Papirets primære hjemmeler er Mintzberg og hans teori vedrørende de ti lederroller (Kilde_format),

samt Weicks sensemaking teori (Kilde_format). Disse teorier har tæt sammenknytning til hinanden,
i den forstand at en leders beslutninger og handlinger i høj grad vurderes ud fra medarbejdernes syn
på dem. Omvendt er det vigtigt for lederen at have evnen til at skabe ”den rette” sensemaking hos
medarbejderne.

Mintzbergs 10 lederroller
Mintzberg fokuserer i sine undersøgelser af ledere på deres adfærdsmønstre. Med udgangspunkt i
disse undersøgelser og andres undersøgelser inden for samme felt konkluderede han at ledere
generelt minder om hinanden mere end de differentiere sig, dette gør sig gældende på tværs af
fagområder, sektorer og niveau. Ud fra dette formulerede han 10 lederroller. Disse er inddelt i tre
hovedkategorier, som alle er knyttet til hinanden.

Interpersonelle roller:
Den formelle autoritet som medfølger lederens status giver adgang til adskillelige interpersonelle
relationer. Disse relationer udformer de interpersonelle roller, der ses i forbindelse med
dagligdagsledelse, altså roller der involverer en række beslutninger der er essentielle for
virksomhedens interne fungeren, men ikke nødvendigvis lægger vægt på- eller tager udgangspunkt i
virksomhedens overordnede strategi.
I denne undersøgelse ses på de to følgende interpersonelle roller; anfører og forbindelsesled. Fokus
på disse to skyldes deres funktion mht. vidensdeling i Kodas medlemsafdeling. Anførerens rolle
fokuserer på generel daglig drift internt i afdelingen og giver lederen indsigt i
medarbejdermotivation og tilfredshed, som begge påvirker lederens indflydelse på de ansatte. Som
forbindelsesled skal lederen opretholde tætte eksterne relationer, her både gældende for relationer til
topledelsen og Kodas medlemmer. Altså stilles dette krav til lederens evne til at indsamle
information fra eksterne interessenter, der har indflydelse på arbejdet i medlemsafdelingen.

Informationsroller:
I takt med adgang til interpersonelle relationer kommer information. Informationsrollerne fokuserer
derfor i høj grad på lederens evne til at skaffe information til organisationen internt såvel som
eksternt, ud fra en antagelse om at lederen står i den bedst mulige position med hensyn til kendskab
til medarbejderne og de eksterne relationer.
Her lægger undersøgelsen vægt på informationsformidler- og talsmandsrollen. Disse roller er tæt
forbundet og fokuserer på intern- og ekstern vidensdeling respektivt. Rollernes vidensdelingsfokus
gør analyse af disse central for forståelsen af vidensdeling i medlemsafdelingen, hvor der ses på
deling af information lige så vel som der ses på muligheden for at gøre dette med de rette personer.
Det bør nævnes at overvågerrollen også er central, men grundet intern fokus differentierer denne sig
ikke synderligt fra forbindelsesleds rollen.

Beslutningsroller:
Adgang til information og autoritet stiller lederen i en position til at tage beslutninger.
Beslutningsrollerne indebærer både beslutninger med fokus internt i organisationen og i forhold til
omgivelserne organisationen befinder sig i.
Fokus lægges her på rollerne som kriseløser, ressourcefordeler og forhandler. Årsagen til fokusset
på konfliktløsning skyldes at konflikter kan skabe interne barriere, hvilket formindsker samarbejde,
men også evnen til effektivt at kunne vidensdele. Samtidig er det essentielt at lederen kan håndtere
ressourceallokering både mht. arbejdsopgaver og midler, dels som prævention for konflikt, men
også for at maksimere effektivitet. Som støtteelement til disse roller skal lederen kunne overse og
styre forhandlinger, både med udgangspunkt i organisationens interesser, såvel som de ansattes.

Sensemaking
Karl Weick anser organisationer som værende en gruppe af aktører, der danner holdninger og
meninger ud fra de handlinger der sker rundt om dem. Han genstandsgører altså selve processen
meningsdannelse, frem for meninger og holdninger i sig selv. Dette leder over til sensemaking som
værende et koncept for jegets selvopfattelse og verdenssyn, ved at danne en subjektiv virkelighed.
Karl Weick formulerer syv aspekter af sensemaking der beskriver processen.

Iscenesættelse: Individets handlinger afspejler de meninger og holdninger der er blevet dannet og

er med til at skabe den subjektive referenceramme. Dette forsager at den medskabte kontekst har
tendens til at opfylde de i forvejen skabte meninger, altså bliver denne proces til en hvis grad
selvopfyldende.

Identitet: Identitet defineres med udgangspunkt i omverdenen og sociale relationer. Dette betyder
at en ændring i omverdenen og de sociale relationer samtidig forsager en ændring i individets
identitet. Samtidig kan det også konkluderes at identitet konstant ændres ud fra hvilke omgivelser
individet befinder sig i, og der kan derfor eksistere et behov for flere forskellige identiteter for at
kunne overkomme uventede situationer og skabe stabilitet.

Social: Meningsdannelse kan let anskues som værende en individuel proces, da individet skaber sin
egen subjektive forståelse af omverdenen. Weick mener dog at det modsatte er tilfældet, da man
konstant forholder sig til omgivelserne og reagere til dels ud fra individets forventninger til
omverdenens reaktioner.

Retrospekt: Meningsdannelse sker retrospektivt, med dette forstås at begivenheder og indtryk først
tilknyttes mening efter de er sket frem for samtidig med de sker. Altså formuleres holdninger ud fra
tidligere erfaringer og sammenkobles til at danne individets forståelsesramme.

Fokus og udvundne tegn: Sensemaking begrænses ikke og mening kan umiddelbart dannes om
alting. Disse meninger dannes ud fra cues og ud fra hvilken sociale kontekst disse opleves i.
Tolkningen af dette sker, som nævnt, ud fra individets referenceramme. Når der er en sammenhæng
mellem cues og ramme er det at der skabes meninger.

Igangværende: Processen som er sensemaking er konstant. Kontinuiteten af nye indtryk og

hændelser og dermed også hvordan vi forholder os til dem forsager et konstant flow i
meningsdannelse, altså vurderes og revurderes holdninger og mening uden ende. Processen kan dog
variere i intensitet ud fra hastigheden af nye indtryk, og når denne hastighed overskider evnen til at
omsætte til meninger mistes fodfæste.

Plausibel mening: Meningsdannelse sker ikke nødvendigvis som følge af et objektivt og fuldt oplyst
syn på situationen, men sker i højere grad ud fra plausibilitet. Med dette menes at meningsskabelse
om en specifik situation ikke stopper når individet er nået frem til en præcis konklusion, men
snarere en konklusion der anses for at være plausibel ud fra forståelsen af omverdenen, altså
referencerammen.
Ananlyse:
Koda ideel leder:
I dette afsnit benyttes data, i form af spørgeskema og interviews, til at kommentere på Kodas
medlemskabsafdelings ledelse ud fra Mintzbergs teori vedrørende de ti lederroller. Den primære
interviewkilde i dette afsnit er lederen for afdelingen, Martin Folmann. Dette har med stor
sandsynlighed haft indflydelse på dataen uddrevet fra interviewet, hvilket løbende kommenteres på.

Ledelsesstrukturen i medlemskabsafdelingen beskrives af Martin Folmann, som værende ”[uden så

meget topstyring” (inteview M, s. 2), altså sidder han i en centreret ledelsesposition, med høj grad
af kontrol og autoritet. Derudover er der fire teamledere, som referer til ham direkte. Denne
centrerede autoritet, i en afdelingen der til en hvis grad kunne analyseres som en organisation i sig
selv, medfører at der ikke bør lægges mere vægt på specifikke lederroller. I stedet bør der eksistere
et spredt fokus på hver af de ti roller.

Den formelle autoritet tilknyttet Martin Folmann benyttes som adgangskilde til Mintzbergs tre
interpersonelle roller (Kilde).

Interpersonelle roller:
De ansatte i medlemskabsafdelingen i Koda arbejder under ”relativt meget frihed og flexibilitet”
(Interview M, s.2), dette indikerer en flad struktur og at der er et mindre ledelsesmæssigt behov for
tæt kontrol af den daglige drift, hvilket påvirker de interpersonelle roller i høj grad. Dog tillægger
afdelingsledelsen stadig stor værdi i at sikre sig motiverede og tilfredse ansatte. Dette sker primært
gennem løbende at afholde ”en-til-en samtaler” (Interview M, s.5), hvilket sikre tætte relationer
mellem ledelsen og de ansatte. Disse tætte relationer medvirker til succesfuld intern konfliktløsning
og som et vigtigt element i den daglige drift (spørgeskema spg 7).

Som produkt af lederrollen i medlemsafdelingen, er Martin Folmann det primære led mellem
topledelsen i Koda og afdelingens medarbejdere. I den forbindelse har han også ansvar for at pleje
disse ”eksterne” relationer. Dog påvirkes kravet om denne vedligeholdelse af at afdelingen ”i meget
høj grad er selvhjulpen”(Interview M, s.3), hvilket formindsker behovet for at udfylde denne rolle.
Som mulig indikator for dette ses at gennemsnitsalderen i afdelingen er 45 år, et tegn på en høj grad
af ekspertise og specialisering. Andre vigtige eksterne relationer er Kodas medlemmer, som
afdelingen direkte beskæftiger sig med. Dette drejer sig dog ikke om en håndfuld medlemmer, men
flere tusinder, hvilket besværliggøre tætte relationer mellem leder og medlem. Her ses også at den
høje grad af selvstændighed og frihed hos de ansatte mindsker behovet. Der kan argumenteres for at
præcis dette element af afdelingens arbejde nødsager selvstændighed og at dette efterfølgende bæres
over i andre elementer af ledelse, frem for at dette er blevet implementeret på baggrund af
ledelsesmæssige beslutninger.

Frontfigur

Informationsroller:
Som nævnt tidligere benytter medlemsafdelingen sig i høj grad af en-til-en møder. Disse møder
danner fundamentet for indsigt i medarbejdermiljøet og fungerer som redskab til at uddrive
information. Ud over indsigt i trivsel og tilfredshed giver disse møder også mulighed for at
indsamle praktisk information vedrørende økonomiske- og vækstmålsætninger. Det er her lederens
rolle at videreformidle relevant information til sine overordnede og eksterne interessenter. I dette
tilfælde lægges dog primært vægt på videregivelse af information til overordnede, da ansvaret om at
informere medlemmer er fordelt på alle medarbejderne i afdelingen. Grundet medlemsafdelingen
centrerede ledelsesstruktur og selvkørende karakter er denne videredeling af information stærkt
nødvendig for topledelsen i Koda og rollen er derfor særligt relevant.

Ud over en-til-en møder afholder medlemskabsafdelingen ”statusmøder hver 3. Uge” (Interview I,

s.3). Disse statusmøder benyttes som informationsdeling fra lederen til resten af afdelingen.
Statusmøderne giver mulighed for at formidle information vedrørende eventuelle strategiske
ændringer i Koda eller medlemskabsafdelingen, målsætninger, etc. Under disse møder er der også
mulighed for de ansatte kan dele information internt, altså skabes et forum der kan benyttes som
vidensdelingsværktøj ikke bare mellem leder og medarbejder, men på tværs af afdelingen.

Overvåger
Beslutningsroller:
Evnen til at kunne håndtere og løse kriser internt i afdelingen spiller en vigtig rolle som leder
grundet krisers uundgåelige natur. Her ses igen at en-til-en møderne står centralt mht. at indsamle
den nødvendige information og være på forkant med kriser. Dette gælder både kriser mellem
medarbejdere, men også i forhold til Kodas medlemmer, da det i høj grad er medarbejderne der har
kontakt til medlemmerne, og derved har indsigt i mulige problemstillinger. Møderne har, som
relativt simple ledelsesredskab, har haft stor succes i krisehåndtering (Spørgeskema, spg. 7).

En af de ledelsesmæssige udfordringer som medlemsafdelingen står overfor er præcis fordeling af

arbejdsopgaver. Her er problemet at ”nogle gange ligger der opgaver og referere et sted hen og
andre gange et andet sted hen” (interview M, s. 3). Dette sker som produkt af den flade struktur og
at lederen i visse tilfælde uddeler arbejdsopgaver til ansatte der på daglig basis referer til en
teamleder, frem for lederen direkte. Denne mangel på ”unity of command” kan forsage forvirring
og besværliggøre prioritering hos den individuelle medarbejder. Dette er dog et problem som
lederen er bekendt med og ”hvis det […] på nogen måde […] går det mindste ud over trivsel, eller
hvis der er noget der fremstår uklart, så er det noget vi bruger meget tid på at få opklaret og
afklaret” (interview M, s. 3). Dog ses det at denne problemstilling ikke fremkommer ud fra
spørgeskemaet besvaret af medarbejderne. Dette kan skyldes at dette ikke er et hyppigt problem og
et problem som lederen ser som en større barriere for medarbejderne end de selv gør.

Et andet fokuspunkt for ledelsen er ressourcefordelingen i form af løn. Grundet Kodas status som
nonprofit organisation er medarbejderne ”relativt lavt lønnede” på trods af “ekstremt
specialiser[ing]” (interview, s. 4). Dette problem reflekteres heller ikke i spørgeskemaet, men
Martin Folmann forklarer på baggrund af en række en-til-en interviews at flere i
medarbejdergruppen har bedt om en samtale om netop lønninger (Interview M, s. 5). Disse
forhandlinger er et svagt punkt grundet Kodas smalle råderum. Martin beskriver vigtigheden af at
imødekomme disse forhandlinger med en ordentlig dialog, men også at denne dialog som oftest
ender uden lønforhøjelser. På trods af dette så oplever afdelingen ”meget lidt udskiftning”
(interview M, s. 4), en indikator for at lederens fokus på generel tilfredshed og motivation opvejer
lønningskravet, hvilket netop fremgår af spørgeskemaet. (Spørgeskema spg 13)

Entreprenør
Spørgsmål til Ida:
Ceremonier?
Hvordan er medlemskabsstrukturen og har din far noget med medlemmerne at gøre direkte?

Belæg 2 - Subkulturer (Martin)

Som alternativ til undersøgelsens nuværende fokus, kunne der i stedet være benyttet
differentieringsperspektivet (Martin, Husk kilde). Denne teori fokuserer på organisationen, i dette
tilfælde medlemsafdelingen, som opdelt i en række subkulturer. Disse subkulturer kan skabes med
afsæt i blandt andet faglighed, alder, teams og generelt individets sociale omgangskreds indenfor
organisationen. Derudover kan disse subkulturer både have en harmoniserende eller
konfliktskabende effekt i forhold til hinanden. Dette kunne føre til en alternativ konklusion der så at
vidensdeling i højere grad eksisterer med udgangspunkt i subkultur frem for afdeling og ikke
nødvendigvis som produkt af ledelse. En Indikator for dette ses i medarbejdernes valg af
frokostpartnere, som det fremgår af både interview og spørgeskema (kilde måske?). Her ses det at
frokost ikke udelukkende spises med medarbejdere indenfor afdelingen, men en blanding af
kollegaer eksternt og internt i afdelingen.

Som følge af de valgte teorier, fokuserer undersøgelsen i høj grad på lederens perspektiv samt
lederen som udgangspunkt for vidensdeling i afdelingen. Med dette fokus tabes evnen til at se
afdelingen som andet end en monolit med én central kultur der skabes med udgangspunkt i ledelse.
Dette medfører at en del af de problematikker, eller løsninger heraf, forbundet med vidensdeling i
afdelingen enten tillægges andre årsager eller overses fuldstændig. Et eksempel på dette kunne være
at afdelingens medarbejdere ville få højere personligt afkast af at vidensdele med udgangspunkt i
subkultur frem for afdeling. Fokus på subkulturer havde, med stor sandsynlighed, tydeliggjort
tendenser med hensyn til vidensdeling, som undersøgelsen i dens nuværende form overser. Med
undersøgelsens nuværende ledercentrerede fokus, kunne brug af differentieringsperspektivet
derudover også belyse hvordan lederen, ved brug af kontrol og indflydelse på subkulturer, kunne
forbedre vidensdeling i afdelingen. Altså kunne Martins perspektiv give et mere retvisende syn på
de eksisterende problematikker, og i forlængelse af dette medvirke til at løse disse problematikker
mere effektivt.
dette indikerer en flad struktur og at der er et mindre ledelsesmæssigt behov for tæt kontrol af den
daglige drift, hvilket påvirker de interpersonelle roller i høj grad.

Dog påvirkes kravet om denne vedligeholdelse af at afdelingen ”i meget høj grad er

selvhjulpen”(Interview M, s.3), hvilket formindsker behovet for at udfylde denne rolle. Som mulig
indikator for dette ses at gennemsnitsalderen i afdelingen er 45 år, et tegn på en høj grad af
ekspertise og specialisering

Et andet fokuspunkt for ledelsen er ressourcefordelingen i form af løn. Grundet Kodas status som
nonprofit organisation er medarbejderne ”relativt lavt lønnede” på trods af “ekstremt
specialiser[ing]”

at giver så alle medarbejderne mulighed for at byde ind med eventuelle udfordringer og spørgsmål.
Derudover giver dette også mulighed for medarbejderne at få en dybere forståelse af hvor Koda er
på vej hen, og have mulighed for at påvirke denne process. Derudover også hvor medarbejderne
bevare glæden og motivationen til at ville “noget mere..”.
“Vi har i vores afdeling statusmøder hver 3. uge med vores leder og det er dér hvor man så netop
kan vende, hvis der er noget og hvor lederen kan være med til at motivere en til hvordan man
kommer videre, hvordan bevare du glæden og motivationen til at ville noget mere.… det at få lov at
være … der der med at få lov til at blive inddraget i en proces om hvor Koda skal hen. En
inddragelsesprocess. Det motiverer jo en rigtig meget til at gerne ville byde ind. “