MK Opora

MANAGEMENT KVALITY
Elektronické učební texty
Jaroslav Nenadál, David Vykydal,

Pavel Klaput, Eva Tylečková
Ostrava 2022
Název: Management kvality
Autoři: Jaroslav Nenadál, David Vykydal, Pavel Klaput, Eva Tylečková
Vydání: první, 2022
Počet stran: 159
Studijní materiály jsou určeny pro studenty studijního programu bakalářského studia:
Management kvality a řízení průmyslových systémů (kód programu BO488A270001)
Jazyková korektura: nebyla provedena.
Vypracováno v rámci projektu:

Název: Digitální podpora distanční výuky předmětu Management kvality
na FMT VŠB-TU Ostrava
Číslo: RPP 16/2021
Realizace: VŠB – Technická univerzita Ostrava
© Jaroslav Nenadál, David Vykydal, Pavel Klaput, Eva Tylečková

© VŠB – Technická univerzita Ostrava
2
POKYNY KE STUDIU
Prerekvizity
Nejsou.
Cíl předmětu
Seznámení se základními pojmy, principy, postupy a metodami managementu kvality.
Po prostudování modulu by měl být student schopen pochopit a aplikovat základní procesy
a činnosti managementu kvality, zejména s ohledem na požadavky a doporučení norem ISO
ř. 9000.
Pro koho je předmět určen

Především pro studenty studijním programu bakalářského studia Management kvality a řízení
průmyslových systémů. Je také prerekvizitou pro studium v navazujícím magisterském studiu.
Studijní text se dělí na části, kapitoly, které odpovídají logickému dělení studované látky,
ale nejsou stejně obsáhlé. Předpokládaná doba ke studiu kapitoly se může výrazně lišit, proto
jsou velké kapitoly děleny dále na číslované podkapitoly.
Organizace studia
Na začátku semestru se vyučující se studenty distanční formy studia osobně setká na úvodní
konzultaci. Na této konzultaci vyučující zadá studentům témata semestrálních prací a určí
termíny jejich odevzdání. Témata prací budou studenti řešit individuálně. Vyučující také
studentům sdělí kontaktní údaje, potřebné pro vhodné formy komunikace (diskuse, chaty
apod.) Dále vyučující na této úvodní konzultaci sdělí podmínky přístupu k těmto učebním
textům a zásady jejich využívání.
Při studiu každé kapitoly doporučujeme následující postup:
Čas ke studiu: … minut
Na úvod kapitoly je uveden čas potřebný k prostudování látky. Čas je orientační a může vám
sloužit jako hrubé vodítko pro rozvržení studia celého předmětu či kapitoly. Někomu se čas
může zdát příliš dlouhý, někomu naopak. Jsou studenti, kteří se s touto problematikou ještě
nikdy nesetkali a naopak takoví, kteří již v tomto oboru mají bohaté zkušenosti.
3
Cíl
Ihned potom jsou uvedeny cíle, kterých máte dosáhnout po prostudování dané kapitoly nebo
její určité části – konkrétní dovednosti, znalosti.
Výklad
Následuje vlastní výklad studované látky, zavedení nových pojmů, jejich vysvětlení, vše
doprovázeno obrázky, tabulkami, odkazy na animace, videa apod.
Text je psán většinou černou barvou. Součástí textu jsou však i definice nejdůležitějších
pojmů, psaných tučnou kurzivou modrou barvou. Navíc, v textu můžete také najít některé
pasáže psané tučnou kurzivou červeně. Půjde o informace, jež stojí za zapamatování, resp.
informace u určitých strukturách v managementu kvality.
Shrnutí pojmů z kapitoly
Na závěr kapitoly jsou zopakovány hlavní pojmy, které si v ní máte osvojit. Pokud některému
z nich ještě nerozumíte, vraťte se k nim ještě jednou.
Literatura k dalšímu studiu:
V této sekci pak najdete stručný seznam doporučené literatury k dalšímu studiu, protože tyto
texty nemohou vzhledem ke svému omezenému rozsahu poskytnout všechny informace
a poznatky, které budete muset prokázat při zkoušce z předmětu Management kvality.
Úspěšné a příjemné studium s touto elektronickou učebnicí Vám přejí její autoři.
4
1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY MANAGEMENTU KVALITY
Čas ke studiu: 90 minut
Cíl: Po prostudování této kapitoly budete umět

• pochopit i interpretovat význam, podstatu a souvislosti moderního
managementu kvality,
• porozumět základním pojmům z této oblasti,
• pochopit skutečnost, že management kvality musí zasahovat do všech oblastí a
procesů jednotlivých organizací.
Výklad
1.1 POJETÍ A VÝZNAM KVALITY
Termín „kvalita“ rezonuje v současnosti snad všemi oblastmi našeho života. Nejedná se
však o termín nový, naopak provází lidstvo už tisíciletí. Člověka totiž vždy zajímalo, jestli to co
si koupí, případně sám zhotoví, uspokojí jeho požadavky. Dokladem historických souvislostí
může být i fakt, že nejstarší definice pojmu „kvalita“ je přisuzována řeckému filosofu
Aristotelovi (r. 322 před naším letopočtem). V jeho spisech je kvalita (latinsky qualitas)
definovaná jako kategorie myšlení. Pro využití v ekonomice a technických oborech však tato
filosofická definice není použitelná. A tak se v posledních desetiletích můžeme setkat s celou
řadou různých definic. Uveďme si alespoň některé z nich, tak jak je definovali některé
z významných osobností – tzv. guru (otcové, autority) kvality:
• Kvalita je způsobilost pro užití. (Juran)
• Kvalita je shoda s požadavky. (Crosby)
• Kvalita je to, co za ni požaduje zákazník. (Feibenbaum)
Rozmanitost názorů na pojetí a podstatu kvality však svět donutila hledat univerzálně
akceptovatelnou definici tohoto pojmu. Za takovou lze považovat definici z normy ČSN EN ISO
9000:2016 (o základních normách ISO pro management kvality pojednáme později) uvádějící,
že: „kvalita je stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik objektu.“
Tato definice je pro velkou většinu lidí poněkud obtížně srozumitelná. Pokusíme se ji tedy
vysvětlit:
a) Kvalita je komplexní vlastnost projevující se schopností plnit požadavky. Všechny
požadavky přitom můžeme vztáhnout směrem k zákazníkům, dalším zainteresovaným
stranám a nejrůznějším předpisům. Byť jsou nejčastěji v této souvislosti uváděny
požadavky externích zákazníků, v moderních systémech managementu kvality mají mít
5
stejnou váhu i požadavky jiných zainteresovaných stran, životní prostředí nevyjímaje.
Pojem zainteresovaná strana bude vysvětlen později, avšak už i z Tabulky 1.1 (viz dále)
je zřejmé, koho lze za zainteresovanou stranu obvykle považovat.
b) Objektem je vždy myšlen konkrétní výrobek, materiál, služba, informace, proces,
organizační systém, ale i člověk.
c) Požadavky zákazníků a dalších zainteresovaných stran můžeme vždy chápat jako
reálnou kombinaci potřeb a očekávání. Potřebou může být např. dojet do práce
veřejnou dopravou včas a očekáváním navíc i to, že tato přeprava bude pohodlná a
bezpečná.
d) Zmíněná schopnost plnit požadavky je ovlivňována určitými charakteristikami
(budeme jim říkat „znaky kvality“), přičemž výraz „inherentní“ si lze vysvětlit jako pro
daný objet typický, do objektu přirozeně zakomponovaný. Např. u parfémů je
inherentním znakem vůně, u notebooků kapacita jejich pamětí apod. Všechny znaky
kvality pak můžeme rozdělit na znaky kvantitativní (tzv. parametry), jež se dají
ověřovat pomocí různých technických měření – což je právě už zmíněná kapacita
paměti počítačů, rozměry apod., resp. na znaky kvalitativní (atributy), pro něž je
typické to, že jejich úroveň je možné pouze porovnávat, nejčastěji pomocí senzorů (což
jsou i lidské smysly, např. zrak nebo čich) – to platí i pro vůni parfémů. Jen ještě
upozorníme na to, aby v praxi nedocházelo k matení a záměně pojmů „znaky kvality“
a „kvalitativní znaky,“ protože je nasnadě, že jejich obsah je zásadně odlišný!
e) Výraz „kvalita“ považujme za synonymum pojmu „jakost“, když jediným rozdílem je
jejich původ: kvalita má původ latinský, zatímco jakost je původu slovanského.
Zatímco vysoká (dobrá) kvalita je dnes považována za jakousi samozřejmost, na špatnou
kvalitu však určitě neradi vzpomínáme. Důsledky špatné kvality, tzn. neschopnosti plnit
požadavky obvykle spočívají v:
• prohlubující se nespokojenosti a ztrátě zákazníků,
• nízké produktivitě práce jednotlivců a týmů,
• zhoršující se pracovní morálce zaměstnanců,
• vysokých nákladech na nejrůznější aktivity spojené s ověřováním shody a nutnými
opatřeními k nápravě,
• neplnění obchodních závazků a tím zhoršování důvěry obchodních partnerů,
• značném plýtvání všeho druhu,
• vysokých nákladech na zásoby,
• v neuspokojivé kvalitě života každého z nás apod.
Z čistě ekonomického hlediska se může jednat doslova o fatální finanční ztráty, jež podle
mnohých zkušeností z Česka i ze zahraničí mohou vést až ke kolapsu, resp. zániku organizací.
Nelze se potom divit, že kvalita je v současnosti považována za jeden z klíčových faktorů
dlouhodobého úspěchu všech typů organizací, bez ohledu na jejich typ a velikost!
Je proto zarážející, že i v současnosti se v praxi průmyslových, ale i jiných organizací
setkáváme s některými falešnými názory vtahujícími se k pojmu „kvalita“. Zde jsou alespoň
některé z nich:
6
• kvalita a její zabezpečování jsou velmi nákladnou záležitostí. Opak je pravdou:
neschopnost plnit požadavky je drahá a v kapitole věnované ekonomickým analýzám
v managementu kvality předložíme potřebné argumenty,
• kvalita je to, co za ni považujeme my (tedy výrobci a dodavatelé) a ne to, za co ji
považují zákazníci. V současném konkurenčním prostředí však platí, že rozhodujícím
arbitrem pro existenci všech organizací jsou právě koncoví zákazníci,
• kvalita se dá tzv. „vykontrolovat“, když jednoduše výrobky shodné s požadavky
oddělíme od těch, které jsou neshodné. Zkušenosti naopak ukazují, že vliv ověřování
shody, resp. technické kontroly na schopnosti plnit požadavky je velmi malý.
1.2 POJETÍ A VÝZNAM MANAGEMENTU KVALITY
Pokud se zamyslíme nad povahou výše prezentovaných mylných názorů na kvalitu, nutně
musíme dospět k poznání, že komplexní péči o kvalitu musíme rozvíjet už od počátků
zkoumání požadavků všech zainteresovaných stran a nesmíme na ni zapomínat ani po dodání
výrobků či poskytnutí služby. A tento, ve většině případů velmi složitý řetězec procesů a
činností musí být adekvátně řízen. A tak se dostáváme k další pojmu – tzv. managementu
kvality.
V různých slovnících, publikacích i internetových zdrojích můžeme najít bezpočet dalších
definic vztahujících se k managementu kvality, podle našeho názoru však žádná z nich
nevystihuje podstatu tak výstižně a přitom srozumitelně, jak to už v r. 1993 učinil Masao
Umeda, podle něhož je „management kvality tou částí celopodnikového řízení, která má
garantovat maximální spokojenost a loajalitu zákazníků tím nejefektivnějším způsobem“.
Domníváme se, že tato definice je dodnes nepřekonaná, a i proto ji budeme v naší publikaci
považovat za výchozí, navíc když vymezení managementu kvality už dříve uvedenou normou
ČSN EN ISO 9000:2016 je naprosto nevyhovující. Ta totiž hovoří pouze všeobecně o tom, že je
to management s ohledem na kvalitu. Zmíněná definice obsahuje v sobě i jednu podstatnou
skutečnost: jestli má být management kvality pro organizaci přínosem, musí být nedílnou
součástí celkového systému managementu dané organizace, a ne pouze trpěnými aktivitami
takových funkcí, jako jsou manažeři nebo technici kvality. Z uvedené definice pak můžeme
odvodit čtyři základní funkce moderního managementu kvality:
a) maximalizovat spokojenost a loajalitu zákazníků (ale i dalších zainteresovaných
stran),
b) minimalizovat výdaje s tím spojené,
c) kultivovat prostředí podněcující neustálé zlepšování, inovace a změny,
d) vytvářet bázi pro excelenci organizací.
Tyto funkce managementu kvality (bohužel stále mnoha našimi vrcholovými manažery
nepochopené) mohou být efektivně a účinně naplňovány souborem vzájemně provázaných
procesů, jež můžeme rozčlenit do oblastí plánování, prokazování, řízení a zlepšování kvality –
blíže viz obrázek 1.1.
7
Všem těmto oblastem se budeme postupně věnovat. Už teď je však třeba říci, že
při projektování a realizaci všech v obr. 1.1 zmíněných oblastí procesů managementu kvality
musíme brát zřetel na nezpochybnitelné současné trendy a skutečnosti:
a) konkurenční prostředí se ve světě neustále zostřuje a schopnost dodávat zákazníkům
tzv. hodnotu (tj. kvalitu za správnou cenu) je nejdůležitější tržní výhodou,
b) digitalizace společnosti a s tím spojené dramatické změny v průmyslu (tzv. Průmysl
4.0), jež vedou k rozvoji koncepce Kvalita 4.0,
c) tlak na co nejracionálnější využívání v přírodě omezených zdrojů,
d) požadavky zákazníků i dalších zainteresovaných stran, včetně požadavků
na bezpečnost, ochranu životního prostředí apod. se neustále mění a zvyšují,
e) rozhodující pro trvalý úspěch organizací (a tedy i kvalitu) je kvalita, znalosti a tvořivost
lidí, což je podmínkou atraktivních inovací,
f) propojení procesů a informačních systémů odběratelů a dodavatelů (tzn. jednotlivých
aktérů v tzv. dodavatelských řetězcích) je čím dál tím intenzivnější,
g) dopady globalizace jsou nejen pozitivní, ale někdy i zásadně negativní atd.
Obr. 1.1: Základní oblasti procesů managementu kvality
Pochopení, podpora a rozvoj procesů managementu kvality nevyvolává prakticky žádná

rizika. Naopak, pokud bychom si ujasnili, že tzv. zainteresovaná strana je jakákoli osoba nebo
organizace, která může mít vliv na rozhodnutí nebo činnost nebo jimi může být sama
ovlivněna nebo se jimi cítí být ovlivněna (viz ČSN EN ISO 9000:2016), pak u jednotlivých
8
zainteresovaných stran můžeme očekávat evidentní pozitivní efekty managementu kvality. Ty
jsou prezentovány v tabulce 1.1.
Tab. 1.1: Efekty managementu kvality pro zainteresované strany
Zainteresovaná strana: Očekávané přínosy:

• zlepšená včasnost dodávek,
• zvýšená důvěra v dodavatele,
Zákazníci
• snížení nákladů na životní cyklus,
• redukce objemu stížností a reklamací apod.
• vyšší spokojenost s dosahovanou výkonností organizace,
Vlastníci/vrcholové vedení • lepší perspektivy na trzích,
organizace • jasné vymezení pravomocí a odpovědností,
• vyšší transparentnost systému managementu apod.
• zlepšené pracovní prostředí,
• jasné vymezení odpovědností a pravomocí,
Zaměstnanci • vyšší sociální jistoty a rozsáhlejší sociální programy,
• zlepšená úroveň interní komunikace,
• zlepšení v procesech řízení lidských zdrojů apod.
• zlepšená komunikace o požadavcích odběratelů,
Dodavatelé • dlouhodobé partnerské vztahy s odběrateli,
• sdílení nejlepší praxe v oblasti managementu kvality apod.
• zlepšená výkonnost organizací (tj. vyšší objem odvedených
daní),
• snižování nezaměstnanosti,
Společnost
• respektování legislativních požadavků,
• snazší orientace při výběrových řízeních,
• zlepšení stavu životního prostředí apod.
1.3 VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY V ČASE
Už dříve zmíněná Aristotelova definice pojmu kvalita je důkazem dlouhé historie vývoje
toho, co dnes nazýváme managementem kvality. A historické zkušenosti a porozumění
souvislostem je velmi cenné pro další vývoj a pochopení moderních směrů managementu
kvality. S počátky lidského vnímání kvality se snad nejčastěji připomíná jeden ze zákonů
v kodexu babylonského krále Chammurapiho (asi kolem r. 1686 př. n. l.): „Jestliže stavitel
postavil někomu dům a neudělal své dílo pevně a zeď spadne, tento stavitel pevně postaví
tuto zeď ze svých vlastních prostředků.“ Není prostor pro podrobnější historický exkurz, a tak
se zaměřme jen na překotný vývoj vztahu ke kvalitě ve 20. století, protože to zaznamenalo
hned několik milníků, jež připomíná obrázek 1.2.
9
Obr. 1.2: Vývoj přístupů k managementu kvality od 20. století
Pro model řemeslné výroby bylo typické, že výrobce (např. obuvník) byl v bezprostředním
styku se zákazníkem, od kterého si vyslechl jeho požadavky, a ty se pak snažil plnit. Výhodou
byla okamžitá zpětná vazba jak z průběhu výroby, tak i od zákazníka, nevýhodou nízká
produktivita práce. Snahy o její zvýšení přinesly v průmyslu mnoho změn. Jednou z nich byla
i hlubší dělba práce a zavedení prvních výrobních linek. Dělník již nebyl v přímém kontaktu
se zákazníkem. Prováděl na výrobku pouze určité operace a poté jej předával dalšímu
spolupracovníkovi. Bylo nutné zavést průběžnou kontrolu, poskytující důkazy toho, že je
dosahováno požadavků na výrobky. Z dělnických profesí byly vyčleněny speciální funkce
10
kontrolorů. Byli to obvykle nejzkušenější (a tedy i dobře placení) pracovníci, na jejichž bedrech
spočívala i odpovědnost za kvalitu.
Výraznou nevýhodou modelu s technickou kontrolou tak byla skutečnost, že výroba i další
skupiny pracovníků začaly mít pocit, že zabezpečování kvality není součástí jejich pracovních
povinností. Efekty tohoto modelu nacházíme i dnes prakticky ve všech výrobních organizacích:
technická kontrola a další formy tzv. ověřování shody je standardním procesem, se kterým
počítá i soudobý management kvality! Když se ve třicátých letech 20. století zásluhou
amerických statistiků Romiga a Shewharta objevily první statistické metody kontroly kvality,
zrodil se model výrobních procesů s výběrovou kontrolou. Nejprve se začal uplatňovat ve
zbrojní výrobě.
V civilní sféře se tento model prosadil významněji až po druhé světové válce zejména
v Japonsku, kde se díky působení Američana W. E. Deminga statistické metody řízení rozšířily
do výrobních procesů. Na světě se tak postupně zrodil model s regulací výrobních procesů. Už
v padesátých letech minulého století bylo stále více zřejmé, že pouhý výrobek bez vady ještě
nemusí být úspěšný na trhu. Zákazníci zohledňovali i další požadavky, jako pěkný vzhled,
spolehlivost, dobrou ovladatelnost, úspornost apod. Tyto změny v nárocích na výrobek se
nutně musely odrazit u výrobců a dodavatelů. Postupně se začalo prosazovat, že kvalitní
výrobek či služba je záležitostí všech podnikových útvarů, že o kvalitě se rozhoduje již v etapě
výzkumu, vývoje, konstrukce či projekce. Japonci navíc jako první pochopili přínos kvality jako
důležité konkurenční výhody a zavedli všechny užitečné poznatky týkající se zabezpečování
kvality do každodenní praxe. Zrodil se tak základ skutečných systémů managementu kvality,
označovaný zkratkou CWQC (Company Wide Quality Control).
Od pouhé kontroly kvality se tak japonské společnosti dostávaly evolučně přes regulaci
výroby, zabránění možnostem vzniku vad aplikací statistických metod až k úplnému řízení všech
činností, které mají vliv na schopnost produktů plnit požadavky, to znamená od zjišťování
požadavků zákazníků přes návrh, vývoj, nákup, výrobu, skladování, prodej, dopravu, instalaci, a
technickou pomoc a likvidaci až po zpětnou vazbu ve spokojenosti zákazníků. Tento přístup
začal být označován jako model totálního managementu kvality – TQM (Total Quality
Management). Přístup TQM byl koncipován během druhé poloviny dvacátého století zejména
v Japonsku, následně v USA a Evropě. Požadavky na systémově pojatý management kvality byly
poprvé stanoveny v normách AQAP (Allied Quality Assurance Publication) pro NATO. Poté se
připojila i NASA a posléze se tato pravidla osvědčila i v civilních oblastech. V roce 1980 byla
ustanovena v Mezinárodní standardizační organizaci ISO technická komise ISO/TC 176 a
výsledkem jejích aktivit byl návrh a v roce 1987 přijetí norem ISO řady 9000 pro management
kvality vymezující závazná kritéria pro jeho hodnocení. Jejich charakteristice bude věnována
pozornost později. Jedná se tedy o tzv. model s kriteriálními standardy.
Od r. 1999 se ukazuje se, že další vývoj managementu vede k fúzi managementu kvality,
péče o životní prostředí a bezpečnosti a ochrany zdraví, hospodaření s energiemi, řízení lidských
zdrojů atd. do modelu integrovaného managementu (ISM). To má v konečném důsledku
vytvořit v organizacích jediný kvalitní systém řízení. Od kvality výrobků a služeb se přechází
11
ke kvalitě a excelenci organizací. Proto na časové ose v obr. 1.2 je jako poslední uveden model
kvality, resp. excelence organizací.
Současné přístupy k managementu kvality s výhodou využívají přednosti všech zmíněných
modelů a snaží se je účinně transformovat do procesů všech typů organizací. Poučení
z minulosti by totiž neměly být ignorovány ani v 21. století. I proto jsou v tabulce 1.2 shrnuty
základní rysy historicky uplatňovaných modelů vnímaných jako výzva současnosti.
V souvislosti s prosazující se koncepcí Průmyslu 4.0 pak nelze opomenout ani posun
managementu kvality ke koncepci Kvalita 4.0, založené na široké digitalizaci a automatizaci
procesů managementu kvality, využívajících i princip zpětné vazby od zákazníků a dalších
zainteresovaných stran. Některé z těchto výzev budou diskutovány v následujících kapitolách
těchto textů.
Tab. 1.2: Vývojové modely managementu kvality jako výzva současnosti

Model managementu
Výzva pro současnost managementu kvality
kvality
Přímý kontakt mezi výrobcem a zákazníkem je imperativem koncepce
Model řemeslné výroby
Kvalita 4.0.
Model výroby s technickou Nezávislost pracovníků ověřování shody je garancí objektivity
kontrolou a nestrannosti získaných důkazů o shodě s požadavky.
Model výroby s výběrovou Metody a přístupy statistické regulace procesů a statistického
kontrolou vzorkování procházejí trvalým vývojem (včetně softwarové podpory).
Procesní přístup je dnes chápán jako jeden z klíčových principů
Model s regulací procesů
managementu kvality.
Filozofie TQM se stala základem vytváření tzv. modelů excelence, jež
Model TQM jsou v současnosti rozpracovány a využívány v téměř 90 zemích
celého světa.
Norma ISO 9001 je celosvětově respektovaným standardem tzv.
Model s kriteriálními
certifikace systémů managementu a základem rozvoje tzv.
standardy
odvětvových standardů managementu kvality.
Umožňuje harmonizovat úsilí mnoha pracovníků s různých oblastí
Model s integrací systémů
s cílem vybudování kvalitního systému řízení organizací.
Norma ISO 9004:2018 jako první zavedla pojem kvality organizací,
Model kvality/excelence
jejíž nejvyšší úrovní je excelence organizací. Adaptace managementu
organizací
kvality do koncepce Průmyslu 4.0.
Shrnutí pojmů z kapitoly 1:

Na základě studia této kapitoly by měly být pochopeny následující pojmy:
• kvalita a její význam,
• management kvality,
• funkce managementu kvality,
12
• zainteresovaná strana,
• plánování kvality,
• řízení kvality,
• prokazování kvality,
• zlepšování kvality,
• modely managementu kvality.

1. NENADÁL, J. a kol.: Management kvality pro 21. století. Praha.
Management Press. 2018. ISBN 978-80-7261-561-2
2. OAKLAND, J. S. et al.: Total Quality Management and Operational
Excellence. Text with Cases. Fifth Edition. London: Routledge. 2020. ISBN
978-1-13867340-3
3. EVANS, J. R. – LINDSAY, W. M.: Managing for Quality and Performance
Excellence. Boston: CENGAGE Learning Custom Publishing. 2015, 784 p.
ISBN 978 1305662544
4. Norma ČSN EN ISO 9000:2016 Systémy managementu kvality – Základní
principy a slovník. Praha: ÚNMZ. 2016. 84 s.
13
2. ZÁKLADNÍ PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY
Cíl: Po prostudování této kapitoly budete schopni

• porozumět základním principům moderního managementu kvality,
• interpretovat a aplikovat princip procesního přístupu,
• vysvětlit, co chápat pod pojmem proces,
• chápat systém managementu kvality jako soubor na sebe navazujících procesů.
Výklad
2.1 ZÁKLADNÍ PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY
Většina slovníků pojem „princip“ popisuje jako obecně přijatou bázi jednání nebo řízení –
a např. K. Forsberg tvrdí, že princip je: všezahrnující a základní pravidlo nebo krédo pro vedení
a řízení organizace, cílené na neustálé a dlouhodobé zlepšování výkonnosti při zohledňování
potřeb všech zainteresovaných stran. V aplikaci na management kvality možno dodat, že
principy managementu kvality jsou pojivem všeho, co určitá organizace dělá v zájmu
spolehlivého plnění a překračování požadavků všech zainteresovaných stran. Sedm základních
principů definuje i norma ČSN EN ISO 9000:2016:
1. Zaměření na zákazníka
2. Vůdcovství
3. Zapojení lidí
4. Procesní přístup
5. Neustálé zlepšování
6. Rozhodování na základě faktů
7. Management vztahů
Podívejme se na jejich podstatu. Nejprve vždy uvedeme jejich oficiální vymezení dle normy
ČSN EN ISO 9000:2016 (tzv. deklaraci) a poté alespoň vyjmenujeme základní činnosti, důležité
z hlediska praktického naplňování každého z principů.
1. Zaměření na zákazníka
Deklarace: primárním zaměřením managementu kvality je plnění požadavků zákazníka
a usilování o překročení jeho očekávání.
Zkušenosti potvrzují, že dlouhodobě úspěšné organizace:
▪ rozlišují různé skupiny zákazníků,
14
▪ u jednotlivých skupin zákazníků systematicky zkoumají zejména budoucí potřeby
a očekávání,
▪ požadavkům svých zákazníků přizpůsobují své strategické i operativní cíle,
▪ systematicky komunikují rozsah a význam požadavků zákazníků se svými zaměstnanci,
▪ usilují o takové návrhy a inovace svých produktů, které budou zárukou dodávání
maximální hodnoty pro zákazníky,
▪ pružně tuto hodnotu zákazníkům nabízejí a dodávají,
▪ průběžně a objektivně zkoumají prostřednictvím zpětné vazby úroveň vnímání
zákazníků a na výsledky tohoto zkoumání pružně reagují,
▪ rozvíjejí i další formy dialogu se svými zákazníky,
▪ vykonávají podobné aktivity také směrem k dalším zainteresovaným stranám apod.
2. Vůdcovství
Deklarace: Vůdčí osobnosti na všech úrovních prosazují jednotnost účelu a zaměření
a vytvářejí podmínky, při nichž se lidé zapojují do dosahování cílů kvality organizace.
Praxe ukazuje, že ne každý manažer je současně i lídrem. Opravdové vůdčí osobnosti se
v organizacích vyznačují tím, že:
▪ formulují, komunikují a prosazují misi, vizi a hodnoty organizace,
▪ jsou pozitivním příkladem integrity, společenského chování a etiky,
▪ stanovují celkovou strategii a na to navazující dílčí politiky a cíle,
▪ tyto své záměry vhodně komunikují se zaměstnanci i externími partnery,
▪ podporují a oceňují aktivity zaměstnanců při naplňování cílů,
▪ vytvářejí prostředí pro generování a uplatňování tvořivosti zaměstnanců,
▪ aktivně se zapojují do procesů zlepšování, inovací a změn,
▪ trvale rozvíjejí své vlastní znalosti,
▪ organizační struktury přizpůsobují tak, aby byly oporou při naplňování strategických
cílů apod.
3. Zapojení lidí
Deklarace: Kompetentní, zmocnění a zapojení lidé na všech úrovních v celé organizaci jsou
zásadní pro zvyšování schopností organizace vytvářet a přinášet hodnotu.
Zkušenosti potvrzují, že dlouhodobě úspěšné organizace v tomto směru zejména:
▪ komunikují roli každého ze zaměstnanců při naplňování strategických cílů,
▪ na základě strategických cílů definují dílčí cíle pro jednotlivé zaměstnance a týmy,
▪ přerozdělují pravomoci na své zaměstnance především na základě jejich schopností,
▪ podporují týmovou práci, zejména při řešení problémů, zlepšování a inovacích,
▪ rozvíjejí účinné motivační programy,
▪ měří a monitorují výkonnost jednotlivých zaměstnanců a týmů,
▪ oceňují úsilí a dosahované výsledky při naplňování cílů organizace,
▪ při vzájemné komunikaci uplatňují v maximální možné míře dialog,
15
▪ i v éře on-line připojení zabezpečují nárok zaměstnanců na rozvoj osobního života
a odpočinek,
▪ naplňují zásadu rovnosti příležitostí,
▪ systematicky zkoumají názory a míru spokojenosti svých zaměstnanců,
▪ podporují zaměstnance při vyhledávání slabých stránek v činnostech organizace apod.
4. Procesní přístup
Deklarace: Konzistentních a předvídatelných výsledků se dosáhne mnohem efektivněji
a účinněji, když činnosti organizace jsou chápány a řízeny jako vzájemně propojené procesy,
fungující jako koherentní systém.
Dlouhodobě úspěšné organizace v tomto směru minimálně realizují následující aktivity:
▪ definují rozsah a charakter procesů s ohledem na naplňování svých strategických
záměrů,
▪ určují a řídí vzájemné vazby a rozhraní mezi jednotlivými procesy tak, aby všechny
posléze vytvářely procesní rámec systémů managementu,
▪ jmenují vlastníky jednotlivých procesů a přiřazují jim potřebné odpovědnosti a
pravomoci,
▪ identifikují a řídí klíčové procesy,
▪ systematicky měří a monitorují výkonnost jednotlivých procesů i systémů
managementu,
▪ realizují procesně orientovaný benchmarking,
▪ trvale zlepšují výkonnost svých procesů na základě trendů výkonnosti a výsledků
benchmarkingu,
▪ pro realizaci procesů zabezpečují všechny potřebné zdroje a vstupy,
▪ včas identifikují omezení a rizika efektivní realizace procesů,
▪ uplatňují účinnou zpětnou vazbu od odběratelů výstupů jednotlivých procesů apod.
Vzhledem k tomu, že v moderních systémech managementu kvality jde asi o nejdůležitější
princip, který však zároveň v praxi činí největší problémy, budeme se tomuto principu věnovat
zvlášť v následující části této kapitoly.
5. Neustálé zlepšování
Deklarace: Úspěšné organizace se trvale soustřeďují na zlepšování.
Je prokázáno, že opravdu úspěšné organizace v tomto ohledu minimálně rozvíjejí tyto aktivity:
▪ všemi vhodnými způsoby identifikují hrozby, rizika a příležitosti ke zlepšování,
▪ na základě stanovených ukazatelů rozhodují o prioritách zlepšování, inovací a změn,
▪ zvláštní pozornost věnují zlepšování a inovacím procesů, protože následkem toho se
zlepšují i výstupy z procesů, tzn. výrobky a poskytnuté služby,
▪ podporují rychlou přeměnu nápadů zaměstnanců do realizovaných projektů
zlepšování, inovací a změn,
▪ uplatňují vhodné metodologie zlepšování a změn,
16
▪ systematicky rozvíjejí znalosti svých zaměstnanců o těchto metodologiích i vhodných
metodách a nástrojích zlepšování,
▪ vyčleňují adekvátní finanční, materiální, informační i lidské zdroje na aktivity
zlepšování, inovací a změn,
▪ sledují a vyhodnocují účinky i dopady zlepšení a změn na jednotlivé zainteresované
strany, včetně zákazníků,
▪ inovace nevztahují pouze na své finální produkty, ale také na technologie, organizační
struktury a metody řízení,
▪ do procesů zlepšování a změn zahrnují i členy vrcholového vedení,
▪ rozvíjejí a uplatňují vhodné formy motivace a oceňování zaměstnanců apod.
6. Rozhodování na základě faktů

Deklarace: Je mnohem pravděpodobnější, že rozhodnutí založená na analýze a hodnocení
dat a informací přinese požadované výsledky.
Zkušenosti potvrzují, že dlouhodobě úspěšné organizace v tomto směru zejména:
▪ na jednotlivých úrovních řízení stanovují vhodnou škálu a strukturu ukazatelů, jejichž
vývoj pak sledují a používají k rozhodování,
▪ pro tyto ukazatele stanovují cílové hodnoty, odvozené od strategických cílů,
▪ prostřednictvím vhodných měření a monitorování zabezpečují systematický a poctivý
sběr dat a důkazů ze všech relevantních míst,
▪ ověřují spolehlivost a validitu dat a garantují jejich bezpečnost,
▪ v co nejširším měřítku využívají k analýze a zpracování dat statistické metody,
▪ sledují trendy vývoje jednotlivých ukazatelů a analyzují příčiny i dopady těchto trendů,
▪ zabezpečují znalosti zaměstnanců o metodách a nástrojích sběru a analýzy dat,
▪ vhodným způsobem zaznamenávají, komunikují a reportují výsledky analýzy dat,
▪ při rozdělování pravomocí pamatují i na pravomoci, týkající se oblastí rozhodování,
▪ vyžadují, aby příslušná rozhodnutí byla zdůvodněna, vysvětlena a také zaznamenána,
▪ podporují rozhodování o dalším zlepšování, rozvoji, inovacích a změnách apod.
7. Management vztahů
Deklarace: Pro udržitelný úspěch organizace řídí své vztahy s relevantními zainteresovanými
stranami, např. s dodavateli.
V tomto směru se od organizací očekává, že budou:
▪ vzhledem na strategické směrování identifikovat současné i potenciální partnery,
▪ s těmito partnery (a především pak s dodavateli) rozvíjet programy partnerství
zahrnující vzájemnou pomoc, sdílení informací o zkušenostech a dobré praxi, atd.
▪ zkoumat potřeby a očekávání jednotlivých partnerů, jakož i jejich názory na to, jak
vnímají organizaci a její výsledky,
▪ vyzývat partnery k účasti na společných projektech zlepšování a změn,
▪ ochotni podílet se nejenom na možných rizicích, ale i přínosech vzájemných vztahů,
17
▪ vyhodnocovat efektivnost a účinnost rozvoje partnerských vztahů a na základě toho
eliminovat už nefungující, a naopak iniciovat vznik nových partnerství apod.
Zde popsaných sedm základních principů v souladu s normou ČSN EN ISO 9000:2016 tvoří
opory jakýchkoli přístupů k managementu kvality. Je ovšem třeba poznamenat, že opravdu
pokročilé systémy managementu kvality jsou rozvíjeny i na bázi některých dalších principů,
jako je např. agilita, učící se organizace, společenská odpovědnost, prevence apod.
2.2 PROCESNÍ PŘÍSTUP A JEHO APLIKACE V MANAGEMENTU KVALITY
Jak už jsme zmínili v části 2.1, princip tzv. procesního přístupu je považován za jeden
z klíčových pro úspěšný rozvoj managementu kvality. Proto alespoň stručně představíme, co
je jeho podstatou a jaké aktivity jsou nezbytné pro jeho efektivní a účinnou aplikaci v praxi
organizací.
Nejprve ovšem musíme vysvětlit pojem „proces“. Procesem je potřebné chápat soubor
dílčích činností, které mění vstupy na výstupy za spotřeby zdrojů v regulovaných
podmínkách. Tzv. základní model procesu je uveden na obrázku 2.1. V praxi všechny námi
vykonávané aktivity mohou být pomocí tohoto modelu jednoduše popsány. Vstupy mají,
podobně jako výstupy hmotnou nebo informační povahu a od zdrojů se odlišují tím, že v rámci
transformace vstupů na výstupy jejich celá hodnota přechází do hodnoty výstupů, tj. hotových
výrobků, poskytnutých služeb atd. Lidé, finance, výrobní zařízení a další infrastruktura pak
vytvářejí zdroje, bez kterých by jednoduše přeměna vstupů na výstupy nebyla možná.
Regulované podmínky mohou zahrnovat např. životní prostředí, ale zejména pak zákonné
a další požadavky předpisů, výrobní dokumentace apod.
Ve všeobecnosti je možné míru úspěšnosti aplikace procesního přístupu charakterizovat
prostřednictvím následujících atributů:
1. Procesy jsou jako odezva na celkovou strategii organizace jasně strukturovány,
definovány a popsány v řízených dokumentech (např. v kartách procesů apod.).
2. Jsou zvažovány procesy, které jsou pro naplňování strategie a požadavků zákazníků
klíčové.
3. Každý proces musí mít jasně definovaný začátek, tj. první aktivitu a také konec –
poslední činnost v procesu.
4. Každý proces musí mít jasně stanoveny požadavky na hmotné a informační vstupy
a požadavky na výstupy z procesu.
5. Každý proces má své interní, resp. externí zákazníky, kterým je dodávána určitá přidaná
hodnota. Interními zákazníky jsou zaměstnanci, kteří využívají výstupy práce svých
předchůdců (jiných procesů).
6. Každý proces musí mít svého vlastníka, tj. funkci v organizační struktuře, která má vůči
danému procesu přesně vymezeny odpovědnosti i pravomoci.
7. Každý proces má stanoveny základní ukazatele výkonnosti a u každého z těchto
ukazatelů výkonnosti musí být určeny cílové hodnoty (odvozené od cílů organizace).
18
8. Spokojenost interních i externích zákazníků (tzn. odběratelů výstupů z procesu) je
považována za klíčový ukazatel výkonnosti procesu.
9. Ty procesy, které nedodávají hodnotu pro interní a externí zákazníky, musí být trvale
eliminovány v zájmu snižování ztrát.
10. Úroveň výkonnosti jednotlivých procesů je systematicky porovnávána prostřednictvím
benchmarkingu s nejlepší nebo alespoň prokazatelně lepší praxí.
11. Znalosti lidí, angažovaných v procesech, jsou trvale rozvíjeny a posuzovány.
12. Odpovědnosti a pravomoci jsou vlastníkem procesu vhodně šířeny mezi všechny
zaměstnance v procesech právě v závislosti na úrovni jejich prověřených znalostí.
13. Jednotlivé procesy (jež logicky tvoří systém managementu nebo alespoň jeho
přirozenou součást – např. systém managementu kvality, bezpečnosti a zdraví při práci
apod.) jsou neustále zlepšovány v zájmu trvalého zvyšování výkonnosti celé organizace.
14. Všechny procesy musí vytvářet ucelený systém řízení, tzn., že musí být stanoveny
vzájemné vazby mezi procesy, jakož i tzv. rozhraní mezi procesy.
Obr. 2.1: Základní model procesu (ZV – zpětná vazba)

Naplnění zmíněných atributů vyžaduje, aby organizace v rámci procesního přístupu
realizovaly hlavní aktivity, představené postupovým diagramem na obrázku 2.2. Každá z tam
uvedených deseti aktivit bude krátce popsána.
1. Určení procesů potřebných pro organizaci

Pokud má být management kvality přirozenou součástí celkového systému řízení dané
organizace, pak její manažeři musí tento krok vztahovat k celkové strategii a strategickým
cílům organizace! Je doslova nezastupitelnou úlohou skupiny vrcholových manažerů, aby si
zodpovědně stanovili rozsah a návaznosti procesů, které budou do systému řízení dané
organizace začleněny. Struktura procesů musí přitom odpovídat charakteru produktů
organizace, její velikosti, organizačnímu uspořádání apod. To znamená, že stanovení procesů
19
systému managementu je v každé organizaci naprosto jedinečnou strategickou aktivitou!
Vrcholové vedení organizace může k tomuto účelu efektivně aplikovat takové nástroje, jako
např. brainstorming, multihlasování apod.
2. Definování vazeb mezi procesy organizace

Jakmile jsou vrcholovým vedením definovány procesy nutné pro úspěšné působení
organizace, je možné hledat a také popsat vzájemné vazby mezi jednotlivými procesy.
Jednotlivé procesy totiž nikdy nefungují naprosto samostatně, ale pouze jako vzájemné
propojené celky: hmotné nebo informační výstupy z určitého procesu se stávají logickými
vstupy pro některý z jiných procesů organizace. V praxi se velmi k tomuto účelu osvědčila
speciální matice vazeb procesů. Jde o poměrně jednoduchou matici, ve které se pomocí
dohodnutých symbolů identifikují možné vazby mezi procesy, jež jsou uvedeny v základních
řádcích a sloupcích matice.
Obr. 2.2: Základní činnosti při aplikaci procesního přístupu v organizacích
20
3. Vytvoření mapy procesů organizace
Mapa procesů je grafickým znázorněním posloupnosti a vazeb mezi všemi procesy
v systému managementu kvality. Každá mapa procesů měla znázorňovat, např. to, že:
▪ výstupy z jednoho procesu jsou zároveň vstupy do jiných procesů,
▪ vlastníci určitých procesů jsou také dodavatelé výstupů pro jiné procesy, kde jejich
vlastníci jsou pro předchozí proces zákazníky,
▪ vazby mezi procesy se obvykle znázorňují pomocí jednostranně nebo oboustranně
orientovaných šipek, ilustrujících kudy v organizaci vedou určité materiálové
a informační toky mezi procesy.
Ilustrativní příklad mapy procesů obchodní organizace je na obrázku 2.3.
Obr. 2.3: Příklad mapy procesů obchodní organizace (Z – zákazník)

Výraznou předností map procesů je skutečnost, že jednoduchým způsobem ilustrují, co
se v určité organizaci děje. Jde tedy o dynamický popis chování organizace, na rozdíl
od klasických organizačních struktur, jež deklarují, jaké pracovní pozice v organizaci existují,
ale nikoli to, co dělají. Mapy procesů jsou velmi důležitou součástí dokumentace v systémech
4. Určení vstupů a výstupů v procesech organizace

Z mapy procesů však obvykle nelze vyčíst, jaký je charakter vstupů a výstupů
u jednotlivých procesů, tzn., zda se jedná o materiál, polotovary, služby nebo informace.
Identifikace všech významných vstupů a výstupů, které se vztahují k jednotlivým procesům
systému managementu kvality je tak dalším krokem při praktické aplikaci procesního přístupu.
21
V této souvislosti je široce doporučovanými nástroji tzv. ptačí perspektiva procesů, želví
diagram, resp. tabulky.
5. Určení rozhraní mezi procesy systému managementu

