‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﻣﺘﺎﺡﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻋﻠﻰ ‪www.sciencedirect.com‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬

‫‪www.elsevier.com/locate/ijproman‬‬

‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔﺍﺗﺼﺎﻻﺕ‬
‫*‬ ‫ﻣﺎﺭﺗﻴﻨﺎﻫﻮﻳﻤﺎﻥ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ WU‬ﻓﻴﻴﻨﺎ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﻓﺮﺍﻧﺰ ﻛﻼﻳﻦ ﺟﺎﺱ ‪ ، 1‬ﺇﻳﻪ ‪ 1190‬ﻓﻴﻴﻨﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﺴﺎ‬

‫ﻭﺭﺩﻓﻲ ‪ 17‬ﺷﺒﺎﻁ ‪ /‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪ 2010‬؛ ﺗﻢ ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻓﻲ ‪ 17‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪2010‬‬

‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺺ‬

‫ﺗﺸﻴﺮﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﻮﻟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ .‬ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺧﻼﻝ ﺍﻟـ ‪ 12‬ﺳﻨﺔ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ )‬
‫‪ .(2009-1997‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻭﺗﻨﻈﻴﻤﻪ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ .‬ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺣﺪﻭﺩ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﺨﺼﺼﺎً ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻪ ﻣﺨﻄﻄﺎً ﻭﻣﻨﻈﻤﺎً‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺷﺮﻳﻜﺎً ﺗﺠﺎﺭﻳﺎً ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺎً ﻳﺪﻋﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬

‫‪. -‬ﻛﻞﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ‪ IPMA.‬ﻭ ‪2010 Elsevier Ltd‬‬

‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕﺍﻟﺪﺍﻟﺔ‪ :‬ﻳﺘﻐﻴﺮ؛ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﻣﺸﺮﻭﻉ؛ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺷﺮﻳﻚ ﺗﺠﺎﺭﻱ‬

‫‪12‬ﺳﻨﺔ )‪ .(2009-1997‬ﻳﻨﺼﺐ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬‬ ‫‪1‬ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺣﻴﺚﻳﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﺑﺎﻭﻱ ‪ .(2004 ،‬ﺗﺸﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺟﺬﺭﻳﺎً ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻪﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻋﻠﻤﺎء ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺪ ﺃﺷﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ "ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻠﺘﻄﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪،‬‬
‫ﺃﻥﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‬
‫ﺇﻟﻰﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪،‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻜﺲﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺣﺪﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺗﻢﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﺃﻭﻻ ً‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺮﺽ ‪،‬ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﻮﺟﺰﺓ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺗﻢ ﻭﺻﻒ ﻧﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﺟﺮﺍء ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬﻩ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺉﺞ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎﻭﺭﺑﻄﻬﺎ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ)‪ .(Whittington et al.، 1999‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﻮﻥ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻭﺗﺤﻠﻴﻞﻗﻴﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ )ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭﻣﻮﻻﻟﻲ ‪.(2008 ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ" )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ (1990 ،‬ﻛﺈﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪) (HRM‬ﻧﺎﻳﺖ ‪ ، (1977 ،‬ﺗﻜﺎﻓﺢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﻓﻲ ﻣﻮﺍءﻣﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )‪ Turner et al.، 2008a‬ﻗﺎﺩﻡ ؛ ‪(Huemann ،‬‬
‫ﻭﺗﻐﻴﻴﺮﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﻃﺒﻘﺎﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﺤﻮﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻳﺘﻢ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻡﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺗﻘﺮﻳﺮﺍً ﻋﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻃﻮﻟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﺘﺮﺓﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ‪.5530 31336 1 43+:‬‬
‫*‬

‫ﻋﻨﻮﺍﻥﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻰ‪martina.huemann@wu.ac.at :‬‬

‫‪ 36.00 / 0263-7863‬ﺩﻭﻻﺭﺍً ‪ Elsevier Ltd 2010 -‬ﻭ ‪ .IPMA‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﺩﻭﻯ‪:‬‬
‫‪10.1016 / j.ijproman.2010.02.008‬‬
 ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬
‫ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﻫﻮﺩﺟﺴﻮﻥ ‪ 2005 ، 2004 ،‬؛‬
‫ﺭﺍﻳﺰﺍﻧﻴﻦﻭﻟﻴﻨﺪ ‪ ، (2004 ،‬ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻟﺪﻋﻢ ﻏﺮﺱ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ ، (2002 ،‬ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍً ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎً )ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪.(Martinsuo 2006 ،‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﺷﺎﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻼﻣﺲ ﺃﺑﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻬﻮﻳﺔﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺳﺘﺎﻣﺮ ﻭﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ .(2005 ،‬ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻱ‬
‫ﺍﻟﺬﻱﻳﺠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮﻩ ﻫﻮ "ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ" ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻛﻔﺎءﺍﺕﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻨُﻈﺮ ﺇﻟﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻺﺳﻘﺎﻁ‪ .‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺟﺎﻧﺐﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻠﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻗﻠﻴﻼ ًﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ )‪Söderlund ، 2006‬‬
‫‪ Bredin and‬ﻗﺎﺩﻡ ؛ ‪ .(Huemann ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ ﻭﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻌﺮﺽ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻹﺿﺎﻓﺔﻗﻴﻤﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺘﻮﺍﻓﻘﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺳﻴﺎﻕﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )ﺑﺎﻭﻱ ‪ 2004 ،‬؛ ﺃﻭﻟﺮﻳﺶ ‪.(1997 ،‬ﺑﺎﻭﻱ )‬
‫‪(2004‬ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻭﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﻪ ‪،‬ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﻤﺎﻝ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﺗﺸﻤﻞﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺮﻓﺎﻫﻴﺔ)ﺑﺎﻭﻱ ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.(3 .‬‬
‫ﺗﺘﻤﻴﺰﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺇﻥﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﻭﺍﻟﺪﺍﺉﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﺗﺘﺤﺪﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬ﺃﺷﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎء ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺗﻨﺸﺄﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﻠﻄﺔ ﻭﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﻓﺎﺑﻲ ﻭﺑﻴﺘﺮﺳﻦ ‪،‬‬
‫‪ 1992‬؛ﺟﺎﺩﻳﺲ ‪ ، (1959 ،‬ﻭﻇﺎﺉﻒ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﺟﻮﻧﺰ‬
‫ﻭﺩﻳﻔﻴﻠﻴﺒﻲ ‪ 1996،‬؛ ﻛﻴﺠﺎﻥ ﻭﺗﻮﺭﻧﺮ ‪ 2003 ،‬؛ ﻻﺭﺳﻦ ‪ (2002 ،‬ﻭﺭﻭﺍﺗﺐ‬
‫ﻭﺗﺮﻗﻴﺔﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﺃﻟﻴﻦ ﻭﻛﺎﺗﺰ ‪ (1995 ،‬ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ )‬
‫ﺑﺎﻛﻴﻨﺪﻭﺭﻑ ‪ 2002،‬؛ ‪ ،(Turner et al.، 2008b‬ﺿﻐﻂ ﻋﺼﺒﻰ )ﺁﻳﺘﻜﻦ‬
‫ﻭﻛﺮﻭﻓﻮﺭﺩ ‪ 2007،‬؛ ﺟﺎﻟﺴﺘﻴﺪﺕ ‪ ، (2003 ،‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﻤﻞ ﺍﻟﺰﺍﺉﺪ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ)‪ ،(Zika-Viktorsson et al.، 2006‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ )‬
‫ﺇﻧﻐﻮﺍﻝﻭﺟﻴﺮﺑﺮﺍﻧﺖ ‪ 2003 ،‬؛ ‪.(Eskerod ، 1998‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺧﻄﻴﺔﻣﻜُﻴﻔَّﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻹﻓﺮﺍﺝ ‪،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺸﺘﺖ )‪et al.، 2007‬‬
‫‪ .(Huemann‬ﻭﻟﻜﻦ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺿﺠﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎً ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﻻ ﺗﺰﺍﻝ ﺗﻜﺎﻓﺢ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﻛﻔﺎﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮﻥﺍﻟﻤﺤﺎﺫﺍﺓ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺨﻄﻴﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﻔﻘﻮﺩﺓ )‬
‫ﻗﺎﺩﻡ ‪ Huemann،‬؛ ‪ .(Turner et al.، 2008a‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻫﻲ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫‪362‬‬
‫‪.2‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻟﻘﺪﺗﻢ ﺍﻻﺩﻋﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻘﻠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺧﺎﺻﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺪﺩﺓﻭﻫﺎﻣﺔ )‪ .(Whittington et al.، 1999‬ﻳﻄُﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﺳﻢ ﻣﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺗﺠﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﻜﺜﻒ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺑﻘﻴﺎﺩﺓ ﻣﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺎﺉﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪،‬‬
‫ﺃﻭﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪:‬ﺃﺭﺗﻮ ﻭﻛﻮﺟﺎﻻ ‪،‬‬
‫‪ 2008‬؛ﻫﻮﺑﺪﺍﻱ ‪ 2000 ،‬؛ ﻟﻴﻨﺪﻛﻔﻴﺴﺖ ‪ 2004 ،‬؛ ﻣﻴﺪﻟﺮ ‪ 1995 ،‬؛‬
‫ﺗﻴﺮﻧﺮ ‪ .(2009،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺗﺴﻤﻴﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺨﺘﻠﻒ ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻢﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﺳﻴﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺰ‪.‬ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻤﻴﺰﺍً ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﻠﺒﻴﺉﺔ )ﻣﻮﺭﻳﺲ ‪.(1997 ،‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺃﺧﺬ ﻓﻜﺮﺓ ﺇﻧﺸﺎء ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﻤﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻲ ‪،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﻛﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺨﺘﺎﺭ ﺻﺮﺍﺣﺔ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺗﺪﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﻦ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ .(2005 ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻫﻲﺑﻨﺎء ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﻫﻴﺎﻛﻞ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ"ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ" ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ .(2005 ، 1990 ،‬ﺗﻄﺒﻖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕﻣﺆﻗﺘﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﻨﺪ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﻀﺎء)ﺟﺎﺭﻳﺲ ﻭﺳﺘﺎﻣﺮ ‪.(2008 ،‬‬
‫ﺗﺆﺩﻱﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺇﻟﻰ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺃﻳﻀﺎً ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻣﺤﺪﺩﺓ )ﻣﻮﺭﻳﺲ ‪،‬‬
‫‪ ، (1997‬ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺎﻓﻆ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻭﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺒﺮﺍء )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪(2005 ،‬‬
‫ﺃﻭﻣﻜﺘﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )‪) (PM Office‬ﻫﻮﺑﺰ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪.(2008 ،‬‬
‫ﺗﺪﺍﻓﻊﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻠﻴﻨﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻭﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺪﺳﺔﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ .(2005 ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻌﻤﻼء ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ )ﻻﻧﺞ ﻭﺭﺍﺗﺎﻱ ‪(2005 ،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ (2005 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ )ﺑﻴﺮﻥ ‪،‬‬
‫‪ .(2006‬ﻗﻴﻢ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ )ﺳﻮﺩﺭﻟﻮﻧﺪ ﻭﺑﺮﻳﺪﻳﻦ ‪ ،(2006 ،‬ﺗﻨﻮﻉ )‬
‫ﻫﺎﻧﺎﺑﻲﺇﻳﺠﺮ ‪.(2006 ،‬‬
‫‪.3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻤﻨﺤﻰ‬
‫ﺗﻢﺍﻹﺑﻼﻍ ﻋﻦ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﺗﻮﻣﺎﺱ‬
‫ﻭﻣﻮﻻﻟﻲ ‪ .(2008،‬ﺗﻢ ﻭﺻﻒ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺑﻴﺎﺕ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪:‬ﺑﺮﺍﺩﻱ ﻭﺩﻳﻔﻴﺰ ‪،‬‬
‫‪2004‬؛ﺳﻮﺩﺭﻟﻮﻧﺪ ﻭﺗﻞ ‪ .(2009 ،‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻟﺪﻋﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﺃﻧﺪﺭﺳﻦ ﻭﺟﻴﺴﻦ ‪ 2003 ،‬؛ ﺟﺎﺭﻳﺲ‬
‫ﻭﻫﻮﻣﺎﻥ ‪ .(2007،‬ﺗﺒﺤﺚ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﺪﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‬
‫‪363‬‬ ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬

‫ﺍﺩﻋﺎءﺍﺕ‪.‬ﺳﻤﺢ ﺫﻟﻚ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺎﻟﺘﺄﻣﻞ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻓﻲ ﺑﻌُﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﺛﻨﺎء ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫‪.6‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫‪6.1‬ﺷﺮﻛﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺟﺰء ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ ﻭﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮﻫﺎ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻨﻤﺴﺎ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺧﺼﺨﺼﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲﻋﺎﻡ ‪ 1996‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2000‬ﺩﺧﻠﺖ ﺍﻟﺒﻮﺭﺻﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺤﺖ‬
‫ﺿﻐﻂﻛﺒﻴﺮ ﻭﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﻐﻴﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻌﺪﺓ ﻃﺮﻕ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪،‬ﺗﺤﻮﻝ )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ (2010 ،‬ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ‪.‬ﻛﺎﻥ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻢ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺿﻤﺎﻥ ﺟﻮﺩﺗﻬﺎ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1998‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 17400‬ﻣﻮﻇﻒ ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2008‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﻮﺍﻟﻲ‬
‫‪8.570‬ﻣﻮﻇﻔﺎً ‪ ،‬ﻣﻨﻬﻢ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ ٪ 70‬ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻻﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻭﻥ )ﺳﻮﺩﺭﻟﻮﻧﺪ ﻭﺑﺮﻳﺪﻳﻦ ‪(2007 ،‬‬
‫ﻭﻛﺬﻟﻚﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﻛﻴﺠﺎﻥ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪.(2009 ،‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻭﺃﺩﻭﺍﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ ﺗﻔﻮﻳﻀﺎً ﺟﺪﻳﺪﺍً‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﺪﻋﻮ ‪ Dave Ulrich‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺻﺮﺓ )ﺃﻭﻟﺮﻳﺶ ‪،‬‬
‫‪، 1998‬ﺹ ‪:(125 - 124‬‬
‫‪"-‬ﺃﻭﻻ ً‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺷﺮﻳﻜﺎً ﻣﻊ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂﻣﻦ ﻏﺮﻓﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﻧﻴﺎً ‪،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺼﺒﺢ ﺧﺒﻴﺮﺍً ﻓﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻮﻓﺮﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺧﻔﺾ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺛﺎﻟﺜﺎً ‪،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻄﻼً ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻭﺗﻤﺜﻞ ﻣﺨﺎﻭﻓﻬﻢ ﺑﻘﻮﺓ‬
‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻭﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻭﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﻼ ًﻟﻠﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪،‬‬

