis Alokasi Biaya. Untuk setiap kumpulan biaya,
tingkat biaya tidak langsung yang dianggarkan dihitung dengan membagi total biaya tidak langsung yang dianggarkan dalam
kumpulan (ditentukan pada Langkah 4) dengan jumlah total yang dianggarkan dari basis alokasi biaya
halaman 132
AppRoAcH umum untuk biaya pekerjaan menggunakan biaya noRmAl 131
(ditentukan pada Langkah 3). Robinson menghitung tarif untuk basis alokasi biaya tunggal dan
membuat kumpulan biaya overhead sebagai berikut:
Biaya overhead pabrik yang dianggarkan

Tarif overhead pabrik yang dianggarkan =
Jumlah total yang dianggarkan dari basis biaya@alokasi
$1,120,000
= 28.000 tenaga kerja manufaktur langsung@jam
= $40 per tenaga kerja manufaktur langsung@jam
Langkah 6: Hitung Biaya Tidak Langsung yang Dialokasikan ke Pekerjaan. Biaya tidak langsung dari suatu pekerjaan disebut
dihitung dengan mengalikan jumlah sebenarnya dari setiap basis alokasi (satu basis alokasi untuk
setiap kumpulan biaya) yang terkait dengan pekerjaan dengan tingkat biaya tidak langsung yang dianggarkan dari setiap alokasi
dasar (dihitung pada Langkah 5). Ingatlah bahwa manajer Robinson memilih manufaktur langsung
jam kerja sebagai satu-satunya dasar alokasi biaya. Robinson menggunakan 88 tenaga kerja manufaktur langsung-
jam pada pekerjaan WPP 298. Akibatnya, biaya overhead pabrik yang dialokasikan ke WPP
298 sama dengan $3.520 ($40 per tenaga kerja manufaktur langsung@jam * 88 jam) dan muncul di
Panel Overhead Manufaktur dari catatan biaya pekerjaan WPP 298 di Tampilan 4-2.
Langkah 7: Hitung Total Biaya Pekerjaan dengan Menambahkan Semua Biaya Langsung dan Tidak Langsung yang Ditetapkan
ke Ayub. Tampilan 4-2 menunjukkan bahwa total biaya produksi dari pekerjaan WPP adalah $9.705.
Biaya produksi langsung

Material langsung $4.606
Tenaga kerja manufaktur langsung 1,579 $ 6,185
Biaya overhead pabrik
($40 per tenaga kerja manufaktur langsung@jam * 88 jam) 3,520
Total biaya produksi pekerjaan WPP 298 $9,705
Ingatlah bahwa Robinson menawar harga $15.000 untuk pekerjaan itu. Pada pendapatan itu, penetapan biaya normal
sistem menunjukkan bahwa margin kotor pekerjaan adalah $5.295 ($15.000 - $9.705) dan margin kotornya
persentasenya adalah 35,3% ($5.295, $15.000 = 0,353).
KONSEP Penetapan Biaya Pekerjaan yang Lebih Baik Melalui Big Data
BERAKSI dan Analisis Data 3
Di seluruh dunia, perusahaan mencari untuk mendapatkan informasi yang berarti.

lisensi dari kumpulan data besar dan menerjemahkannya ke dalam keunggulan kompetitif
tanda. Di antara perusahaan Fortune 1000, 73% saat ini memanfaatkan
data besar untuk mengurangi pengeluaran mereka. Salah satu cara perusahaan dapat mencapai
ini dengan menggunakan data besar dan analitik data untuk meningkatkan pekerjaan mereka
biaya.
Berkat big data, perusahaan kini dapat menganalisis jutaan internal
dan titik data eksternal untuk mengidentifikasi biaya dan pendapatan yang terkait
dengan berbagai kegiatan. Dengan menggabungkan semua data ini dan benchmarking
dibandingkan dengan kinerja historis dan aktivitas saat ini, adalah mungkin untuk
LainN/Shutterstock
mengekstrak informasi yang berarti tentang profitabilitas melakukan tertentu
kerja. Dengan menggunakan data besar, dimungkinkan untuk menjawab pertanyaan spesifik secara akurat.
seperti apakah perusahaan konstruksi harus menawar pekerjaan atau apakah perusahaan konsultan harus menyewa bisnis lain
orang pengembangan.
Perusahaan yang secara efektif memanfaatkan pengambilan keputusan berdasarkan data, rata-rata, 5% lebih produktif dan 6% lebih banyak
menguntungkan daripada pesaing mereka. Akibatnya, program perangkat lunak baru menggunakan data besar untuk membantu perusahaan meningkatkan
kemampuan penetapan biaya pekerjaan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan baru adalah pekerjaan yang menguntungkan.
3 Sumber : Andrew McAfee dan Erik Brynjolfsson, “Big Data: The Management Revolution,” Harvard Business Review , Oktober 2012 ( https://hbr.org/2012/10/
big-data-the-manajemen-revolusi ); Randy Bean, “Bagaimana Perusahaan Mengatakan Mereka Menggunakan Big Data,” Harvard Business Review online, 28 April 2017
( https://hbr.org/2017/04/how-companies-say-theyre-using-big-data ); “Cara Membuat Job Costing Lebih Akurat Dengan Big Data,” Datafloq.com, 14 Juni,
2016 ( https://datafloq.com/read/how-to-make-job-costing-more-accurate-big-data/2119 ); “Kemitraan Baru untuk Meluncurkan Cakupan Data Besar & Alat Penetapan Biaya untuk
Australian Agencies,” siaran pers Virtu Group, Sydney, Australia, 20 Januari 2017 (https://www.thevirtugroup.com/2017/01/20/tangram-partnership/) .
halaman 133
Huckvale Corporation memproduksi lemari khusus untuk dapur. Ini menggunakan normal-
COBALAH! 4-1 sistem biaya dengan dua kategori biaya langsung-bahan langsung dan manufaktur langsung
tenaga kerja produksi—dan satu kumpulan biaya tidak langsung, biaya overhead pabrik. Ini pro-
memberikan informasi berikut untuk tahun 2020:
Biaya overhead pabrik yang dianggarkan $1,160,000

Jam tenaga kerja manufaktur langsung yang dianggarkan 29.000 jam
Biaya overhead manufaktur aktual $1,260,000
Jam tenaga kerja manufaktur langsung aktual 28.000 jam
Hitung total biaya produksi suatu pekerjaan di 32 Pioneer Drive menggunakan penetapan biaya normal
berdasarkan informasi berikut:
Biaya bahan langsung aktual $ 3.600

Tenaga kerja manufaktur langsung yang sebenarnya 180 jam
Tingkat tenaga kerja manufaktur langsung yang sebenarnya $18 per jam
Manajer manufaktur dan penjualan Robinson dapat menggunakan margin kotor dan margin kotor
perhitungan persentase untuk membandingkan profitabilitas pekerjaan yang berbeda. Sebuah analisis pekerjaan-biaya pro-
vides informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengukur kinerja manufaktur dan penjualan
perusahaan mereka dan untuk menjawab pertanyaan tentang mengapa beberapa pekerjaan tidak menguntungkan seperti yang lain. NS
bahan langsung terbuang? Apakah biaya tenaga kerja manufaktur langsung dari pekerjaan tersebut terlalu tinggi? Apakah itu?
pekerjaan hanya di bawah harga? Dengan ledakan ketersediaan data dan alat analitik,
kemampuan perusahaan untuk menggunakan job costing untuk meningkatkan profitabilitas telah tumbuh secara signifikan (lihat
Konsep dalam Tindakan: Penetapan Biaya Pekerjaan yang Lebih Baik Melalui Data Besar dan Analisis Data).
Tampilan 4-4 adalah gambaran umum tentang sistem penetapan biaya pekerjaan Robinson Company. Pameran
menggambarkan lima blok bangunan sistem penetapan biaya pekerjaan yang diperkenalkan di awal ini
PAMERAN 4-4
BIAYA TIDAK LANGSUNG Semua Manufaktur
Ikhtisar Biaya Pekerjaan KOLAM Biaya Overhead
untuk Menentukan $1,120,000
Biaya produksi
Pekerjaan di Robinson
Perusahaan
28.000
ALOKASI BIAYA Langsung
BASIS Manufaktur
Jam Kerja
$40 per
manufaktur langsung
jam kerja
OBYEK BIAYA: Alokasi Biaya Overhead Manufaktur

SPESIALISASI
Biaya langsung
MESIN
BIAYA LANGSUNG
Langsung
Langsung
Manufaktur
Bahan:
Tenaga kerja
halaman 134
Harga aktual 133
bab: (1) objek biaya, (2) biaya langsung dari objek biaya, (3) biaya tidak langsung (overhead) dari a
objek biaya, (4) kumpulan biaya tidak langsung, dan (5) dasar alokasi biaya. (Simbol dalam pameran
digunakan secara konsisten dalam tinjauan sistem penetapan biaya yang disajikan dalam teks ini. Segitiga selalu
mengidentifikasi biaya langsung, persegi panjang mewakili kumpulan biaya tidak langsung, dan segi delapan menggambarkan
dasar alokasi biaya.) Ikhtisar sistem penetapan biaya seperti Tampilan 4-4 adalah pembelajaran yang penting
peralatan. Kami mendorong Anda untuk membuat sketsa ketika Anda perlu memahami sistem penetapan biaya.
Perhatikan persamaan antara Tampilan 4-4 dan biaya pekerjaan WPP 298 yang dijelaskan dalam KEPUTUSAN
Langkah 7. Tampilan 4-4 menunjukkan dua kategori biaya langsung (bahan langsung dan manufaktur langsung TITIK
tenaga kerja) dan satu kategori biaya tidak langsung (overhead manufaktur). Langkah 7 juga menjelaskan dua Bagaimana Anda menerapkan
kategori biaya langsung dan satu kategori biaya tidak langsung. sistem biaya normal?
Peran Teknologi
Teknologi informasi memberi manajer informasi penetapan biaya pekerjaan yang cepat dan akurat, menjadikannya
lebih mudah bagi mereka untuk mengelola dan mengontrol pekerjaan. Pertimbangkan, misalnya, bahan langsung yang dibebankan
untuk pekerjaan. Manajer mengendalikan biaya ini sebagai bahan yang dibeli dan digunakan. Menggunakan Elektronik
Teknologi Data Interchange (EDI), perusahaan seperti Robinson memesan bahan dari
tang dengan mengklik beberapa tombol pada keyboard komputer. EDI, komputer elektronik yang menghubungkan antara
perusahaan dan pemasoknya, memastikan bahwa pesanan dikirimkan dengan cepat dan akurat dengan
dokumen dan biaya minimal. Pemindai kode batang mencatat penerimaan bahan yang masuk,
dan komputer mencocokkan tanda terima dengan pesanan, mengatur pembayaran ke pemasok, dan
mencatat bahan yang diterima. Ketika seorang operator di lantai produksi mengirimkan permintaan
untuk bahan melalui terminal komputer, komputer menyiapkan catatan permintaan bahan,
langsung merekam masalah bahan dalam bahan dan catatan biaya pekerjaan. Setiap hari,
komputer menjumlahkan catatan permintaan bahan yang dibebankan ke pekerjaan atau manufaktur tertentu
departemen. Laporan kinerja kemudian disiapkan untuk memantau biaya aktual dari bahan baku langsung.
real. Penggunaan bahan langsung dapat dilaporkan setiap jam jika manajer yakin manfaatnya melebihi
biaya pelaporan yang sering seperti itu.
Demikian pula, informasi tentang tenaga kerja manufaktur langsung diperoleh saat karyawan masuk ke
terminal komputer dan masukkan nomor pekerjaan, nomor karyawan mereka, dan awal dan akhir
waktu kerja mereka pada pekerjaan yang berbeda. Komputer secara otomatis mencetak catatan waktu kerja
dan, dengan menggunakan tarif per jam yang disimpan untuk setiap karyawan, menghitung tenaga kerja manufaktur langsung
biaya pekerjaan individu. Teknologi informasi juga dapat memberikan umpan balik instan kepada manajer untuk
membantu mereka mengendalikan biaya overhead manufaktur, pekerjaan dalam proses, pekerjaan selesai, dan pekerjaan
dikirim dan dipasang di lokasi pelanggan.
Pembiayaan Aktual
5
Bagaimana biaya Job WPP 298 berubah jika Robinson menggunakan biaya aktual daripada SEDANG BELAJAR
biaya biasa? Baik penetapan biaya aktual maupun penetapan biaya normal menelusuri biaya langsung ke pekerjaan diOBJEKTIF
dengan cara yang sama karena dokumen sumber mengidentifikasi jumlah aktual dan tarif aktual langsung
Bedakan biaya aktual
bahan baku dan tenaga kerja manufaktur langsung untuk suatu pekerjaan saat pekerjaan sedang dilakukan. Satu-satunya
. . . penggunaan biaya aktual
Perbedaan antara penetapan biaya normal dan penetapan biaya aktual adalah bahwa penetapan biaya normal menggunakan anggaran
tarif biaya tidak langsung aktual
tarif biaya tidak langsung dihitung pada awal tahun, sedangkan biaya aktual menggunakan biaya aktual
tarif biaya tidak langsung yang dihitung pada akhir tahun. Tampilan 4-5 membedakan penetapan biaya aktual dari biaya normal
dari biaya normal. . . . penggunaan biaya normal

Data aktual berikut untuk tahun 2020 adalah untuk operasi manufaktur Robinson: biaya tidak langsung yang dianggarkan
tarif
Sebenarnya
Total biaya overhead pabrik $1,215.000
Total jam tenaga kerja manufaktur langsung 27.000
Langkah 1 dan 2 sama dalam penetapan biaya normal dan aktual: Langkah 1 mengidentifikasi WPP 298 sebagai
objek biaya; Langkah 2 menghitung biaya bahan langsung aktual sebesar $4.606 dan biaya langsung aktual
biaya tenaga kerja manufaktur sebesar $1.579. Ingat dari Langkah 3 bahwa Robinson menggunakan biaya tunggal-
dasar alokasi, jam tenaga kerja manufaktur langsung, untuk mengalokasikan semua overhead manufaktur
biaya untuk pekerjaan. Kuantitas aktual jam kerja manufaktur langsung untuk tahun 2020 adalah 27.000
halaman 135
PAMERAN 4-5
Pembiayaan Aktual Biaya Normal
Biaya Aktual dan
Biaya Normal Biaya langsung Tarif biaya langsung aktual 3 sebenarnya Tarif biaya langsung aktual 3 sebenarnya
jumlah input biaya langsung jumlah input biaya langsung
Metode
sebenarnya
Biaya Tidak Langsung Tarif biaya tidak langsung aktual 3 Tarif tidak langsung-biaya yang dianggarkan
sebenarnya
3
jumlah basis alokasi biaya jumlah basis alokasi biaya
jam. Pada Langkah 4, Robinson mengelompokkan semua biaya produksi tidak langsung aktual sebesar $1,215.000
ke dalam kolam biaya overhead pabrik tunggal. Pada Langkah 5, tingkat biaya tidak langsung aktual adalah
dihitung dengan membagi total biaya tidak langsung aktual dalam kelompok (ditentukan pada Langkah 4) dengan
kuantitas total aktual dari dasar alokasi biaya (ditentukan pada Langkah 3). Robinson menghitung
tarif overhead manufaktur aktual pada tahun 2020 untuk biaya overhead pabrik tunggal
kolam sebagai berikut:
Manufaktur sebenarnya Biaya overhead manufaktur tahunan aktual

=
tarif overhead Kuantitas tahunan aktual dari basis biaya@alokasi
$1,215.000
=
27.000 tenaga kerja manufaktur langsung@jam
Pada Langkah 6, di bawah sistem penetapan biaya aktual,
Biaya overhead pabrik Manufaktur sebenarnya Kuantitas aktual langsung

= *
dialokasikan untuk WPP 298 tarif overhead tenaga kerja manufaktur@jam
$45 per manufaktur langsung. 88 manufaktur langsung

= *
tenaga kerja@jam tenaga kerja@jam
= $3.960
Pada Langkah 7, biaya pekerjaan di bawah penetapan biaya aktual adalah $10.145, dihitung sebagai berikut:
Biaya produksi langsung

Material langsung $4.606
Tenaga kerja manufaktur langsung 1,579 $ 6,185
Biaya overhead pabrik
($45 per tenaga kerja manufaktur langsung@jam * 88 aktual
jam tenaga kerja manufaktur langsung) 3,960
Total biaya produksi pekerjaan $10.145
Biaya produksi yang dihitung dari pekerjaan WPP 298 lebih tinggi sebesar $ 440 di bawah biaya aktual-
ing daripada di bawah biaya normal ($10.145 vs $9.705) karena tingkat biaya tidak langsung aktual adalah $45
per jam, sedangkan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan adalah $40 per jam. Yaitu, ($45 - $40) * 88
KEPUTUSAN
tenaga kerja manufaktur langsung aktual@jam = $440.
TITIK
Seperti yang telah kita diskusikan sebelumnya, biaya produksi suatu pekerjaan tersedia jauh lebih awal di
Bagaimana membedakannya?
sistem kalkulasi biaya normal daripada sistem kalkulasi biaya aktual. Akibatnya, pabrikan Robinson
biaya aktual dari normal
biaya?
Turing dan manajer penjualan dapat mengevaluasi profitabilitas dan kecukupan penetapan harga produk
pekerjaan yang berbeda, dan efisiensi pekerjaan yang dilakukan, segera setelah selesai,
sementara pengalaman itu masih segar di benak setiap orang. Keuntungan lain dari penetapan biaya normal adalah
menyediakan manajer dengan informasi biaya pada titik ketika masih ada waktu untuk
tindakan korektif, seperti meningkatkan efisiensi tenaga kerja perusahaan atau mengurangi
biaya overhead.
halaman 136
Sistem penetapan biaya pekerjaan noRmAl di mAnufActuRing 135
Biaya yang dialokasikan menggunakan penetapan biaya normal tidak akan, secara umum, sama dengan biaya yang dialokasikan dengan menggunakan ac-
penetapan biaya aktual berdasarkan tarif biaya tidak langsung aktual yang dihitung pada akhir tahun. Untuk keuangan
tujuan akuntansi, jika perbedaan antara penetapan biaya normal dan aktual signifikan,
pembenaran perlu dilakukan agar harga pokok penjualan dan biaya dalam berbagai persediaan
akun didasarkan pada aktual daripada biaya normal. Perusahaan harus menyiapkan keuangan
pernyataan berdasarkan apa yang sebenarnya terjadi daripada apa yang diharapkan terjadi pada
awal tahun. Kami menjelaskan penyesuaian ini nanti di bab ini.
Bagian selanjutnya menjelaskan secara rinci bagaimana sistem penetapan biaya pekerjaan normal digunakan dalam
kerangka akuntansi keuangan untuk mencapai tujuan penetapan biaya akuntansi keuangan.
ing. Instruktur dan siswa yang tidak ingin menjelajahi detail ini dapat langsung menuju ke halaman
143 ke bagian “Biaya Tidak Langsung yang Dianggarkan dan Penyesuaian Akhir Tahun Akuntansi.”
Huckvale Corporation memproduksi lemari khusus untuk dapur. Ini menggunakan yang sebenarnya
sistem biaya dengan dua kategori biaya langsung-bahan langsung dan manufaktur langsung
tenaga kerja produksi—dan satu kumpulan biaya tidak langsung, biaya overhead pabrik. Ini pro-
4-2 COBALAH!
memberikan informasi berikut untuk tahun 2020.

Hitung biaya pekerjaan 32 Pioneer Drive menggunakan penetapan biaya aktual berdasarkan hal berikut:
informasi:
Biaya bahan langsung aktual $3.600

Tenaga kerja manufaktur langsung yang sebenarnya 180 jam
Tingkat tenaga kerja manufaktur langsung yang sebenarnya$18 per jam
Sistem Penetapan Biaya Pekerjaan Normal

di Manufaktur
6
Contoh berikut melihat peristiwa yang terjadi di Robinson Company pada Februari 2020. SEDANG BELAJAR
Sebelum masuk ke perincian tentang bagaimana penetapan biaya normal digunakan dalam akuntansi keuangan OBJEKTIF
kerangka kerja, studi Tampilan 4-6, yang memberikan gambaran umum untuk memahami aliran biaya.
Lacak aliran biaya dalam a
Bagian atas dari Tampilan 4-6 menunjukkan aliran biaya persediaan dari pembelian sistem penetapan biaya pekerjaan
bahan dan input manufaktur lainnya untuk diubah menjadi barang dalam proses dan
. . . dari pembelian
barang jadi, hingga penjualan barang jadi.
bahan untuk penjualan jadi
Bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung dapat dengan mudah ditelusuri ke pekerjaan. Mereka menjadi
barang-barang
bagian dari aset persediaan barang dalam proses di neraca setelah pekerjaan selesai
dimulai. Robinson juga mengeluarkan biaya overhead pabrik (termasuk bahan tidak langsung)
dan tenaga kerja manufaktur tidak langsung) untuk mengubah bahan langsung menjadi persediaan barang dalam proses.
Biaya overhead (tidak langsung), bagaimanapun, tidak dapat dengan mudah ditelusuri ke pekerjaan individu. Seperti yang kami jelaskan
sebelumnya dalam bab ini, biaya overhead pabrik pertama kali diakumulasikan di pabrik
akun overhead dan kemudian dialokasikan untuk pekerjaan individu. Karena biaya overhead pabrik adalah
dialokasikan, mereka menjadi bagian dari persediaan barang dalam proses.
Seperti yang kami jelaskan di Bab 2, ketika pekerjaan individu selesai, barang dalam proses
persediaan menjadi aset neraca lainnya, persediaan barang jadi. Baru setelah selesai
barang yang dijual adalah beban harga pokok penjualan yang diakui dalam laporan laba rugi dan
dicocokkan dengan pendapatan yang diperoleh.
Bagian bawah Tampilan 4-6 menunjukkan biaya periode—pemasaran dan layanan pelanggan
biaya. Biaya ini tidak menciptakan aset apa pun di neraca karena tidak terjadi
untuk mengubah bahan menjadi produk jadi. Sebaliknya, mereka dibebankan dalam pendapatan negara-
ment pada periode terjadinya.
Kami selanjutnya menjelaskan entri yang dibuat dalam buku besar.
halaman 137
PAMERAN 4-6 Aliran Biaya dalam Job Costing
LAPORAN LABA RUGI

NERACA KEUANGAN
Pendapatan
pembelian dari
Material langsung Dilacak Kapan
ke Konversi Konversi penjualan
Tenaga Kerja Manufaktur Langsung terjadi
Dapat diinventarisasi ke dalam ke dalam
Biaya: Harga pokok penjualan
Bekerja-dalam-Proses Barang jadi
Overhead Manufaktur dialokasikan
Inventaris Inventaris
Termasuk Bahan Tidak Langsung ke
dan Manufaktur Tidak Langsung
Tenaga kerja
Periode Beban Pemasaran

Biaya: Biaya Layanan Pelanggan
Jurnal umum
Anda tahu pada titik ini bahwa sistem penetapan biaya pekerjaan memiliki catatan biaya pekerjaan yang terpisah untuk setiap pekerjaan.
Ringkasan catatan biaya pekerjaan biasanya ditemukan dalam buku besar pembantu. Buku besar
akun—Kontrol Pekerjaan Dalam Proses—menyajikan total catatan biaya pekerjaan yang terpisah ini per-
mempertahankan semua pekerjaan yang belum selesai. Catatan biaya pekerjaan dan track akun Work-in-Process Control
biaya pekerjaan dari saat pekerjaan dimulai sampai selesai. Ketika pekerjaan selesai atau dijual, mereka
dicatat dalam catatan persediaan barang jadi dari pekerjaan di buku besar pembantu. gen-
akun buku besar Kontrol Barang Jadi mencatat total catatan biaya pekerjaan yang terpisah ini
untuk semua pekerjaan yang diselesaikan dan selanjutnya untuk semua pekerjaan yang dijual.
Tampilan 4-7 menunjukkan hubungan akun-T untuk buku besar Robinson Company.
Buku besar memberikan "pandangan luas" dari sistem biaya. Jumlah yang ditunjukkan dalam
Tampilan 4-7 didasarkan pada transaksi bulanan dan entri jurnal masing-masing. Saat kamu pergi
melalui setiap entri jurnal di bawah ini, gunakan Tampilan 4-7 untuk melihat bagaimana berbagai entri tersebut
dibuat bersatu. Akun buku besar dengan "Kontrol" di judulnya (misalnya,
Pengendalian Material dan Pengendalian Hutang Usaha) memiliki buku besar pembantu yang mendasari yang:
berisi rincian tambahan, seperti setiap jenis bahan dalam persediaan dan pemasok individu
Robinson harus membayar.
Beberapa perusahaan secara bersamaan membuat entri di buku besar dan buku besar pembantu
akun. Lainnya, seperti Robinson, menyederhanakan akuntansi mereka dengan membuat entri dalam subsidi
buku besar ketika transaksi terjadi dan entri dalam buku besar lebih jarang, sering pada
bulanan, ketika laporan keuangan bulanan disiapkan.
Buku besar harus dilihat sebagai hanya satu dari banyak alat yang dapat digunakan manajer untuk perencanaan.
ning dan kontrol. Untuk mengendalikan operasi, manajer tidak hanya mengandalkan dokumen sumber yang digunakan
untuk mencatat jumlah dalam buku besar pembantu, tetapi juga pada informasi nonkeuangan seperti
persentase pekerjaan yang membutuhkan pengerjaan ulang atau yang terlambat dari jadwal.
Penjelasan Transaksi
Kami selanjutnya melihat ringkasan transaksi Robinson Company untuk Februari 2020 dan
entri jurnal yang sesuai untuk transaksi tersebut.
1. Pembelian bahan (langsung dan tidak langsung) secara kredit, $89,000
Kontrol Bahan 89.000

Kontrol Hutang Usaha 89.000
halaman 138
Sistem Job-Costing Manufaktur Menggunakan Normal Costing:

PAMERAN 4-7
Diagram Hubungan Buku Besar untuk Februari 2020
JURNAL UMUM
1 Pembelian kredit sebesar 3 Tunai dibayar langsung 4 Timbulnya lainnya 6 Penyelesaian dan 8 Timbulnya
langsung dan tidak langsung tenaga kerja manufaktur, manufaktur transfer ke selesai pemasaran dan
bahan, $89,000 $39,000, dan tidak langsung departemen atas, barang, $188.800 pelayanan pelanggan
2 Penggunaan langsung tenaga kerja manufaktur, $75.000 7 Harga pokok penjualan, biaya, $60.000
bahan, $81.000, $15.000 5 Alokasi dari $180.000 9 Penjualan, $270.000
dan tidak langsung manufaktur berhutang
bahan, $4,000 overhead, $80.000
BEKERJA DALAM PROSES

KONTROL BAHAN KONTROL PENDAPATAN
1 89.000 2 85.000 2 81.000 6 188.800 9 270.000
3 39.000
MANUFAKTUR 5 80.000
KONTROL OVERHEAD Bal. 11.200
2 4,000
3 15.000 BARANG JADI
UANG TUNAI 4 75.000 KONTROL HARGA POKOK PENJUALAN
KONTROL 6 188.800 7 180.000 7 180.000
3 54,000 Bal. 8.800
JURNAL UMUM 4 57.000 MANUFAKTUR
8 60.000 ALOKASI OVERHEAD PIUTANG USAHA
5 80.000 KONTROL BEBAN PEMASARAN
AKUN HUTANG 9 270.000 8 45.000
KONTROL TERKUMPULKAN
1 89.000 PENYUSUTAN
PELAYANAN PELANGGAN
KONTROL
PENGELUARAN
4 18.000 8 15.000
Saldo debet $11,200 di akun Work-in-Process Control mewakili total biaya semua pekerjaan yang belum selesai.
selesai sampai dengan akhir Februari 2020. Tidak ada pekerjaan yang belum selesai sampai dengan awal Februari 2020.
Saldo debet $8.800 di akun Kontrol Barang Jadi menunjukkan biaya semua pekerjaan yang telah diselesaikan tetapi
tidak terjual hingga akhir Februari 2020. Tidak ada pekerjaan yang diselesaikan tetapi tidak terjual hingga awal Februari 2020.
2. Penggunaan bahan langsung, $81.000, dan bahan tidak langsung, $4.000
Kontrol Kerja-dalam-Proses 81.000

Kontrol Overhead Manufaktur 4,000
Kontrol Bahan 85.000
3. Gaji manufaktur untuk Februari: tenaga kerja langsung, $39.000, dan tenaga kerja tidak langsung, $15.000,
dibayar tunai
Kontrol Overhead Manufaktur 15.000
Kontrol Uang Tunai 54,000
4. Biaya overhead pabrik lainnya yang terjadi selama bulan Februari, $75.000, terdiri dari:
■■
gaji supervisi dan engineering, $44,000 (dibayar tunai),
■■
utilitas pabrik, perbaikan, dan asuransi, $13.000 (dibayar tunai),
■■
penyusutan pabrik, $18,000
Kontrol Overhead Manufaktur 75.000
Kontrol Uang Tunai 57.000
Akumulasi Kontrol Penyusutan 18.000
halaman 139
5. Alokasi overhead pabrik ke pekerjaan, $80.000

Overhead Manufaktur Dialokasikan 80.000
Di bawah penetapan biaya normal, overhead pabrik yang dialokasikan — atau kelebihan produksi
biaya yang diterapkan — adalah jumlah biaya overhead pabrik yang dialokasikan untuk individu
pekerjaan berdasarkan tarif yang dianggarkan, $40 per jam tenaga kerja manufaktur langsung dalam kasus ini,
dikalikan dengan jumlah aktual dari basis alokasi yang digunakan untuk setiap pekerjaan. (Total aktual
jam kerja manufaktur langsung di semua pekerjaan pada Februari 2020 adalah 2.000.)
Perlu diingat perbedaan yang jelas antara transaksi 4 dan 5. Dalam transaksi
tion 4, biaya overhead aktual yang terjadi sepanjang bulan ditambahkan (didebit) ke
akun Pengendalian Overhead Manufaktur. Biaya ini tidak didebet ke Work-in-
Pengendalian Proses karena, tidak seperti biaya langsung, mereka tidak dapat dilacak ke pekerjaan individu.
Biaya overhead pabrik ditambahkan (didebit) ke pekerjaan individu dan ke Work-in-
Pengendalian Proses hanya ketika biaya overhead pabrik dialokasikan dalam transaksi 5. At
waktu biaya ini dialokasikan, Pengendalian Overhead Manufaktur, pada dasarnya , menurun
(dikreditkan) melalui akun kontranya, Overhead Manufaktur Dialokasikan. Manufaktur
Overhead Dialokasikan disebut sebagai akun kontra karena jumlah yang didebit ke dalamnya
mewakili jumlah yang dikreditkan ke akun Pengendalian Overhead Manufaktur. Memiliki
Overhead Manufaktur Dialokasikan sebagai akun kontra memungkinkan sistem penetapan biaya pekerjaan
untuk secara terpisah menyimpan informasi tentang biaya overhead manufaktur perusahaan
telah terjadi (dalam akun Pengendalian Overhead Manufaktur) serta jumlah
biaya overhead pabrik yang telah dialokasikan (dalam Alokasi Overhead Manufaktur)
Akun). Jika overhead manufaktur yang dialokasikan telah dikreditkan ke manufaktur
pengendalian overhead, perusahaan akan kehilangan informasi tentang manufaktur yang sebenarnya
biaya overhead yang terjadi.
Di bawah sistem penetapan biaya normal yang dijelaskan dalam contoh Perusahaan Robinson kami, di:
awal tahun, perusahaan menghitung biaya overhead pabrik yang dianggarkan
tarif $40 per jam tenaga kerja manufaktur langsung dengan memprediksi
pembuatan biaya overhead dan kuantitas tahunan dasar alokasi biaya. Hampir
tentu saja, total jumlah yang dialokasikan menggunakan tingkat produksi yang dianggarkan akan
berbeda dari perkiraan total biaya overhead pabrik. Kami mendiskusikan apa yang harus dilakukan dengan
perbedaan ini nanti di bab ini.
6. Jumlah semua pekerjaan individu yang diselesaikan dan ditransfer ke barang jadi pada bulan Februari
2020 adalah $188.800
Kontrol Barang Jadi 188.800
7. Harga pokok penjualan, $180,000

8. Biaya pemasaran untuk Februari 2020, $45.000, dan biaya layanan pelanggan untuk Februari 2020,
$15.000, dibayar tunai
Biaya Pemasaran 45.000

Biaya Layanan Pelanggan 15.000
Kontrol Uang Tunai 60.000
9. Pendapatan penjualan dari semua pekerjaan yang terjual dan dikirimkan pada Februari 2020, semuanya secara kredit, $270.000
Kontrol Piutang Usaha 270.000

Pendapatan 270.000
halaman 140
sistem penetapan biaya dengan dua kategori biaya langsung — bahan langsung dan
tenaga kerja manufaktur—dan satu kumpulan biaya tidak langsung, biaya overhead pabrik. Dia
4-3 COBALAH!
memberikan informasi berikut untuk April 2020:
Bahan langsung yang sebenarnya digunakan $20,000

Biaya tenaga kerja manufaktur langsung yang sebenarnya dibayar tunai 50.000
Bahan tidak langsung yang digunakan $2.000
Gaji supervisi dan engineering dibayar tunai $49,000
Utilitas pabrik dan perbaikan dibayar tunai 7.000
Depresiasi tanaman $20,000
Jam tenaga kerja manufaktur langsung aktual 3.000
Biaya pekerjaan individu yang diselesaikan dan ditransfer ke barang jadi $230.000
Harga pokok penjualan $225.000
Informasi berikut juga tersedia untuk tahun 2020:

Jam kerja manufaktur langsung 29.000 jam
Sajikan entri jurnal untuk (a) penggunaan bahan langsung dan tidak langsung, (b) manufaktur
tenaga kerja yang dikeluarkan, (c) biaya overhead pabrik yang dikeluarkan, (d) alokasi
ing biaya overhead untuk pekerjaan, (e) biaya pekerjaan selesai dan ditransfer ke barang jadi,
dan (f) harga pokok penjualan.
Buku Besar Pembantu

Pameran 4-8 dan 4-9 menyajikan buku besar pembantu yang berisi rincian yang mendasarinya—
"pandangan mata cacing"—dari "pandangan luas" dari buku besar. Pembantu buku besar membantu
Manajer Robinson melacak pekerjaan individu seperti pekerjaan WPP 298. Jumlah semua entri dalam
buku besar pembantu yang mendasari sama dengan jumlah total dalam buku besar yang sesuai
akun kontrol.
Catatan Bahan berdasarkan Jenis Bahan

Buku besar pembantu untuk bahan-bahan di Perusahaan Robinson—disebut Catatan Bahan— digunakan
untuk terus mencatat jumlah bahan yang diterima, dikeluarkan untuk pekerjaan, dan persediaan
keseimbangan untuk setiap jenis bahan. Panel A dari Exhibit 4-8 menunjukkan Material Record untuk
Kurung Logam (Nomor Bagian MB 468-A). Di banyak perusahaan, dokumen sumber mendukung
penerimaan dan pengeluaran bahan (catatan permintaan bahan dalam Tampilan 4-3, Panel A, halaman
130) dipindai ke dalam komputer. Program perangkat lunak kemudian secara otomatis memperbarui Materi
Mencatat dan membuat semua entri akuntansi yang diperlukan dalam buku besar pembantu dan buku besar.
Biaya bahan yang diterima di semua jenis catatan bahan langsung dan tidak langsung di:
Robinson Company untuk Februari 2020 adalah $89,000 (Exhibit 4-8, Panel A). Biaya bahan-
als yang diterbitkan di semua jenis catatan material langsung dan tidak langsung untuk Februari 2020 adalah $85,000
(Gambar 4-8, Panel A).
Saat bahan langsung digunakan, bahan tersebut dicatat sebagaimana dikeluarkan dalam Catatan Bahan (lihat
Tampilan 4-8, Panel A, untuk catatan Braket Logam yang dikeluarkan untuk pekerjaan mesin WPP). Langsung
bahan juga dibebankan ke Catatan Inventaris Barang Dalam Proses untuk Pekerjaan, yang merupakan subsidi
akun buku besar iary untuk akun Work-in-Process Control di buku besar. Sebagai contoh,
kurung logam yang digunakan dalam pekerjaan mesin WPP muncul sebagai biaya bahan langsung sebesar $112 di
buku besar pembantu di bawah catatan persediaan barang dalam proses untuk WPP 298 (Exhibit 4-9, Panel A,
yang didasarkan pada dokumen sumber catatan biaya pekerjaan dalam Tampilan 4-2, halaman 129). Biaya di-
bahan baku yang digunakan di semua catatan biaya pekerjaan untuk Februari 2020 adalah $81.000 (Gambar 4-9, Panel A).
Sebagai bahan tidak langsung (misalnya, pelumas) yang digunakan, mereka dibebankan ke:
Catatan overhead Departemen Manufaktur (Exhibit 4-8, Panel C), yang terdiri dari:
buku besar pembantu untuk akun Pengendalian Overhead Manufaktur. Manufaktur
halaman 141
PAMERAN 4-8 Buku besar anak untuk Bahan, Tenaga Kerja, dan Departemen Manufacturing Overhead 1
PANEL A: PANEL B: PANEL C: Manufaktur

Catatan Bahan Catatan Tenaga Kerja Overhead Departemen
berdasarkan Jenis Bahan oleh Karyawan Catatan berdasarkan Bulan
Kurung Logam Bagian No. MB 468-A

Diterima Diterbitkan Keseimbangan GL Cook Empl. Nomor 551-87-3076 Februari 2020
1 indir. indir. Supervn. Tanaman

Permintaan Pekan Jam Mat. manuf. & Ins. & Tanaman
Tanggal Tidak. jumlah Nilai Amt. akhir Pekerjaan No.Bekerja Kecepatan
Amt. Diterbitkan Tenaga kerja Ind. Keperluan Depn.
2-10 2020: 8 $14 $112 2-16 WPP 2 3 4 4 4
198 298 25 $18 $450

2 JL 256 12 18 216
Mnt. 3 18 54
$720
manuf. Analisis penggajian,
2-23 3
waktu kerja faktur, khusus
merekam atau otorisasi
daftar gaji
analisis
Salinan dari salinan bahan-
faktur atau catatan permintaan Salinan dari Salinan dari
menerima lembar waktu kerja bahan
laporan permintaan
$4,000 $15.000 $44,000 $13,000 $18,000
Total biaya semua Total biaya semua Total biaya semua langsung dan tidak langsung
Manufaktur lainnya
jenis bahan jenis bahan tenaga kerja manufaktur yang dikeluarkan
biaya overhead yang dikeluarkan
diterima di dikeluarkan di pada bulan Februari, $54,000 ($39,000 + $15,000)
di bulan Februari, $75.000
Februari, $89.000 Februari, $85.000
1 Panah menunjukkan bagaimana dokumentasi pendukung (misalnya, salinan catatan permintaan bahan) menghasilkan entri jurnal
nomor yang ditunjukkan dalam lingkaran (misalnya, entri jurnal nomor 2) yang sesuai dengan entri dalam Tampilan 4-7.
Catatan overhead departemen digunakan untuk mengakumulasi biaya aktual dalam kategori overhead individu.
egori oleh masing-masing akun kumpulan biaya tidak langsung dalam buku besar. Ingatlah bahwa Robinson hanya memiliki
satu kumpulan biaya tidak langsung: Overhead Manufaktur. Biaya bahan tidak langsung yang digunakan tidak
ditambahkan langsung ke catatan pekerjaan individu. Sebaliknya, biaya ini dialokasikan untuk catatan pekerjaan individu
sebagai bagian dari biaya overhead pabrik.
Catatan Tenaga Kerja oleh Karyawan

Catatan tenaga kerja oleh karyawan (lihat Tampilan 4-8, Panel B, untuk GL Cook) digunakan untuk melacak biaya
tenaga kerja manufaktur langsung ke pekerjaan individu dan untuk mengakumulasi biaya
tenaga kerja manufaktur dalam catatan overhead Departemen Manufaktur (Exhibit 4-8, Panel C).
Catatan tenaga kerja didasarkan pada dokumen sumber lembar waktu kerja (lihat Tampilan 4-3,
Panel B, halaman 130). Buku besar pembantu untuk catatan tenaga kerja karyawan (Exhibit 4-8, Panel B)
menunjukkan berbagai pekerjaan yang dikerjakan oleh GL Cook, Karyawan No. 551-87-3076, dan
$720 upah yang harus dibayarkan kepada Cook, untuk minggu yang berakhir 16 Februari. Jumlah total upah
hutang kepada semua karyawan untuk Februari 2020 adalah $54,000. Catatan biaya pekerjaan untuk WPP 298 menunjukkan
biaya tenaga kerja manufaktur langsung sebesar $450 untuk waktu yang dihabiskan Cook untuk pekerjaan mesin WPP
selama minggu itu (Exhibit 4-9, Panel A). Total biaya tenaga kerja manufaktur langsung dicatat dalam
semua catatan biaya pekerjaan (buku besar pembantu untuk Work-in-Process Control) untuk Februari 2020
adalah $39.000.
Catatan karyawan GL Cook menunjukkan $54 untuk pemeliharaan, yang merupakan produksi tidak langsung
ing biaya tenaga kerja. Total biaya tenaga kerja manufaktur tidak langsung sebesar $15.000 untuk Februari 2020 muncul
dalam catatan overhead Departemen Manufaktur di buku besar pembantu (Exhibit 4-8, Panel
C). Biaya ini, menurut definisi, tidak dapat dilacak ke pekerjaan individu. Sebaliknya, mereka dialokasikan
untuk pekerjaan individu sebagai bagian dari overhead manufaktur.
halaman 142
PAMERAN 4-9 Buku Besar Pembantu untuk Pekerjaan Individu 1
PANEL A: Pekerjaan dalam Proses PANEL B: Barang Jadi

Catatan Inventaris berdasarkan Pekerjaan Catatan Inventaris berdasarkan Pekerjaan
Pekerjaan No. WPP 298 Pekerjaan No. WPP 298

Dalam Proses Lengkap Keseimbangan Diterima Diterbitkan Keseimbangan
Langsung dialokasikan
Langsung manuf. manuf. Total Total Total
Tanggal Bahan: Tenaga kerjaAtas Biaya Tanggal Biaya Tanggal Biaya Tanggal Amt. Tanggal Amt. Tanggal Amt.
2-10 $112 $112 2-28 $9,705 2-28 $9,705 2-28 $0
2-16 $450 $450 6
• • •
2-28 $4.606 $1.579 $3.520 $9,705 2-28 $9,705 2-28 $0
2 3 5 6
Salinan dari Salinan dari Dianggarkan Lengkap

bahan- tenaga kerja- nilai 3 biaya pekerjaan Lengkap Penjualan yang dihitung biayanya
daftar permintaan waktu sebenarnya langsung catatan biaya pekerjaan faktur
catatan lembaran manuf. catatan
jam kerja
Total biaya Total biaya Total Total biaya semua pekerjaan Total biaya Total biaya
langsung langsung manuf. selesai dan dari semua pekerjaan
dari semua pekerjaan
bahan manuf. atas dipindahkan ke selesai ditransfer dijual dan
diterbitkan untuktenaga kerja
dialokasikan untuk barang di Februari, $188.800 untuk menyelesaikanditagih
semua pekerjaan
digunakan pada
semua pekerjaan barang-barang di bulan Februari,
di bulan Februari,
semua pekerjaan
di bulan Februari, di bulan Februari, $180.000
$81.000 di bulan Februari,
$80.000 $188.800
$39,000
1 Panah menunjukkan bagaimana dokumentasi pendukung (misalnya, salinan catatan permintaan bahan) menghasilkan entri jurnal
nomor yang ditunjukkan dalam lingkaran (misalnya, entri jurnal nomor 2) yang sesuai dengan entri dalam Tampilan 4-7.
Catatan Overhead Departemen Manufaktur

berdasarkan Bulan
Catatan overhead Departemen Manufaktur (lihat Tampilan 4-8, Panel C) yang membentuk
buku besar pembantu untuk akun Pengendalian Overhead Manufaktur menunjukkan rincian
berbagai kategori biaya overhead seperti bahan tidak langsung, manufaktur tidak langsung
tenaga kerja, pengawasan dan rekayasa, asuransi dan utilitas pabrik, dan penyusutan pabrik.
Dokumen sumber untuk entri ini termasuk faktur (misalnya, tagihan utilitas) dan
jadwal khusus (misalnya, jadwal penyusutan) dari akun yang bertanggung jawab
petugas. Overhead departemen manufaktur untuk Februari 2020 adalah bahan tidak langsung,
$4,000; tenaga kerja manufaktur tidak langsung, $15.000; dan overhead manufaktur lainnya, $75.000
(Gambar 4-8, Panel C).
Catatan Inventaris Barang Dalam Proses berdasarkan Pekerjaan

Seperti yang telah kita diskusikan, catatan biaya pekerjaan untuk setiap pekerjaan individu dalam buku besar pembantu
didebit oleh biaya aktual bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung yang digunakan oleh
pekerjaan individu. Dalam sistem penetapan biaya normal Robinson, catatan biaya pekerjaan untuk setiap
pekerjaan vidual di buku besar pembantu juga didebit untuk overhead manufaktur yang dialokasikan
berdasarkan tarif overhead pabrik yang dianggarkan dikalikan dengan pabrik langsung
turing jam kerja yang digunakan dalam pekerjaan itu. Misalnya, catatan biaya pekerjaan untuk Pekerjaan WPP 298
(Gambar 4-9, Panel A) menunjukkan Overhead Manufaktur yang Dialokasikan sebesar $3.520 (dianggarkan
tarif $40 per tenaga kerja@jam * 88 jam tenaga kerja manufaktur langsung aktual yang digunakan). Untuk
halaman 143
2.000 jam tenaga kerja manufaktur langsung aktual yang digunakan untuk semua pekerjaan pada Februari 2020, totalnya
overhead pabrik yang dialokasikan sama dengan $40 per tenaga kerja@jam * 2.000 pabrik langsung
ing tenaga kerja@jam = $80.000.
Catatan Persediaan Barang Jadi menurut Pekerjaan

Tampilan 4-9, Panel A, menunjukkan bahwa Pekerjaan WPP 298 diselesaikan dengan biaya $9.705. Pekerjaan WPP
298 juga secara bersamaan muncul dalam catatan barang jadi dari buku besar pembantu. NS
total biaya semua pekerjaan yang diselesaikan dan ditransfer ke barang jadi pada Februari 2020 adalah $188,800
(Gambar 4-9, Panel A dan B). Tampilan 4-9, Panel B, menunjukkan bahwa Pekerjaan WPP 298 telah terjual dan
dikirimkan ke pelanggan pada tanggal 28 Februari 2020, pada saat itu $9.705 ditransfer dari
barang jadi ke harga pokok penjualan. Total biaya semua pekerjaan yang terjual dan ditagih pada Februari 2020
adalah $180.000 (Pameran 4-9, Panel B).
Catatan Anak Perusahaan lainnya

Seperti halnya untuk penggajian manufaktur, Robinson menyimpan catatan tenaga kerja karyawan di sub-
buku besar pembantu untuk pemasaran dan penggajian layanan pelanggan serta catatan untuk berbagai jenis
biaya iklan (cetak, televisi, dan radio). Buku besar pembantu piutang usaha adalah
juga digunakan untuk mencatat jumlah jatuh tempo Februari 2020 dari setiap pelanggan, termasuk $15.000
jatuh tempo dari penjualan Job WPP 298.
Pada titik ini, jeda dan tinjau sembilan entri dalam contoh ini. Pameran 4-7 berguna
ringkasan dari semua sembilan entri buku besar yang disajikan dalam bentuk akun-T. Yakin
untuk melacak setiap entri jurnal, langkah demi langkah, ke akun-T dalam buku besar yang disajikan di:
Pameran 4-7. Manajer Robinson akan menggunakan informasi ini untuk mengevaluasi bagaimana Robinson telah
dilakukan pada pekerjaan WPP.
Tampilan 4-10 memberikan laporan laba rugi Robinson untuk Februari 2020 menggunakan informasi
dari entri 7, 8, dan 9. Manajer selanjutnya dapat membagi lagi perhitungan harga pokok penjualan
dan mempresentasikannya dalam format Tampilan 2-8 (halaman 60). Manfaat menggunakan subdivisi
formatnya adalah memungkinkan manajer untuk membedakan tren kinerja terperinci yang dapat membantu mereka
meningkatkan efisiensi pekerjaan di masa depan.
Biaya Nonmanufaktur dan Biaya Pekerjaan

Dalam Bab 2 (halaman 65–67), Anda mengetahui bahwa perusahaan menggunakan biaya produk untuk berbagai
tujuan. Biaya produk yang dilaporkan sebagai biaya persediaan kepada pemegang saham mungkin berbeda dari:
biaya produk yang dilaporkan kepada manajer untuk memandu keputusan penetapan harga dan bauran produk mereka.
Manajer harus ingat bahwa meskipun biaya pemasaran dan layanan pelanggan
dihitung ketika dikeluarkan untuk tujuan akuntansi keuangan, perusahaan sering melacak atau mengalokasikan
biaya ini untuk pekerjaan individu untuk penetapan harga, bauran produk, dan keputusan manajemen biaya.
PAMERAN 4-10
Pendapatan $270.000
Perusahaan Robinson Harga pokok penjualan ($180.000 + $14.000 1 ) 194.000
Laporan laba rugi Margin kotor 76.000
untuk Akhir Bulan Biaya operasional
Februari 2020 Biaya pemasaran $45.000
Biaya layanan pelanggan 15.000
Total biaya operasi 60.000
Pendapatan operasional $ 16.000
1 Harga pokok penjualan telah meningkat sebesar $14.000, selisih antara

Akun kontrol overhead manufaktur ($94,000) dan overhead Manufaktur
dialokasikan ($80.000). Di bagian selanjutnya dari bab ini, kita membahas penyesuaian ini, yang
mewakili jumlah di mana biaya overhead manufaktur aktual melebihi
overhead pabrik yang dialokasikan untuk pekerjaan selama Februari 2020.
halaman 144
Biaya tidak langsung yang dianggarkan Dan Penyesuaian Akhir Tahun Akuntansi 143
Robinson dapat melacak biaya pemasaran langsung dan biaya layanan pelanggan ke pekerjaan yang sama
cara melacak biaya produksi langsung ke pekerjaan. Bagaimana dengan pemasaran tidak langsung?
dan biaya layanan pelanggan? Asumsikan biaya-biaya ini memiliki dasar alokasi biaya yang sama, pendapatan,
dan termasuk dalam kolam biaya tunggal. Robinson kemudian dapat menghitung biaya tidak langsung yang dianggarkan
KEPUTUSAN
tarif dengan membagi biaya pemasaran tidak langsung yang dianggarkan ditambah layanan pelanggan tidak langsung yang dianggarkan
TITIK
biaya dengan pendapatan yang dianggarkan. Robinson dapat menggunakan tarif ini untuk mengalokasikan biaya tidak langsung ini ke
pekerjaan. Misalnya, jika tarif ini adalah 15% dari pendapatan, Robinson akan mengalokasikan $2.250 ke Job Bagaimana transaksinya?
dicatat dalam
WPP 298 (0,15 * $15.000, pendapatan dari pekerjaan). Dengan membebankan kedua biaya produksi
pembuatan biaya pekerjaan
dan biaya nonmanufaktur ke pekerjaan, Robinson dapat membandingkan semua biaya dengan pendapatan sistem?
dari pekerjaan yang berbeda.
Biaya Tidak Langsung yang Dianggarkan dan End-of-

Penyesuaian Tahun Akuntansi
Manajer mencoba untuk mendekati perkiraan biaya overhead manufaktur aktual dan total aktual SEDANG BELAJAR
jumlah dasar alokasi biaya saat menghitung tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan. OBJEKTIF
Namun, untuk alasan pembilang dan penyebut yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, di bawah
penetapan biaya normal, biaya overhead aktual perusahaan yang dikeluarkan setiap bulan cenderung tidak sama
Sesuaikan untuk di bawah atau di atas
manufaktur yang dialokasikan
7
biaya overhead yang dialokasikan setiap bulan. Bahkan pada akhir tahun, total overhead yang dialokasikan biaya overhead di akhir
biaya tidak mungkin sama dengan total biaya overhead aktual yang terjadi karena biaya yang dialokasikan didasarkantahun anggaran menggunakan
pada perkiraan yang dibuat hingga 12 bulan sebelum biaya aktual terjadi. Untuk akuntansi keuangan metode alternatif
tujuan, perusahaan diharuskan berdasarkan Prinsip Akuntansi yang Diterima Umum untuk melaporkan . . . misalnya menulis
menghasilkan laporan keuangan berdasarkan biaya aktual . Kami sekarang menjelaskan penyesuaian yang berlaku jumlah ke
yang perlu dilakukan oleh penghitung ketika, pada akhir tahun fiskal, biaya tidak langsung yang dialokasikan berbedaHarga
dari pokok penjualan
Akun
biaya tidak langsung yang sebenarnya terjadi.
Biaya Tidak Langsung yang Kurang Alokasi dan Alokasi Keseluruhan

Biaya tidak langsung yang kurang dialokasikan terjadi ketika jumlah biaya tidak langsung yang dialokasikan secara
periode penghitungan kurang dari jumlah overhead aktual yang terjadi untuk periode tersebut. dialokasikan secara keseluruhan
biaya tidak langsung terjadi ketika jumlah biaya tidak langsung yang dialokasikan dalam suatu periode akuntansi adalah
lebih besar dari jumlah overhead aktual yang terjadi untuk periode tersebut.
Biaya tidak langsung yang kurang dialokasikan (dialokasikan secara berlebihan) = Biaya tidak langsung aktual yang terjadi - Biaya tidak langsung yang dialokasikan
Biaya tidak langsung yang kurang dialokasikan (overallocated) disebut juga kurang diterapkan (overapplied)
biaya tidak langsung dan biaya tidak langsung yang kurang terserap (overabsorbed) .
Pertimbangkan kumpulan biaya overhead pabrik di Robinson Company. Ada dua
akun biaya tidak langsung dalam buku besar yang terkait dengan overhead pabrik:
1. Pengendalian Overhead Manufaktur, yang mencatat biaya aktual di semua biaya overhead individu.
kategori utama (seperti bahan tidak langsung, tenaga kerja manufaktur tidak langsung, pengawasan,
gineering, utilitas, dan penyusutan pabrik).
2. Alokasi Overhead Manufaktur, yang mencatat alokasi overhead manufaktur
untuk pekerjaan individu berdasarkan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan dikalikan dengan biaya langsung yang sebenarnya
manufaktur jam kerja.
Pada akhir tahun, akun overhead menunjukkan jumlah berikut.
Kontrol Overhead Manufaktur Overhead Manufaktur Dialokasikan

Bal. 31 Desember 2020 1,215.000 Bal. 31 Desember 2020 1.080.000
Saldo kredit $1,080,000 dalam Alokasi Overhead Manufaktur dihasilkan dari perkalian
27.000 jam kerja manufaktur langsung aktual bekerja pada semua pekerjaan pada tahun 2020 dengan anggaran
tarif $40 per jam tenaga kerja manufaktur langsung.
halaman 145
Selisih $135.000 ($1.215.000 - $1.080.000) (debit bersih) kurang dialokasikan

karena biaya overhead pabrik aktual yang dikeluarkan lebih besar dari yang dialokasikan
jumlah. Perbedaan ini muncul karena dua alasan terkait dengan perhitungan anggaran $40
tarif per jam:
1. Alasan pembilang (kumpulan biaya tidak langsung). Biaya overhead pabrik aktual sebesar
$1.215.000 lebih besar dari jumlah yang dianggarkan sebesar $1.120.000.
2. Alasan penyebut (jumlah basis alokasi). Total produksi langsung aktual
jam kerja 27.000 lebih sedikit dari 28.000 jam yang dianggarkan.
Ada tiga pendekatan utama untuk menghitung biaya manufaktur yang kurang dialokasikan sebesar $135.000
biaya overhead yang disebabkan oleh Robinson meremehkan biaya overhead manufaktur dan
menentukan jumlah total dasar alokasi biaya: (1) pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan,
(2) pendekatan prorata, dan (3) pendekatan penghapusan harga pokok penjualan.
Pendekatan Tingkat Alokasi yang Disesuaikan

Pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan menyatakan kembali semua entri overhead dalam buku besar dan
buku besar pembantu menggunakan tarif biaya overhead aktual daripada tarif biaya overhead yang dianggarkan.
Pertama, tarif overhead manufaktur aktual dihitung pada akhir tahun fiskal. Kemudian
biaya overhead pabrik yang dialokasikan untuk setiap pekerjaan selama tahun tersebut dihitung ulang menggunakan
tarif overhead manufaktur aktual (daripada overhead pabrik yang dianggarkan)
kecepatan). Akhirnya, jurnal penutup akhir tahun dibuat. Hasilnya adalah bahwa pada akhir tahun, setiap biaya pekerjaan
catatan dan catatan barang jadi — serta Kontrol Barang Dalam Proses akhir, Selesai
Kontrol Barang, dan akun Harga Pokok Penjualan—mewakili overhead manufaktur aktual
biaya yang dikeluarkan.
Adopsi luas dari sistem akuntansi terkomputerisasi telah sangat mengurangi
biaya menggunakan pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan. Dalam contoh Robinson kami, orang yang sebenarnya
tarif
31$45 overhead
- $402 ,pabrik ($45 per
$404. Pada jam
akhir tenaga
tahun, kerja manufaktur
Robinson langsung, lihat
dapat meningkatkan halaman
overhead 134) melebihi
manufaktur
tarif overhead manufaktur yang dianggarkan ($40 per jam tenaga kerja manufaktur langsung) sebesar 12,5%
dialokasikan untuk setiap pekerjaan pada tahun 2020 sebesar 12,5% menggunakan satu perintah perangkat lunak. Perintah
akan menyesuaikan buku besar pembantu dan buku besar umum.
Pertimbangkan pekerjaan mesin Western Pulp and Paper, WPP 298. Di bawah biaya normal,
biaya overhead pabrik yang dialokasikan untuk pekerjaan tersebut adalah $3.520 (tarif yang dianggarkan sebesar $40 per
tenaga kerja manufaktur@jam * 88 jam). Meningkatkan overhead manufaktur yang dialokasikan oleh
12,5%, atau $440 ($3,520 * 0,125), berarti jumlah biaya overhead pabrik yang disesuaikan
dialokasikan untuk Pekerjaan WPP 298 adalah $3.960 ($3.520 + $440). Catatan dari halaman 134 bahwa menggunakan aktual
penetapan biaya, overhead pabrik yang dialokasikan untuk pekerjaan ini adalah $3.960 (tarif aktual $45 per
tenaga kerja manufaktur langsung@jam * 88 jam). Membuat penyesuaian ini pada penetapan biaya normal untuk
setiap pekerjaan di buku besar pembantu memastikan bahwa total biaya overhead pabrik yang sebenarnya
$1.215.000 dialokasikan untuk pekerjaan.
Pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan menawarkan manfaat dari ketepatan waktu dan
kenyamanan penetapan biaya normal sepanjang tahun dan alokasi seluruh produksi aktual
memfaktorkan biaya overhead pada akhir tahun. Setiap catatan biaya pekerjaan individu dan akhir tahun
saldo akun untuk persediaan dan harga pokok penjualan disesuaikan dengan biaya aktual. Ini
penyesuaian, pada gilirannya, akan mempengaruhi laporan pendapatan Robinson. Mengetahui keuntungan sebenarnya-
kemampuan pekerjaan individu setelah mereka selesai memberikan manajer dengan akurat dan penggunaan-
wawasan penuh untuk keputusan masa depan tentang pekerjaan mana yang harus dilakukan, bagaimana menentukan harganya, dan bagaimana
untuk mengelola biaya mereka.
Pendekatan Prorata
The prorata pendekatan spread kurang atau overallocated biaya overhead antara mengakhiri kerja-in-
persediaan proses, persediaan barang jadi, dan harga pokok penjualan. Tidak ada biaya overhead yang
diproratakan ke akun persediaan bahan karena tidak ada biaya overhead pabrik
halaman 146
telah dialokasikan untuk itu. Kami mengilustrasikan prorata akhir tahun dalam contoh Perusahaan Robinson.
Asumsikan hasil aktual berikut untuk Robinson Company pada tahun 2020:
A B C
Manufaktur
Overhead di Setiap
Saldo rekening
Dialokasikan di
Saldo rekening Tahun ini
1 Akun (Sebelum Prorasi) (Sebelum Prorasi)
2 Kontrol barang dalam proses $ 50.000 $ 16.200
3 Kontrol barang jadi 75.000 31.320
4 Harga pokok penjualan 2,375.000 1.032.480
5 $ 2.500.000 $ 1.080.000
Bagaimana seharusnya Robinson membagi biaya overhead manufaktur sebesar $135.000 yang kurang dialokasikan?
di akhir tahun 2020?
Atas dasar jumlah total overhead manufaktur yang dialokasikan pada tahun 2020 (sebelum prora-
tion) termasuk dalam saldo akhir Pengendalian Barang Dalam Proses, Pengendalian Barang Jadi, dan
Akun Harga Pokok Penjualan. Dalam tabel berikut, overhead yang kurang dialokasikan $135.000 adalah pro-
dinilai selama tiga akun sebanding dengan jumlah total alokasi overhead manufaktur
dicated (sebelum prorata) di kolom 2, sehingga saldo akhir (setelah prorata) di kolom 5.
A B C D E F G
Manufaktur Manufaktur
Overhead di Setiap Overhead di Setiap
Saldo rekening Saldo rekening
Dialokasikan di Dialokasikan di Prorata $135.000 dari Akun
Saldo rekening Tahun ini Tahun Berjalan sebagai Kurang teralokasi Keseimbangan
10 (Sebelum Prorasi) (Sebelum Prorasi) Persen dari Total Overhead Manufaktur (Setelah Prorasi)
11 Akun (1) (2) (3) 5 (2) / $1,080,000 (4) 5 (3) 3 $135.000 (5) 5 (1) 1 (4)
12 Kontrol barang dalam proses $ 50.000 $ 16.200 1,5% 0,015 3 $135.000 5 $ 2.025 $ 52.025
13 Kontrol barang jadi 75.000 31.320 2.9% 0,029 3 135.000 5 3.915 78.915
14 Harga pokok penjualan 2,375.000 1.032.480 95,6% 0,956 3 135.000 5 129.060 2.504.060
15 Total $2,500,000 $1,080,000 100,0% $135.000 $2.635.000
Biaya overhead manufaktur aktual Robinson ($1.215.000) pada tahun 2020 melebihi yang dialokasikan
biaya overhead pabrik ($ 1.080.000) pada tahun 2020 sebesar 12,5%. Jumlah prorata dalam col-
umn 4 juga dapat diturunkan dengan mengalikan saldo di kolom 2 dengan 12,5%. Sebagai contoh,
overhead manufaktur prorata $3.915 ke Barang Jadi adalah 12,5% * $31.320. Menambahkan
jumlah prorata secara efektif menghasilkan Robinson mengalokasikan overhead manufaktur di
112,5% dari apa yang telah dialokasikan sebelumnya, dan dengan demikian di Robinson menggunakan pabrikan yang sebenarnya
ing tarif overhead. (Ingat bahwa tarif overhead manufaktur aktual Robinson ($45 per langsung
jam tenaga kerja manufaktur) melebihi tarif overhead pabrik yang dianggarkan ($40 per
manufaktur jam kerja) sebesar 12,5%.) Ayat jurnal untuk mencatat prorata ini adalah

Overhead Manufaktur Dialokasikan 1.080.000
Kontrol Overhead Manufaktur 1,215.000
halaman 147
Jika overhead manufaktur telah dialokasikan secara keseluruhan, Kontrol Pekerjaan-dalam-Proses, Selesai
Kontrol Barang, dan akun Harga Pokok Penjualan akan dikurangi (dikreditkan) alih-alih di-
berkerut (didebit).
Entri jurnal ini menutup (menghasilkan nol) akun yang terkait dengan overhead pabrik
dan menyatakan kembali saldo akhir tahun 2020 untuk Kontrol Barang Dalam Proses, Kontrol Barang Jadi,
dan Harga Pokok Penjualan dengan harga yang seharusnya jika tarif overhead manufaktur aktual
telah digunakan daripada tarif overhead manufaktur yang dianggarkan. Metode ini melaporkan
saldo akhir tahun 2020 yang sama dalam buku besar sebagai pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan.
dimaki di atas. Namun, tidak seperti pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan, jumlah jumlah
yang ditampilkan dalam buku besar pembantu tidak akan cocok dengan jumlah yang ditampilkan dalam buku besar umum setelahnya
prorasi karena tidak ada penyesuaian yang dilakukan pada tarif overhead pabrik yang dianggarkan
digunakan dalam catatan biaya pekerjaan individu. Tujuan dari pendekatan prorata hanya untuk
menyesuaikan buku besar dengan tarif overhead manufaktur aktual untuk tujuan pelaporan keuangan.
porting. Kenaikan beban pokok penjualan beban sebesar $129.060 sebagai hasil dari prorasi
menyebabkan pendapatan operasional Robinson yang dilaporkan menurun dengan jumlah yang sama.
Beberapa perusahaan menggunakan pendekatan prorata, tetapi mendasarkannya pada saldo akhir Work-
Kontrol dalam Proses, Kontrol Barang Jadi, dan akun Harga Pokok Penjualan sebelum pro-
(lihat kolom 1 dari tabel sebelumnya). Tabel berikut menunjukkan bahwa prorata berdasarkan
saldo akun akhir tidak sama dengan prorata yang lebih akurat yang dihitung sebelumnya
berdasarkan jumlah overhead manufaktur yang dialokasikan (sebelum prorata) ke akun
karena rasio biaya overhead pabrik yang dialokasikan terhadap total biaya dalam akun-akun ini
tidak sama.
A B C D E F
Prorata $135.000 dari

Saldo rekening Saldo Akun sebagai Kurang teralokasi Saldo rekening
1 (Sebelum Prorasi) Persen dari Total Overhead Manufaktur (Setelah Prorasi)
2 Akun (1) (2) 5 (1) / $2,500,000 (3) 5 (2) 3 $135.000 (4) 5 (1) 1 (3)
3 Kontrol barang dalam proses $ 50.000 2.0% 0,02 3 $135.000 5 $ 2.700 $ 52.700
4 Kontrol barang jadi 75.000 3,0% 0,03 3 135.000 5 4.050 79.050
5 Harga pokok penjualan 2,375.000 95,0% 0,95 3 135.000 5 128.250 2.503.250
6 Total $2,500,000 100,0% $135.000 $2.635.000
Namun, prorata berdasarkan saldo akhir sering dibenarkan sebagai cara yang bijaksana
mendekati hasil yang lebih akurat yang akan diperoleh dengan menggunakan pabrik yang dialokasikan
ing biaya overhead.
Pendekatan Penghapusan Harga Pokok Penjualan

Di bawah pendekatan penghapusan, total overhead manufaktur yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan adalah:
termasuk dalam beban Harga Pokok Penjualan tahun ini. Untuk Robinson, entri jurnalnya adalah
sebagai berikut:

Overhead Manufaktur Dialokasikan 1.080.000
Kontrol Overhead Manufaktur 1,215.000
Dua akun Overhead Manufaktur Robinson—Manufacturing Overhead Control

dan Alokasi Overhead Manufaktur—ditutup dengan selisih di antara keduanya.
termasuk dalam Harga Pokok Penjualan. Akun Harga Pokok Penjualan setelah penghapusan sama dengan
$2.510.000, saldo sebelum penghapusan $2.375.000 ditambah dengan alokasi pabrik yang kurang
biaya overhead pabrik sebesar $135.000. Hal ini mengakibatkan pendapatan operasional menurun sebesar
$135.000.
halaman 148
sistem penetapan biaya dengan dua kategori biaya langsung — bahan langsung dan pabrik langsung
tenaga kerja—dan satu kumpulan biaya tidak langsung, biaya overhead pabrik. Ini menyediakan
4-4 COBALAH!
berikut informasi tentang biaya overhead pabrik untuk tahun 2020.

Informasi berikut tersedia per 31 Desember 2020.
Overhead Manufaktur di Setiap

Saldo rekening Saldo Akun Dialokasikan di
Akun (Sebelum Prorasi) Tahun Berjalan (Sebelum Prorasi)
Kontrol Kerja-dalam-Proses $45.000 $ 29.000
Kontrol Barang Jadi 65.000 63.800
Harga pokok penjualan 1.600.000 1.067.200
$1,710,000 $1,160,000
Hitung overhead manufaktur yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan pada akhir tahun 2020
dan proratakan ke Kontrol Barang Dalam Proses, Kontrol Barang Jadi, dan Harga Pokok
Akun yang dijual berdasarkan overhead manufaktur yang dialokasikan di setiap saldo akun
menggunakan biaya normal.
Memilih Di Antara Pendekatan

Manakah dari tiga pendekatan untuk menangani overhead yang dialokasikan di bawah atau secara keseluruhan adalah yang terbaik?
satu untuk digunakan? Ketika membuat keputusan ini, manajer harus mempertimbangkan jumlah under-
atau biaya overhead yang dialokasikan secara keseluruhan dan tujuan penyesuaian, seperti tabel berikut:
menunjukkan.
dan jumlah keseluruhan

Jika tujuan dari dari alokasi yang kurang atau maka manajer lebih suka
penyesuaian adalah untuk . . . alokasi berlebihan adalah . . . untuk menggunakan . . .
sebutkan neraca dan besar, relatif terhadap total operasi metode prorata karena itu adalah
laporan laba rugi berdasarkan pendapatan, dan tingkat persediaan metode yang paling akurat
aktual daripada yang dianggarkan tinggi mengalokasikan manufaktur aktual
tarif overhead pabrik biaya overhead ke umum
akun buku besar.
sebutkan neraca dan kecil, relatif terhadap total operasi penghapusan ke harga pokok penjualan
laporan laba rugi berdasarkan pendapatan, atau tingkat persediaan pendekatan karena itu bagus
aktual daripada yang dianggarkan rendah perkiraan lebih
tarif overhead pabrik metode prorata yang akurat.
memberikan catatan yang akurat tentang besar, relatif terhadap total operasi metode tingkat alokasi yang disesuaikan
biaya pekerjaan individu aktual dalam penghasilan karena itu membuat penyesuaian dalam
untuk melakukan profitabilitas catatan pekerjaan individu sebagai tambahan
analisis, pelajari cara menjadi lebih baik ke akun-akun buku besar.
mengelola biaya pekerjaan, dan
tawaran untuk pekerjaan masa depan
Banyak akuntan manajemen dan manajer berpendapat bahwa sejauh

biaya overhead yang ditentukan mencerminkan inefisiensi selama periode tersebut , itu harus dihapuskan ke Biaya
dari akun Barang Terjual alih-alih diproratakan ke Barang Dalam Proses dan Barang Jadi
akun persediaan. Alur penalaran ini menyarankan penerapan kombinasi penghapusan
dan metode prorata. Misalnya, bagian dari biaya overhead yang kurang dialokasikan yang
halaman 149
karena inefisiensi (misalnya, karena pengeluaran yang berlebihan atau kapasitas menganggur) dan itu bisa saja
dihindari harus dihapuskan ke akun Harga Pokok Penjualan, sedangkan bagiannya
yang tidak terkait dengan inefisiensi dan yang tidak dapat dihindari harus diprorata. Tidak seperti program penuh
tion, pendekatan ini menghindari termasuk bagian dari biaya inefisiensi periode saat ini dalam persediaan
aset tori.
Seperti yang disarankan oleh diskusi kami, memilih metode mana yang akan digunakan dan menentukan jumlah yang akan
dihapuskan sering kali merupakan masalah penilaian. Metode yang dipilih manajer mempengaruhi operasi
pendapatan yang dilaporkan perusahaan. Dalam kasus overhead yang kurang dialokasikan, metode penulisan
off to harga pokok penjualan menghasilkan pendapatan operasional yang lebih rendah dibandingkan dengan prorata. Dalam kasus ini
overhead yang dialokasikan secara keseluruhan, hasil prorata dalam pendapatan operasional yang lebih rendah dibandingkan dengan menulis
overhead ke harga pokok penjualan.
Apakah manajer lebih suka melaporkan pendapatan operasional yang lebih rendah atau lebih tinggi? Melaporkan operasi yang lebih rendah
pendapatan menurunkan pajak perusahaan, menghemat kas perusahaan dan meningkatkan perusahaan
nilai. Tetapi manajer sering diberi kompensasi berdasarkan pendapatan operasional dan lebih menyukai pelaporan.
menghasilkan pendapatan operasional yang lebih tinggi bahkan jika itu menghasilkan pajak yang lebih tinggi. Manajer perusahaan di fi-
kesulitan keuangan juga cenderung melaporkan pendapatan yang lebih tinggi untuk menghindari pelanggaran perjanjian keuangan.
Pemegang saham dan dewan direksi berusaha untuk memotivasi tindakan manajerial yang meningkatkan
nilai uang. Untuk alasan ini, banyak rencana kompensasi menyertakan metrik seperti uang tunai setelah pajak
mengalir, selain pendapatan operasional. Manajer tidak boleh membuat pilihan yang salah
legal atau tidak etis. Kami membahas masalah ini secara lebih rinci dalam Bab 24.
KEPUTUSAN Manajer Robinson percaya bahwa kumpulan biaya overhead pabrik tunggal dengan
TITIK jam tenaga kerja manufaktur langsung sebagai dasar alokasi biaya sesuai untuk alokasi
Bagaimana seharusnya manajer?
ing semua biaya overhead manufaktur untuk pekerjaan. Seandainya manajer Robinson merasakan perbedaan itu,
menyesuaikan untuk di bawah- departemen manufaktur (misalnya, permesinan dan perakitan) menggunakan overhead
atau ditempatkan secara keseluruhan sumber daya secara berbeda, mereka akan membebankan biaya overhead ke setiap departemen dan menghitung
overhead pabrik menghitung tarif alokasi overhead terpisah untuk setiap departemen berdasarkan pemicu biaya
biaya di akhir
biaya overhead di setiap departemen. Buku besar akan berisi Manufaktur
tahun akuntansi?
Overhead Control dan Manufacturing Overhead Alokasi akun untuk setiap departemen,
menghasilkan penyesuaian akhir tahun untuk biaya overhead yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan untuk masing-masing
departemen.
Instruktur dan siswa yang tertarik untuk mengeksplorasi alokasi yang lebih rinci ini dapat mengunjungi
Bab 16, di mana kita melanjutkan contoh Perusahaan Robinson.
Variasi dari Normal Costing:

Contoh Sektor Jasa
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 8 Penetapan biaya pekerjaan juga sangat berguna dalam organisasi jasa seperti perusahaan akuntansi dan konsultan,
biro iklan, bengkel mobil, dan rumah sakit. Dalam sebuah kantor akuntan, setiap audit adalah
pekerjaan. Biaya setiap audit diakumulasikan dalam catatan biaya pekerjaan, seperti dokumen yang digunakan
Pahami variasi dari
biaya normal
oleh Robinson Company, berdasarkan pendekatan tujuh langkah yang dijelaskan sebelumnya. Atas dasar
lembar waktu kerja, biaya tenaga kerja langsung dari staf profesional—mitra audit, manajer audit,
. . . beberapa variasi dari
dan staf audit—dilacak ke pekerjaan individu. Biaya langsung lainnya, seperti perjalanan, luar kota
penggunaan biaya normal bud-
mendapatkan tarif biaya langsung
makan, dan penginapan juga dilacak ke pekerjaan. Biaya dukungan kesekretariatan, staf kantor, sewa,
dan depresiasi furnitur dan peralatan adalah biaya tidak langsung karena biaya ini tidak dapat disederhanakan.
dapat dilacak ke pekerjaan. Biaya tidak langsung dialokasikan untuk pekerjaan, misalnya, menggunakan alokasi biaya
dasar seperti jumlah jam kerja profesional.
Di beberapa organisasi jasa, variasi penetapan biaya normal sangat membantu karena
biaya tenaga kerja langsung, komponen terbesar dari total biaya di banyak organisasi jasa, dapat
sulit untuk dilacak ke pekerjaan saat mereka selesai. Misalnya, tenaga kerja langsung yang sebenarnya
biaya audit dapat mencakup bonus yang baru diketahui pada akhir tahun (jumlah
alasan merator). Juga, jam kerja setiap periode mungkin berbeda secara signifikan tergantung pada
jumlah hari kerja setiap bulan dan permintaan untuk layanan (penyebut rea-
anak) sementara biaya tenaga kerja langsung sebagian besar tetap. Tidak pantas untuk menagih
pekerjaan dengan biaya tenaga kerja langsung aktual yang lebih tinggi hanya karena satu bulan memiliki lebih sedikit hari kerja
atau permintaan layanan rendah pada bulan itu. Menggunakan tarif yang dianggarkan memberikan gambaran yang lebih baik
halaman 150
vARiAsi penetapan biaya noRmAl: Contoh sektor jasa 149
dari biaya tenaga kerja langsung per jam yang telah direncanakan perusahaan ketika mempekerjakan pekerja.
Dalam situasi seperti ini, sebuah perusahaan membutuhkan informasi biaya yang tepat waktu selama kemajuan
audit akan menggunakan tarif yang dianggarkan untuk beberapa biaya langsung selain tarif yang dianggarkan untuk
biaya tidak langsung. Semua tarif yang dianggarkan dihitung pada awal tahun fiskal. Ingat itu
penetapan biaya normal "murni" menggunakan tarif biaya aktual untuk semua biaya langsung dan tarif biaya yang dianggarkan
hanya untuk biaya tidak langsung.
Mekanisme penggunaan tarif yang dianggarkan untuk biaya langsung mirip dengan metode yang diterapkan.
digunakan saat menggunakan tarif yang dianggarkan untuk biaya tidak langsung. Kami mengilustrasikan ini untuk Donahue dan
Associates, sebuah kantor akuntan publik. Untuk tahun 2020, Donahue menganggarkan total biaya tenaga kerja langsung sebesar
$14.400.000, total biaya tidak langsung $12.960.000, dan total jam kerja langsung (profesional)
288.000. Pada kasus ini,
Total biaya langsung@tenaga kerja yang dianggarkan

Dianggarkan langsung@tenaga kerja
=
tarif biaya Total anggaran langsung@jam kerja
$14,400,000
= = $50 per tenaga kerja langsung@jam
288.000 tenaga kerja langsung@jam
Dengan asumsi hanya satu kumpulan biaya tidak langsung dan total biaya tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi biaya,
Dianggarkan tidak langsung Total biaya yang dianggarkan dalam kumpulan biaya tidak langsung
=
tarif biaya Jumlah total yang dianggarkan dari basis biaya@alokasi (biaya langsung@tenaga kerja)
$12.960.000
= = 0,90, atau 90% dari biaya langsung@tenaga kerja
$14,400,000
Misalkan pada bulan Maret 2020, audit Hanley Transport, klien Donahue, menggunakan
800 jam kerja langsung. Donahue menghitung biaya tenaga kerja langsung dari audit dengan mengalikan
tingkat biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan, $50 per jam tenaga kerja langsung, sebesar 800, jumlah sebenarnya dari
jam kerja langsung. Biaya tidak langsung yang dialokasikan untuk audit Hanley Transport ditentukan
dengan mengalikan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan (90%) dengan biaya tenaga kerja langsung yang dibebankan ke
pekerjaan ($40.000). Dengan asumsi tidak ada biaya langsung lainnya untuk perjalanan dan sejenisnya, biaya Hanley
Audit transportasi adalah
Biaya tenaga kerja langsung, $50 * 800 $40,000

Biaya tidak langsung dialokasikan, 90% * $40,000 36.000
Total $76.000
Pada akhir tahun fiskal, biaya langsung yang ditelusuri ke pekerjaan menggunakan tarif yang dianggarkan akan menghasilkan
sekutu tidak sama dengan biaya langsung aktual karena tarif aktual dan tarif yang dianggarkan dikembangkan
pada waktu yang berbeda dengan menggunakan informasi yang berbeda. Penyesuaian akhir tahun untuk kekurangan atau kelebihan
biaya langsung yang terletak perlu dilakukan dengan cara yang sama seperti penyesuaian dibuat untuk
biaya tidak langsung yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan.
Contoh Donahue and Associates menggambarkan bahwa sebagian besar sistem penetapan biaya yang digunakan dalam
prakteknya tidak sama persis dengan sistem perhitungan biaya aktual atau sistem biaya normal.
tem yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Sebagai contoh lain, perusahaan konsultan teknik,
seperti Tata Consulting Engineers di India dan Terracon Consulting Engineers di
Amerika Serikat, sering menggunakan tarif yang dianggarkan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung (seperti teknik dan
biaya dukungan kantor) serta beberapa biaya langsung (seperti jam kerja profesional) dan KEPUTUSAN
melacak beberapa biaya langsung yang sebenarnya (seperti biaya pembuatan cetak biru dan biaya yang dibayarkan kepada out-
TITIK
ahli sampingan). Pengguna sistem penetapan biaya harus menyadari bahwa mereka mungkin menghadapi Apa saja variasinya?
dari biaya normal?
sistem.
halaman 151

Manajer Anda meminta Anda untuk membawa rekening Endeavour Printing, Inc. yang tidak lengkap berikut ini.
up to date hingga 31 Januari 2020. Perhatikan juga data yang muncul di akun-T
seperti informasi berikut pada butir (a) sampai dengan (j).
Sistem penetapan biaya normal Endeavour memiliki dua kategori biaya langsung (biaya bahan langsung)
dan biaya tenaga kerja manufaktur langsung) dan satu kumpulan biaya tidak langsung (overhead manufaktur)
biaya, yang dialokasikan menggunakan biaya tenaga kerja manufaktur langsung).
Kontrol Bahan Kontrol Hutang Upah
31-12-2019 Bal. 30.000 1-31-2020 Bal. 6.000
Kontrol Kerja-dalam-Proses Kontrol Overhead Manufaktur

1-31-2020 Bal. 114,000
Kontrol Barang Jadi Harga Pokok Penjualan
31-12-2019 Bal. 40.000
Informasi tambahan berikut:

A. Overhead manufaktur dialokasikan menggunakan tarif yang dianggarkan yang ditetapkan setiap bulan Desember.
Anda memperkirakan biaya overhead pabrik tahun depan dan biaya produksi langsung tahun depan
ing biaya tenaga kerja. Anggaran untuk tahun 2020 adalah $1.200.000 untuk biaya overhead pabrik dan
$800.000 untuk biaya tenaga kerja manufaktur langsung.
B. Satu-satunya pekerjaan yang belum selesai pada 31 Januari 2020, adalah No. 419, di mana manufaktur langsung
biaya tenaga kerja adalah $4,000 (250 jam tenaga kerja manufaktur langsung) dan biaya bahan langsung
adalah $16.000.
C. Total bahan langsung yang dikeluarkan untuk produksi selama Januari 2020 adalah $180.000.
D. Harga pokok barang yang diselesaikan selama bulan Januari adalah $360.000.
e. Persediaan bahan per 31 Januari 2020 adalah $40.000.
F. Persediaan barang jadi per 31 Januari 2020 adalah $30.000.
G. Semua pekerja pabrik mendapatkan tingkat upah yang sama. Jam kerja manufaktur langsung yang digunakan untuk
Januari total 5.000 jam. Biaya tenaga kerja lainnya berjumlah $20,000.
H. Gaji pabrik kotor yang dibayarkan pada bulan Januari sama dengan $104.000. Abaikan pemotongan.
Saya. Semua biaya overhead manufaktur "aktual" yang terjadi selama bulan Januari telah
diposting.
J. Semua bahan adalah bahan langsung.
Hitung berikut ini:

1. Bahan yang dibeli selama bulan Januari
2. Harga Pokok Penjualan selama Januari
3. Biaya tenaga kerja manufaktur langsung yang dikeluarkan selama bulan Januari
4. Overhead Manufaktur Dialokasikan selama Januari
5. Saldo, Kontrol Hutang Upah, 31 Desember 2019
6. Saldo, Kontrol Barang Dalam Proses, 31 Januari 2020
7. Saldo, Kontrol Barang Dalam Proses, 31 Desember 2019
8. Overhead Manufaktur Kurang Alokasi atau Overlokasi untuk Januari 2020
Larutan
Jumlah dari akun-T diberi label “(T).”
1. Dari akun T Kontrol Bahan, Bahan yang dibeli:
$180.000 (c) + $40.000 (e) - 30.000 (T) = $190.000
2. Dari akun T Kontrol Barang Jadi, Harga Pokok Penjualan:
$40.000 (T) + $360.000 (d) - $30.000 (p) = $370.000
halaman 152
masalah untuk belajar mandiri 151
3. Tingkat upah manufaktur langsung: $4,000 (b), 250 jam kerja manufaktur langsung
(b) = $16 per jam tenaga kerja manufaktur langsung
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung: 5.000 jam tenaga kerja manufaktur langsung (g) * $16
per tenaga kerja manufaktur langsung@jam = $80.000
4. Tarif overhead pabrik: $1.200.000 (a) , $800.000 (a) = 150%
Alokasi Overhead Manufaktur: 150% dari $80.000 1lihat 32 = 1,50 * $80.000
= $120.000
5. Dari akun T Kontrol Hutang Upah, Kontrol Hutang Upah, 31 Desember 2019:
$104,000 (h) + $6,000 (T) - $80,000 (lihat 3) - $20,000 (g) = $10,000
6. Kontrol Barang Dalam Proses, 31 Januari 2020: $16.000 (b) + $4.000 (b) + 150% dari
$4,000 (b) = $26,000 (Jawaban ini digunakan pada butir 7.)
7. Dari akun T Work-in-Process Control, Work-in-Process Control, 31 Desember 2019:
$360,000 1d2 + $26,000 1lihat 62 - $180,000 1c2 - $80,000 1lihat 32 - $120,000 1lihat 42
= $6.000
8. Overhead pabrik dialokasikan secara keseluruhan: $120.000 (lihat 4) - $114.000 (T) = $6.000.
Huruf di samping entri di akun-T sesuai dengan huruf di bagian tambahan sebelumnya.
pembentukan. Angka di samping entri di akun-T sesuai dengan angka di sebelumnya
persyaratan.
Kontrol Bahan
31 Desember 2019, Bal. (diberikan) 30.000

(1) 190.000 * (C) 180.000
31 Januari 2020, Bal. (e) 40.000
Kontrol Kerja-dalam-Proses
31 Desember 2019, Bal. (7) 6.000 (D) 360.000
Material langsung (c) 180.000
Tenaga kerja manufaktur langsung (b) (g) (3) 80.000
Overhead manufaktur (3) (a) (4) 120.000
dialokasikan
31 Januari 2020, Bal. (b) (6) 26.000
Kontrol Barang Jadi

31 Desember 2019, Bal. (diberikan) 40.000 (2) 370.000
(D) 360.000
31 Januari 2020, Bal. (F) 30.000
Kontrol Hutang Upah
(H) 104.000 31 Desember 2019, Bal. (5) 10.000

(g) (3) 80.000
(G) 20.000
31 Januari 2020 (diberikan) 6.000
Kontrol Overhead Manufaktur

Total biaya Januari (diberikan) 114,000
Overhead Manufaktur Dialokasikan
(3) (a) (4) 120.000
Harga pokok penjualan

(d) (f) (2) 370.000
*Dapat dihitung hanya setelah semua posting lain di akun telah dibuat.
halaman 153
POIN KEPUTUSAN
Keputusan Pedoman
1. Apa konsep blok bangunan dari a Konsep blok bangunan dari sistem penetapan biaya adalah objek biaya, di-
sistem biaya? biaya langsung dari objek biaya, biaya tidak langsung dari objek biaya, kumpulan biaya,
dan dasar alokasi biaya. Diagram ikhtisar sistem penetapan biaya mewakili
mengirimkan kelima konsep ini secara sistematis. Sistem penetapan biaya bertujuan untuk:
melaporkan nomor biaya yang mencerminkan cara objek biaya (seperti
produk atau layanan) menggunakan sumber daya organisasi.
2. Bagaimana Anda membedakan biaya pekerjaan dari Sistem penetapan biaya pekerjaan membebankan biaya ke unit produk yang berbeda atau
biaya proses? melayani. Sistem kalkulasi biaya proses membebankan biaya ke massa yang identik
atau unit serupa dari suatu produk atau layanan dan menghitung biaya unit pada
dasar rata-rata. Kedua sistem penetapan biaya ini mewakili ujung yang berlawanan dari
kontinum. Sistem penetapan biaya banyak perusahaan menggabungkan beberapa
elemen biaya pekerjaan dan biaya proses.
3. Apa tantangan utama implementasi Tantangan utama penerapan sistem penetapan biaya pekerjaan adalah perkiraan
sistem penetapan biaya pekerjaan? ing biaya aktual pekerjaan pada waktu yang tepat.
4. Bagaimana Anda menerapkan penetapan biaya normal? Pendekatan tujuh langkah umum untuk penetapan biaya normal memerlukan identifikasi:
sistem? (1) pekerjaan, (2) biaya langsung aktual, (3) dasar alokasi biaya,
(4) biaya tidak langsung yang dianggarkan terkait dengan setiap alokasi biaya
dasar, yaitu, kumpulan biaya tidak langsung, (5) alokasi biaya yang dianggarkan
tarif, (6) biaya tidak langsung yang dialokasikan (tarif yang dianggarkan dikalikan dengan aktual
jumlah dasar alokasi biaya), dan (7) total biaya
(biaya langsung + biaya tidak langsung) dari suatu pekerjaan.
5. Bagaimana Anda membedakan penetapan biaya aktual dari Penetapan biaya aktual dan penetapan biaya normal berbeda dalam tarif biaya tidak langsung
biaya biasa? digunakan:
Pembiayaan Aktual Biaya Normal
Tarif biaya langsung Tarif sebenarnya Tarif sebenarnya
Tarif biaya tidak langsung Tarif sebenarnya Tarif yang dianggarkan
Kedua sistem menggunakan jumlah input aktual untuk menelusuri biaya langsung
dan jumlah aktual dari dasar alokasi biaya untuk mengalokasikan
biaya langsung.
6. Bagaimana transaksi dicatat di pabrik Sistem penetapan biaya pekerjaan manufaktur mencatat aliran persediaan
mengubah sistem penetapan biaya pekerjaan? biaya yang dapat dikeluarkan dalam buku besar umum dan pembantu untuk (1) akuisisi
bahan dan input manufaktur lainnya, (2) konversinya menjadi
barang dalam proses, (3) konversi menjadi barang jadi, dan (4)
penjualan barang jadi. Biaya periode biaya sistem job-costing,
seperti biaya pemasaran, pada saat terjadinya.
halaman 154
Materi Tugas 153
Keputusan Pedoman
7. Bagaimana seharusnya manajer menyesuaikan untuk kekurangan

Dua pendekatan
atau standar untuk menyesuaikan kekurangan atau kelebihan
biaya overhead pabrik yang dialokasikan secara keseluruhan
menempatkan
pada biaya overhead pabrik pada akhir akuntansi
akhir tahun buku? tahun untuk keperluan penyusunan neraca dan laporan laba rugi
jumlah pada biaya aktual adalah (1) untuk menyesuaikan tingkat alokasi dan (2) untuk
prorata berdasarkan jumlah total produksi yang dialokasikan
ing biaya overhead di saldo akhir dari Work-in-Process Control,
Kontrol Barang Jadi, dan akun Harga Pokok Penjualan. Banyak
perusahaan menghapuskan jumlah produksi yang kurang atau kurang
memasukkan biaya overhead ke Harga Pokok Penjualan ketika jumlahnya
material atau ketika biaya overhead yang kurang dialokasikan adalah hasil dari
inefisiensi.
8. Apa saja variasi dari penetapan biaya normal? Dalam beberapa variasi penetapan biaya normal, organisasi menggunakan anggaran
tarif untuk membebankan biaya langsung, serta biaya tidak langsung, untuk pekerjaan.

biaya aktual (hal. 126) lembar biaya pekerjaan (hal. 128) biaya tidak langsung yang dialokasikan secara keseluruhan (hal. 143)
tingkat biaya tidak langsung aktual (hal. 134) sistem penetapan biaya pekerjaan (hal. 124) biaya tidak langsung yang diterapkan secara berlebihan (hal. 143)
pendekatan tingkat alokasi yang disesuaikan (hal.lembar
144) waktu kerja (hal. 128) sistem biaya proses (hal. 124)
tingkat biaya tidak langsung yang dianggarkan (hal.
overhead
128) manufaktur yang dialokasikan (hal. 138)prorata (hal. 144)
dasar alokasi biaya (hal. 123) overhead pabrik yang diterapkan (hal. 138) dokumen sumber (hal. 128)
kumpulan biaya (hal. 123) catatan permintaan bahan (hal. 128) biaya tidak langsung yang kurang terserap (hal. 143)
pekerjaan (hal. 124 ) penetapan biaya normal (hal. 128) biaya tidak langsung yang kurang dialokasikan (hal. 143)
catatan biaya pekerjaan (hal. 128) biaya tidak langsung yang terlalu banyak diserap (hal.
biaya143)
tidak langsung yang kurang diterapkan (hal. 143)
BAHAN TUGAS
Pertanyaan
4-1 Tentukan kumpulan biaya, penelusuran biaya, alokasi biaya, dan dasar alokasi biaya.
4-2 Bagaimana sistem penetapan biaya pekerjaan berbeda dari sistem penetapan biaya proses?
4-3 Mengapa biro iklan menggunakan penetapan biaya pekerjaan untuk kampanye iklan oleh PepsiCo,
sedangkan bank mungkin menggunakan biaya proses untuk menentukan biaya deposito rekening giro?
4-4 Jelaskan bagaimana biaya objek biaya/pekerjaan ditentukan di bawah sistem penetapan biaya pekerjaan.
4-5 Jelaskan fitur kunci dari penetapan biaya pekerjaan dan penetapan biaya proses.
4-6 Jelaskan tiga dokumen sumber utama yang digunakan dalam sistem penetapan biaya pekerjaan.
4-7 Jelaskan peran teknologi informasi dalam penetapan biaya pekerjaan.
4-8 Pola musiman dan tingkat produksi bulanan yang berfluktuasi adalah dua faktor utama bagi sebagian besar
organisasi untuk menggunakan periode tahunan daripada periode mingguan atau bulanan untuk menghitung anggaran
mendapatkan tarif biaya tidak langsung. Jelaskan bagaimana tarif tidak langsung tahunan mengurangi dampak dari keduanya
faktor.
4-9 Jelaskan sistem biaya normal dan sistem biaya aktual.
4-10 Jelaskan bagaimana informasi biaya pekerjaan dapat digunakan untuk pengambilan keputusan.
4-11 Beri komentar pada pernyataan berikut: Tidak ada perbedaan antara “penghitungan biaya aktual” dan “nor-
mal costing” karena kedua sistem menggunakan tarif biaya langsung aktual dan aktual
jumlah input biaya langsung.
4-12 Jelaskan aliran biaya dalam sistem penetapan biaya pekerjaan normal.
halaman 155
4-13 Mengapa manajer harus membuat penyesuaian untuk biaya tidak langsung yang kurang atau lebih dialokasikan?
4-14 Kapan perusahaan menggunakan biaya yang dianggarkan daripada biaya aktual untuk menghitung tenaga kerja langsung?
tarif?
4-15 Jelaskan secara singkat mengapa Electronic Data Interchange (EDI) bermanfaat bagi para manajer.
Soal pilihan ganda

4-16 Manakah dari pernyataan berikut yang tidak secara akurat menggambarkan aliran biaya dalam penetapan biaya pekerjaan?
sistem?
A. Bahan langsung yang digunakan dan tenaga kerja manufaktur langsung dapat dengan mudah ditelusuri ke pekerjaan.
B. Bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung menjadi bagian dari persediaan barang dalam proses pada
neraca keuangan
C. Tenaga kerja manufaktur langsung mengubah bahan langsung menjadi persediaan barang dalam proses dan
biaya persediaan.
D. Biaya pemasaran dan layanan pelanggan menciptakan aset lancar di neraca karena mereka
mengubah bahan menjadi produk jadi.
4-17 Alga Computers Ltd. memproduksi chip komputer untuk sebuah perusahaan komputer besar. Pengikut
adalah data biaya untuk Pekerjaan #0064:
Penyusutan peralatan $ 10.000

Bahan tidak langsung 120.000
Material langsung 80.000
Tenaga kerja manufaktur tidak langsung 50.000
Overhead manufaktur 100.000
Berapa total biaya produksi untuk Pekerjaan #0064 menggunakan penetapan biaya normal?
A. $170,000 B. $120,000
C. $220.000 D. $400.000
4-18 Tunjukkan mana dari pekerjaan berikut yang akan melibatkan penetapan biaya pekerjaan dan penetapan biaya proses:
1 Layanan audit
2 Layanan konsultasi
3 Layanan periklanan
4 Layanan hukum
5 Layanan produksi film
6 Cek layanan kliring di loket bank
7 Layanan penyulingan minyak
8 Produksi minuman
9 Layanan pengiriman surat dan pos
A. Proses pekerjaan: 1, 3, 5, 8, 9; biaya proses: 2, 4, 6, 7

B. Proses pekerjaan: 1, 4, 5; biaya proses: 2, 3, 6, 7, 8, 9
C. Proses pekerjaan: 1, 5, 9; biaya proses: 2, 3, 4, 6, 7, 8
D. Proses pekerjaan: 1, 2, 3, 4, 5; biaya proses: 6, 7, 8, 9
4-19 Empire Ltd. adalah perusahaan produksi kertas yang berbasis di Northamptonshire, Inggris. Perusahaan yang sebenarnya
dan angka yang dianggarkan untuk Pekerjaan #419 meliputi:
Dianggarkan Sebenarnya
Jam tenaga kerja langsung 800 700
Tenaga kerja manufaktur langsung £ 1.500 £1,507
Jam mesin 1.200 1.100
Unit yang diproduksi 50 62
Overhead manufaktur £20,000 £18.850
halaman 156
Materi Tugas 155
Jika perusahaan menyerap overhead berdasarkan jam tenaga kerja langsung, berapakah alokasi produksi yang berlebihan atau kurang?
fabrikasi overhead untuk pekerjaan itu?
A. £1.350 kurang dialokasikan B. £1,150 kurang dialokasikan
C. £2,693 dialokasikan secara keseluruhan D. £4.007 dialokasikan secara keseluruhan
4-20 Oracle Enterprises memproduksi bola tenis untuk Royal Tennis Club di Buckinghamshire. yang mengikuti-
lowing berkaitan dengan biaya yang dikeluarkan untuk Job #506:
Tenaga kerja manufaktur langsung £60,000

Biaya overhead pabrik yang terjadi £22.000
Biaya bahan langsung £ 6.000
Jumlah jam kerja sebenarnya (Pekerjaan #506) 6.200
Jam tenaga kerja langsung 6.000
Oracle Enterprises menggunakan basis jam kerja langsung untuk membebankan biaya overhead pabrik. Berapa totalnya?
biaya produksi Pekerjaan #506?
A. £88.733 B. £88,000
C. £82.000 D. £76,0000
Latihan
4-21 Penetapan biaya pekerjaan, penetapan biaya proses. Untuk setiap hal berikut, nyatakan apakah penetapan biaya pekerjaan atau biaya proses
ing akan menjadi yang paling tepat.
Membangun satelit luar angkasa Pencetakan koran
produksi telur Produksi tekstil
Sebuah drama di teater Sebuah penyulingan gula
Membuat film Pembingkai foto
Memproduksi chip memori komputer Rumah sakit swasta
Film di bioskop Produsen semen
Makanan sekolah untuk anak-anak bisnis pertambangan batubara
4-22 Penetapan biaya aktual, penetapan biaya normal, akuntansi untuk overhead pabrik. Carolin Chemicals pro-
menghasilkan berbagai produk kimia untuk industri untuk mendapatkan pesanan massal. Ini menggunakan sistem penetapan biaya pekerjaan untuk
menghitung biaya pekerjaan tertentu. Bahan dan tenaga kerja yang digunakan dalam proses manufaktur langsung di
alam, tetapi overhead manufaktur dialokasikan untuk pekerjaan yang berbeda menggunakan biaya tenaga kerja manufaktur langsung.
Carolin memberikan informasi berikut:
Anggaran untuk 2021 Hasil Sebenarnya untuk 2021

Biaya bahan langsung $2,750.000 $3.000.000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung 1.830.000 2.250.000
Biaya overhead pabrik 3,294,000 3.780.000
1. Hitung tarif overhead manufaktur aktual dan yang dianggarkan untuk tahun 2021. Yg dibutuhkan
2. Selama bulan Maret, catatan biaya pekerjaan untuk Pekerjaan 635 berisi informasi berikut:
Bahan langsung yang digunakan $73.500

Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $51.000
Hitung biaya Ayub 635 dengan menggunakan (a) perhitungan biaya aktual dan (b) perhitungan biaya normal.
3. Pada akhir tahun 2021, hitung biaya overhead pabrik yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan di bawah biaya normal
ing. Mengapa tidak ada overhead yang dikurangkan atau dialokasikan secara keseluruhan di bawah penetapan biaya aktual?
4. Mengapa manajer di Carolin Chemicals lebih suka menggunakan penetapan biaya normal?
4-23 Penetapan biaya pekerjaan, penetapan biaya normal dan aktual. Caldwell Toys memproduksi mainan terutama untuk domestik
pasar. Perusahaan menggunakan sistem penetapan biaya pekerjaan di mana bahan dan tenaga kerja yang digunakan dalam
proses ing secara langsung dialokasikan untuk pekerjaan yang berbeda. Sedangkan biaya yang dikeluarkan dalam mendukung manufaktur
departemen tidak langsung dan dialokasikan untuk pekerjaan yang berbeda berdasarkan jam kerja langsung. Di bulan Desember
2019, Caldwell menganggarkan biaya dukungan manufaktur 2020 menjadi $5.100.000 dan jam kerja langsung 2020 menjadi
150.000.
halaman 157
Pada akhir tahun 2020, Caldwell mengumpulkan data terkait biaya dari berbagai pekerjaan yang dimulai dan diselesaikan
pada tahun 2020 untuk perbandingan. Mereka adalah sebagai berikut:
Roda Baja Roda Ajaib

Periode produksi Jan–Mei 2020 Mei–September 2020
Biaya bahan langsung $78.290 $94.650
Biaya tenaga kerja langsung $25.445 $32,752
Jam kerja langsung 840 960
Bahan langsung dan tenaga kerja langsung dibayar berdasarkan kontrak. Biaya masing-masing diketahui bila
bahan langsung digunakan atau ketika jam tenaga kerja langsung digunakan. Dukungan manufaktur aktual 2020
biaya adalah $5.355.000 dan jam tenaga kerja langsung aktual adalah 153.000.
Yg dibutuhkan 1. Hitung (a) tingkat biaya tidak langsung yang dianggarkan dan (b) tingkat biaya tidak langsung aktual. Mengapa mereka berbeda?
2. Berapa biaya pekerjaan Roda Baja dan Roda Ajaib menggunakan (a) penetapan biaya normal dan (b)
biaya aktual?
3. Mengapa Caldwell Toys lebih memilih penetapan biaya normal daripada penetapan biaya aktual?
4-24 Tarif overhead pabrik yang dianggarkan, overhead pabrik yang dialokasikan. Gammar
Produsen menggunakan biaya normal. Ini mengalokasikan biaya overhead manufaktur menggunakan tarif yang dianggarkan per
jam mesin. Data berikut tersedia untuk tahun 2020:

Jam mesin yang dianggarkan 184.000
Jam mesin aktual 180.000
Yg dibutuhkan
1. Hitung tarif overhead pabrik yang dianggarkan.
2. Menghitung overhead manufaktur yang dialokasikan selama tahun 2020.
3. Hitung jumlah overhead manufaktur yang dialokasikan di bawah atau secara keseluruhan. Mengapa manajemen Gammaro-
ers perlu menghitung jumlah ini?
4-25 Penetapan biaya pekerjaan, akuntansi untuk overhead pabrik, tarif yang dianggarkan. Perusahaan Lynn menggunakan
sistem biaya pekerjaan normal di pabrik Minneapolis. Pabrik memiliki departemen permesinan dan perakitan
departemen. Sistem penetapan biaya pekerjaannya memiliki dua kategori biaya langsung (bahan langsung dan manufaktur langsung).
tenaga kerja) dan dua kumpulan biaya overhead pabrik (overhead departemen permesinan, dialokasikan ke
pekerjaan berdasarkan jam mesin aktual, dan overhead departemen perakitan, dialokasikan untuk pekerjaan berdasarkan
biaya tenaga kerja manufaktur langsung aktual). Anggaran tahun 2020 untuk pabrik adalah sebagai berikut:
Departemen permesinan Departemen Perakitan

Overhead manufaktur $1.800.000 $3,600,000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $1.400.000 $2.000.000
Jam kerja manufaktur langsung 100.000 200.000
Jam mesin 50.000 200.000
Yg dibutuhkan 1. Menyajikan diagram ikhtisar sistem penetapan biaya pekerjaan Lynn. Hitung kelebihan produksi yang dianggarkan
tingkat kepala untuk setiap departemen.
2. Selama bulan Februari, catatan biaya pekerjaan untuk Pekerjaan 494 berisi sebagai berikut:
Departemen permesinan Departemen Perakitan

Bahan langsung yang digunakan $45.000 $70.000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $14,000 $15.000
Jam mesin 2.000 1.000
Hitung total biaya overhead pabrik yang dialokasikan untuk Pekerjaan #494.
3. Pada akhir tahun 2020, biaya overhead pabrik aktual adalah $2.100.000 untuk pemesinan dan
$ 3.700.000 dalam perakitan. Asumsikan bahwa 55.000 jam mesin aktual digunakan dalam pemesinan dan bahwa:
biaya tenaga kerja manufaktur langsung aktual dalam perakitan adalah $2.200.000. Menghitung over atau under
terletak overhead manufaktur untuk setiap departemen.
halaman 158
Materi Tugas 157
4-26 Penetapan biaya pekerjaan, perusahaan konsultan. Global Enterprize, sebuah perusahaan konsultan manajemen, memiliki: Yg dibutuhkan
anggaran ringkas untuk tahun 2021:
Biaya total:
Biaya langsung
Tenaga kerja profesional $15.000.000
Biaya tidak langsung
Dukungan klien 22.170.000 37.170.000
Pendapatan operasional $ 4,830,000
Global Enterprize memiliki satu kategori biaya langsung (tenaga kerja profesional) dan satu kumpulan biaya tidak langsung (klien).
dukungan ent). Biaya tidak langsung dialokasikan ke pekerjaan atas dasar biaya tenaga kerja profesional.
1. Siapkan diagram ikhtisar dari sistem penetapan biaya pekerjaan. Hitung tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan tahun 2021
untuk Perusahaan Global.
2. Tingkat markup untuk penetapan harga pekerjaan dimaksudkan untuk menghasilkan pendapatan operasional sebesar 11,50% dari pendapatan.
Hitung tarif markup sebagai persentase dari biaya tenaga kerja profesional.
3. Global Enterprize menawar pekerjaan konsultasi untuk Horizon Telecommunications, sebuah perusahaan komunikasi nirkabel
perusahaan kation. Rincian anggaran tenaga kerja profesional pada pekerjaan adalah sebagai berikut:
Kategori Tenaga Kerja Profesional Tarif yang Dianggarkan per Jam Jam yang Dianggarkan
Direktur $175 8
Mitra 80 20
Rekan 40 75
Asisten 25 180
Hitung biaya yang dianggarkan dari pekerjaan Horizon Telecommunications. Berapa tawaran Global Enterprize?
untuk pekerjaan itu jika ingin mendapatkan pendapatan operasi target sebesar 11,50% dari pendapatan?
4-27 Jangka waktu yang digunakan untuk menghitung tarif biaya tidak langsung. Plunge Manufacturing memproduksi rendam luar ruangan dan
kolam geser. Perusahaan menggunakan sistem penetapan biaya normal dan mengalokasikan overhead manufaktur berdasarkan biaya langsung
manufaktur jam kerja. Sebagian besar produksi dan penjualan perusahaan terjadi pada kuartal pertama dan kedua
tahun. Perusahaan dalam bahaya kehilangan salah satu pelanggannya yang lebih besar, Socha Wholesale, karena fluktuasi yang besar.
harga. Pemilik Plunge telah meminta analisis biaya produksi per unit dalam hitungan detik
dan kuartal ketiga. Anda telah diberikan informasi anggaran berikut untuk tahun mendatang:
Perempat
1 2 3 4
Kolam renang diproduksi dan dijual 565 490 245 100
Dibutuhkan 1 jam tenaga kerja manufaktur langsung untuk membuat setiap kolam. Biaya bahan langsung aktual adalah $14.00 per
kolam. Tingkat tenaga kerja manufaktur langsung yang sebenarnya adalah $20 per jam. Manufaktur variabel yang dianggarkan melebihi
tarif utama adalah $15 per jam tenaga kerja manufaktur langsung. Biaya overhead pabrik tetap yang dianggarkan adalah:
$12.250 setiap kuartal.
1. Hitung total biaya produksi per unit untuk kuartal kedua dan ketiga dengan asumsi perusahaan Yg dibutuhkan
mengalokasikan biaya overhead pabrik berdasarkan penentuan tarif overhead pabrik yang dianggarkan
ditambang untuk setiap kuartal.
2. Hitung total biaya produksi per unit untuk kuartal kedua dan ketiga dengan asumsi perusahaan
mengalokasikan biaya overhead pabrik berdasarkan tarif overhead pabrik yang dianggarkan tahunan.
3. Plunge Manufacturing memberi harga pool pada biaya produksi ditambah 30%. Mengapa Socha Grosir?
akan melihat fluktuasi besar dalam harga kolam? Manakah dari metode yang dijelaskan dalam persyaratan 1
dan 2 apakah Anda akan merekomendasikan penggunaan Plunge? Menjelaskan.
4-28 Akuntansi untuk overhead pabrik. Holland Builders menggunakan penetapan biaya normal dan mengalokasikan
mengalihkan overhead ke pekerjaan berdasarkan tarif jam tenaga kerja yang dianggarkan dan jam tenaga kerja langsung aktual. Di bawah atau keseluruhan
overhead yang dibebankan, jika tidak material, dihapuskan ke harga pokok penjualan. Selama tahun 2020, Belanda mencatat hal-hal berikut:

Jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan 200.000
Biaya overhead manufaktur aktual $4.650.000
Jam tenaga kerja langsung aktual 212.000
1. Hitung tarif overhead pabrik yang dianggarkan. Yg dibutuhkan

2. Siapkan jurnal ringkasan untuk mencatat alokasi overhead manufaktur.
halaman 159
3. Hitung jumlah overhead manufaktur yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan. Apakah jumlahnya signifikan?
cukup untuk menjamin prorata biaya overhead, atau apakah diperbolehkan untuk menghapusnya ke harga pokok barang?
Terjual? Siapkan entri jurnal untuk membuang overhead yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan.
4-29 Melacak aliran biaya dalam sistem penetapan biaya pekerjaan. Olga Ltd memproduksi mesin stapel untuk sebagian besar
bisnis yang beroperasi di New Orleans. Proses produksi melibatkan tiga tahap: departemen pemotongan,
departemen perakitan dan departemen pengecatan dan finishing.
Setiap departemen diperlakukan sebagai pusat biaya. Manajemen memperkirakan bahwa total produksi
Yg dibutuhkan
overhead akan menjadi $136.000, dialokasikan sebagai berikut:
Pemotongan $56.000
perakitan $48,000
Pengecatan dan finishing $32.000
Total produksi dalam unit untuk periode tersebut diperkirakan mencapai 16.000 mesin stapel. Bahan yang dianggarkan dan
biaya tenaga kerja per mesin stapler adalah:
Material langsung $15,50

Tenaga kerja langsung:
Pemotongan; 10 menit @$6 per jam $ 1,00
Perakitan: 1 jam 30 menit @ $6 per jam $9.00
Pengecatan dan finishing: 20 menit @$4,50 per jam $1,50
Total biaya produksi per unit $27,00
Overhead diserap oleh jam mesin (pemotongan berangkat), jam tenaga kerja (departemen perakitan), dan per
unit produksi (departemen pengecatan dan finishing).
Hitung total biaya produksi untuk total unit yang diproduksi.
Yg dibutuhkan
4-30 Entri jurnal, akun-T, dan dokumen sumber. Perusahaan Virtual memproduksi gadget untuk
pasar peralatan kecil yang didambakan. Data berikut mencerminkan aktivitas untuk tahun 2020:
Biaya yang dikeluarkan:

Pembelian bahan langsung (bersih) secara kredit $125.000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung 88,000
Tenaga kerja tidak langsung 54.700
Penyusutan, peralatan pabrik 36.000
Penyusutan, peralatan kantor 7.300
Pemeliharaan, peralatan pabrik 26.000
Overhead pabrik lain-lain 9.600
Sewa, bangunan pabrik 70.000
Biaya iklan 92.000
Komisi penjualan 36.000
Inventaris:
1 Januari 2020 31 Desember 2020

Material langsung $9,700 $13.000
Bekerja dalam proses 6.200 24,000
Barang jadi 66.000 32.000
Virtual Co. menggunakan sistem penetapan biaya normal dan mengalokasikan overhead ke barang dalam proses dengan tarif $2,50 per
dolar tenaga kerja manufaktur langsung. Bahan tidak langsung tidak signifikan sehingga tidak ada akun persediaan untuk
bahan tidak langsung.
Yg dibutuhkan 1. Buatlah ayat jurnal untuk mencatat transaksi tahun 2020, termasuk ayat jurnal untuk menutup under or
overhead yang dialokasikan secara keseluruhan ke harga pokok penjualan. Untuk setiap entri jurnal, tunjukkan dokumen sumber yang:
akan digunakan untuk mengotorisasi setiap entri. Perhatikan juga buku besar pembantu mana, jika ada, yang harus dirujuk
sebagai cadangan untuk entri.
2. Posting entri jurnal ke akun-T untuk semua persediaan, Harga Pokok Penjualan, Manufaktur
Akun Kontrol Overhead, dan Akun Alokasi Overhead Manufaktur.
halaman 160
Materi Tugas 159
4-31 Perhitungan biaya pekerjaan, entri jurnal. Docks Transport merakit rumah-rumah produksi bergengsi. Tugasnya-
sistem penetapan biaya memiliki dua kategori biaya langsung (bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung) dan satu
kumpulan biaya tidak langsung (overhead manufaktur dialokasikan dengan anggaran $21 per jam mesin pada tahun 2020). NS
data berikut (dalam jutaan) menunjukkan biaya operasi untuk tahun 2020:
Kontrol Bahan, saldo awal, 1 Januari 2020 $ 13

Kontrol Barang Dalam Proses, saldo awal, 1 Januari 2020 4
Kontrol Barang Jadi, saldo awal, 1 Januari 2020 7
Bahan dan perlengkapan dibeli secara kredit 154
Bahan langsung yang digunakan 147
Bahan tidak langsung (persediaan) dikeluarkan untuk berbagai departemen produksi 19
Tenaga kerja manufaktur langsung 90
Tenaga kerja manufaktur tidak langsung yang dikeluarkan oleh berbagai departemen produksi 32
Penyusutan pabrik dan peralatan manufaktur 26
Biaya overhead manufaktur lain-lain yang terjadi (biasanya akan dirinci sebagai: 14
perbaikan, utilitas, dll., dengan kredit yang sesuai ke berbagai akun kewajiban)
Alokasi overhead pabrik, 4.000.000 jam mesin aktual ?
Harga pokok produksi 295
Pendapatan 400
Harga pokok penjualan 293
1. Identifikasi komponen diagram ikhtisar sistem penetapan biaya pekerjaan Docks Transport. Yg dibutuhkan
2. Siapkan entri jurnal. Beri nomor entri Anda. Penjelasan untuk setiap entri dapat dihilangkan. Posting ke
T-akun. Berapa saldo akhir dari Work-in-Process Control?
3. Perlihatkan ayat jurnal untuk penyesuaian untuk overhead manufaktur yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan secara langsung sebagai
penghapusan akhir tahun ke Harga Pokok Penjualan. Posting entri ke akun-T.
4. Bagaimana kinerja Docks Transport di tahun 2020?
4-32 Perhitungan biaya pekerjaan, biaya unit, pekerjaan akhir dalam proses. Pipa Global menghasilkan busur terendam memanjang
pipa las (LSAW) untuk industri minyak, gas, dan petrokimia. Setiap pekerjaan itu unik. Pada April 2020, com-
menyelesaikan semua pesanan yang belum selesai, dan kemudian, pada Mei 2020, hanya mengerjakan dua pekerjaan, M1 dan M2:
A B C
1 Pipa Global, Mei 2020 Pekerjaan M1 Pekerjaan M2

2 Material langsung $78,000 $ 51.000
3 Tenaga kerja manufaktur langsung 273.000 208.000
Tenaga kerja manufaktur langsung dibayar dengan tarif $26 per jam. Biaya overhead pabrik dialokasikan
dengan tarif yang dianggarkan sebesar $20 per jam tenaga kerja manufaktur langsung. Hanya Pekerjaan M1 yang diselesaikan pada bulan Mei.
1. Hitung total biaya untuk Pekerjaan M1. Yg dibutuhkan
2. 1.000 pipa diproduksi untuk Job M1. Hitung biaya per pipa.
3. Siapkan entri jurnal yang mentransfer Pekerjaan M1 ke barang jadi.
4. Berapa saldo akhir di akun Work-in-Process Control?
4-53 Biaya pekerjaan; aktual, normal, dan variasi dari penetapan biaya normal. Chico & Partners, berbasis di Quebec
kemitraan akuntan publik, mengkhususkan diri dalam jasa audit. Sistem penetapan biaya pekerjaannya memiliki biaya langsung tunggal
kategori (tenaga kerja profesional) dan kumpulan biaya tidak langsung tunggal (dukungan audit, yang berisi semua biaya
Departemen Dukungan Audit). Biaya dukungan audit dialokasikan untuk pekerjaan individu menggunakan profesional yang sebenarnya
jam kerja. Chico & Partners mempekerjakan 10 profesional untuk melakukan layanan audit.
halaman 161
Jumlah yang dianggarkan dan aktual untuk tahun 2020 adalah sebagai berikut:
A B C
1 Chico & Mitra

2 Anggaran untuk 2020
3 Kompensasi tenaga kerja profesional $990,000
4 Biaya departemen dukungan audit 774,000
5 Jam kerja profesional ditagihkan kepada klien 18.000 jam
6
7 Hasil aktual untuk tahun 2020

8 Biaya departemen dukungan audit $735.000
9 Jam kerja profesional ditagihkan kepada klien 17.500 jam
10 Tingkat biaya tenaga kerja profesional yang sebenarnya
$58 per jam
Yg dibutuhkan 1. Hitung tarif biaya langsung dan tarif biaya tidak langsung per jam kerja profesional untuk tahun 2020 berdasarkan (a)
penetapan biaya aktual, (b) penetapan biaya normal, dan (c) variasi penetapan biaya normal yang menggunakan tarif yang dianggarkan untuk
biaya langsung.
2. Sistem penetapan biaya pekerjaan mana yang akan Anda rekomendasikan untuk digunakan oleh Chico & Partners? Menjelaskan.
3. Audit Chico tahun 2020 atas Pierre & Co. dianggarkan untuk mengambil 160 jam waktu tenaga kerja profesional. Sebenarnya
waktu tenaga kerja profesional yang dihabiskan untuk audit adalah 180 jam. Hitung biaya audit Pierre & Co
menggunakan (a) penetapan biaya aktual, (b) penetapan biaya normal, dan (c) variasi penetapan biaya normal yang menggunakan anggaran
tarif untuk biaya langsung. Jelaskan perbedaan biaya pekerjaan.
4-34 Biaya pekerjaan; variasi biaya aktual, normal, dan variasi biaya normal. Solusi Clayton de-
menandatangani halaman Web untuk klien di sektor pendidikan. Sistem penetapan biaya pekerjaan perusahaan memiliki satu sistem langsung
kategori biaya (tenaga kerja perancang web) dan kumpulan biaya tidak langsung tunggal yang terdiri dari semua biaya overhead.
Biaya overhead dialokasikan untuk pekerjaan individu berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Perusahaan mempekerjakan enam Web
desainer. Informasi yang dianggarkan dan aktual mengenai Clayton Solutions sebagai berikut:
Anggaran untuk 2020:

Biaya tenaga kerja langsung $280.000
Jam kerja langsung 10.000
Biaya overhead $180.000
Hasil aktual untuk tahun 2020:

Biaya tenaga kerja langsung $260.000
Jam kerja langsung 10.000
Biaya overhead $200.000
Yg dibutuhkan 1. Hitung tarif biaya langsung dan tarif biaya tidak langsung per jam kerja desain web untuk tahun 2020 di bawah
(a) penetapan biaya aktual, (b) penetapan biaya normal, dan (c) variasi penetapan biaya normal yang menggunakan tarif yang dianggarkan
untuk biaya langsung.
2. Metode mana yang Anda sarankan untuk digunakan oleh Clayton Solutions? Menjelaskan.
3. Desain Web Clayton Solutions untuk Greenville Day School dianggarkan untuk mengambil 95 jam kerja langsung.
Waktu aktual yang dihabiskan untuk proyek tersebut adalah 80 jam. Hitung biaya pekerjaan Greenville Day School
menggunakan (a) penetapan biaya aktual, (b) penetapan biaya normal, dan (c) variasi penetapan biaya normal yang menggunakan anggaran
tarif untuk biaya langsung.
4-35 Proporsi overhead. The Row-On-Watershed Company (ROW) memproduksi lini kendaraan tidak bermotor
perahu. ROW menggunakan sistem kalkulasi biaya normal dan mengalokasikan overhead manufaktur menggunakan manufaktur langsung.
ing biaya tenaga kerja. Berikut data untuk tahun 2020:
Biaya overhead pabrik yang dianggarkan $110,000

Biaya tenaga kerja manufaktur langsung yang dianggarkan $220.000
Biaya overhead manufaktur aktual $117.000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung aktual $230.000
halaman 162
Materi Tugas 161
Saldo persediaan pada tanggal 31 Desember 2020 adalah sebagai berikut:
2020 manufaktur langsung

Akun Saldo akhir biaya tenaga kerja di saldo akhir
Bekerja dalam proses $ 41.500 $ 23.000
Barang jadi 232.400 66.700
Harga pokok penjualan 556.100 140.300
1. Hitung tarif alokasi overhead pabrik. Yg dibutuhkan

2. Hitung jumlah overhead manufaktur yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan.
3. Hitung saldo akhir dalam barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan jika kurang atau
overhead pabrik yang dialokasikan secara keseluruhan adalah sebagai berikut:
A. Dihapuskan ke harga pokok penjualan
B. Prorata berdasarkan saldo akhir (sebelum prorata) di masing-masing dari tiga akun
C. Prorata berdasarkan overhead yang dialokasikan pada tahun 2020 di saldo akhir (sebelum prorata) di
masing-masing dari tiga akun
4. Metode mana yang akan Anda pilih? Justifikasi jawaban Anda.
Masalah
4-36 Penetapan biaya pekerjaan, akuntansi untuk overhead pabrik, tarif yang dianggarkan. Daewoong Medicals,
perusahaan kesehatan yang berbasis di Korea Selatan, menggunakan sistem job-costing di pabrik Hyangnam. Tanaman memiliki
departemen teknologi dan departemen finishing. Daewoong menggunakan biaya normal dengan dua biaya langsung
kategori (bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung) dan dua kumpulan biaya overhead pabrik
(departemen teknologi dengan jam mesin sebagai basis alokasi dan departemen finishing dengan
biaya tenaga kerja manufaktur langsung sebagai dasar alokasi). Anggaran 2021 untuk pabrik adalah sebagai berikut:
Departemen Teknologi Departemen Penyelesaian

Biaya overhead pabrik $9.065.000 $8,181.000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $970.000 $4,050,000
Jam mesin 185.000 37.000
1. Siapkan diagram ikhtisar sistem penetapan biaya pekerjaan Daewoong. Yg dibutuhkan
2. Berapa tarif overhead pabrik yang dianggarkan di departemen teknologi? Dalam menyelesaikan
departemen?
3. Selama bulan Januari, catatan biaya pekerjaan untuk Pekerjaan 431 menunjukkan hal berikut:

Bahan langsung yang digunakan $13.000 $5,000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $900 $1.250
Jam kerja manufaktur langsung 20 70
Jam mesin 140 20
Hitung total biaya overhead pabrik yang dialokasikan untuk Pekerjaan 431.
4. Dengan asumsi bahwa Ayub 431 terdiri dari 300 unit produk, berapa biaya per unit?
5. Jumlah pada akhir tahun 2021 adalah sebagai berikut:

Biaya overhead pabrik yang terjadi $10.000.000 $7,982,000
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung $1,030.000 $4,100,000
Jam mesin 200.000 34,000
Hitung overhead manufaktur yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan untuk setiap departemen dan untuk
Tanaman hyangnam secara keseluruhan.
6. Mengapa Daewoong menggunakan dua kelompok biaya overhead pabrik yang berbeda dalam sistem penetapan biaya pekerjaannya?
4-37 Industri jasa, penetapan biaya pekerjaan, firma hukum. Kidman & Associates adalah firma hukum yang mengkhususkan diri dalam perburuhan
hubungan dan pekerjaan yang berhubungan dengan karyawan. Ini mempekerjakan 30 profesional (5 mitra dan 25 rekanan) yang bekerja
langsung dengan kliennya. Rata-rata total kompensasi yang dianggarkan per profesional untuk tahun 2020 adalah $97.500. Setiap
halaman 163
profesional dianggarkan untuk memiliki 1.500 jam yang dapat ditagih kepada klien pada tahun 2020. Semua profesional bekerja untuk klien untuk
maksimum 1.500 jam yang dapat ditagih mereka tersedia. Semua biaya tenaga kerja profesional termasuk dalam biaya langsung tunggal
kategori dan dilacak ke pekerjaan per jam. Semua biaya Kidman & Associates selain profesional
biaya tenaga kerja sional termasuk dalam kelompok biaya tidak langsung tunggal (dukungan hukum) dan dialokasikan untuk pekerjaan menggunakan
jam kerja profesional sebagai dasar alokasi. Tingkat biaya tidak langsung yang dianggarkan pada tahun 2020 adalah $2.475.000.
Yg dibutuhkan
1. Siapkan diagram ikhtisar sistem penetapan biaya pekerjaan Kidman.
2. Hitung tarif biaya langsung per jam tenaga kerja profesional tahun 2020 yang dianggarkan.
3. Hitung tarif biaya tidak langsung per jam tenaga kerja profesional tahun 2020 yang dianggarkan.
4. Kidman & Associates sedang mempertimbangkan penawaran untuk dua pekerjaan:
A. Pekerjaan litigasi untuk Richardson, Inc., yang membutuhkan 120 jam kerja profesional yang dianggarkan.
B. Pekerjaan kontrak tenaga kerja untuk Punch, Inc., yang membutuhkan 160 jam tenaga kerja profesional yang dianggarkan.
Siapkan perkiraan biaya untuk setiap pekerjaan.
4-38 Industri jasa, penetapan biaya pekerjaan, dua kategori biaya langsung dan dua tidak langsung, firma hukum (berkelanjutan
dari 4-37). Kidman baru saja menyelesaikan tinjauan sistem penetapan biaya pekerjaannya. Ulasan ini termasuk detail
analisis tentang bagaimana pekerjaan masa lalu menggunakan sumber daya perusahaan dan wawancara dengan personel tentang faktor apa yang mendorong
tingkat biaya tidak langsung. Manajemen menyimpulkan bahwa sistem dengan dua kategori biaya langsung (profesi
tenaga kerja mitra profesional dan tenaga kerja rekanan profesional) dan dua kategori biaya tidak langsung (dukungan umum
dan dukungan kesekretariatan) akan menghasilkan biaya pekerjaan yang lebih akurat. Informasi yang dianggarkan untuk tahun 2020 terkait dengan
dua kategori biaya langsung adalah sebagai berikut:
Tenaga Kerja Mitra Profesional Tenaga Kerja Asosiasi Profesional

Jumlah profesional 5 25
Jam waktu yang dapat ditagih per profesional 1.500 per tahun 1.500 per tahun
Total kompensasi (rata-rata per $210.000 $75.000
profesional)
Informasi yang dianggarkan untuk tahun 2020 terkait dengan dua kategori biaya tidak langsung adalah sebagai berikut:
Dukungan umum Dukungan Sekretaris

Biaya total $2,025,000 $450.000
Basis alokasi biaya Jam kerja profesional Jam kerja mitra
Yg dibutuhkan
1. Hitung tarif biaya langsung yang dianggarkan tahun 2020 untuk (a) mitra profesional dan (b) profesional
rekanan.
2. Hitung tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan tahun 2020 untuk (a) dukungan umum dan (b) dukungan kesekretariatan.
3. Hitung biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan Richardson dan Punch, dengan informasi berikut:
Richardson, Inc. Punch, Inc.

