Debreceni Egyetem

Közgazdaságtudományi Kar

Polónyi István

Tevékenységmenedzsment

2007.

1
 TARTALOMJEGYZÉK
BEVEZETÉS..........................................................................................................................................................5

1. A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT ÉS NÉHÁNY KAPCSOLÓDÓ FOGALOM...........................5

1.1 A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT FOGALMA ................................................................................................5
1.2 A TERVEZÉS HIERARCHIÁJA A TERMELÉSMENEDZSMENTBEN .....................................................................6
1.2.1 Stratégia tervezés ..................................................................................................................................6
1.2.2 Taktikai tervezés....................................................................................................................................6
1.2.3 Operatív tervezés ..................................................................................................................................6
1.3 A TERMELÉSMENEDZSMENT FELADATRENDSZERE ......................................................................................6
2. A TERMELÉSI FELADAT TERVEZÉSÉNEK ALAPFOGALMAI.....................................................8
2.1 AZ AGGREGÁLT TERV .................................................................................................................................8
2.1.1 Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében.................................................8
2.1.2 A termeléstervezés stratégiái ................................................................................................................9
2.1.3 Példa az aggregált tervezésre ...............................................................................................................9
2.2 VÁLLALATI TERMELÉSI FÜGGVÉNY ÉS KÖLTSÉGFÜGGVÉNY .....................................................................14
2.2.1 Egytermékes vállalat termelési függvénye ..........................................................................................14
2.2.2 Egytermékes vállalat költségfüggvénye ..............................................................................................15
2.3 A GYÁRTÁSI FŐFOLYAMAT ÉS A GYÁRTÁSI TERVEZÉS ..............................................................................18
2.3.1 A gyártási tervezés legfontosabb lépései ............................................................................................18
2.3.2 A termelési terv ...................................................................................................................................18
2.3.3 A termelési tervet megalapozó számítások..........................................................................................18
2.4 AZ ERŐFORRÁSOK IDŐALAPJA, A GYÁRTÁSI KAPACITÁS ÉS ÁTBOCSÁTÓKÉPESSÉG SZÁMÍTÁSA ................19
2.4.1 A gyártási kapacitás............................................................................................................................19
2.4.2 Az átbocsátóképesség..........................................................................................................................19
2.4.3 Az időalapok számítása.......................................................................................................................20
2.4.3.1 Naptári időalap ..........................................................................................................................................20
2.4.3.2 Hasznos időalap.........................................................................................................................................20
2.4.3.3 Munkarend szerinti időalap .......................................................................................................................20
2.4.3.4 Munkarend szerinti hasznos időalap..........................................................................................................20
2.4.4 A kapacitásnorma számítása...............................................................................................................21
2.4.5 A gyártási kapacitás............................................................................................................................21
2.4.6 A gyártás átbocsátó képessége............................................................................................................21
2.5 TERMELÉSI RENDSZEREK, A TERMELÉSI FŐFOLYAMAT TÉRBELI ÉS IDŐRENDI TERVEZÉSÉNEK ALAPJAI ....22
2.5.1 A vállalat, mint rendszer .....................................................................................................................22
2.5.2 A szervezet környezete.........................................................................................................................23
2.5.2.1 A makrokörnyezet .....................................................................................................................................23
2.5.2.2 A működési környezet (mikrokörnyezet) ..................................................................................................23
2.5.3 A belső adottságok ..............................................................................................................................24
2.5.3.1 A méret ......................................................................................................................................................24
2.5.3.2 A profil ......................................................................................................................................................26
2.5.3.3 A technológia.............................................................................................................................................26
2.5.3.4 A szervezet múltja .....................................................................................................................................27
2.5.3.5 A telepítési helyzet ....................................................................................................................................27
2.5.3.6 A szervezeti kultúra ...................................................................................................................................27
2.5.4 Folyamatok a szervezetben .................................................................................................................30
2.5.4.1 A folyamatok értelmezése .........................................................................................................................30
2.5.4.2 A folyamatok osztályozása ........................................................................................................................30
2.5.4.3 Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai ........................................................................31
2.5.4.4 Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése.............................................................32
2.5.4.5 A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése......................................................................................32
2.5.5 A termelési rendszerek szervezése.......................................................................................................33
2.5.5.1 A termelési rendszer kialakításának elemei ...............................................................................................33
2.5.5.2 A gyártási profil.........................................................................................................................................34
2.5.5.3 A gyártás vertikalitása ...............................................................................................................................34
2.5.5.4 Tömegszerűség ..........................................................................................................................................34
2.5.5.4.1 Egyedi gyártás......................................................................................................................................34
2.5.5.4.2 Ismétlődő gyártás .................................................................................................................................34
2.5.5.4.2.1 Sorozatgyártás................................................................................................................................35

2
 2.5.5.4.2.2 Tömeggyártás ................................................................................................................................35
2.5.5.4.3 A folyamat átlagos tömegszerűségi foka:.............................................................................................35
2.5.5.4.4 A munkahelyi tömegszerűségi fok: ......................................................................................................35
2.5.5.4.5 Ütemidő................................................................................................................................................35
2.5.5.5 A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése ...............................................35
2.5.5.6 A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme....................................................................................36
2.5.5.6.1 A gyártás átfutási idejének meghatározása...........................................................................................36
2.5.5.6.1.1 A művelet fogalma.........................................................................................................................36
2.5.5.6.1.2 A folyamat teljes átfutási ideje ......................................................................................................36
2.5.5.6.1.3 A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása .............................................................36
2.5.5.6.1.4 Példák ............................................................................................................................................39
2.5.5.6.2 Termelő berendezések térbeli rendezése ..............................................................................................43
2.5.5.6.2.1 Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés............................................................43
2.5.5.6.2.2 Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés....................................................43
2.5.5.6.2.3 Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés .........................................................44
2.5.5.6.2.4 Bokorelvű gépelrendezés ...............................................................................................................44
2.5.5.6.2.5 A helyhez kötött berendezés ..........................................................................................................44
3. AZ AGGREGÁLT TERMELÉS TERVEZÉSE......................................................................................45
3.1 A VÁLLALAT RENDSZERELMÉLETI KEZELÉSE............................................................................................45
3.2 A VÁLLALATI RENDSZEREN BELÜLI ERŐFORRÁS-PRODUKTUM KAPCSOLATOK, A VÁLLALATI
RENDSZERMÁTRIX...................................................................................................................................................46
3.3 A VÁLLALATI TERMÉK- (ILL. SZOLGÁLTATÁS) SZERKEZET ELEMZÉSEK, - DÖNTÉS A TERMELÉSI
SZERKEZETRŐL FEDEZETI ELEMZÉSE ALAPJÁN ........................................................................................................47
3.3.1 Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására........................49
3.3.2 Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító termékszerkezet
meghatározása ..................................................................................................................................................58
3.3.3 Gyártmánykarakterisztikák .................................................................................................................58
3.3.4 ABC analízis .......................................................................................................................................60
3.3.5 Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján .....................................62
3.4 A VÁLLALATI RENDSZER MŰKÖDÉSÉNEK GAZDASÁGI SZIMULÁCIÓJA - AZ ÁR-KÖLTSÉG-FEDEZET-
NYERESÉG (ÁKFN) ELEMZÉS, TERVEZÉS ................................................................................................................65
3.4.1 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra..........................................................65
3.4.2 Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra.........................................................................................66
3.4.3 A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet ..........................................67
3.4.4 A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek változására..................67
4. KÉSZLETGAZDÁLKODÁS ....................................................................................................................70
4.1 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁS ALAPFOGALMAI ..............................................................................................70
4.1.1 Készlet.................................................................................................................................................70
4.1.2 A készletelemzés célja .........................................................................................................................70
4.1.3 Készletezési költségek .........................................................................................................................71
4.1.4 A készletezési rendszer ........................................................................................................................72
4.2 KÉSZLETEZÉSI MODELLEK ........................................................................................................................74
4.2.1 A "fűrészfog" modell ...........................................................................................................................74
4.2.2 Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével ................................................78
4.2.3 Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel .....................................................................................79
4.2.4 Speciális modellek - egyperiódusos modell ........................................................................................80
4.2.5 Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban .......................................................................81
5. ANYAGSZÜKSÉGLET TERVEZÉSE....................................................................................................83
5.1 ANYAGSZÜKSÉGLETI TERVEZÉSI RENDSZER (MRP) .................................................................................83
5.1.1 A termelési vezérprogram ...................................................................................................................83
5.1.2 Anyagjegyzék ......................................................................................................................................84
5.1.3 Készletnyilvántartás............................................................................................................................86
5.1.4 Anyagszükséglet tervezés ....................................................................................................................86
5.2 AZ MRP RENDSZER ALKALMAZÁSA .........................................................................................................86
6. LOGISZTIKA ............................................................................................................................................87
6.1 DEFINÍCIÓK ..............................................................................................................................................87
6.2 A LOGISZTIKA TÖRTÉNETÉRŐL .................................................................................................................88

3
6.3 A LOGISZTIKAI SZEMLÉLET JELLEMZŐI .....................................................................................................89
6.4 A LOGISZTIKA TERÜLETEI .........................................................................................................................90
6.4.1 Makrologisztikai rendszer...................................................................................................................90
6.4.2 Mikrologisztikai rendszerek ................................................................................................................91
6.5 A MIKROLOGISZTIKAI RENDSZER FŐBB TERÜLETEINEK JELLEMZŐI ...........................................................93
6.5.1 Beszerzési logisztika............................................................................................................................93
6.5.2 Értékesítési logisztika..........................................................................................................................95
6.5.3 Logisztikai költségek ...........................................................................................................................96
6.6 A MAKROLOGISZTIKAI RENDSZEREK NÉHÁNY JELLEMZŐJE ......................................................................99
6.6.1 A logisztikai szolgáltatások.................................................................................................................99
6.6.2 Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői ...................................................................100
6.6.2.1 Szállítmányozás.......................................................................................................................................100
6.6.2.2 Fuvarozás.................................................................................................................................................100
6.6.2.3 Raktározás, disztribúciós központok .......................................................................................................103
6.6.2.4 Egységrakomány-képzés .........................................................................................................................105
6.6.3 Logisztikai központ ...........................................................................................................................106
7. MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS.........................................................................................................................107
7.1 A MINŐSÉG FOGALMA.............................................................................................................................107
7.2 A MINŐSÉG MENEDZSMENTJÉNEK TÖRTÉNELMI ELŐZMÉNYEI.................................................................107
7.3 A MINŐSÉGKONCEPCIÓK FEJLŐDÉSE .......................................................................................................109
7.4 A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT ................................................................................................110
7.4.1 A TQM logikai sémája ......................................................................................................................110
7.4.2 A folyamatok .....................................................................................................................................110
7.4.3 A teljesítménymérés három szintje....................................................................................................110
7.4.4 A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői ........................................................................................111
7.4.5 A folyamatok és a folyamatjavítás ....................................................................................................112
7.4.6 A TQM hat alapvető kérdése.............................................................................................................113
7.5 MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER (ISO)...................................................................................................114
7.6 MINŐSÉGI DÍJAK – EFQM MODELL ........................................................................................................115
7.7 HACCP RENDSZER .................................................................................................................................117
8. ÜZEMFENNTARTÁS ÉS KARBANTARTÁS.....................................................................................119
8.1 ÜZEMFENNTARTÁS TEVÉKENYSÉGEI ÉS ÚJRATERMELÉSI CIKLUSA .........................................................119
8.2 A KARBANTARTÁS ..................................................................................................................................120
8.3 KARBANTARTÁSI RENDSZEREK ..............................................................................................................122
9. A LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE.............................................................124
9.1 A TELEPHELYVÁLASZTÁSSAL KAPCSOLATOS ALAPFOGALMAK ...............................................................124
9.2 LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSÉVEL KAPCSOLATOS EGYSZERŰ SZÁMÍTÁSOK ..........................................128
9.3 A LÉTESÍTMÉNYEK TERVEZÉSE ...............................................................................................................132
9.4 A BERUHÁZÁSI DÖNTÉSEK ......................................................................................................................135
9.5 LÉTESÍTMÉNY-BERUHÁZÁSI, KAPACITÁS-BŐVÍTÉSI DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS, DÖNTÉS ÁKFN STRUKTÚRÁN
ALAPULÓ GAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK ALAPJÁN .............................................................................................137

10. PROJEKTMENEDZSMENT.............................................................................................................141
10.1 A PROJEKT FOGALMA, TÍPUSAI, FOLYAMAT ÉS A PROJEKTMENEDZSMENT FUNKCIÓI...............................141
10.2 KOCKÁZATELEMZÉS ...............................................................................................................................144
10.3 HÁLÓTERVEZÉS ......................................................................................................................................145
11. SZÁMÍTÓGÉPES TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ....................................................150
11.1 ÖSSZETETT TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK.....................................................................................150
11.2 A SZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT GYÁRTÁS................................................................................................153
12. AJÁNLOTT IRODALOM..................................................................................................................154

13. MELLÉKLET: ÉVKÖZI ÉS VIZSGA DOLGOZATOK ...............................................................156

4
Bevezetés

A tevékenységmenedzsment tárgy célja, hogy a vállalkozások termelési/szolgáltatási

főfolyamatának eredményességét meghatározó tényezők hatékony irányításának
legfontosabb témaköreivel megismertesse a hallgatókat, s az ezzel kapcsolatos
számításokban jártasságot alakítson ki. Ez a jegyzet* a tárgy követelményeinek
elsajátításához nyújt segítséget.

1. A tevékenységmenedzsment és néhány kapcsolódó fogalom

1.1 A tevékenységmenedzsment fogalma

A termelő tevékenység menedzsmentje vagy termelés menedzsmentje a termelési és

szolgáltatási struktúra tervezésével és a működés folyamatosságának biztosításával,
a termelési ill. szolgáltatási folyamat eredményességét érintő tényezők hatékony
irányításával foglalkozik.

A vállalat, mint rendszer Avállalat, mint rendszer

A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti

a szervezetet, mint egy olyan rendszert,
amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz,
emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási átalakítási
- vagy transzformációs - folyamatokkal folyamat
(technológia) és outputokkal (áruk,
szolgáltatások). A rendszeren belül inputok outputok
működik az outputok és az inputok közötti
anyag
visszacsatolás, amely lehetővé teszi a vezetési folyamat termékek
energia
szervezet környezetéből érkező nyereség
visszajelzések nyomán szükséges információ
beavatkozást. munkaerő

Az átalakítási - transzformációs - folyamat jellege szerint lehet:

- fizikai átalakítás (pl. gyártás)
- helyzetváltoztatás (pl. szállítás)
- csere (pl. kiskereskedelem)
- tárolási (pl. raktározás)
- információs (pl. telekommunikáció)

A termelés és a szolgáltatás menedzsmentje tehát a transzformációs folyamat

tervezésével és az áramlási folyamatok irányításával foglalkozó döntéseken
keresztül zajló tevékenység.

*
A jegyzet hibáinak javításáért köszönettel tartozom Márton Mónikának és Kun Andrásnak.

5
A transzformációs folyamat tervezése, Az áramlási folyamatok irányítása - a tervezés
struktúrájának alakítása során kialakított struktúra működtetése
• a termeléshez szükséges létesítmények • kereslet meghatározása
megfelelő elhelyezése • a kapacitás - és munkaerő-szükséglet
• létesítmények beszerelése meghatározása
• a kapacitások és a technológia kialakítása • a transzformációhoz szükséges nyersanyag
• a termelési folyamat összhangjának biztosítása,
biztosítása • a mindennapi termelésütemezés
• munkaerő iránti igények meghatározása • a termelés során felmerült akadályok
• minőségi normák meghatározása elhárítása
• információáramlás rendjének kialakítása

1.2 A tervezés hierarchiája a termelésmenedzsmentben

1.2.1 Stratégia tervezés

Hosszú időtávra vonatkozó tervezés; a piaci szegmens, a terméktípusok és a
piaci részesedés kijelölése, s ebből adódóan a kapacitások, a kapacitások
bővítésének meghatározását foglalja magába.

1.2.2 Taktikai tervezés

Rövid időtávú tervezés; a termeléshez szükséges erőforrások hatékony
felhasználási módjainak meghatározását, aggregált termékcsaládokkal és
aggregált erőforrásokkal végzett optimalizálást jelenti a vállalati stratégia
megvalósítása céljából.

1.2.3 Operatív tervezés

Nagyon rövid, napi, ill. óra távú tervezés; a munkafeladatoknak a
megmunkáló egységekhez történő rendelése, a megmunkálási sorrend
meghatározása az egyes gépeken, a szállítási anyagmozgatási feladatok
kijelölése stb.

1.3 A termelésmenedzsment feladatrendszere

Információs és döntés- Tervezési és Előkészítési és

előkészítési fázis döntési fázis szervezési fázis
Stratégiai időtáv termelésmarketing stratégiai terv tárgyi és személyi feltételek,
belső adatbázis üzleti terv finanszírozás
Taktikai időtáv piaci szerződéses a tevékenységek gördülő anyagi-technikai előkészítés,
kapcsolatok tervezése gyártásszervezés

Operatív időtáv partnerkapcsolatok, gyártásütemezés bizonylatolás,

kommunikáció programozás munkaadagolás

6
A technikai mag lehet termelés vagy A termelési funkció kapcsolata más szervezeti funkciókkal és a környezettel

szolgáltatás. A szolgáltatás legfontosabb Fogyasztók és Termékmegrendelés

jellemzője a vevő-eladó kapcsolat. A technológiai jelzések

kapcsolat szorosságát a vásárlónak a inno- marke-

váció ting
rendszerben eltöltött idejének és a teljes
szolgáltatás elvégzéséhez szükséges időnek
a hányadosával jellemezhetjük. (Pl. a termelés Beszállítói
kapcsolatok
fodrásznál a két idő azonos, így szoros a logisz-
technikai mag
kapcsolat, - a banki személyi hitelfelvételnél pénz-
ügy
tika
Termelési
viszont laza a kapcsolat). A szolgáltatások eszköz
menedzsmentje néha jelentősen különbözik emberi
a termelés menedzsmentjétől. erőforrás Termék vagy
szolgáltatás

Munkaerő

Néhány tervezési szempont a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében

Szoros kapcsolatú szolgáltatás Laza kapcsolatú szolgáltatás

Létesítmény-elhelyezés közel a fogyasztóhoz kínálat, szállítás vagy munkaerő mellé
Folyamatszervezés azonnali hatás a fogyasztóra fogyasztó nincs bevonva
Ütemezés a fogyasztóhoz alkalmazkodik fogyasztó a teljesítés időpontjában érintett
Termeléstervezés nem raktározható ütemezhető
Munkaerő képzettség fogyasztói kapcsolattartás alapvető csak technikai képzettség szükséges
Minőségszabályozás fogyasztó határozza meg rögzített, normázható
Időnormák fogyasztó függő, laza normázható, feszes
Fizetés időbér teljesítménybér
Kapacitástervezés csúcskereslethez kell tervezni átlag kereslethez mert raktározható
Előrejelzés rövid távú hosszú távú

A szolgáltatások jellemzője a HIPI elv:

- Heterogeneity / Heterogenitás. - A szolgáltatási színvonal változékonyságára utal,

amely a bizalmi elemek dominanciájából adódik. A szükségleteknek való megfelelés
mértéke előre nem megítélhető

- Intangibility / Megfoghatatlanság. - A szolgáltatások tulajdonjoga nem, csak ígérete

forgalomképes. Egzakt információk csak a fogyasztást követően állnak
rendelkezésre. Különösen jellemző ez az első kipróbálásra. A teljesítmények mérése
a szolgáltatások nem tárgyiasult jellegéből adódóan nehezen valósítható meg.

- Perishability / Tárolhatatlanság. - A tárolhatatlanság a megfelelő időzítés, a

szolgáltatás nyújtás időpontjának a szükségletekhez rendelését követeli meg.

- Inseparability / Elválaszthatatlanság. - Az elválaszthatatlanság az előállítás és a

fogyasztás tér- és időbeli egyezőségét fogalmazza meg. Alapvetően a szolgáltatások
folyamatjellegéből következik.

7
2. A termelési feladat tervezésének alapfogalmai

2.1 Az aggregált terv

A termelési feladatokat az aggregált vagy más néven komplex terv foglalja össze,
amely a részletes üzleti terv része. Az aggregált tervből kell levezetni a pontos
gyártási feladatokat, majd elkészíteni ezek részletes (technológiai - gyártás-
szervezési) menetterveit és időbeni ütemezését.

Az aggregált termeléstervezés egy középtávú (6 -18 hónapra) szóló tervezés, amely

termékcsoportok, vagy más, viszonylag homogén termékhalmazok termelési rátáját
határozza meg. Az aggregált tervezés fő célja, hogy meghatározza a termelési
ráta, a munkaerőszint és a készletek optimális kombinációját.

2.1.1 Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében

A hosszú távú tervezés elemei:

A vállalati stratégia rögzíti, hogy a
Vállalati vállalat hogyan valósíthatja meg az
stratégiai üzleti előrejelzések céljait a vállalat
tervezés képességeinek, gazdasági és
társadalmi környezetének
Pénzügyi függvényében. A termék- és
Hosszú táv tervezés piactervezés ez alapján határozza
Üzleti Termék és meg hosszú távú terv formájában az
előrejelzés piactervezés egyedi, piaci és termékvonal célokat.
(2 esetleg több évre). A pénzügyi
tervezés a kitűzött célok pénzügyi
Erőforrás megvalósíthatóságát vizsgálja a
(kapacitás) tőkeigénnyel és a megtérülési
tervezés célokkal összevetve azokat. Az
Aggregált erőforrás-tervezés a hosszú távú
termelés- termelési terv megvalósításához
tervezés szükséges létesítmény-,
Közép táv berendezés- és munkaerő-
szükségleteket határozza meg.
Termék Termelési Durva A középtávú tervezés elemei:
előrejelzés vezérprogram kapacitás Az aggregált termeléstervezés
tervezés meghatározza a fő termékcsoportok
iránti szükségleteket felhasznált
munkaórában, havi bontásban 12
Anyag- hónapos időhorizonton. Az aggregált
Végső Kapacitás-
szükséglet tervezés igyekszik megtalálni a havi
összeszerelés szükséglet
tervezés munkaerő- és készletszintek azon
ütemezése tervezés
kombinációját, amely minimalizálja a
Rövid táv termeléshez kapcsolódó költségeket
az adott tervezési időszakban. A
Termelési Beszerzés termék-előrejelzés gondoskodik az
tevékenység tervezés és egyes termékek iránti becslésről, -
irányítása irányítás ez adja az aggregált tervből
levezetett termelési vezérprogram
output igényét.
A termelési vezérprogram az egyes végtermékek gyártandó mennyiségét és a gyártáshoz szükséges időprogramokat adja
meg, - általában néhány hétre. A durva kapacitástervezés ellenőrzi a termelési vezérprogram esetleges kapacitáskorlátait.
A rövid távú tervezés elemei:
Az anyagszükséglet-tervezés (MRP) meghatározza, hogy mikor kell az egyes alkatrészekre és részegységekre a termelési és
beszerzési rendeléseket feladni. A kapacitásszükséglet-tervezés a kapacitási szükséglet ütemezésének részletes tervét
határozza meg. A végső összeszerelés-ütemezés tervezi meg a termék végső formájának elnyeréséhez szükséges
műveleteket. A beszerzéstervezés és irányítás a vásárolt termékek beszerzésével és a velük való gazdálkodással foglalkozik.

8
Az aggregált tervezés során nem konkrét termékekkel számolnak, hanem aggregált
termékekkel, termékcsoportokkal. Az aggregálás során a termékeket
átlagtermékként veszik számításba, majd a rövid távú tervezés során bontják azokat
tovább termékcsaládokra és egyedi termékekre.

A termékösszevonás két módszere: a lentről felfelé haladó, és a fentről lefelé haladó

aggregálás.

A lentről felfelé haladó tervezés a részterv összevonását jelenti, vagyis amikor a termékekre,
termékcsaládokra készítenek tervet, és ezeket összevonva jutnak az aggregált tervhez. A fentről
lefelé haladó tervezés - hagyományos eljárás - igen számításigényes.

2.1.2 A termeléstervezés stratégiái

Az aggregált tervezés során a gyártott termék iránti keresletingadozáshoz történő

alkalmazkodás tekintetében a termeléstervezés stratégiája többféle lehet:

• a munkaerőszint változtatása - az alkalmazottak elbocsátása és felvétele,

• állandó munkaerő-állománnyal való termelés, de a ledolgozott órák számának
változtatása - rugalmas munkahét, túlóra stb.,
• állandó munkaerő-állomány és állandó kibocsátási szint a készletszint
változtatásával,
• a rendelésfelvétel és a kielégítés közötti idő változtatása.

Négy alapvető költségfajta van, amely lényeges az aggregált tervezés

szempontjából:

• az alapvető termelési költségek - az adott termék gyártása során felmerülő fix és

változó költségek,
• a termelési ráta változtatásával összefüggő költségek - pl. a munkaerő
felvételének, betanításának, elbocsátásának költségei,
• készlettartási költségek - a lekötött tőke, a raktározás, a biztosítás, az adózás, a
hulladék, az elavulás stb. költségei,
• hiányköltségek - amelyek nagyon nehezen számszerűsíthetők, mint a jó hír
elvesztésének költségei, a késlekedő szállításból adódó költségek, elmaradt
bevételek.

2.1.3 Példa az aggregált tervezésre

Egy vállalat termelési tervet készít 6 hónapra. Ennek keretében három különböző tervet vetnek össze
azzal a céllal, hogy megtalálják a legalacsonyabb összköltségűt.
• Az első terv szerint a havi keresletnek megfelelő termelést a dolgozók létszámának változtatásával
valósítanák meg.
• A második terv szerint a várható keresletnek megfelelő termelést állandó munkaerőlétszámmal
valósítanák meg.
• A harmadik terv szerint az állandó munkaerőszintet a minimális kereslethez igazítva, a kereslet
többletet pedig alvállalkozásba adva valósítanák meg.
Az előrejelzett kereslet (db/hónap) a következő:

9
 Január Február Március Április Május Június
1800 1500 1100 900 1100 1700

A januári nyitókészlet 400 db.

További feltételek:
- a túlórát tiltja a kollektív szerződés
- anyagköltség 100$/db
- készlettartási költség: 1, 5 $/db
- a hiány határköltsége: 5 $/db/egység
- az alvállalkozásba adás költsége: 20 $/db - (120 $/db alvállalkozói díj, amelyből 100 $/db az
anyagköltség, ami így nem a vállalatot terheli)
- munkásfelvétel és betanítás költsége: 200 $/munkás
- elbocsátás költsége: 250 $/munkás
- termék munkaigénye: 5 óra/db
- órabér: 4 $/óra
- biztonsági készlet: az adott hónapra előrejelzett kereslet 25 %-a

Az aggregált termeléstervezés igényei (db)

Január Február Március Április Május Június
Nyitó készlet 400 450 375 275 225 275
Előrejelzett kereslet 1800 1500 1100 900 1100 1700
Biztonsági készlet 450 375 275 225 275 425
Termelési igény (2+3-1) 1850 1425 1000 850 1150 1850
Munkanapok száma 22 19 21 21 22 20

1. terv: havi szükséglet szerinti tervezés, a munkaerőlétszám változtatása

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
Termelési Termelési Havi Szüksége Felvett Felvétel Elbocsátot Elbocsátá Ledolgozot
szükséglet órák munkaidő s munkás munkások költsége t s költsége t munkaidő
1 létszám munkások költsége
munkásra száma
(1)*5 (napok*8) (2)/(3) (5)*200$ (7)*250$ (2)*4$
Január 1850 9250 176 53 - - - - 37000
Február 1425 7125 152 47 0 0 6 1500 28500
Március 1000 5000 168 30 0 0 17 4250 20000
Április 850 4250 168 26 0 0 4 1000 17000
Május 1150 5750 176 33 7 1400 0 0 23000
Június 1850 9250 160 58 25 5000 0 0 37000
Összesen 6400 $ 6750 $ 162500 $

2. terv: állandó munkaerő-állomány, készlet- és hiányváltozás

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (9)
Rendelkezésre Gyártott Hiányzó Hiány Többlet Készlet Ledolgozot
álló termelési termék termékek költsége termék költsége t munkaidő
órák száma száma költsége
(1)/5
(41 munkás*8 (lefelé (termelési
óra*napok) kerekítünk igény –(2)) (3)*5$ (5)*1, 5$ (1)*4$
)
Január 7216 1443 407 2035 28864
Február 6232 1246 586 2930 24928
Március 6888 1377 208 1040 27552
Április 6888 1377 319 478,5 27552
Május 7216 1443 612 918 28864
Június 6560 1312 74 111 26240
Összesen 6005 $ 1507,5 $ 164000 $

10
3. terv: állandó alacsony munkaerő-állomány, többlet szükséglet alvállalkozásba adása
(1) (2) (3) (4) (5) (9)
Termelési Rendelkezésre Gyártott Alvállalkozásba Alvállalkozás Ledolgozott munkaidő
szükséglet álló termelési termék adott termelés költsége költsége
órák száma

(25 munkás*8 (2)/5 (1)-(3) (4)*20$ (2)*4$

óra*napok)
Január 1850 4400 880 970 19400 17600
Február 1425 3800 760 665 13300 15200
Március 1000 4200 840 160 3200 16800
Április 850 4200 840 10 200 16800
Május 1150 4400 880 270 5400 17600
Június 1850 4000 800 1050 21000 16000
62500 $ 100000 $

A három terv összehasonlítása

1. terv 2. terv 3. terv
Felvétel költsége 6400 0 0
Elbocsátás költsége 6750 0 0
Többletkészlet költsége 0 1507,5 0
Készlethiány költsége 0 6005 0
Alvállalkozásba adás költsége 0 0 62500
Munkaidő költsége 162500 164000 100000
Összköltség 175650 $ 171512,5 $ 162500 $

A korábban említett termeléstervezési stratégiák kombinációjának tekinthető a japán

nagyvállalatoknál alkalmazott egyensúlyi ütemezés, amelynek lényege az, hogy a
munkaerő-állomány szintje állandó, a készletek szintje alacsony és a kereslettől függ.
Itt arra koncentrálnak, hogy a termelés szintje egy adott periódusban állandó legyen.

Az aggregált tervezésben gyakran használják a lineáris programozást, amennyiben

a költségek és a változók közötti kapcsolatok lineárisak és a kereslet
determinisztikus. Az optimális termékszerkezet meghatározása során a
későbbiekben erre még visszatérünk.

11
A kereslet és a kínálat összehangolásának módszereit összefoglalva a
következő módszereket különböztethetjük meg:

1.) Alkalmazkodás változó létszámmal (vagy változó munkaidővel)

2.) Alkalmazkodás készletezéssel

12
3.) Alkalmazkodás kiegészítő termékkel

4.) Alkalmazkodás alvállalkozásba adással

13
2.2 Vállalati termelési függvény és költségfüggvény

2.2.1 Egytermékes vállalat termelési függvénye

Az alapkérdés úgy fogalmazható meg, hogy mennyit kell termelni az egyetlen

terméket gyártó vállalatnak a nyeresége maximalizálásához.

Azokat a függvényeket, amelyek leírják a termelési folyamat inputjai és outputjai között

az összefüggést, termelési függvényeknek nevezzük. Ezen függvényekben valamennyi
input szabadon változtatható (független változó). Ugyanakkor rövid időtávon
feltételezhető egyes inputok változatlansága. Tehát a fix inputok konstansra állításával
rövid távú termelési függvényekhez jutunk.

A fentiek alapján az egyetlen termék előállításához egyetlen inputot veszünk csupán

figyelembe, a munkaerőt. Így egy olyan Q=f(x) alakú rövid távú termelési függvényt
kapunk, ahol x= a termeléshez felhasznált munkaerő mennyisége az adott időszak
alatt, Q pedig a megtermelt termék mennyisége.

A termelési függvény általános alakját a f(x)

jobb oldali ábra szemlélteti. Q

Egy ilyen termelési függvény tényleges

matematikai alakjára többféle
megközelítés létezik. Az egyik lehetséges
alak a harmadfokú polinommal történő
közelítés:
X
Q = f(x) = ax + bx2- cx3, ahol a,b,c >0

A termelési függvény elemzésének két alapfogalma:

• a határtermelékenység

A határtermelékyenység azt fejezi ki, hogy mennyivel nő a termelés, ha

egységnyivel növeljük a felhasznált változó input mennyiségét.
Esetünkben tehát azt, hogy utolsó munkába állított munkás
termelékenysége mekkora. Ha f(x) folytonos és sima, akkor a
határtermelékenységi függvény jól közelíthető f(x) derivált függvényével.

HT (x) = f'(x)=a+2bx-3cx2

• az átlagtermelékenység

Az átlagtermelékenység egységnyi változó inputra jutó átlagos termelési

szintet fejezi ki. Esetünkben az átlagos munkás termelékenységét.

ÁT (x) =f (x)/x=a+bx-cx2

14
Mind a határ-, mind az átlag-
termelékenységi görbe egy-egy konkáv
parabola, amelyek a Q tengely azonos a Q
pontjából indulnak, és maximumuk pozitív
x-re adódik. f(x)
A határtermelékenység ott maximális,
ahol a termelési függvénynek inflexiós
pontja van, és ott zérus, ahol a termelési
szint maximális. b/3c b/2c X
Az átlagtermelékenység ott maximális, Q
ahol a határtermelékenység és az
átlagtermelékenység egyenlő.
(Ugyanis
∂AT ( x)
=b-2cx=0 ha x=b/2c a
∂x ÁT
és X
HT(x)= a+2bx-3cx2 b/3c b/2c
ÁT(x) = a+bx-cx2 HT
HT(x)-ÁT(x)=bx-2cx2=0, ha x=b/2c).

2.2.2 Egytermékes vállalat költségfüggvénye

A fenti Q=f(x) termelési függvényből úgy f

-1

tudunk költségfüggvényt csinálni, hogy

kifejezzük belőle az x inputerőforrás Q
igényt, és azt megszorozzuk annak
fajlagos költségével (jelöljük ezt v-vel, f
ahol v>0). Az így kapott költségfüggvény
a változó, vagy más néven proporcionális
költségeket mutatja be (Kp). A Q=f(x)
függvényből úgy fejezhető ki x, hogy a
függvény inverzét képezzük, tehát
Kp(Q)=vf-1(Q). X
K(Q)
A változó költségekhez hozzá kell még K
adni a fixnek tekintett inputok költségeit
(Kf), hogy megkapjuk a teljes költséget Kp(Q)
(K). Tehát K(Q)=Kp(Q)+Kf.

Az f(Q) függvény inverze helyett a Kp(Q)

függvény úgy is közelíthető, mint egy Kf
harmadfokú polinom. Egy ilyen közelítés
megkönnyíti további elemzésünket, ezért
tételezzük fel, hogy Kp(Q) formája a Q
következő:

15
Kp(Q) = αQ-βQ2+ τQ3 ; ahol α, β, τ > 0 és β2 < 3ατ

A teljes költség pedig:

K(Q)= Kf + αQ-βQ2+ τQ3 ; ahol szintén α, β, τ > 0 és β2 < 3ατ

A termelési függvénynél már látottak alapján értelmezzük a határköltség és az

átlagos változóköltség, valamint az átlagos teljesköltség fogalmakat.

A határköltség a változó költség ∂K ∂Kp 2

növekményét jelenti, amikor a termelési HK(Q) = ∂Q = ∂Q = α-2βQ+ 3τQ
szint egy egységgel növekszik, - azaz az
HK nem lehet negatív egyetlen Q-ra sem
utolsó termék előállítási költsége
ezért szükséges β2 < 3ατ

Átlagos változóköltség: Kp
ÁKp(Q)= =α-βQ+ τQ2
Q

Átlagos teljesköltség K Kf
ÁK(Q)= = +α-βQ+ τQ2
Q Q

Q2
K(Q) f(x)
K
Q1
Kp(Q)

b/3c b/2c X
Q
Kf

Q1 Q2 Q
a
ÁT
K AK
HK X
b/3c b/2c
HT

Q1 Q2

16
A továbblépéshez tételezzük fel, hogy a piac szabad versenyes, és a termék árát az
össz-nemzetgazdasági kereslet-kínálat egyensúlya határozza meg, - és ez az
egyensúlyi ár p. Ez esetben a vállalat bevételi függvénye B(Q)=pQ.

A vállalati profitfüggvény ez esetben N(Q)=B(Q)-K(Q)

azaz N(Q)= pQ - Kf - αQ + βQ2 - τQ3

A profitmaximum létezésének feltétele, hogy a fenti függvény deriváltja zérus legyen.

δN δB _ δK
=
δQ δQ δQ = HB(Q) - HK(Q) = 0; ahol HB(Q) = a határbevételi görbe.

+ + +
A profitmaximum tehát abban a Q pontban van ahol HB(Q ) = HK(Q ) Azaz a
profitmaximum ott van, ahol a határbevétel azonos a határköltséggel.

Fontos azonban hozzátenni, hogy ennek a pontnak ki kell elégítenie egy másik
kritériumot is, nevezetesen: B(Q+) > Kp(Q+) , azaz a bevételnek ebben a pontban
nagyobbnak kell lenni a változó költségeknél.
(A bevétel és a változó költségek különbségét fedezetnek nevezik, - tehát a szóban
forgó kiegészítő kritérium úgy is fogalmazható, hogy a Q+ pontban pozitív fedezetnek
kell lenni.)

A gyakorlati számítások során, mint azt a későbbiekben látni fogjuk mind a termelési,
mind a költségfüggvényt lineáris függvényeknek feltételezzük. A vállalat soktermékes
termelési függvényét a vállalati rendszermátrix-szal közelítjük, a költségfüggvényét
pedig az árbevétel-költség-fedezet-nyereség struktúrával.

17
2.3 A gyártási főfolyamat és a gyártási tervezés

A gyártási feladatok végrehajtása a gyártási főfolyamatban történik. A gyártási

főfolyamat a kialakított gyártási rendszerben térben és időben lejátszódó
tevékenységláncolat, amely a nyersdarabok munkába adásától a késztermék
elkészüléséig tart.

2.3.1 A gyártási tervezés legfontosabb lépései

A gyártási tervezés legfontosabb lépései:

• a naptári tervezést megalapozó számítások
• a nagyléptékű és az operatív naptári tervek elkészítése
• a gyártási programok és a munkaadagolási utasítások elkészítése

A gyártási főfolyamat tervezése során

- a munkahely,
- a munkafolyamat és
- a gyártási rendszer
állapotának időbeni változásait kell elsősorban vizsgálni.

A munkavégzés során három termelési tényező áll egymással tér- és időbeli

kapcsolatban:
- a munkás,
- a termelő-berendezés és egyéb munkaeszközök,
- a felhasznált anyag.

A munkafolyamat időbeni megszervezése a három tényező felhasználásának,

igénybevételének összehangolását jelenti, abból a célból, hogy a dolgozó ember
munkája és a termelőeszközök optimálisan kihasználtak legyenek; várakozások,
időveszteségek ne következzenek be, és a termelés átfutási ideje a legrövidebb
legyen.

2.3.2 A termelési terv

A termelési terv a gyártmányok kibocsátásának határidőit rögzíti. A terv

meghatározza a kibocsátás végső határidejét, az összes művelet elvégzését,
ezek csatlakozását, a termelő-berendezések kihasználtságát. A termelési terv
megalapozása összefüggő számítások rendszerének elvégzését kívánja meg.

2.3.3 A termelési tervet megalapozó számítások

A termelési tervet megalapozó számítások során meghatározásra kerül:

• a rendszer kapacitása és átbocsátóképessége,
• a kapacitásra épülő optimális termékválaszték,
• a gazdaságos sorozatnagyság,

18
 • a sorozatok átfutási ideje,
• a gyártásban ismétlődő feladatok időbeni ritmusa,
• a gyártás során keletkező és a gyártás folyamatosságát biztosító
raktári készletek,
• valamint a termelés költségei, várható árbevétele és nyeresége.

2.4 Az erőforrások időalapja, a gyártási kapacitás és átbocsátóképesség

számítása

2.4.1 A gyártási kapacitás

A gyártási kapacitás az a (valamely mértékegységben kifejezett)

termékmennyiség, amely adott termelő-berendezésen, adott idő alatt, a
fennálló műszaki, szervezési és minőségi feltételek mellett maximálisan
előállítható.

A gyártási kapacitás függ:

• a termelő-berendezés fajtájától, típusától, állapotától,
• a berendezés üzemben töltött idejétől,
• az egyszerre felhasználható azonos (homogén)† termelő-berendezések számától,
• a termelésre felhasználható területtől,
• a termelő-berendezésen egyszerre foglalkoztatott létszámtól,
• a gyártandó termék(ek) munkaigényességétől,
• a gyártandó termékek választékától,
• az adott műszaki-szervezési színvonaltól.

A kapacitás tervezésekor (meghatározásakor) a legkedvezőbb termelési

körülményeket feltételezzük: a folyamatos üzemeltetést, a legjobb munkamódszerrel
elérhető normateljesítést, a veszteségidők kiküszöbölését, a karbantartás miatti
üzemszünet optimális mértékét.

2.4.2 Az átbocsátóképesség

Az átbocsátóképesség a vizsgált időszakban megvalósítható reális

teljesítmény. Az operatív tervezés során ezzel a teljesítőképességgel
számolunk. (A munkarend szerinti adott munkaerőlétszámmal és
szakképzettséggel, a technikai és technológiai átlagos színvonallal.)

A teljesítőképesség-számítás célja:

• valamely termelőrészlegben (gyár, üzem, műhely, munkahely) előállítható

termékmennyiség meghatározása,

†
Homogénnek nevezzük azt a gép- (munkahely-) csoportot, amelynek egységei adott feladat, illetve gyártmány
esetében nemcsak technológiai, hanem teljesítmény (idő) szempontjából is helyettesíteni tudják egymást.

19
• adott termelési feladat teljesítéséhez szükséges termelőberendezés-mennyiség
meghatározása.

Az átbocsátóképesség meghatározásához:
• először meghatározzuk a homogén termelési keresztmetszetek időalapját,
• majd ezt összevetjük a különböző termékek gyártási időszükségletével.

2.4.3 Az időalapok számítása

2.4.3.1 Naptári időalap

Naptári időalap a vizsgált időszakban maximálisan igénybe vehető üzemórák száma:

Tn= N*msz*mo*gsz (h/időszak) Tn= a naptári időalap (h/időszak)

N = a naptári napok száma az időszakban (365 nap/év)
msz= a napi maximális műszakszám (pl. 3)
mo= egy műszak maximális óraszáma (pl. 8 h)
gsz= a homogén gépcsoportba tartozó gépek száma

A naptári időalap nem használható fel a teljesítőképesség számítására. A naptári

időalapból le kell vonni a tervszerű megelőző karbantartási időt, vagyis a gépek
javítási időigényét. Így kapjuk a hasznos időalapot.

2.4.3.2 Hasznos időalap

Th =Tn - tTMK (h/időszak) ahol tTMK= a tervszerű megelőző karbantartás

időigénye (h/időszak)

A hasznos időalap a maximális teljesítőképesség számításához használható. A

valóságos lehetőségek számításához a munkarend szerinti időalapból kell kiindulni.

2.4.3.3 Munkarend szerinti időalap

T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (h/év)
T 'n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak)
N ' = a munkanapok száma az időszakban (250 nap/év)
m 'sz= a napi tényleges műszakszám (1, 2, 3)
m 'o= egy műszak tényleges óraszáma
g 'sz= az adott termelési feladatban ténylegesen dolgozó
homogén gépcsoportba tartozó gépek száma

2.4.3.4 Munkarend szerinti hasznos időalap

T ' h =T ' n - tTMK (h/időszak) ahol tTMK= a tervszerű megelőző karbantartás

időigénye (h/időszak)

20
2.4.4 A kapacitásnorma számítása

A vizsgált homogén gépcsoporton előállítandó gyártmányegységnek a munkaigényét

kapacitásnormának nevezzük (mértékegysége pl.: idő/db). Általában normaidőt az
adott munkahelyen tartósan elért legnagyobb munkateljesítmény-százalékkal
módosítva veszik figyelembe.

Kapacitásnorma: Ni = a megmunkálás összevont normaideje

Tmax(%) = a legnagyobb tartósan elért
Ni
Kn= * 100 (idő/db) teljesítményszázalék
T max(%)

Sorozat és tömeggyártás esetében az előkészületi időt is figyelembe kell venni.

Kapacitásnorma:
te,b= az előkészületi és befejezési idő (idő/sorozat)
teb ta = darabidő (idő/db)
+ ta
s Tmax(%) = a legnagyobb tartósan elért
Kn= * 100 (idő/db) teljesítményszázalék
T max(%)

2.4.5 A gyártási kapacitás

Tn
C = ______
Kn

2.4.6 A gyártás átbocsátó képessége

T'n
Á = __________
K'n

Fontos megjegyezni, hogy egy géprendszer, gépsor esetében az egész gépsor

kapacitása a legkisebb kapacitású elem kapacitásával, a szűk kapacitással egyezik
meg.

21
2.5 Termelési rendszerek, a termelési főfolyamat térbeli és időrendi
tervezésének alapjai

2.5.1 A vállalat, mint rendszer

A gazdasági rendszer a korlátozott személyi és anyagi eszközök (szervezett)

csoportja, amely képes önálló (gazdasági és ezzel összefüggő más) célok kitűzésére
és ezek eléréséhez szükséges tevékenység létrehozására, végrehajtására.

A vállalat, mint komplex mikrogazdasági rendszer környezeti kapcsolatait és belső

alrendszereit az alábbi ábra mutatja be.

KÖRNYEZET

ÁLLAM, ÖNKORMÁNYZAT
(adók, jogszabályok, beavatkozás)

komplex mikrogazdasági rendszer

anyagi folyamatrendszerek
Input Konvertáló Output
alrend- alrend- alred-
Bevitt szerek szerek szerek Kihozott
erőforrások termékek

Vezetési folyamatrendszer

Anyag
Energia
Információ Beszerzés Realizálás
Munkaerő (árbevétel)

Adók
PIAC
KÖRNYEZET

22
2.5.2 A szervezet környezete

2.5.2.1 A makrokörnyezet

A szervezet makrokörnyezete alatt a befoglaló társadalom

• kulturális,
• politikai,
• gazdasági,
• infrastrukturális, technológiai,
• demográfiai
jellemzőit szokás érteni, amelyek meghatározó befolyással vannak a szervezetek
struktúrájára, működésére, teljesítményére és fejlődésére.

Minden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik; olyan közös értékekkel, normákkal,

amelyek együttesen adják az emberek viselkedésének alapját. A kultúra mind a szervezetek
belső struktúráját, mind az általuk nyújtott kibocsátások befogadását alapvetően
meghatározza.

A kormányzati szervek, a politikai pártok, a szakszervezet, a törvények, jogszabályok alkotják

a politikai környezet meghatározó elemeit, amelyek ugyancsak meghatározó befolyással
vannak a szervezetek struktúrájára, működésére és teljesítményére.

A gazdasági környezet olyan elemei, mint az infláció, a hitellehetőségek, a kamatszint, az

aktív munkaerő, a munkanélküliség, a gazdaság általános növekedési trendjei és fajlagos
mutatói, a fizetőképes kereslet stb. szintén meghatározó erővel bírnak a szervezetek
működésére, fejlődésére. S ugyanígy meghatározó a környezet infrastruktúrájának fejlettsége,
az általános technikai, technológiai színvonala is.

A népesség száma, annak változásai, szerkezeti összetétele, fogyasztói szokásai szintén

fontos elemei a makrokörnyezetnek.

2.5.2.2 A működési környezet (mikrokörnyezet)

A közvetlen, vagy működési környezet az a szféra, amelyen belül a szervezet más

szervezetekkel versenyez. A működési környezet legfontosabb tényezői:
• a vásárlók,
• a szállítók,
• a versenytársak,
• az emberi erőforrások.

A vásárló a szervezet környezetének legfontosabb eleme, a vásárló szükségleteinek

felismerése, kielégítése a szervezet túlélésének, fejlődésének feltétele. A szervezet
stratégiájának kidolgozásához nélkülözhetetlen a fogyasztók földrajzi megoszlásának,
demográfiai jellemzőinek, jövedelmi viszonyainak, fogyasztói szokásainak, viselkedésének
ismerete.

A szervezet működőképességének másik meghatározó feltétele a szállítókkal kiépített

kapcsolat, a beszállítás biztonsága. Ismerni kell a szállítók piacát, kínálatát, az egyes szállítók
piaci helyzetét, versenyképességét, az ár és a hitelalakítás lehetőségeit a szállítók piacán.

23
 Ahhoz, hogy a szervezet sikeresen versenyezhessen, folyamatosan értékelnie kell önmagát,
piaci helyzetét a versenytársakkal szemben mérhető adatokkal. Ugyancsak nélkülözhetetlen,
hogy a szervezet felmérje jövőbeli helyzetét, értékelve a jelenlegi és a várható versenytársak
fejlődését, az esetleges helyettesítő termékek piacra kerülésének következményeit.

A szervezet hosszú távú sikeréhez nélkülözhetetlen az, hogy biztosítsa, megtartsa a

működéséhez, fejlődéséhez szükséges emberi erőforrásokat. A szervezetnek ki kell dolgoznia
a humánerőforrás-pótlás, -fejlesztés és -felhasználás, -motiválás hosszú távú tervét.

közgazdasági politikai

vevők szervezet szállítók

emberi verseny
erőforrások társak

technológia
kulturális

demográfiai

2.5.3 A belső adottságok

A szervezet kialakítása során a következő belső adottságok meghatározó szerepét

szokták kiemelni:
• a szervezet mérete
• a profil, a termékek jellemzői
• a technológia
• a szervezet múltja
• a telepítési helyzet
• a szervezeti kultúra

2.5.3.1 A méret
A méret (nagyság) egyik fontos struktúra-befolyásoló tényező. A szervezet
nagyságát elsősorban az alkalmazottak számával szokták jellemezni, de a

24
méret összefügg a szervezeti egységek, valamint a vezetési szintek
számával, és a vezetés hatókörével is.

A vezetés hatóköre az irányítás mérhető kiterjedését jelenti, azaz azt, hogy egy-egy vezető
alá hány beosztott, illetve hány egység tartozik.

Például a római légió felépítése a következő volt: egy légiót 10 cohors alkotott, amelyeknek az
élén tribunusok álltak. Egy cohorst 5 centuria alkotott, amelyek élén centuriók álltak. S végül
minden centuria 10, egyenként 10 fős csoportból állt. Mózes II. könyvében leírja a zsidó nép
közigazgatási szervezetét, ami lényegében ezredekre történő szervezést jelentett.
Az alábbi ábra bemutatja a két történelmi szervezeti hierarchia "harang"-görbéjét - kiegészítve
két 80-as évekbeli iparvállalat ábrázolásával.

A római légió felépítése A Mózes-i ezred felépítése

1 1
10 9
5 2
10 5
10 10

Magyar állami baromfi

Angol húsipari vállalat feldolgozó vállalat
felépítése felépítése (1982 körül)

1
1
13,0
13,0
5,6
6,3
5,3
4,8
15,8
8,0

13,8

A szervezetek létszámának és a vezetők számának összefüggését vizsgáló empirikus

kutatások igen szoros korrelációt találtak a két tényező között.

500
vezetők száma (fő)

400
300
200
100
0
0 1000 2000 3000 4000 5000
összes létszám (fő)

A vállalatok széles körére kiterjedő különböző vizsgálatok azt mutatják, hogy az egy vezető
által irányított beosztottak száma 4 és 40 fő között alakul. Dale vizsgálatai szerint az 500 és
5000 fő létszám közötti szervezetekben egy-egy vezető átlag 6,5 beosztottat, az 5000 fő feletti

25
 szervezetekben pedig átlag 8,5 beosztottat irányítottak. A hierarchiában lefelé haladva az
irányított beosztottak száma növekszik - (Blau vizsgálatai szerint) az üzemigazgatók 5-7
osztályvezetőt és néhány kisegítőt, míg a művezetők 20 vagy annál is több közvetlen termelő
munkást irányítottak. Poplawsky vizsgálatai szerint a magasabb és középvezetői szinteken 3 -
8 beosztott, a közvetlen termelésirányítás esetén, ha egyszerű munkáról van szó, 25 fő körül,
ha bonyolult, finom munkáról van szó, 5 fő körül alakul a beosztottak száma.

Általában megállapítható, hogy a vezetőkhöz tartozó beosztottak száma és a vezetési szintek

száma fordítottan arányos. A különböző vizsgálatok tanúsága szerint az egy-egy vezető által
irányított beosztottak száma több tényezőtől függ:
• a termelési profil
• a feladat térbeli kiterjedése (telephelyek száma, munkahelyek távolsága)
• a feladat tartalma, bonyolultsága, egyidejűsége, pontossága, innováció igénye
• a feladat szabályozottsága, technologizáltsága
• a vezetés technikai feltételei, szervezettsége, programozhatósága
• a beosztottak önállósága, képzettsége
• a vezető adottságai, képességei, stb.

2.5.3.2 A profil
A profil a szervezet által végzett szolgáltatások, előállított termékek körét,
továbbá a végzett feladatok belső struktúráját (kiterjedtségét, egymásra
épülését stb.) jelenti, alapvetően befolyásolja a szervezet struktúráját.

Ezzel összefüggésben igen fontos jellemző a diverzifikáltság, amely a szervezet tevékenységi

körének a termelési/szolgáltatási ágak, és piacok szerinti kiterjedtségét jelenti. Az alacsony
fokú diverzifikáltság (szűk termék/szolgáltatási skála, kevés számú piac) egyszerűbb
szervezetet igényel, míg az erős diverzifikáltság szervezeti típusváltást tesz szükségessé
(divízionális szervezet kialakítását).

A tevékenység vertikalitása, a szolgáltatás/termelés bonyolultsága és a tevékenységi kör

változékonysága szintén jelentősen befolyásolja a szervezet folyamatainak arányait, így
annak struktúráját.

2.5.3.3 A technológia
A technológia a feladatok megoldása során alkalmazott eszközök, eljárások és
ismeretek összességét jelenti. A szervezetalakítás szempontjából a
technológia két fajtáját szokás megkülönböztetni.

Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerinti

alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket
jelenti.

Az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek és

a legfelső vezető alá beosztottak száma. Az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig
növekszik, majd a nagysorozatgyártástól a folyamatos gyártásig csökken az írásbeli
szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma.

26
 írásos
szabály ozottság

egyedi nagysorozat folyam atos

gyártás gyártás töm eggyártás

T echnológiai fokozat

Mind a tömegszerűségi fok, mind a termékek összetettsége, bonyolultsága kihat a műszaki

apparátus nagyságára: minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb, viszont minél
bonyolultabb a termék annál nagyobb a műszaki apparátus nagysága.

Az információtechnológia, azaz a számítástechnika hatása a

szervezetekben elsősorban a döntés-előkészítések jobb információs
megalapozásában, az információ-ellátás decentralizálásában, az
adatfeldolgozás felgyorsulásában tapasztalható.

2.5.3.4 A szervezet múltja

A szervezet múltja gyakran alapvetően meghatározza a szervezet struktúráját.
(Ilyen tényezők például a szervezet létrejöttének körülményei, a szervezet
keletkezésének személyhez kötöttsége, a történelmi változások, stb.)

2.5.3.5 A telepítési helyzet

A telepítési helyzet szintén jelentős szervezeti struktúraformáló tényező.
(telephelyek száma, telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága, régiói, a
szállítási és egyéb infrastrukturális ellátottság)

2.5.3.6 A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra összetevői a társadalmi-gazdasági és kulturális környezeti
feltételek, a szervezet története, hatalmi és strukturális rendszere, valamint
tagjainak személyiségi jellemzői. A szervezeti kultúra kialakulása fejlődési
folyamat eredménye. De a szervezeti kultúrának fontos összetevője a vezetők
szerepfelfogása és a követett menedzsment-filozófiák is. (A szervezeti
kultúrával a későbbiekben még részletesebben foglalkozunk.)

Minden szervezetnek kialakult gyakorlata van annak, hogy hogyan kell a munkát
megszervezni, a hatalmat gyakorolni, az embereket irányítani, jutalmazni. Minden
szervezetben más-más ezeknek a formalizáltsága, szabályozottsága, részletezettsége, és
más-más az alkalmazottaktól elvárt önállóság, engedelmesség, öltözködés, a kapcsolattartási
forma. Ezek a szokások, hagyományok - egy szóval szervezeti kultúra - jelentősen
befolyásolják a dolgozók és a szervezetek viselkedését. A határozott szervezeti kultúra erős
szervezetet hoz létre.

27
A szervezeti kultúra négy típusát lehet megkülönböztetni:

A hatalomkultúra

Kisvállalkozásokra jellemző szervezeti kultúra.

Felépítése pókhálószerű, alapja a koncentrált hatalom,

amely egy központi személyből sugárzik. A központi
személy informális elvárásai és formális kommunikációja
a meghatározó. A tevékenység és a befolyás központjai
a hatalmi gyűrűk. Kevés szabályozottság jellemzi, a
döntéseket az erőviszonyok alapján hozzák.

Nem lehet túl nagy méretű. A környezethez való alkalmazkodás potenciálisan jó, - azonban a
központi személy adottságaitól, kvalitásától függ.

Ebben a szervezeti kultúrában általában az egyén a lényeg, a közösségben nem igen

hisznek, - kemény belső harcok jellemzik, nagy a fluktuáció.

Szerepkultúra

A bürokratikus szervezetek kultúrája.

Struktúrája "görög templomszerű". A szervezet ereje az

"oszlopokban", azaz a funkcionális szervezeti
elemekben van.

Az "oszlopok" munkáját, kapcsolatait szabályozzák, formalizálják: meghatározzák a

szerepeket (hatáskör, munkakör definiálása), a kommunikáció szabályozása, a vitás kérdések
rendezési módjának szabályozása. Egy szűk körű csúcsvezetés koordinál.

A kultúra jellemzője, hogy a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti,.
Személyes koordináció nincs, a szerep és az eljárás van szabályozva. A szerepkultúra biztos
jövőt, karriert, kockázatmentes életet jelent, a középszert jutalmazza, nem épít az egyén
tudására, önállóságára.

A szerepkultúra - mint a görög templom - összeomlik földrengés hatására, azaz a környezet

gyors változásának következtében. Biztos, stabil piac esetén lehet ilyen a vállalat.

Feladatkultúra

Struktúrája a mátrix, a négyzetháló.

A kultúra hangsúlya a munkán van, a befolyás alapja a

szaktudás. Együttműködés, és a közös cél jellemzi.
A környezet változásaihoz jól alkalmazkodik. De nem lehet túl nagy a szervezet, mert az
irányítása, ellenőrzése nehéz. A vezetés itt erőforrás-elosztással irányít.

Személykultúra

Nincs ábrázolható struktúrája.

A kultúra középpontjában az egyén áll. Ha van struktúra egyáltalán az csak arra való, hogy
kiszolgálja az egyént. Nincs felülről diktált cél és nincs kontroll sem.

Ilyen pl. az ügyvédi kamara, egyes tanácsadócégek.

28
Az egyes szervezeti kultúrák a szervezeteken belüli tevékenységeket más-más csoportjai
esetében előnyösek. A pozíciótartást célzó szervezeti tevékenységek esetében a
szerepkultúra a legelőnyösebb. Az innovációs, újító, fejlesztő tevékenységek esetében a
feladatkultúra a legjobb. A szervezeti politikával és a válságelhárítással kapcsolatos
tevékenységek esetében a hatalomkultúra a leghasznosabb.

A szervezeti kultúrát sok tényező befolyásolja:

• a szervezet múltja és tulajdonformája
• a szervezet mérete
• az alkalmazott technológiák
• a szervezet céljai
• a (gazdasági, piaci, földrajzi) környezet
• az emberek, a nemzeti kultúra

29
2.5.4 Folyamatok a szervezetben

2.5.4.1 A folyamatok értelmezése

Egy szervezet működése tevékenységeinek összességét jelenti, azaz egy szervezet

működése tevékenységekre, egymással kapcsolatban álló tevékenységek sorozatára
bontható. A tevékenységek összefüggő láncolatát folyamatnak nevezzük. A
folyamatot úgy is szokták definiálni, hogy az térben és időben lejátszódó
tevékenységek meghatározott láncolata, amelyek valamilyen igény kielégítésére,
illetve valamely probléma megoldására irányulnak. (pl. egy gazdasági szervezet
esetében: értékesítés, fejlesztés, termelés, humán erőforrás-gazdálkodás,
készletgazdálkodás, pénz-, hitel- és jövedelemgazdálkodás).

A folyamatok elemzése lehetővé teszi a szervezetek megismerését, áttekintését. A

folyamatok megkülönböztetése a szervezés és vezetés szempontjából is fontos,
mivel részint a felső vezetés alapvetően ezzel a közelítés móddal képes megragadni
a szervezet irányítását, részint az egyes folyamatok sajátosságai esetenként sajátos
szervezési, vezetési tevékenységet követelnek.

2.5.4.2 A folyamatok osztályozása

A szervezeti folyamatok osztályozásának egyik lehetséges módja az input -

átalakítás (transzformáció) - output szerinti tagolás.

A folyamatok input-transzformáció-output szerinti tagolása

külső környezet

input transzformációs output

folyamatok folyamatok folyamatok
- anyagbeszerzés - termelés, szolgáltatás
- munkaerő-felvétel - értékesítés
- raktározás - stb
- hitelfelvétel - stb.
- stb

szabályozás

30
A szervezeten belüli folyamatok leggyakoribb osztályozása, elkülönítése a
folyamatok funkcionális területek szerinti értelmezése alapján szokásos. Ez alapján
az alábbi folyamatokat szokták megkülönböztetni:
• értékesítés
• fejlesztés
• beszerzés
• termelés
• minőségszabályozás
• infrastrukturális folyamatok

Egy-egy gazdasági szervezet, vállalat modelljét a vállalati fő célok funkcionális

jellegű részcélokra bontásával, illetve e részcéloknak megfelelő funkcionális
alrendszerek elhatárolásával szokás leírni.
Az alrendszer itt a folyamatokkal szinonim fogalom, - az alrendszer több részfolyamatot foglal
magában.

2.5.4.3 Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai

Értékesítési alrendszer
értékesítés-tervezés
marketing
előkalkuláció és ártervezés
értékesítés operatív folyamata
értékesítési tervek és szerződések teljesítésének ellenőrzése

vállalati működés és szervezetkorszerűsítés

Fejlesztési és műszaki műszaki fejlesztés és beruházás
előkészítési alrendszer műszaki előkészítés
minőségszabályozás

termeléstervezés
Termelési alrendszer termelésirányítás
üzemfenntartás

Munkaerő- és bérgazdálkodási
alrendszer
munkaerő- és bértervezés
munkaerő-gazdálkodás
bérgazdálkodás
személyzeti és oktatási tevékenység
szociális ellátás

Készletgazdálkodási alrendszer
készletgazdálkodás tervezése
anyaggazdálkodás
gyártó és fogyóeszköz-gazdálkodás
késztermék-gazdálkodás
késztermék-gazdálkodás ellenőrzése

pénzügyi és jövedelemtervezés
Pénz, hitel és jövedelem- pénz és hitelforgalom bonyolítása
gazdálkodási alrendszer költség- és eredmény-számbavétel
mérlegkészítés

31
2.5.4.4 Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése

• Vevői rendelések és teljesítések

• Marketing
• Promt kiszolgálás
• Készletnyilvántartás
• Szállítói rendelések és teljesítések
• Árinformációk kezelése
• Áruforgalom-elszámolás
• Számvitel
• Gazdasági elemzés és tervezés
• Középtávú áruforgalom-tervezés
• Éves áruforgalom tervezése és elemzése
• Készletelemzés és készletmodellezés
• Áruforgalom-elemzés

2.5.4.5 A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése

Termelési főfolyamat

Természeti folyamatok Technológiai

folyamtok

gyártási gyártási
spontán szabályozott főfolyamat segéd
folyamatok

előgyártás Alkatrész- szerelés gyártást gyártást

gyártás kiszolgáló kisegítő
folyamatok folyamatok

pl. száradás, hűlés Pl. Pl. Pl. Pl. Pl.

öntés forgácsolás részegység- karbantartás energia-
kovácsolás marás szerelés anyag- ellátás
műanyag- stb. végszerelés mozgatás gyártó-
sajtolás eszköz
ellátás

32
2.5.5 A termelési rendszerek szervezése
2.5.5.1 A termelési rendszer kialakításának elemei
- előkészítés
- információgyűjtés
- gyártási műveletek tervezése
- a gyártás szervezési jellemzőinek
meghatározása
- funkcióelemzés
- gyártási folyamat szervezése
- a gyártási rendszer szervezése
- értékelés, elemzés, kiviteli ütemterv elkészítése
33
- célkitűzés,
- feladat-meghatározás
- nagyvonalú gyártásterv összeállítása
- alkatrészgyártási műveletek tervezése
- a szerelési műveletek tervezése
- vertikalitás meghatározása
- tömegszerűség meghatározása
- termék bonyolultságának elemzése
- gyártás időbeni lefolyásának vizsgálata
- a szervezési karakterisztika meghatározása
- a gyártmánycsaládfák elkészítése
- gyártmánycsaládfákból funkciósémák készítése
- funkciósémákból alkatrészek kigyűjtése,
csoportosítása, osztályozása
- az alkatrészcsoportok technológiai műveleteinek
összesítése
- előgyártási, alkatrész-megmunkálási és
szerelési fázisok meghatározása
- a gyártás szervezési típusának meghatározása
- a gyártásmenet hálótervének elkészítése
- gyártási menettervek és sorrendtervek
elkészítése
- a folyamat átfutási idejének megállapítása
- a folyamat ellenőrzésének és szabályozásának
előírása
- az anyagmozgatás folyamatának megtervezése
- a folyamat paramétereinek rögzítése
- a termelő-berendezések kiválasztása
- kapacitásvizsgálat
- a szükséges gépszámok meghatározása
- a gépek optimális térbeli elrendezésének
meghatározása
- a gyártási rendszer kiválasztása
- anyagfolyamat ábrák készítése
- gépelrendezés (sorrend, irány) véglegesítése
- anyagmozgatási berendezések előírása
- padlóterv készítése
- információs és irányítási rendszer
meghatározása
- munkahelyek kiképzése, megszervezése
- szükséges segédfolyamatok és egyéb
kapcsolatok feltárása
A következőkben áttekintjük a termelési rendszer kialakításában legfontosabb
szerepet játszó elemekkel kapcsolatos fogalmakat.

2.5.5.2 A gyártási profil

A gyártási profil azon gyártmányfajtáknak és szolgáltatási formáknak az

összessége, amellyel a vállalat foglalkozik.

A gyártási profil a piaci igényeknek megfelelően a működési területen

dinamikusan változik. (Működési terület: azon gyártmányfajtáknak és
szolgáltatási formáknak az összessége, amelynek ellátására a vállalat
felkészültségénél és erőforrásainál fogva alkalmas.)

Egy gyártási rendszer felkészültségénél és erőforrásainál fogva lehet merev

vagy rugalmas arra nézve, hogy működési területén belül mennyire képes a
gyártási profil megváltoztatására, azaz a rendszer termék-erőforrás
kapcsolatai mennyire konvertálhatók.

2.5.5.3 A gyártás vertikalitása

A gyártás vertikalitása a gyártási folyamatban egymás után következő és

egymással összefüggő munkafázisok szakaszosságát jelenti. Adott gyártási
rendszer ill. folyamat vertikalitása az az összefüggő technológiai lánc,
amelyben a munka tárgya a megmunkálás első fázisából az utolsóba jut, és
eközben a folyamatban megszakítások jelentkeznek, és készletek
keletkeznek. (Pl. a gépipari termelési folyamatok tipikus vertikális fázisai: az
előgyártás, az alkatrész-megmunkálás és a szerelés.)

2.5.5.4 Tömegszerűség

A tömegszerűség a gyártási feladat mennyiségi és időbeli folyamatossági

jellemzője.

A tényleges gyártási volumen szerint megkülönböztethető:

2.5.5.4.1 Egyedi gyártás

Egyedi gyártás az, amikor a termékből egy időszak alatt (pl. egy év)
egy, vagy néhány készül. (pl. híd)

2.5.5.4.2 Ismétlődő gyártás

Ismétlédő gyártásról akkor beszélünk, ha a termék rendszeresen
ismétlődően, és nagy mennyiségben készül.

Az ismétlődő gyártáson belül megkülönböztethető: - sorozatgyártás

- tömeggyártás

34
2.5.5.4.2.1 Sorozatgyártás
Sorozatgyártás esetén az ismétlődő gyártás megszakításos.

2.5.5.4.2.2 Tömeggyártás
Tömeggyártás során a gyártás megszakítás nélküli

A tömeggyártás, a sorozatgyártás és az egyedi gyártás a gyártási főfolyamat

alapvető szervezeti típusai a tömegszerűség alapján.

Tömegszerűségi fok: egy adott munkahelyen vagy folyamatban ugyanannak a

munkafeladatnak ismétlődési gyakorisága.

2.5.5.4.3 A folyamat átlagos tömegszerűségi foka:

Q= gyártási volumen (db/év

Tc = egy termék munkaóra-szükséglete
Q*Tc (óra/db)
Tö= ———————, 0 ≤ Tö ≤ 1 Q*Tc = összmunkaigény
TH TH = a gyártásra igénybe vett munkahelyek
hasznos időalapja (óra/év)

2.5.5.4.4A munkahelyi tömegszerűségi fok:

td td = a munkahelyen elvégezhető műveletek

tö= ———— ideje (perc/db)

Üt Üt = gyártási ütemidő (perc/db)

2.5.5.4.5Ütemidő

tH tH = a munkahelyen hasznos időalapja

Üt= ———— (perc/időszak)

q q= a gyártási feladatból az adott

munkahelyre eső feladat (db/időszak)

2.5.5.5 A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése

A folyamat átlagos A munkahelyek Megnevezés

tömegszerűsége tömegszerűségi
foka
TÖMEGGYÁRTÁS tömin>1 Részleges folyamatosságú tömeggyártás
Tö<1 tömin=1 Folyamszerű tömeggyártás
tömin<1 Folytonos tömeggyártás
SOROZATGYÁRTÁS tömax<1 Kissorozat-gyártás
0<Tö<1 tömax=1 Középsorozat-gyártás
tömax>1 Nagysorozat-gyártás
EGYEDI GYÁRTÁS tömax<1 Tiszta egyedi gyártás
Tö → 0 tömax ≥ 1 Vegyes jellegű ismétlődő egyedi gyártás

35
2.5.5.6 A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme

2.5.5.6.1 A gyártás átfutási idejének meghatározása

2.5.5.6.1.1 A művelet fogalma

A folyamatnak azt a részét, amelynek tartama alatt a munka alanya, a munka

eszköze és a munka tárgya ugyanaz marad, azt egy műveletnek tekintik.

Több egymást rendszeresen követő művelet a munkaszakasz.

Több munkaszakasz alkotja a folyamatot

2.5.5.6.1.2 A folyamat teljes átfutási ideje

Ái = teljes átfutási idő (óra/folyamat)

Ái = Á tf + Tm + Tk Á tf = technológiai átfutási idő (óra/folyamat)
Tm = a műveletek közötti (hasznos) idő, ami
szállítással, ellenőrzéssel telik el
Tk = kieső idő

2.5.5.6.1.3 A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása

n n
Átf = ∑ ti + ∑ tvi
1 =1 1 =1
ti = az i-edik művelet ideje
tiv = az i-edik műveletnél a várakozási idő
n = a műveletek száma

36
 Az alábbi ábra egy 4 munkadarabból álló sorozatnak, egy 3 műveletből álló
folyamaton történő technológiai átfutási idejét szemlélteti

munkadarab munkahely
t1 t1v
1 I.
t1v' t1 t1v"
2
t1v* t1 t1v"
3
t1v t1
4
t2 t2v
1 II.
t2v' t2 t2v"
2
t2v* t2 t2v"
3
t2v t2
4
t3 t3v
1 III.
t3v' t3 t3v"
2
t3v* t3 t3v"
3
t3v t3
4

Átf

(megjegyzés: tiv = tiv' + tiv" )

A fenti ábra egymásutáni (soros) műveletkapcsolást mutat. A műveleteknek ez a

kapcsolási módja elsősorban kissorozatgyártásnál szokásos. Jellemzője, hogy a
sorozatot csak akkor továbbítják a következő művelethez, amikor a sorozat minden
egyes darabja elkészült.

A műveletek párhuzamos kapcsolása esetében a sorozat munkadarabjait azonnal

továbbítják a következő munkahelyre, amint elkészültek. Ez tömeggyártás esetében
szokásos. Ez esetben legrövidebb az átfutási idő. (Az alábbi ábra a párhuzamos
kapcsolású műveleteket szemlélteti eltérő műveleti időkkel.)

37
 munkadarab munkahely
1 I.
2
3
4
1 II.
2
3
4
1 III.
2
3
4

Átf

Az átlapolásos műveletkapcsolás azt jelenti, hogy az első munkahely után azonnal

továbbítják a munkadarabokat, de az utolsó (illetve esetenként egyes közbenső)
munkahelyen úgy indítják a sorozatot, hogy az indítást követően ne legyen
várakozási idő.

munkadarab munkahely
1 I.
2
3
4
1 II.
2
3
4
1 III.
2
3
4

Átf

38
 Soros műveletkapcsolásnál:
• a technológiai átfutási idő:
n n
Átf = ∑ ti + (n - 1) ∑ ti
i =1 i =1

• a várakozási idő:
n
Cv= (n-1) ∑ ti
i =1

Párhuzamos műveletkapcsolásnál:
• a technológiai átfutási idő:
n
Átf = ∑ ti + (n - 1) tf
i =1
ahol tf = tmax a főművelet hossza
• a várakozási idő:
Cv= (n-1) tf

2.5.5.6.1.4 Példák

1. Példa
A sorozat darabszáma n=5, az elvégzendő műveletek száma i = 5.
Munkahelyek I., II. , III. , IV. , V.
Műveleti idők:
t1 = 0,8 (óra/db)
t2 = 1,5 (óra/db)
t3 = 0,3 (óra/db)
t4 = 0,4 (óra/db)
t5 = 1,0 (óra/db)
n

∑ ti = 4 óra ; t = 1,5 óra

i =1
f

Soros műveletkapcsolás esetén

n n
a technológiai átfutási idő: Átf = ∑ ti + (n - 1)
i =1
∑ ti = 4 + (5 - 1) 4 = 20 óra/db
i =1
n
a várakozási idő: Cv = (n-1) ∑ ti = –(5-1) 4 = 16 óra/db
i =1

Párhuzamos műveletkapcsolás esetén

n
a technológiai átfutási idő: Átf = ∑ ti + (n - 1) tf = 4 + (5 -1) 1,5 = 10 óra/db
i =1

a várakozási idő: Cv =(n-1) tf = (5 - 1) 1,5 = 6 óra/db

39
2. példa

Egy munkadarab elkészítésének műveleti

idejei a következők:
t1 = 10 perc/db Egy 5000 db-os szállítási tendert lehetne
t2 = 3 perc/db elnyerni, ha 30 munkanap alatt képesek
t3 = 7 perc/db lennénk szállítani.
t4 = 2 perc/db
t5 = 3 perc/db

∑ ti = 25 perc ; t = 10 perc
i =1
f

Lehetne-e vállalkozni erre a tenderre, ha 250 munkanapos évben, 2 műszakos termelési

rendszerben (8 óra/műszak) és 80 %-os teljesítményszázalékkal dolgozik az üzem, illetve 16
óra előkészítés után rá tudnának állni a termelésre. A termék gyártását végző öt munkahelyen
3-3 homogén gép áll rendelkezésre.

