Seminarski rad

Predmet: STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Tema: OSNOVNI PRINCIPI I METODE
VREDNOVANJA STRATEGIJE

Student: Profesor:

Br. Indeksa
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Sadržaj

Uvod...............................................................................................................................4

1.Vrednovanje strategije.................................................................................................5

2. Osnovni principi vrednovanja strategije....................................................................7

3.Fokus na vrednost........................................................................................................8

4.Vrednosni imperativ....................................................................................................8

5.Primena koncepta menadžmenta vrednovanje strategije..........................................10

6. Bitni aspekti vrednovanja strategije.........................................................................13

6.1.Vrednovanje mogućnosti................................................................................13
6.2.Vrednovanje sinergije....................................................................................14
7. Osnovna merila za procenu uspešnosti poslovanja:.................................................14

7.1.Problemi u merenju performansi poslovanja.................................................15

7.2.Finansijski i nefinansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja........................15
8.Metode vrednovanja strategije..................................................................................16

8.1.Metoda diskontovanog novčanog toka (DCF method)..................................16

8.2.Metoda diskontovanog ekonomskog dobitka.................................................16
8.3.Kako se dobija NNT?.....................................................................................17
8.4.Vrednovanje strategije metodom DCF u 4 koraka.........................................17
8.5. Vrednovanje strategije metodom ekonomskog dobitka................................17
9.Zaključak...................................................................................................................18

Literatura......................................................................................................................19

Strana | 3
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Uvod

Strategijski menadžment je proces kojim preduzeće utvrđuje svrhu postojanja,

ciljeve i željene nivoe ostvarenja i kao takav odlučuje o osnovnim načinima
ostvarivanja ovih ciljeva za odgovarajući vremenski okvir u promenljivom okruženju,
sprovodi akcije i ocenjuje napredovanje i rezultate.

Strategijski menadzment je proces kojim top menadžment utvrđuje dugoročni

pravac delovanja rezultata organizacije obezbeđujući formulisanje, efektivnu
implementaciju i kontinuiranu ocenu utvrđene strategije. To je proces usmeravanja
aktivnosti preduzeća na osnovu šansi i opasnosti, jakih i slabih strana, identifikuju
kritični faktor uspeha, pa shodno predhodno utvrđenoj strategijskoj viziji, opredeljuje
misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrumenti njihove realizacije u
dinamičnoj poslovnoj sredini.

Strategijski menadzment predstavlja koncept upravljanja koji je relevantan za

savremene uslove poslovanja i svojevrstan je odgovor na sve brojnije i složenije
izazove. Pojava strategijskog menadzmenta je u vezi sa problemima sa kojima počinje
da se suočava menadzment velikog broja preduzeća 70-tih godina proslog veka. Za
mnoga preduzeća kritičan faktor uspeha postaje sposobnost uočavanja i
prilagođavanja bržim promenama u okruženju. Od preduzeća se zahteva fleksibilnost,
blagovremeno i pravilno reagovanje. Akcentira se, ne samo značaj planske
komponente u upravljanju, već i primena donetih planskih odluka.

Strategijski menadžment omogućava uspešno suočavanje sa problemom

dinamičnog usklađivanja potencijala preduzeća sa menjajućim zahtevima okruženja.
Izrazava, takođe, proaktivan pristup u upravljanju razvojnim ponašanjem preduzeća i
sposobnost aktivnog suočavanja sa strategijskim promenama koje predstavljaju potpuno
novu vrstu problema i za čije rešavanje ne postoje rutinski odgovori. U fokusu nije samo
predviđanje promena u eksternom okruženju, da bi se što bolje, bez značajnijih promena
interne konfiguracije resursa, kapitalizirale postojeće snage i izbegle slabosti, već i
neophodne i značajne promene internih struktura. Ono što je zajednicko različitim
definicijama strategijskog menadžmenta je to da je u pitanju jedan način razmišljanja
koji se odnosi na donošenje odluka koje se tiču budućnosti preduzeća i na primenu tako
donetih odiuka. Iskustvo velikog broja preduzeća pokazuje da usko grlo za uspešnu
primenu strategijskog menadžmenta često leži u brzini promene tradicionalnog načina
mišljenja i ponašanja.

Proces strategijskog menadzmenta se može i drugačije opisati pomoću

sledećih faza:
1) faza formulisanja,
2) vrednovanja,
3) implementacije

Strana | 4
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

1.Vrednovanje strategije

Strategijski menadžment se sastoji od strategijske analize i implementacije

strategije. Proces strategijske analize, sa svoje strane, ima dve faze: fazu formulisanja
strategije i fazu vrednovanja strategije.

Formulisanje strategije podrazumeva analizu atraktivnosti grane kao i pozicije

preduzeća, odnosno, pozicije njegovog konkretnog biznisa vis-a-vis konkurenata kako bi
se utvrdili izvori konkurentske prednosti i njeno trajanje. Vrednovanje strategije
podrazumeva procenu dodate vrednosti opcionih ili mogućih strategija.

Osnova za strategijsku analizu nalazi se u radovima M. Portera. Prema ovom

pristupu, pri formulisanju strategije pojedinačnih biznisa stratezi vode računa o najmanje
dva elementa: atraktivnost grane i relativna atraktivnost preduzeća, odnosno njegovog
biznisa u odnosu na konkurente. Analizom prethodnih faktora treba utvrditi da li postoji
tzv. „konkurentska prednost“. Ukoliko se otkrije da postoji konkurentska prednost, u
sledećoj fazi se ide na identifikovanje njenih izvora, odnosno, pokretača vrednosti.

Ocena atraktivnosti grane vrši se na bazi karakteristika tržišta, strukturne grane i

nivoa investicija da bi se zadržao postojeći potencijal stvaranja vrednosti. Analiza tržišta
obuhvata stope rasta, intenzitet tehnološke promene, stepen regulacije i pitanja iz domena
zaštite okoline. faktori koji se odnose na strukturu grane obuhvataju stepen koncentracije,
barijere ulaska/izlaska, potencijal vertikalne integracije, pritisak supstituta, strategije
glavnih konkurenata i opšti nivo profitabilnosti.

Pomenuti elementi analize atraktivnosti grane, preko pokretača vrednosti, utiču na

opšti nivo profitabilnosti. Pokretači vrednosti su povezani i usklađeni kao zupčanici u
satnom mehanizmu. Na najnižem nivou se nalaze tzv. „mikro“ ili operativni pokretaći
vrednosti. Operativni pokretaći vrednosti su povezani sa pokretačima vrednosti
karakterističnim za opšte karakteristike grane. Granski pokretači vrednosti su preko cena,
prodatih količina, troškova, investicija i opšteg nivoarizika povezani sa tzv. „makro“ ili
finansijskim pokretačima vrednosti.

Za razliku od atraktivnosti grane na koju pojedinačni konkurent svojom

strategijom ima mali ili neznatni uticaj, relativna atraktivnost pojedinačnog biznisa bitno
zavisi od izabrane strategije. Naime, razlike u konkurentskoj poziciji i performansama
preduzeća u okviru grane su posledica razlika u izabranim strategijama. Različiti
konkurenti biraju različite opcije povodom stepena kvaliteta proizvoda, nivoa troškova,
tehnologije, stepena vertikalne integracuje, strategije cena, brendinga i korišćenih kanala
prodaje. Izborom strategije konkretan biznis menja svoju relativnu poziciju u grani čineći
je više ili manje atraktivnom.

Strana | 5
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Iz ugla vlasnika, analiza atraktivnosti grane i relativne atraktivnosti biznisa treba

da pokaže da li postoji konkurentska prednost u smislu razvoja dugoročnih mogućnosti za
investiranje iznad troškova kapitala. Biznis ima konkurentsku prednost kada je dugoročna
vrednost njegovih prihoda veća od troškova uključujući i trošak kapitala. Sa aspekta
kupca, konkurentska prednost se manifestuje pružanjem superiorne vrednosti proizvoda
za istu cenu ili iste vrednosti za nižu cenu akcija. Rast cena akcija je odgovor finansijskog
tržišta na činjenicu da preduzeće ima sposobnost stvaranja vrednosti iznad troškova,
odnosno, sposobnost generisanja slobodnog novčanog toka. Na cenu akcija utiče ne samo
konkurentska prednost, već i period njenog trajanja.

Konkurentska prednost se teško održava. Zato je bitno ne samo utvrditi postojanje

konkurentske prednosti, već i proceniti period njenog trajanja.

Prema stepenu održivosti konkurentske prednosti postoje tri vrste proizvoda (ili
usluga):

 proizvod brzog ciklusa,

 proizvodi standardnog ciklusa,
 proizvodi sporog ciklusa.

Proizvodi sporog ciklusa su zaštićeni od konkurentskih pritisaka. Imitacija je

osujećena suštinskim prednostima kao što su položajna renta, prava industrijske svojine,
lojalnost brendu, kontrola kanala prodaje, uhodani odnosi sa kupcima i sl.

Kod proizvoda standardnog životnog ciklusa konkurentska prednost je izložena

znatno većoj eroziji. Konkurenti nastoje da imitiraju postojeće proizvode ili da razviju
superiorne proizvode.

Kod proizvoda brzog ciklusa pritisak konkurenata je najviše izražen pošto

njihova proizvodnja i distribucija ne zahteva složenu organizaciju.

Suštinu evaluacije strategije čini njen vrednosni potencijal. Vrednosni potencijal

se dobija procenom uticaja pokretača vrednosti na vrednost. Na sledećoj slici su prikazani
sledeći faktori koji utiču na vrednost strategije. Vrednost strategije zavisi od njene
sposobnosti dodavanja vrednosti i smanjenja troškova. Sa slike se može uočiti da se
dodavanje vrednosti dnosi na materijalnu vrednost i nematerijalnu vrednost a smanjenje
troškova na direktne, indirektne i izbegnute troškove.

Strana | 6
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Vrednost
strategije

Smanjeni
Dodata troškovi
vrednost

Materijaln Nematerijaln Direktni Indirekt Izbegnut

a vrednost troškovi ni i
a vrednost
troškovi troškovi

Slika 1. Vrednost strategije

Ukoliko se stratezi opredele za strategiju vođstva u troškovima, fokus strategije je

na kontroli troškova ( veličina kapaciteta, korišćenje kapaciteta i efekat učenja) kao i na
razvoju efikasnijih načina konstruisanja, proizvodnje i prodaje proizvoda. Ukoliko je
izbor strategija diferenciranja, fokus je na razvoju i distribuciji proizvoda koji
obezbeđuje cenu sa premijom. Moderni uslovi poslovanja, obično, zahtevaju fokusiranje
na aktivnosti sa najboljim balansom troškova i dodate vrednosti, tako da neki autori
smatraju da suštinu strategije ne čini stvaranje vrednosti, već njeno ponovno
osmišljavanje.
Suštinu faze vrednovanja čini procena uticaja pokretača vrednosti na poslovni
novčani tok i njegovo diskontovanje stopom rizika. Na taj način se dobija slobodan
novčani tok ili dodata ekonomska vrednost. Evaluacija strategije se vrši poređenjem
slobodnog novčanog toka sa kompanijskim očekivanjima.

2. Osnovni principi vrednovanja strategije

Vrednost preduzeća – diskontovana vrednost NNT iz poslovnih aktivnosti
(poslovanja preduzeća) uvećana za vrednost neposlovne aktive

Vrednost strategije – diskontovani NNT koji preduzeće odbacuje vlasnicima

(vrednost sopstvenog kapitala)

Prinosni pristup
Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka
Slobodan novčani tok prevrednovan diskontnom stopom na sadašnju vrednost

Strana | 7
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Računovodstveni pristup

Bazira na određivanju vrednosti supstance (neto imovine) preduzeća

predstavljene vrednošću sopstvenog kapitala
Kontrolni pristup prinosnog pristupa

Tržišni pristup

Poređenje preduzeća čija se vrednost procenjuje sa sličnim preduzećima pomoću

multiplikatora koji predstavljaju prosek dobijen na bazi njihovih pokazatelja
Tipičan multiplikator je MV/EBITA, gde je MV tržišna vrednost preduzeća, a EBITA
zarada pre kamata, poreza i amortizacije

MV(preduzeća X) = MV/EBITA (prosek za slična preduzeća) X EBITA (preduzeća

X)

3.Fokus na vrednost

Suština menadžmenta zasnovanog na vrednosti (Value-Based Management) je

procena uticaja strategije na vrednost. Pri tome se odgovarajuće odluke donose na bazi
dveju grupa informacija:
1) finansijskih indikatora performansi i
2) pokretača ključnih indikatora performansi.
Finansijski indikatori performansi su indikatori sa kašnjenjem dok su pokretači
ključnih indikatora performansi vodeći indikatori koji predstavljaju suštinu procesa
strategijskog menadžmenta.
Nezavisno od toga da li se vrednost „stvara“ (na komercijalnom tržištu) ili
“realizuje“ (na finansijskom tržištu), u procesu strategijskog menadžmenta prisutno je
refokusiranje sa profita na diskontovani novčani tok.
Postoje dva modela performansi: računovodstveni i ekonomski.
Računovodstveni model se predominantno oslanja na bilans stanja i bilans uspeha, dok se
ekonomski model bazira na izveštaju o novčanim tokovima.

4.Vrednosni imperativ

Svako preduzeće teži da svojim aktivnostima ostvari ciljeve različitih interesnih

grupa. Površan uvid vodi zaključku da ciljevi interesnih grupa konfliktni, a umetnost
menadžmenta je da se iz situacije ''u kojoj bi jedna interesna grupa dobila - druga treba da
izgubi'' pređe u situaciju u kojoj obe strane dobijaju. To se postiže ako vrednost postane
ultimativni cilj.
Najveći značaj u preduzeću imaju vlasnici, čiji je cilj uvećana vrednost ulaganja
iako je efekat ulaganja neizvestan. Ultimativni cilj vlasnika se jako dobro uočava kod

Strana | 8
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

akcionarskih preduzeća, pošto se ovaj cilj može razumeti i kao maksimizacija ''dodate
tržišne vrednosti''.

U prilog tome idu sledeći trendovi razvoja:

1) razvoj tržišta akcija,
2) razvoj informacione tehnologije,
3) promene kulture i sistema vrednosti.

Dodata tržišna vrednost je razlika tržišne vrednosti akcija i uloženih sredstava u njihovu
kupovinu. Ona može da bude indikator performansi ali uz dve slabosti:
1) osetljiv je na tržišne šumove,
2) primenljiv je samo na celinu preduzeća.

Novčani tok je indikator vrednosti, a ne indikator perfomansi i obračunava se tako što se

od prihoda oduzmu obaveze prema dobavljaču, radnoj snazi i za poreze.

NT = Pr – D0 – RS - Por
Problem sa novčanim tokom je u njegovoj jednostranosti i što se može upotrebiti
samo na nivou celog života projekta, a ne na nivou konkretnih perioda tokom životnog
ciklusa.

Profit (zarada) se obračunava tako što se od novčanog toka oduzme i deo koji ide za
amortizaciju:
Profit = NT – Am
Problem sa profitom kao merilom performansi je u tome što može da dovede do
pogrešnih odluka kao što su:
1) odlaganje gašenja loših biznisa,
2) odustajanje od zdravih akvizicija,
3) ignorisanje troškova istraživanja i razvoja,
4) brendinga i sl.

To se može videti na primeru indikatora performansi izvedenih iz zarada kao što

su:
(E/S- Earning Per Share) zarada po akciji,
(P/E- Price earning Racio) racio cena /zarada
(ROE- Return on Equity) prinos na kapital.

Naime, preduzeća sa najvišim rastom cena akcija imaju visok P/E. Međutim, rast
stvara vrednost ako je povezan sa adekvatnim prinosom. Zarada po prihvatljivoj stopi
prinosa je supstanca za stvaranje vrednosti.

Ako pođemo od stava da je prinos odnos efekata i ulaganja, razlikuju se:

Strana | 9
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

1. Rizičan prinos = profit/uloženi kapital

2. Nerizičan prinos = kamate/uloženi kapital

za ograničenja:
1) rizičan prinos > nerizičan prinos
2) nerizičan prinos = zahtevani prinos

Superiornost određenom merilu vrednosti daje činjenica da je ono istovremeno i

merilo performansi. Osnovno merilo ove vrste je dodata ekonomska vrednost (EVA):

EVA = neto poslovni profit –trošak kapitala

EVA raste ako poslovni profit raste bez dodatnog angažovanja kapitala, a opada ako se
sredstva ulažu u projekte koji donose manje od cene kapitala i kada se održavaju u životu
biznisi koji stvaraju manju zaradu od cene kapitala.

Prednosti EVA su:

1) Potpuno konzistentna sa indikatorima performansi nivih projekata, kao što su:
NPV – ( Net Present Value) neto sadašnja vrednost,
IRR – ( Internal Rate of Return) interna stopa prinosa.

2) U pitanju je nivo prinosa koji je u skladu sa zahtevanom stopom prinosa. E/S

raste sve dok nove investicije stvaraju neto poslovni profit koji je veći od troška kapitala.

3) U pitanju je merilo perfomansi koje može dobro da posluži za procenu

vrednosti preduzeća.

4) EVA eliminiše ''problem agenta'' pošto predstavlja osnovu superiornog

sistema nagrađivanja menadžera.

5) EVA je pouzdano merilo perfomansi koje može biti osnova finansijskog

prestruktuiranja.

5.Primena koncepta menadžmenta zasnovanog na

vrednosti strategije

Strategije stvaranja vrednosti na komercijalnom tržištu svode se na:

1) Rast produktivnosti,
2) Rast tržišnog učešća,
3) Upravljanje obrtnim sredstvima,
4) Usklađivanje cena proizvoda odnosno usluga.

Strana | 10
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Strategije realizovanja vrednosti na finansijskom tržištu su usmerene na :

1) Dividende,
2) Prvu javnu ponudu akcija,
3) Externi rast,
4) Operacije sa akcijama.
Primenom konvecionalnog ili računovodstvenog modela merenja perfomansi
vrednosti akcija se određuje kapitalizacijom racio broja E/S sa odgovarajućim
multiplikatorom P/E. Nprimer. ako se zarada poveća 10 puta i ako je E/S = 1din. onda je
cena akcije 10 din.
Naime, ova pretpostavka nije validna zbog različitih poslovnih situacija kao što su
:akvizicije i dezinvestiranja, promena strukture finansiranja, nove investicije, promene
računovodstvenih politika i sl.
Ključne interesne grupe na komercijalnom tržištu su kupci i zaposleni. Za kupce
se vezuju prilivi gotovine koji su posledica tzv. ''propozicije vrednosti'' koja je veća od
konkurencije. Zaposleni obezbeđuju humani kapital neophodan za održavanje
konkurentske prednosti.
Ključne interesne grupe na finansijskom tržištu su akcionari i
finansijeri.Akcionari obezbeđuju finansijski kapital pod rizikom neophodan za
investiranje kako bi se pribavili ključni faktori proizvodnje. Finansijeri obezbeđuju
finansijski kapital uz obavezu vraćanja koji je neophodan za nastavak poslovanja i
održavanje novčanog toka.
U konceptu menadžmenta zasnovanog na vrednosti vrednost se javlja kada
gotovinski prinos na ulaganja prevazilazi trošak kapitala. Vrednost preduzeća ne čine
kratkoročni profiti, već dugoročni i diskontovani novčani tok. Suštinu strategijskog
menadžmenta čini strategija koja obezbeđuje ''stvaranje'', ''realizovanje'' vrednosti na
način da se tzv. ''imanentna vrednost'' preduzeća približi tržišnoj vrednosti.
Imanentna vrednost preduzeća je vrednost na bazi internog vrednovanja,
odnosno, to je novčani tok diskontovan troškom kapitala (Ke).
Marginalna efikasnost kapitala se dobija oduzimanjem troška kapitala od
novčanog proinosa na ulaganja.
Vrednost je stvorena kada je diskontovani novčani tok veći od nule ili kada je
novčani prinos na ulaganje veći od troška kapitala.
Između mogućih strategija bira se ona koja ima najveću dodatu ekonomsku
vrednost, na taj način je ona indikator performansi i osnova sistema kompenzacija
zaposlenih.
Menadžment zasnovan na vrednosti se javlja kao nedvosmislen odgovor
preduzeća na promene koje povećavaju opasnost od preuzimanja preduzeća ili prete
padom performansi zbog gubitka stečene konkurentske pozicije.

Sagledavanje potrebe za novim koceptom obavlja se na tri nivoa:

Strana | 11
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

1) Vrhovne uprave,
2) Nižim menadžerskim nivoima i
3) Na izvršnom nivou.

Do ciljanog nivoa dodate vrednosti koji generiše strategija dolazi se postupkom u

tri koraka:

1) Definisanje strategije,
2) Definisanje portfolija biznisa,
3) Određivanje pokretača vrednosti.

1) Definisanje strategije - Da bi se definisala strategija potrebno je odrediti imanentne

ili menadžerske vrednosti svakog biznisa, zatim se ta vrednost poredi sa tržišnom
vrednošću. Ako je imanentna vrednost biznisa veća od tržišne, predlaže se neka varijanta
strategije realizovanja vrednosti, a ako je manja, onda u obzir dolaze strategije stvaranja
vrednosti.

2) Definisanje portfolija biznisa – Definisanje prioritetnih biznisa se vrši poređenjem

dodate ekonomske vrednosti po biznisima, a suštinu predstavlja pitanje: Koja strategija
dovodi do najveće vrednosti za određene biznise? Ovde treba proceniti i vrednost
sinergije.

3) Određivanje pokretača vrednosti – Postoje 3 vrste pokretača vrednosti:

1) makro,
2) granski,
3) mikro pokretači vrednosti.
U makro pokretače vrednosti spadaju:

1) stopa rasta prodaje,

2) profitna stopa,
3) dodatne kapitalne investicije,
4) dodatna ulaganja u obrtna sredstva,
5) diskontna stopa,
6) period trajanja rasta,
7) stopa poreza i sl.

Granski pokretači su posledica granskih specifičnosti. Mikro pokretači su

specifičnost konkretne strategije.
Vrednost biznisa zavisi od diskontovane vrednosti poslovnog novčanog toka, čije
su determinante: novčani tok i investicije. Na njih utiču makro pokretači vrednosti. Kada
se jednom uvede, koncept menadžmenta zasnovanog na vrednosti pruža široke
mogućnosti unapređenja poslovanja. Pored vrednovanja strategije, glavne oblasti primene
su:

Strana | 12
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

1) sistem kompenzacija,
2) evaluacija strategije eksternog rasta.

6. Bitni aspekti vrednovanja strategije

Vrednovanje strategije je složen postupak koji započinje vrednovanje mogućih

strategija biznisa. Diversifikovana i decentralizovana preduzeća pored divizija ili
strategijskih poslovnih jedinica imaju i korporativni vrh. Drugim rečima, strategijsko
planiranje se obavlja i na nivou preduzeća i na nivou pojedinačnih biznisa. Iako svaki
biznis ima različite strategijske ciljeve, njih sve integriše cilj stvaranja vrednosti za
vlasnike. Zato je na nivou preduzeća neophodno sagledati nivo potencijalne sinergije
kombinovanjem strategija delova kao i potreban nivo ulaganja da bi se strategija sprovela.

6.1.Vrednovanje mogućnosti

Strategijsko planiranje podrazumeva:

1) izradu strategije,
2) izbor ključnih projekata,
3) formulisanje strategijskog plana.
A poslovno planiranje podrazumeva izradu biznis plana.

Biznis plan je projekcija osnovnih finansijskih izveštaja za plan prodaje, proizvodnje,

investicija i IR. Standardni finansijski format biznis plana i strategijskog plana
omogućava konzistentnost u komunikaciji jer se u osnovi isti dokumenti koriste za
komunikaciju između menadžera, kao i između menadžera i vlasnika. Osnovna mana
ovakvog pristupa se odnosi na odsustvo preciznih informacija o konsekvencama.
Na nivou biznisa osnovni element strategije je proizvod/usluga, a na nivou
preduzeća u fokusu je portfolia biznisa, gde je bitno kako alocirati resurse na biznise da bi
se povećala vrednost portfolija.
Vrednovanje svake strategije podrazumeva procenu zasnovanosti pretpostavki i
obračun efekata za najverovatniji scenario, a težište pažnje se pomera sa biznisa na
preduzeće.
Kod procene zasnovanosti pretpostavki, procene se daju za sve pokretače
vrednosti. Zatim se projekcije porede sa istorijskim performansama. Ovde postoji
opasnost od preterano optimističkih projekcija rasta obima prodaje i profitne stope, ali i
od prekonzervativne projekcije koje mogu biti ispod stvarnih.

Za testiranje zasnovanosti projekcija od koristi može biti eksterno poređenje.

Time se odgovara na pitanja:

Strana | 13
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

1) Da li su projekcije preduzeća konzistentne sa eksternim projekcijama?

2) Da li je realisitična pretpostavka da će preduzeće funkcioniosati po prosečnom
scenariju?
Jedan od načina provere scenarija je poređenje scenarija sa prethodnim.

6.2.Vrednovanje sinergije

Strategija preduzeća treba da bude takva da vrednost preduzeća bude veća od

zbira vrednosti organizacionih delova .
Sinergetski efekat se može ilustrovati na primeru farmaceutskog preduzeća sa dve
strategijsko poslovne jedinice (SPJ) :
SPJ1 – snabdeva bolnice
i SPJ2 – apoteke.
Proizvodni proces je identičan, ali se javljaju razlike u strategiji prodaje. Naime,
bolnice su osteljivije na cenu za razliku od apoteka koje su spremne da tolerišu više cene.
Pretpostavimo da SPJ1 polazi bez bitnijih izmena u postojećoj strategiji. Pošto se naprave
inicijalne projekcije, vrednovanje strategije se vrši analizom osetljivosti, odnosno,
uticajem promena u pokretačima vrednosti na stvorenu vrednost. Treba istaći da
povećanje od 1% reprezentuje elastičnost jednog pokretača vrednosti pod pretpostavkom
da su drugi konstantni.
Razumevanje uticaja pokretača vrednosti na proces stvaranja vrednosti je od
suštinskog značaja za izbor ključnih elemenata strategije. Analiza pokazuje da je
strategija SPJ1 veoma osetljiva na profitnu stopu.
Alternativa ovakvoj strategiji je strategija čiju osnovu čine bitne kapitalne
investicije.Kapitalne investicije dovode do rasta prodaje zbog pada cene naraslog
volumena proizvodnje.
Pošto je dodata vrednost strategije 2 veća u odnosu na strategiju 1 onda to
opredeljuje odluku SPJ1 da bira strategiju 2. Međutim, da bi se ova strategija sprovela
neophodno je da u investiranje uđe i SPJ2, a pošto kod SPJ2 kupci nisu visoko osetljivi na
nivo cena, onda je interes za zajedničkim invenstiranjem manji u kontekstu činjenice da
se ulaganjem u SPJ2 smanjuje mogućnost kontrole proizvodne funkcije.
U ovu situaciju se mora uključiti i kompanijski vrh, i na tom nivou postoje 2
alternative:
1)odustati od projekta zajedničke investicije u kapacitete SPJ1
2)ponovo proceniti investiciju u smislu njenog doprinosa ukupnoj vrednosti
preduzeća.
Zaključak je da podela aktivnosti i zajedničke investicije mogu predstavljati
značajne mogućnosti u procesu formulisanja strategija po SPJ-ma.

Strana | 14
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

7. Osnovna merila za procenu uspešnosti poslovanja:

Merenje i vrednovanje performansi realizacije strateških ciljeva poslednja je faza

procesa strateškog menadžmenta i predstavlja organizaciju sistema koji će osigurati
povratnu informaciju o kvalitetu aktivnosti provedenih kroz celi proces strateškog
menadžmenta.Osnovu dugoročnog uspeha preduzeća odražava sledećih šest strateških
merila uspešnosti:

1. finansijski pokazatelji uspešnosti

2. pokazatelji operativne efikasnosti
3. pokazatelji zadovoljstva kupaca
4. pokazatelji povezani s efikasnošću i zadovoljstvom zaposlenih
5. pokazatelji inovativnosti preduzeća i kvaliteta procesa upravljanja promenama
6. pokazatelji učestvovanja u društvenom životu regije i brige o zaštiti okoline

7.1.Problemi u merenju performansi poslovanja

Osnovni problemi u merenju performansi poslovanja preduzeća najčešće su

vezani uz nemogućnost kvantificiranja pojedinih ciljeva, a time i uz nemogućnost
delotvornog merenja njihovog ostvarenja:

 Različita procena i ocena prikupljenih informacija uzrokuje probleme pri

interpretaciji ostvarenja postavljenih ciljeva.
 Kratkoročna orijentacija ili analiza prošlosti
 Problematika usklađenosti organizacijskih ciljeva
 problematikom utvrđivanja hijerarhije mernih veličina

7.2.Finansijski i nefinansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja

Pokazatelji uspešnosti poslovanja, a samim tim i uspešnosti definisanja i

implementiranja strategije mogu biti finansijski i nefinansijski:

Finansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja:

1. Ekonomičnost poslovanja
2. Rentabilnost sopstvenog kapitala
3. Neto profitna marža
4. Marža dobiti pre amortizacije, kamata i poreza
5. Ekonomska dodana vrednost
6. Tržišni udeo preduzeća

Strana | 15
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Nefinansijski pokazatelji uspešnosti poslovanja

1. Pokazatelji zadovoljstva kupaca

2. Pokazatelji efikasnosti i zadovoljstva zaposlenih
3. Pokazatelji inovativnosti i kvaliteta procesa upravljanja promenama
4. Pokazatelji učestvovanja u društvenom životu regije i briga o zaštiti okoline

8.Metode vrednovanja strategije

8.1.Metoda diskontovanog novčanog toka (DCF method)

Prednost: odvojeno tretiranje NT koji pripadaju vlasnicima i NT koji pripadaju

kreditorima nezavisno od veličine dobitka

8.2.Metoda diskontovanog ekonomskog dobitka

Prednost: eksplicitno pokazuje da li je preduzeće u stanju da sa izabranom

strategijom stvori prinose koji prevazilaze cenu kapitala

Obe metode koriste WACC (cena kapitala kod ekonomskog dobitna, a

diskontna stopa kod DCF metoda) ukoliko strategija bazira na stabilnom odnosu
dug/sopstveni kapital
Alternativa je metod APV (korigovana sadašnja vrednost) gde se vrši odvojeno
prevrednovanje novčanih tokova na SV u zavisnosti od strukture finansiranja
Cena kapitala tj. diskontna stopa nije jedinstvena za sve godine.

Strana | 16
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

8.3.Kako se dobija NNT?

Pozicija Uticaj na NNT

1 EBIT Povećava
2 Korigovani obračunati porez Smanjuje
3 NOPLAT (1-2)
4 Amortizacija Povećava
5 Investicije u osnovna sredstva Smanjuje
(5a) (Dezinvestiranje) (Povećava)
6 Ulaganje u neto obrtni kapital Smanjuje
(6a) (Smanjenje neto obrtnog kapitala) (Povećava)
7 Neto novčani tok preduzeća
(3+4-5-6) ili (3+4+5a+6a)

8.4.Vrednovanje strategije metodom DCF u 4 koraka

1. Određivanje vrednosti poslovnih aktivnosti preko neto novčanog toka

 Diskontovanjem FCF sa WACC
2. Identifikovanje i vrednovanje neposlovne aktive
 Dodavanje na vrednost poslovnih aktivnosti kako bi se dobila vrednost
preduzeća
3. Identifikovanje i vrednovanje duga i drugih obaveza
4. Dobijanje vrednosti sopstvenog kapitala oduzimanjem vrednosti duga i drugih
obaveza od vrednosti preduzeća
 Praćeno obračunom cene obične akcije

8.5. Vrednovanje strategije metodom ekonomskog dobitka

 Ekonomski dobitak meri vrednost koju stvara preduzeće u jednom periodu

pomoću formule:
 Ekonomski dobitak = Investirani kapital · (ROIC-WACC)
 Ekonomski dobitak = NOPLAT- (Investirani kapital · WACC)
 Problem karakterističan i za DFC o istom predznaku ROIC i FCF
 U praksi FCF može da raste iako ROIC opada

Strana | 17
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

9.Zaključak

Strategija se definise kao način na koji preduzeće pokušava sebe prikazati

drugačije od konkurenata, koristeći svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe
kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokušaj da se ostvari nadmoć nad
konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od
konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrđuje način ostvarenja konkurentske prednosti.

Razlicita su shvatanja o tome kako preduzeće moze da razvije i odrzi konkurentsku

prednost. Dva su osnovna pristupa ovom problemu. Prvi pristup polazi od eksternog
okruzenja kao primarnog inputa u stvaranju strategijske akcije. Na osnovu ove analize,
identifikuje se grana delatnosti u kojoj je moguce ostvariti natprosecan rentabilitet. Sledi
izbor strategije koja obezbeđuje natprosečne prinose. Izabrana strategija je osnov za
razvoj ili pribavljanje potrebnih sredstava i stručnosti. Sledeća faza u ovom postupku je
implementacija strategije. Polaziste drugog pristupa su identifikovani resursi preduzeca.
Analiza resursa ukljucuje ocenu snaga i slabosti u poredjenju sa konkurentima. U drugoj
fazi se sagledava sta determinise sposobnosti preduzeća, odnosno sta je to sto preduzeće
može da uradi bolje od konkurenata. Na osnovu toga utvrđuju se resursi i sposobnosti
koji obezbeđuju konkurentsku prednost. Sledi pronalaženje atraktivne industrijske grane
u kojoj je moguće eksploatisati resurse i sposobnosti. Konačno, sledi formulisanje
strategije koja omogućava najbolje korišćenje resursa i sposobnosti u odnosu na
mogucnosti u eksternom okruzenju.

Suštinu evaluacije strategije čini njen vrednosni potencijal. Vrednosni potencijal se

dobija procenom uticaja pokretača vrednosti na vrednost.

Vrednost strategije zavisi od njene sposobnosti dodavanja vrednosti i smanjenja

troškova. Vrednost biznisa zavisi od diskontovane vrednosti poslovnog novčanog toka,
čije su determinante: novčani tok i investicije. Na njih utiču makro pokretači vrednosti.
Kada se jednom uvede, koncept menadžmenta zasnovanog na vrednosti pruža široke
mogućnosti unapređenja poslovanja.

Vrednost preduzeća ne čine kratkoročni profiti, već dugoročni i diskontovani

novčani tok. Suštinu strategijskog menadžmenta čini strategija koja obezbeđuje
''stvaranje'', ''realizovanje'' vrednosti.

Strana | 18
 Osnovni principi i metode vrednovanja strategije

Literatura

1 Dr. Dragan Đuričin, dr.Stevo Janošević, “Strategijski menadžment” Ekonomski

fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd, 2000.

2 Milisavljević M., Senić R. i Janošević S.,, Inovacije i preduzetništvo,, Ekonomski

fakultet Beograd, Beograd, 1993.

3 Prof.dr. Branislav Đorđevic, „Strategijski menadzment“, Kruševac, 2005.

4 Prof.dr. Ranko Lončarević, Menadžement, Beograd 2006.god.

5 Dr.Todor . Petković, dr. Rajko Vučanin, dr. Rade Stanković, dr. Dragutin Jovanović,

6 Operativni i strategijski menadžment, Viša poslovna škola, Čačak, 2005.god

7 Prof. dr Ljiljana Stanković, Strategijski menadžment

Strana | 19