INTEGRATIVA

LIDERSTVO 1
Teorije, principi, veštine…

DEJAN ŽIVKOVIĆ
SADRŽAJ

1. Šta znači biti lider?

2. Pregled teorija o liderstvu
3. Nivoi liderstva (kako postati pravi lider)
4. Kako lideri komuniciraju – motivaciona
komunikacija
5. Empatija i liderstvo
6. Fidbek
7. Moć pohvale
O NAMA
Mi smo porodična firma koju vode dva psihologa, Dejan Živković i Biljana
Rašković-Živković.
Za nas psihologija je više nego zanimanje, više od posla. Ona je naša ljubav i
zato želimo da sa svima podelimo korisna i praktična znanja iz psihologije.
Radimo i sa kompanijama i sa pojedincima, a sve u skladu sa njihovim
potrebama i ciljevima.
Bavimo se:
Edukacijom kroz grupne i individualne treninge (online i uživo)
Life i business coaching-om
Psihološkim savetovanjem i psihoterapijom
Objavljivanjem knjiga iz oblasti psihologije
Objavljivanjem besplatnih elektronskih knjiga
Putem ovog linka možete videti katalog naših treninga: Katalog
Za više informacije, posetite naš sajt: www.psiholognovisad.rs
Možete nam i pisati na: office@psiholognovisad.rs ili nas pozvati
na 069 1979 530.
1. Šta znači biti lider?
 05

Danas smo okruženi, više nego ikada pre, brojnim liderskim

titulama u poslovnom svetu. CEO, COO, CFO, CHO… Ponekad
pomislim da se radi o hemijskim formulama, a ne o pozicijama u
kompaniji. Tu su naravno i upravnici, menadžeri, direktori… brojni
su nazivi, brojne su titule. A lidera kao da nema toliko, kao da ih
nema dovoljno da bi se sve te titule i akronimi opravdali.
Da li smo u krizi liderstva? Ne verujem da jesmo. Mislim da je
situacija ista kao i ranije. Kao što ne mogu svi učenici imati sve
petice, tako i svaki lider ne može biti lider za pet. Štaviše, ne može
ni svako ko je na formalnoj liderskoj poziciji stvarno biti i lider,
odnosno vođa.

Na početku naveo bih nekoliko problema i pogrešnih stavova o

liderstvu koji se dešavaju u brojnim organizacijama, a koji nas
sprečavaju da imamo veći broj pravih lidera:

Liderstvo nije titula. Šta god da piše na vratima vaše

kancelarije ili na vašoj vizit karti, ili u potpisu mejla, to vas ne
čini liderom. Titula vas stavlja u lidersku poziciju, ali sama po
sebi nije dovoljna.
 06

Lideri vode ljude, a ne (samo) poslovne procese. Lideri se bave

(i) ljudima, a ne samo procesima. Problem često leži u tome da
se lideri bave svojim ljudima samo kada se desi neki problem –
kada je zaposleni nezadovoljan, želi da da otkaz, ne ispunjava
ono što se od njega očekuje, pravi probleme… Onaj ko vodi
ljude, taj se sa njima u kontinuitetu bavi.

Ljudi se vode. Ljudima se ne upravlja. Ljudi nisu automobil.

Lideri trebaju da se bave motivisanjem zaposlenih, a ne sektor

za ljudske resurse (HR). HR treba da funkcioniše kao interni
konsultant u vezi zaposlenih, a glavna briga za ljude treba da
bude na liderima, jer oni provode svaki dan sa svojim ljudima.
HR u tome može puno da pomogne, ali nije ključan.

Lideri su ti koji trebaju najviše da rade na sebi i da budu primer

drugima za kvalitetno lično i profesionalno usavršavanje.
Često se dešava, da ljudi titulu dožive kao dokaz da su oni
savršeni i da više ne moraju da rade na sebi (pod uslovom da
su ikada i radili na sebi).
 07

Često na liderske pozicije bivaju postavljeni ljudi koji su veoma

dobri radnici - oni koji su vredni, posvećeni i veoma stručni. Ali,
to nije dovoljno. Ako je neko najbolji prodavac ne znači da će
automatski biti i dobar na liderskoj poziciji. Na liderskoj poziciji
dodatni set veština i znanja nam je neophodan.

Loši uzori. Ako neiskusni lideri nemaju kvalitetne uzore u

kompaniji, pitanje je kako se će razviti, jer ljudi najbolje uče na
osnovu primera, odnosno modela koga su mesecima, a možda
i godinama posmatrali u svakodnevnom radu.

John Dalberg-Acton je savršeno objasnio uticaj moći na

čoveka: ’’Moć ima tendenciju da kvari ljude, a apsolutna moć
apsolutno kvari’’. Moć opija ljude, a možda u stvari samo
otkriva njihovu pravu prirodu? Zadržati zdravu dozu
skromnosti bi bilo veoma preporučljivo za sve na liderskim
pozicijama. Zadržati zdravu dozu skromnosti i držati ego pod
ključem ili bar pod redovnom ''prismotrom'', da ne bi počeo da
''divlja''.
 08

Zašto loši lideri prolaze dobro?

U načelu, svi znamo kakve lidere želimo, ali smo i svedoci da ima i
onih koji su toksični, odnosno loši za svoje saradnike, a ipak su
uspešni u svom poslu. Napreduju, bivaju nagrađeni, poštovani su i
uzor su drugima. Verovatno se, kao i ja, pitate zbog čega se to
dešava. Zbog čega loši lideri bivaju uspešni?
Uzroci se mogu nalaziti na više mesta. Prvi je sama ličnost takvih
lidera. Oni umeju da budu veoma manipulativni, pa čak i
harizmatični i to onda koriste da bi vladali (a ne da bi vodili).
Dodajte u taj mix narcizam i glad za moći - i put do pakla je
popločan. Drugi se nalazi u njegovim sledbenicima (zaposlenima).
Zaposleni koji su konformisti, koji se boje promena, kao i oni koji su
slični toksičnom lideru (ambiciozni su i dele njegove loše
vrednosti), će tom lideru biti izvor snage. Treći se nalazi u
spoljašnjim i/ili unutrašnjih faktorima koji utiču na rad kompanije,
kao što su izražena nesigurnost, spoljašnje pretnje (ekonomska
kriza, agresivna konkurencija)...
Kombinacija sva tri uzroka nam daje najdestuktivniju verziju loših
lidera. Ipak, delim stav da je termin ''destruktivan lider'' oksimoron,
odnosno da ne postoje destruktivni lideri, već da je liderstvo samo
po sebi pozitivna sila. Destruktivni lideri nisu lideri, već samo
izazov koji trebamo prevazići, lekcija iz koje trebamo učiti i
napredovati.
 09

Kako izgleda život kada nema pravih lidera?

Jedan čovek je upao u veliku rupu i sam iz nje nije mogao da izađe.

Saosećajna osoba je prišla i rekla mu: ''Žao mi je što si upao u

rupu'' i nastavila dalje.

Logična osoba je prišla i rekla mu: ''Znaš šta, logično je da neko

upadne u toliko veliku rupu.'' i nastavila dalje.

Filozof je prišao i rekao mu: ''Ti samo misliš da si u rupi'' i nastavio

dalje.

Psiholog je prišao i pitao ga kako se oseća i zatim nastavio dalje.

Verski fanatik je prišao i rekao mu: ''Zaslužuješ tu rupu zbog svojih

grehova.'' i nastavio dalje.

Poreski inspektor je prišao i pitao ga da li je platio porez za boravak

u toj rupi, i naravno, nastavio dalje.

Političar je prišao, pružio mu je ruku, rukovao se sa njim, uslikao

selfi i nastavio dalje.
 10

Čovekova tetka je prišla i rekla mu: ''Lepo sam ti govorila da se

paziš kada izađeš napolje'' i ljutito nastavila dalje.

Influenser mu je prišao, snimio ga i postavio snimak (pod nazivom

''Budala u rupi'') na svoj youtube kanal.

Odjednom, kišni oblaci su se pojavili i jaka kiša je počela da pada.

Rupa se vodom napunila i čovek je iz nje isplivao na sigurno. Mokar
do gole kože, ali i dalje živ, otišao je svojoj kući mudriji za par novih
uvida.
(Napomena: ova priča je adaptirana na osnovu istoimene priče od
Džona Maksvela)
2. Pregled teorija o
liderstvu
 12

Uvod

Različiti su pogledi na to šta je liderstvo, odnosno šta znači biti

lider. Štaviše, verovatno i svaka osoba ima svoju ''ličnu'' teoriju
liderstva. Da biste mogli da dodatno ''obogatite'' vašu ličnu teoriju
o liderstvu, u ovom poglavlju sa vama delimo nekoliko najpoznatijih
teorija o liderstvu:
Liderstvo kao skup osobina
Teorije o stilovima liderstva
Situacioni pristup liderstvu
Teorija put – cilj
Harizmatično liderstvo

Sve teorije su preuzete iz knjige „Liderstvo“ od Peter G.

Northouse-a.
 13

Liderstvo kao skup osobina

Ovo je jedan od najstarijih pristupa liderstvu i njegov je cilj da
objasni vrhunske lidere kroz njihove osobine i karakteristike.
Jedan od načina na koji su takve osobine otkrivane jeste kroz
utvrđivanje toga koje osobina utiču na to da pojedinac postane
lider u različitim grupama.

Stogdillova studija je pokazala da se pojedinac koji postane lider

od prosečnog člana grupe razlikuje po sledećim osobinama:
inteligencija, brzina, pronicljivost, odgovornost, inicijativa,
upornost, samopouzdanje i društvenost. Ono što je važno dodati
jeste i da osobine koje pojedinac ima u jednoj situaciji ne moraju
biti garancija da će mu pomoći da postane lider u drugoj, jer na
liderstvo utiče i međusoban odnos koji imaju lider i njegov
sledbenik.