Ha meg lehet oldani, - milyen műveletkapcsolással kell a feladatot elvégezni, és mekkora a

pontos naptári átfutási idő?

• Soros műveletkapcsolás esetén

- a technológiai átfutási idő:

n
Átf = + (n - 1) ∑ ti = 25+4999*25 = 125.000 perc
i =1
- a munkarend szerinti időalap:

T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (h/év)
T 'n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak)
N ' = a munkanapok száma az időszakban =250 nap/év
m'sz= a napi tényleges műszakszám=2
m 'o= egy műszak tényleges óraszáma = 8 óra/műszak
g'sz= a termelési feladatban ténylegesen dolgozó
homogén gépcsoportba tartozó gépek száma = 3

T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz = 250 * 2 *8 * 3 = 12.000 óra/év

- munkarend szerinti hasznos időalap:

T ' h =T ' n - tTMK (h/időszak) T ' h = munkarend szerinti hasznos időalap

tTMK= a tervszerű megelőző karbantartás időigénye
(h/időszak) = (ebben a példában 0)

T ' h =T ' n - tTMK = 12.000 óra/év = 720.000 perc/év

- naptári átfutási idő:

A tf + te Atf = technológiai átfutási idő = 125.000 perc

T á= te = előkészítési idő = 16 óra * 60 = 960 perc
T h *η Th = munkarend szerinti hasznos időalap
= 720.000 perc/év
η = teljesítményszázalék = 0,8
Tá = naptári átfutási idő
A tf + te 125.000 + 960
Tá = = = 0,2187 év * 250 = 54,7 = 55 nap
T h *η 0,8 * 720.000

40
• Párhuzamos műveletkapcsolás esetén:

- a technológiai átfutási idő:

n
Átf = ∑ ti + (n - 1) t = 25 + 4999 * 10 =50.015 perc
i =1
f

- naptári átfutási idő:

A tf + te 50.015 + 960
T á= = = 0,885 év * 250 = 22,1 = 23 nap
T h *η 0,8 * 720.000

Tehát párhuzamos műveletkapcsolással lehet vállalkozni a tenderre, s ez esetben 23 nap lesz a

naptári átfutási idő.

3. példa

Egy termék, amely különösen jövedelmező, szállítási szerződését csak akkor tudja a vállalat
megszerezni, ha abból 200 munkanapon belül 5000 darabot leszállít.

A termék elkészítésének műveleti idejei a

következők:
t1 = 20 perc/db
t2 = 4 perc/db
t3 = 12 perc/db
t4 = 2 perc/db
t5 = 15 perc/db
n

∑ ti = 53 perc ; t = 20 perc
i =1
f

Lehetne-e vállalkozni a feladatra, (250 munkanapos évben), ha 80 %-os teljesítményszázalékkal

folyik a termelés, és 32 óra előkészítés után tudnának ráállni a termelésre. A termék gyártását
végző öt munkahelyen 1-1 homogén gép áll rendelkezésre.

Ha meg lehet oldani, - milyen műveletkapcsolással és hány műszakos termeléssel lehet a

feladatot megoldani, és mekkora a pontos naptári átfutási idő?
Ha ezt a feladatot 100 munkanap alatt kellene megvalósítani, hogyan oldaná meg?

• Soros műveletkapcsolásnál a technológiai átfutási idő:

n n
Átf = ∑ ti + (n - 1)
i =1
∑ ti = 53+4999*53 = 265.000 perc
i =1
• Párhuzamos műveletkapcsolásnál a technológiai átfutási idő:
n
Átf = ∑ ti + (n - 1) t = 53+4999* 20 =100.033 perc
i =1
f

1 műszak esetén

T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (ó/év) = 250*1*8*1 = 2.000 ó/év; T ' h =T ' n - tTMK = 120.000 perc/időszak

41
2 műszak esetén

T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz ( ó/év) = 250*2*8*1 = 4.000 óra/év; T ' h = 240.000 perc/időszak

3 műszak esetén

T 'n= N ' *m' sz*m' o*g' sz (ó/év) = 250*3*8*1 = 6.000 óra/év T ' h = 360.000 perc/időszak

Soros műveletkapcsolás:

A tf + te 265.000 + 1920
1 műszak: T á= = = 2,78 év*250 = 696 nap
T h *η 0,8 *120.000

A tf + te 265.000 + 1920
2 műszak: T á= = = 1,39 év*250 = 348 nap
T h *η 0,8 * 240.000

A tf + te 265.000 + 1920
3 műszak: T á= = = 0,93 év*250 = 232 nap
T h *η 0,8 * 360.000

Párhuzamos műveletkapcsolás:

A tf + te 100.033 + 1920
1 műszak: T á= = = 1,06 év *250 = 266 nap
T h *η 0,8 *120.000

A tf + te 100.033 + 1920
2 műszak: T á= = = 0,53 év *250 = 133 nap
T h *η 0,8 * 240.000

A tf + te 100.033 + 1920
3 műszak: T á= = = 0,35 év *250 = 89 nap
T h *η 0,8 * 360.000

Tehát párhuzamos műveletkapcsolással 2, valamint 3 műszakban lehet vállalkozni a feladatra,

illetve párhuzamos kapcsolással 3 műszakban a 100 napos határidő is teljesíthető.

42
2.5.5.6.2 Termelő berendezések térbeli rendezése

A termelő-berendezések elhelyezését a munkaáramlás rendje határozza meg. A

termelő-berendezések elhelyezési formái a következők lehetnek:

2.5.5.6.2.1 Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés

Gépelvű (műhelyrendszerű) berendezés esetén a hasonló gépek, illetve

funkciók egy területre kerülnek (pl. eszterga műhely, stb.). A munkadarabok a
technológiai folyamatnak megfelelően járnak műhelyről, műhelyre. A
berendezésnek ez a módja jellemző pl. a kórházakra is.

A gépelvű berendezések megkönnyítésére számos számítógépes programot

fejlesztettek ki. Ilyen például a CRAFT (Computerized Relative Allocation of
Facilities Technique) program.

esztergaműhely maróközpont

E E E M M

E E E M M

C C F F F

C C F F

csiszolóműhely fúróműhely

2.5.5.6.2.2 Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés

Termékelvű (folyamatrendszerű) berendezésről akkor beszélünk, ha a gépek,

illetve munkafolyamatok a termék előállításának technológiai lépéseinek
megfelelően vannak elhelyezve. Ilyenek pl. gépjárművek termelési vonala,
vagy a vegyi üzemek, az önkiszolgáló éttermek stb.

A termékelvű berendezés kialakítás - azaz a futószalag kialakítás során -

alapvető probléma a futószalag kiegyensúlyozása. A futószalag
kiegyensúlyozása annak a problémának a megoldását jelenti, hogy az egyes
munkaállások között hogyan kell a feladatokat úgy elosztani, hogy egyhez se
jusson több feladat, mint amennyit a ciklusidő lehetővé tesz, ugyanakkor az
állás időt is minimalizáljuk.

43
2.5.5.6.2.3 Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés

A csoporttechnológiára épülő - vagy

E M
gépcsoport - berendezés esetében az
egy-egy műveletcsoport elvégzésére
C F
alkalmas gépek egy-egy
munkaközpontban (bokorban, csoportban
vagy cellában) vannak elhelyezve.
F M
E
F C

F E

F E

C F M

C E

2.5.5.6.2.4 Bokorelvű gépelrendezés

Lényege, hogy a leggyakrabban használt

szerszámgép van a bokor közepén, s azt veszik F
körbe a kevésbé használt gépek.
M E Gy D

2.5.5.6.2.5 A helyhez kötött berendezés

Ezt a berendezési elvet akkor alkalmazzák, amikor a termék mérete vagy

súlya miatt nem mozgatható. Ekkor a megmunkáló gépeket viszik a
munkadarabhoz, mint pl. a hajógyártás, vagy az építkezések esetében.

A berendezések elhelyezésének optimalizálására vonatkozó tervezési számítások

olyan szállítási problémák, amelynek során a gépelrendezést úgy kell optimalizálni,
hogy a műveletek közötti szállítási költség minimális legyen.

44
3. Az aggregált termelés tervezése

3.1 A vállalat rendszerelméleti kezelése

A rendszerszemlélet, mint komplex szemléletmód a gazdasági számításokra

vonatkoztatva azt jelenti:
• a vállalat rendszerként való felfogása és kezelése
• a vállalatnak, mint rendszernek a működési törvényszerűségeinek megállapítása
• a törvényszerűségek alapján a rendszerbe történő beavatkozások hatásainak
vizsgálata a rendszer működésének eredményességére

Avállalat, mint rendszer

bevitt erőforrások: R* x ≤ b , x >0

kimenőtermékek
b=(b1, b2,..bi. .bm) x =( x1,x2,..xi..xn)
átalakítási ahol:
folyamat
outputok a11 a12 a1i a1n
inputok
a21 a22 a2i a2n
anyag R=
vezetési folyamat termékek
energia
nyereség
információ ai1 ai2 aii ain
munkaerő
am1 am2 ami amn

Egy egyszerű példával szemléltetjük a vállalat erőforrás - termék kapcsolatainak

matematikai modellezését.

Termék Tányér Köcsög Erőforrás-korlát

Erőforrás (x1) (x2) Kapacitás-korlát
Agyag 2,0 1,0 100 kg/hét
Korongidő 0,5 1,0 50 óra/hét
Festék 0 0,1 10 kg/hét

Piaci tér
Maximálisan
értékesíthető 40 35
mennyiség (db/hét)
Minimálisan
értékesítendő
(szerződéssel 10 10
lekötött) mennyiség
(db/hét)

Fedezet (Ft/db) 40 10
Ár (Ft/db) 100 100

45
 2x1 + x2 ≤ 100 x1
0,5 x1 + x2 ≤ 50
0,1 x2 ≤ 10 0,5x1+x2<50
100
10 < x1 < 40 max. nyereség
10 < x2 < 35 x2<35 x1= 40, x2= 20
x2>10
Cél függvény (1) árbevétel
maximalizálása: max. árbevétel
x1<40
100x1 + 100x2 = MAX x1= 33, x2= 33
m = -1 CÉLFV2
x1>10 2x1+x2 ≤ 100
Célfüggvény (2) nyereség x2
maximalizálása: 35
10 50 100
40x1 + 10x2 = MAX
m = -1/4

3.2 A vállalati rendszeren belüli erőforrás-produktum kapcsolatok, a vállalati

rendszermátrix

A vállalat, mint rendszer leírható erőforrások és produktumok kapcsolataként. Az

erőforrások és produktumok közötti kapcsolatot a vállalati rendszermátrix írja le.

A vállalati rendszermátrix elemei:

1./ Az erőforrás - produktum mátrix

A vállalat erőforrásainak és produktumainak kapcsolatait lineáris és determinisztikus

kapcsolatként - az erőforrás-felhasználási koefficiensek segítségével - írják le.
Az E-P mátrix a gyártási operációs teret adja meg.

Produktumok Erőforrások
T1 T2 Ti Tn nagysága
(kapacitás)
Erőforrások óra/időszak
E1 a11 a12 a1i a1n b1
E2 a21 a22 a2i a2n b2

Ei a i1 a i2 a ii a in bi

Em am1 am2 am i amn bm

erőforrás
felhasználási
koefficiensek

46
2./ Számszerűsíthető környezeti kapcsolatok

A piaci értékesíthetőséget és az értékesítés kondícióit mutatja be, - azaz a piaci

operációs teret adja meg.

Produktumok T1 T2 Ti Tn

Minimálisan értékesítendő
(szerződési kötelezettség
(db/időszak)
Maximálisan értékesíthető
(db/időszak)

Egységár (Ft/db)
Fedezet (Ft/db)

3.3 A vállalati termék- (ill. szolgáltatás) szerkezet elemzések, - döntés a

termelési szerkezetről fedezeti elemzése alapján

A vállalati rendszermátrix segítségével, lineáris programozás és egyszerű

algoritmusok alkalmazásával meghatározható a vállalat adott erőforrás-produktum
struktúrájában (tehát rövid távon) a gyártandó optimális termékszerkezet.

Produktumok Erőforrások
T1 T2 Ti Tn nagysága
(kapacitás)
Erőforrások óra/időszak
E1 a11 a12 a1i a1n b1
E2 a21 a22 a2i a2n b2

Ei a i1 a i2 a ii a in bi

Em am1 am2 am i amn bm

fedezet f1 f2 fi fn

Értelmezés:

E1 : a11 x1 + a12 x2 + .... + a1 i x i + ..... + a1 n x n < b1

E2 : a21 x1 + a22 x2 + .... + a2 i x i + ..... + a2 n x n < b2

Ei : ai1 x1 + ai2 x2 + .... + ai i x i + ..... + ai n x n < bi

Em : am1 x1 + am2 x2 + .... + am i x i + ..... + am n x n < bm

Cél: f1 x1 + f2 x2 +......... +fi xi +.......... +fn xn =MAX

47
Erőforrás-produktum kapcsolatfajták

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11
E
E1 a b1
A1 E2 b b2
E3 c b3
A2 E4 d d b4
A3 E5 f g b5
A4 E6 X
E7 y
E8 h i j b6
B E9 k l m b7
E10 n p q b8

A1 : egy termék egy erőforrást (gépet, gépcsoportot stb.) vesz igénybe = nem konvertálható E-P
kapcsolat

A2 : több termék veszi igénybe ugyanazt az erőforrást, azonos mértékben (ütemidőben) = korlátozott
konvertálhatóság

A3 :több termék veszi igénybe ugyanazt az erőforrást, különböző mértékben (ütemidőben) =

korlátozott konvertálhatóság

A4….egy termék több erőforrást vesz igénybe = az egyik általában szűk kapacitás

B : több termék több erőforrást vesz igénybe - ( ezen a kapcsolaton belül lehet, hogy csak egy, vagy
változó a szűk kapacitás)

48
3.3.1 Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására

1. PÉLDA
Egy vállalatnál a gyártott termékeket a T1 T2 T3 T4 T5
mellékelt termék-erőforrás fajlagos E1 2
koefficiensek jellemzik: E2 3 2
E3 1
E4 2 2

A vállalatnál rendelkezésre álló erőforrás adatok a következők: E1 = 1800 gépóra/év

E2 = 3000 gépóra/év
E3 = 600 gépóra/év
E4 = 6000 gépóra/év

A termékek piaci (eladható maximum és minimum) adatai és egységárai a következők:

MINIMUM MAXIMUM EGYSÉGÁR EREDETI PROPORCIONÁLIS
db/év db/év Ft/db KÖLTSÉG Ft/db
T1 300 1000 800 700
T2 500 1200 1000 600
T3 100 500 800 500
T4 700 2000 700 400
T5 200 300 800 600
A vállalatra jellemző R tényező 20 %.

Feladatok:
1. Állítsa össze a vállalati rendszermátrixot!
2. Határozza meg a maximális árbevételt adó termékszerkezetet és az árbevételt!
3. Határozza meg az optimális (maximális fedezetet biztosító) termékszerkezetet!
4. Számítsa ki - ez utóbbi esetben - a vállalati ÁKFN struktúrát, ha a vállalati fix költség 400 eFt/év !

Megoldás:
1. A vállalati rendszermátrix a következő:

T1 T2 T3 T4 T5 Erőforrás kapacitások
E1 2 1800 gépóra/év
E2 3 2 3000 gépóra/év
E3 1 600 gépóra/év
E4 2 2 6000 gépóra/év

MIN db/év 300 500 100 700 200

MAX db/év 1000 1200 500 2000 300

Egység ár Ft/db 800 1000 800 700 800

Fedezetx Ft/db - 40 280 200 220 80

2. A maximális árbevételt biztosító termékszerkezet meghatározása:

2/1.) Az E1-T1 nem konvertálható erőforrás-termék kapcsolat - ha maximális árbevételre törekszünk,

akkor annyit termelünk amennyit a rendelkezésre álló erőforrás ill. a piaci eladhatóság lehetővé tesz.
Miután a rendelkezésre álló erőforrás 1800 gó/év, s egy termék előállítása 2 gó/db erőforrás-igénnyel
jár, tehát az erőforrás kapacitása 900 db/év előállítását teszi lehetővé. Mivel a piacon maximálisan
1000 db/év adható el, így legyárthatjuk a 900 db/év mennyiséget.

Tehát T1 = 900 db/év

x
Egység fedezet = Egységár - (1+R) Eredeti proporcionális költség

49
2/2.) Az E2-E3 - T2-T3 konvertálható erőforrás-produktum kapcsolatok, amelyet lineáris
programozással lehet elemezni. Írjuk fel az egyenlőtlenségi rendszert:

3*x2 +2* x3 < 3000

x3 < 600 x2

500 < x2 < 1200

100 < x3 < 500

1000*x2 +800*x3 = max

1200
m = -8/10 x2= 666 x3=500
1000

500

x3
600
1000 1500 2000
500
100

2/3.) A T4 és a T5 egymással versengenek az E4 erőforrásért. Ilyenkor a döntési algoritmus a

következő: először is le kell gyártani a minimális piaci igényeket (azaz a leszerződött mennyiséget),
majd az ezután megmaradt erőforrásból az egységnyi erőforrás-felhasználással nagyobb árbevételt
hozó terméket kell gyártani az erőforrás-határig ill. a piaci maximumig, - majd ha ezután is marad még
erőforrás, akkor a másik terméket gyártjuk az erőforrás-határig, ill. a piaci maximumig. Itt a jobbik
termék, - tehát az egységnyi erőforrás felhasználással nagyobb árbevételt biztosító termék, vagyis a
nagyobb fajlagos árbevételt biztosító termék - a T5. (Fajlagos árbevétel: T4 = 700/2=350; T5 =
800/2=400.) Először tehát legyártjuk a minimumokat T4=700, T5=200 - ezután még marad 6000-
700*2-200*2=4200 gó/év kapacitás. Ebből még 2100 db T5 lenne gyártható, azonban csak további
100-at lehet eladni a piacon, tehát ennyit gyártunk még le. Így T5= 300 db, és megmaradt még 6000-
700*2-300*2=4000 db erőforrás, amiből T4-et lehet gyártani. Ebből még 2000 db T4 gyártható, de
miután már van 700 db, csupán további 1300-at kell gyártani, mert a piacon összesen csak 2000 db
adható el. Tehát T5= 300 db, T4=2000 db.

A MAXIMÁLIS ÁRBEVÉTELT BIZTOSÍTÓ TERMÉKSZERKEZET ÉS AZ ÁRBEVÉTEL:

db/év EGYSÉGÁR (Ft/db) ÁRBEVÉTEL (Ft/év)

T1 900 800 720000
T2 666 1000 666000
T3 500 800 400000
T4 2000 700 1400000
T5 300 800 240000
3.426.000 Ft/év

3.) Az optimális (maximális fedezetet, s így nyereséget biztosító) termékszerkezet meghatározása:

3.1.) Az E1-T1 nem konvertálható erőforrás-termék kapcsolat - ha maximális fedezetre törekszünk,

akkor figyelemmel kell arra lennünk, hogy ez egy veszteséges termék - tehát csak a piaci minimumot
szabad legyártanunk. (Persze ez esetben is ellenőrizni kell, hogy az erőforrás lehetővé teszi-e ezt)

Tehát T1 = 300 db/év

3/2.) Az E2-E3 - T2-T3 konvertálható erőforrás-produktum kapcsolatok, amelyet lineáris

programozással lehet elemezni. Ha felírjuk az egyenlőtlenségi rendszert, csak a célfüggvényben
különbözik az előzőtől:

50
3*x2 +2* x3 < 3000 x2
x3 < 600

500 < x2 < 1200

100 < x3 < 500

280*x2 +200*x3 = max 1200

x2= 666 x3=500
m = -20/28 1000

500
A megoldás gyakorlatilag
megegyezik az előzővel
(bár a célfüggvény dőlés- x3
szöge (meredeksége) 600
1000 1500 2000
kismértékben eltér). 100
500

3/3.) A T4 és a T5 egymással versengenek az E4 erőforrásért. Ilyenkor a döntési algoritmus a

következő: először is le kell gyártani a minimális piaci igényeket (azaz a leszerződött mennyiséget),
majd az ezután megmaradt erőforrásból az egységnyi erőforrás-felhasználással nagyobb fedezetet
hozó terméket kell gyártani az erőforrás-határig ill. a piaci maximumig, - majd ha ezután is marad még
erőforrás, akkor a másik terméket gyártjuk az erőforrás-határig, ill. a piaci maximumig. Itt a jobbik
termék, - tehát az egységnyi erőforrás felhasználással nagyobb fedezetet biztosító termék, vagyis a
nagyobb fajlagos fedezetet biztosító termék - a T4. (Fajlagos fedezet: T4 = 220/2=110;
T5 = 80/2=40.) Először tehát legyártjuk a minimumokat T4=700, T5=200 - ezután még marad 6000-
700*2-200*2=4200 gó/év kapacitás. Ebből még 2100 db T4 lenne gyártható, azonban csak további
1300-at lehet eladni a piacon, tehát ennyit gyártunk még le. Így T4= 2000 db, és megmaradt még
6000-2000*2-200*2=1600 db erőforrás, amiből T5-öt lehet gyártani. Ebből még 800 db T5 gyártható,
de miután már van 200 db, csupán további 100-at kell gyártani, mert a piacon összesen csak 300 db
adható el. Tehát T5= 300 db, T4=2000 db.

TEHÁT A MAXIMÁLIS NYERESÉGET BIZTOSÍTÓ TERMÉKSZERKEZET A KÖVETKEZŐ:

db/év EGYSÉG EGYSÉGÁR FEDEZET (Ft/év) ÁRBEVÉTEL (Ft/év)

FEDEZET (Ft/db) (Ft/db)
T1 300 -40 800 -12000 240000
T2 666 280 1000 186480 666000
T3 500 200 800 100000 400000
T4 2000 220 700 440000 1400000
T5 300 80 800 24000 240000
738.480 Ft/év 2.946.000 Ft/év

4.) A vállalati ÁKFN struktúra a következő:

Árbevétel: 2.946.000
Proporcionális költségo 2.207.520
Fedezet 738.480
Fix költség 400.000
Nyereség 338.480 Ft/év

eredeti prop. költség darabszám össz. proporcionális költség

(Ft/db) (db/év) [(1 +R) * eredeti prop. költség] (Ft/év)
T1 700 300 1,2 * 210.000 = 252.000
T2 600 666 1,2 * 399.600 = 479.520
T3 500 500 1,2 * 250.000 = 300.000
T4 400 2000 1,2 * 800.000 = 960.000
T5 600 300 1,2 *180.000 = 216.000
1,2 * 1.839.600 = 2.207.520 Ft/év

51
2. PÉLDA

Egy vállalat 12 terméket gyárt 9 erőforrás (homogén gépcsoport) felhasználásával. A rendszermátrix a

következő:

Gyártási operációs tér:

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás
E értéke
(ó/hó)
E1 1 260
E2 1 300
E3 1 100
E4 1 1 500
E5 3 1 1000
E6 3 2 1 700
E7 2 1 600
E8 1 2 600
E9 0 5 1200

Piaci operációs tér:

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150
MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

Egységár:
Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Realizálási fedezet:
Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Cél: a maximális nyereséget biztosító termékszerkezet (termék darabszámok) meghatározása.

T1 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E értéke
(ó/hó)
E1 1 260

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

E. ár Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Fed. Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Megállapítások:
- az E-P kapcsolat nem konvertálható
- a termék realizálási fedezete pozitív
- gyártási lehetőség x1 = 260/1 = 260 db/hó
- értékesítési lehetőség (300) nagyobb, mint a gyártási lehetőség (260)
Döntés: gyártási maximumot kell gyártani; x1=260 db/hó

52
T2 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E (ó/hó)
E2 1 300

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

E. ár Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Fed. Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Megállapítások:
- az E-P kapcsolat nem konvertálható
- a termék realizálási fedezete pozitív
- gyártási lehetőség x2 = 300/1 = 300 db/hó
- értékesítési lehetőség (150) kisebb, mint a gyártási lehetőség
Döntés: értékesítési maximumot kell gyártani; x2=150 db/hó

T3 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E (ó/hó)
E3 1 100

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Megállapítások:
- az E-P kapcsolat nem konvertálható
- a termék realizálási fedezete negatív
- gyártási lehetőség x3 = 100/1 = 300 db/hó
Döntés: értékesítési minimumot kell gyártani; x3=50 db/hó

T4 és T5 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E értéke
(ó/hó)
E4 1 1 500

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

E. ár Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Fed. Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208
Megállapítások:

53
 - az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható
- mindkét termék realizálási fedezete pozitív
- a T5 termék realizálási fedezete magasabb (T4 = 94/1=94 ; T5 = 132/1= 132 )
- mindkét termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x4=100 db/hó, x5=200 db/hó
- az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b4=200 ó/hó
- a T5 termékből (ha b4-ből csak azt gyártanák) x5= 200/1= 200 db/hó a gyártási lehetőség
- a T5 termék maximális értékesítési lehetősége 400 db/hó (és már 200 db-ot legyártottunk), tehát
a többlet is értékesíthető
Döntés: x4= 100 db/hó, x5= 400 db/hó

T6 és T7 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E értéke
(ó/hó)
E5 3 1 1000

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

E. ár Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Fed. Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Megállapítások:
- az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható
- mindkét termék realizálási fedezete pozitív
- a T7 termék fajlagos realizálási fedezete (vagy más néven előállítási fedezete) magasabb - azaz
az egységnyi erőforrásra vetített realizálási fedezet: T6-nál 202/3=67,33 , T7-nél 81/1=81
- mindkét termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x6=100 db/hó, x7=200 db/hó
- az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b5=500 ó/hó
- a T7 termékből (ha b5 -ből csak azt gyártanák) x7= 500/1= 500 db/hó a gyártási lehetőség
- a T7 termék maximális értékesítési lehetősége 300 db/hó (és már 200 db-ot legyártottunk), tehát
a többletből csak100 értékesíthető, így T7-ből összesen 300 db/hó gyártandó
- x7=300 és x6=100 legyártása után a megmaradt erőforrás b5= 400 ó/hó
- T6-ból a megmaradt erőforrás felhasználásával 400/3= 133 darab gyártható még, de összesen
csak 150 db értékesíthető és már 100 db-ot legyártottak, így csak további 50 db gyártásának
van értelme (így 250 ó/hó erőforrás kihasználatlan marad)
Döntés: x6= 150 db/hó, x7= 300 db/hó

T8 , T9 és T10 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E (ó/hó)
E6 3 2 1 700

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Megállapítások:

54
 - az E-P kapcsolat korlátozottan konvertálható
- mindhárom termék realizálási fedezete pozitív
- a T10 termék fajlagos realizálási fedezete (vagy más néven előállítási fedezete) a legmagasabb,
vagyis az egységnyi erőforrásra vetített realizálási fedezet: T8-nál 144/3= 48 , T9-nél 124/2=62,
T10-nél 97/1 =97
- mindhárom termékből le kell gyártani az értékesítési minimumot x8=150 db/hó, x9=10 db/hó,
x10 = 100 db/hó
- az értékesítési minimumok legyártása után a még rendelkezésre álló erőforrás b6=130 ó/hó
- a T10 termékből (ha b6 -ből csak azt gyártanák) x10= 130/1= 130 db/hó a gyártási lehetőség
- a T10 termék maximális értékesítési lehetősége 400 db/hó (és már 100 db-ot legyártottunk),
tehát a többlet értékesíthető, így T10-ből összesen 230 db/hó gyártandó
Döntés: x8= 150 db/hó, x9= 10 db/hó, x10 = 230 db/hó

T11 és T12 darabszámának meghatározása

P T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Erőforrás

E értéke
(ó/hó)
E7 2 1 600
E8 1 2 600
E9 0 5 1200

MIN 100 0 50 100 200 100 200 150 10 100 60 150

MAX 300 150 50 300 400 150 300 300 200 400 210 270

Ft/db 380 610 150 430 420 610 225 420 400 205 200 340

Ft/db 116 190 -18 94 132 202 81 144 124 97 68 208

Döntés lineáris programozással.

x11 = 60 db/hó
x12 = 270 db/hó

x11

x 11 +2x 12 < 600

600 2x11 + x12 ≤ 600
x11 + 2x12 ≤ 600
5x 12 <1200 5 x12 ≤ 1200
x 12 >150 x 11 = 60
60 < x11 < 210,
300
x 12 = 270
150 < x12 < 270,
x 11 < 210
Célfüggvény:
2x 11 +x 12 ≤ 600 68x11 + 208x12 = MAX
x 11 > 60
x12
150 270
300 600

55
A döntéseket összefoglalva

Termékek Döntési alap Fajlagos fedezet Darabszám

T1 pozitív realizálási fedezet 116 260
erőforrás maximum < értékesítési maximum
gyártás = erőforrás maximum
T2 pozitív realizálási fedezet 190 150
erőforrás maximum > értékesítési maximum
gyártás = értékesítési maximum
T3 negatív realizálási fedezet -18 50
gyártás = értékesítési minimum
T4 pozitív realizálási fedezet 94 100
erőforrás maximum > értékesítési minimum
T5 erőforrás maximum < értékesítési maximum 132 400
gyártás = értékesítési minimum + erőforrás maximum
T6 pozitív realizálási fedezet 202 150
erőforrás maximum > értékesítési minimum
T7 erőforrás maximum > értékesítési maximum 81 300
gyártás = értékesítési maximum
T8 pozitív realizálási fedezet 144 150
T9 erőforrás maximum > értékesítési minimum 124 10
T10 gyártás = értékesítési minimum + (legjobb 97 230
termék(ek)ből) erőforrás maximum
T11 döntés lineáris programozással 68 60
T12 208 270

A fentiek alapján az árbevétel és a fedezet összegek kiszámíthatók:

Termék Darabszám Egységár Árbevétel Fajlagos fedezet Fedezet

(db/hó) (Ft/db) (eFt) (Ft/db) (eFt)
T1 260 380 98,80 116 30,16
T2 150 610 91,50 190 28,50
T3 50 150 7,50 -18 -0,90
T4 100 430 43,00 94 9,40
T5 400 420 168,00 132 52,80
T6 150 610 91,50 202 30,30
T7 300 225 67,50 81 24,30
T8 150 420 63,00 144 21,60
T9 10 400 4,00 124 1,24
T10 230 205 47,15 97 22,31
T11 60 200 12,00 68 4,08
T12 270 340 92,80 208 56,16
Összesen 785,55 279,95

56
A vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség struktúra felvázolásához tekintsük meg a termékek
önköltségét a pótlékoló (utó-) kalkuláció alapján.

Üzemi ált. Vállalati

Darab- Közvetlen költségek ált. Önköltség Ár Fajlagos Nyereség
szám költségek (közvetlen költségek (Ft/db) (Ft/db) nyereség (eFt/hó)
(db/hó) (Ft/db) bér*500%) (közv.bér* (Ft/db)
200%)
anyag bér
T1 260 200 20 100 40 360 380 20 5,20
T2 150 310 40 200 80 630 610 -20 -3,00
T3 50 130 10 50 20 210 150 -60 -3,00
T4 100 250 30 150 60 490 430 -60 -6,00
T5 400 220 20 100 40 380 420 40 16,00
T6 150 300 40 200 80 620 610 -10 -1,50
T7 300 110 10 50 20 190 225 35 10,50
T8 150 210 20 100 40 370 420 50 7,50
T9 10 200 30 150 60 440 400 -40 -0,40
T10 230 80 10 50 20 160 205 45 10,35
T11 60 100 10 50 20 180 200 20 1,20
T12 270 80 30 150 60 320 340 20 5,40
Össz. 42,25

A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő:

Árbevétel 785,55 eFt/hó

Proporcionális költség 505,60 eFt/hó
Fedezet 279,95 eFt/hó
Fix költség 237,70 eFt/hó
Nyereség 42,25 eFt/hó

57
3.3.2 Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító
termékszerkezet meghatározása

A termékszerkezet maximális nyereséget biztosító optimalizálása esetében a döntési

modell - a fenti példa alapján - a következőkben foglalható össze:

Kiindulás a rendszer
mátrixból

Konvertálhatók-e az
igen erőforrások? nem

Pozitív-e a Jól definiálható-e

realizálási szűk
fedezet? keresztmetszet?
igen nem nem
igen

Döntés: Döntés:
realizálási értékesítési Összetételtől
maximum minimum függő szűk
Pozitív a keresztmetszet
realizálási
fedezet ?

igen nem Döntés:

optimalizálás
lineáris
programozás
Erőforrás- Döntés:
korlát ? értékesítési
minimum
igen nem

Döntés: Döntés:
előállítási fedezet realizálási
alapján fedezet alapján

3.3.3 Gyártmánykarakterisztikák

A gyártmánykarakterisztika a termékeknek a tervezési számításokhoz szolgáló

információit (ár, költség, fedezet adatait) foglalja össze. Ez alapján lehetőség van a
termékek rangsorolására - értékelésére, összehasonlítására.

A fenti példa termékeinek a hagyományos, önköltség és fajlagos nyereség alapján

történő összehasonlítása az alábbi táblázatokban foglalható össze:

58
 Üzemi ált. Vállalati
Darab- Közvetlen költségek Szűkített ált. Önköltség Ár Fajlagos
szám költségek (közvetlen önköltség költségek (Ft/db) (Ft/db) nyereség
(db/hó) (Ft/db) bér*500%) (Ft/db) (közv.bér* (Ft/db)
200%)
anyag bér
T1 260 200 20 100 320 40 360 380 20
T2 150 310 40 200 550 80 630 610 -20
T3 50 130 10 50 190 20 210 150 -60
T4 100 250 30 150 430 60 490 430 -60
T5 400 220 20 100 340 40 380 420 40
T6 150 300 40 200 540 80 620 610 -10
T7 300 110 10 50 170 20 190 225 35
T8 150 210 20 100 330 40 370 420 50
T9 10 200 30 150 380 60 440 400 -40
T10 230 80 10 50 140 20 160 205 45
T11 60 100 10 50 160 20 180 200 20
T12 270 80 30 150 260 60 320 340 20

Ár Szűkített Rangsor Önköltség Rangsor Fajlagos Rangsor fajlagos

(Ft/db) önköltség szűkített (Ft/db) önköltség nyereség nyereség alapján
(Ft/db) önköltség alapján (Ft/db)
alapján

T1 380 320 6-7 360 5-7 20 5-7

T2 610 550 6-7 630 9 -20 9
T3 150 190 12 210 11-12 -60 11-12
T4 430 430 11 490 11-12 -60 11-12
T5 420 340 2-3 380 3 40 3
T6 610 540 4 620 8 -10 8
T7 225 170 8 190 4 35 4
T8 420 330 1 370 1 50 1
T9 400 380 10 440 10 -40 10
T10 205 140 5 160 2 45 2
T11 200 160 9 180 5-7 20 5-7
T12 340 260 2-3 320 5-7 20 5-7

Egységár Fajlagos Rangsor a fedezet/ár Rangsor a Prioritás Rangsor a

Ft/db fedezet fedezet (%) fedezet/ár mutató prioritás
(Ft/db) alapján alapján fedezet/ár * F mutató
alapján
T1 380 116 7 30,5% 10 35411 8
T2 610 190 3 31,1% 8 59180 3
T3 150 -18 12 -12,0% 12 2160 12
T4 430 94 9 21,9% 11 20549 11
T5 420 132 5 31,4% 7 41486 6
T6 610 202 2 33,1% 6 66892 2
T7 225 81 10 36,0% 3 29160 9
T8 420 144 4 34,3% 4 49371 4
T9 400 124 6 31,0% 9 38440 7
T10 205 97 8 47,3% 2 45898 5
T11 200 68 11 34,0% 5 23120 10
T12 340 208 1 61,2% 1 127247 1

59
Az egyes termékeket a következő mutatók alapján szokás összehasonlítani:

• a hagyományos mutatók - fajlagos nyereség - alapján

• fedezetbonitás alapján:
- a fajlagos fedezet alapján
- fajlagos fedezet/ egységár (%)
- prioritás mutató = f / ár * F
- a fajlagos fedezet és egyes döntő erőforrások összevetése
(pl. 1 normaórára jutó fedezet, egységnyi lekötött tőkére jutó fedezet, stb.)

3.3.4 ABC analízis

Az ABC analízis a vállalati fedezet és nyereség képződését, illetve összetételét

vizsgálja, a költség - árbevétel koordinátarendszerben ábrázolva az egyes termékek
fedezetét.

Az ABC elemzéssel a termékeket három csoportba sorolhatjuk:

• A: magas fedezetvolumen
• B: közepes fedezetvolumen
• C: alacsony fedezetvolumen

Árbevétel Fedezet
(eFt) (eFt)
T4 100 75
T1 200 100
T5 100 50
T3 150 50
T2 200 50
750 325

A vállalat ÁKFN struktúrája

Árbevétel 750 eFt/hó

Proporcionális költség 425 eFt/hó
Fedezet 325 eFt/hó
Fix költség 225 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó

60
 Fedezeti pont

T2
N=100 T3
T5
Árbevétel
T1
Kfix
T4

225

Árbevétel Fedezet A vállalat ÁKFN struktúrája

(eFt) (eFt)
T4 100 75 Árbevétel 750
T1 200 100 Proporcionális költség 425
T5 100 50 Fedzet 325
T3 150 50 Fix költség 225
T2 200 50 Nyereség 100
750 325

Tekintsünk egy mási példát!

Termék db/hó Ft/db Árbevétel Össz- Fajlagos Fedezet Össz- Nyereség

(Ft/hó) árbevétel fedezet (F) fedezet
(Ft/db) (Ft/hó) Kf=2000
I 10 200 2000 2000 150 1500 1500 -500
II 10 250 2500 4500 100 1000 2500 500
III 10 300 3000 7500 50 500 3000 1000
Összesen 7500 3000 1000

F,N

N=1000
árbevétel

fedezeti 8000
pont

Kf=-2000

Ha csak az I. terméket gyártanák akkor ugyanaz a nyereség már 3000

Ft/hó árbevételnél létre jönne. Fejlesztésnél elsősorban ennek a
bővítése ígérhet eredményeket, - azonban ennek eldöntéséhez
nélkülözhetetlen a piac és a termelés elemzése is.

61
3.3.5 Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján

Példa: Egy vállalat három fajta terméket (A, B, C) gyárt - az egyszerűség kedvéért
tegyük fel, hogy csak - havonta 1-1 darabot. A vállalat költségeinek alakulását
havonta (Ft/hó) az alábbi táblázat mutatja be.

A vállalat jelentős tartalék kapacitásokkal rendelkezik mindhárom termékhez, amely

lehetővé teszi bármelyik termék volumenének akár többszörösére növelését is. A
piacon azonban csak az A és a B termék értékesíthető a jelenlegi volumen
kétszeresével. Hogyan döntene az egyes termékek volumenéről?

Közvetlen költségek viselői Költséghelyek Összes

A B C I. II. költség
termék termék termék üzem üzem Vállalat
Anyag
alapanyag 1000,0 850,0 1150,0 3000,0
Segédanyag 200,0 52,5 252,5
fűtőanyag 200,0 200,0
Bérköltség
közvetlen 200,0 320,0 80,0 600,0
üzemirányítás 100,0 70,0 170,0
közp. irányítás 300,0 300,0
közteher 50,0 80,0 20,0 25,0 17,5 75,0 267,5
Amortizáció
gépek 500,0 300,0 800,0
berendezések 400,0 250,0 650,0
épületek 100,0 100,0
Egyéb költség 1160,0 1160,0
ÖSSZESEN 1250,0 1250,0 1250,0 1225,0 690,0 1835,0 7500,0

Ár (Ft/db) 2700,0 2800,0 2750,0

Rezsitényező (R) = 20 %
A rezsitényező azt mutatja meg, hogy az eredeti proporcionális költségekhez
(azaz a közvetlen költségekhez) viszonyítva mennyi a redukált (azaz az
általános költségekből a proporcionális költségek közé sorolható) költségek
aránya: R = Kp red/Kp eredeti

Az üzemek általános költségei pótlékkulcsának meghatározása:

I. üzem felosztandó költségei 1225 * 100

rI. ü = ___________________________________________________________ 100 (%) = _____________________________________
összes közvetlen bérköltség és közterhei 200+320+80+50 + 80 +20

rI. ü = 163,33 %

II. üzem felosztandó költségei 690 * 100

rII. ü = ____________________________________________________________ 100 (%) = _____________________________________
összes közvetlen bérköltség és közterhei 200+320+80+50 + 80 +20

rII. ü = 92,0 %

62
A vállalati általános költségek pótlékkulcsa:

vállalat felosztandó költségei 1835 * 100

r v = ___________________________________________________________ 100 (%) = _____________________________________
összes közvetlen bérköltség a közterheivel 200+320+80+50 + 80 +20

rI. ü = 244,67 %

Az egyes termékek önköltsége

A B C Összesen
termék termék termék
(1) közvetlen anyagköltség 1000,0 850,0 1150,0 3000
(2) közvetlen bér és közterhei 250,0 400,0 100,0 750
üzemi általános költségek
(3) I. üzem 408 653 164 1225 (3) = (2) * rI ü
II. üzem 230,0 368,0 92,0 690 (3) = (2) * rII ü
(4) vállalati általános költségek 612 979 244 1835 (4) = (2) * r v
ÖNKÖLTSÉG 2500,0 3250,0 1750,0 7500
ÁR 2700,0 2800,0 2750,0 8250
Fajlagos nyereség 200,0 -450,0 1000 750

Árbevétel - Költségek = Nyereség, 8250,0 - 7500,0 = 750,0 Ft

Az önköltségek és a fajlagos nyereségek alapján az A termék volumenének kétszeresére

növelése vállalható csak fel, ugyanis a B termék veszteséges.

Az A termék volumenének kétszeresére növelésével:

Áb - K = N, 10950,0 - 9000,0= 1950,0 Ft

Az A és B termék volumenének kétszeresére növelésével:

Áb - K = N, 13750,0 - 10500,0 = 3250,0 Ft

Vizsgáljuk meg az egyes termékeket a költségreagálás szerinti költségmegoszlás alapján!

A költségmegoszlás költségreagálás alapján az eredeti volumenekkel:

A B C Összesen
termék termék termék
(1) közvetlen anyag költség 1000,0 850,0 1150,0 3000
(2) közvetlen bér és közterhei 250,0 400,0 100,0 750
(3) Eredeti proporcionális költségek 1250,0 1250,0 1250,0 3750
(4) Redukált proporcionális költség 250,0 250,0 250,0 750 (4) = R * (3)
ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG 1500,0 1500,0 1500,0 4500
ÁR 2700,0 2800,0 2750,0 8250
FEDEZET 1200,0 1300,0 1250,0 3750

fedezet/ ár (%) 44,4 % 46,4 % 45,4 %

A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő:
Árbevétel 8250,0 Ft/hó
Összes proporcionális költség 4500,0 Ft/hó
Fedezet 3750,0 Ft/hó
Fix költség 3000,0 Ft/hó
Nyereség 750,0 Ft/hó

63
A költségmegoszlás költségreagálás alapján A termék volumenének kétszeresére növelésével:

A B C Összesen
termék termék termék
(1) közvetlen anyag költség 2000 850,0 1150,0 4000
(2) közvetlen bér és közterhei 500 400,0 100,0 1000
(3) Eredeti proporcionális költségek 2500 1250,0 1250,0 5000
(4) Redukált proporcionális költség 500 250,0 250,0 1000 (4) = R * (3)
ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG 3000 1500,0 1500,0 6000
ÁR 5400 2800,0 2750,0 10950
FEDEZET 2400 1300,0 1250,0 4950

A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő:

Árbevétel 10950,0 Ft/hó

Összes proporcionális költség 6000,0 Ft/hó
Fedezet 4950,0 Ft/hó
Fix költség 3000,0 Ft/hó
Nyereség 1950,0 Ft/hó

A költségmegoszlás költségreagálás alapján A és B termék volumenének kétszeresére növelésével:

A B C Összesen
termék termék termék
(1) közvetlen anyag költség 2000 1700 1150,0 4850
(2) közvetlen bér és közterhei 500 800 100,0 1400
(3) Eredeti proporcionális költségek 2500 2500 1250,0 6250
(4) Redukált proporcionális költség 500 500 250,0 1250 (4) = R * (3)
ÖSSZES PROPORCIONÁLIS KÖLTSÉG 3000 3000 1500,0 7500
ÁR 5400 5600 2750,0 13750
FEDEZET 2400 2600 1250,0 6250

A fentiek alapján a vállalat árbevétel - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN) struktúrája a következő:

Árbevétel 13750,0 Ft/hó

Összes proporcionális költség 7500,0 Ft/hó
Fedezet 6250,0 Ft/hó
Fix költség 3000,0 Ft/hó
Nyereség 3250,0 Ft/hó

64
3.4 A vállalati rendszer működésének gazdasági szimulációja - az ár-költség-
fedezet-nyereség (ÁKFN) elemzés, tervezés

3.4.1 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra

A vállalatnak, mint rendszernek a termelés volumenére történő reagáló készségét

akkor tudjuk modellezni, ha a költségeket szét tudjuk választani fix és proporcionális
költségekre.

1. Proporcionális költségek (Kp)

a./ Eredeti proporcionális költségek (Kpe)
- alapanyag
- felhasznált félkész termék
- közvetlen bér és közterhei
- egyéb közvetlen költségek (pl. volumennel egyenesen arányos
gyártási és értékesítési különköltségek)
b./ Redukált proporcionális költségek (Kpr)
a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a
termelés volumenével arányosan változó része

2. Fix költségek (Kf)

a./ Eredeti fix költségek (Kfe)
- értékcsökkenési leírás
- egyéb fix költségek
b./ Redukált fix költségek (Kfr)
a főbb szervezeti egységek, illetve azok csoportjai költségeinek a
termelés volumenétől független része
Vállalati összes költség (Kö) = Kp + Kf

A költségfedezeti számításokhoz nélkülözhetetlen a költségek reagálás szerint

csoportosított gyűjtése és elemzése.

A fix és proporcionális költségek elkülönítése során két fontos viszonyszámot szokás

használni:

• költségváltozási tényező:
Kp
δ = _________
Kö

• rezsitényező:
Kp red
__________
R=
K p eredeti

R ≅ 20 % a gépiparban, R ≅ 3 - 5 % az élelmiszeriparban, a könnyűiparban

65
3.4.2 Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra

A korábbi példa (49.o.) vállalatának ár - költség - fedezet - nyereség (ÁKFN)

struktúráját az alábbiak szerint ábrázolhatjuk.

Árbev étel 785,55 eFt/hó

Proporcionális költség 505,60 eFt/hó
Fedezet 279,95 eFt/hó
Fix költség 237,70 eFt/hó
Nyereség 42,25 eFt/hó

Árbevétel Költség

Kf

Volumen Volumen

Proporcionális
költség

Volumen

Árbevétel

785,55
N = 42,25
743,30

K p= 505,60

K f = 237,70

Termelés volumene
785,55

Az ÁKFN struktúra tehát:

N = Á - (Kp + Kf)
F = Á - Kp ........................fedezet
N = F - Kf..........................nyereség
Tehát:
N (V) = F(V) - Kf

∂N ∂F
= (mert Kf = állandó)
∂V ∂V
Tehát a nyereségmaximalizálás rövid távon mindig fedezetmaximalizálást kíván.

66
3.4.3 A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet

Az i-edik termék fajlagos fedezete:

f i = a i - k p i (Ft/db)

A vállalati fedezet:

n
F= ∑i =1
fi x i (ahol x i = az i-edik termék darabszáma)

A vállalati nyereség:

n
N ⇒ max, ha ∑
i =1
f i x i ⇒ max

tehát a fedezetmaximum (amely a nyereség maximumát biztosítja) akkor érhető el, ha

a kedvező fajlagos fedezettel rendelkező termékek részaránya maximális.

3.4.4 A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek

változására

Az ÁKFN struktúra alkalmas arra, hogy a vállalati működésben bekövetkező

bizonyos változások hatását előre jelezze.

Példa:

Egy vállalat ÁKFN struktúrája a következő:

Árbevétel 1000 eFt/hó

Proporcionális költség 600 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó

1./ Határozzuk meg 10 %-os termelésnövekedés hatását a nyereségre (ha Kf=állandó)!

eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó +100 eFt/hó 1100 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó +60 eFt/hó 660 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó +40 eFt/hó 440 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó 0 eFt/hó 300 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +40 eFt/hó 140 eFt/hó

2./ Határozzuk meg 10 %-os proporcionális költségcsökkentés hatását a nyereségre (ha Kf=állandó)!
eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó 0 eFt/hó 1000 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó -60 eFt/hó 540 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó +60 eFt/hó 460 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó 0 eFt/hó 300 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +60 eFt/hó 160 eFt/hó

67
3./ Határozzuk meg 10 %-os fix költségcsökkentés hatását a nyereségre!
eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó 0 eFt/hó 1000 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó 0 eFt/hó 600 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó 0 eFt/hó 400 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó -30 eFt/hó 270 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +30 eFt/hó 130 eFt/hó

4. Határozzuk meg a nyereség megduplázásának lehetőségeit:

4.1./ csak áremeléssel (10 %-os)

eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó +100 eFt/hó 1100 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó 0 eFt/hó 600 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó +100 eFt/hó 500 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó 0 eFt/hó 300 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +100 eFt/hó 200 eFt/hó

4.2./ csak volumennöveléssel (25 %-os)

eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó 250 eFt/hó 1250 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó 150 eFt/hó 750 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó +100 eFt/hó 500 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó 0 eFt/hó 300 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +100 eFt/hó 200 eFt/hó

4.3./ csak a proporcionális költség csökkentésével, növelésével

eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó 0 eFt/hó 1000 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó -100 eFt/hó 500 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó +100 eFt/hó 500 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó 0 eFt/hó 300 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +100 eFt/hó 200 eFt/hó

4.4./ csak a fixköltség csökkentésével, növelésével

eredeti változás új
Árbevétel 1000 eFt/hó 0 eFt/hó 1000 eFt/hó
Proporcionális költség 600 eFt/hó 0 eFt/hó 600 eFt/hó
Fedezet 400 eFt/hó 0 eFt/hó 400 eFt/hó
Fix költség 300 eFt/hó -100 eFt/hó 200 eFt/hó
Nyereség 100 eFt/hó +100 eFt/hó 200 eFt/hó

A fenti számításokat kifejezésekkel bemutatva:

∆N ∆N
∆ Á (%) = 100 ∆ Kp (%) = 100
A Kp

∆N ∆N
∆ Kf (%) = 100 ∆ Vol (%) = 100
Kf F

68
Változó belső összetételű ÁKFN struktúra reagálási függvényei

(a nyereség megduplázásához szükséges változások reagálási függvényei)

ÁKFN komponensek (%) változások (%) A komponensek reagálási függvényei

Á Kp F KF N ∆V - ∆KP - ∆KF
100 0 100 90 10 - - -
100 10 90 80 10 11,1 100,0 12,5
100 20 80 70 10 12,5 50,0 14,3
100 30 70 60 10 14,3 33,3 16,6
100 40 60 50 10 16,7 25,0 20,0
100 50 50 40 10 20,0 20,0 25,0
100 60 40 30 10 25,0 16,6 33,3
100 70 30 20 10 33,3 14,3 50,0
100 80 20 10 10 50,0 12,5 100,0
100 90 10 0 10 - - -
100 100 0 0 - - - -
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

- ∆KP
- ∆KF
∆V

69
4. Készletgazdálkodás

4.1 A készletgazdálkodás alapfogalmai

4.1.1 Készlet
A készlet a vállalatnál adott pillanatban meglévő, a termelési vertikum különböző
fokozatában elhelyezkedő anyagok, félkész-, és késztermékek állománya.

Szélesebb értelemben a készlet magában foglalja az inputokat (az emberi-, pénzügyi-,

energia- és nyersanyagforrásokat, valamint a gépeket és berendezéseket) és outputokat
(alkatrészeket, részegységeket, késztermékeket) és a termelésközi állapotban lévő
termékeket (félkész termékeket, befejezetlen termékeket). Annak eldöntése, hogy mi számít
készletnek a szervezettől és az érvényben lévő (pl. számviteli, könyvelési) jogszabályoktól
függ.

A termelői készletek jellemző csoportjai:

• késztermékek
• alkatrészek
• kiegészítő termékek
• termelési készletek
• anyagok

Szolgáltatások esetében a szolgáltatási készletek csoportjai:

- bérelhető ill. eladható áruk
- fizikai hely
- értékesítési csatornák, vagy munkahelyek száma
- szolgáltató személyzet
- termelő berendezések
- kiegészítő termékek

4.1.2 A készletelemzés célja

A készletelemzés célja meghatározni, hogy mikor kell a rendelési tételeket feladni,

és hogy mekkora legyen a rendelés.

A kereslet előrejelzése, előre jelezhetősége visszahat a készletgazdálkodásra. Ha a

végtermék kereslete véges időegység alatt ismert, akkor a részegységek kereslete is
meghatározható, tehát azok megfelelő mennyiségének, megfelelő időre történő
biztosítása egyszerű mechanikus folyamat. (Ezt nevezik függő keresletnek.) Ha
viszont a végtermék kereslete bizonytalan, akkor többletet kell készleten tartani a
bizonytalanság miatt, ami megnöveli a készlettartás költségeit. Ezt a gazdasági
környezetet és helyzetet nevezik független keresleti helyzetnek. (ilyen pl. a
könyvkiadás, kórházi ellátás, kiskereskedelem stb.) A készletezési modellek
többsége ilyen független keresleti helyzetre vonatkozik.

70
A készletezés céljai: az árutermelésben a készletet a következő szükségletek
kielégítésére tartják:

• a termék iránti változó kereslet kielégítésére

a keresletváltozás elnyelésére biztonsági, vagy ütköző készletet tartanak fenn

• az egyes műveletek függetlenségének fenntartására

a munkaállomás működése megfelelő készlettel rugalmassá tehető (pl. az egyik termék
előállításáról a másikra történő átállás munkahelyi költségei megfelelő készletezéssel
csökkenthetők, ti. nagyobb készlet képzésével kevesebbszer kell átállni)

• a termelésütemezés rugalmasságának biztosítására

(a fentihez hasonlóan itt is a nagyobb készlet az átállások számát, és így költségét
csökkenti)

• biztonsági tartalék az anyagok szállításánál keletkező csúszások

kivédésére

• a nagyobb rendelési mennyiségből adódó előnyök kihasználására

egyrészt a rendelés feladásának költségei vannak, amit a nagyobb mennyiség rendelése
fajlagosan csökkent, másrészt a szállítmány egységköltsége is kisebb nagyobb
szállítmány esetén

4.1.3 Készletezési költségek

A készletezési döntéseket a készletezéssel kapcsolatos költségek

figyelembevételével kell meghozni.

A következő készletezési költségekkel kell számolni:

• készlettartási költségek
A készlettartás költsége magában foglalja a raktárépület és berendezés költségeit, az
anyagkezelésből, biztosításból, lopásból, törésből, elavulásból, értékcsökkenésből, adóból,
illetve a lekötött tőke elmaradt hasznából stb. adódó költségeket.

- termékváltás/átállítás költsége
A termékváltás kérdésköre túlmutat a készletezés kérdésein, - de kapcsolatban is van
azzal. Egy adott fajta termék elkészítése adott anyagok beszerzését, adott gépek,
berendezések, adott szaktudású és gyakorlatú munkaerő működést, adott tervek,
dokumentumok elkészítését stb. igényli, - egy másik termékre történő átállás esetében
más tervek, dokumentumok, más beszállított anyagok, más gépek kellenek, más
szaktudású munkások és azok betanítása (vagy a meglévők átképzése) stb. szükséges.
Az egyik termékről egy másik fajta termékre történő átállás tehát idő és költségigényes. Ha
nem lenne ilyen átállási idő és költségigény, akkor sokféle termékből lehetne kis sorozatot
gyártani, ami csökkentené a készletszintet és a költségeket. A mai vállalkozások
legnagyobb kihívása éppen a változó kereslet - kis sorozat - nagy átállási költség
probléma, amelynek egyik lehetséges kezelési módja a rugalmas gyártás.

• rendelési költségek
Ezek a költségek a rendeléssel kapcsolatos irodai, postai, vezetési stb. költségeket foglalják
magukban, amelyek célja a rendelés összeállítása és eljuttatása a szállítóhoz. Általában
megkülönböztetik a beszállítói költségeket (amelyek az egyes szállítóknak küldött rendelések

71
 meghatározásával és kibocsátásával, elküldésével kapcsolatosak), és a cikk-költségeket,
(amelyeket ugyanattól a szállítótól rendelt egyes cikkfajtákra külön-külön vesznek számba).

• hiányköltség
Ha egy cikkfajta készlete elfogy, akkor a vásárlónak, vagy a felhasználónak meg kell várnia,
amíg újra feltöltik a készletet, vagy ha nem akar, várni visszavonja a megrendelést. A hiány
költségét nehéz felmérni, megállapítani - pl. elmaradt haszon, elpártolt vevőkör, késedelmes
szállításért fizetett kötbér stb.

A megfelelő rendelési/gyártási mennyiségek meghatározása az összköltségek

minimalizálásával történhet, ahol az összköltség a három költségfajta - a
készlettartás, a rendelési/átállási és a hiányköltség - felmerüléséből származik.

4.1.4 A készletezési rendszer

A készletezési rendszer gondoskodik a készletek fenntartásához és
szabályozásához szükséges szervezeti rendszerről és működési politikáról. A
rendszer felelős a termékek megrendeléséért és átvételéért: a rendelés feladásának
időzítésért, annak nyomon követéséért, hogy miből mennyit, mikor és kitől rendeltek.

A készletezési rendszer alapfeladata meghatározni, hogy egy adott termékből

- mikor rendeljünk és
- mennyit.

A rendelés időpontja lehet:

• rögzített időközönkénti (T),

Ebben az esetben mindig azonos időközönként kell feladni a rendelést.

• a készletszint meghatározott minimális szintjétől függő (R)

Ekkor a készlet utánpótlására akkor adják fel a rendelést, amikor a készletszint egy
meghatározott minimális szint alá csökkent.

A rendelési tétel lehet:

• rögzített mennyiségű (Q)

Rögzített mennyiségű rendelés esetén mindig rögzített, azonos mennyiséget rendelnek.

• a készletezés maximális szintjétől függő (S)

Ebben az esetben a rendelt mennyiség akkora, hogy annak beérkezése után a készlet egy
meghatározott maximális szintet ér el.

A fentiek alapján a készletezési rendszerek az alábbiak lehetnek:

Rendelési idő
Rögzített: Változó:
T R

Rendelési Rögzített: TQ RQ
Q
mennyiség
Változó: TS RS
S

72
Rendelési idő = állandó Rendelési mennyiség = változó
Lényege, hogy előre megállapítanak egy maximális készletszintet és az utánpótlási
időt. Minden utánpótlási időszak végén a készletet az előre megállapított maximális
szintig feltöltik. A rendelést az utánpótlási időszak vége előtt a beszerzési idő
figyelembe vételével kell feladni. Előnye az automatizmus, hátránya a kevés védelem
a hiány ellen. (Ciklikus készletgazdálkodási módszernek is nevezik)

maximális készlet r1
r2 r3 r4 r 1 , r 2 , r 3, r 4

az időszakonként rendelendő
mennyiség

Rendelési idő = változó Rendelési mennyiség = állandó

Meghatároznak egy maximális készletszintet, de itt nem az utánpótlási időt, hanem a
beszerzési tételt rögzítik. Hátránya, hogy általában nagyobb átlagos készletet
igényel. A ciklikus módszerhez képest alacsonyabb átlagos készletet igényel. Abban
az esetben, ha a megrendelés és a szállítás időpontja egybeesik nincs szükség
biztonsági készletezésre. (Csillapításos módszernek is nevezik)
r

maximális készlet r1
r2 r3 r4 r1 = r2 = r3 = r4
az időszakonként
rendelendő mennyiség

Rendelési idő = állandó Rendelési mennyiség = állandó

Mmeghatározzák a konstans rendelési tételt, de nem egy maximális, hanem egy
kritikus készletszintet vesznek fel. Ha a készlet a kritikus értéket eléri, konstans
rendelést adnak fel. Előnye az automatizmus, hátránya a kevés védelem a hiány
ellen. (Ktraktáros módszernek is nevezik)
Készletszint

A továbbiakban két készletezési rendszerrel foglalkozunk:

- a rögzített rendelési mennyiségű (más néven gazdaságos rendelési mennyiség =
economic order quality =EOQ) modellel és

73
 - a rögzített időközönkénti rendelésfeladáson alapuló (periodikus) modellel.

4.2 Készletezési modellek

4.2.1 A "fűrészfog" modell

A fűrészfog modell akkor használható, ha mindent biztonsággal ismerünk:

• a termék iránti kereslet állandó, és az egész periódus alatt változatlan,
• az átfutási idő (a rendeléstől az átvételig) állandó,
• a termék egységára állandó,
• a készlettartás költsége az átlagos készleten alapul,
• a rendelési és a termékváltási költség állandó
• a termék kereslete maradéktalanul ki van elégítve (nincs várakozás).

A k é s z le te n lé v ő
te r m é k e k m e n n y is é g e

L L id ő
L

Amikor a készlet R pont alá esik, akkor történik az újrarendelés. A rendelés L időszak
végére érkezik be.

A készlet modell összköltség függvénye a következő:

DS Q ahol:
TC= D*C + _______
+ ___
H TC = összköltség
D = a termék összkereslete (pl. évente)
Q 2 C = a termék beszerzési/gyártási egységköltsége
Q = megrendelt mennyiség
S = termékváltás költsége vagy a rendelés feladásának
a termék a termék az éves költsége
éves éves készlet
beszerzési rendelési tartási
R = újrarendelési pont
költsége költsége költség L = átfutási idő
(mert (mert H = a vizsgált időtartam készlettartási egységköltsége
S/Q a átlagos a készlettartás költségét gyakran a
rendelés készlet:
egység Q/2) beszerzési/gyártási egységköltség (C) százalékában
költsége) adják meg - ez esetben H = i * C, ahol i (%) a
készlettartás költsége százalékban

74
 TC összköltség

költség

H*Q/2
készlettartás
költsége

D*S/Q
rendelési
költség
QOPT
rendelési
mennyiség

Az összköltség ott minimális, ahol a függvény meredeksége zérus.

DS Q
_______ ___
TC= D*C + + H
Q 2

∂T c ⎛ − DS ⎞ + H 2DS
= 0+ ⎜ ⎟ =0 QOPT=
∂Q ⎝ QQ ⎠ 2 ⇒ H

Mivel a modell állandó kereslettel és átfutási idővel számol, nincs szükség biztonsági
készletre. Az újrarendelési pont így

R= d L ahol
d = az átlagos napi kereslet, ami állandó
L = átfutási idő napokban, ami szintén állandó

A fenti modell azt feltételezi, hogy a megrendelt mennyiség egy tételben kerül
leszállításra. Igen gyakran előfordul azonban, hogy a szállítás nem egy tételben,
hanem hetente, vagy esetleg gyakrabban történik. Ez esetben a modellt ki kell
egészíteni egy felhasználási modellel.

p = a termelésbe kerülő termékek iránti állandó kereslet rátája

d = a felhasználás állandó rátája

DS (p-d) Q
_______ __________
TC= D*C + + H
Q 2

75
 készletépítés = a termelés folyik
készleten lévő (termelési ráta -
termékek száma felhasználási ráta) felhasználási
=p-d ráta = d nincs termelés,
csak felhasználás

L idő

2*D *S * p
QOPT=
H *( p − d )

PÉLDA:

Egy termék anyagszükségletének induló (év eleji) raktárkészlete: 100 tonna.

Az anyagfelhasználás alakulása az elmúlt években átlagosan a következő volt:

hónap munkanapok anyagfelhasználás az

száma adott hónapban
(tonna)
január 20 20
február 18 20
március 20 25
április 22 30
május 21 30
június 22 30
július 21 22
ÖSSZESEN 144 177

A minimális (biztonsági) készletmennyiség a tapasztalatok alapján: 12 tonna.

A rendelés-feldolgozás ideje: 2 nap

A legyártási és szállítási idő: 30 nap
Az átvételi és beraktározási idő: 3 nap

Az év első hét hónapját tekintve tervezési időszaknak:

- Mekkora az utánpótlási idő?
- Hányadik munkanapon kell feladni az első újrarendelést?
- Mennyit kell rendelni, ha az egyszeri rendelési költség S=10000 Ft, a raktározási költség pedig
C=354 Ft/hó/tonna ?
- Mekkora a maximális, és a folyókészlet?
- Mekkora az átlagkészlet és a fordulatok száma a vizsgált időszak alatt?

76
Napi átlag felhasználás:
az időszak az időszak
munkanapjainak száma anyagigénye = F
(tonna)
ÖSSZESEN 144 177

Napi átlag felhasználás (q) = 177/144 = 1,23 tonna/nap

Utánpótlási idő = rendelés-feldolgozás ideje + legyártási és szállítási idő + átvételi és beraktározási
idő = 35 nap
A folyó készlet: az a készlet, amely két egymást követő anyagszállítás közötti időszakban biztosítja az
anyagellátást.

induló készlet (Q): 100 tonna

biztonsági készlet (B): 12 tonna
folyó készlet: 88 tonna
Első újrarendelés:
az induló készlet teljes elfogyásához
szükséges idő: 100 /1,23= 81 munkanap
(mindig lefelé kerekítünk!)

a biztonsági készlet elfogyási ideje:

12 / 1,23 = 10 munkanap
(mindig felfelé kerekítünk!)

utánpótlási idő 35 munkanap

első újrarendelés: 81-10-35 = 36. munkanapon
(a biztonsági készletnek
mindig meg kell
maradnia)
Gazdaságos rendelés:
2*F *s 2 *177 *10000
q= = q= = 100 tonna
c 354
átlagkészlet:
n MAX - n MIN
n = ----------------------------------- + n MIN = (100-12)/2 +12 = 56 tonna
2
n MIN = B
fordulatok száma:
F
f= = 177/56 = 3,16
n
forgási sebesség:
s = 1/ f = 1 /3,16 = 0,316

re n d e lt
in d u ló k é sz le t m e n n y isé g
1 0 0 to n n a 1 0 0 to n n a

b iz to n sá g i k é sz le t
1 2 to n n a

71. n ap 81 n ap

35 n ap
36. n ap

77
4.2.2 Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével

Az előző modell azt feltételezte, hogy a kereslet ismert és állandó. Az esetek

többségében azonban a kereslet napról-napra változik. Ezért nélkülözhetetlen
biztonsági készlet tartása. A biztonsági készlet - bizonyos szintű - védelmet nyújt a
hiánnyal szemben.

A kiszolgálási szint az egyes egységek iránti keresletnek arra a nagyságára

vonatkozik, amelyet azonnal ki tudunk elégíteni a nálunk lévő készletből. Pl., ha egy
termékből az éves kereslet 100 egység, akkor 95 %-os kiszolgálási szint azt jelenti,
hogy 95 egységet azonnal tudunk a készletből nyújtani, és 5 egység fog hiányozni.

készleten
lévő
termékek Q elvárt maximális
száma kiszolgálási
színvonal
R

B
biztonsági
készlet
idő
L
egy lehetséges (de a kiszolgálási
színvonalon kívül eső )
felhasználás, ami hiányt okoz

A fenti ábra egy rögzített rendelési mennyiség modellt mutat be, amelynek lényege a
következő:
• ha a készletszint eléri az R újrarendelési pontot, akkor adják fel a rendelést;
• az L átfutási idő alatt a kereslet adott határok között mozoghat, amelyet korábbi
adatok elemzésével állapítanak meg, (vagy megbecsülik);
• a biztonsági készlet a kívánt kiszolgálási szinttől függ.

Az újrarendelési pont:

R= d *L + z* σ L
ahol
d = az átlagos napi kereslet
L = átfutási idő napokban,
z = a szórás mértéke egy meghatározott
Biztonsági készlet nagysága: megbízhatósági szinten
σL = a felhasználás szórása az átfutási időszak
z *σ L alatt

78
A σ L értékét a következő E(z)-re felállított egyenlet megoldásával kaphatjuk
meg:
ahol:
Q (1 - P) E(z) = a hiány várható száma a normál eloszlás
_____________ táblázatból, ahol a várható érték = 0, a
E(z) = szórás = 1
σL P= elvárt kiszolgálási szint
Q= a gazdaságos rendelési állomány
L = a kereslet szórása az átfutási idő alatt

Lényegében a biztonsági készlet nagysága előbbre hozza az újrarendelést.

4.2.3 Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel

A rögzített időközű modell esetében a készlet számbavételére csak meghatározott

időnként (pl. hetente, havonta) veszik számba. A rögzített időközű modell olyan
rendelési mennyiségeket eredményez, amelyek időről-időre változnak a felhasználási
rátának megfelelően. Ezek a modellek - egyébként azonos feltételek mellett -
magasabb biztonsági készletszintet igényelnek, mint a rögzített rendelési mennyiség
modellek. (A két számbavétel között ugyanis beérkezhet olyan megrendelés, amely a
készletszintet lefogyasztja.)

A rögzített időközű modellnél a rendelést a számbavétel időpontjában (T) adják fel.

készleten
lévő
termékek
száma
készlethiány

biztonsági készlet

rendelés feladása L L idő

L
T T T

79
A megrendelendő mennyiség: ahol
q = a megrendelt mennyiség

q = d *(T + L) + z* σ
T = a számbavételek közötti időszak
T+L +I L = átfutási idő (a rendelés feladásától a
beérkezésig)
d = az egységnyi termékre eső előrejelzett
A biztonsági készlet: kereslet T+L idő alatt
z = a szórás mértéke adott megbízhatósági

z* σ
szinten
T+L σ T+L = a kereslet szórása T+L időszak alatt
I = a raktáron levő készlet (a rendelésben lévő
egységeket is beleértve)

A σ L értékét a következő E(z)-re felállított egyenlet megoldásával kaphatjuk

meg:
ahol:
DT(1 - P) E(z) = a hiány várható száma a normál eloszlás
_____________ táblázatból, ahol a várható érték = 0, a
E(z) = szórás = 1
T+L P= elvárt kiszolgálási szint
DT = a kereslet T időszak alatt, ahol DT= d *T
σ T+L = a számbavételi periódus és az átfutási
idő alatti együttes szórás

4.2.4 Speciális modellek - egyperiódusos modell

Néhány esetben a rendelésfeladás csak egy keresleti periódust ölel fel, vagy a
rendelés rövid élettartamú termékek gyakori vásárlását jelenti, - ezt nevezik
egyperiódusos, vagy "újságárus" problémának. (Azaz hány újságot kell egy
újságárusnak rendelni naponta?)

Ezekben a modellekben az optimális döntés olyan mennyiség készletezése, ahol az

utolsó egység eladásából származó haszon nagyobb, vagy egyenlő, mint az a
veszteség, amely akkor keletkezik, ha az utolsó egység eladatlan marad.

MP > ML ahol
MP = az N-edik termék eladásából származó haszon
ML = az N-edik termék el nem adásából származó veszteség

A fenti összefüggést úgy is használhatjuk, hogy az események valószínűségét vetjük

össze:
P(MP) > (1 - P) ML ahol
P = annak a valószínűsége, hogy a terméket eladják
1-P = annak a valószínűsége, hogy a terméket nem adják el

megoldva:
ML
P > -------------------------------
MP + ML

80
PÉLDA

Egy termék ára 100 $, költsége 70 $. Minden eladatlan termék újrafelhasználási értéke 30 $. A
kereslet a vizsgált időszakban 35 és 40 egység közé becsülhető: azaz 35 termék biztosan elkel, 40
egységnél több viszont biztosan nem adható el. A kereslet valószínűségeit az alábbi táblázat foglalja
össze:
A keresett Az adott szintű kereslet Az adott egység eladásának
egységek száma valószínűsége (p) valószínűsége (P)
35 0,10 1 - 35. egység 1,00
36 0,15 36. egység 0,90
37 0,20 37. egység 0,75
38 0,25 38. egység 0,50
39 0,15 39. egység 0,25
40 0,10 40. egység 0,10
41 0,00 41. egység 0,00

A termék határnyeresége az ár és a költség különbségeként adódik:

MP= 100 $ - 70 $ = 30 $

Határveszteség akkor keletkezik, ha a terméket nem adják el. A veszteség értéke a termékköltség és
az újrafelhasználási érték különbsége:
ML= 70 $ - 30 $ = 40 $
A fentiek alapján:
P > ML/(MP+ML) = 40/(30+40) = 0,57

Egy termékeladás valószínűségének tehát nagyobb, vagy egyenlőnek kell lenni 0,57-tel, vagyis 37
terméket kell készíteni.

