Alle Slides

Register Risicomanagement (RRM)
Module: Market risk management

College 1: Event Identification
Introductie
Wie
 Evert van der Steen
 evandersteen@deloitte.nl
 Senior Manager Deloitte Enterprise Risk Services
Hoe
 Interactie staat centraal
 Geen proza aan slides maar uitdrukkelijke benoeming in mondelinge toelichting
 Bedrijfskundig, niet primair wiskundig
Market risk management
1 Structuur van de module
2 Setting the scene: Market risk management
3 Event Identification
Organisatie; In- en externe drivers
Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie
Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse


1. Structuur van de module
 Market Risk Management
 Bedrijfskundige invalshoek
 De rewarded risk kant
 Market risk governance
 Methoden en technieken
 Sterktes en zwaktes van
market risk management
 Link met maturity van de
organisatie
 Breaking down the silo’s
Tell me something I don’t know!

 College 1 Event Identification
 In- en externe drivers
 Welke in- en externe drivers kent
een organisatie?
 Hoe kunnen een analyse van de
impact van deze drivers tot stand
komen?
 Soorten marktrisico’s
 Welke afhankelijkheden komen
voort uit de belangrijkste drivers?
 Hoe kunnen deze risico’s de
doelstellingen van de organisatie
beïnvloeden?
 Sensitiviteitsanalyse
 Hoe kan inzicht in belangrijkste
drivers en afhankelijkheden het
management ondersteunen bij het
nemen van weloverwogen
strategische beslissingen?
 College 2 Risk Assessment
 Kwalitatieve methoden
 Scenarioplanning
 Risk Self Assessments
 Kwantitatieve methoden
 Monte Carlo Analyse
 Real Option Analyse
 Beslisboom methode
 Het hoe, wat en wanneer

van deze methoden en
technieken.
 College 3 Risk Response
 Oorzaak / gevolg analyse
 Belangrijkste oorzaken en
gevolgen en keteneffecten
hiertussen.
 Portfolio analyse
 Verdere verwerking resultaten
beslisboomanalyse.
 Portfolio analyse als business
enabler (thematisch portfolio
opbouw).
 College 4
 Control Activities
 Welk proces dient aanwezig te zijn
om externe risico’s te beheersen.
 Welke beheersmaatregelen kunnen
worden aangehangen.
 Informatie & Communicatie

 Hoe leg je verantwoording af over
 Portfolio analyse als business
enabler (thematisch portfolio
opbouw).
 Introductie deelrapport MRM


2. Setting the scene
 Verschillende vormen van MRM in de markt

Market risk is het risico dat organisaties niet, of onvoldoende, inzicht hebben
in – en anticiperen op, risico’s die het behalen van hun strategische
doelstellingen positief of negatief kunnen beïnvloeden voortkomend vanuit in-
of externe factoren of invloeden.
 Market risk is het risico dat de waarde van een off-balance positie van een
instelling negatief wordt beïnvloed door bewegingen in de markt tarieven of
prijzen zoals rente tarieven, vreemde valuta koersen, equity prijzen, etc, wat
resulteert in een verlies op kapitaal.
Wij richten ons op de eerstgenoemde

2. Setting the scene – everyone is invited!
Wat is jullie inschatting; is Market Risk Management unrewarded

of rewarded voor de organisatie?
2. Setting the scene MRM
Integratie van Sturing en Beheersing

Doen we de • Strategische keuzes
Rewarded
juiste
Strategische / Operationele Doelstellingen
dingen • Fundamentele
overwegingen
• In licht van tijdsgeest PERFORMANCE RISICO
MANAGEMENT MANAGEMENT
Doen we de • Implementatie en uitvoering

PERFORMANCE
dingen juist RISICO’S
• Maximalisatie van iNDICATOREN
uitkomsten
Informatie voor
besluitvorming
Accurate • Beschikbaarheid informatie

(financiële) Strategische / Operationele Doelstellingen
om te activiteiten te sturen en
rapportage beheersen.
PERFORMANC GEÏNTEGREERD RISICO

Unrewarded
EMANAGEMEN E MANAGEMENT MANAGEMENT

T INFORMATIE
• Verantwoordingsinformatie
Risk
Compliant met • Fundamenteel; unrewarded

weten maar noodzakelijk als license
regelgeving to operate.. Informatie voor besluitvorming
 Market Risk Management
 Onderbouwde mening naar de toekomst toe

 Afzetten tegen toekomstige scenario’s
 Gefundamenteerd door markttrends en ontwikkelingen in organisatorische drivers
 Zonder visie op de toekomst zijn organisaties gebonden aan strategie en kansen vanuit het verleden
 Business Enabler
 Organisaties met een effectieve Market Risk Management functie zijn beter gepositioneerd om een strategie
te ontwikkelen die toekomstige trends en ontwikkelingen onderkent.
 Leadership in de markt
 MRM is een continue activiteit welke vereist dat een organisatie:
 Sturing en beheersingsprocessen bezit die een expliciete link bewerkstelligen tussen de

ontwikkelende omgeving, potentiële kansen en organisatie doelstellingen en tactieken;
 Ontwikkelde methodiek bezit voor identificatie van, en reactie op, positieve en negatieve
veranderingen in de in- en externe omgeving.
Analyseren Valideren Reageren
Stap I Stap II Stap III
Hoofdstappen voor Market Risk Management
Stappen Omschrijving Waarom

1. Analyse belangrijkste Bepalen risico universum Definitie van uitgangspunten
voor de analyse
Drivers en risico’s
2. Link met doelstellingen Bepalen risico universum Risico’s zijn uitgangspunt

en uitgangspunten voor discussie
3. Impactanalyse Vaststellen sensitiviteit Ontwikkelen van een
gemeenschappelijk begrip
4. Scenario ontwikkeling Confrontatie tussen drivers, Aanbrengen van focus
risico’s en doelstellingen /
uitgangspunten.
Risk Assessment Kwantitatieve / kwalitatieve Validatie van stap 1 t/m 4
analyse

3. Event Identification
Als onderdeel van COSO IC
Waar vinden we event identification
terug in COSO IC?
Als onderdeel van COSO ERM
Management identificeert potentiële gebeurtenissen, die, als ze voorkomen de

onderneming zullen raken, en bepaalt of deze een kans of een negatieve impact
vormen op het vermogen van de organisatie een strategie succesvol te
implementeren en haar doelstelling te behalen. Gebeurtenissen met een negatieve
impact geven risico’s weer die een beoordeling en een antwoord vereisen van het
management. Gebeurtenissen met een positieve impact geven risico’s weer welke
management kan herleiden naar de strategie en ‘objective-setting’ proces. Tijdens
het identificeren van gebeurtenissen neemt het management een verscheidenheid
aan interne en externe factoren in ogenschouw. Deze factoren kunnen leiden tot
risico’s en kansen in de context van de volledige scope van de organisatie.
Plaats binnen Enterprise Risk Management Componenten
 Strategie
 Uitgangspunt identificatie
gebeurtenissen;
 Event identification binnen ERM
factor voor vaststellen strategie
en strategische doelstellingen;
 Marktrisicomanagement als
middel strategisch karakter.
 Risicotolerantie
 Afkadering strategie,
doelstellingen en profiel.
 Criterium voor analyse events
en acceptatie hiervan.
 Geeft inzicht in (in latere fase) te
nemen acties (4 T model)
 Categorisering
 Middel bij bottom up benadering
prioritering event identification.

In- en externe drivers – Porter Model (analyse op basis van krachtenmodel)
In- en externe drivers – Analyse op basis van risico’s
Level 1: Risk
Klasse
Level 2: Risk
Categorie
Level 3: Risk Sub -

categorie
Level 4: Individuele
Risico’s
Event analyse vanuit risico’s
Strategische
Risico’s
Strategische doelstellingen
Financiële
Organisatie
Risico’s
Operationale
Risico’s
Externe Factoren
In- en Externe Drivers - Samenvattend
 Manieren van bepaling en prioritering drivers
 Risk based (bottom up)

 Thematische link tussen groepen van risico’s en organisatorische drivers
 Voordelen: onderbouwde analyse op basis van operationele, tactische en strategische risico’s,
betrokkenheid van gehele organisatie.
 Nadelen: arbeidsintensief, geschikt voor organisatie met een hoge risicomanagement volwassenheid,
belang van risk governance is hoog
 Krachtenanalyse
 Drivers worden gekoppeld aan doelstellingen – proces op strategisch niveau
 Voordelen: Focus direct op key drivers
 Nadelen: Consolidatie vanuit operationeel en tactisch organisatieniveau is (nog) niet mogelijk
In- en Externe drivers – Opdracht 1: De praktijk
Welke drivers kun jij bedenken die van invloed zijn op onder genoemde strategische
doelstellingen en fasen? Prioriteer ze op basis van aspecten uit het Portermodel.
In- en Externe drivers – Opdracht 2: De praktijk
Geef per ontwikkeling aan of deze:

a) Wordt ingegeven door een in- of externe driver en welke deze dan zijn?;
b) Welke mogelijkheden bestaan om impact van de ontwikkelingen te minimaliseren.

Risicotolerantie
Stakeholders
Obligatie-
Aandeel-
houder:
houder: Policy Toezicht- Rating
behouden of Management Werknemers Maatschappij
maximaliser houder houder Agencies
verbeteren
enwaarde
debt rating
Framework
Risk appetite Quantitatief Capital at Risk e.g. €xm at y% confidence
e.g. x% earning volatility against plan
Earnings at risk >97% confidence in meeting dividend
forecast
Qualitatief Restricties/ business,

e.g. zero tolerance voor fraude
geography, risk types
Risk tolerance Risk type Market, insurance, operational, etc
Business Unit Insurance, Investment, Bank
Risk limits € limieten

Measures / Key Performance Indicators
Thresholds
Enablers
Governance Monitoring Culture, Review and
Consistency of Reporting &
authorities & metrics & performance continuous
measures escalation
accountabilities breaches appraisal improvement
Marktrisico’s
Environment risk
Competitor Customer wants Technological innovation Sensitivity Shareholder relations Capital availability
 Direct:
Sovereign/political Legal Regulatory Industry Financial markets Catastrophic loss
 Omgevingsrisico’s
Process risk  Primaire variabelen
Operations Empowerment Financial
Customer satisfaction Leadership Price Interest rate
Human resources Authority/limit Currency
Knowledge capital
Product development
Outsourcing
Performance incentives
Equity
Commodity
 Indirect:
Efficiency Change readiness Financial instrument
Capacity
Performance gap
Communications  Geconsolideerde proces
Cycle time
Sourcing
Information processing/
technology
Liquidity Cash flow
Opportunity cost risico’s
Channel effectiveness Concentration
Partnering
Compliance
Relevance
Integrity Credit Default
 Afhankelijkheden
Access Concentration
Business interruption
Availability Settlement
Product/service failure
Infrastructure Collateral
Environmental
Health and safety
Trademark/brand erosion Integrity  Indirect:
Management fraud
Employee/third party fraud
Illegal acts  Ondersteunende informatie
Unauthorized use
Reputation  Business Architectuur
Information for decision making risk
Process/operational Business reporting Environment/strategic
Product/service pricing Budget and planning Environmental scan
Contract commitment Accounting information Business model
Measurement (operations) Financial reporting evaluation Business portfolio
Alignment Taxation Valuation
Pension fund Organization structure
Investment evaluation Measurement (strategy)
Regulatory reporting Resource allocation
Planning
Life cycle

Sensitiviteitsanalyse
 Eenvoudige Sensitiviteitsanalyse : hoe gevoelig

veranderen de resultaten wanneer we de waarden
van onzekere parameters veranderen
 Individuele parameterwaarden worden veranderd; andere
op basiswaarde
 Meervoudige sensitiviteitsanalyse
 Worst-case; best case (combinatie van meest ongunstige
(gunstige) veronderstellingen en parameter waarden)
Sensitiviteitsanalyse – Multi 1-way analyse
Parameter 1
Parameter 2
Parameter 3 Each parameter varied
through, say, its 95%
Parameter 4 confidence range, or min-
max range.
Parameter 5
Diagram arranged from
maximum to minimum effect
Parameter 6 on CE ratio.
Parameter 7
Parameter 8
Base case
CE ratio
Sensitiviteitsanalyse – 2 way – Variatie van 2 parameters
Hi
€60K €70K
€30K €40K €50K
Parameter #2 values
Base
case
CER > €50K
CER< €50K
Lo
Lo Base case
Parameter #1 values
Sensitiviteitsanalyse – Drempelanalyse
 Drempelanalyse: identificatie van de kritische waarde boven of

onder welke het besluit van de studie zal veranderen
College 2: Risk Assessment
1 Recap MRM college I
2 Market Risk Management – Risk Assessment
3
Kwalitatieve methoden en technieken
Scenarioplanning
Risk Self Assessment
4 Kwantitatieve methoden en technieken
Monte Carlo Analyse
Real option (analyse)
Beslisboomanalyse
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
1. Recap MRM College I
 College 1 Event Identification
een organisatie?
komen?
beïnvloeden?
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
2. Market Risk Management – Risk Assessment
 College 2 Risk Assessment

technieken.
Link met het Business Maturity Model
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
3. Kwalitatieve methoden en technieken
Scenarioplanning
Wat is scenarioplanning?
 Strategische planningsmethode voor het onderbouwd komen tot flexibele

lange termijn plannen.
 Combinatie van ‘feiten’ van de toekomst met
 demografische, geografische, politieke en industriële feiten
 Plausibele alternatieve toekomsttrends

 Sociale, technische, economische, omgeving, onderwijstechnische en politieke trends*
 In Casu; analyse van drivers!
 Voorbeeld: Shell gebruikt scenarioplanning om de mindset van topmanagers te

verscherpen bij het komen tot strategische doelstellingen op het gebied van
exogene aangelegenheden.
* STEEEPA trends
Scenarioplanning
 Effectieve scenarioplanning kent belangrijk element systeemdenken.

 Onderkennen van connectiviteit tussen de verschillende feiten en trends*.
 Voordeel: non-lineaire elementen worden onderdeel van scenario’s.
 Moeilijk te voorspellen trends worden geformaliseerd.
 Onbekende / ongekende inzichten in toekomst trends, extreme ontwikkelingen in kapitaal, unieke weten
regelgeving of interventies.
 In casu; systeemdenken maakt scenario’s sterker omdat causale verbanden

tussen trends en ontwikkelingen zijn meegenomen (structurele dynamiek).
 Vraag: Wordt systeemdenken vaak als onderdeel van scenarioplanning gebruikt

(neem de tijdgeest mee in je beschouwing en overweging)?
* The Art of interconnected Thinking. Ideas and Tools for tackling with Complexity (Frederic Vester)
Scenarioplanning
 Scenario’s bevatten in de regel:

 Plausibele maar (zeer) onverwachte belangrijke omstandigheden en
situaties die in de huidige situatie mogelijk in beperkte vorm al aanwezig zijn
 Alle specifieke scenario’s zijn onwaarschijnlijk.
 Scenario’s en scenarioplanning helpt bestuurders / beslissers bij:
 Anticiperen op verborgen zwakheden en inflexibiliteit binnen organisaties en methoden.
 Van respons (actief) naar ‘PREsopns’ (pro-actief) structuren.

 Van risico naar value added.
 Voorbeeld: Organisaties krijgen door scenarioplanning inzicht in de belangrijkste

toekomstige drivers en risico’s en kunnen hierop hun contractvoorwaarden voor
lange termijn contracten aanpassen.
Scenarioplanning
Het aanloopproces van scenarioplanning
 1. Bepaal welke vraag beantwoord dient te worden
 Op basis van de vraag wordt vastgesteld of scenarioplanning de juiste methode te gebruiken is.
 Wanneer vraag is gebaseerd op kleine verandering of slechts een beperkt aantal elementen kunnen andere
geformaliseerde methoden meer bruikbaar zijn.
 2. Bepaal het tijdsframe en de scope van de analyse

 Houd hier rekening met hoe snel ontwikkelingen in het verleden hebben plaatsgevonden.
 Bepaal in welke mate het mogelijk is om de informatie te extrapoleren (of zijn er fundamentele wijzigingen geweest
waardoor dit niet – niet representatief – mogelijk is.
 Analyseperiode ‘standaard’ tussen 5 en 10 jaar.
 3. Identificeer belangrijkste stakeholders

 Wie wordt door de analyse resultaten geraakt?
 Wie heeft interesse in de uitkomsten (en waarom)?
 Zijn hun behoeften duidelijk (of wanneer de analyse eerder heeft plaatsgevonden zijn behoeften veranderd)
 4. Map standaard trends en krachten

 Bij voorkeur in teamverband. Voorkomt risico van tunnelvisie
 5. Bepaal de onzekerheden
 Analyseer onzekerheden (map drivers op assen ‘onzekerheid /
voorspelbaar’ en ‘belangrijk / niet belangrijk’)
 Voorspelbare & belangrijke drivers (bijv. demografie) kunnen onderdeel uitmaken
van ieder scenario dus worden niet meegenomen (geen toegevoegde waarde)
 Focus op ‘belangrijk & onvoorspelbaar’ gezuiverd van onmogelijke
scenario’s (bijvoorbeeld volledige werkgelegenheid & zero inflation.
Scenarioplanning
 6. Bepaal waar mogelijk de connectiviteit tussen drivers

 In de praktijk wordt hier meestal een oorzaak / gevolganalyse voor gebruikt.
 7. Identificeer de ‘extremen’ door beantwoording van 3 vragen:

 1. Zijn de trends verenigbaar met het tijdsframe (vaak het tijdsframe van de strategische doelstellingen)?
 2. Beschrijven de drivers onzekerheden die te vatten zijn in scenario’s?
 3. Zijn de betrokkenen die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van de strategie momenteel in onevenwichtigheid
met hun huidige situatie, en welke gevolgen kan dit hebben (bijstellen strategie, vervangen persoon, etc.)?
 8. Opstellen scenario’s (wordt verder uitgewerkt!)

 Meestal worden 7-10 mini scenario’s opgesteld, waarvan 2 – 4 scenario’s worden uitgewerkt..
 ‘Links’ en ‘Rechts’ van het spectrum worden gevormd door resp. alleen positieve en negatieve gevolgen.
 9. Uitwerken scenario’s
 10. Beoordelen van de scenario’s
 Zijn de opgestelde scenario’s relevant voor de doelstelling?
 Zijn scenario’s consistent opgesteld?
 Zijn de uitkomsten representatief en stabiel?
Scenarioplanning
 11. Vaststellen research behoefte

 Gebaseerd op de scenario’s; waar is nog aanvullende behoefte aan informatie.
 Valideer de geïdentificeerde mogelijke ontwikkelingen / innovaties binnen maatschappij, bedrijfstak, etc.
 12. Selecteer / ontwikkel kwantitatieve methoden

 Ontwikkel / adopteer methoden en technieken die oorzaken en gevolgen binnen scenario’s kunnen kwantificeren.
 Vaak cruciaal.
 Altijd arbeidsintensief.
 13. Scenario’s omvormen tot beslisscenario's

Scenarioplanning
Sterkte en zwakke aspecten aan scenarioplanning.
 Scenarioplanning heeft een positieve invloed op, en ondersteunt bij:

 Het multi-dimensionaal benaderen en valideren van haalbaarheid strategische doelstellingen.
 Gebruik maken van kennis en expertise binnen alle organisatorische niveaus.
 Maar scenarioplanning kent ook zijn zwakke punten, de belangrijkste:

 Geeft schijnzekerheid – ondanks de noemer is het gewoon extrapolatie van huidige situatie naar toekomst toe.
 Bij niet juist gebruik is en blijft het niets anders dan een methodologie, en daarmee een ‘ton-begrip’;
 Academische validatie en onderbouwing ontbreekt;
 De uitkomst van slechts één scenario (terwijl scenarioplanning het potentieel heeft van meerdere);
 Het ontbreken van extreme elementen – mensen beperkt in staat extremen te benoemen;
 Uitkomst sterk afhankelijk van kwaliteit en consistentie van processen en haar facilitators / begeleiders.
Scenarioplanning – Praktijk (Royal Dutch / Shell)

 Redenen van gebruik

 Middel voor transparantie
 Milieu theoretisch  Shell <10 jaar grootste
 Afhankelijkheden (OPEC) oliemaatschappij v/d wereld!
 Kwaliteit analyses:  Resultaat

 Meest robuuste analyses ter  Critici zeggen dat concurrentie-
wereld voordeel nooit is voortgekomen
 Nimmer werden de uitkomsten
uit scenario activiteiten.
in twijfel getrokken, echter  Scenario’s worden niet
consequent gebruikt door
bestuurders en beslissers.
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
Risk Self Assessment (RSA)
Wat is een Risk Self Assessment?
 RSA is een methode, géén doel op zich.

Hoe ondersteunt RSA Market Risk Management?

Hoe ondersteunt RSA Market Risk Management?

3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
4. Kwantitatieve methoden en technieken
Monte Carlo Analyse
Wat is een Monte Carlo Analyse?
 Er is niet één soort van Monte Carlo Analyse.
 Simulatietechniek waarbij door vele herhalingen, elke keer met een andere
startwaarde, een verdelingsfunctie wordt verkregen.
 Individuele nummers worden gekozen uit een representatieve verzameling

van data.
 Veruit de meeste MC modellen doorlopen de volgende stappen:

1. Definiëren van specifiek domein van input;
2. Genereren van willekeurige samples binnen dit domein;
3. Uitvoeren van bepalende berekening / raming door gebruik te maken van de samples;
4. Consolideer resultaten van individuele berekeningen (naar eindresultaat).
Monte Carlo Analyse

Een eenvoudig voorbeeld:
 Teken een vierkant, en binnen dit vierkant een cirkel
 Strooi gelijkmatig rijstekorrels met eenzelfde grote uit over het vierkant.
 Tel het aantal rijstekorrels in de cirkel en vermenigvuldig dit aantal met 4,

en deel dit getal door het totaal aan rijstekorrels welke binnen het vierkant
zijn uitgestrooid.
 De uitkomst zal ongeveer gelijk zijn aan het % dat de cirkel het totaal
oppervlak van de vierkant bestrijkt.
Monte Carlo Analyse

Nog een voorbeeld:
 De remweg van een auto bij een bepaalde snelheid en rempedaaldruk kan met
behulp van een simulatie worden berekend, afhankelijk van een aantal
inputvariabelen zoals auto massa, bandenspanning, bandenprofiel, wegdek
toestand, luchtdruk, luchtweerstandcoëfficiënt en weghelling.
 Een enkele simulatie met nominale waardes voor al deze variabelen geeft een
enkele remweg in meters als resultaat.
 Wanneer elke invoervariabele vervangen wordt door een spreiding rond een
nominale waarde met een daarbij behorende kansverdeling en de simulatie wordt
een aantal keren uitgevoerd volgens de Monte Carlo methode dan zal de uitkomst
een gebied bestrijken met een kansverdeling binnen dat gebied.
 En hoe ziet dit er dan grafisch uit?

 Zie volgende Slide!
Monte Carlo Analyse
 X-aantal scenario’s
 Als voorbeeld 3, bij werkelijk
analyse 10-tallen.
 Model van Berekening
 Y-uitkomsten
 Standaardafwijking (Y1)
 Betrouwbaarheid (Y2)
 Einduitkomst
Monte Carlo Analyse
De twee uitersten; Monte Carlo en ‘Wat als …’ scenario’s.
 Monte Carlo neemt verschillende uitgangspunten, terwijl een wat als – analyse
slechts één uitgangspunt / variabele hanteert. Het spreekt voor zich dat
connectiviteit van variabelen in het 2e geval geen onderdeel v.d. analyse is.
 Wat als – analyse beperkt zich tot het (handmatig) uitwerken van 3 scenario’s.
 Best Case scenario;
 Worst Case scenario;
 Meest waarschijnlijke scenario.
 Monte Carlo analyse kent, in tegenstelling tot de discrete scenario’s vanuit Wat als –
analyse, honderden – zo niet vele duizenden – uitkomsten. Deze worden op basis
van connectiviteit teruggebracht tot een (beperkt) aantal gedegen scenario’s.
 Volgende slide: zoek de verschillen!

Monte Carlo Analyse
De twee uitersten; Monte Carlo en ‘Wat als …’ scenario’s.
Uitkomst Wat als - analyse Uitkomst Monte Carlo analyse

Monte Carlo Analyse
Monte Carlo analyse op basis van Risk (Self) Assessments
 Onderdelen van een Monte Carlo Analyse op risico componenten

 Kans / Waarschijnlijkheid (Probability)
 In procenten
 Impact ( positief of negatief)

 In bedragen
 Risicohoogte per incident * Frequentie

van voordoen van het risico.
Monte Carlo Analyse
Monte Carlo Analyse, een 1e start – Oorzaak / gevolg analyse.
Het uitvoeren van de oorzaak gevolg analyse kan op de volgende manieren:

• Aanvangen met integrale benoeming van oorzaken gevolgd door benoeming gevolgen.
• Aanvangen met integrale benoeming van gevolgen gevolgd door benoeming oorzaken.
• Combinatie waarbij oorzaken en gevolgen willekeurig worden benoemd.
3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
Real Option Analyse
Real Option Analyse (ROA) – methode of middel?
 ROA is het recht, maar niet de verplichting, om een ondernemingsbeslissing tot

uitvoering te brengen.
 ROA heeft meestal betrekking op het wel of niet uitvoeren van een
investeringsbeslissing.
 Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld:

 Investeren in uitbreiding van een fabriek, of juist het niet uitbreiden maar sluiten van de fabriek.
 Ontginnen van grond wanneer geprognosticeerde opbrengst de kostprijs overstijgt.
Dus vraag ik jullie; is Real Option Analyse een methode (als we eerder hebben gezien)
of een middel?
Real Option Analyse
Real Option Analyse (ROA) – Drivers en beperkingen van ontwikkeling

Real Option Analyse
 ROA is net als bijvoorbeeld NPV (net present value) een middel die beslissers in
staat stelt scenario’s verder te concretiseren en te anticiperen op gevolgen /
variabelen.
 Het dwingt beslissers om concreet te worden.

 Zowel op het gebied van aannames die ten grondslag liggen aan strategie en –
doelstellingen, als ook;
 Op het gebied van transparantie naar stakeholders.
 Real Options ondersteunen specifiek de scenario’s voortkomend uit:

 Monte Carlo Analyse;
 Robinson differentials Analyse.
Real Option Analyse
Real Option Analyse (ROA) – karakteristieken
 Real Options zijn in het algemeen niet verhandelbaar (in tegenstelling tot uiteraard
financiële opties).
 ROA’s die wel een geldwaarde kennen hebben betrekking op:

 Onroerende zaken;
 (In sommige gevallen) Rechten.
 ROA’s nemen onzekerheid weg in strategie en investeringstrajecten.

 Risk adjusted probabilities (ROP’s)
 De ROA trend; betrek fuzzy logic.
Maar, real options kosten ook geld!

Real Option Analyse
Real Option Analyse (ROA) – Rewarded of Unrewarded?

3
Scenarioplanning
Monte Carlo Analyse
Beslisboomanalyse
Beslisboom analyse
Wat is een beslisboom analyse?
 Wetenschappelijk model voor de weergave van de alternatieven en keuzen in een

besluitvormingsproces.
 Belangrijkste modellen die een beslisboom analyse ondersteunen:

 Kwalitatieve methoden:
 Delphi Methode;
 Historische analogie;
 Tijdsreeksanalyse
 Causale modellen
Beslisboom analyse
Beslisboom analyse op basis van Kwalitatieve methoden
 Delphi Methode
 Via enquêtes met deskundigen
 Uitkomsten van enquête wordt gebruikt voor ontwikkelen nieuwe enquête.
 Tegelijkertijd worden uitkomsten enquête onder alle deskundigen verspreid.
 Uiteindelijk resulteert de Delphi Methode in een gedeeld beeld van de situatie.
 Vooral toegepast als voorspeller voor politieke en sociale ontwikkelingen.
 Historische analogie
 Link tussen toekomstige voorspelling en reeds werkende voorspellingen
 Bijvoorbeeld extrapolatie van reden van verkoop zwart wit televisie versus kleuren
televisie.
 Minder sterke Kwalitatieve methode.
Beslisboom analyse
Beslisboom analyse op basis van Tijdsreeks analyses
 Uitgangspunt is extrapolatie van:

 Duidelijke en stabiele verbanden en ontwikkelingen;
 Op basis van betrouwbare informatie vanuit het verleden.
 Vormen van tijdsreeks analyses:

 Trendprojectie
 Reeks gegevens over een bepaalde periode omzetten in een wiskundige vergelijking
die de trend volgt en extrapoleert.
 X-II-methode
 Bij dit model worden ook gegevens uit het verleden geanalyseerd. Er wordt bij deze
methode vooral gekeken naar seizoensbewegingen, trends en onregelmatigheden.
 Het aantal berekeningen is omvangrijk en complex.
 Richt zich primair op korte en middellange termijn doelstellingen.
Beslisboom analyse
Beslisboom analyse op basis van Causale Analyses
 Karakteristieken van deze methode

 Vooral geschikt voor lange termijn MRM beslissingen;
 Duidelijke analyse van omslagpunten in drivers, risico’s en omstandigheden;
 Hoge kosten voor bereiken van hoge mate van nauwkeurigheid;
 Noodzakelijkheid van beschikbaarheid informatie en bedrijfsspecifieke gegevens.
 Vormen van Causale Analyses:

 Econometrisch model
Maar de meest relevant in het kader van Market Risk Management is:
 Input-output model
 Model geeft inzicht in de stromen van producten / diensten tussen bedrijven en
bedrijfsonderdelen.
 Probleem is het afstemmen van benodigde input op de benodigde output.
 Voor de lange termijn kan dit model nauwkeurige voorspellingen doen.
 Niet geschikt voor korte termijn voorspellingen.
College 3: Risk Response
1 Recap MRM college II
2 Setting the scene – Risk Response
3 Risk Response
Portfolio analyse
Value at Risk principe
4 Afronding module
Recap Module Market Risk Management
Nader belicht; het deelrapport

3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module
5 Volgende week: afsluitende college

1. Market Risk Management – Recap college II
 Risk Assessment

technieken.
3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

2. Setting the scene – Risk Response
 Risk Response
 Portfolio analyse
 Value at Risk (VaR)
 En verder, het deelrapport

Market Risk Management.
Bepalen van de strategie om te reageren op de geïdentificeerde risico’s. Hierbij

worden de reacties vermijden, accepteren, verminderen of overdragen van het
risico onderscheiden. Bij het bepalen van de reactie kijkt het management naar het
effect op de kans en impact, naar de kosten en de baten en dat het netto risico
binnen het gewenste risico tolerantie niveau komt. Verder identificeert het
management eventuele kansen die de risk response creëert, en beoordeelt het
management aan de hand van een organisatiebreed, of portfolio, kijk op risico of
het netto risico binnen de organisaties risk appetite is.
• Vermijden Terminate (doelen veranderen, stoppen activiteiten)

• Accepteren Take (opzettelijk najagen)
• Verminderen Treat (beheersmaatregelen)
• Overdragen Transfer (verzekeren)
Bijvoorbeeld: verzekeren
9
Bijvoorbeeld: procedures
8
Bruto-risico
7
(brand)
IMPACT
6
Effect op de kans en impact van het risico 5

4
3
Netto-risico
2
(brand)
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
WAARSCHIJNLIJKHEID
Kosten versus baten

( Niet € 1 miljoen uitgeven om € 10.000 te beheersen)
Gebruik maken van kansen

3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

3. Risk Response
Portfolio analyse – setting the scene
• Risicomanagement vanuit een organisatiebreed perspectief
• Stapsgewijze opbouw risico’s
• Samenhang risico’s – consolideren
• Management geeft oordeel of organisatiebreed risicoprofiel

overeenkomt met de gekozen risk appetite
• Eén risico – meerdere doelstellingen / Meerdere risico’s – één doelstelling
• Complex
3. Risk Response
Portfolio analyse – Break down in elementen
3. Risk Response
Portfolio analyse – Everyone is invited
3. Risk Response
Portfolio en response (inzicht in maturity)
3. Risk Response
Portfolio en response (inzicht in te nemen acties)
3. Risk Response
Reactie op „subjectieve‟ elementen of feiten
3. Risk Response
Resultaat van onze activiteiten – causaal Netwerk
• Nodig om risico op dezelfde plek te
kunnen meten als waar performance
wordt gemeten
• Nodig om de interactie tussen risico en

risicodrijvers te modelleren
• Nodig om risico’s te kwantificeren
• Nodig om te weten hoe risico’s

gemitigeerd kunnen worden
• Nodig om een ‘early warning’ systeem

te hebben
• Dit alles kan door middel van een

Causaal Netwerk
3. Risk Response
Resultaat van onze activiteiten - causaal netwerk
Driver • Vertaling van netwerk is

Driver Driver nodig
Driver
• Drivers worden
Driver
Driver Driver gemodelleerd
Risico • Monte Carlo analyse of

Risico
Crystal Ball
Risico Risico
Verlies 1 Verlies 2
Verlies 3
Reputatie
3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

3. Risk Response
Value at Risk (VaR)
Wat is Value at Risk?
 Primair
 Risk Response methode voor portfolio’s van financiële bezittingen en
hiermee samenhangende besluiten.
 Specifieke en geprioriteerde kans van voorkomen.
 Specifieke tijdshorizon.
Uitgangspunten voor risk response identiek aan die van MRM.
 Doel
 Mark-to-market principe van waaruit risk response wordt bepaald.
 Beantwoording van de vraag: Wil ik risico X lopen om mijn doelstellingen te
bereiken?
3. Risk Response
Value at Risk (VaR) vanuit MRM perspectief
3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

4. Afronding module
Recap Module – Market Risk Management
 Onderbouwde mening naar de toekomst toe

 Afzetten tegen toekomstige scenario’s
 Gefundamenteerd door markttrends en ontwikkelingen in organisatorische drivers
 Zonder visie op de toekomst zijn organisaties gebonden aan strategie en kansen vanuit het verleden
 Business Enabler
 Organisaties met een effectieve Market Risk Management functie zijn beter gepositioneerd om een strategie
te ontwikkelen die toekomstige trends en ontwikkelingen onderkent.
 Leadership in de markt
 MRM is een continue activiteit welke vereist dat een organisatie:

 Sturing en beheersingsprocessen bezit die een expliciete link bewerkstelligen tussen de
ontwikkelende omgeving, potentiële kansen en organisatie doelstellingen en tactieken;
 Ontwikkelde methodiek bezit voor identificatie van, en reactie op, positieve en negatieve
veranderingen in de in- en externe omgeving.
4. Afronding module
Recap Module – Event Identification
 Event Identification
een organisatie?
komen?
beïnvloeden?
4. Afronding module
Recap Module – Organisatorische Drivers
Porter model Organisatie value map

4. Afronding module
Recap Module – Risk Assessment
 Risk Assessment

technieken.
4. Afronding module
Recap Module – Maturity model en invloed op wijze risk assessment
4. Afronding module
Recap Module – MRM Methoden en Technieken
- Scenarioplanning
- Risk Self Assessment
Kwantitatieve methoden en technieken
- Monte Carlo Analyse
- Beslisboomanalyse
- Real option (analyse)

4. Afronding module
Recap Module – “Three lines of defence model” – aanvullende info
4. Afronding module
Recap Module – “Three lines of defence model” – aanvullende info
3 Risk Response
Portfolio analyse
4 Afronding module

4. Afronding module
Het Deelrapport Market Risk Management dient de volgende elementen te bevatten:
Introductie:
 Korte introductie van uw organisatie.
 Scope van het deelrapport: welke strategische organisatiedoelstellingen maken onderdeel uit van uw
beschouwing.
Selecteer de 3 belangrijkste strategische organisatiedoelstellingen. Graag per doelstelling een korte ( 3 á 4
regels) toelichting hierop.
 Onderbouwde analyse van de volwassenheidsfase waarin risicomanagement zich binnen uw organisatie bevindt
(gebruik hiervoor de fasen en aspecten uit het gedoceerde Maturity Model).
Gebruik hervoor het 5 fasen Maturity model (categorie), alsmede de informatie uit de verdiepende slides over de
three lines of defence, opgenomen in deze presentatie.
 Een korte onderbouwde beschouwing van de risk appetite van uw organisatie.

Beschouw de risk appetite van uw organisatie. Betracht hierbij de link te leggen (en behouden) met de door u
geselecteerde strategische organisatie doelstellingen.
4. Afronding module
Event Identification:
 Analyse van de 5 belangrijkste in- externe drivers die de door u in dit deelrapport meegenomen strategische
organisatiedoelstellingen kunnen beïnvloeden, inclusief een korte onderbouwing hoe u tot deze selectie bent
gekomen.
Selecteer de 3 belangrijkste externe, en 2 meest belangrijke interne, drivers (of vice versa) door gebruik te maken
van het Porter model en onderbouw per driver waarom u deze als meest belangrijk classificeert.
 Benoem per driver de belangrijkste 3 risico’s die invloed hebben op realisatie van de strategische doelstellingen
van uw organisatie.
Welke risico’s komen voort uit deze drivers en op welke manier (high level) raken zij de door u genoemde
doelstellingen (let op: niet ieder risico / driver heeft invloed op alle strategische doelstellingen).
 Benoem per risico de mogelijke positieve en negatieve impacteffecten op realisatie de doelstellingen wanneer dit
risico zich daadwerkelijk voordoet (kwalitatief).
Beperk u tot de 2 belangrijkste impacteffecten (qua karakteristiek kunnen deze zowel positief als negatief zijn).
4. Afronding module
1. Risk Assessment:
 Selecteer 2 methoden/technieken voor risk assessment. Uw selectie dient: één methode te bevatten waarvan u
denkt dat deze binnen uw organisatie als serieuze optie kan worden overwogen, en één methode die naar uw
mening niet past binnen uw organisatie. Onderbouw uw selectie aan de hand van de aspecten als benoemd in het
volwassenheidsmodel (maturity model). Hier dient in uw deelrapport de nadruk op te liggen.
Werk de overwegingen waarom de door u geselecteerde methode en/of techniek respectievelijk wel of geen
mogelijkheid vormt binnen uw organisatie specifiek uit, in uw verhaal minimaal de volgende aspecten benoemd:
- Organisatie;
- Mens / cultuur (vooral relevant voor kwalitatieve methoden / technieken);
- Risk Governance (three lines of defence + rollen en verantwoordelijkheden);
- IT & Data collectie (vooral relevant voor kwantitatieve methoden / technieken);
- Informatie.
Maturity model – Risk Assessment
Organisatie
Mens / Cultuur
Risk Governance
IT & data collectie

Info & documentatie
Tribal Spec. Silos Top down Systmatic Risk Intelligent
Niveau binnen uw organisatie

Niveau vereist voor geselecteerde methode / techniek
4. Afronding module
Risk response:
 Selecteer uit uw eerdere analyse (onderdeel ‘event identification’) 2 risico’s, licht de keuze van uw risico’s toe en
beschrijf voor elk van de risico’s:
- Welke vragen u het management wilt stellen om in staat te zijn een juiste bepaling van risico mitigatie (qua vorm
en reikwijdte) te komen;
Let op: hier dient u geen beheersmaatregelen te benoemen (mits ze in deze module zijn meegenomen) maar de
manier te beschrijven hoe MRM ondersteunt bij het verkrijgen van het juiste inzicht in risico mitigatie, alsmede hoe
de resultaten kunt gebruiken tijdens uw gesprek met management.
- Welke beheersmaatregelen u voorstelt om de geselecteerde risico’s op de aspecten kans en impact te
mitigeren.
Conclusie:
 Sluit af met een korte conclusie wat naar uw mening de kritische succesfactoren zijn die u tijdens uw
beantwoording van de vragen heeft onderkend.
College 4: Deelrapport
7 december 2011
1 Binnengekomen vragen
2 Deelrapport
2 Deelrapport
1. Binnengekomen vragen
Setting the Scene - MRM
Risk Maturity – o.b.v. Maturity Model (Basic)
Risk Maturity – o.b.v. Maturity Model (Advanced)
Risk Maturity – o.b.v. three lines of defence (1/3)
Risk Maturity – o.b.v. three lines of defence – (2/3)
Risk Maturity – o.b.v. three lines of defence – (3/3)
Risk Appetite (1/2)
Risk Appetite (2/2)
2 Deelrapport
Market Risk Management
Het deelrapport
Het Deelrapport Market Risk Management dient de volgende elementen te bevatten:
Introductie:
 Korte introductie van uw organisatie.
 Scope van het deelrapport: welke strategische organisatiedoelstellingen maken onderdeel uit van uw
beschouwing.
Selecteer de 3 belangrijkste strategische organisatiedoelstellingen. Graag per doelstelling een korte ( 3 á 4
regels) toelichting hierop.
 Onderbouwde analyse van de volwassenheidsfase waarin risicomanagement zich binnen uw organisatie bevindt
(gebruik hiervoor de fasen en aspecten uit het gedoceerde Maturity Model).
Gebruik hervoor het 5 fasen Maturity model (categorie), alsmede de informatie uit de verdiepende slides over de
three lines of defence, opgenomen in deze presentatie.
 Een korte onderbouwde beschouwing van de risk appetite van uw organisatie.

Beschouw de risk appetite van uw organisatie. Betracht hierbij de link te leggen (en behouden) met de door u
geselecteerde strategische organisatie doelstellingen.
Het deelrapport
Event Identification:
 Analyse van de 5 belangrijkste in- externe drivers die de door u in dit deelrapport meegenomen strategische
organisatiedoelstellingen kunnen beïnvloeden, inclusief een korte onderbouwing hoe u tot deze selectie bent
gekomen.
Selecteer de 3 belangrijkste externe, en 2 meest belangrijke interne, drivers (of vice versa) door gebruik te maken
van het Porter model en onderbouw per driver waarom u deze als meest belangrijk classificeert.
 Benoem per driver de belangrijkste 3 risico’s die invloed hebben op realisatie van de strategische doelstellingen
van uw organisatie.
Welke risico’s komen voort uit deze drivers en op welke manier (high level) raken zij de door u genoemde
doelstellingen (let op: niet ieder risico / driver heeft invloed op alle strategische doelstellingen).
 Benoem per risico de mogelijke positieve en negatieve impacteffecten op realisatie de doelstellingen wanneer dit
risico zich daadwerkelijk voordoet (kwalitatief).
Beperk u tot de 2 belangrijkste impacteffecten (qua karakteristiek kunnen deze zowel positief als negatief zijn).
Het deelrapport
1. Risk Assessment:
 Selecteer 2 methoden/technieken voor risk assessment. Uw selectie dient: één methode te bevatten waarvan u
denkt dat deze binnen uw organisatie als serieuze optie kan worden overwogen, en één methode die naar uw
mening niet past binnen uw organisatie. Onderbouw uw selectie aan de hand van de aspecten als benoemd in het
volwassenheidsmodel (maturity model). Hier dient in uw deelrapport de nadruk op te liggen.
Werk de overwegingen waarom de door u geselecteerde methode en/of techniek respectievelijk wel of geen
mogelijkheid vormt binnen uw organisatie specifiek uit, in uw verhaal minimaal de volgende aspecten benoemd:
- Organisatie;
- Mens / cultuur (vooral relevant voor kwalitatieve methoden / technieken);
- Risk Governance (three lines of defence + rollen en verantwoordelijkheden);
- IT & Data collectie (vooral relevant voor kwantitatieve methoden / technieken);
- Informatie.
Maturity model – Risk Assessment
Organisatie
Mens / Cultuur
Risk Governance
IT & data collectie

Info & documentatie
Tribal Spec. Silos Top down Systmatic Risk Intelligent
Niveau binnen uw organisatie

Niveau vereist voor geselecteerde methode / techniek
Het deelrapport
Risk response:
 Selecteer uit uw eerdere analyse (onderdeel ‘event identification’) 2 risico’s, licht de keuze van uw risico’s toe en
beschrijf voor elk van de risico’s:
- Welke vragen u het management wilt stellen om in staat te zijn een juiste bepaling van risico mitigatie (qua vorm
en reikwijdte) te komen;
Let op: hier dient u geen beheersmaatregelen te benoemen (mits ze in deze module zijn meegenomen) maar de
manier te beschrijven hoe MRM ondersteunt bij het verkrijgen van het juiste inzicht in risico mitigatie, alsmede hoe
de resultaten kunt gebruiken tijdens uw gesprek met management.
- Welke beheersmaatregelen u voorstelt om de geselecteerde risico’s op de aspecten kans en impact te
mitigeren.
Conclusie:
 Sluit af met een korte conclusie wat naar uw mening de kritische succesfactoren zijn die u tijdens uw
beantwoording van de vragen heeft onderkend.
Succes!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Master Risicomanagement
College 5: Risk Response
1 Recap MRM college 4
2 Setting the scene – Control activities + Information & Communication
3 Control activities
Control design
Three Lines of Defence Model
4 Information & Communication

1. Market Risk Management – Recap college 4
⚫ Risk Response

• Accepteren Take (opzettelijk najagen, bruto risico accepteren)
• Overdragen Transfer (verzekeren’/delen)
Afwegingen om rekening mee te houden bij keuze reactie:

• Eventuele effect op de kans/impact
• Eventuele kosten/baten
• Risico tolerantie/risk appetite
• Eventuele kansen die risk response creëert
In hoeverre worden responses als ‘terminate’,

‘take’of ‘transfer’ook echt afgewogen?
Brandwerende plafonds/
Rookmelders/procedures
Bruto-risico
Effect op de kans en
Verzekeren
(brand)
impact van het risico
Impact
Netto-risico
(brand)
Kans
Kosten versus baten
(Niet € 1 miljoen uitgeven om € 10.000 te beheersen)
Hoe vaak vindt een dergelijke kosten/baten

afweging binnen de eigen organisatie plaats?
Type beheersmaatregelen:
⚫ Preventieve controls
⚫ Detectieve controls
⚫ Repressieve controls
⚫ Soft controls
⚫ Entity level controls
Optimale controlset is (van oudsher) een mix van controls en een set waarbij sprake is
van ‘less is more’ (liever minder controls en sterke controls die meerder risico’s
mitigeren)
Kanttekeningen hierbij
⚫ ‘Traditionele’ controlset niet altijd bruikbaar bij market risk/strategische risico’s
⚫ Meer focus op ‘resilience’ i.p.v. vooraf allerlei controls opwerpen (Agile gedachte)

• Complex
In hoeverre worden jullie als risk managers betrokken

bij de totstandkoming van de portfolio?
Risico capaciteit
Het maximale niveau van risico waarmee de organisatie kan blijven
opereren, terwijl er binnen de beperkingen van kapitaal, financiering en
eisen van externe stakeholders kan worden voldaan.
Risico profiel
Het volledige
risicoprofiel
van de
organisatie
waarin de
aard en schaal
van de risico
exposures
geconsolideer Risk Appetite Trigger
d zijn naar de
verschillende Het risiconiveau dat, wanneer het risico profile van de organisatie wordt overschreden, zorgt dat er een
risico trigger of escalatie start om corrigerende acties te nemen.
categorieën
Risk appetite
Strategic
objectives
Risk Appetite
Strategic Value drivers Strategic risks
Tactical
Tactical risks Tolerances
Process risks Limits

Operational
Risk appetite
Increase market share

We aim to maintain our current
customers. However, in
pursuing an increase in market
share we are willing to accept
Customer Loss of that no more then 5% of our
retention customers current customers leaves.
Strategic
Decrease in product Customer satisfaction must

quality remain > 6 on a scale of 1 to
Tactical 10.
Operational losses in the

production process may not
Flaws in production exceed € 100.000
Operational process
Production errors must remain

< 2%
⚫ Control activities
⚫ Control design
⚫ 3 lines of defence model
⚫ Information &
communication
⚫ Doelgroepen &
presentatievormen
Control design

Control design

3. Setting the scene – Control activities
Control design
⚫ Traditionele controls/beheersmaatregelen
⚫ Control omschrijving
⚫ Control frequentie
⚫ Control eigenaar
⚫ Control uitvoerder
‘standaard beheersmaatregelen worden periodiek uitgevoerd/ getest’. De

risk response van market risks vraagt vaak een actievere (en
creatievere) benadering
⚫ Controls/beheersmaatregelen voor market risks

⚫ Lastig te vangen in periodieke maatregelen
⚫ Lastig te testen
Control design – een oefening
Technologische innovaties Veranderende levensstijl
Drivers
Toenemende file druk Klimaatveranderingen

op gebied van vervoer van mensen
Verdere verstedelijking
'Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van

Ambitie
Infrastructuur en Waterstaat. We beheren en ontwikkelen de

rijkswegen, -vaarwegen en –wateren en zetten in op een duurzame
leefomgeving. Samen met anderen werken we aan een land dat
beschermd is tegen overstromingen. Waar voldoende groen is, en
voldoende en schoon water. En waar je vlot en veilig van A naar B kunt.
Scenarios/
… … …
risico’
Benoem 2 risico’s (gegeven de drivers hierboven) die de realisatie van de ambitie van
rijkswaterstaat bedreigen
Formuleer welke activiteiten/maatregelen u naar aanleiding van de risk assessment voorstelt om de geselecteerde
risico’s op de aspecten kans en impact te mitigeren.
Risk Maturity – Three lines of defence (1/3)
Master Risicomanagement
College 6
1 Recap MRM college reeks
2 Vragen met betrekking tot het deelrapport

⚫ College 1 Event Identification
⚫ In- en externe drivers
⚫ Welke in- en externe drivers kent
een organisatie?
⚫ Hoe kunnen een analyse van de
komen?
⚫ Soorten marktrisico’s
⚫ Welke afhankelijkheden komen
⚫ Hoe kunnen deze risico’s de
beïnvloeden?
• Strategieën zijn dynamischer geworden, risico’s gevarieerder en onvoorspelbaarder
• Risico informatie is drastisch verbeterd en verwachtingen van stakeholders zijn
4
Economic upheaval
Oil prices
New
leadership
Brexit & Euro-

Global growth
uncertainty
Technological
change
Interest
rates
Internet of
New business Things (IoT) Machine
models learning &
Big data
automation
New
Globalization entrants Huidige trends en
Everything
ontwikkelingen beïnvloeden on-demand
de verschillende domeinen
Artificial
War for
waarbinnen organisaties
intelligence
talent opereren.
Cybercrime
Demography
Regulator GDPR
Market
evolution Political &
sectoral
debate Blockchain
Regulatory
EU Digital
single market
demands
FinTech
Economic Regulatory Customer Operational Funding Technology

domain domain domain domain domain domain
Definitie van Risicomanagement
Risico Raamwerk
Risico
Governance
Rollen & Verantwoordelijkheden Richting
Tone at the top

Tansparantie
Uitvoerend Management
Risico
Infrastructuur en
Risico Infrastructuur Management
Inrichting
Mensen Proces Technologie

Verdedigingslinies
Verrichting
Risico Opzet Monitor,
Primaire Bedrijsuitvoering Identi- Beoordeel & Integratie Risico Bestaan en waarborgen
ficeren Evalueer Risico’s Response
Eigenaarschap risico’s risico’s
Testen & escalatie
Controls
Ondersteunende Diensten
Risico Typen
Strategie & Operatie /
Governance Planning Infrastructuur Compliance Rapportage
Wordt er binnen de eigen organisatie gewerkt met een risico raamwerk?
Wordt er een bepaald model als basis gehanteerd?

1. Recap MRM College I MRM
Integratie van Sturing en Beheersing

Doen we de • Strategische keuzes
Rewarded
juiste
Strategische / Operationele Doelstellingen
dingen • Fundamentele
overwegingen
• In licht van tijdsgeest PERFORMANCE RISICO
Doen we de • Implementatie en uitvoering

PERFORMANCE
dingen juist RISICO’S
• Maximalisatie van iNDICATOREN
uitkomsten
Informatie voor
besluitvorming
Accurate • Beschikbaarheid informatie

(financiële) Strategische / Operationele Doelstellingen
om te activiteiten te sturen en
rapportage beheersen.
GEÏNTEGREERDE RISICO
PERFORMANCE
Unrewarded
MANAGEMENT
INFORMATIE
• Verantwoordingsinformatie
Risk
Compliant met • Fundamenteel; unrewarded

weten maar noodzakelijk als license
regelgeving to operate.. Informatie voor besluitvorming
Analyse obv krachtenmodel (Porter Model) versus analyse obv risico’s
Krachtenanalyse Risk Based (bottom-up)

⚫ Drivers worden gekoppeld aan doelstellingen – proces op ⚫ Thematische link tussen groepen van risico’s en organisatorische
strategisch niveau drivers
⚫ Voordelen: Focus direct op key drivers ⚫ Voordelen: onderbouwde analyse op basis van operationele,
tactische en strategische risico’s, betrokkenheid van gehele
⚫ Nadelen: Consolidatie vanuit operationeel en tactisch organisatie.
organisatieniveau is (nog) niet mogelijk
⚫ Nadelen: arbeidsintensief, geschikt voor organisatie met een
hoge risicomanagement volwassenheid, belang van risk
governance is hoog
Recap MRM College I
Ter illustratie: Een pensioenfonds
Belangrijkste drivers & Doelstelling &

Impact analyse Scenario analyse Risk assessment
risico’s uitgangspunten
De doelstelling van het fonds is Sponsor zegt

Politiek (fiscale klimaat) het verstrekken van nominale Impact reputatie
uitvoeringsovereenkomst op
pensioenaanspraken en
pensioenrechten aan zijn
Deelnemers & samenleving participanten, met het streven Significante aanpassingen in de
Impact kosten
(individualisering) naar het waardevast houden van uitvoeringsovereenkomst
de pensioenrechten
Toenemende eisen Maatschappij onderschrijft

Impact toekomstbestendigheid
toezichthouder solidariteitsbeginsel niet meer
Het fonds wil een zo goed

Belangen/commitment sponsor mogelijke uitvoering geven aan Nieuwe toetreders op de markt Impact servicegerichtheid
de pensioenovereenkomst die de
[naam sponsor] heeft afgesloten
met zijn deelnemers.
Nieuwe toetreders/FinTech
De uitvoering van de uitvoering

dient correct, transparant,
risicobewust en (kosten) efficiënt
te geschieden.
De ambitie is een duurzaam en
betrouwbaar pensioenfonds te
zijn dat zijn financiële verplichting
naar zijn participanten waar kan
maken, nu en in de toekomst.
Recap MRM College I
Ter illustratie: Een pensioenfonds
⚫ College 2 Risk Assessment
⚫ Kwalitatieve methoden
⚫ Scenarioplanning
⚫ Risk Self Assessments
Link met het Business Maturity Model
Initial Developing Defined Advanced Leading
• No or limited • The organization • Capabilities are • Capabilities are • Capabilities are

capabilities exhibits a basic set developed and well-developed and well-defined and
of capabilities adopted practiced with institutionalised
• Ad-hoc activities
consistently appropriate
resulting in • Used processes that • The department has
governance
unpredictable are rudimentary • Management differentiated itself
performance and loosely-woven defines goals and • Processes are used based on its
objectives for to drive audit capabilities
• Success is based on • Success is
standardized activities
individual repeatable with • Continuous
competence and similar application processes and • Processes and improvement
confirms they are
not on repeatable and scope but not practices are methodologies are
communicated
processes consistent across routinely analysed used to adopt to
organization for effectiveness future changes
and efficiency
1. Recap MRM College 2
Scenarioplanning
⚫ Strategische planningsmethode voor het onderbouwd komen tot flexibele

lange termijn plannen.
⚫ Combinatie van ‘feiten’ van de toekomst met
⚫ demografische, geografische, politieke en industriële feiten
⚫ Plausibele alternatieve toekomsttrends

⚫ Sociale, technologische, economische, omgeving, onderwijstechnische en politieke trends (STEEPA
trends)
⚫ In Casu; analyse van drivers!
⚫ Voorbeeld: Shell gebruikt scenarioplanning om de mindset van

topmanagers te verscherpen bij het komen tot strategische doelstellingen
op het gebied van exogene aangelegenheden.
Scenarioplanning
⚫ 1. Bepaal welke vraag beantwoord dient te worden
⚫ Op basis van de vraag wordt vastgesteld of scenarioplanning de juiste methode te gebruiken is.
⚫ Wanneer vraag is gebaseerd op kleine verandering of slechts een beperkt aantal elementen kunnen andere
geformaliseerde methoden meer bruikbaar zijn.
⚫ 2. Bepaal het tijdsframe en de scope van de analyse

⚫ Houd hier rekening met hoe snel ontwikkelingen in het verleden hebben plaatsgevonden.
⚫ Bepaal in welke mate het mogelijk is om de informatie te extrapoleren (of zijn er fundamentele wijzigingen
geweest waardoor dit niet – niet representatief – mogelijk is.
⚫ Analyseperiode ‘standaard’ tussen 5 en 10 jaar.
⚫ 3. Identificeer belangrijkste stakeholders

⚫ Wie wordt door de analyse resultaten geraakt?
⚫ Wie heeft interesse in de uitkomsten (en waarom)?
⚫ Zijn hun behoeften duidelijk (of wanneer de analyse eerder heeft plaatsgevonden zijn behoeften
veranderd)
⚫ 4. Map standaard trends en krachten

⚫ Bij voorkeur in teamverband. Voorkomt risico van tunnelvisie
⚫ 5. Bepaal de onzekerheden
⚫ Analyseer onzekerheden (map drivers op assen ‘onzekerheid /
voorspelbaar’ en ‘belangrijk / niet belangrijk’)
⚫ Voorspelbare & belangrijke drivers (bijv. demografie) kunnen onderdeel uitmaken
van ieder scenario dus worden niet meegenomen (geen toegevoegde waarde)
⚫ Focus op ‘belangrijk & onvoorspelbaar’ gezuiverd van onmogelijke
scenario’s (bijvoorbeeld volledige werkgelegenheid & zero inflation.
Scenarioplanning
⚫ 6. Bepaal waar mogelijk de connectiviteit tussen drivers

⚫ In de praktijk wordt hier meestal een oorzaak / gevolganalyse voor gebruikt.
⚫ 7. Identificeer de ‘extremen’ door beantwoording van 3 vragen:

⚫ 1. Zijn de trends verenigbaar met het tijdsframe (vaak het tijdsframe van de strategische doelstellingen)?
⚫ 2. Beschrijven de drivers onzekerheden die te vatten zijn in scenario’s?
⚫ 3. Zijn de betrokkenen die verantwoordelijk zijn voor uitvoering van de strategie momenteel in
onevenwichtigheid
met hun huidige situatie, en welke gevolgen kan dit hebben (bijstellen strategie, vervangen persoon,
etc.)?
⚫ 8. Opstellen scenario’s (wordt verder uitgewerkt!)

⚫ Meestal worden 7-10 mini scenario’s opgesteld, waarvan 2 – 4 scenario’s worden uitgewerkt..
⚫ ‘Links’ en ‘Rechts’ van het spectrum worden gevormd door resp. alleen positieve en negatieve gevolgen.
⚫ 9. Uitwerken scenario’s
⚫ 10. Beoordelen van de scenario’s
⚫ Zijn de opgestelde scenario’s relevant voor de doelstelling?
⚫ Zijn scenario’s consistent opgesteld?
⚫ Zijn de uitkomsten representatief en stabiel?
Scenarioplanning
⚫ 11. Vaststellen research behoefte

⚫ Gebaseerd op de scenario’s; waar is nog aanvullende behoefte aan informatie.
⚫ Valideer de geïdentificeerde mogelijke ontwikkelingen / innovaties binnen maatschappij, bedrijfstak, etc.
⚫ 12. Selecteer / ontwikkel kwantitatieve methoden

⚫ Ontwikkel / adopteer methoden en technieken die oorzaken en gevolgen binnen scenario’s kunnen
kwantificeren.
⚫ Vaak cruciaal.
⚫ Altijd arbeidsintensief.
⚫ 13. Scenario’s omvormen tot beslisscenario's

⚫ Risk Assessment
⚫ Kwalitatieve methoden
⚫ Scenarioplanning
⚫ Risk Self Assessments
⚫ Kwantitatieve methoden
⚫ Monte Carlo Analyse
⚫ Real Option Analyse
⚫ Beslisboom methode
⚫ Het hoe, wat en wanneer

technieken.
Kwalitatieve methoden: Risk Self Assessment (RSA)
Wat is een Risk Self Assessment?
⚫ RSA is een methode, géén doel op zich.

Kwantitatieve methoden: Monte Carlo Analyse

Nog een voorbeeld:
⚫ De remweg van een auto bij een bepaalde snelheid en rempedaaldruk kan met
behulp van een simulatie worden berekend, afhankelijk van een aantal
inputvariabelen zoals:
⚫ Auto massa / bandenspanning /bandenprofiel
⚫ wegdek toestand / luchtdruk / luchtweerstandcoëfficiënt en weghelling.
⚫ Een enkele simulatie met nominale waardes voor al deze variabelen geeft een enkele
remweg in meters als resultaat: niet realistisch!
⚫ Wanneer elke invoervariabele
vervangen wordt door een
spreiding rond een nominale
waarde met een bijbehorende
kansverdeling en de simulatie
wordt een aantal keren uitgevoerd
volgens de Monte Carlo methode
dan zal de uitkomst een gebied
bestrijken met een kansverdeling
binnen dat gebied:
wel realistisch!
‘The failure of risk management’ – Douglas Hubbard
Kwantitatieve methoden: Real Option Analyse
⚫ ROA is het recht, maar niet de verplichting, om een ondernemingsbeslissing tot

uitvoering te brengen.
⚫ ROA heeft meestal betrekking op het wel of niet uitvoeren van een
investeringsbeslissing.
⚫ ROA is net als bijvoorbeeld NPV (net present value) een middel die beslissers in
staat stelt scenario’s verder te concretiseren en te anticiperen op gevolgen /
variabelen.
⚫ Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld:

⚫ Investeren in uitbreiding van een fabriek, of juist het niet uitbreiden maar sluiten van de
fabriek.
⚫ Ontginnen van grond wanneer geprognosticeerde opbrengst de kostprijs overstijgt.
Kwantitatieve methoden: Real Option Analyse
Real Option Analyse (ROA): een Real Option Analyse (ROA):

slecht investering… wordt een goede investering…
+100
Success
1/2
Today
Failure
1/2 -120
⚫ Risk Response
⚫ Portfolio analyse

• Accepteren Take (opzettelijk najagen)
• Overdragen Transfer (verzekeren)
Bijvoorbeeld: verzekeren
9
Bijvoorbeeld: procedures
8
Bruto-risico
7
(brand)
IMPACT
6
Effect op de kans en impact van het risico 5

4
3
Netto-risico
2
(brand)
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
WAARSCHIJNLIJKHEID
Kosten versus baten

(Niet € 1 miljoen uitgeven om € 10.000 te
beheersen)
Hoe vaak vindt deze afweging binnen

de eigen organisatie plaats?

• Complex
In hoeverre worden jullie als risk managers betrokken

bij de totstandkoming van de portfolio?
Risico capaciteit
Het maximale niveau van risico waarmee de organisatie kan blijven
opereren, terwijl er binnen de beperkingen van kapitaal, financiering en
eisen van externe stakeholders kan worden voldaan.
Risico profiel
Het volledige
risicoprofiel
van de
organisatie
waarin de
aard en schaal
van de risico
exposures
geconsolideer Risk Appetite Trigger
d zijn naar de
verschillende Het risiconiveau dat, wanneer het risico profile van de organisatie wordt overschreden, zorgt dat er een
risico trigger of escalatie start om corrigerende acties te nemen.
categorieën
Risk appetite
Strategic
objectives
Risk Appetite
Strategic Value drivers Strategic risks
Tactical
Tactical risks Tolerances
Proces risks Limits

Operational
Risk appetite
Increase market share

We aim to maintain our current
customers. However, in
pursuing an increase in market
share we are willing to accept
Customer Loss of that no more then 5% of our
retention customers current customers leaves.
Strategic
Decrease in product Customer satisfaction must

quality remain > 6 on a scale of 1 to
Tactical 10.
Operational losses in the

production process may not
Flaws in production exceed € 100.000
Operational process
Production errors must remain

< 2%
⚫ Control activities
⚫ Control design
⚫ 3 lines of defence model
⚫ Information &
communication
⚫ Doelgroepen &
presentatievormen
Control design
⚫ Traditionele controls/beheersmaatregelen
⚫ Control omschrijving
⚫ Control frequentie
⚫ Control eigenaar
⚫ Control uitvoerder
‘standaard beheersmaatregelen worden periodiek uitgevoerd getest’. De

risk response van market risks vraagt meestal een actievere
benadering
⚫ Controls/beheersmaatregelen voor market risks

⚫ Lastig te vangen in periodieke maatregelen
⚫ Lastig te testen
Control design – een oefening
Technologische innovaties Veranderende levensstijl
Drivers
Toenemende file druk Klimaatveranderingen

op gebied van vervoer van mensen
Verdere verstedelijking
'Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van

Ambitie
Infrastructuur en Waterstaat. We beheren en ontwikkelen de

rijkswegen, -vaarwegen en –wateren en zetten in op een duurzame
leefomgeving. Samen met anderen werken we aan een land dat
beschermd is tegen overstromingen. Waar voldoende groen is, en
voldoende en schoon water. En waar je vlot en veilig van A naar B kunt.
Scenarios/
… … …
risico’
Benoem 2 risico’s (gegeven de drivers hierboven) die de realisatie van de ambitie van
rijkswaterstaat bedreigen
Formuleer welke activiteiten/maatregelen u naar aanleiding van de risk assessment voorstelt om de geselecteerde
risico’s op de aspecten kans en impact te mitigeren.

Alle Slides

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Alle Slides

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Register Risicomanagement (RRM)

Module: Market risk management

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

Tell me something I don’t know!

 Het hoe, wat en wanneer

 Informatie & Communicatie

 Introductie deelrapport MRM

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

Wij richten ons op de eerstgenoemde

Wat is jullie inschatting; is Market Risk Management unrewarded

Integratie van Sturing en Beheersing

Doen we de • Implementatie en uitvoering

Accurate • Beschikbaarheid informatie

PERFORMANC GEÏNTEGREERD RISICO

EMANAGEMEN E MANAGEMENT MANAGEMENT

Compliant met • Fundamenteel; unrewarded

 Onderbouwde mening naar de toekomst toe

 MRM is een continue activiteit welke vereist dat een organisatie:

 Sturing en beheersingsprocessen bezit die een expliciete link bewerkstelligen tussen de

Analyseren Valideren Reageren

Stap I Stap II Stap III

Hoofdstappen voor Market Risk Management

Stappen Omschrijving Waarom

2. Link met doelstellingen Bepalen risico universum Risico’s zijn uitgangspunt

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

Management identificeert potentiële gebeurtenissen, die, als ze voorkomen de

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

Level 3: Risk Sub -

Event analyse vanuit risico’s

 Manieren van bepaling en prioritering drivers

 Risk based (bottom up)

Geef per ontwikkeling aan of deze:

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

Qualitatief Restricties/ business,

Risk tolerance Risk type Market, insurance, operational, etc

Business Unit Insurance, Investment, Bank

Risk limits € limieten

2 Setting the scene: Market risk management

Organisatie; In- en externe drivers

Strategische Marktrisico’s en risicotolerantie

Een eerste analyse; sensitiviteitsanalyse

 Eenvoudige Sensitiviteitsanalyse : hoe gevoelig

 Drempelanalyse: identificatie van de kritische waarde boven of

2 Market Risk Management – Risk Assessment

Risk Self Assessment