Quản Trị Bán Hàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
(Chủ biên)
TS. Đặng Hồng Vương
TÀI LIỆU GIẢNG DẠY
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
(TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC, NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH)
Bình Định, 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
(Chủ biên)
TS. Đặng Hồng Vương
TÀI LIỆU GIẢNG DẠY
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
(TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC, NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH)
Bình Định, 2022

MỤC LỤC
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG
DOANH NGHIỆP ......................................................................................................... 1
1.1. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp ................................................................ 1
1.1.1. Khái niệm bán hàng và vai trò của hoạt động bán hàng ............................... 1
1.1.2. Phân loại bán hàng ........................................................................................ 1
1.1.3. Quy trình bán hàng của doanh nghiệp .......................................................... 3
1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị bán hàng .................................................... 6
1.2.1. Khái niệm quản trị bán hàng ....................................................................... 6
1.2.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng ................................................................... 8
1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ........................................................ 9
1.3.1. Xây dựng kế hoạch bán hàng ...................................................................... 9
1.3.2. Tổ chức mạng lưới bán hàng ....................................................................... 9
1.3.3. Tổ chức lực lượng bán hàng ...................................................................... 10
1.3.4. Kiểm soát bán hàng ................................................................................... 10
1.3.5. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng .................................................................. 11
CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ....................................................................... 11
Chương 2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP ...... 12
2.1. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp ............................................................... 12
2.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng............................................. 12
2.1.2. Nội dung của kế hoạch bán hàng............................................................... 13
i
2.1.3. Các loại kế hoạch bán hàng ....................................................................... 14
2.2. Dự báo bán hàng .................................................................................................. 16
2.2.1. Vai trò của dự báo bán hàng ....................................................................... 16
2.2.2. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng ......................................... 16
2.2.3. Các căn cứ và phương pháp dự báo bán hàng ............................................ 18
2.2.4. Quá trình dự báo bán hàng trong doanh nghiệp ......................................... 20
2.3. Xây dựng mục tiêu bán hàng .............................................................................. 20
2.3.1. Khái niệm và các loại mục tiêu bán hàng ................................................... 20
2.3.2. Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng .................................................... 22
2.3.3. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong doanh nghiệp ...................... 23
2.3.4. Các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng ......................................... 23
2.4. Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng .......................................... 24
2.4.1. Xác định các hoạt động bán hàng ............................................................... 24
2.4.2. Xây dựng các chương trình bán hàng ......................................................... 25
2.5. Xây dựng ngân sách bán hàng ............................................................................ 26
2.5.1. Khái niệm và vai trò của ngân sách bán hàng ............................................ 26
2.5.2. Các phương pháp xây dựng ngân sách bán hàng ........................................ 27
2.5.3. Nội dung của ngân sách bán hàng .............................................................. 29
Chương 3. TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP ....... 38
3.1. Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng ......................... 38
3.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng .......................................... 38
ii
3.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng ......................................... 39
3.1.3. Các chức danh bán hàng chủ yếu trong cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng40
3.2. Một số dạng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản ................................. 42
3.2.1. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa bàn ......................... 42
3.2.2. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm ................................... 43
3.2.3. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng ................................ 43
3.2.4. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp ............................................. 44
3.3. Các căn cứ lựa chọn và yêu cầu của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng ...... 45
3.3.1. Các căn cứ lựa chọn cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng .......................... 45
3.3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng ........................... 47
3.4. Tổ chức hệ thống điểm và tuyến bán hàng ........................................................ 48
3.4.1. Khái niệm điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp ............................... 48
3.4.2. Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp ................................. 49
3.4.3. Tổ chức điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp ................................... 50
Chương 4. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP ...... 55
4.1. Khái niệm, vai trò và phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ......... 55
4.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng.................................................................... 55
4.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng................................................................... 55
4.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng ..................................................................... 55
4.2. Xác định quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ................ 57
4.2.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng ......................................................... 57
iii
4.2.2. Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng .......................................................... 62
4.3. Xây dựng hạn mức cho lực lượng bán hàng ...................................................... 66
4.3.1. Khái niệm hạn mức cho lực lượng bán hàng .............................................. 66
4.3.2. Các loại hạn mức bán hàng ......................................................................... 66
4.3.3. Xây dựng hạn mức cho lực lượng bán hàng ............................................... 72
4.4. Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ....................... 79
4.4.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng ................................................................. 79
4.4.2. Đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng ................................................... 84
4.5. Kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp ............ 100
4.5.1. Khái niệm kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng .................... 100
4.5.2. Nội dung kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng ...................... 101
4.5.3. Các phương tiện chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng .............. 104
CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ..................................................................... 106
Chương 5. KIỂM SOÁT BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP ................ 108
5.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng.......................................................................... 108
5.1.1. Khái niệm, phân loại và mục tiêu kiểm soát hoạt động bán hàng ............ 108
5.1.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát.................................................. 109
5.1.3. Công cụ kiểm soát hoạt động bán hàng .................................................... 110
5.1.4. Phương pháp kiểm soát bán hàng ............................................................. 111
5.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng .................. 112
5.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá ............................................................ 112
5.2.2. Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng 115
iv
5.2.3. Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá lực lượng bán hàng ...................... 119
Chương 6: TỔ CHỨC CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ BÁN HÀNG CỦA DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................... 122
6.1. Tổ chức hoạt động khuyến mãi bán hàng ........................................................ 122
6.1.1. Khái quát về khuyến mãi bán hàng ........................................................... 122
6.1.2. Xây dựng chương trình khuyến mãi bán hàng.......................................... 123
6.1.3. Tổ chức thực hiện chương trình khuyến mãi bán hàng ............................ 124
6.1.4. Kiểm soát hoạt động khuyến mãi bán hàng .............................................. 128
6.2. Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng .................................................................... 129
6.2.1. Hoạt động bảo hành sản phẩm .................................................................. 129
6.2.2. Hoạt động tư vấn sử dụng sản phẩm......................................................... 132
6.2.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng .............................................................. 134
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
➢ Bảng
Bảng 2.1. Một số hoạt động xúc tiến và quảng cáo bán hàng cơ bản thường được áp
dụng ............................................................................................................................... 25
Bảng 2.2. Chi phí bán hàng ........................................................................................... 28
Bảng 2.3. Một số khoản mục chi phí bán hàng cơ bản ................................................. 31
Bảng 2.4. Ngân sách chi cho lực lượng bán hàng ......................................................... 32
Bảng 2.5. Báo giá trang thiết bị và xác định ngân sách bán hàng ................................ 34
Bảng 2.6. Các chỉ tiêu cơ bản xác định ngân sách bán hàng ........................................ 35
Bảng 2.7. Ngân sách bán hàng tổng thể của doanh nghiệp thương mại ....................... 36
Bảng 3.1. Hướng dẫn phân tích hoạt động của nhân viên bán hàng ............................. 47
Bảng 4.1. Tiêu chuẩn lựa chọn lực lượng bán hàng riêng và ủy quyền ........................ 56
Bảng 4.2. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo phần trăm thị trường ......................... 66
Bảng 4.3. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo doanh thu bán hàng .......................... 67
Bảng 4.4. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo đơn vị vật chất .................................. 68
Bảng 4.5. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo thang điểm ........................................ 69
Bảng 4.6. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo lợi nhuận ........................................... 70
Bảng 4.7. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo công việc khác .................................. 71
Bảng 4.8. Ưu và nhược điểm của hạn mức khác .......................................................... 71
Bảng 4.9. Các tiêu chuẩn cần quan tâm ........................................................................ 80
Bảng 4.10. Nhu cầu và phương pháp đào tạo ............................................................... 90
Bảng 4.11. Kế hoạch chung .......................................................................................... 91
vi
Bảng 4.12. Sự đa dạng của kích hoạt liên vùng bán hàng .......................................... 102
➢ Hình
Hình 1.1: Quy trình bán hàng của doanh nghiệp ............................................................ 3
Hình 1.2: Sơ đồ tổng thể về quản trị bán hàng................................................................ 7
Hình 3.1. Thành viên của mạng lưới bán hàng ............................................................. 41
Hình 4.1. Các dòng thông tin trong tiến trình xử lý hạn mức ....................................... 72
Hình 4.2. Tương quan giữa hộ gia đình và số lượng bán mỗi khu vực ........................ 75
Hình 4.3. Tương quan giữa số lần gặp gỡ và số lượng đặt hàng .................................. 75
Hình 4.4. Quan hệ giữa số lượng gia đình với số lượng bán mỗi khu vực ................... 76
Hình 4.5. Tiếp cận hệ thống việc đào tạo nhân viên bán .............................................. 88
vii
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG VÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm bán hàng và vai trò của hoạt động bán hàng
Theo James.M.Comer thì: “Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong
đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn
của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”.
Bán hàng làm cho hàng hóa lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng, từ
nơi dư thừa đến nơi có nhu cầu. Hoạt động bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho người
bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị trường và điều chỉnh chính sách phục vụ
quyền lợi người tiêu dùng.
Hoạt động bán hàng có những vai trò cơ bản như sau:
- Bán hàng đem lại sự thỏa mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu
cầu và kích hoạt nhu cầu.
- Bán hàng giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một cách hiệu quả trong nền
kinh tế từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.
- Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, người sản xuất sẽ có
nhiều lợi ích hơn khi có người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho sản phẩm.
- Người bán hàng tốt sẽ là một nhà trung gian đắc lực cho việc tìm hiểu, cung
cấp thông tin phản hồi từ thị trường, tư vấn và thuyết phục người mua, vận chuyển, lưu
kho, truyền tải thông tin hai chiều giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng; như vậy
người bán hàng chính là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng.
Như vậy, nhìn chung bán hàng là một chuỗi các hoạt động mang tính độc lập
nhằm thiết lập các quan hệ và truyền thông tin, dịch vụ, sản phẩm một cách hiệu quả
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng với mục tiêu chính là thỏa mãn và đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của cả hai bên.
1.1.2. Phân loại bán hàng
- Căn cứ theo quy mô:
1
+ Bán sỉ: hình thức bán hàng cho các đối tượng phục vụ mục đích kinh doanh
để bán lại.
+ Bán lẻ: hình thức bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng.
- Căn cứ theo phương thức bán hàng:
+ Bán hàng qua các cửa hàng: cách thức bán hàng mà người mua tìm đến chỗ
người bán để thực hiện giao dịch, mua bán.
+ Bán hàng không qua hệ thống cửa hàng: cách thức bán hàng mà người bán
tìm đến khách hàng đang hiện diện hay có nhu cầu.
- Căn cứ theo sự sở hữu hàng hóa:
+ Bán hàng tự sản tự tiêu: cách thức bán hàng người bán tự sản xuất rồi bán
trực tiếp cho người mua.
+ Bán hàng mua lại: cách thức bán hàng người bán mua (đứt) lại hàng hóa của
nhà sản xuất hay nhà phân phối khác rồi toàn quyền định giá bán lại cho người khác.
+ Bán hàng qua trung gian, mô giới, đại lý: cách thức bán hàng người bán đóng
vai trò là trung gian, mô giới hay đại lý cho nhà sản xuất.
- Căn cứ theo hình thái hàng hóa:
+ Bán hàng hóa: người bán sẽ bán những vật phẩm hữu hình.
+ Bán dịch vụ: người bán cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của người mua.
+ Bán giấy tờ có giá trị: các loại chứng khoán, cổ phiếu, trái phiếu, giấy nợ…
- Căn cứ theo loại hàng hóa hiện tại hay tương lai:
+ Bán hàng hiện có: bán những mặt hàng đã được sản xuất và đang được trưng
bày hay còn trong kho.
+ Bán hàng sẽ có: bán những hàng hóa chưa được sản xuất.
- Căn cứ theo hình thức cửa hàng:
+ Bán hàng tại cửa tiệm chuyên doanh: các cửa hàng chỉ bán chuyên một mặt
hàng, một nhãn hiệu.
+ Bán hàng tại siêu thị: loại hình cơ sở kinh doanh đặc biệt bao gồm một quần
thể phức tạp mặt bằng được xây trên những khu vực rộng lớn; có danh mục mặt hàng
phong phú, đa dang, hoạt động theo phương thức tự phục vụ là chính.
2
+ Bán hàng tại trung tâm thương mại: một tổ hợp tập trung các cơ sở thương
mại bán lẻ và bán buôn, kể cả dịch vụ ăn uống, khách sạn, bãi đổ xe, các văn phòng
hội thảo, giao dịch thông tin tư vấn và các dịch vụ khác, được quy hoạch trong cùng
một quần thể kiến trúc thống nhất nhằm thỏa mãn một bầu không khí thương mại và
dịch vụ thuận lợi nhất.
+ Bán hàng tại cửa tiệm tạp hóa, bách hóa: bán nhiều loại hàng hóa thiết yếu
khác nhau.
- Căn cứ theo đối tượng mua hàng:
+ Bán cho người tiêu dùng: người mua hàng hóa nhằm mục tiêu tiêu dùng cá
nhân, không mua để kinh doanh hay bán lại hưởng phần chênh lệch.
+ Bán cho khách hàng công nghiệp: người mua mua hàng hóa với số lượng lớn
để phục vụ cho sản xuất kinh doanh hay sử dụng tập thể.
+ Bán hàng cho khách hàng thương nghiệp: mua hàng hóa để bán lại nhằm
hưởng phần chênh lệch.
+ Bán xuất khẩu: người mua hàng hóa để bán ra nước ngoài.
1.1.3. Quy trình bán hàng của doanh nghiệp
Hình 1.1: Quy trình bán hàng của doanh nghiệp
3
- Bước 1: Chuẩn bị: Bước đầu tiên trong quy trình bán hàng của doanh nghiệp
đó chính là chuẩn bị. Để việc bán hàng đạt hiệu quả, cần chuẩn bị:
+ Thông tin về sản phẩm, dịch vụ (ưu, nhược điểm của sản phẩm và dịch
vụ) cung cấp cho khách hàng và quan trọng là “lợi ích” khách hàng nhận được.
+ Thiết lập kế hoạch bán hàng cụ thể, chi tiết nhất để xác định đối tượng khách
hàng, khách hàng ở đâu và thời gian tiếp cận như thế nào là hợp lý.
+ Chuẩn bị các bảng báo giá, giấy giới thiệu hoặc card visit…
+ Thông tin về khách hàng…
- Bước 2: Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: Chìa khóa để tìm kiếm khách
hàng tiềm năng là biết rõ cần tiếp cận thị trường nào và tiếp cận ai. Phân biệt khách
hàng “đầu mối”, khách hàng “tiềm năng” và khách hàng “tiềm năng đủ điều kiện” là
điều vô cùng cần thiết. Các doanh nghiệp có thể tìm kiếm khách hàng tiềm năng qua
các phương tiện truyền thông như báo chí, website, sự kiện xã hội,...
- Bước 3: Tiếp cận khách hàng: Sau khi đã tìm được những khách hàng tiềm
năng rồi, các doanh nghiệp cần thực hiện những hoạt động nhằm tiếp cận khách hàng.
Đây là nơi cung gặp cầu trong quá trình bán hàng, là bước mà doanh nghiệp bắt đầu
xây dựng mối quan hệ và tiếp tục thu thập thông tin.
Để tiếp cận khách hàng thành công, doanh nghiệp tìm hiểu thông tin về khách
hàng qua nhiều kênh: qua internet, báo chí, thực tế hay người thân, người quen. Sau
đó, có thể gửi email giới thiệu, liên hệ bằng điện thoại chào hàng, thăm dò một số
thông tin và cung cấp những thông tin bổ ích cho khách hàng rồi thiết lập cuộc hẹn
trực tiếp để trao đổi và trình bày sản phẩm, dịch vụ.
- Bước 4: Giới thiệu, trình bày về sản phẩm, dịch vụ: Hãy nhớ về ý đã đề cập
trong bước một, tập trung vào “lợi ích” chứ không phải là tính năng, đặc điểm của sản
phẩm/ dịch vụ và ý trong bước ba là bán sản phẩm/ dịch vụ dựa vào “nhu cầu” của
khách hàng chứ không phải bán những thứ bạn có. Nếu bạn xem xét sản phẩm/dịch vụ
về khía cạnh nó sẽ mang lại lợi ích gì cho khách hàng thì sự trình bày về sản phẩm của
bạn sẽ là một cuộc đối thoại trọng tâm và có liên quan với khách hàng chứ không phải
là bài độc thoại của riêng bạn khi bạn thao thao bất tuyệt về các tính năng của sản
4
phẩm và dịch vụ của mình. Trong cuộc gặp gỡ, giới thiệu về sản phẩm/ dịch vụ của
bạn mà khách hàng cùng tham gia vào, nêu những ý kiến, những thắc mắc của họ thì
bạn đã thành công được 70%.
Với vai trò là nhân viên bán hàng, bạn phải thu thập càng nhiều thông tin của
khách hàng càng tốt. Do đó bạn nên hỏi những câu hỏi mở. Câu hỏi mở là những câu
hỏi mà người trả lời cần phải trả lời nhiều thông tin hơn là câu hỏi đóng (câu hỏi đóng
là câu hỏi bạn chỉ nhận được câu trả lời là “Có” hoặc “Không”).
Bước 5: Báo giá và thuyết phục khách hàng
Bước kế tiếp trong một quy trình bán hàng chuyên nghiệp của bất cứ công ty
hay doanh ngiệp nào sẽ là: Báo giá và thuyết phục khách hàng.
Nếu cuộc nói chuyện của bạn đã thành công và bạn nhận được đề nghị báo giá
chính thức về giải pháp/sản phẩm/dịch vụ như đã thảo luận với khách hàng. Bạn hãy
hỏi khi nào khách hàng cần báo giá và hãy bảo đảm họ nhận được nó đúng thời điểm.
Trong báo giá hãy tập trung vào những điều đã thảo luận với khách hàng, hãy nhấn
mạnh vào nhu cầu của họ và hãy viết về những điều khách hàng phản ánh tích cực và
thích thú với sự chào hàng của bạn. Tất nhiên phụ thuộc vào loại hình kinh doanh của
bạn, hãy luôn cố gắng sử dụng ngôn ngữ thông thường và dễ hiểu, tránh sử dụng các
ngôn từ quá thiên về kỹ thuật, chuyên môn quá khó hiểu hay các biệt ngữ. Tốt nhất là
hãy sử dụng các cụm từ rất tích cực mà khách hàng đã nói trong quá trình thảo luận
với bạn. Việc này, sẽ giúp cho khách hàng nhớ đến tâm trạng phấn khích mà họ đã thể
hiện.
Hãy luôn luôn tin rằng khách hàng tiềm năng sẽ mua và đừng bao giờ nghi ngờ
ý định của khách hàng. Thái độ tự tin của bạn sẽ ảnh hưởng đến sự tự tin và thái độ
của khách hàng trong khi đưa ra quyết định. Vì lẽ ấy, bạn hãy giúp khách hàng tiềm
năng cảm nhận rằng không hề có vấn đề gì đối với bạn bất kể họ mua hay không (đó là
quyết định của họ chứ không phải là quyết định của bạn). Bạn hãy giảm nhẹ sự căng
thẳng, nhưng cùng lúc ấy, bạn phải làm tất cả mọi điều để giúp họ thấy sản phẩm của
bạn sẽ đáp ứng họ như thế nào, hãy chỉ ra các lợi ích, lợi ích họ đạt được sẽ nhiều hơn
so với chi phí họ bỏ ra.
5
- Bước 6: Thống nhất và chốt đơn hàng/ hợp đồng bán: Một trong các bước
quan trọng nhất của quá trình bán hàng đó chính là việc chốt sale. Bởi lẽ chốt sale là
quá trình giúp cho khách hàng đưa ra quyết định, vì vậy tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp như tiếp cận, thuyết minh và trình bày hay báo giá đều phải hướng đến việc
chốt sale.
- Bước 7: Chăm sóc khách hàng sau bán hàng: Bước cuối cùng vô cùng quan
trọng trong quy trình bán hàng mà bắt buộc không một doanh nghiệp nào được quên
đó là chăm sóc khách hàng sau bán hàng. Tuy đây là quá trình diễn ra sau khi đã bán
hàng thành công nhưng nó chính là một bước không thể thiếu được trong quy trình
quản lý bán hàng. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến việc khách hàng có hài lòng
với sản phẩm, dịch vụ mà bạn cung cấp hay không, có thể tiếp tục việc hợp tác lâu dài
hay không.
1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị bán hàng
1.2.1. Khái niệm quản trị bán hàng
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết
hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho
nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả
công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể
bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực
hay giám sát mại vụ... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp
giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho
cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng
phòng mại vụ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có
nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và
chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát
6
triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục
tiêu chung của tổ chức.
Hoạt động quản trị bán hàng luôn không thể tách rời giữa con người với tổ
chức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Nhìn chung, khi doanh nghiệp hoạt
động tại các thị trường cụ thể, nó sẽ chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường như
chính sách pháp lý chẳng hạn, do vậy các hoạt động quản lý bán hàng phải được thiết
lập và tiến hành theo hướng phù hợp và hiệu quả nhất.
Hình 1.2: Sơ đồ tổng thể về quản trị bán hàng

Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế, văn hóa
– xã hội... có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hoạch định chính sách bán hàng. Việc thay
đổi trong chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh và ngành hàng sẽ làm
cho doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo và từ đó tác động đến chính sách quản trị
bán hàng. Các yếu tố như kinh tế, văn hóa... tác động đến chính sách phục vụ khách
hàng và cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp. Như vậy, đây là các yếu tố mà doanh
nghiệp phải điều nghiên kỹ khi tham gia thị trường để có những hoạt động đầu tư hiệu
quả hơn.
Môi trường vi mô: Bao gồm các phòng ban trong công ty và mối quan hệ ngay
trong nội bộ doanh nghiệp mà cụ thể ở đây là bộ phận kinh doanh. Sự phối hợp nhịp
7
nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộ phận sản xuất... với
phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh, việc thiết lập mục tiêu, hoạch định
chính sách, xây dựng và quản lý, giám sát lực lượng nhân viên bán hàng phải được
triển khai đồng bộ với sự hợp tác nhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu
cầu vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.2.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng
Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn tấn
công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phục khách hàng
mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các công ty thành công đều có
những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để
đạt mục tiêu. Mặc dù những mục tiêu trong từng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể
khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại:
Thứ nhất, mục tiêu về nhân sự: Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển
chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình
bồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với
lực lượng bán hàng. Để đạt được mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ
phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có
năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ
chức và hoạt động chung của toàn tổ chức.
Thứ hai, mục tiêu về doanh số, lợi nhuận: Để đạt được mục tiêu về doanh số
thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên
và có chiến lược hành động thật cụ thể; bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao
hơn cần có những cách thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng.
1.2.3. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng trong doanh
nghiệp
Giữa chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng có mối tương quan chặt chẽ. Để
xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng thì cấp quản lý phải nắm rõ chiến lược tổng
thể và cách thức tham gia vào chiến lược chung của công ty. Chiến lược tổng thể phản
8
ánh những đánh giá của công ty về điều kiện và những cơ hội của thị trường để từ đó
đưa ra những chính sách đáp ứng thị trường một cách hiệu quả. Chiến lược tổng thể sẽ
tạo ra hướng phát triển mà công ty phải đi theo trong môi trường kinh doanh cụ thể;
đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý và đưa ra cách
thức phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty để cùng đi đến mục tiêu.
1.3. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng
1.3.1. Xây dựng kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng được coi là một văn bản trong đó phác thảo ra những gì sẽ
làm trong thời gian tới: đó là hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu
của khách hàng, bán ra và bán cho ai, các hoạt động hỗ trợ cho công tác bán hàng
nhằm mục tiêu bán được hàng để công ty tồn tại và phát triển.
Nội dung của kế hoạch bán hàng được xây dựng theo tiến trình kế hoạch hoá
hoạt động bán hàng bao gồm các bước và nội dung:
- Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp
- Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp
- Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng
- Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng.
1.3.2. Tổ chức mạng lưới bán hàng
Mạng lưới bán hàng là một hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đại
diện bán hàng của công ty, nói tóm lại mạng lưới bán hàng là toàn bộ hệ thống các cửa
hàng, và những chung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Các dạng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản:
- Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa bàn
- Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm
- Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng
- Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp
Tổ chức điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp:
- Tuyến hành trình hoa mai
- Tuyến hành trình hoa cúc
9
- Đường thẳng và các đơn vị địa lý
- Tuyến hành trình theo đường xoắn ốc
- Tuyến hành trình theo đường zig-zag
- Tuyến hành trình hình vòng
1.3.3. Tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán của một doanh nghiệp tập hợp tất cả các ứng viên từ người lãnh
đạo cấp cao về kinh doanh hoặc thương mại đến các nhân viên bán hàng và trực tiếp
cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Toàn bộ những ứng viên này sẽ được phân công ở
các vị trí khác nhau trong tổ chức lực lượng bán của doanh nghiệp, và tương ứng với
từng vị trí, các ứng viên sẽ thực thi các công việc khác nhau, đảm bảo thực hiện tốt
nhất quá trình kinh doanh, phân phối và bán hàng của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng bao gồm:
- Lực lượng bán hàng riêng hoặc ủy quyền
- Lực lượng bán hàng bên trong (cố định) và bên ngoài (di động)
Nội dung của tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:
- Xác định quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
- Xây dựng định mức cho lực lượng bán hàng
- Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
- Tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.3.4. Kiểm soát bán hàng
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Kiểm soát hiệu quả hoạt động này cũng góp phần vào việc
hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nội dung cơ bản của kiểm soát hoạt động bán hàng:
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát
- Đo lường kết quả hoạt động bán hàng
- Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng và triển khai các hoạt động điều chỉnh
Trong kiểm soát hoạt động bán hàng, kiểm soát đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của lực lượng bán hàng được xem là quan trọng nhất, bao gồm các nội dung:
10
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
- Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng
1.3.5. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng
Hoạt động hỗ trợ bán hàng là một quá trình hoặc một tập hợp các hoạt động /
bán hàng thường được thực hiện nhằm hỗ trợ hoạt động bán hàng của doanh nghiệp,
bao gồm các hoạt động hỗ trợ tiền bán hàng, trong bán hàng và sau bán hàng, điển
hình như:
- Tổ chức hoạt động khuyến mãi bán hàng
- Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng như: hoạt động bảo hành sản phẩm; hoạt
động vận chuyển, lắp đặt, sửa chữa, bảo trì sản phẩm; hoạt động tư vấn sử dụng sản
phẩm; hoạt động chăm sóc khách hàng.
CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP
Câu 1. Khái niệm bán hàng, phân loại bán hàng và vai trò của hoạt động bán hàng?
Câu 2. Phân tích quy trình bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 3. Khái niệm và mục tiêu của quản trị bán hàng?
Câu 4. Các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng?
Câu 5. Cho ví dụ minh họa về hoạt động bán hàng tại một công ty, doanh nghiệp thực
tế trên thị trường?
11
Chương 2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp

2.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng
Kế hoạch bán hàng được coi là một văn bản trong đó phác thảo ra những gì sẽ
làm trong thời gian tới: đó là hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu
của khách hàng, bán ra và bán cho ai, các hoạt động hỗ trợ cho công tác bán hàng
nhằm mục tiêu bán được hàng để công ty tồn tại và phát triển.
Xét một cách cụ thể, với vai trò là công cụ quản lý, vai trò của kế hoạch được
thể hiện trên các mặt cơ bản sau:
Thứ nhất: Trong lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch tạo ra thế chủ động (tức là tạo
ra một sự định hướng). Chủ động khai thác mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, máy
móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hàng hoá, trong việc đổi
mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong việc liên doanh và hợp tác kinh doanh với
các đối tác khác, chủ động trong việc tìm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu
đầu vào...
Thứ hai: Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc nỗ lực của các thành viên trong
doanh nghiệp sẽ biết được “con thuyền” đến đích đã định. Nếu thiếu kế hoạch, doanh
nghiệp như một con thuyền không có bánh lái chỉ biết đi lòng vòng.
Thứ ba: Kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng
phí. Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi của doanh
nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch chỉ ra trách nhiệm và
nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, do
vậy hiện tượng chồng chéo, lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại
hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Thứ tư: Kế hoạch có thể làm giảm tính bất ổn định cho doanh nghiệp. Trong
quá trình xây dựng kế hoạch các nhà quản lý buộc phải nhìn về phía trước, dự đoán
những thay đổi của nội bộ doanh nghiệp cũng như của môi trường kinh doanh, cân
nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phó thích hợp.
12
Thứ năm: Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác
kiểm tra, kiểm soát trong doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà không biết rõ phải
đạt tới cái gì và đạt được bằng cách nào thì đương nhiên không thể xác định liệu nó đã
thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không có những biện pháp điều chỉnh kịp
thời khi có những lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có quá
trình kiểm tra.
2.1.2. Nội dung của kế hoạch bán hàng
Cơ sở để đảm bảo khả năng thành công của bán hàng là trước hết toàn bộ hoạt
động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Nội dung của kế hoạch bán hàng được xây
dựng theo tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng bao gồm các bước và nội dung:
1. Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán hàng,
vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ thể. Mục tiêu của
doanh nghiệp cần phải được phản ánh và cụ thể hoá thông qua các mục tiêu bán hàng.
Xuất phát từ mối quan hệ này, khi xây dựng kế hoạch bán hàng và quản trị bán hàng
cần phải nghiên cứu nắm vững mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các nhiệm vụ
đặt ra để thực hiện mục tiêu đó.
2. Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp
Xuất phát từ mục tiêu phát triển doanh nghiệp, để xác định đúng mục tiêu bán
hàng và tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu bán hàng cần xác định đúng
các yếu tố khách quan và chủ quan có thể tác động đến hoạt động bán hàng trong kỳ
kế hoạch. Thông qua chương trình nghiên cứu bán hàng cần đảm bảo các thông tin để
xác định được: năng lực thị trường; doanh số của ngành hàng; năng lực bán hàng của
doanh nghiệp; dự báo bán hàng của doanh nghiệp; dự báo mức bán sản phẩm của
doanh nghiệp.
3. Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng
- Mục tiêu: Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu cần được
xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống mục tiêu bán hàng
của doanh nghiệp.
13
- Các dạng kế hoạch: Các kế hoạch bán và các chỉ tiêu có thể lập ra và tính toán
thec các tiêu thức khác nhau.
4. Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng
Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện tốt khi
dựa trên việc xác định và quản trị có hiệu quả các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán
hàng. Kỹ thuật yểm trợ liên quan đến cả bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Tuỳ
theo cấu trúc và sự phân bổ nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong hệ thống tổ
chức doanh nghiệp, việc xác định hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng có thể được
giao cho một bộ phận độc lập (bộ phận marketing) hoặc trực tiếp cho bộ phận bán
hàng của doanh nghiệp. Nhưng dù trong tình huống nào hệ thống kỹ thuật và yểm trợ
bán hàng luôn là một nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng và quản trị bán
hàng của doanh nghiệp.
2.1.3. Các loại kế hoạch bán hàng
2.1.3.1. Căn cứ vào tiêu thức thời gian
- Kế hoạch dài hạn: Nhằm xác định các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia, đa
dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại, xác định các mục tiêu và
các giải pháp dài hạn cho các vấn đề chính, đầu tư nghiên cứu phát triển, con người.
- Kế hoạch trung hạn: thường là 2, 3 năm nhằm phác thảo chương trình trung
hạn để thực hiện kế hoạch hoá dài hạn, tức là để đảm bảo tính khả thi lĩnh vực mục
tiêu, chính sách và giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn.
- Chương trình kế hoạch hàng năm: tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch dài
hạn và kế hoạch trung hạn, cách cụ thể hoá các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng
năm có thể xác định theo chương trình hoặc các phương án kế hoạch năm. Cho dù kế
hoạch năm được xác định như thế nào thì bản chất của nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và các kế hoạch trung
hạn, căn cứ vào kết quả nghiên cứu điều tra các căn cứ, xây dựng kế hoạch phù hợp
với điều kiện của kế hoạch năm.
- Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: để triển khai các mục tiêu và hoạt động
sản xuất kinh doanh các công ty cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các phương án.
14
Các kế hoạch tác nghiệp (có thể theo sản phẩm, theo lĩnh vực, theo bộ phận sản xuất
hoặc theo tiến độ thời gian...) gắn liền với việc triển khai các phương án kế hoạch còn
các dự án về cải tạo hiện đại hoá dây chuyền công nghệ, đào tạo nghiên cứu phát
triển... lại gắn liền với việc thực thi các chương trình đồng bộ có mục tiêu.
2.1.3.2. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các loại kế hoạch hoá trong phạm vi doanh
nghiệp
+ Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ. Đây là kế hoạch kinh doanh cơ
bản của doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch này phản ánh chức năng nhiệm vụ quan
trọng nhất, đặc trưng nhất của doanh nghiệp thương mại là lưu chuyển hàng hoá từ
lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh
nghiệp thương mại phản ánh toàn bộ khối lượng công việc nghiệp vụ chủ yếu của
doanh nghiệp thương mại là mua vào, bán ra và dự trữ hàng hoá.
Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại bao gồm ba bộ
phận chủ yếu sau: kế hoạch bán hàng, kế hoạch mua hàng và kế hoạch dự trữ hàng hoá
đầu kỳ và cuối kỳ.
+ Kế hoạch tài chính - tiền tệ: Bao gồm kế hoạch huy động và sử dụng vốn
kinh doanh; kế hoạch chi phí lưu thông; kế hoạch doanh thu và lãi lỗ; kế hoạch giá cả;
kế hoạch nộp ngân sách...
+ Kế hoạch kỹ thuật: bao gồm các chỉ tiêu trang thiết bị kỹ thuật mới, các biện
pháp cải tiến và áp dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
+ Kế hoạch vận chuyển: Bao gồm kế hoạch vận chuyển hàng hoá từ nơi mua
về đến kho của doanh nghiệp thương mại và kế hoạch vận chuyển hàng hoá tới tay
khách hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch này xác định xem là doanh nghiệp sẽ thực
hiện việc vận chuyển hàng hoá từ nơi mua về kho hay là do doanh nghiệp cung ứng
làm, doanh nghiệp thực hiện dịch vụ vận chuyển hàng hoá cho khách hàng hay là
khách hàng tự vận chuyển. Trong trường hợp doanh nghiệp đảm nhận việc vận chuyển
thì doanh nghiệp phải thiên về việc mở rộng bộ phận vận tải hay quyết định thuê vận
chuyển.
15
+ Kế hoạch hoá kho tàng: Tạo ra cơ sở cho các quyết định dự trữ dài và ngắn
hạn. Các quyết định dài hạn đề cập trước hết đến việc lựa chọn địa điểm kho tàng, vấn
đề hình thành và tổ chức kho tàng. Các quyết định kho tàng như thế mang đặc điểm
chỉ một lần quyết định cho cả một thời kỳ dài. Các quyết định ngắn hạn đề cập đến số
lượng lưu kho và thời gian lưu kho trung bình.
2.2. Dự báo bán hàng
2.2.1. Vai trò của dự báo bán hàng
Dự báo bán hàng là hoạt động ước tính doanh thu trong tương lai khi lập kế
hoạch chương trình bán hàng, tiếp thị cho doanh nghiệp. Dự báo bán hàng là một phần
quan trọng trong việc lập kế hoạch và đóng góp cho hoạt động hiệu quả của toàn công
ty. Khi thực hiện dự báo bán hàng, các nhà quản trị cần phải cân nhắc đến các yếu tố,
sự kiện có ảnh hưởng đến nhu cầu, sức mua của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ
của công ty. Năng lực thị trường, năng lực bán hàng của công ty là hai yếu tố quan
trọng trong dự báo bán hàng.
- Năng lực thị trường là doanh số, khối lượng hàng bán ước tính của một sản
phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất
định.
- Năng lực bán hàng của công ty là doanh số, khối lượng cao nhất mà công ty
có thể đạt được trong một giai đoạn nhất định. Năng lực bán hàng của công ty có thể bị
hạn chế bởi năng lực sản xuất, quy mô kinh doanh…
- Dự báo bán hàng là hoạt động công ty đánh giá doanh số, khối lượng bán ra
thị trường trong một giai đoạn nhất định trong tương lai cho từng loại sản phẩm của
công ty. Dự báo bán hàng là cơ sở để phát triển hạn ngạch, ngân sách bán hàng, lập kế
hoạch nhân sự.
2.2.2. Các chỉ tiêu phản ánh kết quả dự báo bán hàng
Dự báo bán hàng thường được tiến hành cho tuần, tháng, quý, sáu tháng và năm.
Dự báo bán hàng có thể được tiến hành theo theo khu vực thị trường, theo sản phẩm,
theo nhóm khách hàng, theo điểm bán hàng, theo các kênh phân phối, theo nhân viên
bán hàng.
16
Kết quả dự báo bán hàng được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu:
Chỉ tiêu định lượng: quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng
thị trường... Trong đó chỉ tiêu quan trọng nhất là số lượng sản phẩm có thể bán được
theo từng nhóm khách hàng, thị trường, điểm bán, nhân viên bán...
Chỉ tiêu định tính: dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh tranh...
Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính
sau:
Năng lực thị trường. Đây là dự báo khối lượng hàng bán cao nhất có thể có của
một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai
đoạn nhất định. Nhiều giả thiết được đưa ra bao gồm các điều kiện kinh tế địa phương
và quốc gia và mức độ cạnh tranh. Năng lực thị trường cần được qui định theo khu vực
lãnh thổ cũng như theo phân loại khách hàng.
Doanh số của ngành hàng. Doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng bán
thực sự của một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Nếu
các giả thiết về điều kiện khác nhau, doanh số của ngành hàng sẽ gần giống năng lực thị
trường.
Năng lực bán hàng của doanh nghiệp. Đây là số lượng cao nhất của năng lực
thị trường mà một doanh nghiệp có thể hy vọng nhận được từ các nguồn và khả năng
sẵn có của nó một cách đáng tin cậy.
Dự báo bán hàng của doanh nghiệp. Đó là đánh giá số lượng bán bằng tiền
hoặc theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng
mặt hàng ở một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp tham
gia cạnh tranh. Dự báo được lập ra như một bộ phận của quá trình lập kế hoạch của
doanh nghiệp và là cơ sở cho sự lựa chọn của một doanh nghiệp về sự phối hợp tiếp
thị thực tế. Nếu kế hoạch và phối hợp tiếp thị thay đổi, thì sau đó một dự báo mới cần
phải được đưa ra để phản ánh các thay đổi đó. Ở mức độ khu vực, dự báo cũng chia
theo sản phẩm và thời gian, nhưng khi khu vực địa lý được xác định, sau đó có thể
được dự báo theo từng khách hàng riêng.
17
2.2.3. Các căn cứ và phương pháp dự báo bán hàng
2.2.3.1. Các căn cứ dự báo bán hàng
Thông thường, nhà quản trị thường căn cứ vào các chỉ tiêu sau khi tiến hành dự
báo bán hàng:
- Số dân cư, cơ cấu dân cư: cho biết dung lượng thị trường và một số đặc điểm
trong thói quen, tập quán mua sắm... Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự báo
doanh số và phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trường.
- GDP/người, thu nhập, khả năng thanh toán: chỉ tiêu này cho phép dự báo khả
năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu thụ, cho phép đưa ra được những chương
trình bán hàng phù hợp...
- Số lượng điểm bán: số lượng các điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao
phủ thị trường, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh bán hàng của doanh
nghiệp. Thông thường doanh nghiệp thương mại hay thực hiện chiến lược “vết dầu
loang” trong phát triển thị trường nên nắm được số lượng các điểm bán cho phép
hoạch định doanh số, quy mô tăng trưởng và các hoạt động bán hàng.
- Số lượng khách hàng: nắm bắt được thông số số lượng khách hàng sẽ giúp
nhà quản trị bán hàng dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách
bán hàng cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch...
- Sản lượng của ngành: nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu
cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh số của doanh nghiệp.
- Thị phần trong ngành: doanh nghiệp so sánh doanh số của mình với các doanh
nghiệp quan trọng trong ngành để nắm được thị phần tương đối. Thị phần tương đối làm
cơ sở cho nhà quản trị bán hàng dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp
thống kê kinh nghiệm.
- Kim ngạch xuất nhập khẩu: kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị
trường và tình hình cạnh tranh.
2.2.3.2. Phương pháp dự báo bán hàng
- Tổng hợp từ lực lượng bán hàng: gồm tập hợp các đánh giá, dự báo của lực
lượng bán hàng. Phương pháp này phân chia việc dự báo ra cho từng khu vực để đề ra
18
hạn ngạch và kiểm soát. Lực lượng bán hàng thể hiện cam kết với dự báo này vì là
đánh giá của họ. Tuy nhiên, việc thiếu kỹ năng đánh giá của lực lượng bán
hàng có thể ảnh hưởng đến tính chính xác của dự báo.
- Tham khảo ý kiến của chuyên gia: đại diện của các phòng ban (marketing,
bán hàng, sản xuất…) lập thành một nhóm để thực hiện việc thảo luận, lập ra dự báo
bán hàng.
- Kỳ vọng người tiêu dùng: đặt câu hỏi trực tiếp với người tiêu dùng về kế
hoạch mua của họ trong thời gian sắp tới.
- Theo nguyên nhân: dựa vào phân tích hồi quy hướng đến xác định mối quan
hệ giữa doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng đến mức doanh thu đó.
Ví dụ: S = 10.000 X1 + 2.000 X2…
Trong đó: S: khối lượng bán
X1: số lượng nhân viên bán hàng sản phẩm A
X2: số lượng nhân viên bán hàng sản phẩm B
- Theo thời gian: Quan tâm đến mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Với
phương pháp này, nhà quản trị quan tâm đến 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến doanh số
là: xu hướng, chu kỳ sản phẩm, theo mùa và bất thường.
Có 2 kỹ thuật thường được sử dụng là:
(1) Kỹ thuật đơn sơ: nhà quản trị dự đoán mức tăng trưởng bán hàng (%) cho
thời gian trong tương lai.
Sn+1 = Sn × d (%)
Với: Sn, Sn+1: Doanh số bán hàng năm n, n+1
d: % dự báo tăng trưởng
(2) Kỹ thuật trung bình dịch chuyển:
Với: F: dự báo bán hàng

n: số năm tính bình quân
19
Si: bán hàng thực tế trong các năm i, i=1…n
- Chỉ số sức mua (BPI): các chỉ số về sức mua của người tiêu dùng (nhân khẩu
học, đặc tính khu vực, thu nhập cá nhân, khối lượng bán lẻ tại các cửa hàng...).
2.2.4. Quá trình dự báo bán hàng trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều quy trình dự báo bán hàng khác nhau. Về
phương diện tổ chức có ba qui trình dự báo bán hàng cơ bản là từ trên xuống và từ
dưới lên và hỗn hợp.
Quy trình từ trên xuống: Quy trình dự báo bán hàng từ trên xuống cũng được
gọi là phương pháp chia nhỏ (break - down). Trong quy trình này, dự báo bán hàng
được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc cấp doanh nghiệp. Sau đó trên cơ sở
các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước và các mức độ về nguồn tiền dự báo bán được
chia nhỏ ra dần theo các đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu
vực bán hàng.
Dự báo mức tổng thể thường căn cứ vào nhu cầu thị trường, thị phần, doanh số
các kỳ trước, kế hoạch của một số dự án lớn...
Quy trình từ dưới lên: Quy trình này còn được gọi là phương pháp xây dựng lên
bởi vì nó bắt đầu với các dự báo bán hàng tương lai về từng sản phẩm từ những nhân
viên bán hàng, từ các đơn vị thị trường cấp thấp. Các dự báo theo sản phẩm sau đó
được tổng hợp theo tất cả sản phẩm và đơn vị để lập một dự báo bán của công ty. Tiếp
theo dự báo này có thể được xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện
kinh tế, khả năng tiếp thị và các sản phẩm mới.
Quy trình hỗn hợp: Quy trình này được thực hiện với sự tham gia cùng lúc của
cả cấp công ty lẫn các cấp tác nghiệp cơ sở. Quy trình này thường áp dụng tại các
doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.
2.3. Xây dựng mục tiêu bán hàng
2.3.1. Khái niệm và các loại mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định
nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
20
Việc xác định mục tiêu bán hàng phải hết sức cụ thể. Các mục tiêu bán hàng
thường chia thành hai nhóm: nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng và mục tiêu kết quả bán
hàng. Trong đó mục tiêu nền tảng bán hàng là mục tiêu trung gian, khi đạt được các mục
tiêu này thì mục tiêu kết quả bán hàng sẽ được đảm bảo. Với doanh nghiệp thương mại,
mục tiêu bán hàng bao gồm một số loại chính như sau:
a, Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng
Doanh số. Doanh số là mục tiêu kết quả quan trọng nhất trong bán hàng.
Lãi gộp. Lãi gộp là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi
gộp đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi gộp được tính bằng doanh thu
thuần trừ đi giá vốn hàng hoá. Lãi gộp sau khi trừ đi các chi phí bán hàng và chi phí
quản lý khác sẽ được lợi nhuận trước thuế. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp cân
nhắc tỷ lệ và mức lãi gộp thu được khi quyết định chính sách giá cả và đàm phán.
Chi phí bán hàng. Chi phí bán hàng là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán
hàng. Lực lượng bán hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí.
Lợi nhuận bán hàng. Lợi nhuận là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh. Mục
tiêu lợi nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp.
Mục tiêu lợi nhuận bán hàng được đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận. Rất ít doanh
nghiệp đặt mục tiêu lợi nhuận cho từng nhân viên bán hàng. Mục tiêu lợi nhuận được
thể hiện trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài sản.
Vòng quay của vốn hàng hoá. Vòng quay vốn hàng hoá ảnh hưởng trực tiếp đến
nhu cầu vốn lưu động. Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị mua
hàng, bán hàng và dự trữ của doanh nghiệp.
b, Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng: Mức độ hài lòng của khách hàng thể hiện ở
những phản ánh của khách hàng, thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của
khách hàng, thông qua số lần mua của khách hàng... Để nắm bắt được mức độ hài lòng
của khách hàng, doanh nghiệp phải sử dụng hệ thống các công cụ thu thập thông tin
phản hồi. Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán
hàng thành công.
21
Phát triển thị trường : Mục tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như
tốc độ tăng trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, số lượng điểm bán mới, mức
độ phủ sóng địa lý thị trường,…
Số lượng đại lý và điểm bán. Đây là chỉ tiêu phản ánh tốc độ phát triển thị
trường. Doanh nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của doanh
nghiệp, để từ đó tập trung nỗ lực của lực lượng bán hàng vào phát triển thị trường.
Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên. Mục tiêu này quan trọng với các
công ty bán lẻ tư vấn khách hàng. Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán
hàng sẽ chi phối doanh số đạt được. Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên
bán hàng sẽ thăm viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, tuần.
Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng. Quy định mục tiêu cần hoàn thành
của từng nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch hàng ngày, hàng tuần với bao
nhiêu khách hàng. Muốn đạt mục tiêu này, nhân viên bán hàng phải thu thập thông tin
về khách hàng để có thể liên lạc giao dịch.
Số hồ sơ khách hàng. Với một số doanh nghiệp, số lượng hồ sơ khách hàng rất
quan trọng. Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành số hồ sơ chi tiết về
khách hàng trong khoảng thời gian nhất định.
Số khách hàng ghé thăm. Chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các
chương trình bán hàng theo sự kiện. Với các doanh nghiệp thương mại điện tử, số
lượng khách hàng ghé thăm trang website là mục tiêu nền tảng quan trọng cần đạt
được.
Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng. Thể hiện qua số lượng và chất lượng
của lực lượng bán hàng. Mục tiêu này cụ thể được đo lường thông qua chỉ tiêu số
người được huấn luyện, số khoá học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán
hàng, số người được thăng tiến, đề bạt…
2.3.2. Các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng được xây dựng căn cứ trên kết quả dự báo bán hàng. Mục
tiêu bán hàng có thể được xác định:
Theo thời gian: mục tiêu bán hàng ngày, tuần, tháng, quý, năm.
22
Theo thị trường: mục tiêu bán hàng theo từng điểm bán hàng, theo tuyến bán
hàng, theo quận, huyện, theo tỉnh, theo vùng.
Theo khách hàng: khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, khách hàng
qua đường, khách hàng truyền thống, khách hàng mới...
Theo điểm bán hàng: điểm bán hàng nhỏ lẻ, điểm bán hàng trọng yếu, các siêu
thị...
Theo nhân viên bán hàng.
Theo kênh phân phối: kênh bán buôn, kênh bán lẻ, kênh bán trực tiếp, xuất
khẩu...
Theo sản phẩm ngành hàng...
2.3.3. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng trong doanh nghiệp
Mục tiêu bán hàng được xây dựng theo hai quy trình:
Quy trình từ trên xuống: mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được
phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có
tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở.
Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho các sản phẩm và thị trường truyền
thống, có doanh số khá ổn định và ít có biến động thị trường.
Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO (Management by Objective): Mỗi bộ
phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mục tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch
triển khai mục tiêu đó. Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục
tiêu bên dưới. Quy trình này được áp dụng khá phổ biến, gia tăng tính chủ động và
sáng tạo của các cấp bán hàng. Đi kèm với quy trình này là công tác đãi ngộ nhân sự
tốt nhằm đảm bảo mọi người nhiệt tình và chủ động.
2.3.4. Các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng
Các mục tiêu bán hàng luôn phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART (thông minh):
Tính cụ thể (Specific): một mục tiêu phải cụ thể, không phải là quá chung
chung. Ví dụ: Mục tiêu tăng cường phát triển thêm các đại lý trong quý I năm tới được
coi là mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể. Ngược lại, mục tiêu có thêm 100 đại lý mới
trong quý I năm tới trên địa bàn TP. Quy Nhơn, tỉnh Bình Định được coi là cụ thể.
23
Đo lường được (Measurable): một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các
con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng. Ví dụ: Mục tiêu nâng cao mức độ
hài lòng của khách hàng được coi là không đo lường được. Mục tiêu này phải được thể
hiện qua các chỉ tiêu nhỏ khác. Ví dụ mục tiêu giảm tỷ lệ hàng bị khách hàng trả lại
còn 2% hoặc giảm thời gian chậm thanh toán của khách hàng xuống còn dưới 15 ngày.
Có thể đạt được (Achievable): mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng
không thể quá khó đến mức không thể đạt được. Mục tiêu phải đặt ra đủ tầm để lực
lượng bán hàng có được ý chí và tinh thần vượt qua thử thách. Đi đôi với điều này là
chính sách đãi ngộ thành tích tốt nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hoàn thành và
hoàn thành vượt mức mục tiêu.
Tính hiện thực (Realistic): mục tiêu không thể là giấc mơ; doanh nghiệp của
bạn cần phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực có nghĩa là phải xây
dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn. Mục tiêu
có tính hiện thực khi nó được đi liền với các nguồn lực, dựa trên kết quả dự báo thị
trường, và đúng định hướng chiến lược của doanh nghiệp.
Giới hạn thời gian (Timely): Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục
tiêu. Mục tiêu do đó gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày, tuần, tháng, quý, năm...
2.4. Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng
2.4.1. Xác định các hoạt động bán hàng
Các hoạt động bán hàng được chia làm nhiều nhóm khác nhau:
Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chuẩn
bị phương án tiếp cận khách hàng, chuẩn bị hàng hoá, chuẩn bị hàng mẫu, in ấn tài liệu
chuẩn bị bán hàng...
Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: tìm, lựa chọn và ký kết hợp
đồng với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bán.
Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán
hàng: lên phương án về nhân sự, tuyển dụng nhân sự, huấn luyện nhân viên, thực hiện
các chế độ và hoạt động tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
24
Các hoạt động liên quan đến kho bãi và bảo quản hàng hóa: (lên phương án
kho bãi, tìm và ký kết hợp đồng thuê kho bãi, mua sắm trang thiết bị kho bãi...).
Các hoạt động vận chuyển hàng hoá
Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán.
Các hoạt động về kế toán tài chính: thanh toán tiền hàng...
Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán, quan hệ công chúng...
Bảng 2.1. Một số hoạt động xúc tiến và quảng cáo bán hàng cơ bản thường được áp dụng
· Quảng cáo (in, trên đài, TV...) · Các trò chơi quảng cáo
· Quyển quảng cáo (Brochure) · Dịch vụ cộng đồng
· Giấy báo gửi khách hàng · Các cuộc thi đấu
· Quảng cáo trên rao vặt · Phiếu giảm giá
· Gửi thư trực tiếp cho khách hàng · Mẫu hàng miễn phí
· Bản tin trên mạng · Chương trình khách mua hàng thường
· Bảng yết thị ngoài trời xuyên
· Tiếp thị qua điện thoại · Đồ phát không (áo thun, bút bi, các
· Tờ bướm sản phẩm quảng cáo khác)
· Quan hệ công chúng · Đóng gói sản phẩm miễn phí
· Tổ chức các sự kiện · Trưng bày tại các điểm bán
· Hội thảo · Hàng khuyến mại
· Tài trợ · Bán thông qua các mối quan hệ
· Triển lãm thương mại · Bán hàng hạ giá
· Trang vàng · Yết thị/bày hàng trong cửa hàng
· …
2.4.2. Xây dựng các chương trình bán hàng

Với doanh nghiệp thương mại, hoạt động bán hàng thường được tập hợp thành
các chương trình bán hàng nhằm đẩy mạnh doanh số. Các chương trình bán hàng
thường tập trung vào các hoạt động hướng tới gia tăng lợi ích cho khách hàng. Một số
chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm:
25
- Chương trình giảm giá
- Chương trình chiết khấu mạnh cho các đại lý, khách hàng
- Chương trình khuyến mại
- Chương trình tặng quà
- Chương trình tư vấn miễn phí
- Chương trình sử dụng thử sản phẩm
- Chương trình tăng cường dịch vụ sau bán hàng (ví dụ sửa chữa miễn phí, đổi sản
phẩm cũ,..)
- Chương trình bán hàng theo thời vụ, các sự kiện (ngày lễ, tết,…).
- Chương trình khách hàng chung thuỷ
Các chương trình sẽ có mục tiêu cụ thể, các hoạt động cụ thể và ngân sách cụ thể.
Năng lực bán hàng của doanh nghiệp thể hiện qua số chương trình bán hàng có trong
năm. Với một số doanh nghiệp, chu kỳ sống của một chương trình được tính bằng ngày.
Do đó, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu sức ép rất lớn phải liên tục sáng tạo ý
tưởng, xây dựng kế hoạch và triển khai các chương trình bán hàng để duy trì và đẩy cao
doanh số.
2.5. Xây dựng ngân sách bán hàng
2.5.1. Khái niệm và vai trò của ngân sách bán hàng
Ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện
các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong một
thời gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra.
Ngân sách bán hàng cụ thể hoá các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thông
qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách bán hàng thực chất là bản kế hoạch tài chính các hoạt
động bán hàng được xác định cho một khoảng thời gian hoặc cho một chương trình,
chiến dịch bán hàng.
Ngân sách bán hàng của doanh nghiệp bao gồm hai loại chính: ngân sách chi
phí bán hàng và ngân sách kết quả bán hàng.
Ngân sách chi phí bán hàng cho biết tất cả các yếu tố chi phí theo chức năng có
liên quan đến hoạt động bán hàng, thực hiện doanh số.
26
Ngân sách kết quả dựa trên cơ sở mục tiêu bán hàng và các hoạt động bán hàng
để dự trù các phương án doanh số và kết quả.
Về cơ bản, ngân sách bán hàng có một số vai trò quan trọng sau:
Thứ nhất: lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động của
các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Ngày nay, các doanh nghiệp
khuyến khích và thu hút mọi nhân viên bán hàng tham gia xây dựng ngân sách bán hàng
và xây dựng chương trình hành động nhằm nâng cao tính chủ động và sáng tạo của tất
cả mọi người.
Thứ hai: ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận
trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.
Thứ ba: ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát
hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính. Ngân sách bán hàng giúp các nhà
quản trị bán hàng đánh giá chính xác hoạt động, từ đó có các quyết định phù hợp.
2.5.2. Các phương pháp xây dựng ngân sách bán hàng
Để xác định ngân sách bán hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương
pháp khác nhau. Cụ thể:
Dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước. Nhà quản trị bán
hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ trước, kết hợp
với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản chi, thu. Ví dụ ngân sách
bán hàng sẽ gia tăng 10% khi mục tiêu bán hàng doanh số gia tăng 7%. Trong đó các
khoản gia tăng tập trung chủ yếu vào phát triển thị trường mới nếu phần doanh số gia
tăng đến từ các thị trường mới.
Theo đối thủ cạnh tranh. Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa
trên cơ sở chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh
nghiệp trên thị trường. Những ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến
mại... thường dựa trên cơ sở phân tích chi phí của đối thủ cạnh tranh để quyết định. Ví
dụ ngân sách quảng cáo của công ty sẽ chiếm từ 5-7% doanh số vì đây là mức trung
bình trong ngành. Trong trường hợp doanh nghiệp muốn gia tăng thị phần của mình thì
ngân sách này thông thường sẽ phải cao hơn các đối thủ cạnh tranh.
27
Phương pháp khả chi. Ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính
toán các khoản cần phải chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng. Doanh nghiệp sẽ
cân nhắc mục tiêu, sau đó nghiên cứu các hoạt động phải làm. Từ đó lấy báo giá và lên
phương án phí. Tính toán theo phương pháp này doanh nghiệp phải thiết lập ngân sách
dự phòng vì các khoản dự trù chi thường khó sát hoàn toàn với thực chi.
Phương pháp hạn ngạch. Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi
nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn
hạn ngạch được giao. Ví dụ doanh nghiệp giao khoán mức chi bán hàng tối đa là 7%
doanh số, vượt quá hạn ngạch này thì hoạt động bán hàng sẽ không hiệu quả cho
doanh nghiệp. Các đơn vị sẽ cụ thể hoá các phương án chi nhằm đạt được đồng thời
hai mục tiêu: đạt về doanh số và chi trong hạn ngạch cho phép.
Phương pháp tăng từng bước. Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo
nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng
ngày càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.
Bảng 2.2. Chi phí bán hàng
SỐ TIỀN Chi phí/
KHOẢN CHI
(triệu đồng) Doanh số
A. LƯƠNG, CHI PHÍ P.KD (1) 568 4%
Lương NVBH 360
Điện thoại, Fax 96
Văn phòng phẩm 12
Công tác phí 60
Khác 40
B. QUẢNG CÁO & KHUYẾN MÃI (2)
B1. QUẢNG CÁO 680 5%
QUẢNG CÁO TẠI CỬA HÀNG
Bảng hiệu tại cửa hàng 80
Kệ mẫu trưng bày 100
28
Poster quảng cáo tại cửa hàng 40
QUẢNG CÁO
QUẢNG CÁO - BÁO 150
TVC 100
Game shows 50
PANO NGOÀI TRỜI
CATALOGUE 40
QUÀ TẶNG KHUYẾN MÃI 40
THAM GIA HỘI CHỢ 40
HỘI NGHỊ KHÁCH HÀNG 40
B2. KHUYẾN MÃI BÁN HÀNG (3) 800 5%
TỔNG CHI PHÍ = (1) + (2) + (3) 2.048 14%
C. DOANH THU 15.000 100%
2.5.3. Nội dung của ngân sách bán hàng

Nội dung ngân sách bán hàng bao gồm các chỉ tiêu về doanh thu bán hàng, chi phí
bán hàng, dự toán kết quả bán hàng: lãi gộp, lợi nhuận, tỷ lệ sinh lời, tốc độ quay vòng
vốn...
Ngân sách chi phí bán hàng
Có nhiều cách thức phân loại ngân sách chi phí bán hàng: phân loại theo chi phí
trực tiếp và chi phí gián tiếp, tiếp cận theo chi phí cố định và chi phí biến đổi.
Theo cách phân loại chi phí trực tiếp và gián tiếp, ngân sách chi phí bán hàng
bao gồm ba nhóm chính:
Nhóm 1: Ngân sách chi phí liên quan trực tiếp đến việc bán hàng:như lương và
hoa hồng của nhân viên bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí huấn luyện đào tạo...
Nhóm 2: Ngân sách chi phí xúc tiến bán hàng: bao gồm các chi phí liên quan
trực tiếp đến các hoạt động xúc tiến bán hàng như quảng cáo, các chương trình khuyến
mại,...
29
Nhóm 3: Ngân sách chi phí quản lí hành chính: bao gồm các chi phí liên quan
đến hoạt động quản lý, hành chính của lực lượng bán hàng bao gồm cả các chi phí
nghiên cứu thị trường, chi phí tiền lương và thưởng cho nhân viên và quản lý hành
chính, các chi phí thuê văn phòng, chi phí khấu hao tài sản...
Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, ngân sách chi phí bán
hàng bao gồm hai loại chính:
Loại 1: Ngân sách chi phí cố định hay còn gọi là định phí: định phí là những
khoản chi không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số và sản lượng bán hàng. Đây là
những khoản chi phí được hiểu là dù doanh số bằng không thì doanh nghiệp vẫn phải
chi trả các khoản phí này. Các khoản chi phí cố định thường được xác định theo hạng
mục và nội dung chi phí. Chi phí cố định trong bán hàng thường bao gồm các khoản
chính như sau:
Khấu hao tài sản cố định
Chi thuê địa điểm
Chi thuê văn phòng
Chi phí thuê kho bãi
Quỹ lương cơ bản (lương cố định) và bảo hiểm xã hội
Chi phí lãi vay (với các khoản vay trung và dài hạn)
Chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường (nếu có quy định cụ thể về
mức chi hàng năm).
Các khoản phí và lệ phí cố định hàng tháng, hàng năm (ví dụ chi trả tiền
nhượng quyền thương mại, chi trả quyền sử dụng tài sản sở hữu trí tuệ...)
Chi phí khác: như các khoản chi phí chi trả trọn gói nếu có. Ví dụ chi phí thuê
bao hosting, duy trì tên miền, chi phí thuê bao internet, chi phí chi trả các dịch vụ
ngoài trọn gói định kỳ (như chi thuê xe, phương tiện định kỳ, thuê dịch vụ vệ sinh,
thuê dịch vụ bảo vệ an ninh,...).
Loại 2: Ngân sách chi phí biến đổi: bao gồm những khoản chi phí thay đổi theo
doanh số và sản lượng bán hàng. Các khoản chi phí biến đổi thường bao gồm:
Chi phí quảng cáo
30
Chi phí khuyến mại bán theo các chương trình cụ thể
Chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thưởng
Các khoản hoa hồng trả cho đại lý, đại diện bán
Chi phí vận chuyển, bốc xếp
Chi phí bảo hiểm hàng hoá, bảo hiểm kho bãi...
Chi phí bảo quản hàng hoá
Chi phí tiếp khách, đối ngoại
Chi phí nghiên cứu thị trường (nếu đây là các khoản chi phí phát sinh)
Chi phí vốn lưu động (với các khoản vay ngắn hạn)
Chi phí đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng
Các chi phí khác
Khi xây dựng ngân sách các khoản chi phí bán hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành
xây dựng các định mức chi phí, từ đó xác định các khoản mục chi. Về cơ bản, doanh
nghiệp thương mại cần tiến hành xác định một số định mức chi phí cơ bản.
Bảng 2.3. Một số khoản mục chi phí bán hàng cơ bản
TT Khoản mục Đơn vị Ghi chú
I Các chi phí hoạt động cơ bản
Giảm giá cho các trung gian bán % Giảm giá trên doanh số
1 hàng (đại lý, siêu thị, cộng tác bán
viên…)
2 Phí bốc dỡ hàng hoá % Doanh số
Văn phòng phẩm (theo nhân viên, Ngàn đồng Khoán trọn gói hoặc chi
3
theo bộ phận) theo nhu cầu
Phí điện thoại cho nhân viên Ngàn đồng Khoán trọn gói hoặc chi
4
theo nhu cầu
5 Phí thuê văn phòng/m2 Ngàn đồng Theo diện tích thuê
6 Phí thuê kho/m2 Ngàn đồng Theo diện tích thuê
7 Đơn giá xe vận chuyển Ngàn đồng Theo đơn vị sản phẩm
31
8 Khoảng cách vận chuyển bình quân Km
Chi phí bảo dưỡng xe/tháng Ngàn đồng Trọn gói hoặc chi theo nhu
9
cầu
Khoán theo km hoặc chi
10 Chi phí xăng dầu/lít/xe Ngàn đồng
theo nhu cầu
11 Lệ phí cầu đường Ngàn đồng
12 Phí chuyển tiền qua ngân hàng %
13 Vốn vay % Tổng vốn đầu tư
14 Lãi xuất % Theo vốn vay
Bảo hiểm hàng tồn % Theo lượng dự trữ bình
15
quân
16 Khấu hao xe cộ Ngàn đồng
17 Khấu hao khác Ngàn đồng
18 Chi phí sửa chữa bảo dưỡng thiết bị %
19 Chi phí đào tạo, đi lại, họp Ngàn đồng
20 Nợ khó đòi/tổng nợ % Tính trên doanh số
21 Quỹ lương cơ bản
22 Chi phí BHXH, y tế/lương cơ bản %
23 Hoa hồng cho lực lượng bán hàng % Tính trên doanh số thuần
24 Tài sản cố định Ngàn đồng Đơn giá
Về chi phí nhân sự, doanh nghiệp sẽ tiến hành đưa ra giả thiết về nhân sự, từ đó
tính toán ngân sách chi cho lực lượng bán hàng.
Bảng 2.4. Ngân sách chi cho lực lượng bán hàng
Số Lương Phụ BHYT Hoa Tổng
TT Vị trí Thưởng Khác
lượng cơ bản cấp BHXH hồng cộng
Giám đốc bán
1
hàng
32
Giám sát bán
2
hàng
3 Trưởng nhóm
Nhân viên bán
4
hàng nhóm 1
Nhân viên bán
5
hàng nhóm 2
Nhân viên bán
6
hàng nhóm 3
Giám sát giao
7
nhận
Nhân viên nhập
8
đơn hàng
Nhân viên phân
9
đơn hàng
Giao nhận bằng
10
xe máy
Giao nhận bằng
11
xe ô tô 1 tấn
Giao nhận xe ô
12
tô 0.5 tấn
Giám đốc điều
13
hành
14 Trợ lý
15 Tài xế giám đốc
Điều hành nhân
16
sự
17 Quản lý công nợ
33
18 NV thu nợ
Quản lý tồn và
19
nhập hàng
20 Nhập dữ liệu
Phân tích dữ
21
liệu
22 NV kế toán
23 Thủ quỹ
24 Thủ kho
25 Bảo vệ
Tổng cộng
Về tài sản cố định, doanh nghiệp phải xác lập danh mục tài sản cố định cần
thiết, từ đó lấy báo giá và xác định ngân sách bán hàng.
Bảng 2.5. Báo giá trang thiết bị và xác định ngân sách bán hàng
TT Loại trang thiết bị Số lượng Đơn giá Thành tiền
1 Máy vi tính
2 Máy in
3 Máy fax
4 Điện thoại
5 Máy photocopy
6 Máy phát điện
7 Moderm
8 Bàn
9 Ghế
10 Máy điều hoà
11 Quạt
12 Tủ
34
13 Bàn họp
14 Khác
Tổng
Ngân sách kết quả bán hàng

