10/13/20

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ – TÀI CHÍNH

THÀNH PHÔ HỒ CHÍ MINH

QUẢN TRỊ
HỌC
Trình bày: PGS.TS Vũ Ngọc Bích
10/13/20 1
Email: vubichchhp@gmail.com

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

Sau khi nghiên cứu bài này, các bạn có khả năng:
üXác định các mục tiêu, các kế hoạch và giải thích mối quan hệ
giữa chúng.
üGiải thích được khái niệm về sứ mệnh và cách thức nó tác
động đến việc thiết lập mục tiêu và hoạch định.
üMô tả các loại mục tiêu và cách thức nhà quản trị sử dụng sơ
đồ mục tiêu để liên kết các mục tiêu.
üMô tả 6 bước cơ bản trong quản trị theo mục tiêu.
üGiải thích được sự khác biệt giữa kế hoạch đơn dụng và kế
hoạch thường trực.
üThảo luận về những lợi ích và hạn chế của hoạt động hoạch
định. 10/13/20 2

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

1. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH

3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH

4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

5. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

6. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO

10/13/20 3

1
 10/13/20

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

1. KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

1.1. Khái niệm về hoạch định

1.2. Tác dụng của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định

10/13/20 4

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.1. Khái niệm về hoạch định

qHoạch định là quá trình xác định những mục tiêu và

đề ra các chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt nhất
để thực hiện mục tiêu đó.

10/13/20 5

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.2. Tác dụng của hoạch định
qNhận diện các thời cơ (cơ hội) kinh doanh trong tương
lai.
qCó kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ,
khó khăn.
qTriển khai kịp thời các chương trình hành động, có
nghĩa là tạo tính chủ động trong thực hiện.
qTạo điều kiện cho công tác kiểm tra được dễ dàng,
thuận lợi.

10/13/20 6

2
 10/13/20

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (1/7)
qHoạch định chiến lược:
Là loại hoạch định nhằm thiết lập các mục tiêu dài
hạn và các biện pháp tổng thể để đạt được mục tiêu trên
cơ sở những nguồn lực hiện có và những nguồn lực có
thể huy động.
qHoạch định tác nghiệp:
Là loại hoạch định nhằm triển khai các mục tiêu và
chiến lược thành các kế hoạch hành động cụ thể ở các
đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và thực hiện trong thời
gian ngắn, thường ở các lĩnh vực cụ thể.
10/13/20 7

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (2/7)

Hoạch
định KẾ HOẠCH
QTV CHIẾN LƯỢC
cấp chiến
Cao lược

QTV cấp Hoạch

đinh KẾ HOẠCH
trung gian
tác TÁC NGHIỆP
nghiệp
QTV cấp
cơ sở KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH
ĐƠN DỤNG THIƯỜNG TRỰC
10/13/20 8

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (3/7)
- Thâm nhập thị trường
q Các loại hình Chiến lược tăng
- Phát triển thị trường
chiến lược: trưởng tập chung - Phát triển sản phẩm
- Hội nhập về phía trước
Chiến lược Chiến lược tăng - Hội nhập về phía sau
tăng trưởng trưởng hội nhập - Hội nhập theo chiều ngang

Chiến lược tăng - Đa dạng hoá có liên quan

Chiến trưởng đa dạng - Đa dạng hoá không liên quan
lược cấp hoá - Đa dạng hoá hỗn hợp
công ty

- Thu hẹp quy mô

Chiến lược
- Loại bỏ
suy giảm
- Thanh lý

3
 10/13/20

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (4/7)
qHoạch định tác nghiệp
• Kế hoạch đơn dụng;
• Kế hoạch thường trực (đa dụng).

10/13/20 10

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (5/7)

qKế hoạch đơn dụng (các hoạt động không lặp lại):
• Chương trình (program): gồm nhiều hoạt động phối
hợp thực hiện để đạt tới mục tiêu.
• Dự án (project): là một phần nhỏ, độc lập của một
chương trình.
• Ngân sách (budget): bản tường trình về nguồn tài
chính dành cho những hoạt động cụ thể trong thời
gian nhất định, là một phần quan trọng trong các
chương trình và dự án.

