Chương 5

KIỂM SOÁT CHI PHÍ NHÂN CÔNG TRONG KHÁCH SẠN

5.1 Chi phí lao động trong ngành khách sạn

5.1.1 Chi phí lao động trong ngành khách sạn
Chi phí lao động bao gồm tiền lương và tiền công, nhưng nó cũng bao gồm các chi phí khác
liên quan đến lao động của bạn. Ngoài tiền lương và tiền công, các khoản chi sau đây liên
quan đến người lao động và do đó được coi là chi phí lao động:
1. Thuế đóng góp cho an ninh xã hội (tùy quốc gia)
2. Thuế thất nghiệp
3. Bồi thường cho người lao động
4. Bảo hiểm nhân thọ
5. Bảo hiểm y tế,
6. Các khoản thanh toán cho kế hoạch hưu trí / hưu trí
7. Bữa ăn của nhân viên
8. Chi phí đào tạo nhân viên
9. Đưa đón nhân viên
10. Đồng phục của nhân viên, nhà ở và các phúc lợi khác
11. Nghỉ phép / nghỉ ốm / ngày nghỉ cá nhân
12. Các chương trình hoàn trả học phí
13. Khuyến khích nhân viên và tiền thưởng
Không phải tất cả các khách sạn sẽ phải chịu tất cả các chi phí được liệt kê ở trên. Một số
khách sạn còn có thể có thêm những chi phí khác liên quan đến lao động. Câu hỏi quan trọng
mà bạn phải trả lời là: "Tôi nên chi bao nhiêu cho tiền lương và chi phí lao động để cung cấp
chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà tôi cảm thấy là phù hợp?" Trước khi trả lời câu hỏi thì
điều quan trọng là bạn phải hiểu đầy đủ các thành phần của bảng lương và chi phí lao động.
5.1.2 Lương
Lương đề cập đến tổng tiền lương mà một nhân viên nhận được để đổi lấy công việc của họ.
Nghĩa là, nếu một nhân viên kiếm được 10 đô la mỗi giờ và làm việc 40 giờ cho người chủ
của mình, tổng tiền lương (tiền lương của nhân viên trước bất kỳ khoản khấu trừ manda-tory
hoặc tự nguyện nào) sẽ là 400 đô la (10 đô la mỗi giờ × 40 giờ = 400 đô la).
Nếu người lao động hưởng lương thì số tiền lương đó cũng là chi phí trả lương. Một nhân
viên làm công ăn lương thường nhận được thu nhập như nhau mỗi tuần hoặc tháng bất kể số
giờ làm việc. Như vậy, nếu một người làm công ăn lương được trả 700 đô la mỗi tuần.
khi người đó làm việc trọn vẹn một tuần, chúng tôi coi 700 đô la đó là một phần của chi phí
trả lương. Nhân viên làm công ăn lương thực sự được mô tả chính xác hơn là một nhân viên

1
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
tận tụy vì nhiệm vụ. Hầu hết các tổ chức đều mong đợi những nhân viên việc bất cứ giờ nào
cần thiết để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Lương cố định và lương biến đổi
Khi bạn quản lý một cơ sở dịch vụ bạn phải đưa ra các lựa chọn về số lượng và loại nhân
viên bạn sẽ thuê để giúp bạn phục vụ khách của mình. Một số nhân viên cần thiết chỉ đơn
giản là để mở cánh cửa cho công việc kinh doanh được mong đợi ở mức tối thiểu. Nhân viên
tối thiểu được sử dụng để mô tả số lượng nhân viên ít nhất, hoặc nhân viên trả lương cần
thiết để vận hành một cơ sở hoặc bộ phận trong cơ sở. Ví dụ: điều này có thể bao gồm một
người quản lý, một người phục vụ và một đầu bếp. Chi phí cung cấp bảng lương cho ba cá
nhân này được gọi là bảng lương nhân viên tối thiểu.
Một số nhà quản lý nhầm lẫn giữa khái niệm nhân viên tối thiểu với khái niệm lương cố định
và lương biến đổi. Lương cố định đề cập đến số tiền mà một hoạt động trả bằng tiền lương.
Số tiền này, trong hầu hết các trường hợp, được cố định ở chỗ nó không thay đổi từ lần trả
lương này sang lần nhận lương tiếp theo trừ khi cá nhân nhận lương tách biệt việc làm khỏi
tổ chức. Lương thay đổi bao gồm những đô la được trả cho những người làm việc theo giờ.
Do đó, bảng lương thay đổi là số tiền “thay đổi” theo những thay đổi trong sản lượng bán
hàng. Nói chung, khi bạn dự đoán mức khối lượng bán hàng tăng lên trong cơ sở của mình,
bạn có thể cần thêm nhân viên làm công ăn lương theo giờ. Sự phân biệt giữa lao động cố
định và lao động biến đổi là một điều quan trọng, vì đôi khi bạn có thể không kiểm soát được
chi phí lao động cố định của mình, đồng thời kiểm soát gần như 100% đối với chi phí lao
động biến đổi cao hơn mức nhân viên tối thiểu của bạn.
Chi phí lao động là tổng tất cả các chi phí liên quan đến việc duy trì lực lượng lao động của
bạn. Do đó, chi phí nhân công luôn lớn hơn chi phí trả lương. Khi chi phí cung cấp phúc lợi
cho nhân viên tăng hoặc thuế việc làm tăng, chi phí lao động sẽ tăng, ngay cả khi chi phí trả
lương không đổi.
Hầu hết các nhà điều hành dịch vụ ăn uống có toàn quyền kiểm soát chi phí trả lương của họ.
Do đó, nó thường được gọi là chi phí lao động “có thể kiểm soát được”. Mặt khác, những chi
phí lao động mà người điều hành có rất ít hoặc không kiểm soát được, được gọi là chi phí lao
động “không thể kiểm soát”. Những chi phí này bao gồm các khoản như thuế lương do nhà
nước quy định (ở Việt Nam là thuế thu nhập), phí bảo hiểm và các khoản thanh toán cho kế
hoạch hưu trí bắt buộc (bảo hiểm xã hội). Tuy nhiên, trên thực tế, bạn có thể kiểm soát một
số chi phí lao động không thể kiểm soát được, chẳng hạn như, một giám đốc dịch vụ ăn
uống, người làm việc rất chăm chỉ để đảm bảo lực lượng lao động được đào tạo tốt trong một
môi trường an toàn, do đó, tiền cho bồi thường, tai nạn và bảo hiểm y tế cho nhân viên của
mình thấp hơn.
5.1.3 Năng suất lao động
Để xác định cần bao nhiêu lao động để vận hành doanh nghiệp của bạn, bạn phải xác định
được mỗi nhân viên cố định và thay đổi có thể thực hiện bao nhiêu công việc. Nếu quá ít
nhân viên được sắp xếp vào bất kỳ ngày nào, dịch vụ kém và thiếu doanh thu có thể dẫn đến

2
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
việc khách đi nơi khác. Nếu quá nhiều nhân viên được lên lịch, chi phí trả lương và các chi
phí lao động khác trong ngày sẽ quá cao, dẫn đến giảm lợi nhuận. Giải pháp là biết cần có
bao nhiêu nhân viên dựa trên số lượng khách ước tính được dự đoán vào bất kỳ ngày nào. Để
xác định số lượng nhân viên này, bạn phải có một ý tưởng rõ ràng về năng suất của từng
nhân viên của bạn. (năng suất lao động là khối lượng công việc được thực hiện bởi một nhân
viên trong một khoảng thời gian cố định).
Đánh giá năng suất lao động
Output
— = Productivity Ra-
tio Input

60 Guests
—— = 15 Guests
per Server 4 Servers

Trên thực tế, không đơn giản như công thức trên bởi vì mức độ nhanh chậm của mỗi người
nhân viên là rất khác nhau. Và mức độ nhanh chậm khác nhau thì xác định chi phí lương như
thế nào đây.
Tuy nhiên, những chi phí này có thể được quản lý. Mỗi nhà điều hành dịch vụ thực phẩm
phải phát triển phương pháp quản lý lương riêng của mình vì mỗi đơn vị kinh doanh dịch vụ
thực phẩm (hay những kinh doanh khác như buồng phòng) là rất khác nhau. Ví dụ như có sự
khác nhau rất lớn giữa giữa việc quản lý chi phí trả lương tại một ki-ốt phục vụ nhanh, nhỏ
trong một trung tâm mua sắm và một nhà bếp tổ chức tiệc lớn trong một khách sạn hội nghị
có 1000 phòng.
5.2 Duy trì lực lượng lao động hiệu quả - lao động có năng suất cao
Có 10 yếu tố chính liên quan đến nhân viên ảnh hưởng đến năng suất lao động
1. Lựa chọn nhân viên
2. Đào tạo
3. Giám sát
4. Lập kế hoạch huấn luyện
5. Phá vỡ
6. Tinh thần
7. Thực đơn
8. Thuận tiện so với chuẩn bị trầy xước
9. Thiết bị
10. Mức độ dịch vụ mong muốn
5.2.1 Lựa chọn nhân viên
Chọn đúng nhân viên ngay từ đầu là cực kỳ quan trọng trong việc phát triển một lực lượng
lao động có năng suất cao. Các nhà quản lý các dịch vụ khách sạn cần biết rằng các thủ tục
lựa chọn thích hợp phải hướng tới việc thiết lập lực lượng lao động hiệu quả và hiệu quả.
Điều này liên quan đến việc kết hợp đúng nhân viên với công việc phù hợp. Quá trình này
bắt đầu với sự phát triển của bản mô tả công việc.
3
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
1. Mô tả công viêc
Bản mô tả công việc là danh sách các nhiệm vụ mà nhân viên được thuê phải hoàn thành để
đảm nhiệm một vị trí cụ thể. Ví dụ
Job Description

Unit Name: Thunder Lodge Resort Position Title: Room Service Delivery Person

Prime Tasks:
1. Answer telephone to receive 7. Balance room service cash drawer
guest orders
2. Set up room service trays 8. Clean room service setup area
in steward area at conclusion of shift
3. Deliver trays to room, as requested 9. Other duties, as assigned by supervisor

4. Remove tray covers upon delivery 10.

5. Remove soiled trays from floors 11.

6. Maintain guest check control 12.

Special Comments: Hourly rate excludes tips. Uniform allowance is $35.00 per week

Salary Range: $8.00–$10.25/hour Signature: Matt V.

