Szervezetpszichológia

BABES-BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEM
TÁVOKTATÁSI KÖZPONT
PSZICHOLÓGIA ÉS NEVELÉSTUDOMÁNYOK KAR
PSZICHOLÓGIA SZAK
Szervezetpszichológia
JEGYZET
2018
János Réka
2
JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ
Tartalomjegyzék
TARTALOMJEGYZÉK ...................................................................................................................................... 2
I MODUL A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA, NEMZETKÖZI ELISMERTSÉGE
ÉS ÁGAZATAI ..................................................................................................................................................... 6
CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................... 6
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: ........................................................................................................................................ 6
1. LECKE A SZERVEZET FOGALMÁNAK TUDOMÁNYOS MEGHATÁROZÁSA ........................................................... 7
Célkitűzések: ................................................................................................................................................... 7
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................... 7
A szervezet meghatározása ............................................................................................................................. 7
A szervezetpszichológia meghatározása .......................................................................................................... 8
Fontosabb szervezetpszichológiával foglalkozó nemzetközi szervezetek ........................................................ 9
2. LECKE A MUNKA ÉS A SZERVEZET PSZICHOLÓGIA TERÜLETEI ....................................................................... 11
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 11
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 11
ÖNELLENŐRZŐ TESZT ........................................................................................................................................ 13
KÖNYVÉSZET ..................................................................................................................................................... 15
II MODUL A MUNKA ÉS SZERVEZETPSZICHOLÓGIA TÖRTÉNETE ................................................ 16

CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................. 16
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: ...................................................................................................................................... 16
1. LECKE A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA KIALAKULÁSÁT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK ......................................... 17
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 17
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 17
2. LECKE KEZDETI ÉVEK .................................................................................................................................. 20
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 20
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 20
3. LECKE HUMAN RELATIONS IRÁNYZAT ÉS A MÁSODIK VILÁGHÁBORÚ ALATTI ÉVEK...................................... 26
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 26
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 26
4. LECKE A SZERVEZETPSZICHOLÓGIA FEJLŐDÉSE AZ 1950-1990-ES IDŐSZAKBAN ........................................ 28
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 28
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 28
FELADAT............................................................................................................................................................ 34
KÖNYVÉSZET ..................................................................................................................................................... 35
III MODUL MODERN SZERVEZETELMÉLETEK .................................................................................... 36

CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................. 36
1. LECKE NYÍLT RENDSZERELMÉLET, DÖNTÉSI CSOMÓPONT ............................................................................ 37
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 37
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 37
Információ feldolgozási modellek ................................................................................................................. 41
Hogyan képzeljük el a szervezetek működését? ............................................................................................. 42
FELADAT............................................................................................................................................................ 46
KÖNYVÉSZET ..................................................................................................................................................... 47
3
IV MODUL A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI .......................................................... 48

CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................. 48
1. LECKE A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI: LEGALITÁS ÉS RACIONALITÁS ................................... 49
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 49
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 49
2. LECKE A BIZONYTALANSÁG SZERVEZETI KÉRDÉSEI...................................................................................... 52
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 52
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 52
ÖNENELLENŐRZŐ TESZT .................................................................................................................................... 55
KÖNYVÉSZET ..................................................................................................................................................... 57
V MODUL SZERVEZETI MOTIVÁCIÓ ........................................................................................................ 58

CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................. 58
1 LECKE MOTIVÁCIÓ MINT AZ EMBERI TELJESÍTMÉNY ÖSSZETEVŐJE ............................................................... 59
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 59
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 59
Motiváció meghatározásai ............................................................................................................................ 60
A motiváció szükségletelméletei .................................................................................................................... 63
2. LECKE A MOTIVÁCIÓ TARTALMI TELJESÍTMÉNY ELMÉLETEI É S VISELKEDÉS-ALAPÚ ELMÉLETEI ................ 68
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 68
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 68
Viselkedés-alapú elméletek ............................................................................................................................ 69
3. LECKE MUNKAHELYI DESIGN ELMÉLETEK.................................................................................................... 71
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 71
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 71
Racionális elméletek...................................................................................................................................... 72
A szervezeti motiváció méltányosság elmélete .............................................................................................. 73
ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK ................................................................................................................................. 75
KÖNYVÉSZET ..................................................................................................................................................... 76
VI MODUL SZERVEZETI ELKÖTELEZETTSÉG ÉS ELÉGEDETTSÉG ............................................... 77

CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................. 77
1. LECKE A SZERVEZETI ELÉGEDETTSÉG ÉS ELKÖTELEZETTSÉG FOGALMA ....................................................... 78
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 78
KULCSFOGALMAK: ............................................................................................................................................ 78
Az attitüdök ................................................................................................................................................... 78
Szervezettel szembeni attitüd ......................................................................................................................... 79
A szervezettel szembeni attitűd kialakulása ................................................................................................... 80
2. LECKE A SZERVEZETI ELKÖTELEZETTSÉG TERMÉSZETE ÉS TÉNYEZŐI ........................................................... 81
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 81
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 81
A viselkedési elkötelezettség .......................................................................................................................... 82
Szervezeti elkötelezettség meghatározásai..................................................................................................... 83
3. LECKE SZERVEZETI ELKÖTELEZETTSÉG ELMÉLETEK..................................................................................... 84
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 84
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 84
Az elkötelezettség mint lelki kapcsolat........................................................................................................... 84
Szervezeti elkötelezettség mint kitartás és érték elfogadás ............................................................................ 85
Cél-egybeesési elmélet .................................................................................................................................. 85
Az elkötelezettség, mint befektetés és cél ....................................................................................................... 86
4. LECKE A MUNKÁVAL VALÓ ELÉGEDETTSÉG ................................................................................................. 88
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 88
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 88
Elégedettséget és elkötelezettséget meghatározó tényezők ............................................................................ 89
ÖNELLENÖRZŐ TESZT ........................................................................................................................................ 91
KÖNYVÉSZET ..................................................................................................................................................... 93
4
VII MODUL A DÖNTÉSHOZATAL SZERVEZETI KÉRDÉSEI ............................................................... 95

CÉLKITŰZÉSEK: ................................................................................................................................................. 95
1. LECKE A DÖNTÉSHOZATAL NORMATÍV ÉS DESKRIPTÍV MEGKÖZELÍTÉSEI .................................................... 96
Célkitűzések: ................................................................................................................................................. 96
Kulcsfogalmak: ............................................................................................................................................. 96
Az ítéletalkotás torzítása ............................................................................................................................... 99
Problémamegjelenítés hibái .......................................................................................................................... 99
2. LECKE DÖNTÉSHOZATAL – AZ „OPTIMISTÁK” NÉZŐPONTJÁBÓL ................................................................ 101
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 101
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 101
Meta-racionalitás elve ................................................................................................................................ 101
Folytonosság elve ........................................................................................................................................ 102
A strukturális érv ......................................................................................................................................... 103
3. LECKE DÖNTÉSI SZABÁLYOK ..................................................................................................................... 104
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 104
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 104
ÖNELLENŐRZŐ TESZT ...................................................................................................................................... 106
ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK, FELADATOK: ......................................................................................................... 107
KÖNYVÉSZET ................................................................................................................................................... 108
VIII MODUL A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ................................................................................... 109

CÉLKITŰZÉSEK: ............................................................................................................................................... 109
TANULÁSI ÚTMUTATÓ: .................................................................................................................................... 109
1. LECKE A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FŐBB JELLEGZETESSÉGEI ................................................ 110
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 110
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 110
2. LECKE A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SAJÁTOS JEGYEI ............................................................................ 112
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 112
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 112
Formális kommunikációs hálózatok ............................................................................................................ 112
Informális csatornák a szervezetben ........................................................................................................... 116
3. LECKE A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ VIZSGÁLATA ÉS JAVÍTÁSA ............................................................ 117
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 117
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 117
Szervezeti kommunikáció javítása ............................................................................................................... 117
4. LECKE A TÁRGYALÁS ................................................................................................................................ 119
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 119
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 119
ÖNELLENŐRZŐ TESZT: ..................................................................................................................................... 123
KÖNYVÉSZET ................................................................................................................................................... 125
IX MODUL KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN ................................................................................. 126

CÉLKITŰZÉSEK: ............................................................................................................................................... 126
1. LECKE A SZERVEZETI KONFLIKTUS MEGKÖZELÍTÉSI MÓDJAI ÉS SZINTJEI................................................... 127
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 127
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 127
Konfliktus források a szervezetben .............................................................................................................. 128
2. LECKE A SZERVEZETI KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSÁNAK EGY OPTIMÁLIS STRATÉGIÁJA ............................. 131
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 131
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 131
ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK ÉS FELADATOK: ...................................................................................................... 138
KÖNYVÉSZET ................................................................................................................................................... 139
5
X MODUL A SZERVETEK VEZETÉSE ...................................................................................................... 140

CÉLKITŰZÉSEK: ............................................................................................................................................... 140
1. LECKE A VEZETÉS FOGALMA; A VEZETÉS VISELKEDÉS- ÉS VONÁSELMÉLETEI ........................................... 141
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 141
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 141
Klasszikus vezetés elméletek........................................................................................................................ 142
2. LECKE A VEZETÉS KONTINGENCIA ELMÉLETEI .......................................................................................... 150
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 150
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 150
Fiedler elmélete........................................................................................................................................... 150
Út-cél elmélet .............................................................................................................................................. 155
Vroom-Yetton elmélet .................................................................................................................................. 156
3. LECKE MODERN VEZETÉSFELFOGÁSOK ..................................................................................................... 161
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 161
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 161
Karizmatikus vezetés ................................................................................................................................... 161
Interaktív látásmód ..................................................................................................................................... 162
A függőleges diádkapcsolatok modellje ...................................................................................................... 162
Attribuciós megközelítés.............................................................................................................................. 163
Vezetőpótlékok ............................................................................................................................................ 164
FELADAT.......................................................................................................................................................... 167
KÖNYVÉSZET ................................................................................................................................................... 168
XI MODUL SZERVEZETI KULTÚRA......................................................................................................... 169

CÉLKITŰZÉSEK: ............................................................................................................................................... 169
1. LECKE A KULTÚRA, MINT MENTÁLIS PROGRAM ......................................................................................... 170
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 170
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 170
A kultúra meghatározásai ........................................................................................................................... 172
A kultúra fogalma........................................................................................................................................ 175
2. LECKE A SZERVEZETI KULTÚRA, MINT A TÁRSADALMI KULTÚRA FÜGGVÉNYE .......................................... 178
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 178
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 178
A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció .............................................. 180
3. LECKE A NEMZETI ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ÉS TÍPUSAI ........................................................... 182
Célkitűzések: ............................................................................................................................................... 182
Kulcsfogalmak: ........................................................................................................................................... 182
A kultúra látható jelei.................................................................................................................................. 182
Az értékek, ideológiák szintje ...................................................................................................................... 183
A kultúra mélyrétegei .................................................................................................................................. 183
A szervezeti kultúra szintjei ......................................................................................................................... 184
A szervezeti kultúra típusai ......................................................................................................................... 186
KÖNYVÉSZET ................................................................................................................................................... 192
6
I MODUL A szervezetpszichológia meghatározása,

nemzetközi elismertsége és ágazatai
Célkitűzések:
 A szervezetpszichológia kutatási területének megismertetése
 A szervezetpszichológia fontosságának felismertetése
 A szervezet meghatározása
Tanulási útmutató:
Az első modul bevezetést jelent a szervezetpszichológiába. A strukturálása a következő:
először bevezetjük a szervezet fogalmát, majd körvonalazzuk a szervezetpszichológia
kutatási területeit. A tanulásnál fontos a fogalmak pontos elsajátítása, az egységes
fogalomhasználat kialakítása mivel a továbbiakban ezekre a meghatározásokra
támaszkodunk. A modul további részében a nemzetközi szervezetpszichológiai társaságok
tevékenységét ismertetjük, ez szükséges a korszerű információk beszerzéséhez. A modul
végén a szervezetpszichológia legfontosabb ágazatait ismertetjük, ezek ismerete
hozzásegít az elméleti anyag gyakorlatban való ültetéséhez.
Javasolt tanulási mód: leckénként sajátítsa el az anyagot és próbálja meg összekapcsolni
a munkapszichológiában tanult ismeretekhez. A modul végén megjelenő könyvészet
bővebb információkat szolgál a bemutatott anyaghoz képest.
Az önellenőrző kérdésekkel ellenőrizze tudását.
7
1. LECKE A szervezet fogalmának tudományos meghatározása
Célkitűzések:
 A szervezet fogalmának megértése
 A szervezetpszichológia kutatási területének és alkalmazhatóságának ismertetése
Kulcsfogalmak:
szervezet, szervezetet meghatározó tényezők, diszpozicionális és személyes tényezők,
EWAOP, SIOP
A szervezet meghatározása
Szokatlan módon rögtön egy kérdéssel kezdeném. Próbáljon elgondolkodni az olvasó azon
a kérdésen „ki vagyok én?” és 10 kijelentésben válaszoljon rá. Nem maradt más hátra, mint a
10 kijelentés közül megszámolni, hogy hány kötődik valamely szervezethez való tartozáshoz.
Például: egyetemista vagyok, családom van, bélyeggyűjtő vagyok stb.
Az eredmények azt sugallják, hogy a kijelentések legnagyobb százaléka ilyen típusú lesz.
Ennek alapján arra következtethetnénk, hogy képtelenek vagyunk Önmagunkat meghatározni
valamely szervezettől függetlenül.
Az individualisztikus és kollektív kultúrák között eltéréseket találunk az
önmeghatározásban. Az individuális társadalmakban több egyéni jellemzőt fedezhetünk fel az
egyének önjellemzésében, mint például ambíciós, intelligens, jóképű stb., míg a kollektív
kultúrákban a személyek inkább valamilyen társadalmi csoporthoz való tartozás révén
jellemzik önmagukat. Ezeknek az önbemutatkozásoknak nagy szerepe van a szervezetek
életében is a munkaszervezésnél, jutalmazásnál, elbocsátásoknál. Mint Hofstede (2008) is
kiemeli az individualista társadalmakban az egyéni jutalmazásra, egyéni szankciókra kell
helyezni a hangsúlyt, míg a kollektív társadalmakban hatékonyabbak leszünk, ha a
munkacsoportot, mint egészet kezeljük.
Legáltalánosabban a szervezet két vagy több személy között létrejövő „egyezmény” egy
közös cél elérésére mely részükről huzamosabb ideig történő együttműködést feltételez. Az
alábbiakban ismertetünk néhány szervezet meghatározást:
Szociális elrendeződés közös célok megvalósítására, ellenőrzött teljesítmény által
(Buchanan és Huczynski, 1985).
8
Egy bizonyos számú ember aktivitásának tervszerű koordinációja néhány közös,

explicit cél elérése érdekében (Schein, 1988).
Emberek és eszközök összegyűjtése, megszervezése célok elérése érdekében (Wagner,
Hollenbeck, 1995).
Az egyének egy csoportja, akik együtt dolgoznak közös célokért (Lewis, Goodman,
Frandt, 2001).
A szervezetek meghatározásában több közös elemet találhatunk:
 emberek egyesítése egy csoport alakítása érdekében
 fenntartott interperszonális interakciók
 abban való hit, hogy egy csoport megvalósíthat olyan célokat, melyeket az
egyén nem tud egyedül megvalósítani
 közös célok
 az aktivitás koordinálása
 hierarchikus szervezettségűek
 az autoritást szisztematikusan elosztják
 csapatmunkát feltételeznek
 döntéseket hoznak, konfliktusokat gerjesztenek, rendelkeznek egy szervezeti
kultúrával, szocializálják az embereket, széleskörű munkaerővel rendelkeznek,
motiválják az alkalmazottakat és problémákat oldanak meg
 gazdasági, politikai és törvényes erők által befolyásoltak
A szervezet két vagy több ember csoportja, akik úgy vélik, hogy valamely közös célt
együttesen el tudnak érni – egy olyan célt, melyet külön-külön nem valósíthatnak meg. A célok
nagyon széles skálán mozoghatnak - alapvető emberi szükségletek és biztonsági szükségletek
kielégítésétől egészen a komplex és bonyolult termékek előállításáig illetve ezek szolgáltatásáig.
Bármilyen vonatkozásban az emberek a szervezeten belül kommunikálnak, határoznak,
konfliktusokat oldanak meg, aktivitást fejtenek ki és együtt tanulnak.
A szervezetpszichológia meghatározása
A szervezetpszichológiát úgy határozhatjuk meg, mint a diszpozicionális (vonás) és
szituacionális (kontextuális) változók szisztematikus tanulmányozása, melyek befolyásolják az
egyének és a csoport aktivitását vagy viselkedését és a tapasztalatait (gondolatait és érzéseit).
Diszpozicionális jellemzők közé soroljuk például a nemet, életkort és faji hovatartozást, míg
9
a szituacionális változókhoz tartoznak a jutalmazási rendszer, menedzseri stílus vagy

szervezeti kultúra. Ezek közül bármelyik önmagában vagy kombinációban a többi változóval
befolyásolja mind az egyén mind pedig a csoport aktivitását, gondolatait és érzéseit.
A szervezet pszichológia mindazon elméletek összessége mely az emberi aktivitást és
tapasztalatot a szervezeteken keresztül közelíti meg, szisztematikus mennyiségi és
minőségi adatgyűjtés a szervezeti aktivitásról, valamint stratégiák alkalmazása a szervezeti és
az egyéni termelékenység fokozása érdekében (Kozlowski, 2012).
Szervezet tehát az óvoda az iskola, a munkahely stb. A világ, amelyben élünk
szervezetekre bontható, nélkülük elképzelhetetlen az emberi lét. Az egyes szervezetek
működése más szervezetek működésétől függ, ezekkel szoros kölcsönhatásban van.
Képzeljünk el egy átlagos hétköznapot. A telefon, mely reggel ébreszt bennünket egy
szervezet terméke. Kiválasztása legtöbbször az adott szervezetbe vetett bizalmunktól függ. A
csapból folyó víz, szintén egy szervezet tevékenységét feltételezi. Figyelmen kívül hagyva a
reggelit – ennek tárgyalása több oldalt is igénybe venne – koncentráljunk a munkahelyünkre,
egyetemre való eljutásra. Ezt befolyásolja a szállítási vállalat – egy másik szervezet –
működése, a közlekedési rendet felülvigyázó szervezet stb.
A munka- és szervezetpszichológia (továbbiakban m/sz pszichológia) alkalmazási
területe az előbbiekből kiindulva nagyon tág. E területet úgy határozhatjuk meg: a
pszichológia tények felhasználása vagy kiterjesztése egy szervezeten belül működő egyén
problémáira (Jex, Britt, 2008). Láthattuk, hogy a megélhetésünket biztosító szervezetek száma
„végtelen”, napjainkban a szervezetpszichológiával foglalkozó szakemberek egyre
keresettebbek lesznek a munkaerő piacon.
Fontosabb szervezetpszichológiával foglalkozó nemzetközi szervezetek

Az európai m/sz. pszichológia, bár több évtizedes múltra tekint vissza az utolsó négy
évtizedben élt meg erőteljes fejlődést. A 90-es évektől a változások még látványosabbak, számos
új terület jelent meg.
Első sorban kiemelhetőek a nagyszabású nemzetközi kutatások, melyek eredményeit
Európa szerte hasznosítani lehet. Az Internet megjelenése és széles körben történő elterjedése
megkönnyítette a nagyon távoli országban élő kutatók közötti kapcsolatfelvételt és nemzetközi
projektek megvalósítását.
Az 1980-as év fontos eseménye az ENOP megalakulása (European Network of
Organizational and Work Psychologists), mely kezdetben a nyugat európai m/sz.
10
pszichológusokat tömörítő hálózat volt. Mára már az ENOP legtöbb Európai országra
kiterjesztette hatáskörét.
Az 1981-es évben is sor került egy nevezetes eseményre: 12 nemzeti pszichológiai
társaság megalapította a pszichológia gyakorlati alkalmazásának fejlesztése és módszertani
közeledése céljából az European Federation of Professional Psychologists Associations-t
(EFPPA). Mára már az EFPPA-nak 28 nemzeti tagszervezete van, melyben közel 100.000
pszichológus képviselteti érdekeit.
Az 1980-as évek közepétől a m/sz. pszichológia feltörését jelzi a kétévenként
megrendezésre kerülő szakmai konferencia is melyben mind a gyakorló, mind az
akadémiai szakemberek bemutathatják, tudományos eredményeiket illetve megismerhetik
egymás tevékenységét.
Mindezen történések mintegy megkoronázásaként 1990-ben megalakult az Európai
Munka- és Szervezetpszichológiai Szakszövetség (European Association of
Work/Organizational Psychology, EAWOP). Az EAWOP az IAAP-al (International
Association of Applied Psychology) közösen megjelentette a m/sz. pszichológia nemzetközi
szakfolyóiratát az „European Journal of Work and Organizational Psychology”-t.
A fentiekből következtethetünk arra, hogy bár hagyományosan a pszichológusok
többnyire terápiával, tanácsadással foglalkoztak mára már ez kiegészül egy új iránnyal is mely
évről-évre mindinkább előretör. A fejlett nyugati országokban ma már szinte elképzelhetetlen
egy nagy szervezet melyben ne dolgozna legalább egy pszichológus.
11
2. LECKE A munka és a szervezet pszichológia területei
Célkitűzések:
 A szervezetpszichológus tevékenységi körének ismertetése
 A szervezetpszichológia ágazatainak azonosítása és elkülönítése
Kulcsfogalmak:
személyzet pszichológia, ergonómia, karrier tanácsadás, szervezeti viselkedés,
szervezetfejlesztés
A munkapszichológia és szervezetpszichológia fogalmát sokan szinonimaként

használják, azonban ez nem fedi a valóságot. A két tudományterület, megközelítési mód több
olyan szakterületet alkot, melyek lefedik a szervezetekben folyó munka összes
pszichológiai vonatkozását. A legfontosabb területek a következők:
Személyzet pszichológia – az alkalmazottak individuális különbségeinek összes
aspektusát tartalmazza. A hangsúly az individuális szintre helyeződik. A személyzet
pszichológia magába foglalja a munkakör elemezés egyes aspektusait, azokat melyek az
emberi erőforrásra vonatkoznak. A személyzet pszichológus feladatai közé sorolható egy
adott munka betöltéséhez szükséges képességek, készségek feltárása továbbá ezek
felmérése, standardizált vagy lokálisan készített eszközök segítségével, a már dolgozó
valamint a potenciális munkavállalók esetében. A felmérésre több módszer áll
rendelkezésre: interjú, kérdőívek, tesztek, szimulátorok stb. A szervezet menedzserei a
személyzet pszichológussal együtt készíthetik el az alkalmazottak ösztönzési, bérezési
rendszerét továbbá a szünetek gyakoriságát. A veszélyeztetettségi mutatók kiszámítása is
feladataik között szerepel. Nem utolsó sorban a személyzet pszichológia kijelentett célja a
munka termelékenységének, hatékonyságának növelése – melynek emberi vonatkozásaira
összpontosít.
Szervezeti viselkedés –a szervezet befolyásolja az attitűdök alakulását és a
viselkedést, ilyen értelemben ez a speciális terület szoros összefüggést mutat a
szociálpszichológia kutatási területével. A szervezeti viselkedést tanulmányozó szakember
olyan tényezőket vizsgál, mint a szereppel összefüggő viselkedés, a hatás, amit a csoport
fejt ki az egyénre, a személy érzései a szervezettel kapcsolatban, és a kommunikációs sémák
feltérképezése egy adott szervezeten belül. A személyzet pszichológiától eltérően a
hangsúly az individuumról a csoportra tevődik.
12
Ergonómia – más néven mérnöki pszichológia. Célja az emberi teljesítmény

megértése, hatékonyabbá tétele az ember-gép viszonylatában. Az ergonómia egy speciális
terület, ahol a felszerelés designját vizsgálják az alkalmazottak produktivitása
szempontjából. A legtöbb felszerelés és gép humán feldolgozásra van szánva, bár a
személyeket olyan jellemzők korlátozzák, mint munkabírás, reakció idő, koordinációs- és
szenzoriális pontosság. Veszteség származik abból, ha a gép az emberi képességek
limitáltságától függ. A mérnöki pszichológusok megpróbálják megváltoztatni a munka
körülményeket, olyan módon. hogy ezek kompatibilisek legyenek az emberi képességekkel,
készségekkel, alkati sajátosságokkal.
Foglalkozási és karrier tanácsadó – egy speciális szakirány mely a tanácsadói és a
m/sz. pszichológia között helyezkedik el. Felöleli a személyzet munkahelyi problémának
egyes aspektusait – előrelépés, vezetőképzés, továbbképzés stb. A foglalkozási és karrier
tanácsadó segít eligazodni a munkahelyi követelmények és az ezekkel összefüggő
szükségletek kielégítése között, célja a konfliktusok megoldása munkahelyi és
munkahelyen kívüli érdekek között. A karrier tanácsadó, figyelembe véve az egyén
sajátosságait (pszichológiai sajátosságait), megkísérel kidolgozni egy olyan részcélokkal
rendelkező tervet, mely egész életre szólhat és szisztematikus előrehaladást jelent az egyén
számára.
Szervezet fejlesztés – változtatást jelent melynek célja a szervezetnek, mint egésznek
hatékonyabbá tétele. Fel kell ismerni a szervezet problémáit – ez a szervezet diagnosztika
feladata, változtatásokat ajánlani és ezek betartását, hatásait nyomon követni, megmérni a
változtatás hatékonyságát. A szervezeti fejlesztés magába foglalja a tervszerű, szándékos
aktivitást, a partikuláris problémák megoldását - a változtatás vonatkozhat úgy
személyekre, mint munkakörülményekre, technológiára. Ez az ág a legújabb és a
legkevésbé strukturált része ennek a területnek. A szervezet fejlesztés interdiszciplináris
eljárás, a pszichológusok mellett közgazdászok és jogászok együttműködését is feltételezi.
Ipari kapcsolatok – a személyzet és a szervezet közötti konfliktusokkal foglalkozik.
Célja az esetleges konfliktusok megoldása, a munkatörvénykönyvben foglalt munkahelyi
jogok és kötelezettségek betartatása. Míg a többi terület nyitott és humán tényezőkkel
dolgozik, melyek orvoslása nagymértékben függ a pszichológus felelősségétől addig ez a
terület törvényekkel szabályozott.
13
Önellenőrző teszt
A. Kakukktojás. Karikázza be a meghatározáshoz nem tartozó választ.

1. Melyik tényező nem tartozik a szervezet meghatározói közé:
a. közös célok megvalósítása
b. fenntartott interperszonális relációk
c. személyes, direkt kapcsolatok
d. hierarchikus szervezettség
2. A szervezetpszichológia kutatási területe:

a. egyén a szervezetben
b. csoport a szervezetben
c. döntéshozatal
d. munkahelyi kultúra
3. Diszpozicionális jellemzők:
e. éltkor
f. nem
g. társadalmi környezet
h. iskolázottság
4. A személyzetpszichológia foglakozik:
a. a szervezetben dolgozók individuális különbségeivel
b. adott munkaterülethez szükséges képességek, készségek leltárának
elkészítése
c. ember-gép- környezet összhatásának optimizálása
d. a szereppel összefüggő viselkedések meghatározása
14
B. Karikázza be a helyes választ
1. A szervezet:
a. Implikálja a személyes kapcsolatokat
b. Egyedül meg nem valósítható célok elérését célozza
c. A szervezetben az aktivitását mindenki individuálisan valósítja meg
d. Egyéni célokért jelenik meg
2. A szervezetpszichológia:
a. A 60-as években érte el a leglátványosabb sikereket
b. A 70-es években érte el a leglátványosabb sikereket
c. A 80-as években érte el a leglátványosabb sikereket
d. A 90-es években érte el a leglátványosabb sikereket
3. A karrier tanácsadó:
a. Kizárólag a környezeti sajátosságokat veszi figyelembe
b. A személyes tulajdonságok alapján hozza meg döntéseit
c. Figyelembe veszi a környezet adta feltételeket és a személyi adottságokat is
d. Egy bizonyos szervezet keretein belül tevékenykedik
4. A szervezetpszichológia:
a. A munkapszichológiával azonos b. Interdiszciplináris tudomány
c. A pszichológia legrégebbi ága
d. A szervezetben dolgozók mentális egészségével foglalkozik
15
Könyvészet
Buchanan, D., Huczynski, A. (1985) Organizational Behaviour: An Introductory Text,

Prentice-Hall International
Csepeli Gy. (2001) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó Forris, G.R. et all (1998) Toward
a social contxt theory of the human resource management-organization
effectiveness relationship, Human Resource Managagement Review, 8/3, 235-164.
(elektronikus formátumban)
Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2008) Kultúrák és szervezetek, VHE, Pécs
Jex, M. S. és Britt, T. W. (2008). Organizational Psychology. A scientist-practitioner

approach. John Wiley & Sons, Inc.
Kaufman, B. E. (2001) The theory and practice of strategic HRM and participative
management antecedents in early industrial relations, Human Resource
Mangement Review, 11, 505-533. .
Klein Sándor (2001) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest
Kozlowsky, S.W.J.(2012) The Oxford Handbook of Organizational Psychology, Oxford

University Press,
Lewis, P.S., Goodman, S.H. Fandt, P.M. (2001) Management: challenges in the 21st
century, Cincinnati, OH South-Western College Pub
Riggio, R.E. (1996) Industrial/Organizational Psychology, HarperCollins.
Schein, Edgar H. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers
Wagner, J.A., Hollenbeck, J.R. (1995) Management of Organizational Behavior,
Prentice Hall College

16
II MODUL A munka és szervezetpszichológia története
Célkitűzések:
 A szervezetpszichológia kialakulásának ismertetése
 A szervezetpszichológia interdiszciplináris jellegének kiemelése a történeti
vonatkozások szemszögéből
A modul a szervezetpszichológia kialakulását követi nyomon a pretudományos
időszaktól egészen napjaink tudományosan megalapozott eredményekig. A fogalmak
pontos megértéséhez hasznosnak látjuk, hogy a hallgató olvassa el végig az egész
modult és próbáljon meg felállítani kapcsolatokat a különböző korszakok
megközelítései között. Továbbá, fontos, hogy a hallgató tudja elkülöníteni a
fogalomhasználatból adódó különbségeket és a reális tudományos különbségeket. Az
elektronikus könyvtárban fellelhető könyvészeti anyag segítségével a hallgató pontos
képet kaphat e tudományág fejlődéséről. A modul tanulmányozása után végezze el a
feladatokat és az önellenőrző tesztet.
17
1. LECKE A szervezetpszichológia kialakulását meghatározó

tényezők
Célkitűzések:
 A szervezetpszichológia kialakulási körülményeinek megértése
 A történelem folyamán felbukkanó első szervezetpszichológiai koncepciók
ismertetése
Kulcsfogalmak:
szimbiotikus kapcsolatok, képességvizsgálatok, pályaorientáció, specializáció
Az embereket legrégibb időktől kezdve foglalkoztatta társaik viselkedése,

viselkedésüknek mozgatórugója. Az egyik első pszichológia történész M. Dessoir (1911)
mutatott rá arra, hogy a régi vallásos rendszerekben, de főleg a művészetekben fellelhető
lélektani ismeretek jelentették az első pszichológiai gondolatokat.
A pszichológia formális születési éve az 1879-es év, amikor Wilhelm Wundt
megalapította az első pszichológiai laboratóriumot. Ez azonban nem jelenti azt, hogy azelőtt
nem születtek gondolatok az emberi viselkedésről, lélektani kérdésekről. Természetesen
munka és szervezetpszichológiáról sem beszélhetünk az 1800-as évek végéig, de ismertetni
szeretnénk néhány olyan adatot, érdekességet melyek bár több száz, sőt ezer évvel ezelőtt
születtek a vállalatok szervezési tevékenységében ma is fellelhetők vagy továbbfejlesztve
ezek mára átfogó elméletté alakultak.
A hagyományos társadalmakban nem volt szükség, vagy kevés szükség volt a
munkával kapcsolatos pszichológiai ismeretekre mivel a továbbtanulást, a munkahelyet
általában a családi hovatartozás határozta meg: a kompetencia, készségek nem játszottak
jelentős szerepet. A szervezetek felépítése, vezetése is többnyire családi „szálak” mentén
történt. Egészen az 1800-as évek végéig a szervezés, vezetés nem tudományos elvek szerint
történt.
Az oktatás kötelezővé tételével illetve az ipari társadalmak megjelenésével szinte egy-
időben a pszichológiának kezdett kibontakozni egy új ágazata mely a következőkkel
foglalkozott:
 ember és munka összeillesztése
 a szervezet vezetésének kérdései
 pálya orientáció
 képesség vizsgálatok
18
 a munkaeszközök felhasználhatóságának illetve a munkakörülmények

javításának kérdésköre
A szervezetpszichológia történetét egészen 3000 évvel ezelőttiig lehet visszavezetni,

amikor Kínában kidolgoztak írott és szóbeli teszteket katonai és közügyi szolgálatokat
óhajtó egyének számára. Továbbá, a ma is kiváló állapotban levő egyiptomi piramisok arról
tanúskodnak, hogy ezek építése több évtizedig elhúzódó szervezett munkát igényelt. Ma
ilyen építkezéseket multinacionális cégek végeznek, melyek koordinációját több személy
végzi és mely épületek fennmaradása, időtállósága megkérdőjelezett.
Arirstotelesz „Politika” című művében részletesen kitér egyes szervezési
problémákra melyek a termelő egységek hatékonyságát kívánják elősegíteni. Az egyik ilyen
alapfogalom melyet később Adam Smith fejleszt tovább a specializáció, amit ma
szakképzésként és ennek megfelelően jól elhatárolható munkakörökként
értelmezhetünk. Említi továbbá a különböző részlegek létrehozásának szükségességét is.
Aristotelesz részletesebben kitér a vezetés problematikájára. Fontosnak tartja a
decentralizációt, ami napjaink egyik központi kérdése mind a mamut vállalatoknál, mind az
állami hivataloknál mind pedig a politikában. Az autoritás delegálását is kiemeli, az-az
meglátja annak fontosságát, hogy munkavégzésnél, döntési helyzetekben a felelősség-
átruházás pozitív irányba hat. A kínai hadseregbe való felvételhez hasonlóan, Aristotelesz is
arra a meggyőződésre jut, hogy a jó vezetőket szelektálni kell. (Klein, 2001)
A Középkori Európában a mai szakmai érdekvédelmi társaságokhoz hasonlóan
létrehoztak mesterségbeli szövetségeket, testületeket. Machiavelli 1527-ben irt művében
gyakorlati tanácsokat adott a szervezeteken belüli autoriter struktúrák létrehozására.
Thomas Hobbes 1651-ben szembeszállt a decentralizációs elképzelésekkel és
védelmezte a centralizált vezetést mely szerinte az emberek által okozott káosz rendbetételét
megvalósító rendszer. Hobbes megindokolta az autokratikus szabályok létjogosultságát
melyek segítettek a 19. századi szervezetek létrehozásában. Az autokratikus vezetés
termelékenységére gyakorolt jótékony hatását 20. századi kísérleti eredmények is
alátámasztják.
A nagy hadvezérek munkássága a centralizált és autokratikus vezetés hatékony
működését támasztják alá mivel leggyakrabban a hadvezér halála vagy kiiktatása a rendszer
bukását eredményezte.
John Locke 1690-ben kiemelte annak szükségszerűségét, hogy a vezetést a
vezetettek garantálják, e gondolatot később az Amerikai Függetlenségi Nyilatkozatban is
19
felhasználták. Jean Jacques Rousseau 1762-ben irt „A Szociális Szerződés” című

művében alátámasztotta Locke álláspontját.
Adam Smith (1723-1790) a „Nemzetek Gazdasága” című művében mutat rá a
munkamegosztás termelést meghatározó pozitív szerepére. Az általa adott példa a
tűkészítés ezt a munkafolyamatot 18 részre osztja fel ennek eredményeképpen a tű
készítésének termelékenysége ugrásszerűen megnőtt. (Kozlowski, 2012).
20
2. LECKE Kezdeti évek
Célkitűzések:
 a közgazdaságtan és pszichológia közötti összefüggések feltárása és megértése
 a bürokratikus szervezet működésnek megértése
 a taylorizmus alapkoncepcióinak megértés
Kulcsfogalmak:
bürokratikus szervezet, parahierarchia, taylorizmus, egy személyes vezetés elve
A 20. század elején inkább a közgazdászok értek el jelentős eredményeket a m/sz.

pszichológia területén. Közülük a legismertebbek William C. Durrant a General Motors
alapítója, H. Ford és John Rockefeller. Henry Ford ma már anekdotának számító eljárása a
Ford gyár gyors fejlődését eredményezte: minden munkás, de akár járókelő is beadhatott
javaslatokat a munkatermelékenység növelésre. Minden javaslatot pár dollárral jutalmazott,
a legjobbakat pedig többszörösen jutalmazta. Elgondolása szerint az egyes
munkaterületeken alkalmazható jobbításokat elsősorban azok képesek eszközölni akik ott
dolgoznak. Ötletét siker koronázta és hamarosan a Ford újra megszerezte az elsőbbséget a
piacon.
1881-ben alapították az első professzionista menedzser iskolát a Pennsylvaniai
Egyetem keretén belül, ahol már szervezetpszichológiai ismereteket is tanítottak.
Max Weber (1864-1920) vezette be a bürokratikus vezetés fogalmát. Max Weber a
„szervezet atyja” a hagyományos szervezeti hierarchiának megteremtője. Alapkoncepciója:
a hatékonyság kulcsa a maximális ellenőrzés és irányítás. A szervezeti rendszert úgy kell
megbontani, hogy azonos szinten azonos tevékenységet végzők legyenek.
Weber érdekes megfigyelése, hogy bár már az ókori Egyiptomban képesek voltak
piramisokat építeni, megjelentek biztosítási társaságok, a bürokrácia mégis tipikusan 19.
századi fogalom. Magyar nyelvben a bürokrácia szónak negatív kicsengése van azonban
Webernél ez teljesen mást jelent: azt, hogy s z e r v e z e t e k e t jól meghatározott
szabályok szerint vezetik. A bürokratikus szervezetekben a munkamegosztás kompetenciák,
az alkalmazottak, vezetők kiválasztása szakértelmük szerint történik. A szakértelmet vagy
iskolai végzettség szerint állapítják meg, vagy különböző tesztek segítségével. A
bürokratikus szervezetekben meghatározott módon történik az előrelépés, a ranglétra
megmászása is. Ezek alapján levonhatjuk a következtetést, hogy a bürokratikus szervezetek
működése szabályozott, elvek alapján irányított és kiszámítható. Ezzel szemben a
21
feudális szervezetekben az ügyintézés kiszámíthatatlan, a családi szálak határozzák meg a

vezetést, az alacsonyabb vezetői státusszal rendelkezők általában lekötelezettei voltak a
tulajdonosoknak (Klein, 2004)
A bürokratikus szervezetekben minden csoport fölött van egy irányító-ellenőrző:
1. A vezető magasabb hatékonysággal rendelkezik, mint a beosztottak
2. Az utasítás és az ellenőrzés módja és tartalma előre meghatározott
3. A beosztottak megítélése személytelen
4. A vezetőnek távolságot kell tartania a beosztottaktól
5. A kommunikációs hálózatnak követnie kell a szervezeti struktúra felépítését
6. A külső kapcsolat tartása vezetői szinthez kötött (bürokratikus rendszer)
Bár a rendszer hatékonynak bizonyult, számos problémát okoz

1. Személytelen
2. Információ vesztés
3. Lassú rendszer
4. A kreativitást megöli. Alacsonyabb hatékonysággal működik, mint a benne élő
személyek
5. Frusztráló
6. Közömbösség – nem érdekelt a cég jövőjében
7. Nagy a mobilitás
8. Nő az agresszivitás – a személy struktúrájának ellentmond
9. Parahierarchiát épít formálisan elfogadja a fennálló hatalmat, de megkezdi
aknamunkáját - valakiből főnököt akar csinálni
Más szerzőket is kiemelhetünk, akik a munkaelemzés rendszeres vizsgálatát emelik

ki. Charles Babbage mutatott rá arra, hogy az egyszerűbb munkákért kevesebbet kell fizetni,
mint a bonyolultabb munkákért. Henry Gantt (1861-1919) és Frank B. Gillbreth (1868-
1924) részletes munkaelemző technikát dolgoztak ki (Kozlowsky, 2012).
Ebben az időszakban a szervezetek vezetésének kérdése is előtérbe került. A
tudományos vezetés szülőatyja Frederick Winslow Taylor (1856-1916), 1883-ban kezdte
kutatásait és néhány évvel később letette a tudományos menedzsment filozófiájának
alapjait. Ezt úgy határozzák meg, mint a vezetés objektív megközelítése, amelyben a
döntéseket és a megoldásokat tudományos módszerekre alapozzák. Taylor érdemei a
következőkben foglalhatóak össze:
- az anyagi elismerés és az elvégzett munka közötti kapcsolat felismerése
22
- optimális munkamódszerek kidolgozása a termelékenység növelése érdekében

