KLTN-PH M Vũ Thùy Dương-18124026

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO CHẤT LƯỢNG CAO
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHẤT

LƯỢNG TẠI LOOP LINE 5 TẠI NHÀ MÁY BOSCH
LONG THÀNH
SVTH : Phạm Vũ Thùy Dương

MSSV : 18124026
Khoá : 2018
Ngành : Quản lý công nghiệp
GVHD : ThS. Nguyễn Thị Anh Vân
TP. Thủ Đức, Tháng 8 năm 2022

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
HƯỚNG DẪN
----------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tp. Thủ Đức, ngày …tháng…năm 2022
Giảng viên hướng dẫn
ThS. Nguyễn Thị Anh Vân
Trang i
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
PHẢN BIỆN
-----------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tp. Thủ Đức, ngày …tháng…năm 2022
Giảng viên phản biện
Trang ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn các giảng viên Khoa Đào tạo Chất lượng
cao Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, giúp tác giả có cơ hội tiếp cận tri thức cần
thiết để phục vụ cho quá trình đi làm sau này.
Tác giả xin gửi lời cám ơn sâu sắc và chân thành đến cô Nguyễn Thị Anh Vân vì đã tận
tình chỉ bảo, giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thiện đề tài này.
Bên cạnh đó, tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo của Nhà máy Bosch
Long Thành đã cho tác giả cơ hội để được thực tập tại công ty. Cám ơn các anh chị đồng
nghiệp của phòng quản lý chất lượng QMM3 đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ tác giả trong
suốt khoảng thời gian cùng làm việc.
Do ảnh hưởng dịch bệnh COVID 19, tác giả đã không có cơ hội được làm việc trực tiếp
tại nhà máy nhiều mà đa phần là làm việc tại nhà, nên trong quá trình thực tập cũng chưa
có cơ hội để tiếp cận nhiều kiến thức, công việc thực tế. Vì thế quá trình hoàn thiện bài
báo cáo thực tập này của tác giả khó tránh khỏi những sai lỗi và thiếu sót, tác giả mong
nhận được sự góp ý từ quý Thầy/Cô cũng như quý công ty.
Cuối cùng, xin kính chúc tất cả Thầy, Cô, và quý Công ty thật nhiều sức khỏe.
Xin chân thành cảm ơn!
Tp. Thủ Đức, ngày 11 tháng 08 năm 2022

Sinh viên
Phạm Vũ Thùy Dương
Trang iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Giải thích nghĩa tiếng Anh Giải thích nghĩa tiếng Việt
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
CVT Continuously Variable Hộp số biến thiên liên tục
Transmission
HcP Ho Chi Minh City Plant Nhà máy Bosch
LS Loopset Bộ Loop
BTP Bán thành phẩm
NOK No OK Sản phẩm không đạt
CB CNV Cán bộ công nhân viên
14Q 14 Quality Principles 14 Nguyên tắc chất lượng tại
Bosch
TQM Total Quality Management Quản lý chất lượng toàn diện
ASQ American Society for Quality Hiệp hội chất lượng Hoa Kỳ
ISO/TC 176 Technical Committee 176 of Ủy ban Kỹ thuật 176 của Tổ
the International chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế
Organization for
Standardization (ISO)
ISO 9000 Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý
chất lượng – cở sở và từ vựng
AHP Analytic Hierarchy Process Phương pháp phân tích thứ bậc
LL5 Loop Line 5 Chuyền sản xuất Loop số 5
Trang iv
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Thống kê sản lượng sản xuất các loại Loopset tại Loopline 5...................... 27
Bảng 3.2: Một số lỗi thường gặp và cách khắc phục tại công đoạn Slitting ................. 33
Bảng 3.3: Một số lỗi thường gặp và cách khắc phục khi xảy ra sự cố tại quy trình
Deburring ....................................................................................................................... 34
Bảng 3.4: Tiêu chuẩn chấp nhận tại công đoạn Ring Washing ..................................... 35
Bảng 3.5: Các bước kiểm tra chất lượng bề mặt Loop sau khi rửa ............................... 37
Bảng 3.6: Tiêu chuẩn chấp nhận tại quy trình Loop Annealing.................................... 38
Bảng 3.7: Tiêu chuẩn loại bỏ tại quy trình Loop Annealing ......................................... 39
Bảng 3.8: Phương án khắc phục tại quy trình Calibrating ............................................ 39
Bảng 3.9: Quy định chuẩn cho mỗi bộ Loopset ............................................................ 40
Bảng 4.1: Ứng dụng phương pháp Delphi và AHP ....................................................... 47
Bảng 4.2: Mức độ đánh giá được tính theo thang điểm đánh giá của Saaty ................. 51
Bảng 4.3: Bảng xếp hạng trọng số mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu ..................... 58
Bảng 4.4: Tiêu chuẩn 5S cho việc dán vị trí, tem tại khu vực bàn làm việc ................. 65
Bảng 4.5: Tiêu chuẩn 5S cho việc dán sàn .................................................................... 66
Trang v
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam ............................................................ 6
Hình 1.2: Nhà máy Bosch Long Thành ........................................................................... 7
Hình 1.3: Sơ đồ minh họa tổ chức các phòng ban tại nhà máy Bosch ............................ 8
Hình 1.4: Sản phẩm Pushbelt ........................................................................................ 10
Hình 1.5: Quy trình sản xuất Pushbelt........................................................................... 11
Hình 2.1: Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá) ........................................................... 17
Hình 2.2: Biểu đồ Pareto ............................................................................................... 19
Hình 3.1: Tổng quan các bước sản xuất Loopset .......................................................... 24
Hình 3.2: Quy trình các bước sản xuất Loopset ............................................................ 25
Hình 3.3: Biểu đồ Pareto phân tích sản lượng sản xuất tại Loop line 5 ........................ 28
Hình 3.4: Dưỡng đo khe hở cạnh ống ........................................................................... 30
Hình 3.5: Các công đoạn tại quy trình Ring Washing................................................... 34
Hình 3.6: Các công đoạn của quy trình Loop Washing ................................................ 36
Hình 4.1: Biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân tạo nên lỗi Mixed up Loop .............. 44
Hình 4.2: Biểu đồ nhân quả về nguyên nhân gây nên lỗi Matt facet damage ............... 46
Hình 4.3: Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia ...................................................... 48
Hình 4.4: Giá trị CVR ................................................................................................... 49
Hình 4.5: Bảng kết quả phỏng vấn Delphi .................................................................... 50
Hình 4.6: Điểm ưu tiên cho từng tiêu chí ...................................................................... 52
Hình 4.7: Bảng đánh giá mức độ ưu tiên cho các cặp tiêu chí ...................................... 52
Hình 4.8: Bảng điểm ưu tiên của các tiêu chí................................................................ 53
Hình 4.9: Bảng điểm và tổng điểm của các tiêu chí ...................................................... 54
Hình 4.10: Bảng ma trận đã được chuẩn hóa ................................................................ 55
Trang vi
Hình 4.11: Bảng trọng số cho các chỉ tiêu..................................................................... 55
Hình 4.12: Trọng số của từng tiêu chí ........................................................................... 56
Hình 4.13: Bảng tổng trọng số của từng tiêu chí ........................................................... 57
Hình 4.14: Bảng tính Vector nhất quán ......................................................................... 57
Hình 4.15: Bảng chỉ số RI ............................................................................................. 58
Hình 4.16: Trạm trình bày các sai lỗi tại các chuyền sản xuất ...................................... 60
Hình 4.17: Quy định về khoảng cách dán sàn ............................................................... 67
Hình 4.18: Nhãn dán nhận diện sản phẩm tại phòng Facet Inspection ......................... 67
Trang vii
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Lý do lựa chọn đề tài.......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Kết cấu các chương của báo cáo ........................................................................ 2
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM ................ 4
1.1 Giới thiệu tập đoàn Bosch .................................................................................. 4
1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Bosch Việt Nam ................................................. 5
1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 8
1.3.1 Cơ cấu nhà máy ....................................................................................... 8
1.3.2. Cơ cấu và chức năng các bộ phận phòng quản lý chất lượng.................. 9
1.4 Sản phẩm .......................................................................................................... 10
1.5 Kết quả kinh doanh .......................................................................................... 11
1.6 Định hướng phát triển ...................................................................................... 12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................ 13
2.1 Một số vấn đề cơ bản về chất lượng ................................................................ 13
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản........................................................................ 13
2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng ................................................... 15
2.2 Một số công cụ hỗ trợ kiểm soát chất lượng .................................................... 16
2.2.1 Biểu đồ nhân quả ................................................................................... 16
2.2.2 Biểu đồ Pareto ........................................................................................ 18
Trang viii
2.3 Một số phương pháp hỗ trợ áp dụng trong quá trình tìm kiếm nguyên nhân sai
lỗi….. ......................................................................................................................... 20
2.3.1 Phương pháp Delphi .............................................................................. 20
2.3.2 Phương pháp AHP ................................................................................. 21
2.4 Một số khái niệm khác ..................................................................................... 22
2.4.1 Khái niệm về 5S ..................................................................................... 22
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

LOOPSET TẠI LOOP LINE 5 .............................................................................. 24
3.1 Tổng quan về Loop .......................................................................................... 24
3.1.1 Giới thiệu về Loop ................................................................................. 24
3.1.2 Mô tả quy trình sản xuất Loopset .......................................................... 25
3.2 Quy trình quản lý chất lượng cho từng giai đoạn ............................................ 27
3.2.1 Xác định phạm vi phân tích ................................................................... 27
3.2.2 Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào ....................................... 28
3.2.3 Đảm bảo chất lượng quy trình trên chuyền sản xuất ............................. 32
3.3 Đánh giá chung thực trạng đảm bảo chất lượng Loop tại Loop line 5 ............ 41
3.3.1 Ưu điểm ................................................................................................. 41
3.3.2 Hạn chế .................................................................................................. 41
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH ĐẢM BẢO
CHẤT LƯỢNG TẠI LOOP LINE 5 ..................................................................... 43
4.1 Áp dụng công cụ thống kê để đánh giá thực trạng chất lượng LS072 tại Loop
line 5 ………………………………………………………………………………..43
4.1.1 Nguyên nhân gây ra các lỗi thường gặp ................................................ 43
4.2 Ứng dụng phương pháp Delphi và phương pháp AHP để tìm ra yếu tố gây nên
sai lỗi Mixed up Loop ............................................................................................... 47
4.2.1 Đặt vấn đề .............................................................................................. 47
Trang ix
4.2.2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu sử dụng cho phương pháp
Delphi....................................................................................................................47
4.2.3 Ứng dụng phương pháp AHP để xếp hạng độ quan trọng của từng yếu
tố……………... .................................................................................................... 50
4.2.4 Kết luận .................................................................................................. 59
4.3 Các giải pháp đề xuất ....................................................................................... 59
4.3.1 Tăng cường nhận thức về chất lượng và tầm quan trọng của đảm bảo
chất lượng ............................................................................................................. 59
4.3.2 Hoàn thiện việc áp dụng 5S tại nhà máy ............................................... 64
4.3.3 Thực hiện kiểm tra dây chuyền làm việc ............................................... 68
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 71
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 72
Trang x
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nâng cao chất lượng sản phẩm là con đường kinh tế nhất, đồng thời chính là một
trong những chiến lược quan trọng đảm bảo sự phát triển bền vững của một doanh
nghiệp, nhất là trong thời buổi các doanh nghiệp đang chịu sự ảnh hưởng nặng nề từ
dịch COVID-19. Chìa khóa để doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh đó chính là tìm
cách để giảm chi phí nhằm giữ giá thành sản phẩm ở mức thấp nhất có thể, đồng thời
phải không ngừng cải tiến để nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo hàng hóa; dịch vụ
của mình đạt chất lượng tốt nhất. Đối với các tập đoàn lớn trên thế giới để đảm bảo sản
lượng tăng, lợi nhuận tăng, giảm thiểu phế phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm thì
buộc nhà sản xuất phải chú trọng đầu tư vào việc đảm bảo chất lượng từ khâu nguyên
vật liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm đã được hoàn thành.
Thông qua quá trình học tập tại nhà trường cũng như thực tập tại nhà máy Bosch,
tác giả hiểu rõ sự ảnh hưởng của việc kiểm soát chất lượng tại các quy trình sản xuất
đến bán thành phẩm và thành phẩm. Việc có quá nhiều sai lỗi của bán thành phẩm về
lâu dài sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, gây mất uy tín với khách hàng.
Nhận thấy việc kiểm soát chất lượng tại các chuyền sản xuất là một đề tài vô cùng
quan trọng, cũng như để hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của chất lượng, và mong muốn
trực tiếp tìm hiểu về quy trình kiểm soát chất lượng tại Nhà máy Bosch Long Thành nên
tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích thực trạng kiểm soát chất lượng tại chuyền Loop 5
nhà máy Bosch Long Thành”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này được thực hiện với những mục đích chính:
- Phân tích thực trạng công tác kiểm soát chất lượng tại Loop line 5
- Xác định nguyên nhân gây nên các sai lỗi trong quá trình sản xuất
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác kiểm
soát chất lượng
Trang 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình kiểm soát chất lượng Loopset tại Công ty
TNHH Bosch Việt Nam
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Dây chuyền sản xuất Loop số 5 (Loopline 5)
Phạm vi về thời gian: Trong khoảng thời gian từ tháng 03/2022 đến tháng
05/2022
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

- Thông tin thứ cấp: Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng ban của Nhà
máy, các văn bản, giáo trình, các luận văn, đồ án tốt nghiệp, thông tin trên
Internet, …
- Thông tin sơ cấp: Tất cả các số liệu thu thập từ điều tra cá nhân và bộ phận
QMM3 của Nhà máy Bosch Long Thành.
Kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia

Quan sát, theo dõi quá trình sản xuất; phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các anh
chị nhân viên trong phân xưởng.
Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia Delphi.
Phương pháp tổng hợp, phân tích
Tất cả các tài liệu và thông tin được phân tích, so sánh và tổng hợp cụ thể nhằm
tìm ra những ưu điểm và hạn chế để đề xuất các giải pháp khắc phục.
Phương pháp xếp hạng AHP
Ứng dụng phương pháp AHP để xếp hạng mức độ quan trọng của từng yếu tố, từ
đó chọn ra ba yếu tố có ảnh hưởng nhất đến sai lỗi đang gặp phải tại chuyền sản
xuất.
5. Kết cấu các chương của báo cáo
Kết cấu của báo cáo bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan công ty TNHH Bosch Việt Nam
Trang 2
Ở chương này tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về doanh nghiệp, quá trình hình
thành và phát triển, lĩnh vực hoạt động, các sản phẩm của doanh nghiệp, tổ chức của
doanh nghiệp. Từ đó giúp người đọc có cái nhìn bao quát hơn về doanh nghiệp.
Chương 2: Cơ sở lý luận
Ở chương này tác giả sẽ tổng hợp và nêu các khái niệm về chất lượng, quản lý
chất lượng, những yếu tố gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, khái niệm về các
công cụ hỗ trợ kiểm soát chất lượng. Khái niệm về các phương pháp Delphi và AHP.
Khái niệm về 5S.
Chương 3: Thực trạng công áp dụng quy trình đảm bảo chất lượng trên
chuyền sản xuất Loopset tại nhà máy Bosch Long Thành
Tác giả giới thiệu quy trình sản xuất sản phẩm, quy trình kiểm tra chất lượng sản
phẩm trên 1 chuyền cụ thể, những lỗi thường xảy ra trong quá trình sản xuất sản phẩm.
Từ đó giúp người đọc hiểu hơn về những vấn đề mà nhà chuyền sản xuất Loop số 5 sản
phẩm LS072 đang gặp phải.
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện quy trình đảm bảo chất lượng trên
chuyền sản xuất Loopset
Ở chương này, tác giả sẽ áp dụng các phương pháp phỏng vấn chuyên gia và
phương pháp xếp hạng thứ bậc để tìm ra các vấn đề cốt lõi và quan trọng nhất góp phần
chính gây ra sai lỗi, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi dựa trên những hạn chế còn tồn
đọng nhằm khắc phục và cải thiện công tác kiểm soát chất lượng tại chuyền sản xuất
của nhà máy.
Trang 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH BOSCH
VIỆT NAM
1.1 Giới thiệu tập đoàn Bosch
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Lịch sử của tập đoàn Bosch là lịch sử của sự cách tân, đổi mới. Vào tháng 11 năm
1886, Robert Bosch đã thành lập “Phân xưởng Cơ khí Chính xác và Kĩ thuật Điện” tại
phía tây Stuttgart. Đây là sự khai sinh của Công ty TNHH Robert Bosch năng động trên
toàn cầu ngày nay.
Từ năm 1897, Bosch bắt đầu lắp đặt các thiết bị đánh lửa nam châm cải tiến cho ô
tô “manhêtô” với điện áp thập được dùng trong động cơ sử dụng khí gas, sản phẩm này
đã khiến Bosch thành nhà cung cấp thiết bị đánh lửa nam châm duy nhất và uy tín nhất.
Năm 1898, Bosch lần đầu bước ra thế giới với văn phòng kinh doanh đầu tiên được
thành lập tại đường Store, London. Những năm tiếp theo, các văn phòng kinh doanh sau
đó nhanh chóng được phát triển tại nhiều quốc gia Châu Âu khác.
Giai đoạn từ 1960 đến 1980 được đánh dấu bằng sự chuyển đổi tại Bosch, trở thành
một tập đoàn đa ngành với các đơn vị tự chủ, một công ty toàn cầu và dẫn đầu thị trường
điện tử ô tô.
Bắt đầu sản xuất cảm biến lambda vào năm 1976, đo nồng độ oxy ở đầu nguồn khí
thải của bộ chuyển đổi xúc tác. Dữ liệu do bộ cảm biến cung cấp cho phép thiết bị điều
khiển phun xăng điện tử thay đổi thành phần hỗn hợp khí-nhiên liệu, do đó tối đa hóa
hiệu suất đốt cháy, cho phép bộ chuyển đổi xúc tác làm sạch khí thải một cách tối ưu.
Năm 1978, Bosch cho ra mắt hệ thống chống khóa thắng (ABS), bây giờ đã trở
thành một thành phần tiêu chuẩn, cho phép người điều khiển xe có thể lái khi thắng
mạnh.
Hệ thống điều khiển độ bám của Bosch (ASR) được giới thiệu vào năm 1987. Hệ
thống này ngăn cản bánh xe xoay vòng khi bắt đầu chuyển động và trong suốt quá trình
tăng tốc độ trên những con đường trơn trượt.
Hệ thống cân bằng điện tử ESP, ra mắt năm 1995, là một cột mốc công nghệ. Nó
ngăn ngừa tình trạng trượt bánh, mười triệu hệ thống thắng ESP đã được tiêu thụ từ khi
Trang 4
nó được giới thiệu. Cùng năm đó, Bosch giới thiệu hệ thống định vị TravelPiot với chức
năng định tuyến bằng giọng nói.
Chiếc tuốc nơ vít điện IXO nhanh chóng trở thành công cụ điện bán chạy nhất trên
toàn thế giới, Bosch đã thành lập một lĩnh vực kinh doanh mới vào năm 2003 với các
thiết bị nhỏ gọn, nhẹ chạy pin lithium-ion.
Bosch luôn luôn tồn tại với giá trị cốt lõi của mình, bằng tinh thần trách nhiệm, sự
quyết đoán và lòng quyết tâm, sự cởi mở và tin tưởng, sự công bằng, đáng tin cậy, sự
tín nhiêm và hợp pháp và sự đa dạng về văn hóa.
Các giá trị của Bosch
- Tập trung vào tương lai và kết quả
- Trách nhiệm và sự bền vững
- Sáng kiến và kiên định
- Cởi mở và tin cậy
- Công bằng
- Sự tin tưởng, uy tính và tính hợp pháp
- Sự đa dạng
Các sản phẩm của Bosch
Hoạt động của công ty được chia thành bốn lĩnh vực kinh doanh bao gồm:
- Giải pháp di động
- Công nghệ công nghiệp
- Hàng tiêu dùng
- Công nghệ năng lượng và tòa nhà
1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Bosch Việt Nam
• Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH BOSCH VIỆT NAM

