Machine Translated by Google

Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả cho ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/293885908

Các lý thuyết và phong cách lãnh đạo: Một bài phê bình văn học

Điều · Tháng 1 năm 2016

TRÍCH DẪN ĐỌC

124 943,269

3 tác giả:

Zaker Ahmed Khan Allah Nawaz

Đại học Quốc gia Ngôn ngữ Hiện đại Đại học Khoa học và Công nghệ Qurtuba

15 CÔNG BỐ 148 TRÍCH DẪN 161 CÔNG BỐ 1.596 TRÍCH DẪN

XEM HỒ SƠ XEM HỒ SƠ

Irfan Ullah Khan

Đại học Gomal

56 ẤN PHẨM 418 TRÍCH DẪN

XEM HỒ SƠ

Một số tác giả của ấn phẩm này cũng đang thực hiện các dự án liên quan sau:

Khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và cam kết của tổ chức với hành vi trung gian của động lực. Xem Kế hoạch

Các vấn đề về E-Learning trong các cơ sở giáo dục đại học của Pakistan Xem dự án

Tất cả nội dung sau trang này đã được tải lên bởi Allah Nawaz vào ngày 11 tháng 2 năm 2016.

Người dùng đã yêu cầu cải tiến tệp đã tải xuống.

Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

Các lý thuyết và phong cách lãnh đạo: Một bài phê bình văn học

Zakeer Ahmed Khan_Tiến sĩ Tiến sĩ Allah Nawaz Irfanullah Khan_Tiến sĩ Khoa Hành
chính công, Đại học Gomal, Dera Ismail Khan

Tóm tắt

Nhiều giải thích, phân loại, lý thuyết và định nghĩa về lãnh đạo tồn tại trong các tài liệu đương đại. Do đó, đã có nỗ lực
đáng kể để phân loại và làm rõ các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo tích cực, tạo ra nghiên cứu xã hội và tổ chức đáng kể về
các phong cách và hành vi lãnh đạo. Nhiều nhà nghiên cứu và các nhà thực hành đã phát triển một sự đồng thuận rằng sự phát
triển của tư duy trong nhiều năm đã phát triển niềm tin rằng lãnh đạo là một quá trình phát triển linh hoạt, với mỗi phần
nghiên cứu mới được xây dựng dựa trên và hiếm khi hoàn toàn bỏ qua phần đã được bắt nguồn trước nó. Các lý thuyết chính xuất
hiện trong thế kỷ 20 bao gồm: lý thuyết Con người vĩ đại, lý thuyết Tính cách, lý thuyết lãnh đạo theo quy trình, lý thuyết
Phong cách và Hành vi, lý thuyết Lãnh đạo Chuyển đổi, Giao dịch và Laissez Faire.

1. GIỚI THIỆU Tài liệu về

lãnh đạo tiết lộ rằng các lý thuyết đã được cải tiến và sửa đổi theo thời gian và không có lý thuyết nào là hoàn toàn không
phù hợp. Như đã đề cập trước đó, mức độ liên quan phụ thuộc vào ngữ cảnh mà nó được áp dụng. Kiểu lãnh đạo được áp dụng
trong các chức năng đòi hỏi mức độ chính xác, mức độ tin cậy, độ nhạy cảm, sự quan tâm và chuyên môn kỹ thuật rất cao có thể
khác so với trong các danh mục đầu tư định hướng quản lý đơn giản, vì một kiểu không phù hợp với mọi người (Dess, & Picken,
2000) . Điều đó có nghĩa là các tình huống, bối cảnh, văn hóa, môi trường làm việc, luật và quy định mới, quá tải thông tin,
sự phức tạp của tổ chức và sự phát triển tâm lý xã hội tác động đáng kể đến khái niệm lãnh đạo, do đó làm cho nó tương xứng
với động lực thay đổi của tổ chức (Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer , 2004).

Những người đàn ông vĩ đại trở nên không liên quan và do đó là sự phát triển của các tổ chức. “Những năm trôi qua
đã mang lại cơ hội đảo chính cho một thế lực khác, con người vĩ đại, người với tài năng xuất chúng và tầm nhìn xa trông rộng
có thể lãnh đạo các quyền lực độc tài với tư cách là người đứng đầu một tổ chức đang phát triển nhưng đang trong quá trình
dân chủ hóa chậm lại”. Người ta cũng xác định rằng, “một người không trở thành nhà lãnh đạo chỉ nhờ sở hữu một số đặc điểm
kết hợp” (Samad, 2012). Về số lượng định hướng và hướng dẫn, sự năng động giữa các yếu tố này đã được thiết lập; hỗ trợ cảm
xúc xã hội và hành vi nhiệm vụ, trong việc thực hiện một nhiệm vụ, mức độ sẵn sàng (cam kết và năng lực) của cấp dưới và
hành vi mối quan hệ theo yêu cầu của các chức năng và mục tiêu của cấp dưới (Ryan & Tipu, 2013). Không có sự tham gia của
cấp dưới, nhà lãnh đạo độc đoán đưa ra quyết định, nhà lãnh đạo tự do cho phép cấp dưới đưa ra quyết định và do đó không có
vai trò lãnh đạo thực sự nào ngoài việc đảm nhận vị trí và nhà lãnh đạo dân chủ tiếp cận cấp dưới của mình rồi đưa ra quyết
định.

2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU 2.1 Các lý

thuyết về lãnh đạo A. Thuyết vĩ

nhân Nỗ lực hướng tới việc khám phá
những đặc điểm chung của lãnh đạo đã kéo dài qua nhiều thế kỷ vì hầu hết các nền văn hóa đều cần những anh hùng để xác định
thành công và biện minh cho những thất bại của họ. Năm 1847, Thomas Carlyle đã tuyên bố vì lợi ích tốt nhất của các anh hùng
rằng “lịch sử phổ quát, lịch sử về những gì con người đã đạt được trên thế giới này, nằm ở tận cùng lịch sử của những vĩ
nhân đã làm việc ở đây”. Carlyle đã tuyên bố trong “thuyết vĩ nhân” của mình rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra và chỉ những
người đàn ông được phú cho tiềm năng anh hùng mới có thể trở thành nhà lãnh đạo. Ông cho rằng những vĩ nhân được sinh ra chứ
không phải được tạo ra. Một triết gia người Mỹ, Sidney Hook, đã mở rộng hơn nữa quan điểm của Carlyle, nhấn mạnh tác động có
thể được tạo ra bởi người tạo ra sự kiện so với người tạo ra sự kiện (Dobbins & Platz, (1986).

Ông đề xuất rằng con người đầy biến cố vẫn phức tạp trong một tình huống lịch sử, nhưng không thực sự xác định
hướng đi của nó. Mặt khác, anh ta khẳng định rằng hành động của người tạo ra sự kiện đã ảnh hưởng đến diễn biến của các sự
kiện, điều này có thể đã khác đi nhiều nếu anh ta không tham gia vào quá trình này. Sự kiện làm nên vai trò của con người
dựa trên “kết quả của những năng lực vượt trội về trí tuệ, ý chí và tính cách hơn là những hành động phân biệt”. Tuy nhiên,
các sự kiện sau đó cho thấy khái niệm lãnh đạo này là thiếu sót về mặt đạo đức, như trường hợp của Hitler, Napoléon, v.v.,
do đó thách thức độ tin cậy của lý thuyết Con người vĩ đại. Những vĩ nhân này trở nên không còn phù hợp và hệ quả là sự phát
triển của các tổ chức bị kìm hãm (MacGregor, 2003). “Những năm tháng trôi qua đã mang lại cuộc đảo chính cho một thế lực
khác, con người vĩ đại, người với tài năng xuất chúng và tầm nhìn xa trông rộng có thể điều hành các quyền lực độc tài với
tư cách là người đứng đầu một tổ chức đang phát triển nhưng trong quá trình dân chủ hóa bị chậm lại”. Lý thuyết lãnh đạo sau
đó đã phát triển từ giáo điều rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra hoặc được định sẵn bởi bản chất để đảm nhận vai trò của họ
tại một thời điểm cụ thể đến sự phản ánh một số đặc điểm dự kiến tiềm năng lãnh đạo.

1
Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

B. Lý thuyết đặc
điểm Các nhà lý thuyết ban đầu cho rằng các nhà lãnh đạo bẩm sinh đã được phú cho những đặc điểm thể chất và tính cách nhất
định để phân biệt họ với những người không phải là nhà lãnh đạo. Các lý thuyết về đặc điểm đã bỏ qua các giả định về việc
liệu các đặc điểm lãnh đạo là di truyền hay có được. Jenkins xác định hai đặc điểm; các đặc điểm nổi bật (những đặc điểm phụ
thuộc nhiều vào di truyền) như chiều cao, trí thông minh, sức hấp dẫn, sự tự tin và các đặc điểm hiệu quả (dựa trên kinh
nghiệm hoặc học tập), bao gồm cả sức thu hút, là thành phần cơ bản của lãnh đạo (Ekvall & Arvonen, 1991).

Max Weber gọi sức thu hút là “lực lượng cách mạng vĩ đại nhất, có khả năng tạo ra một định hướng hoàn toàn mới
thông qua những người theo dõi và sự tận tâm cá nhân hoàn toàn đối với các nhà lãnh đạo mà họ coi là được ban cho những phẩm
chất và sức mạnh siêu nhiên, siêu phàm gần như kỳ diệu”. Sự tập trung ban đầu này vào các đặc điểm trí tuệ, thể chất và tính
cách giúp phân biệt những người không phải là lãnh đạo với những người lãnh đạo đã báo trước một nghiên cứu khẳng định rằng
chỉ tồn tại những khác biệt nhỏ giữa cấp dưới và lãnh đạo (Burns, 2003). Thất bại trong việc phát hiện ra những đặc điểm mà
mọi nhà lãnh đạo hiệu quả đều có, dẫn đến sự phát triển của lý thuyết đặc điểm, như một thành phần không thể tiếp cận, bị
phản đối. Vào cuối những năm 1940, các học giả lần lượt nghiên cứu các đặc điểm của các nhà lãnh đạo quân sự và phi quân sự
và chỉ ra tầm quan trọng của một số đặc điểm phát triển vào những thời điểm nhất định.
C. Lý thuyết Dự phòng (Tình huống)
Các lý thuyết về sự ngẫu nhiên khuyến nghị rằng không có phong cách lãnh đạo nào là chính xác như một phong cách độc lập vì
phong cách lãnh đạo được sử dụng phụ thuộc vào các yếu tố như chất lượng, tình hình của cấp dưới hoặc một số biến số khác.
“Theo lý thuyết này, không có cách lãnh đạo đúng duy nhất vì các khía cạnh bên trong và bên ngoài của môi trường đòi hỏi nhà
lãnh đạo phải thích ứng với tình huống cụ thể đó”. Trong hầu hết các trường hợp, các nhà lãnh đạo không thay đổi chỉ động
lực và môi trường, nhân viên trong tổ chức thay đổi. Theo nghĩa thông thường, các lý thuyết về sự ngẫu nhiên là một phạm trù
của lý thuyết hành vi thách thức rằng không có cách nào tốt nhất để lãnh đạo/tổ chức và rằng phong cách lãnh đạo hiệu quả
trong một số trường hợp có thể không hiệu quả trong những trường hợp khác (Greenleaf, 1977) ).

Những người theo thuyết dự phòng cho rằng nhà lãnh đạo là tâm điểm của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới;
các nhà lý thuyết tình huống cho rằng cấp dưới đóng vai trò then chốt trong việc xác định mối quan hệ. Mặc dù, khả năng lãnh
đạo theo tình huống vẫn tập trung chủ yếu vào người lãnh đạo, nhưng nó tạo ra tầm quan trọng của sự tập trung vào sự năng
động của nhóm. “Những nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nhóm và các nhà lãnh đạo của họ đã dẫn đến một số lý thuyết hiện
đại của chúng tôi về sự năng động và lãnh đạo của nhóm”. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống đề xuất rằng phong cách lãnh đạo
nên phù hợp với sự trưởng thành của cấp dưới (Bass, 1997). “Mô hình lãnh đạo theo tình huống, lần đầu tiên được giới thiệu
vào năm 1969, đưa ra giả thuyết rằng không có cách nào vượt trội để lãnh đạo và những nhà lãnh đạo đó, để có hiệu quả, phải
có khả năng thích ứng với tình huống và chuyển đổi phong cách lãnh đạo của họ giữa định hướng theo nhiệm vụ và định hướng
theo mối quan hệ”.

