PSYCHOLÓGIA V 

MANAŽMENTE

OBSAH

ÚVOD.........................................................................................................................................5

1. RIADIACA ČINNOSŤ A PSYCHOLÓGIA......................................................................7

KTO JE MANAŽÉR................................................................................................................7
SUBJEKT A OBJEKT RIADENIA......................................................................................10
TEÓRIE MANAŽMENTU....................................................................................................10
KLASICKÁ TEÓRIA MANAŽMENTU.............................................................................................10
Vedecké riadenie.......................................................................................................................11
Klasická organizačná teória......................................................................................................12
BEHAVIORÁLNA TEÓRIA MANAŽMENTU....................................................................................13
KVANTITATÍVNA TEÓRIA RIADENIA..........................................................................................14
INTEGRUJÚCE PERSPEKTÍVY PRE TEÓRIU RIADENIA..................................................................15
Systémová teória.......................................................................................................................15
Kontingenčná teória..................................................................................................................15
PROSTREDIE MANAŽÉRA................................................................................................16
VONKAJŠIE PROSTREDIE MANAŽÉRA.........................................................................................16
VNÚTORNÉ PROSTREDIE ORGANIZÁCIE.....................................................................................18
PROCESY RIADENIA..........................................................................................................18
PLÁNOVANIE.............................................................................................................................18
ORGANIZOVANIE.......................................................................................................................20
VEDENIE....................................................................................................................................20
KONTROLA................................................................................................................................20
OBSAH A ŠTRUKTÚRA MANAŽÉRSKEJ KOMPETENCIE.......................................21
ROLY MANAŽÉRA......................................................................................................................21
Interpersonálne roly..................................................................................................................21
Informačné roly.........................................................................................................................22
Rozhodovacie roly....................................................................................................................23
KOMPETENCIE MANAŽÉRA........................................................................................................24
Základné kompetencie..............................................................................................................24
Kompetencie vysokého výkonu................................................................................................26
ZHRNUTIE.............................................................................................................................26
KONTROLNÉ OTÁZKY..............................................................................................................27

2. ROZHODOVANIE A RIEŠENIE PROBLÉMOV..........................................................28

MANAŽÉRSKE ROZHODOVANIE...................................................................................28
PRÍSTUPY K ROZHODOVACIEMU PROCESU............................................................29
KLASICKÁ TEÓRIA ROZHODOVANIA..........................................................................................29
BEHAVIORÁLNA TEÓRIA ROZHODOVANIA.................................................................................29
IRACIONÁLNA TEÓRIA ROZHODOVANIA....................................................................................30
KONTEXT ROZHODOVANIA............................................................................................31

1
INDIVIDUÁLNE VPLYVY............................................................................................................31
Osobnosť a inteligencia............................................................................................................31
Kognitívny štýl..........................................................................................................................31
Intuícia......................................................................................................................................32
Postoj rozhodovateľa k riziku...................................................................................................33
Hodnoty.....................................................................................................................................34
Ašpirácie...................................................................................................................................34
ORGANIZAČNÝ KONTEXT..........................................................................................................34
RIEŠENIE PROBLÉMOV....................................................................................................35
CHARAKTERISTIKA PROBLÉMU..................................................................................................35
TYPY PROBLÉMOV.....................................................................................................................36
TYPY ROZHODOVANÍ.................................................................................................................37
PREDPOKLADY ÚSPEŠNÉHO RIEŠENIA PROBLÉMOV V ORGANIZÁCIÁCH....................................37
MODEL PROCESU RIEŠENIA PROBLÉMOV..............................................................38
KROKY PROCESU RIEŠENIA PROBLÉMU....................................................................................39
Spoznanie a definovanie problému...........................................................................................39
Vytvorenie alternatív................................................................................................................40
Hodnotenie alternatív................................................................................................................41
Výber najvhodnejšej alternatívy...............................................................................................42
Implementácia zvolenej alternatívy..........................................................................................42
Kontrola a hodnotenie...............................................................................................................42
NÁSTROJE PODPORY ANALÝZY PROBLÉMOV........................................................43
KOGNITÍVNE MAPY....................................................................................................................43
Postupnosť tvorby kognitívnych máp.......................................................................................43
Možnosti použitia kognitívnych máp........................................................................................43
SWOT ANALÝZA.......................................................................................................................44
INDIVIDUÁLNE A  SKUPINOVÉ ROZHODOVANIE A  RIEŠENIE PROBLÉMU...46
TECHNIKY UPLATŇOVANÉ V PROCESE RIEŠENIA PROBLÉMOV......................47
Brainstorming...........................................................................................................................48
Metóda 6 - 3 - 5.........................................................................................................................48
Nominálna skupinová technika.................................................................................................49
ZHRNUTIE.............................................................................................................................49
KONTROLNÉ OTÁZKY..............................................................................................................50

3. KOMUNIKÁCIA................................................................................................................51

KOMUNIKÁCIA V PRÁCI MANAŽÉRA..........................................................................51

KOMUNIKAČNÉ SIETE................................................................................................................52
Analýza komunikačných sietí...................................................................................................52
Druhy komunikačných sietí......................................................................................................53
Faktory ovplyvňujúce tvorbu komunikačných sietí..................................................................53
ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA A KOMUNIKÁCIA......................................................53
VERTIKÁLNA, HORIZONTÁLNA A DIAGONÁLNA KOMUNIKÁCIA................................................54
PROCESY OVPLYVŇUJÚCE KOMUNIKÁCIU..............................................................55
DRUHY KOMUNIKÁCIE V PRÁCI MANAŽÉRA..........................................................56
SLOVNÁ A NESLOVNÁ KOMUNIKÁCIA.......................................................................................56
FORMÁLNA A NEFORMÁLNA KOMUNIKÁCIA.............................................................................56
SPÄTNÁ VÄZBA V PRÁCI MANAŽÉRA.......................................................................................57
DÁVANIE SPÄTNEJ VÄZBY.........................................................................................................59
ZÁSADY ŽIADANIA SPÄTNEJ VÄZBY..........................................................................................60

2
KRITIKA A POCHVALA AKO SPÄTNÁ VÄZBA ..............................................................................60
Chyby v kritike.........................................................................................................................60
EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA...........................................................................................61
BARIÉRY KOMUNIKÁCIE............................................................................................................61
ZVYŠOVANIE EFEKTÍVNOSTI KOMUNIKÁCIE..............................................................................62
ZHRNUTIE.............................................................................................................................63
KONTROLNÉ OTÁZKY..............................................................................................................63

4. VEDENIE A VODCOVSTVO V ORGANIZÁCII..........................................................64

CHARAKTERISTIKA VEDENIA A VODCOVSTVA......................................................64

TEORETICKÉ PRÍSTUPY K VEDENIU A VODCOVSTVU..........................................65
TEÓRIA RYSOV..........................................................................................................................65
BEHAVIORÁLNE PRÍSTUPY.........................................................................................................66
Michiganské štúdie...................................................................................................................66
Štúdie Ohio State University....................................................................................................66
Manažérska mriežka (R. H. Blake, J. S. Mouton)....................................................................67
Kontinuum štýlov vedenia (R. Tannenbaum, W.H. Schmidt)..................................................68
SITUAČNÉ PRÍSTUPY..................................................................................................................69
Vroomov – Yettonov model.....................................................................................................69
Teória situačného vodcovstva (P. Hersey, K. B. Blanchard)....................................................72
Fiedlerova kontingenčná teória.................................................................................................73
Teória cesta – cieľ (Path – goal theory)....................................................................................74
INTERAKČNÉ PRÍSTUPY..............................................................................................................74
PARTICIPÁCIA A DELEGOVANIE..................................................................................75
ZHRNUTIE.............................................................................................................................77
KONTROLNÉ OTÁZKY..............................................................................................................77

5. MOTIVÁCIA...................................................................................................................... 78

MOTIVÁCIA A RIADIACA PRÁCA..................................................................................78

MOTIVAČNÝ PROCES.................................................................................................................79
STIMULÁCIA A MOTIVÁCIA........................................................................................................80
TEÓRIE ZAMERANÉ NA OBSAH MOTIVÁCIE............................................................80
TEÓRIE POTRIEB ( MASLOW, ALDERFER)..................................................................................80
DVOJFAKTOROVÁ TEÓRIA ( FREDERICK HERZBERG)................................................................82
TEÓRIE ZAMERANÉ NA PROCES MOTIVÁCIE..........................................................................83
TEÓRIA OČAKÁVANÍ (VIKTOR H. VROOM)..............................................................................83
TEÓRIA SPRAVODLIVOSTI (J. STACEY ADAMS)........................................................................84
TEÓRIA ZAMERANIA NA CIEĽ....................................................................................................84
TEÓRIA POSILŇOVANIA.............................................................................................................85
MOTIVÁCIA K PRÁCI V ORGANIZÁCII........................................................................85
MOTIVAČNÝ PROGRAM V ORGANIZÁCII....................................................................................86
MANAŽÉR A ZVYŠOVANIE MOTIVÁCIE.....................................................................86
HODNOTENIE.............................................................................................................................86
ODMEŇOVANIE..........................................................................................................................88
PLÁNOVANIE KARIÉRY..............................................................................................................89
Prínosy kariérového plánovania................................................................................................90
ZMENY V PRÁCI.........................................................................................................................91

3
ZHRNUTIE.............................................................................................................................92
KONTROLNÉ OTÁZKY..............................................................................................................93

6. MANAŽMENT ZMENY....................................................................................................94

ORGANIZÁCIA A ZMENA.................................................................................................94
ZMENA AKO PROCES........................................................................................................95
ROZBOR SITUÁCIE ZMENY.........................................................................................................96
Analýza síl poľa........................................................................................................................96
SWOT analýza..........................................................................................................................97
ÚROVNE PROCESU ZMENY.........................................................................................................97
Rozmrazenie – tvorba motivácie ku zmene..............................................................................97
Zmena - vytváranie nových postojov a správania.....................................................................98
Znovuzamrazenie – stabilizovanie zmeny................................................................................99
REAKCIE NA ZMENY.......................................................................................................100
PREČO ĽUDIA ODPORUJÚ ZMENÁM..........................................................................................101
PREČO ORGANIZÁCIE ODPORUJÚ ZMENÁM..............................................................................101
TECHNIKY ZÍSKANIA PODPORY PRE ZMENY........................................................102
KOMUNIKÁCIA ZMENY..................................................................................................103
METÓDY ORGANIZAČNÝCH ZMIEN..........................................................................104
ZHRNUTIE...........................................................................................................................105
KONTROLNÉ OTÁZKY............................................................................................................105

VÝBER A ROZVOJ MANAŽÉROV................................................................................. 106

VÝBEROVÝ PROCES........................................................................................................106
PREDPOKLADY A ZRUČNOSTI POSUDZOVANÉ PRI VÝBERE MANAŽÉROV 106
METÓDY VÝBERU MANAŽÉROV.................................................................................108
ASSESSMENT CENTRUM..........................................................................................................109
ROZVOJ MANAŽÉRSKYCH ZRUČNOSTÍ...................................................................111
INTENZÍVNE METÓDY POUŽÍVANÉ PRI ROZVOJI MANAŽÉROV.................................................111
FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE VÝBER METÓD..............................................................................112
Cieľ rozvoja............................................................................................................................112
Ďalšie faktory ovplyvňujúce výber metód..............................................................................112
Podmienky úspešnosti vzdelávacích a rozvojových aktivít....................................................113
ROZVOJOVÉ METÓDY ORIENTOVANÉ NA PRAX.......................................................................113
ČASOVÝ MANAŽMENT....................................................................................................114
Najčastejšie problémy porád...................................................................................................116
PLÁNOVANIE A ROZVOJ KARIÉRY............................................................................117
PLÁNOVANIE KARIÉRY............................................................................................................117
Účastníci plánovania kariéry...................................................................................................118
Kroky kariérového plánovania................................................................................................119
ZHRNUTIE...........................................................................................................................119
KONTROLNÉ OTÁZKY............................................................................................................120
ZÁVER...................................................................................................................................121
Literatúra.................................................................................................................................122

4
ÚVOD

Otázkam manažmentu sa z rôznych uhlov pohľadu venuje mnoho vedných odborov,

napr. ekonómia, technické odbory, právo. Jedným z tých spoločenskovedných odborov, ktoré
môžu prispieť ku skvalitneniu ľudskej stránky riadenia, je psychológia. Poznanie jej zistení,
platných pre oblasť manažmentu, je dôležité ako pre psychológov, ktorí v tejto oblasti budú
pôsobiť, tak pre samotných manažérov, ktorí by tieto poznatky mali priamo aplikovať vo
svojej práci.
Učebný text, ktorý máte v rukách, sa venuje tým oblastiam práce manažéra, v ktorých
je, podľa našich poznatkov a skúseností, poznanie a aplikovanie poznatkov psychológie
nevyhnutné pre zabezpečenie kvality riadiaceho procesu. Pozostáva zo 7 kapitol, ktoré tvoria
samostatné celky, pričom sú vzájomne obsahovo prepojené. Pre väčšiu názornosť sme text
doplnili obrázkami a tabuľkami.
Prvá kapitola Riadiaca činnosť a psychológia je venovaná nevyhnutným základným
informáciám o manažmente a manažérovi. Dáva prehľad o teóriách, ktoré sa zaoberajú
manažmentom, umožňuje vytvorenie prehľadu o zložitom vonkajšom a vnútornom prostredí,
v ktorom manažér pôsobí. Manažér svoju činnosť realizuje plnením riadiacich funkcií,
ktorými sa zaoberá samostatná časť kapitoly – Procesy riadenia. Časť Obsah a štruktúra
manažérskej kompetencie je venovaná rolám a kompetenciám manažéra, nevyhnutným pre
výkon činnosti.
Druhá kapitola Rozhodovanie a riešenie problémov sa zaoberá jedným z procesov,
ktorý sa prelína všetkými činnosťami manažéra. Postupne sa venuje otázkam rozhodovacieho
procesu, kontextu rozhodovania, problémom, o ktorých manažér rozhoduje. Na opis
nadväzujú aj informácie o možných modeloch rozhodovania a riešenia problémov
v organizácii, nástrojoch podpory analýzy rozhodovacích problémov. Otázkou, ktorú si často
musí manažér klásť je, či má problém riešiť sám alebo má do jeho procesu zapojiť aj
spolupracovníkov. Časť tejto kapitoly je preto venovaná problematike individuálneho
a skupinového rozhodovania. Súčasťou riešenia problémov je často hľadanie niečoho nového,
originálneho. Preto táto kapitola obsahuje aj informácie o postupoch, ktoré je pri tom možné
použiť.
Tretia kapitola Komunikácia sa venuje otázkam, súvisiacim s komunikáciou v riadení –
organizačnej štruktúre a  jej vzťahu s efektívnosťou komunikácie, procesom, ktoré
komunikáciu ovplyvňujú, druhom komunikácie v práci manažéra. Nevyhnutnou podmienkou
komunikácie manažéra je aj získavanie a poskytovanie spätnej väzby, informácií o pochopení
a prijatí komunikovaných oznamov. Záver kapitoly sa zaoberá otázkami efektívnej
komunikácie.
Štvrtá kapitola Vedenie a vodcovstvo v organizácii sa zameriava na rôzne teoretické
pohľady a prístupy k vedeniu ľudí, ktoré môžu manažéri používať vo svojej práci. Samostatná
časť sa zaoberá otázkou participácie a delegovania ako činnostiam, ktoré môžu prácu
manažéra zefektívniť.
Piata kapitola Motivácia je venovaná otázkam čo? a ako? motivuje pracovníkov. Mala
by vytvoriť prehľad o tom, čo všetko a ako môže manažér použiť pre zvýšenie ochoty
pracovníkov dosahovať organizačné ciele, a zároveň aj uspokojenie v práci.
Šiesta kapitola Manažment zmeny sa zaoberá procesmi, ktoré môžu v organizácii
prispieť ku skvalitneniu činnosti a výsledkov, zvýšeniu produktivity prostredníctvom
efektívne realizovaných zmien.

5
 Posledná, siedma kapitola Výber a rozvoj manažérov sa venuje veľmi závažným
otázkam, ako, na základe čoho a akými metódami, vybrať vhodných ľudí na konkrétnu
pozíciu. Manažéri nemôžu ostať na dosiahnutej úrovni, ale je potrebné neustále rozvíjať ich
vedomosti, schopnosti a zručnosti s ohľadom na existujúce podmienky, v ktorých pôsobia. Pri
tom je potrebné venovať sa aj otázkam časového manažmentu a kariéry.
Na záver každej kapitoly je urobené zhrnutie hlavných myšlienok, ktoré by malo
umožniť vytvorenie celkového pohľadu na konkrétnu problematiku a slúžiť ako východisko
pre zopakovanie si obsahu kapitoly. Štruktúrovanému zamysleniu sa čitateľa a hlbšiemu
osvojeniu si prečítanej problematiky by mali pomôcť kontrolné otázky.

6
1. RIADIACA ČINNOSŤ A PSYCHOLÓGIA
Riadenie, ako komplexnú, rozvetvenú oblasť spoločenskej praxe študujú svojimi
prístupmi vedy matematické, technické a spoločenské (psychológia, sociológia,
pedagogika).
Vlastným predmetom psychológie v manažmente je riadiaca činnosť. Ako
východisko pre rozbor možností uplatnenia psychologických poznatkov v oblasti
manažmentu môžeme vychádzať z definície riadiacej činnosti Khola, ktorý hovorí, že: “
riadiaca činnosť je konkrétna pracovná činnosť konkrétnych ľudí, súhrn ich aktivít,
operácií, akcií a zásahov, ktoré sú spoločensky podmienené a zároveň individuálne,
psychicky regulované.“ (Khol,1982, s. 37).

KTO JE MANAŽÉR

V odbornej literatúre je možné sa stretnúť s viacerými charakteristikami pojmu

manažér.
Všeobecnou definíciou manažéra je definícia, ktorú uvádza DuBrin: „Manažér je
osoba, zodpovedná za pracovný výkon členov skupiny (podriadených)“ (DuBrin, 1997,
s. 2). Má formálnu autoritu narábať s organizačnými zdrojmi, a prostredníctvom plnenia
riadiacich funkcií (plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola) dosahovať
organizačné ciele.
Manažér je teda človek, ktorý koordinuje činnosť skupiny pracovníkov, s cieľom
dosiahnuť výsledky, ktoré jednotlivec individuálnou prácou nedosiahne (Podľa
Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 24).
Praktickejšie vo vzťahu k vlastníctvu je fomulovaná definícia manažéra:
„Manažér je ten, kto riadi a prevádzkuje podnik v mene a v záujme jedného alebo
viacerých vlastníkov tejto organizácie.“ (Prokopenko, Kubr, 1996). Riadenie sa vo
všetkých typoch organizácií týka troch oblastí, a to práce a organizácie, pracovníkov
a produkcie.
Z pohľadu psychológie môžeme manažéra definovať ako človeka, ktorého práca
vyžaduje určité špecifické vedomosti, schopnosti a zručnosti, pretože svojím pôsobením
zabezpečuje dosahovanie cieľov riadeného organizačného útvaru. Pod pojmom
pôsobenie rozumieme formálne aj neformálne aktivity a vplyvy, to, čo robí, aj ako to
robí. Jeho pôsobenie môže nadobúdať rôzne podoby, ktoré sú konkrétne determinované
jednak materiálnymi a sociálnymi podmienkami v organizácii, jednak samotným
manažérom.
Vo väčšine malých firiem u nás je v súčasnosti vlastník aj hlavný manažér.
Historickým trendom je oddelenie vlastníctva od riadiacej funkcie smerom k
rozširovaniu kategórie platených zamestnancov, ktorým hovoríme manažéri. Dokonca
aj v rodinných firmách je možné sledovať tendenciu k stále menšej účasti rodiny na
riadení.

7
 Muž alebo žena vo vedúcej funkcii – generálny riaditeľ, výkonný riaditeľ,
vrcholový manažér – sú manažéri „par excellence“, a zodpovedajú za prijímanie a
realizáciu rozhodnutí pri prevádzke firmy. Podliehajú vlastníkovi alebo predstaviteľom
vlastníkov (správne rady podnikov).

Čo manažér robí?

Všeobecne povedané, manažment sa zaoberá riadením a prevádzkou organizácií a

zaisťovaním toho, aby ľudia patriaci k organizácii pracovali spoločne na splnení stanovených
cieľov. „Zmyslom manažérskej práce je dosiahnutie produktívnej činnosti ľudí“ (Donnelly,
Gibson, Ivancevich, 1997, s. 25).
Manažment je často opisovaný ako robenie vecí s ľuďmi a prostredníctvom ľudí.
Predmetom záujmu manažérov, a teda predmetom ich pôsobenia sú ľudia - radoví pracovníci
podniku. „Podstatou riadiacej práce je teda vedenie ľudí. Vedenie ľudí predstavuje všetky
formy pôsobenia na jednotlivca a sociálne celky (pracovné skupiny, kolektívy), ktoré
uplatňuje riadiaci pracovník s cieľom ovplyvniť ich pracovné spôsobilosti v smere
krátkodobého podnietenia žiaducich aktuálnych pracovných výkonov, ako aj dlhodobého
formovania ich kvalifikácie a pracovnej kompetencie“ (Bedrnová, E., Nový, I. 1994, s.129).
Z tohto dôvodu má činnosť manažérov zreteľné psychologické, sociologické a pedagogické
aspekty.
Zaobchádzanie s ľuďmi vyžaduje iné prístupy než tie, ktoré preferujú ekonomické,
technické a technologické hľadiská v riadení. V súčasnosti sa často používa termín
humanizácia v riadení. Zdôrazňuje potrebu doplnenia humanitných poznatkov u manažérov,
zohľadňovanie ľudských parametrov v myslení a činnosti v súvislosti s dosahovaním cieľov.
Poznatky o človeku by manažéri mali získavať už v rámci školskej prípravy, po zaradení do
funkcie v rámci rozvojových programov a poradenstva.

Riadiaci pracovník uskutočňuje svoju činnosť na konkrétnej úrovni riadenia.

Môže ísť o:
Vrcholové riadenie – top management. Manažéri na tejto úrovni robia zásadné
rozhodnutia o súčasnosti a najmä budúcnosti organizácie. Vrcholový manažment tvorí
strategickú úroveň. Určuje dlhodobé ciele a smery rozvoja organizácie s ohľadom na
situáciu v jej blízkom aj širšom prostredí. Manažéri môžu mať rôzne označenia – prezident,
výkonný viceprezident, predseda, rektor, kancelár a i.
Stredné riadenie – middle management. Manažéri, ktorí pôsobia ako spojovací článok
medzi oboma skupinami manažérov. Stredný manažment tvorí technickú úroveň. Koordinuje
činnosti operačnej úrovne a určuje objemy výstupov. Stredný manažment teda zabezpečuje
riadenie operačných činností, väzbu na spotrebiteľa, a zároveň tvorí spojenie medzi nimi
a vrcholovým manažmentom. Manažéri sa môžu sa nazývať riaditeľ, branch manager, vedúci
oddelenia, riaditeľ ústavu a i.
Riadenie na základnom stupni – lower management, first – level management,
manažment prevádzky. Manažéri na tejto úrovni priamo riadia výkonných pracovníkov
v oblasti produkcie. Tvoria operatívnu úroveň riadenia. Na tomto stupni riadenia sa činnosti
zameriavajú na efektívnu realizáciu konkrétnej náplne firmy. Je základom fungovania
akejkoľvek organizácie. Úlohou manažérov na tejto úrovni je zabezpečiť čo najefektívnejšie
sústredenie a využitie zdrojov na produkovanie požadovaných výstupov. Môžu sa nazývať
majstri, supervízori, a i.

8
 Vo vzťahu k ich postaveniu v rámci organizačnej štruktúry sú kladené rôzne
požiadavky aj na vedomosti a zručnosti manažérov. Na znázornenie pôsobenia manažérov na
rôznych úrovniach riadenia sa používa riadiaca pyramída, ktorá zároveň zobrazuje vzťah
jednotlivých úrovní manažmentu k prevažujúcim činnostiam.

Vrcholový
manažment

Stratégia

Stredná úroveň
manažmentu

Taktika

Základný stupeň manažmentu

Operatíva

Obrázok 1.1. Pyramída riadenia (Podľa Bedrnová, Nový, 1994, s. 130)

Medzi jednotlivými úrovňami riadenia existujú teda značné rozdiely. So vzrastom

úrovne riadiacej funkcie, kedy rastie podiel stratégií, sa znižuje opakovateľnosť
podmienok a situácií (tým aj činností, prostredníctvom ktorých pracovník reaguje), ako
aj celkové množstvo známych, vopred daných či presne definovaných
(algoritmizovaných) metodických krokov ich riešení.
Vrcholový pracovník častejšie rieši málo štruktúrované problémy (charakteristika
málo štruktúrovaných problémov je uvedená v kapitole Rozhodovanie a riešenie
problémov), zatiaľ čo riadiaci pracovníci na základnom stupni riadenia sa obyčajne
zaoberajú pomerne presne definovanými úlohami, ktorých postup riešenia býva vopred
pomerne dobre známy. Charakter riadiacej činnosti na jednotlivých úrovniach riadenia
sa však mení aj v závislosti od miery právomoci a zodpovednosti, ktorá je s nimi
spojená.
Celkove by sa dalo povedať, že manažér má za úlohu vytvárať takú situáciu, aby
ľudia, ktorých vedie, a tým aj organizácia, boli úspešní.
Aby to dosiahol, musí plniť tieto základné úlohy:
1. Definovať ciele a priority pre pracovníkov a pracovné skupiny.
2. Zabezpečiť zdroje potrebné na dosiahnutie týchto cieľov.
3. Sledovať prácu podriadených, dávať im spätnú väzbu, a v prípade potreby
pomáhať.
4. Motivovať pracovníkov, pritom využívať aj oceňovanie dosiahnutých
výsledkov.

9
 Aby mohol manažér dosahovať ciele, potrebuje mať k dispozícii zdroje ľudské
(pracovníkov s určitými vedomosťami, schopnosťami, zručnosťami, v určitom počte
a pod.), materiálne (technologické), finančné a informačné (aktuálne informácie aj
možnosť ich získania a prenosu).

SUBJEKT A OBJEKT RIADENIA

Rozlíšenie objektu a subjektu riadenia v organizácii nie je jednoduché, pretože

organizácia je systémom väzieb, v ktorých sa jednotlivé prvky vyskytujú v rôznych vzťahoch.
Jednotliví pracovníci môžu v organizácii zastávať a plniť rôzne pozície a činnosti. V systéme
organizácie je subjektom riadenia riadiaci systém, teda manažéri a ich činnosť. Objektom
riadenia je riadený systém, teda podriadení pracovníci. Tieto dva systémy voči sebe plnia
špecifické úlohy.
Subjekt riadenia vypracúva ciele a programy na ich dosiahnutie, robí rozhodnutia
o práci svojej aj podriadených. Má prevažne aktívnu úlohu v smere zabezpečovania
organizačných cieľov a tým aj efektívnosti. Objektmi riadenia sú organizačné jednotky
a ľudia, ktorí v nich pôsobia.
Samotný manažér sa dostáva do situácie subjektu aj objektu riadenia, je často zároveň
riadený aj riadi. Táto špecifická situácia dokumentuje komplexnosť tejto pozície, čo je
potrebné mať na mysli pri analýze profesie, výbere manažérov, ako aj pri ich vzdelávaní a
rozvoji.

Subjekt Objekt spoločenského Technika Efekty

riadenia riadenia a súčasne
subjekt technického
riadenia

Činnosť Činnosť výkonných Činnosť Výrobky,

manažérov pracovníkov techniky služby

Spoločenské riadenie Technické riadenie Produkčná činnosť

Obrázok 1.2. Technicko-organizačné vzťahy subjektu a objektu riadenia

TEÓRIE MANAŽMENTU

10
Klasická teória manažmentu
Klasická teória manažmentu je pomenovanie používané pre manažment, ktorý sa vytvoril v
prvých rokoch nášho storočia. Tvoria ho myšlienky, ktoré reprezentujú prvý dobre vytvorený
rámec manažmentu, týkajúci sa práce a organizácie.
Zahŕňa dva odlišné prístupy k riadeniu:
1. vedecké riadenie,
2. klasická organizačná teória, alebo správne riadenie.

Vedecké riadenie
( homo oeconomicus)
Hlavnými predstaviteľmi tohto prístupu v manažmente sú F.W. Taylor, manželia
Gilbrethovci, H. Gantt, a H. Emerson. V tomto období sa objavujú prvé metódy
systematického rozloženia práce – časové a pohybové štúdie. Postupne uvedieme prínosy
jednotlivých predstaviteľov.
F.W.Taylor (1856-1915)
Najznámejším výstupom jeho pôsobenia sú časové štúdie. Ako prvý zaviedol
podnikovo-hospodársku trojkombináciu optimálneho výberu, zaškolenia a motivácie
pracovníkov ako predpoklad maximálnych výkonov vo výrobe (desaťročia platil ako druh
osobného hospodárskeho manifestu). Veľkú úlohu prisudzoval kvalite vedúcich výroby
(predákov, majstrov) a technologicky zdôvodnenej úkolovej mzde. Pri ich výbere odporúčal
maximalizovať počet týchto vlastností: inteligencia, vzdelanosť, užitočné zvláštnosti alebo
odborné znalosti (aj zručnosť a sila), takt, energickosť, pevná povaha, poctivosť, zdravý
úsudok, dobré zdravie.
Sumarizoval obsah vedeckého riadenia do 4 krokov:
1. Pracovná situácia. Každá pracovná situácia má 3 prvky: práca, ktorá má byť urobená, fond
pracovníkov, ktorí ju majú vykonať a manažér.
2. Analýza úlohy. Potrebné je identifikovať, z čoho sa skladá, čo vyžaduje (zručnosti) a koľko
pracovníkov ju má urobiť. Manažér nakoniec rozhodne, ako má byť vykonaná a aké zručnosti
sú potrebné na splnenie úlohy.
3. Obsadenie úloh pracovníkmi.Treba urobiť výber, výcvik a priradenie pracovníkov
jednotlivým úlohám.
4. Kontinuitné riadenie podľa Taylora predstavuje spolupráca s pracovníkmi cez supervíziu
ich práce a manažér funguje ako hlavný plánovač práce skupiny.

Frank B. Gilbreth (1868 – 1924)

Vo svojej kariére postupne prechádzal činnosťami murár, vedúci pracovník, samostatný
podnikateľ a od r. 1912 pôsobil ako konzultant v oblasti racionalizácie práce. Rozpracoval
postupy pohybových štúdií, zladenie metód práce ľudí a disponibilných zariadení, zaoberal sa
elimináciou zbytočných prestojov. Napísal prácu Applied Motion Study (1917).

Lilian M. Gilbrethová (1878-1972)

Spolupracovala na pohybových štúdiách a poradenskej činnosti, po smrti manžela
viedla konzultačnú firmu. Popri týchto profesionálnych činnostiach zvládla výchovu 12 detí.
Jej hlavný prínos bol v uplatnení psychológie pri výbere a umiestňovaní pracovníkov,
zaškoľovaní a pracovnom postupe, vytváranie vhodnej klímy pre výkonnú prácu. Je
považovaná za priekopníčku v oblasti psychológie riadiacej práce. Napísala publikáciu The
Psychology of Management (1914).

Henry Z. Gantt (1861 – 1919)

11
 Vytvoril dve špecifické techniky zlepšovania výkonu pracovníka, a to tzv. Ganttove
diagramy alebo úsečkové plány, kde išlo o rozpracovanie metód a postupov denného
plánovania a pracovných operácií. Druhým prístupom ku pôsobeniu na zvyšovanie výkonu
pracovníkov bolo zavedenie aj dnes často používaného platového systému, ktorý sa skladal z
minimálnej mzdy a prémiovania za prekročenie plánovaných výkonov.

Harrington Emerson ( 1861 –1919)

Do riadenia zaviedol 12 princípov efektívnosti práce:
1. jasne definované ciele riadených činností,
2. triezvo využívať zdravý rozum a kriticky hodnotiť rozhodovanie,
3. využívať poradcov a skúsenosti druhých,
4. zabezpečiť pracovnú disciplínu a morálku,
5. zabezpečiť spravodlivé odmeňovanie a vhodné pracovné podmienky,
6. mať spoľahlivú a včasnú evidenciu nákladov a výsledkov práce,
7. vytvoriť pružné operatívne riadenie prebiehajúcich výrobných a nevýrobných
procesov,
8. správne voliť, umiestňovať, plánovať a organizovať činnosť pracovníkov,
9. vytvárať vhodné podmienky pre výkon prác, vrátane štandardizácie výrobkov,
10. štandardizovať výkon pracovných operácií,
11. štandardizovať pracovné inštrukcie a výrobnú dokumentáciu,
12. zaistiť spravodlivé odmeňovanie a motiváciu k efektívnosti práce každého pracov-
níka podľa jeho konkrétnej účasti.

Celkove možno konštatovať, že vedecký prístup obohatil riadenie viacerými

kvantitatívnymi metódami, ktoré uľahčujú prácu manažéra, je to inžiniersky založený prístup
k racionalizácii práce. Jeho predstavitelia sa zaoberali prácou pracovníka - jednotlivca. Boli
však jednostranne orientovaní na výrobu, techniku práce a formálne organizovanie.
J. Růžička (1996, s. 97) tento prístup zvedečťovania riadenia nazýva technokratickou
koncepciou,“ ktorá zdôrazňuje normatívny postup (tzn. určuje presné pravidlá, postupy
a normy) a to vzhľadom na organizáciu výrobného procesu, na pracovný režim aj na
požiadavky na výkon pracovníka. Pracovník je vnímaný ako izolovaná výkonová jednotka“.

Klasická organizačná teória

Klasická organizačná teória sa zaoberá celkovým riadením firmy. Jedným z jej
predstaviteľov je francúzsky priemyselník Henry Fayol (1841 - 1925). Vo svojom pôsobení
postupne prešiel od banského inžiniera po riaditeľa uholnej a hutníckej spoločnosti
Comambault.
Riadenie organizácie charakterizuje ako vedenie k vopred zadanému cieľu pri
maximálnom využití možností zo zdrojov. Zameriava sa najmä na riadiacich pracovníkov,
vyššie hierarchické úrovne riadenia. Ako prvý formuloval päť funkcií vedenia ľudí z vyšších
úrovní riadenia: plánovanie, organizovanie, prikazovanie, koordinácia, kontrola.
Na ich realizovanie navrhol dodržiavať 14 princípov (4 prvé považoval za najhlavnejšie):
1. deľba práce – špecializácia,
2. vyváženie právomocí a zodpovedností vedúceho pracovníka,
3. zaistiť dodržiavanie disciplíny – pravidlá,
4. zaistiť princíp jediného vedenia,
5. jednotnosť riadenia – jeden cieľ = jeden plán,
6. podriadenie zamestnanca spoločným záujmom organizácie,
7. dbať na spravodlivé odmeňovanie,
8. princíp centralizácie – vedenie a kontrola,

12
 9. jednoznačnosť hierarchie nadriadenosti a podriadenosti,
10. udržiavať poriadok – ľudia aj materiál včas na správnom mieste,
11. priamosť konania – vedúcich voči podriadeným, slušnosť,
12. udržiavať stabilitu zamestnancov vo funkciách aj v práci,
13. podnecovať iniciatívnosť k zdokonaľovaniu organizácie aj práce,
14. udržiavať korporatívneho ducha pre spoločnú prácu, resp. spoluprácu v skupinách.

Jeho prínosom je, že ako prvý identifikoval špecifické funkcie riadenia – plánovanie,
organizovanie, vedenie a kontrola, ktoré je stále používané, odobrené aj praktikmi.

Súhrn
Klasická teória riadenia má dva základné smery. Vedecké riadenie zamerané na
zamestnancov v organizácii a na zvýšenie ich produktivity. Klasická organizačná teória sa
zameriava na celú organizáciu a na spôsoby, ako ju urobiť efektívnejšou a výkonnejšou.
Obdobím najväčšieho rozkvetu tejto teórie boli roky 1985 – 1930. V posledných rokoch bol
znovu obnovený záujem o tieto teórie ako prostriedok zníženia nákladov, zvýšenia
produktivity a pod.
Prínosy klasickej teórie manažmentu sú viaceré. Položila základy pre neskorší rozvoj
teórie riadenia. Identifikovala kľúčové procesy, funkcie a zručnosti, ktoré sú uznávané aj
dnes. Sústredila pozornosť na riadenie ako platný subjekt vedeckého skúmania.
Má však aj určité limity a obmedzenia. Vhodnejšia je pre stabilné a jednoduché
organizácie než pre dnešné komplexné a dynamické organizácie. Často predpisuje univerzálne
postupy, ktoré nie sú však vhodné do všetkých podmienok. Hoci niektorí z predstaviteľov sa
venovali aj ľudským prvkom, mnohí videli zamestnancov len ako nástroje, a nie zdroje.

Behaviorálna teória manažmentu

V súvislosti s touto teóriou možno sa stretnúť s označením „human relations„ –
„ľudské vzťahy“, alebo základy riadenia ľudí v organizáciách. Hlavný význam tejto teórie je
v zmene manažérskeho myslenia tým, že identifikovala význam behaviorálnych procesov
a orientovala pohľad na zamestnancov ako na hodnotné zdroje a nie nástroje. Väčší dôraz
kládla na postoje a správanie jednotlivca, a na skupinové procesy v organizácii. Človek
jednotlivec je vnímaný ako človek – tvor sociálny a člen sociálnej skupiny.
Za začiatok rozvoja behaviorálnej teórie možno označiť tzv. Hawthornský experiment 1929 -
1932, ktorý realizovali E. Mayo a F. S. Roethlisberger, vo Western Electric Company.

Elton Mayo (1880 – 1949)

Svojimi výskumami sociálnej organizácie a sociológie výrobných vzťahov vnútri
pracovných skupín preukázal význam vplyvu psychologických faktorov na výsledky práce.
Jadro jeho koncepcie tvorí myšlienka, že samotná práca, podmienky výrobného procesu aj
fyzické potreby ľudí majú obyčajne menší vplyv na výsledky práce než sociálne a
psychologické faktory. Z toho vyplynuli rady pre vedúcich pracovníkov. Mali by racionálne
rešpektovať vznikajúce sociálne a psychologické potreby. Pre efektívne riadenie ľudí je
účelné poznať skupinové aj osobné záujmy riadených pracovníkov a vedieť ich usmerňovať.

Pre toto obdobie je charakteristické v súvislosti s rozvojom psychologickej teórie, že sa

začína aj pionierska fáza skupinovej psychológie. V 30. a 40. rokoch sa prijímali výsledky
„sociometrie skupiny“ (Moreno) a výsledky výskumu „skupinovej dynamiky“ (K. Lewin).

13
 Ak by sme porovnali teórie, klasická teória vychádzala zo vzťahu podnet : reakcia.
Behaviorálna teória ponúka komplexnejší pohľad. Pre pracovníka je primárnym podnetom
sociálne prostredie (podmienky, názory, interpersonálna situácia). Motiváciou sú aj vzťahy
vedúce ku spokojnosti. Behaviorálna teória načrtáva problematiku autority, spôsobu riadenia
a motivácie pracovníkov. Výkon a spokojnosť skupinovej práce závisí nielen od integračného
stupňa členov skupiny a ich schopnosti kooperácie, ale aj od spôsobu riadenia a druhu
riadenia vedúceho.
Rozvoju hnutia human relations prispeli aj výskumy v oblasti motivácie, najmä
Abraham Maslow svojou hierarchiou potrieb a Douglas Mc Gregor teóriou X a Y. Z hnutia
human relations vychádzajú práce zaoberajúce sa organizational behaviour. Základom sú
vedné odbory psychológia, sociológia, antropológia, ekonomika a medicína. Pohľad na
správanie je zameraný na jednotlivca, skupinu a organizačné procesy. Hlavnými oblasťami
záujmu sú pracovná spokojnosť, stres, motivácia, vedenie, skupinová dynamika,
komunikácia, organizačná politika, interpersonálne konflikty, organizačná štruktúra a design.

Súhrn
Behaviorálna teória manažmentu sa zameriava na zamestnanca v organizačnom
kontexte. Jej vznik ovplyvnil zrod industriálnej psychológie (Münsterberg), zakladateľmi boli
Mayo, Maslow, Mc Gregor. Hnutie human relations vytlačilo vedecké riadenie ako
dominantný prístup. Vrchol hnutia bol v rokoch 1931 –1940. Organizačné správanie, súčasná
perspektíva teórie riadenia, vychádza z interdisciplinárneho základu a uznáva komplexnosť
ľudského správania v organizačných podmienkach. Organizačné správanie naberá silu na
konci r.1950 a je aj v súčasnosti centrom záujmu výskumníkov aj manažérov.
K rozvoju teórie a praxe manažmentu behaviorálna teória prispela najmä tým, že
upozornila na dôležitosť motivácie, skupinovej dynamiky a iných interpesonálnych procesov
v organizácii, zamerala na tieto procesy pozornosť manažérov a zmenila pohľad na
zamestnancov ako na zdroj hodnôt.
Možné je stretnúť sa aj s určitými výhradami k aplikácii behaviorálnej teórie. Je zložité
predikovať správanie jednotlivca, keďže je veľmi komplexné. Niektorí manažéri nie sú
ochotní prijať množstvo behaviorálnych konceptov, a preto ich nepoužívajú. V neposlednom
rade môžeme nájsť obmedzenia aj na strane teoretikov. Súčasné výskumné zistenia vedcov
často nie sú komunikované v pochopiteľnej forme pre praktických manažérov, najmä
v súvislosti s prínosmi, ktoré pre nich aplikovanie teórie môže mať.

Kvantitatívna teória riadenia

Z troch škôl riadenia je kvantitatívna teória najnovšia, vyvinula sa po 2. svetovej vojne.
Stručne povedané, používa kvantitatívne techniky na riešenie problémov a rozhodovanie.
Kvantitatívne riadenie sa zameriava na rozhodovanie, ekonomickú efektívnosť, formálne
matematické modely a použitie počítačov.
Delí sa zhruba na tri časti:
a) Veda o riadení, ktoré má podobné znenie ako vedecké riadenie (Taylor a i.). Rozdiel je
v tom, že sa zameriava špecificky na rozvoj matematických modelov, reprezentujúcich
systém, proces, vzťah. Cieľom je urobiť rozhodnutie o probléme alebo určiť niekoľko
najlepších alternatív v rozhodovacom procese /vzťahuje sa k technikám plánovania a
rozhodovania.
b) Operačné riadenie, ktoré obsahuje menej matematiky a je štatisticky sofistikované. Môže
byť priamejšie aplikované do riadiacich situácií. Možno ho chápať ako druh aplikovanej vedy
o riadení. Môže sa týkať všetkých aktivít organizácie. Ide o riadenie súpisu majetku, lineárne
programovanie, tvorba cien, optimálne množstvá výroby, program výroby. Využívané je
najmä na technickú a ekonomickú stránku výroby.

14
c) Riadiaci informačný systém. Ide o dodávanie informácií manažérom, naktoré sú potrebné
databáza, hierarchická informačná štruktúra a organizácia pomáhajúca rozhodovanie (ak nie
je systém, existujú len samostatné databázy jednotlivých oddelení, je sťažené získavanie
informácií potrebných na rozhodnutie). Cieľom je poskytnúť manažérom informácie, ktoré
potrebujú aby urobili informované rozhodnutia, k čomu potrebujú údaje o organizácii aj o
okolitom prostredí.

Súhrn.
Kvantitatívna teória riadenia sa rozvíja od r. 1940 dodnes. Jej prínos spočíva v pomoci
pri rozhodovaní manažéra. Zvyšuje predpoklad pochopenia komplexnosti organizačných
procesov a situácií, preto je veľmi užitočná pri procesoch plánovania a kontroly. Okrem iného
najmä núti pracovníkov (aj radových) zjednodušovať informácie, ktoré sú v organizácii
poskytované. Jej obmedzenie na technickú stránku je pre zachovanie komplexnosti pri
rozhodovaní potrebné dopĺňať prístupmi orientovanými na ľudí.

Integrujúce perspektívy pre teóriu riadenia

Súčasná situácia v spoločnosti vyžaduje pružnejšie a komplexnejšie reakcie na zmeny
v prostredí. Preto sa stalo nevyhnutným aplikovať v manažmente ďalšie prístupy, a to
systémovú a kontingenčnú teória, ktoré však v súčasnosti nie je možné charakterizovať ako
samostatné školy myslenia.

Systémová teória
Systémová teória vychádza z definície systému ako súboru vzájomne prepojených
prvkov fungujúcich ako celok, ktorý môžeme znázorniť nasledujúcou schémou.

vstupy ----- transformácia ----- výstupy

spätná väzba

Obrázok 1.3. Všeobecná schéma prvkov systému a ich vzťahov

Systémový prístup umožňuje manažérom vnímať organizáciu ako systém zložený

z jednotlivých častí, ktoré sa však navzájom ovplyvňujú. Procesy v jednotlivých častiach
ovplyvňujú ostatné časti organizácie. To je významné v celom procese riadenia, najzrejmejšie
sa to prejavuje v rámci procesu zmeny v organizácii.
Do slovníka manažérov sa dostávajú pojmy ako otvorený a uzavretý systém z hľadiska
interakcie s prostredím, subsystémy (systémy vnútri systému), synergia zdôrazňujúca význam
kooperácie (celok je viac ako suma častí), entropia (ako proces, ktorým sa systém rozpadá
- napr. bez spätnej väzby).
Systémový prístup poskytuje realistický pohľad na problémy manažmentu a jeho
využívanie je užitočnou perspektívou pre teóriu a prax riadenia.

Kontingenčná teória

Kontingenčná teória vychádza z predpokladu, že vhodné riadiace správanie v danej

situácii závisí od širokej variety prvkov a musí byť konzistentné so situáciou, v ktorej sa
používa. Nemôže byť zovšeobecnené alebo vytrhnuté z iných situácií.

15
(Príklad: Taylor využíval efekt peňazí. Je to možné, ale sú aj takí pracovníci, ktorí sú
motivovaní napr. pružným pracovným časom, statusom, sociálnou akceptáciou alebo ich
kombináciou (Mayo)).
Klasická, behaviorálna a kvantitatívna teória sa pôvodne snažili nájsť „jednu najlepšiu
cestu“ na riešenie všetkých problémov. Kontingenčná teória hovorí, že všeobecné tvrdenia a
závery nemožno použiť v takom sociálnom systéme, ako je organizácia. Ako situačný
prístup je použiteľná najmä pri tvorbe organizácie a pri vedení ľudí.

Rôzne teoretické prístupy ku skvalitňovaniu a zefektívňovaniu manažmentu sa môžu

vyjadriť nasledujúcou schémou. V nej je naznačené, že napriek historickosti viacerých teórií
sú ich zistenia použiteľné aj dnes, pokiaľ sa odstránia ich obmedzenia. To je možné práve
využitím poznatkov jednotlivých teórií v komplexných súvislostiach.

Poznanie systému a vzájomných závislostí subsystému, vplyvov prostredia a situačnej

povahy riadenia

Klasická teória Behaviorálna teória Kvantitatívna teória

výkonnosť organizačné vedecké modely

a produktivita správanie operácie a informačné
systémy

Systémová teória

Kontingenčná teória

Efektívne riadenie

Obrázok 1.4. Vzájomné súvislosti teórií riadenia

PROSTREDIE MANAŽÉRA

Činnosť a výkonnosť manažérov ovplyvňuje množstvo vonkajších a vnútorných

činiteľov. Svoju prácu vykonávajú v neustále sa meniacich (niekedy zreteľnejšie, niekedy nie)
podmienkach vo vnútri aj mimo organizácie. Tieto podmienky a ich vplyvy musia poznať
a vo svojej práci zohľadňovať. Musia ich rešpektovať, alebo ovplyvňovať, reagovať alebo
meniť. Potreba poznania a rešpektovania sa zvyšuje s výškou úrovne riadenia a tým aj
s obsahom a zameraním činnosti jednotlivých úrovní. Tvorba stratégie nie je možná bez
poznania situácie vo všeobecnom prostredí.

Vonkajšie prostredie manažéra

Vonkajšie prostredie tvoria všetky prvky, ktoré ovplyvňujú organizáciu z jej okolia.
Priamo pôsobia predovšetkým: zákazníci, konkurencia, dodávatelia, tvoriaci tzv. úlohové
prostredie, ako aj odbory, rôzne asociácie, ľudia tvoriaci potenciálne zdroje pracovnej sily.

Najvýznamnejšie činnosť organizácie, a teda aj rozhodovanie manažérov priamo ovplyvňujú:

16
 - zákazníci, ktorých potreby a požiadavky musí organizácia uspokojovať,
- dodávatelia, dodávajúci organizácii potrebné suroviny alebo zdroje na jej činnosť
(materiál, zariadenia, stroje, energiu, služby, kapitál),
- konkurencia, s ktorou sa organizácia porovnáva a vo vzťahu ku ktorej chce dosiahnuť
konkurenčné výhody,
- zdroje pracovnej sily v regióne, v ktorom organizácia pôsobí a získava potrebných
pracovníkov ( ich množstvo a kvalita),
- odbory – svojimi regulačnými zásahmi v záujme zamestnancov,
- asociácie – ako odborné združenia, usilujúce o kvalitu v danej oblasti.

Zákazníci

Dodávatelia
Konkurencia

Organizácia

Zdroje pracovnej Asociácie

sily
Odbory

Obrázok 1.5. Úlohové prostredie manažéra a organizácie

Sprostredkovane na činnosť organizácie viac či menej intenzívne pôsobia vplyvy, ktoré

môžeme nazvať aj všeobecným prostredím organizácie (vnútroštátne, európske či
celosvetové) z rôznych oblastí: ekonomické, politické, technologické, právne ako aj
sociokultúrne a medzinárodné. Tieto sa za určitých podmienok zmeniť na priamo pôsobiace
faktory.
- Ekonomika, makroekonomické zmeny, vnášajú do práce manažérov príležitosti aj
problémy. Hospodársky rast prináša dopyt, recesia ho znižuje, narastá
nezamestnanosť, znižuje sa zisk organizácií.
- Politika predstavuje tiež príležitosti aj hrozby. Pôsobenie vlády ovplyvňuje spotrebu,
tvorbu zákonov, regulátorov činnosti mnohých organizácií.

17
 - Zákony – majú na organizácie nepriamy vplyv, hoci organizácie sa nimi musia riadiť,
môžu ich rešpektovať, alebo aj využiť vo svoj prospech. Zákony regulujúce práva
a povinnosti organizácií a zamestnancov, bezpečnosť práce, ochrana spotrebiteľa,
a mnohé iné, musia byť súčasťou práce manažéra.
- Technológia – jej rozvoj môže prinášať zisky, v každom prípade však prináša zmeny,
a to čoraz častejšie. Ovplyvňuje kvalitu, rôznorodosť, charakter produktov alebo
služieb. Ovplyvňuje aj správanie sa organizácie – neustále tlaky na zmeny prinášajú so
sebou požiadavku neustáleho sledovania informácií, zmeny štruktúr a pravidiel chodu
organizácie. Rozvíjajú sa tzv. učiace sa organizácie.
- Sociokultúrne zmeny súvisia so zmenami v sociálnom prostredí, v ktorom
organizácia pôsobí. Týka sa to zvykov, noriem, spôsobov správania, ktoré sú pre daný
región tradičné, charakteristické. Veľký zásah v tejto oblasti urobí už začínajúca
globalizácia.