Autori kao što su Kirkpatrick i Locke su navodili sledeće osobine

lidera: energičnost, želja za vođstvom (motivisanost), iskrenost i
integritet, samopouzdanje, inteligencija i poznavanje biznisa.
 14

Da li se lideri rađaju ili stvaraju?

Imajući u vidu ovakav pristup liderstvu, možemo zaključiti da je i
jedno i drugo moguće, a imajući u vidu sve teorije i istraživanja koja
se bave ovakvim pristupom liderstvu, možemo izdvojiti sledeće
karakteristike kao najvažnije karakteristike za lidere:
Inteligencija
Samopouzdanje
Odlučnost
Integritet
Društvenost

Problem sa ovim pristupom liderstvu jeste da nam ne pomaže

previše u razvoju lidera, ali nam zato daje korisne smernice u vezi
toga šta da tražimo u budućim liderima.
 15

Teorije o stilovima liderstva

Ovaj pristup liderstvu se zasniva na proučavanju ponašanja lidera
– odnosno na proučavanju onoga što lider radi i načina na koji
preuzima akciju. Istraživači koji su se bavili ovakvom pristupom
liderstvu utvrdili su da se liderstvo sastoji od dve osnovne vrste
ponašanja: ponašanje usmereno na zadatke i ponašanje usmereno
na odnose.

Ponašanje usmereno na zadatke pomaže članovima tima da

ostvare ciljeve, dok ponašanje usmereno na odnose pomaže
podređenima da se prijatnije osećaju kako sa drugim članovima
tima, tako i u situacijama u kojima se nalaze. Osnovna svrha
ovakvog pristupa liderstvu jeste da objasni kako lideri koriste oba
ova stila liderstva da bi uticali na svoje podređene i na njihove
napore da ostvare poslovne ciljeve.

Unutar ove teorije najpoznatija je Blakeova i Moutonova

menadžerska (liderska) mreža, odnosno model ponašanja. Ključne
aktivnosti unutar ovog modela su briga za rezultate i briga za ljude.
Imajući u vidu te dve aktivnosti, autori izdvajaju pet osnovnih
stilova liderstva. Svaki stil, zavisnosti od svojih karakteristika
može imati ocenu od 1 do 9 - kako za brigu za rezultate, tako i za
brigu za ljude.
 16

Autoritarni menadžment (9-1: snažna usmerenost na rezultate i

minimalna na briga za ljude – štaviše, zaposleni se doživljavaju
samo kao sredstvo za obavljanje posla i ostvarivanje ciljeva)

Humani menadžment (1-9: drugačije poznat i kao Country Club

menadžment, koga karakteriše visoka usmerenost/briga za ljude i
slaba briga za zadatke. Ovakvi lideri stvaraju dobru atmosferu u
svom timu, kooperativni su i nisu skloni konfliktima, ali se sve to
dešava nauštrb ostvarivanja rezultata)

Osiromašeni menadžment (1-1: karakterističan je za lidera koji

ne brine niti za zadatke niti za ljude i koji je nezainteresovan,
neposvećen, bezvoljan i povučen)

Kompromisni menadžment (5-5: karakterističan je za lidere koji

su spremni za kompromis i umereno su usmereni i na zadatke i na
ljude. Oni pronalaze balans tako što brinu i o zadacima i ljudima)

Timski menadžment (9-9: naglašeni su i zadaci i briga za ljude.

Zaposleni se aktivno uključuju u sve procese rada i unapređuje se
njihova posvećenost. Akcenat je na timskom radu. Lider je
posvećen, otvoren za sugestije, odlučno deluje i uživa u poslu).
 17

Autori ovog modela naglašavaju da lideri imaju jedan dominanti stil

liderstva, ali da imaju i rezervni stil koji dolazi do izražaja kada se
nalaze pod pritiskom, odnosno kada se dominantni stil liderstva
pokaže kao neefikasan.

Ovakav pristup liderstvu podseća lidere da se njihove aktivnosti

prema drugima odvijaju na novu zadataka i na nivou odnosa, ali i da
je neophodno da budu u svom pristupu fleksibilni, odnosno da
prilagođavaju svoj stil datoj situaciji - ali ne samo situaciji nego i
članovima tima, jer će nekima više trebati jasne smernice, a
drugima će više biti potrebni briga i podrška.
 18

Situacioni pristup liderstvu

Situacioni pristup liderstvu je usmeren na liderstvo u različitim
situacijama. Osnovna premisa ovog pristupa jeste da je za uspeh u
poslu neophodno da je lider prilagodljiv, odnosno da se prilagođava
različitim situacijama, odnosno različitim zaposlenima kako bi sa
njima imao maksimalno uspešnu saradnju i ostvario rezultate.

Lider kroz dve dimenzije svojih aktivnosti radi sa svojim

zaposlenima – kroz izdavanje naredbi i pružanje podrške, a sve u
cilju adekvatnog rukovođenja u datoj situaciji. Takođe, lider treba
da ima u vidu kompetentnost i motivisanost/posvećenost
zaposlenog kada procenjuje koji pristup treba da primeni.

Efikasni lideri su oni lideri koji umeju da prepoznaju šta je

zaposlenima potrebno, a zatim i da se tome prilagode, odnosno da
prilagode svoj pristup. Imajući u vidu stepen izraženosti
naredbodavnog ponašanja i pružanja podrške, četiri stila se
izdvajaju.
S1 - stil koga karakteriše jako izraženo naredbodavno ponašanje i
slabo izraženo pružanje podrške.
S2 - stil koga karakteriše jako izraženo naredbodavno ponašanje i
jako izraženo pružanje podrške.
 19

S3 - stil koga karakteriše jako slabo naredbodavno ponašanje i

jako izraženo pružanje podrške.
S4 - stil koga karakteriše slabo izraženo naredbodavno ponašanje
i slabo izraženo pružanje podrške.

Kako da lider zna koji stil treba da primeni? Primena stila zavisi
od nivoa razvoja zaposlenog. Prema ovoj teoriji, postoje četiri
nivoa razvoja zaposlenih:
D1 – slaba kompetentnost, ali visoka posvećenost (S1 stil
liderstva je adekvatan)
D2 - prisutna je određena kompetentnost, ali i nedovoljna
posvećenost (S2 stil liderstva je adekvatan)
D3 - srednja ili visoka kompetentnost, ali posvećenost još uvek
nije na optimalnom nivou (S3 stil liderstva je adekvatan)
D4 – visoka kompetentnost i visoka posvećenost (S4 stil
liderstva je adekvatan)

Važno je ovde da napomenemo da nivoi razvoja pojedinačnog

zaposlenog mogu da fluktuiraju tokom vremena, pa čak i da u
određenim momentima, odnosno u određenim situacijama mogu i
da opadaju, pa da zaposleni sa nivoa D4, ’’pređe’’ na neki niži nivo
 20

Teorija put – cilj

’’U teoriji put-cilj, izučava se kako lideri motivišu podređene da

postignu zacrtane ciljeve. Ova teorija o liderstvu usmerena je na
motivaciju zaposlenih i njezin osnovni cilj je povećanje učinka i
zadovoljstva zaposlenih.’’ Osnovna pretpostavka ove teorije jeste
da će zaposleni biti motivisani ako smatraju da su sposobni za
obavljanje određenog posla i ako veruju da će njihovi napori imati
određen rezultat i da će naknada za obavljanje posla biti
adekvatna uloženom rudu.

U skladu sa ovom teorijom, možemo reći da je ključan zadatak

lidera da poboljša stepen ostvarivanja ciljeva zaposlenih tako što
će im pružati informacije i/ili dajući zaposlenima odgovarajuće
nagrade.

Pored toga, lideri motivišu svoje zaposlene u situacijama kada je

put do cilja jasan i kada je lako podučavati i naređivati, kada se
uklone prepreke i ograničenja na putu do cilja i kada sam posao
postane izvor ličnog zadovoljstva zaposlenoga.

 21

Osnovni model ove teorije izgleda ovako:

Zaposleni ima određeni cilj koji treba da ostvari ili nivo
produktivnosti koji treba da postigne
Na putu ka tom cilju se nalaze određene prepreke
Zadatak lidera je da omogući zaposlenome da prevaziđe te
prepreke tako što će: definisati ciljeve; razjašnjavati put ka
cilju, otklanjati prepreke i obezbediti neophodnu podršku.

Lider, da bi bio uspešan, treba da odabere koje ponašanje je

potrebno u skladu sa potrebama zaposlenog i situacije u kojoj se
nalazi.

U okviru ovog modela, četiri liderska ponašanja se izdvajaju, a lideri

treba da ih primenjuju u skladu sa datom situacijom i za potrebama
zaposlenog.

1. Naredbodavno liderstvo – obuhvata davanje instrukcija u vezi

sa zadatkom, informacije u vezi toga šta se od zaposlenog
očekuje i informacije u vezi vremenskih rokova za završavanje
zadataka. Naredbodavni lider zaposlenima jasno komunicira
pravila i postavlja im jasne standarde za radni učinak.
 22

2. Liderstvo podrške – ovaj pristup podrazumeva lidera koji je

druželjubiv, otvoren, koji brine za svoje ljude i njihove potrebe.
Ovakav lider je spreman da promeni svoje ponašanje kako bi
posao učinio prijatnijim za svoje zaposlene i prema njima se odnosi
kao prema sebi jednakima i iskazuje poštovanje prema njihovom
položaju.

3. Participativno liderstvo – podrazumeva lidera koji uključuje

zaposlene u proces donošenja odluka. Ovakav lider aktivno traži
mišljenje zaposlenih, konsultuje se sa njima i uključuje njihove
ideje u odluke o tome kako će tim ili kompanija funkcionisati u
budućnosti.

4. Liderstvo usmereno na postignuća – ovaj pristup podrazumeva

lidera koji je usmeren na podsticanje zaposlenih da posao
obavljaju na najvišem mogućem nivou. Ovakav lider postavlja
visoke standardne radne uspešnosti i od svojih zaposlenih
očekuje kontinuiran napredak. On ima visoka očekivanja od njih, ali
i veruje u to da su oni sposobni da ta očekivanja ispune.

U zavisnosti od toga koje su karakteristike članova tim i koje su

karakteristike zadatka, lider treba da prilagodi svoj pristup.
 23

Naredbodavno ponašanje je najprimerenije kada su zaposleni

skloni dogmama i imaju pozitivan stav prema autoritetu, a kada je
zadatak neizvestan i složen, a pravila nejasna.

Pružanje podrške je najprimerenije kada su zaposleni nezadovoljni,

kada im je potrebna pripadnost ili kada im je potrebno
saosećanje/empatija. S druge strane, ovaj pristup je potreban i
kada se zadatak često ponavlja i/ili je dosadan, odnosno ako je
pojednostavljen i/ili mehanički.

Participacija je najprimerenija kada su zaposleni samostalni, imaju

izraženu potrebu za kontrolom i/ili izraženu potrebu za jasnoćom, a
zadatak je neizvestan, nejasan ili nestrukturisan.

Usmerenost na postignuće je najprimerenije kada zaposleni imaju

visoka očekivanja i/ili potrebu za isticanjem, a zadatak je nejasan,
izazovan ili složen.
 24

Harizmatično liderstvo

Harizmatično liderstvo je bazirano na radu Roberta House-a. U

svom radu, House se bavio konceptom harizme i njezinim
značenjem, karakteristikama harizmatičnih lidera, ponašanjem
harizmatičnih lidera i situacionim faktorima koji mogu uticati na
uspešnost harizmatičnih lidera.
House smatra da se harizmatični lider ponašaju jedinstveni način i
da po ponašanje ima određen (harizmatski) uticaj na njihove
sledbenike.
Tri faktora su osnovna za razumevanje ovakvih lidera:
1. Njihove osobine
2. Njihova ponašanja
3. Dejstvo na sledbenike

Osobine su sledeće: dominantnost; želja za ostvarivanjem

uticaja; pouzdanost i jake lične vrednosti.

Ponašanja su sledeća: predstavlja snažan uzor; pokazuje

kompetentnost; postavlja ciljeve i ima visoka očekivanja; pouzdan
je; motiviše.

 25

Dejstvo koje ima na sledbenike je sledeće: vera u ideologiju

lidera; sličnosti u verovanju lidera i sledbenika; bespogovorno
prihvatanje; naklonost prema lideru; poslušnost; identifikovanje sa
liderom; emocionalno uključivanje; viši ciljevi; pojačano poverenje.

Harizmatično liderstvo doprinosi i tome da se zaposleni više

identifikuju sa organizacijom, da pronalaze veći smisao u radu i
osećaju veću unutrašnju satisfakciju posle dobro obavljenog
posla – odnosno, njihova motivacija ne zavisi samo od spoljašnjih
faktora.
3. Nivoi liderstva (kako
postati pravi lider?)
 27

Džon Maksvel u vezi liderstva kaže sledeće: „Liderstvo je uticaj,

ništa manje i ništa više.“. Uticaj koji lider ostvaruje na svoje
pratioce/saradnike.
Lideri mogu na različite načine da utiču na ljude koje vode. Njihov
uticaj može biti zasnovan samo na njihovoj moći odnosno poziciji,
ali i na prefinjenijim načinima uticaja kao što su: lični primer;
inspirisanje i motivisanje saradnika; lična stručnost i iskustvo;
delegiranje i „osnaživanje“ zaposlenih; mentorski pristup
rukovođenju i sl.
Kroz teoriju o pet nivoa liderstva, Maksvel na jednostavan način
objašnjava put koji budući lideri trebaju da prođu ako sebe žele da
nazovu pravim liderima.

Nivo 1 Položaj: slede vas zato što moraju - zbog vašeg položaja u
kompaniji
Nivo 2 Odnosi: slede vas zato što to žele – zbog dobrog odnosa
koji imate
Nivo 3 Rezultati: slede vas zbog rezultata koje ostvarujete
Nivo 4 Razvoj: slede vas zato što ste doprineli njihovom razvoju
Nivo 5 Poštovanje: slede vas zbog toga ko ste i šta predstavljate
Prema Maksvelu, ovi nivoi se „slažu“ jedan na drugog i ako jedan
preskočimo, pre ili kasnije zbog toga ćemo trpeti negativne
posledice.
 28

Nivo 1 Položaj
Na ovom nivou, ljudi vas slede zato što moraju - zbog vašeg
položaja u kompaniji, odnosno zbog toga što sve vi ''šef''.
Ovaj nivo je neophodan da biste uopšte bili formalni lider. Ono što
je često problem sa ovim nivoom jeste što on ume da na neke
menadžere utiče kao živo blato liderstva - uhvati ih, ne pušta ih i
na kraju postane ono jedino što znaju. Šalu na stranu, ali ako
smatramo da nas sama pozicija čini liderima, onda smo u velikom
problemu – ili su u problemu oni koje vodimo. Ovaj nivo je samo
uvodni nivo i ne čini vas pravim liderom - isto kao što vas diploma
ne čini pravim stručnjakom. Da bi postali pravi lider ključno je da ne
zaboravite da je neophodno da radite na svom usavršavanju (kako
u tehničkom smislu, tako i u oblasti takozvanih „soft skills“).

Šta je potrebno da ispunim da bih napredovao na sledeći nivo?

Vrhunski radite svoj posao
Budite svesni toga da nije dovoljno da se samo vaši saradnici
dokažu vama, već je potrebno da se i vi njima dokažete
Budite timski igrač
Uradite i više nego što se od vas očekuje
Ponudite menadžmentu kompanije kreativne ideje radi
promene i poboljšanja rada kompanije
 29

Nivo 2 Odnosi
Kada ste na ovom nivou, ljudi vas slede zato što to žele – odnosno,
zbog dobrog odnosa koji imate.
Ovaj nivo liderstva karakterišu međusobno poverenje,
razumevanje, empatija, timski duh i sl. Lider na ovom nivou dobro
poznaje svoje saradnike, povezan je sa njima, sa većinom ima
dobar odnos i oni ga zbog tog dobrog odnosa prate.

Maksvel daje sledeće savete za napredovanje sa ovog na naredni

nivo:
Pomozite vašim saradnicima da budu uspešniji u svom radu
Trudite se da situaciju posmatrate iz njihovog ugla, a ne samo
iz vašeg („trudite se da razumete pre nego što tražite da vas
drugi razumeju“)
Pokažite vašim ljudima da vam je iskreno stalo do njih
Mudro se postavite u odnosu na „teške ljude“
U odnosu sa zaposlenima težite da imate win-win rešenja
situacije
Fokusirajte se na ono što je dobro u vašim ljudima
 30

Nivo 3 Rezultati
Na ovom nivou, ljudi vas slede zbog rezultata koje ostvarujete.
Na nivou 3 svi su srećni, i lider i njegovi saradnici. Tim odlično
funkcioniše, rezultati su dobri. Svi problemi se lako rešavaju. Ljudi
vas prate jer ste uspešni, ali i jer sve ostale činite uspešnima.

Maksvel daje sledeće preporuke za napredovanje sa ovog nivoa:

Inicirajte rast i prihvatite odgovornost za njega.
Razvijte izjavu o cilju vašeg tima/sektora i pridržavajte se nje.
Razvijajte odgovornost za rezultate počevši od sebe.
Spoznajte šta je to što daje visoke rezultate i činite to.
Postanite izazivač promene i shvatite važnost određivanja
pravog vremena za promenu.
Donosite teške odluke koje će uneti promenu.
 31

Nivo 4 Razvoj
Kada ste na ovom nivou, ljudi vas slede zato što ste doprineli
njihovom razvoju. Lideri koji su na ovom nivou dosta vremena
provode razvijajući svoje ljude i često se više ponašaju kao
mentor, a ne kao “šef”. Na ovom nivou vi razvijate buduće lidere
kompanije, a samim time radite i na budućem rastu kompanije.
Ljudi vas slede jer ste im pomogli da razviju svoje potencijale i
zbog toga su vam zahvalni.

Maksvel daje sledeće preporuke za napredovanje sa ovog nivoa:

Shvatite da su ljudi vaše najveće bogatstvo
Odredite prioritete u razvoju ljudi – kako u vezi toga koje ljude
ćete razvijati, tako i u vezi toga šta ćete kod njih razvijati
Budite uzor onima koji vas slede
Svoje napore u vođenju usmerite na 20% vaših najboljih ljudi
Svojim ključnim ljudima omogućite priliku za rast
Okružite se kvalitetnim saradnicima koji će upotpunjivati vaše
vođenje
 32

Nivo 5 Poštovanje
Na ovom nivou, ljudi vas slede zbog toga ko ste i šta predstavljate.
Ovo je finalni nivo, nivo na kome se samo mali broj lidera nalazi.
Ovaj nivo je rezervisan za ljude koji su „žive legende“. Za te ljude
znaju ne samo ljudi iz njihove kompanije, već i ljudi iz konkurentskih
firmi. Takve ljude saradnici slede zbog onoga ko su i šta
predstavljaju; slede ih zbog svega što su uradili za firmu i za svoje
saradnike.

Kako da znate da li ste na ovom nivou? Evo nekih od znakova da

ste stigli na vrh:
Vaši sledbenici su vam odani i požrtvovani
Godinama se bavite mentorskim radom i razvojem drugih
lidera
Postali ste traženi savetnik
Najviše vas raduje rast i razvoj koji ostvaruju drugi
Nadmašujete organizaciju u kojoj radite
 33

Ne zaboravite:
Liderstvo je proces, a ne pozicija
Liderstvo se gradi
Nećete sa svakim zaposlenim biti na istom nivou liderstva
Kada promenite tim ili kompaniju, najverovatnije ćete se
ponovo naći na početnom nivou, ali ćete biti u mogućnosti da
se brže uspinjete nivoima liderstva – jer imate prethodno
iskustvo kao osnovu

Vežba: 5 nivoa liderstva

A sada pređite sa reči na dela. Procenite na kom se nivou liderstva
nalazite u odnosu na ljude koje vodite. Nakon toga se za svakog
saradnika upitajte sledeće: „Šta mogu da uradim pa da se
pomerim na naredni nivo?“.
Objektivno sagledajte i kakav vam je prosek. Da li vas većina prati
samo zbog toga što ste im šef ili zbog nečeg drugog. Budite
kritični prema sebi, jer samo tako ćete moći da izvučete
maksimum iz ove vežbe.
 34

Upitnici za 5 nivoa liderstva

U nastavku ebook-a možete naći pet upitnika – po jedan upitnik za
svaki nivo. Procenite sebe u odnosu na izjave iz upitnika da biste
dobili ideju u vezi toga na kom nivou liderstva se trenutno nalazite.
Štaviše, izjave iz upitnika vam mogu koristiti i kao ideje za
sopstveni rast i razvoj.
Svi upitnici su preuzeti iz knjige „Five Levels of Leadership“ i za
detaljnije proučavanje ove teme vam navedenu knjigu iz svega
srca preporučujem.
 35

Nivo 1
1. Ne moram da podsećam ljude koji rade sa mnom da sam ja
vođa.
2. Svakog iz moga tima doživljavam kao posebnu osobu, a ne
samo kao nekog ko radi na određenoj poziciji.
3. Većinu vremena se radujem odlasku na posao.
4. Svestan sam da je pozicija koju imam u stvari šansa da učim, a
ne nešto što trebam da po svaku cenu štitim od drugih.
5. Ljudi koji rade za mene su spremni da daju i više od onoga što
se očekuje.
6. Znam da je rešavanje problema sa ljudima deo liderstva i
prihvatio sam to kao sastavni deo posla.
7. Želim da učim o liderstvu i da postanem bolji lider.
8. Na poslu dajem više od onoga što se od mene očekuje.
9. Jedan od mojih primarnih ciljeva je da pomognem ljudima koji
rade sa mnom.
10. Većina ljudi smatra da je sa mnom lako sarađivati.

Ako ste označili barem 8 izjava, onda ste se etablirali na prvom

nivou.
 36

Nivo 2
1. Kolege koji nisu deo mog tima poštuju moje mišljenje i često
od mene traže savet.
2. Svestan sam sopstvenih i snaga i slabosti.
3. Većina ljudi sa posla mi se dopada i želim da im pomognem.
4. Imam uravnotežen i izbalansiran pristup u komunikaciji sa
članovima mog tima.
5. Članovi mog tima imaju poverenje u mene i veruju u moju reč.
6. Razvio sam poprilično dobar odnos sa svim ljudima iz mog
tima.
7. Verujem da većina ljudi koji rade sa mnom smatra da sam
dopadljiv i prijatan u skoro svakoj situaciji.
8. Kada trebam da imam iskren razgovor sa članom mog tima u
vezi greške koju je napravio (ili nekog problema koji se desio) –
odmah prelazim na to.
9. Verujem da zaposlenima treba nešto više od same plate;
većini treba i ohrabrenje i ja im to pružam.
10. Imam razvijen odnos poverenja sa svim članovima mog tima.

Ako ste označili barem 8 izjava, onda ste se etablirali na drugom

nivou.
 37

Nivo 3
1. Skoro stalno ostvarujem targete i ciljeve
2. Kvalitetni ljudi stalno žele da budu deo mog tima.
3. Ljudi me doživljavaju kao eksperta u mojoj oblasti i često traže
od mene savet.
4. Stalno si postavljam (i ostvarujem) i veće ciljeve od onih koje
mi moji nadređeni postavljaju.
5. Moj radni učinak diže moj tim na potpuno novi nivo.
6. Šta god da radim dajem svoj maksimum.
7. Znam da moji ljudi u poslu prate moj primer.
8. Poznat sam kao onaj koji uspešno rešava probleme i zbog
toga često dobijam teške zadatke.
9. Radim kvalitetno u kontinuitetu iz dana u dan, meseca u
mesec, godine u godinu.
10. Imam sisteme i rutine koji mi pomažu da ostvarujem visok
rezultat.

Ako ste označili barem 8 izjava, onda ste se etablirali na trećem

nivou.
 38

Nivo 4
1. Šaljem moje ljude na edukacije i pratim njihov napredak.
2. Čak i kada smo u stisci sa vremenom uvek nađemo dodatno
vreme za usavršavanje (ja i moj tim).
3. Da bi razvio moje saradnike stalno im dajem dodatne
odgovornosti koje ih vode van zone komfora.
4. Dobar deo vremena posvećuje mentorskom radu sa
potencijalnim liderima iz mog tima.
5. Veoma dobro znam i snage i slabosti mojih ljudi
6. Kada edukujem i razvijam moje ljude, sa svakim imam drugačiji
pristup.
7. Najviše vremena u razvoju ljudi posvećujem onima koji imaju
najveći potencijal.
8. Više puta sam unapređivao ljude sa jedne pozicije na drugu, ili
ih pomerao sa jedne pozicije na drugu (u istoj hijerarhijskoj
ravni) da bi im našao odgovarajuće mesto.
9. Stalno ljudima dajem fidbek – nevezano od formalnih
kompanijskih procedura.
10. Moj tim se smatra jednim od najbolje obučenih/edukovanih
timova u celoj kompaniji.

Ako ste označili barem 8 izjava, onda ste se etablirali na četvrtom

nivou.
 39

Nivo 5
1. Mogu da navedem nekoliko saradnika koje sam ohrabrio da mi
kažu surovu istinu i to oni rade stalno.
2. Koristim moj uticaj da se u kompaniji usvoje prave vrednosti.
3. Put kojim se moja kompanija kreće je pod velikim uticajem
mene ili mog tima.
4. Razvio sam veći broj lidera koji sada razvijaju nove generacije
lidera.
5. Uživam u druženju sa manjim krugom lidera iz kompanije - i sa
njima rastem u kontinuitetu.
6. I dalje ostvarujem vrhunski rezultat i to se jasno vidi.
7. Mogu da navedem barem jednu osobu koja je spremna i
obučena da me zameni ako bi odlučio da napustim moju
poziciju.
8. Imam uticaj i van granica moje kompanije.
9. Ljudi čak i van moje industrije mi se javljaju i traže savete iz
domena liderstva.
10. Koristim moj uticaj i resurse zarad ciljeva koji su veći i od mene
i od moje kompanije.

Napomena, ako imate dobar skor (skor iznad 8) na nekom od viših

nivoa, ali imate slabiji skor na nekom od nižih nivoa – to je onda
nivo na kome se trenutno nalazite i tu trenutno trebate da radite
na sebi.
4. Kako lideri komuniciraju –
motivaciona komunikacija
 41

Šta je Motivaciona komunikacija (MK)?

U orginalu „Motivating language theory“ objašnjava kako na

svakodnevnom nivou komuniciraju efikasni lideri. MK na
jednostavan način liderima pomaže da shvate, procene, ali i
unaprede sopstvenu komunikaciju. Ovo poglavlje je bazirano na toj
teoriji i knjizi „Motivating language theory“.

MK deli komunikaciju između lidera i njegovih pratilaca u jedan od

tri modela: komunikacija o svrsi i smislu; direktivna komunikacija;
empatička komunikacija.

Lideri koriste komunikaciju o svrsi i smislu da bi na svoje ljude

preneli znanje o kulturu kompanije, njezinim vrednostima i viziji, ali i
da bi povezali ciljeve koje pojedinačni zaposleni ima sa ciljevima
same kompanije.

Empatičku komunikaciju lideri koriste kada pružaju emocionalnu

podršku i usmerenje zaposlenima.

Direktivnu komunikaciju koriste da bi razjasnili zaposlenima koji

koraci su neophodni da bi se ciljevi i vizija organizacije ostvarili, ali i
da bi se razjasnila zaduženja zaposlenih kao i buduće nagrade.
 42

Zašto MK?
Gallup's State of the Global Workplace report (2020.) nam je dao
više nego dovoljno razloga za sveobuhvatnu lidersku
komunikaciju. Neki od ključnih zaključaka su sledeći:
Velika većina zaposlenih je izjavilo da nisu vođeni na način koji ih
motiviše da daju svoj maksimum. Pored toga samo trećina
zaposlenih je izjavila da se na poslu i u vezi posla osećaju
“engaged” – posvećeno, entuzijastično i ispunjeno pozitivnom
energijom. Istraživanje je pokazalo i da sve više i više zaposlenih
smatra da im je važno da njihov posao ima smisla, odnosno da
rade posao koji ima svrhu. ''Svi zaposleni žele da budu adekvatno
plaćeni. Ali, sada im je sve više i više važno da ih pokreće i misija i
svrha kompanije, kao i da kompanija ima kulturu koja omogućava
ostvarivanje misije i svrhe.''

Sve veće mogućnosti za zaposlenje utiču na to da su zaposleniji

spremniji da daju otkaz u jednoj firmi i pređu u drugu ako imaju
osećaj da nisu dovoljno cenjeni, da njihov glas nije važan i ako
osećaju da njihov posao nema pravu svrhu. To je trend koji je
prisutan u SAD i EU, a pre ili kasnije stiže i kod nas. Taj trend će od
lidera zahtevati drugačiji pristup ljudima, naročito imajući u vidu
specifičnosti mladih ljudi koji ulaze/koji će uskoro ući na tržište
rada.
 43

Direktivna komunikacija
 44

Ovaj vid komunikacije je najčešći kod većine lidera i ključan je za

efikasnu komunikaciju. Direktivna komunikacija omogućava da se
prave stvari rade na pravi način, odnosno da se radi efikasno i
efektivno.
Uz pomoć direktivne komunikacije zaposleni dobijaju jasne
smernice u vezi toga šta se očekuje – koji su ciljevi i koje su
aktivnosti koje trebaju da se preduzmu da bi se navedeni ciljevi
ostvarili – imajući u vidu vremenske rokove, kvalitet rada i dodatna
očekivanja.

Ovakav vid komunikacije daje osećaj sigurnosti zaposlenima jer im

biva jasno šta se od njih očekuje – imajući u vidu i šta treba da se
radi, ali i kako treba da se radi. Zaposlenima pomaže tako što jasno
definiše prioritete i sprečava nejasnoću u radu. Samim time
pomaže i da se spreči nepotrebni stres vezan za uloge koje
zaposleni ima na radnom mestu a koje mogu s vremena na vreme
doći u sukob.
Direktivna komunikacija obuhvata i fidbek koji lideri upućuju svojim
saradnicima, a koji (pod uslovom da je upućen adekvatno) može
unaprediti razvoj, samopouzdanje i radni učinak zaposlenih.
 45

Njezini glavni aspekti su sledeći:

Deljenje informacija neophodnih za obavljanje posla
Razjašnjavanje očekivanja – šta zaposleni treba da radi i kako
to treba da radi (način), kao i na koji način će biti nagrađen ako
ispuni ono što se očekuje
Razgovori o ciljevima i prioritetima
Mentorski rad sa zaposlenima
Upućivanje fidbeka zaposlenima
 46

Komunikacija o svrsi i smislu

 47

Istraživanja pokazuju da ovaj model komunikacije lideri retko

koriste. Što je samo po sebi žalosno jer samim time lideri sebe
ostavljaju bez veoma efikasnog alata za rad sa svojim
saradnicima.
Suština ove komunikacije jeste da ona povezuje (lične) ciljeve
zaposlenog sa svrhom same kompanije. Kroz ovaj model lider
zaposlenom komunicira da su njegovi talenti i veštine primećeni i
pomaže zaposlenome da te veštine i talente na adekvatan način
usmeri i razvije. Da bi lideri uspešno koristili ovaj model
komunikacije, pre svega neophodno je da umeju da primete i
procene veštine i talente zaposlenih, kao i njihove aspiracije, a
zatim da kvalitetno iskomuniciraju kako se to sve uklapa u svrhu i
rad same kompanije.
Uz pomoć ovog modela lider promoviše i kompanijske vrednosti,
viziju i norme kompanijske kulture. To lider može da radi kroz priče
o kompanijskim herojima i heroinama.
Jedan od ciljeva ove komunikacije jeste da zaposleni shvati kojoj
većoj svrsi njegov rad doprinosi, to jest koji je krajnji smisao
njegovog/njenog rada.
 48

Dobra ilustracija značaja ovakvog načina komunikacije jeste priča

o tri radnika

Bila jednom tri radnika i svi su se bavili zidanjem. Prolaznik jednog

po jednog upita šta rade?
Prvi mu je odgovorio: ’’Zar ne vidiš da slažem ciglu na ciglu?’’
Drugi mu je odgovorio: ’’Zar ne vidiš da zidam zid?’’
Treći mu je ponosno odgovorio: ’’Zar ne vidiš da uz pomoć mog
znanja i rada gradim katedralu – dom za Boga na zemlji?“

U ovoj priči, kao i u verovatno svakoj kompaniji, imamo tri radnika

koji rade isti posao, ali imaju totalno drugačije poglede na svoj rad.
Imaju totalno drugačije stavove u vezi toga šta rade. Šta mislite
da li ti stavovi mogu da utiču na njihov radni učinak, ali i na
zadovoljstvo samim poslom?

Naravno da mogu.

Vešt lider će umeti da iskomunicira značaj bilo kakvog posla, a

nevešt lider će uspeti da upropasti i svrhu najsmislenijeg posla.
 49

Komunikacija o svrsi i smislu: glavni aspekti

Komuniciranje o misiji i viziji kompanije
Komuniciranje o svrsi postojanja same kompanije
Komuniciranje o tome kako rad svakog zaposlenog doprinosi
većoj svrsi
Komuniciranje o kompanijskim vrednostima i kulturnim
normama
Komuniciranje o kompanijskim ’’herojima i heroinama’’
 50

Komunikacija o smislu i svrsi – značaj i primeri dobre prakse

Ovaj model komunikacije pospešuje identifikovanje pojedinca sa
kompanijom (kreira osećaj pripadanja) i samopouzdanje (veru u
sopstvene sposobnosti) jer zaposleni imaju osećaj da ih lider
tretira kao nekog ko daje značajan doprinos (jer im se naglašava
značaj njihovog posla).
Pored toga, komunikacija o smislu i svrsi može da utiče i kao bafer
u odnosu na stres i pomaže zaposlenima sa izbegnu sagorevanje
na poslu, ali i održe na zavidnom nivou sopstvenu motivaciju i radni
učinak (navodi Adam Grent u knjizi ’’Give and Take’’). Istraživanja
na profesorima iz srednjih škola u SAD potkrepljuju tu tvrdnju.
Profesori koji su svoj posao doživljavali kao stresa i veoma
zahtevan su u većoj meri sagorevali na poslu. Ali, dublja analiza je
otkrila i sledeće – stres na poslu je izazivao sagorevanje kod onih
profesora koji su imali osećaj da njihov posao ne pravi nikakvu
razliku, odnosno da ne doprinose ničemu.
Istraživanje koja je rađeno na medicinskim sestrama je takođe
otkrilo podatke koji potkrepljuju značaj ovakvog vida komunikacije.
Istraživanje bi je sledeće – medicinske sestre su imale zadatak da
pripremaju opremu neophodnu za operacije. Medicinske sestre
koje su imale priliku da sretnu lekare koji će tu opremu koristiti, su
bile i produktivnije i preciznije od onih koje nisu imale priliku da
sretnu korisnike svojih usluga.
 51

Američka banka Wels Fargo je osmislila sledeći projekat kako bi

povezali rad zaposlenih sa uticajem koji taj rad ostvaruje. Uradili su
to tako što su snimili svoje klijente kako pričaju o tome na koji
način su im usluge banke (krediti sa niskim kamatama) pomogle
da reše svoje probleme sa dugovima. ’’U mnogim slučajevima,
klijenti su imali osećaj da im se velika briga skinula sa ramena jer
su sada imali jasan plan za otplatu svojih dugova.’’ – izjavio je
potpredsednik banke Ben Soccorsy. Na taj način bankari su
shvatili da uz pomoć svoga rada mogu napraviti razliku u životima
njihovih klijenata. Tj, shvatili su smisao i značaj sopstvenog rada.

S druge strane, kompanija Medtronic organizuje da zaposleni

(zaposleni na različitim pozicijama, od inženjera do prodavaca)
posete bolnice koje u svom radu koriste njihove tehnologije. Cilj
poseta jeste da zaposleni vide kako njihov rad direktno utiče na
ljude i da ih podseti na to da je svrha njihovog rada da pomognu
ljudima da se u potpunosti oporave. Pored toga, Medtronic
organizuje godišnju kompanijsku proslavu koju posećuju i pacijenti
koji su pozvani da podele svoje priče o tome kako su im
Medtronic-ovi proizvodi promenili živote. To je još jedan način da
njihovi zaposleni shvate koliko je važan njihov posao.
 52

Empatička komunikacija

 53

Empatička komunikacija je najređa je u kompanijama i šalje poruku

iskrene brige za dobrobit zaposlenoga. Ovaj model komunikacije
izgrađuje emocionalne veze između lidera i njegovih ljudi i pomaže
zaposlenima u ’’emocionalnim’’ situacijama na poslu.

Empatička komunikacija: glavni aspekti

Briga za zaposlene
Pohvale
Ljubaznost
Empatija na poslu
Emocionalna inteligencija
Podrška i saosećanje koji prevazilaze okvire posla

Imajući u vidu da je ovakav vid komunikacije veoma značajan

(naročito u periodima krize), ali i njegovu slabu zastupljenost, ovaj
model komunikacije ćemo dodatno obraditi i u narednom poglavlju
ovog ebook-a.
 54

Šta istraživanja kažu o MK ?

Zadovoljstvo poslom
67% zaposlenih čiji menadžeri u velikoj meri koriste MK iskazuju
visoko zadovoljstvo poslom.

Procena liderovih veština komunikacije

Menadžer koji u velikoj meri koristi MK ima 81% šanse da bude
ocenjen kao kompetentan komunikator.

Procena efikasnosti lidera

Lideri koji često koriste MK imaju 85% šansi da će biti procenjeni
kao efikasni.

Intent-to-stay (namera zaposlenih da ostanu u kompaniji)

63% zaposlenih čiji menadžeri koriste u velikoj meri MK imaju
visok intent-to-stay rezultat.

I na kraju, ne zaboravite - da bi MK dao rezultate neophodno je

sledeće:
1. Da je liderovo ponašanje u skladu sa onim što priča (''leader
must walk the talk'').
2. Da lider koristi kombinaciju sva tri modela
 55

Upitnik za procenu komunikacije

Naredne tri grupe tvrdnji se bave načinom na koji lideri
komuniciraju a svojim saradnicima.
Ocene znače sledeće: 1 (u potpunosti ne liči na moj način
komunikacije), 2 (ne liči na moj način komunikacije), 3 (uglavnom
ne liči na moj način komunikacije), 4 (uglavnom liči na moj način
komunikacije), 5 (liči na moj način komunikacije), 6 (u potpunosti
liči na moj način komunikacije)
Upitnik je adaptiran na osnovu upitnika iz knjige: Motivating
language theoryeffective leader talk in the workplace
 56

Upitnik za procenu direktivne komunikacije

 57

Upitnik za procenu komunikacije o smislu i svrsi

 58

Upitnik za procenu empatičke komunikacije

 59

Uporedite prosečne ocene sa sva tri upitnika. Gde imate najnižu

ocenu? Šta možete da uradite u cilju unapređenja vaše
komunikacije?
5. Empatija i liderstvo
 61

Ključnu poruku empatije je definisao Stiven Kavi u knjizi ’’7 navika

uspešnih ljudi’’, kroz opis 5. navike: ’’Tražite prvo da razumete
druge… pa tek onda očekujte da oni razumeju vas.’’.

