B22 CASO8 bis Satelite Broadcasting versus Shy Television pportantes. Para consumar la compra de las estaciones de televisién, Murdoch tuvo que hhacerse cludadano estadounidense y deshacerse de la mayor parte de las operaciones de periédicos que News Corporation habia creado en Estados Unidos desde 1973. Las capacidades de programacién y transmisidn que News Corporation habia ad- quisido en Estados Unidos fueron la base para su anuncio, en 1986, de que lanzarfa la , a estaciones inde- sido descrta en diversas formas como comercial, orientada a lajuven- tad, contracultural, Barata de producir e introducida de lleno en ¢! mercado, ‘En Europa, News Corporation adquiris el todo el Continente, por la relativamente modesta suma de 10 1s en 1983, pero es al trata, sin lades mediante la ampliacién de horas de pro- jon. En 1986, News Corporation participé en uno de los consor- oper Dlemente por la primera ministra Margaret Thatcher. NOTAS 1. Este spéndie se base. Mardaoh, Nueva Yor 1902, ee Liderazgoenlinea: Barnes & Noble versus Amazon.com (A\ 1 splent ran scien sr a ri? agua ya abc evn la e Egan Ft stots estaba Nomecstan rests MN a a ie clued span eae Exctesta de Fortune, Sedionie e 138 fn quetodalo que uno neces os Fiera sa pasion Pus tne combinain de ‘a usar sus recursos para atacar ‘entre los dos fue observada con gran interé TLas dos primeras secciones de este caso an onal de libros en Estados Unidos y los modelos del negotio de Bames & Noble como ‘competidor en ese ferreno,respectivamente. Las dos secciones que siguen a aquéllas Geseriben el modelo del negocio de Amazon para la vents de libros a detale en ines y sn la organizacién de la venta tra una copa ol ped Baton MACS. ialdnd parte eels putercln pen seproducie, accra Renee rbairersct de nortan en ninguna forme por ning rice 9 leseoopaco, por ferocopi, gobacion 0 coger of si perme PEI POE buna So on92 CASO9 —_Lderazgo en ines: Bames & Noble versus Amazon.com (A) lnofensiva de Bares é& Noble en el mismo medio. Visitas alos sitios de Amazon.com y BarnesandNoble.com en la World Wide Web (WWW) son complementos ities. La se ‘gn final de este caso estudia algunas de las formas en las que el entomo en linea pare cia estar cambiando en 1997. 1p VENTA TRADICIONAL DE LIBROS Los gastos de los consumidores estadounidenses en libros alcanzaron 26,000 millones amplio conjunto de ‘entre otros. FUR A “ Desglose de gastos de consumidores en el mercado de libros de EUA, 1996 JruentelotinP.Dessuer, Book indus Trencs, Noe York Prebarado pre Book t- histy Study Group, ne, pore SttsticalSence Cente, 1997) de suscripién nciciopedias) 2% Prensa universtaria Ee Universidad 1% ‘Vente wadclnal de Boros 93 En promedio, se vendieron cerca de 10 libros por ciudadano estadounidense en 11996. El volumen més alto de compra fue de adultos entre 35 y 75 aos, con ingresos al thogar de 45,000 délares o més. Con frecuencia, las compras de libros se hacian mien thes todavia se estaban leyendo ofros libros o se haban abandonado sin leer; muchos fe eompraron por impulso, En forms relacionada, las compras tendfan a estar sujelas 2 ‘Picos durante los fines de semana y el cuarto trimestre del afio. En co Dredores tambign demandaban un gran nimero de ejemplares en stock (SKU, sack ke- ‘de 50,000 nuevos titulos se publicaban cada aio ‘niimero habia bajado desde principios de los aios noventa); se eal- 1s excedia el millon de titlos y se es- mayor. snzaba a partir de los autores, quienes vendian los derechos de sus trabajos alas editoriales, a cambio de una tase fja de: Los estmados del nsimero de