• Tên quốc tế: BOSCH VIET NAM COMPANY LIMITED
• Tên quốc tế: BOSCH VIETNAM CO., LTD (HcP)
• Mã số thuế: 3603119522
• Địa chỉ: Đường số 8, Khu Công nghiệp Long Thành, Xã Tam An, Huyện Long
Thành, Đồng Nai
Trang 5
• Đại diện pháp luật: MAGANURU GURUMALLAIAH MALLIKARJUNA
GURU
• Ngày cấp giấy phép: 11/10/2001
• Ngày hoạt động: 17/08/2001
• Điện thoại: (061)6280340
• Fax: (84 251) 6280 350
• Email: bosch-infoteam@vn.bosch.com
• Website: www.bosch.com.vn
• Ngành nghề chính: Sản xuất phụ tùng và bộ phận phụ trợ cho xe có động cơ và
động cơ xe
• Logo công ty:
Hình 1.1: Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam
(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)

• Diện tích nhà máy: 16.000m2
Tại Việt Nam, Thương hiệu Bosch cũng đã gia nhập vào thị trường từ năm 1994.
Bắt đầu từ năm 2007 được đại diện bởi Công ty TNHH Robert Bosch (Việt Nam).
Trong đó, văn phòng chính được đặt ở Hồ Chí Minh và văn phòng chi nhánh tại
Hà Nội và Đà Nẵng, và một Nhà máy Giải pháp hệ thống truyền động được đặt
tại Long Thành Đồng Nai để sản xuất dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT)
trong ô tô. Không những thế Bosch còn vận hành một trung tâm Nghiên cứu và
Phát triển Công nghệ và các giải pháp doanh nghiệp (Công ty TNHH Robert
Bosch Engineering & Business Solutions Việt Nam), Trung tâm Nghiên cứu &
Trang 6
Phát triển Công nghệ Ô tô tại TP. Hồ Chí Minh và Trung tâm Đào tạo nghề Kỹ
thuật Công nghiệp Bosch (Bosch TGA).
Năm 2008, Bosch bắt đầu sản xuất dây đai CVT tại Đồng Nai, nhà máy Bosch
Powertrain Solutions là nơi sản xuất dây đai truyền lực đầu tiên của Bosch tại Đông
Nam Á. Tính đến tháng 3 năm 2018, nhà máy này đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm
dây đai truyền lực biến đổi liên tục (CVT pushbelt) cho các nhà sản xuất ô tô tại Châu
Á – Thái Bình Dương và Bắc Mỹ.
Hình 1.2: Nhà máy Bosch Long Thành
(Nguồn: Công ty TNHH Bosch Việt Nam)
Trang 7
1.3 Cơ cấu tổ chức
1.3.1 Cơ cấu nhà máy
Hình 1.3: Sơ đồ minh họa tổ chức các phòng ban tại nhà máy Bosch
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bộ máy tổ chức quản lý của công ty bao gồm:
- Giám đốc nhà máy (Plant Manager).
- Giám đốc thương mại (Commercial Plant Manager).
- Các bộ phận, phòng ban
Toàn công ty được chia thành 2 khối chính: khối văn phòng và khối sản xuất. Tất
cả đều chịu sự quản lý và điều phối từ giám đốc nhà máy.
• QMM – Quality Management (Quản trị Chất lượng): bộ phận kiểm tra chất lượng
với HcP/QMM1: Quan hệ với khách hàng, HcP/QMM3: Kiểm soát chất lượng
quy trình, HcP/QMM6: Phòng lab, HcP/QMM7:
• MFG – Manuafacturing (Sản xuất): bộ phận chịu trách nhiệm sản xuất với
HcP/MFG1: Sản xuất element, HcP/MFG2: Sản xuất vòng loop, HcP/MFG3: Lắp
ráp element và loopset để tạo thành pushbelt, HcP/MFG9: Hỗ trợ cho hệ thống
sản xuất
Trang 8
• TEF – Technical Function (Kĩ thuật): bộ phận chịu trách nhiệm về hệ thống kĩ
thuật, sửa chữa máy móc thiết bị, duy trì sản xuất.
• ETC – Engineering & Testing Current Products (Những sản phẩm kỹ thuật và sản
phẩm đang kiểm tra): ETC làm việc liên quan đến các vấn đề thuộc sản phẩm,
kiểm tra xem các sản phẩm đã phù hợp với yêu cầu của khách hàng chưa, kiểm
soát quá trình kỹ thuật và thay đổi khi cần thiết.
• PQA – Purchasing quality assurance: Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu
vào, làm việc trực tiếp với nhà cung cấp
• PRS – Protecction & Security (An ninh và bảo vệ): các thành viên trong PRS chịu
trách nhiệm về an ninh của toàn công ty, đảm bảo và kiểm soát lượng người ra,
vào công ty cũng như các thiết bị cá nhân mà họ đem theo.
• FCM – Facilities (Trang thiết bị vật chất): bộ phận chịu trách nhiệm quản lý toàn
bộ trang thiết bị vật tư tại HcP.
• HSE – Health, Safety & Enviroment (Sức khỏe, an toàn và môi trường): bộ phận
đảm bảo an toàn môi trường, y tế, sức khỏe, đảm bảo an toàn lao động.
• LOG – Logistics (Xuất nhập khẩu): Vận chuyển và tiếp nhận đơn hàng, quản lý
nhà kho, cung cấp trực tiếp và gián tiếp thành phẩm/bán thành phẩm cho quy trình
sản xuất, thu mua nguyên vật liệu cần thiết.
• HRL – Human Resources (Nhân sự): Phòng nhân sự cũng được chia thành các bộ
phận nhỏ phụ trách các mảng khác nhau như tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi,
đào tạo và hệ thống quản lí nhân sự.
• TGA – Technisch Gewerbliche Ausbildung (Trung tâm đào tạo nghề cho các học
viên tài năng trẻ)
• CTG – Controlling (Tài chính): Quản lý ngân sách, tình hình tài chính của công
ty
• ICO (Information and Coordination Organization): Bộ phận quản lý hệ thống
mạng của nhà máy, quản lý hệ thống máy ảo.
1.3.2. Cơ cấu và chức năng các bộ phận phòng quản lý chất lượng
Hiện nay, nhà máy HcP chia phòng quản lý chất lượng thành 4 bộ phận chính:
Trang 9
- PS/QMM1-HcP: Bộ phận quản lý chất lượng với khách hàng (Customer
Liaison Activities)
- PS/QMM3-HcP: Quản lý chất lượng quy trình
- PS/QMM6-HcP: Bộ phận phòng Lab đo lường
- PS/QMM7-HcP: Đào tạo các khóa học, tổ chức sự kiện, tổ chức workshop
1.4 Sản phẩm
Sản phẩm chính của công ty là Pushbelt. Pushbelt là một trong những linh kiện quan
trọng cấu thành hộp số vô cấp tự động CVT. Nếu không có Pushbelt, hay Pushbelt bị
hỏng thì xe sẽ không chạy được. Pushbelt cho phép truyền lực liên tục từ động cơ đến
bánh xe. Bằng cách này, động cơ duy trì hoạt động ở trạng thái tối ưu, từ đó giảm lượng
nhiên liệu tiêu thụ, cho phép tăng tốc nhanh chóng, và giảm thiểu tiếng ồn.
Pushbelt được tạo ra từ hàng trăm thành phần riêng lẻ bằng thép (gọi là Element)
được thiết kế chuyên dụng liên kết với nhau thành một chuỗi và gắn với nhau dọc theo
hai bộ vòng thép hợp kim cao (gọi là Loop). Với cấu tạo như vậy làm cho Pushbelt vô
cùng linh hoạt và vững chắc.
Hình 1.4: Sản phẩm Pushbelt
Để sản xuất ra 1 Pushbelt cần qua các giai đoạn chính:
Trang 10
Hình 1.5: Quy trình sản xuất Pushbelt

Để cấu thành một Pushbelt cần Element và 1 bộ Loopset.
Cấu tạo Element: Element gồm hai loại chính: Normal Element và Filling Element
các loại Element này có sự khác nhau về kích thước. Thông thường các Normal Element
sẽ được lắp ráp vào Loop trước, những vị trí còn hở sẽ được lắp bằng Filling Element.
Cấu tạo Loop: Các loop được sản xuất với nhiều loại kích cỡ khác nhau, sau đó sẽ
được lắp lại với nhau gọi là Loopset. Số lượng Loop trong mỗi loại Loopset tùy thuộc
vào loại sản phẩm Pushbelt mà nhà máy đang sản xuất.
Hiện tại, dây chuyền sản xuất loop có 3 loại khác nhau:
Conventional Line – dây chuyền sản xuất loop thường: Sử dụng công nghệ trước
2010, sử dụng nhiều công nhân đứng máy, độ chính xác không cao, tỷ lệ sản phẩm lỗi
nhiều.
GU Line – dây chuyền sản xuất loop chất lượng cao mới lắp đặt từ năm 2014, sử
dụng thêm máy móc công nghệ cao, hệ thống kiểm soát lỗi tự động trên máy tính, sử
dụng ít công nhân đứng máy hơn Conventional line. Tuy nhiên vì máy móc mới đưa vào
sử dụng, kỹ sư chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý và kiểm soát các lỗi. Hiện
tại, nhà máy đã và đang chạy GU số 10, 11.
GU Light – line số 9 là sự kết hợp giữa dây chuyền GU và Conventional.
1.5 Kết quả kinh doanh

Bosch tiếp tục mức tăng trưởng hai con số trong năm tài chính 2020 tại Việt Nam,
với doanh thu bán hàng nội địa (hợp nhất) đạt 114 triệu USD (101 triệu Euro), tăng hơn
Trang 11
17% so với năm trước. Năm 2017, Bosch có 3.700 cộng sự tại Việt Nam, tăng 20% so
với năm 2016 và con số này dự kiến sẽ tiếp tục tăng cao.
1.6 Định hướng phát triển
Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn Bosch là kiến tạo giải pháp cho cuộc sống kết
nối, mong muốn ứng dụng công nghệ để tác động tới đời sống xã hội. Chính vì thế các
sản phẩm và dịch vụ của Bosch luôn dựa trên khẩu hiệu “Sáng tạo vì cuộc sống”.
Đối với Tập đoàn Bosch, sự bền vững đồng nghĩa với việc đảm bảo thành công lâu
dài của công ty, đồng thời bảo vệ tài nguyên thiên nhiên cho các thế hệ mai sau. Nỗ lực
hướng đến việc làm cho năng lượng tái tạo có giá cả phải chăng hơn, an toàn hơn, sạch
hơn, tiết kiệm hơn và phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường.
Trang 12
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1 Một số vấn đề cơ bản về chất lượng
2.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Khái niệm về chất lượng

Với những hoàn cảnh khác nhau, lĩnh vực và mục đích khác nhau quan điểm về
chất lượng cũng sẽ có sự khác biệt. Định nghĩa “Chất lượng” không chỉ giới hạn nói về
chất lượng của một sản phẩm được sản xuất mà “Chất lượng” còn được dùng để đánh
giá một quá trình làm việc, trình độ lao động, dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ vận
tải, máy móc, nguyên vật liệu.
Trong ngành sản xuất, định nghĩa chất lượng được hiểu là một sản phẩm sản xuất
đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng, đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của đặc
thù ngành sản xuất đó.
Định nghĩa chất lượng được thừa nhận ở phạm vi quốc tế là định nghĩa của Tổ
chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế. Theo tiêu chuẩn ISO 9000:2015 – Hệ thống quản lý chất
lượng – cơ sở và từ vựng, tại điều khoản 3.6.2 định nghĩa chất lượng là: “Mức độ của
một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng các yêu cầu”.
Theo W.Edwards Deming nhận định: “Chất lượng tốt có nghĩa là mức độ đồng
nhất và đáng tin cậy có thể dự đoán được với tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với khách
hàng”.
Chất lượng không chỉ tượng trưng cho khả năng đáp ứng yêu cầu đặc thù cần
thiết mà còn là khả năng làm hài lòng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nếu khách hàng
không hài lòng với sản phẩm/dịch vụ thì cũng được coi là chưa đáp ứng tiêu chí về chất
lượng.
Khái niệm về quản lý chất lượng
Theo ISO/TC 176: “Quản lý chất lượng là một quy tắc hoặc niềm tin toàn diện,
để lãnh đạo và điều hành một tổ chức, nhằm liên tục cải thiện hiệu suất trong thời gian
dài bằng cách tập trung vào khách hàng đồng thời giải quyết như cầu của tất cả các
bên liên quan khác”. Quản lý chất lượng không chỉ áp dụng trong sản xuất mà trong mọi
lĩnh vực, quản lý chất lượng không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận chất lượng mà để đạt
Trang 13
được chất lượng phải có sự kết hợp và đảm bảo chất lượng từ các phòng ban khác có
liên quan.
Các nguyên tắc của quản lý chất lượng
1. Tập trung vào khách hàng
2. Sự lãnh đạo
3. Sự tham gia của mọi người
4. Quan điểm quá trình
5. Tính hệ thống
6. Cải tiến liên tục
7. Quyết định dựa trên sự kiện
8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng
Các phương pháp quản lý chất lượng

QC (Quality Control): Định nghĩa ISO 9000 nêu rõ rằng “Kiểm soát chất lượng
là một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào việc đáp ứng các yêu cầu. Kiểm soát
chất lượng có thể được áp dụng cho các sản phẩm cụ thể, cho các quá trình tạo ra sản
phẩm hoặc cho đầu ra của toàn tổ chức bằng cách đo lường kết quả hoạt động chung
của tổ chức”.
Kiểm soát chất lượng là một quá trình mà doanh nghiệp tìm cách đảm bảo rằng chất
lượng sản phẩm được duy trì hoặc cải thiện. Kiểm soát chất lượng đòi hỏi công ty phải
tạo ra một môi trường mà trong đó cả cấp quản lý và nhân viên đều có ý thức cao trong
việc đảm bảo chất lượng.
Kiểm soát chất lượng nhằm đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đáp ứng các quy định về
thông số kỹ thuật và đặc tính. Mục đích là xác định sai lỗi và đưa ra hành động khắc
phục kịp thời. Kiểm soát chất lượng giúp công ty đáp ứng được như cầu của khách hàng,
người tiêu dùng về các sản phẩm tốt hơn.
QA (Quality Assurance): Định nghĩa ISO 9000 nêu rõ rằng “Đảm bảo chất
lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào việc cung cấp sự tin tưởng rằng
các yêu cầu chất lượng sẽ được đáp ứng”.
Hệ thống đảm bảo chất lượng có mục đích để tăng niềm tin của khách hàng và
uy tín của công ty, đồng thời cải thiện quy trình và hiệu quả làm việc, cho phép công ty
cạnh tranh tốt hơn với những đối thủ khác.
Trang 14
Một cách khác để hiểu đảm bảo chất lượng (QA) là quy trình của công ty để cải
thiện chất lượng sản phẩm của mình. Nhiều doanh nghiệp xem chương trình Đảm bảo
chất lượng như một lời cam kết với các bên liên quan và khách hàng rằng công ty sẽ
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao mang lại trải nghiệm tích cực cho người dùng.
Quản lý chất lượng toàn diện – Total Quality Management (TQM): Quản lý
chất lượng tổng thể (TQM) là viết tắt của Total Quality Management, được định nghĩa
là nỗ lực liên tục của ban lãnh đạo cũng như nhân viên của một tổ chức cụ thể nhằm
đảm bảo sự hài lòng của khách hàng. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm
và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất có thể. Quản lý chất lượng toàn diện bắt nguồn
từ lĩnh vực sản xuất, nhưng cũng có thể được áp dụng cho hầu hết cách lĩnh vực khác.
2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng
Con người (Man): Con người vốn là nhân tố liên quan trực tiếp đến quá trình
sản xuất và cũng là một trong những nhân tố có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,
chính vì vậy nguồn nhân lực, đội ngũ nhân viên phải lành nghề, có trình độ chuyên
môn cao cũng như có phẩm chất, ý thức trách nhiệm và kỷ luật trong công việc.
Phương pháp quản lý, phương pháp làm việc (Methods): Sự phối hợp đồng
bộ thống nhất giữa các bộ phận, sự quản lý có phương pháp của những người đứng
đầu bộ phận phòng ban hoặc tổ chức, cùng sự làm việc, thao tác có tính phương pháp
của CB-CNV sẽ hạn chế được sai lệch trong quá trình sản xuất. Phương pháp và các
quy chuẩn nhất định giúp quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ, mang lại năng suất cao.
Máy móc, thiết bị (Machines): Trong thời đại công nghệ phát triển, việc đầu
tư máy móc giúp doanh nghiệp sản xuất với số lượng lớn hơn, đảm bảo sự chính xác
tuyệt đối hơn so với khi làm việc thủ công, rút ngắn thời gian sản xuất. Chính vì vậy
việc đầu tư máy móc hiện đại, tiên tiến là vô cùng cần thiết, đồng thời doanh nghiệp
cũng phải có quy trình, lịch trình bảo trì thường xuyên để đảm bảo máy móc hoạt động
ổn định, tránh tình trạng hư máy, chết máy khi đang sản xuất.
Nguyên vật liệu (Materials): Việc lựa chọn vật liệu phù hợp với tính chất của
sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng trong sản xuất. Cần xem xét các thuộc tính
như độ bền, hình dáng bên ngoài, kích thước của nguyên vật liệu để giảm đi sự lãng
phí vật liệu thừa. Sử dụng vật liệu quá kém sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng của sản
Trang 15
phẩm, nhưng sử dụng nguyên vật liệu quá tốt so với tính chất của sản phẩm sẽ dẫn tới
lãng phí tài chính cho doanh nghiệp.
Kiểm tra, đo lường (Measurement): Việc đo lường giúp cho doanh nghiệp
sản xuất đánh giá được trạng thái sản phẩm.
Môi trường (Environment): Môi trường làm việc và sản xuất phải đáp ứng
được những yếu tố ngăn nắp, sạch sẽ, thời tiết thuận lợi, cơ sở vật chất đáp ứng được
nhu cầu, điều kiện ánh sáng, không khí, nhiệt độ phù hợp, ngoài ra thời gian làm việc
cũng là một yếu tố liên quan, cần phải sắp xếp thời gian giữa làm việc và nghỉ ngơi
hợp lí để nâng cao năng suất người lao động.
Thông tin (Information): Thông tin về quy định, máy móc, tài liệu phải rõ
ràng và được hiển thị tại nơi làm việc, và lưu trữ cập nhật thường xuyên.
2.2 Một số công cụ hỗ trợ kiểm soát chất lượng
2.2.1 Biểu đồ nhân quả

