New Products Management 11th Edition (299-329) .En - VI

Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.
com
278 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án
HÌNH 11.8
Dữ liệu:
Tùy chọn thực
Chi phí khởi động trong năm 0: $70.000.
Phân tích
một sản phẩm
Dòng tiền từ Năm 1 đến Năm 4 được ước tính là $40.000 trong kịch bản nhu cầu cao,
hoặc 10.000 đô la trong trường hợp nhu cầu thấp.
Ý tưởng
Xác suất của kịch bản nhu cầu cao hoặc thấp đều là 50 phần trăm.
Khái niệm sản phẩm có thể bị loại bỏ sau năm 1 và thiết bị có thể được bán
với giá 38.000 USD.
tỷ lệ chiết khấu5
12%. Thủ tục:
Bắt đầu bằng cách đánh giá dòng tiền trong Năm 1 cho từng kịch bản nhu cầu.
Yêu cầu Năm 1 Năm 2 năm 3 năm 4 Tổng cộng
Cao 40.000 40.000/(1,12) 40.000/(1,12)2 40.000/(1,12)3 $136,073

535,714 531,888 528,471
Thấp 10.000 10.000/(1,12) 10.000/(1,12)2 10.000/(1,12)3 $34,018
58,929 57,972 57.118
Tiếp theo, đánh giá dòng tiền cho Năm 1 nếu lựa chọn từ bỏ dự án được thực hiện và thiết bị được
bán:
Chọn tùy chọn để

Từ bỏ và bán
Yêu cầu Năm 1 Thiết bị Tổng cộng
Thấp 10.000 38.000 $48,000
Từ $48,000 . $34,018, ban quản lý sẽ chọn từ bỏ dự án sau Năm 1. Tiếp theo, quay lại
hiện tại (Năm 0) và đánh giá NPV cho từng kịch bản nhu cầu, với kiến thức rằng ban
quản lý sẽ chọn từ bỏ dự án sau Năm 1 nếu nhu cầu thấp .
Yêu cầu Năm 0 Năm 1 Năm 2 năm 3 năm 4 Tổng cộng
Cao 270.000 40.000/(1.12) 40.000/(1.12)240.000/(1,12)3 40.000/(1,12)4 $51,494

535,714 531,888 528,471 525,421
Thấp 270.000 48.000/(1,12) 2$27,143
542,857
Vì mỗi kịch bản đều có khả năng xảy ra như nhau nên giá trị kỳ vọng của khoản đầu tư là:
(0,5)($51.494)1 (0,5)(227,143)5 đô la12.176, và vì giá trị kỳ vọng này lớn hơn 0, nên công ty
nên đầu tư.
Nguồn: Edward Nelling, “Options and the Analysis of Technology Projects,” trong VK Narayanan và Gina C. O'Connor (eds.), Bách khoa toàn
thư về công nghệ & quản lý đổi mới, Chichester, Vương quốc Anh: John Wiley, 2010, Chương 8.
Hình 11.8. Một khái niệm sản phẩm đang được xem xét sẽ phát sinh chi phí ban
đầu là 70.000 đô la. Nhu cầu vẫn không chắc chắn; giả sử cơ hội tạo ra dòng tiền
là 40.000 đô la hoặc 10.000 đô la mỗi năm trong bốn năm tới là 50-50, tùy thuộc
vào việc nhu cầu cao hay thấp. Trong trường hợp nhu cầu thấp, công ty có quyền
lựa chọn từ bỏ dự án vào cuối năm đầu tiên và bán thiết bị với giá ước tính là
38.000 USD. Giả sử tỷ lệ chiết khấu là 12 phần trăm.
chương mười mộtDự báo bán hàng và phân tích tài chính279
Như thể hiện trong Hình 11.8, cách bắt đầu là tính giá trị hiện tại ròng vào
cuối năm thứ nhất, đó là thời điểm quyền chọn sẽ được thực hiện. Hình này cho
thấy, vào cuối năm 1, NPV là hơn 136.000 đô la nếu nhu cầu cao, nhưng chỉ
khoảng 34.000 đô la nếu nhu cầu thấp. Nếu công ty thực hiện quyền chọn và từ
bỏ dự án, NPV tăng lên 48.000 đô la, vì vậy công ty thực sự sẽ chọn từ bỏ dự án
một năm kể từ bây giờ nếu nhu cầu trở nên thấp.
Với thông tin này, bây giờ chúng ta có thể quay trở lại và tính toán giá trị kỳ
vọng của khái niệm đối với công ty. Phần cuối của Hình 11.8 cho thấy có 50% khả
năng nhu cầu sẽ cao và sản phẩm sẽ tạo ra NPV trên 51.000 USD. Cũng có 50%
khả năng nhu cầu sẽ thấp, trong trường hợp đó dự án sẽ bị bỏ dở và NPV hiện tại
sẽ lỗ khoảng 27.000 USD. Do đó, giá trị kỳ vọng của NPV của khái niệm sản phẩm
là hơn 12.000 đô la một chút. Vì điều này là tích cực, công ty nên tiếp tục đầu tư.
Khả năng dự án thua lỗ được bù đắp bởi khả năng thu hồi một số khoản đầu tư
của công ty nếu dự án bị hủy bỏ.
Sử dụng các phương pháp phân tích tài chính khác nhau cho các sản phẩm
mới, tùy thuộc vào tình huống
Hầu hết các đổi mới sản phẩm (xét về số lượng mặt hàng tuyệt đối) là đơn lẻ, không phải chạy
đồng bộ—cải tiến sản phẩm và mở rộng đóng hàng. Sự đổi mới này được quản lý sâu trong
hoạt động đang diễn ra, không có nhóm được trao quyền, không có đột phá kỹ thuật lớn. Mặt
hàng này thường được yêu cầu bởi một khách hàng chính hoặc kênh chính và quyết định phát
triển mặt hàng đó hoàn toàn không dựa trên lợi nhuận của mặt hàng. Rủi ro tương đối nhỏ; đôi
khi sự phát triển là trong quan hệ đối tác với một khách hàng, người sẽ cung cấp khối lượng có
lãi.
Nhưng chạy về nhà là một cái gì đó hoàn toàn khác. Chúng liên quan đến rủi ro lớn và lợi
nhuận tiềm năng lớn. Chúng cần được chú ý nhiều và không thể xử lý dễ dàng bằng các phương
pháp như trong phần trước. Ở đây, cách tiếp cận tốt nhất là có haihệ thống phân tích tài chính,
một dành cho người độc thân và một dành cho giải chạy tại nhà. Ngoài ra, một số công ty không
có hệ thống tiêu chuẩn nào cả, nhưng phát triển mộtPhân tích tài chính cho từng dự án, khóa
thông tin cho những vấn đề mà rủi ro thực sự nằm ở đó và những ẩn số chiếm ưu thế.
Cải thiện các phương pháp dự báo tài chính hiện tại
Ví dụ: những người tiếp thị đôi khi sử dụng các mô hình dự báo bán hàng toán học (chẳng hạn như
ATAR hoặc một cái gì đó tương tự). Mặc dù nhiều mô hình trong số này được phát triển để sử dụng
cho hàng tiêu dùng đóng gói, những nỗ lực vẫn tiếp tục làm cho chúng hoạt động tốt hơn trên hàng
hóa lâu bền.17Một số công ty cũng phân tích những nỗ lực trong quá khứ của chính họ. Sẽ có nhiều
tiến bộ hơn khi các công ty nghiên cứu một cách có hệ thống 50 (hoặc 25, hoặc bất kỳ thứ gì) sản
phẩm mới gần đây nhất của họ để tóm tắt những phương pháp tài chính nào đã được sử dụng và mức
độ dự báo của chúng đối với kết quả thực tế. Đây là cái mà ngày nay chúng ta gọi là phân tích thành
công/thất bại và nó dẫn đến các phương pháp hay nhất. Nó khá phổ biến
17Xem Glen L. Urban, John S. Hulland và Bruce D. Weinberg, “Dự báo tiếp thị trước đối với hàng
hóa tiêu dùng lâu bền mới; Các hiện tượng phân loại, loại bỏ và cân nhắc trong mô hình hóa,”
Tạp chí Tiếp thị,Tháng 4 năm 1993, trang 47–63.
280 Phần Ba Ý tưởng/Đánh giá dự án
HÌNH 11.9 Tỷ lệ rào cản đối với lợi nhuận và các biện pháp khác
Tỷ lệ vượt qua
Sản phẩm Vai trò hoặc Mục đích Chiến lược Việc bán hàng Hoàn lại vốn đầu tư Tăng thị phần
Một Chống lại sự gia nhập cạnh tranh Thiết $3,000,000 10% 0 điểm
b lập chỗ đứng trong thị trường mới Vốn $2,000,000 17% 15 điểm
C hóa trên các thị trường hiện có $1.000.000 12% 1 điểm
Giải thích: Mảng này cho thấy các rào cản phải phản ánh mục đích hoặc nhiệm vụ của sản phẩm. Ví dụ, chống lại một mục nhập cạnh tranh sẽ đòi hỏi doanh số bán hàng nhiều hơn so
với việc thiết lập một chỗ đứng trong một thị trường mới. Ngoài ra, chúng tôi có thể chấp nhận mức tăng thị phần rất thấp đối với một mặt hàng chỉ đơn giản là vốn hóa vị thế thị
trường hiện tại của chúng tôi.
trong các giai đoạn khác của quá trình sản xuất sản phẩm mới—ví dụ, hãy nhớ lại mô hình sàng
lọc NewProd của Cooper trong Chương 10. Cũng đã có một số cải tiến trong phương pháp kế
toán. Cuối cùng, một số nhà quản lý sản phẩm mới đưa ra lời biện hộ chung rằng tất cả các
phân tích tài chính nên mang tính chất tư vấn—không phải các rào cản và nhiệm vụ cố định mà
là các dấu hiệu cảnh báo các vấn đề tiềm ẩn. Tất nhiên, tỷ lệ rào cản có thể đượcquản lýtheo
nghĩa tình huống (xem Hình 11.9).
Quay lại PIC

Cho đến giờ trong chương này, chúng ta đã tập trung vào phân tích tài chính cho một dự
án sản phẩm mới. Trước khi kết thúc chủ đề này, chúng ta nên lưu ý rằng nhiều công ty
phát triển sản phẩm rất thành công đã nhận ra rằng phân tích tài chính là chưa đủ. Người
ta cũng phải xem xét lại PIC và các tiêu chí chiến lược mà nó ngụ ý: Ví dụ, liệu công nghệ
dự án sản phẩm mới có tạo ra cơ hội thị trường mới hay định hình lại cơ hội thị trường
hiện tại không?18Các công ty đang ngày càng sử dụng kết hợp phân tích tài chính và xem
xét PIC khi đưa ra các quyết định khó khăn về sản phẩm mới mà dự án cam kết cam kết.
Nghĩa là, các dự án cần được xem xét về mức độ phù hợp với chiến lược đổi mới của công
ty.
Như đã lưu ý ở trên, nhiều công ty báo cáo rằng có quá nhiều dự án sản phẩm mới
được phê duyệt, và nguồn nhân lực và tài chính cuối cùng bị dàn trải quá mỏng. Điều này
có thể xảy ra vì nhiều lý do. Quá nhiều dự án vượt qua các tỷ lệ rào cản tài chính đơn giản
(chẳng hạn như NPV tối thiểu) và tất cả đều được phê duyệt; các hạn chế về nguồn lực
không được đưa vào tính toán NPV nên không thực hiện được sự đánh đổi; hoặc chất
lượng công việc thấp ở giao diện người dùng mờ nhạt làm giảm chất lượng thông tin có
sẵn cho các nhà quản lý đưa ra quyết định Đi/Không Đi. Hơn nữa, có thể thực hiện kết hợp
sai các dự án: Ban quản lý phê duyệt một số dự án nhỏ, thành công nhanh chóng trong
khi bỏ qua cơ hội phát triển một nền tảng hoặc công nghệ sản phẩm mới quan trọng.19
18Edward U. Bond, III và Mark B. Houston, “Rào cản để phù hợp với công nghệ mới và cơ hội thị
trường trong các công ty lâu đời,”Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm, 20(2), 2003, trang 120–
135.
19Xem Robert G. Cooper, Scott J. Edgett và Elko J. Kleinschmidt, “Sản phẩm mới, Giải pháp mới: Quản
lý danh mục đầu tư hiệu quả hơn,”Nghiên cứu-Quản lý công nghệ, tháng 3–tháng 4 năm 2000, trang
18–33.
Những vấn đề này có thể bắt nguồn từ việc công ty chỉ dựa vào các dự báo tài chính
khi lựa chọn dự án. Những dự đoán này có thể không đáng tin cậy (đặc biệt là ở giai
đoạn đầu phát triển sản phẩm) và rõ ràng là không cung cấp bất kỳ thông tin nào về
mức độ phù hợp của dự án với điều lệ đổi mới sản phẩm của công ty.20
Nhớ lại từ các cuộc thảo luận trước đây rằng các công ty sử dụng cả tiêu chí chiến lược và tài chính
trong việc lựa chọn dự án có xu hướng hoạt động tốt hơn những công ty chủ yếu dựa vào các dự báo
tài chính.
Trong Chương 3, mô hình danh mục đầu tư chiến lược để quản lý danh mục đầu tư đã được
trình bày. Nó là điển hình của mộttừ trên xuốngcách tiếp cận chiến lược—nghĩa là công ty hoặc
SBU đưa ra chiến lược của mình trước, sau đó phân bổ vốn cho các loại dự án khác nhau. Cách
tiếp cận này rõ ràng có thể được sử dụng trong việc lựa chọn dự án. Ví dụ: nếu công ty đã tham
gia vào nhiều dự án thành công nhanh chóng, thì việc xem xét danh mục đầu tư chiến lược sẽ
chỉ ra rằng nguồn tài trợ mới sẽ được định tuyến tốt hơn cho sự phát triển công nghệ lớn, dài
hạn.
Quản lý cũng có thể mất mộttừ dưới lêncách tiếp cận phát triển chiến lược bằng cách xây dựng
các tiêu chí chiến lược thành các công cụ lựa chọn dự án của họ. Trên thực tế, các công ty hoạt động
hiệu quả nhất thường sử dụng kết hợp các phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên và xem
xét các tiêu chí chiến lược cũng như tài chính khi lựa chọn dự án, trong khi các công ty hoạt động kém
nhất có xu hướng chỉ dựa vào các tiêu chí tài chính.21
Robert Cooper và các đồng nghiệp của ông sử dụng mô hình tính điểm của Hoechst-US như
một ví dụ về cách cân bằng các mối quan tâm về chiến lược và tài chính (xem Hình 11.10). Trong
số năm yếu tố được hiển thị trong hình, hai yếu tố là yếu tố khả thi toàn màn hình rõ ràng tương
tự như trong Hình 10.5 (Xác suất thành công về kỹ thuật và thương mại), một là tiêu chí tài chính
(Phần thưởng) và hai là yếu tố chiến lược liên quan đến lợi nhuận của công ty. PIC (Sự phù hợp
với Chiến lược Kinh doanh và Đòn bẩy Chiến lược). Tương tự, Chuyên ngành
HÌNH 11.10
Các yếu tố chính Thang đánh giá (từ 1–10)
Hoechst-
chấm điểm Mỹ 1 ... 4 ... 7 ... 10
Người mẫu xác suất của kỹ thuật , xác suất 20% . xác suất 90%
Thành công
Xác suất thương mại , xác suất 25% . xác suất 90%
Thành công
Giải thưởng Nhỏ bé Hoàn vốn, 3 năm R

Phù hợp với chiến lược kinh doanh R&D độc lập với & D hỗ trợ mạnh mẽ
chiến lược kinh doanh chiến lược kinh doanh
Đòn bẩy chiến lược “Có một không hai”/ Nhiều độc quyền
ngõ cụt những cơ hội
Nguồn: Phỏng theo Robert G. Cooper, Scott J. Edgett, và Elko J. Kleinschmidt,Quản lý danh mục đầu tư cho sản phẩm mới,
Đại học McMaster, Hamilton, Ontario, Canada, 1977, trang 24–28. In lại với sự cho phép.
Randall L. Englund và Robert J. Graham, “Từ kinh nghiệm: Liên kết dự án với chiến lược,”
20
Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm,16(1), tháng 1 năm 1999, trang 52–64.
Xem Robert G. Cooper, “Quản lý danh mục đầu tư: Kết quả của nghiên cứu các phương pháp hay nhất về
21
quản lý danh mục sản phẩm mới,” trong LW Murray (ed.),Tối đa hóa lợi nhuận từ việc phát triển sản phẩm, Kỷ
yếu của Hội nghị Nghiên cứu PDMA năm 1997, Monterey, CA, trang 331–358.
Minerals, một công ty con của Pfizer, sử dụng mô hình tính điểm 7 điểm cho thấy sự kết hợp
tương tự giữa các cân nhắc về tài chính và chiến lược:
• Lợi ích quản lý

• Sự quan tâm của khách hàng
• Tính bền vững của lợi thế cạnh tranh

• Tính khả thi về mặt kỹ thuật
• Sức mạnh trường hợp kinh doanh
• Phù hợp với năng lực cốt lõi

• Khả năng sinh lời và tác động
Một ví dụ khác, các tiêu chí sàng lọc được sử dụng bởi một công ty sản xuất
thực sự (không tiết lộ danh tính) bao gồm:
• Giá trị hiện tại ròng
• Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ
• Tầm quan trọng chiến lược của dự án (dự án phù hợp với chiến lược kinh doanh như thế nào)
• Xác suất thành công kỹ thuật
Một lần nữa, một tiêu chí (tiêu chí thứ ba) rõ ràng là thước đo mức độ phù hợp với PIC (mặc
dù sử dụng các thuật ngữ hơi khác), trong khi các tiêu chí khác liên quan đến tính khả thi về kỹ
thuật hoặc kỳ vọng tài chính.22Nghiên cứu về chủ đề này vẫn tiếp tục, nhưng cho đến nay kết
quả cho thấy rằng việc xem xét các tiêu chí chiến lược cũng như tài chính là rất quan trọng khi
đánh giá các dự án sản phẩm mới.
Cuối cùng, Hình 11.11 trình bày lời khuyên của Erika Seamon của Kuczmarski và
Cộng sự, một nhóm tư vấn được kính trọng. Tư vấn này rõ ràng cũng ủng hộ
HÌNH 11.11
Kích thước Những câu hỏi ví dụ
Một công cụ cho
Ý tưởng Chiến lược phù hợp Khái niệm có phù hợp với tầm nhìn của công ty không? Khái niệm có phù
Sự đánh giá hợp với lực lượng bán hàng của chúng tôi không? Liệu khái niệm này có
khách hàng phù hợp cho phép khách hàng đáp ứng tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng?
Liệu khái niệm có một giá trị tốt như cảm nhận của
khách hàng?
Phù hợp với người tiêu dùng Khái niệm này có đáp ứng được nhu cầu tiềm ẩn hoặc chưa được đáp ứng của người tiêu dùng không?
Lòng trung thành của người tiêu dùng sẽ được tăng lên?
Sức hấp dẫn của thị trường Khái niệm này có độc đáo so với đối thủ cạnh tranh không? Công ty
của chúng ta có thể là đối thủ cạnh tranh Số 1 hoặc Số 2 không? Là
Khả thi kỹ thuật khái niệm khả thi?
Là khái niệm có thể được bảo vệ?
Lợi nhuận tài chính Liệu dự án có sớm hòa vốn?
Dự án sẽ đạt được thu nhập cần thiết trong thời gian mong muốn?
Nguồn: Từ Erika B. Seamon, “Achieving Development through an Innovative Culture,” trong P. Belliveau, A. Griffin, và
SM Somermeyer,Sách công cụ PDMA 2 để phát triển sản phẩm mới,John Wiley & Sons, Inc., 2004, Ch. 1.
Các ví dụ về Hoechst, Pfizer và công ty sản xuất là của Robert G. Cooper, Scott
22
J. Edgett, và Elko J. Kleinschmidt,Quản lý danh mục đầu tư cho sản phẩm mới(Hamilton, Ontario: Đại
học McMaster, 1997), trang 22–29.
rằng các công ty nên xem xét cả tiêu chí chiến lược và tài chính khi quyết định khái niệm nào sẽ
chuyển sang phát triển nguyên mẫu: công cụ đánh giá khái niệm của họ bao gồm một số cách
để đánh giá sự phù hợp chiến lược và sức hấp dẫn của thị trường, đồng thời xem xét hiệu quả
tài chính.
Bản tóm tắt

Chương này đã giải quyết vấn đề làm thế nào để đưa ra những đánh giá về giá trị tài chính của các sản
phẩm mới. Nó cũng khám phá sâu về vấn đề dự đoán doanh số bán hàng, vì đây là lĩnh vực mà nhóm
sản phẩm mới thường phụ thuộc nhiều vào kiến thức chuyên môn do đại diện tiếp thị mang lại. Có
những phương pháp cơ bản tốt để thực hiện phân tích tài chính (tính toán giá trị hiện tại thuần bằng
cách sử dụng dòng tiền chiết khấu) và để thực hiện dự báo doanh thu. Hầu hết các công ty sử dụng
chúng hàng ngày. Tuy nhiên, các nhà quản lý sản phẩm mới biết rằng họ thường không có dữ liệu mà
các phương pháp phức tạp này yêu cầu. Vì vậy, họ cũng có thể cần sử dụng “các biện pháp giảm thiểu
rủi ro”—những hành động cung cấp cho họ những hướng dẫn phi định lượng để đạt được thành công
có thể xảy ra.
Phương pháp thực hiện các phân tích tài chính được đưa ra trong trường hợp của
Bay City, sau phần Ứng dụng. Trường hợp này cung cấp dữ liệu cho một sản phẩm
điện tử mới và cũng tạo cơ hội để xem xét một số vấn đề phi dữ liệu liên quan đến
phân tích tài chính.
Tại thời điểm này trong quy trình phát triển sản phẩm mới, chúng tôi đã sẵn sàng bắt đầu
Giai đoạn IV (phát triển).
Các ứng dụng

1. “Bạn vẫn còn là sinh viên, nhưng khi bạn nói với tôi về tất cả những vấn đề mà các nhà quản lý sản
phẩm mới gặp phải khi tổng hợp các bảng tính tài chính, bạn có vẻ giống như những người chúng
tôi có quanh đây. Họ phàn nàn rằng tất cả các con số tài chính đều không đáng tin cậy, ước tính,
phỏng đoán, v.v. Điều họ thực sự muốn không phải là thẩm định tài chính nào cả—cứ để yên cho
họ và cuối cùng họ sẽ mang về món thịt xông khói—những tảng lớn của nó. Điều đó đơn giản là
không đúng - chắc chắn là các đánh giá tài chính của chúng ta có một hoặc hai con số yếu, nhưng
còn cách nào khác để chúng ta có thể duy trì sự kiểm soát quản lý hợp lý đối với việc sử dụng các
nguồn lực đôi khi rất lớn của công ty?”
2. “Tôi biết chắc một điều—tôi không muốn bất kỳ nhà quản lý bán hàng hay người nghiên cứu kỹ
thuật nào đưa ra dự báo về sản phẩm mới. Tôi chưa bao giờ thấy dự báo tệ hại như chúng tôi nhận
được từ những người này. Các nhà quản lý bán hàng hoặc yêu thích một mặt hàng mới đến mức
họ nghĩ rằng nó sẽ bán chạy hơn tất cả mọi người, hoặc họ nghĩ rằng nó là một món hàng dởm và
không được dự đoán đúng mức. Hoàn toàn không có tính khách quan trong đó. Và những người kỹ
thuật, vâng, họ trở nên say mê với những phát minh của mình đến nỗi họ cũng đánh mất mọi tính
khách quan. Điều tôi thích là việc dự báo được thực hiện bởi những người độc lập—người quản lý
dự án hoặc người quản lý sản phẩm mới ở các phòng ban riêng biệt. Bạn đã tìm ra cách nào tốt để
ngăn cản các nhà quản lý bán hàng và các nhà nghiên cứu kỹ thuật dự báo chưa? Bạn đồng ý rằng
họ nên được loại trừ, phải không?
3. “Thực ra, tôi đồng ý với một điều bạn đã nói trước đây, và điều đó liên quan đến mong
muốn thực hiện các phân tích tài chính trên cơ sở ngưỡng. Tôi nhận ra có bao nhiêu ẩn
số trong kinh doanh sản phẩm mới. Với tư cách là tổng thống, tôi cũng nhận ra rằng
hầu hết các dự báo tài chính mà tôi đọc chỉ là hư không. Nếu một nhóm sản phẩm mới
có thể thuyết phục tôi rằng họ có thể bánít nhấtKhối lượng X, và với khối lượng đó, chi
phí của họ sẽ là Y,hoặc thấp hơn,sau đó tôi có xu hướng đi cùng với họ. Nhưng, sâu
thẳm trong trái tim mình, tôi không thích điều đó - những ngưỡng đó cũng dễ bị thao
túng như các dự đoán NPV có cấu trúc hơn. Bạn đồng ý?"
Trường hợp: Bay City Electronics23
Phân tích tài chính cho các sản phẩm mới tại Bay City Electronics luôn là công việc không chính thức.
Bill Roberts, người thành lập công ty vào năm 1970, biết về thiết bị điện tử dân dụng vì ông đã làm việc
gần bảy năm cho một công ty khác chuyên về hệ thống an ninh gia đình. Nhưng anh chưa bao giờ
được đào tạo về phân tích tài chính. Trên thực tế, tất cả những gì anh ta biết là ngân hàng đã yêu cầu
những gì mỗi khi anh ta thảo luận về hạn mức tín dụng của mình. Bay City có khoảng 45 nhân viên
toàn thời gian (cộng với lực lượng lao động thời vụ của nhà máy) và đạt doanh thu gần 18 triệu đô la.
Tất cả các sản phẩm của anh ấy đều liên quan đến an ninh gia đình và được bán bởi giám đốc bán
hàng của anh ấy, người đã làm việc với một nhóm đại diện của các nhà sản xuất, những người này lần
lượt kêu gọi các nhà bán buôn, chuỗi cửa hàng bách hóa và phần cứng cũng như các nhà bán lẻ lớn
khác. Anh ấy đã thực hiện một số quảng cáo tiêu dùng, nhưng không nhiều.
Tuy nhiên, Bill là người sáng tạo và đã xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu bằng
cách nghĩ ra những kỹ thuật mới. Thiết bị mới nhất của anh ấy là một thiết bị đóng điện tử
được điều khiển từ xa cho bất kỳ cánh cửa nào trong nhà. Việc đóng cửa được thực hiện
bằng một hồi chuông điện thoại đặc biệt: Ví dụ: nếu người dùng muốn mở cửa sau cho
đến 9:00 tối, bạn chỉ cần gọi đến nhà lúc 9:00 và đợi 10 hồi chuông, sau đó thiết bị điện tử
sẽ chuyển cửa sang vị trí khóa. Một cuộc gọi tương tự sẽ mở lại cánh cửa.
Ngân hàng thích ý tưởng này nhưng muốn Bill phân tích tài chính tốt hơn, vì vậy nhân
viên cho vay đã yêu cầu anh sử dụng các biểu mẫu trong Phụ lục Bay City như Hình 11.12
và Hình 11.13. Sau một số nỗ lực, Bill đã có thể điền vào biểu mẫu dữ liệu chính, Hình
11.12, và tác phẩm của anh ấy được sao chép tại đây. Cho đến nay, Bay City đã chi 85.000
đô la tiền chi phí cho vật tư và nhân công để phát triển việc đóng cửa và đã đầu tư 15.000
đô la vào một chiếc máy (tài sản). Nếu công ty quyết định tiếp tục, công ty sẽ phải đầu tư
thêm 50.000 đô la vào một cơ sở mới, tiếp tục R&D để xác nhận và cải tiến sản phẩm, và—
nếu mọi thứ diễn ra theo mong đợi—đầu tư thêm 45.000 đô la vào năm thứ 3 để mở rộng
khả năng sản xuất.
Anh ta cũng phải điền vào bảng tài chính, Hình 11.13; để làm điều này, anh ấy đã sử
dụng một người bạn của gia đình đã từng học phân tích tài chính ở trường đại học. Người
bạn đã dựa vào bản tóm tắt cách thực hiện và bản tóm tắt này được đính kèm. Anh ấy
cũng cảnh báo Bill rằng có rất nhiều yêu cầu phán đoán trong phép tính đó, “vì vậy đừng
tranh cãi với những người ở ngân hàng về các chi tiết.”
23Đây là một tình huống thực tế, nhưng mang tính giả thuyết.
HÌNH 11.12Biểu mẫu Dữ liệu Chính cho Phân tích Tài chính, Phần A
Đề xuất phân tích tài chính:Bay City Electronics đóng cửa*

Ngày phân tích này: Phân tích trước:
1. Điều kiện kinh tế nếu có:
Kịch bản doanh nghiệp OK
2. Thị trường (loại): 3. Tuổi thọ sản phẩm5 năm

Ổn định–tăng trưởng 5%
4. Giá niêm yết:$90 Giảm giá khác:

Chiết khấu nhà phân phối:$36 Khuyến mãi:$1
Mạng đến nhà máy:$54 Số lượng:$1
Số đô la trung bình trên mỗi đơn vị được bán:$52
5. Chi phí sản xuất:

Giải thích về bất kỳ thủ tục chi phí duy Tỷ lệ áp dụng cho chi phí
nhất nào đang được sử dụng: sản xuất gián tiếp:
Không có. Trải nghiệm hiệu ứng đường cong. 20% chi phí trực tiếp
6. Các khoản chi trong tương lai, các khoản đầu tư vốn khác hoặc các khoản chi bất thường:
Xây dựng cơ sở sản xuất: $50.000
R&D đang thực hiện: $15.000; 10.000 USD; 15.000 USD; 10.000 đô la trong bốn năm đầu tiên sau khi giới thiệu
Bài kiểm tra UL đặc biệt trong năm thứ 2 sẽ có giá 5.000 đô la
Mở rộng cơ sở vật chất vào năm thứ 3 với giá $45.000
7. Vốn lưu động:35 %giảm giá 8. Chi phí chung áp dụng:

10% hàng tồn kho; thu hồi 80% trong kỳ 5 15% Corp.:10 %của Bộ phận
khoản phải thu; tất cả thu hồi trong kỳ 5 10% bán hàng:– % giảm giá
tiền mặt, tất cả thu hồi
9. Khoản lỗ ròng đối với doanh số bán hàng bị ăn mòn, nếu có, được biểu thị bằng phần trăm doanh số bán hàng của sản phẩm mới:10 %
10. Chi phí/doanh thu trong tương lai của việc từ bỏ dự án, nếu điều đó được thực hiện thay vì
tiếp thị:Hủy bỏ ngay bây giờ sẽ kiếm được 3.000 đô la từ việc bán máy.
11. Tín dụng thuế, nếu có, đối với tài sản hoặc chi tiêu mới:1% thuế do tiểu bang và liên bang,
dựa trên tác động môi trường tích cực.
12. (Các) tỷ lệ khấu hao áp dụng đối với tài sản phải khấu hao:25% trên ban đầu. thực vật và
máy móc; 331/3% trên cơ sở mở rộng
13. Thuế suất thuế thu nhập liên bang và tiểu bang áp dụng:34 %
Bình luận:
14. Giá vốn áp dụng:16 %

±Phí bảo hiểm hoặc hình phạt:hdự án rủi ro cao 8 %
Bất kỳ thay đổi nào về chi phí vốn dự kiến trong vòng đời của sản phẩm?Không
* Biểu mẫu dữ liệu quan trọng này được điền bằng dữ liệu trình diễn cho trường hợp Bay City Electronics.
HÌNH 11.12 (KẾT LUẬN) Biểu mẫu Dữ liệu Chính cho Phân tích Tài chính, Phần A
15. Đường cong rủi ro tổng thể cơ bản áp dụng cho NPV: Chuẩn OK
16. Các yếu tố chính cần được kiểm tra độ 17. Chi phí chìm:
nhạy (ví dụ: bán hàng, giảm giá): Chi phí cho đến nay:Phớt lờ
(xem bên dưới) Vốn đầu tư đến nay:$15.000
18. Các yếu tố của chiến lược sản phẩm mới đặc biệt phù hợp với đề xuất này: (ví dụ: nhiệm
vụ đa dạng hóa hoặc rủi ro tiền mặt):
Chiến lược kêu gọi chúng tôi củng cố công ty trên các thị trường đa dạng, điều mà sản phẩm
này sẽ làm được.
19. Doanh thu và giá vốn cơ bản:

Trực tiếp sản xuất Tiếp thị
Năm Đơn vị bán hàng chi phí cho mỗi đơn vị chi phí
1 14.000 $16 100.000 USD
2 10.000 $12 $$80.000

3 18.000 $11 $$50.000
4 24.000 $09 $$60.000
5 15.000 $14 $$10.000
20. Tỷ lệ vượt rào:

Phải có tỷ suất lợi nhuận gộp 40% sau khi trừ chi phí sản xuất.
21. Mọi trường hợp bắt buộc:Không có

22. Các giả định hoặc hướng dẫn đặc biệt khác:
(1) Toàn bộ cơ sở vật chất và máy móc trị giá 110.000 USD sẽ được thanh toán với giá 10.000 USD khi quá
trình sản xuất kết thúc.
(2) Công ty có thu nhập khác để bù đắp bất kỳ khoản lỗ thuế nào đối với dự án này.
(3) Bỏ qua tín dụng thuế đầu tư.
Kiểm tra độ nhạy (Tính toán tác động đối với NPV của những điều sau): (1) Chúng
tôi có thể phải giảm giá ròng xuống còn 34 đô la vào đầu năm thứ ba.
(2) Ước tính chi phí sản xuất trực tiếp của chúng tôi có thể quá lạc quan. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi không bao giờ nhận
được chi phí dưới mức 16 đô la ban đầu?
(3) Cạnh tranh có thể buộc chi phí tiếp thị cao hơn nhiều – điều gì sẽ xảy ra nếu bắt đầu từ
năm thứ 2, mức chúng tôi phải chi chỉ gấp đôi mức chúng tôi dự báo ở trên?
(4) Làm thế nào về một kết quả trường hợp xấu nhất, trong đó cả ba tình huống trên được
kiểm tra cùng một lúc?
chương mười một Dự báo bán hàng và phân tích tài chính 287
HÌNH 11.13Bảng tính tài chính, Bay City Electronics
Đề xuất sản phẩm: Đóng cửa điện tử Ngày:
Năm của thị trường
0 1 2 3 4 5
Đơn vị bán hàng 0 4.000 10.000 18.000 24.000 5.000
Doanh thu trên mỗi đơn vị 0 52 52 52 52 52
doanh số đô la 0 208.000 520.000 936.000 1.248.000 266.000
Chi phí sản xuất:
Thẳng thắn 0 64.000 120.000 198.000 216.000 70.000
gián tiếp 0 12.800 24.000 39.600 43.200 14.000
Tổng cộng 0 76.800 144.000 237.600 259.200 84.000
lợi nhuận gộp 0 131.200 376.000 648.400 988.000 176.000
Chi phí tiếp thị trực tiếp 0 100.000 80.000 50.000 60.000 10.000
Đóng góp lợi nhuận 0 31.200 296.000 648.400 928.800 166.000
Chi phí chung (không bao gồm R&D):
Phân công 0 0 0 0 0 0
công ty 0 20.800 52.000 93.600 124.800 26.000
Tổng cộng 0 20.800 52.000 93.600 124.800 26.000
Các chi phí khác:
Khấu hao 16.250 16.250 16.250 31.250 15.000 15.000
ăn thịt đồng loại 0 20.800 52.000 93.600 124.800 26.000
R&D phát sinh Chi 0 15.000 10.000 15.000 10.000 0
phí bất thường 0 0 5.000 0 0 0
từ bỏ dự án 3.000 0 0 0 0 0
Tổng cộng 19.250 52,050 83.250 139.850 149.800 41.000
Chi phí chung và chi phí 19.250 72,850 135,250 233.450 274.600 67.000
Thu nhập trước khi đánh thuế (19.250) (41,650) 160.750 414.950 654.200 99.000
Hiệu lực thuế:
Thuế thu nhập (6,545) (14,161) 54,655 141,083 222,428 33.660

Các khoản thuế tín dụng (65) (142) 547 1,411 2,224 337
Tổng hiệu ứng (6,480) (14,019) 54,108 139,672 220,204 33,323
Dòng tiền:
Thu nhập sau thuế (12,770) (27,631) 106,642 275,278 433.996 65,677
Khấu hao 16.250 16.250 16.250 31.250 15.000 15.000
Cơ sở sản xuất 50.000 0 0 45.000 0 0
Vốn lưu động: Tiền mặt 0 20.800 31.200 41.600 31.200 (124.800)
Vốn lưu động: Hàng tồn kho 0 20.800 31.200 41.600 31.200 (99,840)
Vốn lưu động: Acc. Ghi âm 0 31.200 46.800 62.400 46.800 (187.200)
Dòng tiền ròng (46,520) (84,181) 13,692 115,928 339,796 492,517
Luồng chiết khấu (46,520) (67,888) 8,904 60,803 143,725 168.001
Giá trị hiện tại ròng $267,025
Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ 73,7
Hoàn vốn Tháng 11, năm 3
Kiểm tra 1: NPV5 đô la88,885
Thử nghiệm 2: NPV5 đô la
149,453 Kiểm tra 3: NPV5 đô la
196.013 Cả 3: NPV5 ($99,699)
Trường hợp xấu nhất là rất không mong muốn, ngay cả ở đây khi các tác động gián tiếp, chi phí chìm và cứu hộ đã bị bỏ qua.
Trong khi đợi đến cuộc hẹn tại ngân hàng, Bill đã dành một chút thời gian để suy nghĩ
về hoàn cảnh của mình. Những con số nhìn tốt? Đâu là những bộ phận run rẩy mà nhân
viên ngân hàng có thể gây rắc rối cho anh ta? Trên hết, anh ấy tò mò liệu một người bạn
của anh ấy tại hãng ghế LazyBoy ở Monroe có phải làm điều tương tự hay không, và liệu
3M có yêu cầu loại biểu mẫu tương tự từ con gái anh ấy, người hiện đang làm việc cho họ
không? Thành thật mà nói, anh ấy không cảm thấy cá nhân anh ấy đã học được nhiều về
tình hình của mình từ bài tập và đã tự hỏi liệu có cách nào tốt hơn để anh ấy tiếp tục trấn
an ngân hàng rằng khoản vay của họ là một đề xuất tốt hay không.
BAY CITY PHỤ LỤC: PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

CHO SẢN PHẨM MỚI
Phân tích tài chính sản phẩm mới yêu cầu hai hoạt động riêng biệt: (1) thu thập toàn bộ dữ
liệu và các “giá trị cho sẵn” khác trong tình huống và (2) sử dụng chúng trong tính toán để
rút ra bất kỳ con số cuối cùng nào được tìm kiếm. Hai nhiệm vụ này được thể hiện trong
Hình 11.12 (dạng dữ liệu chính) và 11.13 (bảng tính tài chính).
TỔNG HỢP DỮ LIỆU CHÍNH

Điều kiện kinh tế.Hầu hết các công ty đều có dự báo kinh tế liên tục, nhưng đôi khi
một nhóm muốn khác đi. Nếu vậy, sự khác biệt cần được lưu ý ở đây.
Thị trường hoặc Danh mục.“Thị trường” cho sản phẩm mới được xác định cẩn thận
và giả định tốc độ tăng trưởng được lưu ý. Ngoài ra, tổng đơn vị thị trường hiện tại và
khối lượng đô la được ghi lại.
Đời sống sản phẩm.Số năm được sử dụng trong phân tích kinh tế của các sản phẩm mới
thường do chính sách của công ty đặt ra, nhưng bất kỳ dự án cụ thể nào cũng có thể là một
ngoại lệ.
định giá.Bắt đầu với giá niêm yết cho người dùng cuối, tính lại các khoản chiết khấu thương mại khác
nhau để có được giá trị thực của nhà máy, sau đó khấu trừ mọi khoản chiết khấu và phụ cấp đặc biệt đã
lên kế hoạch. Số đô la trung bình cho mỗi đơn vị được bán là giá được sử dụng trong tính toán bảng tính.
Chi phí sản xuất.Có điều gì bất thường đang được thực hiện trong dự án này không? Chi phí dự
đoán thực tế đi trực tiếp vào bảng tính tài chính. Trích dẫn tỷ lệ phần trăm gánh nặng của nhà
máy.24
Chi tiêu đặc biệt trong tương lai.Chúng thường bao gồm cơ sở vật chất của nhà
máy, quyền cấp phép, chi phí tiếp thị giới thiệu một lần, thanh toán trước cho nhà
cung cấp, R&D tiếp theo về cải tiến và mở rộng dây chuyền cũng như mở rộng nhà
máy khi khối lượng tăng lên. Đây là tất cảdòng vốn đầu tư ra.
Vôn lưu động.Điều này ước tính tiền mặt, hàng tồn kho và các khoản phải thu cần thiết để
hỗ trợ khối lượng bán hàng. Làm thế nào để họ được phục hồi?
Chi phí chung của nhà máy thường được chỉ định bằng cách sử dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt
24
động (ABC). Nếu được thông qua, các mặt hàng mới có cơ hội phân bổ thực tế cao hơn. Xem Bernard C.
Reimann, “Thách thức Trí tuệ Thông thường: Các Chiến lược Công ty Hiệu quả,”Đánh giá kế hoạch, Tháng
11/12 năm 1991, trang 36–39.
Chi phí áp dụng.Một số công ty chỉ ấn định chi phí chung “trực tiếp”—những chi phí do sản
phẩm mới gây ra (chẳng hạn như lực lượng bán hàng được mở rộng hoặc chức năng chất lượng
mới). Các công ty khác tin rằng chi phí chung có xu hướng tăng theo chức năng của khối lượng
và nên được đưa vào.
Tổn thất ròng về doanh số bán hàng ăn thịt người.Đây là những khoản doanh thu bị mất do sản phẩm mới đánh
cắp doanh số bán hàng từ các sản phẩm hiện tại. Điều này sẽ được khấu trừ vào doanh thu. Một số chuyên gia tin
rằng nếu chúng ta không làm điều này thì đối thủ cạnh tranh sẽ làm, vì vậy họ bỏ qua nó.
Chi phí/Doanh thu trong tương lai của việc từ bỏ dự án.Trong quá trình thực hiện,
dự án có thể đã tích lũy được cơ sở vật chất, con người, quyền sáng chế, hàng tồn kho,
v.v. Nếu bị bỏ rơi ngay bây giờ, việc xử lý những thứ này sẽ tạo ra doanh thu, tiền thực
sự là mộtchi phí từ bỏ dự án.Nhưng việc xử lý các hóa chất phóng xạ có thể tốn kém,
do đódoanh thucủa việc đi trước.
Các khoản thuế tín dụng.Khuyến khích của liên bang hoặc tiểu bang cho hoạt động vì lợi ích
công cộng. Tỷ lệ khấu hao áp dụng.Câu hỏi về chính sách do ban quản lý đặt ra. Thuế suất
thuế thu nhập của liên bang và tiểu bang.Hình công ty, cung cấp.
Tỷ lệ hoàn vốn yêu cầu.Điều này cho chúng ta biết tỷ lệ chiết khấu dòng tiền sẽ được
sử dụng và có thể phức tạp và mang tính chính trị. Về mặt lý thuyết, con số được sử
dụng là chi phí vốn bình quân gia quyền,bao gồm ba nguồn vốn - nợ, cổ phiếu ưu đãi
và lợi nhuận giữ lại. Thường nó chỉ đơn giản làlãi suất vay hiện tại của công ty.25Nó có
thể làtỷ lệ thu nhập từ các hoạt động hiện tại.Các nhà quản lý sản phẩm mới muốn nó
ở mức thấp, những người bảo thủ về tài chính có thể muốn nó ở mức cao. Tỷ lệ thực tế
được sử dụng thường là một quyết định tùy ý. Dù tỷ lệ là bao nhiêu, bước tiếp theo là
quyết định xem mức độ rủi ro của dự án này so với các hoạt động còn lại của công ty
như thế nào. Hãy xem Hình 11.7, cho thấy mối quan hệ giữa rủi ro và tỷ suất sinh lợi
tồn tại đối với mọi hoạt động kinh doanh, như đã thảo luận trong chương này. Với chi
phí vốn trung bình hiện tại và mức độ cũng như độ dốc của đường này, người quản lý
có thể đánh dấu rủi ro của sản phẩm mới cụ thể, đi lên đường rủi ro/lợi nhuận, sau đó
đọc tỷ suất lợi nhuận yêu cầu. Trừ những trường hợp bất thường, mức yêu cầu đó sẽ
thể hiện mức phí cao hơn chi phí vốn hiện tại. Phí bảo hiểm được nhập vào phần 14 của
biểu mẫu dữ liệu chính.
Đường cong rủi ro.Hình 11.9 cho thấy điển hìnhđường cong rủi rovề kết quả lợi nhuận có
thể có từ một dự án sản phẩm mới nhất định, như đã thảo luận trong chương này. Ví dụ,
trong mẫu B, rất có thể dự án sẽ có khoản thanh toán thấp hơn, nhưng cũng có thể có
khoản thanh toán rất cao. Cạnh tranh bắt chước được mong đợi; nhưng, nếu nó không đến,
lợi nhuận sẽ cao. Thông tin về mô hình rủi ro này cần được ghi nhớ khi thực hiện phân tích
tài chính, mặc dù ít công ty thực hiện phân tích rủi ro được điều chỉnh theo xác suất mà nó
cho phép.
Kiểm tra độ nhạy.Sau khi hoàn thành phân tích bằng dữ liệu gốc, nhà phân tích quay
lại và tính toán lại lợi nhuận bằng cách sử dụng các số liệu khác cho các yếu tố đặc biệt
nhạy cảm.
Một biến thể của điều này là sử dụng chi phí vốn phi rủi ro thị trường hiện tại (ví dụ như lãi suất trái phiếu
25
kho bạc). Sau đó, chúng tôi thêm một khoản phí bảo hiểm phản ánh mức độ rủi ro chung trong ngành hiện
tại.
Các yếu tố của Chiến lược.Khi đánh giá các đề xuất sản phẩm mới, điều quan trọng là
phải nhớ chiến lược đã thúc đẩy chúng. Các sản phẩm ít sinh lời hơn cũng có thể được
bảo hành theo các chiến lược nhất định.
Dự báo chi phí và doanh thu cơ bản.Phần này cung cấp đầu vào dữ liệu sơ
cấp số lượng đơn vị sẽ bán, chi phí sản xuất trực tiếp trên mỗi đơn vị và
tổng chi phí tiếp thị.
Tỷ lệ vượt qua.Một công ty đôi khi có tỷ lệ rào cản đối với các biến khác ngoài tỷ
lệ hoàn vốn.
Dự phòng bắt buộc.Một công ty có thể muốn một hoặc nhiều tình huống dự phòng
được đưa vào phân tích mọi lúc, chứ không phải tùy chọn.
Các giả định hoặc nguyên tắc đặc biệt khác.Đây là phần linh tinh điển hình,
hoàn toàn là tình huống.
Ngoài Biểu mẫu Dữ liệu Chính: Chi phí Chìm.Chi phí chìm không nên tham gia vào
phân tích này. Tiền bị chìm chỉ có thế - bị chìm. Nó vẫn chìm dù chúng ta tiếp tục vào
lúc này hay từ bỏ dự án.
cứu hộ.Các hình thức NPV đôi khi yêu cầu số tiền thu được khi kết thúc vòng đời
của sản phẩm từ việc bán thiết bị đã được tận dụng. Số tiền thường nhỏ và tốt
nhất là bỏ qua.
Danh mục đầu tư.Nếu hạng mục mới đang đóng một vai trò đặc biệt như là một phần
của danh mục dự án tổng thể, giá trị của vai trò đó nên được đề cập. Dự án mới có thể có
rủi ro cao nhưng vẫn đáng giá để cân bằng một số lượng lớn các dự án có rủi ro thấp -
hoặc ngược lại.
CHƯƠNG MƯỜI HAI
Giao thức sản phẩm
Cài đặt
Khi một nhóm sản phẩm mới hoàn thành toàn màn hình và phân tích tài chính liên
quan, họ đã đạt được điều mà nhiều người cảm thấy là bước quan trọng nhất trong
vòng đời của sản phẩm mới—quan trọng hơn cả việc giới thiệu thị trường và quan
trọng hơn cả việc xây dựng năng lực sản xuất. Đây là điểm mà những điều rất quan
trọngxung quanh công tybắt đầu xảy ra.
Đúng là một số nhà quản lý vẫn sử dụng hệ thống chạy tiếp sức, trong đó một bộ
phận thực hiện công việc của mình, chuyển ý tưởng sản phẩm cho bộ phận tiếp theo,
bộ phận này thực hiện công việc của mình, v.v. Các nhà đổi mới sản phẩm hàng đầu
không theo mô hình chạy tiếp sức: họ sử dụng một số loạihệ thống đồng thời, một
trong đó tất cả người chơi bắt đầu làm việc, làm nhiều nhất có thể vào bất kỳ lúc nào
khi dự án bắt đầu. Khi công việc kỹ thuật bắt đầu, các kỹ sư quy trình không ngồi chờ
mẫu thử nghiệm cuối cùng được ném cho họ. Khi các kỹ sư quy trình thiết lập hệ
thống sản xuất, những người mua sắm không chờ đợi thông tin cuối cùng về thời
điểm một số thành phần sẽ được chế tạo. Và trong khi tất cả các công việc kỹ thuật/
vận hành này đang tiếp tục, những người làm tiếp thị không ngồi yên chờ đợi một sự
trợ giúp sẽ khơi dậy suy nghĩ của họ về quảng cáo và dịch vụ kỹ thuật khách hàng.
Tại các công ty đổi mới nhất, tất cả các thành viên trong nhóm sản phẩm bắt đầu làm việc
cùng một lúc và trên thực tế, nhiều người đã theo dõi quá trình thử nghiệm và sàng lọc ý tưởng
để xem mức độ tích cực của từ ban đầu. Nếu một ý tưởng có vẻ là người chiến thắng, ngay cả
khi việc sàng lọc tài chính không diễn ra trong vài tháng, thì những người tuyến dưới này đã bắt
đầu làm những gì họ sẽ làm.sau cùngphải làm. Một số công nhân thực sự có thể làm việc trước
một năm so với nhu cầu, đặc biệt nếu có một số chậm trễ tích hợp sẵn trong công việc họ làm.
Ví dụ, trong khi các kỹ sư quy trình đang chờ thông số kỹ thuật của sản phẩm, để họ có
thể bắt đầu đặt hàng các thành phần tiết kiệm chi phí và phát triển các hệ thống sản xuất
phù hợp, thì những người đóng gói đã nghĩ về khái niệm này. Nhiều sản phẩm yêu cầu
phải có bao bì—bao bì bền, tạo ra giá trị hoặc bao bì khuyến mãi ấn tượng, có giá trị sử
dụng. Đổi lại, các gói yêu cầu tên sản phẩm. Vì vậy, việc mua hàng không thể đặt hàng các
gói mới cho đến khi thương hiệu được giải quyết và thương hiệu không thể được giải
quyết cho đến khi nội dung sản phẩm được biết và chiến lược tiếp thị được giải quyết.
Chiến lược tiếp thị liên quan đến các quyết định về giá, phải chờ đợi chi phí, phải chờ đợi
hệ thống sản xuất cuối cùng và chi phí thành phần, đó là nơi chúng tôi bắt đầu tại
đầu đoạn này! Rõ ràng, sự phối hợp của tất cả các bên liên quan sẽ rất quan trọng đối với
sự thành công của dự án sản phẩm mới, nếu không mọi thứ có thể trở nên rất tồi tệ.
Giao thức sản phẩm

Chúng ta làm gì? Chúng tôi làm tất cả, sát cánh bên nhau, làm những gì có thể, khi có thể, thực
hiện những cam kết nhỏ với một số rủi ro, giữ những cam kết tốn kém. Tất cả những nỗ lực này
đều có rủi ro và sẽ không bao giờ hoạt động tốt nếu không cómột cái gì đó giữ đội lại với nhau,
một cái gì đó cho phép họ đưa ra những suy đoán hợp lý.
Cái gì đó hiện không có hình thức tiêu chuẩn, không có tên được chấp nhận và không có
thông lệ đã được thiết lập. Nhưng hầu hết các công ty đang thực hiện một phần nhiệm vụ, một
số ít hoàn thành nhiệm vụ, chờ đợi hoạt động kết thúc. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ gọi
hoạt độngchuẩn bị giao thức,và đầu ra là mộtgiao thức sản phẩm.Các tên khác mà nó đi theo
làyêu cầu sản phẩm, định nghĩa sản phẩm,vàthành phẩm. Tất cả các thuật ngữ đều có nghĩa
giống nhau—gói đầu ra cuối cùng từ hệ thống phát triển là gì, sản phẩm sẽ mang lại lợi ích hoặc
hiệu quả gì cho khách hàng và chương trình tiếp thị sẽ mang lại những thay đổi gì trên thị
trường.
Theo định nghĩa, một giao thức là một thỏa thuận được ký kết giữa các bên đàm phán.
Trong một giao thức sản phẩm, các bên đàm phán là các bộ phận chức năng—tiếp thị, kỹ
thuật, vận hành và những bộ phận khác. Thỏa thuận được ký kết có lẽ hơi hình thức,
nhưng phân tích tài chính kích hoạt giai đoạn này phụ thuộc vào một số giả định nhất định
về chất lượng và chi phí sản phẩm, một số phương tiện hỗ trợ, một số bằng sáng chế và
một số thành tựu nhất định trên thị trường. Nếu chúng không được giao, tất cả các cược
với ban quản lý sẽ bị tắt. Vì hầu hết các dự án ngày nay liên quan đến một số dạng nhóm
đa chức năng, nên cả nhóm chịu trách nhiệm viết một giao thức. Mặc dù các sản phẩm
mới thực sự đòi hỏi phải có sự đánh đổi, nhưng chúng được thương lượng theo cách sử
dụng thuật ngữ rất tích cực. Ngay cả khi nhóm đa chức năng phối hợp tốt với nhau, những
hạn chế về kỹ thuật có thể xuất hiện khiến việc đạt được thỏa thuận nhanh chóng trở nên
khó khăn.
HÌNH 12.1
MKTG: Chúng tôi sẽ cần một phiên bản chạy bằng năng lượng mặt trời của cửa nhà để xe tiêu chuẩn của chúng tôi
Tiếp thị-
R&D mở, sớm.
R&D: Nó đáng tin cậy đến mức nào? Nó có nên được kiểm soát từ bên trong ngôi nhà? chúng ta có nên sử dụng
Cuộc hội thoại
công nghệ điện tử mới? Nó có nên tách biệt khỏi hệ thống thu gom đã được cài đặt
không?
MKTG: Chà, bạn là dân kỹ thuật, hãy đưa ra một số khuyến nghị.
R&D: Nói cách khác, bạn không biết mình muốn gì.
MKTG: Cripes, chúng tôi có phải nói với bạn mọi thứ không? Bạn làm nghề gì? Làm thế nào chúng ta nên
biết nơi các nhà sưu tập nên được đặt?
R&D: Nếu chúng ta sử dụng điện tử, bạn sẽ nói nó quá đắt. Nếu chúng ta sử dụng điện, bạn sẽ nói chúng ta đang sống
vào những năm 30. Bất cứ nơi nào chúng tôi đặt các nhà sưu tập, bạn sẽ nói rằng chúng tôi đã sai. Nếu chúng tôi đoán,
bạn đoán thứ hai.
MKTG: Được. Đặt các bộ sưu tập trên mái nhà để xe. R&D:
Điều đó có lẽ không thể thực hiện được.
Chương mười haiGiao thức sản phẩm293
HÌNH 12.2
Oobeya Một công cụ được Toyota sử dụng để tăng tốc độ phát triển sản phẩm của mình là Phòng Oobeya.
Phòng “Oobeya” (từ chữ “phòng” trong tiếng Nhật, phát âm là oh-beya) thực sự là một căn phòng lớn, được
thiết lập để chứa toàn bộ nhóm cho một dự án sản phẩm mới (thường bao gồm những người từ bộ
phận tiếp thị và bán hàng, kỹ thuật, hậu cần, lập kế hoạch, thiết kế và sản xuất). Ở trung tâm của
phòng Oobeya là nguyên mẫu (mô hình, mô phỏng hoặc bản vẽ) khuyến khích giao tiếp giữa các
thành viên trong nhóm và giúp nhóm trực quan hóa sản phẩm cũng như xác định sớm các vấn đề tiềm
ẩn. Xung quanh căn phòng là những tấm bảng hướng dẫn thảo luận về dự án sản phẩm. Chúng sẽ
bao gồm:
Bảng mục tiêu (chứa phiên bản PIC của Toyota: bối cảnh, mục tiêu, thông số kỹ
thuật và tổ chức dự án)
Bảng số liệu (hiển thị trạng thái dự án hiện tại và cho phép các thành viên trong nhóm xác định vị trí
của họ hoặc phía sau mục tiêu)
Một bảng hành động (hiển thị các hoạt động của tất cả các thành viên trong nhóm được yêu cầu để đạt được
mục tiêu và cho biết những hoạt động nào đã được hoàn thành)
Bảng phân tích (chỉ ra tiểu dự án nào cần chú ý nhất)
Bảng vấn đề (hiển thị các vấn đề quan trọng nhất đã phát sinh, được sử dụng để khuyến khích thảo
luận giữa trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm và để phân công trách nhiệm giải trình)
Một phần quan trọng của khái niệm Phòng Oobeya là vai trò của tất cả những người tham gia.
Trưởng nhóm chịu trách nhiệm đặt mục tiêu, đánh giá kế hoạch của các thành viên trong nhóm, đàm
phán với nhóm hoặc với ban quản lý công ty khi các mục tiêu không thực tế và kiểm soát các cuộc họp.
Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm bao gồm cung cấp các giải pháp giúp nhóm đạt được các
mục tiêu mong muốn, cung cấp các báo cáo trạng thái (về mục tiêu so với mục tiêu phía sau), đề xuất
cách vượt qua các trở ngại, hiểu hoạt động của các thành viên khác trong nhóm và giải quyết các vấn đề
chính. Nói chung, tại mỗi cuộc họp, các thành viên trong nhóm phải thuyết trình ngắn về lĩnh vực của họ.
Càng có nhiều kinh nghiệm, các thành viên trong nhóm càng dễ dàng hoàn thành báo cáo dưới ba phút.
Tổng thời gian họp, bao gồm xem xét các bảng chính và bảng vấn đề,
Khái niệm Phòng Oobeya có vẻ khá đơn giản, nhưng thực tế nó là một công cụ mạnh mẽ. Phần
thưởng đến từ thực tế là quá trình này yêu cầu các thành viên trong nhóm tích hợp các hành vi của họ và
làm việc một cách rất hiệu quả và có cấu trúc. Bằng cách đó, nhiều thông tin hơn được tạo ra và cần ít
thời gian hơn. Tốc độ phát hiện và giải quyết vấn đề tăng lên và giá trị của mỗi cuộc họp riêng lẻ được
tăng lên. Không ai có thể “loay hoay”, đọc báo cáo hoặc gửi e-mail, vì có những hạn chế nghiêm ngặt về
thời gian. Để hoàn thành tốt công việc và đúng thời hạn đòi hỏi một cam kết hợp tác và tương tác thực
sự.
Nguồn: Toshi Horikiri, Don Kieffer, Takashi Tanaka, và Craig Flynn, “A Toyota Secret Revealed: The Oobeya Room—How Toyota Use This
Concept to Speed Speed Development Product,”tầm nhìn,33(2), tháng 7 năm 2009, trang 9–13.
Một kỹ thuật được Toyota sử dụng để có được sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng,
tăng tốc độ tích hợp và tập trung nhóm là “Phòng Oobeya,” được mô tả chi tiết trong Hình
12.2. Phòng Oobeya về mặt khái niệm rất gần với ý tưởng về giao thức sản phẩm: Nó khắc
phục rất hiệu quả những thách thức được minh họa trong Hình 12.1 bằng cách cho các
thành viên trong nhóm ít lựa chọn ngoài việc làm việc cùng nhau.
Chuẩn bị giao thức là chủ đề của chương này. Trong các chương trước của cuốn sách này, bạn đã
có cơ hội nhìn thấy quy trình sản phẩm mới từ một góc độ tổng thể, nó đi từ chiến lược đến thành
công trên thị trường như thế nào, chiến lược tập trung vào quy trình như thế nào, các khái niệm được
tạo ra và thu thập như thế nào, sau đó các khái niệm được kiểm tra và thử nghiệm như thế nào.
HÌNH 12.3
Các
tích hợp Toàn màn hình
và tập trung
Vai trò của
giao thức
Khác Khác
dự án dự án
giao thức
Sự phát triển Phóng

(Chương 13–15) (Chương 16–20)
Cốt lõi
lợi ích
sản phẩm chính thức
tăng cường
được đánh giá và cách quá trình đánh giá đi đến kết luận tạm thời với toàn màn
hình và phân tích tài chính.
Hình 12.3 cho thấy những gì xảy ra bây giờ. Ở giữa hình là một vòng tròn giống
như mắt bò tượng trưng chokhái niệm sản phẩm gia tăng.Điều này cho thấy cốt lõi
của sản phẩm là lợi ích của người dùng cuối, mục đích thực sự mà sản phẩm được tạo
ra.
Mục đích của Nghị định thư
Điều này có thể thay đổi từ phân khúc thị trường này sang phân khúc thị trường khác và
tùy từng thời điểm. Tuy nhiên, những gì khách hàng thực sự mua bao gồm một hoặc
nhiều lợi ích cốt lõi, cách trình bày sản phẩm chính thức (hình thức vật lý hoặc chuỗi dịch
vụ),vàsự gia tăng của mọi thứ từ dịch vụ kỹ thuật bán trước đến bảo đảm hoàn lại tiền. Vấn
đề ở đây là khách hàng và người dùng cuối mua các sản phẩm được tăng cường đầy đủ và
lợi ích cốt lõi của họ có thể một phần đến từ việc tăng cường. Các nhà quản lý sản phẩm
mới không thể chỉ tập trung vào sản phẩm chính thức. Tất cả ba vòng tròn đồng tâm của
hồng tâm phải được thiết kế và thực hiện, và hai nhóm chức năng đóng một vai trò trong
tất cả chúng, như thể hiện bằng các mũi tên dẫn vào các vòng tròn mở rộng. Hình 12.3
cũng cho thấy các bộ phận kỹ thuật (với sự trợ giúp từ bộ phận sản xuất, chất lượng, thu
mua và các bộ phận khác) về cơ bản hoạt động như một đơn vị và bộ phận tiếp thị
(với sự giúp đỡ từ các đồng minh trong bán hàng, nghiên cứu thị trường, xúc tiến, quản lý
kênh và những thứ khác) cũng làm như vậy ở phía bên phải của sơ đồ. Cả hai nhóm giữ
liên lạc chặt chẽ với nhau.
Vấn đề là:Hai nhóm này cần gì để thực hiện công việc của mình?Câu trả lời khác nhau tùy theo
công ty, ngành và tình huống, nhưng dù sao đi nữa, nó nên được hợp nhất thành một tuyên bố giao
thức. Trên thực tế, giao thức này là một bước trong quá trình phát triển của một khái niệm, như bạn
đã thấy trong Hình 2.3 của Chương 2. Nó không chỉ là tuyên bố đơn giản được phê duyệt trong buổi
sàng lọc và còn kém hơn những gì sẽ tồn tại khi nguyên mẫu đầu tiên xuất hiện. Nhưng đó là những gì
chúng ta cần bây giờ, những gì tất cả các bộ phận cần để bắt đầu công việc của họ.
Ý tưởng về cách những người khác sử dụng giao thức này là cái đã đặt tên cho nósản
phẩm bàn giao. Trong thực tế,mục đích chung đầu tiên của giao thức là chỉ định những gì
mỗi bộ phận sẽ cung cấp cho sản phẩm cuối cùng mà khách hàng mua. Đối với một loại
giày chơi gôn mới, một sản phẩm có thể chuyển giao từ kỹ thuật có thể là “Có thể được sử
dụng trong mọi loại thời tiết và trên mọi điều kiện sân cỏ.” Sản phẩm có thể phân phối từ
tiếp thị có thể được sử dụng thử cá nhân bởi ít nhất 80 phần trăm chuyên gia chơi gôn ở
Châu Âu, Hoa Kỳ, Úc và Nam Phi. Một sản phẩm có thể chuyển giao từ công nghệ thông
tin có thể là “dịch vụ số 800 với thời gian chờ đợi chưa đến năm phút, đáp ứng nhu cầu của
80% người gọi từ Hoa Kỳ trong năm nay và từ các thị trường khác vào cuối năm thứ hai.”
Tất nhiên, không phải tất cả các sản phẩm bàn giao đều được biết đến vào thời điểm này, nhưng những
sản phẩm quan trọng thì nên biết. Mặt khác, chúng tôi chưa sẵn sàng để phát hành vào một hệ thống phát
triển song song (hoặc đồng thời). Nếu trên đôi giày chơi gôn đó, chúng ta không biết tầm quan trọng của thời
tiết xấu và điều kiện sân cỏ, ảnh hưởng của chuyên gia chơi gôn đối với những người chơi gôn giàu có (những
gì chúng tôi đang sản xuất mà chúng tôi có thể thấy sẽ phải đắt đỏ), tầm quan trọng của việc dùng thử
(những lợi ích chính sẽ bị ẩn) và độ chắc chắn của các câu hỏi kỹ thuật trên một sản phẩm phức tạp như thế
này thì chúng ta vẫn chưa làm bài tập về nhà. Thực tế là, giao thức (giống như nhiều thứ đang được sử dụng
ngày nay) đưa ra các yêu cầu buộc chúng ta phải làm những gì chúng ta nên làm, chẳng hạn như nghiên cứu
thị trường tốt!
Trong Chương 3, về điều lệ đổi mới sản phẩm, bạn đã đọc rằng PIC được sử dụng để cung
cấp định hướng rõ ràng cho nhóm sản phẩm mới. Mục đích chung thứ hai của tuyên bố giao
thức là giống nhau đối với những người tham gia phát triển sản phẩm mới.Nó truyền đạt những
điều cần thiết cho tất cả người chơi, giúp dẫn họ vào các hành động tích hợp, giúp định hướng
kết quả nhất quán với toàn màn hình và tài chính, đồng thời cung cấp cho tất cả người chơi mục
tiêu để nhắm tới.Một số sản phẩm mới mọi người nghĩ rằng chỉ cần yêu cầu tài liệu sẽ dẫn đến
việc liên hệ sớm với khách hàng mà lẽ ra luôn phải thực hiện, nhưng thường thì không.
Mục đích thứ ba của giao thức liên quan đến thời gian thông qua quy trình, hoặcthời
gian chu kỳ. Như đã thấy trong Chương 2, nhiều công ty đặt ưu tiên cao cho thời gian đưa
sản phẩm ra thị trường nhanh hơn và định nghĩa sản phẩm tốt hơn có thể giúp cắt giảm
thời gian phát triển. Cân nhắc xem sẽ lãng phí bao nhiêu thời gian phát triển và bao nhiêu
bước tốn kém phải thực hiện lại, nếu một máy nghe nhạc MP3 di động mới, dự định giành
thị phần từ iPod, được lên kế hoạch, thiết kế và sản xuất nguyên mẫu đầy đủ khi có người
chú ý nó quá nặng để sử dụng bình thường! Sẽ tốt hơn nếu chỉ định trọng lượng mong
muốn và tối đa trước khi tiến hành phát triển. Những quyết định dường như nhỏ như thế
này khi xác định sản phẩm, nếu được thực hiện sai, có thể dẫn đến những sửa chữa cực kỳ
tốn kém vào cuối quy trình.
Thứ tư, nếu được thực hiện đúng, giao thức đưa ra các yêu cầu bằng từ ngữ thường có thể
đo lường được. Do đó, nó cho phép một quá trình phát triển đượcquản lý. Nó cho biết phải làm
gì, khi nào và tại sao, làm như thế nào (nếu điều đó được yêu cầu bởi một số quyền lực nằm
ngoài tầm kiểm soát của chúng ta), ai, và có lẽ quan trọng nhất, liệu có nên làm điều đó hay
không. Đó là, bất cứ lúc nào chúng tôi cũng biết liệu các yêu cầu đã được đáp ứng hay chưa;
điều này sẽ tự động cảnh báo rằng chúng tôi chưa sẵn sàng tiếp thị một mặt hàng nếu vẫn còn
yêu cầu mở, trừ khi được miễn trừ cụ thể. Nhiều kỹ thuật chúng ta đã học trong các chương
trước (phân tích khoảng cách nhận thức, ánh xạ sở thích, phân tích kết hợp) sẽ cung cấp cho
chúng ta thông tin có thể được sử dụng làm đầu vào cho các “yêu cầu” khác nhau của giao thức.
Nội dung cụ thể của Nghị định thư
Nói chung, bạn vừa đọc những gì có trong một giao thức. Các chi tiết có thể khác nhau rất nhiều
và sẽ thay đổi trong một thời gian cho đến khi chúng ta thực hành bước mới này để biết cách
thực hiện. Nhưng chúng ta nên chỉ định hướng dẫn phát triển sản phẩm. Điều này có thể bao
gồm một số đặc điểm ngoại hình, nhưng ít nhất sẽ bao gồm các thuộc tính hoặc lợi ích mà
khách hàng tìm kiếm (đôi khi được gọi là danh sách “Tôi muốn”). Bạn có nhớ Hapifork từ
Chương 4, được thiết kế để khiến mọi người ăn chậm hơn không? Danh sách “Tôi muốn” sẽ bao
gồm:
• Hình dạng và trọng lượng tương tự như một chiếc nĩa thông thường; tay cầm không nên lớn hơn nhiều so với
bình thường.
• Phát tín hiệu nếu người đó ăn quá nhanh.

• Có thể giặt và rửa bằng máy rửa chén an toàn.
• Chịu lực, không dễ vỡ.

• Có nhiều màu sắc để phù hợp với mọi phong cách trang trí.
• Có thể kết nối qua Bluetooth hoặc USB với các thiết bị khác để ghi và theo dõi tiến trình.
• Dễ sử dụng.
• Đi kèm với thông tin về chế độ ăn uống và tập thể dục.1
Lưu ý rằng một số nhu cầu của khách hàng có vẻ đơn giản để nói, nhưng có thể đòi hỏi
nhiều công việc về mặt kỹ thuật. Nguồn điện cho ngã ba là gì? Nếu pin AA được lắp vào tay
cầm, tay cầm sẽ trở nên quá lớn. Loại tín hiệu nào sẽ là tốt nhất, âm thanh bíp hoặc rung,
hoặc cả hai? Và làm cho nó an toàn với máy rửa chén đặt ra những thách thức riêng về khả
năng chống thấm. Đây là những nhiệm vụ đầy thách thức nhưng bắt buộc đối với R&D khi
thiết kế phuộc mới. Nhưng R&D không phỏng đoán các thông số kỹ thuật - họ biết rằng
nếu họ có thể đạt được những mục tiêu này, thì sẽ tạo ra một sản phẩm mà khách hàng sẽ
muốn. Ngoài ra, không phải tất cả mọi thứ mà chúng tôi yêu cầuphảiđược giao. Một số
công ty sử dụng thuật ngữphảivàmuốn—tức là, một số yêu cầu chúng ta phải có, và một
số chỉ đơn giản là những gì chúng tamuốncó nếu khả thi và thiết thực trong khuôn khổ
công nghệ, chi phí và thời gian.
Các phần sau đây liệt kê các mục thường được tìm thấy trong các giao thức. Một phiên bản rút gọn
của một giao thức đơn giản cho hệ thống xử lý rác gia đình mới được đưa ra trong Hình 12.4.
Xem www.hapifork.com.
1
HÌNH 12.4Giao thức đơn giản hóa cho hệ thống xử lý/tái chế rác tại nhà
1. Thị trường mục tiêu:
Cuối cùng: Nhóm 30% thu nhập cao nhất, ở các thành phố hơn 100.000 dân, có lối sống thượng lưu.
Trung gian: Các bên liên quan trong ngành xây dựng cho những ngôi nhà trên 300.000 đô la, đặc biệt là các nhà phát triển, kiến trúc sư, nhà xây
dựng, chủ ngân hàng và cơ quan quản lý.
2. Định vị sản phẩm:
Một phương pháp tiện lợi, không lộn xộn để tái chế các vật dụng trong nhà.
3. Thuộc tính sản phẩm (lợi ích nếu có thể):
• Hệ thống phải tự động hóa việc xử lý rác trong môi trường gia đình có tái chế (tách rác, nén chặt, đặt túi bên
ngoài và đóng gói lại các thùng rỗng và thông báo cho người dùng khi sắp hết nguồn cung cấp túi) với chi phí
xuất xưởng không vượt quá $800.
• Hệ thống phải sạch sẽ, thông thoáng, không có mùi hôi. Người dùng sẽ muốn một thiết bị dễ làm sạch. Loài gặm nhấm, vật nuôi và
những người hàng xóm giận dữ có thể trở thành vấn đề nếu có mùi hôi.
• Cài đặt phải đơn giản. Nhà phân phối và nhân viên lắp đặt khác phải có kinh nghiệm thuận lợi trong việc
lắp đặt.
• Hệ thống phải đủ an toàn để trẻ em trong độ tuổi đi học vận hành.
• Toàn bộ thiết bị làm việc không được lớn hơn hai lần tủ lạnh 22 foot khối tính bằng feet khối.
4. So sánh cạnh tranh: Không có:
Đầu tiên của một loại.
5. Kích thước tăng cường:
Tài chính có thể sắp xếp với chúng tôi, nếu cần thiết. Bảo hành hào phóng. Dịch vụ lắp đặt có thẩm quyền
và dịch vụ sau lắp đặt nhanh chóng/ có thẩm quyền. Giáo dục về tái chế và về sản phẩm sẽ khó khăn và cần
thiết.
6. Thời gian:
Việc đúng đắn sẽ vượt qua việc tiếp cận thị trường nhanh chóng. Nhưng cửa sổ sẽ không được mở hơn hai năm.
7. Yêu cầu về tiếp thị:
• Thông báo tiếp thị phải được thực hiện tại các triển lãm quốc gia về xây dựng và môi trường/sinh thái.
• Một cấu trúc kênh mới sẽ cần thiết cho thị trường mục tiêu trung cấp, nhưng cuối cùng cấu trúc này sẽ được chuyển thành kênh
thông thường của chúng tôi.
• Chúng tôi sẽ cần một lực lượng bán hàng nhỏ, chọn lọc cho buổi giới thiệu này.
• Để tận dụng giá trị thông báo, chúng tôi cần 50 lượt cài đặt trong bốn tháng đầu tiên.
8. Yêu cầu về tài chính:
• Khoản lỗ trong giai đoạn phát triển và giới thiệu sẽ không vượt quá 20.000.000 USD. Hòa vốn dự kiến vào cuối năm
thứ hai trên thị trường.
• Cuối cùng, dự án này phải đạt được giá trị hiện tại ròng bằng 0 trong 5 năm, dựa trên 35% chi phí vốn.
9. Yêu cầu sản xuất:
• Khi đã công bố thì không được gián đoạn nguồn cung.
• Tiêu chuẩn chất lượng đơn giản là phải được đáp ứng, không có ngoại lệ.
10. Yêu cầu pháp lý:
Các quy định có từ nhiều nguồn và khác nhau tùy theo tiểu bang và địa phương. Có nhiều bên liên quan khác nhau ở đây; chúng ta
cần biết rõ về chúng. Không thể cho phép một sự cố bất ngờ, đáng kể (sau khi ra mắt) trong quá trình phát triển này.
11. Yêu cầu về chiến lược doanh nghiệp:
Chiến lược của công ty đang thúc đẩy dự án này và có sự lãnh đạo cá nhân ở cấp quản lý chung của công ty. Chúng tôi tìm cách
đa dạng hóa thị trường, nâng cao danh tiếng về tính đổi mới và tỷ suất lợi nhuận bền vững cao hơn so với tỷ suất lợi nhuận ở
các thị trường lớn của chúng tôi hiện nay.
12. Ổ gà:
Dự án này có tiềm năng ổ gà lớn, vì tính mới của nó. Những vấn đề đáng lo ngại nhất là (1) sự chấp thuận theo quy định đối với các
vấn đề về sức khỏe, (2) hoàn thành giới hạn chi phí $800 và (3) nhận được sự chấp thuận nhanh chóng của thị trường để lắp đặt sớm.
Hình này cho thấy các lợi ích hoặc thuộc tính của khách hàng mục tiêu đối với hệ thống
mới, cũng như các yêu cầu về tiếp thị, kỹ thuật, tài chính và công ty cũng như các mục khác
thường được chỉ định trong giao thức.
thị trường mục tiêu
Hầu hết các hãngquản lýhầu hết các dự án sản phẩm mới của họ sử dụng các kỹ thuật mà chúng tôi đã
trình bày: PIC, thử nghiệm khái niệm, mô hình sàng lọc, giao thức, v.v. các dự án khác làđánh bắt
hoang dã—đặt cược vào một công nghệ chưa được chứng minh là hoạt động, đặt cược vào một ứng
dụng mới trong đó một số người dùng cuối sẽ hợp tác với chúng tôi để xem những gì hoạt động hoặc
chỉ đặt cược vào một nhà khoa học có thành tích tốt để đưa ra sản phẩm có thể bán được Sản phẩm
mới. Không cái nào trong số này phù hợp với một giao thức; chúng tôi chỉ không có kiến thức để viết
một cái, và tác dụng duy nhất của nó là làm phiền các nhà phát triển, những người thực sự sẽ bỏ qua
nó hoàn toàn.
Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, chúng tôi biết rất rõ về thị trường mục tiêu—đầu tiên là
tìm ra vấn đề của họ để giải quyết, sau đó hỏi xem ý tưởng sản phẩm mới của chúng tôi có đáp ứng
nhu cầu của họ và có vẻ hợp lý với họ hay không, và sau đó là sàng lọc các yếu tố (ví dụ: chúng tôi có
có một lực lượng bán hàng có thể tiếp cận họ hay chúng ta sẽ phải xây dựng một lực lượng mới?). Các
kỹ thuật lập sơ đồ nhận thức và ưu tiên mà chúng ta đã thảo luận trong các chương trước có thể rất
hữu ích trong việc phát triển phần này của giao thức, vì các phân đoạn lợi ích sẽ được xác định và các
nhu cầu cụ thể của chúng sẽ được hiểu rõ.
Thị trường mục tiêu cần phải được đánh vần ở đây, khá cụ thể. Một số công ty
muốn có một thị trường mục tiêu chính, được lựa chọn có lẽ do quy mô, tốc độ tăng
trưởng, nhu cầu cấp thiết, sức mua, sự dễ dàng trong việc xâm nhập cạnh tranh, v.v.
Thông thường, một hoặc nhiều thị trường mục tiêu thứ cấp cũng sẽ được chọn để
chuyển sang sau khi giới thiệu thành công và ít nhất một thị trường mục tiêu dự
phòng nếu thị trường chính không hoạt động do lỗi kỹ thuật, quy định, cạnh tranh
hoặc các lý do khác.
định vị
Đây thực sự là một thách thức đối với nhiều doanh nghiệp.định vị sản phẩmlà khái niệm xuất
hiện trong thế giới quảng cáo vào đầu những năm 1970. Về cơ bản, nó nói, “Sản phẩm X tốt hơn
cho mục đích sử dụng của bạn so với các sản phẩm khác vì . . . .” Nó thông báo mục là mới và
cung cấp cho người dùng cuối lý do thực sự để dùng thử. Trong quá trình này, nó cho người
dùng cuối biết vấn đề mà nó tấn công và điều gì làm cho nó tốt hơn bất cứ thứ gì họ đang sử
dụng hiện tại. Khái niệm này sẽ được phát triển hoàn chỉnh hơn khi chúng ta đến Chương 16,
nhưng hiện tại, thông thường chỉ cần nêu rõ thị trường mục tiêu và hoàn thành câu trên là đủ.
May mắn thay, điều này sẽ dễ dàng vì việc lập bản đồ không gian chung và các hoạt động thử
nghiệm khái niệm khác sẽ cung cấp thông tin chính về các tùy chọn định vị mong muốn cho sản
phẩm của chúng tôi. Trên thực tế, thử nghiệm khái niệm đảm bảo với chúng tôi rằng các bên
liên quan sẽ quan tâm đến việc dùng thử một mặt hàng và yêu cầu định vị.
Những người kỹ thuật thường không được biết vị trí của một mặt hàng mới sẽ như thế nào. Gần
giống như chúng ta nói, hãy phát triển một mặt hàng mới và làm nó theo cách mà khách hàng sẽ
thích. Đó không phải là quản lý; đó là thoái vị. Ngay cả trong các công ty sản xuất hàng đóng gói lớn
ngày nay, với đội ngũ nhân viên xuất sắc của họ, những sản phẩm hơi lệch hướng thường bị bỏ quên;
nhiều nhân viên R&D của các công ty này đã phải thành lập các bộ phận nghiên cứu thị trường để thực
hiện thử nghiệm ý tưởng đối với các mặt hàng mà họ đang sản xuất. hiểu lầm
về định vị có lẽ là nguyên nhân của nhiều cuộc chiến kỹ thuật/tiếp thị hơn bất kỳ
điều gì khác.
Thuộc tính sản phẩm
Như đã thảo luận trước đó, thuộc tính sản phẩm xác định sản phẩm. Chúng có ba loại—đặc điểm, chức
năng và lợi ích. Lợi ích bao gồm sử dụng. Các giao thức có thể liệt kê bất kỳ danh sách nào trong số
này và thực hiện. “Thuốc nhuận tràng số lượng lớn mới sẽ hòa tan hoàn toàn trong một cốc nước 4
ounce trong 10 giây” (Merrill-Dow). Đây là chức năng—cách vật phẩm sẽ hoạt động, không phải vật
phẩm đó là gì (tính năng) hay lợi ích của việc hòa tan nhanh là gì. Lưu ý rằng khi được hỏi về tốc độ,
những người có kỹ thuật được phép chọn bất kỳ hóa chất nào họ muốn (và đã làm như vậy - hiện tại
nó chỉ đứng sau Metamucil trên thị trường này).
Lợi ích
Lợi ích là hình thức mong muốn nhất để một giao thức sử dụng—tốt hơn các chức năng hoặc tính năng. Thông tin thu được từ phân tích kết hợp (đánh đổi) và các kỹ thuật thử nghiệm khái
niệm khác có thể cực kỳ hữu ích trong việc xác định tổ hợp các tính năng, chức năng và thông số kỹ thuật nào nên được tích hợp vào sản phẩm. Một lợi thế của việc chỉ định giao thức về mặt lợi
ích là nó không đặt ra (hoặc rất ít) ràng buộc đối với nhân viên R&D: Họ được tự do tìm ra cách tốt nhất để thiết kế sản phẩm sao cho nó mang lại lợi ích mong muốn. Hãy xem xét Build NY, một
công ty thiết kế nhỏ. Một người bạn của chủ sở hữu công ty đã đề xuất ý tưởng cho một sản phẩm mới: một hộp đựng tiện lợi cho hai chai rượu vang, có thể được mang đến một nhà hàng
BYOB. Các nhà thiết kế đã nhanh chóng phát triển một danh sách các lợi ích dành cho khách hàng đối với hộp đựng rượu hai chai lý tưởng: bảo vệ (để chai không bị vỡ), cách nhiệt (để duy trì
nhiệt độ), tiện dụng (dễ mang theo), nhẹ, có thể tái sử dụng, rẻ tiền, có thể cũng linh hoạt (dễ dàng cất giữ khi không sử dụng). Khi đó, thách thức là chọn vật liệu có thể mang lại tất cả những
lợi ích này một cách tốt nhất. Họ đánh vào cao su tổng hợp, một vật liệu tổng hợp được sử dụng phổ biến nhất cho bộ đồ lặn. Nó mang lại tất cả các lợi ích cho khách hàng, đồng thời cũng dễ
dàng cắt thành hình và nhuộm thành màu sắc của nhà thiết kế. “Túi hai chai” đã giành được giải thưởng về thiết kế sản phẩm và cũng là nguồn cảm hứng cho một loạt sản phẩm tương tự,
chẳng hạn như hộp đựng bia và hộp đựng bình sữa trẻ em. trọng lượng nhẹ, có thể tái sử dụng, rẻ tiền, cũng có thể linh hoạt (dễ dàng cất giữ khi không sử dụng). Khi đó, thách thức là chọn
vật liệu có thể mang lại tất cả những lợi ích này một cách tốt nhất. Họ đánh vào cao su tổng hợp, một vật liệu tổng hợp được sử dụng phổ biến nhất cho bộ đồ lặn. Nó mang lại tất cả các lợi ích
cho khách hàng, đồng thời cũng dễ dàng cắt thành hình và nhuộm thành màu sắc của nhà thiết kế. “Túi hai chai” đã giành được giải thưởng về thiết kế sản phẩm và cũng là nguồn cảm hứng
cho một loạt sản phẩm tương tự, chẳng hạn như hộp đựng bia và hộp đựng bình sữa trẻ em. trọng lượng nhẹ, có thể tái sử dụng, rẻ tiền, cũng có thể linh hoạt (dễ dàng cất giữ khi không sử
dụng). Khi đó, thách thức là chọn vật liệu có thể mang lại tất cả những lợi ích này một cách tốt nhất. Họ đánh vào cao su tổng hợp, một vật liệu tổng hợp được sử dụng phổ biến nhất cho bộ đồ
lặn. Nó mang lại tất cả các lợi ích cho khách hàng, đồng thời cũng dễ dàng cắt thành hình và nhuộm thành màu sắc của nhà thiết kế. “Túi hai chai” đã giành được giải thưởng về thiết kế sản
phẩm và cũng là nguồn cảm hứng cho một loạt sản phẩm tương tự, chẳng hạn như hộp đựng bia và hộp đựng bình sữa trẻ em. và hóa ra cũng dễ cắt thành hình và nhuộm thành các màu
thiết kế riêng. “Túi hai chai” đã giành được giải thưởng về thiết kế sản phẩm và cũng là nguồn cảm hứng cho một loạt sản phẩm tương tự, chẳng hạn như hộp đựng bia và hộp đựng bình sữa
trẻ em. và hóa ra cũng dễ cắt thành hình và nhuộm thành các màu thiết kế riêng. “Túi hai chai” đã giành được giải thưởng về thiết kế sản phẩm và cũng là nguồn cảm hứng cho một loạt sản
phẩm tương tự, chẳng hạn như hộp đựng bia và hộp đựng bình sữa trẻ em.2
Chức năng
Các thuộc tính chức năng đôi khi gây nhầm lẫn. Các nhà tiếp thị có xu hướng sử dụng
chúng rất nhiều và chúng thường được gọi là thông số hiệu suất, hoặc thông số hiệu suất
hoặc thông số thiết kế. Một điều ai cũng biết là: “Chiếc xe phải tăng tốc từ 0 đến 60 dặm
một giờ trong 8 giây.” Yêu cầu này không cho chúng tôi biết những tính năng nào sẽ mang
lại hiệu suất đó. Những gì nólàmlà trả lời câu hỏi làm thế nào khách hàng đạt được lợi ích
của các công ty khởi nghiệp thú vị (hoặc an toàn).
Một số người cảm thấy một tham số hiệu suất (một chức năng) có thể được biểu thị
dưới dạng tham số thiết kế. Ví dụ, về vấn đề xe bán tải ở trên, câu nói có thể là “Sử dụng
động cơ 11-Z4 mới của Đức”. Một động cơ mới như vậy sẽ là một công nghệ nhưng rõ
ràng có thể là mộtdung dịchcho một nhu cầu, không phải là mộtsự mô tả
2Trang web của công ty là www.buildny.com.