- munkakörelemzés mely főként a termelésirányítók munkájára terjedt ki. (ezt
azért tartotta szükségesnek, hogy kiválasztásukra és képzésükre hatékony
módszereket lehessen kidolgozni)
- a specializáció növelése (pld. a termelési rányitó a munkafegyelmet tartja fenn,
míg a műszaki irányító a gépek, berendezések műszaki állapotát vizsgálja,
ellenőrzi)
- a legjobb munkások kiválasztása és ezek felkészítése valamint ergonómiai
ismeretek biztosítása
- a vezetők közötti munkamegosztás bevezetése: tervezés, termelés, eladás,
számvitel elkülönülő szakterületek
Taylor az „Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai” című művében a

következőket foglalta össze:
 tudomány a megszokott módszerek helyett
 harmónia széthúzás helyett
 együttműködés individualizmus helyett
 maximális teljesítmény a visszatartott teljesítmények helyett
 az emberek fejlődése a legnagyobb hatékonyság és prosperitás eléréséig
Taylor nevéhez fűződik még a beosztottak szakszerű kiválasztásának és képzésének

problematikája. A bürokrácia kizárja az elfogultságot, a megfelelő helyre megfelelő embert
elv kerül alkalmazásra. Taylor munkásságának köszönhetően a munkatermelékenysége
megnőtt valamint az embertelen körülmények között történő munkavégzés csökkent,
azonban ez néhány negatív következménnyel is járt. Ezek közül talán a legpontosabban
mérhető és behatárolható következmény a munkanélküliség növekedése, mivel kevesebb
munkásra volt szükség ugyanazon munkamennyiség elvégzéséhez.
Az amerikai mérnök Gillbreth és pszichológus felesége csatlakoztak a taylori
elvekhez és a munkamozgásokat tanulmányozták. Ennek érdekében a munkások testére
villanyégőket szereltettek fel és ezek mozgását fényképezőgép segítségével rögzítették. Így
nemcsak az egyes munkakörök betöltéséhez szükséges mozdulatot voltak képesek
meghatározni majd később a betanításnál alkalmazni, hanem a fáradékonyságot illetve a
fáradság eredményeképpen létrejövő mozgás változásokról is nyertek adatokat. Így,
tudományos alapokkal ellátva ki tudtak dolgozni munka- és pihenésrendeket és hatékony
23
munkavégzési sémákat alakítottak ki. Például a téglarakásnál a kőműves munkáját 8

mozdulatról 5-re csökkentették és ez lényeges időmegtakarítást eredményezett (Klein, 2004).
Taylorrral szinte egy-időben Henry Fayol (1841-1925) a szervezetet, mint egészet
vizsgálta és a vállalkozások szervezésének racionalitását tartotta szem előtt. Nála is
kiemelkedő szerepet nyer a munkamegosztás, a szervezetekben folyó tevékenységet 6
csoportba sorolja:
1. műszaki (termelés)
2. kereskedelmi (vásárlás, eladás és csere)
3. pénzügyi (a tőke felkutatása és optimális felhasználása)
4. biztonsági (a személyi és vagyonvédelem)
5. számviteli
6. vezetés.
A vezetés elemeit a következőképpen határozta meg:

 előrelátás (prognosztizálás és tervezés)
 szervezés (anyagi és humán struktúrák)
 irányítás (a tevékenységek szervezése)
 koordináció
 ellenőrzés
Fayol megfogalmazta továbbá a vezetés 14 alapelvét:

1. A munka megosztása
2. Hatáskör és felelősség
3. Fegyelem
4. Az egyszemélyi vezetés elve
5. A vezetés iránya egységes legyen
6. Az egyénnek alá kell rendelnie magát az általános érdeknek
7. Megfelelő anyagi elismerés
8. Centralizáció
9. Ranglétra
10. Rend
11. Egyenlőség
12. A szolgálat stabilitása
13. Kezdeményezés
14. A testületi (csoport) szellem
24
Walter Dill Scott Chicagóban tartott egy beszédet vállalkozás irányítóknak és

menedzsereknek melyben a pszichológiai elvek vállalkozásban történő felhasználhatóságát
emelte ki. 1911-ben 2 könyvet publikált „Befolyásolni a vállalkozó embert” és „Növelni a
vállalkozó ember hatékonyságát” mely könyvekben először kerülnek alkalmazásra a
motivációt és produktivitást leíró pszichológiai elvek a munkahelyen.
Hugo Munsterberget sokan az ipari pszichológia szülőatyjaként tartják számon.
Munkásságának jelentősége abban rejlik, hogy a pszichológiai laboratóriumokban nyert
kutatási adatokat felhasználta gyakorlati körülmények között. Így kitért olyan problémákra,
mint: fáradság, monotónia, érdeklődés, tanulás, munkahelyi elégedettség és jutalmazás,
melyeket a menedzserek figyelmébe ajánlott. 1913-ban irt könyvében: „Pszichológia és
ipari hatékonyság” a szelekció és munkahelyi design problematikájával foglalkozott.
Munsterberg korai munka- és szervezet- pszichológia eredményei az 50-es években váltak
meghatározóvá, amikor a viselkedés tudományok segítettek a hatékony szervezetek
kialakításában.
A két világháború közötti időszakban Robert Yerkes pszichológusnak volt a
legnagyobb érdeme a pszichológiai eredmények háborúban való felhasználásában. Yerkes
olyan eljárásokat dolgozott ki melyek segítségével lehetővé vált a katonai sorozások
alkalmával a pszichológiai vizsgálat is. Első sorban a mentális képességeket vizsgálta, míg
mások a katonák motivációjával, moralitásával, pszichés alkalmatlanságával foglalkoztak.
A hadsereg szkeptikus volt ezek megbízhatóságát illetően és első sorban az újoncok mentális
képességeinek mérésében voltak nyitottabbak.
Walter Dill Scott az első világháborúban számos kutatást végzett a katonák optimális
besorozását illetően. Osztályozta, rangsorolta a katonákat valamint a tisztek
teljesítményértékelését i s elvégezte. A teszt-program v é g s ő autorizációja 1918
augusztusában következett be, 3 hónappal a békekötés előtt így a Yerkes által készített
intelligencia teszt nem terjedt olyan széles körben, ahogyan ezt alkotója remélte.
Az első világháború idején, 1917-ben jelent meg először a „Journal of Applied
Psychology”, tudományos lap, mely valószínűleg napjainkban is a munka- és
szervezetpszichológia leghíresebb, legreprezentatívabb lapja.
Az első világháborút követően megváltozott a hagyományos munkavállalási trend
mivel egyre több nő kényszerült arra, hogy munkát vállaljon. Ez első sorban abból
következett, hogy nagyon sok férfi meghalt a háborúban vagy munkaképtelenné vált.
Továbbá, a különböző szervezetek fontosnak tartották a jó szakemberek kiválasztását és
munkahelyen való elhelyezését illetve a munkaerő átképzését.
25
A pszichológiában bekövetkezett legnagyobb újdonság a James Cattel által 1921-ben

létrehozott Pszichológia Társaság, melynek központi célkitűzését a pszichológia fejlesztése
valamint az iparban, munkahelyen történő alkalmazása jelentette. Mára a társaság fő
működési területét a pszichológiai tesztek kiadása jelenti.
A munka- és szervezetpszichológia elterjedését, elismerését mutatja az is, hogy 1920-
tól különböző amerikai egyetemeken doktori fokozatot lehetett szerezni ebben a témakörben.
A legnagyobb befolyást a munka- és szervezetpszichológia fejlődésére ebben az időszakban
a Hawthorne kutatások jelentették.
26
3. LECKE Human relations irányzat és a második világháború

alatti évek
Célkitűzések:
 Az első tipikusan szervezetpszichológiai kutatások eredményeinek ismertetése
 A humán tényező meghatározó szerepének körvonalazása
 A humán faktor produktivitását növelő technikák ismertetése
Kulcsfogalmak:
human relations, Hawthorn-effektus, termelékenység, participatív vezetési technika.
A human relations irányzat képviselői elsőként fektettek hangsúlyt az egyének

pszichológiai sajátosságai és a munkavégzés illetve a szervezési feladatok közötti
kapcsolatra. A munkavégzés hagyományos megközelítését mely szerint ez alapvetően és
kizárólag a megélhetés eszköze átvette egy új koncepció a csoportmunkában rejlő
előnyök kiaknázása.
Ez az új koncepció első sorban Hawthorne kísérletekre alapul melyeket a Western
Electric Company telepén végezték. A kísérletek arra irányultak, hogy a munka tényezők,
mint például a világítás, ösztönző fizetési rendszer, a munkanap hossza illetve a napi
pihenések ütemezése hogyan hatnak a munka termelékenységére. A kísérletsorozatban
olyan munkacsoportok vettek részt melyekben nők dolgoztak. Az egyes munkatényezőket
szisztematikusan változtatták és mérték, hogy ezek hogyan hatnak a munkateljesítményre.
A legérdekesebb eredmény azonban az volt, hogy bár a munkatényezők az utolsó fázisban
változatlanok maradtak a kezdő feltételekhez viszonyítva a termelékenység mégis 25%-al
nőtt. Ez az eredmény vezette Mayo-t és munkatársait arra a következtetésre, hogy a
munkakapcsolatok, a munkacsoportok társas viselkedése és az emberek egymás közötti
kapcsolata, a megfelelő közhangulat illetve az odafigyelés a vezetőség részéről a
munkatermelékenységének növekedését eredményezi. Ez a jelenség Hawthorn-effektusként
került be a szakirodalomba.
Mayo felismerte, hogy a beosztottakhoz való odafordulás a velük való törődés illetve
beszélgetés jótékony hatású. Első sorban azért, mert a megbeszéléseknek
feszültségcsökkentő hatásuk van - lehetővé teszik, hogy a szükségtelen érzelmi
megterhelések felszabaduljanak.
27
A Hawthorne effektust a következőképpen foglalhatjuk össze: az emberi

viselkedésben bekövetkező változás egy sor új bánásmód eredményeképpen
(leggyakrabban a bánásmód a megnövekedtet vagy újszerű figyelemadás).
1933-ban Elton Mayo feltárta a szervezeteken belüli informális csoportok hatását a
termelésre, a beosztottak attitűdjének fontosságát, a szimpatikus és megértő szupervizor
hatékonyságát és annak nagyszerűségét, ha az embert emberként és nem egyszerűen humán
tőkeként kezelik a munkahelyen. Az 1939-ben végleges formában kiadott Hawthorn
kutatások jelentették a legnagyobb fejlődést a munka- és szervezetpszichológia területén.
A két világháború között kiemelhetjük az attitűd méréseket melyekben Thurstone és
Likert jeleskedtek. A 30-as években Morris Viteles munkásságát érdemes megemlíteni.
Viteles bár klinikai pszichológiai gyökerekkel rendelkezett elsőként irt könyvet melynek
címében az ipari pszichológia kifejezés megjelent.
A 30-as évek végén Kurt Lewin végzett szervezetpszichológiai kutatásokat
melyekben empirikusan is vizsgálta a vezetési stílusokat és eredményei a participatív
vezetési technika hatékonyságát mutatták. Ebben az időszakban a munkapszichológusok
első sorban a személyzet kiválasztását, munkahelyen való elhelyezését tartották fontosnak,
ebben látták a pszichológusok munkahelyi szerepét. Segítségükkel több tesztet dolgoztak ki
melyek közül a legismertebbek:
 Army General Classification Test
 Szituacionális stresszkörülmények között nyújtott teljesítményteszt
A tesztelés mellett számos szociálpszichológiai kutatást végeztek főként a csoportok

lélektani problémáira vonatkozóan. Kurt Lewin 1945-ben megalapította a Csoportdinamika
Kutatási Központot melyben kísérleti eredményeket nyertek a csoport viselkedést illetően.
1946-ban a munka és szervezetpszichológusok megalakították az Amerikai Pszichológiai
Társaság 14. divízióját mely 1983-tól mint a Munka és Szervezet Pszichológia Társaság
működik (Society for Industrial and Organizational Psychology)
28
4. LECKE A szervezetpszichológia fejlődése az 1950-1990-es

időszakban
Célkitűzések:
 a modern kor legkiemelkedőbb szervezetpszichológia eredményeinek ismertetése
 Szervezetpszichológiai alapműveltség megszerzése a legkiemelkedőbb elméletek
tükrében
Kulcsfogalmak:
érték, instrumentalitás, elvárás, beheviorista nézőpont, kognitív nézőpont
Az 50-es évek végén, 60-as évek elején, a humanisztikus pszichológia megjelenésével

olyan egyetemes emberi értékekre helyezték a hangsúlyt, mint például a céltudatosság,
önvezéreltség. Abraham Maslow és Carl Rogers motiváció kutatásai új adatokkal
támasztották alá a human relations irányzat képviselőinek eredményeit. Továbbá, Skinner
megpróbálkozott a behaviorizmus szervezeti körülmények között történő alkalmazásával.
Szervezetpszichológiai szempontból még kiemelhető Peter F. Drucker célirányos
menedzsment koncepciója valamint John C. Flanigan Kritikus események technikájának
kidolgozása.
Ezeket az éveket főként a motivációs kutatások kiszélesedésével valamint a
vezetéstudomány előretörésével jellemezhetjük. Az 50-es évek végén Douglas McGregor
kidolgozza az „ x elmélet y elmélet” feltételezéseit mely a beosztottak és szervezet
közötti kapcsolatot tárja fel. Első sorban az elmélet két ellentétes feltételezésből indul ki:
az egyik szerint az ember alapvetően idegenkedik a munkától, míg a másik szerint
természetes és kívánatos számára a munkavégzés. Az elmélet a Human Relations irányzat
emberképét támasztja alá mivel önbeteljesítő jóslatként működik: ha az emberek tudják,
hogy alkotóképesek, elkötelezettek a szervezet iránt szívesebben fogják végezni a
munkájukat
1964-ben dolgozza ki Vroom a VIE (érték, instrumentalitás, elvárás) elméletét.
Szintén motivációs elméletet dolgoz ki ebben az időszakban David McClelland, aki a
hatalom és teljesítmény motivációt emeli ki.
A szervezetek működésére vonatkozó legátfogóbb elméletet Frederick Herzberg
(1959) dolgozza ki a kéttényezős modelljében. Elkülönít motivátorokat és higéniás
tényezőket melyek ellentétesen hatnak a szervezetben: a motivátorok inkább az
elégedettséggel függnek össze, míg a higéniás faktorok inkább a szervezeti elégedetlenséget
29
eredményezik. Szintén motivációs modellt dolgoz ki Edwin Locke aki a célválasztás

fontosságát hangsúlyozza (Kozlowski, 2012).
A vezetés pszichológia területén Fred Fiedler eredményei kiemelkedők. Az általa
kidolgozott kontingens vezetési modellek ma is időtállóak.
Ebben az időszakban az Egyesült Államok területén fontosak a jogi változtatások. Egy
új törvény kerül alkalmazásra: törvénytelennek minősül bármilyen munkavégzésnél faji,
vallási, nemi vagy nemzetiségi diszkrimináció.
1966-ban Katz és Kahn publikálják a szervezeti viselkedés klasszikus tesztjeinek
elméletét.
A 70-es években folytatódtak a motiváció kutatások melyekben a kognitív
pszichológia is éreztette hatását. Kiemelhető Porter és Lawler munkássága akik az
expektancia motiváció elméletnek egy új modelljét dolgozták ki.
Szintén ebben az évtizedben a behaviorista nézőpontok, elvek is számos gyakorlati
alkalmazást nyertek. B. F. Skinner által javasolt viselkedés módosítási stratégiák
hatékonynak bizonyultak az egyének szervezeti motiválásában.
A modern korszakra a kulturális különbségek feltárása az új és hatékony
menedzsment elméletek kidolgozása jellemző. Ezek mellett megnőtt az igény a gyakorlati
alkalmazás terén is, az m/sz. pszichológusok hatékonyságát konkrét gazdasági eredmények
segítségével igazolták melyek főként profitnövekedésben mutatkoztak meg. A
pszichológusok jó teljesítményét továbbá a munkabalesetek és a munkaerő-vándorlás
csökkenése jelezte.
Ebben az évtizedben kezdődött a Japán „ipari forradalom”, az-az a világpiacot ezen
ország főként technikai-elektronikai termékei uralták. A fejlődés hátterében amerikaiak által
javasolt elveket véltek felfedezni, főként Noam Crosby és Joseph Duran munkásságát
emelhetjük ki.
Drucker 1971-ben megjelentetett egy tudományos cikket az „Harvard Business
Review”-ben melyben a hatékony Japán menedzsment technikákat foglalta össze a szerző:
1. Elsőrendű ipari folyamatok
2. Megnövekedett mennyiség és minőség mely alacsonyabb előállítási árakkal
asszociálódott
3. Résztvevő menedzsment technika
4. Statisztikai minőségellenőrző technika használata
5. Konszenzusos döntés hozatal
6. Élethosszig-tartó munkahely biztonság
30
7. Hosszú távú tervezés
Az Egyesült Államokban és a Nyugat Európai országokban a 80-as évektől több

vizsgálatot végeztek a hatékony menedzseri technikák felkutatására, ezek hatékonyságának
összehasonlítására és nem utolsó sorban optimális vezetési technikák kidolgozására. A
vezetés lélektan mellett kiemelhető még a szervezeti légkör javítása illetve a csoportok
kialakítása, teamek létrehozása melyeket pszichológia elvek alapján valósítottak meg.
A 90-es évektől egy újabb téma is fokozatosan a m/sz. pszichológusok figyelmébe
került: a munkahelyi stressz. Számos könyv, kutatás és cikk jelent meg a témában miután
felismerték, hogy a szervezeteknek erős szocializáló hatása van, továbbá, hogy a
szervezeti légkör (pld. pszichoterror) kihat az egyének egész életterére.
31
A. Karikázza be a helyes válaszokat:

1. Az első szervezetpszichológiai próbálkozások a következő területen történtek:
a. képesség vizsgálatok
b. munkahelyi stressz tanulmányozása
c. karrier menedzsment
d. pálya orientáció
e. személyzeti tréningek
f. munkakörnyezet és egyén összeillesztése
2. T. Hobbes egyet értett:

a. A decentralizációval
b. A centralizációval
c. Demokratikus vezetéssel
d. Autokratikus vezetéssel
3. A. Smith műveiben részletesen foglalkozott:

a. A szervezeti motivációval
b. A beosztottak elégedettségével
c. A munkamegosztás tudományos kérdéseivel
d. Az egyének pszichológiai sajátosságaival
4. H. Ford újítása a következő volt:

a. Munkabér emelés túlteljesítés esetén
b. Munkatermelékenység javítására tett javaslatok jutalmazása
c. Ötletbörzék beiktatása a szervezeti életbe
32
5. A bürokrácia fogalma:
a. A maximális ellenőrzés és irányításra vonatkozik
b. A szervezeti „ügyeskedésekre” vonatkozik
c. A szervezetek pontos szabályozottságát öleli fel
d. d. A szakértelem hiányát jelenti
6. A bürokratikus szervezetben a vezető:

a. Egyenrangú a beosztottakkal
b. A beosztottakat személytelenül ítéli meg
c. A külső kapcsolatok tartása személyéhez kötött
d. Az irányítás jellege helyzeti feltételekhez kötött
7. A bürokratikus rendszer hátrányai:

a. A személyzet közömbös a szervezet jövőjét illetően
b. Állandó átalakulás jellemzi
c. Formálisan nem fogadja el a hatalmat
d. A kreativitás ellen hat
8. F. W. Taylora specializáció előnyeit a következőkben látta:

a. Az emberek csakk is mennyiségű információt kell elsajátítsanak
b. Az oktatás költsége lecsökken
c. Egy bizonyos vezető csak egyetlen területre összpontosít
9. H. Fayol a vezetés következő elemeit emeli ki

a. Szakképzés
b. Menedzsment ismeretek
c. Irányítás
d. Részvétel a munkafolyamatban
e. Ellenőrzés
f. Koordinálás
g. Anyagi és humán struktúrák szervezése
33
10. E. Mayo eredményei a következőknek köszönhetőek:

a. A világítás optimizálása
b. A berendezések optimizálása
c. Afizetés emelés bevezetése
d. Az emberekkel való törődés bevezetése
11. A Japánban ismeretes menedzsment technikákUSA-beli alkalmazásának csődjét a

következő tényezők okozták:
a. Kulturális különbségek
b. Az amerikai menedzserek hozzá nem értése
34
Feladat
Hasonlítsanak össze egy szimbiotikus kapcsolatokra épülő vállalatot egy bürokratikus

szervezettel az elégedettség és a teljesítmény szempontjából. Az összehasonlítást vezetőkkel
és beosztottakkal való interjú valamint konkrét gazdasági eredmények alapján valósítsátok
meg!
35
Könyvészet
Drucker, P. (1971). "What We Can Learn From Japanese, Management," Harvard Business
Review, Vol. 49, No. 2
Fiedler, F.E. (1964) A Contingency Model of Leadership Effectiveness Advances in

Experimental Social Psychology Volume 1, 149-190
Herzberg, F. Mausner, B. Snyderman, B. B. (1959): The Motivation to Work. New York:

John Wiley andSons
Herzberg, F. (1987): One more time: How do you motivate employees? Harvard business
Review, 65(5),109–120.
Kiss Gy. (1998) A munkalélektan története, Budapest
Riggio, R.E. (1996) Industrial/Organizational Psychology, HarperCollins
Taylor, F.W. (1983) Üzemvezetés / A tudományos vezetés alapja, Közgazdasági és Jogi

Kiadó, Budapest
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley.
Vroom, V.H. (2000) Leadership and the desion-making process, Organizational

Dynamics, 28/4, 82-94.
36
III MODUL Modern szervezetelméletek
Célkitűzések:
 A kognitív pszichológia fogalmainak átültetése a szervezet elméletekbe
 A legmodernebb szervezeti felfogások ismertetése
 A legújabb szervezeti kutatások eredményeinek szintézise
A modul elolvasása előtt ajánlott a másodéves kognitívpszichológia tanulmányi
útmutató áttanulmányozása a fogalmak pontosabb megértése érdekében. Továbbá,
ajánlott a rendszerelméleti ismeretek felfrissítése. A modult leckénként
tanulmányozzák, majd az egyes leckék közötti ö s s z e f ü g g é s e k e t próbálják meg
felkutatni. Feltételezve, hogy minden hallgató követlen kapcsolatban áll valamilyen
szervezettel hatékony lehet, ha ebben megpróbálja azonosítani az ismertetett elméletek
elemeit. Az ismeretek elsajátításának minőségét és mennyiségét a modul végén
található Önellenőrzési teszttel tehetik meg.
37
1. LECKE Nyílt rendszerelmélet, döntési csomópont
Célkitűzések:
 A rendszerelmélet fogalmainak szervezeti gyakorlatba való ültetése
 Annak megértése, hogy a társadalmi szervezetek a biológiai szervezetekhez
hasonlóan működnek
Kulcsfogalmak:
input felvétel, output leadás, ciklikus aktivitás, megnövekedett specializáció, döntési
csomópontok, Carnigie-Hall csoport, kimenetel kívánatossága, információ
bizonytalanságcsökkentő
Az 1960-as évektől kezdődően a szervezetpszichológiában éreztetni kezdte hatását

több tudományban felhalmozott ismeretanyag. Elsősorban itt a rendszerelméleteket kell
kiemelni, melyek inkább a biológia és fizika tudományban voltak ismertek. A pszichológiai
alapkutatások is egyre gyakrabban bukkantak fel főként a kognitív pszichológiában
kidolgozott információfeldolgozási modellek és döntési modellek váltak ismertté.
A szervezetpszichológia modelljeit 3 nagy csoportba sorolhatjuk: nyílt
rendszerelmélet, döntési elmélet és információ feldolgozási elmélet.
A nyílt rendszerelmélet a fizika és biológia rendszerelméletének alapkoncepcióit
vette át, kiegészítve ezeket néhány olyan alapelvvel melyek a szociális rendszerek sajátjai.
A legátfogóbb és legnagyobb befolyással rendelkező nyílt rendszerelmélet Katz és Kahn
(1966) munkásságára alapoz. Elképzeléseik nagymértékben hasonlítanak más nyílt
rendszerek téziseire melyek a természetben tárnak fel biológiai és fizikai rendszereket.
A rendszer úgy tekinthető, mint egymással szoros kapcsolatban levő elemek egy
csoportja mely egységként működik. A nyílt rendszerek állandó, folytonos energia cserét
folytatnak más külső rendszerekkel. Működésük bonyolult – energiát vesznek fel külső
rendszerekből, ezt az energiát átalakítják, és a rendszer visszafordítja az energiát a
környezetbe jellegzetes produktum, termék formájában. Ezek a produktumok, mint
energiaforrás jelennek meg egy következő aktivitási ciklusban, egy következő rendszerben.
Például egy ipari vállalatnál energiaforrást jelentenek a különböző nyersanyagok, a villamos
energia és az emberi erőforrás ezeket átalakítva jelennek meg a termékek. A rendszer
túlélésének van egy nagyon fontos alapfeltétele mely szerint minden rendszer több energiát
kell importáljon, mint amennyit lead. Ez a plusz energia teszi lehetővé azt, hogy a rendszer
fennmaradjon, ne essen szét. Tehát az energia többlet a rendszer fennmaradását célozza.
Mint ismeretes, minden szervezet fő célja a fennmaradás. Ennek értelmében egy termék
38
előállítása mellet a rendszer energiát kell befektessen erőforrásai közül arra is, hogy
megőrizze integritását, struktúráját. Például, gyakorlatilag semmi jelentősége nincs egy
termék előállítása céljából a munkakörülmények javításának, a falak zöld színűre történő
festésének, kommunikációs tréningeknek, a szupervízió javításának, de ezek
eredményeképpen csökkenthet a munkaerő-vándorlás, kevesebb lesz a hiányzás és a késés –
fennmarad a szervezet.
Minden nyílt rendszer 9 alapvető tulajdonsággal rendelkezik, melyek közül 5
összefoglalja azt, hogy mit jelent a rendszer:
1. Energiát importál (input)
2. Átalakítja az inputot
3. Terméket bocsát ki (output)
4. Ciklikus aktivitással rendelkezik
5. Az input egy részét felhasználja a szervezetlenség csökkentésére
A következő 4 jellemző arra vonatkozik, hogy a rendszer hogyan látja el ezeket a

funkciókat vagyis a rendszer működésére.
6. A rendszer mind információs mind energiai inputtal dolgozik, melyek lehetővé
teszik, hogy felismerje a külső és belső állapotokat és ezeknek megfelelően
korrigáljon.
7. Az energia az egyensúlyi állapotból a csere állapotba mozdul el
8. A megnövekedett specializáció irányába mozdul el (differentáció)
9. Több alternatívája, lehetősége van v é g s ő állapot elérésére (Több gépet használ
kevesebb emberi erőforrást stb.)
A felsorolt jellemzők általában igazak minden nyílt rendszerre, függetlenül attól, hogy
ezek fizikai, biológiai vagy szociális rendszerek. Azonban Katz és Kahn felismeri és
kiemelik azt, hogy a szociális rendszer ennél bonyolultabbak és néhány specifikus
jellemzővel rendelkeznek.
Az első különbség abból a tényből adódik, hogy a fizikai és biológiai rendszerek fizikai
struktúrákból tevődnek össze míg a szociális rendszerekben ezek mellett megjelennek más
elemek is. A szociális rendszerek egymással összekapcsolódó, egymással összefüggésben
levő eseményekből és tevékenységekből állnak. Ennek következtében a szociális rendszerek
inkább viselkedés által meghatározottak és nem anatómiailag, biológiailag determináltak. A
klasszikus bürokratikus modellek zárt rendszerűek voltak, a folytonos energiacsere helyett
inkább a belső működést vizsgálták.
39
A nyílt rendszerelmélet értelmében a szervezet fennmaradása és fejlődése kizárólag

a külső világgal való interakciójának eredményeképpen valósulhat meg. Az információs
feedback folyamata határozza meg azt, hogy egy adott szervezet elérte-e céljait. Szintén a
feedback jelzi, hogy a szervezet nem érte el célját és ez szolgál információval arra
vonatkozólag is, hogy milyen korrekciókat kell végrehajtani a célok elérése érdekében.
(Például a piacgazdaságban a versenyképtelen termékek előalítása).
A szervezetek működése tehát külső tényezők függvénye melyek közül kiemelhetőek
az alábbiak:
 piaci koordinációs mechanizmusok
 központi szabályozás
 maffia
A nyílt rendszerek működésére vonatkozólag igen érdekes következtetést vonhatunk

le: a nyílt szociális rendszerelmélet csekély jelentőségűnek tűnteti fel a cél elérést a rendszer
hatékonyságának elemzésében.
A nyílt rendszerelméletben a teljesítmény nem csak arra vonatkozik, hogy a szervezet
mennyire közelíti meg évi profitját (ez lenne az output kritérium) hanem a teljesítmény
inkább annak függvénye, hogy a szervezet mennyire hatékonyan koordinálja egységeinek
működését, mennyire sikeres inputjainak megszerzésében, mennyire adekvátan
alkalmazkodik a külső változó feltételekhez és hogy mennyire precízen, biztosan lát el
különböző funkciókat speciális körülmények között.
Összefoglalva, röviden elmondható a nyílt szociális rendszerelméletről hogy felismeri
azt a tényt, hogy a szervezetek multifunkcionális entitások, létezők és törekszik arra, hogy
ezek leírására és értékelésére ne csak output monopolt használjon, hanem több szempont
szerint értékelje őket. A legfontosabb leírási és értékelési szempontok melyek kombinációit
figyelembe véve lehet teljes képet kapni a szervezetről: általános környezet (gazdasági,
politikai, szociális), kontextus (méret, organigram, technológia stb.), klíma.
Módszertani szempontból a nyílt-rendszerelmélet segítségével is nehéz megközelíteni
a szervezeteket, főképp azért mivel az egyes tényezők nem elszigetelten hanem együttesen
hatnak egyéni kombinációkat hozva létre. A nyílt rendszerelmélet előnye abban rejlik hogy
számos kognitív folyamatot felölel és kompatibilis a motivációs expektancia és más
elméletekkel.
A szervezet, mint döntési csomópont. A döntés elméletek a szervezetek két alapvető
tulajdonságát emelik ki: interaktív természetét és információ feldolgozó szerepét. A döntés
40
elméletek vizsgálati területe, vadászterülete szűknek tekinthető: főként azt vizsgálják, azt
tárják fel, hogy hogyan használják fel a szervezetek a rendelkezésre álló információt a
döntéshozatalban.
Specifikusabban, a döntéselméletek megpróbálják leírni azokat a mechanizmusokat
melyeket a humán szervezetek használnak a konfliktusok megoldására és a változások
eszközlésére. A döntés elméletek szervezet koncepciója gyökeresen más, mint például a nyílt
rendszerek koncepciója – a szervezeteket információfeldolgozási hálózatként tekintik
melyekben számos döntési csomópont van. A szervezetpszichológus feladata,
szervezetelmélet-alkotók feladata a döntési csomópontok feltérképezése, megértése. Ha egy
szervezeten belül minden ilyen pont ismert és feltérképezett, akkor megérthetjük a
szervezetek legkritikusabb és legtöbb rizikóval járó viselkedését.
A korai döntéshozatal elméletek úgy tekintettek a szervezetre, mint amelyek
racionális, objektív döntéshozók. Ezek a gazdasági döntéshozatal elméletek a döntéshozatal
objektivitását és racionalitását emelték ki tiszta gazdasági szempontok alapján. A szervezeti
racionalitás arra vonatkozik, hogy egy meghatározott idő alatt a szervezet maximalizálja kell
profitját. Ennek megfelelően minden döntési alternatívát 2 tényező mentén kell értékelni:
1. A várható kimenetel kívánatossága
2. Annak valószínűsége, hogy valamely kimenetel meg fog aktuálisa jelenni
A bürokratikus modellben a globális szervezet nem rendelkeztek ilyen döntési

csomópontokkal a döntéshozatal csak néhány kiváltságos személy joga és feladata volt.
Számos döntési helyzetben azonban nem lehet egy helyzet kívánatosságát és
valószínűségét előre jelezni. Megkérdőjeleződött az emberi racionalitás is és megjelentek a
döntéselméletek modernebb változatai.
A racionalitás helyett a központba a megfigyelhető viselkedés került. Ebben a témában
kiemelkedő eredményeket nyert a Carnegie-Mellon csoport. Szerintük a szervezetek, de az
emberek is inkább kielégülésre, mint optimizálásra törekednek a változások alkalmazásakor.
Megjelenik egy új fogalom a viselkedés alapú döntéselméletekben az elfogadható minimum
szint. A Carnegie-Hall csoport szerint, döntési helyzetben nem annyira az optimális output-
ot tartják szem előtt a döntéshozók, mint egy olyan minimum szintet, ami elég a
döntéshozatalra. Például egy lakásvásárláskor, vagy munkaerő felvételkor nem lehet az
optimálisra törekedni. Így megállnak az első elfogadható alternatívánál.
41
A behavioristák szerint a szervezetek inkább rövid távon mint hosszú távon

gondolkodnak a döntéshozatalban. Döntéshozatalaikat leggyakrabban a rövid távú feedback
alapján hozzák.
A döntéshozatal fontos összetevője a bizonytalansági tényező. Minden döntés magába
foglal egy bizonyos mennyiségű bizonytalanságot. Vannak olyan helyzetek melyeket
teljesen biztosnak tekinthetünk, például, hogy az iskola állni fog és lesznek székek benne.
De vannak teljesen bizonytalan helyzetek is ahol még az alternatívák sem ismertek. A
viselkedési döntéselméletek szerint a szervezetek inkább igyekeznek elkerülni és nem előre
jelezni a bizonytalanságot. A szervezetek ezért számos információt szereznek, minden
információgyűjtés bizonytalanság csökkentő. A klasszikus bürokratikus, gazdasági
modellekben a döntéshozók terveket készítenek és választanak az alternatívák közül, az
árakra, piacra, versenyre vonatkozó perdikciók alapján, a viselkedés alapú döntés
elméletekben ezeket nem előre jelezni kivájnák, hanem megkísérlik kontroll alatt tartani.
Információ feldolgozási modellek

A legátfogóbb információ feldolgozási modellt Galbraith (1971) dolgozza ki. Az
információfeldolgozási modellek a 60-as években hullámszerűen terjedtek olyan szerzőkkel,
mint Burns és Stalker, Emory és Trist, Lawrence és Lorsch.
Az információfeldolgozási modellek központi kérdése: hogyan határozza meg, hogyan
függnek össze a szituacionális tényezők (kontextus, környezet) a struktúrával, milyen
jelentősége van együttesen a helyzetnek és a struktúrának a szervezeti teljesítményre.
Galbraith következtetése, hogy a szervezetek legáltalánosabb fogalma a
bizonytalanság és a bizonytalanság csökkentésére tett erőfeszítés. Szerinte a bizonytalanság
csökkentésének a legfontosabb folyamata a kommunikáció, mely segítségével információ
nyerhető a bizonytalanság csökkentése érdekében.
Ha bármilyen szervezeti információs forrás bizonytalansága nő, akkor a rendszer által
megkövetelt kommunikáció mennyiség növekedik. Bármilyen kommunikációs rendszer
(emberi észlelés, rádió, tévé, számítógép) információ közvetítési lehetőségei limitáltak így
bizonytalansági helyzetben ezek hatékonyságát növelni kell – vagy új csatornák
létrehozásával vagy a régiek bővítésével vagy a minőség romlásával.
Galbraith felfogásában tehát a szervezetek kiterjedt kommunikációs rendszerek
melyek számos csatornából tevődnek össze és melyek bizonytalanság csökkentő kapacitása
változó.
42
A bizonytalanságnak számos külső és belső oka lehet. Külső okok közé sorolhatóak -
a piac figyelése, verseny, kontextus, belső okok -technológia, méret, termékek sokfélesége.
A Galbraith által felvázolt elméleti szervezet modell szerint a szervezeti jellemzők
bármely kombinációja rendelkezik egy totális kapacitással – ennek megfelelően csak ennyi
bizonytalanságot tud kezelni többet nem. Ez fordítva is igaz bármely bizonytalanság
megfelelő totális kapacitást igényel.
Például egy szervezet létrehoz egyetlen terméket, egyszerű technológiával egy stabil
környezetben. A kapacitása éppen elég erre az egyszerű, mechanisztikus struktúrára.
Tételezzük fel, hogy megváltozik a piaci helyzet és már nem elég egy termék előállítása. A
klasszikus modell szerint 2 dolgot csinálhat a szervezet: növeli kapacitását, vagy csökkenti
teljesítményét.
Hogyan képzeljük el a szervezetek működését?

Az emberi szervezet működésével több tudomány is foglakozik, a pszichológusok is
nagyon sok szemszögből közelítették meg a pszichikumot. A tudományos elméletek
legfontosabb jellemzőik az extenzivitás vagy átfogóság, tudományos igazolhatóság és
állandóság.
Számos új szakterület megértése más szakterületekkel való analógiája révén valósult
meg (pl. Rutheford analógiája az atom szerkezete és a világegyetem szerkezete között). A
társadalmi szervezetek működése is elképzelhető az emberi pszichikum, a személyiség
mintájára. A tudományos személyiségelméleteknek rendelkezniük kell bizonyítható
állításokkal a személyiség struktúrájára vonatkozólag, kell tartalmazzanak adatokat a belső
folyamatokról illetve a személyiség fejlődéseit változásait is meg kell jelenítsék.
Fogadjuk el, hogy a különböző szervezetek az emberi minta analógiájára rendelkeznek
folyamatokkal, van egy struktúrájuk továbbá azt is, hogy létrehozásuk után számos fejlődési
szakaszon haladnak keresztül. Úgy tűnik, hogy a szervezetek működésének megértése
érdekében pontos betekintést nyerhetünk, ha ezt úgy képzeljük el mint Freud a személyiség
struktúráját melynek 3 szintjét különítette el: Ösztön-én, Én és Felettes Én.
Munkahipotézisünk, hogy a szervezetek működése is leírható a fent említetett három
tudatossági szint szerint: körülbelül 1/3 rész az ami a szervezetek működéséből látszik, 2/3
rész mely a külső megfigyelők számára rejtve marad – ez csak célzott, speciális szervezet
diagnosztikai eljárásokkal hozható felszínre.
43
Elsősorban a szervezetek rejtett kultúráját említhetjük, melyeknek nincs

szimbólumszerű és verbális megnyilvánulása, de a szervezeti tagok viselkedésében,
értékeiben, feltevéseiben, hiedelmeiben és attitűdjeiben jelen van. Ezekre azonban csak a
látható, hallható és megfogható jelekből értesülhetünk, melyek a szervezetek Én-ében
fejeződnek ki.
Továbbá, a szervezeteknek van egy rejtett cél-rendszere, hálózata is mely szintén
„ösztönzi” a szervezetet, de kívülről láthatatlan. A szervezeti Ösztön Énbe van az összes
szervezetet mozgósító energia, mely fennmaradását biztosítja. Az életenergia ebben az
esetben a fennmaradást biztosító enrgia előteremtése, mely minden szervezet alapvető célja.
A szervezeti Én tartalmazza az összes olyan eljárásokat, procedúrákat, intézkedéseket,
melyeket a szervezetek fennmaradásuk érdekében meghoznak, és amelyek beilleszkednek a
valóság adta lehetőségek közé. Ez a szint a megfigyelhető működési szint, mely az
alapkésztetések és a túl szigorú törvénykezések, szabályok közötti egyensúlyt hivatott
fenntartani.
A szervezeti Felettes Én az összes olyan rendelkezést, törvényt, előírást tartalmazza,
melyek nélkül a szervezet nem tud legális keretek között tevékenykedni illetve fennmaradni.
44
Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A hatékony szervezetek:
a. Több inputot importálnak, mint amennyit leadnak
b. Ugyanannyi inputot importálnak, mint amennyit leadnak
c. Kevesebb inputot importálnak, mint amennyit leadnak
2. A többletenergia a következőkre használódik fel:

a. Bónuszok adása
b. A rendszer fenntartása
c. A szervezet integritásának megőrzése
d. Új alaegységek kialakítása
3. A nyílt rendszerekben a kívánt végső állapot elérésének lehetőségei:

a. Egyetlen optimálás lehetőség van
b. A környezeti feltételek határozzák meg lehetőségeket
c. Több alternatíva áll rendelkezésre
4. A szervezetek működését a kapitalista országokban:

a. Az állam szabályozza
b. A piaci koordinációs mechanizmusok szabályozzák
c. Vegyes szabályozás létezik: mind az állam mind pedig a piac szabályozza
5. A szervezetekben az információ hiány:

a. Bizonytalanságot eredményez
b. Döntésképtelenséget eredményez
c. Nem befolyásolja a szervezet működését
45
46
Feladat
Figyelembe véve külső és belső tényezőket kíséreljék meg felvázolni egy ismert szervezet
bizonytalanság forrásait. Vegyék figyelembe a legmodernebb információ szerzési
technikákat és a dolgozat második részében ennek függvényében tárgyalják a szervezet
működését. A dolgozat harmadik részében adjanak konkrét tanácsokat abizonytalanság
csökkentése érdekében. A dolgozat maximun 6 oldal legyen.
47
Könyvészet
Edelstein, B. (2000) Challenges in the Assessment of Decision Making Capacity, Journal of

aging Studies, 14/4, 423-437. (elektronikus formátumban)
Galbraith, J.K. (1971): “Organisation Design: An Information Processing View.” Interfaces,

4:28-36.
•Jex, M. S. és Britt, T. W. (2008). Organizational Psychology. A scientist-practitioner

approach. John Wiley & Sons, Inc.
Johnson, D.B. (1999) A közösségi döntések elmélete, Osiris, Budapest.
Katz, D.; Kahn, R. L. (1966): Organisations and Open-System Theory: A Summary. In:The
Social Psychology of Organisations. John Wiley, N ew York, pp.452-459.
Klein, S. (2001) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest
University Press,
Lognado, D.A. & Shanks, D.R. (2002) Probability judgment in hierarchical learning: a
conflict between predictiveness and coherence, Cognition, 83, 81-112. .
Vroom, V.H. (2000) Leadership and the desion-making process, Organizational

Dynamics, 28/4, 82-94.
48
IV MODUL A modern szervezet fő jellegzetességei
Célkitűzések:
 A modern szervezet két legfontosabb aspektusának ismertetése: a legalitás és
a racionalitás
 A közgazdaságtan fogalmainak bevezetése
A modul két leckét tartalmaz, melyben bevezetjük azokat a fogalmakat melyekkel
a félév végéig foglalkozni fogunk. A megtanulásukhoz szükséges egy közgazdaságtan
alapkönyv áttanulmányozás, mivel ez segít a megértésben. Ajánlott, hogy részenként
sajátítsák el az anyagot, és csak akkor lépjenek tovább, ha minden fogalom teljesen
világos. A modul a racionalitás és legalitás fogalmai köré csoportosul így ezeknek
megértése a leglényegesebb. A modul végén a szervezetek működését meghatározó
tényezőt tárgyaljuk: ez a bizonytalanság kérdése. Szükséges konkrét példákat
összegyűjteni melyek hozzásegítenek a tananyag megértéséhez. A modul végén
található önellenőrzési teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás
mértékét.
49
1. LECKE A modern szervezet fő jellegzetességei: legalitás és

racionalitás
Célkitűzések:
 A hagyományos és modern szervezetek közötti különbségek feltárása
 A pic működési alapelveinek tisztázása
Kulcsfogalmak:
legalitás, racionalitás, szabad javak, gazdasági javak, piaci koordinációs
mechanizmusok.
A gazdasági, politikai változások rányomták bélyegüket a szervezetek működésére,

struktúrájára is. Az iparosodás lassú folyamat volt, azonban a mai modern piacgazdaság (a
gazdasági verseny) rengeteg változást hozott. Ahhoz, hogy egy szervezet versenyképes
legyen rengeteg szempontnak meg kell feleljen. Kezdetben a kézművesek, boltosok,
kisiparosok egymaguk végeztek mindent – beszerzés, fejlesztés, eladás. Ezeket egyszerű és
csekélyarányú tevékenységeknek tekinthetjük, nincs munkamegosztás, a különböző
funkciók között hiányzik a kapcsolat, nem beszélhetünk szerkezetről, hiányzik a struktúra.
A hagyományos szervezetben a tagokat általában családi kapcsolatok fűzték össze, így
nehéz lenne a hagyományos szervezetek legális kereteit megfogalmazni. A modern
szervezetekben a tagok kapcsolata törvények által szabályozott, mely teljesen más, mint egy
szimbiotikus kapcsolat (pld. anya-gyerek viszony). Materiális kapcsolatot azonosíthatunk: a
modern szervezetekben, anyagi függőség mutatható ki a tagok és szervezet között. Mind a
szervezetnek, mind az egyéneknek a célja a maximális haszon elérése. Ennek
megvalósulhatósága érdekében minden modern szervezetnek legálisnak és racionálisnak
kell lennie.
A szervezetek legalitását a működésükhöz elengedhetetlen törvényi szabályozás
biztosítja. A szervezetek működésének törvényszerűségei első sorban az egyéni
szükségletek kielégítését célozzák. A gazdaságtanból és pszichológiai kutatásokból
ismeretes, hogy az egyének szükséglet kielégítésre törekednek. A szükséglet egy hiányérzet
mely javakkal vagy szolgáltatásokkal elégíthető ki. A javakat két csoportra oszthatjuk:
Szabad javak – korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, használatukért nem
kell fizetni. Ma már egyre ritkábbak. Például, a levegő sem tekinthető ma már teljes
mértékben szabadnak, mivel a nyugati országokban a tiszta levegőt meg kell fizetni, az
50
ingatlanok drágábbak ott ahol a levegő tisztább. Talán a napfényt tekinthetjük olyan „árunak”
melyért nem kell fizetni.
Gazdasági javak – azok a javak melyek korlátozottan állnak rendelkezésre és melyeket
elő kell állítani. A termelési tényezőket át kell alakítani, az átalakítás összegezhető a
termelés fogalmával. A termelési tényezők korlátozottan állnak rendelkezésre – szűkösség
jellemző rájuk. A szűkösségük miatt döntési kényszer áll fenn: el kell dönteni, hogy milyen
szükségletet elégítünk ki és milyen áron. A döntési kényszer két szintjét különíthetjük el:
milyen szükségleteket elégítsünk ki, illetve azt, hogy a rendelkezésre álló termelési
eszközökkel mit állítsunk elő.
Összefoglalva a gazdaságtannak 3 alapvető kérdésre kell válaszolnia:
1. Mit termeljünk?
2. Hogyan termeljünk?
3. Kinek termeljünk?
A mit kérdés arra vonatkozik, hogy a felmerülő szükségletek közül melyek kerüljenek
kielégítésre. Ezt általában a piac dönti le.
A hogyan kérdés arra vonatkozik, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat milyen
módon használjuk fel. Ugyanazokat az erőforrásokat felhasználva különböző dolgokat
állíthatunk elő.
A kinek kérdése az elosztásra vonatkozik. A megteremtett javakat értékesíteni kell.
Az értékesítés a piac segítségével történik, de megvalósulhat valamilyen központi elosztás
szerint is.
Amennyiben a modern szervezetek legalitását a piac határozza meg, akkor
piacgazdaságról, ha az állam határozza meg akkor tervgazdaságról beszélünk. Általában, a
médiában piacgazdaságot emlegetnek, a legtöbb országban azonban vegyes gazdaság
működik. Az egyes országok közötti különbség abban mutatkozik meg, hogy az állami
szabályozás mekkora mértékű.
A legális szervezetek tehát piaci szabályok és állami szabályozás segítségével
működnek koordinációs mechanizmusok jelenléte mellett:
1. Az első szinten említhetjük az erkölcsi, etikai koordinációt, melyek
megsértéséért nem jár jogi következmény.
2. A piaci koordinációs mechanizmusok melyek a kereslet-kínálat függvényében
alakulnak.
3. Bürokratikus szabályozás, mely az állami koordinációt öleli fel.
51
4. Agresszív koordinációs mechanizmusok. Ezek közül a legismertebb a maffia.
Mind a négy koordinációs mechanizmus mindegyik gazdaságban megjelenik.