Khái niệm
Biểu đồ nhân quả hay còn được gọi là biểu đồ xương cá do hình dạng giống hình
xương cá, được đưa ra bởi ông Kaoru Ishikawa vào những năm 1960. Biểu đồ thường
được sử dụng để thể hiện mối liên quan giữa các đặc tính chất lượng và các yếu tố ảnh
hưởng. Xác định những nhân tố có thể gây ra một sai lỗi hoặc một tình huống vấn đề cụ
thể. Những nguyên nhân thường đến từ bốn yếu tố: Con người, Vật liệu, Máy móc và
Phương pháp hay còn được biết đến là 4M (Man, Material, Machine, Method). Ngoài ra
còn có thể đến từ những yếu tố khác. Sau đó biểu diễn các thông tin đó vào biểu đồ.
Biểu đồ nhân quả giúp sắp xếp các nguyên nhân theo một một định dạng trực
quan giúp người đọc có thể hiểu nhanh chóng vấn đề, các nguyên nhân.
Trang 16
Hình 2.1: Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá)
Khi nào nên sử dụng biểu đồ xương cá

- Khi muốn tìm hiểu tất cả các nguyên nhân có thể xảy ra của một vấn đề
- Khi muốn tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
Các bước để tạo biểu đồ xương cá
- Bước 1: Xác định vấn đề mà cần xử lý. Biểu thị vấn đề ở phần “đầu cá”
- Bước 2: Xác định về các nguyên nhân chính gây ra vấn đề. Biểu thị các
nguyên nhân này dưới dạng các nhánh từ mũi tên chính hoặc cũng có thể hiểu
là “nhánh xương sườn”. Các nguyên nhân chính thường theo dạng 5M1E bao
gồm (Con người, Phương pháp, Máy móc, Vật liệu, Đo lường và Môi trường).
Ở bước này có thể tập hợp nhóm và áp dụng kỹ thuật Brainstorming để tìm ra
các nhân tố phù hợp
- Bước 3: Tìm ra nguyên nhân cho từng nhân tố, ứng với mỗi nguyên nhân biểu
thị bằng một “nhánh xương nhỏ” trên trục “xương sườn” tương ứng. Ở bước
này và bước trên có thể tham khảo ý kiến từ các nhà chuyên môn, áp dụng
Trang 17
phương pháp 5W + 1H để liên tục đưa ra các câu hỏi nhằm tìm kiếm càng
nhiều nhân tố càng tốt: Who (Ai?), What (Cái gì?), When (Khi nào?), Where
(Ở đâu?), Why (Tại sao?), How (Bằng cách nào?).
- Bước 4: Phân tích biểu đồ, đánh giá đâu là nguyên nhân chính thực sự gây
nên vấn đề, trao đổi với các phòng ban, bộ phận liên quan để đảm bảo không
bỏ sót bất kì yếu tố nào có khả năng gây ra sai lỗi.
- Bước 5: Hoàn chỉnh biểu đồ.
- Bước 6: Đánh giá lựa chọn các nguyên nhân gốc rễ rồi từ đó đưa ra những kế
hoạch cụ thể để khắc phục sai lỗi.
2.2.2 Biểu đồ Pareto
Khái niệm
Năm 1906 khi nghiên cứu sự phân bố tài sản, nhà xã hội học người Ý – Vilfredo
Pareto nhận thấy khoảng 80% tài sản của nước Ý lúc bấy giờ tập trung trong tay khoảng
20% dân số Ý. Ông cho rằng khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra trong
nhiều sự kiện. Đây được gọi là quy luật 80/20 hay quy luật Pareto.
Sau đó Joseph M.Juran đã đưa nguyên lý 80/20 vào chất lượng, ông Joseph chỉ
ra rằng 80% thiệt hại về chất lượng đều xuất phát từ 20% nguyên nhân gây nên.
Biểu đồ Pareto là một biểu đồ hình cột dùng để chỉ mức độ xảy ra của các nhóm
vấn đề về chất lượng, được sắp xếp theo thứ tự từ lớn đến nhỏ. Chiều dài của mỗi cột
thể hiện tần suất xuất hiện của nguyên nhân hoặc chi phí (tiền bạc, thời gian) do các
nguyên nhân đó gây ra. Do đó, biểu đồ hiển thị trực quan vấn đề nào quan trọng hơn.
Trang 18
Hình 2.2: Biểu đồ Pareto
(Nguồn: Giáo trình quản trị sản xuất và chất lượng)
Khi nào nên sử dụng biểu đồ Pareto

- Khi phân tích dữ liệu về tần suất của các vấn đề hoặc nguyên nhân trong một
quy trình.
- Khi có quá nhiều vấn đề hoặc nguyên nhân và bạn muốn tập trung vào điều
quan trọng nhất.
Các bước lập biểu đồ Pareto
- Bước 1: Xác định vấn đề cần điều tra
- Bước 2: Xác định cách phân loại dữ liệu, cách thu thập dữ liệu và xác định dữ
liệu cần thu thập
- Bước 3: Thu thập dữ liệu
- Bước 4: Sắp xếp dữ liệu theo thứ thự từ lớn nhất đến bé nhất
Trang 19
- Bước 5: Tính tần suất và tần suất tích lũy
- Bước 6: Vẽ biểu đồ Pareto
- Bước 7: Xác định cá thể quan trọng nhất để cải tiến (theo nguyên tắc 80:20,
và nguyên tắc điểm gãy)
Cấu trúc biểu đồ Pareto
- Biến số trên trục hoành: Các sai lỗi
- Biến số trên trục tung: Số sai lỗi, tỷ lệ sai lỗi
- Các cột (thể hiện độ lớn của các biến trên trục hoành)
- Đường phần trăm tích lũy
Dựa vào quan sát biểu đồ, tiến hành xử lý các lỗi có tỷ lệ bé hơn hoặc bằng 80%,
ngoài ra cần phải xem xét đến nguyên tắc điểm gãy, theo nguyên tắc này thì cần xử lý
các sai lỗi hiển thị ở trước điểm gãy.
2.3 Một số phương pháp hỗ trợ áp dụng trong quá trình tìm kiếm nguyên nhân sai
lỗi
2.3.1 Phương pháp Delphi
Khái niệm:
Phương pháp Delphi là một cách có hệ thống để tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên
gia. Phương pháp này được phát triển bởi Dalkey & Helmer (1963). Đây là quy trình dự
báo dựa trên kết quả của nhiều câu trả lời từ nhiều câu hỏi qua nhiều vòng phỏng vấn
được tham gia bởi các chuyên gia có kiến thức sâu rộng trong lĩnh vực liên quan. Các ý
kiến thu thập từ các chuyên gia này được hoàn toàn giữ bí mật, các chuyên gia có thể
biết nhau, nhưng họ sẽ không biết được câu trả lời của từng người. Đây là điểm hoàn
toàn khác biệt của phương pháp Delphi so với các phương pháp thảo luận nhóm khác
như Brainstorming. Chính vì thế các kết quả thu được từ phương pháp này sẽ mang tính
khách quan hơn.
Những lợi ích mà phương pháp Delphi mang lại
- Việc phỏng vấn ẩn danh sẽ giúp các câu trả lời từ các chuyên gia có tính
khách quan hơn do không bị ảnh hưởng bởi nhau
- Có thể nhận được ý kiến chuyên gia từ những người/nhóm người từ những
địa điểm khác nhau
Trang 20
- Tìm được sự đồng thuận của nhóm
- Kết quả thu được có thể mô tả bằng thống kê
Những bất lợi khi sử dụng phương pháp Delphi
- Độ tin cậy phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn nhóm chuyên gia, liệu họ có
thực sự đáng tin cậy; có kiến thức và hiểu biết liên quan đến vấn đề không?
- Do phương pháp có thể phỏng vấn nhiều vòng cho đến khi đạt được sự đồng
thuận, nên có thể gây mất thời gian
- Sự tham gia của người trả lời không có sự nhiệt huyết
Các bước thực hiện phương pháp Delphi
- Bước 1: Xác định yêu cầu cho nhóm chuyên gia. Kỹ thuật Delphi dựa vào
việc phỏng vấn chuyên sâu những chuyên gia riêng biệt, và các kết quả sẽ
phụ thuộc vào câu trả lời của họ. Vậy nên, những người được chọn tham gia
phỏng vấn phải là những cá nhân có kinh nghiệm và sự hiểu biết trong lĩnh
vực có liên quan đến câu hỏi, vấn đề đặt ra
- Bước 2: Xác định các vấn đề, việc xác định rõ vấn đề đang cần giải quyết
đóng vai trò rất quan trọng
- Bước 3: Xây dựng bảng câu hỏi và gửi bảng câu hỏi cho các chuyên gia. Qua
mỗi vòng câu hỏi sẽ đi sâu hơn vào vấn đề hoặc giải pháp tiềm năng vì các
câu hỏi ở những vòng tiếp theo sẽ dựa trên các câu trả lời trước đó. Tùy thuộc
vào mức độ phức tạp của vấn đề được đưa ra mà quá trình phỏng vấn có thể
nhiều hơn 2-3 vòng
- Bước 4: Phân tích các đáp án và đưa ra các kế hoạch để đối phó với những
rủi ro và cơ hội trong tương lai đối với vấn đề đưa ra.
2.3.2 Phương pháp AHP
Khái niệm:
Phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Analytic Hierarchy Process), phương pháp
này được dùng phổ biến khi cần đánh giá nhiều phương án dựa trên nhiều tiêu chí khác
nhau để chọn ra phương án tốt nhất. Phương pháp AHP ngoài được sử dụng để lựa chọn
một dự án, còn được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Như trong lĩnh vực Nhân
sự, nhà tuyển dụng dùng phương pháp AHP để chọn ra ứng viên phù hợp nhất. Hoặc
trong lĩnh vực Cung ứng, phương pháp AHP được sử dụng để chọn ra nhà cung ứng tốt
Trang 21
nhất. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu còn ứng dụng AHP để đánh giá mức độ quan trọng
của một yếu tố.
Các bước thực hiện:
- Bước 1: Xây dựng những tiêu chí chính và những tiêu chí con để lựa chọn
- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi để các chuyên gia so sánh sự quan trọng của
từng cặp yếu tố với nhau. Mức độ quan trọng của tiêu chí i so với tiêu chí j
được tính theo tỷ lệ (từ 1 đến 9), và ngược lại mức độ quan trọng của tiêu
1
chí j so với tiêu chí i là 𝑆𝑗𝑖 =
𝑆𝑖𝑗
- Bước 3: Tính toán trọng số của các chỉ tiêu

- Bước 4: Kiểm tra tính nhất quán
- Bước 5: Xếp hạng và đưa ra kết quả
2.4 Một số khái niệm khác
2.4.1 Khái niệm về 5S

5S là một phương pháp nhằm cải thiện không gian để giảm bớt các bước vận
hành không cần thiết và cải thiện sự ngăn nắp trong tổng thể khu vực làm việc, giúp
công việc được thực hiện hiệu quả hơn. Phương pháp này tập trung vào việc sắp xếp, bố
trí mọi thứ về đúng nơi phù hợp và giữ cho nơi làm việc sạch sẽ, giúp mọi người thực
hiện công việc của mình dễ dàng hơn và an toàn hơn. 5S được viết tắt từ 5 từ tiếng Nhật:
Seiri : Sàng lọc
Đây là bước đầu tiên của 5S, cần xem xét tất cả các công cụ, đồ đạc, vật liệu, thiết
bị,… xác định những yếu tố cần thiết và những cái có thể loại bỏ. Một số câu hỏi cần
hỏi trong bước này gồm: Mục đích của đồ vật này là gì? Vật dụng này được sử dụng lần
cuối là khi nào? Vật dụng này có được sử dụng thường xuyên không? Vật dụng này có
cần thiết ở đây không?.
Seiton: Sắp xếp
Phân loại, bố trí và xác định nơi lưu trữ các vật dụng theo cách phù hợp nhất. Để
việc sắp xếp được hiệu quả cần cân nhắc những điều sau: Những đồ vật nào được sử
dụng thường xuyên nhất? Đâu là nơi hợp lý nhất để đặt các vật phẩm này? Có cần sắp
xếp vào các thùng chứa để mọi thứ ngăn nắp hơn không?.
Seiso: Sạch sẽ
Trang 22
Ở bước này, việc cần làm là tập trung vào việc dọn dẹp, thường xuyên lau dọn,
sắp xếp, giữ nơi làm việc sạch sẽ. Ngoài việc thực hiện vệ sinh nơi làm việc, Seiso chú
trọng đến việc thực hiện bảo trì thường xuyên đối với máy móc và thiết bị. Lập kế hoạch
bảo trì cho máy móc giúp ngăn ngừa tình trạng ngừng hoạt động đột ngột của máy, giúp
kéo dài tuổi thọ cho máy móc. Từ đó giúp hạn chế được lãng phí về thời gian chết, nâng
cao năng lực làm việc cho doanh nghiệp.
Seiketsu: Săn sóc
Sau khi hoàn thành 3 bước đầu tiên của 5S, để tránh trường hợp mọi thứ trở về
như cũ, việc tiêu chuẩn hóa 5S là vô cùng quan trọng, biến những nỗ lực trên thành thói
quen. Bằng cách giao nhiệm vụ thường xuyên, tạo lịch biểu nhắc nhở hay đăng hướng
dẫn cụ thể những điều cần làm cho từng bước vào các quy trình hoạt động tiêu chuẩn.
Theo thời gian, các công việc trên sẽ trở thành thông lệ và 5S sẽ trở thành thói quen và
là một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày.
Shitsuke: Sẵn sàng
Khi các quy trình tiêu chuẩn về 5S đã được áp dụng, các doanh nghiệp phải thực
hiện công việc liên tục duy trì các quy trình này và cập nhật chúng khi cần thiết, đảm
bảo mọi người trong tổ chức đều tham gia. Việc duy trì Shitsuke giúp 5S trở thành một
thói quen, một công việc cần phải thực hiện hàng hay chứ không phải là một sự kiện hay
dự án ngắn hạn. Khi 5S được duy trì theo thời gian, đó là lúc các doanh nghiệp sẽ bắt
đầu nhận thấy những kết quả tích cực liên tục.
Trang 23
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG LOOPSET TẠI LOOP LINE 5
3.1Tổng quan về Loop
3.1.1 Giới thiệu về Loop
Loop là sự hợp thành từ các vòng Ring khác nhau, với các kích cỡ khác nhau.
Phụ thuộc vào loại Belt tương ứng. Các bước sản xuất ra 1 loopset:
Hình 3.1: Tổng quan các bước sản xuất Loopset
Trang 24
3.1.2 Mô tả quy trình sản xuất Loopset
ipDecoiling Cutting & Pipe Pipe Annealing

Pipe Washing Welding
Bending
Ring Ring Ring Rolling Loop

Slitting Deburring Washing Washing
Annealing Calibrating Dual Measuring Facet

Hardening & Inspection
Selecting
Hình 3.2: Quy trình các bước sản xuất Loopset

Chi tiết các công đoạn:
Bộ phận HcP/LOG sẽ tiếp nhận nhu cầu của khách hàng sau đó thông báo cho
MFG2 về kế hoạch sản xuất của Loopset trong tháng mới. Kế hoạch của HcP/LOG phải
được gửi trước ngày 27 hàng tháng. Sau đó Supervisor sẽ cập nhật kế hoạch sản xuất
cho Loop line từ thông tin của LOG, chỉa sẻ kế hoạch sản xuất mới cho Supervisor của
quy trình Loop line & Pipe line.
Khi có lệnh sản xuất, các nhân viên thực hiện việc xả cuộn coil (Decoiling) sau
đó cuộn coil này được đưa vào máy để cắt thành các tấm thép (Cutting) tiếp đến chúng
được uốn lại thành các pipe (ống thép) (Pipe Bending) các pipe sau đó được rửa sạch
các dầu mỡ, bụi bẩn ở công đoạn Pipe washing và được di chuyển bằng xe Trolley đến
nơi hàn ống (Pipe Welding), các Pipe được hàn sẽ chuyển đến lò nhiệt luyện (Pipe
Annealing), sau đó các Pipe này sẽ được nhúng dầu (Oil dipping) trong 24h nhằm bảo
quản và được chuyển đến các Loop line.
Hiện tại nhà máy HcP đang có tổng cộng ba Pipe line (3,4,5) sản xuất và cung
cấp Pipe đến các chuyền sản xuất Loop. Ở bài này tác giả chọn phân tích Loopline 5 vậy
nên Pipe line được mô tả là chuyền Pipe line 3.
Trang 25
Công đoạn Slitting:
Công nhân đặt các ống pipe đã hoàn thành ở giai đoạn trước vào máy, cắt các ống
thép thành những ring nhỏ. Mỗi lần cắt sẽ cho ra 2 ring, các ring sau đó được chia theo
từng lô, mỗi lô đủ 20 vòng ring thì băng chuyền (Conveyor) sẽ chuyển đến công đoạn
tiếp theo.
Công đoạn Deburring:
Mục tiêu quá trình này là loại bỏ ba vía, đồng thời loại bỏ dầu và bụi kim loại sau
khi hàn và cắt ở các công đoạn trước. Ring được cắt đi từ băng tải máy cắt được vận
chuyển lần lượt bằng một trong hai băng tải chính (200 ring mỗi lần). Vì các pipe được
cắt bằng dao nên bề mặt cắt không đều. Do đó, công đoạn này chủ yếu sẽ mài bề mặt
ring bằng đá mài nhỏ hình chóp nón.
Công đoạn Ring Washing:

Mục đích của công đọan rửa Ring nhằm lọai bỏ các chất dơ được tạo bởi các quy
trình trước đó như là: quy trình cắt,quy trình mài. Công đọan này giúp Ring sạch hòan
tòan trước khi phân phối tới quy trình kế tiếp là Rolling. Bất cứ những chất dơ nào còn
lại sau công đọan rửa Ring sẽ bị ép vào trong vật liệu của Ring tại công đọan Rolling.
Việc các chất dơ bị cuộn vào trong vật liệu sẽ làm giảm tuổi thọ của Loop.
Công đoạn Rolling:
Ở công đoạn này loop sẽ được kéo dãn theo 2 kiểu.
Nhóm 1: Các ring sẽ được kéo thành loop 1-5 trong dây belt. Các loop này được
làm từ các ring mỏng.
Nhóm 2: Các ring được kéo thành loop 6-10 trong dây belt. Các loop này sẽ có
đường kính lớn hơn so với loop của RG1 và cũng có kích thước dày hơn.
Công đoạn Loop Washing:
Mục đích của quy trình này nhằm loại trừ các ô nhiễm tạo bởi các quy trình trước
đó như rolling. Loop phải sạch hoàn toàn dầu và những chất dơ khác, Loop phải khô
ráo, không có đốm dơ và không bị trầy xước, hư. Quy trình này làm cho Loop hoàn toàn
sạch và khô trước khi chuyển tới quy trình kế tiếp là Loop Annealing.
Công đoạn Annealing:
Trang 26
Kết thúc công đoạn rửa, các vòng loop sẽ tiếp tục theo băng tải đi vào lò ủ để giải
phóng ứng xuất dư nhằm đồng nhất nguyên vật liệu.
Công đoạn Calibrating:
Tại công đoạn này máy Calib sẽ tinh chỉnh lại Loop, thực hiện kéo dãn nhằm tạo
kích thước phù hợp cho Loop.
Công đoạn Hardening và Nitriding
Mục tiêu của công đoạn Hardening là tăng độ cứng của loop sau đó các loop này
sẽ được nhúng một lớp nito với mục đích làm tăng khả năng chống mài mòn. Trước khi
được làm cứng, các loop sẽ được oxy hóa để thấm nito tốt hơn.
Công đoạn Measuring & Selecting
Các loop này sẽ được đo lại và sau đó được lựa chọn để tạo thành 1 bộ loopset
thích hợp. Tùy vào mỗi loại loopset mà số lượng vòng loop trong mỗi nửa bộ sẽ khác
nhau. Trong bản báo cáo này, LS072 đã được lựa chọn làm phạm vi nghiên cứu. Do đó,
mỗi bộ loopset sẽ bao gồm 12 vòng loop, mỗi nửa bộ là 6 vòng loop có kích cỡ khác
nhau và được xếp chồng phù hợp, vừa vặn vào nhau.
Công đoạn Facet Inspection
Việc kiểm tra Facet sẽ được kiểm bước đầu bằng kiểm tra bằng cảm nhận, sau đó
kiểm tra mặt ngoài (loop ngoài cùng của bộ loopset), kiểm tra mặt trong (loop trong
cùng của bộ loopset), tiếp đến công nhân Facet kiểm tra ngoại quan các nửa bộ loopset
này bằng kính xem có bị lỗi không dựa theo tiêu chuẩn của từng line, cuối cùng là tiến
hành kiểm tra khối lượng trước khi đặt lên xe trolley và đẩy vào kho lưu trữ.
3.2 Quy trình quản lý chất lượng cho từng giai đoạn
3.2.1 Xác định phạm vi phân tích
Tên sản phẩm Sản lượng Tỷ lệ phần trăm Tỷ lệ phần trăm tích lũy
LS072 419678 59.8% 59.8%
LS100 178283 25.4% 85.2%
LS064 85144 12.1% 97.4%
LS067 18319 2.6% 100%
Tổng 701424 100%
Bảng 3.1: Thống kê sản lượng sản xuất các loại Loopset tại Loopline 5
Trang 27
Hình 3.3: Biểu đồ Pareto phân tích sản lượng sản xuất tại Loop line 5

Tác giả tiến hành lập biểu đồ Pareto để khoanh vùng phạm vi phân tích. Dựa vào
kết quả trên biểu đồ ta thấy được loại hàng Loopset 072 được sản xuất nhiều nhất tại
Loopline 5. Loopset 072 là vì vậy ở bài này, tác giả sẽ tập trung phân tích các dạng lỗi
thường gặp tại LS072 Loopline 5.
3.2.2 Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào
Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm được bắt đầu từ khâu kiểm tra chất lượng
các pipe, sau đó kiểm tra chất lượng của các BTP tại các công đoạn Slitting, Rolling,…
cho đến khi sản phẩm được hoàn chỉnh. Tại mỗi công đoạn đều có các Quality
Technician kiểm tra chất lượng, BTP sau mỗi công đoạn đều phải được kiểm tra bởi các
nhân viên sau đó mới được chuyển sang công đoạn khác để tiếp tục xử lý.
Các bộ Loopset sau khi được hoàn thiện sẽ được chuyển đến quy trình Assembly
để gắn với các Elements để làm thành một Pushbelt hoàn chỉnh. Vậy nên nếu việc kiểm
soát chất lượng tại quy trình sản xuất Loop không được đảm bảo, dẫn đến các sai lỗi
trong sản phẩm sẽ gây ảnh hưởng tới không chỉ riêng các bộ loopset mà còn gây ảnh
hưởng tới đầu ra cuối cùng là sản phẩm pushbelt hoàn chỉnh. Do đó, việc kiểm soát chất
Trang 28
lượng chặt chẽ tại quy trình này là vô cùng quan trọng. Kiểm soát chất lượng nguyên
vật liệu đầu vào (Pipe).
Sau khi nhận đơn hàng từ khách hàng, HcP/LOG thông báo cho MFG2 về kế
hoạch sản xuất Loop set trong tháng tới, như đã mô tả ở sơ đồ … các loop sẽ được tạo
thành từ các pipe. Vì vậy pipe được xem như nguyên vật liệu đầu vào của quy trình sản
xuất loopset.
Quy trình sản xuất pipe:
• Kiểm tra cuộn coil:
Ở công đoạn xả cuộn coil để cắt thành tấm, nhân viên vận hành sẽ order cuộn
nguyên liệu từ trưởng ca MFG2. Trong vòng 2 giờ khi nhận được đặt hàng từ
trưởng ca, LOG sẽ chuyển cuộn coil đến chuyền ống đặt trên giá.
- Tiến hành thực hiện kiểm tra ngoại quan cuộn coil theo quy định. Sau đó ký
vào biểu mẫu kiểm tra và giao nhận coil.
- Các coil sau đó sẽ được lưu trữ trong thùng đựng coil. Giữ lại miếng xốp lót
coil để lót vào thùng đựng nhằm tránh trầy xước coil khi thao tác nâng hạ sau
này.
- Trong trường hợp miếng lót này đã cũ hoặc bị rách, thay thế bằng cách lót
giấy Primtex.
- Kiểm tra định kỳ mỗi khi thay coil và thay thế ngay khi phát hiện tấm lót bị
rách để tránh các lỗi chất lượng cho quy trình.
- Dùng giấy màu để in nhãn thông tin như loại coil, số hiệu, ngày nhập, ngày
hết hạn. Thông tin này được dán lên thùng đựng coil để quản lý thời gian lưu
trữ của coil. Giấy màu nhằm ngăn ngừa sự nhầm lẫn giữa các cuộn coil có
chất liệu khác nhau (Trắng – Durimphy, Cam – Phytime và Tím – Hitachi).
• Kiểm tra plate.
Sau khi xả cuộn coil, máy sẽ tiến hành cắt cuộn coil thành các tấm (plate) riêng
biệt với kích thước bằng nhau.
- Nhân viên tiến hành kiểm tra ngoại quan bằng mắt thường hoặc bằng kính
phóng đại theo tiêu chuẩn chấp nhận xem các plate có bị rỉ sét không, có lỗ
thủng hay bị lồi không, có vết xước nào trên bề mặt không.
- Mang mẫu đến phòng QMM6 để đo nếu:
Trang 29
• Vết xước ≤ 4um chấp nhận lỗi, sản xuất bình thường
• Vết xước > 4um loại bỏ
- Nhận diện nguyên nhân lỗi, đến từ máy móc hay nhà cung cấp.
Nếu là lỗi do nhà cung cấp, tiến hành block coil và thông báo lại cho nhà cung
cấp. Nếu là lỗi do máy móc, tìm vị trí gây ra lỗi và dùng giấy vệ sinh các khu
vực nghi ngờ, sau khi cho máy chạy lại nếu không hết lỗi thì thông báo cho
TEF tiến hành sửa chữa.
- Ghi nhận lỗi vào biểu mẫu.
• Kiểm tra ống Pipe sau khi uốn.
- Kiểm tra khe hở (gap) bằng Dưỡng đo khe hở cạnh ống nếu:
Khe hở quá lớn: Uốn lại theo quy định và tăng áp lực trục ép phía dưới theo
hướng dẫn vận hành.
Khe hở quá nhỏ: Nếu khe hở nhỏ hơn 5, uốn lại theo quy định đồng thời giảm
áp lực trục lăn phía dưới theo hướng dẫn vận hành.
Hai mép ống chồng lên nhau: Tiến hành loại bỏ.
Hình 3.4: Dưỡng đo khe hở cạnh ống

- Kiểm tra bằng mắt thường theo tiêu chuẩn của nhà máy. Nếu:
Hai cạnh ống không song song: Loại bỏ hoặc sửa bằng tay nếu có thể.
Trang 30
Vết lồi lên: Đánh dấu lại, lau trục lăn trên và dưới bằng giẻ Primtex.
• Kiểm tra pipe sau khi rửa.
- Kiểm tra mặt ngoài pipe: Cầm 2 tay 2 đầu sau khi lấy ống từ charge để kiểm
tra ngoại quan. Tập trung kiểm vùng cạnh pipe ở nửa phần trên và xoay ống
180 độ để kiểm nửa phần còn lại của ống.
- Kiểm tra mặt trong của pipe: Dùng 1 tay nâng đầu ống lên hướng ánh sáng,
tay còn lại cầm đầu còn lại, hướng 2 cạnh ống quay lên trên để về phía ánh
sáng và kiểm bên trong ống. Kiểm nửa phần đối diện với cạnh pipe và xoay
180 độ để kiểm phần cạnh pipe .
- Các pipe đạt chuẩn sẽ được nhân viên mang đi lau acetone.
- Nếu pipe bị dơ, nhân viên mang pipe đó vào khu vực pipe chờ rửa lại theo
quy định.
- Ghi nhận thông tin các pipe bị dơ và các pipe đã kiểm vào biểu mẫu.
• Kiểm tra pipe sau khi hàn.
- Kiểm tra đầu vào ống chưa hàn .
- Kiểm tra ngoại quan sau khi hàn (nếu thấy nghi ngờ thì dùng kính phóng đại
để xác nhận lại). Kiểm tra bên trong ống: tập trung kiểm tra trên đường hàn
và dọc 2 bên đường hàn do các vết xước có thể xảy ra trong quá trình đưa
pipe vào hàn và lấy pipe ra sau khi hàn. Kiểm tra bên ngoài ống: Để ống nằm
ngang để kiểm tra trên đường hàn, kiểm tra tổng quan ống xem có các lỗi khác
không như: trầy xước, móp méo… Đánh dấu tại các vùng lỗi đường hàn bằng
bút.
- Ghi nhận các lỗi do đường hàn vào biểu mẫu quy định.
• Kiểm tra pipe sau khi ủ.
- Các pipe sau khi được unload khỏi lò sẽ được kiểm tra ngoại quan: Kiểm tra
xem pipe có bị đổi màu không, nếu có xem hình ảnh tiêu chuẩn chấp nhận
liên quan đến biến đổi màu của pipe theo quy định để đưa ra quyết định pipe
OK hay NOK. Kiểm tra mối hàn có sự khác biệt màu sắc không, xem tài liệu
tiêu chuẩn chấp nhận liên quan đến biến đổi màu của mối hàn. Nếu sự biến
đổi màu vẫn còn nhận thấy được sau công đoạn De-burring /Rolling thì cần
loại bỏ pipe này.
Trang 31
- Xác nhận vào biểu mẫu.
3.2.3 Đảm bảo chất lượng quy trình trên chuyền sản xuất
Quy trình kiểm soát chất lượng tại Loop line 5

• Công đoạn Slitting:
Trước khi đưa các pipe đã ủ vào trong thang cuộn, các pipe cần được kiểm tra lại
liệu có sai lỗi nào còn sót lại từ các quy trình trước không ?
- Kiểm tra đường hàn bằng mắt thường theo tiêu chuẩn chấp nhận cho quy trình
hàn
- Kiểm tra ngoại quan pipe bằng mắt thường theo tiêu chuẩn chấp nhận cho quy
trình lò ủ ống
- Kiểm tra độ tròn của đầu pipe
- Sau khi được kiểm tra, các pipe đạt chuẩn sẽ được đưa vào máy, các pipe
NOK sẽ được giữ riêng ra để thực hiện rạch thủ công sau.
- Kiểm tra bề rộng của ring.
- Kiểm tra ngoại quan bề mặt, đặt ring dưới kính hiển vi, kiểm tra facet của ring
ở cả 2 mặt. Nếu có sai lệch so với chuẩn: thông báo nhân viên ngừng máy
- Đưa ra phương án xử lý.
Các cuộn Ring được đặt trên thang cuộn với đường hàn vuông góc với mắt nhìn
để kiểm tra.
Hành động với nguyên Hành động với quy
STT Lỗi thường gặp
liệu/sản phẩm trình sản xuất
1 Cắt phạm vào ring - Loại bỏ các ring đó - Ngừng máy,
(slit-in ring) khỏi quy trình sản thông báo để
xuất facet inspector
- Nếu vấn đề xảy ra kiểm tra kỹ các
quá (3 ring hoặc lỗi liên quan
loop/ca), thông báo đến trường hợp
cho Shift Leader này
- Kiểm tra dao
cắt xem có dơ,
Trang 32
hay bị bể mẻ
không
- Nếu vấn đề vẫn
xảy ra, thông
báo và đề xuất
thay dao
2 Ring bị nứt nẻ hay gãy - Loại bỏ ring hoặc - Kiểm tra máy
vỡ loop bị lỗi ra khỏi Slitting để tìm
quy trình bất thường
- Nếu vấn đề xảy ra - Nếu vấn đề xảy
quá (2 ring hoặc ra quá (2 ring
loop/ca), thông báo hoặc loop/ca),
cho Shift Leader thông báo cho
Shift Leader
Bảng 3.2: Một số lỗi thường gặp và cách khắc phục tại công đoạn Slitting

• Công đoạn Deburring:
Tình trạng bất Hành động cho sản Hành động cho quy
STT
thường phẩm trình
1 Đốm trắng trên bề Kiểm tra 100% ring xem Kiểm tra thời gian của các
mặt ring sau khi mài có bị rỉ sét hay không? ring này sau khi mài nằm
(xảy ra do ring nằm Ring rỉ sét → Loại bỏ ở môi trường ngoài
lâu ở môi trường bên Nếu không rỉ sét, sử dụng Kiểm vòi phun tại sàn đá
ngoài) bình thường bởi vì các
vết trắng này sẽ được rửa
sạch tại ring washing
2 Ring rơi tại đầu ra Loại bỏ toàn bộ ring rớt Kiểm tra vị trí xe trolley
của máy deburring tại đầu ra của máy
(Ring đã được deburring
deburr)
Trang 33
Xe đặt sai vị trí? → Điều
chỉnh lại vị trí xe trolley
Tiếp tục sản xuất và theo
dõi tình trạng
3 Ring không được mài Loại bỏ toàn bộ ring lỗi Kiểm tra các thông số cài
kĩ gây nên lỗi Matt đặt cho máy Deburring
facet damage Kiểm tra lượng đá mài có
đủ yêu cầu không?
Bảng 3.3: Một số lỗi thường gặp và cách khắc phục khi xảy ra sự cố tại quy trình
Deburring

• Công đoạn rửa Ring:
Trạm đầu Trạm rửa Rửa lại Rửa lại Rửa lại Trạm làm Trạm đầu
vào chính khô ra
Station 1 Station 2 Station 3 Station 4 Station 5
Loading Unloading
Hình 3.5: Các công đoạn tại quy trình Ring Washing
Bước 1: Rửa với Surtec

- Bể 1 rửa với sóng siêu âm
- Rửa Ring với hóa chất surtec
- Giỏ chứa Ring được xoay 360 độ, đồng thời di chuyển lên xuống
- Thời gian rửa (240 giây)
Bước 2-4: Rửa lại

- Thời gian rửa 60 giây/ mỗi bể
- Không có sóng siêu âm
Trang 34
- Giỏ chứa Ring được xoay 360 độ, đồng thời di chuyển lên xuống
Bước 5: Sấy khô

Lỗi thường Cách Cách kiểm Tiêu chuẩn Hình ảnh minh họa
gặp nhận biết tra loại bỏ
Ring không Bề mặt Bằng mắt Ring không
khô và có ring không sạch, ring rỉ
vết ố được rửa sét hoặc
hoàn toàn, dính dầu
ring không
khô và có
cặn dính
Cạnh bị hư Ring bị Cảm nhận Tất cả các
hại và ring bị biến dạng ngoại quan cạnh bị hư
biến dạng Ring bị biến
dạng
Bảng 3.4: Tiêu chuẩn chấp nhận tại công đoạn Ring Washing