editorales en Estados Unidos llegaban a unes 40,000! Fe- ols edicén de libros estaba mucho més concentrada de lo que estas cas pudieran suger 20ecitorialesrespondian por alrededor de 83% de todas las ventas en Nortaé- ia editorial més grande de Estados Ui com, pose wna participacién de 7 areca haberse incrementad recenternent,en parte como consecuencia dela ad frandes editoriales por conglomerados de medics, una i aumentado la propiedad de editorales ene ext fuertemente con sministrativas en algunas de las editor Como se indica en la figura 92, editoriales alos compradores de libros ‘general,906 AS09 —_Ucerargo en tines: Bames & Nobie versus Amazon.com (A) FL GURA 9.2 ee Pero pars mediados de los asonrosemente alts: se Ge libros nueves empastadosexcederon 30% en cartes Los libros devuelistenfan que destraise les con un deste, gunesetorileshabian comenza- Si pata acaba con lo priviegioe de deve: a xg: de de ai ques cnr en ivels de devolucin. La nueva tecnologi, aunque lenta de omerzandoa ayudar Elamaio prometiodeloe primers tra. do de ne 7000 1,00 emacs weed ° 5 tiendas, en lugar de devolver la ‘caneia. Con todo, era poco probable que las devoluciones desaparecieran muy pronto. Distribuidores ‘Unos cuantos disteibuidores tenfan un aleance nacional: muchos més competi centrindose en ae seipe Cary usse: amiase ce ee tama del segundo mas gran: Sor mis de lo itd del ttl de ventas de mayoreo presenta dela ventas de un gape conta Venta tadconal de Woo os do familiarmente, Ingram Industries. Los otros negocios de Ingram también eran Kide- res en distribuciny abarcaban Ingram Micro, el mds grande dstribuidor de productos de microcomputadora,hanareysofaare en Estados Unidos, con una partcipacisn de ‘mercado de 28% (62% de ventas de grupo), e Ingram Enteriainment,que embareaba un tercio de todos los videos para el hogar (7% de ventas de grupo). gram Books tenia eniventario cas 500,00 ules Embarcaba virtualmente todos Jos pedis el dia en que eran rcbldos; cerca de 85% legaba als andenes de carga del [ibcero en 24 horas, y 95% en 48 horas. Reciba la mayor parte de los pedidos por medios clectrénicos y operaba bodegas en sete localidades. Ingram Books se habia fortalecido ‘desde fines de los afi setenta con adquisiciones de pequeios dstibuidoreseinversior nes en nuevos sistemas de informacin sobre todo en procesamiento de pedidos. Baker ‘mayor rival de Ingram, se habia quedado rezagado en estos sistemas en los ero recentemonte logré llevar a cabo una renovacin Iga y costs ‘Los distrbuidoresofrcian als libreros lescuentos con base en el volumen, en un 0 de 44 a 52% menos, en los precios de lista sugeridos. A diferencia también proporcionaban entrega gratuita yen bastante casos, mur ace poco, Ingram instituy un programa de vendedor de récord, con dos a fiemar un convenio de compra de to- Ingram, con objeto de reducir costs; Baker and Taylor seguia os Se consideraba que el mayorista 0 distribuidor promedio estaba bajo presién, & mediados de los as naventa. Un estudio de 1995, para la Asociacién Estadounidense ‘grandes cadenas incrementaron sustancialmente: [os afos setenta. Las cadenas crecieron sobre tod ‘espacio, ks guzgieron pronto como las dos ms grandes caden: 35 afios setenta. Estas cadenas y sus adoptaron técnicas de otras eatego- ropensin a amontonar libros en una alta pila sobre las me- tiendas de departamentos; otros discerian alos que se sabezaron un cambio en los patrones de compra de libros que se calific6 co-96 ©1509 Uderazgo en ines: Bames& Noble venus Amazon.com (A) ppios de 1982, publicado en Forbes “Los libros ya no se compran s6lo para letlos,sino,/4* como cualquier otro articulo de consumo, para poseerlos, mirarlos, obsequiarlos."* ‘A principios de 1982, B. Delton y Waldenbooks operaban 575 y 730 tins jeron expandiéndose durante los siguientes aos, pero G nie gr pais enc eee, compra Waldenbooks en 196, Aanboecompradotes ecuiron EcSputs a bs euperiendas como un meor vehicle de crecimiento parses aos no ‘era Bares & Nble,ayedad por una exten ler pba ii en 158 fu eee nee here seen gy matt entusae Watlenboat comprar Barer i paren competdor lider Ge Bares Noble, 1992 Sin ember, en 505 na ganancne pce setadoras le ce eee eee a ge ear ee ‘Waldenbooks opera como una etided bre ce cevds, ann lemada Bor Las nuperenae se spoyaban en las compras Ge inten, mis gud oportn Eee a ee ane eer er ded Asiana, soe das al semana) Ta mayor de as supertendas tena eran a te de una librerf ala antigua, con sus instalaciones y mobi ‘mo amplios espacios y bafios publicos. Permitian curiosear, organizaban actividades como la firma de libros por sus autores, y también trataban de crear un sentido de co- lependientes de los afos setenta. Aunque no habla presién por comprar los estudios demostraban una rolaci6n positiva entre el tiempo que los consumidores pasaban en ‘una librera y el dinero que gastaban all. pertiondas era de cerca de 20 ddlares, més o menos el doble que en las librerias de los ‘grandes centros comerciales. Entre 1981 y 1996, el nimero de supertiendas operadas en Estados Unidos por las ‘cuatro cadenas mas grandes (Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A- Increment6 de 97 a 788 y sus ventas crecieron de 280 millones de délares a3; res, 0 de 16% de ingresos totales de las cadenas al 65%. Algo de ese crecimiento ‘gr6 gracias ala canializacién de las ventas u opciones de crecimiento de las tiendas de fos centros comerciales. No obstante, ‘con sus operaciones en los centr dena lograron més gue duplicar su. Estados Unidos, en los afios noventa una base neta (es deck, sacandosaldos netos duchos de las principales tendas enca- cin de Ins compas al detalle de ibros en para 1986), acumlando Bares de Noble 14% del total Segun un prondstico, el erecimiento continuo en las supetiendas au- imantari estas tras al 37} 26% reepectivamente, para el aho 2000’ La figura 9.3.com- para les dos eadenas dere, , de acuerdo con dimensiones feloccionadas. Las dos cadenaslideresregistraron ventas macho més allas por super tienda que sus svales ms pequetes,y comparteron, cuando menos en publico, pla nes de dupicar el nimeno de sus supertendas durante los cinco fos siguientes ‘Quedsban todavia 12000 Hbverasindependientes en Estados Unidos. Estas gene- ralmnente crecan de poder en las editorials yoras economia de excala de que goza- bans tendas en cadena; operaban en locales reducidos tendon un enfoquede agin ‘modo "menos comercial” pare Is comercializaciin de libros, lo que refljaba que los dluetos eran bible. La mayoria también ofefe muchos menos titloe que ls ss- pertiendss. Losfactores que tendian a mantenerles operando eran su reputaién local y Models) tadionalles) de negocios de Bomes & Noble oT NS = med Noble vers Borders, 1996" (Lente Adeptao de 6. Mase, ea clstry Repor, The Robinson Humphrey Cofpany, ic 24 de S6p- Bames & Noble Borders Group ee Oe ‘Supertiondas Ventas de superiondavventas totes 78% som [Nimero de euporiondas 431 187 Ventas por supersenda (millones de dls.) 43 62 Prottino do sma de inde (is) 27,000) 39,000 ‘Ventes premodo por re cvacado (ostmado} $208 284 Nismo erecmiento que vers on tena 5.2% 99% 2440 788, 2% 12 45% a8 21x re 2o% 49% FRotacion oe nventatos aax ax “cara de 1995, a menos que se expectique lo contro, idan ater ‘experiencia, un modelo de negocio que generaba un nivel més bajo de rendimientos {que el modelo de supertienda (20% comparado con 30%, segiin un estimado) y, en al- {Zunos casos, motives no econémicos para quedarse en el negocio. Aigunas de las libre- Tas independientes de mas éxito lograban obtener ventas notablemente més alies por pie cuadrado que las cadenas més grandes. Con todo, 200 librerias independientes ocio desde 1994 y se esperaban reducciones atin mis grandes faba o sila participacién colectiva de mercado de los independientes cera apurada todavia més por las cadenas o por cualquier otzo canal " MDDELO(S) TRADICIONAL(ES) DE NEGOCIOS DE BARNES & NOBLE Barnes & Noble ere Ia eadena de librerias mas grande del mundo, con ventas de 2450 ‘millones de délares en 1996, Veriéia bros s6lo en Estados Unidos y era duefsa de euan- do menos uma tienda en cada ciuded importante del pais, A finales de 1995, operaba 11.5 millones de pies euadrados de espacio de venta, 80% de ellos en sus supertiendas, yy empleaba a més de 20,000 empleados, la mitad de ellos de tiempo completo. Su ut ad neta en 1995 sumé 51.2 millones de ddlares sobre ventas de 2450 millones de déla- res, frente a cifras de -53 millones y 1980 millones de délares en 1995! B) valor de mercado de sus acciones al final de 1996 estaba en 883.23 millones de délares y se incre ‘ment6 a 1,16 millones de délares al final de junio de 1997. Bares & Noble s@ coti26 en Ja bolsa en 1993, pero 26% de su participacion estaba ‘personalmente por el presidente y CEO Leonard Riggio. La figura 9.4 proporciona algunos datos contables sobre la compan, después de cotizarse en la bolsa,98 CASO. —Liderango en tne: Eames & Nable versus Amazon.com (A) FC UR A 95 Datos financieros de Barnes & Noble ee (res de dares) (ent: tome oust Gast por enta Deprecacion yamodizaciin (Gast 6 preaportura 2547S (G276) 9276 70351 Modelos) traconales) de negoclos de Bemes & Noble 99 1os, Bames & Noble también habia desarrollado otros negocios relacio- rnados con libros. Publicaba unos 1500 titulos bajo el sello editorial de Barnes & Noble, muchos de ellos reimpresiones de titulos antiguos (por ejemplo, el Yale Shakespere y el .do directo de marketing, Bames & Noble habia adquirido un ney 0s por correo, Marboro, en 1979; manejaba un club de miembros jonados con grandes descuentos, y 108 por catélogo en Estados Unidos. En 1996, Barnes. dor mas grande d pandié mas su alcance al adquirir un interés de 20% en Chapters, el detallista de lbros nds grande de Canadé, y un interés de 50% en Calendar Club, que operabs quicscos bién se usan para organizar las secciones que siguen: abastecimiento y logistics, opera- ciones de las tiendas y marketing, Abastecimiento y logistica igo de su esrategia: uno de los pines mov lesy cerca de 50 distribuidores ‘mas importantes respondian 1 proveedor inés importante contri- segiin k sndas en un tiempo de dés= 9-10 (S09 Leerazgo en lines: Bomes & Noble ves Amazon.com (A) ner Ios libros de las editorials. La compafia planeabe aumentar la fraccién de ventas, de los libros que pasaban por la bodega a 50%, para fines de 1998, para mejorar los. _margenes brutos, la disponibilidad y la rotaciéa de inventarios. Aun asi, Barnes & No- ble seguiria el rastro de Borders en esta medida. ‘Una raz6n para la diferencia era que Borders se habfa movido antes para instalar un sofisticado sistema de rastreo de inventatio, creado para ella por Louis Borders, uno de los dos hermanos que habian fundado la compara en 1971. Bares & Noble habia introducido su propio sistema de rastreo de inventario en linea, WINGS, a principios de los afos noventa, Se esperaban mejoras adicionales en cuanto la empresa propagera tuna nueva generacién de sistemas de tiendas, “Book Master”, que se describe en la si- guiente secciOn. Ast, en 1997, se esperaba que los inventarios acumulados de Barnes é Noble cayeran a 1%,a pesar Ge mas altos margenes brutos, de parcentajes en existencia y de ventas, Operaciones en tiendas ‘Todas excepto una de las tiendas de Barnes & Noble eran arrenda: ‘mis opciones de renavacién (especialmente para las supertiendas), ajo arrendamientos srendamientos hus Noble en 1996 ha- bria sido de 2970 millones de délares, en lugar de los 694 millones que informé La superficie de las supertiendas de Barnes é Noble variaba de 10,000 a 60,000 pies ccuadrados, La compania arrancé con supertiendas del rango més bajo, pero consider6 que eran demasiado pequehas. Se dispuso entonces a reubicarlas y expandirlas. Para 1097, la supertienda promedio del sistema de Barnes & Noble media 22,000 pies cua- drados y la nueva supertienda promedio media 27,000 pies cuadrados. Se estimaba que tna nueva supertienda de este tamafio costaba cerca de? millones de délares y ne- cesitaba un promedio de ventas diarias de 11,000 délares,o el equivalente a cerca de 400 libros empastados, para no ganar ni perder” E} nGmero de titulos manejado por cada supertienda iba de 60,000a 175,000, de los ‘cuales aproximadamente 50,000 eran comunes a todas las tiendas. Los compradores de Barnes & Noble haefan el pedido de tes de que la tienda se inaugurara; después de la apertura, e iad del gerente de tien- a, En 1997, Barnes & Noble comenz "um sistema de tiendas muy mejorado que permitis transacciones de registro mas rpida, comunicaciones de peraba completar la propagacién a todas las tiendas en dos afos. Sin embarg ‘as terminales de computadora en las tiendas seguian estando detras de los escritorios de ventas y servicios. “Ademis de sus supertiendas, Barnes & Noble operaba varias otras cadenas bajo las marcas registradas de B. Dalton, Bookseller, Doubleday Book Shops y Scribner's Bookstore. Estas tiendas, a menudo ubicadas en centros comerciales, eran més peque- ‘existencia de 15,000 a 25,000 ttulos. Las 24 librerias Doubled Modi‘) tacionai(es) de negocios be Bames & Noble ont tados y para regalos. La cadena B. Dalton, en particular, habia sido canibalizada por et stipertiendas: desde 1991, Bames &e Noble comenzé a cerrar mds de iton al af, ‘Si bien las reducciones en el mimero de tiendas I compensaban con mucho el crecimiento en niimero neto de espacio de ventas era mucho més grande. Asi, la cifra en 1997, de 9.3 millones de pies cuadrados de espacio de venta, representaba un incremento de un tercio sobre €l del afi anterior. Las supertiendas estaban proyectadas para seguir impulsando el crecimiento de Bames & Noble hacia el siguiente milenio, tanto por penetracién de ‘mercados nuevos como por saturacién en los existentes: segtin su propia cuenta, la ‘compania operaba una o mds supertiendas en sélo 132 de los 208 mercados geograficos fen Estados Unidos, y dos 0 mas supertiendas en s6lo 61 de ellos. La compa +5 en pblico que plancaba operar cerca de 1000 supertiendas en unos cinco seis ahos, a pesar de la competencia y directa de Borders, en particu nuevos sitios. Sin embargo, las magras utllidades de 1996 y las preocupaciones por la canibalizacién provocazon que la compaiia diera marcha atrés en la escala de sus pla~ nes de expansin para 1997 a 70 supertiendas, por debajo de més de 90en cada uno de los dos afios anteriores. Marketing EI marketing, al gual que! ‘yaba en su facilidad para atraer al cliente, hacia descuentos en forma selectiva de mer- ‘cado a mescado, pero generalmente ponia precios 2 los bestsellers empastados de 15 a 25% menores que el precio de lista sugerido por la editor ‘tarjeta de BookSaver oftecia, a quienes estuvieran dispuestos a pagar un cuota anual de miembro, un des- ‘cuanto adicional de 10% sobre casi toda la mercancia Las eupertiendas tenfan una estructura de més bajo precio, i pradores de intenci ja a atraer com: seocal al trifco, pero se estimaba que respondian por s6lo das. Los fuertes descuentos sobre ellos eran parci ceditoriales, que asignabsan mds de sus reservas para marketing cooperetivo para Bar- nes & Noble y Borders que para otros libreros. El apoyo de las editorialesjugaba un pa- pel critico en determinar qué partidas se colocaban al frente de una supertienda. le supertiendas. ban sus precios a y buseaban diferenciarse en otras dimensiones, particularmente se bor al adaptar las tiendas ale medida de las condiciones locales, cusl tenia vendedores ‘con més conocimientos y cual ofrecia mas gervicio dentro de la tienda. Esto generd atin més iritaci6n, ya que muchas librerfas independientes pensaban que esas caracte- ‘istics eran sus ventajas, Habia también muchas diferencias menos importantes entre Bames & Noble y ‘por ejemplo, en términos de decoracién (Bames & Noble utilizba el verde xvicio de café (Barnes & Noble habla contratado a Star-* 92 ASO9 —_Userango en ines ames & Noble vers Amazon.com (A) Ducks, en 1954) y capacidad cle atraer a los autores alas tiendas para la firma de libros, 5 y otras actividades (Bames & Noble pensaba que su mayor extensin le daba Ins influencia con los autores) En To que se estaba de acuerdo era en que cada una lecido una gran base de clientes, quienes, en igualdad de citcunsianeias, jan Sas Superenaasy Re Tes de su th El nombre comercial de Barnes & Noble, que en un principio se habia creado con os humoristicos y originales en television, se reservaba para el negocio de las u- uidado en asegurar que la marca evocara consistenteren- ientes de la compaiiia habjan egado a valorar: una gran Aatmésfera sin pretensiones ni intimidacio- ‘supertiendas nuevas, que real >, marketing por correo directo y eventos comu= la marca Bames & Noble EL MODELO DE NEGOCIOS EN LINEA DE AMAZON.COM, Mientras que Baenes & Noble y otras cadenas estaban ocupadas propagando sus redes de supertiendas, comenzé a terés por otro enfoque radicalmente diferente en linea, por Internet. Se estimaba que, a mediados ientos de “cibertiendas” Board service) en 1992 in de més de 500,000 Book Stacks era toda He en tun participante importante en las ventas de libros al det "2, pero habia sido superada por Amazon.com. Se esperal anunciara ventas de entre 100 y 150 millones de délares en 1997, ari nes de délares de 1996, y que respondiera por una participacién dominante del to en su categoria de product wads alcanzaban un rango de has- sn subieron, de seis millones de délares en 1995 en ingenierfa eléctrica y cin de Princeton, trabajaba como “postor” en un fondo de co Ja primavera de 1994, Al navegar por la WWW se encontré crecimiento anual de Web a més de 2000%. Esta explosién en 4 demanda lo lev6 a pensar en oportunidades de ventas al detalle en linea, Después modelo de negocios en ea de Amazon.com 943 acme mei sce to md i eae cay a a eat eaters tte tne ete tee nates ae a ee ee a ae cee ie het eee fe eer eee ee Se acre Sau cilese aadae anzar una fasa nominal anual de 82 mi- El resto de esta seecisn describe el modelo del negocio de “vender tod vertario” que los inversionistas, al igual que algunos compradores de libros, encontra- ban tan irresistible. Abastecimiento y logistica ser "pormenorizados” y reempacados, antes de enviarse a los ee de yor parte de los lbros que vendis, las editoriales. Los pedidos de éstas p dores, en cambio, eran capaces de envia! 1o que permitia que la may barque, més 295 dél 05 de sélo un may de 1997, Amazon obtenfa 59% de st sna bodega en Oregon; Baker and Grea Snes a conte or pga Soha ‘ Jos niveles de cs a causa del efective en ex Ameain en parte = Anatom con as“948 ASO9 —_Liderazgo en lines: Barnes & Noble versus Amazon.com (A) ‘© menos el cusdruple del nivel absoluto de efectivo (12 ones de délares) registrado por Barnes & Nol de 1996. tra ventaja potencial de! modelo de abastecimiento y logistica de Amazon se ori- ginaba en el hecho de que generaba rendimientos a una tasa de slo 1 2%. Capitalizar sobre esta diferencia probablemente requeriria que Amazon trabajara mAs de cerca con las editoriales, las cuales eran las més interesadas en reducir rendimientos. Deutsche Morgan Grenfell (OMG), uno de los principales suscriptozes dela IPO de Amazon, pre. «ljo que, en un horizonte de cinco afios (0 sea, para el afo 2001), esta ventaja compen saria las menores dimensiones de Amazon y le permititia abastecerse de libros en snd ‘o menos los mismos términos que Barnes & Noble. Operaciones de las tiendas El modelo del negocio de Amazon.com giraba alrededor de un frente virtual de tienda, pero sus operaciones tenfan elementos fisicas e informativas que estaban centralizados fen Seattle, Washington. Bezos eligié este lugar por varias razones especificas. Primer, estaba cerca de la bodega més grande d icin de libros del mundo, propiedad de Ingram, en Oregon. Segunda, la regién tenia una gran fuente de talento en alta tec nologi 3, €| hecho de que la poblacién del estado de Washington fuera relativa gas tributaries: seguin Ia legislacién actual, Amazon no dos pagaran impuesto sobre ventas en, la costa oeste permitia embarcar més la.costa este de lo que hubiera sido posible én a for- inea. Por cltimo, un lugar: bros (en existencia) el mismo di ‘ma contraria, {Las operaciones fiscas de Amazon en Seattle exan decididamente espartanas: Jas , pero finalmente comenzaban a ‘marca, pese & la renuencia inieial de los lbreros por ean preocupaciones de Ios clientes sobre los sistem:* 9.94 (cAS0.9 Uderengo en ten: Bames& Noble vers Mnazen.com (A) cos en el extremo superior suponfan que las ventas en linea continuarian 's de impuestos locales y estaales, una dispense que tenia bastante apoyo {co nivel nacional, pero a la que se oponian los gobiernos locales y esa ‘Los libros se clasificaban detras de los productos de computadora y viaje, eomo la tercera categoria més grande de productos en las ventas al detalle en hed, Los bros se prestaban a Ta venta al detalle en linea, a causa del gran nimero de ‘estandarizacién de productos y la importancia nos, de las interaccionesfisicas. Los estimados de la fracc ra el afio 2000 variaban entre 2 y 10%. ‘onsiderable desacuerdo sobre la dureza de la competencia de pre~ cos que se derivaia en libros, al igual que en otras categorias de ventas al detalle en - nea, Algunos argumentaban que las nuevas temologias estaban provocando, un Cambio de proporciones histéricas en el poder de negociacion: de productores ylibre- fos a consumidores. Sefialaban como la ola del futuro a agentes corredores comercian- ‘de Arthur Andersen, BargainFinder, por ejemplo, que buscaba los tes del prot procios més ba} clientes. Ot al preci cuando llegaran a encontrar los precios més libreros. También resaltaban que los agentes usados para fines de correduria del product ug: ia personalizacién, aunque los esfuerzos de | se ensombrecian por preocupaciones sob: testaban potencialmentesujetos a resteicciones del gobierno. Ademés,segula un c 50 debate sobre el grado en que los ci os nuevos, continua rian siendo leales a marcas que se habi ‘Otras incertidumbres se referian al efecto del ipantes tradicionales fe venta ‘Algunas editoriales por ejemplo, anzé-un servicio de pedidos de libros ‘de 1997, basado en el modelo del club de lectores, que se -onglomerado alemén de medios, esta- ‘comercial internacional en lines que venderia Ti+ man y holandés, y los embarceria a través de su ign en Europa y Estados Unidos. Una amenaza a més largo plac 20 era por parte de las organizac ‘an decidir publicar diretamer Web, saltandose todas las etapas tradicionales de a pul toriales pequerias, organizaciones no lucrativas y prensas univ srueba un servicio pare crear ‘Web hasta tomar pedidos in estaba prepar servicio de envio directo mative a su continua recepeién de embarques en ta a embarcar los pedidos directamente a los con- Notas 9-95 sumidores, Para mediados de 1997, Ingram habia firmado con Crown Books Ja cadena Tauriat de 125 tlendas, y con cbs sportsline.com para vender libros en linea. Pero se es peraba que Baker and Taylor, el mayorista mimero dos, le ganara el mercado con wn Eervielo de entrega directa més adelante en el af. Finalmente, una legi6n de vendedores tradicionales de libros, asf como de nuevos participantes, habian enizado en linea, Segin la Asocicion Estadounidense de Libre: pee. dite de los vendedores de libros independientes tenia acceso a Internet, el 14% Trantenia un sitio Web y e! 36% planeaba lanzar uno en el futuro cercano. La iniins feentrada en linea de la cadena niimero dos de tiendas, Borders, si bien retrasad faba alin més expectacion. Segiin Carl Rosendor®, vicepresidente de desa nuevos negocios de BarnesandNoble.com: “Hasta hace unos cuantos meses, nuestro cliente no podia ven a nosotros por ° ira Amazon. Ahora estamos aquy Borders tes y sus clientes tendrn mucho de donde es- ‘muy diferente, dentro de dos os. NOTAS mente se enaba de acuerdo en que 10, Doreen Caria, "Reading he Baton i ‘se 3. Lofigurs 92 no inlay e "mereado gris” Iatvemente pequea, de Hbros con precios libros que se venden ef 4 Soin dale digitale. 19. fo 28, Jonathan Litman, “The Book on Arazon~ orn en La Angles Tne Mapai, 20 deja Iiede 1957Web Unit”, en Daw Jones Wns, 15 de enero de 997. Wi “BamerandNablecom (AY", HBS mim, 898 3 26 CASO.9 Lierazgo en nen: Bomes & Noble versus Amazon.com (A) ‘Corporation wunwcegatechedt/gv/user seveys/ ' Remisout, op. ct “Amy Carts, "A Census in Cyberspace” en “BarnesandNoblecom (AY"s op. pag. 16 cASO Nucor en una encrucijada 17 dete de 196, F Kanth erson, presidente rector gee (CEO) Rese recipe ura dsegacon Se Ss Shloenare Sa, i povecdoriderde hema Oe ebes generates des empress en ECompronea oro Se edodeinesdlgada dzsriads por. Los stinas Pe Fee ucla andra ester 250 ones de dlrs y que a= reer cp de wee de 0 mllones Ge aes cad uo, ssi ce ‘Sie silos dcoeso ces e valor ro de Nuc Deon sin probar, todas ls cuales podiian superarse a ‘Mientras Iverson huchabs con estas disyuntivas, revisaba el estado ‘nla industria del acero estadounidense, en general, yl posicién de wivccinde ay 10-4