10/13/20 11

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (6/7)

qKế hoạch thường trực (xây dựng để hướng dẫn các hoạt
động không lặp lại):
• Chính sách (policy): Hướng dẫn tổng quát, áp dụng để
ra quyết định (chính sách cho vay tiêu dùng, chính sách
trợ cấp cho người lao động khi ốm đau…);
• Thủ tục điều hành (Standard Operating Procedures –
SOP): những qui định chi tiết để xử lý các vấn đề xảy ra
khi thực hiện chính sách.
• Quy định hay Quy tắc (rules): xác định rõ những việc
được hoặc không được làm, trình tự …( quy định về
PCCC, đồng phục, biển tên…). 10/13/20 12

4
 10/13/20

1. Khái niệm và tác dung của hoạch định

1.3. Phân loại hoạch định (7/7)
Phân loại hoạch định theo J. Stoner Phân loại hoạch định theo
Harold Koontz và Cyril O’Donnell

10/13/20 13

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược

2.2. Các biện pháp

2.3. Các nguồn lực

2.4. Kế hoạch thực hiện

10/13/20 14

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
1 Sứ mệnh
q Sứ mệnh (Mission) của tổ chức là một khái niệm dùng để
chỉ lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó.
• Vietnam Airlines: Là hãng hàng không quốc gia, lực lượng
vận tải chủ lực.
• Vingroup: Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt.
q Sứ mệnh là một bản tóm tắt về các giá trị của một tổ
chức.
• Vinamilk: Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng
chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội. 10/13/20 15

5
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
1 Sứ mệnh
q Nó tuyên bố nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt động của
tổ chức.
• Google: Sứ mệnh của chúng tôi là sắp xếp thông
tin của thế giới và làm cho thông tin đó trở nên hữu
ích và dễ tiếp cận cho tất cả mọi người.
• Johnson & Johnson: Chúng tôi tin rằng trách nhiệm
đầu tiên của chúng tôi là đối với các bác sĩ, y tá, bệnh
nhân, các bà mẹ, và tất cả những ai sử dụng sản phẩm
và dịch vụ của chúng tôi.
10/13/20 16

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
1 Sứ mệnh
q Tuyên bố sứ mệnh trả lời câu hỏi “Tổ chức chúng ta là gì?
– What is our Organization?”
The core reasons
for the existence
of organizations?

q Phạm vi của bản sứ mệnh:

• Xác định nhiệm vụ hoạt động của tổ chức.
• Tuyên bố những mục đích trọng tâm của tổ chức.
• Tuyên bố triết lý cơ bản mà tổ chức theo đuổi 10/13/20 17

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
2 Tầm nhìn
q Tầm nhìn (vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng,
khát vọng hay hình ảnh trong tương lai mà tổ chức muốn đạt
tới hoặc trở thành.
• General Motors: Trở thành người dẫn đầu thế giới về phương
tiện vận tải và dịch vụ liên quan.
• Vietinbank: Trở thành ngân hàng dẫn đầu Việt Nam, ngang
tầm khu vực, hiện đại, đa năng, theo chuẩn quốc tế.
• UEF: sẽ trở thành một trong những trường đại học hàng đầu
Việt Nam, có uy tín trong khu vực, là cái nôi đào tạo ra những
công dân toàn cầu thành đạt và sẵn sàng cống hiến cho xã
hội.
10/13/20 18

6
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
2 Tầm nhìn
q Cấu trúc của một bản tuyên bố tầm nhìn chiến lược gồm 2
phần chính:
• Tư tưởng cốt lõi (Core ideology): là các nguyên tắc, nguyên lý
nền tảng của tổ chức, có tính nhất quán , bền vững , vượt trên
chu kỳ sống của sản phẩm hoặc thị trường
• Hình dung về tương lai (Envisionned Future): gồm mục tiêu
thách thứ và các mô tả sinh động về những gì mục tiêu cần đạt
được.
q 3 yếu tố tạo nên tầm nhìn hấp dẫn:
• Mục đích: Là lý do tồn tại của tổ chức.
• Bức tranh tương lai: Định hướng kết quả về nơi sẽ đến.
• Giá trị: Hướng dẫn cho hành vi hàng ngày và ra quyết định. 19
10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
2 Tầm nhìn
q Tuyên bố tầm nhìn trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn trở lên
như thế nào? – What do we want to become?”

What do we want
to become?

10/13/20 20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
Nội dung Sứ mệnh Tầm nhìn

Ý nghĩa LÀM THẾ NÀO bạn đi được Tầm nhìn hoạch định bạn muốn đi ĐẾN
đến được nơi bạn muốn. ĐÂU.
Nó trả lời câu hỏi “Chúng ta làm
Nó trả lời câu hỏi “Chúng ta hướng đến
Trả lời gì?, Điều gì làm chúng ta khác
đâu?”
biệt?”

Thời gian Tập chung vào hiện tại,

Nói về tương lai.
hướng đến tương lai.
Giúp bạn hiểu tại sao bạn đang làm việc tại
Chức năng Để xác định những biện pháp
thành công của tổ chức đây.
Thay đổi Có thể thay đổi Hạn chế thay đổi
Mục đích Thông báo Truyền cảm hứng
Đặc tính và Mục đích và giá trị của doanh Mô tả một tương lai tươi sáng gắn liền
hiệu lực nghiệp. với giá trị và văn hóa doanh nghiệp. 21
10/13/20

7
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
3 Mục tiêu
q Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn
đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình.
q Mục tiêu thường là những mốc cụ thể, linh hoạt,
phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài
của tổ chức.
q Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh
nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược.
q Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là phương tiện để
thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh.

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
3 Mục tiêu
qVai trò của mục tiêu:
• Là phương tiện để thực hiện mục đích, sứ mệnh của tổ
chức.
• Giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên ð lập kế
hoạch và phân bổ nguồn lực
• Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện.
• Cơ sở để đánh giá, kiểm tra các hoạt động của tổ chức.
• Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ
đông, cán bộ nhân viên, …).
• Phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
- Cấp doanh nghiệp
Theo cấp độ mục
3 Mục tiêu tiêu
- Cấp đơn vị kinh doanh
- Cấp chức năng
qPhân loại
- Dài hạn
mục tiêu: 1 Theo thời gian - Trung hạn
- Ngắn hạn
2
- Tăng trưởng nhanh
Mục Theo mức độ
3 - Tăng trưởng ổn định
tiêu tăng trưởng - Suy giảm
4
- Kinh tế
Theo bản chất - Xã hội
5 - Chính trị

Theo định - Định tính

tính/Định lượng - Định lượng

8
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
3 Mục tiêu
q Các mục tiêu ngắn hạn cần đảm bảo yêu cầu SMART:

S Specific
M Measurable
A Achievable/ Agreement
R Realistic
T Timed

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
3 Mục tiêu
q Mục tiêu phải cụ thể (Specific): Cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu.
q Mục tiêu phải đo lường được (Measurable): Định lượng
kết quả cuối cùng bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá.
q Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu đề
ra cần có sự phấn đấu nhưng nếu đặt mục tiêu cao quá
thì sẽ không có khả năng đạt được.
q Mục tiêu phải nhất quán (Realistic/Realevant): Mục tiêu
này không mâu thuẫn với mục tiêu khác.
q Mục tiêu phải có thời hạn (Timed): Chỉ rõ giới hạn thời
gian thực hiện.

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
3 Mục tiêu
q Ví dụ: Tập đoàn TH True MILK đặt mục tiêu mở rộng đàn
bò sữa chăn nuôi tập trung theo chuỗi khép kín đến năm
2025 lên 200.000 con; nâng tổng số đàn bò sữa mà tập
đoàn này quản lý và sở hữu lên 400.000 con.
Specific Mở rộng đàn bò sữa chăn nuôi tập chung
Measurable 200.000 con
Achievable Khả thi?
Realistic Thực tế?
Timed Đến năm 2025

9
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
3 Mục tiêu

qThứ tự ưu tiên các mục tiêu

• Tại một thời điểm, việc hoàn thành mục tiêu này
quan trọng hơn việc hoàn thành mục tiêu khác.
• Các nhà quản trị cần xác định thứ tự ưu tiên nếu họ
muốn phân bổ nguồn lực một cách hợp lý.

10/13/20 28

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
4 Chiến lược
Chiến lược/Tư
duy chiến lược
gắn với 3 câu hỏi Chúng ta
lớn liên quan đến đang ở đâu?
Chúng ta
vận mệnh của tổ Làm thế nào
muốn đến đâu?
chức: để đến đó?