Đối với tất cả các Ring bị lỗi chất lượng ở quy trình Ring Washing như được đề
cập ở bảng trên hoặc lỗi chất lượng liên quan đến máy hư, lỗi chất lượng liên quan đến
các sự cố gây ngừng máy, cúp điện, khởi động lại. Các Ring bị lỗi sẽ được hủy bỏ như
sau:
- Đếm số lượng Ring bị lỗi chất lượng
- Mang Ring bị lỗi đến thùng reject màu đỏ và bỏ vào rổ chứa
- Ghi lại số lượng Ring bị reject dành cho máy Ring Washing. Ghi rõ nguyên
nhân loại bỏ, số lượng và thời gian loại bỏ
• Công đoạn Rolling:
Trang 35
Kiểm tra ngoại quan không cần kính phóng đại:
- Lau sạch loop bằng khăn lau primtex và hóa chất Ethanol
- Kiểm tra mặt ngoài của loop theo tiêu chuẩn chấp nhận trong tài liệu
- Kéo trượt loop trên tay ít nhất 5 lần để quan sát hết toàn bộ chu vi mặt ngoài
của loop
- Lặp lại theo tác đối với mặt trong của loop
Kiểm tra ngoại quan có dùng kính phóng đại:
- Điều chỉnh kính phóng đại
- Kiểm tra loop: việc thực hiện như ở cách kiểm tra ngoại quan không dùng
kính
- Kiểm tra mặt cạnh (facet) của loop
- Xác nhận việc kiểm tra
- Nếu có phát hiện sai lỗi, xem hướng giải quyết như trong tài liệu tiêu chuẩn
• Công đoạn Loop washing:
Hình 3.6: Các công đoạn của quy trình Loop Washing

Các Loop sau khi được rửa sẽ được kiểm tra chất lượng bề mặt bằng cách Test
ink
Các bước thực hiện Hình ảnh minh họa
Trang 36
Sử dụng que cotton chấm mực và kẻ 1
đường dài khoảng 3-6 cm trên bề mặt
Loop, chờ từ 3-4 giây sau khi kẻ, quan sát
biên dạng của vệt mực.
Nếu vết mực có hình dạng tự như hình

➔ Kết luận Loop OK (Loop được rửa
sạch).
Nếu vết mực có hình dạng như hình

➔ Kết luận Loop NOK (Loop không
được rửa sạch)
Ghi kết quả kiểm tra vào form quy định.
Bảng 3.5: Các bước kiểm tra chất lượng bề mặt Loop sau khi rửa
• Công đoạn ủ Loop (Loop Annealing):

- Bắt đầu mỗi ca, loop sau lò ủ sẽ được kiểm tra đặc điểm ngoại quan theo quy
định
- Lấy 1 loop mỗi track
- Ghi nhận kết quả vào biểu mẫu
- Ghi nhận thông tin số lượng loop bỏ đi
Cách Tiêu
Dạng Nhận
Nhóm Hình ảnh minh họa xác chuẩn
lỗi biết
nhận loại bỏ
Đặc Màu Loop Kiểm Những
điểm sắc có tra màu sắc
Trang 37
ngoại màu ngoại khác
quan khác quan (không
của nhau phải màu
loop ủ trắng)
không
được chấp
nhận
Đặc Hình Loop Kiểm Tiêu
điểm dạng “tròn” tra chuẩn loại
hình loop hoặc ngoại bỏ xem
học “ovan” quan hình bên
của dưới
loop ủ
Hình Loop Kiểm Tiêu
dạng “hình tra chuẩn loại
loop bầu ngoại bỏ xem
dục” quan hình bên
dưới
Bảng 3.6: Tiêu chuẩn chấp nhận tại quy trình Loop Annealing

Cách Tiêu
Dạng Nhận
Nhóm Hình ảnh minh họa xác chuẩn
lỗi biết
nhận loại bỏ
Đặc Hình Loop Kiểm Loại bỏ
điểm dạng bị lõm, tra
hình loop bị xoắn ngoại
học quan
của
loop ủ
Trang 38
Đặc Hình Loop Kiểm Loại bỏ
điểm dạng bị xoắn tra
hình loop ở một ngoại
học cạnh quan
của
loop ủ
Bảng 3.7: Tiêu chuẩn loại bỏ tại quy trình Loop Annealing

• Quy trình hiệu chuẩn (Calibrating):
Mục tiêu của máy Calib là kéo các vòng loop thành các loop với các kích cỡ khác
nhau tùy thuộc vào loại loop quy định, sau đó các loop này sẽ được đưa vào máy
Measuring & Selecting để chọn các vòng loop có kích cỡ giống nhau và tạo thành một
bộ loopset hoàn chỉnh.
Hành động với sản Hành động với quy trình sản
STT Bất thường
phẩm xuất
1 Loop nằm chồng lên Loop nằm chồng Kiểm tra xem máy calibrating
nhau trên băng tải lên nhau (facet tiếp nào gây ra lỗi. Báo cho nhân
xúc) bị hư hại phải viên của bộ phận TEF
loại bỏ
Re-work những
loop không bị hư
hại
2 Vị trí của Loop trong Loại bỏ Kiểm tra xem loop rack có
looprack không đồng đúng với sản phẩm đang chạy
đều, loop bị rơi khỏi hay không
rack, loop nằm lỏng
lẻo (không vừa) trong
rack
Bảng 3.8: Phương án khắc phục tại quy trình Calibrating
Trang 39
• Quy trình Facet Inspection
Ở công đoạn này các nhân viên sẽ kiểm tra từng nửa bộ loopset. Kiểm tra theo
cảm nhận bằng cách vỗ nhẹ loop set lên mặt phẳng nghiêng ở bàn kiểm, tiếp đó thực
hiện kiểm tra mặt ngoài và mặt trong của bộ loop set, sau đó nhân viên đặt loop set dưới
kính phóng đại và tiến hành kiểm tra bằng mắt. Cuối cùng các bộ loop set này sẽ được
đặt lên khay cân để đảm bảo đúng trọng lượng. Và ghi nhận lại dữ liệu vào biểu mẫu
quy định.
Loopset Khối lượng Số loop mỗi bộ
064 0.168 – 0.176 18
067 0.184 – 0.192
072 0.100 – 0.110 12
100 0.167 – 0.177 18
Bảng 3.9: Quy định chuẩn cho mỗi bộ Loopset

Với công đoạn Facet Inspection, qua thu thập thông tin từ các anh chị đồng nghiệp
và các anh chị nhân viên làm việc trực tiếp tại phòng Facet, tác giả nhận thấy một số ưu
và nhược điểm như sau:
Thành công đạt được:

- Thao tác kiểm tra Loopset đã có tài liệu chuẩn quy định cụ thể từng bước thực
hiện việc kiểm tra, giúp cho nhân viên dễ dàng làm việc
- Công nhân trong quá trình làm việc tại phòng có tuân thủ quy định đeo găng
tay và nón trùm đầu
Hạn chế tồn tại:
- Tại công đoạn này cách thức kiểm tra ngoại quan và được thực hiện toàn bộ
bởi con người, vậy nên nếu công nhân không tập trung trong quá trình làm
việc, tinh thần không thoải mái, bị áp lực, sức khỏe không đảm bảo sẽ dễ dẫn
đến việc sơ ý làm lẫn lộn các loopset gây nên lỗi Mixed up Loop
- Công nhân không tuân thủ quy định về 5S, nơi làm việc không ngăn nắp
- Vẫn còn trường hợp công nhân không dọn dẹp bàn làm việc khi hết ca hoặc
trước khi rời khỏi vị trí, gây nên tình trạng nhầm lẫn
Trang 40
3.3 Đánh giá chung thực trạng đảm bảo chất lượng Loop tại Loop line 5
3.3.1 Ưu điểm
• Hệ thống tài liệu quy trình.
Các tài liệu quy định công việc, hướng dẫn công việc đầy đủ và rõ ràng, thường
xuyên được cập nhật làm mới.
• Nguồn nhân lực:
- Nhân viên trực tiếp: các công nhân làm việc trực tiếp tại các công đoạn cũng
như các kỹ sư làm việc tại xưởng luôn có ý thức tuân thủ quy định về vệ sinh
an toàn lao động, có trình độ cao, có kiến thức chuyên môn tốt, khả năng phối
hợp giải quyết tình huống giữa các phòng ban hiệu quả, có sự siêng năng luôn
mong muốn học hỏi và cải thiện bản thân.
- Nhân viên gián tiếp: các kỹ sư chất lượng nói riêng cũng như các nhân viên
tại các phòng ban khác ở khối văn phòng có trình độ cao, khả năng ngoại ngữ
tốt, luôn hết mình vì công việc, phối hợp làm việc linh hoạt hiệu quả giữa các
kỹ sư trực tiếp tại xưởng và các nhân viên của các phòng ban khác để đưa ra
hướng giải quyết vấn đề nhanh và hiệu quả nhất
• Máy móc thiết bị:
Hầu hết các công đoạn sản xuất đều được thực hiện tự động hóa, các máy móc
thiết bị được đầu tư hiện đại, tân tiến giúp nâng cao năng suất lao động, tăng
lượng sản xuất, hạn chế tình trạng sai sót trong thành phẩm. Các máy móc tại nhà
máy đều được chuyển giao công nghệ từ Đức.
3.3.2 Hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm trên thì công tác kiểm soát chất lượng tại Loop line 5
vẫn còn một số mặt hạn chế sau:
• Nhân viên sắp xếp nơi làm việc, bàn làm việc không gọn gàng, không hợp gây
nên trường hợp nhầm lẫn các Loop trong quá trình làm việc. Việc sắp xếp nơi
làm việc không hợp lí không chỉ gây nguy cơ tạo nên sai lỗi, còn gây mất thời
gian.
• Nhân viên không dọn dẹp bàn kiểm tra Facet, nơi làm việc sau khi hết ca, nhân
viên không giữ nơi làm gọn gàng.
Trang 41
• Không tuân thủ 5S tại nơi làm việc.
• Nhân viên không kiểm tra kĩ chuyền sản xuất sau khi hết ca và đầu ca làm việc.
Trang 42
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY
TRÌNH ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG TẠI LOOP LINE 5
4.1Áp dụng công cụ thống kê để đánh giá thực trạng chất lượng LS072 tại
Loop line 5
4.1.1 Nguyên nhân gây ra các lỗi thường gặp
Nguyên nhân gốc rễ tạo nên lỗi Mixed up Loop
Tại HcP mỗi một loại Loop sản xuất ra đều đáp ứng đúng yêu cầu của từng khách
hàng, do đó từng loại Loop khác nhau sẽ có sự khác nhau về kích thước đường kính, độ
dày. Quan sát biểu đồ Pareto ta nhận thấy lỗi Mixed up Loop (Lẫn lộn Loop) chiếm tỉ
lệ nhiều nhất. Việc nhầm lẫn ở đây thường xảy ra tại phần lớn các công đoạn trong quy
trình sản xuất. Các trường hợp lẫn lộn Loop gồm: lẫn lộn các loại loop với nhau, lẫn lộn
Loop OK và NOK, lẫn lộn Loop của các tracks khác nhau, lấy nhầm xe trolley. Việc các
Loop bị lẫn lộn sẽ dẫn đến hư hại loop làm giảm tuổi thọ của loop và của belt, đồng thời
gây nên những lãng phí do sai lỗi với, làm ảnh hưởng đến năng suất sản xuất của toàn
nhà máy và ảnh hưởng đến chất lượng của thành phẩm.
Để tìm hiểu hiểu nguyên nhân dẫn đến việc lẫn lộn Loop tại các công đoạn ta
phải tiến hành truy vết tìm ra sai lỗi. Tác giả sử dụng biểu đồ nhân quả để liệt kê một số
nguyên nhân gốc rễ của vấn đề này.
Trang 43
Hình 4.1: Biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân tạo nên lỗi Mixed up Loop

Yếu tố con người: Công nhân tại phòng kiểm tra facet không dọn dẹp bàn làm
việc, không dọp dẹp các Loop bị lỗi hoặc để dở công đoạn đang làm việc mà rời khỏi vị
trí, công nhân không kiểm tra kĩ chuyền sản xuất sau mỗi khi hết ca hoặc trước khi bắt
đầu ca làm việc mới để Loop sản xuất từ ca trước sót lại trên dây chuyền, đặt mẫu loop
vào nhầm xe Trolley, đặt nhầm Incomplete Loopset vàp xe OK Loopset. Nguyên nhân
dẫn đến các sự nhầm lẫn như trên đều đến từ sự thiếu tập trung, bất cẩn từ công nhân
nhân viên, công nhân không được đào tạo kĩ lưỡng về kiến thức và ý thức chấp hành
quy định chất lượng, quy định công việc. Ngoài ra do áp lực công việc và thời gian làm
việc kéo dài tình trạng công nhân mệt mỏi do ảnh hưởng từ dịch COVID 19 cũng là một
trong những yếu tố gây ra sai lỗi Mixed up Loop.
Yếu tố phương pháp: Công nhân không thực hiện đúng thao tác theo tiêu chuẩn
quy định, không thực hiện việc dọn dẹp bàn làm việc theo quy định trước khi rời khỏi
bàn làm việc hoặc trước khi giao ca dẫn đến sự nhầm lẫn các Loopset trên bàn làm việc
với nhau. Việc sắp xếp nơi làm việc, bàn làm việc không tinh gọn và không ngăn nắp
dễ gây nên tình trạng nhầm lẫn. Ngoài ra nhân viên không di chuyển xe theo quy định
di chuyển nhầm đến công đoạn Facet trước khi đưa Loop vào máy M&S.
Trang 44
Yếu tố môi trường: Trong quá trình sản xuất hoặc kiểm tra sản phẩm công nhân
không sắp xếp khu vực làm việc ngăn nắp, để các Loopset không theo quy định mà để
lộn xộn gây ra tình trạng lẫn lộn các Loopset với nhau.
Yếu tố thông tin: Mỗi loại Loopset sẽ có được làm từ loại vật liệu cụ thể, việc in
sai nhãn dán nhận diện tại các xe trolley sẽ dẫn đến tình trạng nhầm lẫn Loopset. Các
tài liệu không được thường xuyên cập nhật, hoặc không rõ ràng khiến công nhân mới
khó tiếp cận, khó đọc hiểu. Tại các nơi làm việc cần có thêm những bảng quy định nhỏ
để nhắc nhở nhân viên chú ý khi làm việc.
Nguyên nhân gốc rễ tạo nên lỗi Matt facet damage

Lỗi Matt facet damage được gây ra do Ring không được mài hoàn toàn tại công
đoạn Deburring. Vết burr này vỡ thành một hoặc nhiều mảnh nằm trên đỉnh Facet trong
quá trình kéo thành loop tại công đoạn Rolling. Phần bị nhô ra ngoài (protruding) có thể
gây ra hư hỏng khi chúng trượt vào các pillar element trong belt. Lỗi này có thể xuất
hiện dưới dạng 1 hoặc nhiều điểm lồi kim loại trên đỉnh Facet. Có thể cảm nhận được
lỗi này bằng tay và nhìn thấy dưới kính phóng đại 10x. Tất cả lỗi vết lồi/lõm kim loại
trên facet đều phải bị hủy bỏ, vì lỗi này sẽ gây giảm tuổi thọ của belt, vật liệu nhô ra có
thể gây trầy loops khác và element. Tuy nhiên, do giới hạn công nghệ nên quy trình
Deburring vẫn luôn có một số Ring bị lỗi và bị biến dạng. Vì không có kiến thức chuyên
sâu về máy móc kĩ thuật để giải quyết vấn đề này nên tác giả sẽ tập trung phân tích
nguyên nhân gốc rễ gây nên vấn đề này.
Trang 45
Hình 4.2: Biểu đồ nhân quả về nguyên nhân gây nên lỗi Matt facet damage

Yếu tố con người: Nhân viên không được đào tạo đầy đủ kiến thức về quy trình
dẫn đến việc cung cấp thiếu lượng đá cần thiết để mài ring. Mỗi loại ring sẽ được mài
bởi một loại đá quy định cụ thể. Việc nhân viên không được đào tạo kĩ, dẫn đến sai sót
trong công đoạn thêm ring vào Tub, cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sai lỗi
Matt facet damage. Không những vậy, việc kiểm tra thông số cài đặt máy trước mỗi ca
làm việc hoặc sau khi chuyển đổi sản phẩm sản xuất cũng vô cùng quan trọng, người
vận hành phải ghi nhớ việc kiểm tra lại thông tin cài đặt sau mỗi lần thay đổi thời gian
mài dựa theo adjustment form và có hành động phản ứng dựa theo reaction plan. Vào
đầu ca làm việc người vận hành kiểm tra các cài đặt của máy dựa trên các thông số đã
được quy định.
Yếu tố máy móc: Như tác giả đã đề cập ở trên, công nghệ tại chuyền Deburring
vẫn còn nhiều hạn chế nên trong quá trình mài ring vẫn khó tránh khỏi sai sót gây ra
những sản phẩm lỗi, không những vậy trường hợp các ring bị kẹt trên băng tải trong quá
trình chuyền ring từ máy Slitting sang máy Deburring hoặc trên băng tải cung cấp ring
vào mỗi Tub (Bồn chứa), nếu nhân viên không thường xuyên kiểm tra kĩ lưỡng cũng sẽ
gây tình trạng lộn ring cũ sang quy trình sản phẩm mới dẫn đến sự sai sót về ring tạo
nên sai lỗi bề mặt như trên.
Trang 46
Yếu tố môi trường: Khi có sự thay đổi sản phẩm trên chuyền trước khi deburr sản
phẩm mới, công nhân phải kiểm tra làm sạch sẽ khu vực làm việc và lấy tất cả sản phẩm
cũ ra khỏi máy. Tub không được vệ sinh sạch sẽ, đá và bùn thải từ đợt mài trước còn tồn
đọng lại dẫn đến khi thay đổi sản phẩm mới sẽ dẫn đến tình trạng ring bị mài không kĩ
gây ra sai lỗi Matt facet damage.
4.2 Ứng dụng phương pháp Delphi và phương pháp AHP để tìm ra yếu tố
gây nên sai lỗi Mixed up Loop
4.2.1 Đặt vấn đề

Qua quá trình thực tập và làm việc tại HcP tác giả ghi nhận được những sai lỗi
thường xuyên xảy ra tại Loopline 5 LS072. Tuy nhiên do thời gian nghiên cứu cùng
lượng kiến thức còn hạn chế, tác giả sẽ chỉ chọn ra một sai lỗi thường xuyên xảy ra nhất
là sai lỗi Mixed up Loop. Tác giả ứng dụng phương pháp phỏng vấn ý kiến chuyên gia
Delphi nhằm xác định những yếu tố gây nên sai lỗi Mixed up Loop và dùng phương
pháp xếp hạng AHP để đánh giá và chọn ra 3 yếu tố có xếp hạng cao nhất, cũng như là
có ảnh hưởng nhiều nhất gây nên sai lỗi trên.
Mục tiêu nghiên cứu Phương pháp thực hiện