‫ﻭﺗﺸﻜﻴﻞﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎً ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪﺭﺓ‬
‫‪6.2‬ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ "‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺮﺍﺣﻞ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﻣﻦ‬ ‫‪.5‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻗﺒﻞﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻭﻫﻲ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ ﻫﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻨﺪﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻄﺮﻕ‬
‫ﻭﻣﺘﻌﺪﺩﺓﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ )ﺃﻳﺰﻧﻬﺎﺭﺩﺕ ‪ 1989 ،‬؛‬
‫‪6.3‬ﻣﺮﺣﺒﺎً ﺑﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻐﺎﺑﺔ‪1999-1997 :‬‬ ‫ﺍﻳﺰﻧﻬﺎﺭﺩﺕﻭﻏﺮﺍﻳﺒﻨﺮ ‪ .(2007 ،‬ﺗﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﻤﺜﺎﻝ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺗﻄﻮﺭﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﺪﻭﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫‪.6.3.1‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬ﺗﻐﻄﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺘﺮﺓ ﺑﻴﻦ ‪ 1997‬ﻭ ‪.2009‬‬
‫ﺑﻌﺪﺍﻟﺨﺼﺨﺼﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﻹﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫‪ SAP‬ﻷﺭﺑﻌﺔ ﻣﻼﻳﻴﻦ ﻋﻤﻴﻞ ﻭ ‪ 2500‬ﻣﻜﺎﻥ ﻋﻤﻞ ﻭ ‪ 12000‬ﻳﻮﻡ ﺗﺪﺭﻳﺐ ‪،‬‬
‫ﺑﻤﺎﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻭﻓﻲ‬ ‫ﺗﻢﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﺤﻠﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﺪﺃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺛﻴﻖﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺳﺘﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺭﺳﻤﻴﺔ ﻓﺮﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺟﻤﺎﻋﻴﺔﻣﻊ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺃﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﻜﺘﺐ ‪ PM‬ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‪ .‬ﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪20‬‬
‫ﺷﺨﺼﺎًﺑﺸﻜﻞ ﺭﺳﻤﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ ‪ 2003‬ﻭ ‪ .2009‬ﻏﺎﺩﺭ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎء‬
‫‪.6.3.2‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺬﻳﻦﺗﻤﺖ ﻣﻘﺎﺑﻠﺘﻬﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺮّ ﺁﺧﺮﻭﻥ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻬﻢ ﻟﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺗﻢ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺗﻤﺖﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﺪﺓ ﻣﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﺑﻤﺜﺎﺑﺔﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺠﺘﻤﻊ ﻣﺮﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺒﻮﻉ‪ .‬ﻛﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻟﻠﺘﻤﻜﻦﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ‪ .‬ﺗﻢ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺑﺄﺩﻟﺔ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺷﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻗﺖﻛﺎﻥ ﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻔﺎءﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ‪،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺛﺎﺕﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ ، (2002 ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻕ ﻟﻌﺪﺓ‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻭﻣﻬﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻌﺾ ﺍﻵﺧﺮ ﻓﺸﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻭﺣﺪﺍﺕﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺎﻡ ‪.2004‬‬
‫ﻛﺎﻣﻞ‪.‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻭﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﻟﺤﺎﻓﻈﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬‬

‫‪.6.3.3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻧﻈﺮﺍًﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺆﻫﻠﻴﻦ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﻴﻦﻛﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻛﺄﻋﻀﺎء ﺃﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪ ،‬ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻤﺖﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎء ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﻣﻬﺎﻡﻣﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬ ‫ﺗﻮﺿﻴﺢﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭ‬
 ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺞﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫‪6.4.3.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﺘﻮﻓﻴﺮﺣﺎﻓﺰ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺣﺰﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪،‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﺸﻬﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬ﻧﻈﻤﻮﺍ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺩﻋﻤﻮﺍ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺑﺪﺃ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻟﺖﻣﻜﺎﺗﺐ ﺭﺉﻴﺲ ﺍﻟﻮﺯﺭﺍء ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ، 2001‬ﺗﻢ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﻭﻝ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2003‬ﺗﻢ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﺴﺎﺭ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻲﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥﻣﻊ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮﺓﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻹﻧﺸﺎءﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻛﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺆﻗﺘﺔ ﺗﻢ ﻓﺘﺢ ﻭﺣﺪﺍﺕ ﻭﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻏﻼﻗﻬﺎﻋﻨﺪ ﺍﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪.6.5‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪2009-2005 :‬‬
‫‪.6.5.1‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻛﺎﻧﺖﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻟﺨﻔﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺤﺘﺮﻓﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔﻷﻣﺎﻛﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻵﻥ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺻﻠﺔﺃﻳﻀﺎً ﺑﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ‪ 2008/2009‬ﺑﺪﺃﺕ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻟﺘﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‪ .‬ﺑﺤﻠﻮﻝ‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔﻋﺎﻡ ‪ ، 2009‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺟﻬﺖﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻨﻊ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺤﻤﻞ ﺍﻟﺰﺍﺉﺪ‪.‬‬
‫‪.6.5.2‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻧﻈﺮﺍًﻟﻮﺟﻮﺩ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺟﺰءﺍًﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﻜﺘﺐ ‪ PM‬ﻣﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﺎﺗﺐ ‪ ، PM‬ﻭﺍﺣﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻭﺍﺣﺪﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ /‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺍﻵﺧﺮ ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻙﺍﻟﻔﺮﺳﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﺍﻧﺘﻘﻠﻮﺍ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺑﺪﺃﺕﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻹﻧﺸﺎء ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻟﺘﻌﺰﻳﺰﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺃﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫ﻳﻄﻠﻖﻋﻠﻴﻬﻢ "ﺍﻟﻔﺮﺳﺎﻥ" ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ، 2004‬ﺃﺟﺮﺕ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ‪.‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻫﻮ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﻜﺘﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﺗﻢﺇﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎﻡ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻭﺍﺳﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻙﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫‪364‬‬
‫ﻋﺮُﺽﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻋﻘﻮﺩﺍً ﺩﺍﺉﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺩﻓﻊ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻟﻤﻦ ﻃﻠﺒﻮﺍ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻢ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺒﻪﻛﺎﻥ ﻳﺪﺍﺭ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﺩﻋﻢ ﻧﺸﻂ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﻱﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺧﺎﻟﺼﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻗﺴﻢﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﺗﺤﺪﻳﺎً ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ‬
‫ﻫﻨﺎﻙﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻹﻧﺸﺎء ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﻔﺴﻪ ﻫﺮﻣﻴﺎً ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪6.4‬ﻧﺠﻌﻠﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ‪2004-2000 :‬‬
‫‪.6.4.1‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻟﻜﻲﺗﺼﺒﺢ ﺟﺎﻫﺰﺓ ﻟﻠﺒﻮﺭﺻﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ‪ 1999/2000‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊﺃﻛﺜﺮ ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﺎً ﻭﺗﻮﺣﻴﺪﺍً ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺘﺒﻊ‪.‬‬
‫‪.6.4.2‬ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻣﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ‪ ، 1999/2000‬ﻭﺿﻌﺖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺣﺎﻭﻟﺖ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﻣﺒﺎﺩﺉﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻓﺸﻞ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻔﻞ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎً ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻓﻬﻢ ﻭﺍﺿﺢ ﻭﻣﺸﺘﺮﻙ ﻟﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﺘﻮﺍﺉﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺎﻑ ٍﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪﺓ ﺟﺰﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻃﻮﺭﺕ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺠﺰﺭ ﻫﻲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺣﺪﺓ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﺔﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ ،‬ﻭﺟﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﺃﻧﻪﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﻭﺳﻴﻜﻮﻥﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﺤﻔﻴﺰﺍً ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻓﺮﻕ‪ .‬ﻻ ﻳﺰﺍﻝ‬
‫ﻫﻨﺎﻙﺻﺮﺍﻉ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﻱﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻻﺣﻖ ﺃﺳﺴﻮﺍ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺃﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍً ‪،‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2001‬ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻜﺎﺗﺐ ‪ PM‬ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺍﺕ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬ﺗﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺤﻔﻈﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕﺍﻟﺜﻼﺙ‪ .‬ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻫﻨﺎﻙ ﺻﺮﺍﻉ ﻣﻊ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻛﺎﻥ‬
‫ﻟﻠﻮﺣﺪﺍﺕﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﺎﻫﺞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻣﻌﺎً‪.‬‬
‫ﻗﺎﻣﺖﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺻﻠﺔ ﻭﺛﻴﻘﺔ‬
‫ﺑﻤﻜﺎﺗﺐﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﺑﺘﺮﻗﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﻮﺍ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎًﻟﻠﻨﻀﺞ ﻭﻗﺎﺭﻧﺖ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﻮﺣﻴﺪﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫‪365‬‬ ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻭﺻﻒ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺄﺛﺮ ﺭﺟﻌﻲ‪ .‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺻﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻛﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺧﻄﺎءﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺑﺪﺃﻩ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻹﻧﺸﺎء ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ‬
‫‪.2000‬ﻭﺍﻟﺴﺒﺐ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻟﻠﺘﺮﻭﻳﺞ ﻟﻬﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺘﺒﻊ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﻮﺍﺉﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺩﻭﻥ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺣﻘﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔﻭﻃﺮﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻮﺍﺣﺪ‪ .‬ﻓﺸﻠﺖ ﻷﻧﻬﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻠﺒﻲﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﻻ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﻞﺑﺎﻷﺣﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺣﺪﺙ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪،‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺿﺤﺔﻟﻠﺘﻄﻮﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺎًﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻭﻛﺎﻥ ﻣﺪﻓﻮﻋﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﺗﻮﻟﻰ ﻣﻤﺜﻠﻮ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻮﺳﻄﻰ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﺨﺼﻮﺹ ﺩﻭﺭﺍً ﻗﻴﺎﺩﻳﺎً ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺭﺅﻳﺔ‬
‫ﻓﻮﺍﺉﺪﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻴﺔ ﻭﺭﺅﻳﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﺎﺫﺝ ﻋﻤﻞ ﺟﺬﺍﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎً ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺗﻘﺘﺼﺮﺩﺍﺉﻤﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﻤﻘﻴﺪﺓ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻜﺬﺍﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﻭﺇﻧﺸﺎء ﺟﺰﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻵﻥﺇﻟﻰ ﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻭﻣﻮﺍءﻣﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺔ ﺑﻴﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﺮء ﺃﻥ ﻳﺘﺴﺎءﻝ ﻋﻦ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ‪ .‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺃﻧﻮﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺟﺎﺭﻳﺲ )‪ ،(2010‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻘﻂ ‪،‬‬
‫ﺇﺫﺍﺗﻤﺖ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺤﻮ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺮء ﺃﻥ ﻳﺠﺎﺩﻝ‬
‫ﺑﺄﻧﻪﻧﻈﺮﺍً ﻟﻌﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪُﺍﺭﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ ‪ ،‬ﻓﻬﺬﺍ ﻟﻴﺲ "‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍً"‪ .‬ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻨﺎﺅﻫﺎ ﺑﺄﺛﺮ ﺭﺟﻌﻲ ﻟﻔﻬﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻤﺖﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻭﻟﻜﻦ ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻧﻪ ﻟﻢ ﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎً‬
‫ﻟﺬﻟﻚﻓﻘﺪ ﺍﺳﺘﻐﺮﻕ ﺍﻷﻣﺮ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻣﻊ ﺗﺰﺍﻳﺪ ﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺻﺮﺍﺣﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2009‬ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻹﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ‬
‫ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻲﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬‬
‫ﺍﺣﺘﻤﺎﻝﻹﺟﺮﺍء ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻫﻨﺎﻙ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻮﻥﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺷﺮﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪7.2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﻤﻨﺘﺞ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﺑﺪﺃﺕﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻛﺸﺮﻳﻚ ﺗﺠﺎﺭﻱ ﻭﺑﺪﺃﺕ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻛﺎﻥﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺃﻥ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ‬
‫ﻟﻠﺪﻭﻟﺔﺳﺎﺑﻘﺎً ﺇﻟﻰ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻫﺮﻣﻴﺔﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﺰﻋﺞ ﺍﻟﻬﻴﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ‪.‬ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﻠﺐ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﻟﻜﻦ ﺍﺣﺘﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺿﺉﻴﻞ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻥ ﻳﻘﺪﻡ ﻫﺬﺍ ﺗﻔﺴﻴﺮﺍً ﻟﺴﺒﺐ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﺤﻮﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﻤﻨﺘﺞ ﺛﺎﻧﻮﻱ ﻭﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺻﻔﻬﺎ ﺇﻻ ﺑﺄﺛﺮ ﺭﺟﻌﻲ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻠﻤﺖﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺒﻂء ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺟﻌﻞ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺃﻣﺮﺍً ﺃﺳﺎﺳﻴﺎً‬
‫ﻳﺘﻢﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻳﺔﻟﻤﺤﻔﻈﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻵﻥﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﺤﻔﻈﺔ ﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻲ ﻟﺮﺅﺳﺎء‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﻭﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﺒﺪءﻓﻲ ﺇﻧﺸﺎﺉﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ .2009‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ‬
‫ﻟﻠﺘﻄﻮﺭﻣﻬﻨﻴﺎً ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻃﺮﺡ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪.2010‬‬
‫‪6.5.3.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺗﻢﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻔﻬﻤﻮﻥﺳﻴﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻭﺗﻨﻔﻴﺬﻣﺮﺍﻛﺰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪.PM‬‬
‫ﺗﻢﺇﻧﺸﺎء ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭﻣﺎﻟﻜﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬ﺗﻢ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﻗﺎﺩﺓ ﻭﺗﻠﻘﻮﺍ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓﻭﺗﻢ ﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺬﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﻛﺄﺳﺎﺱﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻹﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺇﻧﺸﺎء ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺒﻴﺔﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﺍﺳﺘﻤﺮﺕ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺩﻋﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ‪ .‬ﻳﻘﺪﻡ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﺰﻡ ﺣﻮﺍﻓﺰ ﻟﻔﺮﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺗﻘﺪﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﺧﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺘﻐﺬﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺟﻌﺔ ﻷﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﻮﻥﺭﺳﻤﻴﺎً ﺑﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ‪.‬‬
‫ﺗﻢﺗﺸﻜﻴﻞ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻣﻊ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺭﺉﻴﺲ ﺍﻟﻮﺯﺭﺍء‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪،‬ﺗﻮﻟﻰ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺯﻣﺎﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺑﺪﺃ ﻓﻲ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻪﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎًﻭﻇﻴﻔﻴﺎً ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺧﺼﺎﺉﻴﻮ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﻤﺘﻠﻚﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﻧﻔﺴﻬﻢ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻛﺄﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪1‬ﻳﻘﺪﻡ ﻣﻠﺨﺼﺎً ﻟﻠﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪.7‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫‪7.1‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺤﺪﺙ؟‬
‫ﺗﻮﻓﺮﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺧﻼﻝ ﻓﺘﺮﺓ ﺯﻣﻨﻴﺔ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 12‬ﻋﺎﻣﺎً‪ .‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ‪.‬‬
 ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬ ‫‪366‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪1‬‬
‫ﻧﻈﺮﺓﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ ‪ 1997‬ﻭ ‪.2009‬‬
‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺕﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﻗﺴﻢﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ‪،‬ﺃﻗﺴﺎﻡ ‪ ‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪PM /‬‬

‫ﻣﻜﺎﺗﺐ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺗﺄﺳﻴﺲﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺗﻤﺖﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺃﻫﻼﺑﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻢ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻲ )ﺑﺸﻜﻞ ﺭﺉﻴﺴﻲ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ‪ /‬ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺍﻟﻐﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺜﻞ‪HRM‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻱﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ(‬ ‫‪1997-1999‬‬
‫ﺭﺩﺍﻟﻔﻌﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺧﺎﺭﺝﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﻭﻇﻴﻔﻲ‬ ‫ﺷﻬﺎﺩﺓ‪PM‬‬ ‫ﺗﻢﻭﺿﻊ ﻣﻴﺰﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ‬ ‫ﻧﺠﻌﻠﻬﺎﺗﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻣﻨﻈﻢ‬ ‫ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻫﻨﺎﻙﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ /‬ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪2000-2004‬‬
‫ﻣﺜﻞ‪HRM‬‬ ‫ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻭﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻭﺣﺪﺓﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﺑﺪﺃﺇﻧﺸﺎء ﻣﻬﻨﺔ ‪PM‬‬ ‫ﺗﻢﺇﻧﺸﺎء ﻣﻜﺎﺗﺐ ‪ PMI‬ﻓﻲ ﻋﺪﺓ ﻭﺣﺪﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ‬ ‫ﺑﺪﺃﺕﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻆ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ‬ ‫ﺗﺮﻯﺍﻟﻮﺣﺪﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﻴﺰﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭ ‪ PM‬ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﻣﻮﺣﺪ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ‬
‫ﺑﺪﺃﺕﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﺎﺕ ‪PM‬‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻒﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ‬ ‫‪ PM‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﻭﺝ ﻟﻬﺎ ﻣﻜﺎﺗﺐ ‪PM‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺫﻫﺒﺖ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻮﺭﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻛﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺠﺎﺭﻱ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺗﻢﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪PM‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺎﺟﺔﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫ﺗﺰﺍﻳﺪﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺷﺮﻳﻚ‬ ‫ﺫﻭﻱﺍﻹﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﻮﺍﺯﻧﺔﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪–2005:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫‪2009‬‬
‫ﻭﺍﺻﻠﺖﺷﻬﺎﺩﺓ ‪ PM‬ﺑﺪﺃ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬ ‫ﻣﻜﺎﺗﺐ‪ PM‬ﺍﻟﻤﺤﺘﺮﻓﺔ ﻣﺤﻔﻈﺔ‬ ‫ﻳﺘﻢﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻨﻴﺔ ﺗﺤﺘﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﺮﺅﺳﺎء ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻋﻠﻰﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻮﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ‬ ‫ﺑﺪﺃﻣﻌﻴﺎﺭ ‪ PM‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺗﺼﺒﺢﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ‪ ،‬ﻭﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺑﺪﺃﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﺫﺍﺓ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻪﻛﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﻣﻮﺟﻪﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺑﺪﺃﺗﺄﺳﻴﺲ ﺩﻭﺭ ﺻﺎﺣﺐ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻭﺣﺪﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﻊﺧﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺪﺃ‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮﻣﺸﺮﻭﻋﺎً ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺨﻂ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻲ‪.‬‬ ‫ﺃﻥﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪،‬‬
‫ﺃﺟﺒﺮﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻭﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌﻠﻢﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻄﻠﺐ‬
‫‪.7.3‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺍﻷﻣﺮﻣﺰﻳﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻑ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﺍًﻷﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻟﻢ ﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺻﺮﻳﺢ ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻑ‪ٍ.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ(‪Huemann et al. )2007‬ﻳﺘﻢ ﺗﻤﻴﻴﺰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺧﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬ﺍﻟﺠﺪﻭﻻﻥ ‪ 2‬ﻭ ‪3‬ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻦﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺸﻴﺮ ﺃﺑﺪﺍً ﺇﻟﻰ ﻧﻀﺞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﺪﻋﻢ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺘﻴﻦﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﻢ ﺗﺪﻋﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻌﺮﺽ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﺣﺪﺛﺖﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﺴﺎﺭ‬
‫ﻭﻇﻴﻔﻲﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺗﺮﻗﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﻤﻬﻨﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪ .1‬ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺗﻮﻟﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻗﺒﻞ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﺩ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺆﺧﺮﺍً ﺑﺸﻜﻞ ﺭﺳﻤﻲ‬
‫ﻓﻲﻣﻮﺍءﻣﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺧﻂ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺃﺩﺭﻛﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻲ ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﺎ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ )ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ( ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻼﻭﺓﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﺸﻴﺮ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻧﻪ ﺍﻵﻥ ﻧﻈﺮﺍً ﻷﻥ ﺗﻌﻴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﺃﺻﺒﺤﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺴﺘﻌﺪﺓ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬﺍ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ"ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ" )ﺟﺎﺭﻳﺲ ‪ ، (2005 ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻫﻨﺎﻙﻭﻋﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻛﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻌﺾ ﻓﻬﻲ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻓﻬﻤﺎ ً‬
‫ﻭﺍﺿﺤﺎ ًﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎً ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻟﻴﺲ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫‪367‬‬ ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪2‬‬
‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺘﻴﺖ‬ ‫ﻣﺠﺰﻱ‬ ‫ﺗﺜﻤﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺺ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬

‫ﻳﺘﻢﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﺟﻨﺒﺎً ﺇﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺴﺘﺸﺎﺭﻭﻥﻛﺮﺅﺳﺎء ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺃﻋﻀﺎء‬ ‫ﺃﻫﻼﺑﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻋﻔﺎءﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖﺃﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﻨﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺍﻟﻐﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪1997-1999‬‬

‫ﻧﺎﺩﺭﺍﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ‬ ‫ﻋﺪﻡ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊﻣﺜﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡﺍﻟﻄﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻧﺠﻌﻠﻬﺎﺗﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻧﻘﺪﻱ‬ ‫ﺗﻜﻮﻥﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍً ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪2000-2004‬‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﻣﺎﻟﻚ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﻓﺮﺹ‬ ‫ﻏﺎﻟﺒﺎﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﺍﺣﺎﻻﺕﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻻﻳﻮﺟﺪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺭﺳﻤﻲ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﺑﺪﻋﻢ ﺟﺰﺉﻲ ﻣﻦ‬
‫‪PM Office‬‬

‫ﻳﺘﻢﺇﺟﺮﺍﺅﻫﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ‬ ‫ﻋﺪﻡ‬ ‫ﺇﻧﺸﺎءﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ ﺭﺳﻤﻴﺔ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊﻣﺜﻞ‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡﺍﻟﻄﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺗﺰﺍﻳﺪﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻧﻘﺪﻱ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﻓﺮﺹ‬ ‫ﺗﻮﺍﺻﻞﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫‪2005-2009‬‬
‫ﻳﺮﺗﺒﻂﺭﺳﻤﻴﺎ ًﺑﺎﻟﺘﺜﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻄﺮ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖ‬ ‫ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻭﺗﻌﻴﻴﻦ ‪ PM‬ﺑﺪﻋﻢ ﻣﻦ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﻜﺘﺐ ‪PM‬‬
‫ﺃﻳﺪ‬
‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ‬

‫ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‪3‬‬
‫ﺧﻂ‪.HRM‬‬
‫ﺍﻻﻓﺮﺍﺝ‬ ‫ﻣﺠﺰﻱ‬ ‫ﺗﺜﻤﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‬ ‫ﺗﺠﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫ﻳﺘﻢﺇﻋﻔﺎء ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺧﺎﺭﺟﻲ‬ ‫ﻟﻴﺲﺭﺳﻤﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻘﻠﻴﻞﻣﻦ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ‬ ‫ﻳﺘﻢﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺃﻫﻼﺑﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻭ ﻋﺮﺿﻬﻢ‬ ‫ﻳﻜﺎﻓﺄﺍﻟﻤﺪﺭﺍء‬ ‫ﻧﻔﺬﺕﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺟﻬﻮﺩ‪PM‬‬ ‫ﻭﺃﻋﻀﺎءﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺍﻟﻐﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻢ‬ ‫ﺷﺆﻭﻥﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﻛﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻳﻦﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪1997-1999‬‬
‫ﻋﻘﻮﺩﺩﺍﺉﻤﺔ‬ ‫ﻛﺎﻧﺖﺧﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺧﺎﺭﺟﻲ‬
‫ﻳﺘﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﻘﻮﺩﺩﺍﺉﻤﺔ‬

‫ﻏﻴﺮﻣﺤﺪﺩ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻧﺠﻌﻠﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎء‬ ‫ﻳﺘﻌﺮﻑﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻭﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪–2000:‬‬
‫ﺟﺰءﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﺩ‬ ‫‪2004‬‬
‫ﻓﻲﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻣﺪﺭﺍء‬ ‫ﻋﻘﺪﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺑﻌﺾﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫ﻣﺸﺮﻭﻉﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ ﻳﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻱﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻭ‬ ‫ﺃﻓﺮﺍﺩﻣﺤﺪﺩ‬
‫ﻣﻬﺎﻡﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﺤﺪﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﺷﺒﻜﺔ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎءﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻣﻤﻜﻨﺎ‬
‫ﻣﻦﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻦ‬ ‫ﺷﻬﺎﺩﺓ‪PM‬‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ‬

‫ﻏﻴﺮﻣﺤﺪﺩ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕﺍﻟﺴﻨﻮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺮﺍﻛﺰﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻝ‬ ‫ﺍﻟﻘﻠﻴﻞﻣﻦ ﺗﺠﻨﻴﺪ ﻣﺪﻳﺮﻱ‬ ‫ﺗﺰﺍﻳﺪﺃ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺎء‬ ‫ﻳﺘﻌﺮﻑﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔﺑـ‬ ‫ﻣﺪﺭﺍءﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺠﺪﺩ ﻣﻦ ﺧﺎﺭﺝ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻓﻲﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻻ ﻳﺰﺍﻝ ﻣﺪﺭﺍء‬ ‫ﺟﺰءﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺜﻤﻴﻦ)ﺭﺳﻤﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ ﻳﺤﺼﻠﻮﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬ ‫ﻋﻘﺪﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻤﺎﺕ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻣﺪﺭﺍءﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬ ‫ﺗﻮﺍﺻﻞﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻬﺎﻡﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﺤﺪﺩﺓ‬ ‫ﺃﻋﻀﺎءﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﻭ‬ ‫‪2005-2009‬‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻦ‬ ‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺹﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺐﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏ‪PM‬‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ‬

‫ﻳﻘﻮﻡﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎء‬
‫ﻓﺮﻳﻖﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻟﺪﻳﻪ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﻴﺮﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻟﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺄﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻭﻇﺎﺉﻒﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺸﺮﻭﻋﻬﻢ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﻭﺻﻔﻮﺍ ﺃﻧﻬﻢ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻮﻥ‬
‫ﺗﻘﺪﻡﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺩﻟﻴﻼ ًﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻣﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻌﻬﺎﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﺨﻂ )‬
‫ﻛﻴﺠﺎﻥﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ ، (2009 ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﻳﻠﺰﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﻛﺰﻱ‬
‫ﻟﺪﻋﻢﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
 ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬ ‫‪368‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻛﻤﺼﺪﺭ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﺃﺷﻜﺎﻝ ﻋﻤﻞ ﻣﻤﺘﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻐﻴﺮﺕﻭﺣﺪﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺷﺮﻳﻚﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﺬﻱﺩﻋﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻭﻟﺮﻳﺶ )‪ .(1998‬ﺑﺪﺃﻭﺍ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ‬
‫ﻧﺤﻮﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﺃﻓﻀﻞ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻣﻮﺿﻮﻋﺎً ﺑﺤﺜﻴﺎً ﻭﺍﻋﺪﺍً ﻣﺴﺘﻤﺪﺍً ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬﻩ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻨﺎﺳﺒﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﻘﻴﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺭﺳﻤﻴﺔﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺴُﺄﻟﻮﻥ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﻋﻦ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﻴﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻟﻢ‬
‫ﻳﺠﻴﺒﻮﺍﺑﺄﻱ ﺷﻲء‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻳﻨﻔﺬﻭﻥ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻠﺔ ﻧﻀﺞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻟﺪﻋﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻑ ٍ‬
‫ﻛﻤﺎﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻵﺩﺍﺏ )‪ ، (Turner et al.، 2008a‬ﻗﺪ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢﺳﺒﺐ ﺃﻥ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺣﻮﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻧﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺟﺪﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ )‬
‫ﺑﻴﻠﻮﻁ ‪ 1998،‬؛ ﺑﻴﻠﻮﺕ ﻭﺟﻮﻓﺮﻭ ‪.(2004 ،‬‬

‫ﻣﺮﺍﺟﻊ‬ ‫‪.7.4‬ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫ﺁﻳﺘﻜﻦ ‪،‬ﺃ‪ ، .‬ﻛﺮﻭﻓﻮﺭﺩ ‪ ،‬ﻝ‪ .2007 ، .‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻹﺟﻬﺎﺩ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻢ‬

‫ﻓﻲﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬﻩ ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻭﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.673-666 ، (7) 25‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻳﻚ ﻋﻤﻞ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻲ )ﺃﻭﻟﺮﻳﺶ ‪ .(1997 ،‬ﺑﺪﺃﻭﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺱﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﻣﻌﻀﻠﺔ ﻟـ ‪Allen، TJ، Katz، R.، 1995.‬‬ ‫ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢﺗﻨﻈﻴﻢ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪، Jessen، SA، 2003 .140-129 ، (2) 25‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﻳﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫‪ .Andersen، ES‬ﻧﻀﺞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.Artto، K.، Kujala، J.، 2008 .461-457 ، (6) 21‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔﻭﻇﻴﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻢ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﻴﻮﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﻤﺠﺎﻝ ﺑﺤﺜﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ .497-469 ، (4) 1‬ﺑﻴﺮﻥ ‪ ،‬ﺇﻡ ‪ .2006 ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻦ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺼﻮﻥﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻓﻬﻢ‬
‫ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪:‬ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺍﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕﺍﻟﻌﺎﻛﺴﺔ‪ .‬ﺇﺩﻭﺍﺭﺩ ﺇﻟﻐﺎﺭ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻧﻮﺭﺛﻬﺎﻣﺒﺘﻮﻥ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﺑﻴﻠﻮﻁ ‪،‬ﺃ‪ .1998 ، .‬ﺁﺛﺎﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ :‬ﻧﺤﻮ ﺇﻃﺎﺭ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪، (1) 16‬‬
‫‪.26-21‬‬ ‫‪.8‬ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ‬
‫‪:‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪Belout، A.، Gauvreau، C.، 2004.‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.11 .(1) 22‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻡﻫﺬﻩ ﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﻮﺟﻪ ﻋﺮﺿﻲ‪ .‬ﺗﻌﻄﻲ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺳﻨﻮﺍﺕ )‪(2009 - 1997‬‬
‫ﺑﺮﺍﺩﻱ ‪،‬ﺕ‪ ، .‬ﺩﻳﻔﻴﺰ ‪ ،‬ﺃ‪ .2004 ، .‬ﺑﻨﺎء ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻜﺸﻒ‪-‬‬
‫ﻓﻲﺷﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻭﺗﻘﻠﻴﻞ‬
‫ﺃﺗﻮﺭﻱﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻟﻲ‪ .‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪، J.، 2006 .1619-1601 ، (9) 25‬‬
‫‪ .Bredin، K.، Söderlund‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺑﺸﻜﻞ ﻫﺎﺉﻞ‪.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻟﻌﻮﺍﻗﺐ ﺍﻹﺳﻘﺎﻁ ﻓﻲ ﺃﺭﺑﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ‪6 )1(، 92-113 .‬‬
‫‪of Journal Human Resources Development and Management‬‬ ‫ﻓﻲﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫‪.International‬‬ ‫ﺑﺸﻜﻞﺻﺮﻳﺢ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺇﺟﺮﺍء ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫‪.‬ﺑﻨﺎءﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ‪Eisenhardt، KM، 1989.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕﺍﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.550-532 ، (4) 14‬‬
‫‪:‬ﺑﻨﺎءﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ‪Eisenhardt، KM، Graebner، ME، 2007.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻵﻭﻧﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﺗﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺹﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.32-25 ، (1) 50‬‬ ‫ﻧﺤﻮﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺮﻳﺢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪:‬ﻣﺘﻼﺯﻣﺔﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ‪Engwall، M.، Jerbrant، A.، 2003.‬‬

‫ﺍﻟﺘﺤﺪﻱﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ؟ ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪، (6) 21‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﺎﻻ ًﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪.409-403‬‬
‫‪-‬ﻋﻤﻠﻴﺔﺗﺨﺼﻴﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪Eskerod، P.، 1998.‬‬ ‫ﺗﺤﻮﻝﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﻳﺪﻋﻢ ﺇﺿﻔﺎء‬
‫ﺟﻲﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻓﻲ‪ ،Lundin، RA، Midler، C. )Eds.( :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻛﻤﻴﺎﺩﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﻄﺎﺑﻊﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺠﺪﻳﺪﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻲ ﻛﻠﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﺑﻮﺳﻄﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢﺍﻟﻮﺭﻗﺔ ﻓﻲ ﻓﻬﻢ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﻓﺎﺑﻲ ‪،‬ﺑﻲ ‪ ،‬ﺑﻴﺘﺮﺳﻴﻦ ‪ ،‬ﺇﻥ‪ .1992 ، .‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉﻭﺗﺮﻛﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﺩﺍﺭﺓﻣﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.88-81 ، (2) 10‬‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕﻭﺗﻨﻈﻴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﺗﻠﻌﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﺪﻳﺮﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ‪Gaddis، PO، 1959.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺩﻭﺭﺍً ﻧﺸﻄﺎً ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺤﻮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫)ﻣﺎﻳﻮ ‪ -‬ﻳﻮﻧﻴﻮ( ‪.97-89 ،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻇﺮﻭﻑﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ :‬ﺗﺼﻮﺭﺍﺕ ﺍﻹﺟﻬﺎﺩ ‪Gällstedt، M.، 2003.‬‬ ‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ؛ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰﺑﻴﻦ ﺃﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﺤﻮﺍﻓﺰﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪،‬‬
‫‪ .Gareis، R.، 1990 .455-449 ، (6)21‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬ﻓﻴﻴﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ .Gareis، R.، 2005‬ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺳﻌﻴﺪﺓ! ﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬ﻓﻴﻴﻨﺎ‪.‬‬ ‫ﻟﻼﻋﺘﺮﺍﻑﺑﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻣﺜﻞ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻭﺗﻮﺯﻳﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻤﺎﺫﺝﺍﻟﻨﻀﺞ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ‪Gareis، R.، Huemann، M.، 2007.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪.‬ﻓﻲ‪ :‬ﺗﻴﺮﻧﺮ ‪ ،‬ﺟﻴﻪ ﺁﺭ )ﻣﺤﺮﺭ( ‪ ،‬ﺩﻟﻴﻞ ﺟﺎﻭﺭ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‪ .‬ﺟﺎﻭﺭ ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﻓﻘﺔﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻂ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎً ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﺃﻟﺪﺭﺷﻮﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺉﻤﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ‪. Gareis، R.، 2010.‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪.‬‬
‫ﻣﺎﻧﺰ ‪،‬ﻓﻴﻴﻨﺎ ‪Gareis، R.، Stummer، M.، 2008.‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞﻓﻲ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.327-314 ، (4) 28‬‬ ‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻲ‪-‬‬
‫‪369‬‬ ‫ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪369-361 (2010) 28‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊﺍﻟﻤﺆﻗﺖ ﻭﺃﻋﺪﺍﺉﻪ‪ :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪Packendorff، J.، 2002.‬‬
‫ﻣﻦﻣﻨﻈﻮﺭ ﻓﺮﺩﻱ‪ .‬ﻓﻲ‪on the Temporary-Permanent Dilemma :‬‬
‫‪، A. )Eds.(، Beyond Project Management: New Perspectives‬‬
‫‪ .Sahlin-Andersson، K.، Söderholm‬ﻟﻴﺒﺮ ‪ /‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻮﺑﻨﻬﺎﻏﻦ ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻤﻮ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺔﺍﻟﺨﻄﺎﺏ ﻟﺘﻮﺣﻴﺪ ﺍﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ‪Räisänen، C.، Linde، A.، 2004.‬‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﺑﺎﻹﺟﻤﺎﻉ؟ ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪، (1) 11‬‬
‫‪.121-101‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻛﺜﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ :‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ‪Söderlund، J.، Bredin، K.، 2006.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ‪.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪line management in .265-249 ، (2) 45‬‬
‫‪Söderlund، K.، Bredin، J.، 2007. Reconceptualising‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺪﺭﺑﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻓﻲ ‪ .Tetra Pak‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺷﺆﻭﻥﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ‪.833-815 ، (5) 36‬‬
‫ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ‪ P-form‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪Söderlund، J.، Tell، F.، 2009.‬‬
‫ﺍﺧﺘﺼﺎﺹﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﻋﻬﻮﺩ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻓﻲ ﺁﺳﻴﺎ ‪ .ABB ، 1950-2000 /‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.112-101 ، (2) 27‬‬
‫‪-‬ﺗﻄﻮﻳﺮﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪Stummer، M.، Gareis، R.، 2005.‬‬
‫ﺯﺍﻳﺸﻨﺰ‪.‬ﻓﻲ‪ !Gareis، R. )Ed.(، Happy Projects :‬ﻣﺎﻧﺰ ‪ ،‬ﻓﻴﻴﻨﺎ ‪ ،‬ﺹ‪.550-538.‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚﻓﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪Thomas، J.، Mullaly، M.، 2008.‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬ﻣﻌﻬﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺗﺎﻭﻥ ﺳﻜﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪، P.، 2002. Sell Project .‬‬
‫‪Thomas، J.، Delisle، C.، Jugdev، K.، Buckle‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻟﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‪ .‬ﻣﻌﻬﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺗﺎﻭﻥ ﺳﻜﻮﻳﺮ ‪ ،‬ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔﻗﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻓﻲ‪، JR )Ed.(، People in Project Management :‬‬
‫ﺗﻴﺮﻧﺮ ‪،‬ﺟﻴﻪ ﺁﺭ ‪ .2009 ،‬ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪ ،‬ﺛﺎﻟﺜﺎً‬
‫ﺇﺩ‪.‬ﻣﺎﻛﺠﺮﻭ ﻫﻴﻞ ﻭﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ﻭﻟﻨﺪﻥ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺮﻧﺮ ‪،‬ﺟﻴﻪ ﺁﺭ ‪ ،‬ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻡ ‪ ،‬ﻛﻴﻐﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻳﻪ ﺇﻱ ‪ 2008 ،‬ﺃ‪ .‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻣﻌﻬﺪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺗﺎﻭﻥ ﺳﻜﻮﻳﺮ ‪،‬‬
‫ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺮﻧﺮ ‪،‬ﺟﻴﻪ ﺁﺭ ‪ ،‬ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻡ ‪ ،‬ﻛﻴﻐﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻳﻪ ﺇﻱ ‪ 2008 ،‬ﺏ‪ .‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.585-577 ، (5) 26‬‬
‫ﺃﻭﻟﺮﻳﺶ ‪،‬ﺩ‪ .1997 ، .‬ﺃﺑﻄﺎﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ :‬ﺍﻷﺟﻨﺪﺓ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟـ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‪ .‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﻟﻸﻋﻤﺎﻝ ‪ ،‬ﺑﻮﺳﻄﻦ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻟﺮﻳﺶ ‪،‬ﺩ‪ .1998 ، .‬ﻭﻻﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﺑﻴﺰﻧﺲ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‪.134-124 ، (1) 76‬‬
‫‪Whittington، R.، Pettigrew، A.، Peck، S.، Fenton، E.، Conyon، M.، 1999.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻬﺪ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﺠﻨﺔ ﺃﻭﺭﻭﺑﻴﺔ ‪.1996-1992 ،‬‬
‫ﻋﻠﻢﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.600-583 ، (5) 10‬‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻉﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪Hanappi-Egger، E.، 2006.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﺭ‪:‬ﻣﺮﺍﺩﻓﺎﺕ ﺃﻡ ﻣﻜﻤﻼﺕ؟ ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪، (2) 3‬‬
‫‪.134-121‬‬
‫ﻫﻮﺑﺰ ‪،‬ﺑﻲ ‪ ،‬ﺃﻭﺑﺮﻱ ‪ ،‬ﺇﻡ ‪ ،‬ﺛﻮﻳﻠﻴﺮ ‪ ،‬ﺩﻱ ‪ .2008 ،‬ﻣﻜﺘﺐ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‬
‫ﻛﺈﺑﺘﻜﺎﺭﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.555-547 ، (5) 26‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﻣﺜﺎﻟﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪Hobday، M.، 2000.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ؟ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ .893-871 ، (7/8) 29‬ﻫﻮﺩﺟﺴﻮﻥ ‪ ،‬ﺩ‪، .‬‬
‫‪.2004‬ﻋﻤﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﺇﺭﺙ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺔﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ .‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪ .100-81 ، (1) 11‬ﻫﻮﺩﺟﺴﻮﻥ ‪ ،‬ﺩ‪" .2005 ، .‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢﺃﺩﺍء ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻲ"‪ :‬ﺃﺩﺍء‪-‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔﻭﺍﻟﺘﺨﺮﻳﺐ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﻣﻨﻈﻤﺔ ‪- Kompetenzen in .68-51 ، (1) 12‬‬
‫‪Huemann، M.، 2002. Individuelle Projektmanagement‬‬
‫ﺳﻴﺼﺪﺭﻗﺮﻳﺒﺎ‪ ً.‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ‪. Huemann ، M. ،‬ﺑﻴﺘﺮ ﻻﻧﺞ ‪ ،‬ﻓﺮﺍﻧﻜﻔﻮﺭﺕ‬
‫‪Projektorientierten Unternehmen.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺗﺄﻫﻴﻞ ‪ .WU Vienna ،‬ﻫﻮﻳﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻡ ‪ ،‬ﻛﻴﻐﺎﻥ ‪ ،‬ﺇﻳﻪ‬
‫ﺇﻱ ‪،‬ﺗﻴﺮﻧﺮ ‪ ،‬ﺟﻲ ﺁﺭ ‪ .2007 ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮﻭﻉ‪ :‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪، (3) 25‬‬
‫‪.323-315‬‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺩﺓﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻴﻠﻢ‪ :‬ﺍﻟﺪﻣﺞ ‪Jones، C.، DeFillippi، RJ، 1996.‬‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔﻭﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺬﺍﺕ ﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.103-89 ، (4) 10‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ‪Keegan، AE، Turner، JR، 2003.‬‬
‫‪ .Turner‬ﺟﺎﻭﺭ ‪ ،‬ﺃﻟﺪﺭﺷﻮﺕ‪.‬‬
‫‪:‬ﻣﺎﻭﺭﺍء ﺍﻟﺨﻂ ‪Keegan، AE، Huemann، M.، Turner، JR، 2009.‬‬
‫ﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻑﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﺪﺭﺍء ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻭﻣﺪﻳﺮﻱ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻧﺎﻳﺖ ‪،‬ﻙ‪) .‬ﻣﺤﺮﺭ( ‪ .1977 ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‪ :‬ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‬
‫ﻧﻬﺞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻣﻄﺒﻌﺔ ﺟﺎﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺘﻤﻴﺪ ‪ ،‬ﺗﻴﻜﻔﻴﻠﺪ‪Projekten: Projektorientierte .‬‬
‫‪Lang، K.، Rattay، G.، 2005. Leben in‬‬
‫‪.‬ﻟﻴﻨﺪ ‪،‬ﻓﻴﻴﻨﺎ ‪Karriere- und Laufbahnmodelle.‬‬
‫ﻻﺭﺳﻦ ‪ :HH ، 2002. Oticon،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻗﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭ‬
‫ﻭﻇﺎﺉﻒﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺴﺒﺎﻏﻴﺘﻲ‪ .‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪.37-30 ، (4) 25‬‬
‫‪-‬ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ :‬ﺗﻌﺰﻳﺰ ﺍﻟﺴﻮﻕ ‪Lindkvist، L.، 2004.‬‬
‫ﻣﺜﻞﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻼﺕ ﺍﻟﻬﺮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺤﻜﻢ ‪.25-3 ، (1) 8‬‬
‫‪Martinsuo، M.، Hensman، N.، Artto، K.، Kujala، J.، Jaafari، A.، 2006.‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻛﺈﺑﺘﻜﺎﺭ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭﻓﻮﺍﺉﺪ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻘﺎﺉﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ‪.97-87 ، (3) 37‬‬

‫‪:‬ﺣﻤﻞﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺰﺍﺉﺪ ‪Zika-Viktorsson، A.، Sundström، P.، Engwall، M.، 2006.‬‬ ‫ﻣﻴﺪﻟﺮ ‪،‬ﺳﻲ ‪ .1995 ،‬ﻋﺮﺽ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ ﺭﻳﻨﻮ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔﺍﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﺪﺍﺩﺍﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ .‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻠﺔﺍﻻﺳﻜﻨﺪﻧﺎﻓﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪.376-363 ، (4) 11‬‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪.394-385 ، (5) 24‬‬ ‫ﻣﻮﺭﻳﺲ ‪،‬ﺑﻲ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﺟﻲ ‪ .1997 ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ .‬ﺗﻮﻣﺎﺱ‬
‫ﺗﻴﻠﻔﻮﺭﺩ ‪،‬ﻟﻨﺪﻥ‪.‬‬
‫‪.‬ﺇﺩﺍﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍء‪ :‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺠﺪﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ‪Paauwe، J.، 2004.‬‬
‫ﻣﻄﺒﻌﺔﺟﺎﻣﻌﺔ ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ ‪ ،‬ﺃﻛﺴﻔﻮﺭﺩ‪.‬‬