TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---------------

BÀI TẬP NHÓM

Học phần: Quản trị Chiến lược
GVHD: PGS. TS Nguyễn Thanh Liêm
Lớp: 45K02.2
Nhóm: SAMSUNG
Phạm Đỗ Quỳnh Như
Trần Thị Lệ Quyên
Hồ Thị Thanh Phương
Nguyễn Ngọc Như Ý

Đà Nẵng, tháng 12 năm 2022

~1~
 MỤC LỤC
I GIỚI THIỆU CÔNG TY ...................................................................................................... 1
1. Lịch sử ............................................................................................................................... 1
2. Tầm nhìn ........................................................................................................................... 4
3. Sứ mệnh ............................................................................................................................. 5
4. Giá trị cốt lõi ..................................................................................................................... 5
5. Mục tiêu chiến lược .......................................................................................................... 6
6. Dấu ấn nhà quản trị ......................................................................................................... 6
7. Mô hình kinh doanh. ........................................................................................................ 7
II. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG ................................................................................................ 7
Bản tóm tắt ............................................................................................................................. 7
Giới hạn nghiên cứu (theo tình huống) .............................................................................. 8
III. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .................................................................... 9
1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................................. 9
a. Yếu tố công nghệ .......................................................................................................... 9
b. Yếu tố pháp lý ............................................................................................................... 9
2. Tác động của Toàn cầu hóa. .......................................................................................... 10
3. Định nghĩa ngành ........................................................................................................... 10
4. Mô tả ngành .................................................................................................................... 10
5. Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành công trong ngành .................... 10
6. Phân tích nhóm chiến lược của ngành ......................................................................... 10
IV. ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ
NĂNG, CHUỖI GIÁ TRỊ) .................................................................................................... 14
1. Giá trị Cổ đông ............................................................................................................... 14
2. Giá trị Kinh tế................................................................................................................. 17
3. Ba điểm mấu chốt (lợi nhuận, con người, hành tinh) ................................................. 21
4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu .................................................................................... 22
5. Phân tích các nguồn lực- khả năng & năng lực cốt lõi ............................................... 23
a. Phân tích nguồn lực .................................................................................................... 23
b. Năng lực cốt lõi ........................................................................................................... 27
6. Chuỗi giá trị .................................................................................................................... 28
a. Chuỗi giá trị của công ty Samsung Electronics ....................................................... 28
b. Nghiên cứu và phát triển (R&D)............................................................................... 28

~1~
 c. Mua sắm....................................................................................................................... 30
d. Logistics nội bộ ........................................................................................................... 31
e. Chế tạo ......................................................................................................................... 32
f. Dịch vụ hỗ trợ giao dịch và logistics nước ngoài ...................................................... 32
g. Tiếp thị và bán hàng ................................................................................................... 33
h. Hỗ trợ sau bán hàng - Hậu mãi ................................................................................. 34
j. Hoạt động hỗ trợ ......................................................................................................... 34
V. CÁC VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC LIÊN QUAN TRONG TÌNH HUỐNG ...................... 35
1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................................... 36
2. Chiến lược quốc tế .......................................................................................................... 39
2.1 Sự dịch chuyển ra toàn cầu ...................................................................................... 39
2.2 Samsung Electronics gia nhập thị trường nước ngoài vì các lý do sau: .............. 39
2.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương. ......... 40
2.4 Lựa chọn tiếp cận thị trường quốc tế bằng Chiến lược xuyên quốc gia: ............ 42
2.5 Lựa chọn chiến lược để gia nhập thị trường quốc tế............................................. 42
2.6 Đạt lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động quốc tế .............................................. 42
3. Chiến lược công ty .......................................................................................................... 44
4. Thực thi chiến lược ........................................................................................................ 46
VI. KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 47
VII. THAM KHẢO ................................................................................................................ 49
I. GIỚI THIỆU CÔNG TY

Tập đoàn Samsung được thành lập vào năm 1938 bởi Lee Byung-chul với tư cách là một công
ty thương mại đơn giản ở Daegu, Hàn Quốc chuyên xuất khẩu các mặt hàng cơ bản như cá khô,
rau và trái cây trước khi mở rộng sang một số ngành kinh doanh, bao gồm bảo hiểm, chứng
khoán và bán lẻ.

Samsung Electronic là một trong ba tập đoàn chủ chốt của Samsung (bao gồm Samsung
Heavy Industry và Samsung Engineering & Samsung C&T). Năm 1969, Lee quyết định bước
vào ngành công nghiệp điện tử và thành lập Samsung-Sanyo. Đơn vị mới sẽ trải qua một số lần
thay đổi tên do liên doanh với các công ty nước ngoài và sáp nhập với các đơn vị khác, cuối
cùng ổn định với tên Công ty Điện tử Samsung (SEC). Ban đầu họ thiết kế theo những doanh
nghiệp cùng ngành đi trước. Sau đó SEC tham gia vào lĩnh vực viễn thông và kinh doanh chất
bán dẫn, và đến năm 1985, họ bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng
mình.

Thành lập: 13/1/1969

Trụ sở chính: Suwon, Gyeonggi, Hàn Quốc

Phạm vi hoạt động: đa quốc gia

Lĩnh vực kinh doanh:

● Hàng điện tử tiêu dùng (màn hình hiển thị, thiết bị kỹ thuật số, thiết bị y tế & sức khỏe)

● CNTT & Truyền thông di động ( Kinh doanh mạng lưới, truyền thông di động)

● Giải pháp thiết bị (kinh doanh bộ nhớ, hệ thống LSI)

1. Lịch sử

1969-1986: Đa dạng hóa ngành điện tử

Samsung Electric Industries được thành lập với tư cách là một tập đoàn công nghiệp Samsung.
Các sản phẩm ban đầu của nó là các thiết bị điện và điện tử bao gồm tivi, máy tính, tủ lạnh,
máy điều hòa và máy giặt.

1
1976, Công ty bắt đầu sản xuất và sản xuất hàng loạt tivi màu.

Hai năm sau, SEC đã sản xuất chiếc TV đen trắng thứ 4 triệu, khiến nó trở thành công ty dẫn
đầu thị phần về số lượng sản xuất.

Sau đó, bắt đầu thiết kế và sản xuất lò vi sóng.

Vài năm sau, SEC tham gia vào lĩnh vực viễn thông và kinh doanh chất bán dẫn, và đến năm
1985, họ bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng mình.

Kết luận: Samsung Electronics được thành lập vào năm 1969 và nhanh chóng trở thành công
ty sản xuất lớn trên thị trường Hàn Quốc. Các hoạt động kinh doanh công nghệ cốt lõi của
Samsung Electronics đã đa dạng hóa và mở rộng trên toàn cầu vào cuối những năm 1970 và
đầu những năm 1980. Sự tập trung ngày càng tăng của Samsung Electronics vào công nghệ đã
dẫn đến việc thành lập hai viện nghiên cứu và phát triển (R&D) giúp mở rộng phạm vi tiếp cận
hơn nữa sang lĩnh vực điện tử, chất bán dẫn, viễn thông quang học và các lĩnh vực đổi mới
công nghệ mới từ công nghệ nano đến kiến trúc mạng tiên tiến.

1987-1995: Sáng kiến quản lý mới

Năm 1987, Lee qua đời vì bệnh ung thư phổi và được con trai út Kun-Hee Lee kế nhiệm làm
chủ tịch. Trong giai đoạn này, Samsung Electronics đã thử thách chính mình trong việc tái cấu
trúc các mảng kinh doanh cũ và tham gia vào các mảng kinh doanh mới với mục tiêu trở thành
một trong 5 công ty điện tử hàng đầu thế giới.

1993 khi Lee đưa ra sáng kiến quản lý mới, trong đó nhấn mạnh bốn vấn đề: phân cấp, đổi mới,
toàn cầu hóa và quản lý hướng ngoại.

Mặc dù phần lớn hoạt động sản xuất của Samsung được thực hiện ở Hàn Quốc, nhưng công ty
đã thành lập một số nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil.
Samsung cũng thành lập các trung tâm R & D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ — mỗi
trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên thế giới.

Kết luận: Trong giai đoạn này chủ tịch Lee Kun Hee đưa ra chiến lược thay đổi trọng tâm kinh
doanh và mục tiêu là sử dụng các công nghệ tiến tiến và sản phẩm cao cấp để xây dựng thương
hiệu.

1995-2008: Sản xuất linh kiện

2
Lee Kun Hee quyết định rằng Samsung cần phải thay đổi chiến lược. Công ty đã trì hoãn việc
sản xuất nhiều dòng sản phẩm bán không chạy và thay vào đó theo đuổi quy trình thiết kế và
chế tạo linh kiện và đầu tư vào công nghệ mới cho các công ty khác.

Củng trong giai đoạn này Samsung đã có một số đột phá công nghệ, đặc biệt là trong lĩnh vực
bộ nhớ được phổ biến trong hầu hết các sản phẩm điện ngày nay.

Điều này bao gồm DRAM 64Mb đầu tiên trên thế giới vào năm 1992, DRAM 256MB vào năm
1994, DRAM 1Gb vào năm 1996.

1998 Bắt đầu sản xuất hàng loạt TV kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới.

Năm 2004, Samsung đã phát triển chip nhớ flash NAND 8Gb đầu tiên trên thế giới và một thỏa
thuận sản xuất đã bị tấn công với Apple vào năm 2005. Một thỏa thuận cung cấp chip nhớ của
Apple đã được niêm phong vào năm 2005 và đến tháng 10 năm 2013, Samsung vẫn là nhà cung
cấp chính của Apple.

Năm 2005 Samsung Electronics vượt mặt đối thủ Nhật Bản và Sony và năm 2007 trở thành
nhà sản xuất di động lớn thứ 2 trên thế giới.

Kết luận: Mặc dù cuộc khủng hoảng tài chính vào năm 1997 đã ảnh hưởng đến hầu hết các
doanh nghiệp Hàn Quốc, Samsung Electronics là một trong số ít các công ty tiếp tục phát triển,
nhờ vào sự dẫn đầu về công nghệ kỹ thuật số và mạng lưới và sự tập trung ổn định của công ty
vào các thiết bị điện tử, tài chính và các dịch vụ liên quan. Chiến lược mới theo đuổi thiết kế
và chế tạo linh kiện và đầu tư vào công nghệ mới, việc định hướng chiến lược đúng đắn giúp
samsung có những đột phá công nghệ đặc biệt trong lĩnh vực bộ nhớ.

Giai đoạn 2008 đến nay: Sản phẩm tiêu dùng

Năm 2013, thương hiệu của Samsung trở thành thương hiệu toàn cầu có giá trị thứ tám.

Samsung trở thành nhà sản xuất màn hình LCD lớn nhất thế giới vào năm 2002, nhà sản xuất
tivi lớn nhất thế giới vào năm 2006 và nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới trong
2012. Samsung cũng đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong một loạt các sản phẩm khác, bao
gồm máy tính bảng, máy tính xách tay, máy in, máy ảnh và tủ lạnh. Năm 2009, Samsung vượt
qua Hewlett-Packard để trở thành công ty công nghệ lớn nhất thế giới tính theo doanh số bán
hàng.

3
Năm 2013, 26% nhân viên của Samsung Electronics là nhân viên R&D. Năm 2015, trở thành
công ty có nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ với 7.679 bằng sáng chế, hơn các công ty Google,
Apple, Microsoft và IBM.

Tính đến năm 2014, nó đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, bao gồm Châu Á,
Đông Âu, Hoa Kỳ và các khu vực khác và vẫn đang tiếp tục tìm kiếm các địa điểm sản xuất
chi phí thấp.

Năm 2012, một tòa án Hoa Kỳ đã phán quyết rằng Samsung đã vi phạm sáu bằng sáng chế của
Apple và đã phải bồi thường 1,05 tỷ USD. Vào tháng 8 năm 2016,điện thoại thông minh cao
cấp mới nhất, Galaxy Note 7 đã phát nổ do lỗi pin.

Kết luận: Trong giai đoạn này, công ty công ty đã tăng lượng nhân sự R&D của mình. Samsung
đã thành công trong nghiên cứu, thiết kế và đổi mới mà vẫn tiếp tục để duy trì sức mạnh cốt lõi
ban đầu về sản xuất và linh kiện. Công ty đã xây dựng nhiều nhà máy ở các quốc gia có chi phí
nhân công thấp.

Kết luận lịch sử hình thành

Trải qua hơn 50 năm hình thành và phát triển, Samsung Electronics đã không ngừng phát triển,
sáng tạo đổi mới sản phẩm để trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử tiêu
dùng.

Trong thời kì mà công nghệ ngày càng can thiệp sâu vào cuộc sống con người dẫn đến cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, việc linh hoạt trong các chiến lược đã đề ra và chớp lấy cơ hội của
mình giúp samsung trở nên nổi bật và khẳng định được vị thế của mình giữa các thương hiệu
của thế giới.

