Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

Bản chất của thay đổi có kế hoạch

Mục tiêu học Mô tả và so sánh ba lý thuyết chính về thay đổi có kế hoạch. Giới thiệu
một mô hình chung về sự thay đổi theo kế hoạch sẽ được sử dụng để tổ
tập chức tài liệu được trình bày trong cuốn sách.
Giải thích cách thay đổi theo kế hoạch có thể được áp dụng để phù hợp với các
bối cảnh khác nhau.
Phê bình việc thực hành thay đổi có kế hoạch.

tốc độ phát triển toàn cầu, kinh tế và công
nghệ khiến thay đổi trở thành một đặc điểm
tất yếu của tổ chức
đời sống.
Tuy nhiên,
sự thay đổi xảy ra với một tổ chức có thể bị loại
bỏ khỏi sự thay đổi đã được các mem-bers của tổ
chức đó lên kế hoạch. Trong sách này, thuật ngữ
thay đổi sẽ đề cập đến sự thay đổi có kế hoạch.
Phát triển tổ chức (OD) nhằm mục đích mang lại
sự thay đổi theo kế hoạch để tăng hiệu quả của tổ
chức và khả năng thay đổi chính nó. Nó thường
được khởi xướng và thực hiện bởi các nhà quản
lý, thường là với sự trợ giúp của một chuyên gia
OD từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Các tổ
chức có thể sử dụng thay đổi có kế hoạch để giải
quyết vấn đề, học hỏi từ thực nghiệm, điều chỉnh
lại nhận thức được chia sẻ, thích ứng với những
thay đổi của môi trường bên ngoài, cải thiện năng
lực và tác động đến những thay đổi trong tương
lai.
Tất cả các phương pháp tiếp cận OD đều
dựa trên một số lý thuyết về thay đổi có kế
hoạch. Các lý thuyết mô tả
các giai đoạn khác nhau mà thông qua đó, sự
thay đổi theo kế hoạch có thể được thực hiện
trong tổ chức và giải thích quy trình tạm thời
của việc áp dụng các phương pháp OD để giúp
các thành viên tổ chức quản lý sự thay đổi.
Trong chương này, trước tiên, chúng tôi mô tả
và so sánh ba lý thuyết chính về thay đổi tổ
chứccái đó
có
nhận
đáng kể
sự chú ý trong lĩnh vực này: Mô hình thay đổi của
Lewin,
mô hình nghiên cứu hành động và tích cực
người mẫu. Tiếp theo, chúng tôi trình bày một mô
hình chung về
kế hoạch thay đổi tích hợp trước đó
mô hình và kết hợp các khái niệm gần đây
những tiến bộ trong OD. Mô hình chung có
khả năng áp dụng cho nhiều loại thay đổi theo kế
hoạch
nỗ lực và phục vụ để tổ chức các chương trong
Cuốn sách này. Sau đó, chúng tôi thảo luận về các
loại
thay đổi và
quy trình có thể
thay đổi
tùy theo tình hình thay đổi. Cuối cùng chúng ta
trình bày một số phê bình về sự thay đổi có kế
hoạch.
21
22 PHẦNI TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

2-1 Các lý thuyết về thay đổi có kế hoạch

Các quan niệm về thay đổi theo kế hoạch có xu hướng tập trung vào việc thay đổi có thể
được thực hiện như thế nào trong các tổ chức. Tôi gọi là "lý thuyết về sự thay đổi",
những khuôn khổ này mô tả các hoạt động phải diễn ra để
và thực hiện thay đổi tổ chức thành công. Trong phần này,
chúng tôi mô tả và so sánh ba lý thuyết về sự thay đổi: mô hình thay đổi của Lewin, mô hình
nghiên cứu hành động và mô hình tích cực. Các khuôn khổ này đã nhận được "sự chú ý rộng
rãi trong OD và là cơ sở chính cho một mô hình chung về thay đổi có kế hoạch.