A 37 termék készletezésének várható nyeresége a határnyereségek és a határveszteségek

különbségeként adódik (a 37. egység eladásának kumulált valószínűsége 0,75):

P(MP) - (1-P)(ML) = 0,75 * 30 - 0,25 * 40 = 22,5 - 10 = 12,5 $

4.2.5 Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban

ABC analízis

A készletezésre is igaz, hogy néhány termék rendelkezik csak nagy részesedéssel, s

a termékek többségének alacsony részesedése van. Az ABC elemzéssel a
termékeket három csoportba sorolhatjuk:

A: magas értékvolumen
B: közepes értékvolumen
C: alacsony értékvolumen

81
 A készlet
összértéke
100
(%)
80
60
A
40 termé-
kek
20 B termékek
C termékek

20 40 60 80 100
Az összes készletezett termékfajta (%)

A különböző értékvolumenbe tartozó termékek szabályozása más-más lehet. Az A

csoportba sorolt termékek nagyobb odafigyelést, kontrollt igényelnek - pl. heti
rendelést. Ezzel a módszerrel a készletállomány meghatározóan nagyobb részét - és
annak készletezési költségeit - szabályozzuk.

Készletpontosság és ciklikus számbavétel

A nyilvántartott készlet gyakran különbözik a tényleges készleten lévő termékek

számától. A tényleges készlet megállapításának módja a számbavétel (leltár).

A ciklikus számbavétel esetén évente egy-két általános leltározás helyett a

számbavétel cikkenként elétérő időpontokban és gyakorisággal, periodikus alapon
zajlik.

Számítógépes nyilvántartások esetében gyakran úgy programoznak, hogy jelezze a

gép a számbavétel szükségességét, amikor alacsony, vagy nulla a készlet (kevesebb
terméket ugyanis könnyebb számba venni), vagy ha a nyilvántartás nyilvánvalóan
hibás (pl. pozitív nyilvántartási egyenleg, s mégis várakozni kell az anyagra). De
történhet a ciklikus számbavétel néhány meghatározott tevékenység után is.

82
5. Anyagszükséglet tervezése

A függő keresletű tételek (anyagok, alkatrészek, részegységek) szükséglete

valamilyen késztermék iránti keresletből származik. A függő keresletű egységek
mennyiségi és időbeli szükséglete a végtermék keresletéből egyszerűen
kiszámítható.

5.1 Anyagszükségleti tervezési rendszer (MRP)

Az anyagszükségleti tervezési rendszer (Material Requirements Planning, MRP) a

termelési tervből származtatott termelési vezérprogramra támaszkodva
meghatározza a végtermék előállításához szükséges speciális alkatrészek és
anyagok fajtáit, a szükséglet pontos mértékét, és a termelési cikluson belül ezen
tételek rendelésfeladásának, beérkezésüknek, illetve gyártásuk befejezésének idejét.

Az MRP rendszer alapvető rendeltetése a készletek szabályozása, az egyes

termékek műveleti prioritásának meghatározása, és a terhelési terv kialakítása a
termelési rendszer kapacitásaira. A készletgazdálkodás célja az MRP rendszerben a
fogyasztók kiszolgálásának javítása, a készletberuházás minimalizálása, és a
termelés működési hatékonyságának maximalizálása. Az anyagszükségleti tervezés
filozófiája az, hogy azoknak az anyagoknak a beérkezését, amelyek hiánya a teljes
termelésütemezést késlelteti, siettetni kell. Ha pedig az ütemezésben van lemaradás,
akkor a beérkezést kell késleltetni.

Az MRP rendszerben a termékek iránti rendelésekre támaszkodva egy

vezérprogramot alakítanak ki.

• A vezérprogram megadja az adott időszakban előállítandó végtermékek számát.

• Anyagjegyzék azonosítja az egyes tételek előállításához szükséges anyagokat és
azok pontos mennyiségét.
• A készletnyilvántartás tartalmazza a befejezett végtermékek számát, valamint a
raktáron lévő, ill. megrendelt tételek mennyiségét.

Ez a három nyilvántartás – a vezérprogram, az anyagjegyzék, illetve a

készletnyilvántartás - az anyagszükséglet-tervezés adatforrása.

5.1.1 A termelési vezérprogram

Az aggregált termelési terv összevontan, pl. termékcsoportokra határozza meg a

termékszükségletet. Ezt bontja tovább a termelési vezérprogram, amely az egyes
termékekből szükséges termelés mennyiségét és a teljesítés idejét határozza meg. A
vezérprogram legtöbbször végtermékekkel foglalkozik.

83
 Aggregált
termelés-
tervezés

rendelés- kereslet-
állomány előrejelzés
Termelési
termékterv vezérprogram készlet-
változások mozgások

anyag- Anyagszükséglet készlet

jegyzék tervezési program nyilvántartás

Elsődleges jelentések Másodlagos jelentések

Tervezett rendelésütemezés Jelentések a kivételes esetekről
készlet- és termelésirányításhoz Tervjelentések
Jelentések a teljesítményről
.

A termelési vezérprogram gyakorlatilag azt mutatja be, hogy az egyes termékekből

mikor (pl. melyik héten), hány darabot kell legyártani.

Hét 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Termék
X (db) 200 400 200 100 900
Y (db) 100 100 150 100 300
Z (db) 100 200 200 100

5.1.2 Anyagjegyzék

Az anyagjegyzéket gyakran nevezik termékfelépítésnek, vagy gyártmányfának is,

mivel azt mutatja be, hogy egy adott termék hogyan áll össze. Tartalmazza a tételek
azonosításához szükséges információkat, az egységnyi tétel előállításához
szükséges beépülő anyagok mennyiségét.

B(2) C(3)

D(1) E(4) F(2) G(5) H(4)

84
A fenti ábrán az A végtermékhez 2 egység B, 3 egység C elemre van szükség. A B
elem pedig 1 egység D, és 4 egység E elemből áll stb.

Az anyagjegyzék készülhet tagolt vagy egyszintes formában.

• Tagolt anyagjegyzék
.A
.B(2) A tagolt anyagjegyzéket a
.D(1)
.E(4)
számítógépesítés elterjedése előtt
.C(3) használták.
.F(2)
.G(5)
.(H(4)

• Egyszintes anyagjegyzék
.A
.B(2) Az egyszintes anyagjegyzéket
.C(3)
.B
számítógépes feldolgozás nyomán
.D(1) kezdték el alkalmazni.
.E(4)
.C
.F(2)
.G(5)
.H(4)

Létezik ún. moduláris anyagjegyzék is, amikor a beépülő elemekből olyan

részegységek készíthetők, amelyek, mint később felhasználandó modulok kerülnek a
végtermék összeszerelésnél, gyártásnál felhasználásra.

Szintezéses kódolás

Az azonos alkatrészeknek azonos szinten kell belépnie a végtermékbe

0. szint A 0. szint A

B C B
1. szint 1. szint

D C E F D C C
2. szint 2. szint

G F G F E F
3. szint 3. szint

4. szint 4. szint G G

85
5.1.3 Készletnyilvántartás

Az MRP program a gyártmány felépítésének megfelelően felülről, lefelé haladva

készül, s az egyes tételek (anyagok, készletek) nyilvántartása is így épül fel külön-
külön egymásra épülő adatlapokból ill. file-okból (peg record file-okból).

5.1.4 Anyagszükséglet tervezés

Az MRP program a termelési vezérprogramtól kapott periódusokra bontott végtermék

igények alapján a program anyagjegyzéket felhasználva meghatározza az egyes
alkatrészek, ill. részegységek iránti - időben osztott - keresletet.

5.2 Az MRP rendszer alkalmazása

Az MRP rendszer számos iparágban - azon belül is elsősorban a műhelyrendszerű

sorozatgyártásra berendezett vállalatoknál - elterjedt. Ugyanakkor kis termelési
mennyiségek esetében és megmunkálási tevékenységek esetében, valamint
különösen bonyolult, kutatási és tervezési tevékenységet igénylő termékek
gyártásánál kevésbé terjedt el. Ezeknél inkább a hálótervezést, vagy a
projekttervezést alkalmazzák. A szolgáltatások területén szintén rendkívül ritka az
MRP alkalmazása. Az MRP rendszer továbbfejlesztéseként létrejött MRP II. már
szélesebb körben alkalmas ilyen feladatok ellátására is, az által, hogy képes az
erőforrások egész sorának tervezésére, ütemezésére is.

86
6. Logisztika

6.1 Definíciók

A logisztikára sok definíció létezik:

• A logisztika megfelelő termékek, megfelelő helyre való biztonságos eljuttatása,

megfelelő időben és megfelelő költségek mellett.

• A logisztika a nyersanyagok, félkész termékek, késztermékek hatékony

áramlásának tervezését, megvalósítását, ellenőrzését szolgáló tevékenységek
összessége, integrációja, - amely tevékenységek magukban foglalják a
vevőszolgálatot, a kereslet előrejelzését, az elosztást, a készletgazdálkodást, az
anyagmozgatást, a szállítást, a termelésprogramozást és az ezekhez kapcsolódó
egyéb tevékenységeket is.

• A logisztika minden gazdasági folyamatot átfog, amely meghatározza az

árukészletek térbeli és időbeni elosztását.

• A logisztika az energiának, az információnak, a személyeknek és különösen az

anyagoknak (alapanyagok és késztermékek) az egyes rendszeren belüli és
rendszerek közötti áramlásának alakítása, irányítása, szabályozása és
megvalósítása. (Kirsch, W.)

Ha össze akarjuk foglalni a számos definícióban megfogalmazottakat, az alábbi

meghatározás tűnik alkalmasnak.

A logisztika
• menedzserszemlélet;
• áramlási folyamatok (alapanyagok, félkész-, késztermékek, energia,
információ, és személyek) egyes rendszereken belüli és/vagy
rendszerek közötti áramlásának
- tervezése
- szabályozása
- megvalósítása;
• célja a teljes áramlási folyamat optimális összköltségének és vevő-
kiszolgálási folyamatának elérése.

87
6.2 A logisztika történetéről

A logisztika elsősorban, mint hadtudomány vált ismertté. A Római Birodalomban a

"logisták" a légiók élelemmel történő ellátásáról gondoskodtak, munkájuk során
készleteket képeztek, és intézték a légiók elszállásolását.

A Bizánci Birodalomban VI. (Bölcs) Leó bizánci császár (866-912) a "Háború

művészetének összefoglaló magyarázata" című művében a következőt írta a
logisztikáról: "A logisztika dolga, hogy a hadsereget zsolddal ellássa, a feladatnak
megfelelően felfegyverezze és elossza, védelmi és harci eszközökkel felszerelje a
hadművelet minden igénye szerint, időben és jól."

A jelenlegi hadtápellátás alapjait Antoine Henri Jomini (1779-1869), Napóleon

tábornoka (majd később az orosz katonai akadémia megteremtője) fektette le. A
legtöbb logisztikáról szóló tanulmányban őt nevezik meg az első logisztikai mű
szerzőjeként. "A háború művészetének kézikönyve, avagy az új analitikus tábla"
című művében a logisztikát a stratégia és a taktika mellett a logisztikát a
hadtudomány harmadik ágának nevezi. A logisztika az ő felfogásában "a
csapatmozgások, csapatutánpótlások, valamint az erődítmények, szálláshelyek
építésének gyakorlati művészete és alkalmazott tudománya."

A XX. század elejének katonai szakírói a logisztikát a hadviselés fő pillérének

tekintik, s a logisztika szó az utánpótlásért, a szállításért, az építkezésért, az orvosi
ellátásért felelős egységeket, illetve ezzel összefüggő tevékenységeket jelöli. A
logisztika súlyára jellemző, hogy a II. világháború során minden 10 amerikai
katonából csak három vett részt közvetlenül a harcokban, a többség logisztikai
feladatokkal foglalkozott.

A logisztika megjelenése a gazdaságban a XX. század ötvenes-hatvanas éveire

tehető az USA-ban. (Amerikában "business logistics" volt az elnevezése, amelyet
Plowman 1964-ben úgy definiál, hogy az a feladata, hogy "megvalósítsa az
anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás, a csomagolás,
a késztermék-raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz történő
eljuttatásának optimális koordinációját."). Európában a logisztika mint az
üzemgazdaságtan egyik területe jelenik meg a hatvanas évek végén.

A logisztika fejlődésének több lépcsőfokát szokták megkülönböztetni:

• I. fázis: a hatvanas évekbeli alkalmazás célja a disztribúció optimalizálása
• II: fázis: a termelés tervezése és irányítása a szerződések teljesítése
érdekében
• II: fázis: készletoptimalizálás (JIT, CIM)‡
• IV: fázis: kooperáción alapuló vezetési koncepció, CIL -rendszerű§
logisztikai menedzsment

‡
JIT= "Just in time" = "éppen időben szállítás"
CIM ="Computer Integrated Manufacturing" = "számítógéppel integrált gyártás"
§
CIL="Computer Integrated Logistics"= "számítógéppel integrált logisztika"

88
6.3 A logisztikai szemlélet jellemzői

A logisztika lényegében új menedzserszemléletet jelent a gazdaságban, amelyet az

élesedő piaci verseny szült. Megjelenése azzal magyarázható, hogy a kínálati
túlsúlyban a termékrealizálás során a termékminőség mellett meghatározó vált a
kapcsolódó szolgáltatások minősége is.

A logisztikai szemlélet általános jellemzői:

- a rendszerszemlélet,
- a folyamatorientáltság,
- a keresztmetszeti funkció,
- az összköltség-szemlélet,
- törekvés a magas színvonalú vevőkiszolgálásra.

A logisztikai szemlélet jellemzői

összköltség- rendszer-
szemlélet szemlélet

LOGISZTIKA

törekvés a kereszt- folyamat-

vevőkiszolgálás magas metszeti orientáltság
színvonalára funkció

89
6.4 A logisztika területei

LOGISZTIKAI RENDSZEREK

Makrologisztika Mikrologisztika Metalogisztika

Egyéb
Vállalati Katonai
szervezethez
tartozó

Iparváll- Kereskedelmi Szolgáltató Fuvaroztató Logisztikai Logisztikai és

alati vállalati vállalati vállalatok vállalatok fuvaroztató
kooperációja kooperációja vállalatok

Logisztikai Egyéb
vállalati szolgáltató

Forrás: Prezenszki 2000. Logisztika I. BME MTI, 2000 37. old.

6.4.1 Makrologisztikai rendszer

Általában földrajzi, területi alapon határolhatók el a makrologisztikai rendszerek.

Makrologisztikai rendszerként értelmezhető pl. egy nemzetgazdaság, egy kontinens,
vagy az Európai Unió is.

A logisztikát a nemzetgazdaság egyes ágaira, ágazataira vonatkoztatva

megkülönböztethetjük:
- az ipari-,
- a mezőgazdasági-,
- a szállítási-,
- a kereskedelmi-,
- a katonai logisztikát.

Az infrastrukturális területekhez kapcsolódva meg szokták különböztetni pl. a "városi

(city) logisztikát". De sok más speciális logisztikai terület is létezik: pl. "kikötői
logisztika", vagy "export-" ill. "import-logisztika" - (de érdemes megemlíteni olyan
logisztikai területet is, mint a "kórházi logisztika"). Fontos új terület az "ökologisztika",
amelybe a környezetvédelemmel kapcsolatos makrologisztikai rendszereket szokták
sorolni.

90
Az Európai Unió belső piacának kialakulásához, annak kereskedelmi és közlekedési
folyamataihoz kapcsolódóan szoktak "eurologisztikáról" beszélni, - s a globalizációval
összefüggésben "globális logisztikát" említeni.

6.4.2 Mikrologisztikai rendszerek

A vállalatok, intézmények belső logisztikai rendszereit nevezik mikrologisztikai

rendszereknek. A vállalatok esetében a mikrologisztikának általában három fő
területét szokták megkülönböztetni:
• a beszerzési logisztikát,
• a termelési logisztikát,
• és az értékesítési (vagy disztribúciós) logisztikát.

Érdemes még megemlíteni olyan mikrologisztikai területeket, mint például a

marketinglogisztika, vagy a vállalaton belüli öko-(vagy sokszor újrahasznosító)-
logisztika. (Ez utóbbi a hulladékok és göngyölegek újrahasznosításával, ill.
megsemmisítésével foglalkozik.)

Más megközelítésben a logisztika üzemi funkcióiként az alábbiakat szokták kiemelni:

• beszerzés,
• anyaggazdálkodás,
• disztribúció.

Kearney-féle logisztikai mátrix

A logisztika üzemi funkciói

Beszerzés Anyaggazdálkodás Disztribúció

Szolgáltatás

Szállítás

Anyagáramlás
Raktározás

Anyagáramlás
Tervezés
Írányítás, Kontroll

Információs
és kommunikációs
rendszer

Menedzsment,
Vezetés

91
 A vállalati logisztika területei

szállítók termelés
vevők

beszerzés raktározás
raktározás értékesítés

beszerzési termelési értékesítési

logisztika logisztika logisztika

=termékáramlás

=információ áramlás

A logisztikai rendszer szerkezete

A termelés
Beszerzés Értékesítés
ellátása
Anyagi
Kiszerelés,
folyamatok
Beszállítás Anyagmozgatás kiszállítás,
lebonyolítás disztribúció
a
Félkész
Anyag és
termékek és Késztermék-
szállítók → Készletezés vásárolt
befejezetlen készlet → vevők
alkatrészkészlet
termelés
Kínálat- A termelési Kereslet-
Információ- menedzsment, program és menedzsment
kezelés szállító- folyamat , vevő-
nyilvántartások nyilvántartása nyilvántartás
Forrás: Chikán, (2003): Vállalatgazdaságtan. Aula Kiadó, Budapest 337. o.

92
6.5 A mikrologisztikai rendszer főbb területeinek jellemzői

6.5.1 Beszerzési logisztika

A beszerzési logisztika feladati, folyamatai

szállítók vásárlás

beszállítási
megrendelési
forgalom
diszpozíció
árufogadás,
regisztrálás

fizikai kezelés
minőség- igényfelmérés
biztosítás tovább
szállítás

komissziózás

beszerzési
raktározás logisztika

előkészítés
(pl. a gépnél)

termelési logisztika

93
 Hagyományos és "just in time" beszállítás

Hagyományos Just in time

beszállítás beszállítás
gyártás a beszállítónál

min. ell. a beszállítónál

csomagolás a beszállítónál

raktározás a beszállítónál

raktározás
logisztikai
szolgáltatónál

szállítás

árufogadás a termelőnél

min ell. a termelőnél

raktározás a termelőnél

első gyártási művelet a

termelőnél

94
6.5.2 Értékesítési logisztika

Az értékesítési logisztika feladatai, folyamatai

termelési logisztika

raktárba
kiszállítás, betárolás,
előkészítése előkészítése

disztribúciós
logisztika
betárolás

raktár szerződések
minőség- lebonyolítása
biztosítás komissziózás,
csomagolás
logisztikai
kitárolás folyamatok
adminisztrációja

szállítás
visszáruk

vásárlók eladás/marketing

95
6.5.3 Logisztikai költségek

A logisztikai költségek elhatárolása nem egyszerű feladat, és igen sok vita övezi az
ezzel kapcsolatos adatközléseket.

Mindenesetre a logisztikai költségek alakulása - a hatékony logisztikai

költségmenedzsment eredményessége következtében - általában csökkenést mutat.
Logisztikai költségek aránya az iparban Európában (%)

Ország, régió logisztikai költségek részaránya a forgalomban

1996 2000
Németország 11,3 11,3
Kelet-Európa 9,0 9,5
Skandinávia 9,5 8,5
Ibériai-félsziget 6,9 5,5
Franciaország 6,9 5,3
Nagy-Britannia 5,6 3,7
Európai átlag 10,1 6,3

A logisztikai költségek alakulása Németországban (1990-2000) az összköltség százalékában

Nemzet-gazdasági ág 1990 1993 1996 2000

ipar 15,0 13,3 11,3 11,3
kereskedelem 23,0 21,8 21,4 19,6

A logisztikai költségelemzések által leggyakrabban használt elemzések négy

alapvető logisztikai költséget különítenek el:
• a készletezés,
• a raktározás,
• a szállítás,
• és (a logisztikai) adminisztrációs költségeket.

A világ logisztikai iparága – a 2000-es évek első évtizedének elején - a becslések

szerint 5,4 billió eurós nagyságú, ami a világ teljes GDP-jének 13,8%-át teszi ki.
Ennek megfelelően Európa és Észak-Amerika külön-külön évente mintegy 1 billió
eurót költ logisztikára. Az európai logisztikai ágazatot intenzív verseny jellemzi. A
logisztikai költségek a végtermék összköltségének átlagosan 10–15%-át teszik ki.

A Világbank felmérései szerint a logisztikai költségek aránya jelentős és igen eltérő

az egyes nemzetgazdasági ágakban. Így például (a 90-es évek végén):
- a villamosenergia iparban alig több, mint 15%,
- a feldolgozóiparban 22%,
- az előbbin belül az élelmiszeriparban mintegy 30%.

Egy 1993-as vizsgálat az egyes logisztikai költségek megoszlását az alábbinak

találta:

96
 A lo g is z tik a i k ö lts é g e k m e g o s z lá s a E u ró p á b a n
(1 9 9 3 -b a n )

R a k tá ro z á s A d m in is z t-rá c ió
23% 19%

K é s z le te z é s S z á llítá s
29% 29%

A vállalatok általában a következő költségeket tekintik logisztikai költségeknek (zárójelben a

megkérdezett vállalatok közül az adott költséget említők aránya):

• fuvarköltségek (100%)
• vámok (81%)
• csomagolás költségei (93%)
• szállítmánybiztosítás költségei (78%)
• raktárbérleti költségek (89%)
• raktári- és szállítóberendezések amortizációja (85%)

A Német Logisztikai Egyesület és az Európai Logisztikai egyesület közös felmérése alapján az

európai vállalatoknál a következő költségcsoportokat szokás megkülönböztetni (zárójelben a
megkérdezett vállalatok közül az adott költséget említők aránya):

1. Alapvető logisztikai költségek:

• raktározási és kiküldetési költségek (88%)
• üzemen kívüli szállítás költségei (84%)
• logisztikai menedzsment és irányítás költségei (75%)
• üzemen belüli szállítási költségek (84%)

2. Kiterjesztett logisztikai költségek a logisztikában élen járó vállalatoknál:

• raktározás költségei (59%)
• csomagolás és komissiózás költségei (52%)
• tőkelekötés költségei (52%)
• belső üzemi szállítás költségei (52%)
• tőkeköltségek és leírási költségek (48%)
• szerződés lebonyolítási költségek (43%)
• termék-visszaszállítás költségei (42%)

3. Logisztikai peremköltségek:
• logisztikai adatfeldolgozás költségei (33%)
• gyártástervezés és irányítás költségei (18%)
• garanciális költségek (6%)

97
A vállalati logisztikai költségek egy lehetséges elkülönítési lehetősége a következő
lehet:

1. Beszerzésnél
a.) fizikai területen
- árufogadás
- belső szállítás
- raktározás
b.) adminisztratív területen
- rendelési diszpozíció
- a beérkezés nyilvántartásba vétele
- az árufogadás adminisztrációja

2. Termelési logisztika
a.) fizikai területen
- belső szállítás
- közbenső raktározás, tárolás
b.) adminisztratív területen
- termelés-előkészítés
- termelési logisztikai diszpozíció

3. Értékesítésnél
a.) fizikai területen
- csomagolás
- raktározás
- értékesítésre előkészítés
- disztribúció
b.) adminisztratív területen
- értékesítési diszpozíció
- disztribúciós logisztika irányítása

98
6.6 A makrologisztikai rendszerek néhány jellemzője

6.6.1 A logisztikai szolgáltatások

A logisztikai szolgáltatási funkciókat a következőkben lehet összefoglalni:

a.) Fő funkciók
A szerződés lebonyolításához kapcsolódó diszpozíciós funkció:
• analízis
• tervezés
• szervezés
• fuvareszköz-választás
• útvonalválasztás
• tarifaalkalmazás
• szerződés-előkészítés, szerződéskötés
• fuvarokmányok és egyéb kísérőokmányok kiállítása
• szállítmányellenőrzés
Szállítási funkció:
• környéki forgalom
• távolsági forgalom
• nemzetközi forgalom
b.) Mellékfunkciók
Átrakási funkciók:
• az átrakás megszervezése és lebonyolítása
• terminálok, átrakóközpontok és állomások üzemeltetése
Raktározási funkció:
• raktárak üzemeltetése
• betárolás, kitárolás, raktározás
• komissziózás
• manipulációk elvégzése a raktározással összefüggésben
Csomagolási funkció:
• a szállítási csomagolás kiválasztása
• szállítási, anyagmozgatási segédeszközök kiválasztása
• be- és kicsomagolás
• egységrakomány-képzés
Manipulációs funkció:
• a küldeményre vonatkozó speciális manipulációk elvégzése (elrendezés, megjelölés pl.
hajóban)
• adott áruféleségre vonatkozó manipulációk (pl. speciális biztonsági intézkedések)
Információhoz, adatcseréhez kapcsolódó funkciók:
• a szállítás-lebonyolításhoz, raktártervezéshez, koordináláshoz és kontrolláláshoz, az útközbeni
árufigyeléshez kapcsolódó információs láncok, adatcsere-rendszerek kialakítása, működtetése
c.) Kiegészítő funkciók
Az eladást elősegítő funkciók:
• az eladást elősegítő tevékenységek végzése
Vevőszolgálat:
• vevőszolgálati funkciók végzése (pl. őrzés, alkatrésztárolás, alkatrész-utánpótlás)
Szállítmánybiztosítás:
• risk-management a szállítmánybiztosításban
• biztosítási szerződések kötése
• intézkedés, lebonyolítás káreseményekkel kapcsolatban
Vámkezelés:
• vámbejelentés
• vámkezelés

99
6.6.2 Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői

6.6.2.1 Szállítmányozás

A szállítmányozók (speditőrök) a szállítmányozási szerződés keretében saját

nevükben, megbízóik számlájára vállalják, hogy megszervezik a szerződésben lévő
utasítás szerint az árueljuttatást, kiválasztják az ahhoz szükséges vállalkozókat
(fuvarozó, közbenső speditőr, rakodó, stb.) és megkötik a fuvarozási és egyéb
szerződéseket, valamint ellátják az árueljuttatáshoz szükséges egyéb teendőket.

6.6.2.2 Fuvarozás

A fuvarozók a fuvarozási szerződés keretében arra vállalkoznak, hogy az árut

meghatározott feladási helyről, meghatározott rendeltetési helyre díj ellenében
továbbítják. (A fuvarozó fő tevékenysége, a helyváltoztatás mellett kiegészítő
tevékenységeket is felvállal, pl. raktározást, okmánykezelést, stb.)

A fuvarozás minőségi jegyei:

• tömegszerűség,
(milyen mértékben képes egyszerre kielégíteni a fuvarozási igényt; függ a
kapacitástól, az infrastrukturális feltételektől stb.)
• sebesség,
• pontosság,
• biztonság,
• tarifális színvonal.

A fuvareszköz-választást befolyásoló további minőségi tényezők:

• háztól-házig forgalom, vagy teljes hálózati lefedés,

• egységrakományképző eszközök alkalmazása,
• eljutási idő,
• határidőre teljesítés.

Fuvarozási ágak:

• vasút,
• közút,
• légi fuvarozás,
• vízi fuvarozás,
• csővezetékes szállítás,

100
 • kombinált fuvarozási technológiák.

Vasúti áruszállítás
Előnyök Hátrányok
¾ viszonylag független a külső ¾ viszonylag hosszú az áruk szállítási
környezeti hatásoktól ideje
¾ a közúti szállításhoz képest kisebb a ¾ viszonylag kicsi a hálózatsűrűsége,
szállítás fajlagos energiaigénye ha a feladó és/vagy a címzett nem
¾ szinte minden árufajta szállítását rendelkeznek iparvágány-kapcsolattal
lehetővé teszi ¾ viszonylag nagy dinamikus
¾ a közúti szállításhoz képest kisebb a igénybevételek érhetik az árukat,
környezetkárosító hatása különösen a vasúti kocsik tolatása
¾ előre jól kalkulálható a tarifarendszer közben
¾ kevésbé rugalmas
alkalmazkodóképesség a fuvaroztatói
igények változásaihoz.

Közúti áruszállítás
Előnyök Hátrányok
¾ a legsűrűbb vonalhálózattal ¾ nagymértékű függőség a külső
rendelkezik környezeti hatásoktól, illetve az előre
¾ viszonylag rövid az áruk szállítási nem látható eseményektől
ideje ¾ a vasúti szállításhoz képest nagyobb
¾ szinte minden árufajta szállítása a szállítás fajlagos energiaigénye és
lehetséges környezetszennyező hatása
¾ nagyméretű alkalmazkodóképesség a ¾ egyszerre nagy árumennyiség
fuvaroztatók igényeihez továbbítására csak korlátozottan
¾ viszonylag kis mértékűek a szállítás alkalmas
közbeni áruigénybevételek és az ¾ leginkább élőmunka-igényes és
ebből származó károk balesetveszélyes
¾ útvonal-korlátozások, hétvégi
szállítási tilalmak korlátozhatják
¾ a nemzetközi forgalom az egyes
kölcsönös megállapodásán alapuló
engedély-kontingensekhez kötött

Vízi áruszállítás
Előnyök Hátrányok
¾ a legkisebb a szállítás fajlagos ¾ viszonylag hosszú az áruk szállítási
energiaigénye ideje
¾ a legkisebb a környezetkárosító ¾ a feladó és a címzett közötti
hatása közvetlen szállítási kapcsolatok
¾ minden árufajta szállítására alkalmas kialakítására nem alkalmas
¾ díjszabásai viszonylag rugalmasak ¾ a szállítási határidők átlagos időjárási
viszonyok mellett betarthatók, de
akadályozó tényezők léphetnek fel
¾ itt a legnagyobbak a szállítás közbeni
áruigénybevételek

101
 Légi áruszállítás
Előnyök Hátrányok
¾ nagy szállítási távolságok esetén ¾ csak az áruk egy bizonyos köre
viszonylag rövid az áruk szállítási esetén vehető számításba
ideje ¾ az áruk repülőtérre való fel-, illetve
¾ viszonylag kis mértékűek az árukat elfuvarozására és emiatt gyakran
érő igénybevételek, ezért viszonylag többszöri átrakásra, átmeneti
kicsi a csomagolás költségigénye is tárolásra van szükség, ami jelentős
¾ a szállítási határidők betartását mértékben megnövelheti az áruk
egyedül a szélsőséges időjárási szállítási idejét
viszonyok zavarhatják ¾ itt a legnagyobb a szállítás fajlagos
energiaigénye; így magasak a
fuvardíjak
¾ környezetvédelmi szempontból
kedvezőtlen lehet a zajhatás

Csővezetékes áruszállítás
Előnyök Hátrányok
¾ nagyfokú megbízhatóság ¾ a szállítható áruk köre nagy
¾ független a külső környezeti időjárási mértékben korlátozott, csak azonos
hatásoktól fajtájú áru szállítására alkalmas
¾ alacsony fajlagos üzemeltetési ¾ viszonylag alacsony a szállítási
költség sebesség, így hosszú a szállítási idő
¾ hibamentes konstrukció és gondos ¾ kis alkalmazkodóképesség a
üzemeltetés esetén minimális a szállítási igények változásaihoz
környezetszennyezés veszélye ¾ a vezetéképítésnek nagy a
beruházási költségigénye.

Kombinált szállítási rendszerek

A kombinált szállítás esetén egy szerződés keretében két vagy több közlekedési
ágazat vesz részt egy adott szállítási feladat megoldásában, az áru egy szállítási
egységben jut el a feladótól a címzettig.

A kombinált szállítási rendszerek két fő csoportja

¾ konténeres szállítási rendszerek: két vagy több közlekedési alágazat
együttműködésével bonyolítják le a feladó és a címzett közötti
konténerforgalmat
¾ tágabb értelemben vett huckepack szállítási rendszerek: az egyik közlekedési
alágazat szállítójárművein továbbítják a másik közlekedési alágazat
szállítójárműveit.

A kombinált forgalom növelésének célkitűzései

¾ a környezetszennyezés és zajártalom csökkentése
¾ a közutak zsúfoltságának csökkentése
¾ a közlekedésbiztonság növelése
¾ a közutak elhasználódásának késleltetése
¾ kedvezőbb energia- és nyersanyag-felhasználás

102
 ¾ a vasút és a vízi út szabad kapacitásának kihasználása
¾ a közúti fuvarpiac megvédése, illetve növelése a környező országokban.

A kombinált szállítás típusai

¾ konténeres szállítás
¾ közúti-vasúti kombinált szállítás (RO-LA)
¾ közúti-vízi kombinált szállítás (RO-RO)
¾ folyami-tengeri kombinált szállítás

Árueljuttatási rendszerek:

a.) közvetlen vagy direkt forgalom

egy feladó, egy címzett, útközben fel és lerakodás nincs

b.) vonali forgalom

egy fuvareszköz, menetrend szerinti ki- és berakodás

c.) árugyűjtő és áru-terítő rendszer

fuvareszköz kiindulási és végpontja azonos (az egyes megállóhelyek
gyűjtő, és elosztó pontok lehetnek)

d.) szállítmányozói gyűjtőforgalom rendszere

gyűjtőponttól gyűjtőpontig történő (általában nemzetközi) szállítás

e.) "hub and spoke" rendszer

a légi és közúti fuvarozás összekapcsolása, valamint a légi forgalom
lebonyolításában az ún. "kerékagy küllő rendszer ( a kerékagy a
kontinenseket lefedő hálózatok regionális központjait jelenti). A forgalom
részint a küllők és a kerékagyak között, majd a kerékagyak közötti légi
forgalomban történik.

6.6.2.3 Raktározás, disztribúciós központok

A disztribúciós központ a raktározási, tárolási tevékenység mellett elosztási és

további feladatokat is ellátnak. Szétválogatják az árut az egyedi megrendeléseknek
megfelelően, és ki is szállítják azt. Emellett egységrakományképzést, átcsomagolást,
szortírozást, árumegjelölést, okmánykezelést és - szükség szerint, a vevőigényeknek
megfelelően - még a termelés utolsó fázisát is elvégzik. Számítógépes adat-
összeköttetési rendszerükkel a vevői rendelések legrövidebb határidőre való
teljesítését segítik elő. Kontroll- és dokumentációs tevékenységet is elláthatnak.

A disztribúciós központot létesítheti maga az árutulajdonos, vagy arra

specializálódott vállalkozó.

Megkülönböztethető:

103
 • termékorientált disztribúciós központ - ez olyan helyen fekszik, hogy a
termelőüzemekből kiinduló termékáramlást földrajzilag kedvezően tudja
összefogni,

• piacorientált disztribúciós központ - ezt egy nemzetközi piacra dolgozó cég

olyan országokban létesíti, ahol termékeit forgalmazzák - célja, hogy a
forgalmazó kiskereskedők gyorsan és alacsony költséggel tudják feltölteni
készleteiket.

Érdemes még megemlíteni a közraktárakat. A közraktárak nyilvános raktárak,

amelyeket áruforgalmi és közlekedési csomópontokban létesítenek - ezek raktárteret
és logisztikai szolgáltatásokat (átcsomagolás, okmánykiállítás, vámügyintézés,
disztribúció stb.) biztosítanak. Ez egyben a külföldi eladó számára is lehetővé teszi a
helyi piachoz való alkalmazkodást.

A közraktárak a beraktározott áruról közraktárjegyet adnak ki. A közraktárjegy két

részből áll: zálog- és árujegyből, mindkét jegy külön-külön is átruházható, de csak
együtt biztosítja a tulajdonjog gyakorlását. A közraktárjegyre hitelt lehet felvenni a
bankoktól, - ekkor a zálogjegy a hitelezőhöz kerül a hitel fedezeteként. (Az adós csak
akkor juthat hozzá árujához, ha kifizette adósságát és visszakapta zálogjegyét).

104
 A d isztrib úció s struktúra kialakításának lehetség es
m eg o ld ásai

3 lép cső s 3 lép cső s 2 lép cső s 1 lép cső s

d isztrib ú ció d isztrib ú ció d isztrib ú ció d isztrib ú ció

term elő i kö zp o n ti kö zp o n ti kö zp o n ti
raktárakkal raktárakkal raktárakkal raktárakkal

vevő k vevő k vevő k vevő k

6.6.2.4 Egységrakomány-képzés
Az egységrakományképző eszközök kisebb árudarabok egybefogása céljából
speciálisan kialakított, szabványméretű segédeszközök, amelyek
- biztosítják a küldemények külső, egységes méretét (ISO standard),
- lehetőséget adnak a megbontás nélküli szállításra és tárolásra,
- segítik a fuvareszközök és tárolóterek jó kihasználását,
- halmozhatók, stabilak,
- többször felhasználhatók.
Fajtái:
- raklapok,
- konténerek,
- logisztoboxok,
- egyéb egységrakományképző eszközök (sling=lapos tálca pántokkal átfogva,
big-bag=zárható, szabványos táska, bag in bag = a big-bag-ek összefogva
nagyobb táskába)

105
6.6.3 Logisztikai központ
A logisztikai központoknak két alaptípusa van:
¾ Az áruforgalmi központok speciális, csomópont-orientált logisztikai üzemek:
olyan logisztikai csatlakozóközpontok, ahol az áruáramláshoz kapcsolódó
logisztikai funkciók ellátására megtalálható a funkcióvégző vállalkozók legtöbbje.
Az áruforgalmi központok rendkívül széleskörű szolgáltatási palettával
rendelkeznek.
¾ A logisztikai szolgáltató központok minőségileg mást jelentenek, mint az
áruforgalmi központok. Ezeknél nem az átrakási funkció dominál, mint az
áruforgalmi központoknál, hanem az, hogy a logisztikai szolgáltató központ egy
régió gazdaságának integráns része.

Forrás: Gecse Gergely – Nikodémus Antal (2004): Logisztika kormányzati megközelítésben

106
7. Minőségbiztosítás

7.1 A minőség fogalma

A minőség - a közgazdasági jellegű definíciók szerint - a termék, illetve szolgáltatás

azon tulajdonságainak összessége, amelyek meghatározott igényeket elégítenek ki.

• a minőség "... egy termék vagy szolgáltatás jellemzőinek és sajátosságainak

összessége, amelyek hatással bírnak kinyilvánított vagy vélelmezett szükségletek
kielégítésére (ISO 8402-1986)"

• a minőség >>a felhasználói követelmények a kielégítése<<, és >>a célnak

megfelelőség<<

• a minőség egy cél elérésének az eszköze, nevezetesen az ügyfél (customer)

elégedettségének az elnyerése egy termék vagy szolgáltatás minden tekintetében

• "a minőség (quality) egy termék (vagy szolgáltatás) olyan tulajdonságainak

összessége, amelyek meghatározott vagy elvárható igényeket elégítenek ki. Ezek
lehetnek objektív (szerződésben, előírásban vagy egy elfogadott mintadarabbal
meghatározott) követelmények, de lehetnek szubjektív alapon nyugvó
követelmények is, mint például a >>használatra való alkalmasság<<. Míg az első
esetben valamilyen előre rögzített követelménynek való megfelelésről van szó,
addig a második esetben bizonytalanságban vagyunk, mert a >>használatra való
alkalmasság<< elég megfoghatatlan, ugyanis a vásárlóknak eltérő igényei
lehetnek, és az >>alkalmasságot<< is eltérően ítélhetik meg."

• a minőség részben objektív, mérhető, részben szubjektív tulajdonságok

összessége

• "A minőség szónak sokféle definíciója van, amelyek a hagyományostól egészen a

stratégiai jellegűig terjednek. A minőség hagyományos definíciója többnyire
kopásállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják le a jó minőségű árucikket. Egy
másik definíció a kiválóság, az elsőrangúság képzetét sugallja, azt, hogy az adott
tárgy a lehető legjobb. Ám rendkívül ádáz nemzetközi versenyhelyzetben küzdő
menedzsereket egyre inkább a minőség stratégiai definíciója foglalkoztatja: a
vevők igényeinek kielégítése."

7.2 A minőség menedzsmentjének történelmi előzményei

F.W.Taylor (1856-1915) - a tudományos vezetés megteremtője. Alapműve "A

tudományos vezetés alapelvei".

A taylorizmus alapelvei:
• Ne a munkásra bízzuk a feladatvégzés technológiájának kialakítását, - a
munkatevékenységeket elemezni kell, ez alapján előre meg kell tervezni, s elő
kell írni tevékenység részleteit.

107
 • A munkásokat az adott munkatevékenységre - alkalmassági vizsgálattal - kell
kiválasztani, s be kell tanítani a munkavégzésre.
• Együttműködésre van szükség a munkás és a menedzser között.

A taylorizmust az alábbi - az alapelvekre épülő - módszerek jellemzik:

- egységesítés, szabványosítás
a szerszámok szabványosítása, a technológiai előírások rögzítése

- munkaelemzés
a munkafolyamat munkaelemekre bontása, elemzése, a munkaelem
elvégzési idejének mérése, a munkafolyamat racionalizálása, a
legrövidebb elvégzési idő kialakítása

- feladat szerinti vezetés

a munkások egyénenként kapják az előre meghatározott
munkafeladatot, - bérezésük a feladat elvégzésétől függ

- funkcionális vezetés
a munka előkészítését, irányítását, ellenőrzését külön-külön beállított
specialisták végzik (technológus, programozó, karbantartó, minőség-
ellenőr, termelési diszpécser stb.)

W. A. Shewhart (1891-1967) - statisztikus a Bell Labs-nál, Alapműve: "A gyáripari

termékek gazdasági minőség-ellenőrzése".

Shewhart állapította meg először, hogy a gyártás minden területén léteznek eltérések
a tervezettől, ezeket a statisztika eszközeivel értelmezni lehet, és le lehet írni.
Meghatározta a mintavétel szabályait is.

W.E. Deming (aki 1900-ban született) - ugyancsak statisztikusként kezdte. Később a

menedzsment problémáival és a minőség menedzselésével foglalkozott.

Hangsúlyozza, hogy a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek,

döntéseinek - s nem a munkások cselekedeteinek a következménye. A munka
rendszere határozza meg azt, hogy a munkát hogyan végzik, - rendszert pedig a
menedzsment teremt.

J.M. Juran (aki ugyancsak 1900-ban született Romániában, s 1912-től élt az USA-
ban) Juran három alapvető menedzseri folyamatot határoz meg a
minőségmenedzseléssel kapcsolatban:

- minőségtervezés:
a vevők azonosítása, a vevőknek a termékek, szolgáltatások tulajdonságaival
kapcsolatos elvárásainak azonosítása, ezen tulajdonságokat meghatározó
folyamatok azonosítása

108
- minőség-ellenőrzés:
termékek vizsgálata, ezt összevetik a vevők igényeivel, - hibák felismerése és
kijavítása

- a minőség tökéletesítése:
a fenntartó mechanizmusok és olyan állandó struktúra létrehozása, amelyek a
minőséget folyamatosan fenntartják, tökéletesítik

Ph.B.Crosby - közismert bestsellere (1979) "A minőség ingyen van"

Crosby minőséggel kapcsolatos elmélete tizennégy tételben összegződik, amelyek a

következő négy alapvető tétel ("abszolútumok") köré épül:

1.) a minőség definíciója: az igényeknek való megfelelés - ez a definíció alapvetően

stratégiai jellegű, mivel célja a vevő igényeinek, elvárásainak - azok teljes
körének – a megértése, és a saját szervezet olyan alakítása, hogy ezeknek az
elvárásoknak megfeleljen.

2.) a minőségi rendszer a vevők igényeinek kielégítésére való törekvés

következtében megelőzés, - és nem az ellenőrzés. A munkás nem ad ki kezéből
hibás terméket, hiszen maga felel annak minőségéért, így kevés ellenőr kell.

3.) A teljesítmény szintje a nulla hiba. A nullaszintű tévedésnek kell céllá válnia.

4.) A minőség mértéke megegyezik a minőség költségével. Az időben felismert hiba

kijavításának költsége megtérül. Ezt figyelembe kell venni, mind a beruházások,
mind a tevékenységek tervezése során. A minőség költsége egy-egy vállalat
jövedelmének 20-30 %-ára is rúghat.

A.V. Feigenbaum szerint nem születhet minőség a gyártás terén, ha a termékeket

rosszul tervezték, kevéssé átgondolt módon, nem megfelelő piacokon hozták
forgalomba, és nem volt megfelelő a vevőkapcsolat. Tehát valamennyi vállalati
funkció felelős a minőségért, - ez az eszme vált közismertté, mint a teljes körű
minőség-ellenőrzés (Total Quality Management) elve.

7.3 A minőségkoncepciók fejlődése

D.Garvin: “A minőség menedzselése” c. munkájában a minőség öt

megközelítésmódját sorolja fel:

• Transzcendens megközelítés: a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember

csak akkor ismeri fel, ha látja;
• Termék alapú megközelítés: a minőség meghatározott tulajdonság jelenléte,
vagy hiánya;
• Termelés alapú megközelítés: a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás
megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak;

109
 • Felhasználói alapú megközelítés: a minőség a vevők igényeinek,
elvárásainak a kielégítése;
• Érték alapú megközelítés: elfogadható költségért meghatározott
tulajdonságokat;

7.4 A teljes körű minőségmenedzsment

TQM olyan vezetési módszer, filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet

céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet
rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült
Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési módszer, filozófia
alapelveit. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész
szervezet működését, nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az
erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés
folyamatos fejlesztésére helyezi.

7.4.1 A TQM logikai sémája

Célkitűzés Folyamatos javítás

Elvek Középpontban Folyamatok Teljes

a vevő javítása elkötelezettség

Elemek Vezető szerep

Oktatás és képzés
Támogató struktúrák
Kommunikáció
Jutalmazás elismerés
mérés

7.4.2 A folyamatok

A minőség javítása a termékmenedzselés helyett a folyamatok menedzselése. A

folyamatok lehetnek:
- termelő folyamatok
- nem termelő folyamatok

7.4.3 A teljesítménymérés három szintje

• Folyamatmérés: a munkafolyamat műveleteit, tényezőit stb. definiálják és mérik.

• végtermékmérés: a végtermék, vagy szolgáltatás sajátos jellemzőit, tulajdonságait
definiálják és mérik.
• Végeredménymérés: a folyamat végső hatását a vevőre definiálják és mérik.

110
7.4.4 A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői

A termék-, szolgáltatásjellemzők minőségének definíciói:

1.) Gyorsabb, jobb, olcsóbb

a vevői elvárásoknak három dimenziója van:
• az idő,
• az ár,
• a minőség.

Termék minősége Szolgáltatás minősége

Kézzelfogható jellemzők, Nem kézzelfogható jellemzők, amelyeket a
amelyek az eladás után is a szolgáltatás során bekövetkező kölcsön-
vevőnél maradnak. hatásban figyelt meg vagy fogyasztott a vevő.

2.) A minőség nyolc dimenziója

• teljesítmény – a termék elsődleges jellemzői
• különleges tulajdonságok – másodlagos jellemzők
• megbízhatóság
• megfelelés – a célzott (tervezett) és a működési jellemző viszonya
• tartósság
• szervízelhetőség
• esztétika
• a minőség észlelése – a hírnév

3.) A szolgáltatás minőségének tíz meghatározó eleme

• Megbízhatóság
• Alkalmazkodóképesség
• Hozzáértés
• Elérhetőség
• Udvariasság
• Kommunikáció
• Hitelesség (szavahihetőség, tisztesség, hírnév)
• Biztonság
• A vevő megértése
• Kézzelfogható tényezők – megjelenésmód

4.) A szolgáltatás minőségének öt meghatározó eleme

• Megbízhatóság – a képesség, hogy az ígért szolgáltatást pontosan végzik
• Bizalom – az alkalmazottak tudása és udvariassága, valamint készségük,
hogy bizalomgerjesztők, hitelt érdemlők legyenek
• Kézzel fogható tényezők – a szolgáltató helyiség külső képe, a felszerelés,
a személyzet megjelenése
• Empátia – törődés, egyénre szabott odafigyelés a vevőre
• Alkalmazkodó képesség – hajlandóság a vevők segítésére és a gyors
szolgáltatásnyújtásra

111
7.4.5 A folyamatok és a folyamatjavítás

A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni

egymásutániságát feltételező integrációja, abból a célból, hogy értéktöbbletet
tartalmazó végterméket állítsanak elő a vevők számára.

A folyamat működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja

szükséges:
• a vevők – akik számára a végterméket előállítják;
• a munkacsoport – akik a folyamatban dolgoznak;
• a szállítók – akik a munkafolyamat bemeneti jellemzőit szolgáltatják;
• a gazda – aki felelős a folyamat működésért, és annak javításáért.

A folyamatmenedzselés hat összetevője:

• a gazda kijelölése;
• a tervezés;
• az ellenőrzés;
• a mérés;
• a javítás;
• az optimalizálás.

A kulcsfontosságú folyamatok:
Négy alapfolyamat:

A vevők megtalálása és odavonzása

Termékek és szolgáltatások előállítása
Szétosztás és szállítás
Vevők támogatása

Hét kiegészítő folyamat:

Piac kifejlesztése és megismerése

Emberek odavonzása, fejlesztése és megtartása
Vagyontárgyak védelme
K+F
Pénz begyűjtés és felhasználás
Üzleti tervezés
Információnyújtás

A folyamatjavítás hat lépése:

• a probléma definiálása
• a folyamatok azonosítása és dokumentálása
• a teljesítmény mérése
• a miértek (összefüggések) megértése
• új eszmék kifejlesztése és kipróbálása
• megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése

112
7.4.6 A TQM hat alapvető kérdése

1.) miért létezünk, mi a célunk? = KÜLDETÉS

2.) Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? = LÁTOMÁS
3.) Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? =
ÉRTÉKEK
4.) Milyen irányelveket tudunk mutatni a szervezetben dolgozó egyéneknek,
hogy mi módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat a vevőknek? =
ÜZLETPOLITIKA
5.) Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessé tesznek
minket arra, hogy teljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk
látomásunkat? = CÉLOK ÉS CÉLKITŰZÉSEK
6.) Hogyan fogunk haladni látomásunk felé, beteljesíteni céljainkat és
célkitűzéseinket = MÓDSZEREK

Deming alapelvei a TQM-ről, 14 pontban:

1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég

vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A
menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti
elkötelezettségét
2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is.
3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése
érdekében.
4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula
nyomán jutalmazza.
5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét.
6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést.
7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet.
8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző
légkört.
9. Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és
törekvéseinek valóra váltására.
10. Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását.
11.
(a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és
intézményesítsük a javítás módszereit.
(b.) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük
ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk
azokon.
12. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka
okozta büszkeségtől.
13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést.
14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében

113
7.5 Minőségirányítási rendszer (ISO)

A minőségirányítási rendszerek korai működésére számtalan történelmi példa

hozható a Bibliától kezdve, Hammurabi babiloni király törvénykönyvén, I. Péter cár
hadiipari rendeletein keresztül egészen a mai napig.

Elsősorban a hadi megrendelések során merült fel az igény a folyamatok stabilan,

reprodukálhatóságára, az azonos minőségi színvonalú folyamatokra, a hibázás
lehetőségének minimalizálására.

Az AQAP (NATO) szabványokban jelentek meg először a minőségbiztosítási

rendszer elvei.

Az 1976-ban, a Nagy-Britanniában kibocsátott BS 5750 volt az első, széles körben

használható minőségbiztosítási szabvány.

Ezt 1987-ben követett a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet ISO/TC 176 műszaki

bizottsága által kidolgozott ISO 9000 szabványsorozat. (ISO:= International
Organisation for Standartization). Ezt 2000-ben korszerűsítették.

Az ISO 9000:2000 szabványcsalád az alábbi szabványokat tartalmazza:

• ISO 9000:2000 - Minőségirányítási rendszerek – Alapok és szótár

• ISO 9001:2000 - Minőségirányítási rendszerek – Követelmények
• ISO 9004:2000 - Minőségirányítási rendszerek – Útmutató a működés
fejlesztéséhez
• ISO 19011:2002 - Útmutató a minőségirányítási és környezetirányítási rendszerek
felülvizsgálatához

A minőségügyi rendszerek dokumentációs szintjei

• Minőség politika szintje: a vezetés nyilatkozata a minőséggel kapcsolatos

álláspontjáról
• Minőségügyi kézikönyv: a követelmények, felelősségek, hatáskörök rögzítése
• Eljárásleírások kézikönyve: végrehajtási folyamatok szabályozása
• Munkautasítások: a termék gyártásának, illetve a szolgáltatás részletes
szabályozása
• Bizonylatok, feljegyzések, nyilvántartások: információ rögzítésének,
nyilvántartásának, kezelésének szabályozása

114
A rendszer bevezetésének lépései

1. Felkészítő tréning - a minőségügyi rendszerek irányításához, kialakításához

működtetéséhez szükséges alapismeretek megtanítása
2. Helyzetfelmérés - a cég minőséggel kapcsolatos tevékenységének,
dokumentumainak felülvizsgálata
3. Dokumentációs rendszer kidolgozása
4. Bevezetés, működtetés
5. Bevezetés előtti előtanúsítás – 3 hónap után a működő minőségbiztosítási
rendszereknél lehetőség van tanúsítás megszerzésére. Az előtanúsítás célja a
rendszer hatékonyságának és megfelelőségének felmérése.

Auditálás
• Ha a vállalat az ISO-szabványoknak megfelelő minőségbiztosítás mellett dönt,
akkor az általa kidolgozott és működtetett rendszert független szervezetek
ellenőrzik.
• Ezek a szervezetek képviselik a vállalati minőségbiztosítási rendszer
vizsgálatánál a vevők érdekeit.

Tehát az ISO azt jelenti:

• Írd le mit csinálsz
• Csináld, azt amit leírtál

• Lényegében inkább felelősségbiztosítási rendszer, ahol a felelős azonosítható!

7.6 Minőségi díjak – EFQM modell

A gazdaság szereplőinek a minőség terén elért kiemelkedő eredmények

elismerésére elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. Az USA-ban
a teljes körű minőségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok
elismerésére 1987 -ben megalapították a Malcolm Baldridge Díjat.

Magyarországon 1989-ben alapították az első minőségi díjat. A japán Shiba

professzor hozta létre a IIASA-Shiba Díjat. A díj adományozója Dr. Shoji Shiba
japán professzor, a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézet (IIASA -
International Institute for Applied Systems Analysis) igazgatója, valamint az ipari
miniszter által 1989-ben létrehozott "IIASA-SHIBA Alapítvány a
Minőségfejlesztésért". Az Alapítvány és a díjazás célja a teljes körű
minőségirányítási rendszer (TQM) szemlélet elterjesztése, az alkalmazás során
szerzett tapasztalatok összegyűjtése és az egymástól való tanulás lehetőségének
megteremtése. A díjat pályázat alapján ítélik oda. A pályázat célja a
minőségfejlesztés gyakorlatában kiemelkedő eredményeket felmutató olyan
szervezetek, csoportok és egyének elismerése, amelyek/akik minőségfejlesztési
projekt(ek) megvalósításával, egyedi módszerek és megoldások alkalmazásával
értek el sikereket.

115
Az Európai Minőség Díjat 1992-ben alapította meg az Európai Minőségfejlesztési
Alapítvány (European Foundation for Quality Management, EFQM). Tizenkilenc
ország - köztük Magyarország- Nemzeti Minőség Díj rendszere közvetlenül az
EFQM modellen alapszik.

Az EFQM kiválóság a szervezetek menedzselésének és az eredmények elérésének

egy olyan jellegzetes és kitűnő gyakorlata, amely nyolc alapelvre épül: (1).
eredményorientáltság, (2). vevőközpontúság, (3) vezetés és a célok
következetessége, (4) folyamatokon és tényeken alapuló irányítás, (5) emberek
fejlesztése és bevonása, (6) folyamatos tanulás, innováció és javulás, (7) partneri
kapcsolatok fejlesztése, (8) a közösségért érzett felelősség.

2000-től kezdve a díj nevét az Európai Minőség Díjról EFQM Kiválóság Díjra
változtatták. Elindította az EFQM kiválóság szinteket, egy olyan elismerési rendszert,
amelynek célja Európa szerte egységes sztenderdek létrehozása, amelyek minden
szervezetre, szervezeti egységre, mérettől, ágazattól és fejlettségtől függetlenül
alkalmazhatók. Az EFQM Kiválóság Díj modell mára az európai üzleti életben
használt legsikeresebb minőség modellé nőtte ki magát.

A díjakkal nem a termék vagy szolgáltatás minőségét, hanem az egész

szervezet tevékenységét, működésének kiválóságát díjazzák.

Rendszeresen, évente meghirdetett

- pályázati rendszerben,
- előre meghatározott kritériumoknak megfelelő önértékelés, és
- helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda.

Az EFQM modell lényegében a TQM rendszer mérésére, az üzleti folyamatok

értékelésére és fejlesztésére szolgáló módszer.

A D O T T S Á G O K E R E D M É N Y E K

Emberi erőforrások Munkatársakkal

kapcsolatos
90 pont eredmények

Folyamatok Kulcs-
Politika és 140 pont Vevőkkel kapcsolatos fontosságú
Vezetés
100 pont stratégia eredmények eredmények
80 pont 200 pont
150 pont

Partnerkapcsolatok Társadalomi megítélés

És erőforrások eredményei
90 pont 60 pont

I N N O V Á C I Ó és T A N U L Á S

Az EFQM modell

116
1996-ban megalapították a magyar Nemzeti Minőségi Díjat (NMD). A magyar modell
- csakúgy, mint Európa legtöbb országában - az Európai Minőség Díj modelljét vette
alapul, megtartva a díj fontos jellegzetességét, mely szerint nem a termék vagy a
szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységének és
működésének kiválóságát díjazzák. A magyar Nemzeti Minőségi Díj modell
alapgondolata az, hogy a vezetés a vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív
társadalmi hatást, megalapozott üzletpolitikával és stratégiával, a dolgozók, az
erőforrások és a folyamatok menedzselésével éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez
vezet. Az önértékelés segít azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, kijelölni
a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztendő területeket, meghatározni a
továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítás
alapján.

A modellben szereplő 9 kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az

eredmények kritérium csoportba. Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ,
hogy a szervezet hogyan, milyen módszerekkel érte el eredményeit. Az eredmények
értékelésekor azt vizsgálják az értékelők, hogy mit, milyen eredményeket ért el a
szervezet. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal - 500-500 elérhető
ponttal - szerepelnek a modellben. A 9 kritérium közül a legmagasabb értékű a vevői
elégedettség, a maximálisan elérhető 200 ponttal.

A pályázatok értékelésének alapja:

o a benyújtott szöveges pályamű, az adottságok és az eredmények
kritériumcsoportok szerinti önértékelés;
o a helyszíni értékelés eredménye;
o a pályázatokat értékelő csoport bírálja el, két lépcsőben;
ƒ az első lépcsőben az értékelők egymástól függetlenül, egyénileg
értékelik a pályázatokat, azaz alkritériumonként összegyűjtik a
szervezet erősségeit és fejlesztendő területeit, valamint az értékeléssel
kapcsolatban felmerülő kérdéseiket, és pontozzák a pályázatot;
ƒ a második lépcsőben az értékelők csoportosan értékelik a pályázatokat,
konszenzussal meghatározzák az alkritériumokkal kapcsolatban az
erősségeket, fejlesztendő területeket és kérdéseket, valamint az egyéni
értékelésre adott pontszámokat;

7.7 HACCP rendszer

A HACCP nemzetközileg elfogadott, szisztematikus módszer az élelmiszerek

biztonságának megteremtésére a lehetséges kockázatok, veszélyek megállapítása,
értékelése és kezelése révén.

HACCP =: Hazard Analysis Critical Control Point, = Veszélyelemzés, Kritikus

Szabályozási Pontok.

A HACCP rendszert a hatvanas években az amerikai űrkutatási program keretében

fejlesztették ki, azzal a céllal, hogy az űrhajósokat szennyezés mentes, biztonságos
élelmiszerekkel lássák el az űrutazás során, amit a hagyományos végtermék-

117
ellenőrzési módszerekkel nem lehetett biztosítani. Az új szemléletű élelmiszer-
biztonsági rendszer elveit 1971-ben hozták nyilvánosságra.

A rendszer lényege:
¾ minden egység vezetésének fel kell mérnie, hogy tevékenysége során az
élelmiszerbe milyen egészségre ártalmas anyagok (veszélyek) kerülhetnek be;
¾ ezekkel az egészségre ártalmas anyagokkal (veszélyek) a technológia során mi
történik (a veszély megszűnik vagy nem, esetleg fokozódik);
¾ milyen intézkedéseket kell tenni annak érdekében, hogy az egészségre ártalmas
anyag (veszély) az élelmiszerbe lehetőleg ne kerüljön be vagy, ha bekerült, a
technológia során ez ártalmatlan mértékűre csökkenjen, vagy megszűnjön;
¾ milyen saját, belső ellenőrzéseket lehet és kell bevezetni fentiek elérése
érdekében.

A HACCP rendszer végső célja tehát, hogy a fogyasztók részére kiszolgált, illetve
értékesített élelmiszer ne okozzon egészségi ártalmat.

A HACCP lényege:
• veszélyelemzés
• Kritikus Szabályozási Pontok (CCP-k) meghatározása
• kritikus határérték(ek) megállapítása
• a CCP szabályozását felügyelő rendszer felállítása
• helyesbítő tevékenység meghatározása eltérés esetén
• igazolási eljárások, annak megerősítésére, hogy a HACCP-rendszer működik
• dokumentáció létrehozása minden eljárásról és nyilvántartásról.

118
8. Üzemfenntartás és karbantartás

8.1Üzemfenntartás tevékenységei és újratermelési ciklusa

A fenntartás: mindazok a műszaki, szervezési, gazdasági feladatok, amelyek az

előírt megbízhatóság, üzembiztonság, illetve az üzemeltetés gazdaságosságának
feltételeit megteremtik.

A fenntartás tevékenységei

FENNTARTÁS
TEVÉKENYSÉGEI

Gépbeszerzés Üzembehelyezés Karbantartás Javítás Selejtezés

Elsõ Üzembe- Kezelés, Szükség- Tervszerû

üzembe- állítás gondozás Vizsgálat szerinti javítás Ügyintézés
helyezés javítás

Garanciális Rendszeres Hatósági Általános A gépek

vizsgálatok vizsgálatok mûszaki javítás Felújítás bontása
vizsgálat

Forrás: Sólyomvári

Az állóeszközök újratermelési ciklusa

Forrás: Sólyomvári

119
8.2A karbantartás

Forrás: Szabó József Zoltán

Karbantartás: - karbantartáson azt a fenntartási tevékenységet kell érteni, amelyet

az állóeszköz üzemképessége és rendeltetésszerű használati állapotának
megőrzése érdekében végzünk.

A DIN szabvány szerint : - a karbantartás azon intézkedések összessége, melyek a

kívánt állapot megóvására, helyreállítására, illetve a meglévő állapot megítélésére
irányulnak. A karbantartás három fő ága a felülvizsgálat (ellenőrzés, mérés), a
gondozás(kezelés) és a helyreállítás (javítás), melyek magukba foglalják a
karbantartás céljának a vállalkozás céljával való egyeztetését azaz a megfelelő
karbantartási stratégia megállapítását és alkalmazását is.

Karbantartási rendszer: milyen kezdeményezés alapján, mikor, milyen tartalommal

és gyakorisággal, milyen intézkedéseket kell végrehajtani.

Karbantartási stratégia: hosszabb távú elgondolás, hogy a karbantartás tárgyát

képező eszközök funkcióképességét milyen karbantartási rendszerek, módszerek
alkalmazásával fogják megoldani.

Karbantartási filozófia: a karbantartás szervezetére és a folyamat teljes

végrehajtására vonatkozó alapelvek rendszere

120
 Forrás: Szabó József Zoltán

A karbantartással kapcsolatos fogalmak:

• Felügyelet : - ellenőrző vizsgálatok, mérések a meglévő tényleges állapot

megállapításának, értékelésének céljából.

• Gondozás (ápolás) : - a berendezés előírt állapotának megóvására, szinten

tartására irányuló tevékenység.

• Helyreállítás : - az eredeti állapot visszaállítására irányuló tevékenység, amely

magába foglalja a javításokat, az alkatrészek cseréjét, a főbb üzemi paraméterek
beállítását

• Vizsgálat : - a könnyen hozzáférhető alkatrészek állapotának,

elhasználódásának mértékét ellenőrzik, általában szétszerelés nélkül, főleg
szemrevételezéssel és egyszerűbb mérőeszközökkel végzik.

• Fővizsgálat : - szétszereléssel, megbontással alaposan ellenőrzik valamennyi

alkatrész állapotát, kopását, ilyenkor a kisebb hibák kijavítására és a főbb
paraméterek beszabályozására is sort kerítenek.

121
• Javításnak : - azt a karbantartási műveletet tekintjük, amely részleges, vagy
teljes szétszereléssel és az alkatrészek megjavításával, cseréjével a berendezés
üzemképességét fokozza

• Kisjavítás : - a gép könnyen hozzáférhető alkatrészeit cseréljük, vagy

megjavítjuk, munkaigénye a teljes felújításnak csak kb. 10-15 %-át teszi ki.

• Közepes javítás : - a gépet teljesen, vagy részlegesen szétszerelik, a kopott,

hibás alkatrészeket cserélik, illetve felújítják. A berendezés használhatósága
megközelíti az új berendezését, a munkaidő szükséglet kb. fele a teljes
felújításnak.

• Általános javítás : - a teljes szétszerelést, a hibás vagy kopott alkatrészek

cseréjét, felújítását jelenti. A gépet az új gépnek meg-felelő műszaki állapotban
helyezik ismét üzembe, használható-sága, pontossága,teljesítő képessége az új
berendezéssel egyenértékű. Nevezik nagyjavításnak, generáljavításnak is.

8.3 Karbantartási rendszerek

KARBANTARTÁSI
RENDSZEREK

Egyszeru Megelozo Szabványos

karbantartás karbantartás karbantartás

Idoszakos Állapotfüggo
karbantartás karbantartás

Forrás: Sólyomvári

Egyszerű karbantartási rendszer jellemzői:

• a szükségszerinti javítást a meghibásodás bekövetkezése után végzik,
• a hibás fődarabokat, alkatrészeit kicserélik vagy megjavítják
• Előnye: az alkatrészek az elhasználódás határáig kihasználhatók
• Hátránya: a javítás előre nem tervezhető, átfutási idő hosszú, további
károsodás, nagy javítókapacitás, nagy alkatrészkészlet,költséges

122
Időszakos karbantartási rendszer
• célja a szükséges biztonság mértékéig, a gazdaságosság határain belül az
üzembiztonság állandó fenntartása.
• mint tervszerű megelőző karbantartás, előírt időközökben (előre mereven
meghatározott időpontokban, ciklusrend szerint) végzett karbantartás és
javítás
• a ciklusrendet hibaelemzéssel az egyes meghatározott alkatrészek
élettartama szerint alakítják ki
• a ciklusrend: időtől (naptári), vagy teljesítménytől (futás km., üzemóra) függő
• előnye, hogy lehetővé teszi a pontos javítási terv és tartalékalkat rész
készletigény összeállítását.
• hátránya, hogy nagyok a javítás költségei, hiszen az előirányzott
munkálatokat az elhasználódás mértékétől függetlenül el kell végezni
• hátrány csökkenthető: fődarab ciklusrend, felülvizsgálattal módosított
ciklusrend alkalmazásával

Állapotfüggő karbantartási rendszer

• A jármű, gép, berendezés műszaki állapotának rendszeres figyelése,
dokumentálása, az elhasználódás törvényszerűségeinek feltárása alapján
határozzák meg a javítás várható időpontját, várható mértékét.
• a rendszeres vizsgálatok ered-ményeként csökkenthető a váratlan
meghibásodások és a nagyjavítások száma, a nagyjavítások közötti ciklusidő
növelhető.
• a felülvizsgálatok időközeinek helyessége és a vizsgálatot végzők szakmai
képessége nagymértékben befolyásolja hatékonyságát.

Forrás: Sólyomvári

123
Szabványos karbantartási rendszer
• a jármű, gép, berendezés egyes alkatrészeinek, fődarabjainak élettartamára
normatívák készülnek,
• az előirt időpontban az alkatrészt, részegységet az elhasználódás mértékétől
függetlenül ki kell cserélni ill. javítani,
• előnye: az abszolút üzembiztonság
• hátránya: költséges, gondos tervezőmunkát igényel,
• Alkalmazása a nagy megbízhatóságot igénylő berendezéseknél (repülőgépek,
kazánok, emelő-berendezések,..)

9. A létesítmények elhelyezése és fejlesztése

9.1 A telephelyválasztással kapcsolatos alapfogalmak

A telephelyválasztás a stratégiai jelentőségű vállalati döntések egyik

legtipikusabb esete, hiszen a telephelyválasztás során nyert előnyök vagy hátrányok
hosszú időn át meghatározzák a vállalat gazdasági eredményeit.

A telephelyelméletek kialakulása

Időszak Képviselő Irányzat Tényezők

Mezőgazdaság
XIX. század első Termelés – szállítási
Thünen térbeli
harmada költségek minimalizálása
elhelyezkedése
Weber, Predöhl, Ipari Termelés – főbb termelési
1900-20-as évek
Palander telephelyelméletek költségek minimalizálása
Monopolisztikus Fogyasztás, bevételek
1930-40-es évek Lösch, Hotelling
piaci verseny térben maximalizálása
Termelés, fogyasztás,
Isard, Greenhut, Területi termelési
1950-60-as évek infrastruktúra, matematikai
Smith függvények
modellek optimalizálása
Komplex –
Innováció, képzett
Stöhr, Malecki, egymástól
1970-es évektől munkaerő, high-tech
Scott kölcsönösen függő
iparágak
telepítési döntések

124
A klasszikus telephelyelméletek

Johann Heirich von Thünnen (1783 - 1850) elmélete (F. List nyomdokain haladva) az autark
berendezkedésű állam gazdaságának egyszerűsített térbeli modelljét írta le a XIX. század
elejének empirikus tapasztalatainak alapján.

Thünnen-körök

Zöldség-gyümölcs öv

Erdőöv (tűzifa és épületfa)

Gabonaöv (búza, rozs, burgonya)

Legelőváltós, háromnyomásos
gazdálkodási öv

Állattenyésztő öv
Vágó- és tenyészmarha
+ ipari növények

Extenzív állattenyésztő öv
Piacközpont
(város)
Igénybe nem vett pusztaság

Kezdetben a városok körül alakulnak ki a különböző gazdasági körök, majd a városi

munkaerő árának növekedésével és a közlekedés fejlődésével ezek a piacközponttól
távolabbra helyeződnek. Pl. Magyarországon az első jelentősebb zöldségtermelő övezet
Budapest körül alakult ki, majd a vasút kiépülésével a Duna-Tisza köze lett az intenzív
zöldségtermelő körzet. Majd később a Nyíregyháza-Debrecen-Békéscsaba vonal, amelyre
azután a századfordulón kiépült a Cegléd-Nagykörös-Kecskemét-Szeged konzervipari övezet.

A Thünnen-elmélet reális magva nem elsősorban a koncentrikus gazdasági övekben rejlik,

hanem a társadalmi-gazdasági centrum és a periféria funkcionális kölcsönhatásának
felismerésében.

Walter Roscher telephelyelméletében (1865) felismerte, hogy minél nagyobb méretűvé és

kiterjedtebbé válik a munkamegosztás, annál jobban feloldódik a telephelyi elszigeteltség és
kötöttség, mind nagyobb térségek (munkaereje, nyersanyaga, éghajlata stb.) válnak
hozzáférhetőbbé. Felismerte, hogy a telephelyválasztásban a termelés sajátos igényeinek, és
a telephelyi adottságok nyújtotta előnyöknek minél ésszerűbb összeegyeztetése a cél. Amit
ma úgy fogalmazhatunk meg, hogy a telepítendő termelés igénystruktúrájának
legmegfelelőbb befogadó struktúrát kell keresni.

Walter Launhardt telepítési elméletében (1882) elsősorban a távolságproblémára koncentrál.

Elmélete szerint a termelést három fő komponense - a nyersanyaglelőhely, az energiabázis
és a fogyasztópiac -, által bezárt térbeli háromszög súlypontjába kell telepíteni.

125
 Launhardt-háromszög

Érclelőhely P
A
Termelés (ipari telephely)
A+B cos α + C cos β = 0
B sin γ + C sin β = 0
β γ
α
C B
Fogyasztópiac Szénlelőhely

Alfred Weber "tiszta telephelyelmélete" (1909) a telephely kiválasztásánál figyelembe veendő

tényezőket két csoportba sorolta. Az agglomeratív tényezők közé sorolta a tőke
koncentrációját és centralizációját, valamint az ezzel együttjáró műszaki felkészültséget,
sorozatnagyságot, vagyis a vállalaton belüli adottságokból adódó tényezőket. A regionális
tényezők közé sorolta a földrajzi adottságokat, a nyersanyaglelőhelyeket, a munkaerőt, azokat
a tényezőket tehát, amelyek megszerzése, illetve költségeinek alakulása nagyrészt külső
tényezőktől függ, és szorosan összefügg a konkrét földrajzi fekvéssel. Az elméletben jelentős
szerepet játszottak a szállítási tényezők. Weber elméletében a telephely-kiválasztás
alapelve a termelési költségek minimalizálása. Az ideális telephely az a minimum pont,
ahol valamennyi termelési tényező a legkevesebb költségráfordítással biztosítható. A
költségcsökkentés legfőbb eszköze a szállítási költségek leszorítása volt.

Alfred Predőhl "gazdasági nagytér elmélete" (1925) abból indul ki, hogy a telephely-választási
tényezők között bizonyos határokon túl nem alakul ki verseny, mert ezek bizonyos
országcsoporthoz, vagy földrajzi térséghez kötöttek. Egy-egy gazdasági nagytérség autark
fejlődésre képes, s a legtöbb termelési ágban a telephelyek vertikálisan együttműködő
rendszerét képes kialakítani. A gazdasági nagytérség országai egymással
szabadkereskedelmi, a nagytérségen kívüli országokkal pedig protekcionista
külkereskedelmet folytatnak. A nagytérségbe történő integráció az országok nemzeti
gazdaságának összehangolását igényli.

August Lösch térgazdasági iskolája (1940) a telephely-kiválasztás célját - a Weber által

kiemelt költségminimalizálás helyett - a nyereség maximalizálásában határozta meg. A
telephely kiválasztást meghatározó tényezők közé beiktatta az árak és a kereslet-kínálat
hatását is.

Walter Isard - a Lösch iskola továbbfejlesztéseként - már nem a költségminimalizálást, vagy

nyereségmaximalizálást határozza meg a telephely-kiválasztás céljaként, hanem az összes
tényező optimalizálását. Az elmélet fontos eredménye a tényezők helyettesíthetőségének és
az infrastruktúra szerepének felismerése.

Az 1950-1960-as években jelentős fejlődés következett be telephely-kiválasztási

elméletekben. Francois Perroux (1955) növekedési póluselméletében azt vázolta fel, hogy a
gazdasági fejlődés minden korszakban bizonyos pólusokra koncentrálódik, ahová leginkább
az ún.dinamikus iparágak koncentrálódnak. Reinmuth Jochinsen háromdimenziós
infrastruktúra elméletében (1966) az anyagi infrastruktúra mellett másik két dimenzióként a
szellemi és az intézményi infrastruktúrát azonosítja.

A telepítési döntéseknek három szintje különböztethető meg:

• nagytérségi,
• középtérségi és a

126
 • mikrotérségi szintek.
A nagytérség alatt egész kontinenst, vagy annak nagyobb regionális részét, esetenként egy
nagy nemzetközi vízi út által integrált vonzáskörzetet, de gyakran csak egy ország nagyobb
társadalmi-gazdasági területi egységét értik.

Középtérség alatt megye nagyságú, vagy két-három megyényi körzeteket szoktak érteni, de
gyakran megyénél kisebb területet is így azonosítanak. (Pl. a Duna-Tisza köze, illetve Bács-
Kiskun megye 3 középtájra osztható: a Duna-Tisza közi homokhátságra, a Duna menti
síkságra és a bácskai löszhátra)

Mikrotérségen általában egy konkrét települést, és annak agglomerációját szokták érteni.

A telepítési tényezők alapján megkülönböztethetők:

• nyersanyagigényes iparágak
egyes élelmiszeripari - pl. cukorgyártás, konzervipar - és könnyűipari -
pl. cellulózipar – ágazatok

• energiaigényes iparágak
pl. alumíniumkohászat

• a vízigényes iparágak
pl. erőművek, kohászat, vegyipar, gyógyszeripar, papíripar, egyes
élelmiszeripari ágak (sörgyártás, konzervipar, hús-, cukoripar)

• a szállításigényes iparágak
pl. kohászat, cukoripar, műtrágyagyártás

• a munkaerő-igényes iparágak
pl. textilgyárak, konfekcióüzemek, cipőgyárak, konzervgyárak,
baromfifeldolgozók, húsipar)

• tőkeigényes iparágak
pl. erőművek, petrolkémiai ipar, hajó-, repülő- és gépkocsigyártás,
számítástechnika

A telepítési nyereség egy új üzem által elérhető (vagy elért) nyereségnek az a

része, amely alapvetően nem az üzemen belül folyó tevékenység gazdasági
eredményeire, hanem a főbb telepítési tényezők előnyösebb megválasztására,
megszerzésére, vagy folyamatos beszerzési lehetőségeire vezethető vissza.

A telepítési nyereség általában csak egy "átlagos iparági telephelyi adottságokhoz"

viszonyítva értelmezhető. Fontos eleme lehet az állami beavatkozás - pl. adópolitika, állami
infrastruktúrafejlesztés, természetvédelmi korlátozás stb.

127
A telepítési nyereség fontosabb komponensei:

• a telekvásárlásból vagy terület-igénybevételi költségekből elérhető megtakarítás,

• a vízbeszerzésben, a vízellátásban és szennyvízelvezetésben elérhető költség-
megtakarítás,
• az energiaellátásban elérhető megtakarítás,
• a munkaerő-ellátásban elérhető költségmegtakarítás,
• a települési háttér fejlettségének költségkímélő képessége (óvoda, bölcsőde,
iskola, kereskedelem, egészségügy stb.)
• a szállítási költségekben és a közeli kooperációban rejlő megtakarítási
lehetőségek

A telepítési nyereség a különböző területeken elérhető megtakarítások és az

átlagosnál rosszabb feltételek miatt felmerülő többletráfordítások egyenlegéből alakul
ki.

9.2 Létesítmények elhelyezésével kapcsolatos egyszerű számítások

A következőkben néhány egyszerű példát láthatunk a telephely-kiválasztásra.

A telephely-kiválasztás célja három költségtípus minimalizálása:

- helyi költségek: a telepítéssel kapcsolatos költségek (pl. a föld, az építkezés, a

munkaerő költsége, az állam és a helyi önkormányzat felé történő kiadások)
- elosztási költségek: a termékek vevőhöz való eljuttatásának, terjesztésének
költségei
- anyagköltségek: a termelési inputok beszerzési költségei, az inputok
beszerzésének átfutási ideje

Módszerek a telephely kiválasztására:

1./ Lineáris programozás: az ún."szállítási probléma" módszerét alkalmazva lehet

a költségminimalizálás szempontjából optimális helyet kiválasztani, - azt a
helyet választva ki, ahol a létesítmény összes szállítási költsége a legkisebb.
(Hátránya, hogy az alternatív telephelyeket előbb be kell azonosítani.)

2./ Gravitációs központ módszer: egy adott létesítmény elhelyezését lehet

meghatározni már létező létesítmények körében a létesítmények közti
távolságok és a szállított mennyiségek függvényében. (Pl. köztes raktárak,
vagy elosztási központok helyének kiválasztására)

128
A gravitációs központot azok az x és y koordináták jellemzik, ahol a szállítási
költségek minimálisak.

A gravitációs központ x és y koordinátáinak meghatározása:

Cx=
∑ dix *V i ; Cy=
∑ diy *V i
∑V i ∑V i
Ahol:
Cx =gravitációs központ x koordinátája
Cy= gravitációs központ y koordinátája
dix = az i-edik létesítmény x koordinátája
diy = az i-edik létesítmény y koordinátája
Vi = az i-edik létesítményből, vagy az oda szállított termékek mennyisége

3./ A szolgáltató szervezetek telephelyválasztása elsősorban a vevőkörhöz való

közelség alapján történik, s az erőforrás-megfontolások csak másodlagosak. A
szolgáltató szervezetek telepítése esetében az alapvető kérdés az, hogy hány
szolgáltató egységet létesítsenek egy földrajzi körzetben, s hová helyezzék
azokat. A problémának általában igen sok megoldása lehetséges, s az
optimális megoldás megtalálása rendkívül időigényes. Ezért általában
megelégednek egy kielégítő megoldás kiválasztásával. Az esetek döntő
többségében heurisztikákkal vagy szimulációval oldják meg a problémát.

1. Példa

Egy vállalat köztes raktárt kíván létrehozni budapesti gyártóhelye és fő elosztási központjai között. A
gyártóhely és az elosztási központok koordinátáit, valamint a szállított termékek mennyiségét az
alábbi táblázat mutatja.

Város Vízszintes Függőleges Szállított mennyiségek (ezer tonna)

koordináta koordináta
Budapest 175 425 1500
Székesfehérvár 100 350 250
Kaposvár 50 150 450
Szekszárd 150 100 350
Szeged 475 50 450

A gravitációs központ x és y koordinátáinak meghatározása:

Cx=
∑ dix *V i ; Cy=
∑ diy *V i
∑V i ∑V i
Ahol:
Cx =gravitációs központ x koordinátája
Cy= gravitációs központ y koordinátája
dix = az i-edik létesítmény x koordinátája
diy = az i-edik létesítmény y koordinátája
Vi = az i-edik létesítményből, vagy az oda szállított termékek mennyisége

Cx=(175*1500+100*250+50*450+150*350+475*450)/(1500+250+450+350+450)= 192
Cy=(425*1500+350*250+150*450+100*350+50*450)/(1500+250+450+350+450)= 283

129
Gravitációs központ x = 192 y = 283

450
400
350
300 Budapest
250 Székesfehérvár
200 Gravitációs központ
Kaposvár
150
Szekszárd
100 Szeged
50
0
0 100 200 300 400 500

2. Példa
Egy orvosi konzorcium két klinikát akar építeni négy körzet lakóinak orvosi ellátására. A körzetek
lakossága a körzeten belül egyenletesen oszlik meg. Piackutatás alapján ismert, hogy az egyes
körzetek lakói várhatóan milyen gyakorisággal veszik igénybe a létesítendő új klinikát (ezt egy relatív
súlyszámmal adták meg). Határozzuk meg azt a két körzetet, ahová a klinikákat elhelyezve az igénybe
vevők utazási költségei a legalacsonyabbak!

Körzetek távolsága Körzet Látogatás

A B C D lakossága relatív súlya
A 0 11 8 12 10000 1,1
B 11 0 10 7 8000 1,4
C 8 10 0 9 20000 0,7
D 9,5 7 9 0 12000 1,0

Körzetek távolsága 1. lépés

A B C D Szerkesszünk súlyozott lakosság-távolság táblázatot,
A 0 121 88 132 a távolságokat megszorozva a súlytényezőkkel és a
B 123,2 0 112 78,4 lakosság számával.
C 112 10 0 9 2. lépés
D 114 84 108 0 Adjuk össze az egyes oszlopok értékeit és válasszuk
349,2 345 308 336,4 azt a körzetet, ahol a költségek a legalacsonyabbak.
Ez az első klinika helye.

Miután a C körzetbe telepítettük az első klinikát egészen biztos, hogy egyetlen körzet lakói sem
hajlandók többet fizetni a másik telepítendő klinikára történő utazásra, mint amennyit a C-ben
telepített klinikára történő utazásra fizetnek.

Körzetek távolsága 3. lépés

A B C D Ezért minden sorban az egyes oszlop értékeket össze-
A 0 88 88 88 hasonlítjuk a C oszlop értékével, s ha nagyobb, akkor
B 112 0 112 78,4 a C értékére csökkentjük, ha kisebb, akkor változatlanul
C 112 10 0 9 hagyjuk.
D 108 84 108 0 4. lépés
220 172 308 166,4 Adjuk össze újra az oszlopok értékeit és válasszuk
azt a körzetet, ahol a költségek a legalacsonyabbak.
Ez a második klinika helye.

130
131
9.3 A létesítmények tervezése

Minél nagyobb kibocsátású egy üzem, annál kisebb az egységnyi outputra jutó
átlagköltség, - ugyanis minden kibocsátott egységgel csökken az egy egységre jutó
fix költség.

Output átlagos
egységköltsége 100 egység kapacitású
üzem

200 egység kapacitású

üzem

300 egység kapacitású

üzem

legjobb működési szintek

Mennyiség

A létesítmény-tervezés hosszú távú kapacitástervezés, ekkor a létesítmény

méretéről, időzítéséről és elhelyezéséről döntenek. A létesítmény tervezésére
vonatkozó stratégiai döntést meghatározó legfontosabb tényezők:

• előrejelzett kereslet
A létesítmény stratégiai kialakítása a kereslet előrejelzését teszi szükségessé, még ha az
előrejelzés igen bizonytalan is.

• a létesítmények költsége
A létesítmény mérete meghatározza annak létrehozási költségét is.

• a versenytársak várható viselkedése

Meg kell becsülni a versenytársak várható reagálását. Ha a reagálás várhatóan lassú, akkor
ez gyors kapacitás-kiépítést indokolhat, a jövőbeni magas piaci részesedés érdekében. Gyors
reagálás óvatos beruházási politikát indokolhat.

• üzleti stratégia
Az üzleti stratégia befolyásolja, hogy az új üzem létrehozása során mire helyezik a hangsúlyt:
a költségminimalizálásra, a kiszolgálási színvonalra, a rugalmasságra. (Pl. a magas
kiszolgálási színvonal nagyobb tartalékkapacitásokat, és a piachoz történő közelséget
igényel.)

• nemzetközi szempontok
A piac globalizálódásával a létesítmények elhelyezésének szempontjai is globalizálódnak (a
globálisan legjobb stratégiai előnyöket kínáló elhelyezés megtalálása).

132
A különböző kapacitású létesítményalternatívák között döntési fa segítségével
választhatunk.

Példa a döntési fa alkalmazására.

Egy kifejlesztett új termék várható élettartama 10 év. A vállalat a termék előállítására létesítendő gyár
méretét a piaci kereslet nagyságától teszi függővé. Ha nagy gyárat épít, akkor elkötelezi magát a
teljes termék-élettartamra egy jelentős - esetleg kihasználatlan - kapacitás fenntartása mellett. Ha
kicsit épít, és a termék sikeres lesz, akkor két éven belül még mindig bővítheti azt.

Melyik alternatívát kell választani: a nagy, vagy a kis kapacitású létesítmény létrehozását?

Feltevések:
Nagy gyár Kis gyár
Beruházási igény 3 millió $ 1,3 millió $
Ha kereslet kicsi
évi haszon 100 ezer $ 400 ezer $
Ha kereslet nagy
évi haszon 1 millió $ ha kereslet nagy és nem terjeszkedik, akkor
• 2 évig évi haszon 450 ezer $
• azután évi 300 ezer $ (mert versenytársak teret nyernek)

ha kereslet nagy és két év múlva terjeszkedik és

• a kereslet nagy marad, akkor évi 700 $ hasznot hoz
• a kereslet visszaesik, akkor évi 50 ezer $ hasznot hoz

A kis gyár bővítése 2,2 millió $-ba kerül.

A termék iránti kereslet marketing becslése:

- 10 éven keresztül nagy kereslet valószínűsége 60 %
- 2 évig nagy kereslet, majd 8 évig alacsony kereslet: 10 %
- 10 éven át alacsony kereslet: 30 %

Ebből:
- kezdeti nagy, majd utána kis kereslet valószínűsége: 10%/70%=14%
- kezdeti nagy kereslet megmaradásának esélye: 60%/70%=86%

133
 M egoldás döntési fával
2 ÉV 10*1*0,6 = 6,0 millió $
kihozatal 10 évig 1 mill. $/év

magas kereslet - vsz=0,6

nagy kezdeti, kihozatal 2 évig 1 mill. $/év

majd kis kereslet és 8 évig 100 e$/év (2*1+8*0,1)*0,1 =0,28 millió $ 6,58
a vsz =0,1 m illió $
kis kerselet - vsz= 0,3
nagy üzem építése
beruházás 3 millió $ kihozatal 10 évig 100 e $/év 10*0,1*0,3 =0,3 millió $

8 évig
700 e$/év 2*0,45*0,7 +8*0,7*0,86=
1. beru-
= 5,45 millió $
nagy kereslet
házás vsz=0,14 6,14
kiter- m illió $
jesztése c 8 évig
kis üzem építése nagy 2,2 mill $ kis 50 e $/év
beruházás 1,3 millió $ kezdeti 2*0,45*0,7+8*0,05*0,14=
kereslet = 0,69 millió $
kereslet - vsz=0,14
vsz=0,7
hozam első 8 évig
2 évben nincs újabb 300 e$/év
nagy
b 450 e$/év beruházás
kereslet
vsz=0,86
d 8 évig
kis
kereslet 400 e $/év
alacsony
kezdeti vsz=0,14
kereslet
vsz=0,3 kihozatal 10 évig 400 e$/év
D öntési pont

Esemény esélye

A nagy kapacitású gyár kockázattal számolt hozama: 6,58 mill $, beruházás 3 millió $, = azaz nettó hozam 3,58 millió $
Kis kapacitású gyár későbbi bővítéssel: hozama 6,14 millió $, beruházás 1,3+2,2 millió $ = azaz nettó hozam 2,64 millió $

A létesítmények négy típusát szokták megkülönböztetni:

• termékorientált létesítmények: egy termék, vagy termékcsalád termelését végzik

rendszerint nagy piacok számára (alacsony szállítási költségek és a nagy
méretgazdasági előnyök esetében)
• piacorientált létesítmények: azon a piacon helyezkednek el, amit kiszolgálnak,
(pl. nem szállítható szolgáltatások, nagy szállítási költségű termékek, az egyedi
rendelést kielégítő termékek, a vevői igényekre történő gyors reagálást igénylő
termelés stb.)
• folyamatorientált létesítmények: egy, vagy maximum két technológián
alapulnak, amely technológiák azonban számos termék előállítására képesek
(ezek a termékek általában alkatrészek, vagy részegységek, amelyeket más
létesítményekbe további feldolgozásra szállítanak - pl. autóipar)
• általános célú létesítmények: többfajta terméket állítanak elő több folyamat
segítségével, (pl. kisvállalkozások, amelyeknek nincs elég tőkéjük a
specializációra)

134
9.4 A beruházási döntések

A legfontosabb hosszú távú döntések a beruházásokkal kapcsolatosak.

Ha n különböző beruházási alternatíva közül kell választani egy T évből álló

időhorizonton, akkor csak azok a beruházási alternatívák jöhetnek szóba, amelyek
eleget tesznek a következő kritériumnak:

(a 1 t - b 1 t) x1 + (a2 t - b2 t ) x2 + .... +(an t - bn t ) xn < Et ; t ∈ 1,T

ahol:
E t = a t-edik évben beruházásokra fordítható pénz
a i t = az i-edik beruházással kapcsolatos kiadások
b i t = az i-edik beruházási alternatívával kapcsolatos
bevételek
{
1, t = 1,2,.., t} - azaz t egész szám
xi ∈ {0,1} minden i-re, azaz xi egy 0 és 1 közé eső
változó, az i-edik beruházási alternatíva
megvalósulása esetén xi = 1, máskor 0.

A fenti kritériumnak több beruházási alternatíva is

eleget tehet, amelyek közül több módszerrel lehet
választani. Az egyik leggyakoribb értékelési
módszer a nettó jelenérték alapján történő
értékelés:

bit - a it Ahol
∞
r > 1, a kamatláb
ci = ∑
t =1
________________
c i = a kockázat nélküli hozam nettó jelenértéke

rt

A beruházási alternatíva kiválasztási probléma így az alábbi matematikai programozási

feladatként írható fel:

{ }
xi ∈ 0,1 ; i∈ 1, n ; ∑ (b i t - a i t )xi < Et ; t ∈ 1,T
i =1

n
MAX ∑
i =1
c i xi

A fenti megközelítésben a beruházásokkal kapcsolatos kiadásokat és bevételeket

úgy tekintettük, mintha azok jól ismert, determinisztikus számok lennének. Azonban
évekre előre igen nehéz megbecsülni a költségeket és bevételeket. Valójában azok
valószínűségi változóknak tekintendők, melyek eloszlását sem biztos, hogy ismerjük.

135
Legyen az i-edik beruházási alternatíva nettó jelenértéke Γi valószínűségi változó,
amelynek várható értéke E(Γi ) = ci (ahol E a várható érték függvény), továbbá
cov (Γi, Γj)= vi j (azaz ismerjük az i-edik és j-edik beruházási alternatíva hozamai
közötti kapcsolat erősségének mérőszámát, a kovarianciáját). Ha xi értékek egy
beruházási tervet definiálnak, azaz megmutatják, hogy a terv mely konkrét
beruházásokat fogad el, és melyeket utasít el, akkor ezen beruházási terv esetében
az elfogadott beruházások összesített nettó jelenértéke Σ Γi xi valószínűségi változó,
melynek várható értéke c =Σ ci xi és szórásnégyzete v2 = ΣΣ v i j x i xj . (A
szórásnégyzet a kockázat jó mérőszámának tekinthető.)

A baloldalon látható ábra négy

2 beruházási terv c és v2 értékeit mutatja
v be.
2 4
Ha csak az 1. és a 3. alternatívák
lennének, akkor egyértelmű, hogy a 3.
változat lenne az előnyösebb.
1 3
Az 1. és 2. alternatíva között már
nehezebb választani, hiszen az 1.
változat biztos, de szerény hozamú,
c
amellyel szemben csak akkor előnyösebb
a 2. változat, ha minden jól alakul, viszont
ha minden rosszul, akkor kedvezőtlenebb
az eredmény, mint az 1-nél.
Ezért joggal feltételezhetjük, hogy a gazdasági szereplők általában az 1. alternatívát
támogatják a 2-vel szemben.
A 2. és 3. alternatívák közül egyértelműen a 3. a jobb, mivel kisebb kockázat mellett
nagyobb hozamot ígér.
Az 1. és 4. alternatívák összehasonlítása viszont nehéz, hiszen nem lehet tudni,
hogy a nagyobb hozam ígérete kompenzálja-e a nagyobb kockázatot. Ha ismernénk
a beruházó U(c,v) hasznosságfüggvényét, akkor ennek maximumát keresve lehet a
kérdésre választ kapni.

136
9.5 Létesítmény-beruházási, kapacitás-bővítési döntéselőkészítés, döntés
ÁKFN struktúrán alapuló gazdaságossági számítások alapján

A műszaki fejlesztések, és/vagy beruházások, és/vagy szervezési intézkedéseket

előkészítő döntések olyan gazdasági számításokra kell épüljenek, amelyek
alkalmasak a fejlesztési döntés hatékonyságának megítélésére. A következőkben
áttekintjük a vállalkozások ÁKFN (Ár-Költség-Fedzet - Nyereség) struktúrájára épülő
gazdaságossági számításokat, amelyekkel a fejlesztések értékelhetők.

Az ÁKFN-struktúrára épülő gazdaságossági számítások alapelve, hogy elemezni kell

a gazdaságossági számítás tárgyát képező beavatkozás - valamint annak
tovagyűrűződő következményeinek - számszerűsíthető hatásait az ÁKFN-struktúra
komponenseire. Fel kell tárni a tervezett beavatkozás hatásterületeit, s azok hatását
a költség-fedezet struktúrára:

Beavatkozás ÁKFN-komponensek Egyszeri

(fejlesztés, ráfordítások
beruházás Árbevétel Proporcionális Fedezet Fix költség Nyereség (Ft)
stb.) költség
hatásterületei Áb - Kp =F -Kf =N
1. +∆ Áb1 +∆ K p1 +∆ F1 +∆ Kf1 +∆ N1 B1
2. +∆ Áb2 +∆ K p2 +∆ F2 +∆ Kf2 +∆ N2 B2

i +∆ Ábi +∆ K pi +∆ Fi +∆ Kf i +∆ Ni Bi

n +∆ Ábn +∆ K pn +∆ Fn +∆ Kfn +∆ Nn Bn

Összes n n n n n n

változás ∑ ± ∆A bi
i =1
∑ ± ∆Kpi
i =1
∑ ± ∆Fi
i =1
∑ ± ∆Kfi
i =1
∑ ± ∆N i
i =1
∑ Bi
i =1

A vállalati szintű gazdaságossági mutató:

n

∑
i =1
(∆Áb - ∆KP - ∆ K f ) i

GO = ___________________________________
n
R+ ∑
j =1
Bj

Ahol:

n = a beavatkozás hatásterületeinek száma

∆Ábi, ∆KPi , ∆ K f i = a beavatkozás következtében előálló árbevétel, proporcionális- és fixköltség-
változás, hatásterületenként
m = a beavatkozási ráfordítások területeinek száma
Bj = a beavatkozási (pl. beruházási, szervezési) ráfordítások területenként
R = a beavatkozás miatti fedezet, valamint esetleges fixköltség-kiesés (pl. üzemleállás miatt)

Statikus megtérülési idő:

tS= B/∆N
B = beruházás, ill. egyszeri ráfordítások
∆N = a beruházás eredményeként jelentkező nyereségnövekedés

137
Dinamikus megtérülési idő – az az év, amikor a beruházás eredményeként létrejött
nyereségnövekedésnek a beruházás belépésének időpillanatára számított
(diszkontált) jelenértéke megegyezik a beruházási összegeknek a beruházás
belépésének időpillanatára számított (kamatos kamatolt) jelenértékével

T M
ΣBi*(1+β)i - Σ ∆Nj (1/(1+β))j = 0
i=1 j=1

Ahol:

Bi = beruházás, ill. egyszeri ráfordítás az i-edik évben

T a beruházás időtartama
∆Nj = a beruházás eredményeként jelentkező nyereségnövekedés a j-edik évben
M = a megtérülés éve
β = kamattényező

A beruházás 5 éves nettó eredménye - a beruházás eredményeként létrejött 5

éves nyereségnövekedésnek a beruházás belépésének időpillanatára számított
(diszkontált) jelenértékéből levonva a beruházási összegeknek a beruházás
belépésének időpillanatára számított (kamatos kamatolt) jelenértékét

5 T (5)
Σ ∆Nj (1/(1+β))j - ΣBi*(1+β)i = N
j=1 i=1 NETTO

138
1. Példa
Egy vállalati fejlesztés során egy gyártósor üzembe helyezésével kapcsolatban a következő
ráfordítások tervezhetők:

Tervezés 100 eFt

Technológiai szerelés 1400 eFt
Berendezés beszerzés 2000 eFt
Épület átalakítás 1000 eFt
Termeléskiesés 1000 eFt
Értékcsökkenési leírás 200 eFt/év
Irányítási többletköltség 200 eFt/év

Fontos észrevenni, hogy itt egyszeri és rendszeresen jelentkező költségek együtt szerepelnek. Az
előbbiek az egyszeri ráfordítások közé, az utóbbiak a beruházás hatásai közé kerülnek a
táblázatunkban.

A tervezett gyártósoron termelt termékek eredményeképpen (a beruházást követő évben) 4000 eFt/év
fedezet növekmény következik be. A kamatláb 25 %.
Mekkora a statikus és a dinamikus megtérülési idő?
Mekkora az 5 éves nettó eredmény?
Mekkora a dinamikus megtérülési idő és az 5 éves nettó eredmény, ha a beruházás elhúzódik egy
évvel?

Beavatkozás (fejlesztés, ÁKFN-komponensek Egyszeri

ráfordításo
k
beruházás stb.) Árbevétel Proporcionális Fedezet Fix Nyereség (eFt)
költség költség
hatásterületei Áb - Kp =F -Kf =N
tervezés 100
berendezés beszerzés 2000
épület átalakítás 1000
technológiai szerelés 1400
értékcsökkenési leírás 200
irányítási többletköltség 200
termelés kiesés a beruházás 1000
alatt
termelési eredmény 4000
Összes változás 4000 -400 3600 5500
Statikus megtérülési idő:
t S = 5500 / 3600 = 1,53 (év)

Dinamikus megtérülési idő:

B+R ∆N kumulált ∆ N
beruházás jelenértéke 5500 * 1,25 =6875
1. év 3600*(1/1,25) = 2880 2880
2. év 3600*(1/1,252) = 2304 5184
3. év 3600*(1/1,253) = 1843 7027
4. év 3600*(1/1,254) = 1474 8501
5. év 3600*(1/1,255) = 1179 9680
6. év 3600*(1/1,256) = 943 10623
7.év 3600*(1/1,257) = 754 11377

Tehát dinamikus megtérülési idő: 3 év

Az 5 éves nettó eredmény N(5)NETTÓ=9680-6875 = 2805 eFt

139
Ha két évre elhúzódik a beruházás akkor az a táblázatunk adatait több ponton megváltoztatja:
• A beruházás összege megnövekszik 1000 eFt-tal, mert a termeléskiesés ekkor már két évig
jelentkezik (B=6500 eFt)
• A beruházásnak a beruházás belépésének időpillanatára számított jelenértéke is
megváltozik. Ha feltételezzük, hogy a beruházás költségei a két év alatt egyenletesen
oszlanak el, akkor a beruházások jelenértéke: 3250*1,252+3250*1,25=9141 eFt

Most már ki tudjuk számítani az elhúzódó beruházás esetében a mutatókat:

• A dinamikus megtérülési idő 5 év (Fontos azonban ehhez hozzátenni, hogy ha a beruházás
kezdésétől számítjuk a dinamikus megtérülési időt, akkor 7 év)
• Az 5 éves nettó eredmény N(5)NETTÓ= 9680-9141= 539 eFt

140
10.Projektmenedzsment

10.1A projekt fogalma, típusai, folyamat és a projektmenedzsment funkciói

A projekt az egy
¾ egyszeri,
¾ meg nem ismételhető,
¾ erőforrás-igényes,
¾ rögzített céllal rendelkező,
¾ újdonságtartalommal bíró,
¾ nagy kockázatot hordozó,
¾ meghatározott idő-és költségkorláttal bíró,
¾ specifikus egymást követő fázisokból álló,
¾ komplex feladat,
mely megvalósítása szerteágazó, sokirányú szakismeret bevonását teszi
szükségessé

A projekt típusai:
¾ Műszaki (létesítményi) projektek
¾ Innovációs (fejlesztési, változási) projektek
¾ Átalakulás menedzselő projektek
¾ Válság-ill. csődmenedzselő projektek
¾ Vezetői információs rendszerek létrehozására irányuló projektek
¾ A minőségszabályozás projektek
¾ Környezetvédelmi ill. környezetgazdálkodási projektek
¾ Termék-ill. tevékenységszerkezet fejlesztése
¾ Szervezet-és vállalati kultúra fejlesztése
¾ Humánerőforrások fejlesztése
¾ Piaci versenypozíció ill. részesedés növelése
¾ Mega (szuper.) projektek

A projekt folyamata:
¾ Igény felmerülése és pontosítása
¾ Megállapodás a célokban
¾ Projekt team megalakítása
¾ Megbízás a projektterv elkészítésére
¾ A projektfolyamat megtervezése
¾ Költség-és időterv
¾ Kockázatelemzés
¾ Kommunikációs terv elkészítése
¾ Terv elfogadása
¾ Megvalósítás -Monitoring és kontrolling
¾ Értékelés

141
A projektmenedzsment funkciói

• PROJEKT TERVEZÉS
– a projektvezető a közreműködő szervezeti egységekkel együtt team
munkában végzi,
– jellemző a kettős feladat:
• a megtervezendő objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelő
módszerek, technikák segítségével,
• az ehhez megfelelő tervezési eljárást kidolgozása

• PROJEKT SZERVEZÉS
– a különböző teamek tevékenységének szervezése, összehangolása
– esetleges konfliktusok kezelése

• PROJEKT KOORDINÁLÁS
– kitűzött határidők betartás,
– információáramlás biztosítása

• PROJEKTIRÁNYÍTÁS
– a munkálatok terv szerinti lebonyolítása

• PROJEKTELLENŐRZÉS
– a projekt futását folyamatosan követő tevékenység ( ki kell terjednie
mennyiségi-, minőségi-és funkcionális szempontok figyelembe vételére)

A projekt tervezés folyamata

1. Projekt ötlet
Probléma megállapítás. Értékelés és kiválasztás.

2. Céltervezés
Szituációelemzés. Célkoncepció.
Projektképzés. Feladatmegfogalmazás.

3. Cél elhatározási döntés

Tervezésre érdemesség vizsgálata.
Tervezés engedélyezés.

4. Koncepció tervezés
Tényállapot elemzés.
Megvalósíthatósági tanulmány.
Tervezési jelentés.

5. Jóváhagyási döntés
A megvalósítás engedélyezése.

6. Kiviteli tervezés

142
 Részlettervezés. Kivitelezés.
Üzembe helyezés. Befejező munkák.

7. Hasznosítás

A projektirányítás feladatai

• A munkálatok tervnek megfelelő lebonyolítása.

• Szervezet kialakítása.
• Munkálatok irányítása, koordinálása.
• Adminisztratív feladatok lebonyolítása.
• Dokumentáció készítése.
• Az ajánlatok teljesítésének, a megrendeléseknek és számla-ellenőrzésnek a
felügyelete.
• Határidők tervnek megfelelő betartása.
• Költségvetés tervezése, követése.
• A lebonyolítás folyamatos ellenőrzése.
• A céltól való eltérés esetén korrigáló intézkedések bevezetése.
• Váratlan események bekövetkezésekor a veszteségek minimalizálását
biztosító cselekvési alternatívák kidolgozása, bevezetése.

A projekt szereplői

MEGBÍZÓ

PROJEKTMEGBÍZOTT
Koordinátor

ÉRINTETTEK PROJEKTVEZETŐ DÖNTÉSHOZÓK

FELHASZNÁLÓK

TERVEZŐÉSVÉGREHAJTÓ
TEAMEK

143
A projekt pénzügyi, gazdasági értékelése

• Teljesítési index =Teljesített tevékenység tervezett költsége / Tervezett

tevékenység tervezett költsége (SPI =BCWP / BCWS)
• Költségindex= Teljesített tevékenység tervezett költsége / Teljesített
tevékenység tényleges költsége (CPI=BCWP/ACWP)
SPI = Schedule Perfomance Index - Cost Performance Index
BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled
BCWP = Budgeted Cost of Work Performed
ACWP = Actual Costof Work Performed

• Költség-hozam(cost-benefit) elemzések
Nettó jelenérték (NPV). Belső megtérülési ráta (IRR)
Dinamikus megtérülési idő (RC). Haszon-költség ráta (BCR) stb.
• Költség-eredményesség (cost-effectiveness)
• Komplex döntéselemzés (decision analysis)

10.2Kockázatelemzés

A kockázati tényezők

• etikai kockázat (törvényesség, elfogadás, humán szempontok)

• műszaki kockázat (műszaki feladatok tervezési, kivitelezési hibáinak
kiküszöbölése)
• üzemgazdaságossági kockázat (gazdaságosság, jövedelmezőség)
• szociális és kulturális kockázat (ártalommentesség, személyiség
tiszteletben tartása)
• ökológiai kockázat (környezetkímélés, erőforrás-takarékos felhasználás)
• politikai kockázat (a műszaki, gazdasági, ökológiai, és szociális környezet
változásainak konfliktusmentes kezelés)

Kockázat menedzsment

folyamat, amely során

– azonosítjuk
– elemezzük
a projekt kockázatok hatásait, valamint
– tervezzük a bizonytalanságra adandó válaszainkat.

• Kockázat - olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha

bekövetkezik, pozitív vagy negatív hatás gyakorol a projekt céljaira.

144
A kockázat menedzsment fő folyamatai

¾ Tervezés (Risk Management Planning)

¾ Azonosítás (Risk Identification)
¾ Kvalitatív vizsgálat (Qualitative Risk Analysis)
¾ Kvantitatív vizsgálat (Quantitative Risk Analysis)
¾ Reagálás tervezés (Risk Response Planning)
¾ Mérés és felügyelet (Risk Monitoring and Control)

Kockázat elemzés

– A konkrét kockázati eseményekhez érték rendelhető:

– Valószínűség %
– A hatás pénzben kifejezhető (kockázat költség)
– Osztályozási rendszer (pl.)
– Alacsony1-3% (of delivery)
– Közepes3-8%
– Magas8-15%
– Nagyon magas15-25%
– Az árhoz adandó (delivery cost, contingency %)

10.3Hálótervezés

A hálótervezés fogalma, előnyei

Komplex feladatok elemi feladategységekre való felbontása, majd az elemi

feladatok logikai kapcsolatának (követő, megelőző, párhuzamos kapcsolat)
és időtartamának megállapítása.

¾ A logikai háló megrajzolásával az ún. kritikus út meghatározására.

¾ A logikai háló alkalmas a költségek és a munkaerő szükséglet
meghatározására és alkalmazása az alábbi előnyökkel jár:
• teljes tevékenység jól átláthatóvá, ezáltal kezelhetőbbé válik,
• elősegíti a koordinációt,
• a felelősségi viszonyok tisztábban kirajzolódnak
• a megvalósítás jobban nyomon követhető, ellenőrizhető,
• számítógépes alkalmazás igénybevételével gyorsítja a tervezési,
ellenőrzési folyamatokat.

145
Hálótervezési technikák

A hálózattervezés általában: sorrendiség, események, átfutási paramétereit és

különböző kritikus tényezőt veszi számításba ábrázolja logikus grafikai formában
• Vonalas ütemterv: (Gantt diagram): vonalas ütemterv projektek kivitelezési
időrendjének megtervezésére
• kritikus út módszere: CPM : hálódiagramok kritikus útjának megtervezése
• PERT hálótechnika: várt események meghatározása és hozzávezető
tevékenység időtartamának valószínűségi becslése
• Stratégiai akciók logikai hálómodellje: általában 10 akciótípus, időhorizontot
adott cég profilja , iparági sajátosságai, piaci kilátásai határozzák meg.

Gantt diagramm

• Gantt diagramm – vagy sávos ütemterv. (Henry Gantt angol mérnök

alkalmazta először az 1900-as éves elején)
• Célja elsősorban időtervezés
• Egy adott időponttól kezdődően felrajzoljuk egymás mellé az egymás után
végrehajtandó tevékenységeket, illetve egymás alá az egyidejűleg különböző
helyeken végrehajtásra kerülőket

Időtervezés

Az időtervezés célja:
• A projekt átfutási idejének meghatározása
• A részfeladatok, tevékenységek kezdési-és befejezési időpontjának
kiszámítása
• Az események bekövetkezési időpontjának megállapítása
• Az átfutási időt közvetlenül befolyásoló részfeladatok meghatározása
(kritikus tevékenységek)
• A legkorábbi-és legkésőbbi időpontok meghatározása a nem-kritikus
tevékenységeknél

Az időtervezés lépései

• tevékenységek meghatározás – (munkalebontás)

• tevékenységidők meghatározása – (erőforrás-kapacitások, norma idők
alapján)
• tevékenységek közötti logikai kapcsolat meghatározása (fizikai, technológiai,
szervezeti okok)
• Ütemezés = a minimális átfutási idő meghatározása – minden esemény
bekövetkeztére a legkorábbi idő és a legkésőbbi idő meghatározása, minden
tevékenységre a legkorábbi kezdés és a legkésőbbi kezdés, valamint a
legkorábbi befejezés és a legkésőbbi befejezés meghatározása – azzal a
feltétellel, hogy az átfutási idő nem változik

146
Példa a Gannt diagrammra

Hálók fajtái

Hálók
• Tevékenység idő szerint
– determinisztikus,
– stohasztikus,
• Ábrázolás szerint
– tevékenység élű
– tevékenység csomópontú

CPM (Critikal Path Metod) módszer

• tevékenyég él háló
• az élhossz a tevékenységi idő

147
Pl:

1-2 = anyagrendelés
1-3 =felvonulás
2-4 = anyagszállítás
3-4 =földmunka

Legkorábban 8 nap alatt fejezhető be – átfutási idő 8 nap

Mű- Tevé- Leg- Leg- Leg- Leg- Teljes

velet kenység korábbi korábbi későbbi későbbi tartalék-
idő kezdés befejezés befejezés kezdés idő
1-2 2 0 2 2 1 0
1-3 3 0 3 4 0 1
2-4 6 2 8 8 2 0
3-4 4 3 7 8 4 1

Tartalék idő

• Teljes tartalék idő - Az az időtartam/érték mely a tevékenység megkezdésének

esetleges elhúzódásával a legkedvezőbb esetben még rendelkezésünkre áll.
• Szabad tartalék idő - Az az időmennyiség melynek értékével i-j tevékenység
kezdete eltolható anélkül, hogy a rákövetkező(jk) tevékenység legközelebbi
kezdési idejét befolyásolná. Csak olyan eseményeknél van ahol csomópont van.

148
Tartalék idők fajtái:

• Feltételes - A teljes és a szabad különbözete. Ha elhasználtunk belőle már nem

áll rendelkezésünkre.
• Független - Az az időmennyiség aminek értékével egy adott i-j tevékenység a
legkésőbbi időpontban fejeződik be, és még rendelkezésre áll addig az időpontig
amíg a következőtevékenység a legkorábbi időpontban kezdődik el.

Műveletek a tervezés során

¾ Az összes feladat/tevékenység jegyzékbe foglalása.

¾ A feladatok/tevékenységek sorrendjének megállapítása.
¾ A kizárólag egymás után teljesíthető feladatok kijelölése.
¾ Az egyidejűleg elvégezhető feladatok kijelölése.
¾ Az egyes feladatok/tevékenységek időigényének meghatározása.
¾ A teljes projekt időigényének meghatározása.
¾ A kritikus út kijelölése.
¾ Az egyes tevékenységek kezdeti és befejezési időpontjának megállapítása.
¾ Az erőforrás-igény meghatározása.
¾ A költségek meghatározása.
¾ Annak eldöntése, hogy megaprojekttel állunk szemben.
¾ A projekt időtartamában és erőforrás-igényében szükségessé vált
változtatások jóváhagyatása.

Elemzési eredmények finomítása

• Az első időelemzés és erőforrás ütemezés után csak ritkán kapunk reális,

végrehajtható ütemtervet. Ahhoz, hogy a problémák okát megtaláljuk,
elemeznünk kell az ütemtervet, meg kell vizsgálnunk:

– a tevékenységek közötti kapcsolatokat és a kritikus utat,

– a tevékenység időtartamokat,
– a tartalékidőket,
– az időkorlátokat,
– a túlterhelt erőforrásokat,
– a tevékenységek költségét.

Átfutási idő rövidítése

• kritikus út módosítása
• tevékenységek törlése, vagy összevonása,
• tevékenységek kapcsolatainak ésszerűsítésével, a felesleges kapcsolatok
megszüntetése
• résztevékenységekre bontás
• A kapcsolati idők és a kapcsolatok jellegének vizsgálata
• A határidők vizsgálata

149
11.Számítógépes termelésirányítási rendszerek

A számítógépes termelésirányítási rendszerek alapvetően megváltoztatják a

hagyományos termelésirányítás szervezeti, működési és ügyviteli feladatait.

A következőkben nagyon röviden áttekintjük a számítógépes termelésirányítási

rendszerek történeti fejlődését.

11.1 Összetett termelésirányítási rendszerek

Ma már különféle termelésirányítási elvekre épülő konkrét programrendszerek

készülnek. Ezek általában olyan típusmegoldások, amelyeket az adott felhasználó
részére módosítani, adaptálni kell.

A hagyományos tervezési-, irányítási- és ütemezési modellek közül, amelyek jelenleg

is használatosak a legtöbb szakirodalom következő öt modellt tartja a
legfontosabbaknak:

1. MRP-I (Material Requirement Planning)

2. MRP-II (Manufacturing Resources Planning)
3. OPT (Optimized Production Technology)
4. APS (Advanced Planning and Scheduling)
5. JIT (Just In Time) koncepció

Az MRP gyártásirányítást az USA-ban alkalmaztak először. A módszer kulcseleme

a darabjegyzékek adatbázisa, amely egy fa struktúrában tárolja a termék szerelési,
illetve lebontási elemeit. Ennek segítségével lehet meghatározni egy adott alkatrész,
vagy részelem szükséges mennyiségét egy adott terméken belül. A rendszer
tartalmaz továbbá egy technológiai adatbázist, melyben a sorrendterveket,
műveletterveket és más gyártási előírásokat tárolnak. Az MRP koncepciójának
megfelelően, a termékekre vonatkozó megrendelések alapján az alkatrészigény
megbízhatóan előre tervezhető lesz. MRP egyik legnagyobb előnye, hogy megfelelő
szoftver és hardver erőforrás kapacitás mellett, a lebontási és előrejelzési feladatok
még összetett gyártmányok esetén is hatékonyan elvégezhetők.

 z MRP-I, vagy anyagszükséglet tervezés a megrendelt és visszaigazolt termékek

gyártásához szükséges anyagmennyiséget határozza meg.

Az MRP-II a gyártási erőforrások tervezése meghatározza a termelő

erőforrásszükségletet ezáltal javítja az MRP-I alapvető hibáit, de továbbra sem
ütemezi a termelést, és nem végzi el a feladatonkénti erőforrás hozzárendelést.

Az OPT technológia az MRP rendszerek továbbfejlesztéseként jött létre a 80-as

években, melynek célja a minél nagyobb profit létrehozása, ennek érdekében az
üzemben folyó minden tevékenység úgy tekintendő, mint profittermelő művelet. Így a
rendszerben jelentkező célfüggvények legfontosabb mérőszámai a tiszta profit,
megtérülési ráta, pénzforgási sebesség, stb. Az OPT-ben az optimalizálási célok

150
érdekében, szabályokat alkalmaznak, melyeket szakértői alapú termeléstervező
rendszerek szabálykészletébe építenek be. Az OPT egyik sajátossága, hogy
együttesen tervezi az anyagszükségletet és erőforrást. A termelési folyamatokat
kritikus és nem kritikus részre osztja, a kritikus részeknél ütemezi az erőforrások
hasznosítását. A logisztikai jellemzőkre való hatása: az átfutási időt csökkenti, az
erőforrások kihasználtságát növeli.

 z APS a fejlett tervező és ütemező rendszer, visszacsatolásos finomítási elven a

A
termelési erőforrásokat tervezi és ütemezi, továbbá a kapacitástervezés – a rendszer
koncepciónak megfelelően – megelőzi az anyagszükséglet tervezést. Ezáltal a
termelés átfutási ideje csökken, de a teljes átfutási idő ebben az esetben sem lesz
optimális, a készletek alacsonyak, de nem optimálisak és a beszerzési, termelési
logisztikai feladatok nem optimalizáltak. Ellenben a termelési kapacitások
kihasználása már optimális lesz, és a vevőigény kielégítésének mértéke az előző
rendszerekhez képest megnövekszik.

 80-as években vezették be a JIT elvet, amellyel a termelők a termék átfutási

A
idejének csökkentését, a félkésztermékek, alkatrészek közbenső tárolásának
kiküszöbölését célozzák meg. A JIT koncepció bevezetésének főbb feltételei: egy
hatékony menedzsment, új döntési kritériumok a saját és idegengyártás tekintetében,
a beszállítások partnerszerű átszervezése, az értékeket nem növelő aktivitások
folyamatos analízise a termelékenység növelése érdekében. Továbbá a termékek, a
termelési, és logisztikai folyamatok preventív minőségbiztosítása, az üzem vagy gyár
szegmentálása a termelékenység és a rugalmasság növelése érdekében, a
személyzet magasabb kvalifikáltsága, illetve új munkaidőrendszer és bérezési
formák megjelenése. A JIT megközelítés szerint minden tevékenység vagy
berendezés - amely nem növeli a termék értékét - veszteségnek tekintendő, és
ezeket kell kiküszöbölni a lehetséges mértékig. Ezt a szemléletet ”öt zérus”
viselkedés-módnak nevezik. A zérus készlet, a zérus várakozási idő, a zérus hiba, a
zérus váratlan meghibásodás, és a zérus papír ötös alkotja a JIT elven belüli öt
attitűdöt. Fontos felismerést jelentett, hogy a JIT termelési folyamatban nem maguk a
termelésirányítási rendszerek azok, amelyek a legnagyobb nyereséget hozzák,
hanem az a tevékenységcsoport, amelyet főként veszteségkiküszöbölés és
egyszerűsítés gyűjtőnévvel láttak el. A JIT elv egy menedzsment filozófia. „Célja, a
termelési folyamatból kiiktatni azokat a veszteségeket, amelyek a termék vagy a
termelés szükségtelen költségnövekedését eredményeznék.”

BaaN IV rendszer elsősorban a közép- és nagyvállalatok termelésirányítási

rendszere, ami kilenc területet fed le: diszkrét gyártás, folyamatos technológiájú
gyártás, projektkezelés, disztribúció és logisztika, szállítmányozás, szolgáltatás és
karbantartás, pénzügy-számvitel, vezetői döntés-támogatás, kontrolling,
minőségbiztosítás. A diszkrét gyártás az MRP II erőforrás tervezésre épül, és az
ennek megfelelő modulokat tartalmazza. A disztribúció és logisztika magába foglalja
többek között az értékesítést, beszerzést, szerződéskezelést, elektronikus
adatcserét, stb.

A BPCS rendszer egyik legelfogadottabb vállalati erőforrás-tervező rendszer, mely

termeléstervező, végrehajtó, disztribúciós és átfogó pénzügyi irányítási modult
tartalmaz. A disztribúciós modul a készletek naprakész kezelését, utánpótlását, a
beszerzést, számlázást és a kereskedelmi erőforrások tervezését foglalja magába. A

151
gyártási modul a gyártási adatkezelést, alaptervezést, anyagszükséglet tervezést,
kapacitástervezést, műhelyirányítást, költségelszámolást és minőségellenőrzést
tartalmazza. A tervezés a vevői igényekből indul ki és időben korlátlanul képes
előretervezni, miközben a készleteket prognosztizálja.

IFS Application közepes és nagyvállalatok termelésirányítási rendszere, mely

pénzügyi, számviteli, disztribúciós, termelési, gyártmányfejlesztési modult tartalmaz.
A termelési modul a gyártási folyamatot, az erőforrás-, anyag-, gép-, ember óra
szükségletet kezeli. A termeléstervezés a gyártási folyamat optimalizálásával
előrejelzések készítésével biztosít versenyképes határidőket.

JDE (J.D.Edwards) rendszer szintén a nagy- és közép diszkrét és folyamatos

technológiájú vállalatokra készült és logisztikai, termelésirányítási, pénzügyi-
számviteli és projektmenedzsment modulokat tartalmaz. A logisztikai modul az
előrejelzési, szükséglettervezési, készlet-, raktár-gazdálkodási és értékesítési
feladatokat látja el. A termelésirányítási modul a termékéletciklus bármely
szakaszában költségelemzést biztosít, melyet a felhasználók egyénileg
definiálhatnak.

KYBERNOS vállalatirányítás magában foglalja az értékesítés, gyártás, raktározás,

beszerzés, minőségbiztosítás, fejlesztés, pénzügy, számvitel szakterületeket. A
gyártásra automatikus ütemezési lehetőséget szolgáltat a vevő igények és gyártási
paraméterek alapján.

A MOVEX® egy integrált vállalatirányítási rendszer, melynek a huszonhét moduljából

az értekezés szempontjából a disztribúciós szükséglet tervezés, és rendeléskezelés,
szállítástervezés, gyártási rendelés kezelése, gyártás ellenőrzés, gyártási statisztika
modulok a fontosak.

ORACLE Application rendszer szintén egy egymással összefüggő modulszerkezetű

szoftver, mely tartalmazza rendelés-nyilvántartást, készletgazdálkodást, számlázást,
pénzügyi-, számviteli-, beszerzési-, gyártmányfejlesztési, gyártási, humánerőforrás
modulokat. A gyártást ütemezés egy integrált tervező eszköz, amely a kapacitás-, és
MRP tervezésre épül.

Az SAP R/3 egy moduláris felépítésű rendszer, mely pénzügyi, számviteli, logisztikai,
humánerőforrás, projekttervezés, munkafolyamat, és szakmai megoldások modult
tartalmaz.

CSB-System egy az élelmiszer, vegyipar, gyógyszergyártás, kereskedelem

iparágakat fedi le. Egy olyan vállalatirányítási rendszer, mely az árugazdálkodás
(beszerzés, gyártás, raktározás, értékesítés), számvitel és pénzügy, időgazdálkodás,
menedzsment és kontrolling területeket kezeli. Átfogó rendszer, de nem ad
optimalizálást a termelésütemezés logisztikai funkcióira.

Az Exact rendszer magába foglalja a pénzügyi, logisztikai, termelésirányítási,

szervizmenedzsment, projectadminisztráció, értékesítés automatizáció modulokat.
Számunkra a logisztikai és termelésirányítási modul érdekes. A logisztikai modul,
rendelés-, és számlakezelés, értékesítés előkészítés, árumozgások optimális
szabályozását tartalmazza. Magába foglal egy készletszint optimalizáló modult is. A

152
termelésirányítási modul a vevői érdeklődéstől, a termeléstervezésen keresztül a
kiszállításig az egész folyamatot lefedi. A modul tartalmaz egy időbeli anyag-, és
kapacitástervezést.

Infor:com rendszer elsősorban kis-, és középvállatokat célozza meg. A rendszer a

legfontosabb üzleti folyamatokat fedi le úgy, mint gyártmányszerkesztés, vevői
megrendelések kezelése, termék előállítás, készletgazdálkodás, vállalatvezetés. A
rendszer többek között tartalmazza a megrendelésekhez kapcsolódó
szükségletszámítást, valamint a gyártási rendelések finomtervezését.

JOBSHOP rendszert 1985-ben kezdte fejleszteni a Quality Manifacturing Sistems

(QMS) Ltd. Hét fő modult tartalmaz: szerződésirányítás, szükségletszámítás (MRP),
beszerzés, pénzügy és számvitel, humán erőforrás gazdálkodás, tárgyi eszköz
gazdálkodás, értékesítés. A termelésirányítás feladata a termelés előtti tervezés,
gyártási adatok előkészítése, termelés tervezése, ütemezése, erőforrás-tervezés.
Lehetőséget biztosít a költségtervezésre, valamint becsléseket lehet elvégezni
segítségével.

11.2 A számítógéppel integrált gyártás

A számítógéppel integrált gyártás kapcsán fontos megismerkednünk a használatos

rövidítésekkel és azok jelentésével

CIM = Computer Integrated Manufacturing - számítógéppel integrált gyártás. Ez egy

vezetési szisztéma, egy visszacsatolásos komplex irányítási rendszer. Az
információs tevékenység olyan mértékű automatizálását jelenti, amelyben a
számítógépes részrendszerek zárt kört alkotnak. . Olyan elemeket tartalmaz, mint pl.:
CAD= Computer Aided Design) - számítógéppel támogatott tervezés
CAM - Computer Aided Manufacturing - számítógéppel segített gyártás
CAD/CAM - a számítógép vezérelt tervezés és az ezt realizáló gyártás
CAE = Computer Aided Engineering - számítógéppel támogatott fejlesztés
CAO = Computer Aided Organisation - számítógéppel támogatott szervezés
CAPP - Computer Aided Process Planning - számítógéppel segített folyamat
tervezés
CAQ = Computer Aided Quality - számítógéppel támogatott minőségbiztosítás
CAST - Computer Aided Storage and Transportation - számítógéppel segített tárolás
és raktározás
CNC - Computer Numerical Control - számítógépes számjegyvezérlés
FMC - Flexible Manufacturing Cell - rugalmas gyártócella
FMS = Flexible Manufacturing System - rugalmas gyártórendszer
robottechnológiával,
IMS - Intelligent Manufacturing System - intelligens gyártórendszer
MC - Machining Center - megmunkálóközpont
MIS - Management Information System -vállalati információs rendszer
MRP - Manufacturing Resources Planning, Material Requirement Planning - gyártási,
termelési erőforrások tervezése

153
12. Ajánlott irodalom

1. Termelésmenedzsment I.-II. (Szerk: Demeter Krisztina) - Budapesti

Közgazdaságtudományi Egyetem Vállalatgazdasági Tanszék, - Budapest, 1993.
2. Vörös József: Termelés management - Janus Pannonius Egyetemi Kiadó - Pécs
1991.
3. Vörös József: Termelési-szolgáltatási rendszerek vezetése. Janus Pannonius
Egyetemi Kiadó, Pécs, 1999.
4. Menedzsment műszakiaknak (Ed: Kocsis József) - Műszaki Könyvkiadó -
Budapest 1993
5. Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje Termelés, szolgáltatás, logisztika
(Szerk.: Chikán Attila - Demeter Krisztina) Aula 1999.
6. A minőségről. Az 1996. évi magyar Nemzeti Minőségi Díj nyerteseinek
bemutatkozásával (Szerk.: Szilvássy Erika) CO-NEX Könyvkiadó Kft., 1997.
Benne: Lazur Lajos: Bevezetés a minőségügybe
7. Bowersox, D., J. – Closs, D., J.: Logistical Management – The Integrated Supply
Chain Process, McGraw-Hill, 1996
8. Chikán Attila: A vállalati készletezési politika - Közgazdasági és Jogi Kiadó -
Budapest 1984
9. Feigenbaum, A. V.: Total Quality Controll, McGraw-Hill, 1991
10. Görög Mihály Általános projektmenedzsment. Aula 2001
11. Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe Aula 2001.
12. Halászné Sipos Erzsébet: Logisztika. Szolgáltatások, versenyképesség.
Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, 1998.
13. Hax A. C. - Candea D.: Production and Inventory Management - Prentice-Hall,
N.J., 1984.
14. Horváth Péter et. al.: Controlling. Út egy hatékony controlling rendszerhez KJK -
Kerszöv Könyvkiadó 2000
15. Janik József: Gépfenntartás I.-II. Szaktudás Kiadó Ház Rt. , 2003
16. Karbantartási kézikönyv Raabe Kiadó Kft. , 2002
17. Készletezési modellek (Ed: Chikán Attila) - - Közgazdasági és Jogi Kiadó -
Budapest 1983
18. Kocsis József: Folyamatszervezés a gépiparba - Műszaki Kiadó, Budapest 1979
19. Kocsis József: Gyártási rendszerek szervezése - Műszaki Kiadó, Budapest
1992.
20. Ladó László - Deli László - Kocsis József: Rendszerelméleten alapuló
gazdaságossági számítások - Műszaki Könyvkiadó 1971
21. Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan - KJK 1980
22. Ladó László: Teljesítmények és ráfordítások. Tervezés, mérés, értékelés - KJK
1981
23. Lambert, D., M. – Stock, J. R.: Strategic Logistics Management, Homewood,
Irwin, 1993
24. Perry L. Johnson: ISO 9000 Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi
szabványoknak? Panem-McGraw-Hill (Második javított kiadás) 1997.
25. Richard B. Chase - Nicholas J. Aquilano: Production and Operations
Management - Irwin 1985.
26. Telephelyválasztás (Szerk: Zoltán Zoltán) - KJK 1980

154
27. Tenner, Arthur R.- DeToro, Irving J.: Teljeskörű minőség-menedzsment.
Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1996.
28. Wight O. W. : Production and Inventory Management in the Computer Age -
Cahnrs Publishing, Boston, 1974.

155
13. Melléklet: Évközi és vizsga dolgozatok

1. Egy vállalat rendszermátrixa a következő:

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 b (ó/év)
E1 2 1000
E2 3 900
E3 5 1000
E4 4 1200
E5 10 10000
E6 1 2 900
E7 2 3 3000
E8 2 1 2000
MIN (db/év) 0 100 100 200 100 250 400 100
MAX (db/év) 400 500 300 500 400 1000 2000 200
ár (Ft/db) 80 50 50 50 120 100 40 50
f (Ft/db) 40 40 40 30 40 20 20 -10

• 1/a. Határozza meg a maximális fedezeti összeget és a maximális árbevételt biztosító

termékszerkezetet !
Max. fedezeti tömeget biztosító Max. árbevételt biztosító
termékszerkezet termékszerkezet
T1 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)
T2 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)
T3 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)
T4 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)
T5 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)
T6 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont)
T7 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont)
T8 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)

• 1/b. Adja meg mindkét esetre a vállalat ÁKFN struktúráját, ha a fix költség 20,0 eFt/év !
Max. fedezeti tömeget biztosító Max. árbevételt biztosító
termékszerkezet (10 pont) termékszerkezet (10 pont)
Árbevétel : Ft/év Ft/év
Prop. költség : Ft/év Ft/év
Fedezet : Ft/év Ft/év
Fix költség : Ft/év Ft/év
Nyereség : Ft/év Ft/év

Összes pont 60 Elért pontszám:

156
2. A fenti vállalat a maximális árbevételt biztosító stratégia esetében 25 %-os
béremeléssel akarja munkaerő-piaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket
10 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg.

• 2/b. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni ?

Áremelés : % (10 pont)

• 2/c. Adja meg az új ÁKFN struktúrát !

Árbevétel : Ft/év
Prop. költség : Ft/év
Fedezet : Ft/év
Fix költség : Ft/év
Nyereség : Ft/év (5 pont)

• 2/d. Hány százalékos volumen növekedéssel lehetne (áremelés helyett) ugyanezt az

eredményt elérni ?
Volumen növelés : % (10 pont)

3. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők:

A termék B termék C termék
Közvetlen anyag (Ft/db) 150 250 100
Közvetlen bér (Ft/db) 200 100 20
Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 100 50 10
Közvetlen gyártási külön költségek (Ft/db) 50 80 20
Egységár (Ft/db) 1000 1200 800
Termelt darabszám (darab/hónap) 1000 1000 1000

Az üzemi általános költségek pótlékkulcsa 100 %, a vállalati általános költségek

pótlékkulcsa 150 %.

• 3/a. Mekkorák az üzemi és a vállalati általános költségek** ?

üzemi ált ksg-ek .............................. eFt/év (5 pont)
váll. ált ksg-ek .............................. eFt/év (5 pont)

• 3/b. Mekkora a termékek önköltsége ?

A termék ............... Ft/db B termék ................ Ft/db (15 pont)
C termék ................ Ft/db

• 3/c Melyik a legjobb termék, és miért?

..... termék, mert:................................................................................... (10 pont)

Összes pont 60 Elért pontszám:

**
Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó.

157
4./ Határozza meg a termelésmenedzsment fogalmát!

(5 pont)
5./ Határozza meg a gyártási kapacitás fogalmát!

(5 pont)
6./ Rendszerezze a termelési főfolyamat elemeit!
(20 pont)

pl. Pl. Pl. Pl. Pl. Pl.

Összes pont 30 Elért pontszám:

158
7./ Szemléltesse egy 4 munkadarabból álló sorozatnak egy 3 műveletből álló folyamaton
történő technológiai átfutását átlapolásos műveletkapcsolással!
(10 pont)

8./ A munkarend szerinti hasznos időalap fogalma és meghatározási módja.

(10 pont)

9./ Jellemezze a gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - termelőhelyi berendezést!

(10 pont)

10./ Határozza meg a költségváltozási tényező fogalmát!

(5 pont)

11./ Határozza meg a határtermelékenység fogalmát!

(5 pont)

Összes pont 40 Elért pontszám:

1. Összes pont 60 Elért pontszám: 0 - 100 (1)

2. Összes pont 60 Elért pontszám: 101 - 125 (2)
3. Összes pont 30 Elért pontszám: 128 -150 (3)
4. Összes pont 40 Elért pontszám: 151 - 176 (4)
MINDÖSSZESEN 190 Elért psz mindössz 178 - 190 (5)

159
1. Egy vállalat öt erőforrás (homogén gépcsoport) felhasználásával hat terméket gyárt.
A b1 homogén gépcsoport 2 gépből, a b2 x gépből, a b3 egy gépből, a b4 három, a b5 pedig
5 gépből áll. A gépcsoportok egy műszakban, (évi 250 munkanapon), 80 %-os
teljesítményszázalékkal dolgozhatnak.

1.1. Határozza meg az öt erőforrás éves kapacitását !

(2 gép) b1 = óra/év (2 pont)
(x gép) b2= óra/év (2 pont)
(1 gép) b3= óra/év (2 pont)
(3 gép) b4= óra/év (2 pont)
(5 gép) b5= óra/év (2 pont)

A vállalat rendszermátrixa a következő:

T1 T2 T3 T4 T5 T6 b
(ó/év)
E1 2 b1
E2 2 b2
E3 1 2 b3
E4 2 3 b4
E5 2 1 b5
MIN (db/év) 0 200 100 250 400 100
MAX (db/év) 20000 500 400 1000 2000 200
ár (Ft/db) 100 50 200 100 50 50
f (Ft/db) 50 25 40 20+x 20 -y

1.2. Határozza meg a maximális fedezeti összeget és a maximális árbevételt biztosító

termékszerkezetet !
Max. fedezeti tömeget biztosító Max. árbevételt biztosító
termékszerkezet termékszerkezet
T1 (db/év) : ( 2 pont) ( 2 pont)
T2 (db/év) : ( 3 pont) ( 3 pont)
T3 (db/év) : ( 3 pont) ( 3 pont)
T4 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont)
T5 (db/év) : ( 4 pont) ( 4 pont)
T6 (db/év) : ( 2 pont) (2 pont)

1.3. Adja meg mindkét ÁKFN struktúrát, ha fix költség 20,0 eFt/év !
Max. fedezeti tömegnél (10 pont) Max. árbevételnél (10 pont)
Árbevétel : Ft/év Ft/év
Prop. költség : Ft/év Ft/év
Fedezet : Ft/év Ft/év
Fix költség : Ft/év Ft/év
Nyereség : Ft/év Ft/év

Összes pont 66 Elért pontszám:

160
2. A fenti vállalat a maximális árbevételt biztosító stratégia esetében 25 %-os
béremeléssel akarja munkaerőpiaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket
10 %-kal, a fix költségeket pedig duplájára növeli meg.

2.1. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni?

Áremelés : % (10 pont)

2.2. Adja meg az új ÁKFN struktúrát !

Árbevétel : eFt/év
Prop. költség : eFt/év
Fedezet : eFt/év
Fix költség : eFt/év
Nyereség : eFt/év (5 pont)

2.3. Ha csak 10 %-os áremelést hajt végre a vállalat, hány százalékos volumen növekedést
kell még elérni ugyanehhez az eredményhez ?

Volumen növelés : % (10 pont)

3. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők:

A termék B termék C termék
Közvetlen anyag (Ft/db) 150 250 100
Közvetlen bér (Ft/db) 50+x 100 20
Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 50 5x 10
Egyéb közvetlen költségek (Ft/db) 50 50 20

Mindegyik termékből 1000-1000 darab készül havonta, az A termék 1100 Ft/db, a B

termék 1000 Ft/db, a C termék 500 Ft/db áron értékesíthető. Az üzemi szinten
felmerülő, közvetlenül el nem számolható költségek összege 200.000,00 Ft/hónap. A
vállalati szinten felmerülő, közvetlenül el nem számolható költségek összege 400.000,00
Ft/hónap.

• 3/a. Mekkora az üzemi és a vállalati általános költségek pótlékkulcsa?

üzemi ált ksg-ek pkulcsa ............... % (5 pont)

váll. ált ksg-ek pkulcsa ............... % (5 pont)

• 3/b. Mekkora a termékek önköltsége ?

A termék ............... Ft/db B termék ................ Ft/db (15 pont)
C termék ................ Ft/db

• 3/c Melyik a legjobb termék, és miért?

..... termék, mert:................................................................................... (10 pont)

Összes pont 60 Elért pontszám:

161
4./ Egy munkadarab 3 művelettel készül, a műveleti idők a következők: td1=20 perc/db,
td2=5 perc/db, td3=x perc/db. Ha egy 1000 darabból álló sorozatot kell legyártani
párhuzamos műveletkapcsolással, mekkora a naptári átfutási idő két műszakos
termelés, és műveletenként 3-3 gép alkalmazásával, ha 80 % a teljesítményszázalék?

naptári átfutási idő ..................... év ......................... munkanap (10 pont)

4-4 géppel és három műszakos termeléssel meg lehet-e oldani a feladatot, ha soros
műveletkapcsolást alkalmazunk? Mekkora ebben az esetben a naptári átfutási idő?

naptári átfutási idő ..................... év ......................... munkanap (10 pont)

5./ A termelési menedzsment fogalma

(6 pont)

6./ Röviden adja meg a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében a tervezésnél

figyelembe veendő szempontokat!
(14 pont)
Szoros kapcsolatú Laza kapcsolatú szolgáltatás
szolgáltatás
Létesítmény-elhelyezés

Ütemezés

Munkaerő képzettség

Minőségszabályozás

Időnormák

Bérezés

Kapacitástervezés

7./ Határozza meg a rezsitényező fogalmát!

(5 pont)

Összes pont 45 Elért pontszám:

162
8./ Ismertesse az aggregált tervezés során figyelembe vett leglényegesebb költségfajtákat
1- (10 pont)

2-

3-

4-

9./ Mutassa be a legjellemzőbb erőforrás- produktum kapcsolatfajtákat, és azoknál a

döntés módját a vállalati rendszermátrixban!
(10 pont)

10./Jellemezze a csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport elvű- termelőhelyi

berendezést!
(10 pont)

11./ Határozza meg a gyártás vertikalitásának fogalmát!

(5 pont)

Összes pont 35 Elért pontszám:

1. Összes pont 66 Elért pontszám: 0 - 124 (1)

2. Összes pont 60 Elért pontszám: 125 - 145 (2)
3. Összes pont 45 Elért pontszám: 148 -168 (3)
4. Összes pont 35 Elért pontszám: 169 - 189 (4)
MINDÖSSZESEN 206 Elért psz mindössz 190 - 206 (5)

163
1. Egy kisvállalat 3 terméket gyárt, amelyek közvetlen költségtényezői a következők:
A termék B termék C termék
Közvetlen anyag (Ft/db) 150 250 100
Közvetlen bér (Ft/db) x 100 20
Közvetlen bér közterhei (Ft/db) 50 x 10
Közvetlen gyártási különköltségek (Ft/db) 50 80 20
Egységár (Ft/db) 1000 1200 800
Termelt darabszám (darab/hónap) 1000 1000 1000

Az üzemi általános költségek pótlékkulcsa 100 %, a vállalati általános költségek

pótlékkulcsa 150 %.

• 1/a. Mekkorák az üzemi és a vállalati általános költségek†† ?

üzemi ált ksg-ek .............................. eFt/év (5 pont)
váll. ált ksg-ek .............................. eFt/év (5 pont)

• 1/b. Mekkora a termékek önköltsége ?

A termék ............... Ft/db B termék ................ Ft/db (15 pont)
C termék ................ Ft/db

• 1/c. Adja meg a vállalat ÁKFN struktúráját, ha a rezsi tényező (R) 0,2 !‡‡
Árbevétel : eFt/év
Prop. költség : eFt/év
Fedezet : eFt/év
Fix költség : eFt/év
Nyereség : eFt/év (20 pont)

• 1/d. A vállalatnál egy szűk keresztmetszet jelentkezik, amely mindhárom termék

előállításához szükséges. A szűk keresztmetszeten rendelkezésre álló erőforrás-
mennyiség 10.000 gépóra/hónap. Az egyes termékek fajlagos erőforrásigénye gA=5 ó/db,
gB= 3 ó/db, gC= 2 ó/db. (Tételezzük fel, hogy az R tényező mindhárom terméknél azonos
az előzőekben megadottal.) Határozza meg az optimális termékösszetételt, ha a piaci tér
jellemzői az alábbiak:
A B C
MIN (db/hő) 500 400 800
MAX (db/hó) 1500 2000 1500

Megoldás db/hó db/hó db/hó (15 pont)

Összes pont 60 Elért pontszám:

††
Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó.
‡‡
Figyelem! Az előző adatok hónapra vonatkoztak, itt pedig évi összegekről van szó.

164
2./ A vállalatot (az eredeti termékszerkezettel, tehát az 1/c szerinti ÁKFN
struktúrájával) összevonják egy másik céggel, amelynek évi árbevétele 40 millió forint,
költségszintje 80 %, és az átlagos költségváltozási tényezője 0,6.

2.a./ Adja meg az összevont vállalat ÁKFN struktúráját !

Árbevétel : Ft/év
Prop. költség : Ft/év
Fedezet : Ft/év
Fix költség : Ft/év
Nyereség : Ft/év (10 pont)

Az összevont vállalat 25 %-os béremelésre kényszerül a szakszervezettel folytatott

egyeztetés nyomán. Ez a proporcionális költségeket 20 %-kal, a fix költségeket pedig
duplájára növeli meg.

• 2/b. Hány százalékos áremeléssel lehet a korábbi nyereségtömeget megőrizni - ?

Áremelés : % (10 pont)

• 2/b. Adja meg az új ÁKFN struktúrát !

Árbevétel : Ft/év
Prop. költség : Ft/év
Fedezet : Ft/év
Fix költség : Ft/év
Nyereség : Ft/év (6 pont)

• 2/c. Hány százalékos áremelésre van szükség ugyanezen cél megvalósításához akkor, ha
az 1. pont szerinti vállalatnál sikerül a közvetlen gyártási különköltségeket kiküszöbölni?
Áremelés : % (14 pont)

3./ Egy munkadarab 3 művelettel készül, a műveleti idők a következők: td1=20 perc/db,
td2=5 perc/db, td3=x perc/db. Egy 10000 darabból álló sorozatot kell legyártani
párhuzamos műveletkapcsolással és műveletenként 3-3 gép alkalmazásával, a
teljesítményszázalék - műszakszámtól függetlenül - 80 %.

Mekkora a naptári átfutási idő egymás utáni (soros) műveletkapcsolással?

naptári átfutási idő ..................... év ......................... munkanap (10 pont)

Mekkora a naptári átfutási idő párhuzamos műveletkapcsolással?

naptári átfutási idő ..................... év ......................... munkanap (10 pont)

Összes pont 60 Elért pontszám:

4./ Egy vállalat nyereségszintje x %, árbevétele 100 millió forint évente, átlagos

165
költségváltozási tényezője pedig 0,7.

• Adja meg a vállalat ÁKFN struktúrát !

Árbevétel : eFt/év
Prop. költség : eFt/év
Fedezet : eFt/év
Fix költség : eFt/év
Nyereség : eFt/év (5 pont)

A vállalat beruházást akar végrehajtani annak (eFt, eFt/év)

érdekében, hogy a termelés volumenét és így Tervezés: 500
Építés: 30.000
árbevételét duplájára növelje évente. Az Amortizáció növekedés 500
elképzelések szerint a beruházás időtartama két Gépvásárlás: 5.000
év. A kamattényező x %. A beruházás Anyagmozgatás költségnöv. (δ=0,6): 500
ráfordításait és költségkihatásait a mellékelt Üzemirányítás költségnöv. (fix): 100
tábla mutatja. Energia többletköltség (fix): 400
Termeléskiesés beruházás alatt: 1.000

Dinamikus módon számítva hányadik évben térül meg a beruházás?

.......................... év ( 15 pont)

Mekkora a beruházás 5 éves nettó nyeresége? ............ mill Ft (5 pont)

5./ Egy termék anyagszükségletének induló

raktárkészlete az év elején 100 tonna. A Hónap Munkanapok Anyagfelhasználás
száma (tonna)
következő időszak várható I. 21 20
anyagfelhasználását a mellékelt tábla II. 19 20
mutatja. A minimális biztonsági készlet 10 III. X 25
tonna, az utánpótlási idő 20 nap, az IV. 20 25
egyszeri rendelési költség 10 eFt, a V. 20 30
VI. 20 20
raktározási költség 280 Ft/tonna.

Hányadik munkanapon kell feladni az új rendelést ? .......munkanapon (10 pont)

Mennyit gazdaságos rendelni? ............. tonna (10 pont)

6./ Jellemezze a készletezési költségeket !

( 12 pont)

Összes pont 52 Elért pontszám:

7./ Jellemezze a csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezést!

(10 pont)

166
8./ Szemléltesse egy 4 munkadarabból álló sorozatnak egy 3 műveletből álló folyamaton
történő technológiai átfutását átlapolásos műveletkapcsolással!
(10 pont)

9./ Határozza meg a gyártás vertikalitásának fogalmát!

(5 pont)

Összes pont 25 Elért pontszám:

1. Összes pont 60 Elért pontszám: 0 - 88 (1)

2. Összes pont 60 Elért pontszám: 89 - 115 (2)
3. Összes pont 52 Elért pontszám: 116 -142 (3)
4. Összes pont 25 Elért pontszám: 143 - 167 (4)
MINDÖSSZESEN 197 Elért psz mindössz 168 - 197 (5)

167