D. Lý thuyết về phong cách và hành

vi Lý thuyết về phong cách thừa nhận tầm quan trọng của một số kỹ năng lãnh đạo cần thiết có vai trò hỗ trợ cho một nhà lãnh
đạo thực hiện một hành động trong khi vẽ song song với năng lực trước đó của nhà lãnh đạo, trước hành động cụ thể đó đồng
thời gợi ý rằng mỗi cá nhân có một phong cách lãnh đạo riêng biệt mà anh ấy / cô ấy cảm thấy hài lòng nhất. Giống như một
cái không phù hợp với tất cả các đầu, tương tự như một phong cách không thể hiệu quả trong mọi tình huống. Yukl (1989) đã
giới thiệu ba phong cách lãnh đạo khác nhau. Các nhân viên phục vụ với các nhà lãnh đạo dân chủ thể hiện mức độ hài lòng,
sáng tạo và động lực cao; làm việc hết sức nhiệt tình, năng nổ không kể người lãnh đạo có mặt hay vắng mặt; duy trì mối quan
hệ tốt hơn với nhà lãnh đạo, về mặt năng suất, trong khi đó, các nhà lãnh đạo chuyên quyền chủ yếu tập trung vào số lượng đầu
ra lớn hơn. Trong quá khứ, khả năng lãnh đạo của Laissez faire chỉ được coi là phù hợp khi lãnh đạo một nhóm gồm những người
có kỹ năng cao và năng động, có thành tích xuất sắc.

Feidler & House (1994) đã xác định thêm hai phong cách lãnh đạo tập trung vào hiệu quả của lãnh đạo. Các nhà
nghiên cứu này cho rằng sự cân nhắc (mối quan tâm đến con người và các hành vi trong mối quan hệ) và cấu trúc ban đầu (mối
quan tâm đến các hành vi sản xuất và nhiệm vụ) là những biến số rất quan trọng. Sự cân nhắc được đề cập đến mức độ tự tin và
mối quan hệ mà một nhà lãnh đạo tạo ra cho cấp dưới của mình. Trong khi đó, cơ cấu khởi xướng, ngược lại, phản ánh mức độ,
theo đó nhà lãnh đạo cơ cấu, chỉ đạo và xác định vai trò của chính mình và của cấp dưới vì họ có vai trò tham gia đối với
hoạt động, lợi nhuận và hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức. Các nhà nghiên cứu khác nhau đề xuất rằng có ba kiểu nhà lãnh đạo;
chuyên quyền, dân chủ và laissez-faire. Không có sự tham gia của cấp dưới, nhà lãnh đạo độc đoán đưa ra quyết định, nhà lãnh
đạo tự do cho phép cấp dưới đưa ra quyết định và do đó không có vai trò lãnh đạo thực sự nào ngoài việc đảm nhận vị trí và
nhà lãnh đạo dân chủ tiếp cận cấp dưới của mình rồi đưa ra quyết định. “Ông ấy còn giả định rằng tất cả các nhà lãnh đạo đều
có thể phù hợp với một trong ba loại này”.

E. Lý thuyết lãnh đạo theo quá

trình Các lý thuyết lãnh đạo bổ sung tập trung vào quá trình bao gồm lãnh đạo phục vụ, tổ chức kém cỏi, lãnh đạo lấy hiệu
trưởng làm trung tâm và lãnh đạo lôi cuốn, cùng với những lý thuyết khác xuất hiện hàng năm. Greenleaf giới thiệu phương pháp
lãnh đạo phục vụ vào đầu những năm 1970. Sự trỗi dậy của cuộc thảo luận về lãnh đạo phục vụ đã được ghi nhận vào đầu những năm 1990.

2
Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

Các nhà lãnh đạo phục vụ được khuyến khích tập trung vào những lo lắng của cấp dưới và nhà lãnh đạo nên thông cảm với họ để
chăm sóc và nuôi dưỡng họ. Khả năng lãnh đạo được truyền cho một người về bản chất là một đầy tớ.
“Người lãnh đạo phục vụ tập trung vào nhu cầu của cấp dưới và giúp họ trở nên tự chủ hơn, tự do hơn và hiểu biết hơn”. Nhà
lãnh đạo phục vụ cũng quan tâm nhiều hơn đến những người “không có” và công nhận họ bình đẳng (Greenleaf, 1996). Các nhà
lãnh đạo trong các tổ chức lãnh đạo phải là người quản lý (đầy tớ) về tầm nhìn của tổ chức chứ không phải là đầy tớ của
những người trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo trong các tổ chức học tập làm rõ và nuôi dưỡng tầm nhìn và coi đó là điều vĩ đại
hơn bản thân mình. Nhà lãnh đạo sắp xếp bản thân hoặc tầm nhìn của họ với những người khác trong tổ chức hoặc cộng đồng nói
chung.
Những lý thuyết lãnh đạo theo quá trình này và những lý thuyết khác đã xuất hiện thường gợi ý rằng công việc của
các nhà lãnh đạo là đóng góp vào hạnh phúc của những người khác với trọng tâm là một số hình thức trách nhiệm xã hội. Dường
như có một sự tiến hóa rõ ràng trong nghiên cứu về lãnh đạo. Lý thuyết lãnh đạo đã chuyển từ các đặc điểm và quyền bẩm sinh,
sang các đặc điểm và phong cách có được, sang các kiểu lãnh đạo theo tình huống và mối quan hệ, sang chức năng của các nhóm
và các quy trình của nhóm và hiện tại là sự tương tác của các thành viên trong nhóm với sự nhấn mạnh vào cá nhân và tổ chức.
chức năng của các nhóm và các quá trình của nhóm và, hiện tại, đối với sự tương tác của các thành viên trong nhóm với sự
nhấn mạnh vào việc cải thiện đạo đức cá nhân và tổ chức (Yammarino, 1999).
F. Lý thuyết giao dịch Các
lý thuyết lãnh đạo, vào cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980, được kích hoạt để phân tách khỏi các quan điểm cụ thể của
nhà lãnh đạo, bối cảnh lãnh đạo và cấp dưới và hướng tới các thực tiễn tập trung hơn nữa vào sự trao đổi giữa cấp dưới và
cấp lãnh đạo. Lãnh đạo giao dịch được mô tả là trong đó các hiệp hội giữa người lãnh đạo và cấp dưới được đặt nền tảng trên
một loạt thỏa thuận giữa cấp dưới và cấp lãnh đạo (House & Shamir, 1993).
Lý thuyết giao dịch “dựa trên sự có đi có lại trong đó các nhà lãnh đạo không chỉ ảnh hưởng đến cấp dưới mà còn chịu ảnh
hưởng của họ”. Một số nghiên cứu tiết lộ rằng phong cách lãnh đạo giao dịch thể hiện sự khác biệt về mức độ hành động của
nhà lãnh đạo và bản chất của mối quan hệ với cấp dưới.

Bass và Avolio (1994) đã quan sát lãnh đạo giao dịch “như một kiểu lãnh đạo khen thưởng ngẫu nhiên có sự trao đổi
tích cực và tích cực giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới, theo đó cấp dưới được khen thưởng hoặc công nhận vì đã hoàn thành
các mục tiêu đã thỏa thuận”. Từ người lãnh đạo, những phần thưởng này có thể ám chỉ lòng biết ơn đối với việc tăng công
trạng, tiền thưởng và thành tích công việc. Đối với công việc tốt, có thể trao đổi sự hỗ trợ tích cực, trả công xứng đáng
cho các chương trình khuyến mãi, tăng hiệu suất và hợp tác vì tính đồng nghiệp. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo có thể tập
trung vào các lỗi, tránh phản hồi và trì hoãn các quyết định. Thái độ này được gọi là “quản lý theo ngoại lệ” và có thể được
phân loại thành các giao dịch thụ động hoặc tích cực. Sự khác biệt giữa hai loại giao dịch này được xác định dựa trên thời
gian tham gia của các nhà lãnh đạo. Ở dạng tích cực, nhà lãnh đạo liên tục theo dõi hiệu suất và cố gắng can thiệp một cách
chủ động (Avolio & Bass, 1997).
G. Lý thuyết chuyển đổi Lãnh đạo
chuyển đổi phân biệt chính nó với phần còn lại của các lý thuyết trước đây và đương đại, trên cơ sở liên kết của nó với một
lợi ích lớn hơn vì nó đòi hỏi sự tham gia của những người theo dõi vào các quy trình hoặc hoạt động liên quan đến yếu tố cá
nhân đối với tổ chức và một khóa học mà sẽ mang lại cổ tức xã hội vượt trội nhất định. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi nâng cao
động lực và đạo đức của cả người đi theo và người lãnh đạo (House & Shamir, 1993). Người ta cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển
đổi “tham gia tương tác với những người theo dõi dựa trên các giá trị, niềm tin và mục tiêu chung”. Điều này ảnh hưởng đến
hiệu suất dẫn đến đạt được mục tiêu. Theo Bass, nhà lãnh đạo chuyển đổi, "cố gắng thuyết phục những người theo dõi sắp xếp
lại nhu cầu của họ bằng cách vượt qua lợi ích cá nhân và phấn đấu cho nhu cầu bậc cao hơn". Lý thuyết này phù hợp với lý
thuyết nhu cầu bậc cao hơn của Maslow (1954).
Lãnh đạo chuyển đổi là một khóa học thay đổi và tiếp cận các mục tiêu về niềm tin, giá trị và thái độ soi sáng cho các hoạt
động của nhà lãnh đạo và khả năng lãnh đạo sự thay đổi.
Các tài liệu gợi ý rằng những người theo dõi và các nhà lãnh đạo đặt lợi ích cá nhân sang một bên vì lợi ích của
nhóm. Sau đó, nhà lãnh đạo được yêu cầu tập trung vào nhu cầu và ý kiến đóng góp của cấp dưới để biến mọi người thành nhà
lãnh đạo bằng cách trao quyền và thúc đẩy họ (House & Aditya, 1997). Nhấn mạnh từ các lý thuyết lãnh đạo được xác định trước
đó, phạm vi đạo đức của lãnh đạo tiếp tục phân biệt lãnh đạo chuyển đổi. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi được xem xét bởi khả
năng của họ trong việc xác định nhu cầu thay đổi, đạt được sự đồng ý và cam kết của những người khác, tạo ra một tầm nhìn
hướng dẫn thay đổi và nhúng thay đổi (MacGregor Bums, 2003).
Những kiểu nhà lãnh đạo này đối xử với cấp dưới một cách cá nhân và theo đuổi việc phát triển ý thức, đạo đức và kỹ năng của
họ bằng cách mang lại ý nghĩa cho công việc và thách thức của họ. Những nhà lãnh đạo này tạo ra vẻ ngoài có tầm nhìn thuyết
phục và đáng khích lệ về tương lai. Họ là “những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, những người tìm cách thu hút bản chất tốt đẹp hơn
của những người theo họ và hướng họ đến những nhu cầu và mục đích cao hơn và phổ quát hơn” (MacGregor Bums, 2003).

2.2 Phong cách lãnh đạo

A. Phong cách lãnh đạo giao dịch Phong
cách lãnh đạo giao dịch bao gồm ba thành phần; khen thưởng ngẫu nhiên, quản lý theo ngoại lệ (hoạt động) và quản lý theo
ngoại lệ (thụ động). Một nhà lãnh đạo giao dịch tuân theo kế hoạch khen thưởng ngẫu nhiên để giải thích kỳ vọng về hiệu
suất cho những người theo dõi và đánh giá cao hiệu suất tốt. giao dịch

3
Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

các nhà lãnh đạo tin vào các thỏa thuận hợp đồng như là động lực chính (Bass, 1985) và sử dụng các phần thưởng bên ngoài để nâng cao động lực

của cấp dưới. Các tài liệu tiết lộ rằng “phong cách giao dịch làm chậm sự sáng tạo và có thể ảnh hưởng xấu đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên. Quản lý theo ngoại lệ giải thích hành vi của các nhà lãnh đạo liên quan đến việc phát hiện thích hợp những sai lệch so với hành vi

của cấp dưới dự kiến.

Việc áp dụng cả hai phong cách thay đổi tùy theo tình huống và bối cảnh này sang bối cảnh khác. Các tình huống đòi hỏi độ chính

xác cao, chuyên môn kỹ thuật, hạn chế về thời gian, đặc biệt là trong môi trường chuyên sâu về công nghệ, chúng ta sẽ thích lãnh đạo giao dịch

hơn trong khi, trong môi trường chuyên sâu về con người, nơi tập trung vào việc gây ảnh hưởng đến cấp dưới thông qua động lực và tôn trọng cảm

xúc của họ trên cơ sở mục tiêu chung, niềm tin và giá trị, lựa chọn tốt hơn là phong cách lãnh đạo chuyển đổi (MacGregor Bums, 2003).

I. Phần thưởng dự phòng. Lãnh đạo khen thưởng ngẫu nhiên tập trung vào việc đạt được kết quả. Khi con người đánh giá cao những phần thưởng vật

chất, hữu hình, cụ thể để đổi lấy những nỗ lực của họ, do đó, hành vi này đã xuất hiện. “Khi lãnh đạo chuyển đổi thừa nhận tài năng cá nhân và

xây dựng sự nhiệt tình thông qua các hệ thống niềm tin, giá trị và sức hấp dẫn tình cảm, thì lãnh đạo giao dịch tạo ra sự tuân thủ bằng cách

thu hút mong muốn và nhu cầu của các cá nhân” (Bass & Avolio, 2004). Các nhà lãnh đạo quản lý sử dụng phần thưởng ngẫu nhiên được kỳ vọng sẽ

chỉ đạo cho nhân viên để công việc được hoàn thành. Tóm lại, các chỉ số chính của phần thưởng ngẫu nhiên bao gồm phần thưởng vật chất dựa trên

hiệu suất, thiết lập phương hướng, tính tương hỗ và xây dựng lòng tin trong nhóm.

II. Quản lý theo ngoại lệ (Hoạt động). Quản lý theo ngoại lệ (chủ động) không phải là từ bỏ vai trò lãnh đạo, được đặc trưng bởi kiểu lãnh đạo

laissez-faire. Những nhà lãnh đạo tuân theo cách quản lý theo ngoại lệ (tích cực) có niềm tin vốn có vào nhân viên của họ để hoàn thành công

việc theo tiêu chuẩn thỏa đáng và tránh làm rung chuyển con thuyền. “Kiểu lãnh đạo này không truyền cảm hứng cho người lao động để đạt được

kết quả ngoài mong đợi, tuy nhiên, nếu đạt được mục tiêu, điều đó có nghĩa là hệ thống đã hoạt động, mọi người đều hài lòng và công việc kinh

doanh vẫn tiếp tục như bình thường” (Bass & Avolio, 2004). Có một chút cảm giác phiêu lưu hoặc chấp nhận rủi ro, quan điểm mới hoặc chiến lược

nước trắng trong trường hợp quản lý bởi các nhà lãnh đạo ngoại lệ. Nó tương ứng với văn hóa thay đổi theo nhu cầu. Tóm lại, quản lý theo ngoại

lệ (tích cực) bao gồm sự tin tưởng vào nhân viên, giao tiếp kém, duy trì hiện trạng và thiếu tự tin.

III. Quản lý theo ngoại lệ (Thụ động). “Đó là phong cách Lãnh đạo giao dịch trong đó các nhà lãnh đạo tránh đưa ra các thỏa thuận cụ thể và

không đưa ra các mục tiêu và tiêu chuẩn mà nhân viên phải đạt được. Đôi khi, một nhà lãnh đạo chờ đợi mọi thứ trở nên tồi tệ trước khi hành

động” (Bass & Avolio, 2004).

B. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Phong cách lãnh

đạo chuyển đổi liên kết với các kết quả tích cực ở cấp độ cá nhân cũng như tổ chức.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích cấp dưới đạt được những nhu cầu bậc cao hơn như tự khẳng định mình, tự trọng (Bass, 1985) và có ảnh

hưởng trong việc thúc đẩy động lực của cấp dưới theo hướng “hy sinh bản thân và đạt được các mục tiêu của tổ chức thay vì lợi ích cá nhân

(Bass , 1995). Các nhà lãnh đạo có Ảnh hưởng lý tưởng hóa thể hiện mối quan tâm và nhận thức cao hơn về nhu cầu của cấp dưới và tạo ra cảm

giác chấp nhận rủi ro được chia sẻ”

(Jung và cộng sự, 2008). Động lực Truyền cảm hứng tạo ra một cái nôi khuyến khích và thách thức cấp dưới đạt được các mục tiêu đã đề ra, trong

khi đó, Kích thích Trí tuệ truyền cảm hứng cho cấp dưới trở nên sáng tạo và đổi mới hơn trong các kỹ năng giải quyết vấn đề của họ.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi xếp loại mối quan hệ của họ với cấp dưới theo mức độ ưu tiên rất cao và thể hiện sự quan tâm đến từng

cá nhân trong việc đáp ứng nhu cầu của họ về trao quyền, thành tích, nâng cao hiệu quả bản thân và phát triển cá nhân. Tuy nhiên, phong cách

lãnh đạo không bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sự đổi mới. Theo Cummings, Midodzi, Wong và Estabrooks (2010), “một mình phong cách

lãnh đạo không thể liên quan đến tỷ lệ tử vong của bệnh nhân”. Thay vào đó, các nhà nghiên cứu đã xem xét rằng khi tổ chức có văn hóa tổ chức

nhất quán và nhất quán, thì tỷ lệ tử vong của bệnh nhân có xu hướng giảm xuống. Cummings và cộng sự, (2010) đã quan sát thấy rằng bất kể phong

cách nào, “các nhà lãnh đạo thực hành phong cách quan hệ và chuyển đổi có kết quả chất lượng tốt hơn so với những người thể hiện sự chuyên

quyền”.

I. Ảnh hưởng lý tưởng hóa. Đó là thuộc tính của một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những người theo dõi lấy nhà lãnh đạo của họ làm hình mẫu.

Uy tín là một thuật ngữ thay thế thay thế ảnh hưởng lý tưởng hóa. Ảnh hưởng lý tưởng hóa tạo ra các giá trị truyền cảm hứng, thiết lập ý nghĩa

và tạo ra ý thức về mục đích giữa mọi người. Ảnh hưởng lý tưởng hóa là truyền cảm hứng trong tự nhiên. Nó xây dựng thái độ về những gì có ý

nghĩa trong cuộc sống. Ảnh hưởng được lý tưởng hóa có liên quan đến khả năng lãnh đạo lôi cuốn (Yukl, 1999; Shamir et al., 1993). Các nhà lãnh

đạo lôi cuốn thấm nhuần sự tự tin vào người khác. Chính sự thể hiện niềm tin của họ đối với sự sẵn sàng hy sinh bản thân và khả năng thực hiện

các mục tiêu đặc biệt của cấp dưới là động lực thúc đẩy có ảnh hưởng đối với ảnh hưởng được lý tưởng hóa và hành vi làm gương (House và Shamir,

1993). Các nhà lãnh đạo có niềm tin vào nhân viên của họ có thể đảm bảo đạt được những thành tựu to lớn. Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lý tưởng

hóa được phú cho ý thức tự quyết mang tính xây dựng.

Shamir (1993) đã chỉ ra rằng duy trì lòng tự trọng là một nhu cầu xã hội mạnh mẽ và phổ biến. Những nhà lãnh đạo này có niềm tin

cao, biến đổi những người theo họ thông qua giao tiếp thường xuyên, thể hiện mình là hình mẫu và khuyến khích họ hướng tới “đạt được sứ mệnh

và mục tiêu của công ty”.

Họ có mức độ ổn định và kiểm soát cảm xúc cần thiết. “Những nhà lãnh đạo này vượt ra ngoài những xung đột nội tâm và định hướng năng lực của

họ để trở thành người làm chủ số phận của chính họ”. Theo Jhon Marshall (Giám đốc điều hành, Solaris Power),

4
Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

vai trò của các nhà lãnh đạo chuyển đổi là cố vấn cho cấp dưới và tìm hiểu về các trách nhiệm chính của các nhà lãnh đạo
trong bối cảnh hành vi lý tưởng hóa. Những nhà lãnh đạo như vậy là những nhà lãnh đạo học tập. Nói tóm lại, những điểm cơ bản
của ảnh hưởng lý tưởng hóa là mô hình hóa vai trò, khớp nối và tạo ra giá trị, mang lại ý thức về mục đích, ý nghĩa, lòng tự
trọng, quyền tự quyết, kiểm soát cảm xúc và sự tự tin ở những người theo dõi.
II. Động Lực Truyền Cảm Hứng. Phát triển ý thức của cấp dưới, sắp xếp họ hướng tới sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, đồng thời
thúc đẩy những người khác hiểu và cam kết với tầm nhìn là một khía cạnh chính của phong cách lãnh đạo chuyển đổi của động lực
truyền cảm hứng. “Động lực truyền cảm hứng nhắm vào nguyên tắc tồn tại của tổ chức, thay vì cá tính của người lãnh đạo” (Bass
& Avolio, 2004). Thay vì khiến nhân viên ngột ngạt, một nhà lãnh đạo với phong cách này, khuyến khích nhân viên theo đuổi mục
tiêu của tổ chức là thu hút những điều tốt nhất từ họ. Việc ngăn chặn “thử nghiệm và cản trở sự sáng tạo chỉ làm nản lòng
những nhân viên muốn đóng góp tích cực và hiệu quả cho tổ chức”. Các nhà lãnh đạo được trang bị phong cách này khuyến khích
nhân viên trao cho họ nhiều quyền tự chủ hơn để đưa ra quyết định mà không cần giám sát và cung cấp cho họ các công cụ để đưa
ra những quyết định này. Các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi này đặt ra tiêu chuẩn cao cho cấp dưới bên cạnh việc truyền đạt tầm
nhìn của họ theo những cách rõ ràng và khuyến khích họ phát triển vượt ra ngoài các tình huống thông thường vì sự phát triển
của chính họ và tổ chức (House và Shamir, 1993). Các giám đốc điều hành thành công luôn tích cực với nhân viên của họ bằng
cách truyền cảm hứng, khen thưởng và sửa sai cho họ và bằng cách thay thế họ, nếu họ thất bại, từ đó tạo cơ hội cho những
người khác. Nói tóm lại, các nhà lãnh đạo có hành vi động viên truyền cảm hứng tạo ra tầm nhìn, thiết lập giao tiếp và quản
lý những người lao động đầy thách thức bằng cách khuyến khích, làm việc với họ và trao cho họ quyền tự chủ.

III. Sự khích lệ tinh thần. Các nhà lãnh đạo có đặc điểm kích thích trí tuệ là những người “kích thích trí tuệ cho cấp dưới,
khơi dậy sự sáng tạo và chấp nhận thử thách như một phần công việc của họ”. Họ duy trì sự cân bằng cảm xúc và giải quyết hợp
lý các vấn đề phức tạp. Họ cũng trau dồi những kỹ năng tương tự cho công nhân của mình. Họ phát triển các kỹ thuật giải quyết
vấn đề ở cấp dưới để đưa ra các quyết định phức tạp, phản ánh sự đồng thuận giữa lãnh đạo và nhân viên. “Phương pháp tiếp cận
lãnh đạo kích thích trí tuệ thể hiện ở mức độ lớn các điểm mạnh về tư vấn, huấn luyện, xây dựng tinh thần của sự quan tâm đến
từng cá nhân”. Cả hai phương pháp lãnh đạo đều xây dựng các kỹ năng tổ chức cũng như tính cách, tương tự như các hành vi lãnh
đạo quan tâm huấn luyện và thách thức (House và Shamir, 1993). “Nói cách khác, các nhà lãnh đạo với phương pháp lãnh đạo này
trước tiên yêu cầu phải làm sáng tỏ sự phức tạp của thách thức, phát triển ý thức định hướng về ý nghĩa của nó đối với họ và
nhân viên của họ trước khi thúc đẩy sự tham gia của nhân viên vào thách thức”. Có nhiều cấp độ trí tuệ khác nhau và khuyến
khích làm việc tích cực. Đó là khả năng kích thích trí tuệ của người lao động và xu hướng tham gia tích cực vào công việc.
“Tóm lại, các chỉ số chính của sự kích thích trí tuệ là tính hợp lý, sáng tạo, ra quyết định đồng thuận, huấn luyện, hỗ trợ,
thử thách và tham gia”.

IV. Sự cân nhắc cá nhân. Cân nhắc cá nhân hóa liên quan đến các hành vi lãnh đạo chuyển đổi cơ bản của việc coi các cá nhân

là những người đóng góp cơ bản cho nơi làm việc. Những nhà lãnh đạo như vậy thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên,
và được trang bị để thúc đẩy và huấn luyện sự phát triển của hành vi mong muốn tại nơi làm việc. Vai trò của họ thay đổi từ
phong cách tham gia sang chuyên quyền. Nói tóm lại, “các yếu tố cơ bản của sự quan tâm đến từng cá nhân bao gồm sự trấn an,
chăm sóc và huấn luyện các cá nhân cũng như cách tiếp cận cởi mở và có tính tư vấn”.

Hình 1.1 Khung lý thuyết

3. THẢO LUẬN Những “ông

lớn” này trở nên không thích hợp và hậu quả là sự phát triển của các tổ chức bị kìm hãm. “Năm tháng trôi qua

5
Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

đã ban ân sủng cho một thế lực khác, con người vĩ đại, người với tài năng và tầm nhìn xa trông rộng, có thể lãnh đạo với quyền lực
độc tài với tư cách là người đứng đầu một tổ chức đang phát triển nhưng trong quá trình dân chủ hóa bị chậm lại”
(MacGregor, 2003). Lý thuyết lãnh đạo sau đó đã phát triển từ giáo điều rằng các nhà lãnh đạo được sinh ra hoặc được định sẵn bởi
bản chất để đảm nhận vai trò của họ tại một thời điểm cụ thể đến sự phản ánh một số đặc điểm dự kiến tiềm năng lãnh đạo. Họ xác
định rằng trong số một số đặc điểm, hoàn cảnh xác định mức độ phổ biến của một đặc điểm trên một đặc điểm khác.
Người ta kết luận rằng đặc điểm quan trọng nhất cần giữ lại là đặc điểm phù hợp nhất với nhiệm vụ hiện tại. Người ta cũng xác định
rằng, “một người không trở thành nhà lãnh đạo chỉ nhờ sở hữu một số đặc điểm kết hợp”. Nghiên cứu đã xác định rằng không có đặc
điểm nào nói chung liên quan đến các nhà lãnh đạo tích cực và động lực tình huống đó có ấn tượng quan trọng (House và Shamir,
1993). Northouse phản ánh thêm, “Các đặc điểm là điều kiện thiết yếu để lãnh đạo thành công. Nếu một nhà lãnh đạo có những đặc
điểm cần thiết, anh ta phải thực hiện một số hành động nhất định để thành công, chẳng hạn như nói rõ tầm nhìn, mô hình hóa vai trò
và đặt mục tiêu”.
Họ đề xuất rằng sự trưởng thành của cá nhân hoặc nhóm sẽ kiểm soát phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất. Họ đã thiết lập
bốn phong cách lãnh đạo tham gia, ủy thác, bán và nói và ủng hộ tầm quan trọng của việc kết hợp những phong cách đó với mức độ
trưởng thành của cấp dưới và nhiệm vụ hiện tại. Hơn nữa, người lãnh đạo được yêu cầu phản ánh sự trưởng thành trong công việc và
sự trưởng thành về tâm lý của cấp dưới khi xác định phương pháp lãnh đạo. Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống buộc nhà lãnh đạo
phải thảo luận về các tình huống một cách chẩn đoán để xác định nhu cầu của cấp dưới là gì và nhà lãnh đạo cần mang lại điều gì
cho tình huống đó. Bass & Avolio (2004) đề xuất rằng có ba kiểu nhà lãnh đạo; chuyên quyền, dân chủ và laissez-faire. Không có sự
tham gia của cấp dưới, nhà lãnh đạo độc đoán đưa ra quyết định, nhà lãnh đạo tự do cho phép cấp dưới đưa ra quyết định và do đó
không có vai trò lãnh đạo thực sự nào ngoài việc đảm nhận vị trí và nhà lãnh đạo dân chủ tiếp cận cấp dưới của mình rồi đưa ra
quyết định. “Ông ấy còn giả định rằng tất cả các nhà lãnh đạo đều có thể phù hợp với một trong ba loại này”.

Việc đưa ra một định nghĩa về lãnh đạo dường như thách thức ngay cả những nhà tư tưởng uyên bác nhất. Có lẽ DuPree
(1989) đã nói điều đó đúng nhất khi ông nói, “Lãnh đạo là một nghệ thuật, một thứ cần được hợp tác lâu dài, không chỉ đơn giản
bằng cách đọc sách. Lãnh đạo mang tính bộ lạc hơn là khoa học; đan xen nhiều mối quan hệ hơn là tích lũy thông tin, và theo nghĩa
đó, không biết cách xác định nó đến từng chi tiết”. Thông thường, nhà lãnh đạo “quản lý theo ngoại lệ” tích cực hơn sẽ xác định
trước các kỳ vọng hoặc tiêu chuẩn và giám sát chúng theo đó. “Phần thưởng giúp làm rõ những kỳ vọng và mối quan hệ giả định rằng
người lãnh đạo biết các giá trị của người theo dõi, có thể xác định hành động của người theo dõi và công nhận người theo dõi là
người sẵn sàng tham gia trao đổi”. Các vấn đề được xử lý một cách phản ứng, với các tiêu chuẩn được xác nhận sau khi các vấn đề
được phơi bày. Người lãnh đạo giao dịch “hoạt động như một nhà môi giới và, đặc biệt là khi số tiền đặt cược thấp, vai trò của anh
ta có thể tương đối nhỏ và thậm chí là tự động” (MacGregor Bums, 2003, trang 25). Ông cũng phân loại nhà lãnh đạo giao dịch là
“người bao gồm cả trao đổi đơn giản và phức tạp với những người theo dõi để tạo ra hiệu suất” đóng góp để đáp ứng các mục tiêu của
tổ chức.

Mô hình Lãnh đạo Toàn diện (FRL) của Bass và Avolio (2004) gói gọn chín yếu tố lãnh đạo bao gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa
(hành vi), ảnh hưởng lý tưởng hóa (được quy cho), cân nhắc cá nhân hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quản lý theo
ngoại lệ (hoạt động), ngẫu nhiên phần thưởng, quản lý theo ngoại lệ (thụ động) và laissez-faire. Về mặt lý thuyết, chín yếu tố này
xác định ba loại hình lãnh đạo rộng lớn: lãnh đạo chuyển đổi, bao gồm ảnh hưởng lý tưởng hóa (hành vi), ảnh hưởng lý tưởng hóa
(do) cân nhắc cá nhân hóa, kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng. Lãnh đạo giao dịch bao gồm lãnh đạo laissez-faire, quản
lý theo ngoại lệ (chủ động), phần thưởng ngẫu nhiên và quản lý theo ngoại lệ (thụ động); và cuối cùng là kích thước (Bass & Avolio,
2004b). “Phong cách lãnh đạo tự do phản ánh sự thiếu lãnh đạo mà biểu hiện là hành vi phi lãnh đạo, có xu hướng trốn tránh trách
nhiệm”.

Các nhà lãnh đạo tự do thể hiện sự tham gia hạn chế vào các vấn đề quan trọng của tổ chức và có xu hướng trì hoãn phản
ứng của họ đối với các vấn đề quan trọng. Các nghiên cứu nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo tự do ít chú ý nhất đến việc hoàn thành
nhiệm vụ và năng suất (Anderson & McColl-Kennedy, 2005). Việc tránh tham gia là một đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo laissez-
faire. Hành vi né tránh này dẫn đến sự thất vọng quá mức giữa những người theo dõi và mức độ tự trọng thấp của những người theo
dõi. Các nhà lãnh đạo laissez-faire thể hiện rất ít sự quan tâm đối với hành động của những người theo dõi và hậu quả của chúng
đối với kết quả của tổ chức thay vì trở thành nguồn gốc của sự mất động lực của những người theo dõi. Do các đặc điểm tiêu cực của
Laissez-faire như một phong cách, chúng tôi xếp loại nó theo phong cách phi lãnh đạo, do đó, từ chối nó ngay từ đầu.

4. KẾT LUẬN Những người

ủng hộ phong cách lãnh đạo chuyển đổi tin tưởng rằng những sắp đặt trong quá khứ không nên là kim chỉ nam cho tương lai. Họ tin
rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi thành công tạo ra tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn cho tương lai. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tập
trung năng lượng của họ vào tầm nhìn, mục tiêu dài hạn, sắp xếp và thay đổi hệ thống cũng như phát triển và đào tạo những người
khác, Bass cho rằng những nhà lãnh đạo như vậy cũng thể hiện các hành vi giao dịch.
Ông cho rằng những vĩ nhân được sinh ra chứ không phải được tạo ra. Tuy nhiên, các sự kiện tiếp theo đã mở ra rằng khái niệm này về

6
Machine Translated by Google

Tạp chí Quản lý và Phát triển Tài nguyên www.iiste.org

ISSN 2422-8397 Tạp chí quốc tế bình duyệt

Tập 16, 2016

khả năng lãnh đạo là thiếu sót về mặt đạo đức, như trường hợp của Hitler, Napoléon, và những người tương tự, do đó thách thức độ
tin cậy của lý thuyết Con Người Vĩ Đại. Sự tập trung ban đầu này vào các đặc điểm trí tuệ, thể chất và tính cách giúp phân biệt
những người không phải là lãnh đạo với những người lãnh đạo đã báo trước một nghiên cứu khẳng định rằng chỉ tồn tại những khác
biệt nhỏ giữa cấp dưới và lãnh đạo.

Mặc dù, khả năng lãnh đạo theo tình huống vẫn tập trung chủ yếu vào người lãnh đạo, nhưng nó tạo ra tầm quan trọng của
sự tập trung vào sự năng động của nhóm. Những phong cách lãnh đạo này nói cho người khác biết phải làm gì (chuyên quyền), kết hợp
những người khác trong việc hình thành ý tưởng, lập kế hoạch và thực hiện (dân chủ) và trao quyền tự do hành động hoàn toàn mà
không có hoặc có rất ít chỉ đạo cho người khác (laissez-faire). Nhà lãnh đạo phục vụ tập trung vào nhu cầu của cấp dưới và giúp
họ trở nên tự chủ hơn, tự do hơn và hiểu biết hơn”. Đối với công việc tốt, có thể trao đổi sự hỗ trợ tích cực, trả công xứng đáng
cho các chương trình khuyến mãi, tăng hiệu suất và hợp tác vì tính đồng nghiệp. .
Theo Bass, nhà lãnh đạo chuyển đổi, "cố gắng thuyết phục những người theo dõi sắp xếp lại nhu cầu của họ bằng cách vượt qua lợi
ích cá nhân và phấn đấu cho những nhu cầu cao hơn".

Tài liệu tham khảo

1. Amabile, TM, Schatzel, EA, Moneta, GB, & Kramer, SJ (2004). Hành vi của nhà lãnh đạo và môi trường làm việc cho sự sáng
tạo: Nhận thức về sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo. Lãnh đạo hàng quý, 15, 5–32.
2. Âm trầm, BM, & Avolio, BJ (1994). Nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua lãnh đạo chuyển đổi. Thousand Oaks, CA: Sage.

3. Bass, BM, & Avolio, BJ (1997) Phát triển khả năng lãnh đạo toàn diện: cẩm nang cho Bảng câu hỏi khả năng lãnh đạo đa
yếu tố, Mindgarden, Palo Alto, Calif.
4. Bass, BM, & Avolio, BJ (1997) Phát triển khả năng lãnh đạo toàn diện: cẩm nang cho Bảng câu hỏi khả năng lãnh đạo đa
yếu tố, Mindgarden, Palo Alto, Calif.
5. Burns, C., & West, MA (2003). Các quá trình tương tác cá nhân, môi trường và nhóm như là yếu tố dự đoán sự đổi mới của
nhóm làm việc. Nghiên cứu Nhóm nhỏ, 26, 106-117.
6. Dess, GG, & Picken, JC (2000). Thay đổi vai trò: Lãnh đạo trong thế kỷ 21. Động lực tổ chức, 29 (4), 18–33.

7. Dobbins, GH, & Platz, SJ (1986). Sự khác biệt giới tính trong lãnh đạo: Chúng thực tế đến mức nào? Tạp chí Học viện Quản
lý, I, 118-127.
số 8.
Ekvall, G., & Arvonen, K. (1991). Lãnh đạo lấy sự thay đổi làm trung tâm: Phần mở rộng của mô hình hai chiều.
Scandinavian Journal of Management, 7, 17–26. 9.
Feidler, F., & House, R. (Eds.). (1994). Lý thuyết lãnh đạo và nghiên cứu: Báo cáo tiến độ.
10. Greenleaf, R. (1996). Khi trở thành một nhà lãnh đạo đầy tớ. San Francisco; Nhà xuất bản Jossey-Bass.
11. Greenleaf, RK (1977). Lãnh đạo phục vụ: Hành trình đi vào bản chất của quyền lực hợp pháp và sự vĩ đại.
Mahwah, NJ: Paulist Press.

12. House, RJ, & Shamir, B. (1993). Hướng tới sự tích hợp của các lý thuyết biến đổi, lôi cuốn và có tầm nhìn. MM Chemers, &
R. Ayman (Eds.), Nghiên cứu và lý thuyết về lãnh đạo: Quan điểm và phương hướng, 81–107.

13. House, RJ, & Shamir, B. (1993). Hướng tới sự tích hợp của các lý thuyết biến đổi, lôi cuốn và có tầm nhìn. MM Chemers, &
R. Ayman (Eds.), Nghiên cứu và lý thuyết lãnh đạo: Quan điểm và phương hướng, (trang 81–107). San Diego, CA: Nhà xuất
bản học thuật.
14. House, R., & Aditya, R. (1997). Nghiên cứu khoa học xã hội về lãnh đạo: Quo Vadis? Tạp chí Quản lý, 23, 409-474.

15. Jung, DI (2001): Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch và ảnh hưởng của chúng đối với sự sáng tạo trong nhóm. Tạp chí Nghiên
cứu Sáng tạo, 13:185-195.
16. Maslow, AH (1954). Động lực và cá tính. New York: Harper và Row.
17. McGregor, DM (2003). Các khía cạnh con người của doanh nghiệp. New York: McGraw-Hill.
18. Ryan, JC & Tipu, SA (2013). Ảnh hưởng của lãnh đạo đối với xu hướng đổi mới: Mô hình lãnh đạo toàn diện gồm hai yếu tố,
Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh, 66, 2116 – 2129.
19. Samad, S. (2012). Ảnh hưởng của Đổi mới và Lãnh đạo Chuyển đổi đối với Hiệu suất Tổ chức. Procedia Khoa học Xã hội và Hành
vi, 57 (2012) 486- 493.
20. Yammarino, FJ (1999). Lãnh đạo lôi cuốn của CEO: Cấp độ quản lý và cấp độ phân tích
Các hiệu ứng. Tạp chí Học viện Quản lý, 24, 266-286.
21. Yukl, G. (2001). Lãnh đạo trong các tổ chức. Thượng nguồn sông Saddle, NJ: Prentice-Hal.

Xem số liệu thống kê xuất bản