Mitra profesional 48 jam 32 jam
Rekan profesional 72 jam 128 jam
4. Mengomentari hasil dalam persyaratan 3. Mengapa biaya pekerjaan berbeda dari yang dihitung dalam
Masalah 4-37?
5. Apakah Anda akan merekomendasikan Kidman & Associates menggunakan sistem penetapan biaya pekerjaan di Soal 4-37 atau
sistem biaya dalam masalah ini? Menjelaskan.
4-39 Proporsi overhead. (Z. Iqbal, diadaptasi) Perusahaan Radiator Zaf menggunakan sistem biaya normal
dengan satu kumpulan biaya overhead pabrik dan jam mesin sebagai dasar alokasi biaya. yang mengikuti-
data terendah adalah untuk tahun 2020:

Basis alokasi overhead Jam mesin
Jam mesin yang dianggarkan 80.000
Biaya overhead pabrik yang dikeluarkan $4,900,000
Jam mesin aktual 75.000
Data jam mesin dan saldo akhir (sebelum prorata overhead yang dialokasikan di bawah atau secara keseluruhan) adalah:
sebagai berikut:
Jam Mesin Sebenarnya Saldo Akhir Tahun 2020

Harga pokok penjualan 60.000 $8.000.000
Kontrol Barang Jadi 11.000 1,250.000
Kontrol Kerja-dalam-Proses 4,000 750.000
halaman 164
Materi Tugas 163
1. Hitung tarif overhead pabrik yang dianggarkan untuk tahun 2020. Yg dibutuhkan
2. Hitung overhead manufaktur Zaf Radiator di bawah atau keseluruhan pada tahun 2020. Sesuaikan untuk ini
jumlah dengan menggunakan:
A. Penghapusan ke Harga Pokok Penjualan
B. Prorasi berdasarkan saldo akhir (sebelum prorata) dalam Kontrol Barang Dalam Proses, Barang Jadi
Kontrol, dan Harga Pokok Penjualan
C. Prorata berdasarkan overhead yang dialokasikan pada tahun 2020 (sebelum prorata) di saldo akhir
Kontrol Barang Dalam Proses, Kontrol Barang Jadi, dan Harga Pokok Penjualan
3. Metode mana yang Anda sukai dalam persyaratan 2? Menjelaskan.
4-40 Lacak aliran biaya dalam sistem penetapan biaya pekerjaan dan entri buku besar. Gordon Bros Ltd memproduksi
produk plastik. Detail berikut berkaitan dengan Ayub #369:
1 April 2020: Bahan langsung sebesar $420.000 dan bahan tidak langsung sebesar $17.000 dibeli. Namun,
perusahaan menggunakan bahan langsung seharga $355.000
2 April 2020: Terjadi biaya tenaga kerja tidak langsung sebesar $28.000 dan biaya tenaga kerja langsung sebesar $169.000
Selain bahan tidak langsung dan tenaga kerja tidak langsung, Gordon Bros Ltd mengeluarkan biaya overhead pada:
4 April 2020:
■■ Asuransi pabrik, $10,000
■■ Pemeliharaan pabrik, $7.000
■■ Pembersihan pabrik, $6.000
■■ Penyusutan peralatan, $5.000
Namun, hanya $60.000 dari biaya overhead yang dialokasikan ke Pekerjaan #369.
1. Hitung total biaya overhead pabrik untuk Pekerjaan #369. Yg dibutuhkan
2. Siapkan entri buku besar yang relevan untuk mengalokasikan biaya overhead pabrik ke persediaan barang dalam proses.
4-41 prorata overhead dengan dua kolam renang biaya tidak langsung. Premier Golf Carts membuat kereta golf khusus
yang dijual ke dealer di seluruh Tenggara. Gerobak diproduksi di dua departemen, fabrikasi (a
sebagian besar departemen otomatis) dan penyelesaian kustom (sebagian besar departemen manual). Perusahaan menggunakan
sistem penetapan biaya normal di mana overhead di departemen fabrikasi dialokasikan untuk pekerjaan berdasarkan
jam mesin dan overhead di departemen finishing dialokasikan ke pekerjaan berdasarkan jam tenaga kerja langsung.
Selama bulan Mei, Premier Golf Carts melaporkan overhead aktual sebesar $49.500 di departemen fabrikasi dan
$22.200 di departemen finishing.
Informasi tambahan mencakup hal-hal berikut:
Tarif overhead pabrik (departemen fabrikasi) $20 per jam mesin

Tarif overhead pabrik (departemen finishing) $16 per jam tenaga kerja langsung
Jam mesin (departemen fabrikasi) untuk bulan Mei 2.000 jam mesin
Jam kerja langsung (departemen penyelesaian) untuk bulan Mei 1.200 jam kerja
Persediaan barang dalam proses, 31 Mei $50,000
Persediaan barang jadi, 31 Mei $150.000
Harga pokok penjualan, 31 Mei $300,000
Premier Golf Carts secara prorata di bawah dan alokasi keseluruhan overhead bulanan untuk barang dalam proses, selesai
barang, dan harga pokok penjualan berdasarkan saldo akhir di setiap akun.
1. Hitung jumlah overhead yang dialokasikan di departemen fabrikasi dan departemen finishing pada bulan Mei. Yg dibutuhkan
2. Hitung jumlah overhead yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan di setiap departemen dan secara total.
3. Berapa banyak overhead yang dikurang atau dialokasikan secara keseluruhan akan diprorata untuk (a) persediaan barang dalam proses,
(b) persediaan barang jadi, dan (c) harga pokok penjualan berdasarkan saldo akhir (sebelum prorata)
di masing-masing dari tiga akun? Apa yang akan menjadi keseimbangan dalam pekerjaan dalam proses, barang jadi, dan biaya?
barang yang dijual setelah prorata?
4. Apa pengaruh penghapusan overhead yang kurang dan alokasi keseluruhan terhadap harga pokok penjualan?
Apakah masuk akal bagi Premier Golf Carts untuk beralih ke metode yang lebih sederhana ini?
4-42 Proporsi overhead. Oregon Outfitters, produsen lalat pemancingan, menggunakan biaya normal
sistem dengan kumpulan biaya overhead tunggal dan biaya tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi biaya. Pengikut
data untuk tahun 2020:

Basis alokasi overhead Biaya Tenaga Kerja Langsung
Biaya tenaga kerja langsung yang dianggarkan $550.000
Biaya overhead manufaktur aktual yang terjadi $1.200.500
Biaya tenaga kerja langsung aktual $562.200
halaman 165
Data alokasi overhead pabrik dan saldo akhir (sebelum prorata kekurangan atau keseluruhan
overhead cated) di setiap akun adalah sebagai berikut:
Akhir Tahun 2020

Mfg OH Dialokasikan Keseimbangan
Harga pokok penjualan $841.051 $2,100,000
Kontrol Kerja-dalam-Proses 123.684 300.000
Yg dibutuhkan
1. Hitung tarif overhead pabrik yang dianggarkan untuk tahun 2020.
2. Hitung overhead manufaktur yang ditempatkan di bawah atau keseluruhan dari Oregon Outfitters pada tahun 2020. Sesuaikan untuk
jumlah ini menggunakan yang berikut:
A. Penghapusan ke Harga Pokok Penjualan
B. Prorasi berdasarkan saldo akhir (sebelum prorata) dalam Kontrol Barang Dalam Proses, Barang Jadi
Kontrol, dan Harga Pokok Penjualan
C. Prorata berdasarkan overhead yang dialokasikan pada tahun 2020 (sebelum prorata) di saldo akhir
Kontrol Barang Dalam Proses, Kontrol Barang Jadi, dan Harga Pokok Penjualan
3. Metode mana yang Anda sukai dalam persyaratan 2? Menjelaskan.
4-43 Ikhtisar hubungan buku besar. Brandon Company menggunakan penetapan biaya normal dalam penetapan biaya pekerjaannya
sistem. Perusahaan memproduksi sepeda khusus untuk balita. Saldo awal (1 Desember) dan saldo akhir
saldo ing (per 30 Desember) dalam akun persediaan mereka adalah sebagai berikut:
Saldo Awal 12/1 Saldo Akhir 12/30

Kontrol Bahan $2.100 $8.500
Kontrol Kerja-dalam-Proses 6.700 9,000
Kontrol Overhead Departemen Manufaktur — 94,000
Informasi tambahan berikut:

A. Bahan langsung yang dibeli selama bulan Desember adalah $66.300.
B. Harga pokok produksi untuk bulan Desember adalah $234.000.
C. Tidak ada bahan langsung yang dikembalikan ke pemasok.
D. Tidak ada unit yang dimulai atau diselesaikan pada tanggal 31 Desember dan tidak ada bahan langsung yang diminta pada
31 Desember.
e. Biaya tenaga kerja manufaktur untuk hari kerja 31 Desember: tenaga kerja manufaktur langsung, $4.300,
dan tenaga kerja manufaktur tidak langsung, $1.400.
F. Overhead manufaktur telah dialokasikan sebesar 110% dari biaya tenaga kerja manufaktur langsung melalui
31 Desember.
Yg dibutuhkan 1. Siapkan entri jurnal untuk penggajian 31 Desember.

2. Gunakan akun-T untuk menghitung berikut ini:
A. Jumlah total bahan yang diminta menjadi barang dalam proses selama bulan Desember
B. Jumlah total tenaga kerja manufaktur langsung yang tercatat dalam barang dalam proses selama bulan Desember (Petunjuk:
Anda harus menyelesaikan persyaratan 2b dan 2c secara bersamaan)
C. Jumlah total overhead manufaktur yang dicatat dalam barang dalam proses selama bulan Desember
D. Saldo akhir dalam proses, 31 Desember
e. Harga pokok penjualan bulan Desember sebelum penyesuaian untuk overhead pabrik yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan
3. Siapkan entri jurnal penutup yang terkait dengan overhead manufaktur. Asumsikan bahwa semua di bawah atau di atas
overhead manufaktur yang terletak ditutup langsung ke harga pokok penjualan.
4-44 Buang overhead manufaktur yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan. Kitchen Works Ltd adalah pertukangan kayu
bisnis yang mengkhususkan diri dalam produksi lemari dapur. Perusahaan menganggarkan untuk memproduksi 44.000
kursi dapur untuk bulan Januari, tapi sebenarnya diproduksi 48.800. Penjualannya adalah 40.800 unit dengan harga
dari £100 per unit.
Biaya yang dianggarkan untuk bulan Januari:
Materi langsung £36 per unit
Tenaga kerja langsung £8 per unit
Biaya produksi variabel £6 per unit
Overhead Tetap:
Manufaktur £792,000
Administratif £208,000
Penjualan £112.000
halaman 166
Materi Tugas 165
Komisi penjualan dibayarkan sebesar 10% dari pendapatan. Tidak ada persediaan pembukaan dan biaya yang dianggarkan adalah
sama dengan biaya sebenarnya.
1. Hitung overhead manufaktur yang kelebihan atau kekurangan alokasi. Yg dibutuhkan
2. Hitung total biaya produksi.
3. Tunjukkan bagaimana overhead manufaktur yang kelebihan atau kekurangan alokasi mempengaruhi pendapatan Kitchen Wood
Ltd.
4-45 Penetapan biaya pekerjaan, etika. Beth Bledsoe bergabung dengan Baker Brothers, Inc. sebagai pengontrol pada Oktober 2019. Baker
Brothers memproduksi dan memasang meja dapur khusus. Perusahaan menggunakan sistem biaya normal.
dengan dua kumpulan biaya langsung, bahan langsung dan tenaga kerja manufaktur langsung, dan satu kumpulan biaya tidak langsung,
overhead manufaktur. Pada tahun 2019, biaya overhead pabrik dialokasikan untuk pekerjaan sebesar 150% dari biaya produksi langsung.
biaya tenaga kerja fabrikasi. Pada akhir 2019, jumlah overhead yang tidak dialokasikan yang tidak material telah ditutup
terhadap harga pokok penjualan, dan perusahaan menunjukkan kerugian kecil.
Bledsoe ingin sekali mengesankan majikan barunya, dan dia tahu bahwa pada tahun 2020, atasan Baker Brothers
manajemen berada di bawah tekanan untuk menunjukkan keuntungan dalam lingkungan kompetitif yang menantang karena mereka
berharap diakuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta besar sekitar tahun 2021. Pada akhir 2019, Bledsoe memutuskan
untuk menyesuaikan tarif overhead pabrik menjadi 160% dari biaya tenaga kerja langsung. Dia menjelaskan kepada presiden perusahaan
Namun, karena overhead kurang dialokasikan pada tahun 2019, penyesuaian ini diperlukan. Informasi untuk tahun 2020
berikut:
Tenaga kerja manufaktur langsung aktual, 2020 $890.000

Biaya overhead manufaktur aktual, 2020 $1,250,000
Saldo akhir (sebelum prorata dari overhead yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan) di setiap akun adalah sebagai berikut:
Saldo 31/12/2020
Harga pokok penjualan $2,950,000
Kontrol Kerja-dalam-Proses 244,000
Pendapatan Baker Brothers untuk tahun 2020 adalah $5.580.000, dan beban penjualan dan administrasi perusahaan
adalah $ 2.790.000.
1. Menghitung jumlah overhead manufaktur yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan pada tahun 2020.
2. Hitung pendapatan operasional bersih Baker Brothers untuk tahun 2020 di bawah ini: Yg dibutuhkan
A. Overhead manufaktur yang kurang atau dialokasikan secara keseluruhan dihapuskan ke harga pokok penjualan.
B. Overhead manufaktur yang dialokasikan di bawah atau keseluruhan diprorata berdasarkan saldo akhir dalam
barang dalam proses, barang jadi, dan harga pokok penjualan.
3. Dengan kata-kata Anda sendiri, jelaskan bagaimana Anda mengharapkan pendapatan operasional bersih di periode mendatang untuk dibandingkan dengan
skenario 2a dan 2b di atas.
4. Bledsoe memilih opsi 2a di atas, dengan menyatakan bahwa jumlahnya tidak material. Mengomentari implikasi etis
kation pilihannya. Apakah menurut Anda ada masalah etika ketika dia mendirikan pabrik?
membuat tarif overhead untuk tahun 2020 di akhir 2019? Lihat Pernyataan IMA Profesional Etis
Praktek.
4-46 Perhitungan biaya pekerjaan, entri jurnal dan akun buku besar. Eware Ltd, sebuah toko roti, mencatat trans-
tindakan dalam pembukuannya untuk bulan Agustus.
A. Bahan baku sebesar $182.000 dibeli secara kredit.
B. Total permintaan toko untuk bahan langsung yang dikeluarkan untuk periode tersebut adalah $165.000.
C. Total masalah untuk bahan tidak langsung untuk periode tersebut adalah $10.000.
D. Upah kotor sebesar $185.000 dikeluarkan selama periode yang terdiri dari upah yang dibayarkan kepada karyawan
$105.000; potongan pajak yang harus dibayarkan kepada otoritas pajak $60.000 dan kontribusi asuransi sosial yang jatuh tempo
$20.000. Semua ini diselesaikan segera dengan uang tunai.
e. Alokasi upah kotor untuk periode tersebut adalah sebagai berikut: upah langsung $145.000 dan tidak langsung
upah $40.000.
F. Kontribusi pemberi kerja untuk kontribusi asuransi sosial adalah $25.000.
G. Beban pabrik tidak langsung sebesar $41.000 terjadi selama periode tersebut.
H. Penyusutan mesin pabrik adalah $30.000.
Saya. Biaya overhead yang dialokasikan untuk pekerjaan dengan menggunakan tarif alokasi overhead adalah $ 140.000 untuk
Titik.
halaman 167
J. Overhead non-manufaktur yang terjadi selama periode tersebut adalah $40.000.

k. Biaya pekerjaan yang diselesaikan dan dipindahkan ke persediaan barang jadi adalah $300.000.
l. Nilai pendapatan dari item yang dipanggang yang ditarik dari inventaris dan dikirim ke pelanggan adalah 400.000
untuk periode.
M. Biaya item panggang yang ditarik dari inventaris dan dikirim ke pelanggan adalah $240.000 untuk
Titik.
Yg dibutuhkan 1. Tampilkan entri jurnal untuk setiap transaksi.

2. Tunjukkan T-account (buku besar) dari transaksi utama.
halaman 168
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

dan Berbasis Aktivitas 5
Pengelolaan
Misteri yang baik tidak pernah gagal untuk menangkap imajinasi. TUJUAN PEMBELAJARAN
Bisnis dan organisasi seperti misteri yang bagus. Sistem penetapan biaya mereka sering diisi
1 Jelaskan seberapa luas rata-rata
dengan pertanyaan yang belum terselesaikan: Mengapa kita mengeluarkan tinta merah? Apakah kami menetapkan harga produk kami?
produk undercost dan overcosts
akurat? Penetapan biaya berdasarkan aktivitas dapat membantu mengungkap misteri dan menghasilkan peningkatan atau jasa
operasi. IBM menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk mengevaluasi biaya sebenarnya dari pelanggaran data.
2 Sajikan tiga pedoman untuk pemurnian
sistem biaya
BIAYA BERBASIS AKTIVITAS DAN YANG BENAR 3 Bedakan antara sederhana dan
sistem biaya berdasarkan aktivitas
BIAYA PELANGGARAN DATA 1

4 Jelaskan hierarki biaya empat bagian
Hari lain, pelanggaran data lain. Pada tahun 2017 saja, pelanggaran data yang signifikan lebih banyak terjadi 5 Biaya produk atau layanan menggunakan
dari 1.300 perusahaan AS, lembaga pemerintah, dan organisasi lainnya. penetapan biaya berdasarkan aktivitas
■■ Tetapi berapa biaya pelanggaran data ini yang berdampak pada perusahaan? Bersama 6 Mengevaluasi manfaat dan biaya
implementasi berbasis aktivitas
penyelidikan teknis yang mahal dan pengajuan peraturan, pelanggaran data juga telah
sistem biaya
biaya tersembunyi seperti bisnis yang hilang, dampak negatif pada reputasi, dan karyawan
7
waktu yang dihabiskan untuk pemulihan. Untuk menentukan biaya sebenarnya dari pelanggaran data, IBM mengubah Jelaskan bagaimana manajer menggunakan
sistem biaya berdasarkan aktivitas
untuk biaya berdasarkan aktivitas (ABC). Analisis ABC menemukan bahwa pengeluaran perusahaan untuk
dalam manajemen berbasis aktivitas
pelanggaran data termasuk dalam empat pusat biaya aktivitas:
■■ Deteksi dan eskalasi—Mendeteksi pelanggaran data pribadi dan laporan-

menyerahkannya kepada personel yang sesuai
■■ Pemberitahuan—Memberitahu individu yang terkena dampak, peraturan
tor, dan media
■■ Respons pelanggaran pasca-data—Menyiapkan layanan
untuk individu yang terkena dampak dan membayar denda peraturan
dan penalti
■■
Bisnis yang hilang:—Kehilangan pelanggan dan pengelolaan
gangguan bisnis, waktu henti sistem, dan hubungan biaya
terkait dengan akuisisi pelanggan baru dan kehilangan pendapatan
Menggunakan ABC, IBM menyimpulkan bahwa biaya rata-rata

pelanggaran data secara global adalah $3,86 juta, atau $148 untuk setiap kehilangan
catatan. “Mengetahui di mana letak biayanya, dan bagaimana menguranginya
mereka, dapat membantu perusahaan menginvestasikan sumber daya mereka lebih
secara tegis dan menurunkan risiko keuangan yang besar di negara,” kata
Eksekutif IBM Wendi Whitmore.
Dalam bab ini, kami menunjukkan bagaimana sistem ABC membantu
manajer membuat keputusan manajemen biaya dengan meningkatkan
desain produk, proses, dan efisiensi. dennizn/Shutterstock
1 Sumber: IBM, 2018 Cost of a Data Breach Study: Global Overview , Juli 2018 (https://www-01.ibm.com/common/
ssi/cgi-bin/ssialias?htmlfid=55017055GUNAKAN &); “Studi IBM: Biaya Tersembunyi dari Pelanggaran Data Meningkatkan Biaya
for Businesses,” siaran pers IBM, Cambridge, Massachusetts, 11 Juli 2018 (https://newsroom.ibm.com/2018 -
07-11-IBM-Studi-Tersembunyi-Biaya-Pelanggaran-Data-Peningkatan-Pengeluaran-untuk-Bisnis ); Ramuan Weisbaum, “Total”
Biaya Pelanggaran Data—Termasuk Bisnis yang Hilang—Terus Tumbuh,” NBCnews.com, 30 Juli 2018 ( https://www.
nbcnews.com/business/consumer/total-cost-data-breach-termasuk-lost-business-keeps-growing-n895826 ); Pemenang
Reklaitis, “Bagaimana Jumlah Pelanggaran Data Melonjak—dalam Satu Grafik,” MarketWatch.com , 25 Mei 2018
( https://www.marketwatch.com/story/how-the-number-of-data-breaches-is-soaring-in-one-chart-2018-02-26) .
167
halaman 169
168 BAB 5 BIAYA BERBASIS AKTIVITAS DAN MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS
Rata-rata Luas dan Konsekuensinya

SEDANG BELAJAR
1
Secara historis, perusahaan (seperti produsen televisi dan mobil) memproduksi
OBJEKTIF berbagai produk. Perusahaan-perusahaan ini menggunakan sumber daya overhead yang relatif sedikit untuk mendukung
operasi, sehingga biaya tidak langsung (atau overhead) adalah persentase yang relatif kecil dari total biaya.
Jelaskan seberapa luas
Manajer menggunakan sistem penetapan biaya sederhana untuk mengalokasikan biaya overhead secara luas dengan cara yang mudah dan murah.
rata-rata undercost dan
produk yang terlalu mahal atau sive, dan cara yang cukup akurat. Tetapi karena keragaman produk dan proporsi biaya tidak langsung
jasa meningkat, rata-rata luas menyebabkan biaya produk yang tidak akurat. Itu karena kacang sederhana-
penetapan biaya mentega (ya, itulah namanya) secara luas rata-rata atau menyebarkan biaya sumber daya
. . . itu tidak mengukur
sumber daya yang berbeda seragam untuk objek biaya (seperti produk atau jasa) ketika, pada kenyataannya, produk individu
dikonsumsi oleh yang berbeda atau layanan menggunakan sumber daya tersebut dengan cara yang tidak seragam.
produk dan layanan
Undercosting dan Overcosting

Contoh berikut menggambarkan bagaimana rata-rata dapat menghasilkan biaya yang tidak akurat dan menyesatkan
data. Pertimbangkan biaya tagihan restoran untuk empat rekan kerja yang bertemu setiap bulan untuk berdiskusi
perkembangan bisnis. Setiap restoran memesan makanan pembuka, makanan penutup, dan minuman yang terpisah. Restoran-
kata-kata kasar untuk rapat terbaru adalah sebagai berikut.
Emma James jessica Matthew Total Rata-rata

Hidangan utama $11 $20 $15 $14 $60 $15
Hidangan penutup 0 8 4 4 16 4
Minuman 4 14 8 6 32 8
Total $15 $42 $27 $24 $108 $27
Jika total tagihan restoran $108 dibagi rata, $27 adalah biaya rata-rata per restoran. Biaya ini-
pendekatan rata-rata memperlakukan setiap restoran sama. Ketika biaya dirata-ratakan di keempat restoran,
baik Emma dan Matthew terlalu mahal (biaya yang dialokasikan untuk mereka lebih tinggi dari
biaya individu), James undercosted (biaya yang dialokasikan kepadanya lebih rendah dari biaya individualnya),
dan Jessica (secara kebetulan) dihitung secara akurat. Emma, khususnya, mungkin keberatan membayar
tagihan rata-rata $27 karena tagihan individunya hanya $15.
Rata-rata yang luas sering menyebabkan undercosting atau overcosting produk atau layanan:
■■ Undercosting produk — sistem pengukuran biaya melaporkan biaya untuk produk yang
di bawah biaya sumber daya yang dikonsumsi produk (makan malam James).
■■ Overcosting produk — sistem pengukuran biaya melaporkan biaya untuk produk yang
di atas biaya sumber daya yang dikonsumsi produk (makan malam Emma).
Apa konsekuensi strategis dari undercosting dan overcosting produk? Misalkan seorang pria-
ager menggunakan biaya produk yang dilaporkan oleh sistem pengukuran biaya untuk memandu keputusan penetapan harga.
Produk undercosted akan underprice. Pendapatan dari produk yang dibiayai lebih rendah bahkan mungkin
berada di bawah biaya sumber daya yang digunakan untuk memproduksinya, sehingga menyebabkan kerugian bagi
organisasi. Produk yang terlalu mahal akan menjadi terlalu mahal, berpotensi menyebabkan kerugian di pasar
berbagi kepada pesaing yang menjual produk serupa dengan harga lebih rendah.
Bagaimana jika harga jual produk, seperti lemari es, ditentukan berdasarkan pasar?
pada permintaan konsumen dan persaingan antar perusahaan? Pertimbangkan sebuah perusahaan manufaktur-
menggunakan dua jenis lemari es, yang sederhana dan yang kompleks dengan jumlah yang berbeda
kompartemen internal, pengaturan suhu, dan ventilasi. Misalkan kulkas kompleks adalah
undercosted dan kulkas sederhana overcosted. Dalam hal ini, lemari es yang kompleks
akan tampak lebih menguntungkan daripada yang sebenarnya sementara kulkas sederhana akan tampak
menjadi kurang menguntungkan daripada yang sebenarnya. Manajer dapat secara strategis mempromosikan pemahaman yang kompleks
lemari es berharga, berpikir mereka sangat menguntungkan, padahal sebenarnya lemari es ini
mengumpulkan sejumlah besar sumber daya dan mungkin jauh lebih menguntungkan daripada yang terlihat. Manajer
mungkin,
sebenarnyapada gilirannya,
keuntungan darikurang
kulkasberinvestasi
ini mungkindalam lemaritinggi.
jauh lebih es sederhana yang terlalu
Atau, mereka mungkinmahal, yang menunjukkan keuntungan rendah ketika
fokus mencoba untuk mengurangi biaya kulkas sederhana agar lebih menguntungkan ketika,
sebenarnya, lemari es ini cukup menguntungkan dan peluang untuk mengurangi biayanya mungkin
menjadi cukup terbatas.
halaman 170
RATA-RATA LUAS DAN KONSEKUENSINYA 169
Subsidi Silang Biaya Produk

Subsidi silang biaya produk berarti bahwa jika perusahaan menurunkan biaya salah satu produknya,
itu akan membebani setidaknya satu produk lainnya. Demikian pula, jika sebuah perusahaan membebani salah satu
produk, itu akan menurunkan biaya setidaknya satu dari produk lainnya. Subsidi silang biaya produk
sangat umum ketika biaya tersebar secara merata — artinya dirata-ratakan secara luas — di berbagai
memberikan produk tanpa manajer mengenali jumlah sumber daya yang dikonsumsi setiap produk.
Dalam contoh tagihan restoran, besarnya biaya subsidi silang setiap rumah makan dapat
mudah dihitung karena semua item biaya dapat ditelusuri sebagai biaya langsung ke setiap restoran. Aku jatuh
pengunjung membayar $27, Emma membayar $12 lebih banyak dari biaya sebenarnya $15. Dia adalah subsidi silang
James yang membayar $15 kurang dari biaya sebenarnya $42. Menghitung besarnya biaya lintas
subsidi membutuhkan lebih banyak pekerjaan ketika ada biaya tidak langsung yang harus dipertimbangkan. Mengapa? Karena
ketika dua atau lebih pengunjung menggunakan sumber daya yang diwakili oleh biaya tidak langsung, kita perlu menemukan cara
mengalokasikan biaya untuk setiap restoran. Pertimbangkan, misalnya, sebotol anggur seharga $40 yang biayanya ditanggung bersama
sama. Setiap pengunjung akan membayar $10 1$40, 42. Misalkan Matthew minum dua gelas anggur,
sementara Emma, James, dan Jessica masing-masing minum satu gelas dengan total lima gelas. Mengalokasikan
biaya sebotol anggur berdasarkan gelas anggur yang akan dihasilkan oleh setiap pengunjung restoran
di Matthew membayar $16 1$40 * 2/52 dan masing-masing yang lain membayar $8 1$40 * 1/52. Di dalam
kasus, dengan berbagi biaya secara merata, Emma, James, dan Jessica masing-masing membayar $2 1$10 - $82 KEPUTUSAN
lebih banyak dan mensubsidi silang Matthew yang membayar $61$16 - $102 lebih sedikit untuk anggurnya TITIK
malam. Kapan produk?
Untuk melihat efek dari rata-rata luas pada biaya langsung dan tidak langsung, kita selanjutnya mempertimbangkan Plastimatau
undercosting
Sistem biaya perusahaan. terjadi overcosting?
Sistem Penetapan Biaya Sederhana di Plastim Corporation

Plastim Corporation memproduksi lensa untuk lampu belakang belakang mobil. Sebuah lensa, dibuat
dari plastik hitam, merah, oranye, atau putih, adalah bagian dari lampu belakang yang terlihat pada mobil
eksterior. Lensa dibuat dengan menyuntikkan plastik cair ke dalam cetakan, yang memberi lensa de-
bentuk tuan. Cetakan didinginkan agar plastik cair mengeras, dan lensa dilepas.
Plastim menjual semua lensanya ke Giovanni Motors, produsen mobil besar. Dibawah
kontrak, Plastim memproduksi dua jenis lensa untuk Giovanni: lensa sederhana yang disebut S3
dan lensa kompleks yang disebut C5. Lensa kompleks berukuran besar dan memiliki fitur khusus, seperti multi-
cetakan ticolor (ketika lebih dari satu warna disuntikkan ke dalam cetakan) dan bentuk kompleks yang
melingkari sudut mobil. Pembuatan lensa C5 rumit karena berbagai
bagian dalam cetakan harus sejajar dan pas dengan tepat. Lensa S3 lebih mudah dibuat karena memiliki a
warna tunggal dan beberapa fitur khusus.
Proses Desain, Manufaktur, dan Distribusi

Apakah lensa sederhana atau kompleks, Plastim mengikuti urutan langkah-langkah ini untuk merancang, pro-
menghasilkan, dan mendistribusikannya:
■■ Merancang produk dan proses. Setiap tahun Giovanni Motors merinci detail sim-
lensa ple dan kompleks yang dibutuhkan untuk model mobil barunya. departemen desain plastim
merancang cetakan baru dan menentukan proses pembuatan untuk membuat lensa.
■■ Pembuatan lensa. Lensa dicetak, selesai, dibersihkan, dan diperiksa.
■■ Bagikan lensa. Lensa yang sudah jadi dikemas dan dikirim ke pabrik Giovanni Motors.
Plastim beroperasi pada kapasitas dan menimbulkan biaya pemasaran yang sangat rendah. Karena kualitasnya yang tinggi
produk, Plastim memiliki biaya layanan pelanggan yang minimal. Plastim bersaing dengan beberapa lainnya
perusahaan yang juga memproduksi lensa sederhana. Pada pertemuan baru-baru ini, pembelian Giovanni
manajer memberi tahu manajer penjualan Plastim bahwa Bandix, yang hanya membuat lensa sederhana, tersedia
menawarkan untuk memasok lensa S3 ke Giovanni dengan harga $53, jauh di bawah harga $63 yang Plastim
saat ini sedang memproyeksikan dan menganggarkan untuk tahun 2020. Kecuali Plastim dapat menurunkan harga jualnya, itu akan
kehilangan bisnis Giovanni untuk lensa sederhana untuk model tahun mendatang. Untungnya,
tekanan kompetitif yang sama tidak ada untuk lensa kompleks, yang saat ini dijual oleh Plastim
Giovanni seharga $137 per lensa.
halaman 171
Manajer Plastim memiliki dua pilihan utama:

■■
Tinggalkan bisnis Giovanni dalam lensa sederhana jika menjualnya tidak menguntungkan. Bandix
hanya membuat lensa sederhana dan mungkin, oleh karena itu, menggunakan teknologi dan proses yang lebih sederhana
daripada Plastim. Operasi yang lebih sederhana dapat memberikan Bandix keuntungan biaya yang Plastim dapat
tidak cocok. Jika demikian, lebih baik bagi Plastim untuk tidak memasok lensa S3 ke Giovanni.
■■
Kurangi harga lensa sederhana dan terima margin yang lebih rendah atau cari secara agresif
untuk mengurangi biaya.
Untuk membuat keputusan strategis jangka panjang ini, manajer pertama-tama perlu memahami biaya untuk menentukan
menandatangani, membuat, dan mendistribusikan lensa S3 dan C5.
Bandix hanya membuat lensa sederhana dan cukup akurat dapat menghitung biaya lensa dengan
membagi total biaya dengan jumlah lensa sederhana yang diproduksi. Lingkungan biaya plastim adalah
lebih menantang karena biaya overhead manufaktur mendukung produksi keduanya
lensa sederhana dan kompleks. Manajer Plastim dan akuntan manajemen perlu menemukan
cara mengalokasikan biaya overhead untuk setiap jenis lensa.
Dalam menghitung biaya, Plastim membebankan biaya variabel dan biaya tetap dalam
jangka pendek ke lensa S3 dan C5. Manajer membebankan biaya produk dan layanan untuk memandu strategi jangka panjang
keputusan tegis seperti campuran produk dan layanan apa yang akan diproduksi dan dijual dan berapa harganya
untuk membebankan biaya untuk mereka. Dalam jangka panjang, manajer memiliki kemampuan untuk mempengaruhi semua biaya. Perusahaan
hanya akan bertahan dalam jangka panjang jika pendapatan melebihi total biaya, terlepas dari apakah ini
biaya variabel atau tetap dalam jangka pendek.
Untuk memandu keputusan penetapan harga dan manajemen biaya, manajer Plastim perlu mempertimbangkan:
semua biaya dan oleh karena itu membebankan biaya manufaktur dan nonmanufaktur ke S3
dan lensa C5. Jika manajer ingin menghitung biaya persediaan, manajemen Plastim
akuntan akan menetapkan hanya biaya produksi untuk lensa, seperti yang diperlukan
dengan Prinsip Akuntansi yang Berlaku Umum. Survei praktik perusahaan di seluruh dunia
menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan sistem penetapan biaya tidak hanya untuk penetapan biaya persediaan
tetapi juga untuk tujuan strategis, seperti keputusan dan keputusan penetapan harga dan bauran produk tentang
pengurangan biaya, perbaikan proses, desain, dan perencanaan dan penganggaran. Manajer ini
perusahaan membebankan semua biaya ke produk dan jasa. Bahkan perusahaan sektor merchandising
(untuk siapa penetapan biaya persediaan mudah dilakukan) dan perusahaan sektor jasa (yang tidak memiliki
persediaan) menghabiskan sumber daya yang cukup besar dalam merancang dan mengoperasikan sistem penetapan biaya mereka untuk
mengalokasikan biaya untuk tujuan strategis.
Sistem Penetapan Biaya Sederhana Menggunakan Tunggal

Pool Biaya Tidak Langsung
Plastim saat ini memiliki sistem penetapan biaya sederhana yang mengalokasikan biaya tidak langsung menggunakan satu
tarif biaya tidak langsung, jenis sistem yang dijelaskan dalam Bab 4. Satu-satunya perbedaan antara ini
dua bab adalah Bab 4 berfokus pada pekerjaan sementara di sini objek biaya adalah produk. Pameran 5-1
menunjukkan ikhtisar sistem penetapan biaya sederhana Plastim. Gunakan pameran ini sebagai panduan saat Anda belajar
langkah-langkah berikut, yang masing-masing ditandai pada Tampilan 5-1.
Langkah 1: Identifikasi Produk Yang Merupakan Objek Biaya Terpilih. Objek biaya adalah
60.000 lensa S3 sederhana dan 15.000 lensa C5 kompleks yang akan diproduksi Plastim pada tahun 2020.
Akuntan manajemen Plastim pertama-tama menghitung total biaya dan kemudian biaya unit de-
menandatangani, membuat, dan mendistribusikan lensa.
Langkah 2: Identifikasi Biaya Langsung Produk. Biaya langsung adalah bahan langsung dan
tenaga kerja manufaktur langsung. Tampilan 5-2 menunjukkan biaya langsung dan tidak langsung untuk S3 dan C5
lensa menggunakan sistem biaya sederhana. Perhitungan biaya langsung muncul pada baris 5, 6, dan 7
dalam Peraga 5-2. Sistem penetapan biaya sederhana Plastim mengklasifikasikan semua biaya selain bahan langsung
dan tenaga kerja manufaktur langsung sebagai biaya tidak langsung.
Langkah 3: Pilih Basis Alokasi Biaya yang Digunakan untuk Mengalokasikan Biaya Tidak Langsung (atau Overhead)
ke Produk. Mayoritas biaya tidak langsung terdiri dari gaji yang dibayarkan kepada supervisor,
giner, dukungan manufaktur, dan staf pemeliharaan yang mendukung manufaktur langsung
tenaga kerja. Manajer Plastim menggunakan jam kerja manufaktur langsung sebagai satu-satunya basis alokasi
halaman 172
RATA-RATA LUAS DAN KONSEKUENSINYA 171
LANGKAH 4: PAMERAN 5-1

TIDAK LANGSUNG– Semua Biaya Tidak Langsung
KOLAM RENANG BIAYA $2,385.000 Sekilas tentang Plastim's
Sistem Biaya Sederhana
39.750
LANGKAH 3: Langsung
ALOKASI BIAYA Manufaktur
BASIS Jam Kerja
LANGKAH 5:
$60 per
Manufaktur Langsung
Jam Kerja
LANGKAH 1:
OBYEK BIAYA: LANGKAHBiaya

6: tidak langsung
S3 DAN C5 LANGKAH 7
Biaya langsung
LENSA
LANGKAH 2:
LANGSUNG
BIAYA Langsung
Langsung
Manufaktur
Bahan:
Tenaga kerja
untuk mengalokasikan semua biaya tidak langsung manufaktur dan nonmanufaktur ke S3 dan C5. Secara historis,
banyak perusahaan menggunakan sistem penetapan biaya sederhana seperti itu karena biaya overhead hanya
komponen biaya yang kecil dan karena pemicu biaya tunggal secara akurat mencerminkan
sumber daya kepala digunakan. Pada tahun 2020, manajer Plastim menganggarkan 39.750 manufaktur langsung
jam kerja.
Langkah 4: Identifikasi Biaya Tidak Langsung yang Terkait Dengan Setiap Basis Alokasi Biaya. Karena
Plastim hanya menggunakan basis alokasi biaya tunggal, semua akuntan manajemen Plastim
menganggarkan biaya tidak langsung sebesar $2.385.000 untuk tahun 2020 ke dalam satu kumpulan biaya overhead.
PAMERAN 5-2 Biaya Produk Plastim Menggunakan Sistem Penetapan Biaya Sederhana
A B C D E F G
1 000,06 000,51
2 Lensa Sederhana (S3) Lensa Kompleks (C5)
3 Total per unit Total per unit Total
4 (1) (2) 5 (1) 4 60.000 (3) (4) 5 (3) 4 15.000 (5) 5 (1) 1 (3)
5 Material langsung $1,125,000 $18,75 $ 675.000 $45,00 $1.800.000
6 Tenaga kerja manufaktur langsung 600.000 10.00 195.000 13.00 795.000
7 Total biaya langsung (Langkah 2) 1.725.000 28.75 870.000 58.00 2.595.000
8 1.800.000
Biaya tidak langsung yang dialokasikan (Langkah 6) 30.00 585.000 39.00 2,385.000
9 Total biaya (Langkah 7) $3,525,000 $58,75 $1.455.000 $97,00 $4,980,000
10
halaman 173
Langkah 5: Hitung Tarif per Unit dari Setiap Basis Alokasi Biaya.
Total biaya yang dianggarkan dalam indirect@cost pool

Tarif tidak langsung@biaya yang dianggarkan =
Jumlah total yang dianggarkan dari basis biaya@alokasi
$2,385.000
=
39.750 tenaga kerja manufaktur langsung@jam
Langkah 6: Hitung Biaya Tidak Langsung yang Dialokasikan ke Produk. Anggaran manajer Plastim 30.000
total jam kerja manufaktur langsung untuk membuat 60.000 lensa S3 dan 9.750 total manufaktur langsung
membuat jam kerja untuk membuat 15.000 lensa C5. Tampilan 5-2 menunjukkan biaya tidak langsung sebesar $1.800.000
($60 per tenaga kerja manufaktur langsung@jam * 30.000 tenaga kerja manufaktur langsung@jam) alokasi
ted ke lensa sederhana dan $585.000 ($60 per tenaga kerja manufaktur langsung@jam * 9.750 langsung
manufaktur tenaga kerja@jam) dialokasikan untuk lensa kompleks.
Langkah 7: Hitung Total Biaya Produk dengan Menambahkan Semua Biaya Langsung dan Tidak Langsung
Ditugaskan ke Produk. Tampilan 5-2 menyajikan biaya produk untuk yang sederhana dan kompleks
lensa. Biaya langsung dihitung pada Langkah 2 dan biaya tidak langsung pada Langkah 6. Pastikan Anda melihat
paralel antara diagram ikhtisar sistem penetapan biaya sederhana (Gambar 5-1) dan biaya
dihitung pada Langkah 7. Tampilan 5-1 menunjukkan dua kategori biaya langsung dan satu kategori biaya tidak langsung
egois. Oleh karena itu, biaya yang dianggarkan untuk setiap jenis lensa pada Langkah 7 (Gambar 5-2) memiliki tiga garis
item: dua untuk biaya langsung dan satu untuk biaya tidak langsung yang dialokasikan. Hal ini sangat membantu untuk menggambar lebih-
lihat diagram untuk melihat gambaran besar sistem penetapan biaya sebelum masuk ke penetapan biaya terperinci
dari produk dan layanan. Biaya yang dianggarkan per lensa S3 adalah $58,75, jauh di atas penjualan $53
harga dikutip oleh Bandix. Biaya yang dianggarkan per lensa C5 adalah $97.
Vanderbilt Metal Works memproduksi dua jenis lampu logam. Pabrik Vanderbilt
COBALAH!
5-1 24.640 lampu dasar dan 6.250 lampu desainer. Sistem penetapan biayanya yang sederhana menggunakan satu
kumpulan biaya tidak langsung dan mengalokasikan biaya ke dua lampu berdasarkan produksi langsung.
fabrikasi jam kerja. Ini memberikan informasi biaya yang dianggarkan berikut:
Lampu Dasar Lampu Desainer Total

Bahan langsung per lampu $5 $19
Tenaga kerja manufaktur langsung per lampu 0,4 jam 0,5 jam
Tingkat tenaga kerja manufaktur langsung per jam $30 $30
Biaya produksi tidak langsung $220.677
Hitung total biaya yang dianggarkan untuk lampu dasar dan lampu desainer menggunakan Vanderbilt's
sistem biaya sederhana.
Menerapkan Proses Pengambilan Keputusan Lima Langkah

di Plastim
Untuk memutuskan bagaimana seharusnya menanggapi ancaman yang ditimbulkan Bandix terhadap bisnis lensa S3-nya, Plastim's
manajer bekerja melalui proses pengambilan keputusan lima langkah yang diperkenalkan di Bab 1.
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian. Masalahnya jelas: Jika Plastim ingin mempertahankan
bisnis Giovanni untuk lensa S3 dan menghasilkan keuntungan, ia harus menemukan cara untuk mengurangi
harga dan biaya lensa S3. Dua ketidakpastian utama yang dihadapi Plastim adalah (1) apakah
teknologi dan prosesnya untuk lensa S3 bersaing dengan Bandix dan (2) apakah
Lensa S3 Plastim terlalu mahal oleh sistem penetapan biaya yang sederhana.
2. Mendapatkan informasi. Manajemen senior meminta tim desain dan insinyur proses untuk
menganalisis dan mengevaluasi desain, manufaktur, dan operasi distribusi untuk lensa S3.
Tim sangat yakin bahwa teknologi dan proses untuk lensa S3 tidak kalah bagusnya
halaman 174
MENYEMPURNAKAN SISTEM BIAYA 173
dibandingkan dengan Bandix dan pesaing lainnya karena Plastim memiliki pengalaman bertahun-tahun dalam
membuat dan mendistribusikan lensa S3 dengan sejarah dan budaya pro-
perbaikan cess. Tim kurang yakin dengan kemampuan Plastim di bidang manufaktur
dan mendistribusikan lensa kompleks karena baru belakangan ini mulai membuat lensa jenis ini.
Mengingat keraguan ini, manajemen senior senang bahwa Giovanni Motors mempertimbangkan harganya
dari lensa C5operasional
1pendapatan untuk menjadi kompetitif.pada
, pendapatan2 Manajer
lensaPlastim
C5 danbingung, bagaimanapun,
persentase bagaimana,
margin keuntungan kecil di
pada
dengan harga yang dianggarkan saat ini, Plastim diharapkan memperoleh persentase margin keuntungan yang sangat besar
lensa S3:
60.000 Lensa Sederhana (S3) 15.000 Lensa Kompleks (C5)

Total per unit Total per unit Total
(1) (2) = (1) , 60.000 (3) (4) = (3) , 15.000 (5) = (1) + (3)
Pendapatan $3,780,000 $63,00 $2,055,000 $137.00 $5.835.000
Biaya total 3,525.000 58,75 1.455.000 97.00 4.980.000
Pendapatan operasional $ 255.000 $ 4,25 $600.000 $40,00 $855.000
Persentase margin keuntungan 6,75% 29,20%
Saat mereka terus mengumpulkan informasi, para manajer Plastim mulai memikirkan mengapa untung
margin berada di bawah begitu banyak tekanan untuk lensa S3, di mana perusahaan memiliki kapasitas yang kuat
kemampuan, tetapi tidak pada lensa C5 yang lebih baru dan kurang mapan. Plastim tidak sengaja diisi
harga rendah untuk S3, sehingga manajer mulai mengevaluasi sistem penetapan biaya. plastim sederhana
sistem penetapan biaya mungkin membebani lensa S3 sederhana (menetapkan terlalu banyak biaya untuk itu) dan
mengurangi biaya lensa C5 yang kompleks (menetapkan biaya yang terlalu kecil untuk itu).
3. Membuat prediksi tentang masa depan. Tantangan utama Plastim adalah mendapatkan perkiraan yang lebih baik
berapa biaya untuk merancang, membuat, dan mendistribusikan lensa S3 dan C5. Manajer adalah
cukup yakin tentang bahan langsung dan biaya tenaga kerja manufaktur langsung dari setiap lensa
karena biaya ini mudah ditelusuri ke lensa. Perhatian yang lebih besar adalah seberapa akurat
sistem penetapan biaya sederhana mengukur sumber daya tidak langsung yang digunakan oleh setiap jenis lensa. NS
manajer percaya sistem penetapan biaya dapat ditingkatkan secara substansial.
Bahkan ketika mereka sampai pada kesimpulan ini, para manajer ingin menghindari pemikiran yang bias. Di dalam
khususnya, mereka ingin berhati-hati agar keinginan untuk bersaing pada lensa S3 tidak
menyebabkan asumsi yang bias mereka mendukung penurunan biaya lensa S3.
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif-alternatif. Atas dasar perkiraan biaya dan
dengan mempertimbangkan bagaimana Bandix akan merespons, manajer Plastim harus memutuskan apakah
mereka harus menawar untuk bisnis lensa S3 Giovanni Motors dan, jika mereka menawar, berapa harganya?
harus menawarkan.
5. Melaksanakan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Jika Plastim menawar dan menang
Bisnis lensa S3 Giovanni, ia harus membandingkan biaya aktual saat membuat dan mengirimkan S3
lensa ke biaya yang diprediksi dan pelajari mengapa biaya aktual menyimpang dari biaya yang diprediksi. Seperti
evaluasi dan pembelajaran menjadi dasar untuk perbaikan di masa depan.
Beberapa bagian berikutnya berfokus pada Langkah 3, 4, dan 5: (3) bagaimana Plastim meningkatkan alokasi
biaya tidak langsung untuk lensa S3 dan C5; (4) bagaimana menggunakan prediksi ini untuk menawar lensa S3
bisnis; dan (5) bagaimana mengevaluasi kinerja, membuat desain produk dan proses perbaikan-
ment, dan belajar menggunakan sistem baru. SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 2
Sajikan tiga pedoman
Menyempurnakan Sistem Penetapan Biaya untuk menyempurnakan penetapan biaya
sistem
Dalam sistem penetapan biaya yang disempurnakan , penggunaan rata-rata luas untuk membebankan biaya sumber daya ke
. . . mengklasifikasikan lebih banyak biaya sebagai
objek biaya (seperti pekerjaan, produk, dan jasa) digantikan oleh pengukuran yang lebih baik dari
biaya langsung, memperluas
biaya sumber daya tidak langsung yang digunakan oleh objek biaya yang berbeda, bahkan jika berbagai objek biaya menggunakan
jumlah biaya tidak langsung
sumber daya tidak langsung ke tingkat yang sangat bervariasi. Penyempurnaan sistem penetapan biaya membantu manajer membuat
kolam renang, dan mengidentifikasi biaya
keputusan yang lebih baik, seperti bagaimana menentukan harga produk dan produk mana yang akan diproduksi. pengemudi
halaman 175
Perkembangan yang Meningkatkan Permintaan

untuk Memperbaiki Sistem Penetapan Biaya
Tiga perkembangan utama telah mempercepat permintaan untuk penyempurnaan sistem penetapan biaya.
1. Peningkatan keragaman produk. Meningkatnya permintaan untuk produk yang disesuaikan telah menyebabkan
manajer untuk meningkatkan variasi produk dan layanan yang ditawarkan perusahaan mereka. Kanthal,
produsen elemen pemanas Swedia, misalnya, memproduksi lebih dari 10.000
berbagai jenis kabel pemanas listrik dan termostat. Bank, seperti Barclays Bank di
Inggris Raya, menawarkan berbagai jenis akun dan layanan: buku tabungan khusus
rekening, ATM, kartu kredit, dan produk perbankan elektronik. Memproduksi produk ini
menempatkan tuntutan yang berbeda pada sumber daya karena perbedaan dalam volume, proses, teknologi
ogi, dan kompleksitas. Misalnya, sumber daya komputer dan jaringan yang diperlukan untuk mendukung
produk perbankan elektronik jauh lebih besar daripada sumber daya komputer dan jaringan
diperlukan untuk mendukung rekening tabungan buku tabungan. Penggunaan rata-rata luas gagal untuk menangkap
perbedaan permintaan ini dan mengarah pada informasi biaya yang terdistorsi dan tidak akurat.
2. Peningkatan biaya tidak langsung dengan pemicu biaya yang berbeda. Penggunaan produk dan proses
teknologi seperti manufaktur terintegrasi komputer (CIM) dan manufaktur fleksibel
sistem (FMS) telah menyebabkan peningkatan biaya tidak langsung dan penurunan biaya langsung, partisipasi
biaya tenaga kerja manufaktur langsung. Dalam CIM dan FMS, komputer di pabrik
lantai ing menginstruksikan peralatan untuk mengatur dan berjalan dengan cepat dan otomatis. Komputer
akurat mengukur ratusan parameter produksi dan langsung mengontrol manufaktur
fabrikasi proses untuk mencapai output berkualitas tinggi. Mengelola teknologi yang kompleks dan
memproduksi beragam produk juga memerlukan sumber daya fungsi pendukung tambahan untuk aktivitas
seperti penjadwalan produksi, desain produk dan proses, dan rekayasa. Karena
tenaga kerja manufaktur langsung bukanlah pemicu biaya dari biaya ini, mengalokasikan biaya tidak langsung pada
dasar tenaga kerja manufaktur langsung (seperti dalam sistem penetapan biaya sederhana Plastim) tidak
mengukur secara akurat bagaimana sumber daya digunakan oleh produk yang berbeda.
3. Meningkatnya persaingan pasar produk. Ketika pasar menjadi lebih kompetitif, man-
tua merasa perlu untuk mendapatkan informasi biaya yang lebih akurat untuk membantu mereka membuat impor-
keputusan strategis, seperti bagaimana menentukan harga produk dan produk mana yang akan dijual. Membuat
keputusan yang benar tentang penetapan harga dan bauran produk sangat penting dalam pasar yang kompetitif karena
pesaing dengan cepat memanfaatkan kesalahan manajer. Misalnya, jika Plastim terlalu mahal
lensa S3 dan membebankan harga yang lebih tinggi, pesaing menyadari biaya sebenarnya untuk membuat
lensa dapat mengenakan harga yang lebih rendah dan mendapatkan bisnis S3 seperti yang coba dilakukan Bandix.
Perkembangan sebelumnya menjelaskan mengapa manajer memiliki kebutuhan yang meningkat untuk memperbaiki biaya
sistem. Penyempurnaan sistem penetapan biaya membutuhkan pengumpulan, validasi, analisis, dan penyimpanan yang luas
jumlah data. Kemajuan teknologi informasi telah secara drastis mengurangi biaya
melakukan kegiatan-kegiatan tersebut.
Pedoman untuk Memperbaiki Sistem Penetapan Biaya

Ada tiga pedoman utama untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya:
1. Telusuri lebih banyak biaya sebagai biaya langsung. Identifikasi biaya langsung sebanyak mungkin secara ekonomis.
Pedoman ini bertujuan untuk mengurangi jumlah biaya yang diklasifikasikan sebagai biaya tidak langsung, sehingga meminimalkan
ing sejauh mana biaya harus dialokasikan daripada ditelusuri.
2. Meningkatkan jumlah kumpulan biaya tidak langsung. Perluas jumlah kumpulan biaya tidak langsung
sampai setiap kolam cukup homogen. Semua biaya dalam kumpulan biaya homogen memiliki nilai yang sama
atau hubungan sebab-akibat yang serupa atau manfaat-manfaat yang diterima dengan satu pemicu biaya atau met-
ric yang digunakan sebagai dasar alokasi biaya. Pertimbangkan, misalnya, kumpulan biaya tidak langsung tunggal,
mengandung biaya pemesinan tidak langsung dan biaya distribusi tidak langsung, yang dialokasikan
untuk produk menggunakan jam mesin. Pool ini tidak homogen karena jam mesin
KEPUTUSAN adalah penggerak biaya biaya pemesinan tetapi bukan biaya distribusi, yang memiliki perbedaan
TITIK cost driver: kaki kubik produk yang dikirim. Sebaliknya, jika biaya pemesinan dan distribusi
Apa yang utama?
biaya dipisahkan menjadi dua kelompok biaya tidak langsung, dengan jam mesin sebagai alokasi biaya
pedoman untuk menyempurnakan dasar untuk kumpulan biaya pemesinan dan kaki kubik produk yang dikirimkan sebagai alokasi biaya
sistem biaya? dasar untuk kumpulan biaya distribusi, setiap kumpulan biaya tidak langsung akan menjadi homogen.
halaman 176
SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITAS 175
3. Identifikasi pemicu biaya. Seperti yang kami jelaskan nanti di bab ini, bila memungkinkan, manajer
harus menggunakan pemicu biaya (penyebab biaya tidak langsung) sebagai dasar alokasi biaya untuk setiap biaya
kumpulan biaya tidak langsung yang homogen (efek).
Sistem Pembiayaan Berbasis Aktivitas
3
Salah satu alat terbaik untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya adalah penetapan biaya berdasarkan aktivitas SEDANG
. Berbasis aktivitas BELAJAR
penetapan biaya (ABC) menyempurnakan sistem penetapan biaya dengan mengidentifikasi aktivitas individu sebagaiOBJEKTIF
sumber total biaya tidak langsung. Sebuah aktivitas adalah suatu peristiwa, tugas, atau unit kerja dengan tertentu
Membedakan antara
tujuan-misalnya, merancang produk, menyiapkan mesin, mengoperasikan mesin, atau
sederhana dan berbasis aktivitas
produk tributing. Lebih informal, kegiatan adalah kata kerja; mereka adalah hal-hal yang dilakukan perusahaan. ABC sistem biaya
sistem mengidentifikasi aktivitas di semua fungsi rantai nilai, menghitung biaya aktivitas individu
. . . tidak seperti sistem sederhana,
aktivitas, dan membebankan biaya ke objek biaya seperti produk dan jasa berdasarkan bauran
penetapan biaya berdasarkan aktivitas
aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan setiap produk atau jasa. 2 sistem menghitung biaya
kegiatan individu dalam
tugas ke memesan produk biaya
Objek Biaya Fundamental Objek Biaya Lainnya
Biaya dari Biaya dari

Kegiatan
Kegiatan • Produk
• Jasa
• Pelanggan
Sistem ABC plastim

Setelah meninjau sistem penetapan biaya sederhana dan potensi kesalahan biaya produk yang melekat pada
itu, manajer Plastim memutuskan untuk menerapkan sistem ABC. Biaya bahan langsung dan langsung
biaya tenaga kerja manufaktur dapat ditelusuri ke produk dengan mudah, sehingga sistem ABC berfokus pada pemurnian
pembebanan biaya tidak langsung ke departemen, proses, produk, atau objek biaya lainnya.
Untuk mengidentifikasi kegiatan, Plastim mengorganisir tim manajer dari desain, manufaktur, dis-
iuran, akuntansi, dan administrasi. Pada langkah selanjutnya, sistem ABC Plastim rusak
kumpulan biaya tidak langsung tunggal saat ini menjadi kumpulan biaya yang lebih baik terkait dengan aktivitas yang berbeda
yang telah diidentifikasi.
Mengidentifikasi kegiatan sulit. Tim mengevaluasi ratusan tugas yang dilakukan di
plastik. Ini harus memutuskan tugas mana yang harus diklasifikasikan sebagai aktivitas terpisah dan mana yang harus:
digabungkan. Misalnya, haruskah pemeliharaan mesin cetak, operasi pencetakan?
mesin, dan kontrol proses dianggap sebagai aktivitas yang terpisah atau digabungkan menjadi satu
aktivitas? Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas dengan banyak aktivitas mungkin menjadi terlalu rinci
dan berat untuk dioperasikan. Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas dengan aktivitas yang terlalu sedikit mungkin tidak
cukup halus untuk secara akurat menangkap hubungan sebab-akibat antara pemicu biaya dan
berbagai biaya tidak langsung. Untuk mencapai keseimbangan yang efektif, tim Plastim berfokus pada kegiatan yang
memperhitungkan sebagian besar biaya tidak langsung dan menggabungkan aktivitas yang memiliki biaya yang sama
driver menjadi satu aktivitas. Misalnya, tim memutuskan untuk menggabungkan pemeliharaan cetakan-
mesin ing, operasi mesin cetak, dan kontrol proses menjadi satu aktivitas—
operasi mesin cetak—karena semua aktivitas ini memiliki pemicu biaya yang sama: pencetakan
jam mesin.
Tim mengidentifikasi tujuh kegiatan berikut berdasarkan langkah-langkah dan proses yang diperlukan:
untuk merancang, memproduksi, dan mendistribusikan lensa S3 dan C5.
A. Desain produk dan proses

B. Siapkan mesin cetak untuk memastikan bahwa cetakan terpasang dengan benar di tempatnya dan suku cadangnya
disejajarkan dengan benar sebelum produksi dimulai
C. Mengoperasikan mesin cetak untuk memproduksi lensa
2 Untuk rincian lebih lanjut tentang sistem ABC, lihat R. Cooper dan RS Kaplan, The Design of Cost Management Systems (Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 1999); G. Cokins, Manajemen Biaya Berbasis Aktivitas: Panduan Eksekutif (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,
2001); dan RS Kaplan dan S. Anderson, Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas Berbasis Waktu: Jalan yang Lebih Sederhana dan Lebih Kuat menuju Laba Lebih Tinggi
(Boston: Harvard Business School Press, 2007).
halaman 177
D. Bersihkan dan pelihara cetakan setelah lensa diproduksi
e.
F. Siapkan
Bagikankumpulan lensa jadi untuk pengiriman
lensa ke pelanggan
G. Mengelola dan mengelola semua proses di Plastim
Deskripsi aktivitas ini (atau daftar aktivitas atau kamus aktivitas ) membentuk dasar aktivitas-
sistem biaya berbasis. Penyusunan daftar kegiatan, bagaimanapun, hanyalah langkah pertama dalam implementasi
sistem biaya berdasarkan aktivitas. Plastim juga harus mengidentifikasi biaya setiap aktivitas dan yang terkait
penggerak biaya dengan menggunakan tiga pedoman untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya yang dijelaskan pada halaman 174–175.
1. Telusuri lebih banyak biaya sebagai biaya langsung. Sistem ABC Plastim membagi sistem tidak langsung tunggal
kumpulan biaya menjadi tujuh kumpulan biaya yang lebih kecil yang terkait dengan berbagai aktivitas yang telah
diidentifikasi. Biaya dalam pool biaya aktivitas pembersihan dan pemeliharaan (item d) terdiri dari:
dari gaji dan upah yang dibayarkan kepada pekerja yang membersihkan cetakan. Biaya ini merupakan biaya langsung
karena mereka dapat dilacak secara ekonomis ke cetakan dan lensa tertentu.
2. Meningkatkan jumlah kumpulan biaya tidak langsung. Enam kelompok biaya aktivitas yang tersisa adalah
kumpulan biaya tidak langsung. Berbeda dengan kumpulan biaya tidak langsung tunggal dari sistem penetapan biaya sederhana Plastim,
masing-masing kelompok biaya terkait aktivitas cukup homogen. Artinya, setiap biaya aktivitas
pool hanya mencakup kumpulan biaya yang sempit dan terfokus yang memiliki pemicu biaya yang sama.
Pertimbangkan, misalnya, biaya distribusi. Manajer mengidentifikasi kaki kubik paket de-
menjadi satu-satunya cost driver dari biaya distribusi karena semua biaya distribusi (seperti
sebagai upah pengemudi truk) bervariasi dengan kaki kubik paket yang dikirimkan. Secara sederhana
sistem penetapan biaya, Plastim mengumpulkan semua biaya tidak langsung bersama-sama dan menggunakan alokasi biaya tunggal
dasar, jam tenaga kerja manufaktur langsung, yang bukan merupakan pemicu biaya dari semua biaya tidak langsung
seperti biaya distribusi. Manajer karena itu tidak dapat secara akurat menangkap bagaimana perbedaan
objek biaya yang berbeda (lensa S3 dan C5) menggunakan sumber daya.
Untuk menentukan biaya kumpulan aktivitas, manajer menetapkan biaya yang terakumulasi dalam berbagai
klasifikasi akun (seperti gaji, upah, pemeliharaan, dan listrik) untuk masing-masing
dari kumpulan biaya aktivitas. Proses ini biasa disebut alokasi tahap pertama. Untuk mantan-
cukup, seperti yang akan kita lihat nanti dalam bab ini, dari $2.385.000 dalam total kumpulan biaya tidak langsung,
Plastim mengidentifikasi biaya setup sebesar $300.000. Biaya setup termasuk depresiasi dan pemeliharaan
membiayai biaya peralatan setup, upah pekerja setup, dan gaji yang dialokasikan untuk desain
insinyur, insinyur proses, dan supervisor. Kami membahas alokasi tahap pertama lebih lanjut
detail dalam Bab 15 dan 16. Kami fokus di sini pada alokasi tahap kedua , alokasi
biaya pool biaya aktivitas ke objek biaya seperti produk atau jasa.
3. Identifikasi pemicu biaya. Sistem ABC dikembangkan dengan mengidentifikasi aktivitas yang menjadi sumbernya
dari biaya tidak langsung. Dalam banyak kasus, volume atau jumlah unit aktivitas yang dilakukan
dapat diukur dengan cara yang berbeda, dan manajer harus memutuskan metrik mana yang paling tepat untuk menangkap
hubungan sebab-akibat antara aktivitas dan biaya dalam kelompok aktivitas. plastim's
manajer mempertimbangkan berbagai alternatif dan menggunakan pengetahuan mereka tentang operasi untuk memilih di antara
mereka. Misalnya, manajer Plastim memilih jam penyiapan daripada jumlah penyiapan sebagai
pemicu biaya biaya setup karena manajer Plastim percaya bahwa setup yang lebih kompleks
lensa C5 membutuhkan lebih banyak waktu dan lebih mahal daripada pengaturan lensa S3 yang lebih sederhana. Lembur,
Manajer Plastim dapat menggunakan data untuk menguji pilihan pemicu biaya mereka. (Bab 10 membahas beberapa
metode umum untuk memperkirakan hubungan antara pemicu biaya dan biaya terkait.)
Logika sistem ABC ada dua. Pertama, ketika manajer menyusun lebih banyak kumpulan biaya aktivitas
halus, itu mengarah ke penetapan biaya yang lebih tepat dari aktivitas individu. Kedua, mengalokasikan biaya
dalam kumpulan aktivitas ke produk dengan mengukur unit dasar alokasi biaya dari
aktivitas yang digunakan oleh produk yang berbeda mengarah ke biaya produk yang lebih akurat. Kami mengilustrasikan ini
logika dengan berfokus pada aktivitas pengaturan di Plastim.
Menyiapkan mesin cetak sering kali memerlukan uji coba, penyetelan halus, dan penyesuaian.
Penyetelan yang tidak tepat menyebabkan masalah kualitas seperti goresan pada permukaan lensa. Sumber daya
diperlukan untuk setiap pengaturan tergantung pada kompleksitas operasi manufaktur. Lensa kompleks
memerlukan lebih banyak sumber daya penyiapan (jam penyetelan) per penyetelan daripada lensa sederhana. Selanjutnya, kompleks
lensa hanya dapat diproduksi dalam jumlah kecil karena cetakan untuk lensa yang kompleks perlu dibuat
dibersihkan lebih sering daripada cetakan untuk lensa sederhana. Dibandingkan dengan lensa sederhana, lensa kompleks di sana-
kedepan tidak hanya menggunakan lebih banyak waktu setup per setup, tetapi juga membutuhkan setup yang lebih sering.
halaman 178
HIERARKI BIAYA 177
Data pengaturan untuk lensa S3 sederhana dan lensa C5 kompleks adalah sebagai berikut.
Lensa S3 Sederhana Lensa C5 Kompleks Total

1 Jumlah lensa yang diproduksi 60.000 15.000
2 Jumlah lensa yang diproduksi per batch 240 50
3 = (1) , (2) Jumlah batch 250 300
4 Waktu pengaturan per batch 2 jam 5 jam
5 = (3) * (4) Total jam penyiapan 500 jam 1.500 jam 2.000 jam
Ingatlah bahwa dalam sistem penetapan biayanya yang sederhana, Plastim menggunakan jam tenaga kerja manufaktur langsung
untuk mengalokasikan semua $2.385.000 biaya tidak langsung (termasuk $300.000 biaya pemasangan tidak langsung)
untuk produk. Tabel berikut membandingkan bagaimana biaya setup dialokasikan untuk sederhana dan kompleks
lensa akan berbeda jika Plastim mengalokasikan biaya pengaturan ke lensa berdasarkan jam pengaturan, bukan
daripada jam tenaga kerja manufaktur langsung. Dari total tarif $60 per tenaga kerja manufaktur langsung-
jam (halaman 172), biaya setup per jam tenaga kerja manufaktur langsung berjumlah $7,54717
($300.000, 39.750 total jam tenaga kerja manufaktur langsung). Biaya setup per jam setup
sama dengan $150 ($300.000 , 2.000 total jam penyiapan).
Lensa S3 Sederhana Lensa C5 Kompleks Total

Biaya setup yang dialokasikan menggunakan manufaktur langsung
jam kerja:
$7.54717 * 30.000; $7,54717 * 9,750 $226,415 $ 73.585 $300,000
Biaya penyetelan yang dialokasikan menggunakan jam penyetelan:
$150 * 500; $150 * 1,500 $75.000 $225.000 $300,000
Sistem ABC yang menggunakan waktu yang tersedia (jam penyetelan dalam contoh kita) untuk mengalokasikan biaya aktivitas
ke objek biaya kadang-kadang disebut sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang digerakkan oleh waktu ( TDABC ) .
Mengikuti pedoman 2 dan 3, Plastim harus menggunakan jam penyetelan, pemicu biaya biaya penyetelan,
dan bukan jam tenaga kerja manufaktur langsung, untuk mengalokasikan biaya setup ke produk. Lensa C5 menggunakan
jam pengaturan yang jauh lebih banyak daripada lensa S3 (1.500 jam , 2.000 jam = 75% dari
total jam pengaturan) karena C5 membutuhkan lebih banyak pengaturan (batch) dan setiap pengaturan KEPUTUSAN
lebih menantang dan membutuhkan lebih banyak waktu penyiapan. TITIK
Oleh karena itu, sistem ABC mengalokasikan lebih banyak biaya penyetelan ke C5 daripada ke S3. Kapan Apa bedanya
antara desain a
jam tenaga kerja manufaktur langsung daripada jam setup digunakan untuk mengalokasikan biaya setup di
sistem biaya sederhana dan
sistem penetapan biaya sederhana, lensa S3 dialokasikan bagian yang sangat besar dari biaya pengaturan karena lensapenetapan
S3 biaya berdasarkan aktivitas
menggunakan proporsi jam kerja manufaktur langsung yang lebih besar 130.000 , 39.750 = 75,47%2. (ABC) sistem?
Akibatnya, sistem penetapan biaya yang sederhana membuat lensa S3 terlalu mahal sehubungan dengan biaya pemasangan.
Seperti yang akan kita lihat nanti dalam bab ini, sistem ABC memberikan informasi yang berharga untuk
melampaui biaya produk yang lebih akurat. Misalnya, mengidentifikasi jam penyiapan sebagai biaya
pengemudi dengan benar mengarahkan upaya pengurangan biaya manajer untuk mengurangi jam dan biaya pengaturan
per jam penyetelan. Perhatikan bahwa jam penyiapan terkait dengan kumpulan (atau kelompok) lensa yang dibuat, bukan
jumlah lensa individu. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas mencoba mengidentifikasi yang paling relevan
hubungan sebab-akibat untuk setiap kumpulan biaya aktivitas tanpa membatasi pemicu biaya untuk
menjadi unit objek biaya atau metrik yang terkait dengan unit objek biaya (seperti manufaktur langsung
fabrikasi jam kerja). Seperti yang diilustrasikan oleh diskusi kami tentang penyiapan, membatasi basis alokasi biaya
4
SEDANG BELAJAR
hanya unit objek biaya dapat melemahkan hubungan sebab-akibat antara biaya-
OBJEKTIF
dasar alokasi dan biaya dalam kumpulan biaya. Memperluas penggerak biaya ke batch (atau kelompok) dari
lensa, bukan hanya lensa individu, membawa kita ke hierarki biaya . Jelaskan biaya empat bagian
hirarki
. . . biaya empat bagian

Hirarki Biaya hierarki digunakan untuk
mengkategorikan biaya berdasarkan
Sebuah hirarki biaya mengkategorikan berbagai renang kegiatan-biaya atas dasar berbagai jenis pada berbagai jenis biaya
driver—misalnya,
pemicu biaya atau dasar alokasi biaya, atau tingkat kesulitan yang berbeda dalam menentukan penyebab.
biaya yang bervariasi dengan masing-masing
dan-efek (atau manfaat yang diterima) hubungan. Sistem ABC biasanya menggunakan hierarki biaya unit produk versus
dengan empat tingkat yang mencerminkan pemicu biaya dari kumpulan biaya aktivitas: (1) tingkat unit keluaran biaya yang bervariasi dengan masing-masing
biaya, (2) biaya tingkat batch, (3) biaya pendukung produk, dan (4) biaya pendukung fasilitas. kumpulan produk
halaman 179
Biaya tingkat unit keluaran adalah biaya kegiatan yang dilakukan yang bervariasi dengan masing-masing
unit vidual dari objek biaya, seperti produk atau jasa. Biaya operasi mesin (seperti:
seperti biaya energi, penyusutan mesin, dan perbaikan) terkait dengan aktivitas menjalankan
mesin cetak otomatis adalah biaya tingkat unit keluaran karena, dari waktu ke waktu, biaya ini
aktivitas meningkat dengan tambahan unit output yang dihasilkan (atau jam mesin yang digunakan). plastim's
Sistem ABC menggunakan jam mesin cetak, basis alokasi biaya tingkat unit keluaran, untuk mengalokasikan
mengkategorikan biaya operasi mesin ke produk.
Biaya tingkat batch adalah biaya aktivitas yang bervariasi dengan sekelompok unit dari objek biaya.
objek, seperti produk atau jasa, bukan dengan setiap unit individu dari objek biaya. Di dalam
contoh Plastim, biaya setup adalah biaya tingkat batch karena, dari waktu ke waktu, biaya setup ini
aktivitas bervariasi dengan jam pengaturan yang diperlukan untuk menghasilkan kumpulan (kelompok) lensa terlepas dari
dari jumlah lensa yang disertakan dalam setiap batch. Misalnya, jika Plastim menghasilkan 20% lebih sedikit
lensa yang menggunakan jumlah jam penyetelan yang sama, apakah biaya penyetelan akan berubah? Tidak, karena pengaturan-
jam,setup@jam
12 bukan jumlah lensa *yang
per batch 250diproduksi, yang
batch2. Lensa C5mendorong
membutuhkanbiaya1.500
penyiapan.
jam pengaturan
Seperti yang
15 setup@jam per dijelaskan
batch * 300dalam tabel
batch2. di halaman
Total 177,yang
biaya setup lensadialokasikan
S3 membutuhkan 500dan
untuk S3 jamC5
pengaturan
de-
tergantung pada total jam penyiapan yang diperlukan oleh setiap jenis lensa, bukan pada jumlah lensa
S3 dan C5 diproduksi. Sistem ABC Plastim menggunakan jam penyiapan, alokasi biaya tingkat batch
dasar, untuk mengalokasikan biaya setup untuk produk. Contoh lain dari biaya tingkat batch adalah material-
penanganan dan biaya pemeriksaan kualitas yang terkait dengan batch (bukan kuantitas) produk
diproduksi dan biaya menempatkan pesanan pembelian, menerima bahan, dan membayar kembali faktur
terkait dengan jumlah pesanan pembelian yang ditempatkan daripada kuantitas atau nilai bahan
dibeli.
Biaya penunjang produk (service-sustaining cost) adalah biaya aktivitas yang dilakukan untuk
mendukung produk atau layanan individu terlepas dari jumlah unit atau batch produk
produk yang dihasilkan atau jasa yang diberikan. Dalam contoh Plastim, biaya desain mendukung produk
biaya. Biaya desain sangat bergantung pada waktu yang dihabiskan desainer untuk merancang dan memodifikasi
produk, cetakan, dan proses, bukan pada jumlah lensa yang kemudian diproduksi atau jumlah
ber dari batch di mana lensa diproduksi menggunakan cetakan. Biaya desain ini merupakan fungsi
tion kompleksitas cetakan, diukur dengan jumlah bagian dalam cetakan dikalikan dengan
area (dalam kaki persegi) di mana plastik cair harus mengalir (12 bagian * 2,5 kaki persegi,
atau 30 bagian kaki persegi untuk lensa S3; dan 14 bagian * 5 kaki persegi, atau 70 bagian kaki persegi untuk
lensa C5). Sistem ABC Plastim menggunakan bagian-kaki persegi, alokasi biaya yang menopang produk
dasar, untuk mengalokasikan biaya desain ke produk. Contoh lain dari biaya penopang produk adalah:
biaya penelitian dan pengembangan produk, biaya membuat perubahan teknik, dan pemasaran
biaya untuk meluncurkan produk baru.
Biaya pendukung fasilitas adalah biaya aktivitas yang tidak dapat dilacak oleh manajer ke
objek biaya individu, seperti produk atau jasa, tetapi yang mendukung organisasi secara keseluruhan.
Dalam contoh Plastim dan di perusahaan seperti Volvo, Samsung, dan General Electric,
biaya administrasi umum (termasuk kompensasi manajemen puncak, sewa, dan
curity) adalah biaya penunjang fasilitas. Biasanya sulit untuk menemukan basis alokasi biaya yang baik
yang mencerminkan hubungan sebab-akibat antara biaya ini dan objek biaya, jadi beberapa
perusahaan mengurangi biaya pendukung fasilitas sebagai jumlah lump-sum yang terpisah dari operasi
pendapatan daripada mengalokasikan biaya ini ke produk. Manajer yang mengikuti pendekatan ini perlu
perlu diingat bahwa ketika membuat keputusan berdasarkan biaya (seperti penetapan harga), beberapa lump-sum
biaya belum dialokasikan. Mereka harus menetapkan harga yang lebih tinggi dari biaya yang dialokasikan untuk
memulihkan sebagian dari biaya pemeliharaan fasilitas yang tidak teralokasi. Perusahaan lain, seperti Plastim,
mengalokasikan biaya pendukung fasilitas untuk produk pada beberapa dasar-misalnya, manufaktur langsung
ing tenaga kerja-karena manajemen percaya bahwa semua biaya harus dialokasikan untuk produk
bahkan jika itu dilakukan dengan cara yang agak sewenang-wenang. Mengalokasikan semua biaya ke produk atau jasa
KEPUTUSAN memastikan bahwa manajer memperhitungkan semua biaya ketika membuat keputusan berdasarkan biaya. Sebagai
TITIK selama manajer menyadari sifat biaya penunjang fasilitas dan pro dan kontra dari
Apa itu hierarki biaya? mengalokasikannya, metode mana yang dipilih manajer adalah masalah preferensi pribadi atau
adat.
halaman 180
PELAKSANAAN BIAYA BERBASIS AKTIVITAS 179
Menerapkan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Sekarang setelah Anda memahami konsep dasar ABC, mari kita lihat bagaimana manajer Plastim berkembang
sistem ABC dengan menyempurnakan sistem penetapan biaya sederhana. Kami juga akan membandingkan dua sistem,
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF
dan mengidentifikasi faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan ketika memutuskan apakah akan mengembangkan sistem ABC.
5
Biaya produk atau layanan
menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas
Menerapkan ABC di Plastim
. . . gunakan tarif biaya untuk
Untuk menerapkan ABC, manajer Plastim mengikuti pendekatan tujuh langkah untuk penetapan biaya dan kegiatan yang berbeda untuk
menghitung biaya tidak langsung dari
tiga pedoman untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya (telusuri lebih banyak biaya sebagai biaya langsung, tingkatkan jumlah
produk
dari kumpulan biaya tidak langsung yang homogen, dan mengidentifikasi pemicu biaya dari biaya dalam kumpulan biaya).
Tampilan 5-3 menunjukkan gambaran umum sistem ABC Plastim. Gunakan pameran ini sebagai panduan saat Anda
pelajari langkah-langkah berikut, yang masing-masing ditandai pada Tampilan 5-3.
Langkah 1: Identifikasi Produk Yang Merupakan Objek Biaya Terpilih. Objek biaya adalah
60.000 S3 dan 15.000 lensa C5 yang akan diproduksi oleh Plastim pada tahun 2020. Manajer Plastim menginginkan
untuk menentukan biaya total dan kemudian biaya per unit dari desain, manufaktur, dan distribusi.
memuji lensa ini.
Langkah 2: Identifikasi Biaya Langsung Produk. Manajer mengidentifikasi langsung berikut:
biaya lensa karena biaya ini dapat dengan mudah dan jelas dilacak ke
cetakan dan lensa: biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja manufaktur langsung, dan pembersihan cetakan dan
biaya perawatan.
Tampilan 5-5 menunjukkan biaya langsung dan tidak langsung untuk lensa S3 dan C5 menggunakan ABC
sistem. Perhitungan biaya langsung muncul pada baris 6, 7, 8, dan 9 pada Tampilan 5-5. plastim's
manajer mengklasifikasikan semua biaya lain sebagai biaya tidak langsung, seperti yang akan kita lihat pada Tampilan 5-4.
Langkah 3: Pilih Basis Alokasi Aktivitas dan Biaya yang Digunakan untuk Mengalokasikan Biaya Tidak Langsung ke
produk. Mengikuti pedoman 2 (meningkatkan jumlah kumpulan biaya tidak langsung yang homogen)
GAMBAR 5-3 Ikhtisar Sistem Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas Plastim
LANGKAH 4: Cetakan Cetakan

Pengiriman
TIDAK LANGSUNG– Desain Mesin Mesin Distribusi Administrasi
Mempersiapkan
KOLAM RENANG BIAYA Aktivitas Mempersiapkan Operasi Aktivitas Aktivitas
Aktivitas
$450.000 Aktivitas Aktivitas $391.500 $255.000
$81.000
$300,000 $637.500
LANGKAH 3:
39.750
100 12.750 1.500 67.500
2.000 Langsung
ALOKASI BIAYA Bagian- Cetakan Pengiriman Kaki Kubik
Setup-Jam Manufaktur
BASIS Kaki Jam Mesin Setup-Jam Terkirim
Jam Kerja S
T
E
P
$4,500 $50 per $54 per $5,80 per $6.4151 per
$150 per 5
per bagian- cetakan pengiriman kaki kubik manufaktur langsung
jam penyiapan
kaki persegi jam mesin jam penyiapan terkirim jam kerja
LANGKAH 1:
S
OBYEK BIAYA: LANGKAHBiaya
6: tidak langsung T
S3 DAN C5 E
Biaya langsung P
LENSA 7
LANGKAH 2:
LANGSUNG
BIAYA Langsung Cetakan
Langsung
Manufaktur Membersihkan dan
Bahan:
Tenaga kerja Pemeliharaan
halaman 181
PAMERAN 5-4 Tarif Biaya Aktivitas untuk Pangkalan Biaya Tidak Langsung
A B C D E F G H
1 (Langkah 4) (Langkah 3) (Langkah 5)

Total
Biaya Dianggarkan Hubungan Sebab-Akibat
Hirarki tidak langsung
Kuantitas yang Dianggarkan Anggaran Tidak Langsung Antara Basis Alokasi dan
2 Aktivitas Kategori Biaya Basis Alokasi Biaya Tarif Biaya Biaya Kegiatan
3 (1) (2) )3( (4) (5) 5 (3) 4 (4) )6(
Desain Produk $ 450.000 100 bagian-persegi $ 4.500 per bagian persegi Biaya tidak langsung Departemen Desain
menopang kaki kaki meningkat dengan cetakan yang lebih kompleks
4 (lebih banyak bagian, luas permukaan lebih besar).
Pengaturan mesin cetak Tingkat batch $ 300.000 2.000 jam penyiapan $ 150 per jam penyetelan Biaya penyetelan tidak langsung meningkat dengan
5 setup-jam.
Operasi mesin Keluaran $ 637.500 12.750 cetakan $ 50 per cetakan Biaya tidak langsung dari operasi pencetakan
tingkat unit mesin- jam mesin mesin meningkat dengan pencetakan
6 jam jam mesin.
Pengaturan pengiriman Tingkat batch $ 81.000 1.500 pengiriman $ 54 per pengiriman Biaya pengiriman yang dikeluarkan untuk mempersiapkan
jam penyiapan jam penyiapan batch untuk pengiriman meningkat dengan
7 jumlah jam setup pengiriman.
Distribusi Keluaran $ 391.500 67.500 kaki kubik $ 5,80 per kaki kubik Biaya distribusi meningkat seiring dengan
8 tingkat unit terkirim terkirim kaki kubik paket yang dikirim.
Administrasi Fasilitas $ 255.000 39.750 manufaktur langsung.$6.4151 per langsung Tuntutan administrasi
menopang jam kerja manuf. tenaga kerja-
sumber daya meningkat dengan langsung
9
jam manufaktur jam kerja.
dan pedoman 3 (mengidentifikasi pemicu biaya dari biaya dalam kumpulan biaya) untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya
tem (halaman 174–175), manajer Plastim mengidentifikasi enam kegiatan untuk mengalokasikan tidak langsung
biaya untuk produk: (1) desain, (2) pengaturan mesin cetak, (3) operasi mesin, (4) pengiriman
setup, (5) distribusi, dan (6) administrasi. Tampilan 5-4, kolom 2, menunjukkan hierarki biaya
kategori, dan kolom 4 menunjukkan dasar alokasi biaya dan jumlah total yang dianggarkan dari
dasar alokasi biaya untuk setiap aktivitas yang dijelaskan dalam kolom 1.
Mengidentifikasi basis alokasi biaya secara efektif mendefinisikan kumpulan aktivitas di mana biaya
harus dikelompokkan dalam sistem ABC. Misalnya, daripada mendefinisikan aktivitas desain dari
desain produk, desain proses, dan pembuatan prototipe sebagai aktivitas terpisah, manajer Plastim
kelompokkan mereka sebagai aktivitas "desain" gabungan dan bentuk kumpulan biaya desain yang homogen. Mengapa?
Karena pemicu biaya yang sama—kompleksitas cetakan—mendorong biaya setiap aktivitas desain.
aktivitas. Sebaliknya, departemen manufaktur mengidentifikasi dua kumpulan biaya aktivitas—sebuah cetakan
kumpulan biaya penyiapan mesin dan kumpulan biaya operasi alat berat—bukan satu pabrik
mengumpulkan kumpulan biaya overhead, karena setiap aktivitas memiliki pemicu biaya yang berbeda: jam penyiapan untuk
kumpulan biaya penyiapan mesin cetak dan jam mesin untuk kumpulan biaya operasi mesin.
Langkah 4: Identifikasi Biaya Tidak Langsung yang Terkait Dengan Setiap Basis Alokasi Biaya. Di dalam
langkah, manajer Plastim mencoba untuk menetapkan biaya tidak langsung yang dianggarkan untuk tahun 2020 ke identifikasi kegiatan
fied pada Langkah 3 (lihat Tampilan 5-4, kolom 3) atas dasar hubungan sebab-akibat antara
antara dasar alokasi biaya yang teridentifikasi untuk suatu aktivitas dan biaya tidak langsung individu. Untuk
contoh, semua biaya yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan kaki kubik paket yang dipindahkan
ditugaskan ke kolam biaya distribusi. Tentu saja, kekuatan hubungan sebab-akibat
Keterkaitan antara dasar alokasi biaya dan biaya aktivitas bervariasi di seluruh kumpulan biaya.
Misalnya, hubungan sebab-akibat antara jam tenaga kerja manufaktur langsung dan
biaya kegiatan administrasi, yang, seperti yang telah kita diskusikan sebelumnya, agak sewenang-wenang, tidak
kuat seperti hubungan antara jam pengaturan dan biaya aktivitas pengaturan, di mana jam pengaturan adalah
pemicu biaya biaya setup.
halaman 182
Beberapa biaya tidak langsung dapat langsung diidentifikasi dengan aktivitas tertentu. Misalnya, sala-
biaya yang dibayarkan kepada insinyur desain dan penyusutan peralatan yang digunakan di departemen desain
diidentifikasi secara langsung dengan aktivitas desain. Biaya tidak langsung lainnya perlu dialokasikan ke seluruh
kegiatan . Misalnya, berdasarkan wawancara atau catatan waktu, insinyur manufaktur
dan supervisor memperkirakan waktu yang akan mereka habiskan untuk desain, pengaturan mesin cetak, dan
operasi mesin cetak. Jika seorang insinyur manufaktur menghabiskan 15% waktunya untuk desain,
45% waktunya mengelola setup mesin moulding, dan 40% waktunya untuk operasi moulding.
tions, perusahaan akan mengalokasikan gaji insinyur manufaktur untuk masing-masing kegiatan ini
sebanding dengan waktu yang dihabiskan. Contoh lain adalah biaya sewa yang dialokasikan untuk aktivitas-
kumpulan biaya berdasarkan luas kaki persegi yang digunakan oleh berbagai aktivitas.
Seperti yang akan Anda lihat, sebagian besar biaya tidak sesuai dengan kategori aktivitas. Seringkali, biaya pertama perlu
dialokasikan ke aktivitas (Tahap 1 dari model alokasi biaya dua tahap) sebelum biaya
aktivitas kemudian dapat dialokasikan ke objek biaya seperti produk (Tahap 2).
Tabel berikut menunjukkan pembebanan biaya tidak langsung ke tujuh aktivitas yang diidentifikasi:
pada Langkah 3. Ingatlah bahwa akuntan manajemen Plastim mengklasifikasikan ulang biaya pembersihan cetakan sebagai:
biaya langsung karena biaya ini dapat dengan mudah ditelusuri ke cetakan dan lensa tertentu.
Cetakan
Mesin Cetakan Cetakan Pengiriman
Desain Mempersiapkan
Operasi Pembersihan Mempersiapkan
Administrasi Distribusi Total
Gaji (pengawas, $320.000 $105.000 $137.500 $0 $21.000 $61.500 $165.000 $810.000
insinyur desain,
insinyur proses)
Gaji staf pendukung 65.000 115.000 70.000 234,000 34,000 125.000 40.000 683.000
Depresiasi 24,000 30.000 290.000 18.000 11.000 140.000 15.000 528.000
Pemeliharaan 13.000 16.000 45.000 12.000 6.000 25.000 5.000 122.000
Tenaga dan bahan bakar 18.000 20.000 35.000 6.000 5.000 30.000 10.000 124,000
Menyewa 10.000 14,000 60.000 0 4,000 10.000 20.000 118,000
Total $450.000 $300,000 $637.500 $270.000 $81.000 $391.500 $255.000 $2,385.000
Langkah 5: Hitung Tarif per Unit dari Setiap Basis Alokasi Biaya. Peraga 5-4, kolom 5,
merangkum perhitungan tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan menggunakan
setiap basis alokasi biaya dari Langkah 3 dan total biaya tidak langsung yang dianggarkan dari setiap aktivitas
dari Langkah 4.
Langkah 6: Hitung Biaya Tidak Langsung yang Dialokasikan ke Produk Individual. Pameran 5-5 pertunjukan
total biaya tidak langsung yang dianggarkan sebesar $1.153.953 yang dialokasikan untuk lensa sederhana dan $961.047 yang dialokasikan
ke lensa kompleks. Ikuti perhitungan biaya tidak langsung yang dianggarkan untuk setiap lensa di Tampilan 5-5.
Untuk setiap kegiatan, personel operasi Plastim menganggarkan jumlah total alokasi biaya
dasar yang akan digunakan oleh setiap jenis lensa (ingat bahwa Plastim beroperasi pada kapasitasnya). Untuk
contoh, baris 15 dan 16 pada Tampilan 5-5 menunjukkan bahwa dari 2.000 total jam penyiapan, lensa S3 adalah
dianggarkan untuk menggunakan 500 jam dan lensa C5 1.500 jam. Tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan adalah $150
per jam penyetelan (Gambar 5-4, kolom 5, baris 5). Oleh karena itu, total biaya setup yang dianggarkan
aktivitas yang dialokasikan untuk lensa S3 adalah $75.000 1500 setup@hours * 150 per setup@hour2 dan untuk
Lensa C5 adalah $225.000 11.500 setup@hours * 150 per setup@hour2. Biaya setup yang dianggarkan per
unit sama dengan $1,25 1$75.000 , 60.000 unit2 untuk lensa S3 dan $15 1$225.000 , 15.000 unit2
untuk lensa C5.
Selanjutnya pertimbangkan biaya setup pengiriman. Plastim memasok lensa S3 dan C5 ke dua lensa berbeda
Tanaman Giovanni. Salah satunya adalah pabrik internasional di Meksiko. Mempersiapkan kapal-
lebih memakan waktu daripada menyiapkan pengiriman ke pabrik lokal di Indiana karena
dokumen tambahan yang berkaitan dengan bea cukai, pajak, dan asuransi. Tabel berikut menunjukkan
jumlah pengiriman lensa S3 dan C5 yang dianggarkan ke setiap pabrik.
Pengiriman Pabrik Meksiko Pengiriman Pabrik Indiana Total Pengiriman

Pengiriman lensa S3 sederhana 10 100 110
Pengiriman lensa C5 yang kompleks 30 60 90
200
halaman 183
PAMERAN 5-5 Biaya Produk Plastim Menggunakan Sistem Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
A B C D E F G
1 000,06 000,51
2 Lensa Sederhana (S3) Lensa Kompleks (C5)
3 Total per unit Total per unit Total
4 Deskripsi Biaya (1) (2) 5 (1) 4 60.000 (3) (4) 5 (3) 4 15.000 (5) 5 (1) 1 (3)
5 Biaya langsung
6 slairetamtceriD 21,1$ 000,5 57.81$ $ 000,576 $45,00 $1.800.000
7 robalgnirutcafunamtceriD 000.006 00.01 000.591 13.00 795.000
8 Biaya pembersihan dan perawatan cetakan langsung 120.000 2.00 150.000 10.00 270.000
9 Total biaya langsung (Langkah 2) 1.845.000 30,75 1.020.000 68.00 2.865.000
10 Biaya Kegiatan Tidak Langsung
11 Desain
12 S3, 30 bagian-sq.ft. 3 $4.500 135.000 2.25
450.000
13 C5, 70 bagian-sq.ft. 3 $4.500 315.000 21.00
14 Pengaturan mesin cetak
15 S3, 500 jam penyiapan 3 $150 75.000 1.25
300.000
16 C5, 1.500 jam penyiapan 3 $150 225.000 15.00
17 Operasi mesin
18 S3, 9.000 jam mesin cetak 3 $50 450.000 7.50
637.500
19 C5, 3.750 jam mesin cetak 3 $50 187.500 12.50
20 Pengaturan pengiriman
21 S3, 750 jam pengaturan pengiriman 3 $54 40.500 0,67
81.000
22 C5, 750 jam penyiapan pengiriman 3 $54 40.500 2.70
23 Distribusi
24 S3, 45.000 kaki kubik dikirim 3 $5,80 261.000 4.35
391.500
25 C5, 22.500 kaki kubik dikirim 3 $5,80 130.500 8.70
26 Administrasi
27 S3, 30.000 dir. manuf. jam kerja 3 $6.4151 192.453 3.21
255.000
28 C5, 9.750 dir. manuf. jam kerja 3 $6.4151 62.547 4.17
29 Total biaya tidak langsung yang dialokasikan (Langkah
1.153.953
6) 19.23 961.047 64.07 2.115.000
30 )7petS(stsoClatoT $ 2.998.953 $ 49.98 $ 1.981.047 $132,07 $ 4.980.000
31
Setiap pengiriman ke pabrik Meksiko membutuhkan 12,5 jam personel departemen pengiriman.
waktu nel, sedangkan setiap pengiriman ke pabrik Indiana membutuhkan separuh waktu itu, 6,25 jam. NS
tabel berikut menunjukkan jam pengaturan pengiriman yang dianggarkan untuk lensa S3 dan C5.
Pengaturan Pengiriman- Pengaturan Pengiriman-

Jam untuk Meksiko Jam untuk Indiana Total Pengiriman
Tanaman Tanaman Setup-Jam
112,5 jam * 10; 6,25 jam * 1002
Jam pengaturan pengiriman lensa S3 sederhana 125 625 750
112,5 jam * 30; 6,25 jam * 602

Jam pengaturan pengiriman lensa C5 yang kompleks 375 375 750
1.500
Tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan adalah $54 per jam penyiapan pengiriman (Gambar 5-4, kolom 5, baris 7).
Oleh karena itu, baris 21 dan 22 pada Tampilan 5-5 menunjukkan bahwa total biaya yang dianggarkan dari
halaman 184
aktivitas pengaturan pengiriman yang dialokasikan untuk lensa S3 adalah $40,500 (750 pengaturan pengiriman@jam * $54 per
pengiriman setup@jam) dan untuk lensa C5 adalah $40,500 (750 pengiriman setup@jam *
$54 per pengaturan pengiriman@jam). Biaya penyiapan yang dianggarkan per unit sama dengan $0,67 1$40.500 ,
60.000 unit2 untuk lensa S3 dan $2.70 1$40.500 , 15.000 unit2 untuk lensa C5.
Penetapan biaya untuk pengaturan pengiriman menggunakan jam pengaturan pengiriman sebagai pemicu biaya adalah hal lain
contoh penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang digerakkan oleh waktu (TDABC) karena waktu yang tersedia digunakan untuk
mengalokasikan biaya dalam kelompok aktivitas. TDABC memungkinkan manajer Plastim untuk memperhitungkan
kompleksitas yang bervariasi dalam pengiriman lensa S3 dan C5. Perhatikan bahwa jika Plastim telah mengabaikan
kompleksitas pengiriman yang berbeda dan biaya yang dialokasikan untuk lensa hanya berdasarkan nomor
pengiriman, itu akan menghitung tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan sebesar $405 per pengiriman dalam
Pameran 5-4 1$81.000 , 200 pengiriman2. Dengan menggunakan tarif ini, total biaya yang dianggarkan dari kapal-
aktivitas penyiapan yang dialokasikan untuk lensa S3 adalah $44.550 1110 pengiriman * $405 per pengiriman2
dan untuk,lensa
$136.450 C5unit2
15.000 adalah $36.450
untuk lensa190
C5.pengiriman
Menggunakan* $54 per pengiriman2.
jumlah yang dianggarkan
pengiriman, bukan pengiriman
biaya setup per unit sama dengan $0,74 1$44.550 , 60.000 unit2 untuk lensa S3 dan $2,43
jam penyiapan, karena pemicu biaya akan membebani lensa S3 sederhana dan menurunkan biaya
lensa C5 kompleks.
Langkah 7: Hitung Total Biaya Produk dengan Menambahkan Semua Biaya Langsung dan Tidak Langsung
Ditugaskan ke Produk. Tampilan 5-5 menyajikan biaya produk untuk yang sederhana dan kompleks
lensa. Biaya langsung dihitung pada Langkah 2, dan biaya tidak langsung dihitung pada Langkah 6.
Gambaran sistem ABC pada Tampilan 5-3 menunjukkan tiga kategori biaya langsung dan enam biaya tidak langsung
kategori biaya.
untuk biaya Biaya yang
langsung dianggarkan
dan enam untuk
untuk biaya setiap
tidak jenis lensa
langsung. di Tampilan
Perbedaan antara5-5 memiliki
biaya produksembilan
ABC S3item baris, tiga
dan C5 yang dihitung dalam Tampilan 5-5 menyoroti bagaimana masing-masing produk ini menggunakan jumlah yang berbeda
biaya langsung dan tidak langsung yang terkait dengan masing-masing kegiatan.
Vanderbilt Metal Works memproduksi dua jenis lampu logam. Pabrik Vanderbilt
5-2
24.640 lampu dasar dan 6.250 lampu desainer. Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitasnya menggunakan
dua kolam biaya tidak langsung. Satu kumpulan biaya untuk biaya penyiapan dan yang lainnya untuk biaya umum
COBALAH!
overhead manufaktur. Vanderbilt mengalokasikan biaya penyetelan ke dua lampu berdasarkan:
setup jam tenaga kerja dan biaya overhead manufaktur umum atas dasar manufaktur langsung
fabrikasi jam kerja. Ini memberikan informasi biaya yang dianggarkan berikut:
Lampu Dasar Lampu Desainer Total

Bahan langsung per lampu $5 $19
Jam kerja manufaktur langsung per lampu 0,4 jam 0,5 jam
Tingkat tenaga kerja manufaktur langsung per jam $30 $30
Biaya pengaturan $130.800
Lampu diproduksi per batch 320 50
Pengaturan-jam per batch 1 jam 2 jam
Biaya overhead pabrik umum $89.877
Hitung total biaya yang dianggarkan untuk lampu dasar dan lampu desainer menggunakan Vanderbilt's
sistem biaya berdasarkan aktivitas.
Kami menekankan dua fitur sistem ABC. Pertama, sistem ini mengidentifikasi semua biaya yang digunakan
produk sampingan, apakah biayanya variabel atau tetap dalam jangka pendek. Jadi, sistem ABC
meminjamkan diri mereka untuk membuat keputusan strategis jangka panjang di mana manajer ingin pendapatan
melebihi total biaya. Jika tidak, perusahaan akan merugi dan tidak dapat melanjutkan KEPUTUSAN
dalam bisnis. Kedua, mengenali hierarki biaya sangat penting ketika mengalokasikan biaya untuk TITIK
produk. Akuntan manajemen menggunakan hierarki biaya untuk terlebih dahulu menghitung total biaya Bagaimana biaya manajer?
setiap produk. Mereka kemudian menurunkan biaya per unit dengan membagi biaya total dengan jumlah unit produk atau layanan menggunakan
diproduksi. sistem ABC?
halaman 185
Membandingkan Sistem Penetapan Biaya Alternatif

Tampilan 5-6 membandingkan sistem penetapan biaya sederhana menggunakan kumpulan biaya tidak langsung tunggal (Gambar 5-1
dan 5-2) yang telah digunakan oleh Plastim dan sistem ABC yang baru dikembangkan (Gambar 5-3 dan 5-5).
Perhatikan tiga poin dalam Tampilan 5-6, konsisten dengan pedoman untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya:
(1) Sistem ABC mengklasifikasikan lebih banyak biaya sebagai biaya langsung; (2) Sistem ABC memiliki lebih banyak biaya tidak langsung
kumpulan yang mencerminkan biaya homogen dari aktivitas yang berbeda; dan (3) untuk setiap biaya aktivitas
pool, sistem ABC mencari basis alokasi biaya yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan
biaya dalam kumpulan biaya (cost driver).
Peningkatan jumlah dan sifat homogen dari kumpulan biaya dan pilihan biaya-
basis alokasi, terkait dengan hierarki biaya, memberikan kepercayaan yang lebih besar kepada manajer Plastim dalam
aktivitas dan nomor biaya produk dari sistem ABC.
Bagian bawah dari Tampilan 5-6 menunjukkan bahwa mengalokasikan biaya untuk lensa menggunakan sederhana
sistem penetapan biaya hanya dengan kumpulan biaya tidak langsung tunggal dan alokasi tingkat unit keluaran tunggal
basis—jam tenaga kerja manufaktur langsung—melebihi biaya lensa S3 sederhana sebesar $8,77 per
unit dan mengurangi biaya lensa C5 yang kompleks sebesar $35,07 per unit. Lensa C5 menggunakan dispropor-
jumlah biaya tidak langsung yang jauh lebih besar daripada yang diwakili oleh manufaktur langsung
dasar alokasi biaya jam kerja. Lensa S3 menggunakan jumlah . yang lebih kecil secara tidak proporsional
biaya ini.
Manfaat dari sistem ABC adalah memberikan informasi yang lebih akurat yang mengarah ke:
keputusan yang lebih baik. Tetapi manajer harus mempertimbangkan manfaat ini terhadap pengukuran dan penerapannya.
biaya mentation dari sistem ABC.
PAMERAN 5-6 Membandingkan Sistem Penetapan Biaya Alternatif
Biaya Sederhana
Sistem Menggunakan Single
Pool Biaya Tidak Langsung Sistem ABC Perbedaan
(1) (2) (3) 5 (2) 2 (1)
Kategori biaya langsung 2 3 1

Material langsung Material langsung
Manufaktur langsung Manufaktur langsung
tenaga kerja tenaga kerja
Pembersihan cetakan langsung dan
tenaga kerja pemeliharaan
Total biaya langsung $2.595.000 $2.865.000 $270.000
Kumpulan biaya tidak langsung 1 6 5
Kumpulan biaya tidak langsung tunggalDesain (bagian-kaki persegi) 1
dialokasikan menggunakan direct Penyiapan mesin cetak (jam penyetelan)
manufaktur jam kerja Pengoperasian mesin
(jam mesin cetak)
Pengaturan pengiriman (pengiriman
jam penyiapan)
Distribusi (kaki kubik dikirim)
Administrasi (langsung
manufaktur jam kerja)
Total biaya tidak langsung $2,385.000 $2,115,000 ($270.000)
Total biaya yang dibebankan
ke lensa sederhana (S3) $3,525,000 $2.998.953 ($526.047)
Biaya per unit sederhana
(S3) lensa $58,75 $49,98 ($8,77)
Total biaya yang dibebankan
ke lensa kompleks (C5) $1,455,000 $1.981.047 $526,047
Biaya per unit kompleks
(C5) lensa $97,00 $132,07 $35.07
1 Penggerak biaya untuk berbagai kumpulan biaya tidak langsung ditunjukkan dalam tanda kurung.
halaman 186
PERTIMBANGAN DALAM MELAKSANAKAN SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITAS 185
Pertimbangan dalam Implementasi

Sistem Pembiayaan Berbasis Aktivitas
6
Manajer memilih tingkat detail sistem penetapan biaya dengan mengevaluasi biaya yang diharapkan dari SEDANG BELAJAR
sistem terhadap manfaat yang diharapkan dari keputusan yang lebih baik yang dihasilkan dari biaya yang lebih akuratOBJEKTIF
informasi.
Mengevaluasi manfaat dan
biaya pelaksanaan
Manfaat dan Biaya Sistem Pembiayaan Berbasis Aktivitas penetapan biaya berdasarkan aktivitas
sistem
Berikut adalah beberapa tanda yang menunjukkan bahwa menerapkan sistem ABC kemungkinan akan memberikan hasil yang signifikan.
. . . biaya lebih akurat
tidak ada manfaat dan perbaikan atas sistem penetapan biaya yang ada: yang membantu dalam keputusan
membuat produk saat
■■ Sejumlah besar biaya tidak langsung dialokasikan hanya dengan menggunakan satu atau dua kumpulan biaya.
membuat beragam tuntutan
■■
Semua atau sebagian besar biaya tidak langsung diidentifikasi sebagai biaya tingkat unit keluaran (sedikit biaya tidak langsung
pada sumber yanglangsung
daya tidak
digambarkan sebagai biaya tingkat batch, biaya penunjang produk, atau biaya penunjang fasilitas). versus biaya yang dikeluarkan
untuk pengukuran dan
■■ Produk membuat tuntutan beragam pada sumber daya karena perbedaan volume, proses penerapan
langkah, ukuran batch, atau kompleksitas.
■■
Produk yang cocok untuk dibuat dan dijual oleh perusahaan menunjukkan keuntungan kecil, sedangkan produk
produk yang kurang cocok untuk dibuat dan dijual oleh perusahaan menunjukkan keuntungan yang besar.
■■ Staf operasi memiliki ketidaksepakatan substansial dengan biaya produksi yang dilaporkan
dan memasarkan produk dan jasa.
Ketika manajer memutuskan untuk menerapkan ABC, mereka harus membuat pilihan penting tentang levelnya
detail untuk digunakan. Haruskah manajer memilih banyak aktivitas, pemicu biaya, dan biaya yang ditentukan dengan baik?
kolam renang, atau beberapa cukup? Misalnya, manajer Plastim dapat mengidentifikasi cetakan yang berbeda
ing mesin-jam tarif untuk masing-masing jenis mesin cetak. Dalam membuat seperti
pilihan, manajer mempertimbangkan manfaat terhadap biaya dan keterbatasan menerapkan lebih banyak
sistem biaya rinci.
Biaya utama dan keterbatasan sistem ABC adalah pengukuran yang diperlukan untuk
melengkapinya. Sistem ABC mengharuskan manajer untuk memperkirakan biaya kumpulan aktivitas dan untuk mengidentifikasi
dan mengukur pemicu biaya untuk kumpulan ini sebagai dasar alokasi biaya. Bahkan ABC dasar
sistem memerlukan banyak perhitungan untuk menentukan biaya produk dan jasa. Ukuran-
biaya mahal. Tarif biaya aktivitas juga perlu diperbarui secara berkala.
Karena sistem ABC menjadi sangat terperinci dan lebih banyak kumpulan biaya dibuat, lebih banyak alokasi yang
diperlukan untuk menghitung biaya aktivitas untuk setiap kumpulan biaya, yang meningkatkan kemungkinan kesalahan identifikasi
tifying biaya kolam aktivitas-biaya yang berbeda. Misalnya, supervisor lebih rentan terhadap
salah mengidentifikasi waktu yang mereka habiskan untuk kegiatan yang berbeda jika mereka harus mengalokasikan waktu mereka
lebih dari lima kegiatan daripada hanya dua kegiatan.
Kadang-kadang, manajer dipaksa untuk menggunakan basis alokasi yang datanya sudah tersedia.
mampu daripada basis alokasi yang ingin mereka gunakan tetapi untuk data yang sulit
untuk memperoleh. Misalnya, dalam sistem ABC-nya, manajer Plastim mengukur kompleksitas cetakan dalam:
hal jumlah bagian dalam cetakan dan luas permukaan cetakan (bagian-kaki persegi).
Jika data ini sulit diperoleh atau diukur, manajer Plastim mungkin terpaksa menggunakan beberapa:
ukuran kompleksitas lainnya, seperti jumlah material yang mengalir melalui cetakan, yang
mungkin hanya terkait lemah dengan biaya aktivitas desain.
Ketika basis alokasi biaya yang salah atau tidak tepat digunakan, informasi biaya aktivitas dapat
menjadi tidak akurat dan bahkan menyesatkan. Misalnya, jika biaya per beban yang dipindahkan menurun,
pany dapat menyimpulkan bahwa ia telah menjadi lebih efisien dalam operasi penanganan materialnya. Di dalam
faktanya, biaya yang lebih rendah per beban yang dipindahkan mungkin semata-mata dihasilkan dari memindahkan banyak beban yang lebih ringan
melalui jarak yang lebih pendek.
Banyak perusahaan, seperti Kanthal, produsen elemen pemanas Swedia, telah menemukan
manfaat strategis dan operasional dari sistem ABC yang kurang detail menjadi cukup baik untuk tidak
menjamin menimbulkan biaya dan tantangan pengoperasian sistem yang lebih rinci. organisasi lain-
nizations, seperti Hewlett-Packard, telah menerapkan ABC hanya di divisi tertentu (seperti:
sebagai Divisi Jaringan Roseville, yang memproduksi papan sirkuit cetak) atau fungsi
(seperti pengadaan dan produksi). Seiring dengan peningkatan teknologi informasi dan ak-
perusahaan penurunan biaya pengukuran terus, sistem ABC lebih rinci telah menjadi
halaman 187
alternatif praktis di banyak perusahaan. Dengan kemajuan ini, sistem ABC yang lebih rinci
tems mampu lulus uji biaya-manfaat.
Survei global tentang praktik perusahaan menunjukkan bahwa implementasi ABC bervariasi di antara
perusahaan. Namun demikian, kerangka kerja dan ide-ide yang mendasari ABC memberikan standar
untuk menilai apakah ada sistem penetapan biaya sederhana yang cukup baik untuk manajemen tertentu
tujuan. Pemikiran ABC dapat membantu manajer meningkatkan sistem penetapan biaya sederhana.
ABC di Perusahaan Jasa dan Merchandising

Meskipun banyak contoh awal ABC berasal dari manufaktur, manajer juga menggunakan ABC
di perusahaan jasa dan merchandising. Misalnya, contoh Plastim mencakup aplikasi
penerapan ABC ke aktivitas layanan—desain—dan ke aktivitas merchandising—distribusi.
Perusahaan seperti Rumah Sakit Braintree, BCTel, Charles Schwab, dan Union Pacific (Kereta Api)
telah menerapkan beberapa bentuk sistem ABC untuk mengidentifikasi bauran produk yang menguntungkan, meningkatkan efisiensi
efisien, dan memuaskan pelanggan. Demikian pula, banyak perusahaan eceran dan grosir—misalnya,
Supervalu, pengecer dan distributor produk toko kelontong, dan Owens and Minor,
distributor persediaan cal—telah menggunakan sistem ABC. Seperti yang kami jelaskan di Bab 15, sejumlah besar
perusahaan jasa keuangan (serta perusahaan lain) menggunakan variasi ABC
sistem untuk menganalisis dan meningkatkan profitabilitas interaksi pelanggan mereka.
Meluasnya penggunaan sistem ABC di perusahaan jasa dan merchandising memperkuat
gagasan bahwa sistem ABC digunakan oleh manajer untuk keputusan strategis daripada untuk penemuan
penilaian tori. (Penilaian persediaan cukup mudah di perusahaan dagang dan
tidak diperlukan di perusahaan jasa.) Perusahaan jasa, khususnya, menemukan nilai terbaik dari ABC
karena sebagian besar struktur biaya mereka terdiri dari biaya tidak langsung. Lagipula, ada
beberapa biaya langsung ketika bank memberikan pinjaman atau ketika seorang perwakilan menjawab panggilan telepon di
sebuah pusat panggilan. Seperti yang telah kita lihat, manfaat utama ABC adalah kemampuannya untuk membebankan biaya tidak langsung ke
objek biaya dengan mengidentifikasi aktivitas dan pemicu biaya. Akibatnya, sistem ABC memberikan lebih banyak
wawasan tentang pengelolaan biaya tidak langsung ini daripada sistem penetapan biaya tradisional. NS
pendekatan umum untuk ABC di perusahaan jasa dan merchandising mirip dengan pendekatan ABC
pendekatan dalam organisasi manufaktur.
Bank Tabungan Federal USAA mengikuti pendekatan yang dijelaskan dalam bab ini ketika
menerapkan ABC dalam operasi perbankannya. Manajer menghitung tarif biaya dari berbagai
kegiatan, seperti melakukan transaksi ATM, pembukaan dan penutupan rekening, penatausahaan
hipotek, dan pemrosesan transaksi Visa, dengan membagi biaya aktivitas ini dengan waktu
tersedia untuk melakukannya. Manajer menggunakan tarif berbasis waktu ini untuk membebankan biaya produk individual, seperti:
rekening giro, hipotek, dan kartu Visa, dan untuk menghitung biaya mendukung perbedaan-
jenis pelanggan. Informasi dari sistem ABC berbasis waktu ini membantu USAA Federal
Bank Tabungan untuk memperbaiki prosesnya dan mengidentifikasi produk dan segmen nasabah yang menguntungkan.
Konsep dalam Tindakan: Mayo Clinic Menggunakan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas Berbasis Waktu untuk Mengurangi Biaya
dan Improve Care menjelaskan bagaimana Mayo Clinic mendapat manfaat yang sama dari analisis ABC.
Activity-based costing memunculkan beberapa isu menarik ketika diterapkan pada layanan publik
lembaga seperti US Postal Service. Biaya pengiriman surat ke lokasi terpencil
jauh lebih besar daripada biaya pengiriman surat di daerah perkotaan. Namun, untuk keadilan dan
alasan membangun komunitas, Layanan Pos tidak membebankan harga yang lebih tinggi kepada pelanggan di
daerah terpencil. Dalam hal ini, penetapan biaya berdasarkan aktivitas berharga untuk memahami, mengelola, dan
mengurangi biaya tetapi tidak untuk keputusan penetapan harga.
Masalah Perilaku dalam Menerapkan Berbasis Aktivitas

Sistem Pembiayaan
Berhasil menerapkan sistem ABC membutuhkan lebih dari pemahaman teknis
rincian. Implementasi ABC sering mewakili perubahan signifikan dalam sistem penetapan biaya dan,
seperti yang dibahas bab ini, mengharuskan seorang manajer untuk memilih tingkat detail dan bagaimana mendefinisikannya
kegiatan. Lalu apa sajakah masalah perilaku yang menjadi perhatian para manajer dan manajemen?
akuntan harus peka ketika menerapkan sistem ABC?
1. Mendapatkan dukungan dari manajemen puncak dan menciptakan rasa urgensi bagi ABC
upaya. Hal ini membutuhkan manajer dan akuntan manajemen untuk mengomunikasikan secara jelas
halaman 188
PERTIMBANGAN DALAM MELAKSANAKAN SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITAS 187
KONSEP Mayo Clinic Menggunakan Berbasis Aktivitas Berbasis Waktu

BERAKSI Biaya untuk Mengurangi Biaya dan Meningkatkan Perawatan 3
Hampir $1 dari setiap $5 yang dihabiskan di Amerika

Serikat sedang dalam perawatan kesehatan. Beberapa pusat medis
seperti Mayo Clinic di Rochester,
Minnesota, menggunakan aktivitas berbasis waktu-
berbasis biaya (TDABC) untuk membantu membawa akurat
praktik pengukuran biaya dan nilai ke dalam
sistem pemberian pelayanan kesehatan.
TDABC menugaskan semua organisasi
biaya sumber daya untuk objek biaya menggunakan a
kerangka kerja yang membutuhkan dua set perkiraan.
TDABC terlebih dahulu menghitung biaya penyediaan
kapasitas sumber daya, seperti waktu dokter. NS
total biaya sumber daya—termasuk personel,
pengawasan, asuransi, hunian ruang, teknologi
nology, dan persediaan-dibagi dengan ketersediaan
kapasitas yang mampu—waktu yang tersedia untuk dokter
Gambar Fuse/Corbis/Getty untuk melakukan pekerjaan mereka—untuk mendapatkan biaya kapasitas
kecepatan. Selanjutnya, TDABC menggunakan tingkat biaya kapasitas
untuk mendorong biaya sumber daya ke objek biaya, seperti jumlah pasien yang dilihat, dengan memperkirakan permintaan kapasitas sumber daya
(waktu) yang dibutuhkan objek biaya.
Pusat kesehatan yang menerapkan TDABC telah berhasil mengurangi biaya. Untuk prosedur ortopedi di Mayo
Klinik, proses yang dimodifikasi TDABC menghasilkan masa inap yang lebih pendek untuk pasien, penurunan 24% pada pasien yang dipulangkan ke rumah sakit.
fasilitas keperawatan yang terampil, dan penurunan biaya sebesar 15%. Demikian pula, Mayo Clinic mendesain ulang praktik pemulihan strokenya
untuk mengurangi biaya sebesar 25% tanpa dampak buruk pada hasil pasien.
Secara lebih luas, penyedia layanan kesehatan yang menerapkan TDABC telah menemukan bahwa hasil yang lebih baik untuk pasien sering kali gagal
bergandengan tangan dengan biaya total yang lebih rendah. Misalnya, menghabiskan lebih banyak untuk deteksi dini dan diagnosis penyakit yang lebih baik.
mengurangi penderitaan pasien dan sering mengarah pada perawatan yang tidak terlalu rumit dan lebih murah. Dengan wawasan dari TDABC, kesehatan
penyedia perawatan dapat menggunakan staf medis, peralatan, fasilitas, dan sumber daya administrasi dengan jauh lebih efisien; mempersingkat
jalur pasien melalui sistem; dan pilih pendekatan pengobatan yang meningkatkan hasil sambil menghilangkan ser-
keburukan yang tidak.
3 Sumber: W. David Freeman, Kevin M. Barrett, Lisa Nordan, Aaron C. Spaulding, Borert S. Kaplan, dan Meredith Karney, “Pelajaran dari Mayo Clinic’s
Redesign of Stroke Care,” Harvard Business Review , 19 Oktober 2018 ( https://hbr.org/2018/10/lessons-from-mayo-clinics-redesign-of-stroke-care ); Derek
A. Haas, Richard A. Helmers, March Rucci, Meredith Brady, dan Robert S. Kaplan, “Model Klinik Mayo untuk Menjalankan Program Peningkatan Nilai,”
Harvard Business Review , 22 Oktober 2015 (https://hbr.org/2015/10/the-mayo-clinic-model-for-running-a-value-improvement-program ); Robert S. Kaplan
dan Michael E. Porter, “How to Solve the Cost Crisis in Health Care,” Harvard Business Review , September 2011 ( https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-
krisis-biaya-dalam-perawatan kesehatan ); Robert S. Kaplan dan Steven R. Anderson, “Inovasi Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas Berbasis Waktu ,” Jurnal Biaya
Manajemen 21, 2 (Maret–April 2007): 5–15.
manfaat strategis dan operasional ABC, seperti peningkatan produk dan proses
desain. Misalnya, di Bank Tabungan Federal USAA, manajer menghitung biaya
aktivitas individu seperti membuka dan menutup rekening dan menunjukkan bagaimana informasi
informasi yang diperoleh dari ABC memberikan wawasan tentang cara-cara meningkatkan efisiensi bank
operasi yang sebelumnya tidak tersedia.
2. Menciptakan koalisi pemandu para manajer di seluruh rantai nilai untuk ABC
upaya. Sistem ABC mengukur bagaimana sumber daya organisasi digunakan. Manajer
bertanggung jawab atas sumber daya ini memiliki pengetahuan terbaik tentang aktivitas yang mendasarinya dan
penggerak biaya mereka. Mendapatkan manajer untuk bekerja sama dan mengambil inisiatif untuk mengimplementasikan
ABC sangat penting untuk mendapatkan keahlian yang dibutuhkan, kredibilitas yang tepat, komitmen yang lebih besar.
koordinasi yang berharga, dan kepemimpinan yang diperlukan.
halaman 189
3. Mendidik dan melatih karyawan ABC sebagai dasar pemberdayaan karyawan.

Akuntan manajemen harus menyebarkan informasi tentang ABC ke seluruh
organisasi untuk memungkinkan karyawan di semua bidang bisnis menggunakan pengetahuan mereka tentang ABC
untuk melakukan perbaikan. Misalnya, WS Industries, produsen isolasi India
tor, tidak hanya berbagi informasi ABC dengan para pekerjanya tetapi juga membentuk insentif
rencana yang memberi mereka persentase dari penghematan biaya. Hasilnya dramatis karena
karyawan diberdayakan dan termotivasi untuk mengimplementasikan berbagai proyek penghematan biaya.
4. Mencari keberhasilan jangka pendek kecil sebagai bukti bahwa implementasi ABC membuahkan hasil
hasil. Terlalu sering, manajer dan akuntan manajemen mencari perbaikan besar terlalu jauh
dengan cepat. Dalam banyak situasi, mencapai perubahan yang signifikan dalam semalam itu sulit. Namun,
menunjukkan bagaimana informasi ABC telah membantu meningkatkan proses dan menghemat biaya, meskipun hanya
dengan cara-cara
diperoleh kecil, memotivasi
dari kemenangan tim untuk
kecil mengarah ke tetap berada di
peningkatan jalur danyang
tambahan membangun momentum.
melibatkan Kredibilitas
jumlah yang lebih besar dari
orang dan bagian lain dari organisasi. Akhirnya ABC menjadi berakar pada budaya
masa depan organisasi. Berbagi kesuksesan jangka pendek juga membantu memotivasi karyawan untuk
menjadi inovatif. Di USAA Federal Savings Bank, manajer menciptakan "perbaikan proses"
Slack channel untuk memfasilitasi berbagi ide perbaikan proses.
KEPUTUSAN 5. Menyadari bahwa informasi ABC tidak sempurna. Akuntan manajemen harus membantu
TITIK manajer mengakui nilai dan keterbatasan ABC. Komunikasi yang terbuka dan jujur
Apa manfaat utamanya?
kation tentang pengorbanan yang melekat dalam merancang sistem ABC memastikan bahwa manajer menggunakan
dan biaya pelaksanaan informasi dengan cermat untuk membuat keputusan yang tepat dan dapat mempertanyakan hasilnya tanpa
sistem ABC? terdengar bermusuhan.
Manajemen Berbasis Aktivitas

SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 7 Penekanan bab ini sejauh ini adalah pada peran sistem ABC dalam memperoleh yang lebih baik, atau
lebih akurat, biaya produk. Namun, manajer Plastim sekarang harus menggunakan informasi ini untuk
membuat keputusan (Langkah 4 dari proses keputusan lima langkah, halaman 173) dan untuk mengimplementasikan keputusan
Jelaskan bagaimana manajer
sion, mengevaluasi kinerja, dan belajar (Langkah 5, halaman 173). Manajemen berbasis aktivitas (ABM)
gunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas
sistem berbasis aktivitas adalah metode pengambilan keputusan manajemen yang menggunakan informasi biaya berdasarkan aktivitas untuk
pengelolaan meningkatkan kepuasan dan profitabilitas pelanggan. Kami mendefinisikan ABM secara luas untuk memasukkan keputusan
. . . seperti penetapan harga
tentang penetapan harga dan bauran produk, pengurangan biaya, perbaikan proses, serta produk dan proses
keputusan, bauran produk desain.
keputusan, dan biaya-
upaya pengurangan
Penetapan Harga dan Keputusan Bauran Produk
Sistem ABC memberikan informasi kepada manajer tentang biaya pembuatan dan penjualan yang beragam
produk. Dengan informasi ini, manajer dapat membuat keputusan penetapan harga dan bauran produk. Untuk
contoh, sistem ABC menunjukkan bahwa Plastim dapat menandingi harga pesaingnya sebesar $53 untuk
lensa S3 dan tetap mendapat untung karena biaya ABC S3 adalah $49,98 (lihat Tampilan 5-5).
Manajer Plastim menawarkan Giovanni Motors harga $52 untuk lensa S3. Pria plastim-
ager yakin bahwa mereka dapat menggunakan pemahaman yang lebih dalam tentang biaya bahwa sistem ABC
menyediakan untuk meningkatkan efisiensi dan selanjutnya mengurangi biaya lensa S3. Tanpa informasi-
tion dari sistem ABC, manajer Plastim mungkin keliru menyimpulkan bahwa mereka
akan menimbulkan kerugian operasi pada lensa S3 dengan harga $53. Kesimpulan yang salah ini
mungkin akan menyebabkan Plastim mengurangi atau keluar dari bisnisnya dalam lensa dan fokus sederhana
alih-alih pada lensa kompleks, di mana sistem kumpulan biaya tidak langsung tunggal menunjukkan bahwa itu sangat
menguntungkan.
Berfokus pada lensa yang kompleks akan menjadi kesalahan. Sistem ABC menunjukkan bahwa
biaya pembuatan lensa kompleks jauh lebih tinggi—$132,07 versus $97 yang ditunjukkan oleh langsung
manufaktur sistem biaya berbasis jam kerja Plastim telah menggunakan. Sebagai opera Plastim-
staf tions telah berpikir selama ini, Plastim tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam membuat lensa C5. Pada
dengan harga $137 per lensa untuk C5, margin keuntungannya sangat kecil 1$137,00 - $132,07 = $4,932.
halaman 190
MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS 189
Karena Plastim menurunkan harganya pada lensa sederhana, Plastim perlu menegosiasikan harga yang lebih tinggi untuk
lensa kompleks sambil juga mengurangi biaya untuk menghasilkan margin keuntungan yang lebih tinggi.
Keputusan Pengurangan Biaya dan Peningkatan Proses

Manajer menggunakan sistem ABC untuk fokus pada bagaimana dan di mana mengurangi biaya. Mereka menetapkan pengurangan biaya
target untuk biaya per unit dari basis alokasi biaya di area aktivitas yang berbeda. Sebagai contoh,
pengawas bidang kegiatan distribusi di Plastim dapat memiliki target kinerja
menurunkan biaya distribusi per kaki kubik produk yang dikirim dari $5,80 menjadi $5,40 dengan pengurangan
ing distribusi tenaga kerja dan biaya sewa gudang. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya ini dengan meningkatkan
ing cara pekerjaan dilakukan tanpa mengorbankan layanan pelanggan atau aktual atau dirasakan
nilai (kegunaan) yang diperoleh pelanggan dari produk atau jasa. Artinya, pengawas akan
mencoba untuk mengambil hanya biaya-biaya yang tidak bernilai tambah .
Mengontrol penggerak biaya, seperti jam penyetelan atau kaki kubik yang dikirim, adalah dasar lain
cara mental bahwa personel operasi mengelola biaya. Misalnya, departemen distribusi
dapat mengurangi biaya distribusi dengan mengemas lensa sedemikian rupa sehingga mengurangi ukuran besar
paket dikirim.
Tabel berikut menunjukkan pengurangan biaya distribusi lensa S3 dan C5 sebagai
hasil dari tindakan yang menurunkan biaya per kaki kubik yang dikirim (dari $5,80 menjadi $5,40) dan total kubik
kaki pengiriman (dari 45.000 hingga 40.000 untuk S3 dan 22.500 hingga 20.000 untuk C5).
60.000 (S3) Lensa 15.000 (C5) Lensa

Total per unit Total per unit
(1) (2) = (1) , 60.000 (3) (4) = (3) , 15.000
Biaya distribusi (dari Tampilan 5-5)
S3 : 45.000 kaki kubik * $5,80 / kaki kubik $261.000 $4,35
C5 : 22.500 kaki kubik * $5,80 / kaki kubik $130.500 $8,70
Biaya distribusi sebagai akibat dari proses
perbaikan
S3 : 40.000 kaki kubik * $5,40 / kaki kubik 216.000 3.60
C5 : 20.000 kaki kubik * $5,40 / kaki kubik 108,000 7.20
Penghematan biaya distribusi dari proses
perbaikan $45.000 $0,75 $22.500 $1,50
Dalam jangka panjang, total biaya distribusi akan turun dari $391.500 $1.261.000 + $130.5002
menjadi $324,000 1$216,000 + $108,0002. Namun, dalam jangka pendek, biaya distribusi dapat diperbaiki
dan tidak boleh berkurang. Misalkan semua $391.500 dari biaya distribusi adalah biaya tetap dalam waktu singkat
Lari. Peningkatan efisiensi (menggunakan lebih sedikit tenaga kerja dan ruang distribusi) berarti sama
$391.500
$391.500 dari biaya distribusi sekarang dapat digunakan untuk mendistribusikan 72.500a=
$5,40 per kaki kubikb
kaki kubik lensa dibandingkan dengan 67.500 kaki kubik lensa yang saat ini didistribusikan (lihat
Peraga 5-4). Dalam hal ini, bagaimana seharusnya biaya dialokasikan untuk lensa S3 dan C5?
Sistem ABC membedakan biaya yang dikeluarkan dari sumber daya yang digunakan untuk merancang, memproduksi, dan
menyampaikan produk dan layanan. Untuk kegiatan distribusi, setelah perbaikan proses,
Biaya yang dikeluarkan = $391.500

Sumber daya yang digunakan = $216.000 (untuk lensa S3) + $108.000 (untuk lensa C5) = $324.000
Berdasarkan sumber daya yang digunakan oleh setiap produk, sistem ABC Plastim mengalokasikan $216.000 untuk
S3 dan $108,000 hingga C5 dengan total $324,000. Selisih $67.500 1$391,500 - $324,0002
ditampilkan sebagai biaya kapasitas distribusi yang tidak digunakan tetapi tersedia. Sistem ABC plastim tidak
mengalokasikan biaya kapasitas yang tidak terpakai ke produk agar tidak membebani biaya produk S3
dan C5 dengan biaya sumber daya yang tidak digunakan oleh produk ini. Sebaliknya, sistem menyoroti
jumlah kapasitas yang tidak terpakai sebagai item baris terpisah untuk mengingatkan manajer untuk mengurangi biaya ini, seperti:
seperti dengan memindahkan tenaga kerja ke penggunaan lain atau memberhentikan pekerja.
halaman 191
Keputusan Desain
Sistem ABC membantu manajer untuk mengevaluasi pengaruh produk saat ini dan desain proses
pilihan pada aktivitas dan, sebagai hasilnya, biaya dan untuk mengidentifikasi perubahan desain yang mengurangi biaya.
Misalnya, keputusan desain yang mengurangi kompleksitas cetakan mengurangi biaya
desain, tetapi juga bahan, tenaga kerja, pengaturan mesin, operasi mesin, dan pembersihan cetakan
dan pemeliharaan karena desain yang tidak terlalu rumit mengurangi skrap dan waktu untuk penyiapan dan
pengoperasian mesin cetak. Pelanggan Plastim mungkin bersedia untuk menyerah
fitur lensa dengan imbalan harga yang lebih rendah. Perhatikan bahwa biaya Plastim sebelumnya
sistem, yang menggunakan jam tenaga kerja manufaktur langsung sebagai dasar alokasi biaya untuk semua
biaya langsung, akan keliru menandakan bahwa Plastim harus memilih desain yang paling
mengurangi jam tenaga kerja manufaktur langsung. Faktanya, ada hubungan sebab-akibat yang lemah-
antara jam tenaga kerja manufaktur langsung dan biaya tidak langsung.
Perencanaan dan Pengelolaan Kegiatan

Sebagian besar manajer yang menerapkan sistem ABC untuk pertama kalinya memulai dengan menganalisis biaya aktual
untuk mengidentifikasi kumpulan biaya aktivitas, basis alokasi biaya, dan tarif biaya aktivitas. Manajer kemudian
menghitung tarif yang dianggarkan (seperti dalam contoh Plastim) yang mereka gunakan untuk perencanaan, membuat de-
keputusan, dan mengelola kegiatan. Pada akhir tahun, manajer membandingkan biaya yang dianggarkan dan aktual
biaya untuk mengevaluasi seberapa baik aktivitas dikelola. Akuntan manajemen membuat penyesuaian
biaya tidak langsung yang kurang dialokasikan atau dialokasikan secara keseluruhan untuk setiap aktivitas menggunakan metode
dijelaskan dalam Bab 4. Saat aktivitas dan proses berubah, manajer menghitung aktivitas baru-
tarif biaya.
Kami kembali ke manajemen berbasis aktivitas di bab-bab selanjutnya. Keputusan manajemen yang
menggunakan informasi biaya berdasarkan aktivitas dijelaskan dalam Bab 6, di mana kita membahas aktivitas-
penganggaran berbasis; di Bab 12, di mana kita membahas outsourcing dan menambah atau
segmen ness; di Bab 13, di mana kami menyajikan rekayasa ulang dan perampingan; di Bab 14,
KEPUTUSAN di mana kami mengevaluasi pilihan desain alternatif untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi
TITIK biaya tambahan; di Bab 15, di mana kita mengeksplorasi pengelolaan profitabilitas pelanggan; di Bab 20,
Bagaimana sistem ABC bisa? di mana kami menjelaskan peningkatan kualitas; dan di Bab 21, di mana kami menjelaskan bagaimana mengevaluasi
digunakan untuk mengelola lebih baik?
makan pemasok.

Family Supermarket (FS) telah memutuskan untuk menambah ukuran toko Memphis-nya. Ia ingin di-
formasi tentang profitabilitas lini produk individu: minuman ringan, produk segar, dan
makanan kemasan. FS menyediakan data berikut untuk tahun 2020 untuk setiap lini produk:
Minuman ringan Produk segar Makanan dalam Kemasan
Pendapatan $317.400 $840,240 $483,960
Harga pokok penjualan $240.000 $600.000 $360.000
Biaya botol dikembalikan $ 4.800 $0 $0
Jumlah pesanan pembelian yang ditempatkan 144 336 144
Jumlah pengiriman yang diterima 120 876 264
Jam waktu penyimpanan rak 216 2.160 1.080
Barang yang dijual 50.400 441.600 122.400
halaman 192
FS juga memberikan informasi berikut untuk tahun 2020:
Aktivitas Deskripsi Kegiatan Total Biaya Dukungan Basis Alokasi Biaya

(1) (2) (3) (4)
1. Botol kembali Pengembalian botol kosong ke toko $ 4.800 Pelacakan langsung ke
garis minuman ringan
2. Memesan Menempatkan pesanan untuk pembelian $62.400 624 pesanan pembelian
3. Pengiriman Pengiriman dan penerimaan fisik $100.800 1.260 pengiriman
barang dagangan
4. Stocking rak Stok barang dagangan di toko $69.120 3.456 jam
rak dan restocking berkelanjutan waktu penyimpanan rak
5. Pelanggan Bantuan yang diberikan kepada pelanggan, $122.880 614.400 item terjual
mendukung termasuk checkout dan mengantongi
Total $360.000
1. Supermarket Keluarga saat ini mengalokasikan biaya dukungan toko (semua biaya selain biaya Yg dibutuhkan
barang yang dijual) ke lini produk berdasarkan harga pokok penjualan setiap lini produk.
Hitung pendapatan operasional dan pendapatan operasional sebagai persentase dari pendapatan untuk masing-masing
lini produk.
2. Jika Supermarket Keluarga mengalokasikan biaya dukungan toko (semua biaya selain harga pokok
dijual) ke lini produk menggunakan sistem ABC, hitung pendapatan operasi dan operasi
pendapatan sebagai persentase dari pendapatan untuk setiap lini produk.
3. Komentari jawaban Anda pada persyaratan 1 dan 2.
Larutan
1. Tabel berikut menunjukkan pendapatan operasional dan pendapatan operasional sebagai persen-
usia pendapatan untuk setiap lini produk. Semua biaya dukungan toko (semua biaya selain biaya
barang yang dijual) dialokasikan ke lini produk menggunakan harga pokok penjualan setiap
garis uct sebagai dasar alokasi biaya. Total biaya dukungan toko sama dengan $360.000 (biaya
botol dikembalikan, $4.800 + biaya pesanan pembelian, $62.400 + biaya pengiriman,
$100.800 + biaya penyimpanan rak, $69.120 + biaya dukungan pelanggan, $122.880).
Tingkat alokasi untuk biaya dukungan toko = $360.000 , $1.200.000 (minuman ringan
$240.000 + produk segar $600.000 + makanan kemasan, $360.000) = 30% dari biaya
barang yang dijual. Untuk mengalokasikan biaya pendukung ke setiap lini produk, FS mengalikan harga pokok barang
terjual dari setiap lini produk sebesar 0,30.
Minuman Ringan Produk Segar Makanan dalam Kemasan

Total
Pendapatan $317.400 $840,240 $483,960 $1.641.600
Harga pokok penjualan 240.000 600.000 360.000 1.200.000
Biaya dukungan toko
($240.000; $600.000; $360.000) * 0,30 72.000 180.000 108,000 360.000
Biaya total 312.000 780.000 468.000 1.560.000
Pendapatan operasional $ 5.400 $60.240 $ 15,960 $81.600
Pendapatan operasional , Pendapatan 1,70% 7,17% 3,30% 4,97%
2. Sistem ABC mengidentifikasi biaya pengembalian botol sebagai biaya langsung karena biaya ini dapat
ditelusuri ke lini produk minuman ringan. FS kemudian menghitung tarif alokasi biaya untuk masing-masing
area aktivitas (seperti pada Langkah 5 dari sistem penetapan biaya tujuh langkah, dijelaskan sebelumnya pada halaman 181).
Tarif kegiatan adalah sebagai berikut:
Total Kuantitas Biaya- Alokasi Overhead

Aktivitas Hirarki Biaya Biaya Basis Alokasi Kecepatan
(1) (2) (3) (4) (5) = (3) , (4)
Memerintah Tingkat batch $62.400 624 pesanan pembelian $100 per pembelian
memesan
Pengiriman Tingkat batch $100.800 1.260 pengiriman $80 per pengiriman
kaus kaki rak Tingkat unit keluaran $69.120 3.456 jam penyimpanan rak $20 per jam penyimpanan
Dukungan pelanggan Tingkat unit keluaran $122.880 614.400 item terjual $0,20 per item terjual
halaman 193
Biaya dukungan toko untuk setiap lini produk berdasarkan aktivitas diperoleh dengan mengalikan
jumlah total basis alokasi biaya untuk setiap lini produk dengan tingkat biaya aktivitas.
Pendapatan operasional dan pendapatan operasional sebagai persentase pendapatan untuk setiap lini produk
adalah sebagai berikut:
Minuman Ringan Makanan Kemasan Produk Segar Total

Pendapatan $317.400 $840,240 $483,960 $1.641.600
Harga pokok penjualan 240.000 600.000 360.000 1.200.000
Biaya pengembalian botol 4.800 0 0 4.800
Biaya pemesanan 14.400 33.600 14.400 62.400
(144; 336; 144) pesanan pembelian * $100
Ongkos kirim
(120; 876; 264) pengiriman * $80 9.600 70.080 21.120 100.800
Biaya penyimpanan rak
(216; 2.160; 1.080) stocking@hours * $20 4.320 43.200 21.600 69.120
Biaya dukungan pelanggan
(50.400; 441.600; 122.400) barang terjual * $0,20 10.080 88.320 24.480 122.880
Biaya total 283.200 835.200 441.600 1.560.000
Pendapatan operasional $34.200 $ 5.040 $42.360 $81.600
Pendapatan operasional , Pendapatan 10,78% 0,60% 8,75% 4,97%
3. Manajer percaya bahwa sistem ABC lebih kredibel daripada sistem penetapan biaya sederhana. NS
Sistem ABC membedakan berbagai jenis aktivitas di FS dengan lebih tepat. Juga
melacak lebih akurat bagaimana lini produk individu menggunakan sumber daya. Peringkat kerabat
profitabilitas—pendapatan operasional sebagai persentase pendapatan—dari tiga lini produk
di bawah sistem biaya sederhana dan di bawah sistem ABC adalah sebagai berikut:
Sistem Biaya Sederhana Sistem ABC

1. Produk segar 7,17% 1. Minuman ringan 10,78%
2. Makanan dalam kemasan 3,30% 2. Makanan dalam kemasan 8,75%
3. Minuman ringan 1,70% 3. Produk segar 0,60%
Persentase pendapatan, harga pokok penjualan, dan biaya aktivitas untuk setiap lini produk adalah
sebagai berikut:
Minuman ringan Produk segar Makanan dalam Kemasan

Pendapatan 19,34% 51,18% 29,48%
Harga pokok penjualan 20.00 50.00 30.00
Pengembalian botol 100.00 0 0
Area aktivitas:
Memerintah 23.08 53,84 23.08
Pengiriman 9.53 69,52 20,95
kaus kaki rak 6.25 62.50 31.25
Dukungan pelanggan 8.20 71,88 19.92
Minuman ringan memiliki pengiriman lebih sedikit dan membutuhkan lebih sedikit waktu penyimpanan dan dukungan pelanggan.
pelabuhan daripada produk segar atau makanan kemasan. Sebagian besar pemasok minuman ringan utama memberikan
barang dagangan ke rak-rak toko dan menyimpan rak-rak itu sendiri. Sebaliknya, segar
area produksi memiliki pengiriman paling banyak dan menghabiskan sebagian besar stok di rak
waktu. Ini juga memiliki jumlah item penjualan individu tertinggi dan karenanya membutuhkan paling banyak
dukungan pelanggan. Sistem penetapan biaya sederhana mengasumsikan bahwa setiap lini produk menggunakan
sumber daya di setiap area aktivitas dalam rasio yang sama dengan masing-masing harga pokok barang
dijual dengan total harga pokok penjualan. Jelas, asumsi ini tidak benar. Relatif terhadap biaya
barang yang dijual, minuman ringan dan makanan kemasan menggunakan lebih sedikit sumber daya, sedangkan produk segar menggunakan
lebih banyak sumber daya. Akibatnya, sistem ABC mengurangi biaya yang dibebankan untuk minuman ringan dan
makanan kemasan dan meningkatkan biaya yang dibebankan pada produk segar. Sistem biaya sederhana-
tem adalah contoh rata-rata yang terlalu luas.
halaman 194
POIN KEPUTUSAN 193
Manajer FS dapat menggunakan informasi ABC untuk memandu keputusan seperti bagaimana mengalokasikan
rencana penambahan luas lantai. Peningkatan persentase ruang yang dialokasikan untuk soft
minuman dijamin. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa informasi ABC hanya satu masukan ke dalam keputusan
tentang alokasi ruang rak. Dalam banyak situasi, perusahaan tidak dapat membuat keputusan produk
sions dalam isolasi tetapi harus mempertimbangkan efek yang menjatuhkan atau de-menekankan suatu produk
mungkin ada pada permintaan pelanggan untuk produk lain. Misalnya, FS akan memiliki minimum
membatasi ruang rak yang dialokasikan untuk produk segar karena mengurangi pilihan produk segar
menghasilkan akan menyebabkan pelanggan tidak berbelanja di FS, mengakibatkan hilangnya penjualan lainnya, lebih
produk yang menguntungkan.
Keputusan harga juga dapat dibuat dengan cara yang lebih terinformasi dengan informasi ABC.
Misalnya, pesaing mengumumkan pengurangan 5% dalam harga minuman ringan. Diberikan
margin 10,78% yang saat ini diperoleh FS pada lini produk minuman ringannya, memiliki fleksibilitas untuk
menurunkan harga dan tetap mendapat untung dari lini produk ini. Sebaliknya, penetapan biaya sederhana
sistem secara keliru menyiratkan bahwa minuman ringan hanya memiliki margin 1,70%, menyisakan sedikit ruang
untuk melawan inisiatif penetapan harga pesaing.
POIN KEPUTUSAN
Keputusan Pedoman
1. Kapan undercosting atau overcosting produk? Pengurangan biaya produk (overcosting) terjadi ketika pengukuran biaya-
terjadi? sistem menghasilkan biaya untuk produk yang berada di bawah (di atas)
biaya sumber daya yang dikonsumsi produk. Rata-rata luas,
atau biaya selai kacang, penyebab umum dari undercosting atau over-
penetapan biaya, adalah hasil dari penggunaan rata-rata luas yang secara seragam menetapkan,
atau menyebar, biaya sumber daya untuk produk ketika, pada kenyataannya,
produk individu menggunakan sumber daya tersebut dengan cara yang tidak seragam. Produk-
subsidi silang biaya berarti bahwa salah satu biaya yang terlalu rendah (overcosted)
produk menghasilkan setidaknya satu produk lain yang terlalu mahal
(dikurangi biaya).
2. Apa pedoman utama untuk menyempurnakan a Menyempurnakan sistem penetapan biaya berarti membuat perubahan ke ukuran yang lebih baik
sistem biaya? biaya sumber daya tidak langsung yang digunakan oleh objek biaya yang berbeda seperti:
sebagai produk atau jasa. Perubahan ini memerlukan klasifikasi lebih lanjut
biaya sebagai biaya langsung, meningkatkan jumlah kumpulan biaya tidak langsung
sehingga setiap kelompok cukup homogen, atau menggunakan penggerak biaya sebagai
dasar alokasi biaya.
3. Apa perbedaan antara desain Sistem ABC berbeda dari sistem sederhana dengan fundamentalnya
sistem penetapan biaya yang sederhana dan berbasis aktivitasfokus pada kegiatan. Sistem ABC biasanya memiliki lebih banyak
sistem biaya (ABC)? kumpulan biaya tidak langsung yang lebih baru daripada sistem penetapan biaya sederhana, dan banyak lagi
penggerak biaya digunakan sebagai dasar alokasi biaya.
4. Apa yang dimaksud dengan hierarki biaya? Hirarki biaya mengkategorikan kumpulan biaya aktivitas berdasarkan
berbagai jenis pemicu biaya, dasar alokasi biaya, atau de-
tingkat kesulitan dalam menentukan sebab-akibat (atau manfaat-
diterima) hubungan. Sistem ABC biasanya menggunakan hierarki biaya
dengan empat tingkat berikut: biaya tingkat unit keluaran, tingkat batch
biaya penunjang produk, dan biaya penunjang fasilitas.
halaman 195
Keputusan Pedoman
5. Bagaimana manajer membebankan biaya produk atau jasa? Dalam ABC, biaya aktivitas individu diidentifikasi dan kemudian
menggunakan sistem ABC? ditandatangani ke objek biaya, seperti produk atau jasa, berdasarkan
aktivitas yang dikonsumsi produk atau jasa.
6. Apa manfaat dan biaya utama dari Manfaat utama dari sistem ABC adalah informasi biaya yang lebih akurat.
menerapkan sistem ABC? mation, terutama dalam situasi di mana biaya tidak langsung tinggi
persentase dari total biaya dan di mana produk dan layanan membuat
beragam tuntutan pada sumber daya tidak langsung. Biaya utama sistem ABC
tems adalah kesulitan pengukuran yang diperlukan untuk mengimplementasikan
ment dan memperbarui sistem.
7. Bagaimana sistem ABC digunakan untuk mengelola Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah metode manajemen untuk
lebih baik? pengambilan keputusan yang menggunakan informasi ABC untuk memuaskan pelanggan dan
meningkatkan keuntungan. Sistem ABC digunakan untuk keputusan manajemen seperti itu.
seperti penetapan harga, bauran produk, pengurangan biaya, perbaikan proses,
desain ulang produk dan proses, serta perencanaan dan pengelolaan kegiatan.

Bab ini dan Glosarium di akhir teks ini berisi definisi dari istilah-istilah penting berikut:
aktivitas ( hal. 175 ) hierarki biaya ( hal. 177 ) biaya produk yang terlalu tinggi ( hal. 168 )
penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) ( hlm.
biaya
175penunjang
) fasilitas ( hal. 178 ) biaya pendukung produk ( hal. 178 )
manajemen berbasis aktivitas biaya tingkat unit keluaran ( hal. 178 ) undercosting produk ( hal. 168 )
(ABM) ( hal. 188 ) subsidi silang biaya produk sistem penetapan biaya yang disempurnakan ( hal. 173 )
biaya tingkat batch ( hal. 178 ) ( hal. 169 ) biaya penunjang layanan ( hal. 178 )
BAHAN TUGAS
Pertanyaan
5-1 Apa yang dimaksud dengan rata-rata luas, dan apa konsekuensinya terhadap biaya?
5-2 Apa konsekuensi strategis dari undercosting dan overcosting produk?
5-3 Apa itu penyempurnaan sistem penetapan biaya? Jelaskan tiga pedoman untuk penyempurnaan.
5-4 Apa objek biaya mendasar dalam penetapan biaya berdasarkan aktivitas? Bagaimana biaya berbasis aktivitas-
sedang bekerja?
5-5 Bagaimana hierarki biaya dapat menghasilkan sistem penetapan biaya yang lebih akurat?
5-6 Tingkat hierarki biaya mana (di bawah penetapan biaya berdasarkan aktivitas) yang tidak digunakan dalam sistem penetapan biaya sederhana
tems dan mengapa mereka penting?
5-7 Uraikan langkah-langkah yang terlibat dalam sistem penetapan biaya sederhana dengan menggunakan kumpulan biaya tidak langsung tunggal.
5-8 Apa saja masalah perilaku yang harus peka terhadap manajer saat menerapkan ABC?
sistem?
5-9 “Biaya objek biaya di bawah sistem penetapan biaya sederhana dan di bawah penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah
tidak pernah sama." Apa kamu setuju? Menjelaskan.
5-10 Jelaskan empat tanda yang membantu menunjukkan kapan sistem ABC cenderung memberikan manfaat paling banyak.
5-11 Jelaskan keterbatasan utama sistem ABC.
5-12 Jelaskan mengapa ABC sama pentingnya bagi perusahaan manufaktur dan jasa.
5-13 “ Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas memberikan informasi yang lebih akurat dan terperinci dan harus menggantikan
biaya sederhana.” Apa kamu setuju? Menjelaskan.
5-14 Apa faktor utama yang menentukan jumlah kumpulan biaya tidak langsung dalam sistem penetapan biaya?
meningkatkan keakuratan biaya produk atau layanan? Menjelaskan.
5-15 Total biaya produksi tahunan dari perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga USB yang berbeda
perangkat adalah $10.000.000. Manajer perusahaan menyatakan bahwa margin kontribusi semua
tiga produk menjamin dan membenarkan produksi mereka dan, oleh karena itu, tidak perlu mengadopsi
ABC sebagai total biaya produksi perusahaan akan tetap sama jika perusahaan melakukannya
mengadopsi ABC. Bagaimana Anda bisa meyakinkan manajer untuk berubah pikiran?
halaman 196
BAHAN TUGAS 195
Soal pilihan ganda

5-16 Manakah dari pernyataan berikut tentang penetapan biaya departemen dan ABC yang benar?
I. Sistem penetapan biaya departemen selalu mengenali pemicu biaya dalam departemen dengan tepat.
II. Menekankan kegiatan mengarah ke kolam biaya yang lebih terfokus dan homogen.
AKU AKU AKU. Menekankan kegiatan membantu dalam mengidentifikasi dasar alokasi biaya untuk kegiatan yang memiliki tujuan yang lebih baik.
dan-efek hubungan dengan biaya di kolam aktivitas-biaya.
IV. Beberapa perusahaan telah mengembangkan sistem penetapan biaya mereka dari menggunakan sistem tarif biaya tidak langsung tunggal menjadi
menggunakan tarif biaya tidak langsung terpisah untuk setiap departemen.
V. Sistem ABC, dengan fokusnya pada aktivitas spesifik, merupakan penyempurnaan lebih lanjut dari penetapan biaya departemen
sistem.
1. I, II, III, IV
2. I, III, IV, V
3. II, III, IV, V
4. I, II, III, V
5-17 ABC kemungkinan besar akan memberikan manfaat bagi perusahaan dengan opsi mana di bawah ini?
I. Banyak produk yang mengkonsumsi jumlah sumber daya yang berbeda
II. Operasi yang bervariasi dan kompleks
AKU AKU AKU. Lingkungan yang sangat kompetitif di mana pengetahuan tentang biaya dan pengendalian biaya sangat penting
IV. Semua yang di atas
Latihan
5-18 Hirarki biaya. SharpPitch, Inc., memproduksi mesin karaoke untuk beberapa perusahaan terkenal
nie Mesin berbeda secara signifikan dalam kompleksitas dan ukuran batch manufaktur mereka. mengikuti-
biaya yang dikeluarkan pada tahun 2019:
A. Biaya tenaga kerja manufaktur tidak langsung seperti pengawasan yang mendukung tenaga kerja manufaktur langsung,
$950.000.
B. Biaya pengadaan untuk menempatkan pesanan pembelian, menerima bahan, dan membayar pemasok yang terkait dengan
jumlah pesanan pembelian ditempatkan, $675.000.
C. Biaya bahan tidak langsung, $180.000.
D. Biaya yang dikeluarkan untuk menyiapkan mesin setiap kali produk yang berbeda perlu diproduksi, $ 450.000.
e. Merancang proses, menggambar bagan proses, dan membuat perubahan proses rekayasa untuk produk
produk, $315.000.
F. Biaya overhead terkait mesin seperti depresiasi, pemeliharaan, dan rekayasa produksi,
$975.500. (Sumber daya ini berhubungan dengan aktivitas menjalankan mesin.)
G. Manajemen pabrik, sewa pabrik, dan asuransi pabrik, $578.000.
1. Klasifikasikan masing-masing biaya sebelumnya sebagai tingkat unit keluaran, tingkat batch, pendukung produk, atau fasilitas- Yg dibutuhkan
menopang. Jelaskan setiap jawaban.
2. Pertimbangkan dua jenis mesin karaoke yang dibuat oleh SharpPitch, Inc. Satu mesin, dirancang untuk para profesional.
penggunaan sional, rumit untuk dibuat dan diproduksi dalam banyak batch. Mesin lainnya, dirancang untuk
digunakan di rumah, mudah dibuat dan diproduksi dalam beberapa batch. Misalkan SharpPitch membutuhkan hal yang sama
jumlah jam mesin untuk membuat setiap jenis mesin karaoke dan SharpPitch mengalokasikan semuanya
biaya overhead menggunakan jam mesin sebagai satu-satunya dasar alokasi. Bagaimana, jika sama sekali, mesin-mesin itu?
salah biaya? Jelaskan secara singkat alasannya.
3. Bagaimana hierarki biaya membantu SharpPitch dalam mengelola bisnisnya?
5-19 ABC, hierarki biaya, layanan. (CMA, diadaptasi) CoreTech Laboratories melakukan pengujian panas (HT) dan
pengujian tegangan (ST) pada bahan dan beroperasi pada kapasitas. Di bawah sistem penetapan biaya sederhana saat ini, CoreTech
menggabungkan semua biaya operasi sebesar $1.800.000 ke dalam satu kumpulan biaya overhead. CoreTech menghitung tarif per
jam ujian $20 ($1.800.000 , 90.000 total ujian@jam). HT menggunakan 50.000 jam uji, dan ST menggunakan 40.000 jam uji
jam. Gary Celeste, pengontrol CoreTech, percaya bahwa ada cukup variasi dalam prosedur pengujian dan
struktur biaya untuk menetapkan penetapan biaya dan tarif penagihan terpisah untuk HT dan ST. Pasar untuk layanan pengujian adalah
menjadi kompetitif. Tanpa informasi ini, kesalahan biaya dan kesalahan penetapan harga layanannya dapat menyebabkan
CoreTech kehilangan bisnis. Celeste membagi biaya CoreTech menjadi empat kategori biaya aktivitas.
halaman 197
A. Biaya tenaga kerja langsung, $276.000. Biaya ini dapat ditelusuri secara langsung ke HT, $204,000, dan ST, $72,000.
B. Biaya terkait peralatan (sewa, pemeliharaan, energi, dan sebagainya), $495.000. Biaya ini dialokasikan
ke HT dan ST berdasarkan jam tes.
C. Biaya pemasangan, $630.000. Biaya ini dialokasikan ke HT dan ST berdasarkan jumlah setup-
jam diperlukan. HT membutuhkan 15.000 jam penyetelan, dan ST membutuhkan 6.000 jam penyetelan.
D. Biaya merancang tes, $399,000. Biaya ini dialokasikan ke HT dan ST berdasarkan waktu re-
diperlukan untuk merancang tes. HT membutuhkan 4.000 jam, dan ST membutuhkan 2.000 jam.
Yg dibutuhkan
1. Klasifikasikan setiap biaya aktivitas sebagai tingkat unit keluaran, tingkat batch, pendukung produk atau layanan, atau fasilitas-
menopang. Jelaskan setiap jawaban.
2. Hitung biaya per jam ujian untuk HT dan ST. Jelaskan secara singkat alasan mengapa angka-angka ini berbeda!
dari $20 per jam uji yang dihitung CoreTech menggunakan sistem penetapan biayanya yang sederhana.
3. Jelaskan keakuratan biaya produk yang dihitung dengan menggunakan sistem penetapan biaya sederhana dan ABC
sistem. Bagaimana manajemen CoreTech menggunakan hierarki biaya dan informasi ABC menjadi lebih baik?
mengelola bisnisnya?
5-20 Basis alokasi alternatif untuk perusahaan jasa profesional. Grup Walliston (WG) menyediakan
saran pajak untuk perusahaan multinasional. WG menagih klien untuk (a) waktu profesional langsung (dengan tarif per jam) dan
(b) layanan pendukung (sebesar 30% dari biaya profesional langsung yang ditagihkan). Tiga profesional di WG dan mereka
tarif per jam profesional adalah sebagai berikut:
Profesional Tarif Penagihan per Jam

Max Walliston $640
Alexa Boutin 220
Jacob Abbington 100
WG baru saja menyiapkan tagihan Mei 2020 untuk dua klien. Jam waktu profesional yang dihabiskan untuk setiap klien
adalah sebagai berikut:
Jam per Klien

Profesional Dominion San Antonio Perusahaan Amsterdam
Walliston 26 4
Boutin 5 14
Abbington 39 52
Total 70 70
Yg dibutuhkan 1. Berapa jumlah tagihan WG ke San Antonio Dominion dan Amsterdam Enterprises untuk Mei 2020?
2. Misalkan layanan dukungan ditagih sebesar $75 per jam kerja profesional (bukan 30% dari jam kerja profesional).
biaya tenaga kerja). Bagaimana perubahan ini akan memengaruhi jumlah yang ditagihkan WG kepada dua klien untuk bulan Mei?
2020? Mengomentari perbedaan antara jumlah yang ditagih dalam persyaratan 1 dan 2.
3. Bagaimana Anda menentukan apakah biaya tenaga kerja profesional atau jam kerja profesional lebih?
dasar alokasi yang tepat untuk layanan dukungan WG?
5-21 Tarif biaya tidak langsung di seluruh pabrik, departemen, dan ABC. Automotive Products (AP) desain dan pro-
menghasilkan suku cadang otomotif. Pada tahun 2020, overhead manufaktur variabel aktual adalah $308.600. Biaya sederhana AP
sistem mengalokasikan overhead manufaktur variabel ke tiga pelanggannya berdasarkan jam mesin dan
harga kontraknya berdasarkan biaya penuh. Salah satu pelanggannya secara teratur mengeluh karena ditagih
harga yang tidak kompetitif, sehingga pengontrol AP Devon Smith menyadari bahwa sudah waktunya untuk memeriksa konsumsi
sumber daya overhead lebih dekat. Dia tahu bahwa ada tiga departemen utama yang mengkonsumsi overhead
A B C D E F
Penggunaan Penggerak Biaya oleh Pelanggan
1 Kontrak
Manufaktur Serikat Holden Leland
2 Departemen Penggerak Biaya Overhead di tahun 2020 Motor Motor Mobil
3 Desain CAD-desain-jam $ 39.000 110 200 80
4 Produksi Teknik-jam 29.600 70 60 240
5 Rekayasa Jam mesin 240.000 120 2.800 1.080
6 latoT $308.600
halaman 198
BAHAN TUGAS 197
sumber daya: desain, produksi, dan rekayasa. Wawancara dengan personel departemen dan pemeriksaan
catatan waktu menghasilkan informasi rinci berikut:
1. Hitung overhead manufaktur yang dialokasikan untuk setiap pelanggan pada tahun 2020 menggunakan penetapan biaya sederhana Yg dibutuhkan
sistem yang menggunakan jam mesin sebagai dasar alokasi.
2. Hitung overhead manufaktur yang dialokasikan untuk setiap pelanggan pada tahun 2020 menggunakan berbasis departemen
tarif overhead manufaktur.
3. Komentari jawaban Anda di persyaratan 1 dan 2. Pelanggan mana yang menurut Anda mengeluh?
tentang ditagih berlebihan dalam sistem yang sederhana? Jika tarif berbasis departemen baru digunakan untuk menentukan harga
kontrak, pelanggan mana yang tidak senang? Bagaimana Anda menanggapi kekhawatiran ini?
4. Bagaimana lagi AP dapat menggunakan informasi yang tersedia dari analisis departemen demi departemen manufaktur?
fabrikasi biaya overhead?
5. Manajer AP bertanya-tanya apakah mereka harus lebih menyempurnakan sistem penetapan biaya departemen demi departemen
tem ke dalam sistem ABC dengan mengidentifikasi kegiatan yang berbeda dalam setiap departemen. Dalam kondisi apa
Apakah tidak ada gunanya untuk lebih menyempurnakan sistem penetapan biaya departemen ke dalam sistem ABC?
5-22 Tingkat biaya seluruh pabrik, departemen, dan aktivitas. Trofi Kemenangan membuat piala dan plakat
dan beroperasi pada kapasitas. Triumph melakukan pesanan khusus dalam jumlah besar, seperti piala peserta untuk
Liga Kecil Minnetonka. Pengontrol telah meminta Anda untuk membandingkan seluruh pabrik, departemen, dan aktivitas-
alokasi biaya berdasarkan
Informasi Anggaran Triumph Trophy untuk Tahun yang Berakhir 30 November 2019
Departemen Pembentukan Piala Plak Total

Material langsung $26.000 $22.500 $48.500
Tenaga kerja manufaktur langsung 31.200 18.000 49.200
Biaya overhead
Mempersiapkan 24,000
Overhead umum 20.772
Departemen Perakitan Piala Plak Total

Material langsung $ 5.200 $18.750 $23.950
Tenaga kerja manufaktur langsung 15.600 21.000 36.600
Biaya overhead
Mempersiapkan 46.000
Pengawasan 21.920
Informasi lainnya berikut:

Biaya setup di setiap departemen bervariasi dengan jumlah batch yang diproses di setiap departemen. NS
jumlah batch yang dianggarkan untuk setiap lini produk di setiap departemen adalah sebagai berikut:
Piala Plak
membentuk departemen 40 116
departemen perakitan 43 103
Biaya pengawasan di setiap departemen berbeda dengan biaya tenaga kerja manufaktur langsung di setiap departemen Yg dibutuhkan
1. Hitung anggaran biaya piala dan plakat berdasarkan tarif overhead pabrik tunggal, jika
total overhead dialokasikan berdasarkan total biaya langsung
2. Hitung biaya piala dan plakat yang dianggarkan berdasarkan tarif overhead departemen, di mana
membentuk biaya overhead departemen dialokasikan berdasarkan biaya tenaga kerja manufaktur langsung dari
biaya overhead departemen pembentuk dan departemen perakitan dialokasikan berdasarkan total langsung
biaya departemen perakitan.
3. Hitung anggaran biaya piala dan plakat jika Triumph mengalokasikan biaya overhead di masing-masing
departemen menggunakan biaya berdasarkan aktivitas.
4. Jelaskan bagaimana pemilahan informasi dapat meningkatkan atau mengurangi kualitas keputusan.
5-23 ABC, biaya proses produksi tunggal, manfaat dan biaya ABC. John Bradshaw & Bros Ltd.
memproduksi mainan plastik yang berbeda untuk taman kanak-kanak di Lagos, Nigeria. Rincian anggaran produksi mainan
untuk tahun buku berikutnya adalah sebagai berikut. Perhatikan semua biaya disajikan menggunakan mata uang Nigeria yaitu,
Naira Nigeria (₦):
halaman 199
Dianggarkan Dianggarkan
Kolam Aktivitas Biaya overhead Penggerak Biaya Volume
Pesanan bahan 12.500 Jumlah pesanan 6.200
Pengemasan dan penanganan 25.500 Jumlah pengemasan dan penanganan 3.750
Pengaturan mesin 10.100 Jumlah pengaturan 800
Biaya layanan 25.400 Jam layanan 6.500
Pemeriksaan kontrol kualitas 14.800 Jumlah cek 3.600
Biaya mesin 40.200 Jumlah jam mesin 4,000
Perkiraan kegiatan untuk pembuatan produk mainan Transformer untuk tahun keuangan terakhir adalah pra-
dikirim ke sini:
Kolam Aktivitas Jumlah/Biaya
Pesanan bahan 90
Penanganan mainan 62
Pengaturan mesin 34
Waktu layanan (jam) 500
Pemeriksaan kontrol kualitas 100
Jam mesin 2.000
Biaya bahan langsung 100.000

Biaya tenaga kerja langsung 50.000
Biaya overhead variabel 125.000
Yg dibutuhkan 1. Hitung anggaran biaya mainan Transformer menggunakan ABC.

2. Apa alasan utama mengapa manajer di John Bradshaw & Bros Ltd. akan mempertimbangkan untuk menerapkan?
sistem ABC?
3. Masalah apa yang mungkin dihadapi John Bradshaw & Bros Ltd. dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas?
sistem?
5-24 Penetapan biaya departemen, perusahaan jasa. CKM adalah perusahaan arsitektur yang merancang dan membangun bangunan
ing. Ini harga setiap pekerjaan pada biaya ditambah 20% dasar. Biaya overhead pada tahun 2020 adalah $4.011.780. biaya sederhana CKM-
sistem ing mengalokasikan biaya overhead untuk pekerjaan berdasarkan jumlah pekerjaan. Ada tiga pekerjaan pada tahun 2020. Satu
pelanggan, Sanders, telah mengeluh bahwa biaya pembangunannya di Chicago tidak kompetitif. Hasil dari,
pengontrol telah memulai tinjauan rinci alokasi overhead untuk menentukan apakah biaya overhead
dibebankan ke pekerjaan sebanding dengan konsumsi sumber daya overhead oleh pekerjaan. Dia mengumpulkan yang berikut ini
informasi:
Kuantitas Penggerak Biaya

Digunakan oleh Setiap Proyek
Atas
Departemen Penggerak Biaya Biaya di tahun 2020 Sanders Hanley Stanley
Desain Jam departemen desain $1,500,000 1.000 5.000 4,000
Rekayasa Jumlah jam teknik $ 500,030 2.000 2.000 2.200
Konstruksi jam kerja $2.011.750 20.800 21.500 19.600
$4,011,780
Yg dibutuhkan 1. Hitung biaya overhead yang dialokasikan untuk setiap proyek pada tahun 2020 menggunakan sistem penetapan biaya sederhana.
2. Hitung overhead yang dialokasikan untuk setiap proyek pada tahun 2020 menggunakan tarif biaya overhead departemen.
3. Apakah menurut Anda Sanders memiliki alasan yang sah untuk tidak puas dengan biayanya? Bagaimana alokasinya,
berdasarkan tarif departemen, biaya perubahan untuk setiap proyek?
4. Berapa nilai, jika ada, yang akan diperoleh CKM dengan mengalokasikan biaya masing-masing departemen berdasarkan aktivitas yang dilakukan?
di departemen itu?
5-25 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas, perusahaan jasa. Aniline Corporation memiliki mesin cetak kecil yang
mencetak selebaran, brosur, dan materi iklan. Aniline mengklasifikasikan berbagai pekerjaan pencetakannya sebagai standar
pekerjaan atau pekerjaan khusus. Sistem penetapan biaya pekerjaan sederhana Aniline memiliki dua kategori biaya langsung (bahan langsung)
dan tenaga kerja langsung) dan kumpulan biaya tidak langsung tunggal. Aniline beroperasi pada kapasitas dan mengalokasikan semua tidak langsung
biaya menggunakan jam mesin cetak sebagai dasar alokasi.
Aniline memperhatikan keakuratan biaya yang dibebankan pada pekerjaan standar dan khusus dan karenanya
kedepan berencana untuk menerapkan sistem biaya berdasarkan aktivitas. Sistem ABC Aniline akan memiliki hal yang sama
halaman 200
BAHAN TUGAS 199
kategori biaya langsung sebagai sistem biaya sederhana. Namun, alih-alih kumpulan biaya tidak langsung tunggal, ada
sekarang akan menjadi enam kategori untuk membebankan biaya tidak langsung: desain, pembelian, pengaturan, operasi mesin cetak
asi, pemasaran, dan administrasi. Untuk melihat bagaimana penetapan biaya berdasarkan aktivitas akan mempengaruhi biaya standar
dan pekerjaan khusus, Aniline mengumpulkan informasi berikut untuk tahun fiskal 2020 yang baru saja berakhir.
A B C D E F G H
Hubungan Sebab-Akibat Antara
1 Pekerjaan Standar Pekerjaan Khusus
Total Basis Alokasi dan Biaya Aktivitas
2 Jumlah pekerjaan pencetakan 2.400 1.200
3 Harga per pekerjaan $1.700 $2.000
4 Biaya persediaan per pekerjaan $210 $ 310
5 Biaya tenaga kerja langsung per pekerjaan $170 $220
6 Mencetak jam mesin per pekerjaan 10 10
7 Biaya operasi mesin cetak $ 1,008,000 Biaya tidak langsung dari pengoperasian mesin cetak
8 meningkat dengan jam mesin cetak
9 Pengaturan-jam per pekerjaan 6 9
10 Biaya pengaturan $ 781.200 Biaya penyiapan tidak langsung meningkat seiring dengan jam penyiapan
11 Jumlah total pesanan pembelian 330 430
12 Biaya pesanan pembelian $ 27.360 Biaya pesanan pembelian tidak langsung
13 meningkat dengan jumlah pesanan pembelian
14 Biaya desain $ 7.000 $35.000 $ 42.000 Biaya desain dialokasikan untuk standar dan khusus
pekerjaan berdasarkan studi khusus desain
15
departemen
Biaya pemasaran sebagai persentase dari
16
pendapatan 4% 4% $259.200
$309.120 Permintaan akan sumber daya administratif
17 Biaya administrasi
meningkat dengan biaya tenaga kerja langsung
1. Hitung biaya pekerjaan standar dan pekerjaan khusus di bawah sistem penetapan biaya sederhana. Yg dibutuhkan
2. Hitung biaya pekerjaan standar dan pekerjaan khusus di bawah sistem biaya berdasarkan aktivitas.
3. Bandingkan biaya pekerjaan standar dan pekerjaan khusus dalam persyaratan 1 dan 2. Mengapa sederhana dan
sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas berbeda dalam biaya pekerjaan standar dan pekerjaan khusus?
4. Bagaimana Aniline dapat menggunakan informasi biaya baru dari sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitasnya untuk manajemen yang lebih baik?
umur bisnisnya?
5-26 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas, manufaktur. Decorative Doors, Inc., memproduksi dua jenis pintu, yaitu pintu
rior dan eksterior. Sistem penetapan biaya sederhana perusahaan memiliki dua kategori biaya langsung (bahan dan tenaga kerja)
dan satu kumpulan biaya tidak langsung. Sistem penetapan biaya sederhana mengalokasikan biaya tidak langsung atas dasar
jam. Baru-baru ini, pemilik Pintu Hias khawatir tentang penurunan pangsa pasar
untuk pintu interior mereka, biasanya penjual terbesar mereka. Informasi terkait produksi Pintu Hias untuk
tahun terakhir sebagai berikut:
Pedalaman Eksterior
Unit terjual 3.200 1.800
Biaya bahan langsung per unit $30 $45
Biaya tenaga kerja manufaktur langsung per jam $16 $16
Jam kerja manufaktur langsung per unit 1.50 2.25
Produksi berjalan 40 85
Gerakan material 72 168
Pengaturan mesin 45 155
Jam mesin 5.500 4.500
Jumlah inspeksi 250 150
Pemilik telah mendengar tentang perusahaan lain di industri yang sekarang menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas
sistem dan ingin tahu bagaimana sistem ABC akan mempengaruhi keputusan penetapan biaya produk mereka. Setelah menganalisa
halaman 201
kolam biaya tidak langsung untuk Pintu Hias, pemilik mengidentifikasi enam aktivitas yang menghasilkan biaya tidak langsung:
penjadwalan produksi, penanganan material, pengaturan mesin, perakitan, inspeksi, dan pemasaran. Dekoratif
Doors mengumpulkan data berikut yang terkait dengan aktivitas biaya tidak langsung:
Aktivitas Biaya Kegiatan Penggerak Biaya Aktivitas

Penjadwalan produksi $95.000 Produksi berjalan
Penanganan bahan $45.000 Gerakan material
Pengaturan mesin $25.000 Pengaturan mesin
perakitan $60.000 Jam mesin
Inspeksi $ 8,000 Jumlah inspeksi
Biaya pemasaran ditentukan sebesar 3% dari pendapatan penjualan untuk setiap jenis pintu.
Yg dibutuhkan 1. Hitung biaya pintu interior dan pintu eksterior berdasarkan sistem penetapan biaya sederhana yang ada.
2. Hitung biaya pintu interior dan pintu eksterior di bawah sistem biaya berdasarkan aktivitas.
3. Bandingkan biaya pintu dalam persyaratan 1 dan 2. Mengapa penetapan biaya sederhana dan berbasis aktivitas?
sistem berbeda dalam biaya pintu interior dan pintu eksterior?
4. Bagaimana mungkin Decorative Doors, Inc., menggunakan informasi biaya baru dari sistem penetapan biaya berbasis aktivitasnya?
untuk mengatasi penurunan pangsa pasar untuk pintu interior?
5-27 ABC, sistem penetapan biaya sederhana. Caleb Enterprises Ltd. memproduksi kabel listrik untuk rumah tangga
dan industri. Perusahaan telah mengidentifikasi aktivitas overhead berikut, biaya, dan penggerak aktivitas untuk:
tahun yang akan datang.
Aktivitas Biaya yang Diharapkan Pengemudi Aktivitas Kapasitas Aktivitas

Biaya pengaturan € 50,000 Jumlah pengaturan 400
Biaya penempatan € 50,000 Jumlah penempatan 5.300
Biaya mesin €100,000 Jam mesin 20.000
Pelayanan pelanggan € 33.000 Keluhan diterima 25.000
Aktivitas normal perusahaan membutuhkan 8.500 jam tenaga kerja langsung. Dua kabel listrik berikut adalah
diproduksi sepanjang tahun:
Kabel Industri Kabel Rumah Tangga
Materi langsung €950 €1,200
Tenaga kerja langsung (70 jam per kabel) €820 € 700
Biaya overhead variabel €500 €250
Jumlah penempatan 8 12
Jumlah pengaturan 1 2
Jam mesin 25 45
Keluhan diterima 33 56
Yg dibutuhkan 1. Hitung biaya unit untuk setiap kabel menggunakan jam tenaga kerja langsung untuk menerapkan biaya overhead pabrik.
2. Hitung biaya per unit untuk setiap pekerjaan menggunakan sistem ABC.
3. Apa keuntungan menggunakan sistem sederhana dan ABC oleh manajemen Caleb Enterprises Ltd.?
5-28 ABC, grosir, profitabilitas pelanggan. Ramirez Wholesalers beroperasi pada kapasitas dan menjual perabotan
mengirimkan item ke empat rantai department store (pelanggan). Ramirez berkomentar, “Kami menerapkan ABC untuk menentukan
profitabilitas lini produk tambang. Ide yang sama berlaku untuk profitabilitas pelanggan, dan kita harus mencari tahu
profitabilitas pelanggan juga.” Ramirez Wholesalers mengirimkan katalog ke departemen pembelian perusahaan
secara bulanan. Pelanggan berhak mengembalikan barang dagangan yang tidak terjual dalam jangka waktu enam bulan dari
tanggal pembelian dan menerima pengembalian dana harga pembelian penuh. Data berikut dikumpulkan dari yang terakhir
operasi tahun:
Rantai
1 2 3 4
Penjualan kotor $50,000 $30.000 $100,000 $70.000
Retur penjualan:
Jumlah item 100 26 60 40
Jumlah $10.000 $ 5.000 $ 7.000 $6.000
Jumlah pesanan:
Reguler 40 150 50 70
Bergegas 10 50 10 30
Halaman 202
BAHAN TUGAS 201
Ramirez telah menghitung tingkat aktivitas berikut:
Aktivitas Tarif Penggerak Biaya

Pemrosesan pesanan biasa $20 per pesanan biasa
Pemrosesan pesanan terburu-buru $100 per pesanan terburu-buru
Pemrosesan item yang dikembalikan $10 per item
Katalog dan dukungan pelanggan $1.000 per pelanggan
1. Pelanggan membayar biaya transportasi. Harga pokok penjualan rata-rata 80% dari penjualan. Tentukan Yg dibutuhkan
kontribusi keuntungan dari setiap rantai tahun lalu.
2. Komentari solusi Anda untuk persyaratan 1.
5-29 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Sistem penetapan biaya pekerjaan di Pembingkaian Kustom Sheri memiliki lima kumpulan biaya tidak langsung
(pembelian, penanganan material, perawatan mesin, inspeksi produk, dan pengemasan). Perusahaan sedang
proses penawaran pada dua pekerjaan: Pekerjaan 215, pesanan 15 bingkai pribadi yang rumit, dan Pekerjaan 325, pesanan
dari 6 bingkai pribadi standar. Pengontrol ingin Anda membandingkan overhead yang dialokasikan di bawah arus
sistem penetapan biaya pekerjaan sederhana dan sistem penetapan biaya pekerjaan berbasis aktivitas yang baru dirancang. Total biaya yang dianggarkan dalam
masing-masing kelompok biaya tidak langsung dan jumlah penggerak aktivitas yang dianggarkan adalah sebagai berikut:
Kuantitas yang Dianggarkan

Biaya Overhead yang Dianggarkan Pengemudi Aktivitas Pengemudi Aktivitas
Pembelian $35.000 Pesanan pembelian diproses 2.000
Penanganan bahan 43.750 Gerakan material 5.000
Perawatan mesin 118.650 Jam mesin 10.500
Inspeksi produk 9.450 Inspeksi 1.200
Kemasan 19.950 Unit yang diproduksi 3.800
$226.800
Informasi terkait dengan Ayub 215 dan Pekerjaan 325 berikut. Pekerjaan 215 menimbulkan lebih banyak biaya tingkat batch karena menggunakan
lebih banyak jenis bahan yang perlu dibeli, dipindahkan, dan diperiksa dibandingkan dengan Pekerjaan 325.
Pekerjaan 215
Pekerjaan 325
Jumlah pesanan pembelian 25 8
Jumlah perpindahan material 10 4
Jam mesin 40 60
Jumlah inspeksi 9 3
1. Hitung total overhead yang dialokasikan untuk setiap pekerjaan di bawah sistem penetapan biaya sederhana, di mana overhead adalah Yg dibutuhkan
dialokasikan berdasarkan jam mesin.
2. Hitung total overhead yang dialokasikan untuk setiap pekerjaan di bawah sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas menggunakan:
penggerak aktivitas yang sesuai.
3. Jelaskan mengapa Pembingkaian Kustom Sheri mungkin lebih menyukai sistem penetapan biaya pekerjaan ABC daripada biaya pekerjaan sederhana
sistem ing, terutama dalam proses penawarannya.
5-30 ABC, penetapan biaya produk di bank, subsidi silang. Legion Bank (LB) sedang memeriksa profitabilitas
dari Star Account-nya, gabungan tabungan dan rekening giro. Deposan menerima bunga tahunan 6%
suku bunga deposito rata-rata mereka. LB mendapatkan spread suku bunga 3% (selisih antara suku bunga di
yang meminjamkan uang dan tingkat yang dibayarkan kepada deposan) dengan meminjamkan uang untuk tujuan pinjaman rumah sebesar 9%.
Dengan demikian, LB akan memperoleh $150 pada spread bunga jika deposan memiliki saldo Akun Bintang rata-rata sebesar
$5.000 pada tahun 2020 ($5.000 * 3% = $150).
Akun Bintang memungkinkan deposan menggunakan layanan tanpa batas seperti setoran, penarikan, giro
rekening, dan wesel mata uang asing. Deposan dengan saldo Akun Star sebesar $1.000 atau lebih menerima
penggunaan layanan gratis tanpa batas. Deposan dengan saldo minimum kurang dari $1.000 membayar $25 per bulan
biaya layanan untuk Akun Bintang mereka.
halaman 203
LB baru-baru ini melakukan studi penetapan biaya berdasarkan aktivitas atas layanannya. Ini menilai biaya berikut:
untuk enam layanan individu. Penggunaan layanan tersebut pada tahun 2020 oleh tiga pelanggan adalah sebagai berikut:
Berbasis Aktivitas
Biaya per
“Transaksi” Lindell Welker Colston
Deposit/penarikan dengan teller $ 2.75 46 53 5
Setoran/penarikan dengan anjungan tunai mandiri (ATM) 0,75 14 25 12
Deposit/penarikan secara bulanan yang telah diatur sebelumnya 0.6 0 16 55
Cek bank tertulis 8.5 10 3 4
Draft mata uang asing 12.25 7 2 7
Pertanyaan tentang saldo akun 1.8 8 14 5
Saldo Akun Bintang rata-rata untuk tahun 2020 $1.500 $800 $26.600
Yg dibutuhkan Asumsikan Lindell dan Colston selalu menjaga saldo di atas $1.000, sedangkan Welker selalu memiliki saldo
ance di bawah $1.000.
1. Hitung profitabilitas 2020 dari Akun Lindell, Welker, dan Colston Star di LB.
2. Mengapa LB khawatir tentang profitabilitas pelanggan individu jika produk Star Account ditawarkan
menguntungkan secara keseluruhan?
3. Perubahan apa yang Anda rekomendasikan untuk Akun Bintang LB?
Masalah
5-31 Penetapan biaya pekerjaan dengan kategori biaya langsung tunggal, kumpulan biaya tidak langsung tunggal, firma hukum. Bradley
Associates adalah kemitraan hukum yang baru dibentuk. Emmit Harrington, mitra pengelola Bradley
Associates, baru saja menyelesaikan panggilan telepon yang menegangkan dengan Martin Omar, presiden Campa Coal. Umar dengan kuat
mengeluh tentang harga yang dikenakan Bradley untuk beberapa pekerjaan hukum yang dilakukan untuk Campa Coal.
Harrington juga menerima panggilan telepon dari satu-satunya kliennya (Kaca St. Edith), yang sangat
senang dengan kualitas pekerjaan dan harga yang dibebankan pada pekerjaan terbarunya.
Bradley Associates beroperasi pada kapasitas dan menggunakan pendekatan berbasis biaya untuk penetapan harga (penagihan) setiap pekerjaan.
Saat ini menggunakan sistem penetapan biaya sederhana dengan kategori biaya langsung tunggal (jam tenaga kerja profesional) dan a
kumpulan biaya tidak langsung tunggal (dukungan umum). Biaya tidak langsung dialokasikan untuk kasus-kasus atas dasar profesional
jam kerja per kasus. File pekerjaan menunjukkan hal berikut:
Batubara Campa Gelas St. Edith

Tenaga kerja profesional 150 jam 100 jam
Biaya tenaga kerja profesional di Bradley Associates adalah $80 per jam. Biaya tidak langsung dialokasikan untuk kasus di $100
satu jam. Total biaya tidak langsung pada periode terakhir adalah $25.000.
Yg dibutuhkan 1. Mengapa penting bagi Bradley Associates untuk memahami biaya yang terkait dengan pekerjaan individu?
2. Hitung biaya pekerjaan Campa Coal dan St. Edith's Glass menggunakan sistem perhitungan biaya sederhana Bradley.
5-32 Penetapan biaya pekerjaan dengan beberapa kategori biaya langsung, kumpulan biaya tidak langsung tunggal, firma hukum (lanjutan 5-31).
Harrington meminta asistennya untuk mengumpulkan rincian biaya yang termasuk dalam kumpulan biaya tidak langsung $25.000 yang dapat
ditelusuri ke setiap pekerjaan individu. Setelah analisis, Bradley dapat mengklasifikasi ulang $15.000 dari $25.000 sebagai biaya langsung:
Biaya Langsung Lainnya Batubara Campa Gelas St. Edith

Tenaga pendukung penelitian $1.800 $ 3,850
waktu komputer 400 1.600
Perjalanan dan tunjangan 700 4.200
Telepon/faks 250 1.200
Fotokopi 300 700
Total $3,450 $11.550
Harrington memutuskan untuk menghitung biaya setiap pekerjaan seolah-olah Bradley telah menggunakan enam kumpulan biaya langsung dan
kumpulan biaya tidak langsung tunggal. Kumpulan biaya tidak langsung tunggal akan memiliki biaya $10.000 dan akan dialokasikan
untuk setiap kasus menggunakan basis jam kerja profesional.
Yg dibutuhkan 1. Hitung tingkat alokasi biaya tidak langsung yang direvisi per jam kerja profesional untuk Bradley Associates
ketika total biaya tidak langsung adalah $10.000.
2. Hitung biaya pekerjaan Campa dan St. Edith jika Bradley Associates telah menggunakan perhitungan biaya yang disempurnakan
sistem dengan beberapa kategori biaya langsung dan satu kumpulan biaya tidak langsung.
3. Bandingkan biaya pekerjaan Campa dan St. Edith di persyaratan 2 dengan yang di persyaratan 2
Soal 5-31. Komentari hasilnya.
halaman 204
BAHAN TUGAS 203
5-33 Job costing dengan beberapa kategori biaya langsung, beberapa pool biaya tidak langsung, firma hukum (con-
kelanjutan dari 5-31 dan 5-32). Bradley memiliki dua klasifikasi staf profesional: mitra dan rekanan.
Harrington meminta asistennya untuk memeriksa penggunaan relatif dari mitra dan rekanan di Campa . baru-baru ini
Pekerjaan Coal dan St. Edith. Pekerjaan Campa menggunakan 50 jam kerja mitra dan 100 jam kerja rekanan. Pekerjaan St. Edith
menggunakan 75 jam mitra dan 25 jam kerja. Oleh karena itu, total dari dua pekerjaan bersama-sama adalah 125 mitra-
jam dan 125 jam kerja. Harrington memutuskan untuk memeriksa bagaimana menggunakan tarif biaya langsung terpisah untuk
mitra dan rekanan dan menggunakan kumpulan biaya tidak langsung yang terpisah untuk mitra dan rekanan akan memiliki
mempengaruhi biaya pekerjaan Campa dan St. Edith. Biaya tidak langsung di setiap kumpulan biaya tidak langsung akan
terletak berdasarkan total jam dari kategori tenaga kerja profesional tersebut. Dari total kumpulan biaya tidak langsung sebesar
$10.000, $6.000 terkait dengan aktivitas mitra dan $4.000 terkait aktivitas asosiasi.
makan. Tarif per kategori tenaga kerja profesional adalah sebagai berikut:
Kategori Biaya Langsung Tenaga Kerja Profesional per Jam Biaya Tidak Langsung per Jam
Mitra $100 $6.000 , 125 jam = $48
Rekan $60 $4,000 , 125 jam = $32
1. Hitung biaya kasus Campa dan St. Edith menggunakan sistem Bradley yang lebih disempurnakan, dengan Yg dibutuhkan
beberapa kategori biaya langsung dan beberapa kumpulan biaya tidak langsung.
2. Untuk keputusan apa Bradley Associates merasa lebih berguna untuk menggunakan pendekatan penetapan biaya pekerjaan ini?
daripada pendekatan dalam Soal 5-31 atau 5-32?
5-34 Alokasi tahap pertama, penetapan biaya berdasarkan aktivitas, sektor manufaktur. Perangkat Marshall menggunakan
penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk mengalokasikan biaya overhead ke pesanan pelanggan untuk tujuan penetapan harga. Banyak pelanggan
pesanan dimenangkan melalui penawaran yang kompetitif. Bahan langsung dan biaya tenaga kerja manufaktur langsung dilacak
langsung ke setiap pesanan. Tarif tenaga kerja manufaktur langsung Marshall's Devices adalah $25 per jam. Perusahaan kembali
port biaya overhead tahunan berikut:
Upah dan gaji $600.000

Depresiasi 72.000
Menyewa 128,000
overhead lainnya 280.000
Total biaya overhead $1,080,000
Perangkat Marshall telah menetapkan empat kumpulan biaya aktivitas:
Aktivitas Total yang Dianggarkan

Pool Biaya Aktivitas Ukuran Aktivitas untuk Tahun
Tenaga kerja manufaktur langsung Jumlah manufaktur langsung 32.000 manufaktur langsung
mendukung jam kerja jam kerja
Proses pemesanan Jumlah pesanan pelanggan 440 pesanan
Dukungan desain Jumlah jam desain khusus 2.500 jam desain khusus
Lainnya Biaya pendukung fasilitas yang dialokasikan 32.000 manufaktur langsung
untuk pesanan berdasarkan langsung jam kerja
jam kerja manufaktur
Beberapa pesanan pelanggan memerlukan desain yang lebih kompleks, sementara yang lain membutuhkan desain yang sederhana. Marshall esti-
rekan bahwa itu akan melakukan 100 desain kompleks selama setahun, yang masing-masing akan memakan waktu 13 jam dengan total 1.300
jam desain. Diperkirakan akan membuat 150 desain sederhana, yang masing-masing akan memakan waktu 8 jam dengan total 1.200
jam desain.
Paul Napoli, pengontrol Perangkat Marshall, telah menyiapkan perkiraan berikut untuk distribusi:
biaya overhead di empat kelompok biaya aktivitas:
Manufaktur Langsung Memesan Desain

Dukungan Tenaga KerjaPengolahan Mendukung Lainnya Total
Upah 35% 30% 25% 10% 100%
Depresiasi 20% 15% 15% 50% 100%
Menyewa 25% 30% 15% 30% 100%
Lainnya 25% 25% 40% 10% 100%
halaman 205
Order 277100 terdiri dari enam produk logam yang berbeda. Empat produk memerlukan desain yang kompleks dan dua
membutuhkan desain yang sederhana. Pesanan 277100 membutuhkan $5.500 bahan langsung dan 100 pembuatan langsung
jam kerja.
Yg dibutuhkan 1. Alokasikan biaya overhead ke setiap pool biaya aktivitas. Hitung tingkat aktivitas untuk setiap kumpulan.
2. Tentukan biaya Order 277100.
3. Bagaimana penetapan biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan kemampuan Marshall's Devices untuk menentukan harga pesanannya? Memperkirakan
Perangkat Marshall menggunakan sistem penetapan biaya tradisional untuk mengalokasikan semua biaya overhead ke pesanan di
berdasarkan jam tenaga kerja manufaktur langsung. Bagaimana hal ini dapat memengaruhi harga Perangkat Marshall?
keputusan?
4. Saat merancang sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitasnya, Marshall menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas yang digerakkan oleh waktu
(TDABC) sistem untuk departemen desainnya. Apa pendekatan ini memungkinkan Marshall lakukan? Bagaimana
biaya Order 277100 sudah berbeda jika Marshall telah menggunakan jumlah desain pelanggan
daripada jumlah jam desain khusus untuk mengalokasikan biaya ke pesanan pelanggan yang berbeda? Yang
driver biaya yang Anda pilih untuk dukungan desain? Mengapa?
5-35 Alokasi tahap pertama, penetapan biaya berdasarkan aktivitas berdasarkan waktu, sektor jasa. LawnCare USA menyediakan
perawatan rumput dan layanan lansekap untuk klien komersial. LawnCare USA menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk
tawaran pada pekerjaan dan untuk mengevaluasi profitabilitas mereka. LawnCare USA melaporkan biaya tahunan yang dianggarkan berikut ini:
Upah dan gaji $360.000

Depresiasi 72.000
Perlengkapan 120.000
overhead lainnya 288.000
Total biaya overhead $840.000
John Gilroy, pengontrol LawnCare USA, telah menetapkan empat kumpulan biaya aktivitas dan anggaran berikut
mendapatkan aktivitas untuk setiap kumpulan biaya:
Pool Biaya Aktivitas Ukuran Aktivitas Total Aktivitas Tahun Ini

Memperkirakan pekerjaan Jumlah perkiraan pekerjaan 250 perkiraan
Perawatan rumput Jumlah jam kerja langsung 10.000 jam kerja langsung
Desain lanskap Jumlah jam desain 500 jam desain
Lainnya Biaya penunjang fasilitas yang tidak Tak dapat diterapkan
dialokasikan untuk pekerjaan
Gilroy memperkirakan bahwa biaya LawnCare USA didistribusikan ke kumpulan biaya aktivitas sebagai berikut:
Lanskap
Memperkirakan Pekerjaan
Perawatan rumput Desain Lainnya Total
Upah dan gaji 5% 70% 15% 10% 100%
Depresiasi 10% 65% 10% 15% 100%
Perlengkapan 0% 100% 0% 0% 100%
overhead lainnya 15% 50% 20% 15% 100%
Sunset Office Park, pengembangan baru di komunitas terdekat, telah menghubungi LawnCare USA untuk menyediakan
perkiraan desain lansekap dan pemeliharaan rumput tahunan. Pekerjaan itu diperkirakan membutuhkan satu
desain lansekap membutuhkan total 40 jam desain dan 250 jam kerja langsung setiap tahun. LawnCare USA memiliki
kebijakan perkiraan harga 150% dari biaya.
Yg dibutuhkan 1. Alokasikan biaya LawnCare USA ke kumpulan biaya aktivitas dan tentukan tingkat aktivitas untuk setiap kumpulan.
2. Perkirakan total biaya untuk pekerjaan Sunset Office Park. Berapa tawaran LawnCare USA untuk melakukan
pekerjaan?
3. LawnCare USA melakukan 30 desain lansekap untuk pelanggannya setiap tahun. Perkirakan total biaya untuk
Pekerjaan taman Sunset Office jika LawnCare USA mengalokasikan biaya kegiatan Desain Lansekap berdasarkan
jumlah desain lansekap daripada jumlah jam desain lansekap. Berapa banyak?
LawnCare USA tawaran untuk melakukan pekerjaan itu? Penggerak biaya mana yang Anda pilih untuk kegiatan Desain Lansekap
itu? Mengapa?
4. Sunset Office Park meminta LawnCare USA untuk memberikan perkiraan untuk menyediakan layanannya selama 2 tahun
Titik. Apa kelebihan dan kekurangan LawnCare USA untuk memberikan perkiraan 2 tahun?
halaman 206
BAHAN TUGAS 205
5-36 ABC, alokasi overhead dalam produksi. Yamaha Ltd membuat beberapa suku cadang untuk sepeda motor
termasuk suku cadang Suzuka dan Yamaha. Perusahaan baru-baru ini beralih dari penyerapan tradisional
biaya ke sistem biaya berdasarkan aktivitas.
Detail berikut berkaitan dengan pembuatan suku cadang Suzuka dan Yahama untuk yang terakhir:
tahun pembukuan:
Suzuka yamaha
Unit yang diproduksi 4,000 2.000
Order pembelian 400 500
Penyimpanan 200 250
Pengaturan mesin 50 20
Jam mesin 10.000 4,000
Material langsung 10.000 8,000
Tenaga kerja langsung 30,000 40.000
Biaya overhead variabel 5.000 2.000
Untuk semua output yang diproduksi oleh Yahama Ltd selama tahun keuangan terakhir, perkiraan produksi tahunan
aktivitas, kumpulan biaya, dan tingkat aktivitas pemicu biaya adalah:
Kumpulan Biaya Tingkat aktifitas
Pembelian 100.000 2.000 Pesanan pembelian
Penyimpanan 90.000 1.000 Catatan masalah
Pengaturan mesin 80.000 800 Pengaturan
Mesin berjalan 150.000 30.000 Total jam mesin
Total biaya produksi 420.000
1. Hitung tarif overhead menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk pembelian, penyimpanan, penyiapan, dan mesin Yg dibutuhkan
berjalan.
2. Hitung biaya satuan suku cadang Suzuka dan Yahama termasuk biaya langsung dan alokasinya
overhead.
3. Mengomentari kegiatan yang memiliki tingkat pemicu biaya tertinggi dan alternatif apa pun untuk menguranginya
biaya tersebut.
5-37 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas, merchandising. Pharmassist, Inc., distributor obat-obatan khusus
produk, beroperasi pada kapasitas dan memiliki tiga segmen pasar utama:
A. Jaringan supermarket umum
B. Rantai toko obat
C. Apotek satu toko ibu-dan-pop
Rick Flair, pengontrol baru Apoteker, melaporkan data berikut untuk tahun 2020.
A B C D E
1
2 Apoteker, 2020 lareneG

3 Supermarket Toko obat Ibu-dan-Pop Total untuk
4 Rantai Rantai Toko Tunggal Apoteker
5 seuneveR $3,704,000 $3,145.000 $1,988,000 $8,837,000
6 dlos sdoog untuk tsoC 3.612.000 2.990.000 1.804.000 8.406.000
7 Margin kotor $ 92.000 $ 155.000 $ 184,000 431.000
8 Biaya operasional lainnya 313.075
9 Pendapatan operasional $117.925
Selama bertahun-tahun, Apoteker telah menggunakan persentase margin kotor untuk mengevaluasi profitabilitas relatif perusahaannya
segmen pasar. Tetapi Flair baru-baru ini menghadiri seminar tentang penetapan biaya berdasarkan aktivitas dan sedang mempertimbangkan untuk menggunakan
di Apoteker untuk menganalisis dan mengalokasikan “biaya operasional lainnya”. Dia bertemu dengan semua manajer kunci dan
beberapa staf operasi dan penjualannya, dan mereka setuju bahwa ada lima aktivitas utama yang mendorong
biaya operasional di Apoteker :
Halaman 207
Area Aktivitas Penggerak Biaya

Proses pemesanan Jumlah pesanan pembelian pelanggan
Pemrosesan item baris Jumlah item baris yang dipesan oleh pelanggan
Pengiriman ke toko Jumlah pengiriman toko
Karton dikirim ke toko Jumlah karton yang dikirim
Stocking rak toko pelanggan Jam stocking rak
Setiap pesanan pelanggan terdiri dari satu atau beberapa item baris. Item baris mewakili satu produk (seperti
sebagai Tablet Tylenol Kekuatan Ekstra). Setiap item lini produk dikirim dalam satu atau beberapa karton terpisah. Setiap
pengiriman toko memerlukan pengiriman satu atau lebih karton produk ke pelanggan. Staf Apoteker
menumpuk karton langsung ke rak pajangan di toko pelanggan. Saat ini, tidak ada biaya tambahan
kepada pelanggan untuk penebaran rak dan tidak semua pelanggan menggunakan Apoteker untuk kegiatan ini. Tingkat masing-masing
aktivitas di ketiga segmen pasar tersebut dan total biaya yang dikeluarkan untuk setiap aktivitas pada tahun 2020 adalah sebagai berikut:
A B C D E
13
14 Data Biaya Berbasis Aktivitas Tingkat aktifitas
15 Apoteker, 2020 lareneG tsoC latoT
16 Supermarket Toko obat Ibu-dan-Pop aktivitas
17 Aktivitas Rantai Rantai Toko Tunggal pada tahun 2020
18 )rebmun( dessecorp sredrO 200 500 1.800 $87.500
19 )rebmun( deredro smeti-eniL 2.100 4.800 15.600 67.500
20 Pengiriman toko dilakukan (nomor) 110 280 990 67.620
21 Karton dikirim ke toko (nomor) 34,000 23.000 23.000 80.000
22 )sruoh( gnikcots flehS 310 210 95 10.455
23 $313.075
Yg dibutuhkan 1. Hitung persentase margin kotor 2020 untuk masing-masing dari tiga segmen pasar Apoteker.
2. Hitung tarif pemicu biaya untuk masing-masing dari lima area aktivitas.
3. Gunakan informasi penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk mengalokasikan $313.075 dari “biaya operasi lainnya” ke masing-masing
dari segmen pasar. Hitung pendapatan operasional untuk setiap segmen pasar.
4. Komentari hasilnya. Wawasan baru apa yang tersedia dengan informasi penetapan biaya berbasis aktivitas?
5-38 Memilih pemicu biaya, penetapan biaya berdasarkan aktivitas, manajemen berbasis aktivitas. Shades & Hues (S&H) adalah
desainer gorden dan seprai berkualitas tinggi. Setiap desain dibuat dalam batch kecil. Setiap musim semi, S&H datang
keluar dengan desain baru untuk gorden dan seprai. Perusahaan menggunakan desain ini selama satu tahun dan kemudian
beralih ke tren berikutnya. Semua produk dibuat pada peralatan fabrikasi yang sama yang diharapkan dapat beroperasi
beroperasi pada kapasitas. Peralatan harus dialihkan ke desain baru dan disiapkan untuk persiapan produksi
dari setiap batch produk baru. Setelah selesai, setiap batch produk segera dikirim ke grosir.
Biaya pengiriman bervariasi dengan jumlah pengiriman. Informasi yang dianggarkan untuk tahun ini adalah sebagai berikut:
Nuansa & Warna

Anggaran untuk Biaya dan Kegiatan
Untuk Tahun yang Berakhir 28 Februari 2020
Bahan langsung—sprei $ 3,82,260
Bahan langsung—tirai 5,10.425
Tenaga kerja manufaktur langsung—sprei 1.12.500
Tenaga kerja manufaktur langsung—tirai 1,26.000
Mempersiapkan 78.250
Pengiriman 84.500
Desain 1.93.200
Utilitas dan administrasi pabrik 2.55.775
Total $17.42.910
Halaman 208
BAHAN TUGAS 207
Tirai Seprai Total

Jumlah produk 6.240 3.075 9.315
Jam produksi 1,755 2,655 4,410
Jumlah batch 150 100 250
Jumlah desain 4 6 10
1. Identifikasi tingkat hierarki biaya untuk setiap kategori biaya.

Yg dibutuhkan
2. Identifikasi pemicu biaya yang paling tepat untuk setiap kategori biaya. Jelaskan secara singkat pilihan biaya Anda
pengemudi.
3. Hitung biaya yang dianggarkan per unit cost driver untuk setiap kategori biaya.
4. Hitung total biaya dan biaya per unit yang dianggarkan untuk setiap lini produk.
5. Jelaskan bagaimana Anda dapat menggunakan informasi dalam persyaratan 4 untuk mengurangi biaya.
5-39 ABC, perawatan kesehatan. Phoenix Medical Associates mengoperasikan klinik medis berjalan di Tempe, Arizona.
Klinik ini memiliki dua departemen berbeda, Urgent Care, yang melayani pasien dengan penyakit ringan hingga sedang
penyakit akut dan cedera, dan Living Well, yang mengelola vaksin, pemeriksaan fisik sekolah dan kerja, dan
mengadakan lokakarya tentang topik hidup sehat. Anggaran pusat untuk tahun 2020 berikut.
Gaji profesional:
4 dokter * $200.000 $800.000
2 teknisi sinar-X * $50,000 100.000
12 perawat * $60,000 720.000
1 ahli gizi * $50,000 50.000 $1,670,000
Suplai medis 600.000
Sewa dan perawatan klinik 180.000
Layanan laboratorium 216.000
Overhead umum, termasuk staf administrasi 540.000
Total $3,206.000
Anita Alvarez, direktur klinik, sangat ingin menentukan biaya setiap departemen. Alvarez com-
tumpukan data berikut yang menjelaskan alokasi karyawan untuk masing-masing departemen:
Perawatan Mendesak
hidup dengan baik Total
Dokter 3 1 4
Teknisi sinar-X 2 2
Perawat 7 5 12
Ahli ilmu gizi 1 1
Alvarez baru-baru ini menyadari penetapan biaya berdasarkan aktivitas sebagai metode untuk menyempurnakan sistem penetapan biaya. Dia
tanya akuntannya, David Burke, bagaimana dia harus menerapkan teknik ini. Burke memperoleh anggaran berikut
mendapatkan informasi untuk tahun 2020:
Perawatan Mendesak
hidup dengan baik Total
Kaki persegi ruang klinik 6.000 10.000 16.000
Kunjungan pasien 17.500 22.500 40.000
Jumlah tes laboratorium 15.000 3.000 18.000
1. a. Memilih basis alokasi biaya yang Anda yakini paling tepat untuk alokasi tidak langsung Yg dibutuhkan
biaya ke departemen, menghitung tarif biaya tidak langsung yang dianggarkan untuk persediaan medis, sewa dan
pemeliharaan klinik, layanan laboratorium, dan overhead umum.
B. Dengan menggunakan pendekatan penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk analisis biaya, hitung biaya yang dianggarkan untuk masing-masing biaya
departemen dan biaya yang dianggarkan per kunjungan pasien dari setiap departemen.
C. Manfaat apa yang dapat diperoleh Phoenix Medical Associates dengan menerapkan sistem ABC?
2. Faktor-faktor apa, selain biaya, menurut Anda yang harus dipertimbangkan oleh Phoenix Medical Associates dalam mengalokasikan?
sumber daya ke departemennya?
halaman 209
5-40 sistem ABC dalam industri medis. Adamac Clinic adalah penyedia layanan kesehatan spesialis yang mengoperasikan
makan di Lagos, Nigeria. Output didefinisikan sebagai hari pasien. Klinik menggunakan ABC dalam sistem akuntansinya dan
memberikan tiga layanan berikut kepada pasien. Perhatikan semua biaya disajikan menggunakan mata uang Nigeria
yaitu, Naira Nigeria (₦):
A. Perawatan harian yang meliputi perawatan medis dan rawat inap
B. Akomodasi dan makan
C. Setelah perawatan medis
Selama tahun keuangan terakhir, rincian berikut dicatat dalam pembukuan klinik:
Aktivitas Biaya Tahunan (₦) Penggerak Biaya Hari/Jam

Perawatan harian 2.100.000 hari-hari keperawatan 10.000
Akomodasi dan makan 4.500.000 Hari-hari pasien 45.000
Setelah perawatan medis 1.500.000 Jam konsultasi 82.000
Klinik ini memiliki empat bidang spesialis utama yang tercatat sebagai berikut:
Masalah kesehatan Hari Keperawatan Hari Pasien Jam Konsultasi

Malaria 5.000 30.000 20.000
Demam tifoid 3.000 12.000 15.000
Tuberkulosis 1.500 1.800 20.000
Diare 500 1.200 27.000
Total 10.000 45.000 82.000
1. Hitung tarif untuk setiap kumpulan aktivitas klinik.

Yg dibutuhkan
2. Hitung tarif harian untuk setiap masalah medis.
3. Selama kuartal pertama tahun lalu, klinik mencatat jumlah pasien sebagai berikut:
Masalah kesehatan Jumlah Hari Pasien

Malaria 1.000
Demam tifoid 300
Tuberkulosis 700
Diare 500
Total 2.500
Hitunglah biaya pemberian pelayanan kesehatan kepada pasien dengan menggunakan metode ABC.
4. Komentar dalam penerapan ABC di industri medis
5-41 Kapasitas yang tidak terpakai, penetapan biaya berdasarkan aktivitas, manajemen berbasis aktivitas. Petualangan Arung
memproduksi dua model kayak, Basic dan Deluxe, menggunakan kombinasi permesinan dan finishing tangan-
ing. Biaya penyetelan mesin didorong oleh jumlah penyetelan. Biaya tenaga kerja manufaktur tidak langsung meningkat
dengan biaya tenaga kerja manufaktur langsung. Peralatan dan biaya pemeliharaan meningkat dengan jumlah
jam mesin, dan sewa fasilitas dibayar per kaki persegi. Kapasitas fasilitas adalah 6.250 kaki persegi, dan
Arung hanya menggunakan 80% dari kapasitas ini. Whitewater mencatat biaya kapasitas yang tidak terpakai sebagai
menilai item baris dan bukan sebagai biaya produk. Untuk tahun berjalan, Whitewater telah menganggarkan sebagai berikut:
Petualangan Arung
Biaya dan Aktivitas yang Dianggarkan
Bahan langsung—Kayak dasar $325.000
Bahan langsung—Kayak mewah 240.000
Tenaga kerja manufaktur langsung—Kayak dasar 110.000
Tenaga kerja manufaktur langsung—Kayak mewah 130.000
Biaya tenaga kerja manufaktur tidak langsung 72.000
Biaya penyetelan mesin 40.500
Biaya peralatan dan perawatan 235.000
Sewa fasilitas 200.000
Total $1,352,500
halaman 210
BAHAN TUGAS 209
Informasi anggaran tambahan:
Dasar Mewah
Jumlah kayak 5.000 3.000
Jam mesin 11.000 12.500
Jumlah pengaturan 300 200
Rekaman persegi ruang produksi yang digunakan 2,860 2.140
1. Hitung biaya per unit dari setiap dasar alokasi biaya. Yg dibutuhkan
2. Berapa biaya yang dianggarkan untuk kapasitas yang tidak terpakai?

3. Hitung total biaya yang dianggarkan dan biaya per unit untuk setiap model.
4. Mengapa kelebihan kapasitas bisa bermanfaat bagi Arung? Apa saja masalah Whitewater?
harus mempertimbangkan sebelum meningkatkan produksi untuk menggunakan ruang?
5-42 ABC, implementasi, etika. (CMA, diadaptasi) Plum Electronics, sebuah divisi dari Berry Corporation,
memproduksi dua model televisi layar lebar: Mammoth, yang telah diproduksi sejak 2016
dan dijual seharga $990, dan Maximum, model baru yang diperkenalkan pada awal 2018 yang dijual seharga $1,254. Berdasarkan
laporan laba rugi berikut untuk tahun yang berakhir 30 November 2020, manajemen senior di Berry memiliki:
memutuskan untuk memusatkan sumber daya pemasaran Plum pada model Maksimum dan mulai menghapus
Model raksasa karena Maksimum menghasilkan pendapatan operasional yang jauh lebih tinggi per unit.
Plum Elektronik
Laporan Laba Rugi untuk
Tahun Anggaran yang Berakhir 30 November 2020
mamut Maksimum Total
Pendapatan $21.780.000 $5.016.000 $26,796.000
Harga pokok penjualan 13,794,000 3.511.200 17.305.200
Margin kotor 7.986.000 1.504.800 9.490.800
Beban penjualan dan administrasi 6.413.000 1.075.800 7.488.800
Pendapatan operasional $ 1.573.000 $429,000 $2.002.000
Unit yang diproduksi dan dijual 22.000 4,000
Pendapatan operasional per unit yang terjual $71.50 $ 107,25
Rincian harga pokok penjualan Mammoth dan Maximum adalah sebagai berikut:
mamut Maksimum
Total Per unit Total Per unit
Material langsung $ 5.033.600 $228.80 $2.569.600 $642,40
Manufaktur langsung tenaga kerja yang 435.600 19.80 184.800 46.20
Biaya mesin b 3.484.800 158.40 316.800 79.20
Total biaya langsung $8,954,000 $ 407.00 $3,071,200 $767,80
Biaya overhead pabrik c $ 4,840,000 $220,00 $440.000 $110,00
Total harga pokok penjualan $13,794,000 $ 627.00 $3,511,200 $877.80
sebuah Mammoth membutuhkan 1,5 jam per unit dan maksimum membutuhkan 3,5 jam per unit. Biaya tenaga kerja manufaktur langsung adalah
$13,20 per jam.
b Biaya mesin meliputi biaya sewa mesin, perbaikan, dan perawatan. Mammoth membutuhkan 8 jam mesin per
unit dan Maksimum membutuhkan 4 jam mesin per unit. Tarif jam mesin adalah $19,80 per jam.
c Biaya overhead pabrik dialokasikan ke produk berdasarkan jam mesin dengan tarif $27,50 per jam.
Pengendali Plum, Steve Jacobs, menganjurkan penggunaan penetapan biaya berbasis aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas.
dan telah mengumpulkan informasi berikut tentang biaya overhead manufaktur perusahaan untuk:
tahun yang berakhir 30 November 2020.
halaman 211
Unit Basis Alokasi Biaya

Pusat Aktivitas (Basis Alokasi Biaya) Total Biaya Aktivitas mamut Maksimum Total
Solder (jumlah titik solder) $1.036.200 1.185.000 385.000 1.570.000
Pengiriman (jumlah pengiriman) 946.000 16.200 3.800 20.000
Kontrol kualitas (jumlah inspeksi) 1.364.000 56.200 21.300 77.500
Pesanan pembelian (jumlah pesanan) 1.045.440 80.100 109.980 190.080
Tenaga mesin (jam mesin) 63,360 176.000 16.000 192.000
Penyetelan mesin (jumlah penyetelan) 825.000 16.000 14,000 30.000
Total biaya produksi $5,280,000
Setelah menyelesaikan analisisnya, Jacobs menunjukkan hasilnya kepada Charles Clark, presiden divisi Plum. Clark
tidak menyukai apa yang dilihatnya. “Jika Anda menunjukkan markas besar analisis ini, mereka akan meminta kami untuk berhenti
garis Maksimum, yang baru saja kami perkenalkan. Seluruh biaya ini telah menjadi masalah besar bagi kami.
Mammoth pertama tidak menguntungkan dan sekarang Maksimum tidak.
“Melihat analisis ABC, saya melihat dua masalah. Pertama, kami melakukan lebih banyak aktivitas daripada yang Anda lakukan
telah terdaftar. Jika Anda telah memasukkan semua kegiatan, mungkin kesimpulan Anda akan berbeda. Kedua, Anda menggunakan
jumlah setup dan jumlah inspeksi sebagai dasar alokasi. Angkanya akan berbeda jika Anda
menggunakan jam penyiapan dan jam inspeksi sebagai gantinya. Saya tahu bahwa masalah pengukuran menghalangi Anda dari
menggunakan basis alokasi biaya lain ini, tetapi saya yakin Anda harus membuat beberapa penyesuaian pada arus kami
nomor untuk mengkompensasi masalah ini. Saya tahu Anda bisa melakukan yang lebih baik. Kami juga tidak mampu untuk menghapusnya
produk."
Jacobs tahu bahwa angka-angkanya cukup akurat. Sebagai pemeriksaan cepat, dia menghitung profitabilitas
Maksimum dan Mammoth menggunakan basis alokasi yang lebih banyak dan berbeda. Himpunan aktivitas dan tingkat aktivitas
dia telah menggunakan hasil dalam angka yang mendekati hasil berdasarkan analisis yang lebih rinci. Dia ter-
yakin bahwa markas besar, mengetahui bahwa Maksimum baru saja diperkenalkan, tidak akan meminta Plum untuk menghentikannya
keluar. Dia juga menyadari bahwa sebagian besar bonus Clark didasarkan pada pendapatan divisi. Mengakhiri juga
produk akan mempengaruhi bonusnya. Tetap saja, dia merasakan tekanan dari Clark untuk melakukan sesuatu.
Yg dibutuhkan 1. Menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, hitung margin kotor per unit Maksimum dan Mammoth
model.
2. Jelaskan secara singkat mengapa angka-angka ini berbeda dari margin kotor per unit Maksimum dan Mammoth
model dihitung menggunakan sistem biaya sederhana Plum yang ada.
3. Mengomentari kekhawatiran Clark tentang keakuratan dan keterbatasan ABC.
4. Bagaimana informasi ABC dapat membantu Plum dalam mengelola bisnisnya?
5. Apa yang harus dilakukan Steve Jacobs dalam menanggapi komentar Clark?
5-43 Penetapan biaya berdasarkan aktivitas, manajemen berbasis aktivitas, merchandising. Buku Jalan Utama dan Kafe
(MSBC) adalah toko buku kota besar yang menjual buku dan CD musik dan memiliki kafe. MSBC beroperasi pada kapasitas
ity dan mengalokasikan biaya penjualan, umum, dan administrasi (S, G, & A) untuk setiap lini produk menggunakan biaya
barang dagangan dari setiap lini produk. MSBC ingin mengoptimalkan harga dan manajemen biaya masing-masing
lini produk. MSBC bertanya-tanya apakah sistem akuntansinya menyediakan informasi terbaik untuk dibuat
keputusan seperti itu.
Buku Jalan Utama dan Kafe

Informasi Lini Produk
Buku CD Kafe
Pendapatan $3,720,480 $2,315,360 $736.216
Biaya barang dagangan $2.656.727 $1.722.311 $556.685
Biaya pembersihan kafe $18.250
Jumlah pesanan pembelian yang ditempatkan 2.800 2.500 2.000
Jumlah pengiriman yang diterima 1.400 1.700 1.600
Jam waktu penyimpanan rak 15.000 10.000 10.000
Barang yang dijual 124.016 115.768 368.108
halaman 212
BAHAN TUGAS 211
Main Street Books and Café dikenakan biaya penjualan, umum, dan administrasi sebagai berikut:
Buku Jalan Utama dan Kafe

Biaya Penjualan, Umum, dan Administrasi (S, G, & A)
Latihan departemen pembelian $ 474.500
Menerima biaya departemen 432.400
Biaya tenaga kerja penyimpanan rak 487.500
Biaya dukungan pelanggan (kasir dan karyawan lantai) 91.184
$1,485,584
1. Misalkan MSBC menggunakan biaya barang dagangan untuk mengalokasikan semua biaya S, G, & A. Siapkan lini produk dan total Yg dibutuhkan
laporan laba rugi perusahaan.
2. Identifikasi metode yang ditingkatkan untuk mengalokasikan biaya ke tiga lini produk. Menjelaskan. Gunakan metode
untuk mengalokasikan biaya S, G, & A yang Anda usulkan untuk menyiapkan lini produk baru dan total pendapatan perusahaan
pernyataan. Bandingkan hasil Anda dengan hasil dalam persyaratan 1.
3. Tulis memo ke manajemen MSBC yang menjelaskan bagaimana sistem yang ditingkatkan mungkin berguna untuk manajemen
di toko.
halaman 213
Anggaran Induk dan

6 Akuntansi Pertanggungjawaban
TUJUAN PEMBELAJARAN Tidak ada orang yang suka kehabisan uang.
Untuk mengelola pengeluaran mereka, bisnis, seperti individu, membutuhkan anggaran. Bantuan anggaran
1 Jelaskan anggaran induk dan manajer dan karyawan mereka tahu apakah mereka tepat sasaran untuk pertumbuhan mereka dan
jelaskan manfaatnya
tujuan pembelanjaan. Anggaran penting untuk semua jenis perusahaan: lembaga keuangan besar
2. Jelaskan kelebihan dan seperti Citigroup, yang menderita kerugian finansial besar setelah gelembung perumahan
tantangan implementasi
meledak pada pertengahan 2000-an; pengecer besar seperti Home Depot, yang margin keuntungannya
anggaran
tipis; perusahaan komputer yang menguntungkan seperti Apple, yang menjual barang-barang bernilai tinggi;
3 Siapkan anggaran operasi dan dan hotel mewah seperti Ritz-Carlton, yang menjual layanan bernilai tinggi.
jadwal pendukungnya
4 Gunakan keuangan berbasis komputer

model perencanaan untuk sensitivitas
analisis “SCRIMPING” DI RITZ: ANGGARAN UTAMA
5 Jelaskan pusat pertanggungjawaban dan “Ladies and gentlemen melayani tuan dan nyonya.” Itulah motto Ritz-
akuntansi pertanggungjawaban
Carlton. Namun, aura keanggunan dunia lama rantai itu sangat kontras dengan
6 Mengenali aspek manusia dari penekanan—di belakang layar, tentu saja—pada pengendalian biaya dan anggaran. Dari Boston
penganggaran
ke Beijing, kinerja hotel Ritz adalah tanggung jawab manajer umum dan
7 Hargai tantangan khusus pengontrol di setiap lokasi. Prakiraan dan anggaran lokal disiapkan setiap tahun dan
penganggaran di multinasional
dasar evaluasi kinerja selanjutnya untuk hotel dan orang-orang yang bekerja
perusahaan
di sana. Anggaran terdiri dari perkiraan pendapatan dan biaya standar untuk kamar hotel,
konvensi, pernikahan, fasilitas pertemuan, merchandise, serta makanan dan minuman.
Manajer memantau anggaran pendapatan setiap hari, meninjau tingkat hunian dan menyesuaikan harga
jika diperlukan. Kantor pusat perusahaan memantau kinerja aktual setiap bulan terhadap
anggaran yang disetujui dan hotel Ritz lainnya. Setiap ide untuk meningkatkan pendapatan dan re-
mengurangi biaya secara teratur dibagi di antara hotel.
Mengapa perusahaan yang sukses menganggarkan? Karena, seperti contoh Ritz-Carlton il-
mengilustrasikan, penganggaran adalah fungsi penting dalam proses pengambilan keputusan organisasi.
Southwest Airlines, misalnya, menggunakan anggaran untuk memantau

dan mengelola biaya bahan bakar yang berfluktuasi. Walmart bergantung pada
anggaran untuk mempertahankan margin tipis karena bersaing dengan
Target. Gillette menggunakan anggaran untuk merencanakan kampanye pemasaran
untuk pisau cukur dan bilahnya.

Meskipun penganggaran sangat penting untuk bisnis, banyak
manajer sering frustrasi oleh proses penganggaran.

Mereka merasa sulit untuk memprediksi masa depan dan tidak menyukai atasan
menantang mereka untuk meningkatkan kinerja departemen mereka.
ment. Mereka juga tidak suka dievaluasi secara pribadi pada target
yang menantang dan lebih memilih untuk mengembangkan anggaran yang mereka
bisa mengalahkan. Kami membahas masalah ini dan cara berpikirnya

eksekutif berurusan dengan mereka nanti dalam bab ini. Untuk saat ini, kami
menyoroti beberapa manfaat yang diperoleh manajer dari penganggaran.

Suzanne Porter/Rough Guides/Dorling Kindersley, Ltd.
212
halaman 214
Anggaran membantu manajer mencapai hal-hal berikut:
1. Komunikasikan arah dan tujuan ke berbagai departemen perusahaan untuk membantu mereka berkoordinasi
menentukan tindakan yang harus mereka lakukan untuk memuaskan pelanggan dan berhasil di pasar.
2. Menilai kinerja dengan mengukur hasil keuangan terhadap tujuan yang direncanakan, kegiatan, dan
jadwal dan belajar tentang masalah potensial.
3. Memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan mereka.
Menariknya, bahkan dalam hal kegiatan kewirausahaan, penelitian menunjukkan bahwa bisnis
perencanaan meningkatkan kemungkinan kelangsungan hidup usaha baru, serta pengembangan produknya dan
kegiatan pengorganisasian usaha. 1 Seperti pepatah lama: "Jika Anda gagal merencanakan, Anda merencanakan untuk gagal."
Dalam bab ini, Anda akan melihat bahwa anggaran didasarkan pada strategi organisasi dan mengungkapkan
rencana operasi dan keuangannya. Yang terpenting, Anda akan melihat bahwa penganggaran adalah aktivitas manusia
yang membutuhkan penilaian dan interpretasi yang bijaksana.
Anggaran dan Siklus Penganggaran

Sebuah anggaran adalah (1) ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan oleh manajemen untuk SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF
periode tertentu dan (2) bantuan untuk mengkoordinasikan apa yang perlu dilakukan untuk melaksanakan rencana itu.
Anggaran umumnya mencakup aspek keuangan dan non keuangan rencana dan berfungsi sebagai:
1
Jelaskan anggaran induk
peta jalan bagi perusahaan untuk diikuti dalam periode mendatang. Anggaran keuangan diukur
harapan manajer mengenai pendapatan perusahaan, arus kas, dan posisi keuangan dalam . . . anggaran induk adalah
anggaran awal disiapkan
periode mendatang melalui laporan laba rugi yang dianggarkan, laporan arus kas yang dianggarkan, dan anggaran
sebelum dimulainya suatu periode
mendapatkan neraca. Manajer mengembangkan anggaran keuangan menggunakan informasi pendukung dari
anggaran nonfinansial untuk, katakanlah, unit yang diproduksi atau dijual, jumlah karyawan, dan jumlah dan jelaskan manfaatnya
produk baru yang diperkenalkan ke pasar. . . . manfaatnya meliputi perencanaan,

koordinasi, dan pengendalian
Rencana Strategis dan Rencana Operasi

Penganggaran paling berguna ketika diintegrasikan dengan strategi perusahaan. Strategi menentukan bagaimana
organisasi mencocokkan kemampuannya dengan peluang di pasar untuk mengakomodasi
menyenangkan tujuannya. Untuk mengembangkan strategi yang sukses, manajer harus mempertimbangkan pertanyaan seperti:
pengikut:
■■
Apa tujuan kita?
■■
Rangkaian pilihan terintegrasi apa yang dapat kita buat di sepanjang rantai nilai (misalnya, dalam produk?
dan desain layanan, operasi, dan pemasaran) untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami sambil
membedakan diri kita dari pesaing kita?
■■
Struktur organisasi dan keuangan apa yang paling bermanfaat bagi kita?
■■
Apa risiko dan peluang dari strategi alternatif, dan apa kesinambungan kami?
rencana gency jika rencana pilihan kita gagal?
Sebuah perusahaan, seperti Home Depot, dapat memiliki strategi untuk menyediakan produk atau layanan yang berkualitas
dengan harga murah. Perusahaan lain, seperti Porsche atau Ritz-Carlton, dapat memiliki strategi
menyediakan produk atau layanan unik dengan harga lebih tinggi daripada produk atau layanan dari
pesaing. Tampilan 6-1 menunjukkan bahwa rencana strategis diungkapkan melalui anggaran jangka panjang
dan rencana operasi dinyatakan melalui anggaran jangka pendek. Tapi ada lebih banyak cerita! NS
pameran menunjukkan panah menunjuk ke belakang serta ke depan. Panah mundur menunjukkan bahwa
anggaran dapat menyebabkan perubahan dalam rencana dan strategi. Anggaran membantu manajer menilai strategi
risiko dan peluang dengan memberi mereka umpan balik tentang kemungkinan efek dari strategi mereka.
gis dan rencana. Terkadang umpan balik itu mendorong manajer untuk merevisi rencana mereka dan mungkin
strategi mereka.
1 Untuk lebih jelasnya, lihat Frederic Delmar dan Scott Shane, “Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures?”
Jurnal Manajemen Strategis (Desember 2003).
213
halaman 215
214 BAB 6 ANGGARAN UTAMA DAN AKUNTANSI TANGGUNG JAWAB
PAMERAN 6-1
Perencanaan Jangka Panjang Perencanaan Jangka Pendek
Strategi
Strategi, Perencanaan, dan (Rencana Strategis) (Rencana Operasi)
Anggaran
Anggaran Jangka Panjang Anggaran Jangka Pendek
Pengalaman Boeing dengan program 747-8 menggambarkan bagaimana anggaran dapat membantu manajer
ulang rencana operasi mereka. Boeing percaya bahwa memanfaatkan beberapa konsep desain itu
menerapkan dalam program 787 Dreamliner akan menjadi cara yang relatif murah untuk rekon-
cari jet 747-8-nya. Namun, pembengkakan biaya dan penundaan yang berkelanjutan merusak strategi itu:
Pada awal 2012, program 747-8 sudah melebihi anggaran $2 miliar dan tertinggal satu tahun dari jadwal.
ule. Akibatnya, perusahaan diharapkan tidak memperoleh keuntungan pada salah satu dari lebih dari 100 pesanan
untuk 747-8 pesawat yang ada di bukunya. Dan dengan anggaran yang mengungkapkan biaya yang lebih tinggi dari perkiraan
dalam desain dan produksi, Boeing menunda rencana produksi untuk program 747-8 hingga
bisa menyusun ulang rencananya.
Siklus Penganggaran dan Anggaran Induk

Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya melakukan siklus melalui langkah-langkah penganggaran tahunan berikut:
1. Sebelum dimulainya tahun fiskal, manajer di semua tingkatan memperhitungkan

kinerja masa lalu, umpan balik pasar, dan perubahan masa depan yang diantisipasi untuk memulai rencana
periode berikutnya. Misalnya, pemulihan ekonomi yang diantisipasi dari resesi mungkin
menyebabkan manajer merencanakan peningkatan penjualan, produksi yang lebih tinggi, dan
pulpen. Manajer dan akuntan manajemen bekerja sama untuk mengembangkan rencana untuk
perusahaan secara keseluruhan dan subunitnya seperti departemen atau divisi.
2. Pada awal tahun fiskal, manajer senior memberikan kerangka kepada manajer bawahan tentang:
referensi, seperangkat ekspektasi finansial atau nonfinansial tertentu yang akan mereka
membandingkan hasil yang sebenarnya.
3. Selama tahun berjalan, akuntan manajemen membantu manajer menyelidiki de-
penyimpangan dari rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak terduga. Jika perlu, tindakan korektif
berikut—perubahan fitur produk, penurunan harga untuk meningkatkan penjualan, atau pemotongan
biaya untuk mempertahankan profitabilitas.
Tiga langkah sebelumnya menggambarkan proses terkait anggaran yang sedang berlangsung. dokumen kerja-
ment pada inti dari proses ini disebut anggaran induk . The anggaran induk mengekspresikan
rencana operasi dan keuangan manajemen untuk periode tertentu, biasanya satu tahun fiskal, dan
termasuk satu set laporan keuangan yang dianggarkan. Anggaran induk adalah rencana awal dari apa yang
yang ingin dicapai perusahaan dalam periode tersebut dan berkembang dari operasi dan
keputusan pendanaan yang dibuat manajer saat mereka menyiapkan anggaran.
■■
Keputusan operasi berhubungan dengan cara terbaik untuk menggunakan sumber daya yang terbatas dari suatu organisasi.
■■
Keputusan pendanaan berkaitan dengan bagaimana memperoleh dana untuk memperoleh sumber daya tersebut.
Terminologi yang digunakan untuk menggambarkan anggaran bervariasi antar perusahaan. Misalnya dianggarkan
laporan keuangan kadang-kadang disebut laporan proforma . Beberapa perusahaan, seperti
Hewlett-Packard, mengacu pada penganggaran sebagai penargetan . Dan banyak perusahaan, seperti Nissan Motor
Company dan Owens Corning, mengacu pada anggaran sebagai rencana laba . Microsoft mengacu pada tujuan sebagai
KEPUTUSAN komitmen dan mendistribusikan tujuan tingkat perusahaan di seluruh perusahaan, menghubungkannya dengan organisasi
TITIK nasional, tim, dan—pada akhirnya—komitmen individu.
Apa tuannya? Teks ini berfokus pada bagaimana akuntansi manajemen membantu manajer membuat keputusan operasi.
anggaran, dan mengapa? sions, itulah sebabnya anggaran operasi ditekankan di sini. Manajer menghabiskan bagian yang signifikan
berguna? waktu mereka mempersiapkan dan menganalisis anggaran karena penganggaran menghasilkan banyak keuntungan.
halaman 216
KEUNTUNGAN DAN TANTANGAN PELAKSANAAN Anggaran 215
Keuntungan dan Tantangan

Anggaran Pelaksanaan
2
Anggaran merupakan bagian integral dari sistem pengendalian manajemen. Seperti yang kita bahas di awal SEDANG BELAJAR
bab ini, ketika dikelola dengan cermat oleh para manajer, anggaran melakukan hal-hal berikut: OBJEKTIF
■■ Mempromosikan koordinasi dan komunikasi antar subunit dalam perusahaan Jelaskan kelebihannya
■■
Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja dan memfasilitasi pembelajaran . . . koordinasi,
■■ Memotivasi manajer dan karyawan lainnya komunikasi,
evaluasi kinerja,
dan manajerial
Mempromosikan Koordinasi dan Komunikasi motivasi
Koordinasi adalah menyatukan dan menyeimbangkan semua aspek produksi atau jasa dan semua departemen. dan tantangan dari
dalam perusahaan dengan cara terbaik bagi perusahaan untuk memenuhi tujuannya. Komunikasi itu mak- mengimplementasikan anggaran
memastikan semua karyawan memahami tujuan tersebut. Koordinasi memaksa eksekutif untuk berpikir tentang . . . kembali memakan waktu
hubungan antar departemen individu dalam perusahaan, serta antara dan seterusnya debat
perusahaan dan mitra rantai pasokannya.
Pertimbangkan penganggaran di Pace, produsen produk elektronik yang berbasis di Inggris.
saluran. Produk utama adalah dekoder digital Pace untuk siaran satelit. Pasar-
tim ing berkoordinasi dan berkomunikasi dengan pelanggan Pace, seperti BSkyB, untuk memahami
layanan baru yang mereka rencanakan untuk diluncurkan dan untuk memprediksi permintaan di masa depan. Manajer produksi bersama-
berkoordinasi dan berkomunikasi dengan departemen pemasaran dan dengan pengadaan bahan
kelompok ment untuk merencanakan produksi dekoder sesuai kebutuhan pelanggan.
Menyediakan Kerangka Kerja untuk Menilai Kinerja

dan Memfasilitasi Pembelajaran
Anggaran memungkinkan manajer perusahaan untuk mengukur kinerja aktual terhadap kinerja yang diprediksi.
bentuk. Anggaran dapat mengatasi dua keterbatasan menggunakan kinerja masa lalu sebagai dasar untuk
menilai hasil yang sebenarnya. Salah satu batasannya adalah bahwa hasil masa lalu sering kali menggabungkan kesalahan masa lalu dan
kinerja di bawah standar. Misalkan perusahaan telepon seluler Mobile Communications
menganggarkan penjualan untuk tahun berjalan (2020). Kinerja 2019 buruk karena
tenaga penjualan yang lemah, banyak di antaranya telah meninggalkan perusahaan. Presiden Mobile mengatakan tentang
para penjual itu, "Mereka tidak bisa menjual es krim dalam gelombang panas." Menggunakan penjualan 2019 akan ditetapkan
bar kinerja untuk tahun 2020 terlalu rendah.
Keterbatasan lain menggunakan kinerja masa lalu adalah bahwa kondisi masa depan mungkin berbeda dari
masa lalu. Misalkan, pada tahun 2020, Seluler mengalami peningkatan pendapatan 20%, dibandingkan dengan pendapatan 10%
peningkatan di tahun 2019. Apakah peningkatan ini menunjukkan kinerja penjualan yang luar biasa? Tidak jika kedepan-
dicor dan tingkat pertumbuhan industri 2020 aktual adalah 40%. Tingkat pertumbuhan yang dianggarkan 40% untuk
industri menyediakan Komunikasi Seluler dengan tolok ukur yang lebih baik untuk dievaluasi
kinerja penjualan 2020 daripada menggunakan tingkat pertumbuhan aktual 2019 sebesar 10%. Banyak perusahaan
mengevaluasi manajer berdasarkan seberapa baik kinerja mereka dibandingkan dengan rekan-rekan mereka.
Salah satu manfaat paling berharga dari penganggaran adalah membantu manajer mengumpulkan informasi.
perbaikan untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. Ketika hasil aktual kurang dari yang dianggarkan atau
hasil yang direncanakan, itu mendorong manajer senior yang bijaksana untuk mengajukan pertanyaan tentang apa yang terjadi
dan mengapa dan bagaimana pengetahuan ini dapat digunakan untuk memastikan bahwa kekurangan tersebut tidak terjadi
lagi. Penyelidikan dan pembelajaran ini adalah salah satu alasan terpenting mengapa penganggaran membantu
meningkatkan kinerja.
Memotivasi Manajer dan Karyawan Lainnya

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja karyawan meningkat ketika mereka menerima tantangan.
anggaran yang panjang. Mengapa? Karena mereka memandang tidak memenuhinya sebagai sebuah kegagalan. Sebagian besar karyawan
termotivasi untuk bekerja lebih intens untuk menghindari kegagalan daripada untuk mencapai kesuksesan (mereka
menolak kerugian). Ketika karyawan semakin dekat dengan tujuan, mereka bekerja lebih keras untuk mencapainya. Membuat
sedikit kecemasan meningkatkan kinerja. Namun, anggaran yang terlalu ambisius dan tidak dapat dicapai
get dapat menurunkan motivasi karyawan karena mereka melihat sedikit peluang untuk menghindari kegagalan. Sebagai re-
Akibatnya, banyak eksekutif suka menetapkan tujuan yang menuntut, tetapi dapat dicapai, untuk bawahan mereka
halaman 217
manajer dan karyawan. 2 Mantan CEO (CEO) General Electric Jack

Welch menggambarkan anggaran yang menantang, namun dapat dicapai, sebagai energi yang memberi energi, memotivasi, dan memuaskan.
ing untuk manajer dan karyawan lainnya dan mampu melepaskan out-of-the-box dan cre-
berpikir aktif.
Tantangan dalam Mengelola Anggaran
Proses
manajerpenganggaran melibatkan
untuk berpartisipasi semua
dalam prosestingkat manajemen.
penganggaran Manajer
karena puncak
mereka menginginkan
memiliki level
pengetahuan yang
yang lebih
lebih rendah
khusus
tepi dan pengalaman langsung dengan aspek sehari-hari menjalankan bisnis. Ini adalah
manfaat informasi dari penganggaran partisipatif dari bawah ke atas. Partisipasi juga menciptakan lebih besar
komitmen dan akuntabilitas terhadap anggaran di antara manajer tingkat bawah. Tapi bawah-
up budgeting menciptakan masalah insentif . Karena manajer bawahan dievaluasi terhadap
anggaran, mereka cenderung menetapkan target yang lebih mudah dicapai. Untuk mengimbangi insentif ini,
manajer senior menyelidiki dan memperdebatkan anggaran yang diajukan oleh bawahan untuk
manding tapi bisa dicapai. Ini adalah fitur top-down dari penganggaran.
Bolak-balik antara manajer atasan dan bawahan di semua tingkatan membuat penganggaran
proses yang memakan waktu. Perkiraan menunjukkan bahwa manajer senior menghabiskan sekitar 10-20% dari
waktu pada penganggaran, dan departemen perencanaan keuangan hingga 50%. 3 Untuk sebagian besar organisasi,
proses anggaran tahunan adalah latihan selama berbulan-bulan yang menghabiskan banyak sekali sumber daya.
Meluasnya penggunaan anggaran di perusahaan mulai dari perusahaan multinasional besar
tions untuk usaha kecil lokal menunjukkan bahwa keuntungan dari sistem penganggaran lebih besar daripada
biaya. Untuk mendapatkan manfaat dari penganggaran, manajemen di semua tingkatan perusahaan, khususnya
manajer senior, harus mendukung anggaran. Manajer tingkat bawah yang merasa bahwa manajer puncak
ers tidak "percaya" pada anggaran tidak mungkin menjadi peserta aktif dalam perumusan dan
keberhasilan administrasi anggaran.
Anggaran tidak boleh diatur secara kaku. Seorang manajer mungkin berkomitmen pada anggaran, tetapi
peristiwa yang tidak direncanakan mungkin mengharuskan manajer untuk menyimpang dari anggaran. Misal seperti Chipot
KEPUTUSAN hancur oleh masalah keamanan pangan yang membuat sakit sekitar 500 pengunjung di paruh kedua tahun 2015 dan
TITIK
menghasilkan separuh dari harga sahamnya, ditanggapi dengan kampanye pemasaran baru dan
Kapan seharusnya sebuah perusahaan?
pembelian media terbesar dalam sejarahnya dalam upaya untuk merayu pelanggan kembali. Penurunan dramatis dalam
menyiapkan anggaran? Apa
permintaan konsumen selama resesi 2007-2009 membuat desainer seperti Gucci memangkas iklan mereka
adalah kelebihannya
dan tantangan dari anggaran dan menunda butik baru yang direncanakan. Macy's dan pengecer lainnya, terjebak dengan rak
pelaksanaan anggaran? barang dagangan yang dipesan sebelum krisis keuangan, memangkas harga dan memotong tenaga kerja mereka.
Mengembangkan Anggaran Operasi

SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 3 Anggaran biasanya dikembangkan untuk periode tertentu, seperti bulan, kuartal, atau tahun, yang dapat
kemudian dipecah menjadi subperiode. Misalnya, anggaran tunai 12 bulan dapat dipecah menjadi 12
periode bulanan sehingga arus kas masuk dan arus kas keluar dapat terkoordinasi dengan lebih baik.
Siapkan operasi
anggaran
. . . pendapatan yang dianggarkan

Cakupan Waktu Anggaran
penyataan
Motif untuk membuat anggaran harus memandu seorang manajer dalam memilih periode anggaran.
dan pendukungnya Dapatkan. Misalnya, pertimbangkan penganggaran untuk sepeda motor Harley-Davidson 500 cc baru. jika
jadwal tujuannya adalah untuk menganggarkan profitabilitas total model baru ini, periode 5 tahun (atau lebih) mungkin
. . . seperti harga pokok barang diperlukan untuk mencakup produk mulai dari desain hingga manufaktur, penjualan, dan dukungan purna jual.
dijual dan beroperasi Sebaliknya, untuk produksi teater musiman, anggaran tunai 6 bulan dari tahap perencanaan
(nonmanufaktur) biaya untuk kinerja akhir harus cukup.
Manajer sering menggunakan periode anggaran 1 tahun, dibagi menjadi kuartal dan bulan.
Mereka merevisi dan memperbarui anggaran sepanjang tahun. Misalnya, pada akhir kuartal kedua
ter, manajemen dapat mengubah anggaran untuk dua kuartal berikutnya sehubungan dengan informasi baru
diperoleh selama 6 bulan pertama.
2 Untuk diskusi terperinci dan beberapa contoh manfaat menetapkan tujuan sulit tertentu, lihat Gary P. Latham, “The Motivational
Manfaat Penetapan Tujuan,” Academy of Management Executive 18, 4 (2004).
3 Lihat Peter Horvath dan Ralf Sauter, “Mengapa Penganggaran Gagal: Satu Sistem Manajemen Tidak Cukup,” Laporan Balanced Scorecard
(September 2004).
halaman 218
MENGEMBANGKAN ANGGARAN OPERASI 217
Beberapa perusahaan menggunakan anggaran bergulir . Sebuah anggaran bergulir , juga disebut anggaran terus menerus
atau prakiraan bergulir , adalah anggaran yang selalu tersedia untuk periode tertentu di masa mendatang. Ini adalah kre-
ated dengan terus menambahkan bulan, kuartal, atau tahun untuk periode yang baru saja berakhir. Mempertimbangkan
Electrolux, perusahaan peralatan global, yang memiliki rencana strategis 3 hingga 5 tahun dan 4 kuartal
anggaran bergulir. Anggaran bergulir 4 kuartal untuk periode April 2019 hingga Maret 2020 sangat
dialihkan pada kuartal berikutnya—yaitu, pada Juni 2019—dengan anggaran bergulir 4 kuartal untuk Juli 2019 ke
Juni 2020, dan seterusnya. Selalu ada anggaran 12 bulan (untuk tahun depan). Bergulir
anggaran terus-menerus memaksa manajemen Electrolux untuk berpikir secara dinamis tentang masa depan.
ing 12 bulan, terlepas dari kuartal di tangan. Kerugiannya adalah waktu yang dibutuhkan untuk
menyiapkan prakiraan baru. Beberapa perusahaan, seperti Borealis, plastik poliolefin terkemuka di Eropa
produsen, dan Nordea, grup jasa keuangan terbesar di Laut Nordik dan Baltik
wilayah, mempersiapkan prakiraan keuangan bergulir yang melihat ke depan lima kuartal.
Langkah-Langkah Mempersiapkan Anggaran Operasional

Pertimbangkan Stylistic Furniture, sebuah perusahaan yang membuat dua jenis meja kopi granit:
Santai dan Deluxe. Saat ini akhir tahun 2019 dan CEO Stylistic, Rex Jordan, sangat khawatir tentang
bagaimana menanggapi amanat direksi untuk meningkatkan laba sebesar 10% di masa mendatang
tahun. Jordan menjalani proses pengambilan keputusan lima langkah yang diperkenalkan di Bab 1.
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian. Masalahnya adalah untuk mengidentifikasi strategi dan untuk
membangun anggaran untuk mencapai pertumbuhan laba 10%. Ada beberapa ketidakpastian. Bisa Gaya
secara dramatis meningkatkan penjualan meja Deluxe yang lebih menguntungkan? Apa tekanan harga?
akan gaya wajah? Apakah biaya bahan akan meningkat? Dapatkah Stylistic mengurangi biaya melalui e-
peningkatan efisiensi?
2. Mendapatkan informasi. Manajer Stylistic mengumpulkan informasi tentang penjualan meja di
tahun berjalan. Penjualan meja Deluxe lebih kuat dari yang diharapkan. Sebuah kom-
petitor di baris Stylistic's Casual tables memiliki masalah kualitas yang mungkin terjadi
sist hingga 2020. Harga bahan langsung sedikit meningkat selama 2019
dibandingkan tahun 2018.
3. Membuat prediksi tentang masa depan. Manajer Stylistic merasa yakin bahwa, dengan sedikit
lebih banyak pemasaran, mereka akan dapat mengembangkan bisnis meja Deluxe pada tahun 2020 dan bahkan
menaikkan harga secara moderat relatif terhadap 2019. Mereka juga tidak mengharapkan tekanan harga yang signifikan
yakin di meja Santai sepanjang tahun karena masalah kualitas yang dihadapi oleh kunci
saingan.
Manajer pembelian mengantisipasi bahwa harga bahan langsung pada tahun 2020 akan kembali
utama tidak berubah dari 2019. Manajer manufaktur percaya bahwa manufaktur
biaya meja akan sama seperti pada tahun 2019 dengan peningkatan efisiensi yang mengimbangi harga
peningkatan input lainnya. Mencapai peningkatan efisiensi ini penting jika Gaya
adalah mempertahankan margin operasi 12% (yaitu, pendapatan operasional, penjualan = 12%) dan
untuk meningkatkan penjualan dan pendapatan operasional.
4. Membuat keputusan dengan memilih di antara alternatif-alternatif. Jordan dan manajernya merasa percaya diri.
penyok tentang strategi mereka untuk meningkatkan penjualan meja Deluxe. Keputusan ini memiliki beberapa
risiko, tetapi merupakan pilihan terbaik yang tersedia untuk Stylistic untuk meningkatkan keuntungannya sebesar 10%.
5. Melaksanakan keputusan, mengevaluasi kinerja, dan belajar. Seperti yang akan kita bahas di Bab 7
dan 8, manajer membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diprediksi untuk mempelajari mengapa sesuatu terjadi
ternyata cara yang mereka lakukan dan bagaimana melakukan yang lebih baik. Manajer Stylistic ingin tahu:
Apakah prediksi mereka tentang harga meja Casual dan Deluxe benar? Apakah harga dari
input meningkat lebih atau kurang dari yang diantisipasi? Apakah terjadi peningkatan efisiensi? Seperti
pembelajaran akan membantu ketika membangun anggaran di tahun-tahun berikutnya.
Manajer Stylistic mulai mengerjakan anggaran 2020. Peraga 6-2 menunjukkan berbagai bagian dari
anggaran induk, yang terdiri dari proyeksi keuangan untuk anggaran operasional dan keuangan Stylistic
untuk tahun 2020. Kotak hijau terang, sedang, dan gelap pada Tampilan 6-2 menunjukkan anggaran operasional ,
terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan dan jadwal anggaran pendukungnya.
Kotak anggaran pendapatan hijau muda adalah titik awal anggaran operasional. NS
jadwal pendukung—ditunjukkan dalam warna hijau sedang—mengukur anggaran untuk berbagai bisnis
halaman 219
PAMERAN 6-2
Pendapatan
Sekilas tentang Guru Anggaran
Anggaran untuk Gaya (Jadwal 1)
Mebel
Akhir
Produksi
Inventaris
Anggaran
Anggaran
(Jadwal 2)
(Jadwal 2 & 6)
Langsung Langsung Manufaktur

Bahan Manufaktur Atas
Anggaran Biaya Anggaran Biaya Tenaga Kerja Anggaran Biaya
(Jadwal 3) (Jadwal 4) (Jadwal 5)
Biaya Barang
Anggaran Terjual
(Jadwal 7)
PENGOPERASIAN
ANGGARAN R&D/Desain
Anggaran Biaya
(Jadwal 8)
Pemasaran
Anggaran Biaya
(Jadwal 8)
Distribusi
Anggaran Biaya
(Jadwal 8)
Dianggarkan
Laporan laba rugi
(Pameran 6-3 & 6-7)
Modal Dianggarkan
KEUANGAN Uang tunai Dianggarkan
Pengeluaran Keseimbangan
ANGGARAN Anggaran Penyataan
Anggaran Lembaran
(Gambar 6-6) Arus Kas
(Gambar 6-6) (Gambar 6-8)
fungsi rantai nilai, mulai dari penelitian dan pengembangan hingga biaya distribusi. Ini
jadwal membangun ke laporan laba rugi yang dianggarkan — pernyataan ringkasan utama dalam opsi
anggaran operasional—ditampilkan dalam warna hijau tua.
Kotak oranye dan ungu di pameran adalah anggaran keuangan , yang merupakan bagian dari
anggaran induk terdiri dari anggaran belanja modal, anggaran kas, anggaran yang dianggarkan
neraca, dan laporan arus kas yang dianggarkan. Anggaran keuangan berfokus pada bagaimana
operasi dan pengeluaran modal yang direncanakan mempengaruhi uang tunai—ditunjukkan dalam warna oranye. akun manajemen-
perusahaan menggunakan anggaran kas dan laporan laba rugi yang dianggarkan untuk menyiapkan dua ringkasan lainnya
laporan keuangan—neraca yang dianggarkan dan laporan arus kas yang dianggarkan,
yang ditampilkan dalam warna ungu.
halaman 220
Langkah-langkah penyusunan anggaran operasional untuk Stylistic Furniture untuk tahun 2020 berikut, menggunakan
Peraga 6-2 sebagai panduan. Lampiran bab menyajikan anggaran kas Stylistic dan neraca yang dianggarkan
lembar ance. Berikut ini adalah rincian operasi Stylistic:
■■ Stylistic menjual dua model meja kopi granit: Casual dan Deluxe. Pendapatan tidak kembali
terkait dengan penjualan, seperti pendapatan bunga, adalah nol.
■■
Persediaan barang dalam proses dapat diabaikan dan diabaikan.
■■ Persediaan bahan langsung dan persediaan barang jadi dihitung dengan menggunakan metode masuk pertama, keluar pertama
(FIFO). Biaya unit bahan langsung yang dibeli dan biaya unit barang jadi
terjual tetap tidak berubah sepanjang setiap tahun anggaran, tetapi dapat berubah dari tahun ke tahun.
■■
Ada dua jenis bahan langsung: ek merah dan lempengan granit. Bahan langsung
biaya variabel sehubungan dengan unit output-meja kopi.
■■ Tenaga kerja manufaktur langsung dipekerjakan berdasarkan jam; tidak ada kerja lembur.
■■
Biaya overhead pabrik memiliki dua pemicu biaya—jam tenaga kerja manufaktur langsung
dan mengatur jam tenaga kerja, dan dua kumpulan biaya overhead pabrik—operasi manufaktur
overhead erations dan overhead setup mesin.
■■ Jam tenaga kerja manufaktur langsung adalah pemicu biaya untuk porsi variabel
biaya overhead operasi pabrikasi. Komponen tetap dari operasi manufaktur
biaya overhead terkait dengan kapasitas produksi 300.000 manufaktur langsung
jam kerja Stylistic telah direncanakan untuk tahun 2020.
■■
Pengaturan jam tenaga kerja adalah pemicu biaya untuk porsi variabel dari biaya overhead pengaturan mesin
biaya. Komponen tetap dari biaya overhead setup mesin terkait dengan kapasitas setup
dari 15.000 pengaturan jam kerja Stylistic telah direncanakan untuk tahun 2020.
■■ Untuk menghitung biaya persediaan barang jadi, Stylistic mengalokasikan semua (variabel dan)
tetap) biaya overhead operasi manufaktur menggunakan jam tenaga kerja manufaktur langsung
dan biaya overhead penyetelan mesin menggunakan jam kerja penyetelan.
■■
Biaya operasi (nonmanufaktur) terdiri dari desain produk, pemasaran, dan distribusi.
biaya. Semua biaya desain produk adalah biaya tetap untuk tahun 2020. Komponen variabel dari
biaya pemasaran adalah komisi penjualan 6,5% atas pendapatan yang dibayarkan kepada tenaga penjualan. Vari-
porsi biaya distribusi yang mampu bervariasi dengan kaki kubik meja yang dijual dan dikirim.
Berikut data yang tersedia untuk anggaran 2020:

Material langsung
pohon ek merah $ 7 per kaki papan (bf) (sama seperti pada 2019)
Granit $10 per kaki persegi (sq. ft.) (sama seperti tahun 2019)
Tenaga kerja manufaktur langsung $20 per jam
Isi Setiap Unit Produk

Meja Granit Santai Meja Granit Deluxe
pohon ek merah 12 kaki papan 12 kaki papan
Granit 6 kaki persegi 8 kaki persegi
Tenaga kerja manufaktur langsung 4 jam 6 jam
Produk
Meja Granit Santai Meja Granit Deluxe
Penjualan yang diharapkan dalam unit 50.000 10.000
Harga penjualan $600 $ 800
Targetkan inventaris akhir dalam unit 11.000 500
Persediaan awal dalam unit 1.000 500
Persediaan awal dalam dolar $384,000 $262.000
Material langsung
ek merah Granit
Persediaan awal 70.000 bf 60.000 kaki persegi
Targetkan inventaris akhir 80.000 bf 20.000 kaki persegi
Anggaran gaya biaya untuk mendukung anggaran pendapatan, dengan mempertimbangkan peningkatan efisiensi-
yang diharapkan akan dibuat pada tahun 2020. Ingat kembali dari Langkah 3 proses pengambilan keputusan (halaman 217)
halaman 221
bahwa peningkatan efisiensi sangat penting untuk mengimbangi peningkatan yang diantisipasi dalam biaya input
dan untuk mempertahankan margin operasi Stylistic sebesar 12%.
Manual anggaran berisi instruksi dan informasi untuk mempersiapkan anggaran.
Meskipun detailnya berbeda di antara perusahaan, langkah-langkah dasar berikut ini umum untuk pengembangan:
oping anggaran operasi perusahaan manufaktur. Mulai dari anggaran pendapatan,
masing-masing anggaran lainnya mengikuti langkah demi langkah dengan cara yang logis. Saat Anda menelusuri detailnya
untuk menyiapkan anggaran, pikirkan dua hal: (1) informasi yang dibutuhkan untuk mempersiapkan masing-masing
anggaran dan (2) tindakan yang direncanakan manajer untuk meningkatkan kinerja.
Langkah 1: Siapkan Anggaran Pendapatan. Manajer Stylistic berencana untuk menjual dua model granit-
meja kopi teratas, Santai dan Deluxe, pada tahun 2020. Anggaran pendapatan menggambarkan jumlah dan
harga tiap meja.
Anggaran pendapatan adalah titik awal yang biasa untuk anggaran operasional. Mengapa? Karena
perkiraan tingkat penjualan unit atau pendapatan memiliki dampak besar pada kapasitas produksi dan
tingkat persediaan yang direncanakan untuk tahun 2020—dan, oleh karena itu, manufaktur dan operasi (nonmanu-
fabrikasi) biaya. Banyak faktor yang mempengaruhi perkiraan penjualan, termasuk volume penjualan baru-baru ini
periode, kondisi ekonomi dan industri secara umum, studi riset pasar, kebijakan penetapan harga,
periklanan dan promosi penjualan, persaingan, dan kebijakan peraturan. Kunci untuk Gaya
mencapai tujuannya untuk meningkatkan laba sebesar 10% adalah dengan meningkatkan penjualan meja Deluxe dari 8.000
tabel pada tahun 2019 menjadi 10.000 tabel pada tahun 2020.
Manajer menggunakan manajemen hubungan pelanggan (CRM) atau sistem manajemen penjualan untuk:
mengumpulkan informasi. Model statistik, pembelajaran mesin, dan analisis data, seperti regresi,
analisis tren, pohon keputusan, dan peningkatan gradien, menggunakan indikator aktivitas ekonomi dan
data penjualan masa lalu untuk meramalkan penjualan masa depan. Model meningkatkan dan belajar dari pengalaman masa lalu di
memprediksi penjualan. Manajer penjualan dan perwakilan penjualan memperdebatkan cara terbaik untuk memposisikan, menetapkan harga,
dan mempromosikan meja Santai dan Deluxe relatif terhadap produk pesaing. Bersama dengan atas
manajemen, mereka mempertimbangkan berbagai tindakan, seperti menambahkan fitur produk, iklan digital,
dan mengubah insentif penjualan, untuk meningkatkan pendapatan, dengan mempertimbangkan biaya terkait. Penjualan
ramalan mewakili keluaran model, pengalaman kolektif, dan penilaian manajer.
Manajer puncak memutuskan jumlah dan harga penjualan yang dianggarkan untuk menentukan pendapatan
anggaran $38.000.000 yang ditunjukkan dalam Jadwal 1. Ini adalah target menantang yang dirancang untuk memotivasi
organisasi untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Jadwal 1: Anggaran Pendapatan

untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2020
Satuan Harga penjualan Total Pendapatan
Kasual 50.000 $600 $30.000.000
Mewah 10.000 800 8.000.000
Total $38.000.000
Anggaran pendapatan biasanya didasarkan pada kondisi pasar dan permintaan yang diharapkan karena:
faktor-faktor ini mendorong pendapatan. Terkadang, faktor lain, seperti kapasitas produksi yang tersedia
(menjadi kurang dari permintaan) atau input manufaktur dalam pasokan pendek, membatasi pendapatan. Dalam ini
kasus, manajer mendasarkan anggaran pendapatan pada unit maksimum yang dapat diproduksi.
Langkah 2: Siapkan Anggaran Produksi (dalam Unit). Langkah selanjutnya dalam proses penganggaran adalah
untuk merencanakan jumlah produksi meja Casual dan Deluxe. Satu-satunya informasi baru
manajer perlu menyiapkan anggaran produksi adalah tingkat persediaan barang jadi yang diinginkan.
cerita Tingkat persediaan yang tinggi meningkatkan biaya penyimpanan persediaan, biaya kualitas, dan
biaya penyusutan. Tingkat persediaan yang rendah meningkatkan biaya penyiapan dan mengakibatkan hilangnya penjualan karena
ketidaktersediaan produk. Manajemen Stylistic memutuskan untuk mempertahankan inventaris Deluxe
meja tetapi meningkatkan inventaris meja Santai untuk menghindari kekurangan pasokan yang merugikan
perusahaan pada tahun 2019.
Manajer manufaktur menyiapkan anggaran produksi, yang ditunjukkan pada Jadwal 2.
Dia menghitung unit barang jadi yang akan diproduksi sebagai berikut:
halaman 222
Target akhir Awal

Anggaran Anggaran
barang jadi barang jadi
produksi = penjualan+ -
inventaris inventaris
(satuan) (satuan)
(satuan) (satuan)
Jadwal 2: Anggaran Produksi (dalam Unit)

Produk
Kasual Mewah
Penjualan yang dianggarkan dalam unit (Jadwal 1) 50.000 10.000
Tambahkan target persediaan barang jadi akhir 11.000 500
Jumlah unit yang dibutuhkan 61.000 10.500
Kurangi persediaan awal barang jadi 1.000 500
Unit barang jadi yang akan diproduksi 60.000 10.000
Anggaran produksi mendorong biaya produksi yang dianggarkan (misalnya, bahan langsung,
tenaga kerja manufaktur, dan overhead pabrik) setelah mempertimbangkan peningkatan efisiensi
direncanakan untuk tahun 2020. Biaya juga dipengaruhi oleh tindakan seperti desain ulang produk yang diperlukan untuk
mencapai anggaran pendapatan.
Manajer selalu mencari untuk mengurangi biaya, misalnya, dengan meningkatkan proses, stream-
pembuatan lapisan, dan mengurangi waktu untuk menyelesaikan berbagai kegiatan seperti pengaturan
mesin atau bahan pengangkut. Membuat perubahan ini meningkatkan daya saing perusahaan
ness, tetapi juga membutuhkan investasi. Latihan penganggaran adalah waktu yang ideal bagi manajer untuk
mengevaluasi rencana dan meminta sumber daya keuangan yang dibutuhkan.
Firelight Corporation memproduksi dan menjual dua jenis lampu hias, Knox dan
Ayer. Berikut data yang tersedia untuk tahun 2020. 6-1 COBALAH!
Produk
Knox Ayer
Penjualan yang diharapkan dalam unit 22.100 15.000
Targetkan inventaris akhir dalam unit 2.200 1.200
Persediaan awal dalam unit 3.300 1.200
Hitung anggaran pendapatan (beri label Jadwal 1) dan anggaran produksi dalam unit
(beri label Jadwal 2) untuk tahun yang berakhir pada 31 Desember 2020.
Langkah 3: Siapkan Anggaran Penggunaan Bahan Langsung dan Anggaran Pembelian Bahan Langsung.
Produksi yang dianggarkan, dihitung dalam Jadwal 2, dan efisiensi yang digunakan pekerja
menggunakan bahan menentukan jumlah dan dolar bahan langsung yang digunakan. Dalam menentukan
anggaran penggunaan bahan langsung, manajer senior mempertimbangkan perbaikan proses yang direncanakan untuk
meningkatkan kualitas dan mengurangi limbah. Anggaran memotivasi manajer produksi untuk mengurangi
biaya bahan.
Seperti banyak perusahaan, Stylistic memiliki daftar bahan yang disimpan dalam sistem komputernya yang
itu terus diperbarui untuk peningkatan efisiensi. Dokumen ini mengidentifikasi bagaimana setiap produk
diproduksi, menentukan semua bahan (dan komponen), urutan di mana bahan
digunakan, jumlah bahan di setiap unit jadi, dan pusat kerja di mana
operasi dilakukan. Misalnya, tagihan bahan akan menunjukkan bahwa 12 kaki papan dari
ek merah dan granit 6 kaki persegi diperlukan untuk meja kopi kasual dan 12 kaki papan
kayu ek merah dan granit 8 kaki persegi diperlukan untuk meja kopi Deluxe. Material langsung
persediaan dihitung dengan menggunakan metode masuk pertama, keluar pertama (FIFO). Akuntan manajemen
menggunakan informasi ini untuk menghitung anggaran penggunaan bahan langsung di Jadwal 3A.
halaman 223
Jadwal 3A: Anggaran Penggunaan Bahan Langsung dalam Kuantitas dan Dolar
Bahan
ek merah Granit Total
Anggaran Unit Fisik
Bahan langsung yang dibutuhkan untuk meja Santai 720.000 bf 360.000 kaki persegi
(60.000 unit * 12 bf dan 6 kaki persegi)
Bahan langsung yang dibutuhkan untuk meja Deluxe 120.000 bf 80.000 kaki persegi
(10.000 unit * 12 bf dan 8 kaki persegi)
Jumlah total bahan langsung yang akan digunakan 840.000 bf 440.000 kaki persegi
Anggaran Biaya
Tersedia dari persediaan bahan langsung awal
(di bawah asumsi aliran biaya FIFO) (Diberikan)
Oak merah: 70.000 bf * $7 per bf $490.000
Granit: 60.000 kaki persegi * $10 per kaki persegi. $600.000
Untuk dibeli dan digunakan periode ini
Ek merah: (840.000 - 70.000) bf * $7 per bf 5,390,000
Granit: (440.000 - 60.000) kaki persegi * $10 per kaki persegi. 3.800.000
Bahan langsung yang akan digunakan periode ini $5,880,000 $4,400,000 $10.280.000
Satu-satunya informasi baru yang diperlukan untuk menyiapkan anggaran pembelian bahan langsung adalah
tingkat persediaan bahan langsung yang diinginkan. Selama tahun 2020, manajer Stylistic berencana untuk
kurangi inventaris ek merah tetapi kurangi inventaris granit seperti yang dijelaskan di halaman 219.
Manajer pembelian kemudian menyiapkan anggaran untuk pembelian bahan langsung, yang ditunjukkan pada:
Jadwal 3B:
Jadwal 3B: Anggaran Pembelian Bahan Langsung

Bahan
ek merah Granit Total
Anggaran Unit Fisik
Untuk digunakan dalam produksi (dari Jadwal 3A) 840.000 bf 440.000 kaki persegi
Tambahkan inventaris akhir target 80.000 bf 20.000 kaki persegi
Persyaratan total 920.000 bf 460.000 kaki persegi
Kurangi persediaan awal 70.000 bf 60.000 kaki persegi
Pembelian yang akan dilakukan 850.000 bf 400.000 kaki persegi
Anggaran Biaya
Ek merah: 850.000 bf * $7 per bf $5.950.000
Granit: 400.000 kaki persegi * $10 per kaki persegi. $4.000.000
Bahan langsung yang akan dibeli periode ini $5.950.000 $4.000.000 $9,950,000
Langkah 4: Siapkan Anggaran Biaya Tenaga Kerja Manufaktur Langsung. Untuk membuat anggaran untuk direct
biaya tenaga kerja manufaktur, manajer Stylistic memperkirakan tingkat upah, metode produksi, pro-
peningkatan cess dan efisiensi, dan rencana perekrutan. Perusahaan mempekerjakan manufaktur langsung
pekerja buruh per jam. Pekerja tidak bekerja lembur. Manajer manufaktur
gunakan standar tenaga kerja , waktu yang diizinkan per unit output, untuk menghitung produksi langsung
anggaran biaya tenaga kerja di Jadwal 4 berdasarkan informasi di halaman 219–221.
Jadwal 4: Anggaran Biaya Tenaga Kerja Manufaktur Langsung untuk

Tahun yang Berakhir 31 Desember 2020
Unit Keluaran yang DiproduksiManufaktur Langsung Upah per jam
(Jadwal 2) Jam Kerja per Unit Jumlah jam Kecepatan Total
Kasual 60.000 4 240.000 $20 $4,800,000
Mewah 10.000 6 60.000 20 1.200.000
Total 300.000 $6.000.000
halaman 224
6-2 2020.
Ayer. Perusahaan mengharapkan untuk memproduksi 21.000 lampu Knox dan 15.000 lampu Ayer pada tahun
Berikut data yang tersedia untuk tahun 2020.
COBALAH!
Material langsung
Logam $2 per pon (sama seperti tahun 2019)
Kain $3 per yard (sama seperti tahun 2019)
Produk
Knox Ayer
Logam 6 pon 7 pon
Kain 1 halaman 3 yard
Tenaga kerja manufaktur langsung 0,1 jam 0,2 jam
Material langsung
Logam Kain
Persediaan awal 10.000 pound 3.000 yard
Targetkan inventaris akhir 8.000 pound 1.000 yard
Hitung (a) anggaran penggunaan bahan langsung dalam jumlah dan dolar (beri label Jadwal
3A), (b) anggaran pembelian bahan langsung dalam jumlah dan dolar (beri label Jadwal
3B), dan (c) anggaran biaya tenaga kerja manufaktur langsung (beri label Jadwal 4) untuk tahun tersebut
berakhir 31 Desember 2020.
Langkah 5: Siapkan Anggaran Biaya Overhead Manufaktur. Manajer gaya anggaran berikutnya
untuk biaya overhead pabrik seperti pengawasan, penyusutan, pemeliharaan, persediaan, dan
kekuasaan. Untuk mengelola biaya overhead, manajer perlu memahami berbagai aktivitas yang diperlukan
untuk memproduksi produk dan pemicu biaya dari aktivitas tersebut. Seperti yang dijelaskan pada halaman 219,
Manajer Stylistic mengidentifikasi dua aktivitas untuk biaya overhead pabrik dalam basis aktivitasnya:
sistem penetapan biaya: operasi manufaktur dan pengaturan mesin. Tabel berikut menyajikan
aktivitas dan pemicu biayanya.
Penggerak Biaya Variabel Penggerak Biaya Tetap

Manufaktur Komponen Overhead Komponen Overhead Manufaktur dan
Biaya Overhead Biaya Biaya Kapasitas Pengaturan pada tahun 2020
Manufaktur Manufaktur langsung Kapasitas produksi 300.000 langsung
operasi jam kerja manufaktur
biaya overhead jam kerja
Pengaturan mesin Atur jam kerja Kapasitas pengaturan 15.000 jam kerja pengaturan
biaya overhead
Penggunaan penggerak biaya berbasis aktivitas memunculkan penganggaran berbasis aktivitas (ABB) , anggaran-
metode yang berfokus pada biaya yang dianggarkan dari aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi dan menjual
produk dan layanan.
Dalam sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitasnya, manajer manufaktur Stylistic memperkirakan berbagai:
item baris biaya overhead yang terdiri dari overhead operasi manufaktur (yaitu, semua biaya
di mana jam tenaga kerja manufaktur langsung adalah pemicu biaya). Manajer mengidentifikasi peluang
ikatan untuk proses dan peningkatan efisiensi, seperti mengurangi tingkat cacat dan waktu untuk
membuat tabel, dan kemudian menghitung biaya overhead operasi manufaktur yang dianggarkan
di departemen operasi. Mereka juga menentukan sumber daya yang mereka perlukan dari
dua departemen pendukung—energi kilowatt-jam dari departemen daya dan jam kerja
layanan pemeliharaan dari departemen pemeliharaan. Manajer departemen pendukung, di
gilirannya, rencanakan biaya personel dan persediaan yang mereka perlukan untuk menyediakan operasi
departemen dengan layanan dukungan yang dibutuhkannya. Biaya departemen pendukung
halaman 225
kemudian dialokasikan (alokasi biaya tahap pertama) sebagai bagian dari overhead operasi manufaktur.
Bab 15 menjelaskan alokasi biaya departemen pendukung ke departemen operasi
ketika departemen pendukung memberikan layanan satu sama lain dan ke departemen operasi.
Paruh pertama Jadwal 5 (halaman 225) menunjukkan berbagai item baris biaya yang merupakan
biaya overhead operasi manufaktur—yaitu, semua biaya overhead variabel dan tetap (dalam
departemen operasi dan pendukung) yang disebabkan oleh 300.000 manufaktur langsung
jam kerja (penggerak biaya).
Anggaran gaya biaya berbeda untuk biaya overhead variabel dan tetap. Pertimbangkan variabel
biaya overhead persediaan: Manajer Stylistic menggunakan data historis masa lalu dan pengetahuan mereka
operasi untuk memperkirakan biaya persediaan per jam tenaga kerja manufaktur langsung sebesar $5. NS
total biaya persediaan yang dianggarkan untuk tahun 2020 adalah $5 dikalikan dengan 300.000 pabrik langsung yang dianggarkan
tur jam kerja, sama dengan $ 1.500.000. Overhead operasi manufaktur variabel total
biaya sama dengan $21,60 ($5 + $5,60 + $7 + $4) per jam tenaga kerja manufaktur langsung dikalikan dengan
300.000 jam tenaga kerja manufaktur langsung yang dianggarkan, sama dengan $6.480.000.
Gaya mengukur kapasitas operasi manufaktur dalam hal produksi langsung
turing jam kerja bahwa fasilitas dikonfigurasi untuk mendukung. Saat ini memiliki kapasitas
300.000 jam tenaga kerja manufaktur langsung. Untuk mendukung tingkat kapasitas ini, dan dengan mempertimbangkan
memperhitungkan perbaikan biaya potensial, manajer memperkirakan total operasi manufaktur tetap
biaya overhead sebesar $2.520.000. (Perhatikan bahwa, tidak seperti tahun 2020, Stylistic mungkin tidak beroperasi secara penuh
kapasitas setiap tahun, tetapi biaya operasi manufaktur tetap akan tetap $2.520.000.) Tetap
biaya overhead pabrik adalah $2,520,000 , 300,000 = $8,40 per manufaktur langsung
jam kerja (terlepas dari jam tenaga kerja manufaktur langsung yang dianggarkan, yang mungkin lebih kecil)
dari 300.000 pada tahun tertentu). Artinya, setiap jam tenaga kerja manufaktur langsung akan menyerap
$21,60 overhead operasi manufaktur variabel ditambah $8,40 manufaktur tetap
overhead operasi dengan total $30 dari biaya overhead operasi manufaktur per langsung
jam kerja manufaktur.
Selanjutnya, manajer Stylistic menentukan bagaimana pengaturan akan dilakukan untuk Casual dan Deluxe
baris tabel, dengan mempertimbangkan pengalaman masa lalu dan potensi peningkatan dalam pengaturan
efisiensi.
Misalnya, manajer mempertimbangkan hal berikut:
■■
Meningkatkan jumlah tabel yang diproduksi per batch sehingga lebih sedikit batch (dan karenanya lebih sedikit
setup) diperlukan untuk produksi tabel yang dianggarkan
■■
Mengurangi waktu penyiapan per batch
■■
Mengurangi waktu pengawasan yang dibutuhkan, misalnya dengan meningkatkan basis keterampilan pekerja
Manajer Stylistic memperkirakan informasi pengaturan berikut untuk tabel Santai dan Deluxe:
Meja Santai Meja Deluxe Total

1. Jumlah tabel yang akan diproduksi 60.000 meja 10.000 meja
2. Jumlah meja yang akan diproduksi per batch 50 tabel/batch 40 meja/batch
3. Jumlah batch (1) , (2) 1.200 batch 250 batch
4. Waktu pengaturan per batch 10 jam/batch 12 jam/batch
5. Total jam penyiapan (3) * (4) 12.000 jam 3.000 jam 15.000 jam
6. Pengaturan-jam per tabel (5) , (1) 0,2 jam 0,3 jam
Menggunakan pendekatan yang mirip dengan yang dijelaskan untuk biaya overhead operasi manufaktur,
Manajer Stylistic memperkirakan berbagai item baris biaya yang terdiri dari pengaturan mesin variabel
biaya overhead (persediaan, tenaga kerja manufaktur tidak langsung, dan listrik)—yaitu, semua biaya yang ditimbulkan
dengan 15.000 jam kerja penyetelan (penggerak biaya) dan biaya overhead penyetelan mesin tetap seperti:
sebagai depresiasi dan pengawasan. Bagian bawah Jadwal 5 merangkum (1) total vari-
biaya overhead penyetelan mesin yang dapat dilakukan per tenaga kerja penyiapan@jam = $88($26 + $56 + $6) * the
dianggarkan 15.000 tenaga kerja penyiapan @ jam = $1.320.000 dan (2) overhead penyetelan mesin tetap
biaya sebesar $1.680.000 yang diperlukan untuk mendukung kapasitas 15.000 jam kerja setup yang direncanakan.
halaman 226
(Stylist mungkin tidak beroperasi pada kapasitas penuh setiap tahun tetapi biaya setup mesin tetap akan tetap
$1.680.000.) Biaya setup mesin tetap adalah $1.680.000, 15.000 = $112 per tenaga kerja setup-
jam (terlepas dari jam kerja setup yang dianggarkan, yang mungkin kurang dari 15.000 di
tahun lar). Artinya, setiap jam kerja penyetelan akan menyerap $88 dari overhead penyetelan mesin variabel
biaya ditambah $112 biaya overhead setup mesin tetap dengan total $200 biaya setup mesin over-
biaya kepala per jam tenaga kerja setup.
Jadwal 5: Anggaran Biaya Overhead Manufaktur

Biaya Overhead Operasi Manufaktur
Biaya variabel (untuk 300.000 jam tenaga kerja manufaktur langsung)
Perlengkapan ($5 per jam tenaga kerja manufaktur langsung) $1,500,000
Tenaga kerja manufaktur tidak langsung ($ 5,60 per jam tenaga kerja manufaktur langsung) 1.680.000
Daya (biaya departemen pendukung) ($7 per jam tenaga kerja manufaktur langsung) 2.100.000
Pemeliharaan (biaya departemen pendukung) ($4 per produksi langsung
jam kerja) 1.200.000 $6.480.000
Biaya tetap (untuk mendukung kapasitas 300.000 jam kerja manufaktur langsung)
Depresiasi 1.020.000
Pengawasan 390.000
Daya (biaya departemen pendukung) 630.000
Pemeliharaan (biaya departemen pendukung) 480.000 2.520.000
Total biaya overhead operasi manufaktur $9.000.000
Biaya Overhead Penyetelan Mesin
Biaya variabel (untuk 15.000 jam kerja pengaturan)
Persediaan ($26 per jam kerja pengaturan) $390.000
Tenaga kerja manufaktur tidak langsung ($56 per jam tenaga kerja setup) 840.000
Daya (biaya departemen pendukung) ($6 per jam kerja pengaturan) 90.000 $1.320.000
Biaya tetap (untuk mendukung kapasitas 15.000 jam kerja pengaturan)
Depresiasi 603.000
Pengawasan 1.050.000
Daya (biaya departemen pendukung) 27.000 1.680.000
Total biaya overhead penyiapan mesin $ 3.000.000
Total biaya overhead pabrik $12.000.000
Perhatikan bagaimana menggunakan penggerak biaya berbasis aktivitas memberikan informasi tambahan dan terperinci yang
meningkatkan pengambilan keputusan dibandingkan dengan penganggaran yang hanya didasarkan pada penggerak biaya berbasis output.
Tentu saja, manajer harus selalu mengevaluasi apakah manfaat yang diharapkan dari penambahan biaya lebih banyak
driver melebihi biaya yang diharapkan. 4
Perhatikan bahwa Stylistic dijadwalkan untuk beroperasi pada kapasitas. Oleh karena itu, jumlah anggaran
dasar alokasi biaya/penggerak biaya adalah sama untuk biaya overhead variabel dan overhead tetap
biaya—300.000 jam tenaga kerja manufaktur langsung untuk biaya overhead operasi manufaktur
dan 15.000 jam kerja penyetelan untuk biaya overhead penyetelan mesin. Dalam hal ini, tarif yang dianggarkan
untuk biaya overhead operasi manufaktur tidak harus dihitung secara terpisah untuk
biaya variabel dan untuk biaya tetap seperti yang kita lakukan sebelumnya. Sebaliknya, itu dapat dihitung secara langsung dengan
memperkirakan total overhead operasi manufaktur yang dianggarkan: $9.000.000, 300.000 langsung
tenaga kerja manufaktur@jam = $30 per jam tenaga kerja manufaktur langsung. Demikian pula, bud-
tarif yang didapat untuk biaya overhead penyiapan mesin dapat dihitung sebagai total penyiapan mesin yang dianggarkan
overhead: $3.000.000, 15.000 jam penyiapan yang dianggarkan = $200 per jam penyiapan.
4 Contoh Stylistic mengilustrasikan ABB menggunakan operasi manufaktur dan biaya setup yang termasuk dalam overhead manufaktur Stylistic
anggaran biaya. Implementasi ABB dalam praktiknya mencakup biaya di banyak bagian rantai nilai. Sebagai contoh, lihat Sofia Borjesson,
"Sebuah Studi Kasus Penganggaran Berbasis Kegiatan," Jurnal Manajemen Biaya 10, 4 (Musim Dingin 1997): 7-18.
halaman 227
COBALAH! 6-3 Ayer. Data berikut tersedia untuk tahun 2020. Jam penyetelan mesin adalah
satu-satunya pendorong biaya overhead pabrik. Firelight memiliki kapasitas setup sebesar
660 jam.
Knox Ayer
1. Jumlah lampu yang akan 21.000 lampu 15.000 lampu
diproduksi
2. Jumlah lampu yang akan 200 lampu/batch 100 lampu/batch
diproduksi per batch
3. Waktu pengaturan per batch 2 jam/batch 3 jam/batch
Biaya variabel = $80 per setup@jam

Biaya tetap = $71.000
Hitung anggaran biaya overhead pabrik (beri label Jadwal 5).
Langkah 6: Siapkan Anggaran Persediaan Akhir. Jadwal 6A menunjukkan perhitungan

biaya unit meja kopi dimulai dan selesai pada tahun 2020. Gaya menggunakan perhitungan ini
untuk anggaran persediaan akhir dan harga pokok penjualan yang dianggarkan. Menurut
Prinsip Akuntansi yang Berlaku Umum, biaya persediaan (produk) termasuk biaya langsung
dan overhead manufaktur variabel dan tetap. Gaya mengalokasikan ke barang jadi
biaya overhead operasi manufaktur persediaan pada tingkat yang dianggarkan sebesar $30 per langsung
jam tenaga kerja manufaktur dan biaya overhead setup mesin dengan tarif yang dianggarkan sebesar $200
per jam penyetelan.
Jadwal 6A: Biaya Unit yang Dianggarkan untuk Akhir

Persediaan Barang Jadi 31 Desember 2020
Produk
Meja Santai Meja Deluxe
Biaya per Unit Masukan per Unit Masukan per Unit
masukan dari Keluaran Total dari Keluaran Total
pohon ek merah $7 12 bf $84 12 bf $84
Granit 10 6 kaki persegi 60 8 kaki persegi 80
Tenaga kerja manufaktur langsung 20 4 jam. 80 6 jam. 120
Overhead operasi manufaktur 30 4 jam. 120 6 jam. 180
Pengaturan mesin di atas kepala 200 0.2 jam. 40 0,3 jam. 60
Total $384 $524
Di bawah metode FIFO, manajer menggunakan biaya unit ini untuk menghitung biaya target akhir
persediaan barang jadi dalam Jadwal 6B.
Jadwal 6B: Anggaran Persediaan Akhir 31 Desember 2020

Kuantitas Biaya per Unit Total
Material langsung
pohon ek merah 80.000* $7 $560.000
Granit 20.000* 10 200.000 $760.000
Barang jadi
Kasual 11.000* $384** $4,224,000
Mewah 500* 524** 262.000 4.486.000
Total persediaan akhir $5.246.000
*Data dari halaman 219. **Dari Jadwal 6A, ini didasarkan pada biaya produksi barang jadi tahun 2020 karena
di bawah metode penetapan biaya FIFO, unit dalam persediaan akhir barang jadi terdiri dari unit yang diproduksi
selama tahun 2020.
halaman 228
Ayer. Berikut data yang tersedia untuk tahun 2020.
Knox
Produk
Ayer
6-4
COBALAH!
Targetkan inventaris akhir dalam unit 2.200 1.200
Logam $2 per pon (sama seperti tahun 2019)

Kain $3 per yard (sama seperti tahun 2019)
Pengaturan mesin di atas kepala $140 per jam

Knox Ayer
Logam 6 pon 7 pon
Kain 1 halaman 3 yard
Tenaga kerja manufaktur langsung 0,1 jam 0,2 jam
Pengaturan mesin di atas kepala 0,01 jam 0,015 jam
Material langsung
Logam Kain
Targetkan inventaris akhir 8.000 pound 1.000 yard
Hitung (a) biaya unit yang dianggarkan untuk persediaan barang jadi akhir pada bulan Desember
31 Desember 2020 (beri label Jadwal 6A) dan (b) anggaran persediaan akhir pada 31 Desember
2020 (beri label Jadwal 6B).
Langkah 7: Siapkan Anggaran Harga Pokok Penjualan. Manajer manufaktur dan pembelian,
bersama dengan akuntan manajemen, gunakan informasi dari Jadwal 3–6 untuk mempersiapkan
Jadwal 7—anggaran beban pokok penjualan yang akan dikurangkan dari pendapatan ke
menghitung margin kotor yang dianggarkan Stylistic untuk tahun 2020.
Jadwal 7: Anggaran Harga Pokok Penjualan

Dari Jadwal Total
Persediaan barang jadi awal, 1 Januari 2020 Diberikan* $646.000
Bahan langsung yang digunakan 3A $10.280.000
Tenaga kerja manufaktur langsung 4 6.000.000
Overhead manufaktur 5 12.000.000
Harga pokok produksi 28.280.000
Harga pokok barang yang tersedia untuk dijual 28.926.000
Kurangi persediaan barang jadi akhir, 31 Desember 2020 6B 4.486.000
Harga pokok penjualan $24.440.000
*Berdasarkan nilai inventaris awal pada tahun 2020 untuk meja Santai, $384,000, dan meja Deluxe, $262,000 (halaman 219).
Langkah 8: Siapkan Anggaran Biaya Operasi (Nonmanufaktur). Jadwal 2–7 mewakili

anggaran untuk biaya produksi Stylistic. Gaya juga menimbulkan operasi (nonmanufaktur)
biaya di bagian lain dari rantai nilai—desain produk, pemasaran, dan distribusi. Sama seperti
dalam hal biaya produksi, kunci untuk mengelola biaya overhead operasi adalah untuk
memahami berbagai aktivitas dan jumlah pemicu biaya untuk merancang, memasarkan, dan secara efisien
mendistribusikan meja Deluxe dan Casual pada tahun 2020.
Banyaknya perubahan desain merupakan cost driver untuk biaya desain produk. Desain produk
biaya $1,024,000 adalah biaya tetap untuk tahun 2020 dan disesuaikan pada awal tahun berdasarkan
jumlah perubahan desain yang direncanakan untuk tahun 2020.
halaman 229
Pendapatan total adalah pemicu biaya untuk bagian variabel dari biaya pemasaran (dan penjualan).
Komisi yang dibayarkan kepada tenaga penjualan sama dengan $0,065 per dolar (atau 6,5%) dari pendapatan. Manajer
menganggarkan komponen tetap biaya pemasaran, $1.330.000, pada awal tahun berdasarkan:
pendapatan yang dianggarkan untuk tahun 2020.
Kaki kubik meja dijual dan dikirim (Santai: 18 kaki kubik * 50.000 meja + Deluxe: 24
kaki kubik * 10.000 tabel = 1.140.000 kaki kubik) adalah penggerak biaya komponen variabel
dari biaya distribusi yang dianggarkan. Biaya distribusi variabel sama dengan $2 per kaki kubik. yang tetap
komponen biaya distribusi yang dianggarkan sebesar $1.596.000 bervariasi dengan distribusi perusahaan
kapasitas tribusi, yang pada tahun 2020 adalah 1.140.000 kaki kubik (untuk mendukung distribusi 50.000
Meja santai dan 10.000 meja Deluxe). Untuk singkatnya, Jadwal 8 menunjukkan desain produk,
anggaran biaya pemasaran, dan distribusi untuk tahun 2020 dalam satu jadwal.
Jadwal 8: Anggaran Biaya Operasi (Nonmanufaktur)

Fungsi bisnis Biaya Variabel Biaya Tetap Biaya total
Desain produk — $1,024,000 $1,024,000
Pemasaran (Biaya variabel: $38.000.000 * 0,065) $2,470,000 1,330,000 3.800.000
Distribusi (Biaya variabel: $2 * 1.140.000 kaki kubik) 2.280.000 1.596.000 3.876.000
$4.750.000 $3,950,000 $8,700,000
Inovasi adalah item penting dalam agenda sebagian besar perusahaan. Terkadang, seperti dalam
kasus Stylistic, inovasi desain produk bersifat inkremental atau kecil, dengan manfaat:
inovasi menghasilkan pendapatan dalam tahun yang sama. Dalam kasus lain, inovasi, seperti
sebagai pengembangan obat baru, merupakan inovasi radikal atau terobosan. Penelitian dan pengembangan-
(R&D) biaya mungkin harus dikeluarkan selama beberapa tahun sebelum pendapatan direalisasikan. 5
Akuntan manajemen secara terpisah menganggarkan dan melacak inovasi terobosan untuk mengisolasi
kinerja operasional untuk tahun ini dari investasi dalam inovasi untuk tahun-tahun berikutnya.
Mereka mengembangkan tonggak proyek, seperti evaluasi ahli, penciptaan kekayaan intelektual,
paten yang diterima, dan keterlibatan pelanggan, untuk memantau kemajuan dan penciptaan nilai dari
proyek-proyek novasi.
Langkah 9: Siapkan Laporan Laba Rugi Operasional yang Dianggarkan. CEO dan manajer dari berbagai
fungsi bisnis, dengan bantuan dari akuntan manajemen, menggunakan informasi di Jadwal
1, 7, dan 8 untuk menyelesaikan laporan laba rugi operasional yang dianggarkan, ditunjukkan pada Tampilan 6-3. Gaya
yang digunakan dalam Tampilan 6-3 adalah tipikal, tetapi manajer dan akuntan dapat memasukkan lebih banyak detail dalam
laporan laba rugi. Karena lebih banyak rincian dimasukkan ke dalam laporan laba rugi, lebih sedikit jadwal pendukung
dibutuhkan.
PAMERAN 6-3
Operasi yang Dianggarkan

A B C D
Laporan Laba Rugi untuk
Perabotan Gaya 1 Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan untuk Perabotan Bergaya
2 Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2020
3 Pendapatan Jadwal 1 $38.000.000
4 Harga pokok penjualan Jadwal 7 24.440.000
5 Margin kotor 13.560.000
6 Biaya operasional
7 Biaya desain produk Jadwal 8 $1,024,000
8 Biaya pemasaran Jadwal 8 3.800.000
9 Biaya distribusi Jadwal 8 3.876.000 8.700.000
10 Pendapatan operasional $ 4,860,000
5 Beberapa kritikus berpendapat bahwa biaya jangka pendek dan manfaat jangka panjang yang tidak pasti dari inovasi terobosan mengakibatkan perusahaan tidak
derinvesting dalam inovasi ini. Yang lain berpendapat bahwa perusahaan mengeluarkan uang terlalu banyak untuk inovasi ini tanpa menciptakan nilai. Berapa banyak?
pengeluaran untuk inovasi ini selalu menjadi pertimbangan manajemen.
halaman 230
MODEL PERENCANAAN KEUANGAN DAN ANALISIS SENSITIFITAS 229
Penganggaran adalah kegiatan lintas fungsi. Strategi yang dikembangkan oleh manajer puncak untuk
mencapai pendapatan perusahaan dan tujuan pendapatan operasional mempengaruhi biaya yang direncanakan untuk
fungsi bisnis yang berbeda dari rantai nilai. Misalnya, peningkatan penjualan yang dianggarkan pada
Gaya didasarkan pada pengeluaran lebih banyak untuk pemasaran dan harus disesuaikan dengan produksi yang lebih tinggi.
biaya untuk memastikan ada persediaan meja yang memadai dan dengan biaya distribusi yang lebih tinggi untuk
memastikan pengiriman tabel tepat waktu kepada pelanggan.
Rex Jordan, CEO Stylistic Furniture, sangat senang dengan anggaran 2020 dan
berencana untuk meningkatkan pendapatan operasional sebesar 10% dibandingkan dengan 2019. Kunci untuk mencapai yang lebih tinggi
pendapatan operasional adalah peningkatan yang signifikan dalam penjualan meja Deluxe dan perbaikan proses-
dan keuntungan efisiensi di seluruh rantai nilai. Saat Jordan mempelajari anggaran lebih banyak
hati-hati, dia dikejutkan oleh dua komentar yang ditambahkan ke anggaran: Pertama, perubahan dalam persaingan
lingkungan tive mungkin memerlukan Stylistic untuk mengurangi harga jual sebesar 3% menjadi $582 untuk meja Santai
dan $776 untuk meja Deluxe untuk mencapai jumlah meja yang dianggarkan terjual. Kedua, pasokan KEPUTUSAN
kekurangan bahan langsung dapat mengakibatkan harga bahan langsung (ek merah dan granit) menjadi TITIK
menjadi 5% lebih tinggi dari yang dianggarkan. Dalam skenario kedua ini, harga jual diperkirakan akan tetap Apa operasinya?
tidak berubah. Dia meminta Tina Larsen, seorang akuntan manajemen, untuk menggunakan rencana keuangan Stylistic.
anggaran, dan apa itu?
ning model untuk mengevaluasi bagaimana peristiwa ini akan mempengaruhi pendapatan operasional yang dianggarkan.
komponen?
Ayer. Data berikut tersedia untuk tahun 2020. Angka-angka di bawah ini mewakili
mengirim perhitungan dari Try It sebelumnya! contoh (6-1 hingga 6-4) bersama-sama
6-5 COBALAH!
dengan nomor jadwal yang relevan dari contoh-contoh tersebut.
Pendapatan (Jadwal 1) $1.125.900

Persediaan awal barang jadi (1-1-2020) 94.500
Persediaan akhir barang jadi, 31-12-2020 (Jadwal 6B) 77.000
Bahan langsung yang digunakan (Jadwal 3A) 660.000
Tenaga kerja manufaktur langsung (Jadwal 4) 91.800
Overhead manufaktur (Jadwal 5) 123.800
Biaya pemasaran variabel (2% dari pendapatan)
Biaya pemasaran tetap 42.000
Biaya distribusi variabel ($3,00 per cu. ft. untuk 35.000 cu. ft.)
Biaya distribusi tetap 47.000
Biaya administrasi tetap 79.000
Hitung (a) anggaran harga pokok penjualan (beri label Jadwal 7); (b) operasi (non-
manufaktur) anggaran biaya (beri label Jadwal 8); dan (c) anggaran pendapatan operasional
untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2020.
Model Perencanaan Keuangan

dan Analisis Sensitivitas
Model perencanaan keuangan adalah representasi matematis dari hubungan antara
kegiatan operasi, kegiatan pembiayaan, dan faktor lain yang mempengaruhi anggaran induk.
Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) berbasis komputer menyimpan sejumlah besar informasi
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 4
Gunakan berbasis komputer
informasi tentang bahan, mesin dan peralatan, tenaga kerja, tenaga, pemeliharaan, dan penyetelan model perencanaan keuangan
diperlukan untuk menghasilkan produk yang berbeda. Alat penganggaran dalam sistem ERP menyederhanakan penganggaran,
untuk analisis sensitivitas
mengurangi kebutuhan untuk memasukkan ulang data, dan mengurangi waktu yang diperlukan untuk menyiapkan anggaran. Manajer
. . . Misalnya,
mengidentifikasi jumlah penjualan untuk produk yang berbeda dan perangkat lunak dengan cepat menghitung anggaran yang dianggarkan
memahami efek dari
biaya untuk pembuatan produk ini. Sistem ERP juga membantu manajer menganggarkan untuk operasi perubahan harga jual
biaya. Banyak perusahaan jasa, seperti bank, rumah sakit, maskapai penerbangan, dan restoran, juga menggunakan dan harga bahan langsung
pada pendapatan yang dianggarkan
sistem ERP untuk mengelola operasi mereka. Konsep dalam Aksi: PF Chang dan Internet-
Penganggaran Berbasis adalah contoh perusahaan jasa yang menggunakan platform perangkat lunak untuk berkoordinasi
dan mengelola anggarannya di beberapa restoran.
halaman 231
KONSEP Penganggaran Berbasis Internet dan PF Chang 6

BERAKSI
PF Chang's China Bistro adalah restoran kasual bertema Asia
rantai, dengan lebih dari 300 lokasi di seluruh dunia dan sekitar $900
juta dalam pendapatan tahunan. Perusahaan menggunakan Adaptive Insights Business
Planning Cloud, platform perangkat lunak berbasis Internet, untuk mengelola
proses ning dan penganggaran. PF Chang mengembangkan anggaran untuk pendapatan,
biaya makanan, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead untuk setiap lokasi. NS
Perangkat lunak adaptif mengkonsolidasikan anggaran tersebut untuk dengan cepat membuat
anggaran secara menyeluruh. Sistem telah mengurangi anggaran dan siklus peramalan
kali sebesar 80%. Sebagai salah satu manajer PF Chang menyimpulkan, “Pada saat itu
mengajak saya membuat bungkus selada, saya bisa menyusun anggaran!”
David Tonelson/Shutterstock
Manajer mengukur indikator kinerja utama secara real-time di setiap lokasi.
kation untuk lebih memahami biaya, meningkatkan margin keuntungan, dan pertumbuhan dana.
Manajer restoran dapat mengukur keberhasilan kampanye pemasaran dan dampak perubahan menu. Manajer dapat bekerja
satu sama lain dan melakukan "bagaimana jika?" analisis skenario anggaran dari mana saja di dunia. Baru-baru ini, kepala keuangan-
ficer Jim Bell meneliti bagaimana pemotongan staf dapur di restoran perusahaan di Boston memengaruhi profitabilitas saat dalam penerbangan
dari Spokane, Washington, ke Phoenix, Arizona.
6 Sumber : “Memasak Lingkungan FP&A Modern untuk Kerajaan Makan Global,” studi kasus pelanggan Adaptive Insights, Juni 2017 (https://www .
adaptifinsights.com/customer-stories/pf-changs ); Tatyana Shumsky, “Keuangan Perusahaan Memotong Kembali Excel,” The Wall Street Journal , 24 November,
2017, ( https://www.wsj.com/articles/stop-using-excel-finance-chiefs-tell-staffs-1511346601) .
Saat mereka menyiapkan anggaran, manajer tidak hanya fokus pada apa yang dapat mereka capai. Mereka juga
mengidentifikasi risiko yang mereka hadapi seperti potensi penurunan permintaan produk perusahaan,
masuknya pesaing baru, atau kenaikan harga input yang berbeda. Manajer menggunakan
analisis sensitivitas untuk mengevaluasi risiko ini. Analisis sensitivitas adalah teknik "bagaimana-jika" yang
memeriksa bagaimana hasil akan berubah jika data prediksi asli tidak tercapai atau jika
perubahan asumsi yang tertunda.
Untuk melihat bagaimana analisis sensitivitas bekerja, kami mempertimbangkan dua skenario yang diidentifikasi sebagai kemungkinan
mempengaruhi model anggaran Stylistic Furniture untuk tahun 2020. Salah satu dari dua skenario bisa terjadi,
tetapi tidak keduanya bersama-sama.
Skenario 1: Penurunan 3% dalam harga jual meja Santai dan penurunan 3% dalam
harga jual meja deluxe.
Skenario 2: Kenaikan 5% dalam harga per kaki papan kayu ek merah dan kenaikan 5% dalam
harga per kaki persegi granit.
Tampilan 6-4 menyajikan pendapatan operasional yang dianggarkan untuk dua skenario.
PAMERAN 6-4 Pengaruh Perubahan Asumsi Anggaran pada Pendapatan Operasional yang Dianggarkan untuk Furnitur Bergaya
A B C D E F G H Saya
1 Asumsi Kunci
Langsung Dianggarkan
2 Unit Terjual Harga penjualan Biaya Bahan Pendapatan operasional
Bagaimana jika Ubah dari
3 Skenario Kasual Mewah Kasual Granit Red Oak Deluxe dolar Anggaran Utama
4 Anggaran induk 50.000 10.000 $600 $800 $7,00 $10.00 $4,860,000
5 skenario 1 50.000 10.000 582 776 $7,00 $10.00 3.794.100 penurunan 22%
6 Skenario 2 50.000 10.000 600 800 $7.35 $10,50 4.418.000 9% penurunan
halaman 232
PENGANGGARAN DAN AKUNTANSI TANGGUNG JAWAB 231
Dalam kasus Skenario 1, perhatikan bahwa perubahan harga jual per tabel mempengaruhi pendapatan
(Jadwal 1) serta biaya pemasaran variabel (komisi penjualan, Jadwal 8). Masalah
untuk Self-Study di akhir bab menunjukkan jadwal yang direvisi untuk Skenario 1. Demikian pula, a
perubahan harga bahan langsung mempengaruhi anggaran penggunaan bahan langsung (Jadwal 3A),
biaya unit persediaan barang jadi akhir (Jadwal 6A), persediaan barang jadi akhir
anggaran persediaan (Jadwal 6B), dan anggaran harga pokok penjualan (Jadwal 7).
Tampilan 6-4 menunjukkan bahwa pendapatan operasional menurun secara substansial jika harga jual turun
sebesar 3%, tetapi menurun jauh lebih sedikit jika harga bahan langsung meningkat sebesar 5%. Analisis sensitivitas
KEPUTUSAN
mendorong manajer Stylistic untuk menerapkan rencana darurat. Misalnya, jika harga jual
TITIK
penurunan pada tahun 2020, Stylistic mungkin perlu mengurangi biaya lebih dari yang direncanakan. Lebih umum, Bagaimana manajer dapat
merencanakan perubahan dalam
ketika keberhasilan atau kelangsungan hidup suatu usaha sangat tergantung pada pencapaian pendapatan tertentu
asumsi yang mendasari
target, manajer harus sering memperbarui anggaran mereka sebagai ketidakpastian diselesaikan. Ini naik- anggaran dan kelola
anggaran tanggal dapat membantu manajer menyesuaikan tingkat pengeluaran sebagai keadaan berubah. mempertaruhkan?
Sebelumnya dalam bab ini kami menggambarkan anggaran bergulir sebagai anggaran yang selalu tersedia untuk
periode masa depan yang ditentukan. Anggaran bergulir terus diperbarui untuk mencerminkan biaya terbaru dan
informasi pendapatan dan membuat manajer responsif terhadap perubahan kondisi dan kebutuhan pasar.
Instruktur dan siswa yang, pada titik ini, ingin mengeksplorasi anggaran kas dan yang dianggarkan
neraca untuk contoh Perabotan Gaya dapat langsung ke lampiran di halaman 239.
Penganggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban
5
Untuk mencapai tujuan yang dijelaskan dalam anggaran induk, manajer puncak harus mengoordinasikan upaya-upayaSEDANG
tersebut BELAJAR
dari semua karyawan perusahaan—dari eksekutif senior hingga manajemen tingkat menengah OBJEKTIF
kepada setiap pekerja yang diawasi. Untuk mengoordinasikan upaya perusahaan, manajer puncak menetapkan
Jelaskan tanggung jawab
jumlah tanggung jawab kepada manajer tingkat yang lebih rendah dan kemudian meminta mereka bertanggung jawabpusat
atas bagaimana mereka
melakukan. Akibatnya, bagaimana setiap perusahaan menyusun organisasinya secara signifikan membentuk
. . . bagian dari organisasi
bagaimana ia mengoordinasikan tindakannya.
bahwa seorang manajer adalah
Bertanggung jawab atas
Struktur Organisasi dan Tanggung Jawab
dan tanggung jawab
Struktur organisasi adalah pengaturan garis tanggung jawab dalam suatu organisasi. akuntansi
Perusahaan seperti Exxon Mobil diatur oleh fungsi bisnis—pemurnian, pemasaran, dan . . . pengukuran dari
seterusnya—dengan presiden dari setiap fungsi bisnis yang memiliki otoritas pengambilan keputusan atas dirinya rencana dan hasil aktual
atau fungsinya. Organisasi fungsional mengembangkan kompetensi yang kuat dalam setiap fungsi bahwa seorang manajer adalah
Bertanggung jawab atas
tetapi umumnya kurang terfokus pada pasar atau pelanggan tertentu. Menanggapi kekhawatiran tersebut,
perusahaan lain, seperti Procter & Gamble, raksasa produk rumah tangga, diatur secara
berdasarkan lini produk atau merek. Manajer masing-masing divisi (pasta gigi, sabun,
dan sebagainya) memiliki otoritas pengambilan keputusan mengenai semua fungsi bisnis (manufaktur-
ing, pemasaran, dan sebagainya) dalam divisi itu. Ini menghasilkan beberapa inefisiensi sebagai dukungan
fungsi diduplikasi di divisi yang berbeda tanpa skala atau kompetensi yang memadai. Beberapa
perusahaan, seperti perusahaan farmasi Swiss Novartis, menggabungkan fungsional dan divisi
struktur, misalnya meninggalkan pemasaran dalam divisi tetapi memiliki organisasi manufaktur
nized sebagai fungsi bisnis untuk memasok produk ke divisi yang berbeda. Tidak ada yang sempurna atau-
struktur organisasi. Perusahaan memilih struktur yang paling sesuai dengan kebutuhan mereka pada saat itu,
membuat tradeoff antara efisiensi dan otoritas bisnis ujung ke ujung.
Setiap manajer, terlepas dari levelnya, bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban. Sebuah tanggung jawab
Pusat adalah bagian, segmen, atau subunit dari suatu organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas
rangkaian kegiatan yang ditentukan. Manajer tingkat yang lebih tinggi mengawasi pusat dengan tanggung jawab yang lebih luas
dan jumlah bawahan yang lebih banyak. Akuntansi pertanggungjawaban adalah sebuah sistem yang mengukur
rencana, anggaran, tindakan, dan hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban. Ada empat jenis
dari pusat pertanggungjawaban:
1. Pusat biaya —Manajer hanya bertanggung jawab atas biaya.

2. Pusat pendapatan —Manajer hanya bertanggung jawab atas pendapatan.
3. Pusat laba —Manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya.
4. Pusat investasi —Manajer bertanggung jawab atas investasi, pendapatan, dan biaya.
halaman 233
Departemen pemeliharaan hotel Marriott adalah pusat biaya karena pemeliharaan

manajer hanya bertanggung jawab atas biaya dan anggaran hanya didasarkan pada biaya. Bagian penjualan-
ment adalah pusat pendapatan karena manajer penjualan bertanggung jawab terutama untuk pendapatan, dan
anggaran departemen terutama didasarkan pada pendapatan. Manajer hotel bertanggung jawab atas
pusat laba karena manajer bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya, dan
anggaran didasarkan pada pendapatan dan biaya. Manajer regional yang bertanggung jawab untuk menentukan
jumlah yang akan diinvestasikan dalam proyek hotel baru dan untuk pendapatan dan biaya yang dihasilkan dari ini
investasi bertanggung jawab atas pusat investasi. Jadi, anggaran pusat ini didasarkan pada pendapatan,
biaya, dan dasar investasi.
Sebuah pusat tanggung jawab dapat disusun untuk mempromosikan keselarasan yang lebih baik dari individu dan
tujuan perusahaan. Misalnya, hingga saat ini, OPD, distributor produk kantor, mengoperasikan
departemen penjualan semata-mata sebagai pusat pendapatan. Setiap tenaga penjualan menerima komisi sebesar 3% dari
pendapatan per pesanan, terlepas dari ukurannya, biaya pemrosesan, atau biaya pengiriman
produk kantor. Setelah menganalisis profitabilitas pelanggan, OPD menemukan bahwa banyak pelanggan
tidak menguntungkan. Alasan utamanya adalah tingginya biaya pemesanan dan pengiriman pesanan dalam jumlah kecil.
Manajer OPD memutuskan untuk menjadikan departemen penjualan sebagai pusat laba, yang bertanggung jawab atas pendapatan.
enues dan biaya, dan untuk mengubah sistem insentif bagi tenaga penjualan menjadi 15% dari bulanan
keuntungan pelanggan mereka. Biaya untuk setiap pelanggan termasuk produksi, pemesanan,
ing, dan biaya pengiriman. Efek dari perubahan ini langsung terasa. Bagian penjualan dimulai
menagih pelanggan untuk pemesanan dan pengiriman, dan tenaga penjualan di OPD secara aktif didorong
pelanggan untuk mengkonsolidasikan pembelian mereka menjadi lebih sedikit pesanan. Akibatnya, setiap pesanan mulai pro-
mengurangi pendapatan yang lebih besar. Profitabilitas pelanggan meningkat karena pengurangan 40% dalam
biaya pemesanan dan pengiriman dalam 1 tahun.
Masukan
Anggaran digabungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban memberikan umpan balik kepada manajer puncak tentang
kinerja relatif terhadap anggaran manajer pusat pertanggungjawaban yang berbeda.
Perbedaan antara hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan—disebut varians— dapat membantu
manajer menerapkan strategi dan mengevaluasinya dalam tiga cara:
1. Peringatan dini. Varians mengingatkan manajer lebih awal terhadap peristiwa yang tidak mudah atau segera terbukti.
lekuk. Manajer kemudian dapat mengambil tindakan korektif atau memanfaatkan peluang yang tersedia. Untuk
Misalnya, setelah mengamati penurunan kecil dalam penjualan selama suatu periode, manajer mungkin ingin
selidiki apakah ini merupakan indikasi penurunan yang lebih tajam yang akan datang di akhir tahun.
2. Evaluasi kinerja. Varians mendorong manajer untuk menyelidiki seberapa baik perusahaan telah
menerapkan strateginya. Apakah bahan dan tenaga kerja digunakan secara efisien? Apakah pengeluaran R&D?
meningkat sesuai rencana? Apakah biaya garansi produk turun sesuai rencana?
3. Mengevaluasi strategi. Varians terkadang memberi sinyal kepada manajer bahwa strategi mereka tidak efektif.
efektif. Misalnya, perusahaan yang ingin bersaing dengan mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas
mungkin menemukan bahwa itu mencapai tujuan ini tetapi memiliki sedikit pengaruh pada penjualan dan keuntungan.
Manajemen puncak kemudian mungkin ingin mengevaluasi kembali strategi tersebut.
Tanggung Jawab dan Pengendalian

Keterkendalian adalah tingkat pengaruh yang dimiliki manajer tertentu terhadap biaya, pendapatan, atau yang terkait
barang-barang yang menjadi tanggung jawabnya. Biaya terkendali adalah biaya apa pun yang terutama tunduk pada
pengaruh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu untuk periode tertentu . Akun pertanggungjawaban-
sistem dapat mengecualikan semua biaya tak terkendali dari laporan kinerja manajer
atau memisahkan biaya tersebut dari biaya terkendali. Misalnya, kinerja supervisor permesinan
laporan kinerja mungkin terbatas pada bahan langsung, tenaga kerja manufaktur langsung, listrik, dan
biaya perawatan mesin dan mungkin tidak termasuk biaya seperti sewa dan pajak yang dibayarkan di pabrik.
Dalam praktiknya, pengendalian sulit untuk ditentukan karena dua alasan utama:
1. Beberapa biaya jelas berada di bawah pengaruh satu-satunya manajer. Misalnya, pembelian
manajer dapat mempengaruhi harga yang dibayar perusahaan mereka untuk bahan langsung, tetapi harga ini
juga tergantung pada kondisi pasar di luar kendali manajer. Demikian pula keputusan
yang dibuat manajer produksi dapat mempengaruhi jumlah bahan langsung yang digunakan tetapi juga
halaman 234
PENGANGGARAN DAN AKUNTANSI TANGGUNG JAWAB 233
tergantung pada kualitas bahan yang dibeli. Selain itu, manajer sering bekerja dalam tim.
Pikirkan betapa sulitnya mengevaluasi tanggung jawab individu dalam situasi tim.
2. Dengan rentang waktu yang cukup lama, semua biaya akan berada di bawah kendali seseorang. Namun, kebanyakan
laporan kinerja fokus pada periode satu tahun atau kurang. Manajer saat ini dapat mengambil manfaat dari
pencapaian pendahulunya atau mungkin mewarisi masalah dan ketidakefisienan pendahulunya.
Misalnya, manajer mungkin harus bekerja dengan kontrak yang tidak diinginkan dengan pemasok atau tenaga kerja
serikat pekerja yang dinegosiasikan oleh para pendahulu mereka. Bagaimana kita bisa memisahkan apa yang manajer saat ini?
sebenarnya mengendalikan dari hasil keputusan yang dibuat manajer lain? Persis apa itu?
manajer saat ini bertanggung jawab untuk? Jawabannya mungkin tidak jelas.
Eksekutif berbeda dalam cara mereka merangkul gagasan pengendalian ketika mengevaluasi orang-orang.
porting kepada mereka. Beberapa CEO menganggap anggaran sebagai komitmen yang harus dipenuhi oleh bawahan
dan bahwa “angka selalu bercerita.” Gagal memenuhi anggaran dipandang tidak menguntungkan. NS
eksekutif pernah mencatat, "Anda dapat melewatkan rencana Anda sekali, tetapi Anda tidak ingin melewatkannya dua kali."
Pendekatan semacam itu memaksa para manajer untuk belajar tampil dalam situasi yang merugikan dan untuk
memberikan hasil yang konsisten dari tahun ke tahun. Ini menghilangkan kebutuhan untuk mendiskusikan biaya mana yang dikendalikan.
label dan yang tidak dapat dikontrol karena tidak masalah apakah kinerjanya
disebabkan oleh faktor yang dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan. Kelemahan dari pendekatan ini adalah sub-
mengarahkan kompensasi manajer ke risiko yang lebih besar. Ini juga menurunkan motivasi manajer ketika
faktor label mempengaruhi evaluasi kinerja mereka meskipun mereka berkinerja baik dalam
faktor-faktor yang dapat mereka kendalikan.
CEO lain percaya bahwa berfokus pada membuat angka-angka dalam anggaran menempatkan tekanan yang berlebihan.
yakin pada manajer. CEO ini menyesuaikan untuk faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dan hanya mengevaluasi manajer
pada apa yang dapat mereka kendalikan, seperti kinerja mereka relatif terhadap pesaing. Menggunakan kerabat
ukuran kinerja menghilangkan efek dari kondisi bisnis yang menguntungkan atau tidak menguntungkan
yang berada di luar kendali manajer dan mempengaruhi semua manajer yang bersaing dengan cara yang sama.
Tantangannya adalah menemukan tolok ukur yang tepat. Ukuran kinerja relatif, bagaimanapun,
mengurangi tekanan pada manajer untuk melakukan ketika keadaan sulit.
Manajer harus menghindari pemikiran tentang pengendalian hanya dalam konteks kinerja
evaluasi. Akuntansi pertanggungjawaban lebih jauh jangkauannya. Ini berfokus pada mendapatkan informasi-
tion dan pengetahuan , tidak hanya pada kontrol. Akuntansi pertanggungjawaban membantu manajer untuk pertama-tama
fokus pada siapa mereka harus meminta untuk mendapatkan informasi dan bukan pada siapa mereka harus menyalahkan .
Membandingkan kekurangan pendapatan aktual dengan pendapatan yang dianggarkan tentu relevan ketika
mengevaluasi kinerja manajer penjualan hotel Ritz-Carlton. Tetapi semakin mendasar-
Tujuan mental dari akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk mengumpulkan informasi dari manajer penjualan
untuk memungkinkan perbaikan di masa depan. Meminta mereka bertanggung jawab atas penjualan memotivasi mereka untuk belajar
tentang kondisi dan dinamika pasar di luar kendali pribadi mereka tetapi yang terkait
evant untuk memutuskan tindakan yang mungkin diambil hotel untuk meningkatkan penjualan di masa mendatang. Demikian pula pembelian-
manajer mungkin dimintai pertanggungjawaban atas total biaya pembelian, bukan karena kemampuan mereka untuk
mengendalikan harga pasar, tetapi karena kemampuan mereka untuk memprediksi dan menanggapi hal-hal yang tidak dapat dikendalikan
harga dan memahami penyebabnya.
Laporan kinerja untuk pusat pertanggungjawaban terkadang dirancang untuk mengubah manajemen.
perilakunya ke arah yang diinginkan manajer puncak bahkan jika laporan mengurangi kemampuan pengendalian.
Pertimbangkan departemen manufaktur. Jika departemen ditunjuk sebagai pusat biaya,
manajer manufaktur dapat menekankan efisiensi dan tidak menekankan permintaan staf penjualan.
nel untuk layanan yang lebih cepat dan pesanan yang terburu-buru yang mengurangi efisiensi dan meningkatkan biaya. Mengevaluasi
departemen sebagai pusat laba menurunkan pengendalian manajer manufaktur (karena
manajer manufaktur memiliki pengaruh terbatas pada penjualan) tetapi memotivasi manajer untuk
melihat lebih baik pada pesanan terburu-buru yang menguntungkan penjualan. Dia akan mempertimbangkan dampak keputusan pada
biaya dan pendapatan bukan pada biaya saja. KEPUTUSAN
Pusat panggilan memberikan contoh lain. Jika ditunjuk sebagai pusat biaya, manajer pusat panggilan TITIK
ager akan fokus pada pengendalian biaya operasi, misalnya, dengan mengurangi waktu pelanggan Bagaimana perusahaan menggunakan
perwakilan menghabiskan pada setiap panggilan. Jika dirancang sebagai pusat laba, manajer pusat panggilan pusat pertanggungjawaban?
Harus kinerja
akan menyebabkan perwakilan layanan pelanggan menyeimbangkan efisiensi dengan layanan pelanggan yang lebih baik.
laporan tanggung jawab
wakil dan mengarah pada upaya untuk menjual dan menjual silang produk lain. Hewlett-Packard, Microsoft, manajer pusat termasuk
Oracle, dan lainnya menawarkan platform perangkat lunak yang dirancang untuk mendorong dan membantu personel hanya pusatbiaya
panggilan
manajer
mengubah pusat biaya mereka menjadi pusat laba. Pepatah baru adalah "Setiap panggilan layanan adalah panggilan penjualan."
dapat mengontrol?
halaman 235
Banyak manajer memandang anggaran secara negatif. Bagi mereka, kata anggaran hampir sama populernya
sebagai, katakanlah, perampingan, PHK , atau pemogokan. Manajer puncak harus meyakinkan bawahan mereka bahwa
anggaran adalah alat yang dirancang untuk membantu mereka menetapkan dan mencapai tujuan. Seperti semua alat manajemen,
memiliki manfaat dan tantangannya. Anggaran harus digunakan dengan bijaksana dan bijaksana, tetapi apa pun
Perspektif manajer tentang anggaran—pro atau kontra—mereka bukan solusi untuk manajemen yang lemah.
bakat, organisasi yang salah, atau sistem akuntansi yang buruk.
Aspek Penganggaran Manusia
6
SEDANG BELAJAR Mengapa kita membahas anggaran induk dan akuntansi pertanggungjawaban dalam bab yang sama?
OBJEKTIF Terutama untuk menekankan bahwa faktor manusia sangat penting dalam penganggaran. Terlalu sering, penganggaran adalah
dianggap sebagai alat mekanis karena teknik penganggaran itu sendiri bebas dari
Kenali manusianya
tion. Namun, administrasi penganggaran membutuhkan pendidikan, persuasi, dan kecerdasan
aspek penganggaran
penafsiran.
. . . untuk melibatkan bawahan
manajer di
proses penganggaran Kelonggaran Anggaran
Seperti yang telah kita bahas sebelumnya dalam bab ini, penganggaran paling efektif ketika manajer tingkat bawah
berpartisipasi secara aktif dan terlibat secara bermakna dalam proses penganggaran. Partisipasi menambah kepercayaan
kemampuan untuk proses penganggaran dan membuat karyawan lebih berkomitmen dan bertanggung jawab untuk
memenuhi anggaran. Tetapi partisipasi membutuhkan komunikasi "jujur" tentang bisnis
dari bawahan dan manajer tingkat bawah hingga atasan mereka.
Kadang-kadang, bawahan mungkin mencoba untuk “bermain-main” dan membangun senjangan anggaran . anggaran
slack adalah praktik meremehkan pendapatan yang dianggarkan atau melebih-lebihkan biaya yang dianggarkan
untuk membuat target yang dianggarkan lebih mudah untuk dicapai. Praktek ini sering terjadi ketika anggaran bervariasi
ances (perbedaan antara hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan) digunakan untuk mengevaluasi
kinerja manajer lini dan bawahannya. Manajer lini juga tidak mungkin
sepenuhnya jujur dalam komunikasi anggaran mereka jika manajer puncak secara mekanis melembagakan
pengurangan biaya dewan (misalnya, pengurangan 10% di semua bidang) dalam menghadapi pendapatan yang diproyeksikan
pengurangan.
Senjangan anggaran menyediakan manajer dengan lindung nilai terhadap keadaan merugikan yang tidak terduga.
sikap. Tetapi senjangan anggaran juga menyesatkan manajer puncak tentang potensi keuntungan sebenarnya dari perusahaan
perusahaan, yang mengarah pada perencanaan dan alokasi sumber daya yang tidak efisien dan koordinasi yang buruk
aktivitas di berbagai bagian perusahaan.
Untuk menghindari masalah senjangan anggaran, beberapa perusahaan menggunakan anggaran terutama untuk
perencanaan dan pada tingkat yang lebih rendah untuk evaluasi kinerja. Mereka mengevaluasi kinerja
manajer menggunakan beberapa indikator yang memperhitungkan berbagai faktor yang diketahui
sepanjang tahun, seperti lingkungan bisnis yang ada dan kinerja
kekuatan industri mereka atau pesaing mereka. Mengevaluasi kinerja dengan cara ini membutuhkan waktu
dan membutuhkan penilaian yang cermat.
Salah satu pendekatan untuk mengatasi senjangan anggaran adalah dengan memperoleh data benchmark yang baik ketika
penetapan anggaran. Pertimbangkan manajer pabrik pembotolan minuman. Misalkan manajer puncak
dapat membeli studi perusahaan konsultan tentang tingkat produktivitas—seperti jumlah botol
diisi per jam—di sejumlah pabrik sebanding yang dimiliki oleh perusahaan pembotolan lainnya. NS
manajer kemudian dapat berbagi informasi independen ini dengan manajer pabrik dan menggunakannya untuk
menetapkan anggaran operasi. Menggunakan ukuran kinerja benchmark eksternal mengurangi
kemampuan ager untuk menetapkan tingkat anggaran yang mudah dicapai.
Anggaran bergulir adalah pendekatan lain untuk mengurangi senjangan anggaran. Seperti yang kita bahas telinga-
Sebelumnya di bab ini, perusahaan yang menggunakan anggaran bergulir selalu memiliki anggaran untuk anggaran yang ditentukan
periode, katakanlah 12 bulan, dengan menambahkan, pada akhir setiap kuartal, anggaran untuk satu kuartal lagi ke
menggantikan kuartal baru saja berakhir. Pembaruan terus menerus dari informasi anggaran dan semakin kaya
informasi yang diberikannya mengurangi peluang untuk menciptakan senjangan anggaran relatif
mendapatkan dilakukan hanya setiap tahun.
Beberapa perusahaan, seperti IBM, telah merancang evaluasi kinerja yang inovatif
ukuran yang memberi penghargaan kepada manajer berdasarkan akurasi perkiraan selanjutnya yang digunakan dalam
halaman 236
ASPEK PENGANGGARAN MANUSIA 235
menyiapkan anggaran. Misalnya, semakin tinggi dan akurat perkiraan laba yang dianggarkan
manajer divisi, semakin tinggi bonus insentif mereka. 7 Pendekatan lain untuk mengurangi
senjangan anggaran adalah bagi manajer untuk menjadi berpengetahuan tentang apa yang dilakukan bawahan dengan
melakukan dialog mendalam tentang anggaran dan sasaran kinerja. Manajer seharusnya tidak mendikte
mengambil keputusan dan tindakan bawahan. Sebaliknya, manajer harus memberikan dukungan,
panjang asumsi untuk memotivasi kinerja, dan meningkatkan pembelajaran bersama. Kemudian,
manajer mengevaluasi kinerja menggunakan kedua ukuran objektif dan penilaian subjektif. Dari
Tentu saja, menggunakan penilaian subjektif mengharuskan bawahan mempercayai manajer mereka untuk mengevaluasi
memakannya dengan adil.
Selain mengembangkan strategi organisasi mereka, manajer puncak bertanggung jawab
untuk mendefinisikan nilai-nilai dan norma-norma inti perusahaan dan membangun komitmen karyawan untuk menyesuaikan diri.
di sini untuk mereka. Norma dan nilai menggambarkan perilaku yang dapat diterima dan tidak dapat diterima. Sebagai contoh,
Johnson & Johnson (J&J) memiliki kredo yang menjelaskan tanggung jawabnya kepada dokter, pasien,
karyawan, masyarakat, dan pemegang saham. Karyawan dilatih dalam kredo untuk membantu mereka
memahami perilaku yang diharapkan dari mereka. J&J memiliki budaya pendampingan yang kuat.
koordinat. Nilai-nilai J&J dan praktik karyawan menciptakan lingkungan di mana manajer tahu
bawahan mereka dengan baik, yang membantu mengurangi senjangan anggaran.
Peregangan Target
Banyak perusahaan berkinerja terbaik, seperti General Electric, Microsoft, dan Novartis, menetapkan
target "peregangan". Target peregangan menantang tetapi tingkat kinerja yang diharapkan dapat dicapai,
dimaksudkan untuk membuat sedikit ketidaknyamanan. Menciptakan beberapa kecemasan kinerja memotivasi karyawan
untuk mengerahkan upaya ekstra dan mencapai kinerja yang lebih baik, tetapi menetapkan target yang sangat sulit
atau tidak mungkin untuk mencapai kinerja yang menyakitkan karena karyawan tidak berusaha untuk mencapainya.
Organisasi seperti Goldman Sachs juga menggunakan inisiatif tujuan peregangan "horizontal". Tujuan
adalah untuk meningkatkan pengembangan profesional karyawan dengan meminta mereka untuk mengambil secara signifikan
tanggung jawab atau peran yang berbeda di luar zona nyaman mereka.
Alasan utama untuk target peregangan adalah motivasi psikologis mereka. Pertimbangkan hal-
meloloskan dua pengaturan kompensasi yang ditawarkan kepada seorang tenaga penjualan:
■■
Dalam pengaturan pertama, wiraniaga dibayar $80.000 untuk mencapai target penjualan sebesar
$1.000.000 dan $0,08 untuk setiap dolar penjualan di atas $1.000.000 hingga $1.100.000.
■■
Dalam pengaturan kedua, wiraniaga dibayar $88.000 untuk mencapai target penjualan sebesar
$1.100.000 (target peregangan) dengan pengurangan kompensasi sebesar $0,08 untuk setiap dolar dari
penjualan kurang dari $1.100.000 sampai dengan $1.000.000.
Untuk sederhananya kita asumsikan bahwa penjualan akan berada di antara $1.000.000 dan $1.100.000.
Penjual menerima tingkat kompensasi yang sama di bawah dua pengaturan
untuk semua tingkat penjualan antara $1.000.000 dan $1.100.000. Pertanyaannya adalah apakah
motivasi psikologis adalah sama dalam dua pengaturan kompensasi. Banyak eksekutif
utives yang menyukai target peregangan menunjukkan cara asimetris di mana psiko-
secara logis memahami dua pengaturan kompensasi. Dalam pengaturan pertama, mencapai
target penjualan $1.000.000 dipandang baik dan segala sesuatu di atasnya sebagai bonus. Dalam
pengaturan kedua, tidak mencapai target penjualan sebesar $1.100.000 dianggap sebagai kegagalan.
Jika wiraniaga tidak menyukai kerugian, artinya mereka lebih merasakan sakitnya kehilangan daripada senangnya sukses.
cess, mereka akan bekerja lebih keras di bawah pengaturan kedua untuk mencapai penjualan $ 1.100.000
dan tidak gagal.
Tekanan untuk kinerja yang tertanam dalam target peregangan tidak boleh mendorong em-
karyawan untuk terlibat dalam praktik ilegal atau tidak etis. Semakin perusahaan mencoba untuk mendorong kinerja
kinerja, semakin besar penekanan yang harus diberikan pada pelatihan karyawan untuk mengikuti kode etiknya
perilaku (misalnya, tidak ada suap, pembayaran sampingan, atau transaksi tidak jujur) dan norma-normanya dan
nilai (misalnya, mengutamakan pelanggan dan tidak mengurangi kualitas).
7 Untuk pembahasan yang sangat baik tentang masalah ini, lihat Bab 14 (“Model Formal dalam Penganggaran dan Kontrak Insentif”) dalam Robert S.
Kaplan dan Anthony A. Atkinson, Akuntansi Manajemen Lanjutan, edisi ke-3. (Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 1998).
halaman 237
Beberapa pertanyaan etis bersifat halus dan tidak jelas. Pertimbangkan, misalnya, sebuah divisi
manajer, dihadapkan pada pilihan melakukan perawatan pada mesin pada akhir 2019 atau awal
Pada tahun 2020. Sebaiknya maintenance dilakukan pada tahun 2019 karena delay maintenance meningkat
kemungkinan mesin mogok. Tetapi seorang manajer mungkin tidak melakukannya jika itu berarti
dia tidak akan mencapai target pendapatan operasional 2019 dan mungkin kehilangan bonusnya. Jika risiko
kerusakan dan kehilangan sangat besar, banyak pengamat akan melihat penundaan pemeliharaan sebagai
tidak etis. Jika risikonya minimal, mungkin ada lebih banyak perdebatan apakah menunda pemeliharaan
tidak etis.
Penganggaran Kaizen
Bab 1 mencatat pentingnya perbaikan terus-menerus, atau kaizen dalam bahasa Jepang. Kaizen
penganggaran secara eksplisit memasukkan perbaikan berkelanjutan yang diantisipasi selama
masuk ke dalam angka anggaran. Sejumlah perusahaan yang fokus pada pengurangan biaya, termasuk:
General Electric di Amerika Serikat dan Toyota di Jepang, menggunakan penganggaran Kaizen untuk melanjutkan
benar-benar mengurangi biaya. Sebagian besar pengurangan biaya yang terkait dengan penganggaran Kaizen muncul dari:
banyak perbaikan kecil daripada "lompatan kuantum." Perbaikan cenderung datang
dari saran karyawan sebagai hasil dari budaya yang menghargai, mengakui, dan menghargai ini
saran.
Sebagai contoh, melalui sembilan langkah penganggaran untuk Perabotan Gaya, kami berasumsi
4 jam waktu tenaga kerja langsung diperlukan untuk memproduksi setiap meja kopi Casual. Seorang Kaizen
pendekatan penganggaran akan menggabungkan perbaikan terus-menerus berdasarkan 4,00 manual langsung
membuat jam kerja per meja untuk kuartal pertama tahun 2020, 3,95 jam untuk kuartal kedua,
3,90 jam untuk kuartal ketiga, dan seterusnya. Implikasinya: manufaktur langsung yang lebih rendah
biaya tenaga kerja dan biaya overhead operasi manufaktur variabel yang lebih rendah (karena
tenaga kerja manufaktur adalah penggerak biaya overhead operasi manufaktur variabel). Jika terus-
target perbaikan tidak terpenuhi, manajer menyesuaikan target atau bekerja dengan karyawan untuk
mengidentifikasi perbaikan proses.
Manajer juga dapat menerapkan penganggaran Kaizen untuk aktivitas seperti penyiapan untuk mengurangi penyiapan
waktu dan biaya per set up atau distribusi untuk mengurangi kaki kubik setiap pengiriman atau pengiriman
biaya per kaki kubik. Penganggaran Kaizen untuk kegiatan tertentu adalah blok bangunan utama dari
anggaran ter untuk perusahaan yang menggunakan pendekatan Kaizen.
Semakin banyak lembaga di Amerika Serikat, seperti Perlindungan Lingkungan
Badan dan Departemen Pertahanan, menggunakan teknik Kaizen untuk menyatukan
KEPUTUSAN ment karyawan, regulator, dan pengguna akhir untuk mengurangi inefisiensi dan menghilangkan birokrasi
TITIK Prosedur. Layanan Pos AS telah mengidentifikasi banyak program berbeda untuk mengurangi biayanya.
Mengapa faktor manusia? Keberhasilan upaya tersebut akan sangat bergantung pada faktor manusia seperti komitmen dan
penting dalam penganggaran? keterlibatan manajer dan karyawan untuk membuat perubahan ini.
Penganggaran untuk Mengurangi Emisi Karbon

Menanggapi tekanan dari konsumen, investor, pemerintah, dan organisasi non-pemerintah
organisasi, banyak perusahaan secara proaktif mengelola dan melaporkan kinerja lingkungan.
Penganggaran adalah alat yang sangat efektif untuk memotivasi para manajer untuk mengurangi emisi karbon. Beberapa
perusahaan, seperti British Telecom dan Unilever, menetapkan tujuan pengurangan karbon berbasis sains
berdasarkan model iklim.
Target berbasis sains ini diperluas untuk memacu inovasi, mendorong pengembangan
teknologi baru dan model bisnis, dan mempersiapkan perusahaan untuk peraturan dan
perubahan kebijakan. Apa efek dari target yang diregangkan pada pengurangan emisi yang sebenarnya? Beberapa ulang
persen penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang menetapkan target yang lebih sulit (untuk dicapai selama beberapa
tahun) menyelesaikan persentase yang lebih tinggi dari target tersebut. Hal ini terutama berlaku untuk pengurangan karbon.
proyek di industri berpolusi tinggi yang membutuhkan lebih banyak inovasi. 8
8 Lihat Ioannis Ioannou, Shelley Xin Li, dan George Serafeim, “Pengaruh Kesulitan Target pada Penyelesaian Target: Kasus
Mengurangi Emisi Karbon,” The Accounting Review (2016).
halaman 238
Penganggaran di Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional, seperti FedEx, Kraft, dan Pfizer, beroperasi di banyak negara.
mencoba. Kehadiran internasional memiliki manfaat—akses ke pasar dan sumber daya baru—dan
kelemahan-beroperasi di lingkungan bisnis yang kurang akrab dan paparan fluktuasi mata uang
SEDANG BELAJAR
OBJEKTIF 7
Hargai yang spesial
tuas. Saat menyiapkan anggaran, manajer perusahaan multinasional perlu memahami tantangan penganggaran di
berdiri di lingkungan politik, hukum, pajak, dan ekonomi dari berbagai negara di mana perusahaan multinasional
mereka beroperasi. Mereka menganggarkan pendapatan dan pengeluaran dalam mata uang yang berbeda tetapi juga menganggarkan
. . . paparan mata uang
nilai tukar mata uang asing untuk mengubah pendapatan ini menjadi mata uang asal mereka (misalnya, dolar AS). fluktuasi dan
Di beberapa negara, seperti Turki dan Zimbabwe, di mana tingkat inflasi tahunan sangat tinggi, berbeda hukum, politik, dan
nilai mata uang lokal bisa turun tajam. Untuk mengurangi dampak negatif dari lingkungan ekonomi
pergerakan nilai tukar, manajer keuangan sering menggunakan teknik seperti forward,
masa depan, dan kontrak opsi untuk meminimalkan dampak fluktuasi mata uang asing (lihat
Bab 12).
Ketika ada bisnis yang cukup besar dan ketidakpastian nilai tukar terkait dengan operasi global
pertanyaan yang wajar untuk ditanyakan adalah: "Apakah manajer perusahaan multinasional menemukan penganggaran? KEPUTUSAN
menjadi alat yang berguna?” Jawabannya iya. Ketika kondisi tidak stabil, penganggaran tidak berguna TITIK
untuk mengevaluasi kinerja. Sebaliknya, manajer menggunakan anggaran untuk membantu mereka menyesuaikan rencana mereka
Apa yang spesial?
dan mengoordinasikan tindakan mereka saat keadaan berubah. Manajer senior mengevaluasi kinerja tantangan yang terlibat dalam
lebih subjektif, berdasarkan seberapa baik manajer bawahan telah mengelola ini secara terus-menerus penganggaran di multinasional
lingkungan yang berubah-ubah dan bergejolak. perusahaan?

Pertimbangkan contoh Furnitur Gaya yang dijelaskan sebelumnya. Misalkan untuk mempertahankan penjualannya
jumlah, Stylistic perlu menurunkan harga jual sebesar 3% menjadi $582 per meja Santai dan $776
per meja Deluxe. Semua data lainnya tidak berubah.
Siapkan laporan laba rugi yang dianggarkan, termasuk semua anggaran pendukung terperinci yang diperlukan Yg dibutuhkan
jadwal yang berbeda dari jadwal yang disajikan dalam bab ini. Tunjukkan mereka sched-
ules yang akan tetap tidak berubah.
Larutan
Jadwal 1 dan 8 akan berubah. Jadwal 1 berubah karena perubahan harga jual mempengaruhi
pendapatan. Jadwal 8 berubah karena pendapatan adalah pemicu biaya biaya pemasaran (kom-
misi). Jadwal 2–7 yang tersisa tidak akan berubah karena perubahan harga jual telah
tidak berpengaruh pada biaya produksi. Jadwal yang direvisi dan pendapatan baru yang dianggarkan
mengikuti.
Jadwal 1: Anggaran Pendapatan

Harga penjualan Satuan Total Pendapatan
Meja santai $582 50.000 $29.100.000
Meja deluxe 776 10.000 7.760.000
Total $36,860,000
Jadwal 8: Anggaran Biaya Operasi (nonmanufaktur)

Variabel Biaya Tetap (seperti dalam Total
Fungsi bisnis Biaya Jadwal 8, halaman 228) Biaya
Desain produk $1,024,000 $1,024,000
Pemasaran (Biaya variabel: $36.860.000 * 0,065) $2,395,900 1,330,000 3.725.900
Distribusi (Biaya variabel: $2 * 1.140.000 kaki kubik) 2.280.000 1.596.000 3.876.000
$4.675.900 $3,950,000 $8.625.900
halaman 239
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan Furnitur Gaya

Pendapatan Jadwal 1 $36,860,000
Harga pokok penjualan Jadwal 7 24.440.000
Margin kotor 12.420.000
Biaya operasional
Desain produk Jadwal 8 $1,024,000
Biaya pemasaran Jadwal 8 3.725.900
Biaya distribusi Jadwal 8 3.876.000 8.625.900
Pendapatan operasional $ 3.794.100
POIN KEPUTUSAN
Keputusan Pedoman
1. Apakah anggaran induk itu, dan mengapa itu berguna? Anggaran induk merangkum proyeksi keuangan dari semua
anggaran perusahaan. Ini mengungkapkan operasi dan fi-
rencana pembiayaan—garis besar formal dari laporan keuangan perusahaan
tujuan dan bagaimana mereka akan dicapai. Anggaran adalah alat yang
sendiri, tidak baik atau buruk. Anggaran berguna ketika
dikelola dengan terampil.
2. Kapan sebaiknya perusahaan menyiapkan anggaran? Anggaran harus disiapkan ketika manfaat yang diharapkan melebihi
Apa kelebihan dan tantangannya? biaya yang mereka harapkan. Ada empat keuntungan utama anggaran: (1)
pelaksanaan anggaran? mereka memaksa analisis dan perencanaan strategis, (2) mereka mempromosikan koordinasi
dinasi dan komunikasi antar subunit perusahaan, (3)
mereka menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja dan memfasilitasi
pembelajaran, dan (4) mereka memotivasi manajer dan karyawan lainnya. NS
tantangan adalah perdebatan bolak-balik yang memakan waktu antara
manajer senior dan bawahan untuk menetapkan anggaran.
3. Berapa anggaran operasionalnya, dan berapa besarnya Anggaran operasi adalah laporan laba rugi yang dianggarkan dan
komponen? mendukung jadwal anggaran. Titik awal untuk operasi
anggaran umumnya adalah anggaran pendapatan. Dukungan berikut-
ing jadwal berasal dari kegiatan yang diperlukan untuk mendukung
anggaran pendapatan: anggaran produksi, anggaran penggunaan bahan langsung,
anggaran pembelian bahan langsung, biaya tenaga kerja manufaktur langsung
anggaran, anggaran biaya overhead pabrik, persediaan akhir
anggaran, anggaran harga pokok penjualan, dan R&D/desain produk,
anggaran, distribusi, dan layanan pelanggan.
4. Bagaimana manajer dapat merencanakan perubahan dalam Manajer dapat menggunakan model perencanaan keuangan—-status matematis-
asumsi yang mendasari anggaran dan hubungan antara aktivitas operasi, pendanaan
mengelola risiko? kegiatan, dan faktor lain yang mempengaruhi anggaran. Model-model ini
memungkinkan manajer untuk melakukan bagaimana-jika (sensitivitas)
analisis risiko yang mengubah data prediksi asli atau
perubahan asumsi yang mendasari akan ada pada anggaran induk
mendapatkan dan mengembangkan rencana untuk menanggapi kondisi yang berubah.
halaman 240
LAMPIRAN 239
Keputusan Pedoman
5. Bagaimana perusahaan menggunakan pusat pertanggungjawaban?

Pusat pertanggungjawaban adalah bagian, segmen, atau subunit dari suatu organisasi.
Haruskah laporan kinerja tanggung jawab? organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas serangkaian aktivitas tertentu
manajer pusat hanya memasukkan biaya manajer ikatan. Empat jenis pusat pertanggungjawaban adalah pusat biaya, pendapatan
dapat mengontrol? pusat laba, pusat laba, dan pusat investasi. Tanggung jawab
sistem akuntansi berguna karena mereka mengukur rencana,
anggaran, tindakan, dan hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Biaya terkendali adalah biaya yang terutama dipengaruhi
dari manajer pusat pertanggungjawaban tertentu untuk periode waktu tertentu.
Laporan kinerja manajer pusat pertanggungjawaban sering di-
termasuk biaya, pendapatan, dan investasi yang tidak dapat dilakukan oleh manajer
kontrol. Akuntansi pertanggungjawaban mengaitkan item keuangan dengan
manajer atas dasar manajer mana yang memiliki pengetahuan paling banyak
dan informasi tentang item tertentu, terlepas dari manajer
kemampuan untuk melakukan kontrol penuh.
6. Mengapa faktor manusia penting dalam penganggaran? Administrasi anggaran membutuhkan pendidikan, partisipasi,
persuasi, dan interpretasi cerdas. Ketika dengan bijak mengelola-
tered, anggaran menciptakan komitmen, akuntabilitas, dan komunikasi yang jujur
komunikasi antar karyawan dan dapat digunakan sebagai dasar untuk
upaya perbaikan terus menerus. Ketika dikelola dengan buruk, penganggaran bisa
mengarah pada permainan-permainan dan kelonggaran anggaran—praktik membuat
target anggaran lebih mudah dicapai.
7. Apa tantangan khusus yang terlibat dalam Penganggaran adalah alat yang berharga bagi perusahaan multinasional tetapi
penganggaran di perusahaan multinasional? menantang karena ketidakpastian yang ditimbulkan oleh operasi di
beberapa negara. Selain penganggaran dalam arus yang berbeda,
Selain itu, manajer di perusahaan multinasional juga perlu menganggarkan
nilai tukar mata uang asing dan mempertimbangkan politik, hukum, pajak, dan
lingkungan ekonomi dari berbagai negara di mana mereka
beroperasi. Pada saat ketidakpastian tinggi, manajer menggunakan anggaran untuk membantu
organisasi belajar dan beradaptasi dengan keadaannya daripada
untuk mengevaluasi kinerja.
LAMPIRAN
Anggaran Tunai
Bab ini mengilustrasikan anggaran operasional, yang merupakan salah satu bagian dari anggaran induk. NS
bagian lainnya adalah anggaran keuangan, yang terdiri dari anggaran belanja modal,
anggaran kas, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan. Aplikasi ini
pendix berfokus pada anggaran kas dan neraca yang dianggarkan. Kami membahas anggaran modal-
ing dalam Bab 22. Laporan arus kas yang dianggarkan berada di luar cakupan teks ini dan
umumnya tercakup dalam akuntansi keuangan dan kursus keuangan perusahaan.
Mengapa manajer Stylistic menginginkan anggaran kas selain pendapatan operasional?
anggaran yang disajikan dalam bab ini? Ingatlah bahwa akuntan manajemen Stylistic menyiapkan:
anggaran operasi atas dasar akuntansi akrual yang konsisten dengan bagaimana perusahaan melaporkan
pendapatan operasional yang sebenarnya. Tetapi manajer Stylistic juga perlu merencanakan arus kas untuk memastikan
bahwa perusahaan memiliki kas yang cukup untuk membayar vendor, memenuhi penggajian, dan membayar biaya operasional
karena pembayaran ini jatuh tempo. Gaya bisa sangat menguntungkan, tapi pola cash re-
penerimaan dari pendapatan mungkin tertunda dan mengakibatkan kas yang tersedia tidak mencukupi untuk
pembayaran terjadwal. Manajer Stylistic mungkin perlu memulai rencana untuk meminjam uang ke
membiayai setiap kekurangan. Membangun rencana operasi yang menguntungkan tidak menjamin bahwa
kas akan tersedia, jadi manajer Stylistic perlu menyiapkan anggaran kas selain
anggaran pendapatan operasional.
halaman 241
Tampilan 6-5 menunjukkan neraca Stylistic Furniture untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember,
2019. Arus kas yang dianggarkan untuk tahun 2020 adalah sebagai berikut:
perempat
1 2 3 4
Koleksi dari pelanggan $9,136,600 $10.122.000 $10.263.200 $8.561.200
Pencairan
Material langsung 3.031.400 2.636.967 2.167.900 2.242.033
Penggajian tenaga kerja manufaktur langsung 1.888.000 1.432.000 1.272.000 1.408.000
Biaya overhead pabrik 3.265.296 2.476.644 2.199.924 2.435.136
Biaya operasi (nonmanufaktur) 2.147.750 2.279.000 2.268.250 2.005.000
Pembelian mesin — — 758,000 —
Pajak penghasilan 725.000 400.000 400.000 400.000
Data triwulanan didasarkan pada efek kas yang dianggarkan dari operasi yang dirumuskan dalam
Jadwal 1–8 dalam bab ini, tetapi perincian formulasi itu tidak ditampilkan di sini untuk menjaga ini
ilustrasi sesingkat dan sefokus mungkin.
Stylistic ingin mempertahankan saldo kas minimum $320.000 pada akhir setiap kuartal.
Perusahaan dapat meminjam atau membayar kembali uang dengan tingkat bunga 12% per tahun. Pengelolaan
tidak ingin meminjam uang tunai jangka pendek lebih dari yang diperlukan. Dengan pengaturan khusus
dengan bank, Stylistic membayar bunga saat membayar kembali pokok. Asumsikan, untuk sederhananya, bahwa
pinjaman terjadi pada awal dan pembayaran pada akhir kuartal di bawah
erasi (dalam kelipatan $1.000). Bunga dihitung ke dolar terdekat.
Misalkan seorang akuntan manajemen di Stylistic menerima data sebelumnya dan yang lainnya
data yang terkandung dalam anggaran dalam bab (halaman 218-229). Manajernya memintanya untuk:
1. Siapkan anggaran kas untuk tahun 2020 menurut kuartal. Yaitu, siapkan laporan penerimaan kas
dan pengeluaran per kuartal, termasuk rincian pinjaman, pembayaran kembali, dan bunga.
PAMERAN 6-5
Neraca untuk
A B C D
Perabotan Gaya,
31 Desember 2019 Perabotan Gaya
1 Neraca keuangan
2 31 Desember 2019
3 Aktiva
4 Aset lancar
5 hsaC 000.003$
6 elbaviecer stnuoccA ,1 000,117
7 lairetam tceriD persediaan 000,090,1
8 ehsiniF doog d persediaan 000.646 $ 3.747.000
9 Perumahan, tanaman dan peralatan
10 DNA 000,000,2
11 Bangunan dan peralatan $22.000.000
12 Akumulasi penyusutan (6.900.000) 15.100.000 17.100.000
13 Total 48,02$ 000,7
14 Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
15 tnerruC kewajiban
16 elbayap stnuoccA 000,409$
17 Pajak penghasilan terutang 000.523 $ 1,229,000
18 Ekuitas pemegang saham
19 Saham biasa, no-par 25.000 lembar saham beredar 000.005,3
20 sgninrae deniateR 000.811,61 19.618.000
21 Total $20.847.000
halaman 242
LAMPIRAN 241
2. Siapkan laporan laba rugi yang dianggarkan untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2020. Pernyataan ini
harus mencakup beban bunga dan pajak penghasilan (federal, negara bagian, dan lokal dengan tarif tertentu).
sebesar 35% dari pendapatan operasional).
3. Menyusun neraca yang dianggarkan pada tanggal 31 Desember 2020.
Penyusunan Anggaran
1. Anggaran kas adalah jadwal penerimaan dan pengeluaran kas yang diharapkan. Ini pra-
menentukan efek pada posisi kas pada tingkat operasi tertentu. Pameran 6-6 hadiah
anggaran kas per kuartal untuk menunjukkan dampak waktu arus kas terhadap pinjaman bank dan
pembayaran mereka. Dalam praktiknya, bulanan—dan terkadang mingguan atau bahkan harian—anggaran tunai
mendapat sangat penting untuk perencanaan dan pengendalian kas. Anggaran tunai membantu menghindari idle yang tidak perlu
kas dan kekurangan kas yang tidak terduga. Dengan demikian mereka menjaga saldo kas sesuai dengan kebutuhan.
Biasanya, anggaran kas memiliki bagian-bagian utama ini:
A. Uang tunai tersedia untuk kebutuhan (sebelum pembiayaan apa pun). Saldo awal kas ditambah
penerimaan kas sama dengan total kas yang tersedia untuk kebutuhan sebelum pembiayaan apapun. Penerimaan uang tunai
PAMERAN 6-6 Anggaran Kas untuk Perabotan Bergaya untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2020
A B C D E F
1 Perabotan Gaya
2 Anggaran Tunai
3 Untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2020
4 Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4 Tahun secara Keseluruhan
5 Saldo tunai, awal $ 300.000 $ 320.154 $ 320.783 $ 324.359 $ 300.000
6 Tambahkan tanda terima
7 Koleksi dari pelanggan 9.136.600 10.122.000 10.263.200 8.561.200 38.083.000
8 Jumlah uang tunai yang tersedia untuk kebutuhan (x) 9.436.600 10.442.154 10.583.983 8.885.559 38.383.000
9 Pengeluaran tunai
10 slairetamtceriD 3.031.400 2.636.967 2.167.900 2.242.033 10.078.300
11 Penggajian tenaga kerja Manufaktur Langsung 1.888.000 1.432.000 1.272.000 1.408.000 6.000.000
12 Biaya overhead pabrik 3.265.296 2.476.644 2.199.924 2.435.136 10.377.000
13 Biaya nonmanufaktur 2.147.750 2.279.000 2.268.250 2.005.000 8.700.000
14 crupyrenihcaM esah 758,000 758,000
15 sexatemocnI 725.000 400.000 400.000 400.000 1,925.000
16 Jumlah pengeluaran kas (y) 11.057.446 9.224.611 9.066.074 8.490.169 37.838.300
17 Saldo kas minimum yang diinginkan 320.000 320.000 320.000 320.000 320.000
18 deeenhsaclatoT 11.377.446 9.544.611 9.386.074 8.810.169 38.158.300
19 Kelebihan uang tunai (kekurangan)* $ (1.940.846 ) $ 897.543 $ 1.197.909 $ 75.390 $ 224.700
20 Pembiayaan
21 Meminjam (di awal) $ 1.941.000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 1.941.000
22 (tnemyapeR )dneta 0 (846.000 ) (1.095.000 ) 0 (1.941.000 )
23 yep%21ta(tseretnI **)rae 0 (50.760 ) (98.550 ) 0 (149.310 )
24 Total efek pembiayaan (z) 1.941.000 (896.760 ) (1.193.550 ) 0 (149.310 )
25 Saldo tunai, berakhir*** $ 320.154 $ 320.783 $ 324.359 $ 395.390 $ 395.390
26 *Kelebihan total kas yang tersedia 2 Total kas yang dibutuhkan sebelum pembiayaan
27 **Perhatikan bahwa pembayaran bunga jangka pendek hanya berkaitan dengan jumlah pokok yang dilunasi pada akhir kuartal.
Perhitungan khusus mengenai bunga adalah $846.000 3 0,12 3 0,5 5 $50,760; $1,095,000 3 0,12 3 0,75 5 $98,550.
Perhatikan juga bahwa depresiasi tidak memerlukan pengeluaran tunai.
28 ***Saldo akhir kas 5 Total kas yang tersedia untuk kebutuhan (x) 2 Total pengeluaran (y) 1 Total efek pembiayaan (z)
Halaman 243
tergantung pada koleksi piutang, penjualan tunai, dan lain-lain berulang

sumber, seperti sewa atau penerimaan royalti. Informasi tentang kolektibilitas yang diharapkan
piutang diperlukan untuk prediksi yang akurat. Faktor kunci termasuk piutang tak tertagih
(akun tak tertagih) pengalaman (bukan masalah dalam kasus Gaya) dan waktu rata-rata
lag antara penjualan dan koleksi.
B. Pengeluaran tunai. Pengeluaran tunai oleh Stylistic Furniture meliputi:
Saya. Pembelian bahan langsung. Pemasok dibayar penuh di bulan setelah barang
dikirim.
ii. Tenaga kerja manufaktur langsung dan pengeluaran upah dan gaji lainnya. Semua terkait penggajian
biaya dibayar pada bulan di mana upaya tenaga kerja terjadi.
aku aku aku. Biaya lainnya. Ini tergantung pada waktu dan persyaratan kredit. (Dalam kasus Gaya, semua lainnya
biaya dibayar pada bulan di mana biaya tersebut terjadi.) Perhatikan bahwa penyusutan tidak
tidak memerlukan pengeluaran tunai.
iv. Pengeluaran tunai lainnya. Ini termasuk pengeluaran untuk properti, pabrik, peralatan, dan
investasi jangka panjang lainnya.
v. Pembayaran pajak penghasilan seperti yang ditunjukkan setiap kuartal.
C. Efek pembiayaan. Persyaratan pembiayaan jangka pendek tergantung pada bagaimana total kas
tersedia untuk kebutuhan [diberi tanda ( x ) pada Tampilan 6-6] dibandingkan dengan total pengeluaran kas-
ments [dikunci sebagai ( y )], ditambah saldo kas akhir minimum yang diinginkan. Pembiayaan
rencana akan tergantung pada hubungan antara total kas yang tersedia untuk kebutuhan dan total
uang tunai yang dibutuhkan. Jika ada kekurangan uang tunai, Stylistic memperoleh pinjaman. Jika ada kelebihan
tunai, Stylistic membayar kembali pinjaman yang belum dibayar.
D. Saldo kas akhir. Anggaran kas pada Tampilan 6-6 menunjukkan pola jangka pendek
pinjaman uang tunai yang “mencairkan sendiri”. Pada kuartal 1, Stylistic menganggarkan kekurangan uang tunai $ 1.940.846.
Oleh karena itu, perusahaan melakukan pinjaman jangka pendek sebesar $1.941.000 yang akan terbayar
sepanjang tahun. Puncak produksi atau penjualan musiman sering kali menghasilkan banyak
pengeluaran kas untuk pembelian, penggajian, dan pengeluaran operasional lainnya sebagai perusahaan
memproduksi dan menjual produk. Penerimaan kas dari pelanggan biasanya tertinggal dari penjualan.
Pinjaman tersebut melikuidasi sendiri dalam arti bahwa perusahaan menggunakan uang pinjaman untuk
memperoleh sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual barang jadi dan menggunakan hasilnya
dari penjualan untuk melunasi pinjaman. Siklus likuidasi diri ini adalah pergerakan dari uang tunai ke
persediaan menjadi piutang dan kembali ke kas.
2. Laporan laba rugi yang dianggarkan disajikan dalam Tampilan 6-7. Itu hanya dianggarkan
laporan laba rugi operasional di Tampilan 6-3 (halaman 228) diperluas untuk memasukkan beban bunga
dan pajak penghasilan.
PAMERAN 6-7
Pendapatan yang Dianggarkan

A B C D
Pernyataan untuk Gaya
Perabotan untuk Tahun Ini 1 Perabotan Gaya
Berakhir 31 Desember 2 Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
2020
3 untuk Tahun yang Berakhir 31 Desember 2020
4 Pendapatan Jadwal 1 $38.000.000
5 COGS 7eludehcS 000,044,42
6 nigramssorG 000.065,31
7 Biaya operasional
8 Biaya desain produk Jadwal 8 $1,024,000
9 Biaya pemasaran Jadwal 8 3.800.000
10 Biaya distribusi Jadwal 8 3.876.000 8.700.000
11 emocnignitarepO 000.068,4
12 epxetseretnI esn 6-6tibihxE 013.941
13 sexatemocnierofebemocnI 096.017,4
14 )%35ta(sekstemocnI 1.648.742
15 emocniteN $3.061.948
halaman 244
LAMPIRAN 243
3. Neraca yang dianggarkan disajikan pada Tampilan 6-8. Setiap item diproyeksikan berdasarkan
rincian rencana bisnis seperti yang dinyatakan dalam semua jadwal anggaran sebelumnya. Misalnya, akhir-
Saldo piutang usaha sebesar $1,628,000 dihitung dengan menambahkan pendapatan yang dianggarkan
sebesar $38.000.000 (dari Jadwal 1 di halaman 220) ke saldo awal piutang usaha sebesar
$1.711.000 (dari Tampilan 6-5) dan mengurangkan penerimaan kas sebesar $38.083.000 (dari Tampilan 6-6).
Untuk penyederhanaan, contoh ini secara eksplisit memberikan penerimaan dan pengeluaran kas. Biasanya,
penerimaan dan pengeluaran dihitung berdasarkan lag antara item yang dilaporkan pada
dasar akrual akuntansi dalam laporan laba rugi dan neraca dan kas terkait
penerimaan dan pengeluaran. Pertimbangkan piutang.
PAMERAN 6-8 Neraca Anggaran untuk Furnitur Gaya, 31 Desember 2020
A B C D
1 Perabotan Gaya
2 Neraca yang Dianggarkan
3 31 Desember 2020
4 Aktiva
5 Aset lancar
6 )6-6tibihxEmorf(hsaC ,593$ 093
7 )1(elbaviecerstnuoccA ,826,1 000
8 lairetamtceriD persediaan )2( 000.067
9 jika
doogdehsin persediaan )2( 000,684,4 $ 7.269, 093
10 Perumahan, tanaman dan peralatan
11 )3(dnaL 000,000,2
12 )4(tnempiuqednagnidliuB $22.758.000
13 lumuccA )5(noitaicerpeddeta )000.325.8( 14.235.000 16.235.000
14 Total $23.504.390
15 Kewajiban dan Ekuitas Pemegang Saham
16 Kewajiban lancar
17 )6(elbayapstnuoccA 70.577$ 0
18 )7(elbayapsexatemocnI 48.742 $ 824.442
19 Ekuitas pemegang saham
20 )8(gnidnatstuoserahs000,52,rap-on,kcotsnommoC 000.005,3
21 )9(sgninraedeniateR 19.179.948 22.679.948
22 Total $23.504.390
23
24 Catatan:
25 Saldo awal digunakan sebagai titik awal untuk sebagian besar perhitungan berikut:
26 (1) $1.711.000 1 $38.000.000 pendapatan 2 $38.083.000 penerimaan (Gambar 6-6) 5 $1.628.000
27 (2) Dari Jadwal 6B, hal. 226
28 (3) Dari neraca pembukaan (Exhibit 6-5)
29 (4) $22.000.000 (Gambar 6-5) 1 pembelian $758.000 (Gambar 6-6) 5 $22.758.000
30 (5) $6,900,000 (Exhibit 6-5) 1 $1,020,000 1 $603,000 depresiasi dari Jadwal 5, hal. 225
31 (6) $904,000 (Exhibit 6-5) 1 $9,950,000 (Schedule 3B) 2 $10.078.300 (Exhibit 6-6) 5 $775.300
Tidak ada kewajiban lancar lainnya. Dari Tampilan 6-6:
Arus kas untuk tenaga kerja manufaktur langsung 5 $6.000.000 dari Jadwal 4
Arus kas untuk biaya overhead pabrik 5 $10.377.000 ($12.000.000 2 depresiasi $1.623.000) dari Jadwal 5
32 Arus kas untuk biaya nonmanufaktur 5 $8.700.000 dari Jadwal 8.
33 (7) $325.000 (Exhibit 6-5) 1 $1.648.742 (dari Exhibit 6-7) 2 $1.925.000 pembayaran (Exhibit 6-6) 5 $48.742
34 (8) Dari neraca pembukaan (Exhibit 6-5)
35 (9) $16.118.000 (Gambar 6-5) 1 laba bersih $3.061.948 (Gambar 6-7) 5 $19.179.948
halaman 245
Penjualan yang dianggarkan untuk tahun ini dipecah menjadi anggaran penjualan untuk setiap bulan dan
perempat. Misalnya, Perabotan Gaya menganggarkan penjualan per kuartal sebesar $9.282.000, $10.332.000,
$10.246.000, dan $8.140.000, yang sama dengan penjualan yang dianggarkan tahun 2020 sebesar $38.000.000.
Kuartal 1 Kuartal 2 Kuartal 3 Kuartal 4

Kasual Mewah Kasual Mewah Kasual Mewah Kasual Mewah
Penjualan yang dianggarkan dalam unit
12.270 2.400 13.620 2.700 13,610 2.600 10.500 2.300
Harga penjualan $600 $ 800 $600 $ 800 $600 $ 800 $600 $ 800
Pendapatan yang dianggarkan (+++++)+++++*
$7.362.000 $1,920,000
(+++++)+++++* $8,172,000
(+++++)+++++*$2,160,000
(+++++)++++ +*$8,166.000 $2,080,000 $6,300,000 $1.840.000
$9,282,000 $10.332.000 $10.246.000 $8,140,000
Perhatikan bahwa penjualan diharapkan lebih tinggi pada kuartal kedua dan ketiga relatif terhadap
kuartal pertama dan keempat ketika kondisi cuaca membatasi jumlah pelanggan yang berbelanja
mebel.
Setelah manajer Stylistic menentukan anggaran penjualan, seorang akuntan manajemen mempersiapkan
jadwal penerimaan kas yang menjadi masukan bagi penyusunan anggaran kas.
Gaya memperkirakan bahwa 80% dari semua penjualan yang dilakukan dalam satu kuartal dikumpulkan pada kuartal yang sama dan
20% dikumpulkan pada kuartal berikutnya. Perkiraan koleksi dari pelanggan setiap kuartal
dihitung dalam tabel berikut:
Jadwal Pengambilan Uang Tunai

perempat
1 2 3 4
Saldo piutang pada 1 Januari 2020 $1.711.000
(Penjualan kuartal keempat dari tahun sebelumnya dikumpulkan
pada kuartal pertama tahun 2020)
Dari penjualan kuartal pertama 2020 7.425.600 $ 1.856.400
($9.282.000 * 0,80; $9,282.000 * 0,20)
Dari penjualan kuartal kedua 2020 8.265.600 $ 2.066.400
($10.332.000 * 0,80; $10.332.000 * 0,20)
Dari penjualan kuartal ketiga 2020 8.196.800 $2.049.200
($10.246.000 * 0.80; $10.246.000 * 0.20)
Dari penjualan kuartal keempat 2020
($8,140,000 * 0,80) 6.512.000
Total koleksi $9,136,600 $10,122,000 $10,263,200 $8.561.200
Penjualan kuartal keempat 2020 yang tidak tertagih sebesar $1,628,000 ($8,140,000 * 0,20) muncul sebagai akun
piutang dalam neraca yang dianggarkan 31 Desember 2020 (lihat Tampilan 6-8). Perhatikan bahwa
penerimaan kas triwulanan dari pelanggan yang dihitung dalam skedul ini sama dengan penagihan kas
per kuartal yang ditunjukkan pada halaman 240.
COBALAH!
6-6 Ayer. Berikut data yang tersedia untuk tahun 2020.
Piutang Usaha (1 Januari 2020) $105.000

Penjualan yang dianggarkan di Kuartal 1 (1 Januari hingga 31 Maret 2020) 315.900
Penjualan yang dianggarkan di Kuartal 2 (1 April hingga 30 Juni 2020) 340.000
Penjualan yang dianggarkan di Kuartal 3 (1 Juli hingga 30 September 2020) 280.000
Penjualan yang dianggarkan di Kuartal 4 (1 Oktober hingga 31 Desember 2020) 290.000
Semua penjualan dilakukan secara akun dengan 65% dari penjualan yang dilakukan dalam satu kuartal dikumpulkan di tempat yang sama
kuartal dan 35% dikumpulkan pada kuartal berikutnya.
Hitung kas yang dikumpulkan dari piutang di masing-masing empat kuartal tahun 2020.
halaman 246
BAHAN TUGAS 245
PAMERAN 6-9 Analisis Sensitivitas: Pengaruh Asumsi Anggaran Utama dalam Tampilan 6-4 pada Jangka Pendek 2020
Meminjam untuk Perabotan Gaya
A B C D E F G H Saya J
1 Materi langsung Pinjaman Jangka Pendek dan Pelunasan Per Triwulan

2 Harga penjualan Biaya Pembelian Dianggarkan perempat
3 Skenario Kasual Mewah ek merah Granit Pendapatan operasional 1 2 3 4
4 1 $582 $776 $7,00 $10.00 $3.794.100 $2,146.000 $(579,000) $(834,000) $170,000
5 2 $600 $800 7.35
7.35 10.50 4.483.800 2.048.000 $(722.000) $(999.000) $ 41.000
Analisis Sensitivitas dan Arus Kas

Tampilan 6-4 (halaman 230) menunjukkan bagaimana asumsi yang berbeda tentang harga jual meja kopi
dan harga bahan langsung menyebabkan jumlah yang berbeda untuk pendapatan operasional yang dianggarkan untuk Stylistic
Mebel. Penggunaan utama dari analisis sensitivitas adalah untuk menganggarkan arus kas. Peraga 6-9 menguraikan singkat-
implikasi peminjaman istilah dari dua kombinasi yang diperiksa dalam Tampilan 6-4. Skenario 1,
dengan harga jual yang lebih rendah per meja ($582 untuk meja Casual dan $776 untuk meja Deluxe),
membutuhkan $2.146.000 pinjaman jangka pendek pada kuartal 1 yang tidak dapat dilunasi sepenuhnya pada
31 Desember 2020. Skenario 2, dengan biaya bahan langsung 5% lebih tinggi, membutuhkan $2,048,000
pinjaman oleh Stylistic Furniture yang juga tidak dapat dilunasi sebelum 31 Desember 2020. Sensitivitas
Analisis membantu manajer mengantisipasi hasil tersebut dan mengambil langkah-langkah untuk meminimalkan efek dari
pengurangan yang diharapkan dalam arus kas dari operasi.

penganggaran berbasis aktivitas (ABB) ( hal. 223anggaran

) keuangan ( hal. 218 ) pernyataan pro forma ( hal. 214 )
senjangan anggaran ( hal. 234 ) model perencanaan keuangan ( hal. 229 ) pusat laba ( hal. 231 )
anggaran kas ( hal. 241 ) pusat investasi ( hal. 231 ) akuntansi pertanggungjawaban ( hal. 231 )
anggaran berkelanjutan ( hal. 217 ) Penganggaran Kaizen ( hal. 236 ) pusat pertanggungjawaban ( hal. 231 )
kemampuan kontrol ( hal. 232 ) anggaran induk ( hal. 214 ) pusat pendapatan ( hal. 231 )
biaya terkendali ( hal. 232 ) anggaran operasional ( hal. 217 ) anggaran bergulir ( hal. 217 )
pusat biaya ( hal. 231 ) struktur organisasi ( hal. 231 ) ramalan bergulir ( hal. 217 )
BAHAN TUGAS
Pertanyaan
6-1 Apa empat elemen dari siklus penganggaran?
6-2 Tentukan anggaran induk dan jelaskan tujuannya. Jelaskan komponen-komponennya.
6-3 Apa keuntungan dari anggaran?
6-4 Buat daftar pertanyaan kunci yang harus dipertimbangkan seorang manajer ketika mengembangkan strategi yang sukses.
6-5 “Anggaran dapat meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar subunit dalam perusahaan.”
Apa kamu setuju? Menjelaskan.
6-6 “Anggaran memenuhi uji biaya-manfaat dengan mendorong manajer untuk bertindak berbeda.” Apa kamu setuju?
Menjelaskan.
6-7 Tentukan anggaran bergulir. Berikan contoh.
6-8 Uraikan langkah-langkah dalam menyiapkan anggaran operasional.
6-9 Apa titik awal yang biasa untuk anggaran operasional?
halaman 247
6-10 Bagaimana analisis sensitivitas dapat digunakan untuk meningkatkan manfaat penganggaran?
6-11 Apa penekanan utama dalam penganggaran Kaizen?
6-12 Jelaskan bagaimana penggerak biaya berbasis nonoutput dapat dimasukkan ke dalam penganggaran.
6-13 Jelaskan bagaimana pilihan jenis pusat pertanggungjawaban (biaya, pendapatan, laba, atau investasi)
mempengaruhi perilaku.
6-14 Apa saja pertimbangan tambahan ketika membuat anggaran di perusahaan multinasional?
6-15 Jelaskan mengapa anggaran kas penting.
Soal pilihan ganda
6-16 Anggaran induk . Manakah dari pernyataan berikut yang benar tentang anggaran induk?
I. Ini adalah ringkasan dari semua anggaran lainnya. Ini dinyatakan sebagai pendapatan yang dianggarkan dan disebutkan dalam
neraca keuangan.
II. Anggaran induk terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan.
AKU AKU AKU. Ini digunakan untuk perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi dalam periode anggaran.
IV. Ini berisi ekspresi kuantitatif dari rencana organisasi dan proses penganggaran penuh meliputi:
perencanaan dan pengendalian.
V. Penyusunan anggaran induk melibatkan partisipasi penuh dan tulus, definisi tujuan yang jelas, dan
komunikasi yang baik dari semua yang terlibat dalam organisasi.
A. I & III saja
B. I, III & IV saja
C. IV & V saja
D. I, II, III, & IV
Gunakan informasi berikut untuk pertanyaan 6-17 dan 6-18.
Olaska Jaysung Bros Ltd memproduksi tongkat hoki dan proyeksi penjualan perusahaan untuk bulan depan dan
data persediaan awal dan akhir adalah sebagai berikut:
Penjualan 80.000 unit

Persediaan awal 6.000 unit
Persediaan akhir yang ditargetkan 4.000 unit
Harga jualnya €40 per unit. Setiap unit membutuhkan material sepanjang 8 meter, dengan biaya €2 per meter. Permulaan-
ning persediaan bahan baku adalah 30.000 kg. Perusahaan ingin memiliki 40.000 kg bahan dalam persediaan
di akhir bulan. Bahan yang dibutuhkan adalah 4 kg per unit.
6-17 Anggaran pembelian bahan baku. Berapa anggaran pembelian untuk bahan baku?
Olaska Jaysung Bros Ltd?
A. 362.000 kg B. 282.000 kg
C. 392.000 kg D. 342.000 kg
6-18 Anggaran produksi. Berapa anggaran produksi untuk Olaska Jaysung Bros Ltd?
A. 94.000 unit b. 100.000 unit
A. 96.000 unit d. 88.000 unit
6-19 Pusat tanggung jawab. Elmhurst Corporation sedang mempertimbangkan perubahan pada akuntansi pertanggungjawabannya
sistem. Manakah dari pernyataan berikut ini yang benar untuk sistem akuntansi pertanggungjawaban.
Saya. Di pusat biaya, manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya tetapi bukan pendapatan.
ii. Gagasan di balik akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa seorang manajer harus bertanggung jawab atas item-item tersebut
yang dapat dikendalikan oleh manajer sampai batas yang signifikan.
aku aku aku. Agar efektif, sistem akuntansi pertanggungjawaban yang baik harus membantu manajer untuk merencanakan dan mengendalikan.
iv. Biaya yang dialokasikan ke pusat pertanggungjawaban biasanya dapat dikendalikan oleh pusat pertanggungjawaban
Pengelola.
4. I, II, dan IV benar.

TERJEMAHAN Horngren't Cost Accounting A Managerial Emphasis - 1-246 En1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TERJEMAHAN Horngren't Cost Accounting A Managerial Emphasis - 1-246 En1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

10/2/2021 AKUNTANSI BIAYA

SRIKANT M.DATAR • MADHAVV. RAJAN

Pearson Education Limited

dan Perusahaan Asosiasi di seluruh dunia

Kunjungi kami di World Wide Web di: www.pearsonglobaleditions.com

© Pearson Education Limited 2021

ISBN 10: 1-292-36307-X

British Library Katalogisasi-dalam-Publikasi Data

Typeset di Sabon MT Pro oleh Integra Software Services

9 Perhitungan Biaya Persediaan dan Analisis Kapasitas 340

16 Alokasi Biaya Departemen Pendukung, Biaya Umum, dan

17 Alokasi Biaya: Produk Bersama dan Produk Sampingan 697

22 Penganggaran Modal dan Analisis Biaya 867

24 Pengukuran Kinerja, Kompensasi, dan Multinasional

2 Pengantar Istilah Biaya 3 Analisis Biaya–Volume–Laba 83

Keputusan Menurunkan Harga Jual 95 Memilih Di Antara Pendekatan 147

6 Anggaran Induk dan Tanggung Jawab y Varians Harga 272

7 Anggaran Fleksibel, Biaya Langsung Varians Efisiensi Overhead Variabel 305

Penciptaan Nilai 438 Keputusan Bauran Produk Dengan Kapasitas

Contoh Holdout 456

Biaya Penyimpanan Persediaan 499 LAMPIRAN: Pengukuran Produktivitas 565

Alokasi Biaya Tetap Berdasarkan Tarif yang Dianggarkan

Waktu Respons Pelanggan dan Tepat Waktu

Investasi dalam Penelitian dan Pengembangan 888

Kesepakatan Pajak 924 Pertanyaan 966 | Soal Pilihan Ganda 966 |

Harga Transfer Dirancang untuk Beberapa Latihan 967 | Masalah 972

Penekanan Lebih Besar pada Keberlanjutan

Fokus pada Inovasi

Topik Mutakhir Baru

Memecahkan Tantangan Belajar dan Mengajar

Konsep dalam Kotak Aksi

Presentasi yang Efisien

Pertanyaan Pilihan Ganda Becker

Ciri Ciri Akuntansi Biaya

Ucapan Terima Kasih

Ucapan Terima Kasih Edisi Global

Untuk mengenang Charles T. Horngren 1926–2011

Untuk Keluarga Kami

UNTUK COCA-COLA, BERARTI UKURAN KECIL mengharapkan perusahaan

KEUNTUNGAN LEBIH BESAR 1 4 Jelaskan lima langkah keputusan-

terus turun. Harga per ons Coca-Cola dijual lebih kecil

tren membeli kaleng kecil terus berlanjut, Coca-Cola akan laris

termasuk Nike dan Pittsburgh Steelers, memiliki eksekutif senior dengan

latar belakang akuntansi.

20 BAB 1 MANAJER DAN AKUNTANSI MANAJEMEN

Akuntansi Keuangan, Manajemen

1. mengembangkan, mengomunikasikan, dan menerapkan strategi;

AKUNTANSI KEUANGAN, AKUNTANSI MANAJEMEN, DAN AKUNTANSI BIAYA 21

PAMERAN 1-1 Perbedaan Utama Antara Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Manajemen akunting Akuntansi Keuangan

Tujuan informasi Membantu manajer membuat keputusan Mengkomunikasikan keuangan organisasi

Pengguna utama Pengurus organisasi Pengguna eksternal seperti investor, bank,

22 BAB 1 MANAJER DAN AKUNTANSI MANAJEMEN

Keputusan Strategis dan Manajemen

. . . R&D, desain, Analisis Rantai Nilai dan Rantai Pasokan

Analisis Rantai Nilai

3. Produksi — pengadaan, pengangkutan, dan penyimpanan (“logistik masuk”) dan koordinasi

Selain enam fungsi bisnis utama, Tampilan 1-2 menunjukkan administrasi

PAMERAN 1-2 Bagian Berbeda dari Rantai Nilai

Riset Desain dari

2 M. Porter, Keunggulan Kompetitif (New York: Free Press, 1998).

24 BAB 1 MANAJER DAN AKUNTANSI MANAJEMEN

Analisis Rantai Pasokan