Vnútorné prostredie organizácie

Vnútorné prostredie organizácie, v ktorom manažér pôsobí, predstavujú bezprostredne

v organizácii pôsobiace ľudské, hmotné a nehmotné podmienky. Tvoria podsystémy
organizácie ako sociálneho systému, z ktorých najviac priestoru na uplatnenie psychológie
dáva ľudský podsystém (nadriadení, kolegovia, podriadení, vzťahy v organizácii, firemná
kultúra) a informačne – rozhodovací ( informačné zdroje, spôsob práce s informáciami).
Súčasťou vnútorného prostredia je aj materiálno-technologické vybavenie, t.j. spôsob
a úroveň vybavenia organizácie technikou potrebnou na produkciu. Od neho závisia mnohé
činnosti a rozhodnutia manažéra. Prácu manažéra ovplyvňuje aj ekonomika vo vnútri
organizácie, t.j. množstvo a spôsob rozdeľovania financií.
Nehmotnou podmienkou v organizácii, ktorú ovplyvňuje a musí zohľadňovať vo svojej
práci manažér /okrem vzťahov a firemnej kultúry, ktoré sú tvorené v rámci ľudského
podsystému), je čas, ktorý má k dispozícii na svoje aktivity.
To, ako a nakoľko vnútorné podmienky činnosť manažéra ovplyvňujú, závisí do veľkej
miery od toho, na ktorom stupni riadenia manažér pôsobí. Vonkajšie aj vnútorné prostredie
iným spôsobom ovplyvňuje rôzne hierarchické úrovne riadenia.

PROCESY RIADENIA

Manažér svoju činnosť realizuje plnením štyroch základných procesov alebo funkcií,
a to prostredníctvom plánovania, organizovania, vedenia a kontrolovania.

Plánovanie
Plánovanie tvorí východisko pre budúce aktivity organizácie, preto o ňom môžeme
hovoriť ako o najvýznamnejšej manažérskej funkcii. Jeho význam spočíva v tom, že fatálne
ovplyvňuje úspešnosť organizácie, a zároveň vytvára podmienky na kontrolu dejov
v organizácii. Je to proces, ktorý v sebe obsahuje vytyčovanie cieľov a rozhodovanie o tom,

18
ako ich najlepšie dosiahnuť. Pomocou plánovania manažéri určujú štandardy výkonnosti,
koordinujú úsilie pracovníkov, riadia rozvoj a pripravujú a realizujú zmeny.
Plánovanie by malo byť súčasťou činnosti manažérov v každej organizácii. „Bolo
dokázané, že existuje významný pozitívny vzťah medzi rozsahom plánovacích aktivít a medzi
výkonnosťou veľkých i malých organizácií“( Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 220).
V súvislosti s plánovaním je možné hovoriť o viacerých prvkoch, ktoré sú preň
nevyhnutné a rozhodujú o efektívnosti plánovania. V prvom rade je potrebné definovať
súčasnú situáciu, z ktorej vychádza stanovenie cieľov. Aby sa ciele mohli realizovať, je
potrebné vytvoriť plán akcií, popisujúci postupné kroky na ich dosiahnutie. Pritom treba brať
do úvahy zdroje, ktoré má manažér k dispozícii, a ktoré musí pri plánovaní zohľadňovať.
Nakoniec je potrebné plány realizovať prostredníctvom ľudí a im pridelených úloh, čo sa
nazýva implementovanie. Nevyhnutnou súčasťou implementácie musí byť aj spätná väzba.

CIEĽ
Porovnávanie Východisko pre budúce
aktivity

KONTROLA PLÁNOVANIE
A ROZHODOVANIE

ZDROJE
Ľudské
Informačné
Finančné
Materiálne

VEDENIE ORGANIZOVANIE

Realizácia

Obrázok 1.6. Riadiaci proces

Plánovanie robia manažéri na všetkých úrovniach riadenia v organizácii, mení sa

konkrétny obsah. Vrcholové vedenie vytvára strategické ciele a plány, ktoré určujú, formujú
budúcnosť organizácie. Vychádzajú pritom zo stratégie ako dlhodobého organizačného plánu,
alebo všeobecného programu dosiahnutia misie (základného zmyslu existencie organizácie)
a cieľov organizácie v konkrétnom prostredí. Realizovať stratégiu pomáhajú aj taktické

19
a operatívne plány a ciele, ktoré sú vytvárané pre nižšie organizačné jednotky, a sú zvyčajne
krátkodobé.

Systematická aplikácia stanovovania cieľov a plánovania, so zámerom pomôcť

jednotlivcom a organizáciám byť produktívnejší, sa nazýva riadenie prostredníctvom
cieľov /management by objectives – MBO).
Zo psychologického hľadiska je v súvislosti s procesom plánovania významné
zapájanie pracovníkov organizácie do plánovania najmä ich činností, ako aj zohľadňovanie
ľudí, ktorí budú plány realizovať, už pri ich tvorbe.
Z procesov je v súvislosti s plánovaním v organizácii vhodné zaoberať sa otázkou
rozhodovania (model rozhodovania, SWOT analýza, individuálne a skupinové rozhodovanie),
komunikácie (získavanie informácií o situácii a pre tvorbu cieľov, o zdrojoch, možnostiach
a bariérach implementácie plánov, primerané formy komunikácie cieľov realizátorom)
a motivácie pracovníkov (zapájaním do procesu plánovania, tvorby cieľov pre ich činnosť).

Organizovanie
Pre dosahovanie cieľov organizácie je nevyhnutné vytvoriť aj vhodné prostredie. Na to
slúžia organizačné štruktúry. Organizačná štruktúra je mechanizmus, pomocou ktorého sa
koordinujú a riadia aktivity členov organizácie.
Vytvorením organizačnej štruktúry manažment vytvára podmienky pre:
- efektívnu činnosť organizácie, jej zložiek a jednotlivých členov,
- koordináciu činnosti zložiek organizácie a rôznych oblastí činnosti,
- prideľovanie zodpovednosti za jednotlivé oblasti činnosti organizácie členom
a skupinám členov,
- možnosť sledovania a kontroly aktivít organizácie,
- prispôsobovanie zmenám okolia,
- sociálne uspokojenie ľudí, ktorí v organizácii pracujú.

V organizačnej štruktúre sa zachytáva a z organizačnej štruktúry vyplýva náplň práce

jednotlivých útvarov, odtiaľ je odvodený obsah činnosti jednotlivých pracovných miest.
Graficky je organizačná štruktúra znázorňovaná organizačnou schémou alebo organizačným
diagramom. Činnosť jednotlivých útvarov je charakterizovaná organizačným poriadkom,
náplň pracovných miest je v popisoch práce.
Organizačná štruktúra je vyjadrením formálnej organizácie – upravuje a znázorňuje
vzájomné vzťahy, zodpovednosť, postupnosť plnenia a vzťahov pri plnení pracovných úloh.
V rámci nej dochádza k vytváraniu útvarov, skupín, prideľovaniu rozsahu kontroly (počtu
pracovníkov, ktorí priamo zodpovedajú jednému manažérovi), pracovnej špecializácii, deľbe
autority, hierarchizácii rolí.
V súčasnosti sa môžeme stretnúť s viacerými typmi organizačných štruktúr. Ich charakter
závisí najmä od stupňa ich formalizácie /objemu písaných pravidiel a postupov, ktoré musia
pracovníci dodržiavať), zložitosti (záleží od stupňa deľby práce) a centralizácie (sústredenie
právomoci na vrcholových stupňoch riadenia). Tieto dimenzie sú rôzne prepojené, navzájom
sa podmieňujú a ovplyvňujú. Môžeme hovoriť o funkcionálnej štruktúre, divizionálnej
štruktúre, hybridnej, maticovej štruktúre, sieťovej štruktúre.
Vzájomné vzťahy pracovníkov v organizácii však neprebiehajú len po formálnej, ale aj
neformálnej línii. Stretávajú sa aj s pracovníkmi, s ktorými pracovne nemusia prichádzať do
styku. V tomto prípade ide o neformálnu organizáciu.

20
Vedenie
Vedenie je jednou zo základných funkcií riadenia, pri ktorej ide o ovplyvňovanie
pracovníkov v smere dosahovania cieľov organizácie. Od manažéra vyžaduje mať rozvinuté
najmä interpersonálne zručnosti. Prostredníctvom vedenia sa realizujú aj plánovanie,
organizovanie a kontrola v organizácii. Efektívnosť vedenia ľudí podmieňuje celkovú
efektívnosť organizácie. Nevyhnutným predpokladom vedenia je formálna moc, právo robiť
rozhodnutia, a tým ovplyvňovať alebo meniť správanie alebo názory druhých ľudí.
Súčasťou vedenia je komunikácia, motivácia, používaný štýl vedenia, práca so
skupinovými procesmi, personálna práca, ktorými sa budeme zaoberať v samostatných
kapitolách.

Kontrola
Kontrola je preventívnou, priebežnou a záverečnou fázou riadiaceho procesu. Je to
proces regulovania aktivít, ktorého cieľom je zosúladenie správania s cieľmi a normami
organizácie, ako aj zvýšenie pravdepodobnosti dosiahnutia cieľov organizácie. V rámci neho
manažér vykonáva rôzne aktivity, pomocou ktorých zisťuje, či dosiahnuté výsledky
zodpovedajú plánovaným. Zo psychologických pojmov môžeme na jej označenie použiť
pojem spätná väzba.
Aby mohol manažér vykonávať kontrolu efektívne, musia byť splnené tri základné
podmienky. Musia existovať merateľné štandardy pre sledované ukazovatele, ktoré odrážajú
stanovené ciele. S nimi je možné porovnávať výsledky činnosti a zistiť prípadné odchýlky.
Zároveň vymedzujú priestor informácií potrebných pre hodnotenie. Manažér musí mať
možnosť získať relevantné informácie, na základe ktorých je možné porovnávať výkon so
štandardami. Manažér musí mať možnosť použiť korekčné aktivity ak sa vyskytnú odchýlky.
S tým súvisí otázka právomoci a zodpovednosti manažéra.
V manažérskej praxi je možné sa stretnúť s viacerými druhmi kontroly, ktoré sa
uskutočňujú na rôznych stupňoch riadenia a vyžadujú rôzne zručnosti.
Preventívna kontrola slúži na zistenie odchýlok zdrojov, ktoré organizácia používa, ešte
skôr, než v dôsledku nedostatočnosti nastanú problémy. Ide o kvalitu a dostatočnosť ľudských
zdrojov, materiálu, financií a informácií najmä vo vzťahu k strategickým cieľom organizácie.
Je súčasťou proaktívneho riadenia organizácie.
Priebežná kontrola sa zameriava na činnosti, ktoré v organizácii prebiehajú, či sú
v súlade so stanovenými cieľmi. Vykonáva sa najčastejšie na prevádzkovej úrovni
organizácie. Úzko s ňou súvisí usmerňovanie pracovníkov, priebežná spätná väzba na ich
prácu, pochvaly a pokarhania. Táto forma kontroly je najcitlivejšia na komunikačné zručnosti
manažéra. Nevyhnutnou zručnosťou manažéra, potrebnou na to, aby bola kontrola efektívna,
je vedieť o zisteniach primerane, zrozumiteľne informovať, a komunikovať o nich takou
formou, aby boli pracovníci motivovaní urobiť potrebné opatrenia, ktoré z kontroly vyplynuli.
Kontrola môže byť zameraná aj na konečné výsledky. Táto forma má slúžiť ako
inšpirácia pre činnosti v budúcnosti, čo robiť určitým spôsobom a čo zmeniť.

OBSAH A ŠTRUKTÚRA MANAŽÉRSKEJ KOMPETENCIE

Roly manažéra
V rámci svojej činnosti sa manažér dostáva do rôznych situácií, v ktorých je potrebné,
aby sa určitým spôsobom správal. Očakávaný súbor činností alebo správanie človeka
v určitých sociálnych súvislostiach sa nazýva rola. Prejavované správanie je spojené
s pozíciou, ktorú zastáva. S rolou sa spájajú očakávania toho, kto ju zastáva, ako aj toho, kto

21
s ním v konkrétnej situácii prichádza do kontaktu. V prípade, ak nie sú očakávania v súlade,
dochádza k rozporom, ktoré môžu prerásť až do konfliktov (intrapersonálnych alebo
interpersonálnych). Je výhodou, ak je v organizácii konkretizované, aké správanie sa
v organizácii, v súlade s kultúrou a filozofiou firmy, od jej pracovníkov očakáva.
Pri vymenúvaní a charakterizovaní rolí, ktorými manažér získava a prejavuje svoju
formálnu autoritu a status, je možné vychádzať z viacerých hľadísk.
Ak špecifikujeme manažérske roly podľa procesov, ktoré najviac v práci realizujú, je
možné hovoriť o interpersonálnych, informačných a rozhodovacích rolách. To je aj
najčastejší prístup opisovania manažérskych rolí v literatúre (napr. Mintzberg; Sedlák;
Donnelly, Gibson, Ivancevich).
Vzájomný vzťah jednotlivých skupín rolí je znázornený na obrázku 1.7.

Interpersonálne roly
Interpersonálne roly umožňujú manažérovi vytvárať a udržiavať sieť medziľudských
kontaktov a vzťahov. Vyplývajú z formálnych právomocí a povinností. Zároveň vytvárajú
podmienky na realizáciu informačných a rozhodovacích rolí. Medzi interpersonálne roly
patria:
- Rola reprezentanta (figúrky), ktorá má ceremoniálny, symbolický charakter. Manažér
aj nepriamo pôsobí ako zástupca organizácie v okolitom prostredí.

Formálna autorita Status manažéra

Manažér ich realizuje plnením

Interpersonálne Informačné Rozhodovacie

roly: roly: roly:
7. iniciátor zmien
1. reprezentant 4. zberač informácií 8. riešiteľ porúch
2. vedúci 5. šíriteľ informácií 9. rozmiestňovateľ
3. kontaktná 6. hovorca zdrojov
osoba 10. vyjednávač

Obrázok 1.7. Roly manažéra a ich vzájomný vzťah

- Rola vedúceho (vodcu), je rolou neoddeliteľne pariacou k pozícii manažéra. V rámci

nej manažér vedie, komunikuje, motivuje, kontroluje, rozvíja svojich podriadených
v záujme organizačných cieľov.
- Rola kontaktnej osoby (styčný dôstojník, spojka, sprostredkovateľ) sa viaže k činnosti
manažéra mimo ním riadenej pracovnej jednotky. V rámci nej prostredníctvom
vzťahov zabezpečuje kontakt s inými manažérmi v organizácii i s ľuďmi mimo

22
 organizácie, čím vytvára podmienky na plnenie úloh. Plnenie tejto roly od manažéra
vyžaduje mať v práci aj „voľný“ čas.

Informačné roly
Informačné roly vyžadujú od manažéra zabezpečovanie prijímania a prenosu informácií,
ktoré získava často vďaka vytvoreným vzťahom v organizácii  i mimo organizácie.
Orientované sú ako do vnútra, tak aj mimo organizácie. Patria medzi ne:
- Rola zberača informácií (monitor, sledovateľ, príjemca), týkajúcich sa akýmkoľvek
spôsobom firmy. Manažér v rámci nej vyhľadáva interné aj externé informácie
o príležitostiach, ktoré ponúka okolité prostredie (týkajú sa napr. konkurencie,
legislatívy, plánovaných alebo realizovaných zmien v okolitom prostredí)
a problémoch, ktoré vznikli alebo môžu vzniknúť v organizácii. Realizácia tejto roly
umožňuje proaktivitu v riadení.
- Rola šíriteľa informácií (rozširovateľ, prenášateľ, odovzdávateľ) smerom dovnútra
organizácie. Informácie získané prostredníctvom kontaktov vnútri aj mimo
organizácie, ktoré nemôžu podriadení iným spôsobom získať, sprostredkúva manažér
pracovníkom svojej organizačnej jednotky.
- Rola hovorcu sa sústreďuje na šírenie informácií smerom von z pracovnej jednotky
manažéra alebo z organizácie. Často sa týka presadzovania požiadaviek pracovnej
skupiny alebo organizácie. Najmä smerom von z organizácie by mala zodpovedať
firemnej kultúre.

Rozhodovacie roly
Plnenie rozhodovacích rolí nadväzuje na vytvorené vzťahy vnútri i mimo organizácie,
využíva získané informácie. Realizácia rozhodovacích rolí je jednou z hlavných náplní
činnosti manažéra. Patria sem nasledujúce štyri roly:
- Rola iniciátora zmien (podnikateľa) spočíva v činnostiach spojených s navrhovaním,
podporovaním alebo iniciovaním zmien v organizácii, ktoré smerujú k rozvoju
efektívnosti riadenej jednotky.
- Rola riešiteľa porúch (odstraňovateľa rušivých vplyvov, eliminátora porúch) sa
prejavuje v situáciách, keď vznikli v organizácii ťažkosti, problémy. Jej hlavným
cieľom je udržiavanie stability organizačnej jednotky a aj celej organizácie, vyžaduje
rýchle a správne reakcie.
- Rola rozmiestňovateľa zdrojov (alokátora zdrojov, prideľovača prostriedkov) kladie na
manažéra vysoké nároky najmä preto, že zdroje sú vždy obmedzené. Preto s nimi musí
narábať tak, aby priniesli čo najväčší úžitok.
- Rola vyjednávača je znova zameraná von z organizačnej jednotky alebo organizácie.
Jej cieľom je získať zdroje, výhody v rámci rokovaní o faktoroch, ktoré ovplyvňujú
efektívnosť fungovania jednotky.

Všetky uvedené roly sú súčasťou práce všetkých manažérov, tvoria vzájomne prepojený
celok. Plneniu jednotlivých rolí sa však manažéri na rôznych úrovniach venujú v rôznom
rozsahu, čo vyplýva z náplne ich činnosti. Týka sa to najmä smerovania dovnútra alebo von
z organizácie pri získavaní informácií, ako aj s možnosťami s informáciami pracovať.

Na roly, ktoré manažéri zastávajú, je možné pozrieť sa aj z pohľadu štyroch základných

riadiacich funkcií. V tomto kontexte DuBrin (1997, s.9-13) popisuje 17 rolí, ktoré ilustrujú
bohatosť a komplexnosť práce manažéra. Je medzi nimi možné nájsť samozrejme aj mnohé
z prv uvedených rolí, niektoré sú viac špecifikované.

23
 K plánovacej funkcii sa vzťahujú rola strategického plánovača (určuje priority a politiku)
a rola operatívneho plánovača (dennodenná práca).
S organizovaním súvisia roly :
- organizátora (vytvára dizajn práce, vysvetľuje organizačnú politiku, určuje pravidlá,
činnosti),
- tvorcu vzťahov a sietí s ľuďmi (kultivovanie vzťahov s klientmi, vytvára kontakty
- koordinátor /hodnotenie výkonu, vysvetľovanie hodnotenia),
- prideľovač zdrojov (materiálnych, finančných, informačných, ľudských),
- prideľovač úloh (projekty, vysvetľovanie priorít, výkonových štandárd na realizáciu
úlohy, zisťovanie súhlasu členov skupiny s cieľmi).
S vedením súvisia roly:
- reprezentant mimo organizácie, oficiálne návštevy, zákazníci,
- hovorca, ktorý informuje ako smerom nahor v organizácii, tak klientov, verejnosť,
okolité prostredie,
- vyjednávač,
- kouč,
- tvorca tímu,
- tímový hráč,
- riešiteľ technických problémov,
- vyhľadávač podnetov zvonka.
V rámci kontroly manažér realizuje roly monitora a riešiteľa porúch.

Kompetencie manažéra
Aby mohol manažér realizovať manažérsky cyklus, zastávať vyššie uvedené role,
pôsobiť v súčasných meniacich sa podmienkach, musí mať predpoklady t.j. vedomosti,
schopnosti a zručnosti pre výkon činnosti. Tieto predpoklady manažérov na zastávanie určitej
pracovnej pozície nazývame manažérske kompetencie.
Kompetencie môžeme rozdeliť do dvoch základných skupín. Prvú skupinu tvoria
základné kompetencie, ktoré sú nevyhnutné pre výkon manažérskej pozície v ktorejkoľvek
organizácii. Druhou skupinou sú vyššie, alebo kompetencie vysokého výkonu, ktoré sú
potrebné najmä pre manažérov, ktorý chcú byť úspešní najmä v komplexnom, rýchle sa
meniacom prostredí.

Základné kompetencie

„Kompetencia manažéra je jeho schopnosť vykonávať určitú funkciu alebo súbor

funkcií a dosahovať pritom určitú úroveň výkonnosti.“(Prokopenko, Kubr,1996 str. 23).
Realizácia riadiaceho cyklu v ktorejkoľvek organizácii vyžaduje základné kompetencie, bez
ktorých jeho realizácia na primeranej úrovni nie je možná. Tieto kompetencie môže mať
rozvinuté všetky každý manažér. Čím lepšie ich má rozvinuté, tým úspešnejšie môže pôsobiť
v stabilnom prostredí.
Obvyklou definíciou kompetencie je opis vedomostí, zručností, postojov a
osobnostných charakteristík. Môžeme hovoriť o technických kompetenciách a
kompetenciách v zaobchádzaní s ľuďmi. Tieto dve skupiny sa niekedy označujú ako hard
a soft stránky manažmentu. Toto rozdelenie je veľmi účelné, pretože vyjadruje dve základné
stránky práce každého manažéra, t.j. technickú stránku a stránku práce s ľuďmi.
Na výkon svojej funkcie manažér potrebuje mať určité vedomosti. Tie by sa mali týkať
ekonomického, podnikateľského a manažérskeho prostredia, technológií, konkrétnej

24
organizácie, jej štruktúry a organizačnej kultúry, manažérskych koncepcií, systémov, zásad
a metód, faktorov spoločenských, psychologických, kultúrnych, politických, ktoré
ovplyvňujú jeho činnosť. Samozrejme rôzne úrovne riadenia vyžadujú rôznu úroveň a hĺbku
vedomostí z jednotlivých oblastí.
Zručnosti sú schopnosti robiť určité veci, aplikovať znalosti. Všeobecne povedané,
medzi zručnosti zastávať manažérsku funkciu patria tri skupiny zručností: odborno-technické
(ktoré sa viažu ku konkrétnemu odvetviu, oblasti činnosti), koncepčné (analytické
a diagnostické), a interpersonálne (schopnosť komunikovať, chápať a motivovať). Všetky
zručnosti by mali byť doplnené politickými, ktoré tvorí schopnosť určiť sily potrebné na
získanie cieľa (nájsť správnych ľudí a správne vzťahy). Pri charakterizovaní analyticko-
koncepčných schopností je potrebné vychádzať z toho, akú pozíciu v hierarchii manažér
zastáva. Dávajú odpoveď na otázku „čo robiť?“ Manažéri na nižších stupňoch riadenia by
mali ovládať súbor postupov (technológia), napr. účtovníctvo, finančné analýzy, analýzy
údajov.
Na vyšších stupňoch by mali zvládnuť súbor prístupov k riadeniu jednotlivých
činností: marketing, financie, výroba, riadenie technológií, kontrolný systém a riadenie
ľudských zdrojov. Zároveň je potrebné, aby chápali väzby medzi jednotlivými činnosťami,
vidieť organizáciu ako jeden celok. Na jednej strane to znamená dať ktorúkoľvek činnosť do
vzťahu s celkovými prioritami podniku, jeho cieľmi a víziami. Na druhej strane by mal byť
manažér schopný integrovať ktorúkoľvek činnosť s ostatnými ( napr. zabezpečiť súlad medzi
marketingom, vývojom, výrobou a financiami). Potrebné je tiež vedieť diagnostikovať
problém a  jeho súvislosti, rozhodnúť o  jeho riešení a implementácii riešenia.
Najvyššie stupne riadenia vyžadujú analytické a koncepčné prístupy k tvorbe
celkových strategických cieľov organizácie. Na tejto úrovni je pochopiť zložité ekonomické,
odvetvové a konkurenčné sily, ktoré pôsobia na budúcnosť podniku, vedieť spracovať
komplexné informácie o všeobecnom prostredí.
Ďalšiu skupinu tvoria procesné zručnosti. Dávajú odpoveď na otázku „Ako to robiť?“
K nim patria všeobecne interpersonálne zručnosti, ktoré uvádzajú napríklad Bedrnová
a Nový (1994, s.131).
„Ak má byť pôsobenie manažéra účinné, mal by byť schopný:
- pracovníkom vždy jasne a konkrétne vymedziť zámer a cieľ,
- zreteľne vyjadrovať svoje priania, príkazy, pokyny, námety, podnety a pod.,
- presne formulovať svoje myšlienky, a vecne a zrozumiteľne ich oznamovať
pracovníkom,
- rozhodovať aj v zložitých situáciách,
- akceptovať správanie pracovníkov, rozumieť mu, tolerovať ho a usmerňovať,
- poskytovať pracovníkom spätnú väzbu a tiež ju od nich očakávať a prijímať,
- ľahko sa orientovať aj v náročnejších odborných problémoch,
- tvorivo pristupovať k riešeniu odborných a riadiacich situácií,
- dobre organizovať a kontrolovať prácu riadených pracovníkov,
- pružne reagovať v nových situáciách,
- zvládať i náročnejšiu neuropsychickú záťaž,
- konať v zhode so svojím svedomím, byť dôsledný, čestný a zodpovedný.“

Významnú úlohu pri úspešnom zastávaní manažérskej pozície a pôsobení na

pracovníkov zohrávajú postoje. V podnikaní a manažmente sú postoje predispozíciou jedinca
pozerať na svoju prácu, na ostatných ľudí a na dianie v podnikateľskom prostredí určitým
spôsobom. Postoje sa prejavujú v správaní manažéra. Napríklad manažér, ktorý neverí vo
výhodnosť tímovej práce a potrebu konzultovať svoje rozhodnutia so spolupracovníkmi,

25
bude mať tendenciu prijímať vlastné nezávislé rozhodnutia aj keď pôjde o problémy, ktoré
vyžadujú kolektívny rozum a spoločný postup.
Pre výkon manažérskej činnosti sú dôležité aj určité osobnostné charakteristiky. Je
však problematické urobiť ich jednoznačný zoznam, pretože nároky na ne sa líšia ako na
rôznych úrovniach riadenia, tak aj na jednotlivých úrovniach riadenia v rôznych typoch
organizácií svojim obsahom i rozsahom. Významnú úlohu zohrávajú aj sociálne súvislosti.
To, čo sa v niektorých situáciách a organizáciách môže javiť ako vysoko žiaduce, môže byť v
iných nevhodné ( napr. riadenie žien, mužov, obchod, výskumný ústav, inovatívna -
adaptívna klíma v organizácii a i.). Ďalšou výhradou môže byť, že fixný zoznam vlastností
nerešpektuje zmeny v čase, ako je vývoj situácie v organizácii aj v spoločnosti, zmeny
všetkých spomínaných skutočností v konkrétnej organizácii.
Preto je potrebné vždy vymedziť vlastnosti vo vzťahu ku konkrétnej funkcii na
konkrétnom mieste. Nie je možné robiť jednorázové posúdenie manažéra bez ohľadu na
sociálne podmienky, v ktorých riadi, na vývoj situácie na pracovisku, v organizácii, i na ďalší
rozvoj podriadených pracovníkov.
Napriek uvedenému, najčastejšie uvádzanými vlastnosťami, ktoré sú potrebné pre
úspešný výkon práce manažéra, sú: inteligencia, prispôsobivosť, extroverzia, dominantnosť a
zmysel pre humor.
Prokopenko a Kubr ( 1996, s. 27) uvádzajú nasledujúce charakteristiky, potrebné pre
prácu manažéra: pracovitosť (vnútorná energia, ktorá poháňa manažéra vpred), dôslednosť
(schopnosť zaoberať sa detailmi bez straty celkovej vízie), cieľavedomosť (schopnosť
sústrediť sa na výsledky), tvorivosť (schopnosť myslieť „laterálne“ a systematicky), kultúrna
prispôsobivosť a porozumenie ( schopnosť odpútať sa od vlastného kultúrneho zázemia),
schopnosť práce v tímoch (schopnosť spolupracovať s ostatnými a využívať ich možnosti),
sebaistota a znalosť samého seba (schopnosť reálneho vnímania vlastných predností
a nedostatkov), osobné kúzlo (charizma, schopnosť inšpirovať druhých), vlastný systém
hodnôt (dobre vyvinutá schopnosť rozlišovať čo je správne a čo je zlé, ako sa zachovať v
neprehľadných situáciách).

Kompetencie vysokého výkonu

V súčasnosti už mnohé organizácie pôsobia v komplexnom prostredí, pre ktoré je

charakteristická veľká dynamika zmien, trh sa globalizuje, narastá silná konkurencia
a v krátkych časových intervaloch sa zavádzajú nové technológie. Vznikajúce problémy sa
musia riešiť v čo najkratšom čase, často na operačnej úrovni organizácie. Táto však často
nemá potrebné splnomocnenia či delegované právomoci. V týchto organizáciách pre jej
manažérov nevyhnutné, aby mali aj ďalšie, tzv. kompetencie vysokého výkonu.
Kompetencie vysokého výkonu predstavujú, podľa Kubeša (1998, s.12) „pomerne
stabilné správanie manažérov, vďaka ktorému dosahujú so svojím tímom vysoký výkon aj
v komplexnom organizačnom prostredí“. Kompetencie vysokého výkonu (identifikované
v americkom Centre pre efektívnosť organizácie na Floride) je možné rozdeliť do štyroch
skupín:
Kognitívne kompetencie sú základom strategického myslenia, rozhodovania, plánovania
a organizovania v neistom prostredí. Spočívajú najmä vo vyhľadávaní rozličných druhov
informácií, ich prepájanie, vytváranie konceptov budúcich udalostí. Pritom je však potrebné
byť zároveň flexibilný.
Motivačné kompetencie spočívajú v schopnosti motivovať, zapájať ostatných do práce.
To predpokladá zručnosti v poznávaní ľudí, odhaľovanie ich kvalít, ako aj schopnosť
vzbudzovať dôveru. Nevyhnutnosťou je aj vytváranie podmienok pre interakciu ľudí,

26
uľahčovanie dialógu medzi členmi pracovnej skupiny. Logickým dôsledkom by malo byť aj
poskytovanie príležitostí pre rozvoj, stanovovanie primerane náročných úloh.
Smerové kompetencie zabezpečujú jasnú formuláciu cieľov, plánov a hodnôt
organizácie, súvisia so spoľahlivosťou dosahovania cieľov. Vyžadujú sebadôveru, spájanie
členov skupiny do jednotného tímu, potrebné je vedieť jasne predkladať návrhy.
Výkonové kompetencie umožňujú dosahovať nadpriemerné výkony organizácie,
orientujú pracovníkov na výkon a pokrok meraný vzhľadom na konkurenciu. Obsahujú
proaktívnu a výkonovú orientáciu.

Napriek tomu, že by to bolo ideálne, nie je pravdepodobne možné, aby jeden manažér
mal všetky tieto kompetencie rozvinuté na vysokej úrovni. Výrazným prínosom je už vysoká
rozvinutosť aspoň niektorých a ich aktívne využívanie v práci. Podľa prieskumov naši
manažéri v porovnaní so zahraničnými dosahujú dobrú úroveň v kognitívnych a výkonových
kompetenciách. Žiaduci by bol rozvoj motivačných a smerových kompetencií.

ZHRNUTIE
Psychológia je jednou z vied, ktoré študujú taký komplexný jav, ako je manažment. Pri
využívaní jej poznatkového potenciálu je v prvom rade potrebné poznať podmienky,
v ktorých sa majú uplatniť.
Potrebné je ujasniť, kto je manažér, čo robí, a za čo tvorí prostredie, v ktorom pôsobí.
Manažér je človek, ktorý koordinuje činnosť iných ľudí so zámerom dosiahnuť organizačné
ciele. Svoju činnosť uskutočňuje na konkrétnej úrovni riadenia.
Štúdiu a zefektívňovaniu manažmentu sa venujú rôzne teoretické prístupy už od
začiatku 20. storočia. Postupne prechádzali od klasickej teórie manažmentu, ktorá sa
zaoberala vedeckým riadením a organizačnou teóriou, cez behaviorálnu teóriu riadenia,
kvantitatívnu teóriu riadenia, až ku integrujúcim prístupom, využívajúcim teóriu systémov
a komplexný pohľad na riadenie.
Činnosť a efektívnosť práce manažéra ovplyvňuje množstvo vonkajších a vnútorných
činiteľov. Medzi vonkajšie patria podmienky vnútri organizácie aj mimo organizácie, ku
vnútorným patria charakteristiky samotného manažéra.
Manažér svoju činnosť realizuje plnením štyroch základných procesov, funkcií, a to
plánovaním, organizovaním, vedením a kontrolou.
Realizácia práce vyžaduje od manažéra určité správanie, ktoré nazývame rolovým
správaním. Manažér zastáva pri svojej práci rôzne roly. Základným delením je delenie na roly
interpersonálne, informačné a rozhodovacie. Opisovať roly manažéra je možné aj s ohľadom
na jednotlivé riadiace funkcie.
Pôsobenie manažéra vyžaduje od neho mať určité kompetencie ako predpoklady na
zastávanie určitej pracovnej pozície. Kompetencie je možné rozdeliť do dvoch základných
skupín. Prvú skupinu tvoria základné kompetencie (vedomosti, zručnosti, postoje
a osobnostné charakteristiky), ktoré sú nevyhnutné pre výkon manažérskej pozície
v ktorejkoľvek organizácii. Druhou skupinou sú vyššie, alebo kompetencie vysokého výkonu
(kognitívne, motivačné, smerové a výkonové), ktoré sú potrebné najmä pre manažérov, ktorý
chcú byť úspešní najmä v komplexnom, rýchle sa meniacom prostredí.

Kontrolné otázky
1. Aký význam má využívanie poznatkov psychológie v manažmente?
2. V čom sa odlišujú jednotlivé úrovne riadenia?
3. Čím prispela psychológia k rozvoju teórie manažmentu?

27
4. Ako ovplyvňuje prostredie činnosť manažéra?
5. Ktoré poznatky psychológie je možné využiť pri zabezpečovaní kvality riadiacich
procesov?
6. Ktoré roly zastáva manažér pri realizácii svojej práce?
7. Čo sú to kompetencie manažéra?
8. Ktoré dve základné skupiny predpokladov musí mať manažér pre zastávanie určitej
pozície?
9. Ktoré základné kompetencie musí mať manažér?
10. Na čo sú potrebné kompetencie vysokého výkonu?

2. ROZHODOVANIE A RIEŠENIE PROBLÉMOV

Rozhodovanie a riešenie problémov sú činnosti, ktoré sú neoddeliteľnou súčasťou

všetkých aktivít manažéra v rámci procesu riadenia. Napĺňa tým jednu zo svojich rolí, a to
rolu rozhodovateľa a riešiteľa problémov. Od kvality rozhodnutí do veľkej miery závisia
výsledky práce manažéra i práce jeho podriadených. Kvalita rozhodnutí manažéra je často
mierou jeho efektívnosti a kritériom jeho hodnoty pre organizáciu.
Najzreteľnejšie môžeme vidieť proces rozhodovania v rámci  plánovacích činností – pri
vytyčovaní cieľov, tvorbe stratégie a taktiky ich dosahovania. Rozhodovanie je jadrom
plánovania. No aj rozhodnutia, ktoré manažér musí robiť v rámci organizovania, vedenia ľudí
a kontrolnej funkcie, majú pre výsledky riadenej firmy nezanedbateľný význam.

Na rozhodovanie ako proces sa môžeme pozrieť z dvoch stránok: obsahovej

a formálnej. Z hľadiska úrovne riadenia, na ktorej sa realizuje má rôzny obsah, týka sa
rôznych problémov ( napr. výrobný program, zmena v organizačnom usporiadaní oddelenia,
marketingová stratégia , výber pracovníkov). Z hľadiska samotného procesu – formy priebehu
procesu rozhodovania. Z tohto hľadiska má rozhodovanie určité spoločné charakteristiky,
ktoré môžeme zovšeobecniť bez ohľadu na obsah, čoho sa rozhodovanie týka.
My sa zameriame práve na spoločnú, formálnu stránku procesu rozhodovania.

MANAŽÉRSKE ROZHODOVANIE

Čo je to rozhodovanie? Pri definovaní tohto pojmu idú rôzni autori do rôznej hĺbky
a súvislostí. Zúžený pohľad, len na proces výberu jednej z alternatív bez zohľadnenia
individuálnych a organizačných parametrov situácie, prezentuje Griffin (1987).
Khol (1978, s. 12) vo svojej definícii rozhodovania ako „súboru procesov, zmyslom ktorých
je vyhľadávanie optimálneho cieľa a vhodného spôsobu správania v určitej činnosti“ už
obsiahol aj cieľový parameter.

28
 Rozhodovanie je proces výberu jednej alternatívy zo súboru racionálnych alternatív,
ktorý prebieha za určitým cieľom v určitom kontexte. O procese rozhodovania nehovoríme
vtedy, ak existuje len jedna možná správna alternatíva. Podmienkou je teda existencia
viacerých možných odpovedí na to, ako riešiť problém. Pritom viaceré alternatívy môžu byť
správne, no každá za určitých podmienok. Preto nevyhnutnosťou efektívneho rozhodovania je
správne pochopenie situácie.
Spojenie „racionálna alternatíva“ použil vo svojej definícii rozhodovania Griffin. Toto
spojenie do určitej miery narúša jednoznačnosť definície, pretože čo je racionálne pre jednu
osobu, nemusí byť racionálne pre druhú. Toto posúdenie racionality súvisí práve
s jednotlivými zložkami kontextu – vonkajšieho prostredia, organizačného prostredia, ako aj
s charakteristikami samotného rozhodovateľa.

Teoretici rozhodovania sa často zaoberajú otázkou, či rozhodovanie manažéra viac

ovplyvňuje jeho individualita, alebo organizačné podmienky. V tejto súvislosti môžeme
povedať, že manažérske rozhodovanie je individuálny proces, ktorý sa uskutočňuje
v organizačnom kontexte. Od rozhodnutia manažéra závisí aj to, nakoľko bude rozhodovať
len on sám, či nakoľko zapojí do tohto procesu aj svojich spolupracovníkov a podriadených
(pozri napr. Vroom-Yettonov model štýlu vedenia).
Rozhodovanie manažérov je špecifickým procesom aj v tom, že jeho výsledok
neovplyvní len samotného rozhodovateľa, ale všetkých ľudí, ktorí v organizácii pracujú alebo
sú s ňou v kontakte.
Manažéri robia rôzne druhy rozhodnutí. Jedným z kritérií môže byť úroveň riadenia a
časový horizont, v ktorom sa prejavia dôsledky rozhodnutia. Z tohto pohľadu hovoríme
o strategických (koncepčných), taktických a operatívnych rozhodnutiach.

PRÍSTUPY K ROZHODOVACIEMU PROCESU

Počas vývoja teórie v rôznych oblastiach – ekonómia, psychológia, sociológia,

matematická teória hier, proces rozhodovania bol opisovaný z rôznych pohľadov. Snahou
bolo jednak jeho pochopenie, jednak nájdenie najvhodnejšieho postupu, zabezpečujúceho
efektivitu výsledku procesu, rozhodnutia. Tri najčastejšie uvádzané prístupy sú nazývané
klasická, behaviorálna a iracionálna teória rozhodovania.

Klasická teória rozhodovania

Už skôr sme uviedli, že racionalita je definovaná z uhla pohľadu jednotlivca. Klasická

teória rozhodovania (môžeme sa stretnúť aj s označením racionálne-ekonomický model
rozhodovania – Fotr, J., Dědina, J. s. 21), ktorá bola dominantná pri pohľade na rozhodovanie
v prvej polovici tohto storočia, tvrdí, že racionalita môže byť vždy definovaná z
ekonomického hľadiska. Vychádza z určitých predpokladov v procese rozhodovania:
1. Rozhodovatelia majú kompletné informácie týkajúce sa situácie rozhodovania.
2. Rozhodovatelia majú kompletné informácie týkajúce sa možných alternatív (ich
poznanie a dôsledky).
3. Rozhodovatelia majú racionálny systém pre usporiadanie preferencií v hierarchii
dôležitosti.
4. Cieľom rozhodovateľa je vždy urobiť konečný výber spôsobom, ktorý bude
maximalizovať ekonomický prínos pre organizáciu.

Klasická teória rozhodovania teda predpokladá, že podmienky rozhodovania budú

vytvorené tak, aby sa získala určitá úroveň istoty. Spolu s kompletnými vedomosťami,

29
rozhodovateľ môže potom vybrať alternatívu, ktorá bude najlepšie vyhovovať potrebám
organizácie, prinesie jej najväčší úžitok. Táto teória v sebe zahŕňa koncept, že ľudské
správanie je spoľahlivo racionálne, že subjekt rozhodovania je ekonomicky racionálny.
Skutočné vedomosti, schopnosti, motivácia sú však obmedzenejšie. Mnohí manažéri sa
dodnes domnievajú, že oni aj iní sú racionálni rozhodovatelia. Ale mnohé prípady ukázali, že
osobné preferencie, hodnoty, postoje, emócie a motívy ovplyvňujú proces rozhodovania.
Z praktického hľadiska by klasická teória rozhodovania mohla slúžiť skôr ako model,
norma, ako by sa rozhodovatelia mali správať. Subjektívne podmienky, ktoré ovplyvňujú
proces rozhodovania, lepšie odráža behaviorálna teória rozhodovania.

Behaviorálna teória rozhodovania

Behaviorálna teória rozhodovania zohľadňuje reálneho rozhodovateľa. Mohli by sme ju

nazvať deskriptívnou, pretože sa snaží opísať skutočný priebeh rozhodovania v organizáciách.
V kontraste s klasickými myšlienkami, behaviorálna teória rozhodovania (Fotr, Dědina,1997,
s. 22 používajú označenie administratívny model rozhodovania) hovorí o nasledujúcich
východiskách procesu rozhodovania:
1. Rozhodovatelia majú nekompletné informácie o situácii rozhodovania, vytvárajú si o nej
zjednodušený obraz.
2. Rozhodovatelia nemajú kompletné informácie týkajúce sa množstva možných alternatív.
3. Rozhodovatelia nevedia lebo nechcú, alebo oboje, úplne anticipovať dôsledky každej
možnej alternatívy.
4. Rozhodovatelia nehľadajú optimálnu alternatívu, uspokoja sa s prvou vhodnou.

V  situáciách rozhodovania v organizáciách, často vzhľadom na neštrukturovanosť

situácie a časový tlak, chýbajú kapacity (materiálne, finančné alebo ľudské) získať
a spracovať informácie. Hľadanie optimálnej alternatívy je často ovplyvnené ašpiračnou
úrovňou rozhodovateľa.
Jedným z prvých, kto spoznal, že racionalita a ekonomický pohľad neopisujú presne
proces rozhodovania, bol americký ekonóm a  sociológ Herbert Alexander Simon (nositeľ
Nobelovej ceny v r. 1978). (Malá československá encyklopedie, Praha, Academia 1987).
Jeden dôležitý koncept, ktorý Simon vyvodil je označenie (pojem) „obmedzená racionalita“
(bounded racionality). Špeciálne si všimol, že rozhodovatelia sú limitovaní svojimi hodnotami
a neuvedomenými reflexmi, zručnosťami a návykmi. Tiež sú limitovaní menej než
kompletnými informáciami a vedomosťami. Ďalej tvrdí, že „jednotlivec môže byť racionálny
v rámci organizačných cieľov len do tej miery, do akej je schopný sledovať jednotlivý smer
akcie (činnosti), má správnu koncepciu cieľa akcie a je presne informovaný o podmienkach,
za ktorých si vyberá. V rámci hraníc vytvorených týmito faktormi je jeho výber racionálne –
cieľovo - orientovaný.“(Griffin,1987).
Stručne povedané, Simon naznačuje, že ľudia sa môžu snažiť byť racionálnymi
rozhodovateľmi, ale ich racionalita má hranice. Môžeme doplniť, že určité obmedzenia
rozhodovateľa sú aj v organizačných podmienkach, zdrojoch organizácie, v časovej
obmedzenosti.
Ďalším dôležitým konceptom vytvoreným Simonom je „urobenie zadosť“, princíp
satisfakcie. Tento naznačuje, že skôr než urobiť dôkladný prieskum hľadajúci najlepšiu
možnú alternatívu, rozhodovatelia sa snažia hľadať len potiaľ, kým identifikujú alternatívu,
ktorá obsahuje určité minimum úrovne dostatočnosti („primeranú pozíciu na trhu“,
„dostatočný zisk“ a pod.). Ľudia majú sklon „urobiť zadosť“ z rôznych dôvodov. Manažéri
môžu byť jednoducho neochotní ignorovať ich vlastné motívy, a preto nie sú schopní
pokračovať v hľadaní, ak nájdu minimálne prijateľnú alternatívu. Rozhodovateľ môže byť

30
neschopný vážiť a hodnotiť väčší počet alternatív a kritérií. Subjektívne a osobné podmienky
často intervenujú v rozhodovacích situáciách už pri vnímaní, identifikovaní problémov
v organizácii. Kritériom miery dostatočnosti sú aj podmienky v organizácii, týkajúce sa
hodnôt, uznávaných v organizácii a s tým súvisiace ašpirácie. Firma prijímajúca priemernosť
ako svoju hodnotu, nemôže byť nadpriemerná, nemôže dosahovať nadpriemerné výsledky.

Iracionálna teória rozhodovania

Obidve, klasická aj behaviorálna teória rozhodovania predpokladajú, že racionalita,

alebo niečo jej podobné, je procesom, ktorým sa zúčastňuje pri tvorbe rozhodnutí. Alternatívy
sú tvorené a hodnotené pred prijatím rozhodnutia. Ale tretí model, predložený P. O.
Soelbergom, je založený na predpoklade, že jedinci sú vo svojom rozhodovaní hlavne
iracionálni. Tento model, ktorý je tiež známy ako prístup „zahrnutý obľúbenec, favorit“, tvrdí,
že rozhodnutie je urobené ešte pred hľadaním alternatív.
Kedy manažér rád používa tento iracionálny model? Všeobecne sa predpokladá, že
mnohé nezvyčajné, neopakujúce sa rozhodnutia sa opierajú o tento typ procesu rozhodovania.
Pravidlá používané na zistenie a hodnotenie alternatív vznikajú v situáciách, ktoré sa opakujú.
Vo vzťahu ku novým problémom však manažéri nemajú tieto pravidlá a dôvody uchýliť sa k
nim späť.
Iracionálna teória môže byť užitočná pri objasňovaní mnohých organizačných
rozhodnutí.

KONTEXT ROZHODOVANIA

V predchádzajúcom texte sme uviedli, že manažérske rozhodovanie je individuálny

proces, ktorý sa uskutočňuje v organizačnom kontexte. To znamená, že jeho výslednú kvalitu
určujú jednak individuálne charakteristiky rozhodovateľa, jednak kontext, v ktorom a pre
ktorý má rozhodnutie urobiť.

Individuálne vplyvy

Proces a výsledok rozhodovacieho procesu je ovplyvňovaný faktormi, ktoré sa týkajú aj

samotného rozhodovateľa. V jeho činnosti sa uplatňujú a prejavujú rôzne vlastnosti,
ovplyvňovaná je jeho charakteristikami, ktoré sú znázornené na obrázku 2.1.

Osobnosť a inteligencia
Osobnosť a inteligencia manažéra ovplyvňujú jeho schopnosť nájsť efektívne riešenia.
Osobnosť je systémový komplex vlastností, ktoré jednotlivec zdedil alebo získal počas svojej
činnosti a v  sociálnom styku, a ktoré ho charakterizujú aj v rámci sociálneho prostredia. Je to
dynamická, viac alebo menej stabilná organizácia vnútorných podmienok indivídua
/charakteru, temperamentu, intelektu), ktoré podmieňujú jeho jedinečné prispôsobovanie sa
okoliu. Pre osobnosť je charakteristická aj motivačná štruktúra, záujmy, postoje,
presvedčenia, zameranosť a stabilita. Výsledkom rozvoja vyspelej osobnosti je primerané
sebavedomie, ktoré sa prejavuje aj v robení rozhodnutí.
Inteligencia má významný vplyv na efektívnosť procesu rozhodovania (“ako dobre“ sa
človek rozhoduje ). V psychologickej teórii sa môžeme stretnúť s množstvom definícií pojmu
inteligencia. Pre túto publikáciu môžeme vybrať jednu z nich: „inteligencia je schopnosť

31
jednotlivca učiť sa a pamätať si, identifikovať pojmy a ich vzťahy a adaptívne aplikovať
získané informácie na svoje vlastné správanie“ (Ruisel in Ďurič, Bratská, 1997 s. 127).
Inteligencia človeka vytvára podmienky pre rýchlosť a účinnosť spracúvania informácií,
ovplyvňuje mentálne procesy. Inteligencia je mnohorozmerný jav, zahŕňa rôzne mentálne
schopnosti, zamerané individuálne ( verbálne, jazykové, matematické, logické, priestorové) či
sociálne ( interpersonálne).
Miera inteligencie, jej jednotlivých súčastí, potom zreteľne ovplyvňuje aj priebeh a
výsledok procesu rozhodovania. Schopnosť analýzy a syntézy, zovšeobecnenia, rýchlosti
spracovania informácií, sa prejavuje aj v  produktoch rozhodovacieho procesu. Všeobecne
možno povedať, že inteligentní a vzdelaní ľudia s vyššou pravdepodobnosťou identifikujú
problém a robia spoľahlivé, kvalitné rozhodnutia.

Kognitívny štýl
Keďže rozhodovanie je kognitívny proces, jeho výsledok ovplyvňuje aj kognitívny
štýl (preferencia robiť rozhodnutia určitého typu) rozhodovateľa. V tejto súvislosti je
vhodné objasniť pojem kognitívny štýl z pohľadu viacerých autorov.

Kognitívny štýl
Osobnosť Inteligencia

Intuícia ROZHODOVATEĽ Postoj k riziku

Hodnoty Ašpirácie

ORGANIZAČNÝ KONTEXT

Obrázok 2.1: Individuálne faktory ovplyvňujúce rozhodovanie

Kognitívny štýl osobnosti (podľa M. Jurčová, 1997 s.149) je „spôsob poznávania, akým
jednotlivec získava, vyberá, ukladá a používa informácie. Je charakteristikou osobnosti, ktorá
sa uplatňuje pri riešení problémových situácií.“
Kognitívny štýl (podľa I.Sarmány Schuller, 1997, s. 150-151):
- Tvoria psychologické dimenzie, ktoré predstavujú konzistencie v spôsobe, akým
jednotlivec prijíma, resp. získava, spracúva a využíva informácie.

32
- Charakteristiky kognitívneho štýlu sledujú individuálne rozdiely v kognitívnych
procesoch, na základe ktorých sa získava poznanie: percepcia, obrazotvornosť, pamäť,
riešenie problému, rozhodovanie, myslenie.
- Kognitívne štýly diskriminujú vlastnosti ležiace v centre procesov rozhodovania, pričom
najčastejšie sa vychádza z toho, že jednotlivec v situácii neistoty a neurčitosti sa neriadi
objektívnou, ale skôr subjektívnou pravdepodobnosťou (subjektívnu pravdepodobnosť
budeme rozoberať neskôr).
- Kognitívny štýl sa týka zvláštnosti poznávacích procesov subjektu, ktorá sa prejavuje
v jeho stratégii poznávania, v uchopení problému a v jeho riešení.
Celkove možno povedať, že kognitívny štýl určuje, „ktorým smerom“ sa
rozhodovanie uberá.

