‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‪ 18‬ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻦﺇﻋﺪﺍﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻴﺪﺓ‪ .‬ﺩﻳﻨﺎ ﺍﻟﻨﺎﻃﻮﺭ‬

 ‫ﺑﻌﺪﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪D1‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻮﻉﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ )ﻣﺤﻠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻤﻲ(‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﻮﺍﺉﺪﻭﻣﺨﺎﻃﺮﺃﻋﻤﺎﻝ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‪:‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ )‪ ، SWOT ، PESTEL‬ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ(‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺑﻌﺪﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ﻛﻴﻒﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﻭﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺎﺕﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔﻋﻠﻰ‬
‫‪01‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺣﻮﻛﻤﺔﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺤﻜﻢ ﻫﻴﻜﻞ ﻭﻋﻤﻞ ﺍﻟﻬﻴﺉﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻮﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺬﻱ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺘﺨﺬ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺗﻨﻔﺬﻫﺎ‬

‫ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪" .‬ﺗﺸﻤﻞ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻊ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺃﺻﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻋﻠﻰﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻠﺲ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ ﻭﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻨﺺﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺸﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻟﺘﻮﻟﻴﺪ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﺕﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻓﻲﻋﺎﻟﻢ ﻣﻌﻮﻟﻢ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺤﻜﻢ ﻟﻮﺻﻒ‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻓﻲ ﻏﻴﺎﺏ ﺳﻠﻄﺔ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ‪.‬‬
 ‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﺤﻠﻲ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﺳﺘﺘﺄﺛﺮ ﺣﻮﻛﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺑﺎﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻭﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ ﻣﺜﻞ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻀﺮﺍﺉﺐ ﻭﻗﻮﺍﻧﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓﻭﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻟﻪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻮﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺻﺤﺎﺏﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻤﻮﻟﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬

‫‪-‬ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﻭﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ‬

‫‪-‬ﺗﺤﻤﻲ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺨﺴﺎﺉﺮ‬

‫ﻃﻮﻳﻠﺔﺍﻷﺟﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﻣﺨﺎﻃﺮﻫﺎ ﻭﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫‪-‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ‬

‫ﻭﻛﺬﻟﻚﺟﻤﻴﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﺤﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺄﺳﺮﻩ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻮﻛﻤﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
 ‫‪02‬‬
‫ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔﻭ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
 ‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻟﻘﺪﺃﺛﺮﺕ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻣﻦ ﻧﻮﺍﺡ ﻛﺜﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‪ ،‬ﻣﻮﻇﻒ ﺩﻭﻟﻲﻧﻘﻞ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺮﺹ‪.‬‬

‫ﻟﻠﻌﻮﻟﻤﺔﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﻮﺍﺡ ٍﻋﺪﻳﺪﺓ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺟﻌﻠﺖ‬

‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝﺃﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻭﺗﻌﻘﻴﺪﺍً ﻭﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻣﺮﺑﺤﺔ‪ .‬ﺑﻞ ﻫﻮ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺃﺳﻠﻮﺏﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓﻷﻥ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻭﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺉﺪﺍﻟﺠﻴﺪ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ ﻗﺎﺉﺪﺍ ًﺟﻴﺪﺍ ًﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﺁﺧﺮ‪.‬‬
 ‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻧﻈﺮﺍًﻷﻥ ﺍﻟﺪﻭﻝ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺎﺗﻬﺎ ﻭﻃﺮﻗﻬﺎ ﻭﻣﻌﺘﻘﺪﺍﺗﻬﺎ ﻭﻋﺎﺩﺍﺗﻬﺎ ﻭﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻫﺎ‬

‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﻤﻬﻢ ﺟﺪﺍً ﺃﻥ ﻳﻔﻬﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺉﺪ ﻭﻳﺄﺧﺬﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺉﺪﺍﻟﺬﻱ ﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺃﻭ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﻭﺛﻘﺎﻓﺘﻪ‬
‫ﻭﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺗﻪﻭﻃﺮﻗﻪ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻩ ﻫﻮ ﺍﻟﺸﺨﺺ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻮﻓﺮ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻣﻔﻴﺪﺓﻟﻸﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺣﺘﻰﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺓ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‬

 ‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻻﺃﺣﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺷﻜﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫•‬

‫ﻟﻘﺪﺭﺃﻳﻨﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺒﺪﻳﻠﺔ‬ ‫•‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻣﻦﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺷﻜﻞ ﻭﺍﺣﺪ "ﺃﻓﻀﻞ" ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﻣﻦ‬ ‫•‬

‫ﺷﺄﻧﻪﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﺃﻋﻀﺎء‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﻭﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺳﻴﺪﺭﻙﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﺃﻥ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫•‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

 ‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫• ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺧﺼﺎﺉﺺﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪-‬ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕ ﻭﻧﻈﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻤﺼﺪﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫•‬

‫ﺧﺼﺎﺉﺺﺍﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ‪-‬ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺮﺓ ﻭﺍﻟﺪﺍﻓﻊ‬ ‫•‬

‫ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ؛‬

‫ﻧﻮﻉﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ؛‬ ‫•‬

‫ﻃﺒﻴﻌﺔﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ ﺍﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ؛ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ؛ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

 ‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻧﻤﻮﺫﺝﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪-‬ﺍﻟﻬﺪﻑﻫﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺃﻭ‬ ‫•‬

‫ﺳﻠﻮﻙﺍﻟﻘﺎﺉﺪ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﻭﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖﻫﺪﻑ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻬﺪﻑﻫﻮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻚ ﻭﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻭﺭﺿﺎﻫﻢ ﺣﺘﻰ ﻳﺼﺒﺤﻮﺍ‬ ‫•‬

‫ﺃﻋﻀﺎءﻣﻨﺘﺠﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻳﻀﺎ ‪،‬ﺇﺭﺷﺎﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺴﺎﺭﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬

‫ﺃﻧﺸﻄﺔﻋﻤﻠﻬﻢ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ )ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ(‬

‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﺃﺭﺑﻌﺔﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪:‬ﻫﺠﻮﻣﻼ ‪ /‬ﻳﺪﺍﺷﺮﻻﺍ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‬

‫ﺍﻟﺪﺍﻋﻤﺔ‪:‬ﻣﻌﺎﺩﻻ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰﻋﻠﻰ ﺭﻓﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‪:‬ﻛﺮﺍﺷﻤﻼ‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺎﻭﺭﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻪﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯ‪ :‬ﻳﺪﺣﺘﻼ ﻳﻀﻊ‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻓﺎًﺻﻌﺒﺔ‬
‫‪-‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
 ‫‪03‬‬
‫ﻧﻤﻮﺫﺝﻣﻜﻴﻨﺴﻲ ‪ 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻫﻮ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺃﺩﺍﺓﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻓﻲ ﻣﺤﺎﺫﺍﺓ ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‬
‫ﻭﻋﻨﺎﺻﺮ‪ 7S‬ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﺑﻄﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻨﻴﺔ؛ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ؛ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪ .‬ﻧﻤﻂ؛ ﻃﺎﻗﻢ ﻋﻤﻞ؛‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ؛ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻈﻬﺮﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.1‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﺼﻌﺒﺔ‬
‫‪ -‬ﺑﻨﻴﺔ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ ﻫﺬﺍ ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺣﻴﺚﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻭﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ )‪ (SBUs‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ‬
‫ﺗﺪﻓﻖﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻣﺪﻯ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻭﺳﻠﺴﻠﺔ "ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ" ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮﻣﻦ ﻳﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ؛ ﻣﻦ ﻳﻘﺪﻡ ﺗﻘﺎﺭﻳﺮﻩ ﻟﻤﻦ ؛ ﻣﻦ ﻫﻮ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻝﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ؛ ﻣﻦ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻋﻦﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻓﻌﺎﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ؛ ﺇﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢﺗﻤﺜﻴﻞ ﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺨﻄﻂ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻭﺛﺎﺉﻖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻳﺘﺤﺪﺩﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪ :‬ﻋﻤﺮﻫﺎ ﻭﺣﺠﻤﻬﺎ‪ .‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ؛ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻭﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺑﻴﺉﺘﻬﺎ ؛ﻣﺆﻫﻼﺕ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻮﺍﺟﻬﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪﻡ ﺳﻮﻗﺎً ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬

‫ﻋﺎﻟﻴﺔﻣﻦ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺨﻀﻊ ﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ‬
‫ﺭﺳﻤﻴﺔﻭﻣﻌﻘﺪﺓ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻫﺬﺍﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻘﺴﻴﻤﻲ ﻳﻜﻮﻥ‬

‫ﻓﻴﻪﺍﻟﻘﺴﻢ ﻣﺴﺆﻭﻻ ًﻋﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‪:‬ﺃﻭﺭﻭﺑﺎ ‪ ،‬ﺃﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻕ ﺍﻷﻭﺳﻂ ‪ ،‬ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﻟﺦ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﺘﻠﻚ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﺰﻳﺠﺎً ﻣﻦ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻫﻴﻜﻞ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﻣﻊ ﺗﻐﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪.‬ﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺘﺤﺎﻭﻝ ﺗﺴﻮﻳﺔ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺒﻨﻲ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺃﻓﻘﻲﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﺑﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺎً ﻭﺻﻠﺒﺎً ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺮﻭﺗﻴﻨﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻬﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ .‬ﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﻌﻨﻲﺃﻥ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦﺫﻟﻚ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓﺑﺎﺗﺒﺎﻉ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪-‬ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻭﺿﻊ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺨﺪﻡ ﺳﻮﻗﺎً ﻋﺎﻟﻤﻴﺎً ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ‬

‫ﻋﺪﺓﻣﻬﺎﻡ ‪ /‬ﻭﻇﺎﺉﻒ‪ :‬ﻳﺘﻴﺢ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺿﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻣﺎﻛﻦﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓﻀﻞ ﺃﺩﺍء‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ‪ ،‬ﻳﺠﺒﺮ ﺍﻟﺴﻮﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﺑﺤﻴﺚﻳﺘﻢ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻗﺮﺏ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺳﻮﺍﻕﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ‬

‫ﺗﻈﻞﺑﻌﺾ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻘﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ‪ /‬ﻣﺮﻛﺰﻱ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻮﺟﻪ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪.‬ﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻗﻨﻮﺍﺕ‬
‫ﺍﺗﺼﺎﻝﻫﺮﻣﻴﺔ ﺭﺳﻤﻴﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒﻓﻲ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻭﺧﻄﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔﺇﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺪﻣﻦ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺭﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﺤﺎﻭﻝﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻗﺪﺗﻘﺮﺭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺒﻴﻌﺎﺗﻬﺎ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬

‫ﺗﻮﺳﻴﻊﺳﻮﻗﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ‬
‫ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪.‬ﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬﻩ ﻫﻲ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ‬
‫ﺯﻳﺎﺩﺓﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺳﻮﻕ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻭﻟﻜﻦﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻣﺤﻠﻴﺎً‪ .‬ﺳﺘﻌﺘﻤﺪ ﻫﺎﺗﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﺎﻥﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺘﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﻜﻞ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﻠﻴﻨﺔ‬

‫‪ -‬ﺃﺳﻠﻮﺏ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ)ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ( ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻗﺪﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺘﺸﺎﺭﻛﻴﺔﻭﺍﻟﺴﻠﻄﻮﻳﺔ ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻮﺟﻮﺩ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭﻭﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻫﺬﺍﻫﻮ ﺍﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﺑﻮﺿﻮﺡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺅﻳﺔ ﻭﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻯ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ( ﻭﻳﺘﻢ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻔﻞ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺕﺭﺳﻤﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﺃﺳﻔﻞ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﻬﺮﻣﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﻣﺘﺴﻘﺔ‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻃﺎﻗﻢﻋﻤﻞ‪.‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻭﻛﻴﻒﺳﻴﺘﻢ ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﻢ ﻭﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺝﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﺗﻨﻮﻉ ﺳﻮﻗﻬﻢ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻭﻳﺴﺘﻬﺪﻓﻮﻧﻪﻭﻓﻘﺎً ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻳﻔﺮﺽ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺬﻱ‬
‫ﻳﺠﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢﻻﻣﺮﻛﺰﻱ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻳﺤﺪﺩﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺍﻟﻼﺯﻣﻴﻦ ﻟﺨﺪﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺴﻮﻕﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻘﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ‪ /‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺰﺩﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺇﺭﺿﺎﺉﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬ﻗﺪ ﻳﻈﻞ ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﻴﻦ ﻭﻣﻮﻇﻔﻲ ﺩﻋﻢ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼءﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻ‬
‫ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﻫﺬﺍ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ‬

‫ﺑﺸﻜﻞﺟﻴﺪ‪ :‬ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻴﺤﺘﺎﺝﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺫﻭﻱ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺘﻨﺎﺳﺐﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺃﺫﻭﺍﻗﻬﻢ ﻭﺗﻔﻀﻴﻼﺗﻬﻢ‬
‫ﻭﺛﻘﺎﻓﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﻲﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻧﺰﻭﻋﺎً ﺇﻟﻰ ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﻭﻓﻲﻛﻞ ﻣﺮﺓ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻗﺪﺗﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ "ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻗﻴﺎﺳﻲ ﻣﺨﺼﺺ"‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍًﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻉ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ‪ .‬ﻭﻣﻊ‬
‫ﺫﻟﻚ ‪،‬ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﺃﻧﻈﻤﺘﻬﺎ ﻭﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﺒﺮﺭ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺃﻥ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﻢ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﻭﺃﺫﻭﺍﻗﻬﻢ ﻭﺗﻔﻀﻴﻼﺗﻬﻢ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﻢﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬ﻫﺬﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫ﻭﻣﺎﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺱ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻭﺧﻴﺎﺭﺍﺗﻬﻢﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻬﻢ‪ :‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎًﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻫﺬﺍﻳﻮﺟﻪ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﻤﺪﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫ﺳﻴﺘﻢﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮﺓ ‪،‬ﻭﺍﻻﻋﺘﺮﺍﻑ ﺑﺎﻟﻤﺪﺧﻼﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺴﻴﺘﻢ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢﺍﻟﺒﻴﺮﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻷﻧﻪ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻤﺮﻭﻧﺔ ﻹﻓﺴﺎﺡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺑﺪﺍﻉ ﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺤﺒﻄﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪.‬‬
 ‫ﻧﻤﻮﺫﺝ‪ McKinsey 7S‬ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺝ‬

‫ﻳﺤﺪﺩﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﺒﻨﺎﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ؛ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ؛ ﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ؛ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻨﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ؛ ﻛﻢ ﻋﺪﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ؛ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻣﻮﻇﻔﻮﻫﺎ ؛ ﻭﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﺰ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﺆﺛﺮ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪ McKinsey 7S‬ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻧﻈﺮﺍً‬
‫ﻷﻥﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﻭﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﻄﺮﻕ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪.‬‬
 ‫‪04‬‬
‫ﺃﺑﻌﺎﺩﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﻫﻮﻓﺴﺘﻴﺪ‬
 ‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺟﺮﺍﻫﺎ ﺟﻴﺮﺕ ﻫﻮﻓﺴﺘﻴﺪ )‪ (1980‬ﻧﻘﻄﺔ ﺗﺤﻮﻝ‬

‫ﺭﺉﻴﺴﻴﺔﻓﻲ ﻓﻬﻤﻨﺎ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺃﺟﺮﻳﺖ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻮﺍﺳﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺮﻭﺍﻟﺠﻨﺲ ﻭﻗﺴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺟﺎءﺕ ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻴﺎﺕ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺪﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﺧﻤﺴﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬

 ‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﻨﺐ‬

‫ﻫﺬﺍﺍﻟﺒﻌﺪ ﻳﺤﻠﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪ .‬ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﻴﺮ‬
‫ﻣﻦﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﻨﺐ ﻳﻨﻔﺮﻭﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮﺓ ﻭﺍﻟﻐﻤﻮﺽ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺇﻧﻬﻢ‬
‫ﻳﻔﻀﻠﻮﻥﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ .‬ﺇﻧﻬﻢ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﻔﻀﻴﻞﺍﻷﺷﻴﺎء ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺪﺭﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﺎﺩ‬
‫ﻭﻳﻈﻬﺮﻭﻥﺗﺴﺎﻣﺤﺎً ﻣﻨﺨﻔﻀﺎً ﻣﻊ ﺃﻱ ﺷﻲء "ﺧﺎﺭﺝ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺄﻟﻮﻑ" ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺍﻷﻓﻜﺎﺭﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮﻥ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﻨﺐﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬

‫ﺍﻟﻐﻤﻮﺽﻓﻲ ﻣﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺣﻴﺎﺓ ؛ ﻫﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺧﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻻﻧﻔﺘﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝ‬

‫ﻧﻴﺮﻳﺶ‬
‫ﺿﻮﻉﯨﻠﻴﻞ‬
 ‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﻗﻮﺓﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‬

‫ﻳﺘﻌﻠﻖﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﻤﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎء ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻴﻦ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻢ‬
‫ﻗﺒﻮﻝﻋﺪﻡ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻛﻘﺎﻋﺪﺓ‪ .‬ﻳﻌﻴﺶ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﻣﻲ‬
‫ﺩﻳﻜﺘﺎﺗﻮﺭﻱﺻﺎﺭﻡ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻪ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺮﺅﻭﺳﻮﻥ ﺃﻭﺍﻣﺮ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺩﻭﻥ ﺍﺳﺘﺠﻮﺍﺏ ﺃﻭ ﻣﺪﺧﻼﺕ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﻧﻘﻴﺾ ﺫﻟﻚ‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‬

‫ﺑﺸﻜﻞﺃﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺎﺳﻢ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﻜﻴﻚ ﻓﻲ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮﺍ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺎﻃﺒﺔ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺄﺳﻤﺎﺉﻬﻢﺍﻷﻭﻟﻰ ‪ ،‬ﻭﻃﻠﺐ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﻣﻨﺎﺻﺒﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺭﺍﻣﻊ‬
‫ﻧﺎﻣﻴﻠﺲ‬
 ‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻳﺤﻠﻞﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺇﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺎﻟﻬﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺮﺩﻫﻢ‬
‫ﻭﺇﻧﺠﺎﺯﺍﺗﻬﻢﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻧﻬﻢ ﻳﺘﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻭﻳﺘﻤﺘﻌﻮﻥ ﺑﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻓﺮﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔﻳﺜﻤﻦ ﺍﻷﻃﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﻮﻳﺔ‬

‫ﻭﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ‪ .‬ﻳﺘُﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺃﻥ ﻳﻀﻌﻮﺍ‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺢﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻗﺒﻞ ﻣﺼﺎﻟﺤﻬﻢ ؛ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻫﺬﺍ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪﺍً ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺍء ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻐﺮﺑﺎء‪.‬‬

‫ﻧﺎﻣﻴﺎ‬
‫ﻧﺎﻣﺜﻊ‬
‫ﺓﻧﻴﻨﺲﻭﺑﺎ ﺩﻣﺤﻢ‬
 ‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﺬﻛﻮﺭﺓ ‪ /‬ﺍﻷﻧﻮﺛﺔ‬

‫ﻳﺘﻌﻠﻖﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﺑﺎﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ‬

‫ﺟﻮﺍﻧﺐﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪ .‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺸﺎﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ "ﺫﻛﻮﺭﻳﺔ"‬
‫ﺗﺮﻛﺰﻋﻠﻰ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﻣﺜﻞ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﺜﺮﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﻭﻝ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ "ﻗﺎﺳﻴﺔ" ﻓﻲ ﻧﻬﺠﻬﺎ‬
‫ﻭﻟﻴﺲﺣﺴﺎﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰﺍﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ "ﺍﻷﻧﺜﻮﻳﺔ" ﺗﺘﺨﺬ‬

‫ﻧﻬﺠﺎًﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﺎﻭﻧﺎً ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻀﻤﻴﺮ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ .‬ﺗﺮﻛﺰ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ "‬
‫ﺍﻷﻧﺜﻮﻳﺔ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕﻣﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬

‫ﻳﻮﺍﻣﻊﺩﻣﺤﻢ‬
‫ﯨﺪﻩ‬
‫ﺭﺫﻧﻢ‬
 ‫ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﻮﻓﺴﺘﺪ ﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫‪-5‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ )‪:(LTO‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺧﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺜﺎﺑﺮﺓ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ‪.‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺍﻟﻘﺮﻳﺐ ‪ ،‬ﻭﻳﺘﻀﻤﻦ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖﻧﺠﺎﺡ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻭﻳﻀﻊ ﺗﺮﻛﻴﺰﺍً ﺃﻗﻮﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﻗﺼﻴﺮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻭﺍﺣﺘﺮﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﺳﻨﺎ‬
‫ﺓﺯﻣﺢ‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪.‬‬
‫‪-‬‬

‫‪05‬‬
 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻞ)ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺃﺧﻼﻕ( "ﻫﻮ ﺷﻜﻞ ﻣﻦ ﺃﺷﻜﺎﻝ‬ ‫•‬

‫ﺍﻷﺧﻼﻕﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﺍﻷﺧﻼﻕﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﺃﺧﻼﻗﻲ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﻳﻔﺤﺺﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﺃ‬
‫ﺗﻨﻄﺒﻖ‬‫ﻓﻲ‬
‫ﺃﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻋﻠﻰﺟﻤﻴﻊ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻭﺫﺍﺕ ﺻﻠﺔ ﺑﺴﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺑﺄﻛﻤﻠﻬﺎ "‪.‬‬
 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪﺃﺩﺕ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻊ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﻢ‬ ‫•‬

‫ﻣﻦﺫﻟﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰﺓ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻭﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡﺑﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﻴﻦ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﻭﺍﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﺁﺛﺎﺭ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻬﺎ‬ ‫•‬

‫ﻭﺃﻧﺸﻄﺘﻬﺎﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺳﻠﻮﻙ ﺷﻔﺎﻑ‬
‫ﻭﺃﺧﻼﻗﻲ‪:‬‬

‫ﻳﺴﺎﻫﻢﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺻﺤﺔ ﻭﺭﻓﺎﻫﻴﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻳﺄﺧﺬﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻳﺘﻮﺍﻓﻖﻣﻊ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﻤﻌﻤﻮﻝ ﺑﻪ‬ ‫‪.3‬‬

‫ﻳﺘﻜﺎﻣﻞﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

 ‫ﺗﺄﺛﻴﺮﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺪﺍﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻬﺪﻑﻫﻮ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﺟﻞ ﻭﺛﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ ﻣﻦ‬ ‫•‬

‫ﺧﻼﻝﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺠﻊﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫•‬

‫ﻋﻠﻰﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﻭﺃﺻﺤﺎﺏﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﻏﻴﺮﻫﻢ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ‬ ‫•‬

‫ﺗﻠﺒﻴﺔﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺿﺮ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺱ ﺑﻘﺪﺭﺓ ﺍﻷﺟﻴﺎﻝ‬ ‫•‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺩﻣﺔﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺷﻜﺮﺍﻟﻚ‬