‫الفصل األول‬

‫التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬

‫أهداف الفصل‪:‬‬
‫‪ ‬التمييز بين المدارس المختلفة في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية في المنظمات‪.‬‬
‫‪ ‬التعرف على استراتيجيات وسياسات الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫موضوعات الفصل‬
‫‪ ‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المنظور اإلسالمي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬التحول إلى الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم‪ ،‬اإلستراتيجيات واألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬تعريف الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف‪ ،‬سياسات واستراتيجيات الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ -‬خطط عمل الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬
‫أوال‪ :‬المنظور اإلسالمي ‪.‬‬
‫‪ -‬اول أداراه إسالمية في عهد الرسول عليه الصالة والسالم ‪(.‬في المدينة عمل على‬
‫توحيد القبائل المتناحرة من خالل المحبة والسماحة والخلق الحسن)‪.‬‬
‫‪ -‬أصبح هنالك تخطيط وتنظيم في المجاالت اإلجتماعية والعسكرية واإلقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلهتمام بتعليم االفراد أحكام الدين والعلوم االُخرى لتطوير الدولة اإلسالمية‪.‬‬
‫‪ -‬توسع الدولة االسالمية أدى إلى زيادة حجم المنظمات واإلهتمام بإدارتها في كافة‬
‫حدود الدولة اإلسالمية المترامية األطراف‪.‬‬
‫‪ -‬يجب ان يتحلى القائد مع مرؤوسيه بصفات متعددة منها ‪ :‬القدوة الحسنة ‪ ،‬الرحمة‪،‬‬
‫االستشارة ‪ ،‬العفو عند المقدرة ‪،‬‬
‫ّللا أَ ْن تَقُولُوا‬ ‫ون َما َل تَ ْفعَلُ َ‬
‫ون * َكبُ َر َم ْقتًا ِع ْن َد َّ ِ‬ ‫‪.‬لقوله تعالى (يَا أَيُّ َها الَّذ َ‬
‫ِين آ َمنُوا ِل َم تَقُولُ َ‬
‫َما َل ت َ ْفعَلُ َ‬
‫ون)‬

‫(العدالة اإلسالمية‪ ،‬تحمل المسؤولية وتفويضها‪ ،‬كيفية تعيين القائد‪.....،‬الخ)‬

 ‫ثانيا‪ :‬اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫يرجع تسمية اإلدارة العلمية إلى العالم األمريكي فريدرك تايلور منذ عام‬
‫‪1914‬م والذي يعتبر أبو اإلدارة العلمية وكان تركيزه على العامل المنتج‬
‫ويتعامل معه على إعتباره آلة بيولوجية (رجل آلي) يعمل بالحركة والزمن‬
‫دون أخذ أي إعتبارات للنواحي اإلنسانية والتركيز على كمية اإلنتاج‬
‫والحوافز المستخدمة هي اإلقتصادية فقط والتي تتوافق مع كمية اإلنتاج وله‬
‫تنظيم للوظائف في المنظمات خاص به‪ ...‬ولهذه المدرسة مزايا وعيوب‪...‬‬
‫‪....‬إلخ‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬العالقات اإلنسانية‬
‫جاءت هذه المدرسة ردة فعل على مدرسة اإلدارة العلمية وكان من أبرز روادها‬
‫التون مايو والذي عمل على عدة تجارب تثبت زيادة اإلنتاجية من خالل تعزيز‬
‫الروابط اإلنسانية في العمل‪ ،‬وتجاربه الشهيرة (هوثورن ) أدت الى عدة نتائج‬
‫منها (المنظمة نظام إجتماعي‪ ،‬المعاملة مع العامل‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬الحافز في‬
‫العمل إنساني باإلضافة إلى إقتصادي‪ ،‬إرتباط العامل بالجماعة‪...،‬الخ)‪.‬‬
 ‫رابعا‪ :‬إدارة األفراد‬
‫إن التطور الذي حدث للمنظمات أدى إلى ظهور وظيفة أفراد وكان تابعا إلى‬
‫مهام اإلدارة فى المنظمة بحيث يقوم المدير بإدارة شؤون األفراد في القطاع‬
‫الذي يرأسه وخصوصا في أعمال التخطيط والتنظيم والرقابة‪....‬على أداء‬
‫العاملين معه‪ .‬ثم ظهر إدارة األفراد كوسيط بين إدرة المنظمة وجهاز إدارة‬
‫األفراد لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
 ‫التحول من إدارة أفراد إلى إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫فى العقود الماضية أدى تحول إدارة األفراد إلى إدارة الموارد البشرية نتيجة‬
‫القصور في المدارس اإلدارية السابقة الستغالل كافة الطاقات الكامنة‬
‫للعاملين أصبح المسمى الجديد هو إدارة الموارد البشرية وسبب هذا التحول‬
‫هو تزويد المنظمة باحتياجاتها من األفراد وتطويرها والمحافظة عليهم وحل‬
‫مشاكلهم مع اإلدارة نحو تحقيق أهداف المنظمة ومن األسباب التي أدت إلى‬
‫ذلك هي ‪( -::‬إقتصادية‪،‬إجتماعية‪،‬تكنولوجية‪ ،‬إدارية)‪.‬‬
 ‫الفرق بين إدارة األفراد و إدارة الموارد‬
‫البشرية‬
‫ادارة الموارد البشرية‬
‫ـ إدارة الموارد البشرية إدارة تنفيذية وشريك هام في‬
‫وضع وتنفيذ الستراتيجية الشاملة للمنظمة ‪.‬‬
‫ـ اإلنسان كيان مستقل وليس تابع‪ ،‬له توقعات و‬
‫مطالب ‪.‬‬
‫ـ األفراد قوة عمل منتجة يمثلون أصالً من أصول‬
‫المنظمة و اإلنفاق عليهم يمثل انفاقا ً استثماريا ً يعود‬
‫بالخير على الجميع المنظمة واألفراد ‪.‬‬
‫ـ هناك توافق بين أهداف المنظمة و أهداف الفرد‬
‫ويمكن ان يتحقق ذلك من خالل المواءمة بين‬
‫احتياجات العمل و احتياجات األفراد ‪.‬‬
‫ادارة الفراد‬
‫ـ اإلنسان عنصر إنتاجي تابع تتصرف‬ ‫الفلسفة‬
‫فيه المنظمة بالطريقة التي يحقق لها‬
‫أقصى إنتاجية ممكنة مثل عناصر‬
‫اإلنتاج األخرى ولكن بطريقة إنسانية‬
‫‪.‬‬
‫ـ إدارة األفراد إدارة استثمارية‬
‫مساعدة تلتزم برغبة اإلدارت األخرى‬
‫وتقدم لها المشورة ‪.‬‬
‫ـ تحقيق أقصى إنتاجية للمنظمة ول‬ ‫الهدف‬
‫مانع من تلبية بعض رغبات األفراد‪.‬‬
 ‫ـ تخطيط و تدبير الحتياجات من الكوادر ـ تحقيق وتدبير اإلحتياجات ‪.‬‬ ‫النشاطات‬
‫ـ تطوير وتنمية األفراد‪.‬‬ ‫البشرية ‪.‬‬
‫ـ تعويض األفراد‪.‬‬ ‫ـ تطوير و تنمية األفراد‪.‬‬
‫ـ تنمية العالقات مع الموظفين ‪.‬‬ ‫ـ تعويض األفراد من خالل األجور و‬
‫الرواتب‪ ,‬المحافظة على صيانة األفراد‪ .‬ـ ويضاف إلى ذلك تميز إدارة الموارد البشرية‬
‫بالوظائف التالية‪:‬‬ ‫ـ تنمية العالقات مع الموظفين ‪.‬‬
‫ـ تخطيط و تطوير المسار الوظيفي لألفراد‪.‬‬
‫ـ التطوير التنظيمي ‪.‬‬
‫ـ التصالت و اإلعالم ‪.‬‬
‫ـ زيادة مجالت الخدمات ‪.‬‬

‫الموقع في ـ اإلدارة العليا و لكن كإدارة استشارية ‪ .‬ـ األدارة العليا كإدارة تنفيذية ‪.‬‬
‫الهيكل‬
‫التنظيمي‬
 ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫المفاهيم‪ ،‬الستراتيجيات والهداف‬
‫‪ ‬تعريف الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعددت التعاريف ولكن في مضمونها واحد وتعرف إدارة الموارد البشرية‬
‫بانها‪:‬‬
‫‪ -‬مجموعة من اإلستراتيجيات والعمليات واألنشطة التي يتم تصميمها لدعم‬
‫األهداف المشتركة عن طريق إيجاد نوع من التكامل بين احتياجات‬
‫المؤسسة واحتياجات األفراد الذين يعملون بها‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الموارد البشرية هي العملية الخاصة باستقطاب األفراد وتطويرهم‬
‫والمحافظة عليهم في إطار تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫‪ -‬وغيرها من التعاريف‬
 ‫تعريف الموارد البشرية‬
‫نفهم من التعاريف السابقة أن الموارد البشرية تعمل ضمن اإلطار التالي‪:‬‬
‫‪ -‬تشارك ادارة الموارد البشرية في التخطيط االستراتيجي الشامل للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار العنصر البشري أصول استثمارية‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم البرامج والسياسات بشكل يتوافق مع طموحات العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة مناخ تنظيمي يناسب ويستغل مهارات العاملين وقدراتهم‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم وإعداد السياسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية بحيث يتالئم مع‬
‫باقي إدارات المنظمة‪.‬‬
 ‫أهمية الموارد البشرية‬
‫إن أهمية إدارة الموارد البشرية نابعة من منظور اقتصادي بحيث يحقق عائد‬
‫أكبر على المنظمة ويشبه في ذلك اإلدارات األُخرى في المنظمة مثل إدارة‬
‫التسويق‪ ،‬إدارة االنتاج‪...،‬الخ‪.‬‬
‫وتظهر أهمية إدارة الموارد البشرية من خالل اختيار العاملين بكفاءة وفاعلية‬
‫األمر الذي يؤدي إلى نجاح المنظمة ويحقق أهدافها وأهداف العاملين‬
‫والمنظمات الناجحة هي التي يكون المدراء والعاملين اكفاء فيها وسوف‬
‫تحقق الغرض المطلوب منها ‪.‬‬
 ‫رسالة واستراتيجيات الموارد البشرية‬
‫رسالة الموارد البشرية‬

‫إن تحديد الرسالة إلدارة الموارد البشرية والمشتقة أصال من رسالة المنظمة‬
‫هو االساس في سلسلة طويلة من القرارات حول من؟ وكيف؟ ولماذا؟ وحتى‬
‫يتحقق الهدف من الرسالة يجب ان تكون واضحة وحسن الصياغة وتحديد‬
‫المضمون المباشر والواقعية‪.‬‬
 ‫رسالة واستراتيجيات الموارد البشرية‬
‫استراتيجيات الموارد البشرية‬

‫والمقصود بهذه اإلستراتيجيات تحديد األهداف األساسية طويلة األمد في‬

‫مجاالت إدارة الموارد البشرية التي تتجسد في مجاالت العمل والممارسات‬
‫التنفيذية اليومية‪.‬‬
‫استراتيجيات الموارد البشرية‬
‫بعض استراتيجيات الموارد البشرية كما يلي‪:‬‬
‫ـ مركزية قرارات اإلختيار والتعيين ‪.‬‬
‫ـ اعتماد سياسة الترقية أو الحصول على الكفاءات ‪.‬‬
‫ـ التخلص من كل العوامل المحبطة لجهود العاملين ‪.‬‬
‫ـ اعتماد سياسة اإلغراءات المالية‪.‬‬
‫ـ اعتماد سياسة التقليل من معدالت دوران العمل ‪.‬‬
‫ـ اعتماد العدالة في التعامل مع الجميع ‪.‬‬
‫ـ تصميم برامج تقويم األداء ونظام الحوافز ‪.‬‬
‫ـ اعتماد برامج للتطوير والتدريب لجميع المستويات ‪.‬‬
 ‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬
‫إن أهداف المنظمات في إطار إدارة مواردها البشرية غالبا ما تنطوي تحت‬
‫هدفين أساسيين هما ‪:‬‬
‫‪1‬ـ الكفاءة ‪.‬‬
‫‪2‬ـ العدالة ‪.‬‬
‫حيث أن الكفاءة بالنسبة للمنظمات تقاس بنسبة المدخالت إلى المخرجات‪ ،‬أما‬
‫العدالة فتقاس بالعالقة بين اإلجراءات والقرارات الخاصة بالتعامل مع‬
‫الموارد البشرية ‪.‬‬
‫أهداف إدارة الموارد البشرية‬
‫تتبلور أهداف إدارة الموارد البشرية على النحو التالي ‪:‬‬
‫ـ قوة عمل متجانسة ‪.‬‬
‫ـ قوة عمل منتجة ‪.‬‬
‫ـ قوة عمل فعالة ‪.‬‬
‫ـ قوة عمل مستقرة ‪.‬‬
‫ـ التعامل مع األزمات ‪.‬‬
‫ـ تنمية قدرات األفراد ‪.‬‬
‫ـ تحقيق اإلنتماء و الوالء ‪.‬‬
‫إطار العمل في إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -1‬االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪ -2‬األهداف‪.‬‬

‫‪ -3‬السياسات‪.‬‬

‫‪ -4‬خطط العمل‪/‬البرامج ‪.‬‬

‫‪ -5‬نشاطات الموارد البشرية‪.‬‬

‫(الوظائف المتخصصة واإلدارية إلدارة الموارد البشرية )‬

 ‫الفصل الثاني‬
‫إدارة الموارد البشرية –النشاطات –الوظائف‬
‫‪.‬‬

‫أهداف الفصل‪:‬‬

‫مضمون العملية اإلدارية إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الهيكل التنظيمي إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المهارات القيادية للمشرفين على إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النشاطات والوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫الفصل الثاني‬
‫إدارة الموارد البشرية –النشاطات –الوظائف‬
‫‪.‬‬

‫موضوعات الفصل‪:‬‬

‫‪ ‬العملية االدارية في إدارة المواردالبشرية‬

‫‪ ‬المستويات التنظيمية المختلفة ومستويات المهارة المطلوبة‬
‫‪ ‬أبرز مالمح الهيكل التنظيمي للمنظمات وموقع إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ ‬المهارات الالزمة لقيادة إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ ‬النشاطات والوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪ ‬العالقة بين إدارة الموارد البشرية واإلدارات التنفيذية األخرى‪.‬‬
‫العملية اإلدارية في إدارة الموارد البشرية‬
‫االدارة بشكل عام هي مجموعة من الوظائف المتكاملة والمتناسقة الستخدام‬
‫عناصر االنتاج بأقصى طاقة ممكنة من اجل تحقيق اهداف المنظمة وهذه‬
‫الوظائف‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬التوجيه‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة وتقيم األداء‪.‬‬
‫أهداف الموارد البشرية‬
‫‪ ‬أهداف الموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫‪ -‬التجانس‪.‬‬
‫‪ -‬االستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير وتنمية المهارات‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق االنتماء والوالء‪.‬‬
‫أما أهداف االفراد‪:‬‬
‫‪ -‬فرص عمل جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬ظروف ومناخ عمل جيد‪.‬‬
‫‪ -‬العدالة في االجور والمعاملة‪.‬‬
‫‪ -‬فرص التقدم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬االستقرار واالمن الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم الخدمات والرعاية االجتماعية والصحية وغيرها‪.‬‬
 ‫تخطيط الموارد البشرية‬
‫تبدأ عملية التخطيط بفحص األهداف ومعرفة فلسفة اإلدارة العليا في المنظمة‬
‫اتجاه مواردها البشرية‪.‬‬
‫خطوات تخطيط الحتياجات البشرية هي‬
‫‪ -1‬تحديد و تحليل نوعية االعمال المطلوبة‪:‬‬
‫‪ -2‬تقدير العمالة المطلوبة‪:‬‬
‫‪ -3‬تحليل الوضع الراهن‪:‬‬
‫‪ -4‬تحليل سوق العمل‪:‬‬
‫‪ -5‬تحليل العجز والفائض‪:‬‬
‫‪ -6‬مواجهة العجز والفائض‪:‬‬
 ‫تنظيم الموارد البشرية‬

‫معرفة اهداف وفلسفة الدارة للمنظمة هي الكفيلة بمعرفة السلوب الداري‬

‫الذي سوف تتبعه ادارة الموارد البشرية في تنظيمها‪.‬‬
 ‫توجيه الموارد البشرية‬
‫تتضمن عملية التوجيه سلسلة من األعمال التي يقوم بها المديرون والتي من‬
‫شأنها وضع الخطط موضع التنفيذ وهذه األعمال هي‪:‬‬
‫‪ -1‬شرح المهام واألعمال المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -2‬تنسيق مهام الموارد البشرية مع اإلدارات الخرى‪.‬‬
‫‪ -3‬التغلب على المشاكل والمعوقات‪.‬‬
‫‪ -4‬دعم التعاون بين الفراد‪.‬‬
‫‪ -5‬تحفيز الفراد‪.‬‬
‫‪ -6‬حل الصراعات والمشاكل المحتملة‪.‬‬
‫‪ -7‬حل الشكاوي وسماع المقترحات‪.‬‬
 ‫الرقابة‬
‫الهدف من الرقابة هو التاكد من ان العمل الذي تم أو يتم تنفيذه يسير وفق‬
‫األهداف والخطط المطلوبة‪...‬وهذا يتطلب تحديد المعايير‪ ،‬وتقويم األداء‬
‫وقياسه ثم التصحيح‪.‬‬

‫ويشمل التقويم جميع جوانب المنظمة من الفراد‪ ،‬النظمة‪ ،‬اجراءات العمل‪،‬‬

‫اساليب الدارة‪ ،‬نظام الحوافز‪ ،‬نظام المعلومات‪،‬التدريب ثم معدلت دوران‬
‫العمل والغياب‪.‬‬
 ‫الهيكل التنظيمي‬
‫في البداية ال يوجد هيكل تنظيمي ثابت تتبعه المنظمات في تنظيمها إلدارة‬
‫الموارد البشرية لكن تجتهد االدارة في وضع هيكل تنظيمي إلدارة الموارد‬
‫البشرية يعكس نجاح وفشل اإلدارة في المنظمة‪.‬‬

‫يكون موقع مدير عام الموارد البشرية في االدارة الوسطى مثل االدارات‬
‫اإلدارية االخرى في المنظمة ويعتمد شكل التنظيم على اهداف وفلسفة‬
‫االدارة العليا وحجم المنظمة ونوعية الموارد البشرية المستخدمة‪.‬‬
 ‫وظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫اولً ‪:‬الوظائف التخصصية(الفنية) وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬استشارات وتوجيهات‪ - .‬اجور وحوافز‪.‬‬
‫‪ -‬تقيم الوظائف‪ - .‬تصميم وتحليل الوظائف ‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط وتطوير الموارد البشرية‪ - .‬تنمية الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات مع الموظفيين‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬الوظائف الكتابية (المساندة) وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫( وظائف السكرتاريا ‪،‬االستعالمات‪،‬الطباعة‪،‬وظائف الحاسب‪،‬الصادر‬
‫والوارد‪،‬حفظ الملفات‪.....‬الخ)‬
‫ثالثا ً ‪ :‬الوظائف اإلدارية القيادية وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫( مدراء االقسام والوحدات‪.....,‬رسم السياسات وتحديد الخطط‪....‬استغالل الموارد‬
‫البشرية)‬
 ‫المهارات المطلوبة إلدارة الموارد‬
‫البشرية‬
‫يمكن تصنيف المهارات الالزمة لعمل المديرين في إدارة الموارد البشرية الى‬
‫ثالثة أقسام هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المهارات الفنية ‪:‬هي التي تختص بطبيعة العمل وتساعده في أدائه لعمله‬
‫مثل استخدام األالت ومعرفة مكوناتها وكيفية تشغيلها‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ -2‬المهارات السلوكية ‪:‬او مهارة فن التعامل مع االخرين مثل مهارات‬
‫االتصال ‪،‬حل الصراعات ‪ ،‬التفاوض ‪ ،‬وكسب ثقة االخرين‪....‬الخ‪.‬‬
‫‪ -3‬المهارات الفكرية ‪ :‬وتضمن قدرة المديرعلى التفكير المنطقي والحكم‬
‫على االشياء بشكل سليم‪،‬والقدرة على التنبؤ وإتخاذ القرارت المناسبة‪.‬‬
‫حجم المهارات المطلوبة لإلدارات المختلف في المنظمة انظر الشكل الموجود‬
‫في الكتاب صفحة ‪.94‬‬
 ‫يجب ان يتوفر للقيادات خصائص‬
‫ومواصفات‬
‫‪ -1‬معرفة جيدة بطبيعة العمل وجوانبه العملية والنظرية‪.‬‬
‫‪ -2‬المام الشامل بطبيعة المنظمة واهدافهاوالظروف التي تعمل فيها وتطلعاتها الى‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ -3‬المام بطرق العمل الفنية ومقاييس األداء و اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -4‬االطالع والفهم بقوانين وانظمة المختلفة للحكومة ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ -5‬القدرة التفاوضية والقدرة على اإلقناع في مجاالت العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬االستماع واالنصات الجيد‪.‬‬
‫‪ -7‬تكوين عالقات مع جميع الطراف المختلفة‪.‬‬
‫‪ -8‬القدرة على االتصال مع جميع الطراف المختلفة‪.‬‬
‫‪ -9‬المعرفة الجيدة في استخدام الحاسوب‪.‬‬
‫‪ -10‬الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫نشاطات ووظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫أهم الوظائف والنشطة إلدارة الموارد البشرية هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬وتتضمن مجموعة من النشطة مثل‬
‫وصيف الوظائف ‪ ،‬تخطيط الحتياجات ‪ ،‬المهارات المطلوبة للعمل‬
‫ولشاغل الوظائف‪،‬عملية التوظيف‪ ،‬تقييم الداء النقل والفصل من‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية الموارد البشرية‪ :‬وتتضمن نشاطات عدة منها التدريب‬
‫والتطوير والتاهيل ومستلزمات التطور الوظيفي والتطور التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -3‬التعويض‪ :‬وهذه الوظيفة تتضمن تقييم الوظائف من اجل مقارنتها‬
‫مع بعضها لتحديد الجر المناسب ‪،‬وطرق تقويم الجور والرواتب‬
‫وكيفية اعطاء الزيادات في الجور والمعاير التي تستخدم فيها‪.‬‬
‫نشاطات ووظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ -4‬صيانة الموارد البشرية‪ :‬تتضمن هذه الوظيفة المحافظة على‬
‫الموارد البشرية وجعل المنظمة مصدر جذب للموارد البشرية‬
‫وخصوصا ً للكفاءات‪،‬بالظافة الى الهتمام بالخدمات الصحية‬
‫والجتماعية للعاملين من اجل زيادة إنتاجيتهم والولء للعمل‪.‬‬
‫‪ -5‬عالقات الموظفين‪ :‬ويتضمن توفير فرص التوافق بين العاملين‬
‫والمنظمة من اجل تحقيق جميع الهداف على مستوى الفراد‬
‫والمنظمة ‪.‬‬
‫نماذج من وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫من اشكال الوظائف التي تقوم بها ادارة الموارد البشرية انظر جدول‬
‫صفحة‪ 98‬في الكتاب‬
 ‫العالقة بين ادارة الموارد البشرية‬
‫واالدارات االخرى‬
‫كون ادارة الموارد البشرية في نفس مستوى االدارات االخرى فهيا ترتبط بها‬
‫من خالل الهيكل التنظيمي الرسمي للمنظمة واهم الروابط والنشاطات بينها‬
‫هي‪- :‬‬

‫(تدبير الكوادر البشرية‪ ،‬تنمية الكوادر البشرية‪ ،‬المحافظة على األمن والسالمة‬
‫وعالقات الموظفين)‪.‬‬
‫عالقة إدارة الموارد البشرية باإلدارات‬
‫االخرى‬

‫انظر الجدول الموجود صفحة ‪101-100‬لمعرفة العالقة بينهن‪.‬‬

 ‫الفصل الثالث‬
‫تحليل الوظائف ‪،‬وتوصيفها وتصميمها‬

‫اهداف الفصل ‪:‬‬

‫التعرف على عملية تحليل الوظائف وكيفية توصيفها‪ .‬‬
‫التعرف على أهمية تحليل الوظائف‪ .‬‬
‫معرفة اساليب جمع المعلومات لتحليل الوظائف‪ .‬‬
‫االساليب المستخدمة في تصميم الوظائف‪ .‬‬
 ‫تحليل الوظائف‬
‫مفهوم تحليل الوظائف الذي يعتمد على جمع الحقائق عن متطلبات كل وظيفة‬
‫يقوم االفراد بأدائها وطرق تفتيتها الى عناصرها االولية في اطار التنسيق‬
‫والتكامل من اجل تحقيق االهداف التي سبق تصورها وتحديدها‪.‬‬

‫ويتكون تحليل الوظائف في المنظمات من الوظائف التي تشكل الهيكل‬

‫التنظيمي للمنظمة وعالقة الوظائف مع بعضها ومسؤوليات والصالحيات‬
‫الوظائف داخل الهيكل التنظيمي للمنظمة باإلظافة الى الصفات التي يجب ان‬
‫يتمتع بها شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫تعريف تحليل الوظائف‪ :‬‬
‫تعرف عملية تحليل الوظائف بأنها اسلوب علمي من شانه تجميع حقائق‬
‫محددة عن متطلبات كل وظيفة عن طريق تفتيتها الى عناصرها‬
‫االولية وتحديد طبيعة ومهام كل عنصر بالشكل الذي يمكن معة‬
‫التعرف على متطلباتها الكمية والمهارات والمؤهالت والقدرات التي‬
‫يجب توافرها فيمن يشغلها‪.‬‬
‫كما تعرف عملية تحليل الوظائف بأنها مجموعة اإلجراءات الخاصة‬
‫بتحديد طبيعة الوظيفة ‪ ،‬واجباتها ‪،‬ونوعية األفراد الذين يجب أن‬
‫يشغلوها‪.‬‬
‫وغيرهامن التعاريف‪.......‬‬
‫نالحظ من التعاريف السابقة انها تركز في مجملها على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬الواجبات الوظيفية‪( :‬تحديد االعمال التي يقوم بها الموظف وكيفية‬
‫االداء)‬
‫‪ -2‬سلوكيات العمل‪( :‬التصرفات التي تتطلبها الوظيفة مثل‬
‫االتصال‪،‬اتخاذ القرار‪.....‬الخ)‬
‫‪ -3‬االدوات المستخدمة‪( :‬االدوات المستخدمة لتنفيذ العمل مثل‬
‫الحاسوب‪،‬الفاكس‪ ،‬االت االنتاج‪....‬الخ)‬
‫‪ -4‬معايير األداء‪ ( :‬المقياس التي يتم قياس اداء الموظف من حيث‬
‫النوعية والكمية والوقت أو التكلفة)‬
‫‪ -5‬ظروف العمل‪( :‬طبيعة العمل في الوظائف والظروف المحيطة بها)‬
‫‪ -6‬المواصفات الوظيفية‪( :‬مواصفات الذي سيشغل الوظيفة ‪،‬مستوى‬
‫التعليم‪،‬الخبرة‪ ،‬الصفات الشخصيةللموظف)‬
 ‫أهمية تحليل الوظائف‬
‫تتجسد أهمية تحليل الوظائف فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تصميم الوظائف من وصف والمواصفات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -2‬االستقطاب واالختيار من خالل البحث عن االفراد الصالحين للعمل‪.‬‬
‫‪ -3‬تقيم االداء على اساس عملية تقويم العمل واألداء ‪ ،‬منع االزدواجية ‪،‬عدم‬
‫محاسبة الموظف على أي عمل خارج نطاقة ‪.‬‬
‫‪ -4‬التدريب والتطوير لجميع العاملين واحتياجاتهم‪.‬‬
‫‪ -5‬الترقيات بناءا على تحمل اعباء العمل‪.‬‬
‫‪ -6‬تخطيط االحتياجات البشرية االزمة للعمل‪.‬‬
‫‪ -7‬توضيح ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬العالقات الحسنة بين الموظفين‪.‬‬
 ‫كيف يمكن تحديد مواصفات شاغل‬
‫الوظيفة‬
‫هناك أُسلوبان لتحديد المواصفات هما ‪:‬‬

‫‪ -1‬األُسلوب التقديري ‪(:‬يعتمد على تقدير وخبرة الرؤساء الحاليين والسابقين‬

‫للوظيفة ) ‪.‬‬
‫‪ -2‬األُسلوب اإلحصائي ‪(:‬ويتم ذلك من تحديد المواصفات المحتملة في شاغلي‬
‫الوظيفة وقياس هذه المواصفات في عدد من شاغلي الوظيفة وقياس كفاءة‬
‫شاغلي الوظيفة ثم المقارنة بين المواصفات الوظيفية وكفاءة شاغلي‬
‫الوظيفة) ‪.‬‬
 ‫خطوات عملية تحليل الوظائف‬
‫أوال ‪ :‬تحديد الهدف من عملية تحليل الوظائف ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬جمع البيانات االولية‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬اختيار عينة من الوظائف‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬جمع معلومات عن الوظيفة‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬مراجعة المعلومات ‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬اعداد الوصف الوظيفي ‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬تحديد الهدف من عملية تحليل الوظائف ‪ .‬‬

‫اول قرار يجب ان يعمله مدير الموارد البشرية تحديد الهدف من اجراء عملية‬
‫التحليل والذي يمكننا من جمع البيانات عن عملية التحليل بوضوح‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬جمع البيانات االولية‪ .‬‬

‫يتم جمع بيانات اولية للبدء بعملية تحليل الوظائف ومن أهمها الخريطة‬
‫التنظيمية للمنظمة والهياكل التنظيمية لالدارات االخرى في المنظمة‬
‫والوصف الوظيفي السابق اذا وجد‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬اختيار عينة من الوظائف‪ .‬‬

‫اختيار مجموعة من الوظائف المتشابهة ووضعها في مجموعات لتسهيل عملية‬

‫التحليل في كل مجموعة‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬جمع معلومات عن الوظيفة‪ .‬‬

‫يتم في هذه المرحلة األساسية جمع المعلومات عن الوظيفة المراد تحليلها من‬
‫حيث ‪ ،‬واجباتها ‪ ،‬مسؤولياتها ‪ ،‬ظروف العمل ‪ ،‬سلوكيات العمل و أُسلوبه ‪،‬‬
‫وأَخيرا المهارات الالزمة للعمل ‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬مراجعة المعلومات ‪ .‬‬

‫دراسة ما تم جمعه في المرحلة السابقة مع الموظف المعني في التحليل و‬

‫رئيسه المباشر لتوضيح مدى صحة المعلومات ودقتها والتقيد بها ‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬اعداد الوصف الوظيفي ‪ .‬‬

‫بعد أن تمت عملية المراجعة للمعلومات يتم وضع نموذج التحليل أو الوصف‬
‫الوظيفي ويشمل على ‪:‬‬
‫‪ -1‬وصف الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬المواصفات الوظيفية ‪.‬‬
 ‫طرق جمع البيانات الخاصة بتحليل‬
‫الوظائف‬
‫الطرق المستخدمة في التحليل ما يلي ‪ :‬‬

‫أَوال ‪ :‬المقابالت ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬اإلستقصاءات ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬المالحظات ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬سجل الموظف اليومي ‪.‬‬
‫أَوال ‪ :‬المقابالت ‪ .‬‬
‫ويهدف هذا النوع من طرق جمع المعلومات إلى الوصول بشكل نهائي لوصف‬
‫الوظائف ‪ ،‬وهناك ثالث أنواع من المقابالت هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬مقابالت فردية مع الموظفين‪.‬‬
‫‪ -2‬مقابالت جماعية مع المجموعات ذوي الوظائف المتشابهة ‪.‬‬
‫‪ -3‬مقابالت مع المشرفيين على الموظفيين ‪.‬‬

‫مالحظة ‪(:‬هنالك إيجابيات وسلبيات لكل نوع من أنواع المقابالت السابقة ) ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬اإلستقصاءات ‪ .‬‬
‫وتعرف بلإلستبيانات ‪ ،‬وهي من أفضل أساليب جمع المعلومات عن الوظائف‬
‫نظرا لسرعتها وسهولتها وعدم تناقض المعلومات فيها ؛ شريطة إعدادها‬
‫بشكل جيد ومناسب من خالل الوضوح وعدم اإلزدواجية في تفسير‬
‫المعلومات ‪.‬مع العلم أن لها إيجابياتها و سلبياتها ‪.‬‬

‫مالحظة ‪(:‬أُنظر النماذج الموجودة في الكتاب في الصفحة ‪. ) 117-112‬‬

‫ثالثا ‪ :‬المالحظات ‪.‬‬
‫وهي مراقبة المحلل بالوقوف شخصيا على بعض أعمال الفرد شاغل الوظيفة‬
‫وهو يؤدي عمله ثم يقوم بتدوين مالحظاته التي تصف مهام وواجبات‬
‫الوظيفة و ظروف العمل و المعدات المستخدمة في العمل نفسه ‪ .‬مع العلم‬
‫أن لها إيجابياتها و سلبياتها كذلك ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬سجل الموظف اليومي ‪.‬‬

‫ويتم ذلك من خالل الموظف نفسه أو سجل العمل اليومي ‪ ،‬وهنا يقوم الموظف‬
‫بتسجيل كل نشاط يمارسه ‪،‬ولها سلبياتها كذلك و إيجابياتها ‪.‬‬
 ‫المشكالت المتوقعة من عملية تحليل‬
‫الوظائف‬

‫خوف الموظفين من نتائج عملية التحليل ‪ .‬‬

‫التغير في تحديث المعلومات ‪ .‬‬

‫توصيف الوظائف ( التزامات و مسؤوليات جديدة للموظفين ) ‪ .‬‬

 ‫توصيف الوظائف‬
‫هو وصف مكتوب عن تحليل الوظيفة ؛ كالواجبات ‪،‬و المسؤوليات ‪ ،‬وظروف‬
‫العمل و األدوات المستخدمة ‪.‬‬

‫انظرالشكل الموجود في الصفحتين ‪ 137( :‬و ‪. ) 138‬‬

 ‫متطلبات الوظيفة‬

‫وتتمثل في تحديدالمهارات و المعارف ‪ ،‬والقدرات و السمات الشخصية التي‬

‫يجب توفرها في الوظيفة ‪.‬‬
 ‫تصميم الوظائف‬
‫تعرف عملية تصميم الوظائف بأنها العمل الخاص بربط محتويات الوظيفة ‪ ،‬و‬
‫المؤهالت المطلوبة لها ‪ ،‬و الحوافز المقررة لها في شكل يحقق رغبات و‬
‫احتياجات الموظفين و المنظمة ‪.‬‬

‫مناهج (أساليب ) تصميم الوظائف ‪:‬‬

‫‪ -1‬أُسلوب اإلدارة العلمية ‪.‬‬
‫‪ -2‬أُسلوب العالقات اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ -3‬أُسلوب خصائص الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -4‬أُسلوب اإلجتماع الفني ‪.‬‬
 ‫مناهج (أساليب ) تصميم الوظائف‬
‫السلبيات‬ ‫اإليجابيات‬ ‫اسلوب التصميم‬ ‫المنهج‬
‫الستراتيجي‬
‫‪ -‬وظائف مملة‬ ‫‪-‬وظائف آمنة‬ ‫تبسيط العمل ‪/‬المراقبة الدقيقة‬ ‫‪ -1‬منهج‬
‫‪ -‬استنزاف جهود العامل ‪.‬‬ ‫‪-‬وظائف مبسطة وواضحة‬ ‫‪/‬معايير غير مرنة لإلنتاجية_مع‬ ‫اإلدارة‬
‫‪-‬التقليل من المجهود الفكري‬ ‫تجاهل اإلحتياجات النفسية‬ ‫العلمية‬
‫للعامل ‪.‬‬ ‫والصحية واإلجتماعية للعمل ‪.‬‬
‫القليل من الهتمام بالجوانب‬ ‫اإلهتمام بالحتياجات الجتماعية‬ ‫التركيز على األداء الجماعي من‬ ‫‪ -2‬منهج‬
‫الفنية للعمل‬ ‫للموظفيين ‪.‬‬ ‫أجل تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬ ‫العالقات‬
‫اإلنسانية‬
‫‪-‬ارتفاع التكلفة‬ ‫‪-‬استغالل كامل قدرات الموظف و‬ ‫إعطاء الموظف حرية واسعة و‬ ‫‪ -3‬منهج‬
‫‪ -‬احتمالت اكبر للخطأ‬ ‫طاقاته اإلبداعية‬ ‫استقاللية ورقابة ذاتية على نفسه‬ ‫خصائص‬
‫والحوادث‬ ‫‪ -‬ارتفاع اإلنتاجية نتيجة تحقيق‬ ‫من أجل تحقيق العمل المطلوب‬ ‫الوظيفة‬
‫درجة عالية من الرضا الوظيفي‬ ‫وفقا ً لقدراته و مهاراته‬
‫‪-‬يتطلب درجة عالية من تناسق‬ ‫‪-‬إعطاء الموظفين درجة كبيرة من‬ ‫يجمع بين اإلدارة العلمية و‬ ‫‪ -4‬المنهج‬
‫التصميم التنظيمي ‪.‬‬ ‫الرقابة الذاتية على العمل مع‬ ‫العالقات اإلنسانية من حيث‬ ‫اإلجتماعي‬
‫‪ -‬درجة عالية من الحذر في‬ ‫ضمانة تحقيق الهدف المطلوب و‬ ‫الفني التركيز على الجوانب الفنية للعمل‬
‫تشكيل فريق العمل ‪.‬‬ ‫عدم اإلخالل بالمعايير المحددة ‪.‬‬ ‫و الالحتياجات اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪-‬جهود و وقت ضائع في‬ ‫‪ -‬تبادل المسؤولية و الواجبات بين‬ ‫و يصمم العمل على أساس (فرق‬
‫مناقشة الجوانب غير الفنية في‬ ‫أعضاء الفريق ‪.‬‬ ‫العمل )‬
‫العمل ‪.‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تخطيط االحتياجات البشريه‬
‫أهداف الفصل‪:‬‬
‫معرفة مفاهيم تخطيط الموراد البشريه وأهميه التخطيط وأهدافه‪ .‬‬
‫كيفية الربط بين التخطيط االستراتيجي للمنظمة وتخطيط مورادها ‪‬‬
‫البشرية‪.‬‬
‫خطوات تخطيط الموراد البشرية‪ .‬‬
‫أساليب تقدير االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية ‪‬‬
 ‫موضوعات الفصل‬
‫مفهوم وأهمية تخطيط الموارد البشرية ‪‬‬
‫‪ -‬تعريف التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية تخطيط الموراد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية والتخطيط الستراتيجي‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫خطوات تخطيط الحتياجات البشرية‪.‬‬
‫أساليب تقدير الحتياجات البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل الطلب على الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل العرض من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التوفيق بين العرض والطلب على الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫مفهوم وأهمية تخطيط الموارد البشرية‬
‫تعريف التخطيط‬
‫التخطيط هو العملية التي يتم بموجبها االختيار بين عدة بدائل متاحه ‪-‬‬
‫للتعامل مع المستقبل‪.‬‬
‫التخطيط هو اتخاذ قرار مسبق حول ماذا نعمل؟متى نعمل؟ومن يعمل؟‪-.‬‬
‫التخطيط هو العملية التي يتم بمقتضاها تحديد اهداف المستقبل وطرق ‪-‬‬
‫تنفيذها‪.‬‬
‫إن التخطيط يدور حول عدة نقاط هي ‪:‬‬
‫الهدف‪-‬‬
‫العمل ‪-‬‬
‫المستقبل‪-‬‬
‫االستمراريه ‪-‬‬
 ‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية‬
‫ان عملية تخطيط الموارد البشرية تتناول كل ما يهم المنظمه والفراد في اطار ‪‬‬
‫التعامل مع احتياجات المنظمه مستقبال وبما يحقق اهداف المنظمه والعاملين‬
‫معها سويا‪.‬‬
‫وبالتالي فان جميع تعريفات تخطيط الموارد البشرية تلتقي حول تحديد احتياجات ‪‬‬
‫المستقبل من الموارد البشرية الالزمه للمنظمه من خالل جمع معلومات واتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫أن عملية تخطيط الموارد البشرية لبد وأن تكون في إطار عملية التخطيط ‪‬‬
‫الشاملة ألهداف وعمليات المنظمه ككل‪.‬‬
‫أن عملية تخطيط الموارد البشرية تقع ايضا في اطار مفهوم تحليلي شامل ‪‬‬
‫للظروف المحيطه بالمنظمه خارجيا وداخليا‬
‫الشكل التالي (‪ )1-5‬يصور لنا التداخل بين تخطيط‬
‫الموارد البشرية والتحليل الشامل للمنظمه‬
‫متطلبات التحليل الشامل‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫تحليل وتقييم البيئة الخارجية وبيئة‬

‫العمل الداخلية‪ ,‬وخصائص العنصر‬ ‫أين نحن اآلن‬
‫البشري‪.‬‬

‫تحديد أهداف الموارد البشرية في إطار‬ ‫ماذا نريد؟‬

‫الكفاءة التنظيمية والعدالة مع الموظفين‬

‫أختيار نشاطات الموارد البشرية الالزمة‬ ‫كيف نحقق ما نريد؟‬

‫وتخصيص الموارد المالية الالزمة لها‬
‫كيف حققنا ما نريد؟‬
‫تقييم النتائج المحققة والوضع الجديد‬
‫والبدء مرة أخرى بنفس اإلجراء‪.‬‬ ‫أين نحن اآلن‪ ,‬مرة ثانية؟‬
‫إن عملية تخطيط الموارد البشرية تتطلب منا اتخاذ‬
‫سلسلة من القرارت تتناول ما يلي‪:‬‬
‫‪1.‬‬ ‫األهداف – أو ماذا نريد ؟‬
‫البدائل – أو الختيارات الممكنة لتحقيق األهداف‪2. .‬‬
‫تحليل البدائل من حيث الموارد التي سنستخدم‪ ,‬قياسا بالموارد المتاحة‪3. .‬‬
‫المفاضلة والختيار للبديل الذي يحقق أفضل النتائج قياسا باألهداف‪4. .‬‬
 ‫أهمية تخطيط الموارد البشرية‬
‫أول ‪ :‬الحصول على أحسن الكفاءات البشرية من سوق العمل أو من مخزن‬
‫المهارات الداخلية بالمنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أن عملية التخطيط المسبق لالحتياجات البشرية تساعد المنظمة على أن تتبنى‬
‫سياسة ”إنتاج أكثر بتكلفة أقل“‬
‫ثالثا ‪ :‬نظرا للتداخل الحكومي في بعض جوانب إدارة الموارد البشرية‪ ,‬فإن التخطيط‬
‫المسبق يعطي المنظمة القدرة على التعامل مع مختلف األنظمة الحكومية ذات‬
‫العالقة‪ ,‬ومن ثم اتخاذ القرارات دون التعرض للمساءلة والتحقيق‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬أن تبنى عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة تعني اتخاذ سياسة‬
‫التكامل والترابط بين مختلف الموارد البشرية‪ ,‬ذلك أن تخطيط الحتياجات ل‬
‫يعمل بمعزل عن تخطيط التدريب ‪ ,‬أو تخطيط األجور أو تخطيط الستقطاب‬
‫والختيار‪.‬‬
‫لو أصبح كل نشاط يؤدي بمعزل عن النشاط اآلخر لفقدت إدارة الموارد البشرية‬
‫أهميتها‪ ,‬وفقدت القرارات فعاليتها‪ .‬وهذا ما يوضحه لنا الشكل (‪)2-4‬‬

‫أهداف المنظمة ‪ /‬خطة المنظمة‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫أستراتيجي‬
‫أستراتيجية‬ ‫تقدير الحتياجات – تحليل العرض والطلب – تحليل‬ ‫ة الموارد‬
‫المنظمة‬ ‫مخزون المهارات – تخطيط المسار الوظيفي‬
‫البشرية‬

‫التدريب‬ ‫تحليل وتوصيف‬

‫والتطوير‬ ‫الوظائف‬
‫الستقطاب‬
‫تقويم الداء‬
‫والحتبار التعيين‬
‫المسار الوظيفي‬ ‫األجور والرواتب‬
‫والحوافز‬
‫الصحة‬
‫والسالمة‬
‫خامسا ‪ :‬حيث أن المنظمات تعمل في ظل بيئة متغيرة فإن هذا يحتم‬
‫عليها أن تعطي اهتماما مباشرا برسم خططها البشرية المستقبلة‪.‬‬
‫أهم هذه المتغيرات‬
‫‪ -1‬التغيرات القتصادية الدولية واإلقليمية والمحلية‪.‬‬
‫‪ -2‬التغيرات السكانية ( نسبة المواليد‪ ,‬نسبة الوفيات‪ ,‬الهجرة‬
‫العمالية‪)...‬‬
‫‪ -3‬التطورات التكنولوجية المتالحقة‪.‬‬
‫‪ -4‬التغيرات الجتماعية (قيم المجتمع‪ ,‬وعاداته وتقاليده‪ ,‬ونظرته للعمل‬
‫والخدمات المقدمة من المنظمات لألفراد العاملين وللمجتمع ككل)‬
 ‫أهداف تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪ -1‬استيفاء الحتياجات من األفراد والقيادات اإلدارية بالعدد المناسب‪ ,‬النوع‬
‫المناسب‪ ,‬المكان المناسب‪ ,‬والوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -2‬مساعدة اإلدارة في تحيق أهدافها (إنتاجية اكبر تكلفة أقل)‬
‫‪ -3‬أن تخطيط الموارد البشرية ل يعني فقط توفير الحتياجات البشرية‪ ,‬وإنما أيضا‬
‫المحافظة على طاقتها وتأكيد دافعيتها للعمل‬
‫‪ -4‬إعداد ميزانية الموارد البشرية سواء في مجال التوظيف‪ ,‬أو التدريب‪ ,‬أو‬
‫الخدمات‪ ,‬أو إنهاء الخدمات‪.‬‬
‫‪ -5‬تحقيق التكامل بين الخطط اإلستراتيجية للمنظمة وبين إستراتيجية إدارة الموارد‬
‫البشرية وأنشطتها المختلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬اإلعداد الجيد ألعمال الستقطاب‪ ,‬والختيار‪ ,‬والتعيين‪ ,‬والتدريب‪.‬‬
‫اإلهداف المتعددة لتخطيط الموارد البشرية في المنظمات‬
‫شكل(‪)3-4‬‬
‫أهداف تخطيط الحتياجات البشرية‬

‫تخطيط الترقيات والمسارات‬ ‫استيفاء الحتياجات البشرية في‬

‫الوظيفية‬ ‫الوقت المناسب نوعا وكما‬

‫اإلعداد لبرامج التدريب‬ ‫ملء الشواغر نتيجة التقاعد‪,‬‬

‫والتأهيل‬ ‫والستقالة‪ ,‬ترك الخدمة‪ ,‬الوفاة‬

‫اإلعداد الجيد ألعمال‬

‫الستقطاب‬ ‫تقدير تكاليف الموارد البشرية‬
‫الختيار والتعيين‬ ‫من الرواتب والحوافز‬
‫تخطيط الموارد البشرية والتخطيط‬
‫االستراتيجي‬
‫التخطيط الستراتيجي‬
‫هو العملية التي تقوم بمقتضاها المنظمات بتحديد رسالتها‪ ,‬وأهدافها ‪‬‬
‫البعيدة المدى وأسلوب تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫هو وضع الخطوط العريضة لالتجاهات المستقبلية للمنظمة‪ ,‬وأختيار ‪‬‬
‫أسلوب العمل الذي يحقق األهداف‬
‫هو تحديد معالم الطريق الذي تسير فيه المنظمة من حيث تحديد ‪‬‬
‫أهدافها ومجال أعمالها واخيتار أسلوب تنفيذ العمل الذي يحقق لها‬
‫تحقيق الهداف‪.‬‬
‫هناك ترابط بين التخطيط الستراتيجي للمنظمة وبين تخطيط‬
‫الموارد البشرية‪ ,‬وهذا الترابط ناجم عن أهمية الموارد‬
‫البشرية في تحقيق أهداف المنظمة وأهداف ورغبات‬
‫الموظفين والعاملين‪ .‬ويوضح الشكل (‪ )4-5‬هذا الترابط‬
‫انظر صفحه ‪166‬‬
‫العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية‬
‫طبيعة المنشآة ومجال عملياتها‪ ,‬وحجمها وعمرها اإلنتاجي ‪‬‬
‫المركز التنافسي للمنظمة وحالة المنافسة في السوق ‪‬‬
‫مستوى التكنولوجيا المستخدمة في العمليات ‪‬‬
‫المركز المالي للمنظمة ‪‬‬
‫الموقع الجغرافي ‪‬‬
‫التشريعات واألنظمة الحكومية ‪‬‬
‫سوق العمالة ‪‬‬
 ‫على ضوء ما سبق هناك نوعين من المعلومات ينبغي جمعها‬
‫ودراستها وتحليها‬
‫المعلومات والبيانات الداخلية التالية‪ :‬‬
‫اإلنتاج ‪-‬‬
‫التسويق ‪-‬‬
‫التمويل ‪-‬‬
‫النشاطات األخرى المساندة ‪-‬‬
‫المعلومات عن الظروف الخارجية وتشمل ‪ :‬‬
‫األوضاع القتصادية العامة ‪-‬‬
‫أوضاع المنافسين ‪-‬‬
‫ظروف سوق العمل ‪-‬‬
‫مستويات التكنولوجيا السائدة في مجال عمليات المنظمة ‪-‬‬
‫األنظمة والتشريعات الحكومية ذات العالقة بعمل المنظمة والموارد البشرية ‪-‬‬
 ‫ولكي تتوافق خطة الموارد البشرية مع الخطة‬
‫الستراتيجيه فإن على المنظمة أن تقوم بتحليل أوضاع‬
‫العمالة فيها من الزوايا التالية ‪:‬‬
‫أعداد العمالة الحالية موزعة حسب الوظيفة ‪/‬القسم ‪ /‬المهن‪- /‬‬
‫الجنسية‪/‬السن‬
‫حركة دوران العمل – الغياب ‪-‬‬
‫معدلت الحوادث واإلصابة ‪-‬‬
‫األجور ‪-‬‬
‫التوقعات المستقبلية من عجز ‪ /‬فائض ‪/‬هجرة ‪ /‬استقدام ‪-‬‬
 ‫خطوات تخطيط االحتياجات البشرية‬
‫أول‪ :‬تقدير حجم النشاط المتوقع(بالكميه‪ ,‬أو القيمة النقدية) للفترات‬
‫المحددة للخطة ‪....‬ويمكن ان يتم ذلك على أساس سنوي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحويل التقديرات السابقة لحجم النشاط المتوقع إلى ساعات عمل‬
‫متوقعة (بالكمية أو القيمة النقدية) وفق المعايير السائدة حاليا‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تحليل تأثير تحسين اإلنتاجية المتوقعة نتيجة لستخدامات طرق‬
‫جديدة في اإلنتاج أو تكنولوجيا جديدة‪/‬أو حاسب آلي‪ .‬وخصم هذا‬
‫التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل المتوقعة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬حساب تأثير الوقت الضائع بالساعات نتيجة للغياب‪ ,‬دوران‬
‫العمل‪ ,‬اإلصابات والحوادث‪ ،‬نقص التدريب أو الخبرة‪ ,‬وإضافة هذه‬
‫الساعات إلى الرقم الناتج في الفقرة ثالثا‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬احتساب ساعات العمل المطلوبة في األعمال اإلدارية واإلشرافية‬
‫وفق معايير المقارنة المستخدمة بين األعمال اإلدارية واألعمال العادية‬
‫‪....‬ثم إضافة ذلك إلى إجمالي المتحصل من ساعات العمل في الفقرة رابعا‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬تحويل الساعات إلى اعداد من العمالة المطلوبة (مثال سبع ساعات‬
‫عمل يوميا)‪ ,‬ثم توزيع العدد المطلوب من العمالة وفقا لحتياجات المنظمة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تعتزم شركة عسير وقحطان لألثاث المدرسي زيادة إنتاجها للسنوات‬
‫الخمس المقبلة للخطة بمعدل ‪ %10‬سنويا وكان إنتاجها الحالي ‪500,000‬‬
‫وحدة فإذا علمت أن‪:‬‬
‫المدة المطلوبة إلنتاج الوحدة الواحدة ‪ 30‬دقيقة ‪-‬أ‬
‫عدد أيام األجازات السنوية ‪ 85‬يوميا ‪-‬ب‬
‫عدد ساعات العمل اليومي الصافي ‪ 7‬ساعات ‪-‬ت‬
‫فما هو ‪ -1‬العدد الكلي المطلوب لحجم القوى العاملة ؟‬
‫‪ -2‬العدد المطلوب إضافتة في السنة األولى من الخطة إذا علمت أن‬
‫العدد الحالي من العمالة هو ‪ 126‬عامال؟‬
‫أنظر الحل صفحة ‪169‬‬
 ‫أساليب تقدير الحتياجات البشرية‬
‫أن الهدف األساسي لتخطيط الحتياجات البشرية المستقبلية هو‬
‫الحصول على العدد الالزم والنوع المناسب من الموظفين ألداء‬
‫العمل في الوقت المناسب والمكان المناسب‪.‬‬
‫ويستلزم تحقيق هذا الهدف القيام بثالث خطوات أساسية ‪:‬‬
‫أول ‪ :‬تحليل الطلب المتوقع على الموارد البشرية‬
‫ثانيا ‪ :‬تحيل العرض المتوقع من الموارد البشرية‬
‫ثالثا‪ :‬التوفيق بين العرض والطلب‬
 ‫يوضح الشكل رقم (‪ )5-4‬العالقة بين هذه الخطوات‬
‫الثالثة‪:‬‬
‫تحليل العرض‬ ‫تحليل الطلب‬

‫من خاردج المنظمة‬ ‫من داخل المنظمة‬

‫‪-‬تحليل الظروف‬
‫الستقطاب‬ ‫تحليل الموجود‬ ‫العامة المحيطة‬
‫والختيار‬ ‫حاليا من اإلعداد‬ ‫بالمنظمة‬
‫التغييرات في‬ ‫والمهارات‬ ‫‪-‬الخطط اإلنتاجية‬
‫إعداد الموظفين‬ ‫‪-‬الخطط التسويقية‬
‫‪-‬الترقية‬ ‫التغيير في نشاط‬ ‫‪-‬الخطط المالية‬
‫‪-‬النقل‬ ‫المظفين‬ ‫‪-‬التكنولوجيا‬
‫‪-‬إنهاء الخدمة‬ ‫‪-‬األجور‬ ‫المستخدمة‬
‫‪-‬التقاعد‪/‬‬ ‫‪-‬التدريب‬
‫الستقالت‬ ‫‪-‬تصميم الوظائف‬
‫‪-‬الفصل‬ ‫‪-‬التصالت‬
‫تقدير‬
‫تقدير‬
‫العرض‬ ‫تقدير الطلب‬
‫العرض‬
‫الخارجي‬ ‫‪-‬العدد‬
‫الداخلي‬
‫‪-‬العدد‬ ‫‪-‬النوع‬
‫‪-‬العدد‬
‫‪-‬النوع‬ ‫‪-‬المهارت‬
‫‪-‬النوع‬
‫‪-‬المهارات‬ ‫‪-‬الميزانية‬
‫‪-‬المهارات‬
‫‪-‬الميزانية‬
‫‪-‬الميزانية‬

‫التوفيق بين العرض والطلب‬

 ‫الفصل الخامس‬
‫االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ,‬اإلختبارات‬
‫والمقابالت‬

‫اهداف الفصل ‪:‬‬

‫معرفة مفاهيم االستقطاب واالختيار ‪‬‬
‫الوقوف على أسباب ومبررات عملية االستقطاب ‪‬‬
‫معرفة األساليب المختلفة في علمية االستقطاب ‪‬‬
‫معرفة مراحل االختيار وطرق االختيار المتعددة ‪‬‬
‫اإلختبارات والمقابالت كعملية سابقة للتعيين ‪‬‬
 ‫موضوعات الفصل‬
‫االستقطاب ‪‬‬
‫مفهومه وأهميته ‪‬‬
‫أساليب االستقطاب الداخلي والخارجي ‪‬‬
‫االختيار ‪‬‬
‫مفهوم االختيار ‪‬‬
‫خطوات االختيار ‪‬‬
‫فحص طلبات التوظيف ‪‬‬
‫االختبارات والمقابالت ‪‬‬
‫اإلختبارات وأنواعها ‪‬‬
‫المقابالت وأساليبها‪ ,‬محتوياتها وفعاليتها ‪‬‬
 ‫االستقطاب‬
‫مفهوم االستقطاب ‪‬‬
‫هو أحد نشاطات إدارة الموارد البشرية‬
‫يعني البحث عن األفراد الصالحين لملء الوظائف الشاغرة في العمل‬
‫واستمالتهم وجذبهم‪ ,‬واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل‬
‫فلكي نقوم بهذه العملية ال بد أن تكون قد تحددت لدينا مسبقا األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مسمى الوظيفه وموقعها‬
‫‪ -2‬واجبات الوظيفة ومسئولياتها‬
‫‪ -3‬شروط شغل الوظيفة‪ ،‬أي المؤهالت‪ ،‬الخبرات‪ ،‬والقدرات المطلوبه في من‬
‫سيتولى الوظيفة ‪.‬‬
 ‫أهمية االستقطاب‬
‫تبرز أهمية االستقطاب في الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬االستقطاب الجيد هو العمل الذي يفتح جميع أبواب ومصادر العمل المتاحه‬
‫أمام المنظمه‬
‫‪ -2‬تستطيع المنظمه توصيل رسالتها الى المرشحين المحتملين للعمل بأنها‬
‫المكان المناسب لهم للعمل ولبناء وتطوير حياتهم الوظيفيه‬
‫‪ -3‬أن نجاح عملية االستقطاب هو الخطوة األولى في بناء قوة العمل الفعالة‬
‫والمنتجه‬
‫‪ -4‬تحديد اي الوسائل افضل في عملية البحث عن الكفاءات‬
 ‫قواعد عملية االستقطاب‬
‫أول‪ :‬مركزية سياسة الستقطاب‪ .‬فهذه السياسه تساعد المنظمه في تحقيق‬
‫عدة أمور منها ‪:‬‬
‫‪ -1‬حفظ البيانات والمعلومات بشكل مركزي ومنظم‬
‫‪ -2‬مراجعة المعلومات وتطويرها أو تعديلها عندما تستجد الظروف التي‬
‫تستدعي‬
‫‪ -3‬توحيد استرتيجيه االستقطاب وأساليبه بالشكل الذي يحقق المنفعة‬
‫االقتصادية‬
‫ثانيا‪ :‬دراسة أوضاع سوق العمل في جوانبه المختلفة مثل‪:‬‬
‫مدى توفر المهارات والخبرات المطلوبه أو شحها •‬
‫حدود سوق العمل‪ /‬محلي‪/‬أقليمي‪/‬أو دولي •‬
‫الظروف االقتصادية السائده •‬
‫اإلغراءات التي يقدمها المنافسون •‬

‫ثالثا‪ :‬التحليل المنتظم لمصادر الستقطاب ‪..‬وذلك من خالل معرفة أي هذه‬

‫المصادر أكثر نجاحا في تلبية احتياجات المنظمه‬
 ‫طرق االستقطاب‬
‫وسائل الستقطاب ل تحدد لنا من سيتم تعيينه ولكن من سيتم دراسة وتحليل طلبة‬
‫ومقابلتة قبل اتخاذ قرار التعيين‬
‫أول‪ :‬الستقطاب الداخلي‪ :‬أي من داخل المنظمه نفسها‬
‫مزاياه‬
‫‪ -1‬ارتفاع الروح المعنويه لدى الموظفين‬
‫‪ -2‬انخفاض تكلفة االستقطاب‬
‫‪ -3‬موظفو الداخل غالبا ما يكونون اكثر التصاقا بفلسفة وأهداف المنظمه‬
‫‪ -4‬تصبح المنظمه أكثر قدرة على تقدير وتقويم كفاءة ومهارة العاملين بها عندما يحين‬
‫الوقت للترقية والمناصب العليا‬
‫عيوبه‬
‫‪ -1‬أن قفل الباب على التعيينات الخارجية قد يصيب باالحباط للمتقدمين للوظائف‬
‫‪ -2‬يحرم هذا االسلوب المنظمه من فرص التطوير واالبتكار المحتلمه‬
‫‪ -3‬قد يثير التعيين الداخلي حساسية الزمالء تجاه الشخص المعين‬
 ‫ثانيا‪ :‬الستقطاب الخارجي وأهم الوسائل المستخدمه في الستقطاب‬
‫‪ -1‬االعالنات‬
‫‪ -2‬مكاتب التوظيف‬
‫‪ -3‬مكاتب االستقطاب االستشارية‬
‫‪ -4‬المعاهد والجامعات‬
‫‪ -5‬الموظفين الحاليين بالمنظمه‬
‫‪ -6‬مكاتب التوظيف بالمنظمات نفسها‬
‫‪ -7‬موقع المنظمه على شبكة االنترنت‬
‫‪ -8‬االتحادات العمالية‬
‫ولكل وسيلة مزايا‪ ....‬وعيوب ‪....‬‬
 ‫تقويم فعالية وسائل االستقطاب‬