Intuícia
Intuícia je ďalšou charakteristikou, ktorá ovplyvňuje rozhodovanie. V odbornej
literatúre sa môžeme stretnúť s viacerými charakteristikami tohto pojmu. Intuícia je určitý
spôsob poznávania a usudzovania, obyčajne založený na skúsenosti, pričom zvažovanie a
porovnávanie s ňou sa deje neuvedomene a často automaticky. Podľa Hall, C.S. a Lindzey,
G., „ intuícia zahŕňa vnímanie prostredníctvom nevedomia či „predtuchy“ ( 1997, s. 471)
Uplatňuje sa často vo väčšine situácií, v ktorých sa človek rozhoduje bez potrebných
informácií.
Intuícia je často používaným zdrojom rozhodnutí manažérov v zle štruktúrovaných
situáciách, v prípade časového tlaku, nemožnosti získať informácie, problémoch
s formulovaním hodnotiacich kritérií a pod. Umožňuje rozhodnutie bez dodržania postupnosti
logického procesu rozhodovania. Často je však aj súčasťou procesu rozhodovania, dopĺňa
racionálnu analýzu situácie skúsených rozhodovateľov.

Postoj rozhodovateľa k riziku

Keď sa zaoberáme problematikou rizika, v prvom rade je potrebné si ujasniť, čo tvorí
obsah tohto pojmu, ktoré zložky ho tvoria. Sú to:
– cieľ činnosti ( čoho sa riziko týka ) – človek mu prisudzuje rôznu mieru užitočnosti
a má rôznu mieru príťažlivosti alebo odpudivosti,
– očakávané zisky alebo straty,
– pravdepodobnosť úspechu alebo neúspechu, ktorá môže byť objektívna alebo
subjektívna,
– veľkosť rizika – riziko môže byť vnímané ako veľké, priemerné, malé,
– môže byť posudzovaná z užšieho hľadiska – len s ohľadom na jednu
dimenziu ,čo tvorí predpoklad iracionálnej percepcie rizika.
– môže byť posudzovaná zo širšieho hľadiska. V tomto prípade je
východiskom analýza všetkých dimenzií, čo tvorí predpoklad na
racionálnu percepciu rizika.
Veľkosť rizika je posudzovaná subjektívne, je to zložitý myšlienkový proces, týkajúci sa
konkrétnej situácie a subjektívnych a objektívnych činiteľov.

Rizikové správanie môžeme charakterizovať troma prvkami, ktoré sa na ňom

zúčastňujú:

Osobnostné charakteristiky

33
 Situácia Skúsenosť

Rizikové správanie sa deje vždy v určitej situácii. Pri rutinných činnostiach sa obyčajne
analýza situácie nerobí. Do úvahy sa berie len jedna zložka, dominujúca, ostatné sú
nepovšimnuté, alebo zle odhadnuté. Je možné špecifikovať situácie, ktoré podporujú
riskovanie: neistota, ohrozenie, málo alebo veľa informácií, časový stres.
To, či vôbec bude človek riskovať, a do akej miery, závisí aj od jeho osobnostných
charakteristík: intelektová kapacita, motívy, potreba dominancie alebo agresie (zvyšuje mieru
riskovania), ašpirácie, hladina anticipácie, spoliehanie na náhodu, sociálny exhibicionizmus,
znížený pocit zodpovednosti.
Čo sa týka vzťahu skúsenosti a riskovania, nemôžme vyjadriť jednoznačný vzťah. So
zvýšenou mierou riskovania sa môžeme stretnúť ako u ľudí, ktorí nemajú žiadne skúsenosti, a
preto nepoznajú či podceňujú možné riziko. Na druhej strane ľudia, ktorí majú s danou
situáciou či s podobnými situáciami bohaté skúsenosti, vzhľadom na svoju „expertnosť“
riziko podceňujú. Oba extrémy môžu viesť k nesprávnej analýze situácie a tým k
neprimeranému rozhodnutiu a správaniu vo vzťahu k reálnemu riziku. (Pozri napr. Fandelová,
E., Sarmány Schuller, I. 1996.)
Ochotu riskovať v človeku ovplyvňuje aj jeho postoj k riziku. Môže to byť jeho
individuálny postoj, ale vplyv – často väčší, má aj postoj k riziku skupinový a spoločenský.
Ak skupina či firma podporuje či dokonca oceňuje riskovanie, aj jedinec viac inklinuje
k takémuto správaniu.
Keď človek urobí rozhodnutie, súčasne je v tomto rozhodnutí obsiahnuté aj riziko.
Rozhodnutie sa pre niečo je zároveň akceptovaním rizika, ktoré je s tým spojené a osobným
prevzatím zodpovednosti za voľbu a jej dôsledky. Predstava budúceho (najmä objektívneho)
rizika a konania ovplyvňuje človeka už v procese prípravy rozhodnutia a pri rozhodnutí
samotnom.

Hodnoty
Hodnoty sú pre rozhodovateľa určitým usmernením v rozhodovacej situácii. Sú tou
zložkou ovplyvňujúcou proces rozhodovania, v ktorej sa najzrejmejšie prejavuje individuálny
aj organizačný vplyv. Hodnoty, použité v procese rozhodovania manažéra sú prienikom
hodnôt individuálnych a hodnôt organizačných. Hodnoty sú prevažne sociálne podmienené,
vytvárajú sa v procese socializácie človeka (v rámci výchovy, vzdelávania, získavania
životných a profesionálnych skúseností).
Pôsobenie hodnôt, hodnotového systému, sa prejavuje takmer vo všetkých fázach
rozhodovacieho procesu. V rámci rozboru situácie a problému, pri určovaní priorít, cieľa
riešenia problému. Pri hodnotení alternatív sú hodnoty vnášané do použitých kritérií. Pri
výbere optimálnej alternatívy ovplyvňujú posudzovanie dôsledkov jednotlivých zvažovaných
alternatív. Ovplyvňujú výber prostriedkov, ktoré budú použité na realizáciu rozhodnutia.
A ani vyhodnotenie a kontrola rozhodnutia sa nezaobídu bez zvažovania ich súladu
s hodnotovým systémom.

Ašpirácie
K individuálnym faktorom ovplyvňujúcim rozhodovanie patria aj ašpirácie, ktoré
môžeme definovať ako subjektívnu tendenciu smerovať k určitým cieľom, v ktorých sú
transformované určité hodnoty. Sú súčasťou cieľovej zložky motivácie. V nich je vyjadrená
aj snaha človeka realizovať sa v sociálnom prostredí. Úzko súvisia s bezprostrednými
skúsenosťami a zážitkami samého seba a s úspešným riešením rôznych problémových
situácií.

34
 Každý človek má predstavu o sebe samom – svojich schopnostiach, o tom, čo môže
dosiahnuť. Vo vzťahu ku svojmu videniu seba, sebahodnoteniu, a ku svojim predchádzajúcim
úspechom si stanovuje rôzne náročné nové ciele. Ak človek úspešne dosiahol cieľ s určitou
mierou náročnosti, a dosahuje pozitívne sebahodnotenie, je pravdepodobné, že si bude
stanovovať ďalšie, náročnejšie ciele.
Ašpirácie a ich úroveň určujú smer osobnej zainteresovanosti na vykonávanej činnosti,
od nich závisí aj miera angažovanosti a vôľového úsilia, ktoré sa vynakladá na dosiahnutie
cieľa.

Organizačný kontext
Organizačný kontext pre manažéra tvoria viaceré prvky. (Znázornený je na obrázku
2.2.)
1. Priami účastníci rozhodovacieho procesu
Nadriadení manažéra, vlastníci firmy, teda tí, ktorí určujú pravidlá, normy, v rámci
ktorých sa môže pri svojom rozhodovaní pohybovať.
Podriadení, ktorí sú vo veľkej miere rozhodnutím ovplyvnení. Mohlo by sa zdať, že oni
neovplyvňujú manažérovo rozhodnutie, oni ho majú realizovať. No ak robí manažér
rozhodnutie, ktoré sa jeho podriadených týka, je potrebné, aby ich bral do úvahy – kto sú, aké
majú charakteristiky, predpoklady splniť, realizovať jeho rozhodnutie. Či ho budú vedieť,
chcieť a môcť realizovať. V tomto kontexte je dôležité, aby manažér uvažoval, nakoľko môže
či má zapojiť podriadených do procesu rozhodovania. Uvažovanie o podriadených ako súčasti
rozhodovania manažéra môžeme dobre vidieť v položkách situačnej analýzy vo Vroom –
Yettonovom modeli.
Spolupracovníci, teda ľudia vo firme, ktorí sa spolu s manažérom podieľajú na
rozhodovaní.
Rovnocenní odborníci v prípade, že rozhodovanie a riešenie problému vyžaduje
spoluprácu viacerých odborností.

2. Hmotné a nehmotné podmienky v organizácii – Sú to najmä časové faktory,

financie, informačné zdroje, používané technológie, kultúra firmy, atmosféra
v organizácii. Tieto podmienky musí manažér zohľadňovať pri svojom rozhodovaní vo
všetkých jeho fázach či už ako dané, alebo ako to, čo je potrebné meniť

3. Objektívne prostredie, v ktorom organizácia pôsobí, ktoré môžeme nazvať „nárazníky

objektívnej reality“– sociokultúrne podmienky, medzinárodná situácia, ekonomické
podmienky, legislatíva, technický rozvoj, príroda. Žiadna organizácia nie je uzavretý systém,
vždy musí brať pri rozhodovaní do úvahy situáciu v blízkom či širšom okolitom prostredí.

Kontext prostredia

Nadriadení

Spolupracovníci Rozhodovateľ Rovnocenní odborníci

35
 Podriadení

Obrázok 2.2. Organizačný kontext rozhodovania manažéra

RIEŠENIE PROBLÉMOV

Charakteristika problému

Problém je situácia, v ktorej existuje neželaná odchýlka, rozdiel, medzi žiaducim

a existujúcim, súčasným, skutočným stavom. Súčasnosť je teda v nesúlade so žiaducim
stavom.
Problémy sa môžu vyskytovať ako
- reálne, existujúce , s rôznym rozsahom a rôznou mierou dôležitosti a naliehavosti riešenia,
- alebo problémy potenciálne, ktoré môžu vzniknúť v budúcnosti a ktoré súvisia so
zmenami vo vnútri a zvonku organizácie.
Obidve skupiny problémov majú vplyv na organizáciu a vyžadujú rozhodnutie.

Hlavné zložky problémovej situácie tvoria:

Začiatočný stav – obyčajne nežiaduci. Ide o súčasnú situáciu v organizácii, ktorá je
určitým spôsobom (aktuálne alebo perspektívne) nevyhovujúca, a to v súvislosti s cieľmi
a stratégiou organizácie.
Žiaduci konečný stav – situácia, ktorá zodpovedá cieľu a stratégii organizácie, mal by byť
výsledkom realizácie rozhodnutia.
Transformačné procesy zo začiatočného do žiaduceho konečného stavu – aktivity, ktorých
realizácia vytvorí podmienky na dosiahnutie žiaduceho konečného stavu.
Len konkrétne stanovený žiaduci konečný stav, dobre identifikovaný problém a poznanie
súčasného stavu, ako aj správne zvolený transformačný proces, vedú k vyriešeniu problému.

Typy problémov

Rozhodovacie problémy, s ktorými sa stretáva manažér vo svojej práci, sú veľmi

rôznorodé. Určitou abstrakciou vzniklo ich dnes už tradičné delenie na dobre a zle
štruktúrované.
Dobre štruktúrované problémy môžeme charakterizovať ako problémy, o ktorých má
rozhodovateľ dostatok potrebných informácií. Obyčajne sú to problémy, ktoré sa vyskytujú
častejšie, sú pre ne vytvorené algoritmy, štandardné rutinné postupy riešenia. Často sa týkajú
tých stránok chodu organizácie, ktoré je možné kvantifikovať. Väčšinou sa vyskytujú na
operatívnej úrovni riadenia, do určitej miery aj na strednej úrovni riadenia. Príkladom môžu

36
byť rozhodnutia v rámci prijímania pracovníkov, prideľovania prostriedkov, odmeňovania,
stanovenie objednávky.
Zle štruktúrované problémy sú vždy do určitej miery nové a neopakovateľné.
Rozhodovateľ obyčajne nemá dostatok dostupných informácií o situácii a možných
riešeniach, alebo sú nejednoznačne interpretovateľné. Často sa v nich vyskytujú prvky, ktoré
rozhodovateľ nemôže s istotou predpokladať. Riešenie problému ovplyvňujú viacero
faktorov, medzi ktorými sú zložité, ťažko postihnuteľné väzby. Mnohé faktory nie je možné
kvantifikovať, je možné ich vyjadriť len v kvalitatívnych charakteristikách.
Na riešenie takýchto problémov neexistuje štandardný postup, algoritmus riešenia.
Rozhodovanie v tomto prípade od manažéra vyžaduje nové prístupy, využitie komunikačných
a interpersonálnych zručností, rozsiahlych znalostí, skúseností a často aj intuície. Bežnými
príkladmi tohto typu problémov sú rozhodnutia o cieľoch, plánoch, stratégii organizácie,
zmenách v organizácii firmy, uvedenie nového výrobku, riešenie konfliktov v organizácii,
hľadanie strategického partnera, vytváranie nových systémov. Vyskytujú sa najmä na vyšších
a vrcholovej úrovni riadenia.
V praxi manažmentu sa málokedy vyskytujú výhradne dobre alebo zle štruktúrované
problémy. Väčšina predstavuje kombinácie týchto typov s rôznym pomerným zastúpením. Aj
v rutinných problémoch sa môžu vyskytnúť nové prvky, na ktoré nebude možné použiť
programované postupy. Naopak, pri riešení častejšie sa opakujúcich zle štruktúrovaných
problémov je možné využívať skúsenosť a určité osvedčené postupy.

Typy rozhodovaní

Keď v organizácii vznikne problém, manažér musí určiť postup jeho riešenia. Po
analýze problému môže použiť jeden z typov rozhodovaní.
Programované rozhodovanie a rozhodnutie, ktoré môžeme charakterizovať ako
opakovateľný, bežný, štandardný postup riešenia. Vhodné je ho použiť pri problémoch
opakovaných, rutinných, dobre štruktúrovaných. Použitie programovaných rozhodovaní šetrí
čas aj energiu. Z hľadiska úrovne riadenia sa najviac používa na najnižšej úrovni riadenia,
v rámci operatívneho riadenia. Bývajú formalizované do opisu pracovných postupov,
technologického postupu, pracovného návodu, manuálu, inštrukcie, môžu mať podobu
počítačového programu.
Neprogramované rozhodovanie a rozhodnutie je použitie ojedinelého, netradičného,
nového postupu riešenia, zvyčajne pri nových, neopakujúcich sa, zle štruktúrovaných
problémoch. Obyčajne ide o problémy, ktoré sú niečím špecifické, sú mimoriadne zložité
alebo významné. Pre konečné rozhodnutie je nevyhnutná dávka zručností, tvorivosti
a intuície, často vyžaduje, aby mal manažér rozvinuté vyššie kognitívne kompetencie.
Realizácia neprogramovaných rozhodnutí býva často finančne náročná a zvyčajne má
strategický charakter.
Charakteristickú štruktúru problémov a im primeraných typov rozhodovaní vo vzťahu
k úrovni riadenia uvádzame na obrázku 2.3.

Pre organizáciu je z ekonomického hľadiska dôležité správne identifikovať, ktorý typ

rozhodovania Zriedkavý,
je vhodné neštruktúrovaný,
použiť a či veľa
má dosť vlastných kapacít na urobenie
neprogramovanéhoneurčitosti, rozsiahly
rozhodnutia. vrcholová
Dnes je aj u nás dosť firiem, ktoré môžu pomôcť externe pri
riešení zložitých problémov.

Štruktúrované
Neprogramovanéaj rozhodovania
stredná
neštruktúrované

Opakujúce sa, rutinné, 37

štruktúrované, najnižšia
časté
Typ Úroveň
problému riadenia

Programované rozhodovania

Obrázok 2.3: Typy problémov a vhodné typy rozhodovaní

Predpoklady úspešného riešenia problémov v organizáciách

Z hľadiska vzťahu problémov k súčasnému fungovaniu a perspektívam organizácie sa

v organizáciách obyčajne vyskytujú tri druhy problémov: bežné, krízové a príležitosti. Bežné
a krízové problémy sú tie, ktoré sa prejavia sami a je potrebné ich, s menšou či väčšou
naliehavosťou riešiť. Príležitosti sú vlastne pozitívne problémy, ktoré je potrebné aktívne
vyhľadávať. Sú to tie problémy, ktoré pri dobrom zvládnutí posúvajú organizáciu dopredu.
Vyžadujú však od manažéra určité zručnosti – vyššie kompetencie, vnímavosť na „ponuky“
z prostredia.
Bežné problémy sú obyčajne dobre štruktúrované a existuje postup na ich riešenie.
Krízové problémy sú menej časté, nie plne štruktúrované. Na ich riešenie môžu existovať
postupy, často však vyžadujú aj hľadanie nových riešení. Príležitosti vyžadujú hľadanie a
vytváranie úplne nových riešení vzhľadom na prostredie, v ktorom organizácia pôsobí.

Aby manažér mohol úspešne riešiť problémy v organizácii, je potrebné, aby boli
splnené určité predpoklady. Jednoducho povedané, musí vedieť, chcieť a môcť problémy
riešiť.
Pre úspešné riešenie problémov v organizácii manažér:
- musí mať a vedieť získavať potrebné informácie o súčasnom aj želateľnom stave v 
organizácii, vedieť, čo chce dosiahnuť a vedieť si vytvoriť na to podmienky, mať
schopnosti spracovať a použiť informácie,
- musí mať motiváciu problém vyriešiť,
- musí mať podmienky, aby mohol získať informácie, prostriedky a priestor na realizáciu
rozhodnutí. Tieto podmienky predstavuje aj kultúra a filozofia firmy, aj reálne materiálne,
informačné, finančné a ľudské zdroje, ktoré má k dispozícii.

MODEL PROCESU RIEŠENIA PROBLÉMOV

Riešenie problémov je proces analyzovania a syntézy, do ktorého je zapojených mnoho

faktorov ovplyvňujúcich výsledné rozhodnutie. Sú to podmienky v organizácii, manažérove
zručnosti a schopnosti, ako aj jeho motivácia. Nevyhnutnou podmienkou je aj poznanie

38
a zvládnutie rozhodovacieho procesu samotného ako nástroja na dosiahnutie želateľného
výsledku – správneho rozhodnutia, ktoré vedie k riešeniu problému.
Väčšina riešení problémov sa skladá z niekoľkých samostatných krokov, ktoré uvádzame
v obrázku č. 2.4.
Kvalita realizácie každého kroku sa prejaví v konečnom produkte – rozhodnutí. V
samotnom procese riešenia problému nie je vždy nutné prechádzať postupne všetkými
krokmi. Závisí to od typu riešeného problému. Nevyhnutnosť dodržiavať presne uvedený
postup je zrejmá v prípade zle štruktúrovaných, úplne nových problémov, ktoré treba riešiť.
Význam jednotlivých krokov a zachovania ich postupnosti je hlavne v tom, že pomáhajú
tomu, kto rieši problém, štruktúrovať situáciu rozhodovania. V prípade opakujúcich sa
problémov sa dajú kroky obsahujúce hľadanie možných alternatív a ich vyhodnocovanie
skrátiť alebo vynechať.
Ak sa na jednotlivé kroky pozrieme, môžeme interpretovať tento model ako
normatívny: „ako by sa to malo robiť“. Na primeranom mieste poukážeme, ako môže
behaviorálna teória rozhodovania prispieť k pochopeniu procesu riešenia problémov.

Spoznanie a definovanie
problému

Vytvorenie alternatív

Hodnotenie alternatív

Výber najvhodnejšej
alternatívy

Implementácia rozhodnutia

Hodnotenie a kontrola

Obrázok 2.4. Proces riešenia problému

39
Kroky procesu riešenia problému

Spoznanie a definovanie problému

Prvý krok procesu riešenia problému má veľký význam v tom, že v prípade
nespozorovania problému či jeho nesprávneho definovania, rozhodnutie nemusí viesť k 
efektívnemu riešeniu problému. V rámci tohto kroku je potrebné preskúmať existujúcu
situáciu, urobiť jej dokonalý rozbor (napr. pomocou SWOT analýzy, vytvorením
kognitívnych máp situácie), ktorý vedie k jasnej formulácii problému – určeniu diagnózy.
Správne formulovaný problém vytvára podmienky na jeho riešenie. Súčasťou analýzy by
malo byť aj identifikovanie príčin problému a možnosti ich ovplyvnenia. Bez poznania príčin
je riešenie väčšiny problémov neúčinné.
Nevyhnutné je určiť cieľ a identifikovať rozdiel medzi cieľom a aktuálnym stavom.
Stanovený cieľ musí mať určité parametre, aby sa naplnil jeho účel. V odbornej literatúre sa
môžeme stretnúť s mnohými charakteristikami cieľov. Z nášho pohľadu dobrý cieľ by mal
byť hlavne dosiahnuteľný, konkrétny, merateľný (čo má význam najmä vo fáze kontroly a
hodnotenia rozhodnutia), motivujúci (s ohľadom na implementačnú fázu) a odsúhlasený
(najmä vedením firmy, ktoré investuje do realizácie rozhodnutia).
V rámci analýzy situácie často dochádza k zisteniu, že problém sa skladá z viacerých
čiastkových problémov. V tom prípade je vhodné urobiť. dekompozíciu problémovej situácie
na subproblémy. Je zrejmé, že čiastkové problémy nebudú rovnako významné, preto po
dôkladnom rozbore, je vhodné určiť prioritu ich riešenia vo vzťahu k stanovenému cieľu.
Súčasťou rozboru subproblémov a určovania ich priorít je použitie určitých kritérií
významnosti. Tieto môžu byť rôzne, zvyčajne sa však dotýkajú otázok:
- čas – nakoľko je riešenie problému naliehavé,
- závažnosti negatívnych dôsledkov problému na fungovanie firmy,
- zdroje v organizácii, ktorých sa problém týka, a ich veľkosť (ľudia, financie, technológie,
informácie),
- tendencie vývoja problému – čo sa stane, ak sa problém nebude hneď riešiť.

To, že má organizácia problém, je možné identifikovať na základe určitých signálov,

prichádzajúcich zvnútra alebo zvonka organizácie. Varovnými signálmi v organizácii môžu
byť:
1. Negatívne odchýlky, zmeny v sledovaných parametroch: pokles výroby, pokles predaja,
zníženie záujmu o rozvoj zamestnancov, zvýšená chybovosť, poruchovosť, zvýšený
odchod zamestnancov, zvýšená chorobnosť, viac konfliktov v oddelení, rast nákladov,
zvýšená nepodarkovosť a pod.
2. Nedosahovanie plánovaných hodnôt – v oblasti odbytu, zisku, nákladov, kvalifikácie
pracovníkov a pod.
Varovné signály zvonka prichádzajú najčastejšie od zákazníkov (kvalita výrobkov,
dodacie lehoty, reagovanie na reklamácie, poskytované služby), rôznych záujmových skupín
(dodržiavanie ekologických noriem, starostlivosť o zákazníka), ale aj odborov (v rámci
kompetencií), dodávateľov a odberateľov. Zvýšený záujem médií môže tiež znamenať
existenciu problému.
Po zistení odchýlky je potrebné urobiť analýzu situácie, príčin a následkov, aj keď sa
problém a jeho súvislosti javia ako jednoznačné. Odchýlka môže byť len symptómom,
upozorňujúcim na hlbšie, závažnejšie problémy. Dôsledkom analýzy môže byť aj
redefinovanie problému – jeho preformulovanie podľa získaných informácií.

40
 Na základe identifikácie a definovania problému v rámci tohto kroku sa manažér
rozhodne pre spôsob rozhodovania (programované, neprogramované ).
Špecifickým prípadom sú pozitívne problémy – príležitosti. Ich rozpoznanie vychádza
z mapovania situácie trhu, na ktorom organizácia pôsobí, súvisí so stratégiou organizácie. Ich
súčasťou je tiež dôkladná analýza situácie.

V prvej fáze riešenia problému je teda potrebné  rozpoznať problémovú situáciu, presne
definovať problémovú situáciu a prípadne ju dekomponovať na subproblémy, stanoviť cieľ,
posúdiť významnosť čiastkových problémov a vytvoriť poradie ich riešenia, nakoniec
stanoviť postup riešenia.

Vytvorenie alternatív
Keď je správne definovaný problém, je možné hľadať jeho riešenia. Tento krok
vyžaduje dôkladnú prácu s informáciami – získavanie relevantných informácií zvnútra i
zvonka organizácie, ich spracúvanie, prepájanie, kombinovanie, čo vyžaduje určitý čas a
náklady. Kvalita tohto kroku tiež významne ovplyvňuje celkový výsledok riešenia problému.
Všeobecne môžeme povedať, že čím viac bude navrhnutých alternatív, tým je väčší
predpoklad kvalitnejšieho rozhodnutia. Dokonca sa môžeme stretnúť s tvrdením, že „čím je
k dispozícii väčší počet alternatívnych riešení, tým rýchlejšie býva dosiahnuté rozhodnutie“
(Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 171). Súvisí to s prepracovanosťou alternatív,
zohľadňovaním čo najviac stránok, súvislostí, parametrov. Želateľné sú bežné aj tvorivé
alternatívy, podľa druhu riešeného problému.
Pri tvorbe alternatív sa používajú rôzne metódy a postupy. Vytvorenie čo najväčšieho
počtu alternatív riešenia je možné:
- využitím skupiny či tímu – vhodné najmä pri riešení zložitých, zle štruktúrovaných
problémov, ktoré vyžaduje množstvo rôznorodých informácií, pohľadov, vedomostí.
- použitím metód podporujúcich tvorbu alternatív – systematicko-analytických (napr.
morfologická analýza, kontrolný zoznam otázok) alebo tvorivých, (brainstorming,
brainwriting, synektická metóda, metóda 6-3-5, Delfská metóda, nominálna skupinová
technika). O niektorých z nich podrobnejšie hovoríme v samostatnej časti kapitoly.
- modelovaním a využitím výpočtovej techniky – vhodnejšie je to v prípade dobre
štrukturovaných problémov, kde sa tieto nástroje môžu využiť priamo na generovanie
použiteľných alternatív. Pri zle štruktúrovaných problémoch je vhodné ich používať až v
hodnotiacej fáze.
Ideálne pri riešení problémov v organizácii je pripravovať pracovníkov organizácie
priebežne na tieto situácie. K tomu je vhodné podporovať rozvoj pracovníkov a ich tvorivosti,
vzájomnej komunikácie, vytváranie technických podmienok na tvorbu, vytvorenie primeranej
kultúry a atmosféry, odbúravajúcej byrokraciu, konflikty.
V procese tvorby alternatív sa môžu vyskytnúť aj určité faktory, ohrozujúce formulovanie
naozaj kvalitných a v danej situácii najlepších možností riešenia problému:
- Tvorené alternatívy sú hneď hodnotené, bez podrobného rozpracovania, čo môže spôsobiť
predčasné odmietnutie aj kvalitných variantov a preferovanie jedného, nie takého
dobrého. Uprednostňuje sa napr. alternatíva navrhnutá nadriadeným pracovníkom, aj keď
nezohľadňuje všetky kritériá. Rozhodnutie je urobené predčasne. (Tu je možné vidieť
prvky obsiahnuté v iracionálnej teórii rozhodovania.)
- Uplatnenie konceptu „urobenia zadosť“ H. Simona (uvedené v časti Behaviorálna teória
rozhodovania) – tvorba alternatív skončí, keď je vytvorená taká, ktorá sa javí vo vzťahu
k cieľu ako dostatočná.

41
- Proces tvorby alternatív sa zjednoduší (s odvolávaním sa na čas, náklady), hľadajú sa
obvyklé riešenia, analógie, nehľadajú sa pôvodné, originálne riešenia. V prípade nových,
zložitých, významných problémov to môže zabrániť nájsť optimálne riešenie.

Hodnotenie alternatív
Výsledkom tejto fázy procesu by malo byť nájdenie takej alternatívy, ktorá by spĺňala
stanovené kritériá a viedla k dosiahnutiu cieľa – vyriešeniu problému. Vytvorenie kritérií
hodnotenia alternatív by malo vychádzať z rozboru situácie a zo stanoveného cieľa, ktorý je
potrebné dosiahnuť, aby bol problém vyriešený.
Všeobecnými kritériami hodnotenia alternatív riešenia problému sú jej realizovateľnosť,
dostatočnosť a prijateľnosť dôsledkov. Obsah týchto kritérií a ďalšie kritériá, významné vo
vzťahu k cieľu si formuluje organizácia a manažér. Pri hodnotení alternatív sa môže prejaviť
„obmedzená racionalita“, keď okrem formálnych kritérií sú používané, či už vedome alebo
neuvedomene, aj osobné kritériá posudzovania. Tu sa môže zapájať individuálna motivácia,
hodnoty, preferencie, vzťahy, čo môže, často negatívne, ovplyvniť efektívnosť rozhodnutia.
V prípade väčšieho množstva vytvorených alternatív je vhodné ich hodnotenie rozdeliť
do dvoch krokov. V prvom kroku je možné urobiť hodnotenie podľa najvýznamnejších
kritérií, pomocou ktorých sa vylúčia tie alternatívy, ktoré ich nespĺňajú. Pri vyhovujúcich
alternatívach sa potom môže, v druhom kroku, venovať viac času a energie detailnejšiemu
posúdeniu.
Súčasťou hodnotenia alternatív by malo byť, zvlášť v súvislosti s tvorbou stratégie a
taktiky, aj posúdenie súvisiaceho rizika či potenciálnych problémov pri ich realizácii.
Posúdenie rizika by malo byť čo najviac objektivizované, nemali by sa doň premietať osobné
postoje k riziku u rozhodovateľa.
Pri analýze rizika je potrebné urobiť tieto kroky (Fotr, J., Dědina, J., 1997, s. 60):
- identifikácia oblastí zraniteľnosti a potenciálnych problémov,
- zistenie pravdepodobných príčin potenciálnych problémov a príprava preventívnych
opatrení,
- navrhnutie a príprava opatrení zameraných na zníženie nepriaznivých dopadov
potenciálnych problémov, v prípade že preventívne opatrenia nebudú úspešné, alebo ak
príčiny potenciálnych problémov nie je možné ovplyvniť.
Táto analýza je potom východiskovým krokom na prípravu a spracovanie plánu realizácie
vybranej alternatívy.

Výber najvhodnejšej alternatívy

Účelom výberu je zvážiť všetky situačné faktory a charakteristiky alternatív a vybrať
tú, ktorá najlepšie vyhovuje situácii a realizáciou ktorej bude dosiahnutý stanovený cieľ. Je to
najkritickejší krok rozhodovacieho procesu.
Ak sa viaceré alternatívy javia ako rovnaké, je potrebné získať ďalšie informácie. To
vyžaduje čas, dá sa tomu predísť práve dokonalou rozpracovanosťou jednotlivých alternatív,
ako aj dôsledným hodnotením jednotlivých navrhovaných alternatív riešení. Do úvahy
prichádza aj možnosť kombinovať to najlepšie z viacerých vhodných alternatív.
Výberom vhodnej alternatívy sa proces rozhodovania nekončí. Bez realizácie
rozhodnutia, kontroly jej priebehu a vyhodnotenia celého procesu by sa tento proces izoloval,
rozhodovateľ by nemal spätnú väzbu o svojom rozhodnutí. Zároveň je vhodné si uvedomiť,
že rozhodnutie v organizácii ovplyvní nejakým spôsobom celý systém, všetky jeho prvky, a je
dobré vedieť ako.

42
Implementácia zvolenej alternatívy
Ak má byť dosiahnutý stanovený cieľ, nestačí len urobiť rozhodnutie, vybrať
najvhodnejšiu alternatívu, ale je potrebné rozhodnutie efektívne implementovať.
Implementácia zvolenej alternatívy v praxi je previerkou dôslednosti analytických častí
procesu rozhodovania a správnosti výberu vhodnej alternatívy. Pre to, aby bola
implementácia úspešná, je potrebná spolupráca a motivácia aj u realizátorov.
V reagovaní na rozhodnutie sa prejavuje aj kvalita priebehu procesu rozhodovania, tu sa
prejaví, nakoľko do svojho uvažovania manažér zakomponoval aj problematiku realizácie a
realizátorov (motivujúco formulovaný cieľ, poznanie situácie, posúdenie možnej podpory
rizika odporu voči rozhodnutiu, hĺbka a závažnosť problému). Proces implementácie
kvalitného rozhodnutia uľahčuje, ak sú zapojení realizátori do samotného procesu
rozhodovania – najmä v analytickej a hodnotiacej časti.

Kontrola a hodnotenie
Dosiahnutie efektívnosti riadiaceho rozhodovania vyžaduje počas implementácie a
v určitom čase po ukončení zavedenia zvolenej alternatívy ubezpečiť sa o stupni, na akom
zvolená alternatíva funguje, porovnať dosiahnuté výsledky so stanoveným cieľom. Kvalitné a
presné hodnotenie úspešnosti umožňujú dobre stanovené ciele – najmä z hľadiska reálnosti a
merateľnosti.
Výsledky analýzy môžu byť zdrojom poučenia pri robení nových rozhodnutí. Analýza
priebehu implementácie, príčin úspechov, ako aj disproporcií, chýb a omylov vedie ku
získavaniu poznatkov a skúseností. Ich použitie môže organizácii ušetriť mnohé náklady
(finančné, materiálne), pri príprave a realizácii ďalších rozhodnutí. Tieto činnosti sa mnohým
organizáciám javia ako nadbytočné, čo potom vedie ku zbytočným stratám.

NÁSTROJE PODPORY ANALÝZY PROBLÉMOV

Kognitívne mapy

Kognitívne (myšlienkové ) mapy (mind maps) môžeme charakterizovať ako grafický

nástroj zobrazenia štruktúry rozhodovacieho problému, podporujúci identifikáciu jeho
základných prvkov a zobrazenie ich vzájomných väzieb. Sú nástrojom jednotlivca, z čoho
vyplýva aj ich individuálnosť – zobrazenie štruktúry a súvislostí tak, ako ich subjekt vníma,
ako ich „vidí“ vo svojej mysli. Touto individuálnosťou sa „mapa“ stáva pre rozhodovateľa
názornou v ním uvedomovaných a vnímaných súvislostiach.
Z uvedeného je zrejmé, že vizuálne znázornenie problému môže byť veľmi užitočné.
Použitie kognitívnych máp môže významne prehĺbiť individuálne pochopenie problému,
ujasnenie si súvislostí, skvalitniť jeho formuláciu a tým aj celý proces riešenia problému. Pri
manažérskom rozhodovaní je významné aj poznanie a zobrazenie vzájomných kauzálnych
súvislostí jednotlivých zložiek problému.

Postupnosť tvorby kognitívnych máp

Pri tvorení kognitívnych máp je vhodné zachovať určitú postupnosť krokov (Fotr
a Dědina 1997, s. 109-110):

43
1. V prvom rade je potrebné identifikovať všetky prvky, ktoré s problémovou situáciou
súvisia a rozhodovateľ ich v kontexte považuje za významné, dôležité. Mohli by sme to
nazvať aj ako brainstorming prvkov situácie, v ktorom sa nekategorizuje, nehodnotí.
2. Vytvorenie skupín prvkov – kategorizácia.
3. Dekódovanie prvkov a zobrazenie ich kauzálnych súvislostí. Na to sa používajú
orientované spojnice, kde šípka naznačuje smer súvislosti, znamienka plus alebo mínus
vyjadrujú priamosť /+) alebo nepriamosť /- ) súvislostí.

Možnosti použitia kognitívnych máp

V uvedenom modeli postupu ide o tvorbu kognitívnej mapy pre potreby aj iných
účastníkov procesu rozhodovania. Tu je vhodné dodržiavať všeobecne prijaté pravidlá
zobrazovania prvkov a súvislostí.
Kognitívne mapy je však možné používať už pri tvorbe zoznamu (identifikácii)
všetkých prvkov situácie (napr. SWOT analýzy) – v tomto prípade priame zobrazovanie
súvislostí môže pomôcť ich tvorbe a ujasneniu. V tomto prípade ide o naozaj priame
zobrazovanie prvkov, ako ich chápe a vníma konkrétny tvorca, rozhodovateľ.
Kognitívne mapy sa môžu používať aj pri zapisovaní si dôležitých informácií
(prednáška, oboznamovanie sa s novým problémom), ktoré rozhodovateľovi poskytuje niekto
iný. Zapisovanie pomocou kognitívnych máp umožňuje štruktúrovať si prijímané informácie
vlastným systémom, v súvislostiach. To potom umožňuje jednoduchšie ich znova
reprodukovať(pokiaľ neide aj o doslovnosť formy, nie len obsahu). Na obrázku 2.5. je ukážka
kognitívnej mapy, zobrazujúca štruktúru tejto publikácie.
V prípade nadmernej zložitosti zobrazenia vzťahov je možné robiť aj čiastkové mapy,
ktoré podrobnejšie rozoberajú jednotlivé oblasti.

Kto je manažér

Prostredie
manažéra
Procesy
riadenia Riadiaca
činnosť a
psychológia Kompetencie
manažéra
Teórie
manažmentu
Psychológia
v
manažmente

Riešenie Komunikác Motivácia Vedenie a

problémov ia vodcovstvo

Manažment Výber
zmeny a rozvoj
manažérov

44
Obrázok 2.5. Ukážka časti kognitívnej mapy

SWOT analýza

SWOT analýza je systematická identifikácia vnútorných atribútov organizácie (S,W) a

vonkajších faktorov prostredia (O,T), v ktorom pôsobí, a výber stratégie, ktorá tejto situácii
najlepšie zodpovedá.
Použitím tejto metódy – dôkladným rozborom konkrétnej situácie – si manažér vytvára
predpoklady na vytvorenie vhodných alternatív a identifikovanie takej, ktorá umožní
najlepším spôsobom dosiahnuť cieľ. Zakladá sa na logike, že efektívna stratégia maximalizuje
silné stránky a príležitosti a minimalizuje slabé stránky a hrozby. Treba ich preto naozaj
dôkladne poznať. Zanedbanie niektorej stránky môže mať ďalekosiahle dôsledky pre proces
rozhodovania aj pre jeho výsledný efekt.
Skratka SWOT v názve vyjadruje:
Vnútorné faktory – informácie o nich je možné získať zo skúmania interného prostredia
organizácie (zdrojmi informácií sú interné materiály, rozhovory s ľuďmi, ktorí majú potrebné
informácie):
S = Strengths – silné stránky – to, s čím organizácia u seba môže rátať, jej charakteristiky,
zložky, zdroje, podmienky, prednosti, ktoré podporujú riešenie problému, dosiahnutie cieľa.
W = Weaknesses – slabé miesta – všetko, čo môže vo vnútri organizácie zabrániť dosiahnuť
cieľ, všetky sily pôsobiace proti riešeniu problému.
Vonkajšie faktory – analýza vonkajšieho prostredia organizácie (zdrojmi sú rozbory
dostupných relevantných informácií, možné je použiť firmy ponúkajúce analýzy, štatistiky,
prehľady, prieskumy trendov, prognózy. Vhodná je aj určitá dávka predstavivosti
a vizualizácie):
O = Opportunities – príležitosti – zachytáva všetky externé prvky, ktoré môžu pozitívne
ovplyvniť, pomôcť, ktoré je možné využiť na dosiahnutie cieľa.
T = Threats – hrozby – všetky skutočnosti pôsobiace mimo organizácie, ktoré môžu
ohrozovať či úplne zabrániť dosiahnutie cieľa.

Po analýze všetkých prvkov je potrebné určiť, aká stratégia, vzhľadom na ich stav, bude
na dosiahnutie cieľa použitá. Pre pochopenie podstaty metódy uvádzame v obr. 2.6. maticu
SWOT, ktorá zobrazuje vzájomné súvislosti identifikovaných parametrov situácie s voľbou
najvhodnejšej stratégie.

Vonkajšie faktory

Príležitosti Hrozby
(O) (T)
Vnútorné faktory

SO stratégia ST stratégia

45
 Silné stránky Maxi – Maxi
(S)
Potenciálne najúspešnejšia,
využitie silných stránok na
využitie príležitostí.
Maxi – Mini
Cieľ = maximalizovať silné
stránky,
minimalizovať hrozby.

WO stratégia WT stratégia

Slabé miesta Mini – Maxi Mini – Mini

(W)
Minimalizácia slabých miest, Minimalizácia slabých miest,
maximalizácia príležitostí. minimalizácia hrozieb.

Obrázok 2.6. Matica zobrazujúca súčasti SWOT analýzy

INDIVIDUÁLNE A  SKUPINOVÉ ROZHODOVANIE A  RIEŠENIE

PROBLÉMU

Proces rozhodovania môže mať formu individuálnej alebo skupinovej činnosti.

V mnohých prípadoch, zvlášť tam, kde musí prijať rozhodnutie, za ktoré sám nesie
zodpovednosť, realizuje manažér tento proces individuálne, prípadne na ňom v jednotlivých
fázach participujú špecialisti či podriadení pracovníci.
Sú však situácie, osobitne v prípade zložitých, nových, jedinečných, neštruktúrovaných
problémov, kedy je potrebné pracovať s množstvom rôznorodých informácií, z rôznych
stránok pristupovať ku problému, zvažovať rôzne pohľady, stanoviská, názory. Tieto
požiadavky, a ak sa k nim pridá aj požiadavka potreby akceptácie navrhovaného riešenia
viacerými zúčastnenými stranami, vytvárajú podmienky na použitie skupinového prístupu
k rozhodovaciemu procesu. V organizáciách sa vytvárajú rôzne cieľovo zamerané skupiny,
pracovné tímy, komisie, skupiny špecialistov, ktoré sa majú podieľať či už na rozbore
situácie, tvorbe alternatív riešenia, príprave podkladov na rozhodnutie, alebo na samotnom
rozhodnutí a jeho implementácii v organizácii.
Aj rozhodnutie, či bude manažér rozhodovať sám, alebo do procesu zapojí aj iných
ľudí, vyžaduje dobré poznanie problematiky a situácie rozhodovania. Ako individuálne, tak aj
skupinové rozhodovanie majú svoje prednosti a nedostatky, ktoré treba porovnať a zvážiť vo
vzťahu ku konkrétnemu problému.

Všeobecné výhody skupinového rozhodovania:

- skupina disponuje rozsiahlejšími vedomosťami a informáciami,

46
- v skupine sa vyskytuje viac názorov na problém,
- skupina umožňuje vytvárať viac kombinácií,
- vytvára podmienky pre podnecovanie tvorivosti,
- v skupine sa vyskytuje viac zručností na spracovanie informácií,
- zvyšuje sa pravdepodobnosť prijatia kvalitného rozhodnutia.

Špecifické prínosy skupinového riešenia problémov pre manažéra a skupinu:

- zapojenie do procesu riešenia vytvára predpoklady na pochopenie problému,
- podporuje prijatie a spokojnosť s riešením,
- podporuje proces realizácie riešenia,
- podporuje zvýšenie úsilia o participáciu v rozhodovacom procese,
- rozvíja komunikáciu v skupine,
- motivuje podriadených k účasti na rozhodovaní,
- rozvíja komunikačné a rozhodovacie zručnosti členov skupiny,
- rozvíja pozitívne vzťahy členov skupiny k sebe navzájom aj ku organizácii.

Nevýhody skupinového rozhodovania:

- vyžaduje viac času ako individuálne rozhodovanie,
- ovplyvnenie rozhodnutia jednotlivcom alebo malou skupinou v nesprávnom smere,
- sociálne tlaky na konformitu, preferovanie konsenzu na úkor hľadania najvhodnejšieho
riešenia,
- pôsobenie efektu skupinového myslenia, ktoré môže viesť ku neprimeranej lojalite ku
skupine, vyhýbaniu sa kontroverzným pohľadom a hľadaniu konsenzu za každú cenu,
- v prípade účasti členov s odlišnou pozíciou v hierarchii organizácie môžu pôsobiť tlaky
nadriadenosti.

Využitie výhod a elimináciu nevýhod skupinového rozhodovania je možné podporiť

dôkladnou prípravou tejto činnosti, a to výberom a prípravou vedúceho skupiny, výberom
členov skupiny a použitými metódami práce skupiny (pozri napr. Kollárik, T., Kollárová,E.,
1990).
Vedúci skupiny, ktorá sa podieľa na skupinovom rozhodovaní, by mal mať predovšetkým
zručnosť podnecovať, usmerňovať a rozvíjať diskusiu ako základnú metódu práce v skupine.
To predpokladá prevzatie zodpovednosti za nerušený priebeh komunikácie, citlivosť na
verbálne aj neverbálne prejavy členov skupiny, schopnosť sumarizácie faktov, obhajovanie aj
menšinových názorov, ak sa javia ako podnetné, eliminácia nevhodných konfliktov.
Kvalitu skupinového rozhodovania ovplyvňuje aj zloženie skupiny. Pri výbere členov je
potrebné zohľadňovať ich odbornú kompetenciu (z hľadiska vedomostí aj pozície
v organizácii), ako aj podiel na implementácii rozhodnutia (či je potrebná ich podpora a
spolupráca pri realizácii rozhodnutia). Nezanedbateľným kritériom výberu je aj osobná
kompatibilita členov, aby boli schopní spolu pracovať, prípadne sa dopĺňali vo svojich
zručnostiach. So zložením skupiny súvisí aj jej veľkosť. Veľkosť skupiny závisí od významu
a zložitosti riešeného problému, disponibilného času na riešenie problému (čím je skupina
väčšia, tým je väčšia spotreba času a tým aj nákladov, zvyšujú sa nároky na koordináciu).
Efektívnosť riešenia rozhodovacieho problému ovplyvňujú aj použité postupy a metódy
práce skupiny. Východiskom by malo byť primerané formulovanie problému, ktoré by
pôsobilo stimulujúco a motivačne, stanovenie príťažlivých cieľov, lokalizovanie problému do
určitej situácie mimo skupiny. Skupina by si mala určiť pravidlá a normy spoločnej práce,
ktoré odsúhlasia a prijmú všetci jej členovia. To je predpokladom toho, že ich budú aj
dodržiavať.

47
TECHNIKY UPLATŇOVANÉ V PROCESE RIEŠENIA PROBLÉMOV

Pri riešení problémov je často potrebné hľadať nové súvislosti a vytvárať originálne
riešenia. Vo využití potenciálu na tvorbu nových, originálnych riešení pracovníkom často
bránia bariéry – psychologické faktory (kognitívna disonancia, uzavretosť myslenia, zvyky,
predsudky), sociálne faktory (skupinový a organizačný tlak, priamo alebo prostredníctvom
zvykov, noriem, tradícií, tabu), ako aj vplyvy materiálneho prostredia (počet ľudí
v miestnosti, mikroklimatické podmienky, hluk a i.).
Pre podporu uplatnenia schopností pracovníkov je v organizácii potrebné vytvoriť
vhodné prostredie. Umožňujú to: otvorenosť prostredia, sloboda a rešpektovanie názorov
iných, podporovanie produkcie myšlienok a diskusie medzi pracovníkmi, emocionálna
podpora pracovníkov a citlivosť na ich problémy, dôvera pracovníkom, neodmietanie hravosti
a humoru, prijatie určitej miery riskovania pri rozhodovaní, eliminácia neproduktívnych
konfliktov, kombinovanie skupinovej práce a individuálnej zodpovednosti.
Výber techniky býva ovplyvnený podmienkami a možnosťami v organizácii.
V súčasnosti je možné využívať aj internet na získavanie podnetov, ako aj námetov na rozvoj
potenciálu organizácie.

Stručne uvedieme základné techniky, ktoré sú v praxi často používané aj v rôznych

vzájomných kombináciách. Pri ich výbere je vždy potrebné brať do úvahy dôvod použitia,
stanovený cieľ, skupinu ktorá ich má použiť – jej zloženie, skúsenosti, čas ktorý je
k dispozícii.
Základným princípom, ktorý všetky techniky používajú, je zámerné oddelenie
kritického, hodnotiaceho myslenia, „princíp odloženého úsudku“. Predčasné posudzovanie
totiž sťažuje plynulý tok myšlienok, neumožňuje dostatočne rozvinúť a využiť predstavivosť.
Dobrý nápad môže byť už pri svojom vzniku potlačený z dôvodu prveľkej sebakritiky či
nedostatku sebadôvery, ktoré sú prenesené do hodnotiaceho pohľadu.
Tradičné spôsoby navrhovania alternatív dostávajú navrhovateľov do situácie, že okrem
samotnej tvorby zvažujú, ako zdôvodnia svoju alternatívu tak, aby bola prijateľná, aby sa
neblamovali pred ostatnými členmi skupiny, aby obhájili svoj návrh, svoj sebaobraz. Takisto
posudzovanie návrhov ostatných členov viaže veľkú časť ich pozornosti, schopností a
energie.

Brainstorming
Organizácie často potrebujú pri riešení konkrétneho problému nájsť nové, jedinečné
riešenie, ktoré ide za hranice akceptovanej štruktúry, tradície, normy a pod. V tom prípade je
možné použiť metódu brainstromignu. Je jednou z najstarších a najznámejších metód.
Prvýkrát ju použil A. F. Osborn v roku 1938. Iné používané názvy sú: „búrenie mozgov“,
„burza nápadov“.
Okrem priameho významu pri tvorbe alternatív, jej vedľajším produktom je celkový
rozvoj jej používateľov (jedincov či skupín), podnecovanie a rozvoj tvorivosti, rozhodnosti,
iniciatívy a sebadôvery. Používať sa môže ako v individuálnej, tak aj skupinovej verzii.
Skupinová forma je výhodnejšia v tom, že okrem vzájomnej stimulácie nápadmi členov
skupiny, svoju úlohu zohráva aj súťaživosť medzi členmi.
Metóda brainstormingu je založená na dodržiavaní 4 pravidiel:
- kritika je vylúčená, cieľom je len tvorenie myšlienok,
- voľné asociácie sú vítané,
- množstvo nápadov je veľmi dôležité, vychádza sa z predpokladu, že kvantita plodí
kvalitu,
- kombinácia a zlepšovanie nápadov sú žiaduce.

48
 Pre skupinovú prácu je potrebné dohodnúť si pravidlá – prihlásenie sa s námetom, počet
návrhov na jedno prihlásenie, spôsob zapisovania, avizovanie asociovaných nápadov a pod.
tak, aby prácu skupiny nič nerušilo a bolo možné sa sústrediť naozaj na samotnú tvorbu.
Brainstomingové sedenie trvá od niekoľkých minút do približne 1,5 hodiny. Atmosféra
má byť počas práce skupiny priateľská, uvoľnená, mala by v nej vládnuť „psychologická
bezpečnosť“. To vyžaduje určité komunikačné zručnosti od jej vedúceho, ktorý má
podnecovať skupinu ku tvorivej činnosti, ako aj vedieť, kedy sedenie ukončiť. Je veľmi
pravdepodobné, že účastníkom zídu na um aj dodatočne nejaké námety. Preto je dobré osloviť
účastníkov a požiadať ich, aby svoje idey doručili vedúcemu skupiny. Až potom by námety
mala dostať na spracovanie skupina posudzovateľov.
V praxi sa používajú rôzne verzie brainstormingu: písaný brainstorming, individuálny
brainstorming (robí ho jeden človek), pingpongový brainstorming (dvaja ľudia sa striedajú
v produkcii nápadov). Často sa kombinuje individuálny (pred stretnutím sa účastníci
individuálne zamyslia nad možnými námetmi) – skupinový (spoločná produkcia nápadov) –
individuálny brainstorming ( produkcia nápadov, ktoré zídu na um po spoločnom stretnutí).