Với hệ thống nhà máy rộng khắp là một lợi thế tạo điều kiện đế samsung quảng bá thương hiệu,
hình ảnh của mình ra khắp toàn cầu. Có nhiều trung tâm R&D trên khắp thế giới nghiên cứu
và cải tiến sản phẩm. Đồng thời, samsung Electronics có nền tảng kỹ thuật, công nghệ tiên tiến,
cơ sở vật chất hiện đại, tài chính dồi dào, giá trị thương hiệu đã được hình thành trong tâm trí
khách hàng, nguồn nhân lực chất lượng cao, các kỹ năng, năng lực cốt lõi.

2. Tầm nhìn

“Inspire the World, Create the Future”. (Samsung, 2020)

4
"Truyền cảm hứng cho Thế giới, Kiến tạo Tương lai".

3. Sứ mệnh

“We will devote our human resources and technology to create superior products and services,
thereby contributing to a better global society.” (Samsung, 2020)

“Truyền cảm hứng cho thế giới bằng các công nghệ, sản phẩm và thiết kế sáng tạo của chúng
tôi nhằm làm phong phú thêm cuộc sống của mọi người và đóng góp vào sự thịnh vượng xã
hội bằng cách tạo ra một tương lai mới.”

4. Giá trị cốt lõi

Năm giá trị cốt lõi mà Samsung Electronics tin tưởng và thấm nhuần trong mỗi nhân viên của
mình là: Con người, Sự thay đổi, Tính liêm chính, Sự xuất sắc, Sự đồng phát triển

Con người

Nói một cách đơn giản, công ty là hiện thân của những con người ở đó. Tại Samsung, chúng
tôi nỗ lực mang đến cho nhân viên nhiều cơ hội để phát huy tối đa tiềm năng của họ.

Sự xuất sắc

Mọi việc chúng tôi làm tại Samsung đều được thúc đẩy bởi niềm đam mê vô tận đối với sự
xuất sắc và cam kết bền vững nhằm phát triển các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất trên thị trường.

Sự thay đổi

Như chúng tôi đã thực hiện từ khi thành lập, chúng tôi đặt ra các tầm nhìn về tương lai, dự đoán
nhu cầu và mong muốn của thị trường để chúng tôi có thể hướng công ty tới sự thành công lâu
dài.

Tính liêm chính

Kinh doanh có đạo đức là nền tảng kinh doanh của chúng tôi. Mọi việc chúng tôi làm đều được
định hướng bởi một kim chỉ nam đạo đức đảm bảo tính công bằng, sự tôn trọng tất cả các bên
liên quan và hoàn toàn minh bạch.

Sự đồng phát triển

5
Samsung cam kết trở thành công dân doanh nghiệp có trách nhiệm với môi trường và xã hội
tại tất cả chi nhánh trên toàn thế giới.

5. Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu của Samsung trong năm 2020 là đạt được 400 tỷ đô la về doanh số bán hàng đồng
thời đưa giá trị thương hiệu tổng thể của Samsung Electronics vào top 5 toàn cầu, tiếp tục phát
huy thế mạnh của mình khi Samsung tiếp tục cam kết thúc đẩy đổi mới hơn nữa trong công
nghệ và sản phẩm.

6. Dấu ấn nhà quản trị

- Lee Byung-chul: Nhà sáng lập vĩ đại

+ Năm 1938, Lee Byung-Chul thành lập công ty thương mại

+ Năm 1969, nhận thấy sự biến chuyển của thời đại, Lee bước chân vào lĩnh vực
điện tử.

+ Năm 1976, công ty phát triển mạnh sản xuất, dẫn đầu thị phần về sản phẩm TV
đen trắng. Những năm sau đó sản xuất tiếp tục hàng loại sản phẩm trong ngành

+ Năm 1985, bắt đầu sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của riêng mình.

- Lee Kun-Hee: Nhà lãnh đạo tài ba

+ Nhận thấy cơ hội ở Nhật Bản do suy thoái thị trường, SamSung dưới sự điều
hành của Lee Kun-Hee đã tận dụng sự chần chừ của các đối thủ đã nhanh chóng
hành động, chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.

+ Năm 1993 khi Lee Kun-Hee giới thiệu sáng kiến quản lý mới, trong đó nhấn
mạnh bốn vấn đề: phân cấp, đổi mới, toàn cầu hóa và quản lý hướng ngoại.

+ Lee Kun-Hee đã tạo ra một “hệ thống quản lý kết hợp” nhập khẩu các phương
pháp hay nhất của phương Tây và kết hợp chúng với các phương pháp quản lý
hiện có của Hàn Quốc. Việc triển khai này đã được thực hiện một cách nhạy
bén.

6
7. Mô hình kinh doanh.

Samsung Electronics là một công ty con của tập đoàn SamSung. Samsung là một công ty
tập đoàn đa quốc gia. Mô hình kinh doanh của Samsung có thể được định nghĩa là mô hình
kinh doanh tập đoàn. Công ty niêm yết công khai với Hội đồng quản trị và các cổ đông.
Samsung là một công ty tiêu chuẩn bị đánh thuế theo thuế thu nhập liên bang của Hoa Kỳ.
Nó tách biệt với chủ sở hữu. Cấu trúc tập đoàn trong mô hình kinh doanh của Samsung là
một công ty lớn với nhiều bộ phận và công ty con trực thuộc một công ty cổ phần. Các đơn
vị này có hoạt động kinh doanh không liên quan. Cấp Quản lý cao nhất của Samsung do 3
CEO nắm giữ.

II. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG

 Bản tóm tắt

SamSung vượt qua Philips, Panasonic và Sony để trở thành người dẫn đầu trong ngành điện tử
tiêu dùng.

Tình huống này xem xét các chiến lược quốc tế của Philips, Panasonic, Sony và SamSung trong
ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng và làm thế nào mỗi chiến lược này có thể giúp công ty trở
thành công ty hàng đầu thế giới trong ngành.

Trong đó:

7
 - Philips nổi lên như một nhà lãnh đạo từ những năm 1920-1980 theo chiến lược đa nội
địa.

- Panasonic đã vượt qua Philips theo chiến lược toàn cầu coi thế giới như một thị trường
duy nhất và mang lại lợi thế về chi phí.

- Sony theo chiến lược toàn cầu. Sony tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo ra các
công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới.

- SamSung đã vượt qua Panasonic, Sony theo một chiến lược xuyên quốc gia cho phép
thành công trong việc tạo ra sự khác biệt giữa các địa phương trên một số khía cạnh.
Công ty đang tiếp cận việc mở rộng toàn cầu với từng bước hoạt động chuyên nghiệp,
cải tiến và phát triển. Quá trình này cuối cùng đã dẫn đến chiến lược “Nội địa hóa toàn
cầu”. Samsung thể hiện sự tuân thủ đáng kể đối với phân cấp như một trong những yếu
tố cấu thành của sáng kiến quản lý mới nổi bật cùng với quá trình phát triển nhắm vào
toàn cầu hóa, đổi mới và quản lý hướng ngoại.

Từ đó, chúng ta có thể hiểu các lựa chọn của một công ty để mở rộng địa lý cũng như mối liên
hệ quan trọng giữa chiến lược và cấu trúc (nghĩa là cấu trúc tuân theo chiến lược và là chìa
khóa để thực hiện chiến lược).

Câu hỏi nghiên cứu: Bất chấp những khó khăn, tương lai của Samsung vẫn rất tươi sáng vì
nó vẫn giữ được vị trí là công ty hàng đầu thế giới trong ngành điện tử tiêu dùng. Philips,
Panasonic, Sony đã từng là công ty hàng đầu trên toàn thế giới trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng
- mỗi công ty có một mô hình khác nhau và phản ứng khác nhau đối với các cuộc khủng hoảng.
Tại sao Samsung vẫn giữ được vị trí là công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực điện tử
tiêu dùng, còn các công ty khác thì không?

● Giới hạn nghiên cứu (theo tình huống)

- Không gian: Toàn cầu

- Thời gian: 1900 - hiện tại

- Ngành nghiên cứu: Điện tử tiêu dùng

8
III. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1. Phân tích môi trường vĩ mô

a. Yếu tố công nghệ

Trí tuệ máy móc sẽ có tác động sâu sắc đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong
tương lai, trong mọi lĩnh vực công nghiệp.

● Trí tuệ nhân tạo (AI), Thực tế tăng cường (AR), Thực tế ảo (VR), Kết nối vạn vật (IoT)
đang trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực như giao diện nhập vai, trợ lý ảo, các trò
chơi giải trí bằng AR, nhà thông minh có thể kết nối các đồ vật trong nhà với điện thoại
của người dùng,… Công nghệ máy học và AI mang lại cơ hội to lớn, nhưng cũng có
mức độ rủi ro chưa được định lượng đầy đủ. Các công ty cần chuẩn bị để tự bảo vệ
mình.

● Thị trường đang chuyển động theo hướng kỹ thuật số dưới dạng máy ảnh, thiết bị âm
thanh và các mặt hàng điện tử khác.

● Các thiết bị vi điện tử khác nhau đang thúc đẩy phát triển các mặt hàng điện tử mới như
màn hình LCD, công nghệ đóng gói, hệ thống sạc không dây, đèn chiếu sáng thông
minh và các sản phẩm khác.

Kết luận: Yếu tố công nghệ đem lại cơ hội để cải tiến, phát triển vượt trội. Đồng thời, đây
cũng là đe dọa khi ở trong một thị trường rộng lớn và mạnh mẽ như vậy, nếu không có sức bật,
không đáp ứng nhu cầu sẽ dễ bị tụt hậu so với đối thủ.

b. Yếu tố pháp lý
Ngành công nghiệp điện tử hoạt động trong một môi trường pháp lý nghiêm ngặt. Nó bao gồm
các quy định liên quan đến bằng sáng chế, các chỉ tiêu sản xuất, an toàn, hiệu quả và môi
trường. Các nhà cung cấp sản phẩm được yêu cầu tuân thủ khuôn khổ quy định cụ thể, tiêu
chuẩn sản phẩm và chứng nhận bắt buộc ở các quốc gia hoặc khu vực cụ thể.

Kết luận: Yếu tố pháp lý vừa đem lại cơ hội vừa là đe dọa với các công ty ngành điện tử tiêu
dùng. Giúp các công ty được bảo đảm các quyền lợi về sở hữu trí tuệ, tạo điều kiện phát triển
cho sự sáng tạo. Mặc khác, các công ty dễ bị dính vào các vụ kiện và có thể chịu thiệt hại.

9
2. Tác động của Toàn cầu hóa.

Ngành điện tử tiêu dùng đang sôi động với vô số thách thức đang diễn ra trong khi nó cũng
chứng kiến sự xuất hiện của vô số xu hướng. Với công nghệ phát triển với tốc độ chóng mặt,
xu hướng phát triển nhanh chóng của các ngôi nhà và văn phòng thông minh, nơi các thiết bị
điện tử tiêu dùng đóng một vai trò quan trọng. Ngành điện tử tiêu dùng tiếp tục tăng trưởng
theo cấp số nhân khi người tiêu dùng toàn cầu được trang bị thu nhập khả dụng cao hơn và rất
muốn sở hữu những ngôi nhà và văn phòng thông minh. Vô số sản phẩm này được đặt trong
ba mô hình định giá là sản phẩm giá rẻ, sản phẩm giá trung bình và sản phẩm cao cấp.

=> Cơ hội: thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tiếp cận với cơ sở khách hàng lớn hơn.

=> Đe dọa: Mức độ phát triển công nghệ của một quốc gia ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của hoạt
động kinh doanh ở đó, cũng như loại hình hoạt động khả thi.

3. Định nghĩa ngành

Ngành điện tử tiêu dùng là tập hợp những công ty cung cấp các thiết bị điện tử tiêu dùng ra thị
trường.

4. Mô tả ngành

Ngành điện tử tiêu dùng là ngành liên quan đến việc tạo ra các thiết bị điện tử khác nhau để sử
dụng trong gia đình và dành cho người tiêu dùng. Ngành này chịu trách nhiệm sản xuất nhiều
loại thiết bị điện tử, bao gồm thiết bị nhà bếp (tủ lạnh, lò vi sóng,...), thiết bị giải trí gia đình
(TV, radio, bộ đàm,...) và thiết bị máy tính để sử dụng trong gia đình (máy tính bảng, màn hình
máy tính…).

5. Lực lượng của Porter, các nhân tố then chốt thành công trong ngành

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Muốn gia nhập cần đầu tư nhiều
về tài chính, marketing, nguồn nhân lực có tay nghề cao và phải chịu áp lực pháp lý và quy
định, yêu cầu của mạng lưới phân phối lớn và các kênh chuỗi cung ứng hiệu quả, tốn kém để
xây dựng. Bên cạnh đó ngành điện tử tiêu dùng đã có nhiều cái tên kỳ cựu, khách hàng cũng
có lòng trung thành với thương hiệu. Rào cản gia nhập cao, các mối đe dọa từ những người
mới tham gia là thấp.

Sức mạnh thương lượng của người bán: Quyền lực của nhà cung cấp là yếu. Số lượng nhà
cung cấp nhiều, sản phẩm mà các nhà cung cấp này cung cấp khá tiêu chuẩn hóa, ít khác biệt
và có chi phí chuyển đổi thấp. Điều này có nghĩa là các nhà cung cấp có ít quyền kiểm soát

10
hơn về giá cả và làm cho khả năng thương lượng của các nhà cung cấp trở thành một lực lượng
yếu hơn.
Đe dọa của các sản phẩm thay thế: Mối đe dọa sản phẩm thay thế là thấp. Đối với các thiết
bị điện tử rất khó thay thế bởi vì thiết bị nào cũng không thể sánh được với sự tiện lợi và trải
nghiệm được cung cấp bởi những thiết bị điện tử tiêu dùng đó.
Kết luận: Ngành điện tử tiêu dùng là một ngành hấp dẫn. Trong 5 lực lượng cạnh tranh trong
ngành điện tử tiêu dùng lực lượng có yếu tố quyết định quan trọng nhất là sự cạnh tranh của
các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nguyên nhân là chính sự cạnh tranh, giành thị phần trong
ngành khiến các công ty đẩy mạnh đầu tư vào R&D, nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư vào
nguồn lực sản xuất, tài chính và đưa ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng. Là yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển và thúc đẩy ngành phát triển.

6. Phân tích nhóm chiến lược của ngành

- Nhóm các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp: Panasonic, Samsung Electronics

- Nhóm các công ty theo đuổi chiến lược phát triển R&D cao: Samsung Electronics,
Philips, Sony

- Rào cản di động: Rào cản di chuyển chính giữa 2 nhóm chiến lược trên là quy mô và
tính kinh tế theo quy mô: các chiến lược liên quan đến thị trường (ấn định giá), đặc điểm
nguồn cung của ngành (hiệu quả kinh tế theo quy mô) và đặc điểm của doanh nghiệp
(quy mô).

Dẫn chứng:

Panasonic:

11
 Theo chiến lược toàn cầu coi thế giới như một thị trường duy nhất và mang lại lợi thế về
chi phí. Những phương pháp quản lý mới giúp Panasonic sản xuất một cách hiệu quả các
sản phẩm chi phí thấp, và đến những năm 1960, Panasonic đã trở thành công ty thống trị ở
Nhật Bản. Trong những năm 1980, Panasonic đã sử dụng việc mở rộng ra nước ngoài để tận
dụng các hoạt động tập trung, hiệu quả cao của mình ở Nhật Bản, khai thác các nền kinh tế
quy mô toàn cầu trong nghiên cứu và phát triển và sản xuất để cung cấp các sản phẩm chi
phí thấp hơn.

Sony:

- Những người sáng lập đã hướng dẫn nhân viên của mình bằng khẩu hiệu “Nghiên cứu
tạo nên sự khác biệt”. Sự tập trung vào đổi mới của Sony đã thúc đẩy các nhà lãnh đạo
của họ đầu tư tỷ lệ phần trăm doanh thu cao hơn nhiều vào R&D, một số tiền thường
được ước tính cao hơn gấp hai đến ba lần so với khoản đầu tư của Panasonic.

- Sony theo chiến lược toàn cầu. Tạo sự khác biệt, tập trung vào R&D tạo ra các công
nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới..

Samsung Electronics:

 Samsung Electronics theo chiến lược xuyên quốc gia. Đến năm 2005,
Samsung Electronics đang cạnh tranh Sony với tư cách là công ty dẫn đầu về
đổi mới và thiết kế.
 Sáng kiến sau khủng hoảng một lần nữa là tăng cường R&D, thiết kế và giá trị
thương hiệu. Từ năm 1999 đến năm 2007, SEC đã chi trung bình 3% doanh thu
ròng để thay đổi hình ảnh của mình như một nhà sản xuất các sản phẩm giá rẻ.
Đầu tư bổ sung đã được đưa vào R&D và thiết kế, với việc xây dựng thêm bảy
trung tâm thiết kế.
 Năm 2013, 26% nhân viên của SEC (khoảng 235.868) là nhân viên R&D. Đến
năm 2015, SEC đã được cấp nhiều bằng sáng chế của Hoa Kỳ hơn bất kỳ công
ty nào khác - bao gồm Google, Apple, Microsoft,và IBM. Đến tháng 12 năm
2015, SEC đã có 7.679 bằng sáng chế của Hoa Kỳ. Hơn nữa, SEC đặt mục tiêu
tăng gấp ba nhân sự R&D nước ngoài (đạt 30.000 người) tại trụ sở chính ở
Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.
- Philips: Philips theo chiến lược đa nội địa. Philips đã đi theo một chiến lược phi tập
trung, thực hiện các tùy chỉnh sản phẩm cho các thị trường cụ thể. Philips sản xuất số
lượng nhỏ hơn với các sản phẩm phù hợp hơn ở nhiều quốc gia khác nhau. Do quy mô
nhỏ của Hà Lan, Philips buộc phải mở rộng ra quốc tế để thúc đẩy đầu tư vào R&D và
phát triển quy mô kinh tế trong sản xuất.

Các tổ chức thành công & thất bại. Bao gồm các cân nhắc toàn cầu

12
- Philips: Thành công là nhờ tập trung và đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển
sản phẩm. Công ty đã thực hiện chiến lược đa nội địa. Philips sản xuất số lượng nhỏ
hơn với các sản phẩm phù hợp hơn ở nhiều quốc gia khác nhau. Theo thời gian, các sản
phẩm của Philips không thể cạnh tranh với các sản phẩm của các đối thủ Nhật Bản về
giá cả hoặc độ tin cậy. Phát sinh các vấn đề do cấu trúc tổ chức phi tập trung của hãng.
Sản phẩm V2000 tuy vượt trội về mặt công nghệ nhưng không thể tận dụng được nhu
cầu thị trường thế giới vì nó chỉ được bán ở châu Âu theo tiêu chuẩn PAL. Các nhà máy
của Philips đa phần ở Châu Âu nên chi phí cao hơn, sa thải phải bồi thường theo luật.

- Panasonic theo chiến lược toàn cầu, coi thế giới như một thị trường duy nhất và mang
lại lợi thế về chi phí nhờ tận dụng quy mô kinh tế từ các nhà máy sản xuất quy mô lớn
ở Nhật Bản. “Bản địa hóa hoạt động” với hy vọng phân tán sự phát triển đổi mới và
tăng tính tùy biến của địa phương đối với các sản phẩm. Do sự cạnh tranh về chi phí
thấp và sự khó khăn của Panasonic trong việc phân cấp hoạt động, Panasonic đã trải
qua gần 20 năm sa sút. Năm 2009, Panasonic hợp nhất với Sanyo trong nỗ lực tăng thị
phần. Công ty này đã tạm thời tăng doanh số bán hàng nhưng dẫn đến việc kinh doanh
chồng chéo. Panasonic đã đưa ra quyết định xây dựng thêm các nhà máy ở các nước có
mức lương thấp, bắt đầu bằng một nhà máy ở Việt Nam vào năm 2013. Sau động thái
đó, Panasonic đã bắt đầu một loạt các dự án và liên doanh, đặc biệt sự liên doanh với
Tesla đã hồi sinh Panasonic.

- Sony theo chiến lược toàn cầu hóa. Công ty thành công là nhờ tạo sự khác biệt, tập
trung vào R&D tạo ra các công nghệ đột phá dẫn đến các sản phẩm mới. Thị trường
điện tử tiêu dùng nội địa của Nhật Bản sụp đổ do suy thoái. Công suất dư thừa khiến
giá cả giảm và lợi nhuận bốc hơi đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến công ty.

- SamSung Electronics theo một chiến lược xuyên quốc gia cho phép thành công trong
việc tạo ra sự khác biệt giữa các địa phương trên một số khía cạnh. Samsung xây dựng
các nhà máy sản xuất ở những nước có chi phí thấp, đồng thời xây dựng nhiều trung
tâm R&D trên thế giới. Tuy nhiên, SamSung đã vi phạm sáu bằng sáng chế của Apple.
SamSung đã phải bồi thường cho Apple 1,05 tỷ USD tiền bồi thường thiệt hại. Sản
phẩm Galaxy Note 7 của Samsung bị phát nổ. 527 khách hàng thất vọng từ Hàn Quốc
đã đệ đơn kiện công ty. Những khách hàng bị bệnh đòi bồi thường chi phí đổi máy và
những tổn thương tâm lý do sử dụng điện thoại nguy hiểm.

13
IV. ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG (LỢI THẾ CẠNH TRANH, NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG,
CHUỖI GIÁ TRỊ)

1. Giá trị Cổ đông

2016 2017 2018 2019 2020

Tổng tài sản 262,2 301,8 339,4 352,6 378,2

Tài sản ngắn hạn 141,4 147 174,7 181,4 198,2

Tài sản dài hạn 120,7 154,8 164,7 171,2 180

Nợ ngắn hạn 54,7 67,2 69,1 63,8 75,6

Tổng số vốn cổ đông 193 214,5 247,8 262,9 275,9

Nhận xét:

Qua số liệu trong 5 năm vừa qua, thì Samsung Electronic có xu hướng tăng đều vốn chủ sở
hữu. Nó tăng từ 193 nghìn tỷ KRW lên đến đến 275,9 nghìn tỷ KRW từ năm 2016 đến 2020

14
 2016 2017 2018 2019 2020

Giá trị cổ phiếu 36,040 50,960 38,700 55,800 81,000

Thu nhập trên mỗi cổ phiếu 3,159 5,997 6,461 3,166 3,841
(EPS)

Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu 23,942 29,113 36,474 38,701 40,624
(BVPS)

Nhận xét: Giá trị sổ sách trên mỗi cổ phiếu cũng tăng đều đặn từ 23,9 KRW lên 40,6 KRW,
cho thấy tốc độ tăng trưởng thậm chí còn cao hơn. Điều này cho thấy Samsung Electronics đã
tăng đáng kể giá trị cổ đông của mình như thế nào trong những năm qua.

15
 2016 2017 2018 2019 2020

P/E 8,5 5,99 17,6 21,1 13,6

Bình quân ngành 13,32 10,64 10,49 12,98 12,18

Nhận xét: Số liệu P/E của công ty khá khả quan có xu hướng tăng trong vòng 5 năm qua và
cao hơn so với bình quân ngành trong 3 năm gần đây. Từ số liệu cho thấy công ty được các
nhà đầu tư đánh giá tốt và có niềm tin vào các chiến lược công ty.

Sự hấp dẫn từ lợi nhuận cổ đông

Lợi nhuận cổ đông trong 5 năm qua

2016 2017 2018 2019 2020

Tổng số Phổ thông 34,981 51,157 84,532 84,532 178,735

tiền xuất
chi Ưu đãi 4,937 7,106 11,660 11,600 24,645

Tổng cộng 39,919 58,263 96,192 96,192 203,381

16
 Tỷ lệ xuất chi 17,8% 14,1% 21,9% 44,7% 78,0%

Giá trị mua Phổ thông 59,313 76,882 - - -

cổ phần
Ưu đãi 12,080 15,327 - - -

Tổng cộng 71,392 92,209 - - -

Tổng lợi nhuận cổ đông 111,312 150,472 96,192 96,192 203,381

Thu nhập ròng 224,157 413,446 438,909 215,051 260,908

Tổng tỷ suất lợi nhuận 49,7% 36,4 21,9% 44,7% 78,0%

của cổ đông

Công ty đã và đang trả lại một lượng lớn vốn cho các cổ đông. Trong suốt giai đoạn 2016 -
2020, công ty đã chi gần 50 nghìn tỷ KRW cổ tức hoặc khoảng 10% vốn hóa thị trường chung.

Mặc dù những khoản tiền đáng kể này được trả lại cho các cổ đông, nhưng tổng lợi nhuận của
cổ đông chỉ chiếm 21,9 - 49,7% thu nhập ròng. Ở đây, tôi loại trừ năm 2020 vì họ đã trả cổ tức
đặc biệt khiến tỷ lệ chi trả tăng lên. Bỏ qua năm 2020, công ty đã tăng lợi nhuận cho cổ đông
lên 240% từ năm 2016 - 2019.

Kết luận

Từ các số liệu của quá khứ và các phân tích thì có thể nói Samsung được đánh giá là một doanh
nghiệp hấp dẫn các cổ đông, có khả năng tạo ra các giá trị cho cổ đông.

2. Giá trị Kinh tế

Những lợi thế vượt trội

17
- Hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng: SamSung đã có các cách thức để cạnh tranh nhờ vào
chi phí thấp, minh họa trong hệ thống SCM. Hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng SCM này
đã giúp SamSung vượt lên trong ngành công nghiệp điện tử với mức độ cạnh tranh khốc liệt,
vượt qua Nhật với 13,6% thị phần trên thị trường TV vào năm 2007. Hệ thống này cho phép
ông Lee Chun Jun chỉ huy, cho phép ông Lee điều hành các doanh nghiệp từ xa.