1. Khám phá những yếu tố chính có Phương pháp Delphi
tác động gây nên sai lỗi Mixed up
Loop
2. Xác định những yếu tố quan trọng Phương pháp AHP
nhất và có liên quan nhất gây nên
sai lỗi
3. Xếp hạng và tìm ra yếu tố quan
trọng nhất
Bảng 4.1: Ứng dụng phương pháp Delphi và AHP
4.2.2 Quy trình và phương pháp nghiên cứu sử dụng cho phương pháp Delphi
Vì vấn đề đã từng xảy ra nhiều lần tại HcP nên tác giả sẽ tiến hành lược khảo tài
liệu trước khi khảo sát. Đây được gọi là phương pháp Delphi hiệu chỉnh.
Trang 47
Bước 1: Xây dựng bộ chỉ tiêu đề xuất:
Ở bước này tác giả tiến hành lược khảo tài liệu có liên quan đến vấn đề. Vì áp
dụng phương pháp Delphi hiệu chỉnh tác giả đưa ra câu hỏi và bảng liệt kê gồm 4 yếu
tố 12 biến theo thang đo Likert để tiến hành phỏng vấn các chuyên gia có kiến thức và
kinh nghiệm về vấn đề. Ở đây tác giả chọn một nhóm chuyên gia gồm 2 chuyên gia
Quality Engineer QMM3.2, 2 chuyên gia Quality Technician QMM3.2 và 2 chuyên gia
là công nhân đang làm việc tại quy trình sản xuất Loop tại HcP.
Câu hỏi:Sau đây là các ý kiến về các yếu tố gây nên sai lỗi Mixed up Loop tại LL5.
Anh/Chị hãy đánh dấu (X) vào ô thích hợp.
(1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Hoàn
toàn đồng ý.
Yếu tố 1 2 3 4 5
Nhân viên mệt mỏi, không tập trung khi làm việc X
Nhân viên không được đào tạo bài bản về kiến thức và kĩ năng X
Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí X
Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa
X
Loopset hoàn chỉnh
Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line X
Nhân viên không tuân thủ quy định công việc X
Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá
X
trình làm việc
Nhân viên di chuyển xe Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến
X
bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S
Nơi làm việc lộn xộn X
Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc X
Tài liệu hướng dẫn công việc không được cập nhập, làm rõ X
Nhãn dán nhận diện không rõ ràng X
Hình 4.3: Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia
Bước 2: Tính giá trị trung bình và chỉ số Content validity ratio (CVR) cho
từng yếu tố:
𝑛𝑒 −𝑁/2
Content Validity Ratio (CVR) =
𝑁/2
(Delbari et al., 2016; Wong et al., 2020; Nguyen et al.,2022)
Trang 48
Trong đó 𝑛𝑒 là số chuyên gia đánh giá là cần thiết và N là tổng số các chuyên gia
(Lawshe, 1975).
Lawshe (1975) chỉ ra rằng, chúng ta có ba sự lựa chọn cho mỗi yếu tố, bao gồm
cần thiết, quan trọng nhưng không cần thiết, và không cần thiết. Ở nghiên cứu này tác
giả sử dụng thang đo Likert theo thang điểm 5, vậy nên 2 thang đo này cần phải có sự
thống nhất với nhau. Điều đó có nghĩa là: Ở mức điểm 5,4 được đánh giá là quan trọng,
ở mức điểm 3 được đánh giá là quan trọng nhưng không cần thiết, và ở mức điểm 1,2
được đánh giá là không quan trọng.
Số chuyên gia
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 20 25 30 35 40
tham gia khảo sát
Giá trị nhỏ nhất 0.99 0.99 0.99 0.75 0.78 0.62 0.59 0.56 0.54 0.51 0.49 0.42 0.37 0.33 0.31 0.29
Hình 4.4: Giá trị CVR
(Nguồn: Lawshe (1975))
- Giá trị trung bình của thang đo > 4, thì biến đạt
- Giá trị trung bình của thang đo < 3.5 → biến không đạt
- Giá trị trung bình trong khoảng 3.50-3.99 → tiến hành khảo sát vòng 2
(Min, 2015; Nguyen et al.,2022)
Ở vòng phỏng vấn này, tác giả tiến hành phỏng vấn 6 chuyên gia. Vậy suy ra,
nếu CVR < 0.99, giá trị trung bình Mean < 3.5 thì kết luận biến không đạt.
Kết quả tác giả thu được sau vòng phỏng vấn đầu tiên như sau:
Trang 49
Nhân viên di
Nhân viên để Sắp xếp bàn chuyển xe
Nhân viên không Nhân viên không nhầm Loopset Nhân viên Nhân viên làm việc không Trolley chứa Thiếu các bảng
Nhân viên mệt
được đào tạo bài dọn dẹp bàn làm chưa hoàn chỉnh không kiểm tra không tuân thủ hợp lí gây lộn Loopset chưa Nơi làm việc quy định, nhắc Tài liệu hướng dẫn công việc Nhãn dán nhận diện
STT Chức vụ mỏi, không tập
bản về kiến thức và việc sau khi rời khỏi vào xe Trolley kĩ để Loop còn quy định công xộn, lẫn lộn hoàn chỉnh đến lộn xộn nhở tại nơi làm không được cập nhập, làm rõ không rõ ràng
trung khi làm việc
kĩ năng vị trí chứa Loopset sót lại trên line việc trong quá trình bàn facet thay việc
hoàn chỉnh làm việc vì di chuyển
đến máy M&S
1 Quality Engineer 3.2 1 1 4 5 5 5 5 4 5 4 2 4

2 Quality Engineer 3.2 2 1 5 5 5 5 5 4 5 4 2 5
3 Quality Technician 3.2 1 1 4 4 5 5 4 5 5 4 2 4
4 Quality Technician 3.2 3 2 4 4 5 4 5 5 5 5 3 4
5 Công nhân 2 3 5 5 4 4 5 5 4 5 3 5
6 Công nhân 2 1 5 4 5 4 5 5 4 4 2 4
1.833333333 1.5 4.5 4.5 4.833333333 4.5 4.833333333 4.666666667 4.666666667 4.333333333 2.333333333 4.333333333
MEAN
CVR
-1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 -1 1
0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1
Ne 0 0 6 6 6 6 6 6 6 6 0 6
Hình 4.5: Bảng kết quả phỏng vấn Delphi
Kết luận: Kết quả thu được gồm 9 biến thuộc 4 nhóm yếu tố (Con người, Tài
liệu, Môi trường, Phương pháp). Việc áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Delphi nhằm xác định những yếu tố thực sự quan trọng và có liên quan đến việc gây nên
sai lỗi Mixed up Loop. Qua đó giúp tác giả có thể giới hạn được những yếu tố chính yếu
từ đó giúp cho việc đưa ra giải pháp cho vấn đề hiệu quả và chính xác hơn.
4.2.3 Ứng dụng phương pháp AHP để xếp hạng độ quan trọng của từng yếu tố
Sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên gia để lược bỏ bớt những yếu tố không cần
thiết. Tác giả tiếp tục ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc AHP (Analytic Hierarchy
Process) để phân tích, đánh giá và chọn lựa ra đâu là yếu tố, chỉ tiêu quan trọng nhất gây
ảnh hưởng nhiều nhất đến sai lỗi Mixed up Loop. Các bước thực hiện phân tích AHP:
Bước 1: Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá:
Mục tiêu: Tìm ra các yếu tố có ảnh hưởng đến việc gây ra sai lỗi Mixed up Loop
Các tiêu chí đánh giá:
Trang 50
- Có 4 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Con người: Nhân viên không dọn dẹp bàn
làm việc sau khi rời khỏi vị trí, Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót
lại trên line, Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa
Loopset hoàn chỉnh, Nhân viên không tuân thủ quy định công việc.
- Có 2 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Phương pháp: Sắp xếp bàn làm việc không
hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc, Nhân viên di chuyển xe
Trolley chứa Loopset chưa hoàn chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến
máy M&S.
- Có 2 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Thông tin: Nhãn dán nhận diện không rõ
ràng, Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc.
- Có 1 tiêu chí thuộc nhóm yếu tố Môi trường: Nơi làm việc lộn xộn
Tiến hành thiết lập bảng câu hỏi mà trong đó tác giả để các chuyên gia so sánh
mức độ quan trọng giữa các tiêu chí với nhau theo từng cặp.
Câu hỏi: Theo Anh/Chị nhân tố “Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn,
lẫn lộn trong quá trình làm việc” và nhân tố “Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau
khi rời khỏi vị trí” đâu là nhân tố quan trọng hơn?.
Mức độ đánh giá được tính theo thang điểm đánh giá của Saaty:
Mức độ Định nghĩa Giải thích
1 Quan trọng bằng nhau 2 yếu tố A và B quan trọng như nhau
3 Hơi quan trọng Yếu tố A nên được quan tâm hơn yếu
tố B
5 Khá quan trọng Yếu tố A quan trọng nhiều hơn B
7 Rất quan trọng Yếu tố A có ảnh hưởng nhiều hơn B,
mức độ quan trọng rõ ràng hơn đáng
kể
9 Cực kỳ quan trọng Sự quan trọng vượt trội hơn hẳn,
chiếm phần trăm gần như tuyệt đối
2,4,6,8 Mức trung gian giữa các
mức trên
Bảng 4.2: Mức độ đánh giá được tính theo thang điểm đánh giá của Saaty
Trang 51
Xác định mức độ ưu tiêu cho các tiêu chí
Hình 4.6: Điểm ưu tiên cho từng tiêu chí
Hình 4.7: Bảng đánh giá mức độ ưu tiên cho các cặp tiêu chí
Trang 52
Hình 4.8: Bảng điểm ưu tiên của các tiêu chí
Giải thích bảng điểm:

Giá trị đường chéo màu vàng có giá trị là 1 vì tiêu chí so sánh với chính nó.
Giá trị ở hàng 1 cột 5 là 2 có nghĩa là tiêu chí “Sắp xếp bàn làm việc không hợp
lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc” có mức độ quan trọng hơn 2 lần tiêu
chí “Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe Trolley chứa Loopset hoàn
chỉnh”.
Giá trị ở hàng 2 cột 3 là 1/3 có nghĩa là tiêu chí “Nơi làm việc lộn xộn” ít quan
trọng hơn tiêu chí “Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí” 3
lần.
Từ ma trận trên thêm hàng Sum để tính tổng theo cột
Trang 53
Hình 4.9: Bảng điểm và tổng điểm của các tiêu chí
Bước 2: Tính toán trọng số của từng tiêu chí:
Mục tiêu: Tìm ra các tiêu chí có trọng số cao nhất
Các bước thực hiện:
- Xây dựng ma trận so sánh cặp cho từng tiêu chí.

- Tính trọng số cho từng tiêu chí.
- Kiểm tra tỷ số nhất quán CR (Consistency Ratio).
Tác giả tiến hành tính toán bảng ma trận chuẩn hóa bằng cách lấy giá trị của mỗi
ô chia cho tổng theo cột
Trang 54
Nhân viên để Nhân viên di chuyển
Sắp xếp bàn làm Nhân viên
Nhân viên không nhầm Loopset Nhân viên xe Trolley chứa Nhãn dán
việc không hợp Nơi làm không dọn dẹp Thiếu các bảng
kiểm tra kĩ để chưa hoàn chỉnh không tuân thủ Loopset chưa hoàn nhận diện
STT lí gây lộn xộn, việc lộn bàn làm việc quy định, nhắc nhở
Loop còn sót lại vào xe Trolley quy định công chỉnh đến bàn facet không rõ
lẫn lộn trong quá xộn sau khi rời tại nơi làm việc
trên line chứa Loopset việc thay vì di chuyển ràng
trình làm việc khỏi vị trí
hoàn chỉnh đến máy M&S
Sắp xếp bàn làm việc không
1 hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn 0.21 0.09 0.15 0.45 0.14 0.26 0.26 0.22 0.31
trong quá trình làm việc
2 Nơi làm việc lộn xộn 0.21 0.09 0.05 0.04 0.14 0.16 0.06 0.15 0.18
Nhân viên không dọn dẹp bàn

3 làm việc sau khi rời khỏi vị 0.21 0.28 0.15 0.11 0.14 0.05 0.19 0.15 0.06
trí
Nhân viên không kiểm tra kĩ

4 0.05 0.28 0.15 0.11 0.28 0.05 0.19 0.15 0.12
để Loop còn sót lại trên line
Nhân viên để nhầm Loopset

chưa hoàn chỉnh vào xe
5 0.11 0.05 0.08 0.03 0.07 0.05 0.06 0.07 0.12
Trolley chứa Loopset hoàn
chỉnh
Nhân viên không tuân thủ quy
6 0.04 0.03 0.15 0.11 0.07 0.05 0.03 0.04 0.02
định công việc
Nhân viên di chuyển xe
Trolley chứa Loopset chưa
7 0.05 0.09 0.05 0.04 0.07 0.11 0.06 0.07 0.06
hoàn chỉnh đến bàn facet thay
vì di chuyển đến máy M&S
Nhãn dán nhận diện không rõ

8 0.07 0.05 0.08 0.06 0.07 0.11 0.06 0.07 0.06
ràng
Thiếu các bảng quy định,

9 0.04 0.03 0.15 0.06 0.03 0.16 0.06 0.07 0.06
nhắc nhở tại nơi làm việc
Hình 4.10: Bảng ma trận đã được chuẩn hóa

Tác giả tiến hành tính toán trọng số cho các chỉ tiêu bằng cách tính trung bình
theo hàng
Nhân viên không nhầm Loopset Nhân viên xe Trolley chứa Nhãn dán Trọng
kiểm tra kĩ để chưa hoàn chỉnh không tuân thủ Loopset chưa hoàn nhận diện số của
Loop còn sót lại vào xe Trolley quy định công chỉnh đến bàn facet không rõ các chỉ
trên line chứa Loopset việc thay vì di chuyển ràng tiêu
1 hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn 0.21 0.09 0.15 0.45 0.14 0.26 0.26 0.22 0.31 0.23
2 Nơi làm việc lộn xộn 0.21 0.09 0.05 0.04 0.14 0.16 0.06 0.15 0.18 0.12

3 làm việc sau khi rời khỏi vị 0.21 0.28 0.15 0.11 0.14 0.05 0.19 0.15 0.06 0.15
trí

4 0.05 0.28 0.15 0.11 0.28 0.05 0.19 0.15 0.12 0.15

5 0.11 0.05 0.08 0.03 0.07 0.05 0.06 0.07 0.12 0.07
chỉnh
6 0.04 0.03 0.15 0.11 0.07 0.05 0.03 0.04 0.02 0.06
7 0.05 0.09 0.05 0.04 0.07 0.11 0.06 0.07 0.06 0.07

8 0.07 0.05 0.08 0.06 0.07 0.11 0.06 0.07 0.06 0.07
ràng

9 0.04 0.03 0.15 0.06 0.03 0.16 0.06 0.07 0.06 0.07
Hình 4.11: Bảng trọng số cho các chỉ tiêu
Trang 55
Tuy nhiên, các kết quả trọng số thu được chưa phải là bước cuối cùng. Để kiểm
tra sự nhất quán trong câu trả lời của các chuyên gia tác giả sẽ tính tỉ số nhất quán CR
(Consistency Rate). Saaty, T.L, (2008), chỉ ra rằng tỉ số nhất quán CR nhỏ hơn hay bằng
10% là ở mức có thể chấp nhận. Nếu tỉ số CR lớn hơn 10% cho thấy không có sự nhất
quán trong quá trình đánh giá và cần phải tiến hành đánh giá và tính toán lại.
𝐶𝐼
Công thức tính tỉ số nhất quán: CR =
𝑅𝐼
Trong đó: CR là tỉ số nhất quán

CI (Consistancy Index) là chỉ số nhất quán
RI (Random Index) là chỉ số ngẫu nhiên
 max − 𝑛
Công thức tính chỉ số nhất quán: CI =
𝑛−1
Trong đó:  max là giá trị riêng lớn nhất của ma trận so sánh cặp, n là số yếu tố
được lựa chọn. Giá trị của  max được tính là trung bình cộng của Vector nhất quán
(Consistency vector)
Để tính được Vector nhất quán, tác giả tiến hành tính trọng số của từng tiêu chí.
Bằng cách lấy trọng số của các chỉ tiêu nhân cho giá trị của mỗi ô theo hàng của ma trận
ban đầu.
Trọng số của các chỉ tiêu 0.23 0.12 0.15 0.15 0.07 0.06 0.07 0.07 0.07
1 hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn 0.23 0.12 0.15 0.62 0.14 0.30 0.27 0.21 0.37
2 Nơi làm việc lộn xộn 0.23 0.12 0.05 0.05 0.14 0.18 0.07 0.14 0.22
3 làm việc sau khi rời khỏi vị 0.23 0.36 0.15 0.15 0.14 0.06 0.20 0.14 0.07
trí
4 0.06 0.36 0.15 0.15 0.28 0.06 0.20 0.14 0.15
5 0.12 0.06 0.07 0.04 0.07 0.06 0.07 0.07 0.15
chỉnh
6 0.05 0.04 0.15 0.15 0.07 0.06 0.03 0.03 0.02
7 0.06 0.12 0.05 0.05 0.07 0.12 0.07 0.07 0.07
8 0.08 0.06 0.07 0.08 0.07 0.12 0.07 0.07 0.07
ràng
9 0.05 0.04 0.15 0.08 0.04 0.18 0.07 0.07 0.07
Hình 4.12: Trọng số của từng tiêu chí

Ví dụ: Giá trị ở hàng 1 ô thứ 2 0.12= 0.12*1
Trang 56
Sau khi thu được kết quả như trên, tác giả tiến hành tính tổng trọng số của từng
tiêu chí theo hang.
STT lí gây lộn xộn, việc lộn bàn làm việc quy định, nhắc nhở Weight
1 hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn 0.23 0.12 0.15 0.62 0.14 0.30 0.27 0.21 0.37 2.42
2 Nơi làm việc lộn xộn 0.23 0.12 0.05 0.05 0.14 0.18 0.07 0.14 0.22 1.21
3 làm việc sau khi rời khỏi vị 0.23 0.36 0.15 0.15 0.14 0.06 0.20 0.14 0.07 1.52
trí
4 0.06 0.36 0.15 0.15 0.28 0.06 0.20 0.14 0.15 1.56
5 0.12 0.06 0.07 0.04 0.07 0.06 0.07 0.07 0.15 0.71
chỉnh
6 0.05 0.04 0.15 0.15 0.07 0.06 0.03 0.03 0.02 0.62
7 0.06 0.12 0.05 0.05 0.07 0.12 0.07 0.07 0.07 0.68
8 0.08 0.06 0.07 0.08 0.07 0.12 0.07 0.07 0.07 0.69
ràng
9 0.05 0.04 0.15 0.08 0.04 0.18 0.07 0.07 0.07 0.74
Hình 4.13: Bảng tổng trọng số của từng tiêu chí

Vector nhất quán sẽ bằng tổng trọng số của các tiêu chí chia cho trọng số của
từng tiêu chí.
Nhân viên không nhầm Loopset Nhân viên xe Trolley chứa Nhãn dán Trọng
kiểm tra kĩ để chưa hoàn chỉnh không tuân thủ Loopset chưa hoàn nhận diện số của Consistency
STT lí gây lộn xộn, việc lộn bàn làm việc quy định, nhắc nhở Weight
Loop còn sót lại vào xe Trolley quy định công chỉnh đến bàn facet không rõ các chỉ Vector
trên line chứa Loopset việc thay vì di chuyển ràng tiêu
1 hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn 0.23 0.12 0.15 0.62 0.14 0.30 0.27 0.21 0.37 2.42 0.23 10.40
2 Nơi làm việc lộn xộn 0.23 0.12 0.05 0.05 0.14 0.18 0.07 0.14 0.22 1.21 0.12 10.03
3 làm việc sau khi rời khỏi vị 0.23 0.36 0.15 0.15 0.14 0.06 0.20 0.14 0.07 1.52 0.15 10.12
trí
4 0.06 0.36 0.15 0.15 0.28 0.06 0.20 0.14 0.15 1.56 0.15 10.10
5 0.12 0.06 0.07 0.04 0.07 0.06 0.07 0.07 0.15 0.71 0.07 9.98
chỉnh
6 0.05 0.04 0.15 0.15 0.07 0.06 0.03 0.03 0.02 0.62 0.06 10.13
7 0.06 0.12 0.05 0.05 0.07 0.12 0.07 0.07 0.07 0.68 0.07 10.12
8 0.08 0.06 0.07 0.08 0.07 0.12 0.07 0.07 0.07 0.69 0.07 10.03
ràng
9 0.05 0.04 0.15 0.08 0.04 0.18 0.07 0.07 0.07 0.74 0.07 9.95
Hình 4.14: Bảng tính Vector nhất quán

Từ đó ta tính toán ra được giá trị  max = 10.1
➔ CI = (10.1-9)/(9-1) = 0.14
Trang 57
𝐶𝐼
CR =
𝑅𝐼
RI được xác định từ bảng số cho sẵn
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
RI 0 0 0.58 0.59 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.54 1.56 1.57 1.59
Hình 4.15: Bảng chỉ số RI
(Nguồn:Saaty (1995) )
➔ CR = 0.14/1.45 = 0.09 (<10%)
Vậy kết quả đánh giá trên là hoàn toàn phù hợp. Từ đó tác giả tiến hành xếp hạng
trọng số của các chỉ tiêu.
Trọng số của
STT Tiêu chí đánh giá
các chỉ tiêu
Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn
1 0.23
trong quá trình làm việc.
Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị
2 0.15
trí.
3 Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line. 0.15
4 Nơi làm việc lộn xộn. 0.12
5 Nhân viên không tuân thủ quy định công việc. 0.07
Nhân viên để nhầm Loopset chưa hoàn chỉnh vào xe

6 0.07
Trolley chứa Loopset hoàn chỉnh.
Nhân viên di chuyển xe Trolley chứa Loopset chưa hoàn

7 0.07
chỉnh đến bàn facet thay vì di chuyển đến máy M&S.
8 Thiếu các bảng quy định, nhắc nhở tại nơi làm việc. 0.07
9 Nhãn dán nhận diện không rõ rang. 0.06
Bảng 4.3: Bảng xếp hạng trọng số mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu
Trang 58
4.2.4 Kết luận
Việc chọn lọc được những yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự
hình thành nên sai lỗi Mixed up Loop và vô cùng cần thiết. Từ đó giúp tác giả
cũng như doanh nghiệp có thể chú trọng hơn về những giải pháp cho các vấn đề
trên, nhằm ngăn chặn sai lỗi lặp lại với tần suất cao trong tương lai. Sau khi áp
dụng phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia có kinh nghiệm để tìm ra các yếu tố
góp phần gây nên sai lỗi Mixed up Loop, tác giả đã tiến hành áp dụng phương pháp xếp
hạng thứ bậc để tìm ra ba yếu tố được xếp hạng cao nhất, ba yếu tố gây ảnh hưởng nhiều
nhất đến việc tạo ra sai lỗi Mixed up Loop, bao gồm: Sắp xếp bàn làm việc không hợp
lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá trình làm việc, Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc
sau khi rời khỏi vị trí, Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line.
4.3 Các giải pháp đề xuất
Từ kết quả trên, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện và hạn chế các trường
hợp trên xảy ra
4.3.1 Tăng cường nhận thức về chất lượng và tầm quan trọng của đảm bảo chất
lượng
Nhận thức rõ về chất lượng, tầm quan trọng của chất lượng và các phương pháp
đảm bảo chất lượng. Các cán bộ, công nhân viên của toàn bộ nhà máy phải luôn trang
bị được kiến thức và ý thức đảm bảo chất lượng, bởi vì đảm bảo chất lượng không chỉ
là công việc của các kỹ sư, kỹ thuật viên chất lượng mà là công việc chung của toàn bộ
tập thể. Dưới đây là một số gợi ý để nâng cao nhận thức về chất lượng của CB-CNV.
Thường xuyên có các buổi tuyên truyền, đào tạo về kiến thức chất lượng và cách
chúng được áp dụng tại nhà máy.
Các buổi hướng dẫn này nên được áp dụng cho cả nhân viên mới lẫn nhân viên
cũ, đặc biệt chú trọng các chương trình đào tạo chất lượng cho các phòng ban sản xuất
(MFG), chất lượng (QMM). Các buổi đào tạo nên được diễn ra ngay trực tiếp tại xưởng
sản xuất để các nhân viên có thể tiếp cận trực tiếp hơn với quy trình và nhận diện được
các sai lỗi theo cách trực tiếp. Tại nhà máy HcP Bosch tác giả và cộng sự đã lên kế
hoạch triển khai một buổi đào tạo nâng cao nhận thức về chất lượng tại nhà máy với tên
gọi “Quality Mindset Enhancement”. Với đối tượng tham dự là: công nhân các chuyền
Trang 59
sản xuất, kỹ sư tại các phòng ban liên quan như QMM3, TEF, MFG2. Thời gian triển
khai được dự tính là giữa tháng 07/2022, số lượng người tham dự sẽ giới hạn từ 10 – 12
người để đảm bảo được chất lượng buổi đào tạo cũng như để công việc không bị gián
đoạn.
Nội dung buổi đào tạo được dự kiến sẽ thông qua các hạng mục như:
- Giới thiệu về chất lượng và sự ảnh hưởng của một belt không chất lượng có
thể ảnh hưởng như thế nào
- Giới thiệu về các sai lỗi tại các chuyền Element, Loop, và Assembly
- Giới thiệu về kiến thức 14Q (14 nguyên tắc chất lượng của Bosch)
- “Finding game” người tham dự sẽ tìm những BTP OK hoặc NOK tại mỗi
chuyền và so sánh xem chúng tương ứng với nguyên tắc chất lượng số mấy
trong 14 nguyên tắc chất lượng của Bosch.
Giới thiệu về chất lượng và sự ảnh hưởng của một sản phẩm Dây đai chuyền
lực không chất lượng có thể ảnh hưởng như thế nào
Ở phần này để mở đầu khóa đào tạo, BTC sẽ trình chiếu một video giới thiệu về
định nghĩa chất lượng, tầm quan trọng của chất lượng tại nhà máy Bosch. Video đồng
thời cũng cung cấp cho người tham dự nhận định được đâu là một sản phẩm Belt hoàn
chỉnh và tác hại của một Belt không hoàn chỉnh có thể gây ra.
Giới thiệu về các sai lỗi tại các chuyền Element, Loop, và Assembly
Tiếp đến, các thành viên tham dự sẽ lần lượt di chuyển đến 3 trạm, mỗi trạm sẽ
được trưng bày những sản phẩm lỗi của một chuyền sản xuất Element, Loop và
Assembly. Tối đa 5 sản phẩm lỗi mẫu cho mỗi trạm. Kèm theo đó là mô tả sai lỗi của
sản phẩm mẫu đó. Thời gian quan sát ở mỗi trạm được dự tính là 5 phút.
Hình 4.16: Trạm trình bày các sai lỗi tại các chuyền sản xuất
Trang 60
(Nguồn: Bộ phận chất lượng)
Giới thiệu về kiến thức 14 Quality Principles (14 nguyên tắc chất lượng của
Bosch)
Chất lượng của Bosch là đại diện cho độ tin cậy và hiệu suất hàng đầu. Sản
phẩm được tạo ra phải xuất sắc về mặt chức năng, chất lượng cao, không có lỗi. Chất
lượng chính là chìa khóa để khách hàng hài lòng.
Mục đích của 14 Nguyên tắc chất lượng của Bosch là cung cấp một tập hợp các
biện pháp và quy tắc ứng xử nhằm giúp CB CNV ngăn ngừa các sai lỗi cơ bản trong
quy trình sản xuất mà có thể gây ra sự khiếu nại và sự không hài lòng của khách hàng.
• Q1 – Stop Sign
Khi các khiếu nại xảy ra, CB CNV phải được thông báo nhanh chóng về vị
trí xảy ra sai lỗi, giúp các bên liên quan nhận thức rõ về vấn đề. Trong trường
hợp này, một quy trình chuẩn hóa để truyền đạt các phàn nàn của khách hàng
rất hữu ích. Biển báo dừng (Stop sign) là một phương pháp phù hợp. Sử dụng
các kỹ thuật giải quyết vấn đề như 8D,… giúp giảm đáng kể thời gian cần
thiết để giải quyết vấn đề. Các lỗi lặp lại được ngăn chặn một cách hiệu quả.
Biểu tượng STOP cùng với các yếu tố của 8D được hiển thị trong nhà máy
sản xuất. Một quy trình xem xét việc xử lý phàn nàn của khách hàng cần có
sự tham gia của người quản lý bộ phận sản xuất/ bộ phận xuất hàng và người
quản lý bộ phận chất lượng.
• Q2 – Andon Cord
Andon cord, cho phép nhân viên nếu phát hiện ra sự sai lệch sẽ thực hiện
hành động ngăn chặn sự chuyển tiếp sang công đoạn kế tiếp/ ngăn chặn việc
tiếp tục sản xuất (dừng chuyền/ blocking) và báo cáo lên cấp trên xử lý.
• Q3 – Instructions
Các hướng dẫn làm việc, sản xuất và kiểm tra thì phải được hiển thị rõ tại các
khu vực làm việc. Các hướng dẫn sản xuất và kiểm tra phải được nhìn thấy
rõ ràng tại mỗi khu vực, trong đó bao gồm hướng dẫn công việc, biểu mẫu
và những tiêu chuẩn chấp nhận (AS). Các AS cho những lỗi sai hỏng đặc biệt
được thể hiện trực tiếp cho nhân viên tại nơi làm việc.
Trang 61
• Q4 – Process Parameters
Tất cả những thông số quy trình có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được
xác định và kiểm tra một cách có hệ thống dựa vào Control Plan. Mọi yêu
cầu kiểm tra được tiến hành theo tiêu chuẩn, mọi sai lệch đều phải được ghi
nhận một cách có hệ thống và loại trừ vĩnh viễn.
• Q5 – Measurement/ Test Equipment
Các thiết bị đo lường và kiểm tra phải được hiệu chuẩn và chỉ sử dụng trong
thời hạn hiệu lực. Trong trường hợp nghi ngờ về chức năng của thiết bị hoặc
nghi ngờ thiết bị hỏng, phải thông báo cho bộ phận có liên quan.
• Q6 – Check the Checker
Nguyên tắc “Kiểm tra thiết bị kiểm tra và người kiểm tra ngoại quan” phải
được áp dụng và sự phù hợp của người/thiết bị kiểm tra phải được đảm bảo.
Với mỗi “checker”, kế hoạch kiểm tra/ bảo trì phải bao gồm tần suất kiểm
tra/bảo trì/thay thế. Quy trình xác nhận cho việc kiểm tra/bảo trì được quy
định và thực hiện bởi bên thứ ba và kết quả phải được ghi nhận.
• Q7 – Total Productive Maintenance
Bốn trụ cột của mô hình TPM, đặc biệt là tiêu chuẩn bảo dưỡng thường xuyên
và ngăn ngừa được xây dựng cho mỗi máy móc, thiết bị, phương tiện. Điều
này bao gồm cả vai trò và trách nhiệm của bộ phận sản xuất và các bộ phận
hỗ trợ. Hoạt động bảo trì ở HcP gồm hai loại: bảo trì thường xuyên và bảo trì
ngăn ngừa
• Q8 – Tools
Những dụng cụ hư hỏng, bị mòn có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Các công cụ phải được ghi nhận và kiểm soát (ví dụ: thời gian sử dụng), mỗi
loại công cụ cần được kiểm tra để phát hiện những bất thường (hư hỏng, hao
mòn). Trong trường hợp có sai lệch, cần phải tuân thủ những hành động đã
được quy định để đảm bảo chất lượng được duy trì.
• Q9 – Restart
Việc khởi động lại sau mỗi lần gián đoạn phải được tuân thủ chặt chẽ theo
tiêu chuẩn cho tất cả máy móc và trang thiết bị sản xuất.
• Q10 – Labeling
Trang 62
Sản phẩm và vật chứa sản phẩm phải được dán nhãn phù hợp với bộ tiêu
chuẩn
• Q11 – Rework/Scrap
Sản phẩm Rework hoặc Scrap đều phải được xử lý theo quy định để đảm bảo
đáp ứng được yêu cầu tránh việc cung cấp các thành phẩm bị lỗi cho khách
hàng
• Q12 – Dropped Parts
Bất cứ sản phẩm nào rớt trên sàn, rơi vào máy hoặc không thể định danh phải
được loại bỏ.
• Q13 – Correct Product
Chỉ có những sản phẩm đúng mới được cung cấp cho việc tháo ra và lắp ráp
• Q14 – Remaining Items
Việc kiểm soát những sản phẩm/số lượng còn lại phải được ban hành thành
quy định rõ ràng.
Các nội dụng sẽ được trình chiếu bằng slide, ngoài ra tác giả còn đề xuất in nội
dung trên các flyer để người tham gia tiện theo dõi, các flyer này có kích thước bằng
khổ giấy A5 có thể gấp gọn, thuận tiện để mang theo và đặt ở bàn làm việc của mỗi
người.
Tham gia trò chơi “Finding Game”
Người tham dự sau khi đã được trực tiếp tìm hiểu về các sản phẩm lỗi và được
ôn lại kiến thức về 14Q, sẽ được chia thành từ 2-3 đội lần lượt di chuyển đến các trạm
mà BTC đã sắp xếp sẵn, áp dụng kiến thức và hiểu biết của mình để tìm ra những sản
phẩm OK hoặc NOK và nhận biết được trường hợp đó tương ứng với quy tắc chất lượng
nào của Bosch và ghi vào phiếu trả lời đã được phát sẵn.
Với 1 sản phẩm OK mà đội tìm được sẽ được cộng 1 điểm, sản phẩm NOK công
2 điểm và nhận biết được nguyên tắc nào cộng 2 điểm. Đội chiến thắng là đội có số điểm
cao nhất.
Tác giả và cộng sự tin rằng việc đào tạo trực tiếp ngay dưới xưởng sản xuất sẽ
tạo hiệu quả hơn so với việc đào tạo online hay đào tạo tại các phòng họp.
Việc tổ chức các buổi workshop trực tiếp như thế này không chỉ mang lại hiệu
quả cao hơn so với việc đào tạo online hay tại các phòng họp như cách truyền thống,
Trang 63
giúp người tham gia có sự tập trung và quan tâm hơn tới nội dung ngoài ra còn giúp họ
có thể nhìn trực tiếp và nhận định đâu là các sản phẩm, thành phẩm không đạt và đạt.
Các kiến thức và quy định về chất lượng được phổ biến và được áp dụng xuyên suốt
thời gian tham gia workshop, trong đó Q14 Remaining Items liên quan trực tiếp đến
yếu tố “Nhân viên không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line” sẽ được chú trọng
nhắc nhở, qua đó giúp người tham gia ghi nhớ hơn về quy định này.
Ngoài việc thành lập các buổi đào tạo như trên, tại xưởng sản xuất, tại các chuyền
sản xuất, các thiết bị máy móc đều nên được dán những bảng thông báo, nhãn dán về
các nguyên tắc chất lượng và quy định cần lưu ý để nhắc nhở nhân viên tuân thủ khi làm
việc. Khi mọi người nhìn thấy bảng mica dán các nguyên tắc chất lượng tại trạm làm
việc. Điều đó có nghĩa là nguyên tắc chất lượng đó phải được thực thi.
4.3.2 Hoàn thiện việc áp dụng 5S tại nhà máy

Mục đích của tiêu chuẩn 5S trong nhà máy Bosch nhằm tạo ra hệ thống tiêu chuẩn
cho toàn bộ công nhân viên, tạo ra sự đồng nhất trong nhà máy. Đồng thời còn là tiêu
chuẩn để CB-CNV tối ưu hóa nơi làm việc nâng cao hiệu suất, giảm thiểu những sai lỗi
không đáng có.
Tiêu chuẩn 5S cho tem/ nhãn hộp

Tem/ Nhãn hộp dùng để xác định một đồ vật/ vật liệu/ vật dụng/ thiết bị/ dụng cụ
được chứa trong hộp/ thùng chứa đó. Nhằm cung cấp thông tin cho người sử dụng về
nơi chứa đựng một đồ vật nào đó, giúp họ tìm ra món đồ họ cần một cách dễ dàng và
nhanh chóng, tránh được trường hợp nhầm lẫn các loại sản phẩm với nhau.
Nội dung của tem/ nhãn cần phải có đầy đủ thông tin mã vật liệu và tên hàng,
được in trên nền giấy trắng, chữ đen, font Bosch Office Sans, ép plasctic và dán giữa
một mặt của hộp/ thùng chứa. Đối với trường hợp không có mã vật liệu, chỉ cần mô tả
tên hàng.
Các tem/nhãn hộp được hiển thị rõ ràng và đầy đủ thông tin sẽ giúp hạn chế tình
trạng nhầm lẫn trong quá trình làm việc.
Tiêu chuẩn 5S cho tem nhãn các phương tiện, thiết bị
Để xác định phương tiện, thiết bị đó thuộc bộ phận nào, sử dụng cho qui trình
nào, khu vực lưu trữ ở đâu. Nhằm giúp dễ dàng kiểm soát các phương tiện và thiết bị
trong bộ phận, sử dụng và cất giữ đúng vị trí của nó.
Trang 64
Phương pháp: Xác định số thứ tự của thiết bị đó, bộ phận sở hữu, tên qui trình,
tên hàng, được in trên nền giấy trắng, chữ đen, font Bosch Office Sans, ép plasctic và
dán giữa thiết bị nơi dễ dàng quan sát.
Các tem nhãn cho các phương tiện di chuyển như xe Trolley được hiển thị rõ
ràng, giúp công nhân nhận biết rõ xe nào đang chứa mặt hàng Loop nào, của dây chuyền
nào, tình trạng của sản phẩm đó. Tránh được tình trạng để nhầm Loop vào xe Trolley
không thích hợp hoặc di chuyển nhầm xe Trolley chứa NOK Loopset vào khu vực bàn
kiểm tra Facet.
Tiêu chuẩn 5S cho việc dán vị trí, tem khu vực bàn làm việc
Dán xác định vị trí khu vực bàn làm việc và tem nhãn khu vực giúp cung cấp
thông tin chi tiết, hướng dẫn về một khu vực nơi chỉ cho phép đặt để một đồ vật nhất
định tại vị trí đó.
Mục đích của việc dán vị trí, tem khu vực bàn làm việc nhằm ấn định một vị trí
cố định cho một đồ vật nào đó trên khu vực bàn làm việc. Nó cũng dùng để phân biệt
khu vực thao tác của 2 qui trình kế nhau. Nhân viên sắp xếp bàn làm việc theo quy định
5S cho bàn làm việc để tránh tình trạng nhầm lẫn giữa các sản phẩm OK và NOK.
Phương pháp: Xác định vị trí cần ấn định, sử dụng loại băng keo nhỏ kích thước
1.2cm để khoanh khu vực, sử dụng tem nhãn, ép plastic với chữ đen trên nền giấy trắng,
viết hoa.
Màu/ Hình dạng Kích thước Khu vực áp dụng
1.2 cm Thành phẩm tốt, nguyên vật liệu tốt
1.2 cm Các đồ vật có khả năng di chuyển: công cụ,
dụng cụ, hộp, thiết bị, khay…
1.2 cm Hàng block/ bỏ, hoặc rác…
Bảng 4.4: Tiêu chuẩn 5S cho việc dán vị trí, tem tại khu vực bàn làm việc

Tiêu chuẩn 5S cho thùng chứa hàng hư hỏng, hàng lỗi chờ sửa
Nguyên vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm bị loại ra khỏi quy trình sản xuất
cần thiết được thể hiện hoàn khác biệt với hàng tốt, bằng thông tin hiển thị đầy đủ đồng
thời có vị trí chứa đựng phù hợp.
Trang 65
Mục đích: nhằm tránh việc lẫn lộn giữa hàng hư hỏng, và hàng tốt trong qui trình
sản xuất.
Tiêu chuẩn 5S cho việc dán sàn
Dán sàn nhằm phân định giới hạn khu vực hay vị trí cho một mục đích sử dụng
nào đó. Màu băng keo dán sàn được dùng để nhấn mạnh sự khác biệt của từng mục đích
sử dụng. Mục đích: mỗi vị trí được sử dụng đều cần có hiển thị mục đích khu vực. Điều
này cũng giúp phân biệt vùng làm việc với những khu vực có hướng dẫn đặc biệt cần
tuân theo.
Nhân viên tuân thủ 5S cho việc dán sàn, tránh tình trạng đặt nhầm xe Trolley
chứa sản phẩm hoàn chỉnh vào khu vực chứa hàng cần làm lại “rework”, và hàng loại
bỏ “block”.
Màu sắc dẫu mũi tên được áp dụng theo chuẩn của màu sắc băng keo hiển thị.
Màu sắc Mục đích hiển thị khu vực
Sử dụng cho các chi tiết/ bộ phận đạt chất lượng:
- Hàng thành phẩm chuẩn bị giao cho khách hàng
- Nguyên vật liệu, bán thành phẩm chuẩn bị sử dụng hay
đang sử dụng
- Bán thành phẩm chờ sửa chữa, sản xuất lại
- Bán thành phẩm chờ kết quả đo lường (kiểm tra chất
lượng trước khi xử lí tiếp)
- Phế phẩm, hàng lỗi, thùng phế liệu, rác thải
Khu vực cấm và cảnh báo cho khu vực nguy hiểm
Bảng 4.5: Tiêu chuẩn 5S cho việc dán sàn
Trang 66
Hình 4.17: Quy định về khoảng cách dán sàn

Yêu cầu khoảng cách từ vật tới băng keo là 15 cm (như hình trên ). Nếu khoảng
cách giữa vật và băng keo quá nhỏ, bánh xe trolley sẽ làm hỏng băng keo.
Tiêu chuẩn 5S cho nhãn dán nhận diện tại phòng kiểm Facet
Loopline sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, cần có nhãn dán nhận diện để
nhận biết rõ sản phẩm. Tại phòng kiểm tra Facte, cần có các nhãn dán nhận diện cho
từng loại sản phẩm để tránh tình trạng nhầm lẫn.
Hình 4.18: Nhãn dán nhận diện sản phẩm tại phòng Facet Inspection

Vị trí đặt nhãn dán: Đối với Facet Conventional đặt trên băng tải máy M&S.
Trang 67
Ngoài các quy định chung về 5S đã được ban hành tại nhà máy. Cũng cần có các
bảng quy định nhắc nhở về việc chấp hành 5S tại nơi làm việc, nhất là tại các chuyền và
tại phòng Facet. Đồng thời nên có các buổi đào tạo kiến thức về 5S tại nhà máy, cũng
như thành lập các đội ngũ, nhóm gồm những CB-CNV có chuyên môn thường xuyên đi
kiểm tra và đánh giá việc chấp hành 5S không chỉ ở dưới chuyền sản xuất mà còn ở tại
văn phòng làm việc. Lập biên bản nhắc nhở nếu phát hiện trường hợp không chấp hành
5S.
4.3.3 Thực hiện kiểm tra dây chuyền làm việc

Kiểm tra làm sạch dây chuyền (Line clearance) là một quy trình tiêu chuẩn hóa
trong sản xuất nhằm đảm bảo thiết bị và khu vực làm việc không còn sót lại bất kì sản
phẩm, bán thành phẩm, tài liệu, và vật liệu từ quy trình làm việc hoặc ca làm việc trước
đó. Việc kiểm tra làm sạch dây chuyền giúp tránh được các trường hợp thành phẩm,
BTP của chuyền sản xuất, công việc của ca trước còn tồn lại gây nên sai lỗi Mixed up
Loop, ngoài ra việc thực hiện kiểm tra còn giúp loại bỏ các vật dụng không cần thiết gây
cản trở công việc cho ca làm việc tiếp theo, đảm bảo sạch sẽ cho nơi làm việc.
Việc kiểm tra cần được thực hiện trước khi kết thúc ca làm việc. Nhân viên vận
hành dây chuyền sản xuất hoặc tổ trưởng dây chuyền sản xuất sẽ tiến hành nhắc nhở các
nhân viên dọn dẹp vệ sinh khu vực bàn làm việc, kiểm tra dây chuyền sản xuất và dọn
dẹp sạch sẽ dây chuyền sản xuất trước khi ra về.
Việc kiểm tra cũng cần được thực hiện vào buổi sáng trước khi bắt đầu sản xuất
để đảm bảo không còn sản phẩm, bán thành phẩm hay nguyên vật liệu nào còn sót lại từ
ca làm việc trước, việc kiểm tra cũng cần được thực hiện với các máy móc sản xuất, cài
đặt lại các thông số thích hợp.
Việc kiểm tra cũng cần được thực hiện ngay sau khi kết thúc quy trình sản xuất
đổi sang sản xuất sản phẩm khác, nhằm tránh việc lẫn lộn sản phẩm khi chuyển đổi dây
chuyền.
Quy trình kiểm tra dây chuyền gồm 3 bước chính:
- Dọn dẹp (Clearing): Dọn sạch, loại bỏ bất kỳ vật liệu nào còn sót lại từ quy
trình trước mà không cần thiết cho quy trình tiếp theo, chẳng hạn như các vật
dụng, thiết bị, bao bì nhãn dán không sử dụng. Dọn dẹp các Loopset còn sót
Trang 68
lại từ ca làm việc trước khi rời khỏi bàn kiểm tra Facet, dọn dẹp các sản phẩm
không đạt yêu cầu, tránh trường hợp nhầm lẫn ở ca làm việc tiếp theo
- Làm sạch (Cleaning): Lau chùi, loại bỏ bụi bẩn và làm khô tất cả bề mặt của
máy móc, thiết bị, dây chuyền, băng tải. Việc làm này giúp loại bỏ bụi bẩn
gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đồng thời cũng hạn chế được tình
trạng Loop bị kẹt lại trên băng tải, dây chuyền gây tình trạng lẫn lộn với các
sản phẩm ở ca sản xuất sau
- Kiểm tra (Checking): Công nhân tại các chuyền sản xuất, công nhân tại công
đoạn Facet thực hiện kiểm tra dây chuyền, bàn làm việc, máy móc thiết bị,
khu vực làm việc sau khi kết thúc ca làm việc và trước khi bắt đầu ca làm việc
Việc thực hiện kiểm tra dây chuyền cần được thực hiện hàng ngày. Tác giả đề
xuất công nhân có thể tiến hành dọn dẹp nơi làm việc trước khi kết thúc ca sớm hơn từ
5-10 phút để tránh tình trạng gấp gáp. Tổ trưởng chuyền/ca sản xuất thực hiện đốc thúc
công nhân dọn dẹp, đánh giá tình trạng dọn dẹp lần cuối và ghi nhận lại trước khi ra về.
Thực hiện kiểm tra dây chuyền không chỉ giúp hạn chế được nguy cơ gây nên sai
lỗi Mixed up Loop, còn góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm, giúp nơi làm việc sạch
sẽ, giúp cho máy móc, dây chuyền, thiết bị được bền bỉ hơn.
Trang 69
KẾT LUẬN
Công ty TNHH Bosch Việt Nam là một tập đoàn lớn, có thương hiệu trong việc
cung cấp đảm bảo những sản phẩm có chất lượng tốt đến với khách hàng. Trong suốt
quá trình hình thành và phát triển, công ty và đội ngũ CB CNV luôn không ngừng đưa
ra các giải pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu suất công việc, nâng cao chất lượng sản
phẩm.
Trong quá trình thực tập tại công ty và thực hiện đề tài “Phân tích thực trạng kiểm
soát chất lượng tại Loop line 5 tại nhà máy Bosch Long Thành”, tác giả đã được trải
nghiệm thực tế quy trình sản xuất sản phẩm Loopset, tiếp thu kiến thức từ các anh chị
đồng nghiệp tại phòng QMM3, thu thập tài liệu nghiên cứu về dây chuyền sản xuất
Loopset, tìm hiểu về các khó khăn và cản trở đang gặp phải tại chuyền sản xuất LL5 và
sản phẩm LS072. Được sự giúp đỡ và hướng dẫn từ giảng viên tác giả đã tiến hành áp
dụng các phương pháp như phỏng vấn chuyên gia Delphi và phương pháp xếp hạng thứ
bậc AHP từ đó khoanh vùng các yếu tố và tìm ra những nhân tố gây ảnh hưởng nhiều
nhất đến việc gây ra sai lỗi Mixed up Loop trong đó tác giả tập trung vào ba yếu tố được
xếp hạng cao nhất là: Sắp xếp bàn làm việc không hợp lí gây lộn xộn, lẫn lộn trong quá
trình làm việc, Nhân viên không dọn dẹp bàn làm việc sau khi rời khỏi vị trí, Nhân viên
không kiểm tra kĩ để Loop còn sót lại trên line.
Từ kết quả trên tác giả đề xuất các giải pháp dựa trên kinh nghiệm và kiến thức thu
thập được trong suốt quá trình làm việc và tham gia lên ý tưởng thực hiện buổi đào tạo
về 14Q các quy định chất lượng tại HcP, tham khảo các tài liệu về áp dụng 5S tại nhà
máy, và đề xuất ý tưởng kiểm tra chuyền sản xuất. Các giải pháp này nhằm cải thiện quy
trình đảm bảo chất lượng, hạn chế các yếu tố gây nên sai lỗi được lặp lại.
Trang 70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giới thiệu Bosch tại Việt Nam. Tham khảo ngày 01/05/2022. Truy cập tại:
https://www.bosch.com.vn/our-company/bosch-in-vietnam/
2. World Document. (30/07/2018). 14 Quality Principles For The Value Stream –

Bosch. Tham khảo ngày 17/05/2022. Truy cập tại: https://vdocuments.net/14-
quality-principles-for-the-value-stream-bosch-value-stream-q-basics-
we.html?page=1
3. Lý Bá Toàn. (2018). “Các hệ thống quản lý và công cụ cải tiến năng suất chất
lượng nội dung cơ bản và hướng dẫn áp dụng”. (Biên tập: Phan Thị Ngọc Minh)
(tr. 72 – 74), NXB Hồng Đức, Hà Nội.
4. Trần Thành Đức (2019). “Rút ngắn thời gian sản xuất đơn hàng tại công ty TNHH
BOSCH Việt Nam”. Đồ án tốt nghiệp, Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí
Minh.
5. Saaty, T.L (2008). “Decision making with the Analytic Hierarchy Process”, Int.
J. Services, Sciences, 1(1), pp.83–98.,.
6. Saaty T.L (1995). “Decisions Making for Leaders: The Analytic Hierarchy
Process for Decisions in a Complex World ”, RWS Publications, Pittsburgh.
7. David Hoyle (2007).“Quality Management Essentials”, Routledge Publications.
8. Nancy R.Tague (2005) “The Quality Toolbox, Second Edition”, American
Society for Quality Publications, United States of America.
9. Phạm Huy Tuân (2006). “Giáo trình quản trị sản xuất và chất lượng”, NXB Đại
học Quốc gia TP.HCM.
Trang 71
PHỤ LỤC
Trang 72
Trang 73

KLTN-PH M Vũ Thùy Dương-18124026

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KLTN-PH M Vũ Thùy Dương-18124026

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHẤT

SVTH : Phạm Vũ Thùy Dương

TP. Thủ Đức, Tháng 8 năm 2022

ThS. Nguyễn Thị Anh Vân

Tp. Thủ Đức, ngày 11 tháng 08 năm 2022

Bảng 3.9: Quy định chuẩn cho mỗi bộ Loopset ............................................................ 40

Bảng 4.1: Ứng dụng phương pháp Delphi và AHP ....................................................... 47

Bảng 4.5: Tiêu chuẩn 5S cho việc dán sàn .................................................................... 66

Hình 1.1: Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam ............................................................ 6

Hình 1.2: Nhà máy Bosch Long Thành ........................................................................... 7

Hình 1.4: Sản phẩm Pushbelt ........................................................................................ 10

Hình 1.5: Quy trình sản xuất Pushbelt........................................................................... 11

Hình 2.1: Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá) ........................................................... 17

Hình 2.2: Biểu đồ Pareto ............................................................................................... 19

Hình 3.4: Dưỡng đo khe hở cạnh ống ........................................................................... 30

Hình 4.4: Giá trị CVR ................................................................................................... 49

Hình 4.5: Bảng kết quả phỏng vấn Delphi .................................................................... 50

Hình 4.6: Điểm ưu tiên cho từng tiêu chí ...................................................................... 52

Hình 4.8: Bảng điểm ưu tiên của các tiêu chí................................................................ 53

Hình 4.10: Bảng ma trận đã được chuẩn hóa ................................................................ 55

Hình 4.12: Trọng số của từng tiêu chí ........................................................................... 56

Hình 4.14: Bảng tính Vector nhất quán ......................................................................... 57

Hình 4.15: Bảng chỉ số RI ............................................................................................. 58

Hình 4.17: Quy định về khoảng cách dán sàn ............................................................... 67

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Lý do lựa chọn đề tài.......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2

5. Kết cấu các chương của báo cáo ........................................................................ 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM ................ 4

1.1 Giới thiệu tập đoàn Bosch .................................................................................. 4

1.2 Giới thiệu về Công ty TNHH Bosch Việt Nam ................................................. 5

1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 8

1.3.1 Cơ cấu nhà máy ....................................................................................... 8

1.4 Sản phẩm .......................................................................................................... 10

1.5 Kết quả kinh doanh .......................................................................................... 11

1.6 Định hướng phát triển ...................................................................................... 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................ 13

2.1 Một số vấn đề cơ bản về chất lượng ................................................................ 13

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản........................................................................ 13

2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng ................................................... 15

2.2 Một số công cụ hỗ trợ kiểm soát chất lượng .................................................... 16

2.2.1 Biểu đồ nhân quả ................................................................................... 16

2.2.2 Biểu đồ Pareto ........................................................................................ 18

2.3.1 Phương pháp Delphi .............................................................................. 20

2.3.2 Phương pháp AHP ................................................................................. 21

2.4 Một số khái niệm khác ..................................................................................... 22

2.4.1 Khái niệm về 5S ..................................................................................... 22

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

3.1 Tổng quan về Loop .......................................................................................... 24

3.1.1 Giới thiệu về Loop ................................................................................. 24

3.1.2 Mô tả quy trình sản xuất Loopset .......................................................... 25

3.2.1 Xác định phạm vi phân tích ................................................................... 27

3.3.1 Ưu điểm ................................................................................................. 41

3.3.2 Hạn chế .................................................................................................. 41

4.1.1 Nguyên nhân gây ra các lỗi thường gặp ................................................ 43

4.2.1 Đặt vấn đề .............................................................................................. 47

4.2.4 Kết luận .................................................................................................. 59

4.3 Các giải pháp đề xuất ....................................................................................... 59