Mnoho problémů s procesně orientovaným řízením je spojeno s nevhodně, resp. nejasně
vymezenými tzv. rozhraními mezi procesy. Pojem rozhraní zde má poněkud odlišný význam
v porovnání s tím, jak je chápán např. v teorii informačních systémů. V procesně
orientovaném managementu kvality je rozhraní mezi procesy fyzicky existující místo
v organizaci, kde budou spolehlivě a za stanovených podmínek, včetně odpovědností a
pravomocí zainteresovaných osob, odevzdávány výstupy z jednoho procesu k dalšímu
zpracování, resp. užívání – tj. jako vstupy do alespoň jednoho procesu následujícího. Je přitom
zanedbatelné, zda jde o výstupy (resp. vstupy) informační nebo hmotné. Takovým rozhraním
může být určité funkční místo, sklad rozpracované výroby, cloudové úložiště apod. A také není
podstatné, zda si výsledky procesů budou předávat samotní vlastníci procesů, resp. nimi
určení zástupci. Podstatné je, aby tato rozhraní byla v popisu procesů jednoznačně
identifikována a aby všechny aktivity na rozhraních fungovaly tak, jak bylo předem
naplánováno. V praxi se ukazuje, že podcenění jednoznačného určení rozhraní může vést
k významným prodlevám v průběžné době trvání procesů, zmatkům, plýtvání a s tím spojeným
zbytečným výdajům.
6. Stanovení klíčových procesů organizace

Dalším důležitým prvkem procesně orientovaného managementu je výběr tzv. klíčových
procesů. Je totiž jasné, že v praxi ne všechny procesy v organizacích jsou stejně důležité. Proto
z čistě pragmatických důvodů by vedení jakýchkoliv organizací mělo mít jasno, na které
procesy orientovat prvořadou pozornost z hlediska jejich řízení, saturace nutných zdrojů
a samozřejmě i neustálého zlepšování jejich výkonnosti. Jednou z opakujících se chyb
v myšlení manažerů je tendence automaticky ztotožňovat tzv. hlavní procesy s procesy
klíčovými. To je ale velmi deformovaný pohled, protože např. samotná výroba (hlavní proces)
ve výrobní organizaci nemusí být automaticky procesem klíčovým – výroba na sklad bez
efektivního umístění na trzích nepřináší žádnou hodnotu. Klíčovým procesem by naopak mělo
být např. systematické zkoumání budoucích požadavků trhu. Obecně platným pravidlem je,
aby počet klíčových procesů v organizaci nepřesáhl 6 až 8. V praxi existují různé přístupy
k určování klíčových procesů a velmi často jsou spojeny s aplikací tzv. kritických faktorů
úspěšnosti. Jde o faktory, které mají fatální vliv na plnění strategie a strategických cílů
organizací a vymezují co by konkrétní organizace měly dělat v zájmu celkové strategie. Dnes
existuje poměrně široká shoda v názorech na všeobecně platné kritické faktory úspěšnosti,
kterým jsou nejčastěji:
▪ kvalita,
▪ náklady,
▪ čas a
▪ znalosti zaměstnanců.
22
Je ale samozřejmé, že v konkrétních podmínkách organizací mohou být identifikovány (např.
pomocí brainstormingu) i některé další faktory.
7. Určení vlastníků procesů organizace

Praxe potvrzuje, že v mnoha konkrétních situacích je slabou stránkou nejednoznačné
definování vlastnictví procesů. Koho můžeme vlastníkem procesu označovat? Vlastník procesu
je konkrétně existující funkce (pracovní pozice) v rámci organizační struktury, která má přímou
odpovědnost za:
▪ kvalitu výstupů z určitého procesu, tzn. za to, že výstupy budou splňovat veškeré
požadavky zákazníků i předpisů,
▪ výkonnost procesu, tzn. za to, že daný proces bude realizován s maximální efektivností,
pružností a účinností.
Nejedná se o odpovědnosti zanedbatelné. Proto by vlastníci procesu měli být vybaveni
příslušnými pravomocemi, např.:
▪ poznat požadavky zákazníků (jak interních, tak i externích),
▪ definovat své požadavky na vstupy a zdroje daného procesu,
▪ přístup k databázím s informacemi, které jsou potřebné k objektivnímu rozhodování
vztahujícímu se k procesu,
▪ monitorovat a řídit proces, včetně např. pravomoci intervenovat v procesu, zastavovat
výrobu apod.).
8. Nastavení ukazatelů výkonnosti procesů organizace

Důležitou činností při aplikaci procesního přístupu je správné určení ukazatelů výkonnosti.
Je vyžadováno, aby u všech procesů organizace byla měřena jejich výkonnost, tj. schopnost
procesu dosahovat plánované cíle. Z praktického hlediska můžeme pro tento účel využít dvě
skupiny ukazatelů výkonnosti:
▪ univerzální, což jsou indikátory, které můžeme využít při měření všech nebo většiny
podnikových procesů. Zkušenosti potvrzují, že tyto ukazatele obvykle bývají propojeny
s takovými kategoriemi, jako jsou čas, náklady, rozsah neshod, změny prostředí
a pružnost reakce na změny. Pozitivní změny ve vývoji těchto ukazatelů by se měly
projevit i zvyšováním míry spokojenosti jak interních, tak i externích zákazníků –
odběratelů výstupů z procesů.
▪ speciální jsou ukazatele, aplikovatelné pouze na jeden nebo několik podobných
procesů. U výrobních procesů může jít např. o produktivitu na pracovníka, výtěžnost
vstupů, poměr materiálových nákladů k hodnotě shodných výstupů, průměrnou
ziskovost na pracovníka, celkovou efektivnost zařízení atd. U nevýrobních procesů jde
vždy výhradně o to, aby tyto ukazatele zachytily všechny podstatné znaky takových
procesů. Např. pro měření výkonnosti procesů nákupu to mohou být: průměrné
náklady na vyhledání jednoho způsobilého dodavatele, podíl nákladů na audity
u dodavatelů na celkových nákladech nákupu, průměrná doba reakce na požadavky
interních zákazníků (např. výroby), apod.
23
Informace o vývoji ukazatelů výkonnosti jsou důležitým informačním vstupem
pro vlastníky procesů, aby byli schopni rozhodovat o případných intervencích, resp.
zlepšeních.
9. Dokumentování procesů organizace

Standardní součástí řízené dokumentace je v managementu kvality i podrobný popis
procesů, např. v podobě tzv. karet procesů. Detailní popis jednotlivých procesů musí ctít
zásady procesně orientovaného managementu, v popisu procesů by neměly chybět i
informace, týkající se:
▪ názvu, resp. čísla procesu,
▪ definování vlastníka procesu,
▪ seznamu předcházejících procesů,
▪ seznamu vstupů do procesu,
▪ výčtu nutných zdrojů pro realizaci procesu,
▪ vymezení všech zásadních regulátorů, včetně závazné legislativy a právních předpisů,
▪ podrobného popisu průběhu procesu (nejlépe formou vývojových diagramů),
▪ ukazatelů používaných pro monitorování a měření výkonnosti procesů,
▪ tzv. rozhraní mezi danými a následujícími, resp. předcházejícími procesy,
▪ seznamu výstupů a navazujících procesů,
▪ seznamů dodavatelů a zákazníků,
▪ identifikace kontrolních bodů, tj. míst k realizaci ověřování shody apod.
Dokumentování procesů musí ctít všechny pravidla a postupy tzv. řízení
dokumentovaných informací, která budou blíže představena v následující kapitole.
10. Řízení a zlepšování výkonnosti procesů organizace

Vhodné dokumentování procesů je podmínkou dlouhodobé opakovatelnosti jednotlivých
činností. Pro vlastníky procesů je pak dokumentace podstatným kritériem, vůči kterému „své“
procesy operativně řídí, když k tomu logicky využívá i údaje z měření výkonnosti. Mezi
pravomoci vlastníka procesu pak patří i jeho rozhodnutí o možném dalším zlepšování procesů.
Metodologie a postupy neustálého zlepšování budou diskutovány podrobněji v kapitole 9.
Závěrem k výkladu o aplikaci procesního přístupu je nutné zdůraznit, že výše uvedený
deseti krokový algoritmus má obvykle charakter velmi složitého projektu, zasahujícího celou
organizaci a často i velmi významně měnící dosavadní přístupy a postupy práce mnohých
pracovníků. Celý popis tohoto algoritmu byl navíc jen velmi stručný, a i proto podrobnější
seznámení s jednotlivými kroky bude tématem cvičení, resp. konzultací z tohoto předmětu.

• procesní přístup,
• proces,
24
• mapa procesů,
• rozhraní mezi procesy,
• výkonnost procesu,
• vlastník procesu.

3. NENADÁL, J.: Systémy managementu kvality. Co, proč a jak měřit. Praha.
4. VYKYDAL, D. – NENADÁL, J.: Systémy managementu kvality. (studijní
opory). Ostrava: VŠB-TU Ostrava. 2015. ISBN 978-80-248-3718-5
5. Process Clasification Framework. Version 5.1. September 2009. Houston.
APQC. 2009, 19 p.
6. CIENCALA, J. a kol.: Procesně řízená organizace. Praha. Professional
Publishing. 2011, 204 s. (ISBN 978-80-7431-044-7
25
3. KONCEPCE MANAGEMENTU KVALITY. KONCEPCE ISO

• porozumět normativnímu a filozofickému pojetí managementu kvality,
• interpretovat základní znaky a odlišnosti jednotlivých koncepcí managementu
kvality,
• pochopit účel a povahu jednotlivých norem ISO ř. 9000 v jejich aktuálním
vydání,
• porozumět základním požadavkům na systémy managementu kvality,
definovaným normou ČSN EN ISO 9001:2016.
Výklad
3.1 ZÁKLADNÍ KONCEPCE SOUČASNÉHO MANAGEMENTU KVALITY
V úvodu (a také v návaznosti na informace o historickém vývoji managementu kvality

v části 1.3 těchto textů) je žádoucí připomenout, že svět dnes rozlišuje dva fundamentálně
odlišná pojetí managementu kvality:
• filozofické a
• normativní.
Filozofické pojetí představuje mimoevropský přístup a jeho klíčovým představitelem je
TQM. Už v r. 1995 James Corrigan např. napsal, že: „TQM je filozofie managementu, formující
všemi zainteresovanými stranami řízenou a učící se organizaci k tomu, aby se dosáhlo
naprosté spokojenosti těchto zainteresovaných stran díky trvalému zlepšování účinnosti
procesů“. Což znamená, že TQM není možné považovat za rigidní soustavu požadavků a
pravidel, ale za naprosto otevřený systém, doslova „nasávající“ do sebe to nejlepší
z celosvětové praxe a posléze tvořivě adaptované do vlastního prostředí všech možných
organizací. Pro mnohé manažery však TQM představuje obtížně uchopitelný přístup k řízení,
a proto se ve světě vyvinulo hned několik modelů, v současnosti nejčastěji označovaných jako
modely excelence organizací.
Normativní pojetí je typicky evropským přístupem k managementu kvality a vychází
z toho, že je potřebné alespoň základní principy, požadavky a postupy standardizovat
v dokumentech, jež budou pokud možno celosvětově respektovány. V tomto smyslu je
nezastupitelná role ISO (International Organization for Standardization), jež navrhuje,
schvaluje a vydává normy, které se přímo váží i na problematiku managementu kvality a s tím
spojených systémů. Blíže viz www.iso.org.
26
Z praktického hlediska tato dvě pojetí managementu kvality ovlivnila i vývoj tzv. koncepcí
managementu kvality, kterými je třeba rozumět možné alternativní přístupy k naplňování
principů managementu kvality, popsaných v předchozí kapitole tohoto textu. Postupně se
vyvinuly tyto tři koncepce managementu kvality:
• koncepce ISO,
• koncepce odvětvových standardů,
• koncepce TQM.
Obr. 3.1: Soudobé koncepce managementu kvality (ZS – zainteresovaná strana)

V obrázku 3.1 jsou tyto koncepce rozlišeny jednak podle toho, jak komplexní systém
managementu v organizacích umožňují vytvářet a rozvíjet a také z hlediska nároků na znalosti
lidí a potřebu dalších zdrojů, finanční prostředky nevyjímaje. Koncepce ISO a odvětvových
standardů vychází z normativního pojetí managementu kvality, koncepce TQM, jak už bylo
zmíněno, preferuje pojetí filozofické.
Koncepce ISO
Z obrázku 3.1 vyplývá, že koncepce ISO je z nich nejméně náročná, nicméně ve světě asi
nejrozšířenější. Je založena na souboru norem vydávaných Mezinárodní organizací pro
normalizace, běžně známých jako normy ISO ř. 9000. Bází této koncepce je v současnosti
27
čtveřice norem, jež jsou rovněž převedeny do systému norem ČSN a jsou zároveň i normami
evropskými:
• ČSN EN ISO 9000:2016 Systémy managementu kvality – Základy a slovník,
• ČSN EN ISO 9001:2016 Systémy managementu kvality – Požadavky,
• ČSN EN ISO 9004:2019 Management kvality – Kvalita organizace – Návod k dosažení
udržitelného úspěchu,
• ČSN EN ISO 19011:2019 Směrnice pro auditování systémů managementu.
Kromě nich existuje i relativně početná doplňková řada norem ISO 10000, z nichž každá
se orientuje na návody, jak naplňovat některé konkrétní požadavky normy ISO 9001, např.
požadavek na řízení dokumentů a záznamů, tvorbu plánů kvality, měření spokojenosti
zákazníků apod. Charakteristickým rysem koncepce ISO je její naprostá univerzálnost: normy
ISO ř. 9000 i 10000 je možné aplikovat v jakémkoli odvětví a ve všech typech organizací – jsou
tzv. generické. Norma ČSN EN ISO 9001:2016 je celosvětově respektovaným standardem,
který vymezuje bazické požadavky na systémy managementu kvality. I proto se těmto
požadavkům budeme věnovat podrobněji v části 3.2. Norma ČSN EN ISO 9004:2019 neurčuje
striktní požadavky, ale pouze doporučení, co by organizace měly dělat v zájmu toho, aby
úspěšně existovaly i v náročném konkurenčním prostředí. Jedinečná je tato norma tím, že
poprvé vůbec zavádí pojem tzv. kvality organizací. Norma ČSN EN ISO 9000:2016 je jakýmsi
introduktivním dokumentem, uvádějící uživatele do světa kvality. Definuje i sedm základních
principů managementu kvality (interpretovali jsme je v části 2.1) a podstatnou částí je zde
i soubor definic pojmů, které další normy ISO ř. 9000 používají. My už jsme např. z této normy
využili definici pojmu „kvalita“ a v dalších kapitolách se s některými dalšími definicemi zcela
jistě setkáme.
Koncepce odvětvových standardů

Typickým znakem koncepce odvětvových standardů je to, že generické vůbec nejsou. Byly
a jsou totiž vytvářeny tak, aby postihovaly charakter a zvláštnosti jednotlivých odvětví
ekonomiky (telekomunikace, zdravotnické prostředky, kolejová vozidla, jaderná bezpečnost
apod.). Obvykle tyto standardy respektují a přebírají všechny požadavky i strukturu normy ISO
9001:2015, ale navíc vymezují mnohé specifické požadavky jednotlivých odvětví. I proto je
tato koncepce obecně považována za náročnější než samotná koncepce ISO. V obr. 3.1 jsou
představeny dva z nejnovějších odvětvových standardů: IATF 16949:2016 a AS 9100:2016.
První z nich definuje požadavky na systémy managementu kvality v automobilovém průmyslu,
druhý pak platí v leteckém průmyslu a byl vydán prostřednictvím IAQG (International
Aerospace Quality Group – blíže viz www.iaqg.org). Zatím poslední ze série odvětvových
standardů byla v r. 2017 vydána zcela nová norma ISO/TS 22163:2017 vymezující požadavky
na systémy managementu kvality všech výrobců a dodavatelů v odvětví kolejových vozidel.
Koncepce TQM
Jak už bylo zmíněno, filozofické pojetí managementu kvality bylo rozvinuto do koncepce,
která jako jediná není a ani nemůže být odvozena od obligatorních standardů. Aby však bylo
28
možné tuto koncepci vůbec v praxi realizovat, bylo na světě vytvořeno mnoho k tomu
určených nástrojů, obvykle označovaných jako modely excelence. V Evropě hraje v tomto
směru zcela rozhodující roli EFQM Model, navržený a prosazovaný Evropskou nadací pro
management kvality (European Foundation for Quality Management – EFQM) – blíže viz
www.efqm.org. Jeho poslední verze, uplatňovaná od r. 2020, je tvořena základním rámcem
zobrazeným na obrázku 3.2. EFQM Model aplikuje filozofické pojetí managementu kvality
v podobě mnoha konkrétních doporučení, co by organizace měly dělat v zájmu dosahování
nadprůměrných výsledků výkonnosti. Tato doporučení jsou logicky strukturována do tří
základních oblastí:
• směřování,
• realizace,
• výsledky.
Obr. 3.2: Výchozí rámec EFQM Modelu, verze 2020

V těchto oblastech je poté definováno 7 tzv. hlavních kritérií. Hlavní kritéria jsou zřejmá
z obrázku 3.2 a vždy jsou věnována určité oblasti procesů. Kritéria 1 až 5 (v obrázku 3.2 modře
zbarvená) vytvářejí tzv. budoucí potenciál, předpoklady organizace k dosahování trvalého
úspěchu a jsou ještě podrobněji členěna na tzv. dílčí kritéria. Kritéria 1 a 2 (světle modrá) se
přitom věnují všem aspektům strategického řízení, zatímco kritéria 3 až 5 (tmavě modrá)
doporučují, co by organizace měly dělat, aby strategické směřování organizace naplnily.
29
Kritéria 6 a 7 (v obrázku 3.2 zeleně zbarvená) se potom plně orientují na organizací
dosahované výsledky, když zejména kritérium 7 vychází ze systematického vyhodnocování
údajů a informací zpětné vazby od všech zainteresovaných stran, především pak zákazníků.
Podobně jako normy ISO ř. 9000, je i EFQM Model tzv. generický, tzn. uplatnitelný
ve všech typech organizací. Primárním smyslem tohoto modelu je inspirovat organizace
k jejich dalšímu rozvoji a zlepšování systémů řízení. Důležitou roli však hraje i při posuzování
žadatelů o tzv. EFQM Globální cenu za excelenci (EFQM Global Excellence Award).
3.2 ÚČEL A POŽADAVKY ČSN EN ISO 9001:2016
V předchozí části jsme se zmínili o tom, že jednou z klíčových norem v souboru norem ISO
ř. 9000 je norma ČSN EN ISO 9001:2016 Systémy managementu kvality – Požadavky. Nejenom
v českém prostředí tvoří obvykle základy jakýchkoli aktivit v oblasti rozvoje managementu
kvality. A bezpochyby každý z Vás se dříve nebo později s požadavky tohoto standardu setká.
Proto se nyní podrobněji zaměříme na vysvětlení povahy a účelu této normy a také na stručný
popis alespoň základních požadavků na systémy managementu kvality, jež tato normy
předepisuje bez ohledu na to, zda budou aplikovány v malých nebo velkých organizacích,
výrobních podnicích nebo organizacích poskytující služby (protože už víme, že tento standard
je tzv. generický).
Hlavním účelem této normy je, že harmonizuje základní požadavky na systémy
managementu kvality v celosvětovém kontextu. Dokladem její vážnosti je to, že byla převzata
do národních standardizačních systémů už více než 170 zeměmi. Zároveň je však celosvětově
respektována jako kriteriální báze tzv. posuzování třetí stranou, tj. certifikace systémů
managementu kvality. Kapitola 10 těchto textů se přístupům k posuzování shody, a tedy
i k certifikaci bude věnovat podrobně. Nejnovější verze normy ČSN EN ISO 9001:2016 rovněž
využívá procesní přístup, když systém managementu kvality modeluje jako soubor na sebe
navazujících procesů – viz obrázek 3.3. Tomuto procesnímu rámci pak odpovídají i jednotlivé
kapitoly normy, v obrázku 3.3 očíslované jako (4) až (10). Tyto kapitoly totiž stanovují závazné
požadavky na systémy managementu kvality, na rozdíl od kapitol 0 až 3, jež jsou pouze
vstupními informacemi k použití normy. Dále představíme ty hlavní požadavky z kapitol 4 až
10 normy ČSN EN ISO 9001:2016.
Kapitola 4: Kontext organizace

Kontextem organizace je kombinace interních a externích aspektů, jež mohou mít vliv
na přístup organizace k rozvoji a dosahování cílů.
Norma v této kapitole vyžaduje, aby organizace:
a) určila, monitorovala a přezkoumávala interní a externí aspekty, které ovlivňují
schopnost organizace dosahovat zamýšlené výsledky.
Interními aspekty mohou např. být: nepříznivá struktura pracovních sil, zastaralost
výrobních technologií apod. Externími aspekty lze chápat vývoj politické situace,
30
působení na životní prostředí, nedostatek některých vstupních materiálů apod. V praxi
jsou tyto aspekty považovány za možná rizika, jež je nutné systematicky řídit.
Obr. 3.3: Procesní rámec systémů managementu kvality dle ČSN EN ISO 9001:2016
b) určila zainteresované strany a porozuměla jejich požadavkům.

S pojmem „zainteresovaná strana“ jsme se setkali už v kapitole 1. Je tedy na
vrcholovém vedení organizace, aby si vybrala a stanovila relevantní zainteresované
strany a systematicky zkoumala, komunikovala a posléze také naplňovala jejich
potřeby i očekávání.
c) určila hranice a rozsah aplikovatelnosti systému managementu kvality (dále SMK).
Zde je vyžadováno, aby vrcholové vedení organizace rozhodlo, jakou část organizace
budovaný SMK ovlivní. Může se jednat např. o celou organizaci nebo její organizační
části, jako závody, fakulty, divize, ale také o konkrétní výrobky a služby.
d) určila procesy potřebné pro SMK a jejich vzájemné vazby.
V tomto případě jde prakticky o všechny aktivity, jež byly popsány v souvislosti
s aplikací procesního přístupu v části 2.2.
e) udržovala dokumentované informace pro podporu procesů.
Dokumentovanými informacemi se zde myslí veškeré postupy, které formou řízené
dokumentace (karet procesů atd.) v rámci realizace procesů využívá.
31
f) uchovávala dokumentované informací.
Na rozdíl od předchozího požadavku je třeba tento požadavek vnímat jako nutnost
uchovávat všechny nutné záznamy o dosažených výsledcích v procesech (např.
záznamy o shodě výrobků, smlouvy s dodavateli apod.).
V části 3.3 zmíníme činnosti tzv. řízení dokumentovaných informací podrobněji.
Kapitola 5: Vedení (leadership)

Tato kapitola normy ČSN EN ISO 9001:2016 vymezuje roli vrcholového vedení organizací
při aplikaci principu vůdcovství (viz část 2.1). Vrcholové vedení musí:
a) prokazovat svůj závazek vzhledem k SMK.
Tento závazek se týká přijetí odpovědnosti za efektivnost SMK, za implementaci
požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2016 do procesů organizace, za zajišťování
potřebných zdrojů pro SMK apod.
b) prokazovat své závazky vzhledem k zákazníkům.
Závazek vzhledem k zákazníkům se týká trvalého uspokojování požadavků zákazníků,
jakož i řízení rizik a příležitostí, jež uspokojování zákazníků mohou ovlivňovat.
c) vytvářet a komunikovat politiku kvality.
Politikou kvality je chápán dokument, ve kterém se vrcholové vedení oficiálně zaváže
kromě jiného k trvalému zlepšování a rozvoji SMK. Jde o velmi zásadní
dokumentovanou informaci, která musí být sdělena a zpřístupněna všem pracovníkům
organizace.
d) přidělovat a sdělovat odpovědnosti a pravomoci.
Vrcholové vedení musí pro všechny své pracovníky jasně specifikovat jejich
odpovědnosti (za to, co bylo nebo nebylo realizováno) a pravomoci (možnosti něco
realizovat). V praxi to má být zajištěno vhodným popisem funkčních míst (pracovních
pozic) v organizační struktuře nebo popisem tzv. rolí pracovníků, což jsou např.
vlastníci procesů, interní auditoři apod.
Kapitola 6: Plánování
V této kapitole jsou kladeny následující požadavky týkající se strategického plánování
v rámci SMK. Vyžaduje se:
a) zvažování rizik a příležitostí vzhledem k SMK a plánování činností k jejich ošetření.
Na základě identifikovaných interních a externích aspektů v rámci stanovení kontextu
organizace (kap. 4 normy ČSN EN ISO 9001:2016) musí být identifikována, analyzována
a hodnocena všechna související rizika a potenciální příležitosti v SMK.
b) plánování cílů kvality pro všechny relevantní úrovně a procesy.
Cílem kvality rozumíme obvykle kvantifikovatelné charakteristiky produktů i procesů,
jež organizace hodlá dosáhnout v budoucnosti při naplňování politiky kvality. Tyto
cíle musí být určeny pro všechny organizační úrovně, tzn. pro všechny organizační
jednotky i procesy tak, aby zajišťovaly plnění strategických záměrů organizace.
Zásadním požadavkem je, aby všechny cíle byly měřitelné.
32
c) plánování zdrojů a postupů k dosažení cílů kvality.
Stanovení cílů kvality určí, čeho má být dosaženo. Požadavkem ale také je, aby bylo
určeno (naplánováno):
• co se bude dělat,
• jaké zdroje pro to budou potřebné a požadované,
• kdo bude odpovědný za splnění cíle,
• kdy musí být cíl splněn,
• jakým způsobem bude hodnoceno, zda bylo dosaženo plánovaných výsledků.
d) plánování změn.
V průběhu času se logicky vyskytnou situace, které vyvolají potřebu změn v SMK
organizace (zařazení nových procesů, rozšíření rozsahu působnosti SMK na další
organizační jednotky, implementace speciálních požadavků zákazníků na SMK apod.).
Tyto změny musí být realizovány výhradně plánovaným způsobem, např.
prostřednictvím projektů.
Kapitola 7: Podpora
Požadavky v této kapitole normy ČSN EN ISO 9001:2016 se týkají především tzv.
podpůrných (pomocných) procesů. To jsou procesy, které se sice bezprostředně nepodílejí
na vytváření hodnoty pro zákazníky, ale jsou pro existenci a poslání organizace nezbytné.
Organizace musí:
a) určovat a poskytovat zdroje pro SMK.
Jde o všechny hmotné a informační zdroje, které jsou potřebné pro vytvoření,
udržování a zlepšování systému managementu kvality a jeho procesů.
b) zabezpečovat řízení lidí a rozvoj jejich odborné způsobilosti.
Je nutné, aby organizace stanovila počty a úroveň odborné způsobilosti svých
pracovníků tak, aby SMK fungoval efektivně. Je zde přímá vazba na požadavek řízení
znalostí.
c) řídit infrastrukturu.
Infrastruktura je systém vybavení, zařízení a služeb potřebný pro provoz organizace.
V praxi jde o všechen hardware i software organizace, včetně strojů budov apod.
Organizace musí mít k dispozici dostatek takové infrastruktury, která je nutná pro
fungování procesů SMK a pro dosahování shody produktů.
d) řídit prostředí k vykonávání procesů.
Pracovní prostředí je soubor podmínek, za nichž se provádí práce. Organizace musí
zajišťovat a udržovat takové pracovní podmínky (teplota na pracovištích, vlhko, světlo
apod.), které jsou nutné pro fungování procesů SMK a pro dosahování shody produktů.
Norma ovšem v tomto případě počítá i se sociálními a psychologickými podmínkami.
e) poskytovat zdroje pro monitorování a měření.
V praxi se jedná o všechna měřicí a monitorovací zařízení, která slouží k ověřování
shody produktů i procesů. Organizace musí stanovit, jak bude taková zařízení
obstarávat, udržovat, evidovat apod. Často se podobné aktivity v organizacích označují
33
jako metrologická služba, jež musí splňovat i požadavky Zákona č.505/1990 o
metrologii v aktuálním znění.
f) řídit znalosti.
Znalosti jsou informace s návodem na jejich použití. Znalosti pracovníků jsou dnes
považovány za nejdůležitější nehmotný kapitál organizací. Řízení znalostí pak zahrnuje
takové dílčí procesy, jako je definování znalostí, jejich získávání, udržování, šíření a
uchovávání (např. i formou vhodné dokumentace). Organizace pro tyto aktivity musí
určit způsoby jejich realizace.
g) zabezpečovat kompetence svých pracovníků.
Kompetence je schopnost využít znalosti a dovednosti k dosažení zamýšlených
výsledků. Organizace musí určit a zabezpečit potřebnou úroveň kompetencí (odborné
způsobilosti) svých pracovníků (včetně výcviku) a povědomí jejich vlivu na
zabezpečování a zlepšování kvality.
h) zabezpečovat interní a externí komunikaci.
Organizace musí stanovit způsoby, obsah, odpovědnosti i pravomoci pro interní a
externí komunikaci, týkající se všech aspektů SMK. Ukazuje se, že komunikace
zabezpečovaná prostřednictvím elektronických platforem a médií je mnohem méně
účinná než komunikace přímá.
i) řídit dokumentované informace.
Tomuto požadavku bude věnována část 3.3.
Kapitola 8: Provoz
V této poměrně rozsáhlé kapitole jsou v normě ČSN EN ISO 9001:2016 vymezeny
požadavky vztahující se k tzv. hlavním procesům organizací, od určování požadavků
na produkty, přes návrh a vývoj, nakupování, výrobu a poskytování služeb až po činnosti
po dodání a řízení neshodných výstupů. Shrňme alespoň ty nejdůležitější požadavky:
a) operativní plánování a řízení procesů.
Všechny procesy, týkající se provozu musí být řízeny za stanovených podmínek.
Pravomoci a způsoby k tomuto řízení musí být přesně stanoveny.
b) stanovení a přezkoumání požadavků týkajících se výrobků a služeb.
Organizace musí vhodně komunikovat se svými zákazníky a dalšími zainteresovanými
stranami, aby co nejpřesněji identifikovala zejména jejich budoucí požadavky. Kromě
toho musí identifikovat i všechny požadavky příslušných zákonu a předpisů. Tyto
požadavky totiž tvoří klíčové vstupní informace pro návrh a vývoj produktů.
c) návrh a vývoj výrobků a služeb.
Návrh a vývoj je soubor procesů, převádějících požadavky na objekt na podrobnější
specifikace. Jde o aktivity, ve kterých je možné zásadním způsobem ovlivnit výslednou
kvalitu produktů i procesů a v praxi zahrnují např. výzkum a vývoj, přípravu výroby,
zpracování návrhu a projektů. Organizace zde musí zajistit, aby procesy návrhu a vývoje
garantovaly schopnost plnit požadavky. Některým aspektům managementu kvality
návrhu a vývoje bude patřit kapitola 4.
34
d) řízení externě poskytovaných procesů, výrobků a služeb.
Každá organizace nakupuje hmotné produkty nebo služby. Dodávající organizace se
v normě označují jako externí poskytovatelé. Procesy nákupu musí být vhodně řízeny
a popisu požadavků v této oblasti se bude věnovat kapitola 5.
e) výroba a poskytování služeb.
Organizace musí pro vlastní výrobu, resp. poskytnutí služby zabezpečit dostupné
dokumentované informace (pracovní postupy apod.), vhodnou infrastrukturu, lidské
zdroje, realizovat předepsaná měření a monitorování, realizovat opatření k prevenci
před lidskými chybami, zajistit identifikaci, sledovatelnost, ochranu výstupů, chránit
majetek zákazníka apod. K této problematice se vrátíme v kapitole 6.
f) uvolňování výrobků a služeb.
Činnosti uvolňování výrobků a služeb zahrnují kromě jiného i vhodné postupy finálního
ověřování shody, dokumentování výsledků tohoto ověřování, rozhodování o odeslání
zásilky odběratelům apod. Požadavky na uvolňování stanovené ČSN EN ISO 9001:2016
jsou často doplněny zvláštními požadavky zákazníků, týkající se obalů, forem přepravy
a skladování apod.
g) řízení neshodných výstupů.
Neshodné výstupy jsou jakékoli výsledky procesů, které neplní požadavky. Organizace
musí uplatňovat vhodné postupy identifikace, separace, přezkoumání a
dokumentování neshodných výstupů, jakož i postupy přijímání a realizace vhodných
opatření k nápravě. I k tomuto problému se vrátíme v kapitole 6.
Kapitola 9: Hodnocení výkonnosti

Můžeme říci, že tato kapitola ČSN EN ISO 9001:2016 se věnuje nutným aktivitám, v rámci
nichž organizace, případně zástupci jiných zainteresovaných stran posuzují a hodnotí
podstatné aspekty fungování SMK organizace a jeho celkové výkonnosti. Často se zde používají
termíny „monitorování“ a „měření“. Monitorování je určování stavu systému, procesu,
výrobku, služby nebo činnosti. Měření je proces ke stanovení hodnoty určitého objektu.
Hodnocení výkonnosti se tak realizuje prostřednictvím následujících požadavků:
a) určení objektů monitorování, měření, analýz a hodnocení.
Organizace musí hodnotit výkonnost svého SMK, přičemž je nutné stanovit:
• co je nutné monitorovat a měřit,
• metody, postupy a indikátory podobných monitorování a měření, včetně na to
navazujících analýz dat,
• časové intervaly těchto monitorování a měření,
• formy zaznamenávání a přezkoumávání příslušných výsledků.
b) monitorování spokojenosti zákazníků.
Spokojenost zákazníka je vnímání zákazníka týkající se stupně plnění jeho
požadavků. Organizace musí určit způsoby získávání, monitorování a měření a
přezkoumání relevantních informací. Jedná se o důležitý požadavek na rozvoj zpětné
vazby od externích zákazníků.
35
c) interní audit.
K získávání informací o tom, zda SMK odpovídá požadavkům organizace, norem a zda
je tento systém funkční, norma vyžaduje plánování, realizaci a rozvoj tzv. interních
auditů. Problematika auditování je námětem kapitoly 8.
d) analýza a hodnocení údajů.
Organizace musí stanovit vhodné způsoby zpracovávání dat a informací ze všech
prováděných monitorování a měření. Tyto způsoby musí zahrnovat aplikaci vhodných
statistických metod, software, ověřování validity dat apod.
e) přezkoumání vedením.
Výstupy z analýzy dat a informací jsou klíčové informační vstupy pro tzv. přezkoumání
SMK vrcholovým vedením organizace. Cílem je zjistit, zda SMK umožňuje naplňování
základních cílů a funkcí managementu kvality. Organizace musí určit vhodné formy
tohoto přezkoumání, role jeho účastníků, frekvenci přezkoumání a zaznamenávání
rozhodnutí, jež by zásadně měla vést k dalšímu zlepšování a rozvoji SMK.
Závěrem k výkladu požadavků v této kapitole je nutné zdůraznit, že tzv. měření se zde
soustřeďují ne na ověřování shody výrobků a služeb (tzn. na měření technická), ale výhradně
na měření systémová, tj. taková, která poskytují informace o fungování SMK.
Kapitola 10: Zlepšování

Tato kapitola je odrazem aplikace principu neustálého zlepšování (viz kapitola 2). Jsou zde
definovány následující požadavky:
a) určení příležitostí ke zlepšování.
Organizace musí vhodným způsobem objektivně určovat příležitosti ke zlepšování a
zvyšování spokojenosti zákazníků. Nejvhodnější platformou je přezkoumání vedením,
které bylo charakterizováno v rámci požadavků kapitoly 9 normy ČSN EN ISO
9001:2016.
b) opatření k nápravě.
Opatření k nápravě jsou opatření k odstranění příčiny neshody a zabránění jejímu
opakovanému výskytu. Organizace musí na výskyt neshody reagovat a přijmout
vhodná opatření k nápravě. Blíže o těchto aspektech pojedná kapitola 6.
c) neustálé zlepšování SMK.
Nestálé zlepšování jsou opakující se činnosti směřované na zvyšování výkonnosti. V
souladu s přijatým závazkem vrcholového vedení (viz požadavky normy týkající se
vrcholového vedení) organizace musí neustále zlepšovat vhodnost, přiměřenost a
efektivnost svého SMK. Musí přitom brát zřetel na výsledky analýzy dat a výstupy
z přezkoumání vedením. Možnostem a přístupům k neustálému zlepšování se vrátíme
v kapitole 9.
Při hlubším zamyšlení se nad podstatou a formulací požadavků normy ČSN EN ISO
9001:2016 lze dospět k závěru, že tyto požadavky vytvářejí bázi k nastolení pořádku
36
v organizacích. Nelze je tedy chápat jako přemrštěné, ale naopak jako pouhé minimum, jež se
logicky od dobře řízených organizací očekává.
3.3 ŘÍZENÍ DOKUMENTOVANÝCH INFORMACÍ
Jak je zřejmé z předchozí části, dokumentování postupů a dosahovaných výsledků je

nedílnou součástí prakticky všech systémů managementu kvality. Tyto administrativní činnosti
však mají svou vnitřní logiku: správné vykonávání procesů a činností musí být zajištěno i tím,
že pracovníci mají přístup k dostatečně podrobným návodům, jak mají pracovat. A na druhé
straně, zákazníci a další zainteresované strany budou vždy vyžadovat prostřednictvím
vhodných záznamů důkazy o tom, že produkty, služby i procesy splňují jejich požadavky.
Proces, který toto vše garantuje se nazývá řízením dokumentovaných informací a jeho
podstatu a formy teď popíšeme podrobněji, včetně vymezení s tím souvisejících pojmů.
Důvodem je to, že tzv. normativní pojetí managementu kvality (reprezentované normami ISO
ř. 9000 a také prakticky všemi odvětvovými standardy) má na řízení dokumentovaných
informací poměrně striktní požadavky.
Nejprve si však musíme vyjasnit hned několik pojmů, jež s touto problematikou souvisí.
Podle ČSN EN ISO 9000:2016 je:
Informace: smysluplná data.
Dokument: informace a médium, na kterém je uložena.
Dokumentovaná informace:informace, u kterých se požaduje, aby byly řízeny a organizací
udržovány, včetně médií, na kterých jsou uloženy.
Specifikace: dokument uvádějící požadavky.
Pracovní instrukce: podrobný popis provedení úkolů.
Záznam: dokument, uvádějící dosažené výsledky nebo poskytující důkazy o provedených
činnostech.
Příručka kvality: specifikace postupů a souvisejících zdrojů, které se mají použít
pro specifický objekt a kdy a kým se mají použít.
Tyto strohé formulace vyžadují doplňující poznámky:
a) ne všechny dokumenty v organizaci musí být řízeny ve smyslu dále představených
činností, týkajících se dokumentovaných informací. Jsou dokumenty, např. zápisy
z operativních porad na pracovištích, které nemusí být řízeny. A naopak: řízeným
dokumentem musí být technologické postupy atd.
b) Typickými specifikacemi jsou veškeré dokumenty, podle nichž se v organizaci
vykonávají procesy. Takovými jsou např. konstrukční dokumentace, projekty staveb,
kontrolní postupy, normy, organizační řády a mnoho dalších.
c) Tzv. příručka kvality je v managementu kvality považována za klíčový dokument, který
konkrétně popisuje, jak daná organizace naplňuje např. požadavky normy ISO 9001
nebo jiných standardů. Uchovává tak know-how organizace v oblasti managementu
37
kvality. Její součástí by např. měla být i tzv. mapa procesů, jejíž smysl byl popsán v části
2.2.
d) Na rozdíl od specifikací, záznamy jsou dokumentem, který obsahuje zápisy toho,
co organizace a její pracovníci dosáhli. Typickými záznamy jsou např. protokoly
o technické kontrole, zápisy z přezkoumání vedením atd. Účelem řízení záznamů je
uchovávat data po stanovenou dobu na vhodných nosičích a na vhodných místech,
stejně jako zpřístupňovat data všem definovaným funkcím v organizaci.
e) Rozsah řízené dokumentace je stanoven přímo příslušnými normami managementu
kvality, závaznými zákony a další legislativou nebo je určen zákazníkem. Může být ale
také ovlivněn velikostí organizace, reálnou kompetencí pracovníků, vyzrálostí systému
managementu organizace, potřebami podpory vzdáleného přístupu, dohledatelností
apod.
Rozsah řízené dokumentace obvykle ctí tzv. pyramidální strukturu dokumentace (viz
obrázek 3.4).
Obr. 3.4: Pyramidální struktura řízené dokumentace
Aby mohl jakýkoliv systém managementu kvality v praxi fungovat, musí být postaven
na vhodně zpracované dokumentaci nižších úrovní, kde se na nejnižší úrovni nacházejí
potřebné detailní dokumentované postupy typu pracovních instrukcí (např. technologických
postupů, kontrolních postupů apod.), automatizované workflow, specifikace produktů a také
celá řada externích dokumentů (např. zákony, vyhlášky, normy, direktivy EU apod.).
Dokumentace střední úrovně obvykle zahrnuje popisy jednotlivých procesů systému
managementu kvality, mapy procesů a podle potřeby se vhodně odvolává na dokumenty
nejnižší úrovně. V nejvyšší úrovni dokumentace se nachází stěžejní dokument každého
systému managementu kvality, tzv. „Příručka kvality“. Ta, jak už bylo zmíněno, by měla
důsledně popisovat to, jak jsou v prostředí dané organizace aplikovány obecné požadavky
daného standardu (např. ISO 9001:2015, IATF 16949:2016, ISO/TS 22163:2017 apod.). Na
tomto místě je vhodné uvést skutečnost, že v požadavcích revidované verze normy ISO 9001,
38
není přesně stanovena nutnost její existence. Nicméně jsou v této normě uvedeny požadavky
na udržování dokumentovaných informací o rozsahu systému managementu kvality, jeho
procesech apod. A protože tyto informace byly doposud součástí příručky kvality, jeví se jako
nanejvýš vhodné tento dokument a jeho obsah v organizacích zachovávat, ať už ponese
jakýkoliv název. Toto tvrzení potvrzuje i standard IATF 16949:2016, který i nadále příručku
kvality vyžaduje. Kromě příručky kvality má nejvyšší úroveň řízené dokumentace zahrnovat
i základní strategické deklarace jako jsou politika a cíle kvality.
Základním cílem procesu řízení dokumentovaných informací (typu specifikací) je
dosáhnout stavu, kdy v organizaci jsou tyto specifikace dostupné a v aktuálním stavu
pro všechny pracovníky, kteří je pro svou činnost potřebují nebo by je mohli potřebovat. Aby
mohl být tento cíl naplněn, mělo by řízení dokumentovaných informací (specifikací) zahrnovat
následující aktivity:
1. Definování požadavků na vznik dokumentované informace.
2. Zpracování návrhu dokumentované informace.
3. Přezkoumání a připomínkování návrhu dokumentované informace.
4. Zapracování relevantních připomínek do návrhu dokumentované informace.
5. Schválení a uvolnění dokumentované informace.
6. Distribuce a evidence dokumentované informace.
7. Výcvik zaměstnanců k popisovaným činnostem.
8. Stažení a uložení neplatné dokumentované informace.
9. Přezkoumání vhodnosti dokumentované informace.
10. Revize dokumentované informace, resp. její zrušení.
Výhody řízení dokumentovaných informací jsou zřejmé:
• řízená dokumentace v případě opakujících se činností definuje standardizovaný
postup jejich provádění, což přispívá k jasnému vymezení odpovědností a pravomocí,
zabezpečení efektivnosti vynakládaných prostředků apod.,
• obsah dokumentace uchovává know-how organizace,
• dostupné specifikace jsou užitečným návodem pro všechny pracovníky a pomáhají
jim pochopit jejich roli v organizaci,
• dokumentace může doložit správné provádění určité činnosti,
• poskytuje objektivní důkazy o naplnění požadavků,
• uchovávají znalosti organizace,
• usnadňují komunikaci s dodavateli a dalšími zainteresovanými stranami,
• vytváří základnu kritérií pro auditování systémů managementu kvality.
39
• normativní a filozofické pojetí managementu kvality,
• koncepce managementu kvality,
• požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2016,
• kontext organizace,
• dokumentované informace,
• pracovní prostředí,
• infrastruktura,
• znalosti,
• kompetence,
• návrh a vývoj,
• neshodný výstup,
• monitorování a měření,
• spokojenost zákazníka,
• opatření k nápravě,
• neustálé zlepšování,
• záznam apod.

3. Norma ČSN EN ISO 9004:2019 Management kvality – Kvalita organizace –
Návod k dosažení udržitelného úspěchu. Praha: ÚNMZ. 2019. 11 s.
4. Norma ČSN EN ISO 9001: 2016. Systémy managementu kvality –
Požadavky. Praha: ÚNMZ. 2016. 48 s.
5. Norma ČSN EN ISO 19011:2019 Směrnice pro auditování systémů
managementu. Praha: ÚNMZ. 2019. 69 s.
6. Kolektiv: Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. Praha: Česká
společnost pro jakost. 2016. 138 s. ISBN 978-80-02-02642-6
7. The EFQM Model. Brussels: EFQM. 2019. 49 s. ISBN 978-905236-845-0
8. Norma ČSN ISO 10013:2021 Systémy managementu kvality – Návod
k dokumentovaným informacím. Praha: ÚNMZ 2021. 26 s.
40
4. MANAGEMENT KVALITY V NÁVRHU A VÝVOJI PRODUKTŮ A PROCESŮ

• porozumět významu managementu kvality v návrhu a vývoji,
• interpretovat stěžejní přístupy a postupy managementu kvality v návrhu
a vývoji produktů i procesů,
• pochopit, že právě v etapě návrhu a vývoje lze nejefektivněji předcházet
budoucím problémům, neshodám a nespokojenosti zákazníků.
Výklad
4.1 VÝZNAM A PODSTATA NÁVRHU A VÝVOJE
Už z předchozí kapitoly je patrné, že i bazická norma ČSN EN ISO 9001:2016 má celou řadu
oprávněných požadavků na činnosti managementu kvality v etapách návrhu a vývoje. Jde o:
Soubor procesů, který převádí požadavky na specifikované znaky nebo na specifikaci
produktu, procesu nebo systému. Podle ČSN EN ISO 9000:2016 jde o soubor procesů,
převádějících požadavky na objekt do podrobněji definovaných požadavků na objekt.
Zjednodušeně řečeno, jedná se o všechny aktivity, které v organizacích začínají zkoumáním
a definováním požadavků na produkty, pokračují vypracováváním veškeré potřebné
dokumentace (tj. specifikací) pro výrobu, resp. poskytování služeb a končí uvolněním těchto
specifikací pro vlastní realizační procesy (výroba, výstavba, poskytnutí služby atd.). Význam
těchto etap lze vyjádřit několika charakteristikami:
• schopnost plnit požadavky je zde ovlivněna až z 80 %, čímž se jen potvrzuje fakt,
že kvalitu nelze pouze ověřovat,
• většinou tyto etapy vyžadují vynaložení značných zdrojů, včetně financí a znalosti lidí,
• podcenění, resp. absence některých činností managementu kvality v etapě návrhu
a vývoje může být zdrojem největších ztrát při výrobě a využívání produktu,
• obvykle není možno zpracovat exaktní plány a harmonogramy návrhu a vývoje, protože
až 40 % všech aktivit je tvořivého, intuitivního charakteru,
• reprezentuje časově nejnáročnější fázi realizace produktu. Např. je prokázáno,
že u strojírenských výrobků z celkové doby jejich realizace připadá na návrh a vývoj až
47 % času,
• je celosvětově uznávanou skutečností, že je zde největší prostor pro uplatňování
prevence chyb a problémů. Obrázek 4.1 to dokládá.
41
Tyto, ale i některé další charakteristiky znamenají, že všechny organizace, které se v rámci
své existence věnují i aktivitám, v nichž něco projektují, navrhují apod., se musí systematicky
managementu kvality v návrhu a vývoji věnovat.
Obr. 4.1 Pravděpodobnost vzniku a odhalení neshod u výrobků

Norma ČSN EN ISO 9001:2016 od organizací vyžaduje následující stěžejní činnosti:
1. Plánování fází návrhu a vývoje a způsobu jejich řízení,
v rámci kterého jde především o zvažování složitosti návrhu a vývoje, definování
odpovědností a pravomocí, určení postupů verifikace, validace a přezkoumání, určení
rozhraní mezi fázemi návrhu a vývoje, možného zapojení zákazníků, určení rozsahu
dokumentovaných informací (specifikací) atd.
2. Určení vstupů pro návrh a vývoj,
když organizace musí určit a přezkoumávat požadavky na výrobky a služby, včetně:
a) požadavků specifikovaných zákazníkem,
b) požadavků, které zákazník neuvedl, ale které jsou nezbytné pro zákazníkem
specifikované nebo zamýšlené použití,
c) požadavků stanovených organizací,
d) požadavků zákonů a předpisů, které platí pro dané výrobky a služby,
e) požadavků ve smlouvách nebo objednávkách, které se liší od dříve vyjádřených
požadavků.
Ve všech případech by měla být věnována maximální pozornost zkoumání a definování
budoucích požadavků, jelikož jen to organizaci zajistí dočasnou výhodnou pozici
v konkurenčním prostředí.
3. Řízení návrhu a vývoje,
což v praxi představuje např. zajištění kontroly v milnících návrhu a vývoje, řízení
verifikace, validace a přezkoumání a následných opatření, vedení potřebných záznamů
apod.
42
4. Zajištění souladu výstupů z návrhu a vývoje s požadavky na výrobek nebo službu,
včetně zajištění vhodnosti procesů realizace produktů, určení požadavků na měření,
stanovení kritérií přijatelnosti, řízení dokumentovaných informací o výstupech z
návrhu a vývoje.
5. Řízení změn v návrhu a vývoji,
včetně zajištění toho, aby změny nezhoršovaly schopnost plnit požadavky, včetně
přezkoumání vhodnosti a efektivnosti navrhovaných změn. Řízení záznamů o změnách.
Některým aspektům a procesům, spadajícím pod etapy návrhu a vývoje se teď budeme
věnovat podrobněji.
4.2 ZKOUMÁNÍ A DEFINOVÁNÍ POŽADAVKŮ NA PRODUKTY
Jde o aktivity, které by měly logicky stát na samém začátku návrhu a vývoje a jejichž
výstupy jsou klíčovými vstupními informacemi pro všechny konstruktéry, technology,
projektanty a další funkce, které jsou přímo do návrhu a vývoje zapojené.
Zejména u zákazníků (a do určité míry i u dalších zainteresovaných stran) můžeme hovořit
o požadavcích:
• otevřených, tedy takových, které jsou zákazníci schopni verbálně popsat,
• skrytých, jež zákazníci vnitřně pociťují, ale nejsou je schopni vyjádřit (ty jsou typické
právě situací popsanou v úvodu této části),
• na funkčnost, popisující, co by produkt měl dělat,
• upozorňujících na možnou nefunkčnost a omezení, jež by mohla bránit zamýšlenému
používání,
• současných, jejichž zkoumání se však už jeví jako ztracená příležitost,
• budoucích, které budou garantovat i vysokou míru loajality zákazníků.
V praxi samozřejmě dochází k nejrůznějším kombinacím uvedených skupin požadavků a když
si představíme, že může jít o požadavky skryté a současně budoucí, je jasné, před jak obtížnou
úlohou organizace stojí, když mají zkoumat určovat požadavky.
Ve všeobecnosti zkoumání požadavků jsou činnosti odhalující názory zákazníků a dalších
zainteresovaných stran na to, co by konkrétní produkt měl zabezpečovat a jak by měl
fungovat. Tradiční průzkumy trhu však vedou k poznání jen jakýchsi „průměrných“ potřeb a
očekávání a nemají obvykle možnost rozpoznat individuální situace, ve kterých se zákazníci i
další zainteresované strany mohou v budoucnu nacházet. To dnes už nemůže postačovat!
Naopak: mělo by se jednat o multiprofesní a týmově zajišťované aktivity, kde např.
pro odhalování budoucích skrytých požadavků mají být využíváni i speciálně připravení
psychologové.
Nejmenší problém by mělo představovat zkoumání a definování požadavků v situacích,
kdy jsou zákazníky jiné organizace. Odběratelé by měli být schopni svým dodavatelům jasně,
přesně a včas specifikovat, co a kdy od nich chtějí. Snad jedinou náročnější situaci zde
představují požadavky na to, aby dodávané produkty (obvykle komponenty) splňovaly
i požadavky předpisů zemí, do kterých pak odběratel vyváží své finální výrobky.
43
Při zkoumání budoucích požadavků zákazníků i dalších zainteresovaných stran, kdy
hodláme naslouchat jejich názorům, lze využít různé tzv. dopředné techniky sběru dat, stručně
představené v tabulce 4.1. Společným rysem dopředných technik je to, že názory
dotazovaných dovolují predikovat jejich pravděpodobné budoucí chování a potřeby. Výběr
vhodné techniky, případně jejich kombinování ovšem ovlivňují takové faktory, jako jsou
vzdálenosti zákazníků, specifika získávaných dat a informací, objem uvolněných zdrojů, možná
rizika a příležitosti apod.
Tab. 4.1: Dopředné techniky sběru dat a informací při zkoumání požadavků na výrobky a služby
Technika Výhody Nevýhody
Dotazníková + využitelná při velkém - odezva od zákazníků může
počtu dotazovaných, být malá,
+ zdrojově nenáročná - nutná je dokonalá příprava
dotazníků
Interview + umožňuje přímý - je zdrojově i časově
kontakt náročná
s dotazovanými,
+ umožňuje odhalovat
problémy zákazníků
Diskuse v ohniskových + vysoká efektivnost - vyžaduje citlivé
skupinách zkoumání, moderování a vedení
+ umožňuje dosažení
shody názorů
Pozorování + odhaluje kontext - je velmi časové náročná,
působení zákazníků, - obtížná může být
+ poskytuje hlubší pohled strukturalizace množství
než ostatní techniky získaných informací
Studium dokumentace + soustřeďuje se na - záznamy a dokumenty
kvantitativní data, nemusí vypovídat o realitě
+ neobtěžuje zákazníky u zákazníka,
+ umožňuje poznání - vyžaduje vždy kombinaci
legislativních požadavků s další technikou
Kromě zmíněných dopředných technik zkoumání požadavků může být v mnoha situacích
velmi užitečné využití i zpětných technik, kdy o budoucích požadavcích zainteresovaných stran
usuzujeme na základě analýzy zkušeností zástupců zainteresovaných stran s využitím
současných výrobků a služeb (ať už vlastních nebo konkurenčních). Typickými zpětnými
technikami zkoumání požadavků je:
a) analýza tzv. okna zákazníka,
b) analýza tzv. kritických událostí,
c) tzv. Conjoint analýza.
V doporučené literatuře lze najít podrobné informace o těchto metodách.
44
Poctivé a dostatečně propracované postupy zkoumání budoucích požadavků mohou
organizacím přinést zcela nové poznatky o tom, co vlastně zainteresované strany chtějí. A tyto
nové poznatky mohou být v rozporu s tím, jak si atraktivitu nabízených produktů doposud
manažeři organizací představovali. Bylo by fatální chybou tyto nové poznatky odmítat nebo je
podceňovat. Spolehlivost získaných informací je samozřejmě žádoucí ověřovat, ale nemůže to
vést k jejich ignoranci jen proto, že jsou v protikladu s dosavadními představami.
4.3 PLÁNOVÁNÍ KVALITY
Přenosem identifikovaných požadavků do specifikací se zabývá část návrhu a vývoje,

zejména v automobilovém průmyslu v současnosti označovaná jako „plánování kvality“.
Plánování kvality produktu je v této souvislosti charakterizováno jako strukturovaná metoda
definování a zavedení kroků nutných k zabezpečení spokojenosti zákazníka s výrobkem.
Význam plánování kvality produktů můžeme na základě celosvětových zkušeností a dobré
praxe shrnout do těchto základních bodů:
• plánování kvality produktů zásadním způsobem rozhoduje o spokojenosti zákazníků,
• v činnostech, ve kterých se plánování kvality produktů realizuje, vzniká nejvíce
neshod (viz obrázek 4.1),
• právě proto plánování kvality staví na aplikaci koncepce tzv. včasné výstrahy, jež
znamená široké uplatňování metod a nástrojů, umožňujícím účinně předcházet
vzniku neshod při realizaci produktu a jeho užívání,
• správné plánování kvality má i významný ekonomický dopad: odstraňování neshod
v průběhu plánování kvality produktu vyžaduje jen zlomek nákladů nezbytných
k odstraňování neshod v průběhu realizace a užívání produktu. Blíže viz kapitola 7,
• uplatňováním metod a nástrojů plánování kvality (kterých je velké množství a jimž se
v tomto textu nebudeme moci věnovat) organizace prokazuje, že je schopna
efektivně a účinně využívat všechny vhodné postupy k prevenci neshod a k dosažení
spokojenosti zainteresovaných stran, když současně zvyšuje důvěru zákazníků k
produktům organizace.
Pro plánování kvality produktů byla ve světě postupně rozpracována řada metodických
přístupů. Všechny však respektují klasickou metodiku plánování kvality produktů podle J. M.
Jurana. Proto rámce této metodiky blíže představíme. Obecně vychází z algoritmu, který je
prezentován obrázkem 4.2. V levé části obrázku jsou naznačeny červenou barvou hlavní
aktivity plánování kvality produktů, v pravé části pak modře identifikovány výstupy
jednotlivých aktivit. Výstupy z jednoho souboru aktivit jsou zároveň vstupy pro uskutečnění
následující aktivity (v obrázku to reprezentují šipky jdoucí šikmo zprava doleva).
Určení zákazníků
Cílové hodnoty znaků kvality navrhovaného produktu vyplývají minimálně z potřeb
a očekávání zákazníků a ze strategických cílů organizace. Je tedy potřeba znát potenciální
zákazníky, abychom mohli zjistit jejich skutečné potřeby a očekávání.
45
Zjištění požadavků zákazníků
Tento krok už byl popsán v předchozí části 4.1.
Překlad požadavků zákazníků do řeči výrobce
Zákazník, zejména konečný uživatel, své potřeby a očekávání často neformuluje v
technických specifikacích, ale ve své vlastní (jakoby laické) řeči. Úkolem pracovníků výrobce je
v takových případech transformovat (přeložit) tyto požadavky do konkrétních technických
specifikací.
Stanovení měřitelných parametrů (charakteristik) produktu
Stanovení měřitelných parametrů nových produktů je úzce spojeno s převedením všech
požadavků zákazníků i platné legislativy do technických specifikací. Nejlépe jsou technické
specifikace produktu charakterizovány číselnými hodnotami měřitelných parametrů. Jsou však
produkty, které mají i neměřitelné, atributivní charakteristiky – i ty je v takových případech
nutné identifikovat.
Zavedení měření
Pokud jsou všechny požadavky, týkající se produktu transformovány do měřitelných
parametrů produktu, jakož i do jeho možných atributivních (tj. neměřitelných) charakteristik,
musí být výrobce schopen navrhnout pro ověřování shody příslušná měření, resp. jiné postupy
ověřování shody a ty následně také provádět nebo zajistit.
Vývoj produktu
V této fázi plánování kvality se vyvíjí produkt odpovídající předtím definovaným
požadavkům zákazníků a legislativy. Kromě toho by příslušní pracovníci návrhu a vývoje měli
respektovat i některé další aspekty, jako např.:
• strategické záměry organizace;
• údaje o rozvoji a inovacích v dané oblasti produktů a technologií;
• informace o potenciálních zdrojích a možnostech organizace;
• záměry společnosti a makroekonomické trendy (např. preference některých odvětví
ekonomiky státu);
• omezující faktory (např. platná legislativa v oblasti bezpečnosti, ochrany zdraví nebo
ekologie);
• image firmy či značky;
• zájmy dalších zainteresovaných stran.
Optimalizace návrhu produktu
Za optimální je obvykle považován takový návrh produktu, u něhož jsou stejnou měrou
uspokojeny potřeby zákazníka i výrobce a minimalizovány jejich kombinované náklady.
Důležitým nástrojem optimalizace navrhovaného produktu je přezkoumání návrhu (viz
stručný popis v části 4.4).
46
Vývoj procesu
Vývojem procesu chápejme v podstatě návrh vhodných technologií výroby, či poskytnutí
služby. Již vývoj produktu by měl probíhat za účasti technologů. Zástupci technologie by se
měli alespoň účastnit hodnocení jednotlivých fází vývoje produktu. Cílem této účasti je
v dostatečném předstihu posoudit možnosti technologie ve vztahu k navrhovanému produktu
a odhalit případné nereálné parametry. Čím dříve se případné nedostatky odhalí, tím širší jsou
možnosti jejich řešení. Nedílnou součástí vývoje procesu je i vývoj řízení procesu a plánování
kontrolních míst, v nichž budou sledovány parametry procesu či produktu a zajištěna zpětná
vazba umožňující regulaci procesu.
Obr. 4.2: Postup plánování kvality produktů dle J.M. Jurana
47
Optimalizace a prokázání způsobilosti procesu
Optimalizace návrhu procesu využívá podobných metod jako optimalizace návrhu
produktu, včetně přezkoumání návrhu. Důležitou součástí ověřování vhodnosti procesu je
hodnocení jeho způsobilosti, které umožňuje kvantitativně posoudit schopnost procesu trvale
dosahovat požadované hodnoty znaků kvality produktu. Na výstupu z této části plánování
kvality jsou soubory dokumentovaných postupů pro samotnou výrobu, resp. poskytnutí
služby, včetně postupů pro ověřování shody produktu.
Převod návrhu procesu do výrobních instrukcí
V rámci transformace, pokud možno optimálního návrhu výrobního procesu do
provozního užívání by měla být způsobilost procesu a jeho ovladatelnost potvrzena
v provozních podmínkách a stanoveny příslušné výrobní instrukce. Je třeba zdůraznit, že
aktivními účastníky procesů plánování kvality produktů nejsou ani tak profesionálové v oblasti
managementu kvality (např. manažeři kvality apod.), ale pracovníci, kteří se profesně věnují
navrhování produktů a procesů, tzn. konstruktéři, projektanti, technologové apod. Bohužel,
v praxi českých organizací se ukazuje, že sami tito pracovníci si svou nezastupitelnou roli a
odpovědnosti za kvalitu výstupů z návrhu mnohdy neuvědomují a nejsou ochotni respektovat
moderní postupy a metody managementu kvality návrhu a vývoje.
4.4 PŘEZKOUMÁNÍ NÁVRHU
Důležitou metodou plánování kvality produktů je tzv. přezkoumání návrhu. Přezkoumání

návrhu představuje týmové a systematické zkoumání návrhu, resp. dosavadního řešení
s cílem vyhodnotit jeho způsobilost plnit požadavky na kvalitu, identifikovat případné
problémy a navrhnout postup jejich řešení. Norma ČSN EN ISO 9001:2016 zavádí také
požadavek na to, aby se ve vhodných etapách návrhu a vývoje výstupy přezkoumávaly
v souladu s plánovanými činnostmi. Nic však nehovoří o tom, jak by toto přezkoumání mělo
probíhat. Doporučuje se, aby tato přezkoumání byla prováděna na závěr každé fáze vývoje
návrhu a aby probíhala na různých úrovních hierarchie produktu. Přezkoumání návrhu mají
provádět týmy zkušených a objektivních odborníků, kteří nejsou zapojeni do vývoje návrhu.
Cíle přezkoumání návrhu lze charakterizovat následujícím způsobem:
• posoudit, zda návrh splňuje požadavky na vstupy pro návrh a vývoj,
• posoudit, zda je návrh skutečně nejrobustnějším a nejúčinnějším ze všech možných
řešení,
• poskytnout vhodná doporučení ke zlepšení úrovně návrhu,
• posoudit kompletnost dokumentace návrhu a vývoje,
• posoudit důkazy podporující ověření parametrů návrhu,
• posoudit nákladovost navrhovaného řešení a
• prozkoumat vlivy na prostředí a bezpečnost provozu.
Přezkoumání návrhu se má zabývat všemi oblastmi jeho kvality a jeho průběh by měl mít
přesný řád, v rámci, kterého se formou otázek a odpovědí návrh analyzuje z různých
48
odborných hledisek. Široké spektrum oblastí, které by měly být v rámci přezkoumání návrhu
posuzovány, lze dokumentovat výčtem vybraných doporučených prvků přezkoumání návrhu:
• schopnost fungovat za očekávaných podmínek používání;
• nezáměrná a nesprávná použití (např. zda nemůže nesprávné použití produktu vést
k nějakému nebezpečí);
• bezpečnost a slučitelnost s životním prostředím;
• soulad s požadavky předpisů;
• schopnost zajistit dodržování stanovených tolerancí,
• technologičnost konstrukce,
• metrologičnost konstrukce,
• přejímací kritéria (jsou se zákazníkem vyjasněna přejímací kritéria produktu?);
• skladovatelnost, snadnost instalace a likvidovatelnost;
• bezpečnost při poruše;
• analýza možností vzniku vad a jejich následků;
• požadavky na označení a instrukce pro uživatele;
• vyrobitelnost;
• výška očekávaných nákladů životního cyklu (o této kategorii nákladů se dozvíte
při studiu kapitoly 7),
• specifikace materiálů a jejich dostupnosti.
Závěry z přezkoumání návrhu tým formuluje do speciální zprávy, která je povinným
záznamem. Jeho význam je v tom, že přijaté závěry mají formu pouhých doporučení, které
předkladatel návrhu (např. konstruktér, projektant apod.) může ignorovat, ale se všemi z toho
plynoucími důsledky. Pro přezkoumání návrhu platí od r. 2006 norma ČSN EN 61 160. Tato
norma rozlišuje základní typy přezkoumání návrhu, specifikované tabulkou 4.2.
Tab. 4.2: Typy přezkoumání návrhu dle normy ČSN EN 61 160

Typ
Etapa návrhu Příklady toho, kdy je možné
Hlavní aktivity v etapě přezkoumání
a vývoje přezkoumání návrhu realizovat
návrhu
Definování • po obdržení požadavků

Stanovení požadavků na na návrh a vývoj,
vstupů pro Vstupní
produkt a procesy
návrh a vývoj • po obdržení smlouvy o návrhu
• po dokončení koncepčního
Stanovení parametrů produktu, návrhu,
Návrh
studie proveditelnosti Koncepční
koncepce
koncepce a provozu apod. • tehdy, když je nutné
odhadovat náklady
Návrh a vývoj hardware a
Podrobný • ve vhodných fázích
software, zpracování specifikací Podrobné
návrh a vývoj podrobného návrhu a vývoje
pro výrobu a poskytnutí služby
Finalizace návrhu a jeho • po dokončení podrobného
Konečný návrh Konečné
uvolnění pro realizaci návrhu a vývoje
49
4.5 ŘÍZENÍ ZMĚN NÁVRHU A VÝVOJE
Při výrobě a poskytování služeb dochází velmi často k nejrůznějším změnám původních
verzí dokumentovaných výstupů z návrhu a vývoje. Tyto změny se nejčastěji dotýkají úprav
projektové, konstrukční a technologické dokumentace, ale nelze vyloučit ani změny
nejrůznějších výkonových norem apod. Impulzů k podobným změnám je celá řada, nicméně
k těm nejvýznamnějším patří:
• návrhy a podněty ke zlepšení (včetně podání zlepšovacích návrhů apod.) ze strany
vlastních zaměstnanců,
• zjištění o nespokojenosti zákazníků s konkrétními znaky kvality,
• změny v legislativě (včetně technických norem),
• změny vyvolané změnami v kontextu organizace,
• změny vyvolané různými procesy u dodavatelů apod.
Všechny tyto podněty jsou výrazem technického i znalostního rozvoje a třebaže znamenají
určitou administrativní zátěž, logicky se jim nemůžeme bránit – spíše naopak: měli bychom je
vítat jako spolehlivý indikátor aktivit zaměstnanců k naplňování principů zapojení lidí, resp.
neustálého zlepšování, inovací a změn.
Procesu, který administrativně i technicky tyto změny reflektuje, se v praxi nejčastěji říká
změnové řízení. V tomto případě ovšem nejde o změny strategického charakteru, jenž jsou
předmětem mnoha studií a metodik pod společným názvem management změn (change
management)! Změnové řízení jsou souborem tradičních aktivit a lze očekávat, že se jich
účastní dříve nebo později naprostá většina pracovníků v organizacích. Z pohledu
managementu kvality je pak nesporně zajímavé to, že i norma ČSN EN ISO 9001:2016 zahrnuje
v osmé kapitole požadavek na to, aby změny v původním návrhu a vývoji byly řízeny, včetně
vedení potřebných záznamů. A norma IATF 16949:2016 pak k tomu přidává i povinnost, aby
tyto změny byly vždy schváleny zákazníky.
Podívejme se teď na praxí osvědčený, a i požadavkům předpisů vyhovující rámcový postup
změnového řízení, jenž by mohl být společný pro všechny typy organizací:
1. Podání návrhu na změnu
Tuto pravomoc by měl mít prakticky jakýkoli zaměstnanec organizace, který si z různých
důvodů uvědomí nutnost i užitečnost takové změny. Je nutné to udělat nejenom ústně, ale
i písemnou formou, když se charakterizuje povaha, důvody i potenciální dopady změny. Návrh
by měl být podán vždy na v systému managementu určené administrativní místo (tzn.
konkrétnímu pracovníku, do určené sekce informačního systému apod.).
2. Přezkoumání návrhu změny
Zásadně by se mělo jednat o multidisciplinární přístup, kdy k tomuto účelu jmenovaný
tým přezkoumá, připomínkuje a analyzuje to, zda navrhovaná změna bude skutečným
posunem vpřed oproti současnému stavu, jaká jsou možná rizika spojená se zavedením změny
do praxe, jaké ekonomické a další efekty změna vyvolá, zda je nutné získat souhlas zákazníků,
informovat dodavatele, resp. i další zainteresované strany, jestli navrhovaná změna nevyvolá
eskalaci dalších změn (vůči dodavatelům, v postupech ověřování shody atd.). Výhodně je
50
v tomto kroku možné aplikovat postupy vztahující se obecně k tzv. přezkoumání návrhu
a charakterizované v předchozí části této publikace. Jen zdůrazněme, že z tohoto přezkoumání
musí být vždy veden a následně udržován záznam obsahující konkrétní stanoviska jednotlivých
členů týmu a výsledné doporučení k přijetí nebo zamítnutí změny.
3. Realizace změny
Konečné schválení (resp. zamítnutí) má mít v pravomoci k tomu odborně způsobilá
funkce, jako jsou např. techničtí ředitelé apod. Je-li změna schválena, je žádoucí zpracovat
harmonogram její realizace s podrobným rozpracováním úloh jednotlivých organizačních
jednotek, včetně případného nového výcviku pracovníků, přepracování příslušné
dokumentace apod. K danému termínu se poté změna zavede do rutinního provozu.
4. Monitorování důsledků změny
Podle charakteru schválené změny by měly být po určitou dobu sledovány a analyzovány
skutečné dopady a efekty jejího zavedení jak na výkonnost interních procesů, tak i na vnější
okolí, včetně dopadů na životní a pracovní prostředí. Odpovědnost za případné a dříve
neuvažované negativní důsledky nemá navrhovatel, nýbrž schvalovatel změny!
Je jasné, že softwarová podpora (workflow atd.) sice může zjednodušit administrativní
stránku změnového řízení, nikdy ale nemůže nahradit nenahraditelné: úlohu mnohých lidí,
kteří musejí do všech popsaných kroků vkládat svůj um, tvořivost, zkušenosti a vůli měnit věci
směrem k vyšší výkonnosti nejen jednotlivých procesů, ale i celých organizací!

• návrh a vývoj,
• plánování kvality,
• dopředné a zpětné techniky sběru dat,
• přezkoumání návrhu,
• změnové řízení.

1. NENADÁL, J. a kol.: Management kvality pro 21. století. Praha. Management
Press. 2018. ISBN 978-80-7261-561-2
3. PLURA, Jiří.: Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press,
2001. ISBN 80-7226-543-1
4. JURAN, J. M.-J. A. DeFEO: Juran´s Quality Handbook. Sixth Edition. New
York: McGraw - Hill. 2010. ISBN 978-0-07-162973-7
51
5. OAKLAND, J. S.: Total Quality Management and Operational Excellence.
Text with Cases. London: Routledge. 2014. ISBN 978-0-415-63549-3
6. Norma ČSN EN 61 160:2006 Přezkoumání návrhu. Praha: Český normalizační
institut. 2006. 29 s.
7. Norma ČSN ISO 10007:2004 Systémy managementu jakosti – Směrnice
managementu konfigurace. Praha: Český normalizační institut. 2004. 20 s.
52
5. MANAGEMENT KVALITY V NAKUPOVÁNÍ
Cíl: Po prostudování této kapitoly budete schopni:

• porozumět významu managementu kvality v nakupování,
• chápat strukturu základních požadavků na management kvality
v nakupování,
• interpretovat stěžejní přístupy a postupy managementu kvality
v nakupování,
• realizovat základní procesy managementu kvality nakupování.
Výklad
Nakupováním se chápou veškeré činnosti získávání zboží a služeb v zájmu dosahování

cílů odběratelské organizace. Otázka tzv. správného nakupování je dnes diskutována v celém
světě a nakupující organizace se shodují na tom, že význam správného nakupování je možné
charakterizovat následujícím způsobem:
• zvyšuje dodávání hodnoty pro všechny zainteresované strany,
• rozvíjí vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli a inovace dodávaných produktů,
• zvyšuje kvalitu produktů a image značky odběratelských organizací,
• zkracuje dobu uvádění nových produktů odběratele na trh,
• přispívá k redukci tzv. dodavatelského rizika,
• generuje ekonomické efekty pro oba obchodní partnery,
• přispívá k získávání konkurenční výhody na trhu,
• zabezpečuje dlouhodobou existenci a trvalý úspěch dodavatelů,
• přispívá k rozvoji v rámci celého dodavatelského řetězce.
Dodavatelský řetězec je ucelenou sítí organizací zapojených do transformace surovin
a informací na výrobky a služby, jakož i organizací využívající a také posléze likvidující tyto
výrobky a služby. V dodavatelských řetězcích tak působí mnohdy i velké množství
individuálních dodavatelů. Dodavatelem je organizace dodávající výrobky nebo služby jiným
organizacím. Je třeba upřesnit, že nejnovější verze norem ISO ř. 9000 nepoužívají termín
„dodavatel“, ale „externí poskytovatel“. My však v našem textu budeme používat tradiční
a určitě srozumitelnější pojem „dodavatel“, stejně jako budeme hovořit o „dodávkách“ a ne
o „externě poskytovaných procesech, produktech a službách“, což je termín, který nacházíme
v popisu požadavků u článku 8.4 normy ČSN EN ISO 9001:2016.
53
V dnešním globalizovaném obchodním světě neexistuje organizace, která by
nenakupovala. Naopak, objem takových transakcí rapidně roste, čímž se posiluje i
problematika managementu kvality v nakupování.
5.1 PŘÍSTUPY A VÝZNAM MANAGEMENTU KVALITY V NAKUPOVÁNÍ
Jak filozofické, tak i normativní pojetí managementu kvality uvažuje i s nutností rozvíjet
péči o kvalitu v procesech nákupu. Ve všech standardech i modelech excelence tak nacházíme
části, které jsou této oblasti specificky věnovány. Za chvíli připomeneme alespoň základní
požadavky normy ČSN EN ISO 9001:2016, nicméně, ještě předtím uvedeme typické aspekty
dvou protichůdných přístupů k managementu kvality v nakupování – viz tabulka 5.1.
Tab. 5.1: Přístupy k managementu kvality v nakupování
Aspekt nakupování Tradiční přístup Moderní přístup

Vztahy mezi dodavatelem a Protivníci, bez vzájemné Spolupracující partneři
odběratelem důvěry
Délka vztahů Krátkodobé vztahy Dlouhodobé vztahy
Kritéria kvality dodávek Shoda s požadavky norem Vhodnost k použití u
zákazníků
Metody zabezpečování Kontrola a ověřování shody Prevence a zlepšování
kvality
Komunikace s dodavateli Zřídkavá a formální, Pravidelná, zaměřená na
orientovaná na smlouvy výměnu zkušeností
Báze dodavatelů Mnoho dodavatelů Pečlivě vybraní dodavatelé
Strategický přístup k Řízení nápravných opatření Řízení procesů a vztahů
dodavatelům
Plány pro nakupování Sestavovány bez ohledu na Integrovány s plány
požadavky konečných konečných zákazníků
zákazníků
Rozhodovací kritérium Cena dodávek Úplné náklady zásobování
Klíč k úspěšnému nákupu Schopnost vyjednávat Schopnost vyhledávat
příležitosti ke zlepšování
Důraz na kvalitu Dodávek Vztahů s dodavateli
Zejména poslední aspekt je poměrně zásadní a vede k tomu, že mnoho, zejména

světových organizací v zájmu naplňování principu rozvoje vztahů buduje a rozvíjí speciální
programy tzv. partnerství s dodavateli. Proč tomu ale tak je? Na tuto otázku odpovídá pár
následujících řádků, jež heslovitě popisují význam procesů managementu kvality
v nakupování:
54
a) u velké většiny finálních produktů je typické, že jejich hodnota je výrazně ovlivňována
hodnotou nakupovaných vstupů. Tento podíl činí i více než 80 % a při určitém zjednodušení
můžeme konstatovat, že podobným podílem je kvalitou dodávek ovlivňována i kvalita finálních
produktů podniků,
b) mnoho organizací eviduje opakující se nezanedbatelné výdaje spojené s nízkou kvalitou
dodávek, když neshody, které se v dodávkách vyskytují, mohou výrazně ovlivnit celkovou
výkonnost odběratelů,
c) dodavatelé i odběratelé jsou na sobě vzájemně závislí: odběratel je závislý na termínech,
objemech i míře neshodnosti dodávek, naopak dodavatel nutně potřebuje od odběratele
jasné a úplné informace o specifikacích dodávek,
d) v celém světě je zřetelný trend zejména větších organizací k soustřeďování pozornosti
výhradně na strategické funkce, jako jsou marketing, vývoj, management kvality, prodej
a servis, zatímco další procesy, výrobu nevyjímaje, jsou vytlačovány do míst s nižšími náklady.
Od takto vytvořených nových dodavatelských subjektů jsou ale vyžadovány minimálně stejné
požadavky na kvalitu dodávek, jako od bývalé mateřské organizace,
e) čím dál tím intenzivněji se prosazují v logistice koncepce dodávek právě včas (Just-in-
Time). Je zřejmé, že pokud se velikost dodávky výrazně redukuje na několik málo kusů
dopravených s téměř minutovou přesností, musí i rozsah neshod v těchto dodávkách
dramaticky klesat (např. až na úroveň ppm = 3,4, tzn. na úroveň, kdy z milionu měřených znaků
bude v průměru pouze 3,4 mimo tolerance),
f) kvalita dodávek a vztahy s renomovanými dodavateli pomáhají udržovat dobré jméno
odběratelů. Často se lze při návštěvách podniků setkat s tím, že se řídící pracovníci svým
potenciálním zákazníkům chválí nejenom vlastními certifikáty, ale i tím, že nakupují výhradně
od těch dodavatelů, kteří jsou pro dodávky uznány nezávislými certifikačními orgány. Navíc si
musíme uvědomit fakt, že finálního zákazníka obvykle nezajímá, zda případnou poruchu
výrobku způsobil pro něho většinou anonymní dodavatel, ale logicky obrací své stížnosti
na konečného výrobce,
g) útvary nákupu a procesy, které tyto útvary ve výrobních podnicích garantují, jsou
v současnosti považovány za druhé nejdůležitější místo tvorby zisku a zvyšování ekonomické
výkonnosti organizací. Souvisí to nesporně i s mnohokrát ověřeným faktem, že až 40 % všech
reklamací na finální produkty je způsobeno vadami v dílech, které byly výrobcem nakoupeny,
h) avšak dodavatelé budou vždy představovat určité riziko a odběratelé se proto budou
muset intenzivně orientovat na aktivity, jež dokážou toto riziko alespoň eliminovat.
Proto i norma ČSN EN ISO 9001:2016 obsahuje speciální článek, který je výhradně věnován
některým požadavkům na management kvality nakupování. Co se zde od odběratelských
organizací vyžaduje? Např.:
• musí zajistit, že dodávky vyhovují požadavkům. Organizace musí určit typ řízení
uplatňovaný vůči dodavatelům, jež bude záviset na vlivu dodávek na schopnost trvale
plnit požadavky zákazníků a předpisů,
• hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopností plnit požadavky odběratele,
• stanovit kritéria pro volbu, hodnocení a opakované hodnocení dodavatelů,
55
• udržovat dokumentované informace o výsledcích hodnocení dodavatelů,
• zajistit přiměřenost požadavků na dodávky ještě před tím, než jsou dodavatelům
sděleny,
• komunikovat s dodavateli informace o přiměřených požadavcích na dodávky i na ně
samotné.
Jak přistupovat k naplňování těchto požadavků přiblížíme v následujících částech.
5.2 DEFINOVÁNÍ A KOMUNIKACE POŽADAVKŮ NA DODÁVKY A DODAVATELE
Byť je tento požadavek v normě ČSN EN ISO 9001:2016 vymezen až jako poslední, měl by
být v praxi logicky řešen jako první. Odběratel je povinen včas, srozumitelně a jednoznačně
sdělit dodavateli své požadavky na kvalitu dodávek, které by se měly s dodavateli vhodně
komunikovat a poté definovat i v rámci příslušných obchodních smluv.
Postup definování požadavků na dodávky a dodavatele lze znázornit pomocí
zjednodušeného vývojového diagramu na obrázku 5.1. Je z něj patrné, že požadavky na kvalitu
dodávek a dodavatele by měly být vždy odvozeny od požadavků finálních zákazníků
na produkty, ve kterých budou dodávky zakomponovány. A také by mělo být samozřejmostí,
že definované požadavky budou ještě před jejich komunikováním s dodavateli poctivě
přezkoumány z hlediska jejich kompletnosti, srozumitelnosti a také z pohledu toho, jak budou
akceptovány očekávání a potřeby všech zainteresovaných stran. Toto přezkoumání může
vhodně aplikovat postupy přezkoumání návrhu, jež byly představeny v předchozí kapitole,
v části 4.4.
Typickými požadavky vztahujícími se k dodávkám jsou:
• technické parametry (délka, výkon, chemické složení apod.), včetně jejich hodnot a
tolerancí,
• kvalitativní znaky a jejich popis,
• období platnosti hodnot technických parametrů a popisu kvalitativních znaků,
• požadavky na komplexnost a objem dodávky,
• požadavky na odolnost proti vlivům prostředí,
• požadavky na kvalitu obalů a způsoby jejich oběhu,
• požadavky na způsob přepravy,
• ceny dodávky a platební podmínky,
• požadavky na atesty a certifikáty u dodávek,
• způsoby a metody ověřování shody dodávek (včetně požadavků na měřící techniku a
jednotky měření),
• kritéria přijatelnosti dodávky (tj. rozsah neshod, možné překročení tolerancí apod.),
• postupy řešení neshod a podmínky uplatňování reklamací,
• požadavky na způsoby, kterými dodavatel zabezpečí kvalitu u svých subdodavatelů
apod.
Pokud se týče požadavků na samotné dodavatele, tak ty se vesměs týkají požadavků
na úroveň a případnou certifikaci jejich systémů managementu, obvykle se zvláštním zřetelem
56
na management kvality, management životního prostředí, bezpečnosti informací,
společenskou odpovědnost, úroveň a kompatibilitu informačních systémů apod. Požadavek
na předložení certifikátu systému managementu kvality splňujícího alespoň požadavky normy
ČSN EN ISO 9001:2016 je dnes považován víceméně za samozřejmost.
Obr. 5.1: Rámcový postup při definování požadavků na dodávky a dodavatele
57
5.3 HODNOCENÍ A VÝBĚR DODAVATELŮ
Hodnocení a výběr dodavatelů musí být chápán jako velmi významná preventivní činnost,
aby bylo v dodavatelských řetězcích eliminováno riziko volby nespolehlivého dodavatele.
V současnosti je tato problematika v celé EU zastřešena zvláštní legislativou (Direktivou
2014/24), transformovanou i do našeho legislativního rámce Zákonem č.134/2016 Sb.
Nejobvyklejší situace, vytvářející užitečnost hodnocení a výběru dodavatelů jsou:
• odběratel mění své produktové portfolio,
• v průběhu návrhu a vývoje nových produktů u odběratele,
• když je výkonnost dosavadních dodavatelů neuspokojivá,
• když končí doba, na kterou byl kontrakt o dodávkách uzavřen,
• při pořizování nových investic,
• když odběratel expanduje na nové trhy,
• když to vyžadují podmínky marketingových testů,
• když dosavadní dodavatel zruší nebo nedodrží své závazky,
• při analýze vhodnosti outsourcingu pro odběratele,
• když odběratel významněji změní své požadavky,
• když odběratel redukuje spektrum a množství svých dodavatelů.
V praxi to znamená, že dnes neexistuje organizace, která by nemusela podobné procesy
cyklicky realizovat. Nepřetržitost je však pouze jedním z faktorů, jež ovlivňují přístupy a formy
hodnocení a výběru dodavatelů. Hlavní strategické faktory hodnocení a výběru dodavatelů
strukturuje obrázku 5.2.
Obr. 5.2: Faktory ovlivňující hodnocení a výběr dodavatelů
58
Obecně by proces hodnocení a výběru dodavatelů měl obsahovat minimálně tyto tři fáze
(viz obrázek 5.3):
a) předběžné hodnocení dodavatelů,
b) hodnocení potenciální způsobilosti dodavatelů,
c) hodnocení dodavatelů podle dalších kritérií.
Předběžné hodnocení dodavatelů může být realizováno prostřednictvím takových aktivit,
jakými jsou například: posuzování shody vzorků produktů od dodavatele, přezkoumání
záznamů o stavu systému managementu dodavatele nebo analýzy referencí od jiných
odběratelů, případně jejich kombinací. V dnešní době není až takový problém vyžádat si
od potenciálních dodavatelů fyzické vzorky budoucích dodávek zhotovených podle předběžně
zaslaných požadavků. Nicméně je třeba mít na paměti, že tyto vzorky mohou u dodavatele
vznikat ve specifických podmínkách, které se liší od těch standardních. Proto ani plný soulad
s předběžnými požadavky nemůže být spolehlivým ukazatelem skutečné schopnosti
dodavatele. Kromě toho tento způsob předběžného hodnocení je omezen pouze na dodávky,
které mají charakter nakupovaných materiálů, polotovarů, dílů, produktů apod. Toto omezení
může do jisté míry minimalizovat posouzení stavu systému managementu dodavatele pomocí
určité formy sebehodnocení dodavatelů, prováděného pomocí dotazníků vytvořených
odběratelem a obsahujícím soubor sebehodnotících otázek směřujících například k posouzení
stavu systému managementu kvality a jeho procesů. V neposlední řadě mají organizace
možnost předběžně posoudit dodavatele na základě zkušeností jiných organizací. V době
internetu je určitě dostatek těchto informací. Jednou z nich mohou být například tzv.
blacklisty, které uvádějí výčet dodavatelských organizací, se kterými na základě svých
zkušeností odběratelé nedoporučují spolupráci. Mnohé, zejména zahraniční organizace
využívají k předběžnému posouzení dodavatelů speciální dotazníky, jež jsou veřejně k dispozici
na webech odběratelů. Potenciální dodavatelé mohou tyto dotazníky vyplnit a předat je
odběratelům. Ti si pak na základě odpovědí udělají předběžnou selekci. Tabulka 5.2 je
příkladem rámce takových dotazníků.
Častým a poměrně spolehlivým způsobem hodnocení potenciální způsobilosti dodavatelů
je vykonání auditu systému managementu u dodavatele. Rozsah, kritéria a oblasti si stanovují
odběratelské organizace, které si k tomuto účelu vytvářejí své vlastní metodiky. Kriteriálním
rámcem těchto auditů druhou stranou (často označovaných také jako audity zákaznické) jsou
všechny relevantní normy pro systémy managementu (ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 apod.),
často však doplněné o speciální požadavky odběratelské organizace. Můžeme konstatovat, že
audity systémů managementu se dnes staly už běžnou součástí vztahů mezi odběrateli
a dodavateli i v našich podmínkách. Dodavatelské organizace totiž už poznaly některé kladné
stránky takových auditů:
• signalizují jim výskyt slabých míst v systému managementu,
• jsou zdrojem učení se dodavatele,
• výsledky těchto auditů mohou být dodavatelem využívány jako forma principu zpětné
vazby v jeho vlastním systému managementu kvality apod.
Problematice auditování se budeme věnovat v kapitole 8.
59
Obr. 5.3: Vývojový diagram rámcového postupu hodnocení a výběru dodavatelů
60
Tab. 5.2: Příklad strukturovaného dotazníku pro předběžné hodnocení dodavatelů
Oblast hodnocení Otázka
Jaké garance kvality a spolehlivosti jste schopni poskytnout?

Jak můžete zabezpečit, že naše objednávky budou řešeny rychle a bez
vad?
Jaký je rozsah neshod při zpracování objednávek ve vaší organizaci?
Jak jste schopni zabezpečit shodu s našimi požadavky a požadavky
Kvalita/Spolehlivost příslušné legislativy?
Jaký je rozsah neshod při fakturaci ve vaší organizaci?
Jste ochotni spolupracovat s naší organizací při zlepšování vašich
procesů?
Jste držitelem certifikátu systému managementu kvality podle ISO
9001?
Jaké procento vašich produktů a služeb dodáváte včas?

Jaká je míra vaší způsobilosti plnit naše požadavky?
Jaké je procento vašich dodávek bez jakýchkoliv problémů?
Dodávání Jak jste zainteresováni k neustálému snižování nákladů?
Jak pružné jsou vaše procesy – jak rychle jste schopni vyhovět
požadavkům na změny?
Jaká je vaše průměrná doba odezvy na vzniklé problémy a požadavky?
Jaký je váš proces přijímání a zpracování objednávek?

Jaká je vaše doba odezvy na žádosti zákazníků o poskytnutí informací o
Servis
vašich službách?
Jaké formy podpory jste schopni poskytnout po dodání vašich produktů?
Je vaše organizace schopna zpracovávat objednávky a faktury

elektronicky?
Přístup k technologiím
Jak vaše organizace reaguje na trendy ve vývoji technologií?
Jaké procento vašich zaměstnanců vlastní personální certifikáty?
Uplatňujete interní recyklaci materiálů?

Jsou vaše obalové materiály recyklovatelné, resp. vícenásobně
Životní prostředí použitelné?
a bezpečnost Jste certifikováni podle normy ISO 14001?
Jste certifikováni podle normy ISO 45001?
Jaké přístupy uplatňujete ke zlepšování bezpečnosti práce?
Sledujete výdaje vztahující se ke kvalitě?

Náklady a ceny Jaké typy slev a cenových bonusů jste schopni odběratelům nabízet?
Sledujete efektivnost a účinnost vašich projektů zlepšování?
61
Úroveň systému managementu u dodavatele (zjištěná na základě auditů) však obvykle
není jediným výběrovým kritériem. Každá organizace se chová racionálně, a tak i v procesu
výběru nových dodavatelů lze očekávat, že do hry budou vstupovat i jiná hlediska, jako např.:
• kvalita předchozích dodávek,
• dodací podmínky,
• operativnost (pružnost) reakce dodavatele,
• úroveň komunikace s dodavatelem,
• finanční zdraví dodavatele (pozice akcií na kapitálovém trhu apod.),
• rozsah nabízených doprovodných služeb (atesty, doprava, záruky atd.),
• vzdálenost dodavatele,
• podíl dodavatele na trhu apod.
Zcela zvláštní postavení má mezi výběrovými kritérii i dodavatelem nabízená cena
dodávky. Bohužel, až příliš často se v české praxi setkáváme s tím, že klíčovým výběrovým
kritériem je nejnižší cenová nabídka. Avizovaná nízká cena dodávky sice může být
pro odběratele atraktivní, zároveň však velmi zákeřná: může se kvůli nízké kvalitě a dalším
problémům odběrateli vrátit jako bumerang ve formě nečekaných a vysokých dodatečných
nákladů. V soudobých přístupech k uplatňování objektivních ekonomických kritérií výběru
dodavatelů by měla být použita jiná měřítka, v závislosti na charakteru nakupovaných
produktů. Základní schéma výběru ekonomických kritérií výběru dodavatelů je na obrázku 5.4.
Obr. 5.4: Základní schéma výběru ekonomických kritérií výběru dodavatelů

V situacích, kdy odběratel nakupuje zboží krátkodobé spotřeby (kancelářské potřeby,
polotovary apod.) by nejnižší nabízenou cenu měly nahradit tzv. úplné náklady nákupu. Úplné
náklady nákupu můžeme definovat jako celkové výdaje odběratele vztahující se ke konkrétní
dodávce. Tzn., že v žádném případě nejde např. o celkové náklady útvarů zásobování, ani
o celkové náklady na procesy nakupování za určité časové období, ale o ukazatel, který může
být v rozhodování o volbě dodavatelů mnohem objektivnější než samotná nabízená cena.
Výchozí vztah pro výpočet úplných nákladů nákupu – UNN má následující podobu:
62
UNN = Cd + DVd [Kč/dodávku] (5.1)
kde: Cd – fakturovaná cena dodávky,
DVd – dodatečné výdaje odběratele vztahující se ke konkrétní dodávce.
Konkrétní náplň položky DVd bude vždy závislá na charakteru dodávek, na procesech
nákupu odběratele apod., nicméně v praxi se může jednat např. o:
• výdaje na výběrové řízení,
• výdaje na vstupní ověřování shody dodávek,
• výdaje na dopravu, identifikaci, manipulaci a skladování,
• výdaje na nutné třídění a přepracování neshodných částí dodávek,
• ztráty na výkonech odběratele způsobené neshodností dodávek,
• další výdaje vyvolané nekompletností dodávky,
• náklady na zkoušení referenčních vzorků,
• celní poplatky,
• ztráty odběratele z titulu nereklamovatelných neshod apod.
V každém případě by do dodatečných výdajů DVd měly být započítávány pouze ty položky,
které v souladu se smlouvou nebude hradit dodavatel. Pokud by si dodavatel zaznamenával
údaje o úplných nákladech nákupu, mohl by ty informace efektivně využít při dalších
výběrových řízeních, do kterých by se stejní dodavatelé znovu přihlásili.
U nákupu investičních celků, jako jsou stroje a zařízení, měřicí technika, informační
systémy, nákup stavebních prací pro výstavbu správních budov, komunikací apod. je však
nutné volit jiné ekonomické měřítko. Tím jsou tzv. náklady životního cyklu, což jsou celkové
výdaje odběratele v rámci tzv. životního cyklu nakupovaných produktů dlouhodobé spotřeby.
V kapitole 7 bude problematika analýz nákladů životního cyklu popsána podrobněji.
Pro praktické rozhodovací procesy by odběratelské subjekty měly zvážit i účelnost
stanovení vah jednotlivých výběrových kritérií některou ze známých expertních metod.
Největší závažnost by měla mít samozřejmě ta kritéria, která zahrnují kvalitu dodávek
a schopnost plnit požadavky odběratele.
5.4 OVĚŘOVÁNÍ SHODY DODÁVEK
Procesy ověřování shody dodávek s požadavky stanovenými odběratelem a legislativou

jsou klasickými procesy, které mají nejčastěji podobu vstupní kontroly u odběratele. Jejich
smysl je zřejmý: zajistit včasnou filtraci neshod v dodávkách před jejich zpracováním a zejména
poskytnout odběrateli objektivní důkazy o tom, že příslušná dodávka plní (resp. neplní všechny
požadavky). Tzv. vstupní kontrola ale nemusí být jedinou možností, jak tyto důkazy zajistit.
Domníváme se, že velmi vhodně charakterizoval různé varianty ověřování shody dodávek už K.
Ishikawa, zde tlumočené v následující tabulce 5.3. Doufáme, že dnes se už ani u nás nenajdou
organizace s variantami 1 a 2. Na druhé straně je zatím jen málo organizací, které rutinně
zvládají statistickou regulaci procesů (SPC) v rozsahu umožňujícím aplikovat varianty 6 až 8.
Nejvyšší varianta navíc představuje zatím vrcholné stadium partnerských vztahů s dodavateli:
63
v důsledku vysoké způsobilosti procesů rozsah neshod v dodávkách klesá na tak nízkou úroveň,
že odběratel se může plně spolehnout na výsledky občasných auditů u dodavatele a
akceptovat výsledky dodavatelem předkládané. Je však mylné se domnívat, že všechny
problémy s kvalitou dodávek vyřeší procesy ověřování jejich shody. Naopak, jak ukazuje
varianta 8, v případě účinného systému managementu kvality u dodavatelů může odběratel
ověřování shody výrazně eliminovat a tím snížit i výdaje vztahující se ke kvalitě.
Tab. 5.3: Varianty ověřování shody dodávek
Efektivnost prevence
Varianta vůči
Dodavatel Odběratel
číslo neshodám a možnost
jejich detekce
Přijímá vše,
1. Bez výstupní kontroly Žádná
100% kontrola až ve výrobě
Bez motivace k zabezpečování
2. 100% kontrola na vstupu Minimální
jakosti
3. 100% kontrola na výstupu 100% kontrola na vstupu Velmi malá
4. 100% kontrola na výstupu Výběrová kontrola na vstupu Střední
100% kontrola ve výrobě,
5. Výběrová kontrola na vstupu
výběrová na výstupu Střední
SPC ve výrobě, výběrová
6. Namátková kontrola na vstupu Vysoká
kontrola na výstupu
SPC ve výrobě, namátková
7. Namátková kontrola na vstupu Velmi vysoká
kontrola na výstupu
Stabilita procesů umožňuje
8. Akceptovaná kontrola Maximální
zrušit výstupní kontrolu
Jak se ukazuje, současná průmyslová praxe často řeší dilema, zda při ověřování shody
dodávek aplikovat tzv. 100 % kontrolu nebo kontrolu výběrovou. Při podobném rozhodování
by bylo užitečné zvážit charakteristiky těchto forem ověřování shody, které stručně popisuje
tabulka 5.4.
Tab. 5.4: Vybrané charakteristiky aplikací 100% výběrové kontroly u ověřování shody
dodávek
Charakteristika 100% kontrola Výběrová kontrola

Ověřování shody u každého Ověřování náhodně vybraného
Popis
nakupovaného kusu vzorku z celé dodávky
Náklady Velmi vysoké Relativně nízké
64
Charakteristika 100% kontrola Výběrová kontrola
Vyskytují se zde následující, ale
předem odhadnutelná a
kvantifikovatelná rizika:
Účinnost 100% kontroly kolísá mezi
Účinnost
70 až 90 %. • riziko dodavatele, tj. že bude
odmítnuta shodná dodávka,
• riziko odběratele, že přijme
neshodnou dodávku.
V situacích, kdy neshody v dodávkách
Kromě jiných situací, které si
mohou být nebezpečné pro
obchodní partneři domluví i tehdy,
Aplikace odběratele nebo koncové zákazníky.
kdy ověřování shody dodávek
Rovněž tehdy, je-li to stanoveno
vyžaduje destruktivní testování.
zákazníkem nebo legislativou.
Je zde nezanedbatelná
pravděpodobnost, že při manipulaci Poškození při manipulaci vzorků je
Manipulace
s dodávkou dojde k poškození málo pravděpodobné.
některých kusů.
Výběrová kontrola je v praxi založena na využití tzv. statistických přejímek.
5.5 MĚŘENÍ VÝKONNOSTI DODAVATELŮ
Výkonnost dodavatelů je okamžitá schopnost dodavatelů dostát závazkům, přijatým

a podepsaným v příslušných obchodních kontraktech. Je nutné už teď zdůraznit, že na rozdíl
od hodnocení a výběru dodavatelů (což jsou aktivity víceméně jednorázového charakteru,
vykonávané před uzavřením smlouvy o dodávkách) musí být měření výkonnosti dodavatelů
chápáno jako pravidelně opakované činnosti, díky nimž je odběratel schopen posoudit
momentální schopnost dodavatele dostát všem svým závazkům. Frekvenci, termíny a rozsah
tohoto měření, stejně jako kritéria určuje výhradně odběratel, pravomocí dodavatelských
organizací je ale o pravidlech a postupech měření jejich výkonnosti vědět vše potřebné
nejpozději před podpisem obchodní smlouvy. Účel měření výkonnosti dodavatelů můžeme
charakterizovat následujícími body:
• Dobře vytvořená metodika a způsob kvantifikace výkonnosti není pouhým nástrojem,
který vyžadují standardy a vynucovaným způsobem podávání určitých informací.
Postupy sběru a vyhodnocování dat o momentální schopnosti dodavatele plnit
požadavky smlouvy vytváří zároveň předpoklady pro odhalování příležitostí ke
zlepšování u dodavatelů, resp. pro přijímání účinných preventivních opatření před
zhoršováním posuzovaného a už jednou dosaženého stavu. Je logické, že výsledky
tohoto měření musí být s příslušným dodavatelem systematicky komunikovány,
protože až potom mají skutečný smysl!
• Trendy vývoje ukazatelů výkonnosti dodavatelů mohou upozorňovat na snižující se,
resp. v opačném případě na zvyšující se způsobilost dodavatele a tím i posilovat důvěru
odběratele v reálné schopnosti jeho obchodních partnerů.
• Výsledky měření výkonnosti dodavatelů mohou být objektivně využívány
i pro rozhodování o tom, komu přidělíme další zakázky, tzn. je vhodné je využívat
v situacích, kdy si vybíráme dodavatele k novým dodávkám a chceme k tomu využít
minulé, dobré nebo i horší zkušenosti. Právě to je důvodem toho, abychom z tohoto
měření všechny výsledky pečlivě zaznamenávali!
• Kromě samotného upozorňování na schopnost nebo neschopnost dodavatele plnit
požadavky smlouvy, je častou zkušeností, že právě informace z podobných typů měření
přispívají k budoucí optimalizaci celkových nákladů odběratele na nákup svých
hmotných i informačních vstupů, jako přirozených efektů ze společných projektů
zlepšování.
• Výstupy z opakovaného měření výkonnosti dodavatelů mohou představovat cenné
informace při rozhodování o tom, kteří z dodavatelů si zasluhují skutečného uznání.
Oceňování nejlepších dodavatelů je v současnosti (a bohužel častěji v zahraničí než u
nás!) považováno za jeden z velmi účinných nástrojů motivace a podpory dodavatelů.
• Vzájemná výměna informací o momentálních výsledcích i trendech ve výkonnosti
dodavatelů se stává přirozenou součástí oboustranné komunikace a informačních
systémů obou obchodních partnerů. Zároveň vede jejich zaměstnance k výcviku
v oblasti sběru, vyhodnocování a interpretace dat, včetně aplikace vhodných
statistických metod.
• Dobře nastavený systém měření výkonnosti dodavatelů nenásilně navádí k účinné
integraci zájmů, aktivit i komunikace různých organizačních útvarů odběratele, např.
nákupu, výroby, logistiky, managementu kvality, informatiky, řízení lidských zdrojů,
ekonomiky apod. Z těchto i některých dalších míst se totiž mohou shromažďovat údaje,
které budou potřebné pro posouzení reálné a okamžité schopnosti dodavatele plnit
požadavky odběratele.
• Objektivní měření výkonnosti dodavatelů eliminuje možné riziko unáhlených
rozhodnutí odběratele při náhodném selhání dodavatelů. A tato rizika nelze ani
v případě těch nejlepších dodavatelů úplně vyloučit, jelikož nelze plně eliminovat
pravděpodobnost toho, že kvůli živelným pohromám, stávkám zaměstnanců,
problémům s morálkou svých vlastních subdodavatelů, haváriím technologicky
nezaměnitelných zařízení, resp. z některých jiných příčin se dodavatel dostane do
určitých potíží. Až opakovaně snižující se výkonnost dodavatelů má být důvodem
k ukončení obchodních vztahů!
K průběžnému měření výkonnosti dodavatelů bychom měli využívat co nejjednodušší,

rychlé, a přesto objektivní postupy tak, aby znamenaly minimum dalších nákladů, využívaly
v hojné míře informace o výsledcích ověřování shody dodávek a daly se nasadit prakticky
kdykoliv to odběratel uzná za vhodné. Proto se zde nedají aplikovat metodiky systémových
auditů u dodavatele. Jak už bylo zmíněno výše, metody, kritéria a frekvenci měření výkonnosti
dodavatelů si nastavují odběratelské organizace. V literatuře je popsáno množství různě
66
složitých a kombinovaných přístupů, všechny však mají společný základ ve třech hodnocených
oblastech, ilustrovaných na obrázku 5.5.
Obr. 5.5: Základní oblasti měření výkonnosti dodavatelů

Pro lepší pochopení podstaty měření výkonnosti dodavatelů si ukážeme dvě z možností.
První z nich využívá tzv. rozhodovací matici (viz obr. 5.6), jež předpokládá, že každý
z dodavatelů je posuzován podle dvou základních kritérií: kritéria včasnosti dodávky P a kritéria
kvality dodávky Q. Obě kritéria jsou přitom verbálně definována poměrem načas dodaného
objemu, resp. objemu shodných k celkovému objednanému množství. Takto nastavené
poměry znamenají, že hodnoty kritérií P a Q mohou nabývat maximálně hodnoty 1. To v matici
vymezuje plochu, ve které by se měl nacházet jakýkoliv dodavatel. Za předpokladu, že u obou
hodnotících kritérií je určeno tzv. kritérium přijatelnosti KP (tzn. úroveň kritéria, při jehož
nedodržení má odběratel dodávku reklamovat), je možné v matici identifikovat čtyři základní
kvadranty. Pokud se opakovaně určitý dodavatel objeví ve II. kvadrantu, znamená to jeho
plnou a opakovaně prokázanou způsobilost k dodávkám. A naopak: opakované umístění
určitého dodavatele v kvadrantu III signalizuje jeho nedostatečnou výkonnost, a tedy i možné
ukončení spolupráce. Umístění v kvadrantech I, resp. IV otevírá určité možnosti k nápravě a
zlepšení u dodavatele bez okamžité nutnosti ukončení obchodního vztahu.
Obr. 5.6: Aplikace rozhodovací matice pro měření výkonnosti dodavatelů
67
Také druhá z možností představuje velmi jednoduchou metodiku měření výkonnosti
dodavatelů, byť postavenou na všech třech oblastech výkonnosti: kvalitě, termínovém plnění
i nákladech. Soustava následujících vztahů umožní výpočet tzv. ukazatele výkonnosti
dodavatele – UVD:
U VD = Pn , wn + Po .wo + Pnd .wnd [%] (5.2)
V tomto výchozím vztahu zastupují:

Pn – podíl neshod v konkrétní dodávce:
On
Pn =  100 [%] (5.3)
Oc
On – neshodná část dodávky,

Oc – celkový objem dodávky,
Po – podíl opožděně dodaného objemu dodávky:
Oo
Po =  100 [%] (5.4)
Oc
Oo – objem opožděně dodané části dodávky,
Pnd – podíl ceny dodávky na úplných nákladech nákupu:
Cd
Pnd =  100 [%] (5.5)
UNN
Kde: Cd – cena dodávky,
UNN – úplné náklady nákupu dle vztahu (5.1),
wn, wo, wnd – váhy jednotlivých prvků hodnocení, tj. podílu neshod, opožděně dodaných
částí dodávky a neplněných závazků, přičemž musí platit:
wn + wo + wnd = 1 (5.6)
Z konstrukce ukazatele UVD vyplývá, že čím je jeho hodnota vyšší, tím je výkonnost
dodavatele horší. A tak výroky o výkonnosti dodavatelů by bylo možné učinit např. podle
tabulky 5.5.
Tab. 5.5: Klasifikace dodavatelů podle hodnoty ukazatele UVD
Hodnota ukazatele výkonnosti dodavatele UVD Výrok o reálné výkonnosti dodavatele

0–1% Plně způsobilý dodavatel k dalším dodávkám
Podmíněně způsobilý dodavatel k dalším
1,01 – 2 %
dodávkám
více než 2 % Nevyhovující dodavatel k dalším dodávkám
68
Je samozřejmé, že pro objektivní výroky zaznamenané v této tabulce, musí být hodnoty
ukazatele UVD dosahovány v daném rozpětí opakovaně. Aplikace tohoto přístupu k hodnocení
výkonnosti dodavatelů není náročná na sběr dat a může být využita prakticky v jakýchkoliv
situacích, včetně dodávek určitých služeb.
Všechny v této kapitole představené postupy ilustrovaly pouze minimum toho, co se
v současné době od vztahů mezi dodavateli a odběrateli očekává. Rozvoj skutečně
partnerských vztahů mezi obchodními partnery však vyžaduje i některé další procesy, jejichž
popisu se však na tomto místě není možné věnovat.

• dodavatel,
• dodavatelský řetězec,
• faktory hodnocení a výběru dodavatelů,
• způsobilost dodavatele,
• úplné náklady nákupu,
• výkonnost dodavatele.

1. NENADÁL, J. a kol.: Management kvality pro 21. století. Praha. Management
Press. 2018. ISBN 978-80-7261-561-2
2. NENADÁL, J.: Management partnerství s dodavateli. Nové perspektivy
firemního nakupování. Praha. Management Press. 2006. ISBN 80-7261-152-
6
3. Directive 2014/24/EU of the European Parliament and of the Council of
26 February 2014 on public procurement and repealing Directive
2004/18/EC. Brussels: Official Journal of the European Union. 2014. 178 s.
4. Zákon č. 134/2016 Sb. o zadávání veřejných zakázek. [online] [cit. 2017-10-
02]. Dostupné z: www.zakonyprolidi.cz/cs/2016-134
5. MONCZKA, R. M. et al: Purchasing & Supply Chain management. 7th
Edition. Boston: Cengage Learning, 2020. ISBN 978-0357442142
69
6. MANAGEMENT KVALITY V REALIZACI PRODUKTŮ

• interpretovat, co jsou tzv. realizační procesy,
• rozlišovat přístupy a formy ověřování shody produktů,
• chápat základní aktivity řízení měřicích a monitorovacích zařízení,
• rozlišovat základní skupiny měřidel,
• aplikovat postupy řízení neshodných výstupů,
• chápat význam a podstatu nápravných, preventivních a okamžitých opatření.
Výklad
6.1 PODSTATA A STRUKTURA PROCESŮ REALIZACE PRODUKTŮ
Realizací produktu budeme v tomto učebním textu rozumět soubor procesů, které
bezprostředně navazují na návrh a vývoj produktů a nakupování. Stěžejní jsou zde tzv. hlavní
procesy, tj. soubory činností v rámci kterých se tvoří hodnota pro externí zákazníky. Patří sem
nicméně i procesy podpůrné (pomocné). Všechny tyto procesy podléhají operativnímu řízení,
tj. řízení realizovaného v kratších časových intervalech a reagujícího na zjištěný aktuální stav
produktů a procesů. Jejich smyslem je zabezpečit, aby produkty trvale dosahovaly kvality,
která byla naplánována ve fázích návrhu a vývoje.
Problematika managementu kvality v těchto fázích životního cyklu produktů zahrnuje
takové oblasti, jako např.:
• řízení procesu výroby a poskytování služeb,
• validaci procesů výroby a poskytování služeb,
• identifikaci a sledovatelnost produktů,
• péči o majetek zákazníka,
• ochranu produktů při skladování a přepravě,
• řízení infrastruktury,
• řízení měřicích a monitorovacích zařízení,
• technickou kontrolu produktů (tj. ověřování shody),
• řízení neshodného produktu,
• opatření k nápravě,
• preventivní opatření apod.
70
Protože rozsah těchto textů je omezen, nebude zde prostor na podrobný výklad všech
aspektů, které se váží k výše uvedeným procesům. Budeme věnovat pozornost pouze
některým z výše jmenovaných procesů, jež jsou pro tu část managementu kvality, kterou
jsme v obr. 1.1 označili jako řízení kvality, nejen tradiční, ale i typické a stěžejní.
6.2 OVĚŘOVÁNÍ SHODY PRODUKTŮ – TECHNICKÁ KONTROLA
Ověřování shody je procesem potvrzení toho, že prostřednictvím poskytnutí objektivních

důkazů specifikované požadavky na produkt byly splněny.
Zejména v průmyslové praxi se ve výrobě používá tradiční termín „technická kontrola“,
jež může mít různé formy, postupy a činnosti. Základní cíl technické kontroly je ale vždy získat
důkaz o tom, že objekt kontroly (např. zpracovaná informace, polotovar, hotový výrobek,
poskytovaná služba apod.) je ve shodě s požadavky, které byly stanoveny v příslušných
dokumentech (normách, výkresech, postupech atd.). Tento důkaz musí být vždy zaznamenán
do vhodných typů záznamů o technické kontrole tím, kdo operaci ověřování shody uskutečnil.
Dalšími cíli technické kontroly je:
• odhalovat neshody v kontrolovaných produktech a bránit dalšímu zpracování
neshodných produktů,
• monitorovat dodržování technologických podmínek výroby a poskytování služby,
• identifikovat předepsaným způsobem ty produkty, které nejsou ve shodě
s požadavky,
• odevzdávat záznamy o technické kontrole k dalšímu zpracování dat s cílem zejména
odhalit příčiny vzniku neshod.
Tzn., že hlavní funkcí technické kontroly je být v procesech realizace produktů účinným
filtrem, který zachytává všechny produkty, jež nejsou ve shodě s požadavky. Rozsah technické
kontroly, uplatňované kontrolní metody a některé další charakteristiky závisí zejména
na složitosti procesů, požadované přesnosti získaných důkazů, požadavcích na posuzování
shody definovaných zákazníky, závaznými normami a předpisy, resp. na dalších faktorech. Tzv.
kontrolní technologie a metody testování zde nebudou popisovány. Nás budou zajímat
především organizační otázky, spojené s řízením procesů ověřování shody (technické
kontroly). Výchozí informace budou patřit obvyklým druhům technické kontroly, na které
můžeme nahlížet z různých hledisek, tak jak je prezentuje následující tabulka 6.1.
Vstupní kontrolou se chápou veškeré činnosti ověřování shody vstupních materiálů
a informací do procesů organizace. Mohou mít charakter množstevní i kvalitativní kontroly
nakupovaných dodávek, kontroly úplnosti a správnosti dodaných projektů apod. Jejich
problematice jsme se věnovali v přechozí kapitole. Operační kontrolou jsou všechny aktivity,
které se realizují při ověřování shody přímo ve výrobě nebo poskytování služby. Výstupní
kontrola je pak obvykle zaměřena na ověřování kompletnosti a funkčnosti hotových produktů
před expedicí k zákazníkům.
Rozsahem technické kontroly se myslí zejména to, kolik realizované produkce ověřujeme.
Tzv. stoprocentní kontrola znamená, že pracovníci provádějící kontrolní operace musí ověřit
71
všechny produkty. Tento druh kontroly by měl být nasazován pouze v těch případech, kdy jsou
výrobní procesy nezpůsobilé k trvalé schopnosti plnit požadavky nebo pokud to vyžaduje
kontrolní dokumentace. Stoprocentní kontrola je totiž velmi pracná a nákladná, avšak bez
stoprocentní záruky za zachycení všech neshod. Výběrová kontrola je založena na principu
statistických výběrů z celého produkovaného objemu, u kterých jsou pak ověřeny všechny
požadované znaky jakosti. Podle výsledků kontroly na výběrech se usuzuje o celém
zhotoveném objemu. Klasickými aplikacemi výběrových kontrol jsou tzv. statistické přejímky
a statistická regulace. Základním atributům stoprocentní a výběrové kontroly byla ostatně
věnována pozornost už tab. 5.4 v předchozí kapitole. Namátkové kontroly nemají přesně
určený objem kontrolované produkce, vše zde závisí na možnostech a zdrojích technické
kontroly, resp. obsluhy strojů.
Tab. 6.1: Základní druhy technické kontroly
Hledisko členění technické kontroly Druh technické kontroly

Kontrola: vstupní
Začlenění do procesů realizace
operační
produktu
výstupní
Kontrola: materiálů
rozpracovaných produktů
hotových produktů
nářadí
Objekt kontroly
náhradních dílů
pomocného materiálu
dokumentace
zaměstnanců
Kontrola: stoprocentní
Rozsah kontroly výběrová
namátková
Kontrola: měřením
Použité přístupy ke kontrole
srovnáváním
Kontrola: ruční
Rozsah automatizace mechanizovaná
automatizovaná
Odpovědnost za kontrolu Kontrola zaměstnancem oddělení technické kontroly
(OTK)
Kontrola obsluhou pracoviště (samokontrola)
Kontrola: aktivní
Vliv na další průběh procesu
pasivní
72
Kontrola měřením se realizuje u kvantitativních znaků kvality, tzv. parametrů a vyžaduje
nasazení různých měřidel, která jsou schopna za předpokladu jejich způsobilosti objektivně
zjistit, zda realita u produktu odpovídá stanoveným požadavkům. Proto je dalším z procesů
managementu kvality při realizaci produktů řízení měřicích a monitorovacích zařízení (viz
následující část 6.3). Jako měřidla přitom mohou sloužit i tak jednoduché pomůcky, jako jsou
skládací metry, posuvná měřítka, ale naopak i měřicí roboty. Kontrola srovnáváním se naproti
tomu využívá u ověřování shody kvalitativních znaků, tzv. atributů a je založena na tom, že
reálný stav určitého atributu se porovnává s tzv. etalonem. V praxi jde např. o kontrolu
barevného škálování, vůní, vizuální kontrolu povrchu apod.
Technickou kontrolu mohou provádět buď specializovaní zaměstnanci – techničtí
kontroloři nebo přímo obsluhy strojů, resp. zaměstnanci vykonávající činnosti, jejichž výsledky
jsou ověřovány. Druhému ze způsobů organizace technické kontroly se říká samokontrola
a o některých jejích zásadách se ještě zmíníme.
Důležitým aspektem technické kontroly je to, do jaké míry její výsledky mohou
bezprostředně ovlivnit průběh procesů. Tzv. aktivní kontrola je ověřováním, u kterého zjištěné
výsledky mohou bezprostředně (on-line) ovlivnit proces výroby, resp. poskytování služby.
Příkladem může být měření na tří-souřadnicovém měřicím stroji, odkud řídící systém přenáší
naměřené hodnoty do řídícího systému obráběcího centra, které tak může dát příkaz k seřízení
ještě před zahájením práce na dalším obrobku. Ty činnosti technické kontroly, které nemohou
bezprostředně ovlivňovat průběh procesů, jsou označovány jako pasivní – např. pokud
technická kontrola ověřuje shodu u dávky vyrobené dopolední směnou až v odpoledních
hodinách.
Typickým příkladem ruční kontroly kvality je využívání měřidel pro kontrolu délky
na stavbách, při ruční výrobě součástek apod. Značná část kontrolních operací je dnes
minimálně mechanizovaná např. uplatňováním různých podavačů výrobků k měřicím
zařízením, kdy úloha operátora spočívá jen v zápisu naměřených hodnot, třídění výrobků
apod. Plně automatizovaná kontrola pak využívá právě měřicí roboty, automatický přenos dat
a jejich vyhodnocování.
Je zřejmé, že rozdělení uvedené v tab. 6.1 je pouze teoretické. V praxi totiž dochází
k různým kombinacím uvedených druhů (můžeme např. mít automatizovanou stoprocentní
operační kontrolu, výběrovou kontrolu nakupovaných vstupů apod.)
Zajímavou formou organizace technické kontroly zejména ve výrobních organizacích je
tzv. samokontrola. Je to druh ověřování shody, kde technickou kontrolu provádí a za
výsledky odpovídá ten, který se přímo podílí na výrobě – tzn. obsluha strojů, dělníci apod.
Samokontrola má některé zajímavé efekty:
a) je formou angažovanosti zaměstnanců výroby do problematiky zabezpečování
a prokazování kvality,
b) umožňuje rychlou zpětnou vazbu do procesu výroby (např. rychlé seřízení strojů,
výměnu nářadí apod.),
c) snižuje výšku mzdových nákladů na zaměstnance technické kontroly.
73
Podstatou samokontroly je, že samotný operátor, který provedl určitou výrobní operaci
okamžitě po jejím skončení ověří předepsaným způsobem, zda výstup z této operace je ve
shodě s požadavky. Protože zavedení samokontroly do praxe se často míjí účinkem – někdy
dochází k nežádoucímu zvýšení výskytu neshod zjištěných až na výstupu nebo u zákazníků, je
nutné upozornit na některé zásadní podmínky efektivního aplikování samokontroly. Sem lze
zařadit např.:
• obsluhy pracovišť provádějící kontrolu musí být vybaveny veškerými potřebnými
dokumentovanými informacemi,
• obsluhy pracovišť musí být vybaveny stejnými měřidly, jako kdyby kontrolu
prováděli pracovníci technické kontroly, resp. zkušebny,
• obsluhy pracovišť musí být informovány o důsledcích, které bude mít neodhalení
neshody při případném dalším zpracování produktu,
• obsluhy pracovišť musí mít odpovídající výcvik k provedení příslušných kontrolních
činností,
• obsluhy pracovišť musí vědět, jak vyhodnocovat a interpretovat naměřené hodnoty,
• musí jim být přiděleny pravomoci, adekvátní jejich odborné způsobilosti a
závažnosti práce, např. pravomoc k zastavení výroby při zjištění neshod,
• musí být průběžně zjišťována způsobilost procesů specialisty např. z útvarů
managementu kvality,
• samokontrola se doporučuje aplikovat u pracovišť, kde je realizována preventivní
údržbu strojů a zařízení,
• obsluhy pracovišť nesmí mít pocit, že odhalení neshody bude využito proti nim
(např. udělením hmotných postihů) a musí být vhodně motivovány k poctivosti
a spolehlivosti ověřování shody toho, co samy vyprodukovaly,
• je žádoucí zavést v provozech se samokontrolou systém namátkově realizované
inspekce, tzn. dohledu nadřízených nad dodržováním postupů ze strany pracovníků
provádějících samokontrolu.
V zájmu zvýšení objektivity samokontroly se doporučuje i velmi jednoduchá organizační
úprava zavedením přístupu tzv. nezávislé kontroly – její princip je zřejmý z obrázku 6.1. V praxi
to znamená, že obsluha následujícího pracoviště nekontroluje výsledky své vlastní práce, ale
výsledky dosažené na předchozím pracovišti – jde o určitou aplikaci vstupní kontroly na
jednotlivých pracovištích výrobních provozů. Formou zpětné vazby je pak obsluha
předcházejícího pracoviště informována o tom, zda byla nebo nebyla dosažena shoda
s požadavky.
Celkově však musíme znova připomenout, že výkonnost moderních systémů
managementu kvality nestojí na dokonalosti procesů technické kontroly! Jejich funkce je totiž
omezená. Na druhé straně, technická kontrola z procesů realizace produktů určitě nikdy
74
nezmizí, protože důkazy o shodě nebo neshodě produktů se specifikacemi budou vyžadovány
normami i zákazníky nesporně také v budoucnosti! To zároveň ale znamená, že o každé
kontrolní operaci a jejím výsledku musí být veden adekvátní záznam, jenž je třeba udržovat
v souladu s požadavky na řízení dokumentovaných informací (blíže viz část 3.3 tohoto textu)!
Obr. 6.1: Princip tzv. nezávislé kontroly
6.3 ŘÍZENÍ MĚŘICÍCH A MONITOROVACÍCH ZAŔÍZENÍ (VYBAVENÍ)
Procesy měření v rámci technické kontroly i u dalších procesů posuzování shody vyžadují
nasazení mnoha měřicích zařízení. Měřicím vybavením se v souladu s normou ČSN EN ISO
9000:2016 chápou měřicí přístroje, software, etalony, referenční materiály a pomocné
přístroje a jejich kombinace, nezbytné pro realizaci procesů měření. V dalším textu budeme
používat jednoduchý pojem „měřidlo“. Monitorovací zařízení na rozdíl od měřidel pouze
sleduje průběh určitého znaku např. v čase. Jejich typickou součástí jsou displeje, na kterých
se průběh sledované veličiny zobrazuje. Jedním z důležitých a na znalosti i zdroje náročných
procesů managementu kvality je řízení měřicích (ale i monitorovacích) zařízení, jelikož právě
ten má zabezpečit, že se v procesech měření využívají pouze měřidla, která budou trvale
ve shodě s požadavky na jeho zamýšlené použití.
Základní pravidla a požadavky na tyto aktivity vymezil už zákon č. 505/1990 Sb.
o metrologii a jeho novelizace. Tento zákon kromě jiného veškerá měřidla člení na:
a) etalony – což jsou měřidla sloužící k realizaci a uchovávání jednotky nebo stupnice
a k jejímu přenosu na měřidla nižší přesnosti. Musí být využívány výhradně k zabezpečování
jednotnosti měřidel a nesmí být tedy v praxi používána k pracovním měřením např. ve výrobě,
b) pracovní měřidla stanovená, tzn. měřidla, která jsou speciálními vyhláškami
Ministerstva průmyslu a obchodu ČR vyhlášena jako měřidla určená k povinnému ověřování
a posuzování dle přesně stanovených pravidel. Je povinností organizací zjistit, zda jeho měřidla
musí být vedena jako stanovená, či nikoliv. V kladném případě musí existovat seznam
75
stanovených měřidel a postupy pro jejich konfirmaci. Definování stanovených měřidel uvádí
Vyhláška MPO č. 263/2000 Sb. k povinnému ověřování:
• v tzv. závazkových vztazích (např. při prodeji a poskytování služeb externím
zákazníkům),
• pro stanovení sankcí, poplatků a daní,
• pro ochranu životního prostředí,
• pro zajištění bezpečnosti při práci a
• při ochraně veřejného zájmu ve smyslu zvláštních předpisů.
c) pracovní měřidla nestanovená, praxí často označovaná jako pracovní měřidla. Jsou to
měřidla, která nejsou ani etalony, ani měřidly stanovenými. Pracovní měřidla se musí
v předem stanovených intervalech kalibrovat, když termíny kalibrace určuje uživatel měřidla.
Všechna pracovní měřidla musí mít identifikační znaky, které mimo jiné definují dobu platnosti
kalibrace,
d) certifikované referenční materiály, tj. materiály nebo látky přesně stanoveného složení
a vlastností používané zejména pro ověřování a kalibrace měřidel pro chemická měření,
e) orientační měřidla, což jsou měřidla, která nepodléhají systematické kalibraci a mohou
být používána pro vnitřní potřeby organizací a nemají dosah mimo organizace nebo jsou
využívána pouze ke korekci a regulaci interních procesů.
Je povinností organizací se o všechny druhy měřidel adekvátním způsobem starat. Tyto
povinnosti obvykle vykonává podnikový metrolog, který zabezpečuje zejména následující
činnosti:
• nákup a zaobstarávání měřidel podle požadavků jednotlivých procesů organizace,
• evidenci měřidel v jednotlivých skupinách od etalonů až po měřidla orientační,
• výdej měřidel na jednotlivá pracoviště,
• pravidelnou kontrolu jejich využívání,
• kalibraci měřidel v intervalech, které jsou u jednotlivých měřidel stanoveny,
• další procesy metrologické konfirmace, která kromě kalibrací může zahrnovat
ověřování stavu měřidel, jejich opravu, rekalibraci, označení štítky a plombami,
případně další činnosti garantující shodu měřidla s požadavky,
• stahování nezpůsobilých měřidel a jejich identifikaci,
• vyřazování a likvidaci měřidel, které už není možné z různých důvodů konfirmovat.
Zvláštní pozornost je věnována softwarům, které jsou využívány k počítačové podpoře
procesů měření. Takový software musí být ověřen z hlediska jeho trvalé schopnosti plnit
zamýšlenou aplikaci ještě před jeho prvním nasazením a v případě potřeby se musí opakovat.
Tuto činnost obvykle zabezpečují organizace, které tento software dodávají.
Mezi činnostmi řízení měřicích a monitorovacích zařízení jsme uvedli pojmy, které si
zaslouží bližší pozornost: kalibrace, resp. metrologická konfirmace.
Metrologická konfirmace je dle ČSN EN ISO 9001:2016 soubor činností požadovaných
pro zajištění toho, aby měřicí vybavení bylo ve shodě s požadavky na jeho zamýšlené použití.
Do činností metrologické konfirmace zařazujeme kalibraci, seřízení, opravu a následnou
76
rekalibraci a označení stavu měřicího zařízení. Tyto činnosti mohou zajišťovat samotné
organizace, pokud k tomu mají oprávnění (akreditaci) a infrastrukturu nebo ji mohou
nakupovat jako službu.
Kalibrace je soubor činností, kterými se za daných, takzvaných referenčních podmínek
stanoví vztah mezi hodnotami veličiny naměřenými měřicím přístrojem a odpovídajícími
hodnotami realizovanými etalonem. Kalibrací se tedy ověřuje, s jakou odchylkou od skutečné
hodnoty přístroj měří příslušnou veličinu. Po každé kalibraci je danému měřidlu vystaven
protokol o kalibraci. Uživatel měřidla má pak po provedené kalibraci jistotu, že hodnoty
z měření tímto snímačem odpovídají realitě. Kalibrací je zajištěna jednotnost a správnost
měření.
Zásadní pro proces řízení měřicích monitorovacích zařízení je ovšem to, aby garantoval
používání pouze takových měřidel, jejichž uplatňování v procesech ověřování shody bude
poskytovat takové výsledky, jež budou odpovídat s předem určenou přesností a nejistotou
reálným hodnotám měřeného znaku produktu.
Byť následující informace přímo s řízením měřicích monitorovacích zařízení nesouvisí, je
pro management kvality poměrně zásadní: veškerá měřidla jsou totiž pouze jedním z prvků
tzv. systémů měření, jejichž analýza je vyžadována i mnohými odvětvovými standardy, normu
IATF 16949:2016 nevyjímaje. Obrázek 6.2 ilustruje všechny prvky systémů měření.
Obr. 6.2: Základní prvky systému měření

Analýza systému měření je sada postupů pro vyhodnocení nastaveného systému měření.
Metoda se zaměřuje na analýzu zdrojů nejistot v celém měření, protože vychází z
předpokladu, že pro měření nestačí mít jen přesné měřicí zařízení, ale vliv mohou mít i jiné
prvky, a proto hodnotí měřící systém jako celek. Cílem je zjistit vliv různých prvků systému
měření na variabilitu výsledků měření, tedy jaký mají faktory v celém procesu měření vliv
na proměnlivost výsledků (například operátora). Využívají se zde mnohé statistické metody
a techniky.
77
6.4 ŘÍZENÍ NESHODNÝCH VÝSTUPŮ
Ověřování shody produktů (viz část 6.2) je procesem, jehož výstupem mohou být i výrobky
nebo služby, jež se vyznačují neshodami. Tento proces bude v dalších řádcích podrobněji
popsán. K pochopení podstaty a postupů řízení neshodných výstupů však bude třeba vymezit
několik s tím úzce spojených termínů. Norma ČSN EN ISO 9000:2016 v této souvislosti uvádí,
že:
Shoda: splnění požadavku.
Neshoda: nesplnění požadavku.
Vada: nesplnění požadavku ve vztahu k zamýšlenému nebo specifikovanému
použití.
Přepracování: opatření provedené na neshodném produktu tak, aby byl ve shodě
s požadavky.
Oprava: opatření provedené na neshodném produktu tak, aby byl přijatelný
pro zamýšlené použití.
Výjimka: povolení k použití nebo uvolnění produktu které nevyhovují
specifikovaným požadavkům.
Uvolnění: povolení postoupení do další etapy procesu nebo do dalšího procesu.
Vyřazení: opatření provedené na neshodném produktu tak, aby se zabránilo jeho
původně zamýšlenému použití.
V souladu s uvedenými definicemi je neshodným výstupem jakýkoli výsledek procesu,
který neplní minimálně jeden z požadavků zákazníků nebo legislativy. V praxi jde zejména
o neshodné výrobky nebo služby. K neshodným výstupům je nutné se chovat způsobem, který
předepisuje norma ČSN EN ISO 9001:2016:
„Organizace musí zajistit, aby výstupy, které nejsou ve shodě s požadavky, byly identifikovány
a řízeny, aby se zabránilo jejich nezamýšlenému používání nebo dodání.
Organizace musí přijmout odpovídající opatření vyplývající z charakteru neshody a jejího vlivu
na shodu výrobků a služeb. To musí rovněž platit pro neshodné výrobky a služby zjištěné
po dodání produktů, během nebo po poskytování služeb. Organizace se musí zabývat
neshodnými výstupy jedním nebo několika z dále uvedených způsobů:
a) náprava,
b) oddělení, zadržení, vrácení nebo pozastavení poskytování výrobků a služeb,
c) informování zákazníka,
d) získání oprávnění pro přijetí na základě výjimky.
Jsou-li neshodné výstupy opraveny, musí se ověřit shoda s požadavky.
Organizace musí uchovávat dokumentované informace, které popisují neshodu, přijatá
opatření, všechny schválené výjimky a identifikují oprávněnou osobu, která učinila adekvátní
rozhodnutí o opatření s ohledem na shodu.“
Logický postup při řízení neshodného produktu uvádí vývojový diagram na obrázku 6.3.
78
Obr. 6.3: Rámcový postup při řízení neshodného výstupu
Schéma na tomto obrázku je určitým zjednodušením, protože uvažuje pouze s opravou
neshodného výstupu. Jestliže tedy pracovníci provádějící technickou kontrolu odhalí,
že produkt má alespoň jednu odchylku od specifikací, musí jej dohodnutým způsobem označit
a je vhodné tyto produkty i oddělit od produktů shodných. Poté je nutné posoudit, zda je
z technického i ekonomického hlediska oprava možná. Pokud ano, oprava se provede podle
stanovených postupů a potom musí následovat opakované ověření shody a s tím spojené
vedení záznamů. Je vhodné také kalkulovat výši veškerých výdajů na opravu neshodného
produktu (ve vazbě na procesy sledování a vyhodnocování výdajů na interní vady ve smyslu
79
výkladu v kapitole 7). V situacích, kdy je zjištěno, že oprava neshodného produktu není reálná,
může výrobce kontaktovat zákazníka a sjednat výjimku k uvolnění i neshodného produktu.
Jestliže ale výjimka není povolena, zbývá před konečným vyřazením už prakticky jediná šance
na vypořádání se s neshodným výstupem: vyhledání možností jiného použití, které v praxi
může mít nejrůznější podoby. Vyřazení neshodného výstupu v podobě výrobků znamená
obvykle jeho sešrotování, resp. jinou formu likvidace.
Je nesmírně důležité všechny činnosti při řízení neshodného výstupu zaznamenávat,
aby bylo možné z těchto záznamů analyzovat pravé příčiny vzniku neshod a do budoucna jim
předejít efektivním a účinným opatřením preventivního charakteru. Právě nalezení příčin
vzniku neshod a ne hledání „viníků“ je důležitou funkcí procesu řízení neshodného výstupu.
Podobným způsobem se musí organizace chovat i k neshodným produktům, které odhalí
až zákazník v průběhu jejich používání – v praxi se tyto činnosti označují jako reklamace.
6.5 NÁPRAVNÁ A PREVENTIVNÍ OPATŘENÍ
Je logické, že v systémech managementu kvality musí být na odhalené neshody a vady

reagováno vhodnými opatřeními. Zejména jde o tzv. nápravná a preventivní opatření. Rozdíl
mezi nimi vyplývá už z jejich definic podle ČSN EN ISO 9000:2016:
Nápravné opatření je opatření k odstranění příčiny neshody a zabránění opakovanému
výskytu.
Preventivní opatření je opatření k odstranění příčiny potenciální neshody nebo jiné
potenciální nežádoucí situace.
Kromě toho jsou často nutná i tzv. okamžitá opatření, označovaná jako „náprava“.
Rozlišení mezi uvedenými pojmy ilustruje i tabulka 6.2.
Tab. 6.2: Charakteristiky nápravy, opatření k nápravě a preventivního opatření
Činnost
Neshoda
Náprava Opatření k nápravě Preventivní opatření
Zabraňuje
Odstraňuje opakovanému
Už evidovaná neshoda
neshodu výskytu stejné
neshody
Příčina už evidované Není
Je odstraněna
neshody odstraněna
Potenciální neshoda Zabraňuje výskytu
Příčina potenciální neshody Je odstraněna
V praxi to kromě jiného znamená, že okamžitá náprava (např. vybavení reklamace

náhradním plněním) může, ale také nemusí být doprovázena vhodným opatřením k nápravě.
V každém případě opatření k nápravě jsou činnosti, které jsou odezvou na už vzniklý problém,
neshodu nebo jinou nežádoucí situaci, kterého typickou črtou je opakovaný výskyt. Okamžitá
80
náprava přitom řeší jen následky, nikoli však příčiny vzniklé neshody. V porovnání s tím je
preventivní opatření souborem činností, které jsou realizovány zavčas s cílem předejít vzniku
problému, neshody apod. Např. jestliže nápravou je okamžité vybavení reklamace (a
reklamace vždy signalizuje velkou nespokojenost zákazníků) náhradním plněním, nemusí být
doprovázena opatřením k nápravě, pokud se zjistí, že příčinou reklamace byl zcela náhodný
výskyt takové neshody v nakupovaném dílu, která se u dalších nakupovaných dílů vůbec
neopakuje. Jestliže by však analýza ukázala na rozsáhlejší výskyt neshod v určité dodávce,
může být nápravným opatřením nasazení stoprocentní kontroly na ověření této dodávky.
Obecný algoritmus nápravného opatření znázorňuje vývojový diagram na obrázku 6.4.
Jestliže zběžný rozbor výskytu neshody vede k poznání o nutnosti přijetí takového opatření, je
nutné uskutečnit analýzu příčin vzniku neshody, která spolehlivě odhalí kořenovou příčinu
vzniku neshody. Tato analýza by měla být realizována s podporou vhodně zvolených
statistických metod. Návrh a realizace opatření k nápravě je často týmovou prací, protože
povaha kořenové příčiny vzniku neshody může vyžadovat k jejímu odstranění nasazení týmu
složeného z odborníků různých oblastí (materiálového inženýra, technologa, inženýra kvality
apod.). V každém případě je žádoucí věnovat pozornost přezkoumání účinnosti a efektivnosti
opatření k nápravě. Zatímco přezkoumání účinnosti je orientováno na posouzení toho, zda
bylo dosaženo plánovaných cílů opatření k nápravě (tzn. zda opravdu došlo k eliminaci příčin
neshody), přezkoumání efektivnosti zahrnuje analýzy nákladů na realizaci opatření a efektů
získaných odstraněním příčiny neshody nebo jiné nežádoucí situace.
Preventivní opatření má v porovnání s opatřením k nápravě mnohem větší ekonomický
význam – dokáže totiž zabránit ztrátám, ke kterým vede vznik neshody, havárií, resp. jiných
nežádoucích situací v procesech organizací i při používání produktů. Je povinností organizací
v rámci managementu kvality identifikovat možné oblasti a příčiny vzniku budoucích neshod
a přijímat a realizovat účinná a efektivní preventivní opatření. Všeobecně uznávanou
skutečností je, že největší potenciál preventivních opatření je ve fázi návrhu a vývoje produktů
a procesů (výklad k této fázi je v kapitole 4), kdy uplatňování mnohých metod a nástrojů, jakož
i jejich kombinací, jež byly pro tento účel přímo vyvinuty, vedou přímo k eliminaci
potenciálních neshod a problémů.
Zatímco norma ČSN EN ISO 9001:2016 obsahuje požadavky na realizaci nápravných
opatření, s možností preventivních opatření bohužel neuvažuje. Preventivní opatření jsou zde
nahrazena tzv. zvažováním rizik a příležitostí, což je problematika, které bude věnována
v tomto textu pozornost později, ale která nemůže potenciál prevence plně nahradit.
Příležitostí k preventivním opatřením je v reálném životě organizací totiž mnohem více, než je
schopna odhalit pouhá práce s riziky! Protože nejčastějšími informační vstupy pro přijetí
preventivních opatření jsou:
• výsledky průzkumů trhu a vývoje požadavků zainteresovaných stran,
• zjištění z průzkumů o vývoji konkurence,
• výstupy z přezkoumání systému managementu vedením organizace,
• výsledky z procesu sebehodnocení a auditů,
• zjištění vyplývající se sdílení dobré a nejlepší praxe,
81
• výstupy z ekonomických analýz (viz kapitola 7),
• zkušenosti z předchozích období atd.
Obr. 6.4: Vývojový diagram procesu nápravného opatření
82
6.6 INFRASTRUKTURA A JEJÍ ŘÍZENÍ
Norma ČSN EN ISO 9000:2016 uvádí, že infrastruktura je systém vybavení, zařízení

a služeb potřebných pro provozování organizace. V jednotlivých organizacích se jedná
nejčastěji o:
• výrobní stroje a zařízení,
• nářadí,
• dopravní a manipulační zařízení (včetně vybavení skladů),
• budovy,
• komunikace (silniční, železniční atd.),
• software,
• vybavení místností apod.
V normě ČSN EN ISO 9001:2016 je obsažen požadavek na to, aby organizace určovaly,
poskytovaly a udržovaly infrastrukturu nezbytnou pro fungování svých procesů a pro dosažení
shody výrobků a služeb. Tyto aktivity se často označují souhrnným názvem řízení
infrastruktury. V praxi řízení infrastruktury zahrnují zejména následující procesy:
• stanovování množství a struktury jednotlivých druhů infrastruktury podle potřeb
procesů (tento soubor aktivit je velmi často nazýván projektováním výrobních
systémů a má zahrnovat samozřejmě i kapacitní propočty strojů, zařízení apod.),
• posuzování vhodnosti navrhované infrastruktury pro jejich nasazení v konkrétních
podmínkách provozu (např. analýzou rizik, přezkoumáním návrhu atd.),
• aplikace vhodných postupů údržby a oprav infrastruktury,
• provádění propočtů ekonomické efektivnosti infrastruktury a monitorování
sociální efektivnosti (včetně dopadů na prostředí),
• soustavná inovace infrastruktury v souladu s technickým rozvojem v dané oblasti.
S ohledem na omezený rozsah tohoto textu si blíže povšimneme pouze problematiky údržby
strojů a zařízení, protože zkušenosti ukazují, že jde o velmi často podceňovanou
a zanedbávanou oblast tzv. podpůrných (obslužných) procesů v mnoha organizacích.
Východiskem se může stát poznání o příčinách poruch strojů a zařízení, jež jsou v procentním
vyjádření uvedeny v tabulce 6.3.
Tab. 6.3: Příčiny poruch strojů a zařízení
; Podíl v %
Použití v nevhodných podmínkách 34 %
Chyby mazáním (v tribotechnické měření) 22 %
Nevhodný návrh stroje a zařízení 15 %
Chyby při opravách 12 %
Fyzické opotřebení 17 %
83
Z tabulky vyplývá, že pouhých 17 % poruch je způsobeno přirozeným jevem, jakým je
fyzické opotřebení. Zbývající příčiny souvisejí s nedostatečně zvládnutým managementem
infrastruktury, včetně podceňované údržby.
Údržba může být chápána jako proces, zabezpečující udržování technických prostředků
v provozuschopném, nebo bezvadném stavu po dobu, jež je stanovena příslušnými
specifikacemi. Normou EN 13 306 je údržba definována jako kombinace všech technických,
administrativních a řídících činností po dobu životního cyklu objektu s cílem udržet nebo
obnovit jeho stav tak, aby mohl plnit požadované funkce. Proces údržby může přitom
zahrnovat např. čištění, mazání, ochranu proti korozi, vnější kontrolu stavu, seřizování,
diagnostiku, výměny dílčích prvků, opravy apod. Na procesy údržby jsou obvykle kladeny
následující požadavky:
• udržování infrastruktury v provozuschopném a způsobilém stavu,
• operativní odstraňování poruch,
• redukce environmentálních a bezpečnostních rizik při využívání infrastruktury,
• optimalizace spotřeby nákladů na údržbu a
• předcházení vzniku poruch a poruchových stavů.
Naplňování těchto požadavků vede k tomu, že veškeré činnosti údržby můžeme s ohledem
na jejich vztah k poruchám dělit na dvě hlavní skupiny:
a) údržba po poruše,
b) údržba před poruchou, která může mít charakter preventivní, resp. prediktivní údržby
– viz také obrázek 6.5.
Je jasné, že pokud je to vhodné a realizovatelné, měly by v systémech managementu
kvality mít zřetelnou prioritu programy preventivní a prediktivní údržby. Vzhledem ke
skutečnosti, že procesy prediktivní údržby vyžadují často poměrně vysoké investice do nákupu
diagnostických zařízení lze předpokládat, že větší šanci na prosazení by mohly mít procesy
údržeb plánovaných. Podstatou plánovaných a preventivních údržeb je co nejpřesnější
sestavení plánů údržby, což je dokument, který pro jednotlivé druhy technických prostředků
stanovuje:
• intervaly jednotlivých činností údržby,
• předpokládanou pracnost těchto činností,
• materiální zajištění, např. náhradními díly, diagnostickými přístroji apod.,
• kvalifikační nároky na pracovníky provádějící údržbu,
• náklady na údržbu apod.
Náročnost sestavování podobných plánů je v praxi vyvolána zejména potřebou poměrně
velkého množství dat o provozní spolehlivosti jednotlivých technických prostředků, které by
umožnily vypočítat základní ukazatele bezporuchovosti, udržovatelnosti, pohotovosti apod.
Tyto údaje však velmi často v podnicích nejsou k dispozici a všechno nasvědčuje tomu, že
pravou příčinou je žalostný stav znalostí pracovníků výroby a údržby z oblasti spolehlivosti
a technické diagnostiky. To pak vede k tomu, že ve velké části organizací jsou i v současnosti
preferovány systémy údržby po poruše – se všemi negativními důsledky, včetně extrémně
vysokých ztrát z nedisponibility infrastruktury.
84
Obr. 6.5: Typy údržby infrastruktury
I v oblasti údržby infrastruktury lze vypozorovat zřejmé rozvojové trendy k tzv. totálně
produktivní údržbě (Total Productive Maintenance – TPM). Tabulka 6.4 uvádí základní
rozlišující znaky tradičních přístupů k údržbě infrastruktury a TPM.
Tab. 6.4: Charakteristiky tradiční koncepce údržby a koncepce TPM
Tradičně chápaná údržba Totálně produktivní údržba (TPM)
Podíl pracovníků je nízký

Zapojení pracovníků od vrcholového vedení
a zahrnuje pouze údržbáře, nástrojáře
až po obsluhy zařízení
a obsluhy zařízení
Vzájemná komunikace
Autonomní řešení problémů
a týmové řešení problémů
Cílem je zabezpečení bezporuchového Cílem je eliminace všech typů ztrát

provozu infrastruktury v procesech
Údržba je prostředkem
Údržba je zdrojem nákladů
k snižování nákladů
Koncept TPM je založen na tom, že základní principy managementu kvality (představené

v kapitole 2) jsou nenásilně uplatňovány i při řešení zadání, jež mají často multiprofesní
charakter a vyžadují součinnost hlavních procesů, např. výroby, zajišťování kvality i samotné
údržby. TPM si klade mimořádně náročné a v podstatě hraniční cíle:
85
• nulové poruchy (zařízení nesmí mít nikdy poruchu),
• nulový rozsah neshodných výstupů.
Koncepce TPM vyžaduje naplnění následujících předpokladů:
1) Přenesení odpovědnosti za běžnou údržbu a běžné opravy, jakož i za čistotu
pracoviště na obsluhu stroje, dělba práce mezi výrobními dělníky a pracovníky údržby
(v praxi je toto propojení označováno také jako „autonomní údržba“).
2) Výcvik a motivace obsluhy strojů a pracovníků údržby zejména k osvojení si metod
rychlého detekování poruch a všech dalších aktivit.
3) Formování pracovních týmů pro realizaci procesu neustálého zlepšování s cílem
dosahovat co nejkratších prostojů a co nejmenšího podílu neshodných produktů (tzv.
týmy Kaizen – viz kapitola 9).
4) Zvýšení účinnosti infrastruktury eliminací tzv. 6 velkých ztrát: ztrát spojených
s poruchami infrastruktury, ztrát spojených s přípravou a seřízením infrastruktury,
ztrát spojených se sníženou výkonností infrastruktury, ztrát způsobených malými
prostoji, ztrát spojených s výrobou neshodných produktů a ztrát při náběhu
infrastruktury).
5) Důraz na systém preventivní a prediktivní údržby všude tam, kde je to jen trochu
reálné.
6) Operativní řízení kvality (předcházení vzniku neshodných produktů v místě jejich
tvorby).
7) Využívání tzv. vizuálního managementu, tj. maximální využívání grafických nástrojů
a pomůcek ke vzájemné komunikaci.
Aplikaci koncepce TPM vyžadují některé odvětvové standardy systémů managementu
kvality.

• realizace produktu,
• ověřování shody a druhy technické kontroly,
• samokontrola,
• neshodný výstup,
• vada,
• oprava,
• přepracování,
• nápravné opatření,
• preventivní opatření,
• infrastruktura,
• údržba infrastruktury,
• Totálně produktivní údržba.
86
Management Press, 2018. ISBN 978-80-7261-561-2
2. SOMOROVÁ, V.: Facility management. Praha: Professional Publishing,
2014. ISBN 978-80-7431-141-3
3. Norma ČSN EN ISO 9001:2016. Systémy managementu kvality – Požadavky.
Praha: ÚNMZ, 2016, 48 s.
4. LIM, J. S.: Quality Management in Engineering. Boca Raton: CRC Press,
2020. ISBN 978-0-367-23008-1
5. LEGÁT, V. a kol: Management a inženýrství údržby. Praha: Professional
Publishing, 2016. ISBN 9788074311635
6. AUGUSTIADY, T.K.: Total Productive Maintenance. Strategies and
Implementation Guide. Boca Raton: CRC Press, 2015. ISBN 9780429156373
87
7. EKONOMICKÉ ANALÝZY V MANAGEMENTU KVALITY

• chápat souvislosti mezi managementem kvality a ekonomikou organizace,
• rozlišovat skupiny výdajů vztahujících se ke kvalitě,
• měřit a monitorovat výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce,
• chápat podstatu a strukturu nákladů životního cyklu,
• analyzovat náklady životního cyklu.
Výklad
Výklad
7.1 PODSTATA EKONOMICKÝCH ANALÝZ V MANAGEMENTU KVALITY
Není sporu o tom, že nízká kvalita má výrazný dopad jak pro výrobce, tak i pro uživatele.
První ekonomické studie byly v tomto směru prováděny už v padesátých letech minulého
století a postupně se vyvinula celá oblast managementu kvality, označovaná jako „ekonomika
kvality“. V tomto základním kurzu se ovšem budeme věnovat pouze jejím vybraným
aspektům. Základní ekonomické souvislosti, které se bezprostředně dotýkají managementu
kvality jsou naznačeny v obrázku 7.1.
Obr. 7.1: Východisko ekonomických analýz v managementu kvality

Ekonomické efekty lze dosahovat prostřednictvím maximalizace spokojenosti a loajality
externích zákazníků, jelikož to, že se k určitým produktům budou vracet a pozitivně o nich
referovat plodí pro výrobce a dodavatele významné pozitivní efekty. To je podstata čitatele.
88
Na druhé straně: úspory ve využívání zdrojů můžeme hledat i díky kategorii, která bude později
označena jako výdaje vztahující se ke kvalitě (jsou ve jmenovateli). Je pak logické, že každý
manažer se bude snažit zvyšovat hodnotu poměru přínosů a nákladů. V systémech
managementu kvality k tomu slouží především algoritmy, metody a nástroje neustálého
zlepšování.
Tyto logické souvislosti ale neumožňují exaktně identifikovat možné oblasti
ekonomických analýz a měření v systémech managementu kvality. Proto se na podstatu tzv.
ekonomiky kvality podívejme prostřednictvím jiného schématu – viz obrázek 7.2. Toto schéma
vychází z analýzy přirozeného chování každého z účastníků trhu: výrobce, resp. dodavatele
na jedné straně a uživatelů na straně druhé.
Obr. 7.2: Podstata ekonomiky kvality

Každý výrobce produkuje své výrobky a služby za spotřeby určitých nákladů s cílem
uplatnit je na trhu za ceny, které logicky pokryjí tyto náklady, a navíc zabezpečí určitý zisk.
Pokud pomineme mezičlánek prodejních organizací, můžeme říci, že cena produktu se stává
pro každého uživatele prvotní jednorázovou investicí, jejíž vynaložení je nutné nejenom
k bezprostřední koupi produktu, ale také k tomu, aby daný produkt v průběhu používání
přinášel uživateli i pozitivní efekty. Používání produktů nicméně znamená velmi často i
vynakládání průběžných výdajů, označovaných jako provozní náklady a u těch produktů, kde
mezi znaky kvality patří i charakteristiky spolehlivosti (tzv. technické systémy, jako např.
výrobní a dopravní technika, domácí spotřebiče atd.) přichází se vznikem poruch i nebezpečí
vzniku významných ztrát z tzv. nedisponibility, což je stav, kdy produkt není uživateli
k dispozici právě z důvodu jeho poruchy. Součet těchto tří kategorií výdajů vytváří velmi
závažnou ekonomickou kategorii, tzv. nákladů životního cyklu, což jsou výdaje na straně
uživatelů (tato kategorie bude vysvětlena později v části 7.3). Ale ani poznání výše nákladů
89
životního cyklu obvykle nemotivuje uživatele v nasyceném tržním prostředí k tomu, aby si daný
produkt koupil. Ať už si to uvědomujeme, či nikoliv, každý z nás se pro koupi produktů
rozhoduje na základě přirozené úvahy o její výhodnosti, kdy očekáváme, že se nám tato koupě
jednoduše vyplatí. Což znamená, že očekáváme vyšší pozitivní efekty, než bude objem nákladů
na životní cyklus.
A co s tím má kvalita společného? Ukazuje se, že velmi mnoho: vždyť např. Dále tvrdí, že
30 až 35 % nákladů britských organizací tvoří tzv. náklady na kvalitu (quality related costs). My
je dále budeme označovat jako výdaje. Navíc je dokázáno, že účinným managementem kvality
se náklady (výdaje) vztahující se ke kvalitě nezvyšují, ale naopak výrazně snižují! Tento pohyb
vyvolá i při neměnných cenách zvyšování zisku. Navíc lze na základě mnohých zkušeností
předpokládat, že vyšší kvalita bude pro zákazníky natolik atraktivní, že budou ochotni
akceptovat i vyšší nákupní ceny. Avšak uživatelé budou logicky očekávat, že zvýšení
jednorázových nákladů na pořízení vyvolá takovou redukci provozních nákladů a ztrát
z nedisponibility, aby se zvýšená cena plně kompenzovala. A pokud se vrátíme k samotné
definici pojmu „kvalita“ (viz kapitola 1), pak míra uspokojování potřeb zákazníků vyjádřená ve
finančních jednotkách není nic jiného než výška posledního sloupce v obrázku 7.2. Suma všech
pozitivních efektů (a to nejenom ekonomických, ale také účinků v oblasti úspory fyzické práce,
zvyšování estetiky pracovního prostředí, bezpečnosti při práci apod.) formuje tzv. hodnotu pro
zákazníka, tj. kvalitu dodanou za správnou cenu.
Na základě této analýzy můžeme konstatovat, že ekonomika kvality se člení minimálně
do těchto tří oblastí:
• měření nákladů (výdajů) vztahujících se ke kvalitě (u výrobce, uživatele i v celé
společnosti),
• měření přínosů (efektů) zejména ve vztahu ke zlepšování kvality,
• tvorba cen produktů v závislosti na jejich kvalitě.
Jen pro upřesnění: v dalším textu budeme namísto výrazu „náklady“ používat pojem
„výdaje“. Ve všeobecnosti se totiž náklady chápou peněžní prostředky, které jsou účelně
vynaloženy na získání výnosů.
V souladu s osnovami tohoto předmětu se budeme dále zabývat pouze první z uvedených
oblastí ekonomiky kvality. Ještě předtím si však musíme vymezit samotný pojem „výdaje
vztahující se ke kvalitě“: výdaje vztahující se ke kvalitě jsou souhrnem výdajů, které musí
vynaložit výrobce (poskytovatel služeb), uživatel a společnost ve vztahu ke kvalitě produktu.
Tato velmi široce pojatá definice umožňuje rozdělit v souladu s obrázkem 7.3 celkové výdaje
vztahující se ke kvalitě do tří základních skupin:
• výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce,
• výdaje vztahující se ke kvalitě u uživatele,
• společenské výdaje vztahující se ke kvalitě.
V dalším textu se nebudeme podrobněji věnovat tzv. společenským výdajům vztahujícím
se ke kvalitě, takže alespoň heslovitě uveďme, že: Společenské výdaje vztahující se ke kvalitě
jsou celkové výdaje společnosti na odstraňování škod na životním a pracovním prostředí
v důsledku nedodržování požadavků při realizaci a používání produktů. V ČR jsou hrazeny
90
z celospolečenských zdrojů, jako jsou státní rozpočet, rozpočty obcí a státní fond pro životní
prostředí, přičemž zahrnují takové výdaje, jako např.:
• výdaje na choroby z povolání,
• výdaje státní správy,
• výdaje na odstraňování škod v přírodě,
• výdaje na výstavbu a provoz ekologických staveb,
• výdaje na prevenci v oblasti ochrany životního prostředí apod.
Obr. 7.3: Základní členění výdajů vztahujících se ke kvalitě
7.2 PŘÍSTUPY A MODELY MĚŘENÍ VÝDAJŮ VZTAHUJÍCÍCH SE KE KVALITĚ U VÝROBCE
Jak už jsme zmínili, podle některých zkušeností tvoří výdaje vztahující se ke kvalitě
u jednotlivých výrobců nemalou část celkových nákladů. Určitě tak stojí za pozornost jejich
sledování a vyhodnocování, zkrátka měření. Bohužel, žádná z norem ISO ř. 9000 s touto
činností nepočítá, a tak realitou je, že se jen málo českých organizací (odhaduje se, že jen asi
8 %) podobným měřením věnuje alespoň v omezené míře. Proto se v této části zaměříme
na podrobnější popis toho, jak k takovým měřením přistupovat.
Prvotní otázkou je, proč by se organizace podobnými měřeními a analýzami měly zabývat?
Zásadní výhodou je, že všechna technická a organizační opatření managementu kvality jsou
zde vyjadřována tzv. „řečí peněz“ a ta je srozumitelná pro všechny pracovníky a atraktivní
i z hlediska rozhodování vrcholových manažerů! Nicméně, můžeme najít i několik dalších
přesvědčujících argumentů:
a) reálná výše výdajů vztahujících se ke kvalitě není v žádné organizaci zanedbatelná a
není vhodné ji podceňovat, resp. úplně ignorovat. V organizacích s nefunkčními
systémy managementu kvality mohou dosahovat podobné výše, jako mzdové náklady,
b) analýza dat o výdajích vztahujících se ke kvalitě poskytuje výrobci nevšední identifikaci
příležitostí ke zlepšování ve všech organizačních jednotkách a procesech. Jde o účinný
alarm, probouzející z letargie a stereotypů,
c) informace o výdajích vztahujících se ke kvalitě poskytují i velmi důležitá zjištění
o ekonomických důsledcích nespokojenosti zákazníků, neschopnosti dodavatelů plnit
požadavky odběratelů, resp. i o dalších dílčích efektech nízké funkčnosti systému
managementu organizací,
91
d) využívání finančních měřítek činí management kvality v tom nejlepším slova smyslu
průhledným a nezpochybnitelným, podporujícím navíc naplňování jeho základních
funkcí,
e) měření výdajů vztahujících se ke kvalitě v pokročilém managementu kvality významně
přispívají k optimalizaci i redukci celkových nákladů organizací, protože platí už
mnohokrát potvrzená teze, že všechny úspory zbytečných výdajů vyvolaných výskytem
neshod se stávají přírůstkem zisku organizace,
f) mohou nastat případy, kdy důkazy o podobných měřeních vyžadují odběratelé, resp.
veřejná správa,
g) univerzálnost vyjadřování reality pomocí finančních měřítek umožňuje také provádění
interního i externího benchmarkingu.
7.2.1 Modely měření výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce

Organizacím se v současnosti nabízí hned několik základních modelů pro sledování
a vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě. Protože nám jde především o systémy
managementu kvality u výrobců, resp. dodavatelů, soustředíme svou pozornost pouze na dva
z nich:
• model COPQ (z anglického Cost of Poor Quality),
• rozšířený model PAF (z anglického Prevention, Appraisal and Failure).
Jejich podstata a základní orientace je zřejmá z obrázku 7.4: tzv. model COPQ se
soustřeďuje výhradně na sledování a vyhodnocování ukazatelů, které jsou spojeny
s ekonomickými ztrátami, způsobenými špatnou prací (včetně nesprávných rozhodnutí).
Rozšířený model PAF pak kromě těchto měřítek uvažuje i s efektivně vynaloženými zdroji na
nejrůznější hodnotící aktivity a realizaci preventivních opatření a činností zlepšování.
Podívejme se na zmíněné dva modely podrobněji.
Model COPQ
Slovník Americké společnosti pro kvalitu (ASQ) pod heslem „Cost of Poor Quality“
(náklady vyvolané nízkou kvalitou) definuje, že jde o „náklady na poskytování nekvalitních
výrobků a služeb“. A jak vyplývá z podstaty modelu COPQ, ten se soustřeďuje výhradně
na neúčelně obětované zdroje. Model COPQ je založen na výchozí tezi o tom, že nesplnění
požadavků způsobuje vždy nezanedbatelné ekonomické ztráty. A lze souhlasit s názorem, že
pravděpodobně nejviditelnějším projevem zlepšování kvality je snižování těchto
ekonomických ztrát. I když je model COPQ diskutován a doporučován především v americkém
prostředí, prosazuje se i v mnohých evropských podnicích. Model COPQ usiluje o to, aby
organizace ve vlastním zájmu:
a) evidovaly všechny významnější ekonomické ztráty způsobené neschopností plnit
požadavky všech zainteresovaných stran,
b) analyzovaly kořenové příčiny těchto „úniků peněz“ a
c) realizovaly účinné aktivity zlepšování.
92
Obr.7.4: Základní oblasti modelu COPQ, resp. rozšířeného modelu PAF
Z obrázku 7.4 vyplývá, že model COPQ uvažuje se čtyřmi základními skupinami výdajů:
• na interní vady,
• na externí vady,
• na promrhané příležitosti a investice,
• škody na prostředí.
Náplň a velikost těchto skupin se logicky v jednotlivých typech organizací liší (jiné budou
ve velkých firmách a menší v malých a středních organizacích) a faktorem je také přirozená
různorodost procesů a produktů. Ve všeobecnosti však platí, že v žádné organizaci nejsou
nulové – takový ideál nemůže v praxi existovat. Model COPQ však poskytuje možnost je
systematicky snižovat! I z tohoto důvodu nebude snad zbytečné připomenout si ty nejčastěji
se vyskytující položky výdajů v rámci jednotlivých skupin.
Výdaje na interní vady

Ze všech výdajů, které mají charakter naprosto zbytečně vynakládaných zdrojů jsou
pro výrobce a dodavatele obvykle nejméně „zákeřné“. Většina organizací o nich určité
informace přece jen má, a navíc je jejich potenciál obvykle mnohem menší, než např. u výdajů
na externí vady. Výdaje na interní vady jsou totiž výdaje vznikající uvnitř organizace
v důsledku vad při plnění požadavků na kvalitu a požadavků stanovených legislativou, když
tyto vady byly odhaleny ještě před dodáním zákazníkovi.
Nejčastějšími položkami v této skupině jsou:
• ztráty z neopravitelných vad, což je hodnota všech materiálů, polotovarů a práce,
která byla vynaložena na výrobky a služby, vyřazené interní kontrolou kvality z dalšího
zpracování a používání,
• výdaje na práci při opravách opravitelných vad výrobků, tj. příslušná část mzdových,
materiálových a režijních výdajů spojená s nutným přepracováním a uvedením do
stavu shody se specifikacemi,
93
• výdaje na přepracování a opravy neshod v objednávkách, fakturách a další interní
dokumentaci výrobce, resp. dodavatele,
• ztráty znehodnocením materiálů a skladových zásob při jejich nešetrném zacházení
v průběhu manipulačních a skladovacích operací. Obsahují i alikvotní část skladové
režie,
• výdaje na procesy řízení neshodných produktů, tj. aktivity spojené s identifikací,
separací a vypořádáním neshodných výrobků a služeb,
• hodnota přesčasů, způsobených organizačními a technickými problémy,
• výdaje na speciální přípravky a zařízení, jež jsou potřebné k opravám vadných
výrobků. Jsou rovny jejich výrobním nákladům (pokud si je organizace zhotovuje
sama) nebo jejich cenám při nakupování,
• výdaje spojené s likvidací neopravitelných vadných výrobků, tj. výdaje na odvoz,
šrotaci, spalování apod.,
• výdaje na opakované ověřování shody u opravitelných vadných výrobků. Mají sice
povahu výdajů na hodnocení, ale jejich kořenovou příčinu lze identifikovat ve
vadných výrobcích.
• ztráty z vadných dodávek, pokud vady v dodávaných materiálech a výrobcích byly
odhaleny až po jejich přijetí. Mohou zahrnovat i výdaje na třídění, přepracování,
ztráty na výkonech organizace s tím spojených apod.,
• výdaje na odstranění vad ve výstupech z návrhu a vývoje, tj. výdaje na opravy veškeré
dokumentace, opakované přezkoumání, ověření a validace návrhu apod.,
• ztráty na majetku zákazníka, který byl organizaci zákazníkem dočasně předán a po
dobu jeho skladování, oprav apod. došlo k jeho poškození, resp. zničení,
• ztráty na vlastním majetku v důsledku požárů a dalších bezpečnostních incidentů,
• ztráty v důsledku nedodržení plánovaného náběhu nových procesů výroby
a poskytování služeb, rovnající se odhadovaným ztrátám tržeb,
• ztráty z neplánované nedisponibility potřebných zařízení pro zabezpečení procesů,
včetně dodatečných výdajů na hledání a využívání náhradních řešení. Výdaje spojené
s odstávkou zařízení při plánované údržbě nejsou součástí této položky,
• výdaje na nutné analýzy příčin vzniku vad, ať už jsou tyto analýzy realizovány
na jakémkoliv místě v organizaci,
• škody a manka zjištěná jako rozdíl mezi evidovaným a skutečným objemem
materiálů, zařízení, měřidel, nářadí apod.
Výdaje na externí vady

Výdaje na externí vady jsou výdaje vznikající v důsledku neplnění požadavků zákazníků
a legislativních požadavků po dodání zákazníkovi. Svou podstatou představují mimořádně
nebezpečnou skupinu výdajů vztahujících se ke kvalitě. Zatímco u výdajů na interní vady šlo o
nedostatky, které byly odhaleny ještě předtím, než na ně upozornil zákazník, zde jde
jednoznačně o výdaje a někdy doslova o nenahraditelné ztráty odvislé i od ztráty důvěry a
94
loajality odběratelů a koncových zákazníků. Mnohé zkušenosti navíc potvrzují, že jejich
ekonomický potenciál je až tisíc násobně vyšší v porovnání s výdaji na interní vady! V souladu
s vymezením této podskupiny sem patří např. tyto výdajové položky:
• výdaje na reklamace, včetně výdajů na cestovné, náhradní plnění, opakované
ověřování shody atd.,
• celkové výdaje na záruční servis, které mohou být i celkovými náklady na činnost
externích servisních středisek. Jejich výška je kromě reálně dosažené kvality produktů
samozřejmě ovlivněna i délkou záruční doby u konkrétních výrobků,
• výdaje na skladování a expedici náhradních dílů,
• celkové výdaje na prohrané soudní spory, protože i když si to možná
neuvědomujeme, jsou vždy důsledkem neplnění závazků a požadavků,
• penále a dodatečné výdaje za nedodržení dodacích termínů, včetně ztrát vyvolaných
opožděnými platbami odběratelů z tohoto důvodu,
• výdaje na odstraňování škod u odběratelů v důsledku nedodržení smluvních
požadavků na kvalitu dodávek,
• slevy z cen výrobků a služeb, u kterých charakter jejich neshod nezhoršuje jejich
funkčnost, ale neplní zcela stanovené požadavky,
• celkové ztráty stahováním vadných výrobků z trhu, zahrnující jak ušlé tržby, tak
i výdaje na realizaci procesů tohoto stahování,
• výdaje v souvislosti s tzv. odpovědností za výrobek, kdy je výrobce povinen
poškozeným zákazníkům uhradit škody i po skončení záruční doby,
• ztráty trhů, které podle zkušeností bývají až z 66 % způsobeny neschopností plnit
požadavky zákazníků a potažmo i ztrátou jejich loajality,
• výdaje na hledání náhradních odběratelů a zákazníků, které mohou mít charakter
výdajů na mimořádné reklamní kampaně, akviziční slevy apod.
Promrhané investice a příležitosti

Promrhané investice a příležitosti jsou výdaje zapříčiněné nesprávnými rozhodnutími.
V důsledku jde tedy o podcenění nebo ignoranci principu rozhodování na základě faktů. Ztráty
z promrhaných investic a příležitostí jsou zbytečné výdaje organizace, související
s nesprávným odhadem a rozhodnutím jednoho, nebo více řídících pracovníků. Sem spadají
např. tyto ztrátové položky:
• výdaje na všechny zahájené projekty a programy, které však nebyly z rozličných
důvodů dokončeny,
• výdaje na zásoby materiálu, které nelze do určitého termínu spotřebovat,
• výdaje související se zrušením objednaných nákupů u dodavatelů,
• ztráty likvidací všech nakoupených a už nepotřebných zásob, např. v důsledku
uplatněné trvalé změny v technické dokumentaci produktů,
• ztráty nevyužitím kapacit nakoupených zařízení (výrobní techniky, počítačů a jejich
vybavení atd.),
95
• ztráty zbytečným čekáním na zahájení práce na libovolném místě v organizaci (včetně
ztrát při čekání na zahájení porad apod.),
• ztráty, jež jsou důsledkem krádeží a absentérství,
• ztráty zneužitím, resp. prozrazením firemního duševního vlastnictví,
• ztráty času při nevhodném prostorovém řešení výrobních i jiných procesů organizace
(např. ztráty zbytečnou manipulací s materiálem),
• ztráty nevyužitím ploch v budovách, halách, skladech apod.
• ztráty neplánovaným dolaďováním technických zařízení při jejich uvádění do provozu
po instalaci, nebo i po jejich opravách,
• celkové výdaje na realizaci procesů, které nemají své zákazníky a jsou tedy zbytečné,
• ztráty zbytečným využíváním infrastruktury organizace (např. zbytečně rozsvícené
osvětlení, přetopené místnosti apod.),
• výdaje na projekty technického rozvoje a inovací, které neskončí očekávaným
výsledkem, tj. zvýšením prodejnosti nových, resp. inovovaných produktů,
• další ztráty z nečinnosti lidí i technických zařízení, způsobené čekáním na to, až budou
procesy uvedeny do shodného stavu,
• ztráty z titulu špatného odhadu vývoje na trhu,
• nedobytné pohledávky.
Škody na prostředí
V této podskupině jde o výdaje, vzniklé v souvislosti s nedodržováním požadavků
na životní a pracovní prostředí, včetně výdajů na uvedení do původního stavu tohoto
prostředí. Význam této kategorie výdajů stoupá zejména v souvislosti se zaváděním a
rozvojem tzv. environmentálních manažerských systémů podle soustavy norem ISO řady
14 000, resp. systémů managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci např. dle
standardu ISO 45001. Jejich výše pak nepřímo charakterizuje to, s jakým úspěchem organizace
aplikují koncept tzv. společenské odpovědnosti. V praxi sem můžeme zařadit např.:
• pokuty a penále za poškozování prostředí,
• výdaje na dekontaminaci půdy, vody,
• výdaje na eliminaci znečišťování ovzduší,
• přímé výdaje na odstraňování škod po ekologických haváriích,
• výdaje na stavby a udržování ekologických zařízení (čističky odpadních vod, odsiřovací
zařízení apod.),
• výdaje na recyklace použitých materiálů,
• výdaje na likvidaci a skládky odpadů apod.
U této skupiny výdajů je nutné upozornit na to, že některé z nich, např. výstavba čističek
odpadních vod apod., může být saturována i z jiných zdrojů (fondů EU atd.). Tyto výdaje sem
nepočítáme!
96
Rozšířený model PAF
Obraťme nyní pozornost ke druhému z modelů – tzv. rozšířenému modelu PAF.
Už prakticky od sedmdesátých let minulého století se ve světě vedly odborné diskuse o tom,
jaká ekonomická měřítka v managementu kvality využívat. Postupně se stal dominantním
názor, že ne všechny podnikové náklady jsou spojeny s tvorbou a zabezpečováním kvality.
Z celkových nákladů byly zcela pragmaticky vyčleněny čtyři základní skupiny výdajů,
souvisejících s odstraňováním vad, hodnocením kvality a jejím zlepšováním. Tento přístup
dostal jednoduché označení Model PAF a ve Velké Británii byl v r. 1990 dokonce i normován.
Při aplikaci tohoto modelu se doporučuje sledování a vyhodnocování finančních měřítek
orientovaných na čtyři skupiny výdajů:
a) na interní vady,
b) na externí vady,
c) na hodnocení,
d) na prevenci a zlepšování.
V posledních deseti letech je však zřejmá logická tendence o určitou modernizaci tohoto,
celosvětově určitě nejčastěji využívaného přístupu k měření výdajů vztahujících se ke kvalitě.
Tato modernizace počítá s tím, že „klasický“ model PAF je doplněn o dvě, už také výše
diskutované skupiny výdajů: promrhaných investic a příležitostí a škod na prostředí. Jde o tzv.
rozšířený model PAF, který podle našeho názoru lépe odpovídá zaměření pokročilých systémů
managementu kvality na schopnost plnit požadavky všech zainteresovaných stran:
u promrhaných investic s příležitostí jde o přímou vazbu na zájmy vlastníků organizace, u škod
na prostředí pak o zaměstnance a životní prostředí.
Čtyři skupiny výdajů, jež mají společnou charakteristiku v tom, že jsou vždy o
ekonomických ztrátách, už byly z hlediska jejich obsahu představeny u popisu Modelu COPQ.
Zbývají nám tedy pouze dvě skupiny výdajů, které by z pohledu managementu kvality měly být
považovány za efektivně vynaložené zdroje: výdaje na hodnocení a výdaje na prevenci.
Výdaje na hodnocení
Výdaje na hodnocení jsou všechny výdaje spojené s procesy posuzování a prokazování
shody, které snáší výrobce, resp. dodavatel určitých produktů. Podobných hodnotících aktivit
je v každé organizaci mnoho a mezi nejčastější lze zařadit:
• výdaje na procesy vstupní, výrobní i výstupní kontroly, včetně kontroly pomocných
materiálů, nářadí apod.,
• výdaje na přezkoumání dokumentace používané pro realizaci produktu, jako je např.
přezkoumání projektové dokumentace, dodaných technologických a jiných postupů
atd.,
• výdaje na tvorbu, údržbu a inovaci softwarového vybavení pro počítačovou podporu
měření a vyhodnocování dat,
• celkové výdaje na provoz zkušeben, laboratoří a měrových středisek, pokud jsou
součástí dané organizace,
97
• výdaje na nákup služeb u externích zkušeben a laboratoří,
• výdaje na certifikaci výrobků, systémů i osob,
• výdaje na procesy schvalování výrobků před jejich uvedením na trh,
• výdaje spojené se získáním české značky shody, značky CE apod.,
• výdaje na rozbory výsledků měření a vyhodnocování příslušných dat,
• výdaje na nákup měřících a monitorovacích zařízení, včetně výdajů na jejich instalaci
a oživení,
• výdaje na kalibrace a konfirmace měřidel,
• výdaje na běžnou údržbu měřících a monitorovacích zařízení,
• výdaje na vývoj a výrobu speciálních měřících zařízení,
• výdaje na vytváření zvláštních podmínek a pracovního prostředí pro realizaci
ověřování shody (např. výdaje na klimatizaci, antivibrační podlahy apod.),
• výdaje na procesy ověřování, přezkoumání a validaci návrhu, jež mohou mít charakter
prototypových zkoušek, zkoušek výrobků v ověřovací sérii, simulací a modelování
apod.,
• výdaje na marketingové testy všeho druhu, např. testy vnímání nových produktů
potenciálními zákazníky,
• výdaje na provozní testy u zákazníků, hrazené dodavatelem,
• výdaje na akreditaci vlastních zkušeben a kalibračních laboratoří,
• výdaje na výrobu vzorků pro destruktivní zkoušky,
• výdaje na procesy průběžné kontroly stavu zásob v organizaci,
• výdaje na vytvoření podmínek pro zavedení systému samokontroly na výrobních
pracovištích,
• výdaje na hodnocení trvalých změn procesů,
• výdaj na realizaci měření v systémech managementu kvality, např. na měření
spokojenosti zákazníků, spokojenosti zaměstnanců, benchmarking apod.,
• výdaje na audity výrobků, procesů a systémů u dodavatelů, stejně jako výdaje
na podobné audity ve vlastní organizaci,
• výdaje na procesy tzv. sebehodnocení, realizované např. v souladu s doporučeními
normy ISO 9004,
• výdaje na analýzy systémů měření,
• výdaje na posuzování způsobilosti strojů a procesů, včetně výdajů na posuzování
způsobilosti po seřízení strojů apod.
Je třeba zmínit, že mnohé položky výdajů na hodnocení mohou být odvozeny
od stanovených požadavků (např. i legislativních), které nelze ignorovat jen proto, abychom
tyto výdaje snižovali. Naopak: snaha o redukci výdajů na hodnocení může vést rychle
k nežádoucímu vývoji výdajů na interní a externí vady!
98
Výdaje na prevenci a zlepšování
V pokročilých systémech managementu kvality by právě tyto výdaje měly být trvale
podporovány a jejich podíl na celkových výdajích výrobce nebo dodavatele by měl
systematicky vzrůstat! Efektem jejich trvalého růstu však musí být odpovídající snižování všech
neproduktivních výdajů v organizaci! Výdaje na prevenci a zlepšování jsou totiž výdaje na
jakoukoliv činnost související s předcházením a snižováním rizika výskytu neshod, jakož i
výdaje na zlepšování. Na základě takto vymezené skupiny výdajů můžeme říci, že v praxi
představují velmi širokou škálu výdajových položek, kam např. patří:
• výdaje na vytváření komunikačních kanálů a vazeb, např. zákaznických středisek
apod.
• výdaje na průzkum trhu a definování požadavků na výrobky a služby,
• výdaje na tvorbu, překlady, tisk a distribuci uživatelské dokumentace, jako jsou
návody na používání a údržbu dodaných výrobků,
• výdaje na přezkoumávání požadavků zákazníků a dalších vstupů pro návrh a vývoj
produktů,
• výdaje na zavádění preventivních metod v oblasti návrhu a plánování kvality (např.
metod QFD, FMEA atd.),
• výdaje na rozvoj programů partnerských vztahů s dodavateli,
• výdaje na poskytování určitých forem tzv. technické pomoci dodavatelům,
• výdaje na společné projekty zlepšování, motivaci dodavatelů apod.,
• výdaje na nákup výrobních zařízení, jejichž využívání je podmínkou pro uchovávání si
loajality zákazníků a naplňování některých jejich specifických požadavků,
• výdaje na činnost všech organizačních článků, jako jsou výdaje na útvary řízení kvality,
osobní náklady na představitele vedení, výdaje na činnost podnikových rad kvality
apod.,
• výdaje na nákup a udržování externí dokumentace, jako jsou normy, zákony, vyhlášky
apod. v aktuálním stavu,
• výdaje na tvorbu a využívání informačních systémů v organizaci,
• výdaje na řízení interní dokumentace a záznamů, včetně výdajů na jejich tisk,
distribuci, archivaci apod.,
• výdaje na rozvoj servisních středisek,
• výdaje na výzkum, vývoj a zavádění nových metod a procesů managementu kvality,
např. na zavádění pokročilých metod statistické regulace,
• výdaje na preventivní opatření, což jsou aktivity předcházející možným neshodám
a vadám, jako např. výdaje na systémy technické diagnostiky a preventivní údržby,
• výdaje na realizaci projektů neustálého zlepšování výrobků, služeb, procesů i systémů
managementu organizace,
• výdaje na služby poradenských a konzultačních organizací v oblasti systémů
managementu,
99
• výdaje na výcvik, vzdělávání a rozvoj způsobilosti zaměstnanců, včetně výdajů
na ověřování této způsobilosti,
• výdaje na realizaci motivačních programů orientovaných na kvalitu a zlepšování
výkonnosti v organizaci. Mohou mít charakter jak finančních odměn, tak např. i
podobu výdajů na propagaci kvality, vytváření nových forem komunikace se
zaměstnanci atd.,
• výdaje na členství v odborných organizacích a společnostech,
• výdaje na přezkoumání systému managementu vedením apod.
Stěžejní význam sledování výdajů na prevenci je v tom, že jejich vývoj musí být
porovnáván s vývojem skupin COPQ: pokud je např. jasný stoupající trend výdajů na prevenci
doprovázen pouze minimálním poklesem výdajů na interní, resp. externí vady, jde o jeden
ze symptomů nefunkčnosti systémů managementu kvality.
7.2.2 Metodika měření výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce

Z předchozího výčtu všech možných položek výdajů vztahujících se ke kvalitě vyplývá, že
v praxi může být jejich sledování a vyhodnocování významným příspěvkem k poznání o tom,
jak jsme na tom s výkonností jednotlivých procesů i celých systémů managementu kvality.
Faktem však je, že podobné aplikace nejsou v dosavadní praxi českých organizací
samozřejmostí, a i když existuje už nemalý počet průmyslových podniků, které využívají
alespoň některé ukazatele, vázané např. na výdaje na interní nebo externí vady, vyskytují se
v jejich přístupech velmi často i zásadní metodické nedostatky. Představme si proto alespoň
základní kroky, které by bylo vhodné při využívání finančních měřítek dodržovat. Budeme
přitom vycházet z předpokladu, že základním cílem tohoto měření je nalézt příležitosti
ke snižování, resp. optimalizaci celkových nákladů organizace a získat data o tom, jak vypadá
její výkonnost z čistě finanční perspektivy.
Obr. 7.5: Základní kroky měření výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce

100
Základní kroky použití finančních měřítek v systémech managementu kvality vyjadřuje
posloupnost činností znázorněná obrázku 7.5. Co je podstatou jednotlivých kroků, popíšeme
v následujících odstavcích.
Volba modelu a návrh struktury položek výdajů
Logicky prvním krokem je volba vhodného modelu sledování a vyhodnocování výdajů
vztahujících se ke kvalitě. Mělo být jít o rozhodnutí, plynoucí z dosaženého konsensu
manažerů organizace (ekonomy nevyjímaje!). Logicky lze v této souvislosti doporučit volbu
rozšířeného modelu PAF, protože:
a) se jedná o přístup, se kterým jsou v současnosti na celém světě nejlepší praktické
zkušenosti,
b) jde o model, který umožňuje zachytávat data, jak o všech významných ekonomických
ztrátách způsobených neschopností plnit požadavky zákazníků i dalších
zainteresovaných stran, tak o efektivně vynakládaných zdrojích na zabezpečování
a zlepšování kvality,
c) v sobě automaticky zahrnuje i model COPQ,
d) je v porovnání s některými jinými modely, např. modelem procesních nákladů
mnohem srozumitelnější i pro řadové zaměstnance,
e) může být využit jak pro hodnocení výkonnosti jednotlivých procesů, tak i celých
systémů managementu kvality,
f) alespoň částečné využívání tohoto modelu může být vyžadováno i odběrateli.
Proto bude další popis laděn už právě na využití rozšířeného modelu PAF.
Pokud pracovníci příslušné organizace přijmou tento model jako základnu finančních
měření výkonnosti, musí být následně stanovena struktura dílčích výdajových položek,
o kterých lze oprávněně soudit, že budou pro danou organizaci zajímavé a objemově
nezanedbatelné. Tato struktura musí být specifikována pro každou ze šesti základních skupin
výdajů, tzn. od výdajů na interní vady až po výdaje na prevenci a zlepšování. Základním
vodítkem může být výčet výdajových položek, který byl uveden v předchozí části. Je ovšem
jasné, že v některých případech určité položky výdajů vztahujících se ke kvalitě (s ohledem
na charakter procesů, organizační uspořádání apod.) vůbec nemusí být pro organizaci
relevantní a naopak – některé významné položky nemusel náš výčet vůbec obsahovat!
K identifikaci a strukturalizaci výdajových položek lze v podnikovém prostředí výhodně využít
pravidel brainstormingových konferencí. Výstupem z tohoto kroku je seznam všech položek
výdajů vztahujících se ke kvalitě v dané organizaci. Tento krok je žádoucí realizovat
s uvědoměním si toho, že navržená struktura položek výdajů vztahujících se ke kvalitě by se
neměla v následujícím období často a zásadně měnit. Pokud by se např. seznam sledovaných
položek soustavně rozšiřoval (nebo i redukoval), objektivní vyhodnocování finančních měřítek
výkonnosti v čase by bylo velmi obtížné!
101
Analýza současného stavu evidence výdajových položek
Můžeme říci, že jednou ze zásadních bariér širšího využívání měření výdajů vztahujících se
ke kvalitě je to, že dosavadní systém účetní evidence v organizacích (uplatňovaný např. v rámci
controllingu) potřebám rozhodovacích procesů managementu kvality nevyhovuje. Jen velmi
málo položek výdajů vztahujících se ke kvalitě je totiž sledováno formou samostatných
analytických účtů (např. nákup měřidel, náklady na certifikace apod.). Naopak, většina
položek je jakoby „utopena“ v režijních nákladech. Snaha o zavedení sledování a
vyhodnocování výdajů vztahujících se ke kvalitě podle rozšířeného modelu PAF tedy nutně
vyvolává potřebu významných úprav dosavadní evidence výdajů podniků. Zkušenosti ukazují,
že tyto úpravy často narážejí v realizační fázi na nepochopení a nezájem pracovníků
ekonomických útvarů, kteří se navíc obávají i určitého zvýšení pracnosti s evidencí nových
výdajových položek spojené.
Principiálním smyslem analýzy výdajových položek (definovaných v rámci předchozího
kroku) je jejich dekompozice do dvou skupin:
• 1. skupina: tvoří ji ty výdajové položky, které jsou už v současném modelu účetní
evidence vedeny na samostatných účtech. Označme tyto položky jako „čitelné“. U
této skupiny položek (bylo už naznačeno, že ji však tvoří výrazná menšina
z celkového počtu navrhovaných položek) doporučujeme ponechat dosavadní
způsob jejich evidování, abychom zbytečně nevytvářeli nový a nezaběhlý systém.
Praktické zkušenosti potvrzují, že se ale obvykle jedná pouze o cca 15 – 20 % všech
položek výdajů, které by bylo žádoucí v dané organizaci sledovat.
• 2. skupina: je souhrnem doposud neevidovaných položek výdajů vztahujících se
ke kvalitě, o kterých už ale tým odborníků rozhodl, že jejich podchycení je z hlediska
konkrétního výrobce významné. A právě pro tuto, obvykle obsáhlejší skupinu
položek výdajů, skrytou v režijních nákladech – také proto se nejčastěji označují jako
„skryté“, bude nutné v dalším kroku navrhnout způsob jejich evidence.
Obrázek 7.6 ilustruje obvyklou počáteční strukturu výdajů vztahujících se ke kvalitě, kdy
tzv. čitelné položky jsou významnou menšinou v porovnání s položkami skrytými v režiích.
Navíc lze v počátcích sledování těchto výdajů odhalit i jejich nepříznivý poměr: obvyklým
zjištěním je, že výdaje na prevenci a zlepšování totiž tvoří nepodstatnou část celkových výdajů
vztahujících se ke kvalitě v porovnání s výdaji, které jsou vyvolány neschopností výrobce
(dodavatele) plnit požadavky. Důvody tohoto neradostného poměru jsou v podstatě dva:
nedokonalost v evidenci příslušných výdajových položek, tzn. jejich „nečitelnost“ a také to, že
mnohé organizace věnují až příliš úsilí opatřením k nápravě (jež jsou ale vždy reakcí na už
vyskytnuvší se problém) a podceňují prevenci a efektivní, skutečné zlepšování.
Nicméně, z obrázku 7.6 lze vyvodit i další důležité skutečnosti:
a) jakákoli navrhovaná a v praxi aplikovaná metodika finančních měření by měla
zásadně posunout hranici mezi doposud čitelnými položkami a položkami skrytými
v režiích jakoby „směrem doleva“ – tzn. dosáhnout stav, kdy se maximum ze skrytých
položek stane položkami čitelnými,
102
b) systematické uplatňování této metodiky v praxi povede k pozitivní změně struktury
jednotlivých skupin výdajů vztahujících se ke kvalitě: ke zvýšení procentního podílu
výdajů na prevenci a zlepšování a následného významného snížení podílu všech
položek, majících charakter ekonomických ztrát.
Návrh systému evidence výdajových položek

Jak už bylo naznačeno, u těch položek výdajů, kde předchozí analýza odhalila jejich
čitelnost, není žádoucí dosavadní postupy jejich evidence měnit. U většiny tzv. skrytých
položek výdajů vztahujících se ke kvalitě je však potřebné vyřešit všechny náležité souvislosti
jejich „zviditelnění“. V praxi jde zejména o hledání odpovědí na následující otázky:
• Co bude tvořit podrobnou náplň určité položky výdajů?
• Z jakých zdrojů budou údaje o položce získávány?
• Jak a kde bude proveden zápis o výskytu dané položky?
• Kde bude prvotní záznam o výskytu položky proveden?
• Kdo bude mít odpovědnost za zaznamenávání dané položky?
• Jaký bude interval záznamů dané položky?
• Komu bude záznam odevzdán?
Nalézt odpovědi na tyto otázky znamená vytvoření systémového základu k tomu,
abychom posléze mohli dlouhodobě využívat vybraná finanční měřítka.
Obr. 7.6: Obvyklá počáteční struktura výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobců

V tabulce 7.1 je ilustrativní příklad návrhu této evidence výdajů na práci navíc při opravách
technických dokumentů v určité výrobní organizaci.
Návrh finančních měřítek výdajů vztahujících se ke kvalitě a jejich vyhodnocování

Pokud máme položeny spolehlivé základy pro evidenci všech významných položek výdajů
vztahujících se ke kvalitě v rozšířeném modelu PAF, je možné navrhnout, jak se získanými daty
103
naložíme. Je přitom potřebné mít na vědomí, že existují dva základní cíle vyhodnocování dat
o výdajích vztahujících se ke kvalitě:
a) poznat trendy ve vývoji jednotlivých položek i všech skupin výdajů, což umožní nepřímé
posuzování výkonnosti procesů i systémů managementu,
b) analyzovat a vyhledat kořenové příčiny vzniku těch výdajových položek, které mají
charakter ztrát.
K těmto účelům mají sloužit vhodně navržená finanční měřítka, zejména poměrové
ukazatele. Mezi vhodná měřítka pak můžeme zařadit např.:
Tab. 7.1: Návrh evidence výdajů na práci navíc při opravách technických dokumentů
ve výrobní organizaci
Název položky: Výdaje na práci navíc při opravách technických dokumentů
Náplň položky Pracnost opravy dokumentu v hodinách x průměrný platový
tarif pracovníka v Kč/hod.
Zdroj Interní záznam v útvaru technologie
Způsob zápisu položky V operativní evidenci útvaru technologie
Způsob evidence Do formuláře F 07
Prvotní místo záznamu položky Útvar technologie
Odpovědnost za záznam položky Hlavní technolog
Interval záznamů 1 x měsíčně za celou organizaci
Záznam položky bude odevzdáván Manažeru kvality
Ukazatel podílu výdajů na externí vady k nákladům

Z pojmenování tohoto ukazatele je zřejmé, že je vyjádřen podílem výdajů na externí vady
a celkově vynaložených nákladů za určité období:
𝑉𝐸
𝑈𝑒𝑣 = ∙ 100 [%] (7.1)
𝑁
kde: 𝑈𝑒𝑣 – ukazatel podílů výdajů na externí vady k nákladům,

𝑉𝐸 – výdaje na externí vady za sledované období,
N – celkové náklady organizace za sledované období.
Ukazatel podílu výdajů na interní vady k nákladům

Ukazatel podílů výdajů na interní vady k nákladům 𝑈𝑖𝑣 je proto dán vztahem:
𝑉𝐼
𝑈𝑖𝑣 = ∙ 100 [%] (7.2)
𝑁
kde:𝑉𝐼 – výdaje na interní vady za sledované období,

N – celkové náklady organizace za sledované období.
104
Podíl výdajů na prevenci a zlepšování z celkových výdajů vztahujících se ke kvalitě u výrobce
Jde o procentní podíl finančních prostředků vynaložených v rámci managementu kvality
na preventivní opatření a projekty neustálého zlepšování z celkových nákladů vztahujících se
ke kvalitě. Z pohledu výkonnosti systému managementu kvality je ukazatelem, jehož hodnota
by se měla trvale zvyšovat, což vyplývá z poměru:
NP
PP = 100 [%] (7.3)
N QV
kde: NP – celkové náklady na prevenci a zlepšování, vynaložené organizací ve sledovaném

období,
NQv – celkový objem výdajů vztahujících se ke kvalitě za dané období jako součet všech
výdajových položek sledovaných v rámci rozšířeného modelu PAF.
Podíl výdajů majících charakter ekonomických ztrát z celkových výdajů vztahujících se

ke kvalitě u výrobce
Je určen ke sledování všech neefektivně vynaložených zdrojů na odstraňování vad
a problémů. V čitateli je souhrn všech výdajů z modelu COPQ, zatímco ve jmenovateli celkové
výdaje vztahující se ke kvalitě v dané organizaci:
N I + N E + N PI + N ŠP
PV =  100 [%] (7.4)
N QV
kde: NPI – celkové výdaje organizace na promrhané investice a příležitosti ve sledovaném

období,
NŠP – celkové výdaje organizace na škody na prostředí ve sledovaném období.
Je jasné, že ideální stav, tj. nulová hodnota PV nikdy nebude v reálném životě organizací
dosažena. Pro fungující systémy managementu kvality by však mělo být příznačné, pokud by
hodnota tohoto ukazatele vykazovala trvale klesající trend.
Podíl výdajů vztahujících se ke kvalitě na celkových nákladech organizace

Jeho použití je účelné tehdy, jestliže chceme pravidelně sledovat procentní část celkových
nákladů organizace, připadající na všechny procesy managementu kvality. Platí zde poměr:
N QV
PNQ =  100 [%] (7.5)
N
Předpokládá se, že právě v důsledku výrazného poklesu neefektivně vynakládaných
zdrojů by mělo být pozitivním trendem, pokud by se hodnota tohoto ukazatele snižovala.
Podíl mzdových nákladů na hodnocení k celkovým nákladům organizace

Tento ukazatel identifikuje, jakou část nákladů musí organizace vynakládat na procesy
hodnocení a ověřování shody. Měření výkonnosti prostřednictvím tohoto ukazatele by mohlo
105
být zajímavé v těch procesech, kde činnosti ověřování shody, jako jsou testy v laboratořích,
operační kontrola, audity apod. jsou vyžadovány legislativou nebo zákazníky a tvoří
nezanedbatelnou část celkové pracnosti při realizování výrobků a služeb. Uplatněn by mohl
být pomocí vztahu:
MZ H
PMZH =  100 [%] (7.6)
N
ve kterém: MZH – objem mzdových prostředků na veškeré procesy hodnocení shody

produktů organizace ve sledovaném období.
Index změn výdajů vztahujících se ke kvalitě v organizaci

Dá se využívat pro sledování dynamiky vývoje těchto výdajů, pokud by byl počítán
poměrem:
N QV 1
I NQ = [%] (7.7)
N QV 0
ve kterém: NQV1 – celkový objem výdajů vztahujících se ke kvalitě v období 1,

NQV0 –celkový objem výdajů vztahujících se ke kvalitě ve stejné organizaci
v období 0, které bezprostředně předchází období 1.
Toto měřítko může být vhodně aplikováno např. k meziročnímu posouzení dynamiky
vývoje výdajů vztahujících se ke kvalitě. Nasazení tohoto ukazatele by v rámci objektivity mělo
být vždy doplněno výpočtem indexu změn výkonů dané organizace v porovnávaných
obdobích: je totiž zřejmé, že jestliže se celkové výkony organizace, měřené např. tržbami,
objemem produkce apod., meziročně změní, ovlivní to i vývoj výdajů vztahujících se ke kvalitě.
Pokud bychom pak tyto dva dílčí indexy vzájemně porovnali, pro výkonnost systému
managementu kvality by mělo být pozitivní, pokud by index změn výdajů vztahujících se ke
kvalitě měl menší dynamiku vývoje, než jaká byla zaznamenána u indexu změn výkonů
podniku!
To bylo jen několik ukázek toho, jak je možné nastavit finanční měřítka výkonnosti
v systémech managementu kvality. Je však třeba zdůraznit, že nerozhoduje počet sledovaných
ukazatelů, ale jejich vypovídací schopnost, objektivita a efektivnost.
Při vyhodnocování údajů o výdajích vztahujících se ke kvalitě ale samotné poznání trendů
nastavených měřítek ještě nevede k odhalení kořenových příčin a míst vzniku jednotlivých
položek, což se jako klíčové jeví u těch skupin výdajů, které mají charakter ekonomických ztrát.
Proto by při práci s ukazateli orientovanými na výdaje na interní vady, externí vady, promrhané
investice a příležitosti, resp. škody na prostředí měli manažeři kvality systematicky využívat ty
metody a nástroje, jež byly k tomu vytvořeny nebo praxí uzpůsobeny. V tabulce 7.2 je
představen soubor některých z nich, včetně stručného popisu a příkladu jejich využití
při vyhodnocování finančních měřítek.
106
Takto zpracovaná data, převedená do informací, je už možné v organizaci komunikovat se
všemi zainteresovanými skupinami zaměstnanců, především však s členy vrcholového vedení.
Návrh způsobu komunikace výsledků směrem k vrcholovému vedení

Musíme si uvědomit, že vrcholové vedení dané organizace reprezentuje odběratele,
zákazníky výsledků měření výdajů vztahujících se ke kvalitě. Nejlepší platformou
pro prezentaci výsledků je nesporně přezkoumání systému vedením, kde jsou projednávány
i zprávy o vývoji výkonnosti systému managementu kvality, jehož klíčovým výstupem musí být
rozhodnutí o nutných změnách a oblastech dalšího zlepšování. V rámci toho může být také
posuzována efektivnost a účinnost dříve přijatých opatření.
Tab.7.2: Přehled vhodných metod a nástrojů pro analýzu příčin a místa vzniku položek výdajů
vztahujících se ke kvalitě
Příklad využití metody, resp.
Název metody, resp. nástroje při vyhodnocování údajů
Popis metody, resp. nástroje
nástroje o výdajích vztahujících se ke
kvalitě
Slouží k ručnímu sběru
Např. když chceme zjistit, jak často
a záznamu prvotních dat
se v určité organizační jednotce
Kontrolní tabulky z různých měření s využitím
vyskytuje neshoda s následně
principů stratifikace dat,
kalkulovanými ztrátami.
jednoduchosti a vizualizace.
Grafické znázornění
Např. když chceme analyzovat
intervalového rozdělení četnosti
výdaje na reklamace
Histogram naměřených dat, které má
u jednotlivých produktů,
podobu sloupcového grafu
dodávaných na trh.
sloupců stejné šířky.
Grafické zobrazení stochastické
Např. když chceme zjistit, jak se
závislosti dvou náhodně
výdaje na preventivní opatření a
Bodový diagram proměnných veličin, umožňující
zlepšování projevují v redukci
poznat míru a tvar této
výdajů na interní a externí vady.
závislosti.
Graf zobrazující variabilitu znaků Např. když u opakovatelných
kvality v čase a umožňující procesů chceme zjistit, zda výdaje
Regulační diagram
rozlišit náhodné vlivy variability na procesy v čase nepodléhají
od vlivů systematických. větším než plánovaným změnám.
Grafický nástroj, který
v uspořádané formě popisuje
Diagram Když chceme zjistit, jaké jsou
logické vazby příčin určitého
příčin a následků kořenové příčiny a místa vzniku
problému a dokáže identifikovat
(Ishikawův diagram) jednotlivých ztrátových položek.
jeho skutečnou (kořenovou)
příčinu.
107
Příklad využití metody, resp.
Název metody, resp. nástroje při vyhodnocování údajů
Popis metody, resp. nástroje
nástroje o výdajích vztahujících se ke
kvalitě
Metoda zpracování dat, Např. při zjišťování, jak se
využívající tzv. Paretova principu na celkových výdajích z titulu
Paretova analýza a vedoucí k rozlišení vadných dodávek podílejí
podstatných faktorů od faktorů jednotliví dodavatelé, resp. druhy
méně důležitých. nakupovaných produktů.
Např. když brainstormingem
Nástroj pro logické uspořádání
chceme odhalit pravděpodobné
velkého množství informací,
Afinitní diagram příčiny vzniku určitých výdajů na
spojených s výskytem určitého
interní vady a promrhané investice
problému.
a příležitosti.
Využití finančních měřítek ke sledování změn výkonnosti

Jedním z nejdůležitějších atributů skutečně funkčních systémů managementu kvality je
jejich dynamika. Ta je podporována systematickým odhalováním slabých míst a jejich eliminací
právě prostřednictvím naplňování principů agility a trvalého zlepšování. Výše navržená
finanční měřítka proto mohou být využívána jako velmi srozumitelný nástroj analýzy a
komunikace toho, zda změny a zlepšování v organizaci uskutečňované, reálně fungují
a přinášejí i zajímavé ekonomické efekty. Základní princip je přitom zřejmý z obrázku 7.7.
Ukazatele odvozené z měření výdajů vztahujících se ke kvalitě pomocí rozšířeného modelu
PAF by za normálních okolností měly jednoznačně prokázat efektivnost prostředků vložených
do prevence a zlepšování tím, že bude zaznamenána významná redukce skupin výdajů, na něž
se soustřeďuje samotný model COPQ. Tyto změny ve struktuře výdajů vztahujících se
ke kvalitě však mají v naprosté většině případů dlouhodobější charakter, a tak podle některých
zahraničních zkušeností by viditelné pozitivní změny měly nastat v období 2 až 3 let od začátku
seriózního využívání finančních měřítek v systémech managementu kvality. Zavedení
podobných měření tak bude zejména od vrcholových manažerů, ale i vlastníků procesů
vyžadovat určitou míru trpělivosti.
7.3 NÁKLADY ŽIVOTNÍHO CYKLU – PODSTATA A ÚČEL
V předchozí části jsme charakterizovali modely a postupy měření výdajů vztahujících se

ke kvalitě u prvního z účastníků na každém trhu. Byl jím příslušný výrobce, resp. dodavatel
produktů. Nicméně samotná kategorie kvality je orientována na zákazníky, a tak nelze
ignorovat ani tyto účastníky trhu. Už při komentáři k obrázku 7.2 jsme zmínili tzv. náklady
životního cyklu. A to jsou právě ty výdaje, které ve vazbě na reálnou schopnost plnit požadavky
musí snášet zákazník v roli koncového uživatele produktu.
Koncepce nákladů životního cyklu není nová, první doporučení se v tomto směru objevila
už v sedmdesátých letech minulého století, v současnosti však jejich analýza představuje velmi
propracovaný systém určování všech položek, které jdou na vrub uživatelů těch produktů,
které splňují následující dvě podmínky:
a) jejich doba používání uživatelem je delší než jeden rok,
b) pořizovací cena představuje pouze menší část celkových výdajů uživatele.
Státní orgány v mnoha zemích mají vypracovány speciální návody na využívání analýzy
nákladů životního cyklu v projektování a realizaci veřejných zakázek a tato souvislost byla
zmíněna už při popisu postupů hodnocení a výběru dodavatelů v kapitole 5, části 5.3. Naproti
tomu, ve většině českých organizací je podobná analýza buď přímo ignorována nebo výrazně
podceňována, když např. naprosto dominantním kritériem pro výběrová řízení v oblasti
pořizování investic je nejnižší nabízená cena. I proto nebude marné, pokud se teď podíváme
blíže na to, co to náklady životního cyklu jsou a kdy a jak jejich analýzy mají smysl.
Jelikož v naprosté většině případů půjde o produkty mající charakter technických systémů,
budeme v dalším textu používat už tento, snad konkrétnější pojem.
Většina metodik pro analýzy nákladů životního cyklu pak uvádí následující strukturu
nákladů životního cyklu:
Obr. 7.7: Efekty projektů zlepšování navazujících na měření výdajů

vztahujících se ke kvalitě u výrobce
a) náklady na vybudování technického systému, jež jsou obvykle jednorázového

charakteru a kde důležitou složkou je pořizovací cena, ale kam se mohou započítávat
i náklady na instalaci a oživení, případně další jednorázové výdaje uživatele,
b) vlastnické náklady, které zahrnují:
109
• provozní náklady technického systému (od běžných nákladů na spotřebu energií,
mzdy obsluhy, až po náklady na opravy a údržbu)
• ztráty z nedisponibility zahrnující zejména ztráty výkonů, pokud je systém
v poruchovém prostoji a neplní své funkce,
• náklady na likvidaci systému po jeho dožití (demontáž, recyklace apod.).
Toto rozdělení je ilustrováno i obrázkem 7.8.
Obr. 7.8: Základní struktura nákladů životního cyklu
110
Už zmíněná norma ČSN EN 60300-3-3 pak uvádí podrobnou strukturu jednotlivých
položek nákladů životního cyklu. Naléhavost jejich objektivních analýz potvrzuje i to, že
vlastnické náklady mohou dosahovat až desetinásobku nákladů na vybudování systému!
Oblastí, ve kterých se analýza nákladů životního cyklu jeví jako nanejvýš žádoucí můžeme
nalézt hned několik:
1) Jednou z prvních je návrh a vývoj produktů (viz kapitola 4), protože je známo, že jsou
to právě první dvě etapy životního cyklu, kde lze reálně výši budoucích výdajů uživatelů
ovlivnit až z 90 %! Obrázek 7.9 tuto skutečnost dokládá. Navíc je vhodné si
připomenout, že jedním z požadavků normy ČSN EN ISO 9001:2016 je i požadavek
na tzv. přezkoumání návrhu (také o tomto procesu lze nalézt bližší informace v kapitole
4), pro které platí další z dobře vytvořených návodových norem – ČSN EN 61160. V této
normě se můžeme kromě jiného dočíst i to, aby se v rámci přezkoumání návrhu
sledovalo, zda a jak byla v této fázi prováděna analýza nákladů životního cyklu s cílem
minimalizovat budoucí náklady uživatelů.
2) Některé tzv. odvětvové standardy tyto analýzy přímo vyžadují. Příkladem může být
norma ISO/TS 22163:2017 definující požadavky na systémy managementu kvality
výrobců komponentů pro železniční průmysl, jenž jako součást analýzy spolehlivosti
počítá i s analýzou nákladů životního cyklu v rámci tzv. systému RAMS/LCC.
3) Další možnosti analyzovat náklady životního cyklu jsou u posuzování tzv.
realizovatelnosti projektů (feasibility studies), v nichž nezanedbatelnou položkou jsou
náklady na pořízení technických systémů. Vždyť dnes i jednotlivci, budující si např. své
rodinné domy logicky řeší i otázky jako jsou různé možnosti řešení vytápění apod.
4) Při řízení tzv. infrastruktury (viz část 6.6) pracovníci útvarů údržby mohou často řešit
dilema obnovy, výměny určitých částí, vyřazení a nákupu nové techniky apod. právě
s podporou objektivně prováděné analýzy nákladů životního cyklu.
5) Opakujeme, že v rámci hodnocení a výběru dodavatelů je převládajícím, ale současně
šalebným kritériem nejnižší pořizovací cena. I zde by měly mít analýzy nákladů
životního cyklu své nezanedbatelné místo, pokud je předmětem nákupu určitý
technický systém. V této souvislosti připomeňme, že v r. 2014 zveřejnil Evropský
parlament novou Směrnici EU, kde se v čl. 67 hovoří o tom, že ve výběrových řízeních
má být využíván přístup zvažující jak náklady, tak i efektivnost na základě analýzy
nákladů životního cyklu a že k tomuto přístupu má blízko i Zákon č. 134/2016 Sb. o
zadávání veřejných zakázek, což v praxi znamená, že v těchto případech už odpadly i
dříve uváděné legislativní bariéry podobných analýz.
6) Norma ČSN EN 60300-3-3 je zařazena do souboru norem, orientovaných
na management spolehlivosti a v jeho rámci jsou náklady životního cyklu považovány
za komplexní ekonomický ukazatel spolehlivosti technických systémů. Vlastnické
náklady jsou zde totiž přímo spojeny s výskytem různých poruch a selhání.
7) Poslední, ale určitě ne nejméně důležitou oblastí analýz nákladů životního cyklu je
informování uživatelů o jejich budoucích potenciálních výdajích: jestliže uživatel má
možnost výběru mezi více nabídkami, jeho zdravý rozum jej určitě přivede k nabídce,
111
kde nemusí být nejnižší, na první pohled atraktivní pořizovací cena, ale jeho celkové
náklady.
Obr. 7.9: Míra ovlivnění budoucích nákladů životního cyklu (NŽC)

(Fáze životního cyklu:1 – fáze koncepce a stanovení požadavků, 2 – fáze návrhu a vývoje, 3 –
fáze zhotovení produktu, 4 – fáze instalace produktu, 5 – fáze provozu a likvidace systému)
Takže důvodů, proč bychom se měli analýzám nákladů životního cyklu v managementu
kvality věnovat je opravdu dost. Podívejme se tedy, jak by tato analýza měla být prováděna.
Zmíníme ovšem pouze základní algoritmus formou obrázku 7.10. Podrobné informace
naleznete v normě ČSN EN 60300-3-3.
112
Obr. 7.10: Postup při analýze nákladů životního cyklu (NŽC)

• ekonomika kvality,
• výdaje vztahující se ke kvalitě,
• výdaje vztahující se ke kvalitě u výrobce,
• model COPQ,
• rozšířený model PAF,
• životní cyklus produktu,
• náklady životního cyklu,
• vlastnické náklady.
113
1. NENADÁL, J. a kol.: Management kvality pro 21. století. Praha:
2. NENADÁL, J.: Systémy managementu kvality. Co, proč a jak měřit. Praha:
3. DHILLON, B.S.: Life Cycle Costing for Engineers. Boca Raton: CRC Press,
2010. ISBN 978-1439816882
4. Norma ČSN EN 60300-3-3 Management spolehlivosti – Část 3-3: Pokyn
k použití – Analýza nákladů životního cyklu. Praha: Český normalizační
institut, 2005. 58 s.
5. Norma ČSN EN 61160 Přezkoumání návrhu. Praha: Český normalizační
institut, 2006. 33 s.
6. Norma ISO/TS 22163:2017 Railway applications – Quality management
system – Business management system requirements for rail organizations:
ISO 9001:2015 and particular requirements for application in the rail sector.
Geneve: ISO. 2017. 69 s.
114
8. AUDITY V MANAGEMENTU KVALITY

• porozumět podstatě a druhům auditů v managementu kvality,
• audity vnímat jako jeden z důležitých procesů managementu kvality,
• rozlišovat pojmy program auditu a plán auditu,
• interpretovat základní cíle a postupy interních auditů systémů managementu
kvality,
• chápat propojení procesů auditování s neustálým zlepšováním.
Výklad
8.1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY AUDITOVÁNÍ V MANAGEMENTU KVALITY
Nedílnou součástí procesů jakéhokoliv systému managementu kvality jsou i audity těchto
systémů. V případě jejich efektivní realizace je můžeme považovat za jeden z klíčových
nástrojů managementu kvality. Požadavky na provádění auditů jsou zakomponovány i v normě
ČSN EN ISO 9001:2016, konkrétně v kapitole 9: organizace musí provádět interní audity
v plánovaných intervalech, aby získala informace o tom, zda systém managementu kvality
a) odpovídá vlastním požadavkům organizace a požadavkům této normy,
b) je efektivně zaveden a udržován.
Organizace musí:
a) plánovat, stanovovat a udržovat program auditů,
b) stanovit kritéria auditu a předmět každého auditu,
c) vybírat auditory a provádět audity tak, aby byla zajištěna objektivita a nestrannost
auditu,
d) zajistit, aby výsledky auditů byly předány ve formě zprávy relevantnímu
managementu,
e) uchovávat dokumentované informace jako důkaz o realizaci programu auditů
a o výsledcích auditů,
f) bez zbytečného odkladu provádět vhodnou nápravu a přijímat nápravná opatření.
Hlavní funkcí auditů je posoudit funkčnost (výkonnost) systému managementu kvality
s ohledem na definovaná kritéria a systematicky vyhledávat příležitosti k dalšímu zlepšování
tohoto systému. Protože efektivní realizace auditů vyžaduje zvládnutí určitých specifických
postupů, znalostí auditorů a vytváření systémových podmínek pro vedení auditů, poskytne
115
následující text stručné seznámení s nejdůležitějšími požadavky na audity v systémech
Východiskem se musí stát definice pojmu „audit“. Podle normy ČSN EN ISO 19011:2019,
jenž je aktuálním a celosvětově respektovaným standardem pro auditování je audit
systematický, nezávislý a dokumentovaný proces pro získání objektivních důkazů a pro jeho
objektivní hodnocení k určení rozsahu plnění kritérií auditu. Slovo „systematický“ znamená,
že audity musí být nedílnou součástí systému managementu dané organizace s plánovanými
postupy a zdroji. Výraz „nezávislý“ vyjadřuje podmínku nezávislosti osob provádějících audit
na auditované oblasti, tzn. i jejich nestrannost. A konečně slovo „dokumentovaný“
charakterizuje nutnost realizovat audity podle předem schválených dokumentovaných
informací typu řízené směrnice nebo dokumentovaného postupu. Tzv. kritéria auditu tvoří
soubor politik, postupů nebo požadavků používaný jako referenční základ, se kterým se
porovnávají objektivní důkazy. V praxi jde o veškerou dokumentaci, která se váže k předmětu
auditu, např. příručka kvality, dokumentované postupy, popisy procesů, normy, zákony, ale
i dokumentované požadavky zákazníků apod. Při přípravě auditů si auditoři musí všechny
relevantní kritéria prostudovat a přezkoumat jejich aktuálnost.
V návaznosti na tuto definici uveďme, jaké hlavní druhy auditů v managementu kvality
rozlišujeme – viz obrázek 8.1.
Obr. 8.1: Druhy auditů v managementu kvality

Základní členění na audity interní a externí není vedeno podle toho, kdo audit vykonává,
nýbrž podle toho, kdo zejména využívá závěry (výstupy) z auditování: závěry z interních auditů
využívá výhradně sama auditovaná organizace (především pak vrcholové vedení), zatímco
závěry z externích auditů jsou využívány i jinými organizacemi, např. zadavateli zakázek,
certifikačními orgány apod. Další odlišnosti nabízí tabulka 8.1. S ohledem na to, co je
předmětem auditu, rozeznáváme audity systémové, výrobkové, procesní a personální.
Porovnání jejich vybraných charakteristik ukazuje tabulka 8.2. Audity aktivní jsou takové, kde
„naše“ organizace (resp. její způsobilí zástupci – auditoři) audituje jiné organizace, naopak
116
audity pasivní jsou ty, kde je naše organizace auditovaná buď druhou stranou, tj. zejména
odběrateli nebo třetí stranou, což jsou certifikační orgány.
Tab. 8.1: Odlišnosti mezi interními a externími audity
Externí audit Interní audit
Kromě vedení vlastní

Výhradně zástupci managementu vlastní
Výsledky využívá organizace i další
organizace.
zainteresované strany.
Zvýšení důvěryhodnosti
a spolehlivosti vůči výkonnosti Odhalit příležitosti ke zlepšování systému
Cíle auditované organizace u managementu vlastní organizace a jejích
relevantních zainteresovaných procesů.
stran.
V souladu s programem auditů by měly být

Rozsah auditu vymezují
pravidelně auditovány všechny procesy a
Rozsah zástupci relevantních
oblasti systému managementu vlastní
zainteresovaných stran.
organizace.
Zlepšování je hlavním smyslem interních

Žádná, je pouze povinností
Odpovědnost za auditů. Odpovědnost za zlepšování má
komunikovat a definovat
další zlepšování management auditované oblasti, ne
zjištěné problémy.
auditoři.
Tab. 8.2: Porovnání auditů s ohledem na předmět auditu
Audit systému
Charakteristika Audit procesu Audit produktu
managementu
Vlastnosti systému:
Vlastnosti procesu: Vlastnosti produktu:
Prověřované úplnost, účinnost,
parametry, postupy, identita, znaky kvality,
znaky správnost realizace
účinnost, řízení výsledky služeb apod.
procesů
Popisy procesů, výrobní

Specifikace produktu,
Vztahující se k plány, plány testů a
Dokumentace výkresy, vzorky, normy
systému kontrol, plány údržby,
apod.
legislativa
Splňuje systém
Je proces vhodný Odpovídá produkt
Požadavky požadavky na tento
k reprodukování? specifikacím?
systém kladené?
Zlepšování
Zlepšování výkonnosti Potvrzení shody produktu se
Účel výkonnosti systému
procesů specifikacemi
managementu
117
Audit systému
Charakteristika Audit procesu Audit produktu
managementu
Přezkoumání
systému Rozhodování vlastníků
Využití výsledků Poskytnutí důkazů o shodě
managementu, procesů o zlepšování
rozhodování vedení
Požadavky na Analytické Analytické schopnosti a Technické dovednosti

auditory schopnosti technické znalosti a znalosti
Rozsah Dle programu auditů Dle programu auditů Dle programu auditů
Doba trvání Obvykle několik dnů Několik hodin Několik hodin
Při realizaci jakýchkoli auditů mají být dodržovány určité základní principy, jež ovlivňují jak
činnosti plánování a vedení auditů, tak i chování všech účastníků auditu. Norma ČSN EN ISO
19011:2019 stanovuje sedm základních principů auditování, jež jsou stručně charakterizovány
v tabulce 8.3.
Tab. 8.3: Principy auditování
; Charakteristika
Poctivost, nestrannost a svědomitost je základem profesionality

Integrita
auditora.
Veškerá zjištění z auditu je auditor povinen prezentovat pravdivě a

Férová prezentace
přesně.
Auditor musí ve všech činnostech zachovávat soudnost

Profesionální zájem
a svědomitost, aby potvrdil důvěru, kterou v něj vkládá auditovaný.
Auditor je povinen garantovat bezpečnost získaných informací, aby

Důvěrnost nedošlo k jejich zneužití způsobem, jenž poškodí legitimní zájmy
auditovaného.
Auditoři musí být nezávislí na auditované činnosti. Tím je položen

Nezávislost
základ nestrannosti auditu a objektivnosti zjištění.
Auditor musí své závěry postavit na nezpochybnitelných faktech a

Přístup založený na faktech
ověřitelných důkazech.
Auditor musí při svých činnostech uplatňovat přístup zvažující rizika

Přístup založený na rizicích
a příležitosti.
Poslední z principů odráží nové požadavky v normě ČSN EN ISO 9001:2016, směřující
k tomu, aby organizace systematicky identifikovaly, analyzovaly a hodnotily rizika i své šance.
Těmto aspektům se ostatně bude věnovat kapitola 10.
Audity mají obvykle tyto základní účastníky:
Klient: organizace nebo osoba požadující audit. U dále popisovaných interních auditů je
klientem zásadně vrcholové vedení dané organizace.
Auditor: osoba provádějící audit. Jde o aktivního účastníka s prokázanými osobními
vlastnostmi a kompetencemi k provádění auditů.
Auditovaný: auditovaná organizace jako celek nebo její část. V praxi se však tímto
pojmem označuje určený zástupce auditované oblasti, který je auditorům partnerem
v komunikaci, zpřístupňuje jim záznamy apod. I tento zástupce má být plně kompetentní.
Technický expert: osoba, poskytující týmu auditorů specifické znalosti nebo odbornost.
U interních auditů je spíše výjimkou. Jsou to specialisté na různé technologie (např.
svařování apod.) a postupy, kteří auditorům zpracovávají různé expertizy a posudky. Nejsou
však členy týmu auditorů, protože se nezúčastňují ani přípravných, ani závěrečných fází auditů.
Účinnost a efektivnost auditů pak plně záleží na tom, jak se zmínění účastnici svých rolí
zhostí. Byť to normy managementu kvality striktně nevyžadují, měly by všechny audity
provádět k tomu účelu jmenované týmy auditorů. Osvědčuje se minimálně tříčlenné složení
tohoto týmu, když jeden z členů plní funkci tzv. vedoucího auditora.
Ze všech možných kombinací auditování budou předmětem dalšího popisu postupy
realizace interních auditů systémů managementu kvality. Ještě předtím však musíme vyjasnit,
jak chápat další z důležitých prvků auditování – tzv. program auditů.
8.2 PROGRAM AUDITU A JEHO ŘÍZENÍ
V praxi organizací dochází někdy k mylnému chápání aktivit, které se v souladu s normou
ISO 19011:2018 nazývají jako řízení programu auditu. Zopakujme si tedy nejprve definici
programu auditu. V souladu s ČSN EN ISO 9000:2016 program auditu je opatření pro soubor
jednoho nebo více auditů naplánovaných pro specifický časový rámec a zaměřených
na specifický účel. Jde v podstatě o určitý subsystém řízení organizace orientovaný
na plánování, organizování a zlepšování procesů auditování v organizaci. V praxi má obvykle
charakter předem stanoveného cyklu interních i externích auditů, naplánovaných z hlediska
zdrojů, místa auditování, cílů apod. např. na období jednoho roku. Organizace může mít i více
programů auditů, např. pro auditování systému managementu kvality, environmentálního
manažerského systému apod., přičemž je možné, aby některé organizace preferovaly jediný –
integrovaný program auditů. Program auditů může mít podobu zvláštního dokumentu,
schvalovaného vždy vrcholovým vedením organizace. Vrcholové vedení také musí definovat
odpovědnosti a pravomoci k řízení programu auditu jedné, nebo více funkcím v organizaci,
např. funkci vedoucího auditora, představitele vedení pro systém managementu kvality apod.
Tím by měl být velmi zkušený a respektovaný zaměstnanec, který samozřejmě musí předtím
absolvovat speciální výcvik v oblasti auditování a managementu jakosti. Mezi základní
odpovědnosti funkce pro řízení programu auditu patří:
• odpovědnost za definování a zavedení programu auditu v prostředí organizace
(včetně identifikace cílů a rozsahu a postupů tohoto programu),
119
• odpovědnost za systematické monitorování a přezkoumání efektivnosti a vhodnosti
programu auditu,
• odpovědnost za zlepšování programu auditu a
• odpovědnost za zajištění a poskytnutí zdrojů, které jsou nutné k realizaci programu
auditu a jeho zlepšování,
• odpovědnost za udržování vhodných záznamů z auditování.
Pokud jde o cíle programu auditu, ty by měly reflektovat:
• požadavky systému managementu,
• priority vrcholového vedení organizace,
• požadavky legislativy,
• požadavky všech zainteresovaných stran,
• potenciální rizika pro danou organizaci apod.
Proces řízení programu auditů by měl zahrnovat alespoň ty činnosti, jež jsou vyjmenovány
v obrázku 8.2. Podrobnější informace o těchto činnostech přináší zejména norma ČSN EN ISO
19011:2019. V každém případě pojem „program auditů“ není možné zaměňovat za „plán
auditu“ což je dokument, který je definován jako popis činností a opatření pro audit. V praxi
je plán auditu zpracováván vedoucím týmu auditorů pro každý konkrétní audit (z programu
auditů) a má zahrnovat přesné informace o předmětu, místu, času a cílech auditu, kritériích
auditu, úlohách, odpovědnostech a pravomocích jednotlivých členů týmu auditorů, metodách
sběru důkazů a harmonogramu jednotlivých činností auditu, vyjádřených dále obr. 8.3.
Obr. 8.2: Základní činnosti v rámci programu auditu
8.3 POSTUPY INTERNÍHO AUDITU SYSTÉMU MANAGEMENTU KVALITY
Postup při interním auditování se v celém světě ustálil na souboru aktivit, které
doporučuje i norma ČSN EN ISO 19 011:2019 a jsou ilustrovány i obrázkem 8.3.
Důležitým krokem zahajovací fáze může být posouzení proveditelnosti auditu, tzn.
přezkoumání všech podmínek a vlivů, které by mohly bránit efektivní realizaci auditu (např.
nedostatek zdrojů, nepřipravenost prověřovaného místa apod.). V této fázi by měl být také
navázán první kontakt s auditovanými, což v případě interních auditů znamená i tzv. notifikaci
120
auditovaného – v dostatečném předstihu nahlášení vedoucího týmu auditorů zástupcům
prověřovaných oblastí a procesů, že interní audit bude vykonán. Smyslem přezkoumání
dokumentů je zjistit, zda jsou pro vlastní audit k dispozici všechna potřebná a aktuálně platná
kritéria, tzn. normy, směrnice, zákony, příručka kvality, popisy procesů apod. Příprava
auditování na místě zahrnuje vypracování operativního plánu auditu, včetně podrobného
rozpisu kdy, kde a kým budou auditovány jednotlivé procesy a činnosti v rámci systému
managementu (to je úloha vedoucího týmu auditorů) a zejména pak obsahuje vlastní přípravu
všech členů auditorského týmu ke zkoumání přímo na místě. Typickou pracovní pomůckou (ne
však bezpodmínečně vyžadovanou!), se kterou pak auditoři pracují, jsou tzv. check-listy –
seznamy otázek, které si auditor připraví předem a které jej pak při vlastním auditování na
místě vedou. Vzor možného formátu check-listu, připraveného pro auditování procesu řízení
dokumentovaných informací je na obrázku 8.4.
Obr. 8.3: Základní postup při interních auditech

Seznamy otázek mají pokrývat všechny požadavky systému managementu v prověřované
oblasti, procesech apod. Vytvořený check-list však nesmí být chápán jako definitivní, rigorózní
materiál. Při vlastním auditování jej lze vhodně doplňovat dalšími otázkami. Je vhodné, pokud
seznamy otázek zároveň obsahují místo k zaznamenávání si všech důležitých skutečností,
a důkazů, které budou auditoři potřebovat k formulování závěrů z auditu. Auditorské činnosti
na místě představují typickou součást každého interního auditu. Jejich podstatou je sběr
a analýza dat o prověřovaných procesech, porovnávání postupů v kritériích s reálným stavem
v prověřované organizační jednotce, formulace všech relevantních zjištění z auditu a příprava
předběžných závěrů z auditu. Auditoři zde mají postupovat podle předem vypracovaného
121
operativního plánu auditu. Obvyklou součástí těchto činností je i úvodní a závěrečné jednání
u zástupců prověřovaných procesů (jejich vlastníků).
Obr. 8.4: Možný formát check-listu interního auditu

Závěrečné jednání má vlastníka prověřovaného procesu seznámit s hlavními zjištěními,
ať už budou formulovány jako neshody, odchylky, nebo příležitosti ke zlepšování. Po ukončení
auditování přímo na místě tým auditorů vypracuje závěrečnou zprávu z auditu, která má
písemnou formou sumarizovat všechna zjištění a závěry. Obrázek 8.5 prezentuje typy
informací, které by ve zprávě o interním auditu neměly chybět.
Jestliže auditoři zjistí při vedení interního auditu neshody, mají tyto neshody adekvátně
zaznamenat. K tomu slouží obvykle tzv. protokoly o neshodě, které mají obsahovat tyto
informace:
• popis zjištění auditora s dosvědčením zástupce auditované oblasti.
• přiřazení konkrétního článku normy, resp. jiného kritéria auditu, kterých se neshoda
týká.
• vysvětlení požadavků kritérií auditu, které nebyly splněny.
Zpráva z interního auditu je distribuována v souladu s předem schváleným
rozdělovníkem. Musí se dostat zejména k vlastníkům auditovaných procesů, vedoucím
příslušných organizačních jednotek a s jejím obsahem musí být seznámeno i vedení
organizace. Distribucí zprávy práce interních auditorů končí, nemělo by to být ale koncem
122
celého interního auditu! Projednání závěrů obsažených ve zprávě z auditu je povinností
řídících pracovníků auditovaných oblastí. Ti také musí na základě popisu zjištění (včetně
protokolů o neshodách) navrhnout, realizovat a následně prověřovat vhodná opatření
k nápravě, resp. realizovat aktivity zlepšování. Efektivnost a účinnost těchto opatření může
prověřit tzv. následný audit, pokud tak vedení organizace rozhodne.
Obr. 8.5: Doporučený obsah zprávy z interního auditu systému managementu kvality
Je vhodné poukázat na to, že i interní audity by mohly sloužit jako báze pro měření
vyzrálosti systému managementu organizací. Aby tomu tak mohlo být, je ovšem nutné splnit
některé předpoklady:
a) vrcholové vedení dané organizace musí projevovat seriózní a aktivní zájem nejenom
o výsledky samotných auditů, ale i o úroveň vyzrálosti celého systému managementu,
b) interní audity budou mít charakter tzv. kombinovaných auditů a budou zahrnovat
všechny dílčí subsystémy managementu, které má organizace formálně zavedeny,
např. podle norem ISO 9001, ISO 14 001, ISO 45001, ISO 27 001 apod.,
c) míra shody s kritérii interních auditů bude posuzována nejenom slovně (např. stylem
„plněno“, „neplněno“), ale i kvantifikována podle předem dohodnutého rámce.
123
• audit a druhy auditů,
• interní audit systému managementu kvality,
• kritéria auditu,
• program auditu a jeho řízení,
• postupy auditování,
• účastníci auditu,
• zpráva z auditu,
• protokol o neshodě.

Management Press, 2018. ISBN 978-80-7261-561-2
3. Kolektiv:Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. Praha: Česká
společnost pro jakost. 2016. 138 s. ISBN 978-80-02-02642-6
4. Norma ČSN EN ISO 19011:2019 Směrnice pro auditování systémů
managementu. Praha: ÚNMZ, 2018. 72 s.
5. Kolektiv: Komentované vydání ČSN EN ISO 19011. Praha: Česká společnost
pro jakost. 2016. 172 s. ISBN 978-80-02-02854-3
6. ARTER, D. R. et al: How To Audit The Process Based QMS. Second Edition.
Milwaukee: ASQ Quality Press, 2012. ISBN 978-0-87389-844-7
124
9. PŘÍSTUPY K NEUSTÁLÉMU ZLEPŠOVÁNÍ V MANAGEMENTU KVALITY

• porozumět podstatě a aplikaci principu neustálého zlepšování,
• rozlišovat mezi postupným a radikálním zlepšováním,
• interpretovat co je Kaizen a Reengineering,
• chápat podstatu a postupy programů Lean Six Sigma.
Výklad
9.1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY NEUSTÁLÉHO ZLEPŠOVÁNÍ
V kapitole 2 jsme představili sedm základních principů managementu kvality. Nechyběl

mezi nimi ani princip zaměřený na neustálé zlepšování. Definice podle normy ČSN EN ISO
9000:2016 hovoří o tom, že neustálé zlepšování jsou neustálé činnosti zaměřené na
zvyšování výkonnosti. Norma ČSN EN ISO 9001:2016 se problematice zlepšování věnuje
v samostatné kapitole 10, dlužno však konstatovat, že převážná část této kapitoly je ale
orientována na řízení neshod a realizaci nápravných opatření, což s neustálým zlepšováním
souvisí pouze nepřímo. Nicméně jsou zde obsaženy i požadavky na to, aby organizace:
• určovala a volila příležitosti ke zlepšování a
• neustále zlepšovala vhodnost, přiměřenost a efektivnost systému managementu
kvality.
Zvláště druhý z požadavků je zásadního charakteru: neustálé zlepšování systému
managementu kvality znamená neustálé zlepšování procesů do tohoto systému začleněných,
protože z popisu aplikace principu procesního přístupu vyplývá, že systém managementu
každé organizace je souborem na sebe navazujících procesů (blíže viz část 2.2). Proto je nutné
za základ všech aktivit neustálého zlepšování považovat neustálé zlepšování výkonnosti
jednotlivých procesů. V této kapitole alespoň naznačíme, jak je možné k tomu přistupovat.
Musíme přitom uvést pět fundamentálních skutečností:
1) Je nutné si uvědomit, že v opravdu fungujících systémech managementu kvality je velmi
mnoho podnětů k neustálému zlepšování. Připomeňme si některé z nich. Mohou to být
zjištění z:
• interních a externích auditů systému managementu,
• měření spokojenosti a loajality zákazníků,
• měření spokojenosti a loajality zaměstnanců,
125
• měření spokojenosti dalších zainteresovaných stran,
• měření výdajů vztahujících se ke kvalitě,
• rozboru příčin stížností a reklamací,
• rozboru příčin neshod u procesů a produktů,
• posuzování rizik,
• sebehodnocení stavu vyzrálosti systému managementu,
• benchmarkingu,
• ekonomických analýz organizace,
• výkonnosti dodavatelů,
• změn kontextu organizace,
• změn legislativy a norem apod.
2) Všechny přístupy a metodologie neustálého zlepšování vycházejí z tzv. Demingova cyklu
PDCA (Plan – Do – Act – Check), což je logický algoritmus čtyř po sobě jdoucích fází řešení
všech problémů:
• Naplánuj (Plan): V rámci prvního kroku celého cyklu jde o nalezení kořenové příčiny
problému a také o stanovení cílů zlepšování. Nechybí určení nezbytných úkolů,
opatření, nástrojů a procesů k dosažení právě stanovených cílů. Součástí plánu by
měly být navržené i konkrétní způsoby řešení a nejvhodnější z nich připraveno pro
realizaci.
• Proveď (Do): Tento krok spočívá v implementaci vytvořeného plánu, kdy dochází
k realizaci navrženého řešení a zapracování nových procesů. Zároveň se přistupuje
ke sběru a měření výsledků realizace pro jejich zpracování v dalších krocích. Žádná
realizovaná změna není provedena bez patřičné dokumentace. V praxi se jedná o
jakési pilotní ověření toho, zda navrhované řešení bude účinné a efektivní.
• Ověř (Check): V této fázi se sumarizovaná data z předešlé fáze analyzují a podrobují
hlubšímu zkoumání. Reálné výsledky jsou porovnávané s výsledky očekávanými
pro zjištění rozdílů. Hledají se odchylky řešení od plánu, přičemž je na reálných
výstupech vyhodnocena vhodnost a úplnost plánu pro provedení celkového
zdokonalení.
• Jednej (Act): Tato fáze logicky uzavírá celý cyklus. Bylo-li v předchozí fázi prokázáno,
že realizace stanoveného plánu přinesla pozitivní výsledky zdokonalující původní
standard, pak se tento postup uvedený v plánu stává novým standardem, podle
kterého se bude organizace nadále řídit.
Obrázek 9.1 tento algoritmus ilustruje.
3) Naplňování principu neustálého zlepšování přináší do systémů managementu kvality
žádoucí dynamiku vývoje. Realizace pouhých nápravných opatření ve smyslu výkladu
v části 6.5 nikam organizaci neposouvá, zatímco aplikace neustálého zlepšování umožňuje
organizacím dosahovat novou, vyšší úroveň výkonnosti, která se prakticky může
projevovat zvýšením produktivity, redukcí nákladů, zvýšením úrovně znalostí pracovníků,
126
zlepšením stavu životního a pracovního prostředí, zvýšením spokojenosti a loajality
zainteresovaných stran atd.
Obr. 9.1: PDCA cyklus jako báze neustálého zlepšování
4) Typickou charakteristikou neustálého zlepšování je týmová práce. Tradiční tzv.

zlepšovatelské aktivity (hnutí) samozřejmě nelze v této souvislosti ignorovat, ale jeho
objektivním handicapem je v podstatě individualistický přístup. Neustálé zlepšování by
však mělo v maximální možné míře vycházet z onoho známého „víc hlav, víc rozumu“, tzn.
ze zásad týmové práce a tvořivosti lidí. Týmové řešení problémů je znakem pokročilých
systémů managementu kvality, který souvisí s rozvojem tzv. neformálních organizačních
struktur, založených na existenci sítě osobních a sociálních vazeb, vznikajících obvykle
spontánně na základě sdílených zájmů nebo úloh. Při aplikaci na neustálé zlepšování je
tímto sdíleným zájmem, resp. úlohou rychlé, efektivní a účinné vyřešení konkrétního
problému, identifikovaného jako příležitost. V celosvětovém kontextu se dnes můžeme
setkat s následujícími základními neformálními strukturami, tj. týmy řešení problémů:
• kroužky kvality,
• týmy zlepšování.
U zrodu kroužků kvality stál prof. Ishikawa v padesátých letech minulého století, když
v rámci své spolupráce s mnoha japonskými společnostmi zjistil, že při vhodné motivaci
a výcviku jsou i řadoví zaměstnanci schopni nacházet netradiční řešení problémů, které je
opakovaně trápí. Dnes jsou doslova celosvětovým fenoménem, který se bohužel většině
českých organizací z určitých důvodů vyhýbá! Kroužky kvality lze popsat jako dobrovolné
skupinky zaměstnanců nejčastěji jedné organizační jednotky, kteří si ve svém vlastním
zájmu vybírají problém, aby jej vlastními silami a za použití metod, ke kterým byli vycvičeni
definitivně vyřešili. Povaha zlepšování odpovídá všem atributům přístupu, který se
označuje jako Kaizen. Při dobrém vedení je činnost kroužku kvality mimořádně efektivní,
jsou uváděny i příklady, kdy ekonomické přínosy převýšily nutné zdroje pro činnost
kroužků kvality až dvanáctinásobně. Mnoho organizací však u kroužků kvality ani
127
ekonomické přínosy nesleduje, jelikož pro jejich vrcholové vedení je mnohem důležitější
vůle zaměstnanců aktivně přispívat ke zlepšování a rozvoji! V každém případě, aktivity
kroužků kvality se zaměřují na dílčí problémy jejich nejbližšího okolí a mohou zvýšit
výkonnost jednotlivých procesů, nikoliv však celých organizací.
Týmy zlepšování jsou naproti tomu multidisciplinární skupiny nominované obvykle
vrcholovým vedením příslušné organizace pro řešení závažných a rozsáhlých projektů
zlepšování, jež vyplynou např. z benchmarkingu, identifikace rizik, sebehodnocení apod.
Jejich působení ctí zásady managementu projektů, a navíc uplatňují i některou z vybraných
a dokumentovaných metodologií zlepšování. Jejich řešení by mělo přinést inovace vyšších
řádů a práce podobných týmů by měla ovlivnit změny výkonnosti celé organizace. Tým
zlepšování tak od vrcholového vedení dostane konkrétní zadání, které řeší. Složení týmu
musí odpovídat povaze zadání. Po ukončení řešení se obvykle tým rozpadá. Jeho členové
jsou obvykle i finančně stimulováni.
5) V současném světě jsou zřetelně odlišné dva základní přístupy k neustálému zlepšování
procesů, nejčastěji uváděné pod názvy:
• Reeingineering
• Kaizen.
Reengineering je svými tvůrci, Hammerem a Champym popsán jako fundamentální
a zcela nové myšlení, spojené s radikálním projektováním procesů v organizaci, vedoucí
k dramatickému zlepšení dosahovaných výsledků. Je v podstatě revolučním, zlomovým
projektem, jelikož:
• fundamentální a nové myšlení znamená důkladnou analýzu aktuálního procesu,
odpověď na otázku, proč právě takto proces vypadá a jak jej můžeme napravit,
• radikální projektování znamená celkově nové nastavení procesu,
• dramatickým zlepšením se rozumí dosažení míry zlepšení výkonnosti procesu
min. o 25 %. Změna musí zároveň přinést efekt zákazníkům.
Z těchto charakteristik reengineeringu procesů je patrné, že v praxi může generovat
značná rizika, jelikož při „demolici“ stávajících procesů a jejich zcela novém projektování
nemáme záruku, že nově zavedené procesy budou skutečně účinnější a efektivnější. Kromě
toho je průvodním znakem revolučních změn v procesech i stres a obavy pracovníků.
K reengineeringu by proto organizace měly přistupovat velmi obezřetně a aplikovat jej
pouze v situacích, kdy se zcela vyčerpal potenciál druhé z možných přístupů ke zlepšování
procesů, tzv. Kaizen.
Podle Jurana, Kaizen je filozofií i praxí řízení, charakterizovanou jako: metoda nikdy
nekončícího hledání dokonalosti, neustálého zlepšování kvality i snahy zaměstnanců
ke zlepšování všech aspektů činností organizace.“
Kaizen je založen na malých zlepšeních prováděných jednotlivými pracovníky v rámci
jejich denních aktivit s cílem zjednodušit, urychlit a usnadnit práci. Kaizen představuje
proces kontinuálního a postupného – evolučního zlepšování s cílem vytvořit více hodnoty
s menším nebo žádným plýtváním. Změny jsou finančně nenáročné, obvykle zaměřené
na redukci či eliminaci plýtvání. Významným prvkem je respekt vůči každému pracovníkovi.
128
Významnou součástí přístupu Kaizen je proces řízeného formování schopností pracovníků
realizovat proces řešení problémů cyklem PDCA. Kaizen stojí na deseti zásadách:
1. Problémy vytvářejí možnosti.
2. Ptej se 5 krát „Proč?“
3. Sbírej nápady od všech lidí.
4. Přemýšlej nad reálnými řešeními.
5. Odhoď vžitý způsob vyjadřování.
6. Výmluvy, že se něco nedá, jsou zbytečné.
7. Zvol jednoduchá řešení, nečekej na ta ideální.
8. Místo peněz využívej šikovnosti.
9. Nápady neustále koriguj.
10. Zlepšování je nekonečné.
V další části představený koncept Lean Six Sigma je praktickým naplňováním filozofie
Kaizen a uvedených jeho deseti zásad.
Jestliže jsme dříve zmínili, že základnou všech metodologií neustálého zlepšování je cyklus
PDCA, potom určitým zevšeobecněním těchto metodologií zlepšování je tabulka 9.1
konkretizující PDCA cyklus v sedmi základních souborech činností, když u každého ze souboru
činností identifikuje hlavní výstupy, přičemž výstupy z jednoho souboru činností je potřebné
považovat za vstupy do činností následujících. Ale zejména jsou k jednotlivým činnostem
přiřazeny vhodné metody a nástroje. Celosvětová praxe totiž potvrzuje, že až 40 % projektů
neustálého zlepšování buď naprosto selhává, nebo přináší jen zlomek očekávaných efektů
právě proto, že jsou voleny nevhodné metody a nástroje k uskutečnění jednotlivých činností.
Rozsah tohoto textu bohužel nedovoluje uvést bližší popis těchto metod a nástrojů. Studenti
se o nich dozví z jiných předmětů nebo samostudiem z doporučené literatury.
Tab. 9.1: Obvyklé činnosti neustálého zlepšování
Fáze
Činnost Výstupy Vhodné metody a nástroje
PDCA cyklu
P - Plánuj 1. Definice zadání a Rozhodnutí Brainstorming
cílů z přezkoumání Multihlasování
vedením o oblasti
Technika nominálních skupin
a cílech zlepšování
Benchmarking
Rozhodovací matice
2. Sběr a analýza Popis problému, Měření spokojenosti zákazníků
dat seznam výstupů Vývojový diagram
z procesů a jejich
Diagram SIPOC
zákazníků, poznaná
úroveň vnímání Analýza hodnoty pro zákazníka
zákazníků Dotazníky
QFD
Con-joint analýza
129
Regulační diagramy
Grafy
Analýza dat v matici
Diagram vzájemných vztahů
Afinitní diagram
Brainstorming
Kontrolní tabulky
3. Analýza příčin Seznam kořenových Histogramy
příčin vzniku problému Paretova analýza
a určená jejich
Metoda ABC
závažnost
Ishikawův diagram
Metody párového porovnání
Popisy procesů
Průběhový diagram
Diagram vzájemných vztahů
Afinitní diagram
Brainstorming
Měření výkonnosti dodavatelů
Záznamy o zkouškách
Analýza systému měření
5 x proč
Metoda Delphi
4. Plánování řešení Dokumentace návrhu QFD

řešení problému FMEA
Analýza rizik, nákladů a přínosů
Analýza nákladů životního cyklu
Hodnotová analýza
Síťové grafy
Přezkoumání návrhu
Vývojový diagram
Matice odpovědností
Analýza silových polí
Ganttův diagram
Multihlasování
DOE
D - Dělej 5. Implementace Realizace návrhu Síťové grafy
řešení řešení formou Přezkoumání návrhu
pilotního projektu
Vývojový diagram
130
Matice odpovědností
Ganttův diagram
5S
Kanban
Mapování toku hodnoty
Poka-yoke
C - Ověř 6. Monitorování Záznamy z procesů, Kontrolní tabulky

výsledků zkušební protokoly, Regulační diagramy
ekonomické rozbory
Histogramy
atd.
SPC
Průběhové diagramy
Testy výrobků
Analýzy nákladů
Benchmarking
Měření spokojenosti zákazníků
FMEA
Posuzování rizik
A - Reaguj 7. Standardizace Podrobná a řízená Popisy procesů
řešení dokumentace nového Plány kvality
řešení. Rutinní aplikace
Výcvik zaměstnanců
nového řešení v praxi
Interní audity
Sebehodnocení
Benchmarking
9.2 LEAN SIX SIGMA JAKO PŘÍSTUP K NEUSTÁLÉMU ZLEPŠOVÁNÍ
Ve druhé polovině devadesátých let minulého století nastal celosvětový boom zejména
při zavádění tzv. programů Six Sigma, které se snažily redukovat variabilitu v procesech.
Dalším směrem, kterým se firmy vydaly, byla alternativa snažící se odhalovat a snižovat rozsah
plýtvání (v programech Lean Production). Oba tyto směry se vyznačovaly (oproti jiným
metodologiím zlepšování) vysokou mírou úspěšnosti, takže v současnosti představují
nejčastější přístup k aplikaci principu neustálého zlepšování. Připomeňme si alespoň základní
východiska obou zmiňovaných programů.
Programy Six Sigma pracují s klíčovým výrazem „variabilita“. Vycházejí ze zkušeností, že:
• variabilita (kolísání) je přirozeným znakem chování naprosté většiny jevů a subjektů,
• variabilitě tedy podléhají i všechny znaky kvality produktů i procesů,
• v organizacích nelze najít proces, který by byl schopen nepřetržitě vytvářet naprosto
identické výstupy,
• variabilita, která není pod kontrolou, může způsobovat značné problémy a
ekonomické ztráty.
131
Variabilitu můžeme definovat jako rozsah, v jakém se mění hodnoty parametrů výstupů
z procesů, resp. činností. Jednou ze statistických charakteristik variability je tzv. směrodatná
odchylka, označovaná obvykle symbolem δ (Sigma). Čím je variabilita v procesech větší, tím
vyšší hodnotu má i směrodatná odchylka. Pojmenování programů zlepšování Six Sigma je pak
odvozeno od jejich konečného cíle dosáhnout takového snížení variability v procesech, aby se
do předepsaného tolerančního pole určitého znaku kvality vešel 12ti násobek hodnoty δ, tj. ±
6 Sigma směrem od jmenovité hodnoty určitého parametru.
Východisko programů Six Sigma je potom možné popsat zjednodušeně takto: každý
proces v praxi je typický svými výkonnostními charakteristikami, jejichž hodnoty kolísají – mají
variabilitu. Průměrně výkonné procesy jsou typické velikostí δ, která v praxi znamená, že
do tolerančního pole příslušného znaku kvality se vejde její šestinásobek – tj. ± 3 Sigma
(hovoříme o tzv. Sigma způsobilosti na úrovni 3). Pokud bychom to přepočítali na výskyt
neshod, je zde jejich hladina na úrovni 0,27 %. Byť na první pohled je toto číslo nízké,
pro mnoho organizací je v současnosti nepřijatelné, jelikož způsobuje ekonomické ztráty.
Dokládá to ostatně i soubor informací v tabulkách 9.2 a 9.3, získaných na základě zkušeností
z amerických firem.
Tab. 9.2: Úroveň výdajů na neshody při změnách hodnoty ukazatele Sigma způsobilosti
Typ organizace Podíl výdajů na interní Úroveň Sigma
a externí vady způsobilosti
Poskytující služby s průměrnou
30 – 40 % z tržeb 3
výkonností
Výrobní s průměrnou výkonností 15 – 30 % z tržeb 4
Organizace s velmi dobrou výkonností 5 – 15 % z tržeb 5
S vysoce nadprůměrnou, vynikající
Méně než 1 % z tržeb 6
výkonností
Tab. 9.3: Efekty změn Sigma způsobilosti
Sigma způsobilost = 3 Sigma způsobilost = 6
54 000 nesprávně vypsaných lékařských

3 nesprávně vypsané lékařské předpisy za rok
předpisů za rok
40 500 pádů pacientů z postelí za rok 2 pády pacientů z postelí za rok
Přerušené dodávky energií na 1 sekundu

Přerušené dodávky energií na 2 hodiny v měsíci
v měsíci
67 neshodných produktů (minimálně s 1 0.018 neshodných produktů (minimálně s 1

neshodou) při produkci 6000 produktů celkem neshodou) při produkci 6000 produktů celkem
5 zpožděných letů na letišti O´Hare Airport 1 zpožděný let na letišti O´Hare Airport každý
každý den den
132
Naproti tomu při dosažení hodnoty δ, která umožní, aby se do předepsaného tolerančního
pole určitého znaku kvality vešel její 12ti násobek, to v praxi znamená, že v průměru z každého
milionu měřených znaků bude mimo toleranční meze pouze 3,4! Je potřebné zdůraznit,
že programy Six Sigma nepracují s hodnotami počtu neshodných výstupů, ale s hodnotami
označovanými jako DPMO (Defect Part per Million Opportunities), protože jeden neshodný
výstup (např. výrobek) může mít i více než jednu neshodu.
Otázkou potom je, jak nastavit cílové hodnoty zlepšování procesů. Dosažení Sigma
způsobilosti na úrovni 6 je jakýmsi limitem, ke kterému by se organizace měly postupně
přibližovat: jestliže bychom vyšli z tradičního vykazování rozsahu neshod v % a u určitého
procesu by bylo např. zjištěno 1,5 % neshod, v přepočtu na jednotky DPMO bychom dostali
hodnotu DPMO = 15 000, což je ekvivalentní úrovni Sigma způsobilosti δ = 3,7. A tato výchozí
hodnota by měla být uvažována při stanovení konkrétního cíle projektu zlepšování.
Za předpokladu, že by zákazníci požadovali redukovat rozsah neshod o 0,5 %, šlo by logicky
o hodnotu DPMO = 5000 a cíl zlepšování v projektu Lean Six Sigma by tedy byl dosáhnout
úroveň Sigma způsobilosti na δ = 4,1.
Doporučená literatura přináší mnoho podrobnějších informací o podstatě programů Six
Sigma.
Programy Lean Production se naproti tomu zaměřovaly na problémy spojené s plýtváním
při realizaci výrobků nebo poskytování služeb. Zeštíhlování procesů probíhá na základě
pochopení a aplikace následujících zásad:
a) hodnotou je to, co je definováno zákazníkem a pak vytvořeno výrobcem, aby zákazník
byl za tuto hodnotu ochoten zaplatit,
b) hodnota se v rámci organizace vytváří v rámci tzv. hodnotového toku, což je soubor
činností nutný k tomu, aby byl požadovaný produkt dodán zákazníkovi,
c) tok by měl být zásadně plynulým pohybem hmoty a informací v rámci procesu,
d) tam, kde kontinuita činností není přirozenou vlastností chování procesu, je nutné
aplikovat princip tahu, jako logického toku činností, aktivovaného požadavky
zákazníka,
e) dosahování bezvadnosti, což znamená realizovat procesy a produkty bez výskytu vad
(Zero defects),
f) zamezení plýtvání, tedy aktivit a výstupů, jež nepřidávají hodnotu z pohledu zákazníka
(Zero waste).
V souvislosti s plýtváním se nejčastěji hovoří o osmi hlavních příčinách plýtvání
v procesech:
a) nadprodukce, tj. zhotovení většího počtu výstupů, než je potřebné,
b) zbytečná manipulace, tj. přemisťování materiálu a informací,
c) zásoby, umrtvující vložené prostředky do realizace procesů,
d) čekání strojů i lidí na nutné vstupy k práci,
e) zbytečně vykonávané činnosti, které nepřidávají hodnotu a nemají své zákazníky,
f) přepracování (opravy) a neshody, které už nelze opravit,
g) zbytečný pohyb lidí,
133
h) nevyužívání znalostí lidí.
Také o podstatě programů zeštíhlování jsou podrobnější informace uvedeny
v doporučené literatuře. Na některé odlišnosti obou konceptů se zaměřuje tabulka 9.4.
Tab. 9.4: Odlišnosti v programech zlepšování Lean a Six Sigma
Atribut Lean Six Sigma

Cíl Redukce plýtvání Redukce variability
Sběrem a statistickým
Identifikace problému Pozorováním
vyhodnocováním dat
Zejména u opakovaných
V jakémkoli procesu, kde
Působení procesů s dostupným
existují problémy
statistickým vzorkováním
Přístup Učení se díky akcím Analyticko – statistický
Změny v systému Jsou nutné např. v oblasti
Nejsou vždy nutností
managementu motivace, plánování apod.
Minitab a další statistické
Využití software Není nutnou podmínkou
balíky
Jsou vůdčími osobnostmi
Role vrcholového vedení Jsou aktivní podporou týmů
a propagátory změn
Může jít o dlouhodobý Jednotlivé projekty obvykle
Časování
program nepřesahují 6 měsíců
Především teoretické z oblasti
Především praktické
Znalosti managementu kvality a
zkušenosti
matematické statistiky
Orientováno na zvyšování Orientováno na plnění
Uvažování týmů
přidané hodnoty v procesech požadavků zákazníků
Obvykle omezená na činnost
v týmech ve funkcích Master
Míra zapojení zaměstnanců Může být velmi rozsáhlá
Blach Belt, Black Belt, Green
Belt apod.
Tyto odlišnosti se však v praxi ukázaly jako nepodstatné při snahách o propojování
a harmonizaci obou programů. Postupně totiž byly nacházeny i společné rysy, které se
v konečném důsledku ukázaly jako klíčové sjednocující znaky:
1. Společným cílem se ukázala snaha redukovat celkové náklady organizací, zejména pak
výdaje, spadající do modelu COPQ, o kterých bylo pojednáno v části 7.2 tohoto textu.
2. Oba programy využívají všech zásad a výhod týmové práce. I zde totiž platí pořekadlo
„více hlav, více rozumu“.
3. Ve všech projektech zlepšování je nutným předpokladem speciální výcvik lidí,
orientovaný nejen na zvládání vhodných metod a nástrojů, prezentovaných v tabulce
9.1, ale i na tzv. „měkké dovednosti“, včetně vzájemné komunikace atd.
134
4. Týmy využívají tzv. procesní přístup (blíže text v části 2.2), tzn., že se zaměřují
na jednotlivé procesy a jejich výkonnost.
5. Rizika spojená s možností selhání realizace programů jsou zanedbatelná. Pokud však
vznikne potřeba se podobnými riziky zabývat, lze uplatnit postupy, jež budou
představeny v kapitole 10.
6. Podporuje se vzájemné sdílení dobré praxe a učení se, tedy velmi efektivní způsob
získávání znalostí – a to, jak už víme z části 3.2, je i jeden z požadavků normy ČSN EN
ISO 9001:2016.
7. Demingův cyklus PDCA je základním algoritmem, který týmy uplatňují, byť
v modifikované verzi. Tato verze se obvykle ve spojení s programy Lean Six Sigma
označuje zkratkou DMAIC a bude vysvětlena v dalším textu.
8. Hledání řešení využívá tvořivost členů týmů a netradiční způsoby myšlení.
9. Identifikované problémy jsou chápány jako příležitosti a k těm je vhodné se chovat jako
k pozitivním rizikům (viz text kapitoly 10 dále).
10. Primární je vždy snaha o pozitivní změny v procesech, tj. inovace, které nemají
negativní vliv na výkonnost a spokojenost zaměstnanců, životní prostředí apod.
Společná logika programů Lean Six Sigma tak může být znázorněna schématem
na obrázku 9.2.
Obr. 9.2: Logický rámec programů zlepšování Lean Six Sigma
135
V souvislosti s realizací projektů Lean Six Sigma se obvykle uvádí aplikace algoritmu
DMAIC – viz také schéma na obrázku 9.3.
Obr. 9.3: Programy Lean Six Sigma a cyklus DMAIC

Za akronymem DMAIC se skrývá pětikrokový algoritmus zlepšování, charakterizovaný
anglickými výrazy: define, measure, analyze, improve, control, jejichž české ekvivalenty uvádí
obrázek 9.3. Pokud bychom se vrátili k informacím v tabulce 9.1, ve které bylo popsáno sedm
základních oblastí činností při aplikaci klasického Demingova cyklu PDCA a porovnali je s náplní
jednotlivých kroků cyklu DMAIC, zjistíme, že v podstatě jde jen o jisté přesuny činností,
ilustrované tabulkou 9.5.
136
Tab. 9.5: Porovnání cyklů PDCA a DMAIC
PDCA Kroky DMAIC

1. Definice zadání a cílů D
2. Sběr a analýza dat M
P
3. Analýza příčin A
4. Plánování řešení
D 5. Implementace řešení I
C 6. Monitorování výsledků
A 7. Standardizace řešení C
Nicméně cyklus DMAIC klade oprávněný důraz na široké využívání metod a nástrojů:
• aplikace procesního přístupu (mapy procesů, vývojové diagramy apod.),
• jednoduché i náročnější statistické metody (Paretova analýza, histogramy, Plánované
experimenty atd.)
• plánování kvality (analýza stromu poruchových stavů, FMEA, QFD apod.).
Závěrem pak uveďme, že podobně jako u mnoha jiných procesů, je i zde rozhodující
aktivní přístup a trvalá podpora zlepšování ze strany všech členů vrcholového vedení
organizací – princip leadershipu platí v tomto případě doslova.

• neustálé zlepšování,
• cyklus PDCA
• variabilita,
• Reeingineering,
• Kaizen,
• program Six Sigma,
• štíhlá výroba,
• plýtvání,
• cyklus DMAIC.

137
3. BACKSTRÖM, T. et al.: Innovative Quality Improvementsin Operations.
Cham: Springer. 2017. ISBN 978-3-319-55984-1
4. KOŠTURIAK J. a kol.: Kaizen. Brno: Computer Press. 2010. ISBN: 978-8-025-
123-492
5. MEISEL, R, M. et al: The Executive Guide to Understanding and
Implementing Lean Six Sigma. The Financial Impact. Milwaukee: ASQ
Quality Press. 2007. ISBN 978-0-87389-711-2
138
10. MANAGEMENT KVALITY A POSUZOVÁNÍ RIZIK

• pochopit a interpretovat pojmy „riziko“ a „příležitost“,
• porozumět procesům managementu rizik,
• posuzování rizik a příležitostí vnímat jako logickou součást procesů
managementu kvality ve všech organizacích,
• využívat přístupy k identifikaci, analýze a hodnocení rizik i příležitostí.
Výklad
10.1 ÚVOD DO PROBLEMATIKY POSUZOVÁNÍ RIZIK A PŘÍLEŽITOSTÍ V MANAGEMENTU

KVALITY
Jedním z nových prvků v normách ISO ř. 9000, který se samozřejmě přenesl

i do posledních verzí odvětvových standardů jsou i požadavky na tzv. zvažování rizik. Hned
v úvodní kapitole ČSN EN ISO 9001:2016 je stanoveno, že organizace musí plánovat
a realizovat opatření pro řešení rizik a příležitostí. Řešení rizik a příležitostí vytváří základ
pro zvyšování efektivnosti systémů managementu kvality, dosahování lepších výsledků
a předcházení negativním účinkům. Normy ISO ř. 9000 však neuvádějí konkrétní postupy, jak
s riziky a příležitostmi pracovat. Proto v této kapitole položíme alespoň základy toho, co by
v této oblasti organizace měly minimálně dělat. Východiskem se stane norma ČSN ISO 31000,
která je aktuálním a velmi vhodným návodem k tzv. managementu rizik. Z této normy
uvedeme i klíčovou definici pojmu „riziko“: Riziko je účinek nejistoty na dosažení cílů. K této
definici je vhodné připojit i několik doplňujících poznámek:
a) riziko má vždy pravděpodobnostní charakter, tzn. že vždy s určitou pravděpodobností
v nějakém okamžiku vyvstane,
b) účinek je vždy odchylkou od očekávaného stavu,
c) účinek nemusí být pouze negativní, nýbrž i pozitivní – v takových případech hovoříme
o příležitostech,
d) nejistota je stav způsobený zejména nedostatkem relevantních informací nebo znalostí
o daném jevu, jeho důsledcích i pravděpodobnosti výskytu,
e) riziko je nejčastěji popisováno jako kombinace důsledků událostí a pravděpodobnosti
jejího výskytu,
f) existují různé kategorie rizik: finanční, bezpečnostní, environmentální, právní apod,
139
g) při práci s riziky i příležitostmi je možné využít generický přístup bez ohledu
na kategorie rizik.
Ve srovnání s obvykle negativním významem pojmu riziko, příležitost (pozitivní riziko) je
soubor okolností, umožňující něco udělat. Využití nebo nevyužití příležitostí pak odlišuje
míru rizika.
V dalším textu tedy rizikem budeme chápat určité konkrétní ohrožení, jež by bránilo
dosahování plánovaných cílů. Příležitost je naopak šancí, vznikající následkem situace
s možným jednoznačným dopadem na dosahování cílů.
V rámci jednoho z řešených projektů na Katedře managementu kvality FMT VŠB-TU
Ostrava byl vytvořen návrh komplexního modelu managementu rizik, který je uveden
na obrázku 10.1.
Ze všech v tomto obrázku uvedených procesů managementu rizik se dále zaměříme jen
na stěžejní aktivity jako jsou identifikace, analýza, hodnocení a ošetření rizik. Tyto čtyři oblasti
činností totiž musíme v praxi organizací vždy považovat za jakýsi základ managementu rizik.
První tři z nich pak vytvářejí komplex tzv. posuzování rizik.
Identifikace rizik
Norma ČSN ISO 31 000 uvádí, že identifikace rizik je proces hledání, rozpoznávání
a popisování rizik. Vždy by mělo jít o týmovou záležitost, v rámci které se generují a vytvářejí
seznamy všech možných rizik, jež mohou hatit nebo komplikovat činnosti při naplňování cílů
organizace. Obvykle se rizika vztahují k lidskému faktoru, řídícím procesům, používané
infrastruktuře (včetně software), v praxi aplikovaným metodám. Oficiálním výstupem by měl
být řízený dokument, v praxi často nazývaný jako katalog (nebo také registr) rizik. Katalog rizik
má zahrnovat všechna rizika, bez ohledu na to, jestli jejich zdroje jsou organizací řiditelné nebo
nikoli. Příklad možného formátu katalogu rizik je na obrázku 10.2.
V praxi můžeme rozlišit dvě fáze identifikace rizik:
a) vstupní identifikaci, která je realizována v těch organizacích, které se doposud
systematicky managementu rizik nevěnovaly,
b) průběžně opakovaná identifikace, typická pro organizace, které s riziky systematicky
pracují už delší dobu. Doporučuje se, aby byl vedením organizace pro průběžně
opakovanou identifikaci rizik stanoven roční interval, na jehož základě se posléze
systematicky doplňuje a aktualizuje katalog rizik.
Je nutné potrhnout, že identifikování rizik představuje z pohledu managementu rizik
mimořádně významný soubor činností, jež je nutné provést s velkou obezřetností, protože
pokud se v jeho rámci na některá z možných rizik zapomene, nebudou už dále řízena.
140
Obr. 10.1: Komplexní model managementu rizik
141
Obr. 10.2: Možný formát katalogu rizik
Analýza rizik
Analýza rizik jsou aktivity pochopení povahy rizika a stanovení jeho úrovně. Analýze rizik
by měla být podrobena všechna identifikovaná rizika, uvedená v katalogu rizik. Už víme, že
rizika mají pravděpodobnostní charakter a určit úplně přesnou míru této pravděpodobnosti
není prakticky možné. Proto byla vyvinuta celá řada postupů, které využívají zejména znalostí
a zkušeností lidí. Výsledkem analýzy rizik je ocenění pravděpodobnosti jejich výskytu a také
důsledků, tj. negativních dopadů na činnosti organizace. Pravděpodobnost je hodnocena
zejména prostřednictvím frekvence možného výskytu rizika a důsledky jsou nejčastěji
zvažovány v takových oblastech, jako je čas, kvalita, ekonomické ztráty, pracovní úrazy apod.
K tomuto účelu si organizace mají navrhnout a poté i využívat vhodné popisy
pravděpodobnosti i důsledků. Pro praxi se jeví jako postačující využití tzv. semikvantitativních
metod, kdy se pravděpodobnost výskytu i úroveň důsledků popisuje kombinací kvalitativního
hodnocení (např.: „velmi vysoké“ apod.) s kvantitativním popisem na určené škále. Pouhé
kvalitativní hodnocení vyjadřuje pouze důležitost a pro určení úrovně rizika je nepostačující.
Na druhé straně, aplikace čistě kvantitativní analýzy v praxi obvykle naráží na nedostatek
objektivních vstupních dat. Zjednodušené ukázky semikvantitativního popisu jsou v tabulkách
10.1 a 10.2.
Tab. 10.1: Příklad tabulky pro analýzu pravděpodobnosti výskytu rizika
Míra Pravděpodobnost výskytu Popis

4 Velmi vysoká Vyskytuje se méně často než 1x ročně
3 Vysoká Vyskytuje se přibližně 1x ročně
2 Nízká Vyskytuje se asi 1x za 5 let
1 Velmi nízká Vyskytuje se méně často než 1x za 5 let
Je samozřejmé, že musíme zvažovat vždy všechny možné důsledky, nejenom ty finanční,

nicméně finanční důsledky je pak možné chápat jako nejsrozumitelnější vyjádření celkového
negativního efektu daného rizika.
142
Tab. 10.2: Příklad tabulky pro analýzu důsledků výskytu rizika
Míra Důsledky Popis

4 Velmi vysoké ztráty Větší než 500 000.- Kč
3 Vysoké ztráty V rozmezí od 100 000.- až do 500 000.- Kč
2 Relativně malé V rozmezí od 40 000.- až do 100 000.- Kč
1 Velmi malé Max. do 40 000.- Kč
Analýza rizik má vyústit v určení tzv. úrovně rizika – R, což je kvantitativní charakteristika
daná kombinací míry pravděpodobnosti a míry důsledků:
R = M p × Md (10.1)
Kde: Mp – míra pravděpodobnosti výskytu rizika,

Md – míra důsledků rizika.
Je zřejmé, že pokud by v praxi byla zvolena hodnotící škála podle tabulek 10.1 a 10.2, byla
by maximálně možná úroveň rizika Rmax = 16 a naopak minimální úroveň rizika Rmin = 1. V praxi
je v této souvislosti velmi využívaná i grafická pomůcka, nejčastěji označovaná jako matice
rizik, která vždy odráží zvolené hodnotící škály pro pravděpodobnost výskytu i možné
důsledky. Její formát (pro příklad aplikace analýzy podle tabulek 10.1 a 10.2) je srozumitelný
z obrázku 10.3. Tyto informace jsou vstupem k následnému hodnocení rizik.
Obr. 10.3: Možný formát matice rizik
Hodnocení rizik
Analýza rizik nebývá s ohledem na svou povahu exaktní a plně objektivní. Odrážejí se v ní
názory i zkušenosti jednotlivých členů týmu, který analýzu rizik provádí. Jedním z cílů
hodnocení rizik je proto snížit subjektivitu ocenění pravděpodobnosti a důsledků rizik, např.
na bázi konsensu mítinků – podobně jako tomu je u sebehodnocení. Proto další aktivitou je
hodnocení rizik, tj. činnosti porovnávání výsledků analýzy rizik s kritérii rizik. Podstatné
143
při hodnocení rizik je, abychom poskytli kompetentním osobám (vlastníkům jednotlivých
procesů, vrcholovému vedení apod.) informace, které jim umožní objektivně rozhodnout, jak
s jednotlivými riziky naložit: v podstatě tedy rozhodnout, zda je nutné rizika ošetřit, tj.
přijmout adekvátní opatření na jejich eliminaci nebo je ponechat v dosavadním stavu. Také
v tomto případě může pomoci hodnotící tabulka, jejíž formát (vycházející opět z výše
naznačeného postupu analýzy rizik ve smyslu tabulek 10.1 a 10.2) je uveden v tabulce 10.3.
Tab. 10.3: Příklad formátu tabulky pro hodnocení rizik
Úroveň rizika R Popis rizika Opatření

Vyžaduje okamžitě nápravné opatření
12 - 16 Velmi vysoké
s následným zlepšováním
Vyžaduje přijmout opatření do 1 měsíce a
7 - 11 Vysoké
následné zlepšování
Vyžaduje přijmout opatření do 3 měsíců.
4-6 Průměrné Následné zlepšení není nutností, je však
doporučováno
Není nutné přijetí žádných opatření
1-3 Přijatelné
k nápravě – riziko může být tolerováno
Ošetření rizik
U rizik, jež nebyla vyhodnocena jako přijatelná nastává jejich ošetření. Ošetření rizik jsou
aktivity návrhu a implementace takových opatření, jež mají za cíl eliminovat nebo alespoň
redukovat pravděpodobnost výskytu a důsledky rizik.
Při rozhodování o tom, jak daná rizika ošetřit, hraje pochopitelně roli nejenom úroveň
rizika, ale také to, jestli organizace je schopna vůbec jednotlivá rizika řídit a ovlivňovat (jelikož
zdroje těchto rizik mohou být mimo dosah působnosti organizace). No a roli určitě budou hrát
i náklady spojené s eliminací rizik (protože že může ukázat, že případné ztráty při výskytu rizika
budou menší, než nutné výdaje na realizaci příslušných opatření na snížení rizika). Pokud tomu
tak bude, jedním z možných rozhodnutí může být i to, že dané riziko přeneseme na jinou
právnickou osobu (např. uzavřením smlouvy o externím dodávání určitého procesu apod.).
Základní alternativy ošetření rizik lze popsat zkratkou 4T:
T – Terminate (odstranění zdroje rizika),
T – Treat (snížení možnosti výskytu a důsledků rizika),
T – Tolerate (zachování dosavadní úrovně rizika),
T – Transfer (sdílení rizika s jinou stranou).
Při rozhodování o tom, jakou alternativu ošetření rizika zvolit by měli kompetentní
pracovníci uplatňovat logickou zásadu snižování rizika na takovou úroveň, jež je tzv. rozumně
praktická.
144
Je důležité, aby pro ošetření rizik byly zpracovávány příslušné akční plány, jež mohou být
součástí plánů kvality organizací na určité období. Samotná realizace aktivit ošetření rizik pak
má povahu a algoritmy neustálého zlepšování, představených v předchozí kapitole.
Pokud jde o příležitosti (pozitivní rizika), platí zde obdobné postupy jako u identifikace,
analýzy, hodnocení a ošetření rizik negativních. Jen je potřebné mít na mysli, že kvantifikace
míry výskytu příležitostí i jejich důsledků bude mít inverzní povahu vůči tomu, co bylo
představeno formou tabulek 10.1 a 10.2. Dalším specifikem je to, že potenciální využití
příležitostí (šancí) může generovat zcela nová a doposud neidentifikovaná negativní rizika.
I proto by procesy posuzování rizik a příležitostí, jakož i jejich ošetřování mělo mít ne
jednorázový, ale výhradně systematický charakter, opakovaný v intervalech, o kterých může
rozhodnout vedení dané organizace.

• riziko a příležitost,
• identifikace rizik,
• analýza rizik,
• hodnocení rizik,
• matice rizik,
• ošetření rizik.

3. Norma ČSN ISO 31000 Management rizik – Směrnice. Praha: ÚNMZ, 2018.
4. PAČAIOVÁ, H., MARKULÍK, Š., NAGYOVÁ, A.: Význam rizika
v manažérskych systémoch. 1. vydanie. Košice: Beki Design, 2016. ISBN 978-
80-553-2618-4
5. HOPKIN, P.: Fundamentals of Risk Management. 5th Edition. London:
Kogan Page, 2018. ISBN 978-0749483074
145
11. POSUZOVÁNÍ SHODY A PŘÍSTUPY EVROPSKÉ UNIE K ZABEZPEČOVÁNÍ
KVALITY
Cíl: Po prostudování této kapitoly budete umět:
• popsat základní přístupy a zásady harmonizace legislativy EU v dané oblasti,

• chápat procesy certifikace, akreditace, notifikace apod.
• rozlišovat mezi výrobky regulované a neregulované sféry,
• si uvědomit základní legislativu v oblasti posuzování shody,
• vysvětlit rozdíly mezi různými postupy posuzování shody a
• rozlišit moduly posuzování shody.
Výklad
11.1 ZÁSADY PŘÍSTUPU EVROPSKÉ UNIE K ZABEZPEČOVÁNÍ KVALITY

A POSUZOVÁNÍ SHODY VÝROBKŮ
Už v Římské smlouvě o založení EHS v r. 1957 byla zakotvena myšlenka jednotného

ekonomického prostoru, kterému však bránily v realizaci některé bariéry, označované
za technické překážky obchodu. Mezi nejvýznamnější z nich patřily:
• věcné, typické prohlídkami a kontrolami převáženého zboží na hranicích mezi státy,
• technické, vyplývající ze značných rozdílů v požadavcích národních standardů
a legislativy a
• daňové, zejména v oblasti výše DPH.
A právě tyto překážky bylo potřebné překonat, aby jednotný trh EU začal skutečně
fungovat. K tomu byly využity nástroje technické harmonizace norem a přístupů
k tzv. posuzování shody. V současné době Evropská unie klade značný důraz i na to, aby
ve společném ekonomickém prostoru byly uváděny na trh jednotlivých členských zemí pouze
takové produkty, které plní požadavky a které byly posouzeny v souladu s těmito požadavky.
Právě tento cíl vedl EU k vypracování zvláštní politiky kvality a k prosazování zásad
harmonizace postupů posuzování a prokazování shody v rámci celé EU. V přístupech EU hraje
značnou roli i soubor norem ISO ř. 9000, který jak známo definuje základní požadavky
a doporučení na systémy managementu kvality – viz např. výklad v části 3.2 tohoto textu.
Všechny členské země EU musí respektovat určité zásady, na kterých je založen přístup
EU k zabezpečování kvality produktů a posuzování jejich shody:
146
1. Produkty legálně vyrobené v jedné členské zemi EU a splňující společné požadavky se
mohou svobodně umisťovat i na trzích všech dalších zemí EU.
2. Všechny produkty umisťované na trhy EU jsou rozděleny do dvou skupin, označované
jako regulovaná, resp. neregulovaná sféra podle potřeby plnit povinné požadavky
v oblasti bezpečnosti, ochrany zdraví spotřebitelů a životního prostředí.
3. V rámci EU se uplatňují společné procesy posuzování a prokazování shody produktů
zejména pak u produktů regulované sféry.
4. Pro různé fáze realizace produktů jsou aplikovány různé moduly posuzování shody.
5. Produkty splňující všechny požadavky regulované sféry jsou na trhy EU umisťovány
pouze se značkou CE (značkou evropské shody).
6. V rámci EU jsou široce akceptovány normy EN ISO ř. 9000 a normy EN ISO/IEC ř. 17 000,
které slouží jako kritéria pro posuzování shody a pro činnosti orgánů posuzování
shody.
7. Jsou vytvářeny předpoklady pro vzájemné uznávání si výsledků posuzování shody
v rámci EU, jakož i s vybranými dalšími zeměmi, které nejsou členy EU.
Tyto zásady přešly do národní legislativy jednotlivých členských zemí EU, v Česku zejména
pak do Zákona č. 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky. Některým zásadám se
nyní budeme věnovat podrobněji.
11.2 POSUZOVÁNÍ SHODY VÝROBKŮ
K charakteristickým atributům přístupu EU k zabezpečování kvality patří uplatňování

některých společných procesů tzv. posuzování shody. Než se budeme těmto procesům
věnovat podrobněji, je nutné si vymezit samotný pojem „posuzování shody“. K tomu, jakož i
k několika dalším definicím v této části využijeme normu ČSN EN ISO/IEC 17000:2020, která
obsahuje množství termínů, vztahujících se právě na problematiku posuzování shody.
Posouzení shody je prokázání, že specifikované požadavky (vztahující se k produktu,
procesu, systému, osobě nebo orgánu) jsou splněny. Činnosti posuzování shody mohou být
prováděny první, druhou nebo třetí stranou. Pokud jde o posuzování shody třetí stranou,
realizují jej tzv. orgány posuzující shodu. Ty podle jejich povahy realizují některé z oblastí
procesů posuzování shody, jež jsou vyjmenovány v obrázku 11.1.
Zkoušení (testování) jsou činnosti stanovení hodnot jedné nebo více charakteristik podle
specifikovaného postupu. Tyto tradiční postupy mechanického zkoušení materiálů,
chemických analýz apod. jsou vykonávány zkušebními laboratořemi. Výsledky zkoušení jsou
obvykle vydávány ve formě zkušebních protokolů. V Evropě je zastřešující organizací sdružující
zkušební laboratoře tzv. EUROLAB – blíže viz např. www.eurolab.org. Požadavky na systémy
managementu a způsobilost zkušebních a kalibračních laboratoří jsou stanoveny normou ČSN
EN ISO/IEC 17025:2018.
Kalibrace představuje soubor činností, který za určených podmínek vymezuje vztah mezi
hodnotami indikovanými měřicím systémem nebo referenčním materiálem a odpovídajícími
hodnotami uvedenými v referenčních materiálech. Kalibrací se tak vlastně ověřuje
147
způsobilost měřidel v rozsahu, který je u jednotlivých typů měřidel stanoven. Jde o důležitou
součást procesů řízení měřicích a monitorovacích zařízení, o kterých už víme z části 6.3 tohoto
textu. Oficiálním záznamem o provedené kalibraci jsou tzv. kalibrační listy měřidel.
Obr. 11.1: Základní oblasti procesů posuzování shody výrobků
Certifikace je atestace třetí stranou a vztahující se k objektu posuzování shody

s výjimkou akreditace. Výraz „třetí strana“ znamená, že tzv. certifikační orgány musí být
finančně a organizačně nezávislé na organizacích, které o certifikaci žádají. Pravděpodobně
nejznámější je dnes certifikace systémů managementu kvality, prováděná nejčastěji vůči
požadavkům platné verze normy ČSN EN ISO 9001. Tyto systémové certifikáty jsou totiž
v současnosti běžně žádány obchodními partnery od dodavatelů jako určitá záruka pořádku a
úrovně jejich managementu. Vzor certifikátu systému managementu kvality je na obrázku
11.2. Kromě certifikace systémů managementu je však uplatňována i certifikace výrobková. A
v posledních letech nabývá (i v souvislosti s volným pohybem lidí a pracovních sil na
společném trhu EU) význam i certifikace osob, která je nezávislým posouzením způsobilosti
určitých pracovníků zastávat funkce např. manažerů kvality, podnikových metrologů,
technických diagnostiků, auditorů apod. Požadavky na systémy managementu a způsobilost
certifikačních orgánů pro certifikaci systémů managementu jsou stanoveny normou ČSN EN
ISO/IEC 17021:2016 (ta má tři základní části vydané jako samostatné normativní dokumenty).
Požadavky na systémy managementu a způsobilost certifikačních orgánů pro certifikaci
výrobků a služeb jsou stanoveny normou ČSN EN ISO/IEC 17025:2018. Požadavky na systémy
managementu a způsobilost certifikačních orgánů pro certifikaci osob jsou stanoveny normou
ČSN EN ISO/IEC 17024:2013.
Inspekce – kontrola je zkoumání návrhu produktu, produktu, procesu nebo instalace
a stanovení jejich shody se specifickými požadavky nebo na základě odborného posouzení
s požadavky obecnými. Inspekční činnosti jsou jedinou oblastí posuzování shody, která musí
148
být plně v rukou státu (nesmějí je provádět soukromé organizace). Jejich smyslem je
prověřovat, zda produkty uváděné na trhy jednotlivých zemí splňují požadavky předpisů
a norem. V případech, kdy inspekční orgány zjistí, že kontrolovaný produkt není ve shodě
s požadavky příslušných předpisů, mají tyto orgány pravomoci i zákazu distribuce a prodeje
takových produktů. Jedním z nejznámějších orgánů dohledu na trhu v ČR je Česká obchodní
inspekce (www.coi.cz). Požadavky na systémy managementu a způsobilost inspekčních
orgánů jsou stanoveny normou ČSN EN ISO/IEC 17020:2012.
Obr. 11.2: Příklad certifikátu systému managementu kvality – VŠB-TUO
Všechny organizace realizující činnosti posuzování shody (tzn. zkušebny, kalibrační

laboratoře, certifikační orgány i inspekční orgány) musí být pro tyto aktivity v rámci EU tzv.
akreditovány.
149
Akreditace je atestace třetí stranou vztahující se k orgánu posuzujícímu shodu, kterým
je oznamováno formální potvrzení jeho odborné způsobilosti provádět specifické úlohy
v oblasti posuzování shody. Proces akreditace kromě jiného zahrnuje i zevrubné posouzení
toho, jaké metody, postupy, lidské i materiální kapacity a další podmínky mají jednotlivé
orgány, které o akreditaci žádají. Podmínky pro činnost orgánů posuzování shody stanoví EU
ve speciálních normách, které přejímá do svých standardů (jako normy ČSN EN ISO/IEC
ř. 17000) i Česká republika. V Česku je pověřen akreditací Český institut pro akreditaci Praha,
o.p.s. (www.cai.cz). V Evropě procesy akreditací koordinuje a harmonizuje speciální
organizace – Evropská spolupráce v oblasti akreditace EA (European Co-operation for
Accreditation).
Atestace je oficiální vydání prohlášení na základě rozhodnutí, že splnění specifikovaných
požadavků bylo prokázáno. Jde tedy o formální činnost, kterou se završuje posouzení shody
tím, že příslušný orgán vydá dokument, který stvrzuje splnění všech kritérií posouzení shody.
Tímto dokumentem je v praxi zkušební protokol, certifikát, osvědčení o akreditaci apod.
Obr. 11.3: Funkční schéma postupů posuzování shody
Pro procesy posuzování shody na bázi zkoušení, certifikace, akreditace a inspekčních činností
předepisuje norma ČSN EN ISO/IEC 17000:2020 všeobecně uplatnitelné schéma znázorněné
ve zjednodušené formě obrázkem 11.3.
Pro lepší pochopení bude vhodné tři základní funkce (mohou být chápány také jako
procesy) blíže popsat.
Funkce „Výběr“ zahrnuje v sobě všechny přípravné a plánovací činnosti k následnému
realizování posuzování shody. Jde především o:
• přesné určení předmětu posuzování shody, tj. systému managementu v určité
organizaci (např. u systémové certifikace), konkrétního produktu (např. u zkoušení),
orgánu posuzování shody (v případě jejího akreditování) apod.,
• stanovení rozsahu posuzování shody (rozsahu akreditace, rozsahu systému
managementu kvality, jenž má být certifikován, rozsahu vzorkování pro výběr kusů
z výroby atd.),
150
• volbu metod posuzování shody (zkušební metody, metody auditování, metody
inspekčních činností atd.),
• vypracování časového harmonogramu posuzování shody, zpracování plánu nákladů
atd.,
• výběr a jmenování osob způsobilých pro posuzování shody,
• výběr kritérií posuzování shody, tzn. relevantních norem (např. ISO 9001, IATF 16949,
ISO/IEC 17025 apod.), požadavků klientů apod.
Je potřebné zdůraznit, že s výjimkou inspekčních činností většinu dalších uvedených
činností tzv. výběru musí příslušný orgán realizovat ve spolupráci s organizacemi, které žádají
o posouzení shody (např. s organizacemi, které požádají o certifikaci svých systémů
managementu, objednávají si výrobkové testy apod.). Informace o vybraných položkách pak
zahrnují veškeré záznamy, jež z aktivit výběru vyplývají, včetně např. uzavřených smluv mezi
orgány posuzování shody a jejich klienty. Tyto informace jsou nutnými vstupy pro další funkci.
Funkce „Stanovení“ následně pokrývá všechny hlavní činnosti, v rámci, kterých orgán
posuzování shody realizuje předem vybrané metody a postupy získávání důkazů o tom,
že předmět posuzování je (nebo také není) ve shodě s požadavky. Tato funkce má tedy
v podmínkách certifikačních orgánů podobu provedení vlastní certifikace (systémů
managementu, výrobků, osob), u zkušebních laboratoří vykonání všech plánovaných testů,
u akreditačních orgánů posouzení systému managementu orgánu, jenž o akreditaci žádá apod.
Z těchto činností je nutné pořizovat mnoho různých záznamů o postupech a podmínkách
konkrétního posouzení shody, o získaných důkazech shody s požadavky apod. Všechny tyto
záznamy jsou v obrázku 11.3 pojmenovány jako informace o splnění specifikovaných
požadavků, jenž jsou nezbytným informačním zdrojem pro poslední z v obrázku 11.3
jmenovaných funkcí.
Funkce „Přezkoumání a atestace“ má v sobě dvě složky. Složka „přezkoumání“ vyžaduje,
aby vedení orgánu posuzování shody stanoveným způsobem přezkoumalo, zda posouzení
shody (certifikační proces, zkoušky apod.) proběhlo v souladu se stanovenými požadavky,
včetně např. toho, zda byli k dispozici odborně způsobilí pracovníci, byly dodrženy metody
mechanického testování atd. Pokud se při tomto přezkoumání zjistí odchylky od plánovaného
průběhu, jež by mohly ovlivnit správnost zjištění z posouzení shody, musí být ze strany orgánu
posuzování shody realizovány opakované činnosti. Složka „atestace“ je už v souladu s výše
uvedenou definicí jen administrativním krokem, kdy klient žádající o posouzení shody získá
oficiální dokument, stvrzující shody s požadavky.
U naprosté většiny procesů a předmětů posuzování shody je vyžadován (buď legislativou
nebo zákazníky) tzv. „pravidelný dozor“. Jedná se o činnosti, ve kterých orgán posuzování
shody vykonává pravidelné dozorové aktivity vůči předmětu posuzování shody, který byl
posouzen v nedávné minulosti. Typickou situací v tomto směru je např. to, že certifikační
orgány vydávají certifikáty (systémů managementu, výrobků, osob) na určité období platnosti
(většinou jde o tři roky) a v tomto rozmezí musí tento orgán vykonat např. jednou ročně
pravidelný dozor u dané certifikované organizace. Smyslem dozorových činností je získat
151
důkazy o tom, že se v dané době nezměnilo nic, co by bránilo zachování platnosti dříve
vydaného prohlášení o shodě.
Akreditace na národní úrovni je nutnou podmínkou tzv. notifikace. Notifikace je akt,
v rámci kterého jsou Komise EU a členské státy EU informovány o tom, že určitý orgán
posuzování shody a splňující všechny podmínky byl určen k výkonu posuzování shody
v souladu s direktivami EU a je za toto posuzování shody odpovědný. Tato definice není
zahrnuta v normě ČSN EN ISO/IEC 17000:2020, byla proto převzata z dokumentu EU
nazvaného Coucil Resolution on a New Approach to technical Harmonisation and Standards
n.85/C 136/01.
Za notifikaci odpovídají jednotlivé členské země EU, které mohou vybrat libovolný počet
orgánů. Podmínky pro notifikaci jsou charakterizovány následujícími atributy:
• tyto orgány trvale vyhovují požadavkům příslušných směrnic a rozhodnutí EU,
• mají dostatečné lidské a přístrojové kapacity k provádění výkonů posuzování shody,
• jsou plně nezávislé ve vztahu k těm organizacím, které jsou na objektu posuzování
nějakým způsobem zainteresované (např. vůči výrobcům),
• mají prokázanou odbornou způsobilost pracovníků (např. personální certifikací)
apod.
• musí mít sídlo v některé členské zemi EU.
Tzv. notifikované orgány tak mohou vykonávat posuzování shody ve všech členských
zemích EU (pokud o jejich činnost projeví zahraniční partneři zájem) a mají také kompetenci
rozhodovat o přidělení značky evropské shody CE.
Při zamyšlení na těmito pojmy a jejich podstatou lze dojít k závěru, že výše uvedené
procesy posuzování shody jsou v EU provázány do určitého systému, který má garantovat,
že spotřebitelé produktů na společném evropském trhu nebudou ohroženi používáním
nekvalitních produktů, které nejsou ve shodě s předepsanými požadavky.
11.3 VÝROBKY REGULOVANÉ A NEREGULOVANÉ SFÉRY, ZNAČKA CE
S ohledem na rozdílnou úroveň nutnosti plnit požadavky na bezpečnost, ochranu zdraví

spotřebitelů a ochranu životního prostředí jsou všechny výrobky děleny do dvou hlavních
skupin:
• výrobky regulované sféry a
• výrobky neregulované sféry.
Výrobky regulované sféry zahrnují takové druhy výrobků, u kterých existuje reálné
nebezpečí poškození spotřebitelů v případech, kdy tyto výrobky neplní všechny povinné
požadavky bezpečnosti a ochrany zdraví. Pro tyto účely vypracovala EU speciální směrnice
(označované také jako směrnice Nového přístupu), které musí být začleněny do legislativního
rámce každé členské země EU. Tyto směrnice a navazující standardy stanoví minimální
požadavky na konkrétní produkty i postupy posuzování jejich shody a jsou pro výrobce
a organizace umisťující tyto výrobky na trhy EU závazné a povinné, pokud mají být uvedeny na
jednotný trh EU. Regulovaná sféra zahrnuje 22 komodit výrobků podle obrázku 11.4.
152
Obr. 11.4: Komodity výrobků tzv. regulované sféry
U všech zmiňovaných komodit (v rámci kterých se nachází množství různých výrobků)
musí jejich výrobce ještě před uvedením na trh zabezpečit provedení všech vyžadovaných
postupů posuzování shody a také možnost umisťovat značku CE na tyto výrobky. Značka CE
stvrzuje, že daný výrobek splňuje všechny požadavky příslušných evropských směrnic a norem,
které byly navíc posouzeny postupy, jež jsou pro tyto účely EU stanoveny. O umisťování značek
CE rozhodují pouze tzv. notifikované orgány (viz část 11.2 tohoto textu). Jednotlivé členské
země pak nesmí bránit v umisťování takových výrobků na svých trzích. Základní tvar této
značky je na obr. 11.5. Značku CE (Conformité Européenne) můžeme vidět i na mnoha
produktech prodávaných na našem trhu. Výrobky se značkou CE splňují minimální požadavky
na bezpečnost a hygienu při použití. Značka CE však není značkou kvality!
Označení CE je povinné pro všechny výrobky v regulované sféře a umístění této značky
musí předcházet umístění určených výrobků na trhy EU. Tuto značku tedy musí nést:
• všechny nové výrobky vyrobené v členských zemích EU, ale i mimo členské země,
• použité výrobky a výrobky z druhé ruky dovezené z nečlenských zemí EU,
• výrazně inovované výrobky, které podléhají stejnému režimu posuzování shody jako
výrobky nové.
Označení CE má přesně určený tvar obou písmen (viz obr. 11.5) a jejich minimální velikost
musí být alespoň 5 mm. Toto označení však nevylučuje, aby jednotlivé členské země
153
umisťovaly na výrobky i jiné (např. národní) značky shody, tyto jiné značky však nesmí
vzbuzovat pochybnosti o správnosti umístění značky CE.
Poznámka: Podle Zákona č. 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky, který
přejímá evropsku legislativu v oblasti posuzování shody, jsou výrobky regulované sféry
označeny jako „stanovené výrobky“ a výrobky neregulované sféry jako „ostatní výrobky“.
Na druhé straně: neregulovaná sféra zahrnuje ty výrobky, kde požadavky na kvalitu
a postupy posuzování shody jsou pouze věcí dohody výrobce a odběratelů – všechny normy
jsou v této oblasti pouze doporučující!
Obr. 11.5: Základní tvar značky CE
11.4 MODULY POSUZOVÁNÍ SHODY
Pro oblast regulované sféry (tj. u nás pro tzv. stanovené výrobky) vypracovala EU osm
základních alternativ posuzování shody nazvaných jako moduly posuzování shody. Ty se
od sebe odlišují jak náročností, tak i tím, v jakých fázích životního cyklu výrobků jsou využívány.
V rámci jednotlivých modulů je možné aplikovat omezené množství rozličných postupů
posuzování shody, které mohou být realizovány:
• ve fázi návrhu a vývoje produktů a
• ve fázi zhotovení (výroby) produktů,
buď tzv. první stranou (tzn. výrobcem) nebo třetí stranou (tzn. notifikovaným orgánem).
Základní schéma modulárního přístupu k posuzování shody včetně oficiálních názvů
jednotlivých modulů je na následujícím obrázku 11.6. V tomto obrázku jednotlivé symboly
představují konkrétní moduly prokazování shody, které se zjednodušeně označují jako:
A – Vnitřní řízení výroby
B – EC přezkoušení typu
C – Shoda s typem
D – Zabezpečení kvality výroby
E – Zabezpečení kvality výrobku
F – Ověřování výrobků
G – Ověřování každého jednotlivého výrobku
154
H – Komplexní zabezpečení kvality.
Některé z těchto modulů se vnitřně ještě dělí na podmoduly. Podrobné informace
o charakteru všech modulů a podmodulů lze nalézt v doporučené literatuře. Teď se zaměříme
pouze na nejdůležitější rysy jednotlivých modulů. Jak bude ještě později doplněno, některé
z nich vyžadují i certifikaci systémů managementu kvality u výrobce podle požadavků normy
ISO EN 9001 v aktuálním znění. V obrázku 11.6 jsou tyto moduly podbarveny bíle.
Obr.11.6: Základní moduly posuzování shody
Typickými a svým způsobem zároveň i jedinečnými charakteristikami těchto modulů jsou:

Modul A – vnitřní řízení výroby:
Tento modul se orientuje na interní procesy návrhu a výroby produktů bez přímé účasti
notifikovaného orgánu posuzování shody. Proto se tomuto modulu říká také samo-certifikace.
Výrobce je povinen vypracovat technickou dokumentaci návrhu a výroby daného produktu
tak, aby byly splněny všechny požadavky na shodu produktu a její posuzování. Tento výrobce
také musí zajistit, aby vyráběné produkty odpovídaly technické dokumentaci. Výrobce nebo
jeho autorizovaný zástupce pak umisťuje na produkty značku CE. Jde o nejjednodušší modul
posuzování shody.
Modul B – EC přezkoušení typu:
Je to jediný modul, který je svázán výhradně s fázemi návrhu a vývoje produktu. Musí být vždy
spojen s některým z dalších modulů podle schématu na obrázku 11.6. Výrobce je povinen
zaslat notifikovanému orgánu fyzický vzorek (např. prototyp) navrhovaného produktu.
Notifikovaný orgán musí posoudit, zda tento typový vzorek budoucího produktu splňuje
155
všechny požadavky předpisů EU, aby v případě zjištěné shody vydal certifikát EC o typových
zkouškách. U tohoto modulu není výstupem umístění značky CE!
Modul C – shody s typem:
Tento modul je pokračováním modulu B a zahrnuje pouze fázi výroby produktu. Výrobce musí
zajistit, že produkované výrobky jsou plně v souladu s certifikovaným typovým vzorkem, tak
jak je popsáno v příslušném certifikátu EC. Výrobce nebo jeho autorizovaný zástupce posléze
umisťuje na produkty značku CE.
Modul D – zabezpečení kvality výroby:
Také tento modul pokrývá pouze fázi výroby produktu. Notifikovaný orgán zde kromě jiných
aktivit musí posoudit systém managementu kvality výrobce podle kritérií normy EN ISO 9001,
když tento systém musí zahrnovat procesy výroby a zkoušení hotových výrobků. Dokumentace
tohoto systému musí umožňovat jednotný výklad procesů managementu kvality, plánů,
směrnic a záznamů. V případě úspěšného posouzení systému managementu kvality výrobce
také vydává prohlášení o tom, že výrobky jsou ve shodě s typem výrobku a umisťuje značku
CE.
Modul E – zabezpečení kvality výrobku:
Podmínky a postupy posuzování shody jsou podobné jako u modulu D. Zásadní odlišností je
však skutečnost, že posouzení systému managementu kvality u výrobce musí pokrývat pouze
činnosti technické kontroly a zkoušení výrobků. V případě úspěšného posouzení tohoto
systému managementu kvality výrobce také vydává prohlášení o tom, že výrobky jsou ve
shodě s typem výrobku a umisťuje značku CE.
Modul F – ověřování výrobků:
Rovněž tento modul musí navazovat na modul B a je aplikován zejména u sériově
produkovaných výrobků. Musí být zajištěno, aby notifikovaný orgán prováděl ověřování buď
všech vyráběných kusů nebo jejich reprezentativních výběrů, realizovaných na bázi statistické
kontroly. Metody této statistické kontroly musí být popsány ve zvláštním dokumentovaném
postupu. Toto ověřování musí konstatovat, že vyráběné kusy jsou plně v souladu s typem,
který je specifikován v příslušném certifikátu EC. Výrobce nebo jeho autorizovaný zástupce
umisťuje na každý výrobek značku CE.
Modul G – ověřování každého jednotlivého výrobku:
Tento modul zahrnuje už opět obě části životního cyklu výrobků – jak fázi návrhu a vývoje,
tak i fázi výroby. Je uplatňován v kusové, resp. malosériové výrobě, kdy notifikovaný orgán
musí posoudit shodu každého produktu podle předepsaných postupů a vydat o tom příslušný
certifikát. Výrobce tím garantuje a deklaruje, že daný výrobek plně odpovídá požadavkům EU
na shodu. Výrobce nebo jeho autorizovaný zástupce umisťuje na každý výrobek značku CE.
156
Modul H – komplexní zabezpečení kvality:
Také zahrnuje jak fázi návrhu a vývoje, tak i výroby produktu. Specifikem je zde povinnost
výrobce už v předvýrobních fázích zavést, dokumentovat a nechat si certifikovat systém
managementu kvality, splňující všechny požadavky normy EN ISO 9001 (tzn. bez vyloučení
jakýchkoliv procesů touto normou vyžadovaných). V případě úspěšného posouzení systému
managementu kvality výrobce také vydává prohlášení o tom, že výrobky jsou ve shodě s typem
výrobku a umisťuje značku CE.
Jak z popisu modulů vyplývá, liší se tyto moduly zvolenými přístupy, rozsahem procesů
posuzování shody apod. Příslušné směrnice EU přesně stanoví, který modul posuzování shody
(nebo jejich kombinace) musí být uplatněn u konkrétních produktů. A znovu zdůrazněme, že
tři z modulů – moduly D, E a H samozřejmě počítají kromě posuzování shody produktů
i s posouzením systémů managementu kvality podle platné verze normy EN ISO 9001. Tato
okolnost zvyšuje vážnost celého souboru norem ISO ř. 9000 v mezinárodním obchodě
a procesů certifikace systémů managementu kvality vůči normě ČSN EN ISO 9001 v českých
organizacích.
Výrobce má obvykle možnost si vybrat některý z modulů posuzování shody. Obr. 11.7
zjednodušeně ilustruje možnosti, které se např. nabízejí výrobcům spotřebičů plynných paliv.
Obr. 11.7: Diagram výběru alternativ posuzování shody dle Směrnice 90/396/EHS
pro spotřebiče plynných paliv (regulovaná sféra)
11.5 VZÁJEMNÉ UZNÁVÁNÍ VÝSLEDKŮ POSUZOVÁNÍ SHODY
Jak je zřejmé z dosavadního popisu, posuzování shody uvnitř členských zemí EU je

harmonizováno a koordinováno soustavou legislativních aktů, jež mají evropskou působnost.
Výsledky posuzování shody vykonávané v akreditovaných (potažmo notifikovaných) orgánech
157
jedné členské země jsou uznávány na základě bilaterálních dohod, které jsou uzavírány mezi
jednotlivými národními akreditačními orgány i v dalších členských zemích EU. Povinnost
uzavírat tyto bilaterální smlouvy ale v r. 2009 skončila, v současnosti jsou výsledky posuzování
shody v akreditovaných subjektech zemí EU všeobecně akceptovány na základě úprav
legislativy EU.
Poněkud jiná je situace v oblasti uznávání výsledků posuzování shody u nečlenských zemí
EU. V zájmu co nejmenších komplikací v mezinárodním obchodě proto EU uzavírá s třetími
zeměmi dohody o vzájemném uznávání (MRA – Mutual Recognition Agreements). Tyto
dohody jsou však uzavírány pouze se zeměmi, které mají srovnatelnou úroveň technického
rozvoje a z pohledu EU přijatelný systém interního posuzování shody. Tyto dohody by měly
pokrývat spektrum všech výrobků, u kterých alespoň jeden smluvní partner požaduje
posouzení nezávislou třetí stranou v regulované sféře. Podstatou MRA je to, že si smluvní
strany budou uznávat všechny záznamy o posouzení shody, certifikáty, i další prohlášení o
shodě, vydaná orgánem posuzování shody v dané zemi v souladu s jejím právním prostředím.
Česká republika jako člen EU musí respektovat a efektivně uplatňovat všechny principy
a postupy posuzování shody, které byly v této kapitole jen stručně naznačeny. Tzn., že musí
do své legislativy přejímat všechny direktivy, směrnice a další právní normy EU. Jak už bylo
zmíněno dříve, základním právním předpisem ČR je v této oblasti Zákon č. 22/1997 Sb.
o technických požadavcích na výrobky, který byl do současnosti už několikrát novelizován
dalšími zákony. Tento zákon:
a) definuje způsoby určování technických požadavků na výrobky, označované EU jako
regulovaná sféra (zmíněný zákon je označuje jako výrobky stanovené),
b) vymezuje odpovědnosti, povinnosti a pravomoci osob, které uvádějí na trh a do
provozu tyto výrobky,
c) vymezuje pravomoci a odpovědnosti osob pověřených k výkonům posuzování shody,
jakož i k tvorbě a uplatňování technických norem.
Z uvedeného výkladu je zřejmé, že Evropská unie klade skutečně značný důraz
na komplexní zavádění, posuzování a zlepšování systémů managementu kvality v různých
organizacích, které jsou chápány jako důležitá podmínka k trvalému dosahovaní shody
výrobků.

• posuzování shody,
• zkoušení,
• certifikace,
• akreditace,
• inspekční činnosti,
• notifikace,
• atestace,
158
• moduly posuzování shody,
• výrobky regulované sféry (stanovené výrobky).

1. KLABUSAYOVÁ, N.: Zákon o obecné bezpečnosti výrobků. Zákon
o technických požadavcích na výrobky. Komentář. Praha: Wolters Kluwer,
2016. ISBN 978-80-7552-371-6
2. KLABUSAYOVÁ, N.: Technická harmonizace a posuzování shody. Ostrava.
Montanex, 2004. ISBN 80-7225-140-6
3. Norma ČSN EN ISO/IEC 17 000 Posuzování shody – Slovník a základní
principy. Praha: ÚNMZ, 2020. 40 s.
159

MK Opora

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MK Opora

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENT KVALITY

Elektronické učební texty

Jaroslav Nenadál, David Vykydal,

Management kvality a řízení průmyslových systémů (kód programu BO488A270001)

Jazyková korektura: nebyla provedena.

Vypracováno v rámci projektu:

© Jaroslav Nenadál, David Vykydal, Pavel Klaput, Eva Tylečková

Pro koho je předmět určen

Při studiu každé kapitoly doporučujeme následující postup:

Čas ke studiu: … minut

Shrnutí pojmů z kapitoly

Literatura k dalšímu studiu:

Čas ke studiu: 90 minut

Cíl: Po prostudování této kapitoly budete umět

1.1 POJETÍ A VÝZNAM KVALITY

1.2 POJETÍ A VÝZNAM MANAGEMENTU KVALITY

Obr. 1.1: Základní oblasti procesů managementu kvality

Pochopení, podpora a rozvoj procesů managementu kvality nevyvolává prakticky žádná

Tab. 1.1: Efekty managementu kvality pro zainteresované strany

Zainteresovaná strana: Očekávané přínosy:

1.3 VÝVOJ MANAGEMENTU KVALITY V ČASE

Tab. 1.2: Vývojové modely managementu kvality jako výzva současnosti

Shrnutí pojmů z kapitoly 1:

Literatura k dalšímu studiu:

Čas ke studiu: 90 minut

Cíl: Po prostudování této kapitoly budete schopni

2.1 ZÁKLADNÍ PRINCIPY MANAGEMENTU KVALITY

6. Rozhodování na základě faktů

2.2 PROCESNÍ PŘÍSTUP A JEHO APLIKACE V MANAGEMENTU KVALITY

Obr. 2.1: Základní model procesu (ZV – zpětná vazba)

1. Určení procesů potřebných pro organizaci

2. Definování vazeb mezi procesy organizace

Obr. 2.2: Základní činnosti při aplikaci procesního přístupu v organizacích

Obr. 2.3: Příklad mapy procesů obchodní organizace (Z – zákazník)

4. Určení vstupů a výstupů v procesech organizace

5. Určení rozhraní mezi procesy systému managementu

6. Stanovení klíčových procesů organizace

7. Určení vlastníků procesů organizace

8. Nastavení ukazatelů výkonnosti procesů organizace

9. Dokumentování procesů organizace

10. Řízení a zlepšování výkonnosti procesů organizace

Shrnutí pojmů z kapitoly 2:

Literatura k dalšímu studiu:

1. NENADÁL, J. a kol.: Management kvality pro 21. století. Praha.

Čas ke studiu: 90 minut

Cíl: Po prostudování této kapitoly budete schopni

3.1 ZÁKLADNÍ KONCEPCE SOUČASNÉHO MANAGEMENTU KVALITY

V úvodu (a také v návaznosti na informace o historickém vývoji managementu kvality

Obr. 3.1: Soudobé koncepce managementu kvality (ZS – zainteresovaná strana)

Koncepce odvětvových standardů

Obr. 3.2: Výchozí rámec EFQM Modelu, verze 2020

3.2 ÚČEL A POŽADAVKY ČSN EN ISO 9001:2016

Kapitola 4: Kontext organizace

b) určila zainteresované strany a porozuměla jejich požadavkům.

Kapitola 5: Vedení (leadership)

Kapitola 9: Hodnocení výkonnosti

Kapitola 10: Zlepšování

3.3 ŘÍZENÍ DOKUMENTOVANÝCH INFORMACÍ

Jak je zřejmé z předchozí části, dokumentování postupů a dosahovaných výsledků je

Obr. 3.4: Pyramidální struktura řízené dokumentace

Literatura k dalšímu studiu:

Čas ke studiu: 100 minut

Cíl: Po prostudování této kapitoly budete schopni