A legális szervezetekben, a tagok kötelezettségeit és jogait törvények szabályozzák,
melyek a munkaszerződésekben találhatóak. Koordinálva van a tagok közötti
viszonyrendszer, illetve a különböző szervezetek tagjai közötti kapcsolatrendszer.
Ahhoz, hogy egy szervezet fenn tudjon maradni meg kell felelnie az érvényben
levőszabályozásoknak és a piaci szabályozásoknak.
A modern szervezetek másik alapvető tulajdonsága a racionalitás. Egy cselekvés akkor
racionális, ha egybeesik az érintett egyén vagy szervezet értékeivel és meggyőződéseivel. A
racionális cselekvés logikus vagy konzisztens oly módon, hogy egy axióma rendszerbe
foglalható.
A szervezetekben a teljes racionalitás soha nem áll fenn. A gazdasági szereplők nem
a racionalitás szabályai szerint működnek. Éppen ezért a gazdaságtan is modellezéshez
folyamodik, a modellek egyes tényezőket kiemelnek, míg másokat figyelmen kiül hagynak.
A modell tehát egy összefoglaló keret, mely a lényegesnek tartott elemeket kiemeli, a
lényegtelen elemektől eltekint.
Szervezeteket egy közös cél elérésének érdekében hozzák létre. A közös cél eléréséért
a tagok együtt tevékenykednek. Logikusan következik ebből, hogy a szervezet mindig több
tag együttműködését feltételezi, az egyedül elvégezhető feladatokra nem hoznak létre
szervezeteket.
A szervezet központi célja a közös cél elérése, mely folyamat magába foglalja a
felhasználandó eszközöket is. Ez a cél-eszköz kettős az emberi racionalitás kulcsfontosságú
eleme, az eszközválasztás határozza meg az emberi racionalitást melynek gazdasági
jelentése a költség-haszon elemzés.
Bármely szervezet addig marad fenn, míg a haszon nagyobb, mint a költség – továbbá
általában a szervezeti tagok is addig maradnak egy szervezetben, míg egyéni hasznuk
nagyobb, mint a befektetéseik.
52
2. LECKE A bizonytalanság szervezeti kérdései
Célkitűzések:
 Abizonytalanság fokozatainak ismertetése
 a bizonytalanság elkerülési lehetőségeinek feltárása
Kulcsfogalmak:
bizonytalansági szintek, strukturált bizonytalanság, strukturálatlan bizonytalanság,
specifikáció
A racionalitás magába foglalja a jövő elővetítésének kérdését. Minden pillanatban a

személyek hipotéziseket állítanak fel cselekedeteik várható következményeiről. Gyakran a
várható helyzetekhez valószínűségi adatokat rendelünk hozzá. Köznapi nyelven arról van
szó, hogy mennyi a valószínűsége annak, hogy ha x dolgot megteszem y esemény
következzen be.
Az életünk folyamán szerzett tapasztalatok segítségével kialakul egy tudásszint,
egyéni tudásszint mely az eszközválasztást határozza meg. Célszerű eszközválasztás a
rendelkezésünkre álló tudás anyag alapján történik, ezt nevezik instrumentális döntésnek. A
tisztán racionális lényeknél következik be instrumentális döntés, azonban általában nem így
döntünk. Például nem racionális nem lopni akkor, ha ebből anyagi előnyünk származik, és
nem fenyeget a lebukás veszélye. Azonban, leggyakrabban a pénzszerzésnek nem ezt a
modalitását, eszközét választjuk. Az emberi cselekvések többnyire nem racionálisak,
mindennapi cselekedeteinkben inkább normakövetők vagyunk, mint racionálisak.
A cselekvés mindig prediktív tudást feltételez, az-az adott pillanatban tudásunk kell
legyen arról, hogy egy következő pillanatban milyen események következnek be. Prediktiv
tudásunk a tapasztalattal nő. Minden cselekvő reális szándéka, hogy értékelje, felbecsülje a
jövő eseményeit.
A világ melyben élünk nagyon változatos, vannak olyan helyzetek melyeket jobban
ismerünk, és vannak olyanok is melyekről kevés tárgyi tudásunk van. A cselekvő tehát
különböző helyzetekben különböző tájékozottsági szinttel rendelkezik, a szakirodalom a
következő szinteket különböztet meg (Kaufman, 1975):
 Első szint a bizonyosság. (amikor „biztosan” tudom, hogy egy bizonyos
végállapot következik be). Vagyis azt tudom, hogy ha egy műveletsort
végrehajtok, ha bizonyos dolgot megteszek, akkor milyen eredmény fog
bekövetkezni. A 100%-os bizonyosság azonban mindig hiányzik. Az ilyen
53
helyzetekben az embereket determinisztikus várakozás irányítja – olyan

tényezők melyekben szinte biztosak vagyunk. Például, az órára való
jövetelekkor szinte biztosak vagytok abban, hogy az épület állni fog. Továbbá,
a bizonyosságot növelik még a szociális együttélés koordinációs szabályai (pld.
nő megy először be az ajtón). Tehát ez az első szint, amikor tudatában vagyunk
annak, hogy mi fog következni.
 A második szint. Tudom, hogy milyen alternatívák vannak, hogy milyen
végállapotok következhetnek be és azt is tudom, hogy az egyes alternatíváknak
mekkora a bekövetkezési valószínűségük Ebben az esetben az összes lehetőséget
kimerítjük még pedig úgy, hogy az egyes valószínűségek összege 100 legyen (A
100 százalékot felosztom p1, p2 – pn-re). Itt már megjelenik a kockázat is, ezt a
szintet nevezik mérhető bizonytalanságnak. Az ilyen típusú statisztikai elemzés
a szervezetnél gyakran alkalmazásra kerül (például tőzsde).
 A harmadik szintre az jellemző, hogy ismerem az egyes alternatívákat, de nem
tudok hozzárendelni valószínűségi esélyt. Talán ez a helyzet a leggyakoribb a
való világban. Például, egy vizsgaeredmény: tudom, hogy kaphatok egyes és
tízes között bármilyen jegyet, de nem tudom melyiknek mekkora a
valószínűsége. Ezt a tudást a La Place elv határozza meg és az elégtelen
megalapozás elveként ismeretes. Ide tartozik például a szociálpszichológiából
ismert típustudás. Ez a bizonytalansági szint. Strukturális bizonytalanságnak
nevezzük mivel a helyzet elemei ismeretesek - van tudásom arról, hogy mi
következhet be - de azt már nem ismerem, hogy milyen valószínűséggel
következhet be az egyik vagy másik esemény.
 Kaufman (1975) osztotta fel a bizonytalanságot 2 részre. Az előbb ismertetett
strukturális bizonytalanságra és ehhez hozzátette még a strukturálatlan
bizonytalanság fogalmát. Strukturálatlan bizonytalanságról akkor beszélhetünk,
amikor még arról sincs tudomásunk, hogy milyen alternatívák következhetnek
be, hogy milyen lehetőségek állnak rendelkezésünkre. Általában az új helyzetek
részlegesen strukturálatlan bizonytalanságot tartalmaznak, gyakran
megoldásukra analógiákat használunk. Nevezhetjük ezt a szintet a nem tudás
szintjének is.
54
A négy tudásszint között átmeneteket figyelhetünk meg. Minden helyzetben,

amennyiben nő a helyzetre vonatkozó információs bázisunk, mozdulunk el a nem tudásról
a bizonyosság fele.
Az egyik ilyen elmozdulás a specifikáció, vagyis a 4. szintről a 3.-ra való áttérés.
Ilyenkor a strukturálatlan bizonytalanság strukturálttá válik, felismerhetők lesznek a
jövőbeli helyzet elemei.
A második ilyen elmozdulás a strukturális bizonytalanságból a strukturális
bizonytalanság fele történik, tehát a 3. szintről a 2.-ra. Ezt statisztikai elmozdulás néven került
be a szakirodalomba, az egyén képes lesz valószínűségi mutatót hozzárendelni a különböző
alternatívákhoz.
A harmadik típusú elmozdulás a 2. szintről az elsőre történik, ezt determinisztikus
hipotézisnek nevezzük, az-az tudatában leszek annak, hogy mi fog bekövetkezni.
A rutinok kialakulásában fellelhetőek ezek az elmozdulások. Úgy irható le, hogy „ha
a akkor b”. Azonban ez csak első látásra tűnik ilyen egyszerűnek, mivel ahhoz, hogy b
bekövetkezzen, számtalan feltételnek kell teljesülnie. Ahhoz, hogy egy feltétel
bekövetkezzen, további feltételeknek kell teljesülniük. Például, ha reggel 7-kor kelek, hogy
8-ra beérjek a munkahelyemre. Azonban, ahhoz, hogy ezt sikeresen kivitelezzem, az óra kell
csörögjön (ez determinisztikus), kell legyen víz, kell álljon a tömbház, kell jöjjön a troli stb.
Ezek alapján levonható az általános következtetés, mely a népi bölcsességben is
megfogalmazódik: a világban bizonytalanság van. Mivel iszonytató kognitív munka lenne
minden helyzetben az összes alternatívát átlátni, értékelni, az egyes alternatívák költségeit
mérlegelni és ezek alapján választani az emberek más stratégiákhoz fordulnak. March
(1975) ilyen premisszákból kiindulva vezette be a korlátozott racionalitás fogalmát. A
korlátozott racionalitás kizárja maximalizálás elvét és feltételezi, hogy a megelégedés elve
alapján „működünk” (Elster, 1989). A megelégedés elve szerint nem történik meg, nem
következik be az összes alternatíva kiértékelése, hanem egy szimultán kiértékelés van a
különböző alternatívák között, mely folyamatban az emberek az első ígéretes és hasznot
hozó alternatívánál megállnak. Döntéseinkben tehát a determinisztikus és koordinációs
szabályokat nem is mérlegeljük és az első, hasznot hozó alternatívát kiválasztjuk.
55
Önenellenőrző teszt
Karikázza be a helyes válaszokat:

1. A materiális kapcsolat:
a. családi kapcsolatot jelent
b. anyagi függőséget jelent
c. szabályozatlan kapcsolat
2. A szabad javak:
a. elő kell állítani éket, de ez nem költséges
b. szűkösség jellemző rájuk
c.korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre
d. nagyon ritkák
e.nagy mennyiségben állnak rendelkezésre
3. A szervezetek működését az alábbi koordinációs mechanizmusok szabályozzák?

a.A kereslet-kínálat függvénye
b.Bürokratikus szabályozás
c.Agresszív koordinációs mechanizmusok
d. Etikai szabályok
4. A tudományos modellezés szerepe:

a. Pontosan bemutatni a valóságot
b. Egy konkrét példán keresztül szemléltetni a realitást
c. Kiragadni a realitás egy lényeges tényezőjét
5. A bizonyosság a következőket jelentheti:

a. Egy bizonyos műveletsor feltétlenül kivált egy következményt
b. A determinisztikus várakozás irányítja
c. Nem tudunk hozzárendelni valószínűséget az ilyen helyzetekhez
56
6. A mérhető bizonytalanság :
a. Nem tudjuk, hogy az alternatíváknak mekkora a bekövetkezési esélyük
b. Ismerjük az összes végállapotot
c. Bekövetkezési esélyt tudunk hozzárendelni az egyes alternatívákhoz
7. A strukturális bizonytalanság esetén:

a. Ismerjük az összes alternatívát és valószínűséget tudunk hozzájuk rendelni
b. Nem ismerjük az összes alternatívát
c. Ismerjük az összes alternatívát, de nem tudunk hozzárendelni valószínűségi
esélyt
8. A strukturálatlan bizonytalanság esetén:

a. Arról sincs ismeretünk, hogy milyen alternatívák következhetnekbe
b. Ismerjük az összes alternatívát, de nem tudunk hozzárendelni valószínűségi
esélyt
c. Gyakran analógiát használunk megoldásukra
9. A specifikáció:
a. Elmozdulást jelent a strukturális bizonytalanságból a mérhető bizonytalanság
állapotába
b. Elmozdulást jelent a mérhető bizonytalanság állapotából a bizonyosság fele
c. Elmozdulást jelent a strukturálatlan bizonytalanságból a strukturális
bizonytalanság állapotába
57
Könyvészet
Allen, R. S. & Mongomery, K.A. (2001) Applying an Organizational Development

Approach to Creating Diversity, Organizational Dynamics, 3í/2, 149-161.
Bakacsi Gy. (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest
Boone, Ch. e t al. (1998) Psychological Team Make-Up as a Determinant of economic

Firm Performance, Journal of Economic Psychology, 19, 43-73.
Deane, P. (1997): A közgazdasági gondolatok fejlődése. Aula Kiadó, Budapest.
Elster, J. (1989) Social Norms and Economic Theory, The Journal of Economic Perspectives
Vol. 3, No. 4,. 99-117
Kaufmann, A. (1975): A döntés tudománya. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Bp.,
Kristaly M. (2000) Vállalkozás-lélektan, Novorg, Budapest
March, J. (1978) Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice The Bell
Journal of Economics, Vol. 9, No. 2, 587-608
58
V MODUL Szervezeti motiváció
Célkitűzések:
 a klasszikus szervezeti motivációs elméletek ismertetése
 a modern szervezeti motiváció kutatási eredményeinek ismertetése és ezek
gyakorlatba ültetése
A modul a legfontosabb szervezeti motivációs elméleteket öleli fel. A modul elején
található összefoglaló táblázat segítséget nyújt az elméletek osztályozásában, így
javasolt ennek áttanulmányozása és megértése. Mielőtt végigolvasnák az egyes
elméleteket, a csoportosítási szempontok alapján kíséreljék meg kikövetkeztetni az
elméletek kulcselemeit. Mindezek után javasolt a leckék megtanulása majd ezek
összehasonlítása. Továbbá, a már ismert paradigma váltások nyomon követése is
hatékonyabb tanulást biztosíthat. A modul végén található kérdéssorozat a tananyag
elsajátításának mértékét vizsgálja
59
1 LECKE Motiváció mint az emberi teljesítmény összetevője
Célkitűzések:
 a szervezeti motiváció fogalmának megértése
 a klasszikus motivációs elméletek szervezeti gyakorlatba ültetése
 a teljesítményszükséglet és a szervezeti sikeresség közötti összefüggés
feltárása
Kulcsfogalmak:
energetikai összetevő, célra irányítás, affiliáció, önmegvalósítás, hatalmi szükséglet
Már a fejezet címe is gondolkodóba ejtheti az olvasót? Hogyan lehet egy szervezetnek
motivációja? Nem is szeretnénk azt állítani, hogy egy szervezet rendelkezik motivációval,
hanem a benne együttműködő emberek, alkalmazottak motivációját tárgyaljuk. Ismeretes,
hogy azonos felkészültséggel, készségekkel rendelkező személyek munkahelyi teljesítménye
nagyon változatos lehet. Gondolhatunk néhány kiemelkedő sport teljesítményre is. Egy
Európa Kupa selejtező labdarugó mérkőzésen az olasz csapat játékosának eltört a
kulcscsontja, de ő tovább játszott és a végig gyengébb teljesítményt nyújtó olasz válogatott
győztesként hagyta el a pályát. Szemmel láthatólag „motiváltabbak” voltak a győzelemre.
Persze, arról, hogy mi motiválta őket, a pénzbeli jutalom vagy a teljesítmény vágy a győzni
akarás, megoszlottak a vélemények.
A szervezet pszichológia szempontjából a motiváció két különböző nézőpontból
közelíthető meg:
 Első sorban a motiváció a pszichológia egyik központi fogalma melyben, mint
a viselkedés vagy teljesítmény energetikai összetevőjeként határozzák meg. A
szervezeti viselkedés kutatók kiemelik ezt az aspektust és a motivációt eltérő
szervezeti struktúrák, vezetési stílus, kultúra mentén tanulmányozzák.
 Továbbá, a motiváció a menedzser-gyakorlat fogalma, melyet minden vezető
beosztásban levő személynek ismernie kell, és fel kell használnia a
szervezetben dolgozók hatékonyabbá tételére, valamint a szervezeti célok
elérésére.
A továbbiakban megpróbáljuk kiaknázni a szervezeti motiváció mindkét összetevőjét.

A fejezet elején a fogalom meghatározása következik, majd bemutatjuk a legfontosabb
alapelméleteket. A fejezet végén a gyakorlati alkalmazás lehetőségeit valamint az
alkalmazottak őszönzésének elméleti és gyakorlati eredményeit mutatjuk be.
60
Minden helyzetben az emberi tevékenységet három szinten értelmezhetjük:

viselkedési, érzelmi, kognitív. A tevékenység beindítása energiát feltételez, mely energia egy
bizonyos érzelmi állapotot eredményez. Reggel az ébredés és a felkelés általában nem
tartozik a közkedvelt elfoglaltságaink közé. Mégis megtesszük: egy átlagos hétköznapon, a
negatív érzelmek lehetnek túlsúlyban, de számos tényező motiválja ezt a viselkedésünket –
munkahely, kurzusok, gyermekek iskolába való indítása stb. Néhány esetben pozitív
érzelmek késztethetnek felkelésre – egy várva várt kirándulás, vagy egy kutatás esetén egy
várható pozitív eredmény elérésének lehetősége. Az érzelmeket nem lehet elválasztani a
motivációtól, egy emocionális állapot aktiválhat egy motívumot, de ugyanakkor eredmény
is lehet – egy szükséglet kielégítésének eredménye.
A tudományos menedzsment megjelenésekor az alkalmazottak motiválásának
egyetlen módját tartották fontosnak: a pénzzel történő motiválást. Frederich Taylor, a
tudományos vezetéselmélet atyja, a szervezetek működésének számos aspektusát feltárta,
egyes megállapításai ma is helytállóak. Taylor úgy vélte, hogy a munkára való ösztönzés
leghatékonyabb módja anyagi jellegű.
A szervezetpszichológia első kísérletei azonban a 40-es években eltérő eredményeket
mutattak. Hawthorne és Mayo az interperszonális szükségletet emelték ki, eredményeik
alapján arra a következtetésre jutottak, hogy az alkalmazottak motiválttá válnak
amennyiben a vezetőség, munkatársak részéről állandó odafigyelést kapnak.
A motiváció elméletek számosak azonban ezek a szervezeti gyakorlatban a 80-
asévektől kezdték el éreztetni hatásukat. A pszichológiai motivációt vizsgáló kutatások nem
kaptak alkalmazást e területen. Mára már a helyzet megváltozott, a menedzserek,
szervezetvezetők fontosnak tartják az alkalmazottak motiválását.
Az elméletek számosak – éppen ezért nem különálló modellekként tárjuk fel hanem
bizonyos szempontok szerint csoportosítjuk, részletesebben azokat ismertetjük melyeknek
szervezeti gyakorlatban történő alkalmazása széles körű.
Motiváció meghatározásai
A motiváció egy címke mely (a) egy bizonyos feladat kivitelezését célzó választás,
(b) mely egy meghatározott erőfeszítés választást jelent és (c) mely egy bizonyos ideig
állandó szinten tartja a készségek hatását, a képességeket a feladatmegértést és a környezet
megszorításait (Cambell, Pitchard, 1976).
61
A motívumok kutatása lényegében gondolkodási és érzelmi folyamatok feltárását

jelenti melyek eredményekképpen az ember egy bizonyos módon működik (Kolb,
Rubin, McIntyre, 1979).
Az érzelem-motiváció szoros összefüggései miatt feltételezhetjük, hogy egy
szervezetben, pozitív érzelmi állapotok kialakítása maga után vonhatja a teljesítmény
motívum fokozódását. Ez azonban komplex probléma, a kutatások (Locke, Vroom 1964,
Porter, Lowler, 1991) nem igazolnak egyértelmű összhatást. A probléma megértéséhez
tekintsük át először a fontosabb motivációs elméleteket. (Kozlowski, 2012)
A motiváció (Steers, Porter, 1991) egy energia, erő mely három funkciót lát el:
 Tevékenységre késztet, és a tevékenységet energizálja
 A viselkedést egy specifikus cél elérésére irányítja
 Fenntartja az erőfeszítést a cél eléréséig.
A különböző elméletek a motiváció eltérő aspektusait tárgyalják egyesek a

szükségleteket, más elméletek az emberi racionalitást, míg mások a teljesítményt emelik ki.
Lássunk egy összefoglaló táblázatot néhány fontosabb motivációs elméletről. (Táblázat 1)
62
Táblázat 1.
Motivációs elméletek
A MODELL
ELMÉLET KOMPONENSEI ALKALMAZÁS
TIPUSA
Szükséglet elméletek 18 alapösztön Leíró nem létezik közvetlen
Alap-ösztön elmélet szervezeti alkalmazása
(McDuggall)
Freud drive - elmélete 2 alapösztön Leíró nem létezik közvetlen
szervezeti alkalmazása
Maslow szükséglet szükséglet szintek az Leíró nem létezik közvetlen

hierarchiája alacsonyabb rendűtől a szervezeti alkalmazása
magasabb rendűekig
Alderfer ERG elmélete A szükségletek 3 szintje: Leíró nem létezik közvetlen
létezés, kapcsolatok, szervezeti alkalmazása
fejlődés
3 szükségletelmélet Az emberi szükségletek 3 Leíró - prediktiv Szervezeti motiváció-
(McClelland) formája: affilációs, hatalmi, módosítás
teljesítmény
Viselkedés alapú elméletek

Megerősítés elmélet A viselkedés Leíró – előrejelző Szervezeti viselkedés
következményei: jutalom, (prediktiv) módosítás
büntetés
Cél-választás elmélet Kihívó célok kiválasztása Prediktiv Változatos cél elrendezési
és elkötelezettség a célok programok
mellett
Munkahelyi design elméletek

Herzberg két tényezős A munkahely higéniás és Leíró munkakör gazdagítás
elmélete motiváló tényezőkkel kell
ellásson
Munkahelyi jellemzők Prediktiv munkakör gazdagítás
modell
Racionális elméletek
Méltányossági elmélet input- output Prediktiv Számos felhasználás, de
egyenlőtlenségek nem intervenciós
csökkentésére való programokban
késztetés
VIE (expektancia) elmélet érték, közreműködés, Prediktiv Számos felhasználás
kilátás
63
A motiváció szükségletelméletei
Történeti érdekességképpen említhetjük McDuggal leíró elméletét. 18 alapösztönt
emel ki, egyrészt velünk született hajlamokat, mint társas kapcsolatok iránti igény,
táplálékkeresés, félelem, kíváncsiság, védelmező szülői attitűd, önérvényesítés,
engedelmesség, behódolás, düh és természetesen hozzáteszi a testi szükségleteket is. Az
elméletnek nincs közvetlen gyakorlati alkalmazása – de e g y e s alapfogalmai kiindulást
jelentettek további elméletek alkotásához.
Bár Freud elmélete sem szervezeti alkalmazási célokkal született, nagy befolyása miatt
röviden áttekintjük. A pszichoanalitikus elmélet értelemében a viselkedés a motívumok,
szükségletek drive-ok és konfliktusok harcának illetve kompromisszumának eredménye. A
pszichoanalitikusok a személyiséget több oldalról közelítik meg:
1. Egy bizonyos viselkedés egy vagy több motívum egyenes következménye lehet,
azonban az egyes motívumok hathatnak tudattalanul is – rejtett formában.
Továbbá ugyanaz a viselkedési forma különböző személyeknél más-más
motívum kielégítését célozhatja. Például az evés fakadhat egyszerű biológiai
szükségletből, továbbá kielégíthet olyan rejtett vágyakat is mint a szerelem
iránti igény. Egyes munkahelyek kiválasztása a személyek egyéni motivációs
rendszerétől függ, de ugyanaz a munkahely több szükségletet elégit ki. A
klasszikus példát említhetjük, a sebészorvos esetét, valaki egyszerűen azért
választhatja ezt a foglalkozást, mert erős benne a másokon való segítés
késztetése, más személy pedig ezzel ellentétbe agresszív késztetései
kielégítésének keres egy kultúralizált formát.
A személyiség pszichoanalitikus megközelítése pontosan ezeket a minőségi
különbségeket hivatott feltérképezni - nem lehet kizárólag a külső
megfigyelhető viselkedésre összpontosítani, hanem a viselkedés mozgatórugóit,
a szándékokat, vágyakat kell megvizsgálni.
2. Minden viselkedés a tudatosság különböző szintjein nyilvánul meg. A
tudatosság egy széles skálán mozog a teljesen tudatos cselekvésektől a
tudattalan cselekvésekig, melyekről a személy nem tud beszámolni.
A Freud-i elméletnek nincs közvetlen hatása a szervezeti motivációra és a szervezeti

gyakorlatra, ezért a részletes bemutatásától eltekintünk.
Abraham Maslow (1943) elmélete valójában az emberi szükségletekre vonatkozik,
melyek mint a cselekvés hajtóerői hatnak. Szerinte az emberek viselkedését ki nem elégített
64
szükségletek motiválják, és bizonyos alsóbb rendű szükségleteket ki kell elégíteni mielőtt

a felsőbb rendű szükségletek kielégítésére sor kerülne.
Maslow, eltérően más kutatóktól nem a patológiás valamint egyszerű, hétköznapi
személyek tanulmányozásával foglalkozott, hanem olyan kiemelkedő személyeket célzott
meg mint Einstein, Elenaor Roosevelt és mások. Ez teljesen eltért a kutatások megszokott
menetétől. Freud a feltételezett racionális lényt, az embert, ösztönállatként írta le, Skinner
madarakat és fehér egereket alkalmazott kutatásaihoz, melyben a motivációs modellek
egyszerű megerősítőkhöz, élelem, víz, büntetés elkerüléséhez kötődtek. Maslow ezekről a
szerzőkről azt vallotta, hogy kizárólag az állati viselkedést írták le, elkerülte a figyelmüket
az emberek közötti különbségek feltárása.
Maslow szükséglet hierarchiája alternatívaként jelenik meg a Freudi és Skinneri
determinizmus mellett. Úgy véli, hogy az emberek alapvetően öntudatos, önvezérlésű
lények, akik szeretetre illetve fejlődésre vágynak. Természetesen nem lehet figyelmen kívül
hagyni a ciklusosan kirobbanó háborúkat, a gyilkosságokat, de ez nem azt jelenti, hogy ezek
az erőszakos emberi természet velejárói. Maslow szerint erőszak akkor jelenik meg amikor a
személyt valamely szükséglete kielégítésében meggátolják. A vallási háborúk például,
Freudi értelmezésben az emberi agresszív ösztönökre vezethetőek vissza, ilyenkor ezek
gátlástalan formában k i t ö r n e k , a vallásosság mögé történő rejtőzködés pedig egy
védekező mechanizmus, racionalizáció, mely segítségével az elfogadhatatlan
tudattartalmaknak egy logikus magyarázatot keresünk. Maslow-i értelmezésben ugyanez az
esemény az önmegvalósítási szükséglet k i e l é g í t é s é n e k meggátolásából fakad, akkor
hajtunk végre agresszív cselekedeteket, ha frusztrációt élünk át. Más szavakkal, azok a
személyek, akiknek az alacsonyabb rendű szükségleteinek kielégítése, például a biztonsági
szükséglet, akadályozva van önmagukat erőszakos cselekedtek révén védik meg.
Végeredményben, tehát az emberek nem azért erőszakosak, mert ez örömet szerez számukra
hanem valamilyen szükségletük kielégítésében ütköznek akadályokba.
Maslow elméletének megfelelően, általános típusú szükségletek léteznek (fiziológiai,
biztonsági, szeretet és megbecsülés) melyeket ki kell elégíteni ahhoz, hogy a személy
nagylelkűen, egocentrizmus nélkül tudjon cselekedni. A szükségletek, mint előfeltételek
hatnak, rendelkezünk minden adott pillanatban egy domináns szükséglettel, amelynek
maximális hatása van a viselkedésre. Egy tini lány például, félhet attól, hogy a csoport nem
fogadja el. Ennek következményeképpen heroint kezd el fogyasztani, mely biztosítja
számára a normális szociális beilleszkedést, de a heroin fogyasztást a valahová való tartozás
szükségletének ki nem elégítettsége motiválja.
65
Maslow az embereket mozgató szükségleteket 7 kategóriába sorolta, melyeket

hierarchikus szerkezetűnek képzelt el. A hierarchia alsó szintjén levő szükségletek már az
állatoknál is megjelennek, míg a felsőbbrendű szükségletek kifejezetten az emberre
jellemzőek.
A következőkben röviden bemutatjuk a Maslöw által legfontosabbnak tartott
szükséglet kategóriákat:
Fiziológiás szükségletek
A legalapvetőbb szükségletek, olyan elemekhez kötődnek, mint levegő, élelem, alvás,
víz stb. Amennyiben ezek a szükségletek nincsenek kielégítve betegnek, ingerlékenynek és
kényelmetlenül érezzük magunkat, fájdalmaink vannak, ezek az érzések a minél hamarabbi
homeosztázis visszaállítására irányítanak bennünket. Maslow szerint más dolgokra való
(munka, szórakozás stb.) koncentrálás, más tevékenységek kivitelezése kizárólag e
szükségletek kielégítése után történhet.
Biztonsági szükségletek
Mind az állatvilágban, mind az emberek esetében alapvető szükséglet az, hogy
biztonságba érezze otthonát, saját magát és utódait. Evolúciós szempontból a faj és az egyed
fenntartást jelöli, éppen ezért szoros összefüggést mutat az agresszivitással. Az agresszivitás,
az etológusok magyarázatában nem más, mint saját magunk, vagy a faj biztonságát célzó
eljárás. Állatoknál táplálék szerzésnél, saját illetve utódok testi épségének megvédésénél
kerül sor agresszióra. Ilyen esetekben a hangsúly a biztonság fenntartására irányul, mivel
hatalmi harcoknak is az a végső célja, hogy a faj legerősebb tagjai kerüljenek a csoport élére,
illetve ezek nemzenek utódokat.
Az emberek esetében a biztonsági szükségletek az otthonra illetve a családra terjednek
ki. Amennyiben valaki veszélyeztetve érzi saját vagy családtagjai biztonságát ez a
szükséglete válik uralkodóvá. Azok a gyermekek például akik otthon erőszakot élnek át,
nem tudnak elmozdulni a hierarchia felsőbb szintjeire, mivel állandóan a saját biztonságukra
gondolnak. A társadalmi elszigetelődésnek egyik oka lehet a biztonság hiánya, éppen ezért
főleg a nagyvárosi emberek gyakran fordulnak a vallás irányába, mivel itt legalábbis a halál
után egy biztonságos világot ígérnek.
Szeretet iránti szükséglet
Ez a szükséglet magába foglalja a valahová való tartozás igényét. Az emberek alapvető
kívánsága, hogy valamilyen társadalmi csoportosulásokhoz tartozzanak: iskolai baráti
társaság, vallási csoportok, klubok, család stb. Szükségünk van arra, hogy úgy érezzük,
mások szeretnek és elfogadnak minket.
66
A szeretet iránti szükséglet alapjait mind a pszichoanalitikus iskola, mind a

behaviorista iskola képviselői kutatták, a központi kérdés a gyermeki ragaszkodás
kialakulásának mechanizmusa volt. A behavioristák szerint a gyermek azért kezd el
ragaszkodni a anyukájához, mert ez mind másodlagos megerősítő van jelen az életében, az
édesanya elégíti ki a primer szükségleteket (élelem, biztonság stb.) és ennek
következményében alakul ki a ragaszkodás. Freud szerint a ragaszkodás egy alapösztön,
mely már a születés pillanatában hat, és a velünk hasonló egyedek irányába nyilvánul meg.
Köhler majmokkal végzett kísérleteivel vizsgálta, hogy a két ellentétes nézőpont közül
melyik takarja a valóságot. A kis majmokat születésük pillanatában elválasztották anyjuktól
és egy olyan ketrecbe helyezték melyben egy „szőranya” és egy „drótanya” volt elhelyezve.
A kismajom táplálékot mindig a drótanyán kapott. A kísérletben azt vizsgálták, hogy mennyi
időt tölt az egyes bábukon. Az eredmények azt mutatták, hogy a nap nagy részét a kismajom
a szőranyán tölti, gyakorlatilag csak enni jár át a drótanyára. Amennyiben a behaviorista
álláspont bizonyult volna igaznak, akkor a kismajom a drótanyán kellett volna töltsön több
időt, mivel ez biztosította a táplálékot. Mivel nem így történt, arra következtethetünk, hogy
a saját fajtársainkhoz történő ragaszkodás, mint alapösztön jelenik meg, nem kapcsolódik
különböző megerősítésekhez.
A reklámok általában kihasználják ezt szükségletet, a valahová való tartozás
szükségletét, mivel akár cigaretta, akár kávé akár sör reklámról van szó, az embereket
leggyakrabban társas környezetben jelenítik meg.
Megbecsülés iránti szükséglet
A megbecsülés-iránti szükséglet két típusát különíthetjük el. Az első, az
önmegbecsülés, mely a feladatok teljesítéséből illetve a kompetencia érzésből fakad. A
második típusa a környezet részéről nyújtott figyelemre illetve elismerésre vonatkozik.
Minden ember számára fontos, hogy kompetensnek érezze magát, s összefüggően a szeretet
iránti szükséglettel, elvárja, hogy mások odafigyeljenek rá, ez hatalmat biztosit számára.
Gyakran előfordul, hogy azok a személyek, akiknek az összes alsóbb rendű szükséglete ki
van elégítve, de a megbecsülés, hatalom iránti szükségleteik valamilyen módon akadályozva
vannak, akkor olyan tevékenységeket keresnek kompenzálásként, mint például az
autóvezetés, gyorsan és agresszíven vezetnek, ilyenkor kompetensnek érzik magukat
„Figyeljetek rám, én mindenkit meg tudok előzni”.
67
Önmegvalósítás iránti szükséglet

Az önmegvalósítás iránti szükséglet alapvető kívánság arra, hogy állandóan jó és még
jobb eredményeket érjek el, jobb legyek másoknál és érjek el mindent, amit valaki képes
lehet elérni. Az emberek szükségét érzik annak, hogy valami maradandót alkossanak, ehhez
megpróbálják maximalizálni potencialitásaikat, és olyan elfoglaltságokat keresnek
(munkahely, hobby) melyek a legtöbb lehetőséggel kecsegtetik. Összefoglalva, maradandót
úgy tudsz alkotni, ha írsz egy könyvet, gyerekeid lesznek vagy ültetsz egy fát.
Ezek mellett Maslow még feltárja a megismerés iránti szükségletet valamint az
esztétikai szükségletet. Míg a hierarchia alapján levő szükségletek kielégítését meg kell
előzze az alattuk elhelyezkedő szükségletek kielégítése, addig a felsőbbrendű szükségletek
együttesen is megjelennek.
Egy további elgondolkodtató motivációs elméletalkotó Clayton Alderfer (1969)
Szükséglet elméletét tekinthetjük úgy is, mint az előzetesen ismertetett elméletek szintézise.
Három szükséglet kategóriát emel ki: létezéssel kapcsolatos szükségletek (Existence), a
szociális kapcsolatok iránti szükséglet (Relatedness) és a fejlődéssel kapcsolatos
szükségletek (Grow).
Alderfer a három kategóriába belesűríti az összes felismert emberi szükségletet.
Eltérően Maslow-tól koncepciójában e három szükségletkategória egyéni mintázatokat hoz
létre a hierarchia nem pontosan körvonalazott.
68
2. LECKE A motiváció tartalmi teljesítmény elméletei és

viselkedés-alapú elméletei
Célkitűzések:
 A beheviorista megközelítés szervezeti gyakorlatba való ültetése
 Az ösztönzésmenedzsment alapfogalmainak megértése
Kulcsfogalmak:
teljesítményszükséglet, moderált rizikó, cél választás elméletek, viselkedésalapú
elméletek
David McClelland (1961) kidolgozott egy motivációs elméletet melynek számos

felhasználása van a szervezeti gyakorlatban. Megfigyelte, hogy az embereket különböző
szükségletek vezérlik: munkahelyi kontextusban. Kutatási eredményeképpen 3 alapvető
szükséglett konstruktumot emelt ki:
 Teljesítmény szükséglet,
 Hatalom iránti szükséglet
 Affilációs szükséglet.
A teljesítményszükségletnek 3 tényezőjét tárta fel:

 Személyes felelősség
 Feedback
 Moderált rizikó
Hatalom iránti szükségletnek 2 összetevője van:

 Befolyásolás
 Kompetició
Affilációs szükséglet Komponensei:

 Elfogadás és barátságok
 Kooperálás
A három szükséglet kategória speciális sémákat alkot minden egyénen belül, így a
tevékenység során minden ember más-más szükséglet kielégítésére törekszik.
A teljesítmény szükséglet szorosan összefügg, a siker orientáltsággal arra ösztönzi a
személyt, hogy munkahelyén sikeres legyen. Akiknél magas a teljesítmény iránti szükséglet
a változatosságot kedvelik, igénylik a kihívásokat, feladat orientáltak. A monoton
69
m u n k á t ne h e z e n tűrik, olyan helyzeteket részesítenek előnyben melyek közepesen

kockázatosak, nem túl nehezek. Egy cél elérése után feedbacket igényelnek.
A hatalmi szükséglet azoknál a személyeknél hat erősen, akik állandó késztetést
éreznek arra, hogy másokat vezessenek, irányítsanak. A csoportban vezetői pozíció
betöltésére törekednek, általában nehezen tűrik az olyan helyzeteket ahol más személyek
irányítása alatt kell tevékenykedniük.
Az affilációs szükséglet dominanciája azokat a személyeket azonosítja, akik
valamilyen társadalmi csoportosulás, csoport keretein belül érzik igazán jól magukat. A
szervezeten belül a jó hangulatot, az egymással való törődést biztosítják.
McClelland a teljesítményszükségletet tartotta fontosnak a társadalmi előrehaladás és
jólét szempontjából. Kimutatta, hogy a nagy birodalmak virágzásakor és hanyatlásakor az
emberek teljesítményszükséglete eltérő volt. Továbbá, interkulturális kutatásai igazolják,
hogy a legfejlettebb ipari társadalmakban az emberek teljesítméy-szükséglete a domináns,
a többi szükséglet kategóriával szemben. Kezdeti kutatások azt igazolták, hogy a férfiak
esetében a teljesítményszükséglet meghatározóbb, mint a nők esetében. Jelenkorban ez már
nem ennyire nyilvánvaló, úgy tűnik a nők teljesítménymotivációja egyforma a férfiakéval,
de adott esetben még erőteljesebben is hat.
McClelland (1965) szervezeti vonatkozásban a teljesítményszükséglet meglétében
látta legnagyobb hajtóerőt, így ennek alakíthatóságát, „mesterséges előállítását” tűzte ki célul.
Kiderült, hogy speciális tréning módszerekkel fokozható az egyének
teljesítményszükséglete, pár hetes beavatkozás már eredményes lehet. Leggyakrabban
szerepjátékokkal kísérelték meg e szükséglet aktiválását.
A szükséglet-kategóriák feltárására általában a T.A.T (Murray) próbát alkalmazták.
Némi fenntartással a projektiv próbákat illetően ezek az eredmények elfogadhatóak,
kevésbé támaszkodnak a vizsgálat vezető személyes benyomásaira. Az alapvető
szükségletek feltérképezésére alkalmas módszer a befejezetlen történetek eljárás is, melyet
McClelland és munkatársai a nemek közötti különbségek kimutatására alkalmaztak.
Viselkedés-alapú elméletek
Ezek az elméletek a Bower és Hilgard (1981) által nagyon találóan agy nélküli
viselkedéseknek a tárházát tárgyalják. Skinner operáns-kondicionálás elképzelésében a
viselkedés és a viselkedés következménye közötti kapcsolat meghatározó. Azokat a
viselkedéseket tartja fenn a személy, melyek pozitív megerősítést kapnak – ez ösztönzi őket
70
arra, hogy a jövőben is hasonlóan járjanak el. Büntetéssel járó viselkedéseket a személy a
jövőben el fogja kerülni. A tanulás-elméletek és az ösztönzésmenedzsment fejezetben erre
még részletesen kitérünk.
Hunt (1988) cél-motiváció elméletében a hangsúly az egyéni célokon van. A célok
függnek az egyén tapasztalataitól, személyes életútjától, hiedelmeitől továbbá
besorolhatóak kívánatosságuk szerint. Egyes célokat inkább kívánatosnak tekintenek az
emberek, még akadályok esetén is törekszenek megvalósításukra (Kozlowski, 2012, Jex,
2008).
A motívumok kizárólag a cél függvényében érthetőek meg, ezek befolyásolják
szervezeti életünket. Hunt 6 fő cél-kategóriát azonosít, melyek azonban több al-célt
felölelnek:
 Komfort, anyagi jólét – az anyagiak, stresszmentes helyzetek, kívánatos
életstílus tartozik ide.
 Strukturáltság – pontosan körülhatárolt munkahelyi szerepek, munkakorok,
stabilitás és bizonyosság a fő jellemzői.
 Elismertség – megfelel a Maslow-i teljesítményszükségletnek
 Hatalom
 Autonómia, önmegvalósítás, kreativitás, fejlődés
71
3. LECKE Munkahelyi design elméletek
Célkitűzések:
 A motivátorok és a hygéniás tényezők elkülönítése
 Annak feltárás, hogy az elégedettség és az elégedetlenség két független tényező
melyeket más-más faktorok határoznak meg
 A kognitív pszichológia fogalmainak szervezeti motivációs elméletekbe való
felhasználása
 A motivált viselkedés kognitív alapú megközelítéseinek megértése
Kulcsfogalmak:
motivátorok, hygeniás tényezők, érték, elvárás, instrumentalitás, méltányosság
Herzberg (1959, 2003) elmélete talált a legnagyobb gyakorlati alkalmazásra szervezeti

keretek között. Két-tényezős modelljében mereven elkülöníti az elégedettséget illetve az
elégedetlenséget kiváltó tényezőket. Szerinte, szervezeti keretek között vannak olyan
tényezők, melyek megléte elégedettséget okoz, hiányuk azonban nem vezet
elégedetlenséghez – ezeket nevezte motivátoroknak. A tényezők egy másik csoportja éppen
ellentétesen hat – ezek megléte még nem vezet az elégedettség érzéséhez, hiányuk azonban
elégedetlenséget eredményez – ezek a higéniás tényezők.
A motivátorok lényegében a belső motivációs tényezők, mint elismertség,
teljesítmény, előmeneteli lehetőség, felelősség stb., míg a higéniás faktorok a külső
motiváló tényezők, mint munkakörülmények, fizetés, munkahelyi szabályozás stb.
Herzberg elméletével paradigmaváltás történt az elégedettség folyamatát tekintve.
Addig, úgy vélték az elégedettség egy folytonos tengely mentén képzelhető el, mely az
elégedetlenségtől az elégedettségig terjed. Herzberg e l k ü l ö n í t i a 2 fogalmat, az
elégedettséget és az elégedetlenséget, és ezeket két különböző entitásként fogja fel.
Ekképpen, bármilyen furcsán hangzik az elégedettség ellentétes pólusa nem az
elégedetlenség, hanem az elégedettség hiánya.
72
Racionális elméletek
Vroom VIE (1964) elmélete (valence-instrumentality-expectancy)
Képzeljük, el hogy a munkahelyen hétvégén külföldi vendégek érkeznek és a főnök
megkér arra, hogy mi biztosítsunk számára programot, bár már rég elígérkeztünk
máshová. A vendégtől függ cégünk jövője. Hogyan okoskodik az ember ilyen helyzetben?
Tudok-e egyáltalán annyira szórakoztató lenni, hogy a vendég ne rohanjon rögtön haza?
Függhet-e a szervezet jövője egy ilyen dologtól? Kapok-e jutalmat, ha megcsinálom, esetleg
a főnök tesz nekem majd valami szívességet? Akarom-e valójában ezt az egészet? Bizonyára
hasonló helyzetben mindenki így morfondíroz magában.
Vroom, úgy vélte, hogy a motiváció egy racionális folyamat, az egyének akkor tesznek
erőfeszítéseket, ha számukra kívánatos a jutalom. Lerövidítve az elméletet elmondhatjuk,
hogy a motiváltság attól függ, hogy mennyire bízik abban a személy, hogy erőfeszítései
megfelelő eredményekhez fognak vezetni, továbbá attól is, hogy az eredményért kapott
jutalom mennyire vonzó számukra. Minden személy elvárással cselekszik, a cselekvést egy
jól meghatározott kimenet követi és a kimenet vonzó illetve kevésbé vonzó lehet az egyén
számára.
A Vroom (1964) elméletének 3 kulcsfogalma van: vonzerő, elvárás és kötés. A
vonzerő kifejezi, hogy mennyire kívánatos az egyén számára egy adott következmény.
Kifejezi a viselkedés irányulását, bizonyos preferenciák előnybe részesítését más
preferenciákkal szemben. A vonzerő lehet pozitív (nagyon vágyik rá a személy), lehet
negatív (nagyon szeretné elkerülni) vagy lehet semleges.
Az expektancia vagy elvárás kifejezi, a személy által valószínűnek tartott értéket mely
az általa adott esély arra, hogy egy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz.
Két összetevője különíthető el:
Erőfeszítés Teljesítmény (Milyen erősen kell dolgozzam?)
Teljesítmény Következmény (Mi a jutalom?)
A kötés a magatartás eredménye és az eredmény következménye között észlelt
kapcsolatot tükrözi: mennyire számíthatunk arra, hogy erőfeszítésünk eredménnyel jár
akkor megkapjuk a számunkra fontos jutalmat (Bakacsi, 2000). A három tényező értékének
összeszorzása adja meg a motiváció erősségét. Nyilvánvalóan, ha valamelyik szorzó nulla
akkor a motiváció is nulla lesz.
73
A szervezeti motiváció méltányosság elmélete

A méltányosság elméletben a motivációt a kognitív pszichológiában alkalmazott
fogalmakkal írják le – input, output. Adams (1963) világított rá arra, hogy a motiváció nem
más, mint az a belső feszültség, amit az egyén érez inputjai és outputjai közötti
méltányossági ítéletekkor. Vagyis, a szervezetbe a személy bizonyos inputokat visz be:
végzettsége, idő, energia, felelősségtudat, megbízhatóság, intelligencia, tapasztalat stb. és
ezekért outputokat kap: fizetést, egyéb juttatásokat, biztonságot, munkafeltételeket, státuszt
stb. Minden személy az input-output méltányosságot a referenciái szerint ítéli meg, azaz
összehasonlítja saját inputjait és outputjait mások inputjaival és outputjaival.
Méltánytalanságot több esetben észlelhet:
 Ha azonos input mellett a referencia személy outputjai nagyobbak vagy
előnyösebbek
 Ha kevesebb inputért kap a referencia személy ugyanannyi outputot
 És érdekes módon, akkor is méltánytalanságot észlel a személy, ha ő kap több
outputot azonos input vagy kevesebb input mellett.
A méltánytalanság érzésének megszüntetése fontos az egyén számára, csökkentésének

érdekében több módon járhat el. Feszültségcsökkentő pszichológiai folyamatok a
következők lehetnek:
 Input csökkentés. A személy csökkenti személyes erőbefektetéseit –
kevesebbenergiát és időt fektet munkájába
 Output növelés. Alulfizetési méltánytalanság esetén a személy kérheti
outputjainak növelését – fizetésemelést, előléptetést, több szabadságot stb. kér.
 Attitűd változtatás. Az egyén megváltoztatja viszonyulását a
szervezettelszemben-eEz csökkenti kognitív disszonanciáját is.
 A referencia személy megváltoztatása, átértékelése. Olyan személyt keres
referenciaként, aki nagyjából azonos helyzetben van vagy megpróbálja a másik
személy előnyösebb helyzetét más tényezőkkel magyarázni – a főnök rokona
stb.
 A szituáció elhagyása. A méltánytalannak ítélt helyzeteket a személy otthagyja,
kivonul.
74
A méltányosság elmélet jelentősége a menedzseri gyakorlatban keresendő. Eltérően a

korábbi hiedelmektől, a személyeket nemcsak az motiválja, hogy befektetéseik és
eredményeik között milyen összhangot találnak, hanem főleg arra érzékenyek, hogy
másokat, hasonló helyzetben hogyan jutalmaznak. Kijelenthetjük, hogy a jutalmaknak
nemcsak az abszolút nagyságrendje számit, hanem a másokhoz viszonyított relatív mértéke
is (Bakacsi, 2000).
Elkötelezettség egy szervezet irányába kizárólag akkor alakulhat ki, ha a személyek
azt méltányosnak tartják. Hiába van kiemelt jutalmazás egy szervezetnél – ez még nem fog
elégedettséget eredményezni önmagában, hanem csak akkor ha ez a jutalmazás méltányos
is.
75
Önellenőrző kérdések
1. Szervezetpszichológiai szempontból milyen nézőpontokból közelíthető meg a

motiváció fogalma?
2. Alkalmazható-e Freud drive elmélete szervezeti keretek között?
3. Melyek a motiváció legfontosabb funkciói?
4. Milyen szempontok alapján csoportosíthatóak a szervezeti motivációs elméletek?
5. Miben különböznek a szükségletelméletek a racionális elméletektől?
6. Melyek a tipikusan szervezeti motivációs elméletek?
7. A. Maslow elméletéből kiindulva a hatékony szervezetek mely szükségleteket kell
megcélozza?
8. Melyek a teljesítményszükséglet összetevői?
9. Melyek a Hunt által azonosított legfontosabb cél-kategóriák?
10. Egy konkrét példán keresztül szemléltessék Vroom elméletének működését
11. Mit eredményez a túlfizetettség méltánytalanság érzése?
12. Mit eredményez az alulfizetettség méltánytalanság érzése?
13. Hogyan lehet megszüntetni a méltánytalanság érzését?
76
Könyvészet
Alderfer, C. P (1969).: An Empirical Test of a New Theory of Human Needs, Organizational

Behavior and Human Performance, 141–175. .
Bakacsi Gy. (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest
Bower, G.H. and Hilgard, E. (1981) Theories of learning.. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice-
Hall.
Cole, G.A. (1998) Organizational Behaviour, Erlbaum, London
Furnham, A. et al. (1999) Personality and work motivation, Personality and Individual
Differnces, 26, 1035-1043,
Herzbrg, F. R. (2003): One more time: How do you motivate employees. Harvard Business
Review, January
Hunt, J. W.(1988): Managing People at Work (3rd ed.), McGraw Hill, London
Klein, H.J. (1989) An integrated control theory model of work motivation, Academy
of Management Review, 14, 150-172.
Klein S. (2001) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest
Maslow, A. H. (1943): A Theory of Human Motivation, Psychological Review, July 1943,

370–396
McClelland, D. C. (1961): The Achieving Society, Van Nostrand Reinhold, Princeton, NJ,
1961
McClelland, D. C. (1965): Achievement Motivation Can Be Developed, Harvard Business

Review, November-December,
Steers, R. M., & Porter, L. W. (Eds.) (1991). Motivation and Work Behavior (5th ed.). New
York: McGraw-Hill.
77
VI MODUL Szervezeti elkötelezettség és elégedettség
Célkitűzések:
 A legfontosabb elkötelezettségi és elégedettségi elméletek ismertetetése
 Az elméleti anyag gyakorlatba ültetése
 A szervezeti elkötelezettség és elégedettség előnyeinek felismertetése és
kialakulásuk feltételeinek ismertetése
 Olyan technikák ismertetése melyek a szervezeti elégedettség és elkötelezettség
érzésének kialakítását célozzák
A modul az attitűd fogalmának bevezetésével kezdődik majd ezt követi az
elkötelezettség fogalmának bevezetése és főbb elméleteinek ismertetése. A modul
utolsó részében a szervezeti elégedettség kérdéskörével foglakozunk, bemutatva
ennek fontosabb megközelítéseit és tényezőit. A modul megtanulása előtt célszerű
feleleveníteni a szociálpszichológiában tanult fogalmakat, az attitűd és attitűd
kialakulásának elméleteit. A hallgatók ezt a másodéves szociálpszichológia
szilabuszban találják meg, de J. Forgach „A társas érintkezés pszichológiája” című
művét is érdemes elolvasni. Ajánlott az egész modul átolvasása, megértése majd a
részletekben való megtanulása. A megadott könyvészeti anyag kiegészíti a bemutatott
információkat, így az ellenőrző kérdések megválaszolása előtt mindenképpen ajánlott
ezek elolvasása.
78
1. LECKE A szervezeti elégedettség és elkötelezettség fogalma
Célkitűzések:
 A szervezeti elégedettség és elkötelezettség fogalmának megértése az attitűd
fogalmának tükrében
 .Az elégedettség és elkötelezettség elkülönítése és a szervezeti gyakorlatba történő
ültetése
Kulcsfogalmak:
attitűd kialakulásának sémája, érzelmi elkötelezettség, kognitív elkötelezettség,
viselkedésbeli elkötelezettség
Közhelynek számit, hogy egyes emberek a szervezetben hatékonyan tevékenykednek

és a szervezeten kívül is képviselik ennek érdekeit, használják szimbólumait és verbális
megnyilvánulásaik is pozitívak a szervezetre vonatkozólag. Más személyek unottan,
kizárólag kötelességből végzik munkájukat, mások verbális megnyilvánulásaikban szidják,
bírálják szervezetüket. Továbbá, egyes szervezeti tagok még előnyösebb feltételek miatt
sem hagyják el szervezetüket, míg mások ezt gondolkodás nélkül megteszik nagyobb
fizetésért vagy más plussz juttatásokért. .Mi különbözteti meg ezeket az embereket? Nem
képességbeli és készségbeli különbségek vannak közöttük, hanem valamilyen pszichés
folyamat működik másképp – a személyek szervezethez való viszonyulásukban,
attitűdjeikben térnek el egymástól.
Az elkötelezettség egy attitűd mely az egyén viszonyulását fejezi ki az attitűd
tárgyával szemben, ebben az esetben a szervezettel szemben. Mielőtt a szervezeti
elkötelezettséget mutatnánk be, elevenítsük fel az attitűdök legfontosabb tulajdonságait.
Az attitüdök
Az ember élete folyamán nagyon sok személlyel, tárggyal és eseménnyel kerül
közvetlen vagy közvetett kapcsolatba. Ezek irányába megjelenik általában egy viszonyulása
még akkor is, ha közvetlenül nem „találkozott” velük. Például a tálib kormánnyal,
vezetéssel, politikával vagy a terrorizmussal szemben van egy értékelésünk, viszonyulásunk
még akkor is, ha ez közvetlenül soha nem érintett minket és nincs közvetlen hatása életünk
alakulására. Az attitűd Berscheid és Walster (1969) szerint 3 összetevőből áll (id. Smith és
Mackie, 2004):
79
- Affektív összetevő. Ez az összetevő az érzelmekre vonatkozik, azokra a pozitív

vagy negatív emóciókra melyek a személyekben váltódnak ki a tárggyal
kapcsolatosan.
- Megismerési összetevő. A megismerési összetevő a kogniciót, ismereteket,
információkat foglalja magába, melyekkel az egyén rendelkezik az attitűd
tárgyával kapcsolatban. Ide tartoznak a hiedelmei, előfeltevései a tárggyal
kapcsolatosan.
- Viselkedési összetevő. Az egyént érzelmei és kogniciói egy bizonyos viselkedés
végrehajtása irányába ösztönzik az attitűd tárgyával kapcsolatban. Azonban, itt
nem a ténylegesen végrehajtott viselkedések hangsúlyosak, hanem már maga a
viselkedési szándék is. Például, az elkötelezettség hiányát jelzi az, ha a személy
kifejezi azt a szándékát, hogy elhagyja a szervezetet. Összefoglalva, a viselkedési
összetevő az egyénnek azt a prediszpozicióját vagy tényleges cselekvését
fejezi ki, hogy bizonyos módon viselkedjenaz attitűd tárgyával szemben.
Az attitűdök tehát, érzelmek, hiedelmek és viselkedési prediszpoziciók viszonylag

stabil mintázatai, melyek bizonyos elvont vagy konkrét tárgyra vonatkoznak (Greenberg,
Baron, 1993).
Szervezettel szembeni attitüd

A szervezettel szembeni attitűdnek 2 alapvető formája ismeretes:
 Elkötelezettség
 Elégedettség
A szervezeti elkötelezettség, elégedettség és motiváció szinte összetéveszthető vagy

egymással helyettesíthető fogalom. Azonban, már 1977-ben Staw felismeri, hogy ezek
különálló konstruktumok, ennek következtében külön kell őket mérni, elemezni és
hatásaikat vizsgálni.
80
A szervezettel szembeni attitűd kialakulása

Az attitűd kialakulása egy kognitív és értékelési folyamat eredményeképpen valósul
meg. Megszilárdulása után stabil marad, megváltoztatása erőfeszítést igényel. A
szervezetek számára előnyösebb, ha már a tagság megszerzésekor pozitív attitűd alakul ki,
mintsem, hogy egy megszilárdult negatív viszonyulást megváltoztatni.
Minden szervezetnek célja kell legyen, hogy olyan képet alakítson ki magáról, mely
vonzó lehet a célzott populáció számára. A szervezet szimbólumai, vallott elvei, sőt még
reklámjai is a célzott populációban vonzódást, pozitív értékelést kell kiváltsanak. Még
mielőtt valaki belépne egy szervezetbe fontos, hogy ismeretei legyenek erről, hogy értékelje
azt, illetve, hogycéljai egybeessenek a szervezet céljaival.
81
2. LECKE A szervezeti elkötelezettség természete és tényezői
Célkitűzések:
 Az elkötelezettséget meghatározó tényezők azonosítása
 Az elkötelezettség szervezetben elfoglalt státuszának bemutatása és kialakítási
feltételeinek
Kulcsfogalmak:
elkötelezettség, szervezeti mobilitás, attitűdszerű vonzódás, kognitív disszonacia
redukció
A szervezeti elkötelezettség a szervezet és a tagok viszonyát írja le. Feltevődik a

kérdés, hogy milyen pszichés folyamatokból tevődik össze. Első sorban arra kell választ
kapni, hogy a szervezeti elkötelezettség attitűd vagy viselkedés – bár az attitűd
viselkedéses összetevőt is magába foglal.
Első sorba, tekintsük át az attitűdök szervezeti vonatkozásait. Mowday és mtsai.
szerint az attitűdbeli elkötelezettség kifejezi a szervezeti tagok gondolkodásmódját,
vélekedéseiket a szervezetre vonatkozólag. Elkötelezettség akkor jelenik meg, ha az egyén
érdekei és céljai megegyeznek a szervezeti érdekekkel és célokkal.
Milyen érdekei lehetnek egy szervezeti tagnak a szervezetben? Érdekeik nagyon
sokfélék a fizetéstől egész az előlépési lehetőségekig terjedhetnek, összefüggnek a
szervezeti struktúrával, a szervezeti kommunikációval és vezetéssel. Továbbá, az
elkötelezettség vizsgálatakor nem lehet figyelmen kívül hagyni a biográfiai jellemzőket és
személyiség típust sem.
Az attitűdbeli elkötelezettséget Steers (1997) szerint a teljesítmény és az
állásváltoztatási szándék mentén lehet felbecsülni, felmérni. A magas és jó minőségű
teljesítmény illetve a szervezetben való maradás arra engednek következtetni, hogy az
egyénnek pozitív attitűdje van a szervezettel kapcsolatban.
A magas szintű elkötelezettség a szervezetben való maradással egyenértékű, mely a
szervezetek számára nagyon előnyős. A szervezeti szocializáció, a speciális készségek
elsajátítása hosszú folyamat, így a már beilleszkedett és gyakorlott tagok megtartása mindig
olcsóbb és hatékonyabb, mint az új tagok betanítása.
Az alacsony szintű elkötelezettséget olyan mutatók jelzik, mint a gyakori késés és
hiányzás, mely a szervezeti célok megvalósítása ellenében hat. Nehéz meghatározni, hogy
82
a szervezeti elkötelezettség vagy az elkötelezettség hiánya milyen szervezeti és személyes

tényezőkkel függ össze – nem sikerült egyértelmű ok-okozati összefüggéseket feltárni.
Azonban, úgy tűnik még is van egy fontos pillanat az elkötelezettség kialakulásában
mely megelőzi vagy egybeesik a szervezeti tagság elnyerésével. Ezt Kanter (1972) és
Kiestler (1971) mutatták ki az utópikus mozgalmak és szekták tagjainak elkötelezettsége
vizsgálatakor.
Közismert tény, hogy ezekben a szervezetekben az elkötelezettség mértéke nagyon
magas, akár olyan szélsőséges formákat öltve, mint a tömeges öngyilkosságok. Ezekben a
csoportokban az egyének feladják saját javaikat, kapcsolataikat a csoport érdekében,
elköteleződnek a rituálék, szimbólumok iránt. Ezek tények, de a kutatóknak tovább kell
vizsgálniuk a jelenségek okait. Az egyik magyarázat szerint a tagság elnyerésében
keresendők az elkötelezettség okai, ugyanis az ilyen szervezetekben való bejutást egy
beavatási szertatás előzi meg mely fájdalmas ingerek elviselését is magába foglalja. Így a
tagok kognitív disszonanciájuk csökkentése érdekében úgy érvelhetnek, ha ezeket átéltem,
elviseltem, befektettem sok mindent akkor kell, hogy értelme legyen, kell, hogy szeressem.
Modern szervezeteknél is előnyös, ha a tagok egy „beavatási szertartás”
eredményeképpen nyerik el a tagságot és nem csak egyszerűen „besétálnak”. Ilyen
szertartás lehet a próbaidő, a nehéz versenyvizsgák stb.
A viselkedési elkötelezettség
A viselkedési elkötelezettség egy folyamat melynek egyenes következménye az egyén
szervezetben való maradása illetve a szervezeten kívüli, de a szervezettel összefüggő
magatartása.
Az attitűdbeli elkötelezettség egy cselekvési irányvonallal való elkötelezettséget
jelenti, míg a viselkedésbeli magát a cselekvési szándékot vagy konkrét tevékenységet.
Képzeljük el a következő helyzetet: János 20 éve egy szervezet tagja és szándéka, hogy a
szervezet tagja maradjon a jövőben is . Ha a szervezetben akar maradni akkor feltétlenül
szükséges, hogy pozitív képet alakítson, ki róla mivel ez összhangban van ottmaradási
szándékával. Ha ez nem így lenne, akkor János kognitív disszonanciát élne át és
módosítania kellene vagy attitűdjét, vagy viselkedését. Disszonancia akkor következik be, ha
a viselkedés nincs összhangban az attitűddel. Hogyan érvel János ebben a helyzetben?
Valószínű, hogy a következőképpen:
83
„Ha ennyi ideje itt dolgozom, kell hogy szeressem!” – és attitűdje, amennyiben
eddig negatív volt pozitív irányba fog eltolódni.
A szervezeteknek törekedniük kell tagjaik megtartására, melyet különböző
juttatásokkal, átszervezésekkel, vezetési stílus megváltoztatásával el tudnak érni – ez
mindenképpen ki fog hatni a tagok viselkedésére is.
Szervezeti elkötelezettség meghatározásai

A szervezeti elkötelezettséget legpontosabban az attitűd fogalmával lehet magyarázni
– de nem lehet kizárólag erre redukálni. Az elkötelezettség egyértelmű meghatározásának
hiánya arra vezethető vissza, hogy a kutatásokban nem sikerült különbséget tenni az ezt
kiváltó tényezők és következményei között (O’Reilly és Chatman, 1987). Az elkötelezettség
a munkával kapcsolatos értékek elfogadásával, belsővé tételével illetve az ezekkel való
azonosulás pszichológiai mechanizmusaival irható le (O’Reilly és Chatman, 1987).
Az elkötelezettség legfontosabb mutatói a szervezeti tevékenységben való aktív
részvétel és a jó teljesítmény. March és Simon 1958-ban ebből a nézőpontból közelítette
meg az elkötelezettség fogalmát, melynek 2 komponensét emelték ki: kitartási
elkötelezettség – mely a személy igénye a szervezeti tagság fenntartására, valamint az
érték elkötelezettség – mely erőfeszítést jelent a szervezet javára.
Vajon elégséges feltétele a szervezetben való maradásnak a vezetők elfogadása?
Elkötelezett-e az a személy, aki nagyon vonzó, érdekes munkát végez? Elégséges-e egy
nagyobb fizetés az elkötelezettséghez?
A választ Hulin (1995) adja meg a következőkkel – az elkötelezettség egy attitűd-
szerű vonzódás egy szervezethez. Az attitűd tárgyát a szervezet egésze és nem a specifikus
munka jellegzetességei képezik. A szervezet vagy a szervezeti tagság értéke vagy
hasznossága a szervezetben való maradással függ össze: a kilépésen vagy visszavonuláson
kívül nem függ össze más specifikus szerepviselkedéssel.
Az elkötelezettség megközelíthető a kiváltó okain keresztül, tanulmányozható a
befektetések és célok mentén, továbbá a pszichés megnyilvánulásain keresztül. Az
elméleteket a fentiek értelmében több szempont szerint lehet csoportosítani.
84
3. LECKE Szervezeti elkötelezettség elméletek
Célkitűzések:
 A legkiemelkedőbb, egymást kiegészítő szervezeti elkötelezettség elméletek
ismertetése
 Az egyéni célok és szervezeti célok egybeesi fontosságának érzékeltetés
Kulcsfogalmak:
lelki kapcsolat, cél egybeesés, értékelfogadás, kitartás, normatív elkötelezettség
Az elkötelezettség mint lelki kapcsolat

Az attitűdök központi komponense az érzelmi komponens – lelki kapcsolatot jelent az
egyén és a kötődés tárgya között (Kelman, 1958). Az attitűd tehát vonzódást vagy taszítást
feltételez, mely megszilárdulása után csak külső hatásra módosulhat. Az attitűd módosulás
egy visszafele ható folyamat – az egyén tapasztalatait, kognicióit nem lehet megváltoztatni,
de ezek szubjektív értékelése változhat, ha a referencia csoport nyomást gyakorol, vagy
amennyiben a feltételek megváltoznak.
Az attitűd változtatásnak O’Reilly és Chatman (1986) a következő lehetőségeit
bizonyították:
 Érdekeltség. A tanulás-elméletek, igazolják, hogy a személyek viselkedése
változtatható, módosítható. Megfelelő jutalmazás-büntetéssel elérhető, hogy a
személy érdekből elfogad bizonyos attitűdöket és viselkedéseket anélkül, hogy
ezek saját értékrendszerébe beilleszthetők lennének. Azonban, ha érdekeinek
megfelelőek a juttatások, vagy büntetést kerülhet el a személy akkor képes
attitűdjeinek megváltoztatására. Az „érdek-ember” lehet elkötelezett ember.
 Azonosulás. Külső befolyásolás hatására az egyén elfogadhatja egy kielégítő
kapcsolat fenntartását, tiszteletbe tartva a csoport értékeit. A hangsúly az
azonosulásban a szervezeti tagsággal járó büszkeségi érzésen, a szervezeti célok
értékelésén az ezekért való küzdelmen van – azonban nem feltételezi, hogy az
egyén magáénak érzi a szervezet értékeit.
 Interiorizáció. Nehéz elkülöníteni az interiorizációt az azonosulástól. A két
folyamatot megkülönböztető sajátosság – az interiorizáció esetében befolyást
azért fogad el a személy, mivel ezek egybevágnak személyes érdekeivel. Az
85
elkötelezettség ilyen irányú megközelítése inkább az érzelmi oldalt és

attitűdöket emeli ki, figyelmen kívül hagyva más tényezőket. Ebben a
vonatkozásban az elkötelezettséget, mint az egyén és szervezete között létrejövő
„szerelmi” kapcsolatként is meghatározhatjuk.
Szervezeti elkötelezettség mint kitartás és érték elfogadás

Az elkötelezettség 2 dimenziós elméleti modelljét. March és Simon (1958) dolgozták
ki. Miért marad valaki huzamosabb ideig egy szervezetben? Mi iránt köteleződik el? A
válasz az egyén kitartásában és teljesítési szándékában keresendő. Az elkötelezettséget a
következő két pólus határozza meg:
 Kitartási dimenzió – részvétel melletti döntés – igény, hogy fenntartsa a
szervezeti tagságot
 Érték elkötelezettség – teljesítés mellett hozott döntés – erőfeszítések a szervezet
javára
Cél-egybeesési elmélet
A behavioristák szerint az emberek külső hatásokra cselekszenek, szándékosság
célirányosság nélkül. Az analitikusok szerint inkább ösztönlények az emberek, akik a
tudatosság alacsonyabb-magasabb szintjein működnek. A humanisztikus pszichológia
emelte ki azokat a tipikus tulajdonságokat melyek az embereket megkülönböztetik az
állatoktól.
A célirányosság az egyik alapvető emberi tulajdonság, a viselkedésnek, cselekvésnek
mindig jól körülhatárolható célja van. A célok lehetnek rövid távúak deennél fontosabbak a
hosszú távú emberi célok, melyek az életstílus kialakítását is eredményezik. Vonatkozhatnak
ezek a célok több hetes, hónapos, éves időtartamra, de akár az egész életre is.
Egy szervezet iránt akkor lesz elkötelezett az ember, ha egyéni céljai egybeesnek a
szervezet céljaival, ha saját céljait vagy céljainak egy részét meg tudja valósítani a szervezet
keretei közt.
A szervezeti szocializáció folyamata alatt a személyek megismerik, a szervezet céljait
amennyiben ezeket elfogadják és magukévá teszik elkötelezettek lesznek. Ha interiorizálni
tudják a szervezeti célokat, akkor valószínűleg ezek megfelelnek saját érték- és
célrendszerüknek (Porter, Steers, Mowday, Boulian, 1974).
86
Összefoglalva, a szervezeti elkötelezettséget a szervezeti célok elfogadása és az

ezekbe vetett hit határozza meg. Viselkedési szinten ezt 2 dolog jelzi a szervezet javára
erőfeszítések kifejtésének hajlandósága és a szervezeti tagság fenntartásának szándéka.
Az elkötelezettség mérésére Porter és munkatársai kidolgoztak egy kérdőívet. Az
Organizational Commitment Questionire teszt a globális elkötelezettség mérésére alkalmas.
Az elkötelezettség, mint befektetés és cél

Az előbbi elméleti modellben az elkötelezettség, mint egyéni és szervezeti cél-
egybeesés került meghatározásra. Vajon kizárólag a cél megegyezés elegendő az
elkötelezettséghez? Elkötelezettnek lenni megerőltető? Ezeket a kérdéseket tehették fel azok
a kutatók, akik 1990-ben kidolgozták az elkötelezettség komponenciális modelljét.
A célegybeesés fontos, de nem elegendő feltétele az elkötelezettségnek. Kezdeti
kutatásaikban Meyer, Allen és Gellatly (1990) két komponens tártak fel: az érzelmi és a
kitartási komponens majd később hozzátették a normatív komponens is.
 Érzelmi komponens. A szervezetekben azért fejthet, ki valaki huzamosabb
tevékenységet mivel pozitív attitűdökkel rendelkezik a munkája iránt. Az
érzelmileg elkötelezett ember a következőképpen érvelhet: „Azért dolgozom itt,
mert ezt akarom csinálni ezt, szeretem.”
 Kitartási komponens. Míg az előző komponens a lényegében a cél-egybeesést
fejezi ki, ez a komponens a az egyéni befektetéseket emeli ki. A kitartási
elkötelezettségű emberek a következőképpen érvelhetnek szervezetben való
maradásuk mellett: „Azért dolgozom itt, mert befektetéseim (idő, energia, pénz
stb.) vannak.” Aki kizárólag ilyen elkötelezettséggel rendelkezik, az kényszerből
marad a szervezetben.
A kitartási elkötelezettségnek 2 alapdimenziója van:

 Személyes feláldozás. A dimenzió az egyéni inputokat fejezi ki. A méltányosság
elméletnél láthattuk, hogy input-output egyensúlyt vár el a személy
inperszonális szinten és interperszonális szinten is.
 Alternatívák. Az alternatív lehetőségek megléte vagy hiány is befolyásolja az
egyén elkötelezettségét. Gyakori eset, hogy alternatívák hiányában az
elkötelezettség nő.
 Normatív elkötelezettség. Nevezhetnénk kötelességtudatnak,
kötelességérzetnek is. Ez a komponens az elkötelezettség azon komponense
87
mely a személyek előzetes tapasztalataitól, kultúrájától, szocializációjától függ.

Egyes kultúrákban, például Japánban az emberek normatív elkötelezettsége
domináns, míg az Egyesült Államokra inkább az érzelmi elköteleződés
jellemző
88
4. LECKE A munkával való elégedettség
Célkitűzések:
 A munkahelyi elégedettség tényezőinek megismerése
 A munkahelyi elégedettség, teljesítmény kapcsolatának feltárása
Kulcsfogalmak:
teljesítményszükséglet, moderált rizikó, cél választás elméletek, viselkedésalapú
elméletek
Az elégedettség szorosan összefügg az elkötelezettséggel, bár a kettő nem egymást

helyettesítő fogalom. A Porter-Lawler modell szerint mindkettőt azonos tényezők
határozzák meg, de az elkötelezettség érzelmi és viselkedéses összetevőt tartalmaz, míg az
elégedettség inkább érzelmi viszonyulás.
A munkával való elégedettség a munkával kapcsolatos pozitív és negatív érzésekre
valamint attitűdökre vonatkozik (Schultz, Scultz, 1998).
A kutatók 2 tábora különböző nézőponttal rendelkezik az elégedettség kialakulására
vonatkozólag.
 Stabil beállítódás. Staw és Ross (1985) ikerkutatások eredményeképpen
megállapították, hogy genetikai meghatározottságú. Ugyanezt sugallja Tait és
munkatársainak (1989) megfigyelése, akik az élettel való elégedettség és a
munkával való elégedettség között igen erős összhatást tártak fel. Általában az a
személy, aki elégedett életével az elégedett munkájával is. Mérnökökkel végzett
longitudinális vizsgálatok igazolták, hogy több évtized elmúltával sem változik
a személyek elégedettség érzése.
 Elégedettség, mint egyéni és szervezeti tényezők függvénye. Carrel és Elbert
(1974) a munkahelyi elégedettség korrelátimait próbálták feltárni.
Összefüggéseket találtak az életkor, fizikai állapot, emocionalitás, biológiai nem
és elégedettség. között. Ezeket az összefüggéseket a következő fejezetben
tárgyaljuk részletesebben
89
Elégedettséget és elkötelezettséget meghatározó tényezők

Demográfiai tényezők
Az életkor előrehaladtával az elégedettség érzés és az elkötelezettség is növekszik. Az
első munkahely általában csalódottságot okoz (Greenberg, Baron, 1993) mivel a fiatal úgy
érzi nem tudja kellőképpen kihasználni tudását, ötleteit.
Mathieu és Zajac (1990) az érzelmi elkötelezettség és életkor között tárta fel
összefüggést, a kitartási elkötelezettséget tekintve ellentmondóak az eredmények.
Férfiak és nők között nem siketült kimutatni különbségeket az elkötelezettség
területén, azonban, a nők elégedetlenebbek a szervezetben, mint a férfiak (Hersey,
Blanchard, 1993). A női elégedetlenség érzésnek társadalmi gyökerei vannak, nagyon
gyakran, főleg a múltban, a nők ugyannyi munkáért kevesebb fizetést kaptak mint a férfiak.
Ez az észlelt méltánytalanság eredményezheti az elégedetlenség érzést.
A szervezeten belüli régiség (Cohen, 1993) az érzelmi elkötelezettségre hat, minél
régebben dolgozik valaki egy munkahelyen annál elégedetebbnek érzi magát. A kognitív
disszonancia csökkentése érdekében az emberek a következőképpen érvelhetnek: Ha már
ennyi ideje itt dolgozom kell, hogy szeressem.
A végzettség és a képességek szintje negatívan korrelál mind az elkötelezettséggel
mind az elégedettséggel (Collett, Furnham, 1995). A magasan képzett személyeknek több
alternatíva áll rendelkezősükre, így érzelmileg kevésbé köteleződnek el, és elégedetlenebbek
mivel vagy nem tudják felhasználni teljes erőforrásaikat – a szervezetnek nincs rá szüksége
– vagy a kapott juttatások nem méltányosak.
Szervezeti tényezők
A szervezeti struktúra és centralizáltság meghatározó mind az elégedettség mind az
elkötelezettség esetében. A decentralizált hatalom fokozza az elégedettséget (Greenberg,
Baron, 1993), a szervezet nagysága inkább az elkötelezettségre hat. Kis szervezetekben az
érzelmi elköteleződés hangsúlyos, míg nagy szervezetekben inkább a kitartási
elkötelezettség – mivel itt több lehetősége van az egyénnek a fejlődésre, előrehaladásra.
A munkakörülmények az elégedetlenségre hatnak (Herzberg). Bármely munkahelyi
tényező –világítás, időbeosztás, szabadidő, levegő minősége stb.- mely nem megfelelő
elvezethet elégedetlenséghez. A munkakörülmények kevésbé, de annál inkább a munkaköri
szerepek körülhatároltsága összefügg az elkötelezettséggel. A pontosan körülhatárolt
munkakörökben az elkötelezettség fokozódik, alacsony azonban akkor, ha ezek nincsenek
jól elkülönítve, illetve ha nem körülhatároltak.
90
Az elégedettség és elkötelezettség megléte minden szervezet fő célja kell legyen. A

90-es évektől helyeződött a hangsúly ezekre a szervezeti attitűdökre és azóta számos
kutatás, megfigyelés foglalkozik velük. A szervezet pszichológusok által szervezett
tréningek, foglalkozások az elméleteknek a menedzseri gyakorlatba való átültetését
célozzák. A megelégedett ember a jól teljesítő ember és talán nem tévedünk nagyot, ha azt
állítjuk a megelégedett ember az elkötelezett ember.
91
Önellenörző teszt

1. Az attitűd összetevői:
a. Affektív, megismerési és viselkedésbeli tényezők
b. Teljesítmény és motivációs összetevők
c. Intellektuális és nem intellektuális összetevők
2.Az attitűd kialakulásának folyamatát meghatározza:

a. A szervezeti kultúra
b. A saját tapasztalatok
c. A referencia csoport visszajelzései
3. Az elkötelezettség:
a. A régiség hatására nő
b. A régiség hatására csökken
c. A régiség nem befolyásolja
4. A szervezeti elkötelezettség tárgyát:

a. A szervezeti tagok képezik
b. A szervezet egyes specifikus jellegzetességei képezik
c. A szervezet egésze képezi
5. Az elkötelezett ember egyben elégedett is:

a. A kijelentés igaz
b. A kijelentés hamis
c. A két tényező nem feltétlenül függ össze
92
6. Elkötelezettség létrejöhet:
a. Anyagi érdekeltségből
b. Lelki azonosulás eredményeképpen
c. Érték elfogadás révén
7. A normatív elkötelezettség függ:

a. Az egyén affektivitásától
b. Az egyén kultúrájától
c. Az egyén kitartásától
8. Az elégedettség:
a. Stabil beállítódás
b. Külső és belső tényezők függvénye
c. Nincs konszenzus a szakirodalomban a természetét illetően
93
Könyvészet
Antal-Mokos K.-Drótos.Gy.-Tari. E. Stratégia és szervezet, Közgazdasági és Jogi Kiadó,

Budapest.
Arnold J. (2005) Work psychology understanding human behaviour in the workplace

Prentice Hall Financial Times
Bakacsi Gyula Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest.
Beck, K. & Wilson, C. (2001) Have we studied, should we study, and can we study the
development of commitment? Methodological issues and the developmental study
of work related commitment, Human Resource Management Review, 11, 257-278.
(elektronikus formátumban)
Carrell, M. R., & Elbert, N. F. (1974). Some personal and organizational determinants of job
satisfaction of postal clerks. Academy of Management Journal, 17(2), 368-372.
Cohen, A. (1993) Organizational Commitment and Turnover: A Meta-Analysis The Academy

of Management Journal, Vol. 36, No. 5. pp. 1140-1157.
Cremer D. D., R. Van Dick, J. K. Murnighan (2011) Social psychology and organizations.
Routledge,
Collett, P., Furnham, E (Eds) (1995) Social Psychology at Work 1st Edition, Routledge;
Dobák M.(1999). Szervezeti formák és vezetés. KJK, Budapest,
Dobák M. és munkatársai (2000) Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó,

Budapest.
Greenberg, J., Baron, R. A. (1993) Behavior in Organizations: Understanding and Managing

the Human Side of Work, Allyn and Bacon
Haslam S. A. (2004) Psychology in Organizations, Sage Publications
Harrison D. A., Newman D.A., Roth, P. L. (2006) How important are job
attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences,

Academy of management journal, 49/2, 305-325
Hersey, P` & Blanchard, K.B. (l993). Management of organization behavior utilizing human
resources (8th. ed.). Englewood Cliffs. NJ: Prentice-Hall.
Kanter, R. M. (1972) Commitment and the Internal Organization of Millennial

94
Movements, American Behavioral Scientist, Volume: 16 issue: 2, 219-243
Kieser, A. (1995) Szervezetelméletek. Aula Kiadó, Budapest.
Klein S. (2001) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL. Hungary Kft.
Mathieu, J. E. & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents,

correlates, and consequences of organizational commitment. Psychological
Bulletin, 108(2), 171-194.
Meyer, John P., Allen, Gellatly, N. J., Ian R. (1990) Affective and continuance commitment
to the organization: Evaluation of measures and analysis of concurrent and time-
lagged relations. Journal of Applied Psychology, Vol 75(6), 710-720
Morrow, P. C. (2011) Managing organizational commitment: Insights from longitudinal

research, Journal of Vocational Behavior, 79, 18-35
Mowday, R.T., Porter L.W. and Steers, R.M. (1982). Employee-Organizational Linkages: The
Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York: Academic Press.
Smith , E.R., Mackie, D.M. (2004). Szociálpszichológia. Osiris Kiadó, Budapest
Tait, M., Padgett, M. Y., & Baldwin, T. T. (1989). Job and life satisfaction: A reevaluation of
the strength of the relationship and gender effects as a function of the date of the
study. Journal of Applied Psychology, 74(3), 502-507.
http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.74.3.502
95
VII MODUL A döntéshozatal szervezeti kérdései
Célkitűzések:
 A döntéspszichológia szervezeti alkalmazásainak ismertetése
 A szervezeti tagok, vezetők és ügyfelek viselkedésének döntés pszichológiai
értelmezése
A modul elsajátításhoz szükséges feleleveníteni a döntéspszichológiai ismereteket.
Éppen ezért javasoljuk, hogy tanulmányozása előtt a hallgatók olvassák el újra a
másodéves kognitív szilabuszt és M. Eysenck Kognitiv pszichológia könyvének
megfelelő fejezeteit. A hatékony tanulás előfeltétele, hogy először a hallgató olvassa el
az egész modult és csak azután térjen rá a részletek megtanulására. A modul végén
található ajánlott irodalom segít az ismeretek elmélyítésében. Az önellenőrző teszt
mind az itt bemutatott mind pedig az elektronikus könyvtárban fellelhető
információkra alapoz, így kizárólag ezek megtanulása után végezhető el.
96
1. LECKE A döntéshozatal normatív és deskriptív megközelítései
Célkitűzések:
 A normatív és deskriptív modellek megközelítési módjai közötti különbségek
megértése
 Példák bemutatásával a döntés hozatal pszichológia sajátosságainak pontos
bemutatása
Kulcsfogalmak:
korlátozott racionalitás, hasznosság felbecslése, kockázat, nyereség
A döntéshozatal humánspecifikus „tevékenység” mely szorosan összekapcsolódik a

racionalitással. A racionalitás kezdetben közgazdasági és filozófiai fogalom volt, később
vette át a pszichológiai is és széles alkalmazásra került a döntés elméleteken belül. A döntés
2 feladatot lát el:
 a lehetséges következmények felbecslése
 az alternatívák szubjektív hasznosságának becslése
A döntés elméletek esetében megkülönböztethetünk deskriptív, az-az leíró, és

normatív modelleket. A deskriptív modellek abból indulnak ki, hogy azok a döntési
helyzetek melyekkel találkozunk rosszul meghatározottak Például, egy adott helyzetben nem
ismerjük az összes alternatívát vagy az egyes alternatívák értékeit. Ezért a deskriptív
modellek leírják azt amit ténylegesen tesz valaki döntési helyzetben (Kahneman, 2003,
Hunyadi, Székely, 2003)
A normatív modellek két alapfeltevésből indulnak ki: a problémák jól meghatározottak
és az emberek racionálisak. Az emberi racionalitást 3 nagy pontban foglalható össze. Első
sorban a racionális cselekvés meg kell egyezzen az egyén céljaival és egy jól meghatározott
célra irányul. Másodsorban a racionális viselkedés ellentmondásmentes, vagyis ha A-t
preferálom B-vel szembe és B-t C-vel szembe, akkor A-t fogom preferálni C-vel szemben.
Ez a tranzitivitás elve. Például, ha jobban szeretek kirándulni a hegyekbe, mint a tengerpartra
menni és jobban szeretek a tengerpartra, menni, mint olvasni, akkor olvasás helyett inkább,
kirándulni megyek. Harmadsorban, a racionalitás azt feltételezi, hogy az egyén, döntési
helyzetben, ismeri az összes alternatívát és mindig a szubjektíven leghasznosabb alternatíva
kiválasztását valósítja meg.(Kahneman, 2003)
A becslési folyamat a rendelkezésre álló alternatívákkal végzett kognitív művelet,
mely eredményeképpen lehetővé válik az egyes alternatívák kiértékelése és sorba állítása. A
97
hasznosság becslésekor a cselekvés következményeit szubjektíven értékeljük. A hasznosság

becslése során leegyszerűsítő kognitív folyamatok mennek végbe és típusos torzítások
jelennek meg, de ennek ellenére kielégítő döntéseket tudunk hozni. A döntések több
tényezősek, a különböző alternatívákat hasznosságuk szempontjából értékeljük. Egy autó
megvásárlása is több alternatívát feltételez mely alternatívákat különböző szempontok,
dimenziók mentén értékelhetjük. Az alábbi mátrixban 4 dimenzió mentén értékeljük a három
alternatívát (Táblázat 2).
Táblázat 2.
Autóvásárlási döntési mátrix
A1 Audi A2 Dacia A3 Mazda
C1 ára 20 000 Eur 8 000 Eur 12 000 Eur
C2 8l 7,5 l 5,2 l
fogyasztás
C3 4,1 7,8 7,6
gyorsulás
(0-100)
C4 színe kék piros Speciális szinkeverés
(nagyon drága)
Az alternatívák megítélése hasznosságuk – szubjektív hasznosságuk - szerint történik.

A hasznosság megítélésének számos nehézsége van melyek közül a legfontosabbak:
A hasznosságra vonatkozó információk nem eleve adottak, a hasznossági
információkat fel kell kutatni. Az információk felkutatásában előzetes preferenciákat
veszünk alapul – nem történik meg egy kimerítő kutatás. Ezt a kognitív disszonancia
redukcióval is magyarázzák – előzetes döntéseinket nem bíráljuk felül, eltekintünk az
ezekkel nem konzisztens információktól. Megfigyelték, hogy miután egy személy
megvásárolt egy autót a többi autóról már nem szerez be prospektusokat, hanem a
megvásárolt autómárka prospektusait nézegeti. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy döntési
helyzetben ugyanazt keressük, amit már ismerünk, előzetesen elköteleződünk egy
alternatíva mellet és csak az ennek megfelelő, erre vonatkozó adatokat, információkat
gyűjtjük be. Köznapi értelemben előre tudom, hogy mit akarok és ezt a preferenciámat
akarom alátámasztani adatokkal.
98
Ez a tendencia számos helyzetben megmutatkozik, például a referencia csoport is azért

fontos az egyénnek, hogy helyeslést kapjon preferenciáit illetően. Különböző klubok azért
jönnek létre mivel a tagoknak azonos preferenciáik vannak, sok zenerajongó például meg
sem hallgat olyan zenét mely nem felel meg annak az irányzatnak.
Az emberek többsége miután elkötelezte magát egy bizonyos márkanév mellett más
gyártók termékeit nem is értékeli (ha hasznosnak ítélem a Philips televíziót akkor mosógép
esetében is ezt a márkát preferálom.
A döntéshozatal szempontjából fontos információk aszimmetrikusak. A különböző
élethelyzetekben az egyes alternatívákra vonatkozó információink nem teljesek. Ha
visszagondolunk az előbbi táblázatra ki sem tudnánk tölteni, mivel mindegyik alternatíváról
más információnk van. Például tudom a Daciaról hogy olcsó, de a gyorsulásáról nem tudok
semmit vagy nem rendelkezem megbízható adatokkal erről. Munka vállaláskor is gyakori
eset, hogy egyik cégről tudjuk, hogy alacsony a fizetés, a másik cégről pedig azt hallottuk,
hogy hétvégén is dolgozni kell, a harmadikról pedig csak annyit tudunk, hogy egy hírneves
multinacionális cég. A szabadidő eltöltésekor is gyakran az alternatívák aszimmetrikusak:
ha moziba akarunk menni az egyik filmről tudjuk, hogy Robert de Niro játszik benne, a
másik egy komédia és a harmadiknak egy Oscar díjas operatőre van. Érdekes módon, bár
eltérő hasznossági kritériumokat használunk, eltérő szempontok szerint értékelünk, mégis
bekövetkezik az összehasonlítás, és általában dönteni tudunk.
Egyes alternatívákat nem lehet számszerűsíteni. Az autós példára gondolva, néhány
alternatívát el lehet látni egy számértékkel míg a többit nem. Döntés akkor következhetne
be ha az egyes értékeket össze lehetne adni és a legmagasabb értékű alternatíva kiválasztása
következne be. (Ariely 2011, Pratkins, Aronson, 1992)
A normatív modelleket az ‘50-es évektől dolgozták ki. Legismertebbek ezek közül:
Bayes tétele – konzervativizmus, a döntés normatív modellje SEU (Subjective Expected
Utility). Az emberi racionalitással és döntéshozatallal foglalkozó szakemberek 2 táborát
különíthetjük el:
 Pesszimisták – ítéletek és döntések hiányosságait emelik ki. Ebbe a táborba
tartoznak Tversky, Kahneman, Slovic, Nisbett és Ross.
 Optimisták – Ítéletek és döntések hatékonyságát emelik ki.
A pesszimista tábor képviselői szerint a körülöttünk levő világ bizonytalan, ebben a

bizonytalansági helyzetben az ítéletalkotás gyakran súlyos és szisztematikus hibákkal jár -
99
az emberi kognitív rendszer korlátozottsága miatt. A kognitív rendszer korlátozottsága 3

pontban foglalható össze, a racionalitás tehát 3 szinten sérülhet:
 Az ítéletalkotás torzítása
 Probléma megjelenítési hiba
 A döntési helyzet megoldásainak defektusa
Az ítéletalkotás torzítása
Ítéletalkotásainkban valószínűségi számításokat végzünk, valószínűségi gondolkodási
heurisztikákat használunk. A heurisztikák használata szisztematikus hibák felbukkanását
eredményezi. Egy esemény bekövetkezésének valószínűségét abból a szempontból ítéljük
meg, hogy mennyire reprezentatív az alapsokaság vagy a kiváltó folyamat tekintetében
(ugyanazok a hibák, melyek a statisztikai számolásokkor jönnek elő – pld. mintavételi hiba
– minta vételi arány és nagyság, illetve a kapott információ megbízhatósága).
Továbbá, az emlékezet is gátat szab a racionalitásnak. Elsősorban azokat a tényezőket
vesszük figyelembe döntéskor melyek szembeötlők (a figyelmünk erre irányul) vagy azokra
melyekhez könnyebben hozzá tudunk férni. Gyakran lehorgonyzunk egy–egy alternatívánál
és a többi alternatívát figyelmen kívül hagyjuk (Johnson, 1999).
Problémamegjelenítés hibái
Bizonyított tény, hogy amikor előrevetítjük a következményeket vagy információkat
szerzünk ezekről akkor ezeket nyereségként vagy veszteségként jelenítjük meg. Ugyanannak
a helyzetnek két féle megfogalmazása eltérő következtetéseket, döntéseket eredményezett
egy Tversky és Kahneman (1981) által végzett kísérletben: Egy ázsiai fertőzés 600 ember
halálát vonja maga után. Hogy ezt elkerüljék a kutatók 2 beavatkozást dolgoztak ki. A
résztvevőket 2 csoportra osztották:
I csoport
a. Ha A programot fogadják el 200 embert biztosan
megmentenek.
b. Ha B programot fogadják el 1/3 esélye van annak hogy mind
a 600 beteget megmentsék és 2/3 esélye annak, hogy egyetlen
beteget se mentsenek meg.
II csoport
100
a. Ha A programot fogadják el, akkor biztosan meghal 400

ember
b. Ha B programot fogadják el 1/3 az esélye annak, hogy senki
se haljon meg és 2/3 esélye annak, hogy mind a 600
meghaljon.
72 % I csoportban A-t választotta, 78 % a II csoportban B-t választja.
Ezekből az eredményekből arra következtethetünk, hogy a személyek többsége
ellentétes módon viselkedik (kockázat vállalóként vagy kudarckerülőként) a
problémamegfogalmazás függvényében
Ezt a jelenséget azzal magyarázzák, hogy az emberek a lehetséges következményeket
nyereségként vagy veszteségként kódolják és nem végállapotként. A feladatmegfogalmazás
vagy a probléma helyzet bemutatás esetén kétféleképpen gondolkodhatnak: vagy
nyereségben, vagy veszteségben. A döntéselméleteket ily módon értelmezőket azért érik
bírálatok, mivel elfogadói azt feltételezik, hogy a világnak csak egy lehetséges értelmezése
létezik. Azonban ez nincs így, még a fizikai világ észlelésekor is megjelennek a torzítások,
melyek érzékcsalódások néven ismeretesek.
A döntési probléma kezelésének defektusai
Janis és Mann (1979) mutatott rá arra, hogy a kutatók a döntések vizsgálatakor számos
tényezőt figyelmen kívül hagynak. Az embert nem csak kognitív jellemzők, hanem érzelmi
tényezők is befolyásolják. Például, a motiváció eltérő módon hat a döntésekre. Az emberek
nem asszimilálják, és nem kombinálják az információkat a várakozások és az értékek
vonatkozásában és különösen nem használják ki a számukra elérhető forrásokat az
alternatívák hatékony felkutatásához és értékeléséhez, saját kognitív képességeik és az erős
társadalmi kényszer által szabott korlátok között sem. Az ember nem számítógép,
várakozásai, félelmei konfliktusai vannak, melyek döntéshozatalát befolyásolják.
101
2. LECKE Döntéshozatal – az „optimisták” nézőpontjából
Célkitűzések:
 Az emberi racionalitást bizonyító érveknek a bemutatása
Kulcsfogalmak:
metaracionalitás elve, folytonosság elve, strukturális elv.
Az optimista nézőpont
Az ítéletek és döntések bonyolult helyzetekben is jól működnek – vélik az optimisták
– szerintük a pesszimisták által megfogalmazott jelenségek nem igazolhatóak. A hiba tehát
szerintük nem az emberi racionalitásban van, hanem a jelenségek értelmezésében (Berkley
és Humphreys, 1982, Edwards, 1968, Back és Mitchell id. Edelster, 2000)).
Ők is 3 elméleti érvet találnak a racionalitásra
 Meta-racionalitás elve
 Folytonosság elve
 Struktúra érv
Meta-racionalitás elve
A racionális döntés erőteljes kognitív munkát feltételez, melynek nemcsak
hasznossága van, hanem létezik egy befektetési költség is. Minden döntés valójában
haszonáldozatot is jelent, mivel egy adott alternatíva kiválasztásával más alternatívák
„hasznát” áldozzuk fel. Minden egyes helyzetben, az összes lehetőség vizsgálata, illetve
ezek értékelése kifáradáshoz vezetne és gyakran nem is éri meg így járni el. Ez azonban nem
mond ellent a racionalitásnak, vallják az optimisták, hanem én-védő funkciója van - védi a
kognitív rendszert a túlterheléstől. Ilyen típusú eljárásra példa a várható haszon
maximalizálásának elve – vagyis az első jónak látszó alternatíva kiválasztása úgy, hogy a
többi alternatívát meg sem vizsgáljuk. A megelégedés elve, mint neve is jelzi, nem a
maximális haszonra való törekedést jelenti, hanem olyan helyzetekben hoz kielégítő döntést,
ahol a sok „latolgatás” költségesebb lenne, mint a várható haszon. Más szavakkal: ha
valamilyen esemény vagy következmény, mely nem túl fontos helyet tölt be az életünkben,
nem érdemes sok időt szánni rá. Valószínűleg éppen akkor nem lenne racionális az ember,
ha az összes helyzetben az összes alternatívát megvizsgálná. Képzeljük el, ha egy szervezet
102
mely munkaerőt toboroz, az összes alternatívát (a jelölteket) az összes szempont szerint

megvizsgálná. Bekövetkezik egy korrekciós folyamat, melyben a döntés költségeit vetjük
össze a stratégia alkalmazásából származó előnyökkel.
Feltételezzük, hogy minden egyén több döntési stratégiával rendelkezik és adott
helyzetben ezek közül adaptativan, tehát racionálisan választ. Fontos következményekkel
nem járó helyzetekben megelégszik pénzfeldobással vagy megelégedésre törekszik, vagy
kizár bizonyos aspektusokat.
Az, hogy milyen stratégiát választ függ a helyzettől a döntésre szánt időtől és a
fáradtságtól. Azt a stratégiát választja melyről, úgy véli, hogy a legnagyobb maximális
nyereséget nyújtja számára.
Folytonosság elve
Gyakran akkor következtetnek arra, hogy egy ítélet vagy döntés nem racionális, ha
figyelmen kívül hagyják ennek folyamat jellegét. Így egy-egy döntés hibásnak vagy
ellentmondónak tűnhet, amennyiben figyelmen kívül hagyjuk az események folyamat
jellegét és csak egy-egy elszigetelt döntést veszünk figyelembe. Ez nem racionalitási hiba,
hanem értelmezési kérdés. Az egyéni döntések helyes értelmezése a változó környezet
pillanatnyi történéseitől függetlenül kell történjen. Ranon (id. Zoltayné Paprika, 2002)
érdekes kísérletet végzett ennek igazolására. A kísérleti személyek. két lehetőség közül
kellett válasszanak egyforma siker valószínűség mellet. Azonban az eredmények két
egymást követő esemény kimenetelétől függtek:
 Az első választási lehetőség – a siker valószínűsége az első lépésben nagyobb
 Választási lehetőség – a siker a második lépésben nagyobb.
Általában a személyek a gyors sikerre törekedtek – az első megoldást választották. Bár

mindkettőben a siker valószínűsége ugyanakkora mégis előnybe részesítették az azonnali
siker élményt azzal indokolva, hogy a változó világ bizonytalanságában az első pozitív
eredményt ki kell használni. Egy folytonos környezetben a modell jól működik, de amíg ez
a feltétel nem adott addig racionálisabb a sikert gyorsan elérni
103
A strukturális érv
A pesszimisták figyelmen kívül hagyják vagy elhanyagolják a személyek belső
strukturális probléma megjelenítését Az előbbiekben bemutatott Tversky és Khaneman.
Ázsiai fertőzés probléma esetén, az egyik csoport a sikerre koncentrált, a másik csoport
tagjai inkább a kudarc elkerülésére fókuszáltak. Ilyen módon következhet be a
válaszadásaikban kimutatott különbség. Ezeket a jelenségek a szociálpszichológiából is jól
ismertek és észlelési torzításként, némely esetben attribúciós torzításként ismertek.
104
3. LECKE Döntési szabályok
Célkitűzések:
 Annak bemutatása és tudományos eredményekkel való alátámasztása, hogy a
döntéshozatalt jól meghatározott szabályok irányítják
Kulcsfogalmak:
kompenzatorikus szabályok, konjunktív, diszjunktív szabályok,
Az emberi szükségletek végtelenek, a rendelkezésre álló „áruk” ezek kielégítésére is

nagyon nagy számban állnak rendelkezésre. Bár a racionalitás fogalma megkérdőjelezett,
mégis az ember képes a szükségletei kielégítésére, képes kiválasztani valamely alternatívát
tehát dönteni tud. A döntés magába foglalja az emberi kognitív rendszer korlátozottságát, az
alternatívák ismeretét és téri-idői korlátokat.
Minden elméleti és gyakorlati szakember egyet ért abban, hogy a döntések valamilyen
szabályszerűséget követnek – hogy minden döntési helyzetben egy vagy több döntési
szabály szerint járunk el. A döntési szabályok, mint koordinációs mechanizmusok jelennek
meg, egyes döntési szabályok individuálisan preferáltabbak, mint mások. Helyzet
specifikusak is, az egyént nagymértékben involváló helyzetekben bonyolultabb, a kevésbé
fontos helyzetekben egyszerűbb döntési szabályokat alkalmazására kerül sor.
1. Érzelmi irányítás – Gyakran használt döntési szabály. A közgazdászok nem
is veszik figyelembe, mivel egyszerű érzelmi viszonyulás. Nem történik kognitív
elemzés, az alternatívákat nem vizsgáljuk egyetlen dimenzió mentén sem, egyszerű
érzelmi reakció határozza meg a döntést. A környezetben rengeteg olyan helyzet van,
amit kevés vagy hiányos kognitív munkával el lehet végezni (pld. milyen ruhát
veszek fel reggel).
2. Lineáris kompenzatorikus döntési szabály. (Dominancia modell) Mint az
autós példában is láthattuk, minden opció sok dimenzióval rendelkezik. A
dimenziókat fontosságuk vagy hasznosságuk alapján súlyozzuk és így döntünk. Pld.
a legfontosabb szempont a gyorsulás stb. - amelyik a leggyorsabb azt választom
3. Konjunktiv döntési szabály – minden dimenzió esetében van egy minimális
küszöbérték. Ha egy dimenzió nem éri el ezt a küszöböt, akkor elvetjük. Ha 2 vagy
több elfogadható opció marad, más szabályt alkalmazunk.
105
4. Diszjunktiv döntési szabály. Egyetlen dimenzió pozitív vagy éppen

szélsőségesen pozitív értékén alapszik. Egy bizonyos opció melletti döntéshez egy
dimenzió maximális értéke szükséges, figyelmen kívül hagyva más dimenziókat.
5. Lexikografikus döntési szabály. Lényege, hogy az egyes alternatívákhoz
tartozó dimenziók között egy sorrendet állítunk fel. Az első összehasonlítás a
legfontosabbnak tartott szempont szerint történik. Ha egy opció különb, mint a többi
akkor kiválasztjuk (diszjunktiv döntési szabály). Ha két vagy több dimenzió
egyforma a második dimenzió mentén hasonlítjuk össze az alternatívákat egészen
addig, míg valamelyik megfelelőbb, mint a többi.
6. Szekvenciális eliminációs szabály. Ez a döntési szabály konjunktivnak
tekinthető abból a szempontból, hogy mindegyik meghatározott dimenzió kap egy
küszöbértéket. Az elimináció úgy történik, hogy egyszerre egy dimenzió kap
figyelmet. Tversky (1972) ezt a döntési szabályt úgy határozza meg, mint
aspektusonkénti elimináló eljárás, egy-egy dimenziót a súlyával arányos
valószínűség alapján választanak ki. Minden nem kielégítő értékű opciót
kiküszöbölnek.
7. Majdnem lexikografikus szabály. Ez a döntési szabály nagymértékben
hasonlít a lexikografikus döntési szabályra. Lényege az, hogy a dimenziókat
fontossági sorrendbe helyezik. Ha az első dimenzió mentén nem lehetséges a döntés,
akkor figyelembe vesz egy második dimenziót abban az esetben is, ha már az első
dimenzió mentén van egy mininmális különbség - ha van egy minimális elsőbbsége
az egyik dimenziónak.
8. Különbségösszegző döntési szabály. Ez a döntési szabály lényegében
páronkénti összehasonlítást jelent. Az opciók közötti különbségeket azonos vagy
különböző súlyozással összeadják.(Zoltayné Paprika, 2002)
106
1. A döntéshozatal feladatai:
a. A bizonytalanság elkerülése
b. Az alternatívák objektív hasznosságának felbecslése
c. Az alternatívák szubjektív hasznosságának felbecsülése
d. A lehetséges következmények felbecslése
2. A normatív modellek alapfeltevése:

a. A problémák jól meghatározottak
b. A problémák rosszul meghatározottak
c. Az emberek racionálisak
d. Az emberek nem racionálisak
3. A hasznosságra vonatkozó információk beszerzésekor:

a. Az egyének a kognitív disszonancia redukciójára törekednek
b. Eleve adott információkat vesznek alapul
c. Mindig új információk beszerzésére törekedünk
4. A döntéshozatal szempontjából aszimmetrikus információ azt jelenti:

a. Nem megbízható információink vannak
b. Mindegyik alternatívára vonatkozóan más információval
rendelkezünk
c. Eltérő szempontok mentén kell értékeljük az alternatívákat
5. A racionalitás az alábbi információ feldolgozási korlátozottság miatt sérül:

a. Az észlelés korlátozottsága
b. Az emlékezet korlátozottsága
c. Motivációs hiány
d. Érzelmi instabilitás
6. Az emberek általában:
a. A biztos sikerre törekednek
b. A gyors sikerre törekednek
c. A veszteség elkerülésére törekednek
107
Önellenőrző kérdések, feladatok:
1. Mit jelent az érzelmi irányítás a döntéshozatalban?

2. Miben különbözik a diszjunktív döntési szabály a konjunktív döntési szabálytól?
3. Válasszatok egy reális döntési problémát és a lexikografikus döntési szabály
segítségével oldjátok meg.
4. Mit jelent a szekvenciális elimináló szabály?
5. Melyik döntési szabály alapul a páronkénti összehasonlításra?
108
Könyvészet
Ariely, D. (2011). Kiszámíthatóan irracionális, Budapest, GABO kiadó
Edelstein, B. (2000) Challenges in the Assessment of Decision Making Capacity, Journal of

aging Studies, 14/4, 423-437.
Hunyadi Gy., Székely M. (Szerk.) (2003) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest
Janis, I., Mann, L. (1979). Decision Making. A Psychological Analysis of Conflict, Choice,
and Commitment. New York, The Free Press, A divisionof Macmillan Inc.
Johnson, D.B. (1999) A közösségi döntések elmélete, Osiris, Budapest.
Kahneman, D. (2003) Maps of Bounded Rationality: Psychology for Behavioral Economics,

The American Economic Review, Vol. 93, No. 5 1449-1475
Kahneman, D. (2013). Gyors és lassú gondolkodás. HVG
Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest
Lognado, D.A. & Shanks, D.R. (2íí2) Probability judgment in hierarchical learning: a
conflict between predictiveness and coherence, Cognition, 83, 81-112.
March J. G., Saphira, Z. (1992): Variable risk preference and the focus of attention.
Psychological Review, 99, 1, 172–183.
Pratkanis, A. és Aronson, J. (1992) A rábeszélőgép, Ab Ovo, Budapest
Tversky, A., Kahneman, D. (1981): The framing of decisions and the psychology of choice.
Science, 211, 1, 453–458.
Vroom, V.H. (2000) Leadership and the desion-making process, Organizational Dynamics,
28/4, 82-94. .
Zoltayné Paprika, Z. (2002): Döntéselmélet Alinea Kiadó 2002

109
VIII MODUL A szervezeti kommunikáció
Célkitűzések:
 A kommunikáció alapfogalmainak bemutatása
 A szervezeti kommunikáció formáinak bemutatása
 A szervezeti kommunikációt elősegítő technikák ismertetése
A modul felépítése a következő: az első részben a kommunikáció alapfogalmait
mutatjuk be, a második részben rátérünk a szervezeti kommunikáció sajátos
aspektusainak tárgyalására majd néhány technikát mutatunk be melyekkel javítható a
kommunikáció. Az utolsó részben a tárgyalást mutatjuk be. A tanuláshoz fontos
átismételni minden olyan anyagot, melyet korábban a kommunikációról tanult a
hallgató. Ez főként az első két rész megtanulásában nyújt hatékony segítséget. A
harmadik rész inkább gyakorlati, minden hallgató számára javasolt egy
kommunikációs tréningen való részvétel. A tárgyalás LECKE, az elméleti ismeretek
mellett több gyakorlati aspektust is tartalmaz. Ennek megtanulásában segítenek a
videofilmeken, a kontakt órákon bemutatottak valamint a páros gyakorlatok. A modul
végén található önellenőrző teszt az elméleti anyag elsajátítását hivatott ellenőrizni.
110
1. LECKE A kommunikáció meghatározása és főbb

jellegzetességei
Célkitűzések:
 A kommunikáció alapfogalmainak átismétlése
Kulcsfogalmak:
adó, vevő, kommunikációs csatorna, a nyelv tulajdonságai
A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele. A kommunikációs

folyamatok a szervezet fenntartásában és fejlesztésében vesznek részt. A szervezetben
megkülönböztetünk lefele irányuló kommunikációs folyamatokat (például a munkára
vonatkozó utasítások, tanácsok) és felfele irányuló kommunikációs folyamatokat (a
jelentések, beszámolók). Létezik továbbá az együttműködéshez szükséges kommunikáció
mely napjainkban fontos a szervezetek innovációs és immitativ (utánzó) magatartásában is.
Mielőtt rátérnénk a szervezeti kommunikáció jellegzetességeinek ismertetésére,
tekintsük át röviden a kommunikáció alapfogalmait. Első sorban a szó etimológiájának
ismertetése szükségszerű. A communicato szóból ered melynek jelentése közzététel,
teljesítés megadás továbbá gondolatok közlése hallgatókkal. A kommunikáció információ
átadást jelent, melynek célja az üzenetátadás és mely célért egy jelrendszert használnak
szándékosan és kölcsönösen. A közlési folyamat legáltalánosabb funkciói a tájékoztatás, a
felhívás, figyelemkeltés vagy cselekvésre ösztönzés. Szintén a kommunikáció segítségével
fejezzük ki belső tartalmainkat és érzelmeinket, és ennek segítségével tartjuk fenn szociális
kapcsolatainkat.
A kommunikáció megvalósulásának több feltétele van. Első sorban, a
kommunikációban résztvevő feleknek a kommunikáció tárgyával kapcsolatosan közös
ismeretekkel/előismeretekkel kell rendelkezniük. Másodsorban rendelkezésükre kell álljon
egy közvetítő közeg (csatorna) melynek több formája ismeretes: levegő, telefon, internet,
könyv stb. A kommunikáció megvalósításához egy kódrendszert kell alkalmazni, mely az
emberi társadalomban a leggyakrabban a nyelv. A nyelv egy hagyományokon alapuló,
közösségileg elfogadott szabályrendszer. Hocket (1963) szerint a nyelv legalapvetőbb
tulajdonságai a következők:
 A leválasztottság- A nyelv segítségével képesek vagyunk olyan dolgokra utalni és
azokat megjeleníteni, melyek közvetlenül nincsenek jelen.
111
 Nyitottság. Az a képesség, hogy a nyelv segítségével új jelentéseket alkotunk és

kommunikálni tudunk.
 Hagyományozás. Új szimbólumok és üzenetek kibocsátásának illetve
megtanulásának képessége.
 Kettős mintázottság. Véges számú szavakból és szimbólumokból végtelen számú
lehetséges üzenetet tudunk létrehozni. Sok más kommunikációs rendszer rendelkezik
ezek közül néhány tulajdonsággal, de egyedül a nyelv rendelkezik mindannyival.
Összefoglalva az eddig elmondottakat leszögezhetjük, hogy az emberek közötti
interakciók nagyrészt üzenetek szabályozott cseréje által valósulnak meg. A kommunikáció
információ átvitelt jelent egy feladótól egy címzetthez, egy meghatározott csatornán
keresztül. Ebben a folyamatban a feladó és a címzett szerepek állandóan felcserélődhetnek.
A kommunikáció az a folyamat mely segítségével információ adódik át egy személytől
vagy egy csoporttól egy másik személy vagy csoport részére. A szervezetekben a
kommunikáció nagyon sok formát ölthet: hangos beszéd, írott jelentések,
metakommunikáció stb.
A kommunikáció elemei a küldő, a vevő, a csatorna és a zaj. A küldőt kódolónak
nevezzük, az információt ő szolgáltatja. A vevő a dekódoló. A kommunikáció során az adó
jelzést bocsát ki a vevő fel, mely valamilyen módon reagál rá. A felek szimbólumokat
használnak. A kommunikáció 3 szinten értelmezhető: kognitív, érzelmi és viselkedéses. Az
életünk nagy részét kommunikációval töltjük (átlagember 60-70 százalék, vezető akár 90
százalék is).
112
2. LECKE A szervezeti kommunikáció sajátos jegyei
Célkitűzések:
 A szervezeti kommunikáció sajátos jegyeinek bemutatása
 A különböző kommunikációs csatornák hatékonysága közötti különbségek
bemutatása
Kulcsfogalmak:
formális kommunikációs hálózatok, informális kommunikációs hálózatok
A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a

szervezeti modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél
több csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti
a munkára vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések,
az együttműködéshez szükséges információcsere, de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de
akár a kémkedés is.
A szervezeti életben megkülönböztetünk formális és informális kommunikációs
hálózatokat.
Formális kommunikációs hálózatok

A szervezeti formális kommunikáció követi a szervezeti „hierarchiát” az-az annak
mintegy interakciós kifejezése. Leavitt (1966) két típusú kommunikációs hálózatot
különített el: a centralizált és a decentralizált hálózatokat.
113
Centralizált (kerék vagy csillag, Y, lánc)

Lánc
Y-hálózat
1 2
Kerék vagy csillag
1 2
4 5
114
Decentralizált (kör, teljes)
KÖR TELJES
1
1
2
5 2 5
4 3 4 3
Leavitt (1969, Id. Pataki, 1980) egy laboratóriumi kísérlet segítségével megvizsgálta,
hogy a különböző kommunikációs hálózatok hogyan hatnak a hatékonyságra és az
elégedettségre (Táblázat 3.).
Táblázat 3.
A kommunikációs hálózat hatása a teljesítményre és az elégedettségre
Teljesítmény Elégedettség
Egyszerű Bonyolult Egyszerű Bonyolult
feladat feladat feladat feladat
Centralizált a. + b. - e. - f. -
Decentralizált c. - d. + g. + h. +
115
A továbbiakban a teljesítményre vonatkozó eredményeket mutatjuk be:

a. Kevés információ szükséges – a centralizált személy gyorsan összegyűjti és megoldja a
feladatot.
b. Sok információ szükséges – az információ lassan áramlik, a centralizált személy túlterhelt,
a többi személynek nincs elég információja
c. Kevés információ szükséges – a sokoldalú kommunikáció túl sok időt vesz igénybe
d. Sok információ szükséges – szükség van mindenkinek a hozzájárulására, nincs túlterhelés,
az információ egyenlően oszlik meg
Az elégedettségre vonatkozó eredmények

e., f. A participáció hiánya elégedetlenséget eredményez.
g., h. A participáció elégedettséget eredményez.
Fontos megjegyezni azonban, hogy a hosszabb ideje működő szervezetekben,

összeszokott csoportokban a kommunikációs hálózatok jelentősége csökken, mert már
kialakítottak informális kommunikációs csatornákat illetve kialakultak az egyes szakértők.
A centralizált hálózatokban egyes személyeknek, helyzetüknél fogva több információ
megszerzésére van lehetőségük, mint a többi személynek.
A decentralizált hálózatokban minden személy egyenlő mennyiségű információt
kaphat.
A centralizálás fokának mérése
Az egyén centralizáltságának foka egyenlő a rajta áthaladó kommunikációk száma

törve az összes lehetséges kommunikációk számával. (Táblázat 4.)
116
Táblázat 4.
A kommunikáció centralizáltsága a”lánc” kommunikációs hálózat esetén
A-----------B--------------C--------------D----------------E
LEHETSÉGES A B C D E
KOMMUNIKÁCIÓK
A-B + + - - -
A-C + + + - -
A-D + + + + -
A-E + + + + +
B-C - + + - -
B-D - + + + -
B-E - + + + +
C-D - - + + -
C-E - - + + +
D-E - - - + +
 4 7 8 7 4
Centralizáltsági 0.4 0.7 0.8 0.7 0.4
mutató
Informális csatornák a szervezetben

Számos vizsgálati eredmény, de a mindennapi tapasztalat is azt mutatja, hogy az
informális csatornákon terjedő információ mennyiség meghaladja a formális csatornákon
terjedő információ mennyiséget. A tartalmát tekintve, az informális kommunikáció
vonatkozhat a szakmára, szakmai jellegű problémákra, de bármilyen más témát is felölelhet.
Az informális kommunikáció egyik formája a pletyka. A pletyka nagyon gyors, de
torzítja az információt, pozitív funkciója, hogy kielégíti a szociális szükségletet A pletyka
végletes formája a rémhír, melynek destruktív hatása van, azonban küzdeni nem lehet ellene
mivel a cáfolat még inkább erősíti.
117
3. LECKE A szervezeti kommunikáció vizsgálata és javítása
Célkitűzések:
 Olyan módszerek és technikák bemutatása melyekkel fel lehet térképezni egy
szervezet informális és formális kommunikációját
 Olyan technikák ismertetése melyekkel javítható a kommunikáció minősége
Kulcsfogalmak:
keresztmetszet elemezés, hosszanti elemzés
A szervezeti kommunikáció vizsgálata számos akadályba ütközik mivel ez nem

mindig követi a formális hierarchiát. Számos módszer létezik melyekkel a kommunikációt
vizsgálni lehet ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:
Megfigyelés – Csak a munkacsoporton belül: Ki kivel, hányszor vagy mennyi ideig
kommunikál.
Keresztmetszet elemzés – mintát veszünk az információáramlásból. Adott időpontban
a kijelölt helyen, kiválasztott helyeken feljegyezzük az ott végbemenő kommunikációt
Hosszanti elemzés – egyetlen információ útját követjük végig utólagos kérdésekkel –
Tud-e erről, kitől hallotta, mikor, milyen formában, kinek adta tovább. Feltárja az információ
utját, idejét, sebességét, módosulását/veszteségek, kiegészülések, torzulás. Információ lehet
valódi, vagy mi indítjuk el
Tömegkommunikációs eszközök/hirdetőtábla, üzemi rádió stb. közléseinek tartalmi és
stiláris elemzése.
Szervezeti kommunikáció javítása

