KLTN Ftu Ve SCM Cua Ikea Mo Hinh Quan Ly Chuoi Cung Ung Xanh Cua Ikea Va Bai Hoc Cho Cac Doanh Nghiep

lOMoARcPSD|9290329
KLTN FTU về SCM của IKEA - MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI

CUNG ỨNG XANH CỦA IKEA VÀ BÀI HỌC CHO CÁC
DOANH NGHIỆP
Kinh te doi ngoai (Trường Đại học Ngoại thương)
Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)
lOMoARcPSD|9290329
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
***
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Kinh tế đối ngoại
MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH

CỦA IKEA VÀ BÀI HỌC CHO CÁC DOANH
NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM
Họ và tên sinh viên : Trịnh Thanh Hiếu

Mã sinh viên 1111110546
Lớp : Anh17- Khối 5 KT
Khóa 50
Người hướng dẫẫn khoa học: PGS,TS Phạm Thu Hương
Hà Nội, tháng 5 năm 2015

lOMoARcPSD|9290329
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU............................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
XANH TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................... 4
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng............................. 4
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng................................ 4
1.1.2. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng............................................................ 9
1.1.3. Đặc điểm chuỗi cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ................10
1.2. Tổng quan về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp...............13
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng xanh và quản lý chuỗi cung ứng xanh............13
1.2.2. Các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng xanh............................................ 16
1.2.3. Khung pháp lý có ảnh hưởng đến quản lý chuỗi cung ứng xanh...............18
1.3. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chuỗi cung ứng xanh...............................21
1.3.1. Thiết kế xanh............................................................................................. 21
1.3.2. Tìm nguồn cung ứng và thu mua xanh...................................................... 24
1.3.3. Sản xuất và vận hành xanh........................................................................ 27
1.3.4. Hoạt động phân phối hàng hóa xanh và logistics xanh.............................. 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
XANH CỦA IKEA................................................................................................ 31
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về IKEA........................................................................... 31
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành của IKEA................................................ 31
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của IKEA............................................................... 33
2.1.3. Tổng quan về chuỗi cung ứng và mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
IKEA 36
2.2. Thực trạng hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm xanh tại IKEA........37
2.2.1. Thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm tại IKEA.......................38
2.2.2. Sử dụng nguyên vật liệu xanh................................................................... 39
2.2.3. Các công cụ hỗ trợ thiết kế xanh............................................................... 40

lOMoARcPSD|9290329
ii
2.3. Thực trạng hoạt động tìm nguồn cung ứng xanh và mua hàng xanh tại
IKEA....................................................................................................................... 42
2.3.1.Hoạt động khai thác nguồn hàng trên phạm vi toàn cầu và xu hướng giảm
số lượng nhà cung cấp của IKEA........................................................................ 42
2.3.2. Bộ quy tắc kiểm soát và quản lý hoạt động của nhà cung cấp của IKEA –
IWAY 43
2.3.3. Chuỗi cung ứng gỗ của IKEA – ví dụ điển hình về tìm nguồn cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ........................................................................... 45
2.4. Hoạt động phân phối bán lẻ và logistic xanh tại IKEA................................ 49
2.4.1. Hoạt động phân phối bán lẻ theo hướng xanh hóa tại IKEA.....................49
2.4.2. Nâng cao hiệu quả trong vận tải hàng hóa................................................. 51
2.4.3. Kiểm soát lượng khí thải nhà kính............................................................. 52
2.4.4. Tổ chức hiệu quả logistics đảo ngược trong chuỗi cung ứng.....................56
2.5. Những đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA............56
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ
VIỆT NAM VỀ ỨNG DỤNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH TỪ MÔ
HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA IKEA.........................................60
3.1. Bài học rút ra từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA.........................60
3.1.1. Bài học về thiết kế và sản xuất sản phẩm.................................................. 60
3.1.2. Bài học về hợp tác lâu dài và quản lý nhà cung cấp..................................61
3.1.3. Bài học về logistics và vận tải xanh trong doanh nghiệp...........................64
3.2. Phân tích SWOT về khả năng ứng dụng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam................................................................ 65
3.2.1. Điểm mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam............................................. 66
3.2.2. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam................................................ 66
3.2.3. Thách thức................................................................................................. 68
3.2.4. Cơ hội........................................................................................................ 71
3.3. Một số đề xuất nhằm ứng dụng của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở các bài học đƣợc rút ra
từ chính sách quản lý chuỗi cung xanh của IKEA.............................................. 73
3.3.1. Giải pháp đề xuất đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam...................73
3.3.2. Giải pháp đề xuất cho các cơ quan nhà nước............................................. 78
KẾT LUẬN............................................................................................................ 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................. 84

lOMoARcPSD|9290329
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt
Compliance and Tổ chức tuân thủ và giám sát
1 CMG
Monitoring Group
Chain of Custody Chứng nhận Chuỗi hành trình
2 CoC sản phẩm của Hội đồng quản
lý rừng quốc tế
Eco-Management and Tổ chức hợp tác và quản lý
3 EMAS Audit Scheme môi trường Liên minh Châu
Âu
Environmental Hệ thống quản lý môi trường
4 EMS
management system
Enterprise resource Quản trị nguồn lực doanh
5 ERP
planning nghiệp
6 EU European Union Liên Minh châu Âu
7 EUR Euro Đồng Euro
Fast moving Hàng tiêu dùng nhanh
8 FMCG
comsumer good
Forest Stewardship Hội đồng quản lý rừng
9 FSC
Council
Forest Tracing System Hệ thống Kiểm soát nguồn
10 FTS
gốc gỗ
11 GHG Greenhouse gas Khí nhà kính
Geographic Hệ thống Thông tin Địa lý
12 GIS
information system
Green supply chain Quản lý chuỗi cung ứng xanh
13 GSCM
management
International Chamber Phòng Thương mại Quốc tế
14 ICC
of Commerce
Intergovernmental Ủy ban Liên chính phủ về
15 IPCC Panel on Climate Biến đổi Khí hậu
Change

lOMoARcPSD|9290329
International Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc

16 ISO Organization for tế
Standardization
The IKEA Way on Cách thức áp dụng của IKEA
17 IWAY Purchasing Products, đối với mua sắm hàng hóa,
Materials and Services nguyên liệu và dịch vụ
18 JIT Just-in-time
Manufacturing Lập kế hoạch tài nguyên vật
19 MRP Requirements liệu
Planning
Original Equipment Nhà sản xuất thiết bị gốc
20 OEM
Manufacture
Registration, Quy định mới trong EU về
Evaluation, hóa chất và sử dụng an toàn
21 REACH Authorisation and hóa chất, Đăng ký, Đánh giá,
Restriction of Chứng nhận và Hạn chế các
Chemicals chất hóa học
Supplier Development Chương trình phát triển nhà
22 SDP
Program cung cấp
Supplier Relationship Quản trị quan hệ hợp tác nhà
23 SRM
Management cung cấp
Total quality Hệ thống quản lý chất lượng
24 TQMS
management system tổng thể
United Nations Chương trình môi trường Liên
25 UNEP Environment Hợp Quốc
Programme
26 USD US Dollar Đồng Đô la Mỹ
World Trade Tổ chức Thương mại Thế giới
27 WTO
Organization
World Wide Fund For Quỹ Quốc tế Bảo vệ Thiên
28 WWF
Nature nhiên

lOMoARcPSD|9290329
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ
Danh mục bảng biểu
Bảng 1.1: Các vấn đề quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiện đại.................8
Bảng 1.2: Lợi ích chung của quản lý chuỗi cung ứng với doanh nghiệp...................9
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của tập đoàn ikea giai đoạn 2010-2014................35
Bảng 2.2: Bộ công cụ hướng dẫn áp dụng đối với từng giai đoạn thiết kế sản phẩm
của ikea.................................................................................................................... 41
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động giám sát nhà cung cấp gỗ của ikea trong giai đoạn từ
năm 2010-2014........................................................................................................46
Bảng 2.4: Lượng khí thải co2 phân chia theo các hoạt động của ikea trong giai đoạn
2010-2014................................................................................................................ 53
Bảng 2.5: Hiệu quả giảm thiểu lượng khí thải carbon của ikea giai đoạn 2010-2014
và mục tiêu giảm khí thải năm 2015........................................................................54
Danh mục hình vẽ
Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình...............................................................5

Hình 1.2: Ảnh hưởng của các chiến lược tìm nguồn cung ứng của doanh nghiệp tới
hành vi nhà cung cấp...............................................................................................26
Hình 2.1: Dòng sản phẩm bàn LACK của IKEA....................................................39
Hình 2.2: Mô hình đánh giá bậc thang của IKEA...................................................44
Hình 2.3: Mô hình bậc thang đánh giá nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng gỗ của
IKEA....................................................................................................................... 47

lOMoARcPSD|9290329
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Những năm vừa qua, chứng kiến sự hội nhập và phát triển mạnh mẽ của nền
kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam dù còn đối mặt với nhiều khó khăn và áp lực
nhưng đang trên phát triển với mức tăng trưởng ổn định và hội nhập. Trong bối
cảnh đó, thị trường bán lẻ của Việt Nam không vì thế mà kém sôi động mà trái lại
đang có dấu hiệu tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong thời gian gần đây. Trong môi
trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, một doanh nghiệp bán lẻ cần phải có một
chiến lược phù hợp đưa ra con đường đi đúng đắn, cùng với đó là một sự chuẩn bị
về hậu cần vững mạnh để doanh nghiệp có thể đáp ứng và thích nghi được với tốc
độ biến đổi nhanh của thị trường. Giờ đây vượt xa ngoài việc tìm hiểu nhu cầu và
cung ứng sản phẩm và dịch vụ tốt cho khách hàng nói chung, các doanh nghiệp cần
phải đáp ứng được những mong đợi thực sự của người khách hàng sử dụng sản
phẩm và dịch vụ không chỉ về chất lượng, mẫu mã mà còn cả về nguồn gốc, tính
bền vững và thân thiện với môi trường. Khi đã nắm bắt được điều này, doanh
nghiệp phải quan tâm đến việc vận hành hiệu quả chuỗi cung ứng và song song với
đó là phát triển chuỗi cung ứng theo hướng bền vững, tức là kết hợp hoạt động của
chuỗi cung đi đôi với bảo vệ môi trường sinh thái. IKEA – một doanh nghiệp tư
nhân của Thụy Điển và cũng là tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất trên thế giới
hiện đang quản lý một mô hình chuỗi cung ứng được tổ chức theo hướng xanh hóa,
đã tỏ ra có hiệu quả và trở thành một trong các chuỗi cung ứng bền vững thành công
trên thế giới. Những thành công của IKEA về cách thức vận hành và ứng dụng
những biện pháp đổi mới trong chuỗi cung ứng là bài học lớn cho các doanh nghiệp
bán lẻ trên thế giới trong đó có các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay, khi mà
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam đang bước đứng trước các thách thức về xây
dựng tổ chức, quản lý để đứng vững trên thị trường nội địa.
Nhận thấy tính cấp thiết của việc nghiên cứu sự thành công của IKEA trong
tổ chức và quản lý chuỗi cung ứng xanh, tác giả bài khóa luận lựa chọn đề tài: “Mô
hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA và bài học cho các doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam”.

lOMoARcPSD|9290329
Mục đích đặt ra của bài khóa luận là đưa ra những phân tích khách quan về
lợi ích thiết thực và các bài học cụ thể từ các nghiên cứu về chuỗi cung ứng xanh
mà IKEA đang thực hiện để tìm ra những các thức phù hợp áp dụng cho việc quản
lý chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam hiện nay, giúp các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thích ứng với sự đổi mới, thu được lợi nhuận nhiều
hơn mà vẫn phát triển bền vững, tạo ra các hiệu ứng xã hội tích cực và giảm các tác
động tiêu cực tới môi trường.
2. Mục tiêu của nghiên cứu:
Thứ nhất, hệ thống hóa các lý luận cơ sở về chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi
cung ứng, từ đó phát triển khái niệm mô hình chuỗi cung ứng xanh trong doanh
nghiệp, chỉ ra những sự khác biệt giữa mô hình chuỗi cung ứng truyền thống và
chuỗi cung ứng xanh và nêu lên tầm quan trọng của việc ứng dụng mô hình chuỗi
cung ứng xanh cho các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam.
Thứ hai, tìm hiểu thực trạng hoạt động của chuỗi cung ứng xanh trong tập
đoàn IKEA thông qua các mảng hoạt động của chuỗi cung ứng, đưa ra các đánh giá
về tính hiệu quả trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng của IKEA.
Thứ ba, đúc rút các bài học từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA và
đưa ra được những bài học xây dựng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh cho các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở sử dụng phân tích SWOT để đánh giá năng lực
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và khả năng áp dụng mô hình quản lý chuỗi cung
ứng xanh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong tương lai.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu, để làm sáng tỏ các khái niệm, vấn đề, tác giả bài
khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như phương pháp tổng
hợp tài liệu thứ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp
so sánh, khái quát để rút ra nhận định, đánh giá và kết luận.
4. Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của bài khóa luận này là những vấn đề liên quan đến
việc vận hành mô hình chuỗi cung ứng xanh của tập đoàn IKEA và những bài học
rút ra từ kinh nghiệm của IKEA.

lOMoARcPSD|9290329
5. Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian: Bài khóa luận xem xét hoạt động của doanh nghiệp
IKEA tại các thị trường bán lẻ chủ lực và các vùng nguyên liệu chính trên thế giới.
Về mặt thời gian: Bài khóa luận nghiên cứu hoạt động của IKEA trong suốt
quá trình hoạt động của tập đoàn này, các kết quả phân tích từ hoạt động chuỗi cung
ứng của IKEA được đánh giá và phân tích chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2010-
2014, bài học kinh nghiệp rút ra từ hoạt động chuỗi cung ứng của IKEA đưa ra các
giải pháp áp dụng cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong thời gian tới.
6. Bố cục đề tài:
Ngoài phần lời mở đầu, phần kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham
khảo, kết cấu bài khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng mô hình quản lý chuỗi cung xanh của IKEA
Chương 3: Bài học rút ra cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về ứng
dụng quản lý chuỗi cung ứng xanh từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
của IKEA
Bài khóa luận được thực hiện với mong muốn đưa ra được một phần giải
pháp để giúp các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cải tiến và hoàn thiện chuỗi cung
ứng trong hiện tại và tương lai. Trong quá trình nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời
gian, công sức của tác giả nên bài khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót, rất
mong các thầy cô có ý kiến đóng góp sửa chữa để tác giả có thể hoàn thiện hơn nữa.
Cuối cùng, người viết xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô tại
Khoa Kinh tế và Kinh doanh quốc tế của trường Đại học Ngoại Thương Hà Nội và
đặc biệt người viết xin trân trọng cảm ơn PGS-TS Phạm Thu Hương, phó trưởng
khoa Sau Đại học đã tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ trong quá trình thực hiện học phần tốt
nghiệp này.

lOMoARcPSD|9290329
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG

ỨNG XANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.1.1.1. Định nghĩa chuỗi cung ứng và thành phần của chuỗi cung ứng
Định nghĩa về chuỗi cung ứng hiện nay được nhìn nhận dưới nhiều góc độ
của các nhà nghiên cứu. Theo Chopra Sunil và Peter Meindl: Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn
nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng (Chopra Sunil và Peter
Meindl, 2001, tr. 3).
Định nghĩa này chỉ ra trong một tổ chức, cụ thể là một nhà sản xuất, chuỗi
cung ứng chứa đựng tất cả các chức năng liên quan tới việc đón nhận và làm thỏa
mãn các yêu cầu của khách hàng. Những thực thể chức năng này được kể đến bao
gồm, nhưng không giới hạn, việc phát triển sản phẩm mới, marketing, vận hành,
phân phối, tài chính, và dịch vụ khách hàng. Những doanh nghiệp cung cấp, lưu
kho, bán lẻ đều là những doanh nghiệp có liên quan trực tiếp tới việc đáp ứng các
nhu cầu cụ thể của khách hàng. Bên cạnh đó, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên
quan một cách gián tiếp đến khách hàng có thể kể đến, họ chính là những nhà cung
cấp dịch vụ, công ty vận tải, nhà môi giới, các đại lý và các nhà tư vấn…
Những doanh nghiệp liên quan gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc
đảm bảo sự kết nối vật chất và thông tin một cách liền mạch, nhanh chóng và hiệu
quả cho doanh nghiệp. Sự liên kết của các tổ chức nói trên không chỉ theo một
chuỗi mà trên thực tế là một mạng lưới, một nhà sản xuất có thể thu mua nguyên vật
liệu từ nhiều nhà cung cấp, sau đó sản xuất và bán hàng cho nhiều nhà cung cấp,
nhà bán lẻ để sản phẩm cuối cùng có thể đến được tay khách hàng tiêu dùng cuối
cùng. Hình 1.1 là mô hình đơn giản hóa tối đa một chuỗi cung ứng với một doanh
nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng là trung tâm. Các thành phần của chuỗi cung
ứng có thể kể đến theo chiều từ trái qua phải như sau:

lOMoARcPSD|9290329
(1) Bắt đầu của chuỗi là các công ty khai thác và sản xuất các nguyên liệu thô
(quặng sắt, dầu, gỗ, các loại thực phẩm).
(2) Những nguyên liệu thô được bán cho các công ty cung ứng nguyên liệu,
những công ty này thực hiện việc thu mua theo đơn hàng và theo các tiêu chuẩn
được đặt ra bởi các nhà sản xuất phụ kiện, linh kiện, lắp ráp phụ.
(3) Sau khi nguyên liệu thô trở thành nguyên liệu cho các nhà sản xuất phụ kiện,
linh kiện, lắp ráp phụ sản xuất tạo ra thành phẩm theo các đơn đặt hàng và tiêu
chuẩn từ khách hàng của họ, những người sản xuất ra thành phẩm cuối cùng.
(4) Những người sản xuất sản phẩm cuối cùng lắp ráp, gia công để tạo ra các sản
phẩm hoàn thiện rồi bán những sản phẩm đó cho người phân phối.
(5) Những người bán sỉ bán lại các thành phẩm cho những nhà bán lẻ theo các
đơn đặt hàng. Những người bán sỉ còn được gọi là khách hàng cấp 1.
(6) Nhà bán lẻ bán hàng hóa cho những người tiêu dùng và cũng là những khách
hàng cuối cùng của chuỗi cung ứng. Những người bán lẻ còn được gọi là khách
hàng cấp 2.
(7) Khách hàng tiêu dùng sử dụng sản phẩm/dịch vụ, hay khách hàng cấp 3.
Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình
Nguồn: J Wisner, KC Tan, G Leong, 2012, tr. 3

lOMoARcPSD|9290329
Các hoạt động dịch chuyển nguyên liệu qua các doanh nghiệp (1), (2), (3) ở
phía bên trái doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cuối cùng được gọi là dòng ngược
(upstream), những doanh nghiệp (5), (6), nơi dòng sản phẩm hoàn thiện đi qua để
đến tay người tiêu dùng cuối cùng được gọi là dòng xuôi (downstream). Ở dòng
ngược, các doanh nghiệp cung cấp có thể được chia theo cấp 1, 2, 3 tùy theo mức
độ gần với doanh nghiệp sản xuất cuối cùng. Tương tự ở dòng xuôi, sản phẩm cuối
cùng được bán cho các khách hàng cấp 1, khách hàng cấp 2 để đến tay khách hàng
cấp 3 - người tiêu dùng. Khách hàng cấp 3 mua sản phẩm dựa trên sự kết hợp của
chi phí, chất lượng, sự sẵn có, chế độ bảo hành và thương hiệu với hi vọng sản
phẩm đó sẽ thỏa mãn các yêu cầu và mong đợi của họ. Cùng với đó, các khách hàng
này cũng có nhu cầu trả lại sản phẩm hoặc yêu cầu sửa chữa, bảo hành hoặc vứt bỏ
sản phẩm hoặc tái chế chúng. Các hoạt động thu hồi, tái chế sản phẩm từ tay người
tiêu dùng cuối cùng cũng là một phần của chuỗi cung ứng và được gọi là các hoạt
động logistic đảo ngược (reverse logistics).
Chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị trong kinh tế có mối liên hệ mật thiết. Theo
Nagurney Anna (2006): “Chuỗi cung ứng là một hệ thống của các tổ chức, con
người, các hoạt động, thông tin và tài nguyên liên quan đến sự vận động của sản
phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng. Các hoạt động chuỗi cung ứng
chuyển đổi tài nguyên tự nhiên, vật liệu thô, và các thành phần thành sản phẩm
hoàn chỉnh được vận chuyển tới khách hàng. Trong hệ thống chuỗi cung ứng phức
tạp, các sản phẩm người dùng có thể quay trở lại chuỗi cung ứng bất cứ chỗ nào mà
giá trị còn lại có thể tái chế. Các chuỗi cung ứng liên kết các chuỗi giá trị.”
(A.Nagurney, 2006, tr. 10)
Định nghĩa này đã nêu lên sự liên kết giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị.
Rõ ràng, chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị có vai trò quan trọng trong việc sản xuất và
phân phối sản phẩm từ doanh nghiệp tới khách hàng. Chuỗi cung ứng và chuỗi giá
trị sản phẩm có sự bổ sung lẫn nhau trong hệ thống chuỗi liên kết trong các doanh
nghiệp. Chuỗi cung ứng tập trung vào dòng ngược (upstream) tương tác giữa các
tiến trình của nhà sản xuất và nhà cung cấp, nâng cao hiệu quả và giảm bớt hao phí,
trong khi đó chuỗi giá trị tập trung vào dòng xuôi (downstream) về tạo ra giá trị
trong con mắt của khách hàng vì khách hàng ở đây là khởi nguồn của giá trị và
dòng giá trị bắt đầu từ khách hàng dưới dạng nhu cầu đối với nhà sản xuất. Chuỗi
giá trị luôn có sự biến động lớn tùy theo thị hiếu và sở thích của khách hàng tiêu

lOMoARcPSD|9290329
dùng sản phẩm và dịch vụ. Để chuỗi cung ứng tạo ra giá trị lớn nhất trong môi
trường cạnh tranh, phải có sự đồng bộ trong tương tác và phối hợp quản lý hiệu quả
đồng thời giữa dòng cung ứng cung ứng và dòng giá trị từ khách hàng.
1.1.1.2. Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng
Các chuỗi cung ứng được tạo ra phải đạt được mục đích tối đa hóa giá trị
tổng thể trên cơ sở làm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Giá trị
này là sự chênh lệch giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đến khách hàng và chi phí phát
sinh chuỗi cung ứng để làm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Có thể nhận thấy
để đạt được mục đích này, mục tiêu đặt ra là phải làm tăng giá trị sản phẩm cuối
cùng đến với khách hàng bởi đó là nguồn thu duy nhất đối với bất kỳ một chuỗi
cung ứng nào. Có rất nhiều các khái niệm về chuỗi cung ứng hiện hành của các tổ
chức chuyên nghiệp, nhưng ba khái niệm sau đây được tin cậy sử dụng bởi tính thực
tế trong quản lý chuỗi cung ứng (J Wisner, 2012, tr. 6):
Định nghĩa 1: Quản lý chuỗi cung ứng là lên kế hoạch và quản trị tất cả các
hoạt động tham gia vào tìm nguồn cung ứng, tìm nguồn hàng, sản xuất và tất cả các
hoạt động quản trị hậu cần (logistics). Quan trọng hơn cả, nó cũng bao gồm sự hợp
tác và cộng tác với các kênh phân phối là các nhà cung cấp, trung gian, bên thứ ba
cung cấp dịch vụ và khách hàng. (Hội đồng các chuyên gia về quản trị chuỗi cung
ứng định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng)
Định nghĩa 2: Quản lý chuỗi cung ứng là thiết kế và quản trị quá trình liên
tục, gia tăng giá trị thông qua các phạm vi tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của
khách hàng cuối cùng. (Học viện quản trị cung ứng (ISM) mô tả quản trị chuỗi cung
ứng)
Định nghĩa 3: Quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống phối hợp các kỹ thuật
lên kế hoạch và thực hiện tất cả các bước trong mạng lưới toàn cầu thu nhận nguyên
liệu thô từ người bán, chuyển đổi chúng thành thành phẩm và vận chuyển hàng hóa
và dịch vụ tới khách hàng. (Hội Logistics & Supply Chain Management trụ sở
Singapore)
Sự thống nhất qua các khái niệm trên là ý tưởng về sự kết hợp và tương tác
giữa một loạt các hoạt động liên quan đến hàng hóa và liên quan đến dịch vụ giữa
các bên tham gia chuỗi cung ứng nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng và dịch vụ
khách hàng giữa các tổ chức hợp tác. Mối quan hệ hợp tác giữa các tổ chức trong
chuỗi cung ứng hình thành dựa trên lợi ích, các thành phần trong chuỗi tự do gia

lOMoARcPSD|9290329
nhập và rời bỏ chuỗi tùy theo sự biến động của thị trường, từ đó dẫn tới sự linh
động và tính dễ biến đổi của chuỗi cung ứng. Có thể xác định quản lý chuỗi cung
ứng hiện đại được tạo dựng từ bốn thành tố chính: Cung ứng (Supply), Vận hành
(Operations), Phân phối và Hậu cần (Distribution and Logistics) và Tích hợp hệ
thống (Intergration) (Joel D. Wisner, 2012, tr. 15). Quản lý chuỗi cung ứng đang
được các doanh nghiệp rất coi trọng và đặt lên mục tiêu hàng đầu trong chiến lược
phát triển. Một số công ty được quan tâm đến như là những ví dụ điển hình về quản
lý hiệu quả chuỗi cung ứng đó là: Procter & Gamble, Cisco, Wal-Mart, Apple
computers, PepsiCo, IKEA và Toyota Motor…
Bảng 1.1: Các vấn đề quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng hiện đại
QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG CÁC VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG
Vấn đề cung ứng Giảm nguồn cung ứng
(Supply) Hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp
Quản trị quan hệ hợp tác nhà cung cấp (SRM)
Tìm nguồn cung ứng toàn cầu
Tìm nguồn cung ứng bền vững
Vấn đề vận hành Quản trị cầu

(Operations) Hợp tác lập kế hoạch, dự báo và bổ sung
Quản trị tồn kho
Lập kế hoạch tài nguyên vật liệu (MRP)
Quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
Hệ thống vận hành leans, Tiêu chuẩn 6 sigma
Vấn đề phân phối và Quản trị hậu cần

hậu cần (Distribution Quản trị quan hệ khách hàng
& Logistics) Thiết kế mạng lưới phân phối
Chuỗi cung ứng toàn cầu
Sự bền vững trong phân phối và hậu cần
Logistics đảo ngược
Vấn đề tích hợp hệ Rào cản của sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống
thống (Intergration) Quản trị rủi ro và bảo mật
Các thước đo tiêu chuẩn
Quản trị chuỗi cung ứng xanh
Nguồn: Joel D. Wisner, 2012, tr. 15

lOMoARcPSD|9290329
1.1.2. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng

Mỗi doanh nghiệp là một bộ phận của chuỗi các tổ chức mang lại hàng hóa
và dịch vụ đến tay khách hàng (và hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong một
hoặc một vài chuỗi cung ứng) và không phải tất cả các chuỗi cung ứng đều được
quản lý theo hướng đúng đắn. Nhiều doanh nghiệp, tuy nhiên, đã vượt qua sự khó
khan trong nền kinh tế và đang tạo ra những lợi ích giá trị gia tăng qua các nỗ lực
quản lý chuỗi cung ứng của họ. Những công ty có hệ thống tồn kho lớn, nhiều nhà
cung cấp, lắp ráp sản phẩm phức tạp và khách hàng có giá trị cao với ngân sách
mua lớn có nhiều thứ để đạt được từ việc thực hành quản lý chuỗi cung ứng. Với
những doanh nghiệp thành công trong quản lý chuỗi cung ứng ở mức độ vừa phải
có thể mua hàng chi phí thấp và giữ mức hàng tồn kho ở mức thấp, sản xuất và phân
phối sản phẩm có chất lượng tốt hơn và cung ứng mức độ cao hơn dịch vụ khách
hàng để tăng thêm doanh thu.
Bảng 1.2: Lợi ích chung của quản lý chuỗi cung ứng với doanh nghiệp
LỢI ÍCH CƠ BẢN LỢI ÍCH TRUNG HẠN LỢI ÍCH DÀI HẠN
Giảm rủi ro lưu kho Duy trì/cắt giảm chi phí Tăng sự linh hoạt khi thay
thông qua tăng năng suất đổi các điều kiện trong thị
Giảm hàng tồn kho
và tối ưu quá trình kinh trường
Giảm chi phí nhà kho doanh trong thu mua và
Nâng cao vị thế xã hội của
cung ứng, …
Giảm chi phí phân phối doanh nghiệp
Giao hàng đúng hạn
Giảm chi phí vận Nâng cao triệt để phản hồi
chuyển Phát triển sản phẩm hiệu khách hàng
quả hơn
Nâng cao dịch vụ khách
Sử dụng hiệu quả các hàng và sự hài lòng của
nguồn lực doanh nghiệp khách hàng
Giảm chi phí sản xuất Nâng cao nhận thức khách
hàng hóa hàng
Marketing hiệu quả hơn
Nguồn: T. Mezher và M. Ajam, 2006.