‫ان تحديد اي الوسيلتين اكثر فعالية يعتمد على المعايير التي تستخدمها ‪‬‬
‫المنظمه في التحليل واهم هذه المعايير هي التكلفة والنتاجيه‬
‫وان اختيار اي من الوسيلتين يعتمد على نوعيه الموظفين المطلوبين ‪‬‬
‫للعمل‪ ،‬وطبيعة األعمال المنتظر أن يزاولوها عند اللتحاق بالمنظمه‬
 ‫االختيار‬
‫تعريف االختيار‬
‫العملية التي يتم بمقتضاها فحص طلبات المتقدمين للتأكد ممن تنطبق عليهم‬
‫مواصفات وشروط الوظيفة‪ ،‬ثم اجراء اإلختبارات الالزمه والمقابالت‪،‬‬
‫وتعيينهم‬
‫وهي العملية التي يستطيع الخبراء من خاللها أن يوافقوا بين مواصفات األفراد‬
‫المتقدمين للعمل وواجبات الوظيفة‬
‫ومتطلبات الوظيفه من حيث‬ ‫مواصفات الفرد من حيث‬
‫•واجبات الوظيفة‬ ‫•التأهيل العلمي‬
‫•مسئوليات الوظيفة‬ ‫•الخبرة‬
‫•صالحيات الوظيفة‬ ‫•التدريب السابق‬
‫•المهارات الشخصية‬
‫•القدرات الخاصة‬
‫•السمات الشخصة‬
 ‫مراحل االختيار‬
‫ان تسلسل الخطوات يختلف من شركة ألخرى ومن مجتمع آلخر ‪‬‬
‫انظر شكل (‪ )9-6‬ص ‪220‬‬
‫الفحص االولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتيه‬
‫طلبات التوظيف هي أما خطابات من المتقدمين أو نماذج استمارات طلب‬
‫وظيفة او السيرة الذاتيه‬
‫استمارة طلب التوظيف سجل رسمي يملؤة المتقدمين لطلب الوظائف ويرجع‬
‫اليه عند المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات عند المتقدم ‪...‬‬
‫تقسم الستمارة لالجزاء الرئيسية التالية‬

‫المعلومات العامة الشخصة ‪‬‬

‫معلومات عن المستوى التعليمي والتدريبي ‪‬‬
‫معلومات عن الحالة الصحية ‪‬‬
‫التاريخ الوظيفي السابق ‪‬‬
‫االفراد او الجهات التي يمكن االتصال بها لالستفسار والتزكية ‪‬‬
 ‫السيرة الذاتية‬
‫هي مسار حياة الفرد والتي يمكن ان تقدم الصحاب العمل او مكاتب التوظيف‬
‫معلومات متنوعه تثير االهتمام عن طالب العمل من حيث خلفيته التعليمية‬
‫والعملية وخبراته وانجازاته السابقة في مجال العمل‬
‫محتويات السيرة الذاتيه يتحدد وفق‬
‫‪ -1‬المتقدم بدون خبره‬
‫‪ -2‬لديه خبره ولكن بعمل اخر‬
‫‪ -3‬لديه خبرات عريضة ومميزه‬
 ‫صياغة السيرة الذاتيه‬
‫استخدام ورق ذو جوده عالية ‪-‬‬
‫الكتابه بطريقه سهله ‪-‬‬
‫توصيل المعلومه بشكل بسيط وواضح ‪-‬‬
‫االنتقاء المبتكر للمعلومات المهنيه والتعليميه المناسبة للعمل المتقدم له ‪-‬‬
‫تجنب اعطاء معلومات غير صحيحه ‪-‬‬
‫ال يتم ادخال تفاصيل الراتب السابق ‪-‬‬
‫من المفضل عدم ادخال صور شخصيه ‪-‬‬
‫أبرز جوانب السيرة الذاتيه مهما تعددت أشكالها ‪‬‬
‫البيانات الشخصيه للمتقدم للعمل ‪-‬‬
‫البيانات العلمية والتدريبيه ‪-‬‬
‫البيانات المهنيه والوظيفيه ‪-‬‬
‫بيانات اخرى مثل الهوايات‪ ،‬الوضع الصحي‪ ,‬المهارات الخاصة ‪- ...‬‬
 ‫االختبارات‬
‫تختلف طبيعه االختبارات كوسيلة من وسائل اختيار المتقدمين للعمل حسبما ‪‬‬
‫اذا كانت طبيعة المتقدم لها قيادية‪ ,‬او مهنيه‪ ،‬او فنيه ‪.‬‬
‫هناك شروط ومبادىء اساسية لجميع الوظائف‬
‫ان يستند محتوى االختبار على طبيعه العمل ‪‬‬
‫ان يتمتع االختبار بالوثوقيه ‪‬‬
‫المصداقيه ‪‬‬
‫يجب متابعه االختبارات وتعديلها وفق ما يستجد من متطلبات العمل او ‪‬‬
‫تقنياته‬
‫أهم االختبارات المستخدمه في عملية اإلختيار من أجل التوظيف‬
‫اخبتارات الذكاء ‪-‬‬
‫اختبارات القدرات واالستعداد ‪-‬‬
‫اختبارات الشخصيه ‪-‬‬
‫اختبارات االنجاز او المعرفه ‪-‬‬
‫اختبارات نماذج االداء ‪-‬‬
‫مراكز التقويم االداري ‪-‬‬
 ‫المقابالت‬
‫ان كثير من المنظمات تعتمد على المقابالت بالدرجه االولى عند اتخاذ قرار‬
‫باختيار الموظفين لملء الوظائف الشاغره‬
‫الهدف من المقابالت‬
‫هل يستطيع المرشح المتقدم اداء الوظيفة فعال ؟ ‪-‬‬
‫هل لدى المرشح الدافعيه لالستمرار في العمل لوقت طويل ؟ ‪-‬‬
‫هل يستطيع الموظف أن ينصهر في المنظمه ‪-‬‬
‫ولكن هناك اسباب لعدم مصداقة المقابالت في التنبؤ بأداء الموظفين مستقبال ‪‬‬

‫عدم امكانية التغلب على تحيز الخبير الذي يجري المقابلة مع الطرف االخر ‪-‬‬
‫اما بسبب جنسيته او جنسه او مظهره وشكله العام‬
‫اختالف نمط المقابالت‪ ،‬مع اختالف أطراف المقابلة من وقت آلخر‪ ،‬وكذلك ‪-‬‬
‫اختالف الموضوعات المثارة في المقابلة‬
‫قد يؤثر وقت المقابلة على مدى استعداد الطرف المقابل ( المرشح) فمقابلة ‪-‬‬
‫في الصباح افضل من مقابلة بعد الظهر‬
‫المقابالت الفعاله ‪‬‬
‫هناك جوانب تساعد في التغلب على صعوبات المقابالت‬
‫مكان المقابلة والوقت المخصص لها ‪-‬‬
‫تجهيز الوثائق الالزمه للمقابله ‪-‬‬
‫التسلسل والنمطيه في توجيه االسئله ‪-‬‬
‫تقويم المقابلة وتوزيع الدرجات ‪-‬‬
‫مراجعه استمارة طلب الوظيفه ‪-‬‬
‫تدريب المقابل على كيفية االستفادة القصوى من المقابلة سواء فيما يتقلق ‪-‬‬
‫بالتحضير للمقابلة‪ ،‬أو اعداد األسئلة ‪..‬‬
‫التركيز على االسئلة ذات العالقة بالموضوع ‪-‬‬
‫جوانب المقابلة ‪ :‬يقدم ”رودجر“ قائمة مقترحه بجوانب المقابلة‬
‫الجانب الطبيعي الحيوي ‪-‬‬
‫جانب المعرفة ‪-‬‬
‫الذكاء العام ‪-‬‬
‫القدارت الخاصه ‪-‬‬
‫الهوايات ‪-‬‬
‫السمات الشخصيه ‪-‬‬
‫مدى مالئمة ظروف الوظيفة ومميزاتها للمتقدم ‪-‬‬
‫أنواع المقابالت‬
‫تعدد انواع المقابالت باختالف الهدف منها‬
‫وهنا ما يهمنا هو انواع المقابالت الخاصة باالختيار والتعيين ‪....‬‬
‫المقابالت غير الموجهة ‪ :‬يقوم المقابل بتقديم وعرض األسئلة كيفما كان ‪-‬‬
‫دون سابق تنظيم أو تحديد (االسئلة هي اسئلة ظرفية وقد تختلف االسئله‬
‫الموجهه الى كل متقدم)‬
‫المقابالت المقننه ‪ :‬هنا تحدد األسئلة المطلوب إثارتها مع المتقدم سلفا ‪-‬‬
‫وبنمط معين وتوجه نفس االسئلة لكل المتقدمين وكذلك يتحدد األساس‬
‫لإلجابات الصحيحه والدرجات المحددة لك إجابة‬
‫المقابالت المتالحقة‪ :‬تطلب بعض المنظمات ان تتم المقابلة مع أطراف ‪-‬‬
‫متعددة قد يكون من بينها مندوبا عن الجهه التي تنتمي اليها الوظيفة‬
‫الشاغرة‬
‫المقابالت الجماعية‪ :‬وهنا يتم اجراء المقابالت بواسطة عدد من الخبراء مع ‪-‬‬
‫مجموعه من المتقدمين في آن واحد‪ .‬توجه االسئلة للمتقدم ويقوم كل خبير‬
‫بتقييم إجابة المتقدم من جانبه‬
‫المقابالت المجهدة‪ :‬الهدف هو تقدير كيف سيتصرف المتقدم في بعض ‪-‬‬
‫المواقف والضغوط التي تفرضها الوظيفة ولكي تستخدم هذه المقابلة ال بد‬
‫من التأكد من جانبين هما كفاءة وخبرة القائم بالمقابلة في ادارة هذا النوع‬
‫من المقابالت وكذلك ان الوظيفة نفسها تتميز في بعض جوانبها بمواقف‬
‫ضاغطه ومجهدة نفسيا‬
‫يمكن استخدام هذا النوع من المقابالت في مجاالت العمل التي تحتم المواجهة‬
‫بين الموظفي والجمهور مثل وظائف(العالقات العامه‪ ،‬مندوبي المبيعات‪،‬‬
‫عالقات العمالء)‬
‫‪ -‬المقابالت الموقفيه‪ :‬تهدف الى التعرف على كيفية تصرف المتقدم للوظيفه‬
‫في بعض جوانبها مستقبال ‪ .‬تركز على توقعات تصرفاته في المستقبل‬
‫أخطاء شائعه في المقابالت‪ :‬احيانا ال يمكن تجنب بعض األخطاء التي‬
‫يمكن أن تحدث خالل أو بعد المقابلة مثال ‪:‬‬
‫الحكم السريع على المتقدم ‪-‬‬
‫البحث عن نقاط الضعف ‪-‬‬
‫عدم وجود معلومات كافيه عن الوظيفة لدى القائمين بالمقابلة ‪-‬‬
‫الحاجه العاجلة لملء الوظائف الشاغرة ‪-‬‬
‫تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المقابلين ‪-‬‬
‫المرجعيات والتوصيات الشخصية ‪‬‬
‫تعتبر المعلومات المتحصلة من الجهات المرجعية السابقة أمرا مهما للكثير من‬
‫المنظمات ليساعدها في اتخاذ القرار نحو قبول الموظف أو حجب القبول‬
‫عنه‪ ،‬فممكن ان تستسقي المعلومات من صاحب العمل السابق‪ ،‬او رئيس‬
‫الموظف السابق‪ ،‬أو من زمالئه في العمل‬

‫التوصيات الشخصيه‪ :‬التوصيات من اشخاص غير اصحاب األعمال السابقة ‪‬‬

‫وبشرط أن ال يكونوا من أقربائة‬
 ‫العداله والمساواه في عملية االختيار‬
‫هناك قواعد ومبادىء تساعد في تحقيق العدالة والمساواه‬
‫اعتماد الموضوعيه في اجراءات االختيار ‪-‬‬
‫الثبات والتوازن في اجراءات االختيار ‪-‬‬
‫اعداد اجراء االختبارات والمقابالت من خالل خبراء متخصصين سواء في ‪-‬‬
‫عملية االعداد والتجهيز او تصحيح النتائج‬
‫السرية في اجراءات االختيار حتى ال تتسرب هذه االجراءات ‪-‬‬
‫تجنب االيحاءات الشخصيه في االسئلة الموجهه للمرشحين للوظائف ‪-‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫التعين‪ ،‬والتهيئة المبدئية‬

‫أهداف الفصل ‪:‬‬

‫التعريف بخطوات التعيين وطريقة عرض الوظيفة ‪‬‬

‫إيضاح أهم محتويات عرض الوظيفة ‪‬‬
‫تحديد الخطوات الواجب اتباعها عند رفض المتقدم للوظيفة عرض الوظيفة ‪‬‬
‫التنويه بأهمية عملية التهيئة وأهدافها وفوائدها ‪‬‬
‫كيف نصمم برنامجا ناجحا للتهيئة المبدئية ‪‬‬
 ‫موضوعات الفصل‬

‫مفهوم التعيين وعرض العمل ‪‬‬

‫طرق معالجة رفض المتقدم للوظيفة ‪‬‬
‫مفهوم التهيئة المبدئية وأهدافها وأساليبها ‪‬‬
‫محتويات برنامج التهيئة المبدئية ‪‬‬
‫تقويم فعالية برنامج التهيئة المبدئية ‪‬‬
 ‫التعيين‬
‫هو اخر مراحل الختيار بعد الستقطاب وعملية النتقاء ‪‬‬
‫استقبال طلبات‬ ‫توصيف الوظيفة‬
‫وطالبي العمل‬ ‫مؤهالت الوظيفة‬

‫الفحص الولي لطلبات الستخدام‬

‫والمقابله األوليه‬

‫الختبارات‬
‫البيانات الشخصية غير مرضية‬

‫المقابالت مع خبراء التوظيف ومراجعة التزكيات‬

‫والتوصيات‬
‫نتائج الختبارات غير المرضية‬

‫المقابالت مع الجهات التي سيعمل بها المتقدم‬

‫داخل المنظمه‬
‫التأثير الشخص غير مرضي‬

‫العرض المهني غير مرضي‬

‫تقديم‬
‫اتخاذ القرار‬ ‫عرض‬
‫الوظيفة‬
‫قرار بالرفض‬

‫الفحص الطبي‬
‫طبيا‬
‫غير صالح‬

‫الرفض ‪ /‬أو حجب‬ ‫القبول والتعيين‬

‫القبول‬
‫مفاوضات عرض العمل ‪ /‬واألساسيات‬
‫قبل اتخاذ قرار التعيين وعندما تقترب خطوات االختيار من النهاية حينما يثبت‬
‫المتقدم جدارته في االختبارات والمقابالت العامة والمتخصصة‪ ،‬يتم عرض‬
‫مميزات الوظيفة وظروف العمل على المتقدم ‪.‬‬

‫قد تكون هذه المور في صالح المتقدم او في صالح المنظمه‬

‫كأن يكون المتقدم قد أثبت قدرة فائقة على التفاوض ‪‬‬
‫أو أن يكون القائم بالعرض قد اكتشف قدرات إضافية أخرى لدى المتقدم ‪‬‬
‫القواعد الرشادية في هذا المجال ‪:‬‬

‫‪ -1‬ان يحدد مقدما الحد األقصى للمميزات التي يمكن أن تقدمها المنظمه‪:‬‬
‫(مثل االجازات‪ ،‬بدل السكن‪ ،‬المسار الوظيفي ‪)...‬‬
‫‪ -2‬األجر الذي تقدمه المنظمة أقل مما يتوقعه المتقدم للوظيفة‬
‫في هذه الحاله ممكن ان تقدم المنظمه للمتقدم زياده في مدة االجازه او تدفع‬
‫الفرق بين االجر المكتوب واالجر المتوقع كعالوه او اعطاء فرصه للمتقدم‬
‫للتفكير واتخاذ قراره‬
 ‫خطاب تقديم العرض من المنظمه‬
‫حين يوافق على تعيين المتقدم يجب ان تتم وجها لوجه و كتابه منعا الي‬
‫التباس‬
‫يتضمن الخطاب‬
‫اسم الوظيفة وموقعها في المركز الرئيسي او في الفروع ‪-‬‬
‫الراتب االساسي ‪-‬‬
‫المميزات الماديه األخرى‪ ،‬والبدالت‪ ،‬واالجازات‪ ،‬والعالج‪ ،‬وبدل السكن ‪-‬‬
‫والنقل‬
‫تاريخ استالم العمل ‪-‬‬
 ‫رفض العرض الوظيفي من قبل المتقدم‬
‫قد تنتهي المفاوضات الى الرفض من قبل المتقدم‬
‫بسبب ان العرض أقل مما يتوقعه المتقدم للوظيفة ‪-‬‬
‫أسباب عائلية ‪-‬‬
‫وجود عروض افضل ‪-‬‬
‫ولمواجهه ذلك‬
‫غض النظر عن العرض فقد يكون في ذلك خيرا للمنظمه ‪-‬‬
‫البحث عن األسباب الخفيه وراء الرفض ‪-‬‬
‫إذا كان المتقدم من النوع الذي تحرص على اجتذابه‪ ،‬يكون من االفضل ‪-‬‬
‫إعادة النظر في العرض‬
 ‫التهيئة المبدئية‬
‫تعريفها ‪ :‬هي العملية التي يتم بمقتضاها تعريف الموظف الجديد بحقوقه‬
‫وواجباته في إطار أهداف المنظمه‪ ،‬وأنظمتها‬
‫أهميتها ‪ :‬تحدد في الجوانب التاليه‬
‫أن اي انطباع سيىء عن العمل في بدايته األولى سيحمله معه الفرد دائما ‪-‬‬
‫وسينعكس على أدائه ونشاطه مستقبال‬
‫التأكد من أن الموظف الجديد سيكون ناجحا في عمله حينما يكون على علم ‪-‬‬
‫ومعرفة بمضمون عمله الجديد وحقوقه وواجباته‬
‫تخفيف مشاعر االضطراب والقلق لدى الموظف الجديد ‪-‬‬
‫فوائد التهيئة المبدئية‬
‫تطوير نوع من الشعور اإليجابي نحو المنظمه وأنظمتها من قبل الموظف ‪-‬‬
‫الجديد‬
‫االستفادة القصوى من الوقت من جانب الموظف الجديد ورئيسه في العمل ‪-‬‬
‫التخفيف من مشاعر القلق لدى الموظف الجديد ‪-‬‬
‫انخفاض في تكلفه بداية العمل ‪ :‬فالموظف الذي تكون لديه معرفة ودرايه ‪-‬‬
‫من اليوم االول بالمنظمه سيكون اقل في ارتكاب االخطاء‬
‫ازدياد كفاءة وفاعليه الموظف الجديد نظرا لمعرفته لألمور من حوله ‪-‬‬
‫يصبحون الموظفون غير قلقين او متترددين ‪-‬‬
‫أهداف برنامج التهيئه المبدئيه‬

‫الترحيب بالموظفين الجدد وتسهيل عملية انصهارهم بالمنظمه ‪-‬‬

‫تعريف الموظفين الجدد بأهداف المنظمه وفلسفتها ‪-‬‬
‫التعريف باألنظمه والقواعد واإلجراءات المختلفه ‪-‬‬
‫التعريف بواجبات ومسئوليات العمل ‪-‬‬
‫التعرف بأماكن الخدمات ‪-‬‬
‫طرق التهيئة المبدئيه‬
‫الكتب والنشرات وأدلة العمل ‪-‬‬
‫األفالم التسجيليه ‪-‬‬
‫جولة على مباني ومنشآت المنظمه‪ ،‬ومكان العمل ‪-‬‬

‫محتويات برنامج التهيئة المبدئيه‬

‫أنظر الجدول (‪ )1-8‬ص ‪ 288‬يصور أهم العناصر التي يجب أن يشتمل‬
‫عليها أي برنامج‬
‫متابعة وتقويم فعالية برنامج التهيئة المبدئية‬

‫قد تلجأ المنظمات الى كل او بعض االساليب التالية‪:‬‬

‫استخدام استبيانات االستقصاء للموظفين الجدد ‪-‬‬
‫استقصاء مديري اإلدارات ‪-‬‬
‫يمكن أشراك بعض الموظفين القدامى في برنامج التهيئه مع الموظفين الجدد ‪-‬‬
 ‫أهداف الفصل ‪:‬‬
‫إلقاء نظرة شمولية على أهمية و أهداف تقويم أداء الموظفين ‪• .‬‬
‫تحديد األساليب المستخدمة في عملية التقويم مع ذكر مزايا وعيوب كل •‬
‫أُسلوب ‪.‬‬
‫توضيح أهم مشكالت تقييم األداء ‪•.‬‬
‫تحديد مسؤوليات عملية التقويم ‪•.‬‬
‫الوقوف على نتائج تقويم األداء ‪•.‬‬
‫تحديد طرق مقابالت التقويم ومجال استخداماتها ‪•.‬‬
‫التعرف على المسؤولين عن عملية تقييم األداء ‪• .‬‬
 ‫مفهوم تقييم األداء‬
‫يعرف تقييم األداء بأنه ‪ :‬العملية التي يتم بمقتضاها قياس مدى التزام الموظف‬
‫بمعايير و سلوكيات العمل المطلوب منه و النتائج التي تحققت من اإللتزام‬
‫بهذه المعايير ‪.‬‬
‫كما يعرف أيضا بمعرفة درجة اتقان الموظف للعمل المكلف به ‪.‬‬
‫وتقييم األداء أو تقييم الكفاءات أو تقييم أداء العاملين كلها مسميات مترادفة‬
‫غايتها تحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية او بدنية أو‬
‫مهارات فنية أو مهارات سلوكية أو فكرية وذلك بهدف تحديد نقاط القوة‬
‫والضعف والعمل على تعزيز نقاط القوة ومعالجة نقاط الضعف لتحقيق‬
‫فاعلية المنظمة‪.‬‬
 ‫أهمية عملية تقويم األداء‬
‫أن تتاكد المنظمة من ان جميع الموظفين قد تمت معاملتهم بعدالة ‪ .‬‬
‫ان تحدد اإلدارة اصحاب اإلنجازات من الموظفين‪ .‬‬
‫إن معرفة مستوى أداء الموظف يمهد له الطريق مع رئيسه حول ‪‬‬
‫الخطوات القادمة لتطوير أدائه و تحسين انتاجيته ‪.‬‬
‫وأخيرا فإن من شأن الحوار بين الموظف ورئيسه حول نتائج التقويم أن ‪‬‬
‫يظهر أيضاجوانب النقص في سياسات المنظمة وأنظمتها ‪.‬‬
 ‫أهداف عملية تقييم األداء و استخداماتها‬

‫تخدم النتائج و البيانات التي تتحقق من عملية قياس األداء عدة أهداف و منها‪:‬‬

‫األهداف اإلدارية ‪ .‬‬

‫أهداف التوجيه واإلرشاد ‪ .‬‬
‫أهداف البحث العلمي ‪ .‬‬
 ‫األهداف اإلدارية‬
‫‪ -1‬قرارات الترقية و النقل وتخفيض المرتبة ‪.‬‬
‫‪ -2‬قرارات تجديد العقود أو إنهائها ‪.‬‬
‫‪ -3‬قرارات صرف المكافآت التشجيعية ‪.‬‬
‫‪ -4‬قرارات إلحاق الموظفين ببرامج تدريبية وتطويرية ‪.‬‬
‫‪ -5‬إعادة النظر في إجراءات االستقطاب والالختيار ‪.‬‬
 ‫أهداف التوجيه و اإلرشاد‬

‫‪ -1‬ابراز جوانب الضعف و القوة في أداء الموظفين ‪.‬‬

‫‪ -2‬إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية أو إعادة التأهيل ‪.‬‬
‫‪ -3‬استخدام البيانات المتجمعة عن األداء في قيام المنظمة بإعادة النظر في‬
‫برامج الحوافز القائمة وأساليب تحسين الرضا و الدافعية للعمل ‪.‬‬
 ‫أهداف البحث العملي‬
‫المعلومات و البيانات المتوفرة عن عملية تقويم األداء تخدم أغراض البحث‬
‫العلمي فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬التحقق من صحة سالمة عمليات االستقطاب واالختيار ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقويم البرامج التدريبية ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقويم اجراءات و أنظمة الحوافز والرضا الوظيفي مثل ‪ :‬الرواتب و‬
‫األُجور و الخدمات ‪،‬والتقدم الوظيفي ‪.‬‬
 ‫خطوات عملية تقويم األداء‬
‫تتكون عملية تقويم األداء على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد متطلبات التقويم مع أهدافه ‪ :‬حيث يقوم المسؤولين بالمنظمة بتحديد‬
‫المهارات و النتائج و اإلنجازات المراد تقويمها و قياسها ‪ ،‬ويتم الحصول‬
‫على ذلك من وصف الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد الطرق المناسبة للتقويم ‪:‬هنالك طرق كثيرة ٌ للتقويم وقد ال تصلح‬
‫طريقة محددة لإلستخدام في كل المنظمات ‪،‬البل هنالك عدة طرة تسخدمها‬
‫المنظمة الواحدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تريب المشرفين ‪:‬و ذلك للتدرب على كيفية تقويم األداء بطريقة دقيقة و‬
‫عادلة وكيفية مناقشة نتائج التقويم مع مرؤسيهم لتحقيق النتائج المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -4‬مناقشة طرق التقويم مع الموظفين ‪ :‬قبل أن تجري عملية التقويم البد من‬
‫مناقشة الطريقة المستخدمة في التقويم و أهداف هذا التقويم وما يترتب عليها‬
‫من فوائد تنعكس على مستقبل الموظف و المنظمنة ‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد معايير مسبقة للمقارنة ‪ :‬أي تحديد شكل معيار المقارنة لقياس أداء‬
‫الموظف من ناحية كمية و نوعية بحيث تحدد هذه المعايير مسبقا ‪.‬‬
‫‪ -6‬مناقشة نتائج التقويم مع الموظف ‪ :‬للوصول الى األهداف المنشودة من‬
‫عملية التقويم البد من مناقشة نتائج التقويم مع الموظفين لتحقيق أهداف‬
‫عملية التقويم ‪.‬‬
‫‪ -7‬تحديد أهداف تطوير األداء مستقبال ‪ :‬بعد مناقشة النتائج على الرئيس وضع‬
‫جوانب التطوير في جوانب العمل مثل (الجانب الفني ‪،‬سلوكيات‬
‫الموظفين‪،‬رفع كفاءة االتصاالت و اتخاذ القرارات ) ‪.‬‬
 ‫طرق تقويم األداء‬
‫‪ -1‬طريقة التدرج البياني ‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة الترتيب ‪.‬‬
‫‪ -3‬طريقة الوقائع الحرجة ‪.‬‬
‫‪ -4‬طريقة قائمة اإلختيار ‪.‬‬
‫‪ -5‬طريقة اإلختيار اإلجباري ‪.‬‬
‫‪ -6‬طريقة التقرير المكتوب ‪.‬‬
‫‪ -7‬طريقة التوزيع اإلجباري ‪.‬‬
‫‪ -8‬طريقة التقرير الميداني ‪.‬‬
‫‪ -9‬طريقة التدرج البياني السلوكي ‪.‬‬
‫‪ -10‬طريقة اإلدارة باألهداف ‪.‬‬
‫‪ -11‬طريقة المزيج التقويمي ‪.‬‬
 ‫طريقة التدرج البياني‬
‫تعتبر هذه الطريقة أكثر شيوعا واستخداما وسهولة ‪،‬ويقاس أداء الموظف وفق‬
‫معايير خاضعة للجدل وليست دقيقة فهي عبارة عن مجموعة من المعايير‬
‫الحكمية مثل ‪:‬نوعية األداء ‪،‬طبيعة العمل ‪ ،‬المظهر ‪.......‬الخ ‪ .‬وتحدد‬
‫الدرجات على أساس( ‪ )5-1‬أو (‪ . )3-1‬حيث يكون ‪ 1‬أقل الدرجات و‬
‫أعالها ‪ 5‬أو ‪. 3‬‬
‫(مثال نوعية األداء ؟ اإلجابة ‪:‬درجات التقويم ‪-1‬ضعيف ‪ -2 ،‬مرضي ‪-3‬جيد‬
‫‪ -4‬جيد جدا ‪ -5‬متميز ) ‪.‬‬
 ‫طريقة الترتيب‬

‫يقوم المسؤول عن عملية التقويم بترتيب الموظفين حسب الكفاءة أو األقل‬

‫كفاءة ؛ حيث يرتب الموظفين تصاعديا أو تنازليا ‪.‬‬
‫(كما يوجد لها ميزات وعيوب )‬
 ‫طريقة الوقائع الحرجة‬

‫يقوم المسؤول عن الموظف بتسجيل األحداث التي تطرأ خالل عمل الموظف ‪،‬‬
‫سواء كانت جيدة أو سيئة ‪ ،‬و توضع في ملف الموظف و عند عملية التقويم‬
‫يقوم المسؤول بمراجعة الملف ثم يصدر حكم على أداء الموظف من خالل‬
‫مجموعة الوقائع و األحداث ‪.‬‬
 ‫طريقة قائمة اإلختيار‬

‫تقوم هذه الطريقة على عبارات و أسئلة حول أداء الموظف و يقوم الرئيس‬
‫المباشر للموظف باإلجابة على هذه األسئلة دون معرفته باألوزان‬
‫(الدرجات) لهذه األسئلة ‪.‬‬
 ‫طريقة اإلختيار اإلجباري‬

‫طبقا لهذه الطريقة يعطى رئيس الموظف مجموعة من العبارات التي تصف‬
‫أداء العمل وتوزع العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن ناحيتين من‬
‫النواحي الطيبة في الموظف و أخرى ثنائية تعبر عن النواحي السلبية‬
‫للموظف ؛ و بعد اإلجابة ترسل إلى المسؤولين في إدارة الموارد البشرية‬
‫حيث تعطى لإلجابات المختارة الدرجات و األوزان ثم تحدد نتيجة األداء‬
‫لكل موظف ‪.‬‬
 ‫طريقة التقرير المكتوب‬

‫يقوم المشرف أو الرئيس بإعداد تقرير مكتوب عن أداء الموظف في جميع‬

‫جوانب العمل ‪.‬‬
 ‫طريقة التوزيع اإلجباري‬

‫الهدف من هذه الطريقة هو التخفيف من تحيز المسؤولين عن التقويم ‪.‬‬

‫حيث يقوم المسؤول بتوزيع الموظفين حسب المنحنى الطبيعي و الذي يكون‬
‫على اإلحتماالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬التساهل المطلق ‪.‬‬
‫‪ -2‬التشدد المطلق ‪.‬‬
‫‪ -3‬الوسطية ‪.‬‬
 ‫طريقة التقرير الميداني أو الحقلي‬
‫حيث يقوم مندوب الموارد البشرية أو اسشاري من خارج المنظمة بجمع‬
‫معلومات محددة من الرئيس المباشر للموظف أو ممن يعرفون مستوى أدائه‬
‫في العمل ؛ و بعد توثيق المعلومات يعطى درجة التقويم على النحو التالي ‪:‬‬
‫أداء مميز ‪- .‬‬
‫أداء مرضي ‪- .‬‬
‫أداء غير مرضي ‪- .‬‬
 ‫طريقة التدرج البياني السلوكي‬
‫تشبه هذه الطريقة طريقة التدرج البياني السابقة مع ادخال العامل السلوكي في‬
‫التقويم لها ؛ بحيث تعرض هذه الطريقة على ثالثة مجموعات من الخبراء‬
‫‪.‬‬
‫تقوم المجموعة األولى بوضع أسئلة التقويم المقرونة بالجانب السلوكي ‪.‬‬
‫و تقوم المجموعة الثانية بتدقيق األسئلة ووضع أوزان أو درجات لها ‪.‬‬
‫أما المجموعة الثالثة فتقوم بتحليل و دراسة النموذج السابق و التأكد من ترابط‬
‫أسئلة التقويم بالجانب السلوكي ‪.‬‬
 ‫طريقة اإلدارة باألهداف‬
‫تتمتز طريقة اإلدارة باالهداف بانها تحدد بوضوح المطلوب إنجازه من‬
‫الموظف وكيف يمكن قياسه والتعاون والتفاهم بين المدير والموظف على‬
‫تحديد اإلنجاز المطلوب وطريقة قياس هذا اإلنجاز‪.‬‬
 ‫طريقة المزيج التقويمي‬

‫تلجأ بعض المنظمات الى استخدام عدة طرق في تقويم األداء لإلستفادة من‬
‫تركيبات بعض طرق التقويم و جمعها في مزيج تقويمي واحد ‪.‬‬
 ‫مشكالت عملية تقويم األداء‬
‫المشاكل الناتجة عن عملية التقويم اخطاء يقوم بها المشرفين على عملية التقيم االداء‬
‫وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬عدم وضوح معايير التقويم ‪:‬االخطاء في فهم وتفسير طريقة التقيم بما تحتوي من‬
‫معاني‪.‬‬
‫‪ -2‬تاثير الهالة‪ :‬تاثير المظهرالعام على عملية التقيم ومن ثم على النتائج النهائية‪.‬‬
‫‪ -3‬الميل للوسطية‪ :‬ميل كثير من المقيمين الى الوسطية حتى يتجنب االحراج‬
‫والخطا‪.‬‬
‫‪ -4‬التحيز الشخصي‪ :‬ميل عاطفة المقيم الى بعض المقيمين‪.‬‬
‫‪ -5‬التشدد واليونة‪ :‬نتائج متشددة ونتائج بسيطة في عملية التقيم للمقيمين‪.‬‬
‫‪ -6‬التاثير االداري ‪ :‬ارضاء رغبة االدارة في النتائج من اجل اهداف خاصة للمقيم‪.‬‬
 ‫كيف يمكن تجنب مشاكل التقويم‬

‫‪ -1‬االعتراف بالمشاكل السابقة للوصول الى الحل‪.‬‬

‫‪ -2‬لكل طريقة من طرق التقيم ميزات وعيوب لذلك على االدارة اختيار‬
‫الطريقة التي تحقق رغباتها واهدافها في عملية التقيم للوصول الى افضل‬
‫النتائج‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم االعتماد المطلق على الرئيس المباشر للموظف‪.‬‬
‫‪ -4‬توضيح النتائج للعاملين اذا ارادوا ذلك‪.‬‬
‫نصائح العالم مارك ديو في اختيار طرق‬
‫التقيم‬
‫‪ -1‬تكلفة االعداد‪ :‬ان تكون مناسبة ومقبولة‪.‬‬
‫‪ -2‬تكلفة التنفيذ‪ :‬ان تكون مناسبة ومقبولة‪.‬‬
‫‪ -3‬سهولة استخدام الطريقة من قبل القائمين على التقيم‪.‬‬
‫‪ -4‬سهولة الفهم من االفراد‪.‬‬
‫‪ -5‬االستفادة من عملية الترقية بعد التقيم‪.‬‬
‫‪ -6‬اعطاء العالوات والحوافز بعد التقيم‪.‬‬
‫‪ -7‬ارشاد وتطوير بعد التقيم‪.‬‬
 ‫مسئولية تقويم االداء (من يقوم‬
‫بعمليةالتقويم)‬

‫الرئيس المباشر‪ .‬‬

‫رئيس الرئيس المباشر‪ .‬‬
‫اللجان‪ .‬‬
‫ادارة الموارد البشرية‪ .‬‬
 ‫فعالية تقويم االداء‬

‫ان فعالية عملية تقويم االداء بالمنظمة تحقيق االهداف المرجوة منها وذلك ‪‬‬
‫من خالل تقديرالموظفين على انجازاتهم وتحسين ادائهم اى ان الفعالية‬
‫مرتبطة بتحقيق النتائج االفضل بعد اجراء التقيم او التقويم بشكل عام في‬
‫منظمات االعمال‪.‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫التدريب‬

‫اهداف الفصل ‪:‬‬

‫تعريف التدريب واهميته ‪‬‬
‫معرفه اهداف التدريب‪ ،‬وتحديد المعنيون به ‪‬‬
‫طرق تصميم برامج التدريب ‪‬‬
‫كيفيه تحديد االحتياجات التدريبيه ‪‬‬
‫كيفيه قياس فعاليه ونجاح برامج التدريب ‪‬‬
 ‫موضوعات الفصل‬
‫تعريف التدريب‪ ،‬واهميته‪ ،‬واهدافه ‪‬‬
‫مباديء التدريب وشروط نجاحه ‪‬‬
‫تصميم نظم التدريب من حيث ‪ :‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبيه ‪‬‬
‫تطوير اهداف البرامج التدريبيه ‪‬‬
‫اختيار طرق التدريب ‪‬‬
‫تقويم فعاليه برامج التدريب ‪‬‬
 ‫التدريب‬
‫تعريف التدريب ؟ وتحديد اهميته ؟ ‪‬‬
‫هو العمليه المنظمه التي يتم من خاللها تغيير السلوكيات والمعارف والدافعيه‬
‫للموظفين العاملين من اجل تحسين عمليه التوافق بين خصائص وقدرات‬
‫الموظف‪ ،‬وبين متطلبات العمل ‪.‬‬
‫وهو االجراء المنظم الذي الذي يستطيع من خالله االفراد اكتساب مهارة او‬
‫معرفه جديده تساعدهم على تحقيق اهداف محدده ‪.‬‬

‫يختلف التدريب عن التعليم حيث ان التعليم يتناول زياده المعرفه االنسانيه في‬
‫شتى الحقول ويتم عادة من خالل البرامج الدراسيه الطويله االجل بالمدرسه‬
‫والمعاهد والجامعات‬
 ‫أهمية التدريب‬
‫‪ -1‬التدريب هو صفه من صفات المنظمات الحديثة التي تحرص على مواكبه‬
‫كل تغير في مجال استخدامات التكنولوجيا ‪ ،‬او االدارة ‪ .‬وللمحافظه على‬
‫قوه االداء والدفع الحالي للمنظمه يستلزم منها العنايه بعناصر االداء سواء‬
‫من خالل تفهم واستيعاب طرق العمل القائمه ‪ ,‬العمليات ‪ ،‬االدوات‬
‫واالجهزه ‪ ،‬او االنظمه القائمه ‪.‬‬
‫‪ -2‬يساهم مساهمه مباشره في تحسين مستوى الفرد االقتصادي واالجتماعي‪،‬‬
‫ويزيد من درجه االمان الوظيفي للفرد‬
‫‪ -3‬ليس قاصرعلى فئه دون اخرى فالتدريب لكل العاملين ‪،‬الموظف الجديد‬
‫يحتاج اليه لضمان اتقانه للوظيفه الجديده المكلف بها‪ .‬والموظف على رأس‬
‫العمل للتدريب لزياده مهاراتهم‪.... ،‬‬
 ‫أهداف التدريب‬
‫يمكن حصر الفوائد في ثالثه قطاعات‬
‫‪ -1‬المنظمه‬
‫•‬ ‫تحسين ربحيه المنظمه‬
‫•‬ ‫تحسين المهارة والمعرفه في جميع مستويات المنظمه‬
‫•‬ ‫تحسين الروح المعنويه في مجال العمل‬
‫•‬ ‫تحسين صوره المنظمه وسمعتها الخارجيه‬
‫•‬ ‫يساعد على التطوير التنظيمي‬
‫•‬ ‫يساعد على فهم وتنفيذ سياسات المنظمه‬
‫•‬ ‫زياده قدرة المنظمه في مجال اتخاذ القرارات وحل المشكالت‬
‫•‬ ‫يساعد على زياده االنتاجيه وتحسينها‬
‫•‬ ‫يعمل على تطوير قيادات جديده‬
‫•‬ ‫يعمل على تنميه مهارات القيادات او زياده دافعيتهم للعمل‪ ،‬واخالصهم للمنظمه‬
‫•‬ ‫تخفيض تكاليف االنتاج‬
‫•‬ ‫تخفيض الحوادث واصابات العمل‬
‫•‬ ‫تخفيض حده الصراعات وضغوط العمل‬
‫•‬ ‫يرسم الطريق للمنظمه في تخطيط االحتياجات البشريه‬
‫‪ -2‬الفرد المتدرب‬
‫يساعد الفرد على تحسين وزياده فعاليه القرارات وحل المشكالت ‪‬‬
‫يساعد على الثقه بالنفس‪ ،‬وتطوير الذات ‪‬‬
‫يساعد االفراد على كيفيه التعامل مع الضغوط‪ ،‬والصراعات‪ ،‬واالحباط ‪‬‬
‫يقدم معلومات جيده عن كيفيه تحسين طرق االتصاالت وبناء الطراز القيادي ‪‬‬
‫يعمق االحساس بالرضاء الوظيفي واالنجاز ‪‬‬
‫يفتح المجال للفرد نحو الترقيه والتقدم الوظيفي ‪‬‬
‫يتيح للفرد تكوين مهارات جيده في مجال الحديث والكتابه ‪ ،‬واالستماع ‪‬‬
‫يخفف من حده الخوف من االقدام على ممارسه اعمال جديده ‪‬‬
‫يفتح الفرص امام االفراد لتحسين فرص العمل ‪‬‬
‫يزيد من الدخل االقتصادي للفرد ‪‬‬
‫‪ -3‬العالقات النسانيه والمناخ التنظيمي‬
‫تحسين وسائل االتصال بين االفراد والمجموعات ‪‬‬
‫يقدم معلومات حول االنظمه والسياسات االداريه للمنظمه ‪‬‬
‫ينمي االحساس بأهميه العمل الجماعي وفرق العمل ‪‬‬
‫يرفع من معنويات العاملين ‪‬‬
‫يسهل تنفيذ السياسات والقواعد واالنظمه ‪‬‬
‫يحقق عمليه التماسك واالنسجام بين االفراد ‪‬‬
‫يوفر جوا من المناخ الجيد في مجال التعلم ‪ ،‬والنمو‪ ،‬والتنسيق المشترك ‪‬‬
‫يعمق الشعور لدى االفراد بحب العمل ومكان العمل ‪‬‬
 ‫مباديء وشروط نظم التدريب‬
‫الشروط التي يجب ان تحققها المنظمه النجاح السياسات التدريبيه‬
‫‪ -1‬دعم وتأييد االداره العليا ماديا ومعنويا‬
‫‪ -2‬يجب ان تركز جهود التدريب على حل المشكالت التي تواجه المنظمه وعلى معالجه اوجه القصور في‬
‫المهارات والسلوكيات‬
‫‪ -3‬يجب ان تلبي البرامج التدريبيه االحتياجات الفعليه للموظف والمنظمه ‪ ،‬وان تشمل كل فئات الموظفين‬
‫‪ -4‬يجب اتباع المنهج السليم في اختيار موضوعات التدريب وان تغطي هذه الموضوعات مختلف‬
‫االحتياجات والقدرات‪ ،‬وان تكون فعال دافعا للتغيير‬
‫‪ -5‬يجب ان يتم التاكد من صالحيه برامج التدريب‪ ،‬ومن توفر االمكانيات الالزمه لتنفيذها ‪ ،‬ومن قدرات‬
‫الجهاز التدريبي‬
‫‪-6‬التاكد من ان العائد االقتصادي للتدريب سيغطي فعليا االنفاق على التدريب وخاصه في االجل الطويل‬
‫‪ -7‬يجب ان تزود البرامج التدريبيه القائمين على التدريب بحصيلة من المعلومات المرتده التي تسمح‬
‫بتطوير وتحسين اساليب التدريب‬
 ‫تصميم نظام التدريب‬
‫يتكون نظام التدريب من اربعه مراحل‬
‫أوال ‪ :‬مرحله تحديد االحتياجات التدريبيه‬
‫يجب ان نجيب على االسئلة التاليه‬
‫في اي مواقع المنظمه نحتاج التدريب؟ ‪-‬‬
‫من الذين يحتاجون التدريب ‪-‬‬
‫ما هو نوع التدريب المطلوب ؟ ‪-‬‬
‫فاالجابه على هذه االسئلة تتحدد في الواقع على ضوء تحليل شامل ومتكامل‬
‫للعناصر التاليه المنظمه ‪ ،‬العمليات ‪ ،‬واالفراد ‪.‬‬
‫التحليل التنظيمي ‪:‬الهدف منه هو اكتشاف المناطق المحتمله للمشكالت والتي قد‬
‫تعطي االدارة مؤشرا للحاجه الى التدريب‬
‫اهم الجوانب التي يتم تحليليها‬
‫‪ -1‬الهياكل التنظيميه ومدى توافقها فعال مع متطلبات العمل‬
‫‪ -2‬االنظمه واللوائح والسياسات‬
‫‪ -3‬تركيب القوى العامله‬
‫‪ -4‬معايير االداء‬
‫‪ -5‬التكاليف‬
‫‪ -6‬معدالت االداء الفعليه‬
‫‪ -7‬معدالت الحوادث واالصابات‬
‫‪ -8‬الغياب ودوران العماله‬
‫‪ -9‬المناخ التنظيمي والروح المعنويه‬
‫تحليل العمليات او الوظائف ‪:‬الهدف هو تحديد المستوى المطلوب من االداء‪،‬‬
‫وكيف يتم االداء‪ ،‬وغالبا ما تغطي عمليه تحليل الوظائف وتوصيفها هذا‬
‫الجانب من التحليل كما ان بعض المقابالت واالستقصاء تستخدم لجمع‬
‫البيانات الالزمه للتحليل‬
‫تحليل امكانيات وقدرات االفراد‪ :‬الهدف هو تحديد االفراد الذين يحتاجون الى‬
‫التدريب ومعرفه المهارات والمعرفه والقدرات واالتجاهات التي ينبغي‬
‫اكتسابها او تطويرها ومن ثم توجيه االفراد‬
‫أهم الطرق المختلفه في عمليه جمع البيانات عن تحديد االحتياجات التدريبيه‬
‫لالفراد‬
‫‪ -1‬اللجان االستشاريه‬
‫‪ -2‬مراكز التقويم االداري‬
‫‪ -3‬استبيانات االتجاهات‬
‫‪ -4‬المناقشات الجماعيه‬
‫‪ -5‬مقابالت الموظفين‬
‫‪ -6‬مقابالت الخارجين من الخدمه‬
‫‪ -7‬مالحظه السلوك والتصرفات‬
‫‪ -8‬تقويم االداء‬
‫‪ -9‬قوائم االسقتصاء‬
‫‪ -10‬اختبارات المهارات‬
‫‪ -11‬طلب من االداره او من الرئيس المسئول‬
 ‫ثانيا‪ :‬مرحله تحديد األهداف من البرامج التدريبيه‬
‫ان تحديد اهداف التدريب ال بد وان يتم وفق معايير معينه هي‬
‫ال بد وان تساهم في تصحيح القرارت المستقبليه ‪‬‬
‫البد وان تكون في حد ذاتها معيارا يقاس عليه االداء المطلوب بعد التدريب ‪‬‬
‫البد وان تكون قابله للقياس كما ونوعا‪ ،‬سواء من حيث الوقت‪ ،‬او التكلفه او ‪‬‬
‫جوده االداء‬
‫ثالثا ‪ :‬مرحله تحديد االساليب التدريبيه‬
‫تتضمن ثالثه جوانب مترابطه ومتكامله‬
‫(تهيئه المناخ واالعداد للتدريب‪ ،‬اختيار البرامج التدريبيه ‪ ،‬تحديد الطرق‬
‫المستخدمه في التدريب)‬
 ‫تهيئة المناخ واالعداد للتدريب‬
‫‪ -1‬التاكد من القدرات واالستعدادت الذهنيه والجسديه للمتدرب‬
‫‪ -2‬التاكد من وجود الدافعيه والحافز لدى المتدرب للتدريب‬
‫‪ -3‬معرفه النتائج‬
‫‪ -4‬االحتفاظ بمكاسب التدريب‬
‫‪ -5‬تصميم االسلوب التدريب‬
‫‪ -6‬االستعداد‬
‫‪ -7‬تسريع عمليه التعلم‬
 ‫اختبار البرامج التدريبيه‬
‫تتعدد انواع البرامج التدريبيه في المنظمات وفقا لتصنيف الموظفين ويخاطب‬
‫كل برنامج احتياجات كل فئه وظيفيه على حدة على سبيل المثال يمكن‬
‫تصنيف الموظفين الى الفئات التاليه‬
‫طبقة القياديين ‪‬‬
‫االدرايون في المستوى االداري االوسط ‪‬‬
‫المشرفون في المستوى االداري االدنى ‪‬‬
‫الفنيون والمهنيون بكافه مستوياتهم وتخصصاتهم ‪‬‬
‫تحديد طرق التدريب‬
‫التدريب على رأس العمل ‪‬‬
‫التدريب خارج العمل ‪‬‬

‫التدريب على راس العمل ‪:‬‬

‫يغطي االحتياجات التدريبيه لغير االداريين من الموظفين وهو تدريب غير‬
‫رسمي وال يظهر في خطط البرامج التدريبيه‬
‫يظهر في الصور التاليه‬
‫‪ -1‬التدوير الوظيفي ‪ :‬يتم انتقال الموظف بين عده وظائف اما خالل يوم واحد‬
‫او قد يمتد الى اسابيع او اشهر في الوظيفه الواحده ‪.‬‬
‫‪ -2‬التوسيع الوظيفي ‪ :‬من اجل اكساب الموظف خبرة واسعه في مجال عمله‬
‫فقد تسند اليه واجبات اضافيه وحريه اكبر في اتخاذ القرارت‬
‫‪ -3‬التدريب الوظيفي المبرمج ‪ :‬تتطلب هذه الطريقة من المدرب القيام بعدة‬
‫خطوات اهمها‬
‫االستعداد للقيام بالعمليه وذلك من خالل كسر حاجز الخوف لدى المتدرب ‪‬‬
‫وسواله عما يعرفه وما ال يعرفه عن العمل وتحفيزه‬
‫ممارسة العمل امام المتدرب سواء علميا‪ ،‬او باعطائه مقدمه او شرحا كافيا ‪‬‬
‫وتكرار هذا العمل وسؤال المتدرب عما لديه من اسئلة او طلب اي شرح‬
‫اضافي‬
‫الطلب من المتدرب ان يقوم بنفسه بالعمل المطلوب مع مالحظه االداء ‪‬‬
‫وتصحيح االخطاء اوال باول‬
‫يترك المتدرب ليقوم باداء العمل مع مالحظته بشكل اقل حتى التاكد تماما ‪‬‬
‫انه ال يحتاج بعد ذلك الى ايه مساعده من المدرب‬
‫التدريب خارج العمل‪:‬‬
‫ممكن ان يتم التدريب في مقر المنظمه‪ ،‬او ان يتم خارج المنظمه مثل‬
‫الجامعات والمعاهد والمراكز التدريبيه المتخصصه‬
‫تتميز البرامج التدريبيه التي تعقد خارج اطار دائرة المنظمه بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬توفر الكفاءات في مجال تصميم البرامج‬
‫‪ -2‬توفر المدربين المتخصصين‬
‫‪ -3‬تجميع الخبرات من عدة منظمات في مكان تدريبي واحد االمر الذي يتيح‬
‫للمتدربين االحتكاك والتعارف وتبادل الخبره‬
‫‪ -4‬ازدياد فرص االستيعاب لبعد مكان التدريب عن مقر العمل‬
 ‫أهم الوسائل التدريبيه الشائعه في هذا المجال ‪:‬‬
‫المحاضره ‪-‬‬
‫الندوات وحلقات العمل ‪-‬‬
‫الوسائل السمعيه والبصريه ‪-‬‬
‫المحاكاه ‪-‬‬
‫التنميه الذاتيه ‪-‬‬
‫دراسه الحاالت ‪-‬‬
‫رابعا ‪ :‬مرحله تقويم فعاليه التدريب‪:‬‬
‫أهم االجراءات من اجل تقويم فعاليه ونجاح البرامج التدريبيه‬
‫‪ -1‬تقويم المتدربين ‪ :‬بعد االنتهاء مباشره من البرنامج يقوم المتدربون بتعبئه‬
‫استمارات تقويم لفعاليه البرنامج التدريبي‬
‫‪ -2‬متابعه الرؤساء او المشرفين ‪ :‬ان جهود المديرين في هذا الشأن يمكن ان‬
‫ياخذ الصورتين التاليتين لتقويم مدى تحقيق التدريب الهدافه‬
‫اوال ‪ :‬قياس النتائج من خالل المجموعات التجريبيه والقياسيه‬
‫ثانيا ‪ :‬تقويم التـأثير المطلوب‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫التنمية اإلدارية وتطوير المديرين‪.‬‬

‫أهداف الفصل‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد مفهوم التنمية اإلدارية والفرق بينها وبين التدريب‬

‫‪ ‬إبراز اهم اساليب وطرق التنمية على رأس العمل وخارج العمل‪.‬‬
‫الفصل التاسع‬
‫موضوعات‪:‬‬

‫‪ ‬تعريف التنمية اإلدارية واهدافها‪.‬‬

‫‪ ‬المقصود بالمديرين ولماذا االهتمام بهم‪.‬‬
‫‪ ‬اجراءات التنمية االدارية للمديرين‪.‬‬
‫‪ ‬اساليب التنمية االدارية على رأس العمل‪.‬‬
‫‪ ‬اساليب التنمية االدارية خارج نطاق العمل‬
‫‪ ‬تقويم فعالية التنمية اإلدارية‬
 ‫تعريف التنمية اإلدارية‬

‫‪ ‬تعرف التنمية اإلدارية بأنها العملية المنظمة والمستمرة والتي يتم من خاللها‬
‫تزويد المديرين الحاليين أو مديري المستقبل بحصيلة من المعرفة‬
‫والمهارات والقدرات الالزمة والتي تمكنهم من رفع مستوى أدائهم وزيادة‬
‫ربحية المنظمة ومن ثم قيادة وإدارة المنظمة حاليا ومستقبال بنجاح‬
 ‫أهداف التنمية اإلدارية‬
‫‪ -‬تجنب التقادم اإلداري‪ :‬يعني تجنب الجمود في عقليات وسلوك المديري‬
‫‪ -‬تخطيط عملية اإلحالل‪ :‬المرور على أكثر من مكان لإللمام بالمهارات‬
‫المطلوبة‬
‫‪ -‬إرضاء مطلب النمو الذاتي لألفراد‪ :‬الوصول لمراكز أعلى والشعور‬
‫باإلنجاز‬
 ‫الفرق بين التدريب والتنمية اإلدارية‬
‫الحقيقة أن كثير من الباحثين ال يميزون بين التدريب والتنمية اإلدارية‬
‫ويعتقدون أن كلهما مدخال لزيادة المهارات والقدرات لدى األفراد‬
‫مجاالت التشابه واالختالف بين التدريب والتنمية اإلدارية‬
‫‪ -1‬األهداف‪ :‬تتوحد أهداف التنمية والتدريب في السعي لزيادة المعرفة والقدرة‬
‫لدى الفرد‬
‫‪ -2‬الموضوعات‪ :‬موضوعات التنمية متوسعة ومتشعبة في المهارات أما‬
‫التدريب فيكون متركزا على نطاق محدود من المهارات الفنية واالدارية‬
‫‪ -3‬االستمرارية‪ :‬عملية التنمية للمديرين مستمرة داخليا أو خارجيا أما عملية‬
‫التدريب قد تكون متقطعة ولتحقيق هدف معين‬
 ‫الفرق بين التدريب والتنمية اإلدارية‬
‫‪ -4‬التنمية الذاتية‪ :‬المديرين مسؤولون عن أنفسهم وال يتوقف تطويرهم على‬
‫برامج المنظمة‬
‫‪ -5‬مدة التدريب والتنمية‪ :‬التدريب أقصر عادة‬
‫‪ -6‬طرق التدريب والتطوير‪ :‬طرق التدريب المستخدمة تركز على زيادة‬
‫وتراكم المهارة الفنية للمتدربين بينما تركز طرق التطوير والتنمية على‬
‫زيادة المهارة الفكرية ويعطوا توجيها خاصا للقضايا االستراتيجية الكبرى‬
 ‫من هم المديرين‬

‫المدير هو من يمارس العملية اإلدارية بجوانبها المتعددة التخطيط والتنظيم‬

‫والتوجيه والرقابة‬
 ‫لماذا تنمية المديرين‬
‫‪ -1‬تعقد العملية اإلدارية‬
‫‪ -2‬الطلب المتزايد على المديرين‬
‫‪ -3‬االتجاه المتزايد الستخدام المعارف والنظريات وإحاللها محل األساليب‬
‫اليدوية في العمل‬
‫‪ -4‬البد أن يكون المدير متيقظ وحاضر الذهن‬
‫‪ -5‬البد أن يكون المدير قادرا على التحدي والمواجهة‬
‫‪ -6‬البد وان يستزيد من المعرفة اليوم ليكون فعاال في المستقبل‬
‫‪ -7‬التطوير عنصر أساسي للمدير كشخص ال كمدير‬
‫اجراءات التنمية اإلدارية‬
‫تقدير احتياجات المنظمة من المديرين‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة مخزون المهارات‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة وتطوير خرائط اإلحالل اإلداري‬ ‫‪‬‬
‫تحديد األشخاص المطلوب تطويرهم‬ ‫‪‬‬
 ‫مجاالت التنمية اإلدارية‬
‫• نموذج دسلر‪:‬‬
‫ويعتمد على التفرقة بين المستويات اإلدارية المختلفة اإلدارة العليا اإلدارة‬
‫الوسطى واإلدارة اإلشرافية‬
‫فمثال المستوى اإلشرافي واألوسط يركز التطوير على الجوانب الفنبة مثل‬
‫تقويم األداء‪ ,‬تحديد االهداف‪ ,‬االتصاالت‪ ,‬االنضباط‬
‫أما المستوى اإلداري االعلى فيركز فيه التطوير على التخطيط‪ ,‬اتخاذ القرار‪,‬‬
‫حل المشكالت المالية واإلنسانية والعالقات الخارجية وبناء فرق العمل‬
 ‫مجاالت التنمية اإلدارية‬
‫• نموذج بيتش‪:‬‬
‫يمثل التطوير حسب الموضوعات وكذلك محتويات كل موضوع‬
‫والموضوعات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬المنظمة‬
‫‪ -2‬مبادىء اإلدارة ونشاطاتها‬
‫‪ -3‬العالقات اإلنسانية‬
‫‪ -4‬المعرفة والمهارات‬
‫‪ -5‬الظروف البيئية االقتصادية واالجتماعية والسياسية‬
‫‪ -6‬المهارات الشخصية‬
‫أساليب التنمية اإلدارية‬
‫التنمية على رأس العمل‬
‫‪ -1‬الترقية المخططة‬
‫‪ -2‬تبادل االدوار‬
‫‪ -3‬المشروعات الجانبية‬
‫‪ -4‬التكليف بواجبات مؤقتة‬
‫‪ -5‬إيجاد مناصب إدارية مساعدة‬
 ‫أساليب التنمية اإلدارية‬
‫التنمية خارج نطاق العمل‬
‫‪ -1‬المباريات اإلدارية‬
‫‪ -2‬الحلقات الدراسية‬
‫‪ -3‬تمثيل األدوار‬
‫‪ -4‬تمثيل السلوك‬
‫‪ -5‬تدريب إثارة المشاعر أو المجموعات المتناظرة‬
‫تقويم فعالية نتائج التنمية اإلدارية‬
‫• استراتيجيات التقويم‪:‬‬
‫أوال‪ :‬قياس ردود فعل المتدربين‬
‫ثانيا‪ :‬قياس درجة التعلم‬
‫ثالثا ُ‪ :‬قياس درجة التغير في السلوك‬
‫رابعا‪ :‬قياس كفاءة المنظمة ككل‬
 ‫يمكن أن تتم عملية القياس بطريقتين هما‬
‫‪ ‬أول استمارات التقويم التي تمالء بواسطة المتدربين بعد نهاية البرن‬
‫امج تدريبي مباشرة‬
‫‪ ‬ثانيا متابعة الرؤساء المباشرين للمتدربين للتأكد إذا كانت عملية التن‬
‫مية اإلدارية قد أحدثت التأثير المطلوب ويتمذلك عادة بعد فترة أسابي‬
‫ع من نهاية التدريب‬