2-1a Mô hình thay đổi của Lewin

Kurt Lewin cung cấp một trong những mô hình sớm nhất về sự thay đổi có kế hoạch.
Ông quan niệm về sự thay đổi là sự sửa đổi các lực lượng đó nhằm giữ vững hành vi
của hệ thống. Cụ thể, một số hành vi cụ thể tại bất kỳ thời điểm nào trong Lime • là kết
quả của hai nhóm lực lượng: những người nỗ lực duy trì hiện trạng và những người
thúc đẩy thay đổi. Khi cả hai tập hợp lực có giá trị bằng nhau, các hành vi hiện tại được
duy trì ở trạng thái mà Lewin gọi là trạng thái "cân bằng gần như đứng yên." Để thay đổi
trạng thái đó, người ta có thể tăng các lực thúc đẩy sự thay đổi, giảm các lực duy trì
trạng thái hiện tại hoặc áp dụng một số tổ hợp của cả hai. Ví dụ: mức độ thành công của
một nhóm làm việc có thể ổn định vì các chỉ tiêu nhóm duy trì mức đó tương đương với
áp lực của người giám sát đối với việc thay đổi lên các cấp độ cao. Mức độ này sẽ được
tăng lên bằng cách thay đổi các chỉ tiêu nhóm để hỗ trợ các cấp độ thành viên cao hơn
hoặc bằng cách tăng áp lực của người giám sát để sản xuất ở các cấp độ cao hơn.
Lewin sug-gcstcd dccrcasing thosc forccs duy trì trạng thái thc tạo ra ít căng thẳng và
sức đề kháng hơn là tăng lực cho sự thay đổi và do đó là một chiến lược thay đổi hiệu
quả hơn.
Lewin xem quá trình thay đổi này bao gồm ba bước sau, được thể hiện trong Hình
2.1 (A):
1. Không đông lạnh. Bước này thường liên quan đến việc giảm các lực đó để duy trì hành vi của orga-
nization ở mức hiện tại của nó. Quá trình giải phóng sự đông cứng được thực hiện thông qua một quá trình "xác định tâm lý".
Bằng cách giới thiệu thông tin cho thấy sự khác biệt giữa các hành vi mà các thành viên tổ chức mong muốn và những hành vi đó
hiện đang được thể hiện, các thành viên có thể được thúc đẩy để tham gia vào các hoạt động thay đổi. 3
2. Di chuyển. Bước này chuyển hành vi của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân lên một cấp độ mới. Nó liên
quan đến việc can thiệp vào hệ thống để phát triển các hành vi, giá trị và thái độ mới thông qua những thay đổi trong cấu trúc và
quy trình tổ chức.
3. Đang sàng lọc. Bước này ổn định tổ chức ở trạng thái cân bằng mới. Nó thường được hoàn thành thông
qua việc sử dụng các cơ chế hỗ trợ củng cố trạng thái tổ chức nesv, chẳng hạn như văn hóa tổ chức, phần thưởng và cơ cấu. Mô hình của
Iæwin cung cấp một khuôn khổ chung để hiểu tổ chức
biến đổi. Bởi vì ba bước thay đổi tương đối rộng, nên đã có nhiều nỗ lực để xây dựng chúng.
Ví dụ, mô hình lập kế hoạch được phát triển bởi Lippitt, Watson và Westley sắp xếp mô hình
của Lewin thành bảy bước: do thám, nhập cảnh, chẩn đoán (không sàng lọc), lập kế hoạch,
hành động (di chuyển), ổn định và đánh giá, và kết thúc (sàng lọc lại). 4 Tương tự, quy trình
tám giai đoạn của Kotter có thể được ánh xạ thành các giai đoạn của Lewin: thiết lập cảm giác
cấp bách, tạo ra liên minh dẫn đường, phát triển tầm nhìn và chiến lược, và truyền đạt tầm
nhìn thay đổi (mở rộng); trao quyền cho hành động trên diện rộng, tạo ra chiến thắng trong
ngắn hạn (di chuyển); và hợp nhất cains và sản xuất
 CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH

1 HÌNH 2.1 '

So sánh các mô hình thay đổi có kế hoạch

(MỘT) (B)
Kế hoạch của Nghiên cứu hành Tích cực
Lewin động Người mẫu
Thay đổi mô Người mẫu
hình
Bắt đầu cuộc điều tra
Vấn đề
Nhận biết
Không đông
lạnh

Tham vấn với Chuyên

gia Khoa học Hành vi

Hỏi thăm tin tức

Thực hành tốt nhất
Thu thập dữ liệu và
Chẩn đoán sơ bộ

Phản hồi cho Key

Khách hàng hoặc
Nhóm Khám phá chủ đề

Sự chuyển
động
Chẩn đoán khớp
của vấn đề

Hành động Hình dung một

chung Tương lai ưa
Lập kế hoạch thích

Hoạt động

Thiết kế và phân phối

Cách tạo
tương lai
Thu thập dữ liệu
sau khi hành động

Đang sàng lọc

thay đổi nhiều hơn và duy trì các phương pháp tiếp cận mới trong văn hóa (tái sàng
lọc). 5 Tuy nhiên, mô hình của Lewin vẫn được xác định chặt chẽ với trường OD và
được sử dụng để minh họa
các loại thay đổi khác có thể được thực hiện như thế nào. Ví dụ, mô hình ba
bước của Lewin đã được sử dụng để giải thích cách triển khai công nghệ thông
tinhiệu quả hơn.6
24 PHẦNI TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