Metóda 6 - 3 - 5
Táto metóda je určitou modifikáciou brainstormingu, a to do písomnej podoby.
Dodržiavať by sa mali tie isté základné pravidlá, ako pri ústnej forme, vzájomná ústna
komunikácia je zakázaná.
Postup použitia metódy: účastníci (6) sa dozvedia problém, ktorý je potrebné riešiť.
Sedia v kruhu, každý má pred sebou papier, na ktorý napíše 3 svoje navrhované riešenia. Po
stanovenom čase (napr. 3 – 5 minút), posunie papier v dohodnutom smere ku susedovi. Tento
postup sa opakuje 5-krát, až kým je znova pred každým z účastníkov jeho pôvodný papier, na
ktorom už pribudlo ďalších 5-krát 3 nápadov, ktoré sú nové, alebo sa navzájom rozvíjajú.
Výhody oproti brainstormingu:
- prejavia sa v nej aj ľudia s určitými zábranami v komunikácii, menej verbálne obratní,
- vzhľadom na písanú podobu je pravdepodobná presnejšia formulácia námetov,
- tým, že účastníci pracujú pod časovým tlakom – každé kolo trvá určitý určený čas,
skracuje sa aj čas trvania sedenia ( približne 30 minút).
Nevýhody sú:
- ťažkosti u tých, ktorí majú zábrany v písomných prejavoch,
- menšia pôvodnosť a originalita nápadov, vzhľadom na obmedzenie vzájomných podnetov
(tomu sa dá predísť tým, že sa listy papiera nebudú posúvať ku susedovi, ale dajú sa do
stredu a každý účastník si náhodne niektorý vyberie).

Nominálna skupinová technika

Nominálna skupinová technika je v podstate štruktúrovanou tímovou poradou 7 – 10
členov, ktorá sa skladá z dvoch krokov. Dalo by sa povedať, že ide o kombináciu
individuálneho brainstormingu s diskusiou o námetoch a technikou robenia poradia.
V prvom kroku každý z účastníkov napíše svoje námety do svojho bloku, bez
vzájomnej komunikácie, v určitom časovom limite (napr. 5 minút). Potom sa jednotlivé
námety spíšu na spoločný papier (papierovú tabuľu). V ďalšom kroku sa o jednotlivých
námetoch diskutuje, objasňujú sa a zdôvodňujú. Potom každý člen usporiada podľa svojho
názoru námety od najlepšieho po najhorší vo vzťahu k riešenému problému. Na základe
týchto poradí sa napokon urobí celkové poradie všetkých námetov. (Podľa Donnelly, Gibson,
Ivancevich, s. 186.)

49
 Uvedené techniky ( brainstorming, metóda 6-3-5 a nominálna skupinová technika ) sú
založené na vzájomnej, ústnej alebo písomnej komunikácii členov skupiny v určitej
špecifickej atmosfére, ktorá má podporovať tvorbu návrhov riešenia konkrétneho problému.

ZHRNUTIE

Rozhodovaním napĺňa manažér jednu zo svojich rolí, rolu rozhodovateľa a riešiteľa

problémov a porúch. Pre to, aby to mohol robiť kvalitne, je potrebné, aby mal osobné
predpoklady a vytvorené organizačné podmienky.
Problémy, s ktorými sa manažér stretáva, môžu byť dobre a zle štruktúrované, čo súvisí
s informáciami, ktoré má o nich a o možnostiach ich riešenia. Pri ich riešení môže použiť
programované alebo neprogramované rozhodnutie.
Pri riešení, najmä zle štruktúrovaných problémov, môžu manažéri použiť model
rozhodovacieho procesu, ktorý sa skladá z viacerých krokov. Spoznanie a definovanie
problému, vytvorenie alternatív, ich hodnotenie. Na základe toho sa vyberá jedna alternatíva,
ktorá sa použije. Po realizácii je nevyhnutné rozhodnutie zhodnotiť a pravidelne kontrolovať
stav.
Rozhodovať možno individuálne, alebo je možné do procesu zapojiť aj iných
účastníkov. Individuálne aj skupinové rozhodovanie majú svoje výhody aj nevýhody.
Pri rozhodovaní a riešení problémov je často potrebné hľadať nové, originálne,
nezvyčajné riešenia. Pre to je treba v organizácii vytvárať primerané podmienky.

Kontrolné otázky
1. Ako súvisí rozhodovanie s činnosťami manažéra?
2. Ako rôzne teórie vysvetľujú rozhodovanie?
3. Čo tvorí kontext rozhodovania manažéra?
4. S akými typmi problémov sa stretávajú manažéri?
5. Ktoré predpoklady musia byť splnené, aby bolo možné úspešne riešiť problémy
v organizácii?
6. Aká postupnosť by sa mala zachovať v procese riešenia problému?
7. Ako sa môžu používať nástroje podpory analýzy problémov?
8. Aké odlišnosti má individuálne a skupinové riešenie problémov?
9. Ktorými metódami sa dá podporovať tvorbu alternatív riešenia?
10. Ako možno skvalitňovať rozhodovanie a riešenie problémov v organizácii?

50
3. KOMUNIKÁCIA
KOMUNIKÁCIA V PRÁCI MANAŽÉRA

Riadenie aj vedenie ľudí je nemysliteľné bez získavania, prenosu, výmeny a využívania

informácií. Obrazne môžeme povedať, že komunikácia je cievnou sústavou riadenia.
Definícia komunikácie hovorí, že komunikácia je výmena informácií medzi dvoma
alebo viacerými subjektami. Je to proces prenosu informácie od jednej osoby ku druhej, od
odosielateľa ku príjemcovi. Aby komunikácia mohla prebiehať, je teda nutné, aby sa jej
zúčastnili najmenej dvaja účastníci, medzi ktorými môže byť rôzny vzťah vzhľadom na
vzájomnú vzdialenosť, intenzitu styku a čas. Musí byť informácia, ktorá sa komunikuje a
musí byť urobený pokus preniesť informáciu prostredníctvom zvoleného média.
Priebeh komunikácie znázorňuje obrázok 3.1.

Spätná

Príjemca
Odosielateľ
Komunikač príjem informácie
príjem informácie dekódovanie
interpretácia ný kanál
interpretácia
zakódovanie zakódovanie
väzba

51
 Bariéry a šumy

Obrázok 3.1. Priebeh komunikácie so spätnou väzbou

Komunikácia sa prelína všetkými činnosťami manažéra, najzrejmejšie však súvisí s

plnením riadiacich rolí:
 interpersonálnej – pri interakcii s podriadenými, kolegami a inými ľuďmi mimo
organizácie,
 rozhodovacej – pri získavaní informácií potrebných na rozhodovanie a na
oznamovanie rozhodnutia
 informačnej – pri zbere a šírení informácií, súvisiacich s prácou manažéra a jeho
podriadených.

Pre to, aby manažér mohol efektívne komunikovať, mal by:

 Poznať vplyv rôznych zložiek komunikácie na jej efektívnosť.
 Poznať bariéry efektívnej komunikácie a vedieť ako ich eliminovať.
 Mať vytvorený obraz o tom, ako ho vnímajú iní ľudia.
 Poznať zásady poskytovania a prijímania spätnej väzby.
 Vedieť ako komunikovať pri riešení nežiaducich situácií na pracovisku.

Komunikačné siete
V organizácii komunikácia prebieha v rámci určitého formálneho aj neformálneho
systému, ktorý nazývame komunikačné siete. V malých skupinách môžu byť komunikačné
siete popísané pomocou 4 charakteristík:
1. Hustota komunikácie (kvantita), t. j. ako často jednotliví členovia spolu komunikujú.
2. Fyzická vzdialenosť medzi členmi, t. j. nakoľko im priestorová situácia (členenie priestoru,
rôzne miestnosti a i.) umožňujú priamu komunikáciu.
3. Relatívna voľnosť členov používať rôzne cesty komunikácie s druhými. Formálna štruktúra
organizácie môže zväzovať komunikáciu len v rámci presnej hierarchie a postupnosti, ale aj
umožňovať používanie neformálnych komunikačných kanálov.
4. Pozícia členov v skupine. Rôzna pozícia členov v skupine umožňuje či zabraňuje vzájomnú
komunikáciu.

Analýza komunikačných sietí

Základným účelom analýzy komunikačných sietí je získať obraz o interakciách, ktoré

definujú organizačnú komunikačnú štruktúru. Existuje niekoľko spôsobov získania údajov pre
túto analýzu:
1. Požiadať účastníkov komunikácie, pracovníkov organizácie, aby opísali interakcie,
ktoré majú počas typického pracovného týždňa, z hľadiska frekvencie a času ( poself –
report).
2. Priame pozorovanie modelov interakcie (prirodzené pozorovanie).
3. Zachytávanie interakcií na audio alebo videozáznam (konštitutívna etnografia).

52
 4. Nedirektívne interview s pracovníkmi na vysvetlenie a interpretáciu modelov
interakcie (Albrech, T., Ropp V. in Daniels, Spiker, 1991, s. 104).
Jednotlivé metódy sa odlišujú v charakteristikách údajov, prinášajúcich do analýzy.
Vlastný opis interakcie a nedirektívne interview sú založené na výpovediach respondentov,
vychádzajú z retrospektívnych pohľadov a popisov. Zachytiť môžu makro- aj mikro-
komunikačnú úroveň. Pozorovanie a snímkovanie modelov interakcie sú v rukách
výskumníka. Poskytujú údaje o súčasnej situácii ktoré je možné využiť aj pre ďalšie analýzy.
Zachytávajú však prejavy len malých skupín, zvyčajne diády.
Techniky analýzy komunikačných sietí vo veľkých organizáciách sú sofistikovanejšie.
Vyvodzujú štruktúru nie len z jednoduchej frekvencie interakcií, ale aj z jej významu.
Vyžadujú počítačové programy s kompletnými kritériami pre definovanie skupín a rolí
v komunikačnej štruktúre.

Aké sú možnosti využitia analýzy komunikačných štruktúr?

Analýzu komunikačných štruktúr možno využiť na zistenie, či aktuálna situácia
korešponduje s očakávanými komunikačnými kanálmi, štruktúrou skupiny a rolami jej
členov. Pomocou analýzy sa dajú identifikovať špecifické roly členov skupiny, ako sú
spojovacie články (linkers) a premostenia, ktoré chýbajú vo formálnych sieťach
v komunikácii medzi rôznymi skupinami alebo organizačnými jednotkami. Môže tiež pomôcť
odhaliť, nakoľko sú členovia integrovaní do organizácie.
Všetky organizácie sú tvorené množstvom sietí. Analýza komunikačných štruktúr môže
pomôcť nájsť nové, alebo „skryté“ štruktúry v organizácii, ktoré ovplyvňujú jej chod.

Druhy komunikačných sietí

V organizácii sa môžeme stretnúť s viacerými druhmi komunikačných sietí, podľa
možností členov skupiny navzájom komunikovať:
- reťaz: komunikujú vždy len susední členovia skupiny, jeden člen je na začiatku, jeden na
konci, títo spolu nekomunikujú,
- kruh: komunikujú susediaci členovia skupiny, nik nie je na začiatku a na konci,
- hviezda: členovia skupiny komunikujú s vedúcim, medzi sebou nie,
- plná komunikačná štruktúra: komunikujú všetci členovia skupiny navzájom.

Faktory ovplyvňujúce tvorbu komunikačných sietí

Vytvorenie komunikačných sietí v skupine ovplyvňujú viaceré faktory. Do tvorby
komunikačných sietí významným spôsobom zasahuje manažér. Z formálnej stránky tým, ako
štrukturuje úlohu, ako organizuje skupinu pre jej plnenie. Neformálne ovplyvňuje manažér
utváranie komunikačných sietí svojím používaným interpersonálnym štýlom, ktorý môže
podporovať alebo zabraňovať vzájomnej komunikácii (pozri kapitolu Vedenie a vodcovstvo
v organizácii).
Úloha ovplyvňuje tvorbu komunikačných sietí v skupine tým, nakoľko je pri výkone
práce potrebné spolu komunikovať, ako často, ktorí členovia, z akého dôvodu, v akej
súvislosti. Tvorbu komunikačných sietí z technickej stránky ovplyvňuje aj prostredie, tým, či
umožňuje bezbariérový prenos informácií, do ktorého nezasahujú rušivé vplyvy.
Osobnostné faktory ovplyvňujú ochotu členov pracovnej skupiny zapájať sa aktívne do
komunikácie, vyhľadávať vzájomné kontakty a komunikovať. Skupinový výkon svojou
kvalitou podmieňuje súdržnosť skupiny a tým aj podporuje alebo obmedzuje vzájomnú
komunikáciu jej členov (pozri napr. Kollárik, T., 1992, Kollárik, T., Kollárová, E., 1990).

53
ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA A KOMUNIKÁCIA

Organizačná štruktúra je mechanizmus, ktorý slúži na koordináciu a riadenie

aktivít členov organizácie. Vytvorením organizačnej štruktúry manažment vytvára
podmienky na:
- efektívnu činnosť organizácie, jej zložiek a jednotlivých členov,
- koordináciu činnosti zložiek organizácie a rôznych oblastí činnosti,
- prideľovanie zodpovednosti za jednotlivé oblasti činnosti organizácie členom
a skupinám členov,
- možnosť sledovania a kontroly aktivít organizácie,
- prispôsobovanie zmenám okolia,
- sociálne uspokojenie ľudí, ktorí v organizácii pracujú.

V organizačnej štruktúre sa zachytáva a z organizačnej štruktúry vyplýva náplň práce

jednotlivých útvarov, odtiaľ je odvodený obsah činnosti jednotlivých pracovných miest.
Graficky je organizačná štruktúra znázorňovaná organizačnou schémou. Činnosť jednotlivých
útvarov je charakterizovaná organizačným poriadkom, náplň pracovných miest je v opisoch
práce.
Organizačná štruktúra je vyjadrením formálnej organizácie – upravuje a znázorňuje
vzájomné vzťahy, zodpovednosť, postupnosť plnenia a vzťahov pri plnení pracovných úloh.
Vzájomné vzťahy pracovníkov v organizácii však neprebiehajú len po formálnej, ale aj
neformálnej línii. Stretávajú sa aj s pracovníkmi, s ktorými pracovne nemusia prichádzať do
styku. V tomto prípade ide o neformálnu organizáciu.
Organizačná štruktúra podniku svojim usporiadaním určuje priebeh a pravidlá pri
komunikácii v štyroch smeroch: v horizontálnom, vo vertikálnom (zhora nadol a zdola nahor)
a diagonálnom. Sú to smery ktorými plynie všetka komunikácia v organizácii. Môžu byť
ľahko priechodné, môžu sa v nich nachádzať prekážky, môžu byť úplne zablokované.
Použitiu určitej formy organizačnej štruktúry by malo predchádzať aj zvažovanie významu
pružnosti a efektívnosti komunikácie, teda kto, o čom, ako a kedy by mal byť informovaný.
Zjednodušené znázornenie možných smerov komunikácie v organizácii je na obrázku 3.2.
Okrem nich však môžu existovať aj ďalšie, čo súvisí s komunikačnými sieťami, vytváranými
pri práci.

Horizontálna komunikácia
Vertikálna komunikácia
Diagonálna komunikácia

Obrázok 3.2. Komunikačné kanály v organizácii

54
Vertikálna, horizontálna a diagonálna komunikácia

Komunikácia vo vertikálnom smere prebieha medzi pracovníkmi na rôznych úrovniach

hierarchie organizácie, teda medzi manažérom a podriadenými pracovníkmi. Jej systém a
formy majú veľký význam pri prideľovaní úloh, konkretizácii povinností jednotlivých členov
pracovnej skupiny. Prebiehať môže zhora nadol a zdola nahor, zvyčajne medzi priamymi
nadriadenými a podriadenými. V takmer čistej podobe je typická v byrokratických
organizačných systémoch.
Zostupná komunikácia v organizácii má zvyčajne formu pokynov v práci, spätnej
väzby na výkon pracovníkov, informácií o podnikových cieľoch a úlohách, obežníkov,
podnikových informácií. Požiadavky na komunikáciu od manažéra k podriadeným sú jasné,
no nie vždy dodržiavané – jednoduchosť, dostatočnosť, zrozumiteľnosť, presnosť, včasnosť,
pravdivosť. Má vždy zohľadňovať príjemcu, obsahovať potrebné dôležité údaje a má byť
dvojsmerná.
V organizáciách, kde prevláda táto forma komunikácie, je však často riadenie založené
na prikazovaní, a informácie zdola neprichádzajú často, prípadne sú filtrované a upravované.
Preferovanie jednosmernej komunikácie tohto typu vedie aj k deformáciám v správaní
pracovníkov, ako sú podvody, demotivácia.
Vzostupná komunikácia (zdola nahor) by mala byť spätnou väzbou na rozhodnutia,
inštrukcie, informácie rôzneho druhu, ktoré podriadení dostávajú. Pre efektívny chod
organizácie je nevyhnutná. Súčasťou tejto komunikácie sú informácie o pracovných
výsledkoch, pracovných problémoch, námety na zlepšovanie práce. Jednou z foriem je
priebežné informovanie manažmentu v prípade, že v organizácii je vytvorený neformálny
systém vertikálnej komunikácie. Bežnejšími spôsobmi získavania informácií zdola sú však
schôdze a porady, schránky na námety a pripomienky.
Pri komunikácii zdola nahor sa často môžu vyskytovať rôzne skreslenia informácií,
ktoré sú ovplyvnené samotným manažérom (jeho ochota prijímať aj nepriaznivé informácie,
obavy z ohrozenia). Čím viac stupňov riadenia informácia zdola musí prejsť, tým väčšia je
pravdepodobnosť jej filtrácie na každom stupni.
Horizontálna komunikácia prebieha medzi zamestnancami na rovnakej hierarchickej
úrovni. Zahŕňa získavanie a poskytovanie informácií, výmenu názorov, návrhov na riešenie
úlohy. Význam jej formálnej podoby sa stupňuje najmä tam, kde charakter práce vyžaduje
spoločnú účasť viacerých pracovníkov alebo útvarov na riešení úlohy, kde je úspešnosť práce
viazaná na spoluprácu, kooperáciu. Typická je pre organizácie s progresívnymi formami
organizačných štruktúr (maticové, divizionálne). Vytvára priestor pre skupinovú a tímovú
prácu na úlohách a umožňuje väčšiu pružnosť. Zvyčajne býva menej filtrovaná a skresľovaná.
Nedostatok komunikácie na tejto úrovni môže spôsobovať nedostatočnú informovanosť o
jednotlivých oblastiach, oddeleniach v organizácii, čo môže sťažovať rozhodovanie,
plánovanie a koordináciu realizácie plánov. Aj v súčasnosti v organizáciách často nie sú
vytvárané pre tento druh komunikácie podmienky.
Diagonálna komunikácia je pravdepodobne najmenej používanou komunikáciou
v organizáciách. Je to priečna komunikácia medzi pracovníkmi rôznych úrovní a rôznych
útvarov. Obvyklá je v demokraticky riadených organizáciách, v ktorých nie je formálne aj
neformálne zachovávaná výrazná hierarchia. Dôležitá je najmä v situáciách, keď sa nemôžnu
používať iné kanály, alebo keď je potrebné skrátiť čas riešenia vzniknutej situácie, ktorý by
bol potrebný pri dodržiavaní tradičného postupu.

Pri zabezpečovaní primeranej komunikácie by manažér mal mať prehľad o

priechodnosti a fungovaní jednotlivých, pre neho potrebných komunikačných kanálov.

55
PROCESY OVPLYVŇUJÚCE KOMUNIKÁCIU

Vnímanie je proces, ktorý jednotlivec používa na získavanie informácií z materiálneho a

sociálneho prostredia. Hrá významnú úlohu v prijímaní oznamu od odosielateľa a pri jeho
dekódovaní. Donnelly, Gibson, Ivancevich ho dokonca označujú ako „kritický moment toho,
ako určitá osoba vidí alebo vníma to, čo je oznamované“ (1997, s. 508). Funguje ako filter,
pomáha vyberať a organizovať (organizovanie je proces kategorizovania, zoskupovania,
dopĺňania informácií systematickým spôsobom) informácie z materiálneho aj sociálneho
prostredia (napríklad ak personálny manažér dostane z nejakého oddelenia tri výpovede počas
týždňa predpokladá, že sú tam nejaké problémy).
Postoje sú osobné predispozície odpovedať určitým spôsobom na objekt (osoba,
myšlienka, vec). Človek objekt určitým spôsobom prežíva, zvažuje, čo o ňom vie, a vytvára si
závery, akým spôsobom sa bude správať. V rámci postojov pôsobia tri zložky - emocionálna
(prežívanie objektu), informačná (čo vieme o objekte) a zložka cieľového správania. Na
základe toho, aký má človek k objektu vzťah a čo o ňom vie, určí si zámer, ako sa bude
správať.
(Príklad: sekretárka požiada o priznanie voľna navyše, pretože má chorú matku a chce ju ísť
navštíviť. Personálne oddelenie žiada súhlas nadriadeného. Nadriadený môže reagovať
rôznym spôsobom podľa vzťahu k nej. Predstavme si, že má troch nadriadených. Jeden má
k nej extrémne dobrý vzťah (“Samozrejme a pozdravujte“), druhý extrémne zlý
(„Pravdepodobne si myslíte, že Vám nikto neodmietne voľno na návštevu Vašej matky. Ja
však požadujem doklad od doktora, že jej stav je naozaj vážny. Upozorním tiež personálne
oddelenie, že už nemáte nárok na žiadne voľno.“) a tretí je nový, nemá k sekretárke
vytvorený vzťah).

DRUHY KOMUNIKÁCIE V PRÁCI MANAŽÉRA

Slovná a neslovná komunikácia

Obsah komunikácie medzi ľuďmi v organizácii môže byť poskytovaný viacerými
formami. Tradičným delením komunikácie všeobecne aj v organizáciách je delenie na slovnú
(verbálnu) a neslovnú (neverbálnu) komunikáciu.
Slovná (verbálna) komunikácia môže mať ústnu alebo písomnú formu, určité špecifiká
má elektronická komunikácia prostredníctvom počítačov.
Ústna interpersonálna komunikácia je rozhovor tvárou v tvár, skupinová diskusia,
telefonovanie alebo iné interpersonálne situácie s použitím slov. V organizácii sa vyskytuje vo
formálnej podobe najčastejšie medzi pracovníkmi pri riešení úloh, u manažéra pri prideľovaní
úloh, diskusii o činnosti, hodnotení, pochvale, kritike. Jej výhodami je možnosť priamej
spätnej väzby, t.j. informácie o účinku, prijímaní oznamu. Ústna komunikácia tiež umožňuje
priebežnú úpravu poskytovaných informácií, ich prispôsobenie poslucháčovi, nepotrebuje ani
nástroje na prenos informácií. Nevýhodami je možnosť pôsobenia hluku, únik dôležitých
detailov informácie, nevhodný výber slov, ktoré je po odznení už ťažko meniť, problém vrátiť
sa k odoslaným informáciám.
Písaná forma komunikácie je menej častou, no významnou formou komunikácie
manažéra. Nevyhnutné je však zabezpečiť jej kvalitu. Obyčajne sa používa v informovaní
prostredníctvom listov, prípisov, správ, manuálov, dokumentov. Výhodami používania
písanej formy komunikácie je čas na presnú formuláciu myšlienok, môže byť stručnejšia.
Odosielateľ aj príjemca sa môžu vrátiť k informácii, čo je významné najmä v situácii, keď sa
pracuje s detailmi alebo s určitými presnými inštrukciami. Nevýhodou je, že možnosť získať

56
priamu spätnú väzbu je obmedzená. Informácia o prijatí a pochopení informácie môže byť
oneskorená, čo môže spôsobiť problémy.

Neslovná (neverbálna) komunikácia je staršia ako verbálna. Môže byť použitá

samostatne, častejšie dopĺňa verbálnu komunikáciu. Ľudia si pri vzájomnom stretnutí
neoznamujú len slovné obsahy, ale tým ako, v akom kontexte ich podávajú, vyjadrujú aj
vzťah k rozoberanému problému, vzťah ku sebe, postoj k poslucháčovi, postoj k veci, o ktorej
hovoria, náznak priebehu vzťahov, ako sa cítia, žiaduce pravidlá ďalšieho stretnutia.
Neverbálna komunikácia môže podporovať, ale aj narúšať priebeh komunikácie, najmä
dôveryhodnosť zdroja. Mnohé neverbálne prejavy partner v komunikácii nevníma vedome.
V prípade rozporných informácií podávaných prostredníctvom slovnej a neslovnej zložky,
pravdepodobne viac ovplyvňujú príjem informácie jej neverbálne charakteristiky.
K neslovnej komunikácii môžeme priradiť aj podmienky, v ktorých komunikácia
prebieha, ak ich má možnosť komunikátor (odosielateľ) ovplyvniť (napríklad zariadenie
miestnosti pri rokovaní, usporiadanie interiéru pracovne). Veľmi významnou zložkou
komunikácie manažéra sú aj jeho činy. Ony vytvárajú podmienky na dôveru alebo nedôveru
v slová, tvrdenia manažéra.

Formálna a neformálna komunikácia

Formálna komunikácia zabezpečuje šírenie informácie v organizácii, jej systém je
presne určený. Cieľom je vytvoriť podmienky na plnenie pracovných povinností.
Neformálna komunikácia vyplýva zo sociálnej podstaty človeka, z potreby sociálneho
kontaktu, dopĺňa formálne komunikačné siete. Možnosť neformálnej komunikácie je prvkom
ovplyvňujúcim utváranie vzťahov medzi členmi skupiny. Efektívne organizácie vytvárajú
podmienky na čo najčastejšie, aj neformálne, kontakty výkonných pracovníkov. Tieto
pozostávajú z hustej siete práve neformálnych otvorených komunikácií. Manažmenty týchto
firiem vychádzajú pritom z predpokladu, a aj sa im to osvedčuje, že pri tomto voľnom
stretávaní sa odborníkov títo riešia problémy, s ktorými sa v práci stretávajú, hľadajú
možnosti a spôsoby ich riešenia.
Neformálna komunikácia je podporovaná propagovaným štýlom riadenia označovaným
skratkou MBWA – Management by Walking Around (voľne preložené „riadenie
obchádzaním po podniku, prostredníctvom styku s ľuďmi“). Spopularizovali hoTom Peters a
Bob Waterman. Tento štýl vyhovuje skôr lídrom, teda tým, ktorí radi pozorujú spôsob, akým
ľudia postupujú v každodenných situáciách. Lídri radi bezprostredne hodnotia, čo sa deje v
ich organizácii, a to môžu dosiahnuť najlepšie tak, že ju doslova obchádzajú, hovoria s
ľuďmi, sú v trvalom kontakte so životom svojej organizácie (podľa C. R. Hickman, 1995,
s.141-142).
Formálna komunikácia je uprednostňovaná v štýle manažment prostredníctvom cieľov (MBO
– Management by Objectives) ktorý uprednostňujú manažéri. Tento štýl zaviedol Peter
Drucker, spopularizoval ho George Odiorne.

Spätná väzba v práci manažéra

Spätná väzba je verbálne alebo neverbálne poskytnutá informácia o tom, ako príjemca
vníma, dešifruje, prežíva oznam, aké reakcie v ňom vyvoláva. Manažér môže dostávať spätnú
väzbu v dvoma spôsobmi.
Priamu spätnú väzbu, verbálne aj neverbálne, pri stretnutí s príjemcom tvárou v tvár.
Z reakcie na poskytnuté informácie vidí, či sú pochopené a prijaté, či vyvolali žiaduci efekt. V

57
prípade negatívnych prejavov, či prejavov nepochopenia je možné hneď urobiť nápravu.
Vysvetliť, objasniť, použiť iný slovník, povzbudiť v prípade obáv, ktoré by bránili realizácii
úlohy.
Nepriamo sa o problémoch v komunikácii môže manažér dozvedieť z  výsledkov
činnosti jednotlivcov či organizačných celkov. Napríklad zlá kvalita výrobkov alebo služieb,
pokles produktivity, nárast absencií, konfliktov, môžu mať svoje príčiny aj v komunikácii.
Čím skôr manažér spätnú väzbu získa, tým skôr môže v prípade potreby urobiť zmeny.
Tým, že manažéri vyžadujú a podporujú dávanie spätnej väzby, prispievajú nie len
k nárastu efektívnosti organizácie, ale aj ku zvyšovaniu spokojnosti a motivovanosti
pracovníkov. Význam spätnej väzby je najmä v tom, že umožňuje korigovať správanie a učiť
sa.
Manažér by mal vedieť spätnú väzbu dávať aj prijímať. Dávanie spätnej väzby vyžaduje
zručnosti a dodržiavanie určitých zásad. Aby bol človek schopný prijímať spätnú väzbu, to od
neho vyžaduje poznanie seba, mať vytvorený obraz o sebe, primerané sebavedomie.
Vzájomnú súvislosť pomeru prijímania spätnej väzby a poskytovania informácií o sebe
znázorňuje model (obrázok 3.3.), nazývaný JOHARI okno (autormi sú anglickí
psychológovia Joseph Lufta a Harry Ingham).
Tieto 4 políčka ilustrujú rôzne situácie, ktoré sú ovplyvňované a ovplyvňujú
vyžadovanie a poskytovanie spätnej väzby.
1. Prvé políčko sa nazýva aréna. Je to oblasť, ktorá najviac prispieva k efektívnej
interpersonálnej komunikácii. Obsahuje v sebe všetkým známe skutočnosti. Veľkosť
arény narastá so zvyšujúcou sa dôverou medzi manažérom a podriadenými, ako aj s
rastúcim množstvom zdieľaných informácií, často aj osobného charakteru. Ideálne je, aby
bola aréna čo najväčšia, samozrejme po zohľadnení podmienok.

Príjem spätnej väzby

Veci, ktoré Veci, ktoré

o sebe viem o sebe neviem

S
e
b Veci, ktoré iní Aréna Slepé miesto
a o mne vedia 1 2
o
d
h
a
l Veci, ktoré iní Fasáda Neznámo
e o mne nevedia 3 4
n
i
e

Obrázok 3.3. Johari okno

2. Druhé políčko, slepé miesto niekedy nazývané aj hluchý priestor (napr. Donnelly,
Gibson, Ivancevich, 1997, s. 516) zahŕňa informácie, o ktorých manažér nevie, ale ktoré
majú ostatní. Sú to najmä informácie o tom, ako sa manažér správa, ako je vnímaný, ale

58
 aj informácie o skupine, ktoré mu podriadení nepovedia, nesprostredkujú. Veľké slepé
miesto je komunikačnou nevýhodou pre manažéra, pretože keď nepozná pocity, postoje,
názory podriadených, nevie, ako ho vnímajú, nemôže na to primerane reagovať. Sťažuje
mu to tiež porozumenie ostatným.
Zmenšiť slepé miesto je možné pomocou spätnej väzby od tých, ktorí vedia. Redukcia
tohto priestoru zväčšuje plochu arény. Vyžaduje však od manažéra aktivitu pri
vyhľadávaní spätnej väzby a vedieť počúvať aj nepríjemné informácie.
3. Tretie políčko autori výstižne nazvali fasáda alebo skrytá aréna. V ňom sa nachádzajú
informácie, ktoré pozná manažér, ale skupina o nich nevie. Sú to informácie, ktoré si z
rôznych dôvodov necháva pre seba. Napríklad sa môže obávať, že by ho podriadení mohli
za jeho pocity, myšlienky a reakcie, keby ich poznali, posudzovať negatívne, že by po ich
zverejnení mohol stratiť autoritu, zosmiešniť sa. Alebo si tieto informácie necháva pre
seba preto, aby mohol s inými ľahšie manipulovať. Často stojí veľa úsilia skrytý obsah
udržať v tajnosti. Fasáda tým, že umožňuje faloš, povrchnú komunikáciu a odčerpáva
energiu, redukuje možnosť efektívnej komunikácie.
Redukcia fasády vyžaduje otvorenosť a čestnosť zo strany manažéra. Často v sebe nesie
riziko, preto je potrebné ho dobre zvážiť. Niekedy však skrývanie určitých skutočností
môže byť zbytočné.
4. Štvrté, posledné políčko sa nazýva neznámo. Obsahuje veci, ktoré manažér o sebe nevie a
nevedia o nich ani podriadení. Sú to informácie o možných reakciách a správaní v
situáciách, ktoré manažér nezažil. Niektoré sú zasa tak hlboko v podvedomí, že si ich
možno nikdy ani neuvedomí. Iné môžu vyjsť najavo pri poskytovaní alebo vyžadovaní
spätnej väzby.
Jedným z cieľov, ktoré si pre seba môže manažér stanoviť je, že sa pokúsi
prostredníctvom vyžadovania spätnej väzby zmenšiť svoje slepé miesta to znamená, že
posunie vertikálnu líniu doprava.
Ideálnym oknom je veľká aréna, ostatné tri políčka primerane situácii menšie.

Dávanie spätnej väzby

Manažér sa vo svojej práci denne dostáva do situácii, keď má dať svojim podriadeným
informácie o tom, ako pracujú. Môže to robiť rôznym spôsobom.
Spätná väzba neznamená hovoriť ostatným, v čom robia chyby a ako by sa mali zmeniť.
Je to poskytnutie informácií o vnímaní, opísanie pocitov nehodnotiacim spôsobom. Je
dôležité pri tom nechať osobe, ktorá spätnú väzbu prijíma, možnosť vziať si z nej to, čo
považuje za dôležité. Dávanie spätnej väzby je možné prirovnať k nastaveniu zrkadla,
v ktorom sa môže jednotlivec vidieť tak, ako ho vidia iní a pochopiť, ako jeho správanie
ovplyvňuje iných.
Pri poskytovaní spätnej väzby by mal manažér dodržiavať určité zásady:
1. V prvom rade by mal preskúmať svoje motívy. Uistiť sa, či je jeho zámerom pomôcť, alebo
naopak zraniť. Možné je, že manažér chce len ukázať, aký má „úžasný“ postreh. Spätná
väzba bude deštruktívna, ak nebude myslieť na potreby druhej osoby, ale iba na svoje vlastné.
2. Dôležité je zvážiť pripravenosť prijímateľa vypočuť si spätnú väzbu. Spätná väzba je
najefektívnejšia, ak druhá osoba o to žiada.
3. Spätnú väzbu je užitočné poskytnúť čo najskôr. Odložiť spätnú väzbu je vhodné len vtedy,
keď je druhá osoba rozrušená a nepripravená počúvať. Spätná väzba je tým užitočnejšia, čím
je kratší čas medzi ňou a konkrétnym správaním, ku ktorému sa vzťahuje.
4. Spätná väzba má byť opisná, nie hodnotiaca. Opisuje, čo pracovník robil, a tiež pocity
manažéra z tohto správania. Treba nechať na pracovníka, ako využije túto informáciu.
Morálne hodnotenie, obsiahnuté v spätnej väzbe, vedie často prijímateľa k obrane alebo
odmietaniu ponúkanej informácie.

59
5. Spätná väzba má poskytovať konkrétne a nie všeobecné informácie. Všeobecné informácie
nedávajú príležitosť na nápravu, skôr vyvolávajú obranu. Povedať niekomu, že sa s ním ťažko
komunikuje, mu nemusí pomôcť. Vhodnejšie je mu povedať, v ktorej konkrétnej situácii má
druhá strana tento pocit a ako sa to prejavilo.
6. Hovoriť treba o veciach, ktoré je možné zmeniť. Pre pracovníka je frustrujúce, ak sa
manažér sústredí na veci, ktoré nemôže zmeniť. Nie je vhodné partnera preťažovať
množstvom informácií, ale vybrať len jednu alebo dve veci, ktoré sú naozaj dôležité.
7. Spätnú väzbu treba ponúknuť ako jeden z pohľadov a nevnucovať ju ako jedinú „pravdu“.
Dogmatické presadzovanie jedného pohľadu bude viesť pravdepodobne k obrane alebo útoku.
8. Manažér by mal vždy prepojiť spätnú väzbu s cieľmi a úlohami, ktoré pracovník má a tým,
ako mu opisované správanie a jeho zmena môžu v tejto súvislosti pomôcť.
V tabuľke 3.1. uvádzame stručne charakteristiky efektívnej spätnej väzby.

Tabuľka 3.1: Charakteristiky efektívnej spätnej väzby

Charakteristika Obsah
Konkrétna Hovorí o prejavenom správaní.
Pomáha Hovorí o tom, čo je možné zmeniť.
Otvorená a úprimná Poskytuje pohľad druhej strany, neuráža.
Popisná Nehodnotí, neinterpretuje, konštatuje.
Aktuálna, včasná Poskytuje sa v čase, keď je možné vybaviť si v pamäti správanie.
Prijateľná Musí byť predpoklad, že ju druhá strana prijme, nebude sa brániť.
Jasná Informácie sú jednoznačné a zrozumiteľné.

Zásady žiadania spätnej väzby

Umením je nielen dávať spätnú väzbu, ale vedieť si ju aj vyžiadať. Manažér sa musí aj
v tomto prípade vedieť pýtať a efektívne počúvať. Pre žiadanie spätnej väzby tiež platia určité
pravidlá. Len ich dodržiavanie však nestačí.
Východiskom musí byť naozaj chcieť spätnú väzbu získať. Potom je potrebné jasne
povedať, čo chce prediskutovať. Pýtať sa, ak si potrebuje niečo vyjasniť. Pri tom je
nevyhnutné pozorne počúvať a neprerušovať. Spätná väzba nemusí byť vždy pozitívna.
Častým prípadom je, že v rámci spätnej väzby sa manažér dozvedá aj veci nepríjemné. V tom
prípade je nevhodné hádať sa, dokazovať, obhajovať sa, urážať sa. Spätná väzba manažéra
informuje o tom, ako jeho správanie vnímajú iní. Až po dôkladnom zvážení, získaných
informácií by mala nasledovať činnosť. Ten, kto dostáva spätnú väzbu sa sám rozhodne, či na
jej základe urobí vo svojom správaní zmeny alebo nie.
Aj prijímanie spätnej väzby je možné rozvíjať, získavať v ňom zručnosti.

Kritika a pochvala ako spätná väzba

Najčastejšími formami spätnej väzby zo strany manažéra podriadeným sú kritika a
pochvala. Cieľom ich používania by mala byť motivácia pracovníkov a skvalitnenie ich práce.
Pochvala je pre pracovníka aj pre manažéra príjemnou formou spätnej väzby. Aj ona by
mala byť konkrétna (čo pracovník urobil dobre), aktuálna (čo najskôr potom, ako podal dobrý
výkon), úprimná (manažér by mal povedať aj to, aké kladné pocity to v ňom vyvolalo), a
hlavne mala by byť. Blanchard a Johnson radia manažérom „pristihnúť podriadených, keď sa
im darí“ (1993, s. 39). Súčasťou pochvaly by malo byť aj povzbudenie ku ďalším dobrým
výkonom.
Nepríjemnejšou formou spätnej väzby je kritika. Aj kritika môže motivovať, ak je
správne podaná. V každom prípade by mala byť prezentovaná tak, aby nevyvolávala odpor a
obranu u kritizovaného pracovníka. Pre kritiku platia tie isté základné požiadavky ako pre

60
pochvalu: má byť konkrétna, aktuálna a úprimná. Jej súčasťou by však malo byť aj vyjadrenie
dôvery a názoru, že chybu či nedostatok napravia.
Na výcvikoch v komunikácii býva manažérom odporúčané kritizovať podriadených
tzv. sandwichovým spôsobom. Najprv podriadeného za niečo pochváliť, potom nasleduje
kritika a na koniec znova jeho ocenenie. Z jednorázového hľadiska, alebo ak nie je príliš
častá, je kritika takýmto spôsobom vhodná. V prípade častého používania to však môže
vyvolať opačný efekt. Po každej pochvale bude pracovník očakávať, čo príde ďalej – kritika.
Preto je potrebné používané postupy kritiky striedať a maximálne zohľadňovať situáciu.

Chyby v kritike
Kritika je špecifická situácia komunikácie, ktorá má v sebe silný emočný náboj.
Zvyčajne ani jednej zo zúčastnených strán nie je príjemná. Manažér by sa mal pri kritizovaní
vyvarovať najmä týchto chýb:
- Nekonkrétnosť. Pracovník by mal vždy konkrétne vedieť, čo urobil zle, aby mohol chybu
napraviť.
- Kritika v neprítomnosti pracovníka. Takýto spôsob kritiky zhoršuje vzťahy manažéra
s podriadenými. Pracovníci strácajú dôveru v manažéra. Predpokladajú, že aj ich kritizuje,
keď tam nie sú. Okrem toho sa kritizovaný nemá možnosť k prípadu vyjadriť a ujasniť si, o čo
ide.
- Nepriama kritika prostredníctvom ironických poznámok a narážok. Táto forma kritiky
svedčí o agresivite a zaujatosti manažéra, alebo o jeho neschopnosti konkretizovať výhrady,
ktoré k práci podriadeného má. Pracovník sa obyčajne nemá ako brániť.
- Kritika pred spolupracovníkmi vedie ku strate autority pracovníka. Nepríjemnosť situácie sa
prítomnosťou ďalších osôb zvyšuje. Používať by sa mala len v naozaj špecifických prípadoch,
keď je účasť iných osôb nevyhnutná. Riziko takejto kritiky pre manažéra je v tom, že
v prípade nezvládnutia situácie stratí autoritu aj on.
- Kritika po telefóne. Mala by byť obmedzená len na núdzové prípady. Telefón neumožňuje
vytvorenie kontaktu, manažér nevidí neverbálne reakcie.
- Vracanie sa ku kritizovanému prípadu (ak nejde o jeho opakovanie). Dobre zvládnutá
kritika by mala viesť k náprave. V tom prípade nie je dôvod, k prípadu sa vracať. Ak to
manažér robí, dáva pracovníkom najavo, že ich chyby sú tu stále a nikdy nekončia. Znižuje
tak ich dôveru v seba.

EFEKTÍVNA KOMUNIKÁCIA

O efektívnej komunikácii hovoríme vtedy, keď je informácia odoslaná takým

spôsobom, že prijatý obsah má takmer totožný význam pre príjemcu (je pochopený tak, ako
plánoval odosielateľ).

Bariéry komunikácie
Efektívny priebeh komunikácie môžu narúšať viaceré faktory.
Na strane odosielateľa to môže byť jeho neochota poskytovať informácie. Ak je
odosielateľ vnímaný ako nespoľahlivý, sú tak vnímané aj ním podávané informácie. Problémy
spôsobuje aj nezrozumiteľnosť a nejasnosť vyjadrovania, ako aj poskytovanie konfliktných a
nekonzistentných informácií.
Bariéry sa môžu vyskytovať aj na strane príjemcu. Sú to najmä situácie, kedy je
neochotný počúvať a ak chýba predispozícia rozmýšľať rovnakým spôsobom. Bariérou
efektívnej komunikácie môže byť aj informačné preťaženie pracovníkov. Na informačné
preťaženie pracovníci reagujú rôznymi spôsobmi. Filtrujú informácie, čo začína triedením
informácií. Na dôležité treba nevyhnutne reagovať, druhoradé môžu počkať a na nedôležité

61
netreba reagovať vôbec. Zaujímavé z hľadiska manažéra je, aký kľúč triedenia pracovník
používa, pretože tieto bývajú veľmi rôznorodé. Môžu byť odrazom naliehavosti, objektívneho
významu a neodkladnosti s nimi súvisiacej činnosti, môžu súvisieť so vzťahom
k odosielateľovi informácie. Uprednostňované môžu byť tie informácie, nereagovanie na
ktoré by znamenalo najväčšie nepríjemnosti. Iný mechanizmus vyrovnávania sa s množstvom
informácií môže byť ich zjednodušovanie, vypúšťanie menej podstatných častí. Radikálnym
riešením býva odpojenie sa od zdroja informácií – vyhýbanie sa nadriadenému, kolegom.
Aj samotný vzťah medzi odosielateľom a prijímateľom informácie môže byť bariérou.
Problém môže byť v sémantike (rozdielny význam slov pre obe strany), rozdiely v statuse,
moci, vo vnímaní situácie môžu vyvolať nedorozumenie. Významnou bariérou môžu byť aj
používané mentálne schémy u odosielateľa a príjemcu. V neposlednom rade, bariérou
v pravom význame slova môže byť aj prostredie, v ktorom sa komunikuje, a to hluk a
preťaženie komunikačných kanálov.
V tabuľke 3.2. uvádzame prehľad bariér komunikácie vo vzťahu k ich zdrojom.
Na to, aby komunikácia bola efektívna, je potrebné pre odosielateľa ujasniť si základné
otázky:
Prečo komunikujem? Už zodpovedanie tejto otázky môže viesť k odstráneniu zbytočných
informácií, pomôcť ujasniť si zmysel a význam komunikácie.
Čo mám oznámiť? Táto otázka sa týka výberu, selekcie poskytovaných informácií vo vzťahu
k jej významu a súvislostiam.
Čo naozaj oznamujem (aj neverbálne). Poskytované informácie môžu byť vnímané rôznym
spôsobom. Nevyhnutné je ujasniť si pre odosielateľa, či príjemca bude dekódovať informáciu,
či ju pochopí, naozaj tak, ako je to žiaduce.

Tabuľka 3.2. Bariéry komunikácie

Zdroj Bariéry komunikácie

Odosielateľ Konfliktné, nekonzistentné informácie, nespoľahlivosť,
nedôveryhodnosť, neochota , nezrozumiteľnosť, nejasnosť,
nevhodný jazyk, rozporná neverbálna komunikácia
Príjemca Slabé počúvanie, neochota počúvať, odlišný spôsob
myslenia, nezáujem, filtrovanie informácií, selektívne
vnímanie, stereotypy, priebežné hodnotenie informácií.
Vzťah Sémantické problémy, rozdiely v statuse, rozdiely v moci,
vnímanie situácie, odlišnosť postojov, názorov, skúseností
a vedomostí, mentálnych schém
Prostredie Šum, hluk, preťaženie informáciami, nedostatok času

Komu oznamujem? Zodpovedanie tejto otázky vyžaduje poznanie príjemcu a na základe toho
výber primeraných informácií a zrozumiteľného kódu pre príjemcu. Zároveň môže odpoveď
na túto otázku pomôcť pri takom výbere a štruktúrovaní informácií, aby boli pre príjemcu aj
zaujímavé a podporovali jeho ochotu pozorne počúvať a na základe nich aj konať.
Ako oznamujem? Pri odpovedi by mal oznamovateľ používať tieto hodnotiace kritériá:
zrozumiteľne, presne, včas, hodnoverne.
Poslednou, nie však z hľadiska jej významu je otázka čím oznamujem? Jej zodpovedanie sa
viaže na odpovede z predchádzajúcich. Z poznania prečo komunikujem, čo oznamujem a
komu oznamujem vychádza aj voľba a cielené použitie komunikačných prostriedkov: slova

62
(písané, hovorené), obrazu, neverbálnych zložiek (mimika, gestikulácia, paralingvistika,
proxemika, oblečenie, priestor).

Zvyšovanie efektívnosti komunikácie

Aby bola komunikácia v organizácii efektívna, je potrebné jednotlivé jej zložky
skvalitňovať. Pri zlepšovaní svojej komunikácie majú manažéri pred sebou dve skupiny úloh.
V prvom rade musia skvalitňovať, zefektívňovať svoje zručnosti v poskytovaní
informácií. Potrebné je venovať skutočnú pozornosť výberu jazyka, používaných slov a
jednoznačnosti ich obsahu. Musia komunikovať tak, aby im príjemca rozumel (tu môže
významne pomôcť skutočné používanie dvojsmernej komunikácie), a chcel rozumieť
(základom ochoty počúvať u príjemcu je dôveryhodnosť zdroja informácií, ktorú je
najvhodnejšie dosiahnuť správaním a činnosťou).
Druhou úlohou je zlepšovanie svojich schopností porozumieť oznamom druhých ľudí,
počúvať pozorne, efektívne a s porozumením. Teda nielen zvuk, ale aj obsah a význam
hovoreného, preverovať správnosť dekódovania prijatej informácie. Užitočným na
odstraňovanie bariér komunikácie je identifikovanie mentálnych schém odosielateľa
a príjemcu, čo môže často pomôcť aj pri efektívnom riešení problémov.
Nevyhnutnou súčasťou efektívnej komunikácie na oboch stranách je empatia. Empatia
je schopnosť vcítiť sa do druhého človeka, vžiť sa do jeho postavenia a prežívania. Umožňuje
aj v prípade rozdielnej skúsenosti, vzdelania, výber vhodných komunikačných foriem a
prostriedkov.
Okrem skvalitňovania komunikačných zručností je možné odstraňovať komunikačné
bariéry aj organizačnými zásahmi, regulovaním formálnych informačných tokov. Cieľom
tejto regulácie je vytváranie optimálnych tokov informácie, a to ako z hľadiska množstva, tak
aj usmernenia informácií ku správnemu príjemcovi. Konkrétnym ľuďom by mali byť
poskytované len konkrétne, potrebné informácie. Manažéri aj ich podriadení by mali dostávať
len dôležité informácie, nie je potrebné, aby dostávali všetky informácie, ktoré v organizácii
sú. Táto regulácia má význam najmä v klasických organizáciách.

ZHRNUTIE

Riadenie aj vedenie ľudí je ťažké predstaviť si bez získavania, prenosu, výmeny

a využívania informácií, teda komunikácie. Prelína sa všetkými činnosťami manažéra. Pre to,
aby mohol efektívne komunikovať, musí manažér poznať vplyv rôznych zložiek na efektívnu
komunikáciu, jej bariéry, poznať seba, zásady spätnej väzby a vedieť komunikovať aj
v nežiadúcich situáciách.
Komunikácia v organizácii prebieha v rámci komunikačných sietí, formálnych aj
neformálnych. Ich tvorbu ovplyvňuje manažér, ale aj úloha, ktorú skupina plní, prostredie,
osobnostné faktory členov skupiny, ako aj skupinový výkon. Formalizovaná je do podoby
organizačných štruktúr. V rámci nich môže komunikácia prebiehať vertikálne, horizontálne
a diagonálne.
Z procesov komunikáciu ovplyvňujú najmä vnímanie a postoje.
Manažér vo svojej práci môže komunikovať viacerými spôsobmi: slovne a neslovne,
formálne a neformálne.
Nevyhnutnou súčasťou práce manažéra je poskytovanie a prijímanie spätnej väzby, čo
vyžaduje od neho vedomosti o sebe, podriadených, aj o zásadách spätnej väzby. Nevyhnutné

63
pre praktickú realizáciu spätnej väzby sú aj zručnosti. Najčastejšími formami dávanej spätnej
väzby v práci manažéra sú pochvala a kritika.
Komunikáciu v organizácii je možné skvalitňovať a tým zvyšovať jej efektívnosť.
Predpokladá to poznať súčasný stav, bariéry, ako aj možnosti a prístupy ku zefektívňovaniu
komunikácie.