Có thể thấy, vị trí này yêu cầu một tập hợp các đặc điểm và kỹ năng cá nhân cụ thể. Khi một
nhân viên được thuê, ban quản lý phải nghĩ đến các yêu cầu đặc tả công việc. Nếu các thông
số kỹ thuật công việc không tồn tại hoặc không được tuân thủ, rất có thể nhân viên là không
có năng suất cao. Mỗi nhân viên phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hoặc
khả năng đạt được những kỹ năng đó. Nhiệm vụ của bạn là phát triển và duy trì cả mô tả
công việc và đặc tả công việc để nhân viên biết công việc của họ là gì và bạn biết những đặc
điểm mà nhân viên của bạn phải có hoặc được đào tạo để làm tốt công việc của họ. Khi thực
sự bắt đầu chọn nhân viên cho vị trí tuyển dụng của mình, bạn có thể sẽ sử dụng một hoặc
nhiều công cụ để hỗ trợ lựa chọn sau:
1. Các đơn xin việc
2. Phỏng vấn
3. Kiểm tra tình trạng thất nghiệp
4. Kiểm tra lý lịch / tham chiếu
Đơn xin việc
Phỏng vấn
Kiểm tra ứng viên
Kiểm tra tình trạng ứng viên là một cách phổ biến để giúp cải thiện năng suất của nhân viên.
Trong ngành khách sạn, kiểm tra trước khi triển khai thường sẽ thuộc một trong các loại sau:
4
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 - Kiểm tra kỹ năng
- Trắc nghiệm tâm lý
- Các xét nghiệm sàng lọc ma túy
Các bài kiểm tra kỹ năng có thể bao gồm các hoạt động như kiểm tra đánh máy đối với nhân
viên văn phòng, kiểm tra khả năng ứng dụng computer cho những người tham gia sử dụng
các công cụ xử lý văn bản hoặc các bảng. Kiểm tra tâm lý có thể bao gồm các bài kiểm tra
tính cách, các bài kiểm tra được thiết kế để dự đoán hiệu suất của nhân viên hoặc kiểm tra
khả năng tinh thần.
Kiểm tra về dùng ma túy được sử dụng để xác định xem người nộp đơn có sử dụng ma túy
hay không. Thử nghiệm ma túy có thể là một công cụ rất hiệu quả để giảm tỷ lệ bảo hiểm và
các vấn đề trách nhiệm nhân viên tiềm ẩn. Được phép hỏi xem họ có sử dụng ma túy hay
không. Cũng có thể hỏi các ứng cử viên xem họ có muốn nộp đơn kiểm tra ma túy tự nguyện
như một điều kiện tuyển dụng hay không. Tất nhiên, nhân viên tiềm năng có quyền từ chối
nộp hồ sơ xét nghiệm sàng lọc ma túy, cũng giống như bạn có quyền yêu cầu.
Điều quan trọng cần nhớ là bạn không được phân biệt đối xử với tất cả nhân viên. Nghĩa là,
nếu bạn sử dụng thử nghiệm để tìm ra những người sử dụng ma túy thì phải áp dụng cho tất
cả nhân viên, chứ không chỉ cho những người mà bạn nghi ngờ.ất cả nhân viên tiềm năng
phải thực hiện xét nghiệm đó.
Một môi trường không có ma túy có xu hướng thu hút các ứng viên làm việc có chất lượng
tốt hơn, dẫn đến tác động của lực lượng lao động chất lượng cao hơn với năng suất cao hơn.
Hầu hết các công ty kinh doanh dịch vụ khách sạn nhận thấy rằng việc kiểm tra ma túy như
một thiết bị sàng lọc trước khi triển khai không chỉ giúp tăng năng suất của nhân viên mà còn
làm giảm các tai nạn liên quan đến công việc.
Kiểm tra background/những tài liệu tham chiếu
Càng ngày, các nhà tuyển dụng dịch vụ khách sạn càng sử dụng việc kiểm tra lý lịch trước
khi tuyển dụng nhân viên vào các vị trí đã chọn. Các điểm xác minh thông thường bao gồm:
• Tên
• Số an sinh xã hội
• Lịch sử địa chỉ
• Ngày làm việc trước đây và các nhiệm vụ đã thực hiện
• Giáo dục / đào tạo
• Nền tảng tội phạm
• Lịch sử tín dụng
Kiểm tra lý lịch có thể khiến nhà tuyển dụng bị kiện tụng nếu thông tin được bảo mật nếu
luật không cho phép. Ngoài ra, nếu thông tin được cung cấp một cách không thích hợp cho
các bên thứ ba, nó có thể vi phạm quyền riêng tư của nhân viên. Tuy nhiên, việc không kiểm
tra lý lịch đối với một số vị trí có thể khiến người sử dụng lao động không thực hiện sự cẩn

5
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
thận hợp lý trong việc lựa chọn nhân viên. Có lẽ nhân viên tiềm năng ký vào bản xác nhận
đồng ý cho kiểm tra lý lịch là cách an toàn nhất.
Nhiều tổ chức vẫn tìm kiếm thông tin từ các nhà tuyển dụng trước đây về thành tích công
việc trước đây của một nhân viên và những công ty cũ sẽ tiết lộ những thông tin đó. Để giúp
giảm thiểu rủi ro kiện tụng liên quan đến tham chiếu, cách tốt nhất là đảm bảo sự cho phép
của người nộp đơn bằng văn bản trước khi liên hệ với người sử dụng lao động cũ. Tuy nhiên,
ngay cả khi được ủy quyền như vậy, nhiều người sử dụng lao động vẫn ngại cung cấp thông
tin về nhân viên cũ. Việc xác minh các mục như ngày làm việc và các nhiệm vụ đã thực hiện
có thể giúp ích cho bạn trong việc đưa ra quyết định về sự “phù hợp” tiềm năng và do đó,
năng suất của một nhân viên tiềm năng.
Việc quảng cáo, phỏng vấn và lựa chọn đúng nhân viên cho đúng công việc là một lĩnh vực
chuyên môn của nguồn nhân lực và bạn thường có thể dựa vào bộ phận nhân sự trong tổ chức
của mình để được hỗ trợ khi thực hiện nhiệm vụ quan trọng này
5.2.2 Đào tạo
Đào tạo có lẽ là việc hứa hẹn tang hiệu suất của nhân viên tốt nhất trong ngành khách sạn.
Trên thực tế, con người là tài sản duy nhất mà chúng ta có thể mở rộng mà không cần tốn
tiền. Tuy nhiên, trong quá nhiều trường hợp, việc đào tạo trong ngành khách sạn kém hoặc
hầu như không tồn tại. Những nhân viên có năng suất cao thường là những nhân viên được
đào tạo tốt và ngược lại. Mọi vị trí trong khách sạn cần có một chương trình đào tạo cụ thể,
được phát triển tốt và liên tục. Đào tạo hiệu quả sẽ cải thiện sự hài lòng trong công việc và
truyền cho nhân viên cảm giác hạnh phúc và hoàn thành công việc. Nó cũng sẽ làm giảm sự
nhầm lẫn, lãng phí sản phẩm và mất khách. Ngoài ra, các giám sát viên nhận thấy rằng lực
lượng lao động được đào tạo tốt sẽ dễ quản lý hơn lực lượng lao động được đào tạo kém. Một
lợi thế bổ sung của lực lượng lao động được đào tạo tốt là việc quản lý sẽ hiệu quả hơn vì
giảm căng thẳng, cả về khả năng hoàn thành công việc và các mối quan hệ giữa các cá nhân.
Đào tạo hiệu quả bắt đầu với một chương trình định hướng tốt. Một chương trình định hướng
chỉ đơn giản là chuẩn bị cho một nhân viên thành công trong công việc của họ. Danh sách
sau đây trình bày một số mối quan tâm mà hầu hết nhân viên có khi họ bắt đầu một công việc
mới. Bạn nên xác định những mục nào có liên quan đến nhân viên mới của mình và lưu ý
cung cấp thông tin trong từng lĩnh vực, dưới dạng văn bản hoặc lời nói.
Thông tin chương trình định hướng
1. Ngày lĩnh lương
2. Đánh giá hoạt động hàng năm
3. Thời gian thử việc
4. Quy định về trang phục
5. Chính sách cuộc gọi qua điện thoại
6. Chính sách hút thuốc
7. Trợ cấp đồng phục

6
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 8. Hệ thống kỷ luật
9. Hỗ trợ giáo dục
10. Lịch trình làm việc
11. Các cuộc họp bắt buộc
12. Chính sách tiền típ
13. Chuyển khoản
14. Chính sách bữa ăn cho nhân viên
15. Chính sách quấy rối tình dục
16. Tủ khóa / bảo mật
17. Nghĩa vụ pháp lý
18. Nghỉ phép
19. Nghỉ thai sản
20. Chính sách về rượu / ma túy
21. Các chương trình hỗ trợ nhân viên
22. Chính sách đi trễ
23. Chính sách nghỉ ốm
24. Chính sách nghỉ phép
25. Ngày nghỉ và lương ngày lễ
26. Lương làm thêm giờ
27. Bảo hiểm
28. Các chương trình hưu trí
29. Quy trình an toàn / khẩn cấp
30. Thủ tục khiếu nại
Hầu hết các nhân viên thực sự muốn làm tốt công việc cho người sử dụng lao động của họ.
Để đạt được điều này, hầu hết nhân viên đều mong muốn và thích tham gia các buổi đào tạo.
Các nhà quản lý thích đào tạo có xu hướng tìm kiếm cho mình những nhân viên có động lực.
Mặt khác, những người không thích hoặc không có thời gian cho việc đào tạo thường phản
đối những cá nhân kém năng suất hơn, ít động lực hơn.
Chương trình đào tạo không cần thiết phải công phu. Tuy nhiên, chúng phải liên tục. Các
khách sạn có thể đào tạo trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Một số khóa đào tạo nhằm tìm kiếm
các thái độ và hành động thông thạo, chẳng hạn như khi trình bày khóa đào tạo để ngăn chặn
hành vi quấy rối trong công việc. Trong các trường hợp khác, đào tạo có thể được thực hiện
để hỗ trợ nhân viên bị căng thẳng hoặc các khía cạnh công việc liên quan đến tâm lý khác.
Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ chịu trách nhiệm đào tạo với tư cách là
người quản lý đơn vị.

7
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Đào tạo theo nhiệm vụ là đào tạo được thực hiện để đảm bảo nhân viên có các kỹ năng để
đáp ứng các mục tiêu năng suất. Việc phát triển một chương trình đào tạo cho bất kỳ nhiệm
vụ nào bao gồm những điều sau:
1. Xác định cách thức thực hiện nhiệm vụ.
2. Lập kế hoạch cho buổi đào tạo.
3. Trình bày buổi đào tạo.
4. Đánh giá hiệu quả của phiên đào tạo
5. Đào tạo lại vào khoảng thời gian thích hợp.
Điều 1: Xác định cách thực hiện nhiệm vụ
Thông thường, các công việc có thể được thực hiện theo nhiều cách. Một nhân viên làm món
salad có thể chọn làm sạch cà rốt trước khi rửa rau diếp, không ảnh hưởng đến tổng thời gian
cần để chuẩn bị món salad. Trong các lĩnh vực khác, ví dụ, trong việc nhận đơn đặt hàng
phục vụ bàn khi khách kiểm tra, ban quản lý có thể có các quy trình rất cụ thể phải tuân theo
để cả đầu bếp và thu ngân có thể nhận được món ăn của khách và chế biến đúng cách. Khi
ban lãnh đạo đã xác định cách thức hoàn thành nhiệm vụ, phương pháp đó phải được đưa vào
chương trình đào tạo và cần được duy trì nghiêm ngặt trừ khi có thể chứng minh được
phương pháp tốt hơn. Nếu điều này không được thực hiện, nhân viên sẽ thấy rằng “anything
goes-không có luật lệ gì cả” và tính nhất quán của sản phẩm, cùng với các cấp độ dịch vụ, sẽ
thay đổi rất nhiều.
Nhân viên xem cung cách quản lý rất cẩn thận. Nếu việc thực thi các quy trình vận hành tiêu
chuẩn lỏng lẻo, nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ theo cách dễ dàng nhất cho họ. Nhưng
một khi ban lãnh đạo đã đưa ra quyết định tuân theo một thủ tục nhất định, thì nó phải được
truyền đạt và thực thi. Việc thực thi này được thực hiện tốt nhất thông qua một cách tiếp cận
tích cực. Tức là các nhà quản lý khi giám sát việc thực thi nhiệm vụ của cấp dưới nên tập
trung ít hơn vào những người “làm sai” hơn là những người “làm đúng”. Sự củng cố và khen
ngợi tích cực, cũng như khen thưởng nhân viên hoàn thành tốt công việc là những công cụ
quản lý mạnh mẽ vì hầu hết nhân viên thực sự muốn được cấp quản lý công nhận vì họ làm
tốt.
Điều 2 Lên kế hoạch huấn luyện đào tạo
Giống như bất kỳ nhiệm vụ quản lý quan trọng nào khác, buổi huấn luyện phải được lên kế
hoạch. Cần hỏi và có những trả lời thích hợp:

1. Ai nên được huấn luyện?

2. Ai là người huấn luyện?

3. Việc huấn luyện nên diễn ra ở đâu?

4. Khi nào nên huấn luyện?

5. Những công cụ, vật liệu hoặc vật tư nào là cần thiết để tiến hành huấn luyện?

6. Nên huấn luyện trong bao lâu

7. Tần suất các đợt huấn luyện nên như thế nào?

8. Hồ sơ huấn luyện cần hoàn thành và sẽ lưu giữ như thế nào?
8
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Điều 3: Trình bày trong buổi tập huấn
Nhiều nhà quản lý cảm thấy rằng họ không có thời gian để tập huấn. Nhưng đây là công việc
bắt buộc trong hoạt động quản trị. Bạn phải tìm ra thời gian. Bất kỳ người quản lý nào quan
tâm đến sự thành công lâu dài của mình và nhân viên thì sẽ dành thời gian mỗi tuần để tiến
hành một buổi đào tạo chính thức. Một số nhà quản lý chính cho rằng tất cả các khóa đào tạo
trong đơn vị của họ phải là OJT (đào tạo tại chỗ = on-the-job training). Họ cảm thấy rằng đào
tạo khác mất quá nhiều thời gian hoặc không phù hợp.