10/13/20 29

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
4 Chiến lược
qFred David: chiến lược là những phương tiện nhằm
đạt được mục tiêu dài hạn.
qAlfred Chadler (1962): chiến lược là xác định các mục
tiêu cơ bản và lâu dài của một tổ chức và đề ra quá
trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu đó.
qWilliam J. Glueck (1980): Chiến lược là một kế hoạch
mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được
thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện.
qM.Porter: Chiến lược là lựa chọn, đánh đổi trong cạnh
tranh.
10/13/20 30

10
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
4 Chiến lược
q Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản, dài hạn,
được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ
chức và các cách thức, phương tiện để đạt được
những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát
huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né
tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh
và tối thiếu hoá những bất lợi cho tổ chức.
10/13/20 31

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
4 Chiến lược

qChiến lược trả lời câu hỏi: Bạn định tổ chức công việc này
như thế nào?
• Xây dựng mối quan hệ
• Quảng bá hình ảnh tổ chức
• Khai thác nguồn khách hàng có sẵn, m kiếm nguồn khách
hành ¡ềm năng
• Tạo liên minh chiến lược
• Bố trí cán bộ, thuê chuyên viên; khen thưởng – kỷ luật
• Tổ chức hợp lý các hình thức hỗ trợ nội bộ.

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
4 Chiến lược
Bản chất của chiến lược

Là bản phác thảo

hình ảnh tương lai
của tổ chức trong
lĩnh vực hoạt động

11
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục tiêu – Chiến lược
4 Chiến lược
Thực hiện tuân
qCác loại chiến lược: theo dự kiến

1
Chiến Điều chỉnh linh Chiến lược
lược 2 hoạt trong quá được thực
dự định trình thực hiện hiện
3
Chiến lược
Chiến lược
không được
ngoài dự kiến
thực hiện

2. Các thành phần của hoạch định

2.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Mục wêu – Chiến lược
5 Giá trị cốt lõi
qGiá trị cốt lõi:
• Là tập hợp các quan niệm và nguyên tắc cơ bản, thiết
yếu, mang tính lâu dài của một tổ chức. Những nguyên
tắc này hướng dẫn hành vi nội bộ của một tổ chức cũng
mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài.
• Là những đặc điểm hoặc phẩm chất quan trọng được đặt
lên vị trí ưu tiên số 1 của tổ chức. Giá trị cốt lõi thường
được gắn liền với tầm nhìn và sứ mệnh trong tuyên bố
của các tổ chức.
q Hệ thống giá trị cốt lõi của tổ chức phản ánh rõ nét niềm
tin nội tại của tổ chức đó.

2. Các thành phần của hoạch định

2.2. Các biện pháp
qLà những phương ¡ện hay hoạt động cụ thể được dự
kiến để đạt được những mục ¡êu.

Các biện pháp được coi là yếu tố quyết định sự

thành công hay thất bại trong việc thực hiện
các mục tiêu.

10/13/20 36

12
 10/13/20

2. Các thành phần của hoạch định

2.3. Các nguồn lực

qCác nguồn lực luôn có giới hạn trong khi mong muốn
của tổ chức lại có nhiều nên các nguồn lực phải được
phân bổ sao cho việc thực hiện mục ¡êu đạt hiệu quả
cao nhất.

10/13/20 37

2. Các thành phần của hoạch định

2.4. Thực hiện kế hoạch (1/2)

qGiai đoạn cuối cùng của chức năng hoạch định phải bao
gồm các cách và phương tiện để thực hiện những biện
pháp đã dự kiến.
qTổ chức sẽ không thể thực hiện được các mục tiêu nếu kế
hoạch không được thực hiện hay không thể thực hiện
được.

10/13/20 38

2. Các thành phần của hoạch định

2.4. Thực hiện kế hoạch (1/2)

Bảng câu
hỏi thường
áp dụng

10/13/20 39

13
 10/13/20

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

3. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH

3.1. Linh cảm

3.2. Khảo sát thị trường

3.3. Phân tích chuỗi thời gian

3.4. Mô hình kinh tế lượng

10/13/20 40

3. Các phương pháp dự báo trong hoạch định

3.1. Linh cảm
qDựa trên số liệu doanh số bán cũ, một số ý kiến nhận
xét của khách hàng rồi phán đoán theo bản năng, cảm
giác của mình để ước tính doanh số bán tương lai.
ØPhương pháp này tốn ít chi phí và thường áp dụng cho
các doanh nghiệp có thị trường ổn định hay ít biến
động ở mức có thể đoán được.

10/13/20 41

3. Các phương pháp dự báo trong hoạch định

3.2. Khảo sát thị trường

qNhà quản trị có thể bổ sung thêm những thông tin

qua việc khảo sát thị trường vào dự đoán của mình.
ØKỹ thuật lấy mẫu thông kê càng chuẩn xác thì càng
cung cấp thông tin có độ tin cậy cao.

10/13/20 42

14
 10/13/20

3. Các phương pháp dự báo trong hoạch định

3.3. Phân tích chuỗi thời gian
qSự biến động của doanh số bán theo thời gian chịu tác
động của ít nhất ba yếu tố:
§ Thời vụ;
§ Chu kỳ phổ biến của hoạt động kinh doanh; và
§ Xu hướng trong một khoảng thời gian.
ØĐể hoạch định dài hạn, nhà quản trị cũng phải
hiểu biết một mức độ nhất định về các yếu tố này.

10/13/20 43

3. Các phương pháp dự báo trong hoạch định

3.4. Mô hình kinh tế lượng
qCác mô hình kinh tế lượng cho phép đánh giá ảnh
hưởng của một số biến đến doanh số bán.
qMô hình kinh tế lượng bắt đầu bằng việc nhận dạng
những biến có ảnh hưởng đến doanh số bán. Các giá
trị của những biến này thu được của những năm trước
và được ghép với doanh số bán sản phẩm đó trong
cùng năm.
ØTuy mô hình kinh tế lượng là cách thức tinh vi nhất
chúng vẫn không đem lại hy vọng chính xác hoàn toàn
nên vẫn cần có thêm phán đoán của nhà quản trị.

10/13/20 44

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

4.1. Khái niệm

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

10/13/20 45

15
 10/13/20

4. Hoạch định chiến lược

4.1. Khái niệm (1/4) Mô hình quản trị chiến lược dạng tổng quát
Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Phân tích
môi trường
bên ngoài
Đánh Thực
Xác định Thực Đo lường,
giá và hiện các
sứ mệnh, Thiết hiện đánh giá
lựa chiến
tầm nhìn, lập mục các việc thực
chọn lược
mục ¡êu ¡êu chiến hiện chiến
chiến chức
chiến lược lược lược
lược năng

Phân tích
môi trường
bên trong

Đạo đức / Trách nhiệm xã hội / Môi trường bền vững/ Lợi thế cạnh tranh
Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá
chiến lược

4. Hoạch định chiến lược

4.1. Khái niệm (1/3)
qHoạch định chiến lược liên
quan đến việc xác định Chúng ta đang
Chiến
những mục tiêu dài hạn, bao ở đâu trong
lược cấp ngành?
quát toàn bộ tổ chức và
công ty
chiến lược hành động để
Chúng ta
thực hiện mục tiêu.
Chiến lược cấp cạnh tranh
qCó 3 loại hình kinh doanh như thế
chiến lược: nào?
Làm thế nào để
chúng ta hỗ trợ chiến Chiến lược cấp chức năng
lược kinh doanh?
10/13/20 47

4. Hoạch định chiến lược

4.1. Khái niệm (3/3)
q Tiến trình hoạch định chiến lược:
Bước 2:
Xác định các cơ
Bước 1: hội và đe doạ
Phát triển
Bước 4: Bước 5:
sứ mệnh Phát triển các Chuẩn bị kế hoạch
và mục
chiến lược chiến lược
¡êu của tổ Bước 3:
chức Xác định các
điểm mạnh và
điểm yếu

Bước 8: Bước 7: Bước 6:

Lặp lại quá trình Kiểm tra và đánh Chuẩn bị kế hoạch
hoạch định giá kết quả chiến thuật
10/13/20 48

16
 10/13/20

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
q Để hỗ trợ hoạch định chiến lược có thể sử dụng nhiều
công cụ hay còn gọi là ma trận hình thành chiến lược.
Một số công cụ hay ma trận thường được sử dụng:
• Ma trận SWOT
• Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (Strategic
Position and ACtion Evaluation Matrix– SPACE)
• Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
• Ma trận ANSOFF
• Ma trận Mc Kinsey (ma trận GE)
• Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (Internal –
External Matrix – IE)
• Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrixv - GS)
•… 10/13/20 49

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu và nguy cơ (SWOT)
• S (Strengths): Các điểm mạnh.
• W (Weaknesses): Các điểm yếu.
• O (Opportunities): Các cơ hội.
• T (Threats): Các nguy cơ.
• Cần phối hợp cả S, O, W, T: Sử
dụng mặt mạnh để khai thác
cơ hội, cải thiện dần những
yếu kém và giảm bớt những
nguy cơ.
Là phương pháp liên kết• các yếu tố môi trường
để xác định các phương án thích hợp 10/13/20 50

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
1 Ma trận SWOT Môi trường bên trong

Điểm mạnh (Strength) Điểm yếu (Weaknesses)

SWOT S1
S2
S3
…
W1
W2
W3
…
Môi trường bên ngoài

Cơ hội
SO: Sử dụng sức mạnh nội WO: Cải thiện điểm yếu
(Opportunities)
tại của công ty để tận dụng bên trong bằng cách tận
O1 O3
các cơ hội bên ngoài. dụng cơ hội bên ngoài.
O2 …

Thách thức ST: Sử dụng thế mạnh của WT: Chiến lược phòng thủ
(Threats) công ty để tránh hoặc giảm nhằm giảm điểm yếu bên
T1 T3 tác động của các mối đe trong và tránh mối đe doạ
T2 … dọa bên ngoài. từ môi trường
10/13/20 51

17
 10/13/20

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược

10/13/20 52

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
2 Ma trận BCG

Nhóm tư vấn Boston

(Boston Consulting
Group), đã phát triển và
phổ biến một nghiên cứu
mang tên Ma trận phát
triển và tham gia thị trường
được áp dụng khá thành
công trong công việc
hoạch định chiến lược đối
với các công ty lớn.
53

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
2 Ma trận BCG

q Question mark: Các đơn vị kinh doanh chiến lược

(SBU) nằm trong ô này thường mới được thành lập
trong ngành có mức tăng trưởng (MGR) cao, nhưng có
thị phần (RMS) và doanh số nhỏ. Tổ chức phải cân nhắc
để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này để tăng RMS.
q Stars: Các SBU nằm ở ô này dẫn đầu thị trường về
RMS ở ngành có MGR cao, nhưng thường có sự cạnh
tranh gay gắt, do vậy tổ chức vẫn phải đầu tư vốn cao.
Theo thời gian nếu các SBU này giữ đựoc RMS, ngành
dần đi vào ổn định và phát triển sang ô Cash Cows.
10/13/20 54

18
 10/13/20

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
2 Ma trận BCG
q Cash cows: Các SBU nằm trong ô này là nguồn cung
cấp tài chính cho tổ chức nên được gọi là Cash cows,
nếu các SBU này không giữ được vị trí dẫn đầu về RMS
thì sẽ chuyển sang ô Dogs
q Dogs: Các SBU nằm trong ô này có rất ít khả năng sinh
lời và gây ra nhiều khó khăn cho tổ chức. Nếu sản
phẩm của các SBU này có sự cải tiến về chất lượng,
các SBU này có thể chuyển sang ô Question Marks hay
ô Cash cows nhưng đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn. Do vậy
các nhà quản trị của tổ chức cần phải cân nhắc kỹ.
10/13/20 55

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
2 Ma trận BCG Vị thế tương quan thị phần
Cao Vừa Thấp
1,0 0,5 0,0
Cao +20
Tỷ lệ tăng trưởng doanh

• Hội nhập về phía trước, • Thâm nhập thị trường

hội nhập về phía sau và • Phát triển thị trường
thu của ngành (%)

hội nhập ngang • Loại bỏ

• Thâm nhập thị trường
• Phát triển thị trường
• Phát triển sản phẩm
Vừa 0
• Phát triển sản
phẩm
• Đa dạng hoá
• Cắt giảm chi ¡êu
• Cắt giảm chi tiêu
• Loại bỏ
• Loại bỏ
• Thanh lý
Thấp -20 10/13/20 56

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
2 Ma trận BCG q Ví dụ về ma trận BCG: Công ty có 5 bộ
phận kinh doanh với số liệu dưới đây:
Bộ Doanh % Lợi % Lợi Tương Tỷ lệ tăng
phận thu doanh nhuận nhuận quan thị trưởng
(USD) thu (USD) phần ngành
1 60.000 37 10.000 39 0,80 +15
2 40.000 24 5.000 20 0,40 +10
3 40.000 24 2.000 8 0,10 +1
4 20.000 12 8.000 31 0,60 -20
5 5.000 3 500 2 0,05 -10
Tổng 165.000 100 25.500 100 - -

19
 10/13/20

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
2 Ma trận BCG Vị thế tương quan thị phần
Cao Vừa Thấp
1,0 0,5 0,0
Cao +20
Tỷ lệ tăng trưởng doanh

1 39%
thu của ngành (%)

20%
2
8%
3
Vừa 0
2%

5
31%
Thấp -20 4 10/13/20 58

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
3 Những khuôn mẫu của chu kỳ sống
qChu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận
động của việc tiêu thụ một loại sản phẩm trên thị trường kể từ
khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa.
qĐây chính là quá trình
biến đổi doanh thu, chi
phí và lợi nhuận theo
thời gian của loại sản
phẩm.

10/13/20 59

4. Hoạch định chiến lược

4.2. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược
3 Những khuôn mẫu của chu kỳ sống
qThời kỳ phát triển (triển khai sản phẩm vào thị trường):
sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối
lượng tiêu thụ tăng chậm .
qThời kỳ tăng trưởng: số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị
trường đã chấp nhận sản phẩm mới, chi phí sản xuất và
giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao.
qThời kỳ bão hòa: thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh
phân phối, sản xuất ngừng trệ.
qThời kỳ suy thoái: Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm
nghiêm trọng. 10/13/20 60

20
 10/13/20

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

5. HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP

5.1. Khái niệm

5.2. Tiến trình và nội dung cụ thể

10/13/20 61

5. Hoạch định tác nghiệp

5.1. Khái niệm
qHoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến
lược trong những tình huống cụ thể và ở những thời
gian ngắn (tháng, qúy, năm).
qNội dung của hoạch định tác nghiệp là những chương
trình họat động ngắn, sử dụng các nguồn lực đã phân
bổ để hoàn thành mục tiêu đề ra.

10/13/20 62

5. Hoạch định tác nghiệp

5.2. Tiến trình và nội dung cụ thể (1/2)
q Kế hoạch cho những họat động không hoặc ít lặp lại, tức kế
hoạch chỉ sử dụng hầu như chỉ một lần (kế hoạch đơn dụng),
gồm:
§ Chương trình (quy mô lớn): đưa sản phẩm mới ra thị
trường, ….
§ Dự án (quy mô nhỏ): Là một phần tách rời từ chương trình,
có những chỉ dẫn cụ thể về công việc, được giới hạn nghiêm
ngặt về nguồn lực sử dụng (giao từng người cụ thể phụ
trách) và thời gian hòan thành.
§ Kế hoạch ngân sách: các nguồn tài chính phân bổ cho
những hoạt động đã định, trong khoảng thời gian đã xác
định.
10/13/20 63

21
 10/13/20

5. Hoạch định tác nghiệp

5.2. Tiến trình và nội dung cụ thể (1/2)
qKế hoạch thường xuyên: Hướng vào những họat động
có khả năng hoặc chắc chắn lặp lại ở tương lai, gồm:
§ Chính sách: đường lối chỉ đạo tổng quát để làm
quyết định, ví dụ chính sách đãi ngộ chất xám, phân
phối thu nhập….
§ Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện
chính sách
§ Quy định, quy tắc: Các tuyên bố về một số việc được
phép hay không được phép làm.

10/13/20 64

BÀI 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

6. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU MBO

6.1. MBO là gì?

6.2. Xây dựng mục wêu

6.3. Quản trị theo mục tiêu MBO

6.4. Bốn yếu tố cơ bản của MBO

6.5. Các bước quản trị theo mục tiêu MBO

6.6. Lợi ích của quản trị mục wêu theo MBO
10/13/20 65

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

1. MBO là gì?
qMBO là viết tắt của thuật ngữ Management by
Objectives.
qQuản lý theo mục tiêu (MBO) là một mô hình quản lý
nhằm cải thiện hiệu suất của một tổ chức bằng cách xác
định rõ các mục tiêu được cả quản lý và nhân viên đồng
ý.
qLà mô hình quản trị theo mục tiêu: Bắt đầu bằng việc xác
định mục tiêu của cấp cao nhất, sau đó xác định mục tiêu
và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn hoặc trong thời hạn ngắn
hơn. MBO Quản lý toàn bộ công việc dựa trên việc đo
lường mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu.

22
 10/13/20

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

6.2. Xây dựng mục wêu
qĐặt mục tiêu theo lối truyền thống:
Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu trên là
những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia
thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của
tổ chức.
qĐặt mục tiêu theo MBO:
Đặc trưng chủ yếu của lối đặt mục tiêu này là có
sự tham gia của các cấp vào xây dựng và thông
qua mục tiêu, chúng trở thành các cam kết.

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

6.3. Quản trị theo mục tiêu MBO

qMBO là sự tự nguyện ràng buộc và cam kết hành động

theo mục tiêu trong suốt quá trình quản trị từ khâu
hoạch định đến khâu kiểm tra.
qQuá trình phát triển của MBO:
§ Phương pháp đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ.
§ Phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc hợp tác
để đạt được mục tiêu.
§ Công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
§ Phương thức quản lý toàn diện.

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

6. 4 yếu tố cơ bản của MBO

1. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh
đạo) với hệ thống MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó
MBO không thể triển khai được.
2. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây
dựng mục ¡êu chung.
3. Sự tự nguyện tự giác với ¡nh thần tự quản của các
thành viên để thi hành kế hoạch chung.
4. Tổ chức kiểm tra định kỳ việc thực hiện kế hoạch và
thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp.

23
 10/13/20

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

6.5. Các bước của quản trị mục tiêu theo MBO
q Quy trình 6 bước của MBO

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

6.5. Các bước của quản trị mục tiêu theo MBO
• Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục tiêu tổ chức: MBO
bắt đầu với các mục tiêu tổ chức chiến lược được xác
định rõ ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh và Tầm nhìn
rõ ràng, dễ hiểu
• Bước 2: Truyền tải mục tiêu xuống nhân viên: Để hỗ
trợ sứ mệnh, tổ chức cần đặt mục tiêu và mục tiêu rõ
ràng cho mọi đơn vị kinh doanh, bộ phận, đội nhóm và
nhân viên.
• Bước 3: Khuyến khích tham gia vào thiết lập mục
tiêu: Gặp gỡ nhân viên, thảo luận mục tiêu cá nhân và
nghề nghiệp của họ và giúp họ xác định 5 giá trị hàng
đầu. Hướng dẫn họ viết một tuyên bố nhiệm vụ cá nhân
xác định chính xác những gì họ muốn thực hiện.

6. Quản trị theo mục wêu MBO

6.5. Các bước của quản trị mục tiêu theo MBO
• Bước 4: Theo dõi tiến độ: Để hiệu quả, phải theo dõi tiến
độ của các thành viên trong nhóm để đạt được mục tiêu.
Hệ thống giám sát cần phải kịp thời, để có thể giải quyết
các vấn đề trước khi nó ảnh hưởng tới các mục tiêu
quan trọng
• Bước 5: Đánh giá và khen thưởng hiệu suất: Phải có
một hệ thống đánh giá toàn diện tại chỗ. Khi các nhân
viên đạt được mục tiêu của họ, có thể khen thưởng cho
họ theo nhiều cách.
• Bước 6: Lặp lại chu trình: Khi đã trải qua năm bước đầu
tiên, chu kỳ sẽ bắt đầu lại với một đánh giá khác về mục
tiêu và mục tiêu của tổ chức.

24
 10/13/20

6. Quản trị theo mục tiêu MBO

6.6. Lợi ích của quản trị mục tiêu theo MBO
qKhuyến khích tính chủ động, tính sáng tạo của cấp dưới
tham gia vào việc lập và thực hiện kế hoạch.
qKiểm soát dễ hơn.
qTạo cơ sở khách quan để thưởng phạt.
qTổ chức được phân định rõ ràng.
vHạn chế:
• Không theo kịp theo sự thay đổi của môi trường;
• Tốn thời gian do phải tạo sự đồng thuận ở từng cấp
độ quản trị;
• Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho
từng công việc cụ thể;
• Cứng nhắc.

Câu hỏi thảo luận/Bài tập nhóm

1. Nêu khái niệm và tác dụng của chức năng hoạch định.
2. So sánh hoạch định tác nghiệp và hoạch định chiến
lược.
3. Trình bày quá trình hoạch định chiến lược?
4. Trình bày ngắn gọn các công cụ hoạch địch chiến lược.

Bài tập nhóm

1. Nhóm chọn một đơn vị cụ thể, tiến hành phân tích
SWOT và xây dựng các chiến lược, chiến lược nào
bạn cho là khả thi nhất .

10/13/20 74

Mô hình phân tích xây dựng chiến lược

GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO (thu thập và xử lý thông tin)

Ma trận đánh giá yếu tố Ma trận hình ảnh cạnh Ma trận đánh giá yếu tố
bên ngoài (EFE) tranh (CPM) bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN KẾT HỢP (hình thành phương án chiến lược)

Ma trận điểm Ma trận các
Ma trận vị thế Ma trận
mạnh – điểm yếu Ma trận Ma trận yếu tố bên
chiến lược và Ma trận
– cơ hội – thách đánh giá hoạt BCG Mc Kinsey chiến lược
Ansoff trong – bên
thức (SWOT) (GE) chính (GS)
động (SPACE) ngoài (IE)

GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH (lựa chọn chiến lược)

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở
định lượng (SQPM) 75
10/13/20

25