2-1b Mô hình nghiên cứu hành động

Mô hình nghiên cứu hành động cổ điển tập trung vào sự thay đổi theo kế hoạch như một
quá trình theo chu kỳ, trong đó nghiên cứu ban đầu về tổ chức cung cấp thông tin để
hướng dẫn hành động tiếp theo. Sau đó, kết quả của hành động được đánh giá để cung
cấp thêm thông tin để hướng dẫn hành động tiếp theo, v.v. Chu trình nghiên cứu và
hành động lặp đi lặp lại này liên quan đến sự hợp tác có thể cân nhắc giữa các thành
viên của tổ chức và những người thực hiện OD. Nó nhấn mạnh nhiều vào việc thu thập
và chẩn đoán dữ liệu trước khi lập kế hoạch và thực hiện hành động, cũng như đánh giá
cẩn thận các kết quả sau khi hành động được thực hiện.
Theo truyền thống, nghiên cứu hành động nhằm mục đích giúp các tổ chức cụ thể thực
hiện thay đổi theo kế hoạch và phát triển Imowledge tổng quát hơn có thể được áp dụng cho
các cơ sở khác. 7 Mặc dù nghiên cứu hành động ban đầu được phát triển để tập trung kép vào
sự thay đổi và tạo ra kiến thức, nó đã được điều chỉnh cho phù hợp với các nỗ lực OD, trong
đó trọng tâm chính là thay đổi có kế hoạch. 8 Hình 2.1 (B) cho thấy các giai đoạn chu kỳ của sự
thay đổi theo kế hoạch được xác định bởi mô hình nghiên cứu hành động ban đầu. Có tám
bước chính.
l. Nhận dạng vấn đề. Giai đoạn này thường bắt đầu khi một giám đốc điều hành trong khu vực tổ chức
hoặc một người nào đó có quyền lực và ảnh hưởng cảm thấy rằng tổ chức có một hoặc nhiều vấn đề có thể được giải quyết với
sự trợ giúp của một chuyên gia OD.
2. Tham khảo ý kiến của một chuyên gia khoa học hành vi. Trong lần tiếp xúc ban đầu, bác sĩ OD và
khách hàng sẽ đánh giá kỹ lưỡng lẫn nhau. Người hành nghề có quy chuẩn riêng, dcvelopmcntal thcory hoặc framc của rcfcrcncc
và phải có ý thức về các giả định và giá trị đó. 9 Chia sẻ chúng với khách hàng ngay từ đầu sẽ thiết lập một bầu không khí cởi mở
và hợp tác.
3. Thu thập dữ liệu và chẩn đoán sơ bộ. Bước này thường được hoàn thành bởi người thực hiện OD,
thường kết hợp với các thành viên của tổ chức. Nó liên quan đến việc tìm kiếm thông tin thích hợp và phân tích nó để xác định
nguyên nhân cơ bản của các vấn đề tổ chức. Bốn phương pháp thu thập dữ liệu cơ bản là phỏng vấn, quan sát quy trình, bảng
câu hỏi và dữ liệu hiệu suất của tổ chức (rất tiếc là thường bị bỏ qua). Một cách tiếp cận để chẩn đoán bắt đầu bằng quan sát, tiến
hành phỏng vấn theo cấu trúc và kết thúc bằng bảng câu hỏi để đo lường chính xác các vấn đề được xác định bởi các bước trước
đó.10 Khi thu thập thông tin chẩn đoán, những người thực hiện OD có thể ảnh hưởng đến các thành viên mà họ đang thu thập
thông tin. dữ liệu. Trong OD,
4. Phản hồi cho khách hàng hoặc nhóm quan trọng.
nghiên cứu hành động là một hoạt động hợp tác,
dữ liệu chẩn đoán được cung cấp lại cho khách hàng, thường là trong một cuộc họp nhóm hoặc
nhóm làm việc.
Bước phản hồi, trong đó các thành viên được OD thu thập thông tin
người hành nghề, giúp họ xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức hoặc
đơn vị đang nghiên cứu. Nhà tư vấn cung cấp cho khách hàng những dữ liệu hữu ích và phù hợp.
Rõ ràng, người hành nghề sẽ bảo vệ các nguồn thông tin bí mật và tại
lần, thậm chí có thể giữ lại dữ liệu. Xác định những gì có liên quan và hữu ích liên quan đến việc xem
xét-
khái niệm về quyền riêng tư và đạo đức cũng như đánh giá về việc liệu nhóm đã sẵn sàng cho
thông tin hoặc nếu thông tin sẽ khiến khách hàng phòng thủ quá mức.
5. Chẩn đoán chung của vấn đề. Tại thời điểm này, các thành viên thảo luận về phản hồi và khám phá
với chuyên viên OD xem họ có muốn giải quyết các vấn đề đã xác định hay không. Mối quan hệ tương quan chặt chẽ tồn tại giữa
việc thu thập dữ liệu, phản hồi và chẩn đoán bởi vì nhà tư vấn thc tóm tắt dữ liệu cơ bản từ các thành viên khách hàng và trình bày
dữ liệu cho họ để xác nhận và chẩn đoán thêm. Một điểm quan trọng cần nhớ, như Schein gợi ý, là quá trình nghiên cứu hành
động rất khác với bác sĩ - mô hình bệnh nhân, trong đó nhà tư vấn tham gia, đưa ra chẩn đoán và
 CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH

kê đơn một giải pháp. Schein lưu ý rằng việc không thiết lập mối quan hệ tham
chiếu chung trong mối quan hệ khách hàng-nhà tư vấn có thể dẫn đến chẩn đoán
sai hoặc tạo ra khoảng cách giao tiếp * vì khách hàng đôi khi "không muốn tin lời
chẩn đoán hoặc chấp nhận đơn thuốc." Ông tin rằng "hầu hết các công ty đều có
các ngăn kéo chứa đầy các báo cáo của các chuyên gia tư vấn, mỗi báo cáo chứa
đầy các chẩn đoán và khuyến nghị rõ ràng hơn là không hiểu rõ hoặc không được
'bệnh nhân chấp nhận.' '12
6. Lập kế hoạch hành động chung. Tiếp theo, người hành nghề OD và các thành viên khách
hàng cùng đồng ý về các hành động tiếp theo sẽ được thực hiện. Đây là bước khởi đầu của quá trình chuyển động (được
mô tả trong mô hình thay đổi của Lewin), khi tổ chức Lhe quyết định cách tốt nhất • 10 đạt đến trạng thái cân bằng gần
như tĩnh khác nhau. Ở giai đoạn này, hành động cụ thể cần thực hiện phụ thuộc vào văn hóa, công nghệ và môi trường
của tổ chức; sơ đồ của vấn đề; và thời gian và chi phí can thiệp.
7. Hoạt động. 'giai đoạn này liên quan đến sự thay đổi thực tế từ một trạng thái tổ chức 10
anot.her. Nó. có thể bao gồm instal.ling các phương pháp và thủ tục mới, tổ chức lại các thiết kế cấu trúc và công việc
cũng như củng cố các hành vi mới. Những hành động như vậy thường không thể được thực hiện ngay lập tức mà cần
một giai đoạn chuyển tiếp do tổ chức
chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai. 13
8. Thu thập dữ liệu sau khi hành động. Bởi vì nghiên cứu hành động là một quá trình theo chu
kỳ, dữ liệu cũng phải được gathcrcd sau khi hành động thc đã bccn để đo lường và dctcrmine tác động của hành động và
cung cấp kết quả trở lại tổ chức. Điều này có thể dẫn đến tái chẩn đoán và hành động mới.
Mô hình nghiên cứu hành động làm cơ sở cho hầu hết các cách tiếp cận hiện tại đối
với thay đổi có kế hoạch và thường được coi là đồng nghĩa với OD. Gần đây, nó đã
được tinh chỉnh và mở rộng sang các cài đặt và ứng dụng mới, và do đó, các nhà
nghiên cứu và các nhà thực hành đã thực hiện các bản điều chỉnh tinh tế cho khung cơ
bản của nó.
Các xu hướng trong việc áp dụng nghiên cứu hành động bao gồm sự di chuyển từ các
đơn vị nhỏ hơn của tổ chức đến tổng hệ thống và cộng đồng. 15 Trong những bối cảnh lớn
hơn này, nghiên cứu hành động phức tạp hơn và mang tính chính trị hơn so với những bối
cảnh nhỏ hơn. Do đó, chu trình nghiên cứu hành động được phối hợp trong nhiều quá trình
thay đổi và bao gồm sự đa dạng của các bên liên quan có lợi ích trong tổ chức. (Chúng tôi
mô tả kỹ hơn các ứng dụng này trong các Chương 18, 19 và 20.) Nghiên cứu hành động
cũng được áp dụng ngày càng nhiều trong môi trường quốc tế, đặc biệt là ở các quốc gia
đang phát triển ở Nam bán cầu.16 Tuy nhiên, được nhúng trong mô hình nghiên cứu hành
động là "Bắc bán cầu "giả định về sự thay đổi. Ví dụ, quan điểm truyền thống về nghiên cứu
hành động thay đổi tuyến tính hơn so với các nền văn hóa châu Á, và nó xử lý quá trình
thay đổi một cách hợp tác hơn so với các quốc gia châu Mỹ Latinh và châu Phi. Để đạt
được thành công trong môi trường Lhese, nghiên cứu hành động được điều chỉnh để phù
hợp với các giả định văn hóa. (Xem phần "2—3 Các loại thay đổi có kế hoạch.") Cuối cùng,
nghiên cứu hành động được áp dụng ngày càng nhiều để thúc đẩy thay đổi xã hội và đổi
mới, thể hiện rõ ràng nhất trong các dự án phát triển cộng đồng và thay đổi xã hội toàn cầu.
17 Các ứng dụng này có rất nhiều giá trị và tìm cách khắc phục sự mất cân bằng trong phân
bổ quyền lực và nguồn lực giữa các nhóm khác nhau. Các nhà nghiên cứu hành động có xu
hướng đóng vai trò nhà hoạt động trong quá trình thay đổi, vốn thường hỗn loạn và xung
đột. (Chương 21 xem xét các quá trình thay đổi xã hội toàn cầu.) nghiên cứu hành động
được điều chỉnh để phù hợp với các giả định văn hóa. (Xem phần "2—3 Các loại thay đổi có
kế hoạch.") Cuối cùng, nghiên cứu hành động được áp dụng ngày càng nhiều để thúc đẩy
thay đổi xã hội và đổi mới, thể hiện rõ ràng nhất trong các dự án phát triển cộng đồng và
thay đổi xã hội toàn cầu. 17 Các ứng dụng này có rất nhiều giá trị và tìm cách khắc phục sự
mất cân bằng trong phân bổ quyền lực và nguồn lực giữa các nhóm khác nhau. Các nhà
nghiên cứu hành động có xu hướng đóng vai trò nhà hoạt động trong quá trình thay đổi,
vốn thường hỗn loạn và xung đột. (Chương 21 xem xét các quá trình thay đổi xã hội toàn
cầu.) nghiên cứu hành động được điều chỉnh để phù hợp với các giả định văn hóa. (Xem
phần "2—3 Các loại thay đổi có kế hoạch.") Cuối cùng, nghiên cứu hành động được áp
dụng ngày càng nhiều để thúc đẩy thay đổi xã hội và đổi mới, thể hiện rõ ràng nhất trong
các dự án phát triển cộng đồng và thay đổi xã hội toàn cầu. 17 Các ứng dụng này có rất
nhiều giá trị và tìm cách khắc phục sự mất cân bằng trong phân bổ quyền lực và nguồn lực
giữa các nhóm khác nhau. Các nhà nghiên cứu hành động có xu hướng đóng vai trò nhà
hoạt động trong quá trình thay đổi, vốn thường hỗn loạn và xung đột. (Chương 21 xem xét
các quá trình thay đổi xã hội toàn cầu.) như được thể hiện rõ ràng nhất trong các dự án phát
triển cộng đồng và thay đổi xã hội toàn cầu. 17 Các ứng dụng này có rất nhiều giá trị và tìm
cách khắc phục sự mất cân bằng trong phân bổ quyền lực và nguồn lực giữa các nhóm
khác nhau. Các nhà nghiên cứu hành động có xu hướng đóng vai trò nhà hoạt động trong
quá trình thay đổi, vốn thường hỗn loạn và xung đột. (Chương 21 xem xét các quá trình thay
đổi xã hội toàn cầu.) như được thể hiện rõ ràng nhất trong các dự án phát triển cộng đồng
và thay đổi xã hội toàn cầu. 17 Các ứng dụng này có rất nhiều giá trị và tìm cách khắc phục
sự mất cân bằng trong phân bổ quyền lực và nguồn lực giữa các nhóm khác nhau. Các nhà
nghiên cứu hành động có xu hướng đóng vai trò nhà hoạt động trong quá trình thay đổi,
vốn thường hỗn loạn và xung đột. (Chương 21 xem xét các quá trình thay đổi xã hội toàn
cầu.)
Theo xu hướng chung này, các ứng dụng hiện đại của nghiên cứu hành động đã làm tăng
đáng kể mức độ tham gia của các thành viên vào quá trình thay đổi. Điều này liên quan đến cách
tiếp cận tradit.iona] đối với sự thay đổi theo kế hoạch, theo đó các nhà tư vấn thực hiện hầu hết
các hoạt động thay đổi, với sự đồng ý và hợp tác của ban quản lý} 8 Mặc dù sự thay đổi do nhà
tư vấn chi phối vẫn tồn tại trong OD, nhưng ngày càng có xu hướng tham gia các thành viên
trong tổ chức tìm hiểu về tổ chức của họ và cách thay đổi tổ chức. Được giới thiệu
26 PHẦNI TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