‘’Tražite prvo da razumete" zahteva značajnu promenu u

paradigmi. Obično tražimo prvo da nas razumeju. Većina ljudi ne
sluša s namerom da razume; oni slušaju s namerom da uzvrate. Ili
govore, ili se pripremaju da govore. Filtriraju sve kroz sopstvenu
paradigmu (sopstveni ugao gledanja), čitajući svoju biografiju u
životima drugih ljudi: ‘’Oh, znam tačno kako se osećate!’’

Kavi smatra da je takozvano autobiografsko slušanje prepreka ka

razumevanju drugih osoba, jer kada slušamo na takav način mi
reagujemo na jedan od sledeća četiri načina. Procenjujemo - ili se
slažemo ili se ne slažemo; ispipavamo -postavljamo pitanja na
osnovu svojih kriterijuma; savetujemo - dajemo savete zasnovane
na sopstvenom iskustvu; ili tumačimo - pokušavamo da
proračunamo, da objasnimo njihove motive i njihovo ponašanje na
osnovu naših ličnih motiva i ponašanja.

Kada autobiografski slušamo, mi ostajemo ‘’u sebi’’ i ne ulazimo u

svet druge osobe, a bez ulaska u njezin svet nema ni razumevanja.
 62

Šta je empatija?
Empatija je kada doživimo situaciju iz ugla druge osobe i vidimo je
kako je ona vidi. Empatija nije kada se pitam kako bi meni bilo u
njegovim cipelama (takvu empatiju Zoran Milivojević naziva
’’naivnom’’ empatijom’’), već kada se pitam kako je njemu u
njegovim cipelama. Odnosno, empatija je sposobnost da
razumemo misli i osećanja drugih ljudi.
Kada pričamo o empatiji, važno je da smo svesni da empatija nije
samo jedna aktivnost, već može biti usmerena na razumevanje
’’ugla gledanja’’ osobe, ali može biti usmerena na razumevanje
njegovih/njenih osećanja, pa čak i doživljavanje istih ili sličnih
emocija osobe sa kojom se empatišemo.

U ''Proceni spremnosti za empatiju'', autori Genc, A., Mitrović, D. i

Čolović, P. su na sledeće ’’aspekte’’ raščlanili empatiju:
Empatija sa negativnim emocionalnim stanjima
Empatija sa pozitivnim emocionalnim stanjima
Empatija kao socijalna uloga
Emocionalne reakcije isprovocirane empatijom

U nastavku ebooka ćemo vas detaljnije upoznati za njihovim

pogledom na procenu empatije i empatskih reakcija.
 63

Empatija sa negativnim emocionalnim stanjima ukazuje na

doživljavanje iste ili slične emocije kakvu doživljava osoba sa
kojom se empatiše, a u pitanju su neprijatna osećanja poput tuge,
straha, stida i sl. Ekstremno izražena sklonost ka empatisanju sa
negativnim emocijama može sugerisati i generalnu sklonost
osobe ka iskustvu negativnih emocionalnih stanja, pa i
nesposobnost uspostavljanja granice između sebe i drugog, čak i
kada nisu u pitanju samo bliske osobe.

Empatija sa pozitivnim emocionalnim stanjima, opisuje

sklonost ka proživljavanju istih pozitivnih emocija kao i drugi
učesnici u interakciji, naročito bliski prijatelji; Osobe kod kojih je
ova komponenta empatije visoko izražena su u stanju da istinski i
intenzivno uživaju u uspesima i radosti drugih, a naročito bliskih
osoba.

Empatija kao socijalna uloga ukazuje na osetljivost na probleme

i potrebe drugih ljudi i spremnost osobe da preuzme ulogu
savetodavca. S obzirom na to da se ovaj aspekt više odnosi na
kognitivnu komponentu empatije, osoba kod koje je ova
komponenta empatije veoma izražena ne mora doživljavati
emocije koje doživljava osoba s kojom empatiše.
 64

S druge strane, takva osoba pokazuje zainteresovanost i

razumevanje za probleme i potrebe drugih ljudi i doživljava sebe
kao kompetentnog pomagača u rešavanju tih problema.
U slučaju ekstremne izraženosti ove dimenzije osoba može biti
uključena u tuđe živote u neprimerenoj meri, pa i nametljiva u
nastojanju da ponudi svoju pomoć ili savet.

Emocionalne reakcije isprovocirane empatijom, dimenzija koja

uključuje indikatore emocionalne pobuđenosti u situacijama u
kojima je neka osoba ugrožena i odnosi se na sklonost da se
reaguje besom ili nekom sličnom emocijom usled procene da je
nemoćnim osobama naneta nepravda.
Osobe kod kojih je ova komponenta empatije veoma visoko
izražena su veoma osetljive na nevolje i patnju drugih ljudi i izrazito
sklone da reaguju besom kada uoče da je nemoćnoj osobi učinjena
nepravda. U ekstremnim slučajevima je podloga za protektivno
ponašanje i aktivno zalaganje za dobrobit nekih marginalizovanih
grupa, a eventualno se može razviti i sklonost da se posebno
obraća pažnja na negativne događaje u okolini.

Kolegama psiholozima koji žele da se podrobnije upoznaju sa

ovakvim pristupom empatiji, kao i sa upitnikom za procenu
empatije preporučujemo gore spomenutu knjigu ''Procena
psiholoških i psihopatoloških fenomena''.
 65

Kako komunicira empatična osoba?

1. U potpunosti posvećuje svoju pažnju sagovornika

2. Sluša sagovornika dok priča i ne razmišlja o tome šta
će sledeće reći
3. Odgovara tako što reflektuje sagovornikove najvažnije
brige/teme
4. Održava razgovor na sagovornikovim brigama, temama
i potrebama
5. Sumira sve što je sagovornik rekao
6. Verbalno i neverbalno pokazuje da razume sagovornika
7. Obraća pažnju na kompletan spektar komunikacije - i
reči, i način na koji sagovornik priča i govor tela
6. Fibek
 67

Počeo bih ovo poglavlje sa jednim krajnje subjektivnim

komentarom, a to je da imam utisak da je fidbek reč koja je u
kompanijama veoma popularna, ali da se pojam na koji se odnosi
često nedovoljno razume i ne koristi se na pravi način.

S jedne strane, dosta se priča o davanju fidbeka, a na kraju se on

svodi na proceduru davanja fidbeka jednom ili dva puta godišnje
tokom formalnih razgovora menadžera sa njegovim saradnicima.

S druge strane, fidbek se često zanemaruje kao sredstvo za

razvoj ljudi već se samo koristi takozvani negativni ili
konstruktivni fidbek – pomoću koga se zaposlenom skreće pažnja
na ono što nije dobro uradio. Pozitivan (ili afirmativni) fidbek biva
redak kao voda u Sahari.

S treće strane, ima kompanija u kojima se o fidbeku puno priča,

propagira se da je on deo kulture kompanije, ali se daje veoma
oprezno – da se zaposleni ne bi uvredili i nadurili.

Šta da radimo onda sa fidbekom? Da ga se odreknemo? Ne

naravno. Trebamo samo da ga adekvatno koristimo. Fidbek treba
da postane jedan od načina redovne (svakodnevne) komunikacije
između menadžera i njihovih saradnika. Ali sada sam već stigao
predaleko. Vratimo se prvo na početak.
 68

Šta je tačno fidbek?

Fidbek je povratna informacija ili savet koju zaposleni dobija
(uglavnom) od svog nadređenog. Ta informacija se zaposlenom
upućuje nakon određene situacije, incidenta, vremenskog perioda,
završetka projekta i sl.

Cilj davanja fidbeka jeste da se unapredi radni učinak, da se

ostvare ciljevi, ali i da se razjasne očekivanja koja kompanija ima,
kao i da se unaprede razvoj i motivacija zaposlenog.

Zašto je fidbek važan?

Fidbek ima više funkcija. Prvo – skreće pažnju radniku na greške i
propuste kojih nije svestan, ali ne samo na greške već i na mane
koje ima. Na taj način sprečava se ponavljanje grešaka.
Fidbek pomaže zaposlenom da bolje radi posao, a pozitivan fidbek
deluje i kao motivator jer zaposleni shvata da neko primećuje i
ceni njegov rad i zalaganje. Pozitivan fidbek može i unaprediti
samopouzdanje zaposlenog, dok negativni fidbek potpomaže
njegov rast i razvoj.
 69

Kakav fidbek može biti?

Fidbek može biti pozitivan (afirmativan) i negativan (korektivan). U
daljem tekstu koristiću termine „pozitivan“ i „negativan “.

Pozitivan fidbek se zaposlenom upućuje kada on/ona dobro uradi

posao, sa ciljem da potvrdimo njegov dobar rad, da mu ukažemo
da smo primetili njegov trud, ali i da mu skrenemo pažnju na to šta
kod njega cenimo i koje snage u njemu vidimo. Cilj pozitivnog
fidbeka jeste da zaposlenome damo i „vetar u leđa“ da bi nastavio
da radi na kvalitetan način.

Negativan fidbek se upućuje kada zaposlenome želimo da

skrenemo pažnju na greške koje ima u radu i/ili slabosti (mane)
koje smo primetili. Cilj negativnog fidbeka je promena koju
zaposleni treba da sprovede.
 70

Moć i nemoć fidbeka?

Nažalost, fidbek nije lek za sve naše probleme. Takvu situaciju

sjajno ilustruje Antoni de Melo u knjizi ''Buđenje''.

Jedan čovek ulazi u kafe, sedne i vidi da tip za susednim stolom

ima bananu u uvetu - bananu u uvetu! Čovek pomisli: "Možda bi
trebalo da mu kažem?... Ma neću - šta me se to tiče." Ali sve to
počne da ga proganja.

Na kraju, posle dve-tri čašice, obrati se tipu za susednim stolom:

"Pardon... ovaj... znate, imate bananu u uvetu." A tip mu kaže:
"Molim?" Čovek mu ponovi: "Imate bananu u uvetu." "Molim, šta
ste rekli?" kaže mu tip. "IMATE BANANU U UVETU!" prodere se
čovek. "Malo glasnije", uzvrati mu ovaj. "Imam bananu u uvetu!"
 71

Vrste negativnog fidbeka

Sendvič fidbek
Sendvič fidbek je verovatno najpoznatiji metod za upućivanje
fidbeka. Sastoji se uglavnom od tri dela - prvo kažemo nešto
pozitivno, zatim uputimo kritiku na ponašanje/rad zaposlenog i na
kraju završimo sa pozitivnim – npr. uverenjem da će zaposleni
uspešno unaprediti ono na šta smo mu skrenuli pažnju.

Direktan fidbek.
Direktan fidbek se sastoji od sendvič fidbeka u kome nema kriški
hleba :) već samo direktno kažemo zaposlenom šta smo primetili i
zbog čega time nismo zadovoljni.

Fidbek kroz pitanje

Pitamo zaposlenog da sam proceni koliko je dobro nešto uradio, a
sama pitanja treba da budu maksimalno konkretna da bi bila
efikasna (Koliko si izgledom prezentacije? Koliko si zadovoljan
načinom na koji si odgovarao na pitanja publike?). Ovakav vid
fidbeka je koristan jer je njegov cilj da zaposleni sam prepozna
manjkavost u svom radu - i na taj način on kao da sam sebe
kritikuje. Naravno, preduslov uspešnosti ovakvog fidbeka jeste
samosvesnost zaposlenoga, ali i spremnost (hrabrost?) da bude
otvoren u komunikaciji sa svojim liderom.
 72

Fidbek kroz preuzimanje odgovornosti od strane lidera.

Tokom ovakvog fidbeka lider izjavljuje da je on sam odgovoran za
grešku koju je počinio zaposleni i zatim priča sa zaposlenim o
tome kako da se učinjena greška izbegne u sledećoj sličnoj
situaciji. Sa ovakvim pristupom fidbeku sam se po prvi put susreo
u knjizi ''Extreme Ownership'' od Jocko Willinka. Jocko nas u knjizi,
između ostalo, upoznaje i sa principom ''ekstremne odgovornosti''
lidera - koji je jedan od integralnih sastojaka liderstva među
mornaričkim fokama (čiji je Jocko bio član). Ekstremna
odgovornost znači da je lider uvek odgovoran za ono što njegovi
ljudi urade. ''Ako sam ja komadant, sve što se desi na bojnom polju
je moja odgovornost. Sve. Ako naša podrška nije otišla tamo gde
je trebala da ode, onda je to zato što im ja nisam dao jasne
instrukcije. Ako neko od mojih mitraljezaca puca na pogrešno
mesto, onda je to zato što mu ja nisam objasnio gde treba da
puca. Ako nas neprijatelj iznenadi i napadne nas tamo gde nismo
očekivali, to se desilo zato što ja nisam dobro predvideo sve
mogućnosti. Šta god da se desi, nikada ne mogu da druge optužim
ako misija krene po zlu''.
Naravno, dodaje Willink, ako zaposleni više puta pravi jednu te istu
grešku (a dobio je fidbek i neophodnu obuku), onda odgovornost
više nije na lideru, već lider ima odgovornost da tog člana tima
''isključi'' iz tima.
 73

Indirektni fidbek
Indirektni fidbek je uglavnom grupni fidbek koji lider upućuje svim
članovima, iako dati fidbek samo zaslužuje jedna osoba. Npr:
''Trebamo da više obraćamo pažnju na proces A na našem
projektu.''. Zašto bi lider želeo da na ovaj način uputi fidbek? S
jedne strane, lideri takav fidbek koriste da bi skrenuli pažnju na
određene greške svim zaposlenima, a sa druge strane koriste ga
da izbegnu da daju direktan fidbek zaposlenom koji bi se možda
zbog tog fidbeka uvredio. U krugovima bliskima Čikago Bulsima,
priča se da je trener Fil Džekson takav fidbek davao kada je želeo
da kritikuje Majkla Džordana. Znao je da bi se Majkl veoma uvredio
ako bi ga kritikovao direktno, pa je na taj način izbegavao
negativnu Majklovu reakciju. Ono što je bilo na strani Džeksona je
činjenica da je Majkl bio veoma samokritičan i ekstremno spreman
da radi na sebi, tako da je i takav vid fidbeka bivao koristan, ali
pitanje je da li je prosečan zaposleni dovoljno samosvestan i
samokritičan da prepozna da je indirektan fidbek u stvari njemu
upućen?
 74

Najčešće greške u davanju fidbeka

Nakon davanja fidbeka ne pitaju zaposlenog za mišljenje.

Kritikovanje pred drugima.
Kritikovanje ličnosti, a ne ponašanja.
Kritikuju, ali ne daju savet kako da zaposleni unapredi svoj rad.
Fidbek ne upućuju dovoljno konkretno, već pričaju o
uopštenim temama i samim time ne daju dovoljno jasne
smernice zaposlenome.
Upućuju fidbek dok su ili oni sami ili zaposleni pod jakim
(neprijatnim) emocijama.
Čekaju da se skupi više razloga za upućivanje korektivnog
fidbeka, pa onda zaposlenog iskritikuju za veći broj ''stvari'' -
što kod većine zaposlenih može izazvati negativan efekat jer
nikome ne prija da bude kritikovan za više stvari odjednom.
Fidbek je samo deo formalnog HR procesa i svi ga doživljavaju
kao rutinu (i jedva čekaju da se završi).
Svima se na isti način upućuje fidbek i ne uzima se u obzir
specifičnost zaposlenih (motivacija, ličnost, iskustvo...).
Problem sa sendvič fidbekom?
 76

U tekstu pod nazivom: The “Sandwich Approach” Undermines Your

Feedback, Roger Schwarz navodi ubedljive dokaze u vezi toga da
''sendvič'' pristup fidbeku (možda) može biti kontra produktivan.
Sendvič pristup se ne zove slučajno sendvič - negativni fidbek u
njemu je ''smešten'' između dva pozitivna dela (kao sadržaj
sendviča između dva parčeta hleba).

Schwarz naglašava kako svaki put kada bi pričao o sendvič fidbeku

sa menadžerima oni bi mu rekli da takav fidbek upućuju jer smatraju
da zaposleni radije žele da na takav način dobiju negativan fidbek. S
druge strane, kada bi pričao sa zaposlenima (iz istih kompanija) oni
bi mu rekli da žele da im se direktno (bez omekšavanja) uputi
negativan fidbek. Imajući to u vidu, sasvim je logično da će
zaposleni pre ili kasnije početi da u velikoj meri zanemaruju pozitivan
deo jer znaju da se suština fidbeka nalazi u ''sredini''. Štaviše, kriške
fidbeka mogu delovati i manipulativno, naročito ako su isforsirane
od strane menadžera.
Dodao bih ovde i moj lični stav - ako lider i njegov saradnik imaju
dobar odnos, baziran na poverenju i poštovanju, onda u većini
slučajeva i neće biti potrebe za sendvič fidbekom, već ćemo moći
direktno da uputimo negativan - bez bojazni da će on negativno
uticati na naš odnos ili motivaciju zaposlenog. Naravno, ovo ne
može biti pravilo u svim situacijama i sa svim zaposlenima.
Fleksibilan pristup je ključan.
 77

Schwarz zatim govori i o tome kako menadžerima često nije

prijatno da upućuju negativan fidbek i onda im sendvič dolazi kao
podrška u tome. Ali svrha sendvič fidbeka nije u tome da se
menadžeri osećaju dobro, već da zaposleni ispravi greške u svom
radu. Štaviše, sendvič fidbek može doprineti i razvoju neprijatnosti
jer i zaposleni i menadžer samo čekaju kada će se preći na ''glavno
jelo'' - a često je samo iščekivanje neprijatnog događaja
neprijatnije od samog događaja.

Pored navedenog, dodao bih i sledeće - postoji i opasnost da

ovakav pristup davanju fidbeka eliminiše upućivanje pozitivnog
fidbeka, već da se on samo pojavljuje kao hleb za negativni fidbek.

Lideri treba da budu i hrabri i transparenti kada žele da kritkuju

zaposlenoga i da to urade direktno. S druge strane, fidbek nije
samo alat za ispravljanje negativnih situacija i ponašanja već i za
unapređenje samosvesnosti, samopouzdanja i motivacije
zaposlenoga, a to je ono što nam pozitivni fidbek daje.

Naravno, i sendvič u određenim situacijama može biti koristan, a

na vama je da sami procenite koje su to situacije :)
 78

Smernice za davanje fidbeka

Budite pozitivni i konstruktivni.

Budite direktni i jasni.
Asertivno se izrazite (“Ja mislim”, “Meni se čini”)
Dajte pravovremeni fidbek - da zaposleni ne bi zaboravio na
situaciju zbog koje fdibek dobija.
Budite smireni.
Fokusirajte se na ponašanje, a ne na ličnost zaposlenoga.
Ukažite na mogućnosti za razvoj i napredovanje.
Važno je da dajete fidbek i na način rada zaposlenog, a ne samo
na krajnji rezultat, jer dešava se da je rezultat dobar, ali način na
koji je ostvaren može biti veoma negativan, čak i destruktivan.
Pitajte za dozvolu?
Ne zaboravite na pozitivan fidbek - kada ste u prilici upućujte ga
odvojeno od sendvič fidbeka.
Upućujte fidbek kada god za njim ima potrebe i prilike. Fidbek
nije alat koji se koristi samo jednom ili dva puta godišnje.
 79

Samosvesnost i fidbek

Jedan od ključnih ciljeva fidbeka jeste da razvije samosvesnost kod

zaposlenih, jer nekad zaposleni nisu svesni da nešto ne rade
dovoljno dobro, a ima i situacija kada nisu svesni da nešto rade
dobro. Ta nesamosvesnost može biti veoma problematična ako je
prisutna kod samog lidera.

