Pojam DD, problemi

Faze DD – 3.( pripremna , izvedbena i zaključna faza) i sudionici koji su u njoj

Discipline dd :
1. Financijski
2. Pravni
3. Hr
4. Operativni
5. Tržišni/komercijalni

Primjer
Due diligence se kao pojam u stručnoj literaturi prvi puta spominje u 80-im godinama prošlog
stoljeća. U skraćenim ili izvedenim oblicima provodi se otkad se pojavljuju i poslovne
kombinacije, odnosno spajanja, pripajanja, kupovanja drugih poduzeća. Iako je teško due
diligence opisati jednoznačnom i jednostavnom definicijom, on se najčešće definira kao niz
postupaka i procedura koje osiguravaju informacije o poduzeću koje je predmet due diligencea, a
koje su stjecatelju potrebne za donošenje poslovnih odluka, prilikom svih vrsta poslovnih
kombinacija poput spajanja, pripajanja, kupovine (Šulj, 2015).

Na temelju analize DD želi se utvrditi cjelovito i stvarno stanje ciljanog poduzeća. Analizom se
želi doći do stvarnih i istinitih informacija kako ne bi došlo do iskrivljenih informacija o
poduzeću, bile one namjerne ili nenamjerne, a one su važne za informiranje potencijalnog kupca,
partnera, dioničara, ulagača, državnu tj. agenciju za tržišno natjecanje.

Sudionici analize su poduzeće kupac, prodavatelj (vlasnik), poduzeće koje se procjenjuje i

analizira te poslovni savjetnici. DD analiza je proces koji zahtjeva angažiranje posebnih stručnih
savjetnika i suradnika. Cilj je da se sama analiza provodi prema određenom planu, jer njezina
provedba snosi određene troškove i vrijeme. Sama analiza prosječno traje od nekoliko tjedana do
nekoliko mjeseci, ovisno o složenosti poslovanja i veličini poduzeća, te je zbog toga bitna
pripremljenost, stručnost i iskustvo u ovakvim analizama. Prije analize potrebno odrediti ciljeve
koji se žele napraviti. Definirati što i koja područja se žele primarno analizirati.

Sa pravnog i zakonskog stajališta Due Diligence analiza nije obvezujuća. U današnjem

poslovanju, gdje korporacijama upravljaju profesionalni menadžeri, a samo vlasništvo je u
rukama velikog broja dioničara prema kojima menadžeri imaju odgovornost objasniti i ilustrirati
određene poslovne odluke o integracijskim procesima te kako će to utjecati na njihove udjele i
njihove buduće koristi, Due diligince analiza ima nezaobilaznu ulogu u bilo kojem procesu
integracije.

Soft i hard due diligence

Uobičajena analiza u praksi koja se provodi prije same realizacije poslovne odluke o određenim
procesima integracije kao što su spajanje, pripajanje, preuzimanje, a dio je procesa due diligence
je analiza troškova, benefita/koristi, ugovora sklopljenih sa trećim stranama, imovinska analiza,
analza obaveza. Dakle „hard due diligence“ odnosi se na analiziranje brojki, ugovora i podataka
koji su negdje zabilježeni, usredotočena je na financijske aspekte poslovanja, kao što su
financijska izvješća, strategije poslovanja, RDG.. Fokus je na primarnoj analizi DD na temelju
koje se donose procjene može li se ostvariti profit od poslovanja poduzeća. Za uspješno
poslovanje nisu presudni samo ovi hard pokazatelji nego je u današnjem poslovanju od presudne
važnosti i ključni pokretač poslovnog rezultata ljudski potencijal, odnosno njome se bavi Soft
DD analiza. Soft due diligence uključuje istraživanje cjelokupnog stanja organizacije i ljudi koji
vode poslovanje ( orijentacija na kulturu, organizaciju, menadžment, odnos među
zaposlenicima). Bez soft DD analize prije donošenja poslovne odluke o integracijskim
procesima, poduzeće neće imati određene informacije o predviđanju uspješnosti poslovanja jer
su zaposlenici ipak ključan faktor za daljnji uspjeh poslovanja poduzeća.

Problemi realizacije procesa due diligence

Sudionici poslovnih aktivnosti i analiza nailaze na razne probleme koje je teško, a ponekad i
nemoguće izbjeći. Vrlo je važno na vrijeme prepoznati potencijalne probleme i pokušati ih
spriječiti ili umanjiti negativni utjecaj koji može nastati.

Financijske prevare i obmane predstavljaju najveću prijetnju due diligence-u, a odnose se na

namjerno iskrivljeno prikazivanje elemenata koji se nalaze u financijskim izvještajima. Postoje
dvije strategije manipuliranja računovodstvom koje se pojavljuju u procesu due diligence-a:

1. Prikazivanje prihoda viših od stvarnih ili prikazivanje troškova manjih od stvarnih

2. Prikazivanje nižih prihoda od stvarnih ili prikazivanje troškova viših od stvarnih.

Takvim manipuliranjem pokušava se prikriti visoke troškove kako bi se poslovanje prikazalo

dobrim ili se prikriva dobit kako bi se izbjeglo plaćanje poreza.

Nedostatak pripreme za proces due diligence-a, koji se odnosi na nepripremljenost za razgovor s

prodavateljem, kupac se treba fokusirati na prava pitanja te je bitna kvaliteta dobivenih
informacija, a ne kvantiteta, ne izdvajanje dovoljno vremena financijskim i poreznim pitanjima
te ignoriranje stvarnog stanja, odnosno kupac ne smije zanemariti informacije koje nisu vidljive
u izvještajima, kao što je lokacija, kakav je pristup tržištu i sl., neke su od pogrešaka koje se
javljaju prilikom procesa due diligence.

Uspješnim provođenjem due diligence procesa ne garantira se da se u uspješnim poduzećima ne

kriju problemi, ali due diligence analiza je svejedno najbolji način za utvrđivanje stvarnog stanja
u određenom poduzeću.

Primjer

Jedan od najpoznatijih poslovnih integracija u automobilskoj industriji bilo je spajanje američke

kompanije Chrysler i njemačke Daimler – Benza. Chrysler je imao dobar tržišni udio na
američkom tržištu, gdje je njegov udio tržišne koncentracije iznosio visokih 23%. Daimler je bio
zastupljen na europskom tržištu, dok je njegov udio na američkom tržištu prije same integracije
iznosio manje od 1 %. Poznat prvenstveno po svom luksuznom Mercedes-Benzu kao svojoj
simbol kvalitete. Daimler-Benz je bio najveća industrijska grupa u Njemačkoj sa 68,9 milijardi
dolara prihoda u 1997. Samo poslovanje Chryslera je bilo turbulentno, od kraja drugog svjetskog
rata nekoliko puta je bio pred bankrotom. Za američku kompaniju bilo je karakteristično da su
90ih godina bili jedan od najprofitabilnijeg proizvođača automobila u svijetu. 1990e godine za
automobilsku industriju bile su izazovne, Chrysler je morao pronaći strategiju kako bi se
pripremili za teška vremena koja dolaze te izbjegli ponovno suočavanje s bankrotom, jedina
opcija mu je bila za opstanak i globalni rast je spojiti se sa drugom auto kompanijom. S druge
strane i Daimler se je suočavao sa istim problemima, kao što je prekapaciranost, povećanje
ekološke svijesti, poboljšati svoj tržišni udio i probijanje na nova tržišta.

MOTIVI

Glavni motiv spajanje ove dvije kompanije je bilo ostvarivanje sinergijskih efekata, ali očekivani
i željeni sinergijski učinci su izostali. Umjesto stjecanja konkurentske prednosti u odnosu na
njihove konkurente, spajanje je gurnulo dva proizvođača automobila sve dublje u krizu i nije
pružiti tvrtkama potrebne alate za prevladavanje recesije. Glavni cilj za M&A je želja za
brzimrastom. Prodaja Daimlera u Europi predstavlja 63% ukupne prodaje, dok Chrysler jako
ovisi o Sjevernoj Americi gdje se ostvaruje 93% prodaje. Oba tvrtke su se pokušavale geografski
proširiti i neposredne prilike za rast postojali koristeći međusobne objekte, kapacitete i
infrastrukturu.

Daimler: smanjiti visoke troškove proizvodnje u Njemačkoj, širenje na globalno tržište

Korištenje inovativne tehnologije od Chreyslera

90 ih dolazi do downsizinga, rekonsturiranja proizvodnje zbog prevelikih troškova, promjena u

potražnji

- Ojačana konkurentska pozicija kroz zemljopisno širenje za obje tvrtke.

- Smanjeni rizik za Daimler koji je povezan s njegovom visokom ovisnošću o premium

segmentu automobilskog tržišta.

- Povećana likvidnost stvaranjem treće najveće automobilske tvrtke u svijetu u smislu

prihoda, tržišne kapitalizacije i zarade.

- Potencijalne dugoročne sinergije u razvoju i rastu tržišta

Financijski aspekti DD

-S 2,8 milijardi dolara godišnjeg profita, izvanrednom učinkovitošću, niskim troškovima dizajna
i činilo se da Chrysler savršeno odgovara širokoj američkoj mreži zastupstava Daimler-Benz koji
je tražio partnera kako bi imao veći udio na američkom tržištu

-.Prodaja Daimlera u Europi predstavlja 63% ukupne prodaje, dok Chrysler jako ovisi o
Sjevernoj Americi gdje se ostvaruje 93% svoje prodaje. Oba tvrtke su se pokušavale geografski
proširiti i neposredne prilike za rast postojali koristeći međusobne objekte, kapacitete i
infrastrukturu.

- sredinom 90ih Chrysler je bio jedna od najprofitabilnijih kompanija u svijetu

-Potencijalne sinergije proizlaze iz visoke troškovne učinkovitosti i zajedničkih tehnologija,
kanali distribucije, nabava, istraživanje i razvoj i know-how. Obje tvrtke očekivale su sinergiju
od ukupno 1,4 milijarde dolara u 1999. i više od 3 dolara milijardi do 2000.

https://repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/80042/2/36304.pdf

Mismanagment – razlike

Još jedan od aspekta koji je doveo do sukoba između dviju strana bila je i dizajnirani programi
nagrađivanja menadžera koja je bila ukorijenjena u korporativnim kulturama. Američki
menadžeri dobivali su vrlo velikodušne plaće i naknade koje njihovi američki kolege nisu
odobravale. To je stvaralo probleme osobito kada je došlo do rotacije i promjene radnih mjesta,
npr..kada je američki menadžer prebačen u Njemačku, i dobio dvostruko više od svog novog
supervizora. Uprava DaimlerChryslera tražila je približavanje dviju struktura naknada i rješenje
problema, utvrđivanjem vrlo niskih osnovnih plaća i nadopunjenih visokim poticajima
temeljenim na učinku. U Daimleru prijedlozi i odluke zaposlenika uspješno su putovale kroz
formalne hijerarhijske kanale,trebalo je odobrenje sa vrha. Dok u Chrysleru su menadžeri srednje
razine imali dopuštenje da sami nastave inicijative, ponekad bez čekanja na odobrenje od više
razine. Odnosno viši stupanj participacije operativnih menadžera u provođenju i donošenju
odluka.

Karakteristike Daimlera su formalnost i hijerarhija, pravila odijevanja, ponašanja, donošenja

odluka, poštivanje barijera. Dok Chrysler je zanemarivao barijere i promovirao
međufunkcionalne timove, neformalna komunikacija, dok su njihovi zaposlenici imali veći
stupanj odgovornosti, a proporcionalno time više plaće i bonuse. Zaposlenici su poštivali rokove,
te bi za njihovo izvršenje radili danonoćno kako bi ispoštovali rok, ali nisu ostajali do kasno na
poslu kao rutina.

aimler-Benz never did due diligence before it bought Chrysler, they never lookedinto the future
to see whether Chrysler could afford to be competitive with the othersin the industry, especially
when the Asian automotive players such as Toyota andHonda entered the U.S marke

.
Organizacijska kultura

Integracija različitih organizacijskih kultura posebno je teška u tzv. „spajanjima jednakih“, kao
što je ovdje slučaj. Unutar „spajanja jednakih“ cilj je kombinirati uključene kulture te ih
integrirati i stvoriti novu, zajedničku organizacijsku kulturu.

Ova integracija organizacijskih kultura može se podijeliti u tri glavne faze: šok, psihološki stres i
spremnost na rješavanje problema. Tri navedene faze zahtijevaju određenu razinu strpljenja i
određeno vrijeme prilagodbe. Na početku procesa integracije, zaposlenici su šokirani objavom o
spajanju poduzeća. Visoko kvalificirani zaposlenici često napuštaju poduzeće kako bi izbjegli
stres i pritisak koji im slijedi. U procesu integracije od posebne je važnosti transparentno
osmisliti proces i uključiti zaposlenike oba poduzeća. Kulturne razlike u ponašanju i stavovima
zaposlenika moraju se uzeti u obzir prilikom osmišljavanja i upravljanja procesom integracije.

S obzirom na integraciju dviju potpuno različitih organizacijskih kultura, cilj je bio kombinirati
aspekte i jedne i druge kulture u jednu. To vrlo često postaje nepremostiva prepreka. Kako bi se
osigurala uspješna integracija organizacijskih kultura Daimler-a i Chrysler-a, pokrenute su
brojne inicijative za promicanje integracije. Provedeno je nekoliko seminara, radionica i obuka
koje su informirale zaposlenike o procesu spajanja te kako prihvatiti rad s novim kolegama
drugačije kulture. Unatoč svim naporima u slučaju DaimlerChrysler, proces integracije nije uspio
i nekoliko čimbenika dovelo je do tzv „sukoba kultura“.

Njihove organizacijske kulture temeljile su se na bitno drugačijim vrijednostima koje su izašle na

vidjelo u svakodnevnom radu. Među Chryslerovim vrijednostima nalazila se učinkovitost,
osnaživanje zaposlenika i jednaka prava među svim zaposlenicima. S druge strane, kultura
Daimler-Benza temelji se više na autoritetu, birokraciji i centraliziranom odlučivanju.

Daimler naglašava dizajn, kvalitetu i inženjering te usluge nakon prodaje. S druge strane,
Chrysler je više usredotočen na razvoj masovne i jeftine proizvodnje automobila i distribucije
proizvoda.
Njemački i američki zaposlenici bili su vrlo različiti u svojim radnim metodama: puno
birokracije naspram nikakve birokracije, vrlo dugačka izvješća i rasprave nasuprot izvješćima
koji su temeljeni na minimumu potrebnoga. Zaposlenici u Americi su više voljeli metodu
pokušaja i pogreške da dođu do određenog rješenja, Nijemci su bili skloniji izradi detaljnih
planova i preciznoj provedbi tih planova.

Zbog brojnih razlika u organizacijskim kulturama, proces integracije DaimlerChrysler nije uspio.
Uprava nije uspjela uskladiti dvije kulture i postaviti temelje za zajedničku organizacijsku
kulturu koja bi odražavala aspekte obiju kultura.

Organizacijski modeli

Kako bismo razumjeli kako organizacije funkcioniraju i shvatili razlike između poduzeća koji
dolaze iz različitih kulturnih sredina, važno je proučiti organizacijske modele koji prevladavaju u
tim državama. Često su ti modeli duboko ukorijenjeni unutar poduzeća i organizacije se
orijentiraju prema tim modelima.

Amerikanci su individualisti i osjećaju se odgovornima za sebe, ne oslanjaju se na druge u

postizanju cilja. U poslovnom kontekstu to se izražava, primjerice, činjenicom da se ugovori o
radu mogu pregovarati pojedinačno. Stoga je svatko odgovoran za svoj učinak u pregovorima o
plaćama. U mnogim su slučajevima američka poduzeća orijentirana na ciljeve i učinak. Važni su
rezultati, a ne način na koji su rezultati postignuti. Stoga se metoda pokušaja i pogreške često
primjenjuje za rješavanje problema, postizanje odluke ili cilja. Oni su više kratkoročno
orijentirani i spremniji preuzeti rizik i pokazati više fleksibilnosti.

