‫‪-‬وزارة التعليم العـــــــالي والبــحث العلمـــــي‪-‬‬

‫‪-‬جـــــــــامـعة محمد خيـــضر بسكـــــــــرة‬

‫‪-‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قســـــــــم‪ :‬إدارة أعمـــــــال‬
‫فــــوج‪01:‬‬
‫مقيـــــــاس‪ :‬نظريـــــة المنظمــــــــــات‬
‫بحــــــــــث حــــــــــول ‪:‬‬

‫الصــــــــــــراع‬
‫التنـــــــــظيمــــــــــــــــــــــــــــــي‪.‬‬

‫إشراف‪ :‬لمياء داللي‪.‬‬ ‫الصــــــــــراع‬ ‫من إعداد‪:‬الوافي إكرام‬

‫التنظــــــــيمــــــــــــــــــي‬

‫الســــنــــة الـــــــــدراسيـــــــــــــــــــــة‪:‬‬
‫‪2022-2021‬‬
 ‫خطة البحث‪:‬‬
‫المبحث‪:01‬ماهية الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫المطلب‪ :1‬مفهوم الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب‪ :2‬خصائص االصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب‪ :3‬أسباب الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المبحث‪ :02‬أساسيات الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب‪ :1‬مراحل الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب‪ :2‬مستويات الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب‪ :3‬مصادر الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المبحث‪ :03‬أثار الصراع التنظيمي وأساليب إدارته‪.‬‬

‫المطلب‪ :1‬أثار الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب‪ :2‬أساليب إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬

 ‫الـــــــمقـــــــــــــــدمـــــــــــة‪:‬‬

‫إن العنصر البشري أساس المنظمة حيث يمثل المحور الرئيسي في تحقيق نجاحها والوصول إلى اهدافها‬
‫المرجوة‪،‬فلكل فرد مكانة وأدوار داخل هذه المنظمة النه بقدر ما يبذل من جهد في أدائه فإنه ينعكس على فعالية‬
‫المنظمة ‪،‬فهذه المنظمات تتكون من مجموعة من االفراد الذين يتفاعلون معا بعضهم البعض من أجل تحقيق أهدافها‬
‫غير أن هذا التفاعل قد يؤدي الى اتفاق العاملين في بعض المواقف وعدم اتفاقهم في مواقف اخرى مما يؤدي هذا‬
‫اإلختالف إلى حدوث الصراع التنظيمي‪،‬فالصراع يتعلق بوجود المصالح المشتركة بين األفراد‪ ،‬فقد حظي الصراع‬
‫باهتمام واسع من قبل الكتاب والباحثيين‪،‬وقد عكست المدارس االدارية تباينا واضحا بشان الصراع ودوره في سلوك‬
‫االفراد والمنظمات‪،‬اذا نظر اليه الكالسيكيون على انه قوة سلبية يجب تجنبه ومنع حدوثه قدر االمكان‪،‬ونظر اليه‬
‫السلوكيون على انه أمر غير مرغوب فيه ‪،‬لذلك فإن اإلتجاه الحديث هو كيفية إدارة الصراع بحيث تكون المنظمة‬
‫قادرة على تكييفه لمصلحتها وتحقيق أهدافها‪،‬ولذلك سنتطرق فيما يلي عن ماهية الصراع التنظيمي و أساسياتة وأهم‬
‫أساليب إدارته وأثاره‪.‬‬

‫ا‬
 ‫لمبحث‪:01‬ماهية الصراع التنظيمي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫المطلب‪ 1‬مفهوم الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫لم يتفق العلماء على تعريف موحد للصراع التنظيمي لتباين مدارسهم‪ ،‬فمنهم من يرى أنه "سلوك يقوم به بعض‬
‫أعضاء التنظيم بشكل يتعارض مع سلوك اآلخرين في التنظيم"‪،‬بينما يرى ‪ Robbins‬أنه العملية التي تبدأ حين يدرك‬
‫أحد األطراف أن الطرف اآلخر يؤثر عليه سلبا ً أو يوشك على ذلك في شيء ما يهتم به الطرف األول"‪،‬أما رحيم فقد‬
‫عرف الصراع بأنه "عملية تفاعلية تظهر عند االختالف والتنافر أو عدم االتفاق بين األفراد والجماعات‪ ،‬أو عند‬
‫تدخل أحد األطراف في أنشطة الطرف اآلخر ومنعه من تحقيق أهدافه‪،‬أوعند وجود حق إداري ألحد الطرفين بتفضيل‬
‫سلوك أحدهم على اآلخر في أثناء قيامهم بنشاط مشترك‪ ،‬أو عندما تكون اتجاهات الطرفين أو قيمهم أو معتقداتهم أو‬
‫مهاراتهم متباينة" كما عرفه بودنج بأنه "وضع تنافسي يكون فيه أطراف الصراع مدركين للتعارض في إمكانية‬
‫الحصول على المراكز المستقبلية‪ ،‬ويرغب كل طرف في الحصول على المركز الذي يتعارض مع رغبة الطرف‬
‫اآلخر"‪،‬ويرى ‪ Schermerhorn‬بأنه يمكن النظر إلى الصراع على أنه "عدم اتفاق بين األفراد على أمور مادية أو‬
‫عاطفية‪ .‬وتتضمن الصراعات المادية عدم اتفاق األطراف على أمور عديدة كاألهداف وتخصيص الموارد‪ ،‬وتوزيع‬
‫المكافأة‪ ،‬وتطبيق السياسات واإلجراءات والمهام المناطة باألفراد‪ ،‬أما الصراعات العاطفية فتنجم عن المشاعر أو‬
‫الغضب وعدم الثقة والكره والخوف وتناقضات الشخصية"‪.‬من خالل العرض السابق للتعريفات التي تناولت الصراع‪،‬‬
‫ترى الباحثة أن الصراع ظاهرة طبيعية حتمية في حياة األفراد والمنظمات على حد سواء‪ ،‬وأنه أحد اإلفرازات‬
‫االعتيادية للتفاعل االجتماعي القائم بين األفراد كالتعاون والمنافسة‪ ،‬كما أنها ترى أن التعريفات اتفقت جميعا ً على أن‬
‫الصراع هو موقف تنافسي بين فردين أو تنظيمين أهدافهما ومصالحهما متعارضة‪ .‬وفيما يلي عدد من السمات‬
‫المشتركة التي انطوت عليها تلك التعريفات‪:‬‬