Šaljiv primer toga možemo videti u seriji ''The Office'' u vidu

regionalnog menadžera Majkla Skota. Njegova pogubljenost,
nekompetentnost (za menadžerski posao), naivnost, ali i bazična
dobrota ga čine nezaboravnim likom.

Stoga, delim sa vama nekoliko njegovih unerbesnih citata, koje

možemo doživeti samo kao šalu, ali u toj šali ima i nečeg više od
puke šale 😁.

„Da li osećam potrebu da se drugima dopadnem? Apsolutno nemam

tu potrebu. Dopada mi se da se dopadam drugima. Uživam kada se
dopadam drugima. Moram da se dopadam drugima, ali to nije
kompulsivna potreba, kao na primer moja potreba da me drugi
hvale.“
 80

„Da li bih radije da me se plaše ili da me vole? Odgovor na to pitanje

je za mene lagan. I jedno i drugo. Hoću da se ljudi boje toga koliko me
vole“.

„Ja ne smišljam ove spam mejlove, ja ih samo prosleđujem. Sigurno

ne biste uhapsili tipa samo zato što prosleđuje drogu između druga
dva tipa.“

„Neću zaposlenima reći da će biti otpuštanja radnika. Isto je kao i

kada pacijent ima rak – to mu se ne govori“.

„Pa šta, i ja imam mane. Koje su? O, pa ne znam. Pevam dok se

tuširam. Ponekad previše vremena provedem pomažući drugima. S
vremena na vreme udarim nekog pešaka automobilom. Tužite me.’’
7. Moć pohvale
 82

Pohvala i pozitivni fidbek

Na početku, želeo bih da razjasnim razliku između pozitivnog

fidbeka i pohvale. Po mom mišljenju, ključna razlika je su

specifičnosti, odnosno konkretnosti - fidbek je jasan, konkretan i
precizan (''Izveštaj koji si uradila je veoma koncizan, pregledan,
sadrži sve neophodne podatke...), dok pohvala može biti uopštena
(''Bravo!'').

Ako bismo tražili primere iz sporta onda možemo reći da trener

(uglavnom) upućuje fidbek, a navijači pohvalu. Pored toga,
pohvala može biti spontana i neplanirana (''Hvala ti na pomoći, bez
tebe bismo bili u velikom problemu.''), dok pozitivni fidbek ima i
svrhu da podstakne zaposlenog da nastavi sa dobrim radom.
Naravno, pohvala može biti i deo fidbeka, odnosno njegov uvodni
deo gde uopšteno hvalite zaposlenoga, ali onda je važno da se
pređe na konkretne razloge zbog kojih zaposlenome upućujete
pozitivan fidbek. Kada budemo pričali i različitim ''vrstama''
pohvale, biće vam još jasnije zbog čega pohvala i pozitivni fidbek
nisu jedno te isto.
Ključno je sledeće - i pozitivan fidbek i pohvala imaju svoje veoma
važno mesto na poslu i važan su alat lidera. Uz pomoć njih on
potpomaže razvoj zaposlenih, motiviše ih, usmerava ih,
unapređuje njihovo samopouzdanje, šaljem im poruku da su važni,
informiše ih o tome šta je važno i šta se ceni...
 83

Da li pohvala ima moć?

Da, pohvala ima moć, ali izgleda da postoje određene pravilnosti
koje bi bilo dobro da sledimo kako bismo tu moć mogli an pravi
način da koristimo (i to ne samo na poslu, već i u braku).
Prva pravilnost jeste odnos između pohvala i kritika (odnosno
odnos između pozitivnih i negativnih komentara). Različiti
istraživači su došli do sličnih rezultata. Da bismo imali pozitivnu
atmosferu u timu/kompaniji, ali i da bismo uz pomoć pohvale
doprineli ostvarivanju većih poslovnih rezultata, neophodno je da
pohvale dominiraju nad kritikama i to u odnosu barem 3 naprema
1. O tome govori takozvana Losadina linija.

Šta je Losadina linija? Losadina linija je odnos između pozitivnih i

negativnih koemtnara i Marcial Losada (naučnik po kome je dobila
ima) tvrdi da je 2.9013 pozitivnih komentara je potrebno da se
popravi uticaj jednog negativnog. Kompanije koje se približe ovoj
liniji, nedugo nakon toga počinju da osećaju finansijske dobiti, jer
istraživanja kažu sledeće: unapređenje pozitivne klime za 1%
dovodi do povećanja profita kompanije za 2%! Navedenu tvrdnju
je istraživanjima potkrepio Benjamin Schneider, profesor na
Merilend Univerzitetu. Navedenu pravilnost je otkrio bankama, kol
centrima, osiguravajućim kućama i privatnim bolnicama.
 84

Psiholog Džon Gotam je na osnovu samo 15 minuta razgovora

između skoro venčanih bračnih partnera uspeo da ima 94%
uspešnosti u predviđanju toga koji brak će opstati posle 10
godina. Kako je to uradio? Sigurno pogađate - na osnovu pozitivnih
i negativnih komentara koji su jedno drugom upućivali. Ako je
odnos negativnih komentara prema pozitivnima bio 1 naprema 5
(ili čak 1 naprema 6, 7...), onda je brak imao šanse da opstane.

Naravno, pohvala nije svemoguća (iako je moćna) i nema efekta u

sledećim situacijama:
1. Ako sa njom preterujete, pa njezina vrednost devalvira.
Smernica u vezi toga koliko često treba hvaliti zaposlene nam
dolazi iz Gallup-ovog istraživanja na preko 5 miliona zaposlenih
širom sveta. U okviru tog istraživanja su pitali zaposlene
koliko često žele da budu pohvaljivani. Odgovor nije jednom
godišnje, jednom kvartalno niti jednom mesečno, ali nije ni
jednom dnevno, već jednom nedeljno.
2. Ako nije iskrena.
3. Ako prvo trebate da se izvinite za grešku koju ste napravili.
4. Ako osoba nije kompetentna/sposobna za posao koji radi.
5. Ako je osoba previše kompetentna za posao koji radi i trebaju
joj novi izazovi a ne pohvaljivanje.
 85

Kakva sve pohvala može da bude?

Sve zavisi od vaše kreativnosti, a u knjizi ''The Business Coaching

Toolkit Top 10 Strategies for Solving the Toughest Dilemmas
Facing Organizations'', autori navode sledeće smernice koje vam
mogu dati inspiraciju.
Pohvala može biti usmena ili pisana.
Pohvala može biti privatna (upućena jedan na jedan) ili javna.
Pohvala može biti poslovna ili lična.
Pohvala može biti očekivana ili neočekivana.

Pohvala je, na kraju krajeva, svaki vid razmene pozitivne emocije i

energije između lidera i njegovog sledbenika, tako da čak i
najmanja sitnica može biti pohvala, jer i najmanja sitnica može da
prenese pozitivnu emociju sa lidera na njegove ljude. I zato
pohvaljujte vaše saradnike - redovno, iskreno i iz srca.
Reference
de Melo, A. (2010.) Buđenje
Fairley, G & Zipp, W. (2010.) The Business Coaching Toolkit
Genc, A., Mitrović, D. i Čolović, P. (2010). Procena spremnosti za empatiju.
U M. Biro, S. Smederevac i Z. Novović (Ur.), Procena psiholoških i
psihopatoloških fenomena (str. 141–151). Beograd: Centar za primenjenu
psihologiju
Grant, A.. (2014.) Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success
Kavi, S. (2015.) 7 navika veoma uspješnih ljudi
Maksvel, Dž. (2005.) Kako da postanete istinski vođa
Maxwell, J. (2013.) 5 Levels of Leadership: Proven Steps to Maximize Your
Potential
Mayfield, J. & Mayfield, M. (2017). Motivating Language Theory: Effective
Leader Talk in the Workplace.
Milivojević, Z (2008.) Emocije
Northouse, P. (2008.) Liderstvo
Padilla, Art & Hogan, Robert & Kaiser, Robert. (2007). The toxic triangle:
Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments.
The Leadership Quarterly. 18. 176-194. 10.1016/j.leaqua.2007.03.001.
Willing, J. & bABIB, l. (2015.) Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs
Lead and Win
https://www.inc.com/gabrielle-bienasz/gallups-2021-state-of-global-
workplace-report-finds-that-workers-were-more-stressed-than-ever-in-
2020-heres-what-you-can-do-about-it.html
https://www.firebrand.co.uk/employees-bring-a-brand-to-life/
https://hbr.org/2013/04/the-sandwich-approach-undermin
https://www.strategez.com/2018/06/21/the-difference-between-praise-
and-feedback/
https://www.thehedgescompany.com/the-most-common-feedback-
mistakes/
https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/employee-
feedback#:~:text=Employee%20feedback%20is%20the%20process,To
p%2Ddown
BESPLATNE E-KNJIGE
BESPLATNE E-KNJIGE
O NAMA
Mi smo porodična firma koju vode dva psihologa, Dejan Živković i Biljana
Rašković-Živković.
Za nas psihologija je više nego zanimanje, više od posla. Ona je naša ljubav i
zato želimo da sa svima podelimo korisna i praktična znanja iz psihologije.
Radimo i sa kompanijama i sa pojedincima, a sve u skladu sa njihovim
potrebama i ciljevima.
Bavimo se:
Edukacijom kroz grupne i individualne treninge (online i uživo)
Life i business coaching-om
Psihološkim savetovanjem i psihoterapijom
Objavljivanjem knjiga iz oblasti psihologije
Objavljivanjem besplatnih elektronskih knjiga
Putem ovog linka možete videti katalog naših treninga: Katalog
Za više informacije, posetite naš sajt: www.psiholognovisad.rs
Možete nam i pisati na: office@psiholognovisad.rs ili nas pozvati
na 069 1979 530.