Za razliku od američkog modela, veća distanca moći u njemačkim poduzećima karakterizira

njemački organizacijski model. Hijerarhije igraju važnu ulogu u pregovorima i temelje se na
autoritetu. Nijemci su manje individualisti i više razmišljaju timski. Društvo, tim ili radnu
skupinu doživljavaju kao neku vrstu sigurnosti i zaštite, što je za njih vrlo važno, jer općenito su
puno manje skloniji riziku od Amerikanaca. Nijemci razvijaju vrlo detaljne planove, razrada tako
detaljnog plana oduzima više vremena, ali kada se donese odluka, planovi se provode vrlo brzo i
vrlo precizno.

„Spajanje jednakih?“
Spajanje dvaju poduzeća trebalo je služiti postizanju zajedničkog cilja i obje uključene strane
nadale su se stjecanju konkurentske prednosti zahvaljujući novostvorenim sinergijskim učincima.
Stoga se spajanje na prvi pogled smatralo 'spajanjem jednakih', no ubrzo se pokazalo da to
zapravo i nije tako.

Ime novoosnovanog poduzeća obećavalo je ravnopravan status, kao i zajedničko upravljanje

poduzećem DaimlerChrysler od strane Jürgena Schremppa – bivšeg CEO Daimler-Benza,
zajedno s Robertom Eatonom – bivšim CEO Chrysler Corporation. U početku je njemačka
uprava dala Chrysleru slobodu da radi ono što su radili i prije spajanja. Daimler-Benz je
jednostavno želio iskoristiti Chryslerova učinkovitost. Nisu uzeli u obzir da se spajanjem
situacija promijenila, da je niz ključnih zaposlenika napustilo korporaciju, a da su preostali
zaposlenici demotivirani.

Zbog novonastalih problema njemačka uprava preuzela je upravljanje cijelom tvrtkom. Tijekom
2000. i 2001. godine dva američka nasljednika Eatona, James P. Holden i Thomas T. Stallkamp,
uzastopno su smijenjeni unutar samo 19 mjeseci. Zamijenio ih je njemački menadžer Dieter
Zetsche. Zetsche je imenovao još jednog njemačkog menadžera, Wolfganga Bernharda, za novog
operativnog menadžera. Postalo je očito da spajanje DaimlerChryslera ne može više smatrati
"spajanjem jednakih". Schrempp je 2000. godine službeno izjavio da nikada nije imao namjeru
'spajanja jednakih'. I dodao da da su prave namjere Daimler Benza bile javno poznate od samog
početka, do spajanja dvaju proizvođača automobila nikada ne bi došlo.

S Chryslerove točke gledišta, pokazalo se da Daimler-Benz nije partner kojem se nadao, koji bi
pomogao poduzeću da se nosi s novim teškim izazovima koji su se pojavili u automobilskoj
industriji. Umjesto da se međusobno jačaju i iskorištavaju nove sinergijske učinke i stječu
konkurentske prednosti, spajanje s Daimler-Benzom dovelo je Chrysler u vrlo tešku situaciju.
Tijekom trećeg tromjesečja 2000. Chrysler je ušao u gubitak od 512 milijuna dolara, a cijena
dionice dramatično je pala sa 108 dolara u siječnju 1999. na 40 dolara.

Dio za zaključak

Daimler je pokušao upravljati Chryslerom kao da je njemačko poduzeće. Taj pristup bio je
unaprijed osuđen na propast. Kada dolazi do prekograničnih ili međukulturnih spajanja i
preuzimanja, ne smiju se zanemariti kulturne razlike. Jedna organizacijska kultura ne može samo
potisnuti i zamijeniti drugu. Potrebno je postaviti temelje za novu kulturu koja ima elemente i
jedne i druge uključene kulture.

Da su obje strane udružile svoje snage kako bi postigle zajednički cilj, da su obratile više
pozornosti i razumijevanja na kulturne razlike, imale bi velike šanse postati vodeća korporacija u
automobilskoj industriji.