Kontrolné otázky
1. Ako súvisí komunikácia s prácou manažéra?
2. Aký význam majú komunikačné siete v organizácii pre prácu manažéra?
3. Ako ovplyvňuje organizačná štruktúra komunikáciu v organizácii?
4. Ktoré procesy ovplyvňujú komunikáciu?
5. Aké druhy komunikácie používa manažér pri svojej práci?
6. Aký význam má spätná väzba pre prácu manažéra?
7. Aké druhy spätnej väzby manažér poskytuje?
8. Čo ovplyvňuje efektívnosť komunikácie manažéra?
9. Aké bariéry v komunikácii sa môžu vyskytovať?
10. Ako je možné zvyšovať efektívnosť komunikácie manažéra?

4. VEDENIE A VODCOVSTVO V ORGANIZÁCII

CHARAKTERISTIKA VEDENIA A VODCOVSTVA

Vedenie je jednou zo základných a z pohľadu psychológie najdôležitejších činností

manažéra. Prostredníctvom nej dosahuje v spolupráci s podriadenými pracovníkmi vízie
a ciele organizácie. V rámci vedenia sa prakticky prejavujú schopnosť komunikovať,
motivovať, rozhodovať. Efektívnosť vedenia sa odráža v efektívnosti chodu celej organizácie.
V súvislosti s vedením je možné stretnúť sa s pojmami vedenie a vodcovstvo, ktoré sa
v praxi často používajú ako synonymá, v odbornom chápaní sú medzi nimi odlišnosti, aj keď
majú spoločné črty. V sociálnej psychológii je týmito pojmami odlišovaná formálnosť roly
a používané spôsoby ovplyvňovania členov skupiny (vedúci – vodca). Vodcovstvo, ktoré
používa človek vo vedúcej pozícii, vyplýva z moci a je súčasťou  riadenia. Na vytvorenie
užitočnej definície vodcovstva je potrebné objasniť 3 súvisiace pojmy:
- moc ako potenciálnu možnosť ovplyvniť správanie druhých,
- vplyv, keď osoba vedome alebo neuvedomene prejavuje moc ovplyvňovať správanie
alebo postoje niekoho iného,
- autorita ako moc tvorená a delegovaná organizáciou.
Vodcovstvo je potom v kontexte týchto pojmov možné definovať ako zručnosť použiť
moc. Vodcovia majú moc a používajú ju na ovplyvňovanie druhých. Základnými črtami
vodcov sú inteligencia, asertívnosť, dobrá úroveň schopnosti vyjadrovania, sebadôvera,
atraktívnosť. Keďže vodcovstvo sa prejavuje vždy vo vzťahu ku konkrétnej skupine
a v konkrétnej situácii, môžu sa tieto črty meniť vo svojich parametroch.
Vedenie ako súčasť práce manažéra je založené na legitímnej moci obmedzovať
a donucovať, ktorú manažérovi dáva organizácia a je spojená s konkrétnou zastávanou

64
pozíciou. Manažér môže nariaďovať, prikazovať, a jeho príkazy sa musia prijať. Vodca tiež
má určité formy moci, táto však nie je daná zvonka, ale obyčajne vyplýva z identifikácie
s ním, imitácie a charizmy, ako aj z expertnej moci (informácie, výnimočnosť v profesii). Ich
prostredníctvom potom ovplyvňuje správanie. Pracovníci nemajú pocit tlaku, ale
dobrovoľnosti. Ideálne pre manažéra je, ak je schopný zastávať obidve roly – rolu vedúceho
aj vodcu sám. Výhodné je, ak niekto iný plní rolu vodcu, aby vzájomné vzťahy manažéra
a vodcu skupiny boli prinajmenšom korektné.
V teórii manažmentu sa preberá prístup sociálnej psychológie, pridávajú sa k nemu aj
ďalšie pojmy. Vedenie je spájané s pojmom manažér, vodcovstvo s pojmom líder. Podrobný
rozbor odlišností medzi manažérmi a lídrami poskytuje napr. kniha C. R. Hickmana:
Manažéri a lídri, Manažérske myslenie versus vodcovský talent? (1990). Manažéri a lídri sú
označenia foriem správania ľudí vo vedúcej pozícii, ktoré stoja na opačných póloch
spoločného kontinua. „Pojem „manažér“ označuje skôr racionálnejší, štruktúrovanejší,
kontrolovateľnejší, premyslenejší a usporiadanejší koniec kontinua, kým „líder“ zaujíma skôr
experimentálnejší, vizionárskejší, flexibilnejší, menej kontrolovateľnejší a tvorivejší koniec“
(tamtiež, s. 21).
V súvislosti s vedením sa používa pojem štýl vedenia na označenie spôsobu, akým sa rola
vedúceho napĺňa, realizuje. Odborná literatúra ponúka množstvo charakteristík a delení štýlov
vedenia. Keďže ide o interpersonálne pôsobenie, základné delenia vychádzajú z poznatkov
sociálnej psychológie.
Dnes už klasickým je delenie štýlov vedenia autoritatívny (autokratický), demokratický,
liberálny a štýl voľného priebehu. Pri ich opisovaní sa vychádza z takých charakteristík, ako
je postavenie vedúceho v skupine, využívanie formálnej autority, vytváranie podmienok na
komunikáciu podriadených, ich možnosť zasahovať do rozhodovania, ovplyvňovanie ich
práce.
Zaujímavý a mnohé situácie vysvetľujúci pohľad na manažéra vo vzťahu k prístupu
k podriadeným pracovníkom je pohľad Douglasa McGregora na názory a postoje vedúcich
k prirodzenosti, podstate, motivácii ľudí. Vníma ich ako činitele, ktoré podmieňujú spôsob
správania sa manažéra k podriadeným. Svoj prístup, publikovaný v roku 1960, nazval teória
X,Y., v ktorej formuluje základné hraničné premisy, z ktorých manažéri vychádzajú pri
prístupe k podriadeným pracovníkom.
Základné východiská teórie X sú:
- ľudia v podstate nemajú radi prácu a pokiaľ je to možné, vyhnú sa jej,
- väčšina pracovníkov musí byť do práce nejakým spôsobom nútená, treba ich
kontrolovať, aby primerane pracovali,
- zamestnanci majú malé ambície, preferujú istotu,
- vyhýbajú sa zodpovednosti, radi sa nechávajú riadiť.
Protikladom je teória Y, ktorá vychádza z nasledujúcich premís:
- práca (fyzická alebo duševná)je pre človeka prirodzenou aktivitou, ako odpočinok
alebo hra,
- väčšina ľudí preferuje samostatnosť, pracuje s veľkým pracovným nasadením,
- ľudia sa učia prijímať a vyhľadávať samostatnosť,
- ľudia majú záujem prejavovať predstavivosť a tvorivosť.
Manažéri sa pohybujú niekedy v uvedených extrémoch, niekedy pripúšťajú určité
zmiernenie stanoviska. Tieto názory sa však prejavujú, často neuvedomene, vo výbere štýlu,
ktorý manažér pri vedení ľudí používa. Pri uvažovaní, ako pristupovať ku pracovníkom, je
potrebné brať do úvahy aj vzťah k práci. Ten pracovník, ktorý nepodáva očakávané výkony,
nemusí zodpovedať premisám teórie X a možno nie je nutné ho do práce nútiť. Je možné, že
potrebuje naopak podporu, usmernenie, viac samostatnosti.

65
 Rizikom vyhraneného názoru je tzv. seba – napĺňajúce sa proroctvo: na základe svojich
očakávaní sa manažér určitým spôsobom správa k podriadeným pracovníkom. Jeho správanie
do veľkej miery podmieňuje ich pracovné správanie, ktoré potom často zodpovedá
manažérovým východiskám. Ak manažér očakáva aktivitu a vysoký výkon u pracovníkov
a vytvára im na to podmienky, je pravdepodobné, že vysoký výkon aj dosiahne.

TEORETICKÉ PRÍSTUPY K VEDENIU A VODCOVSTVU

Spôsob, akým manažéri vedú svojich podriadených, ovplyvňuje celkovú efektívnosť

práce v organizácii. Preto je štýl vedenia a hľadanie toho najlepšieho, dlhodobo a neustále
v oblasti záujmu teoretikov aj praktikov, ktorí sa vedením zaoberajú. Vývoj názorov je možné
rozdeliť do niekoľkých etáp, ktorým sa postupne budeme venovať.

Teória rysov
Pokusy nájsť ideálny štýl vedenia na začiatku dvadsiateho storočia viedli ku hľadaniu
konkrétnych charakteristík človeka (vlastností, schopností, zručností, záujmov, postojov),
ktoré ho predurčujú byť úspešným vedúcim.
Teória rysov bola prvý systematický pokus vyskúmať špecifiká úspešného vedenia.
Pokúša sa identifikovať na základe porovnávania úspešných vodcov, aké rysy, parametre, by
mal mať efektívny vedúci. Predpokladala, že vodca sa rodí, nie je možné ho vychovať. Je
zrejmé, že je dôležité poznať požadované charakteristiky úspešného manažéra, ťažko je však
možné vytvoriť ich všeobecne platný zoznam. Určitá konštelácia rysov vyhovuje zvyčajne
určitým podmienkam a určitým nie.
Toto zistenie viedlo ku hľadaniu iných faktorov, podmieňujúcich úspešnosť vedúceho.
Vznikli nové prístupy, ktoré sa zamerali na prejavy správania manažéra.

Behaviorálne prístupy

Na konci 40. a začiatkom 50. rokov sa začína venovať pozornosť spôsobu, štýlu
správania vedúcich. Niektoré štýly sú úspešné, niektoré menej úspešné, alebo sú neúspešné.
Prieskumami v teréne alebo abstrakciou autorov sa hľadá ten najlepší, ktorý by sa prípadne
manažér naučil.
Základným kritériom na rozlíšenie štýlu vedenia bol smer orientácie činnosti manažéra, a to
na ľudí alebo na úlohu.

Michiganské štúdie
Prvými boli štúdie, realizované prieskumom v teréne a publikované sociológmi na
University of Michigan, kde pod vedením Rensisa Likerta boli identifikované dve základné
formy správania vedúceho, ktoré sa nachádzajú na opačných koncoch jedného kontinua.
1. Správanie orientované na prácu, ktoré sa prejavuje detailným určovaním práce
podriadených, normovaním ich práce, sledovaním výkonu zamestnancov, využívaním
moci. Hlavným záujmom je splnenie úlohy.
2. Správanie orientované na zamestnancov. Prejavuje sa tendenciou vytvárať efektívne
pracovné skupiny s vysokými výkonovými cieľmi, pozornosť je venovaná ľudským
aspektom práce, problémom podriadených. Zameriava sa na tvorbu skupiny a jej
rozvoj, kohéziu, rast, spokojnosť, podporuje participáciu zamestnancov.

66
 Výskum ukázal, že tento typ správania vedúceho bol efektívnejší.
Graficky je možné tento prístup znázorniť ako jednu úsečku, na koncoch ktorej sa nachádzajú
identifikované štýly (obr. 4.1.) Vedúci sa nachádza niekde na tomto kontinuu.

1 2

Obrázok 4.1. Jednorozmerná teória (Michiganská štúdia)

Štúdie Ohio State University

Výskumu správania sa manažérov pri vedení ľudí je venovaná aj klasická štúdia z Ohio
State University z roku 1950. Najznámejším zistením z tohto výskumu bolo identifikovanie
dvoch nezávislých premenných, dimenzií správania pri vedení ľudí (obr. 4.2.), ktoré sa každá
zvlášť pohybujú na kontinuu vysoká – nízka úroveň:
1. Správanie iniciujúce – štrukturujúce (Initiating – structure behaviour), ktoré sa
prejavuje plánovaním a organizovaním práce, definovaním, čo majú zamestnanci
robiť, iniciuje štruktúru potrebnú na výkon práce, ako sú napr. roly zúčastnených
pracovníkov. Svojimi charakteristikami sa blíži predchádzajúcemu typu orientácie na
prácu, úlohu.
2. Správanie prejavujúce pozornosť a úctu (Consideration behaviour) sa prejavuje tým,
že vedúci berie ohľad na zamestnancov, vytvára priateľské, podporujúce ovzdušie,
atmosféru. Je citlivý na cítenie a záujmy zamestnancov. Charakteristiky tohto typu
správania sú podobné ako v predchádzajúcom type orientácie na zamestnancov.

iniciovanie, štruktúra
vysoké nízke

pozornosť, úcta

vysoká nízka

Obrázok 4.2. Dvojrozmerná teória (Ohio State University)

Pri zisťovaní súvislostí štýlu s efektívnosťou neboli zistené jednoznačné závery.

Ukázalo sa, že boli rozdiely v ich hodnotení v súvislosti s podmienkami, v ktorých
a uplatňovali (výrobné a nevýrobné útvary) a ktoré vyžadujú odlišné prejavy správania.
Jednoznačnejšie boli zistenia, ktoré sa týkali vzťahu používanej formy správania
a sprievodnými negatívnymi charakteristikami výkonu, ako sú absencie, pracovné úrazy,
fluktuácia, sťažnosti. V skupine podriadených manažérovi viac orientovanému na úlohu
a nízko orientovanému na zamestnancov sa vyskytovalo viac uvedených negatívnych javov.
Celkove možno povedať, že efektívnejší by mal byť manažér, ktorý skóruje vysoko
v oboch premenných.

Manažérska mriežka (R. H. Blake, J. S. Mouton)

Orientácia správania vedúceho na ľudí a na úlohy sa vo výskumoch ukázali ako
charakteristiky, ktoré ovplyvňujú efektívnosť jeho pôsobenia na ľudí. Robert Blake a Jane

67
Moutonová dali tieto dve charakteristiky do súvislostí, vzájomných vzťahov, a  vytvorili.
manažérsku mriežku alebo mriežku vedenia (obr. 4.3.) (uverejnené v knihe The Managerial
Grid v roku 1964 ), v ktorej jednu os tvorí orientácia na ľudí a druhú orientácia na úlohy. Na
každej osi môže vedúci dosiahnuť hodnotu svojej orientácie od 1 (minimum) po 9
(maximum).
Charakterizovali extrémne, modelové štýly vedenia z hľadiska orientácie manažéra, ako aj
situácií, v ktorých sú vhodné.
1,1 štýl nezáujmu alebo voľného priebehu (používaný aj názov ochudobnený
manažment). Vedúci vynakladá minimálne úsilie na realizáciu práce, ktoré stačí na
udržanie si práce, nevšíma si potreby podriadených.
1,9 štýl dedinského klubu (country club, spolok záhradkárov).
Tento štýl je maximálne orientovaný na potreby pracovníkov, ústretovosť k nim, dobré
medziľudské vzťahy. Môže to však viesť k uvoľnenému pracovnému tempu, znižovať
pracovné výsledky.
9,1 štýl úloha, autorita, poslušnosť ( plantážnik).
Vedúci sa sústreďuje na vytváranie podmienok pre prácu, do ktorých ľudské prvky
zasahujú minimálne. Vedúci sa venuje len plneniu úlohy a dosahovaniu čo najvyššieho
pracovného výkonu. Opiera sa o moc a autoritu. Nestará sa o potreby a rozvoj
pracovníkov.

5,5 štýl strednej cesty, organizačné vedenie, kompromisné vedenie.

Cieľom tohto štýlu je primerané plnenie úloh a dobré vzťahy. Dosahuje ho
vyvažovaním potreby vykonať prácu a súčasne udržať spokojnosť, morálku
pracovníkov na uspokojivej úrovni.
9,9 štýl tímovej práce.
Vedúci podporuje produkciu aj vzťahy. K výsledkom sa snaží dopracovať
prostredníctvom participácie, otvorenosti, dôvery, vzájomného rešpektu
a spolupatričnosti. Pracovníci sú zainteresovaní nasplnení pracovnej úlohy, vzájomná
závislosť od „spoločného záujmu“ vedie ku vzťahom dôvery a úcty.

1,9 9,9

Záujem o ľudí 5,5

1,1 9,1
Záujem o pracovné
výsledky

Obrázok 4.3. Manažérska mriežka (podľa R. Blake, J. Moutonová)

Manažér môže túto mriežku použiť ako model, na základe ktorého môže
identifikovať, aký používa štýl vedenia a ako sa má priblížiť k ideálu. Blake
a Moutonová na základe svojich zistení a záverov navrhujú rozvíjať manažérov
v obidvoch oblastiach záujmu tak, aby dosahovali čo najvyššie hodnoty. Pritom
odporúčajú postupovať od práce so skupinou v laboratórnych podmienkach, cez

68
formovanie tímov, vytváranie vzťahov medzi skupinami, stanovovanie cieľov až ku
hodnoteniu (podľa Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 473).
Bariérou, s ktorou treba pri ponúknutí rozvoja manažérom rátať, je ich vlastná
predstava, že práve oni sú tými ideálnymi manažérmi.

Kontinuum štýlov vedenia (R. Tannenbaum, W.H. Schmidt)

Teória kontinua vychádza zo skúseností jej autorov, z ich osobných názorov. Opisuje
situácie, keď sa manažér potrebuje rozhodnúť, ako postupovať, aký štýl použiť, pri  riešení
konkrétnej situácie alebo problému. Ide o zvažovanie toho, či má manažér rozhodnúť sám,
alebo či a nakoľko do procesu rozhodovania zapojiť aj podriadených. V rámci kontinua
potom vznikajú rôzne situácie z hľadiska dvoch parametrov: rozsahu autority vedúceho
a rozsahu slobody, voľnosti rozhodovania pre podriadených. Situácie odrážajú použitý štýl
vedenia. Jedným je štýl, v ktorom prevažuje orientácia na vedúceho s vysokou mierou
kontroly, druhým štýl s prevahou orientácie na podriadeného s vysokou mierou delegovania
právomocí.
Tannenbaum a Schmidt opísali 7 kategórií správania manažéra (obr. 4.4.):
1 – manažér rozhodne a rozhodnutie oznámi podriadeným,
2 – manažér sa snaží „predať“ svoje rozhodnutie,
3 – manažér oznámi svoje predstavy o správnom rozhodnutí a povzbudzuje k otázkam,
4 – manažér rozhodne predbežne a toto rozhodnutie sa dá ešte zmeniť,
5 – manažér oboznámi pracovníkov s problémom, dostane návrhy a rozhodne,
6 – manažér definuje hranice a žiada skupinu, aby sa v daných hraniciach rozhodla,
7 – manažér dovoľuje pracovníkom, aby rozhodovali v hraniciach definovaných nadriadenou
zložkou.

Vedenie orientované Vedenie orientované

na vedúceho (kontrola) na podriadených (delegovanie)

Rozsah autority nadriadeného

Rozsah voľnosti podriadených

1 2 3 4 5 6 7

Obrázok 4.4. Kontinuum štýlov vedenia (Tannenbaum, Schmidt)

Autori predpokladajú, že manažéri by pri voľbe správania mali byť pružní a zvážiť:
 svoje charakteristiky (schopnosti, hodnotový systém, smerovanie, pocit bezpečia,
spoluprácu s podriadenými),
 charakteristiky podriadených ( schopnosti, vedomosti, skúsenosti, potrebu
nezávislosti, záujem o problémy, pochopenie cieľov, očakávania, pripravenosť prijať
zodpovednosť ),

69
  situáciu ( samotný problém, ciele, ktoré majú dosiahnuť, skupinová efektívnosť,
časové parametre).
Ich teóriu rozvíja Voomov – Yettonov model.

Behaviorálne prístupy, teórie správania, majú významnú úlohu vo vývoji myslenia

o vedení a vodcovstve. Presunuli pozornosť od pohľadu „aký je“, k pohľadu „čo robí“.
Nevysvetľujú však úplne vzťah so situačným kontextom, z ktorého často vyplýva efektívnosť
použitého štýlu.

Situačné prístupy
Situačné prístupy začínajú prevládať v názoroch na vedenie koncom 60. rokov a ich
počet stále narastá. Teoretici aj praktici dospeli k poznaniu, že neexistuje jeden univerzálne
najvhodnejší štýl riadenia. Efektívnosť, vhodnosť použitého štýlu závisí od situácie, v ktorej
má byť uplatňovaný. Pojem situácia je však veľmi obsiahly, preto rôzne teoretické prístupy
z neho vyberajú určité prvky, ktoré spájajú so štýlom vedenia. Nevyhnutnou podmienkou na
výber konkrétneho štýlu vedenia je však u všetkých zhodnotenie situácie a až potom voľba
konkrétneho postupu. Rôzne teoretické prístupy sa odlišujú aj v názore na možnosť rozvoja
manažérov v tejto oblasti, pričom sa pohybujú v rozpätí „nemožné cvičiť, štýl je daný“, až po
„používať vhodný štýl je možné sa naučiť“.

Vroomov – Yettonov model

Teória výberu úspešného štýlu vedenia Victora H. Vrooma a Philipa W. Yettona,
založenom na rozhodovaní, vznikla v roku 1973 v USA, odvtedy prešla viacerými zmenami a
ďalej sa rozvíja. Má podobu matematického modelu a aj počítačovú podobu, v doteraz
najnovšej verzii sa však autori vrátili k zjednodušeniu a znova používaniu rozhodovacieho
stromu.
Základom vlastného modelu Vrooma a Yettona, ktorý neskôr modifikovali Vroom
s Arturom Jagom, je situačná analýza problému z hľadiska jeho určitých charakteristík,
atribútov. Najprv manažér zváži, v akej je situácii. Či je dôležitá rýchlosť riešenia problému,
t.j. významnú úlohu zohráva čas (predpoklad menšej miery participácie podriadených), alebo
či využije riešenie problému aj na rozvoj podriadených (vyššia miera participácie). Podľa
toho si vyberá rozhodovací strom s preferenciou času alebo s preferenciou rozvoja
pracovníkov. Potom manažér aplikuje súbor pravidiel, zobrazených pomocou rozhodovacieho
stromu, umožňujúcich identifikovať typ problému a priradiť každému typu problému
odporučený štýl rozhodovania.
Náplň situačnej analýzy tvorí osem diagnostických otázok, na ktoré odpovedá manažér
áno alebo nie. Týkajú sa samotného problému ( požiadavky kvality rozhodnutia (QR),
štruktúrovanosť problému (ST), význam akceptovateľnosti rozhodnutia (CR), manažéra
(dostatok informácií (LI), akceptovateľnosť pre podriadených (CP) ), a podriadených
pracovníkov( informovanosť podriadených (SI), ich cieľová orientácia (GC),
pravdepodobnosť konfliktu medzi nimi (CO) ). Zobrazené sú v uzloch rozhodovacieho
stromu a manažér sa podľa svojich odpovedí pohybuje po naznačených vetvách až ku návrhu
štýlu, ktorý má v danej situácii, na základe svojho rozboru, použiť.
Pre to, aby manažér mohol túto metódu efektívne použiť, je potrebné, aby dokázal
zhodnotiť situáciu, seba, svoju pozíciu a poznal svojich podriadených. Vrom a Yetton
rozlišujú päť štýlov vedenia z hľadiska rozhodovania.

70
Tabuľka 4.1. Prehľad štýlov rozhodovania (zdroj: Fotr.J., Dědina, J., 1997, s. 81)
Štýl rozhodovania Význam
A Autokratický postup
K (C) Konzultatívne formy rozhodovania (poradou so spolupracovníkmi)
S (G) Skupinovo orientované riešenie problémov
I - riešenie problému, na ktorom sa podieľa vedúci a nanajvýš
jednotliví spolupracovníci
II - riešenie problému, ku ktorému vedúci priberá viac svojich
spolupracovníkov

Charakteristiky jednotlivých štýlov (v zátvorkách sú uvedené skratky používané v anglických

textoch):
AI – Autokratický štýl. Vedúci sám vyrieši problém a vystačí pritom s informáciami, ktoré
má momentálne k dispozícii.
AII – Autokratický štýl. Vedúci získava ďalšie potrebné informácie od podriadených, ktoré
potvrdia alebo doplnia, čo vie, vrátane špeciálnych informácií, potrebných na
kvalifikované rozhodnutie. Podriadení nemajú možnosť iným spôsobom ovplyvniť jeho
rozhodnutie.
K I (CI) – Konzultatívny štýl. Vedúci sa porozpráva o probléme s každým jednotlivcom, bez
toho, že by zvolával poradu celej skupiny. Zváži všetky nápady a návrhy. Pri svojom
konečnom rozhodnutí môže, ale nemusí, brať ohľad na názory a stanoviská podria-
dených.
K II (C II) – Konzultatívny štýl. Ku vzniknutému problému zvolá vedúci poradu celého ko-
lektívu podriadených, nazberá potrebné návrhy a nápady a pri konečnom rozhodnutí,
ktoré aj v tomto prípade robí sám, môže, ale nemusí, brať ohľad na myšlienky svojich
spolupracovníkov.
S II (G II) – Skupinové rozhodovanie. Vedúci o probléme diskutuje s podriadenými v skupi-
ne, všetci spoločne zvažujú možnosti jeho riešenia a pokúšajú sa pritom dospieť ku
spoločnému riešeniu. Vedúci pritom zaujíma rolu šéfa, ktorý koordinuje diskusiu
a zodpovedá za to, že kritické momenty riešeného problému budú dôsledne posúdené.
Svojimi názormi prispieva k diskusii, ale nesnaží sa skupine vnútiť svoje riešenie. Je
však pripravený vziať na seba zodpovednosť za každé rozhodnutie, na ktorom sa jeho
skupina zjednotí a bude ho presadzovať.

Pre názornosť na obr. 4.5. uvedieme ukážku jedného z rozhodovacích stromov, ktoré je
možné pri analýze použiť. Manažér sa podľa toho, ako odpovedá v jednotlivých uzloch
stromu, pohybuje po vetvách, až sa dostane k návrhu štýlu rozhodovania, ktorý by mal na
základe svojho rozboru situácie použiť.

CO KI
GC KII
CP SI
CO SII
GC SI
LI ST CP KII

71
 GC SI
CR ST GC SI SII
KII
GC SI SII
LI
QR CO KI
GC
SI KII
CP SII
CR
AI

Vysoko, áno

Málo, nie

Obrázok 4.5. Modifikovaný rozhodovací strom s  preferenciou rozvoja členov organizácie

(Zdroj: Fotr, Dědina, 1997, s. 96)

Použitie teórie je veľmi užitočné aj pri výcviku manažérov. Situačná analýza

upozorňuje na významné momenty, uzly práce manažéra, ktoré by mal poznať a zohľadňovať
pri výbere spôsobu svojho pôsobenia na podriadených. Zároveň sa manažér môže cvičiť
v úpravách používaného štýlu vedenia vo vzťahu k poznanej situácii.
Podrobne je možné sa s teóriou Vrooma a Yettona zoznámiť, okrem originálnych prác
autorov, napr. v citovanej publikácii autorov Fotr, Dědina (1997).

Teória situačného vodcovstva (P. Hersey, K. B. Blanchard)

Teória situačného vodcovstva (obr. 4.6.) je akýmsi animovaním manažérskej mriežky,
je dynamickým pohľadom na 4 typy vedenia. Tieto dáva do súvislosti so zrelosťou
pracovníkov, ktorá má dve podoby. Jednou je pracovná zrelosť, ktorú možno označiť
pojmom vedieť a druhou je psychologická zrelosť pracovníka, ktorú môžeme nazvať ochota,
chcenie alebo motivácia k práci a výkonu. Keď sa pozrieme na tieto pojmy v súvislosti
s predpokladmi dobrého výkonu (vedieť, chcieť a môcť) je zrejmé, že manažér v roli
vedúceho je pre svojich podriadených pracovníkov zložkou môcť. To znamená, že od neho
závisí, aké podmienky vytvorí.
Konfigurácia parametrov zrelosti pracovníkov potom špecifikuje podmienky uplatnenia
vhodných štýlov vedenia. Manažér by mal teda používať taký štýl vedenia svojich
pracovníkov, ktorý je vhodný ako pre kultúru firmy a požiadavky jeho nadriadených, ale
najmä štýl vhodný pre konkrétnych pracovníkov, podľa toho, akí sú. Pohybuje sa pri tom od
orientácie na úlohu, ktorá sa prejavuje direktívnosťou správania, k orientácii na vzťahy,
prejavujúcej sa podporujúcim správaním.

Znázornenie tohto prístupu je opticky podobné, ako manažérska mriežka, pretože

obidve zvažujú orientáciu na úlohu a orientáciu na vzťahy. Odlišnosť je v tom, že na rozdiel
od mriežky je tu tretí rozmer, a to zrelosť pracovníkov. Od neho potom závisí, ktorý štýl je
efektívny. Efektívni vodcovia sú potom podľa teórie tí, ktorí majú najväčší rozsah
použiteľných štýlov vzhľadom na situáciu, v ktorej pôsobia.

72
vysoká

PARTICIPOVANIE PRESVIEDČANIE
orientácia
na
vzťahy

DELEGOVANIE PRIKAZOVANIE

nízka

nízka orientácia na úlohu vysoká

zrelosť pracovníkov

vysoká priemerná priemerná nízka

Obrázok 4.6. Schéma situačného vodcovstva (podľa P. Hersey, K. B. Blanchard, D. E.

Johnson, 1996).

Nízka zrelosť pracovníkov vyžaduje prikazovanie. Pracovníci nevedia a nechcú, alebo

sú neistí. Ak pracovníci plnia úlohy na neprijateľnej úrovni, pretože sú nezrelí, nevedia, čo
majú robiť, odkladajú alebo nedokončujú úlohy, vyhýbajú sa úlohám, nechcú byť
zodpovední, je potrebné, aby im vedúci presne určil, čo a ako budú robiť, zároveň musí na ich
prácu dozerať.
Priemerná zrelosť, keď už pracovníci majú určité zručnosti, a chcú, vyžaduje
presviedčanie. Pracovníci sa zaujímajú o úlohy, sú vnímaví na postupy, hodnotenie, sú
pozorní, nadšení, dokážu sa orientovať. Manažér vysvetľuje svoje rozhodnutie, poskytuje
priestor na jeho objasnenie, zameriava sa viac na interpersonálnu stránku práce.
Priemerná zrelosť, kedy pracovníci sú schopní, sú však neochotní alebo neistí, vyžaduje
participáciu. Pracovníci demonštrujú vedomosti aj schopnosti, sú však neistí, nedokončujú
úlohy, nepostupujú, javia sa ako zmätení, zastrašení, vyžadujú častú spätnú väzbu. Manažér
sa delí o nápady, rozhoduje spoločne s pracovníkmi, moderuje proces.
Vysoká zrelosť vyžaduje delegovanie. Odborne aj psychicky vyspelí pracovníci dokážu
plniť úlohy aj bez účasti vedúceho, môžu pracovať samostatne, efektívne sa rozhodujú,
manažéra informujú o situácii pri plnení úloh. Manažér v tomto prípade deleguje
zodpovednosť za rozhodnutia a ich realizáciu na pracovníkov, pomáha v mimoriadnych
situáciách, môže sa venovať strategickým otázkam.
Hlavnou úlohou manažéra je podľa tejto teórie rozvoj zrelosti pracovníkov, ktorí sú
napokon schopní samostatne dosahovať stanovené ciele.

73
Fiedlerova kontingenčná teória
Rozsiahly výskum týkajúci sa vedenia, realizoval Fred Fiedler, na základe ktorého
formuloval kontingenčnú teóriu vedenia. Rozlišuje orientáciu vedúcich na vzťahy, ľudí
(povoľujúce, ohľaduplné, pasívne vedenie) a orientáciu na úlohy (kontrolujúce, štrukturujúce,
aktívne vedenie). Efektívnosť použitého štýlu podľa tejto teórie závisí od troch faktorov:
1. Vzťahy medzi vedúcim a členmi skupiny.
V nich sa prejavuje miera dôvery vedúcemu, lojalita k nemu. Vzťahy môžu mať
hodnotu dobré – zlé.
2. Štruktúra úlohy.
Vyjadruje stupeň rutinnosti, presného stanovenia postupov pri plnení úlohy. Pohybuje
sa v rovine štruktúrovaná – neštruktúrovaná.
3. Vedúceho moc, právomoci.
Súvisí s právomocami, ktoré má vedúci formálne pridelené (odmeny a tresty), s
podporou v rámci organizácie.
Rôzne kombinácie týchto faktorov vytvárajú 8 situácií, ktoré predstavujú priaznivú
alebo nepriaznivú situáciu pre vedúceho. Priaznivosť situácie definoval Fiedler ako stupeň,
v ktorom situácia umožňuje vedúcemu ovplyvňovať skupinu. Priaznivosť situácie tiež
podmieňuje úspešnosť použitia konkrétneho štýlu. Z toho vyplýva, že vedúci so svojim
štýlom úspešný v jednej situácii, v inej byť úspešný nemusí. Preto je logický záver, že
manažér s vyhraneným štýlom by mal nájsť skupinu so situáciou, ktorá mu vyhovuje
a vytvára predpoklad úspešnosti. Druhou možnosťou je upravovať podmienky tak, aby bolo
možné v nich efektívne štýl použiť. Fiedler dokonca navrhuje praktické návody na zmeny
v jednotlivých parametroch situácie (pozri napr. Donelly, Gibson, Ivancevich, s. 477 – 478).
Neuvažuje o možnom výcviku vedúcich vo vedení ľudí, dokonca neverí v jeho efektívnosť.
Fiedler vytvoril aj dotazník, prostredníctvom ktorého je možné u vedúceho
identifikovať jeho preferovaný štýl. Tento dotazník bol štandardizovaný aj na naše
podmienky autormi Kollárik, T., Mullner, J. (1976) v podniku Psychodiagnostika a.s. pod
názvom Škála na meranie štýlu vedenia.

Teória cesta – cieľ (Path – goal theory)

Prístup teórie cesta – cieľ (obr. 4.7.) vychádza z expektačnej teórie motivácie. Vedúci je
v jej chápaní tým činiteľom, ktorý ovplyvňuje motiváciu, spokojnosť a tým aj výkonnosť
pracovníkov v smere dosiahnutia žiaduceho cieľa. Úspešný vedúci je potom ten, ktorý
zvyšuje motiváciu podriadených vytyčovaním cieľov a cesty k efektívnemu výkonu. S týmto
zámerom môže používať štyri štýly vedenia: direktívny ( rozhoduje, prikazuje), podporujúci
(prejavuje záujem o ľudí), participatívny (umožňuje pracovníkom podieľať sa na
rozhodovaní) a štýl vedenia orientovaný na výkon (vytvára pre pracovníkov ciele a prejavuje
dôveru v schopnosti pracovníkov tieto dosiahnuť).
Teória vychádza z toho, že vedúci môžu meniť štýl alebo správanie, aby splnili požiadavky.
Zmena závisí od situačných faktorov. Podľa ich parametrov by mal vedúci stanoviť pre
pracovníkov podnetný cieľ, pomôcť im nájsť najlepšiu cestu jeho dosiahnutia a odstrániť
prekážky, ktoré im stoja v ceste.

Individuálne charakteristiky:
 schopnosť rozpoznania
potrieb podriadených
 smer kontroly
74
 Správanie vedúceho:
 direktívne Motivácia
 podporujúce podriadených
 participatívne k výkonu
 orientované na
výkon
Charakteristiky prostredia:
 štruktúra úlohy
 systém autority
 pracovná skupina
a parametre jej členov

Obrázok 4.7. Teória cesta – cieľ

Interakčné prístupy
Behaviorálne a situačné teórie, uvádzané v predchádzajúcom texte, sa zaoberali štýlmi
vedenia najmä z racionálneho hľadiska, otázka prežívania vzťahu a prístupu v nich nebola
verbalizovaná. V ich prípade hovoríme o  transakčnom štýle vedenia.
Transakčný štýl vedenia je založený na vzájomnej výmene, transakcii, medzi
manažérom a pracovníkom. Môže mať dve formy. Prvou je reagovanie na nevhodné
správanie pracovníka, vo vzťahu ku ktorému musí manažér prijať opatrenie. Druhou formou
je motivovanie pracovníkov ponúknutím odmien za určitý výkon. Odmena pôsobí tým
silnejšie, čím priamejšie je jej spojenie s pracovnými výsledkami a s potrebami pracovníka.
Mnohí vedúci však do svojho pôsobenia zapájajú emocionalitu – prežívanie
podriadených vo vzťahu k nim. Transformačný vedúci prejavuje charizmatické, inšpirujúce
vedenie, vytvára intelektuálne stimulujúce prostredie. V prípade trasformačného vedenia sa
teória akoby vrátila okruhom späť k teórii rysov. Znova sa snaží nájsť charakteristické
vlastnosti, ktoré tvoria príťažlivosť a vedúcemu umožňujú ovplyvňovať pracovníkov.
Transformačného vedúceho charakterizuje:
 vízia, ktorú má a ktorú je schopný zreteľne formulovať,
 svoju víziu vie komunikovať podriadeným,
 je schopný si aj v náročných situáciách vybudovať a udržať povesť slušného,
spravodlivého, rozhodného a dôsledného človeka,
 má pozitívny pohľad na seba a svoje záujmy (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s.
486).
Pre ovplyvňovanie ľudí používa transformačný vedúci špeciálne prostriedky:
1. Charizmu ako silný emocionálny vzťah, vďaka ktorému má vedúci u pracovníkov
úctu, dôveru, obdiv a lásku. Špecifické správanie sa prejavuje nadšeným rozprávaním
o budúcich úlohách, venovaním maximálnej energie pre plnenie úloh bez ohľadu na
seba, prekonáva prekážky, nenechá sa odradiť, veľa obetuje pre dosiahnutie cieľa.
2. Osobnú úctu. Vedúci sa stavia do roly rodiča, používa priateľskú, neformálnu
komunikáciu, zaoberá sa pracovníkmi jednotlivo, všíma si a oceňuje dobrú prácu,
prideľuje náročné úlohy.
3. Citové povzbudenie. Vo vyjadrovaní vedúci používa slová so silným emocionálnym
nábojom (dôležitá, náročná, dôvera, najlepšia). Povzbudením vyvoláva pracovné
nadšenie a povzbudzuje sebadôveru pracovníkov pri dosahovaní pracovných cieľov.

75
 4. Stimulácia myslenia. Vedúci prenáša svoje predstavy, vízie budúcnosti na
pracovníkov, povzbudzuje iné vnímanie, rozmýšľanie o súčasnej situácii alebo
o probléme. Tento prostriedok má veľký význam najmä v situácii, keď je potrebné
riešiť zložitú a problematickú úlohu (Bělohlávek, 2000, s. 19-20).

PARTICIPÁCIA A DELEGOVANIE

Pri opisovaní rôznych teórií a štýlov vedenia sa veľmi často ako rozlišovací prvok
objavoval pojem participácia, umožnenie participácie. Mnohé uvádzané štýly obsahovali
v sebe prvok participatívnosti. Participatívny vedúci je ten, kto zapája podriadených do
procesu rozhodovania, a tým ich vťahuje do procesu riadenia vlastnej činnosti. Pritom však
musí vychádzať zo situácie, zrelosti pracovníkov (ako ju napríklad chápu Hersey
a Blanchard).
Participatívny štýl sa vyznačuje určitými všeobecnými znakmi:
 otvorenosťou systému,
 decentralizáciou právomocí a zodpovednosti,
 účasťou pracovníkov na stanovovaní cieľov, deľbe úloh, kontrole priebehu
a výsledkov práce,
 oboznámenosťou pracovníkov s princípmi a podmienkami odmeňovania.
Literatúra uvádza tri typy participatívnych vedúcich podľa miery zapojenia podriadených
do procesu rozhodovania: konzultatívny, konsenzuálny a demokratický (DuBrin,1997).
Konzultatívny vedúci sa radí s podriadenými pred prijatím svojho rozhodnutia.
Konsenzuálny vedúci podporuje skupinovú diskusiu o probléme a potom robí rozhodnutie,
ktoré odráža spoločný názor (konsenzus) členov skupiny, s ktorým všetci súhlasia.
Demokratický vedúci necháva konečné rozhodnutie na skupinu, funguje ako zberač názorov,
vyjadruje sa ku konečnému rozhodnutiu.

Súčasťou práce manažéra, ktorého jedným z cieľov je rozvoj pracovníkov, je aj

delegovanie úloh a zodpovednosti na podriadených. Delegovanie je pridelenie úloh
podriadeným, ktoré je vhodné využiť pri riešení dôležitých, nie naliehavých úloh, alebo
v prípade veľmi naliehavých a nedôležitých úloh. Mali by to byť úlohy, na ktoré majú
podriadení osobné predpoklady, kompetencie, dostatočnú pracovnú kapacitu.
Efektívne delegovanie si vyžaduje vopred na strane manažéra vyjasniť niekoľko otázok:
 čo chce delegovať (typ úlohy a želateľný stav),
 aký cieľ tým chce dosiahnuť (prečo treba delegovať),
 komu chce delegovať (jeho predpoklady na splnenie úlohy – pracovná činnosť,
vyťaženie, schopnosti a skúsenosti, potreba sebarealizácie, kariérový plán),
 ako to treba urobiť (rozsah, zdroje, detaily, možné riziká – vysvetlenie delegovanej
úlohy),
 dokedy treba úlohu splniť.
V prípade, že boli splnené kritériá pre efektívne delegovanie, má pozitíva ako pre manažéra,
tak aj pre podriadených.
Manažér delegovaním úloh získa čas, využije znalosti, zručnosti, tvorivosť a skúsenosti
podriadených, podporí ich samostatnosť, zodpovednosť, motivuje, pripravuje ich na
náročnejšie úlohy či pozície, testuje spôsobilosť a rozvíja kompetencie podriadených. Takmer
poeticky prínos delegovania vyjadril Bělohlávek (1996, s. 92): „Delegovanie umožňuje
manažérom rozšíriť ich vplyv za hranice ich času, energie a vedomostí“.
Podriadení, ak sú poverení plnením náročnejších úloh, môžu využiť svoje schopnosti, ukážu,
čo vedia, vyskúšajú svoje schopnosti a zručnosti, rozvíjajú sa, pripravujú sa na nové úlohy

76
alebo pozície. Nie každý manažér dokáže efektívne delegovať. Bariéry, ktoré mu v tom
bránia, môžu byť v ňom, ale aj v jeho podriadených.
Manažér sa bráni delegovaniu z rôznych dôvodov:
 pocit nenahraditeľnosti pri kvalitnej realizácii úlohy,
 neochota vzdať sa časti svojej práce, ktorú vie dobre robiť,
 nedôvera v schopnosti podriadených,
 obava zo straty obľúbenosti v prípade, ak podriadení odmietajú plniť delegované
úlohy,
 nechuť vysvetľovať novú úlohu podriadeným,
 obava z kritiky zo strany nadriadeného.
Podriadení často odmietajú prijímať „navyše“ úlohy z dôvodov:
 majú nedostatok sebadôvery,
 pohodlnosť,
 nemajú potrebu rozvíjať sa,
 majú obavy z trestu za nesplnenie úlohy,
 majú obavy z preťaženia.
Pre delegovanie v organizácii je potrebné vytvoriť aj primerané podmienky z hľadiska
organizačnej kultúry.

ZHRNUTIE

Vedenie je jednou z činností manažéra, prostredníctvom ktorej dosahuje v spolupráci

s podriadenými pracovníkmi vízie a ciele organizácie. Pri vedení sa prejavuje manažérova
schopnosť efektívne komunikovať, rozhodovať, motivovať. V súvislosti s vedením sa
používajú aj pojmy vodcovstvo, vodca, líder.
Spôsob, akým sa napĺňa rola vedúceho, sa nazýva štýl vedenia. Klasicky sa štýly delia
na autokratický, demokratický, liberálny a štýl voľného priebehu. Štýl vedenia a hľadanie
toho najefektívnejšieho je neustále oblasťou záujmu teoretikov a praktikov manažmentu.
McGregor ponúka pohľad na manažéra z hľadiska jeho postojov a názorov na
prirodzenosť človeka a nazval ho teória XY.
Hľadanie ideálneho štýlu vedenia vyústilo na začiatku dvadsiateho storočia
k vytvoreniu teórie rysov. Pokúšala sa identifikovať aké charakteristiky, parametre, by mal
mať efektívny vedúci.
Na konci 40. a začiatku 50. rokov sa venuje pozornosť spôsobu správania vedúcich,
rozvíjajú sa behaviorálne prístupy. Všetky vytvorené teórie pracujú s dimenziami orientácie
alebo preferencie správania orientovaného na úlohové parametre činnosti, alebo na ľudskú
stránku práce. Prvými boli Michiganské štúdie, ktoré identifikovali dve základné formy
správania, ktoré tvoria jedno kontinuum. Štúdie na Ohio State University dospeli ku dvom
nezávislým dimenziám správania vedúceho. Vzájomnú kombináciu týchto dimenzií vytvorili
v manažérskej mriežke Blake a Moutonová. Charakterizovali modelové štýly vedenia
v hraničných hodnotách a situácie, v ktorých sú typické ako efektívne. Problematiku
správania manažéra v situáciách rozhodovania o problémoch opisuje kontinuum štýlov
vedenia Tannenbauma a Schmidta.
Na kontext, situáciu vedenia vo vzťahu ku štýlu sa zameriavajú situačné prístupy.
Začínajú prevládať v názoroch na efektívne vedenie v 60. rokoch dvadsiateho storočia. Rôzne
teoretické prístupy sa venujú rôznym prvkom situácie. Vroomov – Yettonov model akcentuje
otázku zapojenia podriadených do rozhodovania. Teória situačného vodcovstva berie do
úvahy najmä zrelosť podriadených. Fiedlerova kontingenčná teória zvažuje priaznivosť

77
situácie pre vedúceho. Teória cesta – cieľ za najdôležitejšiu stránku pôsobenia vedúceho
považuje motiváciu podriadených.
Zaujímavým prístupom je teória transformačného vedenia, ktorá znova hľadá odpoveď
na otázku, v čom spočíva príťažlivosť vedúceho a tým aj ochota podriadených nechať sa
ovplyvňovať.
V súvislosti s vedením sa stále častejšie objavuje problematika participácie
a delegovania. Javia sa ako cesty ku väčšiemu zapojeniu, aktivizácii podriadených a tým aj
zvyšovania efektívnosti vedenia.

Kontrolné otázky
1. Aký význam má vedenie ľudí pre celkovú činnosť manažéra?
2. Čím je prínosná teória XY pre pochopenie správania manažérov?
3. Ktorý bol prvý pokus identifikovať špecifiká úspešného vedenia?
4. Z čoho vychádzali behaviorálne prístupy k vodcovstvu?
5. Čo nové priniesli situačné prístupy do pohľadu na úspešné vedenie ľudí?
6. Ktoré poznatky z Vroomovho – Yettonovho modelu môžu manažéri bežne používať na
skvalitnenie svojej práce?
7. Čo ponúka manažérom teória situačného vodcovstva?
8. Čím sa odlišujú situačné prístupy k vodcovstvu?
9. Aký význam má participácia a delegovanie pre prácu manažéra?
10. Ako je možné použiť uvedené teoretické prístupy ku skvalitneniu práce manažéra pri
vedení ľudí?

78
5. MOTIVÁCIA

MOTIVÁCIA A RIADIACA PRÁCA

„Motivácia je súbor činiteľov, predstavujúcich vnútorné hnacie sily činnosti človeka,

ktoré usmerňujú jeho správanie a prežívanie“ (Bedrnová, Nový,1994, s. 183). Tvorí
dynamickú stránku osobnosti. Integruje a organizuje celkovú aktivitu ( fyzickú aj psychickú)
človeka smerom k vytýčenému cieľu. Motivácia teda v sebe obsahuje úsilie, vytrvalosť a
ciele.
Motivácia bezprostredne súvisí s výkonom. Aj keď v konečnom dôsledku výkon
ovplyvňujú aj iné faktory (schopnosti, zručnosti, momentálny psychický a fyzický stav,
materiálne a sociálne podmienky v organizácii), motivácia zohráva pri ňom významnú úlohu,
pretože je jedným z vnútorných činiteľov. Zjednodušene súvislosť výkonu a motivácie
znázorňuje obrázok 5.1.

úroveň
výkonu

optimálna

nežiaduca

nedostatočná optimálna nadmerná

sila motivácie

Obrázok 5.1. Súvislosť sily motivácie a výkonu

Ak chce mať manažér výkonných pracovníkov, mal by poznať rôzne teórie, ktoré sa
pokúšajú, v rôznych súvislostiach, opísať obsah – čo motivuje, a proces – ako motivácia
pôsobí všeobecne. Žiadna z teórií však samostatne neposkytuje všeobecne prijateľné
vysvetlenie dôvodov správania pracovníkov. Správne použitie kombinácie poznatkov však
umožní manažérovi, aby jeho pracovníci vykonávali žiaduce aktivity na vysokej úrovni.

Motivačný proces
Motivácia nie je jednorázový akt. Je to proces, na začiatku ktorého sú individuálne
vnútorné pohnútky – potreby, vnímané ako neuspokojené. Tým sa vytvára určité napätie,
ktoré vyvoláva aktivitu (správanie alebo činnosť), orientovanú k určitému cieľu. Dosiahnutie

79
tohto cieľa by malo priniesť uspokojenie, či už spoločenské, alebo osobné. V prípade
dosiahnutia uspokojenia dochádza k posilneniu správania orientovaného na výkon. Dlhodobé
neuspokojenie potrieb vedie ku frustrácii, ktorá vo svojej extrémnej podobe môže viesť až ku
smrti. Priebeh procesu motivácie je znázornený na obrázku 5.2.

príčina, dôvod
Príčina, dôvod
vnútorné správanie
pohnútky, potreby pôsobenie alebo vykonanie
ciele
činnosť

Spoločenské (úspech)
Osobné (spokojnosť) prínosy
( hodnotenie )

zaistenie
posilnenie uspokojenie

Obrázok 5.2. Motivačný proces

Stimulácia a motivácia
Stimulácia predstavuje súbor vonkajších podnetov, ktoré majú určitým spôsobom
usmerňovať správanie pracovníkov a pôsobiť na ich motiváciu. Znakom stimulu je zmena
podmienok či okolností.
Motív je vnútornou pohnútkou, ktorá vyvoláva jednanie pracovníka. Znakom motívu je
vnútorná odpoveď, reakcia na túto zmenu. To, ako človek reaguje, vyplýva z jeho potrieb,
hodnôt, postojov, celkového fyzického a psychického stavu, morálnych zásad, životnej
filozofie.
Stimul môže pôsobiť motivačne vtedy, ak je v súlade s motivačným profilom a
aktuálnou situáciou človeka, na ktorého má pôsobiť. Jednotliví ľudia sa vo svojich profiloch
odlišujú, a aj každý jeden človek sa počas priebehu života mení. Každý podnet je zároveň
súčasťou určitého komplexu podnetov, nepôsobí izolovane. Stimulácia je efektívna v prípade
jednoduchých, nenáročných úloh alebo v prípade menšieho záujmu o prácu u pracovníkov.
Význam motivovania rastie pri zložitejších pracovných úlohách a pri vyhranenom záujme o
prácu.
Motivovanosť pracovníkov sa prejavuje:
 v prístupe k úlohám,
 v prístupe k vykonávanej činnosti,
 v prístupe k okolnostiam, za ktorých práca prebieha,
 v prístupe k výsledkom tejto činnosti.

Relatívne dlhodobú alebo trvalú preferenčnú orientáciu ako súčasť celkového profilu
osobnosti predstavuje motivačný profil. Prejavuje sa v individuálnej skladbe vnútorných
hnacích síl. Motivačný profil je tvorený určitou konšteláciou jednotlivých potrieb, ktoré sa
týkajú sociálno-psychologickej oblasti (vzťahov v práci, v rodine, aj v širšom sociálnom
prostredí), statusových otázok (spoločenský status práce, sebarealizácia v práci, osobný rast,
vzdelávanie), samotnej pracovnej činnosti (zaujímavosť práce, radosť z práce), v ňom sa
prejavuje vnímanie a hodnotenie seba.

80
 Poznanie zložiek motivačného profilu umožňuje pochopenie komplexnosti správania
pracovníka, pretože v sebe zahŕňa minulú skúsenosť, súčasnú situáciu aj predpoklady spájané
s budúcnosťou.
Poznanie motivačného profilu pracovníkov má význam ako pre priamu tvorbu
motivačných programov, tak aj sprostredkovane pre výber vhodných podnetov pre prijatie
zmien v organizácii, pre plánovanie rozvoja a kariéry pracovníkov. Umožňuje pochopiť aj
procesy rozhodovania pracovníkov, dôvody prijatia či neprijatia pracovných cieľov a úloh.

TEÓRIE ZAMERANÉ NA OBSAH MOTIVÁCIE

Teórie zamerané na obsah sa snažia identifikovať, čo v pracovníkoch vyvoláva a

udržiava určité správanie, teda čo konkrétne ich motivuje. Najznámejšími a v podnikovej
praxi najčastejšie používanými teóriami zameranými na obsah sú teórie A. Maslowa, ktorú
modifikoval C. P. Alderfer, a dvojfaktorová teória F. Herzberga.

Teórie potrieb ( Maslow, Alderfer)

Všetky motivačné teórie vychádzajú z ľudských potrieb a ich uspokojovania, pričom
potreby sa chápu ako uzlový bod motivácie (u nás napr. T. Pardel, 1977).
V najvšeobecnejšom chápaní sa potreby delia na primárne a sekundárne. Primárne potreby
majú vzťah k organizmu a sú spoločné človeku i zvieratám. Sekundárne potreby vznikajú
v procese socializácie človeka, majú vplyv aj na spôsob uspokojovania primárnych potrieb.
Dokonca môžu mať poprednejšie miesto v individuálnej hierarchii motivačnej štruktúry.
Najznámejšou teóriou, akceptovanou a občas zatracovanou, no stále používanou ako
východisko aj na vysvetlenie motivácie v práci je Maslowova hierarchia potrieb (Abraham
Maslow,1908 –1970, am. psychológ). Maslow tvrdí, že potreby človeka sú usporiadané podľa
ich významu do hierarchického systému, ktorý je podľa autora nazývaný Maslowova
pyramída. Jej základňu tvoria fyziologické potreby, vyššími úrovňami sú potreby bezpečia,
sociálne potreby, potreby uznania, najvyššie sú umiestnené potreby sebarealizácie.
Podľa pôvodnej teórie musia byť v tejto postupnosti aj uspokojované. Najprv musia byť
uspokojené nižšie potreby, až potom je možné uspokojovať vyššie. Praktické pozorovania
správania ľudí však spochybnili jednoznačnosť tohto tvrdenia. Maslowovu originálnu teóriu
možno poopraviť, že každý jednotlivec môže mať svoje špecifické poradie. Takisto rôzna
môže byť aj miera uspokojenia daných potrieb.

Potreby
Rastové potreby osobného
rozvoja

Potreba uznania
Potreby
Vzťahové potreby spolupatričnosti
Potreby
bezpečia a istoty

Existenčné potreby Fyziologické potreby

C. P. Alderfer A. Maslow

81
 Obrázok 5.3. Porovnanie Maslowovho a Alderferovho pohľadu na teóriu potrieb

O určitú modifikáciu Maslowovho prístupu sa pokúsil C. P. Alderfer (obr. 5.3.).

Rozlišuje len tri skupiny potrieb: existenčné (ktoré tvoria potreby fyziologické a potreby
bezpečia), vzťahové (kam patria potreby sociálne a úcty) a rastové, tvorené najvyšším
stupňom Maslowovej hierarchie. Ďalšou zmenou, ktorú urobil v pohľade na potreby
v motivácii Alderfer je, že podľa neho môžu jednotlivé skupiny potrieb pôsobiť súbežne.
Dokonca je možné, že ak pracovník nemôže uspokojiť vyššie potreby, venuje sa až
prehnanému uspokojovaniu potrieb nižších.

Tabuľka 5.1. Činnosti manažérov v jednotlivých skupinách potrieb

Skupina potrieb Pôsobenie manažérov

Potreby osobného rozvoja, Zaujímavá a podnetná práca
sebarealizácie Prostredie, kde je možné rozhodovať o svojej práci
Možnosť vzdelávať sa
Stanovovanie vyšších cieľov
Príležitosť na povýšenie
Potreby uznania Ocenenie kvalitného výkonu (verbálne, symbolické)
Poverovanie významnými činnosťami
Pridelenie zodpovednosti
Názov funkcie
Potreby spolupatričnosti Stabilná pracovná skupina
Vytváranie podmienok na interakcie členov skupiny
Podpora spolupráce
Potreby bezpečia a istoty Istota zamestnania
Bezpečné pracovné podmienky
Zamestnanecké výhody
Poistenie
Fyziologické potreby Pracovné prostredie
Spravodlivá odmena
Osvetlenie, teplo, priestor, odpočinok

Dvojfaktorová teória ( Frederick Herzberg)

Iný spôsob vysvetľovania toho, čo ľudí motivuje, ponúka dvojfaktorová teória F.

Herzberga (1959). Zaoberá sa súvislosťou motivácie a spokojnosti v práci. Pri analýze
prežívania pracovnej situácie Herzberg zistil, že v práci rôznym spôsobom pôsobia dve
skupiny faktorov.
Jedna skupina okolností práce, ak nie sú uspokojivé, spôsobuje primárne nespokojnosť
zamestnancov. Herzberg ich nazval hygienické faktory (udržiavacie faktory, dissatisfaktory).
Tieto faktory sú nevyhnutné na udržanie primeranej úrovne spokojnosti pracovníkov. Ak sú
na uspokojivej úrovni, motiváciu nevyvolávajú. Medzi hygienické faktory zaraďujeme
pracovné podmienky, medziľudské vzťahy so všetkými úrovňami, plat a bezpečnosť, dozor a
kontrolu, politiku organizácie. Viaceré z týchto faktorov manažéri vnímajú ako možné
motivačné prvky. V skutočnosti významne viac pôsobia ako faktory nespokojnosti, ak nie sú
prítomné.

82
 Druhá skupina pracovných okolností vyvoláva spokojnosť s prácou a vysokú mieru
motivácie. V prípade, že nie sú súčasťou práce, nevyvolávajú nespokojnosť, pracovník sa
necíti byť spokojný. Tieto faktory nazval Herzberg motivátormi (satisfaktory).
K motivátorom patria uznanie, zodpovednosť, samostatnosť, úspech, povýšenie a rast,
samotná práca, možnosť osobného rastu.
Týmito svojimi zisteniami Herzberg prekonal tradičné názory, že spokojnosť a
nespokojnosť tvoria kontinuum, pričom tieto dva stavy tvoria jeho hraničné body. Herzberg
zistil, že ak človek nie je spokojný, nemusí byť nespokojný. To znamená, že spokojnosť a
nespokojnosť sú dve samostatné entity. Pohybujú sa na kontinuách žiadna nespokojnosť –
nespokojnosť, spokojnosť – žiadna spokojnosť.
Rozdiel medzi motivátormi a hygienickými faktormi je podobný ako rozdiel medzi
stimulmi a motívmi. Vnútorné motivátory sú súčasťou práce, objavia sa, až keď ju pracovník
vykonáva. Z pohľadu Maslowovej teórie sem patria potreby uznania a sebarealizácie,
Alderferove rastové potreby. Vonkajšie faktory, v prípade že sú na dostatočnej úrovni, stávajú
sa samozrejmou súčasťou práce a nevyvolávajú aktivitu. Pracovníci ich berú ako fakt.
Herzbergova teória ponúka vysvetlenie, prečo snahy motivovať zamestnancov vyššími
mzdami, lepšími pracovnými podmienkami, poskytovanými výhodami a sociálnou
starostlivosťou nemalo žiaduci efekt. Ak sa manažér zameria len na hygienické faktory,
nevyvolá u pracovníkov motivované správanie.
Na zvýšenie motivácie je vhodné zakomponovať motivátory priamo do práce. Jednou
z možností, ako využiť Herzbergove zistenia je obohacovanie práce – reštrukturalizácia práce
tak, aby podporila motiváciu pracovníkov a tým aj zvýšila ich spokojnosť. Vzhľadom na jej
častú finančnú náročnosť však mnohé organizácie od nej upúšťali (Moulis, J.,1998). Vždy je
však potrebné vychádzať z potrieb konkrétnych pracovníkov, alebo vyberať vhodných
pracovníkov tak, aby ich motivačný profil bol v súlade s tým, čo práca ponúka.

Je možné vymedziť ešte tri dôležité potreby, ktoré súvisia s prácou manažéra:
 Potreba úspechu = želanie dosiahnuť cieľ alebo splniť úlohu efektívnejšie než
v minulosti. Je významná pre úspešnú činnosť manažéra. David Mc Clelland,
psychológ na Harvarde, vytvoril dokonca pre manažérov tréningový program
zameraný na rozvoj tejto potreby (Need for Achievement).
 Potreba afiliácie = mať priateľov a uznanie. Ľudia s touto potrebou vyhľadávajú
zamestnania, vyžadujúce veľa sociálnych interakcií a vytvárajúce možnosti uzatvárať
priateľstvá.
 Potreba moci = želanie byť vplyvný v skupine a kontrolovať ju, jej prostredie. Je tak
isto významná pre prácu manažéra.

Teórie zamerané na proces motivácie

Teória očakávaní (Viktor H. Vroom)

Teória očakávaní vznikla v šesťdesiatych rokoch. Pri vysvetľovaní procesu motivácie
vychádza z názoru, že správanie človeka je ovplyvňované jeho subjektívnym vnímaním
reality, konkrétne vnímaním seba vo vzťahu k výkonu a dosiahnutým odmenám za podaný
výkon.
Vychádza zo štyroch predpokladov:
1. Správanie človeka je podmienené kombináciou vplyvov v jednotlivcovi a vplyvov
v prostredí.
2. Ľudia sa rozhodujú o svojom správaní v organizácii.
3. Odlišní ľudia majú odlišné typy potrieb, želaní a cieľov.

83
4. Ľudia si vyberajú z rôznych plánov správania podľa toho, ako vnímajú mieru, nakoľko
bude zvolený postup viesť ku želaným výsledkom.

Podľa tejto teórie, motivácia závisí od toho, ako veľmi človek niečo chce (cieľ), a čo si
myslí, akú možnosť má to dosiahnuť, a aké odmeny za podaný výkon dostane. Podľa toho
vynakladá úsilie na dosiahnutie cieľa.(Schematicky sú tieto súvislosti znázornené na obr. 5.4.)
Do toho sa premieta vnímanie seba samého, ako aj prostredia, ktoré vytvára podmienky na
stanovenie aj dosiahnutie cieľa.

prostredie vonkajšie

Úsilie Výkon Výstup/odmeny

Individuálne vnútorné
charakteristiky

Obrázok 5.4. Súvislosti teórie očakávaní

Úsilie je pritom ovplyvňované, aktivované, troma faktormi:

 mierou presvedčenia, že určitý výkon zabezpečí určitý výsledok, (očakávanie –
Expectancy);
 mierou, do akej si človek uvedomuje, že efektívny výkon povedie k očakávanej
odmene,
 (inštrumentalita – Instrumentality);
 silou presvedčenia, že príťažlivá odmena je dosiahnuteľná, (valencia – Valence).

Tieto faktory vytvárajú hnaciu silu, ktorá motivuje človeka, aby vynaložil určité úsilie,
dosiahol určitú úroveň výkonu a dostal za ňu primeranú odmenu. Vonkajšími odmenami
môžu byť napr. plat, povýšenie, služobné auto, vlastná pracovňa, počítač, výhody a i.
Vnútornými odmenami môžu byť pocit sebarealizácie, sebaocenenie a i.
Manažéri by mali poznať hodnotu výstupov pre zamestnancov – čo je pre nich významné,
aby mali snahu dosiahnuť cieľ a na jeho dosiahnutie vyvinuli aj primerané úsilie.

Teória spravodlivosti (J. Stacey Adams)

Podľa teórie spravodlivosti sú ľudia motivovaní dosiahnuť sociálnu rovnosť
(spravodlivosť) v odmenách (vo výstupoch), ktoré získajú za výkon. V tomto prípade sa
porovnávajú najmä viditeľné, tzv. vonkajšie odmeny.
Pri vykonávaní práce do nej pracovníci prispievajú určitými vstupmi, ktorými môžu
byť: čas, skúsenosť, vedomosti, zručnosti, vzdelanie, úsilie, energia, lojalita…
Za tieto svoje vklady očakávajú určité výstupy, ktoré vyjadrujú ocenenie, ohodnotenie
práce. Môžu nimi byť: plat, uznanie, povýšenie, sociálne vzťahy, ale aj vnútorné odmeny.
Každý pracovník má určitú predstavu o tom, čo považuje za primeraný výstup vo vzťahu ku
svojim vstupom. Túto predstavu si vytvára aj s ohľadom na iných ľudí. Porovnáva pomer
svojich vstupov a výstupov s pomermi iných ľudí (v skupine, v organizácii, v profesii,

84
všeobecne). Čo dostávajú druhí za rovnaké vstupy, alebo či na dosiahnutie rovnakých
výstupov vkladajú rovnako.

Tieto súvislosti môžeme znázorniť pomocou rovnice:

výstupy ? výstupy
(ja) = (iní)
vstupy vstupy

V prípade vnímanej nerovnosti, najmä vo svoj neprospech, vzniká potreba zmeniť tento
stav. Pre manažérov je dôležité poznať, s kým sa ich pracovníci porovnávajú, zároveň by mali
byť vnímaní ako spravodliví. To predpokladá dobre poznať požiadavky práce, vytvoriť
prijateľný systém hodnotenia a odmeňovania.

Teória zamerania na cieľ

Teória motivácie zamerania na cieľ vychádza z názoru, že hybnou silou ľudského
správania je cieľ, ktorý si pracovník sám stanoví. V porovnaní s teóriou očakávaní, kde
primárnym motivátorom je dosiahnutie určitého výsledku a tým aj žiaducej odmeny, táto
teória hovorí, že samotný cieľ je spúšťačom celého procesu, samotné stanovenie cieľa je
motivátorom. Je zrejmé, že musí ísť o cieľ, ktorý má parametre tzv. dobrého cieľa, teda musí
byť, špecifický, konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, vnútorne prijatý, musí mať vyššiu
mieru náročnosti. Všeobecné ciele, výzvy, tento efekt nemajú.
Pôsobenie takejto motivácie je silne viazané na spätnú väzbu, človek je tým viac
motivovaný, čím konkrétnejšiu, priamejšiu spätnú väzbu na svoj výkon má. Z hľadiska
organizácie je dôležité, aby stanovované individuálne a skupinové ciele korešpondovali
s organizačnými cieľmi.

Teória posilňovania

Vznik teórie posilňovania je podmienený predovšetkým prácami behavioristu B. F.

Skinnera. Vychádza z predpokladu, že súčasné správanie je funkciou dôsledkov
predchádzajúceho správania. Podľa tejto teórie, správanie človeka je determinované
odmenami alebo trestami za predchádzajúce správanie, čím sa posilňuje alebo oslabuje či
odmieta určitá forma správania. Jednoducho povedané, správanie, ktoré má príjemné
dôsledky má človek tendenciu opakovať, správanie, ktoré má nepríjemné dôsledky, sa človek
snaží obmedziť. Pôsobenie potrieb, očakávaní, emócií, ako keby na motiváciu nepôsobilo.
Na ovplyvnenie správania pracovníkov v tomto prípade môže manažér používať aktívny
prístup – odmeny a tresty. Odmena za želateľný výkon vyvoláva príjemný zážitok, spôsobuje
pozitívne posilnenie. Trest za neželateľné správanie je spojený s nepríjemným zážitkom a
vedie k snahe vyhnúť sa mu. Odmenami môžu byť okrem peňazí (plat, odmeny) aj pochvala,
poďakovanie, povzbudenie, poskytnutie určitých výhod, prejavený záujem o pracovníka.
Trestom môže byť zníženie platu, odmien, kritika, napomenutie, pokarhanie, nezáujem.
Manažér má však na ovplyvňovanie správania podriadených aj pasívny prístup.
Opakovanie želateľného správania môže ovplyvniť aj zdržaním sa trestu (negatívnym
posilnením). Neželané správanie môže eliminovať zdržaním sa odmeny.
Z hľadiska dlhodobej perspektívy manažér môže najviac motivovať pracovníkov
odmeňovaním kvalitného výkonu a zdržaním sa odmeny pri slabom výkone (čo môže byť zo

85
strany pracovníka vnímané ako trest). Najhoršou alternatívou je trestanie pri slabom výkone a
zdržanie sa trestu pri dobrom výkone.

MOTIVÁCIA K PRÁCI V ORGANIZÁCII

Organizácie môžu svojim pôsobením výrazne ovplyvňovať motiváciu svojich

pracovníkov. Nemôže sa použiť len jeden spôsob pre všetkých pracovníkov, dokonca ani
jedného pracovníka nie je možné motivovať celý pracovný život rovnako.
Do motivácie pracovníkov sa premietajú tieto prvky:
 osobná situácia (psychologická a sociálna, charakter, vzdelanie) a predstava seba
(sebaobraz, sebavedomie, ašpirácie),
 potreba uznania od sociálneho prostredia (partner, rodičia, priatelia, kolegovia a iní),
 potreba sebarealizácie a sebaúcty,
 presvedčenie pracovníka, že je schopný realizovať ciele organizácie. (Ak ľudia
neveria, že ciele realizujú, nevenujú čas ani snahu dosiahnuť ich. Príliš ľahké ciele
nemajú motivačný efekt),
 miera akceptácie stanovených cieľov. (Ak pracovníci ciele neakceptujú, ich
dosiahnutie je možné len pôsobením vonkajšieho tlaku. Nevytvára to predpoklad
vyšších vkladov do práce zo strany zamestnancov.)
 rozsah, v ktorom je nadriadený presvedčený, že zamestnanci sú schopní realizovať
ciele (Prejav dôvery podriadeným, použitie rôznych motivačných nástrojov.).

Motivačný program v organizácii

Výsledky organizácie závisia od toho, ako dokáže využiť a pracovať so svojimi
ľudskými, finančnými, technickými a informačnými zdrojmi. Súčasťou práce s ľudskými
zdrojmi je ich usmerňovanie k efektívnemu dosahovaniu organizačných cieľov.
Konkretizáciou systému práce s ľuďmi je aj motivačný program organizácie. Jeho tvorba by
mala vychádzať z dokonalého poznania situácie v organizácii z hľadiska jej zdrojov, aby bolo
jasné, s čím je potrebné pracovať, a z poznania vízie a stratégie firmy , aby boli stanovené
jasné ciele.
Pri príprave a realizácii motivačného programu je potrebné pracovať systematicky
(pozri napr. Bedrnová a Nový,1994, s. 274). Môže sa použiť nasledujúca postupnosť krokov.
Keď poznáme súčasnú situáciu organizácie a je jasné jej smerovanie, v prvom rade je
potrebné urobiť analýzu prevažujúcich foriem motivácie pracovného správania pracovníkov.
Jej cieľom je  vymedzenie problémov, ktoré má motivačný program postihnúť alebo riešiť,
a  určenie ich riešiteľnosti. S tým súvisí stanovenie závažnosti vyskytujúcich sa problémov a
bariér.
Nevyhnutnou súčasťou prípravy motivačného programu je spracovanie charakteristiky
reálnej výkonnosti pracovníkov v súčasnej dobe a porovnanie tejto charakteristiky
s predstavou alebo koncepciou žiadúcej výkonnosti. Zistené rozdiely spresňujú vymedzenie
úloh, ktoré je možné v motivačnom programe riešiť.
Ďalej treba zmapovať činitele, ktoré majú stimulačnú a motivačnú funkciu, a tiež
charakterizovať ich účinok na motiváciu pracovného správania zamestnancov podniku.
Užitočné je pritom vydeliť skutočnosti, ktoré priaznivo ovplyvňujú výkonnosť, ktoré
nepriaznivo ovplyvňujú výkonnosť, a tiež skutočnosti, ktoré priaznivo ovplyvňujú pohodu
a spokojnosť a ktoré vyvolávajú nespokojnosť a nepokoj.

86
 Na to by malo nadväzovať stanovenie krátkodobých i perspektívnych cieľov
motivačného programu. V nich je užitočné sledovať jednak súčasnú úroveň motivovanosti
pracovníkov, jednak konkrétne usmernenie motivácie pracovného správania (ku zvýšeniu
výkonu, ku kvalite, k tvorivosti, k iniciatíve, k disciplíne, ku kooperácii, k participácii,
k identifikácii s podnikom a pod.)
Ďalšie kroky tvorby motivačného programu vychádzajú z týchto získaných podkladov.
Pripraví sa návrh reálneho využitia určitého súboru stimulačných činiteľov, prípadne
alternatívy realizačných postupov, ktoré rešpektujú významné odlišnosti v sledovanej
pracovnej skupine. Vypracuje sa podnikový dokument, ktorý súhrnne vyjadruje motivačný
program podniku na určité obdobie.
Po uvedení do praxe je nevyhnutná kontrola priebehu a realizácie motivačného
programu podniku. Táto má objektívne zvažovať účinnosť použitých stimulačných
prostriedkov a na základe zistení prípadne realizovať potrebné úpravy. S motivačným
programom organizácie by mali byť všetci pracovníci dokonale oboznámení.
Pretože situácia v prostredí aj v organizácii sa mení, nie je to materiál neobmedzene
platný, je potrebné ho v určitých stanovených obdobiach aktualizovať vzhľadom na
podmienky.

MANAŽÉR A ZVYŠOVANIE MOTIVÁCIE

Hodnotenie
Hodnotenie v organizácii je jednou zo základných činností, ktorá má zobraziť reálny
obraz o tom, s akým ľudským potenciálom firma disponuje, aké má v tomto smere ešte
rezervy a kde všade môže ešte zlepšiť riadiaci proces. Pravidelné hodnotenie všetkých
pracovníkov patrí ku kultúre podniku. Napĺňa tri funkcie: informačnú, kontrolnú a motivačnú.
Hodnotenie je jedným z významných motivačných nástrojov, ktoré má manažér v rukách.
Zároveň ním získava podklady pre používanie rôznych prostriedkov motivácie.
Aby bolo hodnotenie efektívne a motivujúce, je potrebné vychádzať z týchto téz:
Robenie hodnotenia je formálnou diskusiou. To znamená, že je plánované, a to ako z hľadiska
času a miesta (kedy sa bude konať a kde ), tak aj spôsobu (ako bude prebiehať). Každý
pracovník by mal poznať a dodržiavať stanovené pravidlá. Jedným jeho cieľom je objasniť,
ako hodnotený v súčasnosti pracuje a prečo(diagnóza). Súčasťou hodnotenia je aj to, čo bude
hodnotený robiť z hľadiska práce aj jeho ďalšieho rozvoja(prognóza).
To znamená, že hodnotenie je prostriedkom:
 zisťovania štandardov pracovnej výkonnosti pracovníkov,
 objasňovania strategických cieľov organizácie,
 motivovania individuálneho výkonu pracovníkov do ďalšieho obdobia,
 zistenia stupňa identifikácie pracovníka s cieľmi podniku, jeho výrobným a
odbytovým profilom, prípadne s úrovňou poskytovaných služieb.
Konečným cieľom hodnotenia je prospech pre podriadených, vedúceho aj organizáciu.
V procese hodnotenia sa manažéri dopúšťajú určitých chýb, ktoré skresľujú priebeh a
výsledky hodnotenia. Môžu to byť chyby: štandardné (predsudky, nedostatočné vedomosti,
konformita, obavy z ohrozenia, závisť, odplata precenenie vzťahu a i.), situačné a
interpretačné. Ich poznanie je predpokladom ak už nie ich odstránenia, tak aspoň eliminácie.
Aby hodnotenie pôsobilo motivačne, je potrebné dodržať určité zásady a určitú postupnosť
samotného procesu. Hodnotenie by malo byť úplné, jednoznačné, komplexné, jednoduché a
spravodlivé. Významy jednotlivých charakteristík uvádzame v tabuľke 5.2.
Postupnosť hodnotiaceho procesu by mala zohľadňovať náročnosť, najmä psychickú,
tejto činnosti. Proces by sa mal skladať z určitých krokov.

87
 V prvom rade je potrebné vzbudiť u hodnoteného záujem a otestovať ochotu
spolupracovať. Od manažéra to vyžaduje sociabilitu, zručnosť v kladení otázok, citlivosť na
verbálne aj neverbálne prejavy.

Tabuľka 5.2. Obsahové významy zásad hodnotenia

Zásada hodnotenia Význam

Úplné Zhodnotiť by sa mali všetky profesionálne dôležité vlastnosti človeka

Jednoznačné Mali by byť presne vymedzené požiadavky, ich hodnotenie a

interpretovanie
Komplexné Vlastnosti by mali byť posudzované komplexne a výstižne vo
všetkých súvislostiach
Jednoduché Všetkým účastníkom hodnotenia by mali byť jasné a pochopiteľné
všetky fakty, ale najmä závery, bez akýchkoľvek vysvetľovaní a
doplnkov
Spravodlivé Všetci účastníci hodnotenia majú mať pocit úplnej spravodlivosti,
nestrannosti a pozitívnych prínosov celého procesu hodnotenia

Druhým krokom je vyžiadanie a podnecovanie sebahodnotenia pracovníka, zvyšovanie

jeho ochoty spolupracovať. Tu je dôležité pozorné počúvanie, aktívne počúvanie, kladenie
otázok.
Až po sebahodnotení by malo nasledovať hodnotenie manažérom. Jeho súčasťou by
malo byť porovnanie oboch, ako aj vyžiadanie spätnej väzby od pracovníka.
Je pravdepodobné, zvlášť v prípade disproporcií v hodnoteniach a názoroch, že najmä u
hodnoteného pracovníka bude nutné ventilovať negatívne emócie. Umožniť ventilovať emócie
kultúrnou formou je predpokladom ďalšej spoločnej práce na hodnotení. Preto by mal
manažér urobiť sumarizáciu rozporov, spoločne by mali identifikovať ich príčiny, vyjasniť si
pozície.
Až po tejto fáze by malo dôjsť k vypracovaniu konečného rozhodnutia o diagnóze. Na
jej základe manažér s pracovníkom formuluje ciele do budúcnosti a vypracujú plán na ich
dosiahnutie. V tomto prípade je potrebné sa uistiť, že podriadený pochopil, je uzrozumený a
prijíma plány a ciele. Všetky tieto kroky vyžadujú od manažéra určité zručnosti, ktoré
uvádzame v tabuľke 5.3.

Tabuľka 5.3. Požadované vlastnosti manažéra vo vzťahu k jednotlivým krokom hodnotenia

88
Fázy hodnotenia
Vzbudenie záujmu
Sebahodnotenie podriadeného
Prezentovanie hodnotenia manažérom
Ventilovanie emócií a rozbor rozporov
Vypracovanie hodnotenia
Požadované zručnosti manažéra
Sociabilita, kladenie otázok, pochopenie
verbálnych aj neverbálnych prejavov
Aktívne počúvanie, kladenie otázok
Vytvorenie atmosféry otvorenosti
Zber a spracovanie informácií o hodnotenom
Zrozumiteľnosť vo verbálnych prejavoch,
žiadanie spätnej väzby
Sebakontrola, sebadôvera, citlivosť, rešpekt
k partnerovi
Jasná formulácia, žiadanie spätnej väzby

Odmeňovanie

Spravodlivý systém odmeňovania je predpokladom celého systému motivácie

v organizácii. Význam vnímania spravodlivosti v odmeňovaní za prácu sme uviedli v rámci
motivačnej teórie spravodlivosti. Systém odmeňovania by mal dokázať rozlíšiť význam práce
každého pracovníka pre organizáciu, kvalifikačnú náročnosť jeho práce, ako aj postavenie na
trhu práce.
V našich podmienkach najdôležitejšiu úlohu zohráva mzdový systém. Peňažná forma
odmeňovania stále dominuje ako z pohľadu manažmentov firiem, tak aj pracovníkov.
Základnou otázkou zo strany manažmentu pri mzde by malo byť nielen to, koľko platiť, ale aj
ako platiť. To znamená, nielen výsledná suma, ale aj pomer základnej mzdy a jej pohyblivej
zložky zohráva svoju úlohu. Dôležité je, ako je definovaná pohyblivá zložka a všetky
pravidlá, ktoré súvisia s jej vyplácaním. Tu vystupuje znova do popredia motivačný profil
pracovníkov.
Z pohľadu jednotlivých teórií motivácie, peňažná odmena môže uspokojovať každú
z úrovní potrieb Maslowa či Alderfera. Podľa Herzbergovho dvojfaktorového modelu však
patrí peňažná odmena do hygienických faktorov, ktorý výrazne nepôsobí na motiváciu
pracovníkov. Z pohľadu teórie očakávaní je dôležité, či ju pracovníci spájajú s dobrým
výkonom. Z hľadiska spravodlivosti je peňažná odmena najzreteľnejším ukazovateľom
vzťahu medzi vkladmi a odmenou.
Pre manažérov je dôležité poznanie, že pre zamestnancov je peňažná odmena veľmi dôležitá.
Ak však má motivovať, musia byť pracovníci presvedčení, že výška odmeny závisí od kvality
výkonu, pre ktorú sú stanovené jasné kritériá. Od mzdového systému sa potom odvíja aj
posudzovanie ostatných druhov používanej motivácie.
Súčasť motivačného systému organizácie tvoria aj nepeňažné formy odmeňovania,
nefinančný motivačný systém. Vnímané sú ako príspevok ku peňažnému príjmu. Môže ísť o
nákladnejšie výhody nepeňažnej povahy, ako napr. používanie služobného auta na súkromné
účely, prenosný počítač, rôzne zamestnanecké výhody ako rekreácie, kultúrne podujatia,
preplácanie dovoleniek a pod.
Ak sú však tieto odmeny a výhody vnímané ako nárokovateľné, strácajú svoju
motivačnú hodnotu, pôsobia ako hygienické faktory (podľa Herzbergovej dvojfaktorovej
teórie). Z hľadiska ich motivačného účinku je potrebné naozaj jasne proklamovať kritériá ich
prideľovania, za čo sú poskytované.

89
Plánovanie kariéry
Ďalšou z možností, ako môže manažér a organizácia zvyšovať motiváciu svojich
pracovníkov, je aj plánovanie kariéry. V odbornej literatúre sa môžeme stretnúť s rôznymi
pohľadmi na obsah pojmu kariéra. Najvšeobecnejším pohľadom je jej chápanie ako sledu
jednotlivých profesií, pracovných miest a pracovných rolí, ktoré sú výsledkom zámerných
rozhodnutí človeka, nevyhnutností vzniknutých v danej organizácii a nečakaných príležitostí.
Priebeh kariéry, jej vzostup, zostup alebo zotrvanie, je výsledkom pôsobenia
organizácie (vytváranie zamestnaneckých pozícií a pracovných rolí) a jedinca ( jeho
individuálneho prístupu k profesijnej príprave, osobnej interpretácii skúseností, vlastnej voľby
cieľov a pod.).
Pojem kariéra zahŕňa a vyjadruje aj súhrn životných a profesionálnych skúseností, rozvoj
profesionálnej kompetencie a utváranie profesionálneho imidžu jednotlivca.
Kariéra je dlhodobý proces prijímania a vykonávania profesionálnych pozícií a rolí, slúži na
dosiahnutie plánovaných cieľov, ktoré sú významné v živote a práci jednotlivca. Stretnúť sa
môžeme aj s označením profesionálna dráha. Cieľom kariéry je určitá pracovná pozícia, ktorú
chce človek dosiahnuť. Pre to, aby pracovník určitý cieľ dosiahol, je v organizácii potrebné
kariéru plánovať a riadiť.
Plánovanie kariéry je procesom definovania jednotlivých krokov na realizáciu cieľov
kariéry, ktorého sa zúčastňujú traja partneri. Pracovník, jeho priamy nadriadený a organizácia.
Pracovník, ktorý by mal poznať sám seba, a v rámci toho by mal uvedomiť si a ohodnotiť
vlastné schopnosti, záujmy a hodnoty (čo chcem?), analyzovať zameranie svojej kariéry.
Po tejto analýze by sa mal rozhodnúť, ako rozvíjať svoje potreby a dosahovať ciele. Po
dohode s manažérom by si mal naplánovať svoj rozvoj a dodržiavať stanovené kroky plánu.
V rámci analýzy by si mal zodpovedať otázky:
1. Kde som sa nachádzal doteraz? (hodnotenie toho, čo človek skutočne dosiahol,
komu alebo čomu za to vďačí)
2. Kde sa nachádzam v tomto momente? (hodnotenie vzťahu život – kariéra,
spokojnosť s pozíciou, záujmy, motivácia)
3. Kam sa chcem dostať? (aký cieľ dosiahnuť)
4. Ako sa tam chcem dostať? (schopnosť a ochota niečo podniknúť)
5. Ako budem vedieť, že som dosiahla svoj cieľ?
Priamy nadriadený sa na plánovaní kariéry zamestnancov zúčastňuje tým, že motivuje
zamestnancov k plánovaniu rozvoja, posúdi reálnosť ich stanovených cieľov, po konzultácii
a dohode so zamestnancom participuje na vytváraní plánu a v rámci svojich kompetencií
sleduje jeho dodržiavanie.
Organizácia, firma sa na plánovaní kariéry podieľa vytváraním priaznivej situácie,
podmienok pre rozvoj pracovníkov. Má za úlohu poskytovať modely rozvoja kariéry, zdroje,
poradenské služby a všetky informácie potrebné k plánovaniu kariéry. Pre skvalitnenie tohto
procesu by mala organizovať školenia o plánovaní rozvoja kariéry pre zamestnancov
a manažérov. V neposlednom rade, v záujme aj svojho rozvoja, by mala organizovať rozvoj
zručností, poskytovať praktický výcvik v pracovnom procese.

Riadenie kariéry je proces, v rámci ktorého organizácia vyberá, hodnotí, orientuje

a rozvíja zamestnanca tak, aby si zabezpečila určité množstvo kvalifikovaných pracovníkov,
ktorí budú zodpovedať budúcim požiadavkám. Jeho súčasťou je aj plánovanie kariéry.
Výsledkom vzájomného pôsobenia medzi jednotlivcami, ktorí si zvolia to, čo najlepšie
zodpovedá ich predstavám a organizáciou, ktorá by mala ponúkať také možnosti, ktoré
zodpovedajú ich cieľom je rozvoj kariéry.
Kariéru ovplyvňujú dve skupiny determinánt. Vnútorné determinanty, ku ktorým patria
sebaobraz pracovníka (predstava o sebe), jeho profesionálna zrelosť, všeobecné schopnosti,

90
špecifické schopnosti, záujmy, hodnoty, postoje (predovšetkým k práci a povolaniu), potreby,
črty osobnosti. Druhou skupinou sú situačné faktory, kam zaraďujeme verejnú mienku,
prežitky v spoločenskom správaní, mýty.
Pri rozvoji kariéry môžu vznikať problémy, bariéry, ktoré súvisia s viacerými faktormi:
 nesprávna voľba pracovnej dráhy na strane zamestnanca,
 podceňovanie seba a druhých,
 neschopnosť začleniť sa do skupiny,
 zlý odhad a výber spolupracovníkov,
 arogantné správanie pracovníka,
 nesplnenie sľubov zo strany organizácie.
Na úspešné plánovanie kariéry pracovníkov treba vykonať určité činnosti, a to ako
na strane jednotlivca, tak aj organizácie.
V prvom rade je potrebné, aby pracovník posúdil svoje schopnosti, záujmy a kariérové
ciele. Na to môže použiť sebaposudzovacie materiály, ktoré sú vypracované mimo
organizácie a je možné ich kúpiť, vlastné organizačné štandardné postupy, v rámci spolupráce
s odborníkom aj psychologické testy. Tieto činnosti mu umožnia držať sa reality a uvažovať
o prekonaní prípadných obmedzení.
Aj organizácia by mala posúdiť schopnosti a potenciál pracovníka. Na to môže využiť
závery z hodnotenia pracovníkovho výkonu, assesment center materiály, záznamy o vzdelaní
a predchádzajúcich skúsenostiach. Vhodné je vychádzať z viacerých zdrojov. Podklady by
malo dať personálne oddelenie alebo oddelenie rozvoja ľudských zdrojov, posúdiť by ich
mal priamy nadriadený pracovníka.
Pre vytvorenie realistických cieľov kariéry je potrebné v organizácii komunikovať
možné cesty postupu, kariérové možnosti v organizácii. Priamy nadriadený pracovníka,
špecialista na rozvoj ľudských zdrojov, alebo obaja potom realizujú kariérové poradenstvo.
V rámci neho spoločnou činnosťou vytvárajú realistické ciele a plány na ich dosiahnutie.

Prínosy kariérového plánovania

Plánovanie kariéry znamená prínosy ako pre organizáciu, tak aj pre samotného
zamestnanca.
– pre organizáciu:
 prejavenie záujmu o zamestnancov, aj prostredníctvom záujmu o ich kariéru má
pozitívny efekt na motiváciu zamestnancov (sú súčasťou plánov, nie sú len čísla),
 plánovanie kariéry môže redukovať náklady spojené s obmenou zamestnancov
(zamestnanci v organizácii ostávajú, aby dosiahli svoje ciele),
 včasné ujasnenie si potreby ľudských zdrojov,
 zladenie personálnych aktivít ako je výber, rozmiestňovanie, rozvoj, riadenie
individuálnych kariér s plánmi organizácie.
– pre zamestnanca:
 kto má reálny plán, pravdepodobne dosiahne stanovené ciele,
 realistické plánovanie kariéry podporuje jedincov všímať si možnosti vzťahujúce sa
k ich schopnostiam,
 ak má človek kariérový plán, viac zažíva pocit uspokojenia z progresu, postupu na
ceste za kariérou.

Aby mohla byť kariéra v organizácii efektívne plánovaná, je potrebné prepojenie na

ostatné systémy organizácie, a to výber zamestnancov, systém hodnotenia pracovníkov a ich
činnosti, systém hodnotenia predpokladov rozvoja, prehľady príležitostí rozvoja a plánovanie
manažérskych rezerv.

91
Zmeny v práci
Jednou z možností, ako motivovať pracovníkov, je používať nové formy tvorby práce.
Hlavnú úlohu tu má pojem „priestor na činnosť“. Všetky nové formy práce možno opísať
v pojmoch priestoru pre rozhodovanie a kontrolu, a priestoru činnosti. Základnými
dimenziami práce, z ktorých je potrebné pri zmenách v práci vychádzať, sú rozmanitosť
práce, celistvosť pracovnej úlohy, významnosť úlohy, autonómia a spätná väzba (Donnelly,
jr., Gibson, Ivancevich, 1997, s. 396 – 397). Nevyhnutné je pritom zohľadňovať sociálnu
stránku. Výber novej formy práce by mal tiež vychádzať z poznania motivačného profilu
pracovníkov, ich potrieb, hodnôt a noriem. Sú veľké individuálne rozdiely v prijímaní zmien
v práci. Nie na všetkých pracovníkov tieto zmeny pôsobia motivačne. Uvedieme štyri
základné podoby nových foriem práce.

Rozšírenie práce (Job Enlargement).

Ide o horizontálne rozšírenie úloh, nárast ich počtu a rôznorodosti. V organizácii
dochádza ku zmenšeniu horizontálnej deľby práce, zväčšeniu rozsahu pracovnej úlohy. Jeden
pracovník vykonáva viacero činností, ktoré navzájom súvisia a ktoré predtým vykonávali
rôzni pracovníci. Môže ísť o spojenie niekoľkých pracovísk do jedného. Táto forma je vhodná
pre priemysel, správu a poskytovanie služieb. Jej výhodou je, že sa nemusí výrazne zvýšiť
kvalifikácia pracovníkov.

Obohatenie práce (Job Enrichment)

Obohatenie práce je praktickým použitím Herzbergovej dvojfaktorovej teórie. Ide o
vertikálne rozšírenie práce, nielen čo do rozsahu, ale aj obsahu. Práca na konkrétnom
pracovnom mieste poskytuje viac možností, ako dosiahnuť cieľ, viac podnetov a
zodpovednosti, viac príležitostí na individuálny rozvoj. V jednoduchej podobe môže byť
vytvorené napríklad spojením kontrolnej funkcie s pracovnou činnosťou. Výrobca sám
kontroluje svoj výrobok v kvalite a funkčnosti – sebakontrola. Ekonomicko – sociálnym
dôvodom tejto zmeny môžu byť najmä náklady.
Obohatená práca prehlbovaním jej obsahu sa zameriava na autonómiu, zodpovednosť a
stupeň voľnosti alebo kontroly nad svojou prácou Tým často vyžaduje viac času na
vzdelávanie pracovníkov, čo zvyšuje náklady spojené s jej zavedením, no z hľadiska
dlhodobej efektivity je prínosná. Tak isto môže spôsobovať vyššiu mieru úzkosti a stresu
spojeného s nárokmi takejto práce, čím sa zvyšuje záťaž na pracovníkov.

(Polo) autonómna pracovná skupina

Najdôležitejší pokus o zmenu v práci, pretože sa dotýka aj spolurozhodovania na
pracovisku. (Polo) autonómna skupina sa podieľa na voľbe vedúceho skupiny, má vplyv na
stanovovanie pracovných cieľov skupiny, spolurozhoduje o výbere pracovných metód a
prideľovaní úloh jednotlivým členom skupiny.
Dôsledkami sú síce často vysoké investičné náklady, ale aj najväčší výrobný nárast,
zlepšenie kvality a spokojnosti pracovníkov. Predpokladom je kultúra organizácie (hodnoty,
normy), ktorá neumožňuje zneužitie týchto právomocí.

Pracovná rotácia (Job Rotation)

Rotácia pracovníkov by mal byť organizačne prepracovaný systém pravidelného
striedania pracovníkov alebo skupiny pracovníkov na určitých pracovných pozíciách
v organizácii Táto forma zmeny môže mať ergonomické, psychohygienické a edukatívne
dôvody. Použiť sa môže najmä tam, kde treba odstrániť monotóniu v práci, stereotypnosť,
presýtenie, únavu.

92
 Tento postup vyžaduje od pracovníkov učiť sa nové pracovné postupy, získavať nové
zručnosti, zoznamovať sa s novým prostredím, čo môže u niektorých uspokojovať ich potreby
rozvoja, u iných to môže vyvolať nechuť až odpor.
Použiť sa môže aj ako nástroj kariérového rozvoja, na prípravu perspektívnych
manažérov. Títo postupne rotujú na vybraných pozíciách vo zvolených úsekoch či
oddeleniach firmy. Tým získavajú prehľad o organizácii práce, náplniach činností, vzťahoch a
problémoch v oblastiach, v ktorých budú potenciálne pracovať. Rozvíjajúci prínos je v tom,
že v prípade potreby sú mobilnejší, rýchlejšie sa adaptujú na prácu. V tejto podobe sa rotácia
najviac uplatňuje u čerstvých absolventov vysokých škôl, ktorí takto získavajú potrebné
informácie a skúsenosti. Organizácia si tým zároveň prakticky preverí ich schopnosti a
predpoklady pre výkon určitých činností.

ZHRNUTIE

Motivácia je súbor činiteľov, ktoré usmerňujú správanie a prežívanie pracovníkov.

Organizácie môžu svojim pôsobením výrazne ovplyvňovať motiváciu svojich pracovníkov.
Nie je možné použiť len jeden spôsob pre všetkých pracovníkov, dokonca ani jedného
pracovníka motivovať celý pracovný život rovnako.
Do motivácie pracovníkov sa premietajú tieto prvky:
– osobná situácia (psychologická a sociálna, charakter, vzdelanie) a predstava seba
(sebaobraz, sebavedomie, ašpirácie),
– potreba uznania od sociálneho prostredia (partner, rodičia, priatelia, kolegovia a
iní),
– potreba sebarealizácie a sebaúcty,
– presvedčenie pracovníka, že je schopný realizovať ciele organizácie (Ak ľudia
neveria, že ciele realizujú, nevenujú čas ani snahu dosiahnuť ich. Príliš ľahké ciele
nemajú motivačný efekt.),
– miera akceptácie stanovených cieľov (Ak pracovníci ciele neakceptujú, ich
dosiahnutie je možné len pôsobením vonkajšieho tlaku. Nevytvára to predpoklad
vyšších vkladov do práce zo strany zamestnancov.),
– rozsah, v ktorom je nadriadený presvedčený, že zamestnanci sú schopní realizovať
ciele (Prejav dôvery podriadeným, použitie rôznych motivačných nástrojov.).
Motiváciou v práci sa zaoberajú mnohé teórie. Jedna skupina teórií sa zameriava na
obsah motivácie – čo motivuje. Patria sem teórie potrieb Maslowa a Alderfera, dvojfaktorová
Herzbergova teória. Na proces motivácie – ako motivácia pôsobí, sa zameriavajú teória
očakávaní, teória spravodlivosti, teória zamerania na cieľ a teória posilňovania.
Pre ovplyvňovanie motivácie pracovníkov je vhodné mať v organizácii vytvorený
motivačný program, ktorého tvorba by mala vychádzať z čo najdokonalejšieho poznania
situácie v organizácii z hľadiska ľudí aj zdrojov, vízie firmy.
Manažér priamo môže ovplyvňovať motiváciu svojich pracovníkov hodnotením
formalizovaným aj neformálnym, odmeňovaním v rôznej forme, plánovaním jeho kariéry,
zmenami v práci.

Odborne aj psychicky vyspelí pracovníci dokážu plniť úlohy aj bez účasti

vedúceho, môžu pracovať samostatne, efektívne sa rozhodujú, manažéra informujú
o situácii pri plnení úloh. Manažér v tomto prípade deleguje zodpovednosť za

93
rozhodnutia a ich realizáciu na pracovníkov, pomáha v mimoriadnych situáciách, môže
sa venovať strategickým otázkam.

Kontrolné otázky
1. Ako ovplyvňuje motivácia pracovnú činnosť?
2. Ako prebieha proces motivácie?
3. Čo z hľadiska obsahu môže motivačne pôsobiť na pracovníkov? Ako tieto faktory
vysvetľujú rôzne teoretické prístupy?
4. Aké nástroje majú v rukách manažéri na uspokojovanie potrieb pracovníkov?
5. Ktoré teórie a ako vysvetľujú proces motivácie v práci?
6. Ako môže manažér využiť poznanie teórií pri zvyšovaní pracovnej motivácie?
7. Akými spôsobmi je možné využiť hodnotenie v súvislosti s motiváciou pracovníkov?
8. Ako súvisí odmeňovanie s motivovaním pracovníkov?
9. Ako je možné motivovať zmenami v práci?
10. Ako by ste postupovali pri tvorbe motivačného programu v organizácii?

6. MANAŽMENT ZMENY

ORGANIZÁCIA A ZMENA

Život organizácií sa odohráva v situácii neustálych zmien vo vonkajšom aj vnútornom

prostredí. Vonkajšie podmienky sú ovplyvňované zmenami na trhu, globalizáciou, kultúrnou
rozmanitosťou, na ktoré musí organizácia reagovať, resp. sa na ne pripravovať alebo ich

94
vyvolávať. Zvyšovanie efektívnosti organizácií, znižovanie stresu v organizáciách, je možné
rôznymi väčšími či menšími úpravami, ktoré nazývame zmeny.
Organizačný rozvoj nie je možný bez zmien. Aby z nich vyťažili možné pozitíva, musia
manažéri „predávať“ zmeny každodenne. Od drobných zmien, týkajúcich sa jednotlivcov či
jednoduchých úkonov, až po zmeny celého systému. Zmeny sa môžu diať v spektre od
evolúcie po revolúciu.
Každá zmena, či už technického alebo organizačného charakteru, prináša so sebou aj
požiadavku zmeny jednotlivca alebo sociálne zmeny. Všetky zmeny, ktoré sa v organizácii
dejú, budú realizovať alebo budú nimi ovplyvnení ľudia. Významnou otázkou, ktorú si treba
v tejto súvislosti položiť je, či budú zainteresovaní pracovníci ochotní a schopní zmenu prijať
a realizovať. Preto je nevyhnutné sa zmenou a jej procesom zaoberať aj zo psychologického
pohľadu.
Často používaným tvrdením, s ktorým sa možno stretnúť v živote aj v organizáciách, je
tvrdenie, že „jedinou istotou je zmena“. Organizácia (a aj človek), ktorá sa nemení, zaostáva.
Napriek tomu, že ľudia prijímajú tieto tvrdenia ako fakt, často sa zmien obávajú a bránia sa
im. Preto je potrebné príprave a realizácii zmien venovať veľkú pozornosť. Práve
psychologické obsahy tu nadobúdajú kritický význam.
V praxi organizačných zmien a rozvoja je možné využiť viacero modelov a systémov
vytvorených v psychológii (E. H. Schein, 1980, s. 239 – 240). Východiskové poznatky o
procesoch a pôsobení manažérov aj v súvislosti s ich úlohami pri iniciovaní a realizácii
zmien poskytli organizačné štúdie, realizované vo veľkých firmách psychológmi v spolupráci
s manažmentom (Mc Gregor, Mayo, Likert, Blake, Shepard ). Poznatky o pozadí
organizačných zmien dávajú teórie zaoberajúce sa organizačnou štruktúrou a dizajnom.
V procese zmien je potrebné poznať, rešpektovať a využívať poznatky o skupinovej
dynamike (Kurt Lewin a nasledovníci). Z poznatkov sociometrie (Moreno a nasledovníci) sa
vyvinul koncept hrania rolí a iných druhov sociálnej intervencie, používaných v procese
zmeny. Prístupy C. Rogersa, jeho spolupracovníkov a nasledovníkov z oblasti klinickej
a poradenskej psychológie ovplyvnili konzultačné a tréningové modely, ktoré používajú
organizační konzultanti.
Nevyhnutnými zručnosťami pre manažéra, aj v rámci realizácie zmien v organizácii, je
senzitivita a vedenie ľudí. Tréningy v tejto oblasti taktisto podmieňujú úspešnosť zmien.
V procese zmien sa často vyskytujú konflikty na rôznych úrovniach – intra aj interpersonálne.
Interskupinové a interorganizačné teórie, ktoré sa zaoberajú konfliktami a súperením (Sherif)
vytvárajú bázu na ich predchádzanie alebo úspešné riešenie.

Zmeny v organizácii môžu byť dôsledkom pôsobenia externých a interných faktorov:

– konkurenčného boja (nové produkty, štruktúry zabezpečujúce ich marketing),
– spoločenských zmien (zväčšovanie počtu starých ľudí, práca žien, menšiny...),
– zmien v niektorej časti vonkajšieho prostredia podniku ( zmeny v zriadení, zmeny
v legislatíve, v medzinárodnej situácii...),
– stagnácie alebo zníženia produktivity, efektívnosti a rozvoja,
– stúpajúcej fluktuácie, nákladov, konfliktov.