Ngân sách kết quả bán hàng bao gồm các chỉ tiêu cơ bản.
Bảng 2.6. Các chỉ tiêu cơ bản xác định ngân sách bán hàng
TT Chỉ tiêu Ý nghĩa Cách tính
Doanh số Phản ánh kết quả bán Doanh số bán hàng = số lượng hàng
1
bán hàng hàng bán x giá bán
Doanh số thuần = doanh số bán hàng –
Doanh số Doanh số thực thu về
2 các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế
thuần của doanh nghiệp
giá trị gia tăng...)
Giá vốn
Giá vốn hàng bán = số lượng hàng bán
hàng bán Giá mua vào của hàng
3 x giá mua vào + các khoản chi phí mua
(doanh số hoá bán ra
hàng
nhập kho
Phản ánh hiệu quả của Lãi gộp = doanh số thuần – Giá vốn
4 Lãi gộp
hoạt động bán hàng hàng bán
Phản ánh hiệu quả của
5 Tỷ lệ lãi gộp Tỷ lệ lãi gộp = Lãi gộp/doanh số thuần
hoạt động bán hàng
Lợi nhuận trước thuế = Lãi gộp – chi
Lợi nhuận Phản ánh hiệu quả của
6 phí hoạt động của doanh nghiệp (bao
trước thuế hoạt động bán hàng
gồm cả chi phí bán hàng).
Lợi nhuận Phản ánh hiệu quả của Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước
7
sau thuế hoạt động bán hàng thuế – Thuế thu nhập doanh nghiệp
Tốc độ luân Tốc độ luân chuyển vốn lưu động =
Phản ánh hiệu quả sử
8 chuyển vốn Vốn lưu động bình quân/doanh số
dụng vốn lưu động
lưu động thuần
35
Khi thiết lập ngân sách bán hàng, doanh nghiệp sẽ đưa ra nhiều phương án khác
nhau. Thông thường, ba phương án cơ bản được đưa ra theo mức độ đạt được của doanh
số:
Phương án 1: Doanh số đạt 100% mục tiêu đề ra
Các phương án này định hướng quá trình ra quyết định của nhà quản trị khi
triển khai thực hiện kế hoạch bán hàng.
Ví dụ dưới đây thể hiện hình thức của ngân sách bán hàng tổng thể của doanh
nghiệp thương mại
Bảng 2.7. Ngân sách bán hàng tổng thể của doanh nghiệp thương mại
PA 1 PA 2 PA 3
Chỉ tiêu (doanh số (doanh số (doanh số
đạt 100%) đạt 120%) đạt 80%)
A. Doanh số trung bình tháng
B. Giá vốn (doanh số nhập kho)
C. Lãi gộp (A-B)
D. Chi phí hoạt động
D1. Chi phí bán hàng
D1.1. Lương cho lực lượng bán hàng
D1.2. Chiết khấu bán trên kênh và rủi ro
D2. Các chi phí phân phối
D21: Lương cho đội giao hàng
D22: Chi phí giao nhận từ công ty đến đại lý
D3: Các chi phí hành chính và tổng quát
D31: Lương cho đội ngũ không bán hàng
D32: Chi phí văn phòng
D33: Chi phí đào tạo và hành chính
36
D34: Chi phí kho bãi
% Chi phí hoạt động trên doanh số
Lãi trước thuế
E. Tài sản cố định
E1: Vận tải
E2: Tài sản văn phòng
E3: Pallet cho kho
F. Tài sản hiện tại
F1: Tồn kho
F2: Nợ trên thị trường
G: Tổng vốn đầu tư
G1: Vốn tự có
G2: Vốn vay ngân hàng
H. Các chỉ tiêu tài chính
ROI (return of investment)
ROWC (return of working capital)
Lợi nhuận trước thuế/doanh số
Câu 1. Khái niệm, phân loại, vai trò và nội dung của kế hoạch bán hàng?
Câu 2. Khái niệm, vai trò, các chỉ tiêu phản ánh kết quả, căn cứ và phương pháp dự
báo bán hàng?
Câu 3. Khái niệm và các phân loại và các căn cứ xây dựng mục tiêu bán hàng?
Câu 4. Phân tích các tiêu chuẩn SMART của mục tiêu bán hàng?
Câu 5. Xác định các hoạt động và chương trình bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 6. Xây dựng ngân sách bán hàng trong doanh nghiệp?
Câu 7. Thiết lập kế hoạch bán hàng của một doanh nghiệp giả định?
37
Chương 3. TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
3.1. Khái niệm và vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
3.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuỳ theo những góc
độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về mạng
lưới bán hàng.
Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới bán hàng được coi là con đường vận động của hàng
hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng,
mạng lưới bán hàng là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá
cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ
thống mạng lưới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu,
đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịch vụ của công ty theo
cách thức, chính sách của công ty đặt ra.
Xét dưới góc độ quản lý, mạng lưới bán hàng được xem như là một lĩnh vực
quyết định trong Marketing. Mạng lưới bán hàng được coi là "một sự tổ chức các tiếp
xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng của nó".
Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức mạng
lưới ", "các hoạt động bán hàng"…
Mạng lưới bán hàng là một hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đại
diện bán hàng của công ty, nói tóm lại mạng lưới bán hàng là toàn bộ hệ thống các cửa
hàng, và những chung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Như vậy, vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
mỗi công ty. Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với
giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng
bán hàng. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới mạng lưới tiêu thụ sản
phẩm của công ty.
Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống mạng lưới
bán hàng của công ty.
38
- Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng
lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không
thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình bán hàng.
- Thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ
địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng.
- Thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào
những thời điểm khác nhau. Mỗi công ty đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn
đề này trong hệ thống mạng lưới bán hàng của mình.
3.1.2. Vai trò của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
Vai trò cơ bản của tất cả các mạng lưới bán hàng là giúp đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ
cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các mạng lưới bán hàng đã
giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa
nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản
phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng
tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian
tiêu dùng không trùng khớp với nhau.
Vai trò của mạng lưới bán hàng là đáp ứng đầy đủ các chức năng của hoạt động
Marketing:
- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người
mua công nghiệp.
- Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự
khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại
mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập
hợp, phân bổ và sắp xếp.
- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các
nhóm hàng tương đối đồng nhất.
39
- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung
lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất
thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có
liên quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ
khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng.
- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới
nơi chúng được mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu
hàng hoá.
- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị
trường, khối lượng bán mong muốn, xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh…
3.1.3. Các chức danh bán hàng chủ yếu trong cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
Mạng lưới Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt
động nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng của nó. Những người tham gia vào mạng
lưới bán hàng là các công ty, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập trên thị trường.
Công ty phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế mạng lưới.
Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ phân chia
quản lý giữa các thành viên mạng lưới. Những người tham gia vào chức năng trên,
người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên
của mạng lưới bán hàng.
- Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở
tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt
hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản
40
phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở
các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi
về địa lý, chuyên môn hóa, để làm công việc đó. Do vậy, nhà sản xuất phải chuyển
công việc bán hàng hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của
mạng lưới như nhà bán buôn, bán lẻ.
Hình 3.1. Thành viên của mạng lưới bán hàng

- Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống mạng lưới bán hàng, họ mua
khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.
Khoảng cách giữa các trung gian đến người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian
bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống mạng lưới bán
hàng, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hóa cao.
Nhưng hiện nay, khi mà mức độ tập trung hóa đang ngày càng dần ít đi, thay vào đó là
mức độ chuyên môn hóa về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy, nhà bán buôn ngày
càng trở nên vừa và nhỏ.
- Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng.
Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của
hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.
- Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm
của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty
41
và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của mạng lưới như nhà bán buôn, nhà bán
lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số các các thành viên
mạng lưới, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu
của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa công ty đến bờ vực phá sản.
3.2. Một số dạng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản
3.2.1. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khu vực địa bàn
Đây là giải pháp phổ biến nhất, mỗi nhân viên bán phụ trách một khu vực địa lý
và tùy theo quy mô mà tồn tại một hay nhiều quan hệ thứ bậc.
Giám đốc thương mại
Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

vùng 1 vùng 2
1 2 3 4 1 2 3 4
Trong cấu trúc này, mỗi nhân viên bán toàn bộ sản phẩm của doanh nghiệp cho
tất cả khách hàng trên khu vực phụ trách và chịu sự quản lý của Giám đốc bán hàng
vùng phụ trách nhiều khu vực.
Ưu điểm:
- Mỗi nhân viên bán có một khu vực hoạt động được định ranh rõ ràng, không
có sự chồng chéo trong quan hệ khách hàng, chỉ chịu sự quản lý của người phụ trách.
- Mỗi nhân viên bán thường xuyên ở khu vực mà họ hoạt động cho nên giảm
chi phí vận chuyển và phục vụ khách hàng đều đặn hơn.
Nhược điểm:
- Khó khăn cho người bán nếu phổ sản phẩm rộng và khách hàng phân tán khi
nhân viên không có những kỹ năng cần thiết.
- Có thể gặp khó khăn trong phân chia thành những khu vực, vì những lí do như
kinh tế hoặc địa hình khó cho kiểu phân chia này.
42
3.2.2. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm
Nhân viên bán được chuyên môn hóa theo dòng sản phẩm. Kiểu sản phẩm được
sử dụng như là một cơ sở để tổ chức lực lượng bán. Trong kiểu cơ cấu này, Giám đốc
bán hàng phụ trách một hoặc một số loại sản phẩm. Cơ cấu này phù hợp với các doanh
nghiệp có kiểu sản phẩm rất khác biệt.
GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
Phụ trách Phụ trách Phụ trách

Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C
1 2 1 2 1 2
Nhân viên bán SP A Nhân viên bán SP B Nhân viên bán SP C

Ưu điểm:
- Lực lượng bán hàng phản ứng tốt với những hoạt động của đối thủ cạnh tranh
nhờ sự chuyên môn hóa.
- Kỹ năng bán hàng của nhân viên được phát triển, kiến thức sản phẩm và
khách hàng tốt hơn. Điều này có ý nghĩa quan trọng khi sản phẩm có tính kỹ thuật cao
đòi hỏi thuyết minh tư vấn đối với khách hàng.
Nhược điểm:
- Với việc chuyên môn hóa đòi hỏi nhân viên phải được đào tạo kỹ.
- Tăng chi phí thù lao, chồng chéo giữa những nhân viên bán.
3.2.3. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng theo khách hàng
Nhiều doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc lực lượng bán của họ theo kiểu khách
hàng hoặc thị trường (kiểu ngành công nghiệp, kênh phân phối). Kiểu cấu trúc này phù
hợp với triết lý marketing (hướng đến khách hàng), thích hợp khi tồn tại thị trường
hoặc nhóm khách hàng rất khác nhau.
43
Ưu điểm: Kiến thức của người bán cung cấp cho khách hàng và sự tương thích
của họ đối với khách hàng này tốt.
Nhược điểm: giống như cơ cấu theo sản phẩm, phí tổn lớn, có nguy cơ gây mâu
thuẫn giữa các nhân viên bán.
Tổng giám đốc
Giám đốc bán hàng Giám đốc bán hàng

cho các cửa hàng cho các siêu thị
20 người đại diện làm 4 người liên lạc 3 người đại diện độc
việc cho một nhà phân thư tín với quyền để xử lý các
phối các nhãn hiệu khách hàng siêu thị vừa và nhỏ
3.2.4. Cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp
Giám đốc Giám đốc phụ Giám đốc Phát triển

marketing trách khách bán hàng bán hàng
hàng lớn
Giám đốc
P. Giám Vùng
Phụ trách Phòng NC đốc
SP 1 Thị trường Phụ trách
bán hàng Đào tạo…
Người bán Người bán
44
Cấu trúc hỗn hợp là kiểu cấu trúc phối hợp các tiêu thức nêu trên để hình thành
cấu trúc lực lượng bán cho doanh nghiệp. Những cấu trúc hỗn hợp thường xuyên được
kết hợp sử dụng trong quá trình duy trì lực lượng bán.
Chú ý:
1. Có thể tồn tại nhiều tổ chức trong cùng một lực lượng bán.
2. Nhân viên bán có thể bán tất cả sản phẩm cho khách hàng và người phụ trách
quản lý một số khách hàng chiến lược.
3. Có thể thiết lập một cơ cấu địa lý và sản phẩm trên các vùng khác nhau.
4. Chọn lựa cấu trúc cũng mô tả những người thực hiện các nhiệm vụ không
trực tiếp bán hàng.
Như vậy, không có cấu trúc lý tưởng cho mọi trường hợp. Một cấu trúc hiệu
năng là một cấu trúc có thể thích nghi linh hoạt để tránh bị xơ cứng.
3.3. Các căn cứ lựa chọn và yêu cầu của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
3.3.1. Các căn cứ lựa chọn cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
Tùy vào mục đích thiết kế mạng lưới bán hàng để phát triển, mở rộng thị trường
mới hay để hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng hiện tại mà nhà quản lý sẽ xây
dựng hệ thống mạng lưới bán hàng mới theo những căn cứ khác nhau. Tuy nhiên, các
căn cứ cơ bản để lựa chọn thiết kế xây dựng mạng lưới bán hàng, gồm:
- Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm:
+ Đối thủ cạnh tranh: Tổ chức mạng lưới bán hàng phải đảm bảo năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong ngành thường có cấu trúc tổ chức
giống nhau. Doanh nghiệp cần phân tích ưu và hạn chế của mô hình tổ chức mạng lưới
bán hàng của đối thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô hình phù hợp nhằm đảm bảo năng
lực cạnh tranh.
+ Khách hàng: Khách hàng sẽ quyết định mạng lưới bán hàng phù hợp của
doanh nghiệp. Thông thường, khách hàng tập trung cho phép tổ chức mạng lưới theo
khách hàng được tốt hơn. Nhưng nếu khách hàng phân tán hoặc có năng lực cạnh tranh
không đủ lớn để tổ chức mạng lưới bán hàng phủ rộng, doanh nghiệp thường lựa chọn
mạng lưới bán hàng với các điểm và tuyến bán hàng trung gian thương mại nhiều hơn.
45
+ Đối tác: Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các doanh nghiệp thương mại,
các hộ gia đình. Thông thường doanh nghiệp sẽ tổ chức mạng lưới bán hàng cho phép
khai thác tốt nhất các đối tác thương mại đang hoạt động trên thị trường.
- Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
chính là sức mạnh để doanh nghiệp quyết định mình có thể vươn tới các thị trường
mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.
+ Quy mô của doanh nghiệp: sẽ quyết định đến kiểu mạng lưới, quyết định việc
bán hàng tối ưu các công việc bán hàng cho các thành viên mạng lưới.
+ Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà doanh nghiệp phải sử
dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì doanh nghiệp ít phải phụ thuộc vào các
thành viên mạng lưới và vì vậy cấu trúc mạng lưới của doanh nghiệp lựa chọn sẽ khác
với các đối thủ cạnh tranh có khả năng như mình.
+ Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm
của nhà sản xuất. Các thành viên mạng lưới luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp
họ trong việc quản lý kinh doanh hay không. Sự trợ giúp này được thực hiện trên
nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.
- Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: Thiết kế hệ thống mạng lưới bán
hàng là nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu. Do
vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có
những quyết định sáng suốt. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến mạng lưới bán hàng:
+ Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường;
+ Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường;
+ Sự ảnh hưởng của mật độ thị trường;
+ Sự ảnh hưởng của hành vị thị trường.
- Chiến lược Marketing của doanh nghiệp: Chiến lược mạng lưới bán hàng
luôn phải đặt trong chiến lược Marketing toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu
tố Marketing–mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế mạng lưới bán hàng.
Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing–mix về sản phẩm,
giá cả, tiêu thụ, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn
46
so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà doanh nghiệp có hướng đầu tư khác
nhau. Sự thành công của mạng lưới bán hàng gắn liền với sự thành công của hệ thống
Marketing – mix để thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.
3.3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng
3.3.2.1. Xác định các hoạt động
Bán hàng là một trong những nghề có nhiều nhiệm vụ cần thực hiện nhất. Công
việc này cần phải thực hiện một cách thận trọng, trình bày và thảo luận với nhân viên
bán, hoặc tổ chức hội nghị với nhân viên bán và những người có liên quan.
Bảng 3.1. Hướng dẫn phân tích hoạt động của nhân viên bán hàng
- Số lượng hàng hóa? Số dòng sản phẩm?
Sản phẩm - Bản chất là gì?
- Có cần phải thuyết minh, giải thích?
+ Đào tạo thuyết minh?
+ Kỹ năng có trước?
- Sản phẩm bán cho ai? Ai sử dụng?
Khách hàng - Loại khách hàng nào cần gặp gỡ
- Bản chất của khách hàng
- Khi nào mua? Mua như thể nào?
- Tần suất gặp gỡ?
- Bao nhiêu khách hàng? Bao nhiêu lần gặp gỡ?
- Tầm quan trọng của khách hàng là gì?
- Khách hàng đã sử dụng kiểu sản phẩm này chưa?
- Khách hàng ổn định không?
- Kiểu nhân viên bán phù hợp nhất với khách hàng này?
- Ai là đối thủ? Họ bán cái gì?
Cạnh tranh - Cạnh tranh như thế nào?
- Cạnh tranh ở đâu (kênh phân phối ưu tiên)?
47
- Khuếch trương hình tượng công ty qua nhân viên bán
Hình ảnh của doanh - Đặc trưng cơ bản của nhân viên: tuổi, kỹ năng, đào tạo…
nghiệp - Tư cách pháp lý: bán cho một công ty hay nhiều công ty?
- Sáng kiến
- Tuyển dụng và yêu cầu trình độ nhân viên bán
Hòa nhập trong doanh - Thù lao chi trả?
nghiệp - Ai là người quản lý?
- Khung của các cấp quản lý, vị trí hay từng công việc?
Những đặc trưng của - Quản lý trực tiếp hay gián tiếp?
cấu trúc hiện hữu cần - Đồng nghiệp: đào tạo, nguồn gốc xã hội?
tính đến
3.3.2.2. Thống kê các nhiệm vụ

Với mong muốn thực hiện tốt nhất các hoạt động đã xác định trong giai đoạn
trước, trên thực tế nếu phân tích một vài nhân viên bán thì có thể có một số nhiệm vụ
bị thiếu, một số bị thừa và một số khác thực hiện không tốt. Do đó, cần thiết phải
thống kê cụ thể các công việc.
Xây dựng danh mục các hoạt động và nhiệm vụ cần thực hiện:
- Tìm hiểu thông điệp khách hàng gửi tới (hồ sơ các thông tin qua điện thoại);
- Ghi chú, diễn giải nội dung thể hiện kiểu trả lời cần thực hiện;
- Gửi thông điệp hoặc gọi điện trả lời khách hàng;
- Chuyển một số văn bản nhất định cho các bộ phận liên quan;
- Xây dựng kế hoạch tuyến hành trình gặp gỡ khách hàng;
- Chuẩn bị tài liệu để nghiên cứu hoặc mang đi khi gặp gỡ khách hàng…
3.4. Tổ chức hệ thống điểm và tuyến bán hàng
3.4.1. Khái niệm điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp
Điểm bán hàng (point) là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Điểm bán hàng là thành phần quan trọng cấu thành mạng lưới bán hàng
48
của doanh nghiệp. Điểm bán hàng của doanh nghiệp thường là các cửa hàng, các đại
lý, các hộ kinh doanh, các chợ, các siêu thị, các trung tâm thương mại.
Tuyến bán hàng (line) chính là hệ thống các đại lý, chi nhánh, nhà phân phối,
điểm bán lẻ… mà tại đó doanh nghiệp có phân phối, trưng bày và bán sản phẩm của
mình. Xuyên suốt tuyến bán hàng, lực lượng kinh doanh (sales) sẽ phụ trách viếng
thăm mỗi ngày hoặc một số ngày trong tuần để chăm sóc các điểm bán, ghi nhận đơn
hàng mới, thu thập thông tin doanh số, độ phủ, tình hình trưng bày hàng hóa trên từng
quầy kệ và phản hồi những biến động thị trường cho cấp quản lý.
3.4.2. Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp
Việc lựa chọn các điểm, tuyến bán hàng của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
chính sách phân phối của doanh nghiệp.
- Chính sách phân phối độc quyền: sản phẩm của doanh nghiệp được phân phối
bởi các đại lý độc quyền tại các khu vực đại lý nhất định. Doanh nghiệp xây dựng các
tiêu chí lựa chọn nhà phân phối độc quyền thỏa thuận với nhau về quyền lợi và nghĩa
vụ của hai bên. Chính sách này áp dụng cho các sản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh.
- Chính sách phân phối chọn lọc: doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đại diện bán
hàng và đại lý với những tiêu chuẩn cao. Chính sách này phù hợp với những sản phẩm
đòi hỏi dịch vụ sau bán.
- Chính sách phân phối đại trà: doanh nghiệp sẽ khai thác tất cả các trung gian
có thể để đưa sản phẩm đến với đa số khách hàng. Chính sách này phù hợp với các sản
phẩm tiêu dùng.
Các yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định lựa chọn điểm bán,
tuyến bán là:
- Nhu cầu về mức độ tiêu thụ của thị trường tiềm năng.
- Dựa vào số lượng khách hàng tiềm năng.
Trong việc lựa chọn điểm và tuyến bán hàng, mục tiêu của doanh nghiệp là:
- Mục tiêu phủ dầy: số lượng điểm bán chấp nhận bán hàng cho doanh nghiệp
gia tăng. Tỷ lể phủ dầy được đo bằng số lượng điểm bán có hàng của doanh nghiệp
trên tổng số điểm bán có trên thị trường.
49
- Mục tiêu doanh số của điểm bán: khi hàng hóa có mặt tại điểm bán thì doanh
số phải gia tăng.
Đồng thời để lựa chọn được các điểm bán hàng và tuyến bán hàng tốt thì doanh
nghiệp phải có chính sách tuyển chọn và thu hút các thành viên trong mạng lưới.
Những thành viên tốt thường đảm bảo am hiểu ngành hàng, có quan hệ tốt với khách
hàng, có kinh nghiệm, có khả năng hợp tác, có uy tín trong kinh doanh và đáp ứng
được các điều kiện đầu tư cơ sở hạ tầng và nhân lực.
3.4.3. Tổ chức điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp
3.4.3.1. Tuyến hành trình hoa mai
Nhân viên bán đi mỗi ngày trong phần tư địa lý của khu vực, và buổi tối quay
về điểm xuất phát.
Thứ hai Thứ ba
Thứ năm Thứ tư
Ưu điểm: Có khả năng xử lý tất cả những vấn đề khẩn cấp của toàn khu vực mà
không đảo lộn việc tổ chức các cuộc gặp gỡ, không tốn chi phí lưu trú.
Nhược điểm: Tuyến hành trình dài; cần thiết ở trung tâm điạ lý; các khu vực
không quá rộng.
Áp dụng: Khi các khu vực cân đối tốt, và khi các khu vực không quá rộng.
3.4.3.2. Tuyến hành trình hoa cúc
Nhân viên bán phân chia khu vực theo số ngày làm việc trong tuần (4 hoặc 5).
Như vậy, các khu vực con được chia thành từng mãng bằng nhau về tiềm năng.
Nhân viên bán gặp gỡ khách hàng trong ngày theo các mảng (1,2,3 hoặc 4).
Điều này cho phép học trãi qua toàn bộ các mảng trong tuần.
50
Ví dụ, thứ hai: A1, thứ tư: B1, thứ năm: C1, thứ sáu: D1. Tuần tiếp theo, nhân
viên bán làm việc trên phần hai của đồ hình.
B A
4 1 2
3
2 3
1 4
4 1
2
C 3 3 D
2 4
1
Ưu điểm: Thuận lợi giống tuyến hành trình hoa mai nhưng kiểu này cho phép
bao phủ các khu vực lớn hơn.
Nhược điểm: Khó khăn giống kiểu hành trình trên; chi phí bán hàng cao.
Áp dụng: Khi cần trải đều đặn khu vực và khi có nhiều vấn đề đặc biệt cần giải
quyết trong một khu vực và/hoặc với khách hàng đa dạng.
3.4.3.3. Đường thẳng và các đơn vị địa lý
Nhân viên bán đi tới trực tiếp trong một bộ phận của khu vực mà ở đó tồn tại
một sự tập trung khách hàng và đi vòng xuất phát từ cơ sở mới này.
Ưu điểm: Nhân viên bán làm việc cẩn trong trong mỗi trung tâm khách hàng;
người bán không lãng phí thời gian trên các tuyến hành trình.
Nhược điểm: Cần phải chia khu vực bán hàng thành các khu vực địa lý theo sự
tập trung; cách xa văn phòng chính, chi phí lưu trú và đi lại cao.
51
Áp dụng: Khi mà các trung tâm khách hàng không bị phân chia một cách giống
nhau trong khu vực; khi mà điểm tập kết của người bán không phải trung tâm so với
khu vực bán hàng của họ; khi mà có những khu vực địa lý tiềm năng thấp xen kẽ
những khu vực có tiềm năng lớn.
3.4.3.4. Tuyến hành trình theo đường xoắn ốc
Người bán gặp gỡ khách hàng của họ trong tuần bằng cách từ gần đến xa nơi ở
của người bán hoặc văn phòng công ty.
Ưu điểm:
- Cho phép gặp gỡ thường xuyên tất cả các khu vực;
- Không cần hẹn gặp vì khách hàng biết trước ngày đi qua của người bán.
Nhược điểm:
- Thời gian đi lại dài;
- Chi phí sinh hoạt lớn.
3.4.3.5. Tuyến hành trình theo đường zig-zag
Tuyến hành trình được thực hiện quanh một trục trung tâm di chuyển. Những
cuộc gặp gỡ được thực hiện khi quay về.
Đi
Quay về
52
Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian (không mất thời gian trong hành trình giữa những
cuộc gặp gỡ; giảm thời gian đi lại giữa hai khách hàng).
Nhược điểm: Tăng kilômet hành trình trong tuần, chi phí sinh hoạt có thể cao.
Áp dụng: Trong trường hợp khu vực thể hiện đặc trưng tiết kiệm dọc theo
những trục đường bộ lớn; hoặc có những vấn đề sau khi bán cần xử lý khi trải qua.
3.4.3.6. Tuyến hành trình hình vòng
Trong mảng các điểm thể hiện khách hàng tọa lạc; người ta cố gắng tìm đường
hình vòng theo cách tối thiểu tuyến hành trình so với đường zig-zag.
Ưu điểm: Số km ít hơn so với đường zig-zag.

Nhược điểm: Nếu một vấn đề can thiệp có thể kéo theo một sự đảo lộn toàn bộ
tuyến hành trình.
Áp dụng: Khi ít can thiệp thường xuyên ở phút cuối.
Câu 1. Khái niệm, vai trò và các chức danh chủ yếu của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán
hàng?
Câu 2. Phân tích các dạng cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản?
Câu 3. Phân tích các căn cứ lựa chọn và yêu cầu của cơ cấu tổ chức mạng lưới bán
hàng?
Câu 4. Phân tích một số hệ thống điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 5. Thiết lập và phân tích cơ cấu tổ chức mạng lưới bán hàng một doanh nghiệp giả
định?
Câu 6. Thiết lập và phân tích hệ thống điểm và tuyến bán hàng của một doanh nghiệp
giả định?
53
Câu 7. Cho biết cơ cấu tổ chức của một công ty ABC như sau:
Yêu cầu: a, Phân tích sơ đồ cơ cấu tổ chức này? Những cấp độ khác nhau về quan hệ
thứ bậc? Vai trò của mỗi cấp độ là gì?
b, Kiểu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là theo sản phẩm, theo địa lý, theo
khách hàng hay theo kiểu khác?
c, Cho ví dụ về lĩnh vực hoạt động mà cơ cấu tổ chức này thường áp dụng.
54
Chương 4. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
4.1. Khái niệm, vai trò và phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
4.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều nhấn mạnh
tầm quan trọng của công tác bán hàng và tiến hành thiết lập lực lượng bán hàng để có
thể thực hiện sứ mạng đẩy mạnh việc bán các hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng trên
thị trường.
Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp tất cả các hình thức tổ chức cho đội
ngũ chuyên trách về bán hàng của doanh nghiệp trên cơ sở những phương tiện được sử
dụng để hỗ trợ công tác bán hàng.
Theo cách tiếp cận hệ thống, lực lượng bán của một doanh nghiệp tập hợp tất cả
các ứng viên từ người lãnh đạo cấp cao về kinh doanh hoặc thương mại đến các nhân
viên bán hàng và trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Toàn bộ những ứng viên
này sẽ được phân công ở các vị trí khác nhau trong tổ chức lực lượng bán của doanh
nghiệp, và tương ứng với từng vị trí, các ứng viên sẽ thực thi các công việc khác nhau,
đảm bảo thực hiện tốt nhất quá trình kinh doanh, phân phối và bán hàng của doanh
nghiệp.
4.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng
Vai trò của lực lượng bán đã được khẳng định cả về phương diện lý thuyết lẫn
thực tiễn kinh doanh. Nhiều công ty và tập đoàn kinh doanh nổi tiếng toàn cầu có được
sự thành công nhất định trên thương trường nhờ vào sự nhận thức tầm quan trọng, vị
trí của lực lượng bán trong quá trình phát triển và đã có những đầu tư thỏa đáng cho
lực lượng bán hàng.
Bối cảnh kinh doanh và cạnh tranh trong môi trường hoạt động mới đòi hỏi lớn
hơn về sứ mạng của lực lượng bán trong doanh nghiệp. Chính lực lượng bán hàng
được tổ chức tốt, công tác quản trị và điều hành có hiệu quả sẽ góp phần quan trọng
thúc đẩy sự tăng cường các lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy công ty phát triển.
4.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng
55
➢ Lực lượng bán hàng riêng hoặc ủy quyền
Lực lượng bán hàng riêng: Được hình thành từ những nhân viên chỉ làm việc
cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp điều hành hoạt động của họ theo các mục tiêu đã xác
định. Lực lượng bán hàng riêng của doanh nghiệp có những thuận lợi nhất định trong
tổ chức và quản lý, có thể điều hành các hoạt động của nhân viên theo các mục tiêu, đề
xuất bởi doanh nghiệp.
Lực lượng bán ủy quyền: Nhân viên bán làm việc cho nhiều công ty (đại diện
thương mại). Cho dù doanh nghiệp cung cấp thông tin để tiến hành nhiệm vụ, người
bán hàng ủy quyền thực hiện nhiệm vụ theo cách tự quản từng phần hoặc toàn bộ.
Bảng 4.1. Tiêu chuẩn lựa chọn lực lượng bán hàng riêng và ủy quyền
Kiểu lực Thuận lợi Khó khăn
lượng bán
- Định hướng hoạt động theo các - Cần thiết bộ khung cán bộ quản
Lực lượng mục tiêu doanh nghiệp lý, kích hoạt, đào tạo
bán hàng - Kiểm tra hoạt động của người - Gánh chịu chi phí trang trải cho
riêng bán lực lượng bán, kể cả khi doanh thu
- Hòa nhập tốt hơn, phát triển văn thấp
hóa của doanh nghiệp - Quản trị nhân sự, lương bỗng
- Chi trả hoa hồng, chỉ có chi phí - Chi phí nhiều trong trường hợp
Lực lượng nếu có bán hàng doanh thu cao
bán hàng - Người bán tự quản, độc lập, sử - Khó kiểm soát hoạt động của
ủy quyền dụng một quỹ khách hàng, tác người bán
nghiệp nhanh - Lợi ích của người bán có thể
vượt qua lợi ích của doanh nghiệp
Hai kiểu tổ chức trên có thể được nhận thấy trong cùng một lực lượng bán
hàng. Một doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng riêng trên một số vùng
nhất định nếu mật độ đủ lớn, và lực lượng bán hàng ủy quyền trên một số vùng khác.
➢ Lực lượng bán hàng bên trong (cố định) và bên ngoài (di động)
Lực lượng bán hàng bên trong (cố định): Kiểu lực lượng bán này thể hiện ở
chỗ nhân viên bán hàng làm việc bên trong doanh nghiệp. Kiểu lực lượng bán này cho
56
phép nhân viên khu trú bên trong doanh nghiệp, thực hiện việc bán hàng cố định tại
các thời điểm bán hàng nhất định.
Lực lượng bán hàng bên ngoài (di động): Nhân viên bán hàng tại địa chỉ của
khách hàng, thăm dò khảo sát thường xuyên tiếp xúc gặp gỡ. Thực hiện việc bán hàng
bên ngoài đòi hỏi nhân viên bán hàng phải di chuyển trên vùng bán hàng hoặc khu vực
bán hàng được phân chia, tiếp xúc với khách hàng tại địa chỉ của khách hàng và tư vấn
thuyết phục khách hàng mua hàng.
Xuất phát từ kiểu sản phẩm, khách hàng, thói quen mua hàng của họ… sẽ định
hướng giải pháp cần thực hiện cho việc lựa chọn kiểu lực lượng bán phù hợp với
doanh nghiệp. Các tiêu chí cho phép chọn lựa chủ yếu là:
- Đặc điểm sản phẩm bán của doanh nghiệp;
- Đặc điểm khách hàng của doanh nghiệp;
- Vấn đề cạnh tranh trong bán hàng;
- Mong muốn và thói quen mua hàng của khách hàng;
- Chính sách thương mại hóa sản phẩm của doanh nghiệp.
4.2. Xác định quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
4.2.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
4.2.1.1. Phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ của nhân viên bán
Quá khứ cung cấp những thông tin về số khách hàng trung bình mà nhân viên
bán có thể thực hiện việc gặp gỡ trong một ngày. Số liệu này có thể được quy đổi cho
năm, và trở thành một chỉ số hoạt động đối với nhân viên bán.
Nếu doanh nghiệp nắm được thông tin tiềm năng của khách hàng thăm dò cũng
như khách hàng hiện tại cần gặp gỡ trong năm cũng như tần suất gặp gỡ cần thực hiện,
chỉ cần chia tổng số lần gặp gỡ cần thực hiện cho số lần gặp gỡ trung bình một nhân
viên bán có thể thực hiện được sẽ có được số lượng nhân viên bán cần thiết. Khi cần
tính đến sự khác nhau của doanh thu hoặc tiềm năng theo khách hàng, những tinh toán
này có thể được thực hiện theo loại khách hàng thăm dò, khách hàng hiện tại.
Nhược điểm của phương pháp này là không tính đến lợi ích của năng suất có
thể đạt được bằng cách thay đổi hệ thống thù lao.
57
4.2.1.2. Phương pháp dựa trên hoạt động quá khứ của một nhóm doanh nghiệp
Phương pháp này cũng dựa trên quá khứ nhưng không phải sử dụng kinh
nghiệm của một doanh nghiệp, mà là một nhóm doanh nghiệp hoạt động trong cùng
một lĩnh vực nhất định.
Phương pháp này cho phép nghiên cứu quan hệ giữa tổng chi phí cho lực lượng
bán và kết quả đạt được (lợi nhuận, khả năng sinh lãi). Vì vậy, nó cho phép phân tích
mức độ dao động của kết quả so với những thay đổi phí tổn đối với lực lượng bán,
cũng như quan sát xem những cố gắng mà doanh nghiệp thực hiện có tương tự với
những cố gắng của đối thủ cạnh tranh hay không.
4.2.1.3. Phương pháp nghiên cứu tác nghiệp
Việc xác định quy mô lực lượng bán có thể được giải quyết như một vấn đề
nghiên cứu tác nghiệp, đó là tối ưu hóa lợi nhuận đạt được bởi doanh nghiệp.
Ví dụ, Lucas, Weinberg và Clowesl đã đề xuất cách đánh giá số nhân viên bán
thông qua xây dựng mục tiêu lợi nhuận Z cực đại được xác định theo một phương trình
có dạng:
P W
Z = mX    − CX
X X
Trong đó: m : số đơn vị bán được