Các buổi huấn luyện tốt nhất được trình bày với sự nhiệt tình và thái độ của học viên. Đảm
bảo rằng việc huấn luyện được trình bày không phải vì nhân viên “không biết” mà là vì ban
giám đốc muốn họ “biết nhiều hơn”. Cho nhân viên tham gia trình bày các bài tập huấn
luyện. Tìm kiếm ý kiến đóng góp của họ trong các phiên họp. Đặt những câu hỏi khuyến
khích thảo luận và luôn kết thúc phiên thảo luận một cách tích cực.

Một phác thảo ngắn gọn, nhưng hiệu quả, cho mỗi phiên huấn luyện có thể gồm 4 phần như
sau:

1. Nói với nhân viên những gì bạn hy vọng sẽ dạy họ và tại sao.
2. Trình bày phiên huấn luyện
3. Nhấn mạnh lại các điểm chính và thảo luận về lý do tại sao chúng quan trọng.
4. Đặt câu hỏi để đảm bảo hiểu là người được huấn luyện đã hiểu biết như thế nào

Điều 4: Đánh giá mức độ hiệu quản phiên huấn luyện

Có một câu nói trong giáo dục rằng "nếu học sinh chưa học, thì giáo viên đã không dạy”.
Điều này cũng đúng với huấn luyện trong khách sạn. Huấn luyện nên làm cho hành vi thay
đổi. Hoặc nhân viên cải thiện hoặc đạt được một kỹ năng, kiến thức hoặc thông tin mới, hoặc
họ chưa học được. Nếu bạn muốn biết trường hợp nào trong số này, bạn phải đánh giá buổi
huấn luyện. Điều này có thể đơn giản như quan sát hành vi của nhân viên (để kiểm tra việc
tiếp thu kỹ năng) hoặc chi tiết như là chuẩn bị các câu hỏi bằng văn bản (để kiểm tra lưu giữ
kiến thức của nhân viên).
Đánh giá sau huấn luyện cũng nên được hướng vào cách các buổi học được tiến hành. Chúng
có quá lâu không? Lên kế hoạch tốt có tốt không? Truyền thông tin có được thể hiện thích
hợp hay không? Cả nội dung của phiên huấn luyện và bản thân việc truyền thông tiên (cách
truyền tải) cần được đánh giá. Tất nhiên, điểm mấu chốt là thay đổi hành vi – những nhân
viên của bạn có sự thay đổi sau huấn luyện không? Lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ
có năng suất cao hơn. Trên thực tế, những nhân viên được đào tạo tốt sẽ làm việc hiệu quả
hơn và có động lực cao hơn.
Điều 5: Huấn luyện lại trong khoảng thời gian thích hợp
Qua thời gian thì những gì lưu giữ trong trí óc sẽ bị lãng quên. Vì thế các chính sách, các thủ
tục cần được nhắc nhở liên tục. Vậy nên, huấn luyện lại luôn là cần thiết trong khách sạn.
Tóm lại: Huấn luyện lực lượng lao động là một trong những phương pháp tốt nhất để cải
thiện năng suất của nhân viên. Việc huấn luyện hiệu quả sẽ tốn một khoản thời gian nhỏ
9
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
trong thời gian ngắn, nhưng về lâu dài sẽ mang lại kết quả cực kỳ tốt và mang lại tiền bạc cho
khách sạn. Những nhà quản lý đã vươn lên hàng đầu trong ngành khách sạn có một số đặc
điểm và tính cách cụ thể. Điều quan trọng nhất trong số những đặc điểm này này là mong
muốn giảng dạy và khuyến khích nhân viên của họ, theo đó họ đồng thời đạt được kết quả tốt
nhất từ mỗi nhân viên của họ.
5.2.3 Giám sát
Tất cả các nhân viên cần được biết rằng họ phải chịu giám sát thích hợp. Điều này không có
nghĩa là tất cả nhân viên bắt buộc phải có ai đó nói cho họ biết họ phải làm gì. Giám sát thích
hợp có nghĩa là hỗ trợ các nhân viên trong việc cải thiện năng suất. Theo nghĩa này, giám sát
viên là người trợ giúp và cung cấp hỗ trợ. Giám sát nên là vấn đề hỗ trợ nhân viên làm việc
tốt nhất của họ, chứ không chỉ xác định những thiếu sót của họ. Người ta nói rằng nhân viên
nghĩ một trong hai điều khi họ thấy sếp của họ đến gần: “Here comes help!” hay “Here
comes trouble!”.
Đối với những người giám sát mà nhân viên của họ cảm thấy rằng ông chủ/người giám sát là
một điều có lợi cho thói quen hàng ngày của họ, thì năng suất sẽ tăng. Những người giám sát
coi vị trí của họ là một quyền lực hoặc tự coi mình là người điều khiển công việc, thì hiếm
khi có thể duy trì lực lượng lao động chất lượng cần thiết để cạnh tranh trong thị trường cạnh
tranh ngày nay. Điều quan trọng cần nhớ là chính nhân viên, là người phục vụ khách chứ
không phải là nhà quản trị. Khi sự giám sát hướng đến việc giúp đỡ nhân viên, khách sẽ được
lợi và do đó, khách sạn được hưởng lợi. Đây là lý do tại sao các nhà quản lý phải có mặt
trong khu vực ăn uống, trong các bữa ăn. Người quản lý dịch vụ ăn uống, là cá nhân ở vị trí
tốt nhất để xem những gì phải làm để làm hài lòng khách. Điều này có nghĩa là vị trí của
hành động khi các bữa ăn được phục vụ. Chào hỏi khách, giải quyết vấn đề ách tắc, duy trì
chất lượng thực phẩm và đảm bảo dịch vụ xuất sắc là tất cả các nhiệm vụ của người quản lý
dịch vụ ăn uống trong thời gian phục vụ. Khi nhân viên thấy rằng ban lãnh đạo cam kết phục
vụ khách hàng và luôn ở đó để hỗ trợ nhân viên cung cấp dịch vụ đó, năng suất của họ sẽ
được cải thiện. Một lần nữa, hầu hết các nhân viên đều muốn làm hài lòng cả khách và sếp.
Khi cả hai có thể hài lòng cùng một lúc, năng suất sẽ tăng lên. Nếu nhân viên cảm thấy rằng
họ chỉ có thể làm hài lòng khách hoặc hoạt động, khó khăn sẽ phát sinh.
Lập kế hoạch lịch trình công việc thật tốt và giám sát nó
Ngay cả với nhân viên có năng suất cao, lịch trình nhân viên kém theo quản lý có thể dẫn đến
tỷ lệ năng suất thấp. Hãy xem xét ví dụ trong sau, nơi ban quản lý đã xác định lịch trình cho
nhân viên rửa nồi trong một đơn vị mở cửa cho ba bữa ăn một ngày.
Kế hoạch A
7:30 8:30 9:30 10:30 11:30 12:30 1:30 2:30 3:30 4:30 5:30 6:30 7:30 8:30 9:30 10:3
0
to to to to to to to to to to to to to to to to
8:30 9:30 10:30 11:30 12:30 1:30 2:30 3:30 4:30 5:30 6:30 7:30 8:30 9:30 10:30 11:3
0

Employee 1

10
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 Employee 2

Employee 3

Employee 4

Kế hoạch B
7:30 8:30 9:30 10:30 11:30 12:30 1:30 2:30 3:30 4:30 5:30 6:30 7:30 8:30 9:30 10:3
0
to to to to to to to to to to to to to to to to
8:30 9:30 10:30 11:30 12:30 1:30 2:30 3:30 4:30 5:30 6:30 7:30 8:30 9:30 10:30 11:3
0