Trong thực tế, trong một khảo sát thực hiện bởi Đại học bang Michigan trên
toàn cầu về tiến trình chuỗi cung ứng 2009, gần hai phần ba số người được hỏi ghi
nhận sự tồn tại của một nhóm quản lý chuỗi cung ứng "chính thức" trong công ty có
thẩm quyền với các hoạt động như hậu cần, tìm nguồn cung ứng và hiệu suất đo

lOMoARcPSD|9290329
lường. Ngoài ra, khoảng 70 phần trăm số người được hỏi cho biết sáng kiến chuỗi
cung ứng của họ hoặc đã giảm chi phí hoặc cải thiện doanh thu. Trong một số
trường hợp, có công ty thuê một công ty chuyên về quản lý chuỗi cung ứng để giúp
các công ty phát triển các khả năng riêng của mình, và để có được những lợi ích
nhanh hơn. Tính năng nhận thức toàn cầu mô tả về mặt hệ thống an ninh toàn cầu
tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng và cải tiến dịch vụ. Nhiều ví dụ cho thấy sự
thiếu sót trong quản lý chuỗi cung ứng và phối hợp đã dẫn đến những hậu quả trong
sản xuất, kinh doanh và thậm chí còn liên quan đến sự tồn vong của doanh nghiệp
trên thị trường. Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả là việc kiểm soát thành công dòng
chảy vật chất và thông tin trong chuỗi, đảm bảo thu được các lợi ích về kinh tế, xã
hội mà môi trường cho doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc điểm chuỗi cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ
1.1.3.1. Định nghĩa bán lẻ và doanh nghiệp bán lẻ
Bán lẻ là quá trình mà theo đó hàng hóa và/hoặc dịch vụ tiêu dùng được
chuyển tới khách hàng không có mục đích kinh doanh hay người tiêu dùng cuối
cùng của chuỗi cung ứng thông qua các kênh phân phối để doanh nghiệp kiếm được
lợi nhuận. Bán lẻ cũng bao gồm các dịch vụ cấp dưới, chẳng hạn như giao hàng,
chăm sóc khách hàng sau khi mua. Thuật ngữ "nhà bán lẻ" hay “doanh nghiệp bán
lẻ” là khái niệm dùng để nhắc đến các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân
phối hàng tiêu dùng tới khách hàng, cũng như các nhà cung cấp hàng hóa/dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của một số lượng lớn các cá nhân. Doanh nghiệp bán lẻ hiện nay
không chỉ là doanh nghiệp chuyên về cung ứng sản phẩm mà còn xuất hiện các
doanh nghiệp vừa sản xuất vừa cung ứng hàng hóa trực tiếp tới người tiêu dùng.
Bán lẻ được chia ra làm 2 loại hình chính bao gồm loại hình bán lẻ truyền
trống và loại hình bán lẻ hiện đại. Các loại hình bán lẻ truyền thống tại Việt Nam
vẫn duy trì đó là các khu chợ, hiệu tạp hóa, phố mua sắm, đây cũng là kênh mua
sắm chủ yếu của đại bộ phận dân cư tại Việt Nam. Đi cùng với đó là sự phát triển
mạnh của loại hình bán lẻ hiện đại với các siêu thị, đại siêu thi, trung tâm thương
mai, trung tâm mua sắm, các cửa hàng tiện ích, các cửa hàng chuyên doanh đang
xuất hiện ngày càng phổ biến.
Các doanh nghiệp bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế bởi các
doanh nghiệp này thực hiện bốn hoạt động giao dịch chủ yếu mà theo đó doanh
nghiệp chuyên môn về sản xuất sản phẩm khó có các lợi thế để thực hiện tốt. Thứ

lOMoARcPSD|9290329
nhất, các nhà bán lẻ cung cấp một số lượng lớn các loại và chủng loại hàng hóa để
người tiêu dùng có thể lựa chọn và cân nhắc. Chính điều này tạo ra sự tiện lợi cho
người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận đa dạng các sản phẩm, dịch vụ mà không phải mất
thiều thời gian công sức, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn để phù hợp với
nhu cầu. Thứ hai, nhà bán lẻ cũng là khách hàng đối với các doanh nghiệp sản xuất
hoặc phân phối khác, đặt mua hàng hóa với khối lượng lớn rồi chia nhỏ để đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Việc đặt hàng với khối lượng lớn giúp cho các
doanh nghiệp bán lẻ đạt được tính kinh tế theo quy mô, tạo điều kiện để phân phối
hiệu quả hơn hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Thứ ba, vai trò trung gian của nhà bán
lẻ giúp cho hàng hóa gần hơn và thuận tiện hơn đối với khách hàng, làm giảm lượng
tồn kho cho doanh nghiệp sản xuất. Cuối cùng, ngoài việc cung cấp hàng hóa tiêu
dùng, doanh nghiệp bán lẻ còn cung cấp các dịch vụ kèm theo nhằm nâng cao giá trị
của sản phẩm tới khách hàng. Những yếu tố này cho thấy vai trò của nhà bán lẻ
trong nền kinh tế nói chung và trong toàn bộ hệ thống chuỗi cung ứng nói riêng.
Một doanh nghiệp bán lẻ thành công cần phải thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược
về lựa chọn thị trường, phát triển chuỗi cung ứng và định hình được các lợi thế cạnh
tranh bền vững cho riêng mình. Nhà bán lẻ cần xác định được thị trường phù hợp
với cách thức cung ứng và kinh doanh trong các thị trường hoạt động, cùng với đó
là xác định các mục tiêu thị trường. Tiếp đó, nhà bán lẻ phải thiết kế và xây dựng
một cấu trúc phân phối phù hợp và hiệu quả đối với các mục tiêu đã đặt ra. Cuối
cùng, việc tạo lập các giá trị kinh doanh là tài sản chiến lược cho các doanh nghiệp
bán lẻ đứng vững trên thị trường cạnh trạnh.
1.1.3.2. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp bán lẻ
Mỗi doanh nghiệp bán lẻ là thành tố quan trọng của các chuỗi cung bán lẻ.
Chuỗi cung ứng bán lẻ trên thế giới hiện nay được xây dựng từ 7 nhân tố chính, đó
là khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng đối với sản phẩm dịch vụ; doanh
nghiệp bán lẻ với các chuỗi bán lẻ phục vụ khách hàng; các nhà phân phối; các
doanh nghiệp sản xuất sản phẩm; các nhà cung cấp cấp một cung cấp nguyên liệu
đầu vào cho doanh nghiệp sản xuất sản phẩm; các nhà cung cấp cấp hai và các công
ty dịch vụ gián tiếp như công ty kho vận, các công ty môi giới, thương mại. Nhìn
chung, chuỗi cung ứng bán lẻ có thể rất dài do sự liên kết giữa các thành tố với các
giao dịch B2C (giữa doanh nghiệp bán lẻ và khách hàng cá nhân) và các giao dịch
B2B (ví dụ giữa doanh nghiệp bán lẻ và các doanh nghiệp sản xuất, giữa doanh

lOMoARcPSD|9290329
nghiệp sản xuất và các nhà cung cấp, giữa các nhà cung cấp với nhau). Dòng
nguyên vật liệu, hàng hóa, đi qua các thành tố của chuỗi cung ứng cần phải trải qua
các quá trình được tối ưu hóa nhằm giảm thiểu chi phí, giảm lượng tồn kho và thời
gian trống giữa các giai đoạn. Nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng các chiến lược
xóa bỏ các trung giảm để trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ đến khách hàng mà không
phải trải qua các kênh bán lẻ truyền thống.
Gần đây, một số lượng lớn các doanh nghiệp bán lẻ đang thực hiện các
phương thức mới về việc tạo ra các thương hiệu bán lẻ riêng. Những doanh nghiệp
này có thể được coi là hội tụ theo chiều doc, kiểm soát hầu hết chuỗi cung ứng từ
khởi đầu cho tới kết thúc. Một doanh nghiệp sản xuất tham gia vào các hoạt động
bán lẻ được gọi là hội tụ trước, một doanh nghiệp bán lẻ tham gia vào các hoạt động
sản xuất được gọi là hội tụ sau. Các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thường cung
ứng các sản phẩm có thương hiệu riêng tới các nhà bán lẻ. Tuy nhiên, nhận diện
thương hiệu có thể được xây dựng thông qua các nhà bản lẻ với các nhãn hiệu riêng
được thiết kế cho chính các nhà bán lẻ này. Mặc dù chính các các doanh nghiệp bán
lẻ không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm nhưng sự nhận diện thương hiệu từ phía
khách hàng có thể được xác định nhờ các đặc điểm mở rộng của sản phẩm. Đây
chính yếu tố thành công cho các chuỗi cung ứng bán lẻ lớn hiện nay. Trên cơ sở
định nghĩa về chuỗi cung ứng, các doanh nghiệp bán lẻ cần phải thiết kế, duy trì và
vận hành các quá trình trong chuỗi cung ứng cùng với sản phẩm gốc và các tính
năng sử dụng để đạt được mục đích làm thỏa mãn khách hàng, vì vậy, có thể nói
quản trị chuỗi cung ứng là một thách thức đối với các doanh nghiệp bán lẻ hiện nay.
Một chuỗi cung ứng được quản lý hiệu quả phải thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ sau
đây. Một là, thiết kế chuỗi cung ứng phù hợp với các chiến lược. Nhiệm vụ này đặt
ra các mô hình kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có các định hướng cơ bản để
cạnh tranh. Hai là, trong chuỗi cung ứng phải tạo ra các mối quan hệ liên kết trong
nội bộ tổ chức. Sự chuyên môn hóa đối với từng phòng ban hoặc bộ phận của doanh
nghiệp có vai trò tối ưu hóa sản xuất sản phẩm và mang lại lợi nhuận cho toàn thể
chuỗi cung ứng. Ba là, chuỗi cung ứng phải tạo lập các mối quan hệ đối tác thương
mại trong toàn thể chuỗi cung ứng. Mỗi quan hệ đối tác thương mại có thể kể đến
bao gồm các hoạt động của doanh Đây là hoạt động cần thiết để doanh nghiệp có
thể đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Bốn là, thông tin trong chuỗi
cung ứng phải được kiểm soát và quản lý một cách hiệu quả. Thông tin là một bộ

lOMoARcPSD|9290329
phận quan trọng cùng với các dòng vật chất và kiến thức trong chuỗi cung ứng. Sự
liền mạch của thông tin đảm bảo cho chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả thông suốt.
Năm là, chuỗi cung ứng phải sinh ra lợi nhuận thực tế cho doanh nghiệp. Đây là
nhiệm vụ mang tính thực hiện và rất quan trọng để đảm bảo các tiến trình mà từng
bộ phận của doanh nghiệp cũng như cả hệ thống doanh nghiệp cần chú trọng. Sự
liên kết là yếu tố chia khóa để có thể tạo ra lợi nhuận và vận hành hiệu quả hệ
thống.
1.2. Tổng quan về quản lý chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng xanh và quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.1.1. Chuỗi cung ứng xanh
Chuỗi cung ứng xanh (green supply chain), chuỗi cung ứng môi trường
(environmental suppy chain) hay chuỗi cung ứng bền vững (sustainable supply
chain) là các tên gọi khác nhau của một khái niệm mới về chuỗi cung ứng và quản
lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong đó có đề cập đến các vấn đề về môi
trường. Khái niệm này được phân tích bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau trong đó
có 4 hướng chính như sau:
Chuỗi cung ứng xanh hướng đến cách thức mà theo đó đổi mới chuỗi cung
ứng và purchasing có thể được quan tâm như là một vấn đề môi trường (Chen, C.C.,
Shih, H.S., Wu, K.S. & H.J Spyur, 2008)
Chuỗi cung ứng xanh bao gồm sự phát triển việc thu mua hàng hóa nguyên
liệu trong các hoạt động như giảm thiểu, tái chế, tái sự dụng và thay thế nguyên
liệu. (M. Harris, I. & Naim, 2006 , tr. 1–6)
Chuỗi cung ứng xanh chú trọng và nâng cao việc bảo vệ môi trường trong
chuỗi cung ứng. (Nones, B.T, Morques, S. & Evgenio, 2004)
Chuỗi cung ứng xanh thống nhất các sáng kiến về môi trường trong quản trị
chuỗi cung ứng, bao gồm việc thiết kế sản phẩm, chọn lọc và thu mua nguyên vật
liệu, tiến trình sản xuất, vận chuyển sản phẩm cuối cùng đến người tiêu cùng cũng
như xử lý sản phẩm sau khi sử dụng. (M.P. & Vander Laan, E.A, 2010 , tr. 859–
870)

lOMoARcPSD|9290329
Thông qua các khái niệm trên đây, có thể thấy chuỗi cung ứng xanh hay chuỗi
cung ứng môi trường dù được phân tích ở các khía cạnh nào cũng mang 3 đặc điểm
chính:
Thứ nhất, chuỗi cung ứng bao gồm một tập hợp các khía cạnh môi trường
trong quản lý chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Các yếu tố về môi trường được
xem xét trong từng cấp độ của chuỗi cung ứng, từ thu mua nguyên vật liệu, sản xuất
sản phẩm, vận chuyển sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng, thậm chí kể cả việc
xử lý sản phẩm sau khi đã hết vòng đời sử dụng.
Thứ hai, chuỗi cung ứng xanh áp dụng các thành tựu đổi mới công nghệ môi
trường đối với toàn chuỗi cung ứng. Các công nghệ về sản xuất, vận hành và phân
phối xanh, sạch hiện nay đang ngày càng phổ biến hơn trong kinh doanh, các doanh
nghiệp đi đầu trong việc áp dụng các cải tiến sẽ tạo dựng được lợi thế cạnh tranh
trên thị trường cũng như tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng.
Thứ ba, chuỗi cung ứng xanh có sự tham gia của một loạt các nhân tố về quản
lý môi trường đối với sản xuất để nâng cao năng lực vận hành doanh nghiệp. Sự vào
cuộc của các cơ quan chức năng của chính phủ, các tổ chức quốc tế để đưa ra một
khung pháp lý điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp là điều vô cùng cần thiết hiện
nay. Khung pháp lý này cần phải được nghiên cứu để vừa giúp doanh nghiệp có thể
vận dụng linh hoạt các biện pháp bảo vệ môi trường mà vẫn đảm bảo hoạt động
kinh doanh hiệu quả. Doanh nghiệp cũng cần có chiến lược phù hợp để có thể thích
ứng và đưa ra kế hoạch sản xuất phù hợp.
1.2.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng xanh
Dù còn là một lĩnh vực khá mới mẻ trên thế giới hiện nay, tuy nhiên, đã có
rất nhiều công trình nghiên cứu tập trung vào quản trị chuỗi cung ứng xanh và tầm
quan trọng của nó đối với doanh nghiệp cũng như các ứng dụng thực tiễn và phân
tích thực tế trong nhiều doanh nghiệp. Năm 1996, Robert Handfield tại Tập đoàn
nghiên cứu sản xuất tại Đại học bang Michigan đã lần đầu tiên sử dụng khái niệm
quản lý chuỗi cung ứng xanh. Bước đầu, Handfield đưa ra ý tưởng cơ bản về những
tác động môi trường của việc tối ưu hóa sử dụng các nguồn lực trong chuỗi cung
ứng trong ngành công nghiệp sản xuất, cụ thể là công nghiệp sản xuất đồ gia dụng.
Theo đó, xanh hóa chuỗi cung ứng là quá trình cụ thể hóa các tiêu chí môi trường
hoặc các mối quan tâm về các quyết định mua hàng của tổ chức và các mối quan hệ
dài hạn với nhà cung cấp (Gilbert, 2000). Xanh hóa chuỗi cung ứng được mở rộng

lOMoARcPSD|9290329
trong hoạt động thu mua nguyên liệu sản xuất, đầu vào của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cần cải thiện tính dài hạn trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng xanh, cụ
thể trong việc thiết lập các mối hợp tác với nhà cung cấp để có thể kiểm soát nguồn
nguyên vật liệu. Xanh hóa chuỗi cung ứng đang có vai trò quan trọng trong mọi lĩnh
vực, đặc biệt đối với hàng điện tử công nghệ cao, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG),
các nhà sản xuất sản phẩm gốc (OEM)… quản lý chuỗi cung ứng xanh kết hợp các
thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng và các chỉ tiêu về môi trường đề tạo thành các
quyết định mua hàng và các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp. cũng tập
trung vào việc giảm thiểu lãng phí của tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm
tiết kiệm năng lượng và ngắn cản các tác động nguy hiểm của nguyên vật liệu với
môi trường. Không chỉ vậy, quản lý chuỗi cung ứng xanh còn được xác định như là
định hướng kết hợp của logistics với chiến lược kinh doanh và các vấn đề môi
trường trong các nỗ lực hợp tác để tối đa hóa hiệu quả vận hành doanh nghiệp và
hướng đến các kết quả mong muốn. Hoạt động phân phối hàng hóa luôn tiềm ẩn
những nguy cơ cao về các tác động có hại tới môi trường, do vậy doanh nghiệp
muốn có một chuỗi cung ứng xanh tổ chức hiệu quả thì cần phải tổ chức quản lý tốt
mạng lưới phân phối và hậu cần.
Một cách đầy đủ, khái niệm về quản lý chuỗi cung ứng được định nghĩa là:
“Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng xanh nên bao gồm việc mua hàng, logistic nội bộ
(inbound logistics), sản xuất, phân phối và logistics đảo ngược” (Sarkis, 2007, tr.
246). Ở khái niệm này, Sarkis đã mở rộng hơn và đầy đủ hơn về khái niệm quản lý
chuỗi cung ứng xanh. Quản lý chuỗi cung ứng xanh cần phải là sự kết hợp các ý
tưởng môi trường vào trong toàn bộ quá trình quản lý chuỗi cung ứng thông thường.
Các lý thuyết nghiên cứu trên đã chỉ ra quản lý chuỗi cung ứng xanh đã thống nhất
và bao trùm lên nhiều giai đoạn của vòng đời sản phẩm, từ việc sản xuất nguyên
liệu thô, đến các giai đoạn thiết kế, sản xuất và phân phối đến sử dụng sản phẩm bởi
người tiêu dùng, cùng với đó là việc xử lý các vấn đề của sản phẩm khi kết thúc
vòng đời. Nói cách khác, quản lý chuỗi cung ứng xanh có thể nói còn là một dạng
mô hình quản trị hiện đại trong tổng thể quản trị chuỗi cung ứng, trong đó quan tâm
đến các ảnh hưởng và các hiệu quả môi trường. Cũng giống như chuỗi cung ứng
thông thường, quản lý chuỗi cung ứng xanh quan tâm đến quá trình thu mua
(purchasing), vận hành (operation), sản xuất (production), phân phối (distribution),
hậu cần ( logistics)… của doanh nghiệp. Tuy nhiên, về bản chất mục tiêu và các giá

lOMoARcPSD|9290329
trị đạt được lại có những điểm khác nhau cơ bản. Trước hết, giá trị mục tiêu của
chuỗi cung ứng thông thướng hướng đến đó là các giá trị kinh tế từ hoạt động quản
lý hiệu quả, chi phí vận hành, kho bãi, chi phí sản xuất được cắt giảm, hàng hóa
được phân phối hiệu quả và nhanh chóng hơn đến tay khách hàng cuối cùng, tại
chuỗi cung ứng thông thường có xuất hiện các phương án tiếp cận về môi trường
nhưng còn ở bước đầu áp dụng nhờ tính hiệu quả trong việc giảm sử dụng các
nguồn lực.
1.2.2. Các chiến lƣợc quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.2.1. Chiến lược giảm thiểu rủi ro
Chiến lược đơn giản nhất trong việc tiếp cận xây dựng và quản lý chuỗi cung
ứng xanh trong tổ chức đó là cách tiếp cận phương thức giảm thiểu rủi ro trong
quan hệ đối tác giữa doanh nghiệp và thành phần khác trong chuỗi cung ứng. Chiến
lược này chỉ đòi hỏi ít nguồn lực để quản trị môi trường nội bộ hoặc doanh nghiệp
mới bước đầu quan tâm đến các vấn đề quản trị xanh trong doanh nghiệp. Chiến
lược giảm thiểu rủi ro dựa trên các cam kết tối thiểu áp dụng giữa các tối tác doanh
nghiệp như thêm các điều khoản cơ bản trong hợp đồng mua bán của doanh nghiệp
với các nhà cung cấp về các vấn đề liên quan. Những cam kết này đòi hỏi hai điểm
cơ bản: a) phải có những lợi ích từ việc thực thi các hành vi vì môi trường đối với
các bên, b) Cần có sự quản lý từ một bên thứ ba trong hoạt động của các tổ chức
tham gia hợp đồng. Bên thứ ba tham gia trong hợp đồng sẽ có trách nhiệm giám sát
thực hiện.
1.2.2.2. Chiến lược hiệu quả
Một chiến lược phức tạp hơn và phát triển trong những năm gần đây là cấc
hướng tiếp cận hiệu quả sinh thái và sản xuất/kinh doanh theo hướng xanh hóa và
tinh gọn (lean & green process). Đây là loại chiến lược xuất phát lợi ích thực hiện
môi trường đối với các chuỗi cung ứng ngoài tuân thủ quy định đơn thuần thông
qua các yêu cầu đối với nhà cung cấp để đáp ứng hoạt động dựa trên các mục tiêu
hiệu quả. Phần lớn hiệu quả lợi ích về môi trường phát sinh từ các hoạt động sản
xuất cụ thể đã được tìm thấy để cung cấp lợi ích thực hiện môi trường thứ cấp.
Chiến lược hiệu quả dựa trên quan hệ hoạt động môi trường đến quá trình hoạt động
trong chuỗi cung ứng, và chiến lược này cho phép mở rộng các yêu cầu thực hiện
vào chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa hiệu quả kinh tế và cung cấp các lợi ích thực
hiện môi trường thứ cấp thông qua xử lý chất thải và giảm thiểu sử dụng tài nguyên.

lOMoARcPSD|9290329
Chiến lược này đòi hỏi kỹ thuật thực hiện toàn diện và cụ thể hơn các chiến
lược dựa trên rủi ro đơn giản. Nó cũng đòi hỏi một mức độ cao hơn của sự tham gia
giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng phát sinh từ việc sử dụng các yêu cầu thực
hiện phức tạp hơn. Sử dụng chiến lược này để tạo thuận lợi cho hiệu quả cao hơn
trong chuỗi cung ứng mà không cần sự phát triển của hợp tác chuyên ngành nguồn
lực cụ thể để thực hiện môi trường. Các chiến lược có thể tạo điều kiện để giảm chi
phí chuỗi cung ứng và dễ dàng phù hợp với mục tiêu tổ chức trước hiện tối ưu hóa.
1.2.2.3. Chiến lược đổi mới
Chiến lược tiếp cận chuỗi cung ứng dựa trên đổi mới khác biệt cách tiếp cận
dựa trên hiệu quả hiệu quả vì đòi hỏi sự quan tâm và đầu tư của doanh nghiệp đối
với các vấn đề môi trường nhiều hơn cả. Các tổ chức doanh nghiệp thành công đang
ngày càng nhận thức được tiềm năng từ các chính sách thu mua hẹp đối với nguồn
nguyên liệu, bán thành phẩm hoặc dịch vụ từ các nhà cung cấp không tuân thủ các
quy định về môi trường hoặc các thức mua sắm hàng hoá thiếu trách nhiệm với môi
trường. Một số tổ chức đã bắt đầu chú trọng tới vòng đời sản phẩm một cách toàn
diện hơn cho người tiêu dùng các sản phẩm của họ.
Khi một chuỗi cung ứng bắt đầu xem xét các quy trình chuyên môn, kỹ thuật
hoặc tiêu chuẩn hoạt động phức tạp cho các nhà cung cấp như tránh sử dụng hóa
chất độc hại trong sản xuất/kinh doanh, mở rộng cấp độ trao đổi kiến thức, kinh
nghiệm và thay đổi các hạng mục đầu tư trong doanh nghiệp theo hướng bền vững
hơn. Để chuyển đổi từ chiến lược dựa trên hiệu quả tới một mức độ cao hơn trong
chiến lược tiếp cận sự đổi mới, kết hợp các hoạt động môi trường trong chuỗi cung
ứng và thiết kế sản phẩm đòi hỏi phải có các nguồn lực chuyên môn (Lenox &
King, 2004).
Liên tục cập nhật những chính sách pháp luật về môi trường và đào tạo các
nhà cung cấp trong quá trình hợp tác… Đây là các hoạt động đòi hỏi nguồn nhân
lực môi trường chuyên dụng, cán bộ chuyên môn và thiết kế chuyên môn. Thực
hiện được những điều này, doanh nghiệp đã có những điều kiện cơ bản để có thể
chuyển đổi từ chiến lược hiệu quả sang chiến lược đổi mới trong tiếp cận chuỗi
cung ứng xanh. Đối với phát triển sản phẩm, các nguồn lực phát triển có thể được
sử dụng để kết hợp vận dụng tiêu chuẩn môi trường tiên tiến vào các hoạt động liên
quan đến thiết kế vòng đời sản phẩm, đặc điểm, chức năng hoặc các hoạt động liên
quan đến vòng đời cụ thể (ví dụ, dịch vụ, sửa chữa và tái chế). Ở cấp độ quá trình

lOMoARcPSD|9290329
vận hành sản xuất và kinh doanh, các doanh nghiệp có thể được triển khai để phát
triển các phương pháp và các hệ thống thúc đẩy thực hiện môi trường trong sản
xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm.
1.2.2.4. Chiến lược vòng tròn khép kín
Chiến lược vòng tròn kép kín là loại chiến lược tiếp cận quản lý chuỗi cung
ứng xanh mới, chiến lược này thể hiện sự phức tạp và phối hợp chặt chẽ trong toàn
bộ chuỗi cung ứng. Thường được biết đến ở dạng đơn giản nhất là "logistics ngược',
kết thúc vòng lặp liên quan đến việc thu hồi các vật liệu tái chế cho tái sản xuất (tạo
ra giá trị cao) hoặc tái chế (tạo ra giá trị thấp) (Kocabasoglu, Prahinski & Klassen,
2007). Những vật liệu này có thể phát sinh trong quá trình sản xuất, như hàng hoá
trả lại, hàng hóa sau khi sử dụng vào cuối vòng đời sản phẩm. Các mối quan hệ
chiến lược vòng tròn khép kín hoặc tích hợp hiệu suất môi trường cho toàn chuỗi
cung ứng.
Động lực cho một chiến lược vòng tròn khép kín vẫn còn thấp vì các lý do cơ
bản của kiểm soát và phân phối kém trên các chuỗi cung ứng ngược, thiếu cơ sở hạ
tầng sẵn có và sự yếu kém chung trong quản lý chuỗi cung ứng để tin rằng hoạt
động này là khả thi về mặt kinh tế. Thiết kế và sử dụng thành công một chiến lược
vòng kín hiện đang là một trong những nỗ lực phức tạp nhất cho một tổ chức duy
nhất để thực hiện trong chuỗi cung ứng của nó (Richey et al., 2005).
Ở dạng đơn giản của nó, "chiến lược vòng tròn khép kín" có thể liên quan
đến sản phẩm thu hồi và logistics ngược có thể được thực hiện chỉ trong mảng bán
lẻ của chuỗi cung ứng. Trong các hệ thống chiến lược vòng tròn kín phức tạp hơn,
doanh nghiệp sử dụng hoặc đưa các sản phẩm lỗi thời và chất thải quay trở lại để tái
sản xuất hoặc tái chế thay vì được xử lý để chôn lấp. Chiến lược vòng tròn khép kín
đại diện cho một cách tiếp cận tích hợp trình các vấn đề về hiệu suất kinh tế, hoạt
động và môi trường. Các tổ chức xem xét thực hiện một chuỗi cung ứng khép kín
đòi hỏi các mức độ kiểm soát cao hơn việc thu hồi và trả lại sản phẩm, nguyên vật
liệu.
1.2.3. Khung pháp lý có ảnh hƣởng đến quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.2.3.1. Các hiệp ước quốc tế và luật pháp về môi trường và bảo vệ môi trường
Hiện nay, các hiệp ước quốc tế và luật pháp quốc tế về môi trường và bảo vệ
môi trường đã và đang ngày càng được hoàn thiện nhằm điều chỉnh các vấn đề liên
quan tới của doanh nghiệp nói riêng và đối với quản trị chuỗi cung ứng nói chung.

lOMoARcPSD|9290329
Khung pháp lý được xây dựng ở các cấp độ quốc giá và quốc tế nhằm điều chỉnh và
khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường trong
sản xuất, kinh doanh, phân phối hàng hóa, dịch vụ.
Ở cấp độ quốc gia, doanh nghiệp phải tuân thủ luật pháp quốc gia về môi
trường. Luật pháp về môi trường được thông qua bởi chính phủ các nước bao gồm
các tiêu chuẩn cũng như các biện pháp trừng phạt để thúc đẩy các doanh nghiệp
trong nước và ngoài nước thi hành. Nhờ vậy, các doanh nghiệp đã trở nên nhạy cảm
hơn với các vấn đề về môi trường do các án phạt có thể gây ảnh hưởng xấu cả về uy
tín lẫn thiệt hại về tài chính cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, luật pháp quốc gia về môi trường lại chịu sự ảnh hưởng của các
cam kết quốc tế và khu vực về môi trường mà quốc gia đó tham gia ký kết. Ở cấp
độ quốc tế, công ước quốc tế là văn bản ghi rõ những việc cần tuân theo và những
điều bị cấm thi hành, liên quan đến một lĩnh vực nào đó, do một nhóm nước thoả
thuận và cùng cam kết thực hiện, nhằm tạo ra tiếng nói chung, sự thống nhất về
hành động và sự hợp tác trong các nước thành viên. Ngày càng nhiều hội nghị quốc
tế, hiệp ước, nghị định thư quốc tế về môi trường đã và đang được ban hành và ký
kết cho thấy vấn đề môi trường trong kinh doanh luôn được chính phủ các nước
quan tâm. Phòng Thương mại Quốc tế (ICC) đã ban hành Quy tắc kinh doanh về
phát triển bền vững năm 1991 đề cập về việc các nhà kinh doanh phải tăng cường
các biện pháp vận hành doanh nghiệp thân thiện với môi trường hơn nữa. Nhiều
doanh nghiệp và các chính phủ chịu sự ảnh hưởng của các cam kết quốc tế về môi
trường như Nghị Định thư Kyoto về Biến đổi khí hậu và Nghị định thư Montreal về
các chất làm suy giảm tầng ôzôn, Công ước khung của Liên Hợp Quốc về biến đổi
khí hậu, 1992. Công ước quốc tế có hiệu lực trọn vẹn với các nước thành viên,
nhưng cũng có tác động rất lớn đối với các nước trong khu vực chưa tham gia công
ước. Ngoài ra, các quốc gia còn có thể tham gia một số cam kết khu vực như tiêu
chuẩn về Sử dụng hóa chất REACH (Liên Minh châu Âu EU)…
Nhìn chung, luật pháp quốc gia có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và
là áp lực chính đối với trách nhiệm môi trường doanh nghiệp địa phương. Tuy
nhiên, việc vận dụng và thi hành luật pháp về môi trường trên thế giới hiện nay vẫn
có sự chênh lệch lớn giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển. Tại Việt
Nam, các văn bản luật về môi trường trong sản xuất kinh doanh đã ban hành với số
lượng không hề nhỏ nhưng vẫn còn mâu thuẫn và chồng chéo cùng với sự phối kết

lOMoARcPSD|9290329
hợp giữa các cơ quan ban ngành trong công tác bảo vệ môi trường còn nhiều bất
cập đã dẫn tới việc các doanh nghiệp trong và ngoài nước không thực hiện nghiêm
túc các vấn đề môi trường.
1.2.3.2. Cam kết và hợp tác quốc tế của doanh nghiệp về các vấn đề môi trường
Các tổ chức này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra những nỗ lực tác
động đến lương tri cũng như gây áp lực trực tiếp đến doanh nghiệp và chính phủ các
nước nhằm hướng tới một hệ thống quản lý môi trường hoặc một chính sách sản
xuất, phân phối sản phẩm xanh hơn. Một số tổ chức quốc tế về môi trường có ảnh
hưởng tới quản lý chuỗi cung ứng xanh gồm Chương trình môi trường Liên Hợp
Quốc (UNEP), Tổ chức liên chính phủ về biến đổi khí hậu (IPCC), Quỹ bảo vệ
thiên nhiên hoang dã (WWF)…
1.2.3.3.Một số chứng nhận về môi trường trong mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
Trên thế giới hiện nay có nhiều bộ tiêu chuẩn quốc tế về môi trường được
ghi nhận bởi các tổ chức quốc tế. Các bộ tiêu chuẩn là công cụ hỗ trợ đắc lực cho
doanh nghiệp trong việc tạo lập cơ sở để đánh giá các hoạt động kinh doanh sản
xuất nội bộ doanh nghiệp về sản xuất và kinh doanh cũng như các nhà cung cấp mà
doanh nghiệp muốn đặt quan hệ hợp tác. Một số tiêu chuẩn thông dụng hiện hành
có thể kể đến như: Tiêu chuẩn Vương Quốc Anh (BS 7750), Tiêu chuẩn 14001 do
Tổ Chức tiêu chuẩn quốc tế ISO, Tổ chức hợp tác và quản lý môi trường Liên minh
Châu Âu (EMAS)…
 Các tiêu chuẩn ISO 14000
Đối với chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp, việc sử dụng tiêu chuẩn ISO
14000 đã giúp cho các doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình. ISO 14001 là một tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện các hoạt động môi
trường của doanh nghiệp, tương ứng qua hệ thống tiêu chuẩn quản lý môi trường
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp được chứng nhận ISO 14000 có xu hướng
tuân thủ và thực hiện cải tiến chuỗi cung ứng xanh và đánh giá các hoạt động môi
trường của nhà cung cấp trước khi đưa ra các quyết định thiết lập môi quan hệ hợp
tác. Mối quan hệ giữa ISO 14000 và chuỗi cung ứng xanh là rất quan quan trọng bởi
chuỗi tiêu chuẩn này giúp cho doanh nghiệp thành công hơn trong việc ứng dụng
quản lý chuỗi cung ứng xanh nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả vận hành và hiệu quả chi
phí. ISO 14000 yêu cầu các doanh nghiệp phải giảm thiểu không ngừng các hành vi
gây hại tới môi trường, trong khi đó, các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng củng cố

lOMoARcPSD|9290329
việc giảm thiểu các tác động này thông quan mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Tiêu chuẩn ISO ứng dụng trong quản lý chuỗi cung ứng xanh bên cạnh đó cũng đòi
hỏi doanh nghiệp giảm thiểu mức độ tồn kho trong doanh nghiệp để tránh phát sinh
rác thải, ngăn cản phát sinh ô nhiễm, chú trọng đầu tư cho tập huấn nhân viến để
tiến tới một phương thức sản xuất kinh doanh xanh hơn. Như vậy, ISO 14000 có thể
nói là một khung pháp lý hỗ trợ hoàn thiện cho các quyết định quản lý chuỗi cung
ứng xanh trong doanh nghiệp.
 Chứng nhận của Hội đồng quản lý rừng (Forest Stewardship Council – FSC)
Hội đồng quản lý rừng là một tổ chức quốc tế phi lợi nhuận được thành lập
vào năm 1993 với mục đích thúc đẩy trách nhiệm quản lý đối với các khu rừng trên
thới giới. Tổ chức này sử dụng các tiêu chuẩn, các chứng nhận và nhãn sản phẩm
như là các công cụ để đạt được các mục đích để quản lý việc sử dụng các nguồn tài
nguyên từ rừng, đảm bảo các yếu tố đạo đức, lợi nhuận doanh nghiệp, tạo lập giá trị
kinh doanh cho sản phẩm… Hệ thống chứng nhận FSC được chia làm 2 bộ phận:
Chứng nhận Quản lý rừng đảm bảo rằng các vùng rừng được quản lý với các
tiêu chuẩn cao để phục vụ các mục đích kinh tế, xã hội và môi trường.
Chứng nhận Chuỗi xác nhận nguồn gốc (Chain of Custody – CoC) ghi nhận
nguồn gốc của gỗ thông qua tất cả các giai đoạn xử lý và phân phối gỗ.
FSC đưa ra các dịch vụ môi trường hướng tới cộng đồng địa phương và quốc
tế nhằm làm sạch nguồn nước, không khí, đóng góp vào giảm thiểu biến đổi khí
hậu, nạn tàn phá rừng. Sử dụng logo của FSC là minh chứng cho sản phẩm có cả ích
lợi xã hội và ích lợi kinh tế, giúp cho người tiêu dung có sự ý niệm về việc hỗ trợ
phát triển lâm nghiệp thông qua việc mua sản phẩm với nhãn hiệu toàn cầu.
1.3. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chuỗi cung ứng xanh
1.3.1. Thiết kế xanh
1.3.1.1. Khái niệm thiết kế xanh
Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp sản xuất khi quyết định thiết kế sản
phẩm cuối cùng chính là lúc ra các quyết định về sản phẩm có ảnh hưởng đến môi
trường. Đây cũng chính là thời điểm quan trọng để doanh nghiệp sản xuất có những
biện pháp giúp giảm các tác động tiêu cực đến môi trường của sản phẩm chính bởi
cách sử dụng sản phẩm và vận chuyển sản phẩm có thể gây hại tới môi trường nhiều
hơn cách sản xuất sản phẩm đó. Dấu hiệu của thiết kế xanh (Green design) bao gồm

lOMoARcPSD|9290329
sự quản lý vòng đời sản phẩm và thực hiện thiết kế sinh thái (Eco-design) giúp các
doanh nghiệp kiểm soát được những tác động môi trường từ giai đoạn thu mua
nguyên liệu tới khi sản phẩm kết thúc vòng đời.
1.3.1.2. Thiết kế sinh thái và các hình thức thiết kế sinh thái
 Đánh giá vòng đời sản phẩm
Đánh giá vòng đời sản phẩm (life-cycle assessment) là một phương pháp
đánh giá các tác động môi trường ở từng giai đoạn trong vòng đời của sản phẩm từ
khi bắt đầu được hình thành tới khi kết thúc vòng đời (ví dụ, từ việc khai thác
nguyên liệu thô tới xử lý nguyên liệu, sản xuất, phân phối, sử dụng, sửa chữa, bảo
trì, xử lý sau khi sử dụng, tái chế…). Sử dụng phương thức đánh giá vòng đời sản
phẩm, doanh nghiệp sẽ có cái nhìn sâu hơn về các vấn đề môi trường trong thiết kế
sản phẩm thông qua việc xem xét và đánh giá các yếu tố đầu vào và đầu ra trong
vòng đời sản phẩm; đánh giá các ảnh hưởng tiềm năng có thể xảy ra đối với dòng
nguyên nhiên liệu này; phân tích các kết quả đạt được để đưa ra các quyết định sáng
suốt hơn. Việc quan tâm đến toàn bộ vòng đời sản phẩm thay vì chỉ chú trọng đến
quá trình sử dụng, ví dụ từ khâu nguyên liệu, hệ thống sản xuất cho tới đầu ra sản
phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định tốt hơn trong thiết kế, sản
xuất, thu mua sản phẩm với một cái nhìn tổng quan hơn về các vấn đề môi trường.
Không những vậy, đánh giá vòng đời sản phẩm giúp doanh nghiệp nhận thức những
thay đổi quan trọng trong các giai đoạn phát triển của sản phẩm, để từ đó có thể đưa
ra các định hướng giảm thiểu chi phí và các yếu tố gây hại tới môi trường.
Có hai dạng đánh giá vòng đời sản phẩm chính. Đánh giá vòng đời theo thẩm
quyền xem xét các vấn đề trong sản xuất và sử dụng sản phẩm, hoặc một dịch vụ
hay quá trình cụ thể at một thời điểm cụ thể (chủ yếu là trong quá khứ). Đánh giá
vòng đời theo hệ quả xem xét các hậu quả môi trường đối với các yếu tố kinh tế và
thị trường từ các quyết định hoặc các cam kết chuyển đổi của một hệ thống theo
nghiên cứu (hướng đến kết quả trong tương lai). Ngoài ra, còn có hướng đánh giá
vòng đời sản phẩm theo xã hội đang được phát triển để đưa đến các yếu tố tiềm
năng tác động tới xã hội.
Đánh giá vòng đời sản phẩm chủ yếu được vận dụng vào việc hỗ trợ các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nghiên cứu và phát triển đối với đầu vào
của sản phẩm cũng như quá trình thiết kế. Đánh giá vòng đời sản phẩm còn có vai
trò quan trọng trong các hoạt động đánh giá ảnh hưởng môi trường và nghiên cứu

lOMoARcPSD|9290329
quản lý thống nhất rác thải và ô nhiễm trong doanh nghiệp. Đối với cấp độ nhà
nước, đánh giá vòng đời sản phẩm hổ trợ phát triển nguồn dữ liệu quốc gia để hỗ trợ
tốt hơn cho các hoạt động môi trường.
 Thiết kế sinh thái
Thiết kế sinh thái (eco-design) được định nghĩa là quá trình phát triển sản
phẩm theo hướng xanh hóa nhằm mục tiêu tối thiểu hóa các tác động tới môi trường
trong suốt vòng đời của sản phẩm, từ lúc thu mua nguyên liệu, tới sản xuất, sử dụng
và cuối cùng là xử sau khi kết thúc vòng đời – mà trong đó không bỏ qua các tiêu
chuẩn cần thiết đối với sản phẩm như chất lượng sản phẩm, giá thành… (Johansson,
2002). Định nghĩa này nêu bật lên sự thống nhất giữa các khía cạnh về môi trường
trong quá trình thiết kế sản phẩm cũng như toàn bộ dòng sản phẩm trong chuỗi cung
ứng. Thiết kế xanh mang ý nghĩa quan trọng bởi hầu hết các tác động môi trường
xuất phát từ hoạt động sản xuất, tiêu dùng và xử lý sản phẩm đều có ảnh hưởng bởi
các quyết định trong giai đoạn thiết kế sản phẩm. (Handfield, 2001). Ở giai đoạn
này, thiết kế xanh phải thực hiện theo các tiêu chí sau:
Tiêu chí 1: Thiết kế nhằm hạn chế tối đa sử dụng các nguyên liệu độc hại.
Tiêu chí 2: Tái sử dụng trong thiết kế, bao gồm tái sử dụng toàn bộ hoặc một
Tiêu chí 3: Phần sản phẩm cùng với xử lý sản phẩm đã sử dụng ở mức tối thiểu.
Tiêu chí 4: Tái chế là một hoạt động thiết kế quan trọng, bao gồm các thiết kế
có khả năng tháo dỡ, chuyển các phần này thành nguyên liệu hoặc chuyển thành
nguyên liệu.
Tiêu chí 5: Tái sản xuất các sản phẩm như sửa chữa, thay thế và bổ sung cho
các sản phẩm đổi trả.
Tiêu chí 6: Sử dụng tài nguyên hiệu quả, giảm thiểu nguyên liệu và năng
lượng cho sản phẩm, thúc đẩy sử dụng năng lượng sạch.
Thiết kế xanh là một phần của các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng xanh
bởi hoạt động này gắn kết các yếu tố môi trường vào trong quá trình thiết kế sản
phẩm, chính các sản phẩm này là yếu tố chính trong chuỗi cung ứng cần được quản
lý hiệu quả để vừa mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, nâng cao dịch vụ khách
hàng nhưng vẫn có tác động tích cực tới môi trường.
1.3.1.3. Lợi ích của thiết kế xanh trong chuỗi cung ứng
Nghiên cứu chỉ ra rằng 70% - 80% hiệu suất sản xuất và sử dụng sản phẩm
được xác định trong quá trình thiết kế sản phẩm, tuy nhiên thiết kế lại chỉ chiếm

lOMoARcPSD|9290329
10% tổng chi phí trong toàn bộ quy trình sản xuất sản phẩm. Do vậy, doanh nghiệp
cần chú trọng các tác động môi trường của sản phẩm từ giai đoạn thiết kế sản phẩm.
Thêm vào đó, sự gia tăng liên tục của giá nguyên nhiên liệu đã giúp doanh nghiệp
vận dụng thiết kế xanh như một yếu tố cạnh tranh. Các mục tiêu về thay thế và giảm
sự phụ thuộc vào nguyên nhiên liệu bất ổn về giá cả được kếp hợp với các chiến
lược về thu mua, tìm nguồn cung ứng để chọn ra được đúng nhà cung cáp và đúng
loại hàng hóa mà doanh nghiệp cần. Việc tránh sử dụng các chất độc hại trong sản
phẩm giúp doanh nghiệp giảm các chi phí xử lý và sử dụng nguyên liệu có thể tái
chế thường dẫn tới giảm chi phí chung của doanh nghiệp. Về ngắn hạn, một số chi
phí về sử dụng nguyên liệu thay thế có thể cao hơn do phát sinh các chi phí bổ sung
nhưng điều này lại được bù lại bằng các lợi ích mang tính dài hạn về hình ảnh
doanh nghiệp trong mắt công chúng. Đặc biệt, trong xu hướng những năm gần đây,
giá nguyên liệu xanh đang có xu hướng giảm, tạo điều kiện để các doanh nghiệp có
thể ứng dụng vào việc thiết kế sản phẩm xanh, sạch hơn. Như vậy có thể nói tiết
kiệm chi phí và nâng cao hình ảnh thương hiệu là các động lực chính để doanh
nghiệp thực hiện một chương trình thiết kế xanh.
Bên cạnh những lợi ích trực tiếp từ việc áp dụng tiêu chuẩn xanh trong thiết
kế sản phẩm, dịch vụ, các nhà sản xuất cũng như như các doanh nghiệp “dòng xuôi”
và cả các khách hàng tạo đã tạo áp lực cho các doanh nghiệp “dòng ngược” chuyên
về sản xuất đã phải tập trung hơn vào việc thiết kế xanh. Sự hợp tác giữa các bên về
thiết kế sản phẩm, chia sẻ các thông tin về nhu cầu sẽ là công cụ đắc lực cho các
doanh nghiệp có thể ứng dụng tốt hơn những cải tiến trong việc thiết kế sản phẩm
để phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cũng có thể vận dụng thiết
kế sinh thái như một chiến lược marketing sản phẩm cho 2 dạng thị trường: thị
trường cao cấp, nơi có các khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm xanh và thị
trường chính, nơi đã phát triển các lợi ích công nghệ từ thị trường cao cấp. Trong
tương lại, thiết kế xanh sẽ giúp các doanh nghiệp giảm khoảng cách về giá cả giữa
các sản phẩm xanh và sản phẩm truyền thống để có thể giúp sản phẩm có thể tiến xa
hon các thị trường ngách cao cấp thường thấy.
1.3.2. Tìm nguồn cung ứng và thu mua xanh
1.3.2.1. Khái niệm tìm nguồn cung ứng và thu-mua xanh
Khởi đầu cho mỗi chuỗi cung ứng của doanh nghiệp luôn là việc đảm bảo
nguồn cung ứng nguyên liệu sản xuất cho doanh nghiệp. Nếu trước đây, các yếu tố

lOMoARcPSD|9290329
về giá cả, chất lượng và giao hàng luôn được các doanh nghiệp đặt lên hành đầu khi
xem xét hợp tác với nhà cung cấp, thì bây giờ, các yếu tố về thực thi môi trường
cũng được xem xét và nâng tầm lên để trởi thành một trong các lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Theo Định nghĩa của trường Đại học California Santa Cruz trên trang web
https://financial.ucsc.edu/, thu mua xanh trong doanh nghiệp đề cấp việc mua sắm
các sản phẩm và dịch vụ có tác động giảm về sức khỏe con người và môi trường khi
so sánh với các sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh phục vụ cùng một mục đích. Sự so
sánh này có thể xem xét việc thu mua lại nguyên liệu sản xuất, sản xuất, đóng gói,
phân phối, tái sử dụng, vận hành, bảo trì, và xử lý các sản phẩm hoặc dịch vụ. Thu
mua xanh cũng được gọi là thu mua ưu tiên về môi trường (Environment Preferred
Purchasing), thu mua có trách nhiệm với môi trường, mua sắm xanh, mua sắm
khẳng định, sinh thái thu mua, và thu mua có trách nhiệm với môi trường. Các khái
niệm này có sự liên hệ với nhau và thay đổi tùy theo cách thức nghiên cứu và xem
xét. Đối với doanh nghiệp bán lẻ, purchasing cũng chiếm tới 60% chi phí đôí với
hàng hóa đầu vào đối với cả 2 nhóm hàng trực tiếp và gián tiếp (KPMG). Chính các
nguyên liệu tự nhiện, các nguyên liệu sản xuất và các thành phẩm được thu mua và
sử dụng bởi các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng để họ có thể đạt được các
mục tiêu về môi trường trong từng giai đoạn sản xuất và kinh doanh nhờ sự tương
tác và ảnh hưởng lẫn nhau thông qua mối quan hệ lợi ích người mua-người bán. Từ
đây khái niệm purchasing xanh (green purchasing) là sự kết hợp các vấn đề môi
trường vào các chính sách, chương trình, hoạt động purchasing của doanh nghiệp,
góp phần giúp cho doanh nghiệp có thể đạt tới hiệu quả sinh thái, tiết kiệm chi phí
và nâng cao nhận thức xã hội. Các yếu tố để đưa ra quyết định trong một chương
trình purchasing xanh của doanh nghiệp có thể bao gồm:
Các yêu cầu về sản phẩm: Hàm lượng sản phẩm tái chế, sản phẩm sinh học;
Giảm thiểu và loại bỏ các chất phát thải, chất độc hại cho người sử dụng, chất gây
hại tầng Ozon; Nhãn sinh thái; Sản phẩm sử dụng năng lượng hiệu quả.
Các yêu cầu về nhà cung cấp: Điều tra nhà cung cấp; Thay thế hoặc sử dụng
có hiệu quả các phương tiện sử dụng xăng dầu làm nhiên liệu; Áp dụng hệ thống
quản trị môi trường nhà cung cấp (EMS); Kiểm soát hệ thống quản trị môi trường

lOMoARcPSD|9290329
1.3.2.2. Ảnh hưởng của tìm nguồn cung ứng và thu-mua theo hướng xanh hóa đối
với hành vi nhà cung cấp
Tác động purchasing xanh của doanh nghiệp có ảnh hưởng không nhỏ tới
hành vi của nhà cung ứng. Theo các nghiên cứu, các nỗ lực hợp tác trong nhóm
“Cung ứng xanh nâng cao” có tác động lớn đến các nhà cung cấp, buộc họ phải xem
xét lại cả quá trình cung ứng hàng hóa và sản phẩm một cách toàn diện để đáp ứng
các yêu cầu về môi trường. Hình 1.3 chỉ ra sự tương ứng giữa các nỗ lực của doanh
nghiệp trong việc áp dụng purchasing xanh và hiệu quả đối với nhà cung ứng. Các
chiến lược được áp dụng đối với thu mua hàng theo hướng xanh hóa được chia làm
ba nhóm chính, tương ứng với ba cấp độ tìm nguồn cung ứng theo hướng xanh hóa
trong doanh nghiệp.
Hình 1.2: Ảnh hƣởng của các chiến lƣợc tìm nguồn cung ứng của doanh
nghiệp tới hành vi nhà cung cấp
Nguồn: Sarkis, 2006, tr. 34

Ở nhóm thứ nhất gồm các hoạt động yêu cầu về hàm lượng sản phẩm, hạn
chế hàm lượng sản phẩm, điều tra hệ thống quản lý môi trường của nhà cung cấp:
áp dụng với nhà cung cấp có chứng nhận, hoặc nhà cung cấp không được chứng

lOMoARcPSD|9290329
nhận. Các hoạt động ở nhóm thứ nhất không đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tư
lớn về nguồn lực để áp dụng những tiêu chuẩn xanh, đây là những hoạt động cơ bản
và bước đầu đặt ra trong mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp.
Ở nhóm thứ hai, doanh nghiệp đã tiến tới những nỗ lực cao hơn như thực
hiện dán nhãn sản phẩm, điều tra nhà cung cấp, quản lý sản phẩm đầu vào. Các hoạt
động này của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải có một tổ chức, phòng ban
riêng để thực hiện các hoạt động này, nhóm thứ hai tác động trực tiếp đến hoạt động
của nhà cung cấp trong sản xuất để có thể đáp ứng được những tiêu chuẩn đặt ra về
sản phẩm.
Ở cấp độ cao nhất với nhiều sự đầu tư, doanh nghiệp có thể thực hiện quá
trình hóa chuỗi cung ứng thông qua kiểm soát tuân thủ của cung cấp bằng các tiêu
chuẩn do doanh nghiệp tự đặt ra hoặc do bên kiểm toán thứ ba. Sự hợp tác và giáo
dục từ phía doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất đến các hành vi của nhà cung cấp.
Dựa vào các phân tích cụ thể về tình hình và khả năng của từng doanh
nghiệp, các các chiến lược tìm nguồn cung ứng sẽ được chọn lọc để áp dụng trong
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp. Điều này vừa đảm bảo cho doanh nghiệp có điều
kiện chuẩn bị để hướng đến mô hình tìm nguồn cung ứng và thu mua xanh, vừa đáp
ứng được các yêu cầu từ các đối tác ngòai doanh nghiệp.
1.3.3. Sản xuất và vận hành xanh
Quá trình sản xuất đã và đang phát triển một cách đáng chú ý trong suốt thời
gian qua, giờ đây sự sản xuất đang chuyển đổi dần từ quá trình sản xuất hàng loạt
và sản xuất cá biệt hóa sang một quá trình sản xuất bền vững hay sản xuất xanh.
Động lực chính cho sản xuất xanh đối với các doanh nghiệp sản xuất xuất phát từ
việc tuân thủ các đạo luật, quy định về môi trường đối với các chất phát thải độc
hại, sử dụng các sản phẩm không an toàn và lãng phí trong sản xuất. Tính cưỡng
chế của các quy định pháp luật về môi trường đối với các doanh nghiệp trong vấn
đề môi trường tùy thuộc vào mức độ hiệu quả trong hoạt động thực thi luật pháp của
từng quốc và gia vùng kinh tế.
Quá trình sản xuất xanh quan tâm tới tác động của quá trình sản xuất sản
phẩm và cả cách thức sử dụng sản phẩm cuối cùng tới môi trường trong ba thanh
yếu tố chính trong sản xuất: nguyên vật liệu, nguồn năng lượng và công nghệ
sảnxuất. Kết quả từ việc sản xuất xanh xuất phát từ các thành tố trên thông qua sự
cải tiến quá trình sản xuất sản phẩm một cách cụ thể với các biện pháp:

lOMoARcPSD|9290329
 Giảm tiêu thụ năng lượng nhờ am hiểu và dự đoán trước xu hướng với các
yêu cầu trong sản xuất. Sản xuất thừa, sản xuất lỗi, hỏng hóc luôn dẫn đến sự tiêu
dung quá mức nguyên liệu và năng lượng, chính điều này đã dẫn đến việc phát sinh
lượng chất thải và khí phải lớn hơn.
 Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nguyên liệu bằng cách điều chỉnh lượng
nguyên liệu tới nhà sản xuất và tối ưu hóa quá trình sản xuất thông qua các cấp độ
nhà máy sản xuất, cấp độ máy móc và cấp độ xử lý.
 Tìm kiếm lợi nhuận từ chất thải – một nguồn lợi nhuận có tiềm năng khái
thác. Chất thải và khí phải là những yếu tố không thể tránh khỏi trong quá trình sản
xuất, giờ đây, nhiều doanh nghiệp đang quan tâm tới việc sử dụng nguồn rác thải từ
các sản phẩm lỗi như là mặt hàng nguyên liệu thô đối với các ngành sản xuất khác.
1.3.4. Hoạt động phân phối hàng hóa xanh và logistics xanh
1.3.4.1. Định nghĩa về phân phối hàng hóa xanh và logistics xanh
Logistics là khái niệm về sự quản lý tổng hợp các hoạt động liên quan tới sự
di chuyển của hàng hóa thông qua chuỗi cung ứng, những hoạt động này bao gồm
vận tải hàng hóa, lưu kho hàng hóa, quản lý hàng tồn kho, xử lý nguyên liệu và tất
cả các quá trình xử lý các thông tin liên quan. Cụ thể, logistics là quá trình quản trị
chiến lược công tác thu mua, di chuyển và dự trữ nguyên liệu, bán thành phẩm,
thành phẩm và dòng thông tin tương ứng trong một công ty và qua các kênh phân
phối của doanh nghiệp đó để tối đa hóa lợi nhuận hiện tại và tương lai thông qua
việc hoàn tất các đơn hành với chi phí thấp nhất (Martin Christopher, 2011).
Logistics trong quá trình sản xuất và kinh doanh doanh nghiệp được chia ra thành
ba giai đoạn: logistics đầu vào (cung ứng tài nguyên, nguyên liệu sản phẩm cho sản
xuất), logistics đầu ra (cung cấp sản phẩm đến người tiêu dung tối ưu nhất) và
logistics ngược (quá trình thu hồi sản phẩm, phụ phẩm từ khách hàng quay trở lại
doanh nghiệp). Theo đó, các nghiên cứu về hoạt động logistics đầu vào được gắn
với các hoạt động tìm nguồn cung ứng, thu-mua, sản xuất trong doanh nghiệp,
logistics đầu ra hướng đến các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng trong
phân phối bán lẻ, logistic ngược tập trung vào các vấn đề giải quyết sản phẩm đổi
trả, thu hồi và tái chế…Cũng tương tự như các khái niệm về thiết kế, sản xuất,
logistics truyền thống đề cập đến các vấn đề liên quan thuần túy về chi phí và tiền
mà chưa có sự quan tâm cụ thể đến các vấn đề về môi trường đã và đang phát sinh.
Vì vậy, khái niệm logistics xanh (green logistic) đã được xây dựng và nghiên cứu

lOMoARcPSD|9290329
trong thời gian gần đây là một hướng đi trong phát triển mô hình chuỗi cung ứng
xanh. Các định nghĩa về phần phối xanh và logistics xanh, ngoài sự tập trung vào
cắt giảm chi phí bên cạnh đó còn nghiên cứu sâu hơn về các chi phí bên ngoài hoạt
động logistics liên quan chủ yếu đến các vấn đề về thay đổi khí hậu, ô nhiễm không
khí, tiếng ồn, khói bụi và an toàn trong vận tải. Logistics xanh cân bằng các mục
tiêu về kinh tế, xã hội theo hướng tiếp cận với nhiều hoạt động thực tiễn cụ thể có
tác động tích cực tới môi trường trong dài hạn.
Nhiều vấn đề được đặt ra để giúp các doanh nghiệp có cái nhìn sâu hơn về
phân phối và logistics xanh. Trong đó, logistics ngược đã và đang có những lợi ích
không nhỏ giúp cho doanh nghiệp quản trị dòng sản phẩm ngược tách biệt với dòng
sản phẩm chính. Logistics ngược là tiến trình lên kế hoạch, thực hiện, kiểm soát sự
hiệu quả, tính toán sự hiệu quả của dòng nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm,
và các thông tin liên quan từ điểm tiêu dùng đến điểm xuất xứ với mục đích phục
hồi giá trị và xử lý một các thích hợp. Logistics ngược gồm 3 bước chính: thu nhận,
kiểm duyệt và phục hồi. Ở bước thứ nhất, sản phẩm do hư hỏng, lỗi từ nhà sản xuất
hoặc được đổi trả do ý muốn của người tiêu dùng được thu hồi về bởi chính doanh
nghiệp hoặc được khách hàng mang đến. Sau khi nhận được sản phẩm, doanh
nghiệp tiến hành đánh giá chất lượng của sản phẩm để đưa đến các quyết định tháo
dỡ, tái chế, tái sử dụng các bộ phận có thể. Cuối cùng, các thành phẩm từ các sản
phẩm đổi trả được hoàn thiện thông qua chuỗi quá trình sản xuất và xử lý.
1.3.4.2. Hướng tiếp cận đối với logistics xanh
 Tối ưu hóa mạng lưới vận chuyển và logistics
Các biện pháp chủ yếu để có một mạng lưới hiệu quá đòi hỏi một tầm nhìn
chiến lược của doanh nghiệp. Các mạng lưới phân phối phải trở nên linh hoạt hơn,
tiện dụng hơn và đặc biệt là có hiệu quả về chi phí và môi trường. Để làm được điều
này, doanh nghiệp cần có mạng lưới phân phối và logistics được thiết kế hợp lý,
đồng thời cải tiến và hợp tác chặt chẽ với các tổ chức cung ứng dịch vụ logistics về
các vấn đề môi trường. Một biện pháp đơn giản để giảm thiểu các vấn đề liên quan
đến phát thải ra môi trường đó là việc giảm thiểu những phương thức vận tải gây ô
nhiễm. Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng xăng, dầu làm nguồn nguyên liệu chính
trong việc vận chuyển, chính vì vậy, lượng khí thải sẽ cắt giảm đáng kể nếu như các
doanh nghiệp cắt giảm lượng phương tiện sử dụng xăng, dầu.

lOMoARcPSD|9290329
Thời gian gần đây tại các nước phát triển, các nguồn năng lượng mới đã
được đưa vào sử dụng, sự phát triển về công nghệ cũng như các khuyến khích từ
chính phủ các nước đã góp phần tạo nên những đổi mới ban đầu cho hoạt động vận
tải hàng hóa. Hợp tác với bên cung ứng dịch vụ logistics, chia sẻ nguồn thông tin về
hậu cần là các biện pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để nhằm mục đích phát triển
các vấn đề môi trường. Khái niệm “pooling” tức là việc xếp hàng hóa lấp đầy các
khoảng trống trên phương tiện vận tải giúp giảm số chuyến vận chuyển là một ví dụ
về hợp tác giữa các doanh nghiệp để hướng tới các mục tiêu xanh hóa.
 Nâng cao hiệu quả phân phối hàng hóa tuyến cuối đối với khách hàng cuối cùng
Logistics tuyến cuối là tên dùng để chỉ ra phương thức vận tải cuối được thực
để để đưa sản phẩm tới khách hàng tiêu dung cuối cùng. Tuyến cuối là phần dễ
nhận biết về các vấn đề môi trường nhất của hệ thống logistics của doanh nghiệp
đối với khách hàng. Các doanh nghiệp cần có một biện pháp hoạt động logistics
tuyến cuối hiệu quả để tạo dựng hình ảnh và giá trị trong con mắt người tiêu dùng.
 Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý logistics xanh
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong hầu hết các cải tiến mới
trong một tổ chức. Điều này không ngoại lệ với việc ứng dụng quản lý logistics
xanh trong doanh nghiệp, công nghệ thông tin đảm bảo cho doanh nghiệp có thể
thực hiện các các mục tiêu về tài chính và môi trường cũng như các lợi ích cả về
ngắn hạn lẫn dài hạn. Công nghệ thông tin giúp tối ưu hóa con đường vận chuyển,
đảm bảo hàng hóa được vận chuyển với hiệu quả năng lượng cũng như hiệu quả chi
phí. Những hệ quả của các sự kiện bất thương xảy ra đối với quá trình vận chuyển
hoàn toàn có thể được dự báo bởi hệ thống lên kế hoạch vận tải tự động. Các hệ
thống tiên tiến hiện nay đưa các giải pháp tối ưu sự vận hành, thu thập số liệu, thực
hiện các lý thuyết về tối ưu hóa chuỗi cung ứng như Six sigma, Sản xuất tinh gọn,
SCOR (Hệ thống dẫn chiếu vận hành).

lOMoARcPSD|9290329
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ

CHUỖI CUNG XANH CỦA IKEA
2.1. Giới thiệu sơ lƣợc về IKEA

2.1.1. Sơ lƣợc về quá trình hình thành của IKEA
IKEA là tên một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia chuyên về thiết kế và bán các
sản phẩm đồ gia dụng, đồ nội thất, thiết bị, dụng cụ gia đình và phụ kiện trang trí
nhà cửa. Tập đoàn IKEA được sáng lập tại Thụy Điển năm 1943 bởi Ingvar
Kamprad từ khi ông mới 17 tuổi. Tên gọi “IKEA” của tập đoàn này là tập hợp các
chữ cái đầu từ tên của người sáng lập Ingvar Kamprad, tên trang trại (Elmtaryd) và
tên ngôi làng nơi Ingvar lớn lên (Agunnaryd, Småland, Nam Thụy Điển). Suốt 6
thập kỷ qua, IKEA bắt đầu chỉ từ một cửa hàng tạp hóa nhỏ tại miền nam Thụy
Điển đã trở thành một tập đoàn bán lẻ lớn mạnh hiện đang hoạt động trên 42 quốc
gia trên thế giới. Quá trình phát triển của IKEA được chia làm 5 giai đoạn chính:
khởi đầu (1940 – 1950), giai đoạn 2 (1960 – 1970), giai đoạn 3 (1980 – 1990), giai
đoạn phát triển từ năm 2000 đến nay.
2.1.1.1. Giai đoạn khởi đầu từ những năm 1940 – 1950
Năm 1943, Ingvar Kamprad khởi nghiệp khi mới 17 tuổi với một cửa hàng
nhỏ bán các hàng hóa đa dạng có giá thành thấp. Từ năm 1948, đồ gia dụng trở
thành mặt hàng chủ lực của IKEA do Ingvar nhận thấy lợi thế từ việc nhập các sản
phẩm của các nhà sản xuất tại địa phương. Năm 1956, IKEA tiến đến một bước
quan trọng trong lịch sử kinh doanh của tập đoàn này này khi Ingvar đưa ra quyết
định IKEA sẽ tự thiết kế các sản phẩm đồ nội thất. Sau khi phát hiện ra loại sản
phẩm có thể tháo lắp, khái niệm về sản phẩm tự tháo lắp được ra đời. Đây là một ý
tưởng kinh doanh chủ đạo của IKEA đối với các dòng sản phẩm của mình sau này.
Ý tưởng này được xuất phát từ cuộc cạnh tranh giá khốc liệt giữa các nhà buôn tại
Thụy Điển, khi các nhà sản xuất cố gắng cắt giảm mọi chi phí dẫn đến nguy cơ bị
đe dọa chất lượng sản phẩm, thay vì làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,
IKEA chọn cách thức thiết kế lại sản phẩm để có thể đáp ứng được tốt hơn các nhu
cầu của khách hàng. Phương thức kinh doanh mới giúp IKEA vừa đảm bảo chất
lượng sản phẩm mà vẫn có thể cung cấp cho khách hàng một mức giá cạnh tranh.

lOMoARcPSD|9290329
2.1.1.2. Giai đoạn 2 những năm 1960 – 1970
Giai đoạn này chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của IKEA tại châu Âu, châu
Mỹ và châu Úc với một loạt các cửa hiệu được khai trương tại các quốc gia Na Uy
(1963), Đan Mạch (1969), Thụy Sĩ (1973), Đức (1974), Canada (1976), Ý (1977),
Phần Lan (1979)… Năm 1965, cửa hiệu bán lẻ IKEA lớn nhất đã được khai trương
tại Stockholm, Thụy Điển. Bên cạnh phát triển quy mô sản xuất và kinh doanh,
IKEA bắt đầu sử dụng kiểm định chất lượng sản phẩm thông qua hệ thống tiêu
chuẩn kiểm định của Thụy Điển từ năm 1961. Cùng với đó, IKEA phát triển mối
quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp Ba Lan, nhờ vậy mà IKEA có thể duy trì
mức giá thấp mà nhiều người thấy hiện nay.
2.1.1.3. Giai đoạn 3 những năm 1980 - 1990
Năm 1982, Tập đoàn IKEA chính thức thành lập và không ngừng phát triển
lớn mạnh từ Quỹ sáng lập INGKA Stichting. IKEA family – một tổ chức dành cho
các khách hàng mới của IKEA được sáng lập. Hiện nay, IKEA family có hơn 15
triệu thành viên ở 16 quốc gia trên thế giới, được phục vụ tại 167 cửa hàng. Giai
đoạn này đánh dấu một bước tiến mới trong quá trình phát triển ý tưởng kinh doanh
bền vững của Ingvar bằng việc chính sách môi trường đầu tiên của IKEA ra đời
năm 1990 và gia nhập Hội đồng bảo vệ rừng (FSC). Năm 1998, IKEA tấn công thị
trường châu Á với cửa hàng IKEA đầu tiên được khai trương ở thành phố Thượng
Hải, Trung Quốc.
2.1.1.4. Giai đoạn 4 từ năm 2000 – đến nay

Năm 2000, chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của thời đại khoa học và công
nghệ và những bước tiến trong nhận thức và hành động vì môi trường sống, IKEA
ban hành The IKEA way (IWAY) về các tiêu chuẩn yêu cầu thu mua các sản phẩm
đồ gia dụng đối với các nhà cung cấp. Quy định này của IKEA nhằm đưa ra các tiêu
chuẩn đặt ra đối với các nhà cung cấp về các yêu cầu hợp pháp, điều kiện làm việc,
các hoạt động bảo vệ môi trường và quản lý lâm nghiệp. Cùng với phương thức
mua hàng truyền thống, mua sắm qua các kênh điện tử cũng được IKEA phát triển
từ năm 2000, tạo cho khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn và chất lượng dịch vụ
tốt hơn. Chiến lược phát triển kinh doanh toàn cầu giúp IKEA tăng mạnh về doanh

lOMoARcPSD|9290329
số bán hàng, và bên cạnh đó IKEA tăng cường sự hợp tác hơn nữa đối với các tổ
chức quốc tế về các vấn đề mang tính toàn cầu. IKEA đã có những đóng góp không
nhỏ bằng sự hợp tác và vào cuộc với các hành động cụ thể như dự án về Quyền trẻ
em tại Ấn Độ (2000), hợp tác Quỹ thiên nhiên hoang dã (WWF) về canh tác bông
tại Ấn Độ (2005), thành lập tổ chức xã hội IKEA (2005), giải quyết các vấn đề về
biến đổi khí hậu toàn cầu (2007) …
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của IKEA

2.1.2.1. Chiến lược kinh doanh của IKEA
Phương châm thực hiện của IKEA: Tạo dựng một cuộc sống hằng ngày tốt
hơn cho nhiều người hơn.
Đi theo phương châm này, IKEA đặt mục tiêu: Cung cấp một chuỗi đa dạng
các sản phẩm nội thất có thiết kế đẹp, đa chức năng ở mức giá thấp để có nhiều
người có thể mua.
Trên cơ sở những định hướng trên, IKEA nhận định trong quan điểm kinh
doanh của mình là những gì tốt cho tất cả mọi người thì cũng tốt cho chính doanh
nghiệp trong dài hạn. Quan điểm kinh doanh này được IKEA vận dụng triệt để
trong các chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra những mức giá sản phẩm gây ấn tượng
với khách hàng không chỉ về mức giá mà còn về chất lượng sản phẩm. Ba định
hướng chiến lược của IKEA đó là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm và chiến
lược tổ chức sản xuất và kinh doanh theo hướng bền vững. Các chiến lược này đã
góp phần không nhỏ để IKEA có thể phát triển lớn mạnh như hiện nay trên thị
trường châu Âu và trên toàn thế giới.
Thứ nhất, chiến lược giá thấp là khởi đầu cho các chiến lược kinh doanh mà
IKEA hướng tới. Sự tập trung mạnh mẽ của IKEA vào quá trình cung cấp các sản
phẩm, thiết bị đồ gia dụng và nội thất ở mức giá thấp và cạnh trạnh là lý do chính để
khách hàng có thể chấp nhận các sản phẩm của IKEA, cũng như sự phát triển của
chính doanh nghiệp này tại nhiều khu vực địa lý khác nhau trên thế giới.
Chiến lược thứ hai mà IKEA áp dụng trong quá trình kinh doanh đó là tạo ra
các dịch vụ độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh cùng ngành không thể làm được. Sự

lOMoARcPSD|9290329
khác biệt này đã có từ lúc khởi thủy công ty và người sáng lập ra Ikea đã từng đề
cập “luôn làm ngược lại với những gì mà những người khác thực hiện”. Trải
nghiệm mua sắm của khách hàng không chỉ được chú trọng từ việc đang dạng
chủng loại, mức giá, mẫu má, thiết kế, dịch vụ mà còn có thể bổ sung từ nhiều các
yếu tố khác để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Thứ ba, IKEA nhận thức được từ rất sớm các nguy cơ tiềm ẩn về môi trường
trong hoạt động kinh doanh của mình, cùng với đó là áp lực từ phía các tổ chức
chính phủ, khách hàng và cả các đối tác về các vấn đề môi trường đối với các nhà
bán lẻ trên toàn cầu, IKEA đã thực hiện các chiến lược về phát triển bền vững từ
những năm 1990 với các chính sách đầu tiên về môi trường được ra đời. Chính sách
của IKEA bước đầu đảm bảo cho IKEA và các nhân viên có ý thức hơn trong việc
thực hiện trách nhiệm môi trường trong tất cả hoạt động kinh doanh của mình.
2.1.2.2. Doanh thu, lợi nhuận và giá trị tài sản của IKEA
IKEA hiện nay sở hữu cơ sở tại 42 quốc gia tính đến tháng 8 năm 2014.
Trong đó, tổng số cửa hàng chính thức của IKEA đã lên tới con số 315 đặt tại 27
quốc gia trên thế giới; 27 Trung tâm dịch vụ tại 23 quốc gia, 34 trung tập phân phối
và 13 Trung tâm khách hàng tại 17 quốc gia; 44 đơn vị sản xuất công nghiệp của
IKEA tại 11 quốc gia. Châu Âu là thị trường chủ lực tiêu thụ các sản phẩm của
IKEA và cũng nơi có nhiều cửa hàng IKEA hoạt động với 22 cửa hiệu, 20 trung
tâm phân phối và 36 đơn vị sản xuất công nghiệp, châu Âu chiếm tới 59% khối
lượng hàng hóa sản xuất của IKEA.
Trong số các thị trường mới cửa, Trung Quốc, Nga và Hungary là những thị
trường phát triển nhanh nhất. Trung Quốc nổi bật lên là thị trường chuyển nhượng
phát triển nhanh với tiềm năng khổng lồ với nhu cầu khách hàng và các cửa hiệu
liên tục được khai trương. Tại Mỹ, IKEA đứng vị trí thứ hai trong danh sách 10 nhà
bán lẻ đồ nội thất dẫn đầu năm 2013 tính theo doanh số bán hàng. Trong năm 2014,
có tổng số 716 triệu lượt khách ghé thăm các cửa hiệu của IKEA, tăng 4,7% so với
năm 2013. Đặc biệt, riêng 14 trung tâm mua sắm IKEA tại Nga đã có tới hơn 270
triệu lượt khách ghé thăm. Hoạt động bán lẻ của IKEA còn phát triển ngay cả ở lĩnh

lOMoARcPSD|9290329
vực thương mại điện tử. Hằng năm, có khoảng hơn 1 tỉ lượt truy cập trang web
IKEA.com với khối lượng giao dịch trực tuyến không hề nhỏ.
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của tập đoàn IKEA giai đoạn 2010-2014
Đơn vị: triệu Euro
Chỉ tiêu 2014 2013 2012 2011 2010
Doanh thu 29,293 28,506 27,628 25,173 23,539
Chi phí bán hàng 16,372 15,786 15,723 13,773 12,454
Lợi nhuận ròng 12,921 12,720 11,905 11,400 11,085
Chi phí vận hành 9,128 8,894 8,423 7,808 7,888
Lợi nhuận tổng 3,793 4,026 3,909 3,592 3,197
Lợi nhuận trước thuế và

4,145 4,107 3,482 3,757 3,273
lợi tức
Thuế 801 775 695 781 577
Lợi nhuận ròng 3,329 3,317 3,202 2,966 2,688
Nguồn: IKEA Group, 2014, IKEA Group Yearly Summary FY14.
Theo báo cáo thường niên của IKEA 2014, kết thúc năm tài khóa 2014, tổng
doanh số bán hàng và thu nhập khác của IKEA đạt 29,29 triệu Euro tương đương ,
tăng 5,9% so với năm 2013. Năm 2014, IKEA chứng kiến sự phát triển và gia tăng
doanh số bán hàng ở tất cả các kênh bán hàng hiện tại cũng như các cửa hiệu mới
khai trường và gian hàng trực tuyến. Bảng 2.1 phân tích tình hình kinh doanh của
IKEA trong giai đoạn 2010-2014 cho thấy sự phát triển trong hoạt động kinh doanh
của IKEA. Tình hình kinh doanh của IKEA giai đoạn 2010-2014 diễn biến khả
quan, các chiến lược về giá, sản phẩm đem lại cho IKEA doanh thu và lợi nhuận
tăng lên hằng năm. Mặc dù trải qua những điều kiện kinh tế khó khăn tại châu Âu

lOMoARcPSD|9290329
nhưng trong giai đoạn 2010-2014 IKEA đạt được những kết quả ấn tượng về kinh
doanh và mở rộng hoạt động theo từng năm.
2.1.2.3. Xây dựng thương hiệu
IKEA là một ví dụ điển hình về thành công trong xây dựng thương hiệu. Mặc
dù đã thành công ở Thụy Điển hàng chục năm nhưng mãi đến những năm 1990,
IKEA mới bắt đầu được công nhận như một "hiện tượng quốc tế". Đáng chú ý hơn
cả là Ikea đã nỗ lực để trở nên lớn mạnh như ngày nay mà không hề phải hy sinh
bất kỳ một nguyên tắc sáng lập nào. Khi nhắc đến cái tên IKEA, người tiêu dùng sẽ
nghĩ đến hình ảnh một doanh nghiệp luôn đi theo con đường đổi mới, cung cấp các
sản phẩm nội thất có thiết kế đơn giản, sáng tạo và đặc biệt là có mức giá rất hấp
dẫn. Những tính cách và tinh thần IKEA chủ đạo: Lòng nhiệt tình, tính tiết kiệm,
tinh thần trách nhiệm và sự giản đơn. Đây là những giá trị được IKEA gắn kết trực
tiếp với các hoạt động kinh doanh của mình. Riêng đối với trách nhiệm xã hội của
doanh nghiệp với môi trường, IKEA luôn là người dẫn đầu trong các chiến dịch
marketing xanh với các sản phẩm được đóng gói, phân phối thân thiện với môi
trường. Sự đổi mới sản phẩm được dựa trên sự đơn giản hóa thiết kế mẫu mã để có
thể dễ dàng được tháo lắp cũng như chất lượng của sản phẩm luôn được nâng cao.
Các hoạt động marketing này là những phát kiến để IKEA có thể thực hiện tốt các
biện pháp trong kinh doanh nói chung và hoạt động chuỗi cung ứng nói riêng. Niềm
tin của khách hàng về các sản phẩm đồ gia dụng chất lượng cao nhưng giá thành
thấp đã giúp cho IKEA có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Không chỉ là
niềm tin của khách hàng, IKEA cũng tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh
thông quá giá nhờ sự cam kết tạo dựng mối quan hệ có lợi giữa IKEA và nhà cung
cấp, cũng như IKEA và khách hàng. Chính điều này đã giúp họ có thể có nguồn
cung ứng hàng hóa chất lượng tốt, thiết kế các sản phẩm một cách kinh tế nhằm
giảm chi phí. Khách hàng luôn ấn tượng về IKEA là một doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội thông qua các hoạt động bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng.
2.1.3. Tổng quan về chuỗi cung ứng và mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
IKEA
Chuỗi cung ứng của IKEA trải rộng trên toàn cầu cả về thu mua và cung ứng
hàng hóa trên tất cả các vùng chủ yếu trên thế giới. Sự phát triển của chuỗi cung
ứng của IKEA gắn liền với quá trình phát triển và đi lên của toàn doanh nghiệp,
chuỗi cung ứng IKEA đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện các chiến lược

lOMoARcPSD|9290329
của IKEA để tạo ra mức giá thấp, dịch vụ cạnh tranh cũng như phát triển một cách
bền vững. Chuỗi cung ứng của IKEA đã có sự chuyển đổi quan trọng từ những năm
1990, bằng một chiến lược mới về thu mua hàng hóa, IKEA chuyển đổi các hoạt
động sản xuất của mình sang khu vực có các nước có nguồn nhân công chi phí thấp
ở châu Á, giảm rõ rệt số lượng nhà cung cấp, và tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các
nguồn cung ứng hàng hóa từ các nước khác nhau. Năm 1991, Swedwood - tập đoàn
sản xuất của IKEA được thành lập với chức năng chính để chuyên sản xuất và phân
phối đồ gia dụng và đồ nội thất. Swedwood là bộ phận thuộc dòng ngược
(upstream) trong chuỗi cung ứng của IKEA có vai trò quan trọng trong chiến lược
giảm chi phí và phân phối hàng hóa hiệu quả. Hiện nay, IKEA là một doanh nghiệp
bán lẻ định hướng theo sản xuất. Điều này có nghĩa là IKEA hướng đến sự tập trung
hiệu quả vận hành nội bộ và chất lượng sản phẩm để đưa ra cách thực chính trong
hoạt động kinh doanh.
Các hoạt động cải tiến chuỗi cung ứng của IKEA gắn chặt với chiến lược phát
triển bền vững. IKEA thực hiện từng thay đổi và cải tiến của mình để đạt được
những mục tiêu về tài chính, nhưng không vì thế mà quên đi các yếu tố về môi
trường, xã hội, kinh tế. Sự bền vững hay tính “xanh” trong chuỗi cung ứng của
IKEA được lồng ghép và bổ sung thông qua các hoạt động chính của chuỗi cung
ứng về thiết kế sản phẩm, tìm nguồn hàng và nguồn cung ứng, sản xuất, phân phối
sản phẩm và cả việc thu hồi và tái chế sản phẩm. Trong số các hoạt động đó, IKEA
có nhiều hoạt động thực tiễn để cải tiến chuỗi cung ứng của mình ở từng giai đoạn,
tuy nhiên, với vai trò là nhà bán lẻ, IKEA đặc biệt chú trọng vào ba mảng chính
trong chuỗi cung ứng: khâu thiết kế sản phẩm, tìm nguồn cung ứng và thu-mua
xanh, phân phối và logistics xanh. Những phân tích dưới đây sẽ nêu lên những yếu
tố mang tính “xanh” ở các hoạt động được IKEA đã và đang áp dụng để có thể làm
tiền đề cho các bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
2.2. Thực trạng hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm xanh tại IKEA
IKEA tạo ra chiến dịch “Thiết kế dân chủ” dựa trên một số các yếu tố kết hợp
giữa một mặt là việc mang lại các sản phẩm đáp ứng kỳ vọng của khách hàng về
chất lượng và chức năng ở một mức giá thấp nhưng cũng đồng thời mặt khác đảm
bảo được yếu tố bền vững trong chiến lược của IKEA.

lOMoARcPSD|9290329
Vai trò của thiết kế phát triển trong từng giai đoạn khác nhau trong chiến lược
phát triển bền vững của IKEA, khởi đầu từ sự chọn lựa nguồn nguyên liệu thô và
kết thức với quá trình vận chuyển sản phẩm cuối cùng tới giỏ hàng của người tiêu
dùng tại từng cửa hiệu trên thế giới. Chiến lược thiết kế dân chủ gồm có 4 mặt
tương ứng với cách nhìn nhận và kết hợp với chiến lược bền vững: Thiết kế sản
phẩm của IKEA, Sử dụng nguyên liệu xanh, Phối hợp với nhà cung cấp và Sử dụng
sản phẩm tại gia đình.
2.2.1. Thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm tại IKEA.
Thiết kế của IKEA là chính những gì người tiêu dùng nhìn thấy và cảm nhận
khi họ ghé tới các cửa hiệu và cửa hiệu bán lẻ, để thực hiện tốt các chiến lược về
thiết kế sản phẩm dân chủ và thiết kế bền vững, các sản phẩm của IKEA phải thỏa
mãn các yếu tố về giá cả, mẫu mã, chức năng, chất lượng và tính bền vững.
Trước hết, các quyết định về giá luôn đi đầu khi IKEA phát triển và sản xuất
một dòng sản phẩm. Sự hợp tác trực tiếp từ nhà phát triển sản phẩm và các nhà thiết
kế với nhà cung cấp sản phẩm luôn đảm bảo mức giá hợp lý từ khi sản phẩm còn
đang được sản xuất. Để làm được điều này, IKEA đã áp dụng các cách thức gia tăng
hiệu quả sử dụng thiết bị sản xuất, sử dụng nguồn nguyên liệu và các đổi mới về
công nghệ trong sản xuất và thiết kế khi làm việc với từng nhà cung cấp tại nhà
máy. Các nhà thiết kế của IKEA đã xem xét toàn bộ quá trình sản xuất, bao gồm từ
việc lựa chọn nguyên liệu, phân phối, hậu cần, lao động… để có thể tạo ra các sản
phẩm với ý tưởng cơ bản là sự kết hợp giữa mức giá cực kỳ thấp với thiết kế đẹp và
chất lượng cao. Một đặc điểm đặc biệt đối với các sản phẩm của IKEA đó là các sản
phẩm luôn được thiết kế để khách hàng có thể tự tháo lắp, cách thức này giúp đảm
bảo cho việc vận chuyển hàng hóa trở nên dễ dàng hơn để tạo nên tính hiệu quả về
chi phí và sự thuận tiện trong sử dụng. Theo một nghiên cứu mới đây của nhật báo
Times London, hơn 50% các sản phẩm của IKEA được làm từ các vật dụng có tính
bền vững môi trường hoặc có thể tái chế được. IKEA tìm kiếm cách thức để sử
dụng ít nguyên liệu nhất có thể tạo ra sản phẩm mà không vi phạm các cam kết về
chất lượng và độ bền, điều này cũng giúp cho doanh nghiệp cắt giảm chi phí vận
chuyển do sử dụng ít nhiên liệu và nhân công hơn trong việc giao nhận nguyên liệu
và sản phẩm.

lOMoARcPSD|9290329
Ví dụ điển hình về thiết kế cho sản phẩm đó là dòng sản phẩm bàn LACK -
một sản phẩm có cấu trúc có hiệu quả chi phí và thân thiện với môi trường là đại
diện cho các dòng sản phẩm đồ gia dụng được thiết kế rất độc đáo của IKEA. Nhà
thiết kế của IKEA đã sử dụng một cánh cửa như là một chiếc bàn với cấu trúc nhiều
lớp gỗ được xếp chồng lên các tấm hình tổ ong, thiết kế này tạo nên cấu trúc chắc
chắn, nhẹ và đặc biệt là có thể tiết kiệm lượng gỗ được sử dụng. Bàn LACK được
sáng chế từ năm 1980 và được phát triển thành nhiều sản phẩm có cấu trúc đơn giản
nhưng vô cùng bắt mắt.
Hình 2.1: Dòng sản phẩm bàn LACK của IKEA
Nguồn: IKEA.com, truy cập ngày 27/03/2015 tại

http://www.ikea.com/gb/en/search/?query=LACK
2.2.2. Sử dụng nguyên vật liệu xanh

Sản phẩm chủ lực của IKEA hiện nay là các thiết bị gia dụng, đồ nội thật sử
dụng nguồn nguyên liệu chính gồm các vật liệu tự nhiên. Gắn liền với mỗi sản
phẩm là một chuỗi cung ứng tương ứng từ các nhà cung cấp nguyên liệu, việc hiểu
rõ về nguyên liệu và nguồn gốc của nguyên là yếu tố quan trọng giúp cho IKEA
kiểm soát và quản lý được các nhà cung cấp các sản phẩm sao cho phù hợp với nhu
cầu của khách hàng, đảm bảo lợi nhuận nhưng vẫn phải đạt các tiêu chuẩn môi
trường. Các đặc điểm chung của nguyên liệu được sử dụng trong “Thiết kế dân chủ”
đó là những nguyên liệu có tính bền, có thể tái sử dụng, tái chế và đặc biệt là giá
thành thấp.
Hai nguyên liệu có tính bền vững và rất thân thiện với môi trường được IKEA
chú trọng nghiên cứu phát triển đó là gỗ và bông. Việc khai thác, sử dụng các

lOMoARcPSD|9290329
nguyên liệu này có tác động rất lớn đến môi trường tự nhiên, cụ thể là môi trường
rừng, môi trường đất, các nguồn tài nguyên… Nhận thức được điều này, IKEA đã
đầu tư và nghiên cứu những ứng dụng mới trong hoạt động của chuỗi cung ứng hai
nguồn nguyên liệu quan trọng để có thể sử dụng một cách hợp lý và hiệu quả
nguyên liệu trong thiết kế, sản xuất. Các chuỗi cung ứng đối với các nguyên liệu
này được phát triển hướng theo tính đầu tư bền vững, giảm số lượng nhà cung cấp,
tăng cường chọn lọc và định hướng nhà cung cấp với các tiêu chuẩn và chứng nhận
cụ thể. IKEA áp dụng phương pháp này không chỉ với gỗ và bông, mà còn thực
hiện các phương thức tương tự với nhiều nguyên liệu khác như thực phẩm, các sản
phẩm công nghiệp có nguồn gốc tự nhiên (dầu cọ, da) . Các nguyên liệu như tre, vải
lanh, đay với chi phí thấp nhưng có nhiều ứng dụng mới với các đặc tính bền và hữu
dụng được IKEA tận dụng triệt để trong các thiết kế của mình. Ngoài ra, IKEA cũng
đang nghiên cứu những cách thức áp dụng các nguyên liệu mới có tính thay thế các
nguyên vật liệu cũ kém thân thiện với môi trường. Các vật liệu công nghệ mới được
khai thác như nhựa tái chế, gỗ plastic với những đặc điểm ưu việt được IKEA vận
dụng trong thiết kế các sản phẩm mới gây ấn tượng tốt với khách hàng cũng như
đem lại phong cách tiêu dùng mới.
2.2.3. Các công cụ hỗ trợ thiết kế xanh

IKEA sử dụng các công cụ hỗ trợ để thực hiện cải tiến sản phẩm theo hướng
bền vững hơn với môi trường. Các công cụ này là cơ sở để đánh giá các hoạt động
thiết kế sản phẩm. Trong số bộ công cụ, bảng điểm cho sản phẩm bền vững là sáng
kiến nhằm mục đích quản lý và nâng cao tính bễn vững của sản phẩm được IKEA
sử dụng từ năm 2009. Đây là công cụ hiểu quả giúp cho IKEA thực hiện chiến lược
cung cấp các hàng hoá bền vững với môi trường, mà mục tiêu tới năm 2020 sẽ có
90% sản phẩm xanh được bán ra thị trường. Bảng điểm này được tính dựa trên các
chỉ tiêu cơ bản về môi trường theo các cấp độ, mỗi mức điểm của sản phẩm sẽ đánh
giá được tính bễn vững của sản phẩm và giúp cho IKEA có phương hướng để có
những biện pháp thích hợp để duy trì và phát triển nhóm sản phẩm đã có tính bền
vững, cũng như cải thiện và loại bỏ các nhóm sản phẩm tác động tiêu cực đến môi
trường. Các sản phẩm được ghi nhận số điểm trên 120 trên Bảng điểm tính bền
vững là các sản phẩm có được đánh giá cao. Đến nay, 89% dòng sản phẩm hiện tại

lOMoARcPSD|9290329
của IKEA, tính theo giá trị doanh số, được xếp hạng và tính điểm, trong đó đối với
các sản phẩm được đánh giá cao về tính bền vững được ghi nhận có sự tăng lên về
doanh số (từ 39% năm 2013 lên 52% năm 2014). IKEA cũng nỗ lực cải thiện số
điểm trung bình của các sản phẩm. Cùng với các công cụ khác, IKEA sử dụng bảng
điểm bền vững để kiểm soát sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hướng việc sản xuất trở
nên xanh và sạch hơn nữa.
Bảng 2.2: Bộ công cụ hƣớng dẫn áp dụng đối với từng giai đoạn thiết kế
sản phẩm của IKEA
CÔNG CỤ SỬ DỤNG VAI TRÒ ỨNG DỤNG
Tài liệu hướng dẫn sử Giải thích các hoạt động bền vững của vật liệu cá nhân và
dụng vật liệu giúp các nhóm kỹ sư phát triển sản phẩm chọn những
người bền vững nhất.
Một dự án đưa ra trong năm 2012 nhằm mục đích để thiết

Khung chương trình về kế sản phẩm có thể được dễ dàng và nhiều lần tái sinh, để
chuỗi nguyên liệu họ có thể được đưa trở lại vào các chuỗi giá trị sản phẩm
IKEA làm nguyên liệu.
Hội đồng đánh giá rủi Đánh giá tất cả các vật liệu mới tiềm năng cho sự an toàn,
ro nguyên vật liệu chất lượng và tính bền vững của nguyên liệu.
Giúp các nhà phát triển sản phẩm hiểu và so sánh để hiểu
Bộ công cụ đánh giá
và so sánh hiệu suất hiệu quả môi trường tương đối của
vòng đời sản phẩm
các vật liệu khác nhau.
Sử dụng bảng điểm bền Đánh giá tính thân thiện và bền vững môi trường của sản
vững cho sản phẩm phẩm.
Nguồn: IKEA Group, 2014, Sustainability Report 2014.

lOMoARcPSD|9290329
2.3. Thực trạng hoạt động tìm nguồn cung ứng xanh và mua hàng xanh tại
IKEA
2.3.1. Hoạt động khai thác nguồn hàng trên phạm vi toàn cầu và xu hƣớng
giảm số lƣợng nhà cung cấp của IKEA
Các mối quan hệ bền chặt và hiệu quả giữa nhà cung cấp và IKEA đóng vai
trò quan trọng trong thành công của IKEA hiện nay. Ngay từ những ngày đầu thành
lập, IKEA đã lựa chọn cho mình có được những dòng sản phẩm chủ chốt và sử
dụng các quyền sở hữu về các dòng sản phẩm này để điều khiển quá trình cung ứng
và các mối quan hệ với nhà cung cấp trên phạm vi địa phương và trên toàn cầu.
Dòng xuôi trong chuỗi cung ứng của IKEA được quốc tế hóa một các hệ thống từ
cuối những năm 1960, đầu những năm 1970 sau một lệnh cấm được ban hành tới
các nhà cung cấp của IKEA do Tổ chức thương mại Thụy Điển về các sản phẩm đồ
nội thất. Sự cạnh tranh giữa IKEA và ngành công nghiệp nội thất của Thụy Điển
khởi nguồn từ việc IKEA luôn tìm kiếm cách thức giảm chi phí trong khi các nhà
sản xuất khác lại không bắt kịp và thích ứng tại thời điểm đó. Chính điều này đã
thúc đẩy IKEA phát triển và duy trì các mối quan hệ của mình tới các nhà cung cấp
tại Ba Lan và sau đó là các khu vực khác của châu Âu. Tính đến năm 2008, IKEA
thu nhận sản phẩm từ 54 quốc gia khác nhau thông qua 30 trung tâm mua hàng phân
bổ trên các vị trí chiến lược trên thế giới. Sự phát triển chuỗi cung ứng tại các khu
vực có chi phí thấp bên ngoài thị trường chủ chốt, ban đầu các nguồn hàng chủ yếu
tại các khu vực Đông Âu (như Séc, Rumania, Hungary…) và sau này mở rộng ra
các khu vực châu Á (Trung Quốc, Indonesia, Malaysia). Vận dụng các kiến thức từ
các thị trường có cùng các đặc điểm về ngôn ngữ và văn hóa, IKEA cũng mở rộng
thị trường cung ứng sản phẩm. Năm 2009, IKEA có 1400 nhà cung cấp trên toàn
cầu, gần ⅔ trong các sản phẩm được nhập từ các nước châu Âu, thị trường cung cấp
lớn nhất tại Trung Quốc chiếm tới 22% thị phần. Sự hợp tác và liên kết với các nhà
sản xuất được phát triển thành các kênh trông qua các trụ sở chiến lược trên thế
giới. Nếu không có sự hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp IKEA khó có thể cân
bằng chi phí lưu kho hay tránh được các rủi ro hết hàng trong kinh doanh.
Quá trình tìm nguồn cung ứng toàn cầu của IKEA đang ngày càng trở nên rõ
rệt. Thông qua tổng số khu vực hoạt động cũng như chuỗi cung ứng sản phẩm, một
số các đặc điểm rõ rệt liên quan đến hoạt động tìm nguồn cung ứng cho phép IKEA
giữ được vị thế của mình trên thị trường. Bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn chiến

lOMoARcPSD|9290329
lược về quyền sở hữu, IKEA có thể dễ dàng chuyển đổi các nhà cung cấp khi cần
thiết. Thêm vào đó, IKEA dường như đang có kế hoạch tập trung vào ngày càng ít
hơn các nhà cung cấp cũng như thị trường cung cấp. Sự chọn lọc này mang ý nghĩa
quan trọng, thể hiện tính hiệu quả trong việc cân bằng các sự chọn lựa trong thị
trường, tập trung vào các hoạt động tìm nguồn cung ứng trong các khu vực địa lý
bằng các cam kết và đầu tư vào một vài thị trường chính, trong khi đó cũng tìm
kiếm các cơ hội mới ở các thị trường khác.
Cuối những năm 1990, IKEA có tới hơn 2000 nhà cung cấp, nhưng đến năm
2009 số các nhà cung cấp của IKEA giảm còn 1400, và đến năm 2014, IKEA duy
trì 1005 nhà cung cấp. Trái lại, doanh số bán của IKEA không hề giảm trong suốt
giai đoạn từ 2000 - 2014. Nguyên nhân của xu hướng giảm số lượng nhà cung cấp
trong những năm gần đây do sự chọn lọc ngày càng gắt gao hơn đối với nhà cung
cấp thông qua một loạt các hệ thống tiêu chuẩn khắt khe về giá cả, chất lượng và
các hoạt động môi trường của nhà cung cấp theo chiến lược bền vững mà IKEA
đang thực hiện. Số lượng nhà cung cấp giảm nhưng không đồng nghĩa với giảm
khối lượng cung ứng và sự đa dạng của nguồn cung ứng sản phẩm của IKEA. Điều
này thể hiện rõ thông qua số liệu kết quả kinh doanh đang diễn ra rất khả quan tại
các thị trường lớn trên thế giới, IKEA vẫn giữ vị trí hàng đầu.
2.3.2. Bộ quy tắc kiểm soát và quản lý hoạt động của nhà cung cấp của IKEA –
IWAY
Những năm trở lại đây, IKEA tập trung vào điều kiện sản xuất hàng hóa bởi
có ngày càng nhiều hơn mối quan tâm của các khách hàng về phương thức, nguồn
gốc sản xuất ra sản phẩm. Cùng với đó, các phương tiện truyền thông và các tổ chức
toàn cầu đang nóng lên với các vấn đề về điều kiện lao động, quyền con người trên
thế giới, đặc biệt là các quốc gia đang và chậm phát triển. Trong khi đó, nhiều nhà
cung cấp của IKEA hiện đang nằm trong những quốc gia có vấn đề về môi trường
và xã hội cần được lưu tâm. Nhận thức được từ rất sớm mối nguy hại có thể ảnh
hưởng đến tên tuổi cũng như sự phát triển lâu dài, IKEA cho rằng cần có biện pháp
tác động tới các điều kiện môi trường và lao động tại các nhà cung cấp. Các nhà
cung cấp sản phẩm và dịch vụ chiếm một vai trò quan trọng trong các hoạt động
cung ứng và vận hành của IKEA. IKEA làm việc với các nhà cung cấp và các đối
tác của mình một cách gần gũi để đảm bảo những nguyên liệu mà họ dùng để sản
xuất được sử dụng các phương pháp có lợi hơn đối với con người và môi trường.

lOMoARcPSD|9290329
Hiểu rõ điều này, IKEA sử dụng uy tín cũng như vận dụng sức mạnh thị trường để
tạo lập một bộ quy tắc “Cách thức áp dụng của IKEA đối với mua sắm hàng hóa,
nguyên liệu và dịch vụ” (The IKEA Way on Purchasing Products, Materials and
Services), gọi tắt là IWAY.
Hệ thống tổ chức của IKEA chủ yếu tập trung vào sự thực thi các tiêu chuẩn
của IWAY, trong đó đặc biệt là quá trình sản xuất và vận hành của nhà cung cấp.
IKEA tạo lập một mô hình tiếp cận bốn bước lấy IWAY là yếu tố trung tâm. Mô
hình này còn được gọi là mô hình nấc thang, trước hết IKEA thiết lập các tiêu
chuẩn ban đầu liên quan đến môi trường, điều kiện lao động… yêu cầu các nhà
cung ứng tiềm năng phải đáp ứng trước khi IKEA đặt mối quan hệ kinh doanh.
(Mức 1 trong mô hình). Đến cấp độ thứ 2, nhà cung cấp phải tuân thủ IWAY về các
vấn đề liên quan đến môi trường, xã hôi và điều kiện lao động cũng như về các tiêu
chuẩn về rừng, canh tác đối với các nhà cung ứng gỗ và bông. Khi đã tiến đến bước
thứ 3, nhà cung cấp sẽ được cấp các chứng nhận của IKEA nếu đạt tiêu chuẩn,
chứng nhận này đòi hỏi nhà cung cấp duy trì các tiêu chuẩn với mức cao hơn cùng
với các tiêu chuẩn bước đầu ở mức 2, đồng thời tạo lập các mục tiêu và kế hoạch để
các nhà cung cấp có thể cải thiện việc thực thi. Tiếp đó, ở một mức cao hơn nữa với
các tiêu chuẩn, các nhà cung cấp của IKEA phải tiến đến thực hiện các tiêu chuẩn
được chứng nhận bởi một hệ thống chính thức của IKEA.
Hình 2.2: Mô hình đánh giá bậc thang của IKEA
Cấp độ 4
• Kiểm tra bởi bên
Cấp độ 3 thứ 3
• Áp dụng các tiêu • Bên thứ 3 cấp giấy
Cấấp độ 2 chuẩn IKEA cấp độ chứng nhận thực
3 hiện
Áp dụng các têu chuẩn
Cấấp độ 1 tốấi thiểu • Cấp giấy chứng
Áp dụng IWAY nhận tuân thủ
Sử dụng các têu chuẩn
ban đấầu
Nguồn: M. Andettsen, 2009

lOMoARcPSD|9290329
2.3.3. Chuỗi cung ứng gỗ của IKEA – ví dụ điển hình về tìm nguồn cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ
2.3.3.1. Tình hình sử dụng gỗ trong hoạt động kinh doanh tại IKEA
Gỗ là nguyên liệu được IKEA đánh giá là có tính bền vững với môi trường
cao nhất, tuy nhiên liệu gỗ chỉ có tính bền vững khi được khai thác hợp lý từ các
vùng rừng được bảo vệ và quản lý. IKEA được coi là một trong những nhà bán lẻ
các sản phẩm nội thất tiêu thụ gỗ lớn nhất trên thế giới, do có thể thấy vai trò và tác
động của IKEA đối với thị trường gỗ. Lượng gỗ trung bình mà IKEA khai thác
khoảng trên 12 triệu mét khối gỗ và các nguyên liệu có nguồn gốc từ gỗ hàng năm.
Gần đây nhất, trong năm 2014, IKEA khai thác 15,5 triệu mét khối gỗ tấm và gỗ
khối (không bao gồm giấy, gỗ đóng gói), tăng 11% so với năm 2013. Tỷ lệ gỗ được
khai thác từ các nguồn bền vững chiếm 41,4%, trong đó 37,2% trong số đó được
kiểm chứng bởi Hội đồng quản lý rừng - FSC.
Chứng kiến những thách thức trong hoạt động khai thác gỗ và những mỗi
quan tâm ngày càng tăng của dư luận về các vấn đề này trên phạm vi toàn cầu,
IKEA muốn thực hiện những cải cách lớn ở trong chuỗi cung ứng gỗ của mình để
góp phần chấm dứt nạn phá rừng, khai thác trái phép đe dọa đến cân bằng sinh thái
toàn cầu bằng cách thúc đẩy việc áp dụng các phương pháp khai thác rừng bền vững
trên toàn ngành công nghiệp. Biện pháp chính được IKEA áp dụng trong chuỗi
cung ứng gỗ đó là việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn của Hôi đồng quản lý rừng
FSC.
Các tiêu chuẩn này giúp IKEA chọn lọc nguồn cung ứng gỗ từ các khu vực
được chứng nhận nhờ bộ tiêu chuẩn chứng nhận gỗ CoC (Chain of Custody). Các
tiêu chuẩn này song song với khung pháp lý cấp độ quốc gia, quốc tế và khu vực
góp phần giảm thiểu các rủi ro về khai thác trái phép và đảm bảo cân bằng sinh thái,
CoC giúp cho FSC quản lý nguồn gốc của gỗ tại cuỗi chuỗi cung ứng. Bảng 2.3 cho
thấy sự vào cuộc của IKEA về vấn đề nguồn gốc của gỗ được IKEA luôn đặt lên
hàng đầu. Số lượng các cuộc thanh tra, kiểm tra nhà cung cấp tăng trong giai đoạn
từ 2010-2014. Sự chọn lọc nhà cung cấp giúp cho IKEA đạt được tỷ lệ rất cao về
các nguồn khai thác gỗ đạt tiêu chuẩn. Đặc biệt, năm 2014, 94% các nhà cung cấp
có chứng nhận CoC của FSC, và 99% các nhà cung cấp đạt các tiêu chuẩn tối thiếu
với các yêu cầu mà IKEA đặt ra. Đối với bên nhập khẩu gỗ nguyên liệu hoặc thành

lOMoARcPSD|9290329
phẩm, nguy cơ về gỗ nhập không đạt tiêu chuẩn luôn hiện hữu nếu không có hệ
thống tiêu chuẩn rõ ràng. Cách để IKEA đảm bảo chất lượng gỗ hợp pháp hiện nay
đó là thực hiện kiểm định nguồn gốc của gỗ, thu mua gỗ được chứng nhận từ các
vùng rừng được quản lý hoặc tại các điểm được kiểm chứng trong chuỗi nguồn gốc
hoặc mua gõ được chứng nhận trên toàn bộ chuỗi kiểm soát nguồn gốc. IKEA
hướng tới chỉ tiêu 50% tổng lượng gỗ của IKEA phải đảm bảo tính bền vững cho
đến năm 2017. IKEA đặt mục tiêu đến tháng 8 năm 2020, toàn bộ số gỗ sẽ được
khai thác 100% từ những vùng rừng được bảo vệ bền vững.
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động giám sát nhà cung cấp gỗ của IKEA trong giai
đoạn từ năm 2010-2014
Năm 2010 2011 2012 2013 2014
Tỷ lệ trên tổng số các nhà cung cấp

20.3% 34.9% 42.2% 52.5% 66.1%
có chứng nhận FSC CoC
Lượng gỗ nhập của IKEA có

47.0% 62.0% 63.5% 84.5% 94.8%
chứng nhận FSC CoC
Số lượng các cuộc thanh tra, kiểm

soát của IKEA đối với nhà cung 124 139 116 149 143
cấp theo tiêu chuẩn về rừng IWAY
Số lượng thanh tra từ bên thứ 3 7 5 5 11 4
Tỷ lệ gỗ từ các nhà cung cấp IKEA

10.3% 12.3% 17.3% 12.4% 19.7%
kiểm tra theo từng năm
Tỷ lệ gỗ đạt tiêu chuẩn tối thiểu

97.0% 94.0% 95.2% 99.1% 99.0%
của IKEA
Tỷ lệ gỗ từ các nhà cung cấp được

57.3% 74.3% 80.8% 97.8% 94.8%
kiểm định
2.3.3.2. Mô hình kiểm soát bậc thang với chuỗi cung ứng gỗ
Trước tình hình nhu cầu sử dụng gỗ ngày càng gia tăng, IKEA sử dụng mô
hình kiểm soát bậc thang như đã phân tích để từng bước quản lý quá trình thu mua
nguyên liệu gỗ của mình.

lOMoARcPSD|9290329
Trước hết, IKEA lựa kỹ càng gỗ từ các khu rừng được kiểm định về quản lý
trách nhiệm. Đây là một phần của chiến lược dài hạn trong việc tạo nguồn cung ứng
cho tất cả các sản phẩm của IKEA. Để thực hiện mục tiêu về nguyên liệu thô về gỗ,
IKEA đặt ra các tiêu chuẩn riêng về các nhà cung cấp trong bộ quy tắc về thực hiện
của IKEA (IWAY) và tuân thủ theo mô hình bậc thang gồm 4 cấp độ với các nhà
cung cấp. Nhà cung cấp gỗ cho IKEA phải có khả năng cung cấp các tài liệu về
nguồn gốc của gỗ một cách minh bạch và hợp pháp. Đối với các nhà cung cấp
không đủ tiêu chuẩn, IKEA có sự hỗ trợ để các nhà cung cấp này cải thiện nguồn
cung cấp gỗ. Tuy nhiên, nếu các nhà cung cấp này không có những thay đổi trong
phương thức hoạt động, IKEA sẽ chấm dứt hợp tác. Bên cạnh đó, IKEA phát triển
nhiều dự án ưu tiên nguồn cung ứng gỗ tập trung vào các vấn đề nổi cộm như đấu
tranh chống khai thác trái phép, phổ biến về chứng nhận tiêu chuẩn, giáo dục các kỹ
năng về quản trị rừng.
Hình 2.3: Mô hình bậc thang đánh giá nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng gỗ
của IKEA
Cấp độ 4
Cấp độ 3 (sử dụng chứng
(4WOOD - nhận CoC của
tiêu chuẩn về FSC hoặc các
Cấp độ 2 gỗ) bên thứ 3 chính
thức
(sử dụng tiêu
chuẩn về rừng
của IKEA -
IWAY)
Cấp độ 1
(thu nhận gỗ
từ vùng
nguyên liệu
bền vững)
Nguồn: IKEA Group, 2006, IKEA Corporation Social Responsibility Report.

Ngoài các tiêu chuẩn về môi trường và điều kiện làm việc, các nhà cung ứng
gỗ phải trải qua quy trình kiểm định về nguồn nguyên liệu gỗ tuân thủ các tiêu
chuẩn sau (hình 2.3):
Cấp độ 1 (Điều kiện khởi đầu) Cấp độ này đưa ra các yêu cầu tối thiểu cho các
nhà cung cấp sản phẩm. Nguồn gốc gỗ phải rõ ràng, gỗ phải xuất xử từ vùng rừng

lOMoARcPSD|9290329
tự nhiên hoặc vùng rừng có giá trị kinh tế. Các loại gỗ đặc biệt phải có chứng nhận
của FSC.
Cấp độ 2 (Yêu cầu tối thiểu) Ở cấp độ 2 có một số yêu cầu tối thiểu mà nhà
cung cấp phải tuân thủ: gỗ phải được sản xuất hợp pháp theo luật pháp, xuất xứ từ
khu vực được bảo vệ, không xuất xứ từ vùng canh tác nhiệt đới…
Cấp độ 3 (Tiêu chuẩn 4Wood) Tiêu chuẩn 4Wood được áp dụng để kiểm soát
quy trình xử lý gỗ của nhà cung cấp
Cấp độ 4 (Rừng được chứng nhận quản lý) Quản trị rừng và chuỗi tiêu chuẩn
giám sát được phối bởi cân bằng giữa các yếu tố xã hội, kinh tế và môi trường và
được kiểm chứng bởi một bên thứ 3 độc lập. Hiện nay, FSC là tổ chức chứng nhận
thứ ba của IKEA.
2.3.3.3. Kiểm soát thông tin nguồn gốc gỗ
Thu thập thông tin về nguồn gốc, khối lượng và chủng loại theo các bản khảo
sát hàng năm từ hệ thống Kiểm soát nguồn gốc gỗ của IKEA (Forest Tracing
System – FTS). Thông tin từ các bảng hỏi được kiểm soát bởi các đội thu mua và
người quản lý của IKEA. Sau khi phân tích các rủi ro, một số chuỗi cung ứng sản
phẩm sẽ được kiểm duyệt từ nhà cung cấp tới các nhà cung cấp phụ, từ nhà máy sản
xuất tới nguồn rừng khai thác. Sự kiểm soát được thực thi bởi nhân viên của IKEA
hoặc bởi một bên thứ ba. Tính riêng năm 2006, 90 chuỗi cung ứng gỗ của IKEA đã
được kiểm duyệt, tương ứng với 2,1 triệu mét khối gỗ, tương đương với 33% lượng
gỗ mà IKEA sử dụng trong các sản phẩm của mình. Để nâng cao hơn nữa khả năng
kiểm soát chất lượng gỗ, IKEA bắt đầu thực hiện dự án áp dụng Hệ thống thông tin
theo vùng GIS để hỗ trỡ cho việc thu mua cung ứng gỗ. Hệ thống GIS có chức năng
thu thập, phân loại, xử lý, quản lý dữ liệu và các tài liệu liên quan tới nguồn cung
cấp gỗ được thu thập trên toàn cầu. Hệ thống GIS xử lý các cấn đề về liên quan tới
nguồn gốc gỗ được sử dụng đối với các sản phẩm của IKEA. Xử lý dữ liệu về
nguồn gốc gỗ là nhiệm vụ quan trọng của GIS. Hơn thế nữa, GIS tập hợp thông tin
ở cấp độ cuối cùng, nơi các dòng thông tin về mỗi chuỗi cung ứng tại các khu vực
khai thác thuộc trách nhiệm của nhà cung cấp, những thông tin này là cơ sở để
IKEA đánh giá nhà cung cấp đối với mô hình đánh giá bậc thang. Thông tin càng
tốt sẽ giúp IKEA đánh giá tốt hơn nhà cung cấp tiềm năng cũng như vùng nguyên
liệu tiềm năng cho các sản phẩm. Khó khăn chính trong việc xây dựng hệ thống GIS
đó là sự tiếp cận thông tin và khả năng tin cậy nguồn thông tin trên nhiều khu vực

lOMoARcPSD|9290329
khác nhau trên thế giới trong khi IKEA chỉ có thể kiểm duyện thông tin tại một số
quốc gia trong vùng nguyên liệu cung ứng.
2.4. Hoạt động phân phối bán lẻ và logistic xanh tại IKEA
2.4.1. Hoạt động phân phối bán lẻ theo hƣớng xanh hóa tại IKEA
2.4.1.1. Sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên và năng lượng
IKEA xây dựng các dự án sử dụng năng lượng hiệu quả nhằm tạo ra sự cải
tiến lớn cũng như những thay đổi nhỏ hơn trong hoạt động thường nhật. Các máy
móc sử dụng năng lượng ít hiệu quả đã và đang được thay thế liên tục. Các dự án vể
lắp đặt các thiết bị mới xanh hơn được áp dụng tại các nhà máy sản xuất của IKEA.
Kết quả là hiệu quả sử dụng năng lượng tăng lên, lượng vốn đầu tư ban đầu tuy lớn
nhưng các dự án mang lại hiệu quả dài hạn và có thể bù đắp thông qua lượng năng
lượng tiết kiệm được. Năm 2010, IKEA tiết kiệm được tới 66 triệu Euro tính riêng
các cửa hiệu và các trung tâm phân phối. IKEA đầu tư mạnh mẽ vào các dự án
chiếu sáng, với tổng số 62 cửa hiệu được lắp đặt hệ thống chiếu sáng sử dụng đèn
LED tiết kiệm năng lượng nhưng mang lại hiệu quả chiếu sáng cao hơn. 20 triệu
Euro đã được IKEA đầu tư vào các dự án chiếu sáng này, và trong tương lai, đến
năm 2017, IKEA tiếp tục đầu tư 80 triệu Euro để co 220 cửa hàng và các toà nhà
khác được chuyển đổi sang hệ thống chiếu sáng mới. Dự án này dự kiến không chỉ
giúp IKEA tiết kiệm tới 15 triệu Euro hàng năm, bên cạnh đó còn mang lại các hiệu
ứng tích cực về môi trường như giảm tiêu thụ năng lượng, giảm nhiệt độ tại nơi
chiếu sáng, giảm các nguy cơ về cháy nổ… Trung bình, IKEA tiết kiệm hơn 160
MWh mỗi cửa hiệu hàng năm, trong đó 25% trong số đó là việc cắt giảm sử dụng
điện năng và phần còn lại do giảm lượng điện năng đốt nóng.
Năm 2014 vừa qua, IKEA thử nghiệm các công nghệ mới về sản xuất và tiêu
dùng và ứng dụng các công nghệ này vào hoạt động kinh doanh như công nghệ pin
nhiên liêu, các phương thức chuyển đổi ga sinh học thành điện năng và nước. Ước
tính 300 kW pin nhiên liệu có thể cung cấp được tới 40% năng lượng tiêu thụ tại
mỗi cửa hàng. Các cửa hàng của IKEA được quản lý chặt chẽ về sử dụng năng
lượng, mỗi cửa hàng tuỳ vào tình hình riêng mà có mục tiêu sử dụng năng lượng
khác nhau, phân định rõ trách nhiệm trong hoạt động quản lý và thu thập số liệu.
Các báo cáo về năng lượng của IKEA thu thập các số liệu tại từng cửa hàng và
trung tâm phân phối thông qua quản lý của các cửa hàng theo từng khu vực cũng

lOMoARcPSD|9290329
như từng quốc gia. Điều đó có thể cho thấy quản lý năng lượng là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược phát triển bền vững của IKEA. Tiết kiệm năng lượng không
chỉ diễn ra tại một và địa điểm riêng lẻ mà trải khắp tại các chi nhánh hoạt động của
IKEA trên toàn cầu.
IKEA ước tính lượng nước được sử dụng mỗi năm trên hệ thống vận hành và
xuyên suốt chuỗi cung ứng khoảng 770 triệu mét khối. Phương pháp sử dụng nước
của IKEA giúp IKEA hiểu hơn về cách thức và các rủi ro có thể xảy ra đối với
nguồn nước theo từng địa phương và theo loại vật liệu sử dụng. Bằng việc cam kết
sử dụng nguồn nước theo hướng tích cực đến năm 2020, IKEA chịu trách nhiệm về
sự quản lý sử dụng nguồn nước tại các khu vực mà doanh nghiệp này đang vận
hành. Các biện pháp được IKEA chú trọng đến âng cao việc hiệu quả sử dụng
nguồn nước và chất lượng nước trong hệ thống và cả chuỗi cung ứng. Các nguồn
tác động đến sử dụng nước đó là hệ thống các nhà cung cấp phụ sản xuất nguyên
vật liệu thô như bông, cho tới các nhà máy nhuộm. IKEA đầu tư vào các dự án canh
tác bông tại các khu vực như Ấn Độ, Parkistan với các phương pháp trông trọt mới
để có thể thu hoạch được nhiều bông hơn nhưng sử dụng ít nước và các chất bảo vệ
thực vật hơn. Sự hỗ trợ khách hàng giảm thiểu sử dụng nước bằng cách phát triển
và quảng bá các sản phẩm và dịch vụ cải tiến giúp tăng cường hợp tác sâu rộng với
các cộng đồng địa phương, các doanh nghiệp, chính phủ… để có thể nâng cao năng
lực quản trị nguồn nước trong dài hạn.
Trong quá trình vận hành, lượng nước mà IKEA sử dụng có xu hướng gia
tăng theo thời gian do nhu cầu mở rộng về sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên các
phương án sử dụng nước hiệu quả hơn được vận dụng triệt để hơn theo từng khu
vực và địa phượng tùy vào điều kiện áp dụng. Tại các cửa hàng bán lẻ của IKEA có
lắp đặt máy xử lý nước sử dụng màng lọc sinh học. Nước được xử lý sẽ được sử
dụng cho các buồng vệ sinh hoặc sử dụng trong tưới bón. Tại các khu sản xuất công
nghiệp tập đoàn IKEA, việc tái sử dụng và tái ché nước trong suốt quá trình sản
xuất luôn được IKEA hết sức chú ý để tránh gây mất cân bằng nguồn nước tại địa
phương hoạt động.
2.4.1.2. Xử lý rác thải và tái chế rác thải tại IKEA
Mục tiêu của IKEA trong dài hạn hướng tới việc giảm thiểu tối đa lượng rác
thải mà thay vào đó là tái chế và tái sử dụng một số lượng lớn rác thải trong quá
trình sản xuất, vận hành doanh nghiệp. Các mục tiêu ngày càng cụ thể và táo bạo

lOMoARcPSD|9290329
hơn được thiết lập trong kế hoạch hoạt động của IKEA trong giai đoạn những năm
gần đây. Đối với các cửa hiệu bán lẻ và trung tâm phân phối, IKEA quyết tâm nâng
tỷ lệ lượng rác thải tái chế trong các cửa hiệu bán lẻ và các trung tâm lên 80-90%.
Năm 2014, 90% lượng rác thải tại các cửa hiệu được tái chế và sử dụng cho mục
đích tái tạo năng lượng. Do một tỷ lệ lớn trong rác thải xuất phát từ việc đóng gói
hàng hóa, IKEA đã sử dụng các biện pháp vận tải thân thiên môi trường để giao
hàng hóa trực tiếp tới khách hàng để giảm số lượng hàng hóa phải đóng gói. Hai
phần ba trong số các cửa hiệu được trang bị máy nén xử lý các loại bìa carton – loại
vật liệu được sử dụng để đóng gói sản phẩm. Các máy đóng kiện, máy nén nguyên
liệu được sử dụng hiệu quả hơn để có thể giảm thiểu số chuyến giao hàng xuống
còn 80%, đồng thời tăng thu từ các nguyên liệu rác thải, giúp cho rác thải có thể dễ
được xử lý hơn. IKEA cũng cho ra đời nhiều chỉ dẫn về quản lý rác thải và ghi nhận
hệ thống các số liệu về rác thải để kiểm soát và xác định các khu vực cần xử lý; kèm
theo đó và xây dựng chiến lược để giảm thiểu các chi phí phát sinh có thể từ đóng
gói hàng hóa, hư hại sản phẩm, tăng doanh thu, giảm rác thải từ việc sửa chữa và
bán lại các sản phẩm bị trả lại.
2.4.2. Nâng cao hiệu quả trong vận tải hàng hóa
IKEA thay thế khái niệm “tỉ lệ lấp đầy" với chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động
(KPI) để đo lường thể tích ròng vận chuyển trên từng chuyến hàng. Chỉ số đo lướng
hiệu quả mới phản ánh tốt hơn tính hiệu quả trong vận tải bởi nó không chịu ảnh
hưởng bởi loại phương tiện vận tải sử dụng để tính toán. Để hạn chế các chuyến
hàng với tỉ lệ hiệu quả vận chuyển thấp, IKEA thiết lập các giới hạn cho tỷ lệ lấp
hàng cho mỗi phương thức vận tải, trong đó đối với vận tải đường bộ thấp nhất là
65%. IKEA sẽ dừng việc giao hàng cho tới khi các container và pallet được lấp đầy
trước khi vận chuyển. Các phương thức khác cũng được áp dụng đó là việc bốc dỡ
đồng thời, hợp nhất và chia tác từng phần các chuyến hàng giữa các đơn vị. Các đơn
vị IKEA Phần Lan thu nhận các chuyến hàng từ các đơn vị IKEA Thuỵ Điển (50%
chuyến hàng), tiếp đó là các đơn vị từ IKEA Ba Lan (35%), Đan Mạch (10%) và
vùng Viễn Đông (5%). Tuy nhiên, để đảm bảo các chuyến hàng được đến đúng địa
điểm và đúng thời gian, IKEA Phần Lan sử dụng 2 nhà kho trung tâm đặt tại Thuỵ
Điển và Đan Mạch. Mỗi cửa hiệu lại có các nhà kho riêng, tái chế rác thải của chính
các cửa hiệu này.

lOMoARcPSD|9290329
IKEA tăng cường sử dụng các phương tiện và phương thức vận tải ít ô nhiễm
môi trường và phát thải như đường sắt và đường biển. Đối với vận tải đường bộ, xe
tải được sử dụng bởi tính thuận tiện về khoảng cách, tốc độ, giá cả và sự chuẩn xác.
Tuy nhiên, chỉ các loại xe tải đạt tiêu chuẩn mới được đưa vào sửa dụng, tại các
nước không có tiêu chuẩn cụ thể, các loại xe tải không được có tuổi thọ quá 10 năm.
Với các loại xe nhỏ hơn từ 3,5 tấn trở xuống thường được sử dụng cho vận tải hàng
hoá tại các thành phố lớn tới nhà củakhách hàng, tuổi tho của xe được sử dụng
không quá 5 năm do các loại xe này tiêu thụ năng lượng kém hiệu quả hơn so với
các loại xe khác. Tại các nhà kho, IKEA cho sử dụng các xe vận chuyển container,
xe nâng, xe kéo… Các loại phương tiện này chiến tới khoảng 10% lượng CO2 phát
thải tại càng trung tâm phân phối hàng hoá. IKEA đang phát triển các công nghệ
mới để có thể giảm lượng phát thải độc hại cũng như hướng đến việc sử dụng nhiên
liêu thân thiện hơn với môi trường. IKEA loại bỏ các tấm pallet gỗ trong việc vận
chuyển hoàng hoá trong toàn chuỗi cung ứng. Thay vì sử dụng các loại vật liệu này,
IKEA thay thế bằng các tấm pallet giấy được thiết kế với các chân nhựa để có thể
tái sự nhiều lần. Hơn thế nữa, các loại tấm pallet kiểu mới với thiết kế nhỏ gọn hơn
tạo nhiều diện tích chứa hàng giúp giảm số chuyến vận tải, giảm lượng CO2 phát
thải. Mục tiêu của IKEA tới năm 2015, toàn bộ các công ty vận tải đối tác sẽ sử
dụng 100% các tấm pallet không sử dụng gỗ.
2.4.3. Kiểm soát lƣợng khí thải nhà kính
2.4.3.1. Đối với hoạt động bán lẻ tại cửa hiệu
Tổng lượng khí thải carbon của IKEA luôn được kiểm soát chặt chẽ kể từ
nguyên vật liệu thô cho tới sản phẩm cuối cùng. Lượng carbon được ghi nhận tại
các khu vực sản xuất nguyên vật liệu thô, khu vực sản xuất sản phẩm và cả trong
tiêu thụ sản phẩm (đối với các sản phẩm sử dụng năng lượng) và được chia ra làm 3
khu vực:
 Khu vực 1: IKEA sở hữu các máy phát điện chạy bằng gas, sinh khối, máy
phát điện chạy bằng dầu diesel.
 Khu vực 2: lượng điện năng tiêu thụ trong các cửa hiệu bán lẻ.

lOMoARcPSD|9290329
 Khu vực 3: sản xuất nguyên liệu thô, phát thải từ các nhà cung cấp, phương
tiện vận chuyển, di chuyển con người, giao tiếp, các phương tiện vận tải khách
hàng, sử dụng sản phẩm và vòng đời cuối cùng của sản phẩm.
Bảng 2.4 chỉ ra tổng lượng CO 2 phát thải tại các khu vực mà IKEA đang hoạt
động phân loại theo loại cơ sở hoạt động trong giai đoạn nămm 2010-2014. Kết quả
kinh doanh của IKEA cho thấy sự phát triển của doanh nghiệp này về doanh số
phản ảnh lượng tiêu thụ sản phẩm tự nhiên ngày càng gia tăng kéo theo đó là nguy
cơ tổng lượng phát thải khí CO 2 cũng có xu hướng tăng lên. Tuy nhiên, khi quan sát
bảng dưới đây có thể nhận thấy khả năng kiểm soát tốt của IKEA trong thời gian
vừa qua. Lượng CO2 giảm theo thời gian tại các cử hiệu, trung tâm phân phối và
khu vực văn phòng. Lượng khí CO2 phát thải tại khu vực tập đoàn sản xuất công
nghiệp có xu hướng gia tăng trong giai đoạn này do sự đầu tư và mở rộng phát triển
sản xuất, phục vụ nhu cầu ngày càng gia tăng của các khách hàng về sản phẩm nội
thất.
Bảng 2.4: Lƣợng khí thải CO2 phân chia theo các hoạt động của IKEA trong
giai đoạn 2010-2014
(đơn vị tính: tấn CO2)
Năm 2010 2011 2012 2013 2014
Cửa hiệu 435,344 428,997 358,809 359,990 333,576
Trung tâm phân phối 47,999 45,151 31,145 35,113 29,273
Tập đoàn công nghiệp 330,112 380,677 324,225 369,740 390,416
Thiết bị phụ tùng - - - 819 1095
Văn phòng 4,730 4,791 4,641 3,766 3,481
Tổng 818,185 859,616 714,126 769,427 757,841
Để kiểm soát lượng khí thải Carbon, các biện pháp thực tiễn trong kinh
doanh được IKEA phối hợp đa dạng. Từ việc sử dụng nguồn năng lượng sạch,
IKEA hướng đến sử dụng hiệu quả các năng lượng có thể tái tạo được thay vì sử
dụng các loại nguyên, nhiên liệu hóa thạch ngay trong các cửa hiệu bán lẻ, các trung

lOMoARcPSD|9290329
tâm phân phối, nhà máy và văn phòng. Các tấm pin năng lượng mặt trời được thiết
kế lắp đặt tại hơn 150 cửa hiệu và trung tâm phân phối, cung cấp cho các tòa nhà
10-25% nhu cầu điện năng của doanh nghiệp. Sự hợp tác với các nhà cung cấp để
quản lý các các động môi trường và hiệu quả. sử dụng nguyên liên liệu trong sản
xuất là một yếu tố không nhỏ góp phần cho việc giảm thiểu khí thải nhà kính. Các
phương tiện phận tải cũ được thay thế, các hình thức vận tải công cộng được áp
dụng triệt để, thậm chí, đối với các đối tác dịch vụ vận tải và các nhà cung cáp của
IKEA cũng phải tuân thủ nghiêm ngặt các tiêu chuẩn vê cắt giảm khí thải do doanh
nghiệp này đưa ra. Từ phía khách hàng, IKEA vận dụng các thiết kế bền vững nhằm
hỗ trợ khách hàng sử dụng tiết kiệm năng lượng thông qua sản phẩm và dịch vụ,
hướng đến một phong cách sống mới bền vững hơn, thân thiện hơn với môi trường
ngay tại gia đình.
Bảng 2.5: Hiệu quả giảm thiểu lƣợng khí thải carbon của IKEA giai
đoạn 2010-2014 và mục tiêu giảm khí thải năm 2015
(đơn vị %)
HIỆU QUẢ CARBON (NĂM CƠ