như "nghiên cứu hành động có sự tham gia", "học hành động", "khoa học hành động" hoặc "tự thiết kế",
cách tiếp cận này đối với sự thay đổi có kế hoạch nhấn mạnh sự cần thiết phải có các ghi nhớ của tổ
chức để Icarn
trực tiếp về sự thay đổi theo kế hoạch nếu họ muốn đạt được kiến thức và kỹ năng cần thiết để
thay đổi tổ chức. 19 Trong môi trường phức tạp và thay đổi ngày nay, một số người cho rằng
OD phải vượt ra ngoài việc giải quyết các vấn đề cụ thể để giúp các thành viên đạt được bản tóm tắt-
cần thiết để thay đổi và cải thiện tổ chức liên tục. 20
Trong việc sửa đổi nghiên cứu hành động này, vai trò của các nhà tư vấn OD là làm việc với
thành viên để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình học tập. Cả hai bên đều ('những người cùng tham gia'
chẩn đoán
tổ chức, thiết kế các thay đổi và xâm nhập và đánh giá Lhem.21 Không bên nào
chi phối quá trình thay đổi. Thay vào đó, mỗi người tham gia mang đến thông tin duy nhất và
chuyên môn về tình huống và họ kết hợp các nguồn lực của mình để tìm hiểu cách thay đổi
oroanization. Ví dụ, các nhà tư vấn biết cách thiết kế các công cụ chẩn đoán và
Các can thiệp OD, và các thành viên tổ chức có '% cal kiến thức' aboul lhe Organisation-
tion và cách nó hoạt động. Mỗi người tham gia học hỏi từ quá trình thay đổi. Cơ quan
các thành viên học cách thay đổi tổ chức của họ cũng như cách tinh chỉnh và cải thiện tổ chức đó.
Các nhà tư vấn OD học cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi và thay đổi tổ chức phức tạp.
Mô hình nghiên cứu hành động sẽ tiếp tục là cơ sở phương pháp luận chủ đạo
để có kế hoạch thay đổi trong tương lai gần. Nhưng triết lý cơ bản của khoa học mà
hành động truyền thống rcscarch opcratcs cũng đang phát triển và là dcscripcd bclow.

2-1cCácMô hình tích cực

Mô hình thay đổi thứ ba, mô hình tích cực, thể hiện một sự khởi đầu quan trọng từ
Mô hình của Lewin và quá trình nghiên cứu hành động. Các mô hình này chủ yếu dựa trên thâm hụt;
họ tập trung vào các vấn đề của tổ chức và cách họ có thể giải quyết bc để tổ chức hoạt động
tốt hơn. Mô hình tích cực tập trung vào những gì tổ chức đang làm đúng. Nó giúp mem-
bers hiểu tổ chức của họ khi nó đang hoạt động tốt nhất và xây dựng
khả năng đạt được kết quả tốt hơn nữa. 'cách tiếp cận tích cực này để thay đổi là nhất quán
với một phong trào ngày càng tăng trong khoa học xã hội được gọi là "học giả tổ chức tích cực-
tàu ", tập trung vào động lực thực chứng trong các tổ chức mà givc risc đến cxtrarican
kết quả. 22 Nghiên cứu đáng kể về hiệu ứng kỳ vọng cũng hỗ trợ mô hình này
thay đổi theo kế hoạch.23 Nó cho thấy rằng mọi người có xu hướng hành động theo những cách thực
hiện mong đợi của họ
xảy ra. Do đó, những kỳ vọng tích cực về tổ chức có thể tạo ra một dự đoán rằng
hành vi cncrgizcs và dirccts đối với việc làm cho thosc bclicfs hạnh phúc.
Mô hình tích cực đã được áp dụng cho sự thay đổi theo kế hoạch chủ yếu thông qua một quá trình
được gọi là cuộc điều tra đánh
giá cao (A1) .24 Là một hình thức xã hội "cải cách và nổi loạn"
chủ nghĩa cấu trúc, A1 rõ ràng truyền một định hướng giá trị tích cực vào phân tích và thay đổi-
trong các tổ chức.25 Chủ nghĩa kiến tạo xã hội giả định rằng các thành viên tổ chức được chia sẻ
trải nghiệm và tương tác ảnh hưởng đến cách họ nhận thức về tổ chức và hành vi
trong đó.26 Bởi vì ý nghĩa được chia sẻ như vậy có thể xác định cách các thành viên tiếp cận theo kế
hoạch
thay đổi, A1 khuyến khích định hướng tích cực về cách hình thành và quản lý sự thay đổi.
Nó thúc đẩy sự tham gia của các thành viên rộng rãi trong việc tạo ra một tầm nhìn chung về tổ chức
thc-
tiềm năng tích cực của tion. Sự cảm kích được chia sẻ đó cung cấp một hình ảnh mạnh mẽ và hướng
dẫn
về những gì tổ chức có thể là.
Vẽ heavfly trên A1, mô hình tích cực của sự thay đổi có kế hoạch bao gồm năm giai đoạn
được mô tả trong Hình 2.1 (C). 97
1. Bắt đầu cuộc điều tra. Giai đoạn đầu tiên này xác định đối tượng thay đổi. Nó nhấn mạnh đến sự
tham gia của người có công để xác định vấn đề tổ chức mà họ có nhiều năng lượng nhất để giải quyết. Ví dụ: các thành viên có
thể chọn tìm kiếm nam - nữ thành công
 CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH

cộng tác (trái ngược với phân biệt giới tính), các trường hợp khách hàng hài lòng
(trái ngược với sự không hài lòng của khách hàng), nhóm làm việc đặc biệt hiệu
quả hoặc quy trình phát triển sản phẩm đưa ý tưởng mới ra thị trường đặc biệt
nhanh. Nếu trọng tâm của việc điều tra là thực sự và quan trọng đối với các thành
viên trong tổ chức, thì bản thân quá trình thay đổi sẽ mang những thuộc tính tích
cực này.
2. Tìm hiểu các phương pháp hay nhất. Giai đoạn này bao gồm việc thu thập thông tin về
"những gì tốt nhất" * trong tổ chức. Nếu chủ đề là đổi mới tổ chức, thì các thành viên sẽ giúp phát triển một quy trình
phỏng vấn thu thập các câu chuyện về những ý tưởng mới đã được phát triển và thực hiện trong tổ chức. Các cuộc
phỏng vấn được thực hiện bởi các thành viên của tổ chức; họ tìm hiểu nhau và kể những câu chuyện về đổi mới mà cá
nhân họ đã tham gia. Những câu chuyện này được kết hợp với nhau để tạo ra một nguồn thông tin mô tả tổ chức như một
hệ thống đổi mới.
3. Khám phá các chủ đề. Trong giai đoạn thứ ba này, các thành viên xem xét các câu chuyện, cả
lớn và nhỏ, để xác định một tập hợp các chủ đề đại diện cho các khía cạnh chung trong trải nghiệm của mọi người. Ví dụ:
những câu chuyện về đổi mới có thể chứa các chủ đề về cách các nhà quản lý cho phép mọi người tự do khám phá một ý
tưởng mới, các thành viên tổ chức hỗ trợ nhận được từ đồng nghiệp của họ hoặc cách tiếp xúc với khách hàng đã khơi
dậy tư duy sáng tạo. Không có chủ đề nào quá nhỏ để được trình bày; điều quan trọng là tất cả các mcchanism cơ bản
của thc mà helpcd đến gcncratc và hỗ trợ các chủ đề thc phải được mô tả. Các chủ đề đại diện cho cơ sở để chuyển từ
"cái gì là" sang "(cái gì có thể là."
4. Hình dung một tương lai ưa thích. Sau đó, các thành viên xem xét các chủ đề đã xác định,
thay đổi hiện trạng và mô tả một tương lai hấp dẫn. Dựa trên quá khứ thành công của tổ chức, các thành viên hình dung
chung về tương lai của tổ chức và phát triển các "đề xuất khả năng" —các đề xuất làm cầu nối giữa các phương pháp
thực hành tốt nhất hiện tại của tổ chức với các khả năng lý tưởng cho việc tổ chức trong tương lai. Những đề xuất này
nên trình bày một bức tranh thực sự thú vị, khiêu khích và có thể có về tương lai. Dựa trên những khả năng này, các
thành viên xác định các bên liên quan phù hợp và các quy trình tổ chức quan trọng phải được liên kết để hỗ trợ sự xuất
hiện của tương lai được hình dung. Tầm nhìn trở thành một tuyên bố về "những gì nên có."
5. Thiết kế và cung cấp những cách thức để tạo ra tương lai. Giai đoạn cuối cùng liên quan đến
việc thiết kế và cung cấp các cách thức để tạo ra tương lai. Nó mô tả các hoạt động và tạo ra các kế hoạch cần thiết để
mang lại tầm nhìn. Nó tiến hành các giai đoạn hành động và đánh giá tương tự như các giai đoạn nghiên cứu hành động
được mô tả trước đây. Các thành viên thực hiện các thay đổi, đánh giá kết quả, thực hiện các điều chỉnh cần thiết, v.v. khi
họ đưa tổ chức đi theo tầm nhìn và duy trì "những gì sẽ xảy ra." Quá trình này được tiếp tục tiến hành bằng cách đổi mới
các cuộc trò chuyện về những gì tốt nhất hiện có.

So sánh 2-1 ngàycủaThay đổi mô hình

Cả ba mô hình — Inodel thay đổi của Lewin, mô hình nghiên cứu hành động và mô hình tích
cực — mô tả các giai đoạn mà sự thay đổi theo kế hoạch xảy ra trong tổ chức. Như được thể
hiện trong Hình 2.1, các mô hình trùng lặp ở chỗ sự nhấn mạnh của chúng vào hành động để
thực hiện thay đổi tổ chức được thực hiện trước giai đoạn sơ bộ (mở đầu, chẩn đoán hoặc
bắt đầu điều tra) và sau đó là giai đoạn kết thúc (tái sàng lọc hoặc đánh giá). Hơn nữa, cả ba
cách tiếp cận đều nhấn mạnh việc áp dụng kiến thức khoa học hành vi, lôi kéo các thành viên
của tổ chức tham gia vào quá trình thay đổi ở các mức độ khác nhau và thừa nhận rằng bất kỳ
sự tương tác nào giữa người hành nghề OD và tổ chức đều tạo thành một sự can thiệp có thể
ảnh hưởng đến tổ chức. Tuy nhiên, mô hình thay đổi của Lewin khác với mô hình khác
28 PHẦNI TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

hai là nó dựa vào quá trình thay đổi theo kế hoạch chung, thay vì dựa trên các hoạt
động OD cụ thể.
Mô hình của Lewin và mô hình nghiên cứu hành động khác với cách tiếp cận tích
cực về mức độ tham gia của những người tham gia và trọng tâm của sự thay đổi. Mô
hình của Lewin và nghiên cứu hành động truyền thống nhấn mạnh vai trò của người
thực hiện OD với sự tham gia của các thành viên tương đối hạn chế vào quá trình thay
đổi. Mặt khác, các ứng dụng hiện đại của nghiên cứu hành động và mô hình tích cực,
coi cả các nhà tư vấn OD và những người tham gia như những người tham gia chặt chẽ
vào thay đổi theo kế hoạch. Ngoài ra, mô hình và nghiên cứu hành động của Lewin được
quan tâm nhiều hơn đến
vấn đề hơn với
tập trung vào những gì tổ chức làm tốt và tận dụng những điểm mạnh đó.

2-2 Mô hình chung về thay đổi có kế hoạch

Ba mô hình thay đổi theo kế hoạch đề xuất một thay đổi theo kế hoạch khung chung như
trong Hình 2.2. Khung mô tả bốn hoạt động cơ bản mà các học viên và các thành viên tổ
chức cùng thực hiện trong quá trình phát triển tổ chức. Các mũi tên kết nối các hoạt
động khác nhau trong mô hình cho thấy chuỗi sự kiện điển hình, từ nhập và ký hợp
đồng, chẩn đoán, lập kế hoạch và thực hiện thay đổi, đến đánh giá và thể chế hóa thay
đổi. Các đường kết nối giữa các hoạt động nhấn mạnh rằng thay đổi tổ chức không phải
là một quá trình đơn giản, tuyến tính mà liên quan đến sự chồng chéo và phản hồi có thể
cân nhắc giữa các hoạt động. Bởi vì mô hình phục vụ để tổ chức các phần còn lại của
cuốn sách này, Hình 2.2 cũng cho thấy các chương cụ thể nào áp dụng 10 trong bốn
hoạt động thay đổi chính.

2-2a Đi vàovà Ký hợp đồng

Tập hợp các hoạt động đầu tiên trong kế hoạch thay đổi liên quan đến việc nhập và ký hợp
đồng (được mô tả trong Chương 4). Những sự kiện đó giúp các nhà quản lý quyết định xem
họ có muốn tham gia sâu hơn vào một chương trình thay đổi đã được lên kế hoạch hay không
và cam kết nguồn lực cho một quá trình như vậy. Việc gia nhập một tổ chức bao gồm việc thu
thập dữ liệu ban đầu để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt hoặc xác định các lĩnh vực
tích cực để điều tra. Sau khi thông tin này được tổng hợp, các vấn đề hoặc cơ hội sẽ được
thảo luận với người quản lý và các thành viên khác của tổ chức-Lion để phát triển một hợp
đồng hoặc thỏa thuận tham gia vào sự thay đổi theo kế hoạch. Hợp đồng nêu rõ các hoạt động
thay đổi trong tương lai, các nguồn lực sẽ được cam kết cho

I HÌNH 2.2 '

Mô hình chung về thay đổi có kế hoạch

Nhập cuộc Chẩn đoán Lập kế hoạch và Đánh giá

và (Các chương Thực thi Thể chế hóa
Ký hợp đồng 5-6) Biến đổi Biến đổ
(Chương 4) (Chương 7—8, (Chương
 CHƯƠNG 2 BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH

quy trình, và cách các nhà thực hành OD và các thành viên tổ chức sẽ tham gia. Trong
bất kỳ trường hợp nào, các tổ chức không vượt qua được giai đoạn đầu của sự thay đổi
theo kế hoạch này vì một hoặc nhiều tình huống phát sinh: Bất đồng về nhu cầu bề mặt
thay đổi, vướng mắc về nguồn lực hoặc các phương pháp thay đổi khác có vẻ khả thi
hơn. Khi OD được sử dụng trong các môi trường phi truyền thống và quốc tế, quá trình
nhập và ký hợp đồng phải nhạy cảm với bối cảnh mà sự thay đổi đang diễn ra.

2-2b Chẩn đoán

Trong giai đoạn thay đổi có kế hoạch này, hệ thống khách hàng được nghiên cứu kỹ
lưỡng. Chẩn đoán có thể tập trung vào việc tìm hiểu các vấn đề của tổ chức, bao gồm
nguyên nhân và tồn tại của chúng, hoặc thu thập các câu chuyện về các thuộc tính tích
cực của tổ chức. Quá trình chẩn đoán-tic là một trong những hoạt động quan trọng nhất
trong OD. Nó bao gồm việc lựa chọn một mô hình thích hợp để hiểu tổ chức và thu thập,
phân tích và cung cấp lại thông tin cho các nhà quản lý và các thành viên tổ chức về các
vấn đề hoặc cơ hội tồn tại.
Các mô hình chẩn đoán để phân tích vấn đề (được mô tả trong Chương 5) khám
phá ba cấp độ của hoạt động. Các vấn đề về tổ chức thể hiện mức độ phân tích phức tạp
nhất và liên quan đến hệ thống tổng thể. Các vấn đề cấp nhóm gắn liền với hiệu quả của
bộ phận và nhóm. Các vấn đề ở cấp độ cá nhân liên quan đến • cách các công việc được
thiết kế và thực hiện.
Thu thập, phân tích và cung cấp lại dữ liệu là các hoạt động thay đổi trọng tâm trong
chẩn đoán. Chương 6 mô tả cách thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn, quan sát, công
cụ khảo sát hoặc các nguồn lưu trữ như biên bản cuộc họp và sơ đồ tổ chức. Nó giải
thích cách dữ liệu có thể được xem xét và phân tích. Chương 6 cũng mô tả quá trình
cung cấp lại dữ liệu chẩn đoán. Các thành viên của tổ chức, thường phối hợp với
chuyên gia OD, cùng thảo luận về dữ liệu và tác động của chúng đối với sự thay đổi.