X : số nhân viên bán
P : số khách hàng tiềm năng
W: tiềm năng hiện tại của lực lượng bán
C : chi phí của nhân viên bán (ngoài thù lao đã được tính trong m)
4.2.1.4. Những phương pháp cần sử dụng thận trọng
- Xác định theo tỉ lệ với số lượng khách hàng, hoặc “đối xử giống nhau”
Một nguyên tắc cho rằng một khách hàng là một khách hàng: doanh nghiệp
không thể bỏ qua những khách hàng nhỏ. Cách tiếp cận này hoàn toàn không phân biệt
giữa quy mô khách hàng, tiềm năng hiện tại và tương lai, chi phí phục vụ khách hàng.
- Phân bổ theo tỉ lệ với việc bán hàng quá khứ
58
Có mối quan hệ tồn tại giữa mức cố gắng bán hàng trong quá khứ với mức bán
hàng trong tương lai. Trưởng bộ phận bán hàng nhận biết số lượng khách hàng, doanh
thu thực hiện và nhân viên bán hàng… Tùy theo mục tiêu cần đạt được và tình hình cụ
thể mà phân bổ cao hơn mức cố gắng của nhân viên bán một mức bán hàng bổ sung
cần thực hiện.
Trong cách tiếp cận này, phụ trách bán hàng dựa trên kinh nghiệm làm cơ sở
phân bổ những yếu tố có thể đo lường được. Hệ quả là những đánh giá nhu cầu gặp gỡ
khách hàng hiện tại là tốt. Tuy nhiên, cũng có một số nhược điểm: nếu cơ sở ban đầu
không hợp lý thì tất cả hệ luận sẽ không tốt; trong giới hạn mà người ta tính đến trong
quá khứ; tính liên tục, rất có giá trị theo thời gian bình thường, nhưng rất xấu trong
thời kỳ biến động hoặc khủng hoảng.
4.2.1.5. Những phương pháp tính đến tiềm năng và mục tiêu nhất định
- Trường hợp bán hàng không đều đặn
+ Trường hợp đơn giản: Chỉ một kiểu gặp gỡ - một kiểu khách hàng
Tổng số công việc cần thực hiện

Quy mô của LLB =
Số công việc mà một nhân viên thực hiện
Đó là sự chuyển đổi mục tiêu thành số lượng công việc cần thực hiện bằng cách
nhân mục tiêu này với chỉ số tương ứng và chia cho số điểm trung bình của một nhân
viên bán (ba giá trị trên cùng một cơ sở tính toán: đơn vị tiền tệ, số lượng, hàng đặt).
Phương pháp này phụ thuộc vào chất lượng của việc đánh giá hoặc năng suất của quá
khứ.
+ Trường hợp phức tạp: Khi có dạng “hình phễu” các mức bán hàng với chỉ
một loại khách hàng, không chỉ làm việc với số lần gặp gỡ, mà cần phải thực hiện một
tính toán tương tự với những “hình phễu” như là nền tảng, hoặc thời gian tương ứng.
- Trường hợp bán hàng đều đặn
+ Trường hợp đơn giản: Thời gian của các lần gặp gỡ như nhau, cho dù quy mô
khách hàng như thế nào. Quy mô của lực lượng bán cần thiết được xác định bằng công
thức của R. de Maricourt, (1985):
59
n
b c i i
x= i =1
n
a c i i
d i =1
C
Trong đó:
C: tổng số khách hàng cần gặp gỡ hoặc tổng mục tiêu hàng năm của
những hợp đồng cần ký;
d: số ngày trên thực địa trong năm của mỗi nhân viên bán;
ci: số lượng khách hàng loại i hoặc mục tiêu trong năm của những hợp
đồng cần kí với loại khách hàng này;
ai: số lần gặp gỡ mỗi ngày của mỗi khách hàng loại i (thời gian sẵn sàng
mỗi ngày/thời gian cần thiết cho việc gặp gỡ, kể cả việc di chuyển);
bi: số lần gặp gỡ mong muốn mỗi năm đối với mỗi khách hàng loại i;
n: số loại khách hàng.
Ví dụ, Công ty ABC với trường hợp chỉ có một kiểu khách hàng (nhà phân phối
lớn) được chia thành 3 loại cần thiết M, N, O có những cuộc gặp gỡ quan trọng như
nhau, nhưng tần suất khác nhau, mỗi nhân viên có thể thực hiện 880 cuộc gặp gỡ/năm.
Loại Bán hàng Số lượng Tần suất Tổng số lần
khách hàng dự kiến khách hàng gặp gỡ/năm gặp gỡ
M 100.000 120 52 6.240
N 10.000 đến 100.000 400 26 10.400
O <= 10.000 1.100 12 13.200
Tổng - 1.620 - 29.840
Vậy: Quy mô lực lượng bán là: 29.840 / 880 = 34 (nhân viên bán)
+ Trường hợp phức tạp: Độ dài thời gian gặp gỡ khác nhau
Loại Số lượng Tần suất Thời gian của Tổng số Tổng thời
khách hàng khách hàng gặp gỡ/năm một cuộc tiếp lần tiếp gian tiếp
xúc (giờ) xúc xúc
60
M 200 12 2 2.400 4.800
N 400 6 1 2.400 2.400
O 700 3 0,5 2.100 1.050
Tổng 1.300 - - 6.900 8.250
Nếu thời gian dành cho việc bán hàng là 800 giờ theo mỗi nhân viên bán. Vậy,
quy mô lực lượng bán là: 8.250 / 800 = 10 (nhân viên bán).
4.2.1.6. Phương pháp thẩm định việc bổ sung nhân viên bán
Trong quá trình phát triển, trước tiên doanh nghiệp cần xác định số lượng nhân
viên bán trong khu vực địa lý – được xem như là cốt lõi. Cơ sở được sử dụng thường
xuyên là việc bán hàng quá khứ. Tiếp theo, phân tích năng lực hoạt động, tiềm năng,
hoặc độ bao phủ về mặt địa lý cho phép người phụ trách đánh giá sự cần thiết phải bổ
sung một hoặc nhiều nhân viên bán.
- Tiếp cận cổ điển
+ Lợi nhuận ròng sau thuế: 5% doanh thu;
+ Chi phí hàng năm của một nhân viên bán: 44 800 000 VNĐ;
+ Doanh thu bán hàng cần thiết để trang trải cho một nhân viên bán:
44 800 000/0,05 = 896 000 000 VNĐ.
- Tiếp cận lợi nhuận/giá thành sản xuất
+ Lợi nhuận giữa giá bán và chi phí sản xuất (trước chi phí hành chính,
marketing và nghiên cứu): 35% doanh thu;
+ Chi phí hàng năm của một nhân viên bán: 44 800 000 VNĐ;
44 800 000/0,35 = 128 000 000 VNĐ.
- Tiếp cận lợi nhuận/biểu phí
+ Lợi nhuận giữa giá bán và chi phí trực tiếp (không kể định phí): 50%;
+ Chi phí hàng năm của một người bán: 44 800 000 VNĐ;
44 800 000/0,50 = 89 600 000 VNĐ.
61
4.2.2. Xác định cơ cấu lực lượng bán hàng
4.2.2.1. Nguyên tắc xác định số lượng nhân viên bán
Việc xác định số lượng nhân viên bán cấu thành nên lực lượng bán của doanh
nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau:
- Thời gian gặp gỡ khách hàng: Sự di chuyển của nhân viên trên vùng bán hàng,
sự di chuyển giữa các nhân viên giữa các khách hàng, thời gian chờ đợi và tiếp xúc
thực tế từng khách hàng, điều kiện đi lại của nhân viên trên vùng bán hàng.
- Độ phân tán của khách hàng: Sự phân tán rộng hay hẹp của khách hàng đòi
hỏi việc di chuyển xa hơn giữa những khách hàng tập trung.
- Khoảng cách tính từ trung tâm khởi hành: Trong trường hợp tuyến hành trình
xuất phát từ trung tâm và quay về điểm xuất phát thường xuyên, cần phải tính đến thời
gian cần thiết để đi từ điểm xuất phát đến khách hàng đầu tiên.
- Tần suất các cuộc gặp gỡ: Độ dài thời gian gặp gỡ, tần suất gặp gỡ, thời gian
chờ đợi và di chuyển. Số lượng nhân viên bán được xác định đối với một lãnh thổ
bằng cách tính toán số lượng đơn vị gặp gỡ cần thực hiện và chia nó cho số đơn vị gặp
gỡ mà nhân viên bán có thể thực hiện trong năm.
4.2.2.2. Xác định số lượng nhân viên bán
Để xác định số lượng nhân viên bán phù hợp, doanh nghiệp thường xuyên
nghiên cứu cụ thể về nhu cầu đảm nhận việc bán của toàn bộ lực lượng bán trong từng
thời kỳ, chi phí quản lý và duy trì lực lượng bán hàng… Do vậy, cần thiết phải tiến
hành phân tích chi tiết các nhân tố khác nhau để có thể xác định số lượng nhân viên
bán hợp lý cho doanh nghiệp.
➢ Khách hàng
Yếu tố khách hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong xác định số lượng nhân
viên bán. Do đó, cần thiết phải đánh giá tổng quát việc quản lý khách hàng của lực
lượng bán cả về cách tiếp cận định tính và cách tiếp cận định lượng.
a, Tiếp cận định tính
62
Đối với các loại khách hàng khác nhau thì những kỹ năng cần thiết để đạt được
một đơn hàng không phải giống nhau. Do vậy, đánh giá những nhiệm vụ của lực lượng
bán hàng cần phải phân đoạn khách hàng theo hoạt động.
Ví dụ, đối với khách hàng thường có 2 dạng:
- Người sử dụng nhạy cảm với những thuận lợi mà sản phẩm mang lại.
- Người quyết định mua lại quan tâm đến hiệu quả và điều kiện tài chính…
Trong lĩnh vực phân phối, ưu tiên hàng đầu trong đàm phán của nhân viên bán
là tìm cách phân tích tính thích đáng của nguồn cung với nhu cầu của khách hàng, hình
tượng của nhãn hiệu, tỉ lệ lợi nhuận có thể, vòng quay của dự trữ, do đó, khả năng sinh
lãi của sản phẩm của doanh nghiêp có thể chờ đợi. Vì vậy, trong những lần gặp gỡ,
nhân viên bán đàm phán phù hợp với từng đối tác giao dịch.
b, Tiếp cận định lượng
Doanh nghiệp có thể đánh giá số lượng khách hàng theo cách tiếp cận của nhân
viên bán, hoặc cách tiếp cận của nhà quản lý.
- Tiếp cận của nhân viên bán
Xuất phát từ kiền thức về thị trường và chiến lược, doanh nghiệp đánh giá số
lượng và chất lượng khách hàng cần thăm dò, khảo sát và số lần gặp gỡ cần thiết nhằm
đạt được các mục tiêu. Trên cơ sở những cuộc gặp gỡ khách hàng dự kiến, doanh
nghiệp có thể xác định số lượng nhân viên bán.
- Tiếp cận của các nhà quản lý
Xuất phát từ xu hướng quan sát được trong quá khứ, doanh nghiệp có thể đánh
giá sự tăng lên của doanh thu. Đánh giá số lượng khách hàng gặp gỡ bán hàng kéo
theo số lượng nhân viên bán cần sử dụng. Hai cách tiếp cận trên không loại trừ nhau
mà phải bổ sung cho nhau.
c, Tần suất và thời gian gặp gỡ khách hàng
- Thời gian gặp gỡ
Thời gian gặp gỡ khách hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
+ Đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, cần thiết có sự thuyết minh, giải thích không;
+ Tình trạng của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh;
63
+ Tầm quan trọng của việc đàm phán;
+ Nhiệm vụ của nhân viên bán hàng cần thực hiện trong thời gian gặp gỡ;
+ Loại khách hàng và tầm quan trọng của khách hàng;
+ Tổ chức mua hàng của khách hàng.
- Tần suất gặp gỡ
+ Tần suất gặp gỡ phụ thuộc vào:
+ Tổ chức công việc mua hàng của khách hàng
+ Tần suất gặp gỡ của các đối thủ cạnh tranh
+ Nhịp độ đổi mới việc mua hàng và tính chuyên biệt của sản phẩm
+ Số lần gặp gỡ để đạt mục đích
- Thời gian di chuyển
+ Vị trí địa lý của nhân viên bán so với sự phân bố của khách hàng. Cần cân
nhắc giữa các khả năng:
Giải pháp tập trung (ví dụ, tất cả nhân viên bán đều ở thành phố A và phải thực
hiện di chuyển để gặp gỡ khách hàng trên toàn quốc).
Giải pháp vùng (nhân viên bán được tập trung tại trung tâm của vùng…).
Giải pháp phân quyền với các nhân viên bán phân tán trong mỗi tỉnh. Giải pháp
này làm giảm thiểu thời gian di chuyển nhưng dẫn tới khó khăn về mặt hành chính,
giám sát, cũng như tốn nhiều chi phí thiết lập và vận hành.
+ Phương tiện vận chuyển được sử dụng.
+ Đặc trưng lãnh thổ cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho sự di chuyển.
+ Tổ chức chương trình gặp gỡ của doanh nghiệp.
Ví dụ, Công ty ABC kinh doanh cho thuê cây cảnh phục vụ lễ hội và triển lãm.
Trên cơ sở nghiên cứu thị trường mục tiêu của một vùng, các số liệu thu thập như sau:
Kiểu Số lượng Số lần gặp gỡ khách hàng trong Tổng số lần
khách hàng khách hàng năm của mỗi khách hàng gặp gỡ bán hàng
A 393 6 2.358
B 706 4 2.824
C 2.530 3 7.590
64
D 3.230 2 6.460
E 6.873 1 6.873
Tổng 13.732 - 26.105
➢ Tiềm năng của nhân viên bán

Trên cơ sở những nhiệm vụ khác nhau được giao và thời gian, cần xác định bao
nhiêu lần gặp gỡ mà một người bán có thể thực hiện trong một năm.
a, Những nhiệm vụ khác nhau của người bán
Vai trò của nhân viên bán không chỉ giới hạn trong việc giao dịch bán hàng,
những nhiệm vụ khác bao gồm:
- Trước khi bán hàng: Thăm dò khảo sát, xác định rõ ràng mục tiêu khách hàng,
hẹn gặp, chuẩn bị giao dịch trao đổi, nghiên cứu những thông tin có liên quan đến
khách hàng, đào tạo, hội nghị.
- Trong quá trình bán hàng: đàm phán, minh chứng cho khách hàng thấy,
chuẩn bị các phòng trưng bày hàng chuyên nghiệp.
- Sau khi bán hàng: công việc hành chính và theo dõi việc bán hàng, cập nhật
hồ sơ khách hàng, hội nghị khách hàng…
b, Số lần gặp gỡ tiềm năng của một người bán
Việc tính toán thời gian dành cho gặp gỡ được thực hiện một cách khác nhau
theo từng doanh nghiệp. Nghiên cứu xuất phát từ số lần gặp gỡ mỗi ngày hoặc từ thời
gian trung bình của một lần gặp gỡ, theo từng lĩnh vực và theo hoạt động của nhân
viên bán.
- Tính toán xuất phát từ số lần gặp gỡ mỗi ngày
Tùy theo lượng khách hàng cần gặp gỡ và phạm vi lãnh thổ bán hàng, người
phụ trách thương mại xác định cho nhân viên bán số lần gặp gỡ trung bình cần thực
hiện trong ngày.
Số lần gặp gỡ bán hàng

tiềm năng của một nhân = Số lần gặp gỡ 1 ngày x Số ngày di chuyển bán
viên bán trong năm
65
- Tính toán xuất phát từ thời gian trung bình của một lần gặp gỡ
Trong trường hợp này, cần dựa vào cơ sở số ngày gặp gỡ hàng năm và thời gian
trung bình của một lần gặp gỡ.
Số lần gặp gỡ tiềm Số lần gặp gỡ x Số giờ gặp gỡ mỗi ngày

năng của một nhân =
viên bán trong năm Thời gian trung bình một lần gặp gỡ
4.3. Xây dựng hạn mức cho lực lượng bán hàng
4.3.1. Khái niệm hạn mức cho lực lượng bán hàng
Hạn mức là mục tiêu định lượng về mặt kết quả mà nhân viên bán hàng phải đạt
được trong một thời gian nhất định. Do đó, việc xác định hạn mức là một trong mấu
chốt của công tác quản trị lực lượng bán.
Hạn mức là chỉ tiêu tương ứng được giao cho một người bán, hoặc cần thực
hiện trong một khu vực địa lý, trong một năm, quý, thậm chí một tháng. Một khi mục
tiêu chung đã được xác định, có thể chia nó thành các hạn mức.
Hạn mức là một bộ phận của tổng thể, có thể được xác định theo tỉ lệ phần trăm
theo tổng thể, hoặc theo giá trị tuyệt đối.
Ví dụ, Hạn mức một khu vực bán hàng là 5%, có nghĩa là trong khu vực đó phải
thực hiện 5% so với tổng thể.
Hạn mức bằng giá trị tuyệt đối như doanh thu 250 triệu đồng hoặc số lượng là
2000 đơn vị sản phẩm.
4.3.2. Các loại hạn mức bán hàng
4.3.2.1. Hạn mức theo phần trăm thị trường
Nguyên tắc: Quy định tỉ lệ % cần thực hiện trên khu vực bán hàng. Hạn mức
theo phần trăm của thị trường thể hiện vị thế của doanh nghiệp trên thị trường (tỉ lệ %
của doanh thu hoặc số lượng…).
Bảng 4.2. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo phần trăm thị trường
Phương diện đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Cách tính toán, + Đơn giản trong + Phải am hiểu sâu toàn bộ
66
Theo quan thể hiện thể hiện thị trường và thị phần của
điểm của doanh nghiệp
nhà sản Áp dụng + Nhận biết rõ sự + Kiểm tra sau
xuất biến động của thị + Không thể áp dụng cho
trường trường hợp bán hàng ít
Cách tính toán, + Đơn giản + Rất trừu tượng
Theo quan thể hiện + Khó có sự kiểm tra khả thi
điểm của Áp dụng + Kích thích tốt nếu + Hoa hồng được chi trả
người bán tốc độ tăng trưởng chậm trễ
thị trường cao
Ví dụ, hạn mức của một khu vực bán hàng là 5%, có nghĩa khu vực này phải
thực hiện 5% tổng mức bán của vùng. Doanh nghiệp sử dụng hạn mức này cho phép
đo lường một cách tương đối những cố gắng tương ứng của người bán, hoặc kết quả
của các khu vực mà không quan tâm đến sự biến động của tổng thể.
4.3.2.2. Hạn mức theo doanh thu
Nguyên tắc: Quy định mức doanh thu cần thực hiện cho mỗi người bán hoặc
nhóm nhân viên của doanh nghiệp (theo sản phẩm, theo khách hàng, theo toàn bộ sản
phẩm của công ty hoặc một loại sản phẩm kết hợp với các yếu tố với nhau).
Hạn mức theo doanh thu áp dụng phổ biến trong trường hợp doanh nghiệp kinh
doanh nhiều nhóm hàng hoặc mặt hàng khác nhau, có mối liên hệ mật thiết nhau trong
quá trình phân phối và bán hàng.
Bảng 4.3. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo doanh thu bán hàng
Cách tính + Cho phép nhận biết tổng + Ưu tiên sản phẩm dễ bán
toán, thể thể thị trường, tình trạng tài và có giá cao
hiện chính… + Không tính đến lợi nhuận
+ Đơn giản trong tính toán và chi phí bán
+ Rõ ràng trong thể hiện + Không tính đến sự biến
Theo quan + Kích thích người bán động giá cả
điểm của
67
nhà sản Áp dụng + Đơn giản + Khó đào tạo
xuất + Thù lao cho phép: + Khó định hướng công việc
- Có một mức giới hạn + Thiếu linh hoạt
- Đo lường Doanh thu/Thù + Khó điều hành
lao; Doanh thu/ Khả năng + Khó kiểm soát nhân sự
sinh lãi
- Kiểm tra chi phí tiêu thụ
Cách tính + Đơn giản và lĩnh hội dễ + Giải thích khó - Nguồn gốc
Theo quan toán, thể dáng của mâu thuẫn
điểm của hiện + Thấy trực tiếp lợi ích công
người bán việc
Áp dụng + Hoạt động độc lập + Khó định hướng công việc
+ Thiếu yếu tố để tự kiểm tra
4.3.2.3. Hạn mức theo đơn vị vật chất
Nguyên tắc: Tính theo số lượng hàng bán (không bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá
cả). Đơn vị vật chất được thể hiện theo sản phẩm như linh kiện, kilôgam, mét hoặc
diện tích… tương ứng với từng loại sản phẩm nhất định.
Hạn mức theo đơn vị vật chất còn được gọi là hạn mức số lượng, là hình thức
phổ biến áp dụng trong hạn mức cho toàn bộ lực lượng bán cũng như từng nhân viên
bán hàng. Đặc biệt, với các lĩnh vực kinh doanh mà ở đó sự phân biệt các hàng hóa
kinh doanh là dễ dàng, các hàng hóa tiêu dùng lâu bền, có giá trị lớn…
Bảng 4.4. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo đơn vị vật chất
Cách tính + Nhận biết thị trường ngày + Phức tạp nếu phổ hàng
toán, thể càng chi tiết rộng
hiện + Độc lập với ảnh hưởng của + Hệ quả nặng nếu sai sót
giá trong đánh giá sản phẩm
+ Đo lường ổn định theo thời
Theo quan gian
điểm của Áp dụng + Định hướng tốt việc bán hàng + Không cho phép sắp xếp
nhà sản và duy trì cân đối các khu vực tầm quan trọng các sản
68
xuất + Đẩy mạnh bán những sản phẩm
phẩm cần thiết + Nguy cơ chạy theo số
+ Giới hạn người bán quan tâm lượng
đến sản phẩm + Khó so sánh các sản
+ Kiểm tra chặt chẽ hoạt động phẩm khác nhau
của người bán
Cách tính + Dễ dàng lĩnh hội + Cần trình bày dài và chi
Theo quan toán, thể + Quy tắc tính toán không nhập tiết
điểm của hiện nhằng
người bán Áp dụng + Định hướng công việc tốt + Kết quả của người bán
+ Tự kiểm tra dễ dàng phải kiểm tra chi tiết
4.3.2.4. Hạn mức theo điểm số
Nguyên tắc: Quy định điểm số nhất định ứng với việc thực hiện các nhiệm vụ.
Ví dụ, tìm một khách hàng mới = 5 điểm, doanh thu 1 000 000 VNĐ = 8 điểm
Hạn mức theo thang điểm là kiểu hạn mức thể hiện kết quả của sự kết hợp
nhiều nhân tố khác nhau trong quá trình bán hàng của lực lượng bán, cụ thể như: mức
độ quan tâm của doanh nghiệp về hàng hóa bán ra, khả năng sinh lãi trên hàng hóa bán
ra, việc tung sản phẩm mới, vấn đề cạnh tranh trên thị trường…
Bảng 4.5. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo thang điểm
Cách tính + Nhận biết chi tiết thị trường + Tính toán phức tạp
toán, thể + Đo lường sự biến động của thị + Không thể áp dụng cho
hiện trường những sản phẩm công
+ Đo lường ổn định theo thời nghiệp nặng
gian
Theo quan Áp dụng + Dễ lên chương trình + Giải thích khó khăn
điểm của + Chính xác trong áp dụng + Cần mô tả chi tiết
nhà sản + Kiểm tra người bán chính xác + Cần thông tin thường
xuất + Dễ dàng trong xúc tiến bán xuyên
hàng + Khó thiết lập cho mạng
+ Linh hoạt trong áp dụng lưới bán đang tồn tại
69
+ Cân đối hàng bán của cùng tổ
+ Tác dụng khích lệ cao
+ Định hướng theo mục tiêu
Cách tính + Nguyên tắc tính toán không + Khó hiểu
Theo quan toán, thể nhập nhằng + Chênh lệch giữa hoạt
điểm của hiện động bán và kết quả
người bán Áp dụng + Định hướng công việc tốt + Tính nhạy cảm của
+ Khuyến khích sự tin cậy trong người bán lớn
việc tổ chức của doanh nghiệp
4.3.2.5. Hạn mức theo lợi nhuận
Nguyên tắc: Thể hiện bằng giá trị, hoặc % lợi nhuận theo sản phẩm, hoặc tổng
lợi nhuận mỗi nhân viên bán hàng phải đảm nhận thực hiện trong thời gian nhất định.
Bảng 4.6. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo lợi nhuận
Cách tính + Đáp ứng thực tế quản lý + Tính toán phức tạp
toán, thể + Phù hợp với quản trị hiện đại + Khó thiết lập cho một
hiện + Đo lường sự đóng góp của người số sản phẩm nhất định
Theo quan bán + Cần xây dựng một hệ
điểm của + Nhạy cảm với chi phí và thù lao thống phân tích hiệu
nhà sản năng
xuất Áp dụng + Tương thích với trách nhiệm tối + Cần giải thích nhiều
đa + Nguy cơ tiết lộ chi phí
+ Đạt hiệu năng thực sự của lực trong giai đoạn khởi đầu
lượng bán
Cách tính + Hệ thống công bằng nhất + Tính toán phức tạp
Theo quan toán, thể + Phù hợp với nguyên lý quản trị
điểm của hiện hiện đại
người bán Áp dụng + Quản trị đúng đắn các khu vực + Khó hiểu
bán hàng + Vượt mức lao động
+ Khích lệ
70
4.3.2.6. Hạn mức theo công việc khác
Nguyên tắc: Quy định hạn mức cho các hoạt động khác với các công việc bán
hàng cho sự phát triển về mặt trung hạn.
Bảng 4.7. Ưu và nhược điểm của hạn mức theo công việc khác
Cách tính + Đơn giản + Cần thiết một hệ thống
Theo quan toán, thể tin học
điểm của hiện
nhà sản Áp dụng + Trợ giúp việc kích hoạt + Không thể sử dụng
xuất + Rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp riêng rẽ vì tương quan
+ Cơ sở cho việc phụ cấp tiền phức hợp với kết quả
thưởng theo công việc
Cách tính + Đơn giản + Nhận thấy nhu một sự
toán, thể kiểm soát phụ
Theo quan hiện
điểm của Áp dụng + Khai thác yếu tố kích hoạt + Thêm công việc hành
người bán chính
+ Viên chức hóa lực
lượng bán
4.3.2.7. Hạn mức khác

Bảng 4.8. Ưu và nhược điểm của hạn mức khác
Hạn mức Nguyên tắc Ưu điểm Nhược điểm
Đánh giá lao động + Đo lường tính hiệu + Quản lý rất nặng
của người bán trên quả của người bán những bảng định hướng
Năng suất lĩnh vực tác nghiệp + Định hướng cố gắng hoạt động
của họ theo mục tiêu của + Cần thông tin hóa
doanh nghiệp + Sự theo dõi ít nhận
thấy bởi người bán
Đánh giá khá khách + Chú ý khía cạnh + Đo lường khó khăn
quan hành vi ứng xử định tính nghề nghiệp + Cần thiết xây dựng
Hiệu năng của người bán theo của người bán thang đo đánh giá
71
những nhiệm vụ nhất + Cho phép phân tích
định nguyên nhân
4.3.3. Xây dựng hạn mức cho lực lượng bán hàng
4.3.3.1. Tiến trình xử lý thông tin
Doanh nghiệp dựa trên những hiểu biết về thị trường và dự đoán bán hàng để
xây dựng một kế hoạch hoạt động, và xác định các mục tiêu nhằm đạt được kết quả
mong muốn. Sơ đồ 1.3 thể hiện các dòng thông tin được cung cấp bởi người bán về
khách hàng và sự cạnh tranh để hiệu chỉnh, kiểm tra những định hướng phấn đấu của
người bán.
Hình 4.1. Các dòng thông tin trong tiến trình xử lý hạn mức
4.3.3.2. Các phương pháp xây dựng hạn mức

Có hai phương pháp chính để xây dựng hạn mức. Thứ nhất, xác định hạn mức
cho mỗi bộ phận xem xét, tổng mức cần thực hiện bằng tổng các hạn mức cá biệt. Thứ
hai, xác định tổng mức phân bổ, sau đó phân chia cho các bộ phận xem xét.
a, Xây dựng hạn mức theo bộ phận xem xét
Trong phương pháp này, người ta sắp xếp tất cả các phương pháp xác định các
hạn mức cần thực hiện theo giá trị tuyệt đối.
72
➢ Xác định hạn mức theo đánh giá chủ quan
- Sự đánh giá này có thể được thực hiện bởi:
- Người phụ trách;
- Chính người bán;
- Hoặc đồng thời cả hai, hai sự đánh giá được kiểm tra hoặc có thể diễn ra ở
một cấp đánh giá thứ ba cao hơn.
Đánh giá này có đặc trưng gần đúng và có xu hướng đánh giá cao hơn của
người phụ trách, trong khi thuộc cấp lại có xu hướng đánh giá thấp hơn. Phương pháp
này có tính khoa học, nhưng thường xuyên được sử dụng trong trường hợp thiếu tất cả
những dữ kiện làm cơ sở cho việc xây dựng hạn mức một cách khoa học.
➢ Xác định hạn mức theo yếu tố đặc trưng của bộ phận xem xét
Ví dụ, hạn mức về sản phẩm bia có thể được xây dựng theo vùng bằng cách
nhân số dân với mức tiêu thụ bia trung bình mỗi người trong vùng. Việc tiêu thụ bia
trung bình của mỗi người được nhận biết qua nghiên cứu thị trường hoặc phân tích tài
liệu công bố.
Những trường hợp cụ thể xác định hạn mức theo yếu tố đặc trưng của bộ phận
xem xét:
- Bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào số lần gặp gỡ của người bán. Trường hợp
này được áp dụng nhiều nhất trong việc xác định các hạn mức theo từng ngành.
- Hạn mức được xác định xuất phát từ một chủng loại trang thiết bị được nhận
biết. Nó được sử dụng trong việc bán xe hơi, máy móc gia dụng, máy công cụ, ti vi,
đầu đĩa… nhưng chỉ có giá trị đối với việc bán các bộ phận thay thế chứ không thể sử
dụng đối với việc đầu tư mới toàn bộ.
Một tiếp cận khác áp dụng cho việc tính toán những hạn mức bằng giá trị tuyệt
đối là dựa trên hệ số co dãn hoặc đồ thị bão hòa.
- Hệ số co dãn thu nhập
Hệ số này chỉ ra việc tiêu dùng sản phẩm tăng lên bao nhiêu khi mà thu nhập
tăng lên một tỷ lệ nhất định.
73
Nếu mức bán của một sản phẩm tăng 4% khi mà thu nhập của vùng tăng trưởng
1%, vậy khi tăng trưởng dự kiến của thu nhập là 1,5% thì mức bán sẽ tăng 1,5 x 0,04 =
6%. Một vùng có thu nhập chỉ tăng 0,5% thì việc bán hàng sẽ chỉ tăng 0,5 x 0,04 =
2%, và vùng có thu nhập giảm 2% việc bán sẽ giảm 2 x 0,04 = 8%.
- Đồ thị bão hòa
Đồ thị này chỉ ra tỷ lệ phần trăm số người hoặc hộ gia đình sử dụng một sản
phẩm nào đó theo thời gian. Khi dạng đồ thị được nhận biết, xuất phát từ các điểm thể
hiện tỷ lệ bão hòa hiện tại của một vùng hoặc một đối tượng khách hàng, người ta có
thể xác định tỷ lệ cho năm tiếp theo.
b, Xây dựng hạn mức theo sự phân chia của tổng mức
Tiến trình xác định tổng mức có thể là các mục tiêu hoặc dự kiến theo điều mà
doanh nghiệp không thể sản xuất linh hoạt, và không thể bán nhiều hơn số lượng đã dự
kiến sản xuất hoặc ngược lại, việc sản xuất có thể thích hợp một cách dễ dàng với việc
bán hàng (nhờ điều tiết dự trữ).
➢ Phân chia theo tỉ lệ với các nhân tố xác định
Tổng mức có thể được phân chia một cách tỉ lệ với các nhân tố xác định: mức
thực hiện lần trước của công ty, số lượng người bán, số lượng điểm bán, thực hiện theo
lĩnh vực kinh doanh, mức bán của những sản phẩm bổ sung hoặc tương tự, những nhân
tố bên ngoài như số lượng người tiêu dùng, sức mua, việc tiêu dùng tiềm năng…
Việc nghiên cứu tương quan có thể được thực hiện theo phương pháp đồ thị
hoặc toán học.
- Phương pháp đồ thị
Người ta biểu diễn trên trục hoành của đồ thị các giá trị của nhân tố được dùng
cho mỗi đơn vị theo thứ tự tăng dần (ví dụ, số hộ gia đình của khu vực), và trên trục
tung số đơn vị bán được mỗi khu vực.
74
Hình 4.2. Tương quan giữa hộ gia đình và số lượng bán mỗi khu vực
Trong đồ thị trên những điểm tương hợp theo đường thẳng đi qua gốc tọa độ,
cho thấy sự tương quan giữa số hộ gia đình và số đơn vị bán được. Doanh nghiệp có
thể xây dựng các hạn mức mỗi khu vực bằng cách chia tổng mức cần bán theo tỉ lệ với
số hộ gia đình tương lai của mỗi khu vực.
Trường hợp lượng đặt hàng thay đổi theo số lần gặp gỡ của người bán, thì
thường xuyên nhận thấy một đường thẳng như dưới đây.
Hình 4.3. Tương quan giữa số lần gặp gỡ và số lượng đặt hàng
Trong thực tế, thường xuyên gặp phải các điểm không phân bố thuận theo một
đường thẳng duy nhất, mà theo nhiều chiều nhiều mảng khác nhau.
75
Hình 4.4. Quan hệ giữa số lượng gia đình với số lượng bán mỗi khu vực
- Phương pháp toán học
Dùng các hàm số để tính toán thể hiện các mảng điểm. Trong trường hợp mà ở
đó những điểm sắp xếp tương đối thẳng hàng, hàm số biểu diễn là một đường thẳng,
gọi là đường thẳng bình phương bé nhất, trong đó:
Phương trình toán học: y = ax + b
a=
x y i i
b=
y i − a  xi
x
Với: 2
i n
xi và yi là những tọa độ của các điểm khác nhau, n là số điểm
Hệ số tương quan: r=
x y i i
x y
2 2
i i
Nếu tương quan tốt, hệ số r phải có một giá trị gần với 1.
Ví dụ, Công ty ABC có số liệu bán hàng tại các vùng như sau:
Vùng Dân số (xi) Số đơn vị hàng bán (yi)
(triệu dân) (triệu ĐVSP)
A 1 3
B 2 5,8
C 3 9,2
D 4 12
76
Với n = 4, chúng ta có kết quả tính toán như sau:
STT xi yi xi yi xi2 yi2
1 1 3 3 1 9
2 2 5,8 11,6 4 33,6
3 3 9,2 27,6 9 84,6
4 4 12 48 16 144
Tổng 10 30 90,2 30 271,2
Các giá trị:
a=
x yi i
=
90,2
=3 b=
y i − a  xi
=
30 − 3  10
=0
x
2
i
30 n 4
r=
x y i i
=
90,2
=1
x y
2 2
i i
813,6
Phương trình bình phương bé nhất có dạng: y = 3x