SỞ 2010) 2011 2012 2013 2014 2015
Cửa hiệu 9,5 26,9 29,1 36,8 50
Trung tâm phân phối 10,7 38,4 32 49,5 50
Nhà máy sản xuất của IKEA -9,4 8,9 2,7 22,1 50
Tập đoàn công nghiệp IKEA - 25 15 12,8 50
Thiết bị phụ tùng - - - 7,8 50
Tổng -0,4 21,3 19,3 23,6 50
Kết quả cho thấy IKEA giảm tới 19,3% lượng Carbon khí thải so với năm
2010 theo báo cáo môi trường năm 2013, bảng dưới đây lấy năm 2010 làm năm cơ
sở để đánh giá hiệu quả giảm lượng khí thải carbon theo đơn vị hoạt động trong giai
đoạn 2010-2014. Tính hiệu quả của việc kiểm soát lượng khí thải carbon của IKEA

lOMoARcPSD|9290329
còn được thể hiện thông qua tỷ lệ carbon phát thải bình quân trên một sản phẩm bán
ra (tính theo khối lượng sản phẩm) (tại khu vực 1 và 2). Lượng sản phẩm đầu ra
tăng lên kết hợp với việc cắt giảm lượng khí thải hiệu quả cho thấy IKEA đang đi
đúng hướng trong nỗ lực tiến tới sản xuất và cung ứng các sản phẩm xanh hơn trong
chuỗi bán lẻ của mình.
2.4.3.2. Đối với hoạt động phân phối, vận tải hàng hóa
Hiện nay, IKEA hợp tác chặt chẽ với các công ty vận tải để phát triển các ý
tưởng mới, các phương thức vận tải mới hiệu quả hơn. IKEA xây dựng riêng một
chương về các tiêu chuẩn cho các hoạt động đối với các công ty vận tải trong bộ
quy tắc thực hiện cho nhà cung cấp - IWAY và yêu cầu các công ty này phải tuân
thủ các tiêu chuẩn đã được đề ra. như các công ty vận tải đường dài từ năm 1995.
Năm 2010, các quy định của IKEA mở rộng ra cả với những người giao hàng trực
tiếp cho khách hàng từ các trung tâm phân phối. IKEA tổ chức giám sát sự tuân thủ
của các công ty vận tải ít nhất 24 tháng một lần. Các nhà quản lý của IKEA cam kết
với công ty vậi thực hiện một khung chương trình về hỗ trợ những trao đổi thực tế
cần thiết với các nhà cung cấp trong quá trình thực hiện và đảm bảo các công ty vận
tải của thể thực hiện việc tự giám sát hàng năm. Tuy nhiên, một khó khăn thường
xảy ra đối với IKEA trên từng quốc gia là sự khác biệt về các tiêu chuẩn. IKEA liên
kết chặt chẽ với các tổ chức để có thể phát triển các phương pháp thông dụng về đo
lường và giảm thiểu lượng CO2 phát thải, tiếp cận tới các chính sách công cộng,
chính sách sử dụng nguồn năng lượng thay thế, sử dụng năng lượng với các đối tác
như Tổ chức Vận tải xanh châu Âu (Green Freight Europe), Tổ chức Vận tải xanh
châu Á (Green Freight Asia), Tổ chức Công tác vận tải hàng hoá sạch từ BSR. Đây
là một chính sách quan trọng trong hoạt động của IKEA để có thể tiêu chuẩn hoá
các hoạt động, đảm bảo thực hiện hiệu quả các biện pháp xanh hoá chuỗi cung ứng.
3,2% lượng carbon phát thải của IKEA phát sinh từ hoạt động vận tải hàng hoá, tuy
nhiên, khoảng 7,5% lượng khí thải carbon sinh ra liên quan tới các hoạt động của
khách hàng và hoạt động kinh doanh của IKEA. Chính vì vậy, IKEA cần phải có
những biện pháp để làm giảm lượng phát thải từ các hoạt động này. Một trong
những biện pháp đó là việc thiết kế các trung tâm mua sắm thuận tiện hơn tới các
khách hàng của IKEA. Hầu hết các cửa hiệu IKEA đều toạ lạc tại các khu vực ngoại
ô các thành phố để tránh ảnh hưởng tới cộng đồng địa phương, thuận tiện hơn cho
việc đi lại cũng như hạn chế các tác động tới môi trường. IKEA khuyến khích khách

lOMoARcPSD|9290329
hàng tới cửa hiệu bằng các phương tiện công cộng miễn phí, cung cấp các thông tin
về phương tiện công cộng như xe bus và tàu hoả. Tại thành phố Hamburg, Đức,
IKEA sở hữu một gian hàng trung tâm với 80% lượng khách hàng di chuyển bằng
các phương tiện công cộng hoặc đi bộ. Tại Phần Lan, IKEA khuyến khích khách
hàng tới cửa hiệu bằng xe đạp bằng cách cung cấp các phương tiện bảo dưỡng và
sửa chữa xe đạp miễn phí. IKEA hơn thế nữa đã phát triển hệ thống trạm nạp điện
cho các phương tiện thế hệ mới tại một phần tư số cửa hiệu đang hoạt động.
2.4.4. Tổ chức hiệu quả logistics đảo ngƣợc trong chuỗi cung ứng
IKEA tổ chức một chương trình logistics ngược cụ thể để kiểm soát hoạt
động cũng như tránh các tác động xấu tới môi trường. IKEA nhìn nhận logistic
ngược như là một trong những công cụ chính để thực hiện các dịch vụ chăm sóc
khách một cách tốt nhất cũng như quản lý dòng quay ngược trở lại của sản phẩm từ
tay khách hàng. Để xử lý dòng sản phẩm này, IKEA cũng thiết lập một tiêu chuẩn
cụ thể đối với những người giao hàng lẻ tới tay khách hàng nhằm đảm bảo thời gian
giao hàng và hạn chế tối đa tổn thất có thể xảy ra. Những lý do chính để sản phẩm
bị gửi trả tại IKEA gồm những hàng hoá bị hỏng hóc trong quá trình vận chuyển,
lỗi của nhà sản xuất cũng như sự thay đổi ý định mua hàng của khách hàng. Chính
sách đổi trả của IKEA để tiếp cận và đánh giá các tổn thất, quyết định xem liệu các
sản phẩm đổi trả sẽ được phục hồi và bán lại, hoặc xử lý theo các hướng thanh thải.
Các sản phẩm đổi trả do lỗi được sửa chữa và đóng gọi lại để có thể bán trở lại tại
thị trường. Năm 2014, tới 26% các sản phẩm bị thu hồi từ khách hàng, hỏng hóc
trong quá trình vận chuyển nội bộ đã được sửa chữa va đóng gói lại. Mục tiêu tới
năm 2016, IKEA sẽ tăng tỷ lệ này lên tới 30% và có thể thu lại tới 7,5 triệu Euro từ
hoạt động này. Riêng đối với các sản phẩm trả lại do ý muốn của khách hàng, các
sản phẩm này được IKEA bán lại hoặc gửi cho các quỹ từ thiện. Một số nơi áp dụng
chính sách này đó là Bỉ, Pháp, Anh… Tại Anh, khách hàng có thể phải trả 1 khoản
phí nhỏ không mang tính chất lợi nhuận để thu hồi sản phẩm và dùng sản phẩm này
làm quà từ thiện.
2.5. Những đánh giá mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của IKEA
Có thể nói IKEA đã đạt được nhiều thành công trong việc ứng dụng mô hình
chuỗi cung ứng xanh trong quá trình sản xuất, kinh doanh bán lẻ ngành hàng đồ nội
thất. Mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh gắn chặt với tổ chức hoạt động kinh
doanh của IKEA tạo nên thương hiệu bán lẻ của IKEA, một doanh nghiệp có trách

lOMoARcPSD|9290329
nhiệm xã hội trong con mắt của khách hàng. Sự phối hợp đồng bộ và nhất quán giữa
các nguồn lực bên trong và bên ngoài của IKEA là một thành công trong việc quản
lý chuỗi cung ứng xanh. Mô hình quản lý xanh đã tạo ra thói quen cho thực tiễn
trong mọi hành động cho các bộ phận, phòng ban của IKEA đều phải hướng theo
chiến lược phát triển bền vững. Để thực hiện được điều này, IKEA thiết lập các
chiến lược và mục tiêu cụ thể cho hoạt động cung ứng xanh để làm cơ sở và động
lực đưa đến các phương thức cải tiến quản lý hoạt động theo hướng xanh hóa.
Trong nội bộ, hệ thống vận hành, tiêu chuẩn, quy trình, giám sát của IKEA đã phát
triển ở các cấp độ rất chi tiết, giúp cho doanh nghiệp này thực hiện được các hoạt
động ở cấp độ chiến lược, chiến thuật và vận hành trong quản lý chuỗi cung ứng.
Những hệ tiêu chuẩn và bộ công cụ được áp dụng là định hướng cơ bản đã giúp cho
IKEA đảm bảo được chiến lược phát triển bền vững song song với các chiến lược
khác. Đối với các nguồn lực bên ngoài, sự hợp tác giữa IKEA và các thành tố khác
trong chuỗi cung ứng đã góp phần nâng cao sự cải thiện thực hiện hoạt động môi
trường. Một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện được cải tiến rộng rãi nếu
không có sự phối hợp này.
Thứ nhất, IKEA đã kiểm soát được chuỗi cung ứng một cách toàn diện, vừa
đảm bảo tính hiệu quả trong vận hành và bảo vệ môi trường nhưng vẫn đồng thời
đạt được các mục tiêu về lợi nhuận cho tổ chức. IKEA là doanh nghiệp vốn có
truyền thống trong hoạt động giữ gìn và bảo vệ môi trường do đặc thù kinh doanh
ngành hàng đồ nội thất – vốn là ngành công nghiệp sử dụng nhiều nguyên liệu trực
tiếp từ môi trường sinh thái tự nhiên như gỗ, bông… IKEA nắm bắt được vai trò
quan trọng của doanh nghiệp bán lẻ trong hệ thống các mắt xích của chuỗi cung ứng
và đưa ra các chiến lược quản lý phù hợp. Với đặc thù của một doanh nghiệp bán lẻ
ngành hàng nội thất, IKEA cũng thấu hiểu tầm quan trọng của nguồn nguyên liệu
cung ứng với sản xuất, kinh doanh do vậy những biện pháp kiểm soát ngay từ
nguồn nguyên liệu đầu vào cho đến sản phẩm từ đầu ra trong chuỗi cung ứng được
chú trọng để đảm bảo các yếu tố giá cả, chất lượng và các tác động tới môi trường.
Khởi đầu của quá trình quản lý chuỗi cung ứng, vai trò của sản phẩm và đánh giá
vòng đời của sản phẩm theo hướng phát triển bền vững được IKEA chú trọng bởi
đây là yếu tố quyết định không chỉ với thành công trong quản lý chuỗi cung ứng và
mà còn là thành công của cả doanh nghiệp. Sự kiểm soát toàn diện còn thể hiện từ
đầu chuỗi cung ứng nơi nguồn nguyên liệu được thu nhập cho tới khi sản phẩm đưa

lOMoARcPSD|9290329
tới tay khách hàng, hay thậm chí kể cả khi sản phẩm quay trở lại doanh nghiệp hoặc
kết thúc vòng đời. IKEA đưa vào những sáng kiến xanh và nắm vai trò chủ đạo
trong quản lý từng giai đoạn quản lý chuỗi cung ứng, từ việc tìm nguồn cung ứng,
thu mua xanh, phân phối xanh, logistics xanh tới logistics đảo ngược. Những sáng
kiến này đã góp phần giúp cho IKEA đạt được những thành công trên nhiều thị
trường khó tính trên thế giới, tạo cho IKEA trở thành một thương hiệu mạnh.
Một trong những hoạt động thành công của IKEA đó là kiểm soát được số
lượng nhà cung cấp trên phạm vi toàn cầu với hệ thống các tiêu chuẩn linh hoạt,
bằng cách thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp. Với việc áp dụng các
hoạt động có mức độ ảnh hưởng lớn tới hành vi của các nhà cung cấp như tổ chức
kiểm tra, thanh tra nhà cung cấp, tổ chức giáo dục và hợp tác, IKEA đã giúp cho các
đối tác của mình cùng thực hiện các hoạt động xanh hóa chuỗi cung ứng một cách
đồng bộ. Nhờ việc đặt vai trò quan trọng của giai đoạn thiết kế sản phẩm, IKEA đã
kiểm soát được chuỗi cung ứng của mình thông qua việc quản lý nguồn nguyên
liệu, cách thức sản xuất, vận chuyển và cả sử dụng sản phẩm thông qua các thiết kế
sinh thái và phương thức đánh giá vòng đời sản phẩm.
Hoạt động bán lẻ của IKEA được quản lý chặt chẽ về hoạt động bán lẻ, phân
phối, logistics. Nguồn năng lượng và nguyên liệu được sử dụng một cách hệ thống
và mang tính chiến lược toàn cầu, không chỉ áp dụng các chiến lược bền vững với
một vùng hay một quốc gia cụ thể, IKEA sử dụng hệ thống quản lý với các công cụ
tiêu chuẩn để đạt được các chỉ tiêu theo kế hoạch. Một điểm nổi bật khác của IKEA
đó là chiến lược vòng tròn khép kín được IKEA vận dụng một cách sáng tạo trên
toàn chuỗi cung ứng, từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm được chú trọng xử lý.
Tại IKEA, logistics ngược đã được vận dụng một cách hợp lý, không chỉ góp phần
làm giảm thiểu lượng rác thải ra môi trường mà còn giúp cho IKEA khai thác được
một nguồn lợi mới trong doanh nghiệp theo hướng chiến lược hóa thay vì chỉ là một
hoạt động bổ sung trong doanh nghiệp.
Cho đến nay, IKEA vẫn là một trong những doanh nghiệp tiên phong áp
dụng các chiến lược quản lý chuỗi cung ứng xanh một cách hiệu quả trên thế giới.
Những thành tựu của IKEA về các yếu tố môi trường đang là những kết quả rất khả
quan, cho thấy quyết tâm của doanh nghiệp này để duy trì vị trí dẫn đầu không chỉ
là nhà bán lẻ đồ nội thất hàng đầu thế giới xây dựng doanh nghiệp phát triển theo
hướng phát triển bền vững. Quan điểm, chiến lược kinh doanh cũng như cách thức

lOMoARcPSD|9290329
doanh nghiệp này đang áp dụng với chuỗi cung ứng của mình là bài học quý giá đối
với những doanh nghiệp muốn phát triển kinh doanh theo hướng bền vững từ trong
sản xuất, kinh doanh.
Chương hai của bài khóa luận tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động
chuỗi cung ứng của IKEA và các biện pháp doanh nghiệp này vận dụng để có thể
xanh hóa chuỗi cung ứng từ nguyên liệu đầu vào cho tới quá trình sản phẩm kết
thúc vòng đời. Các yếu tố quan trọng mà IKEA có thể tác động trực tiếp để tạo ra
những thay đổi trong hệ thống đó là: quản lý sản phẩm, thực hiện giám sát mua
nguyên vật liệu và hàng hóa, phối hợp với nhà cung cấp sản phẩm, sản xuất xanh,
phân phối xanh. IKEA đã có những nỗ lực không nhỏ để có thể từng bước thay đổi
cách thức vận hành của chuỗi cung ứng mình trở nên xanh hơn, thân thiện với môi
trường hơn không chỉ ở phạm vi khu vực mà còn thực hiện trên phạm vi toàn cầu.
Thực tiễn hoạt động chuỗi cung ứng xanh của IKEA đã mang lại cho doanh nghiệp
này những lợi ích không nhỏ không chỉ về mặt lợi nhuận mà củng cố thêm cho
IKEA sức mạnh thị trường trong ngành bán lẻ đồ nội thất. Hơn thế nữa, những hoạt
động trong chuỗi cung ứng xanh của IKEA đang có những đóng góp tích cực đối
với sự cải thiện môi trường sống, điều kiện làm việc tại nơi mà doanh nghiệp này
hoạt động kinh doanh. Những bài học thực tiễn của IKEA là cơ sở để tác giả bài
khóa luận có những đánh giá bước đầu và đưa ra các ứng dụng thực tế để áp dụng
đối với các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam tại chương .

lOMoARcPSD|9290329
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH

NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM VỀ ỨNG DỤNG QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG XANH TỪ MÔ HÌNH QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG CỦA IKEA
3.1. Bài học rút ra từ mô hình chuỗi cung ứng xanh của IKEA
3.1.1. Bài học về thiết kế và sản xuất sản phẩm
3.1.1.1. Ứng dụng thiết kế sinh thái và quản lý vòng đời sản phẩm
Sản phẩm của IKEA được thiết kế để đáp ứng các tiêu chuẩn của khách
hàng, mà còn phải đạt được hiệu quả trong sản xuất và vận chuyển mà vẫn đảm bảo
yếu tố bền vững với môi trường. Vận dụng các thiết kế sinh thái là xu hướng thiết
kế sản phẩm của tương lai, các thiết kế về sản phẩm tự lắp ráp là một ví dụ điển
hình cho sự sáng tạo của IKEA, xu hướng thiết kế độc đáo này là cơ sở để IKEA có
thể phát triển các dòng sản phẩm độc đáo của mình. Hơn thế nữa, việc đơn giản hóa
trong thiết kế giúp cho doanh nghiệp vừa tiết kiệm được nguồn nguyên liệu sản
xuất, đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tới khách
hàng.
3.1.1.2. Sử dụng nguyên liệu sản phẩm xanh
Tìm hiểu và khai thác các loại nguyên vật liệu có tính thân thiện với môi
trường để đưa vào sản phẩm như các vật liệu tự nhiên với giá thành thấp. Nghiên
cứu về nguyên vật liệu là hướng đi sống còn đối với một doanh nghiệp hướng về
sản xuất sản phẩm như IKEA. Nguyên liệu cần được xem xét từ khâu lên kế hoạch
thu mua, chọn lọc nhà cung cấp nguyên liệu, chọn lựa nguyên liệu, kiểm soát
nguyên liệu, phát triển nguồn nguyên liệu.Từng khâu thiết kế đều được lên kế hoạch
cụ thể giúp IKEA kiểm soát được những yếu tố ảnh hưởng tới môi trường trong sản
phẩm của mình cũng như trong các sản phẩm được cung cấp.
3.1.1.3. Kiểm soát hệ thống quy trình thiết kế, sản xuất
Áp dụng các tiêu chuẩn về thiết kế là biện pháp hiệu quả để có thể kiểm soát
nguồn nguyên liệu, khả năng sản xuất, sử dụng nguyên liệu, quản lý chất lượng sản
phẩm, quản lý rủi ro. Tiêu chuẩn thiết kế có thể được áp dụng theo cách thức của
IKEA như một phương tiện công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá sản phẩm, kiểm
soát những rủi ro về môi trường có thể xảy ra trong việc phát triển sản phẩm. Các

lOMoARcPSD|9290329
bộ tiêu chuẩn này phải bao quát được các hoạt động thiết kế, sử dụng đánh giá vòng
đời sản phẩm làm cơ sở đưa ra các quyết định. Doanh nghiệp cũng cần phải tổ chức
kiểm định chất lượng theo nhiều hướng khác nhau. Chất lượng sản phẩm được cần
được đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển, việc kiểm định hiểu rõ các sản
phẩm có chất lượng và ảnh hưởng đến môi trường như thế nào để từ đó có những
hướng phát triển sản phẩm theo hướng bền vững hơn.
3.1.2. Bài học về hợp tác lâu dài và quản lý nhà cung cấp
3.1.2.1. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đối với nhà cung cấp
IKEA là nhà bán lẻ lớn nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh các
sản phẩm nội thất, do vậy, không quá khó hiểu khi doanh nghiệp này có vị thế trên
thị trường. Nắm được sức mạnh thị trường trong tay, IKEA xây dựng bộ tiêu chuẩn
của mình quan tâm riêng đến các vấn đề về môi trường, điều kiện lao động, lao
động trẻ em và áp dụng nghiêm ngặt với các nhà cung cấp của mình. Các tiêu chuẩn
cụ thể này là định hướng để các đội thu mua có cơ sở để chọn lựa các nhà cung cấp.
Các tiêu chí trong IWAY không được trình bày chi tiết thành các quy định chi tiết
về từng vấn đề của nhà cung cấp, mà thay vào đó bộ tiêu chuẩn này chú trọng xây
dựng các tiêu chí tối thiểu mà các nhà cung cấp phải tuân thủ trên cơ sở các quy
định của luật pháp các quốc gia, các tổ chức quốc tế về môi trường có uy tín. Bằng
cách đưa bộ tiêu IWAY vào trung tâm hoạt động của hệ thống đánh giá nhà cung
cấp với mô hình đánh giá bậc thang, bộ tiêu chuẩn này đã tạo điều kiện cho cả
doanh nghiệp và các nhà cung cấp có cơ sở đến tiến tới mối quan hệ hợp tác cùng
có lợi cho của hai bên.
3.1.2.2. Xây dựng và phát triển mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp
 Lựa chọn nhà cung cấp
IKEA phát triển các chính sách chọn lọc nhà cung cấp dựa trên các yếu tố về
giá, năng lực sản xuất, khả năng tiếp cận nguyên liệu thô, độ tin cây, tình hình thái
chính, thái độ hợp tác và phương thức quản lý doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn lựa
chọn bước đầu là những điều kiện cơ bản mà doanh nghiệp đối tác cần đáp ứng để
có thể tiến tới quan hệ hợp tác giữa hai bên. Trong quản lý chuỗi cung ứng xanh,
các tiêu chí lựa chọn về yếu tố hành vi môi trường của nhà cung cấp luôn được đặt
lên hàng đầu. Các nguyên tắc lựa chọn của IKEA trong thu mua xanh bao gồm xem
xét tính cần thiết trước khi bước vào mối quan hệ hợp tác, thu thập thông tin về nhà

lOMoARcPSD|9290329
cung cấp, đánh giá nỗ lực nhà cung cấp, sử dụng đánh giá vòng đời sản phẩm để
đưa ra các quyết định.
 Hỗ trợ nhà cung cấp
Nâng cấp các nhà cung ứng là một phần cốt yếu trong chiến lược tìm nguồn
cung ứng và thu mua xanh trên phạm vi toàn cầu của IKEA. Một số các dạng hỗ trợ
cơ bản của IKEA bao gồm việc hỗ trực tiếp hoặc gián tiếp các yêu cầu về sản phẩm
và quy trình sản xuất tuân thủ với các mặt kỹ thuật cũng như hỗ trợ hợp tác chất
lượng sản phẩm. Các dạng hỗ trợ khác bảo gồm việc mở rộng và nâng cao năng lực
sản xuất, hỗ trợ tài chính, tư vấn kỹ thuật cũng được đưa đến các nhà cung ứng.
 Giám sát nhà cung cấp

IKEA đầu tư khá lớn vào việc giám sát thực hiện của các nhà cung cấp cả về
sản phẩm lẫn sản xuất. IKEA có quan tâm đến việc sử dụng các kiểm soát viên
riêng cũng như thực hiện các kiểm định từ các tổ chức thứ ba ở mức vừa phải bởi
IKEA nhận thấy việc tự tổ chức đánh giá nhà cung cấp sẽ tạo dựng mối quan hệ gần
gũi hơn của nhà cung cấp cũng như đạt được cái nhìn sâu sắc hơn về quá trình thực
hiện tiêu chuẩn IWAY của nhà cung cấp. Bên cạnh đó, IKEA ghi nhận các phản hồi
về cách nhìn nhận của nhà cung cấp bằng việc trực tiếp liên lạc với từng nhà cung
cấp thông qua điều tra khảo sát hàng năm. Điều này giúp cho IKEA có sự điều
chỉnh phù hợp các tiêu chuẩn một cách khách quan.
 Kết nối tới các nhà cung cấp nhỏ hơn với các tiêu chuẩn
Thông qua các yêu cầu cụ thể trong các công cụ chính sách khác nhau, IKEA
tác động tới cả hoạt động của các nhà cung cấp nhỏ hơn phía sau các nhà cung cấp
chính trong chuỗi cung ứng hàng hoá. Điều này vô cùng quan trọng bởi nguồn gốc
của nguyên liệu và sản phẩm phải đảm bảo rõ ràng, nếu không những hoạt động
quản lý và cam kết đối với các nhà cung cấp là vô nghĩa. Hỗ trợ các nhà cung cấp
nhỏ là mục tiêu quan trọng đối với các doanh nghiệp lớn trong quá trình phát triển
kinh doanh bền vững. IKEA thực hiện nhiều dự án phát triển nguồn nguyên liệu về
gỗ, bông đều hướng đến các hộ sản xuất nhỏ lẻ hay các nhà cung cấp cấp 2 trong
chuỗi cung ứng với các hoạt động như hỗ trợ về tài chính, kiến thức, kinh nghiệm.
Cách thức này là phương thức vừa đảm bảo cho nguồn nguyên liệu đồng thời nâng
cao vị thế xã hội của doanh nghiệp.

lOMoARcPSD|9290329
3.1.2.3. Tăng cường giáo dục và tập huấn trong và ngoài doanh nghiệp
IKEA là một tổ chức có quy mô khổng lồ về doanh thu, số lượng nhân viên,
các phòng ban chức năng và về phạm vi hoạt động. Để đảm bảo có thể quản lý kinh
doanh được hiệu quả thì điều kiện tiên quyết là việ tạo lập được dòng thông tin có
sự quản lý và định hướng đúng đắn trên toàn hệ thống. Dưới đây là những chiến
lược sử dụng các công cụ đơn giản giúp cho IKEA sở hữu một chuỗi cung ứng vận
hành hiệu quả về các vấn đề môi trường.
Tăng cường nhận thức và học hỏi về các rủi ro về môi trường cho nhân lực
và xây dựng hệ thống thông tin là các điều kiện quan trọng để đảm bảo hoạt động
chuỗi cung ứng vận hành theo đúng chiến lược mong muốn, IKEA xây dựng nguồn
nhân lực hoạt động theo hướng cải thiện không chỉ về nhận thức mà còn về cả các
hoạt động thực tiễn. Đây là cơ sở để IKEA có những nhiểu biết sâu sắc về toàn bộ
chuỗi cung ứng, từ các khâu thiết kế, tìm nguồn nguyên liệu, điều tra các nhà cung
cấp, xử lý nhà cung cấp, đánh giá hoạt động nhà cung cấp, các tác động và rủi ro
môi trường trong hoạt động sản xuất và phân phối. Nhờ đội ngũ nhân viên có hiểu
biết sâu sắc hoạt động tại các bộ phận, phòng ban của tập đoàn. Hệ thống thông tin
nội bộ của IKEA là công cụ chính để giao tiếp trong doanh nghiệp. Hệ thống này
chứa đựng tất cả các chính sách, hướng dẫn chi tiết, kế hoạch kinh doanh, dự án chi
tiết, các tiêu chuẩn cụ thể. Bên cạnh chức năng kết nối, hệ thống này đảm bảo sự
giao tiếp, học hỏi và trao đổi giữa các phòng ban, bộ phận của IKEA trên toàn thế
giới thông qua các buổi trao đổi, các khoá học, các chương trình tập huấn và các
hình thức giáo dục khác.
Hợp tác và đối thoại với các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp là những ưu
tiên hàng đầu trong tiến trình học hỏi của IKEA về các vấn đề môi trường. Sự hợp
tác với các tổ chức có uy tín về môi trường đã đưa đến những quyết định quan trọng
của IKEA trong việc tạo lập chiến lược cho một hướng đi đúng đắn về thực tiễn
hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu của IKEA bằng các cam kết cụ thể. Với các nhà
cung cấp của mình, IKEA có nhiều phương thức giao tiếp như hỗ trợ tài liệu kỹ
thuật, hướng dẫn kỹ thuật trong hoạt động sản xuất, thực hiện kiểm định, thanh tra
theo các tiêu chuẩn tiêu chuẩn của IKEA, tổ chức các buổi họp mặt, các khoá học
về môi trường xuyên suốt quá trình hợp tác với nhà cung cấp.

lOMoARcPSD|9290329
3.1.3. Bài học về logistics và vận tải xanh trong doanh nghiệp
3.1.3.1. Kiểm soát lượng phí phải carbon một các tổng thế
IKEA đã và đang cố gắng thu thập các số liệu một cách tổng thể về quá trình
hoạt động và lượng khí thải carbon trong từng hoạt động để có những số liệu tổng
hợp nhất trong từng khoảng thời gian hoạt động. Việc đầu tư vào nghiên cứu và
theo dõi quá trình phát thải vừa là yêu cầu tất yếu đặt ra cho doanh nghiệp nhưng
cũng cơ hội để IKEA nhìn nhận và kiểm soát các hành động, thực hiện chiến lược
mục tiêu mới cho hoạt động cải thiện các hoạt động xanh hơn nữa trong tương lai.
IKEA bên cạnh đó cũng xây dựng một hệ thống khung chương trình để bỗ trợ kinh
doanh và sản xuất với các mục tiêu cụ thể để kiểm soát lượng nguyên liệu sử dụng,
thời gian và số lượng sử dụng đối với tất cả cac loại hình cung ứng.
3.1.3.2. Tổ chức, giám sát hệ thống giao hàng, hệ thống phân phối trung chuyển
một cách hiệu quả
Cần tăng cường áp dụng những công nghệ mới về môi trường ứng dụng đối
với các phương tiện vận chuyển. Các phương tiện vận tải sử dụng nhiên liệu sinh
học, nhiên liệu tái chế về cơ bản được sử dụng trong hoạt động vận tải hàng hóa của
IKEA. Mặc dù tỷ lệ sử dụng các phương tiện này còn có sự hạn chế, chưa đồng bộ
nhưng IKEA đã và đang có sự đầu tư nhất định đối với việc thay đổi cách thức để
vận tải hàng hóa theo hướng xanh hơn. Bên cạnh đó, IKEA vận dụng và chuyển đổi
các phương thức vận tải đa dạng trong hoạt động phân phối, sử dụng nhiều hơn các
loại hình vận tải đường dài như đường sắt, đường biển để giảm cước và hạn chế
phát thải. Lượng khí thải theo từng chặng được tính trung bình trên một km vận
chuyển đối với mỗi phương tiện vận tải cho thấy ưu thế của việc sử dụng các loại
hình vận tải đường dài. Sự bố trí, sắp xếp các nhà kho, nơi bán hàng, trung tâm
phân phối của IKEA đều phục vụ mục đích vận chuyển đường dài với khối lượng
vận tải lớn hơn. Mạng lưới phân phỗi được thiết kế hợp lý và để đảm bảo sự hiệu
quả về vận hành, mỗi cửa hiệu của IKEA đã là một nhà kho và chính điều này giúp
giảm số lượng chuyến vận tải, đồng thời tăng hiệu quả trong việc phân phối, giảm
lưu kho cho doanh nghiệp. Các phương thức giao hàng mới như việc nhận giao
hàng tới cho các khách hàng thực sự cũng là một phương thức hiệu quả trong việc
giảm thiểu lượng khí thải do hạn chế được số lượng người đến các cửa hàng. IKEA

lOMoARcPSD|9290329
cũng phối hợp với các doanh nghiệp khác để có nhưng biện pháp chung về kho bãi,
hậu cần như tổ chức giao hàng chung, không giao hàng khi tỷ lệ lấp hàng chưa đạt
yêu cầu. Hơn thế nữa, IKEA xem xét việc đóng gói hàng hóa và phân phối hàng hóa
trên phương tiện vận tải phù hợp để làm tăng tỷ lệ lấp hàng và tăng lượng lưu thông
trên số chuyển. Các sáng kiến về bao bì bền vững với môi trường đóng góp một
phần không nhỏ vào việc giảm thiểu lượng khí thải carbon trên toàn bộ chuỗi cung
ứng, IKEA tổ chức đóng gói sản phẩm theo hướng tinh gọn hơn, và nhẹ hơn không
chỉ giúp giảm khôi lượng vận tải hàng hóa trung bình mà còn làm tăng số lượng
hành hóa được vận chuyển, giảm lượng rác thải phát sinh sau quá trình vận chuyển.
3.1.3.3. Vận dụng hiệu quả logistics ngược