‫‪- 1‬أن الصراع ظاهرة إنسانية سلوكية تحدث بين األفراد والجماعات والمنظمات‪.‬‬

‫‪- 2‬ينشأ الصراع عندما تتعارض األهداف واألفكار والمصالح والقيم والمعتقدات‪.‬‬

‫‪- 3‬أن الصراع يمكن أن يكون فرديا ً أو جماعياً‪.‬‬

‫‪- 4‬يرتبط الصراع ارتباطا ً وثيقا ً بالمشاعر المؤلمة كالغضب أو اإلحباط‪ ،‬أو عدم الثقة والكره‪.‬‬

‫‪- 5‬الصراع يحدث نتيجة مثيرات بيئية أو ذاتية‪.‬‬

‫‪- 6‬أن للصراع آثارا ً سلبية وأخرى إيجابية‪ ،‬وهذا يتوقف على كيفية مواجهة الصراع والتعامل معه‪.‬‬

‫‪- 7‬تظل نتائج الصراع غير معلومة لحين انتهاء الصراع‪.‬‬

‫وبناء على ما سبق يمكن للباحثة أن تعرف الصراع بأنه "سلوك إنساني يحدث داخل الفرد أو بينه وبين األفراد‬
‫والجماعات األخرى نتيجة للتباين في وجهات النظر وتعارضها حول أهداف ومعتقدات وقيم ومصالح معينة تؤثر‬
‫بالسلب أو اإليجاب على أحد األطراف أو كليهما"‪.‬‬

‫‪ 1‬ميسون اسماعيل محمود الفقعاوي‪،‬استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي وأثرها على األداء الوظيفي لدى العاملين‪،‬مذكرة ماجستر‪،‬د‪.‬وفيق حلمي األغا واخر‪،‬قسم‬
‫إدارة اعمال كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية ‪،‬جامعة األزهر‪-‬غزة ‪،‬سنة ‪.2017‬ص‪.14-13‬‬
 ‫‪2‬‬
‫المطلب‪:2‬خصائص الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫تتمثل خصائص الصراع التنظيمي فيما يلي‪:‬‬

‫‪-1‬ينطوي الصراع على وجود أهداف أولية غير متكافئة لدى أطرافه وتكون عملية الحوار الوسلية المفضلة من قبل‬
‫هذه األطراف للوصول إلى حالة من التكافؤ في األهداف (المصلحة المشتركة)‪.‬‬

‫‪-2‬بعتبر التوتر بعدا أساسيا في الصراع وهو ما يطوي في ثناياه إمكانية دخول األطراف المعنية في نشاط عدائي ضد‬
‫بعضها البعض إلجبار واحد أو أكثر من األطراف على قبول بعض الحلول التي ال يرضى بها‪.‬‬

‫‪-3‬يمثل الصراع وضعا مؤقتا رغم وجود الكثير من الصراعات المزمنة‪.‬‬

‫‪-4‬ينطوي الصراع على محاولة من جانب بعض األطراف التي تستهدف إجبار أطراف منافسة أخرى على قبول حل‬
‫أو إتفاقية قد ال تكون األطراف األخيرة راغبة فيها‪.‬‬

‫‪-5‬يفرض الصراع أعباء تكاليف باهظة على األطراف المعنية به طيلة فترة الصراع وهو ما يرغمها في النهاية على‬
‫حسم الصراع إما بالطرق السليمة أو بالقوة القهرية‪.‬‬

‫المطلب‪ :3‬أسباب الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫‪3‬‬

‫من وجهة جيهان هناك أربع أسباب للصراع تتمثل في‪:‬‬

‫‪-1‬الفروق الفردية ‪:‬‬

‫من الطبيعي أن يختلف األفراد عن بعضهم وهذه اإلختالفات قد تكون في اتجاهاتهم وقيمهم وتوقعاتهم مما يحغل ذاك‬
‫مصدر من مصادر الصراع والتي يصعب حلها خاصة عندما يتعلق األمر بالقيم والمعتقدات والتعليم والظروف‬
‫اإلجتماعية والنفسية ألن اإلختالفات الفردية بين األفراد تعتبر من المصادر الرئيسية للصراعات‪،‬ويكن القول بأن‬
‫معظم حاالت الصراع بين االفراد في المنظمات ترجع إلى اإلختالفات حول القيم العقائدية أو اإلجتماعية السائدة‪،‬فكلما‬
‫كان األفراد متمسكين بالقيم أدى ذلك إلى احتماالت حدوث الصراع بينهم‪.‬‬

‫وكثيرا مايرى األفراد بأن األمور المحيطة بهم على أنها إيجابية وتحقق أهدافهم وطموحاتهم وعلى العكس من‬
‫ذلك‪،‬عندما تكون إيجابية فإنهم يميلون إلى قبول نتائجها‪،‬وعندما يدركون بأنها سلبية وال تحقق أهدافهم وطوحاتهم فأنهم‬
‫يلجئون الى رفضها ومقاومتها ومن هنا ينشأالصراع‪.‬‬

‫‪-2‬المعلومات‪:‬‬

‫يأخذ األفراد معلوماتهم من مصادر متعددة منها الرجوع إلى أشخاص أخرين مما يؤدي إلى حدوث الصراع‪،‬أما ألن‬
‫األشخاص المسؤوليين عم المعلومات ال يريدون إخراج المعلومات وتزويد األخرين بها‪،‬أو يحتفظون بهذه المعلومات‬
‫إلعتقادهم أنها سرية مما يِؤدي الى تحريفها أو إخفائها إذا تطلب األمر‪.‬ويؤدي تفسير المعلومات إلى الصراع عندما‬
‫يكون هناك إختالف في تفسير تلك المعلومات يرجع هذا اإلختالف إلى الفروق الفردية بين األفراد وبالتالي طبيعة‬
‫إدراكهم لهذه المعلومات حيث يكون سبب لالختالف بينهم في تفسير المعلومات‪.‬‬

‫‪ 2‬رابح العايب‪،‬القيم التنظيمية وعالقتها بالصراع التنظيمي‪،‬مذكرة ماستر‪ ،‬د‪-‬عثمان قدور‪،‬قسم علم النفس‪ ،‬كلية العلوم اإلنسانية واإلجتماعية ‪،‬جامعة منتوري‪-‬‬
‫قسنطينة‪،‬سنة ‪،2009/2008‬ص‪.58‬‬
‫‪ 3‬مصطفى يوسف كافي‪،‬إدارة الصراع واألزمات التنظيمية ‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪-‬عمان‪،‬ص‪.74-73‬‬
 ‫‪-3‬تعارض األهداف‪:‬‬

‫يحدث تعارض في بيئة العمل مما يؤدي إلى حدوث الصراع وهذا التعارض يحدث بسبب التنافس بين األفراد في أداء‬
‫أهداف العمل ألن أداء فرد أو جماعة قد يكون عائق ألداء فرد أو جماعة أخرى وخاصة إذا كان إنجاز الفرد أو‬
‫الجماعة يترتب على إنجاز فرد أو جماعة أخرى‪.‬‬

‫‪-4‬العوامل البيئية‪:‬‬

‫هذا النوع من الصراع يكون القادة اإلداريين أكثر عرضة له‪،‬فعندما يضع القادة اإلداريين الخطط المستقبلية إلداراتهم‬
‫فهم يدخلون في صراعات مع المتطلبات في البيئة الداخلية والخارجية للعمل‪،‬وذلك عندما يحاولون الوصول لمطالبهم‬
‫من القوى البشرية والمادية وغيرها التي يحتاجونها لسير العمل يجب أن يكون‪،‬وكذلك القادة محكومين بما تفرضه‬
‫البيئة الداخلبة والخارجية من قيود تمنعهم من الحصول على ما يتطلبه عملهم لذلك يحدث الصراع بينهم وبين القوى‬
‫الداخلية او الخارجية حيث تختلف وجهات نظر القادة عن بعضهم في إمكانية حصولهم على متطلباتهم‪،‬ووضح هيجان‬
‫أنه رغم أن هناك اختالف في أراء المهمتين بموضوع الصراع وأسبابه لكن هناك إتفاق أن هذه األسباب تعود إلى‬
‫شخصيات األفراد وتباينهم وطبيعة المعلومات والقرارات التي يأخذونها وإلى طبيعة البيئة التي يعملون بها سواء‬
‫كانت داخلية أو خارجية‪.‬‬

‫المبحث‪ :02‬أساسيات الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫المطلب‪ :1‬مراحل الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫عند النظر الى الصراع كعملية ديناميكية ‪ ،‬او النظر اليه كسلسلة من االحداث‬

