Változás- és

válságmenedzsment
A változás kerete –
Megközelítések és választások
Dr. Réthi Gábor
Tanulási célok
•Az előadás végére a hallgatók:
• megismerik, hogy a tervezett és a sürgősségi megközelítés még
együttesen sem fedi le az összes változáshelyzetet;
• megismerik a szervezetek által tapasztalt változási helyzetek
körét;
• értékelni tudják a változásokhoz való különféle
megközelítéseket;
• megértik azokat a helyzeteket, amelyekben a változás
különböző megközelítéseit a legmegfelelőbben alkalmazzák; és
• megismerik, hogyan növelhetik a szervezetek a választás
mértékét a változás vállalása során.
A változások fajtái
• Grundy (1993)
• sima inkrementális, lassú, szisztematikus, evolúciós változást takar;
• göröngyös inkrementális, olyan időszakokra vonatkozik, amikor a változás egyenletes áramlása felgyorsul;
• szakaszos változás.

• Kanter és mtsai. (1992)

• merész ugrás megközelítés – gyors általános változás; vagy
• hosszú menetelés megközelítés – folyamatos változás, amely hosszabb ideig tartó átalakuláshoz vezet.

Inkrementális Hangsúlyos Folyamatos

Egyének IT tréning Előléptetés Karrierépítés

Elbocsátás
Csoportok Kaizen Megalakulás, “viharzás”, Az összetétel és a
normaalkotás, teljesítés feladatok változásai
és elhalasztás
Rendszerek Finomhangolás BPR, szervezet Kultúra
újrastrukturálása
A változások fajtái
• Az érintett felek közötti együttműködés mértéke: a vezetés által
egyoldalúan kiépített változásoktól kezdve az érintettekkel kötött
valamilyen formájú közös megállapodás által kiváltott változásokig tart.
• A változás formája, a teljes csomagként bevezetett változástól az egyedi
kezdeményezések sorozatát magában foglaló változtatásig tart.
• Storey (1992) a változás négyes tipológiáját alkotta meg:
1. A szervezet átalakítását célzó, felülről lefelé irányuló rendszerszintű változás.
2. „Darabos” kezdeményezések, amelyeket a részlegek vagy szekciók ötvöztek és
hoztak létre összefüggés nélkül.
3. Alku a változásokért, ahol a vezetők és a dolgozók közösen megegyeznek egy sor
célkitűzésről, de ezeket lépésről-lépésre követik.
4. Rendszerszintű együttműködés, ahol a vezetők és a dolgozók a változtatások teljes
csomagjában állapodnak meg a szervezeti átalakítás elérése érdekében.
A változások fajtái

Kis mértékű Nagy mértékű

Változás folytonossága
Inkrementális Transzformációs

Stabil Turbulens
Környezet
Tervezett Feltörekvő

Lassú változás / átalakulás Gyors változás / átalakulás

Sebesség és fókusz
Viselkedés és kultúra Struktúrák és folyamatok
A változás kerete
Az alkalmazottak bevonásának kerete
• Az alkalmazottak bevonása kulcsfontosságú a sikeres változáshoz, különösen olyan
helyzetekben, amikor megváltoznak az attitűdök és az értékek.
• A kulturális és magatartási változások nagyobb szintű munkavállalói részvételt igényelnek,
mint azok, amelyek a feladatok átszervezésére vagy akár az egész szervezetre irányulnak.
• Bármely változásprojektben a megkövetelt részvétel mértéke függ a változásnak az
érintettekre gyakorolt hatásától. Minél nagyobb a beavatkozás mélysége, annál inkább
befolyásolja az egyén pszichológiai beállítódottságát és személyiségét, és annál nagyobb
szükség van az egyének teljes bevonására, ha el akarjuk fogadtatni velük a változást. A
kulturális és viselkedésbeli változások általában várhatóan nagyobb pszichológiai hatással
járnak, mint a struktúra vagy a feladatok változásai.
• Óvatosan kell kezelni a munkavállalók részvételének kérdését. Általánosságban elmondhatjuk,
hogy a kulturális és magatartási változások valószínűleg nagyobb szintű munkavállalói
részvételt igényelnek, mint a strukturálisabb változások. Ennek az általános bevonási
szabálynak azonban nem csupán a javasolt változás típusát kell figyelembe vennie, hanem a
változás helyzetének kontextusát és annak kezelését is.
A választás kerete
• Az első kérdés arra vonatkozik, hogy a szervezet milyen mértékben képes befolyásolni a változásra
késztető erőket. Ha elfogadjuk, hogy a szervezetek által végrehajtandó változtatások sebessége és
jellege függ a környezet jellegétől, amelyben működnek, akkor a választás annak a mértékét fogja
jelenteni, hogy a szervezetek mennyire tudják befolyásolni, manipulálni vagy újrateremteni
környezetüket, hogy az megfeleljen a preferált munkamódjuknak.
• Mennyire és meddig működhet egy szervezet olyan struktúrákkal, gyakorlatokkal és kultúrákkal,
amelyek nincsenek összhangban a környezetével? Úgy tűnik, hogy a szerkezet és a környezet teljes
összehangolása nem mindig szükséges. Az az időtartam, ameddig ez a „nem igazodás” fenntartható,
egyértelműen a nem igazodás mértékével és a kérdéses szervezet körülményeivel fog változni;
legalábbis lehetőséget kínál a szervezeteknek arra, hogy egy ideig megakadályozzák az átrendeződést,
amely alatt befolyásolhatják vagy megváltoztathatják körülményeiket.
• A szervezeteknek lehetőségük van arra, hogy döntéseket hozzanak arról, hogy mit, hogyan és mikor
változtassanak. Ez nem azt jelenti, hogy minden szervezet választani fog, vagy hogy azok, amelyek
megteszik, sikeresek lesznek. Azt sem jelenti, hogy a választás nincs erősen korlátozva. Ez azt jelenti,
hogy azok, akik nem ismerik fel a választás létét, rosszabb versenyhelyzetbe kerülhetnek, mint azok,
akik igen.
Következtetések
• Igen vonzó a változásnak az a keretrendszere, amely lehetővé teszi a változás
megközelítésének a környezeti feltételekhez és a szervezeti korlátokhoz való
igazítását. Az a tény, hogy magában foglalja a vezetők (és mások) lehetőségét
arra, hogy valamilyen módon válasszanak vagy befolyást gyakorolhassanak a
környezetükre és más korlátozásokra, lehetővé teszi a modell számára, hogy
túllépjen a szervezetek mechanisztikus és racionális perspektíváinak korlátain,
és a szervezeti valóság középpontjába kerüljön.
• Az ilyen modell hasznossága két fő tényezőtől függ:
• képes-e befogadni a szervezetek számára rendelkezésre álló változási módszerek széles
skáláját, beleértve azokat is, amelyeket nem kifejezetten a szervezeti kérdések kezelésére
terveztek.
• mennyire alkalmazkodik a szervezeti élet valóságához.
Köszönöm a figyelmet!