Tiềm năng của việc vận dụng logistics ngược để giảm thiểu lượng khí thải
carbon đang được đánh giá rất cao hiện nay bởi đây là hoạt động giúp giảm thiểu
lượng rác thải thông qua các hoạt động thu hồi, tái chế, phục hồi sản phẩm. Các
hoạt động logistics ngược của IKEA với mục tiêu không tạo ra thêm những bãi rác
thải công nghiệp mà thay vào đó là việc xử lý triệt để các sản phẩm quay trở lại từ
tay người tiêu dùng đến nhà sản xuất theo hướng tích cực hơn như áp dụng các biện
pháp để tái chế, tái sử dụng. Chính những thực tiễn này gián tiếp giúp làm giảm
việc sử dụng nguyên liệu, tài nguyên và giảm lượng khí thải carbon sinh ra từ quá
trình khai thác và vận hành. Có thể nói, với tất cả những hoạt động tái chế rác thải
luôn tạo ra các hiệu quả carbon tốt hơn việc quản lý giảm thiểu carbon từ việc sản
xuất sản phẩm từ nguyên liệu mới. Logistic ngược không chỉ giúp IKEA xử lý dòng
sản phẩm quay lại một cách hiệu quả về môi trường mà bên cạnh đó còn đem lại
nguồn lợi nhuận bù đắp đáng kể từ việc tận dụng các sản phẩm này để tái sử dụng,
hoặc tái chế để làm nguồn nguyên liệu cho các ngành khác.
3.2. Phân tích SWOT về khả năng ứng dụng và cải tiến chuỗi cung ứng xanh
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Phân tích SWOT là phương pháp phân tích điểm mạnh (Strength), điểm yếu
(Weakness) của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và đánh giá Cơ hội
(Opportunities) và Thách thức (Threats) đối với khả năng ứng dụng và cải tiến
chuỗi cung ứng xanh trong doanh nghiệp. Thông qua phân tích SWOT, doanh
nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có

lOMoARcPSD|9290329
thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Điểm
mạnh và điểm yếu là những yếu tố nội bộ mà doanh nghiệp bán lẻ có thể kiểm soát
như marketing, nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, tổ chức. Cơ hội và thách thứ
là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thực
hiện chiến lược, các yếu tố này bao gồm môi trường, điều kiện kinh tế - xã hội, cơ
sở hạ tầng, tiến bộ công nghệ. Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân
tích SWOT cung cấp một cái nhìn tổng thể không chỉ về tình hình chính doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam hiện mà còn yếu tố luôn ảnh
hưởng và quyết định tới sự thành công của việc áp dụng mô hình chuỗi cung ứng
xanh.
3.2.1. Điểm mạnh của các doanh nghiệp Việt Nam
Với những tiềm năng rộng mở trong phát triển chuỗi cung ứng, các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện đang sở hữu các chuỗi cung ứng nhỏ nhưng khá linh
động. Việc quản lý có thể còn khá đơn giản và sơ khai do vậy việc ứng dụng những
cải tiến mới trong hoạt động là hoàn toàn có thể. Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có
thế mạnh về sự am hiểu văn hóa kinh doanh địa phương. Điều này là một mắt xích
cơ bản để các doanh nghiệp bán lẻ có thể tạo dựng các mối quan hệ bền chặt hơn
trong chuỗi cung ứng. Sự am hiểu này giúp cho các doanh nghiệp có được sự quản
lý tốt hơn đối với các doanh nghiệp cung ứng hàng hóa tại địa phương, liên kết chặt
chẽ với các nhà sản xuất này để cải thiện các hệ thống cung ứng hàng hóa một cách
thông minh hơn, hiệu quả hơn. Không những vậy, các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt
Nam có khả năng sản xuất và phân phối các sản phẩm xanh, các sản phẩm này có
tính độc đáo cao và mang tính độc quyền. Nhà bán lẻ nào có khả năng sản xuất hoặc
độc quyền phân phối những thương hiệu độc lập, được người tiêu dùng chấp nhận,
chuỗi bán lẻ đó sẽ có trong tay mình ưu thế lớn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp bán lẻ
đang có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động kinh doanh xanh trong
lĩnh vực kinh doanh bán lẻ và phân phối hàng hóa. Việc vận dụng những biện pháp
môi trường từ những thời gian đầu hoạt động giúp cho doanh nghiệp làm quen với
các thực tiễn môi trường, xây dựng hệ thống, quy trình làm việc xanh hơn để từ đó
có thể phát triển tiến tới các hoạt động sâu rộng hơn trong tương.
3.2.2. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam
Về nhận thức doanh nghiệp về ứng quản lý chuỗi cung ứng xanh, Các cuộc
phỏng vấn sâu với các chuyên gia và nhà quản lý DN cho thấy, chỉ các DN có xuất

lOMoARcPSD|9290329
khẩu sang các thị trường có yêu cầu cao như Mỹ, Nhật hay Châu Âu là biết nhiều
về lợi ích của việc “xanh hóa” quá trình sản xuất do động cơ lợi nhuận. Còn các
doanh nghiệp bán lẻ khác chỉ mới dừng sự quan tâm của mình ở giá thành hay mẫu
mã sản phẩm do yêu cẩu của thị trường tiêu thụ các sản phẩm này khá thấp tại thị
trường Việt Nam, thường chủ yếu cạnh tranh nhau bằng giá. Điều này cho thấy,
nhận thức của DN Việt về lợi ích của “xanh hóa” là chưa đẩy đủ và khá bị động.
Hiện nay Việt Nam chưa có một văn bản pháp luật nào bắt buộc các nhà sản xuất
phải xanh hóa quy trình sản xuất và cung ứng sản phẩm của mình. Nguyên do là vì
chưa có một hệ thống các quy định rõ ràng và cụ thể các tiêu chuẩn về sản xuất và
kinh doanh xanh.
Về nhân lực ngành bán lẻ, Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nói riêng hiện đang gặp khó khăn rất lớn về nguồn
nhân lực. Dù nguồn nhân lực bán lẻ là yếu tố quyết định đến tầm nhìn và kế hoạch
dài hạn của doanh nghiệp trong hoạt động nhưng yếu tố này vẫn chưa được xem
trọng và đầu tư đúng mức trong doanh nghiệp bán lẻ. Sự tổ chức và phân phối nhân
lực chưa hình thành nên các phòng ban phát triển chiến lược bền vững một cách độc
lập dẫn đến việc xem nhẹ các hoạt động về môi trường hoặc nếu có các hoạt động
này thì chưa mang tính bền vững. Ngành bán lẻ là nhóm ngành đang gặp trở ngại rất
lớn về số lượng và chất lượng nhân lực bán lẻ. Có thể chia nhân lực ngành này
thành hai nhóm chính tại Việt Nam, thứ nhất gồm các nhân viên trực tiếp tham gia
quá trình vận hành hệ thống bán lẻ, thứ hai là nhóm nguồn nhân lực cấp trung và
cấp cao. Cả hai nhóm nhân lực này cần phải có đầu tư và bứt phá để giúp cho doanh
nghiệp có sự phát triển bền vững. Có thể nói, còn rất ít thời gian để các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam xây dựng và tổ chức lại hệ thống hiện đại đủ sức cạnh tranh
về nhiều mặt. Nếu không có một chiến lược phát triển nhân sự đúng đắn, tính
chuyên nghiệp cao thì các doanh nghiệp khó có thể vận dụng chuỗi cung ứng xanh
một cách có hiệu quả.
Về quy mô và tổ chức hoạt động, cho đến nay, Việt Nam có khoảng 200 siêu
thị, 32 trung tâm thương mại, 1.000 cửa hàng nhỏ bán hàng tự chọn hoạt động ở các
tỉnh thành với doanh số bán lẻ hàng hóa dịch vụ khoảng 20 tỉ USD/năm. Như vậy
có thể thấy quy mô và hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn rất hạn chế.
Trong khi đó, hầu hết các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước đều thiếu kinh nghiệm,

lOMoARcPSD|9290329
nguồn vốn, trình độ chuyên môn và thương hiệu. Do vậy, đầu tư vào các hoạt động
ứng dụng môi trường còn rất hạn chế. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt
Nam không có bộ phận quản trị chuỗi cung ứng, họ phải chọn giải pháp thuê ngoài.
Nhưng thực tế việc sử dụng dịch vụ thuê ngoài để quản trị chuỗi cung ứng cũng
không được như kỳ vọng của doanh nghiệp. Cả nước hiện có khoảng 600 doanh
nghiệp logistics, quy mô doanh nghiệp nhỏ, ít kinh nghiệm do nguồn nhân lực trong
lĩnh vực này cũng đang thiếu hụt trầm trọng.
Về tính chuyên nghiệp trong hoạt động quản lý, Việt Nam hiện chỉ có 2
doanh nghiệp bán lẻ có tổ chức thành công chuỗi cung tại thị trường Việt Nam là
Metro Group và Saigon Co.op. Các siêu thị và trung tâm thương mại có tiếng và
đang hoạt động mạnh như: Coop Mart, Fivimart, Intimex…cũng có số lượng rất hạn
chế. Số lớn như các siêu thị, trung tâm thương mại còn lại gặp những trở ngại lớn
trong các hoạt động kinh doanh và quản lý. Điều này cho thấy tính chuyên nghiệp
của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam còn yếu, hệ thống phân phối chưa được mở
rộng. Về hoạt động phân phối, các nhà bán lẻ trong nước chưa xây dựng được kênh
phân phối trực tiếp mà phải qua quá nhiều tầng nấc nên không tạo được mức giá
cạnh tranh và không liên kết được trực tiếp với các nhà cung ứng. Các doanh nghiệp
của Việt Nam vẫn chưa chú trọng đến quy mô, cảnh quan môi trường, đồng thời
cũng không có sự quan tâm đúng mức đến thương hiệu và sản phẩm của riêng
doanh nghiệp của mình. Hệ thống phân phối hiện đại đòi hỏi một hệ thống hậu cần
chuyên nghiệp trong khi tại Việt Nam còn đang có sự tranh cãi về việc thành lập các
trung tâm phân phối và hàng hóa không đủ phục vụ các nhu cầu vào các dịp cao
điểm. Có nhiều doanh nghiệp bán lẻ hiện nay thiếu tính chủ động trong việc tìm
nguồn cung ứng cụ thể, nên không thể cạnh tranh được về giá và chất lượng với các
doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó, việc điều phối các loại xe giao hàng đúng
loại, đúng nơi, đúng thời điểm vẫn còn được điều hành khá đơn giản. Điều này
không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh mà còn làm gia tăng chi phí lao
động cũng như quản lý. Tổ chức và quản lý hệ thống thông tin, hệ thống vận hành,
hậu cần còn rất yếu kém.
3.2.3. Thách thức
Về động lực ứng dụng mô hình quản lý chuỗi cung ứng, cạnh tranh chính là
động lực lớn nhất để các DN thực hiện sản xuất “xanh”. Lý do là trong điều kiện
các sản phẩm có chất lượng tương đương. Người tiêu thường có xu hướng chọn các

lOMoARcPSD|9290329
sản phẩm thân thiện với môi trường như một cách gián tiếp để bảo vệ môi trường.
Chuyển đổi quá trình và hoạt động chuỗi cung ứng theo hướng bền vững đòi hỏi
doanh nghiệp phải xác định và phân tích một số rào cản và thách thức. Giá hàng hóa
tăng dẫn tới sự co hẹp lợi nhuận cận biên và sức hấp dẫn của ngành, chênh lệch về
chi phí giữa các doanh nghiệp bán lẻ cùng ngành giảm xuống dẫn tới sự cạnh tranh
chuyển hướng từ cạnh tranh về giá sang các yếu tố khác về giá như chất lượng dịch
vụ. Bên cạnh đó cũng có thể thấy, chỉ các doanh nghiệp sản xuất có xuất khẩu sang
các thị trường có yêu cầu cao như Mỹ, Nhật hay Châu Âu là biết nhiều về lợi ích
của việc “xanh hóa” quá trình sản xuất. Vì với các doanh nghiệp này, phải đảm bảo
các yêu cầu về xanh hóa là điều kiện nền tảng để họ được tham gia xuất khẩu sang
các thị trường mang lại nhiều lợi nhuận. Trong khi đó, với các doanh nghiệp bán lẻ
nội địa nhiều khi chỉ mới dừng sự quan tâm của mình ở giá thành hay mẫu mã sản
phẩm do yêu cẩu của thị trường tiêu thụ các sản phẩm này khá thấp, thường chủ yếu
cạnh tranh nhau bằng giá.
Về chi phí đầu tư mô hình, đây là thách thức lớn nhất của phát triển bền vững
trong xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp bị giằng xé giữa việc
giảm tác động của hoạt động kinh doanh lên môi trường và tăng chi phí tài chính.
Họ gặp mâu thuẫn về việc liệu nên theo đuổi lợi nhuận bằng mọi giá, hay nên có
trách nhiệm với môi trường mà hy sinh một phần lợi nhuận. Một thách thức khác đó
là đối phó với sự phức tạp ngày càng tăng do các vấn đề phát triển bền vững trong
chuỗi cung ứng. Tồn tại một thế tiến thoái lưỡng nan giữa sự bền vững xã hội và
bền vững môi trường, nơi mà những cải tiến trong khả năng tiếp cận và cơ sở hạ
tầng có thể làm tăng tính di động, nhưng mặt khác cũng dẫn đến suy thoái bền vững
môi trường do các hoạt động logistics ngày càng tăng. Mặc dù các phân đoạn của
ngành công nghiệp bán lẻ và bán sỉ của Việt Nam đang phát triển nhanh, vẫn còn
nhiều thách thức (chẳng hạn như cơ sở hạ tầng không đầy đủ và chi phí nhiên liệu
tăng cao) gây cản trở dòng chảy hàng hoá từ các nhà cung cấp thông qua các trung
tâm phân phối bán lẻ tới các cửa hàng rải rác trên toàn quốc. Khi các nhà sản xuất
thực phẩm, đồ uống và hàng hóa đóng gói phải vật lộn để đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng, họ đều phải đối mặt với chi phí tương đối cao để phân phối các sản phẩm
trên toàn quốc.
Về môi trường kinh doanh, trái ngược với xu hướng liên tục mở rộng quy mô
hoạt động của các tạp đoàn bán lẻ nước ngoài, các doanh nghiệp bán lẻ của Việt

lOMoARcPSD|9290329
Nam đang bị tụt lại phía sau do sức cạnh tranh kém, hoạt động chưa chuyên nghiệp,
chưa khẳng định được uy tín với người tiêu dùng trong nước. Bên cạnh đó, chưa
phát triển được hệ thống phân phối hiện đại, yếu kém trong kết cậu hạ tầng phân
phối và cơ sở hạ tầng hậu cần logistics cũng đang là vấn đề cần giải quyết để có thể
phát triển hệ thống phân phối nội địa. Một trong những thức thức lớn nhất trong
việc ứng dụng mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh đó là việc chi phí đầu tư rất
lớn mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tư về dài hạn để mang lại hiệu quả thực
sự. Trong khi đó, các doanh nghiệp bán lẻ ngoài những sức ép về quản lý nội bộ còn
đang phải gồng mình cạnh tranh trong điều kiện ngày càng khốc liệt. Doanh số siêu
thị lớn nhất của Việt Nam hiện nay cũng chỉ đạt khoảng 200 tỉ đồng/năm. Sau khi
Việt Nam gia nhập WTO, các tập đoàn nước ngoài mạnh về tài chính, dạn dày kinh
nghiệm quản lý bắt đầu đổ bộ vào thị trường Việt Nam. Các tập đoàn nước ngoài có
sức mạnh về tài chính với mức vốn đăng ký không chỉ là hàng chục triệu USD mà
rất nhiều dự án lên tới hàng trăm triệu USD. Ví dụ như Metro và Bourbon đều có
mức vốn là 120 triệu USD. Thông tin từ Bộ kế hoạch Đầu tư cho biết, đã có nhiều
tập đoàn phân phối quốc tế xây dựng kế họach để xâm nhập thị trường sau khi Việt
Nam vào WTO, trong đó có 3 tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới là Wal - Mart (Mỹ),
Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu Á như Dairy Farm
(Hồng Kông) và South Investment (Xingapo). Nhận thức của người tiêu dùng đối
với các vấn đề về bảo vệ môi trường là động cơ để thúc đẩy các doanh nghiệp sản
xuất, vận hành, cung ứng các sản phẩm xanh hơn, sạch hơn trong chuỗi cung ứng.
Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn với những yêu cầu rất cụ thể về sản
phẩm, dịch vụ đòi hỏi nhà bán lẻ phải nắm bắt và cung ứng để thỏa mãn các yêu cầu
này một cách nhành chóng mới có thể giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút
những khách hàng tương lai.
Về cơ cở hạ tầng giao thông vận tải, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam gặp
nhiều vấn đề về quy hoạch bất hợp lý và phân bổ nguồn lực chưa hợp lý. Cơ sở hạ
tầng (sân bay, cảng biển, đường giao thông, cầu,…) là rất quan trọng cho quốc gia
trong việc thu hút đầu tư và thương mại và đó là những yếu tố quan trọng để phân
phối và thiết lập hiệu quả mạng lưới cung ứng, hậu cần hiệu quả cho doanh nghiệp.
Việt Nam không có nhiều thời gian để cải thiện dịch vụ hậu cần để chuẩn bị cho sự

lOMoARcPSD|9290329
cạnh tranh gay gắt xảy ra một khi đất nước bắt đầu thực hiện các cam kết WTO về
mở cửa thị trường hậu cần cho các công ty nước ngoài. Sự yếu kém về hạ tầng và
hệ thống cung ứng chưa hiệu quả của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam dẫn tới các
hệ quả đáng tiếc về môi trường.
3.2.4. Cơ hội
Về lợi thế về phát triển chuỗi cung ứng trong thị trường có nhiều tiềm năng
phát triển, thị trường bán lẻ Việt Nam thời gian qua liên tục chứng kiến những sự
thay đổi mang tính đột phá. Lý do hấp dẫn các nhà đầu tư đó là Việt Nam có nhiều
lợi điểm để trở thành một thị trường bán lẻ đầy tiềm năng trong tương lai về dân số,
về dư địa phát triển ngành. Việt Nam hiện đang là quốc gia đông dân thứ 13 trên thế
giới với cơ cấu dân số trẻ, sức tiêu dùng, khả năng thay đổi thói quen tiêu dùng và
nhận thức tiêu dùng rất cao. Đây chính là đối tượng khách hàng mà các chuỗi cửa
hàng bán lẻ nhắm vào. Theo báo cáo thống kê của Tổng cục Thống kê và Nielsen,
thị trường bán lẻ là thị trường phát triển nhất trong những năm gần đây đặc biệt là
ngành hàng tiêu dùng nhanh. Trong đó, Việt Nam là quốc gia có tốc độ tăng trưởng
hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) cao nhất trong khu vực (23%). Tổng doanh thu hàng
tiêu dùng (bán lẻ) Hà Nội đạt trên 23.000 tỷ đồng/tháng. Trong đó doanh thu các
siêu thị tại Hà Nội đạt xấp xỉ 1.000 tỷ đồng/tháng. Xu hướng mua hàng online lĩnh
vực tiêu dùng nhanh ở các nước giàu có, hiện đại đã rất phát triển. Tiềm năng phát
triển và mở rộng của thị trường bán lẻ cho thấy các doanh nghiệp cần phải đầu tư
mạnh mẽ vào việc xây dựng và quản lý chuỗi cung ứng để khai thác hết tiềm năng
của thị trường, đặc biệt cần phải có sự tích hợp và chuyển dần hướng đến quản lý
chuỗi cung ứng xanh. Một xu hướng đang phát triển trong thị trường tiêu dùng bán
lẻ đó là có nhiều người tiêu dùng có nhận thức và đã sẵn sàng trả giá cao hơn cho
các sản phẩm xanh. Điều này cho thấy thực tế rằng sử dụng các sản phẩm xanh
không còn là một sự lựa chọn, mà là một điều tất yếu.
Về sự phát triển các phương thức bán lẻ mới, các doanh nghiệp bán lẻ có thể
khai thác được những lợi thế từ việc hình thành các hướng sử dụng các phương án
phân phối và kinh doanh như giao hàng tận nhà, bán lẻ trực tuyến... Bên cạnh đó,
công nghệ thông tin và mua sắm qua mạng đang phát triển theo xu hướng rất thuận

lOMoARcPSD|9290329
lợi để các doanh nghiệp bán lẻ có những phương thức kinh doanh mới theo hướng
hiện đại hóa và xanh hơn, đáp ứng những nhu cầu ngày cao hơn của khách hàng. Sự
xuất hiện của phương thức bán hàng qua mạng thông qua các trang web và sàn giao
dịch điện tử đã mang lại cho người tiêu dùng nhiều tiện ích mới, doanh số bán hàng
theo hình thức thương mại điện tử ngày càng tăng cao. Thương mại điện tử đã góp
phần vào việc thúc đẩy sản xuất và phục vụ tiêu dùng xã hội ngày càng văn minh,
tiên tiến hơn. Công nghệ đã làm thay đổi cách thức vận hành ngành là rất lớn như
thể hiện qua khối ngành thông tin ở các báo điện tử, ngành giải trí trực tuyến. Trào
lưu của báo điện tử đã làm thay đổi nền công nghệ internet tạo thành trào lưu tin tức
ở internet và nhóm độc giả có khoảng 30-40 triệu người /ngày đọc với chi phí bằng
0. Năm 2013 là năm bản lề nhất của ngành thương mại điện tử khi chứng kiến một
loạt sự ra đời của các trang điện tử bán lẻ. Các trang điện tử này đã thay đổi cách
thức mua sắm của người dân và được biết tới nhiều hơn cả những siêu thị truyền
thống. Nhờ việc giảm số lượng các gian hàng mở ra và hạn chế sử dụng các phương
tiện di chuyển, mua sắm trực tuyến với các ích lợi về vận hành cũng có những tác
động tích cực đến môi trường.
Về chính sách phát triển của nhà nước đối về vấn đề mối trường, doanh
nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội chuyển đổi và cải tiến chuỗi cung
ứng nhờ có sự quan tâm hơn từ phía các cơ quan ban ngành, chính phủ đối với các
vấn đề sản xuất, kinh doanh xanh và sạch. Hệ thống luật pháp đang được hoàn thiện
để đưa ra khung pháp lý điều chỉnh hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh
nghiệp, nhà nước đang có các chính sách đầu tư và hỗ trợ cho doanh nghiệp để có
thể áp dụng cải tiến hoạt động sản xuất, kinh doanh theo hướng xanh. Sự hợp tác
giữa Việt Nam và các tổ chức quốc tế về môi trường, các quốc gia có kinh nghiệm
quản lý về môi trường ngày càng được nâng cao, điều này thể hiện ở các số lượng
các dự án hỗ trợ về kiến thức và tài chính đang ngày càng tăng lên.Việt Nam đang
thực hiện Kế hoạch 5 năm (2011-2015) trong bối cảnh quốc tế hiện đang có nhiều
biến động, thay đổi, công tác hợp tác quốc tế của Bộ Tài Nguyên và Môi trường đã
tích cực mở rộng hợp tác song phương, đa phương với các nước trong khu vực và
trên thế giới liên quan đến các lĩnh vực quản lý Nhà nước của Bộ; đặc biệt là các
hoạt động phát triển và mở mới các nhiệm vụ về hợp tác quốc tế trong lĩnh vực biến
đổi khí hậu cũng như những khởi động và dứt điểm một số chuyên đề quan trọng có

lOMoARcPSD|9290329
tính quyết định và nâng tầm các hoạt động trong tiến trình hội nhập quốc tế về tài
nguyên và môi trường. Tính đến tháng 12 năm 2013, 56 chương trình/dự án có
nguồn tài trợ nước ngoài đã được ký kết, đang được thực hiện với tổng kinh phí
cam kết trong thời gian dự án là 455.511.880 USD, trong đó hỗ trợ quốc tế là
371.008.166 USD và 84.503.714 USD đối ứng. 3 chương trình, hiệp định do Bộ chủ
trì xây dựng, trình phê duyệt và tham gia thực hiện cùng với Bộ, ngành, tỉnh, thành
phố với tổng kinh phí là 849.641.025 USD tương đương. Nhờ đó, các chương trình
như Chương trình Thích ứng và giảm thiểu tác động của biến đổi khí hậu ở Việt
Nam; Chương trình Hỗ trợ ứng phó biến đổi khí hậu (Chương trình SP-RCC);
Chương trình đầu tư quốc gia của Việt Nam để xuất sử dụng quỹ Công nghệ sạch
được tiến hành và mang lại hiệu quả cao.
3.3. Một số đề xuất nhằm ứng dụng của hoạt động quản lý chuỗi cung ứng
xanh trong doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trên cơ sở các bài học đƣợc rút ra
từ chính sách quản lý chuỗi cung xanh của IKEA
Trên cơ sở bài học vận dụng mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh của
IKEA và các phân tích về những thuận lợi và thách thức mà doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam, tác giả bài khóa luận xin có một số đề xuất áp dụng dụng đối với các
doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam và đối với các cơ quan nhà nước:
3.3.1. Giải pháp đề xuất đối với các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
3.3.1.1. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển bền vững
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhận thức về môi trường ngày càng phát triển,
các đối tác và người tiêu dùng bắt đầu quan tâm nhiều hơn tới các sản phẩm xanh,
thân thiện với môi trường. Các hoạt động gây ô nhiễm môi trường, cạn kiệt tài
nguyên của các doanh nghiệp cũng đang dần bị người tiêu dùng lên án. Mặt khác,
biến đổi khí hậu ngày càng diễn biến phức tạp dẫn đến giá tài nguyên tăng cao, hiệu
quả công việc thấp hơn trong những khu vực bị ô nhiễm đã và đang ảnh hưởng sát
sườn đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, các
doanh nghiệp buộc phải quan tâm tới các khía cạnh môi trường, hiệu quả sinh thái
và năng lượng của từng hoạt động sản xuất, kinh doanh. Muốn làm được vậy, các
lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi tư duy, nâng cao nhận thức của doanh nghiệp.
Đồng thời xây dựng và chuyển đổi qua hệ thống quản lý với kế hoạch hành động
xanh, tạo lập cơ sở vững chắc đảm bảo yếu tố môi trường, tính hiệu quả về sinh thái

lOMoARcPSD|9290329
và sử dụng năng lượng, hạn chế phát thải nhà kính. Như vậy, để có thể thực hiện chi
tiết các kế hoạch về phát triển bền vững trong doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp bán
lẻ Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược phát triển bền vững trong kế hoạch kinh
doanh của mình. Cần phải xác định trọng tâm mà doanh nghiệp hoạt động để từ đó
thiết lập các kế hoạch, mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn khi áp dụng vào chuỗi
cung ứng. Chiến lược phát triển bền vững không chỉ đặt ra các mục tiêu về tăng
trưởng trong doanh nghiệp mà còn đặt ra những yêu cầu về hoạt động doanh nghiệp
để làm giảm các tác động tới môi trường, tăng cường ảnh hưởng xã hội một cách
tích cực. Để làm được điều này, mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ phương châm
kinh doanh, định hướng kinh doanh để có thể định rõ hướng đi mà doanh nghiệp
cần đi tới, kết hợp với các chính sách, nhận định mang tính vĩ mô của cơ quan nhà
nước và chính phủ. IKEA đã làm rất tốt điều này trong hơn 6 thập kỷ qua, đưa một
doanh nghiệp nhỏ phát triển thành một tập đoàn đa quốc gia lớn nhất thế giới. IKEA
xác định rõ được phương hướng kinh doanh của mình và tập trung và một mặt hàng
chiến lược đó là chuỗi các sản phẩm đồ nội thất với các chiến lược cụ thể và sâu
rộng nhằm đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng qua một chuỗi cung ứng được xây
dựng hiệu quả. Các doanh nghiệp bán lẻ bên cạnh đó cần phải có sự chủ động hơn
nữa. Phải có sự thay đổi và dám thay đổi về tư duy và hành động trong quản lý
chuỗi cung ứng. Đây chính là những cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh cho riêng mình trên thị trường bán lẻ.
3.3.1.2. Tuân thủ pháp luật môi trường trong hoạt động của chuỗi cung ứng
Người tiêu dùng, các cơ quan chức năng và cộng đồng ngày càng quan tâm
hơn nữa tới các tác động môi trường mà các nhà máy sản xuất hàng hoá mang lại.
Trong khi đó, các nhà bán lẻ và các thương hiệu lớn phải chú trọng không ngừng
đến việc bảo vệ môi trường. Các nhà kinh doanh bán lẻ phải tuân thủ 3 hướng cơ
bản về các quy định về môi trường như sau:
Ở cấp độ luật pháp quốc gia, các doanh nghiệp bán lẻ buộc phải tuân thủ các
quy định này do các yêu cầu mang tính cưỡng chế của pháp luật về môi trường. iện
nay, trong hệ thống pháp luật ở nước ta có khá nhiều các văn bản liên quan đến môi
trường có thể kể đến như: Luật Bảo vệ môi trường, Luật Đa dạng sinh học, Luật Tài
nguyên nước, Luật Khoáng sản, Luật Bảo vệ và Phát triển rừng… Tuy nhiên, quan

lOMoARcPSD|9290329
điểm của Việt Nam trong vấn đề tội phạm môi trường là hạn chế hình sự hóa, lấy
giáo dục, phòng ngừa là chính. Điều này đã và đang tạo nên những lỗ hổng lớn
trong hệ thống quản lý và bảo vệ môi trường cũng như bảo vệ tài nguyên thiên
nhiên, làm hạn chế tính răn đe và thực thi của luật pháp. Các doanh nghiệp bán lẻ
cần có ý thức tự giác hơn trong việc thực hiện các quy định pháp luật trong kinh
doanh. Thực hiện đầy đủ các tiêu chuẩn về giám sát và quản lý các sản phẩm sản
xuất và kinh doanh để loại bỏ những sản phẩm vi phạm pháp luật quy định về môi
trường.
Ở cấp độ cam kết, quy định về môi trường trong khuôn khổ cam kết quốc tế,
doanh nghiệp Việt Nam cần nghiêm túc thực hiện Bên cạnh đó, Việt Nam cũng
tham gia vào các Công ước quốc tế về bảo vệ môi trường tiêu biểu như: Công ước
về các vùng đất ngập nước có tầm quan trọng quốc tế, Công ước về buôn bán quốc
tế các loài động thực vật nguy cấp, Công ước khung của Liên Hợp Quốc về Biến
đổi khí hậu… Đây là các hệ thống quy định định chung mà các doanh nghiệp bán lẻ
muốn vươn ra thị trường quốc tế phải có sự đầu tư nghiên cứu và tuân thủ chặt chẽ.
Ở cấp độ doanh nghiệp, tuân thủ các tiêu chuẩn và cam kết môi trường bằng
việc áp dụng Hệ thống quản lý môi trường trong doanh nghiệp. Giảm thiểu chi phí
và tác động tiêu cực tới môi trường từ hoạt động sản xuất
● Cải tiến hiệu quả sử dụng nguyên liệu qua việc quản lý nguồn tài nguyên,
bao gồm tái chế, tái sử dụng nguyên liệu, và giảm lượng rác thải
● Thực hiện các giải pháp kinh doanh bền vững
● Thống nhất các quan điểm về sản xuất xanh và mua hàng bền vững
● Đảm bảo các nhà cung cấp tuân thủ theo những yêu cầu về bảo vệ môi
trường của doanh nghiệp
3.3.1.3. Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và bền vững với các nhà cung cấp
Việc định vị các nguồn nguyên vật liệu, thị trường tiềm năng là yếu tố quyết
định sự thành công của chuỗi cung ứng. Việc xác định tốt sẽ giúp quá trình sản xuất
được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả. Để làm được điều này, doanh
nghiệp phải lựa chọn được nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng các loại hàng hóa,
dịch vụ đầu vào khác nhau và xây dựng được mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung ứng tốt thật sự là

lOMoARcPSD|9290329
một tài nguyên vô giá, bởi chính nhà cung ứng sẽ góp phần trực tiếp vào thành công
của doanh nghiệp. Lựa chọn nhà cung ứng tốt và quản lý được nhà cung ứng, là
điều kiện tiên quyết giúp tổ chức có được sản phẩm, dịch vụ chất lượng như mong
muốn với giá cả hợp lý, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, bên cạnh đó còn luôn
nhận được sự hỗ trợ của nhà cung cấp, để tiếp tục đạt được thành tích cao hơn. Để
đạt được hiệu quả, chuỗi cung ứng xanh nên được thực hiện trong tất cả các giai
đoạn. Trong giai đoạn lập kế hoạch, các công ty có thể bắt đầu bằng cách sử dụng
các công cụ như tính toán chi phí môi trường, phân tích vòng đời môi trường và
thiết kế sản phẩm thân thiện với môi trường.
Trong giai đoạn tìm nguồn cung ứng, các chuyên gia thu mua có thể tham
gia vào khâu kiểm toán môi trường thực hiện bởi một bên thứ ba, và làm việc với
các nhà cung cấp có chứng chỉ môi trường. Việc đảm bảo hàng hóa cho các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ là một vấn đề hết sức quan trọng và mang tính sống còn. Số
lượng mặt hàng trong một trung tâm phân phối là hàng ngàn mặt hàng nhưng chỉ có
vài đối tác chiến lược nên ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả kinh doanh và vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ. Hơn nữa, phải làm việc với hàng trăm thậm
chí hàng ngàn nhà cung cấp khác nhau, doanh nghiệp phân phối bán lẻ mất nhiều
thời gian, chi phí và nhiều vấn đề khác phát sinh. Trong bối cảnh như vậy, để có thể
quan hệ với nhà cung ứng trong chuỗi cung ứng và đặc biệt là hợp tác và phối hợp
với nhà cung ứng thì các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cần phải có những chiến
lược quản trị phù hợp. Thời gian vừa qua, trong quá trình phát triển và duy trì quan
hệ với nhà cung ứng của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ còn chưa thực sự được
quan tâm, nghiên cứu một cách rõ ràng và nghiêm túc. Do đó, việc các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ quan tâm đến quản trị mối quan hệ với các nhà cung ứng
của mình là nhu cầu rất cần thiết và rất quan trọng bởi ý nghĩa và tầm quan trọng
của nó.
3.3.1.4. Tăng cường ứng dụng các biện pháp bảo vệ môi trường trong sản xuất và
kinh doanh
Các doanh nghiệp bán lẻ có thể ứng dụng những biện pháp sau đây trong
quản lý hậu cần chuỗi cung ứng để hướng đến một chuỗi cung ứng xanh hơn, sạch

lOMoARcPSD|9290329
hơn. Các ứng dụng này đều mang tính thực tiễn cao, dễ thực hiện trong điều kiện
hiện nay tại Việt Nam.
 Đối với hoạt động xử lý sản phẩm
 Thiết lập hệ thống dán nhãn sinh thái cho sản phẩm.
 Sử dụng các túi đựng được tiêu chuẩn hóa, dễ mang vác, chuyên chở.
 Hàng nông sản sau khi thu hoạch được chuyển về kho trung tâm chung với
đầy đủ công nghệ lưu trữ lạnh và tiết kiệm điện năng (dùng điện năng từ gió và
năng lượng mặt trời).
 Thiết lập các dịch vụ sơ chế hoặc chế biến sẵn ngay tại các kho trung tâm
giúp đảm bảo chất lượng và độ tươi ngon và dễ vận chuyển.
 Đối với hoạt động tổ chức nhà kho
 Sau khi được sản xuất, hàng hóa sẽ được chuyển đến các nhà kho chung
(nhiều nhà sản xuất cùng sử dụng chung một nhà kho).
 Các phương tiện vận chuyển chung sẽ chuyển hàng từ nhà kho chung đến
các trung tâm phân phối chung cho cả một thành phố hoặc các vùng nông thôn.
 Đối với hoạt động phân bổ các địa điểm kinh doanh, nhà kho
 Các trung tâm phân phối chung, nằm ở ngoại ô của các thành phố, sẽ tập kết
hàng và dùng phương thức lưu chuyển hàng liên tục (cross-docking) để tiết kiệm
thời gian, trước khi chuyển hàng đến các điểm bán lẻ.
 Các vùng nông thôn cũng sẽ có các trung tâm phân phối với vai trò tương tự
như các trung tâm phân phối ở thành phố.
 Các điểm phân phối sẽ được bố trí rất thuận tiện để đưa hàng đến người tiêu
dùng nhanh nhất, chẳng hạn giao hàng đến tầng trệt của một chung cư cao tầng,
giao về các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong một khu dân cư…
 Giảm các trung tâm phân phối nhỏ và phân tán, tập trung vào các trung tâm
phân phối hiện đại và chuyên nghiệp, thân thiện với môi trường (green warehouse).
 Thiết lập các trung tâm phân phối ở các đô thị lớn và mạng lưới phân phối
đến tận nhà hoặc các điểm bán lẻ. Chính quyền địa phương nên tham gia vào công
tác hoạch định mạng lưới phân phối này và có chính sách ưu tiên hỗ trợ. Mô hình
này cũng giúp giảm bớt bài toán kẹt xe ở các đô thị hiện nay.

lOMoARcPSD|9290329
 Sử dụng phương tiện chuyên chở tiết kiệm như xe tải có hệ thống làm lạnh
chạy bằng năng lượng mặt trời.
 Sử dụng một nhà kho chung, được quản lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ
Logistics độc lập.
 Sử dụng xe chuyên dụng (kích thước lớn), như thế sẽ tiết kiệm được số
lượng xe cần thiết và các bên đều có lợi.
3.3.1.5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý chuỗi cung ứng
 Cập nhật và đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi cung ứng. Mỗi hành vi mua sẽ
được gửi tín hiệu đến cho trung tâm thông tin để quay ngược dần dần về trung tâm
phân phối, nhà máy và nhà cung cấp nguyên vật liệu. Điều này hoàn toàn có thể
thực hiện nhờ công nghệ truyền dẫn đang ngày càng rẻ và thiết bị đầu cuối cũng
ngày càng phổ thông (như điện thoại di động).
 Chia sẻ thông tin – thúc đẩy việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng của
các ngành hàng. Tận dụng xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong
việc chia sẻ thông tin (RFID, đường truyền không dây tốc độ cao, các trung tâm
thông tin…)
 Sử dụng các nhà kho chung cho một hoặc nhiều ngành hàng (tùy theo quy
mô). Nhà kho sẽ do một doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp điều hành để nhà sản
xuất chỉ cần tập trung vào năng lực lõi là sản xuất và tiếp thị.
3.3.2. Giải pháp đề xuất cho các cơ quan nhà nƣớc

Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, chuỗi cung ứng xanh và quản lý
chuỗi cung ứng xanh được coi là một cơ chế trực tiếp và hiệu quả để giải quyết các
vấn đề môi trường trong chuỗi giá trị toàn cầu. Bằng cách sử dụng sức mua và hành
vi tiêu dùng của chính phủ, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bán lẻ
nói riêng cũng như sự phối hợp hành động của cả cộng đồng, quản lý chuỗi cung
ứng xanh là cơ chế thị trường nhằm giảm thải ô nhiễm và tăng hiệu quả sử dụng
năng lượng cũng như tài nguyên thiên nhiên. Khi kết hợp với những chế tài pháp
luật của quốc gia, khu vực cũng như toàn cầu, nó có thể dẫn tới sự chuyển dịch các
ngành kinh doanh và sản xuất sang hướng xanh. Ứng phó với các tác động xấu tới
môi trường thông qua đầu tư xanh chính là định hướng đầu tư đúng đắn cho sự phát
triển bền vững không chỉ đối với các doanh nghiệp nói chung mà còn là tầm nhìn xa

lOMoARcPSD|9290329
sẽ đi đến công cuộc chuyển đổi sang nền kinh tế xanh hơn và gặt hái những phần
thưởng xứng đáng nhất. Dưới đây là những đề xuất về quản lý nhà nước nhằm hỗ
trợ và nâng cao năng lực của các doanh nghiệp bán lẻ trong việc góp phần xây dựng
một chuỗi cung ứng bền vững hiện nay và trong tương lai:
3.3.2.1. Đề xuất cải thiện cơ sở hạ tầng giao thông vận tải
Một nhân tố quan trọng khiến việc quản trị chuỗi cung ứng Việt Nam gặp
nhiều khó khăn là cơ sở hạ tầng còn yếu kém do nền kinh tế vẫn còn đang chuyển
đổi và phát triển, sự không nhất quán trong chính sách và pháp luật dẫn đến sự phát
triển thiếu đồng bộ. Do đó, Nhà nước phải can thiệp kịp thời, phải xây dựng hành
lang pháp lý, các quy định về chuỗi cung ứng và kinh doanh để có những định
hướng phù hợp giúp thị trường mở cửa, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam nước phát triển trước hết tại thị trường nội địa và vươn ra khu vực và trên
thế giới. Các đề xuất đối với nhà nước nhằm cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng giao
thông vận tải góp phần tăng hiệu quả vận hành logistics gồm:
 Đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng giao thông vận tải đồng bộ, đảm bảo tính
kết nối, tạo thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ logistics;
 Phát triển hệ thống đường bộ kết nối với các hành lang, vành đai kinh tế phù
hợp với quy hoạch phát triển đã được phê duyệt;
 Cải tạo, nâng cấp hệ thống giao thông phù hợp với quy hoạch, tạo thuận lợi
cho hoạt động giao thông vận tải trên các tuyến đường;
 Phát triển hệ thống đường sắt kết nối với hệ thống cảng biển quốc gia;
 Hoàn thiện hệ thống cảng hàng không, sân bay tại các đô thị lớn như Hà Nội,
TP.HCM, Hải Phòng, Đà Nẵng, tạo thuận lợi phát triển dịch vụ logistics.
 Phát triển các trung tâm phân phối hàng hóa phù hợp với quy hoạch phát
triển hệ thống cảng cạn đến năm 2020, định hướng đến năm 2030.
3.3.2.2. Đề xuất về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Quản lý chuỗi cung ứng tại Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn khởi đầu, còn
gặp rất nhiều khó khăn so với các nước khác, vì vậy, ở cấp độ Nhà nước, nên thúc
đẩy công nghệ, sáng tạo như đầu tư cho hệ thống giáo dục, nhất là giáo dục bậc cao,
thu hút nguồn nhân lực cao cấp ở Việt Nam còn thiếu nên cần phải tập trung phát
triển nhân sự có chất lượng cho lĩnh vực này bằng các khóa học nghiệp vụ, các khoa

lOMoARcPSD|9290329
đào tạo chính quy tại các trường đại học trong nước; phải phát triển công nghệ cho
ngành, chủ yếu là công nghệ thông tin giúp doanh nghiệp giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh và không phải mất nhiều thời gian để đào tạo lại
nguồn nhân lực. Nhà nước cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu
cầu phát triển chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics để đáp ứng được nhu cầu phát
triển không ngừng của ngành tại Việt Nam hiện nay. Song song với sự đầu tư nội
lực tự cải thiện chất lượng môi trường, nhà n còn tận dụng đáng kể nguồn ngoại lực
thông qua các chương trình ký kết, hợp tác với nhiều quốc gia trên thế giới để được
hỗ trợ giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Sự hợp tác quốc tế giữa Việt Nam và các
quốc gia và các tổ chức quốc tế là điều kiện tốt để Việt Nam có thể học hỏi kinh
nghiệm tổ chức và xây dựng hệ thống đáp ứng phát triển chuỗi cung ứng xanh tại
Việt Nam.
3.3.2.3. Đề xuất hoàn thiện cơ chế, chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp bán lẻ
Để hỗ trợ các doanh nghiệp bán lẻ có thể xây dựng chuỗi cung ứng xanh, nhà
nước cần hoàn thiện cơ chế, chính sách, pháp luật về môi trường cũng như hoàn
thiện các quy định của pháp luật về tổ chức và hoạt động của dịch vụ logistics, vận
tải, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp tạo cơ sở nền tảng hoạt động cho các doanh
nghiệp bán lẻ thực hiện các biện pháp nhằm quản lý và kiểm soát hoạt động kinh
doanh. Bên cạnh đó, nhà nước cần hoàn thiện các cơ chế, chính sách tài chính bao
gồm cả cơ chế, chính sách về thuế, nguồn vốn, lãi suất… để khuyến khích các
doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất theo hướng xanh hóa và bảo vệ môi trường.
Mua sắm công xanh là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy chuỗi cung ứng xanh.
Trong hệ thống thị trường tự do hiện nay, cầu có sức ảnh hưởng đáng kể đến các sự
lựa chọn của cung. Nếu bên mua quan tâm nhiều đến những sản phẩm xanh thì bên
cung ứng sẽ phải dần tự thay đổi theo hướng xanh hóa sản phẩm nếu không muốn
mất thị phần. Do đó, mua sắm xanh là một công cụ định hướng thị trường hữu hiệu
để phát triển những sản phẩm và dịch vụ thân thiện với môi trường, từ đó từng bước
xanh hóa chuỗi cung ứng. Chính vì thế trong hầu hết các chiến lược xanh hóa chuỗi
cung ứng của các quốc gia hoặc khu vực đều đề cao vai trò của mua sắm công xanh.
Mục đích quan trọng nhất của mua sắm công xanh là khuyến khích các tầng lớp
lãnh đạo mua sắm những hàng hóa, dịch vụ và thực hiện những hoạt động ít gây ảnh
hưởng xấu đến môi trường. Trên thế giới hiện nay, hoạt động mua sắm công xanh

lOMoARcPSD|9290329
đang ngày càng trở nên phổ biến hơn với sự đồng thuận không chỉ của những nước
phát triển như Mỹ, Nhật Bản, Liên minh châu Âu (EU), mà cả những nước đang
phát triển như Trung Quốc, Nam Phi, Thái Lan… Mặc dù mục tiêu cuối cùng của
mua sắm công xanh là hướng tới phát triển bền vững, nhưng áp dụng cho các quốc
gia và vùng lãnh thổ khác nhau là tương đối khác nhau. Thực tiễn mua sắm công
xanh của các quốc gia và vùng lãnh thổ này sẽ là bài học kinh nghiệm cho Việt
Nam.
Tuy đã thực hiện các phương án về hỗ trợ các doanh nghiệp, nhà nước vẫn
cần đổi mới phương thức hỗ trợ doanh nghiệp hiện nay. Qua các lần hỗ trợ kích
thích nền kinh tế vượt qua khủng hoảng, các chính sách hỗ trợ tài chính và thuế với
các doanh nghiệp dường như chưa phát huy được hiệu quả quá lớn. Do vậy, Nhà
nước cần chuyển từ hình thức hỗ trợ theo đầu vào hiện nay sang hướng hỗ trợ đầu
ra. Đó là các giải pháp cải thiện khả năng tiếp cận thị trường thông qua các cách
thức bền vững, marketing, quảng bá sản phẩm theo hướng xanh hóa để nâng cao uy
tín doanh nghiệp, nắm bắt xu thế, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để có thể
cạnh tranh bình đẳng trong bối cảnh mở cửa thị trường sâu rộng hơn vào các năm
tới. Việc thực thi và giám sát các hoạt động của doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm
túc để khuyến khích các hoạt động kinh doanh sản xuất có tác động tích cực cũng
như ngăn chặn và xóa bỏ các hành vi ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường trong
doanh nghiệp. Ngoài ra, việc xây dựng các cơ chế, chính sách phù hợp để thu hút
đầu tư phát triển đối với các doanh nghiệp bán lẻ từ các nguồn trong nước và nước
ngoài là hoạt động quan trọng giúp cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có động
lực để tiến tới các cải cách trong chuỗi cung ứng xanh hơn trong tương tai.

lOMoARcPSD|9290329
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh thị trường bán lẻ tại Việt Nam đã diễn ra rất sôi động với nhu
cầu ngày càng tăng cao của người dân Việt Nam cùng với sự gia nhập của các
doanh nghiệp nước ngoài sau một loạt các hiệp định tự do thương mại do Việt Nam
ký kết càng cho thị trường cạnh tranh trở nên khốc liệt bao giờ hết, doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam chỉ với những lợi thế về sự am hiểu địa phương chưa đủ sức để có
thể cạnh tranh lâu dài với các doanh nghiệp nước ngoài đang rất mạnh về tiềm lực
tài chính, kinh nghiệm quản lý. Do vậy, mỗi doanh nghiệp bán lẻ cần từng bước xây
dựng chuỗi cung ứng mà cụ thể là chuỗi cung ứng xanh một cách bền vững để có cơ
sở vững chắc để tiến tới cạnh trạnh trên thị trường. Việc áp dụng mô hình chuỗi
cung ứng xanh sẽ mang lại cho các doanh nghiệp bán lẻ các lợi thế: Nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
một cách nhanh chóng, hiệu quả; Nâng cao tổ chức hoạt động của từng khâu trong
chuỗi cung ứng, ứng dụng thực tiễn những biện pháp bảo vệ môi trường, giúp cho
sự phát triển của doanh nghiệp cũng như địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động
cùng phát triển bền vững.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp bán lẻ vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn không
chỉ trong việc cải tiến chuỗi cung ứng theo hướng xanh hóa, thân thiện môi trường
mà còn cả trong việc nhận thức, tổ chức chuỗi cung ứng một cách hiệu quả do các
yếu tố khách quan như hệ thống cơ sở hạ tầng còn yếu kém, khung pháp lý môi
trường còn lỏng lẻo, sự đầu tư và quản lý của nhà nước còn chưa được thấu đáo
cũng như các yếu tố chủ quan từ phía doanh nghiệp về các mặt nhận thức, khả năng
tài chính, kinh nghiệm.
Trong quá trình nghiên cứu các hoạt động xây dựng mô hình chuỗi cung ứng
xanh của một tập đoàn bán lẻ đồ nội thất lớn nhất thế giới – IKEA bằng việc phân
tích môi trường kinh doanh, đánh giá các hoạt động và thực trạng áp dụng mô hình
chuỗi cung ứng của doanh nghiệp cũng như đánh giá các kết quả thực tế mà IKEA
đã đạt được trong giai đoạn 2010-2014, có thể nhận thấy, IKEA là một doanh
nghiệp có tổ chức chặt chẽ và thông minh, với các chiến lược rõ ràng về hoạt động,
IKEA đã gặt hái được những thành công trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng
xanh trong hoạt động sản xuất và phân phối bán lẻ. Chuỗi cung ứng của IKEA với

lOMoARcPSD|9290329
các hoạt động mang tính liên kết chặt chẽ giữa thực tế nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp và sự tích lũy các giá trị tương lai trong các ứng dụng bảo vệ môi trường là
một bài học điển hình cho các doanh nghiệp bán lẻ trong đó có các doanh nghiệp
bán lẻ của Việt Nam học tập.
Đối với Việt Nam, việc xây dựng mô hình chuỗi cung ứng ở các doanh
nghiệp hoàn toàn mới chỉ đang ở trong giai đoạn xây dựng và tích lũy, đặc biệt các
doanh nghiệp bán lẻ đang phải chịu sức ép xây dựng một chuỗi cung ứng hoàn thiện
để có thể cạnh tranh và tồn tại trên thị trường và đây hoàn toàn là một thách thức
lớn cho các doanh nghiệp hiện nay. Mặc dù vậy, khả năng vận dụng mô hình chuỗi
cung ứng xanh đối với các doanh nghiệp bán lẻ là hoàn toàn có thể do nhận thức và
nhu cầu của các doanh nghiệp đang ngày càng tăng lên trong việc vận dụng những
phương thức sản xuất, kinh doanh có xu hướng bền vững với môi trường sinh thái
nhằm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng và xã hội. Từ các
nhận định này, bài khóa luận đề xuất các biện pháp thực tế ứng dụng trong chuỗi
cung ứng cho các doanh nghiệp bán lẻ và những khuyến nghị đối với cơ quan nhà
nước để tạo ra cơ sở thuận lợi cho các doanh nghiệp này có điều kiện ứng dụng thực
tiễn.
Hi vọng với những nghiên cứu và khuyến nghị về việc xây dựng mô hình
chuỗi cung ứng xanh sẽ là những gợi ý để các doanh nghiệp bán lẻ có hướng đi mới
trong việc xây dựng chuỗi cung ứng tốt hơn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn rất
cần một sự thay đổi và bứt phá trong nhận thức và tư duy để có thể dám thực hiện
những cải tiến mang tính dài hạn trong quản lý chuỗi cung ứng xanh để không chỉ
chú trọng đến lợi ích kinh tế trước mắt mà bỏ qua trách nhiệm của doanh nghiệp về
môi trường-xã hội và cơ hội phát triển bền vững trong tương tai.

lOMoARcPSD|9290329
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Nguyễn Thị Nguyệt Anh, Lê Phan Hòa, 2013, “Xanh” hóa chuỗi cung ứng-
Hướng phát triển bền vững cho các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, KT&PT,
số 193 (II) tháng 7 năm 2013. tr. 49-54.
2. Phạm Văn Kiệm, 2012, Quản trị rủi ro chuỗi cung ứng – Hướng tiếp cận
mới cho doanh nghiệp Việt Nam, Viện nghiên cứu thương mại, Hà Nội.
3. Vũ Anh Dũng, 2014, Nghiên cứu mô hình quản lý chuỗi cung ứng xanh
hướng tới tăng trưởng xanh, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội,
Hà Nội .
4. Phạm Minh Lý, 2009, Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam hậu WTO: Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng và logistics, Tạp chí Khoa học &
Ứng dụng, Số 10, tr. 14 – 17.
Tài liệu tiếng Anh
5. Anna Nagurney, 2006, Supply chain network economics: Dynamics of
prices, flows and profits, Edward Elgar Publishing
6. A.N. Sarkar, 2012, Green Supply Chain Management: A Potent Tool for
Sustainable Green Marketing, Tạp chí Nghiên cứu Quản lý và đổi mới Châu Á-Thái
Bình Dương tháng 12 năm 2012, quyển 8, số 4, tr. 491-507
7. Agrawal, Narendra, Smith, Stephen A. (Eds.), 2009, Retail Supply Chain
Management, Springer, Stanford.
8. Balkan Cetinkaya, 2011, Sustainable Supply Chain Management Practical
Ideas for Moving Towards Best Practice, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg
9. Bo Eavardson, 2009, Values-based Service for Sustainable Business Lessons
from IKEA, Thụy Điển.
10. De Brito, MP & Laan, EA, 2010 , Supply chain management and
sustainability: Procrastinating integration in main stream research. Sustainability,
Số 24, tr. 859–870.
11. Chopra Sunil và Peter Meindl 2001, Supply chain management: strategy,
planning and operation, tr. 3

lOMoARcPSD|9290329
12. Christopher A. Bartlett, 2006, IKEA‟s Global Sourcing Challenge: Indian

Rugs and Child Labor, Harvard Business School.
13. Sean Gilbert, 2000, Greening supply chain: Enhancing competitiveness
through green productivity.
14. Hakan Hakansson and Alexandra Waluszewski, 2002, Managing
Tecnological development – IKEA, the environment and technology, Routledge,
London.
15. I. Harris & M. Naim, 2006, A review of infrastructure modeling for green
logistics Working Paper, tr. 1–6.
16. IKEA Group, 2010, IKEA Group Yearly Summary FY10
21. IKEA Group, 2010, Sustainability Report 2010.
26. IKEA, 2008, IWAY standard – Minimum requirements for Environmant and
Social and working condittions when Purchasing Products, Materials and Services,
IKEA Supply AG, Bản 4.
27. IKEA, 2012, IWAY standard – Minimum requirements for Environmant and
Social and working condittions when Purchasing Products, Materials and Services,
IKEA Supply AG, Bản 5.1
28. J. Wisner, K.C Tan, G.K Leong, 2012, Principles of Supply Chain
Management: A Balanced Approach, Cengage Learning (2012, 2009, 2005)
29. James B. Ayers, 2008, Retail Supply Chain Management, Taylor & Francis
Group, USA.

lOMoARcPSD|9290329
30. Jens Hultman, Global Sourcing Development at IKEA – a case study, Paper
prepared for the 25th IMP conference, Jönköping International Business School,
Thụy Điển.
31. Mette Andersen, Tage Skjoett‐Larsen, 2009, Corporate social responsibility
in global supply chains Quản lý chuỗi cung ứng Tạp chí Quốc tế, Tập. 14, tr.75 –
86.
32. Patrik Jonsson, Martin Rudberg, Stefan Holmberg, 2013, "Centralised
supply chain planning at IKEA", Tạp chí nghiên cứu Quản trị chuỗi cung ứng, Tập
18, tr. 337 – 350
33. Pervez N. Gauri, Ulf Elg and Veronika Tarnovskaya, 2008, Market Driving
Supplier Strategy: A Study of IKEA‟s Global Sourcing Network, International
Marketing Review, 25(5), trang 504-519.
34. Purba Rao, Diane Holt, (2005) "Do green supply chains lead to
competitiveness and economic performance?", International Journal of Operations
& Production Management, Tập. 25 Iss: 9, tr. 898 – 916
35. Sarkis, 2007, Current issues in the greening of industry: A „sustainable‟
polemic. Business Strategy and the Environment, 163, 246–247
36. Diễn đàn kinh tế Thế giới, 2009, Supply Chain Decarbonization – The
role of logistics and transport in reducing supply chain carbon emissions, Geneve.
37. Yvon Donval, Matthias Wohlfahrt, Xavier Houot, 2012, Green Supply
Chain: from awareness to action, BearingPoint Institute.
Trang web tham khảo
38. Cổng thông tin điện tử Bộ giao thông vận tải, Tập trung vào chuỗi cung ứng
xanh, kiểm soát khí thải tại cuộc họp Georgia , 2013
Truy cập tại: http://www.mt.gov.vn/m/tin-tuc/1091/21915/tap-trung-vao-
chuoi-cung-ung-xanh--kiem-soat-khi-thai-tai-cuoc-hop-georgia.aspx ngày
25/04/2015 lúc 14:05
39. Vietnam Logistics, Phát triển logistics theo hướng “bền vững hóa”, 2014
Truy cập tại: http://www.vlr.vn/vn/news/logistics-viet-nam/giao-nhan-kho-
van/1953/phat-trien-logistics-theo-huong-ben-vung-hoa-.vlr ngày 28/04/2015 lúc
17:05

lOMoARcPSD|9290329
40. Vietnam Logistics, Chiến lược và mô hình phát triển logistics ở Việt Nam,
2014
Truy cập tại: http://www.vlr.vn/vn/news/info/chuoi-cung-ung/1453/chien-
luoc-va-mo-hinh-phat-trien-logistics-o-viet-nam.vlr ngày 30/04/2015 lúc 19:05
41. Vietnam Logistics, Tích hợp logistics ngược vào chuỗi cung ứng xanh, 2014
Truy cập tại: http://www.vlr.vn/vn/news/info/chuoi-cung-ung/2249/tich-hop-
logistics-nguoc-vao-chuoi-cung-ung-xanh.vlr ngày 01/05/2015 lúc 20:05
42. Tạp chí bán lẻ, Để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả, 2014
Truy cập tại: http://tapchibanle.org/2014/08/de-quan-tri-chuoi-cung-ung-
hieu-qua/ ngày 04/05/2015 lúc 23:05
43. Tạp chí Thương gia & thị trường, "Chuyển đổi sản xuất từ “nâu” sang
“xanh”: “Trò chơi” của người giàu?", 2015
Truy cập tại: http://thuonggiathitruong.vn/su-kien/chuyen-doi-san-xuat-tu-
nau-sang-xanh-tro-choi-cua-nguoi-giau.html ngày 05/05/2015 lúc 00:05
44. Báo Đất Việt, Saigon Co.op: Hướng đến hình thành chuỗi cung ứng hiệu
quả, 2015
Truy cập tại: http://baodatviet.vn/kinh-te/doanh-nghiep/saigon-coop-huong-
den-hinh-thanh-chuoi-cung-ung-hieu-qua-3231870/ ngày 06/05/2015 lúc 01:05
45. Báo điện tử Chất lượng Việt Nam, Trách nhiệm xã hội trong chuỗi cung ứng
điển hình IKEA, 2014
Truy cập tại: http://vietq.vn/trach-nhiem-xa-hoi-trong-chuoi-cung-ung-dien-
hinh-ikea-d44737.html ngày 10/05/2015 lúc 05:05
46. Báo Mới, Quản trị chuỗi cung ứng tối ưu: thách thức nào cho các DNVN,
2011
Truy cập tại: http://www.baomoi.com/Quan-tri-chuoi-cung-ung-toi-uu-thach-
thuc-nao-cho-cac-DNVN/45/5773787.epi ngày 30/04/2015 lúc 18:05
47. http://gpn.vn/Default.aspx
48. http://www.ikea.com/

KLTN Ftu Ve SCM Cua Ikea Mo Hinh Quan Ly Chuoi Cung Ung Xanh Cua Ikea Va Bai Hoc Cho Cac Doanh Nghiep

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

KLTN Ftu Ve SCM Cua Ikea Mo Hinh Quan Ly Chuoi Cung Ung Xanh Cua Ikea Va Bai Hoc Cho Cac Doanh Nghiep

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

KLTN Ftu Ve SCM Cua Ikea Mo Hinh Quan Ly Chuoi Cung Ung Xanh Cua Ikea Va Bai Hoc Cho Cac Doanh Nghiep

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

lOMoARcPSD|9290329

KLTN FTU về SCM của IKEA - MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI

Studocu is not sponsored or endorsed by any college or university

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG XANH

Họ và tên sinh viên : Trịnh Thanh Hiếu

Hà Nội, tháng 5 năm 2015

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

International Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình vẽ

Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình...............................................................5

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

1. Tính cấp thiết của đề tài

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

5. Phạm vi nghiên cứu:

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Hình 1.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng điển hình

Nguồn: J Wisner, KC Tan, G Leong, 2012, tr. 3

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

QUẢN TRỊ CHUỖI

Vấn đề vận hành Quản trị cầu

Vấn đề phân phối và Quản trị hậu cần

Nguồn: Joel D. Wisner, 2012, tr. 15

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

1.1.2. Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng

Nguồn: T. Mezher và M. Ajam, 2006.

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)

Nguồn: Sarkis, 2006, tr. 34

Downloaded by K58 FTU Tô V?n Tú (k58.1915510194@ftu.edu.vn)