‫المتعاقبة ‪ ،‬و لذلك فالصراع يمر بمراحل نذكرها كاألتي ‪:‬‬

‫‪-1‬مرحلة الصراع الضمني‪:‬‬

‫يكون هناك مصدر أو سبب للصراع و يحتمل أن يتطور منه الصراع ‪ ،‬و لكنه لم يحدث بعد ‪ ،‬و انما ال يزال مدفونا‬
‫حيث تنتج توترات عن طريق التواصل في النظام و بنائه ‪ ،‬او في متغيرات شخصية تتعلق باألفراد العاملين‪،‬وفي‬
‫هذه المرحلة ال يدرك فيها الفرد وجود صراع ‪،‬و ذلك بعد الرضا عن الوضع الراهن‪ ،‬و تختلف الفرص المناسبة‬
‫لظهور الصراع مثل ‪:‬‬

‫اإلعتماد المتبادل في العمل و السياسات التنظيمية غير المحددة‪،‬و تعدد المهام بالنسبة للفرد الواحد واإلختالف حول‬
‫األهداف‪،‬وصعوبات اإلتصال ‪،‬والقيم ألفراد التنظيم‪.‬‬

‫‪-2‬مرحلة ادراك الصراع‪:‬‬

‫يتولد اإلحساس لدى مجموعة واحدة على األقل بأن هناك أحداث ما أو ظروف معينة تقود إلى خلق الصراع ‪،‬و في‬
‫هذه المرحلة يبدأ اطراف الصراع في ادراك مالحظة وجود الصراع ‪،‬حيث ان المعلومات تلعب دورا هاما بين‬
‫األفراد و الجماعات ‪،‬وذلك بسبب خلل في اإلتصاالت أو سوء الفهم بين األفراد أو الجماعات حول موقف ما‪.‬‬

‫‪-3‬مرحلة الشعور بالصراع ‪:‬‬

‫في هذه المرحلة يكبر الصراع حتى يقل التعاون بين الوحدات التنظيمية األمر الذي ينعكس على الفعالية التنظيمية‬
‫سلبا‪،‬و تمثل هذه المرحلة تداخال واضحا مع المرحلة السابقة‪ ،‬وغالبا ما يصعب الفصل بينهما‪ ،‬وتتولد فيها اشكال‬
‫‪ 4‬زرفاوي امال‪،‬أثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين ‪،‬مذكرة ماجستر‪،‬تخصص علم اجتماع التنظيم‪،‬د‪-‬العقبي األزهر‪،‬قسم العلوم اإلجتماعية ‪،‬كلية‬
‫العلوم االجتماعية‪،‬كلية العلوم االنسانية واالجتماعية ‪،‬جامعة محمد خيضر‪-‬بسكرة‪،‬سنة ‪،2014-2013‬ص‪.89-87‬‬
 ‫القلق‪،‬المشجعة على الصراع ‪ ،‬وهكذا يتبلور الصراع بشكل أوضح و أكثر تعبيرا عن طبيعته و مسبباته و ما سوف‬
‫يؤدي اليه‪ ،‬وفي ضوء ذلك يحاول المتصارعون التخفيف من األثار الناجمة عنه‪.‬‬

‫‪ –4‬مرحلة الصراع العلني ‪:‬‬

‫يمارس الفرد و مجموعة العمل هذا الصراع بشكل ظاهري و يتضح في عدة صور كالمجابهة و العدوان والمشاحنات‬
‫العلنية التي تحرمها القواعد التنظيمية‪.‬وتعتبر مرحلة قصيرة‪ ،‬فالمالحظ هنا أن السلوك الصادر عن كل طرف يدل‬
‫على ظهور مشكلة متصارع عليها‪،‬وهنا يتم الصراع و تكون فيها مطالب متباينة‪.‬حيث يقوم كل طرف بالرد علنيا‬
‫على الطرف األخر‪ ،‬و يتم التعبير عن هذا الصراع بطرق مختلفة‪،‬المشاحنات العلنية‪،‬العدوان‪،‬ووسائل دفاعية‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫المطلب‪ :2‬مستويات الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫اذا ما تكلمنا عن أطراف الصراع التنظيمي فإننا أيضا نتكلم عن أدوارهم و مكانتهم داخل مختلف المصالح و المكاتب‬
‫التي يعملون فيها‪ ،‬وأثناء العمل في ميدان التنظيم تفرز حاالت من الصراع و التي له عدة مستويات والموضحة‬
‫كاألتي‪:‬‬

‫‪- 1‬الصراع على مستوى الفرد ‪:‬‬

‫يتكون هذا الصراع أثناء ممارسة الفرد عملية اتخاذ القرار و يوضع أمام عدة خيارات‪ ،‬و يحدث ايضا الصراع عندما‬
‫يكون لدى الفرد خيارين بين عمل شيئين ال يرغب في اي منهما‪ ،‬و قد ينشأ عندما يوضع الفرد امام موقف يحتوي‬
‫على عناصر ايجابية وعناصر سلبية‪ ،‬و كذلك عندما يتمسك كل فرد بوجهة نظره‪ ،‬و هذا يمكن رده إلى اإلختالف‬
‫على اجراءات اإلتفاق على األهداف‪.‬و ينشأ الصراع بين األفراد على ثالث مستويات نذكرها كاألتي ‪:‬‬

‫‪-‬تعارض الدور ‪:‬‬

‫شعور الفرد بتعارض في الدور الذي يلعبه داخل الجماعة‪ ،‬و شعوره بعدم امكانية اشباعه لحاجاته من خالل الجماعة‬
‫و احساسه بتعارض نتيجة لمشاكل العمل ‪.‬‬

‫‪-‬عدم اشباع الحاجات ‪:‬‬

‫عندما يشعر الفرد بنقص في احدى حاجاته ينتج سلوك مدفوع و موجه ناحية هدف أو عائد أو حافز معين ‪،‬وعندما‬
‫يتعارض تحقيق الهدف أو الحصول على الحافز يعترض ويصاب باإلحباط ‪ ،‬وهذا ما يؤدي الى الشعور بالصراع‬
‫والتعارض‪.‬‬

‫‪-‬تعارض األهداف ‪:‬‬

‫تتعارض األهداف مع بعضها البعض أو التعذر للوصول الى الهدف يتسبب في التفريق بين نوعين من التعارض بين‬
‫األهداف‪.‬‬

‫‪ -‬اهداف متعارضة ذات مزايا فقط ‪:‬‬

‫يكون الفرد هنا أمام اختيار هدف واحد من عدة أهداف كلها تؤدي الى مزايا‪.‬‬

‫‪ -‬اهداف متعارضة ذات عيوب فقط ‪:‬‬

‫‪ 5‬نفس المرجع ‪،‬ص‪.86-83‬‬

 ‫يلجأ الفرد الى عدم اختيار أي بديل حتى ال يقع في مشاكل جديدة ‪ ،‬وأحيانا يكون الفرد هنا أمام اختيار لعدة أهداف‬
‫كلها تحوي جوانب إيجابية وجوانب سلبية‪.‬‬

‫‪-2‬الصراع على مستوى الجماعة‪:‬‬

‫هناك ثالثة مستويات يدور حولها الصراع بين الجماعات وهو اإلختالف على اتخاذ القرارات‪،‬والتباين في األهداف‪،‬‬
‫و المستوى الثالث هو الفرق اإلدراكية‪.‬‬

‫‪-3‬الصراع على مستوى التنظيم ‪:‬‬

‫يحدث الصراع بين مستويات السلم التنظيمي ‪،‬وقد يكون بين مختلف المصالح داخل التنظيم‪ ،‬و كذلك الصراع يحدث‬
‫نتيجة اإلختالف حول السلطة و اإلمتيازات الممنوحة لمختلف فئات التنظيم مما يؤدي الى عدم رضا فئات‬
‫اخرى‪،‬وبالتالي التعبير عن سخطها وعدم رضا بمختلف الوسائل و الصورالمتاحة‪،‬كما يحدث نتيجة الصراع حول‬
‫الموارد الخاصة اذا كانت ناقصة ‪ ،‬وكذلك نتيجة لنظام الحوفز المطبق في المنظمة‪.‬‬

‫ويأخذ الصراع هنا الصور التالية ‪:‬‬

‫‪-‬الصراع األفقي‪:‬‬

‫و يحدث عادة الصراع بين األقسام أو الوحدات التنظيمية المتماثلة في المستوى التنظيمي ‪.‬‬

‫‪-‬الصراع العمودي‪:‬‬

‫يحصل الصراع بين المشرف أو المسؤول و تابعيه في اطار العمل المعين نتيجة عدم اإلتفاق على سبيل اإلنجاز‬
‫المستهدف للعمل مثال‪.‬كما يظهرالصراع بين الوحدات التنظيمية مثل اإلدارة أو القسم في عدة مجاالت في المنظمة‬
‫منها‪:‬‬

‫‪-‬الصراع بين مستويات السلطة ( العليا و الوسطى و التنفيذية)‪.‬‬

‫‪-‬الصراع بين اإلدارات الوظيفية ‪.‬‬

‫‪-‬الصراع بين الوظائف التنفيذية و اإلستشارية ‪.‬‬

‫‪-‬الصراع بين الموظف و رئيسه‪ ،‬او ادارة و اخرى في التنظيم نفسه‬

‫‪-‬الصراع بين الرؤساء و المرؤوسين ‪:‬‬

‫يحدث الصراع حول استخدام الموارد المتاحة أو في مجال اتخاذ القرارات المتعلقة باألداء اإلنتاجي أو التشغيلي للعمل‬
‫و سبل انجازه المطلوب‪،‬ويحدث الصراع بين من يمتلكون الصالحية و بين من يتحكم الرؤساء بمصادر استراتيجية‬
‫المعلومات‪.‬‬

‫‪-‬صراع ناشئ عن اإلتصاالت المشوهة ‪:‬‬

‫حيث ال تكون المعلومات المنقولة واضحة بالقدر الكافي ‪ ،‬و يشوبها كثير من الغموض مما يجعلها تحمل في طياتها‬
‫بؤر للصراع‪.‬‬
 ‫نائية التنظيم ‪:‬‬

‫عدم التجانس في العمالة و أساليب اإلشراف و الرقابة ‪ ،‬ودرجات المشاركة ‪ ،‬و نظام األجور و أشكال الضغط‬
‫والنفوذ المستخدم ‪،‬وقد يؤدي الى خلق مناخ لمواقف و عمليات تصارعية ‪.‬هذا يتضح في الصراع حول ‪ :‬توزيع‬
‫العمال‪ ،‬الترقية‪ ،‬احتكار السلطة‪ ،‬العالقة بين السن واحتكار السلطة ‪ ،‬و العراقيل المهنية ‪ ،‬و التداخل في المهام ‪ ،‬و‬
‫الموقف من اتقان العمل‪ ،‬تعارض اإلهتمامات ‪ ،‬والفارق في الرتبة‪ ،‬كما ال ننسى الجنس و الخالف‪.‬‬

‫‪-‬صراع تغير السلوك ‪:‬‬

‫لعب ادوار في مجاالت التفاعالت من الرضا أو عدم الرضا عن الدور ‪،‬بما يؤدي الى خلق أنماط صراع و توترات‪.‬‬
‫‪-‬صراع تباين الجماعات ‪:‬‬

‫تباين جماعات النفوذ والسلطة وهذا ما بين اإلدارة والعمال‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫المطلب‪ :3‬مصادر الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫هناك العديد من مصادرالصراع في المنظمات‪،‬ومن المصادر هناك ثالثة شائعة‪:‬‬

‫‪-1‬تعارض األهداف‪:‬‬

‫يتضمن تعارض الهدف‪،‬الذي يعرف باإلختالف حول اتجاه نشاط الجماعة والمعيار الذي يتم بموجبه تنظيم األداء أو‬
‫اإلنجاز‪،‬إنه من أكثر مصادر الصراع حدوثا‪.‬وهناك عامالن يساعدان على ظهور تعارض الهدف هما‪:‬توجه الوقت‬
‫والهدف‪،‬والعوائق التي تقف دون إنجاز الهدف‪.‬وينشأ عن اإلختالف في الفترة الزمنية(طويلة األمد مقابل قصيرة‬
‫األمد)‪،‬والهدف(تكنولوجي‪ -‬وإقتصادي والمرتبط بالسوق‪،‬والعلمي) حالة من التمايز بين جماعتين متفاعلتين‬
‫أوأكثر‪.‬وعندما تتفاعل جماعتان متمايزتان مثل التصنيع(توجه تكنولوجي‪ -‬إقتصادي قصير المدى)‪،‬والبحث(توجه‬
‫علمي طويل المدى) فمن الممكن أن تكون حالة التمايز في توجه الوقت والهدف تلك مصدرا للصراع‪.‬‬

‫‪-2‬متطلبات إتخاذ القرار‪:‬‬

‫يتعلق المصدر الثاني المحتمل للصراع بين الجماعات بمتطلبات معينة إلتخاذ القرارات التي تستفيد منها كل من‬
‫الجماعات المتفاعلة‪.‬وهناك عامالن يرتبطان بمتطلبات إتخاذ القرارت هما‪:‬‬

‫‪ -‬درجة الغموض في المهام‪.‬‬

‫‪ -‬توفر الموارد‪.‬‬

‫تشير درجة الغموض في المهام الى احدى الخصائص الرئيسية للسلوك داخل الجماعات‪،‬وكما أشرنا سابقا فإن المهام‬
‫التي تؤدي بواسطة كل جماعة من الجماعات المتفاعلة تتطلب قدرا من تدفق المعلومات قبل ان تتخذ القرارات‪،‬فكلما‬
‫زادت درجة الغموض في كل مهمة زادت الحاجة إلى معلومات إضافية‪.‬وعلى هذا يمكن أن ينشأ صراع بين جماعتين‬
‫متفاعلتين عندما تحتاج إحداهما إلى معلومات إضافية قبل الوصول إلى قرار ويحدث الصراع كذلك عندما تتنافس‬
‫الجماعات المتفاعلة حول الموارد المحدودة والتي تحتاج كل منها إلنجاز أهدافها‪،‬ويتعين أن تقوم أي منظمة بتوزيع‬
‫الموارد المالية والمعدات والموارد البشرية المحدودة بين الجماعات المختلفة بالصورة التي ترى أنها كافية وعادلة‪،‬إال‬
‫أن ما تراه إحدى الجماعات كافيا وعادال قد اليكون كذلك بالنسبة للجماعات االخرى وغالبا ما تصاب الجماعة التي‬
‫ترى أنها ال تتلقى قسطا عادال من موارد المنظمة باإلحباط‪،‬وتصبح نظرتها عدائية تجاه المنظمة والجماعات‬

‫رابح العايب‪ ،‬القيم التنظيمية وعالقتها بالصراع التنظيمي ‪،‬نفس الرجع السابق‪،‬ص‪.65-62‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫األخرى‪،‬وقد يؤدي موقف كهذا إلى أثار سلبية مثل‪:‬حجب المعلومات والسلوك المضطرب ونشاطات اخرى غير‬
‫صحية‪.‬‬

‫‪-‬توقعات األداء‪:‬‬

‫يتعلق المصدر الثالث للصراع بالموقف الذي تؤثر فيه نشاطات أو أداء إحدى الجماعات على األعمال الالحقة‬
‫للجماعات األخرى‪.‬فمثال يقوم الجراحون في المستشفيات بأداء عملهم بعد ان يكون اخصائيو التخدير قد أنجزوا‬
‫مهمتهم بنجاح‪.‬وال يتم تركيب اإلطارات في السيارات في خط اإلنتاج إالبعد قيام العمال بتركيب الكوابح‪،‬كما يقوم‬
‫النجارون بتشييد هيكل المنزل بعد ان يتم بناء األساسات‪.‬ترتبط توقعات األداء في سلوك الجماعات بنوع اإلعتماد‬
‫المتبادل القائم بين هذه الجماعات‪،‬وينتج عن طبيعة أنواع اإلعتماد المتبادل‪..‬تزايد احتمال الصارع بين الجماعات‬
‫المتفاعلة‪،‬أي كلما تقدمت العالقات بين الجماعات من اإلعتماد المتبادل المشترك إلى اإلعتماد التبادلي زادت درجة‬
‫إعتماد إحدى الجماعات على االخرى في أداء مهامها في حين تعجز جماعة عن أداء مهامها بالصورة‬
‫المطلوبة‪،‬أوتقشل في مقابلة توقعات األداء بالنسبة للجماعة األخرى‪،‬فمن الممكن أن ينشأ صراع بينهما‪ .‬ويتعاظم‬
‫احتمال نشوء الصراع مع اإلعتماد التبادلي الذي نشأ بسبب كثافة التفاعالت بين الجماعات‪.‬‬

‫المبحث‪ :03‬أثار الصراع التنظيمي وأساليب إدارته‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫المطلب‪ :1‬أثار الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫األثار اإليجابية للصراع‪:‬‬

‫إن أصحاب الفكر اإلداري الحديث يعترفون باألثر اإليجابي للصراع التنظيمي عندما يقولون آن الصراع ال يمكن‬
‫تجنبه وهو وليد ظروف وأوضاع في المنظمة وبعتبر عنصرا فعاال في التغيير‪،‬وعليه فالصراع يفيد المنظمة على‬
‫على اعتبار أنه أساس التقدم واإلبداع لتشجعيه المبادرة الخالقة وتطويره األفكار الجديدة والتي من شأنها أن تجعل‬
‫المنظمة متطورة ومتكيفة مع المتغيرات من حولها‪،‬ومن األثار اإليجابية للصراع التنظيمي مايلي‪:‬‬

‫‪-‬يولد الصراع التنظيمي الطاقة لدى االفراد ويبرز القدرات واإلستعدادات الكامنة التي ال تبرز في ظل الظروف‬
‫العادية‪.‬‬

‫‪-‬يتضمن الصراع الوظيفي عادة بحثا عن حل مشكلة‪،‬ومن خالل هذا الحل يتم اكتشاف التغييرات الضرورية لنظام‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬الصراع نوع من اإلتصال‪،‬وحل الصراع يفتح طرقا جديدة ودائمة لإلتصال‪.‬‬

‫‪-‬يساعد الصراع على إشباع الحاجات التفسية لالفراد وخاصة ذوي الميول العدوانية‪.‬‬

‫‪-‬قد يؤدي الصراع إلى إزاحة الستار عن حقائق ومعلومات قد تساعد في تشخيص بعض المشاكل الفعلية في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬يمكن للصراع أن يكون خبرة تعليمية جديدة الفراد العاملين‪.‬‬

‫‪-‬يساعد على زيادة اإلنتاجية ويعمل على النمو‪.‬‬

‫‪-‬يمكن أن يكون أساسا لعمليات اإلبداع واإلبتكار والحفز في المنظمة‪.‬‬

‫األثار السلبية للصراع التنظيمي‪:‬‬

‫مصطفى يوسف الكافي‪،‬ادارة الصراع واالزمات التنظيمية ‪،‬نفس المرجع السابق‪،‬ص‪.77-76‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫من األثار السلبية للصراع مايلي‪:‬‬

‫‪-‬قد يدفع كل طرف من أطراف الصراع إلى التطرف في تقدير مصلحته على حساب المصلحة الكلية للمنظمة‪.‬‬

‫‪-‬يحول الطاقة(األفكار) والجهد عن المهمة الحقيقية في المنظمة‪.‬‬

‫‪-‬يهدم المعنويات ويهدر الوقت والجهد والمال مما يضعف من مستوى الكفاية والفعالية‪.‬‬

‫‪-‬عدم الشعور بالرضا لدى األشخاص الذين ينشأ بينهم النزاع‪،‬ويؤدي ذلك إلى انحفاض الروح المعنوية وعدم تحقيق‬
‫روح الفريق الواحد‪.‬‬

‫‪-‬انخفاض اإلنتاجية ويعاني األداء من الجمود‪.‬‬

‫‪-‬إنه مرض لصحة المنظمة وهو نوع من عدم وجود مهارات قيادية‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫المطلب‪ :2‬أساليب إدارة الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫فيما يلي إيجاز لبعض طرق إلدارة الصراع التنظيمي‪:‬‬

‫‪-‬استخدام الحواجز‪ :‬وهو فصل األفراد أو الجماعات المتصارعة عن بعضها‪.‬‬

‫‪-‬تدريب الحساسية‪ :‬ويركز هذا النوع من التدريب على رفع قدرات األفراد والجماعات على فهم أنفسهم وفهم‬
‫األحرين ‪.‬‬

‫‪-‬الطرق اإلدراكية للتنسيق والتعاون‪:‬يستطيع اإلداري أن يستحدم العديد من الطرق اإلدارية العلمية للسيطرة على‬
‫أنواع التعارض ‪:‬‬

‫أ‪-‬تنظيم طرق اإلتصال بين األفراد التي تتعامل مع بعضها البعض‬

‫ب‪-‬توفير المعلومات إلى األطراف التي تحتاج إليها‪.‬‬

‫ج‪-‬نقل العاملين بين األقسام أو بين اإلدارات‪.‬‬

‫‪-‬التخطيط والرقابة المشتركة‪:‬فإشراك عدد من العاملين‪،‬أوعدد من األقسام في وضع الخطط ومتابعتها والرقابة عليها‬
‫يجعلهم ذوي مجهودات محددة ومتقاربة بالشكل الذي يساعد على تحسين التحطيط والرقابة من ناحية‪،‬والتغلب على‬
‫أي مشاكل أو صراع قد يحدث‪.‬‬

‫‪-‬إعادة تصميم العمل‪:‬ويكون الغرض من ذلك رفض أي تعارض أو غموض في المهام واألدوار وأحيانا يكون‬
‫الغرض من ذلك إعادة تصميم العمل وفصله عن بقية االعمال أو زيادة درجة تعاونه‪.‬‬

‫‪ 8‬سهيلة لمريني‪،‬إشكالية الصراع التنظيمي في المؤسسات الجزائرية‪،‬مذكرة ماجستر‪،‬تخصص ادارة وحكامة محلية‪،‬عنترة بن مرزوق‪،‬قسم العلوم السياسية‬
‫والعالقات الدولية‪،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪،‬جامعة محمد بوضياف‪-‬المسيلة‪،‬سنة‪، 2019‬ص‪.35‬‬
 ‫الخــــــــاتمــــــة‪:‬‬

‫نتيجة لتطور المنظمات اإلدارية‪،‬وألن الفرد داخلها هو المحور الرئيسي الذي يعبر عن حركية المنظمة فإنه من‬
‫غير المتوقع أن تستمر العالقات المختلفة في حالة من االستقرار والوئام الدائم‪،‬البد من أن تحدث خالفات ترقى الى‬
‫درجة الصراع داخل المنظمة ولذلك فإن الصراع التنظيمي هو عملية التعببير عن عدم الرضا‪،‬الذي هو تعبير عن‬
‫خالف أو أهداف غير محققة ضمن التنظيم‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫‪-1‬ميسون اسماعيل محمود الفقعاوي‪،‬استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي وأثرها على األداء الوظيفي لدى‬
‫العاملين‪،‬مذكرة ماجستر‪،‬د‪.‬وفيق حلمي األغا واخر‪،‬قسم إدارة اعمال كلية اإلقتصاد والعلوم اإلدارية ‪،‬جامعة األزهر‪-‬‬
‫غزة ‪،‬سنة ‪.2017‬ص‪.14-13‬‬

‫‪-2‬رابح العايب‪،‬القيم التنظيمية وعالقتها بالصراع التنظيمي‪،‬مذكرة ماستر‪ ،‬د‪-‬عثمان قدور‪،‬قسم علم النفس‪ ،‬كلية العلوم‬
‫اإلنسانية واإلجتماعية ‪،‬جامعة منتوري‪-‬قسنطينة‪،‬سنة ‪،2009/2008‬ص‪.58‬‬
‫‪ -3‬مصطفى يوسف كافي‪،‬إدارة الصراع واألزمات التنظيمية ‪،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪-‬عمان‪،‬ص‪-73‬‬
‫‪.74‬‬

‫‪ -4‬زرفاوي امال‪،‬أثر الصراع التنظيمي على الرضا الوظيفي للعاملين ‪،‬مذكرة ماجستر‪،‬تخصص علم اجتماع‬
‫التنظيم‪،‬د‪-‬العقبي األزهر‪،‬قسم العلوم اإلجتماعية ‪،‬كلية العلوم االجتماعية‪،‬كلية العلوم االنسانية واالجتماعية ‪،‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪-‬بسكرة‪،‬سنة ‪،2014-2013‬ص‪.89-87‬‬

‫‪ -5‬سهيلة لمريني‪،‬إشكالية الصراع التنظيمي في المؤسسات الجزائرية‪،‬مذكرة ماجستر‪،‬تخصص ادارة وحكامة‬

‫محلية‪،‬عنترة بن مرزوق‪،‬قسم العلوم السياسية والعالقات الدولية‪،‬كلية الحقوق والعلوم السياسية‪،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف‪-‬المسيلة‪،‬سنة‪، 2019‬ص‪.35‬‬