Professional Documents
Culture Documents
Bài Đọc Chương 9 Chiến Lược Công Ty
Bài Đọc Chương 9 Chiến Lược Công Ty
Bài Đọc Chương 9 Chiến Lược Công Ty
1
Nội dung
CHƯƠNG 9 Chiến lược công ty .............................................................................. 1
Mục tiêu học tập .................................................................................................... 3
9.1 Chiến lược công ty là gì? ................................................................................. 4
TẠI SAO CÁC CÔNG TY CẦN PHÁT TRIỂN .............................................. 5
BA KHÍA CẠNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY................................................... 6
9.2 Hội nhập theo chiều dọc trong chuỗi giá trị ngành .......................................... 7
CÁC LOẠI HỘI NHẬP DỌC ........................................................................... 9
9.3 Đa dạng hóa công ty: Mở rộng ra ngoài một thị trường đơn lẻ ..................... 14
CÁC LOẠI HÌNH ĐA DẠNG CÔNG TY...................................................... 15
ĐA DẠNG DOANH NGHIỆP VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG
TY .................................................................................................................... 17
HOẠCH ĐỊNH CẤU TRÚC CÔNG TY ........................................................ 18
9.4 RANH GIỚI CỦA CÔNG TY .................................................................... 26
CÔNG TY hay THỊ TRƯỜNG: SẢN XUẤT HAY MUA? ........................... 27
9.5 CÁC CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHƯ THẾ NÀO ........ 31
MÔ HÌNH XÂY DỰNG- VAY MƯỢN- HOẶC MUA ................................. 31
9.6 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC ...................................................................... 34
TẠI SAO CÁC CÔNG TY THAM GIA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC? 34
QUẢN LÝ CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC ............................................... 36
NĂNG LỰC QUẢN LÝ LIÊN MINH ............................................................ 39
9.7 SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI .......................................................................... 41
TẠI SAO LẠI CÓ LỢI NHUẬN VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH? ..... 41
MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP (MERGERS AND ACQUISITION- M&A) VÀ
LỢI THẾ CẠNH TRANH ............................................................................... 43
TÓM LƯỢC ....................................................................................................... 45
2
MỤC TIÊU HỌC TẬP
3
Các công ty cần phát triển liên tục theo thời gian. Các nhà lãnh đạo chiến lược phải
trả lợi hàng loạt câu hỏi liên quan đến sự phát triển của nó: Cung cấp những sản
phẩm dịch vụ nào? và do đó công ty sẽ hoạt động trong những ngành, lĩnh vực nào?
Công ty cạnh tranh để phục vụ trên những thị trường nào? Công ty sẽ cạnh tranh
như thế nào trên các thị trường sản phẩm? Nó bành trướng và mở rộng các quan hệ
của nó bằng cách nào?... Câu trả lời về cạnh tranh như thế nào chúng ta đã làm rõ
trong chiến lược kinh doanh. Câu trả lời về phat triển các thị trường địa lý trên toàn
cầu đã được làm rõ trong chiến lượng trên các thị trường quốc tê. Trong chương
này, chúng ta xác định chiến lược công ty và sau đó các chủ đề chiến lược công ty
cơ bản: hội nhập theo chiều dọc và đa dạng hóa. Và cách thức mà các công ty tăng
trưởng bằng nội bộ, liên minh và mua lại.
LO 9-1 Định nghĩa
9.1 CHIẾN LƯỢC CÔNG TY LÀ GÌ? chiến lược công ty và
ba khía cạnh của nó
Việc xây dựng chiến lược xoay quanh các câu hỏi chính là cạnh tranh ở đâu và như
thế nào. Chiến lược kinh doanh liên quan đến câu hỏi làm thế nào để cạnh tranh
chiến lược công ty
trong một thị trường sản phẩm duy nhất. Cách thức cạnh tranh, trong chiến lược
Các quyết định và các
kinh doanh được mô tả qua các lược kinh doanh chung mà các doanh nghiệp có thể
hành động hướng tới mục
thực hiện để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, đó là, tăng cường sự khác biệt hóa hoặc
tiêu đạt được và duy trì
giảm chi phí. Sự đánh đổi giữa hai loại chiến lược chung này có thể được nhiều
lợi thế cạnh tranh đồng
doanh nghiệp dung hòa, theo đuổi chiến lược đại dương xanh hay chiến lược chi phí
thời trong một số ngành
tốt nhất bằng những nỗ lực tăng sự khác biệt hóa và giảm chi phí.
và thị trường.
Khi các công ty phát triển, họ thường xuyên mở rộng hoạt động kinh doanh của
mình thông qua việc tìm kiếm thị trường mới, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
mới và bằng cách cạnh tranh ở các khu vực địa lý khác nhau. Để định hướng cho sự
phát triển liên tục, các nhà lãnh đạo chiến lược phải xây dựng một chiến lược công
ty. Do đó, để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, bất kỳ chiến lược công ty nào
cũng phải làm phù hợp và củng cố các chiến lược kinh doanh của công ty mình, cho
dù đó là chiến lược khác biệt hóa, dẫn đầu về chi phí hay đại dương xanh.
Chiến lược công ty bao gồm các quyết định và các hành động hướng đến mục tiêu
tìm kiếm lợi thế cạnh tranh đồng thời trong một số ngành và thị trường.1 Chiến lược
công ty cung cấp câu trả lời cho câu hỏi quan trọng là cạnh tranh ở đâu. Chiến lược
công ty xác định ranh giới của công ty theo ba chiều: liên kết theo chiều dọc trong
chuỗi giá trị ngành, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ và phạm vi địa lý (thị trường
khu vực, quốc gia hoặc toàn cầu). Các nhà lãnh đạo chiến lược phải xác định chiến
lược công ty theo ba khía cạnh này và đặt ba câu hỏi tương ứng:
Hội nhập theo chiều dọc: Công ty nên tham gia vào những khâu nào của chuỗi giá
trị ngành? Chuỗi giá trị ngành mô tả quá trình chuyển đổi nguyên liệu thô thành
hàng hóa và dịch vụ hoàn chỉnh theo các giai đoạn dọc riêng biệt.
Đa dạng hóa: Công ty nên cung cấp loại sản phẩm và dịch vụ nào?
Phạm vi địa lý: Công ty nên cạnh tranh về mặt địa lý trên các thị trường khu vực,
quốc gia hoặc quốc tế ở đâu?
Trong chương này, chúng ta cũng thảo luận về cách các công ty phát triển. Khái
quát trong khuôn khổ Xây dựng – Vay nượn hoặc Mua sẽ hướng dẫn chiến lược
công ty trong việc quyết định xem và khi nào phát triển nội bộ (Xây dựng), sử dụng
liên minh (Vay mượn) hay thực hiện mua lại (Mua). Như vậy, ngoài tăng trưởng
hữu cơ nội bộ, các công ty có hai lựa chọn chiến lược quan trọng để thực hiện chiến
lược công ty: liên minh và mua lại.
4
TẠI SAO CÁC CÔNG TY CẦN PHÁT TRIỂN
LO 9-2 Giải thích tại sao Một số lý do giải thích tại sao các công ty cần phát triển. Chúng có thể được tóm
các công ty cần phát triển tắt như sau:
và đánh giá các động cơ Tăng khả năng sinh lợi
tăng trưởng khác nhau.
Giảm chi phí.
Tăng sức mạnh thị trường.
Giảm thiểu rủi ro.
Tạo động lực quản lý.
6
kinh tế chi phí giao Chi phí giao dịch là tất cả các chi phí liên quan đến trao đổi kinh tế. Áp
dịch dụng logic của kinh tế học chi phí giao dịch cho phép các nhà lãnh đạo
Khung lý thuyết trong chiến lược trả lời câu hỏi liệu công ty của họ mở rộng ranh giới thông qua
quản lý chiến lược để hội nhập dọc hoặc đa dạng hóa có hiệu quả về chi phí hay không. Điều này
giải thích và dự đoán có nghĩa là nắm quyền sở hữu nhiều hơn đối với việc sản xuất các đầu vào
các ranh giới của công cần thiết hoặc các kênh mà nó phân phối đầu ra của mình hoặc thêm các
ty, là trung tâm để xây đơn vị kinh doanh cung cấp các sản phẩm và dịch vụ mới.
dựng chiến lược công ty Chúng ta tiếp tục nghiên cứu chiến lược công ty bằng cách dựa trên kinh tế
có nhiều khả năng dẫn học chi phí giao dịch để giải thích sự hội nhập dọc, nghĩa là các lựa chọn
đến lợi thế cạnh tranh mà một công ty đưa ra liên quan đến ranh giới của nó. Sau đó, chúng ta sẽ
tìm hiểu các quyết định của cấp quản lý liên quan đến đa dạng hóa, vốn ảnh
hưởng trực tiếp đến phạm vi sản phẩm và dịch vụ của công ty trong cuộc
cạnh tranh đa ngành.
Làm thế nào để các công ty phát triển? Các giám đốc điều hành công ty có
thể thúc đẩy sự phát triển của công ty bằng cách sử dụng một trong ba lựa
chọn chiến lược công ty: tăng trưởng hữu cơ thông qua phát triển nội bộ,
tăng trưởng bên ngoài thông qua liên minh hoặc tăng trưởng bên ngoài
thông qua mua lại.
LO 9-4 Định nghĩa 9.2 HỘI NHẬP THEO CHIỀU DỌC TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ
hội nhập dọc trong NGÀNH
chuỗi giá trị ngành;
Các hình thức; đánh Câu hỏi quan trọng đầu tiên khi xây dựng chiến lược công ty: Công ty nên tham gia
giá lợi ích và rủi ro vào những khâu nào của chuỗi giá trị ngành? Quyết định có thực hiện hoặc mua các
của hội nhập dọc; các hoạt động khác nhau trong chuỗi giá trị ngành liên quan đến khái niệm hội nhập dọc
phướng án thay thế hay không. Hội nhập dọc là quyền sở hữu của công ty đối với việc sản xuất các đầu
cho hội nhập dọc. vào cần thiết hoặc các kênh mà công ty phân phối đầu ra của mình. Hội nhập dọc có
thể được đo lường bằng giá trị gia tăng của một công ty:
Bao nhiêu phần trăm doanh thu của một công ty được tạo ra trong phạm vi của
công ty?5 Mức độ hội nhập dọc có xu hướng tương ứng với số lượng các giai đoạn
Hội nhập dọc
trong chuỗi giá trị ngành mà một công ty tham gia trực tiếp.
Quyền sở hữu của công
Hình 9.1 mô tả một chuỗi giá trị chung của ngành. Chuỗi giá trị ngành còn được gọi
ty đối với việc sản xuất
là chuỗi giá trị dọc vì chúng mô tả sự chuyển đổi nguyên vật liệu thô thành hàng
các đầu vào cần thiết
hóa và dịch vụ hoàn chỉnh theo các giai đoạn dọc riêng biệt. Mỗi giai đoạn của
hoặc các kênh mà công
chuỗi giá
ty phân phối đầu ra của
trị dọc thường đại diện cho một ngành riêng biệt trong đó một số công ty khác nhau
mình.
đang cạnh tranh. Đây cũng là lý do tại sao việc mở rộng của một công ty lên hoặc
xuống chuỗi giá trị ngành dọc được gọi là hội nhập theo chiều dọc.
7
Hình 9.1 Hội nhập dọc và tiến lùi dọc theo chuỗi giá trị ngành
chuỗi giá trị ngành
Mô tả quá trình chuyển
đổi nguyên vật liệu thô
thành hàng hóa và dịch
vụ thành phẩm theo
các giai đoạn dọc riêng
biệt, mỗi giai đoạn
thường đại diện cho
một ngành riêng biệt
trong đó một số công ty
khác nhau đang cạnh
tranh.
Để giải thích đầy đủ hơn khái niệm hội nhập dọc theo các giai đoạn khác nhau của
chuỗi giá trị ngành, hãy sử dụng điện thoại di động của bạn làm ví dụ. Thiết bị phổ
biến này là kết quả của một chuỗi giá trị ngành được phối hợp toàn cầu của các sản
phẩm và dịch vụ khác nhau:
Giai đoạn 1: Nguyên liệu. Các nguyên liệu thô để tạo ra điện thoại di động
của bạn, chẳng hạn như hóa chất, gốm sứ, kim loại, dầu làm nhựa, v.v., là
hàng hóa. Trong việc kinh doanh mặt hàng này là các công ty khác nhau,
chẳng hạn như DuPont (Hoa Kỳ), BASF (Đức), Kyocera (Nhật Bản) và
ExxonMobil (Hoa Kỳ).
Giai đoạn 2: Hàng hóa và Linh kiện trung gian. Các yếu tố như mạch tích
hợp, màn hình, màn hình cảm ứng, máy ảnh và pin được cung cấp bởi các
công ty như ARM Holdings (Vương quốc Anh), Jabil (Hoa Kỳ), Intel (Hoa
Kỳ), LG Display (Hàn Quốc), Altek (Đài Loan), và BYD (Trung Quốc).
Giai đoạn 3: Lắp ráp và sản xuất cuối cùng. Các công ty sản xuất thiết bị
gốc (OEM) như Flextronics (Singapore) hoặc Foxconn (Đài Loan) thường
lắp ráp điện thoại di động theo hợp đồng cho các công ty điện tử và viễn
thông tiêu dùng như Apple (Hoa Kỳ), Samsung và LG (cả Hàn Quốc),
Huawei và Oppo Điện tử (cả Trung Quốc) và các loại khác. Ví dụ: nếu bạn
nhìn kỹ một chiếc iPhone, bạn sẽ nhận thấy nó có nội dung “Được thiết kế
bởi Apple ở California. Được lắp ráp tại Trung Quốc. ”
Giai đoạn 4 và 5: Tiếp thị, Bán hàng, Dịch vụ sau bán hàng, Hỗ trợ. Cuối
cùng, để nhận dữ liệu không dây và dịch vụ thoại, bạn chọn một nhà cung
cấp dịch vụ như AT&T, Sprint, T-Mobile hoặc Verizon ở Hoa Kỳ; América
Móvil ở Mexico; Ơi ở Brazil; Cam ở Pháp; T-Mobile hoặc Vodafone ở
Đức; NTT Docomo ở Nhật Bản; Airtel ở Ấn Độ; hoặc China Mobile ở
Trung Quốc, trong số những người khác. Năm 2015, Google ra mắt dịch vụ
không dây giá rẻ tại Hoa Kỳ. Được gọi là Google Fi, các gói dịch vụ không
dây do Google cung cấp có giá 20 đô la một tháng để nói chuyện và nhắn
tin, bao gồm cả Wi-Fi và vùng phủ sóng quốc tế. Mỗi gigabyte dữ liệu có
giá 10 đô la mỗi tháng. Mục tiêu của Google là bằng cách cung cấp các
8
dịch vụ không dây giá thấp hơn, nhiều người sẽ kết nối với Internet hơn,
đồng nghĩa với nhu cầu nhiều hơn đối với hoạt động kinh doanh tìm kiếm
trực tuyến cốt lõi và dịch vụ video YouTube có hỗ trợ quảng cáo. Mặt khác,
ban đầu nó chỉ khả dụng với các điện thoại của Google như Pixel.6
Tất cả các công ty này — từ các nhà cung cấp nguyên liệu thô đến các nhà cung cấp
dịch vụ — tạo nên chuỗi giá trị toàn cầu của ngành, nói chung, cung cấp cho bạn
một chiếc điện thoại di động hoạt động được. Được xác định bởi chiến lược công ty
của mình, mỗi công ty quyết định vị trí tham gia vào chuỗi giá trị của ngành. Điều
này đến lượt nó xác định ranh giới dọc của công ty.
Hình 9.2 Hội nhập ngược chiều và xuôi chiều của HTC dọc theo Chuỗi giá trị
ngành trong ngành công nghiệp điện thoại thông minh
10
tài sản chuyên biệt LỢI ÍCH CỦA HỘI NHẬP DỌC. Hội nhập dọc, ngược chiều hoặc xuôi chiều, có
Tài sản độc đáo với thể có một số lợi ích, bao gồm 9
chi phí cơ hội cao: Giảm chi phí.
Chúng có giá trị cao Nâng cao chất lượng.
hơn đáng kể trong Tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập lịch và lập kế hoạch.
mục đích sử dụng so Tạo điều kiện đầu tư vào các tài sản chuyên dụng.
với mục đích sử dụng Đảm bảo các nguồn cung cấp quan trọng và các kênh phân phối.
tốt nhất tiếp theo. Như đã nói trước đó, HTC bắt đầu là OEM cho các công ty thiết bị di động
Chúng có ba loại: tính có thương hiệu như Motorola (được Google mua lại) và Nokia (được
cụ thể của mạnh lưới, Microsoft mua lại) và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông AT&T và T-
tính cụ thể về tài sản Mobile. Gần đây hơn, HTC đã sản xuất điện thoại cho Google (công ty sử
vật chất và tính cụ thể dụng các bằng sáng chế của Motorola sau khi mua lại Motorola; bộ phận
về tài sản con người. sản xuất thiết bị cầm tay của Motorola sau đó đã được Google bán lại cho
Lenovo, một công ty máy tính Trung Quốc). HTC tích hợp ngược vào thiết
kế điện thoại thông minh bằng cách mua lại One & Co., một công ty thiết
kế có trụ sở tại San Francisco.10 Việc mua lại cho phép HTC đảm bảo tài
năng và khả năng thiết kế khan hiếm mà họ đã tận dụng vào thiết kế của
điện thoại thông minh với chất lượng và tính năng vượt trội, nâng cao sự
khác biệt sự hấp dẫn của các sản phẩm của mình. Hơn nữa, HTC hiện có
thể thiết kế những chiếc điện thoại tận dụng khả năng sản xuất chi phí thấp
của mình.
Tương tự như vậy, hội nhập xuôi chiều vào phân phối và bán hàng cho phép
các công ty lập kế hoạch và phản ứng hiệu quả hơn với những thay đổi của nhu
cầu.
Việc tích hợp xuôi chiều của HTC vào hoạt động bán hàng cho phép HTC
cung cấp sản phẩm của mình trực tiếp cho các nhà cung cấp dịch vụ không
dây như AT&T, Verizon và T-Mobile. HTC thậm chí còn cung cấp điện
thoại đã mở khóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua trang
web của riêng mình. Với quyền sở hữu và kiểm soát nhiều giai đoạn hơn
trong chuỗi giá trị ngành, HTC hiện đang ở vị thế tốt hơn nhiều để đáp ứng,
chẳng hạn như nhu cầu về điện thoại mới nhất của họ đột ngột tăng cao.
Hội nhập dọc theo chuỗi giá trị ngành cũng có thể tạo điều kiện đầu tư vào các tài
sản chuyên biệt. Điều đó có nghĩa là gì? Tài sản chuyên biệt có chi phí cơ hội cao:
Chúng có giá trị cao hơn đáng kể trong mục đích sử dụng so với mục đích sử dụng
tốt nhất tiếp theo.11 Chúng có thể có nhiều dạng:12
Tính đặc thù của địa điểm — các tài sản bắt buộc phải có cùng vị trí, chẳng
hạn như thiết bị cần thiết để khai thác bauxite và nấu chảy nhôm.
Tính cụ thể của tài sản vật chất — tài sản có đặc tính vật lý và kỹ thuật
được thiết kế để đáp ứng một khách hàng cụ thể.
Ví dụ bao gồm máy móc đóng chai cho E&J Gallo. Với nhiều nhãn
hiệu rượu do E&J Gallo cung cấp, cần phải có các thiết bị độc đáo,
chẳng hạn như khuôn và quy trình sản xuất cụ thể để tạo ra các
hình dạng chai khác nhau và đã được đăng ký nhãn hiệu.
Tính đặc thù của tài sản con người — các khoản đầu tư được thực hiện vào
vốn nhân lực để có được kiến thức và kỹ năng độc đáo, chẳng hạn như nắm
vững các quy trình và thủ tục của một tổ chức cụ thể, không thể chuyển
nhượng cho người sử dụng lao động khác.
Đầu tư vào các tài sản chuyên biệt có xu hướng chịu chi phí cơ hội cao bởi vì việc
đầu tư chuyên biệt sẽ mở ra mối đe dọa về chủ nghĩa cơ hội của một trong các đối
tác. Chủ nghĩa cơ hội được định nghĩa là hoạt động tìm kiếm tư lợi với trò lố.13 Hội
11
nhập ngược chiều dọc thường được thực hiện để khắc phục mối đe dọa của chủ
nghĩa cơ hội và đảm bảo nguồn nguyên liệu chính.
Trong nỗ lực đảm bảo nguồn cung cấp và giảm chi phí nhiên liệu máy bay,
Delta là hãng hàng không đầu tiên mua lại nhà máy lọc dầu. Nó đã mua
một cơ sở có trụ sở tại Pennsylvania từ ConocoPhillips (vào năm 2012).
Delta ước tính rằng động thái hội nhập dọc lạc hậu này không chỉ cho phép
họ cung cấp 80% nhiên liệu trong nội bộ mà còn tiết kiệm khoảng 300 triệu
đô la chi phí hàng năm. Chi phí nhiên liệu khá đáng kể đối với các hãng
hàng không; đối với Delta, chúng chiếm khoảng 40% tổng chi phí hoạt
động của nó.14
RỦI RO CỦA HỘI NHẬP DỌC. Điều quan trọng cần lưu ý là rủi ro của hội nhập
dọc có thể lớn hơn lợi ích. Tùy thuộc vào tình hình, hội nhập dọc có một số rủi ro,
một số rủi ro trong số đó trực tiếp chống lại các lợi ích tiềm năng, bao gồm15
Tăng chi phí.
Giảm chất lượng.
Giảm tính linh hoạt.
Tăng khả năng chịu hậu quả pháp lý.
Mức độ hội nhập dọc cao hơn có thể dẫn đến tăng chi phí vì một số lý do. Các nhà
cung cấp nội bộ có xu hướng có cấu trúc chi phí cao hơn vì họ không chịu sự cạnh
tranh của thị trường. Biết rằng sẽ luôn có người mua sản phẩm của họ nên giảm các
biện pháp khuyến khích để giảm chi phí. Ngoài ra, các nhà cung cấp trên thị trường
mở, bởi vì họ thường phục vụ một thị trường lớn hơn, có thể đạt được hiệu quả kinh
tế theo quy mô, loại bỏ các nhà cung cấp nội bộ. Sự phức tạp trong tổ chức tăng lên
khi mức độ hội nhập dọc cao hơn, do đó làm tăng chi phí hành chính như xác định
giá chuyển nhượng phù hợp giữa nhà cung cấp nội bộ và người mua. Chi phí quản
lý là một phần của chi phí giao dịch nội bộ và phát sinh do sự phối hợp của nhiều
bộ phận, sự điều động chính trị đối với các nguồn lực, việc tiêu thụ các đặc quyền
của công ty hoặc đơn giản là do nhân viên nghỉ việc.
Việc hiểu rằng sẽ luôn có người mua sản phẩm của họ không chỉ làm giảm các
khuyến khích của các nhà cung cấp nội bộ để hạ giá thành, mà còn có thể giảm
khuyến khích tăng chất lượng hoặc đưa ra các sản phẩm mới sáng tạo. Hơn nữa, với
quy mô lớn hơn và khả năng tiếp xúc nhiều hơn với nhiều khách hàng hơn, các nhà
cung cấp bên ngoài thường có thể đạt được hiệu quả học tập và trải nghiệm cao
hơn, do đó phát triển các khả năng độc đáo hoặc cải tiến chất lượng.
Mức độ hội nhập dọc cao hơn cũng có thể làm giảm tính linh hoạt chiến lược của
một công ty, đặc biệt là khi đối mặt với những thay đổi của môi trường bên ngoài
như sự biến động của nhu cầu và thay đổi công nghệ.16
Tuy nhiên, do những lo ngại về độc quyền, hội nhập theo chiều dọc không hoàn
toàn không bị thách thức.17 Do đó, trước khi tham gia vào hội nhập theo chiều dọc,
các nhà lãnh đạo chiến lược cần nhận thức rằng chiến lược công ty này có thể làm
tăng khả năng chịu hậu quả pháp lý.
KHI NÀO HỘI NHẬP DỌC THỰC HIỆN CÓ Ý NGHĨA? thất bại của thị
Rita McGrath gợi ý rằng lời kêu gọi hội nhập dọc có ý nghĩa lớn đối với các công ty trường dọc
đang tìm cách thay đổi hoàn toàn trải nghiệm của khách hàng: "Một nhà đổi mới có Khi các thị trường dọc
thể tìm ra cách loại bỏ những phiền toái và giao diện kém trong chuỗi có thể tạo ra theo chuỗi giá trị
một lợi thế đáng kinh ngạc, dựa trên khách hàng" mong muốn có được giải pháp ngành quá rủi ro và
độc đáo đó. ”18 Vậy các nhà điều hành công ty nên làm gì khi họ xem xét chiến lược các lựa chọn thay thế
công ty của mình? Từ những năm 1990, công ty tư vấn McKinsey đã tư vấn cho quá tốn kém về thời
gian hoặc tiền bạc.
12
khách hàng rằng các công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng tại sao họ lại xem xét việc tích
hợp trong chuỗi giá trị ngành của họ. McKinsey đã xác định lý do chính để hội
nhập theo chiều dọc: sự thất bại của thị trường dọc.
Sự thất bại của thị trường dọc xảy ra khi các giao dịch trong chuỗi giá trị ngành quá
rủi ro và các lựa chọn thay thế để tích hợp quá tốn kém hoặc khó quản lý. Khuyến
nghị này tương ứng với khuyến nghị rút ra từ kinh tế học chi phí giao dịch trước đó
trong chương này. Khi thảo luận về nghiên cứu về hội nhập dọc, The Economist kết
luận, "Mặc dù phụ thuộc vào chuỗi cung ứng [bên ngoài] có rủi ro, nhưng việc sở
hữu các bộ phận của chuỗi cung ứng có thể rủi ro hơn - ví dụ, một số nhà sản xuất
quần áo muốn sở hữu các nhà máy dệt, với rủi ro ô nhiễm của chúng và lợi nhuận
nhỏ. "19
Những rủi ro của hội nhập dọc và khó khăn trong việc thực hiện đúng khiến chúng
ta phải xem xét các giải pháp thay thế cho phép các công ty đạt được một số lợi ích
của hội nhập dọc mà không gặp rủi ro về quyền sở hữu toàn bộ chuỗi cung ứng.
TÍCH HỢP HÌNH CHÓP(TAPER INTEGRATION) . Một phương án cho hội nhập
Hội nhập hình chóp dọc là tích hợp chóp. Đó là một cách điều phối các hoạt động giá trị trong đó một
Một cách điều phối các hoạt công ty được tích hợp ngược chiều, nhưng nó cũng dựa vào các công ty bên ngoài
động giá trị trong đó một thị trường đối với một số nguồn cung cấp của mình và / hoặc được tích hợp về phía
công ty được hội nhập ngược trước nhưng cũng dựa vào các công ty bên ngoài đối với một số nếu phân phối của
chiều nhưng cũng dựa vào nó.20 Hình 9.3 minh họa khái niệm tích hợp giảm dần theo chuỗi giá trị ngành dọc.
các công ty bên ngoài thị Tại đây, công ty cung cấp hàng hóa và linh kiện trung gian từ các nhà cung cấp nội
trường đối với một số nguồn bộ cũng như các nhà cung cấp bên ngoài. Theo cách tương tự, một công ty bán sản
cung cấp và / hoặc được hội phẩm của mình thông qua các cửa hàng bán lẻ thuộc sở hữu của công ty và thông
nhập xuôi chiều nhưng cũng qua các nhà bán lẻ độc lập. Ví dụ, cả Apple và Nike đều sử dụng tích hợp hình
dựa vào các công ty bên chóp: Họ sở hữu các cửa hàng bán lẻ nhưng cũng sử dụng các nhà bán lẻ khác, cả
ngoài về một số hoạt động loại hình truyền thống và trực tuyến.
phân phối của mình. Hình 9.3 Hội nhập hình chóp dọc theo chuỗi giá trị ngành
13
Tích hợp hình chóp có một số lợi ích: 21
Nó cho phép các nhà cung cấp và nhà phân phối nội bộ cạnh tranh trên thị
trường để có thể so sánh hiệu suất. Thay vì làm cạn kiệt năng lực của mình
bằng cách phụ thuộc quá nhiều vào thuê ngoài, tích hợp theo hướng giảm
dần cho phép một công ty duy trì và điều chỉnh năng lực của mình trong
các hoạt động thượng nguồn và hạ nguồn của chuỗi giá trị.22
Tích hợp hình chóp cũng nâng cao tính linh hoạt của công ty. Ví dụ, khi
điều chỉnh theo sự biến động của nhu cầu, một công ty có thể cắt giảm
lượng hàng thành phẩm mà họ phân phối cho các nhà bán lẻ bên ngoài
trong khi vẫn tiếp tục dự trữ các cửa hàng của chính mình.
Sử dụng tích hợp hình chóp, các công ty có thể kết hợp kiến thức bên trong
và bên ngoài, có thể mở đường cho sự đổi mới.
Dựa trên một nghiên cứu về 3.500 lượt giới thiệu sản phẩm trong ngành
công nghiệp máy tính, các nhà nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng thực
nghiệm rằng tích hợp hình chóp có thể có lợi.23 Các công ty theo đuổi tích
hợp hình chóp đã đạt được hiệu suất cao hơn cả về đổi mới và hiệu suất tài
chính khi so sánh với các công ty dựa nhiều hơn vào hội nhập dọc hoặc
thuê ngoài chiến lược.
thuê ngoài chiến lược
THUÊ NGOÀI CHIẾN LƯỢC. Một giải pháp thay thế khác cho hội nhập dọc là Di chuyển một hoặc
thuê ngoài chiến lược, bao gồm việc chuyển một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi nhiều hoạt động trong
giá trị nội bộ ra ngoài ranh giới của công ty sang các công ty khác trong chuỗi giá chuỗi giá trị nội bộ ra
trị ngành. Một công ty tham gia vào thuê ngoài chiến lược làm giảm mức độ hội ngoài ranh giới của
nhập dọc. công ty sang các công
Trong các phương tiện truyền thông phổ biến và trong cuộc trò chuyện hàng ngày, ty khác trong chuỗi giá
bạn có thể nghe thấy thuật ngữ thuê ngoài (khai thác ngoại lực- outsourcing) được trị ngành.
sử dụng để chỉ việc gửi công việc ra khỏi đất nước. Trên thực tế, khi các hoạt động
thuê ngoài diễn ra bên ngoài nước sở tại, thuật ngữ chính xác là thuê ngoài (hoặc
thuê ngoài nước ngoài).
9.3 ĐA DẠNG HÓA CÔNG TY: MỞ RỘNG RA NGOÀI MỘT LO 9 -5 Mô tả và đánh giá
THỊ TRƯỜNG ĐƠN LẺ các loại hình đa dạng hóa
doanh nghiệp.
Đa dạng hóa: Doanh nghiệp nên cung cấp loại sản phẩm và dịch vụ nào?
Câu hỏi thứ hai liên quan đến mức độ đa dạng hóa sản phẩm của công ty: Công ty đa dạng hóa
nên cung cấp loại sản phẩm và dịch vụ nào? Cụ thể, tại sao một số công ty cạnh Sự gia tăng về sự đa
tranh trong một thị trường sản phẩm duy nhất, trong khi những công ty khác cạnh dạng của các sản phẩm
tranh trên một số thị trường sản phẩm khác nhau? và dịch vụ, lĩnh vực,
Các công ty đại chúng thường được các cổ đông kỳ vọng sẽ đạt được mức tăng ngành mà một công ty
trưởng có lãi để làm tăng giá cổ phiếu và do đó giá trị cổ đông tăng lên. cung cấp hoặc tham gia
Ngược lại, các công ty tư nhân thường phát triển chậm hơn các công ty đại chúng vì cạnh tranh.
sự tăng trưởng của họ chủ yếu được tài trợ thông qua lợi nhuận giữ lại và nợ hơn là
vốn chủ sở hữu. Trước khi phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng, các công ty tư chiến lược đa dạng hóa
nhân không có quyền lựa chọn bán cổ phần (vốn chủ sở hữu) ra công chúng để thúc sản phẩm
đẩy tăng trưởng. Chiến lược công ty trong
đó một công ty đang hoạt
động trong một số thị
trường sản phẩm khác
14 nhau.
Câu trả lời cho các câu hỏi về số lượng thị trường để cạnh tranh liên quan đến chủ
chiến lược đa dạng hóa đề đa dạng hóa rộng rãi. Một công ty tham gia vào việc đa dạng hóa sẽ làm tăng sự
địa lý đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp hoặc thị trường. Một công ty
Chiến lược công ty trong không đa dạng tập trung vào một thị trường duy nhất, trong khi một công ty đa
đó một công ty đang hoạt dạng cạnh tranh đồng thời trên nhiều thị trường khác nhau.24
động ở một số quốc gia Có nhiều chiến lược đa dạng hóa chung khác nhau:
khác nhau. Một công ty đang hoạt động trên một số thị trường sản phẩm khác nhau
đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
Một công ty đang hoạt động ở một số quốc gia khác nhau đang theo đuổi
chiến lược đa dạng hóa địa lý.
Một công ty theo đuổi đồng thời cả chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và địa
lý theo chiến lược đa dạng hóa thị trường - sản phẩm.
Vì các cổ đông mong đợi sự tăng trưởng liên tục từ các công ty đại chúng, các nhà
chiến lược đa dạng hóa lãnh đạo chiến lược thường chuyển sang đa dạng hóa sản phẩm và địa lý để đạt
sản phẩm - thị trường được điều đó. Tuy nhiên, việc đạt được hiệu suất thông qua đa dạng hóa không
Chiến lược công ty trong được đảm bảo. Một số hình thức đa dạng hóa có nhiều khả năng dẫn đến cải thiện
đó một công ty đang hoạt hiệu suất hơn những hình thức khác.
động trên một số thị
trường sản phẩm khác CÁC LOẠI HÌNH ĐA DẠNG CÔNG TY
nhau và một số quốc gia Để hiểu các loại hình và mức độ đa dạng hóa công ty khác nhau, Richard Rumelt đã
phát triển một sơ đồ phân loại hữu ích xác định bốn loại hình đa dạng hóa chính
bằng cách xác định hai biến số chính:25
Phần trăm doanh thu từ hoạt động kinh doanh chính hoặc chi phối.
Mối quan hệ của các năng lực cốt lõi giữa các đơn vị kinh doanh.
Biết được tỷ lệ phần trăm doanh thu của doanh nghiệp thống lĩnh (biến số đầu tiên),
chúng ta hãy xác định hai loại hình đa dạng hóa đầu tiên: doanh nghiệp đơn lẻ và
công ty thống lĩnh. Đặt câu hỏi về mối quan hệ của các năng lực cốt lõi giữa các
đơn vị kinh doanh cho phép chúng ta xác định hai loại còn lại: đa dạng hóa có liên
quan và đa dạng hóa không liên quan. Tổng hợp lại, bốn hình thức đa dạng hóa kinh
doanh chính là
Công ty kinh doanh đơn lẻ.
Công ty chi phối.
Đa dạng hóa liên quan.
Đa dạng hóa không liên quan: tập đoàn.
KINH DOANH ĐƠN LẺ. Một công ty kinh doanh đơn lẻ được đặc trưng bởi mức
độ đa dạng hóa thấp, nếu có, vì nó thu được hơn 95% doanh thu từ một hoạt động
kinh doanh. Phần còn lại của doanh thu dưới 5% không phải là (chưa) quan trọng
đối với sự thành công của công ty.
CÔNG TY CHI PHỐI. Một công ty kinh doanh chi phối thu được từ 70 đến 95
phần trăm doanh thu của mình từ một hoạt động kinh doanh, nhưng nó theo đuổi ít
nhất một hoạt động kinh doanh khác chiếm phần còn lại của doanh thu. Công ty chi
phối chia sẻ năng lực về sản phẩm, dịch vụ, công nghệ hoặc phân phối. Trong sơ đồ
thể hiện ở đây và những hình tiếp theo, doanh thu còn lại (R) thường thu được từ
chiến lược đa dạng hóa các đơn vị kinh doanh chiến lược khác (SBU) trong công ty. Doanh thu còn lại này
liên quan theo định nghĩa nhỏ hơn doanh thu của hoạt động kinh doanh chính.
Chiến lược công ty trong đó ĐA DẠNG LIÊN QUAN. Một công ty thực hiện theo chiến lược đa dạng hóa có liên
một công ty thu được ít hơn quan khi nó thu được ít hơn 70% doanh thu của mình từ một hoạt động kinh doanh
70 phần trăm doanh thu duy nhất và có được doanh thu từ các ngành kinh doanh khác có liên quan đến hoạt
của mình từ một hoạt động động kinh doanh chính. Cơ sở lý luận đằng sau sự đa dạng hóa có liên quan là
kinh doanh đơn lẻ và có
được doanh thu từ các 15
ngành kinh doanh khác có
liên quan đến hoạt động
kinh doanh chính.
hưởng lợi từ quy mô và phạm vi kinh tế: Các công ty kinh doanh đa ngành này có
thể tập hợp và chia sẻ các nguồn lực cũng như tận dụng năng lực trên các ngành chiến lược đa dạng hóa có
nghề kinh doanh khác nhau. Hai biến thể của loại hình này, mà chúng ta sẽ giải ràng buộc liên quan
thích tiếp theo, liên quan đến mức độ lợi ích của các ngành kinh doanh khác từ các Một loại chiến lược đa
năng lực cốt lõi của hoạt động kinh doanh chính. dạng hóa có liên quan,
Đa dạng hóa có ràng buộc liên quan Một công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa trong đó các giám đốc điều
có ràng buộc liên quan khi doanh thu của mình thu được ít hơn 70% từ một hoạt hành chỉ theo đuổi các
động kinh doanh duy nhất và có được doanh thu từ các ngành kinh doanh khác có doanh nghiệp mà họ có thể
liên quan đến hoạt động kinh doanh chính. Các giám đốc điều hành chỉ tham gia áp dụng các nguồn lực và
vào một cơ hội kinh doanh mới khi họ có thể tận dụng năng lực và nguồn lực hiện năng lực cốt lõi đã có sẵn
có của mình. Cụ thể, sự lựa chọn của các hoạt động kinh doanh thay thế bị hạn chế - trong hoạt động kinh doanh
bị hạn chế - bởi thực tế là chúng cần phải có liên quan thông qua các nguồn lực, khả chính.
năng và năng lực chung.
Đa dạng hóa liên kết có liên quan Nếu giám đốc điều hành xem xét các hoạt động
kinh doanh mới chỉ chia sẻ một số liên kết hạn chế, thì công ty đang sử dụng chiến
lược đa dạng hóa liên kết có liên quan.
ĐA DẠNG KHÔNG LIÊN QUAN: TẬP ĐOÀN. Một công ty đi theo chiến lược đa
dạng hóa không liên quan khi ít hơn 70% doanh thu của nó đến từ một hoạt động chiến lược đa dạng hóa có
kinh doanh duy nhất và có rất ít mối liên kết, nếu có, giữa các doanh nghiệp của nó. liên kết liên quan
Một công ty kết hợp hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược dưới một tập Một loại chiến lược đa
đoàn tổng thể và tuân theo một chiến lược đa dạng hóa không liên quan được gọi là dạng hóa có liên quan
tập đoàn. trong đó theo đuổi các cơ
Một số bằng chứng nghiên cứu cho thấy rằng một chiến lược đa dạng hóa không hội kinh doanh khác nhau
liên quan có thể có lợi ở các nền kinh tế mới nổi.26 Sự sắp xếp như vậy giúp các mà chỉ chia sẻ một số liên
công ty đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh vì nó cho phép tập đoàn khắc phục kết hạn chế.
những điểm yếu về thể chế ở các nền kinh tế mới nổi, chẳng hạn như thiếu thị
chiến lược đa dạng hóa
trường vốn và- hệ thống pháp luật xác định và quyền tài sản.
không liên quan
Hình 9.5 tóm tắt bốn loại hình đa dạng hóa chính — kinh doanh đơn lẻ, kinh doanh
Chiến lược công ty
chi phối, đa dạng hóa liên quan (bao gồm cả các danh mục phụ của nó có liên quan
trong đó một công ty
đến ràng buộc và đa dạng hóa có liên quan) và đa dạng hóa không liên quan.
thu được ít hơn 70%
Hình 9.5 Bốn loại hình đa dạng hóa chính
doanh thu từ một doanh
nghiệp và có rất ít mối
liên kết, nếu có, giữa
các doanh nghiệp của
mình.
tập đoàn
Một công ty kết hợp
hai hoặc nhiều đơn vị
kinh doanh chiến lược
dưới một tổng công
ty; tuân theo một
chiến lược đa dạng
hóa không liên quan.
16
Chú thích: R = Doanh thu còn lại, nói chung là ở các đơn vị kinh doanh chiến lược
khác (SBU) trong công ty.
Nguồn: Phỏng theo R.P. Rumelt (1974), Chiến lược, Cơ cấu và Hiệu suất Kinh tế
(Boston: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard).
Nguồn: Phỏng theo L.E. Palich, L.B. Cardinal và C.C. Miller (2001), “đường cong trong mối liên kết đa dạng hóa-
hiệu suất: Một khảo sát của hơn ba thập kỷ nghiên cứu,” Tạp chí Quản lý Chiến lược 21: 155–174.
chiết khấu đa dạng Các công ty theo đuổi đa dạng hóa không liên quan thường không thể tạo ra giá trị
hóa bổ sung. Họ thường chịu chiết khấu đa dạng hóa: Giá cổ phiếu của các công ty đa
Tình huống trong đó dạng hóa cao như vậy được định giá thấp hơn tổng các đơn vị kinh doanh riêng lẻ
giá cổ phiếu của các của họ.28 Điều này cung cấp một số ý tưởng về chiết khấu đa dạng hóa mà các công
công ty đa dạng hóa ty theo đuổi đa dạng hóa không liên quan có thể trải qua.29
cao được định giá Tuy nhiên, sự hiện diện của chiết khấu đa dạng hóa phụ thuộc vào bối cảnh thể chế.
thấp hơn tổng giá trị Mặc dù nó được áp dụng ở các nền kinh tế tiên tiến với thị trường vốn phát triển
của các đơn vị kinh như Hoa Kỳ, một số nghiên cứu cho thấy một chiến lược đa dạng hóa không liên
doanh riêng lẻ của 17
họ.
quan có thể có lợi ở các nền kinh tế mới nổi như Ấn Độ hoặc một số quốc gia ở
châu Phi.30 Ở đây, đa dạng hóa không liên quan có thể giúp các doanh nghiệp đạt
được và duy trì khả năng cạnh tranh lợi thế vì nó cho phép tập đoàn khắc phục
những điểm yếu về thể chế ở các nền kinh tế mới nổi như thiếu thị trường vốn hoạt
động, tòa án luật, v.v.
Ngược lại, các công ty theo đuổi đa dạng hóa liên quan có nhiều khả năng cải thiện Phần thưởng tăng
hiệu suất của họ hơn. Chúng tạo ra phần thưởng đa dạng hóa: Trung bình, giá cổ thêm do đa dạng hóa
phiếu của các công ty đa dạng hóa có liên quan được định giá lớn hơn tổng giá trị Tình huống trong đó
của các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của họ.31 giá cổ phiếu của các
Tại sao như vậy? Ở cấp độ cơ bản nhất, chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp nâng công ty đa dạng hóa
cao hiệu quả hoạt động của công ty khi giá trị tạo ra của nó lớn hơn chi phí mà nó có liên quan được
phải gánh chịu. Hình 9.6 liệt kê các nguồn tạo ra giá trị và chi phí cho các chiến định giá cao hơn tổng
lược công ty khác nhau, để hội nhập theo chiều dọc cũng như đa dạng hóa có liên giá trị của các đơn vị
quan và không liên quan. Để đa dạng hóa nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kinh doanh riêng lẻ
doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thực hiện ít nhất một trong những điều sau: của họ.
Mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, giúp giảm chi phí.
Khai thác lợi thế theo phạm vi, làm tăng giá trị.
Giảm chi phí và tăng giá trị.
Hình 9.6 Hội nhập dọc và đa dạng hóa: Nguồn tạo ra giá trị và chi phí
Chiến lược Nguồn tạo ra giá trị (V) Nguồn chi phí (C)
công ty
Hội nhập Có thể giảm chi phí Có thể tăng chi phí
dọc Có thể cải thiện chất lượng Có thể làm giảm chất
lượng
Có thể tạo điều kiện cho việc lập lịch và lập kế Có thể làm giảm tính linh
hoạch hoạt
Tạo điều kiện đầu tư vào các tài sản chuyên Tăng khả năng gây hậu
dụng quả pháp lý
Đảm bảo các nguồn cung cấp quan trọng và
các kênh phân phối
Đa dạng hóa Tính kinh tế của phạm vi Chi phí điều phối
liên quan Tính kinh tế Quy mô Chi phí Ảnh hưởng
Tính kinh tế tài chính
-Tái cấu trúc
-Thị trường vốn nội bộ
Đa dạng hóa Tính kinh tế tài chính Chi phí Ảnh hưởng
không liên -Tái cấu trúc
quan -Thị trường vốn nội bộ
Chúng ta đã thảo luận về các động lực tạo ra lợi thế cạnh tranh này - tính kinh tế
theo quy mô, tính kinh tế theo quy mô, tăng giá trị và giảm chi phí - Các lợi ích
tiềm năng khác đối với hiệu quả hoạt động của công ty khi tuân theo chiến lược đa
dạng hóa bao gồm tính kinh tế tài chính, do tái cấu trúc và sử dụng thị trường vốn
nội bộ.
18
Các công ty có thể cơ cấu lại danh mục đầu tư kinh doanh của công ty họ, giống
như một nhà đầu tư có thể thay đổi danh mục cổ phiếu. Một công cụ hữu ích để
Ma trận tăng trưởng – thị hướng dẫn lập kế hoạch danh mục đầu tư của công ty là ma trận chia sẻ tăng trưởng
phần của Tập đoàn Tư vấn của Boston Consulting Group (BCG), được trình bày trong Hình 9.7.32 Ma trận này
Boston (BCG) định vị các SBU riêng lẻ của công ty theo hai khía cạnh:
Một công cụ lập kế hoạch
Thị phần tương đối (trục hoành).
doanh nghiệp trong đó công
Tốc độ tăng trưởng thị trường (trục tung).
ty được xem như một danh
Hình 9.7 Danh mục Đơn vị kinh doanh: Ma trận Tăng trưởng – Thị phần của Nhóm
mục các đơn vị kinh doanh,
Tư vấn Boston
được thể hiện bằng đồ thị dọc
theo thị phần tương đối (trục
hoành) và tốc độ tăng trưởng
thị trường (trục tung). Các
SBU được chia thành bốn
loại (con chó, con bò tiền
mặt, ngôi sao và dấu chấm
hỏi), mỗi loại đảm bảo một
chiến lược đầu tư khác nhau.
Công ty sắp xếp các SBU của mình thành một trong bốn loại trong ma trận: con
chó, con bò tiền mặt, ngôi sao và dấu chấm hỏi. Mỗi danh mục đảm bảo một chiến
lược đầu tư khác nhau. Tất cả bốn danh mục định hình chiến lược công ty của công
ty.
Các SBU được xác định là chó tương đối dễ xác định: Chó chiếm thị phần nhỏ
trong một thị trường tăng trưởng thấp; vị thế cạnh tranh kém dẫn đến lợi nhuận kém
chúng có thu nhập thấp và không ổn định, dòng tiền trung tính hoặc âm. Do mức
tăng trưởng thấp, nên có rất ít tiềm năng giành được đủ thị phần để đạt được vị thế
chi phí khả thi với bất kỳ giá nào để đạt được mức chi phí hợp lý. Đáng lưu ý, số
tiền mặt cần thiết để đầu tư vào đơn vị kinh doanh chỉ để duy trì vị thế cạnh tranh,
mặc dù thấp, thường vượt quá số tiền được tạo ra, đặc biệt là trong điều kiện lạm
phát cao. Do đó, việc kinh doanh trở thành một 'bẫy tiền mặt' có khả năng hút tiền
mặt vĩnh viễn trừ khi việc đầu tư thêm vào hoạt động kinh doanh được tránh một
cách nghiêm ngặt. Thuật ngữ thông tục 'con chó' mô tả những doanh nghiệp này,
mặc dù chắc chắn là đáng tránh, do đó khá phù hợp. Công ty nên thực hiện mọi
biện pháp phòng ngừa để giảm thiểu tỷ trọng tài sản của mình vẫn nằm trong danh
mục này.Các khuyến nghị chiến lược là thoái vốn hoặc thu hoạch doanh nghiệp.
Điều này ngụ ý ngừng đầu tư vào doanh nghiệp và vắt kiệt dòng tiền càng nhiều
càng tốt trước khi đóng cửa hoặc bán nó.
19
Ngược lại, những con bò sữa là những SBU cạnh tranh trong một thị trường
tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm thị phần đáng kể nên có vị thế thị trường vượt
trội và chi phí thấp. Do đó, lợi nhuận và tạo ra tiền mặt cao, trong khi nhu cầu tái
đầu tư nhẹ bởi tăng trưởng thấp. Các đơn vị kinh doanh này sẽ tạo ra thặng dư tiền
mặt lớn. Thu nhập và dòng tiền của “những con bò tiền” cao và ổn định, có thể trả
cổ tức và lãi suất, trang trải nợ, trả chi phí chung cho công ty và cung cấp tiền mặt
để đầu tư vào những nơi khác trong danh mục kinh doanh của công ty. Chúng là
nền tảng mà công ty dựa vào đó. Khuyến nghị chiến lược là đầu tư đủ vào những
con bò tiền mặt để giữ vị trí hiện tại của chúng và tránh để chúng biến thành chó.
Các SBU ngôi sao của một tập đoàn chiếm thị phần cao trong một thị trường
đang phát triển nhanh chóng. Phát triển nhanh chóng, họ sử dụng một lượng lớn
tiền mặt để duy trì vị thế. Mặt khác, họ cũng là những nhà lãnh đạo trong ngành và
sẽ tạo ra một lượng lớn tiền mặt. Do đó, các doanh nghiệp ngôi sao thường gần như
cân bằng về dòng tiền ròng và có thể tự duy trì về mặt tăng trưởng. Chúng đại diện
cho sự tăng trưởng lợi nhuận và các cơ hội đầu tư tốt nhất có sẵn cho công ty, và do
đó cần phải nỗ lực hết sức để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Điều
này đôi khi sẽ đòi hỏi đầu tư lớn vượt quá khả năng tạo ra của chính họ và tỷ suất
lợi nhuận thấp đôi khi có thể cần thiết để ngăn chặn cạnh tranh, nhưng điều này hầu
như luôn có giá trị trong dài hạn: khi tốc độ tăng trưởng chậm lại, giống như ở tất
cả các hoạt đọng kinh doanh, lợi nhuận tiền mặt rất lớn sẽ nhận được nếu thị phần
được duy trì để đơn vị kinh doanh chuyển sang góc phần tư bên trái phía dưới của
ma trận, trở thành một con bò tiền mặt. Nếu các doanh nghiệp ngôi sao không nắm
giữ được thị phần, điều này thường xảy ra nếu họ cố gắng thu về một lượng lớn tiền
mặt từ họ trong ngắn hạn và trung hạn (ví dụ bằng cách cắt giảm đầu tư và tăng giá,
...), cuối cùng chúng sẽ trở thành chó (góc phần tư phía dưới bên phải). Đây là
những người thua cuộc chắc chắn.Thu nhập của họ cao và ổn định hoặc đang tăng
trưởng. Khuyến nghị dành cho chiến lược gia của công ty là đầu tư đủ nguồn lực để
giữ vị trí ngôi sao hoặc thậm chí tăng cường đầu tư để phát triển trong tương lai.
Như được chỉ ra bởi mũi tên, các ngôi sao có thể biến thành những con bò tiền mặt
khi thị trường mà SBU nằm trong đó chậm lại sau khi đạt đến giai đoạn trưởng
thành của vòng đời ngành.
Cuối cùng, một số SBU là dấu chấm hỏi: Dấu chấm hỏi bở lẽ, không rõ liệu chúng
sẽ biến thành chó hay ngôi sao. Tăng trưởng cao, thị phần thấp - có những đặc điểm
tiền mặt tồi tệ nhất. Ở góc phần tư phía trên bên phải, nhu cầu tiền mặt của họ cao
do tốc độ tăng trưởng của họ, nhưng lượng tiền tạo ra của họ lại nhỏ do thị phần của
họ thấp. Nếu không làm gì để thay đổi thị phần của nó, dấu hỏi sẽ chỉ đơn giản là
hút một lượng lớn tiền mặt trong ngắn hạn và sau đó, khi tốc độ tăng trưởng chậm
lại, trở thành một con chó. Theo kiểu chiến lược này, dấu hỏi là kẻ mất tiền trong
suốt sự tồn tại của nó. Được quản lý theo cách này, cuối cùng một dấu hỏi sẽ trở
thành cái bẫy tiền mặt. Thu nhập của họ thấp và không ổn định, nhưng họ có thể
đang tăng lên. Tuy nhiên, dòng tiền lại âm. Lý tưởng nhất là khi công ty muốn đầu
tư vào các dấu hỏi để tăng thị phần tương đối của họ để họ trở thành những ngôi
sao. Tuy nhiên, nếu điều kiện thị trường thay đổi hoặc tăng trưởng chung của thị
trường chậm lại, thì một SBU có dấu chấm hỏi có khả năng biến thành một con chó.
Trong trường hợp này, các nhà điều hành sẽ muốn thu thập dòng tiền hoặc thoái
vốn khỏi SBU.
Hầu hết các công ty có danh mục kinh doanh của họ nằm rải rác qua cả bốn góc
phần tư của ma trận. Có thể phác thảo khá ngắn gọn và đơn giản chiến lược danh
mục đầu tư tổng thể thích hợp cho một công ty như vậy nên là gì. Mục tiêu đầu tiên
phải là duy trì vị trí trong những con bò tiền mặt, nhưng đề phòng sự cám dỗ
20
thường xuyên để tái đầu tư vào chúng quá mức. Tiền do những con bò tiền tạo ra
nên được sử dụng như một ưu tiên hàng đầu để duy trì hoặc củng cố vị trí ở những
ngôi sao không tự duy trì được. Bất kỳ phần thặng dư nào còn lại có thể được sử
dụng để tài trợ cho một số dấu hỏi đã chọn để chiếm ưu thế. Hầu hết các công ty
nhận thấy rằng họ không có đủ tiền mặt để tài trợ cho các chiến lược giành thị phần
trong tất cả các dấu hỏi của họ. Những SBU không được cấp vốn nên được thoái
vốn bằng cách bán hoặc thanh lý theo thời gian.
Cuối cùng, hầu như tất cả các công ty đều có ít nhất một số cơ sở kinh doanh chó.
Không có gì đáng chê trách về điều này, thực sự ngược lại, sự vắng mặt của những
chú chó có lẽ cho thấy rằng công ty đã không đủ mạo hiểm trong quá khứ. Tuy
nhiên, điều cần thiết là vị trí chiến lược yếu về cơ bản của con chó phải được nhận
ra nó là gì. Đôi khi, có thể khôi phục khả năng tồn tại của một chú chó bằng chiến
lược phân khúc kinh doanh sáng tạo, hợp lý hóa và chuyên môn hóa doanh nghiệp
vào một thị trường ngách nhỏ mà nó có thể thống trị. Tuy nhiên, nếu điều này là
không thể, cách duy nhất có thể giải cứu con chó là sự gia tăng thị phần đưa nó lên
vị trí tương đương với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong phân khúc. Điều này
có thể sẽ gây tốn kém một cách phi lý trong một doanh nghiệp đã trưởng thành, và
do đó, triển vọng duy nhất để thu được lợi nhuận từ một chú chó là quản lý nó bằng
tiền mặt, cắt bỏ tất cả các khoản đầu tư. Công ty nên đặc biệt cảnh giác với các kế
hoạch ‘tái thiết’ tốn kém được phát triển cho một con chó nếu những kế hoạch này
không liên quan đến sự thay đổi đáng kể trong vị thế cạnh tranh cơ bản. Nếu không
có điều này, con chó chắc chắn là kẻ thua cuộc. Vấn đề của nhiều nhà quản lý công
ty không phải là việc công ty của họ có những con chó trong danh mục đầu tư, mà
là những con chó này không được quản lý theo các chiến lược hợp lý. Quyết định
thanh lý một doanh nghiệp thường thậm chí còn khó thực hiện hơn so với quyết
định thành lập một doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, điều cần thiết là đối với sức sống
lâu dài và hiệu quả hoạt động của công ty nói chung là phải chuẩn bị sẵn sàng để
thực hiện cả hai điều này khi có nhu cầu.
Do đó, chiến lược thích hợp cho một công ty kinh doanh đa ngành liên quan đến
việc tạo ra sự cân bằng trong danh mục đầu tư sao cho số tiền được tạo ra bởi
những con bò tiền mặt, và những dấu chấm hỏi và những con chó đang được thanh
lý, là đủ để hỗ trợ các ngôi sao của công ty và tài trợ cho các dấu hỏi đã chọn thông
qua để thống trị. Tuy nhiên, hiểu được mô hình này về mặt khái niệm còn rất xa
mới có thể triển khai nó trong thực tế. Tất nhiên, những gì mà bất kỳ công ty nào
nên làm với các doanh nghiệp cụ thể của mình là định dạng chính xác danh mục
đầu tư của công ty cũng như các cơ hội và vấn đề cụ thể mà công ty đưa ra.
TẬN DỤNG CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI ĐỂ ĐA DẠNG HÓA CÔNG TY
Theo C.K. Prahalad và Gary Hamel34, dù rằng trong một công ty có nhiều đơn vị
kinh doanh, nhưng không thể định nghĩa nó là tổng thể các đơn vị kinh doanh, mà
công ty chính tổng thể các năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi là nguồn gốc của sự
phát triển kinh doanh mới. Chúng nên tạo thành trọng tâm cho chiến lược ở cấp
công ty.
Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của một công ty bắt nguồn từ các thuộc tính
giá cả / hiệu suất của các sản phẩm hiện tại. Nhưng những người sống sót sau làn
sóng cạnh tranh toàn cầu đầu tiên, cũng như phương Tây và Nhật Bản, đều hội tụ
các tiêu chuẩn tương tự và nhấn mạnh về chi phí và chất lượng sản phẩm - những
trở ngại tối thiểu để tiếp tục cạnh tranh, nhưng ngày càng ít quan trọng hơn như các
nguồn lợi thế khác biệt. Về lâu dài, khả năng cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng xây
dựng các năng lực cốt lõi tạo ra các sản phẩm không lường trước được, với chi phí
thấp hơn và nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lợi thế thực sự được
tìm thấy trong khả năng của công ty trong việc hợp nhất các công nghệ và kỹ năng
23
sản xuất trong toàn công ty thành năng lực giúp các doanh nghiệp cụ thể thích ứng
nhanh chóng với các cơ hội thay đổi.
Công ty đa dạng là một cây lớn. Thân cây và các chi chính là sản phẩm cốt lõi, các
cành nhỏ hơn là các đơn vị kinh doanh; lá, hoa và quả là sản phẩm cuối cùng. Hệ
thống rễ cung cấp dưỡng chất, dinh dưỡng và sự ổn định là năng lực cốt lõi. Bạn có
thể bỏ lỡ sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách chỉ nhìn vào sản phẩm cuối
cùng của họ, giống như cách bạn bỏ lỡ sức mạnh của một cái cây nếu bạn chỉ nhìn
vào lá của nó. Công ty được hình thành như một hệ thống phân cấp các năng lực cốt
lõi, các sản phẩm cốt lõi và các đơn vị kinh doanh tập trung vào thị trường thì nó
mới phù hợp để chiến đấu. Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh độc đáo được gắn
sâu bên trong một công ty. Chúng cho phép các công ty tăng giá trị nhận thức của
các sản phẩm và dịch vụ của họ và / hoặc giảm chi phí để sản xuất chúng.35 Hình 9.
Hình 9.8. Năng lực cốt lõi là gôc rế của lợi thế cạnh tranh
Để tồn tại và thịnh vượng, các công ty cần phải phát triển. Các nhà lãnh đạo chiến
lược đáp ứng yêu cầu tăng trưởng không ngừng này bằng cách tận dụng các năng
lực cốt lõi hiện có của họ để tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Gary
Hamel và C.K. Prahalad đề xuất ma trận năng lực cốt lõi - thị trường, được mô tả
trong Hình 8.9, như một cách để hướng dẫn các quyết định của nhà quản lý liên
quan đến các chiến lược đa dạng hóa. Nhiệm vụ đầu tiên đối với các nhà quản lý là
xác định năng lực cốt lõi hiện có của họ và hiểu tình hình thị trường hiện tại của
công ty. Khi áp dụng một khía cạnh hiện có hoặc mới cho năng lực cốt lõi và thị
trường, bốn góc phần tư sẽ xuất hiện, mỗi góc có ý nghĩa chiến lược riêng biệt.
24
Hình 9.9 Ma trận Năng lực cốt lõi –thị trường
Source: Adapted from G. Hamel and C.K. Prahalad (1994), Competing for the Future (Boston: Harvard Business
School Press).
Góc phần tư phía dưới bên trái kết hợp năng lực cốt lõi hiện có với các thị trường
hiện có. Ở đây, các nhà lãnh đạo chiến lược phải đưa ra các ý tưởng về cách tận
dụng các năng lực cốt lõi hiện có để cải thiện vị trí thị trường hiện tại của công ty.
Góc phần tư phía dưới bên phải của Hình 8.9 kết hợp các năng lực cốt lõi hiện có
với các cơ hội thị trường mới. Ở đây, các nhà lãnh đạo phải lập chiến lược về cách
triển khai lại và kết hợp lại các năng lực cốt lõi hiện có để cạnh tranh trên các thị
trường trong tương lai.
Góc phần tư phía trên bên trái kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội thị trường
hiện có. Tại đây, các nhà lãnh đạo phải đưa ra các sáng kiến chiến lược nhằm xây
dựng năng lực cốt lõi mới nhằm bảo vệ và mở rộng vị thế thị trường hiện tại của
công ty.
Cuối cùng, góc phần tư phía trên bên phải kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ
hội thị trường mới. Hamel và Prahalad gọi sự kết hợp này là những cơ hội lớn —
những cơ hội nắm giữ những cơ hội phát triển đáng kể trong tương lai. Đây có thể
là chiến lược đa dạng hóa thách thức nhất vì nó đòi hỏi phải xây dựng các năng lực
cốt lõi mới để tạo ra và cạnh tranh trên các thị trường trong tương lai.
Ma trận năng lực cốt lõi - thị trường cung cấp hướng dẫn cho các giám đốc điều
hành về cách đa dạng hóa để đạt được tốc độ tăng trưởng liên tục. Khi các nhà lãnh
đạo chiến lược hiểu rõ về năng lực cốt lõi của công ty, họ có bốn lựa chọn để xây
dựng chiến lược công ty:
Bốn lựa chọn để hình thành chiến lược công ty thông qua năng lực cốt lõi
1. Tận dụng các năng lực cốt lõi hiện có để cải thiện vị trí thị trường hiện tại.
2. Xây dựng năng lực cốt lõi mới để bảo vệ và mở rộng vị thế thị trường hiện
tại.
3. Tái triển khai và kết hợp lại các năng lực cốt lõi hiện có để cạnh tranh trên
các thị trường trong tương lai.
4. Xây dựng năng lực cốt lõi mới để tạo ra và cạnh tranh trên các thị trường
trong tương lai.
25
9.4 RANH GIỚI CỦA CÔNG TY
Xác định ranh giới của công ty để có nhiều khả năng đạt được và
LO 9-3 Mô tả và duy trì lợi thế cạnh tranh là thách thức quan trọng trong chiến lược
đánh giá các lựa của công ty.36 Kinh tế học chi phí giao dịch cung cấp hướng dẫn lý
chọn khác nhau thuyết hữu ích để giải thích và dự đoán ranh giới của công ty.
mà công ty có để Những hiểu biết sâu sắc thu được từ kinh tế học chi phí giao dịch
tổ chức hoạt động giúp các nhà lãnh đạo chiến lược quyết định những hoạt động nào
kinh tế. cần thực hiện trong công ty so với những dịch vụ và sản phẩm cần
thu được từ thị trường bên ngoài. Dòng nghiên cứu
chi phí giao dịch này được khởi xướng bởi Ronald Coase, người
Tất cả các chi phí bên đoạt giải Nobel, người đã đặt ra một câu hỏi cơ
trong và bên ngoài liên bản: Với tính hiệu quả của thị trường tự do, tại sao
quan đến trao đổi kinh các công ty lại tồn tại? Cái nhìn sâu sắc của kinh tế
tế, cho dù trong một học chi phí giao dịch là các thỏa thuận thể chế
công ty hay trên thị khác nhau - thị trường so với doanh nghiệp - có
trường. các chi phí khác nhau kèm theo.
Chi phí giao dịch là tất cả các chi phí bên trong và bên ngoài liên quan đến trao đổi
kinh tế, cho dù nó diễn ra trong ranh giới của một công ty hay trên thị trường.37
Hình 9.10 hình dung khái niệm về chi phí giao dịch. Nó cho thấy các chi phí giao
dịch nội bộ tương ứng trong Công ty A và Công ty B, cũng như các giao dịch bên
ngoài xảy ra khi Công ty A và Công ty B kinh doanh với nhau.
Hình 9.10 Chi phí giao dịch bên trong và bên ngoài chi phí giao dịch bên
ngoài
Chi phí tìm kiếm một công
ty hoặc một cá nhân ký
hợp đồng với họ, sau đó
đàm phán, giám sát và
thực thi hợp đồng.
Tổng chi phí giao dịch bao gồm chi phí giao dịch bên ngoài và chi phí giao dịch nội
bộ, như sau: chi phí giao dịch nội bộ
Chi phí liên quan đến
Khi các công ty giao dịch trên thị trường mở, họ phải chịu các chi phí giao
việc tổ chức trao đổi
dịch bên ngoài: chi phí tìm kiếm một công ty hoặc một cá nhân để ký hợp
kinh tế trong một hệ
đồng với họ, sau đó đàm phán, giám sát và thực thi hợp đồng.
thống cấp bậc; còn được
Chi phí giao dịch cũng có thể xảy ra trong công ty. Các chi phí giao dịch
gọi là chi phí hành
nội bộ được coi là chi phí này bao gồm các chi phí liên quan đến việc tổ
chính.
chức trao đổi kinh tế trong một công ty — ví dụ, chi phí tuyển dụng và giữ
chân nhân viên; trả lương và phúc lợi; thiết lập mặt bằng cửa hàng; cung
cấp không gian văn phòng và máy tính; và tổ chức, theo dõi, giám sát công
26
việc. Chi phí giao dịch nội bộ cũng bao gồm chi phí hành chính liên quan
đến việc điều phối hoạt động kinh tế giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau
của cùng một công ty như chuyển giá đối với các yếu tố đầu vào, giữa các
đơn vị kinh doanh và trụ sở chính của công ty, bao gồm các quyết định
quan trọng liên quan đến phân bổ nguồn lực và ngân sách vốn, trong số
những người khác. Chi phí giao dịch nội bộ có xu hướng tăng theo quy mô
và mức độ phức tạp của tổ chức.
Hình 9.11 Tổ chức hoạt động kinh tế: Doanh nghiệp so với Thị trường
28
có thể là việc tìm kiếm nhà cung cấp khi các sản phẩm và dịch vụ cụ thể
cần thiết không được cung cấp bởi các công ty hiện có trên thị trường.
Trong trường hợp này, việc sản xuất vật tư sẽ đòi hỏi các khoản đầu tư theo
giao dịch cụ thể, một lợi thế của các công ty.
Chủ nghĩa cơ hội của các bên khác. Chủ nghĩa cơ hội là hành vi được đặc
trưng bởi việc tìm kiếm tư lợi với sự giả tạo (chúng ta sẽ thảo luận chi tiết
hơn về vấn đề này sau).
Hợp đồng không đầy đủ. Mặc dù các giao dịch thị trường dựa trên các hợp
đồng ngầm và rõ ràng, tất cả các hợp đồng đều không hoàn chỉnh ở một
mức độ nào đó, bởi vì không phải tất cả các trường hợp dự phòng trong
tương lai đều có thể lường trước được tại thời điểm giao kết. Cũng khó xác
định các kỳ vọng (ví dụ: Điều gì quy định “chất lượng chấp nhận được”
trong một dự án thiết kế đồ họa?) Hoặc để đo lường hiệu suất và kết quả (ví
dụ: “Hao mòn dư thừa” nghĩa là gì khi trả lại một chiếc xe đã thuê?). Một
nguy cơ nghiêm trọng khác vốn có trong hợp đồng là sự bất cân xứng về
thông tin (mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo).
Thực thi hợp đồng. Việc thực thi các hợp đồng pháp lý thường rất khó
khăn, tốn kém và mất nhiều thời gian. Việc kiện tụng không chỉ thu hút một
lượng đáng kể nguồn lực và sự chú ý của nhà quản lý mà còn có thể dễ
dàng lên tới vài triệu đô la phí pháp lý. Tiếp xúc với pháp luật là một trong
những mối nguy hiểm lớn khi sử dụng thị trường thay vì tích hợp một hoạt
thông tin bất cân động trong hệ thống phân cấp của một công ty.
xứng Thông thường, người bán có thông tin tốt hơn về sản phẩm và dịch vụ so với người
Tình huống mà mua, điều này tạo ra sự bất cân xứng về thông tin, một tình huống trong đó một bên
một bên được được cung cấp thông tin nhiều hơn bên kia do sở hữu thông tin riêng tư. Khi các
cung cấp thông công ty giao dịch trên thị trường, thông tin không bình đẳng như vậy có thể dẫn đến
tin nhiều hơn bên một vấn đề khó hiểu.
khác vì sở hữu Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là cảnh báo trước — người mua hãy cẩn thận. Sự
thông tin riêng tư. bất cân xứng về thông tin có thể dẫn đến việc các hàng hóa và dịch vụ kém chất
lượng bị loại ra khỏi hàng hóa và dịch vụ mong muốn. Điều này đã được chứng
minh là đúng ở nhiều thị trường, không chỉ đối với ô tô đã qua sử dụng mà còn
trong thương mại điện tử (ví dụ: eBay), chứng khoán được bảo đảm bằng thế chấp
và thậm chí cả các dự án R&D hợp tác.43
29
HỢP ĐỒNG NGẮN HẠN
Khi tham gia vào hợp đồng ngắn hạn, một công ty sẽ gửi yêu cầu dự kiến (requests
for proposals -RFPs) đến một số công ty, công ty này bắt đầu đấu thầu cạnh tranh các liên minh chiến
để giành các hợp đồng được trao với thời hạn ngắn, thường là dưới một năm.45 Lợi lược
ích của cách tiếp cận này nằm ở thực tế là nó cho phép một khoảng thời gian lập kế Các thỏa thuận tự
hoạch dài hơn một chút so với các giao dịch thị trường riêng lẻ. Hơn nữa, công ty nguyện giữa các công ty
mua thường có thể yêu cầu giá thấp hơn do quá trình đấu thầu cạnh tranh. Tuy liên quan đến việc chia
nhiên, do thời gian hợp đồng ngắn nên có hạn chế là các công ty đáp ứng RFP sẻ kiến thức, nguồn lực
không có động cơ để thực hiện bất kỳ khoản đầu tư cụ thể nào cho giao dịch(ví dụ: và khả năng với mục
mua máy móc mới để cải thiện chất lượng sản phẩm). Đây chính là những gì đã xảy đích phát triển các quy
ra trong ngành công nghiệp ô tô Hoa Kỳ khi GM sử dụng các hợp đồng ngắn hạn trình, sản phẩm hoặc
cho các bộ phận tiêu chuẩn của ô tô để giảm chi phí. Khi đối mặt với áp lực chi phí dịch vụ.
đáng kể, các nhà cung cấp đã giảm chất lượng linh kiện để bảo vệ lợi nhuận đang bị
xói mòn của họ. Điều này dẫn đến việc xe GM có chất lượng thấp hơn, góp phần
tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh, đáng chú ý nhất là Toyota và
Ford, các công ty đã sử dụng cách tiếp cận hợp tác hơn, hợp tác lâu dài hơn với các
nhà cung cấp.46
Khi chúng ta tiến tới sự tích hợp nhiều hơn trên trục biến thiên “mua” hay “tự sản
xuất”, các hình thức tổ chức tiếp theo là liên minh chiến lược. Liên minh chiến lược
là sự dàn xếp tự nguyện giữa các công ty liên quan đến việc chia sẻ kiến thức,
nguồn lực và năng lực với mục đích phát triển các quy trình, sản phẩm hoặc dịch
vụ.47 Liên minh đã trở thành một hiện tượng phổ biến, đặc biệt là trong các ngành
công nghệ cao. Hơn nữa, các liên minh chiến lược có thể tạo điều kiện thuận lợi cho
việc đầu tư vào các tài sản dành riêng cho giao dịch mà không gặp phải chi phí giao
dịch nội bộ liên quan đến việc sở hữu các công ty trong các giai đoạn khác nhau của
chuỗi giá trị ngành.
Liên minh chiến lược là một thuật ngữ bao hàm rộng để biểu thị các hình thức tổ
chức kết hợp khác nhau — trong số đó, các hợp đồng dài hạn, liên minh cổ phần và
liên doanh. Với sự phổ biến của chúng trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay như một
phương tiện quan trọng để thực hiện chiến lược công ty của một công ty.
30
MỐI QUAN HỆ CÔNG TY MẸ-CON
Mối quan hệ công ty mẹ - công ty con mô tả giải pháp thay thế tích hợp nhất để
thực hiện một hoạt động trong ranh giới doanh nghiệp của chính một người . Công
ty mẹ sở hữu công ty con và có thể chỉ đạo nó thông qua lệnh và kiểm soát (fiat).
Chi phí giao dịch thường xuyên phát sinh do các cuộc chiến chính trị, có thể bao
gồm quá trình lập ngân sách vốn và giá chuyển nhượng, trong số các lĩnh vực khác.
Các lĩnh vực khác có thể xảy ra xung đột liên quan đến lợi nhuận của một đơn vị
kinh doanh chiến lược như thế nào, một đơn vị con nên được điều hành tập trung
hay phi tập trung như thế nào, loại sản phẩm nào nên được tung ra và chuyển giao
công nghệ.
Sau nhiều năm quan hệ hài hòa giữa công ty mẹ và công ty con, GM đã bán Opel và
Đã đặt nền tảng lý thuyết vững chắc bằng cách xem xét kinh tế học chi phí giao
dịch và ranh giới của công ty, giờ đây chúng ta hướng sự chú ý đến vị trí của công
ty trong chuỗi giá trị ngành dọc.
LO 9-9 Áp dụng 9.5 CÁC CÔNG TY ĐẠT ĐƯỢC TĂNG TRƯỞNG NHƯ THẾ
khuôn khổ Xây dựng NÀO
- Vay mượn hoặc
Mua để định hướng Chúng ta đã biết lý do tại sao các công ty cần phát triển, câu hỏi tiếp theo được đặt
chiến lược công ty. ra là: Làm thế nào để các công ty phát triển? Các giám đốc điều hành công ty có thể
thúc đẩy sự phát triển của công ty bằng cách sử dụng một trong ba lựa chọn chiến
lược công ty: tăng trưởng hữu cơ thông qua phát triển nội bộ, tăng trưởng bên ngoài
thông qua liên minh hoặc tăng trưởng bên ngoài thông qua mua lại. Laurence
Capron và Will Mitchell đã phát triển một mô hình quyết định từng bước sâu sắc để
hướng dẫn các nhà quản lý lựa chọn chiến lược công ty phù hợp nhất.48 Lựa chọn
phương án phù hợp nhất để đối phó với một thách thức chiến lược cụ thể cũng làm
cho khả năng thực hiện thành công cao hơn.
31
Nguồn: Phỏng theo L. Capron and W. Mitchell (2012), Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma
(Boston: Harvard Business Review Press).
Việc xác định lựa chọn chiến lược công ty nào sẽ sử dụng để ứng phó với thách
thức chiến lược bắt đầu bằng việc xác định khoảng cách về nguồn lực chiến lược sẽ
cản trở sự tăng trưởng trong tương lai. Khoảng cách về nguồn lực là chiến lược vì
thu hẹp khoảng cách này có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Chúng ta biết rằng các
nguồn lực có tiềm năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh không thể đơn giản được mua
trên thị trường mở. Thật vậy, nếu bất kỳ công ty nào có thể dễ dàng mua loại tài
nguyên này, thì sự sẵn có của nó sẽ làm mất đi tiềm năng lợi thế cạnh tranh của nó.
Nó sẽ không còn hiếm nữa, là điều kiện then chốt để một nguồn lực hình thành nên
lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, các tài nguyên có giá trị, quý hiếm và khó bắt chước
thường nằm sâu trong một công ty, thường tạo thành một nhóm tài nguyên khó rút
toàn bộ hoặc một phần.
Do đó, các lựa chọn để thu hẹp khoảng cách tài nguyên chiến lược là xây dựng, vay
mượn hoặc mua. Xây dựng trong khuôn khổ xây dựng-vay-mua đề cập đến sự phát
triển nội bộ; vay đề cập đến việc sử dụng các liên minh chiến lược; và mua đề cập
đến việc mua lại một công ty. Khi mua lại một công ty, bạn mua toàn bộ “gói tài
nguyên”, không chỉ một tài nguyên cụ thể. Gói tài nguyên này, nếu tuân theo các
nguyên tắc VRIO và được hội nhập thành công, thì có thể tạo thành cơ sở của lợi
thế cạnh tranh.
Hình 9.13 cung cấp một sơ đồ về khung xây dựng-mượn-mua. Trong cách tiếp cận
này, các nhà lãnh đạo chiến lược phải xác định mức độ áp dụng các điều kiện nhất
định, cao hay thấp, bằng cách trả lời tuần tự tối đa bốn câu hỏi trước khi tìm ra hành
động tốt nhất. Các câu hỏi bao gồm các vấn đề về mức độ liên quan, khả năng giao
dịch, sự gần gũi và hội nhập:
Mức độ liên quan(Relevancy). Các nguồn lực nội bộ hiện có của công ty
có liên quan như thế nào đến việc giải quyết khoảng cách về nguồn lực?
Khả năng giao dịch(Tradability). Làm thế nào có thể giao dịch được các
tài nguyên mục tiêu có thể có sẵn bên ngoài?
Sự gần gũi(Closeness). Đối tác tài nguyên bên ngoài gần gũi đến mức nào?
Khả năng tích hợp(Integration). có thể tích hợp công ty mục tiêu tốt như
thế nào, có cần phải có được đối tác tài nguyên không?
Như thể hiện trong Hình 9.1, câu trả lời cho những câu hỏi này dẫn đến một hành
động được đề xuất hoặc câu hỏi tiếp theo. Chúng ta sẽ xem xét từng nội dung
chuyên sâu hơn.
NGUỒN LỰC NỘI BỘ HIỆN CÓ CỦA CÔNG TY LIÊN QUAN NHƯ THẾ
NÀO ĐỂ GIẢI QUYẾT SƠ ĐỒ NGUỒN LỰC?
Các nhà lãnh đạo chiến lược của công ty bắt đầu bằng cách hỏi xem liệu các nguồn
lực bên trong của công ty có mức độ phù hợp cao hay thấp. Nếu nguồn lực nội bộ
của công ty có liên quan nhiều đến việc thu hẹp khoảng cách đã xác định, thì công
ty phải tự xây dựng các nguồn lực mới cần thiết thông qua phát triển nội bộ.
Nhưng làm thế nào để một nhà lãnh đạo chiến lược biết liệu các nguồn lực của công
ty có phù hợp để giải quyết một thách thức hoặc cơ hội mới hay không?
Doanh nghiệp đánh giá mức độ phù hợp của các nguồn lực bên trong theo hai cách:
họ kiểm tra xem các nguồn lực (1) có giống với nguồn lực mà doanh nghiệp cần để
phát triển và (2) vượt trội so với các nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh trong khu
vực mục tiêu hay không.49 Nếu cả hai điều kiện được đáp ứng, thì nguồn lực nội bộ
của công ty là phù hợp và công ty nên theo đuổi sự phát triển nội bộ.
32
Hãy xem xét cả hai điều kiện. Các nhà lãnh đạo chiến lược thường bị đánh lừa bởi
thử nghiệm đầu tiên bởi vì những thứ có thể trông giống nhau ở bề ngoài thực ra lại
hoàn toàn khác trong sâu thẳm.50 Hơn nữa, họ có xu hướng tập trung vào những
điểm tương đồng (đã biết) hơn là những khác biệt (chưa biết). Các nhà lãnh đạo
chiến lược thường không biết các nguồn lực cần thiết cho cơ hội kinh doanh hiện tại
và cơ hội kinh doanh mới khác nhau như thế nào.
Bài kiểm tra thứ hai, xác định xem liệu nguồn lực bên trong của bạn có vượt trội so
với các nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực mục tiêu hay không, tốt
nhất có thể được đánh giá bằng cách áp dụng khung VRIO.
3. ĐỐI TÁC NGUỒN LỰC BÊN NGOÀI GẦN GŨI ĐẾN MỨC NÀO?
Nhiều khi, các công ty có thể có được các nguồn lực cần thiết để lấp đầy khoảng
trống chiến lược thông qua các liên minh chiến lược hội nhập hơn như liên minh cổ
phần hoặc liên doanh hơn là thông qua mua lại hoàn toàn. Sáp nhập và mua lại là
phương án chiến lược tốn kém nhất, phức tạp và khó đảo ngược. Điều này ngụ ý
rằng chỉ khi cần thiết phải có sự gần gũi với đối tác tài nguyên để hiểu và có được
kiến thức cơ bản của họ thì M&A mới được coi là phương án mua. Dù vậy, trước
tiên, công ty nên xem xét việc vay mượn các nguồn lực cần thiết thông qua các liên
minh chiến lược trước khi xem xét M&A.
4. CÓ THỂ TÍCH HỢP CÔNG TY MỤC TIÊU TỐT NHƯ THẾ NÀO, CÓ
CẦN PHẢI CÓ ĐƯỢC ĐỐI TÁC TÀI NGUYÊN KHÔNG?
LO 9-9 Định nghĩa Câu hỏi quyết định cuối cùng khi sử dụng lăng kính xây dựng-mượn-mua là: Bạn
các liên minh chiến có thể tích hợp với công ty mục tiêu không? Danh sách những thất bại sau hội nhập,
lược, cơ chế quản trị thường là do sự khác biệt về văn hóa, rất dài.
liên minh, các gia Chỉ khi đáp ứng ba điều kiện trước đó (mức độ liên quan thấp, khả năng giao dịch
đoạn phat triển liên thấp và nhu cầu chặt chẽ cao) được nêu trong cây quyết định trong Hình 9.1 được
minh đáp ứng, thì các nhà lãnh đạo chiến lược của công ty mới nên xem xét M&A: Nếu
nguồn lực nội bộ của công ty không đủ để xây dựng, và Nguồn lực cần thiết để lấp
đầy khoảng trống chiến lược không thể được vay mượn thông qua một liên minh
chiến lược và cần có sự gần gũi với đối tác nguồn lực, khi đó câu hỏi cuối cùng cần
xem xét là liệu sự hợp nhất của hai công ty bằng cách sử dụng sáp nhập hoặc mua
lại có thành công hay không. Trong tất cả các trường hợp khác, các công ty nên
xem xét việc tìm kiếm một thỏa thuận vay mượn ít tốn kém hơn khi xây dựng
không phải là một lựa chọn. Vì liên minh chiến lược là công cụ ít tốn kém hơn và
33
phổ biến hơn để thực hiện chiến lược công ty, chúng ta thảo luận về các liên minh
trước khi mua bán và sáp nhập. Theo khung quyết định xây dựng - vay - mua, các
liên minh chiến lược (vay) cũng cần được xem xét trước khi sáp nhập và mua lại
(mua).
TẠI SAO CÁC CÔNG TY THAM GIA CÁC LIÊN MINH CHIẾN
LƯỢC?
Để ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của một công ty, liên minh phải hứa hẹn tác
động tích cực đến việc tạo ra giá trị kinh tế cho công ty thông qua việc tăng giá trị
và/hoặc giảm chi phí. Logic này được phản ánh trong những lý do phổ biến mà các
công ty tham gia vào liên minh.54 Họ làm như vậy để:
Tăng cường vị thế cạnh tranh.
Gia nhập thị trường mới.
Phòng thủ trước sự không chắc chắn.
Tiếp cận các tài sản bổ sung quan trọng.
Tìm hiểu các khả năng mới.
34
TĂNG CƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH
Các công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược để củng cố vị thế cạnh tranh
của mình. Các công ty cũng có thể sử dụng các liên minh chiến lược để thay đổi cấu
trúc ngành có lợi cho họ bằng cách giảm bớt sự cạnh tranh trong ngành. Hơn nữa,
các công ty thường sử dụng các liên minh chiến lược khi cạnh tranh trong việc thiết
lập tiêu chuẩn ngành.55
38
số lượng đầu tư có thể tham gia, cũng như có thể thiếu sự linh hoạt và tốc độ trong
việc tập hợp và thu lợi từ đối tác.
LIÊN DOANH
Công ty liên doanh (Joint Venture-JV) là một dạng liên minh chiến lược đặc biệt,
Công ty liên doanh trong đó, một tổ chức độc lập do hai hoặc nhiều công ty mẹ cùng sở hữu. Ví dụ,
(Joint Venture-JV) Hulu (một dịch vụ phát trực tuyến) thuộc sở hữu chung của Disney và Comcast. Vì
là một tổ chức độc các đối tác góp vốn vào một liên doanh nên họ đang cam kết lâu dài. Trao đổi kiến
lập do hai hoặc thức cả rõ ràng và ngầm thông qua sự tương tác của nhân viên là điển hình. Các liên
nhiều công ty mẹ doanh cũng thường được sử dụng để thâm nhập thị trường nước ngoài, nơi nước sở
cùng sở hữu tại yêu cầu sự hợp tác đó để tiếp cận thị trường để đổi lấy công nghệ và bí quyết
tiên tiến. Về tần suất, liên doanh là hình thức ít phổ biến nhất trong ba loại liên
minh chiến lược.
Lợi thế của liên doanh là mối quan hệ chặt chẽ, tin cậy và cam kết có thể đạt được
giữa các đối tác. Tuy nhiên, chúng có thể đòi hỏi các cuộc đàm phán kéo dài và các
khoản đầu tư đáng kể. Nếu liên minh không hoạt động như mong đợi, việc hoàn tác
liên doanh có thể mất một thời gian và tốn kém đáng kể. Một rủi ro nữa là kiến thức
được chia sẻ với đối tác mới có thể bị chiếm đoạt bởi hành vi cơ hội. Cuối cùng, bất
kỳ phần thưởng nào từ sự hợp tác phải được chia sẻ giữa các đối tác.
Nguồn: Phỏng theo J.H. Dyer và H. Singh (1998), “Quan điểm quan hệ: Chiến lược hợp tác và các nguồn gốc của
lợi thế nội bộ tổ chức”, Tạp chí Học viện Quản lý 23: 660–679.
Niềm tin là một khía cạnh quan trọng của bất kỳ liên minh nào. Sự tin tưởng lẫn
nhau đòi hỏi sự kỳ vọng rằng mỗi đối tác liên minh sẽ cư xử có thiện chí và phát
triển các chuẩn mực về sự có đi có lại và công bằng.74 Sự tin tưởng như vậy giúp
đảm bảo rằng mối quan hệ tồn tại và do đó làm tăng khả năng đạt được các mục
tiêu đã định của liên minh. Xác nhận sự tin cậy cũng rất quan trọng để đưa ra quyết
định nhanh chóng.75
Thật vậy, sự khác biệt có hệ thống về năng lực quản lý liên minh của các công ty có
thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.76 Nhưng làm thế nào để các công ty xây dựng
năng lực quản lý liên minh? Câu trả lời là xây dựng năng lực thông qua trải nghiệm
lặp đi lặp lại theo thời gian, đó là học bằng thực hành. Để hỗ trợ cho ý tưởng này,
40
một số nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng các công ty di chuyển xuống đường
cong học tập và trở nên tốt hơn trong việc quản lý các liên minh thông qua việc tiếp
xúc liên minh nhiều lần.77
Cách tiếp cận vừa học vừa làm có giá trị đối với các dự án nhỏ trong đó một số
người chủ chốt điều phối hầu hết các hoạt động của công ty.78 Tuy nhiên, rõ ràng là
có những hạn chế đối với các công ty lớn hơn. Các tập đoàn như ABB, GE, Philips
hoặc Siemens tham gia vào hàng trăm liên minh đồng thời. Trên thực tế, nếu các
liên minh không được quản lý từ góc độ danh mục đầu tư ở cấp độ công ty, những
hậu quả tiêu cực nghiêm trọng có thể xuất hiện.79
Để thực hiện quản lý liên minh hiệu quả, các học giả chiến lược đề xuất rằng các
công ty nên tạo ra một chức năng liên minh chuyên dụng,80 do nhà quản trị cấp cao
quản lý liên minh lãnh đạo và được ưu đãi với các nguồn lực và nhân viên hỗ trợ
của riêng mình. Chức năng liên minh chuyên dụng nên được giao các nhiệm vụ
điều phối tất cả các hoạt động liên quan đến liên minh trong toàn bộ tổ chức, theo
quan điểm cấp công ty. Nó phải đóng vai trò như một kho lưu trữ kinh nghiệm
trước đây và chịu trách nhiệm tạo ra các quy trình và cấu trúc để giảng dạy và tận
dụng kinh nghiệm đó và kiến thức liên quan trong toàn bộ phần còn lại của tổ chức
ở tất cả các cấp. Nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chức năng liên minh
chuyên dụng có thể tạo ra giá trị từ các liên minh của họ ở trên và ngoài những gì
có thể mong đợi chỉ dựa trên kinh nghiệm.81
Một số công ty cũng có thể tận dụng các khả năng quan hệ có được thông qua việc
sự sáp nhập (merger)
quản lý danh mục đầu tư của liên minh vào chiến lược mua lại thành công.82
Sự kết hợp của hai
công ty độc lập để tạo
thành một thực thể 9.7 SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI
kết hợp
LO 9-5 Phân biệt giữa sáp nhập và mua lại, và giải thích lý do tại sao các công ty
sẽ sử dụng một trong hai để thực hiện chiến lược của công ty.
Một phương tiện phổ biến để thực hiện chiến lược công ty là mua bán và sáp nhập
(M&A). Hàng trăm vụ mua bán và sáp nhập xảy ra mỗi năm, với giá trị tích lũy
sự mua lại
hàng nghìn tỷ đô la.83 Mặc dù các thuật ngữ thường được sử dụng thay thế cho nhau
(acquisition)
và thường song song với nhau, theo định nghĩa, sáp nhập và mua lại khác biệt với
Việc mua hoặc tiếp
nhau. Hợp nhất mô tả sự gia nhập của hai công ty độc lập để tạo thành một thực thể
quản công ty này bởi
kết hợp. Sáp nhập có xu hướng thân thiện; khi sáp nhập, hai công ty đồng ý tham
một công ty khác; có
gia để tạo ra một thực thể kết hợp.
thể thân thiện hoặc
Mua lại mô tả việc mua hoặc tiếp quản công ty này bởi một công ty khác. Mua lại
không thân thiện.
có thể thân thiện hoặc không thân thiện. Ví dụ, việc Disney mua lại Pixar chẳng
hạn, là một sự kiện thân thiện, trong đó cả hai đội ngũ lãnh đạo chiến lược đều tin
tiếp quản thù rằng việc gia nhập hai công ty là một ý tưởng hay. Khi một công ty mục tiêu không
địch(hostile muốn bị mua lại, thì việc mua lại được coi là một sự tiếp quản thù địch.
takeover) Trong việc xác định hoạt động mua bán và sáp nhập, quy mô cũng có thể quan
Mua lại mà công ty trọng. Việc kết hợp hai công ty có quy mô tương đương thường được mô tả là một
mục tiêu không vụ sáp nhập mặc dù trên thực tế nó có thể là một vụ mua lại.
muốn được mua lại.
TẠI SAO LẠI CÓ LỢI NHUẬN VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
LO 9-10Định nghĩa hội TRANH?
nhập theo chiều ngang
Ngược lại với hội nhập theo chiều dọc, liên quan đến số lượng
và đánh giá ưu nhược
hoạt động mà một công ty tham gia lên và xuống trong chuỗi giá Hội nhập theo chiều
điểm của phương
trị ngành, hội nhập theo chiều ngang là quá trình hợp nhất với ngang (horizontal
một đối thủ cạnh tranh ở cùng giai đoạn của giá trị ngành chuỗi. integration)
41 Quá trình hợp nhất
với các đối thủ cạnh
tranh, dẫn đến hợp
nhất ngành.
Hội nhập theo chiều ngang là một loại chiến lược công ty có thể cải thiện vị trí
chiến lược của công ty trong một ngành duy nhất. Theo quy luật, các công ty nên
tiến hành hội nhập theo chiều ngang (tức là mua lại đối thủ cạnh tranh) nếu công ty
mục tiêu sẽ có giá trị hơn khi ở bên trong công ty mua lại so với tư cách là một
công ty độc lập tiếp tục. Điều này ngụ ý rằng việc tạo ra giá trị ròng của việc mua
lại theo chiều ngang phải tích cực để hỗ trợ việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh
tranh.
Xu hướng hội nhập theo chiều ngang trong toàn ngành dẫn đến hợp nhất ngành.
Đặc biệt, các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành như hàng không, ô tô, ngân hàng,
viễn thông, dược phẩm hoặc bảo hiểm y tế thường xuyên hợp nhất để đáp ứng với
những thay đổi của môi trường bên ngoài và thay đổi cấu trúc ngành có lợi cho họ.
Có ba lợi ích chính đối với chiến lược hội nhập theo chiều ngang:
Giảm cường độ cạnh tranh.
Giảm chi phí.
Gia tăng sự khác biệt hóa.
Hình 9.17 xem trước các nguồn tạo ra giá trị và chi phí trong hội nhập theo chiều
ngang, mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp theo.
Hình 9.17 Các nguồn tạo ra giá trị và chi phí trong hội nhập theo chiều ngang
Chiến lược Nguồn tạo ra giá trị (V) Nguồn chi phí (C)
công ty
Hội nhập Giảm cường độ cạnh Tích hợp thất bại
ngang thông tranh
qua M&A Giảm chi phí Giảm tính linh hoạt
Tăng cường sự khác biệt Tăng tiềm năng các hậu quả pháp lý
42
TĂNG SỰ KHÁC BIỆT
Hội nhập theo chiều ngang thông qua M&A có thể giúp các công ty củng cố vị thế
cạnh tranh của mình bằng cách tăng sự khác biệt của các sản phẩm và dịch vụ của
họ. Cụ thể, hội nhập theo chiều ngang có thể thực hiện điều này bằng cách lấp đầy
khoảng trống trong việc cung cấp sản phẩm của một công ty, cho phép pháp nhân
được kết hợp cung cấp một bộ sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh.
TẠI SAO CÁC CÔNG TY MUA LẠI CÁC CÔNG TY KHÁC?
Chúng ta lưu ý rằng một giao dịch mua lại mô tả việc mua hoặc tiếp quản một công
ty của một công ty khác. Tại sao các công ty thực hiện mua lại?
Có ba lý do chính nổi bật:
Tiếp cận các thị trường và kênh phân phối mới.
Tiếp cận với một khả năng hoặc năng lực mới.
Ưu tiên chiến lược.
Trong một số trường hợp, việc sáp nhập không được thúc đẩy bởi việc đạt được lợi
thế cạnh tranh, mà là do nỗ lực khắc phục bất lợi cạnh tranh.
44
TÓM LƯỢC
Trong chương này, chúng ta đã định nghĩa chiến lược công ty và xem xét cách phát
triển công ty khi trả lời câu hỏi cạnh tranh ở đâu để tăng trưởng và có lợi thế cạnh
tranh. Công ty sẽ tăng trưởng như thế nào?
Câu trả lời cho các câu hỏi này là làm rõ cách mà công ty sẽ hội nhập dọc và đa
dạng hóa. Đồng thời chỉ ra các tăng trưởng với các nguồn chính từ nội bô- các liên
minh và mua lại sáp nhập, được tóm tắt bởi các mục tiêu học tập sau đây và các
khái niệm mang đi liên quan.
LO 9-1 Định nghĩa chiến lược công ty và mô tả ba khía cạnh của nó.
Chiến lược công ty giải quyết vấn đề “cạnh tranh ở đâu”. Chiến lược kinh
doanh đề cập đến “cách cạnh tranh”.
Chiến lược công ty liên quan đến ranh giới của công ty theo ba khía cạnh:
(1) chuỗi giá trị ngành, (2) sản phẩm và dịch vụ, và (3) địa lý (thị trường
khu vực, quốc gia hoặc toàn cầu).
Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, bất kỳ chiến lược công ty nào
cũng phải hỗ trợ và củng cố vị trí chiến lược của công ty, bất kể đó là chiến
lược khác biệt hóa, dẫn đầu về chi phí hay đại dương xanh.
LO 9-2 Giải thích tại sao các công ty cần phát triển và đánh giá các động cơ tăng
trưởng khác nhau.
Tăng trưởng của công ty được thúc đẩy bởi các yếu tố sau: tăng lợi nhuận,
giảm chi phí, tăng sức mạnh thị trường, giảm rủi ro và động cơ quản lý.
Không phải tất cả các động cơ tăng trưởng đều có giá trị như nhau.
Tăng lợi nhuận và giảm chi phí rõ ràng có liên quan đến việc nâng cao lợi
thế cạnh tranh của công ty.
Tăng cường sức mạnh thị trường cũng có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh
tranh lớn hơn, nhưng cũng có thể dẫn đến hậu quả pháp lý như các vụ kiện
chống độc quyền.
Tăng trưởng để giảm thiểu rủi ro không được lòng các nhà đầu tư, những
người cho rằng họ đang ở vị thế tốt hơn để đa dạng hóa danh mục cổ phiếu
so với một công ty có một số đơn vị kinh doanh chiến lược không liên
quan.
Các động cơ quản lý như tăng đặc quyền của công ty và đảm bảo công việc
không phải là lý do chính đáng mà một công ty cần phải phát triển.
LO 9-3 Mô tả và đánh giá các phương án khác nhau mà doanh nghiệp có để tổ chức
hoạt động kinh tế.
Kinh tế học chi phí giao dịch giúp các nhà quản lý quyết định những hoạt
động nào cần thực hiện trong công ty (“sản xuất”) so với những dịch vụ và
sản phẩm cần thu được từ thị trường bên ngoài (“mua”).
Khi chi phí để theo đuổi một hoạt động nội bộ nhỏ hơn chi phí giao dịch
trên thị trường (Cnội bộ <Cthị trường), thì công ty nên hội nhập dọc.
Các vấn đề chính - đại lý và sự bất cân xứng về thông tin có thể dẫn đến sự
thất bại của thị trường, và do đó, các tình huống mà việc nội bộ hóa hoạt
động được ưu tiên hơn.
Vấn đề giữa người đại diện - người đại diện nảy sinh khi người đại diện,
thực hiện các hoạt động thay mặt người đại diện, theo đuổi lợi ích của
mình.
Sự bất cân xứng về thông tin phát sinh khi một bên được cung cấp thông tin
nhiều hơn bên khác do sở hữu thông tin cá nhân.
45
Chuyển từ các hình thức giao dịch ít tích hợp hơn sang các hình thức giao
dịch tích hợp đầy đủ hơn, các lựa chọn thay thế bao gồm hợp đồng ngắn
hạn, liên minh chiến lược (bao gồm hợp đồng dài hạn, liên minh cổ phần và
liên doanh) và các mối quan hệ mẹ - con.
LO 9-4 Hội nhập dọc trong chuỗi giá trị ngành: các hình thức; đánh giá lợi ích và
rủi ro của hội nhập dọc; các phướng án thay thế cho hội nhập dọc.
liên kết dọc ngược hiều và xuôi chiều.
Hội nhập dọc biểu thị sự gia tăng giá trị của một công ty — phần trăm
doanh thu của một công ty được tạo ra bởi công ty trong ranh giới của nó.
Chuỗi giá trị ngành (chuỗi giá trị dọc) mô tả quá trình chuyển đổi nguyên
liệu thô thành hàng hóa và dịch vụ thành phẩm. Mỗi giai đoạn thường đại
diện cho một ngành riêng biệt trong đó một số công ty khác nhau cạnh
tranh.
không bao gồm việc chuyển quyền sở hữu các hoạt động ngược dòng đến
gần điểm xuất phát (đầu vào) của chuỗi giá trị ngành.
Hội nhập dọc về phía trước liên quan đến việc chuyển quyền sở hữu các
hoạt động đến gần điểm cuối cùng (khách hàng) của chuỗi giá trị.
Lợi ích của hội nhập dọc bao gồm đảm bảo nguồn cung cấp và kênh phân
phối quan trọng, giảm chi phí, cải thiện chất lượng, tạo thuận lợi cho việc
lập kế hoạch và lập kế hoạch cũng như tạo điều kiện đầu tư vào các tài sản
chuyên biệt.
Rủi ro của hội nhập dọc bao gồm tăng chi phí, giảm chất lượng, giảm tính
linh hoạt và tăng khả năng chịu hậu quả pháp lý.
Hội nhập hình chóp là chiến lược trong đó một công ty hội nhập ngược
nhưng cũng phụ thuộc vào các công ty bên ngoài đối với một số nguồn
cung cấp của mình và / hoặc được tích hợp về phía trước nhưng cũng dựa
vào các công ty bên ngoài đối với một số nếu phân phối.
Thuê ngoài chiến lược bao gồm việc chuyển một hoặc nhiều hoạt động
trong chuỗi giá trị bên ngoài ranh giới của công ty sang các công ty khác
trong chuỗi giá trị ngành. Offshoring là hoạt động gia công bên ngoài nước
sở tại.
LO 9 -5 Mô tả và đánh giá các loại hình đa dạng hóa doanh nghiệp.
Một công ty kinh doanh đơn lẻ thu được 95% doanh thu trở lên từ một công
việc kinh doanh.
Một công ty kinh doanh chi phối thu được từ 70 đến 95 phần trăm doanh
thu của mình từ một hoạt động kinh doanh, nhưng theo đuổi ít nhất một
hoạt động kinh doanh khác.
Một công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa có liên quan khi doanh thu
của mình thu được ít hơn 70% từ một hoạt động kinh doanh duy nhất,
nhưng có được doanh thu từ các ngành kinh doanh khác có liên quan đến
hoạt động kinh doanh chính. Các lựa chọn trong một chiến lược đa dạng
hóa liên quan có thể bị ràng buộc liên quan hoặc liên kết với nhau.
Một công ty tuân theo chiến lược đa dạng hóa không liên quan khi ít hơn
70% doanh thu của nó đến từ một hoạt động kinh doanh duy nhất và có rất
ít mối liên kết, nếu có, giữa các doanh nghiệp của nó.
LO 9-6 các quan điểm về chiến lược đa dạng hóa khác nhau.
Khi áp dụng một khía cạnh hiện có / mới cho năng lực cốt lõi và thị trường,
bốn góc phần tư sẽ xuất hiện, như được mô tả trong Phụ lục 8.9.
46
Góc phần tư phía dưới bên trái kết hợp năng lực cốt lõi hiện có với các thị
trường hiện có. Ở đây, các nhà quản lý cần đưa ra các ý tưởng về cách tận
dụng các năng lực cốt lõi hiện có để cải thiện vị trí hiện tại trên thị trường.
Góc phần tư phía dưới bên phải kết hợp năng lực cốt lõi hiện có với các cơ
hội thị trường mới. Ở đây, các nhà quản lý cần suy nghĩ về cách tái triển
khai và kết hợp lại các năng lực cốt lõi hiện có để cạnh tranh trên các thị
trường trong tương lai.
Góc phần tư phía trên bên trái kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội
thị trường hiện có. Tại đây, các nhà quản lý phải đưa ra các sáng kiến chiến
lược về cách xây dựng năng lực cốt lõi mới để bảo vệ và mở rộng vị trí thị
trường hiện tại của công ty.
Góc phần tư phía trên bên phải kết hợp năng lực cốt lõi mới với các cơ hội
thị trường mới. Đây có thể là chiến lược đa dạng hóa thách thức nhất vì nó
đòi hỏi phải xây dựng các năng lực cốt lõi mới để tạo ra và cạnh tranh trong
các thị trường trong tương lai.
Trong ma trận BCG, công ty được xem như một danh mục đầu tư của các
doanh nghiệp, giống như một danh mục cổ phiếu trong lĩnh vực tài chính
(xem Phụ lục 8.13). Các SBU riêng lẻ được đánh giá theo thị phần tương
đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường, và được lập biểu đồ bằng một
trong bốn loại: con chó, con bò tiền mặt, ngôi sao và dấu chấm hỏi. Mỗi
danh mục đảm bảo một chiến lược đầu tư khác nhau.
LO 9-7 / Giải thích khi nào chiến lược đa dạng hóa tạo ra lợi thế cạnh tranh và khi
nào thì không.
Mối quan hệ đa dạng hóa-hiệu suất là một chức năng của loại hình đa dạng
hóa cơ bản.
Mối quan hệ giữa hình thức đa dạng hóa và hoạt động tổng thể của công ty
có dạng hình chữ U ngược
Đa dạng hóa không liên quan thường dẫn đến chiết khấu đa dạng hóa: Giá
cổ phiếu của các công ty đa dạng hóa cao như vậy được định giá thấp hơn
tổng các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của họ.
Đa dạng hóa có liên quan thường dẫn đến phần bù đa dạng hóa: Giá cổ
phiếu của các công ty đa dạng hóa có liên quan được định giá cao hơn tổng
các đơn vị kinh doanh riêng lẻ của họ.
Cả mức độ đa dạng hóa thấp và mức độ đa dạng hóa cao thường có liên
quan đến hiệu suất chung thấp hơn, trong khi mức độ đa dạng hóa vừa phải
có liên quan đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cao hơn.
LO 9-8 / Áp dụng khung xây dựng - vay mượn hoặc mua để định hướng chiến lược
công ty.
Khung xây dựng – vay mượn hoặc mua cung cấp một mô hình khái niệm
hỗ trợ các nhà chiến lược quyết định xem có nên theo đuổi sự phát triển nội
bộ (xây dựng), tham gia một thỏa thuận hợp đồng hoặc liên minh chiến
lược (vay mượn), hoặc có được các nguồn lực, khả năng và năng lực mới
(mua ).
Các công ty có khả năng học cách lựa chọn các con đường phù hợp để thu
được các nguồn lực mới có nhiều khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh
tranh hơn.
LO 9-9-Định nghĩa các liên minh chiến lược, cơ chế quản trị liên minh, các giai
đoạn phat triển liên minh
47
Các liên minh chiến lược có mục tiêu chia sẻ kiến thức, nguồn lực và khả
năng để phát triển các quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ.
Một liên minh đủ điều kiện là chiến lược nếu nó có khả năng ảnh hưởng
đến lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tăng giá trị và / hoặc giảm chi
phí.
Các lý do phổ biến nhất mà các công ty tham gia liên minh là để (1) củng
cố vị thế cạnh tranh, (2) thâm nhập thị trường mới, (3) phòng ngừa trước sự
không chắc chắn, (4) tiếp cận các nguồn lực bổ sung quan trọng và (5) học
hỏi các khả năng mới.
Mô tả ba cơ chế quản trị liên minh và đánh giá ưu nhược điểm của chúng.
Các liên minh có thể được điều chỉnh bởi các cơ chế sau: thỏa thuận hợp
đồng cho các liên minh không cổ phần, liên minh cổ phần và liên doanh.
Những ưu và nhược điểm của từng cơ chế quản trị liên minh, những điểm
nổi bật như sau:
o Ưu điểm của liên minh không cổ phần: linh hoạt, nhanh chóng, dễ
dàng tham gia và đăng xuất; khuyết điểm: quan hệ yếu, thiếu tin
tưởng / cam kết.
o Ưu điểm của liên minh cổ phần: mối quan hệ bền chặt hơn, tiềm
năng tin cậy / cam kết, tiếp cận công nghệ mới (giá trị quyền chọn);
nhược điểm: kém linh hoạt, chậm hơn, có thể đòi hỏi đầu tư đáng
kể.
o Ưu điểm của liên doanh: ràng buộc mạnh mẽ nhất, sự tin tưởng /
cam kết nhiều khả năng, có thể được yêu cầu bởi thiết lập thể chế;
khuyết điểm: có khả năng đàm phán dài và đầu tư đáng kể, giải
pháp dài hạn, người quản lý có thể có hai dòng báo cáo (hai ông
chủ).
Mô tả ba giai đoạn của quản lý liên minh và giải thích khả năng quản lý
liên minh có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh như thế nào.
Năng lực quản lý liên minh bao gồm khả năng của công ty trong việc
quản lý hiệu quả các nhiệm vụ liên quan đến liên minh thông qua ba
giai đoạn: (1) lựa chọn đối tác và hình thành liên minh, (2) thiết kế và
quản trị liên minh, và (3) quản lý liên minh sau khi thành lập.
Khả năng quản lý liên minh có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh vì
việc quản lý liên minh tốt hơn dẫn đến hiệu quả hoạt động vượt trội
hơn.
Các công ty xây dựng khả năng quản lý liên minh vượt trội thông qua
“vừa học vừa làm” và bằng cách thiết lập một chức năng liên minh
chuyên dụng.
LO 9-10 / Xác định hội nhập theo chiều ngang và đánh giá ưu nhược điểm của
phương án này để thực hiện chiến lược cấp công ty.
Hội nhập theo chiều ngang là quá trình hợp nhất với các đối thủ cạnh tranh,
dẫn đến hợp nhất ngành.
Là một chiến lược của công ty, các công ty sử dụng hội nhập theo chiều
ngang để (1) giảm cường độ cạnh tranh, (2) giảm chi phí và (3) tăng sự
khác biệt hóa.
LO 9-11 Định nghĩa Sáp nhập và mua lại, và giải thích lý do tại sao các công ty sẽ
sử dụng một trong hai để thực hiện chiến lược của công ty, đánh giá sáp nhập mua
lại
48
Sáp nhập mô tả sự kết hợp của hai công ty độc lập để tạo thành một thực
thể kết hợp.
Mua lại mô tả việc mua hoặc tiếp quản công ty này bởi một công ty khác.
Nó có thể là thân thiện hoặc thù địch.
Mặc dù có sự phân biệt giữa sáp nhập và mua lại, nhiều nhà quan sát chỉ
đơn giản sử dụng thuật ngữ chung là sáp nhập và mua lại, hoặc M&A.
Các doanh nghiệp có thể sử dụng hoạt động M&A để tạo lợi thế cạnh tranh
khi họ có năng lực quan hệ vượt trội, năng lực này thường được xây dựng
dựa trên năng lực quản lý liên minh vượt trội.
Giải thích lý do tại sao các công ty tham gia vào các thương vụ mua lại.Các
công ty tham gia vào các thương vụ mua lại (1) để tiếp cận các thị trường
và kênh phân phối mới, (2) để tiếp cận năng lực hoặc năng lực mới, và (3)
để chiếm ưu thế chiến lược.
Đánh giá xem việc mua bán và sáp nhập có dẫn đến lợi thế cạnh tranh hay
không.
Hầu hết các vụ mua bán và sáp nhập đều phá hủy giá trị của cổ đông bởi vì
sự hợp lực được dự đoán trước không bao giờ thành hiện thực.
Nếu có bất kỳ sự tạo ra giá trị nào trong M&A, nó thường được cộng dồn
cho các cổ đông của công ty được tiếp quản (bên bị mua lại), bởi vì bên
mua lại thường trả một khoản phí cao hơn khi mua công ty mục tiêu.
Sáp nhập và mua lại là một phương tiện phổ biến để thực hiện chiến lược
cấp công ty vì ba lý do: (1) do các vấn đề của chủ - đạị diện, (2) mong
muốn vượt qua bất lợi cạnh tranh và (3) tìm kiếm khả năng mua lại và hội
nhập vượt trội
1
Collis, D.J. (1995), “The scope of the corporation,” Harvard Business School Note, 9-795-139.
2
For a discussion of behavioral economics in general and executive incentives in particular, see: Kahneman, D.
(2011), Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux); Ariely, D. (2009), Predictably Irrational:
The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: Harper Perennial); Kahneman, D. (2003), “Maps of
bounded rationality: Psychology for behavioral economics,” The American Economic Review 93: 1449–1475; and
Thaler, R.H., and C.R. Sunstein (2003), Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness (New
York: Farrar, Straus and Giroux).
3
For a discussion and detailed data on firm performance and CEO pay for some 300 companies, see: Lublin, J.S.
(2015, Jun. 25), “How much the best-performing and worst-performing ceos got paid. WSJ ranking shows top
performers aren’t the highest paid,” The Wall Street Journal. For a second study that shows a significant difference
in the return on investment for higher vs. lower paid CEOs, see: Francis, T. (2016, Jul. 25), “Best-paid CEOs run
some of worst-performing companies: Analysis by MSCI calls into question the idea that high CEO pay helps drive
better results,” The Wall Street Journal. The results of this study indicate that $100 invested in the 20 percent of
companies with the highest-paid CEOs would have grown to $265 over 10 years. In contrast, the same amount of
money over the same time period invested in companies with the lowest-paid CEOs would have grown to $367.
4
Kogut, B., and U. Zander (1992), “Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of
technology,” Organization Science 3: 383–397; O’Connor, G.C., and M. Rice (2001), “Opportunity recognition
and breakthrough innovation in large firms,” California Management Review 43: 95–116; O’Connor, G.C., and
R.W. Veryzer (2001), “The nature of market visioning for technology-based radical innovation,” Journal of
Product Innovation Management 18: 231–224.
5
Tucker, I., and R.P. Wilder (1977), “Trends in vertical integration in the U.S. manufacturing sector,” Journal of
Industrial Economics 26: 81–97; Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of
Management Review 9: 638–652; Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive
conditions,” Strategic Management Journal 7: 535–555; Rothaermel, F.T., M.A. Hitt, and L.A. Jobe (2006),
“Balancing vertical integration and strategic outsourcing: Effects on product portfolios, new product success, and
firm performance,” Strategic Management Journal 27: 1033–1056.
6
Barr, A., and R. Knutson (2015, Apr. 22), “Google Project Fi wireless service undercuts phone plans,” The Wall
Street Journal.
7
www.htc.com.
8
Mochizuki, T. (2016, Aug. 13), “Taiwan’s Foxconn completes acquisition of Sharp,” The Wall Street Journal.
9
Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management Review 9: 638–
652; Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive conditions,” Strategic
Management Journal 7: 535–555.
10
“HTC clones Nexus One, launches 3 new phones,” Wired.com (2010, Feb. 16).
11
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The
economics of organization: The transaction cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577;
Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism (New York: Free Press); and Poppo, L., and T.
49
Zenger (1998), “Testing alternative theories of the firm: Transaction cost, knowledge based, and measurement
explanations for make or buy decisions in information services,” Strategic Management Journal 19: 853–878.
12
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The
economics of organization: The transaction cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577;
Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism (New York: Free Press).
13
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press).
14
“Delta to buy refinery in effort to lower jet-fuel costs,” The Wall Street Journal (2012, Apr. 30).
15
Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management Review 9: 638–
652; Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive conditions,” Strategic
Management Journal 7: 535–555; Afuah, A. (2001), “Dynamic boundaries of the firm: Are firms better off being
vertically integrated in the face of a technological change?” Academy of Management Journal 44: 1211–1228; and
Rothaermel, F.T., M.A. Hitt, and L.A. Jobe (2006), “Balancing vertical integration and strategic outsourcing:
Effects on product portfolios, new product success, and firm performance,” Strategic Management Journal 27:
1033–1056.
16
Afuah, A. (2001), “Dynamic boundaries of the firm: Are firms better off being vertically integrated in the face of
a technological change?” Academy of Management Journal 44: 1211–1228.
17
“Companies more prone to go vertical,” The Wall Street Journal (2009, Dec. 1).
18
McGrath, R. (2009, December), “Why vertical integration is making a comeback,” Harvard Business Review.
19
“Vertical integration: Moving on up,” The Economist (2009, Mar. 7).
20
Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management Review 9: 638–
652.
21
This is based on: Harrigan, K.R. (1984), “Formulating vertical integration strategies,” Academy of Management
Review 9: 638–652; and Harrigan, K.R. (1986), “Matching vertical integration strategies to competitive
conditions,” Strategic Management Journal 7: 535–555.
22
This is based on the following: Prahalad and Hamel argued that a firm that outsources too many activities risks
hollowing out (“unlearning”) its core competencies because the firm no longer participates in key adjacent value
chain activities. A similar argument has been made by Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core
competence of the corporation,” Harvard Business Review; and Teece, D.J. (1986), “Profiting from technological
innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy,” Research Policy 15: 285–305.
23
Rothaermel, F.T., M.A. Hitt, and L.A. Jobe (2006), “Balancing vertical integration and strategic outsourcing:
Effects on product portfolios, new product success, and firm performance,” Strategic Management Journal 27:
1033–1056.
24
This section is based on: Rumelt, R.P. (1974), Strategy, Structure, and Economic Performance (Boston: Harvard
Business School Press); and Montgomery, C.A. (1985), “Product-market diversification and market
power,” Academy of Management Review 28: 789–798.
25
Rumelt, R.P. (1974), Strategy, Structure, and Economic Performance (Boston: Harvard Business School Press).
More recent research contributions go beyond mere relatedness, for instance: Sakhartov, A.V., and T. B. Folta
(2015), “Getting beyond relatedness as a driver of corporate value,” Strategic Management Journal 36: 1939‒1959.
The authors present a more complex approach to why some conglomerates are successful and why some related
diversification does not add value. They argue that relatedness alone is insufficient as a predictor. They propose
that the redeployability of potentially shared resources and the inducement to redeploy resources created by higher
performance in new industries versus existing industries are also important factors.
26
This is based on: Peng, M.W. (2005), “What determines the scope of the firm over Page 319time? A focus on
institutional relatedness,” Academy of Management Review 30: 622–633; Peng, M.W. (2000), Business Strategies
in Transition Economies (Thousand Oaks, CA: Sage); and Peng, M.W., and P.S. Heath (1996), “The growth of the
firm in planned economies in transitions: Institutions, organizations, and strategic choice,” Academy of
Management Review 21: 492–528.
27
Palich, L.E., L.B. Cardinal, and C.C. Miller (2000), “Curvilinearity in the diversification-performance linkage:
An examination of over three decades of research,” Strategic Management Journal 21: 155–174.
28
This is based on: Lang, L.H.P., and R.M. Stulz (1994), “Tobin’s q, corporate diversification, and firm
performance,” Journal of Political Economy 102: 1248–1280; Martin, J.D., and A. Sayrak (2003), “Corporate
diversification and shareholder value: A survey of recent literature,” Journal of Corporate Finance 9: 37–57; and
Rajan, R., H. Servaes, and L. Zingales (2000), “The cost of diversity: The diversification discount and inefficient
investment,” Journal of Finance 55: 35–80.
29
Mann, T., and V. McGrane (2015, Apr. 10), “GE to cash out of banking business,” The Wall Street Journal.
30
This is based on: Peng, M.W., and P.S. Heath (1996), “The growth of the firm in planned economies in
transitions: Institutions, organizations, and strategic choice,” Academy of Management Review 21: 492–528; Peng,
M.W. (2000), Business Strategies in Transition Economies (Thousand Oaks, CA: Sage); Peng, M.W. (2005),
“What determines the scope of the firm over time? A focus on institutional relatedness,” Academy of Management
Review 30: 622–633.
31
Villalonga, B. (2004), “Diversification discount or premium? New evidence from the business information
tracking series,” Journal of Finance 59: 479–506.
32
Boston Consulting Group (1970), The Product Portfolio (Boston: Boston Consulting Group); and Shay, J.P., and
F.T. Rothaermel (1999), “Dynamic competitive strategy: Towards a multi-perspective conceptual
framework,” Long Range Planning 32: 559–572; and Kiechel, W. (2010), The Lords of Strategy: The Secret
Intellectual History of the New Corporate World (Boston: Harvard Business School Press).
33
Milgrom, P., and J. Roberts (1990), “Bargaining costs, influence costs, and the organization of economic
activity,” in ed. J. Alt and K. Shepsle, Perspectives on Positive Political Economy (Cambridge, UK: Cambridge
University Press).
34
Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990) ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review,
68(3, May-June), pp. 79-91.
35
Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990, May–June), “The core competence of the corporation,” Harvard Business
Review.
50
36
The literature on transaction cost economics is rich and expanding. For important theoretical and empirical
contributions, see: Folta, T.B. (1998), “Governance and uncertainty: The trade-off between administrative control
and commitment,” Strategic Management Journal 19: 1007–1028; Klein, B., R. Crawford, and A. Alchian (1978),
“Vertical integration, appropriable rents, and the competitive Page 317contracting process,” Journal of Law and
Economics 21: 297–326; Leiblein, M.J., and D.J. Miller (2003), “An empirical examination of transformation- and
firm-level influences on the vertical boundaries of the firm,” Strategic Management Journal 24: 839–859; Leiblein,
M.J., J. J. Reuer, and F. Dalsace (2002), “Do make or buy decisions matter? The influence of organizational
governance on technological performance,” Strategic Management Journal 23: 817–833; Mahoney, J. (1992), “The
choice of organizational form: Vertical financial ownership versus other methods of vertical integration,” Strategic
Management Journal 13: 559–584; Mahoney, J.T. (2005), Economic Foundations of Strategy (Thousand Oaks,
CA: Sage); Tsang, E.W.K. (2006), “Behavioral assumptions and theory development: The case of transaction cost
economics,” Strategic Management Journal 27: 999–1011; Williamson, O.E. (1975), Markets and
Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The economics of organization: The transaction
cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577; and Williamson, O.E. (1985), The Economic
Institutions of Capitalism (New York: Free Press).
37
This draws on: Mahoney, J.T. (2005), Economic Foundations of Strategy (Thousand Oaks, CA: Sage);
Williamson, O.E. (1975), Markets and Hierarchies (New York: Free Press); Williamson, O.E. (1981), “The
economics of organization: The transaction cost approach,” American Journal of Sociology 87: 548–577;
Williamson, O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism (New York: Free Press); and Hart, O., and O.
Moore (1990), “Property rights and the nature of the firm,” Journal of Political Economy 98: 1119–1158.
38
Highlighting the relevance of research on transaction costs, both Ronald Coase (1991) and Oliver Williamson
(2009), who further developed and refined Coase’s initial insight, were each awarded a Nobel Prize in economics
in the years shown.
39
Grigoriou, K., and F.T. Rothaermel (2014), “Structural microfoundations of innovation: The role of relational
stars,” Journal of Management 40: 586–615.
40
This is based on: Fama, E. (1980), “Agency problems and the theory of the firm,” Journal of Political Economy
88: 375–390; Jensen, M., and W. Meckling (1976), “Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and
ownership structure,” Journal of Financial Economics 3: 305–360; and Berle, A., and G. Means (1932), The
Modern Corporation and Private Property (New York: Macmillan).
41
Berle, A., and G. Means (1932), The Modern Corporation and Private Property (New York: Macmillan).
42
This discussion draws on: Zenger, T.R., and W.S. Hesterly (1997), “The disaggregation of corporations:
Selective intervention, high-powered incentives, and molecular units,” Organization Science 8: 209–222; and
Zenger, T.R., and S.G. Lazzarini (2004), “Compensating for innovation: Do small firms offer high-powered
incentives that lure talent and motivate effort,” Managerial and Decision Economics 25: 329–345.
43
Pisano, G.P. (1997), “R&D performance, collaborative arrangements, and the market for know-how: A test of the
‘lemons’ hypothesis in biotechnology,” Working Paper No. 97-105, Harvard Business School; Lerner, J., and R.P.
Merges (1998), “The control of technology alliances: An empirical analysis of the biotechnology
industry,” Journal of Industrial Economics 46: 125–156; Huston, J.H., and R.W. Spencer (2002), “Quality,
uncertainty and the Internet: The market for cyber lemons,” The American Economist 46: 50–60; Rothaermel, F.T.,
and D.L. Deeds (2004), “Exploration and exploitation alliances in biotechnology: A system of new product
development,” Strategic Management Journal 25: 201–221; Downing, C., D. Jaffee, and N. Walla (2009), “Is the
market for mortgage-backed securities a market for lemons?” Review of Financial Studies 22: 2457–2494.
44
This discussion draws on: Williamson, O. E. (1991), “Comparative economic organization: The analysis of
discrete structural alternatives,” Administrative Science Quarterly 36: 269–296.
45
Since short-term contracts are unlikely to be of strategic significance, they are not subsumed under the
term strategic alliances, but rather are considered to be mere contractual arrangements.
46
Dyer, J.H. (1997), “Effective interfirm collaboration: How firms minimize transaction costs and maximize
transaction value,” Strategic Management Journal 18: 535–556.
47
This is based on: Gulati, R. (1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317;
Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management as a source of competitive
advantage,” Journal of Management 28: 413–446; Hoang, H., and F.T. Rothaermel (2005), “The effect of general
and partner-specific alliance experience on joint R&D project performance,” Academy of Management Journal 48:
332–345; and Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-
based view,” Academy of Management Review 31: 638–658.
48
Capron, L., and W. Mitchell (2012), Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Boston: Harvard
Business Review Press).
49
Capron, L., and W. Mitchell (2012), Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma (Boston: Harvard
Business Review Press), 16.
50
Hoang, H., and Rothaermel, F.T. (2010), “Leveraging internal and external experience: Exploration, exploitation,
and R&D project Page 346performance,” Strategic Management Journal 31: 734–758; and Gick, M.L., and K.J.
Holyoak (1987), “The cognitive basis of knowledge transfer,” in ed. S.M. Cormier and J. D. Hagman, Transfer of
Learning (New York: Academic Press): 9–46.
51
Gulati, R. (1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317.
52
This discussion draws on: Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the
sources of interorganizational advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679.
53
Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic alliances: What do we know now, and where do we go from
here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–62.
54
For a review of the alliance literature, see: Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic alliances: What do
we know now, and where do we go from here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–62; Lavie, D.
(2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-based view,” Academy
of Management Review 31: 638–658; Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management
as a source of competitive advantage,” Journal of Management 28: 413–446; Inkpen, A. (2001), “Strategic
51
alliances,” in M.A. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison, Handbook of Strategic Management (Oxford, UK:
Blackwell-Wiley); Gulati, R. (1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317; and
Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the sources of interorganizational
advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679.
55
Kogut, B. (1991), “Joint ventures and the option to expand and acquire,” Management Science 37: 19–34.
56
Markides, C.C., and P.J. Williamsen (1994), “Related diversification, core competences, and
performance,” Strategic Management Journal 15: 149–165; and Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing
strategic alliances: What do we know now, and where do we go from here?” Academy of Management
Perspectives 23: 45–62.
57
Tripsas, M. (1997), “Unraveling the process of creative destruction: Complementary assets and incumbent
survival in the typesetter industry,” Strategic Management Journal 18: 119–142.
58
Jiang, L., J. Tan, and M. Thursby (2011), “Incumbent firm invention in emerging fields: Evidence from the
semiconductor industry,” Strategic Management Journal 32: 55–75; Rothaermel, F.T., and M. Thursby (2007),
“The nanotech vs. the biotech revolution: Sources of incumbent productivity in research,” Research Policy 36:
832–849.
59
This discussion is based on: Hess, A.M., and F.T. Rothaermel (2011), “When are assets complementary? Star
scientists, strategic alliances and innovation in the pharmaceutical industry,” Strategic Management Journal 32:
895–909; Ceccagnoli, M., and F.T. Rothaermel (2008), “Appropriating the returns to innovation,” Advances in
Study of Entrepreneurship, Innovation, and Economic Growth 18: 11–34; Rothaermel, F.T., and W. Boeker (2008),
“Old technology meets new technology: Complementarities, similarities, and alliance formation,” Strategic
Management Journal 29(1): 47–77; Rothaermel, F.T. (2001), “Incumbent’s advantage through exploiting
complementary assets via interfirm cooperation,” Strategic Management Journal 22(6–7): 687–699; Tripsas, M.
(1997), “Unraveling the process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival in the
typesetter industry,” Strategic Management Journal 18: 51, 119–142; and Teece, D.J. (1986), “Profiting from
technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy,” Research
Policy 15: 285–305.
60
Mowery, D.C., J.E. Oxley, and B.S. Silverman (1996), “Strategic alliances and interfirm knowledge
transfer,” Strategic Management Journal 17: 77–91.
61
See key contributions to the co-opetition literature, including: Dagnino, G.B. (2009), “Coopetition strategy: A
new kind of interfirm dynamics for value creation,” in G.B. Dagnino and E. Rocco (Eds.), Co-opetition Strategy:
Theory, Experiments and Cases (New York: Routledge), 45-63; Gnyawali, D., and B. Park (2011), “Co-opetition
between giants: Collaboration with competitors for technological innovation,” Research Policy 40: 650–663;
Gnyawali, D., J. He, and R. Madhavan (2008), “Co-opetition: Promises and challenges,” in ed. C. Wankel, 21st
Century Management: A Reference Handbook (Thousand Oaks, CA: Sage), 386–398; and Brandenburger, A.M.,
and B.J. Nalebuff (1996), Co-opetition (New York: Currency Doubleday).
62
This discussion is based on: Kale, P., and H. Perlmutter (2000), “Learning and protection of proprietary assets in
strategic alliances: Building relational capital,” Strategic Management Journal 21: 217–237; Khanna, T., R. Gulati,
and N. Nohria (1998), “The dynamics of learning alliances: Competition, cooperation, and relative
scope,” Strategic Management Journal 19: 193–210; Larsson, R., L. Bengtsson, K. Henriksson, and J. Sparks
(1998), “The interorganizational learning dilemma: Collective knowledge development in strategic
alliances,” Organization Science 9: 285–305; Hamel, G. (1991), Page 347“Competition for competence and
interpartner learning within international alliances,” Strategic Management Journal 12: 83–103; and Hamel, G., Y.
Doz, and C.K. Prahalad (1989, January–February), “Collaborate with your competitors—and win,” Harvard
Business Review: 190–196.
63
This discussion is based on: Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension
of the resource-based view,” Academy of Management Review 31: 638–658; Hoang, H., and F.T. Rothaermel
(2005), “The effect of general and partner-specific alliance experience on joint R&D project
performance,” Academy of Management Journal 48: 332–345; Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D. Vaidyanath (2002),
“Alliance management as a source of competitive advantage,” Journal of Management 28: 413–446; and Gulati, R.
(1998), “Alliances and networks,” Strategic Management Journal 19: 293–317.
64
The distinction of explicit and tacit knowledge goes back to the seminal work by Polanyi, M. (1966), The Tacit
Dimension (Chicago: University of Chicago Press). For more recent treatments, see: Spender, J.-C. (1996),
“Managing knowledge as the basis of a dynamic theory of the firm,” Strategic Management Journal 17: 45–62;
Spender, J.-C., and R.M. Grant (1996), “Knowledge and the firm,” Strategic Management Journal 17: 5–9; and
Crossan, M. M., H.W. Lane, R.E. White (1999), “An organizational learning framework: From intuition to
institution,” Academy of Management Review 24: 522–537.
65
For an insightful treatment of CVC investments, see: Dushnitsky, G., and M.J. Lenox (2005), “When do
incumbent firms learn from entrepreneurial ventures? Corporate venture capital and investing firm innovation
rates,” Research Policy 34: 615–639; Dushnitsky, G., and M.J. Lenox (2005), “When do firms undertake R&D by
investing in new ventures?” Strategic Management Journal 26: 947–965; Dushnitsky, G., and M.J. Lenox (2006),
“When does corporate venture capital investment create value?” Journal of Business Venturing 21: 753–772; and
Wadhwa, A., and S. Kotha (2006), “Knowledge creation through external venturing: Evidence from the
telecommunications equipment manufacturing industry,” Academy of Management Journal 49: 1–17; and Kim,
J.Y., H.D. Park (2017), “Two faces of early corporate venture capital funding: Promoting innovation and inhibiting
IPOs,” Strategy Science 2: 161–175.
66
Higgins, M.J., and D. Rodriguez (2006), “The outsourcing of R&D through acquisition in the pharmaceutical
industry,” Journal of Financial Economics 80: 351–383; and Benson, D., and R.H. Ziedonis (2009), “Corporate
venture capital as a window on new technology for the performance of corporate investors when acquiring
startups,” Organization Science 20: 329–351.
67
Reuer, J.J., M. Zollo, and H. Singh (2002), “Post-formation dynamics in strategic alliances,” Strategic
Management Journal 23: 135–151.
68
This discussion is based on: Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the
sources of interorganizational advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679; Ireland, R.D., M.A. Hitt,
52
and D. Vaidyanath (2002), “Alliance management as a source of competitive advantage,” Journal of
Management 28: 413–446; and Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An
extension of the resource-based view,” Academy of Management Review 31: 638–658.
69
For an insightful discussion of alliance management capability and alliance portfolios, see: Schilke, O., and A.
Goerzten (2010), “Alliance management capability: An investigation of the construct and its
measurement,” Journal of Management 36: 1192–1219; Schreiner, M., P. Kale, and D. Corsten (2009), “What
really is alliance management capability and how does it impact alliance outcomes and success?” Strategic
Management Journal 30: 1395–1419; Ozcan, P., and K.M. Eisenhardt (2009), “Origin of alliance portfolios:
Entrepreneurs, network strategies, and firm performance,” Academy of Management Journal 52: 246–279;
Hoffmann, W. (2007), “Strategies for managing a portfolio of alliances,” Strategic Management Journal 28: 827–
856; and Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2006), “Alliance type, alliance experience, and alliance management
capability in high-technology ventures,” Journal of Business Venturing 21: 429–460.
70
Kale, P., and H. Singh (2009), “Managing strategic alliances: What do we know now, and where do we go from
here?” Academy of Management Perspectives 23: 45–62.
71
Santoro, M.D., and J.P. McGill (2005), “The effect of uncertainty and asset cospecialization on governance in
biotechnology alliances,” Strategic Management Journal 26: 1261–1269.
72
This is based on: Gulati, R. (1995), “Does familiarity breed trust? The implications of repeated ties for
contractual choice in alliances,” Academy of Management Journal 38: 85–112; and Poppo, L., and T. Zenger
(2002), “Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements?” Strategic
Management Journal 23: 707–725.
73
Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the sources of
interorganizational advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679.
74
Zaheer, A., B. McEvily, and V. Perrone (1998), “Does trust matter? Exploring the effects of interorganizational
and interpersonal trust on performance,” Organization Science 8: 141–159.
75
Covey, S.M.R. (2008), The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything (New York: Free Press).
76
Dyer, J.H., and H. Singh (1998), “The relational view: Cooperative strategy and the sources of
interorganizational advantage,” Academy of Management Review 23: 660–679; Ireland, R.D., M.A. Hitt, and D.
Vaidyanath (2002), “Alliance management as a source of competitive advantage,” Journal of Management 28:
413–446; and Lavie, D. (2006), “The competitive advantage of interconnected firms: An extension of the resource-
based view,” Academy of Management Review 31: 638–658.
77
This is based on: Anand, B., and T. Khanna (2000), “Do firms learn to create value?” Strategic Management
Journal 21: 295–315; Sampson, R. (2005), “Experience effects and collaborative returns in R&D
alliances,” Strategic Management Journal 26: 1009–1031; Hoang, H., and F.T. Rothaermel (2005), “The effect of
general and partner-specific alliance experience on joint R&D project performance,” Academy of Management
Journal 48: 332–345; and Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2006), “Alliance type, alliance experience, and
alliance management capability in high-technology ventures,” Journal of Business Venturing 21: 429–460.
78
Rothaermel, F.T., and D.L. Deeds (2006), “Alliance type, alliance experience, and alliance management
capability in high-technology ventures,” Journal of Business Venturing 21: 429–460.
79
Hoffmann, W. (2007), “Strategies for managing a portfolio of alliances,” Strategic Management Journal 28:
827–856.
80
Dyer, J. H., P. Kale, and H. Singh (2001, Summer), “How to make strategic alliances work,” MIT Sloan
Management Review: 37–43.
81
Kale, P., J. H. Dyer, and H. Singh (2002), “Alliance capability, stock market response, and long-term alliance
success: The role of the alliance function,” Strategic Management Journal 23: 747–767.
82
Dyer, J.H., P. Kale, and H. Singh (2004, July–August), “When to ally and when to acquire,” Harvard Business
Review.
83
Hitt, M.A., R.D. Ireland, and J.S. Harrison (2001), “Mergers and acquisitions: A value creating or value
destroying strategy?” in M.A. Hitt, R.E. Freeman, and J.S. Harrison, Handbook of Strategic Management (Oxford,
UK: Blackwell-Wiley): 384–408. In 2015 alone, M&A deals valued at over $4 trillion were announced, a record
high since 2007 before the global financial crisis; see Mattioli, D., and D. Cimilluca (2015, Jun. 26), “Fear of
losing out drives deal boom,” The Wall Street Journal. M&A activity was lower in 2016 and 2017; see: “Global
M&A by quarter,” in Investment Banking Scorecard, The Wall Street Journal, at
http://graphics.wsj.com/investment-banking-scorecard/, accessed May 19, 2017.
84
Brush, T.H. (1996), “Predicted change in operational synergy and post-acquisition performance of acquired
businesses,” Strategic Management Journal 17: 1–24.
85
Clark, D., D. Cimilluca, and D. Mattioli (2015, Jun. 1), “Intel agrees to buy Altera for $16.7 billion,” The Wall
Street Journal.
86
Capron, L. (1999), “The long-term performance of horizontal acquisitions,” Strategic Management Journal 20:
987–1018; Capron, L., and J.C. Shen (2007), “Acquisitions of private vs. public firms: Private information, target
selection, and acquirer returns,” Strategic Management Journal 28: 891–911. For M&A data presented here, see
Bender, R. (2019, Aug. 28), “How Bayer-Monsanto became one of the worst corporate deals—in 12 charts,” The
Wall Street Journal.
87
Jensen, M.C., and R.S. Ruback (1983), “The market for corporate control: The scientific evidence,” Journal of
Financial Economics 11: 5–50.
88
This discussion is based on: Finkelstein, S. (2003), Why Smart Executives Fail, and What You Can Learn from
Their Mistakes (New York: Portfolio); Lambert, R.A., D.F. Larcker, and K. Weigelt (1991), “How sensitive is
executive compensation to organizational size?” Strategic Management Journal 12: 395–402; and Finkelstein, S.,
and D.C. Hambrick (1989), “Chief executive compensation: A study of the Page 349intersection of markets and
political processes, Strategic Management Journal 10: 121–134.
89
This discussion is based on: Finkelstein. S. (2003), Why Smart Executives Fail, and What You Can Learn from
Their Mistakes (New York: Portfolio); and Finkelstein, S., J. Whitehead, and A. Campbell (2009), Think Again:
Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You (Boston: Harvard Business
School Press).
53