Employee 1

Employee 2

Employee 3

Trong Lịch trình A, bốn nhân viên được lên kế hoạch cho 32 giờ với mức 8 đô la mỗi giờ.
Bảng lương, trong trường hợp này, sẽ là $ 256 mỗi ngày (32 giờ / ngày × $ 8,00 / giờ =
$256/ngày). Mỗi ca làm việc, bữa sáng, bữa trưa và bữa tối, có hai nhân viên được lên lịch.
Trong Lịch trình B, ba nhân viên được lên lịch làm việc trong 24 giờ. Với tỷ lệ tương tự
$ 8,00 mỗi giờ, tiền lương sẽ là $ 192 mỗi ngày (24 giờ / ngày × $ 8,00 / giờ =
$ 192 / ngày). Trong trường hợp này, tiền lương giảm đi 64 đô la (256 đô la - 192 đô la = 64
đô la) và sẽ tiết kiệm được nhiều hơn do giảm phúc lợi, chi phí bữa ăn cho nhân viên và các
chi phí liên quan đến lao động khác. Lịch trình A giả định rằng khối lượng công việc phải
hoàn thành là giống nhau vào mọi thời điểm trong ngày. Lịch trình B bao gồm cả ca ăn trưa
và ca tối với hai nhân viên, nhưng phải giả định rằng một người thợ là đủ trong khoảng thời
gian sáng sớm cũng như rất muộn trong ngày.
Lịch trình thích hợp đảm bảo rằng số lượng nhân viên chính xác có sẵn để thực hiện khối
lượng công việc cần thiết. Nếu có quá nhiều nhân viên được lên lịch, tỷ lệ sản xuất sẽ giảm.
Nếu quá ít nhân viên được lên lịch, dịch vụ khách hàng có thể bị ảnh hưởng hoặc các nhiệm
vụ cần thiết có thể không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc cũng như họ nên được.
Công việc trong hoạt động dịch vụ ăn uống có xu hướng xảy ra ở những thái cực khác nhau,
và người quản lý dịch vụ ăn uống thường phải đối mặt với những yêu cầu không đồng đều về
số lượng nhân viên cần thiết. Các ngày khác nhau trong tuần có thể yêu cầu các mức nhân sự
khác nhau. Ví dụ, trong một nhà hàng khách sạn, khoảng thời gian chậm có thể là một ngày
cuối tuần khi hầu hết khách đi công tác ở nhà thay vì ở khách sạn. Mặt khác, đối với một nhà
hàng cao cấp, thời gian chậm có thể là trong tuần với số lượng tăng lên vào cuối tuần. Đối
với sự gia tăng kinh doanh vào cuối tuần, người quản lý có thể thuê nhân viên bán thời gian
để xử lý khối lượng cao hơn. Để làm phức tạp thêm vấn đề, một số hoạt động phải đối mặt
với sự thay đổi theo mùa. Một khu nghỉ mát bãi biển có thể cực kỳ bận rộn trong thời gian
hè. Người quản lý tại khu nghỉ mát bãi biển có thể thuê nhân viên thời vụ để đáp ứng nhu cầu
11
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
ngày càng cao. Nhu cầu cũng có thể thay đổi theo từng giờ. Ở một số nhà hàng có bữa trưa
bận rộn, có thể cần 5 đầu bếp và 15 người phục vụ. Vào lúc 3 giờ chiều tại cùng một nhà
hàng, một đầu bếp và một phục vụ có thể thấy ít khách để phục vụ.
Hiệu quả lập lịch trình trong ngày thường có thể được cải thiện thông qua việc sử dụng phân
chia ca làm việc hợp lý. Điều cần thiết là bố trí nhân viên phù hợp với thời gian nhu cầu phục
vụ khách hàng cao và thấp. Khi áp dụng chế độ chia ca, người quản lý sẽ yêu cầu nhân viên
làm việc trong khoảng thời gian bận rộn (ví dụ khách ăn trưa), sau đó nhân viên ăn trưa -
nghỉ - sau đó, trở lại vào thời gian bận rộn phục vụ khách. (ví dụ phục vụ bữa tối).
Việc sắp xếp lịch cho nhân viên trong ngành khách sạn rất khó. Nhưng đó là điều quan trọng
nên, dù sao đi nữa, nó phải được thực hiện tốt. Và tiêu chuẩn về hiệu suất là điều mà các nhà
quản lý phải dựa vào đó để lên lịch.
5.2.5 Những thời gian nghỉ ngơi
Nhân viên không thể làm việc với tốc độ cao nhất trong tám giờ liên tục. Họ có nhu cầu về cả
thể chất và tinh thần để nghỉ giải lao sau khi làm việc. Những khoảng nghỉ này giúp họ có cơ
hội tạm dừng công việc, suy nghĩ, trò chuyện với đồng nghiệp và nói chung là chuẩn bị cho
buổi làm việc tiếp theo. Với tư cách là ban quản lý, người giám sát các dịch vụ trong khách
sạn, đặc biệt là ăn uống phải xác định cả tần suất và thời gian nghỉ giải lao. Một số quốc gia
sẽ có quy định về việc này, là nhà quản trị bạn buộc phải nắm điều này.
Nhân viên cần biết rằng ban lãnh đạo quan tâm đến họ nên đã thiết lập một lịch trình nghỉ
ngơi và duy trì lịch trình. Tất nhiên, nhân viên phải chuẩn bị thay đổi lịch nghỉ khi khối
lượng công việc yêu cầu. Thời gian nghỉ ngắn và thường xuyên đã được chứng minh là giúp
tăng năng suất và tinh thần của nhân viên. Ban quản lý không nên xem thời gian nghỉ là bị
mất hoặc lãng phí; thay vào đó, họ nên được xem như một phần cần thiết để duy trì lực lượng
lao động có năng suất cao. Sự thật là những nhân viên được cho nghỉ ngắn và thường xuyên
sẽ tạo ra lợi nhuận cao hơn những người không được nghỉ trong ca làm việc.
5.2.6 Tinh thần
Tinh thần của nhân viên thường không được đề cập trong các cuộc thảo luận về việc kiểm
soát chi phí. Tuy nhiên, tinh thần nhân viên liên quan chặt chẽ đến hiệu suất. Mặc dù việc
nhân viên tự tạo động lực cho bản thân là điều hoàn toàn đúng, nhưng cũng đúng khi các nhà
quản lý hiệu quả cung cấp một môi trường giúp nhân viên dễ dàng có động lực thúc đẩy bản
thân. Công tác quản trị tốt tạo ra môi trường này. Lịch sử chứa đầy những ví dụ về các nhóm
đã đạt được những mục tiêu tưởng chừng như không thể vì họ có động lực rất cao. Nếu cảm
giác vui vẻ và hào hứng về phục vụ có thể được truyền cho mỗi nhân viên, thì công việc
cũng trở nên vui vẻ và thú vị.
Nhiều cuốn sách đã được viết về cách thức mà các nhà quản lý có thể tạo ra một lực lượng
lao động có động lực cao. Tuy nhiên, ý kiến của các tác giả cho rằng những nhóm làm việc
có tinh thần cao đều có chung một đặc điểm liên quan đến người quản lý. Nói chung, các
nhóm này làm việc cho một người quản lý hoặc nhóm quản lý đó có các đặc điểm sau:
1. Quản lý đã tạo ra một tầm nhìn, tức là tìm ra “mục đích” của lực lượng lao động
12
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
2. Tầm nhìn được truyền đạt liên tục cho nhân viên.
3. Tầm nhìn được chia sẻ và chấp nhận bởi cả cấp quản lý và nhân viên.
5.2.7 Menu
Một yếu tố chính trong năng suất của nhân viên là thực đơn thực tế của hoạt động dịch vụ ăn
uống. Các món mà bạn chọn phục vụ trong thực đơn của mình sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến
khả năng sản xuất các món một cách nhanh chóng và hiệu quả của nhân viên.
Nói chung, nhà bếp càng được yêu cầu sản xuất càng nhiều mặt hàng, thì nhà bếp đó càng ít
đủ điều kiện. Tất nhiên, nếu ban quản lý không cung cấp cho khách đủ sự lựa chọn, thì doanh
thu có thể bị thua lỗ. Rõ ràng, không nên cung cấp quá nhiều hoặc quá ít lựa chọn thực đơn.
Câu hỏi đặt ra cho ban quản lý là, "Có bao nhiêu là quá nhiều?" Câu trả lời phụ thuộc vào
việc vận hành, trình độ tay nghề của nhân viên và mức độ quản lý đa dạng các món trong
thực đơn cảm thấy cần thiết để phục vụ khách đúng cách.
Thực đơn liên tục mở rộng gây tốn kém về nhiều mặt. Đơn vị cung cấp dịch vụ nhanh chọn
chuyên làm bánh mì kẹp thịt có thể chuẩn bị chúng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Nếu
cùng một nhà hàng quyết định thêm bánh pizza, salad, đậu phụ cuộn, gà rán…, ban quản lý
của họ có thể nhận thấy rằng không chỉ nhân viên làm việc kém hiệu quả hơn mà còn khiến
khách bối rối không biết hoạt động thực sự là như thế nào. Một lần nữa, vấn đề nan giải mà
ban lãnh đạo phải đối mặt là phục vụ nhiều loại nhất có thể, nhưng không vì thế mà làm giảm
đáng kể năng suất của nhân viên.
Trong khi số lượng mặt hàng được sản xuất là quan trọng, thì loại mặt hàng cũng vậy. Rõ
ràng, một quán ăn nhỏ với một nồi chiên ngập dầu sẽ gặp vấn đề về sản xuất nếu các món
đặc biệt trong ngày là cá rán, gà rán và đĩa rau rán tẩm bột! Các mục trong thực đơn phải
được lựa chọn để bổ sung cho trình độ kỹ năng của nhân viên và các thiết bị sẵn có để sản
xuất món trong thực đơn. Hầu hết các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống thay đổi thực đơn
của họ khá thường xuyên. Chi phí in ấn thường cao, và các chủ nhà hàng không muốn thay
đổi hoàn toàn các dịch vụ sản phẩm của họ. Vì vậy, điều cực kỳ quan trọng là các món trong
thực đơn được quản lý lựa chọn là những món có thể được chuẩn bị một cách hiệu quả và tốt.
Nếu điều này được thực hiện, tỷ lệ năng suất sẽ cao, cũng như sự hài lòng của khách.
5.2.8 Cân nhắc mua những sản phẩm tiện lợi
Ngày nay, rất ít nhà khai thác dịch vụ ăn uống làm từ đầu tất cả các món trong thực đơn của
họ. Một số thực phẩm, chẳng hạn như nước sốt pho mát đóng hộp, có thể được nhà điều hành
sửa đổi để tạo ra một mặt hàng độc đáo. Điều này có thể được thực hiện bằng cách bổ sung
các thành phần đặc biệt theo công thức tiêu chuẩn hóa, với mục đích tạo ra một sản phẩm chỉ
được phục vụ bởi hoạt động dịch vụ thực phẩm đó.
Quyết định “thực hiện” hay “mua” liên quan đến hai yếu tố chính. Đầu tiên tất nhiên là chất
lượng sản phẩm. Nói chung, nếu một hoạt động có thể tạo ra một sản phẩm tốt hơn sản phẩm
mà nó có thể mua từ một nhà cung cấp, thì nó sẽ sản xuất ra mặt hàng đó. Yếu tố thứ hai, giá
thành sản phẩm, cũng là một vấn đề lớn của ban lãnh đạo. Ban giám đốc có thể xác định rằng
một món trong thực đơn nhất định có thể được sản xuất tại nhà và đó là một sản phẩm cao
13
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
cấp. Tuy nhiên, chi phí chuẩn bị sản phẩm đó có thể lớn đến mức làm như vậy không hiệu
quả về chi phí. May mắn thay, các sản phẩm tiện lợi đang trở nên chất lượng hơn và ít tốn
kém hơn do những tiến bộ trong công nghệ và sự cạnh tranh gia tăng giữa các nhà cung cấp
thực phẩm lớn.
Ban giám đốc, thường tham khảo ý kiến của nhân viên làm bếp, phải giải quyết các quyết
định mua hoặc thực hiện sơ chế. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là những quyết định
này ảnh hưởng đến cả chất lượng thực phẩm và chi phí lao động. Nhìn chung, người ta không
thể đạt được tiết kiệm chi phí thực phẩm mà không tiêu tốn thêm đô la lao động. Ngược lại,
khi một người quản lý chọn mua thay vì làm một món đồ từ đầu, chi phí thực phẩm có xu
hướng tăng nhưng chi phí nhân công sẽ giảm. Nói chung, năng suất trong hoạt động của bạn
sẽ tăng lên khi bạn chọn mua, thay vì mua lại từ đầu, bất kỳ mặt hàng nào mà bạn không thể
sản xuất hiệu quả. Điều này có thể là do các kỹ năng chuyên môn được yêu cầu, như trường
hợp của một số mặt hàng bánh nướng đã mua, hoặc có thể đơn giản là trường hợp nhà cung
cấp của bạn có các công cụ và thiết bị cần thiết để thực hiện một công việc tốn nhiều thời
gian với một khoản tiết kiệm lớn đối với bạn.
Trong nhiều trường hợp, các mặt hàng tiện lợi sẽ giúp bạn tiết kiệm đáng kể tiền bằng cách
giảm chi phí lao động tổng thể của bạn. Năng suất của nhân viên của bạn sẽ tăng lên.

Cost of Convenience
Compo- Product Cost of Scratch
nent Product
Beans $40.00 ($0.80/lb.) $18.00 ($0.36/lb.)
Seasoning 0 2.00
Labor 8.00 (1 hour) 32.00 (4 hours)
Fuel 1.40 4.40
Total Cost 49.40 56.40
Tuy nhiên, bạn sẽ không rơi vào bẫy chọn mua những món đồ tiện lợi hơn mà không giảm
chi phí lao động của mình. Khi điều đó xảy ra, bạn sẽ mất cả chi phí thực phẩm cao và chi
phí lao động cao hơn yêu cầu, do đó làm cho hệ số năng suất lao động của bạn giảm xuống.
5.2.9 Thiết bị
Điều này có thể hiểu đơn giản là một con dao sắc bén cắt nhanh hơn và tốt hơn một con dao
xỉn màu, hoặc phức tạp như việc quyết định dịch vụ Internet nào sẽ được sử dụng để cung
cấp liên kết thông tin liên lạc tới 1.000 cửa hàng trong chuỗi nhà hàng phục vụ nhanh. Trong
cả hai trường hợp, ban lãnh đạo phải tự đặt câu hỏi cơ bản: "Tôi có cung cấp cho nhân viên
của mình những công cụ cần thiết để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả không?"
Từ khóa trong câu hỏi đó là một cách hiệu quả. Nếu các công cụ thích hợp được cung cấp,
nhưng chúng được lắp sai độ cao, đặt sai vị trí hoặc không có sẵn vào đúng thời điểm, các
công cụ sẽ không được sử dụng một cách hiệu quả. Tương tự, nếu các công cụ thích hợp
được cung cấp nhưng nhân viên không được đào tạo đầy đủ về cách sử dụng chúng, thì năng

14
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
suất sẽ không đạt được. Công việc của bạn là cung cấp cho nhân viên những công cụ cần
thiết để họ thực hiện công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.
5.2.10 Mức độ dịch vụ mong muốn
Thực tế là một nhân viên phục vụ nhanh trung bình có thể phục vụ nhiều khách hơn trong
một giờ so với người phục vụ tốt nhất có thể tại một nhà hàng kiểu Pháp độc quyền. Tất
nhiên, lý do cho điều này là khá rõ ràng. Trong tình huống dịch vụ nhanh chóng, tốc độ,
không phải toàn bộ dịch vụ được cung cấp, là điều quan trọng hàng đầu. Trong nhà hàng kiểu
Pháp, dịch vụ phải trang nhã hơn và tổng số dịch vụ được cung cấp ở một mức độ cao hơn
nhiều. Do đó, khi bạn thay đổi các cấp độ dịch vụ, bạn cũng sẽ thay đổi tỷ lệ năng suất của
nhân viên. Trước đây, các nhà quản lý dịch vụ ăn uống tập trung rất nhiều vào tốc độ phục
vụ. Thực tế là một nhân viên phục vụ nhanh trung bình có thể phục vụ nhiều khách hơn trong
một giờ so với người phục vụ tốt nhất có thể tại một nhà hàng kiểu Pháp độc quyền. Tất
nhiên, lý do cho điều này là khá rõ ràng. Trong tình huống dịch vụ nhanh chóng, tốc độ,
không phải toàn bộ dịch vụ được cung cấp, là điều quan trọng hàng đầu. Trong nhà hàng kiểu
Pháp, dịch vụ phải trang nhã hơn và tổng số dịch vụ được cung cấp ở một mức độ cao hơn
nhiều. Do đó, khi bạn thay đổi các cấp độ dịch vụ, bạn cũng sẽ thay đổi tỷ lệ năng suất của
nhân viên. Trước đây, các nhà quản lý dịch vụ ăn uống tập trung rất nhiều vào tốc độ phục
vụ.
5.3 Đo lường năng suất lao động hiện tại
Có nhiều cách khác nhau để đo lường năng suất trong ngành khách sạn. Chúng tôi kiểm tra
năm trong số chúng, như sau:
1. Tỷ lệ chi phí lao động
2. Doanh số trên giờ lao động
3. Chi phí lao động cho mỗi khách được phục vụ
4. Khách được phục vụ trên mỗi đô la lao động
5. Khách được phục vụ trên mỗi giờ lao động
5.3.1 Tỉ lệ phần trăm chi phí lao động
Một thước đo rất phổ biến được sử dụng để đánh giá năng suất của nhân viên trong ngành
dịch vụ ăn uống là tỷ lệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động được tính như sau

Cost of Labor
—— =
Labor Cost % Total Sales

Điều quan trọng là phải nhận ra rằng có một số cách để xác định chi phí lao động. Bạn nên
chọn cái có ý nghĩa nhất cho hoạt động của chính bạn. Chi phí lao động, như đã đề cập trước
đây, bao gồm cả chi phí trả lương và tổng chi phí lao động. Ví dụ: để đo lường năng suất, bạn
có thể chọn chỉ bao gồm chi phí trả lương chứ không phải tổng chi phí lao động. Theo cách
tương tự, một số nhà quản lý chọn bao gồm chi phí quản lý khi tính toán tỷ lệ phần trăm chi
phí lao động của họ, trong khi những người khác thì không. Một lần nữa, điểm quan trọng
15
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
nhất là bạn nên tính toán tỷ lệ phần trăm chi phí lao động phù hợp với hoạt động của bạn.
Tuy nhiên, hãy nhớ rằng khi so sánh tỷ lệ phần trăm chi phí lao động của bạn với tỷ lệ phần
trăm chi phí lao động của các đơn vị tương tự khác, điều quan trọng là bạn phải đảm bảo rằng
cả đơn vị của bạn và đơn vị bạn đang so sánh đều sử dụng cùng một phương pháp tính toán
của bạn. Nếu không, các so sánh của bạn sẽ không phản ánh chính xác sự khác biệt thực sự
giữa hai đơn vị.
Kiểm soát tỷ lệ chi phí lao động là cực kỳ quan trọng trong ngành dịch vụ thực phẩm vì nó là
thước đo năng suất được sử dụng rộng rãi nhất và do đó, được sử dụng để xác định hiệu quả
của quản lý. Nếu tỷ lệ phần trăm chi phí lao động tăng lên, ban giám đốc có thể phải chịu
trách nhiệm và bị phạt. Tỷ lệ chi phí lao động tăng quá nhiều có thể dẫn đến việc thay đổi
công việc quản lý, ngay cả khi, trong nhiều trường hợp, ban lãnh đạo không muốn chuyển
giao!
May mắn thay, tỷ lệ phần trăm chi phí lao động khá dễ tính toán và phân tích. Hãy xem xét
trường hợp của Roderick, một giám đốc dịch vụ ăn uống phụ trách một nhà hàng. Roderick
chỉ sử dụng bảng lương (tiền công và tiền lương) khi xác định tỷ lệ phần trăm chi phí lao
động trên toàn bộ chi phí lao động của mình bởi vì anh ta không dễ dàng tiếp cận với chi phí
thuế và phúc lợi cung cấp cho nhân viên của mình. Những chi phí liên quan đến lao động này
được người giám sát của Roderick coi là không thể kiểm soát và nằm ngoài tầm kiểm soát
trực tiếp của Roderick. Roderick đã tính phần trăm chi phí lao động của mình cho mỗi tuần
trong bốn tuần qua bằng cách sử dụng công thức phần trăm chi phí lao động. Người giám sát
của anh ấy đã cam kết với Roderick là 35% mục tiêu trong khoảng thời gian bốn tuần.
Roderick cảm thấy rằng anh ấy đã làm rất tốt trong việc đạt được mục tiêu đó.

Week Cost of Labor Sales Labor Cost %

1 $ 7,100 $18,400 38.6%
2 8,050 21,500 37.4
3 7,258 19,100 38.0
4 6,922 24,800 27.9
Total 29,330 83,800 35.0

Người giám sát của Roderick, Madeline, lại lo ngại vì cô ấy đã nhận được nhiều lời phàn nàn
trong tuần thứ 4 liên quan đến mức độ dịch vụ kém trong đơn vị của Roderick. Do có quá ít
nhân viên trong trong tuần thứ 4 để tạo ra chất lượng cao trong phục vụ khách hàng. Mặc dù
tỉ lệ 35% chi phí lao động đã đáp ứng mục tiêu đã cam kết.
Cost of Labor
—— = Labor Cost %
Total Sales
or
$29,330
— = 35%
$83,800
16
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Nếu tăng lương cho nhân viên thì tỉ lệ chi phí lương lại tăng lên
(Includes 5% Raise)

Original Cost Total Cost Labor Week

of Labor 5% Raise of Labor Sales Cost %

1 $ 7,100 $ 355.00 $ 7,455.00 $18,400 40.5%

2 8,050 402.50 8,452.50 21,500 39.3
3 7,258 362.90 7,620.90 19,100 39.9
4 6,922 346.10 7,268.10 24,800 29.3
Total 29,330 1,466.50 30,796.50 83,800 36.8

Nếu tăng giá bán thì tỉ lệ chi phí lương lại giảm xuống
Tóm lại khi dùng tỉ lệ chi phí lao động phải cẩn thận xem xét trên nhiều khía cạnh
5.3.2 Doanh số trên một giờ lao động
Người ta nói rằng hàng hóa dễ hỏng nhất mà bất kỳ nhà điều hành dịch vụ thực phẩm nào
mua là lao động. Khi không được sử dụng hiệu quả, nó sẽ biến mất vĩnh viễn. Nó không thể
được "chuyển sang" ngày hôm sau như ức gà tây. Thật vậy, khi người ta coi các mặt hàng mà
một nhà điều hành dịch vụ ăn uống bán là kết quả của cả sản phẩm thực phẩm và lao động
được thêm vào các sản phẩm đó, thì tầm quan trọng của việc sử dụng hiệu quả từng giờ lao
động được trả là rất rõ ràng. Chính vì lý do này mà một số nhà điều hành dịch vụ ăn uống
thích đo lường năng suất lao động bằng số lượng doanh thu được tạo ra cho mỗi giờ lao động
được sử dụng. Công thức tính toán năng suất lao động này như sau:
Total Sales
——— =
Sales per Labor Hour Labor Hours
Used

Hãy xem xét việc sử dụng lao động của Roderick như được trình bày trong hình sau

17
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Doanh thu trên mỗi giờ lao động dao động từ mức thấp $ 19,50 trong tuần đầu tiên đến mức
cao 28,66 đô la trong tuần thứ tư. Những người điều hành tính toán doanh số bán hàng trên
giờ lao động có xu hướng làm như vậy vì họ cảm thấy đây là thước đo năng suất lao động tốt
hơn tỷ lệ phần trăm chi phí lao động.

Tương đối dễ dàng để tính toán tổng doanh thu trên mỗi giờ lao động được sử dụng, bởi vì cả
tử số và mẫu số của công thức đều được tạo ra trên cơ sở rất phổ biến. Tuy nhiên, tùy thuộc
vào hệ thống lưu trữ hồ sơ được sử dụng, có thể khó xác định tổng số giờ lao động được sử
dụng hơn tổng số đô la lao động đã chi tiêu. Điều này đặc biệt đúng khi số lượng lớn nhân
viên làm công ăn lương (lương theo tháng) hơn là nhân viên làm việc theo giờ. Hãy nhớ rằng
những nỗ lực của cả những người làm công ăn lương và làm việc theo giờ nên được xem xét
khi tính toán doanh số bán hàng tổng thể.
5.3.3 Chi phí lao động cho mỗi một khách
Nếu Roderick thích, thì anh ta có thể đã đo lường năng suất lao động của mình bằng những
đồng đô la trả cho lao động cho mỗi khách được phục vụ. Công thức cho biện pháp này như
sau:

Cost of Labor
—— = Labor Dollars per
Guest Served Guests Served

Trong ví dụ này, đô la lao động tiêu tốn cho mỗi khách được phục vụ trong khoảng thời gian
bốn tuần sẽ được tính như sau:
$29,330
— =
$7.00 4,190

Sử dụng thước đo năng suất này, khá dễ hiểu là tại sao Roderick lại có những phàn nàn của
khách trong tuần thứ tư hoạt động. Lưu ý rằng trong ba tuần đầu tiên, anh ta “cung cấp” cho
khách của mình hơn $ 7,00 chi phí lao động liên quan đến khách cho mỗi khách được phục
vụ, nhưng trong tuần thứ tư, số tiền đó giảm xuống dưới $ 6,00 cho mỗi khách.
Labor Dollars per
18
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 Week Cost of Labor Guests Served Guest Served

1 $ 7,100 920 $7.72

2 8,050 1,075 7.49
3 7,258 955 7.60
4 6,922 1,240 5.58
Total 29,330 4,190 7.00
5.3.4 Khách được phục vụ trên mỗi đồng đô la
Một biến thể của công thức tính theo đô la lao động cho mỗi khách được phục vụ là đảo
ngược mẫu số và mẫu số để tạo ra một thước đo năng suất mới được gọi là khách được phục
vụ trên một đô la lao động. Công thức cho thước đo năng suất này như sau:
Guests Served
—— = Guests Served
per Labor Dollar Cost of Labor

Trong tình huống này, Roderick đã phục vụ trung bình trong bốn tuần tổng cộng 0,143 khách
cho mỗi đô la lao động được sử dụng. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là chi phí lao
động trong trường hợp này đại diện cho tất cả lao động cần thiết để phục vụ khách. Do đó,
không có gì đáng ngạc nhiên khi mỗi đô la chi tiêu cho các dịch vụ ít hơn một vị khách hoàn
chỉnh. Như một thước đo năng suất, khách được phục vụ trên một đô la lao động được chi
tiêu có lợi thế. Nó tương đối dễ tính toán và có thể được sử dụng bởi các đơn vị dịch vụ thực
phẩm. Khi số lượng khách được phục vụ ở mức tương đối ổn định, đó có thể là một thước đo
tốt về năng suất. Ngoài ra, thước đo này tương đối dễ tính toán vì bạn rất có thể nhận được
hồ sơ về tổng số khách được phục vụ hàng ngày, cũng như tổng số tiền lương mỗi lần trả
lương.

5.3.5 Khách được phục vụ trên mỗi giờ lao động

Khách được phục vụ trên mỗi giờ lao động là thước đo năng suất cuối cùng được kiểm tra.
Nếu Roderick được chọn sử dụng biện pháp này, anh ta sẽ tính toán nó như sau:

19
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Công thức này không bị biến động do thay đổi giá trả cho lao động và không bị biến động chỉ
do thay đổi giá bán thực đơn. Lượng khách được phục vụ trên mỗi giờ lao động là thước đo
thực sự của năng suất. Khách được phục vụ trên mỗi giờ lao động có tác dụng mạnh mẽ ở
khả năng đo lường mức tăng năng suất theo thời gian do những thay đổi không liên quan đến
giá bán hoặc tiền lương. Nó cực kỳ hữu ích trong việc so sánh các đơn vị tương tự trong các
khu vực có mức lương hoặc giá bán khác nhau rộng rãi và do đó, phổ biến với các tập đoàn
nhiều đơn vị so sánh đơn vị hoạt động này với đơn vị hoạt động khác. Nó cũng hữu ích trong
việc so sánh các cơ sở khác nhau với mức lương và giá bán tương tự, vì nó giúp xác định các
khu vực yếu kém trong lập kế hoạch quản lý, năng suất của nhân viên, bố trí và thiết kế năng
suất, hoặc các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến năng suất.

Guests Served per Week

Guests Served Labor Hours Used Labor Hour

1 920 943.5 0.975

2 1,075 1,006.3 1.068
3 955 907.3 1.053
4 1,240 865.3 1.433
Total 4,190 3,722.4 1.126

Những nhà quản lý sử dụng khách được phục vụ trên mỗi giờ lao động làm thước đo năng
suất thường làm như vậy bởi vì họ thích tập trung vào việc nhấn mạnh mức độ dịch vụ chứ
không chỉ giảm chi phí. Tuy nhiên, việc tính toán thước đo năng suất này có thể khó hơn và
tốn nhiều thời gian hơn vì bạn phải tính toán số giờ lao động được sử dụng, cũng như đưa ra
quyết định về cách xác định khách. Ví dụ, trong một quán cà phê ngoài trời, một khách gọi
một tách cà phê đúng là một khách nhưng yêu cầu phục vụ ít hơn nhiều so với một người tiêu
thụ một bữa ăn đầy đủ.
Hình sau tóm tắt năm biện pháp năng suất được thảo luận trong văn bản này và liệt kê một số
thuận lợi và khó khăn liên quan đến từng biện pháp. Mỗi công thức đo lường năng suất lao
động đều có những hạn chế, ưu điểm và khuyết điểm. Bạn có thể chọn một hoặc nhiều biện
pháp được mô tả trước đó hoặc tạo biện pháp của riêng bạn. Trong hầu hết các trường hợp,
bạn nên theo dõi tỷ lệ phần trăm chi phí lao động (thước đo dễ tính nhất) và ít nhất một phần
trăm khác về năng suất nếu bạn thực sự nghiêm túc trong việc kiểm soát các chi phí liên quan
đến lao động.
5.3.5 Báo cáo sáu cột hàng ngày

20
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Nhiều nhà điều hành, khi chọn một thước đo năng suất, thích tính toán thước đo đó hàng
ngày, thay vì hàng tuần hoặc hàng tháng. Điều này có thể dễ dàng thực hiện bằng cách sử
dụng biểu mẫu sáu cột như sau:

■ Six-Column Labor Cost %

Weekday Today To Date Today To Date Today To Date

1 $ 800 $ 800 $ 2,000 $ 2,000 40.0% 40.0%
2 880 1,680 1,840 3,840 47.8 43.8
3 920 2,600 2,150 5,990 42.8 43.4
4 980 3,580 2,300 8,290 42.6 43.2
5 1,000 4,580 2,100 10,390 47.6 44.1
6 1,300 5,880 4,100 14,490 31.7 40.6
7 1,220 7,100 3,910 18,400 31.2 38.6
Total 7,100 18,400 38.6

Bất kỳ thước đo nào trong số năm thước đo năng suất lao động đều có thể được tính toán
hàng ngày bằng cách sử dụng một sửa đổi của biểu mẫu sáu cột. Hình trình bày chi tiết
phương pháp được sử dụng để thiết lập các biểu mẫu sáu cột cho mỗi trong số năm thước đo
năng suất được trình bày trong chương này. Khi sử dụng báo cáo sáu cột, điều quan trọng cần
nhớ là giá trị cột Đến ngày, vào bất kỳ ngày nhất định nào, luôn là tổng giá trị của tất cả các
cột Hôm nay trước đó, bao gồm cả ngày hiện tại.

■ Six-Column Labor Productivity Form

Measure of Productiv-
ity Columns 1 & 2 Columns 3 & 4 Columns 5 & 6

Labor Cost % = Cost of Labor Today Sales Today Labor Cost % Today
Cost of Labor
Total Sales Cost of Labor to Date Sales to Date Labor Cost % to Date

Sales per Labor Hour Sales Today Labor Hours Sales per Labor Hour
= Used Today Today
Total Sales
Sales to Date Labor Hours Sales per Labor
Labor Hours Used
Used to Hour to Date
Date
Labor Dollars per Cost of Labor Today Guests Served Labor Dollars per
Guest Served = Today Guest Served To-
Cost of Labor
Cost of Labor to Date Guests Served day
Guests Served
to Date Labor Dollars per
21
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 Guest Served to
Date
Guests Served per La- Guests Served Today Cost of Labor Guests Served per
bor Dollar = Today Labor Dollar Today
Guests Served
Guests Served to Date Cost of Labor Guests Served per
Cost of Labor
to Date Labor Dollar to
Date
Guests Served per La- Guests Served Today Labor Hours Guests Served per
bor Hour = Used Today Labor Hour Today
Guests Served
Guests Served to Date Labor Hours Guests Served per
Labor Hours Used
Used to Labor Hour to
Date Date

5.3.6 Xác định chi phí theo danh mục lao động
Nhiều nhà điều hành nhận thấy rằng một thước đo duy nhất về năng suất lao động của họ là
không đủ cho nhu cầu của họ. Hãy xem xét trường hợp của Otis, chủ sở hữu và người điều
hành của một nhà hàng có tên Squirrel Flats Diner, nơi phục vụ cả khách du lịch ba lô và
những người khai thác gỗ tại trại khai thác gỗ gần đó. Doanh thu của Otis tháng trước là
100.000 đô la. Chi phí lao động của anh ta là 30.000 đô la. Do đó, tỷ lệ phần trăm chi phí lao
động của anh ta là 30% (30.000 đô la / 100.000 đô la = 0.30). Tuy nhiên, ông ta biết nhiều
hơn về tỷ lệ chi phí lao động của mình hơn là con số đó. Hình sau trình bày phương pháp mà
Otis sử dụng để tính tỷ lệ phần trăm chi phí lao động tổng thể của mình.
Lưu ý rằng Otis chia chi phí lao động của mình thành bốn tiểu loại lao động riêng biệt. Giới
thiệu bao gồm tất cả những cá nhân có liên quan đến việc chuẩn bị thực tế các sản phẩm thực
phẩm mà Otis bán. Gồm nhân viên phục vụ - nhân viên thu ngân - nhân viên vệ sinh - các
giám sát viên.
Bằng cách thiết lập bốn loại lao động, Otis có một ý tưởng tốt hơn về nơi mà số tiền lao động
của mình được chi tiêu hơn là nếu chỉ sử dụng một con số tổng thể. Cũng giống như việc tính
toán nhiều hơn một tỷ lệ phần trăm chi phí thực phẩm, sẽ rất hữu ích nếu tính toán nhiều hơn
một tỷ lệ phần trăm chi phí lao động. Lưu ý rằng tổng của bốn danh mục phụ tỷ lệ phần trăm
chi phí lao động của Otis bằng số phần trăm tổng chi phí lao động của anh ấy.
12% + 9% + 3% + 6% = 30%

Tất nhiên, bạn có thể áp dụng bất kỳ thước đo nào về năng suất lao động cho các tiểu loại lao
động này, giống như bạn áp dụng cho tổng thể. Những điểm quan trọng bạn cần nhớ khi xác
định các thước đo năng suất lao động theo tiểu loại là:
1. Đảm bảo tính đến tất cả các dữ liệu liên quan, cho dù số đô la đã chi tiêu, số giờ đã sử
dụng, doanh số bán hàng được tạo ra hoặc nhũng khách được phục vụ.
2. Sử dụng cùng một phương pháp để xác định tử số và mẫu số cho mỗi loại.
3. Tính tổng tổng thể để đảm bảo rằng tổng của các danh mục là đồng nhất với tổng tổng thể.

22
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 Labor Category Cost of Labor Labor Cost %

Production $12,000 12%

Service 9,000 9
Sanitation 3,000 3
Management 6,000 6
Total 30,000 30

Hãy ghi nhớ thước đo năng suất lao động thứ hai của Otis. Anh ta đã chọn số lượng khách
được phục vụ trên mỗi đô la lao động như một phần bổ sung cho việc tính toán tỷ lệ phần
trăm chi phí lao động của anh ta. Otis cảm thấy rằng biện pháp thứ hai này giúp anh ta xác
định mức độ hiệu quả của mình với khách mà không đánh mất tổng số đô la anh ta chi cho
chi phí trả lương. Công thức mà anh ấy sử dụng cho phép tính này là:
Guests Served
—— = Guests Served
per Labor Dollar Cost of Labor
Giả sử rằng trong tháng 1 Otis nhận thấy tỷ lệ phần trăm chi phí lao động của mình đã vượt
quá mục tiêu 30%. Bằng cách tính toán các giá trị danh mục phụ của khách được phục vụ
trên mỗi đô la lao động, Otis có thể nhanh chóng biết chính xác nơi anh ta đã vượt quá mục
tiêu và do đó, anh ta cần điều chỉnh ở đâu. Ngoài ra, nếu Otis biết, chẳng hạn như vào tháng
tới, anh ta dự kiến 30.000 khách, anh ta có thể ước tính chi phí lao động của mình cho từng
danh mục phụ. Bằng cách tuân theo các quy tắc đại số và thêm từ "ước tính", khách được
phục vụ theo công thức đô la lao động có thể được phát biểu như sau:

Otis sẽ ước tính chi phí lao động sản xuất của mình trong một tháng với 30.000 khách dự
kiến như sau:

Sử dụng cùng một công thức chi phí lao động ước tính, Otis có thể dự đoán chi phí lao động
cho từng danh mục phụ của mình, cũng như tổng thể của anh ta. Bằng cách sử dụng thông tin
này, Otis có thể chuẩn bị một lịch trình nhân viên sử dụng số tiền chi phí trả lương đó.
5.3 Quản trị chi phí lương
Bước 1. Xác định những tiêu chuẩn năng suất.
Bước 2. Dự báo khối lượng bán hàng.
Bước 3. Lên lịch cho nhân viên bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn năng suất và khối
lượng bán hàng dự báo.
Bước 4. Phân tích kết quả.
23
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Bước 1. Xác định những tiêu chuẩn năng suất.
Bước đầu tiên trong việc kiểm soát chi phí trả lương là xác định các tiêu chuẩn năng suất cho
hoạt động của bạn. Tiêu chuẩn năng suất được định nghĩa đơn giản là quan điểm của bạn về
những gì tạo nên một tỷ lệ năng suất thích hợp trong một hoặc các đơn vị dịch vụ nhất định.
Do đó, tiêu chuẩn năng suất có thể là, trong trường hợp này, một phần trăm chi phí lao động
cụ thể, một số lượng khách cụ thể được phục vụ trên mỗi đô la lao động được sử dụng, hoặc
bất kỳ tỷ lệ năng suất định trước nào khác mà bạn muốn sử dụng. Nói cách khác, bạn phải
tìm ra câu trả lời cho câu hỏi một nhân viên nên mất bao lâu để làm một công việc và cần bao
nhiêu nhân viên để hoàn thành công việc đó.
Tiêu chuẩn năng suất thường dựa trên các loại thông tin sau:
1. Lịch sử đơn vị
2. Mức trung bình của công ty
3. Trung bình ngành
4. Kinh nghiệm quản lý
5. Sự kết hợp của một số hoặc tất cả những điều trên
Bước 2: Dự báo khối lượng bán hàng
Dự báo khối lượng bán hàng, khi kết hợp với các tiêu chuẩn năng suất đã thiết lập, cho phép
bạn xác định số lượng nhân viên cần thiết để phục vụ hiệu quả những vị khách sẽ đến thăm
cơ sở của bạn. Tất cả các đơn vị dịch vụ ăn uống phải dự báo khối lượng nếu họ muốn cung
cấp đủ số lượng nhân viên để phục vụ khối lượng đó. Dự báo này có thể được thực hiện về
doanh thu hoặc số lượng khách sẽ được phục vụ.
Một điều quan trọng, nhưng thường bị hiểu lầm, phải được phân biệt giữa dự báo khối lượng
bán và dự báo số lượng nhân viên cần thiết để phục vụ khối lượng đó. Sự khác biệt chỉ đơn
giản là, với tư cách là người quản lý, bạn sẽ xem khách đến hoạt động của bạn theo kiểu
“khối”, tức là theo nhóm tại một thời điểm. Mặt khác, những người tham gia được thêm vào
lịch trình của bạn từng cá nhân một và do đó, sẽ ảnh hưởng đáng kể đến các biện pháp năng
suất. Một ví dụ ngắn gọn sẽ làm rõ điều này. Ted sở hữu một cửa hàng nhỏ chỉ bán cà phê
đặc sản. Tiêu chuẩn năng suất nhân viên phục vụ của anh là cứ 30 khách thì có một người
phục vụ. Do đó, anh ta sẽ lên lịch cho nhân viên của mình.
Một điều quan trọng cần nhớ là khối lượng phục vụ không hoàn toàn tỉ lệ thuân với lượng
khách. Ví dụ: Ted sở hữu một cửa hàng cà phê nhỏ và chỉ bán cà phê. Tiêu chuẩn năng suất
nhân viên dịch vụ của ông là một nhân viên phục vụ 30 khách. Nếu có 30 khách nữa, ông sẽ
dùng một nhân viên nữa. Nhưng khách được dự báo là 30 + 10 = 40 hay 30 + 20 =50, vậy
Ted sẽ dùng số nhân viên như thế nào. Nếu lượng khách là 40 người thì một nhân viên thì
chất lượng phục vụ sẽ giảm. Với 50 người khách thì hai nhân viên sẽ là hợp lý. Vấn đề là
Ted cần đưa ra những định mức cụ thể cho những dự báo về khách của mình. Và đây là kết
quả dự báo về khách và người phục vụ của Ted.

24
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Ta gọi mỗi một nhóm khách là một khối (block), với trường hợp của Ted, mỗi khối là 30
người khách. Ted bố trí người cho mỗi mức độ khối. Trường hợp khách đến đúng theo từng
khối là tốt nhất. Nhưng thực tế thì khách sẽ đến lẻ và chi phí lao động sẽ cao. Ted phải có
những biện pháp để giảm nhưng chi phí khác để không cho chi phí tăng lên trên tổng thể.
Bước 3. Lên lịch cho nhân viên bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn năng suất và khối
lượng bán hàng dự báo.
Darla quản lý một quán thức ăn nhanh tên Lillie cho một cơ sở lưu trú dành cho sinh viên (kí
túc xá). Darla đã xác định rằng quán ăn nhanh Lillie có thể hoạt động với chi phí nhân công
bằng 30% tổng doanh thu. Mục tiêu của cô là tỷ lệ 30 trên 1, tức là 30 khách được phục vụ
trong một giờ lao động. Darla hiện có thể thiết lập ngân sách chi phí lao động của mình theo
cả đô la và số giờ lao động được sử dụng. Tuy nhiên, cơ sở lưu trú này không có doanh thu
hàng ngày như những cơ sở lưu trú khác. Nên Darla đã quyết định thước đo năng suất lao
động của cô ấy nên được thiết lập dựa trên số lượng khách được phục vụ trên mỗi giờ lao
động. Mục tiêu của cô là tỷ lệ 30 trên 1, tức là 30 khách được phục vụ trong một giờ lao
động.
Darla sẽ thiết lập ngân sách lao động của mình cho bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn năng
suất, dự báo bán hàng và công thức tính phần trăm chi phí lao động mà bạn đã học.

Từ đó, Darla tính

Do đó, chi phí lao động được lập ngân sách trong công thức trên trở thành ngân sách chi phí
lao động mục tiêu của Darla. Ví dụ, để xác định ngân sách chi phí lao động mục tiêu của cô
ấy trong tuần đầu tiên, Darla sẽ tính toán số tiền như sau:

Công thức khách được phục vụ trên mỗi giờ được sử dụng

25
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Darla thiết lập ngân sách cho tổng số giờ lao động được sử dụng bằng đô la

■ Labor Budget for Lillie’s Using Labor Cost %

Time Pe- Forecasted To- Labor Cost % Cost of Labor

riod tal Sales Standard Budget

Week 1 $ 6,550 30% $1,965

Week 2 6,850 30 2,055
Week 3 6,000 30 1,800
Week 4 8,100 30 2,430
Total 27,500 30 8,250

Darla thiết lập ngân sách bằng số số giờ lao động

■ Labor Budget for Geier Hall Using Guests Served per Labor Hour

Time Forecasted Guests Served Labor

Pe- Number of per Labor Hour Hour
riod Guests Served Standard Budget

Week 1 20,000 30 guests/hour 666.7

Week 2 18,600 30 guests/hour 620.0
Week 3 18,100 30 guests/hour 603.3
Week 4 17,800 30 guests/hour 593.3
Total 74,500 30 guest/hour 2,483.3

Nếu tính đến dự báo, tiêu chuẩn và ngân sách và tuân thì công thức khách được phục vụ trên
mỗi giờ lao động có thể được trình bày lại như sau:

Chú ý là Darla có thể đã thay đổi tiêu chuẩn năng suất hàng tuần của mình và vẫn tạo ra ngân
sách bốn tuần. Nói cách khác, vào những tuần khi sản lượng nhiều, cô ấy có thể quyết định
giảm% chi phí lao động mong muốn của mình hoặc tăng lượng khách được phục vụ trên tiêu
chuẩn giờ lao động. Đây có thể là một hướng đi quan trọng nếu người điều hành cảm thấy
rằng khối lượng tăng lên có thể có tác dụng giảm tỷ lệ chi phí lao động cố định hoặc có thể
tăng số lượng khách phục vụ mỗi giờ lao động của nhân viên ở các vị trí cụ thể như thu ngân,
man- agers, v.v. Tuy nhiên, kinh nghiệm cho Darla biết rằng, trong trường hợp của cô, tỷ lệ
năng suất lao động tiêu chuẩn không thay đổi trong bốn tuần là lựa chọn tốt nhất của cô.
26
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Từ ngân sách lao động mà cô ấy đã phát triển, Darla giờ đây có thể lên lịch cho những người
sản xuất của mình về cả đô la sẽ được chi cho lao động hoặc số giờ lao động sẽ được sử
dụng. Để làm điều này, cô ấy phải dự báo khối lượng của mình trong các khối thời gian nhỏ
hơn phân đoạn một ngày. Có lẽ, trong trường hợp của cô ấy, khối lượng nên được dự đoán
trong ba thời điểm (bữa sáng, bữa trưa và bữa tối) trong ký túc xá, và trong một hoặc hai giờ
trong quán ăn nhanh của cô ấy (mỗi bữa chỉ diễn ra khoảng từ 1-2h)

■ Weekly Labor Hour Budget for Geier Hall

Forecasted Number Guests Served per Labor Hour

Day of Guests Served Labor Hour Standard Budget

1 3,000 30 guests/hour 100.0

2 2,900 30 guests/hour 96.7
3 2,900 30 guests/hour 96.7
4 2,850 30 guests/hour 95.0
5 3,000 30 guests/hour 100.0
6 2,700 30 guests/hour 90.0
7 2,650 30 guests/hour 88.3
Total 20,000 30 guests/hour 666.7
Chúng ta hãy xem xét ngày đầu tiên, trong một ngày khi Darla dự kiến phục vụ 3.000 khách
và cần 100 giờ lao động. Cô ấy biết rằng cô ấy nên "dành" không quá 100 giờ tổng cộng cho
lao động vào ngày đó. Cô ấy cũng biết từ việc ghi lại tỷ lệ năng suất của mình trong quá khứ
nơi cô ấy đã dành số giờ lao động của mình trong khoảng thời gian trước đó. Do đó, Darla
nên đầu tư khoảng 60 giờ (100 giờ khả dụng × 0,60 mức sử dụng trung bình) cho nhân viên
sản xuất, 30 giờ cho nhân viên dịch vụ và 10 giờ quản lý cho thứ Hai nếu cô ấy ở trong ngân
sách lao động của mình.

■ Recap of Percentage of Total Usage by Category

Geier Hall
Labor Category % of Total
Production 60%
Service 30
Management 10
Total 100

■ FIGURE 7.24 Recap of Guests Served per Labor Hour

…

Geier Hall
Forecasted Num- Labor Budgeted Guests
27
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
 Labor Cate- ber of Guests Hour Stan- Served per Labor
gory Served dard Hour

Production 3,000 60 50
Service 3,000 30 100
Management 3,000 10 300
Total 3,000 100 30
Điều trên được trình bày theo một cách khác: Darla biết rằng, để đạt được mục tiêu lao động
của mình, mỗi loại lao động sẽ có một số lượng khách duy nhất được phục vụ trên tỷ lệ giờ
lao động, như được trình bày trong hình. Điều quan trọng cần lưu ý là, mặc dù lượng khách
được phục vụ trên mỗi giờ lao động khác nhau tùy theo loại lao động, nhưng tổng số khách
được phục vụ trên mỗi giờ lao động được sử dụng, đó là tiêu chuẩn năng suất của Darla.
Lịch trình của nhân viên Darla cho khu vực sản xuất vào thứ Hai có thể như thể hiện như sau

Employee Schedule Hours Sched- Rate Total

Name uled Cost
Sally S.* 6:00 A.M.–2:30 P.M. 8 N/A N/A
Tom T.* 6:30 A.M.–3:00 P.M. 8
Steve J.* 8:00 A.M.–4:30 P.M. 8
Lucy S.* 10:00 A.M.–6:30 P.M. 8
Janice J. 7:00 A.M.–11:00 A.M. 4
Susie T. 6:30 A.M.–10:30 A.M. 4
Peggy H. 10:30 A.M.–1:30 P.M. 3
Marian D. 2:00 P.M.–5:00 P.M. 3
Larry M.* 11:00 A.M.–7:30 P.M. 8
Jill D.* 1:00 P.M.–7:30 P.M. 6