- Duy trì một lượng lưu kho thấp: Trong ngành công nghiệp điện tử, việc duy trì một lượng lưu
kho thấp là điều sống còn. Khi có các yếu tố gò bó ngành này, ví dụ như mỗi khi giá bán lẻ
giảm, những kênh bán lẻ hàng điện tử như Best Buy và Circuit City lại yêu cầu các hàng sản
xuất bù đắp cho sự chênh lệch giữa giá cũ và giá mới cho lượng hàng còn tồn kho. Vậy nên
giảm lượng này sẽ giúp tạo lợi thế chi phí. Năm 2004, lượng hàng tồn kho của SamSung giảm
từ 21 ngày xuống còn 15 ngày. Như vậy, việc duy trì lượng hàng tồn kho ở mức thấp sẽ giúp
sản phẩm của SamSung Electronics chiếm ưu thế về chi phí phân bán hàng tại các kênh bán lẻ
lớn trên thế giới so với các đối thủ.

- Tốc độ ra mắt thị trường:Ưu thế lớn của SamSung là hãng duy nhất trong ngành công nghiệp
điện tử tiêu dùng có khả năng cùng lúc tung ra một dòng sản phẩm đồng loạt trên thị trường
toàn cầu. Ví dụ năm 1997 SamSung là công ty giới thiệu các loại điện thoại di động có chức
năng quay số bằng giọng nói, chức năng Internet, nghe nhạc MP3,.. Trên thị trường TV cũng
có những bước tiến nhanh như vậy, một lần ra mắt nhiều chức năng mới chỉ trong 1 sản phẩm.
Chính chiến lược này đã giúp SamSung ra mắt thị trường với tốc độ khủng đồng thời giảm chi
phí. Bởi việc giới thiệu nhiều mẫu sản phẩm với nhiều chức năng ở khác thời điểm khác nhau
sẽ gia tăng chi phí marketing và giảm hiệu quả trong việc thu hút sự chú ý của người tiêu dùng.
Việc ra mắt thị trường nhanh chóng sẽ giúp SamSung tạo ra lợi thế về chi phí, khiến đối thủ
phải chạy theo.

Số liệu tài chính

Một trong những yếu tố quan trọng làm nên “chất” của một công ty là dòng tiền. Công ty đã
tạo ra dòng tiền dương đáng kể từ hoạt động kinh doanh trong mỗi năm kể từ năm 2016 và
cũng đã xây dựng vị thế tiền mặt ròng mạnh mẽ trong giai đoạn đó.

Năm 2016 2017 2018 2019 2020

Dòng tiền từ hoạt động 47,4 62,2 67 45,4 65,3

18
 Tiền thuần cuối kỳ 64,8 89,5 93,7 104,5 105,8

Nguồn: Trang web công ty Samsung Electronics

Tiền mặt ròng vào cuối năm tài chính 2020 là 104,5 nghìn tỷ KRW hay 27,6% tổng tài sản.
Đây là một khoản tiền mặt ổn định và nhấn mạnh sức mạnh của bảng cân đối kế toán của công
ty.

Mặc dù Samsung Electronics đã có thể tăng vốn cổ đông trong những năm qua, nhưng khả
năng sinh lời/tỷ suất lợi nhuận vẫn chịu áp lực.

19
 2016 2017 2018 2019 2020

ROA 15 13,8 6,3 7,2 9,9

ROE 20,7 19,2 8,5 9,8 13,7

EBIT 31 34,5 23,6 26,7 29,7

Tỷ suất lợi nhuận ròng(%) 17,6 1,2 9,4 11,2 14,3

Doanh thu tài sản 0,85 0,76 0,67 0,65 0,69

Đòn bẩy tài chính 1,38 1,39 1,36 1,36 1,39

ROE đã tăng từ 12,2% lên 19,2% trong 2016-2018 nhưng giảm xuống 8,5% vào năm 2019 và
9,8% vào năm 2020. Tỷ suất lợi nhuận ròng 11,2% trong năm 2020 về cơ bản ở mức tương
đương với năm 2016, mặc dù có nhiều thay đổi. cao hơn trong năm 2017-2018. Công ty vẫn
có lãi trong suốt 5 năm qua, nhưng khả năng sinh lời ở mức tốt nhất là không đổi. Vào năm
2021, hiệu suất và khả năng sinh lời sẽ mạnh hơn trở lại, nhưng nếu bạn nhìn vào bức tranh

20
rộng hơn thì xu hướng này hơi đáng lo ngại. Điều quan trọng là phải xem năm 2021 là một
năm trọn vẹn như thế nào và liệu xu hướng đáng lo ngại đã thay đổi hay chưa.

3. Ba điểm mấu chốt (lợi nhuận, con người, hành tinh)

+ Lợi nhuận: Samsung không ngừng đổi mới và tăng trưởng: Nỗ lực tạo ra các công
nghệ và sản phẩm tiên tiến mở đường để tạo ra lợi nhuận và đảm bảo các động lực tăng
trưởng mới. Đưa sự đổi mới vào cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của mình đồng thời tạo
ra sức mạnh tổng hợp thông qua việc sử dụng các nguồn lực bên ngoài để theo đuổi sự
đổi mới mở. Khi làm như vậy, chúng tôi tiến một bước gần hơn đến việc xây dựng một
hệ sinh thái để phát triển các sản phẩm sáng tạo đáp ứng nhu cầu của thị trường đang
thay đổi nhanh chóng hiện nay.

+ Con người: Theo triết lý: “Con người là trên hết” điều này đã thể hiện sự tôn trọng của
doanh nghiệp đến quyền của con người. Trong năm 2018-2021 liên tiếp 3 năm liên tiếp
đạt 80% trở lên về sự hài lòng của nhân viên theo khảo sát định kỳ.

Đưa ra các biện pháp để loại bỏ những nguy cơ vi phạm nhân quyền đồng thời nâng
cao nhận thức nhân viên đối với tầm quan trọng của vấn đề nhân quyền.

Tạo ra môi trường làm việc an toàn thông qua các đánh giá sáng kiến an toàn của công
ty, cải thiện môi trường làm việc và quản lý chặt chẽ các chất hóa học. Đạt 100% chứng
nhận ISO 45001 về chứng nhận an toàn và sức khỏe tại nơi sản xuất.

Đảm bảo các cơ hội công bằng mà không có bất kỳ sự phân biệt đối xử nào trong khi
được cung cấp sự hỗ trợ để phát triển và thể hiện khả năng của bản thân. Thành tựu
năm 2020, giám đốc lãnh đạo là nữ tăng lên gấp 5 lần và tăng gấp 2 lần số quản lý nữ
so với năm 2010.

+ Hành tinh: Chúng tôi đang nỗ lực hướng tới một thế giới bền vững hơn cho tất cả mọi
người. Với tư cách là một công dân doanh nghiệp toàn cầu, chúng tôi tạo ra các giá trị
xã hội theo cách phù hợp với các Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc
(SDGs). Chúng tôi đặc biệt xác định các mục tiêu có liên quan nhiều đến hoạt động
kinh doanh của chúng tôi và đang phân tích tác động tiêu cực / tích cực của chúng tôi
trong việc đạt được các mục tiêu này. Hơn nữa, chúng tôi sẽ khám phá và tìm hiểu đầy
đủ các cơ hội kinh doanh góp phần đạt được các SDG của LHQ.

21
-> Chiến lược bền vững: Samsung Electronics thực hiện chiến lược bền vững bao gồm tạo
giá trị kinh tế và giá trị xã hội.

Giá trị kinh tế: Nỗ lực nhằm tạo ra các sản phẩm và công nghệ tiên tiến mở đường cho việc tạo
ra lợi nhuận và đảm bảo các động lực tăng trưởng mới. Họ cố gắng đưa đổi mới vào kết cấu
văn hóa doanh nghiệp đồng thời tạo ra sức mạnh tổng hợp thông qua việc sử dụng các nguồn
lực bên ngoài để theo đuổi đổi mới mở.

Giá trị xã hội: nỗ lực hướng tới một thế giới bền vững hơn cho tất cả mọi người. Tạo ra các giá
trị xã hội theo cách phù hợp với các mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) của Liên hợp quốc.

 Kết luận: Công ty có lợi thế cạnh tranh.

4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

Điểm yếu

Hình ảnh thương hiệu Samsung đã bị tổn hại nghiêm trọng do vụ kiện với Apple về vi phạm 6
bằng sáng chế và một số vấn đề về an toàn sản phẩm. Điện thoại thông minh Samsung Galaxy
Note 7 là trường hợp đáng chú ý nhất, khi công ty nhận được ít nhất 92 báo cáo về việc pin
Note 7 quá nóng tại Hoa Kỳ, với 26 báo cáo về bỏng và 55 báo cáo về thiệt hại tài sản do điện
thoại phát nổ. Những sự cố này đã dẫn đến việc mẫu điện thoại thông minh Galaxy Note 7 bị
Samsung bỏ rơi.

Điểm mạnh

Tình hình tài chính một trong những thế mạnh của Samsung Electronics. Công ty điện tử đạt
doanh thu 279,6 nghìn tỷ KRW và kiếm được 51,6 nghìn tỷ KRW lợi nhuận hoạt động vào
năm 2021. Từ góc độ tài chính, Samsung Electronics đã duy trì một cấu trúc tài chính bình ổn
và an toàn với tỷ lệ nợ là trung bình trong 5 năm qua 34,3%, một tỷ lệ vốn chủ sở hữu.

Danh mục bằng sáng chế mạnh là một trong những cơ sở vững chắc tạo nên lợi thế cạnh tranh
của Samsung. Vào tháng 12 năm 2015, SEC đã có 7.679 bằng sáng chế của Hoa Kỳ. Hơn nữa,
SEC đặt mục tiêu tăng gấp ba nhân sự R&D nước ngoài (đạt 30.000 người) tại trụ sở chính ở
Seoul, Hàn Quốc vào năm 2022.

Nhà sản xuất hàng đầu: Là nhà sản xuất linh kiện điện tử lớn và tiếp tục là nhà sản xuất hàng
đầu trong lĩnh vực sản xuất pin lithium-ion, chất bán dẫn, chip, bộ nhớ flash và thiết bị ổ cứng

22
cho các khách hàng như Apple, Sony, HTC và Nokia. Tính đến năm 2014, Samsung Electronics
đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, bao gồm Châu Á, Đông Âu, Hoa Kỳ và các
khu vực khác.

Thị trường nội địa vững chắc mà Samsung Electronics hoạt động: Thị trường nội địa mà
Samsung Electronics đang hoạt động vừa là nguồn sức mạnh vừa là rào cản đối với sự phát
triển và đổi mới của công ty. Dựa trên các chi tiết được cung cấp trong nghiên cứu tình huống
của Samsung Electronics – Samsung Electronics có thể dễ dàng phát triển ở thị trường nội địa
mà không cần đổi mới nhiều nhưng sẽ cần đầu tư thêm vào nghiên cứu và phát triển để thâm
nhập thị trường quốc tế. Sự cám dỗ cho đến nay đối với các nhà quản lý tại Samsung Electronics
là chỉ tập trung vào thị trường nội địa.

5. Phân tích các nguồn lực- khả năng & năng lực cốt lõi

a. Phân tích nguồn lực

Sử dụng công cụ VRIO

(Nguồn tài chính, tài sản công nghệ: bằng sáng chế, bản quyền, công nghệ sản xuất, công nghệ
đổi mới, tài nguyên vật chất: nhà máy sản xuất, nhà máy, trung tâm phân phối; tài sản con
người, thương hiệu hình ảnh công ty, mối quan hệ, văn hóa công ty)

Nguồn lực của một tổ chức có thể được phân thành hai loại - Nguồn lực hữu hình và Nguồn
lực vô hình. Nguồn lực hữu hình của Samsung Electronics bao gồm - các thực thể vật chất,
chẳng hạn như đất đai, tòa nhà, nhà máy, thiết bị, hàng tồn kho và tiền. Nguồn lực vô hình của
Samsung Electronics là – kỹ năng và trình độ quản lý của các nhà quản lý, thương hiệu và thiện
chí của công ty, quyền sở hữu trí tuệ, bản quyền, thương hiệu và mối quan hệ đặc biệt với các
đối tác trong chuỗi cung ứng.

Nguồn lực Đáng giá Hiếm (Rare) Khó bắt chước Được tổ chức
(Valuable) (Imitate) (Organize)

Khả năng thu Có, chiến lược Có, vì tài năng Khó bắt chước Có, ở một mức
hút nhân tài của Samsung rất quan trọng độ lớn
ở nhiều thị Electronics được đối với sự phát

23
 trường địa xây dựng trên sự triển của công ty
phương và đổi mới thành
toàn cầu công và nội địa
hóa sản phẩm

Quyền sở Có, chúng cực kỳ Có, Quyền sở Rủi ro bắt chước Cho đến nay,
hữu trí tuệ, có giá trị, đặc hữu trí tuệ và thấp công ty vẫn
bản quyền và biệt là để ngăn các quyền khác chưa sử dụng
nhãn hiệu chặn sự cạnh rất hiếm và cạnh hết quyền sở
tranh tranh không thể hữu trí tuệ và
sao chép các tài sản khác
của mình

Hồ sơ theo Có, đặc biệt là Có, đặc biệt là Không đối thủ Có, công ty
dõi thực hiện trong một ngành trong phân khúc cạnh tranh nào thành công ở đó
dự án thường xuyên có mà Samsung cho đến nay có
chi phí vượt mức Electronics hoạt thể bắt chước
động chuyên môn này

Hồ Sơ Theo Có Có Đối thủ cạnh Có

Dõi Đội Ngũ tranh không thể
Lãnh Đạo tại bắt chước
công ty

Hình ảnh Có, được thừa Có Có, Các hoạt Có, sự tham gia
thương hiệu nhận về các hoạt động cho phép và chiến lược
về trách động của công ty Samsung cho CSR được
nhiệm xã hội và các hành động Electronics xây tích hợp với các
trách nhiệm xã dựng một năng mục tiêu kinh
hội thông qua lực không thay doanh rộng hơn
các tài liệu chính thế và được phát
thức bao gồm triển một cách

24
 báo cáo thường chiến lược.
niên và tham gia
trang web trong
cam kết trách
nhiệm xã hội của
doanh nghiệp

Hình ảnh Có, Hình ảnh Có, Hình ảnh Có, không thể Có, là kết quả
thương hiệu thương hiệu thương hiệu được bắt chước của dài hạn đầu
Samsung Samsung bởi những người tư thương hiệu
Electronics chứa Electronics là chơi khác, không
tính toàn vẹn duy nhất và đại thể thay thế.
thương hiệu cao diện cho
Samsung
Electronics

Mối quan hệ Có, Samsung Có, cung cấp Có, dựa trên các Có, cho phép
với các nhà Electronics được thành công các tiêu chuẩn và tiêu công ty điện tử
cung cấp đánh giá cao trên sản phẩm và chí theo tuân thủ Samsung khai
toàn cầu đối với khiến chúng trở nghiêm ngặt thác các cơ hội
hệ thống phân nên cực kỳ dễ tiếp theo ở các
phối của mình tiếp cận đối với khu vực và quốc
các quốc gia nơi gia khác nhau
các đơn vị hoạt trên toàn cầu
động không tồn
tại

Bằng sáng Có,vì chúng cho Có, Những bằng Có, có được bằng Có
chế phép công ty bán sáng chế này sáng chế cũng là
sản phẩm của không dễ dàng một quá trình tốn
mình mà không có được và kém.
bị can thiệp cạnh không bị các đối

25
 tranh. Điều này thủ cạnh tranh
dẫn đến doanh sở hữu.
thu lớn hơn cho
Tập đoàn
Samsung.

Mạng lưới Có, giúp nó tiếp Có, đo các đối Có, mạng lưới Có, Tập đoàn
phân phối cận với ngày thủ cạnh tranh được phát triển Samsung sử
càng nhiều khách sẽ cần nhiều đầu dần dần qua nhiều dụng mạng này
hàng, đảm bảo tư và thời gian năm bởi Tập đoàn để tiếp cận với
doanh thu lớn để tạo ra một Samsung. Các đối khách hàng của
hơn cho Tập mạng lưới phân thủ cạnh tranh sẽ mình bằng cách
đoàn Samsung. phối tốt hơn so phải đầu tư một đảm bảo rằng
với của Tập số tiền đáng kể các sản phẩm có
đoàn Samsung. nếu họ muốn bắt sẵn trên tất cả
Những thứ này chước một hệ các cửa hàng
cũng được sở thống phân phối của mình.
hữu bởi rất ít tương tự.
công ty trong
ngành.

Nguồn nhân Có, Nguồn nhân Có, không dễ Có, văn hóa tổ Có. Đầu tư đáng
lực lực của thương dàng có được chức tại công ty kể vào nguồn
hiệu rất quan nguồn nhân lực cho phép phát nhân lực của
trọng trong việc tài năng triển từng nhân mình.
xây dựng lợi thế viên, mỗi nhân
cạnh tranh cho viên sẽ phát huy
công ty được thế mạnh
riêng, điều mà
mỗi công ty có
một văn hóa khác
nhau khó mà bắt

26
 chước.

b. Năng lực cốt lõi

Nguồn nhân lực

- Samsung Electronics đầu tư đáng kể vào nguồn nhân lực của mình. Nguồn nhân lực
của Samsung Electronics rất quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công
ty. Nguồn nhân lực cũng rất quan trọng để duy trì văn hóa tổ chức hỗ trợ tại Samsung
Electronics. Nguồn nhân lực rất quan trọng đối với Samsung Electronics trong việc phát
triển và khai thác các nguồn lực khác một cách dễ dàng. Rõ ràng, trong các lĩnh vực
khác, nguồn nhân lực mạnh này cũng đã giúp Samsung Electronics giữ vững được vị
thế của mình.

Hình ảnh thương hiệu

- Hình ảnh thương hiệu Samsung Electronics là duy nhất và chứa tính toàn vẹn thương
hiệu cao. Hình ảnh thương hiệu này đã được phát triển trong một thời gian dài, thông
qua nỗ lực liên tục cùng với việc cung cấp sản phẩm chất lượng. Hình ảnh thương hiệu
Samsung Electronics là đại diện cho sự tin tưởng và trung thực. Hình ảnh thương hiệu
Samsung Electronics là duy nhất và không thể được bắt chước bởi những người chơi
khác, không thể thay thế bởi đối thủ. Nó được nhận diện ở nhiều quốc gia khác nhau.

Mối quan hệ với nhà cung cấp

- Samsung Electronics được đánh giá cao trên toàn cầu cho hệ thống phân phối của mình,
công ty cũng đã cung cấp thành công các sản phẩm và khiến chúng trở nên cực kỳ dễ
tiếp cận đối với các quốc gia nơi các đơn vị hoạt động không tồn tại, điều này đã được
thực hiện thông qua hệ thống phân phối hiệu quả cao của công ty cung cấp sản phẩm
trên toàn cầu. Mối quan hệ của công ty với các đại lý và nhà cung cấp đặc biệt là chuỗi
và dựa trên các tiêu chuẩn và tiêu chí tuân thủ nghiêm ngặt, đây là một nguồn tài nguyên
quý giá cho công ty cho phép Samsung Electronics khai thác các cơ hội khác ở các khu
vực và quốc gia khác nhau trên toàn cầu.

Mạng lưới phân phối

- Một trong những thế mạnh và tài nguyên lớn nhất được Samsung Electronics yêu thích

27
 là quyền kiểm soát và phát triển các kênh phân phối. Hệ thống phân phối của công ty
và chuỗi cung ứng bao gồm một số kênh phân phối khác nhau. Được sở hữu và kiểm
soát bởi công ty, các kênh phân phối cho phép Samsung Electronics có quyền truy cập
và thâm nhập các thị trường khác nhau, và tăng số lượng doanh số và mức tiêu thụ của
các sản phẩm của mình, mạng lưới phân phối được thiết kế phức tạp và khớp đã được
chứng minh là một nguồn lực không thể bắt chước được cho công ty đã phát triển theo
thời gian thông qua quan hệ mạnh mẽ với các nhà cung cấp và nhà phân phối.

6. Chuỗi giá trị

a. Chuỗi giá trị của công ty Samsung Electronics

Các hoạt động chính: lập kế hoạch công nghệ và sản phẩm, thiết kế và kỹ thuật, mua sắm,
logistics nội bộ, chế tạo, lập kế hoạch và dự báo phân phối, logistics ngoài, tiếp thị, bán hàng,
dịch vụ.
Các hoạt động bổ trợ: cơ sở hạ tầng vững chắc, quản lý nhân sự.

=> Đối với SamSung Electronics, các hoạt động nghiên cứu cơ bản, phát triển và thiết kế sản
phẩm là hoạt động chính, không giống như mô hình chuỗi giá trị ban đầu của Porter đã phân
loại đây là các hoạt động hỗ trợ. Do đó, phát triển công nghệ và một phần của phát triển sản
phẩm là bước đầu tiên của chuỗi giá trị, trước khi thu mua và logistic nội bộ.

b. Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Kể từ cuối những năm 1990, SamSung đã dần dẫn đầu trong lĩnh vực cạnh tranh đầu tiên trong
thiết kế chip nhớ, sau đó là công nghệ LCD và bây giờ là điện thoại di động, nhờ đó họ đang
phá vỡ các ranh giới mới trong thiết kế sản phẩm và công nghệ tích hợp ở mỗi giai đoạn. Điều

28
này được công nhận ngay cả trong dòng sản phẩm của Apple, cả việc họ mua các linh kiện từ
SamSung là tốt nhất, nhưng không nhất thiết là rẻ nhất hiện có và chiến dịch pháp lý toàn cầu
chống lại SamSung.

Lập kế hoạch công nghệ và sản phẩm

Đối với các công ty công nghệ cao, đầu tư vào phát triển công nghệ là một phần quan trọng
trong các hoạt động của chuỗi giá trị vì các sản phẩm công nghệ cao đang thay đổi nhanh
chóng. Trong trường hợp của SamSung, tổng chi tiêu cho R&D cho doanh số bán hàng trong
năm 2010 là 7.

1. R&D ở SamSung đóng một vai trò quan trọng vì các đổi mới và tài sản trí tuệ được phát
triển trong lĩnh vực R&D.

2. Mở rộng các Trung tâm R&D ở nước ngoài.

3. Tập trung vào công nghệ tái chế, vì khách hàng quan tâm đến Go Green Technology.

4. Đăng ký tất cả các đổi mới để nhận bằng sáng chế

Thiết kế và kỹ thuật

Là một công ty công nghệ cao sản xuất nhiều loại sản phẩm công nghệ cao ở các phân khúc
khác nhau (phương tiện di động, chất bán dẫn, ứng dụng gia đình), SamSung phải coi quá
trình thiết kế là một trong những hoạt động cơ bản để tạo ra giá trị. Vì các sản phẩm công
nghệ cao đang thay đổi nhanh chóng, việc tạo ra các thiết kế nhanh chóng là cần thiết để cạnh
tranh trên thị trường toàn cầu.
Đối với thiết kế sản phẩm, SamSung có các trung tâm thiết kế sản phẩm đặt tại các quốc gia
sau:
1. SamSung Design Europe (London)
2. SamSung Design Milan (Milan)
3. SamSung Design China (Shanghai)
4. SamSung Design Japan (Tokyo)
5. Corporate Design Centre (Seoul)

29
 6. SamSung Design America (San Francisco)
7. LA Lab (Los Angeles)

Nghiên cứu và phát triển của SamSung có ba lớp. Hai lớp đầu tiên là cốt lõi để phát triển công
nghệ và lập kế hoạch sản phẩm;

• Viện Công nghệ Tiên tiến SamSung (SAIT) - đảm bảo khả năng cạnh tranh về công nghệ của
SamSung trong các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, xác định các động cơ tăng trưởng cho tương
lai và giám sát việc bảo mật và quản lý công nghệ bao gồm cả bằng sáng chế.

• Các trung tâm R&D của mỗi doanh nghiệp tập trung vào công nghệ được kỳ vọng sẽ mang
lại kết quả lâu dài có triển vọng nhất. Mỗi bộ phận của SEC đều có bộ phận nghiên cứu riêng
của mình, nhưng tất cả những bộ phận này đều có thể thuê ngoài các dự án cho cả SAIT và bộ
phận thứ ban các tổ chức đảng.

• Các nhóm phát triển sản phẩm chuyên biệt, làm việc với các trung tâm thiết kế, chịu trách
nhiệm thương mại hóa các sản phẩm dự kiến tung ra thị trường trong vòng một hoặc hai năm.

SamSung Electronics đã chi khoảng 7 ~ 10 tỷ đô la Mỹ mỗi năm cho R&D trong những năm
gần đây (khoảng 7 tổng thu nhập). Trong điện thoại di động, R&D và thiết kế có thể được thực
hiện ở nhiều trung tâm, với các bộ phận Giải pháp tại Hàn Quốc chuẩn bị sản phẩm cho khách
hàng bên ngoài - như Apple và cho khách hàng nội bộ của SamSung. SamSung đã mở một
trung tâm phần mềm mới ở Hàn Quốc và một trung tâm truyền thông mới tìm kiếm nội dung
và ứng dụng ở Thung lũng Silicon vào năm 2012.

c. Mua sắm

Mua sắm

SamSung tạo ra giá trị từ quá trình mua sắm thông qua các cách sau:
• Tạo cơ hội cho Mua sắm địa phương và Mua sắm toàn cầu.
• Cơ hội mua sắm toàn cầu sẽ mang lại Lợi thế cạnh tranh cho công ty để đảm bảo các nhà
cung cấp tốt
• Thiết lập các chức năng được quản lý tốt để duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp và
đối tác thông qua:
1. Thiết lập quan hệ đối tác Cộng tác Nguồn cung ứng Công nghệ SamSung

30
 2. Hỗ trợ cơ sở hạ tầng CNTT để nâng cao năng lực của các công ty đối tác
3. Tạo ra các quy trình đổi mới của dự án tiết kiệm chi phí (Các bộ phận thích hợp của công
ty điện tử SamSung và các công ty đối tác có thể phát triển các sáng kiến tiết kiệm chi phí)

SamSung sử dụng hệ thống đề xuất năng lực cốt lõi cho những người muốn trở thành nhà cung
cấp, mở cửa cho bất kỳ công ty nào, dựa trên các bước sau:

1.Ứng dụng (Tải xuống hồ sơ cá nhân, điền vào và gửi qua email)

2.Xem xét và cung cấp lại quá trình xử lý

3. Quan hệ đối tác

Chính sách hợp tác: SamSung Electronics thúc đẩy chính sách đôi bên cùng có lợi với các công
ty hợp tác. Một số chương trình cung cấp sự hợp tác bằng cách cung cấp kinh phí thiết bị để
hiện đại hóa và nội địa hóa nhà máy, thúc đẩy nâng cao năng suất thông qua cải tiến địa điểm,
điều động nhân lực chuyên gia để tăng cường hiệu quả và cung cấp dịch vụ tư vấn ERP.

d. Logistics nội bộ

Logistics nội bộ

Hệ thống logistics tổng thể phục vụ cho SamSung:

1. Hiện tại SamSung có các công ty hậu cần là công ty con
2. SamSung cũng có một công ty con chính để cung cấp dịch vụ hậu cần tổng thể có tên
"SamSung Electronics Logitech"
3. SamSung Electronics Europe Logistics cũng được phân loại là công ty con lớn

Logistics được SamSung xử lý theo một cách độc đáo để nó bao gồm nhiều quy trình hành
chính. Nó phức tạp hơn được mô tả trong mô hình chuỗi giá trị cơ bản. Xây dựng cốt lõi các
khối cho các linh kiện cộng với các thành phần kết hợp có nguồn gốc bên trong và bên ngoài
được vận chuyển đến các nhà máy lắp ráp, từ Hàn Quốc hoặc trực tiếp đến nhà máy ở nước
ngoài bởi SamSung Electronics Logitech, nơi xử lý cả logistics trong và ngoài nước, đồng thời
tiến xa hơn trong việc xử lý các quy trình và thanh toán với các công ty thuê ngoài làm việc
liên tục với hệ thống ERP toàn cầu do SamSung SDS duy trì.

31
e. Chế tạo

Chế tạo

1. Sản xuất:
Sản xuất chất bán dẫn, Sản xuất linh kiện,
2. Sản xuất hệ thống:
Sản xuất phần mềm và ứng dụng.
3. Đóng gói lắp ráp thiết bị
(Pin và các thành phần khác), lắp ráp nhãn
Việc sản xuất tất cả các thành phần cho các sản phẩm của SamSung Electronics được trải
rộng khắp Thế giới. Các nhà máy hầu hết được đặt tại Hàn Quốc, Trung Quốc, Việt Nam và
Indonesia. Một số quốc gia sản xuất sản phẩm cụ thể. Ví dụ, nhà máy R&D của Ấn Độ sản
xuất ứng dụng phần mềm và SamSung Austin Semiconductor tập trung vào sản xuất chất
bán dẫn.

Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm về các nhà máy và xưởng lắp ráp của riêng mình. Không có việc
gia công lắp ráp nào diễn ra như đã biết. Năm 2011, các địa điểm lắp ráp điện thoại di động
chính là Hàn Quốc, Trung Quốc và Việt Nam. SamSung xử lý hậu cần của mình ở châu Á cho
các linh kiện thông qua ba trung tâm chính là Thiên Tân, Thượng Hải và Hồng Kông.

f. Dịch vụ hỗ trợ giao dịch và logistics nước ngoài

Lập kế hoạch và dự báo phân phối

Để tạo ra quy trình phân phối được giám sát tốt, SamSung có một công ty logistics nội bộ
SamSung Logitech. Vai trò chính của SamSung Logitech là cung cấp dịch vụ logistics cho
các sản phẩm của SamSung Electronics cho các hoạt động hợp tác trong nước, quốc tế và
B2B.
Vốn hiện tại: 5 tỷ Won
Mạng lưới ở nước ngoài: 600 đối tác
Đối tác trong nước: 3.200

SamSung Electronic Logitech là một công ty chuyên trách xử lý đầy đủ các chức năng hỗ trợ
giao dịch cũng như logistics. Nó thương lượng việc thu tiền thanh toán cho các sản phẩm xuất
khẩu của SamSung Electronics và thực hiện các yêu cầu bảo hiểm khi có liên kết trực tiếp với

32
công ty Bảo hiểm SamSung. Nó giúp thu tiền thanh toán sản phẩm xuất khẩu bằng cách phát
hành các chứng từ quy định trên thư tín dụng và xuất trình chúng cho ngân hàng sau khi nạp
sản phẩm xuất khẩu.

Logistics bên ngoài

Kho bãi & Vận chuyển

Quá trình vận chuyển bao gồm ba khía cạnh:
Phương thức vận chuyển, Phí vận chuyển, Vận chuyển thông báo các vấn đề vận chuyển.
Đối với quy trình nhập kho, công ty sẽ quản lý được quá trình nhập kho, giảm chi phí lưu
kho. Tại đây, SamSung có các trung tâm phân phối chính đặt tại Thiên Tân và Tô Châu vì
chúng là những điểm quan trọng trong kiến trúc chuỗi cung ứng toàn cầu của công ty và xử
lý hàng nghìn sản phẩm điện tử hàng năm.

g. Tiếp thị và bán hàng

Tiếp thị và bán hàng

• Trụ sở chính của Khu vực được đặt tại chín quốc gia ở nước ngoài; Bắc Mỹ, Mỹ Latinh,
Vương quốc Anh, Singapore, Trung Quốc, Nga, Các Tiểu Vương quốc Ả Rập Thống nhất
và Ấn Độ

• Mạng lưới sản xuất ở nước ngoài được đặt tại bốn khu vực lớn; Châu Á Thái Bình Dương
CIS, Châu Âu và Bắc và Nam Mỹ.

• Các văn phòng kinh doanh ở nước ngoài được đặt tại sáu khu vực lớn; Châu Á Thái Bình
Dương, CIS Baltics, Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, Bắc Mỹ và Châu Mỹ Latinh

Có một sự khác biệt rõ rệt giữa hai bộ phận cốt lõi của SamSung Electronics ở chỗ chỉ bộ phận
DM&C có hoạt động tiếp thị trên toàn cầu. Ngành kinh doanh giải pháp thiết bị là một ngành
kinh doanh B2B có cấu trúc khá khác biệt. Mỗi thị trường chính có một công ty con bán hàng
và tiếp thị DM&C, làm việc với các tổ chức bán hàng đối tác.

33
 h. Hỗ trợ sau bán hàng - Hậu mãi

Dịch vụ

Hầu hết các khiếu nại của khách hàng có thể được áp dụng thông qua website;

1. Liên hệ với bộ phận hỗ trợ thông qua trò chuyện trực tiếp, email và twitter

2. Đăng ký bảo hành sản phẩm trực tuyến qua website

3. Cung cấp yêu cầu dịch vụ trực tuyến và theo dõi dịch vụ trực tuyến

Các công ty Hàn Quốc vượt trội trong khâu hậu mãi vì nhìn chung độ tin cậy của sản phẩm rất
cao nên rất hiếm khi trả lại hàng, và các sản phẩm lỗi thường được thay thế bằng các mặt hàng
mới để nghiên cứu sản phẩm bị lỗi.

Năm 2011, SamSung đã ký một thỏa thuận với một công ty chuỗi cung ứng Thụy Sĩ CEVA.
Theo hợp đồng, CEVA sẽ tổ chức nhận các thiết bị trả lại, chẳng hạn như điện thoại, màn hình
phẳng, máy in và tủ lạnh từ các đối tác dịch vụ của SamSung trên khắp Thụy Sĩ và đưa chúng
đến một phòng thí nghiệm trung tâm. Nhân viên CEVA sẽ thay mặt SamSung thực hiện các
hoạt động kiểm soát chất lượng để xác định xem các mặt hàng có lỗi cố hữu hay có thể sửa
chữa được hay không. Loại hoạt động này có thể được tìm thấy ở mọi thị trường.

j. Hoạt động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng vững chắc Quản lý nhân sự

1. Hỗ trợ tài chính được thực • Tập trung vào các nhân viên có kỹ năng cao trong các lĩnh
hiện hoàn hảo vực Kỹ thuật, CNTT và quản lý:

2. Quản trị doanh nghiệp tốt • Đầu tư nhiều hơn vào khả năng nghiên cứu,

3. Có cơ sở hạ tầng được thiết • Bởi vì các công ty công nghệ cao cần những người có thể
lập tốt để hỗ trợ đầu tư mới đổi mới sản phẩm để cạnh tranh trên thị trường.

• Cải thiện đào tạo cho nhân viên địa phương hoặc nhân
viên toàn cầu

34
SamSung cũng được hỗ trợ bởi cơ sở hạ tầng được đánh giá là chuyên nghiệp nhất so với bất
kỳ công ty nào ở Hàn Quốc. Về tài chính, hỗ trợ quan hệ nhà đầu tư, việc xử lý tài chính và
quỹ đầu tư đều là của một tổ chức hạng nhất. Điều này đi xa hơn cả việc tạo ra các quỹ mạo
hiểm để thúc đẩy các nhà cung cấp tiềm năng. SamSung có SamSung Venture Investment
Corporation (SVIC) có vai trò chính là cung cấp nguồn tài chính cho các công ty mới thành lập
trong các lĩnh vực công nghệ thông tin, truyền thông, chất bán dẫn, điện tử và công nghệ sinh
học.

V. CÁC VẤN ĐỀ CHIẾN LƯỢC LIÊN QUAN TRONG TÌNH HUỐNG

35
1. Chiến lược kinh doanh

Khách hàng có nhu cầu khác nhau, các nhóm khách hàng khác nhau, từng phân khúc khách
hàng khác nhau.

Cách thức phân chia các SBU

SEC chia hoạt động của mình thành 3 SBU bao gồm thiết bị điện tử tiêu dùng, CNTT & di
động liên lạc, Giải pháp thiết bị.

Các cách tạo dựng lợi thế cạnh tranh và đầu tư cho các SBU:

a. Thiết bị điện tử tiêu dùng

- Các sản phẩm của SBU này bao gồm: thiết bị kỹ thuật số, hiển thị trực quan, giải pháp in
ấn, thiết bị y tế và sức khỏe.

- Khách hàng mục tiêu: cá nhân, hộ gia đình, khách hàng doanh nghiệp.

36
- Nhu cầu: phục vụ cho các tiện nghi, tiện ích nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng thường xuyên
cho sinh hoạt hàng ngày của cá nhân, gia đình và tổ chức.

- Chiến lược kinh doanh của SBU: Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
hóa.

+ Ra mắt các sản phẩm mới mang tính sáng tạo và thiết kế khác biệt trên thị trường cao cấp,
củng cố vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực TV và màn hình phẳng.

+ Cung cấp các sản phẩm có chi phí thấp như các mẫu điện thoại thông minh cấp thấp khác
cho châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung Đông; TV nhỏ, giá rẻ cho thị
trường Ấn Độ.

- Đầu tư cho SBU:

+ Liên tục phát triển và mở rộng các sản phẩm chiến lược trong bộ phận điện tử tiêu dùng
của mình.

+ Tập trung đầu tư vào hoạt động R&D, tìm hiểu nhu cầu khách hàng từ đó thấu hiểu nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. không ngừng nỗ lực cải tiến sản phẩm

+ Xây dựng các nhà máy sản xuất ở những nơi có chi phí thấp như Trung Quốc, Ấn Độ,
Malaysia, Indonesia, Philippines, Thái Lan và Việt Nam.

- Giải pháp: Giới thiệu nhiều dòng sản phẩm khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu của mỗi
người.

b. Công nghệ thông tin và di động liên lạc

- Các sản phẩm của SBU này bao gồm: Thông tin di động, Mạng, Hình ảnh kỹ thuật số,
Trung tâm giải pháp truyền thông, Nhóm sản phẩm & phát triển.

- Khách hàng mục tiêu: khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân.

- Nhu cầu: làm phong phú cuộc sống của mọi người, không chỉ bằng cách ghi lại những
khoảnh khắc đặc biệt mà còn bằng cách cho phép những kỷ niệm được chia sẻ ngay lập
tức, mọi lúc, mọi nơi.

- Chiến lược kinh doanh của SBU: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: sản xuất sản phẩm
độc đáo hơn so với đối thủ, sản phẩm cho các phân khúc thị trường khác nhau.

37
- Đầu tư cho SBU:

+ Đầu tư vào các công nghệ cho lĩnh vực smartphone, đầu tư vào các nhà máy, nghiên cứu
R&D.

+ Cung cấp trải nghiệm người dùng mới và khác biệt thông qua các đổi mới có mục đích.

- Giải pháp:

+ Mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trường cơ sở hạ tầng viễn thông toàn cầu.

+ Khai thác sức mạnh của 5G, AI và bảo mật di động, đi tiên phong trong một thế hệ trải
nghiệm nhập vai, thông minh và an toàn mới, có thể tiếp cận trên mọi thiết bị, nền tảng và
thương hiệu, đồng thời xây dựng một tương lai bền vững.

3. Giải Pháp thiết bị

Các sản phẩm:

- Bộ nhớ, hệ thống LSI, LED, sản phẩm và đội phát triển.

Khách hàng mục tiêu: khách hàng tổ chức

Nhu cầu: phục vụ cho mục đích tiêu dùng nội bộ, linh kiện cho các doanh nghiệp, sáng kiến
phát triển sản phẩm mới, tăng tốc chuyển đổi quy trình.

Chiến lược: của SBU này là cải tiến để tạo sự khác biệt. Mở rộng khả năng lãnh đạo thị trường
trong kinh doanh bộ nhớ bằng cách thể hiện công nghệ vượt trội và tiết kiệm chi phí mạnh mẽ.

Đầu tư cho SBU: Đầu tư vào R&D, phát triển các sản phẩm tiên phong, tạo sự khác biệt và
khó bắt chước trên thị trường. Xây dựng hệ sinh thái từ phần mềm, linh kiện và mở rộng ra các
sản phẩm điện tử khác.

Giải pháp:

- Mở rộng các sản phẩm khác biệt có lợi nhuận cao, chủ yếu cho các thiết bị di động

- Tăng tốc chuyển đổi quy trình đồng thời tập trung vào việc phát triển các sản phẩm thế
hệ tiếp theo.

- Lãnh đạo chi phí, cho phép Samsung ra mắt các sản phẩm thế hệ tiếp theo nhanh hơn.

38
2. Chiến lược quốc tế

2.1 Sự dịch chuyển ra toàn cầu

Samsung Electronics vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, bao gồm Châu Á, Đông
Âu, Hoa Kỳ và các khu vực khác. Với Bắc và Nam Mỹ chủ yếu được phục vụ bởi các nhà máy
ở Mexico và Brazil (với một nhà máy bán dẫn lớn ở Austin, Texas) và châu Âu phần lớn được
phục vụ bởi các nhà máy ở Hungary, Slovakia và Cộng hòa Séc. Châu Á và phần lớn thế giới
được phục vụ bởi hơn một chục nhà máy ở Trung Quốc (tính đến năm 2007 chiếm 20% lực
lượng lao động trên toàn thế giới của Samsung), cũng như các nhà máy ở Ấn Độ, Malaysia,
Indonesia, Philippines, Thái Lan và Việt Nam.

Công ty đã thành lập một số nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico
và Brazil. Samsung Electronics cũng thành lập các trung tâm R&D mới ở Nhật Bản, Frankfurt
và Hoa Kỳ - mỗi trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng
trên thế giới. Các trung tâm thiết kế ở các nền kinh tế mới nổi, chẳng hạn như New Delhi và
Thượng Hải, để thiết kế nhiều loại sản phẩm, bao gồm một số sản phẩm dành cho những khách
hàng nhạy cảm về giá cả.

Samsung lựa chọn các mẫu điện thoại thông minh cấp thấp cho châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ,
Nga, Ấn Độ và Trung Đông. Samsung cũng cung cấp TV giá rẻ cho Ấn Độ.

2.2 Samsung Electronics gia nhập thị trường nước ngoài vì các lý do sau:

(1) Tiếp cận khách hàng mới, Tăng quy mô thị trường

SamSung Electronics thực hiện một cách tiếp cận phi tập trung hơn so với Panasonic và Sony,
cho phép họ thực hiện một số tùy chỉnh sản phẩm cho các thị trường cụ thể. Samsung lựa chọn
các mẫu điện thoại thông minh cấp thấp cho châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và
Trung Đông. Samsung cũng cung cấp TV giá rẻ cho Ấn Độ.

(2) Giành lợi thế chi phí thấp thông qua lợi thế về quy mô, kinh nghiệm và sức mua tăng lên.

Ở Ấn Độ, nơi những chiếc TV ống tia âm cực rẻ nhưng không rõ ràng phổ biến hơn do tính dễ
mua của chúng. Samsung Electronics dựa vào các trung tâm thiết kế của mình ở các nền kinh
tế mới nổi, chẳng hạn như New Delhi và Thượng Hải, để thiết kế nhiều loại sản phẩm, bao gồm
một số sản phẩm dành cho những khách hàng nhạy cảm về giá cả. Kết quả là, Samsung

39
Electronics không rõ ràng phổ biến hơn do tính dễ mua của chúng. Samsung Electronics đã
chiếm được 1/4 thị trường TV ở Ấn Độ trong khi các đối thủ cạnh tranh ở Nhật Bản tranh giành
13 thị phần. Điều này cũng đúng với điện thoại di động.

(3) Tiếp cận với các yếu tố đầu vào chi phí thấp của sản xuất.

Tính đến năm 2014, nó đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới, bao gồm Châu Á,
Đông Âu, Hoa Kỳ và các khu vực khác. Hai nhà máy sản xuất linh kiện và lắp ráp điện thoại
di động lớn nhất toàn cầu của SEC được đặt ở Việt Nam, nơi mức lương bằng 1/3 ở Trung
Quốc.

(4) Tiếp cận với các nguồn lực và khả năng ở thị trường nước ngoài.

Mặc dù phần lớn hoạt động sản xuất của Samsung được thực hiện ở Hàn Quốc, nhưng công ty
đã thành lập một số nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil.
Samsung cũng thành lập các trung tâm R & D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ — mỗi
trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên thế giới.

Ngoài ra, SEC đã thuê IDEO, một công ty thiết kế đổi mới có trụ sở tại Hoa Kỳ, để trợ giúp
trong quá trình thiết kế các sản phẩm tiêu dùng của họ. Đầu tư bổ sung vào R & D và thiết kế,
với việc xây dựng thêm bảy trung tâm thiết kế khu vực đặt tại Seoul, London, Los Angeles,
Milan New Delhi, Thượng Hải và Tokyo .

(5) Khai thác hơn nữa năng lực cốt lõi của mình.

Lee đã tạo ra một “hệ thống quản lý kết hợp” nhập khẩu các phương pháp tốt nhất của phương
Tây và kết hợp chúng với các phương pháp quản lý hiện có của Hàn Quốc. Việc triển khai này
được thực hiện một cách nhạy bén. Chỉ những thực hành cần thay đổi mới được thực hiện trong
một quy trình mà nhân viên có thể hiểu và chấp nhận. Một số thay đổi đó được thông qua nhanh
hơn những thay đổi khác tùy thuộc vào mức độ phản đối của nhân viên. Ví dụ, Samsung đã từ
từ bổ sung vào cơ cấu trả lương dựa trên thâm niên của mình một hệ thống trả công dựa trên
thành tích như của General Electric và Hewlett-Packard. Một số thay đổi như quyền chọn mua
cổ phiếu đã bị bỏ hoàn toàn khi mức kháng cự quá mạnh.

2.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương.

Samsung Electronics đã chịu áp lực giảm chi phí mạnh:

40
Khi thâm nhập vào thị trường mới, Samsung Electronics gặp một số khó khăn về các đối thủ
cạnh tranh trong ngành chẳng hạn LG, Panasonic, Sony điều này tạo lợi thế cho người tiêu
dùng có khả năng thương lượng về giá bởi có nhiều sự lựa chọn. Tuy nhiên, hình ảnh thương
hiệu của Samsung Electronics với những sản phẩm chất lượng đó là điểm mạnh để cạnh tranh
với các đối thủ trên thị trường. Để phát triển ở thị trường các nước Samsung Electronics đã
không ngừng đầu tư một khoản chi phí tương đối lớn vào hình ảnh thương hiệu.

Dẫn chứng: ở Ấn Độ, nơi những chiếc TV ống tia âm cực rẻ nhưng không rõ ràng phổ biến
hơn do tính dễ mua của chúng, Samsung đã không cố gắng đẩy những chiếc TV màn hình
phẳng LCD đắt tiền hơn của mình. Nó dựa vào các trung tâm thiết kế của mình ở các nền kinh
tế mới nổi, chẳng hạn như New Delhi và Thượng Hải, để thiết kế nhiều loại sản phẩm, bao gồm
một số sản phẩm dành cho những khách hàng nhạy cảm về giá cả. Kết quả là, Samsung đã
chiếm được 1/4 thị trường TV ở Ấn Độ trong khi các đối thủ cạnh tranh ở Nhật Bản tranh giành
13% thị phần. Điều này cũng đúng với điện thoại di động. Mặc dù thường được biết đến với
các điện thoại thông minh cao cấp hơn như dòng Galaxy, Samsung vẫn lựa chọn các mẫu điện
thoại thông minh cấp thấp khác cho châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung
Đông.

Samsung Electronics đã chịu áp lực đối với khả năng đáp ứng của địa phương mạnh:

Samsung Electronics đang phải đối mặt với những vấn đề về chính trị, Trung Quốc mới bắt
đầu thực hiện các quy tắc về bảo mật và quyền sở hữu trí tuệ, họ vẫn bị coi là có sự bảo vệ
kém. Điều này trở thành một vấn đề đặc biệt khi việc sản xuất các sản phẩm được gia công ở
nước họ. Sự không chắc chắn về chính trị cũng có thể mang lại những chi phí bất ngờ, có thể
là đáng kể.

Samsung Electronics xây nhiều trung tâm thiết kế đặt tại nhiều quốc gia trên thế giới nhằm
hiểu rõ nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng tại mỗi khu vực khác nhau; thành lập các trung
tâm R & D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ - mỗi trung tâm làm việc để phát triển các
sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên thế giới. Đầu tư bổ sung vào R & D và thiết kế, với
việc xây dựng thêm bảy trung tâm thiết kế khu vực đặt tại Seoul, London, Los Angeles, Milan
New Delhi, Thượng Hải và Tokyo .

41
2.4 Lựa chọn tiếp cận thị trường quốc tế bằng Chiến lược xuyên quốc gia:

SamSung vừa tạo ra các sản phẩm tiêu chuẩn hóa được bán trên toàn cầu vừa thực hiện một số
tùy chỉnh sản phẩm cho các thị trường cụ thể.

Chiến lược “Bản địa hóa toàn cầu” của Samsung Electronics cho phép các nhà thiết kế phát
triển thiết kế sản phẩm in màu xanh theo các tiêu chuẩn và chủ đề thiết kế toàn cầu, trong khi
vẫn cho phép các trung tâm thiết kế địa phương linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thị trường và bối
cảnh văn hóa cụ thể.

Chiến lược này đã giúp Samsung Electronics: Mang lại lợi ích của cả khả năng đáp ứng địa
phương và hội nhập toàn cầu, cho phép chuyển giao và chia sẻ các nguồn lực và khả năng
xuyên biên giới, mang lại lợi ích của việc phối hợp linh hoạt.

Dẫn chứng: mặc dù thường được biết đến với các điện thoại thông minh cao cấp như dòng
Galaxy, Samsung vẫn lựa chọn cung cấp các mẫu điện thoại thông minh cấp thấp khác cho
châu Phi, Đông Âu, Trung Mỹ, Nga, Ấn Độ và Trung Đông.

2.5 Lựa chọn chiến lược để gia nhập thị trường quốc tế

Thành lập công ty con ở thị trường nước ngoài thông qua mua lại hoặc phát triển nội bộ:

Dẫn chứng: Công ty đã phân quyền bằng cách thiết lập thêm các trung tâm sản xuất và R&D
trên toàn cầu. Mặc dù phần lớn hoạt động sản xuất của Samsung được thực hiện ở Hàn Quốc,
nhưng công ty đã thành lập một số nhà máy mới ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia,
Mexico và Brazil. Samsung cũng thành lập các trung tâm R & D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và
Hoa Kỳ - mỗi trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên
thế giới.

Đầu tư bổ sung đã được đưa vào R&D và thiết kế, với việc xây dựng thêm bảy trung tâm thiết
kế khu vực đặt tại Seoul, London, Los Angeles, Milan, New Delhi, Thượng Hải và Tokyo.

Samsung Electronics đã thuê IDEO, một công ty thiết kế đổi mới có trụ sở tại Hoa Kỳ, để trợ
giúp trong quá trình thiết kế các sản phẩm tiêu dùng của họ.

2.6 Đạt lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động quốc tế

Sử dụng Vị trí để Xây dựng Lợi thế Cạnh tranh:

42
Mặc dù phần lớn hoạt động sản xuất của Samsung được thực hiện ở Hàn Quốc, nhưng công ty
đã thành lập một số nhà máy ở Trung Quốc, Ấn Độ, Hungary, Slovakia, Mexico và Brazil.
Tính đến năm 2014, nó đã vận hành 37 cơ sở sản xuất trên khắp thế giới. SEC đã xây dựng các
nhà máy tại Việt Nam nơi mức lương bằng 1/3 ở Trung Quốc. Hiện nay nhà máy tại Thái Bình
và Bắc Ninh là 2 nhà máy sản xuất linh kiện và lắp ráp điện thoại di động lớn nhất và hiện đại
nhất của Samsung Electronics trên toàn cầu.

Samsung thành lập các trung tâm R&D tại Seoul, London, Los Angeles, Milan New Delhi,
Thượng Hải và Tokyo - mỗi trung tâm làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực
tương ứng trên thế giới.