Komplexnejšie zmeny v organizácii sa môžu týkať rôznych oblastí, napr.:

– zmeny organizačnej štruktúry,
– zmeny v technológii, v pracovných postupoch,
– zmeny profilu pracovného miesta, a s tým súvisiace
– zmeny v počte a štruktúre pracovníkov.

95
 Problematika zmien v organizácii sa týka všetkých jej zložiek a procesov, ktoré v nej
prebiehajú. Najvýraznejšie, priamo v sebe spája problematiku:
– plánovania a rozhodovania ako začiatočného bodu zmeny,
– komunikácie a motivácie ako procesov, bez zvládnutia ktorých proces zmeny
môže byť problematický alebo skončiť nie podľa potreby.
Plánovaniu zmien, rozhodovaniu, motivovaniu a komunikácii v procese zmeny sa
budeme venovať v tejto kapitole.

ZMENA AKO PROCES

Zmena v organizácii nie je jednorázový akt. Je to často zložitý proces, vyžadujúci

uskutočnenie mnohých činností a krokov, ktoré majú zabezpečiť efektívnosť dosiahnutia
stanoveného cieľa zmeny. Aby splnila svoj účel, umožnila dosiahnutie stanoveného cieľa, je
potrebné zmenu plánovať a riadiť.
Pri popisovaní procesu zmeny môžeme vychádzať z viacerých modelov. V odbornej
literatúre sa stretávame najčastejšie s trojstupňovým modelom plánovanej zmeny (napr.
DuBrin, 1997, s. 394) a päťstupňovým modelom riadenia organizačnej zmeny (napr.
Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997, s. 592). Obidva modely majú mnoho spoločných
prvkov. Odlišujú sa v tom, na čo kladú pri opisovaní procesu zmeny dôraz. Trojstupňový
model venuje veľkú pozornosť mechanizmom a pravidlám, ktoré pôsobia v procese zmeny,
a ktoré je potrebné poznať a brať do úvahy. Tento prístup zohľadňuje práve psychologické
momenty v procese zmeny, preto sa mu budeme podrobnejšie venovať.
Päťstupňový model je prísne logicky usporiadaný, dalo by sa povedať že vychádza
z modelu procesu riešenia problému, kde problémom na riešenie je zmena. Podrobnejšie
opisuje prípravnú fázu zmeny, ktorá začína rozpoznaním potreby zmeny na základe stimulov
z vonkajšieho a vnútorného prostredia, pokračuje diagnózou problémových oblastí a 
rozpoznaním obmedzujúcich podmienok. Štvrtým krokom je výber metódy a stratégie zmeny.
Samostatnou, poslednou časťou procesu zmeny podľa tohto modelu je realizácia zmeny a jej
vyhodnotenie.
Trojstupňový model, vychádzajúci z práce K. Lewina ( intelektuálny otec myšlienky)
(1952) a upravený E. Scheinom sa nazýva teória plánovaných zmien.

Model zmeny, plánovaný proces zmien, je sa skladá z troch krokov. (trojstupňový

proces zmeny zobrazuje obrázok 6.1.)
1. Rozmrazenie = iniciovanie zmeny (UNFREEZING)
V tomto kroku ide z hľadiska psychológie najmä o vytváranie motivácie ku zmene
v organizácii.

2. Zmena = samotný proces zmeny (CHANGING)

V tomto kroku procesu sa u pracovníkov okrem aktivít spojených priamo s realizáciou
zmeny formujú nové postoje a správanie.
3. Zamrazenie = stabilizovanie želaných výsledkov zmeny (RE-FREEZING)
Zmena nebude trvalá, a tým sa nedosiahne konečný efekt, ak nebude stabilizovaná.

rozmrazenie zmena zamrazenie

96
Obrázok 6.1. Trojstupňový proces zmeny

  Edgar H. Schein ( 1980, s. 243) formuloval 5 východísk, ktoré sú v pozadí modelu.

1. Každý proces zmeny zahŕňa nielen učenie niečoho nového, ale aj od – učenie niečoho, čo
tu je, a je pravdepodobne dobre integrované do osobnosti a sociálnych vzťahov
jednotlivca.
2. Žiadna zmena nenastane bez motivácie k nej, a ak nie je motivácia (skutočná), najťažšou
časťou procesu zmeny je vzbudenie motivácie.
3. Organizačné zmeny, ako nové štruktúry, procesy, systém odmeňovania a ďalšie , sa udejú
cez individuálne zmeny u kľúčových členov organizácie.
Teda o organizačnej zmene je vždy potrebné uvažovať cez individuálne zmeny.
4. Mnohé významné zmeny zahŕňajú postoje, hodnoty, obraz seba, a odučenie súčasných
reakcií, odpovedí, v týchto oblastiach je prirodzene bolestné (namáhavé) a hrozivé, naráža
na odpor v samom človeku, či už si to uvedomuje a pripúšťa, alebo nie.
5. Zmena je mnohoúrovňový proces podobný procesu zvládnutia adaptácie, a všetky úrovne
musia byť pred zavedením stabilnej zmeny nejakým spôsobom prerokované s jej
účastníkmi.

Rozbor situácie zmeny

Pred začatím práce na zmene je nevyhnutné urobiť diagnózu, rozbor súčasnej

situácie vo vzťahu ku zmene. V rámci rozboru situácie možno je použiť rôzne techniky.
Najbežnejšie používanými sú analýza síl poľa a SWOT analýza.

Analýza síl poľa

Pri analýze síl poľa ide o zmapovanie podľa možnosti všetkých síl a ich intenzity
pôsobiacich v prospech zmeny a síl, ktoré môžu pôsobiť proti zmene (obr. 6.2.). Okrem
dokonalého poznania situácie táto technika umožňuje identifikovať, čo (argumenty)
a koho (ľudí v a mimo organizácie) je možné využiť na podporenie zmeny, čo alebo kto
môže zmene brániť. Tieto zistenia je potrebné zakomponovať do návrhu procesu
zmeny, a to ako možné rizikové a podporné faktory.

sily z sily
m
v prospech e proti
n
zmeny a zmene

Obrázok 6.2. Analýza síl poľa

97
 Informácie potrebné na analýzu je možné získavať z podnikových materiálov
(správy jednotlivých útvarov a oddelení, opisy situácie v rôznych oblastiach fungovania
podniku), alebo z prieskumov priamo u pracovníkov organizácie. Na získanie celkového
prehľadu, ako pracovníci vnímajú existujúcu situáciu, je vhodné použiť dotazníky. Na
konkrétne vnútorné poznanie situácie je vhodnejšie vytvoriť skupiny zástupcov
pracovníkov, ktorých sa zmena bude týkať, a iniciovať diskusie s pracovníkmi
o reálnych problémoch. Tak je možné získať prehľad o celkovej situácii medzi
pracovníkmi.

SWOT analýza

„Predvídanie hrozieb umožňuje dobre sa na ne pripraviť.“ (Donnelly, Gibson,

Ivancevich, 1997, s. 200). Preto je vhodné pri rozbore kontextu zmeny použiť aj SWOT
analýzu, ktorú popisujeme v kapitole o rozhodovaní.

Jedným z dôsledkov rozboru by malo byť stanovenie cieľa, ktorý bude chcieť
organizácia zmenou dosiahnuť. Cieľ musí mať parametre dobrého cieľa: musí byť
konkrétny (čím konkrétnejší, tým lepšie), a uskutočniteľný (mala by existovať šanca
dosiahnuť úspech). Cieľ by mal byť merateľný, čo predpokladá určiť kritériá jeho
dosiahnutia. Z hľadiska parametra času by mal byť cieľ stanovený tak, aby jeho
dosiahnutie bolo pracovníkmi vnímané ako blízke. Ak je konečný cieľ časovo príliš
vzdialený, vhodné je členenie na čiastkové ciele. Úspešné dosahovanie čiastkových
cieľov motivuje k ďalším, a zároveň znižuje odpor k nasledujúcim zmenám.
Manažéri a výkonní pracovníci by mali byť zapojení už do robenia diagnózy
situácie zmeny, pretože tým je možné podnietiť preberanie zodpovednosti za riešenie
problémov.

Úrovne procesu zmeny

Rozmrazenie – tvorba motivácie ku zmene

Z hľadiska pripravenosti ľudí na zmenu môžeme hovoriť o dvoch silách, ktoré ju

ovplyvňujú. Sily vnútri pracovníka, ktoré tvoria vedomosti, zručnosti, sebavedomie, odolnosť
voči záťaži, ale najmä motivácia a sebaúcta. Tieto sú ovplyvňované silami vnútri systému
organizácie – existujúcou kultúrou a klímou, reagovaním organizácie na úspech a neúspech
všeobecne, „zvykovými štruktúrami“ (Griner in Tyson, Jackson, 1997, s. 203), ktoré sú
tvorené v rámci vzťahov formálnej štruktúry a fungovaním organizácie.
Nevyhnutnou podmienkou úspešnej zmeny je vytváranie motivácie pracovníkov ku
zmene. Je to komplexný proces, ktorý v sebe zahŕňa tri špecifické mechanizmy. Všetky musia
pôsobiť, aby sa jednotlivec cítil „motivovaný odučiť sa súčasné správanie alebo postoje“.
Musí mu byť jasný dôvod, prečo sa má meniť, čo z toho bude mať.
V prvom rade je potrebné, aby bolo aktuálne oslabené súčasné správanie alebo postoje,
alebo musí dlhší čas chýbať ich posilnenie. Inými slovami, pracovník zistí, že jeho predstavy
o svete nie sú potvrdzované alebo určité správanie nevedie k očakávaným výsledkom a môže
dokonca viesť k neželaným výsledkom. Takéto oslabenie môže vzniknúť z rôznych príčin a je
základným zdrojom problémov alebo diskomfortu, ktorý iniciuje proces zmeny. (Ak existuje
a je príklon k realizácii zmeny, je dobre.) Ak všetko z pohľadu pracovníkov funguje dobre,
nie je žiaden diskomfort, a teda žiadna motivácia ku zmene.

98
 V prípade potreby intervencie, ak je zmena objektívne potrebná ale subjektívne nie je jej
potreba u pracovníkov vnímaná z už uvedených dôvodov, vzniká otázka, či je legitímne
vyvolať diskomfort tým, že dáme človeku informácie, ktoré budú diskomfortné. Je to vážny
etický problém, ktorý sprevádza intervenčný proces. Aby oslabenie, zlý pocit, motivovalo,
musí zároveň vyvolať dostatočný pocit ohrozenia alebo anxietu. Ak je diskomfort malý, je
ľahšie uvažovať o udržaní súčasného stavu, či použiť popretie alebo nevšímanie si jeho
zdroja. Keď pocit ohrozenia prekročí hraničnú hodnotu v opačnom smere, môže znova
spôsobovať odmietanie zmeny z dôvodu nadmerného pocitu ohrozenia. To môže viesť
k pasivite, spomaľovaniu alebo odďaľovaniu zmeny. Diskomfort sa stáva reálnym
motivátorom, ak človek zistí, že môže niečo dôležité stratiť (významné odmeny, hodnoty,
ideály). Aj napriek tomu sa môže človek stále snažiť použiť ospravedlnenie, aby sa vyhol
námahe súvisiacej so zmenou.
Kritickou treťou súčasťou motivovania ku zmene je vytvorenie psychologickej
bezpečnosti, a to alebo redukovaním bariér zmeny, alebo redukovaním hrozby obsiahnutej
v spoznaní budúcich možných zlyhaní, neúspechov. Úlohou toho, kto zavádza zmenu, je
pôsobiť tak, aby sa človek cítil bezpečne a chápal, prijímal zmenu, no bez zredukovania sily
alebo významu diskomfortu. Nezáleží na tom, aký veľký tlak je vyvíjaný na človeka v smere
zmeny, žiadna zmena nenastane, kým sa človek necíti bezpečne, ak sa zbaví starých návykov
a začne neistotu učenia sa niečoho nového.
Pravdepodobne veľmi zložitým aspektom iniciovania zmien je nájsť rovnováhu medzi
motivujúcim diskomfortom a pocitom osobnej bezpečnosti. Vtedy je človek motivovaný ku
zmene, pretože cíti, že zmena je bezpečná a je vhodné učiť sa niečo nové.

Na úrovni rozmrazenia je teda potrebné identifikovať problém, získať potrebné údaje,

diagnostikovať problém a naplánovať potrebné činnosti tak, aby pôsobili motivačne.
Súčasťou plánu by mali byť aj aktivity podporujúce zmenu. Takými sú napr. školenia
pracovníkov, dohodnutý postup dávania spätnej väzby, komunikácie v procese zmeny.

Zmena - vytváranie nových postojov a správania

Ako sme už spomenuli, zmena v organizácii sa môže týkať rôznych oblastí. No aj
zmeny techniky, technológie a organizácie sú spojené s pracovníkmi, ktorí s nimi a v nej budú
pracovať. Každá zmena technológie prináša so sebou aj potrebu zmeny pracovného
správania, čo ovplyvňuje pracovníkov tak na individuálnej, ako aj na úrovni sociálnej
interakcie.
Zmena sa v organizácii často realizuje v dvoch rovinách. Jednou je úprava formálnej
stránky (štruktúra, systémy, procesy). Súčasťou, alebo dôsledkom, ktorý je takmer zákonitý,
je zmena postojov a správania zúčastnených ľudí. Formálna časť zmeny by mala vytvárať
podmienky, alebo aspoň nebrániť realizácii zmeny postojov a správania. Samotná zmena
v organizácii musí preto prebehnúť v každom pracovníkovi. Nové postoje a správanie sa
vytvárajú na základe nových informácií a kognitívnej redefinície.
Dôsledkom vytvorenia motivácie ku zmene je otvorenie človeka novým zdrojom
informácií a novým konceptom alebo novým spôsobom pozerania sa na staré informácie
(kognitívna redefinícia). Tento proces môže prebiehať dvoma základnými spôsobmi, čo
môžeme ilustrovať práve na procese zmeny u jednotlivca.

Spôsob 1 - prebratie modelu

Jednou z najschodnejších ciest je vidieť veci v spolupráci s iným človekom, ktorý slúži
ako model pre nové postoje alebo správanie. Tomu zodpovedá učenie sa s poradcami,
vodcami, vzormi. Predpokladá identifikovanie sa s modelom roly, mentorom, priateľom,

99
alebo inou osobou a učenie sa vidieť veci z iného uhla pohľadu. Identifikácia však môže byť
veľmi limitovanou cestou učenia, pretože sa sústreďuje len na jeden zdroj informácií.
Na úrovni organizácie tomuto spôsobu zodpovedá napríklad využitie benchmarkingu
(proces sledovania a porovnania kvality výkonu v rôznych oblastiach so štandardom alebo
inými, najmä konkurenčnými firmami ).

Spôsob 2 – vytvorenie vlastného modelu

Na vytvorenie vlastného modelu je potrebné skúmanie prostredia, aby organizácia
získala informácie špecificky relevantné danému problému, a výber informácií z mnohých
zdrojov. Je to oveľa náročnejšie na zručnosti zúčastnených, ako preberanie modelu, ale často
vedie k validnejším zmenám.
Čo je možné naučiť sa od modelu, nemusí vyhovovať jednotlivej osobnosti. Ak sa
človek alebo organizácia učí podrobným skúmaním, použije len relevantné informácie
vzťahujúce sa k problému, a kontroluje, čo používa.

Je potrebné zdôrazniť, že zmena je kognitívny proces, ktorý je facilitovaný získaním

nových informácií a konceptov. Ale človek nevenuje pozornosť týmto informáciám alebo sa
nesnaží učiť nové koncepty, kým nie je reálne motivovaný ku zmene. Teda, ak by organizácia
chcela program zmeny začínať až na druhej úrovni, bez zistenia a prípadného ovplyvnenia
motivácie k nej, stretne sa s oveľa väčšími emocionálnymi problémami. Dôležité je preto
zapojiť tých ľudí do jej prípravy, ktorých sa zmena bude týkať.
Realizáciu zmeny umožňuje aj prepracovaný plán jej postupu, ktorý by mal brať do
úvahy dve dimenzie: čas a rozsah. Na zmenu je potrebné zvoliť vhodný čas a aj rozsah,
v akom sa bude realizovať. Časovanie by malo rešpektovať chod organizácie, podnikový
cyklus výroby a zvládnutie prípravných fáz predchádzajúcich zmene. Rozsah závisí od
celkovej stratégie zmeny. Zmena môže byť urobená v plnom rozsahu naraz, čo vyžaduje
oveľa kratší čas, no v prípade chýb v pláne ich náprava je ťažšia. Postupná zmena má výhodu
v tom, že sú počas nej možné v prípade potreby korekcie.
Náročnosť na dokonalosť a presnosť plánu kladie najmä veľký časový odstup medzi
stanovením cieľov a ich dosiahnutím. Plánovanie vyžaduje poznať a zohľadniť dôsledky
realizovanej zmeny. Manažér by mal mať jasnú predstavu o tom, čo všetko, koho všetkého a
ako zmena ovplyvní.

Znovuzamrazenie – stabilizovanie zmeny

Často sa stáva, že programy určené na vyvolanie zmien postojov majú pozorovateľné
výsledky počas zavádzania, ale nepretrvávajú, keď sa pracovník vráti do každodennej rutiny.
Problém je často v tom, že nové veci, ktoré sa človek učil, nezodpovedajú jeho osobnosti
alebo v rôznej miere sú mimo hraníc, ktoré toleruje alebo prijíma okolie.
Nastať môžu rôzne situácie. Organizácia vyšle pracovníka, aby získal nové postoje
a zručnosti, no po jeho príchode na pracovisko mu nevytvorí podmienky, aby ich mohol
uplatniť a upevňovať. Manažér sa učí nové postoje k podriadeným, ale jeho šéf a podriadení
boli spokojnejší so starými postojmi. Preto budú hneď odmietať nové postoje, a tým iniciujú
nový cyklus zmien späť ku pôvodnému stavu. Teda, aby sa zaistila stabilita zmeny, je treba
venovať špecifickú pozornosť integrácii nových foriem odpovedí. Vhodné je pri tom
v organizácii dodržiavať určité zásady.
Zásada 1
Človek alebo organizácia by mal mať možnosť otestovať, či nové postoje alebo
správanie skutočne vyhovujú jeho self-konceptu, firemnej identite, sú v súlade s ostatnými
časťami osobnosti a môžu byť integrované prirodzene. (Ide v podstate o otestovanie

100
kompatibility zmeny so samým sebou.) Treba povedať, že mechanizmus, ktorý využíva
dokonalú analýzu a prehľad, umožňuje človeku a organizácii od začiatku vybrať tie zmeny
postojov alebo správania, ktoré mu vyhovujú, ladia s ním.
Opatrnosť pri tvrdení o stabilite zmeny je potrebná, najmä ak je zmena založená na
identifikácii alebo imitácii.
Zásada 2
Človek by mal mať možnosť vyskúšať, či skutočne druhí budú akceptovať a prijmú nové
vzory postojov alebo správania. (Ide o akceptovateľnosť zmeny postojov a správania okolím.)
Jednou z možností zvýšiť úroveň akceptácie zmeny prostredím je, aby sa program zmeny
dial so skupinou ľudí, ktorá bude schopná posilniť nové správanie u každého člena. Druhá
zásada je dôvodom, prečo je v organizáciách účinnejší skupinový tréning než individuálny.
Vytvára predpoklady, že naučené formy správania sa stanú súčasťou repertoáru správania
každého člena.
Ak je cieľom organizačná zmena, nie hlavne individuálna zmena, je potrebné určiť,
s kým začať proces zmeny – nakoľko vplyvná je ktorá osoba, ako pôsobí na ostatných
v organizácii. Komplexnosť organizačnej zmeny vyplýva nielen z problémov špecifických
zmien v postojoch jednotlivcov, ale aj z potreby zladenia zmeny u rôznych jedincov s cieľom
dosiahnuť organizačný výsledok.
Súčasťou stabilizovania je aj zhodnotenie dôsledkov a poučenie sa z procesu zmeny
v organizácii.

REAKCIE NA ZMENY

Keď sa vo firme zavádza zmena, zamestnanci reagujú rôzne. Niektorí vidia zmenu tak
negatívne, že ich zážitkom je stres. Na druhej strane – niektorí zamestnanci reagujú na zmenu
pozitívne. Vítajú možnosť zmeniť systém. Rôzne reakcie je možné zoradiť do 7 skupín podľa
ich vzťahu ku zmene a prejavovanému správaniu:
1. najrozrušenejší zamestnanci odídu,
2. ďalšia skupina prejavuje aktívny odpor (odmietajú činnosť),
3. niektorí zamestnanci prejavujú opozíciu alebo otáľanie, váhanie,
4. iná skupina rezignovane prijíma a poddá sa, prispôsobí nechcenej zmene,
5. napravo od stredu kontinua, niektorí zamestnanci prejavujú akceptáciu. Snažia sa však
o určité úpravy. Celkove so zmenou súhlasia, ale budú skúšať dohodnúť detaily,
6. ďalšia skupina prejaví akceptáciu, hoci ich postoje sú neutrálne,
7. skupina aktívne podporujúca zmenu. Aktívni podporovatelia sa pokúšajú zvýšiť šancu
zmeny na úspech, napr. tým, že povzbudzujú ostatných akceptovať zmenu.
Poznanie reagovania zamestnancov na zmenu je významné pri plánovaní jej realizácie,
kedy ktorého pracovníka do zmeny zapojiť, a s akými úlohami.

Prečo ľudia odporujú zmenám

Predtým, než manažér chce získať podporu pre zmeny, musí pochopiť, prečo ľudia
odporujú zmenám. Najčastejšie ľudia odporujú zmenám, keď nevidia ich zmysel, necítia
potrebu, aby sa súčasná situácia menila. Obávajú sa, že zmena naruší ich pracovné návyky,
a pravdepodobne aj vzťahy, ktoré majú v práci vytvorené. V existujúcom stave, aj keď ho
vnímajú ako nie úplne vyhovujúci, sa vedia pohybovať, vytvorili si spôsoby, ako to, čo
nevyhovuje obísť, nevšímať si, tolerovať. Ľudová múdrosť hovorí „Ľudia budú radšej žiť
s čertom, ktorého poznajú“.
Významným prvkom, ktorý ohrozuje prijatie zmeny je to, že zmena v postojoch a
správaní často vyžaduje aj zmenu obrazu seba. Pre mnohých ľudí zmena znamená neistotu,
ktorá je prejavom strachu z neznáma, obáv z nezvládnutia nárokov, ktoré so sebou zmena

101
prinesie. Pracovníci si uvedomujú, že aj vzhľadom na už uvedené, že zmena je ťažká práca
najmä na sebe. Nezanedbateľnou skutočnosťou, ktorá môže brániť prijímaniu zmien, sú
očakávania ekonomických dôsledkov zmien, zvyčajne pracovníci očakávajú viac práce za ten
istý plat.

Prečo organizácie odporujú zmenám

Väčšina organizácií má tendenciu udržať stabilitu, zvlášť veľké organizácie. Majú,
často počas mnohých rokov a za veľkého úsilia vytvorené pravidlá, metódy práce,
v organizácii sú definované právomoci a  zodpovednosti, ktoré umožňujú plynulý chod
a predpovedateľnosť fungovania.
Zmena väčšinou vyžaduje aj investície do zdrojov. Zavádzanie mnohých zmien, aj
organizačných, stojí peniaze. Vedenie má často pocit, väčšinou neoprávnený, že by ich mohlo
efektívne využiť inde.
Zmena fungovania ktorejkoľvek stránky organizácie môžu vnímať pracovníci, najmä
manažment, ako ohrozenie moci alebo vplyvu. V rámci formálnych aj neformálnych štruktúr
boli pre určité skupiny vo vnútri organizácie vytvorené, aj zvykovým právom, možnosti
významne pôsobiť na dianie v organizácii. Zmenou by mohli o tento vplyv , ktorý im prinášal
uspokojovanie potrieb, prísť.

správanie spoločnosti

správanie organizácie
námaha,
úsilie
správanie jednotlivca

postoje

vedomosti

čas

Obrázok 6.3. Vzťah rôznych úrovní zmeny s ich časovou a energetickou náročnosťou

Ľudia často odporujú zmenám, pretože to od nich vyžaduje množstvo úsilia a energie.
Preto rôzne zmeny vyžadujú na svoju realizáciu rôzny čas. Z hľadiska náročnosti môžeme
hovoriť, v  poradí od jednoduchších ku zložitejším, o zmenách vo vedomostiach, postojoch,
správaní, až po zmeny správania sa organizácie a celej spoločnosti. Uvedená závislosť je
znázornená na obrázku 6.3.

TECHNIKY ZÍSKANIA PODPORY PRE ZMENY

Zmena, aby bola úspešne realizovaná, vyžaduje podporu počas celého procesu. Získanie
podpory pre zmenu, a tým aj prekonanie odporu voči nej, je významnou zodpovednosťou
manažéra pri jej zavádzaní. Na základe uvádzaných súvislostí je možné formulovať postupy,
umožňujúce dosiahnuť efektívnu zmenu. Du Brin (1997, s. 395 – 396) uvádza 7 techník, ako
získať podporu pre zmenu.

102
1. Investovať čas do plánovania zmeny
Účinná stratégia zmeny je investovať čas do plánovania zmeny predtým, než začne jej
zavádzanie. Dokonalá analýza, poznanie situácie v organizácii alebo jej zložke, ktorú
zmena zasiahne, je predpokladom zvolenia najvhodnejšieho postupu zmeny z hľadiska
jednotlivých činností a zapojených pracovníkov do nej. Ak je to možné, do analýzy a
plánovania by mali byť zapojení okrem odborníkov na zmenu aj ľudia, ktorých sa zmena
bude týkať.
2. Pripustiť diskusiu a vyjednávanie
Táto technika vyžaduje interpersonálne a komunikačné zručnosti manažéra
a organizátora zmeny. Diskusia by mala byť podľa možnosti dobre, citlivo moderovaná,
facilitovaná, vedená. Diskutovaním a prerokúvaním najcitlivejších aspektov zmeny sa
môže zvýšiť jej podpora. Zároveň je dôležité v diskusii zistiť očakávania pracovníkov od
zmeny. Je dôležité, aby pracovníci poznali aj možné ťažkosti spojené so zmenou (napr.
dlhší pracovný čas, väčšie vstupy...). Dvojsmerná komunikácia pomáha redukovať obavy
zamestnancov. Diskusia často vedie k vyjednávaniu, ktoré ďalej vtiahne zamestnancov do
procesu zmeny.
3. Pripustiť participáciu
Najlepšie dokumentovaná cesta, uvádzaná vo všetkých publikáciách venujúcich sa
zmene, ako predísť odporu voči zmene, alebo ho aspoň minimalizovať, je nielen o nej
diskutovať, ale priamo zapojiť pracovníkov do práce na zmenách, ktoré ich ovplyvnia.
Zapojenie je možné už do procesu definovania problému a jeho riešení, alebo aspoň do
navrhovania riešenia už definovaného problému. Aplikácia tohto konceptu umožňuje
zamestnancom zohľadniť aj svoje ciele. Účinnou participačnou technikou je
povzbudzovať ľudí, ktorí skutočne zmenu vítajú, pomôcť pri plánovaní a implementácii.
Títo aktívni podporovatelia zmeny budú ešte viac motivovaní získať podporu ostatných.
4. Zdôrazniť finančné benefity
Súčasťou procesu zmeny sú často aj zmeny v systémoch odmeňovania Je reálnou
skutočnosťou, že mnohí zamestnanci sa sústreďujú práve na finančné efekty súvisiace so
zmenou. Je užitočné hovoriť o týchto súvislostiach otvorene. V prípade, ak môžu
zamestnanci v dôsledku zmeny viac zarobiť, tento fakt sa môže použiť ako „predajný“
argument.
5. Vyhnúť sa preťaženiu zmenami
Priveľa veľkých zmien veľmi skoro vedie ku negatívnemu stresu. Je užitočné
predchádzať preťaženiu zamestnancov mnohými radikálnymi zmenami v krátkom čase.
Veľa významných zmien, realizovaných súčasne tiež vyvoláva zmätok, čo vedie
k spomaľovaniu inovácií. Veľmi rozsiahle inovácie, ako napr. reštrukturalizácia firmy,
predpokladá, že sa súčasne nebudú diať iné zmeny.

6. Získať politickú podporu pre zmeny

Pred rokovaním s nižšími štruktúrami je užitočné „predať“ navrhované zmeny členom
vrcholového manažmentu a získať ich pre zmenu. Je veľmi ťažké robiť zmeny zdola.
7. Efektívne sa pýtať, aby otázky motivovali zamestnancov zapojiť sa do zmeny
Efektívne pýtanie sa vedie k aktivite v smere cieľov a odhaľovaniu možných chýb.
Efektívne otázky sa sústreďujú viac na to, čo je dobré, správne, potrebné, než na to, čo je
zlé. Táto technika tiež vyžaduje zručnosť aktívne počúvať, vedieť klásť efektívne otázky.
Za efektívne otázky v tejto situácii môžeme považovať otvorené otázky začínajúce „Čo,
„Ako“ ( napr. „Čo potrebujete, aký druh podpory, aby ste boli úspešní?“). Tým, že
vyžadujú odpoveď obsahujúcu činnosť, sú vhodnejšie než otázka „Prečo?“, ktorá síce
zasahuje hlbšie motívy, ale u mnohých ľudí odpoveď na ňu je problematické formulovať.

103
KOMUNIKÁCIA ZMENY

Významnou súčasťou procesu zmeny, ktorý priamo pôsobí na jej efektívnosť, je

komunikácia. Dôvody, prečo je potrebné komunikácii zmeny venovať mimoriadnu pozornosť,
je možno priamo vyvodiť z opisu mechanizmov, pôsobiacich v procese zmeny, ako aj
z príčin, prečo jednotlivci aj organizácie odporujú zmenám.
Zmena alebo pohyb na novú úroveň, ak chce byť efektívna, obyčajne zahŕňa počas
celého svojho priebehu dvojsmernú komunikáciu, ako aj skupinovú diskusiu. Správna
komunikácia má význam informačný aj motivačný, prejavujú sa v nej hodnoty, normy
skupiny a organizácie. Pracovníci pre svoje pôsobenie v organizácii potrebujú informácie,
týkajúce sa súčasného aj perspektívneho pôsobenia. Ako uvádzame v kapitole o komunikácii
v organizácii, mali by dostávať informácie konkrétne, jasné, pravdivé, úplné a včas. Práve
časový faktor poskytnutia relevantných informácií zohráva v súvislosti s plánovaním
a realizáciou zmeny významnú úlohu.
Veľkým nebezpečenstvom, ohrozujúcim úspešnosť zmeny, je tvorba chýrov
v organizácii. Ako dochádza ku tvorbe chýrov? Ak z vedenia organizácie prenikne medzi
pracovníkov informácia, že sa „niečo“ chystá, začnú si pracovníci klásť často existenčné
otázky. Nedostatok informácií vyvoláva úzkosť a obavy. Snažia sa preto tieto informácie
získať. Používajú pri tom pre nich dôveryhodné zdroje, ktoré však často poskytujú neúplné či
skreslené informácie. Tieto však vyplnia informačný priestor pracovníka, týkajúci sa zmeny,
pracovník ich zaradí do svojej informačnej štruktúry, vyvodí z nich pre svoje pôsobenie
v organizácii závery. Všetky informácie, ktoré prichádzajú síce oficiálne, ale neskôr, musia
potom nahrádzať, vytláčať už prijaté a spracované informácie z iných zdrojov. To býva veľmi
ťažké najmä vtedy, ak si navzájom odporujú, a neoficiálne informácie sú pre pracovníka
z nejakého dôvodu prijateľnejšie.
Významným prvkom, ktorý ovplyvňuje efekt komunikácie, práve v súvislosti
s prijímaním zmeny, je dôvera a dôveryhodnosť zdroja informácií. Uvádzali sme ju aj ako
jeden z činiteľov, ktorý zvyšuje efektívnosť komunikácie. Nedostatok dôvery naopak môže
byť bariérou prijímania informácií a správania sa podľa nich. Manažér si buduje dôveru nie
len tým, čo komunikuje, ale najmä tým, ako komunikuje. Dôvera je založená na pravdivosti,
úplnosti informácií, ako aj na súlade proklamovaného správania s reálnou činnosťou.

METÓDY ORGANIZAČNÝCH ZMIEN

Pri realizácii organizačných zmien je možné použiť nepreberné množstvo metód,

pričom ich výber závisí od charakteru a cieľa zmeny a od ľudí, ktorí zmenu budú realizovať.
Zmeny v organizácii je možné rozdeliť do viacerých skupín, ktoré si vyžadujú rôzne
prístupy. Zmeny v základoch fungovania organizácie sa môžu týkať pracovníkov (výmena,
premiestnenie, rozvoj a vzdelávanie), parametrov štruktúry organizácie (komunikačné
systémy, motivačné systémy, opisy a organizácia pracovných miest), a technológie
(zavádzanie nových typov a spôsobov použitia). Pri robení týchto jednotlivých zmien je však
potrebné mať na pamäti, že organizácia je celok, v ktorom keď sa zmení jedna časť, ovplyvní
to aj jednu alebo viac súvisiacich častí. Tieto vzájomné súvislosti by mali byť zohľadňované
už v rámci analýzy situácie a zakomponované do plánu realizácie zmeny.
Uvedieme konkrétne súvislosti.

104
 Výmena alebo premiestnenie pracovníkov ako metóda zmeny sa používa v prípade, že
organizácia, resp. manažér identifikuje rozpor medzi požiadavkami pracovného miesta
a charakteristikami pracovníka, ktorý ho zastáva. Cieľom zmeny je zvyčajne zvýšenie
produktivity na danom pracovnom mieste. V rámci diagnózy problému je potrebné ujasniť si,
či je to jediný alebo najvýhodnejší spôsob. Výhodnosť súvisí aj so sociálnymi vzťahmi
pracovníka, s dôsledkami zmeny na sociálny systém.
Rozvoj a vzdelávanie sú postupy, od ktorých sa tiež očakáva na základe zlepšených
vedomostí a zručností aj zvýšenie výkonu, motivácie, kompetentnosti vykonávať určitú
činnosť, zmena postojov, správania. Je to však oblasť, ktorá je takisto veľmi citlivá na
rešpektovanie súvislostí v organizácii. Ak sa „vzdelaní a rozvinutí“ pracovníci (napríklad
v oblasti tímovej práce) vrátia do podmienok, ktoré na túto zmenu nie sú pripravení, môže
dôjsť k zmene k pôvodnému stavu, alebo pracovníci budú hľadať organizáciu, kde svoje
získané vedomosti a zručnosti budú môcť uplatniť. Počas realizácie vzdelávacích aktivít je
tiež možné, že sa vynoria problémy, ktoré dovtedy neboli zverejňované a ktoré bude treba
riešiť.
Zmeny systémov sú tiež nástrojom rozvoja organizácie. Nestačí však robiť len úpravy
formálnej stránky systému (napr. nový systém hodnotenia pracovníkov, motivácie,
komunikácie). Zmena štruktúry vedie ku zmene aspoň niektorých stránok práce. Ak sa pri ich
príprave zanedbá podrobný rozbor a rešpektovanie ľudí v systéme, úspech je málo
pravdepodobný. Potrebné je poznať názory, očakávania, schopnosť a ochotu zmenu prijať
a realizovať. Treba poznať aj individuálne rozdiely v reakciách ľudí na zmeny a podľa toho
ich do zmeny postupne zapájať. Možné metódy zmien práce sú uvedené v kapitole
o motivácii.
Zavádzanie nových technológií by sa mohlo javiť ako najjednoduchší spôsob realizácie
zmeny. Môže ísť o zavádzanie nových strojov, robotov, metód vedeckej organizácie práce.
Len čo však budú techniku obsluhovať ľudia, metódy organizácie práce budú realizovať
ľudia, stávajú sa oni faktorom, ktorý zmenu ovplyvní najviac.
Prepojenie štruktúry, techniky a ľudí stručne a výstižne vyjadruje konštatovanie, že
„technológia je rozhodujúcim determinantom štruktúry“ (Donnely, Gibson, Ivancevich, 1997,
s. 616). Jednoduchá a nemenná technológia predpokladá klasickú organizáciu, zložité
a dynamické technológie vyžadujú flexibilnú, otvorenú štruktúru. Z toho je zrejmé, že zmena
technológie veľmi pravdepodobne, vzhľadom na súčasné trendy v technike, ovplyvní aj
organizačnú štruktúru. Tým kladie na zamestnancov nároky aj v tom, že okrem nových
obsahov práce a pracovných postupov budú musieť zvládnuť aj nové interakcie, väzby,
vzťahy.

ZHRNUTIE

Život organizácií aj ľudí prebieha v situácii neustálych väčších alebo menších zmien.
Bez zmien nie je možný ani rozvoj organizácií. V praxi organizačných zmien možno využiť
množstvo modelov a systémov psychológie, napr. organizačné štúdie, organizačná
psychológia, psychológia dizajnu, skupinová dynamika, sociometria, klinické a poradenské
prístupy, hranie rolí.
Zmeny v organizácii môžu byť dôsledkom pôsobenia vonkajších a vnútorných faktorov,
môžu sa týkať všetkých oblastí života organizácie.
Zmena je proces, ku ktorému bolo vytvorených viacero teoretických modelov.
Trojstupňový model plánovanej zmeny vychádza z prác K. Lewina, upravil ho E. Schein.
Hovorí o troch krokoch zmeny: rozmrazení, samotnej zmene a zamrazení nového stavu.
V pozadí modelu je 5 východísk. Potrebné je odučenie starého, vzbudenie motivácie,

105
uvažovanie o zmenách jednotlivcov, zmeny zasahujú aj postoje, hodnoty, obraz seba, a je to
mnohoúrovňový proces.
Predpokladom zmeny je rozbor súčasného stavu, na čo je možné použiť analýzu síl poľa
alebo SWOT analýzu.
Reakcie na zmeny sú rôzne, treba s tým rátať už pri jej príprave. Ľudia aj organizácie
odporujú zmenám z rôznych dôvodov. Pre podporu zmeny je možné použiť rôzne techniky,
podľa situácie v organizácii. Zmenu je potrebné primerane komunikovať, a tým vytvoriť
podmienky na jej úspešnú realizáciu.

Kontrolné otázky
1. Aký význam majú zmeny pre organizáciu?
2. Čo môže byť dôvodom pre zmeny v organizácii?
3. Prečo hovoríme o zmene ako o procese?
4. Ktoré východiská sú v pozadí trojstupňového procesu zmeny E. H. Scheina?
5. Aké metódy je možné použiť pri rozbore situácie zmeny?
6. Čím sú charakteristické jednotlivé úrovne procesu zmeny?
7. Ako môžeme vysvetliť rôzne reakcie na zmeny?
8. Čo môže manažér urobiť, aby získal podporu pre zmeny?
9. Ako ovplyvňuje komunikácia efektívnosť zmeny?
10. Aké metódy je pri zmene možné používať?

VÝBER A ROZVOJ MANAŽÉROV

VÝBEROVÝ PROCES

106
 Jedným z kľúčových faktorov úspešnosti organizácie je kvalitný výber manažérov. Nie
je to jednorazová akcia, ale pomerne zložitý proces. Organizácia s ním začína už vo chvíli,
keď si uvedomí potrebu obsadiť určitú pracovnú pozíciu. Výberový proces má určitú
postupnosť, na ktorej sa zhodne väčšina teoretikov aj praktikov, aj keď sú v nej určité
odchýlky. V literárnych prameňoch anglicky píšucich autorov, po zverejnení informácie
o potrebe pracovníka je najčastejšie uvádzaná nasledujúca postupnosť výberových krokov.
Po prihlásení sa nasleduje predbežný (informatívny) rozhovor, ktorý má za cieľ vyradiť
úplne nevhodných uchádzačov. U nás tento účel splní väčšinou spracovanie zaslaných
písomných žiadostí s uvedenými predpokladmi pre pracovné miesto (životopis, osobný
dotazník, hodnotenie z predchádzajúcich zamestnaní, referencie a i.).
Keď sa uchádzač dostane do užšieho výberu, nasleduje vyplnenie formulára žiadosti
o prijatie v konkrétnej organizácii ako štandardnej časti výberového pokračovania. Formulár
má formu dotazníka, v ktorom má uchádzač uviesť zvyčajne informácie dvoch kategórií.
Jednou skupinou sú biografické údaje (vek, pohlavie, vzdelanie, pracovné skúsenosti a i.).
Druhou časťou je zisťovanie informácií, ktoré sa vzťahujú k úspešnému vykonávaniu práce.
Zvyčajne vychádza z analýzy pracovného miesta.
Ďalším krokom sú testy pracovnej spôsobilosti (overenie profesijných, kvalifikačných
a osobnostných predpokladov), ktorých súčasťou väčšinou bývajú aj psychologické testy. Ich
výber musí bezpodmienečne vychádzať z analýzy potreby pracovného miesta alebo pozície.
Nemali by sa používať rovnaké testové batérie pre všetky druhy manažérskych pozícií.
V súvislosti s testovaním je možné stretnúť sa ešte s jednou výhradou. Testy zisťujú
predpoklady, nie skutočnosť o tom, ako pracovník bude svoju prácu vykonávať. Preto je
potrebné ich kombinovať s inými metódami.
Po testovaní nasleduje, zvyčajne s výberom z uchádzačov, ktorí splnili stanovené
kritériá, individuálny (výberový) rozhovor, v ktorom sa zisťuje, či pracovník je vhodný pre
organizáciu, ale aj to, či práca a organizácia spĺňa očakávania uchádzača. Zvyčajnými
témami rozhovoru sú predchádzajúce pracovné skúsenosti, špeciálne zručnosti a schopnosti,
záujmy a záľuby. V tomto rozhovore je vhodné využiť aj informácie získané v rámci
testovania, zvlášť ak je v nich rozpor alebo určité nejasnosti.
Súčasťou prijímacieho pokračovania, najmä pri manažérskych pozíciách, by malo byť
zisťovanie referencií o uchádzačovi. Zvyčajne sa týkajú pracovného výkonu a schopnosti
spolupracovať. Môžu byť získavané písomnou alebo ústnou formou.

PREDPOKLADY A ZRUČNOSTI POSUDZOVANÉ PRI VÝBERE

MANAŽÉROV

Pri výbere manažérov je možné zamerať sa na všeobecne požadované charakteristiky,

ako sú: rozumové predpoklady, stabilita výkonu, motivácia pre prácu, administratívne
zručnosti, orientácia kariéry. Výsledky mnohých výskumov však naznačujú, a potvrdzuje to aj
personálna prax, že pre úspech vo vykonávaní činnosti na rôznych úrovniach riadenia sú
požadované rôzne schopnosti a zručnosti (pozri napr. Provazník, 1997).
Bežným postupom pri výbere vedúcich pracovníkov je ich úspešnosť vo vykonávaní
nižšej funkcie. Menej známym a uznávaným je fakt, že úspech na nižšej vedúcej pozícii môže
prezradiť málo o potenciáloch pre vedenie na vyšších úrovniach, pretože jednotlivé úrovne
vyžadujú pre úspech rôzne schopnosti. Na potvrdenie tejto skutočnosti je možné použiť
charakteristiky prezentované v „riadiacej pyramíde“.

Je ťažké formulovať všeobecné požiadavky na manažérov. V 50. a 60. rokoch

dvadsiateho storočia sa najmä v USA začala presadzovať teória vlastností. Dôraz sa kládol na
špecifikovanie čo najpodrobnejšieho a najvšeobecnejšieho prehľadu osobnostných

107
charakteristík, ktorý by umožnil stanoviť vlastnosti potrebné pre úspech v riadení. Napriek
snahe umožniť lepší výber diagnostických metód, táto cesta je však vo všeobecnej rovine
problematická. Ani samotní experti sa nezhodli na optimálnom zozname, počet položiek sa
často líšil aj rádovo. Vzhľadom na takmer neobmedzenú individualitu osobností, je
potrebné počítať aj s možnosťou kompenzácie vlastností alebo dimenzií osobnosti. Tým sa
zvyšuje variabilita možných požiadaviek. Nároky na osobnostné charakteristiky sa líšia aj na
rôznych úrovniach riadenia. Dokonca sa môže stať, že súbor osobnostných predpokladov
vhodných pre nižšie úrovne môže manažéra diskvalifikovať pre vyššie úrovne.
Najmä výbery na najvyššie úrovne riadenia by mali byť dokonale pripravené, pretože
riadiace pozície v rôznych organizáciách vyžadujú špecifické zručnosti aj vzhľadom na
podmienky, ktoré v organizácii sú a v ktorých organizácia pôsobí. Pri ich identifikácii je
možné vychádzať z formulovania odpovede na otázku, čo manažér aktuálne robí? Zároveň je
potrebné tieto zoznamy aktualizovať vzhľadom na zmeny v organizácii a v prostredí.
Zorientovať sa možno pritom pomocou zoznamu funkcií riadenia, ako ich formuloval už
Henri Fayol: plánovanie, organizovanie, podpora, usmerňovanie, koordinovanie, kontrola,
ktorými sa prelína rozhodovanie.
Je zrejmé, že efektívni manažéri majú optimalizovať spolupôsobenie technických,
finančných a ľudských zdrojov, ale je potrebné konkretizovať problémy, ktoré riešia, a v
akom prostredí, podmienkach, presne definovať požiadavky vo forme očakávaného
správania.
Určité charakteristiky práce manažéra a tým aj požiadavky na jeho schopnosti
a zručnosti však je možné zovšeobecniť. Terénne štúdie naznačujú, že manažéri na vyšších
úrovniach strávia menej času „papierovaním“ a viac času na stretnutiach, manažéri obyčajne
začínajú pracovný deň administratívou a aktivity, do ktorých sú zapojení aj iní ľudia, začínajú
neskôr, manažéri v meniacom sa prostredí strávia viac času vzájomnými rozhovormi než
manažéri v stabilnom prostredí. Aktuálny stav v konkrétnej organizácii umožní zistiť
napríklad metóda Rozhovor popisujúci „typický deň“.
Tieto zistenia vedú k formulácii 3 východísk pre identifikovanie manažérskeho talentu:
1. Manažéri by mali preferovať priamu akciu pred váhaním.
2. Manažérske činnosti sú veľmi premenlivé a rôznorodé – vyžadujú zmenu myšlienkových
procesov z „rutinnej administrácie“ k „rýchlemu zásahu “.
3. Na vytvorenie podmienok pre výber a rozvoj je potrebné poznať aktuálny charakter
manažérskej práce. Zistiť ho možno dvoma spôsobmi: pýtaním sa (diagnostikou) a simuláciou
manažérskej práce.

V súvislosti s problémami s identifikáciou požiadaviek na manažérske charakteristiky je

možné hovoriť o 7 bežných chybách pri výbere manažérov.
1. Chyba v definovaní špecifík práce jasne a objektívne často vyústi do chybného výberu
osoby s potrebnými charakteristikami. Toto je veľmi bežná chyba.
2. Požiadavky sú často formulované veľmi všeobecne: dynamický, tvorivý.. Mnohoznačná
formulácia znemožňuje exaktné meranie.
3. Opačným chybným extrémom je, ak sú špecifiká práce uvádzané v príliš úzko
ohraničených termínoch, napr.: 10 ročná skúsenosť v tvorbe mikročipov pre navigačné
systémy.
4. Organizácie často strácajú vynikajúcich kandidátov, pretože neakceptujú odlišnosti,
nepočítajú s odchýlkami, napr. v oblečení alebo v individuálnych zvykoch.
5. Chyba môže byť v časovaní výberu. Príliš skoré hľadanie môže viesť k demotivácii
u čakajúcich adeptov na uvoľnenie pozície a k ich odchodu. Príliš neskoré hľadanie môže
viesť k problému krátkosti času na dôkladnú realizáciu výberu, prijme sa pracovník, ktorý
prvý zodpovedá požiadavkám, aj keď by bolo možné nájsť aj vhodnejšieho.

108
6. Chyba v posudzovaní pozície na trhu môže viesť k nerealistickému očakávaniu, napr.
neumožní uvedomiť si, že pravdepodobne neexistuje „ideálny“ kandidát, alebo
kvalifikovaný kandidát neprijme zamestnanie v organizácii kvôli platu, lokalite, možnosti
realizácie a pod.
7. Pre kvalitný výber je absolútne nevyhnutné kompetentné hodnotenie a zručnosť viesť
rozhovor. Nedostatky v tejto oblasti môžu znehodnotiť aj kvalitne urobené predchádzajúce
etapy výberu.

METÓDY VÝBERU MANAŽÉROV

Ako sme uviedli v časti o krokoch výberového pokračovania, pri výbere manažérov je
možné používať psychologické metódy – testy a dotazníky, projektívne techniky, čo a ako je
napísané, biografické informácie (údaje zo životopisu). Požadované oblasti informácií sú
zvyčajne rodina, vzdelanie, záľuby, voľno-časové aktivity, zdravie, sociálne vzťahy
(posúdenie seba v nich), financie. Jednou z možných metód je opis situácie, keď sa
uchádzačovi niečo podarilo v práci. Čo to bolo, o čo išlo (aký problém), ako ho riešil.
Podrobné informácie o možnostiach používania psychologických metód (pozorovanie,
psychologické testy) v rámci výberových pokračovaní, ktoré sú oficiálne k dispozícii
v Českej republike a aj na Slovensku, uvádza napr. Hroník (1999, s. 166 - 183).
Metódy zisťujúce predpoklady na výkon určitej činnosti je vhodné doplniť metódami,
ktoré môžu lepšie predikovať úspešnosť jej vykonávania. Takými sú situačné testy ako
metóda preverenia schopnosti „robiť“, zručností, schopnosti aplikovať teóriu. Môžu mať
formu skupinového alebo individuálneho riešenia úlohy.

Často sa používajú tri druhy situačných testov.

Skupinová diskusia bez vodcu (LGD -Leaderless group discusion, Hroník, 1999 používa
názov „neriadená skupinová diskusia“ ). V tejto metóde je skupine daný len problém na
riešenie alebo diskusiu, ináč je situácia neštruktúrovaná. Príklad: v IBM používajú LGD
spôsobom, kde si každý účastník pripraví 5-minútovú ústnu prezentáciu kandidáta na
povýšenie, prednesie ju a následne obhajuje svojho kandidáta v skupinovej diskusii s
ostatnými účastníkmi (Woodruffe, 1990).
Pozorovatelia posudzujú, zvyčajne na 5-stupňových škálach, výkon každého
jednotlivca v presne určených charakteristikách podľa požiadaviek na pozíciu, pre ktorú je
vyberaný (možné charakteristiky: agresivita, presvedčivosť alebo schopnosť predať, verbálna
komunikácia, sebadôvera, odolnosť voči stresu, úroveň energie, interpersonálny kontakt).
LGD posudzovanie predpovedá manažérsky výkon v podstate vo všetkých oblastiach
podnikania. Predchádzajúca skúsenosť s LGD málo ovplyvňuje výkon v ďalších LGD, ale
základný tréning výkon ovplyvňuje. Ak je účastník oboznámený s históriou, vývojom,
posudzovacími nástrojmi a zisteniami vzťahujúcimi sa ku LGD, je obyčajne vyššie
hodnotený ako nepripravení účastníci. Na kontrolu a elimináciu pôsobenia tejto skutočnosti
je vhodné vytvárať skupiny s rovnakými skúsenosťami.

Ďalšou často používanou metódou, je metóda triedenia došlej pošty (in basket). Túto
metódu je možné používať aj ako cvičenie na rozvoj porozumenia podniku, zmyslu pre
zodpovednosť, komunikačné schopnosti, stanovenie priorít, zvládanie tlaku. Je to forma
simulácie individuálne administrovaná, ktorá je zameraná na „papierové príznaky práce“.
Účastníci spracúvajú a reagujú na materiály, spisy, dopisy a dokumenty, ktoré môžu mať
manažéri bežne na každodenné vybavovanie. Obsahuje napr. prípisy, správy, zoznam

109
telefonátov, dohodnuté termíny schôdzok, e-maily a i. K tomu riešiteľ dostane informácie o
pozadí, ktoré potrebuje pre rozbor a akciu. Nemá hrať, má sa správať ako on sám, so svojimi
vedomosťami, osobnosťou, skúsenosťami. Nemá hovoriť, čo bude robiť, má to robiť:
odpisuje na listy, pripravuje podklady na stretnutia, robí si poznámky pre seba, teda to, čo sa v
práci robí.
Výsledky sú posudzované vo vopred určených dimenziách (napr.: sebadôvera,
organizačné a plánovacie schopnosti, písomná komunikácia, rozhodovanie, riskovanie,
administratívne schopnosti).
Hlavnou výhodou tejto metódy je jej flexibilita (je možné modelovať množstvo
odlišných typov situácií) a skutočnosť že umožňuje priame pozorovanie správania
jednotlivca v súvislosti s vykonávaním činností relevantných k práci, v štandardizovanej
situácii.
Keď sa skombinuje LGD a in basket metóda, sú potenciálne veľmi silnými prediktormi
manažérskeho úspechu.

Treťou možnou používanou metódou je business games – obchodné hry. Účastníci

hrajú seba, riešia konkrétne úlohy, ktoré sa môžu týkať rôznych aktivít – od jednoduchých,
špecifických aktivít v rámci organizácie až po komplexný model organizačného systému.
Môžu byť modelované v počítačoch, programované ako podnikové hry s pravidelným
vyhodnocovaním v určitých etapách činnosti.
Majú viacero výhod.
1. Skracujú čas: veci, ktoré v reálnom živote trvajú mesiace a roky, sa stanú v priebehu hodín.
2. Sú realistické, majú súťaživý charakter, bezprostrednú a objektívnu spätnú väzbu na
činnosť.
3. Umožňujú pochopenie komplexnosti vzájomných vzťahov medzi jednotkami v
organizácii.
Majú však aj niekoľko nevýhod. Vzhľadom na to, že pravidlá a dôsledky jednotlivých
zásahov v rámci činnosti fiktívnej organizácie sú vytvárané vopred špecialistami, môžu byť
potláčané kreatívne prístupy riešenia problémov a v prípade vysoko inovatívneho manažéra
môže dôjsť k penalizácii za nepoužitie ortodoxných stratégií. Niektorí účastníci sa môžu dať
tak strhnúť „systémom“ najmä počítačových simulácií, že zabudnú naučené pravidlá, ktoré
súvisia s prácou manažéra.

Kombinácia situačných testov je pre výber manažérov mimoriadne vhodná (najmenej

vhodné je použitie len rozhovoru a zisťovania všeobecných manažérskych schopností).
Používanie kombinácie rozhovoru, štandardných diagnostických metód a situačných testov je
typické pre komplexný posudzovací a rozvojový program, nazývaný Assessment centrum.

Assessment centrum

(Hodnotiace stredisko, diagnosticko-výcvikové centrum. )

Tento prístup bol prvýkrát použitý Nemeckými vojenskými psychológmi počas 2.
svetovej vojny pre výber veliteľov. Psychológovia zistili, že metódy ceruzka – papier nie sú
„živé“, stráca sa človek, preto sa snažili skúmať správanie každého kandidáta v komplexnej
situácii. Tento prístup začali používať v roku 1942 v britskej armáde na výber veliteľov, a
počas 2. svetovej vojny použil túto metódu aj Úrad strategických služieb USA pre výber
špiónov. Každý kandidát mal vytvoriť krycí príbeh, ktorý bude predstavovať jeho alebo jej
identitu počas posudzovania. Testovanie schopnosti udržania utajenia bolo hlavné, preto
situačné testy boli tvorené tak, aby zvádzali kandidátov toto utajenie porušiť.

110
 Po 2. sv. vojne si mnohí vojenskí psychológovia vytvorili súkromné spoločnosti, kde
začali fungovať Assessment centrá. V r. 1956 AT&T ako prví použili metódu ako základ
pre štúdium manažérskeho rastu a rozvoja kariéry. Na základe mnohých výskumov práve
AT&T zistili, že manažérske zručnosti a predpoklady je najlepšie merať nasledujúcimi
metódami.

V rámci Assessment centra je možné zisťovať jednotlivé zručnosti prostredníctvom

týchto metód:
1. Administratívne zručnosti – výkon v in basket teste.
2. Interpersonálne zručnosti – skupinová diskusia bez vodcu, riešenie výrobného problému.
3. Intelektuálne schopnosti – testy schopností papier – ceruzka.
4. Stabilita výkonu – in basket, skupinová diskusia bez vodcu, riešenie výrobného problému.
5. Pracovne-orientovaná motivácia – projektívne testy, rozhovor, simulácia.
6. Kariérová orientácia – projektívne testy, rozhovory, osobnostné dotazníky.
7. Závislosť od druhých – projektívne testy.

Assessment centrá neslúžia len na testovanie , ale aj rozvoj ľudí. Táto metóda je proces, ktorý
hodnotí kandidátov potenciál pre manažment z troch zdrojov:
1. Mnohoraké posudzovacie techniky (uvedené vyššie).
2. Štandardizované metódy robenia záverov z týchto techník, pretože posudzovatelia sú
trénovaní v rozlišovaní efektívneho a neefektívneho správania.
3. Posudzovanie správanie každého kandidáta rôznymi odhadcami („pooled judgement“).

Súčasné Assesment centrá majú mnoho foriem, pretože sú používané v rôznych

podmienkach a za rôznym účelom. Okrem hodnotenia a výberu manažérov sa metóda používa
napr. na trénovanie a skvalitňovanie manažérskych zručností, zvýšenie tvorivosti u
výskumníkov a tvorivých pracovníkov, na riešenie interpersonálnych konfliktov a konfliktov
medzi oddeleniami, asistujú jednotlivcom pri plánovaní kariéry, používa sa na tréningy
manažérov zvyšujúce ich výkon, a na poskytnutie informácií pre plánovanie ľudských
zdrojov a organizačného dizajnu. V súčasnosti sa okrem výberu často používajú ako základ,
na ktorom je postavený cielený rozvoj organizácie
Špecifický obsah a podoba centra je šitý na mieru podľa charakteristík práce. Napríklad,
ak je Assessment centrum používané na výber manažérov, metódy musia byť vytvorené tak,
aby predikovali, ako sa bude človek správať na vyššej úrovni riadiacej práce. Táto metóda
poskytuje možnosť predviesť, čo sú schopní robiť pri vykonávaní manažérskej práce.
Súčasťou metódy Assesment centrum je aj trénovanie posudzovateľov. Sú nimi
obyčajne línioví manažéri dve alebo viac úrovní nad kandidátmi. Trénujú od dvoch dní do
niekoľkých týždňov techniky rozhovoru, sledovanie správania a in basket výkon. Pred
samotným posudzovaním obyčajne prejdú cvičenia ako účastníci. Táto skúsenosť, spolu s
vytvorením zhody medzi posudzovateľmi v tom, čo považujú za efektívne či neefektívne
odpovede u kandidátov, umožní štandardizovať ich interpretácie správania každého
kandidáta. Zároveň prináša aj vedľajšie benefity pre organizáciu – rozvoj hodnotiteľov,
spoznávanie sa pracovníkov rôznych zložiek organizácie pri príprave hodnotiaceho centra,
zmapovanie požiadaviek jednotlivých pozícií v organizácii, čo umožní okrem formulácie
požiadaviek aj jej prípadné skvalitnenie, zlepšenie imidžu organizácie ako profesionálne
vykonávajúcej aj personálne činnosti. Neposledným dôsledkom je aj zvyšovanie motivácie
pracovníkov cez zapojenie do prípravy centra aj prostredníctvom účasti v ňom.
Manažéri sú často používaní ako posudzovatelia z viacerých dôvodov:
1. Poznajú prácu, pre ktorú sú kandidáti vyberaní.

111
2. Ich účasť vo výberovom procese prispieva k ich akceptovaniu u účastníkov ako líniových
manažérov.
3. Účasť môže byť inšpiráciou, kde sa oni sami, v ktorej oblasti, majú zmeniť, zlepšiť.
4. Môžu byť objektívnejší v posudzovaní výkonu kandidátov, pretože ich nepoznajú osobne.
Napriek týmto výhodám bolo zistené, že validita posúdenia profesionálnymi psychológmi je
vyššia.

Aj keď uvedené pozitíva tejto metódy sú zrejmé, môžu s ňou byť spojené aj určité
problémy. Tieto sa môžu vyskytnúť, ak je metóda použitá bez podrobnej analýzy jej potreby
a bez primeranej prípravy jej použitia. Aj zanedbanie hodnotiť užitočnosť programu v
termínoch finančných ziskov v porovnaní s cenou môže znamenať v konečnom dôsledku jej
neefektívnosť. Nevhodné je aj akceptovanie údajov bez získania iných informácií o
kandidátoch, napr. minulé a súčasné výsledky práce. Efektívnosť metódy môže znižovať aj
tendencia posudzovať len všeobecnú „efektívnosť cvičenia“, než výkon vzťahujúci sa k
individuálnym dimenziám správania, ak množstvo dimenzií prekračuje schopnosť
posudzovateľov hodnotiť každú dimenziu jednotlivo. Problémom môže byť aj neadekvátna
spätná väzba účastníkom.

Celkove môžeme zhrnúť, že použitie postupov Assessment centra môže byť veľkou
pomocou, ak je potrebné predikovať výkon v riadení, pretože ujasňujú a hodnotia systém
postupu v organizácii. Metódou, ktorá môže doplniť pohľad na manažéra a jeho pôsobenie
v organizácii na konkrétnej pozícii, je metóda 360° hodnotenia, v ktorom sa ku činnosti
konkrétneho pracovníka vyjadrujú všetci, kto s ním pracovnej prichádzajú do kontaktu:
podriadení, kolegovia na rovnakej úrovni, nadriadení aj externí partneri. Poskytuje
objektívnejší pohľad na všetky stránky jeho činnosti.

ROZVOJ MANAŽÉRSKYCH ZRUČNOSTÍ

Rozvoj manažérskych zručností súvisí so systematickým prístupom ku zvyšovaniu

výkonu manažérov. Programy vzdelávania a rozvoja zahŕňajú množstvo aktivít, ktoré majú
informovať, formovať a rozvíjať manažérov, aby mohli podávať kvalitný a vysoký výkon,
aby mala organizácia kvalitných pracovníkov na súčasné aj perspektívne činnosti. Najmä
súčasnosť, charakteristická rýchlymi zmenami v technike, technológiách, v spojení
s globalizáciou, vyžaduje mať pripravených manažérov. To si žiada priebežne investovať do
ich vzdelávania a rozvoja, v súlade so stratégiou organizácie.

Intenzívne metódy používané pri rozvoji manažérov

Pri rozvoji manažérov je možné používať rôzne metódy. Najčastejšími intenzívnymi
metódami, ktoré sa realizujú mimo pracoviska alebo pracovného procesu, sú štúdium
literatúry, prednáška, seminár, workshop, skupinová diskusia, prípadové štúdie, simulácie a
podnikové hry, hranie rolí, aplikačný projekt, demonštračné metódy, hrové (outdoor,
adventure) aktivity. V súčasnosti sa čoraz intenzívnejšie začínajú pri rozvoji pracovníkov,
najmä manažérov, používať intenzívne metódy učenia, podporované modernými
technológiami – audionahrávky učebných textov, no najmä interaktivitu umožňujúci e-
learning.

112
Faktory ovplyvňujúce výber metód

Cieľ rozvoja
Pri výbere metód rozvoja pracovníkov je potrebné vychádzať z viacerých faktorov.
Prvoradým je určiť, čo je cieľom rozvoja. Môžu to byť vedomosti, zručnosti, postoje alebo
hodnoty. Každý z cieľov vyžaduje iné postupy a metódy, ako ho dosiahnuť.
Vedomosti sa týkajú poznania faktov a ich súvislostí. Získavať sa môžu aj samoštúdiom,
prednáškami, účasťou na workshopoch, prostredníctvom audio-vizuálnych pomôcok,
multimédií. Študijné materiály aj prednášky by mali zohľadňovať psychológiu učenia
dospelého „študenta“, najmä prehľadnosť, názornosť, prepojenie na iné vedomosti a prax.
Zručnosti, schopnosť použiť získané vedomosti v konkrétnej situácii či podmienkach, je
možné získavať len v činnosti, nácvikom, tréningom. Tréningové situácie umožňujú
v relatívne bezpečnom cvičnom prostredí robiť aj chyby a tieto nácvikom odstraňovať.
Ako príklad uvedieme v tabuľke 7.1. možnosti obsahu tréningov zručností vo vzťahu k
jednotlivým zložkám rozhodovacieho procesu manažéra.

Tabuľka 7.1. Obsah tréningov zručností vo vzťahu ku zložkám rozhodovacieho procesu

(podľa Prokopenko, Kubr, s. 380)

Zložky rozhodovacieho procesu Obsah tréningu

1. Vnímanie potrieb alebo príležitostí citlivá vnímavosť
2. Zber údajov a stanovenie priorít zmysel pre presnosť a relevantnosť
3. Analýza problémov a príležitostí diagnostické zručnosti
4. Formulovanie alternatív tvorivosť
5. Výber z možných alternatív rozhodnosť
6. Realizácia rozhodnutia vodcovstvo, komunikácia, motivácia

Môžu sa používať cvičné situácie, hranie rolí, prípadové štúdie, projekty, simulácie na
počítačoch. Na fixáciu zručnosti je potrebné niekoľkonásobné opakovanie žiaduceho
správania.Tréningy je možné robiť individuálne aj skupinovo. V rozvoji zručností viesť
a riadiť sa u  manažérov používajú skupinové formy, ktoré umožňujú aj poskytnutie
komplexnejšej spätnej väzby na správanie, nielen od trénera, ale aj od účastníkov. Pri
skupinovom rozvoji zručností treba počas celého procesu dodržať viacero podmienok, aby
bol úspešný.
Zmena postojov alebo hodnôt je jednou z najnáročnejších činností. Často je nutná najmä
tam, kde by existujúce postoje bránili pri používaní vedomostí a zručností, požadovaných
organizáciou, v praxi. Postoje k ľuďom, pracovníkom, zákazníkom, sa prejavujú práve
v správaní, neprekryjú ich ani najlepšie naučené formy správania. Zmenu postojov často
účastníci tréningu uznajú, v tréningovej situácii manifestujú, no v reálom pôsobení sa často
vracajú k pôvodným. V tom ich významne podporuje prostredie organizácie, do ktorého sa
vracajú a ktoré má tiež svoje postoje a často nebýva pripravené na. ich zmenu.
V tabuľke 7.2. uvádzame príklady, aké metódy je vhodné použiť vo vzťahu k cieľom
rozvoja.

Ďalšie faktory ovplyvňujúce výber metód

S cieľom rozvoja úzko súvisí predmet a obsah. Pre výber metód je dôležité, či ide
o predmet špecifický, ktorý je potrebné spracovať do hĺbky, alebo bude potrebné sa zaoberať
interdisciplinárnymi problémami vo všetkých ich súvislostiach.

113
 Aké metódy budú použité, závisí aj od zúčastnených ľudí. Okrem účastníkov
(vzdelanie, vek, prax) by mal ich výber zohľadňovať aj lektora, jeho vedomosti, skúsenosti s
témou, zručnosti v používaní metód. Rôzni tréneri dokážu často z jednej metódy získať rôzny
materiál pre prácu s účastníkmi.
Nemalý vplyv na výber rozvojových metód má aj prostredie, v ktorom sa má
vzdelávanie alebo výcvik realizovať. V súčasnosti je stále viac možností robiť ich v kvalitnom
prostredí z hľadiska vybavenia, personálu, možností relaxovať či robiť aj outdoorové aktivity
(výcviky mimo miestnosť, v prírode).
Tvorbu programu a výber metód ovplyvňuje samozrejme aj čas, ktorý je k dispozícii
a financie, ktoré je ochotný objednávateľ akcie investovať do rozvoja svojich pracovníkov.
Vždy by však mala byť poskytnutá primeraná kvalita.

Tabuľka 7.2. Príklad väzieb medzi cieľmi manažérskeho rozvoja a použitými vzdelávacími
metódami (podľa Prokopenko, Kubr, s. 379)

Celkový cieľ Ciele vzdelávania Proces učenia Metódy

Zdokonaliť znalosti Poznávací, Klasické prednášky,

intelektuálny semináre, štúdium
Vyššia účinnosť literatúry, programové
manažmentu učenie
Rozvinúť zručnosti Praktický výkon Participatívne metódy

Zmeniť postoje Citový, emocionálny Psychodynamické

metódy

Podmienky úspešnosti vzdelávacích a rozvojových aktivít

V prvom rade je potrebné kvalitne zistiť potreby rozvoja a z tohto pohľadu aktivitu
pripraviť. Nezistenie alebo nedokonalé identifikovanie vzdelávacích a rozvojových potrieb
zvyčajne vedie k nespokojnosti účastníkov a aj k ekonomickým stratám. Preto aj jasne
formulované požiadavky od klienta je potrebné preveriť. Objednávka vzdelávania totiž mohla
byť urobená na základe odhadu, zdanlivej podobnosti s problémami, ktoré treba v organizácii
riešiť, alebo dokonca atraktívnosti témy, a nie konkrétne pociťovanej a formulovanej potreby.
Návrh programu aktivity by mal zodpovedať aj potrebám a očakávaniam objednávateľa
a účastníkov. Tie by mali byť vyjadrené v stanovených cieľoch. Obsah nezodpovedajúci
potrebám a očakávaniam, prílišné nahustenie programu (z hľadiska obsahu aj času),
monotónnosť, nezaujímavosť, podcenenie či precenenie účastníkov, priveľký počet
účastníkov (v prípade tréningov), znižuje pravdepodobnosť jeho úspešnej realizácie.
Veľkú pozornosť treba venovať samotnej realizácii vzdelávania a tréningu. Ani
skúsený lektor by nemal podceniť situáciu, spoľahnúť sa len na skúsenosti, mal by sa na
každý kurz či tréning zodpovedne pripraviť. Po jeho realizácii je potrebné si vždy vyžiadať
spätnú väzbu, či už ústnu, alebo písomnú, na obsah aj spôsob realizácie. Spätná väzba by
vždy mala slúžiť na zlepšenie ďalších vzdelávacích a rozvojových aktivít.

Rozvojové metódy orientované na prax

Časovo aj organizačne náročnejšími, ale prakticky veľmi účinnými sú metódy, ktoré
využívajú na rozvoj konkrétne pracovné situácie. Môžeme sa stretnúť aj z označením on the

114
job metódy. Medzi ne patria interný alebo externý koučing, projektové tímy, rotácia,
asistovanie alebo zastupovanie. Všetky v sebe obsahujú výrazný motivačný prvok (pozri
motivácia v práci manažéra).
Interný koučing (tútorstvo, mentoring) je formou prenosu poznatkov, skúseností
a postojov služobne starších manažérov na svojich nástupcov. Trvá niekoľko mesiacov. Táto
metóda je prínosom pre všetky zúčastnené strany. Organizácia, v prípade vhodne zvoleného
tútora, zachováva vedomosti a skúsenosti v kontinuite, aj po odchode skúseného manažéra do
dôchodku. Zároveň kontroluje získavanie skúseností novým manažérom, predchádza
náhodnosti vplyvov. Tútor poskytuje aj získava zážitky, spoznáva situáciu novej generácie
manažérov. Organizácia mu tým, že ho poverí tútorstvom, prejavuje uznanie jeho odborných
aj osobných kvalít. Menej skúsený manažér získava praxou overené informácie, skúsenosti,
zoznamuje sa s pohľadom zvyčajne staršej generácie, prostredníctvom zážitkov získava
postoje, hodnoty. Tento riadený vplyv umožňuje rýchlejšie získavanie skúseností, ako keby
neboli použité tieto vplyvy.
Externý koučing je rozvoj manažérov prostredníctvom špecialistov, koučov. Ich
pôsobenie je problémovo orientované a cielené. Zameriavajú sa na to, aby umožnili
prostredníctvom konzultácií a spätnej väzby manažérovi pohľad na seba, vlastné možnosti
rozvoja, stanovovanie cieľov, hľadanie vlastných ciest a foriem ich dosahovania.
Projektové tímy sú dočasným zoskupením ľudí z rôznych oddelení, útvarov organizácie,
na vyriešenie konkrétnej úlohy. Okrem vecného prínosu umožňujú zúčastneným zvyšovať
svoju flexibilitu, zručnosti v komunikácii a práci s ľuďmi, získavať skúsenosti z riešenia
problémov, vytvárania podmienok na riešenie,
Podstatou rotácie je poverovanie manažéra úlohami v rôznych úsekoch či oddeleniach,
na rôznych pozíciách v organizácii. Získava tým komplexnejší pohľad na organizáciu, testuje
si vlastné schopnosti pre rôzne činnosti. Zároveň môže do týchto oddelení aj organizácie
vniesť nové pohľady na problémy, nové riešenia.
Asistovanie alebo zastupovanie sú metódami, pri ktorých je manažér priamo zapojený
do plnenia úloh skúsenejšieho kolegu. Postupne sa zväčšuje jeho podiel samostatnosti
a zodpovednosti na ich plnení, až po úplnú realizáciu úlohy. Tým získava skúsenosti pre
samostatnú prácu priamo v procese činnosti, pričom má možnosť konzultácie a poradenia sa.
Zapájaním manažérov do týchto metód je zároveň možné v činnosti preverovať ich
predpoklady na vykonávanie prípadných vyšších pozícií.

ČASOVÝ MANAŽMENT

Častou témou s ktorou sa manažéri obracajú na psychológov alebo firmy, poskytujúce

konzultácie a rozvojové tréningy, je nedostatok času. Manažéri sa často sťažujú na problém
s časom – cítia sa preťažení, nadčasujú, vybavujú veľa vecí súčasne, dosiahnutie cieľov sa im
zdá príliš vzdialené. A na všetko sú sami, majú nešikovných podriadených, spolupracovníkov,
podriadených. Neostáva im nič iné, ako reagovať na valiace sa problémy a „hasiť ich“.
Problém sa často nachádza niekde inde. Otázku Čo robiť ? im môže pomôcť vyriešiť
odpoveď na otázku Prečo to robiť? Ujasnenie si priorít umožňuje využívať manažérov
potenciál na naozaj dôležité úlohy, koncentrovať sa na jednu činnosť.

Manažment času má rôzne súvislosti. V práci manažéra súvisí s rozhodovaním,

hodnotami a prioritami manažéra a organizácie. Na to, ako manažér narába so svojím časom,
vplýva aj jeho sebaobraz, rešpektovanie seba a rešpektovanie  prostredia, v ktorom pôsobí. Pri
organizovaní si pracovného času je potrebné rešpektovať, alebo aspoň zohľadňovať

115
individuálnu výkonovú krivku. Štýl vedenia, najmä so schopnosť delegovať, je tiež
v súvislosti s manažmentom času významná. V neposlednom rade je možné používať mnohé
techniky organizácie času, plánovacie a organizačné nástroje (napr. kalendáre, zápisníky,
počítačové programy).
Príčiny nedostatku času je možné rozdeliť do viacerých skupín.
Jednou z nich je štýl práce, ktorý sa prejavuje v neefektívnom využívaní času pri
komunikácii, v nevhodnom obsahu aj forme komunikácie, chýbaním alebo nevhodným
delegovaním.
Druhou častou skupinou príčin nedostatku času je nevhodná organizácia práce
manažéra. Táto sa prejavuje pri telefonovaní (dlhé, časté, zbytočné), návštevami (zbytočné,
nepripravené), zle organizovanými poradami, schôdzami, odkladaním úloh.
V pozadí všetkých problémov s časom môžu byť životné ciele a priority. To, čo je pre
manažéra dôležité, ovplyvňuje aj to, ako hospodári so svojím časom.

V prístupoch k manažmentu času je možné vidieť určitú postupnosť.

Ako prvé sa začali používať zápisníky. Formálne to boli zoznamy úloh, ktoré v určitom
časovom rozpätí (zvyčajne deň alebo týždeň) mal manažér vybaviť. Cieľom ich používania
bolo nezabudnúť veci urobiť v určitom termíne. Boli najmä prejavom snahy byť pružnejší.
Po určitom čase však len reagovanie na vznikajúce situácie nestačí. Na zefektívnenie
činnosti je potrebné aj plánovanie a príprava, na čo slúžia kalendáre a zápisníky z porád,
počítače. Cieľom sa stáva výkonnosť, osobná zodpovednosť, stanovenie si cieľov, plánovanie
dopredu, určenie si budúcich činností a aktivít. V tomto prístupe k manažmentu času už
vidieť prejav vyššej úrovne osobnej zodpovednosti za dosiahnuté výsledky. Tvorba časových
plánov nútila k lepšej príprave, motivovala, čo zvyšovalo efektivitu a výkonnosť Určitým
rizikom v tomto prístupe je glorifikácia časových plánov. Druhí ľudia sa stávajú prekážkou,
rušivými prvkami, čoho dôsledkom je agresivita, izolácia. V tomto prístupe sú iní ľudia
používaní ako nástroje.
Tretím, najprepracovanejším prístupom v manažmente času je prístup, ktorý zohľadňuje
aj hodnotovú zložku plánovaniu a činností. Jeho obsahom je plánovanie, priorizácia
a kontrola. Používajú sa pri ňom plánovacie kalendáre, zložitejšie záznamníky, detailizuje sa
každodenné plánovanie. Účelom je zosúladenie hodnôt a cieľov (robiť dobre), vyjasnenie si
cieľov, čo treba robiť, stanovovanie každodenných priorít, dlhodobé, strednodobé
a krátkodobé ciele na dosiahnutie toho, čo si manažér naplánoval.
Pri operatívnom plánovaní a organizovaní svojho času môže manažér vychádzať
z charakteristík úloh, na ktorých pracuje, ktorými sú ich dôležitosť a naliehavosť.
Kombináciou týchto parametrov sa vytvoria štyri skupiny úloh. Návrh, ako by mal k nim
manažér pristupovať, je na obrázku 7.1.

Pri plánovaní času môžu manažérom pomôcť rôzne postupy. Spomenieme aspoň
niektoré z nich(V zátvorkách sú uvedené názvy podľa Covey, 1996).
1. Stanovenie si cieľov (cielený prístup)
Jasné, dlhodobé a krátkodobé ciele robia pracovnú situáciu prehľadnou.Ich vizualizácia
umožní ich konkretizáciu, zároveň vytvára podmienky na sebamotiváciu, pozitívne
mentálne naladenie na plnenie úloh.
2. Priorizácia a identifikácia hodnoty (abecedný prístup)
Vyjasnenie si hodnôt a podľa nich zoradenie úloh. Potrebné je sebauvedomenie, používať
svedomie, predstavivosť a nezávislú vôľu.

116
 Vysoká

Termínovať Ihneď vybaviť

Delegovať

Dôležitosť
úlohy

Vyhnúť sa Ihneď delegovať

alebo vybaviť
Nízka

Nízka Vysoká
Naliehavosť úlohy

Obrázok 7.1. Charakteristiky úloh a návrh na postup ich riešenia (podľa Burger, 1996)

3. Organizovanie ( organizátorský prístup )

- pracovného miesta a vecí (udržiavanie poriadku umožňuje mať prehľad, prehľad
urýchľuje orientáciu),
- úloh ( použiť možno zoznam úloh, postupnosť ich plnenia z hľadiska dôležitosti a
naliehavosti, tabuľky, softvér projektového manažmentu),
- ľudí (definovanie náplne práce, delegovanie.
4. Používanie techniky ( prístup zázračného nástroja )
- kalendáre, plánovacie hárky, počítačový program).

Nevyhnutnými predpokladmi efektívneho manažmentu času sú však osobná disciplína

a dôslednosť v realizácii naplánovaného.

Najčastejšie problémy porád

Pravidelnou činnosťou v práci manažéra, v súvislosti s ktorou strávi často neefektívne
veľa času, sú porady a schôdze. Ich efektívnosť ovplyvňuje ako pracovné výsledky
organizácie, tak aj efektívnosť samotného manažéra. Problémy, s ktorými sa možno
v súvislosti s poradami stretnúť, sa môžu týkať ich rôznych charakteristík.
Príprava a nasledujúca kontrola
Neefektívnosť môže spôsobiť nejasný cieľ porady alebo nejasná cesta jeho dosiahnutia
(pracovníci nevedia, čo sa na porade bude riešiť, alebo ako sa budú realizovať jej závery),
nereálne očakávania spojené s poradou u manažéra alebo pracovníkov (pracovníci od porady
očakávajú vyriešenie problému, manažér ho chce len prediskutovať), chýbajú nasledujúce
činy (na porade sa prijmú závery a opatrenia, ale ich realizácia sa nevyžaduje).
Roly v rámci porady
Účastníkom nie sú jasné roly a zodpovednosť, primálo alebo priveľa sa zapájajú do
procesu porady, vynárajú sa skryté body programu, ktoré neboli vopred avizované,
manipuluje sa so situáciou a účastníkmi na dosiahnutie osobných alebo úzko skupinových
cieľov.

117
Narábanie s informáciami
Efektívny priebeh porady môže narúšať nedostatok alebo nadbytok poskytovaných
údajov účastníkom alebo účastníkmi, časté opakovanie informácií, či už z dôvodu
nepozornosti, nedorozumenia alebo zmätku. Rušivým prvkom je často aj prílišná formálnosť
komunikácie.
Rozhodovanie
Byrokratické porady, používanie prístupu výhra – prehra u účastníkov porady,
nedostatok podpory rozhodnutí vedie ku zníženiu efektívnosti porady.
Prostredie
K úspešnosti porady v neposlednom rade prispieva aj vytvorené prostredie. Je to jeden
z najľahšie ovplyvniteľných faktorov. Jeho zanedbanie však vytvára u zúčastnených
nepohodu, ktorá sa prejavuje, často neuvedomene, aj v ich správaní. Preto je pri príprave
porady potrebné dbať na to, aby nebolo v miestnosti nevhodné usporiadanie sedadiel, príliš
teplo, zima, hluk.

PLÁNOVANIE A ROZVOJ KARIÉRY

Plánovanie kariéry
Ďalšou z možností, ako môže organizácia rozvíjať a zvyšovať motiváciu manažérov a
svojich pracovníkov, je aj plánovanie kariéry. Existuje viacero charakteristík pojmu kariéra.
Spomenieme niektoré.
1. Kariéra je sled jednotlivých profesií, pracovných miest a pracovných rolí, ktoré sú
výsledkom zámerných rozhodnutí človeka, nevyhnutností vzniknutých v danej organizácii
a nečakaných príležitostí. Priebeh kariéry, jej vzostup, zostup alebo zotrvanie, je výsledkom
pôsobenia organizácie (vytváranie zamestnaneckých pozícií a pracovných rolí) a jedinca
( jeho individuálneho prístupu k profesijnej príprave, osobnej interpretácii skúseností, vlastnej
voľby cieľov a pod.).
2. Kariéra zahŕňa a vyjadruje aj súhrn životných a profesionálnych skúseností, rozvoj
profesionálnej kompetencie a utváranie profesionálneho imidžu jednotlivca.
3. Kariéra je dlhodobý proces prijímania a vykonávania profesionálnych pozícií a rolí.
4. Kariéra je dosiahnutie plánovaných cieľov, ktoré sú významné v živote a práci jednotlivca.
5. Môžeme s stretnúť aj s označením profesionálna dráha.

Aby manažér dosiahol určitý cieľ, je v organizácii potrebné kariéru plánovať a riadiť.
Plánovanie kariéry je procesom definovania jednotlivých krokov na realizáciu cieľov kariéry,
ktorého sa zúčastňujú traja partneri: manažér, jeho priamy nadriadený a organizácia.
Manažér, ktorý by mal poznať sám seba, a v rámci toho by mal uvedomiť si a ohodnotiť
vlastné schopnosti, záujmy a hodnoty (čo chcem?), analyzovať zameranie svojej kariéry. Po
tejto analýze by sa mal rozhodnúť, ako rozvíjať svoje potreby a dosahovať ciele. Po dohode
s nadriadeným by si mal naplánovať svoj rozvoj a dodržiavať stanovené kroky plánu.
Priamy nadriadený sa na plánovaní kariéry manažérov zúčastňuje tým, že ich motivuje
k plánovaniu rozvoja, posúdi reálnosť ich stanovených cieľov, po konzultácii a dohode
s manažérom participuje na vytváraní plánu a v rámci svojich kompetencií sleduje jeho
dodržiavanie.

118
 Organizácia, firma sa na plánovaní kariéry podieľa vytváraním priaznivej situácie,
podmienok pre rozvoj pracovníkov. Má za úlohu poskytovať modely rozvoja kariéry, zdroje,
poradenské služby a všetky informácie potrebné k plánovaniu kariéry. Na skvalitnenie tohto
procesu by mala organizovať školenia o plánovaní rozvoja kariéry pre zamestnancov
a manažérov. V neposlednom rade, v záujme aj svojho rozvoja, by mala organizovať rozvoj
zručností, poskytovať praktický výcvik v pracovnom procese.
Cieľom kariéry je pracovná pozícia, ktorú chce človek dosiahnuť. Proces definovania
jednotlivých krokov na realizáciu cieľov kariéry nazývame plánovanie kariéry. Aby mohla
byť kariéra v organizácii efektívne plánovaná, je potrebné prepojenie na ostatné systémy
v organizácii, a to výber zamestnancov, systém hodnotenia pracovníkov a ich činnosti, systém
hodnotenia predpokladov rozvoja, prehľady príležitostí rozvoja a plánovanie manažérskych
rezerv.
Pre to, aby priebeh kariéry bol taký, ako organizácia potrebuje, mala by do neho cielene
zasahovať. Riadenie kariéry je proces, v rámci ktorého organizácia vyberá, hodnotí, orientuje
a rozvíja zamestnanca tak, aby si zabezpečila určité množstvo kvalifikovaných pracovníkov,
ktorí budú zodpovedať budúcim požiadavkám. Jeho súčasťou je aj plánovanie kariéry.
Výsledkom vzájomného pôsobenia medzi jednotlivcami, ktorí si zvolia to, čo najlepšie
zodpovedá ich predstavám a organizáciou, ktorá by mala ponúkať také možnosti, ktoré
zodpovedajú ich cieľom je rozvoj kariéry.

Účastníci plánovania kariéry

Na plánovaní kariéry sa zúčastňujú:
Pracovník, od ktorého sa vyžaduje poznanie samého seba. Pre to, aby bolo možné kariéru
naplánovať, je potrebné od pracovníka:
 uvedomenie si a ohodnotenie vlastných schopností, záujmov a hodnôt (čo chcem?),
 analyzovať zameranie svojej kariéry,
 rozhodnúť sa, ako rozvíjať svoje potreby a dosahovať ciele,
 naplánovať si svoj rozvoj po dohode s manažérom,
 dodržiavať stanovené kroky plánu.
SWOT analýza – zodpovedanie si otázok:
1. Kde som sa nachádzal doteraz? (hodnotenie toho, čo človek skutočne dosiahol, komu
alebo čomu za to vďačí)
2. Kde sa nachádzam v tomto momente? (hodnotenie vzťahu život – kariéra, spokojnosť
s pozíciou, záujmy, motivácia).
3. Kam sa chcem dostať? (aký cieľ dosiahnuť).
4. Ako sa tam chcem dostať? (schopnosť a ochota niečo podniknúť).
5. Ako budem vedieť, že som dosiahol svoj cieľ?
Priamy nadriadený, ktorý sa procesu zúčastňuje najmä ako facilitátor.
 motivuje zamestnancov k plánovaniu rozvoja,
 posúdi reálnosť cieľov stanovených zamestnancom,
 po konzultácii a dohode so zamestnancom vytvára plán,
 sleduje dodržiavanie plánu.
Organizácia, firma sa do procesu zapája vytváraním priaznivej situácie, podmienok pre
rozvoj pracovníkov. Má za úlohu:
 Poskytovať modely rozvoja kariéry, zdroje, poradenské služby a všetky informácie
potrebné k plánovaniu kariéry;
 Organizovať školenia o plánovaní rozvoja kariéry pre zamestnancov a manažérov;
 Organizovať rozvoj zručností, poskytovať praktický výcvik v pracovnom procese.

119
 Výsledkom vzájomného pôsobenia medzi jednotlivcami, ktorí si zvolia to, čo najlepšie
zodpovedá ich predstavám a organizáciou, ktorá by mala ponúkať také možnosti, ktoré
zodpovedajú ich cieľom je rozvoj kariéry.

Kariéru ovplyvňujú dva druhy determinánt. Vnútorné, ktoré tvoria sebaobraz (predstava
o sebe), profesionálna zrelosť, všeobecné schopnosti, špecifické schopnosti, záujmy,
hodnoty, postoje (predovšetkým k práci a povolaniu), potreby, črty osobnosti. Situačnými
faktormi sú verejná mienka, prežitky v spoločenskom správaní, mýty, podmienky
v organizácii.
Najčastejšími príčinami problémov v rozvoji kariéry sú nesprávna voľba pracovnej dráhy,
podceňovanie seba a druhých, neschopnosť začleniť sa do skupiny, zlý odhad a výber
spolupracovníkov, arogantné správanie a nesplnenie sľubov.

Kroky kariérového plánovania

Prvým krokom je posúdenie svojich schopností, záujmov a kariérových cieľov
jednotlivcom. Pritom je možné použiť sebaposudzovacie materiály komerčné, vlastné
organizačné, psychologické testy. Dôležité je držať sa reality a uvažovať o prekonaní
prípadných obmedzení.
Druhým krokom je posúdenie organizáciou jednotlivcových schopností a potenciálu.
Vychádza pri tom z pravidelného hodnotenia pracovníkovho výkonu, materiálov assesment
centra, zo záznamov o vzdelaní a predchádzajúcich skúsenostiach. Vhodné je vždy vychádzať
z viacerých zdrojov. Posúdenie robí personálne oddelenie alebo oddelenie rozvoja ľudských
zdrojov a priamy nadriadený pracovníka.
Po realizácii uvedených dvoch posúdení nasleduje komunikácia kariérových možností
v organizácii. Jasná a prehľadná komunikácia možných ciest postupu v organizácii je
potrebná na vytvorenie realistických cieľov kariéry. Priamy nadriadený, špecialista na rozvoj
ľudí, alebo obaja realizujú potom kariérové poradenstvo – vytvorenie realistických cieľov
a plánov na ich dosiahnutie.

Prínosy kariérového plánovania

Kariérové plánovanie znamená prínosy pre všetkých zúčastnených.
Prínosy pre zamestnanca :
 kto má reálny plán, pravdepodobne dosiahne stanovené ciele,
 realistické plánovanie kariéry podporuje jedincov všímať si možnosti vzťahujúce sa
k ich schopnostiam,
 ak má človek kariérový plán, viac zažíva pocit uspokojenia z progresu, postupu na
ceste za kariérou.
Prínosy pre organizáciu:
 plánovanie kariéry môže redukovať náklady spojené s obmenou zamestnancov
(ostávajú, aby dosiahli svoje ciele),
 ukázanie záujmu o zamestnancov aj prostredníctvom záujmu o ich kariéru má
pozitívny efekt na zamestnancov (sú súčasťou plánov, nie len čísla),
 včasné ujasnenie si potreby ľudských zdrojov,
 zladenie personálnych aktivít ako je výber, rozmiestňovanie, rozvoj, riadenie
individuálnych kariér s plánmi organizácie.

120
ZHRNUTIE

Kvalitný výber manažérov je jedným z kľúčových faktorov úspešnosti organizácie.

Pri výbere manažérov sa posudzujú ich predpoklady a zručnosti. Pri tvorbe zoznamu
požiadaviek na manažéra je potrebné vychádzať nie zo všeobecného opisu, ale z odpovede na
otázku, čo manažér aktuálne robí, aké sú potreby a vízie organizácie.
Pri výbere manažérov sa často vyskytujú chyby, ktoré sa týkajú špecifikácie
požiadaviek, časovania výberu, spočívať môžu v zručnostiach realizovať výber.
Pri výbere je možné používať rôzne metódy. Jednou skupinou sú psychologické metódy
– testy a dotazníky, projektívne techniky, biografické informácie. Často sa používajú tri druhy
situačných testov: skupinová diskusia bez vodcu, triedenie došlej pošty a obchodné hry.
Komplexné použitie štandardných diagnostických metód, situačných testov a rozhovoru je
potenciálne silným prediktorom úspešného výberu.
Na testovanie a rozvoj ľudí slúžia Assessment centrá. Používajú rôzne posudzovacie
techniky, trénovaní posudzovatelia robia štandardné závery z techník. Assessment centrá
majú mnoho foriem, pretože sú používané v rôznych podmienkach a s rôznym cieľom.
So systematickým prístupom ku zvyšovaniu výkonu manažérov súvisí rozvoj ich
zručností. Možné je používať rôzne metódy. Intenzívne metódy sa realizujú mimo pracoviska.
Pri ich výbere je potrebné zvažovať cieľ rozvoja, predmet a obsah, účastníkov, lektora,
prostredie, čas a financie, ktoré sú k dispozícii. Pre to, aby boli vzdelávacie a rozvojové
aktivity úspešné, je potrebné v prvom rade kvalitne zistiť potreby zadávateľa a z tohto
pohľadu aktivitu pripraviť.
Prakticky veľmi účinné sú metódy, ktoré využívajú pre rozvoj konkrétne pracovné
situácie. Patria medzi ne interný a externý koučing, projektové tímy, rotácia a asistovanie
alebo zastupovanie.
Častým problémom manažérov, ktorým sa venuje ich rozvoj, je časový manažment.
Príčin nedostatku času u manažérov je viacero. Súvisia so štýlom práce, organizáciou práce
a ich životnými cieľmi a prioritami. V súčasnosti je k dispozícii množstvo literatúry, ktorá sa
problematike venuje z rôznych pohľadov. Nevyhnutnými predpokladmi manažmentu času je
poznanie pracovnej situácie, osobná disciplína a dôslednosť v realizácii naplánovaného.
Súčasťou práce manažéra, pri ktorej sa často správa neefektívne, sú porady a schôdze.
Problémy sa často týkajú prípravy a nasledujúcej kontroly záverov porady, deľby rolí na
porade, narábania s informáciami, rozhodovania na porade a prostredia, v ktorom sa koná.
Jedným zo spôsobov rozvoja manažérov je plánovanie ich kariéry. Rozvoj je potom
výsledkom vzájomného pôsobenia manažéra, ktorý si plánuje to, čo najlepšie zodpovedá jeho
predstavám, a organizácie, ktorá by mala ponúkať možnosti, ktoré zodpovedajú aj jej cieľom.
Kvalitne robené kariérové plánovanie je prínosom pre všetkých zúčastnených.

Kontrolné otázky
1. Z čoho je potrebné vychádzať pri výbere manažérov?
2. Ako prebieha výberový proces?
3. Ktoré predpoklady a zručnosti sú posudzované pri výbere manažérov?
4. Aké metódy je možné používať pri výbere manažérov?
5. Aký je význam Assessment centra pre výber manažérov a fungovanie organizácie?
6. Aký význam má rozvoj manažérov?
7. Aké metódy je možné používať pri rozvoji manažérov?
8. Ktoré faktory ovplyvňujú výber a úspešnosť použitia metód rozvoja manažérov?
9. Ako je možné riešiť problém s časom u manažéra?
10.Ako súvisí plánovanie kariéry s rozvojom manažéra?

121
ZÁVER

Problematike manažmentu je venovaných na knižnom trhu veľa, často veľmi

rozsiahlych publikácií. Naším cieľom bolo napísať učebný text, ktorý by študentom
psychológie umožnil vytvoriť si základný prehľad o problematike manažmentu a jej
psychologických súvislostiach. Študentom iných vedných odborov by mal priblížiť poznatky
psychológie v kontexte manažmentu. V rámci cvičení si môžu prakticky vyskúšať či overiť
uvádzané teoretické poznatky.
Ako je zrejmé po prečítaní celého učebného textu, ostáva veľa oblastí, ktorým je možné
v súvislosti s prácou manažéra podrobnejšie sa venovať. Preto tento text nepovažujem za
niečo uzavreté. Aplikácia poznatkov psychológie v manažmente a zisťovanie jej vplyvov
pomocou výskumov a analýz prinesie určite ďalšie nové poznatky, obohacujúce teóriu aj
prax.
Verím, že zámer poskytnúť prehľad o možnostiach aplikácie psychológie v oblasti
manažmentu sa mi podarilo naplniť.

122
LITERATÚRA

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. PROSPEKTRUM Praha
1994
BĚLOHLÁVEK, F.: Jak řídit a vést lidi. Computer Press, Praha 2000
BĚLOHLÁVEK, F.: Organizační chování. Rubico, s.r.o, Olomouc 1996
BLANCHARD, K., JOHNSON, S.: Minutový manažer. Pragma Praha 1993
BLANK, W., WEITZEL, J.R., GREEN, S.G.: A Test of the Situational Leadership Theory.
Personnel Psychology, Inc., 43, 1990 s. 579 –597
BRADÁČOVÁ, K., PRUŠOVÁ, A.: Blíži sa koniec manažmentu? Personálny a mzdový
poradca podnikateľa 14/96 s. 113 – 118
BUREŠ, Z.: Psychologie práce a její užití. Práce Praha 1981
BURGER, I.: Využívate rozumne svoj čas? Manažér1/96, Ročník prvý
CAMPBELL, J.P., CAMPBELL R.J. and Associates: Productivity in Organizations. Jossey-
Bass Publishers, San Francisco, London 1988
COHEN A.R., FINK, S.L., GADON, H., WILLITS, R.D.: Effective behavior in
Organizations. IRWIN,INC 1992
COVEY, S.R.: Najdôležitejšie najskôr. Open Windows, Bratislava 1996
DANIELS, T.D., SPIKER, B.K.: Perspectives on Organizational Communication. second
edition,Wm. C. Brown Publishers, Dubuque 1991
DONNELLY, J.H.JR., GIBSON, J.L., IVANCEVICH, J.M.: Management. Grada Publishing,
Praha 1997
DRDLA, M., RAIS, K.: Řízení změn ve firmě. Computer Press Praha 2001
DUBRIN A.J.: Essentials of Management. ITP, South-Western College Publishing,
Cincinnati, Ohio 1997
FANDELOVÁ, E., SARMÁNY SCHULLER, I.: Tendencia k riziku a osobnosť vodiča.
Psychologie v ekonomické praxi 3-4/1996, s. 139
FOTR, J., DĚDINA, J.: Manažerské rozhodování. EKOPRESS, Praha 1997
GOLLVITZEROVÁ, E.: Na Slovensku stále dominuje peňažná forma odmeňovania
zamestnancov. Trend č. 48)2000, s. 10A
GRIFFIN, R.W.: Management. Second edition, Houghton Mifflin Company, Boston 1987
HERSEY, P., BLANCHARD, K.B., JOHNSON, D.E.: Managing Organizational Behavior.
7th ed. Prentice Hall, London 1996
HICKMAN, C. R.: Manažéri a lídri. Open Windows Bratislava, 1995
HRONÍK, F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Computer Press, Brno 1999,
JURČOVÁ, M.: Kognitívny štýl osobnosti a kreativita. in Ďurič, L., Bratská,
M. :Pedagogická psychológia. Terminologický a výkladový slovník, SPN Bratislava 1997,s.
149-151

123
KOLLÁRIK, T., MULLNER, J.: Škála na meranie štýlu vedenia. Psychodiagnostické a
didaktické testy, n. p. Bratislava 1976
KOLLÁRIK, T., PERLAKI, I.: Psychológia v riadení pracovných kolektívov a organizácií.
Práca Bratislava 1981
KOLLÁRIK, T., KOLLÁROVÁ,E.: Pracovná skupina z pohľadu sociálnej psychológie.
Práca Bratislava 1990
KOLLÁRIK, T.: Sociálna psychológia. SPN Bratislava 1992
KHELEROVÁ, V.: Komunikační dovednosti manažera. Grada Publishing 1995
KHOL, J.: Psychologie řízení. SPN Praha 1982
KITOV, A.I.: Psychológia hospodárskeho riadenia. Práca Bratislava 1985
KUBEŠ, M.: Slovenskí manažéri sú flexibilní a schopní dosahovať vysoké výkony,
zaostávajú v motivovaní a jasnosti formulovania cieľov. Trend, 01, 1998
KUBR, M.: Poradenství pro podnikatele a manažery I. CAPA a.s., Praha 1991
KUBR, M.: Poradenstvo pre podnikateľov a manažérov II. CAPA, a.s. Praha 1991
LEA, S.E.G., TARPY, R.M., WEBLEY P.: Psychologie ekonomického chování. Grada 1994
Malá československá encyklopedie, Praha ,Academia 1987
MARTÍNEK, J.: Riadiaci štýl, ale aký? Personálny a mzdový poradca podnikateľa, 14)96,
s.119 - 123
MINTZBERG, H.: The Nature of Managerial Work. Harper and Row, New York 1980
OHRABLO, M.: Rotácia pracovníkov. Trend č. 44/2000, s. 10A
PARDEL, T.: Kapitoly zo všeobecnej psychológie – Motivácia ľudskej činnosti a správania.
Bratislava SPN 1977
PERLAKI, I.: Psychológia riadenia pracovných kolektívov. Práca. Bratislava 1988
PROKOPENKO, J., KUBR, M.: Vzdělávání a rozvoj manažerů. Grada Publishing 1996
QUEK, S.W.: Na bojišti podnikání, Radix Praha 1996
PROVAZNÍK, V. a kol.: Psychologie pro ekonomy. Grada Publishing 1997
RUISEL, I.: Inteligencia. in Ďurič, L.,, Bratská, M.: Pedagogická psychológia.
Terminologický a výkladový slovník, SPN Bratislava 1997
RUŽIČKA, J.: Psychologické aspekty zdokonalování řízení. Psychologie v ekonomické praxi,
č. 3-4)1996 str. 97
SARMÁNY SCHULLER, I.: Kognitívny štýl. in Ďurič, L., Bratská, M.:Pedagogická
psychológia. Terminologický a výkladový slovník, SPN Bratislava 1997, s. 150-151
SCHEIN, E.H.: Psychologie organizace. Orbis, Praha 1969
SCHEIN, E.H.: Organizational Psychology. 3rd edition, Prentice-Hall, INC, Englewood
Cliffs, 1980
SEDLÁK, M.: Manažment, ELITA, Bratislava1998
ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M., RIEGEL,K., HOSKOVEC,J.: Základy psychologie práce
a organizace. Univerzita Karlova, Vydavatelství Karolinum Praha 1996
TYSON, S., JACKSON, T.: Organizační chování. Grada Publishing 1997
WOODRUFFE, C.: Assessment Centres. Institute of Personnel Management, Short Run
Press, Exeter 1990

124