Total 60 N/A N/A

Đây có thể là một công cụ hữu hiệu trong bất kỳ phân tích hàng ngày nào về năng suất lao
động. Vì lao động được mua hàng ngày nên chi phí lao động cần được theo dõi hàng ngày.
Lịch trình lao động nên được sửa đổi, nếu cần, trong ngày. Sự điều chỉnh liên tục này là chìa
khóa cho khả năng sinh lời của ngành dịch vụ nhanh vì việc điều chỉnh lịch trình của các nhà
quản lý giỏi trong phân khúc của ngành này được thực hiện hàng giờ, không phải hàng ngày!
Nói cách khác, nếu nhu cầu của khách hàng thấp hơn mong đợi, nhân viên nên được giải
phóng khỏi lịch trình để giảm chi phí. Nếu khối lượng cao hơn dự kiến, các nhân viên bổ
sung sẽ có sẵn trên cơ sở “khi cần thiết”.
Một số nhà quản lý dịch vụ ăn uống thực hành một hệ thống theo cuộc gọi, theo đó những
nhân viên không có nhiệm vụ được chỉ định vào trạng thái đang gọi. Điều này có nghĩa là

28
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
ban quản lý có thể liên hệ với những nhân viên này trong thời gian ngắn để thông báo cho
những nhân viên khác vắng mặt hoặc đến làm việc nếu nhu cầu của khách hàng tăng đột
biến. Luật của của một số quốc gia sẽ yêu cầu một khoản bồi thường phải trả cho những nhân
viên bị gọi điện này; hoặc là các công ty cũng có những quy định về điều này. Do đó, các nhà
quản lý thực hành phương pháp này cần nắm vững các quy định trước khi áp dụng.
Các nhà quản lý khác thực hành một hệ thống call-in. Theo cách sắp xếp này, các nhân viên
không có nhiệm vụ được yêu cầu gọi tới ban quản lý hàng ngày để xem liệu khối lượng có
thể cần đến họ hay không. Đây là một cách đặc biệt tốt để tạo ra những thay đổi nhanh chóng
về nhân sự vì sự gia tăng không lường trước được về doanh số bán hàng dự kiến.
Làm thêm giờ, phải được trả ở mức cao hơn mức trung bình, thường phải được giữ ở mức tối
thiểu và cần phải có sự chấp thuận bằng văn bản của ban giám đốc trước khi được phép.
Trong trường hợp của Geier Hall, các cột Tỷ lệ và Tổng chi phí trong hình sau không được
tính toán vì, trong đơn vị này, chúng không phải là một phần của thước đo sản xuất (hãy nhớ
rằng khách được phục vụ mỗi giờ lao động không dựa trên chi phí lao động hoặc doanh thu
bán hàng cho tính toán của nó). Tất nhiên, chúng sẽ được điền khi xác định chi phí lịch trình
cho Lillie’s bởi vì, trong đơn vị đó, nó là đô la, không phải giờ sử dụng.
Cần lập một lịch trình nhân viên, được xem xét hàng ngày, cho từng đơn vị, hạng mục lao
động và cá nhân. Điều quan trọng là phải phù hợp sử dụng lao động với khối lượng dự kiến.
Bước 4: Phân tích các kết quả
Actual Amount
--- = % of Budget
Budgeted
Amount

■ FIGURE 7.26 Labor Recap for Lillie’s Actual versus Budgeted Labor Cost

% of % of
Week Budgeted Actual Budget Budgeted Actual Budget Budgeted Actual

1 $ 6,550 $ 6,400 98% $1,965 $1,86 95% 30% 29%

7
2 6,850 7,000 102 2,055 2,158 105 30 31
3 6,000 6,000 100 1,800 1,980 110 30 33
4 8,100 7,600 94 2,430 2,430 100 30 32
Total 27,500 27,00 98 8,250 8,435 102 30 31
0
Điều quan trọng là không được nhầm lẫn giữa khái niệm chi phí lao động tiêu chuẩn với khái
niệm chi phí thực phẩm tiêu chuẩn. Một ví dụ đơn giản sẽ giúp giải thích sự khác biệt. Giả sử
rằng một nhà hàng phục vụ mỗi bốn người một miếng thịt nguội cho bữa tối. Nếu nhà hàng
có mười miếng bít tết như vậy trong tủ lạnh. Rõ ràng là chi phí thực phẩm tiêu chuẩn được
đáp ứng. Nhưng vì số nhân viên đã được chuẩn bị cho 5 người khách, trong khi thực tế chỉ có

29
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
4 khách. Thế nên dù chi phí thực phẩm tiêu chuẩn được đáp ứng nhưng chi phí lao động tiêu
chuẩn lại không được đáp ứng. Vì lý do này nhiều tác giả thích dùng lao động theo ngân sách
hơn là chi phí lao động tiêu chuẩn, do tiêu chuẩn chi phí lao động khó xảy ra trên thực tế một
cách hoàn hảo. Tuy nhiên, chúng ta có thể so sánh chi phí lao động được lập ngân sách với
kết quả thực tế để xác định xem lý do thay đổi từ ngân sách có hợp lệ và được ban quản lý
chấp nhận hay không.
5.4 Giảm chi phí lao động
5.4.1 Danh sách kiểm tra 10 vấn đề
1. Giám sát dữ liệu hoạt động lịch sử (hoặc dữ liệu thay thế nếu dữ liệu lịch sử không có
sẵn).
2. Xác định các tiêu chuẩn năng suất.
3. Dự báo khối lượng bán hàng.
4. Xác định số giờ hoặc số giờ lao động được lập ngân sách.
5. Chia ngân sách hàng tháng thành ngân sách hàng tuần.
6. Chia ngân sách hàng tuần thành ngân sách hàng ngày.
7. Phân chia ngân sách hàng ngày thành ngân sách cho kỳ ăn.
8. Xây dựng lịch trình dựa trên ngân sách.
9. Phân tích mức độ dịch vụ trong thời gian lịch trình.
10. Xem xét và điều chỉnh các tiêu chuẩn năng suất khi cần thiết.
5.4.2 Những hành động tăng năng suất đối với lao động cố định và biến đổi
Nhân viên cố định.
2. Tăng khối lượng bán hàng.
3. Kết hợp các công việc để giảm lượng nhân viên (nhân viên không làm cố định một
việc)
4. Giảm tiền lương trả cho nhân viên biên chế cố định.
Nhân viên thay đổi (là những nhân viên làm việc dưới 30h mỗi tuần)
2. Lập lịch trình phù hợp để điều chỉnh theo những thay đổi của khối lượng bán hàng.
3. Kết hợp các công việc để giảm lượng nhân viên thay đổi
4. Giảm tiền lương trả cho các nhân viên thay đổi
5.4.3 Trao quyền cho nhân viên
Một cách để tăng năng suất của nhân viên, và do đó giảm thiểu chi phí liên quan đến lao
động, là thông qua trao quyền cho nhân viên. Đây chỉ đơn giản là một bước quản lý để nhân
viên tham gia vào quá trình ra quyết định với tư cách là khách hàng và người sử dụng lao
động có liên quan.

30
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
Sự thiếu hụt lao động có kỹ năng, số lượng ứng viên có trình độ chuyên môn ngày càng giảm
và sự cạnh tranh gia tăng từ các ngành khác đều buộc ban lãnh đạo trong ngành khách sạn
phải hành động và suy nghĩ sáng tạo khi cố gắng đảm bảo một lực lượng lao động có năng
suất. Điều này đã dẫn đến các phương pháp tiếp cận mới và cũng là để có thể cải thiện mối
quan hệ n Trái ngược với những gì phong tục đã quy định trong quá khứ, lực lượng lao động
ngày nay không có khả năng chấp nhận lao động “cưỡng bức” như trong những năm qua.
Các nhân viên ngày nay nhận ra rằng cuộc sống còn nhiều điều hơn là công việc. Họ mong
đợi nhiều hơn từ cuộc sống hơn 50 giờ mỗi tuần làm việc với ít thời gian dành cho gia đình,
bạn bè và với những trách nhiệm không ảnh hưởng đến cuộc sống của họ. Trung thành mù
quáng với một tổ chức với khả năng bị sa thải khi ban lãnh đạo đang gặp khó khăn không còn
là chuẩn mực. Nhân viên đang tìm kiếm sự hài lòng trong công việc ngoài tiền lương hoặc
tiền công. Tiền lương, tiền công phải ở mức chấp nhận được và công bằng. Tuy nhiên, điều
quan trọng là cấp quản lý phải thể hiện khía cạnh con người, khía cạnh nhân ái của mình và
cung cấp cho nhân viên những tiện nghi giúp cuộc sống nhẹ nhàng hơn, suôn sẻ hơn và hài
lòng hơn. Nhân viên luôn đưa ra yêu cầu và ban quản lý, thường không thể đưa ra nhiều tiền
hơn, đã nhận thấy mình ở một vị trí mà họ phải đưa ra những nhân viên trung tâm của một
loại hình khác. Nhiều công ty đang nhận được lợi nhuận thỏa mãn khi cung cấp các ưu đãi
cho nhân viên của họ và tạo ra một bầu không khí cởi mở và lành mạnh trong môi trường
làm việc của họ.ội bộ của lực lương lao động.
Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc tốt và cung cấp các lợi ích cạnh tranh, các nhà
quản lý tiến bộ đã phát hiện ra rằng một cách để tăng năng suất của nhân viên và do đó giảm
chi phí liên quan, là thông qua việc sử dụng trao quyền cho nhân viên. Trao quyền chỉ đơn
giản là đề cập đến thực tế là, trong khi trước đây ban lãnh đạo phải đưa ra tất cả các quyết
định liên quan đến mọi khía cạnh của các khía cạnh hoạt động của tổ chức và trình bày chúng
với nhân viên như những sự thật không thể hoàn thành, thì nhân viên hiện đang được cung
cấp "sức mạnh" để đạt được điện áp. Họ đang được trao quyền để đưa ra các quyết định liên
quan đến bản thân và quan trọng nhất là khách — bánh mì và bơ của ngành khách sạn. Nói
chung, nhân viên hợp tác chặt chẽ với khách; họ nhìn thấy và quan sát; họ nói chuyện với
khách; họ nghe và lắng nghe những lời phàn nàn; họ có thể xoa dịu khách, nếu cần; họ có thể
tìm ra các biện pháp khắc phục để khắc phục các tình huống có vấn đề.
Hầu hết các vấn đề liên quan đến khách trong ngành khách sạn có thể dễ dàng được giải
quyết nếu nhân viên được trao quyền để làm cho nó “đúng” cho khách. Trong nhiều trường
hợp, ban lãnh đạo nhận thấy rằng, thông qua một chương trình đào tạo liên tục và vững chắc
và bằng cách cho nhân viên của họ tham gia vào quá trình ra quyết định, họ đang nuôi dưỡng
một lực lượng lao động trung thành và cam kết, hỗ trợ quản lý và sẵn sàng làm điều đó dặm
thêm. Trao quyền cho nhân viên, vốn đã được thảo luận chủ yếu trong ngành khách sạn về
tác động tích cực của nó đối với nhân viên và khách, cũng có thể giúp ích rất nhiều trong việc
giải phóng ban lãnh đạo tập trung vào việc điều hành doanh nghiệp trong khi vẫn cho phép
nhân viên phục vụ khách. Người ta nói rằng quản lý có được chất lượng của lực lượng lao
động mà nó xứng đáng. Có nghĩa là, những nhà quản lý quan tâm đến phúc lợi của nhân viên
31
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN
sẽ có được những nhân viên quan tâm ít đến giá trị của tổ chức. Mặt khác, những người quản
lý đó thể hiện sự quan tâm và chăm sóc thực sự đến nhân viên của họ và cố gắng hết sức để
đáp ứng nhu cầu của họ cũng như của khách tìm thấy những nhân viên trả lại sự quan tâm và
chăm sóc đó cho tổ chức.

Đà Nẵng tháng 12-2021

32
CHƯƠNG 3: MUA HÀNG VÀ KIỂM SOÁT MUA HÀNG CHO KHÁCH SẠN