300 Phần BaÝ tưởng/Đánh giá dự án
của nó; có thể có nhiều cách khác để đạt được khả năng thu gom nhanh chóng. Nền tảng xe hơi
được tẩm rất nhiều với những tuyên bố như vậy.
Các giao thức cho các dịch vụ đặc biệt có khả năng là về mặt hiệu suất vì việc tạo ra một dịch
vụ là một hiệu suất, không phải là một điều tốt. Nhưng các giao thức cũng ít cần thiết hơn nhiều
đối với các dịch vụ do đầu tư vào phát triển kỹ thuật ít hơn. Trong nhiều trường hợp, những nhà
sản xuất này có thể lấy nguyên mẫu rất nhanh, do đó việc thử nghiệm khái niệm nguyên mẫu
hoặc thậm chí thử nghiệm sử dụng sản phẩm có thể dễ dàng xác nhận nhu cầu của khách hàng.
Đặc trưng
Các tính năng cũng là một vấn đề. Những người kỹ thuật thường đưa ra các tính năng trước,
dựa trên công nghệ họ có. Một số nhà khoa học tại một công ty sản xuất thủy tinh có thể tìm ra
cách làm boong thuyền bằng thủy tinh nghiền mịn còn sót lại sau một số hoạt động sản xuất. Ý
tưởng được theo đuổi trong vài tháng chỉ để bị đánh gục bởi nhu cầu giảm trọng lượng của một
công ty đóng tàu. Một tuyên bố giao thức đầy đủ có thể đã tránh được sự lãng phí thời gian đó.
Trong một trường hợp khác, một nhà khoa học trên thực tế đã tìm ra giải pháp cho một loại
giun nhất định ở trẻ em, nhưng được thông báo rằng sự lây nhiễm này chỉ xảy ra trên các đảo
rải rác ở Thái Bình Dương và không bao giờ có thể tạo thành thị trường khả thi cho một công ty
dược phẩm. Vì lý do này, các công ty thường yêu cầu các nhà khoa học thông báo cho những
người khác và tìm kiếm thông tin đầu vào về các thị trường đang được nghiên cứu.
Vấn đề lớn hơn với các tính năng là chúng tước đi quyền tự do sử dụng các kỹ năng của
những người sáng tạo và sáng tạo nhất của công ty. Một hãng máy tính lớn nhiều năm trước nổi
tiếng là có đội ngũ nhân viên nghiên cứu kỹ thuật hùng hậu. Họ bắt nguồn từ một số công nghệ
hữu ích. Nhưng công ty chưa bao giờ đạt được nhiều thành công trong việc đáp ứng nhu cầu
thay đổi trên thị trường. Một số người trong cuộc cho biết đó là kết quả của một hệ thống có
một nhân viên kỹ thuật trung tâm xử lý từng tình huống và giải thích các tính năng và đặc điểm
mà nhân viên nghiên cứu của họ sẽ tạo ra. Một tờ thông số kỹ thuật như vậy dài 13 trang, và
nhà khoa học nhận được nó cho biết anh ta cảm thấy mình giống như một thư ký luật mới vào
nghề. Anh rời công ty ngay khi có thể.
Một phiên bản cực đoan của một giao thức đã được báo cáo bởi một công ty dược
phẩm, trong đó người quản lý sản phẩm mới đã gửi một bố cục quảng cáo toàn diện cho
đối tác kỹ thuật của mình trong R&D với ghi chú đính kèm, “Hãy chuẩn bị một mặt hàng hỗ
trợ cho quảng cáo này.” Phản ứng đầu tiên là tiêu cực, cho đến khi giới kỹ thuật nhận ra
rằng họ được toàn quyền làm bất cứ điều gì họ muốn, miễn là kết quả đáp ứng các yêu
cầu đã liệt kê.
Đôi khi, một công ty biết được từ việc tiếp xúc thị trường trong thời gian dài, những tính
năng nào được liên kết với những chức năng (hiệu suất) và lợi ích nào. Đôi khi, họ sẽ đưa ra một
yêu cầu công việc yêu cầu “Một máy bơm mới có các van điện tử giúp phản ứng nhanh hơn đối
với các điểm dừng ở dây chuyền và do đó ngăn chặn hiện tượng xả hơi.” Nếu các van là tiêu
chuẩn, tuyên bố giao thức này cung cấp tính năng, chức năng và lợi ích.
Thông số kĩ thuật chi tiết

Đôi khi, khách hàng đưa ra quyết định như vậy và yêu cầu các sản phẩm có tính năng cụ thể.
Điều này nguy hiểm. Nếu khách hàng đủ điều kiện và có lý do để biết rõ hơn chúng ta những
tính năng sẽ làm gì cho họ, thì chúng ta nên lắng nghe một cách khôn ngoan. Trong Chương 4
chúng tôi đã nói về việc nhận các khái niệm sản phẩm hoàn chỉnh từ những người dùng chính (thậm chí đôi khi là một
nguyên mẫu đã hoàn thành).
Một trường hợp khác mà các tính năng có thể cần thiết là khi một công ty đang so sánh các sản
phẩm cạnh tranh. Một chiến lược là có Best of the Best. Sử dụng các tính năng tốt nhất trên thị trường,
tất cả các sản phẩm được kết hợp và lắp ráp chúng vào sản phẩm mới của bạn. Điều này nghe có vẻ
hay, nhưng nó có nghĩa là thiết kế sản phẩm của chúng tôi đang bị dẫn dắt bởi các đối thủ chứ không
phải người dùng cuối.3
Vẫn còn các tình huống khác mà các tính năng sẽ xuất hiện trong các giao thức là (1) khi các
quy định quy định một tính năng cụ thể (ví dụ: hộp đựng thuốc theo toa), (2) khi người dùng
cuối sở hữu các hạng mục thiết bị chính áp đặt các giới hạn (ví dụ: giới hạn không gian dưới dấu
gạch ngang cho đĩa người chơi), (3) nơi thông lệ đã được thiết lập trong ngành công nghiệp
khách hàng quá mạnh để một nhà cung cấp thay đổi (ví dụ: trong nhiều năm, các nhà sản xuất
phần mềm không có lựa chọn nào khác ngoài việc đưa MS-DOS làm yêu cầu tính năng) và đáng
tiếc (4) nơi quản lý cấp trên có sở thích cá nhân.
Nói chung, như một kết luận cho phần này về các thuộc tính, chính sách tốt nhất
vẫn là viết các giao thức về mặt lợi ích, sử dụng hiệu suất hoặc các tính năng cụ thể
nếu điều đó giúp giải thích và không gây ức chế quá nhiều. Đối với Hapifork, khách
hàng có lẽ không quan tâm nĩa làm bằng kim loại hay nhựa có độ bền cao, miễn là nó
bền và có thể cho vào máy rửa chén sau khi sử dụng.
So sánh cạnh tranh và kích thước mở rộng

Điểm chuẩn đã được đề cập, nhưng có nhiều tiêu chuẩn cạnh tranh khác có thể được
đưa vào một giao thức—phù hợp với một số chính sách quan trọng, mức độ khác biệt
mà chúng tôi phải đáp ứng và nhiều khía cạnh của kế hoạch tiếp thị (ví dụ: quy mô
của lực lượng bán hàng, giá cả , khả năng phân phối, v.v.). Thông tin về so sánh cạnh
tranh có thể được lấy từ bản đồ nhận thức và các khoảng trống xuất hiện trên bản đồ
nhận thức có thể cung cấp hướng dẫn về việc lựa chọn vị trí cạnh tranh phù hợp.
Giống như bản thân sản phẩm đã được mô tả trong các thuộc tính ở trên, vòng nâng
của sản phẩm cũng có thể được trích dẫn. Đôi khi, bản thân sản phẩm có thể là “metoo”,
nhưng vẫn là một sản phẩm cạnh tranh hợp pháp vì nó có thể cung cấp cho khách hàng
một cấp độ dịch vụ mới, bảo hành tốt hơn hoặc hỗ trợ nhà phân phối tốt hơn. Hãy nhớ lại
rằng có ba vòng trong sản phẩm được tăng cường đầy đủ—vòng một (lợi ích cốt lõi) được
đề cập trong tuyên bố định vị, vòng hai (sản phẩm chính thức) được đề cập trong các yêu
cầu thuộc tính và vòng ba (phần bổ sung) được đề cập ở đây.
Các thành phần khác của giao thức sản phẩm

Có một số thành phần khác của giao thức mà chúng tôi sẽ xử lý rất ngắn gọn ở đây. Những điều
này có lẽ được minh họa tốt nhất thông qua ví dụ, chẳng hạn như trong Hình 12.3.
thời gian:Hầu hết các sản phẩm mới ngày nay phải ra mắt nhanh hơn, nhưng không phải tất cả
đều như vậy. Một số liên quan đến những đột phá kỹ thuật lớn không thể đưa vào đồng hồ. Sự
khác biệt cần phải rõ ràng cho tất cả mọi người. Và nếu có một ngày để gặp nhau, nó phải ở
ngay đây.
3Điều này được giải thích bởi Milton D. Rosenau Jr. trong “Tránh bẫy đặc điểm kỹ thuật tốt nhất của
tiếp thị,”Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm,9(4), tháng 12 năm 1992, trang 300–302.
tài chính:Thông thường, giao thức sẽ bao gồm mức giá, giảm giá, khối lượng
bán, doanh thu, thị phần, lợi nhuận, giá trị hiện tại ròng và nhiều dữ liệu tài
chính khác được giới thiệu trong chương trước.
Sản xuất:Điều này rất giống với các yêu cầu tiếp thị, một số tập trung vào chức năng
sẽ chuẩn bị làm gì và chức năng đó sẽ hoàn thành những gì—do đó, nhà máy sẽ
được xây dựng, khối lượng và chất lượng cần đạt được.
Yêu cầu quy định:Những điều này rất đa dạng, nhưng các nhà quản lý ngày
nay hiểu được sự cần thiết phải có hiểu biết nâng cao về chúng.
Yêu cầu chiến lược công ty:Các ý tưởng chính (chẳng hạn như năng lực cốt lõi)
đã được ghi lại trong điều lệ đổi mới sản phẩm. Ngoài ra, tại thời điểm này,
việc đảm bảo hỗ trợ quản lý cấp trên là rất quan trọng.
Ổ gà:Như chúng ta đã thấy trước đây, có những lỗ hổng trong quá trình đổi mới sản phẩm,
giống như chúng xuất hiện trên đoạn đường cao tốc khi bạn lái xe vào ban đêm—và chúng
có khả năng hạ gục một sản phẩm mới. Quản lý không nhìn xa trông rộng xứng đáng bị
đánh một trận. Chúng tôi không thường lái xe vàođã biếtổ gà, vì vậy liệt kê chúng ở đây sẽ
hữu ích.
Giao thức và Tiếng nói của Khách hàng
Lắng nghe tiếng nói của khách hàng4

Trở lại Chương 2, bạn đã được giới thiệu về khái niệm tiếng nói của khách hàng (VOC). Chúng tôi
quay lại vấn đề này ở đây, vì nó đóng một vai trò quan trọng như vậy đối với sự phát triển của
giao thức sản phẩm.
VOC đã được định nghĩa là “tập hợp đầy đủ các mong muốn và nhu cầu của khách
hàng, được thể hiện bằng ngôn ngữ riêng của khách hàng, được sắp xếp theo cách khách
hàng nghĩ về, sử dụng và tương tác với sản phẩm . . . và được khách hàng ưu tiên về cả
tầm quan trọng và hiệu suất—nói cách khác, sự hài lòng hiện tại với các lựa chọn thay thế
hiện có.”5Trong định nghĩa này, “ngôn ngữ riêng của khách hàng” có nghĩa chính xác như
vậy—không có biệt ngữ khoa học. Người dùng máy in thường không nghĩ về độ phân giải
cạnh hoặc số pixel; thay vào đó, họ nghĩ về việc các chữ cái xuất hiện tốt như thế nào hoặc
hình ảnh trông đẹp như thế nào. Chỉ vì các thuật ngữ nghe có vẻ không khoa học không
có nghĩa là các ý kiến không quan trọng! Ngoài ra, khách hàng phải sắp xếp và ưu tiên
các nhu cầu của họ theo cách riêng của họ, khi họ thấy phù hợp; điều này có thể khác với
cách công ty nhìn thấy nó.
Nhớ lại ở Chương 5 rằng chúng ta có một số cách để tiếp cận tiếng nói của khách hàng:
chẳng hạn như thông qua phỏng vấn trực tiếp hoặc bằng cách tiến hành các nhóm tập
trung. Phỏng vấn từng khách hàng có thể cung cấp thông tin rất phong phú và chi tiết,
nhưng có thể tốn thời gian và chi phí. Vì vậy, nên thực hiện bao nhiêu cuộc phỏng vấn
trước khi một người tương đối tin tưởng rằng VOC đã được nắm bắt? Nghiên cứu của
Abbie Griffin và John Hauser đề xuất một nguyên tắc cơ bản hợp lý cho
4Phần lớn phần này bắt nguồn từ Gerald M. Katz, op. cit.
5Gerald M. Katz, “Tiếng nói của Khách hàng,” trong P. Belliveau, A. Griffin, và SM Somermeyer,
Sách công cụ PDMA 2 để phát triển sản phẩm mới(New York: John Wiley, 2002), Ch. 7.
phỏng vấn: khoảng 30 cuộc phỏng vấn cá nhân, mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài khoảng
3/4 giờ, đáp ứng gần 100% nhu cầu của khách hàng; 20 cuộc phỏng vấn tạo ra
khoảng 90 phần trăm nhu cầu. Quá trình VOC phải được ghi âm với phiên âm nguyên
văn; điều này chính xác và chi tiết hơn nhiều so với việc có một người ghi chú. Người
trả lời nên được xin phép để được ghi âm; hầu hết mọi người đều tuân theo và nhanh
chóng quên rằng máy ghi âm đang bật.6
Nếu quy trình VOC thành công, nhóm sản phẩm mới sẽ thu được khoảng 70–140 báo cáo về
nhu cầu của khách hàng từ các cuộc phỏng vấn này. Sau đó, các tuyên bố về nhu cầu của khách
hàng nên được tổ chức thành 15 đến 25 nhóm, được gọi lànhóm ái lực(tốt nhất là do chính
khách hàng thực hiện vì nhìn chung họ sẽ có cách tổ chức khác với các nhà nghiên cứu thị
trường). Các nhóm này sau đó có thể được ưu tiên theo mức độ quan trọng đối với khách hàng.
Mặc dù điều này nghe có vẻ là một quá trình dài và liên quan, nhưng việc cắt giảm các góc có
thể làm ảnh hưởng đến sự phong phú của thông tin chi tiết hoặc dẫn đến việc sắp xếp thứ tự ưu
tiên không chính xác cho các nhu cầu của khách hàng.7
Người phỏng vấn nên chuẩn bị sẵn những câu hỏi phù hợp. Một trong những cách tồi tệ
nhất để gợi ra VOC là hỏi "Nhu cầu của bạn là gì?" hoặc “Yêu cầu của bạn là gì?” Tất cả các khách
hàng đều rất sẵn lòng cung cấp một danh sách “những điều cần phải làm” mong muốn, gần
như chắc chắn được lấy từ các giải pháp sẵn có, hiện có. Chuyên gia đổi mới Guy Kawasaki nói:
“Nếu bạn hỏi khách hàng họ muốn gì, họ sẽ nói với bạn rằng 'tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn',
nghĩa là,sự giống nhau tốt hơn, không phải là sự thay đổi mang tính cách mạng.” Người đồng
sáng lập Apple Steve Jobs đã có một câu nói nổi tiếng: “Thật khó để thiết kế sản phẩm theo các
nhóm tập trung. Rất nhiều lần, mọi người không biết họ muốn gì cho đến khi bạn cho họ thấy
điều đó. . . . Bạn không thể chỉ hỏi khách hàng xem họ muốn gì rồi cố gắng cung cấp cho họ.
Vào thời điểm bạn hoàn thành nó, họ sẽ muốn một cái gì đó mới.”số 8Chúng ta nên học được gì
từ những nhận xét này? Chúng ta có nên quên việc sử dụng các nhóm tập trung hoặc phỏng
vấn để nghe tiếng nói của khách hàng không?
Vấn đề thực sự ở đây là bạn có thể mong đợi nhận được loại thông tin gì từ các cuộc
phỏng vấn hoặc phỏng vấn nhóm? Để tránh “sự giống nhau tốt hơn”, cách tốt hơn để tiến
hành là tập trung vào trải nghiệm hoặc kết quả mong muốn, chẳng hạn như bằng cách
hỏi “Những nhiệm vụ khó khăn nhất mà bạn đang cố gắng hoàn thành với sản phẩm là
gì?” “Ngươi thích cái gì, không thích cái gì?” hoặc “Trải nghiệm tốt nhất và tồi tệ nhất mà
bạn từng có với sản phẩm này là gì?” Cân nhắc ở qua đêm tại một khách sạn. Nếu bạn
được yêu cầu nói rõ nhu cầu của mình, bạn sẽ nói gì? Có lẽ là một căn phòng sạch sẽ, một
chiếc giường đẹp, vòi hoa sen, TV và kết nối Internet. Nhưng nếu được hỏi trải nghiệm tồi
tệ nhất của bạn là gì, no se như thê nao? Không thể tìm thấy phích cắm cho dao cạo của
bạn? Va chạm vào đầu vòi hoa sen? Khăn không sạch? Nhân viên lễ tân đã thô lỗ? Người
phỏng vấn sẽ có thêm nhiều ý tưởng để cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ theo cách này.
6Abbie Griffin và John Hauser, “Tiếng nói của khách hàng,”khoa học tiếp thị,12(1), Mùa đông 1993,
trang 1–27.
7Một phần của phần này được chuyển thể từ Gerry Katz, “Chín huyền thoại về tiếng nói của khách hàng,” tầm
nhìn, 35(3), 2011, trang 34–35.
Câu nói của Guy Kawasaki và Steve Jobs là từ Brad Barbera, “Steve Jobs: A Product
số 8
Developer's Perspective,”tầm nhìn, 36(1), 2012, trang 10–15.

Quay trở lại nhận xét của Steve Jobs, Apple thực sự đã hỏi đúng câu hỏi của
khách hàng và đang lắng nghe họ. Đây là những gì anh ấy nói về việc tiếp thị
iPod Touch:
Ban đầu, chúng tôi không chắc chắn chính xác cách tiếp thị [nó]. . . . Đó có phải là một chiếc iPhone không có
điện thoại? Đó có phải là một máy tính bỏ túi? . . . Những gì khách hàng nói với chúng tôi là, họ bắt đầu coi
nó như một cỗ máy chơi game. Chúng tôi bắt đầu tiếp thị nó theo cách đó, và nó đã thành công. Và bây giờ
những gì chúng ta thực sự thấy là nó là cách có chi phí thấp nhất để vào App Store, và đó là điểm thu hút
lớn. Vì thế . . . chúng tôi đã tập trung vào việc [làm] giảm giá khi mọi người
có thể đủ khả năng đó.9
Vì vậy, Applelàlắng nghe, hoàn toàn: về kết quả mong muốn của khách hàng và cách
sản phẩm sẽ mang lại những kết quả đó một cách tốt nhất! Không nghi ngờ gì khi danh
sách dài các sản phẩm thành công của Apple chủ yếu là thúc đẩy công nghệ; như Guy
Kawasaki đã nói, “Cách tốt nhất cho các công ty khởi nghiệp công nghệ là tạo ra sản phẩm
mà bạn muốn sử dụng . . . đó là những gì [Apple] đã làm.”10Nhưng hãy nhớ lại từ PIC rằng
kích thước công nghệ phải phù hợp với kích thước thị trường tiềm năng cao, khả thi. Ví dụ
về iPod Touch nhắc nhở chúng ta rằng giá trị của VOC không đến từ việc yêu cầu khách
hàng cho bạn biết họ muốn gì. Mặc dù có lẽ rõ ràng, điểm này rất dễ bị bỏ sót và việc VOC
không thành công có thể là do việc triển khai kém.
Để có được VOC, chỉ có những điều chung chung là chưa đủ, chẳng hạn như “Tôi cần điện
thoại thông minh của mình linh hoạt” hoặc “Tôi cần nhà cung cấp dịch vụ truy cập Internet của
mình nhất quán”. Các câu hỏi tiếp theo rõ ràng ở đây là "Bạn có ý nghĩa gì khi nói linh hoạt?" và
“Bạn có ý nghĩa gì khi nhất quán?” Điều này đảm bảo rằng VOC được nghe rõ ràng và không bị
hiểu sai. Một nguyên tắc nhỏ là luôn hỏi tại sao: “Tại sao bạn lại nói như vậy?” “Tại sao bạn lại
cảm thấy như vậy?” “Tại sao nó sẽ tốt hơn theo cách đó?” Hãy nhớ rằng, mục tiêu không phải là
tìm ra các giải pháp kỹ thuật cho các vấn đề. Điều đó đến sau. Thay vào đó, mong muốn, nhu
cầu, thích, không thích, v.v. của khách hàng phải được trình bày rõ ràng nhất có thể vào thời
điểm này.
Nhà nghiên cứu và tư vấn thị trường Gerry Katz tóm tắt những quan niệm sai
lầm về VOC có thể dẫn đến việc sử dụng sai và nên tránh.
1. Nhiều công ty coi VOC chỉ là nghiên cứu định tính, trong khi giá trị thực của nó
đến từ việc tổ chức và phân nhóm các nhu cầu đã nêu và ưu tiên chúng theo
tầm quan trọng tương đối của chúng. Đây là một quá trình định lượng và
thường bị bỏ qua.
2. Các công ty thường chỉ tập trung vào việc lấy VOC từ các khách hàng lớn, trong khi nhiều thông
tin quan trọng có thể thu được từ những người không phải là khách hàng, khách hàng trung
bình và khách hàng ưa chuộng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
3. Các nhà quản lý có thể tin rằng khách hàng không biết họ muốn gì. Trên thực tế, họ khá
giỏi trong việc nêu rõ nhu cầu của mình. Không phải là kỹ sư chuyên nghiệp hoặc nhân
viên R&D, họ thường không thể biết công nghệ mới nào cần được phát triển để giải quyết
những nhu cầu đó. Tùy thuộc vào công ty để phù hợp với nhu cầu của khách hàng với các
đặc điểm kỹ thuật. Điều này có thể được thực hiện thông qua Triển khai chức năng chất
lượng mà chúng ta sẽ khám phá sau trong chương này.
Brad Barbera (2012), op. cit.

9
10 Brad Barbera (2012), op. cit.

4. Cuối cùng, xin nhắc lại, thật hấp dẫn khi chỉ hỏi khách hàng xem họ muốn và cần gì,
nhưng điều đó thường cung cấp một vài thông tin chi tiết mới. Tốt hơn là nên hỏi xem họ
thích và không thích điều gì về các sản phẩm hiện tại và họ muốn thấy kết quả gì trong
tương lai.
Triển khai chức năng giao thức và chất lượng (QFD)
QFD và Ngôi nhà Chất lượng

Để hiểu vai trò của giao thức sản phẩm trong quy trình sản phẩm mới, hãy nghĩ
về quy trình này như trong Hình 12.5. Con số này nhấn mạnh vai trò của khách
hàng, vì nó cho thấy rằng chúng ta bắt đầu bằng tiếng nói của khách hàng và kết
thúc bằng một sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông qua nghiên
cứu thị trường, các cuộc gọi bán hàng và các hình thức liên hệ với khách hàng
khác, chúng tôi có thể xác định những gì khách hàng mong muốn. Bước tiếp
theo là một bước khó khăn, nhưng hoàn toàn cần thiết. Chúng ta cần chuyển
những mong muốn đó của khách hàng thành một loại kế hoạch chi tiết nào đó,
có thể là sơ đồ kỹ thuật hoặc kế hoạch dịch vụ chi tiết, cung cấp cho khách hàng
những lợi ích mong muốn đó ở định dạng hữu ích cho nhóm phát triển sản
phẩm. Khi chúng tôi đạt đến điểm này, chúng tôi có thể trả lại cho khách hàng và
tiến hành các thử nghiệm thích hợp để tinh chỉnh sản phẩm.
Phần tiếp theo này mô tả một kỹ thuật, bắt nguồn từ Nhật Bản nhưng hiện được sử dụng phổ biến
trên toàn thế giới, cho phép VOC trở thành yếu tố thúc đẩy tất cả các bước sau này trong quy trình sản
phẩm mới.
Triển khai chức năng chất lượng (QFD)đã được phát minh trong ngành công nghiệp ô tô
Nhật Bản cách đây nhiều năm như một công cụ kiểm soát dự án trong một ngành có các dự án
cực kỳ phức tạp. Nó có thể dẫn đến giảm thời gian và chi phí thiết kế, và hiệu quả hơn
HÌNH 12.5
Vai trò của Người dùng cuối→Liên hệ thị trường→Nhóm sản phẩm mới→Liên hệ R&D→Kỹ sư
Giao thức trong Nhu cầu chưa được đáp ứng Kiểm kê Tuyên bố của lợi ích cho Làm thế nào để cung cấp
Sản phẩm mới và vấn đề nhu cầu cần phải được Giao các lợi ích được yêu cầu
Quá trình Hoàn thành bởi sản phẩm

GIAO THỨC
mang lại lợi ích cho
Tính năng
chuyển đổi
(Thông số kỹ thuật)
Hoàn thành Nguyên mẫu Đánh giá nguyên mẫu; Nghiên cứu & Phát triển Các tính năng được cung cấp;
Sản phẩm Đã xác nhận Phát triển hơn nữa Nguyên mẫu Đánh giá phòng thí nghiệm
Màn biểu diễn

Người dùng cuối←Liên hệ thị trường←Nhóm sản phẩm mới←Liên hệ R&D←Kỹ sư
thông tin liên lạc giữa các thành viên nhóm dự án từ các khu vực chức năng.11Trên thực tế,
QFD đã được ghi nhận là có đóng góp lớn cho sự trở lại của ngành công nghiệp ô tô Hoa
Kỳ trước sự cạnh tranh của Nhật Bản. Chúng tôi trình bày nó ở đây, vì nó là một cách mà
nhiều công ty đã thúc đẩy loại tương tác đa chức năng được quy định bởi giao thức sản
phẩm. QFD cũng đã được sử dụng thành công sớm hơn trong quy trình sản phẩm mới, từ
rất sớm ở phần giao diện người dùng mờ nhạt trong quá trình tạo khái niệm, bởi vì nó có
thể giúp nhóm sản phẩm mới nghĩ ra các khái niệm mới lạ sẽ đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.12
Về lý thuyết, QFD được thiết kế để đảm bảo rằng các nhu cầu của khách hàng được tập
trung vào tất cả thông qua dự án sản phẩm mới: kỹ thuật sản phẩm, triển khai các bộ
phận, lập kế hoạch quy trình và sản xuất. Trên thực tế, bước đầu tiên của QFD đã nhận
được nhiều sự chú ý nhất và hữu ích cho số lượng lớn nhất các công ty, và đó được gọi là
ngôi nhà chất lượng (HOQ).Giá trị của HOQ đối với các công ty là ở chỗ nó tóm tắt đồng
thời nhiều khía cạnh của sản phẩm và trong mối quan hệ với nhau. Hình 12.6 cho thấy một
HOQ mẫu để phát triển một máy in máy tính mới.
HOQ yêu cầu đầu vào từ nhân viên tiếp thị và kỹ thuật, đồng thời khuyến khích
giao tiếp và hợp tác trên các lĩnh vực chức năng này. Ở phía bên trái của hình xuất
hiệnthuộc tính khách hàng(CA), được gọi bằng nhiều cách khác nhau như nhu cầu,
cái gì hoặc yêu cầu. Đây là một đầu vào tiếp thị quan trọng trong HOQ. Trong trường
hợp này, khả năng tương thích, chất lượng in, tính dễ sử dụng và năng suất được xác
định là các CA quan trọng nhất đối với máy in. CA được xác định thông qua nghiên
cứu thị trường: nhóm tiêu điểm, phỏng vấn, v.v. Phần này của HOQ tương ứng với
phần giao thức liên quan đến những gì người dùng cuối sẽ nhận được từ sản phẩm.
Nó thường chứa đầy các lợi ích, mặc dù đôi khi (như trên), các tính năng hoặc chức
năng (lợi ích chức năng) bắt buộc đến mức chúng được đặt ở đó. Các CA trong ví dụ
này dường như là các thuộc tính chính; trong một ứng dụng phức tạp hơn, có thể có
các thuộc tính thứ cấp hoặc thậm chí cấp ba dưới mỗi thuộc tính. Ví dụ: tính dễ sử
dụng có thể bao gồm “dễ học cách vận hành”, “dễ kết nối”, “dễ thay giấy, " và như thế.
CA cũng thường được cân nhắc về mức độ quan trọng.
Ở phía bên phải của HOQ là xếp hạng của sản phẩm mới được đề xuất và các đối thủ
cạnh tranh chính của nó trên mỗi CA, trong đó 05 “nghèo” và 55 “Xuất sắc." Phần này có
thể được hiểu giống như một biểu đồ rắn về nhận thức của khách hàng, như chúng ta đã
thấy trước đó trong Chương 6. Nó xác định các điểm mạnh và lĩnh vực cần cải thiện sản
phẩm mới của chúng ta.
Phần trên của HOQ cho thấyđặc điểm kỹ thuật(ECs): độ sắc nét của cạnh, độ
phân giải, v.v. EC thường là công nghệ, nhưng cũng có thể được nêu dưới dạng
thông số hiệu suất hoặc thiết kế. Đây là nơi nhu cầu của khách hàng
John R. Hauser và Don Clausing, “Ngôi nhà chất lượng,”Tạp chí kinh doanh Harvard,66(3),
11
1988, trang 63–73; Abbie Griffin và John R. Hauser, “Các mẫu giao tiếp giữa Tiếp thị, Kỹ thuật và
Sản xuất: So sánh giữa hai nhóm sản phẩm,”khoa học quản lý,38(3), tháng 3 năm 1992, trang
360–373; và Abbie Griffin, “Đánh giá việc sử dụng QFD ở các công ty Hoa Kỳ như một quy trình
phát triển sản phẩm,”Tạp chí quản lý đổi mới sản phẩm,9(3), tháng 9 năm 1992, trang 171–187.
Để biết thêm thông tin về QFD, hãy thử trang web của Viện QFD, www.qfdi.org.
12Gerald M. Katz, “Ghi chú của học viên: Phản hồi đối với Pullman, et al.'s (2002) So sánh
việc triển khai chức năng chất lượng so với phân tích liên kết,”Tạp chí quản lý đổi mới sản
phẩm,21(1), 2004, trang 61–63.
HÌNH 12.6
QFD và
Ngôi nhà của nó
xx
Phẩm chất x
x
CÁCH khách hàng

Xếp hạng
(công nghệ)
sản phẩm mới của chúng tôi
Yêu cầu số giờ đào tạo

Tương thích PostScript
Sản phẩm A
sản phẩm B
Tốc độ đồ họa
Tốc độ của văn bản
CÁI GÌ
độ sắc cạnh
Nghị quyết
in hai mặt
(lợi ích)
0 1 2 3 4 5
khả năng tương thích
Chất lượng in
Dễ sử dụng
Năng suất
in hai mặt tự động

. thay đổi 01mm
16 giờ. tối đa
10 trang/phút
400 dpi.
5 trang/phút
Đúng
(Tiếng Anh. Sản phẩm A 5

ước tính.) sản phẩm B 4
3
2
sản phẩm mới của chúng tôi 1
mục tiêu 0
Mái nhà ma trận

Tích cực mạnh mẽ Mạnh
Tích cực Vừa phải
Phủ định x Yếu đuối
Tiêu cực mạnh
Lưu ý: Ví dụ này cho thấy cách kết quả của thử nghiệm sử dụng sản phẩm, sau khi hoàn thành, có thể được so sánh với kết
quả dự kiến. Theo Xếp hạng của khách hàng, những người dùng dự định nói rằng công ty đã không đạt được mục tiêu của
mình.
Nguồn: Từ Milton D. Rosenau Jr và John J. Moran,Quản lý phát triển sản phẩm mới,John Wiley & Sons, Inc., 1993, tr. 231. In
lại với sự cho phép của John Wiley & Sons, Inc.
được chuyển thành thông số kỹ thuật. Nhóm dự án đi qua lưới trung tâm của HOQ, xác
định những EC sẽ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến một hoặc nhiều CA. Trong trường
hợp này, “số giờ đào tạo cần thiết” có liên quan tích cực đến cả tính dễ sử dụng (mạnh) và
năng suất (kém mạnh); “Tốc độ của văn bản” có liên quan chặt chẽ đến năng suất. Rõ ràng,
bước này đòi hỏi sự hợp tác thực sự giữa nhân viên tiếp thị và kỹ thuật. Sau đó, các biện
pháp khách quan được đặt cho từng EC (thường là do kỹ sư) và nhóm hiện có thể bắt đầu
đặt giá trị mục tiêu cho EC dựa trên nhu cầu của khách hàng và các dịch vụ cạnh tranh. Ví
dụ: tốc độ của văn bản có thể được đo lường một cách khách quan bằng số trang trên
phút (ppm); và trong trường hợp này, 10 ppm được đặt làm mục tiêu.
Trong ví dụ ô tô trước đó về tốc độ đón nhanh, một CA có thể là “niềm tự hào của tuổi
thiếu niên giữa các bạn cùng trang lứa”. Các EC liên quan có thể là động cơ mới (công
nghệ), thời gian 0–60 (thông số hiệu suất) hoặc công tắc trọng lượng đặt thêm tải tại điểm
tiếp xúc bánh lái (thông số thiết kế). Thực hành khác nhau đến mức chúng tôi không thể
đưa ra hướng dẫn ở đây, nhưng có những nguồn khác.13
Cuối cùng, phần trên cùng của ngôi nhà ("mái nhà" cao nhất) cho thấy sự
đánh đổi giữa các EC mà nhân viên kỹ thuật phải xem xét. Mỗi viên kim cương
trên mái đại diện cho sự tương tác giữa một cặp EC và nhân viên kỹ thuật phải
xác định từng tương tác quan trọng. Ví dụ, dấu gạch chéo “âm mạnh” (dấu
thăng) tại giao điểm của “độ phân giải” và “tốc độ đồ họa” cho biết rằng nếu chất
lượng độ phân giải của máy in được tăng cường, thì có khả năng làm chậm tốc
độ in đồ họa. Một số tương tác này là tích cực: Một thay đổi thiết kế duy nhất có
thể tăng cả tốc độ in văn bản và in đồ họa.14
Như đã lưu ý ở trên, HOQ thực sự chỉ là phần đầu tiên của quy trình QFD đầy đủ.
Hình 12.7 cho thấy điều gì xảy ra tiếp theo. HOQ, dịch CA thành EC, được liên kết với
nhà triển khai bộ phận, lấy EC làm đầu vào và chuyển đổi chúng thành các đặc điểm
của bộ phận. Các ngôi nhà tiếp theo chỉ định các hoạt động quy trình chính và yêu
cầu sản xuất. Tuy nhiên, những người thực hành QFD có kinh nghiệm thường thấy
rằng 80 phần trăm giá trị của QFD có thể thu được trong ma trận HOQ đầu tiên; do
đó, rất ít dự án QFD hoàn thành toàn bộ quy trình.15
Trong một ví dụ minh họa rất đơn giản, giả sử chúng ta đã quyết định về khái niệm salsa
xanh, đậm đặc, cực nóng trên cơ sở phân tích kết hợp của chúng ta trong Chương 7. CA của cực
nóng có thể được chuyển thành EC chẳng hạn như độ nóng trên thang điểm 10 (một loại thang
điểm tiêu Scoville đơn giản hóa) trong đó habaneros, loại ớt cay nhất, được xếp hạng 10. Chúng
tôi có thể nhắm đến không quá 7 hoặc 8 trên thang điểm này (chỉ vì
13Xem Hauser and Clausing, “The House of Quality,” để biết phần giới thiệu chung. Đối với các ứng
dụng, hãy xem John R. Hauser, “Puritan-Bennett, The Renaissance Spirometry System: Listening to
the Voice of the Customer,”Đánh giá quản lý Sloan34, 1993, trang 61–70; và Milton D. Rosenau và
John J. Moran,Quản lý phát triển sản phẩm mới(New York: Van Nostrand Reinhold, 1993), trang 225–
237.
Trong một ứng dụng thực tế (các sản phẩm quặng sắt), việc tăng độ cứng của kim loại sẽ làm giảm tính dễ
14
uốn của nó (mức độ dễ dàng tạo thành hình dạng của kim loại). Xem Magnus Tottie và Thomas Lager,
“QFD: Liên kết Khách hàng với Quy trình Phát triển Sản phẩm như một Phần của Khái niệm TQM,” Nghiên
cứu-Quản lý công nghệ,Tháng 7 năm 1995, trang 257–267.
Gerald M. Katz, “Quality Function Deployment and the House of Quality,” trong A. Griffin
15
và SM Somermeyer,Sách công cụ PDMA 3 để phát triển sản phẩm mới(New York: John
Wiley, 2007), Ch. 7.

New Products Management 11th Edition (299-329) .En - VI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

New Products Management 11th Edition (299-329) .En - VI

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

New Products Management 11th Edition (299-329) .En - VI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

278 Phần thứ baÝ tưởng/Đánh giá dự án

Yêu cầu Năm 1 Năm 2 năm 3 năm 4 Tổng cộng

Cao 40.000 40.000/(1,12) 40.000/(1,12)2 40.000/(1,12)3 $136,073

Chọn tùy chọn để

Thấp 10.000 38.000 $48,000

Yêu cầu Năm 0 Năm 1 Năm 2 năm 3 năm 4 Tổng cộng

Cao 270.000 40.000/(1.12) 40.000/(1.12)240.000/(1,12)3 40.000/(1,12)4 $51,494

Quay lại PIC

Giải thưởng Nhỏ bé Hoàn vốn, 3 năm R

• Lợi ích quản lý

• Tính bền vững của lợi thế cạnh tranh

• Sức mạnh trường hợp kinh doanh

• Phù hợp với năng lực cốt lõi

Bản tóm tắt

Các ứng dụng

Trường hợp: Bay City Electronics23

Đề xuất phân tích tài chính:Bay City Electronics đóng cửa*

2. Thị trường (loại): 3. Tuổi thọ sản phẩm5 năm

4. Giá niêm yết:$90 Giảm giá khác:

5. Chi phí sản xuất:

7. Vốn lưu động:35 %giảm giá 8. Chi phí chung áp dụng:

14. Giá vốn áp dụng:16 %

19. Doanh thu và giá vốn cơ bản:

2 10.000 $12 $$80.000

20. Tỷ lệ vượt rào:

21. Mọi trường hợp bắt buộc:Không có

trình sản xuất kết thúc.

(3) Bỏ qua tín dụng thuế đầu tư.

HÌNH 11.13Bảng tính tài chính, Bay City Electronics

Đề xuất sản phẩm: Đóng cửa điện tử Ngày:

Năm của thị trường

Thuế thu nhập (6,545) (14,161) 54,655 141,083 222,428 33.660

Kiểm tra 1: NPV5 đô la88,885

Thử nghiệm 2: NPV5 đô la

149,453 Kiểm tra 3: NPV5 đô la

196.013 Cả 3: NPV5 ($99,699)

BAY CITY PHỤ LỤC: PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

TỔNG HỢP DỮ LIỆU CHÍNH

Giao thức sản phẩm

Giao thức sản phẩm

Sự phát triển Phóng

sản phẩm chính thức

Mục đích của Nghị định thư

Nội dung cụ thể của Nghị định thư

• Phát tín hiệu nếu người đó ăn quá nhanh.

• Chịu lực, không dễ vỡ.

1. Thị trường mục tiêu:

thị trường mục tiêu

Thuộc tính sản phẩm

2Trang web của công ty là www.buildny.com.

Thông số kĩ thuật chi tiết

So sánh cạnh tranh và kích thước mở rộng

Các thành phần khác của giao thức sản phẩm

Giao thức và Tiếng nói của Khách hàng

Lắng nghe tiếng nói của khách hàng4

Developer's Perspective,”tầm nhìn, 36(1), 2012, trang 10–15.

Brad Barbera (2012), op. cit.