BÀI TẬP NHÓM SỐ 6

MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

LỚP: IB001 - NHÓM 6

* CHƯƠNG 7 *

Câu 1: Giải tình huống 6.3 và 6.4

TH 6.3: Hãy xem xét các tình huống sau và quyết định xem cách giải quyết của bạn với các
trường hợp này là gì?

1 - Bình, một thành viên mới trong nhóm của bạn đang cãi nhau một cách khá hung hăng với
Dung - một trưởng nhóm khác. Việc cãi nhau khá to tiếng, nhưng dường như Bình đang áp
đảo Dung. Bạn sẽ: Ngồi xuống cùng họ và tìm ra lý do của vấn đề.
- Việc để mặc họ sẽ khiến cho mọi chuyện trở nên tệ hơn, và không chỉ dừng lại giữa Bình
và Dung mà còn dẫn đến xung đột giữa hai nhóm, khi Dung còn là một trưởng nhóm khác.
- Nếu chọn giải pháp là ngắt lời họ và nói rằng Dung chẳng có quyền gì để cãi nhau với
thành viên nhóm mình lại còn là một lựa chọn tồi tệ hơn, điều này chẳng khác nào gián tiếp
bênh vực hành vi của Bình, đồng thời gia tăng xung đột chung của hai nhóm, thậm chí là sự
đối đầu của hai trưởng nhóm.

2 - Bạn và nhóm của bạn đã làm việc với nhau được một thời gian. Nhìn chung mọi người
làm việc với nhau rất hòa thuận nhưng chỉ có hai người trong nhóm là thường xuyên cãi nhau.
Bạn sẽ: Yêu cầu họ cùng ngồi xuống và giải quyết vấn đề.
- Việc khuyên họ ngừng cãi cọ và làm bạn với nhau là một lời khuyên vô nghĩa, bởi vì nếu
họ có thể tìm được giải pháp để làm bạn với nhau thì đã không thường xuyên cãi nhau.
- Khi nhóm đã làm việc với nhau một thời gian, và hai thành viên này không giải quyết
được mâu thuẫn, thì khi xung đột xảy ra n lần nữa, họ vẫn sẽ không có xu hướng tìm cách
giải quyết với nhau. Chẳng có ai lại muốn chủ động lắng nghe và thấu hiểu “đối thủ” của
mình cả.

3 - Hùng, một nhân viên có tiếng về tính hung hăng của một nhóm khác đang kiếm chuyện
với Tâm, một thành viên khá nhút nhát trong nhóm của bạn. Tâm đã không làm chủ được tình
thế và bạn bắt đầu trở nên lo lắng về điều đó. Bạn sẽ: Yêu cầu Hùng đến gặp bạn và nói
chuyện.
- Nếu chỉ đơn thuần yêu cầu Hùng để Tâm yên, thì không thể chắc chắn rằng anh ta sẽ
không xảy ra xung đột với Tâm một lần nữa. Ngoài ra, Hùng còn nối tiếng rất hung hăng, và
vì không phải là trưởng nhóm của Hùng, chưa chắc yêu cầu Hùng để yên cho Tâm sẽ được
chấp thuận.
- Lựa chọn không nói gì cả là một lựa chọn thể hiện sự vô trách nhiệm của một trưởng
nhóm khi không thể bảo vệ thành viên của mình, mà hơn cả, xung đột lại không xuất phát từ
Tâm. Hơn nữa, Tâm còn khá nhút nhát, và việc tìm hiểu và giải quyết vấn đề lại chính là trách
nhiệm của một nhà lãnh đạo.

Giải thích cho cả 3 trường hợp:

Bước đầu tiên trong việc xử lý xung đột chính là: Tìm kiếm sự đồng cảm
 + Cần tìm hiểu rõ nguyên nhân bắt nguồn của sự xung đột, tạo sự thoải mái, lắng nghe tâm
tư, cảm xúc của họ.
+ Để mọi người tự do nói lên quan điểm, suy nghĩ của mình một cách thoải mái.
+ Tìm hiểu sâu hơn về mong muốn, điều gì sẽ làm các thành viên cảm thấy tốt hơn.
Sau khi thực hiện được bước quan trọng này thì mới có thể tiếp tục 3 bước còn lại trong mô
hình giải quyết xung đột và cuối cùng là thống nhất giải pháp.

TH 6.4:
Vấn đề trong trường hợp này là: vấn đề truyền thông trong tổ chức (truyền thông theo
hướng ngang hàng giữa kế toán trưởng và trưởng phòng Nhân sự, với mục đích là tạo sự phối
hợp trong công việc giữa 2 phòng ban), do Văn và Hương không thông báo lẫn nhau nên dẫn
đến những hiểu lầm.
Có 2 vấn đề mà Văn đã gặp phải:
+ Vấn đề thứ nhất: Văn và Hương đã không chủ động lắng nghe giải thích và thấu hiểu cho
nhau dẫn đến việc truyền thông thất bại.
+ Vấn đề thứ hai: Văn đã tin vào lời đồn đại quá vội vàng và lập tức báo cáo cho cấp trên.
Trong trường hợp này, Văn nên hành động như sau:
+ Ở vấn đề thứ nhất, Văn cần chủ động lắng nghe trình bày của bên còn lại và thấu hiểu họ.
Văn cũng nên trình bày quan điểm của mình rõ ràng, không đề cảm xúc chi phối trong quá
trình tiếp nhận và truyền tải thông tin. Bên cạnh đó, Văn cần kiểm tra lại các thông báo để
biết được nguyên nhân do mình đã bỏ sót thông báo hay là do Hương đã chưa báo cáo về
khóa học an toàn lao động.
+ Ở vấn đề thứ hai, vì đây là thông báo không chính thức nên Văn cần xác nhận liệu thông tin
đó có chính xác hay không và yêu cầu Hương phải minh bạch về những lời đồn đại trước khi
Văn báo cáo lên cấp trên.

Câu 2: Theo bạn nhận định sau đúng hay sai: "Nghe bằng tai hiệu quả hơn nghe bằng
mắt"? Tại sao?

Nhận định "Nghe bằng tai hiệu quả hơn nghe bằng mắt" không hoàn toàn đúng. Trong thực
tế, mục đích của việc lắng nghe bằng tai hay bằng mắt là như nhau nhưng trong những trường
hợp cụ thể thì việc lắng nghe bằng tai hiệu quả hơn nghe bằng mắt hoặc trường hợp ngược lại
cũng có thể xảy ra.
Tuy nhiên trong thực tế các cá nhân sẽ bị ảnh hưởng bởi lời nói chỉ 7%, còn lại 93% đến từ
các tín hiệu phi ngôn ngữ (bao gồm 38% giọng nói, 55% phong cách). Các tín hiệu phi ngôn
ngữ ảnh hưởng mạnh mẽ đến người nhận thông tin.
Vì vậy, lúc này nghe bằng mắt sẽ có hiệu quả tối ưu nhất trong các trường hợp tương tác
trực tiếp. Giúp đối phương cảm nhận được sự thân mật, mục đích tích cực của cuộc trò
chuyện và cảm thấy dễ dàng kết nối với bạn nhiều hơn. Ngoài ra, đối phương cũng sẽ cảm
nhận được rõ ràng sự chú ý của bạn từ đó khiến cho chất lượng tương tác tăng lên.
⇒ Trong giao tiếp, việc kết hợp lắng nghe cả bằng tai và mắt là điều được khuyến khích
thường xuyên thực hiện vì sẽ giúp cảm nhận được sâu sắc vấn đề và có sự tương tác qua lại
một cách bao quát và toàn diện hơn.

Câu 3: Bên cạnh việc không tập trung lắng nghe thì nguyên nhân chủ yếu nào từ phía
người nghe làm cho truyền đạt thông tin không hiệu quả?

Một nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ người nghe khiến quá trình truyền đạt thông tin
không hiệu quả bên cạnh việc không tập trung lắng nghe là người nghe không đưa ra những
phản hồi kịp thời và xác nhận, diễn đạt lại những điều mình hiểu để người nói biết được suy
nghĩ, cảm xúc của người nghe và đảm bảo thông tin truyền đi đã được người nhận hiểu đúng.
Sự hiểu lầm sẽ được giải quyết, giảm thiểu đáng kể khi quá trình phản hồi thích hợp được sử
dụng ở người nghe vì nếu người nói biết thông tin họ truyền đi được hiểu như thế nào thì họ
có thể sửa chữa những sai sót cũng như truyền đạt, diễn giải lại phần đó một cách rõ ràng,
phù hợp hơn. Nhờ đó mà việc truyền đạt thông tin sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Bên cạnh đó, nguyên nhân từ người nghe làm cho truyền đạt thông tin kém hiệu quả còn có
thể là do người nghe không áp dụng một số nguyên tắc lắng nghe chủ động như không tìm
kiếm những vùng lợi ích để tăng sự hiểu biết và suy nghĩ tích cực khi lắng nghe; quá chú
trọng vào lỗi phát biểu; vội vàng phán quyết; không lắng nghe những ý tưởng; không ghi
chép hoặc ghi chép mọi thứ; phản ứng tiêu cực; không giúp đỡ và khuyến khích người nói.
Một số rào cản khác có thể làm cho việc truyền thông không đạt hiệu quả từ phía người nghe
là:
- Nhận thức có chọn lựa: con người đón nhận và giải thích những cái họ nghe trên cơ sở
lợi ích, mối quan tâm cá nhân, hoàn cảnh, kinh nghiệm và thái độ.
- Sự quá tải truyền thông: khi nhận được quá nhiều thông tin vượt quá khả năng xử lí,
kiểm soát của cá nhân.
- Cảm xúc: cách thức người nghe cảm nghĩ tại thời điểm thông điệp được nhận sẽ ảnh
hưởng đến việc họ giải thích thông điệp đó như thế nào.

* CHƯƠNG 8 *

Câu 1. Giải quyết tình huống 7.2 - Trường hợp Công ty Xây dựng Hà Thành

a) Hai nguyên nhân dẫn đến những lời đồn đại trên là:
- Truyền thông nội bộ trong công ty chưa tốt: Thông tin trong công ty chưa được truyền
thông rõ ràng, cụ thể đến nhân viên. Dẫn đến nhân viên trong công ty không được
thông tin kịp thời và dần mất niềm tin với Ban Giám đốc, từ đó có thể gây chia rẽ nội
bộ công ty.
- Không kịp thời tìm hiểu và giải quyết tin đồn: Khi các tin đồn xuất hiện thì Ban Giám
đốc công ty không kịp thời tìm hiểu về nguyên nhân và giải quyết tin đồn một cách
chính xác. Điều đó đã làm cho tin đồn ngày một lan xa hơn và gây ra sự hoang mang
trong công ty.

b) Những rào cản đối với việc giao tiếp tại công ty Hà Thành là:
- Áp lực thời gian: Thông tin chưa được truyền thông một cách kịp thời cho các nhân
viên trong công ty, từ đó gây hoang mang và xuất hiện nhiều tin đồn.
- Sự khác biệt về địa vị: Ban Giám đốc chưa nhất quán thông tin từ trên xuống dưới, từ
đó gây ra sự bức xúc cho nhân viên trong công ty.
- Uy tín nguồn thông tin: Thông tin chưa được truyền đạt kịp thời dẫn đến nhân viên
thiếu tin tưởng với công ty.
- Những phán quyết về giá trị: Những nhân viên trong công ty đã không tìm hiểu về các
tin đồn đó mà lại đi truyền đạt lại cho người khác.

c) Phương pháp lên kế hoạch để cải thiện giao tiếp giữa Toàn và Giang:
● Đối với ông Toàn:
- Đối thoại trực tiếp để đính chính và giải thích rõ ràng với Giang về những tin đồn
trong công ty.
- Thông báo thông tin kịp thời đến Giang và đã đảm bảo rằng Giang đã hiểu rõ vấn đề.
 - Khi phản hồi lại các câu hỏi của Giang thì nên trả lời thẳng mục đích của đợt kiểm tra
và nhắc nhở nhẹ nhàng.
● Đối với ông Giang:
- Xem xét lại hành vi hung hăng của bản thân vì nó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kiểm
tra của Ban Giám đốc.
- Khi nhận được câu trả lời của Toàn, Giang nên bình tĩnh và nói chuyện rõ ràng thay vì
đi trút sự bực tức với nhân viên khác.
● Đối với cả Toàn và Giang:
- Chủ động lắng nghe và tôn trọng ý kiến của đối phương.
- Khi giao tiếp, hai người nên cố gắng bình tĩnh, không nên để cảm xúc lấn át.
- Ngồi lại nói chuyện cùng nhau lịch sự, cởi mở, chú ý đến lời nói và từ ngữ của mình.

d) Để thể hiện việc chủ động lắng nghe tốt hơn, Toàn có thể:
- Bình tĩnh khi nghe Giang nói và từ đó đưa ra câu trả lời và giải thích đúng trọng tâm.
- Dùng thái độ lịch sự, cởi mở khi nghe Gang phản hồi và có câu trả lời thích hợp.
- Tập trung lắng nghe khi Giang trình bày đang ý kiến của mình bằng cách ngưng công
việc đang làm của mình lại, nhìn trực tiếp vào Giang và gật đầu thể hiện mình đang
lắng nghe từng thông tin mà nhân viên nói.
- Sau khi giải thích các thắc mắc của Giang, Toàn nên đặt ra các câu hỏi: “Anh đã hiểu
vấn đề chưa?”, “Anh còn thắc mắc điều gì nữa không?”, …

e) Để lấy phản hồi từ Giang và để đảm bảo rằng anh ta đã hiểu, Toàn nên:
- Tích cực, cởi mở khi lắng nghe, tránh thái độ khó chịu khi Giang đưa ra ý kiến.
- Sau khi phản hồi các câu hỏi của Giang xong, Toàn nên hỏi lại cấp dưới của mình có
hài lòng hoặc hiểu rõ câu trả lời của mình không bằng một số câu: “Anh đã hiểu vấn
đề chưa?”, “Anh còn thắc mắc điều gì nữa không?, … Từ đó, khuyến khích Giang đưa
ra ý kiến.
- Khi nói chuyện, Toàn nên chú ý thái độ, biểu hiện của Giang để đoán rằng Giang đã
hiểu hay chưa. Ví dụ, nếu Giang chưa hiểu vấn đề, thì sẽ biểu hiện ra sự hoang mang,
lo lắng hoặc những lời mở như “Nhưng mà”, “Nhưng tôi thấy”; khi Giang tỏ vẻ hài
lòng và gật đầu, cảm ơn thì cho thấy anh ta đã hiểu cũng như nắm được thông tin mà
Toàn muốn truyền đạt.

f) Để có thể cải thiện việc giao tiếp tại công ty Hà Thành, trước hết công ty nên:
- Tạo kênh thông tin của công ty, để từ đó thông tin cho nhân viên một cách rõ ràng, cụ
thể hơn.
- Tổ chức các buổi tiệc liên hoan để nhân viên thân thiết và dễ nói chuyện với nhau
hơn.
- Tạo điều kiện để nhân viên bày tỏ quan điểm bằng cách: Hỏi cấp dưới trong các hội
họp, tạo hòm thư của công ty, …
- Thường xuyên chú ý đến các tin đồn trong công ty để giải quyết kịp thời để từ đó, tìm
ra các nguyên nhân và giải quyết kịp thời, tránh tình trạng gây hoang mang và lo lắng
cho các nhân viên.

Các thành viên trong công ty Hà Thành cũng đang gặp các rào cản trong giao tiếp hòa hợp
với nhau vì họ đang không thực sự lắng nghe người nói và liên tục đưa ra các phản ứng tiêu
cực (cãi vã) trong giao tiếp. Do đó, các thành viên nên:
- Thấu hiểu cảm xúc cả người nói và người nghe hơn: Người nói nên đặt mình vào vị trí
của người nghe trước khi muốn nói một điều gì đó. Chẳng hạn như Giang có ý định
càu nhàu các đồng nghiệp của mình thì anh nên cân nhắc lại họ có phải là đối tượng
 mình nên làm vậy hay không? Sau khi làm vậy thì cảm xúc và thái độ các đồng
nghiệp của mình sẽ như thế nào?
- Lựa chọn đúng thời điểm: Người nói nên lựa những khoảng thời gian người nghe
không bị bận tâm bởi quá nhiều vấn đề khác hoặc có các cảm xúc tiêu cực đang ảnh
hưởng họ.
- Nhắc lại vấn đề: Hãy nhắc lại những ý chính và điểm mấu chốt trong điều mà mình
muốn truyền đạt đến mọi người. Các thành viên khi không nắm được ý chính trong lời
nói của người nói thì có thể hỏi lại để rõ ràng hơn, tránh bị nhầm lẫn hay quên mất
thông tin. (Như là trường hợp quên mất thông báo trước 6 tuần của Giang).
- Lắng nghe một cách chủ động: Các thành viên nên tập trung hoàn toàn vào người nói,
thấu hiểu thông điệp của họ, nắm được thông tin và phản hồi một cách chu đáo để bản
thân có thể hiểu rõ thông tin mà người nói cũng cảm thấy được tôn trọng.

Câu 2. Khái niệm, vai trò và cấu trúc VHTC. Vì sao nói chủ DN là người đặt viên gạch
đầu tiên trong việc xây dựng VHTC?

a. Khái niệm, vai trò và cấu trúc VHTC?

Khái niệm
● Văn hóa tổ chức là những đặc trưng cơ bản để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
Văn hóa tổ chức thể hiện bản sắc riêng của tổ chức.
● Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý tưởng được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ
chức nhằm phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
● Văn hóa tổ chức là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và
phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và có ảnh hưởng
ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.
● Văn hóa tổ chức hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức về sứ mạng,
tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu, niềm tin cũng như những hành vi mong đợi của tổ
chức.

Vai trò
● Văn hóa tổ chức tạo ra các giá trị như: bầu không khí làm việc trong tổ chức, tiến độ thảo
luận và ra quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên đối với các quyết định, chính
sách đưa ra từ ban lãnh đạo tổ chức, sự trung thành của nhân viên và tinh thần đồng đội
trong mọi công việc của tổ chức… Không những thế, văn hóa tổ chức còn có khả năng
truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó.
● Văn hóa tổ chức góp phần xây dựng khối đại đoàn kết trong doanh nghiệp, nó được xem
như là một chất kết dính để kết nối tất cả mọi người trong tổ chức với nhau để tạo ra sự
thống nhất cao.
● Văn hóa tổ chức xác định mục tiêu chung để các thành viên của tổ chức cùng nhau theo
đuổi. Từ mục tiêu chung đã được xác định này, mọi người trong tổ chức đều đặt mục tiêu
và các giá trị của tổ chức lên trên hết, họ nâng cao tinh thần làm việc, và tăng cường sự
phối hợp với nhau và do đó, thông tin được truyền đạt nhanh chóng và hiệu quả.
● Tài sản quý giá nhất của một tổ chức không phải là “con người” mà là “đội ngũ”. Con
người thì tổ chức nào cũng có, nhưng đội ngũ thì không phải tổ chức nào cũng có. Văn
hóa tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên “đội ngũ” của một tổ
chức.
● Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó
là quản lý một quốc gia, một xã hội hay một tổ chức
● Khi dùng văn hóa để quản lý tổ chức, mọi người sẽ tin tưởng và làm theo một cách tự
nguyện.

Cấu trúc
● Cấp độ thứ nhất: Tầng bề mặt - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của Doanh nghiệp
+ Kiến trúc nội ngoại thất
+ Cơ cấu tổ chức, các nguyên tắc, quy định…
+ Lễ nghi, lễ hội, đồng phục, logo, slogan…
+ Hành vi của các thành viên trong tổ chức
● Cấp độ thứ hai: Tầng trung gian - Những giá trị được chấp nhận
+ Những giá trị được công bố, sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược kinh
doanh,...
+ Các quy định, nguyên tắc hoạt động
● Cấp độ thứ ba: Tầng sâu - Những quan niệm chung
+ Những quan niệm chung: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm…

Vì sao nói chủ Doanh nghiệp là người đặt viên gạch đầu tiên trong việc xây dựng VHTC?
- Lãnh đạo là người đi đầu trong việc thể hiện những cách hành xử và thực hiện những
hành động đề cao tầm quan trọng của văn hóa tổ chức.
- Lãnh đạo là người hiểu rõ về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. từ
đó có thể xây dựng văn hóa cho chính tổ chức của mình bằng việc xây dựng những
giá trị và niềm tin chủ đạo cho nhân viên.
- Người lãnh đạo là người làm gương, là người đi đầu trong việc thực hiện nghiêm túc
các nguyên tắc để nhân viên noi theo
- Khi thật sự cần đổi mới, người lãnh đạo cần phải làm gương trong việc thể hiện những
hành vi mà họ muốn các thành viên còn lại của tổ chức sẽ làm theo.
=> Lãnh đạo là người đặt viên gạch đầu tiên, xây dựng và tạo ra văn hóa tổ chức riêng của
Doanh nghiệp.

Câu 3: “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhằm mục đích tạo nên uy tín trong kinh
doanh thì một logo bắt mắt, một khẩu hiệu thật kêu đã là đủ”. Quan điểm của bạn về
phát biểu trên như thế nào? Các nội dung cần thực hiện khi xây dựng văn hóa tổ chức
là gì?

Phát biểu chứa đựng một cái nhìn rất phiến diện về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
một logo bắt mắt hay một khẩu hiệu thật kêu chỉ là bề nổi, là điều hào nhoáng mà doanh
nghiệp muốn mọi người nhìn thấy. Nhưng nếu không có một nền móng vững chắc, một cái lõi
cứng cáp, thì chỉ như một cái cây rỗng với một bộ rễ khẳng khiu yếu ớt vậy. Vì vậy, những
đặc tính quan trọng khi xây dựng văn hóa tổ chức là:
➢ Sự ổn định
➢ Định hướng nhóm
➢ Định hướng kết quả
➢ Định hướng con người
➢ Sáng tạo và chấp nhận rủi ro
➢ Nhiệt huyết
➢ Chú ý đến từng chi tiết

Các nội dung cần thực hiện khi xây dựng văn hóa tổ chức là:
Bước 1: Đánh giá văn hóa hiện tại của doanh nghiệp
 Sự thay đổi hay xây dựng văn hóa doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn
hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn
hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí
đánh giá.

Bước 2: Xác định những mong muốn về văn hóa doanh nghiệp
Khi bắt đầu xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp, hãy nghĩ thật kỹ về những điều bạn
muốn tạo nên. Hãy cân nhắc những điều tương tự cả khi lựa chọn những người đứng đầu
trong công ty mà sẽ đi cùng bạn một chặng đường dài.

Bước 3: Xác định các yếu tố làm nên văn hóa doanh nghiệp
Một số câu hỏi xác định giá trị cốt lõi doanh nghiệp:
+ Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu dài hạn của công ty là gì?
+ Bạn muốn công ty mình được biết đến như thế nào?
+ Mục tiêu kinh doanh của công ty có phù hợp với giá trị cá nhân của tập thể nhân
viên?
+ Mục tiêu văn hóa công ty hướng đến là gì? (Ví dụ, tinh thần làm việc nhóm được nâng
cao, thành công của nhân viên được công nhận,...)

Bước 4: Lên kế hoạch thu hẹp khoảng cách giữa những gì tổ chức hiện có và những gì tổ
chức muốn có
Khi đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp và cũng đã có sự thấu hiểu về
văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo vào việc làm
thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị hiện có và những giá trị mong muốn. Các
khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp,
đối xử.

Bước 5: Triển khai văn hóa doanh nghiệp

+ Thành lập một đơn vị phụ trách văn hóa doanh nghiệp và lên kế hoạch triển khai
+ Công bố và truyền đạt văn hóa đến toàn doanh nghiệp
+ Ổn định và phát triển văn hóa

Bước 6: Đo lường
Các giá trị cốt lõi và văn hoá của công ty cần được phát triển và điều chỉnh liên tục để phù
hợp với sự thay đổi trong chính sách, nhân viên công ty hoặc từ các yếu tố bên ngoài.
Văn hóa doanh nghiệp nên được đánh giá cẩn thận bởi những nhà quản lý. Việc thường
xuyên đo lường yếu tố này sẽ giúp bạn kịp thời giải quyết những vấn đề tồn đọng và xây
dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh hơn cho công ty.