2-2c Lập kế Thực hiện thay đổi

hoạchvà
Trong giai đoạn này, các thành viên tổ chức và những người thực hành cùng lập kế
hoạch và thực hiện các biện pháp can thiệp OD. Họ thiết kế các biện pháp can thiệp để
đạt được tầm nhìn hoặc mục tiêu của tổ chức và lập kế hoạch hành động để thực hiện
chúng. Có một số tiêu chí để thiết kế các liên doanh, bao gồm mức độ sẵn sàng thay đổi
của tổ chức, khả năng thay đổi hiện tại, văn hóa và phân phối quyền lực của tổ chức
cũng như các kỹ năng và khả năng của tác nhân thay đổi (được thảo luận trong Chương
7). Tùy thuộc vào kết quả chẩn đoán, có bốn loại can thiệp chính trong OD:
l. Các can thiệp vào quá trình của con người ở cấp độ cá nhân, nhóm và toàn bộ hệ thống
(Chương 10 và II)
2. Các can thiệp sửa đổi cấu trúc và công nghệ của tổ chức (Chương 12, 13 và 14)
3. Các can thiệp về nguồn nhân lực nhằm cải thiện hiệu suất và sức khỏe của thành viên
(Chương 15, 16 và 17)
4. Các can thiệp chiến lược liên quan đến việc quản lý mối quan hệ của tổ chức với môi trường
bên ngoài và cấu trúc và quy trình nội bộ cần thiết để hỗ trợ chiến lược kinh doanh (Chương 18, 19 và 20).
Chương 21 trình bày thông tin chuyên biệt để thực hiện OD trong các tổ chức
tìm kiếm kết quả bền vững và trong các tổ chức đang cố gắng thực hiện thay đổi xã hội toàn
cầu. Chương 22 mô tả các ứng dụng không gian của OD trong các tổ chức phi truyền thống
như trường học, cơ sở chăm sóc sức khỏe, doanh nghiệp thuộc sở hữu gia đình và khu vực
công thc.
30 PHẦNI TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Thực hiện các biện pháp can thiệp có liên quan đến việc dẫn dắt và quản lý quá
trình thay đổi. Như đã thảo luận trong Chương 8, nó bao gồm thúc đẩy sự thay đổi, tạo
ra một tầm nhìn tương lai mong muốn của tổ chức, phát triển hỗ trợ chính trị, quản lý
quá trình chuyển đổi hướng tới tầm nhìn và duy trì động lực cho sự thay đổi.

2-2d Đánh giávà Thay đổi thể chế hóa

Giai đoạn cuối cùng trong thay đổi có kế hoạch bao gồm việc đánh giá tác động của sự
can thiệp và quản lý việc thể chế hóa các chương trình thay đổi thành công để chúng
tồn tại. (Hai hoạt động đó được mô tả trong Chương 9.) Phản hồi cho các thành viên tổ
chức về kết quả của can thiệp cung cấp thông tin về việc liệu các thay đổi có nên được
tiếp tục thực hiện, sửa đổi hay tạm ngừng hay không. Thể chế hóa những thay đổi
thành công bao gồm việc củng cố chúng thông qua phản hồi, phần thưởng và đào tạo.
Ứng dụng 2.1 mô tả việc bắt đầu một quá trình thay đổi có kế hoạch trong một tổ
chức chính phủ. Nó cung cấp chi tiết đặc biệt phong phú về giai đoạn lập kế hoạch và
thực hiện thay đổi, và về cách mọi người có thể tham gia vào quá trình này. 28

2-3
Các loại thay đổi có kế hoạch khác nhau
Mô hình chung của sự thay đổi theo kế hoạch mô tả cách thức mà quá trình OD thường diễn ra
trong các tổ chức. Trong thực tế, các giai đoạn khác nhau gần như không có trật tự như mô
hình ngụ ý. Những người thực hành OD có xu hướng sửa đổi hoặc điều chỉnh các giai đoạn để
phù hợp với nhu cầu của tình huống. Các bước trong thay đổi có kế hoạch có thể được thực
hiện theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào nhu cầu và mục tiêu của khách hàng, các kỹ
năng và giá trị của tác nhân thay đổi cũng như nội dung của tổ chức. rlhus, thay đổi theo kế
hoạch có thể thay đổi rất nhiều từ tình huống này sang tình huống khác.
Để hiểu rõ hơn sự khác biệt, thay đổi theo kế hoạch có thể được đối chiếu giữa các
tình huống trên ba khía cạnh chính: mức độ của thay đổi tổ chức,
đến
mà hệ thống khách hàng được tổ chức và cài đặt là trong nước hay quốc tế.

2-3a Độ lớncủaBiến đổi

Các nỗ lực thay đổi có kế hoạch có thể được mô tả là giảm dần theo một liên tục, từ
những thay đổi gia tăng liên quan đến việc tinh chỉnh tổ chức đến những thay đổi cơ
bản giúp giải quyết triệt để cách nó hoạt động. như quá trình ra quyết định của các nhóm
làm việc. Chúng xảy ra trong bối cảnh chiến lược, cấu trúc và văn hóa kinh doanh hiện
tại của tổ chức và nhằm mục đích cải thiện hiện trạng. Mặt khác, những thay đổi cơ bản
hướng đến việc thay đổi đáng kể cách thức hoạt động của tổ chức. Chúng có xu hướng
liên quan đến một số khía cạnh tổ chức, bao gồm cấu trúc, văn hóa, hệ thống khen
thưởng, quy trình thông tin và thiết kế công việc. Chúng cũng liên quan đến việc thay đổi
nhiều cấp độ của tổ chức,
Thay đổi có kế hoạch theo truyền thống đã được áp dụng trong các tình huống liên
quan đến thay đổi gia tăng. Các tổ chức trong những năm 1960 và 1970 chủ yếu quan
tâm đến việc điều chỉnh cấu trúc quan liêu của họ bằng cách giải quyết nhiều vấn đề xã
hội nổi lên với quy mô ngày càng tăng và sự chính thức hóa. Trong những tình huống
đó, thay đổi có kế hoạch liên quan đến một tập hợp các hoạt động giải quyết vấn đề
tương đối ràng buộc. Những người thực hành OD thường được các nhà quản lý kết luận
để giúp giải quyết các vấn đề cụ thể trong các hệ thống tổ chức cụ thể, chẳng hạn như
giao tiếp kém giữa các thành viên trong nhóm làm việc hoặc điểm số hài lòng của khách
hàng thấp trong một cửa hàng bách hóa. Các hoạt động chẩn đoán và thay đổi có xu
hướng