Ở Ấn Độ, nơi những chiếc TV ống tia âm cực rẻ được ưa chuộng. Samsung dựa vào các trung
tâm thiết kế của mình ở các nền kinh tế mới nổi chẳng hạn như New Delhi và Thượng Hải để
thiết kế nhiều loại sản phẩm cho những khách hàng nhạy cảm về giá cả. Kết quả là, Samsung
đã chiếm được 1/4 thị trường TV ở Ấn Độ trong khi các đối thủ cạnh tranh ở Nhật Bản tranh
giành 13% thị phần. Điều này cũng đúng với điện thoại di động.

Chia sẻ và chuyển giao các nguồn lực và khả năng qua các biên giới để xây dựng lợi thế
cạnh tranh:

SEC đã thuê IDEO, một công ty thiết kế đổi mới có trụ sở tại Hoa Kỳ, để trợ giúp trong quá
trình thiết kế các sản phẩm tiêu dùng của họ. Sáng kiến quản lý mới đã trao quyền cho các nhà
thiết kế bằng cách yêu cầu họ tham gia một khóa học kéo dài một năm về kỹ thuật cơ khí để
họ có thể bảo vệ ý tưởng của mình một cách chính xác. Các kỹ sư cũng được dạy những ý
tưởng cơ bản trong thiết kế để làm việc tốt hơn với các nhà thiết kế. Lúc đầu, tiến độ rất chậm.
Dần dần, Samsung Electronics bắt đầu nhận thấy sự cải tiến trong thiết kế sản phẩm của họ.

Thông qua sáng kiến quản lý mới, Lee đã tạo ra một “hệ thống quản lý kết hợp” nhập khẩu các
phương pháp tốt nhất của phương Tây và kết hợp chúng với các phương pháp quản lý hiện có
của Hàn Quốc.

Hưởng lợi từ điều phối xuyên biên giới:

Samsung thành lập các trung tâm R&D mới ở Nhật Bản, Frankfurt và Hoa Kỳ - mỗi trung tâm
làm việc để phát triển các sản phẩm cho các khu vực tương ứng trên thế giới.

43
Dựa vào các trung tâm thiết kế của mình ở các nền kinh tế mới nổi, chẳng hạn như New Delhi
và Thượng Hải, để thiết kế nhiều loại sản phẩm, bao gồm một số sản phẩm dành cho những
khách hàng nhạy cảm về giá cả.

Samsung Electronics tiếp tục tìm kiếm các địa điểm sản xuất chi phí thấp và vào năm 2013,
SEC đã thông báo rằng họ sẽ đầu tư 2 đô la - 4 tỷ để xây dựng 40% điện thoại thông minh của
mình ở Việt Nam, nơi mức lương bằng 1/3 ở Trung Quốc.

3. Chiến lược công ty

- Samsung Electronics đang cạnh tranh trong lĩnh vực điện tử, ngành điện tử tiêu dùng.

- Samsung Electronics theo chiến lược đa dạng hóa liên quan: Từ một công ty thương
mại đơn giản, Samsung đã nhìn thấy xu hướng phát triển và bắt đầu chuyển đổi ngành
kinh doanh của mình cho phù hợp để cạnh tranh. Ban đầu, Samsung thực hiện chiến
lược đa dạng hóa không liên quan khi lấn sân từ các mặt hàng cơ bản sang ngành kinh
doanh như bảo hiểm, chứng khoán và bán lẻ và đặc biệt là lĩnh vực điện tử. Samsung
Electronics là một công ty con của Samsung hoạt động trong ngành điện tử, Samsung
Electronics thực hiện thay đổi thành chiến lược đa dạng hóa liên quan trong lĩnh vực
sản xuất.

Samsung Electronics đã kết hợp nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược dưới một tổng
công ty; tuân theo một chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Gồm các SBU:

+ Hàng điện tử tiêu dùng (màn hình hiển thị, thiết bị kỹ thuật số, thiết bị y tế &
sức khỏe)

+ CNTT&Truyền thông di động (Kinh doanh mạng lưới, truyền thông di động)

+ Giải pháp thiết bị (kinh doanh bộ nhớ, hệ thống LSI)

Cụ thể, công ty đã bắt đầu với việc sản xuất TV đen trắng từ năm 1976 và dẫn đầu thị phần về
số lượng sản phẩm. Công ty tiếp tục tìm kiếm cơ hội tăng trưởng bằng viết sản xuất hàng loạt
sản phẩm bao gồm các thiết kế ngược thành công của lò vi sóng Panasonic và VCR, tiếp tục
cạnh tranh, Samsung dấn thân vào lĩnh vực viễn thông và kinh doanh chất bán dẫn, đến năm
1985, họ đã sản xuất hàng loạt DRAM và mạch tích hợp của mình.

44
Có thể thấy, các lĩnh vực mà Samsung tham gia từ năm 1976 đều có những điểm chung là các
đồ điện tử, công nghệ nên có sự tương đồng để mở rộng và cạnh tranh.

- Trong chuỗi giá trị của ngành điện tử tiêu dùng, Samsung Electronics hoạt động
bằng cách sử dụng mô hình tích hợp dọc, hội nhập dọc xuôi chiều, thúc đẩy tất cả
các khía cạnh của quy trình sản xuất từ nguyên liệu thô đến các linh kiện điện tử
đến các sản phẩm được lắp ráp hoàn chỉnh.

- Samsung Electronics dịch chuyển qua các ngành khác nhau bằng hình thức:

+ Mua lại: Samsung Electronics đã mua lại 29 công ty, trong đó có 7 công ty trong 5 năm
qua. Tổng cộng có 4 vụ mua lại đến từ các công ty cổ phần tư nhân. Thương vụ mua lại
lớn nhất của Samsung Electronics cho đến nay là vào năm 2016, khi công ty này mua
lại Harman International Industries với giá 8,0 tỷ USD. Samsung Electronics đã mua
lại các công ty ở 7 tiểu bang khác nhau của Hoa Kỳ và 9 quốc gia. Các lĩnh vực được
Công ty nhắm đến nhiều nhất bao gồm phần mềm (18%) và dịch vụ internet (29%).

+ Trong quá trình thiết kế các sản phẩm tiêu dùng, công ty Samsung đã thuê IDEO - công
ty thiết kế đổi mới có trụ sở tại Hoa kỳ để trợ giúp. Mặc dù cũng đã có một số vấn đề
như quá trình thiết kế bị đạo nhái hoặc không phát triển ra được những sản phẩm khác

45
 biệt, nhưng Samsung đã giải quyết bằng cách trao quyền cho các nhà thiết kế này, từ
đó họ có thể bảo vệ các ý tưởng mới của mình để tránh bị đạo nhái.

+ Thông qua phát triển nội bộ:

Với chiến lược của mình, Samsung đa dạng hóa, tham gia vào các lĩnh vực khác và tạo ra giá
trị bằng lối quản trị nội bộ vượt trội của mình. Trong đó, vai trò của ông Kun-Hee Lee là vô
cùng lớn.

Ngay khi vừa kế nhiệm cha mình, ông đã bắt đầu khẳng định khả năng quản trị ở chiến lược
đa dạng hóa bằng việc tái cấu trúc, đưa ra sáng kiến quản lý mới trong đó nhấn mạnh bốn vấn
đề: phân cấp, đổi mới, toàn cầu hóa và quản lý hướng ngoại. Từ đó công ty có nhiều sự thay
đổi rõ rệt. Thông qua sáng kiến mới của mình, Lee đã tạo ra hệ thống quản lý kết hợp các
phương pháp quản lý của phương Tây và kết hợp với quản lý truyền thống ở Hàn Quốc.

Nhà quản trị này cũng áp dụng các cơ chế giám sát và kiểm soát nội bộ với hệ thống trả lương
khuyến khích lũy tiến, ví dụ là việc Samsung từ từ bổ sung vào cơ cấu trả lương dựa trên thâm
niên của mình một hệ thống trả lương mới là theo thành tích.

4. Thực thi chiến lược

Thực hiện chiến lược “nội địa hóa toàn cầu”

Cơ cấu tổ chức của Samsung 2013 gắn với chiến lược trên:

46
Đây là loại cấu trúc đa bộ phận (Multidivisional Structure - M-form)

Thuộc loại Đa bộ phận hợp tác (M-form)

• Ra quyết định tập trung

• Mức độ tích hợp cao tại trụ sở công ty

• Hợp tác giữa các SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược riêng biệt) - Cạnh tranh về nguồn lực-
Hợp tác chia sẻ năng lực

Đánh giá cơ cấu tổ chức:

Ưu điểm:

• Hỗ trợ tăng trưởng (theo chiều ngang, chiều dọc. và địa lý)

• Rõ ràng trách nhiệm lãi lỗ ở cấp SBU, do Giám đốc điều hành hoặc tương đương điều hành

• Xử lý thông tin hữu hiệu

• Cho phép các chiến lược cạnh tranh khác nhau ở cấp SBU, trong khi quá trình tích hợp diễn
ra ở cấp công ty.

Nhược điểm:

• Lớp bổ sung của hệ thống phân cấp công ty (tức là trụ sở công ty) khi chuyển từ cơ cấu chức
năng sang dạng M: Điều này đi kèm với tất cả các vấn đề đã biết về sự gia tăng quan liêu, giấy
tờ hành chính và đôi khi là những nỗ lực trùng lặp.

• Các SBU cạnh tranh với nhau

• Đấu tranh chính trị

• Hành vi cơ hội của các SBU

VI. KẾT LUẬN

Bất chấp những khó khăn, tương lai của Samsung Electronics vẫn rất tươi sáng vì nó vẫn giữ
được vị trí là công ty hàng đầu thế giới trong ngành điện tử tiêu dùng. Philips, Panasonic, Sony
đã từng là công ty hàng đầu trên toàn thế giới trong ngành điện tử tiêu dùng - mỗi công ty có
một mô hình khác nhau và phản ứng khác nhau đối với các cuộc khủng hoảng. Samsung

47
Electronics vẫn giữ được vị trí là công ty hàng đầu thế giới trong ngành điện tử tiêu dùng
bởi:

Samsung Electronics đã rất nhanh chóng nắm bắt cơ hội trên thị trường, đón nhận thách thức
và đổi mới để tìm kiếm cơ hội. Thay vì đi theo lối mòn, Samsung Electronics chạy theo dòng
chảy của thị trường và tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. Samsung Electronics đã chọn được lợi thế
cạnh tranh về R&D và chi phí, nhờ đó tiếp tục giữ vị trí hàng đầu thế giới trong ngành điện tử
tiêu dùng. Các công ty khác vẫn có sự phát triển nhất định nhưng đã mất đi vị thế người dẫn
đầu, có chung một đặc điểm đó là không có tiềm lực mạnh để thay đổi, chưa đổi mới và đầu tư
vào đổi mới.

Samsung Electronics với các quy mô nội bộ mạnh mẽ và cơ sở vật chất cũng như quy trình
kinh doanh có cấu trúc cao là công ty hàng đầu trong Ngành điện tử tiêu dùng. Các sản phẩm
công nghệ tiên tiến và chất lượng cao của công ty có thể đối phó với các mối đe dọa trong môi
trường của mình. Phân tích bên ngoài bao gồm Phân tích lực lượng của Porter, Tác động của
toàn cầu hóa, Nhóm chiến lược của ngành, Các tổ chức thành công -thất bại để phân tích môi
trường cạnh tranh và phân tích nội bộ bao gồm: tình hình tài chính, các thông số khả năng sinh
lời, điểm mạnh và điểm yếu và cuối cùng là nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi cho phép
Samsung Electronics lập kế hoạch chiến lược ở mọi cấp độ của cơ cấu tổ chức.

Các chiến lược của Samsung Electronics rất hiệu quả trong việc cân đối sự tăng trưởng của thị
phần với lợi nhuận, với công ty kiểm soát một phần đáng kể các thị trường trong ngành điện tử
tiêu dùng. Samsung Electronics đã phối hợp hiệu quả chiến lược với các nguồn lực sẵn có và
sử dụng chiến lược lập kế hoạch để xác định các nguồn lực cần phải đạt được để đạt được các
mục tiêu chiến lược. Nhà lãnh đạo của Samsung Electronics rất năng động và linh hoạt trong
việc đưa ra các sáng kiến quản lý mới, các chiến lược đổi mới nhằm phát triển và mở rộng quy
mô.

48
VII. THAM KHẢO

https://www.samsung.com/us/

QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CÁC BÀI CHUẨN BỊ VÀ THUYẾT TRÌNH

Giai đoạn 1: Chuẩn bị đầy đủ nội dung và được thuyết trình

Giai đoạn 2: Chuẩn bị đầy đủ nội dung và được thuyết trình
Giai đoạn 3: Chuẩn bị đầy đủ nội dung và được thuyết trình
Giai đoạn 4: Chuẩn bị đầy đủ nội dung và không được thuyết trình

ĐÁNH GIÁ THAM GIA CỦA TỪNG THÀNH VIÊN

STT THÀNH VIÊN ĐÁNH GIÁ

1 Phạm Đỗ Quỳnh Như 25%

2 Hồ Thị Thanh Phương 25%

3 Nguyễn Ngọc Như Ý 25%

4 Trần Thị Lệ Quyên 25%

TỔNG 100%

49