Nhận thấy, tương quan rất rõ, vì: r = 1
Nghiên cứu tương quan sẽ hữu ích khi:
- Để xác định số liệu cần đạt được trong những khu vực cách xa đường thẳng
biểu diễn một ít (trong khả năng mà những sai lệch là một thực tế ngẫu nhiên và không
phải một đặc trưng có tính hệ thống).
- Nếu hạn mức được xây dựng theo những giá trị mới của các đại lượng bên
ngoài.
Ví dụ, một công ty đã thực hiện việc nghiên cứu thị trường, kết quả thu thập
được như sau: trong một vùng bao gồm ba khu vực bán hàng A, B, C đã quyết định
mua sản phẩm trong năm:
4% những người phỏng vấn của tầng lớp khá giả;
3% loại trung bình;
1,4% loại thấp.
Số hộ gia đình của mỗi loại được cung cấp đối với mỗi khu vực bán hàng của
vùng theo bảng sau:
77
Khu vực Số hộ gia đình (triệu hộ) Tổng
bán hàng Khá giả Trung bình Thấp
A 1 2 1 4
B 0,5 0,5 2 3
C 0,5 0,5 2 3
Tổng 2 3 5 10
Số hộ gia đình sẽ mua sản phẩm năm đầu tiên trong vùng:
A: 1 x 0,04 + 2 x 0,03 + 1 x 0,014 = 0,114 (triệu hộ)
B: 0,5 x 0,04 + 0,5 x 0,03 + 2 x 0,014 = 0,063 (triệu hộ)
C: 0,5 x 0,04 + 0,5 x 0,03 + 2 x 0,014 = 0,063 (triệu hộ)
Tổng: = 0,24 (triệu hộ)
Hạn mức bán hàng bằng đơn vị đối với mỗi khu vực bán hàng có thể được xác
định theo số trên hoặc theo phần trăm:
A: 47,5% B: 26,25% C: 26,25%
➢ Phân chia theo cách khác
Trong thực tế có thể xảy ra trường hợp tổng mức không thể được phân chia
theo một tỉ lệ với những giá trị nhất định, mà theo một quy luật khác.
Trong trường hợp này, việc tính toán tương đối khó khăn hơn ngoại trừ nếu thể
hiện quy luật đơn giản. Có thể đơn giản hóa bằng cách nghiên cứu về mặt đồ thị tương
quan trên giấy logagic, và biểu diễn đồ thị thể hiện để tính toán hạn mức cho mỗi khu
vực bán hàng.
Tiến trình xây dựng hạn mức:
- Dự kiến bán hàng tổng thể của lĩnh vực kinh doanh
- Xác định thị phần mà doanh nghiệp kỳ vọng
- Xác định mục tiêu chung của doanh nghiệp
- Xác định các dữ kiện cơ sở làm căn cứ
- Nghiên cứu tương quan với các dữ kiện này
- Phân chia mục tiêu tổng thể theo hàm số dữ kiện cơ sở
- Xác định hạn mức thực tế
78
4.4. Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
4.4.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Các kiểu tuyển dụng thông thường qua các mẫu thông báo, các phương tiện
truyền thông ngày càng kém hiệu dụng. Do đó các doanh nghiệp càng tìm nhiều cách
tiếp cận khác nhau với nhiều cách tiếp cận khác nhau với người dự tuyển (hội chợ việc
làm, quan hệ trường học, marketing trực tiếp…).
Quy trình tuyển dụng trước hết cần phân tích về nhu cầu tuyển dụng theo sự mô
tả của vị trí công việc. Một khi nhu cầu đã được định dạng cần xác định rõ ràng những
phẩm chất cần thiết của ứng viên.
4.4.1.1. Đánh giá nhu cầu tuyển dụng
- Sự biến động nhân viên bán hàng: sự biến động nhân viên bán hàng là một
trong những nội dung cần nghiên cứu trong cách thức duy trì lực lượng bán của doanh
nghiệp.
- Yêu cầu những kỹ năng: người quản trị lực lượng bán cần xác định nhu cầu
nhân viên cần tuyển dụng để đáp ứng tính cấp thiết về những kỹ năng mới đáp ứng
nhu cầu lực lượng bán hàng trong bối cảnh kinh doanh mới.
- Sự phát triển của doanh nghiệp: Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh, các doanh nghiệp thường phải tăng doanh thu trên những phân đoạn
thị trường mới hoặc tung ra những sản phẩm mới. Sự tăng trưởng này đòi hỏi tìm kiếm
những nhân viên bán có chất lượng hơn, có quy mô lớn hơn.
4.4.1.2. Chuẩn bị việc tuyển dụng
a, Chính sách tuyển dụng
Tùy theo mức kỹ năng sẵn có ở bên trong doanh nghiệp hoặc trên thị trường lao
động những ứng viên có thể đến từ bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
- Ứng viên bên trong: Doanh nghiệp quản lý thực tế nguồn lực sẽ tìm thấy
những thành viên phù hợp.
- Ứng viên bên ngoài: Theo chính sách tuyển dụng doanh nghiệp sẽ tìm ra
những ứng viên đảm bào về số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu kinh doanh và
bán hàng
79
b, Phân tích nhu cầu tuyển dụng
➢ Xác định các chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán cần tuyển dụng
Các chức năng và nhiệm vụ cần xác định cụ thể đối với từng tổ bán hàng, với
từng ứng viên trong lực lượng bán để có thể đánh giá đúng nhu cầu tuyển dụng.
Việc xác định các chức năng, nhiệm vụ cụ thể cần tuyển dụng cho lực lượng
bán sẽ là định hướng cơ bản cho tiến trình xác định nhu cầu tuyển dụng, phân công
công việc sau khi tuyển dụng. Vì vậy, tương ứng với từng kiểu lực lượng bán mà
người quản lý cần xác định rõ các chức năng và nhiệm vụ cần thiết cho mỗi ứng viên.
➢ Đặc trưng của nhân viên bán
Một số phẩm chất đặc trưng đối với nhân viên bán:
- Tính thích nghi: khả năng thích ứng với vị trí công việc;
- Khả năng phán đoán: khả năng cảm nhận đúng những phản ứng của khách
hàng;
- Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động đạt kết quả mong muốn.
Bảng 4.9. Các tiêu chuẩn cần quan tâm
Tiêu chuẩn Cho điểm tăng từ mức thấp đến mức cao nhất (1-10)
1 2 3 4 5 6
Trí tưởng tượng
Sáng kiến
Có trách nhiệm
Động cơ
Kinh nghiệm
Năng động
Phong cách
c, Tổ chức tuyển dụng

Việc tuyển dụng nhân viên bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyên môn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả công đoạn hoặc thuê tư vấn hoặc kết hợp cả hai.
➢ Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp
80
Doanh nghiệp tuyển dụng một cách thường xuyên nhân viên bán mới, do đó đòi
hỏi phải thiết lập một tổ chức chuyên trách để thực hiện công tác tuyển dụng. Tổ chức
này sẽ làm việc trong sự hợp tác chặt chẽ với những người phụ trách bán hàn của lực
lượng bán để triển khai công tác tuyển dụng cho lực lượng bán.
Tổ chức chuyên trách sẽ thực thi toàn bộ quá trình tuyển dụng từ khâu chuẩn bị
đến khâu cuối cùng là lựa chọn các ứng viên và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo doanh
nghiệp về các ứng viên mình lựa chọn.
➢ Tuyển dụng ủy quyền
Doanh nghiệp giao việc tuyển chọn cho bên ngoài đó là các công ty tư vấn.
Công ty tư vấn sẽ thực hiện tất cả hay từng phần các bước của quy trình tuyển dụng.
Công ty tư vấn thực hiện việc tuyển dụng thường hạn chế rủi ro, và tuyển được
những nhân viên bán hàng hiệu quả hơn, có tố chất hơn so với việc doanh nghiệp
tuyển dụng trực tiếp. Tuy nhiên, chi phí thuê mướn thường khá cao so với những
doanh nghiệp nhỏ, nhưng hiệu quả mang lại có thể lớn.
c, Phương tiện tìm nguồn ứng viên cho việc tuyển dụng
➢ Mẫu thông báo
Mẫu thông báo là những thông điệp được phát hành bởi tổ chức tuyển dụng và
cách thức này có thể hiệu quả tích cực cho việc tìm kiếm nguồn ứng viên các mẫu
thông báo phải tuân thủ một số quy tắc nhất định về mục tiêu cũng như đặc trưng.
Các mẫu thông báo cho phép doanh nghiệp tuyển dụng rất linh hoạt bằng cách
tiếp cận nhiều ứng viên trong một thời gian có hạn. Nó cũng là phương tiện tuyệt vời
để thông tin về hình ảnh của doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải lựa chọn các phương tiện
trợ giúp việc đăng tải thông báo nhỏ và qua đó góp phần thực hiện tốt mục tiêu đăng
tải thông tin với chi phí cho phép quá trình tuyển dụng doanh nghiệp.
➢ Cách tuyển dụng bổ sung
Cách tuyển dụng này chính là đề nghị nhân viên của doanh nghiệp tìm kiếm
người phối tác mới trong những người thân gia đình hoặc có quan hệ với họ. Những
người tìm kiếm này được nhận khoản tiền hoặc quà thưởng.
➢ Hội chợ việc làm
81
Trong hội chợ này ưu tiên cho việc tiếp xúc trực tiếp, doanh nghiệp tiếp cận tối
đa ứng viên trong thời gian ít nhất bằng cách xem xét kỹ hình thức của họ. Việc gặp
gỡ này thuận lợi cho những tiếp xúc cởi mở, quan hệ tin tưởng và chân thành hơn giao
dịch tuyển dụng truyền thống.
➢ Văn phòng tuyển dụng
Nguồn cung việc làm trong những phòng tuyển dụng lao động cho phép thực
hiện mục tiêu về mặt địa lý của những ứng viên. Những phương tiện thông tin hiện đại
được sử dụng tạo điều kiện thuận lợi quan hệ giữa người cần việc làm và công ty.
➢ Những ứng viên tự phát
Mang lại một hình ành tốt cho doanh nghiệp và sự năng động của người xin
việc. Tuy nhiên, nó có một số các nhược điểm:
- Không đúng với thời điểm cần tuyển;
- Không phù hợp và không phải lúc nào cũng dễ dàng khai thác.
➢ Quan hệ với các cơ sở đào tạo
Doanh nghiệp ưu tiên quan hệ trực tiếp với các cơ sở đào tạo. Điều này làm cho
một số lớn sinh viên biết được doanh nghiệp với một sự đầu tư không lớn.
Quan hệ này sử dụng nhiều hình thức khác nhau:
- Tiếp nhận sinh viên thực tập, trong việc bán hàng...;
- Tài trợ, cung cấp học bổng, hợp tác đào tạo…;
- Tiếp xúc với các Hội cựu sinh viên;
- Những can thiệp khác nhau: hội nghị, tham gia đào tạo, tuyển sinh…
➢ Những người thực tập
Sự tham gia của những người này trong doanh nghiệp cho phép thẩm định một
cách nhanh chóng tính hiệu quả của họ. Sự hiểu biết qua lại giữa doanh nghiệp và
người phối tác càng nhiều lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trường hợp thu dụng.
➢ Những nguồn khác
- Sự niêm yết: Một số các doanh nghiệp lớn thực hiện chiến dịch niêm yết ở đô
thị. Cách tuyển dụng này thường xuyên kéo theo một số lớn đăng ký, nhưng chi phí
82
của nó rất cao và mục tiêu ít rõ ràng. Niêm yết trong doanh nghiệp cũng cho kết quả
tốt với đầu tư ít.
- Marketing trực tiếp: Thư qua bưu điện, e-mail… được gửi đến cho những
nhân viên bán hoặc sinh viên vừa tốt nghiệp ngành kinh doanh. Xuất phát từ một thư
mục cho phép có nhiều cuộc tiếp xúc với chi phí thấp.
4.4.1.3. Chọn lựa những ứng viên
Giai đoạn này chính là việc chọn lựa những ứng viên thích hợp với công việc
dự định bố trí. Sau khi phân loại, người xin việc được mời đến phỏng vấn và kiểm tra.
a, Phân loại ứng viên qua hồ sơ
- Đơn xin việc của ứng viên: Đơn xin việc giới thiệu ứng viên, lý do chọn công
việc này, những động cơ của họ đối với vị trí công việc. Đơn này được viết bằng tay.
Sự trình bày, văn phong và chính tả… cung cấp hình ảnh đầu tiên của ứng viên.
- Lý lịch (Curriculum vitae – CV): Việc phân tích CV được thực hiện trên cơ
sở bảng đánh giá chỉ ra khả năng thích hợp của ứng viên so với công việc. CV được
đánh máy và thể hiện những yếu tố mà cử viên tự đánh giá mức độ quan trọng đối với
vị trí công việc.
b, Phỏng vấn
- Phỏng vấn tập thể: Mục tiêu là giới thiệu doanh nghiệp, những mong muốn
của nó, vị trí công việc cần bố trí và giải đáp những câu hỏi tùy theo tình hình. Trong
quá trình phỏng vấn, trao đổi này người tuyển dụng phân tích sự thể hiện, thái độ, cách
diễn đạt của các ứng viên và hành vi ứng xử của họ trong nhóm.
- Phỏng vấn cá nhân: Thường lâu hơn và sâu sắc hơn những cuộc trao đổi tập
thể, mục đích là hiểu rõ những ứng viên theo cách cá nhân hơn. Khi phỏng vấn cá
nhân cần một sự chuẩn bị chu đáo là cần thiết. Người tuyển dụng phải biết rõ hồ sơ,
các câu hỏi để hỏi và sử dụng một bảng đánh giá khách quan.
Những ứng viên có thể tham gia vào nhiều cuộc tiếp xúc, giao dịch (người có
trách nhiệm tuyển dụng, lãnh đạo cấp trên…). Tuy nhiên, không được quá nhiều cuộc
tiếp kiến vì chi phí cao và ý kiến phân tán.
c, Công cụ tuyển chọn
83
- Kiểm tra: Cho phép đánh giá những kỹ năng, thái độ, cá tính của một đối
tượng (kiểm tra hành vi, sự thông minh, cá tính, nghề nghiệp…).
- Bảng câu hỏi: Là phương tiện triển khai những cuộc phỏng vấn, trao đổi và
cung cấp những thông tin bổ sung về những hiểu biết, thái độ đối với việc bán hàng
của các ứng viên.
- Trò chơi: Đặt ứng viên trong những tình huống giả định để phân tích hành vi.
4.4.2. Đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng
Đào tạo nhân viên là một yêu cầu bắt buộc của các doanh nghiệp. Họ phải đảm
bào thời gian cần thiết cho việc đào tạo nhân viên. Đào tạo cũng là một công cụ cải
thiện hiệu năng của doanh nghiệp. Nội dung đào tạo mang lại những giải pháp thực tế,
và người ta sử dụng những phương tiện thích hợp cho công việc này.
4.4.2.1. Xác định nhu cầu
a, Xác định mục tiêu đào tạo cho lực lượng bán
Có các cách thức cơ bản để xác định mục tiêu đào tạo cho lực lượng bán, qua
đó xác định và chọn lựa nội dung của việc đào tạo nhân viên bán đặc biệt là các nhân
viên bán mới, cụ thể:
- Mục tiêu được quyết định theo ý muốn của lãnh đạo doanh nghiệp;
- Mục tiêu được chọn lựa bởi chính nhân viên bán trong lực lượng bán;
- Phân tích nhu cầu thực tế theo các mục tiêu cần đạt trong quá trình đào tạo;
- Các kỹ năng cần có của nhân viên khi thực hiện công việc trong thực tế;
- Các yêu cầu công việc mà nhân viên bán phải đảm nhận trong thời gian đầu.
Tùy thuộc vào hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp, sản phẩm kinh doanh và
đặc điểm lực lượng bán mà nười quản lý đào tạo quyết định lựa chọn mục tiêu cho phù
hợp. Trong thực tế, có thể quyết định theo các tiêu thức sau:
- Tăng số lượng khách hàng của mỗi nhân viên bán x%;
- Tăng số lần gặp gỡ của mỗi nhân viên bán y%;
- Tăng số lượng đơn vị trong một lần đặt hàng z%;
- Tăng giá bán trung bình của một đơn vị t%.
84
Tùy theo những mục tiêu này, chúng ta kiểm tra thông qua trao đổi với nhân
viên bán, trưởng vùng bán hàng, giám sát bán hàng… những điểm mà theo đó việc đào
tạo nhân viên bán có nhu cầu cập nhật để đạt được mục tiêu xác định. Những nội dung
trang bị cơ bản:
- Hoàn thiện kiến thức
+ Kiến thức về thị trường vùng hoạt động;
+ Kiến thức về sản phẩm và hiệu năng của nó,... so với sản phẩm cạnh tranh;
+ Kiến thức về lý lẽ bán hàng;
+ Kiến thức về điều kiện bán hàng và ảnh hưởng của chúng đến kết quả.
- Hoàn thiện cách thực thực hiện
+ Hoàn thiện lý lẽ thuyết minh;
+ Hoàn thiện về cách trình bày thông điệp;
+ Hoàn thiện cách thức đàm phán với khách hàng;
- Thay đổi hành vi
Nội dung này cần thiết khi người ta hòa nhập mạng lưới bán hàng, những đối
tác có chức năng khác nhau (người mua, nhân viên dịch vụ, hành chính, kỹ thuật viên
của phòng nghiên cứu hoặc sản xuất).
Để xây dựng những mục tiêu này, giám đốc bán hàng dựa trên chiến lược
chung và chính sách thương mại của doanh nghiệp.
b, Xác định năng lực của lực lượng bán hàng
Nhân viên bán có đảm bảo tốt nhất những nhiệm vụ được giao hay không? Việc
trả lời câu hỏi này làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo của toàn bộ lực lượng
bán trong từng giai đoạn. Điều này cần phải được xác định một cách rõ ràng đối với
mỗi nhân viên bán và người phối tác của họ. Đó là cơ sở tốt nhất đảm bảo việc nghiên
cứu theo cách cụ thể các nhu cầu, sự phù hợp các giải pháp được đề nghị, và việc áp
dụng của nhân viên bán trong quá trình thực hiện.
4.4.2.2. Nội dung của việc đào tạo
Những kết quả phân tích trên định hướng về nội dung đào tạo sẽ tập trung chính
yếu ở kiểu đào tạo cần xác định và các giai đoạn thực hiện đào tạo.
85
a, Kiểu đào tạo
➢ Đào tạo cơ bản
Người ta có thể tập hợp trong kiểu đào tạo cơ bản nững nội dung có liên quan
đến doanh nghiệp, sản phẩm, kỹ thuật bán hàng cũng như các yêu cầu cần thiết cho các
ứng viên. Đào tạo cơ bản nhằm trang bị thêm kiến thức cần thiết một cách cụ thể để
nhân viên mới cũng như nhân viên hiện có nắm bắt rõ nhu cầu cần thiết để thực thi
công tác bán hàng sau này.
- Doanh nghiệp: Đào tạo cơ bản về doanh nghiệp là giới thiệu về doanh nghiệp
cho các ứng viên, cụ thể như: tham quan nhà máy sản xuất, tìm hiểu lịch sử hình thành
và phát triển, tham gia vào chương trình tiếp nhận một nhân viên bán mới, và tạo nên
những hướng ưu tiên việc khuếch trương văn hóa của doanh nghiệp trong công đồng
các ứng viên mới tuyển dụng.
Mục tiêu của việc đào tạo cơ bản về doanh nghiệp là hình thành hành vi ứng xử
tương đồng giữa các ứng viên và trang bị những giá trị cốt lõi được hình thành và tích
lũy trong quá trình phát triển của doanh nghiệp (mức độ dịch vụ cho khách hàng, ủy
quyền trách nhiệm, xây dựng một hình tượng nhất định, làm việc tổ đội, kỹ năng, kiến
thức sản phẩm…).
- Sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ cung cấp: Đào tạo cơ bản về sản phẩm, hàng
hóa và dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp cho các ứng viên có tầm quan trọng đặc
biệt. Chỉ trên cơ sở am hiểu về sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp cho khách
hàng, các nhân viên bán mới có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình trong lực lượng
bán hàng. Một sự đào tạo đặc biệt đối với những nhân viên bán mới hoặc gặp phải
những khó khăn đặc biệt trên một số sản phẩm nhất định, đối với những khách hàng
nhất định.
- Kỹ thuật bán hàng: Xuất phát từ sự trao đổi bán hàng, phân tích những giao
dịch… có thể dẫn đến việc xem lại kỹ thuật bán hàng của những người cũ và những
người mới trong đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp. Kỹ thuật bán hàng có thể ổn định
trong một thời gian, nhưng cũng có thể phát triển theo thời gian. Do đó, cần phải có
chương trình đào tạo cơ bản về kỹ thuật bán hàng hiện đang áp dụng trong doanh
86
nghiệp cũng như những đổi mới về kỹ thuật bán hàng mà doanh nghiệp đang phát
triển.
➢ Đào tạo khác
Đào tạo về các lĩnh vực khác nhu cần thiết cho các nhân viên bán hàng có thể
được để cập và bổ sung một cách hữu ích cho các hình thức đào tạo trước đó. Tùy
thuộc vào hoàn cảnh của doanh nghiệp cũng như cách thức hoạt động của lực lượng
bán mà những đào tạo khác được xem xét.
Quản trị thời gian và tổ chức các tuyến hành trình: Việc đào tạo này có mục
tiêu là cải thiện việc tổ chức của nhân viên bán trong những nhiệm vụ thường ngày và
làm quen việc lập kế hoạch hoạt động. Quá trình đào tạo cho phép nhân viên bán hình
thành các kỹ năng về lập kế hoạch thời gian, cách thức quản lý thời gian, phân bổ thời
gian trong quá trình hoạt động, đặc biệt là thời gian di chuyển bán hàng trên thực địa.
Những kỹ thuật quản trị: Những kĩ thuật quản trị giúp cho nhân viên bán nghĩ
đến tầm quan trọng của việc giảm thiểu mọi chi phí trong môi trường kinh doanh ngày
càng cạnh tranh. Khái niệm nhân viên viên bán là “trung tâm sinh lợi” ngày càng được
phát triển, và đòi hỏi nhân viên bán quan tâm thường xuyên đến tối ưu hóa công việc
thực hiện.
Thực tập phát triển cá nhân: Một số doanh nghiệp nhất định đánh giá việc thực
tập phát triển cá nhân như kịch, diễn tả… có thể là sự cải thiện hành vi của nhân viên
bán đối với khách hàng của họ. Kiểu hoạt động này đem lại một sự lắng nghe tốt hơn,
một sự kiên trì tốt hơn…
Cải thiện mức tổng quát: Duy trì thực hành ngôn ngữ giao tiếp, tiến bộ về mặt
tính toán, làm phong phú văn hóa chung là những phương tiện tốt để xem xét một sự
phát triển cá nhân. Việc bổ nhiệm một số vị trí nhất định xuất phát từ những giá trị
tham khảo này.
Đào tạo bằng cấp: Nếu doanh nghiệp quyết định đầu tư tốn kém về mặt thời
gian và tiền bạc, người ta có thể nghĩ đến việc đào tạo bằng cấp (chứng chỉ về Quản trị
lực lượng bán hàng, chứng chỉ Quản trị kinh doanh thương mại...).
87
b, Các giai đoạn của đào tạo
- Kế hoạch đào tạo theo các mục tiêu
Phương phướng, mục tiêu
- Bản chất của việc đào tạo ngắn, trung, và dài hạn
đào tạo của doanh nghiệp
- Nhu cầu phát sinh từ chính sách thương mại
+ Hoàn thiện công việc hiện tại
Phân tích nhu cầu đào tạo + Chuẩn bị thực hiện những nhiệm vụ mới
theo thời gian: ngắn, trung - Nhu cầu phát hiện bởi người đào tạo
và dài hạn
+ Khi tuyển dụng + Khi kiểm tra, đánh giá
- Nhu
Nhữngcầumục tiêu bởi
đề xuất đặc người bánquyết những vấn đề cụ thể
biệt: giải
(tăng cường bán một số sản phẩm, giảm chi phí bán hàng,
hoàn thiện,báo
+ Cảithiện hoàncáo…)
thiện + Phát triển cá nhân
Xác định những mục tiêu - Những mục tiêu rộng hơn (hoàn thiện tổng thể): văn hóa
chung, đàm phán, marketing…
đào tạo cho người bán
- Kiến thức (chính sách, thị trường, sản phẩm, công ty…):
Kỹ thuật (bán hàng, sản phẩm); phương pháp làm việc
(quản trị thời gian, hồ sơ khách hàng…)
Chọn lựa kiểu đào tạo phù hợp: - Đào tạo bên trong
- Đào tạo bên ngoài
Thuận lợi Khó khăn
- Kéo dài
- Giai đoạn
Chọn lựa nội dung
- Vị trí (trong hoặc ngoài doanh nghiệp)
thích hợp
- Phương tiện sử dụng
- Chi phí
Chọn lựa kiểu kích hoạt + Đào tạo

+ Thời gian không bán hàng
Thuận lợi Khó khăn
+ Sự không phù hợp của đào tạo với nhu cầu của doanh
nghiệp
- Đóng góp
Tổ chức thực hiện
+ Giảm chi phí
+ Tăng cường bán hàng
+ Khách hàng
Kiểm tra kết quả
+ Quan hệ khách hàng, người bán
Hình 4.5. Tiếp cận hệ thống việc đào tạo nhân viên bán
88
Trước khi kiểm tra các phương tiện đào tạo, nên nhớ rằng việc đào tạo trải qua
nhiều giai đoạn.
- Giai đoạn thông tin: Thông tin về quá trình đào tạo, các yêu cầu đào tạo và
các điều cần phải biết về những kết quả mà nhân viên bán có thể chờ đợi, theo cách
kích thích động cơ của nhân viên bán trong quá trình và sau khi đào tạo.
- Giai đoạn đào tạo: Là giai đoạn thực thi các chương trình đào tạo đã hoạch
định và thông tin cho các nhân viên. Tùy thuộc từng chương trình đào tạo mà người
thực hiên tổ chức đào tạo sẽ hình thành các lớp đào tạo cũng như triển khai kế hoạch
tối ưu. Nguyên tắc cơ bản cần quán triệt là nên tiến hành đào tạo cơ bản trước rồi sau
đó mới thực hiện đào tạo chuyên sâu mang tính nghề nghiệp.
- Giai đoạn luyện tập: Là giai đoạn học viên lặp lại điều họ cập nhật dưới sự
giám sát của người hướng dẫn. Điều này cho phép nhân viên ghi nhớ tốt hơn những
quy tắc được học trong quá trình đào tạo, nắm vững các kỹ thuật để trở thành phản xạ
trong quá trình thực thi và tự điều chỉnh thích ứng với các tình huống, khách hàng
khác nhau trên thực địa. Việc luyện tập có thể tiến hành ngay sau quá trình đào tạo
từng nội dung để đảm bảo tính nhất quán, tính chính xác và tính hiệu quả của quá trình
đào tạo.
- Giai đoạn hoàn thiện: Quá trình bán hàng thực tế đòi hỏi nhân viên sẽ phải
thường xuyên đối đầu với các khách hàng khác nhau với các tính cách và mong muốn
khác nhau về phương diện tâm lý và nhu cầu, do đó cần phải thực thi giai đoạn hoàn
thiện trong quá trình đào tạo cho các nhân viên, cụ thể như: học những quy tắc mới;
loại bỏ những thói quen cũ; cập nhật những thói quen mới. Do đó, đào tạo không phải
là một hoạt động của vài ngày hoặc vài tuần mà cả trong quá trình nghề nghiệp của
nhân viên bán.
c, Đào tạo nhằm kích thích
Tính hệ thống của mạng lưới bán đòi hỏi tuyển dụng nhân viên bán có những
kỹ năng cần thiết và duy trì, phát triển bằng cách hoàn thiện và khắc phục những yếu
điểm có thể. Để giúp cho việc đặt những câu hỏi thích hợp, trong quá trình đào tạo cần
thể hiện rõ những giai đoạn chủ yếu.
89
- Trách nhiệm của người huấn luyện đối với việc đào tạo
“Không thể đào tạo có hiệu quả nếu nhân viên bán không có ý muốn hoàn thiện
bản thân”. Nhân viên bán phải phải tự thích ứng ngay từ khi bắt đầu hành nghề nếu họ
muốn là nhân viên bán tốt. Cần phải cung cấp cho nhân viên bán khả năng và ý muốn
cập nhật những phương pháp hành xử này thông qua việc đào tạo thích hợp.
Cần phải xây dựng bảng liệt kê nhu cầu đào tạo, theo đó sẽ đánh dấu ở mỗi cơ
hội và theo những mục lớn, các điểm cụ thể cần đề cập. Tại thời điểm diễn ra đào tạo,
bảng này cung cấp cơ sở ban đầu để xây dựng kế hoạch đào tạo.
Vì đã tham gia nhiều đào tạo, người huấn luyện có khả năng đánh giá những
thuận lợi và khó khăn của mỗi chương trình, mỗi kiểu kích hoạt, đáp ứng được nhu
cầu. Họ có thể tổ chức phương pháp đào tạo theo bảng dưới đây:
Bảng 4.10. Nhu cầu và phương pháp đào tạo
Nhu cầu
Cá nhân Nhóm
Đào Đào Đào tạo Sản phẩm Kiểm

tạo tạo thường mới tra và
Phương pháp đào tạo
ban chuyên xuyên khích
Phương
đầu biệt theo lệ
pháp bán
giống chương
hàng
nhau trình
- Đào tạo chuẩn hóa bao gồm những

hướng dẫn đặc biệt.
- Giảng theo chương trình phù hợp
với nhu cầu đặc biệt của doanh
nghiệp
- Đào tạo bên trong đối với các
chương trình đặc biệt (lối làm việc
tiếp ca)
90
- Đào tạo theo toàn bộ thời gian
- Sử dụng những chương trình được
phát triển bởi các công ty khác
- Hội thảo theo tiếp cận của các
trung tâm đào tạo
- Họp định kỳ
- Hội nghị
Thật vậy, họ biết trong lĩnh vực đào tạo, các thuật ngữ không tương ứng với nội
dung phải báo cáo cho người phụ trách chương trình đào tạo, và nếu có thể cho cả
người huấn luyện để kiểm tra tính phù hợp với những vần đề cần giải quyết. Để tránh
sự mất công bằng trong nhóm, họ sẽ lên kế hoạch đào tạo, bao gồm kế hoạch phụ
trách, và như thế sẽ xây dựng một bảng kế hoạch bằng cách dựa theo phương pháp của
bảng sau:
Bảng 4.11. Kế hoạch chung
1. Xây dựng lịch trình công việc cả năm, hoặc ít nhất là một quý
2. Loại bỏ những thời gian “không có thể”:
- Những ngày lễ, hoặc tương tự
- Hội chợ, triển lãm mà lực lượng bán hàng được triệu tập
- Các cuộc họp bán hàng ở phạm vi vùng
- Phép năm
3. Loại bỏ những ngày cần tránh
- Gần với chiến dịch phát động các hoạt động thương mại (cần huy động người bán)
- Thời kỳ ảnh hưởng mạnh đến việc bán hàng (trường hợp bán hàng theo thời vụ cần
duy trì tối đa lực lượng bán hàng trên thực địa)
- Kỳ nghỉ của trường học
91
4. Đánh dấu trên bảng kế hoạch thời gian có thể hoạt động
5. Thống kê các hoạt đông thương mại dự kiến và xác định nhiệm vụ của người bán
6. Sử dụng bảng nhu cầu đào tạo ngưới bán bằng cách tính đến
- Những khả nang thực tập được cung cấp ở bên ngoài
- Đào tạo tại thực địa của người bán
- Và nhất là thứ tự ưu tiên
Cuối cùng , đánh giá tác động của việc đào tạo xác định xem là thành công hay
thất bại, có cần phải kéo dài, làm lại, điều chỉnh hoặc thay đổi hoàn toàn cho những
buổi đào tạo mới. Việc đào tạo trước hết là một hoạt động hướng đến thay đổi hành vi
và những thói quen để tăng hiệu quả của nhân viên bán, vì vậy, cần phải đánh giá định
kỳ và kiểm tra những kết quả đạt được.
- Chủ thể kích thích năng động: Chủ thể kích thích (người tổ chức, điều hành)
nhân viên bán sẽ tham gia trong 3 dịp:
+ Tại các buổi đào tạo (không nhầm lẫn trao đổi thông tin hoặc quản lý).
+ Những cuộc gặp gỡ mà ở đó người huấn luyện sẽ đào tạo nhân viên bán về
khía cạnh tiếp cận khách hàng của họ.
+ Để chuẩn bị phương tiện đào tạo: người ta thường đề nghị chủ thể kích thích
giảng dạy theo tiêu chuẩn phù hợp với nhân viên bán của doanh nghiệp.
4.4.2.3. Phương tiện sử dụng
a, Đào tạo liên kết và đào tạo bên trong doanh nghiệp
- Đào tạo liên kết: Nhân viên của nhiều doanh nghiệp theo cùng một khóa đào
tạo. Chi phí thấp hơn so với việc đào tạo đặc biệt chỉ dành cho nhân viên bán của công
ty. Đó có thể là phương pháp tốt nhất đối với những doanh nghiệp nhỏ không thể thực
hiện với nhiều nhân viên bán trong cùng một thời gian và chi phí quá cao. Điều này có
thể là một dịp tốt đối với nhân viên bán để đối chiếu kinh nghiệm của họ đối với nhân
viên bán của doanh nghiệp khác.
92
Nhược điểm của hình thức này là doanh nghiệp mua “chương trình sẵn có”
đúng hơn là theo yêu cầu, và chương trình đào tạo được đề nghị là thực đơn đáp ứng
các yêu cầu chung.
- Đào tạo bên trong: Việc đào tạo được dành duy nhất cho những nhân viên
bán của công ty. Nó có thể xác định mục tiêu tốt hơn cho những nhu cầu đặc biệt của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này thường có chi phí lớn hơn và chỉ được sử dụng
trong những doanh nghiệp khá lớn để tổ chức một nhóm để đào tạo.
b, Đào tạo do chính doanh nghiệp hoặc một tổ chức chuyên môn
- Doanh nghiệp: Một kỹ năng chắc chắn có liên quan đến sản phẩm, khách
hàng, cũng như chi phí hợp lí là những lý do mà các doanh nghiệp lớn áp dụng giải
pháp này.
Nếu một doanh nhiệp lớn có thể thành lập một trung tâm chuyên trách đào tạo,
do đó có những người hợp tác rất kinh nghiệm về vấn đề đào tạo. Nếu một doanh
nghiệp có quy mô nhỏ và vừa, người ta có thể yêu cầu cán bộ có những kỹ năng sư
phạm tốt.
Mặc khác, không phải bao giờ doanh nghiệp cũng có những điều kiện cần thiết
để đảm bảo việc đào tạo. Do đó, có thể nhờ đến các tổ chức chuyên môn.
- Tổ chức chuyên môn: Nếu người ta tin tưởng vào kỹ năng sư phạm của
những người đào tạo, tính hiệu quả của việc tham gia phụ thuộc chủ yếu vào giai đoạn
phân tích và tính thích đáng của việc đào tạo nhằm giải quyết những vấn đề gặp phải.
Đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một chương trình đào tạo, thể hiện một cách rõ
ràng những nhu cầu.
c, Phương tiện sư phạm
- Video: Một số lớn “sản phẩm” được gửi đến cho nhân viên bán…
- Các phần mềm: sự tiến bộ của công nghệ thông tin, sự phát triển của phương
tiện đa thông mở ra những khả năng đào tạo mới cho phép nhân viên bán tự đào tạo…
- Tài liệu: phương tiện truyền thống này không được bỏ qua và một số lớn tài
liệu xuất bản rất có lợi đối với nghề bán hàng.
d, Chi phí đào tạo
93
Chi phí có thể biến đổi theo những yếu tố được xác định trong việc tính toán.
Hiệu quả của việc đào tạo được đánh giá bằng cách tiếp cận chi phí của kết quả. Người
ta có thể chia hai loại chi phí chính, đó là chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp.
- Chi phí trực tiếp: Chi phí đào tạo phải thanh toán cho tổ chức: đào tạo, hoặc
là chi phí của bộ phận đào tạo của doanh nghiệp, cũng như là những chi phí lưu trú, tổ
chức, đi lại. Người ta cũng có thể tính đến thiết bị sử dụng (máy tính, video…) và các
tài liệu.
- Chi phí gián tiếp: Chủ yếu là tiền lương mà nhân viên bán tham gia đào tạo
tiếp tục nhận khi không thực hiện việc bán hàng.
4.4.2.4. Đo lường kết quả
Người ta xây dựng các nhóm kiểm định và quan sát hai nhóm, trong đó một
nhóm không có sự đào tạo nào cả. Nếu không có một sự thay đổi lớn nào xuất hiện
trong quá trình quan sát cả (xuất hiện hoặc mất đi một đối thủ cạnh tranh, thay đổi chế
độ thù lao, phân chia lại khu vực bán…) người ta có thể đánh giá ảnh hưởng của việc
đào tạo trên nhóm được đào tạo.
Chính phương pháo này giúp cho việc chọn lựa giữa nhiều chương trình đào
tạo. Những nhóm nhỏ theo các chương trình khác nhau. Người ta đo lường kết quả và
việc đào tạo thích hợp nhất được thực hiện cho tất cả lực lượng bán hàng.
Những tác dụng cơ bản mà chúng ta có thể chờ đợi là:
- Tăng số lần gặp gỡ;
- Tăng hiệu quả gặp gỡ.
a, Phương pháp thực nghiệm
Nếu mạng lưới bán hàng khá lớn, chúng ta có thể sử dụng phương pháp thực
nghiệm để đo lường hiệu quả của việc đào tạo.
Ví dụ, Chúng ta chia mạng lưới bán hàng thành 4 nhóm vùng theo cách mà các
khu vực bán hàng tạo thành các nhóm này giống nhau: Giả sử có 48 nhân viên bán,
chúng ta chia thành 4 nhóm với 12 nhân viên bán/nhóm định vị trong một vùng. Trong
mỗi nhóm này chúng ta lấy ngẫu nhiên 4 nhóm với 3 người/nhóm. Chúng ta khảo sát 4
94
nhóm có 3 nhân viên bán này, như vậy 12 nhân viên bán nhận được một nội dung đào
tạo chuyên biệt.
- Nhóm a: Tố chức công việc của họ nhằm tăng số lần gặp gỡ.
- Nhóm b: Hoàn thiện lý lẽ thuyết phục bán hàng.
- Nhóm c: Luyện tập kỹ năng đàm phán giá.
- Nhóm d: Không đào tạo, với tư cách là nhóm kiểm chứng.
Vùng I Vùng II Vùng III Vùng IV
a b c d
b c d a
c d a b
d a b c
Sau khi đào tạo, chúng ta đo lường hiệu năng của các nhóm trên các khía cạnh.
- Số lần gặp gỡ được thực hiện;
- Số đơn vị trung bình về đặt hàng mỗi lần gặp gỡ;
- Giá trị trung bình của hàng đặt.
Phân tích phương sai cho phép kiểm tra độ lệch trung bình cũng như độ lệch
được nhân thấy có nguồn gốc từ:
- Sự cải thiện chung việc bán hàng nhờ bối cảnh;
- Sự cải thiện bán hàng trong một hay nhiều vùng nhờ bối cảnh vùng;
- Sự cải thiện nhờ một kiểu đào tạo.
Phương pháp này cho phép đo lường hiệu quả tương đối của mỗi kiểu đào tạo.
b, Phương pháp mô phỏng
Nếu thiếu thông tin và khả năng thực hiện việc thực nghiệm, chúng ta có thể
đánh số những giả thuyết kết quả khác nhau và xác định theo rủi ro mà người ta chấp
nhận bỏ qua.
Ví dụ, Trường hợp công ty có 10 nhân viên bán. Mỗi nhân viên bán thực hiện
2,5 lần gặp gỡ mỗi ngày trong 200 ngày một năm (500 cuộc gặp gỡ/năm). Giá trị đặt
hàng trung bình thu được theo một lần gặp gỡ là 200 USD.
Kết quả phân tích chi phí của việc đặt hàng là:
95
- Biến phí: 100 USD
- Định phí: 80 USD
- Lợi nhuận trước thuế: 20 USD
Tổng cộng: 200 USD
Việc đào tạo được thực hiện cho 10 nhân viên bán trong một tuần. Trong đó chi
phí sẽ là:
- 5 ngày luyện tập 200 USD: 1000 USD
- Thuê băng đĩa, thiết bị: 350 USD
- Chi phí lưu trú 1 người/ngày 30 USD,
do đó: 10 x 5 x 30 1500 USD
- Chi phí đi lại được đánh giá: 550 USD
Tổng cộng: 3400 USD
Do dó, chi phí đào tạo một nhân viên bán là 340 USD
Trường hợp 1: Giả sử rằng mục đích của đào tạo là cải thiện hiệu quả việc gặp
gỡ được thể hiện qua sự tăng trị giá đặt hàng trung bình ký được trong lần gặp gỡ, và
những kết quả của việc đào tạo có thể tăng từ 0%, 1%, 5%, 10%.
Chúng ta có thể tổng kết hoạt động đào tạo đối với một số nhân viên bán bằng
cách tính đến:
- Thời gian bị mất trong một năm cho việc đào tạo, tức 5 ngày với 2,5 lần gặp
gỡ, tức 12,5 lần gặp gỡ.
- Vì việc cải thiện những kết quả của nhân viên bán được thực hiện trong 4 năm
sau năm đầu tiên (bảng sau).
Không Đào tạo với sự cải thiện
đào tạo 0% 1% 5% 10%
Số lượng đơn hàng lý thuyết 500 500 505 525 550
trong năm thứ 1
Số lượng đơn đặt hàng lý 2500 2500 2525 2625 2750
thuyết 5 năm
Số lượng đơn hàng bị mất 0 12,5 12,5 12,5 12,5
96
năm thứ 1
Tổng số đơn đặt hàng trong 5 2500 2487,5 2512,5 2612,5 2737,5
năm
Tổng giá trị hàng đặt 500 000 497 500 502 500 522 500 547 500
(200 USD mỗi đơn đặt hàng)
Chi phí:
- Biến phí 250 000 248 750 251 250 261 250 274 375
- Định phí 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
- Phí đào tạo 0 340 340 340 340
Tổng chi phí 450 000 449 090 451 590 461 590 474 715
Lợi nhuận 50 000 48 410 50 910 60 910 72 785
Phần lớn nhà sản xuất lập luận rằng nếu hiệu quả của việc đào tạo thường
xuyên bằng không. Trong trường hợp này lợi nhuận giảm xuống:
50 000 – 48 410 = 1590, tức là: 1590/50 000 = 3,18%.
Nhưng nếu hiệu quả của việc đào tạo chỉ là 1%, lợi nhuận bổ sung là 910, tức:
910/50 000 = 1,82%.
Nếu là 5%, lợi nhuận bổ sung là 10 910, tức: 10 910/50 000 = 21,82%.
Nếu là 10%, lợi nhuận bổ sung là 22 785, tức: 22 785/50 000 = 45,57%.
Nếu tính đến việc tăng hiệu quả 10%, người ta có thể hy vọng cải thiện từ 1 đến
2% sẽ được thể hiện qua việc tăng lợi nhuận.
Điểm cân bằng mà ở đó lợi nhuận không thay đổi khi thực hiện việc đào tạo
hoặc không, có thể được tính toán theo cách sau:
Giả sử x/100 là tỷ lệ tăng của số đơn đặt hàng, số đơn đặt hàng trong 5 năm là:
2500 (1 + x/100) – 12,5 = 2500 + 25x – 12,5 = 2487,5 + 25x
Doanh thu là: (2487,5 + 25x) x 200 = 497 500 + 5000x
Chi phí là: (2487,5 + 25x) x 100 + 200 000 + 340 = 449 090 + 2500x
Ở điểm cân bằng sự chênh lệch sẽ là 50 000, ta có:
0 + 5000x) – (449 090 + 2500x) = 50 000
=> 2500x = 1590 => x = 1590/2500 = 0,636
97
Ngay cả khi hiệu quả trung bình của nhân viên bán tăng 0,636% trong việc đào
tạo, kết quả của đào tạo cân bằng với chi phí bỏ ra cho việc đào tạo.
Trường hợp 2: Nếu việc đào tạo có mục tiêu cải thiện giá bán, không thay đổi
tổng số đơn vị đặt hàng trung bình: kết luận sẽ theo giả định kết quả của việc đào tạo
có tác động tăng giá bán trung bình 0%, 0,5%, 1% hoặc 5%.
Không Đào tạo với sự cải thiện giá bán
đào tạo 0% 0,5% 1% 5%
Số lượng đơn hàng lý thuyết 2500 2500 2500 2500 2500
5 năm với 500 đơn vị mỗi
năm
Số lượng đơn hàng bị mất 0 12,5 12,5 12,5 12,5
năm thứ 1 do đào tạo
Tổng số đơn đặt hàng trong 5 2500 2487,5 2487,5 2487,5 2487,5
năm
Tổng số đặt hàng trung bình 200 200 201 202 210
Thu 500 000 497 500 499 987,5 502 375 522 375
Chi phí:
- Biến phí 250 000 248 750 248 750 248 750 248 750
- Định phí 200 000 200 000 200 000 200 000 200 000
- Phí đào tạo 0 340 340 340 340
Tổng chi phí 450 000 449 090 449 090 449 090 449 090
Lợi nhuận 50 000 48 410 50 897,5 53 285 73 285
Cho dù không có tác động nào từ đào tạo, lợi nhuận chỉ giảm 1590 USD, tức là
3,18%. Ngược lại, với tăng giá 0,5%, lợi nhuận tăng 897,5 USD, tức là 1,975%. Đối
với tăng 1%, lợi nhuận tăng 3285 USD, tức là 6,57% và trường hợp 5%, lợi nhuận
tăng 23 285 USD, tức là 46,47%.
Như vậy, chúng ta có thể xác định sự thay đổi theo những kết quả dự tính.
Chúng ta cũng có thể so sánh hiệu quả của những kiểu đào tạo khác nhau. Thật vậy,
lợi ích cần tính đến là giống nhau nếu tăng số lượng đặt là 1% hoặc chúng ta tăng giá
98
bán đơn vị chỉ 0,5%. Theo cách trên, chúng ta có thể tính điểm cân bằng mà ở đó lợi
nhuận chỉ bằng 50 000 USD. Nó định vị ở 0,9%.
4.4.2.5. Những yếu tố để đo lường
a, Kết quả định lượng
Người ta theo dõi sự biến động của tổng doanh thu, lượng đặt hàng trung bình
một lần, một khách hàng, một cuộc gặp gỡ, theo lợi nhuận thu về, tỷ lệ chiết khấu
trung bình thỏa thuận, theo số lần trung bình cần gặp gỡ để đạt được một lần đặt hàng,
việc bán hàng theo loại sản phẩm, theo số lượng không thanh toán, theo tỷ lệ thực hiện
các mục tiêu…
b, Kết quả định tính
Tỉ lệ thỏa mãn của khách hàng (cần đánh giá qua các cuộc điều tra), tỷ lệ trả lại,
tôn trọng thời hạn giao hàng, có thể đuợc gắn với một chỉ số nên có thể định lượng
được. Những nhân tố khác khó khăn hơn cho việc đánh giá rõ ràng vì thường là khách
quan, như: hình tượng của doanh nghiệp, chất lượng các cuộc tiếp xúc khách hàng,
hòa nhập của nhân viên bán…
Những phản ứng tích cực, tiêu cực hoặc bình thường của các đối tác của doanh
nghiệp thường làm đa dạng việc đào tạo. Nếu hiệu năng tổng thể được cải thiện rất khó
tách riêng phần định tính và định lượng. Trong tất cả các trường hợp, dĩ nhiên những
yếu tố được quan sát có quan hệ với mục tiêu của việc đào tạo.
4.4.2.6. Thang thời gian để xác định
a, Độ dài thời gian đánh giá
- Ngắn hạn: Người ta tìm kiếm một sự cải thiện nhanh chóng về mặt hiệu năng.
Điều này chỉ có trong trường hợp đào tạo có mục tiêu xác định cụ thể, trên một điểm
rất rõ ràng và có thể chuyển biế một cách tức thời trong hoạt động thường ngày.
Những sự thay đổi về sản phẩm, tổ chức công việc, thay đổi trong khách hàng thường
xuyên cập nhật.
- Trung và dài hạn: Người ta mong muốn sự biến đổi về hành vi, thay đổi thói
quen, phương pháp làm việc cải thiện phẩm chất bên trong của nhân viên bán. Sự
99
chuyển đổi kiến thức mới thành những kỹ năng đòi hỏi nhiều thời gian nhưng ảnh
hưởng lâu dài hơn.
b, Tiêu chuẩn chọn lựa
Tính toán khả năng hiệu nghiệm dài hạn hay ngắn hạn phụ thuộc trước hết vào
tính cấp thiết của vấn đề cần xử lý và trạng thái chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
việc đào tạo có thể là một yếu tố làm ổn định nhân sự. Một số công ty trang bị ngay
cho nhân viên bán của họ việc đào tạo về những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp phải tạo ra một sự đồng nhất lợi ích với những nhân viên bán.
Hiệu quả tốt nhất của việc đào tạo là đảm bảo sự thành công của mỗi nhân viên bán từ
đó mang lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Việc chọn lựa nhân viên bán là một công việc quan trọng vì nó là một trong
những điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Một nhân viên bán tốt
không thể thành công lâu dài trong việc bán một sản phẩm tồi, nhưng một nhân viên
bán tồi không hoàn thành việc bán một sản phẩm tốt và không cho phép dự đoán về
việc bán những sản phẩm đã thực hiện trong quá khứ.
Sự có mặt của nhân viên bán trên thực địa là một vũ khí cạnh tranh trong môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Hai mối quan tâm cơ bản đối với việc đào tạo
lực lượng bán hàng:
- Đào tạo cho học một kiến thức cơ bản ban đầu. Một nhân viên bán không biết
rõ sản phẩm không thể thuyết minh về những lợi thế và đẩy mạnh bán ra. Một nhân
viên bán không nhận biết hành vi của khách hàng không thể tìm thấy những lập luận
mang tính thuyêt phục.
- Cần nghĩ rằng việc đào tạo không bao giờ kết thúc mà phải theo suốt quá trình
làm việc của nhân viên bán qua các cơ hội tiếp xúc với họ: hội nghị, hành trình đi theo
nơi khách hàng, hội nghị hàng năm, thông điệp, điện thoại, tung ra sản phẩm mới…
4.5. Kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
4.5.1. Khái niệm kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán là tạo ra khí thế, tình cảm, lòng hăng
say cho nhân viên bán. Điều này sẽ khắc phục tính cứng nhắc, ngăn cản họ đi vào nếp
100
cũ, cũng như làm cho họ năng động, sáng tạo và thường xuyên gia tăng sự nhiệt tình
và trí lực.
4.5.2. Nội dung kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng
4.5.2.1. Kích thích và kiểm tra: Những chức năng nhạy cảm
Kích thích và kiểm tra là khâu cuối cùng của quy trình quản trị, chức năng kích
thích và kiểm tra phụ thuộc đồng thời vào các mục tiêu đã xác định, và tổ chức được
thiết lập để đạt được mục tiêu này. Do đó, cần phải phân tích những đặc trưng của
doanh nghiệp cũng như toàn bộ hoạt động thương mại cần thực hiện nhằm biết cách
định hướng hoạt động kích thích.
Chức năng kích thích và kiểm tra xuất phát từ:
- Doanh nghiệp (thị trường, sản phẩm, lịch sử, quy mô, nhân sự…);
- Chính sách thương mại, có nghĩa là kế hoạch marketing được triển khai ở
phạm vi nhân viên bán (nhiệm vụ mỗi nhân viên bán cần thực hiện: giá cả, kênh phân
phối, phương tiện quảng cáo, khuyến mãi…).
- Những đối tượng cần kích thích.
Các yếu tố được kết hợp vì doanh nghiệp là một thể thống nhất, và do đó, chủ
thể kích thích cũng là một thành phần của nó. Như vậy, chức năng kích thích và kiểm
tra lực lượng bán không chỉ giới hạn ở Giám đốc bán hàng với tư cách là “chủ thể kích
thích bán hàng”, mà ở tất cả những người phụ trách.
Trách nhiệm trong tuyến quan hệ quyền hạn
Sự đa dạng của doanh nghiệp và sản phẩm làm cho việc chuẩn bị bán hàng có
thể thực hiện theo các vai trò rất khác nhau của lực lượng bán đối với marketing – mix.
Đối với lực lượng bán, trong mỗi yếu tố định lượng của marketing – mix tương
ứng với các nhiệm vụ khác nhau, và do đó có những chức năng khác nhau đối với việc
kích thích và kiểm tra. Tùy theo việc chọn lựa, người ta phân thành hai khuynh hướng
cơ bản (thị trường công nghiệp và thị trường tiêu dùng rộng rãi).
- Đối với thị trường công nghiệp: kích thích chính là theo dõi việc tiến hành
những nhiệm vụ và kiểm tra để mang lại kết quả mong muốn.
101
- Đối với thị trường dùng rộng rãi: kết quả đạt được xác định dưới hình thức các
mục tiêu hiệu năng cá nhân, hoặc bởi tổ đội được mô tả theo cách định lượng (khối
lượng, giá trị…).
Bảng 4.12. Sự đa dạng của kích hoạt liên vùng bán hàng
Marketing Những chức
năng khác
Quảng Nghiên Xúc Quan hệ Sản Tài
cáo cứu tiến công chúng xuất chính
Lực - Phải biết x x x x x
lượng được thông tin
bán - Phải được x x x x
hàng tham khảo
- Phải kiểm tra x x
- Phải tiến x x x
hành
Nhiệm vụ của nhân viên bán phụ thuộc vào tính phức tạp của hành vi mua
hàng, bán hàng và tầm quan trọng công việc của nhân viên bán trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở biết được công việc mà nhân viên bán có thể thực
hiện và công việc yêu cầu họ, chủ thể kích thích đóng vai trò tham gia chính hoặc với
tư cách tư vấn trong việc xác định công việc này.
Những chú ý này thể hiện rõ cơ sở cơ bản thứ hai đối với việc chọn lựa kỹ thuật
kích thích: bản chất của những công việc cần thực hiện.
Cơ sở thứ ba của kỹ thuật kích thích là bắt buộc tính nhập hoạt động của nhân
viên bán trong toàn bộ các hoạt động marketing.
Giữa hai phạm vi hoạt động có nhiệm vụ lặp lại và nhiệm vụ thay đổi, một khu
vực mờ nhạt được nhìn thấy là khu vực tương ứng với hoàn cảnh thông dụng nhất, nó
thường xuyên bắt buộc chủ thể kích thích cần linh hoạt để tiếp cận với mục tiêu.
- Kích thích và kiểm tra: Chức năng và nhiệm vụ
102
Một chiến lược tốt tổ chức và một chương trình thích hợp là những điều kiện
cần, nhưng không đủ cho việc định hướng chiến lược hoàn hảo. Việc vận hành thông
suốt của doanh nghiệp phải thực hiện ít nhất ba chức năng cơ bản sau:
+ Thực hiện quyền lãnh đạo thông qua kiến thức về mối quan hệ nhân sự để đạt
được những mục tiêu (hoặc vượt qua) bởi những người khác.
+ Đo lường sự tiến bộ về những mục tiêu bằng cách đánh giá việc cần phải làm
và bằng cách thực hiện những hoạt động hiệu chỉnh để đạt được những mục tiêu này.
+ Thông tin cho những người tham gia khác nhau ở đầu vào và đầu ra.
4.5.2.2. Ai kích thích lực lượng bán
Kích thích lực lượng bán không phải là công việc và nhiệm vụ của chỉ một
người. Tư duy kích thích phải được hiện hữu ở tất cả các khâu quản lý trong quan hệ
quyền hạn.
- Trưởng vùng bán hàng
Là người thường xuyên thông báo những định hướng của cấp trên. Họ tiếp xúc
trực tiếp hàng ngày với nhân viên bán, thông tin qua điện thoại, thông báo dịch vụ,
những cuộc gặp gỡ khách hàng chung… Vì vậy, họ can thiệp để điều chỉnh sự lúng
túng, khắc phục những sai sót, khích lệ hoạt động…
Vị trí này đòi hỏi phẩm chất và uy tín cao. Họ cần được kiểm tra phẩm chất và
cần thiết trải qua khóa đào tạo để đảm trách vị trí này. Họ cần phải có khả năng điều
khiển một cuộc họp nhỏ, thư từ, một báo cáo ngoài kiểu hành chính thường xuyên theo
quy chế của doanh nghiệp.
- Giám đốc bán hàng
Là người phụ trách lực lượng bán hàng và giữ vai trò chủ yếu của kích thích.
Nhưng họ không có tiếp xúc thường xuyên với nhân viên bán. Họ thường xuyên gửi
cho nhân viên bán những thông báo hoặc định hướng chung. Họ gặp gỡ nhân viên bán
trong các hội nghị chứ không phải trong không khí thân mật của văn phòng.
Giám đốc bán hàng phải có những phẩm chất kích thích một tập thể tương đối
lớn. Họ phải thường xuyên tiếp xúc với những chuyên gia kích thích (các tạp chí, thư
103
ký các hội nghị…). Họ có khả năng nói trước một tập thể đông làm cho tán thành
những ý tưởng của họ và tạo được tình cảm của những người tham dự.
- Giám đốc thương mại, Tổng giám đốc
Họ rất ít cơ hội trao đổi lâu với nhân viên bán, thông tin qua điện thoại hoặc
bằng thư với nhân viên bán. Tuy nhiên, ở những dịp đặc biệt: đơn đặt hàng lớn, các
tranh chấp lớn, hội nghị nhân viên bán, việc giảm giá… họ có thể tham gia.
Nhân viên bán dễ thuyết phục khi công ty bán những sản phẩm tốt, có một dịch
vụ sau bán hiệu quả và nhanh chóng, những phương tiện xúc tiến và thích đáng.
4.5.2.3. Kích hoạt nhân viên bán
Nhà quản trị phải tạo ra những thói quen năng động (thông tin, đào tạo, ủy
quyền) để đạt được tính hiệu quả của lực lượng bán.
Nếu nhân viên bán có cảm giác được nghe, nhận biết và được đánh giá, họ sẽ
tìm cách cải thiện kết quả nhằm đạt được những mục tiêu và khuếch trương hình tượng
doanh nghiệp.
Mục tiêu của kích hoạt: Kích hoạt được cụ thể hóa trong những hoạt động
thường ngày, và kiểu quản trị tương thích bởi người phụ trách thương mại. Người phụ
trách thương mại thông qua kích hoạt mong muốn chủ yếu:
+ Kích thích động cơ của nhân viên bán: gắn họ trong những định hướng và văn
hóa của doanh nghiệp để họ cung cấp hình tượng tốt nhất về phía khách hàng.
+ Tạo ra bầu không khí thân thiện giữa những nhân viên bán: để kết nối đội
ngũ, khích lệ việc trao đổi thông tin, những ý tưởng nhằm cải thiện hoạt động và kết
quả của mỗi nhân viên bán.
4.5.3. Các phương tiện chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng
4.5.3.1. Thông tin giao tiếp trong doanh nghiệp
Nếu thông tin giao tiếp là cần thiết đối với tất cả mọi người thì nó không được
ra lệnh. Tác nghiệp thường ngày cần thiết một bầu không khí dễ chịu.
- Bầu không khí làm việc: Một yếu tố hòa hợp của đội ngũ bán hàng là môi
trường làm việc của nhóm. Một bầu không khí tích cực làm việc, không mâu thuẫn
104
tiềm năng, tạo điều kiện thuận lợi cho những kết quả tốt và giảm sự bỏ việc của nhân
viên.
- Cuộc họp:
+ Cuộc họp thường xuyên: Những nhân viên bán của cùng một vùng được gặp
nhau để phân tích những kết quả và đối chiếu kinh nghiệm, nghiên cứu toàn bộ những
giải pháp nhằm cải thiện hoạt động trên thực địa.
+ Cuộc họp thường ngày: Trong một số doanh nghiệp nhất định, khi mà sự cạnh
tranh rất cao thường có cuộc họp này nhằm thích ứng với chương trình hoạt động
thường xuyên (lĩnh vực xe hơi, ngân hàng…).
+ Cuộc họp hàng tuần: thường xuyên là thứ hai, để điểm lại tình hình của tuần
(những kết quả, những hoạt động) và xây dựng những mục tiêu sắp đến.
+ Cuộc họp hàng năm: Doanh nghiệp tập hợp toàn bộ lực lượng bán để kích
thích động cơ của họ về việc chuẩn bị cho năm kinh doanh.
Vai trò chủ yếu của hội nghị là điểm lại tình hình trong năm qua và chuẩn bị
bán hàng cho năm tới. Do đó, một số người được mời tham gia báo cáo các chủ để
khác nhau:
+ Phân tích kết quả của quá khứ bởi người phụ trách bộ phận thống kê.
+ Giám đốc bán hàng hoặc Giám đốc thương mại trình bày những định hướng
cơ bản, ví dụ: tăng cường bán một số sản phẩm nhất định, cố gắng thực hiện trên một
số vùng hoặc một số khách hàng nhất định…
+ Giới thiệu sản phẩm mới sẽ tung ra trong năm tới bởi phụ trách sản phẩm.
+ Phụ trách thị trường trình bày những kết quả nghiên cứu mà họ thực hiện.
+ Phụ trách xúc tiến bán hàng trình bày những trợ giúp có thể cho nhân viên
bán hàng.
4.5.3.2. Thông tin giao tiếp trong lực lượng bán
Bên trong lực lượng bán hàng, thông tin giao tiếp phải có hai chiều. Nhân viên
bán cung cấp những thông tin trên thực địa (đơn đặt hàng, bảng báo cáo gặp gỡ, hoạt
động…), cũng như nhà quản trị thông tin những thông điệp cho người phối tác:
- Thư chúc mừng, động viên…;
105
- Thông tin về sản phẩm mới, tài liệu kỹ thuật và thương mại;
- Thư thông tin của lực lượng bán hàng.
4.5.3.3. Đào tạo
Bằng cách đem đến cho nhân viên bán một sự đào tạo hiệu quả, doanh nghiệp
làm cho họ có giá trị, và tăng cường những kỹ năng của họ. Những kinh nghiệm về cá
nhân và nghề nghiệp được sử dụng một cách cụ thể trong hoạt động thường ngày đối
với khách hàng, cho phép những nhân viên bán xem xét một sự thăng chức bên trong
doanh nghiệp.
4.5.3.4. Sự ủy quyền
Nhiệm vụ của bộ phận quản lý bao gồm việc tổ chức, giám sát những nhân viên
bán… Nếu chọn ủy quyền một số nhiệm vụ nhất định, nó thể hiện niềm tin với nhân
viên. Tuy nhiên, những trách nhiệm được giao không thể vượt qua giới hạn về chức
năng của nhân viên bán. Nhà quản trị có thể ủy quyền:
- Một số nhiệm vụ hành chính và tổ chức nhất định hấp dẫn phối tác.
- Tuy nhiên, ủy quyền trách nhiệm sẽ chuyển đổi một phần quyền lực và sẽ kích
thích một cách đặc biệt hơn lực lượng bán hàng.
Câu 1. Khái niệm, vai trò và phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 2. Xác định quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 3. Xây dựng hạn mức cho lực lượng bán hàng? Phân tích các loại hạn mức bán
hàng cơ bản trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 4. Tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 5. Áp dụng minh họa phương pháp đào tạo lực lượng bán theo phương pháp mô
phỏng và phương pháp thực nghiệm tại một doanh nghiệp giả định?
Câu 6. Kích thích, tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp?
Câu 7. Lực lượng bán hàng của một doanh nghiệp bao gồm 26 người bán trên phạm vi
toàn quốc. Giám đốc bán hàng cho rằng số lượng này không phù hợp với nhu cầu thực
106
tế và cần phải được xác định lại. Dựa vào các số liệu dưới đây, anh (chị) hãy xác định
quy mô hợp lý của lực lượng bán.
a, Người bán hàng được nghỉ lễ 5 tuần, đào tạo 2 tuần 1 tuần phục vụ triễn lãm.
Mặc khác, để đề phòng những lý do bất khả kháng người ta dành 1 tuần cho dự trữ.
b, Theo quy định mỗi tuần được nghỉ hai ngày thứ 7 và chủ nhật, thứ 2 dành
cho công việc hành chính: họp nhóm, lập báo cáo, hẹn gặp khách hàng…
c, Tính đến sự phân tán của khách hàng, Giám đốc bán hàng đánh giá như sau:
- Làm việc 9 giờ mỗi ngày trong đó 2 giờ không gắn trực tiếp với việc bán hàng
(điện thoại, ăn uống, lập báo cáo ngày…).
- Di chuyển khoảng 30 000 km mỗi năm với tốc độ trung bình 60 km/giờ.
d, Thời gian trung bình của một lần gặp gỡ phụ thuộc vào đặc tính kỹ thuật của
sản phẩm, tầm quan trọng của khách hàng… được xác định là 1 giờ 30 phút.
e, Giám đốc bán hàng đã tiến hành nghiên cứu và chia 1 500 khách hàng theo
phương pháp A, B, C thành 3 loại:
- A: Khách hàng quan trọng chiếm 10%, cần gặp gỡ 20 lần mỗi năm;
- B: Khách hàng trung bình chiếm 40%, cần gặp gỡ 10 lần mỗi năm;
- C: Khách hàng nhỏ chiếm 50%, cần gặp gỡ 5 lần mỗi năm.
- Mặt khác, doanh nghiệp đánh giá có 500 khách hàng tiềm năng và cần phải
gặp gỡ mỗi lần trong năm.
107
Chương 5. KIỂM SOÁT BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
5.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng

5.1.1. Khái niệm, phân loại và mục tiêu kiểm soát hoạt động bán hàng
Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Kiểm soát hiệu quả hoạt động này cũng góp phần vào việc
hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng nói riêng là một quá trình đo
lường các kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch và
nguyên nhân, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù
hợp với kết quả hay mục tiêu mong muốn.
Các loại hình kiểm soát bán hàng:
- Theo thời gian tiến hành kiểm soát, bao gồm: Kiểm soát trước (tiền kiểm);
Kiểm soát đồng thời; và Kiểm soát sau (hậu kiểm).
- Theo tần suất của các cuộc kiểm soát, bao gồm: Kiểm soát định kỳ; Kiểm soát
liên tục; và Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả.
- Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát, bao gồm: Kiểm soát toàn bộ;
Kiểm soát cá nhân; và Kiểm soát bộ phận.
Mục tiêu của kiểm soát bán hàng:
- Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán hàng trong tương
quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc
thực hiện các chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra.
- Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra các nguyên nhân
gây ra sai biệt thực tế. Dựa trên kết quả này, giám đốc phải xác định và dự đoán được
những biến động trong lĩnh vực hoạt động của mình.
- Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện công việc của họ để
các nhân viên tự hoàn thiện công việc do mình phụ trách.
- Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo sự phản hồi từ
nhân viên về các chương trình hoạt động của công ty.
108
- Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới hay các hoạt động
mà nhân viên và giám đốc cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định.
5.1.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát
Xác định tiêu chuẩn kiểm soát là một quá trình đo lường và phân tích liên tục
dùng để so sánh thực tế hoạt động hiện tại của một công ty với những hoạt động “tốt
nhất” được sử dụng bởi các tổ chức cấp quốc tế.
Các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng gồm:
- Kết quả bán hàng - Kỹ năng bán hàng
+ Tổng số lượng hàng bán được + Mở rộng đối tượng khách hàng
+ Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu hay dự đoán + Tạo các cuộc nói chuyện
+ So với năm trước hay tháng trước + Đặt các câu hỏi thăm dò
+ Số tài khoản mới được mở + Nhiệt tình
+ Số khách hàng hiện tại bị mất + Lập kế hoạch cuộc gọi
+ Tổng các tài khoản hoạt động + Trình bày các mục tiêu
- Chất lượng bán hàng + Giải quyết sự phản đối, những lời
+ Tổng số lượng hàng bán được phàn nàn
+ Phạm vi bao phủ + Sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng
+ Loại khách hàng + Kết thúc bán hàng
+ Sự thất thoát tín dụng - Khả năng hiểu biết về
+ Tổng chênh lệch bán hàng giữa các + Đặc điểm về sản phẩm
khu vực + Chính sách và lợi thế của công ty
+ Sự định giá của khách hàng + Khách hàng hiện tại
- Hoạt động bán hàng + Khách hàng tương lai
+ Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các + Thị trường
khách hàng tương lai so với hiện tại + Sự cạnh tranh
+ Số lần đề nghị; số lần trình bày + Lợi thế cạnh tranh
+ Số lượng cuộc hẹn + Các chương trình ứng dụng
- Khả năng tự tổ chức và lập kế hoạch + Phần mềm máy tính
109
+ Sử dụng thời gian đi lại một cách hiệu - Kiểm soát chỉ tiêu
quả + Du lịch và giải trí
+ Lưu hồ sơ về khách hàng + Cước phí và tiền trợ cấp quảng cáo
+ Phân chia thời gian giữa các tài khoản + Giảm giá, Khuyến mãi, ….
và các vùng địa lý - Quan hệ với khách hàng
+ Lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần và + Thường xuyên gặp khách hàng
trình bày kế hoạch + Phục vụ và giúp đỡ khách hàng
+ Sắp xếp ngăn nắp các mẫu và tài liệu + Quan hệ cá nhân
bán hàng + Xử lý những lời phàn nàn
- Sự tham gia - Quan hệ với Công ty
+ Các cuộc họp về bán hàng + Chính sách và thủ tục
+ Các cuộc trưng bày sản phẩm + Quan hệ cá nhân
+ Các buổi hội thảo, thăm dò - Tính cách
- Sự trong coi và giám sát + Thái độ, Nhiệt tình
+ Các bản lộ trình + Quyết đoán, Tự tin
+ Các bản báo cáo cuộc gọi, chi tiêu, tín + Xông xáo, Linh động
dụng + Kiên nhẫn, Óc phán đoán
+ Các yêu cầu quảng cáo, đơn đặt hàng + Tính ổn định, Có thể tin cậy được
+ Khẩn trương
+ Trí tưởng tượng
+ Sáng kiến, Ngoại hình
5.1.3. Công cụ kiểm soát hoạt động bán hàng

Để kiểm soát bán hàng nhà quản trị sử dụng một số công cụ sau:
- Hóa đơn bán hàng: Hóa đơn (giá trị gia tăng) bán hàng thường được nhân làm
2 liên, một liên giao cho khách hàng và một liên lưu lại doanh nghiệp. Thông qua số
lượng hóa đơn thanh toán nhà quản trị có thể đánh giá được mức độ tiêu thụ hàng hóa
cũng như năng lực bán hàng của nhân viên bán hàng. Nghĩa là nhà quản trị có thể kiểm
soát bán hàng thông qua hóa hơn được lưu tại doanh nghiệp.
110
- Thư khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng: những lá thư khiếu nại về việc
các điều kiện liên quan tới việc mua bán không được thực hiện theo đúng điều kiện đã
được thỏa thuận như: khiếu nại về việc chậm giao hàng, khiếu nại về hàng hóa kém
chất lượng…đây cũng là một trong những công cụ quan trọng trong việc đánh giá hoạt
động bán hàng.
- Thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng: thư góp ý hoặc ý kiến thăm dò khách
hàng thường được soạn thảo theo mẫu sẵn, được để ở vị trí thuận tiện, dễ thấy thường
để ở gần cửa ra vào. Thư góp ý chứa đựng những thông tin về người bán được góp ý
và khách hàng đóng góp ý kiến. Mục đích của việc sử dụng thư góp ý về hàng hóa
nhằm đánh giá kết quả hoạt động bán hàng thông qua thái độ, sự hài lòng của khách
hàng.
- Báo cáo kết quả hoạt động bán hàng: những số liệu phản ánh kết quả hoạt
động bán hàng là một công cụ quan trọng để đánh giá., được biểu hiện trong báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh. Đây là cơ sở để xây dưng những luận cứ khẳng định sự
thành công hay thất bại của hoạt động bán hàng.
- Báo cáo tình hình thị trường: báo cáo tình hình thị trường làm rõ tình hình các
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng… Báo cáo có thể được xây dựng định
kỳ hoặc đột xuất, cung cấp các thông tin cần thiết để nhà quản trị bán hàng ra quyết
định điều chỉnh hoạt động bán hàng, để từ đó có kế hoạch để kiểm soát lực lượng bán
hàng.
- Biên bản kiểm tra: là sản phẩm của công tác kiểm soát hoạt động bán hàng
mang tính chất không thường xuyên để thuận tiện trong việc kiểm soát bán hàng của
lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.
5.1.4. Phương pháp kiểm soát bán hàng
- Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê: các dữ liệu tài chính, kế toán, dễ đo
lường, nên chúng thường được chú trọng. Để có được dữ liệu thống kê một cách đơn
giản, chính xác nhất, doanh nghiệp có thể áp dụng phần mềm quản lý bán hàng có tích
hợp tính năng báo cáo, tất cả các dữ liệu đều được lưu giữ trong hệ thống và truy xuất
dễ dàng thông qua việc báo cáo thống kê.
111
Phương pháp này cần phải đảm bảo các yêu cầu:
+ Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn
+ Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thống nhất
+ Các quy tắc sử dụng trong hệ thống thông tin kiểm soát phải thống nhất
+ Các công cụ đo lường phải đồng nhất
+ Không thay đổi người kiểm soát
- Phương pháp kiểm soát bằng việc sử dụng các dấu hiệu báo trước: Cần phải
dự đoán trước và nhanh chóng nhận biết các dấu hiệu , “triệu chứng” báo hiệu những
trục trặc của hoạt động bán hàng.
- Phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân:
Phương pháp này cho phép nhanh chóng nắm được tình hình thực tế và cảm nhận
được những vấn đề còn tiềm tàn ở dạng khả năng. Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng
nói của nhân viên bán hàng cung cấp cho ta những cảm nhận mà phương tiện khác
không có. Khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên bán hàng còn giúp người kiểm soát có
cái nhìn toàn bộ công viêc của họ và kiểm tra lại chính hệ thống kiểm soát bằng cách
so sánh những nhận xét của mình và kết quả thu được từ hệ thống kiểm soát. Tuy
nhiên khi sử dụng phương pháp này cũng cần chú ý công việc kiểm soát có nguy cơ
trở nên quá tải và chi phí kiểm soát có thể rất cao.
- Phương pháp kiểm soát bằng việc dự báo: Dự báo thay thế cho việc kiểm soát
những kết quả cuối cùng trong nhiều trường hợp cho phép phản ánh nhanh chóng, kịp
thời và do vậy tăng cường hiệu quả của kiểm soát.
5.2. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng
5.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
Một hệ thống kiểm tra minh bạch phải bao gồm những tiêu chuẩn đặc thù, có
thể đo lường được, có thể đo lường và thực hiện được. Sự đo lường này thường phức
tạp vì thực tế, việc bán hàng có những khía cạnh định tính và định lượng. Do đó, cần
phải đánh giá không chỉ những tiêu chuẩn định lượng mà còn cả khía cạnh định tính.
5.2.1.1. Sự khó khăn của việc đánh giá
112
Sự đánh giá thường xuyên dựa trên việc cao điểm (nhận xét) chung của nhân
viên bán làm phát sinh những khó khăn liên quan đến hệ thống cho điểm một cách
khách quan, chặt chẽ và sự thuận tiện khi sử dụng. Do đó, quá trình đánh giá thường
gặp phải các khó khăn như:
- Người kiểm tra không được chuẩn bị tốt theo kiểu cho điểm được sử dụng;
- Sự khác nhau giữa những người đánh giá (trong trường hợp có nhiều người
đánh giá):
+ Các cá nhân đánh giá khác nhau, điều này kéo theo những độ lệch nhất định
trong quá trình đánh giá;
+ Sự nghiêm ngặt (xu hướng cho điểm cao hoặc thấp hơn) so với thực tế quá
trình hoạt động của nhân viên;
+ Lý do những yếu tố phân bổ (đánh giá sai trong trường hợp không phù hợp
với nghề nghiệp).
Một vài giải pháp có thể trợ giúp nhằm tăng cường tính khách quan giảm thiểu
các khó khăn trong quá trình đánh giá, đó là:
- Đào tạo việc cho điểm cho tất cả mọi người cấu thành nên lực lượng bán;
- Vai trò mỗi người trong hành vi cho điểm (làm cho thường xuyên hiểu rằng,
chính họ phải tự cho điểm);
- Sự chú ý của cấp trên ở việc đánh giá, cho điểm hành vi đơn giản dễ quan sát;
- Xác định những điểm lưu ý về công việc độc lập và những giới hạn cho phép;
- Đa dạng người đánh giá;
- Xác định rõ bối cảnh liên quan đến việc đánh giá;
- Phân rõ sự cho điểm về hành vi thái độ với sự cho điểm các khả năng;
- Tiêu chuẩn hóa việc cho điểm;
- Có thể thay đổi từ một thanh tra bán hàng này đến thanh tra bán hàng khác.
Cho dù có những khó khăn nhất định, song việc đánh giá đối với nhân viên bán
là cần thiết, vì thế, việc đánh giá cần thiết phải chuẩn bị một cách chu đáo theo các tiêu
chuẩn các định lượng và định tính.
5.2.1.2. Những tiêu chuẩn đánh giá theo tiếp cận định lượng
113
Một kết quả được đánh giá là tốt hay xấu nhờ vào việc so sánh các tiêu chuẩn
theo những quy tắc nhất định mang tính định lượng, tức là có thể cân đong đo đếm
được, tính toán được, so sánh được. Các tiêu chuẩn định lượng có thể được định hướng
theo các vấn đề sau đây:
- Phải gắn với những mục tiêu của kế hoạch bán hàng mà người phụ trách lực
lượng bán phân bổ cho nhân viên.
- Phải được xây dựng với sự tham gia của những nhân viên bán trong quá trình
xác định các tiêu chuẩn định lượng.
- Phải cho phép hiệu chỉnh nếu những nhân tố ảnh hưởng đến công tác bán hàng
nói chung cũng như việc thực thi các hoạt động nói riêng của nhân viên bán thay đổi
trên thực địa.
- Phải cho phép so sánh những tiêu chuẩn được sử dụng bởi lực lượng bán hàng
khác trong cùng lĩnh vực hoạt động, hoặc trên các phạm vi thị trường khác nhau trong
cùng lực lượng bán.
Những tiêu chuẩn này phải gắn với việc mô tả vị trí công việc của nhân viên
bán và mục tiêu được xác định cho nhân viên. Vì thiếu những tiêu chuẩn rõ ràng,
người ta thường xuyên căn cứ vào việc so sánh giữa những nhân viên bán. Phương
pháp này có nhiều nhược điểm: một sự bình quân không tốt cũng không xấu, nó không
tính đến những cơ hội tốt. Sự so sánh với những nhân viên bán khác hoặc vùng khác
không tính đến những nét đặc thù của địa phương.
5.2.1.3. Những tiêu chuẩn đánh giá theo tiếp cận định tính
Khía cạnh định tính cần thiết trong quá trình đánh giá nhân viên bán vì nhiều
đánh giá không thể nào lượng hóa được. Những tiêu chuẩn đánh giá theo cách tiếp cận
định tính là:
- Tiếp cận phân tích là phân chia đối tượng quan sát định tính thành một số tập
hợp nhỏ để dễ dàng đánh giá;
- Hoặc tiếp cận so sánh dựa trên sự phân loại giữa những nhân viên bán theo
tiêu chuẩn xây dựng trước;
- Hoặc tiếp cận đánh giá chung xuất phát từ một danh mục kiểm tra.
114
Các tiêu chuẩn định tính khi đánh giá đòi hỏi những nhạy cảm nhất định, đặc
biệt liên quan đến sự thấu hiểu các hoạt động của nhân viên, cách thức mà nhân viên
bán thực thi trên thị trường cũng như trong tương tác với khách hàng.
Sự kết hợp các tiêu chuẩn cả định lượng và định tính là cần thiết để thực hiện
một đánh giá nào đó đối với nhân viên bán hàng. Trên cơ sở các đánh giá đó, sẽ là cơ
sở quan trọng cho phép người quản lý lực lượng bán thực thi các chính sách thúc đẩy
và phát triển lực lượng bán cho doanh nghiệp.
5.2.2. Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng
5.2.2.1. Hai khía cạnh của kiểm tra
Để thiết lập việc kiểm tra có hiệu quả, nhà quản trị cũng như đội ngũ của họ
phải được thuyết phục về tính cần thiết của quy trình và khuôn khổ của việc kiểm tra.
Điều này đòi hỏi phải xem xét trên hai phạm vi chính: giám sát và kiểm tra hoạt động.
- Giám sát: những nhân viên bán tốt thườn không chấp nhận những điểm yếu
nhất định (thổi phồng chi phí, giảm tần suất các cuộc gặp gỡ khách hàng, lơ là viêc
thăm dò khảo sát, tăng bữa ăn tốn kém ở nhà hàng…).
- Kiểm tra hoạt động: một nhân viên bán trên khu vực không thể có tất cả
những thông tin cần thiết, như nhận biết tất cả các đối thủ cạnh tranh, dự kiến sự biến
động của thị trường, kết hợp toàn bộ chính sách thương mại của doanh nghiệp.
Việc kiểm tra về hoạt động của nhân viên bán có thể được hiểu như là một sự
trao đổi thông tin giữa nhân viên bán và nhà quản lý lực lượng bán. Sự vận hành tốt
của tổng thể đòi hỏi sự trao đổi thông tin theo hai hướng. Nhân viên bán giúp cho
doanh nghiệp hiểu rõ thị trường và khách hàng, đồng thời doanh nghiệp làm cho nhân
viên bán tranh thủ kinh nghiệm của đội ngũ, của cán bộ quản lý, đặc biệt hiểu tốt hơn
viễn cảnh chung của doanh nghiệp và cơ chế vận hành.
5.2.2.2. Hiểu biết môi trường của nhân viên bán
Việc kiểm tra cần thiết cho tính hiệu quả của doanh nghiệp. Do đó, cần nghiên
cứu kỹ môi trường hoạt động của lực lượng bán hàng để thích ứng tốt nhất về mặt quy
trình tác động và lựa chọn những phương tiện thích hợp. Môi trường của nhân viên
115
bán thể hiện ở các yếu tố như: cấu trúc lực lượng bán, kiểu lực lượng bán, kinh nghiệm
của nhân viên bán, mức độ tự quản và hệ thống thù lao.
a, Cấu trúc của lực lượng bán hàng
Cấu trúc lực lượng bán ảnh hưởng lớn đến quá trình kiểm tra và đánh giá của
người quản lý. Khi mà cấu trúc của lực lượng bán hàng phân tán, nhân viên bán có thể
được nhận thấy xa bộ phận quản lý. Để duy trì sự tiếp xúc, doanh nghiệp phải áp dụng
những quy trình kiểm tra hiệu quả, như:
- Thông tin một cách đều đặn những bảng báo cáo gặp gỡ khách hàng cho
doanh nghiệp, những đơn đặt hàng đã ký của khách hàng, và tất cả những tài liệu hoạt
động của nhân viên bán.
- Gửi và nhận những thông điệp thông qua các phương tiện giao tiếp: fax, thư
điện tử (email)…
- Liên lạc điện thoại: nhân viên bán tiếp xúc với nười phụ trách hoặc người phụ
trách gọi cho nhân viên bán ở một thời điểm nào hoặc một nơi giao hẹn, để kiểm tra sự
có mặt của họ trên thực địa và để nắm tình hình hoạt động.
Tương ứng với các kiểu cầu trúc lực lượng bán sẽ có những kiểu kiểm tra và
đánh giá nhất định. Do đó, người quản lý cần hiểu rõ cấu rúc lực lượng bán đang vận
hành để có thể lựa chọn các hình thức kiểm tra đánh giá một cách tích cực.
b, Kiểu lực lượng bán hàng
Bản chất Nội dung kiểm tra cần thực hiện Những công cụ
của hoạt
động
- Kỹ năng: kiến thức về sản phẩm, thái độ đối với - Điều tra về sự thỏa mãn của
khách hàng khách hàng
- Nghiêm túc: đúng giờ, biểu lộ… - Quan sát thường ngày
Cố định
- Hiệu năng: tổng doanh thu theo khách hàng, - Ticket ở quầy
theo sản phẩm, số lượng khách hàng…
- Hóa đơn
116
- Tuyến hành trình: việc tổ chức các tuyến hành - Phần mềm
trình. Số lượng và kiểu gặp gỡ thực hiện (thăm
- Phân tích bảng báo cáo các
dò, truyển thống, nhận đơn đặt hàng,..)
việc gặp gỡ
- Khả năng sinh lãi: số lần gặp gỡ, số lần đặt
- Bảng định hướng hoạt động
hàng, doanh thu trung bình mỗi lần gặp gỡ, theo
khách hàng, theo sản phẩm, lợi nhuận thu về, - Cung cấp thẻ tín dụng
Lưu động giảm giá thỏa thuận, kết quả chung (không thể phóng đại các
chương mục chi phí)
- Chi phí hoạt động: hóa đơn khách sạn, nhà
hàng, xăng, giữ xe, chi phí đi đường, điện thoại... - Thông tin
- Công việc hành chính: bảng báo cáo gặp gỡ,

theo dõi tài khoản khách hàng, việc thanh toán,
hội nghị…
Kiểu lực lượng bán phản ánh cách thức mà lực lượng bán tồn tại trong quá trình
bán hàng, có thể là cố định, dã ngoại hoặc phối hợp cả hai. Tùy thuộc nhân viên bán
thực hiện hoạt động theo cách cố định (trong phạm vi của doanh nghiệp) hoặc theo
tuyến hành trình (tại địa chỉ khách hàng), mà các phương pháp kiểm tra, đánh giá được
sử dụng khác nhau. Hai tình huống có thể tồn tại đồng thời trong một lực lượng bán
hàng hoặc xen kẽ đối với một nhân viên bán.
c, Kinh nghiệm của nhân viên bán
Một nhân viên bán thâm niên sẽ được đánh giá theo những kết quả. Họ sử dụng
những kỹ năng cần thiết để thực hiện hoạt động của mình một cách tự quản.
- Một người mới trong doanh nghiệp đã có một ít kinh nghiệm sẽ được đánh giá
theo hành vi ứng xử của họ bên trong đội ngũ, theo cấp độ hòa nhập, theo sự gắn kết
của họ vào văn hóa của doanh nghiệp cũng như những kết quả.
- Một người mới bắt đầu trong nghê nghiệp sẽ được đánh giá theo cách làm
việc, trên những phẩm chất cơ bản cần thiết cho một nhân viên bán, kết quả và mức độ
hòa nhập trong lực lượng bán và doanh nghiệp.
d, Mức độ tự quản của nhân viên bán
117
Việc ủy quyền trách nhiệm bỏ qua một số kiểm tra nhất định. Theo mức độ tự
quản của nhân viên bán trong hạt động của họ, người ta kiểm tra:
- Hành vi của họ nếu mức độ tự quản quá giới hạn;
- Kết quả của họ nếu mức độ tự quản cao hơn.
e, Hệ thống thù lao
Hệ thống thù lao được xác lập bởi doanh nghiệp là một nhân tố xác định mức
độ và kiểu kiểm tra cần thực hiện.
- Hệ thống chi trả chi phí kéo theo một sự kiểm tra các khoản mục phí, số
kilômet di chuyển.
- Thù lao cố định lớn đòi hỏi việc kiểm tra chính xác và cho phép doanh nghiệp
giao những nhiệm vụ không gắn trực tiếp với bán hàng (không mang lại hoa hồng và
đôi khi nhân viên bán không quan tâm: nhiệm vụ hành chính, thăm dò khảo sát, phân
tích thống kê, điều tra…). Do đó, phạm vi kiểm tra rộng hơn.
- Một hệ thống hoa hồng thay đổi tư duy của việc kiểm tra, bởi vì cách thức thù
lao tạo trách nhiệm nhân viên bán.
f, Tổ chức công việc
Tần suất các cuộc họp về công việc thể hiện sự ảnh hưởng ngắn hạn của nhà
quản trị đối với đội ngũ. Nói chung, một cuộc họp thường ngày được tổ chức bởi
Trưởng bán hàng vùng nhắm định hướng nhanh chóng hoạt động. Việc kiểm tra hoạt
động có liên quan tới:
- Kỹ năng của những nhân viên bán (đối chiếu với những sản phẩm kĩ thuật, họ
phải bảo đảm sự tin cậy);
- Hành vi ứng xử của họ đối với khách hàng…
Đối với những cuộc họp hàng tuần hoặc hàng tháng, quy trình kiểm tra phải
được thiết lập để giữ liên lạc:
- Bảng báo cáo cuộc gặp gỡ;
- Liên lạc điện thoại.
g, Bản thân nhân viên bán
118
Cá tính của nhân viên bán cũng cần được tính đến. Đối với một số ngưới nhất
định, sự kiểm tra quá mức sẽ không cho phép phát triển năng lực tự quản, đưa ra
những sáng kiến. Đối với một số người, việc thiếu kiểm tra được xem như là sự không
sâu sát của bộ phận quản lý. Vì họ có thể nghĩ rằng công ty chỉ để mình họ đối đầu với
những khó khăn.
Trên cơ sở tính đến tất cả những yếu tố cho phép xác định khuôn khổ tốt cho
việc kiểm tra, và lường trước những bối cảnh để không mắc lỗi kiểm tra quá mức hoặc
ít. Tính hiệu quả thực tế của việc kiểm tra phụ thuộc vào phương tiện được sử dụng.
5.2.3. Một số sai lầm cần tránh khi đánh giá lực lượng bán hàng
Có nhiều sai lầm mà nhà quản lý có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, trong
đó có lực lượng bán vì vậy chúng ta cần hiểu để có thể hạn chế đến mức tối đa những
sai lầm đó.
-Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không
chính xác về lực lượng bán. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết
định có tính tùy tiện, ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống
nhất giữa các thành viên trong Hội đồng đánh giá, giữa Hội đồng và người bị đánh giá.
-Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người bán nào đó bằng cách so
sánh họ với những người bán khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu
quả tuyệt đối của người bán đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một
người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi.
- Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên
sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết
quả đánh giá. Ấn tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người
bị đánh giá. Và thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng
định những nhận định ban đầu đó.
- Hiệu ứng Halo (hay còn gọi là hiệu ứng quầng): Từ một yếu tố duy nhất (hoặc
chỉ vài yếu tố), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các
yếu tố khác, coi như một tổng thể. Chẳng hạn khi nhận thấy người bán có những thành
119
tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng
như vậy.
- Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên
chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là
không đáng kể.
- Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những
thành kiến không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có
đặc điểm tương tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt
có tính cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính… Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho
lãnh đạo quy kết hiện tượng vào bản chất.
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều
thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho
những người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái
cực của thang điểm. Đây cũng là cách đánh giá đơn giản và nhàn hạ nhất. Điều đó dẫn
đến cách đánh giá này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không
tạo được sự khuyến khích động viên nhân viên.
- Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh
hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá
cao của thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng
“dĩ hòa vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những
người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.
- Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe,
không bằng lòng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình.
Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang
điểm. Quá nghiêm khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh
hướng cực đoan. Sai lầm này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ
nghĩa. Tất nhiên, chúng ta cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt
hảo” hay “bất tài”.
120
- Giống với người đánh giá: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá
có xu hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những
người cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao… Các sai lầm như vậy có thể bắt
nguồn từ việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá.
- Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của
người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu
sót trước đó thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm
thấy sự bất công đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá
hiệu quả.
Câu 1. Khái niệm, phân loại và mục tiêu kiểm soát hoạt động bán hàng?
Câu 2. Phân tích các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng?
Câu 3. Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng?
Câu 4. Phân tích một số sai lầm cần tránh khi đánh giá lực lượng bán hàng?
Câu 5. Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng tại một doanh nghiệp giả
định?
121
Chương 6: TỔ CHỨC CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ BÁN HÀNG CỦA
DOANH NGHIỆP
6.1. Tổ chức hoạt động khuyến mãi bán hàng

6.1.1. Khái quát về khuyến mãi bán hàng
Khuyến mãi là hoạt động của người bán nhằm thúc đẩy khách hàng tăng cường
việc mua sắm, sử dụng hàng hoá, dịch vụ của người bán bằng cách dành cho khách
hàng những lợi ích nhất định.
Từ tố Hán Việt mãi có nghĩa là mua, còn từ tố Hán Việt mại có nghĩa là bán.
Một số người vì không hiểu nghĩa của hai từ tố Hán Việt mãi và mại vì mãi và mại có
âm thanh gần giống nhau (chỉ khác nhau về thanh điệu) nên bị lẫn lộn giữa mãi và
mại, khuyến mãi bị gọi nhầm thành khuyến mại.
Mục đích của doanh nghiệp và tác động đến người tiêu dùng:
- Tăng doanh số bán hàng: tất nhiên, khuyến mãi sẽ giúp bạn bán được nhiều
hàng. Khách hàng cũng sẽ tận dụng những chương trình như này để có được sản phẩm
mà mình ưng ý.
- Tăng nhanh độ nhận biết của khách hàng về sản phẩm: những gì mà làm
khách hàng hứng thú, gây được sự tò mò cho họ thì khách hàng sẽ tự tìm đến những
sản phẩm như thế.
- Củng cố lòng tin và duy tri sự trung thành của người tiêu dùng, lôi kéo khách
hàng: nếu thương hiệu của bạn đã có chỗ đứng trong lòng khách hàng thì những
chương trình khuyến mãi như này sẽ giúp bạn giữ được khách hàng lâu hơn và kéo
được lượng khách hàng tiềm năng về phía mình.
- Hạn chế hiệu quả chương trình khuyến mãi của đối thủ: cạnh tranh là điều
không thể tránh khỏi trên thương trường. Nhưng nếu chương trình của bạn ưu đãi hơn
thì chắc chắn bạn đã chiếm ưu thế trước đối thủ cạnh tranh cùng với mình.
- Kích cầu tiêu dùng.
- Ngoài ra, hoạt động khuyến mãi còn nhằm mục đích quảng bá thương hiệu sản
phẩm và doanh nghiệp.
122
Theo nghiên cứu của hãng nghiên cứu thị trường Nielsen tại báo cáo thường
niên "Xu hướng tiêu dùng", trong đó tìm hiểu về hoạt động mua sắm của người tiêu
dùng Việt Nam tại 4 thành phố lớn là TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ,
thực hiện tháng 10-11/2010 trên cơ sở phỏng vấn 1.500 người độ tuổi từ 18 tới 65,
những người thường mua sắm và ra quyết định mua hàng chủ yếu trong gia đình, thì
kết quả cho thấy: 87% người Việt Nam sẵn sàng mua hàng khuyến mãi, trong khi tỷ lệ
bình quân khu vực chỉ là 68%; 56% người tiêu dùng Việt Nam hay tìm các sản phẩm
khuyến mãi khi đang đi mua sắm, so với mức 38% của khu vực.
6.1.2. Xây dựng chương trình khuyến mãi bán hàng
Hiện nay, có rất nhiều hình thức khuyến mãi để các doanh nghiệp có thể áp
dụng: khuyến mãi về giá, khuyến mãi về sản phẩm, chương trình bốc thăm may măn
hay cả dịch vụ chăm sóc khách hàng… nhưng để có được chiến lược khuyến mãi
thành công theo ý muốn, bạn cần phải có kế hoạch chi tiết và vạch ra cho mình hướng
đi đúng đắn, rõ ràng.
Dưới đây sẽ là một số bước quan trọng khi xây dựng chương trình khuyến mãi:
1. Đề ra mục tiêu: Bạn không thể chạy chương trình khuyến mại một cách
ngẫu nhiên mà không có mục đích hay mục tiêu. Do đó, trước khi tiến hành, bạn hãy
đặt ra mục tiêu để có động lực đạt được nó nhanh nhất. Mục tiêu có thể nhắm vào
doanh thu của cả cửa hàng hay chỉ cần một vài đầu mục sản phẩm.
2. Xác định khách hàng mục tiêu: Dù mục đích của chương trình khuyến mại
của bạn là gì thì bạn cũng nên tập trung vào khách hàng mục tiêu trước tiên. Họ chính
là những đối tượng dễ bị tác động và có khả năng mua hàng cao nhất.
3. Lên ý tưởng: có nhiều cách để bạn thực hiện: giảm giá một số mặt hàng,
hoặc tặng quà với một số điều kiện kèm theo…
4. Xác định thời gian: phụ thuộc vào mặt hàng bạn khuyến mãi, hoặc mục
đích, mục tiêu bạn khuyến mãi. Từng thời điểm khác nhau sẽ khuyến mãi cho mặt
hàng khác nhau.
5. Xác định thông điệp: chương trình khuyến mại không chỉ đơn giản là bán
sản phẩm giá thấp hay tặng quà cho khách hàng mà nó cần mang những thông điệp
123
nhất định để khách hàng nhớ đến. Để làm được điều này, bạn nên lồng thông điệp của
mình vào những sản phẩm truyền thông, như ấn phẩm thiết kế, bài viết…
6. Xây dưng chiến dịch marketing: Marketing là một phần quan trọng quyết
định chương trình khuyến mại của bạn thành công hay thất bại. Bởi vì bạn cần càng
nhiều người biết đến chương trình của bạn càng tốt.
7. Tổng hợp và đánh giá kết quả: Tất cả những thứ từ dữ liệu khách hàng cả
mới lẫn cũ, những cuộc gọi và tin nhắn và lượt truy cập online cùng với sự thay đổi
doanh thu cần được tổng hợp lại để đánh giá. Thành công hay thất bại sẽ phụ thuộc
vào kết quả bạn thu được so với mục tiêu đề ra ban đầu và so với doanh thu trước đó.
8. Tiếp tục áp dụng những chương trình khuyến mãi đã thành công: Với
những chương trình thành công, bạn nên lặp lại. Với những cái chưa thành công, bạn
nên tìm một cách khác phù hợp hơn để thực hiện. Nên nhớ rằng dù kế hoạch đề ra có
cẩn thận và đầy đủ bao nhiêu thì vẫn luôn tồn tại rủi ro trong quá trình thực hiện.
6.1.3. Tổ chức thực hiện chương trình khuyến mãi bán hàng
Quy định về khuyến mãi trong pháp luật Việt Nam
Theo Luật Thương mại năm 2005 của Việt Nam, các hình thức khuyến mãi bao
gồm:
- Dùng thử hàng mẫu miễn phí: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để
khách hàng dùng thử không phải trả tiền.
- Tặng quà: Tặng hàng hoá cho khách hàng, cung ứng dịch vụ không thu tiền.
- Giảm giá: Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá
cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mãi đã đăng ký hoặc
thông báo. Trường hợp hàng hóa, dịch vụ thuộc diện Nhà nước quản lý giá thì việc
khuyến mãi theo hình thức này được thực hiện theo quy định của Chính phủ.
- Tặng phiếu mua hàng: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua
hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được hưởng một hay một số lợi ích nhất
định.
- Phiếu dự thi: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm phiếu dự thi cho khách
hàng để chọn người trao thưởng theo thể lệ và giải thưởng đã công bố.
124
- Các chương trình may rủi: Bán hàng, cung ứng dịch vụ kèm theo việc tham
dự các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia chương trình gắn liền với
việc mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúng thưởng dựa trên sự may mắn của người tham
gia theo thể lệ và giải thưởng đã công bố.
- Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên: theo đó việc tặng thưởng
cho khách hàng căn cứ trên số lượng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách
hàng thực hiện được thể hiện dưới hình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua
hàng hoá, dịch vụ hoặc các hình thức khác.
- Chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí: Tổ chức cho khách hàng tham
gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí và các sự kiện khác vì mục đích
khuyến mãi.
Trong thực tế, các hình thức này được các doanh nghiệp áp dụng khá linh hoạt
và có sự kết hợp giữa nhiều hình thức một lúc, như vừa giảm giá vừa tặng quà, vừa
giảm giá vừa bốc thăm trúng thưởng, giảm giá hoặc tặng quà trong những "giờ vàng
mua sắm" nhất định trong ngày (thường là giờ thấp điểm để kích thích tiêu dùng)...
Giảm giá thường là hình thức được các doanh nghiệp áp dụng nhiều nhất. Ngoài ra
một hình thức khuyến mãi xuất hiện lần đầu ở Mỹ, sau đó phát triển tại Anh và các
nước châu Âu, châu Á, hiện đã có mặt tại Việt Nam đó là Cash Back (Hoàn lại tiền).
Quy định nhằm đảm bảo nguyên tắc khuyến mãi
Nguyên tắc
- Trung thực, công khai, minh bạch: Chương trình khuyến mãi phải được
thực hiện hợp pháp, trung thực, công khai, minh bạch và không được xâm hại đến lợi
ích hợp pháp của người tiêu dùng, của các thương nhân, tổ chức hoặc cá nhân khác.
- Không phân biệt đối xử: Không được phân biệt đối xử giữa các khách hàng
tham gia chương trình khuyến mãi trong cùng một chương trình khuyến mãi.
- Hỗ trợ khách hàng: Thương nhân thực hiện chương trình khuyến mãi phải
bảo đảm những điều kiện thuận lợi cho khách hàng trúng thưởng nhận giải thưởng và
có nghĩa vụ giải quyết rõ ràng, nhanh chóng các khiếu nại liên quan đến chương trình
khuyến mãi (nếu có).
125
- Chất lượng hàng hóa, dịch vụ: Thương nhân thực hiện khuyến mãi có trách
nhiệm bảo đảm về chất lượng hàng hóa, dịch vụ được khuyến mãi và hàng hóa, dịch
vụ dùng dùng để khuyến mãi.
- Không lạm dụng lòng tin: Không được lợi dụng lòng tin và sự thiếu hiểu
biết, thiếu kinh nghiệm của khách hàng để thực hiện khuyến mãi nhằm phục vụ cho
mục đích riêng của bất kỳ thương nhân, tổ chức hoặc cá nhân nào.
- Cạnh tranh lành mạnh: Việc thực hiện khuyến mãi không được tạo ra sự so
sánh trực tiếp hàng hóa, dịch vụ của mình với hàng hóa, dịch và của thương nhân, tổ
chức hoặc cá nhân khác nhằm mục đích cạnh tranh không lành mạnh.
- Không khuyến mãi thuốc chữa bệnh: Không dược dùng thuốc chữa bệnh
cho người, kế cả các loại thuốc đã được phép lưu thông để khuyến mãi trừ trường hợp
khuyến mãi cho các thương nhân kinh doanh thuốc (theo NĐ 68/2009/NĐ-CP ngày
1/10/2009).
Một số quy định chủ yếu
Khi áp dụng các hoạt động khuyến mãi trong thực tiễn, đã có nhiều vấn đề nảy
sinh. Để tránh việc khách hàng bị thiệt hại về quyền lợi khi tham gia các chương trình
khuyến mãi, các nhà soạn luật đã có những chỉnh lý thích hợp để đảm bảo nguyên tắc
khi thực hiện khuyến mãi.
Thời hạn giảm giá
Nhiều doanh nghiệp khi niêm yết giá đề là giá được giảm 20% hay 30%, nhưng
bảng đó được yết quanh năm, với mức giá là một con số tuyệt đối không thay đổi. Như
vậy giá đó là giá bán thật, không phải là giá giảm và hành vi này được coi là lừa dối
khách hàng. Bởi vậy, để tránh việc lừa dối khách hàng bằng giảm giả ảo, Nghị định 37
ngày 4/4/2006 của Việt Nam quy định:
Tổng thời gian thực hiện chương trình khuyến mãi bằng cách giảm giá đối với
một loại nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ không được vượt quá 90 (chín mươi) ngày trong
một năm; một chương trình khuyến mãi không được vượt quá 45 (bốn lăm) ngày.
Như vậy, các doanh nghiệp vẫn có thể quanh năm thực hiện giảm giá, nhưng là
sự giảm giá luân phiên từng nhóm mặt hàng mà mình kinh doanh vẫn không vi phạm
126
quy định. Hình thức giảm giá luân phiên thường được áp dụng ở các doanh nghiệp có
số mặt hàng kinh doanh lớn như các siêu thị; đối với các doanh nghiệp chuyên doanh
áp dụng ở mức hạn chế hơn.
Mức giảm giá
Để tránh việc doanh nghiệp lợi dụng hình thức khuyến mãi này để bán phá giá
hàng hóa, dịch vụ, pháp luật quy định:
Mức giảm giá tối đa đối với hàng hoá, dịch vụ được khuyến mãi không được
vượt quá 50% giá hàng hoá, dịch vụ đó ngay trước thời gian khuyến mãi.
Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp, vì muốn bán hàng tồn kho hoặc hết thời
trang, muốn thực hiện "đại hạ giá" ở mức 60-80%. Do giá bán khuyến mãi chỉ so sánh
với giá "ngay trước thời gian khuyến mãi" nên để thực hiện được điều này, doanh
nghiệp phải chia làm nhiều chặng thời gian giảm giá (mỗi chặng có thể ngắn, hết
chặng đầu có thể nâng lên cao hơn một chút và sau đó lại giảm mạnh ở chặng thứ hai)
mà vẫn không trái với quy định.
Giá trị của hàng hoá khuyến mãi và hàng hoá dùng để khuyến mãi
Hàng hoá dùng để khuyến mãi là "Hàng hoá, dịch vụ được thương nhân dùng
để tặng, thưởng, cung ứng không thu tiền cho khách hàng", tức là hàng tặng kèm
khách hàng khi mua hàng. Theo quy định, giá trị vật chất dùng để khuyến mãi cho một
đơn vị hàng hóa, dịch vụ được khuyến mãi không được vượt quá 50% giá của đơn vị
hàng hoá, dịch vụ được khuyến mãi đó trước thời gian khuyến mãi, trừ các trường hợp
giải thưởng trúng thưởng của các chương trình mang tính may rủi.
Xử lý giải thưởng không có người trúng
Có những doanh nghiệp khi thực hiện các chương trình may rủi chưa trung thực
và minh bạch, như yêu cầu khách hàng sưu tập đủ số nắp chai có in hình các bộ phận
chiếc xe đạp để ghép thành chiếc xe sẽ có giải cao nhưng trên thực tế không phát hành
đủ các nắp chai có in hết các bộ phận; hoặc thẻ cào trúng thưởng nhưng không phát
hành thẻ có giải đặc biệt...
Do dó, có những chương trình khuyến mãi được quảng cáo với giải thưởng rất
cao nhưng không có người trúng. Doanh nghiệp "câu" người tiêu dùng mua nhiều
127
hàng để hy vọng trúng giải nhưng cuối cùng không mất chi phí giải thưởng cho khách
hàng. Nhằm tránh những chương trình như vậy, pháp luật quy định:
Giải thưởng không có người trúng thưởng của chương trình khuyến mãi mang
tính may rủi phải được trích nộp 50% giá trị đã công bố vào ngân sách nhà nước.
Doanh nghiệp hạch toán khoản nộp 50% giá trị giải thưởng không có người trúng
thưởng của chương trình khuyến mãi vào chi phí giá thành của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các hình thức cụ thể của khuyến mãi mang tính may rủi khá đa
dạng. Do đó, một doanh nghiệp thực hiện chương trình một cách trung thực và minh
bạch vẫn có thể xảy ra việc không có người trúng giải (giải cao hoặc thấp) và phải thực
hiện nghĩa vụ nộp ngân sách.
Các hành vi bị cấm trong hoạt động khuyến mãi
Ngoài những quy định có tính tổng quát như cấm khuyến mãi hàng hoá, dịch vụ
cấm kinh doanh hoặc chưa được phép lưu thông, cung ứng; hàng hoá kém chất lượng,
làm phương hại đến môi trường, sức khoẻ con người; còn những quy định cấm khác:
1. Khuyến mãi hoặc sử dụng rượu, bia để khuyến mãi cho người dưới 18 tuổi.
2. Khuyến mãi hoặc sử dụng thuốc lá, rượu có độ cồn từ 30 độ trở lên để
khuyến mãi dưới mọi hình thức.
3. Khuyến mãi thiếu trung thực hoặc gây hiểu lầm về hàng hoá, dịch vụ để lừa
dối khách hàng
4. Khuyến mãi tại trường học, bệnh viện, trụ sở của cơ quan nhà nước, tổ chức
chính trị, tổ chức chính trị - xã hội, đơn vị vũ trang nhân dân.
5. Hứa tặng, thưởng nhưng không thực hiện hoặc thực hiện không đúng.
6. Khuyến mãi nhằm cạnh tranh không lành mạnh.
7. Thực hiện khuyến mãi mà giá trị hàng hóa, dịch vụ dùng để khuyến mãi vượt
quá hạn mức tối đa 50% hoặc giảm giá hàng hóa, dịch vụ được khuyến mãi quá mức
tối đa 50%.
6.1.4. Kiểm soát hoạt động khuyến mãi bán hàng
Để các chương trình khuyến mãi thực thi một cách hữu hiệu, cần chuẩn bị các
kế hoạch thực hiện và kiểm tra cho từng biện pháp. Kế hoạch thực hiện phải tính cả
128
thời gian chuẩn bị và thời gian bán hàng, phù hợp với kế hoạch của toàn doanh nghiệp
nhằm đảm bảo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhà sản xuất có thể sử dụng bốn phương pháp đánh giá hiệu quả khuyến
mãi. Phương pháp thông thường nhất là so sánh doanh số trước, trong và sau khi áp
dụng biện pháp khuyến mãi. Cần nhấn mạnh rằng các biện pháp khuyến mãi chỉ làm
thay đổi tạm thời dạng nhu cầu chứ không thay đổi tổng nhu cầu. Khuyến mãi có thể
trang trải được hết các chi phí của nó, nhưng phần nhiều là không.
Nghiên cứu dữ liệu về nhóm khách hàng sẽ cho thấy những loại khách hàng nào
đáp ứng với chương trình khuyến mãi và họ đã làm gì sau khi kết thúc chương trình
đó. Nếu cần nhiều thông tin hơn, thì những cuộc khảo sát khách hàng có thể được tiến
hành để biết có bao nhiêu người nhớ tới chương trình, họ nghĩ gì về nó, bao nhiêu
người được lợi từ chương trình khuyến mãi, và nó có tác động gì đến quyết định chọn
mua hàng của họ sau này không. Các chương trình khuyến mãi cũng có thể được đánh
giá qua những thử nghiệm với sự thay đổi về mức độ kích thích, thời gian tiến hành và
cách phổ biến chương trình.
6.2. Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng
6.2.1. Hoạt động bảo hành sản phẩm
Bảo hành đối với sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ được xem như một chiến lược
maketting tự do của doanh nghiệp và đã được đề cập tới trong nhiều văn bản quy phạm
pháp luật. Cùng với sự phát triển của xã hội, pháp luật về bảo hành sản phẩm ngày
càng hoàn thiện, góp phần quan trọng vào bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
Bảo hành, hậu mãi được các doanh nghiệp áp dụng với rất nhiều mặt hàng từ
sản phẩm có giá trị cao như ô tô, nhà chung cư tới những hàng hóa, vật dụng thiết yếu
hàng ngày. Các doanh nghiệp đến từ các quốc gia phát triển coi bảo hành hàng hóa,
sản phẩm như một chiến lược kinh doanh hiệu quả, bởi họ hiểu muốn thu hút được sức
mua lớn trước tiên phải đặt khách hàng lên hàng đầu, nâng cao chất lượng sản phẩm
cũng như khâu hậu mãi.
Hiện nay có nhiều phương thức bảo hành sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, trong
đó, bảo hành điện tử là chế độ bảo hành được áp dụng tương đối phổ biến hiện nay.
129
Bảo hành điện tử là chế độ bảo hành sản phẩm trực tuyến thay thế cho phương
pháp bảo hành thông thường bằng giấy hay thẻ bảo hành bằng cách: nhắn tin SMS
kích hoạt, quét mã QR-Code từ tem nhãn, đăng ký trên website hoặc bằng ứng dụng
bảo hành. Phần mềm có chức năng thông báo thông tin bảo hành bằng tin nhắn tới số
điện thoại cho khách hàng và khách hàng cũng có thể chủ động kiểm tra thông tin sản
phẩm trên website của doanh nghiệp.
Bảo hành điện tử áp dụng cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ có hạn sử dụng và
thực hiện bảo hành cho khách hàng sau khi mua hàng thành công vì sự linh hoạt, đơn
giản, thân thiện và bảo vệ môi trường. Khách hàng an tâm và tin tưởng khi mua và sử
dụng liên tục các sản phẩm của công ty, tin vào thương hiệu, trách nhiệm đối với sản
phảm bán ra cũng như chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Hình thức kích hoạt bảo hành:
- Kích hoạt bằng tin nhắn SMS.
- Kích hoạt trên website bảo hành.
- Kích hoạt bằng cách quét QR-Code.
- Kích hoạt bằng ứng dụng.
Khách hàng cuối kích hoạt:
- Khách hàng cuối sau khi mua sản phẩm sẽ nhận được thông tin hướng dẫn
kích hoạt bảo hành từ tem, nhãn, hướng dẫn sử dụng hoặc do đại lý bán hàng hỗ trợ.
- Nhắn tin theo cú pháp tin nhắn trong tài liệu hướng dẫn bên trong sản phẩm.
- Hoặc scan mã QR-Code để kiểm tra thông tin trước khi kích hoạt bảo hành
sản phẩm trên website của doanh nghiệp.
- Hệ thống tự động kiểm tra và trả về thông tin đến số điện thoại của khách
hàng đã sử dụng để nhắn tin theo các kịch bản đã cấu hình trước.
- Thông tin trả về cho khách hàng do quản trị hệ thống chủ động cài đặt.
- Chủ động truy cập vào website doanh nghiệp để xem thông tin bảo hành như
kiểm tra, kích hoạt và tìm hiểu thời hạn bảo hành, các trạm bảo hành ủy quyền...
- Hệ thống lưu trữ toàn bộ các thông tin gồm có số điện thoại, nội dung tin
nhắn, thông tin họ tên, địa chỉ, thông tin địa lý và lịch sử mua hàng.
130
- Khách hàng có thể kiểm tra thời hạn bảo hành bằng cách lên website, nhắn tin
SMS hoặc gọi điện thoại hỗ trợ sau khi cung cấp số Serial của sản phẩm.
Hệ thống quản lý bảo hành điện tử toàn diện: Hệ thống bảo hành điện tử hoạt
động online 24/24 và tích hợp đầu số SMS có chức năng 2 chiều, các hạng mục chính
của hệ thống bao gồm:
- Hệ thống quản lý Kích hoạt bảo hành điện tử áp dụng bằng đầu số SMS,
website, tổng đài và App Mobile.
- Hệ thống quản lý Sửa chữa bảo hành tập trung từ Hãng -> Trung tâm bảo
hành ủy quyền -> Khách hàng cuối.
- Ứng dụng kích hoạt bảo hành bằng QR-Code trên di động.
- Tích hợp tổng đài chăm sóc khách hàng.
- Thương mai điện tử, giới thiệu sản phẩm, linh kiện khuyến mãi trên Ứng
dụng.
- Tích hợp thanh toán.
- Tích hợp các hệ thống khác như ERP, CRM, CIMS...
Hệ thống được tùy chỉnh theo nghiệp vụ thực tế của từng doanh nghiệp, chúng
tôi sẽ tổ chức khảo sát và phân tích chi tiết các hạng mục, chức năng của từng phòng
ban trước khi triển khai.
Đại lý và Trung tâm Bảo hành ủy quyền quản lý hệ thống: Đối tác là Đại lý hay
Trung tâm bảo hành ủy quyền sẽ được phân quyền sử dụng hệ thống để kiểm soát, tra
cứu các thông tin để hỗ trợ bảo hành cho khách hàng:
- Đăng nhập và thay đổi các thông tin đại lý
- Quản lý thông báo, nhận yêu cầu từ tổng đài, Hãng...
- Quản lý Thông tin sản phẩm
- Lịch bảo hành, bảo trì
- Quản lý dịch vụ Sửa chữa bảo hành tại trung tâm
- Đặt hàng, doanh thu, công nợ
- Quản lý Thông tin khách hàng
- Báo cáo - Thống kê
131
6.2.2. Hoạt động tư vấn sử dụng sản phẩm
Tư vấn sử dụng sản phẩm là hoạt động quan trọng trong các hoạt động bán
hàng. Lực lượng bán là người trực tiếp thực hiện quá trình tư vấn, giới thiệu giá trị sử
dụng đến với khách hàng thông qua nhiều phương thức giao tiếp khác nhau.
Các kỹ năng tư vấn cơ bản nhất là nhân viên bán cần phải có khi thực hiện tư
vấn, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.
1. Biết cách tiếp cận Khách hàng
Mục tiêu trong công đoạn này là làm cho khách hàng mở lòng, sẵn sàng trao đổi
với bạn về những vấn đề họ đang quan tâm. Đây chính là tiền đề quan trọng để tiến
sâu hơn vào việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.
Bạn có thể tìm hiểu và áp dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để thực hiện tốt điều
này, ví dụ như quan sát khách hàng và cố đoán họ đang quan tâm điều gì; chủ động đề
cập đến vấn đề hot nhất hiện nay, hoặc thông qua một yếu tố trung gian như một
người, sự việc nào đó hoặc đơn giản là mỉm cười và câu chào sức khoẻ…
Sở hữu nhiều kỹ thuật trong việc tiếp cận khách hàng sẽ giúp bạn linh hoạt hơn
trong việc chọn phương án tiếp cận và tăng khả năng thành công. Tuy nhiên bạn cũng
cần nhận ra thế mạnh của mình là ở kỹ thuật nào và kỹ thuật nào mang lại hiệu quả cao
nhất.
Đây là yếu tố cần nhiều sự rèn luyện sao cho bạn cảm thấy trở nên thật tự nhiên
khi tiếp xúc một ai đó. Thông thường nếu bạn quá vội vã, họ sẽ trở nên cảnh giác và
rất khó cho bạn để khiến họ mở miệng.
2. Biết cách đặt câu hỏi
Đặt câu hỏi có thể áp dụng trong bước tiếp cận khách hàng, tuy nhiên ở đây nó
mang tính chất khác hẳn, quan trọng hơn.
Mục tiêu của công đoạn này là cố gắng đặt đúng những câu hỏi nhằm tìm đúng
nhu cầu của khách hàng. Tất nhiên nhu cầu này phải có liên quan (trực tiếp hoặc gián
tiếp) đến sản phẩm và dịch vụ bạn đang cung cấp.
Cách đặt câu hỏi càng chuyên nghiệp sẽ khiến lòng tin của khách hàng vào bạn
ngày càng lớn hơn. Lưu ý, hãy tránh những câu hỏi Có/Không và tận dụng những câu
132
hỏi mở (5W1H). Câu hỏi Có/Không sẽ khiến câu chuyện giữa bạn và khách hàng đi
vào ngõ cụt.
Để thực hiện thành công bước này, ban đầu bạn nên viết ra những câu hỏi mà
bạn nghĩ có thể giúp mình nhìn ra nhu cầu khách hàng, hãy thực hành những câu hỏi
đó trên những khách hàng thực tế hoặc nhờ ai đó hỗ trợ bạn thực hiện.
Dựa trên sự thực hành này, hãy bắt đầu rút kinh nghiệm và điều chỉnh nội dung,
cú pháp, cách nói sao cho hiệu quả nhất.
Đặt câu hỏi luôn đi kèm với lắng nghe hiệu quả, bạn phải tập trung lắng nghe
những gì khách hàng nói, đôi khi phải dừng lại, ngưng một chút, nói lại những gì bạn
hiểu và chờ sự xác nhận từ phía khách hàng.
3. Biết cách giới thiệu sản phẩm với khách hàng sao cho phù hợp nhất
Tùy thuộc vào cách tư vấn sản phẩm cho khách hàng mà người nghe có quyết
định mua sản phẩm hay không. Đây là thời khắc quan trọng để gợi ý cho khách hàng
về giải pháp của bạn.
Hãy ghi lại những thông tin bạn thu thập được từ cuộc trao đổi với khách hàng
ở công đoạn 2, nhắc lại từng vấn đề họ đang gặp phải. Và điều quan trọng, hình dung
xem sản phẩm hay dịch vụ của bạn sẽ giải quyết từng vấn đề đó ra sao.
Hãy trình bày cho khách hàng nghe lần lượt từng luận điểm của bạn. Đây là
bước cần nhiều sự rèn luyện để tăng độ hấp dẫn của giải pháp mà bạn trình bày trước
khách hàng. Đôi khi bạn phải dẫn chứng cho khách hàng một sự việc cụ thể mà sản
phẩm/dịch vụ của bạn đã giải quyết xuất sắc trước đây.
Hãy quan sát thái độ của khách hàng trước những gì bạn đưa ra. Họ có tập trung
nhìn bạn? Có đưa người về phía trước hay quay mặt đi? Họ có hỏi thêm về điều bạn
vừa nói hay tiếp tục nhìn về xa xăm? Những điều này sẽ nói lên sự quan tâm của
khách hàng nhiều hay ít.
Nguyên tắc vàng khi bán một sản phẩm/dịch vụ là bán lợi ích mà khách hàng
nhận được chứ không phải bán tính năng mà Sản phẩm bạn có. Vì vậy, hãy viết ra thật
rõ những lợi ích khách hàng sẽ có được sau khi sở hữu sản phẩm/dịch vụ của bạn.
133
Trong công đoạn này, bạn có thể đề cập đến mức giá của giải pháp. Tuy nhiên,
thay vì trình bày giải pháp và sau đó đến mức giá, bạn có thể đảo ngược thứ tự này
(xem làm thế nào trở thành lựa chọn số một của khách hàng) để mang lại hiệu quả bán
hàng tốt hơn.
4. Biết cách đặt câu hỏi nhận phản hồi về sản phẩm/dịch vụ của bạn
Mục tiêu của công đoạn này là biết được ý kiến, đánh giá, cảm nhận của họ về
sản phẩm/ dịch vụ/ giải pháp mà bạn đã trình bày từ đó tư vấn thêm thông tin hoặc gợi
ý mua hàng cho họ.
Quá trình này có thể mất từ một phút đến… vài ngày. Sở dĩ phải mất vài ngày
là vì đôi khi để có đánh giá hay ý kiến chính xác, khách hàng phải có thời gian sử dụng
qua sản phẩm/dịch vụ đó.
Đôi khi những cách tư vấn bán hàng của bạn không hiệu quả. Nguyên nhân có
thể đến từ việc bạn chưa thuần thục những công đoạn trước đó khiến khách hàng chưa
tin tưởng hoặc họ chưa có đủ thời gian để sử dụng sản phẩm/dịch vụ và cho ý kiến
hoặc đơn giản là họ e ngại việc cung cấp phản hồi sẽ tạo điều kiện cho bạn thuyết phục
họ mua hàng.
6.2.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng
Khách hàng là nguồn sống của bất cứ cửa hàng, doanh nghiệp nào. Chính vì
thế, chăm sóc khách hàng trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất
nhiều đầu tư về công sức và tiền bạc.
Chăm sóc khách hàng không chỉ đơn thuần là bán cho khách hàng bằng sản
phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng đối với
sản phẩm, dịch vụ của bạn.
Vai trò của hoạt động chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định liệu khách hàng
có quay trở lại cửa hàng vào lần sau để tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn.
Một khách hàng được chăm sóc tốt nghĩa là một khách hàng hoàn toàn hài lòng về sự
tư vấn, sản phẩm, dịch vụ cung cấp và vẫn tiếp tục nhận được sự quan tâm của cửa
hàng ngay cả khi họ chưa có hành vi mua sắm tiếp theo. Những khách hàng này hoàn
134
toàn có thể trở thành khách hàng thân thiết hoặc trở thành khách hàng thiện cảm của
cửa hàng và họ chính là cầu nối đưa đến cho cửa hàng bạn những khách hàng tiềm
năng thông qua sự giới thiệu của họ.
Ngược lại, một khách hàng không được chăm sóc tốt và họ cảm thấy không hài
lòng về bất kỳ một điểm nào về sản phẩm, dịch vụ hay thái độ phục vụ tại cửa hàng
của bạn. Những khách hàng này có nguy cơ trở thành khách hàng phản cảm, họ sẽ là
những khách hàng khó chịu và luôn ác cảm với tòan bộ sản phẩm và dịch vụ của cửa
hàng. Mọi cố gắng làm hài lòng khách hàng từ trước của bạn trở nên vô nghĩa – họ sẽ
rời bỏ bạn, trở thành khách hàng thân thiết của đối thủ, thậm chí còn có thể trở thành
một kênh truyền thông tiêu cực – rêu rao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của bạn.
Mục đích của việc chăm sóc khách hàng là nhằm làm thỏa mãn nhu cầu, mong
đợi của khách hàng. Chính vì vậy, vai trò của việc chăm sóc khách hàng là rất quan
trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của các cửa hàng nói chung và các cửa
hàng bán lẻ nói riêng.
Để làm hài lòng khách hàng, bạn cần tập trung vào 3 yếu tố then chốt sau: Chất
lượng sản phẩm, Chất lượng dịch vụ tư vấn, chất lượng dịch vụ hậu mãi. Cùng một
loại hình sản phẩm dịch vụ, chỉ cần bạn tập trung chăm sóc và làm hài lòng khách
hàng, bạn có thể thu hút khách hàng từ đối thủ đến mua hàng tại cửa hàng của bạn.
Làm thế nào để thực hiện chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất?
Chăm sóc khách hàng nên được thực hiện ngay trong và sau quá trình khách
hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn.
Thái độ phục vụ của nhân viên tại cửa hàng: Đây là một trong những yếu tố
quan trọng giúp lấy được thiện cảm ban đầu của khách hàng. Nhân viên có thái độ lịch
sự, ăn nói nhỏ nhẹ, đặc biệt luôn thể hiện sự tôn trọng với khách hàng sẽ khiến khách
hàng cảm thấy được vị thế “thượng đế” của mình đối với cửa hàng. Trái lại, nhân viên
vô lễ, thái độ khó chịu khi được khách hàng yêu cầu sẽ có thể khiến khách hàng bực
tức, việc cửa hàng của bạn sẽ "mất điểm" với khách hàng là điều không tránh khỏi.
Điều tra cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ: Hãy lưu các thông tin
cần thiết của khách hàng để thực hiện điều tra hậu bán hàng. Sau khi khách hàng sử
135
dụng sản phẩm, dịch vụ của cửa hàng bạn, hãy cho họ thêm vài ngày trải nghiệm trước
khi thực hiện điều tra. Có thể thực hiện điều tra bằng cách gửi email hoặc gọi điện
thoại cho khách hàng với những câu hỏi về cảm nhận dịch vụ, về những mong muốn
của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ đó, về thái độ phục vụ của nhân viên,…
Việc này giúp khách hàng có thêm sự thân thiện và tin tưởng đối với cửa hàng của
bạn, đồng thời bạn cũng có thể thu thập được nhiều thông tin hữu ích từ phía khách
hàng để từ đó đưa ra các kế hoạch hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn trong
tương lai.
Việc điều tra cảm nhận của khách hàng giúp khách hàng có thêm sự thân thiện
và tin tưởng đối với cửa hàng của bạn.
Lắng nghe phản hồi & giải quyết những thắc mắc, vấn đề của khách hàng: Khi
khách hàng gặp vấn đề liên hệ đến cửa hàng, việc đầu tiên phải làm đó là lịch sự lắng
nghe khách hàng để họ có cơ hội được “xả” cơn tức giận của họ. Bất kể những vấn đề
mà khách hàng phàn nàn đúng hay là sai, bất kể lỗi thuộc về cửa hàng của bạn hay
không, hãy chủ động xin lỗi khách hàng và dựa vào từng tình huống cụ thể để xem xét
và có thể giải quyết vấn đề của khách hàng một cách tốt nhất.
Nếu làm tốt được điều này, rất có thể biến các khách hàng khó tính, ác cảm với
cửa hàng bạn trở thành khách hàng trung thành, thân thiết.
Thường xuyên tương tác với khách hàng: Hãy tương tác với khách hàng thường
xuyên để nhắc nhở họ không quên bạn và lựa chọn cửa hàng của bạn khi có nhu cầu.
Email Marketing, SMS Marketing là một trong những phương thức hiệu quả, là cầu
nối nhanh nhất giữa khách hàng và doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc tương tác không
đúng cách rất có thể khiến khách hàng cảm thấy khó chịu, thế nên lựa chọn nội dung
phù hợp để khách hàng không cảm thấy bị làm phiền và để việc tương tác với khách
hàng trở nên hiệu quả.
Để thực hiện việc này, các cửa hàng nên lựa chọn phần mềm bán hàng có chức
năng hỗ trợ việc gửi Email Marketing và SMS Marketing để có thể dễ dàng tương tác
với khách hàng mà không cần mất nhiều thời gian, công sức cũng như nhân lực cho
hoạt động này mà vẫn có thể mang lại hiệu quả tối đa.
136
Thực hiện các chương trình khuyến mãi: Các chương trình khuyến mãi sẽ kích
thích sự quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của bạn. Thực tế cho
thấy, các chương trình khuyến mãi giảm giá, mua 1 tặng 1, bốc thăm trúng thưởng,…
thường thu hút được rất đông khách hàng tham gia. Các chương trình khuyến mãi này
ngoài mục đích tri ân khách hàng, còn giúp các doanh nghiệp giải phóng được một
lượng hàng tồn đáng kể.
Ngoài ra, đối với các khách hàng thân thiết, nên có những chính sách đặc biệt
hơn đối với họ, ví dụ như tặng quà vào ngày sinh nhật hoặc thực hiện giảm giá trực
tiếp trên hóa đơn – đấy là một trong những cách giữ chân khách hàng hiệu quả.
Câu 1. Tổ chức hoạt động khuyến mãi bán hàng?

Câu 2. Thiết lập chương trình khuyến mãi bán hàng của một doanh nghiệp giả định?
Câu 3. Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng?
Câu 4. Phân tích những kỹ năng mà lực lượng bán cần có trong hoạt động tư vấn sử
dụng sản phẩm?
Câu 5. Thiết lập hoạt động chăm sóc khách hàng của một doanh nghiệp giả định
137
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Trương Đình Chiến (2010), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế quốc dân.
Comer J.M (2010), Quản trị bán hàng (bản dịch), NXB Thống kê.
David J., Geoff L. (2006), Bán hàng và quản trị bán hàng (bản dịch), NXB Thống kê.
Hà Thị Thùy Dương, Tôn Thất Hải (2009), Quản trị bán hàng, Trường Đại học mở
TP. Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2008), Quản trị kinh doanh, NXB Lao động
– Xã hội.
Vũ Minh Đức, Vũ Huy Thông (2018), Giáo trình Quản trị bán hàng, NXB Đại học
Kinh tế quốc dân.
Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại,
NXB Lao động - Xã hội.
Hayden C.J. (2012), Biến bất kỳ ai thành khách hàng (sách dịch), NXB Lao động – Xã
hội.
Lê Thị Lan Hương (2012), Chuyên đề Kỹ năng bán hàng, Tài liệu đào tạo Bộ Kế
hoạch và Đầu tư.
Josiane C.F (2011), Bán hàng thông minh qua điện thoại (sách dịch), NXB Lao động –
Xã hội.
Nguyễn Viết Lâm (2008), Nghệ thuật bán hàng cá nhân, NXB Đại học kinh tế quốc
dân.
Đỗ Ngọc Mỹ, Đặng Văn Mỹ (2012), Quản trị lực lượng bán, NXB Giáo dục Việt
Nam.
Lưu Đan Thọ, Nguyễn Vũ Quân (2016), Quản trị bán hàng hiện đại, NXB Tài chính.
Lê Quân, Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp Doanh nghiệp thương mại,
NXB Thống kê.
138
Tiếng Anh
A. Jolibert, P.L. Dubois (1992), Le marketing: Fondemnets et prtique, Gestion,

Economica.
C. Jullien; L. Loux (2003), Organistion et gestion de clientele et de secteur, Foucher.
D. Huyot, P. Lafaix (2001), Defendez votre prix dans la vente!, Edition
d’Organisation.
G. Challagalla, T. Shercvani (1996), Dimenstions and Type of Supervisory control:
effcts on salespersons performanece and satisfaction, Journal of marketing.
J. Tanner (2008), Sales Management: shaping future sales leaders, Pearson 2008-10-
28.
P. Rataud (2000), L’ alchimie de la vente, Edition d’Organisation.
R.J. Calvin (2000), Sales Management, McGraw-Hill; 1 edition (December 12).
R. Moulinier (2000), Les techniques de la vente, Edition d’Organisation.
139

Quản Trị Bán Hàng - ĐHV - QNU 2022

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Quản Trị Bán Hàng - ĐHV - QNU 2022

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quản Trị Bán Hàng - ĐHV - QNU 2022

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

TÀI LIỆU GIẢNG DẠY

(TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC, NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH)

Bình Định, 2022

TÀI LIỆU GIẢNG DẠY

QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

(TRÌNH ĐỘ: ĐẠI HỌC, NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH)

Bình Định, 2022

1.1. Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp ................................................................ 1

1.1.2. Phân loại bán hàng ........................................................................................ 1

1.1.3. Quy trình bán hàng của doanh nghiệp .......................................................... 3

1.2.1. Khái niệm quản trị bán hàng ....................................................................... 6

1.2.2. Mục tiêu của quản trị bán hàng ................................................................... 8

1.3.1. Xây dựng kế hoạch bán hàng ...................................................................... 9

1.3.2. Tổ chức mạng lưới bán hàng ....................................................................... 9

1.3.3. Tổ chức lực lượng bán hàng ...................................................................... 10

1.3.4. Kiểm soát bán hàng ................................................................................... 10

1.3.5. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng .................................................................. 11

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ....................................................................... 11

2.1. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp ............................................................... 12

2.1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch bán hàng............................................. 12

2.1.2. Nội dung của kế hoạch bán hàng............................................................... 13

2.2. Dự báo bán hàng .................................................................................................. 16

2.2.1. Vai trò của dự báo bán hàng ....................................................................... 16

2.2.3. Các căn cứ và phương pháp dự báo bán hàng ............................................ 18

2.3. Xây dựng mục tiêu bán hàng .............................................................................. 20

2.4.1. Xác định các hoạt động bán hàng ............................................................... 24

2.4.2. Xây dựng các chương trình bán hàng ......................................................... 25

2.5. Xây dựng ngân sách bán hàng ............................................................................ 26

2.5.3. Nội dung của ngân sách bán hàng .............................................................. 29

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ....................................................................... 37

3.4. Tổ chức hệ thống điểm và tuyến bán hàng ........................................................ 48

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ....................................................................... 53

4.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng.................................................................... 55

4.1.2. Vai trò của lực lượng bán hàng................................................................... 55

4.1.3. Phân loại lực lượng bán hàng ..................................................................... 55

4.2.1. Xác định quy mô lực lượng bán hàng ......................................................... 57

4.3.2. Các loại hạn mức bán hàng ......................................................................... 66

4.4.1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng ................................................................. 79

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ..................................................................... 106

5.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng.......................................................................... 108

5.1.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát.................................................. 109

5.1.4. Phương pháp kiểm soát bán hàng ............................................................. 111

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ..................................................................... 121

6.1.1. Khái quát về khuyến mãi bán hàng ........................................................... 122

6.2. Tổ chức các dịch vụ sau bán hàng .................................................................... 129

6.2.1. Hoạt động bảo hành sản phẩm .................................................................. 129

6.2.2. Hoạt động tư vấn sử dụng sản phẩm......................................................... 132

6.2.3. Hoạt động chăm sóc khách hàng .............................................................. 134

CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ BÀI TẬP ..................................................................... 137

Bảng 2.2. Chi phí bán hàng ........................................................................................... 28

Bảng 4.8. Ưu và nhược điểm của hạn mức khác .......................................................... 71

Bảng 4.9. Các tiêu chuẩn cần quan tâm ........................................................................ 80

Bảng 4.10. Nhu cầu và phương pháp đào tạo ............................................................... 90

Bảng 4.11. Kế hoạch chung .......................................................................................... 91

Hình 1.2: Sơ đồ tổng thể về quản trị bán hàng................................................................ 7