A szervezeti kommunikáció – mind a kifele irányuló, mind pedig a belső
kommunikáció – hiányosságai gyakran csökkent termelékenységet, célok meg nem
valósítását eredményezik.
A szervezeti kommunikáció javításának két szintjét különíthetjük el:
 Egyéni szint. Egyéni szinten az írott és verbális kommunikáció érthetőségének,
világosságának és tartalmának javítását célozzák a szakemberek. Írott
kommunikáció esetén törekedni kell a precíz megfogalmazásokra, az egyszerű
nyelvezet használatára. Az írott anyag kommunikációs nehézségét a
következőképpen számolják ki: a mondatban levő szavak száma illetve a szavak
118
által tartalmazott szótagok száma. Verbális kommunikáció esetén, szinten be

kell tartani az előbbi követelményeket, de ebben az esetben a kommunikáció
sokkal rugalmasabb kell legyen, kell alkalmazkodjon a hallgatóság igényeihez.
 Szervezeti szint. Szervezeti szinten a kommunikáció javítása első sorban a vezető
és a vezetettek közötti kommunikáció javítását célozza. Ennek érdekében
ajánlottak a nyílt napok, amikor a vezető hajlandó meghallgatni a beosztottakat.
Továbbá, jó és kipróbált lehetőség a forró vonal beiktatása, melyen a vezetettek
igényeiket, sérelmeiket és ötleteiket beszélhetik meg a vezetőkkel. Nem utolsó
sorban az ötlet-börzék szervezése javíthatja a szervezeti kommunikációt.
Számos kutatási eredményre alapozva napjainkban úgy tartják, hogy a
félévenkénti kommunikációs tréningen való részvétel szinte alapfeltétele a
szervezet hatékony működésének.
119
4. LECKE A tárgyalás
Célkitűzések:
 A tárgyalás alapfogalmainak bemutatása
 A tárgyalás szintjeinek és formáinak ismertetése illetve a tárgyalási stílusok
elkülönítése
Kulcsfogalmak:
értelmes megegyezés, felek kapcsolatának javítása, megegyező, agresszív
A tárgyalás egy olyan modalitás mely segítségével a tárgyaló felek, akik kezdetben
különböző álláspontokkal rendelkeznek, kialakítanak egy olyan végkimenetelt mely
mindkettőjük számára elönyös. A fenti meghatározás értelmében, egy tárgyalást kizárólag
akkor ítélhetünk sikeresnek, ha a részvevő felek elégedettek a meghozott döntéssel. A
médiában de akár tudományos cikkekben is gyakran hivatkoznak olyan „sikeres” tárgyalási
helyzetekre, melyekben az egyik fél maximális haszonhoz jutott, de a többi fél elégedetlen.
Ezeket azonban nem tekinthetjük sikeresnek, mivel nem felelnek meg a hatékony tárgyalás
kritériumainak.
A tárgyalás egy kétoldalú kommunikáció mely a felek megegyezéséhez vezet, olyan
esetekben amikor közös és ellentétes célokkal rendelkeznek.
A döntés történhet:
 békésen
 harccal
A döntési folyamatokban, a tárgyalásokon, mindegyik fél egy álláspontot képvisel,
harcol érte, és engedményeket tesz a kompromisszum elérése érdekében.
Minden tárgyalási folyamatot 3 kritérium alapján ítélhetünk meg:
1. egy értelmes megegyezéshez kell vezessen
2. hatékony kell legyen
3. a felek közötti kapcsolat javulásához kell vezessen, legalább is ne rontson ezen
Akkor értelmes egy megegyezés, ha a felek törvényes érdekeit figyelembe veszi,
huzamos ideig tart és figyelembe veszi a közösség érdekeit.
Általában tárgyaláskor extrém helyzeteket foglalunk el –ez érvényes a másik félre is.
Egy ilyen tárgyalás hosszú kereskedelmi és baráti kapcsolatokat tehet tönkre. Minél jobban
védi valaki álláspontját annál inkább énje magáévá teszi azt és képtelen lesz engedményekre.
120
Minél több fél vesz részt a tárgyalásban annál nehezebb a döntéshozatal. Például, a
Jugoszláviai háború után az amerikaiak tárgyalásra hívták a feleket. Sok időt vett igénybe,
mikor kettő megegyezett akkor a harmadik nem értett egyet.
Táblázat 5.
Extrém tárgyalási stílusok
MEGEGYEZŐ AGRESSZÍV
A felek barátok A résztvevők ellenfelek
A cél a megegyezés A cél a győzelem
Engedményeket tesz a kapcsolat megőrzése Engedményeket vár el a kapcsolat
érdekében fenntartása érdekében
Alakítható az emberekkel és a problémával Nem flexibilis az emberekkel és a
kapcsolatban problémával szemben
Bizalommal van mások iránt Nem bízik másokban
Az álláspontját könnyen változtatja meg Megingathatatlan az álláspontjával
kapcsolatosan
Ajánlatokat fogalmaz meg Fenyegetőzik
Megjelöli, hogy mi az általa elfogadható Nem árulja el ellenfelének az általa
határ elfogadható határt
Veszteségeket fogad el a megoldás Győzelmet vár el egyetlen féltől mind a
érdekében tárgyalás feltétele
Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: Az egyetlen lehetséges megoldást keresik:
azt, amit a másik fél el fogad azt, amelyet ő el tud fogadni
A megoldás nagymértékben foglalkoztatja A saját álláspontja foglalkozatja a
legnagyobb mértékben
Elkerüli a szándék harcát Igyekszik győzni a szándékok harcában
Enged a nyomás hatására Nyomást gyakorol
Az előbbiekben két extrém tárgyalási stílust mutatunk be. A két stílus közül egyik sem
vezet jó megoldásra, mivel a megegyező túl passzív és inkább a kapcsolat fenntartására mind
a probléma megoldására törekszik, míg az agresszív stílus a saját érdekű pozitív kimenetelre
törekszik akár a kapcsolat rovására is. A hatékony tárgyalás valahol a kettő közötti
aranyközépút, mivel a kettő közül egyik sem vezet jó megoldásra Hatékony stílusnak
tekinthetjük tárgyalás folyamán az aszertivitást.
121
Az asszetivitás (önérvényesítés) olyan viselkedés és kommunikációs módozat, amely

mások agresszív viselkedésére jelenik meg válaszként. A kapcsolat fenntartását vagy
helyreállítását tűzi ki célul. Mindkét fél számára elfogadható, kielégítő megoldás
kidolgozását teszi lehetővé konfliktus- vagy problémahelyzetben. Asszertív viselkedés
esetén a személy képes saját véleményét, nézőpontját kifejezni és fenntartani úgy, hogy a
másikat ne sértse meg, ne támadja meg. Ugyanakkor elfogadja a másik véleményét is, nem
fél belátni, hogy a másik megoldása jobb lehet, mint sajátja. (Bakker, 1978)
Az asszertivitás együtt jár magas szintű önelfogadással és önértékeléssel. Az asszertív
személyek bátran kifejezik minden érzelmüket, szavaikkal és viselkedésükkel azt fejezik ki,
hogy „ilyen vagyok, ez az amit érzek, gondolok, akarok”. Hiányzik belőlük a szociális
félelem, mint például a visszautasítástól vagy a mások nemtetszésétől való félelem. Tudják,
hogy hogyan védjék meg önmagukat, mikor igazságtalanságot követnek el velük szemben,
és hogy hogyan küzdjenek meg a sértésekkel és elmarasztalásokkal, anélkül, hogy agresszív
viselkedést mutassanak. Az asszertivitás nem foglalja magába a jó modor, a tapintat hiányát,
sőt jellemző rá az igazságosság és saját szempont kifejezése a másikénak a
figyelembevételével. Az asszertívek odafigyelően kommunikálnak, aktívan hallgatnak, és
ez elősegíti a felek közötti kölcsönös megértést, és pozitív érzelmeket ébreszt a másikban.
Interakcióikban keresik a nyertes-nyertes kimeneteleket, képesek aktívan együttműködni,
ugyanis őszintén kívánják a kölcsönösen kielégítő megoldásokat. Még ha nem is sikerül
közös megegyezésre jutni, általában elnyerik a másik fél tiszteletét. Munkahelyükön magas
teljesítmény érnek el, mindig tudatában vannak annak, ami körülöttük történik, sok
helyzetben vállalják a kezdeményezést. Mivel stabil én-képük van, képesek saját határaikat
realisztikusan belátni. Még ha valami nem is alakul saját terveik szerint, nem fogják
irracionálisan csalódottnak és ellenségesnek érezni magukat.
A tárgyalást két szinten értelmezhetjük:

1. Maga a tartalom
2. A procedura mellyel a tartalmat vitatják – meta szint
A Harvard Tárgyalási Projekt értelmében a tárgyalásnak 4 szintjét különíthetjük el:

1. Az emberek – nem kell összetéveszteni a problémát az emberekkel
2. Érdekek – az érdekekre kell a figyelmet összpontosítani és nem az álláspontra
3. Opciók – gondoljanak át számos alternatívát a döntéshozatal előtt
4. Kritériumok – a döntés objektív kritériumok alapján történjen
122
A tárgyalás folyamata három szakaszra osztható fel:

 Analízis
 Tervezés
 Alkudozás
Egy táblázatban összefoglaltuk a felek által, tárgyalási helyzetben megmutatkozó

leggyakoribb viselkedéseket (Táblázat 6):
Táblázat 6.
A tárgyalási viselkedések összehasonlítása
PASSZIV ASSZERTIV AGRESSZIV
JOGOK Kihasználják, jogait Megvédi jogait, Megsérti mások jogait

megsértik mások jogait és kihasznál másokat
figyelembe veszi
Célok Nem éri el céljait Eléri céljait, anélkül, Mások rovására
hogy másoknak ártana elérheti céljait
Érzelmek Frusztrált, Jól érzi magát, Védekező, harcias,
boldogtalan, sértett, megfelelő önbizalma megsért, lekezel
szorongó van másokat
Társas viszony Gátolt, visszavonult Szociálisan és Hirtelen,
érzelmileg kifejezi kiszámíthatatlan,
magát rosszindulatú, feszült
Döntések Mások döntenek Önmaga dönt Másokra erőszakolja
helyette döntéseit
123
Önellenőrző teszt:
1. A nyelv legalapvetőbb tulajdonságai Hocket (1963):

a. Leválasztottság
b. Sokféleség
c. Nyitottság
d. Tanulhatóság
2. A szervezeti kommunikációs hálózatok lehetnek:

a. Formálisak
b. Informálisak
c. Láthatatlanok
3. A centralizált hálózatok sajátosságai:

a. Minden személy azonos mennyiségű információt kap
b. A személyek elégedettek
c. Vannak személyek akik több információt kapnak
4. A centralizált hálózatok legismertebb formái:

a. A kör
b. A teljes hálózat
c. Csillag hálózat
d. Lánc
5. Bonyolult feladatok esetén:

a. A centralizált hálózat hatékony
b. A decentralizált hálózat hatékony
c. Egyik sem hatékony
6. Az elégedettség:
a. A centralizált hálózatban nagyobb
b. Nem függ a kommunikációs hálózattól
c. A decentralizált hálózat esetén nagyobb
7. A centralizálás fokának mérése:

a. Az összes lehetséges szervezeti kommunikáció száma törve az egyéni
kommunikációk számával
b. A személyen áthaladó kommunikációk száma törve az összes lehetséges
c. A decentralizált kommunikációk száma törve a centralizált
8. A pletyka előnyei:
a. Gyorsan terjeszti az információt
b. Kiiktatja a zavaró egyéneket a szervezetből
c. Kielégíti a szociális szükségleteket
124
9. A kommunikáció hosszanti elemzése azt jelenti, hogy:

a. Huzamosabb ideig megfigyeljük a szervezeti kommunikációt
b. Mintát veszünk az információáramlásból
c. Egyetlen információ útját követjük végig
10. A tárgyalást megakadályozza:

a. Az ellentétes nézetek
b. Az extrém helyzetek képviselete
c. Az ellentétes célok
125
Könyvészet
Bakacsi Gy. (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest
Birkenbihl, V.F. (1998) Kommuniációs gyakorlatok, Trivium Kiadó, Budapest
Goleman, D. (2001) Az érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL, Budapest
Hockett, C. (1963). The problem of universals in language. In Universals in ianguage,
J. Greenberg (ed.), pp. 1-29. Cambridge, MA: MIT Press.
Hyder, E.B. (2000) Getting the best: Efficiency versus optimality in negotiation, Cognitive
Science, 24/2, 169-2í4.
Leavitt, Harold J. (1951): Some effects of certain communication patterns on group

performance. Journal of Abnormal Psychology 46 (1), 38–50.
Leavitt, H.J. (1966) Információ eljuttatása A-tól B-hez. In Sutermeister, R.A. (szerk) Ember
és Termelékenység, Közgazdasági és Jogi Kiadó, 276-282,
Morin, L. & Latham, G.P. (2000) The effect of mental practice and goal setting as a transfer
of training intervention on Supervisors’ self-efficacy and communication skills,
Applied Psychology, 49/3, 566-578.
Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict,
Communication Research, 15/1, 3-28.
Pataki F. (1980) Csoportlélektan, Gondolat Kiadó

126
IX MODUL Konfliktusok a szervezetben
Célkitűzések:
 A konfliktus facilitáló szerepének megértése
 A konfliktus megoldási stratégiák ismertetése
A modul a szervezeti konfliktus okait, szintjeit és lehetséges megoldási módozatait
tartalmazza. A modul tanulása leckénként ajánlott, mivel az egyes leckék jóé
elkülöníthetők és a szervezeti konfliktust több szempontból közelítik meg. Továbbá,
ajánlott Szekszárdi Júlia: Iskolai tanácsadás című munkájának elolvasása és az abban
található konfliktus helyzetek elemzése. A tanulást, mivel ez egy gyakorlati rész,
elősegíti a videokazetták megtekintése, melyek egy-egy mesterséges vagy tényleges
szervezeti konfliktust mutatnak be. Az elektronikus könyvtárban található anyagok
szintén az ismeretek pontosabb elsajátítását segítik elő. A modul végén található tesztel
ellenőrizhetik tudásukat.
127
1. LECKE A szervezeti konfliktus megközelítési módjai és szintjei
Célkitűzések:
 A konfliktus meghatározása illetve a legfontosabb megközelítési módjainak
ismertetése
 A konfliktus szintjeinek megállapítása
Kulcsfogalmak:
optimális konfliktus szint, pozitív következmények, negatív következmények, konfliktus
források, konfliktus kezelési lehetőségek.
A konfliktus egy feszültséghelyzet két vagy több, egymással kapcsolatban álló fél
között, akik megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen
elgondolásaikat, céljaikat megvalósítani. A konfliktus folyamán két vagy több fél azt észleli,
hogy mások negatívan viszonyulnak egy olyan állásponthoz, ami számára fontos
A konfliktusok megközelítési szintjei:
A hagyományos nézőpont szerint a konfliktus káros, elkerülendő, egy olyan
jelenség melynek a kiküszöbölésére kell törekedni.
A Human relations nézőpont értelmében, az emberek együttműködésének
természetes, és egyben elkerülhetetlen velejárója a konfliktus.
Interakcionalista nézőpont egy sokkal optimistább, pozitívebb megközelítését
szolgáltatja a konfliktusnak: olyan pozitív erőforrásnak tekinti, mely a sikeres
szervezeti teljesítmény szükséges előfeltétel.
A szervezeti élet elképzelhetetlen konfliktusok nélkül. A gyors környezeti változások,
új technológiák bevezetése, vezetőváltás mind úgy mennek végbe, hogy egyes személyek
érdekeit sértik. Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy egy csoport úgy érzi, hogy
valamely más személy vagy csoport valamely fontos kérdésben céljait meghiúsítja. A felek
saját érdekeik elérésére és mások érdekeinek meghiúsítására törekednek.
A konfliktus olyan feszültség helyzet, amelyben két vagy több személy megpróbálja a
látszólag teljesen összeegyezhetetlen álláspontjait összeegyeztetni
A konfliktus lehet konstruktív és destruktív. Ma már nem tilos karrierről, pénzről
beszélni ez a cél ez konfliktushoz vezet. A konfliktusnak van egy optimális szintje, mely a
hatékony működés alapfeltétele.
128
A konfliktus pozitív következményei:

 eltérő felfogások felszínre kerülése
 kreativitás fokozódása
 irracionalitás kiküszöbölése
Negatív következmények:
 stressz
 rossz szervezeti légkör
Konfliktus források a szervezetben

A szervezetben több tényező eredményezhet konfliktust, ezek közül a legfontosabbak:
 Kommunikáció – a legtöbb konfliktus a rossz, hiányzó kommunikációból
ered.
 Méret – nagyobb szervezetek konfliktus érzékenyebbek. Információtorzulás
a különböző szintek között, a célok nem pontosan körvonalazottak, formalizmus,
nagyobb specializáció.
 Heterogén összetétel – bár a kreativitást növeli, gyakran konfliktus forrásként
jelenik meg.
 Részvétel hiánya – a dolgozók bevonásának mindig konfliktus csökkentő
hatása van.
 Javadalmazási rendszer
 Erőforrások szűkössége
 Hatalom – adminisztratív – vonalbeli vezetők és funkcionális vezetők
 magatartási tényezők – az emberek szükségletei, személyisége, értékrendje,
konfliktusok tolerálása különböző. Értékkonfliktus akkor jelenik meg – ha a
személy nem tud azonosulni a szervezet értékeivel vagy azon csoport értékeivel
melynek tagja.
A konfliktusokat több szempont szerint csoportosíthatjuk.
A konfliktus helyszíne alapján megkülönböztetünk makro- és mikrostrukturális
konfliktusokat. A makrostrukturális konfliktusok globálisak és/vagy társadalmi szinten
jelennek meg, közvetve vagy közvetlenül befolyásolva az emberek és embercsoportok
életétét, szervezeti tevékenységét. Például, ilyen konfliktus Romániában a nemzetiségi
probléma, mely társadalmi szinten jelenik meg, de hozzájárul a mindennapi feszültségek
129
növekedéséhez. A mikrostrukturális konfliktusok a következő szinteken nyilvánulhatnak

meg:
Belső konfliktus (intraperszonális)– akkor jelentkezik, ha az egyénnek több
alternatíva közül kell választania. A választási kényszer a következő helyzetekben állhat
fenn:
 Két kedvező alternatíva közötti választás
 Két kedvezőtlen közötti választás
 Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közötti választás
Személyközi konfliktusok (interperszonális) – emberek, embercsoportok közötti

vélemény- illetve érdekkülönbségek.
Intézményi konfliktus – az ilyen konfliktusok a szervezeti élet nélkülözhetetlen
velejárói. A szervezet (formális oldal) és a kiscsoport (az informális oldal) ütközése
szociálpszichológiai törvényszerűség még abban az esetben is, ha mind a szervezet, mind
pedig a kiscsoport a maga nemében tökéletes (Szekszárdi, 2002).
Csoportközi konfliktusok
A szervezeti életben a csoportközi konfliktusok eredményezik leggyakrabban a
destruktivitást. Ezek felbukkanásakor gyorsan változtatni kell. A változtatás több módon
lehetséges, melyek közül az alábbiakat tartjuk a legfontosabbnak:
Szabályok. A szabályok beiktatásával körvonalazódik a szervezeti tagok jogainak és
hatásköreinek összessége. Ezek segítségével el lehet különíteni, hogy adott helyzetben
inzultus történt-e vagy csak a munkakörből adódó előírás betartása.
Felsőbb fórumok igénybevétele
Határok oldását elősegítő pozíciók – összekötő pozíciók kialakítása
Csoportmunka. Belbin a 90-es években hosszas kutatómunka eredményeképpen
kimutatta, hogy a csoport munka fokozza a teljesítményt és javítja a kommunikációt.
Ismeretes, hogy kis-csoportban a kreativitás fokozódik, a csoport hatékonysága meghaladja
az egyes tagok hatékonyságát.
A relevanciájuk alapján a konfliktusok a következőképpen oszthatóak fel:
Látsztkonfliktus – az ilyen konfliktus leggyakrabban valamilyen félreértésen alapul,
vagy valamely kommunikációs gát következménye, vagy egy aktuális érzelmi indulatból
fakad mely eredményeképpen egy ütközés jön létre, mely, melyet ha nem mérgesítenek el
mesterségesen nagyon rövid idő alatt nyom nélkül eltűnik.
130
Peremkonfliktus - kinyilvánított ütközések a felek között, melyek hatása nem tartós,

és amelyek hamar megoldódnak.
Központi konfliktus – mély, hosszantartó folyamatok, melyek zavarják a szervezeti
életet.
Extrém konfliktusok – rendkívül erős intenzitású ütközések, melyeknek hosszantartó
hatása van, melyek az emberek egészségére is gyakran befolyással vannak.
A konfliktusokat a kiváltó okok szerint a következőképpen osztályozhatjuk:
Ténykonfliktusok - akkor jelennek meg ha valamilyen kérdésben a felek megítélési
szempontjai eltérőek. Az ilyen típusú konfliktus különbözőképpen értelmezett
információból, hiányos információból eredhet. A ténykonfliktus legfontosabb jellemzője,
hogy a tartalom körül körvonalazódik, nem terjed ki a konfliktusban levő emberek személyes
jellemzőire, értékeire.
Érdekkonfliktus – ilyen konfliktus akkor keletkezik, ha az embereknek egy ügy
kimenetelét illetően gyökeresen más érdekeik vannak. A nulla összegű játszmák esetében
lépnek fel illetve akkor, ha a rendelkezésre álló erőforrások korlátozottak.
Kapcsolati konfliktus – esetén a konfliktus forrása magában az emberi
kapcsolatokban gyökerezik. Kapcsolati konfliktust válthatnak ki az előítéletek, a
sztereotípiák, kommunikációs akadályok.
Értékkonfliktus – akkor keletezik, amikor az emberek értékékeket és eszméket
eltérően ítélnek meg, amikor mások belső értékeit nem tudják elfogadni, vagy amikor
egymástól eltérő életformával, ideológiával rendelkeznek, vagy amikor különböző
felekezetek vagy pártok elkötelezett tagjai.
131
2. LECKE A szervezeti konfliktusok megoldásának egy optimális

stratégiája
Célkitűzések:
 A nem nulla összegű játszma fogalmának bevezetése
 A szervezeti játszmák egy tudományosan megalapozott kezelési módjának
ismertetése
Kulcsfogalmak:
nem nulla összegű játszma, tit for tat stratégia, szervezeti játszma.
A zéró összegű játszmákban, az-az azokban a helyzetekben, amikor az egyik fél

nyeresége egyben a másik fél vesztesége, a következő lehetőség áll fenn: a felek versengők,
majd az egyik alkalmazkodása elvezet a megoldáshoz.
Azonban a legtöbb szervezeti játszma nem nulla összegű, mivel az olyan helyzetek
gyakoriak, ahol együttműködve egy olyan plusz hozható létre mely mindkét fél számára
előnyös. Az ilyen helyzetekben gyakori egy külső koordinációs rendszer is, mely a
veszteségeket és nyereségeket kódolja. Lássunk két példát ezekre a játszmákra.
Fogoly dilemma
A Fogolydilemma Tuckertől nyerte nevét aki 1951-ben említette először és a nem nulla
összegű játszmák egyik legjobb példája:
A rendőrség két embert tartóztat le egy apró vétségért (sebesség túllépés),
azonban feltételezik, hogy ezeknek közük van egy sokkal súlyosabb (rablás)
bűncselekményhez.
A rendőrség a két gyanúsított letartóztatásakor a következőképpen akarja
vallomásra bírni a személyeket. A külön cellába helyezett mindkét gyanúsítottnak
a következőt mondják: Ha beismerő vallomást teszel, akkor szabadon bocsátunk
ezt a kis szabálysértést elfelejtjük. A társadat ebben az esetben 1í év
börtönbüntetésre ítéljük. Ez az ajánlat azonban csak akkor érvényes ha a társad
nem vall. Ha ő is vall, akkor a te vallomásod nem olyan értékes, mert nélküled is
megtudtunk volna mindent. Eben az esetben mindketten 5 évet kaptok. Ha
egyiketek sem vall, akkor nem tudjuk rátok bizonyítani a rablást. Ebben az esetben
a most elkövetett kis vétségetekért egy-egy évet kaptok. Ha a társad vall és te nem
vallasz, akkor te kapsz 1í évet a társadat meg elengedjük.
132
vall nem vall

vall 5, 5 1, 10
nem vall 10, 1 1, 1
Hogyan dönthetnek a foglyok? Hogyan érvelhetnek? A gyanúsított azt gondolhatja,

hogy ha nem vall akkor a büntetése a következőképpen alakulhat: 1-tól 1í évig. Ha vall akkor
a büntetése í-tól 5 évig terjedhet. Melyik a legelőnyösebb stratégia? Ez a másik fél
viselkedésétől is függ. Ahhoz, hogy kooperáció jöjjön létre kettőjük között, az-az, hogy
egyikük se valljon a következő feltételeknek kell teljesedniük: Bízzanak egymásba és tudják
azt is, hogy a másik fél bízik bennük.
133
A közlegelők tragédiája
“Adva van egy közlegelő, amelyen, a faluban kialakult hagyományok értelmében
a faluban lakó 1í gazda egy-egy tehenet legeltet, (...amelyek) mindegyike 1000
fontot nyom, vagyis súlyuk együttesen 10000 font. Az egyik gazda azonban
egyszer csak gondol egyet. s hogy hasznát megduplázza, még egy tehenet kicsap
a legelőre. Ekkor tehát már 11 tehén legel a legelőn. Minthogy azonban így
valamivel kevesebb fű jut egy tehénnek, 1000 font helyett csak 900 fontra hízik
mindegyik meg. Vagyis: az, akinek már két tehene legel, 800 fontot nyer, a többiek
fejenként 100 fontot veszítenek. S együttesen valamennyien megint csak 100 fontot
vesztenek, mert a 11 darab 900 fontos tehén összesen az eredeti 10000 font helyett
csak 9 900 fontot nyom. Ez még nem nagy eset. De mi történik akkor, ha még egy
gazda, majd még egy s egyre több s végül valamennyi úgy gondolkozik, hogy még
én is beküldök egy tehenet, hogy nyereségemet megkétszerezzem? Ha minden
újabb tehén az összes többi tehén súlyát 1íí fonttal csökkenti, akkor a folyamat a
következőképpen ábrázolható:
134
Táblázat 7.
Közlegelők tragédiája
A tehenek Egy-egy tehén A kéttehenes A második A tehenek Az összsúly
száma súlya gazdák tehenet összsúlya csökkenése
állatainak beengedők
együttes súlya aránya az
eredeti
állapothoz
képest
10 1000 0 - 10 000 0
11 900 1800 800 9 900 100
12 800 1600 600 9 600 400
13 700 1400 400 9 100 900
14 600 1200 200 8 400 1 600
15 500 1000 0 7 500 2 500
16 400 800 -200 6 400 3 600
17 300 600 -400 5 100 4 900
18 200 400 -600 3 600 6 400
19 100 200 -800 1 900 8 100
20 0 0 -1000 0 10 000
Mi olvasható le erről a táblázatról, s mi következik a fent leírt példázatból?

– Ha mindenki betartja az együttélés kialakult szabályait, vagyis – ahogy szaknyelven
mondják – ha mindenki kooperatív stratégiát játszik, akkor a legnagyobb a közösség együttes
jövedelme (10000 font).
Minél többen megszegik az együttélés kialakult szabályait, vagyis minél többen alkalmaznak
dezertáló stratégiát, annál inkább csökken a közösség együttes jövedelme
(10000 fontról végül 0 fontra).
Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a nem dezertálók, vagyis a kooperatív
stratégiát folytató egy-tehenesek jövedelme (1000 fontról 0 fontra).
Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a dezertálók jövedelme is (1 800 fontról 0
fontra). Mégpedig olyan gyorsan csökken, hogy 4 embernek még érdemes dezertálnia, mert
az eredeti 1000font helyett így 1 200 fonthoz jutnak fejenként, de ötnek már nem érdemes,
ez akkor már két tehén is csak ugyanannyit, vagyis 1 000 fontot nyomna együttesen, mint az
eredeti egy.
135
Ha azonban egyszer már megindult a dezertálások sora, megáll-e a negyedik embernél?

Nem...
Mi történik ekkor? (...) A dezertálás láncreakciója most már végigfut a soron, s végül
elpusztul a közlegelő...”
Forrás: Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák. Diagnózisok.
Magvető, 1993. 23-26. old.
A két bemutatott példa gyakori a mindennapi életben is. Az egyik legismertebb

formája a környezetvédelemben ismeretes. A környezetvédelemre kiadott sok pénz terheli a
szervezeteket, azonban ennek elmulasztása rosszabb eredményekkel zárulhat.
Axelrod amerikai matematikus megkísérelte feltérképezni, hogy milyen algoritmus
vezet győzelemhez a szervezeti játszmákban. Kiírt egy versenyt melyben a jelentkezőknek
számítógépes programot kellett írniuk, amely egy jól elképzelt stratégia alapján válaszolt
partnere – egy másik számítógépprogram – együttműködő (ígéreteit betartó, értéket értékért
adó) és csaló (ígéreteit megszegő, értékelfogadó, de nem érték adó) lépéseire. Ha a két
szembenálló együttműködik kölcsönösen, mindkettő elfogadható nyereséggel számolhat. Ha
kölcsönösen becsapják egymást mindkettő hasonló veszteséget kénytelen elszenvedni. Ha
az egyik együttműködik, és a másik csal akkor a csaló komoly nyereségre számíthat. A
Rapaport által készített program bizonyult nyerőnek, mely egy igen egyszerű algoritmus
alapján működött. Első lépésben mindig kooperáló volt, a következő lépésben pedig azt tette,
amit ellenfele lépett (ha az versengő volt, akkor ő is versengett). A másik fontos jellemzője
Rapaport programjának a megbocsátás volt, az-az, ha az ellenfél visszatért a kooperációra,
akkor ő is ezt alkalmazta.
Ha a program személy lett volna, akkor a következő tulajdonságok jellemeznék:
 Barátságos Légy bizalommal, a nyitottság az alapja a jó cserének. Soha ne
kezdeményezz versengést.
 Reakcióképzés. Légy együttműködő – az együttműködésre ne válaszolj csalással,
ha nagyot nyersz, akkor se. Minden válasz függjön az ellenfél által választott
stratégiától.
 Provokálhatóság. Légy provokálható – ha palira vettek reagálj. Ha konfliktus
helyzetben az ellenfél versengőre vált, nem szabad figyelmen kívül hagyni,
viszonozni kell azt.
 Megbocsátás. Légy felejtő, ha az ellenfél visszatér a kooperációra, akkor te is térj
vissza erre.
136
 Kiismerhetőség. A játszmákban egyszerűen, átláthatóan és az ellenfél számára

érthetően kell viselkedni.
Az ilyen típusú társadalmi csapdákból való kilépés aranyszabálya: amit akartok, hogy
veletek tegyenek az emberek, ti is azt tegyétek.
137
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A konfliktus:
a. Elkerülendő jelenség
b. Az emberi együttműködés szükséges velejárója
c. Pozitív erőforrás
d. Negatív erőforrás
2. Belső konfliktus akkor jelentkezik ha:

a. Két kedvező alternatíva közül kell választani
b. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani
c. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani
3. A nem nulla összegű játszmákban:
a. Az egyik fél nyeresége megegyezik a másik fél veszteségével
b. Mindkét fél veszít
c. Az együttműködés egy pluszt hoz létre
4. A kooperatív stratégia:
a. A legnagyobb együttes jövedelmet eredményezi
b. A legnagyobb individuális jövedelmet eredményezi
c. Minél többen megszegik annál kisebb az együttes jövedelem
138
Önellenőrző kérdések és feladatok:
1. A Rapaport által kidolgozott program személyiség tényezői:

2. Keressetek egy példát a környezetetekben nem nulla összegű játszmára és egy
diagram segítségével jelenítsétek meg a veszteségeket illetve nyereségeket:
3. Végezzétek el 12 fős csoportban Leavitt gyakorlatát a kommunikációs hálózatok
hatékonyságára vonatkozóan. A kis csoportok a Levitt által meghatározott
kommunikációs hálózatok mentén tevékenykedhetnek.
139
Könyvészet
Baker, F. & Racklin, H. (2002) Teaching and learning in a probabilistic prisoner’s dilemma,
Behavioural Processes, 57, 211-226.
Boone, Ch. Et all. (2002) Locus of control and learning to cooperate in a prisoner’s dilemma
game, Personality and Individual Differences, 32, 929-946.
Hankiss E. (1993) Társadalmi csapdák. Diagnózisok, Magvető Kiadó, Budapest.
Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict,
Communication Research, 15/1, 3-28.
Redlich, A. (2000) Konfliktusmoderálás, Műszaki Kiadó, Budapest
Senge, P. et all. (1999) The Dance of Change, Random House Inc., New-York.
Weider-Hattfield, D. & Hattfield, J. (1995) Relationships among conflict management styles,

levels of conflict, and reactions to work, The Journal of Social Psychology, 135/6,
687-698. .
140
X MODUL A szervetek vezetése
Célkitűzések:
 A hagyományos és a modern vezetés elméletek bemutatása
 A vezetés szervezetpszichológiai elemzése
A modul két jól elkülöníthető egységből áll: a klasszikus elméletek valamint a modern
elméletek bemutatásából. Az egyes megközelítések több szempont szerint megegyeznek
de számos eltérés is tapasztalható közöttük. Javasoljuk, hogy leckénként tanuljanak a
hallgatók és csak akkor lépjenek továbbá, ha pontosan megértették az elmélet lényegét.
Második lépésben mindig hasonlítsák össze, hogy milyen új szempontokat tartalmaz az
újabb megközelítési mód és mi az, amit nem fogad el egy régebbi megközelítésből. A
szociálpszichológiai ismertek felfrissítése sokat segíthet, mivel egyes fogalmak
tárgyalására nem térünk ki részletesen (például a vezetési stílusok ismertetésére). Az
elektronikus könyvtárban található anyagok kiegészítik az itt bemutatottakat és a
legmodernebb vezetési felfogásokat tárgyalják. A modul végén található önellenőrzési
teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét.
141
1. LECKE A vezetés fogalma; A vezetés viselkedés- és

vonáselméletei
Célkitűzések:
 A vezető és a menedzser fogalmának elkülönítése
 A vezetés két klasszikus megközelítési módjának bemutatása ezek előnyeinek és
hátrányainak ismertetése
Kulcsfogalmak:
menedzser, viselkedés elméletek, vonáselmélet, demokratikus, autokratikus
megengedő,
A szervezetek fennmaradásának és fejlődésének legfontosabb feltétele a hatékony

vezetés. Az egyszemélyes vezetés elve már kissé elavult, ma a modern szervezetekben
minden tag felelős bizonyos jól meghatározott vagy adott esetben kevésbé meghatározott
célokért, azonban a felső vezetői, koordinálói funkció nem tűnt el.
A spontán kialakult csoportokban, a formális csoportokban és szervezetekben
kialakuló szerepek és státusok egyik legfontosabbja a vezetés. A vezetésről mindenki
rendelkezik ismeretekkel, melyek nagyon eltérőek lehetnek és melyek számos kérdés
felvetését eredményezik. A vezető vajon minden problémát meg kell tudjon oldani vagy
elégséges ha tudja, hogy ki az aki képes megoldani? A vezető résztvesz-e a
munkafolyamatokban? Milyen személyiségjegyek különböztetik meg a vezetőt a
vezetettektől?
A vezetés – az a folyamat, amelynek során a kiválasztott személy (vagy spontánul
felbukannó személy) meghatározott csoportcél elérése irányába befolyásolja a tagok
viselkedését.
Napjaink egyik divatos szava a menedzser kifejezés ezt gyakran összetévesztik a
vezető fogalmával. Azonban a kettő közé nem szabad egyenlőség jelet tenni, mivel
nyilvánvaló különbségek vannak a két funkció között. Első sorban a vezetés implikálja a
direkt kapcsolatot, kommunikációt a vezetettekkel – ilyen módon direkt módon hat az
emberekre. A menedzser is igazgat, szervez, adminisztrál de nem hat közvetlenül az
emberekre. Egy bürokratikus szervezet ügyintézőjét nem lehet vezetőnek tekinteni, de
ugyanakkor egy spontán népforradalmár sem menedzser.
142
Klasszikusan a Fayoli elvek szerint a vezetés legfontosabb funkciói:

1. Tervezés
2. Szervezés
3. Rendelkezés – utasítások
4. Koordinálás ellenőrzés
Ma már ezeket a funkciókat egy modern szervezetben szinte minden tag ellátja, a
különbség a felső vezetés és egyes tagok között inkább a tartalomra helyeződik, más-más
szintű dolgok ellenőrzését, koordinálását, szervezését látják el a tagok, a felső vezető
mintegy összehangolja ezeket.
Az utóbbi években kibővült a vezetői funkciók tárháza, fontos szerepet kapott a
kommunikáció, a beosztottak motiválása (a célok kitűzése, a megerősítés ütemezésének és
tartalmának kezelése – mint látható ez már teljesen eltér a Fayoli rendelkezés funkciótól).
Szintén kiemelkedő szerepet nyert napjainkban a döntési funkció illetve a döntés delegálása,
átruházása ennek összes előnyével, de kockázatával is.
A vezetés kutatásának fontossága a gyakorlatból fakadt, még pedig annak az alapvető
kérdésnek megválaszolásából, hogy ki az eredményes vezető? Továbbá, hogy a vezetés egy
szakma-e amit meg lehet tanulni vagy erre születni kell. Vagy, hogy a szakismeret
meghatározhatja-e a vezetés milyenségét? Számos kutató próbált meg választ kapni ezekre
a kérdésekre, s így több vezetés elmélet született.
Klasszikus vezetés elméletek

Vonás elméletek
A vezetői vonáselméletek nagyon hasonlítanak a személyiséglélektanból ismert
vonáselméletekhez. Abból az alapgondolatból indultak ki, hogy bizonyára a jó vezetők
rendelkeznek néhány közös vonással és ezeknek a vonásoknak a kimutatását tűzték ki célul.
Mit is gondol erről a közgondolkodás az átlagember? Régi az a feltételezés, hogy
vannak olyan vonások, melyek jó vezetővé tesznek valakit. Ezeknek a vonásoknak a
felkutatásakor azonban a szakemberek ellentmondó eredményeket kaptak, az erre vonatkozó
hipotézis csak részben igazolódott be. Kirkpatrick és Locke (1964) érdekes módszert
választottak a vonások felkutatására: a metaanalízist. Számos kutatás, tanulmány
metaanalízise eredményeképpen arra a következtetésre jutottak, hogy néhány jól körülírható
vonás megléte meghatározhatja a magas szintű vezetést, de csak abban az esetben, ha más
feltételek adottak – például a vezetettek tulajdonságai, helyzet sajátosságai stb. Tehát
143
következtetésként levonhatjuk, hogy bizonyos vonások szükségesek, de nem elégségesek a

jó vezetéshez valamint, hogy bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a jó
vezetést. Számos olyan „reális” kiemelkedő vezetőt azonosítottak, akik bizonyos kiemelt
vonással nem rendelkeztek.
Melyek vajon a fontos vezetői vonások? A kutatók első sorban a
teljesítménymotivációt, önérvényesítési szükségletet, energiát, kitartást és kezdeményező
szellemet emelik ki.
A vonások következő csoportja a dominancia jellemző mentén csoportosul. A jó
vezető pozitív értelemben kell domináns legyen, az-az nem öncélúan, személyes hatalom
érdekében. Pozitív értelemben a dominancia a hatalmi szükséglettel függ össze, és mások
befolyásolását jelenti egy társadalmilag, közösségileg elfogadott cél elérése érdekében.
Szervezeti életben ez azt jelenti, hogy egyedül meg nem valósítható, pozitív célok elérése
mások segítségével.
A jó vezető másik tulajdonsága az önbizalom. A saját erőforrásaiban kételkedő,
bizonytalan vezető nem képes magas célokat elérni – állítják a szakemberek.
Nem meglepő módon a szakismeret megléte is fontos a vezetőknél, mivel az emberek
sokkal inkább fogadnak el befolyást attól, aki konkrét szakismeretekkel rendelkezik, mint
attól, aki ennek hiányában van. A menedzser lehet olyan személy, aki adott területen nem
rendelkezik szakismeretekkel, de érti a piac nyelvét.
Az intelligencia és vezetés közötti összefüggés igen érdekes. A szakirodalmat
böngészve szinte egyetlen olyan kutatást sem találunk, ahol lineáris összefüggést mutattak
volna ki. Bizonyos szinten azonban kell rendelkeznie a jó vezetőnek kognitív képességekkel,
mivel nagy mennyiségű információt kell integráljon és felhasználjon, illetve fontos lényeg
meglátása de az intelligencia és vezetés szintje között nincs lineáris korreláció.
Ma már a vezetőknél sokkal hangsúlyosabb szerepet kap a kreativitás és a
hajlékonyság, a gondolkodás rugalmassága. A kreativitás az újítás, versenyképessé tétel
miatt kiemelkedő, a hajlékonyság pedig a változó körülményekhez való gyors
alkalmazkodást teszi lehetővé.
Viselkedéselméletek
A vonáselméletek, mint előbb láthattuk csekély sikerrel jártak – bár néhány alapvető
tulajdonság kimutatásával zárultak. A kutatók ennek következtében figyelmüket inkább
azokra a konkrét viselkedésekre helyezték melyeket a jó vezető konkrét helyzetekben tesz.
Olyan kérdések merültek fel, mint: hogyan viselkedik, mit csinál az eredményes vezető?
Nem állandó viselkedésformákra voltak kíváncsiak, hanem a bihaviorizmus behatására
144
változtatható viselkedésformákra. Ezek a kutatások eredményesebbnek bizonyultak és több

vezetési stílus azonosításával zárultak.
Az első legnagyobb visszhangot az IOWA-i egyetemen, K. Lewin (1946) felügyelete
mellett végzett kutatások kaptak. A kutatócsoport 3 vezetési stílust különített el: az
autokratikus, a demokratikus és a ráhagyó (lassez-faire, permisszív) stílusokat. A
demokratikus stílust még participativnak is nevezik, mivel a vezetettek részt vesznek, a
döntésekben. Az autokratikust vezetési stílust még direktív stílusnak is nevezik, erre illenek
leginkább a fayoli vezetői funkciók.
A vezetési stílusokkal kapcsolatosan Lewin, Lippitt és White (1954) egy
kísérletsorozatot végeztek gyermekekkel iskolán kívüli tevékenység során. Három kísérleti
csoportot alkottak, melyeknek felnőtt vezetői rotációval egyik vagy másik vezetési stílust
gyakorolták. Az eredmények azt mutatták, hogy a legnagyobb teljesítmény az autokrata
csoportban mutatható ki azonban ez frusztrációval, agresszióval és elégedetlenséggel
párosul. A csoporttagokra apátia volt jellemző, továbbá szinte függőség alakult ki a vezető
iránt, egyedül nem voltak képesek vagy nem mertek még egyszerű feladatokat megoldani
sem. A demokratikusan vezetett csoportban a teljesítmény valamivel kisebb volt – azonban
az oktató távollétében is dolgoztak a gyermekek, mely az autokratikus csoportra nem volt
jellemző. Jó hangulat uralkodott ebben a csoportban, elégedettebbek voltak a tagok és sokkal
pozitívebben viszonyultak saját termékeikhez. Elmondható, hogy a permisszív stílus
bizonyult minden tekintetben a leggyengébbnek – mind a teljesítmény mind pedig az
elégedettség szempontjából.
Lewin egy következő kísérletével a szokások és attitűdök megváltoztatásának vezetési
változóit vizsgálta. A participáció megléte és hiánya jelentette a független változót, mely
ellentétes módon hatott a szokások és attitűdök megváltoztatására. Mint ismeretes a II.
világháborúban az USA-ban húshiány volt – így a lakosságot megpróbáltak rávenni arra,
hogy elfogyasszák az állatok belső szerveit is. Természetes kísérletében Lewin a
háziasszonyokat két csoportra osztotta:
1. Az első csoport egy előadássorozaton vett részt, melyben ecsetelték a belső szervek
fogyasztásának előnyeit. Recepteket ajánlottak az oktatók de a háziasszonyok csupán 3
százaléka próbálta ki a későbbiekben ezeket.
2. A második csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Számos vita alakult ki,
lehetőség nyílott saját recept kitalálásra vagy bemutatásra is. Ennek eredményeképpen a
háziasszonyok 32 százaléka próbálta ki az új recepteket.
145
A viselkedéselméletek területén szintén fontos eredményeket nyert Coch és French

(1959). Természetes kísérletet választották módszerül. Ismeretes, hogy gyakran a szervezeti
tagok ellenállnak a változtatásoknak, kedvelik, ha a régi megszokott módon dolgozhatnak.
Egy pizsamagyár újításokat akart bevezetni, de erős ellenállásba ütközött a dolgozók
részéről. A gyakori technológiai változtatások gyakori áttanulást követeltek. Bár a tanulási
idő alatt a tagok bérkompenzációt kaptak mégis nagy volt az elégedetlenség. Coch és French
3 csoportot alakítottak ki:
1. Az első csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Tájékoztatást kaptak
mindenről, a módszereket és a normákat saját maguk dolgozták ki. Ez volt a teljes
participáció helyzet.
2. A második csoport tagjai is teljes tájékoztatást kaptak, de a módszerek és a normák
kidolgozásában csak néhány tag vett részt, csak ezeket képezték ki erre. Ezt nevezhetjük
a részleges participációnak.
3. A kontroll csoport tagjai maradtak a hagyományos módszernél, az-az tájékoztatták,
aztán betanították őket az új módszerekre és megkapták a normákat. Ez a helyzetképezte
a direktív, irányító stílust.
A betanítás után néhány hétig mérték, hogy miként változik a csoportok teljesítménye.
A teljes participációban résztvevő csoport tagjai 2 nap alatt elérték a normát, 14 százalékkal
túl is haladták ezt és senki sem lépett ki a szervezettől. A részleges participáció helyzetben
levő személyek 14 nap alatt érték el a normát, és a 40 napi kísérlet alatt senki sem lépett ki.
A kontroll csoport tagjai még 30 nappal a betanítás után is 10 százalékkal a norma alatt
teljesítettek és 40 nap alatt 7 százalékuk hagyta el a vállalatot. French és Coch egy
kontrollkísérlet végrehajtását is elvégezték, a megmaradt kontrollcsoport tagjait teljes
participációs helyzetnek vetették alá és pár nap múlva ugyanazokat az eredményeket
tapasztalták mint az első kísérletben, az-az a norma túlteljesítését.
Whyte hasonló kísérletet végzett egy játékárugyár festőműhelyében. A munkásnők
feladata igen monoton volt, a játékokat spray-al befestették, aztán ezeket kampóra
akasztották ami a az árut a szárító kemence fele szállította. A betanítás 6 hónapot vett
igénybe, ezalatt a munkásnők fokozatosan csökkenő fizetés kompenzációt kaptak. A 2.
hónapban fokozatosan romló tanulási teljesítményt tapasztaltak, gyakoriak voltak a
panaszok. A meghívott konzulens a következő panaszokat tapasztalta: nagy hőség, rossz
levegő és a gyors munkatempó. A konzulens tanácsára ventilátorokat szereltettek be és a
szalag mozgását meg maguk a munkásnők szabályozhatták 3 különböző sebességre a
napszaktól és fáradtságtól függően. Ez a participáció és csoport döntés érdekes eredményt
146
hozott. A szalag sebessége az eredetihez képest nőtt, a termelés 5í százalékkal növekedett.

Azonban a kísérlet még sem végződött ilyen pozitíven mivel a következő munkafázisnak
igen sok termék jutott illetve ők maguk az előző fázistól túl kevés terméket kaptak. A
vezetőség visszaállított mindent a régi kerékvágásba, ennek következtében a kísérletben
résztvevő nők 75 százaléka felmondott még a csoportvezető is.
Az eddigiekben kiemeltük a participatív vezetés előnyeit, azonban fontos annak a
felismerése is, hogy ez nem minden körülmény között vezet jó eredményhez. Coch és French
kísérletet tettek egy norvég gyárban is, nem túl sok sikerrel. Ezt azzal magyarázták, hogy a
norvég személyiség más – tehát hipotetikusan kulturális magyarázatot találtak.
Kiindulva ebből a feltevésből a NATO tengerészetében hajtottak végre egy kísérletet.
Egy északi (norvég) és egy déli (olasz) hadihajó tisztikarát kicserélték. Az eredmény nem
volt szerencsés: mindkét legénység fellázadt, mivel a tisztek viselkedését nem tartották
megfelelőnek.
A norvég legénység a következő jelzőkkel illette a kicserélt tisztikart: „Férfiakra van
szükségünk és nem szalonkisasszonyokra” – tehát náluk a férfiasabb, viking stílus uralkodik.
A déli legénység faragatlan, durva fickóknak tartotta az új tisztikarát, náluk a finomabb,
udvarias stílus az uralkodó.
Következtetésként levonhatjuk tehát, hogy valamely vezetési stílus eredményessége
kontextus-függő, igen erősen hatással van rá az uralkodó kultúra. Mint ahogy a szervezeti
kultúra fejezetben látni fogjuk ez a probléma nagy mértékben megnehezíti a multinacionális
szervezetek vezetését. Felmerül a kérdés, hogy profitálóbb-e egy helyi, de kevesebb
szakismerettel rendelkező vezetővel dolgoztatni vagy előnyösebb egy más kultúrájú, de
szakember vezetésére bízni a szervezetet.
A demokratikus-autokratikus egydimenziójú modellt számos kutató túl szimplistának
tartja. A modell értelmében valaki vagy autokrata, vagy demokratikus nem lehet egyszerre
mindkettő. Ez az egyszerűsített felosztás több átdolgozáson esett keresztül, bizonyos
kiegészítések, finomítások következtek be a terepvizsgálatok eredményeképpen. További
stílusokat tártak fel:
Paternalista stílus – atyáskodó stílus. Szelíden, atyáskodó fölénnyel tukmálja rá a
vezető akaratát beosztottaira, nem engedi önállósulni őket.
Konzultatív – tanácskozó stílus. Meghallgatja a vezetettek véleményét, javaslatait, de
a döntéseit önmaga hozza meg.
147
Több alosztályt is feltártak:

 Szigorú autokrata
 Jóindulatú autokrata – például a XVIII. századbeli felvilágosult abszolutizmus
 Inkompetens autokrata – például számos diktátor
 Valódi demokrata
 Áldemokrata – demokratának vallja magát, de színlel, manipulál akár zsarolhat
is.
Lokert a vezetési stílus különböző fokozatait tárta fel:

1. Elnyomó autokrata
2. Jóindulatú autokrata
3. Konzulatív
4. Participatív
További kutatások arra világítottak rá, hogy a vezetést nem lehet egy dimenzió mentén
körülírni, így legalább 2 dimenzió fontosságát emelték ki, melyek egymástól függetlenek:
Autokratikus-demokratikus – a döntéshozatalra vonatkozik
Direktív (irányító) – permisszív (megengedő) a végrehajtás módjára vonatkozik.
A két dimenzió mentén négyféle stílus irható le:
1. direktiv autokrata
2. permisszív autokrata
3. direktiv demokrata
4. permisszív demokrata
A négy vezetési stílus hatékonysága a kontextustól függ. A direktív autokrata stílus
ellentmond a személyes szabadságnak, de vészhelyzetben vagy alacsony kultúrájú és
képzettségű személyek esetében hatékony. A permisszív autokrata stílus a gyakorlattal
rendelkező, de még nem elég tág látókörű beosztottak esetében hatékony. A direktív
demokrata, talán a fejlődő gazdasággal rendelkező országokban hatékony vagy olyan
szervezetekben ahol a tagoknak vannak ötleteik, de még nem rendelkeznek nagy
gyakorlattal. Hogy mikor melyik stílus vezet eredményhez az mindig a környezettől függ.
A Michigan-i egyetemen Likert vezetésével magas és alacsony termelékenységű
csoportokat hasonlítottak össze a vezetés szempontjából: miben különböznek az eredményes
és a gyenge vezetők? Két vezetői viselkedésformát különítettek el:
Termelésközpontú vezetők. Ezeket a vezetőket a termelés érdekli, irányítanak,
ellenőriznek, koordonálnak és magas teljesítményt követelnek.
148
Alkalmazott-központú vezetők. Legfontosabb számukra a dolgozói elégedettség, a

dolgozók szükségleteinek a kielégítése illetve ezek fejlődése a legfontosabb
számukra.
A Michigan-i Egyetemen nyert eredmények egydimenziósak, az-az a két pólus kizárja
egymást – valamely vezető vagy emberközpontú, vagy termelésközpontú, egyszerre nem
lehet mindkettő.
Az Ohio-i Egyetemen, Fleishman és Harris (1967) vezetésével nyert eredmények,
melyek az előbbivel szinte egyidőben születtek, némiképpen alátámasztják a fentieket, de
egy fontos kérdésben eltérnek ezektől. A két kutató a beosztottak kérte meg vezetőik
jellemzésére és az alábbi két viselkedésmódot, faktort azonosították.
Strukturálás. Az ilyen vezető kitűzi a célokat, feladatokat, szervez, irányít, ellenőriz,
mindent előír, strukturálja a helyzetet. A lényeg az, hogy a célokat pontosan
meghatározottá teszi, minimumra csökkenti a bizonytalanságot.
Tisztelet. Törődik a beosztottak szükségleteivel, érzelmeivel, véleményével,
bizalmával, jólétével a köztük levő kommunikációt kétirányúvá teszi.
Mint említettük ez nagyjából megegyezik a Michigan-i egyetemen nyert

eredményekkel, azzal a nem elhanyagolható különbséggel, hogy itt két független dimenziót
emelnek ki: valaki elérhet egyik dimenzióban magas eredményeket, de ugyanakkor alacsony
értéket kap a másik dimenzióban, de lehet mindkettőben nagyon magas is. Kézenfekvő, hogy
a strukturálás pozitívan korrelál a teljesítménnyel, míg a tisztelet az elégedettséggel. A
legelőnyösebb természetesen az lenne, hogy a vezető mindkettőben magas eredményeket
érjen el.
A Magerial Grid – Vezetési rács vagy háló. Blake és Mouton szintén két független
dimenziót azonosítottak.
 a termeléssel való törődés
 az emberekkel való törődés
Mindkét dimenzióban 9 fokozatot különítettek el, valamely személy bárhol

elhelyezkedhet ebben a rácsban.
149
Táblázat 8.
Vezetési rács
1, 9 9, 9
5, 5
Emberekkel való törődés
1, 1 9, 1
Termeléssel törődés
1, 1 szegényes vezetés
9, 1 tekintélyelvű vezetés - emberi tényezők hatását minimumra csökkenti.
1, 9 klubjellegű vezetés - kellemes hangulat.
9, 9 csoportszellemű vezetés – ez a legelőnyösebb vezetési magatartás.
5, 5 Középutas vezetés - kompromisszum – mindkét faktorban kielégítő eredményeket
mutat.
A viselkedéselméletek közül az Ohio modell ösztönzött sok ellenőrző és
továbbfejlesztő vizsgálatra. Bár további tényezőket is felfedtek, a 2 alaptényező a variancia
80 százalékát fedi.
150
2. LECKE A vezetés kontingencia elméletei
Célkitűzések:
 A vezetés két szempontú megközelítésének ismertetése
 Annak hangsúlyozása, hogy a vezetés minősége mind a helyzet, mind a személyiség
mind pedig a kettő összhatásának függvénye:
Kulcsfogalmak:
kontingencia, termelés központú vezetés, alkalmazott központú vezetés
Az eddig ismertetett vezetéselméletek kísérletet tettek arra, hogy egyetemes értékű

vonásokat és viselkedés módozatokat azonosítsanak. A gyakorlatban ezek az eredmények
nem váltak be mivel a vezetői hatékonyság helyzettől függőnek bizonyult. Szükségesek tehát
további finomítások, melyek a kontingenciákra vagyis a körülményekre is hangsúlyt
helyeznek. Ezen elméletek közül 3-at említünk, de csak a Fiedler elmélete klasszikusan,
tiszta kontingencia elmélet
Fiedler elmélete
Kutatásai során Fiedler arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés hatékonyságát két
tényező határozza meg: a vezető tulajdonságai és viselkedései valamint a helyzet –
vezetettek, feladat - sajátosságai. Ahhoz, hogy a jó vezetést meg tudjuk határozni
mindkettőnek ismeretére szükség van. A vezetés akkor hatékony, ha ez a két tényező
megfelel egymásnak.
Fiedler-i koncepcióban a vezető legfontosabb tulajdonságai a feladatmotiváció és
kapcsolatmotiváció, melyeket ő személyiségvonásnak tekint, ez analógia az előbb
ismertetett elméletekre:
Michigan – termelésközpontú vs. alkalmazott központú
Ohio – strukturálás vs. tisztelet
Grid – termeléssel törődés – emberekkel törődés
Fiedler mérőeszközként a „legkevésbé Kedvelt Beosztott” (Last Preferred Coworker
Scale, LPC) kérdőívet dolgozta ki. A vezető a legkevésbé preferált munkatársát jellemzi, 16
bipoláris tulajdonság mentén. Alapgondolat az, hogy aki itt magas pontszámot ér el, ha még
a legrosszabb beosztottjáról is tud jót mondani, akkor magas kapcsolatmotivációval
rendelkezik – az emberi értékekre és kapcsolatokra összpontosít.
151
Fontossági sorrendben a helyzetek kedvező-kedvezőtlen volta az alábbi tényezőktől

függenek:
Vezető-vezetett kapcsolata. A kölcsönös bizalmat és tiszteletet jelenti. Ez minél
magasabb annál kedvezőbb a helyzet.
A feladat strukturáltsága. Kedvező az egyszerű, világos, érthető egy megoldású
helyzet, mely szinte rutinszerű. Az ilyen strukturált helyzetekben a vezető dolga
könnyű. A nem világos, komplex, több megoldású, feed-back hiányos strukturálatlan
helyzetek bizonytalanságot eredményeznek és kedvezőtlenek a vezető számára.
A vezető hatalma (hatásköre). A nagy hatáskör, önállóság a munkaelosztást,
jutalmazást illetően kedvező, míg a csekély hatáskör, felső vezetőktől való függőség
kedvezőtlen. Ezekre a helyzetekre példa a Skoda gyárban az átalakítás kapcsán
történtek.
A 3 tényező különböző kombinációi határozzák meg a vezető szempontjából vett

kedvezőségi fokozatokat.
A vezetés akkor eredményes, ha a vezető megfelel a helyzetnek, például nagyon
kedvezőtlen helyzetben feladatmotivált. Mérsékelten kedvező helyzetben a
feladatmotiváltság már nem eredményes ilyenkor kell a megfeleltetéshez folyamodni.
Fiedler szerint azonban a vezetési stílus személyiségvonás, így ezt megváltozatni
szinte lehetetlen. Az illesztés érdekében tehát inkább a helyzetet kell megváltoztatni. Erre
szolgálnak a mostanában igen gyakori vezetői tréningek, illetve szervezeti tréningek, melyek
során a vezetők és beosztottak közötti kapcsolatokat igyekeznek javítani. Másik lehetősége
a helyzetváltoztatásnak a feladatok jobb és pontosabb strukturálása.
Táblázattal is szemléltetni lehet a vezető és vezetettek kapcsolatát:
152
Táblázat 9.
Vezető-vezetettek közötti kapcsolat
Helyzet 1 2 3 4 5 6 7 8
kedvezősége Legjobb Legrosszabb
Vezető hatalma Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély
Feladat Strukturált Strukturálatlan Strukturált Strukturálatlan
strukturáltsága
Vezető-vezetett
kapcsolata JÓ ROSSZ
A kontingencia elmélet, bár hatékonyan működik a gyakorlatban, számos bírálatot

kapott. Legtöbben a vezetői stílust, mint vonást bírálják, de felmerültek az LPC-vel
kapcsolatos validitási problémák is.
A vezetői sikeresség kontingencia függősége már Fiedler előtt is vizsgálatokra
ösztönözte a kutatókat. McGregor arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői sikeresség
annak a függvénye, ahogyan a vezető a vezetetteket látja. Az emberi természet észlelési
módjai meghatározzák a vezető viselkedését. McGregor 2 alapvető feltételezésből indult ki:
X – elmélet. Az emberek alapvetően lusták, csak külső motiváció (jutalmazás-
büntetés, félelem) hatására dolgoznak, nem rendelkeznek
kezdeményezőkészséggel, nem vállalnak felelősséget, csak állandó irányítás
és ellenőrzés mellett képesek dolgozni. Az ilyen emberképű vezetők a
direktív stílust tartják megfelelőnek.
Y – elmélet. Az emberek kedvező körülmények között szívesen dolgoznak,
rendelkeznek tevékenységszükséglettel, belsőleg motiváltak, képesek
kezdeményezésre és kreatívak, felelősséget vállalnak és önállóak. Ez az
emberkép a participatív vezetési stílussal jár együtt.
Melyik igaz vajon az emberekre nézve? Azt mondhatnánk, ez is az is, mindkét típus
létezik. A két típust a kultúra, nevelés határozza meg, de nagy mértékben az is amit a személy
önmagáról hisz, amilyen visszajelzéseket kapott. Az önbeteljesítő jóslatok már az iskolában
is érezhetőek, azok akik úgy gondolják, hogy intelligensek sokkal jobban teljesítenek
153
A direktív vezetői stílusnak kedvez az autoritariánus (tekintélyelvű) személyiség

(Adorno). A Fromm-i elmélet szerint az emberek többsége ide sorolható. A legfontosabb
jellemzőik:
 Tekintélyelvűség – a hatalmi hierarchia elismerése és kívánatossága, felfele
vak engedelmesség és alázatosság, lefele zsarnokoskodás és lenézés.
 Konvencionalizmus, konzervativizmus, dogmatizmus, merevség,
intolarencia
 Túl szigorú erkölcsösség
 Etnocentrizmus
 Manicheizmus – mindent fekete-fehérben lát
 Agresszivitás
Az autoritárius személyiség kialakulására számos tényező hajlomosít, melyek közül a
legfontosabb az én-megóvásának fontossága. Az én-gyengeség a kiváltó ok, melyben egy
primitív ösztön-én asszociálódik egy zsarnokoskodó fölöttes-énnel. Több elhárító
mechanizmus működhet: projekció (rossz tulajdonságokat kivetít valamely kisebbségre
vagy ellenségre), reakcióképzés, racionalizálás (saját agresszivitását jogosnak tekinti),
eltolás, kognitív egyszerűség komplexitás helyett.
Különböző vizsgálatok összehasonlították a direktív-participatív vezetési stílusoknak
kedvező tényezőket:
Táblázat 10.
A vezető tulajdonságai
Tulajdonság Direktív Participatív
Emberkép X elmélet Y elmélet
Irányulás Feladatközpontú Emberközpontú
Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus
Bizonytalanságtűrés, Csekély Nagy

kockázatvállalás
Kor Idősebb Fiatalabb
154
Táblázat 11.
A beosztottak tulajdonságai
Tulajdonság Direktív Participatív
Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus
Szakképzettség Alacsony Magas
Műveltség Alacsony Magas
Önmegvalósítás Gyenge Erős
Bizonytalanságtűrés Csekély Magas
Státus Alacsony Magas
Kor Idősebb fiatalabb
Táblázat 12.
A feladat sajátosságai
Sajátosság Direktív Participatív
Bonyolultság Egyszerű Komplex
Újszerűség Rutinjellegű Kreativitást igénylő
Problémamegoldás útja Konvergens Divergens
Sürgösség Sürgős Ráér
Céltáv Rövid táv Hosszú táv
Munka fajtája Kétkezi Szellemi
Táblázat 13
A környezet tényezői
Tényező Direktív Participatív
Szervezeti kultúra Rend, stabilitás, mennyiség Fejlődés, újítás, minőség
Céltáv Rövidtáv Hosszú táv
Szervezeti szint alacsony Magas
Gazdaságpolitikai helyzet Rossz, recesszió, ingtag Jó, stabilitás
Uralkodó társadalmi kultúra tekintélyelvű demokratikus
Fiedleren kivül mások is megpróbálkoztak kontingencia elméletek kidolgozásával –

különféleképpen határozva meg a vezetési stílusokat és ezek eredményességét.
155
Út-cél elmélet
Ezt az elméletet House (1964) dolgozta ki. Lényege, hogy a vezetői viselkedés akkor
hatékony, a vezetettek akkor fogadják szívesen, és akkor válnak motiváltakká, ha az alábbi
feltételek jelen vannak:
 A vezető felismeri a beosztottjai céljait és szükségleteit és megfelelő, pozitív
valenciájú célokat tűz ki, megfelelő jutalmakat helyez kilátásba.
 Tisztázza és körvonalazza azokat az óhajtott viselkedéseket melyek jutalomhoz
vezetnek. Növeli a beosztottak expektanciáját.
 A beosztottak úgy észlelik, hogy a vezető segíti őket céljaik elérésében
 A vezető viselkedése megfelel a helyzetnek
Az út-cél elmélet legfontosabb sajátossága, hogy az elvárás elméletre (első két pont)
alapoz és alapvetően kognitivista nézőpont (harmadik pont), mivel mind a vezető mind pedig
a beosztottak észleleteit, sémáit kiemeli. Kontingencia elmélet is mivel a helyzet sajátosságai
is hangsúlyt kapnak.
A helyzettől függően 4 féle vezetői stílust különít el:
1. Direktív vezetés – feladatok kitűzése, feladatok végrehajtásának ellenőrzése,
pontos munka tervezés-szervezés, teljesítménynormák megszabása.
2. Támogató vezetés – barátságos, törődik a beosztottakkal, ezek fejlődésével,
jólétével, státuszával.
3. Participativ vezetés – konzultál a beosztottakkal, figyelembe veszi a
javaslatokat, ötleteket.
4. Teljesítménymotivált vezetés – ösztönző célok kitűzése, magas elvárások de
egyúttal bizalom is.
Az 1 és 4 „rokonnak” tekinthető, de a direktív stílus esetében a hangsúly a

strukturáláson van (irányítás, ellenőrzés, szervezés) míg a teljesítménymotivált vezetés
alapja a magas teljesítmény megkövetelése.
A 2 és 3 is „rokonok” azzal a különbséggel, hogy a támogató stílusban a
dolgozóközpontúság és a tisztelet kap központi szerepet, míg a participatív stílusban a
döntéshozatal kérdése alapvető.
House feltételezi, Fiedlertől eltérően, hogy ugyanaz a vezető képes bármely stílust
használni a helyzettől függően.
156
A helyzeti tényezőket két csoportra oszthatjuk: beosztottak személyiség jellemzőire és

a környezeti tényezőkre. A beosztottak esetében a kontroll helye és az önértékelés a
legfontosabbak. A belső kontrollos személyek participációt kívánnak, míg a külső
kontrollosok a direktív stílust preferálják. A magas önértékelésűek szintén a participációt
fogadják el, az alacsony önértékelésűek a dierktívebb stílust kedvelik.
A környezeti tényezők közül a feladat strukturáltsága, a hatáskörök pontos megszabása
és a munkacsoport érettsége a legfontosabb. A vezető viselkedése akkor eredményes és
motiváló, ha segíti a beosztottakat a bizonytalanság feloldásában. Ismeretes, hogy a
bizonytalanság nagyon nagy amennyiben a feladatok gyengén strukturáltak, a hatáskörök
kevésbé körvonalazottak. Ilyenkor egy direktív vezetési stílus eredményes. A helyzettől
függően tehát egyik vagy mási vezetési stílus redundáns lehet. Például egy szinte
rutinfeladatnál a direktív stílus, vagy egy gyengén körvonalazottnál a participatív stílus
előnyösebb.
Vroom-Yetton elmélet
Ebben a megközelítésben a döntést emelik ki, a vezetést mint döntéshozatalt tekintik.
A vezetés legfontosabb feladata tehát különböző szintű és különböző fontosságú döntések
meghozatala. A döntéshozatalra vonatkozó legfontosabb kérdések, arra vonatkoznak, hogy
a beosztottak milyen mértékben és milyen módon vegyenek részt a döntésekben.
A két kutató egyet ért House-val abban, hogy minden vezető mind a négy féle stílust
alkalmazhatja. A döntéshozatal központba helyezésével 5 stílust különíthetünk el:
1. A vezető egyedül dönt a birtokában levő információk alapján.
2. Információt kér a beosztottaktól, de egymaga dönt. A beosztottakat tetszése szerint
tájékoztatja vagy nem a problémáról. Ebben az esetben a beosztottaknak csak informáló
szerepük van.
3. Ismerteti a problémát a beosztottakkal egyénileg. Véleményeket és javaslatokat kér de
egyedül dönt, tehát vagy elfogadja vagy nem a javaslatokat.
4. Ismerteti a problémát a csoporttal, véleményeket és javaslatokat kér de egyedül dönt.
5. Ismerteti a problémát a csoporttal, megbeszélik és közösen döntenek. A vezető szerepe
a moderátori, információ adási vagy vitavezetői szerep – nem erőszakolja rá saját
megoldását másokra. (csoportdöntés, participatív)
157
A modellnek van egy bővített változata is melyben 2 további stílus szerepel:

 A csoportdöntés egyéni változata – megbeszéli a döntést a beosztottal és közösen
döntenek
 Átruházás – delegálás. Megadja a szükséges információkat de a döntést
átruházza másokra.
Az hogy mikor melyik döntési stílus a hatékonyabba helyzet „dönti” el. Tekintsük meg
két diagram segítségével, hogy mikor és melyik döntési stílus a hatékonyabb. Az egyik
diagram az idővezérelt döntések esetében míg a másik a fejlődésvezérelt döntésekben
használható.
158
Táblázat 14.
Idővezérelt döntések modellje
A vezető szakértelme
Csoport kompetencia
A döntés jelentősége
Csoport szakértelem
Csoport támogatás
Az elkötelezettség
valószínűsége
jelentősége
A DÖNTÉSI PROBLÉMA
MAGAS
MAGAS
M - - - DÖNT
M M M DELEGÁL
M A A
A - CSOP.
KONZULT.
A - -
M M M M FACILITÁL
A A
A - EGYÉNI
KONZULT.
A - -
A M M M FACILITÁL
A
A - CSOP.
A - - KONZULT.
M - - - - DÖNT
ALA-CSONY
A - M M M FACILITÁL
A
A - EGYÉNI
KONZULT.
A - -
ALA-CSONY
M - M - - - DÖNT
A - - M DELGÁL
A FACILITÁL
A - - - - - DÖNT
159
Táblázat 15.
Fejlődés-vezérelt döntési modell
A vezető szakértelme
Csoport kompetencia
A döntés jelentősége
Csoport szakértelem
Csoport támogatás
valószínűsége
jelentősége
PROBLÉMA
MAGAS
MAGAS
M M Delegál
M A Facilitál
M
A - Csop.
A - - konzult.
-------
M M Delegál
M A Facilitál
A
A -
A - - Csop. konzult.
ALACSONY
M M Delegál
------ M A Facilitál
----- A - Csop.
A - - konzult.
ALACSONY
M - - - Dönt
M ------
A - - - Delegál
A - - - - - Dönt
160
A Vroom-Yetton modell normatív elmélet, mivel előír, javasol bizonyos döntési

stílusokat. Gyakorlati útmutató, melyet nem tartanak be ilyen módszeresen, hanem intuitiv
módon használják. Utólagos vizsgálatok azonban mutatják, hogy az útmutató betartása
ténylegesen növeli a szervezeti döntések hatékonyságát.
161
3. LECKE Modern vezetésfelfogások
Célkitűzések:
 A vezetés legmodernebb elméleteinek ismertetése
 Az ideális vezető személyiségének ismertetése
Kulcsfogalmak:
karizmatikus vezetés, függőleges diádkapcsolatok, interaktív látásmód, szociális csere-
elmélet
Karizmatikus vezetés
A karizmatikus vezetés fogalma szintén House (1976) nevéhez fűződik. Az elmélet
ismertetése előtt a karizma fogalmának kell találni egy egységes meghatározást. A
karizmatikus személyiség „természetfölötti” képességekkel, Isteni keggyel megáldott
személy, akit a tekintélye és vonzereje miatt a többiek elfogadnak vezetőként, utasításait
betartják és azoknak megfelelően cselekszenek.
A karizma modern felfogása a House (1976) elméletét a vezetés vonásmodelljei közé
helyezi. A karizma több vonás – erős önbizalom, dominancia, saját felfogásba való hit,
küldetéstudat, határozottság – szerencsés egybeesésének következménye. A vonások
megléte a karizmatikus viselkedés határozza meg, mely a modern szervezetben
nélkülözhetetlen. A karizmatikus vezető célokat, perspektívákat, ideálokat tűz ki. Hűséget
és engedelmességet követel, nagy teljesítményt vár el de ugyanakkor bízik a beosztottakban.
A karizmatikus vezetői felfogásról kiderült, hogy ezeket inkább válsághelyzetben
fogadják el az emberek, amikor erős szükséglet mutatkozik arra, hogy „erős kézbe tartsák”
a szervezetet vagy akár egy országot is. A történelem számos karizmatikus vezetőt
szolgáltatott például Churchill, De Gaulle de megemlíthetjük a Chrysler vezetőjét is.
Kétségtelen, hogy karizmatikus vezetőkre szükség van, azonban hatékonyságuk
kontingencia függő. Leszögezhetjük, hogy karizmatikus vezetőre akkor van szükség, ha ezt
a helyzet megköveteli, és a beosztottak elfogadják, illetve ha a vezető képes a helyzet
megjavítására és a beosztottak szükségleteinek a kielégítésére.
162
Interaktív látásmód
A vezetésre vonatkoztatható interaktív látásmódot Green (1975) és Hollander (1978)
dolgozták ki. Modelljük érdekessége, hogy a vezetési stílus nem mint független változó
szerepel, mint ami meghatározza a vezetettek viselkedését, hanem a két változó között
kölcsönösséget feltételeznek. Vagyis, jól strukturáló és tiszteletre méltó vezető esetén a
beosztottak jól teljesítenek és elégedettek. Azonban gyenge teljesítmény esetén, a vezető
arra van kényszerítve, hogy jobban strukturálja a feladatokat, rövidebb pórázra fogja a
beosztottakat. Magas teljesítmény esetén a vezető több tiszteletben részesül.
A személyiség meghatározza, hogy a beosztottak hogyan reagálnak a vezető
viselkedésére. Például amennyiben a vezető tiszteli a beosztottakat, akkor lesznek olyanok
akiket ez a nagyobb teljesítmény elérésére fogja késztetni, míg mások inkább
„elkanászosodnak”.
A bonyolult reagálási módok miatt a vezetők nagyfokú emberismerettel kell
rendelkezzenek, munkájukra pedig a hajlékonyság, alkalmazkodóképesség kell jellemző
legyen.
Hollander szociális csere-elméletében bővebben foglalkozik ezzel a témával és
vezetést lényegében egyetlen funkcióban összpontosítja: az összeegyeztetési funkcióban. A
vezető össze kell egyeztesse sajátosságait és elvárásait a beosztottak sajátosságaival és
elvárásaival valamint a helyzet követelményeivel. A vezető és beosztottak között szociális
csere létezik: mindkét fél bizonyos módon viselkedik, valamit befektet, inputot ad. Mindkét
fél elvár valamit, amit méltányosnak vagy méltánytalannak tart. Ha valamely fél
méltánytalannak tartja a cserét akkor a viselkedése módosításával próbálja meg
helyreállítani az egyensúlyt. Ez a szociális csere-kapcsolat nagymértékben hasonlít az
Adams féle motivációs megközelítéshez.
A függőleges diádkapcsolatok modellje

Graen (1975) a vezető szervezeten belüli személyes kapcsolatait vizsgálva
megállapította, hogy ez két nagy csoportra osztható. Megkülönböztet belső csoportot – ezek
a megkülönböztetett személyek, akikkel a vezető szorosabb kapcsolatot tart fenn. Ezek a
személyek különleges feladatokat kapnak, több előjoguk van, nagyobb felelősséget
élveznek, önállóbban végezhetik munkájukat. Ezen kívül létezik egy külső csoport: azok a
személyek, akik szintén a szervezetben dolgoznak, de nem részesülnek ezekben a speciális
jogokban. A belső csoport kiválasztásának alapja a szakmai hozzáértés, személyes
163
összeférhetőség, de nem ritkán a rokoni kapcsolat lehet. A szervezetekben végzett

felmérések azt mutatják, hogy a belső csoportban mind a teljesítmény mind pedig az
elégedettség magasabb, mint a külső csoportban.
Attribuciós megközelítés
Az x-y modellel hasonló vezetési koncepciót dolgozott ki Mitchell és Wood (1980).
Szerintük a vezető vezetési stílusát az is meghatározza, hogy a vezető milyen okot tulajdonít
a beosztottak viselkedésének:
Belső vagy diszpozicionális attribució: a beosztottak viselkedésének belső okokat
tulajdonít
Külső vagy szituatív: a beosztottak viselkedésének külső okokat tulajdonít
A két típus eltérő módon viselkedik gyenge teljesítmény észlelésekor. A belső
attribuciót alkalmazó vezető úgy véli, hogy a rossz teljesítmény lustaságnak, hozzá nem
értésnek vagy képesség hiánynak tulajdonítható, így a munkájában a dorgálás, elbocsátás
vagy szakképzések beindítása gyakori. A külső attribuciót alkalmazó vezető a
körülményeket, munkaszervezést teszi felelőssé a gyenge teljesítményért és ezek
megváltoztatását tűzi ki céljául.
A szociálpszichológiából ismeretes, hogy az egyik leggyakoribb attribuciós hiba a
mások viselkedésben a belső okok feltételezése. A vezetőknél is nagyon gyakori, így inkább
a beosztottakat hibáztatják – ami tőlük független – mind a körülményeket – melyek jobbá
tétele az Ő hatáskörükbe tartozna.
A beosztottak viselkedését is befolyásolja az, ahogyan a vezetőt észlelik, amilyen
szándékokat tulajdonítanak neki. Például a strukturálásnak tulajdoníthatnak segítő szándékot
de ugyanakkor önkényeskedésnek, hatalmaskodásnak is értelmezhetik mások.
164
Vezetőpótlékok
Kerr és Jermin (1978) jóval a modern vezetés felfogások megjelenése előtt feltártak
olyan helyzeti tényezőket melyek fölöslegessé tehetik a vezetőt, melyek pótolhatják a
vezetőt:
a. a beosztottak egyéni tulajdonságai – képességek, szakképzettség, tapasztalat,
autonómiaszükséglet, belső motiváció
b. a feladatok jellemzői – rutinjelleg, strukturáltság, gyakori külső feed-back
c. szervezeti jellemzők – erősen strukturált szervezet (pontos és ismert tervek,
célok, szabályok, fizetési és jutalmazási rendszer.
165
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat.
1. A vezetőt és a menedzsert megkülönböztető legfontosabb tényező:

a. szervezés
b. tervezés
c. igazgatás
d. közvetlen hatás az emberekre
2. A vonáselméletek alapfeltételezése:
a. Minden vezető személyisége más
b. Vannak olyan közös vonások melyek a jó vezetőket megkülönböztetik
c. Bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a hatékony
vezetést
3. Legnagyobb a teljesítmény a:
a. A demokratikusan vezetett csoportokban
b. A permisszív vezetés alatt
c. Az autokratikusan vezetett csoportokban
4. A legnagyobb az elégedettség:
a. A demokratikusan vezetett csoportokban
b. A permisszív vezetés alatt
c. Az autokratikusan vezetett csoportokban
5. A vezetési stílus eredményessége függ:

a. a vezetettek tulajdonságaitól
b. A vezető tulajdonságaitól
c. A kontextustól
6. Likert elkülöníti:
a. Demokratikus stílust
b. Vezetői vonásokat
c. Termelésközpontú vezetőket
d. Alkalmazott-központú vezetőket
7. Fiedler szerint a helyzetek kedvező-kedvezetlen volta az alábbi tényezőktől függ:

a. A vezetési stílustól
b. A vezető hatáskörétől
c. A külső környezettől
d. A feladat strukturáltságától
8. House szerint a vezetői viselkedés akkor hatékony ha:

a. A személyisége megfelelő
b. Ha demokratikus stílusban vezet
c. Ha viselkedése megfelel a helyzetnek
166
9. A kontingencia elméletek sajátossága:

a. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége garantálja
b. A vezetés hatékonyságát a helyzet garantálja
c. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége és a helyzet összhatása
garantálja
10 A Vroom-Yetton modell értelmében a szervezeti döntéseket:

a. A vezető hozza meg
b. A vezető és beosztottak együttesen hozzák meg
c. Az aktuális helyzet határozza meg, hogy melyik a leghatékonzabb
döntéshozatali stílus
11. Hollander (1978) szerint a vezetés leglényegesebb funkciója:

a. Az összeegyeztetés
b. A szervezés
c. Az analizálás
d. A strukturálás
12. A belső attribucióval rendelkező vezető a rossz teljesítményt:

a. a körülményeknek tulajdonítja
b. a beosztottak képességeinek tulajdonítja
c. a munkaszervezésnek tulajdonítja
13. A külső attribucióval rendelkező vezető a fejlődést:

a. a körülmények megváltoztatásában látja
b. a beosztottak megváltoztatásában látja
c. az elbocsátásokban véli felfedezni
167
Feladat
A Vroom modell szerint adjatok konkrét tanácsot egy szervezeti döntés esetén. Első sorban
arra koncentráljatok, hogy melyik sémát alkalmazzátok: a fejlődésvezérelt sémát vagy
idővezérelt sémát. A végén pontosan fogalmazzátok meg, hogy melyik döntési eljárást
javasoljátok.
168
Könyvészet
Champy, J. (200) A vezetés újjáalkítása, SHL, Budapest
Csepeli Gy. (2001) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó
Dobák Miklós (2ííí) Szervezeti formák és vezetés, KJK, Budapest
Dorfman, M. et all (1999) Cultural influences on Leadership, Advances in global leadership,

vol.1, 171-233.
Vroom, V.H. (2000) Leadership and the decision-making process, Organizational

Dynamics, 28/4, 82-94.
169
XI MODUL Szervezeti kultúra
Célkitűzések:
 A nemzeti és szervezeti kultúra tulajdonságainak ismertetése
 A nemzeti kultúrák szempontjából elemezni a szervezeti sikerességet
A modulban először áttekintjük a kultúra fogalmát, illetve kognitív szempontból
elemezzük azt. A modul megtanuláshoz először szükséges végig olvasni ezt majd
különös hangsúlyt fektetni a nemzeti sajátosságok megértésére valamint ezeknek
meghatározóira. A modul elsajátítása feltételezi néhány statisztikai mutató helyes
értelmezését ezért ajánljuk a „cluster analizisre” vonatkozó ismeretek felelevenítését.
A tanulásban segít, ha a GLOBE kérdőívet minden hallgató egy általa ismert
szervezetben alkalmazza és az általa nyert adatokat a megadott értékek mentén elemzi.
Az elektronikus könyvtárban található cikkek érdekes betekintést nyújtanak egy 55
országra kiterjedő kultúra vizsgálatra.
170
1. LECKE A kultúra, mint mentális program
Célkitűzések:
 A kultúra kognitív pszichológiai megközelítésének ismertetése
 A kultúra kialakulásának és fontosságának megértése
Kulcsfogalmak:
mentális programozás, a mentális program egyéni, kollektív és univerzális szintje,
A kognitív tudományok szerepe az emberi viselkedés előrejelzésében és

feltérképezésében a mentális modellek feltárásában mutatkozik meg. Minden ember, mely
egyedi és megismételhetetlen személyiség, egyben olyan programok hordozója is melyek
speciális eszközökkel feltérképezhetőek és melyek jó keretet biztosítanak a viselkedéseinek
bejósolhatóságában.
Minden ember többdimenziójú mentális program hordozója. Ilyen értelemben a
mentális programok biztosítják viselkedésének időbeli stabilitását, az-az a hasonló
helyzetekben megjelenő azonos viselkedésmódokat eredményezi. Minél pontosabban
ismerjük egy személy mentális programját illetve a helyzetet annál pontosabb előrejelzést
tehetünk. A mentális programok kora gyermekkorban a családban kezdenek el kialakulni
majd az iskolában illetve más sajátos intézmények által fejlesztődnek tovább, magukon
viselve a nemzeti kultúra vonásait. A mentális programok legtisztább kifejeződései azok az
értékek, amelyek a különböző kultúrából származó személyeket jellemzik.
Az érték általános tendencia bizonyos dolgok vagy állapotok preferálására más
dolgokkal szemben, és meggyőződés, hogy valamilyen létezési végcél vagy az ehhez vezető
viselkedés (eszköz) előnyösebb, mint más végcélok illetve eszközök. Fontos iránytű életünk
fontos, meghatározó döntéseinél. A mentális programok kifejeződnek továbbá a
preferenciákban, azokban a célokban, amelyeket egész életünk során követünk.
Minden személy mentális programja részben egyedi részben másokkal osztott. G.
Hofstede (2008) a mentális programok három szintjét különíti el az egyediség dimenziója
mentén. Az 1. ábra ezeket a szinteket illusztrálja. A mentális programálas legalapvetőbb
szintje az univerzális szint, amely szinte minden emberi lény által osztott. Ez az emberi test
biológiai "operációs rendszere", de ide tartoznak olyan kifejező viselkedések is, minta a
nevetés vagy sírás, vagy az agresszív viselkedés bizonyos formái, melyek a magasabb
171
fejlődési szintet elért állatoknál is megtalálhatóak. A programálas e szintjét az etnológusok,

mint Morris (1968), Lorenz (1970), Eibl Eibesfeldt (1976) popularizálták.
A mentális programálas kollektív szintje osztott másokkal, de nem minden emberrel.
Egy bizonyos csoport vagy kategória tagjai esetében közös, de eltér más csoport vagy
kategória tagjainak mentális programálasától. A teljes szubjektív humán kultúra ehhez a
szinthez tartozik. Ide sorolhatjuk a különböző nyelveket, mint a kifejezés eszközeit, a
tiszteletet, melyet ifjak az idősebbek iránt mutatnak, a távolságot, melyet másokkal
kapcsolatba lépve fölveszünk, ahhoz, hogy kényelmesen érezzük magunkat, a módot,
ahogyan általános emberi tevékenységekről vélekedünk, mint pl. az evés, szeretkezés, és az
ezeket körülvevő ceremóniák.
A mentális programálas individuális szintje teljesen egyedi. Nincs két ugyanúgy
programozott személy még akkor sem, ha közösen fölnevelt egypetéjű ikrekről beszélünk.
Ez a személyiség egyedi szintje mely a viselkedés skálák végtelenségét eredményezi
egyazon kultúrán belül.
Az ábrán kijelölt határok csupán illusztrációs célokat szolgálnak, mert nehéz lenne pl.
elkülöníteni az egyéneket kulturális rendszerüktől. Nyitott kérdés az is hogy mely jelenségek
inkább kultúra specifikusak illetve melyek általános emberiek (Redfield, 199í). A mentális
programok egy része genetikai úton öröklődik. Ez a genetikai információ azon része mely
közös az egész emberi fajnál. Eibl Eibesfeldt (1976) ezt nevezi "előprogramozásnak". Másik
részét a születés után a szocializációs folyamatban sajátítjuk el. A programálas, bizonyos
mértékben, individuális szinten is veleszületett, másként nem lennének magyarázhatóak az
azonos szülőktől származó azonos környezetben nevelkedett személyek közti eltérések.
Individuális
Kollektív
Univerzális
Ábra 1. A mentális programálas szintjei

172
A középső, kollektív mentális programálási szint majdnem teljes mértékben tanult,

ami abban a tényezőben mutatkozik meg, hogy osztjuk azokkal a személyekkel, akikkel
egyforma tanulási folyamaton mentünk át. Az "amerikai" ember, mint jelenség létezése jó
példája e tanulási folyamat erősségének. Nagy genetikai eltérőségek közt egy olyan kollektív
mentális programálast mutat, amely a nem-amerikaiaknál hiányzik.
A kollektív mentális programok transzferje egy szociális jelenség, melyet- Durkheim-
ot (1937) idézve- "meg kellene próbálnunk magyarázni a szociálist, nem leredukálni
olyasmire, mint a faj."
Társadalmaknak, szervezeteknek, csoportoknak olyan mentális program átöröklési
útjai vannak, melyek sokak által alulértékeltek.
A kultúra meghatározásai
A kultúra fogalmának meghatározása körültekintést igényel. Ugyanis mindegyre
tapasztalhatjuk, hogy e szót újabb és újabb jelentéstartalmakkal ruházzuk föl. Ha
kulturálatlanságról beszélünk, akkor bizonyos ismeretek hiányát vetjük valaki szemére. Ha
európai vagy primitív, középkori vagy reneszánsz vallásos vagy világi kultúráról beszélünk,
akkor különböző földrajzi zónák és különböző korszakok kultúrájának eltérő, sajátos voltát
hangsúlyozzuk. Napjaink szóhasználatában pedig olyan szókapcsolatok honosodtak meg,
mint beszédkultúra, játékkultúra, szervezeti kultúra, öltözködéskultúra, lakáskultúra,
politikai kultúra, amelyek azt sugallják, hogy a kultúra nemcsak tudományt és művészetet
jelent.
Honnan ered a kultúra szó polivalenciája? A sokszínűség oka, hogy valójában nem
beszélhetünk egy általános mindenki számára megközelíthető, sőt kötelező érvényű
kultúráról. A kultúra térben és időben egymástól távol élő közösségek esetében eltérően
szerveződik, egy közösség kultúrája pedig idővel is változik. Egy másik ok, hogy a szónak
nincs megállapodott jelentése, a szó használói, sőt a kultúra kutatói eltérő, sajátos
jelentéseket rendelnek hozzá.
A kultúra számtalan definíciója közül bemutatunk egy néhányat.
Lotman (1986): A kultúra "valamennyi nem örökletes információ, az információ
szervezési és megőrzési módjának összessége". Lotman tehát elhatárolja a kultúrát a
biológiailag örökletes a gének által közvetített információktól, s tanult voltát hangsúlyozza.
173
A kultúra körébe sorolja azokat az objektumokat, intézményeket, stratégiákat, amelyek az

információk szervezéséről, tárolásáról, közvetítéséről gondoskodnak.
Smith ( 1991): "Minden, amit tanulás útján sajátítanak el és, amelyben osztoznak
kulturális… Mindannyian megtanuljuk, hogy úgy észleljük a körülöttünk levő világot,
ahogyan kommunikációs csoportunk más tagjai azt nézni megtanulták…. Így tanult
fogalmakon, kategóriákon, észleléseken keresztül észleljük, hogy mi állat, mi növény, mi
ásvány, mi ehető, iható és kívánatos, mi jó rossz és közömbös. Észlelésünk tanult és
konvencionalizált és szimbólumok közvetítik. A kultúra olyan kód, amelyet megtanulunk és
megosztunk. A tanulás és magosztás kommunikációt feltételez. Ez a kommunikáció pedig
kódolást és szimbólumokat, melyeket meg kell tanulni és, amelyekben egyet kell érteni…."
E meghatározás a kultúra kommunikációs kód szerepét emeli ki. E kód értése teszi
lehetővé a világ értelmezését és a világhoz való viszonyulást.
A kultúra konvencionális jelleg magyarázhatná, hogy pl. az erkölcsi értékek
társadalmanként változnak, hogy kultúránként ugyanaz az állítás hol a babona hol a
tudomány körébe sorolódik.
Max Weber: „A kultúra az ember álláspontjáról értelmesnek és jelentősnek gondolt
metszet a világtörténés értelmetlen végtelenségéből”.
Weber szerint a kultúra nem eleve adott, nem az embertől függetlenül létező entitás,
hanem ellenkezőleg, az emberi értelem-, mint szelekciót végző szűrő- terméke.
A.L. Koreber  C. Kluckhohn : "A kulturális rendszerek egyrészt tevékenységek
eredményeinek tekinthetők, másrészt a további tevékenységek szabályozó elemének."
E meghatározás a kultúra újabb tulajdonságát nevezi meg. Azon túl, hogy az emberi
tevékenység eredménye, minta, modell szerepét tölti be. Mintaként lehet akár explicit
(iskolai szabályzat, tíz parancsolat, törvénykönyv…), akár explicit (a születésnapon,
temetésen való viselkedés szabályai, ceremóniái)
A leadership irodalomban a kultúra fogalmának kétféle értelmezése terjedt el.
Az egyik felfogásban a kultúra a nyilvánosan és kollektíven elfogadott jelentések
rendszere, amelyek egy meghatározott időpontban egy adott csoportra vonatkoznak.
(Pettigrew, 1979). A másik ennél tágabb értelmezés szerint a kultúra közösségek életmódját
jelenti, amely által fennmaradtak és alkalmazkodtak környezetükhöz. (Child -Tayeb, 1982).
E koncepció a következő feltételezésekre épül:
 a kultúrák a társadalmilag közvetített magtartás jellemzők rendszerei
 ezek a rendszerek magukba foglalják a gazdasági, társadalmi és politikai
szervezetek típusait épp úgy, mint a technológiát.
174
 a gazdasági és termeléssel kapcsolatban levő társadalmi szervezetek kultúrának

az adaptáció szempontjából kulcsfontosságú területei.
A kulturális környezet, mint a stratégiaalkotást befolyásoló tényező mindenek előtt azt

jelenti, hogy a vállalkozás stratégiáját a társadalmi értékrend és a kialakult üzleti gyakorlat
szempontjából elfogadhatóvá kell tenni. A kultúra szerepének fontosságára jó például
szolgálnak a japán vállalatvezetési módszerek amerikai és nyugat európai alkalmazásának
tapasztalatai. A japánban látványos sikereket eredményező módszerek bevezetésétől
hasonló mértékű eredményeket vártak a nyugati féltekén is. A siker azonban sokszor
elmaradt, vagy az alkalmazási kísérletek csak részleges eredményt hoztak. Ennek
magyarázatát abban találták, hogy e módszerek mélyen a Japán kultúrában gyökereznek, s
annak jellemzői lényegesen eltérnek a nyugati társadalmak kultúrájától.
Összefoglalva a kultúra következő jegyeit emelhetjük ki: kollektív (közösen birtokolt),
konvencionális (megegyezésen alapuló), normatív (a cselekvést és értelmezést irányító),
szimbolikus (a jelentést jelölők hordozzák). A kultúra három területre tagolható: anyagi
kultúra, szellemi kultúra illetve társadalmi kultúra. Ez utóbbi a társadalom szerveződésének
az egyének egymáshoz való viszonyulásának szabályait és elveit jelenti.
175
A kultúra fogalma
A szakirodalomban a kultúra fogalmának meghatározására számtalan próbálkozás
született. A kultúra fogalma nagyon komplex, nincsen egy egységesen elfogadott
meghatározása a kultúrának. Több száz meghatározása létezik a kultúrának, a különböző
kutatók és különböző doméniumok függvényében, értelmében (szociológia, antropológia,
pszichológia, filozófia stb.).
A kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és
szellemi értékek összessége. Jelenti emellett a művelődésnek valamely részterületét is, a
kultúra megnyilvánulását egy adott korszakban, egy adott népnél.
A kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához, de ugyanakkor el kell
különítenünk ez utóbbitól. Ugyanis, amíg a civilizáció fogalma a kor anyagi és szellemi
kultúrájának fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe, addig a kultúra kifejezés a
fejletlenebb szintekre is értelmezhető, inkább a szellemi javakra, a műveltségre helyezve a
hangsúlyt.
Eredetét tekintve a kultúra az emberek együttéléséből és a közösen végzett munkából
származtatható. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagi természetű
dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Ugyanakkor egy
sereg nem anyagi természetű dolog is ide tartozik. Ilyenek például a nyelv, az írásbeliség, a
tudományos elméletek, a viselkedési elvárások és mindaz, ami a mindennapi életben való
eligazodásunkat, közérzetünket és lehetőségeinket befolyásolja. Tágabban értelmezve ide
sorolhatjuk a közös szokásokat, az adott társadalom intézményeit is.
A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. A kultúra egyes elemei a
társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások
meghatározott egyénekre érvényesek.
A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. Az új kulturális
elem hozzáadása megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres
munkamódszerek, technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások,
eszmék válnak divatjamúlttá, mert az újabbak kiszorítják őket.
A kultúra egyik emberről a másikra, egyik generációról az őt követőre, korábbi
korokról, későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a
gépek, szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy más
módon pusztulnak el (háborúban, természeti katasztrófa által). Ugyanakkor a megváltozott
társadalmi szokások is eltűntethetik ezeket, vagy használhatatlanná tehetik.
176
A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben
spontán utánzással örökítődnek át, részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással,
fegyelmezési eljárások kíséretében). Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan
néphitek, babonák és szokások, amelyek felett valójában már rég eljárt az idő. A
szokásoknak, hiedelmeknek, hiteknek, eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd, a
vállalati közegben is.
A kultúrát alakító elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem rendszerint
felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. A kultúra
története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a
felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a környezet - a fizikai és a társadalmi környezet
egyaránt - nagymértékben befolyásolja.
A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek. A
kommunikáció mellett a kultúra elemeinek leggyakoribb terjedési módja a diffúzió. Egy
elem átvétele rendszerint annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól
beillenek a meglévő rendszerbe, átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.
Társadalmi kultúra
A szervezetet körülvevő társadalomnak jellegzetes a társadalom többsége által osztott
és követett értékei vannak. A társadalmi értékrend természetesen olyan általánosabb,
elvontabb értékeket foglal magába, mint az egyéni szabadság fontossága, vagy jóról és
rosszról szóló erkölcsi imperatívuszok, a társadalomra általában jellemző filozófiai
felfogások. Az érétkek és magatartás szempontjából a kultúra fontos tényező., pl.
bizonyítható, hogy az amerikaiak az individualizmushoz kapcsolódó értékekhez kötődnek,
a japánok a konformitáshoz és a csoportos együttműködéshez, míg az arabok távol próbálják
tartani magukat a konfliktusoktól és a lojalitást a hatékonyság fölé sorolják.
Az USA-ban alapvető érték az egyéni szabadság és szabad piac. Ez a hétköznapi élet
szinte minden területére kisugárzik és meghatározója a szervezeti értékrendnek is. A
diszkrimináció mentes egyenlő esély megilleti az amerikai társadalom tagjait a
választhatóságnál, a bíróság előtt ugyanúgy, mint a szervezetekhez való felvétel során.
Amerikában a menedzser kulturális értelemben hős: komoly döntési felelősséget ruháznak
rá, komoly kockázatvállalást várnak el tőle. Kritikus szerepe abban áll, hogy másokat
motiválva vegye rá őket a nagyobb teljesítményre.
A német társadalomban inkább a stabilitás a biztonság a fontosabb érték. A kulturális
hős szerepet a német társadalomban a mérnök tölti be. A magasan képzett és
177
felelősségérzettel rendelkező német munkásnak nincs annyira szüksége inspiráló vezetőre,

a főnöktől azt várja el, hogy jelölje ki a feladatokat és szakértőként segítse a technikai
problémák megoldásában.
A japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni érdeket a közösség a csoport,
társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni. A társadalom és a termelő
szervezetek alapegysége a csoport, amely felelősséget vár el tagjaitól, de felelősséget is
vállal értük.
178
2. LECKE A szervezeti kultúra, mint a társadalmi kultúra

függvénye
Célkitűzések:
 A szervezeti kultúra társadalmi meghatározottságának hangsúlyozása
 A szervezeti kultúra sajátos aspektusainak kiemelése
Kulcsfogalmak:
vállalti értékrend, szocializáció, szervezetfejlesztés,
Nemzetközi vizsgálatok kimutatják, hogy még azonos technológiai elven működő

szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születnek attól függően, hogy az adott
szervezet milyen társadalmi és nemzeti kulturális feltételek közt jött létre. A multinacionális
cégek különböző országokban működő leányvállalatai jelentős mértékben eltérő
menedzsment módszerek alkalmazására kényszerültek, az univerzálási törekvések egy
bizonyos mértékig képesek voltak növelni hatékonyságot, de ahol szembekerültek az
alapvető, nemzeti, kulturális jellemzőkkel, ott hatásuk visszájára fordult.
A kultúra kettős értelemben is meghatározza szervezeteink teljesítményét: lehet olyan
kedvező alap, amelyet a vezetők a szervezeti tagok jövőbeli cselekvéseinek fontos vezérlő
eszközeként alkalmazhatnak, de lehet olyan negatív visszahúzó erő is, ami új megváltozott
feltételrendszerben is korábbi kedvezőtlen magatartásokat tart fenn (Bakacsi-Takács). Sok
különböző dolog befolyásolja a vállalati teljesítményt, de mindezek a dolgok a vállalati
kultúra címszó alatt vonhatók össze (Hofstede és mtsai. 1992). A szervezeti légkör, a
vezetés, a vezetésben való részvétel a munkatapasztalatok és értékek, továbbá a munkához
való viszonyulás, mind hozzájárulnak a szervezet sajátos kultúrájának kialakításához. Egy
szervezet munkájának megítélése nem csak a gazdasági eredményeken, vagy a kedvező
mérlegadatokon keresztül történhet, hanem olyan immateriális faktorokkal, mint a szervezeti
kultúra színvonala (Világi R.). Christian Scholz (1987) kimutatta, hogy a vállalati siker
nagymértékben a jellemző vállalati kultúrán és az e kultúra által megvalósítható stratégián
alapul. A stratégia többek között azokra a módszerekre vonatkozik, amelyeket a vezetők
megfelelőnek tartanak céljaik eléréséhez (Peltonen, 1986). Az ily módon elért siker tovább
erősíti a vállalati kultúrát. Jeff Cartwright szervezeti kultúra kutató azt állítja, hogy a cégen
belüli kulturális értékek a legfontosabbak a cég folyamatos teljesítményjavítása
szempontjából. Hangsúlyozza, hogy a változtatásmenedzsment nem lehet független a
179
kultúra menedzselésétől. Szerinte a szervezetekben lejátszódó bármilyen változás egyben

kulturális változást is eredményez, illetve a kultúra nem megfelelő menedzselése
megakadályozhatja a szükséges szervezeti változtatás megvalósítását ( Héthy- Csáth).
Jellemző, hogy a kutatók a szervezeti kultúrát nem, mint egyedüli sikerkritériumot
említik a szervezeti teljesítménnyel összefüggésben, hanem több más tényezővel
egyetemben (Peters-Waterman, 1982). A szervezeti kultúra vizsgálata elemzése a
szervezetfejlesztés elengedhetetlen része, mivel elhagyásával, vagy eredményeinek
figyelembe vétele nélkül a siker valószínűsége csökken. Meghatározó jelentősége lehet a
szervezeti kultúrának a szervezetek átalakítása, a környezeti hatások számottevő változása
esetén is. Több vállalat, gazdálkodó szervezet átalakításának, új szervezeti forma
létrehozásának, új vezetési stílus alkalmazásának, új eljárások, “külföldi” termelési
rendszerek adaptálásának kudarcai, sikertelenségei igazolják, hogy a szervezeti kultúrával
szembekerülő, attól idegen rendszer, szervezet, eljárás, vezetési stílus, munkaerő stb. sok
gondot, problémát hoz a felszínre, sőt az adaptálás, alkalmazás is eredménytelenné válhat
(Nagy L.- Fruttus I, 1994).
Egy vállalatnak amely sikeres akar lenni, dolgozói megnyerése érdekében el kell tudni
adnia a vállalat céljait a dolgozóknak, hogy azok elköteleződjenek a vállalat iránt és
aktivitásukkal segítsék a célok megvalósítását (Kulcsár S. 1993).
Saját kultúránk nem ismerése sebezhetővé teszi a szervezetet a környezet
változásaival, valamint a fejlődés és változás irányába ható erőkkel szemben (Heidrich B.,
1998).
Rendszerezve a kimutatható hatásokat, a vállalati kultúra identitást formáló, motiváló
és koordináló hatását hangsúlyozza az irodalom. Az identitás hatása érzékelhető a
vállalatnak magáról kifelé sugárzott, a közvéleményben kialakult képében és a dolgozók
által megélt vállalati “MI, a cég”- tudatban. A motivációt az azonosságtudat táplálja. A
vállalati értékrenddel, a vállalat céljaival és filozófiájával való azonosulás belső késztető
erővé alakul és sokkal hatásosabb motiváló eszközzé válik, mint bármiféle külső,
leggyakrabban anyagi ösztönzés. A koordináló funkció a közös értékekből és normákból
vezethető le (Borgulya, 1996).
Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati
irányításban, a stratégiaalkotásban sikeresen fel tudjuk használni, részletesebben meg kell
ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban
általában a kultúra, majd azon belül a vállalati kultúra értelmezését fogjuk bemutatni.
180
A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti

szocializáció
A szervezeti kultúrák kialakulását meghatározó tényezőket három csoportra
oszthatjuk:
 azokra a külső hatásokra, amelyek befolyásolják a szervezeti tagok
értékválasztásait, hiedelmeit, ugyanakkor a szervezeteknek nincs módjuk e
hatásokat befolyásolni. Ilyenek pl. a természeti környezet, a történelmi
események, amelyek a társadalmat és az abban működő szervezet feltételeit
alakítják.
 azokra a szervezetspecifikus tényezőkre, amelyek a szervezeti kultúrák
kialakulását alapvetően befolyásolják. Ezen tényezők közé tartozik a szervezetre
jellemző domináns technológia. A technológia ugyanis hatással van arra, hogy
milyen struktúrát alakíthat ki a vállalat, és így milyen érintkezési pontok és
függési viszonyok alakulnak ki a szervezeti tagok között. A technológia
meghatározza a szervezeti tagok kiválasztását is, ugyanis a dolgozóknak a
technológiához igazodó szakképzettséggel, készségekkel kell rendelkezniük.
 a kultúrát lényegesen meghatározza egy másik fontos szervezetspecifikus
tényező, a szervezetek történelme. Az alapítástól kezdődően számos olyan hatás
éri a szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a szervezetben
meggyökeresedő gondolkodást és értelmezést. Elsősorban az alapítóknak van
lehetőségük arra, hogy személyes példájukkal meghatározzák a feladatokkal és
problémákkal szembeni hozzáállás módját. Az általuk képviselt értékek válnak a
szervezeti folklór részévé, személyes példáik, történeteik válnak a későbbi
generációk gondolkodásmódját és befolyásoló legendákká, mítoszokká.
A kultúra társas tanulási folyamat eredménye, melynek kialakulása a szervezet

megalapításakor kezdődik. Megalakulásakor a szervezet tagjainak a fennmaradás és sikeres
növekedés érdekében olyan együttműködési és cselekvési mintákat kell kialakítania,
amellyel sikerrel birkóznak meg a környezeti kihívásokkal és a belső koordinációs
problémákkal. Ezek közül bizonyos eljárások sikeresnek bizonyulnak, s ezek pozitív
megerősítés formájában a szervezet tagjai számára követendő szabályszerűségekké válnak.
Minél inkább sikeresebbek, annál szilárdabban épülnek be a szervezet tagjainak hiedelmei
közé. Az, hogy a lehetséges magatartásminták közül melyik bizonyul először sikeresnek,
abban a tapasztalatokon túl komoly szerepük van az alapító tagoknak., akiknek döntéseik,
181
szakmai tudásuk, rutinjuk, a magukkal hozott eljárásaik mintaadóak a szervezet többi tagjai
számára.
Mindezek által kialakul egy értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló
eljárások működési szabályosságokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a
szervezethez később csatlakozók szervezeti szocializálódás során sajátítják el. Ennek a
szocializációs folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív
következményei vannak. A szervezet szempontjából ez kiszámítható, jól előrejelezhető
magatartást eredményez: az új tagok átveszik a szervezetben uralkodó magatartásmintákat.
A szervezeti tagoknak pedig segít eligazodni egy új környezetben, megtanulják, hogy
melyek azok a viselkedések és cselekedtek, amelyeket az adott szervezetben helyesnek és
jónak tekintenek és melyek, azok, amelyek nem elfogadottak.
A szocializációra azért van szükség, mert kulturális szabályok nélkül a szervezet
szeszélyessé, csapongóvá válik. Ebben az esetben ugyanis a társadalmi szerepek
tisztázatlanok. Senki sem beszél egy nyelven. Gyakran a kommunikáció és a bizalom is
összeomlik. A szocializáció célja, hogy alapot teremtsen a kommunikációhoz, az
együttműködéshez, az integritáshoz. Azok a vállalatok, amelyek elősegítik a szocializáció
kialakulását képesek arra, hogy biztosítsák a vállalaton belül a folyamatosságot és a
kapcsolatok világos áttekinthetőségét. A folyamatosság és a világos, tisztázott viszonyok
csökkentik az emberek aggodalmát pályájukért, a vállalatban betöltött poziciójukért, s
növelik bizalmunkat a vezetőség iránt.
182
3. LECKE A nemzeti és a szervezeti kultúra szintjei és típusai
Célkitűzések:
 A kultúra egyes szintjei közötti eltérések feltárása
 A szervezeti kultúra meghatározó tényezőinek azonosítása
Kulcsfogalmak:
a kultúra felszíni jegyei, a kultúra mélyrétegei, hatalmi távolság, bizonytalanság
kerülés, nőiesség, jövő orientáció
A saját kulturális közegünket természetesnek tekintjük, ugyanis gyermekkorunk óta

benne élünk. Schein (1981, 1997) szerint megérteni csak saját kultúránkat tudjuk, bár ez is
intenzív elemzést igényel. Más kultúrák tanulmányozásának igazi haszna, szerinte saját
kultúránk jobb megértésében rejlik. Ha megismerjük, hogy miként vélekednek mások
bizonyos dolgokról, hogyan hajtanak végre bizonyos folyamatokat, ez ráirányítja
figyelmünket saját gondolkodásunk és cselekvési módunk elemzésére, saját értékrendünkre,
előítéleteinkre, előfeltevéseinkre.
Az adott kultúra elemeit premisszák, alapfeltevések alkotják. Ezek egy része könnyen
felismerhető, a felszínen megjelenő, hozzáférhető, tanulmányozható. Mások a mélyebb
rétegekben helyezkednek el, rejtve maradnak, nehezen azonosíthatók. Egy adott kultúra
lényegének a megértéséhez viszont ezek a “láthatatlan” elemek is nélkülözhetetlenek.
Schein a kultúra három rétegét különbözteti meg:

1. a kultúra látható jeleit
2. az értékek, ideológiák szintjét
3. a kultúra mélyrétegeit
A kultúra látható jelei

A felszínen is megjelenő réteg a kultúra látható kifejeződése. Itt találjuk az anyagi
folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet és az olyan társadalmi képződményeket
is, mint a nyelv, a művészet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket
(státusszintek, nemek szerepe, az életkor szerepe és tisztelete). Habár ezek
tanulmányozhatók, de többnyire nem adnak magyarázatot az adott kultúra lényegének
megértéséhez, a mélyebb összefüggések feltárásához.
183
Az értékek, ideológiák szintje

Ezen a szinten azok az értékek, ideológiák találhatók, melyek tanítása már a
gyermekkorban megkezdődik. Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös.
Ezek fogják a későbbiekben meghatározni, hogy milyen célokat tűzünk ki, milyenek lesznek
az egyes csoportok, valamint az egyének közötti viszonyok. Ezek az elvek, szabályok,
erkölcs és ideológia kereteiben jelennek meg. Ez a szint a célok elérésének módját is
megszabja. Meghatározza, hogy az adott társadalomban, csoportban mi számít erénynek
vagy bűnnek, mi a követendő és mi az elítélendő.
A kultúra mélyrétegei
A kultúra legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket és premisszákat rejti
magában. Ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megérteni.
Alapkérdésekről van itt szó, melyek magukba foglalják az emberi természetről, az ember és
természet viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyról vallott felfogásokat.
Hasonlóképpen itt találjuk az időről és a térről kikristályosodott nézeteket is. Az ezen a
szinten lévő felfogásokban gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait.
Ezek ismeretében fejthetők meg az előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségével
magyarázhatók az ott zajló folyamatok.
184
ALAPFELTEVÉSEK ÉS PREMISSZÁK
 Ember és természet Adottság, láthatatlan,
 Idõ nem tudatos
 Tér
 Ember és ember
ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK
 Eszmék, célok Tudatosság magasabb
 Elérési célok szintje
 Hősiesség
 Erények, bűnök, vétkek
JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK
 Nyelv
 Technológia
 Művészet Látható, de többnyire
 Rétegződés nem megfejthető
 Státusrendszer
 Nemek szabályai
 Család
Ábra 2. A kultúra szintjei (Forrás: Schein 1981 alapján Barakonyi Károly)
A szervezeti kultúra szintjei

A szervezeti kultúrának akárcsak a kultúrának több szintjét különítették el, a
láthatatlan megjelenési formáit elkülönítették a szervezeti kultúra látható megjelenési
formáitól. A szervezeti kultúrát Daft jéghegyhez hasonlítja (Daft,. 1995). A “jéghegy”
látható részéhez taroznak, az olyan külső szemlélő által is megragadható jellemzők, mint a
rendszeresen ismétlődő ceremóniák, a szervezeten belül keringő történetek, a használt
nyelvezet, a szakzsargon, a látható viselkedésminták, a szervezet szimbólumai, az
öltözködés. Ezekből a látható jelekből, azonban nem következtethetünk a kultúra lényeges
tartalmára. Az igazi kultúra az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és
attitűdökben rejlik, amelyek azonban a “jéghegy” láthatatlan részeit képezik.
185
A kultúra látható jellemzői:

Ceremóniák, szertartások: azok a rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek
megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, ki
a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. A ceremóniák, szertartások funkciója,
hogy bemutassák a szervezeti tagok új szerepeit és bevezessék őket ebbe a szerepbe, amely
által elősegíthetik a szervezettel való szorosabb azonosulást, növelik a közösségi érzést.
Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a szervezeti tagok azon ismétlődő történetei,
amelyek megtörtént eseményeken alapulnak és többnyire olyan szervezeti alapítókról,
vezetőkről szólnak, akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségeinek tartanak.
Ezeknek a funkciója az, hogy látványosan jelenítsék meg az elvárt magatartást, a kívánatos
értékek szerinti cselekvést.
Nyelvezet, szakzsargon: a kultúra verbális megjelenési formája. A máshol nem használatos
kifejezések, rövidítések használata a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadásának
egyik legbiztosabb jele.
Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: az öltözködés a szervezeten belül megmutatja,
hogy kinek milyen státusza van. Ugyanakkor a szervezetek értékeit, közösen osztott
előfeltevéseit is megjelenítik a szimbólumok.
Mindezek a megragadható jellemzők, azért fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken
keresztül sajátítják el a kultúrát, a ceremóniákban való részvétel és a történetek megerősítik
az elért magatartásváltozatokat. (Kozlowski, 2012).
Schein a kultúra nem látható szintjét is kettéosztja és különbséget tesz az explicit
módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó
értékek és az ezek mélyén rejlő előfeltevések között.
186
Ábra 3. Forrás: Daft, R.L. alapján “jéghegy” modell
A jéghegy allegóriája alkalmas a kultúrák változásának megjelenítésére is, hiszen a

jéghegy időben nem állandó, “leolvadhatnak” róla bizonyos elemek, “ráfagyhatnak” új
kulturális jellemzők (Jex, Britt2008).
A szervezeti kultúra típusai

Geert Hofstede négy olyan dimenziót mutatott ki amelyek mentén a nemzeti
kultúrákban meglévő különbségek megragadhatóak. Ezen dimenziók tükröződnek a
szervezeti kultúrákban is:
Hatalmi távolság: amely azt mutatja meg, hogy az adott kultúra legkisebb
hatalommal bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom
egyenlőtlenül oszlik el a szervezetekben és intézményekben (Hofstede, 1991). Az
index megmutatja, hogy adott társadalomban általában milyen a szervezetekben a
vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen
felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni, illetve hogy milyennek szeretnék
187
látni feljebbvalójuk vezetési, döntési stílusát. Elsősorban arról van szó, hogy az adott
társadalom szervezeteiben általában milyen a hatalomgyakorlás elfogadott módja és
ehhez milyen magatartási szabályok kapcsolódnak: mi minősül az engedelmesség
ésszerű mértékének, vagy a vezető-beosztott kapcsolatban a hatalom gyakorlásának
mely módjai és eszközei fogadhatók el. A magas hatalmi távolsági indexxel
rendelkező kultúrákra jellemző az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, az
autokratikusabb vezetőfelfogás, a hatáskörök nagyobb centralizáltsága, s változtatni
a helyzeten csak radikális módon lehet (Miller, Friesen, 1984). Az alacsony hatalmi
távolsági index-el rendelkező kultúrában a függelmi viszonyok gyengébbek, a felek
jogai egyenlők, a hierarchia alacsony fokú, s a szervezeti változások inkrementálisak.
Bizonytalanságkerülés: annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire
éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. Ez az érzés az
átélt stressz szintje és az előrejelezhetőség (írott és íratlan szabályok) iránti igény
formájában jelenik meg. A bizonytalanságkerülési index tehát, azt jelzi, hogy milyen
erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz
nagysága, és mekkora a munkaerő fluktuációja. A bizonytalanság kezelésének
módjai a társadalmak kulturális örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási
szocializációs folyamatokon keresztül nagyon korán beépülnek viselkedésünkbe. Ez
az a dimenzió, melynek révén összetudjuk hasonlítani azt, hogy a különböző
kultúrához tartozó szervezetek tagjai milyen mértékben képesek tolerálni az észlelt
bizonytalanságot - a szervezetek környezetének változékonyságát,
kiszámíthatatlanságát. Magas a tényező értéke, ha a szervezetben jellemző a
konszenzuskeresés, a konfliktusok kerülése illetve kezelése, ha erős szabályok,
szabványok élnek a környezetben, ellenben alacsony az érték, ha alacsony a
konformitás, az eltérő véleményeket akceptálják és ahol a konfliktust a szervezeti
működés természetes velejárójaként értékelik.
Individualizmus - kollektivizmus: annak a mértéke, hogy a társadalom és annak
szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást
a közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Az individualista kultúrák ez
egyének között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel
jellemezhetők (Hofstede, 1991, 2008). Elsősorban az együttélés sajátosságaira
vonatkozó értékeket tükrözi vissza. Az individualizmus mértéke, fontos szerepet
játszik abban, hogy a szervezeteken belüli kapcsolatok miként fognak alakulni. Ezzel
természetesen azt is befolyásolja, hogy a szervezeten belül milyenek lesznek a
188
munkakapcsolatok, és erre vonatkozóan milyen kulturális normák fognak

megszilárdulni. E tényező értéke magas, ha a szervezet individualista, a
középpontban az “én” áll, az egyéni siker és dicsőség a mérvadó, míg alacsony az
érték, ha “mi” központú a szervezet, mely kapcsolatokra és lojalitásra épül, s a siker
zálogát a jó együttműködésben és csoportmunkában látják.
Férfias - nőies értékek: annak a mértéke, mennyire maximalizálja, vagy éppen
minimalizálja egy kultúra a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget,
munkamegosztást. A férfias kultúrákban előnyben részesítik a teljesítményt, a
hősiességet, a rámenősséget és az anyagi sikert. A nőies kultúrák “lágyabbak”,
támogatóbbak (Hofstede, 1991). A legtöbb kultúrában a férfiaktól elsősorban a
rámenősséget, míg a nőktől inkább a gondoskodást, mint alapvető szerepet várják el.
A magas értéket férfias vonások jellemzők, mint pl.: teljesítmény, rámenősség,
sikerorientáció, keménység, míg az alacsony értékek a női szerepet jelentik, mint az
empátia, kompromisszumkészség, szolidaritás, mások szolgálata.
A négy ismertetett jellemző mellett a kulturális vonások más jegyeinek mérése is
elterjedt. Bakacsi Gyula és Takács Sándor empirikus kultúrakutatásai során bevezeti a
jövőorientáció fogalomkörét (Bakacsi, 2000).
Látható, hogy a kultúra kérdése igen bonyolult feladatokkal állítja szembe a
menedzsereket, vezetőket. A gyors áttekinthetőség kedvéért a Hofstede Kulturális
dimenzióinak menedzsment és vezetés kérdéseire vonatkozó hatásait röviden a következő
táblázat foglalja össze.
189
Táblázat 16.
A szervezeti kultúra megnyilvánulásai
HT Kicsi Nagy
Szervezeti struktúra Relatíve lapos Hierarchikus
Státusz szimbólumok Relatív nem fontos Nagyon fontos
Participatív menedzsment Lehetséges Nem lehetséges
Menedzser szerepe Facilitáló Szakember
BK Gyenge Erős
Vállalati tervek Mint kalauzok, tájékoztatók Követésük fontos
Versengés Előnyösnek tekintett Rombolónak tekintett
Juttatási rendszer Flexibilis Nem flexibilis
Kontroll rendszer Szoros Tág
Kockázat vállalni Kerülni
Individualizmus Individualista Kollektivista
Döntés hozatal Egyéni Csoport konszenzus
Javadalmazási rendszer Egyéni Csoport alapú
Etika/értékek Univerzalizmus Partikularizmus
Szervezeti ügy Gondoskodni az Az alkalmazottak
alkalmazottakról gondoskodnak magukról
Maszkulinitás Feminin Maszkulin
Értékelt jutalmak Élet minőség Pénz
Kapcsolatok Fontosak a kapcsolatért Fontosak a teljesítmény
szempontjából
Interperszonális fókusz Kapcsolat fenntartásáért A feladat elvégzéséért
Motivációs alap Szolgáltatás másoknak Ambíció, előre jutás.
190
Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A mentális programok funkciója:
a. A viselkedés időbeli stabilitásának biztosítása
b. A jövő eseményeinek előrevetítése
c. Az észlelés szabályozása
2. A mentális programálás kollektív szintje:

a. Minden emberi lény által osztott
b. Teljesen egyedi
c. Egy bizonyos embercsoport által osztott
3. Az általánosan emberi mentális programok Eibbesfeldt (1976) szerint:

a. előprogramozottak
b. tanultak
c. kulturálisan meghatározottak
4. Az olyan jelenségek létezése mint a „svéd típus”:

a. az individuális programozásnak köszönhető
b. a kollektív programozásnak köszönhető
c. az univerzális programozásnak köszönhető
5. G. Smith szerint a kultúra:

a. a kommunikációs csoport által meghatározott
b. a faj által meghatározott
c. egyénileg meghatározott
6. A szervezeti-vállalati kultúrát meghatározza:

a. a szervezet vezetése
b. a szervezeti légkör
c. az egyéni értékek
7. A szervezeti kultúrát meghatározó külső tényezők:

a. A szervezet más tagjai
b. A történelmi események
c. Más szervezetek
8. A kultúra látható jelei:

a. az adott társadalom etikai szabályai
b. az ideológiák
c. a nyelvezet
10. A hatalmi távolság azt mutatja, hogy:

a. Egy adott társadalomban mennyi a szociális távolság
b. Egy adott társadalomban hogyan látják a személyek a feljebbvalójukkal való
viszonyukat
c. Egy adott társadalomban hogyan történik az előrelépés
9. A bizonytalanságkerülési index:
191
a. Azt jelenti, hogy mennyire félnek az emberek az elbocsátástól

b. Azt jelenti, hogy mennyire fogadják el a személyek a külső irányítást
c. Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke
10. A Magyarországi kultúra:

a. Erősen férfias jellegű
b. Erősen nőies jellegű
c. A férfiasság-nőiesség dimenzióban átlagos
11. A kulturális megoszlást inkább:

a. A nyelv határozza meg
b. A vallás határozza meg
c. A földrajzi helyzet határozza meg
192
Könyvészet
Bakacsi Gy. (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK,
Daft, R.L. (1995) Organizational theory and design West Publishing, St. Paul
Dickson, M.W. et all (1999) Definition and interpretation in cross-cultural organizational

cultural research. Some pointers from the GLOBE research program, Handbook of
Organizational Culture and Climate, Thousand Oaks, CA: Sage Press.Forthcoming
Eibl-Eibsesfeldt,L (1976): Menschenforschun~ auf neuen Wegen. Fritz Molden, Wien
Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2008) Kultúrák és szervezetek, VHE, Péce
Jex, M. S. és Britt, T. W. (2008). í. John Wiley & Sons, Inc
Koopman, P.L. et all (1999) Culture and leadership in Europe, European Journal of Work
and Organizational Psychology, Special Issue,

University Press
Miller, D., Friesen, P.H (1984) A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle
Management Science Vol. 30, No. 10,. 1161-1183
Norbert F. Elbert (2000) Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK,

Budapest
Schein, E.H. (1997) Organizational Culture and Leadership,Second Edition., Jossey-Bass

Publishers, San Francisko
Tanko Z. (2002) Székelyföldi vállalatok gazdasági és kulturális környezete, Marketing és

Menedzsment, 5-6, 118-129.

Szervezetpszichológia

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Szervezetpszichológia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BABES-BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEM

II MODUL A MUNKA ÉS SZERVEZETPSZICHOLÓGIA TÖRTÉNETE ................................................ 16

III MODUL MODERN SZERVEZETELMÉLETEK .................................................................................... 36

IV MODUL A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI .......................................................... 48

V MODUL SZERVEZETI MOTIVÁCIÓ ........................................................................................................ 58

VI MODUL SZERVEZETI ELKÖTELEZETTSÉG ÉS ELÉGEDETTSÉG ............................................... 77

VII MODUL A DÖNTÉSHOZATAL SZERVEZETI KÉRDÉSEI ............................................................... 95

VIII MODUL A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ................................................................................... 109

IX MODUL KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN ................................................................................. 126

X MODUL A SZERVETEK VEZETÉSE ...................................................................................................... 140

XI MODUL SZERVEZETI KULTÚRA......................................................................................................... 169

I MODUL A szervezetpszichológia meghatározása,

1. LECKE A szervezet fogalmának tudományos meghatározása

Egy bizonyos számú ember aktivitásának tervszerű koordinációja néhány közös,

a szituacionális változókhoz tartoznak a jutalmazási rendszer, menedzseri stílus vagy

Fontosabb szervezetpszichológiával foglalkozó nemzetközi szervezetek

2. LECKE A munka és a szervezet pszichológia területei

A munkapszichológia és szervezetpszichológia fogalmát sokan szinonimaként

Ergonómia – más néven mérnöki pszichológia. Célja az emberi teljesítmény

A. Kakukktojás. Karikázza be a meghatározáshoz nem tartozó választ.

2. A szervezetpszichológia kutatási területe:

B. Karikázza be a helyes választ

Buchanan, D., Huczynski, A. (1985) Organizational Behaviour: An Introductory Text,

Hofstede, G., Hofstede, G. J. (2008) Kultúrák és szervezetek, VHE, Pécs

Jex, M. S. és Britt, T. W. (2008). Organizational Psychology. A scientist-practitioner

Klein Sándor (2001) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest

Kozlowsky, S.W.J.(2012) The Oxford Handbook of Organizational Psychology, Oxford

Riggio, R.E. (1996) Industrial/Organizational Psychology, HarperCollins.

Schein, Edgar H. (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco:

Wagner, J.A., Hollenbeck, J.R. (1995) Management of Organizational Behavior,

Prentice Hall College

II MODUL A munka és szervezetpszichológia története

1. LECKE A szervezetpszichológia kialakulását meghatározó

Az embereket legrégibb időktől kezdve foglalkoztatta társaik viselkedése,

 a munkaeszközök felhasználhatóságának illetve a munkakörülmények

A szervezetpszichológia történetét egészen 3000 évvel ezelőttiig lehet visszavezetni,

felhasználták. Jean Jacques Rousseau 1762-ben irt „A Szociális Szerződés” című

2. LECKE Kezdeti évek

A 20. század elején inkább a közgazdászok értek el jelentős eredményeket a m/sz.

feudális szervezetekben az ügyintézés kiszámíthatatlan, a családi szálak határozzák meg a

Bár a rendszer hatékonynak bizonyult, számos problémát okoz

Más szerzőket is kiemelhetünk, akik a munkaelemzés rendszeres vizsgálatát emelik

- optimális munkamódszerek kidolgozása a termelékenység növelése érdekében

Taylor az „Üzemvezetés. A tudományos vezetés alapjai” című művében a

Taylor nevéhez fűződik még a beosztottak szakszerű kiválasztásának és képzésének

munkavégzési sémákat alakítottak ki. Például a téglarakásnál a kőműves munkáját 8

A vezetés elemeit a következőképpen határozta meg:

Fayol megfogalmazta továbbá a vezetés 14 alapelvét:

Walter Dill Scott Chicagóban tartott egy beszédet vállalkozás irányítóknak és

A pszichológiában bekövetkezett legnagyobb újdonság a James Cattel által 1921-ben

3. LECKE Human relations irányzat és a második világháború

A human relations irányzat képviselői elsőként fektettek hangsúlyt az egyének

A Hawthorne effektust a következőképpen foglalhatjuk össze: az emberi

A tesztelés mellett számos szociálpszichológiai kutatást végeztek főként a csoportok

4. LECKE A szervezetpszichológia fejlődése az 1950-1990-es

Az 50-es évek végén, 60-as évek elején, a humanisztikus pszichológia megjelenésével

eredményezik. Szintén motivációs modellt dolgoz ki Edwin Locke aki a célválasztás

7. Hosszú távú tervezés

Az Egyesült Államokban és a Nyugat Európai országokban a 80-as évektől több

A. Karikázza be a helyes válaszokat:

2. T. Hobbes egyet értett:

3. A. Smith műveiben részletesen foglalkozott:

4. H. Ford újítása a következő volt: