INFOSYS: The Challenge of Global Branding

In December 2003, Aditi Mishra was appointed head of brand and communications for Infosys. She had been in her job only four 
months when she was asked to recommend the next phase of the marketing plan. While in the airport terminal in San Francisco, 
during  her  trip  to  client  accounts  in  Seattle,  Las  Vegas,  Houston,  New  York  and  London,  she  reflected  on  the  complex  and 
challenging task. Mishra was asked to not only consider how to increase the visibility of Infosys as a brand, but also to consider 
how to compete with global players, such as IBM and Accenture, as well as domestic Indian companies, such as Wipro. 
The  branding  challenge  for  Infosys  was  not  to  compete  with  IBM  or  Accenture  in  brand  awareness,  but  to  ensure  that  Infosys, 
through its reputation for predictable and excellent results, would be included in the short list for major Information Technology 
(IT) outsource bidding. In that sense, consistently being considered in the number­three slot in requests for proposals would be a 
great accomplishment. To achieve this status, Infosys needed to rapidly differentiate itself from other IT outsourcing companies. 
Management had identified overall company top­line revenue growth as the means to achieve 30 to 40 per cent annual increases 
but had not allowed for any appreciable budget for marketing communications. The key to the global brand strategy would not be 
through brand­image advertising, but by communicating its solutions strategy. The marketing goals for Infosys were to be on the 
short list of providers for the largest, most sophisticated assignments for IT services and to bid against IBM and Accenture, while 
leapfrogging over other competitors in the fast­growing and fragmented IT outsourcing market. 
Mishra  was  contemplating  how  she  should  structure  her  plan,  taking  into  account  that  there  were  four  corporate  strategies  that 
could define Infosys's future identity: 
1.  Compete  globally  for  end­to­end  services,  including  high­end  consulting,  by leveraging  the current  Global  Delivery  Model 
(GDM), which included consulting in IT services. 
2.  Maintain the status quo. 
3.  Focus on expanding leadership in the growing domestic Indian market for IT services. 
4.  Market end­to­end service capabilities to provide vertical industry solutions (such as retail, banking, insurance, etc.). 
THE OUTSOURCING OF IT 
Outsourcing  Information  Technologies  (IT)  was  a  major  trend  for  multinational  companies  that  were  globalizing  their  business 
activities in multi­location operations. India was the primary market for IT outsourcing, and revenues had grown from almost $3 
billion in 1997 to 12.5 billion in 2003. As Infosys  was the leading IT company headquartered in India, how it charted its future 
would  have  a  major  impact  on  both  the  outsourcing  industry  and  the  emergence  of  India  as  a  major  global  competitor  in  the 
innovation economy. 
April 13, 2004 marked a historic day for Infosys Technologies Ltd., as it became India's first listed IT firm to exceed $1 billion in 
annual  revenues.  Infosys  started  in  1981,  with  seven  people,  $250  and  a  dream.  It  had  grown  to  become  the  leading  software 
development company in the country. However, Infosys now faced different challenges. For Infosys to continue its rapid growth, 
management would need to establish a global brand. Establishing a global identity that would distinguish the company from just 
another outsourcing vendor was a crucial issue. Senior management needed to address the following considerations:
·  How  would  the  solutions  strategy  be  determined  for  the  future  growth  of  Infosys?  Would  it  be  geared  towards  Infosys 
becoming an end­to­end IT/business process outsourcing (BPO) provider in various industry verticals through the development 
and acquisition of world­class high­end IT consulting services by leveraging the Global Delivery Model? Or, would the focus 
be using the Global Delivery Model to hone current distinctive competencies by undertaking penetration of additional industry 
sectors?
·  How would Infosys meet the challenges of creating a global brand that would highlight the uniqueness of the company, while 
other multinational competitors, such as Accenture and IBM, also operating out of India, were using similar cost and human 
resource advantages?
·  What would be the core positioning strategy for Infosys to enable a global identity for continued growth? 
COMPANY ANALYSIS 
Seven  professionals,  spearheaded  by  Narayana  N.R.  Murthy,  then  chief  executive  officer  (CEO) and  chairman,  founded  Infosys 
Technologies Ltd. in 1981. The stringent economic policies of the Indian government prior to 1991 made it extremely difficult for 
companies like Infosys to import computer hardware and other equipment essential for business in the high­tech market. However, 
by 1991, Infosys was in an ideal position to capitalize on the rationalization of taxes, reductions in import tariffs and incentives to 
encourage exports. Infosys revenues grew to more than $1 billion in fiscal year 2004. 
As business expectations from IT services increased, Infosys grew from being a developer of software programs to being a solution 
provider for business problems (see Exhibit 1) and successfully managed to align its services to move up the value chain. Infosys 
services  now  ranged  from  consulting  (although  still  in  the  nascent  stage)  and  IT  programming  to  the  development  of  overall 
business solutions to increase the competitiveness of its clients in the marketplace (see Exhibit 2). In India, Infosys was one of the 
top software exporters with more than 97 per cent of its revenues generated by software exports. 
The Infosys business model could be readily understood through the Predictability, Sustainability, Profitability, De­risking (PSPD) 
model for meeting customer satisfaction requirements and achieving growth. Infosys achieved highly predictable results, which had 
been key to its success (see Exhibit 3). Approximately 85 per cent of Infosys business was from repeat customers, a clear testimony 
to high customer loyalty and satisfaction. 
The  Global  Delivery  Model  (GDM),  the  backbone  of  Infosys's  delivery  model,  illustrated  how  division  of  a  project  into 
components that could be developed independently and concurrently, could provide reliable profitability through systematic work 
processes, while maintaining high quality. Hence, a major part of the project could be executed  from cheaper off­shore locations 
while the balance of the project could be executed from the more expensive on­site client.

Page (1) of (12)
A key factor for Infosys's success was that the GDM was not only about cost; it was also about the best quality: doing work where 
it made the most economic sense with the minimum risk (see Exhibit 4). In addition, this system allowed Infosys to take advantage 
of the time difference between India and the United States, home to the majority of its clients, creating a virtual 24­hour workday. 
An  important  offshoot  of  reducing  the  cost  of  the  project  was  that  the  savings  could  be  re­invested  in  the  client's  business  for 
further business impact. 
INDUSTRY ANALYSIS 
The Indian IT industry  comprised IT software services and exports, domestic IT market, hardware, peripherals and components, 
and training. Software services and exports was the largest segment, occupying more than 60 per cent of the Indian IT Market. The 
software services and exports category included:
·  Development  and  maintenance  of  applications  (knowledge  management,  customer  relationship  management,  enterprise 
resource planning and security management portals)
·  Systems integration or interfacing between two  or more applications, such as Oracle and SAP or Peoplesoft and Siebel, for 
implementation rollouts and upgrades of these packaged applications
·  Research and development services and IT­enabled services
·  Business  Process  Outsourcing,  the  other  sub­segment  of  the  software  exports,  comprised  all  the  software  services  across 
several industry verticals, which were outsourced across a different geographic domain (see Exhibit 5) 
Domestic Indian IT market 
According to Professor Rafiq Dossani, senior research scholar of East Asian studies at Stanford University, the domestic Indian IT 
market had a great potential for growth and could provide  a plethora of opportunities to Indian firms such as Infosys, in various 
product and service offerings lines. Industries such as insurance, telecommunications and banking services  were registering high 
growth in India and could be lucrative markets for Indian IT players. 
The Indian domestic IT industry, which had traditionally lagged behind the IT software and services export segment, continued to 
increase 11 per cent in 2003, with revenues of US$7.4 billion. The key vertical markets that the domestic Indian IT sector catered 
to were government, energy, education, small office, banking and finance, manufacturing, IT and telecom (see Exhibit 6). 
Infosys's major competitors in India were TCS, Wipro and Satyam, who were building similar consumer bases. However, Infosys's 
revenue  and  market  capitalization  were  burgeoning,  and  the  company  could  be  well­positioned  with  world­class  infrastructure, 
labor and domain expertise to capture the Indian domestic IT market, (see Exhibit 7). 
Mishra  believed  that  Indian  IT  companies  shied  away  from  the  domestic  market  because  revenues  in  dollars  from  the  foreign 
markets provided a more attractive profit margin than those received in rupees in the domestic market. The leaders in the Indian IT 
industry had grown by earning in dollars and spending in rupees. This strategy was a source of strength as their profit margins were 
significantly higher than their global competitors. 
Indian IT software services and exports 
The Indian IT category  was the fastest growing segment of the Indian economy (see Exhibit 8). Leading multinationals, such as 
IBM, were investing in India, capitalizing on the abundant and unique skill sets of India's workforce. The IT software and services 
market in India had continued to be driven by exports, exhibiting robust growth during the 2003/04 period. The United States and 
Europe accounted for 86 per cent of all global business outsourcing spending, with the United States being the largest customer of 
software services from India. 
Indian IT Enabled Services and Business Process Outsourcing 
The Indian IT enabled services and business process outsourcing (ITES­BPO) market was a crucial sub­segment of the IT Software 
services and exports and was a key driver of the overall Indian IT software and services sector. In 2003/04, the ITES­BPO category 
revenues  were  US$3.6  billion.  According  to  recent  studies  by  the  National  Association  of  Software  and  Services  Companies 
(NASSCOM), the Indian ITES­BPO industry grew at about 54 per cent during 2003/04. 
The key trends in the BPO industry were:
·  Maturation and consolidation following a large number of mergers and acquisitions during 2002/03.
·  An increase in multi­vendor and build­operate­transfer (BOT) contracts, which through joint ventures, offered services  from 
two vendors and offered advantages such as low risks, scalability and competitive pricing.
·  Vendors  moving  up  the  value  chain  to  offer  high­end  services,  such  as  equity  research  and  analytics,  insurance,  and 
technology support and development. 
Growth  within  the  ITES­BPO  segment  was  focusing  on  the  larger  players  that  could  offer  clients  benefits  such  as  scalability, 
delivery capability, track record and customer referrals. The industry  was also earmarked by service  offerings in client locations 
and setting up facilities in other low­cost ITES­BPO destinations. 
India's  value  proposition  was  based  on  its  low  cost­high  quality­scalability  model,  which  gave  it  an  edge  over  other  emerging 
ITES­BPO  destinations,  such  as  Ireland,  the  Philippines,  China  and  Latin  American  countries.  The  Indian  ITES­BPO  service 
providers offered higher service and quality levels  by implementing industry  standards, such as SEI­CMM, ISO and Six Sigma. 
The average cost saving is 40 to 50 per cent, compared with U.S. service providers, and India had a large pool of skilled knowledge 
workers. 
Global BPO and ITO trends­ Changing customer expectations 
Global  outsourcing  spending  for  business  processing  outsourcing  (BPO)  continued  to  increase  by  11  per  cent  every  year. 
Information technology outsourcing (ITO) accounted for almost 10 per cent of this spending. U.S Fortune 500 companies were the 
major  market  for  these  services.  Outsourcing  was  expected  to  continue  to  increase  across  the  developed  world  economies  (see 
Exhibit 5).

Page (2) of (12) 
The  IT  industry  had  experienced  a  steep  downturn  in  fund  creation  because  of  the  dot­com  bust  and  economic  recession  in 
2000/01.  These  events  led  to  a  mass  outsourcing  binge  by  many  of  the  companies,  primarily  to  save  costs  on  IT  overhead. 
However, with the exponential growth in the outsourcing market over the past few years, this market was now beginning to mature. 
Expectations were beginning to change. Many managers no longer simply viewed outsourcing just as a cheaper alternative, but as 
an enabler of an effective business model to gain value for the company. Infosys could use this opportunity to establish a global 
brand,  achieve  market  penetration  and  market  extension  in  an  increasingly  competitive  market.  Infosys  needed  to  emphasize 
qualitative advantages, and not just cost­efficiency. Buyer selection criteria, such as "references" and "reputation of the provider," 
"breadth  of  skills,"  "industry  expertise"  and  "prior  relationships"  were  gaining  importance  over  "cost."  Cost  efficiency  was  a 
necessary deliverable for buyers  when selecting outsourcing providers, but was no longer the determining factor (see Exhibit 9). 
While references and reputation had emerged as the most important selection criteria for buyers, providers still ranked cost as the 
number­one criterion for evaluating their potential as providers. This bridge in perception was a clear indication that the providers 
did not fully appreciate that buyers were seeking confidence, in addition to cost, as a determining factor for provider selection. The 
preferences  of  the  buyers  and  the  perceptions  of  the  providers  affirmed  the  importance  of  branding  and  positioning  for  the 
providers. 
As  the  importance  of  outsourcing  became  increasingly  evident,  so  did  the  need  to  quantitatively  measure  the  success  of  an 
outsourcing  venture.  Not  surprisingly,  "timeliness"  and  "deliverable  quality"  topped  the list  of  how  buyers  evaluated the overall 
success of the outsourcing endeavor. The providers seem to be on track with the overall success initiatives of the buyers. 
Backlash on Outsourcing from Stakeholders 
As more and more jobs were moving offshore from the United States, a major area of concern was the backlash from the various 
stakeholders. The stakeholders included the government, media and the employees. Election­year politics in the United States had 
increased  pressure  on  the  U.S.  government  to  restrict  companies  from  outsourcing  offshore  in  order  to  protect  jobs  within  the 
United States. Furthermore, buyers  feared the deterioration of relationships with employees  whose jobs  were lost and who  were 
forced  to  work  with the  offshore  partners.  Employee  backlash  was  an  extremely  sensitive  topic  for  companies  as  it  jeopardized 
employee loyalty that companies had established over a period of time. 
Outsourcing rationale 
The two most important questions that a buyer must answer regarding the outsourcing market were:
·  Why should a service or product be outsourced?
·  What should be outsourced? 
Even though reduction of costs remained the prime outsourcing rationale, more and more companies were outsourcing in order to 
make internal resources  available  for  critical  activities. Companies  were  viewing  outsourcing  as a  catalyst  for  growth.  From  the 
table  of  Key  IT  functions  outsourced  (see  Exhibit  10),  it  was  evident  that  most  of  the  buyers  outsourced  areas  that  were 
exceedingly expensive and lacked internal skill sets. Nearly 25 per cent of the buyers used a structured framework to  determine 
candidates for outsourcing. However, the success of these frameworks was questionable because the buyers relied heavily on cost 
reduction rather than the value added through the development of beneficial outsourcing strategies. Thus, the key issues for Infosys 
were  to  recognize  its  distinctive  competencies  in  the  outsourcing  market  and  then  position  its  brand  in  order  to  successfully 
capitalize on these changing trends. 
CHALLENGES FOR INFOSYS 
Operating challenge: Expanding High­End Consulting Across Business Units 
On  April  8,  2004,  Infosys  announced  the  launch  of  Infosys  Consulting  Inc.,  formed  by  senior  leaders  from  some  of  the  leading 
consulting firms who had joined Infosys to make their clients more competitive and to add more value  with better results and a 
lower cost proposition (see Exhibit 11). Infosys pioneered this new model of consulting with more than 20 years of expertise in the 
Global  Delivery  Model,  a  demonstrated  operational  and  financial  discipline  and  a  commitment  to  become  a  strong  global 
powerhouse.  This  high­end  business  consulting  venture  of  Infosys  had  its  own  challenges,  both  because  it  would  be  initially 
unprofitable, and there was a high level of competition from the giants who had already established a presence on the Indian turf. 
Operationally, Infosys had established a reputation as a low­cost operation and a high­efficiency service provider in the IT services 
field. However, it was now venturing into high­end business consulting, which by definition would be high cost. 
However, Mishra believed that by not adopting the partner model (with high hourly rates for senior partners) Infosys could have a 
better price­value relationship than the major consulting firms. The typical consulting company allocated most of the money to the 
partners and then reported low profits. Infosys did not have a partner model. She also argued that Infosys Consulting could not be 
looked at in isolation: 
Consulting  defines  and  designs  solutions;  they  have  to  be  developed  and  delivered  as  well.  For  every  dollar  in  revenue  from 
consulting there would be roughly $3 in revenue from off­shore development. As far as the client is concerned, it's a total package. 
If  the  development/delivery  is  done  through  GDM,  then  the  total  cost  of  the  solution  comes  down  for  the  customer.  Infosys 
Consulting, with its emphasis on better solution design and definition, and tight coupling with the GDM, would still offer a great 
value proposition for the customer. Operationally, we are committed to move up to establish expertise in solutions maturity, but it 
is going to take some time to catch up with IBM. 
It could be an uphill battle for Infosys to compete as a global brand with well­known companies, such as IBM and Accenture, for 
high­end consulting services. IBM and Accenture had already established immense credibility and reputation in the field, and had 
access to the same cost­effective and rigorous Indian intellectual human capital for IT and BPO services. Clients already had access 
to the best­known brands along with the needed technical expertise. Infosys, on the other hand, had yet to build its reputation in 
consulting.  Therefore,  Infosys  management  had  to  decide  how  to  reconcile  high­end  consulting  with  a  low­cost  GDM  business 
model.

Page (3) of (12) 
Branding Challenge ­Developing a brand without advertising 
Although Infosys ranked high on its Global Delivery Model (see Exhibit 12), it was very low on the other co­ordinates of solution 
impact,  an  essential  component  of  high­end  consulting,  and  an  area  in  which  IBM  and  others  had  already  established  their 
supremacy. It was indisputable that Infosys needed to  build a global brand; however, the challenge was to do so with a minimal 
budget for marketing communications. 
The  consulting  market  was  still  in  its nascent  stage,  and  various  players  could  still  define  their  unique  selling  propositions  and 
establish  their  market  share.  Global  giants,  however,  had  a  natural  advantage  from  their  years  of  expertise  and  from  their  easy 
access to Indian human capital by establishing a base in India. 
On  the  flip  side,  companies  such  as  Infosys  had  a  proven  credibility  in  the  Global  Delivery  Model,  which  could  not  be  easily 
replicated or acquired. Infosys had an  opportunity to lead the competition at every milestone. Infosys took its first steps towards 
entering the high­end consulting market by  forming Infosys Consulting Group internally in 1999. The company also  formed the 
domain  competency  group.  Both  these  groups  were  now  embedded  into  verticals  and  assisted  in  the  process  of  solutions  being 
developed for each vertical. The strategy of developing solutions for vertical markets, such as banking, could help Infosys build a 
brand slowly  but steadily. The move to reorganize the company structure in accordance with industry domains such as banking, 
manufacturing, telecom, energy and utilities was a step in the right direction. 
Resources challenge ­Scaling Up for Excellence 
How  could Infosys  continue to significantly add to its global employee  base and maintain superior quality performance? Global 
competitors  recruiting  from  the  same  Indian  talent  pool  aggravated  this  challenge.  IBM  and  Accenture  were  luring  top  Indian 
hightech  workers  by  providing  lucrative  offers  and  an  opportunity  to  be  associated  with  a  world­class  brand;  Infosys  had  to 
compete for the finite Indian engineer human resource pool. 
To meet the challenge, Infosys started the Campus Connect program to attract the talent pool from various engineering colleges in the 
country. The basic objective was to increase the pool of industry­ready students with courseware aligned for industry needs. Infosys was 
also visiting various technical institutes to provide seminars and other training session for the faculty. Would that be enough, considering 
that  many  knowledge  workers  would  prefer  work  for  a  global  brand name  with  an  enticing  salary  and  other  compensation  benefits? 
Although Infosys already had a strong brand recognition in India, where most of its talent was recruited, it was also recruiting in China, 
Australia,  United  States  and  countries  in  Europe,  where  it  didn't  yet  have  a  strong  brand.  In  addition,  Infosys  had  to  deal  with  the 
challenge of maintaining excellence while expanding its workforce rapidly. The Infosys branding issue was also tied to the acquisition and 
orientation of new talent. Furthermore, the company needed to ensure that Infosys values, commitment and processes were embedded into 
every new Infosys employee hired as the company planned to double its employee base over the next two years. 
Solutions Strategy 
As  Infosys  entered  the  global  market, it needed  to  concentrate  on  its  solutions  strategy  in  order  to  sustain  growth  in the highly 
saturated field of  consulting. Developing a solution within the vertical market, which incorporated Infosys's highly sophisticated 
consulting model, could help Infosys in developing a global brand. 
Did Infosys really have a solution it could brand? 
Rafiq Dossani posed the problem that Infosys would have to answer in terms of brand creation: 
How to create a product out of a service? When you (Infosys) send your people to write code, it becomes a commodity. Why should one 
respect it as a product, no matter how good  one is at it (writing code). You  can only make it (the code) a product if  you can provide 
something to meet a need that is changing rapidly. This can be done only if you have the expertise to respond to those changing needs. If 
you want to create a product, you have to be able to move higher up (the value chain) and do what an IBM does, i.e., develop capabilities 
that  are  very  dynamic  and  flexible.  And  to  do  that  is  very  difficult  (for  Infosys)  as  they  would  have  to  raise  their  cost  structure 
significantly  because  the  markets  in  India  are not  as  sophisticated  as  the  U.S.  (to  provide  that  flexibility).  You  can  cater  to  a  market 
overseas provided your internal market is as sophisticated or more than the one you are catering to. Hence Infosys is in a Catch­22. They 
have skills in something that has already become a commodity and the only way to get out is to provide skills that cater to the clients 
rapidly changing needs. To do that, you have to be in a rapidly changing environment and that is not available in India. 
If  Infosys  could  not  move  up  the  value  chain,  it  would  not  make  sense  to  undertake  the  costs  involved  in  becoming a  branded 
global company (see Exhibit 13). IBM and Accenture had a big advantage in terms of brand recognition as compared with Infosys. 
It may not be worth it for Infosys to invest in creating a global brand in order to compete directly with these companies, especially 
since most of the revenues of Infosys came from the horizontal IT services sector. 
On the other hand, Mishra believed that Infosys did have intellectual property in the form of industry solutions. "Clients look for 
solutions to their business problems. A product may be a part of the solution. But there are other components to a solution as well, 
like  process  re­engineering,  custom­developed  application,  etc."  Infosys  had  established  proficiency  in  rolling  out  sophisticated 
solutions across different verticals such as banking, insurance and retail. Finacle, a core banking product from Infosys, was widely 
used by multinational banks, such as ABN Amro, IDBI and ICICI bank in the domestic Indian market. 
Mishra  suggested,  "The  important  thing  is  to  have  business  and  domain  expertise,  solutions  come  out  of  that."  The  promising 
solution strategy for Infosys would be to take a solution that included consulting and roll it out into the global market. 
Direct Competition with Global Companies for High­end Consulting: 
Infosys could leverage its advantage as an established firm in India with proven market solutions to compete directly with the new 
entrants such as IBM and Accenture. Even though Infosys  has just begun to build credible expertise, skill and knowledge in the 
high­end consulting market, it could prove to be a strong player in this market by investing in strategic acquisitions and by hiring 
seasoned international consultants to augment its consulting team. Infosys made its first acquisition in a year­and­a­half by buying 
Australian IT firm Expert Information Systems. However, Infosys lags behind rival Wipro in making strategic acquisitions to build 
vertical and business line expertise; the Expert acquisition was primarily a geographic buy. Infosys could pursue acquisitions more 
aggressively in order to strengthen its international presence and gain local knowledge in order to be considered competitive with 
multinational giants such as IBM and Accenture.
Page (4) of (12) 
The combined impact of IT and BPO, however, was greater than the sum of its parts. Exhibit 14 shows that BPO was highest on 
the list of areas in which clients planned to extend their outsourcing efforts. Infosys had an advantage over many global players by 
virtue  of  launching  the  BPO  subsidiary  Progeon,  which  provided  outsourcing  solutions  to  its  global  clientele,  a  step  that 
distinguished it from other global solution providers. 
Infosys's strategy, built on the cost advantage, propelled the company to reach $1 billion in annual revenue. However, to succeed in 
high­end consulting Infosys employees had to change their mindset to accept that consulting was crucial to the future growth of the 
company.  BPO,  IT  outsourcing  and  package  application  implementation  would  be  important  growth  areas  going  forward  for 
Infosys. The company was trying to change the market perception that it was just an applications services company (application­ 
related services  were 78.4 per cent of revenue in 4Q03). BPO revenue was still very  small, but it was growing quickly (181 per 
cent year­to­year). 
The Infosys management team believed that one of the advantages Infosys had over the global competitors was the maturity of its 
GDM model. Exhibit 15 underscores the challenges IBM  faced  with respect to efficiently implementing an off­shore  model and 
shows  the  position  of  IBM  with respect  to  Infosys  in  terms  of  GDM  maturity.  Establishing  a  base  in  India  was  not  enough  for 
global consulting companies, such as IBM and Accenture, for the following reasons:
·  The complexity of  distributed  project  management  with high  degree  of predictability  required  processes  and methodologies 
that took time to mature.
·  A  philosophical  commitment  to  offshoring  was  required,  which  would  be  liable  to  impact  the  balance  sheets  of  the  global 
players. 
Even after considering the above challenges for the new entrants on the Indian turf, Infosys management realized that it was not 
realistic to compete in marketing  communications (advertising, direct response and trade shows)  with IBM or Accenture. These 
multinational corporations were extremely large and were well established in the field of business consulting. Mishra believed that 
Infosys  could  extend  the  Global  Delivery  Model  that  it had  perfected  over  the  last  20  years  into  all aspects  and  segments  of IT 
services market to leapfrog other consulting companies, such as Deloitte & Touche, Bearing Point, CG, EDS and CSC, to emerge 
among the top end­to­end players. 
Mishra concluded, "Today, the clients want the IT service provider to have consulting/solution capability as well as the ability to 
leverage the GDM." The Infosys team persistently maintained that IT outsourcing and consulting went hand­in­hand and could not 
be looked at as separate entities. As Infosys was moving up the value chain, it would continue to use the models that had brought 
them success in the past and use them effectively in its business ventures. Infosys would continue to try to understand the design 
problems of customers, develop vertical domain expertise, create industry solutions and implement them quickly by leveraging its 
well­established processes. Using this strategy Infosys expected to see overall annual company top­line revenue growth achieve the 
30 to 40 per cent benchmark identified by management. 
Brand Architecture of Infosys 
The brand architecture of Infosys relied on its branding and positioning statement "Improve your odds with Infosys Predictability'' 
The business impact that Infosys attracted for its clients was "increased competitiveness." This value was captured in the phrase 
"Improve your odds" and was achieved through designing business solutions. 
The execution of these solutions was accomplished with Infosys Predictability, which was targeted as the Infosys brand identity. 
This  positioning  was  meaningful, important  and  credible  in  the  IT  sector  where  the  failure rates  of  the  projects  were  very  high. 
Infosys Predictability (sleeping well at night, peace of mind through transparency and execution excellence — "Getting it done, 
right")  distinguished  Infosys  from  its  competitors.  This  positive  customer  perception  was  verified  in  the  research  conducted  by 
Infosys (see Exhibit 16). 
Infosys  Predictability  improved  the  odds  for  customers  to  increase  their  competitiveness  due  to  complete  transparency  in 
organizational values, such as total documentation and clarity of commitments. Complete Predictability of Delivery was achieved 
through  processes,  tools  and  methodology  with  a  strong  emphasis  on  software  engineering  and  repeatable  optimization  of 
processes, tools and methodologies, strong project management and an ethos of quality. Infosys could build its consulting practice 
based on high customer confidence in the company for current GDM services. 
Mishra strongly  believed "Improve  your odds" reflected the business impact of the company's solutions. "Infosys Predictability" 
reflected the peace of mind that Infosys delivered. Today, the center of gravity may be towards the Infosys predictability side, but 
tomorrow, it could lean towards the business impact side. 
Developing the Domestic market 
The present day Indian domestic market provided an opportunity for both global branding and revenue growth. 
It was useful for Indian companies to compare Japan and Taiwan as contrasting models to consider in the quest for global branding. 
One of the key differences between the development of multinational companies in Japan and the lack of global branded companies 
in  Taiwan  was  that  the  Japanese  companies  first  established  their  reputations  in  their  home  market.  Japan  had  a  large  and 
sophisticated consumer base for companies such as Toyota and Sony to establish their brands in Japan before they expanded to the 
global market. Taiwan was always export­focused and had not developed any major global brands. The globally branded Japanese 
firms had amassed far greater market capitalization than the Taiwanese firms, even though both countries had produced excellent 
companies. 
Companies in emerging markets and developing countries can consider whether they want to be the back office of the world — like 
Taiwan  became  when  it  started  servicing  international  brands  instead  of  building  domestic  brands  —  or  whether  they  want  to 
become global players. If they wanted to become global players, they needed to build a global brand. Historically, most technology 
companies, such as IBM, Cisco and HP, which were recognized as international brands, had started locally with a strong domestic 
focus. Keeping this in mind, should Indian companies like Infosys be looking at strengthening their domestic focus? This was an 
issue  that  needed  to  be  addressed  in  addition  to  the  consideration  of  the  emerging  Indian  domestic  market  from  an  increased 
revenue opportunity perspective.
Page (5) of (12) 
Historically, the Indian domestic market was not big enough to support rapid revenue growth. Hence, companies such as Infosys 
were always export focused and did not establish a brand within the domestic market. In that sense, the Indian market resembled 
Taiwan. With the entry of the private insurance companies into the Indian domestic market, however, the need for hardware and 
software  services  within  the  domestic  market  was  growing  rapidly.  In  addition,  the  already  growing  banking  and 
telecommunication sectors were large consumers of IT services. 
Hence, at the corporate level the demand for IT services within India was increasing rapidly, representing a high potential area for 
Infosys. If Infosys could successfully participate in the growing domestic market, it would not only sustain its growth but it would 
also be able them to create vertical solutions for the domestic market that could also be adapted globally. Infosys could definitely 
find new growth opportunities on home turf (see Exhibit 7). The challenge Infosys would face is garnering the resources to work in 
the domestic market, which would provide considerably less monetary returns. 
Was the domestic market attractive for Infosys right now? Did it make sense for Infosys to do business at significantly lower profit 
margins? Did the domestic IT business, growing but less profitable than foreign markets in the short term, make sense as a strategic 
imperative for Infosys both for branding and revenue building rationale? 
Aditi  Mishra  now  had  to  prepare  for  her  meeting  with  Infosys  corporate  management.  She  had  only  three  days  to  develop  her 
recommendation for the next stage of the Infosys marketing plan. 

Exhibit 1 
BUSINESS EXPECTATION FROM IT SERVICES 

Source: company files 

Exhibit 2 
PRODUCT AND SERVICE OFFERINGS BY INFOSYS 
Consulting and IT 
Focuses  on  aligning  client's  business  strategy  with  various  IT  initiatives.  With  a  belief  that technology  and  business  go  hand in 
hand, Infosys is able to deliver technology solutions with a competitive advantage. 
Product Engineering 
Focuses on accelerating the product development and product management life cycles of their clients 
Application Product 
Infosys  enterprise  banking  solutions,  products  and  services  span  across  the  technology  requirements  of  banks,  each  of  which 
satisfies the needs of stakeholders in the banking enterprise and has a future­proof design. These solutions help enhance a client's 
customer  retention,  increase  revenue  opportunities  and  create  new  competitive  advantages.  Built  on  Internet  technologies,  they 
have been designed with e­commerce components to enable meeting the demands of the new millennium 

Source: company files

Page (6) of (12) 
 Exhibit 3 
PSPD MODEL 

Source: company files 
Exhibit 4 
GLOBAL DELIVERY MODEL 

The  Infosys  global  delivery  model  (GDM)  is  a  framework  for  distributed  project  management  and  multi­location  engagement 
teams.  The  Global  Delivery  Model  is  a  key  driver  of  engagement  success  and  value  realization  for  clients.  It  provides  clearly 
defined  process  guidelines  emphasizing  the  importance  of  information  flow  and  communication.  The  robustness  of  Global 
Delivery  Model  combined  with  the  infrastructure  and  quality  orientation  reduces  engagement  risk  for  a  client  compared  to 
conventional delivery models. 
GDM and the PSPD 
Total cost of ownership 
Clients expect reduction in total cost of ownership for each type of service. The flexibility offered by GDM saves clients the bother 
and expense of investing in a huge team. GDM adapts swiftly to a client's changing requirements. For example, a large team can be 
ramped up  for  a  sudden  or  short­term requirement,  which can  be redeployed  elsewhere  as  soon  as the  project  is  over.  The high 
quality and predictability of solutions delivered through this model make them cost­effective. 
GDM offers a variable cost for resources, depending on locations, which makes the most economic sense. 
De­risking: Clients expect 24*7 availability of services at all times, which translates into providing a delivery model that is robust 
and resilient to any type of disaster. 
Time­to­market:  Accelerated  demands  leading  to  shrinking cycle  times  is  the  order  of  the  day.  GDM  offers  extended  workdays 
across multiple time zones (multiple locations) for faster project completion. Projects are divided into intelligent work pieces that 
are executed independently and simultaneously at our Global Development Centers, resulting in faster time­to­market.

Page (7) of (12) 
 Exhibit 4 (continued) 
GLOBAL DELIVERY MODEL 
Quality:  Customers  not  only  expect  high­quality  work  products,  but  also  need  the  products  delivered  with  high  degree  of 
predictability.  CMM  Level  5  is  an  integral  part  of  Infosys's  Global  Delivery  Model.  Infosys  is  a  certified  CMM  Level  5 
organization, which means it is pegged at the highest level of the Capability Maturity Model (CMM) of the Software Engineering 
Institute (SEI) at Carnegie Mellon. It enables Infosys to institute high levels of quality processes and predictability in work. GDM 
also provides for a seamless flow of information and access to experts and knowledge bases at multiple places/sites. 
Requirements scaling: Monitoring, tracking and quickly reacting to changing requirements and then scaling up where necessary to 
meet these needs have become critical success factors in a majority of IT engagements. 

Source: company files 
Exhibit 5 
KEY SERVICE LINES 
IT SOFTWARE SERVICES AND IT ENABLED SERVICES/BPO 

Source: www.nasscom.org 
Exhibit 6 
GROWTH RATES OF DIFFERENT VERTICAL SEGMENTS IN INDIA 2002/03 
(%) 

Source: www.nasscom.org

Page (8) of (12) 
 Exhibit 7 
INDIAN SOFTWARE SERVICES AND EXPORTS 1997­2003 

Source: www.nasscom.org 

Exhibit 8 
GROWTH OF THE DOMESTIC IT MARKET IN INDIA 
DOMESTIC SOFTWARE AND SERVICES 

Source: www.nasscom.org

Page (9) of (12) 
 Exhibit 9 
PERCEPTIONS OF SELECTION CRITERIA BETWEEN THE BUYERS AND THE PROVIDERS 

Source: company files 

Exhibit 10 
KEY IT FUNCTIONS OUTSOURCED 

Source: company files

Page (10) of (12) 
 Exhibit 11 
CORE VALUE PROPOSITION OF INFOSYS CONSULTING FOR ITS CUSTOMERS 

Source: company files 

Exhibit 12 
CHALLENGE FOR INFOSYS 

Source: company files 

Exhibit 13 
ON CONFIDENCE AWARENESS TRAJECTORY 

Source: company files

Page (11) of (12) 
 Exhibit 14 
OUTLOOK FOR BUSINESS PROCESS OUTSOURCING 

Source: company files 

Exhibit 15 
CHALLENGES FACED WITH RESPECT TO EFFICIENTLY IMPLEMENTING AN OFF­SHORING MODEL 

Source: company files 
Exhibit 16 
RESEARCH CONDUCTED BY INFOSYS 

Source: company files
Page (12) of (12)