‫سلسلة إصدارات مخبر تحليل و استشراف‬

‫و تطوير الوظائف و الكفاءات‬

‫جامعة معسكر ـ ـ الجزائر‬

‫(‪)6‬‬

‫التدريب االلكتروني‬
‫تأليف‬
‫د‪ .‬بركنو نصيرة‬
‫مراجعة و تقديم‬
‫أ‪.‬د‪ .‬ثابتي الحبيب‬
 ‫عنوان الكتاب‪ :‬التدريب االلكتروني‬
‫المؤلف‪ :‬د‪ .‬بركنو نصيرة‬
‫الناشر‪ :‬مخبر تحليل و استشراف و تطوير الوظائف و الكفاءات ـ ـ جامعة معسكر‬
‫خلية الطباعة و النشر (‪) Grapho-Lab du LAPDEC‬‬
‫عدد الصفحات‪320 :‬‬ ‫الطبعة األولى ‪2019 :‬‬
‫العنوان اإللكتروني‪lapdec@univ-mascara.dz :‬‬
‫العنوان البريدي‪ :‬مخبر البداك ـ ـ كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير ‪ /‬جامعة‬
‫معسكر ـ ـ القطب الجامعي سيدي سعيد معسكر ‪ 29000‬الجزائر‬
‫الفاكس‪+213 45 70 71 68 :‬‬ ‫الهاتف‪+213 (0) 770669171 :‬‬

‫© مخبر البداك ـ ـ جامعة معسكر‬

‫ردمك ‪ISBN 978-9931-9485-5-1‬‬
‫اإليداع القانوني‪ :‬سبتمبر ‪2019‬‬

‫جميع الحقوق محفوظة‬

‫‪Les éditions du LAPDEC‬‬

‫‪2‬‬
 ‫توطئــة‬
‫بقلم أ‪.‬د‪ .‬ثابتي الحبيب‬
‫إذا كانت المعارف سريعة العفاء فليس أمامنا‬
‫من خيار سوى االستثمار في التكوين‪ ،‬أليس‬
‫ذلك سالحا تنافسيا فعاال؟‪.‬‬
‫‪C.L. Tooler‬‬
‫المدير العام السابق لشركة ‪Motorola‬‬

‫حيتل التكوين املهين املتواصل أو التكوين يف الوسط املهين (‪ )1‬مكانة هامة يف إدارة املوارد البشرية‪،‬‬
‫األمر الذي دفع العديد من املؤسسات إىل ختصيص هيكل تنظيمي خاص (مصلحة أو خلية) للتكفل‬
‫بشؤون التكوين‪ ،‬و ختصيص موارد مالية معتربة (جتاوزت يف بعض املؤسسات نسبة ‪ %10‬من الكتلة‬
‫األجرية) لإلنفاق على برامج التكوين‪.‬‬

‫يدرك اجلميع اليوم أن التكوين املتواصل ضرورة ملحة لضمان التطوير املستمر للكفاءات و جتديد‬
‫املعارف على اعتبار أن هذه املعارف و الكفاءات أو ما يسمى باملوارد غري امللموسة تتالشى مبرور‬
‫الوقت و تفقد أمهيتها و صالحيتها‪ ،‬مما يستوجب احلرص على متكني العمال من مواكبة التطورات‬
‫‪: P. Caspar‬‬ ‫العلمية و التقنية بشكل مستمر‪ ،‬هذه األمهية املتنامية تتأكد كل يوم أكثر‪ ،‬مما يؤكد قول‬
‫"مل يكن التكوين يف يوم من األيام مبثل هذه األمهية‪ ،‬حنن نعيش فعال فرتة من تارخينا بلغت فيها مراجعة‬
‫التكنولوجيات‪ ،‬املعارف و حىت القيم‪ ،‬وترية مل تعرفها من قبل" (‪.)2‬‬

‫‪ 1‬جتدر اإلشارة إىل أن إخواننا يف املشرق يستعملون لفظة "التدريب" للتعبري عن مصطلح "التكوين" الشائع عندنا يف املغرب‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪P. Caspar, Un renouveau de la fonction formation, in D. Weiss « La fonction ressources humaines »,‬‬
‫‪1992, p. 473.‬‬

‫‪3‬‬
‫مث جاءت تقارير اهليئات الدولية املتخصصة مؤكدة بدورها هلذه احلقيقة‪ ،‬منها تقرير املنظمة الدولية‬
‫للعمل لعام ‪ 2003‬حتت عنوان‪ :‬التعليم و التدريب من أجل العمل في مجتمع المعرفة‪ ،‬و تقرير‬
‫‪La compétitivité par‬‬ ‫منظمة األمم املتحدة للتنمية الصناعية لعام ‪ 2002‬حتت عنوان‪:‬‬
‫‪l’innovation et l’aprentissage.‬‬

‫بيد أن األساليب التقليدية للتكوين املعتمدة غالبا يف األوساط املهنية أضحت أقل جدوى بسبب‬
‫تعقد الوظائف و تنامي املعارف و التكنولوجيات بشكل غري مسبوق‪ ،‬مما حدى مبؤسسات كثرية إىل‬
‫اعتماد أساليب غري منطية يف تدريب مستخدميها‪ ،‬و يأيت على رأس األساليب احلديثة اليت أضحت‬
‫تشكل ثورة فعلية يف مسارات التعلم التنظيمي‪ :‬التدريب االلكرتوين ‪.E-Training‬‬

‫و قد أورد تقرير املنظمة الدولية للعمل املشار إليه أعاله جناح التجرية التدريبية بواسطة الوسائط‬
‫املعلوماتية اليت أجرهتا شركة ‪.SIEMENS‬‬

‫إن تطور تكنولوجيا االعالم و االتصال و تغلغلها يف األوساط التنظيمية و اجملتمعية و تنامي احلاجة‬
‫إىل التدريب و تكثيفه حفزت املنظمات إىل اقتفاء أثر ‪ SIEMENS‬و غريها من الشركات الرائدة يف‬
‫هذا اجملال‪ ،‬بل إن جامعات كثرية تنتهج حاليا أسلوب التعليم االلكرتوين ‪ E-Learning‬عرب بوابات أو‬
‫أرضيات خمصصة هلذا الغرض‪.‬‬

‫و يف اجلزائر ال تزال رقمنة التدريب يف مراحلها األوىل بالرغم من وجود جتارب كثرية نذكر منها على‬
‫سبيل املثال جتربة تكوين املوظفني العموميني اليت انطلقت يف ‪ 2009‬يف إطار مشروع التكوين عن بعد‬
‫من أجل الرتقية‪ ،‬و هو مشروع مشرتك بني املديرية العامة للوظيفة العمومية و جامعة التكوين املتواصل‪،‬‬
‫و بالرغم مما يكتنف هذه التجربة من نقائص و يعرتضها من عقبات إال أهنا تشكل خطوة هامة و‬
‫مبادرة سديدة بإمكاهنا أن تفتح آفاقا شاسعة حنو جناح هذا النوع من التكوين مستقبال‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫يف هذا السياق يأيت كتاب الباحثة الدكتورة بركنو نصرية ليطرح إشكالية تطوير مناهج التدريب‬
‫االلكرتوين و ليكشف عن أهم العقبات اليت تواجه هذا األسلوب و كيفية جتاوزها‪ ،‬و ذلك انطالقا من‬
‫دراسات ميدانية أجرهتا الباحثة يف عدد من املؤسسات منها جامعة التكوين املتواصل و املؤسسة‬
‫اجلزائرية لإلتصاالت‪.‬‬

‫و قد اضطلعت الدكتورة بركنو حفظها اهلل هبذه املهمة على أحسن وجه فجاء الكتاب ملبيا حلاجة‬
‫ماسة لدى الطلبة و الباحثني بل و املمارسني أيضا‪ ،‬و هو بذلك يشكل دعامة أساسية لدراسة موضوع‬
‫التدريب االلكرتوين ملا احتواه من مفاهيم و نظريات و مناهج و تقنيات تتعلق هبذا النوع من التدريب‪.‬‬

‫و ال يسعين يف اخلتام إال أن أشكر ابنيت الغالية نصرية على اجلهود اليت بذلتها يف سبيل إجناز هذا‬
‫العمل رغم العوائق و العقبات الكثرية‪ ،‬و اهلل سبحانه و تعاىل أسأل أن ينفع به و أن جيعله لبنة يف‬
‫صرح هذا البناء الذي ننشده و نرغب يف حتقيقه عرب مشاريع و إصدارات املخرب اهلافة باخلصوص إىل‬
‫تكريس مفاهيم و آليات اهلندسة الوظيفية‪.‬‬

‫و الشكر موصول أيضا إىل كل إخواين أبنائي أعضاء خمرب حتليل و استشراف و تطوير الوظائف‬
‫والكفاءات جبامعة معسكر – اجلزائر‪.‬‬

‫و احلمد هلل أوال و آخرا‪.‬‬

‫‪5‬‬
6
 ‫مــقــدمــة‬
‫يتميز العصر احلديث بالتطور العلمي والتقين السريع واالنفجار املعريف نتيجة زيادة االهتمام باقتصاد‬
‫املعرفة وزيادة الضغوط البيئية و اشتداد حدة املنافسة‪ ،‬وتعقد الوظائف والتنوع يف قوى العمل‪ ،‬والرتكيز على‬
‫اجلودة إضافة إىل تنامي ظاهرة العوملة وغريها من العوامل اليت وضعت املنظمات يف مواجهة حتديات عديدة‬
‫أمهها تقادم املعلومات واملعارف بسرعة كبرية‪ ،‬ولسد فجوة املعارف حتولت املنظمات من شكلها النمطي إىل‬
‫منظمات متعلمة أساسها التعلم املستمر واإلبداع للتكيف مع التغيري وضمان البقاء واالستمرارية‪ ،‬وهو ما‬
‫يؤكده ‪ Reg Revans‬بقوله أن "المنظمات التي ال تتعلم بشكل أسرع من معدل التغيير في البيئة‬
‫ستموت في النهاية"‪.‬‬
‫إن املنظمات املتعلمة تويل أمهية كبرية لتحفيز العاملني لديها على التعلم باعتباره ركيزة أساسية للتغيري‬
‫واالبتكار ميكن تنميته من خالل التدريب كونه أداة فعالة لتنمية املوارد البشرية وتعزيز روح التعلم الذايت‬
‫وتفجري الطاقات اإلبداعية‪.‬‬
‫حيظى التدريب بأمهية بالغة يف املنظمات باختالف أشكاهلا نتيجة لدوره احملوري يف ربط أهداف العاملني‬
‫بأهداف املنظمة وحتسني مستوى األداء بتنمية وتطوير املهارات والقدرات واملعارف‪ ،‬غري أن التدريب بالطريقة‬
‫التقليدية (احلضوري) أصبح ال يفي مبتطلبات واحتياجات العاملني واملنظمات على حد السواء‪ ،‬حيث يعاين‬
‫الكثري من الصعوبات واملشاكل‪ ،‬نذكر منها على سبيل املثال ال احلصر‪ :‬تعذر استيعاب العدد الكبري للعمال‬
‫املطلوب تدريبهم مما يؤدي يف الكثري من األحيان إىل االستفادة من التدريب على فرتات متباعدة وحرمان‬
‫املتدربني بالتايل من احلصول على معارف حديثة استجابة للتغريات احلاصلة يف البيئة اخلارجية للمنظمة‪،‬‬
‫باإلضافة إىل بعد مراكز التدريب مما يشكل عائقاً بالنسبة للظروف االجتماعية للعاملني‪ ،‬إضافة إىل ارتفاع‬
‫تكاليف التدريب املباشرة وغري املباشرة‪...،‬إخل‪.‬‬
‫إن االستخدام املتزايد لتكنولوجيا املعلومات واالتصال والشبكة العنكبوتية (اإلنرتنت) كلها عوامل فرضت‬
‫على املنظمات بشكل عام وإدارة املوارد البشرية بشكل خاص إعادة النظر يف األنظمة التدريبية القائمة والعمل‬
‫على توظيف التقنيات احلديثة يف العملية التدريبية ليربز أسلوب جديد ومبتكر من التدريب يعرف بالتدريب‬
‫اإللكتروني‪ ،‬فقد كثر يف اآلونة األخرية استخدام التدريب اإللكرتوين من قبل الكثري من املنظمات والشركات‬

‫‪7‬‬
‫العاملية كشركة أي يب أم (‪ ،)IBM‬وشركة سيسكو (‪... )Cisco‬وغريها‪ ،‬ملا يتميز به من مزايا وفوائد تفوق‬
‫ما كان يقدمه التدريب التقليدي‪.‬‬
‫إن اللجوء إىل التدريب اإللكرتوين يعود بالنفع على املنظمة والعاملني واملدربني معا‪ ،‬إذ يساهم يف ترشيد‬
‫التكاليف وحتقيق املرونة العالية من حيث الوقت واملكان وتفريد التدريب‪ ،‬إضافة إىل حتقيق اقتصاديات احلجم‬
‫بتدريب أكرب عدد ممكن من املتدربني وغريها من الفوائد‪.‬‬
‫إن اهلدف من هذا الكتاب هو تسليط الضوء على مفهومني حديثني يف أدبيات اإلدارة ومها التعلم‬
‫التنظيمي كمدخل رئيسي للتغيري واإلبداع؛ والتدريب اإللكرتوين كأحد السبل احلديثة اليت ميكن أن يقدم هبا‬
‫التدريب‪ ،‬إضافة إىل تناول مفهوم التدريب اإللكرتوين مبدلول إداري من وجهة نظر إدارة املوارد البشرية خاصة‬
‫وأن أغلب األدبيات تناولت التدريب اإللكرتوين من الناحية التعليمية وليس اإلدارية‪.‬‬
‫و قد حاولنا من خالل هذا الكتاب إثراء املعرفة النظرية حول املفهومني موضوع الدراسة من خالل تقسيم‬
‫حمتوى الكتاب إىل ثالثة فصول على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬الفصل األول‪ :‬مدخل عام إىل التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثاني‪ :‬التدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -‬الفصل الثالث‪ :‬مكانة التدريب اإللكرتوين يف مسار التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫الفصل األول‪ :‬مدخل عـام إلى التدريب‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد أدى اإلجتاه املتزايد حنو حتقيق مزايا تنافسية يف ظل املنافسة الشديدة وضرورة التكيف مع التقنيات‬
‫احلديثة والتغريات السريعة واملعقدة واملتالحقة يف جمال األعمال‪ ،‬وتزايد االهتمام باملوارد البشرية كمصدر للميزة‬
‫حد أهم الوظائف اليت تسهم يف‬ ‫التنافسية‪ ،‬إىل زيادة احلاجة إىل تدريب العاملني وبذلك برز دور التدريب كأ ً‬
‫توفري مستويات متطورة من القدرات الفاعلة لألداء‪ ،‬مبا يليب احتياجات املنظمات لتحقيق غاياهتا والتكيف مع‬
‫التغريات السريعة يف املهارات املطلوبة والتحكم يف التدفق اهلائل من املعارف واملعلومات‪ ،‬وربط األفراد بكل‬
‫جديد يف جمال أعماهلم؛ وعليه أضحى التدريب الفاعل ميثابة إستثمارا يف املوارد البشرية يعود بالكثري من‬
‫املنافع على املنظمة والعامل على املديني املتوسط والطويل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬اإلطار المفاهيمي للتدريب‬

‫‪ -1‬مفهوم التدريب‪:‬‬
‫درب فالن فالناً بالشيء ودرﱠبه على الشيء‪ :‬عـوﱠده ومرﱠنه‪.‬‬‫يعرف التدريب لغويا بأنه مشتق من ﱠ‬
‫أما اصطالحا فتختلف تعريفات التدريب باختالف وجهات نظر الكتاب حول عملية التدريب‪ ،‬إال أن‬
‫مضامينها تتشابه إىل حد كبري‪ ،‬وفيما يلي نذكر بعض هذه التعريفات على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف منظمة العمل الدولية (‪ )1987‬التدريب بأنه مجيع األنشطة اليت هتدف يف املقام األول إىل‬
‫ضمان اكتساب املهارات العملية واملعارف واالجتاهات املطلوبة للعمل‪.1‬‬
‫‪ -‬ويعرف ‪ (1988) Vein Dugon‬التدريب على أنه اكتساب أوتطوير املعارف واملهارات والتقنيات‬
‫واالجتاهات واخلربات اليت متكن الفرد من توحيد جهوده مع جهود الفريق الذي ينتمي إليه‪.2‬‬
‫ويعرف ‪ Filippo‬التدريب بأنه عملية زيادة املعرفة واملهارة للعامل للقيام بعمل معني‪.1‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Alain Hosdey, Jacques Rogister, Formation en entreprise : Les clés de la réussite, Ed. pro, Belgique,‬‬
‫‪2009, P 12.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Olagunju, Mary mofoluwake, Effect of training on employees’ performance in Nigerian‬‬
‫‪bankingindustry, Author House, USA, 2014, P 37.‬‬

‫‪9‬‬
‫التدريب عملية إدارية تسعى إىل زيادة مهارات العامل ومعلوماته كماً ونوعاً من أجل رفع كفاءته وزيادة‬ ‫‪-‬‬
‫إنتاجيته وتوسيع مداركه يف جمال عمله‪.2‬‬
‫التدريب هو حتضري الفرد ألداء معني بواسطة الشرح النظري والتطبيق العملي‪ ،‬وذلك هبدف تطوير الفرد‬ ‫‪-‬‬
‫معرفياً ومهارتياً وإجتاهياً (سلوكياً)‪ ،‬أو مبعىن آخر هبدف منو الفرد (زيادة مستوى إستعداداته وقدراته)‪.3‬‬
‫التدريب هو العملية التعليمية على املدى القصري لتحسني وتغيري يف املعارف واملهارات والسلوك‬ ‫‪-‬‬
‫والكفاءة واإلجتاه لدى العامل لتلبية متطلبات الوظيفة واملنظمة‪.4‬‬
‫التدريب هو جمموعة التفاعالت الديناميكية والنمو الذي حيدث يف الفرد املتدرب‪ ،‬وبالتايل فهي جمموعة‬ ‫‪-‬‬
‫من احلوادث أو اخلطوات املتكررة واملرتبطة مع بعضها وتؤدي إىل تنمية خاصة‪ ،‬والتدريب وسيلة لتغيري‬
‫اإلجتاهات عن طريق اكتساب املتدرب خربة منظمة وخلق الفرص املناسبة للتغري عن طريق التشجيع‬
‫املستمر على تعلم واستخدام األساليب اإلدارية احلديثة بصورة ميكن معها تطبيق املعرفة واملهارات يف‬
‫العمل وزيادة احلساسية والتفاعل مع اآلخرين وإلجياد الدافع لتفسري السلوك إىل ما هو أحسن‪.5‬‬
‫التدريب هو عملية تستهدف إجراء تغيري دائم نسبياً يف قدرات الفرد مما يساعده على أداء الوظيفة‬ ‫‪-‬‬
‫بأسلوب أفضل‪ ،‬ويوصف بأنه إجراء منظم يتزود الفرد من خالله باملعرفة واملهارة املتعلقة بأداء مهمة أو‬
‫مهام حمددة‪ .‬وميكن النظر للتدريب بإعتباره أداة إلحداث التغيري يف املعرفة‪ ،‬واملهارات‪ ،‬واإلجتاهات‬
‫والسلوك‪ .‬فهو يعين تغيري ما يعرفه العاملون‪ ،‬وكيفية أدائهم للعمل‪ ،‬واجتاهاهتم حنو العمل‪ ،‬وأمناط‬
‫تصرفاهتم مع املشرفني والزمالء والعمالء‪ ،‬إن اهلدف النهائي للتدريب هو الوصول إىل حتقيق تغيري إجيايب‬

‫‪1‬‬
‫‪Rahul Jain, Business studies XII, Fourth edition, V.K. enterprises, India, 2007, P 128.‬‬
‫‪ 2‬أمحد بن داود املزجاجي األشعري‪ ،‬مقدمة يف اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬بدون دار النشر‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪.415‬‬
‫‪ 3‬اهلاشم محدي‪ ،‬التدريب اإلداري‪ :‬املفاهيم واألساليب‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Y. L. Giri, Human resource management: Managing people at work,1st edition, Nirali Prakashan,‬‬
‫‪India, 2008, P 3.3.‬‬
‫‪5‬حممود فتحى عكاشة‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬مطبعة اجلمهورية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص ‪.167‬‬

‫‪10‬‬
‫يف سلوك العاملني مبا ميكنهم من التصدي ملشكالت العمل وتطوير أساليب األداء‪ ،‬وبالتايل القدرة‬
‫على املسامهة يف حتقيق أهداف املنظمة‪.1‬‬
‫يقصد بالتدريب تعليم منظم وحمدد ومربمج إلكساب املتدرب عادات ومهارات وقدرات على‬ ‫‪-‬‬
‫أداء معني‪ ،‬أو رفع كفاءته‪.2‬‬
‫التدريب عبارة عن نشاط منظم يركز على الفرد لتحقيق تغري يف معارفه ومهاراته وقدراته ملقابلة‬ ‫‪-‬‬
‫احتياجات حمددة يف الوضع احلاضر أو املستقبلي‪.3‬‬
‫التدريب يف جوهره جهد نظامي متكامل ومستمر هبدف إثراء وتنمية معرفة ومهارة وسلوك الفرد‬ ‫‪-‬‬
‫ألداء عمله بدرجة عالية من الكفاءة والفاعلية‪.4‬‬
‫التدريب هو العملية املنظمة املستمرة اليت تكسب الفرد معرفة أو مهارات أو قدرات أو أفكار أو‬ ‫‪-‬‬
‫آراء الزمة ألداء عمل معني أو بلوغ هدف حمدد‪.5‬‬
‫التدريب هو جهد املخطط من قبل املنظمة ملساعدة العاملني على حتسني أدائهم يف العمل‪.6‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب هو الربنامج املخطط املصمم لتحسني األداء وإحداث تغيريات ملموسة يف املعارف‬ ‫‪-‬‬
‫واملهارات و االجتاهات والسلوك االجتماعي للعاملني للقيام بعمل معني‪.7‬‬

‫‪ 1‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬صالح الدين اهلييت‪ ،‬حتليل أسس اإلدارة العامة‪ :‬منظور معاصر‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص‪.261‬‬
‫‪ 2‬فرج عبد القادر طه‪ ،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬الطبعة التاسعة‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‬
‫‪.343‬‬
‫‪ 3‬حممد موسى الشريف‪ ،‬التدريب وأمهيته يف العمل اإلسالمي‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار األندلس اخلضراء‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪،2003 ،‬‬
‫ص ‪.25‬‬
‫‪ 4‬أمحد اخلطيب‪" ،‬اإلدارة اجلامعية دراسات حديثة"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.236‬‬
‫‪ 5‬حممد مسري أمحد‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪6‬‬
‫‪S Van Aswegen et al, Human resource management: Fresh perspectives, Pearson education, South‬‬
‫‪Africa, 2009, P 117.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Biswajeet Pattanayak, Human resource management,3rd edition, Prentice Hall, New Delhi, 2005, P‬‬
‫‪74.‬‬

‫‪11‬‬
‫التدريب عملية خمططة لتعديل اإلجتاهات أو املعرفة أو املهارة أو السلوك من خالل التعلم من‬ ‫‪-‬‬
‫اخلربات لتحقيق األداء الفعال يف نشاط أو جمموعة من األنشطة‪ .‬والغرض منه‪ ،‬يف حالة العمل‪،‬‬
‫تطوير قدرات الفرد وتلبية احتياجات القوى العاملة احلالية واملستقبلية للمنظمة‪.1‬‬
‫التدريب عبارة عن جهد خمطط ومنظم هادف إىل إكساب املشاركني معارف جديدة أو إنعاش‬ ‫‪-‬‬
‫معارف قدمية ومهارات جديدة وتغيري أو بناء إجتاهات لدى املشارك‪.2‬‬
‫التدريب هو اجلهد املنظم واملخطط له لتزويد املوارد البشرية يف املنظمة خبربات ومعارف معينة‬ ‫‪-‬‬
‫وحتسني وتطوير وتنمية مهاراهتم وقدراهتم وتغيري سلوكهم واجتاهاهتم بشكل إجيايب مما يساعد‬
‫األفراد على أداء وظائفهم احلالية واملستقبلية بفاعلية وبالتايل رفع مستوى اإلنتاج وحتقيق أهداف‬
‫كل من العامل واملنظمة‪.3‬‬
‫من خالل ما تقدم نستنتج أن التدريب عملية قصرية املدى‪ ،‬خمططة ومستمرة ومنظمة إلحداث‬
‫التغيري والتطوير يف املعارف واملهارات واالجتاهات (كما ونوعا) احلالية واملستقبلية للعاملني هبدف‬
‫متكينهم من حتقيق أهدافهم وأهداف املنظمة بكفاءة وفعالية إستجابة للتغريات احلاصلة يف البيئة‬
‫الداخلية واخلارجية للمنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dennis Nickson, Human resource management: For the hospitality & tourism industries, 1st edition,‬‬
‫‪Elsevier, USA, 2007, P 154.‬‬
‫‪ 2‬حمفوظ جودة وآخرون‪ ،‬منظمات األعمال‪ :‬املفاهيم والوظائف‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.174‬‬
‫‪ 3‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.137‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -2‬التدريب والمفاهيم المرتبطة به‪:‬‬
‫التدريب مبفهومه الواسع يتداخل مع ثالثة مفاهيم أخرى وهي التعلم‪ ،‬التعليم والتنمية‪ ،‬وفيما يلي‬
‫استعراض هلذه املفاهيم‪:‬‬
‫‪ -1-2‬التدريب والتنمية‪:‬‬
‫التدريب هو عملية تعليم العاملني خمتلف التطبيقات والتقنيات الالزمة للقيام بوظائفهم احلالية بأكثر‬
‫فعالية وكفاءة‪ ،‬أما التنمية هي عملية إعداد املديرين وغريهم من املهنيني لتحمل املزيد من املسؤولية يف‬
‫كل من الوظائف احلالية واملستقبلية‪.1‬‬
‫التدريب هو عملية قصرية املدى هدفها هو زيادة املعرفة التقنية واملهارة للعاملني غري اإلداريني‪ ،‬فيما‬
‫يتعلق باألنشطة الفنية وامليكانيكية لتحسني أداء العاملني يف وظائفهم احلالية‪ ،‬أما التنمية هي عملية‬
‫طويلة املدى هدفها هو زيادة املعرفة النظرية للعاملني اإلداريني‪.2‬‬
‫ويفرق بعض الكتاب بني مفهوم تدريب املوارد البشرية يف املنظمة ومفهوم تنمية أو تطوير تلك املوارد‬
‫فيها حسب املعايري التالية‪:‬‬
‫التركيز‪ :‬ويستخدم التدريب إلضافة مهارات وقدرات للعاملني‪ ،‬يف حني أن التنمية تنطوي على‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني الطاقات والقدرات لإلطارات اإلدارية لتويل مشاريع أكثر صعوبة وحمفوفة باملخاطر مع‬
‫املزيد من النجاح إىل جانب زيادة مهاراهتم وكفاءاهتم يف وظائفهم احلالية‪.‬‬
‫النتيجة‪:‬نتائج التدريبتتمثل يف نقل املهارات احملددة بني لعمال والعاملني بينما نتائج التنمية يف‬ ‫‪-‬‬
‫النمو اإلمجايل للمديرين التنفيذيني‪.‬‬
‫المستوى اإلداري‪ :‬إن التدريب خيصص للمستوى األول من اإلداريني أو العاملني غري اإلداريني‬ ‫‪-‬‬
‫أي العاملني التنفيذيني يف حني توجه التنمية لنمو العاملني اإلداريني‪ ،‬أي العاملني اإلداريني يف‬
‫املستوى اإلداري املتوسط أو األعلى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪William M.Pride et al, Business, 10th edition, South-Western Cengage learning, USA, 2010, P 264.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ashok Khurana et al, Human resource management, V.K. enterprises, India, 2010, P84.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفترة الزمنية‪ :‬يغطي التدريب فرتة زمنية قصرية بينما تغطي التنمية فرتة زمنية طويلة‪.1‬‬ ‫‪-‬‬
‫المبادرة‪:‬يف حالة التدريب فإن املبادرة لنقل املعرفة واملهارات املهمة تؤخذ بشكل رئيسي من قبل‬ ‫‪-‬‬
‫صاحب العمل‪ ،‬ولكن يف عملية التنمية يتم أخذ املبادرة يف املقام األول من قبل العامل‪.2‬‬
‫النطاق‪:‬إن نطاق التنمية يكون يف جمموعة العمل بأكملها يف املنظمة‪ ،‬أما نطاق التدريب يقتصر‬ ‫‪-‬‬
‫على عامل واحد‪.3‬‬
‫‪ -2-2‬التدريب والتعليم‪:‬‬
‫التعليم يقصد به تلك األنشطة املصممة لزيادة وتعزيز التعلم الشامل للفرد واإلمكانات البشرية على‬
‫مر الزمن‪،‬ويهتم التعليم بالتفرد‪ ،‬والتنوع‪ ،‬والقدرة املستقبلية لتعمل بشكل مستقل‪ ،‬من خالل الرتكيز‬
‫على معارف أكثر عمومية واملهارات والقدرات‪ ،‬والتعليم يستعد أيضا للفرد ليكون قادر على التعامل‪،‬‬
‫والتكيف مع جمموعة متنوعة من احلاالت‪ ،‬والظروف‪.‬‬
‫وميكن متييز التدريب عن التعليم من خالل مواصفات وحمددات كل منهما‪ ،‬إذ يركز التدريب عادة‬
‫على احتياجات صاحب العمل أو الربنامج أو املنظمة‪ ،‬أما التعليم يركز على احتياجات املتعلم‪،4‬‬
‫فالتدريب هو نشاط يبذل عن عمد لرتقية مهارات الفرد يف الوظيفة (رفع جودة العنصر البشري) على‬
‫خالف التعليم الذي يعىن أساسا بالتنمية الشخصية وليس إرتباطه بالعمل مباشرة‪.5‬‬
‫وحسب ‪ Barun Kumar De‬أن التدريب هو حتسني األداء يف الوظيفة احلالية أما التعليم هو‬
‫إعداد األفراد لوظائف حمددة داخل املنظمة يف املستقبل‪ .6‬فالتدريب يركز على اإلستجابات املوحدة‬
‫واليت يتم حتديدها أو التنبؤ هبا‪ ،‬أما التعليم فهو عملية متكاملة حتدث تغريات ال ميكن التنبؤ هبا عند‬

‫‪1‬‬
‫‪To gether with business studies XII, 1st edition, Rachna Sagar, New Delhi, 1998, 108.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪C. B. Gupta, Question bank in business studies for class XII, 7th edition, Tata McGraw-Hill, New‬‬
‫‪Delhi, 2008, P 93.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪R S Dwivedi, A textbook of human resource management, Vikas, New Delhi, 2007, P 92.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael A. Richard et al, Employee assistance programs: Wellness/ enhancement programming,‬‬
‫‪4thedition, Charles C Thomas, USA, 2009, P 206.‬‬
‫‪5‬حممد مسري أمحد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.97‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Barun Kumar De, Public systemsmanagement, New Age International, New Delhi, 2006, P 81.‬‬

‫‪14‬‬
‫الفرد‪ ،‬وميكن مالحظة التغريات اليت حيدثها التدريب على املدى القصري‪ ،‬يف حني تظهر نتائج التعليم‬
‫على املدى البعيد‪.1‬‬
‫ويرى ‪ Granger‬و ‪ Case‬أن التعليم يهتم بتشخيص املشاكل‪ ،‬يف حني أن التدريب يسعى إىل إجياد‬
‫سبل حللها‪.2‬‬
‫إن التدريب يرتبط بشكل حمدد بالعمل الذي يقوم به املتدربون وله تطبيقات عملية مباشرة على‬
‫العمل‪ ،‬أما التعليم فمفهومه أوسع من التدريب الذي يشكل جزءاً من التعليم‪ .‬وباإلضافة إىل ذلك‪،‬‬
‫فإن التعليم مييل إىل أن يكون فلسفياً ونظرياً‪ ،‬بينما يهتم التدريب باجلانب العملي‪3‬؛ فالتعليم يرتبط‬
‫بتنمية املعرفة والفهم العام أما التدريب فريتبط بالوسائل واإلجراءات اخلاصة بأداء وظيفة معينة مع‬
‫مالحظة أنه يف احلياة العملية يصعب وضع حدود فاصلة بني كل من التعليم والتدريب وإن كانت‬
‫احلاجة تزداد إىل التعليم كلما اجتهنا إىل وظائف اإلدارة العليا‪ ،‬أي أنه كلما اجتهنا إىل الوظائف اإلدارية‬
‫العليا يزداد اجلانب العلمي ويقل االعتماد على اجلوانب الفنية حيث االعتماد على الربامج التدريبية‪.4‬‬
‫التدريب والتعلم‪:‬‬ ‫‪-3-2‬‬
‫التعلم هو عملية منو ذاتية ينهض هبا الفرد من أجل اكتساب معارف ومعلومات نظرية عن طريق‬
‫االستماع والقراءة واملالحظة أو إلكتساب مهارات أدائية ووظيفية عن طريق املمارسة امليدانية والتجريب‬
‫واحملاولة‪ .‬ومعلوم أن التعلم الذايت يعد أعمق أثراً وأشد فاعلية لكونه ينطلق من دافع داخلي وال يرتبط‬
‫مبكان أو زمان كما هو احلال يف العملية التعليمية‪.5‬‬

‫‪ 1‬السيد أمحد عبد الغفار‪ ،‬اإلدارة املدرسية احلديثة الفاعلة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النشر للجامعات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2013 ،‬ص ‪.27‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mousa Masadeh, Training, education, development and learning: What is the difference?, European‬‬
‫‪Scientific Journal , Vol 8, No10, 2012, P P 62-68.‬‬
‫‪ 3‬خضري كاظم محود‪ ،‬روان منري الشيخ‪ ،‬إدارة اجلودة يف املنظمات املتميزة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‬
‫‪.205‬‬
‫‪ 4‬حممد الصرييف‪ ،‬السلوك اإلداري‪ :‬العالقات اإلنسانية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007،‬ص ‪.30‬‬
‫‪ 5‬حممد أمحد عبد النيب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.228‬‬

‫‪15‬‬
‫أما التدريب هو الوسيلة اليت يتم بواسطتها توجيه العمليات املنهجية للوصول إىل حتسن يف األداء‬
‫من خالل التعلم املنظم وحتقيق نتائج فعالة‪ ،‬إذ تعترب نظرية التعلم مبثابة القلب النابض لنظرية التدريب‪،‬‬
‫فربامج التدريب ما هي إال تطبيق لنظرية التعلم إذ تنطوي على جهود يعتقد واضعوا الربامج بأهنا‬
‫ستكون فعالة يف تعليم األفراد‪ ،‬فإذا مل يتعلم الفرد املوضوع حتت التدريب‪ ،‬فإن ذلك يدل على أن‬
‫بعض مبادئ نظرية التعلم قد أغفلت‪.1‬‬
‫تقاس فاعلية التدريب على أساس حتسني الكفاءة والقدرة من خالل عملية التعلم‪ .‬وهذا يعين أن‬
‫التدريب كان فعاالً ومؤثراً‪ ،‬ألن عملية التدريب تتطلب أن يرافقها عملية التعلم‪ ،‬فبدون التعلم‬
‫وإكساب اخلربة ال يكون هناك أي دور للتدريب‪ .2‬ميكن للتعلم أن حيدث دون أي تدريب رمسي لكن‬
‫وآخرون (‪ ) 1992‬أكدوا أن استخدام التدريب جيعل عملية التعلم فعالة عن طريق هتيئة‬ ‫‪Gagne‬‬

‫الظروف حبيث ميكن للمتدرب التعلم بسرعة وفعالية‪ .3‬ويكمن الفرق بني التدريب والتعلم كما هو مبني‬
‫يف اجلدول رقم ‪.01‬‬
‫الجدول رقم ‪ :01‬من التدريب إلى التعلم‬
‫إلى التعلم‬ ‫من التدريب‬
‫الرتكيز على التعلم مدى احلياة‪/‬التنمية‬ ‫الرتكيز على املدى القصري‬
‫على أساس الكفاءات األساسية‬ ‫على أساس املهارات‬
‫موجه بإسرتاتيجية املنظمة‬ ‫موجه بالطلب الفردي‬
‫يركز على مجيع العاملني‬ ‫يركز على املديرين والتنفيذيني‬
‫التقييم يقوم به األفراد املتأثرين‬ ‫التقييم يقوم به املوارد البشرية أو املدراء‬
‫حيدث التعلم يف أي مكان‬ ‫حيدث التدريب خارج املوقع‬

‫‪ 1‬رعد حسن الصرن‪ ،‬نظريات اإلدارة واألعمال‪ :‬دراسة لـ ـ ـ ـ‪ 401‬نظرية يف اإلدارة وممارساهتا ووظائفها‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬سوريا‪،2004 ،‬‬
‫ص ‪.375‬‬
‫‪ 2‬محيد عبد النيب الطائي‪ ،‬مدخل إىل إدارة الفنادق‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.235‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Arshad Ahmad, Role of Learning Theories in Training While Training the Trainers, International‬‬
‫‪Journal of Academic Research in Business & Social Sciences, Vol 2, No 11, November 2012, PP‬‬
‫‪181-189.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫حيدث التعلم يف الوقت الفعلي (احلقيقي)‬ ‫يتم جدولة التدريب بشكل دوري‬
‫التعلم على أساس خلق معىن جديد حول تشارك‬ ‫التدريب على أساس تقدمي املعرفة‬
‫اخلربات يف مكان العمل‬
‫موجه ذاتيا‬ ‫موجه باملدرب‪ ،‬التصميم من طرف متخصصني‬
‫حمدد‪ ،‬حتديد املتدربني‬ ‫معمم‬
‫الرتكيز على املتعلم‬ ‫الرتكيز على املدرب‬
‫عدم القدرة على التنبؤ بالنتائج‬ ‫التنبؤ بالنتائج‬
‫التعلم ثنائي احللقة‬ ‫التعلم أحادي احللقة‬
‫هنج املبادرة الذاتية‬ ‫هنج إرشادي‬
‫زيادة القدرة كغاية‬ ‫تقدمي الربامج كغاية‬
‫إثبات القدرة هي مفتاح القياس‬ ‫املشاركة هي املعيار الوحيد للقياس‬
‫يستهدف فقط الفجوة بني القدرة املطلوبة واحلالية‬ ‫العرض حسب حجم واحد يناسب اجلميع‬
‫بناءاً على تقييم الكفاءة الفردية‬ ‫بناءاً على حتليل االحتياجات التدريبية العامة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على‪:‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Jerry W. Gilley et al, Philosophy & practice of organizational learning, performance,‬‬
‫‪& change, Perseus Publishing, Cambridge, 2001, P 42.‬‬
‫‪-‬‬ ‫& ‪Eugene Sadler-Smith, Learning & development for managers: Perspectives from research‬‬
‫‪practice, Blackwell Publishing, USA, 2006, P 09.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Hubert Saint-Onge, Charles Armstrong, Op-Cit, P 176.‬‬

‫‪ -4-2‬التدريب والخبرة‪:‬‬
‫يرى البعض أن هناك فروقاً بني التدريب واخلربة باعتبارمها نشاطني هامني يف جمال حتقيق أهداف‬
‫املنظمات العاملة‪ .‬فالتدريب عبارة عن عمليات مستمرة ومتعاقبة قد تستغرق عمر الفرد الوظيفي‪ ،‬من‬
‫أجل تطوير إمكانية وقدراته ألداء العمل‪.‬‬
‫يف حني أن اخلربة تشري إىل املعرفة املكتسبة والدراية الناشئة عن التطبيق العملي واملمارسة الفعلية‬
‫لدى الفرد ومعايشة املواقف واملشاكل املختلفة‪ ،‬ومن مث يتكون لدى الفرد قاعدة معرفية تزداد اتساعاً‬
‫كلما تعددت املشاكل وتنوعت احللول‪ .‬وبالتايل يصبح اإلجراء أو القرار املتخذ يف مواجهة تلك‬

‫‪17‬‬
‫املشاكل مبثابة اخلربة الشخصية‪ ،‬اليت تطبع قرارات هذا الشخص بطابع معني يتمثل يف خصوصيته‬
‫وعدم خضوعه للشكل الرمسي‪ .‬ويالحظ أن اخلربة الشخصية هي حمصلة عامة جملموعة املعارف‬
‫واملهارات اليت اكتسبها الفرد من خالل التحاقه بدورات تدريبية أو من خالل التعلم والدراسة‪.1‬‬
‫العـ ــالق ــة بين التدريب والتعليم والتعلم والتنمية‪:‬‬
‫إن التدريب نوع من أنواع التعليم وبالتايل فإن كل أنواع برامج التدريب هي تعليم وليس بالضرورة أن‬
‫يكون كل التعليم تدريب‪ .2‬إذ مير الفرد عرب مسار حيايت يبدأ بالتعليم‪ ،‬مث بعد أن ينتهي طيلة حياته‬
‫‪3‬‬
‫الوظيفية‪ ،‬أال وهو التدريب‪ ،‬وتنجلي جودة هذا املسار‪ ،‬ومن مث جودة أداء الفرد يتبع ثالث حلقات‬
‫كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.01‬‬
‫الشكل رقم ‪ :01‬ح ـ ـلـ ـقـ ــات المسـ ــار الت ـع ــليمي التدريبي‬

‫التدريب‬ ‫التعليم‬

‫المهارات‬ ‫القدرات‬ ‫اإلستعدادا‬

‫ت‬
‫املصدر‪ :‬بشار يزيد الوليد‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.174‬‬

‫واهلدف من كل من التعليم (‪ )Education‬والتدريب (‪ )Training‬هو التعلم (‪ ،)Learning‬حيث‬

‫يكون التعلم يف إطار التعليم مياالً حنو اجلانب النظري‪ ،‬بينما يكون التعلم يف إطار التدريب مياالً أكثر‬
‫حنو التطبيقات العملية‪ ،‬ولكن ما جيب أخذه يف عني اإلعتبار أن عملية الفهم (‪ )Understanding‬هي‬
‫عملية ضمنية تقع ضمن عملية التعلم بغض النظر عن اهلدف من التعلم‪ ،‬فإن عملية الفهم املرتبطة‬

‫‪ 1‬حممد مجال الكفاىف‪ ،‬اإلستثمار يف املوارد البشرية للمنافسة العاملية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬الدار الثقافية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‬
‫‪.164‬‬
‫‪ 2‬عالء فرج طاهر‪ ،‬إدارة التحول والقيادة الفعالة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.152‬‬
‫‪ 3‬بشار يزيد الوليد‪ ،‬اإلدارة احلديثة للموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009،‬ص ‪.174‬‬

‫‪18‬‬
‫بالتعلم هي اليت تدفع بالعامل إىل أن يصبح مبتكراً‪ ،‬ويقدم حلوالً للمشاكل‪ ،‬وكفؤاً وفعاالً يف أداء‬
‫عمله‪.1‬‬
‫وحسب ‪ )1995( Zwane‬التدريب والتنمية ال ينجحان إال إذا تلقى الفرد مستوى مناسب من‬
‫التعليم‪ .‬والتدريب ضروري لتصحيح إجراءات العمل و حتسني األداء الضعيف يف الوظيفة احلالية للفرد‪.‬‬
‫والتنمية من ناحية أخرى‪ ،‬تعىن بإثراء ليس فقط للفرد‪ ،‬ولكن أيضا اجملموعة‪ ،‬املنظمة واجملتمع‪ .‬وعليه‬
‫نالحظ أن هذه املفاهيم الثالثة مرتابطة‪.2‬‬
‫إن العالقة بني التدريب من جهة والتعليم والتنمية من جهة أخرى‪ ،‬هي أن املفاهيم الثالثة تدور‬
‫حول املعرفة واملهارة وتصب يف االستعدادات والقدرات‪ ،3‬وحسب ‪ Michael A. Richard‬وآخرون إن‬
‫التنمية تشمل كل من التعليم والتدريب‪.4‬‬
‫يتضح مما تقدم أن هناك عالقة ترابط وتكامل بني التعلم والتعليم والتدريب والتنمية‪ ،‬حيث أن كل‬
‫من التعليم والتدريب يتضمنان التعلم‪ ،‬وأن التدريب يبدأ حيث ينتهي التعليم‪ ،‬والتنمية تبدأ حيث ينتهي‬
‫التدريب‪ .‬وهتدف املفاهيم األربعة إىل التغيري يف املعارف واملهارات والقدرات واإلجتاهات والسلوكيات‪.‬‬

‫‪ 1‬خضري كاظم محود‪ ،‬روان منري الشيخ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.205‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Karen Jerling, Education, training & development in organizations, 1st edition, Technikon SA, South‬‬
‫‪Africa, 1996, P 3.‬‬
‫‪ 3‬حممد أمحد عبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.228‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael A. Richard et al, Op-Cit, P 207.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -3‬أن ــواع التدريب‪:‬‬
‫إن تصنيف التدريب إىل أنواع عدة يتوقف على العديد من العوامل منها‪:1‬‬
‫‪ -‬عدد األفراد املراد تدريبهم فعدد األفراد حيدد لنا ما هو نوع التدريب الذي سنختاره فردي أم‬
‫مجاعي‪.‬‬
‫‪ -‬توقيت تنفيذ التدريب بالنسبة لألفراد املراد تدريبهم فنوع التدريب لألفراد حديثي التعيني خيتلف عن‬
‫التدريب للقدامى‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمكانيات املكانية املتاحة فإذا ما توافر للمنظمة املكان املناسب للتدريب أمكنها أن جتري‬
‫التدريب داخل موقع العمل وإال ستلجأ إىل جهة خارجية لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬موضوع أو مضمون التدريب نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمكانيات البشرية املتاحة جلهاز التدريب من حيث عدد احملاضرين واملدربني ومستوى كفاءهتم‬
‫ومهاراهتم وإمكانياهتم التدريبية وخرباهتم وما يتصل بالعنصر البشري من عوامل أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬التطابق والتماثل مع بيئة العمل حبيث تكون الظروف البيئية املهيأة للتدريب قريبة ومطابقة للمتدربني‬
‫يف العمل حىت يستطيع املتدرب نقل ما يتدربه إىل بيئة عمله‪.‬‬
‫‪ -‬التأقلم مع الفروق الفردية للمتدربني‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمكانيات املادية املتاحة أي؛ مدى توافر اإليراد واملصروفات للتدريب ومدى استعداد املنظمة‬
‫لتحمل التكاليف املرتتبة على تنفيذ أنواع معينة من التدريب اليت حتتاجها وامليزانية املوجودة لذلك‪،‬‬
‫فإذا توافرت األموال املخصصة للتدريب ساعدت على إختيار أنواع التدريب املساعدة لذلك‪.‬‬
‫إن التكلفة عامل أساسي إلختيار نوع التدريب املناسب للمنظمة من حيث إمكانياهتا املادية‪.‬‬
‫وختتلف تكاليف التدريب الداخلي عن تكاليف التدريب خارج العمل‪ ،‬كما هو مبني يف اجلدول‬
‫رقم ‪.02‬‬

‫‪ 1‬حسن أمحد الطعاين‪ ،‬التدريب اإلداري املعاصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.37‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :02‬تك ـ ــاليف التدريب الداخلي مق ــابل تك ــاليف التدريب الخ ــارجي‬
‫التدريب الخ ــارجي‬ ‫التدريب الداخلي‬
‫‪ -‬مبلغ تنفيذ أنشطة التدريب‪.‬‬ ‫‪ -‬أجور املدربني‪.‬‬
‫‪ -‬مصاريف النقل واإلقامة‪.‬‬ ‫‪ -‬أجور املتدربني‪.‬‬
‫‪ -‬األجور املدفوعة للمتدربني‪.‬‬ ‫‪ -‬نفقات املعدات‪.‬‬
‫‪ -‬تعطيل اخلدمات‪.‬‬
‫املصدر‪Faycel Bencheman, Géraldine Galindo, Gestion des ressources humaines, 4 éme:‬‬
‫‪édition, Lextenso éditions, Paris, France, 2013, P 155.‬‬

‫يف غالبية املنظمات ينقسم التدريب وفقاً ملعايري عدة من أمهها مايلي‪:‬‬
‫‪ -1-3‬التدريب حسب طريقة التنظيم‪:‬‬
‫إن املنظمات تنفق قدرا كبريا من املال على األنشطة التدريبية اليت هتدف إىل حتسني إنتاجية‬
‫العاملني لديها‪.‬وينقسم التدريب إىل فئتني‪ ،‬استنادا على طريقة تنظيمه وتسليمه‪:1‬‬
‫‌أ‪ -‬التدريب الرسمي‪ :‬هو تعليم خمطط بعناية مع منهج ومدرب معني‪ ،‬حتت إشراف املشرفني‪،‬‬
‫العاملني ذوي اخلربة‪ ،‬أو مدربني حمرتفني‪ ،‬ويتم إتاحة التدريب الرمسي عن طريق املنظمة‪،‬‬
‫واجلمعيات املهنية والتجارية‪ ،‬واملدارس والكليات‪ ،‬أو املنظمات اخلاصة‪ .‬وميكن تسليم التدريب‬
‫الرمسي يف الفصول الدراسية التقليدية‪ ،‬ومراكز التدريب واملختربات‪ ،‬أو يف مكان العمل‬
‫بإستخدام متزايد للتكنولوجيا من أجهزة احلاسوب واإلنرتنت وأجهزة حماكاة التدريب‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب غير الرسمي‪ :‬تعليم غري منظم وغري خمطط له ويقدم غالباً من قبل املشرف أو زميل‬ ‫‌‬
‫العمل أو معلمه يف حاالت فردية مع عامل واحد أو جمموعة صغرية من العاملني‪ ،‬ويشمل‬
‫التدريب غري الرمسي أيضا الدراسة الذاتية من قبل الفرد والتدريب الذي يقدمه املشرف أو‬
‫معلمه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪James L. Burrow et al, Business Principles & Management, 12thedition, Thomson South-Western,‬‬
‫‪USA, 2008, P 655.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -2-3‬التدريب وفقا لألهداف أو الوظائف‪:‬‬
‫ويشتمل التدريب وفقاً هلذا األساس على األنواع التالية‪:1‬‬
‫التدريب المهني‪ :‬حيث يتم تدريب العاملني على اآلالت واألدوات اليت يستخدموهنا أثناء‬ ‫‌أ‪-‬‬
‫قيامهم بأداء أعماهلم املهنية‪ ،‬من حيث كيفية تشغيلها وصيانتها واحملافظة عليها‪ ،‬وهنا حيتاج‬
‫العاملون إىل تدريب فين مستمر يكفل هلم األمن ويؤدي إىل إخنفاض معدالت اإلصابات‬
‫واحلوادث‪ ،‬وحيقق للتنظيم كفاءة أعلى يف إستخدام اآلالت واملعدات‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب اإلداري‪ :‬ويهدف هذا النوع من التدريب إىل تزويد املتدرب بكل ما هو جديد يف‬
‫‌‬
‫الفكر اإلداري‪ ،‬ويهدف إىل تنمية املهارات اإلدارية لدى العامل السيما يف املناصب اإلدارية‪،‬‬
‫سواء تعلقت هذه املهارات بالتخطيط أو التنظيم أو التوجيه والقيادة أو الرقابة أو غريها من‬
‫الوظائف اإلدارية‪.‬‬
‫ت‪ -‬تدريب القادة‪ :‬ويتضمن هذا النوع من التدريب الربامج اخلاصة بإعداد القادة وتنمية مهاراهتم‪،‬‬
‫‌‬
‫وغالبية هذه الربامج تتعلق بتدريب القادة الذين يرتقون أو يرتفعون ملناصب إدارية وقيادية أعلى‪.‬‬
‫ث‪ -‬التدريب التخصصي‪ :‬ويشتمل هذا النوع من التدريب على الربامج املخصصة ملزاولة عمل‬
‫‌‬
‫متخصص يف جمال معني‪ ،‬مثل وظائف احملاسبني واملهندسني واألطباء‪ ....‬وغريهم‪ ،‬وذلك هبدف‬
‫تنمية املهارات واخلربات املتخصصة ملواجهة مشاكل العمل وتغيري السلوك وحتسني مستويات‬
‫األداء‪.‬‬
‫التدريب التحويلي‪ :‬ويهدف هذا النوع من التدريب إىل عالج مشاكل اإلختيار والتعيني على‬ ‫ج‪-‬‬
‫‌‬
‫مستوى املنظمة‪ ،‬أو تغطية الفجوة بني خمرجات التعليم واحتياجات سوق العمل‪ ،‬فعلى مستوى‬
‫املنظمة قد تكون هناك فائض يف ختصصات معينة مثل احملاسبة مثال‪ ،‬بينما هناك عجز يف‬
‫ختصصات أخرى مثل التسويق‪ ،‬وهنا يتجلى دور التدريب التحويلي يف تغطية هذه الفجوة من‬

‫‪ 1‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬اإلدارة املتميزة للموارد البشرية‪ :‬متيز بال حدود‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.145‬‬

‫‪22‬‬
‫خالل تدريب الفائض يف ختصص احملاسبة على التسويق عن طريق برامج مكثفة يف جمال‬
‫التسويق لتأهيل احملاسبني وإعطائهم خلفية تسويقية متكنهم من العمل يف حقل التسويق‬
‫واملبيعات بدال من وظيفة احملاسبة اليت يوجد هبا فائض لدى املنظمة‪.‬‬
‫‪ -3-3‬التدريب حسب المكان‪:‬‬
‫ينقسم التدريب حسب املكان إىل نوعني ومها التدريب يف مكان العمل وخارجه‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬التدريب في مكان العمل‪:‬‬
‫هو عملية منظمة جتري يف مكان العمل لتزويد العامل باملعارف واملهارات الالزمة ألداء مهام‬
‫الوظيفة‪ ،1‬وهو ختصيص تعليمات العمل إما متقطعة أو مستمرة‪،‬تنطوي على رصد مفصل والتغذية‬
‫املرتدة لتحقيق حتسينات سريعة يف املهارات األساسية‪ .‬وينطوي هذا املدخل على التعلم وتطبيق املعرفة‬
‫الرمسية واللوائح واملبادئ العامة األخرى للمهام الفعلية‪،‬فضال عن احلصول على املعلومات غالباً ما ترتبط‬
‫بوظائف حمددة‪ ،‬مثل تطور تكنولوجيا األنظمة أو اللوائح‪.2‬‬
‫ويتم استخدام التدريب يف مواقع العمل يف تدريب املعينني حديثا‪ ،‬وإعادة تدريب العاملني‬
‫احلاليني‪.3‬‬
‫ويقدم هذا النوع من التدريب فرصة ملناقشة العمل مع العاملني اآلخرين‪ ،‬كما أنه أرخص مقارنة مع‬
‫األنواع األخرى للتدريب وعدم تعطيل اإلنتاج‪ .‬أما مساوئه تتمثل يف أن املنتجات اليت ينتجها املتدرب‪،‬‬
‫على األقل يف البداية‪ ،‬تكون دون املستوى أو ينتج كميات عالية من اهلدر‪ .4‬واجلدول رقم ‪ 03‬يبني‬
‫مزايا وعيوب التدريب داخل العمل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫& ‪Karen Lawson, Improving on-the-job training & coaching, American society for training‬‬
‫‪development, USA, 1997, P 02.‬‬
‫‪2‬‬
‫& ‪Evan M. Berman et al, Human resource management in public service: Paradoxes, processes,‬‬
‫‪problems,3rdedition, Sage publication, USA, 2010, P 282.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Karen Lawson, Op-Cit, P 02.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Richard Barrett, Applied business, Nelson Thornes, United Kingdom, 2002, P 117.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :03‬مـزاي ـا وعـيـوب التدريب داخل ال ـعـمل‬
‫الـ ـع ـي ـوب‬ ‫المزايا‬
‫إمكانية عطب وتعطيل معدات باهظة الثمن‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬انه حيتاج اهتمام قليل نسبيا‪.‬‬
‫‪ -‬قد حتدث احلوادث‪.‬‬ ‫‪ -‬ال يتطلب أي معدات إضافية‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن للفرد املعين بالتدريب القيام ببعض األعمال ‪ -‬التعليمات قد تكون مهملة متاما‪.‬‬
‫‪ -‬ضغط العمل قد يرتك القليل من الوقت للتدريب‬ ‫اإلنتاجية يف نفس الوقت الذي يتعلم فيه‪.‬‬
‫الفعال‪.‬‬ ‫‪ -‬حيفز الفرد املتدرب‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪R. Jayaprakash Reddy, Personnel management, APH Publishing corporation, New Delhi, 2004, P 38.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب خـ ــارج مكـ ــان العمل‪:‬‬
‫‌‬
‫ويتم بعيداً عن مكان العمل وعادة ما يكون غري تقين يف طبيعته‪ ،1‬ووفقاً هلذا النوع يتم إبعاد‬
‫املتدرب عن ضغوط العمل‪ ،‬وحتريره من أعباء ومسؤوليات الوظيفة خالل فرتة التدريب‪ ،‬ويعين هذا‬
‫ختصيص الوقت بالكامل للتزود باخلربات وتنمية املهارات‪ .‬هذا باإلضافة إىل إتاحة الفرصة للمتدرب‬
‫ملقابلة عديد من األفراد من إدارة أخرى‪ ،‬كما يؤدي إىل تبادل األفكار والتجارب وتقوية العالقات فيما‬
‫بينهم‪ ،‬ويعترب ذلك أمراً مستحباً بعد العودة للوظائف‪ .2‬ومن سلبيات التدريب خارج مكان العمل هو‬
‫أنه مكلف مقارنة بالتدريب داخل مكان العمل‪ ،3‬وحيتاج إىل املتخصصني على درجة عالية من املهارة‬
‫والكفاءة كما حيتاج إىل جتهيزات خاصة تستلزم جمهودات ونفقات كثرية أحياناً‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kathryn W.Hegar, Modern human relations at work, South-Western, Cengage learning, 11th edition,‬‬
‫‪USA, 2012, P 424.‬‬
‫‪ 2‬عبد الغفار احلنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلبراهيمية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.292‬‬
‫‪3‬‬
‫‪David Floyd, GCSE Business studies: Revision guide, 1st edition, Letts educational, London, 2006, P‬‬
‫‪42.‬‬
‫‪4‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي متكامل‪،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2006 ،‬ص ‪.291‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ويأخذ التدريب خارج مكان العمل عادة عدة أشكال أمهها‪:1‬‬
‫‪ -‬الت ــدرب خ ــارج العم ــل يف ظ ــروف مماثل ــة لظ ــروف العم ــل ال ــيت س ــيعمل فيه ــا املت ــدربون‪ ،‬حي ــث ق ــد‬
‫يقتضــي بعــض األعمــال مســتويات عاليــة مــن املهــارة الــيت ال تســمح الظــروف واإلمكانــات املتاحــة‬
‫أثناء العمل بتوفريها‪ ،‬وهنا تلجأ أجهزة التدريب من املنظمـات إىل هتيئـة ظـروف خـارج موقـع العمـل‬
‫تكــون مماثلــة لظــروف العمــل يف داخلــه إلكســاب املتــدرب املهــارة املطلوبــة يف أفضــل طريقــة‪ ،‬وأقــل‬
‫درجة من اخلطورة على سالمة املتدربني والعملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬التــدريب خــارج العمــل ضــمن بـرامج خاصــة تقــوم جهــات خارجيــة بإطارهــا حســب اتفــاق مــربم مــع‬
‫املنظمــة املعنيــة‪ ،‬ويــتم عقــدها حلســاب هــذه املنظم ـة فقــد يــتم تنفيــذها يف مراكــز التــدريب اخلاصــة‬
‫بتلك اجلهات‪ ،‬أو يتم تنفيذها يف أماكن مناسبة أخرى كالفنادق أو قاعات جمهزة هلذا الغرض‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب خارج العمل ضمن برامج خمصصـة تعقـدها إدارة التـدريب يف املنظمـة (إذا وجـدت) داخـل‬
‫املنظمة وخارجهـا‪ ،‬ولكـن خـارج مكـان العمـل‪ ،‬وتـدعو هلـا بعـض عامليهـا‪ ،‬احملتـاجني هلـذا التـدريب‪،‬‬
‫وقد تنفذها باالستناد إىل كوادرها اخلاصة‪ ،‬وقد تستعني بكوادر تدريبية من السوق‪ ،‬وذلـك حسـب‬
‫ظروف كل برنامج‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب خارج العمل لبعض العاملني الـذين تنتـدهبم إدارات املنظمـة املتخصصـة للتـدريب يف بـرامج‬
‫عامة تعقدها جهات حملية أو خارجية وتدعو هلا أي جهات حملية أو خارجية لإلستفادة منها‪.‬‬
‫من خالل ما سبق ميكن القول بأن كل من التدريب داخل مكان العمل والتدريب خارج مكان‬
‫العمل يهدفان إىل حتقيق نفس اهلدف أال وهو تنمية معارف وخربات العاملني لرفع مستوى أدائهم‬
‫وحتقيق أهداف املنظمة‪ .‬واجلدول رقم ‪ 04‬يوضح أوجه اإلختالف بني التدريب داخل وخارج مكان‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬أمحد اخلطيب‪ ،‬عبد اهلل زامل العنزي‪ ،‬تصميم الربامج التدريبية للقيادات الرتبوية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪،2008 ،‬‬
‫ص ‪.154‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :04‬أوجه اإلختالف بين التدريب داخل مكـ ــان العمل والتدريب خارج مك ــان العمل‬
‫التدريب خارج مكـ ــان العمل‬ ‫التدريب داخل مك ــان العمل‬ ‫المعيار‬
‫التعلم عن طريق اكتساب املعرفة‬ ‫التعلم باملمارسة‬ ‫المبدأ‬
‫بعيدا عن مكان العمل‬ ‫مكان العمل‬ ‫مكان التدريب‬
‫اخلرباء‬ ‫املشرف والعمال ذوي اخلربة‬ ‫المدربون‬
‫التعلم املنهجي واملستمر من دون ضغوط العمل‬ ‫التطبيق والتعلم الذايت‬ ‫المزايا‬
‫مكلف والتعلم نظري‬ ‫ضغوط العمل على املتدربني‬ ‫العيوب‬
‫‪C B Gupta, Business studies for class XII, 4th edition, Mc Graw Hill, New Delhi, 2007, P 220.‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫‪ -4-3‬التدريب حسب احتياج ــات األفراد‪:‬‬

‫التدريب يف ضوء احتياجات األفراد يقسم إىل ثالث أنواع‪:1‬‬
‫‌أ‪ -‬التدريب الذاتي‪ :‬هو ذلك النوع من التدريب الذي يقوم به الفرد لتطوير مهاراته‪ ،‬على أن تتوفر‬
‫له الظروف اليت تساعده على تنمية نفسه بنفسه يف عمله‪ ،‬كتوافر نظام احلوافز التشجيعية‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب الفردي‪ :‬هو ذلك النوع من التدريب الذي يهدف إىل تنمية مهارة فرد يكون يف حاجة‬
‫‌‬
‫إىل توجيهه وإرشاده إىل الطريق السليم واإلجتاه الناجح حنو النهوض بأعباء عمله ومسؤولياته‪ ،‬مع‬
‫العمل على معاجلة ما قد يشوب أدائه أو سلوكه من عيوب أو نقص أو إحنراف‪.‬‬
‫ت‪ -‬التدريب الجماعي‪ :‬هو ذلك النوع الذي يهدف إىل تنمية األفراد بصورة مجاعية‪ ،‬وهلذا األسلوب‬
‫‌‬
‫تأثري إجيايب على األفراد املنظمني إليها وغريها ممن يشعرون حباجتهم إىل اإلنتماء‪ ،‬حيث أن‬
‫للجماعة تأثرياً قوياً على أعضاءها‪.‬‬
‫‪ -5-3‬التدريب حسب وقت تنفيذه‪:‬‬
‫التدريب حبسب وقت تنفيذه ينقسم إىل ثالثة أنواع هي‪:1‬‬

‫‪ 1‬جنم العزاوي‪ ،‬جودة التدريب اإلداري ومتطلبات املواصفة الدولية األيزو ‪ ،10015‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص‪.129‬‬

‫‪26‬‬
 ‫التدريب قبل الخدمة أو التعيين (التدريب اإلعدادي أو التأهيلي)‪:‬‬ ‫‌أ‪-‬‬
‫ويشمل كل أنواع التدريب اليت حيضرها الفرد وقبل استالمه الفعلي للعمل الذي سيقوم به‪ ،‬والغرض من‬
‫هذا النوع من التدريب هو إعداد وجتهيز الفرد وهتيئته لتقبل ظروف العمل واإلنطالق يف تنفيذه‪ ،‬وتقوم‬
‫مبثل هذا التدريب معاهد خاصة وعامة للتدريب‪ ،‬وكليات اجملتمع‪ ،‬ومعاهد اخلدمة االجتماعية‪...‬إخل‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب بعد التعيين مباشرة‪:‬‬
‫‌‬
‫ويشمل كل أنواع التدريب اليت تتم بعد التعيني يف اخلدمة مباشرة‪ ،‬بدءاً من التدريب أثناء فرتة التجريب‬
‫أو بعدها بقليل‪ .‬ويهدف هذا النوع من التدريب إىل التعريف باملنظمة وباألعمال اليت جيب مزاولتها‬
‫وميكن أن يوصف بأنه عملية التالؤم بني الفرد من جهة وبني املهنة أو الوظيفة من جهة أخرى‪ ،‬ويتخذ‬
‫هذا النوع عدة أشكال أمهها‪:‬‬
‫ت‪ -‬التدريب األساسي‪ :‬وفيه يعطى العامل اجلديد معارف ضرورية‪ ،‬ومعلومات ومهارات أساسية‬
‫تتصل بطبيعة العمل الذي يشغل‪ ،‬وقد يتم هذا النوع قبل التدريب قبل اإلخنراط يف العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫ث‪ -‬التدريب المهني‪ :‬وهو الذي يتم يف ورش تدريبية خاصة أو يف مدرسة املصنع أو غري ذلك من‬
‫األماكن اليت جتهز هلذا الغرض‪ ،‬وهذا النوع ال حيدث أثناء العمل بل خارجه فتتم املمارسة دون‬
‫أن يرضخ املتدرب أي متطلبات أو ضغوطات كاليت خيضع هلا أثناء املمارسة الفعلية لعملية‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫التدريب لتوجيه الموظفين الجدد‪ :‬ويطلق عليه بالتدريب اإلرشادي أو اإلبتدائي‪ 2‬يتم من‬ ‫ج‪-‬‬
‫‌‬
‫خالله إعداد العاملني اجلدد وهتيئتهم ألعماهلم اجلديدة وعلى حنو منظم وبرتتيب دقيق‪ .‬وعادة‬
‫ما يأخذ مستويني إثنني؛ على مستوى املنظمة وعلى مستوى الوحدة اليت سيعملون هبا‪ .‬فضمن‬
‫املس توى األول يتعرفون على املنظمة‪ ،‬أنشطتها‪ ،‬سياساهتا‪ ،‬وأهدافها وكذلك ما تقدمه من‬

‫‪ 1‬رداح اخلطيب‪ ،‬أمحد اخلطيب‪ ،‬التدريب الفعال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬إربد‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.313 -311‬‬
‫‪2‬جنم العزاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.130‬‬

‫‪27‬‬
‫خدمات للعاملني‪ ،‬أما ضمن مستوى الوحدة فيتم تعريفهم بأعماهلم وجداول العمل فيها‬
‫وأدوارهم الوظيفية اجلديدة إضافة إىل زمالئهم ورؤسائهم يف العمل‪ .1‬ويهدف التدريب التوجيهي‬
‫إىل متكني العاملني من اإلندماج بسرعة‪ ،‬والعمل بفعالية وثقة من البداية‪.2‬‬
‫التدريب أثناء العمل‪ :‬ويشمل كل أشكال التدريب اليت خيضع هلا األفراد بعد تثبيتهم يف‬ ‫ح‪-‬‬
‫اخلدمة‪ ،‬وحىت إنتهاء خدماهتم ألي سبب من األسباب‪ .‬ويهدف هذا التدريب إىل تنمية‬
‫العاملني وتطويرهم مبا يتفق مع املتغريات اليت حتدث يف طبيعة الوظائف أو أدواهتا ومبا يتفق مع‬
‫خطة املسار التوظيف هلم‪ .3‬وهلذا النوع من التدريب مزايا أمهها‪:4‬‬
‫يكتسب الفرد املهارات واملعلومات واالجتاهات املطلوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يستخدم املواد واآلالت اليت يستخدمها فعالً بعد فرتة التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتعلم يف نفس بيئة وحميط العمل الذي سيعمل به‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتبع نفس النظم واإلجراءات‪ ،‬ويندمج خالل فرتة تعليمه مع زمالئه و رؤسائه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ينتج فعالً أثناء فرتة التدريب‪ ،‬وبذلك يغطي بعض تكاليف تدريبه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -6-3‬التدريب حسب الزمن‪:‬‬
‫ويعتمد هذا النوع من التدريب املدة الزمنية املطلوبة للتدريب كأساس لتحديد نوع التدريب وهي‪:5‬‬
‫‌أ‪ -‬التدريب قصير األجل‪ :‬وغالباً ما يستغرق هذا النوع فرتة أسبوع إىل ستة أسابيع ويف إطار هذا‬
‫النمط التدرييب يتم عقد الدورات التدريبية بصورة مكثفة أو مركزة‪ ،‬حيث يقوم املدرب عادة‬
‫بإعطاء فكرة عامة وشاملة حول الربنامج التدرييب دون الدخول بالتفصيالت اليت يتطلبها الربنامج‪،‬‬
‫ولذا فإن من عيوب هذا النوع من التدريب عدم توفر الوقت الكايف للمدرب بتغطية املوضوع‬

‫‪ 1‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف منظمات األعمال‪ :‬مدخل معاصر‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.227 ،226‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Roger Lewis, Roger Trevitt, Business: Vocational a level, 3rd edition, Nelson Thornes, London, 2000,‬‬
‫‪P 499.‬‬
‫‪ 3‬رداح اخلطيب‪ ،‬أمحد اخلطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.313‬‬
‫‪ 4‬جنم عبد اهلل العزاوي‪ ،‬عباس حسني جواد‪ ،‬الوظائف اإلسرتاتيجية يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.233‬‬
‫‪ 5‬خضري كاظم محود‪ ،‬منظمة املعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪28‬‬
‫بصورة تفصيلية‪ ،‬كما أن املتدرب ال ميتلك الوقت الكايف لإلملام باملادة التدريبية بصورة كاملة‬
‫ومشولية‪.‬‬
‫ب‪ -‬التدريب طويل األجل‪ :‬ويف هذا النوع من التدريب ميتد إىل سنة أو أكثر‪ ،‬ومن املزايا اليت يتسم‬
‫هبا هذا النمط من التدريب حصول املتدرب على معلومات وافية وكافية حول املادة التدريبية مما‬
‫جيعل االستفادة أكرب بكثري قياساً بالتدريب قصري األجل‪ ،‬كما أن املدرب ميتلك الوقت الكايف‬
‫للدخول يف ال تفاصيل اليت يرغب بإيصاهلا للمتدرب‪ ،‬ومن العيوب أو املأخذ على هذا النمط من‬
‫التدريب طول الفرتة الزمنية واليت تتطلب تعيني أشخاص يقومون بأداء عمل املتدرب باإلضافة إىل‬
‫التكاليف النامجة عن العملية التدريبية‪.‬‬
‫‪ -4‬دواعي اإلهتمام بالتدريب‪:‬‬
‫إن تزايد االهتمام بتدريب املوارد البشرية فرضته ضرورات كثرية نتيجة التغيريات السريعة يف عامل‬
‫اليوم‪ ،‬واليت كان من نتائجها تعقد وتطور اجملتمعات احلديثة‪ ،‬فشكلت ضغوطاً يف كافة اإلجتاهات على‬
‫املنظمات كي تتكيف مع هذه الضرورات أوال‪ ،‬وأن تتناغم مع هذه املتغريات لتعظيم قدرهتا على‬
‫مواجهة حتديات املنافسة ثانياً‪.‬‬
‫إن تعقيدات الوظائف ونوعياهتا وحركياهتا‪ ،‬واإلجتاهات الداعية إىل ضرورة حتسني مستويات اجلودة‬
‫واخلدمة‪ ،‬وتشكيل فرق العمل وصنع القرارات‪ ،‬وإستخدامات التكنولوجيا احلديثة وحتديات العوملة‪ ،‬كل‬
‫هذه الضرورات جعلت من عملية تدريب املوارد البشرية نشاطاً اسرتاتيجياً ضمن إسرتاتيجيات إدارة‬
‫املوارد البشرية‪ ،‬ختصص هلا كافة املوارد املالية الالزمة لإلرتقاء مبواردها إىل مستويات الفاعلية والكفاءة‬
‫والتميز يف األداء‪.1‬‬
‫حدد ‪ Bass‬ثالثة عوامل جتعل من التدريب ضرورة البد منها يف املنظمة‪ ،‬وهي‪ :‬التطور والتقدم‬
‫الفين‪ ،‬والتعق يد املؤسسي‪ ،‬والعالقات اإلنسانية‪ .‬وترتبط هذه العوامل الثالثة بروابط قوية فمثال التقدم‬

‫‪1‬كامل بربر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬إجتاهات وممارسات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املنهل اللبناين‪ ،‬بريوت‪ ،2008 ،‬ص ‪.254‬‬

‫‪29‬‬
‫الفين يؤدي إىل زيادة حجم املنظمة‪ ،‬وزيادة حجم املنظمة يؤدي إىل زيادة تعقدها‪ ،‬وباملثل فإن زيادة‬
‫التعقد يف املنظمة وزيادة التقدم الفين يؤديان إىل مشكالت إنسانية‪.1‬‬
‫ومن أهم العوامل اليت سامهت يف زيادة اإلهتمام بالتدريب تتمثل يف‪:‬‬
‫العولمة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن يف ظل العوملة أصبحت الشركات متعددة اجلنسيات هلا فروع يف دول كثرية وهنا تكمن أمهية‬
‫التدريب‪ ،‬إذ على املدراء والعاملني يف تلك الشركات فهم ثقافة وأعراف البلد الذين يعملون فيه وكذلك‬
‫التدرب على ال تعامل مع العاملني ألهنم يف العادة يكونوا من جنسيات متعددة وهنا يظهر لدينا‬
‫التدريب على إدارة التنوع‪ .2‬ويعترب التدريب أحد األسلحة اإلسرتاتيجية للحفاظ على ثروات الشعوب‬
‫أمام حتديات العوملة واألمركة‪ ،‬فالتدريب هنا يزيد عن املعرفة واملعلومات عن إجتاهات اإلقتصاد العاملي‬
‫والتكنولوجيا العاملية والفرص والتهديدات العاملية‪ .‬ويوفر التدريب املهارات الالزمة للتفاوض والتعاقد مع‬
‫املنافسني واملوردين واملستثمرين وبالتحديد تتمثل نتائج اإلستثمار يف التدريب‪:3‬‬
‫‪ -‬يعمل التدريب على حتقيق القدرات الفعلية واملنطقية يف التعامل مع حوار الثقافات واحلضارات‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر التدريب والتعليم والكوادر الوطنية للتعامل مع اإلخرتاعات واإلبتكارات التكنولوجية اجلديدة‬
‫ومن مث يتم نقل املناسب منها للوطن األم‪.‬‬
‫يوفر التدريب والتعليم املناخ التنظيمي اجلاذب لإلستثمارات الدولية والشركات عابرة القارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حيقق التدريب تنمية مهارات وفنون التعامل مع اآلخرين من اجلنسيات املختلفة وخاصة املهارات‬ ‫‪-‬‬
‫السلوكية‪.‬‬

‫‪ 1‬حيدر حممد العمري‪ ،‬إسرتاتيجيات التغيري يف إدارة املوارد البشرية بعد العوملة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص‬
‫‪.126‬‬
‫‪ 2‬فايز حسني‪ ،‬سيكولوجيا اإلدارة العامة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.57‬‬
‫‪3‬فريد النجار‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.343‬‬

‫‪30‬‬
‫يسمح التدريب بإعداد جيل جديد من الشباب املناسب للتعامل مع تكنولوجيا املعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫واالتصاالت واإلنرتنت والواعي بضرورة حتديث الصناعة والبنوك والشركات وبقية األنشطة‬
‫اإلقتصادية األخرى‪.‬‬
‫التدريب هو العمود الفقري واملشارك األعظم يف إعاد هيكلة املوارد البشرية لتواجه املنافسة‬ ‫‪-‬‬
‫العاملية‪.‬‬
‫تتطلب العوملة إستمرار اإلنفتاح على العامل إقتصادياً وإجتماعياً وثقافيا وفنيا وجتاريا وماليا بشرط‬ ‫‪-‬‬
‫احلفاظ على موارد الدولة‪ .‬وال يتحقق ذلك بدون التدريب املستمر‪.‬‬
‫يعمل التدريب على التوفيق بني األصالة واملعاصرة بني التفكري العاملي واألداء القومي‪ ،‬بني الفرص‬ ‫‪-‬‬
‫والتهديدات‪.‬‬
‫الحاجة إلى القيادة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعين عصر العوملة وقوة العمل أن املنظمات سوف حتتاج إىل جتديد وتدريب وتطوير العاملني‬
‫وأصحاب املواهب اإلدارية من املدراء التنفيذيني‪،‬واملوظفني اإلداريني‪ .‬ويف ظل االقتصاد العاملي حتتاج‬
‫املنظمات إىل األداء بنجاح وهذا يتطلب مهارات خمتلفة للعاملني وحيتاج املدراء كذلك إىل الوعي الذايت‬
‫والقدرة على بناء فرق العمل الدولية‪ ،‬وجعل اإلدارة عاملية وكذلك خلق التفاعل وإدارة العاملني من‬
‫خلفيات ثقا فية متنوعة‪ .‬واملدراء الفاعلني ينجزون الوظائف األساسية لإلدارة (من ختطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬قيادة‬
‫ورقابة) ولكن جيب أن يتمتعوا بإتصاالت جيدة واملساعدة يف تطوير وتنمية العاملني‪ ،‬والتعاون يف العمل‬
‫مع العاملني أكثر من اإلعتماد على منط القيادة األوتوقراطي أو الدكتاتوري‪ .‬كما وحتتاج املنظمات إىل‬
‫حتديد أصحاب املواهب اإلدارية ومساعدة املدراء اجلدد من أجل تطوير املهارات اليت حيتاجوهنا لغايات‬
‫النجاح وتشمل هذه املساعدة على تقدمي اخلربات الوظيفية‪ ،‬ومواد تدريبية‪ ،‬وكذلك تطوير مهارات‬
‫العاملني وحل مشاكل التنظيم وتطوير اخلطط املالئمة من أجل حل هذه املشاكل‪.1‬‬

‫‪1‬فايز حسني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.57‬‬

‫‪31‬‬
 ‫جذب وإعادة تدريب المواهب‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلقتصاد يتوقع إضافة (‪ ) 20‬مليون وظيفة جديدة إذ أن العدد الضخم من العاملني اجلدد حيتاج‬
‫إىل إعادة إستبدال العاملني القدماء وضخ دماء جديدة للعمل‪ .‬كما أن اإلنفجار السكاين يتطلب‬
‫املزيد من تقدمي السلع واخلدمات وبالتايل زيادة احلاجة إىل العاملني‪ .‬وهذه الزيادة يف إستقطاب العاملني‬
‫يرافقها زيادة يف برامج التدريب على خمتلف األنشطة والسيما فيما يتعلق مبهارات احلاسوب‪ .‬وكذلك‬
‫حيتاج العاملني إىل تنمية مهارات متعددة هلم مثل املهارات املعرفية واملهارات الشخصية وبالتايل ظهر‬
‫لدي نا يف املفهوم احلديث يشري إىل إدارة املوهبة والذي يعترب جزء مهم يف أي تنظيم حيث يعتين‬
‫بالعاملني من حيث تنمية مهاراهتم وإعادة تدريبهم‪.1‬‬
‫خدمة الزبائن والتركيز على الجودة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويتطلب ذلك الرتكيز على النوعية اجليدة ورفع األداء وكذلك فإن االهتمام والتميز خبدمة الزبائن‬
‫يتطلب االهتمام خبصائص املنتج واخلدمة والتفاعل مع الزبائن وقيادة التميز يف جمال خدمة الزبائن‬
‫يتضمن فهم رغبات وإحتياجات الزبائن وتوقع اإلحتياجات املستقبلية هلم‪ .‬ويتضمن كذلك تقليل‬
‫األخطاء يف السلع املنتجة وزيادة املعارف اخلاصة بالعاملني على إعتبار أن الزبائن ميلكون معرفة واسعة‬
‫ويتوقعون من املنظمات تقدمي خدمات متميزة إذ خيلق ذلك حتدياً للعاملني من أجل التفاعل مع الزبائن‬
‫إذ يتطلب هذا التفاعل إجياد مسعة للمنظمة وحتقيق أداء مايل عايل‪ .‬وكذلك حيتاج العاملني إىل معرفة‬
‫تامة حول املنتجات ومهارات يف تقدمي اخلدمات وكذلك جيب أن يكون لديهم رؤية واضحة حول‬
‫أنواع القرارات اليت ميكن أن يتخذوها عند التعامل مع الزبائن وللمنافسة يف إقتصاديات اليوم سواء على‬
‫املستوى احمللي أو العاملي فإن املنظمات حتتاج إىل تقدمي السلع واخلدمات جبودة عالية‪ .‬وهنا يظهر لدينا‬
‫مفهوم إدارة اجلودة الشاملة واليت تشري إىل جهد واسع النطاق ومستمر للمنظمات من أجل حتسني‬
‫أساليب األفراد واآلالت واألنظمة اليت تنجز العمل‪ ،‬ومن القيم اجلوهرية إلدارة اجلودة الشاملة أوال‪:‬‬
‫أساليب وعمليات تصميم إلشباع احلاجات الداخلية واخلارجية للزبائن‪ ،‬ثانيا‪ :‬كل عامل يف املنظمة‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.59‬‬

‫‪32‬‬
‫يتلقى تدريباً حول اجلودة‪1‬؛ فالتدريب يعترب من املتطلبات املهمة لتطبيق اجلود الشاملة ألنه يهدف‬
‫بصفة عامة إىل تعديل تفكري وسلوك املتدرب إجيابياً حنو تطبيق اجلودة الشاملة على ضوء إحتياجات‬
‫العمالء‪.2‬‬
‫التغير الديمغرافي والتنوع في قوى العمل‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تواجه املنظماتتحديات خمتلفة كنتيجة لزيادة التنوع يف قوى العمل‪ ،‬ويف املهارات والقدرات‪ ،‬ويعترب‬
‫العامل السكاين من أهم العوامل اليت حتدد حجم وتعويض قوى العمل‪.‬‬
‫ويف ظل االقتصاد العاملي أصبح هنالك تنوعاً يف العاملني من حيث العرق‪ ،‬اجلنس‪ ،‬الدين واجلنسية‬
‫إذ يتطلب برامج تدريبية للمساعدة على التأقلم مع ذلك وفهم ثقافات اآلخرين حىت تليب إحتياجاهتم‬
‫وكذلك عمل برامج تدريبية للمدراء على إدارة التنوع احلاصل يف مكان العمل من أجل حتقيق األهداف‬
‫بكفاءة وفاعلية عالية‪ .‬وكذلك جيب تقدمي تدريب يف املهارات الفنية الضرورية من أجل خدمة الزبائن‬
‫يف ظل االقتصاد العاملي املفتوح‪.‬‬
‫األداء العالي لنماذج أنظمة العمل‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫متكنت التكنولوجيا احلديثة من إحداث تغيريات يف املهارات املطلوبة ويف أدوار العمل ويف إعادة‬
‫تصميم اهلياكل التنظيمية للعمل مثل استخدام فرق العمل وإستخدام اإلنتاج املتكامل املعتمد على‬
‫احلاسوب وأن استخدام الرجل اآليل واحلواسيب إلمتام عمليات اإلنتاج وأن إستخدام مثل هذه التقنيات‬
‫يتطلب عمال مراقبة للمعدات وكذلك املشاركة يف املعلومات مع عمال آخرين وفهم العالقات بني‬
‫مجيع مكونات عمليات اإلنتاج وبالتايل فإن ذلك يتطلب مزيداً من التدريب على إستخدام مثل تلك‬
‫التقنيات احلديثة‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪ 2‬هدى بنت صاحل أبو حيمد‪ ،‬اجلودة الشاملة يف إدارة املعلومات‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2006 ،‬ص ‪.209‬‬

‫‪33‬‬
 ‫زيادة القيمة إعتماداً على المعرفة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يف الوقت احلاضر العديد من املنظمات أصبحت مهتمة وبشكل كبري بتطوير رأس املال الفكري‬
‫كطريقة للحصول على امليزة التنافسية وكنتيجة لذلك حتاول املنظمات جذب وتطوير وتدريب‬
‫العاملني وخصوصاً عمال املعرفة‪ .‬ومن أجل اإلستفادة من معارف العاملني فإن ذلك يتطلب منط‬
‫إداري يركز على تطوير ومتكني العاملني والتمكني يعين إعطاء العاملني املسؤولية والسلطة من أجل‬
‫إختاذ القرارات‪ ،‬ومن أجل التمكني بنجاح فإنه على املدراء تدريب العاملني والعمل على ربط‬
‫العاملني مع املصادر املتاحة من خارج املنظمة مثل (الناس‪ ،‬املواقع اإللكرتونية‪...‬إخل) ومساعدة‬
‫الع املني على التعامل مع العاملني اآلخرين واملدراء يف املنظمة وكذلك جيب تدريب العاملني على‬
‫وسائل التكنولوجيا احلديثة مثل الويب‪ ،‬الربيد اإللكرتوين‪ ،‬األدوات األخرى لإلتصال وكذلك مجع‬
‫ومشاركة يف املعلومات‪.1‬‬
‫التكنولوجيا الحديثة (الجديدة)‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن توايل التغريات والتطورات واالكتشافات املعرفية والعلمية والتقنية مع تقارب الفرتة الزمنية الفاصلة‬
‫بني إكتشاف آخر اخرتاع وما يليه‪...‬إخل مما فرض على كافة املنظمات التفكري العميق اجتاه التعايش‬
‫الفعال والتكيف مع تلك األحداث واملستجدات وتوظيفها بإعادة تنظيم وجودها ورسم إسرتاتيجياهتا‬
‫سعياً إىل االستمرار والرتقي والنمو معرفياً وتقنياً‪.2‬‬
‫كما أن التطور السريع اجلاري يف جمال التكنولوجيا حيدث نقصاً يف عدد ونوعيات الكفاءات‬
‫واملهارات املختلفة واملطلوبة اجتاه هذا التطور‪ ،‬وبالنظر لضيق سوق عرض الكفاءات اإلدارية املطلوبة‪،‬‬
‫وعدم كفايتها ملواجهة حدود الطلب الفعلي‪.3‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.60‬‬

‫‪ 2‬هيثم محود الشبلي‪ ،‬مروان حممد النسور‪ ،‬إدارة املنشآت املعاصرة‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪ 3‬رضا صاحب أبو محد آل علي‪ ،‬سنان كاظم املوسوي‪ ،‬وظائف املنظمات املعاصرة‪ :‬نظرة بانورامية عامة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.364‬‬

‫‪34‬‬
‫واملؤكد ان ذلك ضاعف من حتديات املنظمات والعاملني فيها ولعل أبرز هذه التحديات إعادة‬
‫التأهيل والتطوير املستمر على مستوى كل من املعرفة واملهارة وليس مثة جمال حنو معاهد ومنظمات‬
‫تعليمية لتصحيح الوضع سوى من خالل التوسع والتطوير يف إدارات ومراكز التدريب باملنظمات لتتوىل‬
‫عملية القيام هبذه األنشطة املهمة‪.1‬‬

‫‪ -5‬أهمية ال ـتـدريب وأهدافه‪:‬‬

‫‪ -1-5‬أهمية التدريب‪:‬‬
‫يلعب التدريب دوراً هاماً يف حتقيق أهداف املنظمة والعاملني فيها‪ ،‬وحتسني عالقات العمل‪،‬‬
‫وتتجلى أمهية التدريب يف النقاط األساسية التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬أهمية التدريب للمنظمة‪:‬‬
‫يعترب التدريب من قبل معظم املديرين كوسيلة للحفاظ وزيادة املهارات الفنية للمنظمة‪ ،‬وكأداة‬
‫مفيدة لتحسني إنتاجية املنظمة‪ ،2‬وحتقق الربامج التدريبية الفاعلة الفوائد التالية للمنظمة ومن بني هذه‬
‫الفوائد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬احلد من نقاط الضعف لألداء ومعاجلتها سواء أكان ذلك باألداء احلايل أو األداء املستقبلي‬
‫املتوقع‪ ،‬مما يؤدي ذلك إىل زيادة مستوى األداء وحتسني املستوى اإلنتاجي يف املنظمة بشكل عام‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة مستوى املعرفة واملهارة املتعلقة بالعمل املنظمي يف املستويات واملواقع اإلدارية املختلفة يف‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التدريب املنظمة من القدرة على إختاذ القرارات بأكثر عقالنية وفاعلية وحل املشاكل اليت‬
‫تواجهها بنفسها‪.‬‬

‫‪1‬هيثم محود الشبلي‪ ،‬مروان حممد النسور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean Boivin et al, Le défi de la gestion des emplois, Les presse de l’université Laval, Canada, 1990, P‬‬
‫‪38.‬‬

‫‪35‬‬
‫‪ -‬يساعد يف جتديد وإثراء املنظمة باملعلومات الضرورية اليت حتتاجها لوضع أهدافها وختطيط‬
‫سياساهتا املستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التدريب يف بناء قاعدة فاعلة لإلتصاالت واإلستشارات الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم يف ربط اهداف العاملني بأهداف املنظمة وحتقيق التناغم املتبادل بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد يف حتسني األمناط القيادية وتعزيز مستوى القرارات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد يف خلق إجتاهات إجيابية على املستويني الداخلي واخلارجي للمنظمة والعمل على تنميتها‬
‫حنو حتقيق الربح‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد العاملني يف التعرف على األهداف التنظيمية مما يؤدي إىل توضيح السياسات العامة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم يف إنفتاح املنظمة على اجملتمع اخلارجي والتعرف على جوانب الضعف والقوة وواقعها‬
‫التنافسي مع املنظمات األخرى‪.1‬‬
‫‪ -‬التدريب شرط أساسي لتحسني نوعية العمل؛إذ يكمن أثر التدريب أكثر وضوحا من خالل‬
‫مسامهته فريفع مستوى املعرفة والقدرة على االتصالبني العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم التدريب يف حتسني تدفق املعلومات بني املنظمة وبيئتها‪ ،‬حيث أنه يسمح بتحسني جودة‬
‫املدخالت‪.2‬‬
‫‪ -‬إن التدريب يساعد املنظمات على حتقيق اإلكتفاء الذايت‪ ،‬وبالتايل تقليل االعتماد على اخلبري‬
‫األجنيب‪ ،‬كما حيقق التوازن يف سوق العمل من حيث سد النقص والفراغ الناتج عن عدم قدرة‬
‫خمرجات التعليم على توفري العمالة املتخصصة واملدربة‪.3‬‬

‫‪ 1‬عاكف لطفي خصاونه‪ ،‬إدارة اإلبداع واإلبتكار يف منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص ‪.86‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bernard Martory, Tableaux de bord sociaux : Pilotage, animation, décision, éditions Liaisons, Paris,‬‬
‫‪France, 2004, P 133.‬‬
‫‪ 3‬هاشم محدي رضا‪ ،‬اإلصالح اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.46‬‬

‫‪36‬‬
‫‪ -‬اإلقتصاد يف املواد واملعدات‪ ،‬فالعاملون املدربون يستخدمون املواد واملعدات بشكل إقتصادي‪،‬‬
‫وتقليل الفاقد من املواد واملعدات‪ ،‬واحلوادث الصناعية واألضرار يف اآلالت واملعدات تكون يف‬
‫احلد األدىن هلا‪ ،‬باإلضافة إىل ختفيض تكاليف الصيانة وزيادة من عمر اآلالت واملعدات‪.‬‬
‫‪ -‬برنامج التدريب املنتظم يساعد على تقليال لوقت والتكلفة الالزمني للوصول إىل مستوى مقبول‬
‫من األداء‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد اإلجراءات‪ :‬يف التدريب الرمسي جند أفضل الطرق ألداء العمل تكون موحدة والتعلم جلميع‬
‫العاملني‪ ،‬وتوحيد إجراءات العمل واملمارسة تساعد على حتسني جودة األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يسهل عملية التفويض والالمركزية يف السلطة‪ ،‬فالعاملني املدربني على استعداد لقبول مهمة‬
‫جديدة وصعبة‪ ،‬وبالتايل التدريب هو عامل مساعد لإلدارة الفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب يساعد على تقليال حلاجة إىل اإلشراف املستمر والوثيق على العمال‪ ،‬فالعامل املدرب‬
‫تدريبا جيدا يعتمد على نفسه يف عمله وال حيب التنصل من العمل ألنه يريد احلرية واالستقالل‬
‫الذايت‪ .‬كما يسمح التدريب بزيادة نطاق اإلشراف وختفيض تكلفة اإلشراف‪.1‬‬
‫‪ -‬يساعد يف جذب الكفاءات‪.‬‬
‫‪ -‬خلق اجتاهات أكثر تقبال وتكيفاً للتغيري‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض تكاليف التوظيف من خالل إعادة التدريب‪.2‬‬
‫ب‪ -‬أهـمـيـة الـتـدريـب للع ـاملين‪:‬‬
‫إن الفوائد اليت حيققها التدريب لألفراد العاملني تتمثل باآليت‪:‬‬
‫رفع الروح املعنوية للعاملني نتيجة زيادة إملامهم وكفاءهتم يف العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن عن طريق التدريب اجليد محاية العاملني من أخطار العمل الذي يزاولونه‪ ،‬وذلك عن طريق‬ ‫‪-‬‬
‫اإلقالل من إصابات العمل اليت حتدث غالباً بسبب ضعف الكفاءة‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sakthivel Murugan, Management principles & practices, 1st edition, New age international, New‬‬
‫‪Delhi, 2004, P 252.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David Goss, Principles of human resource management, 1st edition, Thomson learning, London,‬‬
‫‪1994, P 64.‬‬

‫‪37‬‬
‫يزود التدريب األفراد العاملني مبهارات ومعارف قد ال تكون موجودة لديهم متكنهم من أداء‬ ‫‪-‬‬
‫واجبات عملهم بالكفاءة املطلوبة‪.‬‬
‫يساعد األفراد يف تطوير مهارات االتصاالت والتفاعالت مبا حيقق األداء الفاعل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يطور وينمي العوامل الدافعية لألداء ويوفر الفرصة أمام األفراد للتطوير والتمييز والرتقية يف العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن أن يزيد التدريب من التزام األفراد العاملني ووالئهم للمنظمة ويعزز من إدراكهم بأن املنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫مكاناً جيداً للعمل‪.‬‬
‫يساعد يف تق ليل القلق الناجم عن عدم املعرفة بالعمل أو قلة املهارات اليت ينجم عنها ضعف‬ ‫‪-‬‬
‫األداء‪.‬‬
‫يزود التدريب األفراد العاملني املعلومات اليت تعمل على حتسني مهارات القيادية واالتصاالت‬ ‫‪-‬‬
‫واإلجتاهات‪.2‬‬
‫ت‪ -‬أهمية التدريب في تطوير العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫يؤدي التدريب إىل النتائج التالية فيما يتعلق بالعالقات اإلنسانية‪:3‬‬
‫‪ -‬تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد والعاملني‪.‬‬
‫تطوير إمكانيات األفراد لقبول التكيف مع التغريات احلاصلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توثيق العالقة بني اإلدارة واألفراد العاملني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساهم يف تنمية وتطوير عملية التوجيه الذايت خلدمة املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تتوافر القيادات اإلدارية نتيجة للدور واملسامهة الكبرية للتدريب املخطط وجهود املنظمة حنو تنمية‬ ‫‪-‬‬
‫القيادات اإلدارية‪ ،‬فمثل هذه القيادات اإلدارية ميكن أن تسهم بشكل واضح يف توجيه موارد‬
‫اجملتمع وحتقيق االستخدام األفضل هلا‪.4‬‬

‫‪ 1‬حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة يف أجهزة الشرطة العامة‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.68‬‬
‫‪2‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.274‬‬
‫‪3‬نظمي شحادة وآخرون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2000 ،‬ص ‪.52‬‬
‫‪ 4‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.274‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ -2-5‬أه ـداف ال ـت ـدريب‪:‬‬
‫تتمثل أهداف التدريب يف ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬زيادة معارف العاملني يف القيام بعمل معني‪.‬‬
‫‪ -‬نقل املهارات اجلديدة بني العمال بشكل منتظم لتمكينهم من التعلم بسرعة‪.‬‬
‫تغيري يف اجتاهات العمال اجتاه زمالء العمل واملشرفني واملنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني األداء الكلي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متكني العمال من التعامل مع املواد واآلالت واملعدات بكفاءة لتفادي اإلهدار يف الوقت واملوارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ختفيض عدد احلوادث من خالل توفري التدريب يف جمال السالمة للعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد العاملني لشغل الوظائف العليا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعزيز الروح املعنوية الفردية واجلماعية‪ ،‬والشعور باملسؤولية‪ ،‬والتعاون وعالقات جيدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضمان سالسة وكفاءة العمل لإلدارة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقل املدخالت اجلديدة من املعارف األساسية واملهارات املطلوبة ألداء ذكي من وظيفة حمددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويضيف حممد أمحد عبد النيب أهداف التدريب التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬متكني الفرد واملنظمة من تشخيص الثغرات وأوجه القصور والنقص واخلطأ سواء يف اإلجتاهات أو‬
‫يف القيم وامليول أو يف األمناط السلوكية املستخدمة يف العملية اإلدارية‪ ،‬فمثل هذه الظواهر السلبية‬
‫يتم إكتشافها مبرور الزمن وعندها البد من التدخل ملواجهتها ومعاجلتها‪.‬‬
‫إتاحة الفرصة لإلبتكار والتجديد واإلبداع والتنافس اإلجيايب حبثاً عن التفوق والتميز أو مواكبة‬ ‫‪-‬‬
‫لروح العصر ومستجداته أو إعداداً للمستقبل ومتطلباته أو للتكيف مع االكتشافات‬
‫واالخرتاعات التكنولوجية ومعداهتا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪G. Murugesan, Human resource management, 1st edition, University science press, New Delhi, 2011,‬‬
‫‪P 61.‬‬
‫‪2‬حممد أمحد عبد النيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.231‬‬

‫‪39‬‬
‫متكني األفراد واملنظمات من إعادة تأهيل بعض العناصر واملوارد البشرية املتاحة والفائضة عن‬ ‫‪-‬‬
‫احلاجة ملهن ووظائف أخرى ذات ختصصات خمتلفة وهو ما يسمى بالتدريب التحويلي‪.‬‬
‫دمج أهداف الفرد مع أهداف املنظمة من خالل خلق مناخ ميكن العامل من حتقيق أهدافه من‬ ‫‪-‬‬
‫خالل حتقيق أهداف املنظمة‪.1‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسس ومرتك ـزات العملية التدريبية‬

‫‪ -1‬الـعملية الـتدريبية‪:‬‬
‫إن جناح وظيفة التدريب وحتقيق النتائج املتوخاة منها يستوجب التحليل والدراسة الدقيقة لكافة‬
‫اجلوانب املتعلقة بالتدريب‪ ،‬وكافة املراحل اليت متر هبا العملية التدريبية إبتداءاً من حتديد اإلحتياجات‬
‫التدريبية وتصميم الربامج وتنفيذها وأخرياً تقييم نتائجها‪.‬‬

‫‪ -1-1‬تحديد اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬

‫‪ -1-1-1‬مفهوم اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫إن كلمة احلاجة (‪ )Need‬تشري إىل أن هناك نقص أو خلل ما يف شيء معني أو نواحي معينة‪ ،‬أما‬
‫كلمة التدريب (‪ ) Training‬فإنه يدل على أن ذلك النقص أو اخللل ميكن معاجلته أو إشباعه بواسطة‬
‫عملية تدريب منظمة هادفة تستهدف ذلك الشيء أو الناحية املقصودة‪ ،‬لذلك ميكن القول بأن احلاجة‬
‫التدريبية توجد عندما يكون هنالك تطبيق لتدريب منظم هادف لشيء معني يؤدي أو يهيأ ملعاجلة‬
‫ضعف أو خلل معني يف األداء‪.2‬‬
‫إن اإلحتياجات التدريبية هي أوجه الضعف أو القصور يف معلومات‪ ،‬مهارات‪ ،‬إجتاهات وأمناط‬
‫سلوك العاملني املطلوب تغيريها أو تعديلها أو حتديثها أو إكساهبا للعاملني ملساعدهتم يف التغلب على‬

‫‪1‬‬
‫‪Dipak Kumar Bhattacharyya, Human resource planning, 2ndedition, Excel Books, New Delhi, 2006,‬‬
‫‪P 268.‬‬
‫‪2‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مؤيد عبد احلسني الفضل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.297‬‬

‫‪40‬‬
‫املشاكل اليت تواجههم يف أداء أعماهلم أو يف التعامل مع رؤسائهم أو زمالئهم أو العمالء واملتعاملني‬
‫مع املنظمة‪.1‬‬
‫وعرفت اإلحتياجات التدريبية على أهنا الفرق بني مستوى األداء الفعلي ومستوى األداء املرغوب‬
‫لدى عدد أو أعداد من العاملني يف موقع أو مستوى تنظيمي أو أكثر‪ .‬حبيث يؤدي سد هذه‬
‫اإلحتياجات لتحسني األداء أو معاجلة مشكالت قائمة‪.2‬‬
‫وحتليل االحتياجات التدريبية هو يف األساس عملية مجع البيانات اليت تسمح للمنظمة حتديد‬
‫ومقارنة املستوى الفعلي لألداء مع املستوى املطلوب‪ .3‬والشكل رقم ‪ 02‬جيسد عملية حتديد‬
‫اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (منظور إسرتاتيجي)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2008 ،‬ص‬
‫‪.271‬‬
‫‪ 2‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املهارات املعاصرة يف إدارة البشر‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.236‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rosemary Thomson, Christopher Mabey, Developing human resources, Routledge, USA, 2011, P‬‬
‫‪30.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :02‬عملية تحديد اإلحتياج ــات التدريبية‬
‫الخيارات‬ ‫أسباب التحليل‬ ‫تحليل األداء‬
‫‪ -‬التدريب بواسطة‬ ‫‪ -‬النتائج‪،‬‬ ‫حالة األداء‬ ‫الرسالة‪،‬‬ ‫تطلعات‬
‫مشرف‪.‬‬ ‫الحوافز والعوائد‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫المستهلكين‬
‫‪ -‬التعويضات‪.‬‬ ‫‪ -‬البيانات‬ ‫المرغوبة‬ ‫واألهداف‬
‫‪ -‬ثقافة التغيير‪.‬‬ ‫والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬الصحة‪/‬العافية‪.‬‬ ‫‪-‬الموارد‪،‬‬
‫‪ -‬دعائم العمل‪.‬‬ ‫األدوات والدعائم‬
‫‪ -‬تصميم العمل‪.‬‬ ‫البيئية‪.‬‬ ‫الفجو‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬القدرات‬ ‫ة‬
‫القيادة‪/‬اإلشراف‪.‬‬ ‫الفردية‪.‬‬
‫‪ -‬األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬الدوافع‬ ‫حالة األداء‬ ‫العمل‪،‬‬
‫‪ -‬التوظيف‪.‬‬ ‫والتوقعات‪.‬‬ ‫التنظيم‪،‬‬
‫‪ -‬بناء الفريق‪.‬‬ ‫‪ -‬المهارات‬ ‫الحالي‬ ‫المنافسة‬

‫إدارة التغيير‬ ‫تقييم النتائج‬

‫املصدر‪David Simmonds, Designing & delivering training, 1 st edition, Chartered institute of personnel & :‬‬
‫‪development, London, 2003, P 40.‬‬

‫يتبني من الشكل رقم ‪ 02‬أن عملية حتديد اإلحتياجات التدريبية هي عملية حتليل األداء من خالل‬
‫قياس مستوى األداء مبقارنة األداء الفعلي يف ظل املتغريات احلالية (العمل‪ ،‬التنظيم واملنافسة) واألداء‬
‫املرغوب الذي حيكمه توقعات املستهلكني والتوجهات اإلسرتاتيجية للمنظمة ليتم حتديد الفجوة ومعرفة‬
‫أهم األسباب اليت أدت إليها‪ ،‬وبناءاً على هذا التحليل تتحدد البدائل املتاحة لردم تلك الفجوة كخطوة‬
‫أساسية للتغيري ويف األخري يتم تقييم النتائج‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -2-1-1‬أهمية تحديد اإلحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫إن عملية حتديد اإلحتياجات التدريبية عملية مهمة ومفيدة تضمن اجلدوى املنشودة للربامج‬
‫التدريبية ويعزى ذلك لألسباب التالية‪:1‬‬
‫تعد عملية حتديد اإلحتياجات التدريبية اخلطوة األوىل واألساسية اليت تنطلق منها العملية‬ ‫‪-‬‬
‫التدريبية‪.‬‬
‫تؤدي إىل األداء املناسب وتبني الفئة املستهدفة من التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تساعد املسؤولني عن الربنامج وتنفيذها على التخطيط اجليد وتقدير اإلحتياجات التدريبية‬ ‫‪-‬‬
‫حاضراً ومستقبالً‪.‬‬
‫يعد حتديد اإلحتياجات التدريبية من املؤشرات األساسية لنجاح عملية التدريب ختطيطاً وتنفيذاً‬ ‫‪-‬‬
‫ومتابعة ألهنا توجه التدريب إىل األعمال الصحيحة‪.‬‬
‫يتيح الفرص العاملة أمام العاملني لتقدمهم وزيادة كفايتهم وحتسني أدائهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعطى اإلحتياجات التدريبية ضوءاً كاشفاً عن مستوى األفراد املطلوب تدريبهم وعددهم عن‬ ‫‪-‬‬
‫جمال التدريب املطلوب‪.‬‬
‫إن عملية حتديد اإلحتياجات التدريبية تعد عملية ديناميكية مستمرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصنيف االحتياجات التدريبية‪:‬‬ ‫‪-3-1-1‬‬
‫هناك أنواع خمتلفة من االحتياجات التدريبية‪ ،‬ووفقا ل ـ ـ ‪ )1986( Brinkerhoff‬أن الرتكيز فقط‬
‫على قصور األداء يف حتليل االحتياجات مقيد جدا‪ ،‬واقرتح ثالث طرق أخرى مناسبة للنظر يف‬
‫االحتياجات التدريبية تتمثل يف اإلحتياجات الدميقراطية‪ ،‬واحتياجات التشخيص واإلحتياجات‬
‫التحليلية‪.2‬‬

‫‪ 1‬عبد الرمحن عبد اهلامشي‪ ،‬فائزة حممد فخر العزاوي‪ ،‬االقتصاد املعريف وتكوين املعلم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬اإلمارات‬
‫العربية املتحدة‪ ،2009 ،‬ص ‪.297‬‬
‫‪22‬‬
‫‪G Pandu Naik, Training &development: Text, research & cases, 1st edition, Excel Books, New‬‬
‫‪Delhi, 2007, P 77.‬‬

‫‪43‬‬
‫اإلحتياجات الديمقراطية (‪ :)Democratic needs‬هي اخليارات املتاحة للتدريب‪/‬تنمية املوارد‬ ‫أ‪-‬‬
‫البشرية املفضلة‪ ،‬أو حمددة من طرف العاملني أو املديرين أو كليهما‪ .‬والربامج اليت تليب هذه‬
‫االحتياجات من احملتمل أن تكون مقبولة ومطلوبة من قبل أعضاء املنظمة‪ .‬ولذلك‪ ،‬ميكن‬
‫استخدام االحتياجات الدميقراطية حلشد الدعم لربامج تنمية املوارد البشرية‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلحتياجات التشخيصية (‪ :)Diagnostic needs‬الرتكيز على العوامل اليت تؤدي إىل األداء‬
‫الفعال ومنع حدوث مشاكل يف األداء‪ ،‬بدالً من التأكيد على املشاكل القائمة‪ .‬ويتم حتديد‬
‫احتياجات التشخيص من خالل دراسة خمتلف العوامل اليت قد تؤثر على األداء‪ .‬واهلدف من‬
‫ذلك حتديد مدى فعالية األداء املمكن حتقيقه‪.‬‬
‫ت‪ -‬االحتياجات التحليلية (‪:)Analytic needs‬حتديد سبل جديدة وأفضل ألداء هذه املهمة‪.‬يتم‬
‫اكتشاف هذه االحتياجات بشكل عام عن طريق احلدس والبصرية أو نظرة اخلرباء‪.‬‬
‫إضافة إىل هذه األشكال أضاف ‪ Randy‬وآخرون احتياجات اإلمتثال‪:‬‬
‫ث‪ -‬احتياجات االمتثال (‪ :)Compliance needs‬هي تلك اليت يفرضها القانون‪ .‬هذه الفئة من‬
‫االحتياجات خمصصة يف كثري من األحيان للتعامل مع برامج التدريب املقررة مثل التدريب يف‬
‫جمال السالمة والوقاية من برامج التحرش اجلنسي‪ ،‬والتدريب لتنفيذ سياسة التحفظ والتدريب‬
‫مبوجب قانون املتدرب‪...‬اخل‪.‬‬
‫وميكن تصنيف االحتياجات التدريبية وفقاً للمعايري اآلتية‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬درجة الصعوبة‪:‬‬
‫تنقسم االحتياجات التدريبية حسب درجة الصعوبة إىل أربعة أنواع هي‪ :‬املعرفة‪ ،‬املهارات‪،‬‬
‫اإلجتاهات والسمات الشخصية كما هو يف اجلدول رقم ‪.05‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :05‬إحتياجات التدريب حسب درجة الصعوبة‬
‫السمات الشخصية‬ ‫اإلتجاهات‬ ‫المهارات‬ ‫المعرفة‬
‫عدم القدرة على‬ ‫عدم االتفاق مع شيء‬ ‫عدم القدرة على فعل شيء ما‬ ‫عدم المعرفة‬
‫التحلي بسمات معينة‬ ‫معني‬ ‫مثل‪:‬‬ ‫مثل‪:‬‬
‫مثل‪:‬‬ ‫مثل‪:‬‬ ‫‪ -‬عدم القدرة على القيام‬ ‫‪ -‬عدم معرفة‬
‫‪ -‬ميكن للضغوط أن‬ ‫‪ -‬عدم املوافقة على‬ ‫بإجتماع فعال‪.‬‬ ‫إسرتاتيجية املنظمة‬
‫تؤثر على الرتكيز‬ ‫إسرتاتيجية املنظمة‬ ‫‪ -‬عدم القدرة على حتديد‬ ‫‪ -‬عدم معرفة‬
‫وإصدار األحكام‪.‬‬ ‫‪ -‬عدم التوافق مع‬ ‫األولويات‪.‬‬ ‫الثقافة التنظيمية‬
‫‪ -‬غري مبدع‪.‬‬ ‫سياسة املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬عدم القدرة على إدارة الصراع‪.‬‬
‫صعوبة التغيير‬ ‫سهولة التغيير‬
‫& ‪Halelly Azulay, Employee development on a shoestring, The American society for training‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪development, USA, 2012, P 03.‬‬
‫ب‪ -‬اإلطـ ـ ــار الزمني‪:‬‬
‫‌‬
‫تنقسم االحتياجات التدريبية وفقاً للمدى الزمين إىل نوعني ومها االحتياجات احلالية واالحتياجات‬
‫املستقبلية كما هو مبني يف اجلدول رقم ‪.06‬‬
‫الجدول رقم ‪ :06‬االحتياجات التدريبية الحـ ــالية والمستقبلية‬
‫االحتياجات المستقبلية‬ ‫االحتياجات الحالية‬
‫ترتبط خبطط التدرج الوظيفي والقوى العاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ترتبط بعالج النقص يف أداء العامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ترتبط بالتغريات املتوقعة يف حميط العمل فنياً أو‬ ‫‪-‬‬ ‫ترتبط بعالج بعض مشكالت العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارياً أو مالياً‪.‬‬ ‫ترتبط بالرغبة يف رفع معدالت األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ترتبط خبطط التنمية والتطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ترتبط بتعلم طرق عمل جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املصدر‪ :‬خضري كاظم محود‪ ،‬ياسني كاسب اخلرشة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.132‬‬

‫‪45‬‬
‫يتبني من اجلدول رقم ‪ 06‬أن الفرق بني االحتياجات احلالية واملستقبلية هو العنصر الزمين؛‬
‫فاالحتياجات احلالية هتدف إىل حتسني األداء يف املدى القصري‪ ،‬أما االحتياجات املستقبلية تكون على‬
‫املدى الطويل بالرتكيز على تنمية املوارد البشرية‪.‬‬
‫ت‪ -‬الضيق والشمول‪:‬‬
‫‌‬
‫قد تأخذ عملية حتديد االحتياجات التدريبية طابعاً ضيقاً فتشمل عامالً واحداً أو جمموعة من‬
‫العاملني أو تشمل أعداداً كبرية من العاملني على مستوى املنظمة ككل أو على مستوى مهنة معينة‬
‫كاملشرفني أو املديرين‪.1‬‬
‫ث‪ -‬الكم والكيف‪:‬‬
‫‌‬
‫قد تكون االحتياجات التدريبية نوعية يصعب قياسها واملتعلقة يف جماالت القيادة والدافعية و‬
‫التغيريات السلوكية واالجتاهات وقد تكون أيضاً احتياجات كمية يعرب عنها بعدد الوظائف اليت حتتاج‬
‫إىل تنمية أو عدد من املشرفني واملدراء الذي سوف ينقلون إىل وظائف أخرى‪.2‬‬
‫‪ -4-1-1‬أسباب ظهور االحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫تظهر احتياجات التدريب يف احلاالت التالية ‪:3‬‬
‫عندما ال يساهم مستوى األداء والسلوك واالجتاه احلايل يف جناح املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى التحفيز والروح املعنوية منخفض بني العاملني يف املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما يكون هناك حاجة خاصة إىل االبتكارات التكنولوجية يف املنظمة مثل إدخال نظم اجلودة‬ ‫‪-‬‬
‫‪.ISO‬‬
‫نقل العاملني من وظيفة إىل وظيفة أخرى أو من قسم آلخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عندما تكون هناك حاجة لتحديث معارف العاملني ككل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬عبد الرمحن عبد اهلامشي‪ ،‬فائزة حممد فخر العزاوي‪ ،‬االقتصاد املعريف وتكوين املعلم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬اإلمارات العربية‬
‫املتحدة‪ ،2009 ،‬ص ‪.297‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.298‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Madhurima Lall, Sakina Qasim Zaidi, Human resource management, 1st edition, Excel Books, New‬‬
‫‪Delhi, 2008, P 118.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ -‬يف حالة الرتقية‪.‬‬
‫‪ -‬يف حالة التوجه اجلديد يف إسرتاتيجية املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يكون هناك تغيري يف السياسات والنظام‪ ،‬واألولويات واإلجراءات وتوقعات اإلدارة يف املنظمة‪.‬‬
‫تأثري التغريات اخلارجية على املنظمة‪.‬‬
‫‪ -5-1-1‬أساليب تحديد االحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫إن تقدير االحتياجات التدريبية هي أول مبادرات حتسني األداء لسد فجوهتا‪ ،‬ويتم التعرف على‬
‫أسباب مشاكل األداء وذلك بإجراء حتليل لثالثة جماالت هي‪ :‬حتليل مستوى املنظمة‪ ،‬وحتليل الوظيفة‬
‫وحتليل األفراد كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.03‬‬
‫وفيما يلي مناقشة هلذه املستويات الثالثة‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬تحليل العمليات أو الوظائف‪:‬‬
‫إن حتليل العمل أو الوظيفة يساعد يف حتديد معايري العمل يف وظيفة معينة وكذلك حتديد احلد‬
‫األدىن للصفات واملهارات والقدرات واملؤهالت املطلوبة يف شاغل الوظيفة لكي يتمكن من حتقيق‬
‫األداء اجليد‪ .‬وعلى ذلك يتم يف هذه اخلطوة مقارنة الطريقة اليت يتبعها الفرد يف أداء عمله (أي تقومي‬
‫أدائه) مع وصف الوظيفة ومواصفاهتا‪ .‬وكذلك الوقوف على رأي املشرف املباشر يف الطريقة اليت يؤدي‬
‫هبا العامل عمله‪ ،‬وما إذا كانت حتتاج إىل حتسني‪ ،‬وما هي تفاصيل ذلك التحسني‪ .‬ومن املستحسن‬
‫أيضا أخذ رأي العامل نفسه يف الطريقة اليت يؤدى هبا العمل‪ ،‬وتقوم اإلدارة مبقارنة هذه املعلومات إىل‬
‫الطريقة املناسبة وحتديد التدريب املطلوب لإلملام هبا‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحليل الفرد‪:‬‬
‫‌‬
‫تنصب عملية التحليل هنا على العامل وليس على العمل حيث تقوم اإلدارة بتحليل الفرد‪ ،‬فتدرس‬
‫قدراته احلالية والقدرات واملهارات اجلديدة اليت ميكنه تعلمها واستيعاهبا وتطبيقها يف عمله احلايل‬

‫‪47‬‬
‫واملستقبلي‪ .1‬وتنبع االحتياجات التدريبية على مستوى الفرد من االحتياجات التدريبية على مستوى‬
‫الوظيفة؛ أي ميكن تقدير االحتياجات التدريبية على مستوى الفرد عن طريق تقدير الفجوة بني ما‬
‫ميتلكه الفرد من قدرات ومهارات ومعارف‪ ،‬وما حتتاجه الوظيفة من قدرات ومهارات ومعارف‪ ،‬كما أن‬
‫حمتويات وطبيعة أنشطة العمل قد تتغري من فرتة ألخرى مما يؤدي إىل ظهور احتياجات تدريبية على‬
‫مستوى الفرد‪.2‬‬
‫ت‪ -‬تحليل المنظمة‪:‬‬
‫‌‬
‫ملا كانت إسرتاتيجية التدريب مرتبطة باالسرتاتيجيات األخرى يف املنظمة وتساهم يف حتقيق أهدافها‬
‫بكفاءة عالية‪ ،‬لذلك البد من قيام إدارة املوارد البشرية بإجراء حتليالً ألهداف املنظمة ومواردها‬
‫وخططها واملراحل الزمنية الالزمة لبلوغ تلك األهداف ومدى فعالية املوارد املتاحة (البشرية واملادية) يف‬
‫حتقيق تلك األهداف‪ .3‬وغالباً ما يركز هذا النوع من التحليل على عنصرين مها‪ :‬األداء احلايل للمنظمة‪،‬‬
‫واخلطط املستقبلية املطلوب تنفيذها مع األخذ يف اإلعتبار أي تغريات متوقعة يف السياسات‬
‫واالسرتاتيجيات‪ ،‬واإلجراءات واألساليب التكنولوجية املستخدمة يف األداء‪.4‬‬
‫وتؤدي نتائج حتليل الفرد إىل إختاذ قرار من ضمن البدائل التالية‪:5‬‬
‫تنمية الشعور بالرغبة في العمل‪ :‬فعندما يكون مستوى األداء منخفضاً ليس بسبب عدم توفر‬ ‫‪-‬‬
‫القدرات الالزمة‪ ،‬وإمنا لعدم توفر الرغبة يف األداء‪ ،‬أي كونه غري راض عن عمله ألسباب‬
‫متنوعة‪ ،‬ففي مثل هذه احلالة ينبغي أن تدور موضوعات وإجتاهات التدريب على معاجلة أسباب‬
‫االستياء وعدم الرغبة يف العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حرشوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ‪.136‬‬
‫‪ 2‬راوية حسن وآخرون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.218‬‬
‫‪ 3‬عادل حرحوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.136‬‬
‫‪ 4‬راوية حسن وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪ 5‬الصديق منصور بوسنينة‪ ،‬سليمان الفارسي‪ ،‬املوارد البشرية‪ :‬أمهيتها‪ ،‬تنظيمها‪ ،‬مسؤوليتها‪ ،‬مهامها‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬منشورات أكادميية‬
‫الدراسات العليا‪ ،‬طرابلس‪ ،2003 ،‬ص ص‪.207 ،206‬‬

‫‪48‬‬
‫تنمية القدرات‪ :‬فعندما يكون اإلخنفاض يف مستوى األداء نتيجة ضعف قدرات األفراد بالرغم‬ ‫‪-‬‬
‫من اهنم ميلكون اإلستعدادات الالزمة إلكتساب القدرات املطلوبة‪ ،‬فيجب أن ترتكز برامج‬
‫وخطط التدريب على تنمية القدرات الالزمة وإجياد وسائل تطويرها‪.‬‬
‫إيقاف التدريب‪ :‬وذلك عندما يتبني لإلدارة أن إخنفاض مستوى األداء هو ليس نتيجة ضعف‬ ‫‪-‬‬
‫قدرات الفرد فحسب‪ ،‬وإمنا أيضا بسبب عدم توفر اإلستعدادات اليت متكنه من اكتساب هذه‬
‫القدرات‪ ،‬ففي هذه احلالة قد يكون تدريب الفرد عملية غري جمدية‪.‬‬
‫إن الغرض من حتليل التنظيم هو حتديد املواقع أي اإلدارات واألقسام اليت يلزم تدريب أفرادها‪ ،‬أما‬
‫حتليل األعمال يساعد يف تقرير حمتويات التدريب‪ ،‬أي املهارات واملعلومات واإلجتاهات‪ .‬وإذا متت‬
‫دراسة هذه العناصر متكاملة (حتليل التنظيم‪ ،‬األعمال واألفراد) أمكن إستخالص نوع وكمية‬
‫االحتياجات التدريبية بدقة‪ .‬ومن أجل حتديد هذه االحتياجات ميكن إستخدام العالقة التالية‪:‬‬
‫إحتياجات التدريب = متطلبات العمل – مهارات الفرد في هذا العمل‪.1‬‬

‫‪ 1‬معني أمني السيد‪ ،‬إدارة املوارد البشرية يف ظل املتغريات االقتصادية العاملية احلالية‪ :‬مع دراسة حاالت تطبيقية لبعض البلدان العربية‪،‬‬
‫الطبعة األوىل‪ ،‬بدون دار النشر‪ ،‬بدون مكان النشر‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.251 ،250‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :03‬طـ ــرق تح ــديد اإلحتيـ ــاج ــات التدريبية‬
‫تحديد اإلحتياجات‬

‫ما نوع التدريب؟‬ ‫من يجب تدريبه؟‬ ‫أين تقع الحاجة للتدريب‬
‫في أيإدارة‬

‫و لإلجابة يتم‬ ‫و لإلجابة يتم‬ ‫و لإلجابة يتم‬

‫تحليل الوظيفة‬ ‫تحليل الفرد‬ ‫تحليل املنظمة‬

‫من حيث‪:‬‬ ‫من حيث‪:‬‬ ‫من حيث‪:‬‬

‫‪ -‬املركز الوظيفي واملهام القائم هبا‪.‬‬ ‫‪ -‬األداء الفعلي‪.‬‬ ‫‪ -‬أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬املهارات الواجب توافرها هلا‪.‬‬ ‫‪ -‬مدى حاجته للتدريب‪.‬‬ ‫‪ -‬سياساهتا‪.‬‬
‫‪ -‬الظروف اليت تؤدى فيها‪.‬‬ ‫‪ -‬نوع الربامج املطلوبة‪.‬‬ ‫‪ -‬لوائحها وهيكلها الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬نوع املهارات واإلجتاهات املطلوبة‪.‬‬ ‫‪ -‬نوع اإلجتاهات واملهارات الالزمة‪.‬‬ ‫‪ -‬عالقة الرؤساءباملرؤوسني‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬عالء حممد سيد قنديل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.240‬‬
‫‪ -6-1-1‬مصادر التعرف على االحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫إن مصادر التعرف على االحتياجات التدريبية عديدة وكلها تساعد على التعرف على إحتياجات‬
‫الفرد التدريبية‪ ،‬وميكن اإلعتماد على مصدر واحد منها أو أكثر للتعرف عليها‪ ،‬وكلما تعددت املصادر‬
‫كلما ساعدت على حتديد االحتياجات بدقة أكرب‪ ،‬وفيما يلي عرض لبعض من هذه املصادر‪:1‬‬

‫‪ 1‬عبد الكرمي حافظ‪ ،‬اإلدارة الفندقية والسياحية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.136 -132‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‌أ‪ -‬توصيف الوظائف واألعمال ومقارنتها بمؤهالت وخبرات شاغلها‪:‬‬
‫من األمهية مبكان ملعرفة احلاجة إىل التدريب فينبغي إذا أردنا التعرف على هذه احلاجة أن نبدأ‬
‫بتصنيف الوظائف‪ ،‬وأن نضع لكل صنف منها املؤهالت واخلربات الالزمة ألدائه على الوجه الصحيح‬
‫وبعد ذلك ميكن أن يتجه التدريب حنو القيام بالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬تدريب ذوي املؤهالت األقل بقصد الوصول هبم إىل مستوى املؤهالت الالزم توافرها‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب ذوي املؤهالت الالزمة للوظائف اليت يشغلوهنا بقصد إكساهبم اخلربة العملية الالزمة حلسن‬
‫أداء العمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬معدالت األداء‪:‬‬
‫‌‬
‫‪ -‬إن إخنفاض معدل األداء مؤشر على حاجة العامل إىل التدريب على أساليب جديدة يف اإلنتاج‬
‫تؤدي إىل رفع كفاءته‪.‬‬
‫‪ -‬إن معدالت األداء تساعد على تقسيم األفراد إىل جمموعات متقاربة من ناحية تنظيم التدريب‬
‫املطلوب لكل جمموعة على حدة‪.‬‬
‫‪ -‬معدالت األداء تساعد يف وضع الربامج التدريبية الالزمة للوصول باألفراد إىل املستوى املطلوب‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬إن معدالت األداء تعترب مقياساً ميكن أن تقاس به كفاءة وإنتاجية العامل مما يساعد على كتابة‬
‫التقارير املختلفة عنه واليت حتدد طرق تنميته فنياً وإدارياً‪.‬‬
‫ت‪ -‬ت ـقـ ـاري ـر الك ـفـ ـاءة‪:‬‬
‫‌‬
‫تعترب تقارير الكفاءة مصدراً من مصادر التعرف على االحتياجات التدريبية‪ ،‬فتقارير الكفاءة خالصة‬
‫رأي الرئيس يف مرؤوسيه خالل فرتة زمنية حمددة وهي تبني مواضع القوة والضعف يف أعماهلم‪ .‬والعالقة‬
‫بني تقارير الكفاءة واالحتياجات التدريبية تتحدد كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعترب التقارير وسيلة لتقدير االحتياجات التدريبية السنوية للمنظمة‪ ،‬ألهنا تظهر النقص يف خربات‬
‫وسلوك واجتاهات العاملني أثناء ممارسة أعماهلم‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -‬تبني نوع التدريب اإلضايف املطلوب لرفع مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -‬توضح التقارير فئات العاملني املطلوب ترقيتهم لوظائف أعلى ونوع التدريب الالزم هلم قبل‬
‫شغلهم للوظائف اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تبني التقارير مدى احلاجة إىل تدريب العاملني اجلدد أثناء العمل ومدى استعدادهم لشغل وظائف‬
‫أكرب‪.‬‬
‫‪ -‬تبني التقارير مدى احلاجة إىل جتديد معلومات وخربات بعض العاملني الذين أمضوا فرتة طويلة ومل‬
‫حيصلوا خالهلا على التدريب املطلوب‪.‬‬
‫ث‪ -‬أداء الرؤساء في رفع كفاءة العاملين بوحداتهم‪:‬‬
‫‌‬
‫يعترب أداء الرؤساء بالنسبة لرفع كفاءة العمل من أهم مصادر التعرف على االحتياجات التدريبية‬
‫بسبب أن الرؤساء ميكنهم حتديد املشاكل القائمة لديهم واليت ميكن عالجها عن طريق التدريب‪،‬‬
‫فالرئيس املباشر عادة ملم بعمل مرؤوسيه ودرجة إتقان كل منهم لعمله‪ ،‬وما ينبغي أن يكون عليه‬
‫مستوى أداء العمل‪ ،‬وبالتايل ميكنه بسهولة حتديد نقط الضعف يف املرؤوسني ونوع التدريب املطلوب‬
‫هلم‪.‬‬
‫أداء العاملون أنفسهم في مدى كفاءتهم في العمل‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‌‬
‫يعترب العامل نفسه هو أقدر فرد على حتديد التدريب الالزم له لتأدية عمله على الوجه األكمل‪،‬‬
‫وميكن معرفة ذلك بسهولة عن طريق االجتماعات اليت يعقدها مسؤول التدريب مع العاملني أنفسهم‬
‫للتعرف على نواحي الضعف يف األداء واليت ميكن عالجها بالتدريب وتساهم استمارات االستقصاء‬
‫اليت ترسل للعاملني يف التعرف على نوع الربامج اليت حيتاجون إليها لرفع األداء‪.‬‬
‫تقارير التفتيش وأجهزة الرقابة‪:‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫‌‬
‫تعترب من الوسائل اليت ميكن االعتماد عليها يف حتديد االحتياجات التدريبية بشرط أن تكون حتليلية‬
‫مبعىن أن نتناول العمل يف مجلته وتفصيله‪ ،‬وأن تتناول مستوى األداء مجلة وتفصيالً أيضاً‪ ،‬والواقع أن‬
‫جهاز التفتيش مسؤول إىل درجة كبرية عن حتديد حاجات التدريب ونوع التدريب‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫تغيير نظام العمل وظروفه‪:‬‬ ‫خ‪-‬‬
‫‌‬
‫يتلخص نظام العمل يف املنظمة يف أحد االحتماالت اآلتية وبعضها‪:‬‬
‫‪ -‬إعادة تنظيم املنظمة ككل أو جزء منها‪.‬‬
‫‪ -‬صدور قوانني أو لوائح جديدة تؤثر على أعمال العاملني‪.‬‬
‫‪ -‬إستخدام أساليب جديدة يف العمل أو إجراء تعديالت يف نظم العمل أو طرق األداء‪.‬‬
‫وهناك مصادر أخرى للتعرف على االحتياجات التدريبية ومنها املالحظة أثناء تأدية العمل(نتيجة‬
‫منطقية لضعف األداء) االستبيانات واملقابالت واالختبارات وحتليل املشاكل ودراسة التقارير‬
‫والسجالت‪.‬‬
‫إن املصادر املذكورة أعاله تركز على البيئة الداخلية يف حتديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬لكن بالرغم من‬
‫أمهيتها ينبغي على املنظمة حتري املصادر اخلارجية إىل جانب املصادر الداخلية‪ ،‬واجلدول رقم ‪ 07‬يبني‬
‫املصادر الداخلية واخلارجية يف حتديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :07‬مص ـادر االحتياجات التدريبية‬
‫خارج المنظمة‬ ‫داخل المنظمة‬ ‫المصدر‬
‫‪ -‬املدربون يف منظمات أخرى‪.‬‬ ‫‪ -‬املدربون احملتملون‪.‬‬
‫‪ -‬خرباء استشاريون خارجيون‪.‬‬ ‫‪ -‬املشرفون‪.‬‬ ‫الفرد‬
‫‪ -‬مدراء املستوى األعلى‪.‬‬
‫‪ -‬اجلمعيات املهنية‪.‬‬ ‫‪ -‬التغيريات يف العاملني (مثل‪ :‬التعيينات‬
‫‪ -‬خرباء استشاريون خارجيون‪.‬‬ ‫اجلديدة والرتقيات)‪.‬‬
‫‪ -‬اللوائح احلكومية‪.‬‬ ‫‪ -‬التغيريات يف الوظيفة‪.‬‬ ‫العمل‬
‫‪ -‬التغريات يف معايري األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التغيريات يف املعدات‪.‬‬
‫‪ -‬حتليل مؤشرات الكفاءة (مثل‪ :‬التوقف‬

‫‪53‬‬
 ‫والتصليح‪ ،‬ومراقبة اجلودة)‪.‬‬
‫‪ -‬القوانني والتشريعات احلكومية‪.‬‬ ‫‪ -‬التغريات يف رسالة املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬خرباء استشاريون خارجيون‪.‬‬ ‫‪ -‬عمليات االندماج واالستحواذ‪.‬‬
‫‪ -‬الضغط من املنافسة اخلارجية‪.‬‬ ‫‪ -‬التغري يف اهليكل التنظيمي‪.‬‬ ‫المنظمة‬
‫‪ -‬الضغط البيئي (مثل‪ :‬السياسية واالقتصادية‬ ‫‪ -‬منتجات وخدمات جديدة‪.‬‬
‫والدميغرافية والتقنية)‪.‬‬ ‫‪ -‬حتليل املناخ التنظيمي (مثل‪:‬الشكاوي‪،‬‬
‫والتغيب‪ ،‬دوران العمل‪ ،‬واحلوادث)‪.‬‬
‫املصدر‪Geri E. McArdle, Training design & delivery, 2 nd edition, American society for training & :‬‬
‫‪development, USA, 2007, P 84.‬‬

‫‪ -2-1‬تصميم التدريب‪:‬‬
‫‪ -1-2-1‬تحديد األهداف التدريبية‪:‬‬
‫إن حتديد اإلحتياجات التدريبية يف املنظمة تعد القاعدة األساسية لتحديد ومعرفة األهداف املتوخى‬
‫بلوغها من خالل الربنامج‪ ،‬إذ حيدد اهلدف يف ضوء النقص املعريف أو املهاري املراد بلوغه‪ .1‬ويعرب عن‬
‫األهداف التدريبية بأهنا النتائج النهائية اليت جيب أن يصل إليها املتدرب من الناحية املعرفية‪ ،‬واملهارية‬
‫واإلجتاهية‪.2‬‬
‫‪ -2-2-1‬أنواع أهداف التدريب‪:‬‬
‫ميكن تقسيم األهداف إىل ثالثة أنواع رئيسية كما يلي‪:3‬‬
‫تغيير اإلتجاهات‪:‬‬ ‫‌أ‪-‬‬
‫وهو ما يشري إىل الرغبة يف تغيري ما يعتقده املتدربون‪ ،‬أو آرائهم يف العمل‪ ،‬أو تقديرهم ألولويات‬
‫العمل‪ ،‬أو لتفضيالهتم ألساليب العمل‪ .‬كما قد تعين تعديال يف توجيهات املتدربني وآرائهم وقد تعين‬

‫‪1‬خضري كاظم محود‪ ،‬ياسني كاسب اخلرشة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.132‬‬
‫‪ 2‬حممد حافظ احلجازي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ص ‪.318 ،317‬‬
‫‪ 3‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.471‬‬

‫‪54‬‬
‫أيضا تغيرياً وتطويراً يف نية التصرف السلوكي املقبل إن سنحت الظروف‪ ،‬وتعين أيضا هتيئة املتدربني‬
‫لتقبل آراء جديدة أو ظروف عمل جديدة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقديم المعرفة‪:‬‬
‫‌‬
‫إن تقادم املعرفة‪ ،‬ونسيان هذه املعرفة‪ ،‬أو ظهور حصيلة جديدة من املعارف والعلوم تربر القيام‬
‫بربامج تدريبية تستهدف تقدمي أحدث ما وصل إليه التقدم العلمي‪ ،‬وذلك استناداً إىل ان توسيع مدارك‬
‫العاملني تفيدهم يف توسيع طريقة تناوهلم ألعماهلم‪.‬‬
‫ت‪ -‬تنمية المه ـ ــارات‪:‬‬
‫‌‬
‫قد حيتاج املتدربون إىل مهارة حمددة‪ ،‬وهي تشري إىل إمكانية إستخدام املعرفة بشكل تطبيقي‬
‫للممارسة العمل فعلياً‪ ،‬أو حلل مشاكله‪ ،‬أو لتطويره‪ ،‬وتركز برامج التدريب اليت هتدف إىل رفع املهارات‬
‫عل ى توضيح خطوات العمل خطوة خبطوة وبتفصيل زائد‪ ،‬كما تركز على ما جيب عمله‪ ،‬وما ال جيب‬
‫عمله‪ ،‬وعلى املواقف املختلفة وطبيعة التصرف يف كل موقف بالتفصيل‪ ،‬وعلى ما ميكن استخدامه من‬
‫موارد خمتلفة وأسلوب االستخدام بالتفصيل‪.‬‬
‫وهناك تقسيم آخر ألهداف التدريب وهي‪:1‬‬
‫األهداف العادية‪ :‬وهي أهداف تساعد التنظيم يف اإلستمرار مبعدالت الكفاءة املعتادة وتدعيم‬ ‫‌أ‪-‬‬
‫القدرات واملهارات للحفاظ على بقائها‪.‬‬
‫ب‪ -‬األهداف لحل المشكالت‪ :‬لتكشف عن مشكالت حمددة تعاين منها املنظمة وحتليلها ودراسة‬
‫‌‬
‫أسباهبا ودوافعها لتوفري الظروف املناسبة للتغلب عليها‪.‬‬
‫ت‪ -‬األهداف اإلبتكارية أو اإلبداعية‪ :‬وتعترب من أعلى املهام وهتدف إىل حتقيق أهداف غري عادية‬
‫‌‬
‫ومبتكرة ترتفع مبستوى األداء حنو آفاق مل يسبق التوصل إليها وحتقق متيزاً واضحاً وختلخل التوازن‬
‫وتكسر اجلمود والروتني وتتطلع إىل مواقف خارقة للعادة وحتدث خلخلة يف املألوف‪.‬‬
‫والشكل رقم ‪ 04‬يبني أهداف التدريب‪.‬‬

‫‪ 1‬حسن أمحد الطعاين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.166‬‬

‫‪55‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :04‬أهـ ــداف التدريب‬
‫األهـ ــداف‬

‫ت ـ ـ ـنـ ـظ ــيمية‬ ‫حل المش ــاكـل‬ ‫إب ــداع ـيــة‬

‫‪ -‬التوجيه‬ ‫‪ -‬تدريب العاملني على احلد‬ ‫‪ -‬توقع املشكالت قبل‬
‫‪ -‬التدريب املتكرر من‬ ‫من الشكاوي‬ ‫حدوثها‬
‫املقابالت‬ ‫‪ -‬تدريب املشرفني على‬
‫‪ -‬دورات لبناء فرق‬
‫‪ -‬دورات تنشيطية على‬ ‫االتصاالت للحد من‬
‫العمل مع اإلدارات‬
‫إجراءات السالمة‬ ‫املظامل‬

‫املصدر‪V S P Rao, Human resource management: text & cases, 2 nd edition, Excel books, 2005, P 199.:‬‬

‫‪ -3-2-1‬صيـ ــاغة األهداف التدريبية‪:‬‬

‫وجيب أن تصاغ األهداف التدريبية يف شكل سلوكي – إجرائي ميكن قياسه حىت تتضح منها‬
‫األفعال السلوكية اليت يتوقع من املتدرب القيام هبا‪ ،‬كدليل على نتاج التدريب‪ ،‬ويستند يف ذلك إىل‬
‫تعريف التدريب بأنه "تغري يف سلوك الفرد املتدرب"‪ .‬وعند إعداد األهداف يف شكل سلوكي يراعى ما‬
‫يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬أن يبدأ كل هدف‪ ،‬بفعل سلوكي ميكن مالحظته وقياسه‪.‬‬
‫أن يتضمن اهلدف إشارة إىل مستوى كفاءة األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يضمن اهلدف إشارة إىل الظروف اليت سيتم فيها األداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن يتعلق بأداء املتدرب‪ ،‬وليس املدرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أن ترتبط بالنتائج والغايات‪ ،‬وليس بالعملية التدريبية (النشاط التدرييب)‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.318‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ -4-2-1‬مستويات األهداف التدريبية‪:‬‬
‫حتدد وتصاغ األهداف التدريبية‪ ،‬عرب املستويات التالية‪:1‬‬
‫مستوى البرنـ ــامج‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫يعد هدف عام لربنامج التدريب‪ ،‬يبلور ويلخص األهداف املرحلية والتفصيلية‪ ،‬وليس بالضرورة أن‬
‫يصاغ يف شكل سلوكي‪ ،‬وميكن أن يتفرع من اهلدف العام عدة أهداف تفصيلية يف شكل سلوكي –إن‬
‫وجدت‪ -‬واليت يتكون يف احلقيقة هي جتميع لألهداف السلوكية لكل مادة تدريبية من مواد الربنامج‪.‬‬
‫ب‪ -‬مستوى المـ ــادة التدريبية‪:‬‬
‫يصاغ لكل مادة – من مواد الربنامج – هدف سلوكي‪ ،‬ويتفرع منه األهداف التفصيلية للمادة‬
‫التدريبية‪ .‬مث يتفرع منه – هدف الوحدة – األهداف املرحلية التفصيلية‪ ،‬وهي اليت تتعلق باألداء‬
‫التشغيلي التدرييب‪ ،‬واليت ميكن قياس خمرجاته عند هذه املرحلة‪.‬‬
‫‪ -3-1‬تحديد موضوعـ ــات البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫يتم حصر موضوعات الربنامج التد رييب حىت ميكن أن يتحقق اهلدف الذي وضع من أجله الربنامج‪،‬‬
‫وميكن اللجوء إىل الرؤساء املباشرين أو العاملني أنفسهم ملعرفة نواحي الضعف يف العمل وتركيز‬
‫موضوعات الربنامج التدرييب على هذه النواحي‪ ،‬وميكن االستفادة من خربات إدارة التدريب السابقة يف‬
‫إعداد الربامج املت شاهبة مع مراعاة إختالف الظروف‪ ،‬مع مراعاة أجواء الربنامج التدرييب على مفاهيم‬
‫إدارية ومهارات سلوكية وعالقات إنسانية‪ .‬وينبغي مراعاة االعتبارات التالية يف تناول موضوعات‬
‫الربنامج التدرييب‪:2‬‬
‫‪ -‬التسلسل املنطقي للموضوعات التدريبية لذلك جيب أن يكون التدريب مدرجاً‪ ،‬يبدأ باألسهل مث‬
‫يتدرج إىل األصعب ومن اجلانب النظري إىل اجلانب العملي‪.‬‬
‫‪ -‬تنوع املوضوعات التدريبية اليت ستنفذ خالل اليوم التدرييب الواحد لتحقيق الفاعلية والتشويق‪.‬‬

‫‪1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.318‬‬

‫‪ 2‬عصام حسن السعيدي‪ ،‬إدارة املنظمات الفندقية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ص ‪.127،128‬‬

‫‪57‬‬
 ‫وضع املوضوعات التدريبية اليت حتتاج إىل تركيز ذهين يف أول اليوم التدرييب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنوع املدربني خالل اليوم التدرييب الواحد إذا كان ذلك ممكناً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراعاة تنفيذ التطبيقات العملية عقب اجلانب النظري مباشرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إجياد نوع من الرتويح النفسي من وقت آلخر عن طريق الزيارات امليدانية أو بإعطاء فرتات راحة‬ ‫‪-‬‬
‫بني كل جلسة وأخرى‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -4-1‬إختيـ ــار الوسائل التدريبية‪:‬‬
‫يقصد بالوسيلة ذلك الوسيط الذي يستخدمه املدرب يف عرضه ملوضوعه التدرييب؛ أي أهنا تلك‬
‫املعدات واملستلزمات اليت تسهم يف نقل املادة العلمية وتوصيل املفاهيم واملعاين ويطلق عليها اسم‬
‫املساعدات التدريبية وتتنوع هذه الوسائل ابتداءاً من استخدام الطباشري والقلم واللوح التقليدي ومروراً‬
‫بالشفافيات وانتهاء باملؤمتر التلفزيوين‪ .‬ويف حقيقة األمر فإن إختيار الوسيلة املناسبة يتوقف على عدة‬
‫إعتبارات منها‪:1‬‬
‫‪ -‬االعتبارات العملية واملتمثلة يف مثن الوسيلة وبساطة تصميمها وعدد املتدربني ومدى الربنامج‪.‬‬
‫‪ -‬االعتبارات املتعلقة مبحتوى املادة التدريبية حيث أن كثري من الوسائل التدريبية قد ال تنطبق مع‬
‫حمتوى املادة العلمية وتسلسل معلوماهتا‪.‬‬
‫االعتبارات املتعلقة باملدرب مثل مدى قدرة املدرب على استعمال تلك الوسيلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االعتبارات االقتصادية وتتمثل يف مثن تلك الوسيلة ومدى متشيها مع امليزانية املعتمدة هلذه‬ ‫‪-‬‬
‫األغراض‪.‬‬
‫‪ -5-1‬أساليب التدريب‪:‬‬
‫على الرغم من تعدد األساليب اليت ميكن استخدامها يف جمال التدريب إال أنه من املهم مالحظة أن‬
‫هذه األساليب ليست بدائل لبعضها البعض حبيث ميكن استخدام إحداها أو بعضها مكان البعض‬
‫اآلخر بل أن لكل منها االستخدام اخلاص الذي ميكن أن حتققه فيه أفضل النتائج كما انه ميكن‬

‫‪ 1‬حممد الصرييف‪ ،‬املرجع املتكامل يف اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.407‬‬

‫‪58‬‬
‫استخدام أكثر من أسلوب واحد يف آن واحد يف عملية التدريب هذا مع مالحظة أن عملية اختيار‬
‫األسلوب التدرييب ليست سهلة‪ 1‬بل إهنا تعتمد على عوامل عدة عوامل تتحكم يف تفضيل أسلوب‬
‫تدرييب على آخر‪ ،‬وميكن تقسيمها على النحو التايل‪:2‬‬
‫عوامل إنسانية تتعلق بما يلي‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫املدربني‪ :‬مؤهالهتم‪ ،‬وخرباهتم‪ ،‬وقيمهم‪ ،‬وشخصياهتم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املتدربني‪ :‬خلفياهتم الثقافية والعلمية‪ ،‬خرباهتم‪ ،‬عددهم‪ ،‬دافعيتهم للتدريب‪ ،‬مستوى ذكائهم‬ ‫‪-‬‬
‫وأعمارهم‪.‬‬
‫عوامل تتعلق بأهداف البرنامج التدريبي‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫وهذه األهداف ترمي إىل زيادة معلومات املشاركني أو تنمية مهاراهتم‪ ،‬أو تطوير اجتاهاهتم أو تركز على‬
‫أي جمموعتني من هذه العناصر‪ ،‬أو عليها مجيعاً‪.‬‬
‫العوامل المادية وتتمثل هذه في‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫الوقت املخصص للربنامج التدرييب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفر املوارد املادية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفر التسهيالت التدريبية من قاعات ومعينات ووسائل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫محتوى المادة التدريبية‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫ويتعلق هذا العامل بنوع حمتوى املادة التدريبية وهل هي مادة تنصب على ميدان معني كاحملاسبة أو‬
‫املالية أو أهنا مادة ذات طبيعة تؤخذ من عدد من العلوم‪.‬‬
‫عوامل تتعلق بمبادئ التعلم‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫وميكن تلخيصها فيما يلي‪ :‬الدافعية‪ ،‬املشاركة الفعالة من جانب املتدربني‪ ،‬تفريد التعليم‪ ،‬التغذية‬
‫الراجعة‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.412‬‬

‫‪ 2‬جودت عزت عطوي‪ ،‬اإلدارة التعليمية واإلشراف الرتبوي‪ :‬أصوهلا وتطبيقاهتا‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪.224‬‬

‫‪59‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 08‬يوضح املقومات األساسية لكل أسلوب من هذه األساليب من حيث اخلصائص‬
‫واملزايا‪ ،‬املشكالت‪ ،‬شروط جناح األسلوب‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :08‬أساليب التدريب‬
‫شروط نجاحه‬ ‫مشكالته‬ ‫مزاياه‬ ‫أهم خصائصه‬ ‫األسلوب‬
‫حماضر ذو علم غزير وقدرة‬ ‫اإلقتصار على املعلومات‪،‬‬ ‫نشر املعرفة يف وقت قليل‬ ‫توصيل املعلومات من‬
‫المحاضرات‬
‫على التوصيل‬ ‫اشرتاك املتدربني ضئيل‬ ‫وتكلفة منخفضة لعدد كبري‬ ‫احملاضر إىل احلاضرين‬
‫حبث مسألة ختتلف‬
‫موضوع هام‪ ،‬مدرب‬ ‫اجلدل النظري أو اجلانيب‪،‬‬ ‫اشرتاك املتدربني‪ ،‬فرصة‬
‫بشأهنا اآلراء بني عدد‬ ‫المناقشات‬
‫منظم‪ ،‬متدربون مهتمون‪.‬‬ ‫عدم توازن فرص النقاش‪.‬‬ ‫التعبري‪ ،‬تبادل األفكار‬
‫من املتدربني‪.‬‬
‫الوقت واجلهد والتكاليف‪.‬‬ ‫زيادة املعرفة‪ ،‬ترسيخ‬
‫موضوع هام‪ ،‬تنظيم جيد‪،‬‬ ‫لقاء موسع حول‬ ‫المؤتمرات‬
‫عدم قراءة البحوث‪،‬‬ ‫املفاهيم‪ ،‬أحدث‬
‫حبوث نافعة‪.‬‬ ‫موضوع هام‪.‬‬ ‫والندوات‬
‫املوضوعات اجلانبية‪.‬‬ ‫النظريات‪.‬‬
‫التكاليف واجلهود‪ ،‬التقادم‪،‬‬ ‫اختصار الوقت‪ ،‬التكرار‪،‬‬ ‫برنامج متكامل يف‬ ‫التعليم‬
‫اختبار الربنامج‪.‬‬
‫ضيق اجملال يف اإلدارة‪.‬‬ ‫التالئم مع قدرة املتدرب‪.‬‬ ‫موضوع معني‪.‬‬ ‫المبرمج‬
‫الوقت واجلهد يف إعداد‬
‫التفكري املنطقي‪ ،‬حتليل‬
‫مشكلة قريبة من واقع‬ ‫احلاالت‪ ،‬عدم واقعية بعض‬ ‫حتليل مشكلة‬ ‫دراسة‬
‫املعلومات‪ ،‬احلكم‬
‫املتدربني‬ ‫احلاالت‪ ،‬عدم محاس‬ ‫وعالجها‪.‬‬ ‫الحاالت‬
‫املوضوعي‪ ،‬تطبيق املبادئ‪.‬‬
‫البعض هلا‪.‬‬
‫القدرة على إثارة األسئلة‬
‫مشكلة جتذب اهتمام‬ ‫عدم اهتمام املتدربني‬ ‫حادثة قصرية تناقش‬ ‫تحليل‬
‫الصحيحة‪ ،‬تركيز جهد‬
‫املتدربني‪.‬‬ ‫بعالج احلادثة‪.‬‬ ‫وتعاجل‪.‬‬ ‫المواقف‬
‫املتدربني وأفكارهم‪.‬‬
‫مشكالت عملية‪ ،‬مدرب‬ ‫سرعة التفكري‪ ،‬القدرة على‬
‫بعد املسائل عن الواقع‪،‬‬ ‫كومة من املسائل‬ ‫سـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل ـ ـ ــة‬
‫قادر على التقومي‬ ‫التصرف‪ ،‬اكتشاف‬
‫خترج البعض من النقد‪.‬‬ ‫تتطلب البت‪.‬‬ ‫القرارات‬
‫املوضوعي‪.‬‬ ‫األخطاء باملقارنة‪.‬‬
‫حالة موضوعة بعناية‪،‬‬ ‫كثرة التكاليف‪ ،‬إغفال‬ ‫التفكري السريع‪ ،‬التطبيق‬
‫فريقني تتخذ فيها‬
‫حاسوب أو نظام دقيق‬ ‫بعض املعلومات‪ ،‬االهتمام‬ ‫العملي‪ ،‬اإلفادة من‬ ‫المباريات‬
‫قرارات متابعة‪.‬‬
‫للمعلومات‪.‬‬ ‫باجلانب الكمي‪.‬‬ ‫املعلومات‪.‬‬
‫طول االجتماعات‪ ،‬احللول‬ ‫واقعية املشكالت‪ ،‬التمهيد‬ ‫أعضاء يبحثون‬ ‫اللجـ ــان‬
‫التشكيل اجليد‪.‬‬
‫الوسط‪ ،‬النزاع وإنشغال‬ ‫للرتقية‪ ،‬النظرة الشمولية‪.‬‬ ‫مشكالت العمل‪.‬‬ ‫ومجالس‬

‫‪60‬‬
 ‫األعضاء‪.‬‬ ‫اإلدارة‬
‫ترتيب وتنظيم جيد‪ ،‬مقابل‬ ‫الوقت واجملهود‪ ،‬عدم‬ ‫التطبيق‪ ،‬املقابالت‪،‬‬ ‫إستطالع أحد مواقع‬ ‫الزيارات‬
‫مع املسؤولني‪.‬‬ ‫اهتمام البعض‪.‬‬ ‫التشريح‪.‬‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫الميدانية‬
‫مشكلة عملية‪ ،‬أدوار‬ ‫البعد عن احلياة العملية‪،‬‬ ‫مهارات اإلتصال‪ ،‬تفهم‬ ‫حماكاة العالقات‬
‫تمثيل األدوار‬
‫حمددة‪ ،‬مدرب ماهر‪.‬‬ ‫التخرج من التمثيل والنقد‪.‬‬ ‫النفس واآلخرين‪.‬‬ ‫اإلنسانية يف الواقع‬
‫التعرف على النفس‬
‫مترينات تشمل التقييم‬ ‫اإلفتقار إىل األساس‬ ‫فحص عالقات الناس‬ ‫تحليل‬
‫واآلخرين‪ ،‬فهم املواقف‬
‫الذات للمتدربني‪.‬‬ ‫النظري‪ ،‬خطورة األمناط‪.‬‬ ‫وحاالت الذات‪.‬‬ ‫المعامالت‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫املرجع‪ :‬طلق عوض اهلل السواط وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬املفاهيم‪ ،‬الوظائف‪ ،‬األنشطة‪ ،‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫جدة‪ ،‬السعودية‪ ،2007 ،‬ص ‪.161‬‬
‫‪ -6-1‬تحديد المتدربون (األشخاص الذين يحتاجون التدريب)‪:‬‬
‫ال توجد برامج تدريب بدون متدربني‪ ،‬فالتدريب اهلادف يركز على جمموعة املتدربني الذين مت‬
‫اختيارهم وفق خطة تدرج وظيفي إلكساهبم مهارات ومعرفة تنظيمية تساعدهم على حتسني أدائهم يف‬
‫العمل بعد التدريب‪ .‬ويتم إختيار املتدربني عن طريق ترشيحات إداراهتم ومديريهم العتبارات حاجة‬
‫العمل احلايل واملقرتح مستقبالً‪.1‬‬
‫خيتلف تصميم برنامج التدريب بإختالف األفراد الذين سيشاركون فيه كمتدربني‪ ،‬هؤالء ميكن أن‬
‫يكونوا‪ :‬عاملون جدد أو عاملون يف اخلدمة؛ إداريون (بأي من املستويات اإلدارية املختلفة) أو‬
‫متخصصون يف وظائف فنية أو مهنية أو خدمية‪.‬‬
‫فيما يلي بعض اإلحتياجات اخلاصة لكل من هذه الفئات‪:2‬‬
‫عـ ــاملون جدد‪:‬وهؤالء أشخاص معينون حديثاً وحباجة إىل تأهيل وتدريب‪ :‬غالباً ما تكون‬ ‫‪-‬‬
‫حاجة هؤالء هي إما إكتساب معارف عن املنظمة والوظيفة أو التدريب على أداء الوظائف اليت‬

‫‪ 1‬فريد راغب النجار‪ ،‬التنمية اإلدارية‪ :‬اإلسرتاتيجيات‪ ،‬التجارب‪ ،‬التحديات‪ ،‬الفعاليات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،2008 ،‬‬
‫ص ‪.88‬‬
‫‪ 2‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (إدارة األفراد)‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ص ‪-451‬‬
‫‪.453‬‬

‫‪61‬‬
‫سينسبون إليها‪ .‬وهناك عدة وسائل لتعريف العاملني باملنظمة‪ ،‬منها‪ :‬دورة تعريفية قصرية قد‬
‫تنظمها املنظمة إذا كان عدد هؤالء كبري نسبياً؛ أو من خالل جلسات تعريف‪ ،‬حبيث جيلس‬
‫العامل اجلديد وبالتتابع مع عدد من املسؤولني كل يعرفه بقضايا حمددة‪ ،‬وهذا األسلوب ينفع إذا‬
‫كان عدد املعينني صغرياً (واحد إىل ثالثة أو أربعة)؛ كما ميكن أن يكون التعريف بتحديد‬
‫شخص يكون صديقاً أو راعياً للعامل اجلديد خالل األسابيع األوىل من التعيني‪ ،‬حيث يعرفه مبا‬
‫حيتاج أن يعرفه‪ ،‬وحسب املوقف‪.‬‬
‫عـ ــاملون في الخدمة‪:‬أكثر برامج التدريب موجهة لعاملني يف اخلدمة حتتاج املنظمة تغيري‬ ‫‪-‬‬
‫سلوكهم الوظيفي‪ ،‬وهذا قد يكون إما لتحسني أدائهم احلايل أو لتغيري اجتاههم حنو املنظمة أو‬
‫لتهيئتهم لوظائف سيرتقون إليها‪ ،‬أو لتهيئتهم لوظائف جديدة‪ ،‬وهو ما يسمى بإعادة التأهيل‪،‬‬
‫أي تأهيلهم لوظيفة مغايرة للوظيفة احلالية وتتطلب معارف ومهارات خمتلفة‪.‬‬
‫إداريون‪ :‬الكثري من املنظمات تنفذ برامج تدريب خصيصا لتأهيل إداريني؛ يف هذه احلالة‪ ،‬يتأثر‬ ‫‪-‬‬
‫مضمون الربنامج وتفاصيله األخرى باملستوى اإلداري للمتدربني‪ :‬فربامج اإلدارة اإلشرافية تتطلب‬
‫الرتكيز على مسؤوليات املشرفني يف تدريب وتوجيه العاملني لديهم‪ ،‬فرتكز على اجلانب الفين‬
‫للعمل وعلى متليك الفرد مهارات تعليم وتوجيه وحتفيز وإقامة عالقات إنسانية إجيابية؛ أما برامج‬
‫اإلدارة الوسطى فغالبا ما تركز على العالقات األفقية والعمودية وعلى مسؤوليات هذه اإلدارات‬
‫يف اإلتصال والتنسيق‪ ،‬فرتكز على إجتاهات األفراد حنو العمل اجلماعي والتعاون والتواصل‪ ،‬يف‬
‫حني حتتاج برامج اإلدارة العليا الرتكيز على مهارات التخطيط االسرتاتيجي والعمليايت والرقابة‪،‬‬
‫باإلضافة إىل التنظيم‪.‬‬
‫فنيون وعاملون في وظائف متخصصة‪:‬قد يكون املتدربني هم عاملون (مدراء أو خرباء‬ ‫‪-‬‬
‫ومسؤولني أو عاملني) يف دوائر وظيفية متخصصة‪ ،‬كاحلسابات والتسويق وغريها‪ .‬يف هذه احلالة‬
‫يركز برنامج التدريب على املعارف واخلربات الفنية اليت حيتاجوهنا‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مدربون‪:‬عندما حيدث طلب كبري على نشاط التدريب‪ ،‬قد جتد إدارة املوارد البشرية بأهنا حباجة‬ ‫‪-‬‬
‫إىل هتيئة مدربين ليتولون تصميم وتنفيذ برامج التدريب اليت حتتاج تنفيذها‪ ،‬يف هذه احلالة يركز‬
‫الربنامج على هتيئة هؤالء‪.‬‬
‫‪ -7-1‬استقطـاب المدربين األك ـف ـاء‪:‬‬
‫املدرب هو حلقة الوصل املباشر مع املتدربني وهو الذي حيول األهداف التدريبية إىل واقع علمي‬
‫فإذا جنح يف مهمته زادت احتماالت جناح الفعالية التدريبية وإذا أخفق فال ميكن للعناصر األخرى أن‬
‫تفعل شيئاً إلجناح العملية التدريبية فهو عامل مهم مساعد على النجاح‪ .1‬وإلختيار مدرب ما ألداء‬
‫وظيفة تدريبية حمددة ينبغي مراعاة عاملني أساسني مها املهارات التدريبية اليت متيز هبا‪ ،‬واحملتوى التدرييب‬
‫للربنامج ومدى صلته به‪.2‬‬
‫ومنيز بني أربعة أنواع من املدربني‪:3‬‬
‫المدرب المح ــاضر‪ :‬يقصد به الشخص الذي يقوم بنقل املعلومات للمتدربني عن طريق‬ ‫‪-‬‬
‫احملاضرات ويكون هو املتحدث األساسي فيها‪.‬‬
‫المدرب الق ــائد‪ :‬وهو الشخص الذي يتوىل تدريب جمموعة األفراد من خالل قيادته ملؤمتر أو‬ ‫‪-‬‬
‫ندوة أو مناقشة‪.‬‬
‫المدرب التطبيقي‪ :‬يقصد به املدرب الذي لديه اخلربة العملية جبانب قدر معقول من اخلربة‬ ‫‪-‬‬
‫النظرية‪.‬‬
‫المدرب النفسي‪ :‬يقصد به املدرب الذي لديه خربة ومعرفة بالعلوم السلوكية‪ ،‬وكيفية تعديل‬ ‫‪-‬‬
‫السلوك‪.‬‬
‫واملدرب الفعال الذي ميكنه قيادة العملية التدريبية بنجاح واقتدار جيب أن يتصف بالصفات‬
‫التالية‪:1‬‬

‫‪ 1‬حممد حسن حممد محادات‪ ،‬القيادة الرتبوية يف القرن اجلديد‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.235‬‬
‫‪ 2‬أكرم رضا‪ ،‬برنامج تدريب املدربني‪ :‬كيف تكون مدرباً مؤثراً‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار التوزيع والنشر اإلسالمية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪ 3‬شاويش مصطفى جنيب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.245‬‬

‫‪63‬‬
 ‫املعرفة اجليدة بالعلوم السلوكية وأساليب التعامل مع البشر بأمناطهم املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املعرفة املتميزة باملوضوع الذي حياضر فيه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التمتع بروح املثابرة واحلرص على اإلجادة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على اإلبداع واالبتكار والتطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على التحدث بلباقة واالستماع واإلنصات بإجيابية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التمكن من استخدام املعينات السمعية البصرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سرعة البديهة والذكاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املرونة والقدرة على التصرف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اخلربة يف خمتلف جماالت التدريب للمستويات اإلدارية املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -8-1‬إعداد الموازنة الالزمة للبرنامج‪:‬‬
‫لكي تكون عملية التدريب مقبولة قبوالً تاماً‪ ،‬ولكي يتم حتقيق هذه الغاية ينبغي أن تصبح فاعلية‬
‫الكلفة جزءاً حيوياً من تصميم وتطوير خطة التدريب وتصبح مسألة التخمني والرقابة للكلف مسؤولية‬
‫جوهرية ملدير التدريب وكادره‪ ،‬وتشمل تكلفة التدريب جمموع التكاليف اآلتية‪:2‬‬
‫مكافأة خرباء ومستشاري التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكلفة إجيار مكان التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكلفة املواد املستخدمة يف الربنامج التدرييب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكلفة املشروبات واملأكوالت اليت تقدم للمتدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكلفة السفر واإلقامة وغريها للمدربني واملتدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األجور وامليزات اإلضافية للمدربني واملتدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النفقات العامة غري املباشرة لتقييم التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬حممد حسن حممد محادات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.235‬‬

‫‪ 2‬خالد عبد اهلل إبراهيم العيساوي‪ ،‬التدريب وأثره يف اختاذ القرارات اإلدارية الرشيدة‪ ،‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،17‬العدد ‪ ،2015 ،01‬ص ص ‪.49-33‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -9-1‬تنفيذ التدريب‪:‬‬
‫يلي مرحلة التصميم لربنامج التدريب مرحلة أخرى هي‪ :‬تنفيذ الربنامج‪ ،‬وسواء كان هذا الربنامج‬
‫داخل املنظمة أو خارجها‪ ،‬فعلى مدير وأخصائي التدريب اإلشراف على التنفيذ‪ ،‬والتأكد من أن‬
‫التصميم الذي وضع قد أمكن تنفيذه‪ .‬ويتضمن تنفيذ برنامج التدريب أنشطة مهمة هي وضع اجلدول‬
‫الزمين لتنفيذ الربنامج‪ ،‬وحتديد مكان التدريب‪ ،‬واملتابعة اليومية لسري الربنامج‪.1‬‬
‫الجدول الزمني‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫جيب أن يتوافر وقت كاف لتنفيذ الربنامج التدرييب يتفق مع طبيعة الربنامج وعدد املوضوعات اليت‬
‫يشملها ومدى أمهيتها‪ ،‬كذلك يتوقف طول فرتة التدريب على طبيعة ومستوى املتدربني‪ .‬ويتم توزيع‬
‫الوقت الكلي للربنامج على موضوعات الربنامج حسب أمهية كل موضوع‪ ،‬ومدى تعقده‪ ،‬ومدى تعدد‬
‫جوانبه وتفريعاته املختلفة والالزم معاجلتها يف الربنامج التدرييب‪ ،‬وأيضا حسب مستوى املتدرينب‪.‬‬
‫بعد ذلك يتم توزيع الوقت احملدد لكل موضوع من موضوعات الربنامج على األساليب التدريبية اليت‬
‫يتضمنها الربنامج‪ ،‬املوضوع‪.2‬‬
‫تحديد مكان التدريب‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫خيتلف هذا املكان باختالف هدف ونوع وطبيعة الربنامج التدرييب وتتم املفاضلة بني عقد الربنامج‬
‫داخل املنظمة أو خارجها غري أنه بصفة عامة يشرتط يف مكان التدريب أن يتيح اجلو املناسب‬
‫للمتدربني لفهم واستيعاب املادة العلمية وأن يكون مالئماً خلدمة أغراض التدريب من حيث توافر كافة‬
‫االحتياجات من املقاعد والتهوية والنظافة واهلدوء والسعة وشاشات العرض‪.3‬‬

‫‪ 1‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.486‬‬
‫‪ 2‬خالد عبد الرحيم مطر اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‬
‫‪.239‬‬
‫‪ 3‬حممد الصرييف‪ ،‬املرجع املتكامل يف اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.408‬‬

‫‪65‬‬
 ‫المتابعة اليومية للبرنامج‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫وتتضمن األنشطة اخلاصة مبتابعة تنفيذ الربنامج بشكل يومي ما يلي‪ :‬التأكد من سالمة ونظافة‬
‫قاعات التدريب‪ ،‬والتأكد من إعداد املادة العلمية والتمرينات‪ ،‬وتقدميها يف الوقت املناسب للمدربني‪،‬‬
‫وتوفري املساعدات واملعينات التدريبية‪ ،‬واحلفاظ على اجلدول الزمين للربنامج وااللتزام به‪ ،‬وأخذ حضور‬
‫وغياب املتدربني‪ ،‬وتوفري سبل الراحة للمشاركني يف الربنامج‪.‬‬
‫كما يتضمن املتابعة اليومية للربنامج حل املشاكل الطارئة على تنفيذ الربنامج‪ ،‬مثل تدبري مدرب‬
‫بصورة سريعة يف حالة غياب املدرب‪ ،‬أو تأجيل اجللسة التدريبية وأيضا عالج مشاكل إنقطاع التيار‬
‫الكهربائي‪ ،‬وعدم توافر إمكانيات أو مساعدات يطلبه املدرب‪ ،‬أو عالج مشاكل بني املدرب‬
‫واملتدربني‪ ،‬أو بني املتدربني بعضهم البعض‪.1‬‬
‫‪ -10-1‬تقييم التدريب‪:‬‬

‫يهدف التدريب إىل زيادة املعرفة وتنمية املهارات وتغيري االجتاه والسلوك وإذا مل يتمكن نشاط‬
‫التدريب من حتقيق هذه األهداف بكفاءة وفعالية يفقد أمهيته ومربرات وجوده‪ ،‬لذلك من املهم أن‬
‫تقيس اإلدارة عائد استثماراهتا يف نشاط التدريب وهذا لن يتحقق إال من خالل عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -1-10-1‬تعريف متابعة وتقييم التدريب‪:‬‬
‫إن متابعة التدريب تعرف بأهنا عملية مستمرة يقصد هبا التأكد من أن خطة التدريب يتم تنفيذها‬
‫بدقة بدون إحنراف لتحقيق اهلدف النهائي‪ ،‬مع التدخل يف التنفيذ إلزالة أي معوقات قد تعرتض سري‬
‫اخلطة يف طريقها املرسوم لتحقيق اهلدف النهائي‪ ،‬وقد يكون التدخل أحياناً للتعديل والتطوير يف‬
‫اإلجراءات التنفيذية‪.‬‬

‫‪1‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.490‬‬

‫‪66‬‬
‫أما عملية التقييم تتمثل يف معرفة مدى حتقيق الربنامج التدرييب ألهدافه احملددة وإبراز نواحي القدرة‬
‫لتدعيمها ونواحي الضعف للتغلب عليها أو العمل على تالفيها يف الربامج املقبلة حىت ميكن تطوير‬
‫التدريب وزيادة فاعليته بصورة مستمرة‪.1‬‬
‫وفقا ل ـ ـ ‪ Warr‬عملية تقييم التدريب ليست سوى عملية مجع وتقييم املعلومات بشكل منظم عن‬
‫أفضل السبل الستخدام املوارد التدريبية من أجل حتقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫وحسب ‪ Hamblin‬إن عملية تقييم التدريب هي أي حماولة للحصول على معلومات(التغذية‬
‫الراجعة) عن آثار برنامج التدريب وتقييم قيمة التدريب يف ضوء تلك املعلومات‪.2‬‬
‫‪ -2-10-1‬أهمية تقييم التدريب‪:‬‬
‫إن التقييم عملية ضرورية وأساسية يف أي برنامج تدرييب‪ ،‬ذلك أهنا ترتبط إرتباطاً وثيقاً باإلحتياجات‬
‫التدريبية واألهداف املتوخاة من ذلك الربنامج‪ ،‬كما أهنا ترتبط جبميع مراحل ختطيط وتصميم وتنفيذ‬
‫الربامج التدريبية‪ ،‬والتقييم عملية متعددة األبعاد وتتشابك فيها كثري من القوى واملؤثرات والعناصر‪ ،‬وهذا‬
‫جيعلها عملية صعبة‪ ،‬معقدة‪ ،‬ويزيد من صعوبتها أيضاً أن املقيم مضطر إلصدار أحكام تتعلق باملدربني‬
‫واملتدربني واألساليب التدريبية والوسائل املستخدمة‪ ،‬والنتائج القريبة والبعيدة املرتتبة على عملية‬
‫التدريب‪.3‬‬
‫السبب الرئيسي للتقييم هو حتديد فعالية الربامج التدريبية أو املدخالت اليت حتدثها املنظمة هبدف‬
‫التطوير والتغيري ويتوقع عادة بنهاية عملية التقييم الوصول إىل نتائج تربر اجلهود املبذولة يف هذا النشاط‪،‬‬
‫وتعوض وتفوق عائدها ما انفق عليها من موارد مالية وهنالك أسباب مصاحبة للسبب الرئيسي هي‪:‬‬
‫حتديد إذا ما كان التدريب مواكباً لألهداف األصلية اليت عقد من أجلها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬حممد عبد العليم صابر‪ ،‬خالد عبد اجمليد تعيلب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (مدخل معاصر)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫مصر‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.242-241‬‬
‫‪2‬‬
‫‪S.D. Geet et al, Human resource management, 1st edition, Nirali Prakashan, India, 2009, P 5.23.‬‬
‫‪ 3‬جودت عزت عطوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.225‬‬

‫‪67‬‬
‫حتديد التحسينات اليت يتم إدخاهلا على برامج التدريب وفق ما تنتهي إليه عملية التقييم (حتديد‬ ‫‪-‬‬
‫مناطق القوة والضعف يف الربنامج التدرييب)‪.‬‬
‫حتديد ما إذا كان هناك عائد على اإلستثمار للمجهود التدرييب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد من ميكنهم اإلستفادة هبذه الربامج واألنشطة التطويرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد الوحدات أو الشخصيات األكثر أو األقل استفادة من الربامج أو النشاط التدرييب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جتميع معلومات تفيد يف ختطيط النشاط التدرييب أو تسويق الربامج التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد مدى مالئمة هذا الربنامج أو النشاط ألهداف واحتياجات املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء قاعدة معلومات أساسية ميكن استخدامها ملعاونة اإلدارة يف اختاذ قرارات مستقبلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إبراز اقتصاديات التدريب من حيث مقارنة كلفة الربنامج مع عائده‪.1‬‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن املنظمة توفري التدريب لعامليها ملعرفة ما إذا كانت جهود ونفقات التدريب هي يف االجتاه‬ ‫‪-‬‬
‫الصحيح أم ال‪.‬‬
‫تقييم التدريب ميكن أن يربر النفقات املتكبدة يف تقدمي التدريب ومساعدة املنظمة يف حتديد إىل‬ ‫‪-‬‬
‫أي مدى مت حتقيق األهداف‪.‬‬
‫تقييم فعالية التدريب ال تساعد فقط على تقييم نوعية التدريب الذي يتم توفريه ولكن تشري‬ ‫‪-‬‬
‫أيضا إىل التغيريات يف خطة التدريب اليت ينبغي إدخاهلا جلعلها أكثر فعالية‪ .‬وميكن حتديد نقاط‬
‫الضعف يف برنامج التدريب القائمة وميكن تعديل برامج تدريب وفقا لذلك وحتسينها بشكل‬
‫صحيح‪ .‬ويتم إلغاء الربامج اقل فعالية من أجل توفري الوقت واملال واجلهود‪.2‬‬
‫‪ -3-10-1‬مجاالت التقييم والمتابعة في التدريب‪:‬‬
‫إن عمليات التقييم واملتابعة يف التدريب جيب أن تشمل مجيع أبعاد وجماالت عمليات التدريب‪،‬‬
‫وبشكل أساسي البد من أن تغطي اجملاالت التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬خضري كاظم محود‪ ،‬روان منري الشيخ‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪2‬‬
‫‪S.D. Geet et al, Op-Cit, P 5.23.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫تقييم ومتابعة البرامج التدريبية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫وتتم هذه العملية عرب ثالث خطوات لقياس كفاءة وفعالية الربامج التدريبية ومدى صالحيتها لتلبية‬
‫االحتياجات التدريبية اليت صممت من أجلها‪ .‬وتتم هذه اخلطوات بالرتتيب التايل‪:‬‬
‫تقييم الربنامج التدرييب قبل التنفيذ للتأكد من دقة وسالمة خطة الربنامج التدرييب ومدى قدرهتا‬ ‫‪-‬‬
‫على حتقيق اهلدف أو األهداف اليت صممت الدورة من أجل حتقيقها‪.1‬‬
‫وهنا تتم لقاءات بني القائم على ختطيط التدريب وبني الرؤساء واملشرفني على اإلدارات واألقسام‬
‫اليت أوضحت احتياجاهتا لتدريب بعض األفراد هبا وكذا إجراء اللقاءات مع املدربني لإلتفاق معهم على‬
‫تفاصيل مشاركتهم العلمية حبيث تأيت متوافقة مع احتياجات املتدربني من ناحية ومتجانسة فيما بينها‬
‫من ناحية أخرى‪ ،‬كما جيب عقد لقاءات غري رمسية مع املتدربني تستهدف مناقشة مشكالت العمل‬
‫ومعوقات األداء‪.2‬‬
‫‪ -‬تقييم الربنامج التدرييب أثناء التنفيذ للتأكد من أنه يسري وفق اخلطة املرسومة له‪ ،‬وهنا تتخذ عملية‬
‫التقييم أشكاالً متعددة منها‪:3‬‬
‫‪ ‬التقرير اليومي عن حضور غياب املتدربني‪.‬‬
‫‪ ‬التقرير اليومي عن متابعة املتدربني وتوافر املساعدات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬التقرير اليومي الذي يعده كل مدرب على مدى جتاوب املتدربني مع املادة العلمية‬
‫ومناقشتهم وأسئلتهم‪.‬‬
‫‪ ‬إستمارة تقييم الربنامج الذي يعدها املتدربني واليت توضح آرائهم ومقرتحاهتم للتطوير أو‬
‫التغيري‪ ،‬ومرفق خلفه جمموعة من تلك االستمارات‪.‬‬

‫‪ 1‬رداح اخلطيب‪ ،‬أمحد اخلطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.269‬‬

‫‪2‬حممد الصرييف‪ ،‬التحليل على مستوى املنظمات‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2009 ،‬ص ‪.242‬‬
‫‪3‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ‪.243‬‬

‫‪69‬‬
‫‪ -‬تقييم الربنامج التدرييب بعد التنفيذ للتأكد من حتقيقه لألهداف اليت وضع الربنامج التدرييب من‬
‫أجل حتقيقها ومدى مسامهته يف تلبية االحتياجات التدريبية‪ ،‬وبالتايل إبراز ما حققه من فائدة‬
‫مقارنة بالكلفة املالية اليت مت إنفاقها على الربنامج التدرييب‪.1‬‬
‫وهنا جيب التأكد من حدوث متغريات جوهرية يف نوعني رئيسيني‪:2‬‬
‫‪ ‬التغريات يف مستوى املهارة واملعرفة أي القدرة على أداء العمل بدرجة أفضل مما كان عليه‬
‫حال الفرد قبل التدريب‪.‬‬
‫‪ ‬التغريات السلوكية تشمل عالقة الفرد باآلخرين احمليطني به يف عمله مع زمالئه ورؤسائه‬
‫والعمالء‪.‬‬
‫تقييم ومتابعة المدربين‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫إن املدربني هم الدعامات الرئيسية اليت يستند إليها برنامج التدريب‪ ،‬وإن أي قصور يف إمكانياهتم‬
‫أو قدراهتم أو أدائهم وكفاياهتم ميثل خطراً بالغاً تنعكس أثاره على املستوى العام للتدريب وفعاليته‬
‫وكفاءته‪ ،‬وعلى هذا األساس البد من بذل اجلهود والعناية الفائقة بإعداد املدربني إعداداً سليماً وتزويده‬
‫بالكفايات التدريبية اليت حيتاجوهنا لالضطالع بأدوارهم يف ختطيط وتنفيذ وتقومي ومتابعة الربامج‬
‫التدريبية اليت يقومون بتصميمها‪ .‬إذ أنه ال جدوى من برنامج تدرييب يبذل يف إعداده اجلهد الكثري من‬
‫أجل أن حيقق أهدافه ويليب االحتياجات التدريبية اليت صمم لتلبيتها إذا ما عهد به إىل مدربني ليس‬
‫لديهم القدرات واملهارات والكفايات التخصصية واخلربة العلمية والعملية واإلملام الكامل بأساليب‬
‫وتقنيات وإسرتاتيجيات التدريب‪.3‬‬
‫تقييم ومتابعة المتدربين‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫املتدربون هم اجلمهور املستهدف يف أي برنامج تدرييب‪ .‬فالبيئة التدريبية واألجهزة اإلدارية واملدربون‬
‫واإلمكانيات املادية واألجهزة واملواد التدريبية ما هي إال عوامل مساعدة لتنفيذ الربنامج التدرييب‪ ،‬كل‬

‫‪ 1‬رداح اخلطيب‪ ،‬أمحد اخلطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.269‬‬

‫‪ 2‬حممد الصرييف‪ ،‬التحليل على مستوى املنظمات‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.244‬‬
‫‪3‬رداح اخلطيب‪ ،‬أمحد اخلطيب‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.270‬‬

‫‪70‬‬
‫ذلك من أجل تلبية االحتياجات التدريبية اليت مت حصرها وحتديدها لدى جمتمع املتدربني‪ .‬ولذلك‬
‫كانت عمليات التقييم واملتابعة املستمرة لسلوك وأداء املتدربني أثناء فرتة التدريب وبعد عودهتم إىل‬
‫مواقع العمل اليت يلتحقون هبا بعد اإلنتهاء من الربنامج التدرييب هي املعيار الصحيح الذي يبىن عليه‬
‫مدى جناح الربنامج التدرييب يف حتقيق اهلدف الذي صمم من أجله‪.1‬‬
‫‪ -4-10-1‬مستويـ ــات التقييم‪:‬‬
‫ختتلف مستويات التقييم من باحث آلخر‪ ،‬وفيما يلي عرض منوذجني ملستويات التقييم‪:‬‬
‫نموذج كـ ــيربـ ــاتريك (‪:)1959‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫أكثر املداخل شيوعاً وانتشاراً يف جمال تصنيف جماالت التقييم قدم به دونالد كيرك باتريك إطاراً‬
‫فكرياً ميكن االعتماد عليه كأساس لتحديد طبيعة املعلومات الالزم مجعها متهيداً لعملية التقييم‪ ،‬وحدد‬
‫لنا أربعة مستويات رئيسية للتقييم ‪ -‬كما هو موضح يف الشكل رقم ‪ ،05‬أورد لكل منها سؤال حيتاج‬
‫إىل تقييم‪ 2‬كما هو مبني اجلدول رقم ‪.09‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪،‬ص ‪.270‬‬

‫‪ 2‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التدريب اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.235‬‬

‫‪71‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :05‬نم ـ ــوذج تقييم التدريب حسب ك ـ ــيرب ــاتريك‬

‫بـ ـيـ ـ ـئـ ـة الـ ـتـ ـدري ـب‬ ‫ردةالف ـع ـل‪:‬‬ ‫الـ ـت ـ ـع ـلم‪:‬‬
‫‪ -‬املتعلم‬ ‫‪ -‬املتعلم‬
‫‪ -‬العميل‬ ‫‪ -‬املنظمة‬

‫ب ـ ـي ـئـ ـةالـع ـ ـ ـمل‬ ‫الـ ـنـ ـت ـ ـائ ـج‪:‬‬ ‫الس ـلـ ـوك‪:‬‬
‫‪ -‬األداء‪ -‬اإلسرتاتيجية‬ ‫‪ -‬املتعلم‬
‫‪ -‬املالية‬ ‫‪ -‬املنظمة‬

‫املصدر‪Donald J. Ford, Bottom-line Training performance based results, Training :‬‬

‫‪Education Management, USA, 2005, P 205.‬‬

‫الجدول رقم ‪ :09‬نمـ ــوذج كـ ــيربـ ــاتريك للتقييم‬

‫األسئلة‬ ‫المستوى‬
‫هل سعد املشاركون بالربنامج؟‬ ‫ردة الفعل ‪Reaction‬‬
‫هل تعلم املشاركون من الربنامج؟‬ ‫التعلم ‪Learning‬‬
‫هل عدل املشاركون سلوكهم طبقاً ملا تعلموه؟‬ ‫السلوك ‪Behavior‬‬
‫هل أثر تعديلهم للسلوك إجيابياً على نتائج عملهم؟‬ ‫النتائج ‪Results‬‬
‫املصدر‪ :‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.235‬‬
‫يتبني من الشكل رقم ‪ 05‬أن كل من التعلم وردة الفعل يكونان على مستوى بيئة التدريب‪ ،‬أما‬
‫السلوك والنتائج يكون أثرمها يف بيئة العمل‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫وفيما يلي شرح هلذه املستويات‪:1‬‬
‫‪ -‬رد الفعل‪:‬‬
‫يعرف رد الفعل بفكرة املشاركني عن برنامج معني مبا يف ذلك املواد اليت درست‪ ،‬واملدربون ومكان‬
‫الدراسة‪ ،‬والتسهيالت املتاحة‪ ،‬وطريقة التدريس‪ ،‬وحمتويات الربنامج‪...‬إخل‪ ،‬وال يتضمن ذلك قياس‬
‫مقدار التعلم الذي أحرزوه‪.‬‬
‫ويعد رد فعل املشاركني عامالً مهما يف إستمرارية برامج تنمية املوارد البشرية‪ .‬والردود على منوذج‬
‫استطالع ردود األفعال تساعد يف التصدي للقرارات اليت قامت على أساس تعليقات صادرة من‬
‫جمموعة قليلة جداً من املشاركني سواء الراضون عن الربنامج أو الساخطون عليه‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم‪:‬‬
‫يرتبط هذا املستوى من التقييم بقياس تعلم املبادئ واحلقائق واألساليب واملهارات املقدمة بالربنامج‪.‬‬
‫وهو األكثر صعوبة من قياس ردود األفعال‪ ،‬فالبد أن تكون القياسات موضوعية حتتوي على مؤشرات‬
‫قابلة للقياس توضح كيفية تفهم املشاركني ملواد الربنامج ومدى استيعاهبم له‪ .‬وهي ليست بالضرورة‬
‫قياسات لكيفية األداء يف العمل‪ .‬وهناك قياسات خمتلفة عديدة ألداء التعلم تشتمل على اختبارات‬
‫الورقة والقلم ومنحنيات التعلم ومهارات التدريب وحماكاة طبيعة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬السلوك‪:‬‬
‫يستخدم اصطالح السلوك لإلشارة إىل قياس كيفية أداء العمل‪ ،‬وكما أن رد الفعل املرضي ال يعين‬
‫بالضرورة أن التعلم سوف حيدث‪ ،‬فإن أعلى إجناز بالربنامج ال يؤدي دائماً إىل تطوير السلوك يف‬
‫العمل‪ ،‬فهناك عوامل عديدة غري الربنامج التدرييب تؤثر على األداء يف حميط العمل‪ .‬والتقييمات يف هذه‬
‫الفئة قد حتتوي على‪:‬‬
‫‪ -‬مقارنات ما قبل وما بعد الربنامج‪.‬‬
‫‪ -‬إشراف من رؤساء املشارك ومرؤوسيه واملراقبني‪.‬‬

‫‪ 1‬راغب أمحد راغب‪ ،‬اإلدارة الصناعية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.130-128‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -‬مقارنات إحصائية‪.‬‬
‫‪ -‬متابعات على املدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -‬النتائج‪:‬‬
‫تستخدم التقييمات عند هذا املستوى للربط بني نتائج الربنامج وتطوير املنظمة‪ ،‬وبعض النتائج اليت‬
‫ميكن فحصها ودراستها تتضمن توفري النفقات‪ ،‬وتطوير املنتج النهائي للمنظمة وحتسينه‪ ،‬ورفع كفاءة‬
‫اجلودة‪ .‬ويشمل هذا مجع البيانات قبل وبعد الربنامج والقيام بتحليل التطور احلادث‪ .‬ويف هذا التقييم‬
‫جيب صنع كل ما بوسعنا لعزل املتغريات األخرى اليت قد تكون هي السبب يف ذلك التطور والتحسني‪.‬‬
‫إن كل مستوى من مستويات التقييم لنموذج كريباتريك أدوات وطرق تستخدم يف عملية التقييم‬
‫كما هو موضح يف اجلدول رقم ‪. 10‬‬
‫الجدول رقم ‪ :10‬أدوات وط ــرق التقييم‬
‫أدوات وطرق التقييم‬ ‫المستويات‬
‫ردة الفعل الشفوية‪ ،‬استطالعات ما بعد التدريب‪ ،‬االستبيانات‪.‬‬ ‫ردة الفعل‬
‫تقييمات منوذجية أو اختبار قبل وبعد التدريب‪ ،‬املقابلة‪ ،‬املالحظة‪.‬‬ ‫الـ ـتـعـلم‬
‫املالحظة واملقابلة من قبل الرؤساء املباشرين وزمالء العمل والزبائن‪.‬‬ ‫السل ـوك‬
‫إعداد التقارير‪ ،‬حوادث العمل‪ ،‬نوعية العمل‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬التكاليف املدفوعة‪ ،‬األرباح احملصلة‪.‬‬ ‫الـ ـنـتـ ـائـج‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Gurpreet Randhawa, Human resource management, Atlantic, New Delhi, 2007, P 120.‬‬
‫حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬لبنان‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.268‬‬
‫بالرغم من اخلصائص اإلجيابية اليت متيز هبا منوذج كريباتريك إال أنه ال خيلوا من اإلنتقادات املوجهة‬
‫إليه‪ ،‬فمثال املستوى األول للتقييم (رد الفعل) حمدود جداً ويغلب عليه اجلانب الذايت‪ ،‬وميكن أن يكون‬
‫من الصعب فصل مستوى رضا املشاركني عن أسلوب املدرب وشخصيته وعن ارتياحهم للربنامج‬
‫نفسه‪ .‬يف الواقع‪ ،‬إن املتدربني الذين حيبون املدرب قد ميتنعون عن اإلدالء بتعليقات سلبية نظراً ألهنم ال‬

‫‪74‬‬
‫يريدون أن يؤذوا مشاعر املدرب‪ .1‬واجلدول رقم ‪ 11‬يقدم سلبيات مستويات التقييم لنموذج‬
‫كريباتريك‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :11‬نقـ ــاط الضعف لمستوي ــات التقييم‬
‫نق ـ ـ ـ ـ ــاط الضعف‬ ‫المستويات‬
‫إن الدورة تدريبية ممتعة ال يعين أن كل شيء مت تعلمه‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬غالبا ما يشار إىل‬ ‫‪-‬‬
‫املستوى األول (ردة الفعل) بسخرية بإسم 'أوراق سعيدة' أو 'ابتسامة االستبيانات'‪.‬‬
‫ردود الفعل ليست مؤشرا على أن أي شيء مت تعلمه أو أن ذلك السلوك يتغري يف وقت الحق‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ردة الفعل‬
‫قد تكون املشاعر مزيفة من قبل املشاركني يف الربنامج هذا ما يؤدي إىل صعوبة إجراء مقارنات‬ ‫‪-‬‬
‫على أساس ردود فعل عاطفية‪.‬‬
‫يتعلم الناس من أخطائهم واالختبار ميكن أن يثبط املشاركني من جتريب أساليب جديدة بسبب‬
‫وصمة عار على فشلها‪ .‬حيث إن استخدام االختبارات يشكل ضغوط قوية من اإلدارة لتحقيق‬ ‫التعلم‬
‫النتائج أو الستخدامها كأساس لألجر والرتقية‪ .‬والتدريب الناجح ميكن أن يتم إال يف بيئة خالية من‬
‫املخاطر‪.‬‬
‫صعوبة يف وضع األساليب املناسبة لتسجيل وقياس التغري يف السلوك‪.‬‬ ‫السلوك‬
‫دقة تقييم فوائد تكلفة التدريب ليست دائماً سهلة‪.‬‬ ‫النتائج‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪David Leigh, The group trainers handbook: Designing & delivering training for groups, 3 rd edition,‬‬
‫‪Kogan Page, London, 2006, P P 173-177.‬‬
‫نموذج فيليب‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫يشتمل منوذج فيليب على أربعة عناصر تتمثل يف التكاليف وتوفري الوقت‪ ،‬فضال عن اجلودة وحتسني‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ولكن أيضا يتضمن بيانات شخصية مثل العاملني ورضا العمالء واالحتفاظ هبم‪ .‬إن منوذج‬
‫فيليب ذو مخسة مستويات كما هو مبني يف اجلدول رقم ‪ 12‬يدرس العائد على اإلستثمار (‪)ROI‬‬
‫للتدريب‪ .‬ويوفر العائد على االستثمار نسبة التكلفة مبقارنة تكاليف التدريب مع القيمة النقدية لتأثري‬
‫األعمال اليت حتدث بسبب التدريب‪ .‬والفوائد غري امللموسة لنموذج فيليب تتمثل يف‪ :‬زيادة اإللتزام‬

‫‪1‬‬
‫‪Janis Fisher Chan, Training fundamentals, Pfeiffer, USA, 2010, P 145.‬‬

‫‪75‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬وحتسني مناخ العمل‪ ،‬واحلد من إجهاد العامل‪ ،‬واخنفاض معدل دوران العمل‪ ،‬وحتسني العمل‬
‫اجلماعي‪ ،‬وحتسني االتصاالت‪.1‬‬
‫الجدول رقم ‪ :12‬مستويـ ــات التقييم‬
‫الـ ـت ـع ـريـ ـف‬ ‫المستوي ـ ـات‬
‫قياس رد فعل املشاركني يف الربنامج ووضع اخلطوط العريضة لتنفيذ خطط حمددة‪.‬‬ ‫رد فعل وعمل مخطط‬
‫قياس التغيريات يف املهارات‪ ،‬املعارف أو اإلجتاهات‪.‬‬ ‫التعلم‬
‫قياس التغيريات يف السلوك أثناء العمل ويف تطبيقات التدريب والتنفيذ‪.‬‬ ‫التطبيق والتنفيذ‬
‫قياس تأثري األعمال للربنامج‪.‬‬ ‫تأثير األعمال‬
‫يقيس القيمة النقدية للنتائج وتكلفة الربنامج (يف كثري من األحيان كنسبة مئوية)‪.‬‬ ‫العائد على االستثمار‬
‫املصدر‪Jack J. Phillips, Return on Investment in Training & Performance Improvement Programs, 2 nd :‬‬
‫‪edition, Butterworth–Heinemann, USA, 2003, P 12.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم ‪ 06‬خصائص كل مستوى من مستويات التقييم السابقة من حيث قيمة‬
‫املعلومات اليت يوفرها‪ ،‬ومدى صعوبة التقدير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Tapomoy Deb, Managing human resources & industrial relations, 1st edition, Excel books, New‬‬
‫‪Delhi, 2009, P 310.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫الشك ــل رقم ‪ :06‬خصائص مستوي ــات التقييم‬
‫صعوبة‬ ‫تكرار‬ ‫التركيز على العميل‬ ‫قيمة‬ ‫مستويات التقييم‬

‫سهل‬ ‫متكرر‬ ‫المستهلك‬ ‫أقل قيمة‬ ‫‪ .1‬رد الفعل‬

‫‪ .2‬التعلم‬
‫‪ .3‬التطبيق‬
‫‪ .4‬التأثير‬
‫صعب‬ ‫غير متكرر‬ ‫العميل‬ ‫أعلى قيمة‬ ‫‪ .5‬العائد على اإلستثمار‬

‫‪Jack J.Phillips, Ron Drew Stone, How to measure training results: A pratical guide to tracking‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪the six key indicators, McGraw-Hill, USA, 2000, P 11.‬‬

‫يتضح من الشكل رقم ‪ 06‬أن املعلومات تكون ذات قيمة متدنية يف املستوى األول (رد الفعل)‬
‫للتقييم – ويعزى ذلك إىل الذاتية يف إصدار األحكام بشأن الربنامج – وهو ما يفسر إستخدامها‬
‫املتكرر وسهولة تقديرها‪ ،‬وكلما اجتهنا حنو املستويات األخرى للنموذج من املستوى الثاين (التعلم)‬
‫وصوال إىل امل ستوى اخلامس (العائد على اإلستثمار) تصبح املعلومات ذات قيمة عالية وعدم تكرارها‬
‫مما جيعل من الصعوبة تقديرها‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪ -2‬أسس التدريب ومبادئه‪:‬‬
‫‪ -1-2‬أسس ال ـت ـدريـب‪:‬‬

‫هناك عدداً من األسس اليت ينبغي مراعاهتا عند ممارسة النشاط التدرييب باملنظمة‪ ،‬ومن أهم هذه‬
‫األسس ما يلي‪:1‬‬
‫التدريب نشاط متغير ومتجدد‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ويقصد بذلك أن التدريب يتعامل مع متغريات عديدة يف داخل وخارج املنظمة‪ .‬ومن مث ال جيوز أن‬
‫يتجمد يف قوالب ثابتة‪ ،‬وإمنا جيب أن يتصف بالتغري والتجدد ملواكبة هذه التغريات السريعة واملتالحقة‪.‬‬
‫فالفرد الذي يتلقى التدريب عرضة للتغري يف عاداته وتقاليده وأمناطه السلوكية من وقت آلخر‪ ،‬لذا جيب‬
‫على إدارة التدريب املتميزة أن جتدد وتطور أنشطتها التدريبية بشكل مستمر من وقت آلخر ملسايرة‬
‫ومواكبة هذه التغريات وتلك التجديدات‪.‬‬
‫التدريب نشاط إداري وفني‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫فالتدريب بإعتباره عمال إدارياً ينبغي أن تتوافر فيه مقومات العمل اإلداري الكفء‪ ،‬ومنها وضوح‬
‫اهلدف والسياسات وتوزان اخلطط وتوافر املوارد املادية والبشرية وأخرياً توافر الرقابة املستمرة‪.‬‬
‫ويعترب التدريب عمل فين حيتاج إىل خربات متخصصة وأمهها خربة ختصصية يف حتديد االحتياجات‬
‫التدريبية وإعداد املناهج واملواد العلمية‪ ،‬وأيضاً خربة يف تنفيذ الربامج التدريبية ومتابعتها وتقييمها‪.‬‬
‫التدريب له مقوماته اإلدارية والتنظيمية‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫يستند التدريب إىل مقومات إدارية وتنظيمية من أمهها‪:‬‬
‫وجود خطة للعمل حتدد األهداف واألنشطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفر اإلمكانيات واملعدات الفنية الالزمة لألداء السليم للعمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬حممد عبد الفتاح حممد‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة مبنظمات الرعاية االجتماعية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ص ‪،261‬‬
‫‪.262‬‬

‫‪78‬‬
‫توفر القيادة واإلشراف من قبل الرؤساء واملشرفني الذين حيصل منهم العامل على املعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫األساسية والتوجيه املستمر يف أداء العمل حبيث يقتصر التدريب على تلك األمور اليت خترج عن‬
‫طاقة الرئيس أو القائد اإلداري‪.‬‬
‫توافر اإلطار التنظيمي الصحيح لكي يستند إليه التدريب واألساس هنا أن التدريب ال يكفي‬ ‫‪-‬‬
‫إلصالح عيوب وأخطاء التنظيم‪.‬‬
‫جتهيز املعدات واملساعدات التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد املدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تنفيذ الربامج التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫متابعة وتقييم النشاط التدرييب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التكامل في نتائج التدريب‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫ينبغي أن يتوافر قدر كاف من التكامل والتوازن بني هذه النتائج وهي‪:‬‬
‫النتائج االقتصادية املتمثلة يف اخنفاض النفقات وحتسني النتائج وخفض الوقت الالزم ألداء العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النتائج السلوكية املتمثلة يف السلوكيات اجلديدة للمتدربني وعالقاهتم اإلنسانية األفضل‪ ،‬وإقباهلم‬ ‫‪-‬‬

‫وحتمسهم للعمل‪.‬‬
‫النتائج البشرية‪ :‬واليت تتمثل يف إعداد متزايد من العاملني الذين تتوفر لديهم معلومات أو خربات‬ ‫‪-‬‬
‫وقدرات معينة تعتربها اإلدارة الزمة ألداء عمليات وواجبات حمددة‪.‬‬
‫التدريب نظام متكامل‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫إن التدريب باعتباره جمموعة من العناصر أو املكونات اليت ال توجد بصورة منفردة ولكن من خالل‬
‫عالقات تفاعل مشرتك واعتماد متبادل مكونة نسقاً عضوياً مفتوحاً يتأثر ويؤثر يف بعضه البعض‬
‫باإلضافة إىل أنه يؤثر ويتأثر بالبيئة احمليطة به‪ ،‬سواء بني البيئة الداخلية باملنظمة أو البيئة االجتماعية‬
‫اخلارجية مبتغرياهتا الكثرية والسريعة بصفة عامة‪ .‬وهذا املنظور لعملية التدريب ميكن القائمني عليه من‬
‫انتهاج هنج يتسم بالشمولية وعدم جتزئته ومعاجلة التدريب بصورة متكاملة ومرنة تتأثر باملتغريات‬
‫املختلفة وتؤثر فيها‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫وإذا نظرنا إىل املكونات الرئيسية للتدريب فيمكن اعتبار كل منها نظاما فرعياً له كيانه املستقل ويف‬
‫نفس الوقت فهو جزء من النظام الكلي للتدريب‪ ،‬وكأي نظام فإن العملية التدريبية تتكون من ثالثة‬
‫عناصر هي‪ :‬املدخالت والعمليات واملخرجات‪ ،‬ويتم التفاعل بني هذه العناصر يف ظل بعض القيود‬
‫والضوابط اليت حتكم العالقة بني مكونات النظام من ناحية وبينه وبني عوامل البيئة الداخلية والبيئة‬
‫اخلارجية من ناحية أخرى‪ ،‬ويوضح الشكل رقم ‪ 07‬مدخالت نظام التدريب اليت يتم إخضاعها‬
‫جملموعة من العمليات التحويلية هبدف احلصول على خمرجات حمددة‪ ،‬وميكن تصور أن خمرجات كل‬
‫نظام فرعي أيضاً تعترب مبثابة مدخالت للنظام الفرعي الذي يليه وهكذا‪.1‬‬

‫‪ 1‬سعد الدين خليل عبد اهلل‪ ،‬إدارة مراكز التدريب‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص ‪.122‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الشكـ ـ ــل رقم ‪ :07‬نظـ ـ ـ ــام التدريب‬
‫ال ـب ـي ـئ ــة‬
‫مخرجـ ـات‬ ‫عـ ـمـ ـلـ ـي ـ ـات‬ ‫مدخ ـالت‬

‫‪-‬معرفة‬ ‫‪-‬أفراد‬
‫‪-‬مهارات‬ ‫تقدير االحتياجات التدريبية‬ ‫‪-‬أموال‬
‫‪-‬اجتاهات‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬ ‫‪-‬أجهزة و‬
‫نظام‬ ‫معدات‬
‫خمرجامتخرجات‬ ‫املتابعة‬
‫نظام‬ ‫‪-‬بيانات‬
‫إعداد الخطط وتصميم البرامج‬ ‫‪-‬أهداف‬ ‫موارد‬
‫املعلومات‬ ‫املالية و‬
‫‪-‬حتسني‬ ‫‪-‬سياسات‬
‫اإلدارية‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬ ‫اإلدارية‬ ‫قيود‬
‫األداء‬ ‫ونظم‬
‫‪-‬كفاءة‬ ‫خمرجامتخرجات‬ ‫والفنية‬ ‫عمل‬
‫‪MIS‬‬ ‫‪-‬أساليب‬
‫أعلى‬ ‫تنفيذ العملية التدريبية‬
‫‪-‬فاعلية‬ ‫و‬
‫مدخالت عمليات‬
‫املنظمة‬ ‫تكنولوجيا‬
‫خمرجامتخرجات‬ ‫التدريب‬

‫تـق ـيـيـم التدريب‬

‫مدخالت عمليات‬
‫خمرجامتخرجات‬
‫ت ـغ ـذيـ ـة م ـرتـ ـدة‬

‫املصدر‪ :‬سعد الدين خليل عبد اهلل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.124‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪ -2-2‬مبـ ــادئ التدريب‪:‬‬
‫التدريب علم له أسس وقواعد وهي كالتايل‪:1‬‬
‫التدريب الهادف‪ :‬أي رسم سياسة التدريب حبيث حتقق أهدافاً معينة متفقا عليها وحمددة‬ ‫‪-‬‬
‫بدقة‪.‬‬
‫إستمرار التدريب‪ :‬من بدء حياة العامل مع اإلستمرار بإستمرار ارتفاع العامل يف حياته‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫تدرج التدريب‪ :‬أي إرتقاؤه من األسهل إىل األصعب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شمول التدريب‪ :‬أن يكون شامال موجها إىل مجيع جماالت العمل وكل املستويات اإلدارية‬ ‫‪-‬‬
‫والفنية‪.‬‬
‫أن يكون واقعياً‪ :‬يتم وفقاً إلحتياجات تدريبية واقعية وبطريقة فعالة تكسب الفرد املهارات‬ ‫‪-‬‬
‫واخلربات الالزمة ملواجهة أعباء العمل الذي يقوم به‪.‬‬
‫أن يكون التدريب متطوراً‪ :‬متطوراً يف مادته العلمية ويف أساليبه فيأخذ بكل مستحدث وجديد‬ ‫‪-‬‬
‫يف املادة العلمية ويف فنون وأساليب التدريب املختلفة واملتطورة‪.‬‬

‫‪ -3‬المقومات التنظيمية لــلعملية التدريبية‪:2‬‬

‫‪On the job training‬‬ ‫من املالحظ أنه يف املنظمات صغرية احلجم ميارس التدريب فيها أثناء العمل‬
‫وذلك عن طريق خطوط اإلشراف املختلفة‪ .‬وإذا تواجد قسم خاص بشؤون املوارد البشرية يف هذه‬
‫املنظمات فإن أنشطة التدريب تكون من مسؤولية مدير إدارة املوارد البشرية ومن النادر أن جند أن هناك‬
‫قسم متخصص للتدريب داخل قسم املوارد البشرية هبا‪ .‬لكن من ناحية أخرى‪ ،‬جند أن هناك قسم‬
‫خاص للتدريب داخل إدارة األفراد أو العالقات الصناعية يف الغالبية العظمى من املنظمات كبرية‬
‫احلجم‪ .‬ويالحظ من الناحية التنظيمية أنه قد تضم أنشطة التدريب يف قسم واحد‪.‬‬

‫‪ 1‬فتحى قابيل حممد متوىل‪ ،‬التوجيه اإلسالمي يف التدريب اإلداري‪ ،‬اهليئة املصرية العامة للكتاب‪ ،‬مصر‪ ،1990 ،‬ص ‪.25‬‬
‫‪ 2‬حممد حممد إبراهيم‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.623-621‬‬

‫‪82‬‬
‫أما عن نوعية سلطة قسم التدريب فهي سلطة إستشارية باعتباره وظيفة من الوظائف اإلستشارية يف‬
‫املنظمة ‪ ،‬إن جمال نشاطه يقتصر على إعداد السياسات التدريبية وتقدمي النصائح واخلدمات التدريبية‬
‫لكافة قطاعات التنظيم املختلفة‪ ،‬وبتحديد أدق فإن قسم التدريب ميارس الوظائف التالية‪:‬‬
‫حتديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتديد األهداف‪ ،‬اخلطط الشاملة وحتديد املسؤوليات اخلاصة هبا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد برامج التدريب باملشاركة مع األقسام التنفيذية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جتميع وجتهيز مواد التدريب‪ ،‬معدات التدريب وغريها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد التعليمات والتوجيهات بشأن بعض الربامج (غالباً بالنسبة للربامج التوجيه واإلشراف)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدريب بعض العاملني التنفيذين إلعدادهم كمديرين لتطوير وتنمية املهارات الفنية للعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إدارة وتنسيق كل برامج التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم فعالية جمهودات التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أما عن مسؤولية السلطة التنفيذية عن عملية التدريب فإهنا تتضح على النحو التايل‪:‬‬
‫مسؤولية اإلدارة العليا‪ :‬يف إصدار السياسات الرئيسية للتدريب عالوة على ذلك فإنه جيب‬ ‫‪-‬‬
‫عليها مراجعة اخلطوط العريضة خلطط وبرامج التدريب واملوافقة عليها دون أن تغرق نفسها يف‬
‫التفاصيل‪ .‬ومن مسؤولياهتا أيضاً املوافقة على ميزانية التدريب‪.‬‬
‫اإلدارة التنفيذية المباشرة (المشرفين‪ ،‬المالحظين‪...‬إلخ)‪ :‬يأيت يف املقام األول لواجباهتم‬ ‫‪-‬‬
‫ومسؤولياهتم هو إدراكهم الواعي ملشاكل التدريب اليت تتواجد يف أقسامهم وجيب عليهم أن‬
‫يشرتكوا يف إجياد برامج تدريبية خاصة هبم تساعد على حل املشاكل يف وحداهتم‪ ،‬وأيضا تقع‬
‫على عاتقهم مسؤولية مباشرة فيما يتعلق بنجاح عملية التدريب أثناء العمل يف أقسامهم‪.‬‬
‫إن على املشرف أن يتأكد من تدريب مرؤوسيه على األسس السليمة للعمل‪ ،‬إن عليه أن يعلم‬
‫ويتشاور مع مرؤوسيه للتأكد من األداء املالئم للعمل‪ ،‬ويف حقيقة األمر فإن املشرف يعترب نفسه مبثابة‬
‫مدرب وغالباً ما يكون مسؤوالً عن توجيه العاملني اجلدد‪ ،‬وقد يقوم بتنظيم مقابالت تدريبية بغرض‬
‫حتقيق األمان يف العمل كما يقوم املشرف أيضاً باإلختبار من بني املرؤوسني هؤالء الذين جيب إشراكهم‬

‫‪83‬‬
 ‫يف برامج التدريب الرمسية‪ ،‬إال أنه ال يعترب مسؤوالً فقط عن حتقيق أهداف اإلنتاج بل أيضاً مسؤوالً عن‬
‫تنمية مرؤوسيه‪.‬‬
‫مما سبق ميكن القول بأن التدريب مسؤولية مشرتكة بني الفرد‪ ،‬والرئيس املباشر (املشرف)‪ ،‬وإدارة املوارد‬
‫البشرية واإلدارة العليا‪ ،‬واجلدول رقم ‪ 13‬يوضح مسؤولية كل طرف من هذه األطراف‪:‬‬
‫الجدول رقم ‪ :13‬مس ـؤول ـي ـة التدريب‬
‫اإلدارة العليا‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫الرئيس المباشر‬ ‫الفرد‬
‫‪-‬يتبصر بذاته ويعرف ‪-‬حيدد إحتياجات مرؤوسيه‪- .‬تصميم أنظمة ولوائح التدريب‪.‬‬
‫‪-‬مجع اإلحتياجات التدريبية لألفراد‪.‬‬ ‫‪-‬يقدم التدريب بنفسه‬ ‫نقاط قوته‪.‬‬
‫الدعم املايل‬ ‫‪-‬وضع اخلطط السنوية للتدريب‪.‬‬ ‫‪-‬ينمي نفسه بالقراءة أحياناً‪.‬‬
‫واملعنوي‪.‬‬ ‫‪-‬يتابع الفرد فيما حيصل عليه ‪-‬ترشيح األفراد للتدريب‪.‬‬ ‫والتدريب‪.‬‬
‫‪-‬نصح األفراد ورؤسائهم يف التدريب‪.‬‬ ‫من تدريب‪.‬‬ ‫‪-‬التنمية الذاتية يف‬
‫‪-‬يقيم فعالية ما حيصل الفرد ‪-‬اإلتصال بشركات التدريب‪.‬‬ ‫جمال االهتمام‬
‫‪-‬متابعة أنشطة التدريب داخل وخارج املنظمة‪.‬‬ ‫عليه من تدريب‪.‬‬ ‫الوظيفي واإلبتكار‬
‫‪-‬تقييم كفاءة التدريب على مستوى املنظمة‪.‬‬
‫املصدر‪ - :‬حممد حممد إبراهيم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.622‬‬
‫أمحد ماهر‪ ،‬تطوير املنظمات‪ :‬الدليل العملي إلعادة اهليكلة والتميز اإلداري وإدارة التغيري‪ ،‬الدار اجلامعية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.417‬‬

‫‪ -4‬معوقـ ــات التدريب‪:‬‬

‫إن هناك العديد من األسباب اليت تؤدي إىل فشل التدريب ويأيت يف مقدمتها عدم إميان اإلدارة‬
‫العليا بأمهية التدريب وقلة تشجيعها لإلدارات التنفيذية على ضرورة االهتمام باإلختيار السليم للمرشح‪،‬‬
‫وعدم وضوح أهداف التدريب وفوائده جلميع األطراف (اإلدارة واملشاركني)‪ ،‬إضافة إىل التناقض الكبري‬

‫‪84‬‬
‫بني ما يقدمه احملاضر اخلارجي والواقع الفعلي لبيئة العمل اليت يعيشها العامل فعلياً‪ .1‬وبذلك يعاين‬
‫التدريب من معوقات ومشاكل‪ ،‬ومن أهم هذه املشاكل‪:‬‬
‫املبالغة يف عقاب العاملني الذين يتعلمون‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إمهال عنصر الزمن نتيجة لتوقع الكثري يف وقت قصري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم االهتمام بالفروق الفردية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم متابعة التدريب حيث أن التدريب ال ينتهي بإنتهاء الربنامج الرمسي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلفرتاض بأن األفراد ذووا اخلربة ال حيتاجون إىل تدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرتكيز على توقعات املنظمة من الفرد ونسيان توقعات الفرد من املنظمة‪.2‬‬ ‫‪-‬‬
‫إختالف اهلياكل التنظيمية للمنظمة‪ ،‬وعدم حتديد اإلختصاصات وتوزيع املسؤوليات بني األفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غياب السياسات اليت ترشد العمل‪ ،‬وتوجه اختاذ القرارات‪ ،‬ويعتمد عليها أساسا األفراد يف‬ ‫‪-‬‬
‫مواجهة ما يعرتضهم من مشاكل‪.‬‬
‫سوء التخطيط أو اعتماده على بيانات غري صحيحة‪ ،‬أو توقعات مبالغ فيها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف الروح املعنوية للعاملني بسبب إخنفاض األجور‪ ،‬أو سوء معاملة املشرفني هلم‪ ،‬أو منازعات‬ ‫‪-‬‬
‫األفراد مع بعضهم البعض‪.‬‬
‫ضعف املشرفني على إدارة التدريب يف التصميم اجليد لربامج التدريب‪ ،‬وكذا تنفيذه ومتابعته‬ ‫‪-‬‬
‫وتقييمه‪.3‬‬
‫النظر إىل التدريب على أنه فرتة للراحة وبديالً عن العمل‪ ،‬بدال من أن يكون وسيلة للتحسني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستخدام التدريب لتلبية الغايات االجتماعية واإليديولوجية أو السياسية‪ ،‬سواء من طرف‬ ‫‪-‬‬
‫املدربني أو اإلدارة العليا‪.‬‬
‫حتديد اإلحتياجات التدريبية بشكل غري دقيق أو غري كامل‪.1‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬عادل حرشوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.142‬‬
‫‪ 2‬حممد إمساعيل بالل‪ ،‬مبادئ اإلدارة بني النظرية والتطبيق‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص ‪.316‬‬
‫‪ 3‬بن عنرت عبد الرمحان‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املفاهيم واألسس‪ ،‬األبعاد‪ ،‬اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪85‬‬
‫ويرى ‪ David K. Hayes‬و ‪ Jack D. Ninemeier‬أن التدريب ال حيظى دائماً باألولوية املناسبة‬
‫نتيجة لعدة عقبات ومعوقات تتمثل يف ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬عدم كفاية الوقت للمديرين واملشرفني‪ ،‬و‪/‬أو املدربني لتخطيط وتقدمي التدريب‪.‬‬
‫تضييع الكثري من الوقت يف بقاء املتدربني بعيدا عن العمل للمشاركة يف التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقص املوارد املالية لتعويض املتدربني ووقت املدرب واحلصول على موارد التدريب الالزمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم كفاية املعارف واملهارات لدى املدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الالمباالة املدرب‪ :‬نتيجة لغياب التحفيز والدعم املادي أو املعنوي للمدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحسب عالء حممد سيد قنديل يرى أن معوقات التدريب تتجسد حسب املتغريات التالية‪:3‬‬
‫معوقات خاصة بالمتدربين‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫عزوف بعض املتدربني عن حضور الربامج التدريبية لغلبة اإلحساس بعدم أمهيتها‪ ،‬أو ألهنا ال‬ ‫‪-‬‬
‫تليب إحتياجاهتم اخلاصة‪ ،‬وهذا لعدم حتديد اإلحتياجات التدريبية حتديداً دقيقاً‪.‬‬
‫ختلف بعض املتدربني وعدم حضورهم الربامج التدريبية‪ ،‬وذلك لألسباب التالية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬عدم مناسبة وقت الربامج للمتدربني‪.‬‬
‫‪ ‬بعد املكان املقام به الدورات التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬عدم وجود حوافز مادية إلستثارة املتدربني‪.‬‬
‫‪ ‬عدم إمياهنم بأمهية التدريب حيث أن برامج التدريب مكررة‪.‬‬
‫معوقات خاصة بالمدربين هي‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫عدم وجود معايري إلختيار املدرب الكفء‪ ،‬حيث أن اإلختيار يشوبه اجملاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إفتقار بعض املدربني إىل املهارات األساسية الالزمة للتدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Adrian Furnham, The psychology of behavior at work: The individual in the organization, 2nd edition,‬‬
‫‪Psychology press, USA, 2005, P 466.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David K. Hayes, Jack D. Ninemeier, Human resources management in the hospitality industry,‬‬
‫‪Wiley, New Jersey, 2009, P 177.‬‬
‫‪3‬عالء حممد سيد قنديل‪ ،‬القيادة اإلدارية وإدارة اإلبتكار‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.246 ،245‬‬

‫‪86‬‬
 ‫نقص أعداد املدربني األكفاء املتخصصني يف جمال التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معوقات خاصة بالبيئة التدريبية‪ :‬ومن أمهها‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫أماكن التدريب غري معدة اإلعداد الكايف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم توافر أماكن جمهزة بالوسائل التدريبية احلديثة وإذا وجد فال يوجد الكوادر املدربة على هذه‬ ‫‪-‬‬
‫الوسائل‪.‬‬
‫معوقات خاصة بالتقويم والمتابعة‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫صعوبة متابعة املتدربني بعد عودهتم إىل وظائفهم للوقوف على أثر التدريب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال يوجد نظام ملتابعة املتدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شكلية وروتينية التقييم وعدم إستمراريته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جلان التقييم إذا وجدت يشوهبا اجملاملة والتهاون لدرجة أن نسبة النجاح يف الربامج التدريبية تبلغ‬ ‫‪-‬‬
‫يف بعض األحيان ‪.%100‬‬
‫إنعدام الصلة بني منظمات ومعاهد ما قبل اخلدمة وبني املتدرب يف املهنة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫معوقات خاصة بالبرامج التدريبية‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫الربامج التدريبية معظمها يغلب عليها الطابع النظري فهي تعتمد بصورة كبرية على الكلمة‬ ‫‪-‬‬
‫املسموعة ويقل االهتمام باجلوانب العملية‪.‬‬
‫أهداف الربامج غري مرتبطة باالحتياجات الفعلية للمتدربني واملنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكرار احملتوى يف الربامج التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إزدواجية بعض الربامج التدريبية حيث تقوم أكثر من جهة بعقد الربامج التدريبية وللمتدربني‬ ‫‪-‬‬
‫أنفسهم‪.‬‬
‫عمومية ومشولية أهداف الربامج وافتقارها إىل الصياغة اإلجرائية القابلة للتقومي والقياس‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪87‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫إن التدريب نشاط جوهري وحيوي يضمن البقاء واإلستمرارية للمنظمات مبختلف أنواعها‪ ،‬وميكنها‬
‫من التكيف مع املستجدات والتغريات اليت فرضتها البيئة اخلارجية كالعوملة‪ ،‬والتطور التكنولوجي السريع‬
‫واملتالحق‪ ،‬وشدة املنافسة والبحث عن التميز‪ ،‬واإلنفجار املعريف وغريها من التغريات‪ ،‬وملواكبة هذه‬
‫األخرية ينبغي على املنظمات أن جتعل من التدريب مسؤولية مشرتكة بني كل من اإلدارة العليا وإدارة‬
‫املوارد البشرية والرئيس املباشر والعامل‪.‬‬
‫والتدريب هو عملية خمططة ومستمرة ومنظمة إلحداث التغيري والتطوير يف املعارف واملهارات‬
‫واإلجتاهات (كما ونوعا) احلالية واملستقبلية للعاملني هبدف متكينهم من حتقيق أهدافهم وأهداف‬
‫املنظمة بكفاءة وفعالية‪ .‬ويتداخل مفهوم التدريب مع مفاهيم أخرى كالتنمية والتعليم والتعلم‪ ،‬إذ توجد‬
‫عالقة تكامل وترابط بني املفاهيم األربعة؛ فالتعلم يعد مبثابة القلب النابض لكل من التعليم والتدريب‬
‫والتنمية‪ ،‬وهذه األخرية تشمل كل من التعليم والتدريب‪.‬‬
‫يعد التدريب وسيلة لتحقيق نتائج وغايات حمددة من أجلها يتم اإلعداد للربامج التدريبية إنطالقا‬
‫من حتديد االحتياجات التدريبية بعناية ألهنا تعد مبثابة احلجر األساس الذي تقوم عليه العملية التدريبية‬
‫من خالل حتديد فجوة األداء مبقارنة األداء الفعلي باألداء املرغوب‪ ،‬ويف املرحلة الثانية يتم تصميم‬
‫التدريب بتحديد وصياغة األهداف‪ ،‬وإختيار وسائل وأساليب التدريب وحتري مصادر اإلحتياجات‬
‫التدريبية‪ ،‬وحتديد الفئة املستهدفة من التدريب وحتديد املدربني‪ ،‬وكمرحلة ثالثة يتم تنفيذ التدريب‬
‫بتحديد زمان ومكان التدريب واملتابعة اليومية لضمان سريورة التنفيذ‪ ،‬ويف األخري يتم تقييم التدريب‬
‫للتأكد من أن التدريب قد ساهم يف حتقيق األهداف املرجوة وكان فعاالً‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬التدريب اإللكتروني‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫مع زيادة اهتمام املنظمات وحرصها الشديد على تدريب العاملني وتنميتهم يف ظل‬
‫التحديات اليت فرضتها تكنولوجيا املعلومات واإلقتصاد الرقمي‪ ،‬بدأ اإلهتمام يف اآلونة‬
‫األخرية بالتدريب اإللكرتوين كأسلوب غري تقليدي يليب متطلبات التغيري املتسارع يف اجملال‬
‫التكنولوجي واملعريف‪ .‬والتدريب اإللكرتوين يوظف تكنولوجيا املعلومات واإلتصال واالنرتنت‬
‫وغريها من الوسائط اإللكرتونية لتدريب األفراد العاملني بشكل مرن يالئم احتياجاهتم‬
‫واحتياجات املنظمة وبالتايل حتقيق أهداف العامل (بالتدرب يف الوقت واملكان الذي‬
‫يناسبه‪...‬إخل) واملنظمة (ختفيض التكاليف‪...،‬إخل)‪.‬‬

‫أوال‪ :‬التدريب االلكتروني‪ :‬مفهومه‪ ،‬أنواعه وأهدافه‬

‫‪ -1‬مــاه ـيـة الـتـدريب اإللـكــتروني‪:‬‬
‫إن بداية بروز مفهوم التدريب اإللكرتوين كان يف عام ‪1930‬؛ ففي احلرب العاملية الثانية كانت هناك‬
‫حاجة لتدريب أعداد كبرية من القوات‪ ،‬فاحلرب خلقت مشاكل تدريبية عديدة حيث كان آالف‬
‫اجملندين اجلدد حباجة إىل تدريب سريع ومتقن على األسلحة املتطورة‪ ،‬وبذلك كان أول استخدام‬
‫للتدريب اإللكرتوين كان من خالل الفيلم لتدريب اجلنود‪ .1‬وعليه ميكن القول أن القطاع العسكري من‬
‫أوائل القطاعات اليت تبنت التدريب اإللكرتوين لتليها القطاعات األخرى مثل التعليم والتدريب‬
‫واألعمال منذ عام ‪.1960‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Edward T. Chen, Successful E-Learning in Corporations, Communications of the IIMA, Vol 8, No‬‬
‫‪2, 2008, PP 45-54.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫مفهوم التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-1-1‬‬
‫مازال هناك جدل علمي حول حتديد مصطلح شامل ملفهوم التعليم االلكرتوين ويغلب على معظم‬
‫االجتهادات يف هذا اجملال تركيز كل فريق على زاوية التخصص واالهتمام‪ ،‬فاملختصون يف النواحي الفنية‬
‫التقنية يهتمون باألجهزة والربامج‪ ،‬بينما يهتم الرتبويون باآلثار التعليمية والعالقات الرتبوية‪ ،‬ويركز علماء‬
‫االجتماع وعلم النفس على تأثريه هذه التقنيات يف بيئة التعليم والتعلم ومدى ارتباطها (سلباً أو إجياباً)‬
‫ببناء وتكوين املدرسة‪ ،‬ومدركات التعلم كما هتتم قطاعات األعمال بالعائد املتوقع من هذا النشاط‬
‫سواء كنشاط جتاري ضمن فروع التجارة اإللكرتونية‪ ،‬أو كأسلوب جديد لتدريب وتعليم املوظفني‬
‫إلكساهبم مهارات جديدة بأقل كلفة ممكنة‪.1‬‬
‫ويرى محد بن حميا املطريي أنه ال يوجد فرق بني التدريب اإللكرتوين والتعليم اإللكرتوين من حيث‬
‫األدوات والوسائل والتقنيات املستخدمة إمنا الفرق بينهما يكمن يف نوع الفئة املستفيدة من عملية‬
‫التدريب والتعليم؛ فالتدريب موجه لفئة العاملني املتدربني والتعليم يكون موجهاً للطالب املتعلمني‪.2‬‬
‫أما حممد موسى أمحد يرى أهنال يوجد فرق بني التدريب اإللكرتوين والتعليم اإللكرتوين حيث كالمها‬
‫يتطلب األمور األساسية يف أي نظام تعلم الكرتوين وكذلك نظام الفصول االفرتاضية وآلية التسجيل‬
‫والدخول‪ ،‬بينما يتجسد الفرق بشكل واضح بشكل واضح وجلي يف آلية تطبيق التعليم اإللكرتوين على‬
‫الطالب أو املتدربني‪ ،‬حيث أن التعليم اإللكرتوين مرتبط مبسمى املنشأة التعليمية (املدرسة واجلامعة)‬
‫يوجد مدرسني ويوجد طالب واختبارات فصلية وحضور مميز وغريها‪ .‬بينما التدريب اإللكرتوين‬
‫يستخدم لتدريب جمموعة من األشخاص ال ينتمو إىل منشأة تعليمية (تدريب موظفني‪ ،‬تأهيل كوادر‬

‫‪ 1‬حممد حممود احليلة‪ ،‬توفيق أمحد مرعي‪ ،‬تكنولوجيا التعليم بني النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة التاسعة‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ص ‪.417‬‬
‫‪2‬محد بن حميا املطريي‪ ،‬متطلبات التدريب اإللكرتوين ومعوقاته مبراكز التدريب الرتبوي مبدينة الرياض من وجهة نظر املدربني‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2012 ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪90‬‬
‫بشرية) ويكون املستفيد من التدريب اإللكرتوين منسويب اجلهات احلكومية واملؤسسات اإلدارية أو‬
‫البنوك أو املنظمات الغري رحبية‪.1‬‬
‫وحسب ‪ Marie Prat‬إن التعليم اإللكرتوين (‪ )e-learning‬والتدريب اإللكرتوين (‪)e-formation‬‬
‫هلما نفس املعىن‪ ،2‬ويؤيده ‪ Barbara Carners‬بقوله أن التدريب اإللكرتوين )‪ (e-training‬والتعليم‬
‫اإللكرتوين )‪ (e-learning‬هلما نفس الداللة‪ ،‬لكن األغلبية يستخدم التعليم اإللكرتوين بدل من‬
‫التدريب اإللكرتوين‪.3‬‬
‫ولألسباب املذكورة أعاله‪ ،‬ونظراً لوجود تباين كبري بني املدلولني وحبكم أن هذا العمل ينصب على‬
‫فئة العاملني فقد وقع اختيارنا على مصطلح التدريب اإللكرتوين بدالً من التعليم اإللكرتوين إلزالة‬
‫اإللتباس وتكريساً للمصطلحات ذات الداللة اإلدارية‪.‬‬
‫تعريف التدريب اإللكتروني‪:‬‬
‫إن كلمة (اإللكتروني) يف التدريب اإللكرتوين تشري إىل سؤال (كيف؟ ‪ :)How‬جعل الدورة يف شكل‬
‫رقمي حبيث ميكن ختزينها يف شكل إلكرتوين‪.‬‬
‫و(التدريب) يف التدريب اإللكرتوين يشري إىل سؤال (ماذا؟ ‪ :)What‬يشمل احملتوى والطرق ملساعدة‬
‫األفراد على تعلم ذلك‪.‬‬
‫وسؤال (ملاذا؟ ‪ ) Why‬يشري إىل الغرض‪ :‬ملساعدة األفراد على حتقيق األهداف التدرببية أو ملساعدة‬
‫املنظمات على توفري املهارات ذات الصلة لتحسني األداء الوظيفي‪.‬‬
‫وعليه فإن اهلدف من التدريب اإللكرتوين هو بناء معارف ومهارات جديدة مرتبطة بأهداف التعلم‬
‫الفردي أو لتحسني األداء التنظيمي‪.4‬‬

‫‪1‬حممد موسى أمحد‪ ،‬حممد موسى أمحد‪ ،‬إدارة األفراد (املوارد البشرية ‪ )H.R‬بني النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2014 ،‬ص ‪.364‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Marie Prat, e-learning réussir un projet: Pédagogie, Méthodes et outils de conception, déploiement,‬‬
‫‪évaluation, Edition ENI, France, 2008, P 5.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Barbara Carners, Making e-learning stick: Techniques for easy & effective transfer of technology-‬‬
‫‪supported training, ASTED press, USA, 2012, P 2.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ruth Colvin Clark, Richard E. Mayer, E-learning & the science of instruction: Proven guidelines for‬‬
‫‪consumers & designers of multimedia learning, 2nd edition, Pfeiffer, USA, 2008, P 11.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫وفيما يلي نستعرض أهم التعاريف املقدمة للتدريب اإللكرتوين‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو تسهيل وتدعيم التدريب من خالل إستخدام تكنولوجيات املعلومات‬
‫واالتصاالت‪.1‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو استخدام تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت لتصميم وتنظيم ووضع حتت‬
‫تصرف املستخدمني‪ ،‬واملتدربني‪ ،‬وحدات والدورات التدريبية وفقا الحتياجات تطوير كفاءات‬
‫املنظمة‪.2‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو استخدام تكنولوجيا االتصاالت كوسيلة لتقدمي التدريب لألفراد يف مكان‬
‫العمل‪.3‬‬
‫‪ -‬حسب ‪ )CIPD( Chartered Institute of Personnel & Development‬التدريب اإللكرتوين‬
‫هو التدريب الذي يتم تسليمه‪ ،‬أو متكينه بواسطة التكنولوجيا اإللكرتونية‪ ،‬لغرض صريح من‬
‫التدريب يف املنظمات‪.4‬‬
‫‪ -‬حسب اللجنة األوروبية التدريب اإللكرتوين هو إستخدام التكنولوجيات اجلديدة من الوسائط‬
‫املتعددة واإلنرتنت لتحسني نوعية التعلم بتيسري الوصول إىل املوارد‪ ،‬والتبادالت‪ ،‬واخلدمات‪،‬‬
‫والتعاون عن بعد‪.5‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين هو استخدام شبكة االتصال وتكنولوجيات الوسائط املتعددة لتحسني نوعية‬
‫التدريب من خالل متكني الوصول إىل املعرفة واملوارد البعيدة لتنمية جمتمع املعرفة‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mihai C. Bocarnea et al, Online instruments, data collection, & electronic measurements:‬‬
‫‪Organizational advancements, IGI Globale, Hershey, USA, 2013, P 311.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Claude Blanche Allègre, Anne élisabeth Andréassian, Gestion des ressources humaines : Valeur de‬‬
‫‪l’immatériel, 1ére édition, De Boeck, Bruxelles, 2008, P 170.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪John Martin, Organizational Behaviour& Management, 1st edition, Thomson Learning, London,‬‬
‫‪2005, P 195.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Martyn Sloman, The Changing world of the trainer: Emerging good practice, 1 st edition, Elsevier,‬‬
‫‪USA, 2007, P 176.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Stephan Atsou et al, L’e-learning une solution pour votre entreprise !, Edipro, Belgique, 2009, P 30.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Magued Iskander, Innovations in E-learning, Instruction Technology, Assessment, & Engineering‬‬
‫‪Education, Springer, Dordrecht, 2007, P 127.‬‬

‫‪92‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين يشري إىل إستخدام تكنولوجيا اإلنرتنت لتقدمي جمموعة واسعة من احللول اليت‬
‫تعزز املعرفة واألداء‪.1‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين هو استخدام تكنولوجيا اإلنرتنت خللق وتقدمي بيئة تدريب غنية تتضمن جمموعة‬
‫واسعة من التعليمات وموارد املعلومات واحللول‪ ،‬واهلدف منها هو تعزيز األداء الفردي والتنظيمي‪.2‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو إستخدام شبكة اإلنرتنت أو اإلنرتانت التنظيمية إلجراء التدريب على‬
‫اإلنرتنت‪.3‬‬
‫‪ -‬ينطوي التدريب اإللكرتوين على تلقي التدريب عرب اإلنرتنت أو الشبكة الداخلية للمنظمة‬
‫(اإلنرتانت)‪ .‬ويستخدم التدريب اإللكرتوين الشبكات اإللكرتونية لتقدمي وتبادل املعلومات‪ ،‬ويوفر‬
‫األدوات واملعلومات ملساعدة املتدربني على حتسني األداء‪.4‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو تقدمي التدريب باستخدام األسلوب اإللكرتوين من خالل اإلنرتنت‬
‫واإلنرتانت‪ ،‬اإلكسرتانت أو الويب (‪.5)Web‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين يشمل إستخدام التقنيات اإللكرتونية يف سياق مكان العمل على نقل املهارات‬
‫واملعارف لألفراد أو اجلماعات‪ .‬والتدريب اإللكرتوين هو يف الواقع التوزيع اإللكرتوين للتدريب الذايت‬
‫إلبراز وتسريع نقل املهارات‪ .‬وال ينصح بالتدريب اإللكرتوين للمهارات التشغيلية يف العمل‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫& ‪Stefanie Gooren-Sieber, Information Management for Digital Learners: Introduction, Challenges,‬‬
‫‪concepts of personal information management for individual learners, University of Bamberg Press,‬‬
‫‪Bamberg, 2014, P 26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Marc J. Rosenberg, Beyond e-learning: Approaches & technologies to enhance organizational‬‬
‫‪knowledge, learning & performance, John Wiley & Sons, New Jersey, 2005, P 72.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ronald R. Sims, Human resource development: Today & tomorrow, Information age, USA, 2006,‬‬
‫‪P115.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Raymond A. Noe et al, Fundamentals of human resource management, 4th edition, McGraw-‬‬
‫‪Hill/Irwin, New York, 2011, P 201.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Martyn Sloman, Thee-learning revolution from propositions to action, Cipd, London, 2001, P 05.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪M. S. Bowles, Relearning to e-learn: Strategies for electronic learning & knowledge, 1st edition,‬‬
‫‪Melbourne university publishing, Australia, 2004, P 80.‬‬

‫‪93‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو بديل ذايت للتدريب التقليدي وجها لوجه‪ .‬حيث ميكن أن تكون الدورات‬
‫متاحة على شبكة اإلنرتنت لإلستخدام من قبل املتدربني يف أي وقت من عملهم‪ ،‬أو املنزل‪ ،‬أو‬
‫أي أماكن أخرى‪.1‬‬
‫‪ -‬التدريب االلكرتوين هو إستخدام التكنولوجيا إلنشاء وتوزيع‪ ،‬وتقدمي البيانات القيمة واملعلومات‪،‬‬
‫والتعلم‪ ،‬واملعرفة لتحسني العمل واألداء التنظيمي‪ ،‬والتنمية الفردية‪.2‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين يتضمن عرض املعلومات إلكرتونيا على احلاسوب لتعلم املهام الوظيفية‬
‫اجلديدة‪.3‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين يتمثل يف أي شيء حيل مشكلة التدريب أو األداء من خالل استخدام‬
‫تكنولوجيا احلاسوب‪.4‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين هو إيصال مواد التدريب واملعلومات‪ ،‬واحملتوى مباشرة إىل سطح مكتب‬
‫احلاسوب للعامل باإلستفادة من التكنولوجيا الويب هبدف تغيري السلوك أو اإلجتاه‪.5‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين هو العملية اليت يتم فيها هتيئة بيئة تفاعلية غنية بالتطبيقات املعتمدة على تقنية‬
‫احلاسب اآل يل وشبكاته ووسائطه املتعددة‪ ،‬اليت متكن املتدرب من بلوغ أهداف العملية التدريبية‬
‫من خالل تفاعله مع مصادرها‪ ،‬وذلك يف أقصر وقت ممكن‪ ،‬وبأقل جهد مبذول‪ ،‬وبأعلى‬
‫مستويات اجلودة من دون التقيد حبدود املكان والزمان‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪David K. Hayes, Jack D. Ninemeier, Op-Cit, P 199.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bill Brandon, Best of the elearning guild’s: learning solutions: Top articles from the emagazine’s first‬‬
‫‪five years, Pfeiffer, USA, 2008, P 05.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Lawrence J. Gitman, Carl McDaniel, The future of business: The essentials, 3rd edition, Thomson‬‬
‫‪South-Western, USA, 2008, P279.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jane Bozarth, E-learning solutions on a shoestring: Help for the chronically underfunded trainer,‬‬
‫‪USA, 2005, P 10.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Karl M. Kapp, Winning e-learning proposals: The art of development & delivery, J. Ross Publishing,‬‬
‫‪USA, 2003, P 04.‬‬
‫‪ 6‬حسين عوض‪ ،‬تصور مقرتح لتطوير استخدام جامعة القدس املفتوحة للتدريب اإللكرتوين يف تنمية املوارد البشرية يف اجملتمع السعودي‪،‬‬
‫اجمللة العربية الدولية للمعلوماتية‪ ،‬اجمللد ‪ ،01‬العدد ‪ ،2012 ،01‬ص ص ‪.72-57‬‬

‫‪94‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين هو طريقة التدريب والتنمية لتحسني املعرفة واملهارة وكفاءات العاملني‪ ،‬حيث‬
‫العاملني املشاركني ليسوا حاضرين جسدياً مع املدرب‪.1‬‬
‫‪ -‬التدريب اإللكرتوين هو عملية تدريبية هتدف إىل تقدمي احملتوى التدرييب من خالل أي وسيط من‬
‫آليات اإلتصال احلديثة من أجهزة حاسوب وشبكة انرتنت لتخطي املسافة اجلغرافية بني املدرب‬
‫واملتدرب‪ ،‬وهو نظام تدرييب بني متدربني ومدربني يفصلهم املكان والزمان‪ ،‬من أجل متكني األفراد‬
‫من التدريب والتغلب على ظروف الوقت واملكان‪.2‬‬
‫‪ -‬يعد التدريب اإللكرتوين شكل من أشكال التدريب عن بعد مبا له من وفرة هائلة وتنوع يف مصادر‬
‫املعلومات "الكتب اإللكرتونية‪ ،‬قواعد البيانات‪ ،)...،‬وميكن تعريفه بأنه طريقة التدريب باستخدام‬
‫آليات االتصال احلديثة‪ ،‬مثل احلاسب اآليل والشبكات والوسائط املتعددة واالنرتنت‪ ،‬من أجل‬
‫إيصال املعلومات بأسرع وقت وبأقل تكلفة‪ ،‬أو هو تقدمي الربامج التدريبية عرب وسائط إلكرتونية‬
‫متنوعة تشمل األقراص وشبكة اإلنرتنت بأسلوب متزامن أو غري متزامن‪.3‬‬
‫بناءاً على ما سبق نستنتج أن التدريب اإللكرتوين يتميز باخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يعترب التدريب اإللكرتوين مبثابة حل للمشاكل اليت يعاين منها التدريب التقليدي‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التدريب اإللكرتوين جزءا من التدريب عن بعد‪.‬‬
‫‪ -‬يوظف التدريب اإللكرتوين تكنولوجيا املعلومات واإلتصاالت باالعتماد على الوسائط اإللكرتونية‬
‫مثل أجهزة احلاسوب وخمتلف الشبكات كاإلنرتنت‪ ،‬اإلنرتانت واإلكسرتانت‪ ...،‬إخل‬

‫‪1‬‬
‫‪Tapomoy Deb, Op-Cit, P 479.‬‬
‫‪ 2‬عبد التواب عبد الاله عبد التواب‪ ،‬أمحد حسني عبد املعطي‪ ،‬التدريب اإللكرتوين كمدخل للتنمية املهنية ملعلمي املرحلة الثانوية يف ضوء‬
‫معايري اهليئة القومية لضمان جودة التعليم واالعتماد‪ :‬تصور مقرتح‪ ،‬جملة الثقافة والتنمية‪ ،‬العدد ‪ ،70‬جويلية‪ ،2013 ،‬ص ص ‪-21‬‬
‫‪.40‬‬
‫‪3‬حيىي زكريا حسن خليفة‪ ،‬تعظيم العائد من االستثمار يف التدريب‪ ،‬دار نشر يسطرون‪ ،‬مصر‪ ،2017 ،‬ص ‪.79‬‬

‫‪95‬‬
‫‪ -‬يتميز التدريب اإللكرتوين بالرباعية التالية‪ :‬أقل جهد‪ ،‬أقل تكلفة‪ ،‬أعلى جودة‪ ،‬المرونة (يف أي‬
‫‪Any‬‬ ‫وقت ‪ ،Any Time‬من أي مكان ‪ ،Any Place‬يف أي إجتاه ‪ ،Any Path‬بأي سرعة‬
‫‪.)Pace‬‬
‫‪ -‬يهدف التدريب اإللكرتوين إىل تنمية املعارف واملهارات لتطوير كفاءات املنظمة وتعزيز األداء‬
‫الفردي واجلماعي والتنظيمي‪.‬‬

‫التدريب التقليدي والتدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-2-1‬‬

‫حسب ‪( François-Xavier Perroud‬جممع نسله) إن التدريب اإللكرتوين ال حيل حمل التدريب‬
‫التقليدي‪ ،‬وبالرغم من ذلك فإن التدريب اإللكرتوين مكمل فعال للتدريب التقليدي نظراً لتميزه باملرونة‬
‫من خالل التواصل يف أي وقت وفقاً ألي مستوى تعليمي ويف أي مكان‪ .1‬وهو ما يؤكده عبد الستار‬
‫وآخرون بأن التدريب اإللكرتوين هو خيار إسرتاتيجي‪ ،‬ليس بديالً عن التدريب التقليدي احلايل وإمنا‬
‫هو داعم ومعزز له‪.2‬‬
‫وإلختيار التدريب اإللكرتوين بدالً من التدريب التقليدي‪ ،‬ينبغي مراعاة جمموعة من املعايري تتمثل‬
‫يف‪:‬إحتياجات التدريب‪ ،‬وتفضيالت منط املتدرب‪ ،‬والتكلفة‪ ،‬والوقت‪ ،‬والقيمة املضافة‪ ،‬كما هو ممثل يف‬
‫الشكل رقم ‪ .08‬هذا التسلسل ليس ثابتاً؛ قد تكون هناك حاالت‪ ،‬على سبيل املثال‪ ،‬حيث الوقت‬
‫هو جوهر املسألة‪ ،‬أو حالً منخفض التكلفة هو اهلدف الرئيسي‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Martine Fabre et al, équipes RH acteurs de la stratégie l’e-rh: Mode ou révolution?, édition‬‬
‫‪d’organisation, France, 2003, P 107.‬‬
‫‪2‬عبد الستار علي وآخرون‪ ،‬املدخل إىل إدارة املعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.316‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kenneth Fee, Delivering e-learning: A complete strategy for design, application, & assessment,‬‬
‫‪Kogan Page, London, 2009, P 36.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :08‬م ـع ـاي ـي ـر إخ ـت ـيـ ـار التدريب اإللكتروني‬

‫القيمة المضافة‬

‫الوقت‬

‫ال ـتـك ـلـف ـة‬

‫تفضيالت نمط المتدرب‬

‫إحتياج ـات التدريب‬

‫& ‪Kenneth Fee, Delivering e-learning: A complete strategy for design, application,‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪assessment, Kogan Page, London, 2009, P 36.‬‬

‫هناك ثالث حاالت يفضل فيها التدريب التقليدي ويكون فيها التدريب اإللكرتوين غري مناسب‪،‬‬
‫حيث املشاركة وجها لوجه ضرورية‪ .‬وتتمثل هذه احلاالت كاآليت‪:1‬‬
‫‪ -‬الحالة األولى‪ :‬من الضروري املشاركة وجها لوجه‪ :‬يوفر التدريب اإللكرتوين اإلتصال السمعي‬
‫والبصري بشكل حمدود باستخدام كامريات الويب‪ ،‬وامليكروفونات ومكربات الصوت أو مساعات‬
‫الرأس‪.‬‬
‫‪ -‬الحالة الثانية‪ :‬عندما يكون من الضروري التواجد فعال يف مكان العمل؛ فالتدريب اإللكرتوين‬
‫ميكن أن يوفر بديال جيدا بإستخدام الصور والفيديو وخصوصا احملاكاة‪ ،‬ولكنه ال ميكن أبدا أن‬
‫يتطابق مع التجربة احلقيقية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, P 48.‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ -‬الحالة الثالثة‪ :‬عندما حيتاج املتدربني إىل عرض حالة جديدة أو البيئة؛ التدريب اإللكرتوين ميكن‬
‫أن يقدم منوذجا إفرتاضياً‪ ،‬ولكن ليس جتربة حقيقية‪ .‬هناك إجيابيات وسلبيات هلذا‪ ،‬ولكن يف بعض‬
‫األحيان التجربة احلقيقية ضرورية‪.‬‬
‫خيتلف التدريب اإللكرتوين عن التدريب التقليدي يف عدة نقاط كما هو موضح يف اجلدول رقم ‪.14‬‬
‫الجدول رقم ‪ :14‬الفرق بين التدريب اإللكتروني والتدريب التقليدي‬
‫التدريب اإللكتروني‬ ‫التدريب التقليدي‬ ‫المعيار‬
‫أي وقت يصلح للتدريب‬ ‫الوقت التدرييب حمدد‬ ‫الوقت‬
‫أي مكان يصلح للتدريب مثال العمل‪ ،‬املنزل‪،‬‬
‫مكان حمدد (مثال القاعة التدريبية)‬ ‫املكان‬
‫أثناء السفر‪...،‬إخل‬
‫حمور العملية‬
‫املتدرب‬ ‫املدرب‬
‫التدريبية‬
‫مراعاة للفروق الفردية بني املتدربني وفقاً‬ ‫عدم مراعاة للفروق الفردية بني‬
‫الفروق الفردية‬
‫إلحتياجات كل متدرب‬ ‫املتدربني‬
‫متوفرة‬ ‫غري متوفرة‬ ‫خصوصية املتدرب‬
‫يتم ختزين البيانات تلقائيا يف قاعدة البيانات‬ ‫األساليب الورقية تستهلك الوقت‬ ‫مجع البيانات‬
‫وحتليلها على الفور‬ ‫ومكلفة‬ ‫وتتبعها‬
‫ميكن نشر كميات كبرية من املواد يف املوقع على‬ ‫الطبعات الورقية مرهقة للمدربني‬ ‫الوصول إىل املواد‬
‫شبكة اإلنرتنت‬ ‫واملتدربني‬ ‫املرجعية‬
‫يتصف باإلثراء والدينامية مع سهولة وسرعة‬
‫يتصف باجلمود وصعوبة التحديث‬ ‫احملتوى‬
‫التحديث‬
‫فردي‬ ‫مجاعي‬ ‫التخصيص‬
‫عالية جداً‬ ‫مقيدة‬ ‫املرونة‬
‫جدولة وتسليم التدريب يف مجيع‬
‫التسليم‬
‫التدريب ميكن إتاحته عاملياً حاملا يتم تطويره‬ ‫أحناء العامل قد يكون مكلفاً ويستغرق‬
‫العاملي‬
‫وقتا طويال‬

‫‪98‬‬
 ‫نسبية‬ ‫عالية‬ ‫التكلفة‬
‫تفاعلي ذو اجتاهني‬ ‫ذو اجتاه واحد‬ ‫تدفق املعلومات‬
‫يرتبط مبقاييس ومعايري أخرى‬ ‫معياري ويعتمد على األداء‬ ‫التقدير‬
‫غري حمدود‬ ‫حمدود‬ ‫عدد املتدربني‬
‫اإلرشاد والتوجيه والنصح واملساعدة وتقدمي‬
‫ناقل وملقن للمعلومات‬ ‫دور املدرب‬
‫اإلستشارة‬
‫حرية التواصل مع املدرب يف أي وقت عن طريق‬
‫حيدد التواصل مع املدرب بوقت‬
‫وسائل خمتلفة مثل الربيد اإللكرتوين وغرف‬ ‫التواصل مع املدرب‬
‫احلصة التدريبية‬
‫احملادثة‪...‬إخل‬
‫ضعيف جداً‬ ‫مرتفع‬ ‫التفاعل اإلنساين‬
‫مشارك يف العملية التدريبية (إجيايب)‬ ‫متلقي فقط (تدريب سليب)‬ ‫املتدرب‬
‫املعرفة احلديثة تنقل أول بأول‬ ‫يتم نقل املعرفة بعد فرتة من ظهورها‬ ‫حداثة املعرفة‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على جمموعة متنوعة من املراجع العلمية‪.‬‬
‫بالرغم من وجود عدة فروقات بني التدريب اإللكرتوين والتدريب التقليدي إال أهنما يشرتكان يف نفس‬
‫اهلدف واملتمثل يف تنمية معارف ومهارات واجتاهات العاملني لتحسني أدائهم وأداء املنظمة ككل مبا‬
‫ميكن هذه األخرية من مسايرة التطورات السريعة يف بيئتها‪.‬‬

‫‪ -2‬المفاهيم المرتبطة بالتدريب اإللكتروني‪:‬‬

‫يغطي مصطلح التدريب اإللكرتوين جمموعة واسعة من التطبيقات والعمليات‪ ،‬مبا يف ذلك التدريب‬
‫القائم على احلاسوب والتدريب القائم على الويب والفصول االفرتاضية والتعاون الرقمي‪ .1‬وحسب‬
‫‪ Edgar R. Weippl‬يشمل التدريب اإللكرتوين جمموعة واسعة من التطبيقات والعمليات‪ ،‬مثل التدريب‬
‫القائم على الويب‪ ،‬والتدريب القائم على احلاسوب‪ ،‬والفصول الدراسية االفرتاضية‪ ،‬والتعاون الرقمي‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫‪G. Murugesan, Op-Cit, P 25.‬‬

‫‪99‬‬
‫ويشمل إيصال احملتوى عرب اإلنرتنت‪ ،‬واإلنرتانت‪/‬اإلكسرتانت (‪ ،)WAN/LAN‬الصوت وشريط‬
‫الفيديو‪ ،‬بث األقمار الصناعية‪ ،‬التلفزيون التفاعلي‪ ،‬واألقراص املضغوطة‪ .1‬وحسب ‪ Scott Snell‬يرى‬
‫أن التدريب اإللكرتوين يغطي جمموعة متنوعة وواسعة من التطبيقات مثل شبكة اإلنرتنت والتدريب‬
‫القائم على احلاسوب (‪ ،)CBT‬والشبكات اإلجتماعية‪ .‬ويشمل إيصال احملتوى عرب اإلنرتنت‪،‬‬
‫الشبكات الداخلية واخلارجية (اإلنرتانت واإلكسرتانت)‪ ،‬واألجهزة النقالة‪ ،‬وأقراص الفيديو الرقمية‬
‫‪ DVDs‬واألقراص املضغوطة ‪ ،CD-ROMs‬ومشغالت ‪ ،MP3‬وحىت الفصول اإلفرتاضية املوجودة يف‬
‫منصة األلعاب احلياة الثانية (‪.2)Second Life‬‬
‫أما ‪ Durai Pravin‬يرى أن التدريب اإللكرتوين هو ليس مصطلحا قائما بذاته‪ ،‬وهناك العديد من‬
‫املصطلحات ذات الصلة املشار إليها على نطاق واسع وهي التدريب املباشر (‪)Online Training‬‬
‫والتدريب القائم على الويب والتدريب القائم على احلاسوب والتدريب القائم على التكنولوجيا‬
‫(‪.3)Technology Based Training‬‬
‫أما ‪ Robin Mason‬يرى أن التدريب اإللكرتوين يضم ثالثة أشكال وهي التدريب القائم على الويب‪،‬‬
‫التدريب املباشر املدعوم (‪ )Supported Online Training‬والتدريب اإللكرتوين غري الرمسي‬
‫(‪.4)Informale-training‬‬
‫مما سبق ميكن القول بأنه ال يوجد إتفاق واحد على أشكال التدريب اإللكرتوين لكن أغلبها ركز‬
‫على التدريب القائم على احلاسوب والتدريب القائم على الويب‪ .‬وفيما يلي عرض لبعض املصطلحات‬
‫الواردة أعاله‪:‬‬
‫التدريب القائم على الويب (‪ :)Web Based Training‬إن أغلبية األحباث تشري إىل‬ ‫‪-1-2‬‬
‫أن مصطلح التدريب القائم على الويب هو مرادف للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬وهو ما يؤكده‬

‫‪1‬‬
‫‪Edgar R. Weippl, Security in e-learning, Springer, USA, 2005, P 07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Scott Snell, George Bohlander, Managing Human Resources, 16th edition, South-Western, Cengage‬‬
‫‪Learning, USA, 2013, P 311.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Pravin Durai, Human resource management, Pearson, India, 2010, P 228.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Reynolds, Jake, Robin Mason, How do people learn?, Research report, CIPD Publishing, London,‬‬
‫‪2002.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ 1Edgar R. Weippl‬و ‪.Chandrani Singh2 & ArpitaGopal‬‬
‫التدريب القائم على الحاسوب (‪:)Computer based training‬‬ ‫‪-2-2‬‬
‫كثريا ما يتداخل مصطلح التدريب اإللكرتوين مع مصطلح التدريب القائم على احلاسوب إال أهنما‬
‫خيتلفان‪ .‬واإلختالف يتمثل يف أن األول يعمل على تقدمي التدريب عرب اإلنرتانت أو اإلنرتنت أما الثاين‬
‫‪3‬‬
‫يقدم التدريب عن طريق القرص املضغوط (‪ )CD-ROM‬أو ‪.DVD‬‬
‫للتدريب القائم على احلاسوب عدة تعاريف من أمهها‪:‬‬
‫التدريب القائم على احلاسوب يستخدم النظم احلاسوبية التفاعلية لزيادة املعرفة أو املهارات‪.4‬‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب القائم على احلاسوب غالبا ما يستند على تطبيقات الوسائط املتعددة‪.5‬‬ ‫‪-‬‬
‫يستخدم التدريب القائم على احلاسوب متارين تفاعلية من خالل أجهزة احلاسوب لنقل مهارات‬ ‫‪-‬‬
‫العمل‪.6‬‬
‫ويستخدم احلاسوب يف التدريب من خالل األشكال الثالثة التالية‪:7‬‬
‫‪ -‬التعلم الفردي‪ :‬حيث يتوىل احلاسوب كامل عملية التعليم والتدريب والتقييم أي حيل حمل‬
‫املدرب‪.‬‬
‫التدريب مبساعدة احلاسوب‪ :‬وفيها يستخدم احلاسوب كوسيلة تدريبية مساعدة للمدرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بوصفه مصدراً للمعلومات‪ :‬حيث تكون املعلومات خمزنة يف جهاز احلاسوب مث يستعان هبا عند‬ ‫‪-‬‬
‫احلاجة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Edgar R. Weippl, Op-Cit, P 07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ArpitaGopal, Chandrani Singh, E-world: Emerging trends in information technology, 1st edition,‬‬
‫‪Excel Books, New Delhi, 2009, P 109.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Paul Darbyshire, Instructional technologies: Cognitive aspects of online programs, IRM Press, USA,‬‬
‫‪2005, P 194.‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪rd‬‬
‫‪Gary Dessler, Fundamentals of Human Resource Management, 3 Edition, Pearson Education,‬‬
‫‪Edinburgh Gate, 2014, P 194.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Bill Holtsnider, Brian D. Jaffe, IT management handbook: Getting your new job done, 2nd edition,‬‬
‫‪Morgan Kaufman publishers, USA, 2007, P 466.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Joan E. Pynes, Human resources management for public &non profit organizations: A strategic‬‬
‫‪approach, 3rd edition, Jossey-Bass, USA, 2009, P 317.‬‬
‫‪ 7‬سيد سامل عرفة‪ ،‬اجلديد يف إدارة املشاريع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.208‬‬

‫‪101‬‬
‫يتميز التدريب القائم على احلاسوب بسمتني مها‪ :‬التخصيص(ميكن تكييف الربامج القائمة على‬
‫أساس خصائص املتدرب)‪ ،‬وحتكم املتدرب (ميكن للمتدربني التعديل يف البيئة التدريبية لتتناسب‬
‫وإحتياجاهتم اخلاصة)‪.‬وبالتايل‪ ،‬ميثل التدريب القائم على احلاسوب التدريب التكيفي‪ ،‬واملرونة‪ ،‬والقدرة‬
‫على التكيف وحتقيق فورات التكلفة‪.1‬‬
‫كما يتميز التدريب القائم على احلاسوب مبجموعة من املزايا وهي كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬ميكن للتدريب القائم على احلاسوب أن يكون غري مكلف ومرن‪ ،‬ومريح (عدم السفر أو عدم ترك‬
‫املكتب لوقت كبري)‪.2‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب القائم على احلاسوب سهلة االستخدام‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن يف كثري من األحيان أن يكون خمصص أو مصمم خصيصاً‪.‬‬
‫‪ -‬جيد ملساعدة العاملني على تنمية وممارسة املهارات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -‬موحد‪ ،‬مما جيعل من املمكن توحيد معايري التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬قابل للقياس‪ :‬عندما يتم استخدام أجهزة احلاسوب للتدريب‪ ،‬من املمكن تتبع ما تعلمه كل عامل‬
‫فعلياً على جهاز احلاسوب‪ .‬معظم الربامج بعد انتهاء االختبارات حتدد ما إذا كان العامل قد فهم‬
‫التدريب‪ ،‬ونتائج اإلختبار تزود املدربني باإلحصائيات لعملية تقييم التدريب‪.3‬‬
‫بالرغم من مزايا التدريب القائم على احلاسوب‪ ،‬إال أن له مساوئ تتمثل يف اآليت‪:4‬‬
‫‪ -‬هذه الربامج تتطلب من املتدربني معرفة كل ما يتعلق باحلاسوب‪.‬‬
‫‪ -‬يتطلب من املتدربني الوصول إىل احلاسوب‪.‬‬
‫‪ -‬هناك تفاعل ضئيل أو معدوم مع املدرب‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Wayne F.Cascio, Herman Aguinis, Applied psychology in human resource management, 6th edition,‬‬
‫‪Pearson Prentice Hall, 2005, P 411.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bill Holtsnider, Brian D. Jaffe, Op-Cit, P 466.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Business & Legal Resources ,7 strategies for effective training, USA, 2006, P 13:‬‬
‫)‪(http://www.blr.com/dm_downloads/30609500__2016.pdf‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Ibid, P 13.‬‬

‫‪102‬‬
‫‪ -‬هذه الربامج ليست فعالة يف التدريب على املهارات الناعمة (‪ ،)Soft-skills‬مثل خدمة العمالء‬
‫واملبيعات أو تدريب احلساسية‪.‬‬
‫‪ -‬ليس اخليار األفضل لتدريب جديد أو ملرة واحدة‪ .‬فاملدربني حباجة إىل التفاعل املباشر لضمان نقال‬
‫ملهارات اجلديدة أو املفاهيم‪ ،‬واملتدربون حيتاجون إىل طرح األسئلة وتلقي التغذية العكسية‪.‬‬
‫‪ -‬بعض الربامج مصممة بشكل سيئ (مملة)‪.‬‬
‫التدريب المباشر المدعم (‪:)Online Training Supported‬‬ ‫‪-3-2‬‬
‫هو منوذج ميكن املتدرب من التفاعل بشكل مكثف مع املدرب واملتدربني اآلخرين‪ ،‬بدعم احملتوى‬
‫عرب اإلنرتنت حسب اإلقتضاء‪ .1‬وحسب ‪ Nick Wilton‬التدريب اإللكرتوين املدعم يتم فيه تسليم‬
‫حمتوى الدورة التدريبية باستخدام جمموعة من األساليب؛ تتمثل يف التدريب اإللكرتوين مع وجود تفاعل‬
‫كبري والدعم والتعاون بني املتدربني واملدربني و‪/‬أو املستخدمني اآلخرين‪.2‬‬
‫التدريب اإللكتروني غير الرسمي (‪:)Informal e-training‬‬ ‫‪-4-2‬‬
‫يتمثل يف الفرص املتزايدة للتكنولوجيا لدعم التعلم غري الرمسي يف مكان العمل‪ .‬يف العديد من‬
‫املنظمات كثيفة املعرفة‪ ،‬ترتبط التكنولوجيا بإسرتاتيجيات إدارة املعرفة وتطوير قدرات اإلنرتانت لتسهيل‬
‫تبادل املعرفة املرتبطة مبجتمعات املمارسة‪ .3‬كما يعرف التدريب اإللكرتوين غري الرمسي بأنه التدريب‬
‫الذي جيري إلكرتونيا بعيداً عن إعداد الدورة التدريبية‪ .‬ولذلك‪ ،‬يتميز بكونه اجتماعي وأساليب‬
‫البحث واإلكتشاف تكون عن طريق التدرب ذاتيا‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kenneth Fee, Op-Cit, P 21.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Nick Wilton, An introduction to human resource management, 1 st edition, Sage publications, London,‬‬
‫‪2011, P 263.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Paul Banfield, Rebecca Kay, Introduction to human resource management, 2 nd edition, Oxford‬‬
‫‪University Press, New York, 2012, P 266.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪John Stredwick, An Introduction to Human Resource Management, 3 rd edition, Routledge, 2013, P‬‬
‫‪325.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫التدريب بالوسائط المتعددة‪:‬‬ ‫‪-5-2‬‬
‫تعريف الوسائط المتعددة‪:‬‬
‫عرف ‪ Andreas Holzinger‬الوسائط املتعددة حرفياً باللغة الالتينية على أهنا تتألف من شقني‬
‫‪ Multi‬وتعين التعددية؛ ‪ Media‬وتشري إىل كل وسيط حيمل معلومات‪ ،‬فالوسائط املتعددة تتضمن‬
‫جانب صويت وذلك من خالل (النص املسموع‪ ،‬املؤثرات الصوتية‪ ،‬املوسيقى) واجلانب املرئي وذلك من‬
‫خالل (النص‪ ،‬الرسومات‪ ،‬الصور الثابتة‪ ،‬الرسوم املتحركة‪ ،‬الفيديو) والتفاعلية من خالل (إستخدام‬
‫لوحة املفاتيح)‪.1‬‬
‫وتعرف الوسائط املتعددة على أهنا اجلمع بني الصوت والفيديو‪ ،‬والرسومات‪ ،‬والرسوم املتحركة‬
‫والنص وتسليمها عن طريق احلاسوب‪.2‬‬
‫كما تعرف الوسائط املتعددة بأهنا دمج عناصر الوسائط املتعددة (الصوت‪ ،‬الفيديو‪ ،‬والرسومات‪،‬‬
‫والنصوص‪ ،‬والرسوم املتحركة‪ ...،‬إخل) بشكل تآزري (تعاضدي) وتكافلي ينتج عنها املزيد من الفوائد‬
‫للمستخدم النهائي من أي عنصر من عناصر الوسائط اليت ميكن أن تقدم بشكل فردي‪.3‬‬
‫وهناك من يعرفها بأهنا الدمج املستمر للبيانات والنصوص والصور جبميع أنواعها والصوت داخل بيئة‬
‫املعلومات الرقمية الواحدة‪.4‬‬
‫وبذلك الوسائط املتعددة تعين تكامل العناصر التالية‪:5‬‬
‫‪ -‬النص (حروف أو أرقام)‪.‬‬
‫‪ -‬الرسومات (خط الرسومات والصور)‪.‬‬

‫‪ 1‬هاين حممد السيد رمضان‪ ،‬اإلحتياجات التدريبية ملعلمي العلوم إلستخدام الوسائط املتعددة وأثرها على تنمية األداء املهاري لتالميذ‬
‫التعليم اإلبتدائي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة املنصورة‪ ،‬مصر‪ ،2010 ،‬ص ‪.62‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Donald J. Ford, Bottom-line Training performance based results, Training Education Management,‬‬
‫‪USA, 2005, P 193.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Sanjaya Mishra, Ramesh C. Sharma, Interactive multimedia in education & training, Idea group,‬‬
‫‪USA, 2005, P 07.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Tony Feldman, Multimedia, 1st edition, Blueprint, London, 1994, P 04.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Mukesh Dhunna, J.B.Dixit, Information technology in business management, 1st edition, University‬‬
‫‪science press, New Delhi, 2010, P 234.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫‪ -‬الرسوم املتحركة (الصور املتحركة)‪.‬‬
‫‪ -‬الصوت (صوت)‪.‬‬
‫‪ -‬فيديو (فيديو رسوم بيانية األحداث من واقع احلياة)‪.‬‬
‫وتتميز برامج الوسائط املتعددة خبواص عديدة منها ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬التكاملية‪ :‬هو عبارة عن إستخدام أكثر من وسيطني يف اإلطار الواحد بشكل تفاعلي وليس‬
‫مستقل‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعلية‪ :‬يشري التفاعل يف جمال الوسائط املتعددة إىل الفعل ورد الفعل بني املتدرب وبني ما يعرضه‬
‫احلاسوب ويتضمن ذلك قدرة املتدرب على التحكم فيما يعرضه عليه وضبطه عند إختيار زمن‬
‫العرض وتسلسله واخليارات املتاحة من حيث القدرة على إختيارها والتجوال فيما بينها‪ .‬ولذلك فإن‬
‫التفاعل هو العالقة املتبادلة بني املتدرب من جهة وبني الربنامج التدرييب‪.‬‬
‫‪ -‬الفردية‪ :‬تسمح عروض الوسائط املتعددة لتفريد املواقف التعليمية لتناسب املتغريات يف شخصيات‬
‫املتدربني وقدراهتم واستعداداهتم وخرباهتم السابقة وتصمم تلك العروض حبيث تعتمد على اخلطوات‬
‫الذاتية للمتدرب وهي بذلك تسمح بإختالف الوقت املخصص للتعلم طوال وقصراً بني متدرب‬
‫وآخر‪.‬‬
‫‪ -‬التنوع‪ :‬وتوفر عروض الوسائط املتعددة بيئة تدريب متنوعة جيد فيها كل متدرب ما يناسبه ويتحقق‬
‫ذلك عن طريق توفري جمموعة من البدائل واخليارات التدريبية أمام كل متدرب وتتمثل تلك اخليارات‬
‫يف األنشطة التدريبية واملواد التدريبية ويعترب مبدأ التنوع إجتاهاً جديداً يف تكنولوجيا اإلتصال‪.‬‬
‫‪ -‬الكونية‪ :‬تتيح تكنولوجيا الوسائط املتعددة للمتدرب لكي يتعامل مع املعلومات على مستوى أكرب‬
‫من مستوى املادة املتعلمة وميكن للمتدرب اإلتصال بشبكة اإلنرتنت للحصول على ما حيتاجه من‬
‫معلومات يف كافة جماالت العلوم‪.‬‬

‫‪1‬دمية حممد وصوص‪ ،‬املعتصم باهلل سليمان اجلوارنة‪ ،‬اإلشراف الرتبوي ماهيته‪-‬تطوره أنواعه‪-‬أساليبه‪،‬دار اخلليج‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص‬
‫ص ‪.144-142‬‬

‫‪105‬‬
‫‪ -‬التزامن‪ :‬والتزامن يعين مناسبة توقيتات تداخل العناصر املختلفة املوجودة يف برنامج الوسائط‬
‫املتعددة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلتاحة‪ :‬وتعين إتاحة عروض الوسائط املتعددة يف الوقت الذي حيتاج املتدرب إىل التعامل معها‬
‫وتتطلب هذه اخلاصية تصميم وإنتاج مزيد من عروض الوسائط املتعددة حبيث تشمل معظم‬
‫املقررات الدراسية يف املراحل التدريبية املختلفة‪.‬‬
‫التدريب بالوسائط المتعددة‪:‬‬
‫يساهم إستخدام الوسائط املتعددة يف التدريب يف بلورة األفكار واملعارف واملعلومات املتنوعة‬
‫واكتساب املهارة املنشودة من التدريب‪ ،‬إضافة إىل أهنا جتعل العملية التدريبية ممتعة شائقة عن طريق‬
‫إستثارة أكرب قدر ممكن من احلواس البشرية‪ ،‬فيمكن لإلنسان أن حيتفظ بأكثر من ‪ %80‬من‬
‫املعلومات اليت يكتسبها عن طريق حاسة السمع وحاسة البصر‪ ،‬واملمارسة يف الوقت نفسه‪.‬‬
‫وتستخدم الوسائط املتعددة يف التدريب من خالل طريقتني‪:‬‬
‫‪ -‬عرض املادة التدريبية داخل الفصل التدرييب إما بإستخدام جهاز ‪ Data Show‬عند تقدمي الفقرات‬
‫األساسية للمحتوى التدرييب مبا تتضمنه من نصوص وصور متحركة وثابتة وبيانات‪ ،‬أو بإستخدام‬
‫املتدرب للوسائط املتعددة وانتقاله من فقرة إىل فقرة وحصوله على تغذية راجعة فورية تعزز تعلمه‪.‬‬
‫‪ -‬قيام املتدرب ذاته بإنتاج الربنامج التدرييب وفق برنامج خاص يتضمن التأليف من خالل الوسائط‬
‫املتعددة‪ ،‬وتطبيق ما حيمله املدرب واملتدرب من معلومات وأفكار ومعارف‪ ،‬مث يضاف إليها الرسوم‬
‫والصور واألشكال‪.1‬‬
‫هناك العديد من الدراسات أثبتت فاعلية توظيف الوسائط املتعددة يف التدريب يف جمتمع‬
‫املعلوماتية‪ ،‬فهي تقدم املعلومات بشكل جذاب وخمتصر من خالل إستخدام رسومات ثالثية‬
‫األبعاد تدعم العملية التدريبية من خالل عرض املعلومات بطرق متنوعة ملصادر املعرفة‪ ،‬تقدم تغذية‬

‫‪ 1‬عفاف صالح محدي الياور‪ ،‬التدريب الرتبوي يف ضوء التحوالت املعاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفكر العريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،2005 ،‬‬
‫ص ص ‪.111 ،110‬‬

‫‪106‬‬
‫راجعة وفورية للمتدرب ملعرفة مستواه التحصيلي‪ ،‬وهتيئ للمتدرب الوقت الكايف للتدريب بالسرعة‬
‫اليت تتالءم مع إمكانية فائقة وخرباته وقدراته العقلية‪.1‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 15‬يعرض أهم مزايا التدريب بالوسائط املتعددة وسلبياته‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :15‬مـزايـ ـا وسلبيات التدريب بالوسائط المتعددة‬
‫السلــبيـ ــات‬ ‫الـ ـم ــزاي ـ ـ ــا‬
‫تكلفة التطوير كبرية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ذايت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غري فعال حملتوى تدرييب معني‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تفاعلي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قلق املتدرب إلستخدام التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إتساق حمتوى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صعوبة التحديث بسرعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫إتساق التسليم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوصول اجلغرايف غري حمدود‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر التغذية املرتدة الفورية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيذب احلواس املتعددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر اخلصوصية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪Crispina Rafol Corpuz, Human resource management, Revised edition, Rex Book store, Philippines,‬‬
‫‪2006, P 93.‬‬
‫‪)IBT(Training Intranet-Based‬‬ ‫التدريب باإلنترانت‪:‬‬ ‫‪-6-2‬‬
‫استعمل ألول مرة مصطلح اإلنرتانت (الشبكة الداخلية) سنة ‪ .1994‬واإلنرتانت هي عبارة عن‬
‫إستخدام تكنولوجيا اإلنرتنت على مستوى املنظمة‪ ،‬هذه التكنولوجيا تتمثل يف الربجميات منخفضة‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫هتدف شبكة اإلنرتانت إىل بث املعلومات داخل املنظمة وطلب املعلومات (عن طريق الوصول إىل‬
‫قاعدة البيانات اخلاصة باملنظمة)‪ ،‬الرسائل اإللكرتونية بني املستخدمني من خمتلف املستويات‪،‬‬
‫جمموعات التحاور (‪ ،)Forum‬تطبيقات خاصة (حماكاة القرارات)‪ ،‬إىل تطبيقات روتينية حلجز‬

‫‪ 1‬حممد صادق إمساعيل‪ ،‬ختطيط التدريب ودوره يف حتقيق أهداف املنظمات العامة واخلاصة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2014 ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪107‬‬
‫البيانات‪ .‬هناك طريقتني إلستخدام اإلنرتانت فإما طريقة الوصول إىل املعلومات‪ ،‬احملفوظة داخلياً‪ ،‬أو‬
‫عن طريق التفاعل‪.1‬‬
‫إن آالف املنظمات قامت بإنشاء شبكات احلاسوب الداخلية املعروفة بشبكات اإلنرتانت اليت‬
‫تستخدم اإلنرتنت كالعمود الفقري‪ .‬واملنظمات جتد الشبكات الداخلية (اإلنرتانت)مفيدة جدا يف‬
‫تقاسم سرية املعلومات واملوارد مع العاملني‪ ،‬مبا يف ذلك التدريب‪ .‬ومبجرد إعداد برنامج التدريب‬
‫باإلنرتانت يبسط إىل حد كبري مهمة اإلدارة وتتبع النتائج‪.2‬‬
‫التدريب باإلنرتانت يشري إىل التدريب الذي يتم تقدميه على شبكة احلاسوب اخلاصة باملنظمة‪ ،‬أي‬
‫الربامج التدريبية متاحة فقط للعاملني باملنظمة وليس لعامة األفراد‪.3‬‬
‫ومن خالل الشبكة الداخلية (اإلنرتانت) داخل املنظمة‪ ،‬ميكن للمهنيني يف جمال تنمية املوارد البشرية‬
‫التواصل مع املتدربني؛ وإجراء تقييم لإلحتياجات وغريها من املهام اإلدارية؛ ونقل املواد املستخدمة يف‬
‫الدورة‪ ،‬ووثائق التدريب‪ ،‬وبرامج الوسائط املتعددة؛ وإدارة اإلختبارات يف أي وقت يف مجيع أحناء‬
‫املنظمة‪ .‬والتدريب على شبكة اإلنرتانت هو نظام تسليم قوي وخاصة بالنسبة للمنظمات الدولية اليت‬
‫تنتشر يف مجيع أحناء العامل‪ ،4‬ومن املنظمات الدولية اليت استخدمت بنجاح الشبكات الداخلية‬
‫(اإلنرتانت) لتدريب عامليها على الربجميات واإلجراءات ومنتجات جديدة ما يلي‪:‬‬
‫‪Graybar, Hewlett-Packard, Intel, Lawrence Livermore National Laboratory, NCR,‬‬
‫‪Oracle, Qualcomm, Silicon Graphics, Sprint.‬‬
‫ويتميز التدريب باإلنرتانت باخلصائص التالية‪:5‬‬
‫‪ -‬التفاعلية‪ :‬الشبكات الداخلية (اإلنرتانت) توفر أدوات اإلتصال ثنائي االجتاه إلنشاء جمموعات‬
‫النقاش‪.‬‬

‫‪ 1‬حممود القدوة‪ ،‬احلكومة اإللكرتونية واإلدارة املعاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.227‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Max Messmer, Human Resources Kit For Dummies, 2nd Edition, Wiley Publishing, Indianapolis,‬‬
‫‪Indiana, 2007, P 246.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Crispina Rafol Corpuz, Op-Cit, P 96.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jon M. Werner, Randy L. DeSimone, Human resource development, 5th edition, South-Western‬‬
‫‪Cengage Learning, USA, 2009, P 186.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Hossein Bidgoli , Electronic commerce : Principles & Practice, Academic Press, USA, 2002, P 140.‬‬

‫‪108‬‬
‫‪ -‬المركزية‪ :‬مع اإلنرتانت‪ ،‬ميكن للعاملني الوصول إىل املعلومات من قاعدة بيانات مركزية يف أي‬
‫وقت‪ ،‬ومن أي موقع جغرايف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلتساق‪ :‬من خالل اإلنرتانت‪ ،‬ميكن لكل عامل اإلطالع على نفس املواد التدريبية‪ .‬وهذا‬
‫سيخلق التدريب املتوازن جلميع املشاركني‪.‬‬
‫‪ -‬البساطة في اإلنشاء والصيانة‪ :‬ميكن إنشاء مواقع اإلنرتانت واالحتفاظ حبد أدىن من اخلربة يف‬
‫الربجمة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪.‬‬

‫‪ -3‬أنواع الـتـدريب اإللـكـتروني‪:‬‬

‫التدريب اإللكرتوين هو أي عملية تدريبية تستخدم شبكة اإلنرتنت (شبكة حملية‪ ،‬الشبكة العاملية)‬
‫لعرض وتقدمي احلقائب اإللكرتونية أو التفاعل مع املتدربني سواء كان بشكل متزامن أو غري متزامن أو‬
‫بقيادة املدرب أو بدون مدرب أو مزيج بني ذلك كله‪ .1‬فالتدريب اإللكرتوين ينقسم إىل ثالثة أنواع‬
‫تتمثل يف التدريب اإللكرتوين املتزامن‪ ،‬والتدريب اإللكرتوين غري املتزامن والتدريب املدمج (املزيج)‪.‬‬
‫إضافة إىل األنواع الثالثة هناك من يضيف النظام اإللكرتوين لدعم األداء والتدريب اإللكرتوين السريع‪.‬‬
‫وفيما يلي شرح هلذه األنواع‪:‬‬
‫التدريب اإللكتروني المتزامن‪:‬‬ ‫‪-1-3‬‬
‫يشري إىل بيئة تدريبية يشارك فيها اجلميع يف نفس الوقت‪ .2‬إن هذا النمط حيرر أطراف التدريب من‬
‫القيود املكانية دون الزمانية ويتم داخل البيئة اإلفرتاضية على شبكة اإلنرتنت من خالل جمموعة من‬
‫األدوات التقنية التفاعلية واليت تساهم يف حتسني املهارات التكنولوجية لدى املتدربني كما توفر لدى‬
‫أطراف التدريب اإلحساس باملشاركة احلية واحملافظة على يقظة املتدربني وتدريبهم على اإللتزام باملواعيد‬

‫‪ 1‬حسين عوض‪ ،‬شادية خملوف‪ ،‬مستوى جودة التدريب اإللكرتوين يف ضوء معايري ومؤشرات التدريب اإللكرتوين يف جامعة القدس‬
‫املفتوحة من وجهة نظر املتدربني‪ ،‬اجمللة العربية الدولية للمعلوماتية‪ ،‬اجمللد ‪ ،2‬العدد ‪ ،3‬جانفي ‪ ،2013‬ص ص ‪.58-45‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Zacharoula Andre Opoulou et al, E-innovation for sustainable development of rural resources during‬‬
‫‪global economic crisis, IGI Global, Hershey, USA, 2014, P 106.‬‬

‫‪109‬‬
‫واملشاركة املباشرة والتفاعل املستمر مع أدوات اإلتصال‪ ،‬كما يوفر ذلك النمط مصادر رقمية تفاعلية‬
‫دون احلاجة إىل نسخها تبعا ألعداد املتدربني‪ .‬وعلى الرغم من مزايا استخدام النمط املتزامن إال أنه‬
‫يعاب عليه ارتفاع تكلفته حيث يتطلب جتهيزات وأدوات تقنية قد ال تتوافر لدى بعض املتدربني‬
‫وبالتايل ال ميكن تطبيقه على نطاق واسع نظراً حملدودية املوارد‪ ،‬كما قد ال تتوافر لدى املتدرب خدمة‬
‫االتصال بشبكة االنرتنت‪ ،‬كما أنه قد يصعب على بعض املتدربني اإللتزام بالوقت احملدد للتدريب أو‬
‫عدم وجود الرغبة اجلادة يف استخدام ذلك النمط وبالتايل اعتذاره عن احلضور‪ ،‬كما أن حمدودية سرعة‬
‫شبكة االنرتنت قد تؤثر على سرعة وكفاءة جودة النقل للفيديو والصوت‪.1‬‬
‫التدريب اإللكتروني غير المتزامن‪:‬‬ ‫‪-2-3‬‬
‫هو نسبيا أكثر شعبية ألنه خيلق جتربة التدريب يف الوقت املناسب‪ ،‬وبناءا على طلب املتدربني على‬
‫عكس التدريب اإللكرتوين املتزامن‪ ،‬فاملتدربون ال حيتاجون إىل جدولة وقته حمول خطة حمددة مسبقا من‬
‫طرف املدرب وميكن للمتدربني حتديد الفرتة الزمنية للدورات‪ ،‬وباختصار‪ ،‬فإنه يشكل التدريب الذايت‬
‫وحىت املدربني قد ال يتمسكون جبدول زمين معني‪ .‬إن هذا النموذج من التدريب اإللكرتوين يوفر مرونة‬
‫كاملة لكل من املتدربني واملدرب‪.2‬‬
‫خيتلف التدريب اإللكرتوين املتزامن عن التدريب اإللكرتوين غري املتزامن يف النقاط املبينة يف اجلدول رقم‬
‫‪.16‬‬

‫‪ 1‬السعيد السعيد حممد عبد الرزاق‪ ،‬اختالف أمناط التفاعل يف بيئات التدريب االفرتاضي باستخدام الشبكات االجتماعية وأثره على‬
‫اكتساب اجلوانب املعرفية و األدائية لبعض مهارات التحضري اإللكرتوين للتدريس لدى معلمي احلاسب اآليل مبدارس التعليم العام‪،‬‬
‫تكنولوجيا التعليم‪ ،‬اجمللد ‪ ،21‬العدد ‪ ،02‬أفريل ‪ ،2011‬ص ص‪.261 -211‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jigisha D. Pardesi, Emerging trends in information technology, 1st edition, Nirali Prakashan, India,‬‬
‫‪2007, P 11.4‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :16‬الفرق بين التدريب اإللكتروني المتزامن والتدريب اإللكتروني غير المتزامن‬
‫التدريب اإللكتروني غير المتزامن‬ ‫التدريب اإللكتروني المتزامن‬ ‫المعيار‬
‫حيدث عندما ينفصل املدرب واملتدرب مكانيا‬ ‫حيدث عندما ينفصل املدرب واملتدرب‬ ‫المكان‬
‫وزمانيا‪.‬‬ ‫مكانيا ولكنهما على اتصال آين‪.‬‬ ‫والزمان‬
‫يركز على الحاسوب‬ ‫يركز على األفراد‬ ‫التركيز‬
‫يفضل يف عمليات العصف الذهين ويصلح‬
‫يفضل يف املهام اليت تستلزم وفقا للتفكري واملتعمق‬
‫كذلك كمنتدى لألفكار احلرة املتدفقة‬ ‫األنشطة‬
‫وكذلك له فعالية كبرية يف تنمية وتطوير التفكري‬
‫وأكثر إتصاالً باملواقف اليت تتطلب متاسكاً‬
‫الناقد‪.‬‬
‫إجتماعياً بني اجملموعة‪.‬‬
‫الربيد االلكرتوين‪ ،‬الشبكة النسيجية القوائم الربيدية‪،‬‬ ‫اللوح األبيض‪ ،‬املؤمترات عرب الصوت‪.‬‬
‫جمموعة النقاش‪ ،‬نقل امللفات‪ ،‬األقراص املدجمة‪،‬‬ ‫املؤمترات عرب الفيديو‪ ،‬غرف الدردشة‪.‬‬ ‫األدوات‬
‫الفيديو التفاعلي‪.‬‬
‫‪-‬التدرب حسب األوقات املالئمة للمتدرب‪.‬‬ ‫‪ -‬احلصول على التغذية العكسية الفورية‪.‬‬
‫‪-‬إمكانية الرجوع إىل املادة التدريبية إلكرتونياً كلما‬ ‫اإليجابيات ‪ -‬تقليل التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬االستغناء عن الذهاب إىل مقر التدريب‪ .‬دعت احلاجة إىل ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬حيتاج أجهزة حديثة وشبكة اتصاالت ‪ -‬غياب التغذية العكسية الفورية‪.‬‬
‫السلبيات‬
‫‪ -‬قد يؤدي إىل االنطوائية ألنه يتم يف عزله‪.‬‬ ‫حديثة‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪ -‬مصطفى يوسف كايف‪ ،‬التعليم اإللكرتوين واإلقتصاد املعريف‪ ،‬دار ومؤسسة رسالن‪ ،‬سوريا‪ ،2009 ،‬ص ص‬
‫‪.24-21‬‬
‫‪ -‬طارق عبد الرؤوف عامر‪ ،‬التعليم عن بعد والتعليم املفتوح‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.175‬‬
‫‪- Michael Doyle, Dreamweaver MX e-Learning Toolkit: Building Web-Based Training with Course‬‬
‫‪Builder, Wiley Publishing, New Jersey, 2003, P 15.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ -3-3‬التدريب المدمج‪:‬‬
‫على الرغم من النمو الكبري واملسامهة الكبرية للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬إال أنه العديد من املتدربني‬
‫يتدربون بشكل أفضل عندما يتمكنوا من التفاعل مع زمالئهم املتدربني واملدربني‪.‬‬
‫إن العديد من املنظمات اآلن تتخذ هنج متوازن بالدمج بني التدريب التقليدي والتدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫فالتدريب اإللكرتوين فعال يف مساعدة العاملني على تعلم املعلومات النظرية واملهارات الصلبة‬
‫(‪ )HardSkills‬مثل معلومات عن املنتج واملبادئ خلدمة العمالء‪ .‬أما تطوير مهارات التعامل مع‬
‫اآلخرين تتطلب املمارسة وجها لوجه‪.1‬‬
‫وفقا ألصحاب العمل إن التدريب اإللكرتوين ال يعمل بشكل جيد كأسلوب وحيد للتدريب‪ .‬ويعترب‬
‫التدريب املدمج حالً‪ ،‬والذي جيمع بني الدروس املعتمدة على احلاسوب التفاعلية القصرية والسريعة‪،‬‬
‫وعقد املؤمترات عن بعد مع التدريب يف الفصول التدريبية التقليدية واحملاكاة‪.2‬‬
‫إن التدريب املدمج (‪ )Blended training‬ليس مفهوماً جديداً بل هو جديد قدمي؛ إذ له جذور‬
‫قدمية تشري يف معظمها إىل مزج طرق التدريب وإسرتاتيجياته مع الوسائل املتنوعة‪ ،‬وستستخدم له‬
‫مصطلحات مثل‪ :‬التدريب اهلجني (‪ ،)Hybrid training‬والتدريب املختلط (‪ ،)Mixed training‬وهو‬
‫بالتايل قد يتنوع بشكل كبري جداً‪ ،‬ألن حدوث التدريب من خالله يعتمد على عناصر متعددة‪ ،‬منها‬
‫على سبيل املثال‪ :‬اخلربة‪ ،‬والسياق‪ ،‬واملتدربني‪ ،‬وأهداف التدريب‪ ،‬واملصادر‪.3‬‬
‫ويعرف ‪ (2003) Thorne‬التدريب املدمج بأنه ميثل فرصة لدمج التطورات التكنولوجية‬
‫واإلبتكارات اليت يتيحها التدرب عرب اإلنرتنت مع التفاعل واملشاركة املتوفرة يف التدريب التقليدي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Andrew J. Dubrin, Essentials of management, 9th edition, South-Western-Cengage learning, USA,‬‬
‫‪2012, P 328.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Walter J. Flynn et al, Healthcare human resource management, 3rd edition, Cengage Learning, USA,‬‬
‫‪2015, P 205.‬‬
‫‪3‬بركنو نصرية‪ ،‬ثابيت احلبيب‪ ،‬التدريب املدمج من منظور الشركات العاملية‪ :‬حالة شركة أي يب أم (‪ ،)IBM‬جملة خمرب السياحة اإلقليم‬
‫واملؤسسات للدراسات والبحوث األكادميية‪ ،‬العدد ‪ 5 ،6‬ديسمرب ‪ ،2016‬ص ص ‪.54-41‬‬

‫‪112‬‬
‫كما يعرف ‪ Pegler‬و‪ )2007( Little john‬التدريب املدمج بأنه املزج أو الدمج الذي قد يشري‬
‫إما إىل اجلمع بني التدريب اإللكرتوين مع مناهج أخرى مثل التدريب وجها لوجه‪ ،‬أو اخلليط داخل‬
‫التدريب اإللكرتوين مزيج من وسائل اإلعالم‪.1‬‬
‫وحسب ‪ Christine Cross‬و ‪ Ronan Carbery‬إن التدريب املدمج ينطوي على املزيج املخطط‬
‫إلسرتاتيجيات التدريب مثل التدريب اإللكرتوين‪ ،‬واإلدارة الذاتية للفصول التدريبية وأنشطة التدريب‬
‫باإلشراف (‪ )Coaching‬لتتناسب مع إحتياجات الفرد‪.2‬‬
‫وللتدريب المدمج عدة أبعاد نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬التسليم‪ :‬طرق خمتلفة (وجها لوجه والتدريب اإللكرتوين)‪.‬‬
‫‪ -‬التسلسل الزمني‪ :‬التدخالت املتزامنة وغري املتزامنة‪.‬‬
‫‪ -‬األدوار‪ :‬التجمعات متعددة التخصصات أو املهنية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز‪ :‬اإلقرار بأهداف خمتلفة‪.‬‬
‫‪ -‬التوجيه‪ :‬توجيه املدرب مقابل التعلم الذايت أو توجيه املتدرب‪.3‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬خليط من (على شبكة اإلنرتنت) التكنولوجيات‪ ،‬على سبيل املثال‪،DVD / CD ،‬‬
‫تقنيات اجليل األول لإلنرتنت‪ ،‬برنامج التواصل االجتماعي أو الويب ‪ ،2.0‬أو التكنولوجيا اجلديدة‬
‫املتطورة‪.‬‬
‫‪ -‬المكان‪ :‬مكان التدريب على سبيل املثال‪ ،‬يف احلرم اجلامعي‪ ،‬يف مكان العمل‪ ،‬يف املنزل‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات مع اآلخرين في عملية التدريب‪ ،‬على سبيل املثال‪ ،‬التدريب الفردي والتدريب يف‬
‫اجملموعة‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Fu Lee Wang et al, Handbook of research on hybrid learning models: Advanced tools, technologies,‬‬
‫‪& applications, IGI Global, Hershey, USA, 2010, P 03.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ronan Carbery, Christine Cross, Human Resource Management: A Concise Introduction, 1st edition,‬‬
‫‪Palgrave Macmillan, New York, 2013, P 240.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Fu Lee Wang et al, Op-Cit, P 03.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Alan Brine, Handbook of library training practice & development, Vol 3, Ashgate Publishing,‬‬
‫‪England, 2009, P 181.‬‬

‫‪113‬‬
‫إضافة إىل األبعاد املذكورة أعاله ميكن إضافة بعدي درجة التغيري والكفاءات لتحديد التدريب‬
‫املدمج كما موضح يف الشكل رقم ‪.09‬‬
‫الشكل رقم ‪ :09‬مصفوفة التدريب المدمج‬
‫شكل الكفاءات‬
‫‪Savoir-être‬‬ ‫‪Savoir-faire‬‬ ‫‪Savoir‬‬ ‫درجة التغيير‬
‫املزج بني التدريب احلضوري والتدريب‬
‫التدريب احلضوري‬ ‫التدريب الذايت‬ ‫قوية‬
‫اإللكرتوين‬
‫املزج بني التدريب احلضوري‬
‫التدريب اإللكرتوين‬ ‫التدريب اإللكرتوين‬ ‫ضعيفة‬
‫والتدريب اإللكرتوين‬
‫املصدر‪Zeineb Ben Ammar Mamlouk, Nacef Dhaouad, E-formation et développement des :‬‬
‫‪compétences, La Revue des Sciences de Gestion, N° 226-227, Juillet-Octobre 2007, P P 173-182.‬‬
‫‪ -‬مزايا التدريب المدمج‪:‬‬
‫ميثل التدريب املدمج فرصة حقيقية خللق خربات التعلم اليت ميكن أن توفر حق التعلم يف الوقت‬
‫املناسب ويف املكان املناسب لكل فرد‪ ،‬وليس فقط يف العمل‪ ،‬ولكن يف املدارس واجلامعات وحىت يف‬
‫املنزل‪ .‬ميكن أن يكون عاملياً وعبور احلدود العاملية واجلمع بني جمموعات من املتدربني من خمتلف‬
‫الثقافات واملناطق الزمنية‪ .‬يف هذا السياق التدريب املدمج ميكن أن يصبح واحد من أهم التطورات يف‬
‫القرن احلادي والعشرين‪.1‬‬
‫ميكن استخدام هنج التدريب املدمج التدريب اإللكرتوين لبناء املعرفة ببعض األساسيات‪ ،‬والفصول‬
‫التدريبية اإلفرتاضية على شبكة اإلنرتنت لبناء املهارات‪ .‬إن استخدام التدريب املدمج يوفر مرونة أكرب‬
‫يف استخدام وسائل تدريبية متعددة‪ ،‬ويعزز من جاذبية األنشطة التدريبية ملختلف فئات العاملني‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kaye Thorne, Blended learning: How to integrate online & traditional learning, 1st edition, Kogan‬‬
‫‪Page, London, 2003, P 18.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Walter J. Flynn et al, Op-Cit, P 205.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫وفيما يلي أهم مزايا التدريب املدمج‪:1‬‬
‫‪ -‬التعلم ميكن أن يكون أكثر إستهدافاً‪ ،‬وتركيزاً‪ ،‬ويف الوقت املناسب؛‬
‫‪ -‬ميكن للمتدربني التفاعل مع املدرب؛‬
‫ميكن للمتدربني التفاعل مع زمالئهم؛‬ ‫‪-‬‬
‫املواد التدريبية ميكن الوصول إليها بسهولة؛‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن إستخدام جمموعة متنوعة من التقنيات لتحقيق احلد األقصى من التكنولوجيات املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النظام اإللكتروني لدعم األداء (‪:)Electronic performance support system‬‬ ‫‪-4-3‬‬
‫هو األسلوب الذي يوفر التدريب يف وقت احلاجة إليه من خالل حل املشكالت والطرق العلمية‬
‫والتجريبية وتنفيذ املشروعات‪ .2‬ويعرف بأنه البنية التحتية اإللكرتونية اليت تلتقط وختزن وتوزع أصول‬
‫املعرفة الفردية واملنظمية يف مجيع أحناء املنظمة‪ ،‬لتمكني األفراد من حتقيق مستويات األداء املطلوبة يف‬
‫أسرع وقت ممكن‪ ،‬مع احلد األدىن من الدعم من أشخاص آخرين‪ .3‬كما يعرف بأنه بيئة الربجميات اليت‬
‫توفر السياق الذي يتم فيه العمل وكل ما يلزم للقيام هبذه املهمة (املعلومات والربجميات‪ ،‬وتقدمي املشورة‬
‫من اخلرباء والتوجيه‪ ،‬وخربات التعلم) لتحسني إنتاجية العمال واحلد األدىن من الدعم والتدخل من قبل‬
‫اآلخرين‪ .4‬وحسب ‪ Philip Tsang‬وآخرون هو بيئة إلكرتونية متكاملة‪ ،‬أكثر حتديدا (أي برامج‬
‫احلاسوب)‪ ،‬وميكن أن يساعد العاملني يف التقليل من اإلجراءات غري الضرورية يف تنفيذ واستكمال‬
‫املهام‪ ،‬ويوفر املعلومات الضرورية ذات الصلة إلهناء املهمة‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kaye Thorne, Op-Cit, P 132.‬‬
‫‪ 2‬عبد الرمحن توفيق‪ ،‬التدريب عن بعد باستخدام الكمبيوتر واإلنرتنت‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مركز اخلربات املهنية لإلدارة "مبيك"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص ‪.74‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jigisha D. Pardesi, Op-Cit, P 11.5.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Lesley A. Brown, Designing & developing electronic performance support systems, Digital Press,‬‬
‫‪USA, 1996, P 05.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Philip Tsang et al, Hybrid Learning, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010, P 17.‬‬

‫‪115‬‬
‫وخيتلف النظام اإللكرتوين لدعم األداء عن التدريب املتزامن والتدريب غري املتزامن حسب الوحدة‬
‫التدريبية (إمكانية تدريب فرد أو جمموعة أفراد) وحسب الوحدة الزمنية (التدريب بصفة متزامنة أو غري‬
‫متزامنة) كما هو مبني يف اجلدول رقم ‪.17‬‬
‫الجدول رقم ‪ :17‬الفرق بين أنواع التدريب اإللكتروني‬
‫الـوح ـدة الـزمـنـيـة‬ ‫الـوح ـدة الـتـدريـبـيـة‬
‫أنواع التدريب اإللكتروني‬
‫متزامن‬ ‫غير متزامن‬ ‫مـجـمـوعـة‬ ‫ف ـرد‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫النظام اإللكتروني لدعم األداء‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫التدريب غير المتزامن‬
‫‪x‬‬ ‫‪x‬‬ ‫التدريب المتزامن‬
‫املصدر‪ :‬معروف دويكات‪ ،‬معاذ األمسر‪ ،‬التدريب اإللكرتوين يف املؤسسات املالية واملصرفية العاملة يف فلسطني‪ ،‬مؤمتر‬
‫اقتصاديات املعرفة‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬أفريل ‪.2007‬‬
‫يتبني من اجلدول رقم ‪ 17‬أن النظام اإللكرتوين لدعم األداء موجه باألساس إىل فرد واحد‪ ،‬بينما‬
‫التدريب املتزامن والغري متزامن موجه إىل جمموعة من املتدربني‪ .‬ويتشابه كل من النظام اإللكرتوين لدعم‬
‫األداء والتدريب غري املتزامن يف توقيت احلصول على التدريب إذ يتمان بشكل غري متزامن على عكس‬
‫التدريب املتزامن‪.‬‬
‫يستخدم النظام اإللكرتوين لدعم األداء يف حالة ما إذا كان هناك مشكلة يف األداء الناجم عن‬
‫نقص املعرفة أو املهارات الالزمة‪ ،‬أو يف حالة وجود آثار خطرية إذا مت تنفيذ األداء بشكل غري مالئم‪،‬‬
‫أو تنفيذ املهام بشكل غري منتظم‪.1‬‬
‫وتعترب النظم اإللكرتونية لدعم األداء وسيلة مثالية ملساعدة املتدربني من خالل عرض املشكالت‬
‫حمدودة اهليكلة اليت ال يكون هلا إجابات صحيحة أو خاطئة‪ ،‬وأيضا من خالل مشكالت تتضمن‬

‫‪1‬‬
‫‪Ethan S. Sanders, Sivasailam Thiagarajan, Performance intervention maps: 36 strategies for solving‬‬
‫‪your organization’s problems, American Society for Training & Development, USA, 2001, P 32.‬‬

‫‪116‬‬
‫العديد من املتغريات اليت ال ميكن توقع كافة احللول احملتملة هلا‪ .‬ويتميز هذا النوع خبصائص ومسات‬
‫تتمثل يف‪:1‬‬
‫قرار المتدرب‪ :‬املتدرب هو الذي يقرر كيف ومىت ومستوى التفصيل الذي سيستخدم فيه هذا‬ ‫‪-‬‬
‫النظام‪.‬‬
‫التعلم الفردي‪ :‬يعمل املتدربون مبفردهم حلل املشكالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الهيكلة المحدودة‪ :‬تستخدم يف حل املشكالت اليت ليس هلا إجابات صحيحة أو خاطئة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫واليت تتطلب التحليل والربط بني األجزاء والتقييم‪.‬‬
‫فورية التدريب‪ :‬يستخدم املتدربون هذا النظام عندما حيتاجون إليه‪ ،‬وليس وفقا الحتياجاهتم‬ ‫‪-‬‬
‫املستقبلية‪.‬‬
‫إضافة إىل السمات اليت يتميز هبا النظام اإللكرتوين لدعم األداء (‪ )EPSS‬فإنه يساهم يف تعزيز‬
‫األنشطة التالية‪:2‬‬
‫‪ -‬اإلسراع يف التعلم الوظيفي وحتسني القدرة على االحتفاظ‪.‬‬
‫‪ -‬التقاط وحتسني املعرفة يف املنظمة للحفاظ على قدرهتا التنافسية‪.‬‬
‫حتسني خدمة العمالء بشكل كبري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل وقت التدريب والتكاليف بشكل كبري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مساعدة املنظمات لتصبح أكثر مرونة مع مهام العامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل الوثائق الورقية (مثل أدلة املستخدم)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة االكتفاء الذايت للعامل والتمكني‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬عبد الرمحن توفيق‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.148‬‬

‫‪2‬‬
‫‪American society training & development, Applying technology to learning: Using today’s‬‬
‫‪technology to enhance workplace learning, Info-line, Volume 5, USA, 2001, P 141.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫التدريب اإللكتروني السريع‪:‬‬ ‫‪-5-3‬‬
‫وتضيف ‪ Anita Rosen‬نوع خامس وهو التدريب اإللكرتوين السريع؛ ويعرف التدريب اإللكرتوين‬
‫السريع بأنه ميكن لشخص واحد أو شخصني عادة تطوير مشاريع التدريب اإللكرتوين السريع يف يوم‬
‫واحد إىل غاية أسبوع مقارنة بالتدريب اإللكرتوين التقليدي الذي يستغرق إنتاجه من أربعة أشهر إىل‬
‫ستة أشهر من طرف فريق عمل يضم فردين إىل ستة ‪ 06‬أفراد‪.1‬‬
‫وحسب ‪ Alan Michael Saks‬وآخرون يشري التدريب اإللكرتوين السريع إىل الربامج التطويرية اليت‬
‫تسمح للمنظمات بتطوير التدريب اإللكرتوين بسرعة أكثر وسهولة وسعر أقل مقارنة بأدوات تطوير‬
‫التدريب اإللكرتوين التقليدي‪ .2‬واجلدول رقم ‪ 18‬يبني الفرق بني التدريب اإللكرتوين السريع والتدريب‬
‫اإللكرتوين التقليدي‪.‬‬
‫وحسب ‪ Bersin‬وآخرون عرفوا التدريب اإللكرتوين السريع بأنه برامج التدريب القائم على الويب‬
‫(‪ )Web-Based Training Programmes‬اليت ميكن إنشاؤها يف غضون بضعة أسابيع واليت يتم‬
‫تأليفها إىل حد كبري من قبل خرباء موضوع البحث‪.3‬‬
‫الجدول رقم ‪ :18‬الفرق بين التدريب اإللكتروني السريع والتدريب اإللكتروني التقليدي‬
‫التدريب اإللكتروني التقليدي‬ ‫التدريب اإللكتروني السريع‬
‫احملتوى ثابت أو نادرا ما يتغري‬ ‫احملتوى يتغري بسرعة أو يتم حتديثه باستمرار‬
‫احملتوى عام أو لديه صالحية طويلة‬ ‫مدة صالحية احملتوى قصرية‬
‫امليزانية كبرية‪.‬‬ ‫امليزانية حمدودة أو غري موجودة‪.‬‬
‫الوقت املستغرق للتقدمي طويل نسبيا‬ ‫الوقت املستغرق للتقدمي قصري‪.‬‬
‫احملتوى األصلي‬ ‫احملتوى املوجود قد يتم ألغراض أخرى‪.‬‬
‫املوضوع حيتاج إىل احملاكاة أو مناذج ثالثية األبعاد‪.‬‬ ‫ميكن تفسري املوضوع يف كلمات‬

‫‪1‬‬
‫‪Anita Rosen, E-learning 2.0: Proven practices & emerging technologies to achieve results,‬‬
‫‪AMACOM books, New York, 2009, P 67.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alan Michael Saks et al, Managing Performance Through Training & Development, 5th edition,‬‬
‫‪Nelson Education, USA, 2010, P 461.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Clive Shepherd, The New Learning Architect, 1st edition, Onlignment, 2011, P 158.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫فريق من ذوي املهارات املتقدمة‪ ،‬على سبيل املثال‪،‬‬ ‫ميكن إنشاؤه بواسطة شخص واحد‬
‫الربجمة‪ ،‬تصميم الرسوم البيانية‬
‫حيتاج إىل سلطة املستخدم للصيانة والتحديث وإعادة‬ ‫سهولة الصيانة والتحديث وإعادة النشر‬
‫النشر‬
‫قد تكون التفاعالت معقدة‬ ‫التفاعالت بسيطة‬
‫هيكل املبادرة من أعلى إىل أسفل‬ ‫هيكل املبادرة من أسفل إىل أعلى‬
‫التصميم واإلنشاء (الرسوم‪ ،‬حماكاة الرسوم املتحركة‪،‬‬ ‫اإلسترياد (الرسوم‪ ،‬احملاكاة‪ ،‬والرسوم املتحركة‪Clip ،‬‬
‫والرسوم املتحركة)‬ ‫‪)art‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Anita Rosen, Op-Cit, P 67. :‬‬

‫‪ -4‬التدريب اإلفتراضي‪:‬‬
‫بعض الباحثني يستخدمون مصطلح التدريب اإللكرتوين والتدريب اإلفرتاضي مبعىن واحد‪ ،‬والواقع أن‬
‫التدريب اإللكرتوين هو تدريب حقيقي يعتمد على الوسائط اإللكرتونية بينما التدريب اإلفرتاضي يعتمد‬
‫على البيئة االفرتاضية ثالثية األبعاد اليت حتاكي البيئة احلقيقية‪.‬‬
‫فالتدريب اإلفرتاضي ليس مرادفا للتدريب اإللكرتوين لكن التدريب اإللكرتوين يعد العمود الفقري‬
‫للتدريب اإلفرتاضي‪ ،‬وأنه يفتح أمام املتدرب آفاقا واسعة من البدائل املتاحة اليت تتالءم مع قدرات‬
‫واستعدادات املتدرب‪ ،‬وأنه حياكي التدريب التقليدي بكل مقوماته مبا يتميز به من سرعة فائقة وقدرة‬
‫عالية على اإلتصال والتفاعل الثنائي‪.1‬‬
‫التدريب يف بيئة افرتاضية حسب دراسة ‪ Mantovani‬حيقق ما يلي‪:2‬‬
‫‪ -‬إكتساب املهارات بطريقة تفاعلية كما حيدث يف الواقع؛‬
‫حتفيز املتدرب وزيادة دافعيته للتدرب؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬نعمات عبد الناصر أمحد‪ ،‬التخطيط باستخدام الواقع االفرتاضي كوسيط اتصايل للتعليم املفتوح والتعليم من بعد يف جامعة أسيوط دراسة‬
‫ميدانية‪ ،‬جملة كلية الرتبية بأسوان‪ ،‬العدد ‪.21‬‬
‫‪ 2‬نفس املرجع السابق‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫التدريب على مواجهة األخطار احملتمل وقوعها؛‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب على العمليات اجلراحية اليت ال حتمل التجربة؛‬ ‫‪-‬‬
‫الوصول إىل كم هائل من مصادر املعرفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وينقسم التدريب اإلفرتاضي إىل نوعني كالتايل‪ :‬التدريب بالواقع اإلفرتاضي‪ ،‬والتدريب باحلياة الثانية‪.‬‬
‫التدريب بالواقع اإلفتراضي‪:‬‬ ‫‪-1-4‬‬
‫إن بداية استخدام الواقع اإلفرتاضي كانت يف الستينيات؛ ففي عام ‪ 1962‬أنشأ املصور السينمائي‬
‫‪ Morton Heilig‬جهاز حماكاة للمركبة متعدد احلواس يسمى (‪ )Sensorama‬يسمح للمستخدمني‬
‫باجللوس أمام الشاشة حيث ميكنهم اإلختيار من بني خمتلف الرحالت باستخدام الدراجات النارية‬
‫والدراجات اهلوائية وحىت املروحيات‪ .‬لكن مل يكن للنظام أي تفاعل تقريبا؛ فاملستخدم مراقب سليب‪.‬‬
‫ويف عام ‪ 1968‬قدم ‪( Ivan Sutherland‬أب الواقع االفرتاضي) جهاز عرض يوضع على الرأس‬
‫(‪ )Head-Mounted Display‬يتم وضعه أمام العينني تسمح للمستخدم برؤية املشاهد ثالثية األبعاد‬
‫باستخدام الكمبيوتر مما يعطي وهم التواجد يف عامل افرتاضي‪.‬‬
‫ويف منتصف ‪ ، 1980‬كانت بداية إنشاء أنظمة الواقع االفرتاضي احلقيقية‪ ،‬فقد عمل الباحثون يف مركز‬
‫أحباث ‪ Ames‬التابع لوكالة ‪ NASA‬على إنشاء نظام تدريب جترييب بأسعار معقولة للبعثات الفضائية‪.1‬‬
‫إن مصطلح الواقع االفرتاضي مت إستخدامه ألول مرة من قبل جارون النيري (‪ )Jaron Lanier‬يف‬
‫عام ‪ 1989‬وأصبح مقبوال عموما منذ عام ‪ 1992‬مع تأسيس األكادميية الوطنية للعلوم ‪/‬جلنة اجمللس‬
‫الوطين للبحوث يف جمال حبوث الواقع اإلفرتاضي والتنمية‪.2‬‬
‫وفيما يلي عرض ألهم تعريفات الواقع اإلفرتاضي‪:‬‬
‫‪ -‬الواقع االفرتاضي هو يف األساس جمموعة من التكنولوجيا وأجهزة الكمبيوتر تستخدم خللق حماكاة‬
‫غامرة لبيئة ثالثية األبعاد‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mario A. Gutiérrez A et al, Stepping into Virtual Reality, Springer-Verlag London Limited, 2008, P‬‬
‫‪05.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Subhasish Dasgupta, Encyclopedia of virtual communities & technologies, Idea Group Reference,‬‬
‫‪USA, 2006, P 562.‬‬

‫‪120‬‬
‫‪ -‬الواقع االفرتاضي هو عبارة عن خلق بيئات ثالثية األبعاد باستخدام الرسومات احلاسوبية وأجهزة‬
‫احملاكاة (‪ )Simulations‬حبيث هتيأ للفرد القدرة على إستشعارها حبواسه املختلفة والتفاعل معها‬
‫وتغيري معطياهتا فيحفز اإلحساس باإلندماج يف تلك البيئة‪.2‬‬
‫‪ -‬الواقع االفرتاضي هو واجهة الكمبيوتر تنطوي على احملاكاة يف الوقت احلقيقي والتفاعل من خالل‬
‫قنوات حسية متعددة وتتمثل يف البصرية‪ ،‬السمعية‪ ،‬واللمس‪ ،‬والرائحة‪ ،‬والذوق‪.3‬‬
‫‪ -‬الواقع االفرتاضي من وجهة نظر املعلوماتية هو فرع من املنتجات اإللكرتونية اليت تشكل جتسيداً‬
‫حاسوبياً ثالثي األبعاد مرتبطاً مع إمكانية تضمني مواضيع متنوعة يكون من املمكن أساساً التعامل‬
‫معها بشكل تفاعلي يف بيئة ثالثية األبعاد‪.4‬‬
‫‪ -‬الواقع اإلفرتاضي هو بيئة متكاملة جتمع وتدار بواسطة برنامج حاسويب حيث يدخل املستخدم يف‬
‫البيئة ويتفاعل مع الربنامج‪.5‬‬
‫‪ -‬الواقع اإلفرتاضي هو تفاعلي باستخدام الكمبيوتر يسمح للمشاركني خلق جتارب حماكاة لكل من‬
‫احلاالت الواقعية وغري الواقعية‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Srushtika Neelakantam, Tanay Pant, Learning Web-based Virtual Reality: Build & Deploy Web-‬‬
‫‪based Virtual Reality Technology, A Press, 2017, P 01.‬‬
‫‪ 2‬غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬سناء عبد الكرمي اخلناق‪ ،‬تقانة املعلومات والواقع االفرتاضي (تطبيقات حديثة لنظم املعلومات يف منظمات‬
‫األعمال)‪ ،‬جملة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،2006 ،61‬ص ص ‪.184-161‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Grigore C. Burdea, Philippe Coiffet, Virtual Reality Technology, Volume 1, Second edition, John‬‬
‫‪Wiley & Sons, New Jesry, 2003, P 03.‬‬
‫‪4‬مطاع برك ات‪ ،‬الواقع اإلفرتاضي‪ :‬فرصه وخماطره وتطوره (دراسة نظرية)‪ ،‬جملة جامعة دمشق‪ ،‬اجمللد ‪ ،22‬العدد ‪ ،2006 ،02‬ص ص‬
‫‪.432-407‬‬
‫‪ 5‬حممد حممود زين الدين‪ ،‬املعايري البنائية جلودة برجميات الواقع اإلفرتاضي التعليمي والبيئات ثالثية األبعاد‪ ،‬الندوة األوىل يف تطبيقات تقنية‬
‫املعلومات واالتصاالت يف التعليم والتدريب‪ ،‬جامعة امللك سعود‪ ،‬السعودية‪ 29-27،‬أفريل ‪.2010‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Mohammad Mahmoudi Maymand et al, Investigation of the key success factors in Virtual Tourism,‬‬
‫‪Indian Journal of Science and Technology, Vol 5, No 7, July 2012, PP 3073-3080.‬‬

‫‪121‬‬
‫‪ -‬الواقع اإلفرتاضي يعمل على نقل الوعي اإلنساين إىل بيئة إفرتاضية يتم تشكيلها إلكرتونيا من خالل‬
‫حترر العقل للغوص يف تنفيذ اخليال بعيدا عن مكان اجلسد‪ ،‬وهو عامل ومهي وليس حقيقي بدليل‬
‫حدوثه ومعايشة بيئته‪ ،‬ففيه يتم تنفيذ األحداث يف الواقع املفرتض ولكن ليس يف احلقيقة‪.1‬‬
‫‪ -‬الواقع اإلفرتاضي هو عبارة عن برامج متناسقة‪ ،‬تقوم بإحاطة املستخدم وإدخاله يف عامل ومهي‬
‫(مصطنع) من خالل عرض املشاهد بالبعد الثالث‪ ،‬والصوت واملوسيقى واملؤثرات الصوتية والصور‬
‫الثابتة واملتحركة‪ ،‬وذلك من خالل التقنيات املتطورة املتاحة اليت تعطي املستخدم الشعور بلمس‬
‫األشياء يف عاملها احلقيقي‪.2‬‬
‫‪ -‬الواقع االفرتاضي هو وسيط يتألف من احملاكاة احلاسوبية التفاعلية اليت تعرب عن موقف املشارك‬
‫وأفعاله‪ ،‬وتقدم التغذية الراجعة اإلصطناعية لواحد أو أكثر من احلواس‪ ،‬وإعطاء الشعور باإلنغماس‬
‫أو الوجود يف احملاكاة‪.3‬‬
‫وحسب ‪ Philippe Fuchs‬وآخرون عرفوا الواقع اإلفرتاضي من جانبني الوظيفي والفين كما يلي‪:4‬‬
‫‪ -‬التعريف الوظيفي‪ :‬الواقع اإلفرتاضي سيساعد على اخلروج من الواقع املادي إىل املكان والزمان‬
‫االفرتاضي‪ ،‬و‪/‬أو نوع التفاعل‪ :‬التفاعل مع بيئة حماكاة الواقع أو التفاعل مع عامل ومهي أو رمزي‪.‬‬
‫‪ -‬التعريف الفني‪ :‬الواقع اإلفرتاضي هو اجملال العلمي والتقين الذي يستخدم علوم الكمبيوتر‬
‫والواجهات السلوكية للمحاكاة يف العامل اإلفرتاضي سلوك الكيانات ثالثية األبعاد اليت تتفاعل يف‬
‫الوقت احلقيقي مع بعضها البعض ومع واحد أو أكثر من املستخدمني عرب قنوات اإلستشعار‪.‬‬

‫‪ 1‬مجيلة شريف حممد خالد‪ ،‬أثر استخدام بيئة تعلم افرتاضية يف تعليم العلوم على حتصيل طلبة الصف السادس األساسي يف مدارس وكالة‬
‫الغوث الدولية يف حمافظة نابلس‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬نابلس‪ ،‬فلسطني‪ ،2008 ،‬ص ‪.42‬‬
‫‪2‬أمين بن علي العريشي‪ ،‬أثر توظيف الوسائط املتعددة يف تدريس مادة العلوم على حتصيل تالميذ الصف السادس االبتدائي يف مدينة‬
‫جازان‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2010 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alan B. Craiget al, Developing Virtual Reality Applications: Foundations of Effective Design,‬‬
‫‪Elsevier, USA, 2009, P 01.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Philippe Fuchs, Guillaume Moreau, Pascal Guitton, Virtual Reality: Concepts & Technologies, CRC‬‬
‫‪Press, The Netherlands, 2011, P 07-08.‬‬

‫‪122‬‬
‫بناءاً على ال تعاريف الواردة أعاله نستنتج أن الواقع اإلفرتاضي هو توظيف التكنولوجيا املتطورة‬
‫حملاكاة اخلربات احلقيقية يف بيئة ومهية ثالثية األبعاد تسمح للمستخدم باإلنغماس فيها والتفاعل من‬
‫خالل قنوات حسية متعددة (البصرية‪ ،‬والسمعية‪ ،‬واللمس‪ ،‬والرائحة‪ ،‬والذوق)‪.‬‬
‫وبذلك يتميز الواقع اإلفرتاضي باخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬يعتمد على الخيال‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعتماد على الحاسوب وتكنولوجيا المعلومات واإلتصاالت‪.‬‬
‫‪ -‬يتم يف بيئة ثالثية األبعاد‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬من حيث اإلستخدام والزمان واملكان‪.‬‬
‫‪ -‬وهمي‪ :‬خيلق شعور ومهي لدى املستخدم كأنه يف العامل احلقيقي‪.‬‬
‫‪ -‬المحاكاة‪ :‬حماكاة الواقع املادي املقصود‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل‪ :‬يسمح الواقع اإلفرتاضي بالتفاعل من خالل القنوات احلسية التالية‪ :‬البصرية‪ ،‬والسمعية‪،‬‬
‫واللمس‪ ،‬والرائحة‪ ،‬والذوق‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنغماس‪.‬‬
‫‪ -‬إصطناعي‪.‬‬
‫المالمح الرئيسية للواقع اإلفتراضي‪:1‬‬
‫‪ -‬المعايشة (‪ )Presence‬واإلستغراق (‪:)Immersion‬‬
‫إن استغراق األفراد يف منظومة الواقع اإلفرتاضي مينحهم شعوراً بأهنم موجودون بالفعل يف املكان‬
‫احلقيقي الذي يكتسبون منه اخلربة‪ ،‬حيث جيد املستخدمون أنفسهم يف بيئة يستطيعون أن يتعاملوا مع‬
‫مكوناهتا سواء من خالل الرؤية أو االستماع أو اللمس‪ ،‬ويف هذه البيئة املصطنعة تكون املعايشة بدرجة‬
‫كبرية واإلحساس باإلستغراق يف املوقف يكون قويا بدرجة كبرية إىل احلد الذي خيتفي فيه إحساس‬

‫‪ 1‬أمحد كامل احلصري‪ ،‬أمناط الواقع االفرتاضي وخصائصه وآراء الطالب املعلمني يف بعض براجمه املتاحة عرب اإلنرتنت‪ ،‬تكنولوجيا التعليم‪:‬‬
‫سلسلة دراسات وحبوث حمكمة‪ ،‬اجمللد الثاين عشر‪ ،‬الكتاب األول‪ ،‬شتاء ‪ ،2002‬ص ص ‪.46-03‬‬

‫‪123‬‬
‫املستخدم بأنه يتعامل مع بيئة مصطنعة‪ ،‬فال يستطيع التفرقة بينها وبني البيئة احلقيقية‪ ،‬كما أن‬
‫املستخدمني يفقدون كل تصوراهتم وانطباعاهتم بأهنم يتفاعلون مع اآللة‪.‬‬
‫ويتوقف بعد املعايشة ‪ Presence Dimension‬بشكل أساسي على بعض األمور املتعلقة مبشاركة‬
‫املستخدم وتفاعله مع املوقف يف البيئة االفرتاضية كمجال الرؤية ‪ ،Field of View‬ومعدل أداء‬
‫الكمبيوتر يف توليد الصور‪ ،‬وتعدد الزوايا ‪ Polygon‬اليت ميكن من خالهلا التعامل مع املوقف‪ ،‬حيث‬
‫توحي هذه اخلصائص واإلمكانات للمستخدم حبقيقة األشياء املعروضة وموثوقيتها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبحار ‪ :Navigation‬األفراد ميكنهم أن يالحظوا وأن يسافروا يف البيئة اإلفرتاضية دون أن‬
‫يتحركوا من أماكنهم‪ ،‬كما متنح البيئات االفرتاضية شعوراً بأهنم يتحركون ويتجولون يف كل مكان‬
‫داخل هذه البيئات بأساليب وطرق خمتلفة‪.‬‬
‫‪ -‬المقياس ‪ :Scale‬ميكن تغيري املقاييس اليت تكون عليها البيئات االفرتاضية‪ ،‬كما ميكن تغيري احلجم‬
‫النسيب للمستخدمني لكي يتناسب مع العامل االفرتاضي‪ ،‬حيث يسمح هلؤالء املستخدمني بأن‬
‫يصبحوا يف نفس احلجم الذي يكون عليه الشيء األكرب مثل النجم‪ ،‬أو حجم الشيء األصغر‬
‫مثل الذرة‪.‬‬
‫‪ -‬موضع الرؤية ‪ :Viewpoint‬وهي مسة تعرب عن إمكانية املستخدم من تغيري النقطة أو الزاوية اليت‬
‫يرى من خالهلا البيئة االفرتاضية‪ ،‬وحتريك عينيه يف أي اجتاه وبأي زاوية‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل ‪ :Interaction‬يستطيع األفراد أن يستخدموا مدى واسعا من أساليب التفاعل والتعامل‬
‫والتكيف مع البيئة االفرتاضية‪ ،‬كما يستطيع األفراد حتريك املواد واألشياء اإلفرتاضية باأليدي‪،‬‬
‫وحبركة العني‪ ،‬أو الصوت‪ ،‬كما أن األفراد لديهم القدرة على إنشاء بيئات افرتاضية وتغيريها أو‬
‫تعديلها‪ ،‬وهذه السمة تعكس مدى مالءمة استجابات البيئة االفرتاضية وإتساقها مع مدخالت‬
‫املستخدم‪ .‬كما أن مسة التفاعل تشري إىل أن املستخدم والشخصيات واألشياء يف العامل االفرتاضي‬
‫تكون متفاعلة مع بعضها البعض‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫‪ -‬التلقائية ‪ :Autonomy‬البيئة اإلفرتاضية بيئة تعمل بشكل تلقائي فهي مستقلة بذاهتا كما أهنا بيئة‬
‫ديناميكية أي أهنا تتميز بالتغري املستمر والتلقائي وذلك عندما تكون مصممة بشكل يسمح هلا‬
‫بالتحرك أو السعي حنو حتقيق أهدافها‪ ،‬فاألفعال واملواقف تؤدي وتنفذ وتتطور وذلك بغض النظر‬
‫عن أي تفاعالت أو تدخل من جانب املستخدم‪.‬‬
‫‪ -‬المحاكاة ‪ :Simulation‬فاخلربة يف البيئة املصطنعة يتم حماكاهتا كاخلربة احلقيقة متاماً‪ ،‬حيث‬
‫يطلب من األفراد اختاذ القرارات وحل املشكالت والتعامل مع املواقف املختلفة يف ضوء املعطيات‬
‫والظروف اليت تتيحها البيئة املصطنعة‪.‬‬
‫يرى ‪ Raymond A. Noe‬أن الواقع االفرتاضي هو التكنولوجيا القائمة على احلاسوب اليت توفر‬
‫للمتدربني جتربة تدريبية ثالثية األبعاد بإستخدام معدات متخصصة أو عرض منوذج إفرتاضي على شاشة‬
‫الكمبيوتر حىت يتمكن املتدربني التحرك من خالل حماكاة البيئة والتفاعل مع مكوناهتا‪.‬‬
‫وتستخدم التكنولوجيا لتحفيز احلواس املتعددة للمتدرب من خالل أجهزة نقل املعلومات من البيئة إىل‬
‫احلواس‪ ،‬على سبيل املثال‪ ،‬تستخدم واجهات الصوت‪ ،‬والقفازات اليت توفر حاسة اللمس‪ ،‬أو منصات‬
‫احلركة خللق بيئة اصطناعية واقعية‪ .‬كما تعمل هذه األجهزة أيضا على توصيل املعلومات عن حتركات‬
‫املتدرب على جهاز كمبيوتر‪ ،‬كما ت سمح للمتدرب بتجربة الوجود (تصور الواقع جيري يف بيئة معينة)‪.‬‬
‫ويتأثر هذا الوجود بكمية املعلومات احلسية املتاحة للمتدرب‪ ،‬والسيطرة على أجهزة االستشعار يف‬
‫البيئة‪ ،‬وقدرة املتدربني على تعديل البيئة‪.1‬‬
‫ويالئم الواقع اإلفرتاضي يف التدريب تطبيقات التعلم املعتمدة على احملاكاة أو السيناريوهات اليت‬
‫متكن املتدرب من تطبيق املهارات‪ ،‬وتوظيف املعرفة حلل مشكالت معينة تتطابق مع احلقيقة‪ ،‬كما أنه‬
‫ميكن احلصول عليها خارج مكان العمل‪.2‬‬
‫وميكن إستخدام تقنيات الواقع اإلفرتاضي يف جماالت تدريبية متعددة ومنها على سبيل املثال‪:1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Raymond A. Noe, Employee training & development,5th Edition, McGraw-Hill, New York, 2010, P‬‬
‫‪320.‬‬
‫‪2‬عفاف صالح محدي الياور‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.114‬‬

‫‪125‬‬
 ‫‪ -‬تدريب األطباء املقيمني وإستعمال النماذج إلجراء اجلراحة اإلفرتاضية اليت جتد كثرياً من األخطار‪.‬‬
‫‪ -‬حماكاة مقصورة القيادة يف الطائرات لتدريب الطيارين على قيادة الطائرة‪.‬‬
‫ويتميز التدريب بالواقع اإلفرتاضي مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تشري البحوث إىل أن التدريب بالواقع االفرتاضي من املرجح أن يكون له أثر كبري على املهام‬
‫املعقدة أو املهام اليت تنطوي على إستخدام واسع النطاق لإلشارات املرئية‪.2‬‬
‫‪ -‬يتيح للمتدرب مبمارسة املهام اخلطرة دون أن يعرض نفسه أو اآلخرين للخطر؛فبيئة الواقع‬
‫االفرتاضي ميكن أن تكون متطابقة تقريبا لبيئة العمل الفعلية‪.3‬‬
‫‪ -‬ميكن املنظمات من خفض الوقت الذي يستغرقه العاملني الذين مت تعيينهم حديثا ملعرفة كيفية‬
‫القيام بعملهم بأمان‪.4‬‬
‫‪ -‬نقل املعلومات العلمية بالصور والرسوم التوضيحية من أي نقطة أو زاوية يرغب املتدرب يف الوصول‬
‫إليها‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع املتدرب على جتاوز حالة التلقي السليب يف قاعة التدريب‪ ،‬إىل املشاركة الفعالة اليت تدفعهم‬
‫إىل مواصلة اإلكتشاف وتوليد املعرفة‪.5‬‬
‫‪ -‬تعد عملية احملاكاة عن طريق استخدام النظام بديال ممتازا للتدريب احلقيقي على أرض الواقع‪،‬‬
‫حبيث تعطي الفرصة للمتدرب بالتعلم والتكرار دون التورط بأية غرامات مادية أو خسائر حمتملة يف‬
‫حالة حدوث أي خطأ يف التجربة أو التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬جتنب األخطار املتوقع حدوثها يف العامل احلقيقي وذلك يف جتربة احلاالت احملفوفة باملخاطر‪،‬‬
‫كاحلاالت املتعلقة مثال باملفاعالت النووية أو قيادة الطائرات‪.‬‬

‫‪1‬غسان قاسم داوي الالمي‪ ،‬سناء عبد الكرمي اخلناق‪ ،‬تقانة املعلومات والواقع اإلفرتاضي (تطبيقات حديثة لنظم املعلومات يف منظمات‬
‫األعمال‪ ،‬جملة اإلدارة واإلقتصاد‪ ،‬العدد‪ ،2006 ،61‬ص ‪.177‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Raymond A. Noe, Employee training & development, Op-Cit, P 320.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Crispina Rafol Corpuz, Op-Cit,P P 98, 99.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Sean M. Grady, Virtual reality: Simulating & enhancing the world with computers, Facts On File,‬‬
‫‪USA, 2003, P 132.‬‬
‫‪5‬عفاف صالح محدي الياور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.115‬‬

‫‪126‬‬
‫‪ -‬إن اإلحساس باألمان وقلة التكلفة يؤدي إىل تشجيع املستخدمني لتجربة مناذج خمتلفة ومتعددة‪،‬‬
‫مما يؤدي إىل تشجيعهم وحثهم على اإلبتكار عن طريق التجربة واخلطأ وعدم اخلوف من أي‬
‫مضاعفات‪.1‬‬
‫وبالرغم من مزايا التدريب بالواقع اإلفرتاضي إال أنه ال خيلوا من السلبيات نذكر أمهها ‪:2‬‬
‫‪ -‬التدرب بالواقع اإلفرتاضي يتسبب يف مشكالت فسيولوجية كالرؤية الضبابية‪ ،‬التغريات يف القلب‬
‫واألوعية الدموية‪ ،‬التغري يف األداء احلركي‪ ،‬إجهاد العني‪ ،‬اإلضطرابات البصرية‪ ،‬التوتر‪ ،‬وغريها‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع تكلفة األجهزة ومتطلبات تصميم البيئات االفرتاضية‪ ،‬على سبيل التكلفة املادية للخوذة‬
‫وهي تقدم ملستخدم واحد فقط‪ ،‬ومع ان استخدام نظام الكهف يقلص هنائيا عيوب اخلوذة‪ ،‬إال‬
‫أنه حيتاج إىل مساحات كبرية للحصول على عرض جيد‪ ،‬كما أنه من الصعب نقله من مكان‬
‫آلخر بسبب حجمه واإلعدادات الدقيقة اليت يتطلبها‪ .‬كما أنه مكلف بسبب األجهزة املستخدمة‬
‫وتكلفة الصيانة‪.‬‬
‫التدريب بالحياة الثانية‪:‬‬ ‫‪-2-4‬‬
‫يعد موقع احلياة الثانية أبرز مواقع العوامل اإلفرتاضية على اإلنرتنت واملعربة عن هذه املوجة‪ ،‬وهو ما‬
‫يربر احلديث عنها بصورة تعتربه أمنوذجا لذلك العامل املتنامي‪.3‬‬
‫احلياة الثانية هي واحدة من أول العوامل اإلفرتاضية ثالثية األبعاد متكن مستخدمي اإلنرتنت من الوصول‬
‫‪4‬‬
‫إىل مجيع أحناء العامل ‪ .‬حيث بدأت احلياة الثانية يف عام ‪ ،1999‬عندما أسس رجل األعمال ‪Philip‬‬

‫‪ 1‬لؤي مضر واصف الشريف‪ ،‬الواقع اإلفرتاضي وإمكانية تطبيقه يف البيئة العمرانية الفلسطينية (حالة دراسية‪ :‬حل مشكلة التنقل عرب‬
‫األدراج يف مدينة نابلس)‪ ،‬رسالة ماجستري يف هندسة العمارة‪ ،‬كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬فلسطني‪ ،2012 ،‬ص‬
‫‪.20‬‬
‫‪ 2‬إيهاب سعد حممدى حممود‪ ،‬منوذج مقرتح لعالج بعض مشكالت الواقع االفرتاضي يف ضوء مستحدثات تكنولوجيا التعليم‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬كلية الرتبية النوعية‪ ،‬جامعة بنها‪ ،‬مصر‪ ،2015 ،‬ص ‪( .02‬ملخص حبث)‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jamil Itmazi, E-learning systems & tools (an Arabic text), Phillips publishing, USA, 2010, P 156.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Guy Parmentier, Sylvie Rolland, Consumers in virtual worlds: Identity building & consuming‬‬
‫‪experience in Second Life, Rechercheet Applications en Marketing, 2009, Vol 24, Issue 3.‬‬

‫‪127‬‬
‫‪ Rosedale‬خمتربات ليندن يف سان فرانسيسكو‪،‬كاليفورنيا‪ ،1‬ومت إطالقها يف عام ‪ 2003‬عندما قدم‬
‫خمترب ليندن (‪ ) Linden Lab‬الوصول اجملاين إىل برنامج عمالئها‪ ،‬لتفرض فيما بعد رسوم على استغالل‬
‫األراضي االفرتاضية‪ ،‬ومعامالت حتويل العمالت واالشرتاكات يف اخلدمات اإلضافية‪ .‬ويف بداية نوفمرب‬
‫‪ ،2007‬أعلن خمترب ليندن ‪ 10‬ماليني حساب مع ما متوسطه ‪ 40000‬اتصاالت متزامنة‪.2‬‬
‫احلياة الثانية تشبه اللعبة ولكنها ليست لعبة؛ فال يوجد العبني أو مستويات للعبة‪ ،‬أو نقاط‪ ،‬ولن‬
‫يصدم فيها بعبارة "انتهت اللعبة"‪ ،‬وميكن للمشارك تكوين احملتوى اخلاص به والبيئة اليت ميارس فيها‬
‫نشاطاته‪.3‬‬
‫احلياة الثانية جمتمع مفتوح يوفر بيئة مواتية للقاءات الصدفة مع األشخاص اآلخرين الذين مل يلتقوا أبدا‪.‬‬
‫احلياة الثانية لديها اقتصاد حقيقي‪ ،‬وذلك باستخدام عملة تسمى دوالر ليندن (‪،4)Linden Dollar‬‬
‫وميكن التحويل بينها وبني بقية العمالت حسب سعر صرف خاص به مثل باقي العمالت‪.5‬‬
‫عرفت الحياة الثانية مبجموعة من التعاريف فيما يلي أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية بأهنا حماكاة العامل االفرتاضي على اإلنرتنت باإلعتماد على احلاسوب تتضمن متثيل‬
‫ثالثي األبعاد للعامل احلقيقي‪ ،‬ومكاناً إلستضافة برامج التعلم أو اخلربات‪.6‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية هي بيئة افرتاضية قادرة على تكرار التجارب مع األشياء واألماكن واألنشطة يف العامل‬
‫احلقيقي‪.7‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Eric. J. Morgan, Virtual Worlds: Integrating Second Life into the History Classroom, The History‬‬
‫‪Teacher, Vol 46, No 4, August 2013, PP 547-559.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Guy Parmentier, Sylvie Rolland, Op-Cit.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Segura, Georges, Second Life :Your virtual world learning in & from Second Life, Retrieved :‬‬
‫‪04/11/2017, From: http://salpro.salpaus.fi/2ndstudyHY/secondlife_2pdf.pdf‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Charles Wankel, Jan Kingsley, Higher education in virtual worlds: Teaching & learning in second‬‬
‫‪life, Emerald Group Publishing, United Kingdom, 2009, P 03.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Jamil Itmazi, Op-Cit, P 156.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Raymond A. Noe, Employee training & development, Op-Cit, P 321.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Jennifer Keelan et al, Using virtual worlds to conduct health-related research: Lessons from two pilot‬‬
‫‪studies in Second Life, Health, Policy & Technology, Vol 4, No 3, 2015, PP 232-240.‬‬

‫‪128‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية هي العامل االجتماعي اإلفرتاضي ثالثي األبعاد قدمت للجمهور يف عام ‪ 2003‬واليت‬
‫‪1‬‬
‫ميكن للمستخدمني التفاعل مع اآلخرين يف الوقت احلقيقي باستخدام شخصية ‪Avatars .‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية هي العامل االفرتاضي ثالثي األبعاد حيث ميكن للمستخدمني التواصل االجتماعي‪،‬‬
‫والتعاون‪ ،‬والقيام مبهامهم باستخدام الصوت والدردشة النصية من خالل شخصية ‪.Avatars2‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية هي عامل إفرتاضي ثالثي األبعاد مت إنشاؤه بواسطة السكان الذين يعيشون فيها‪ .‬إهنا‬
‫مكان فريد من نوعها إلكتشاف الفرص التعليمية‪ ،‬واملؤمترات‪ ،‬والعروض املوسيقية احلية‪ ،‬واأللعاب‬
‫واملعارض التفاعلية وجتارب التسوق‪.3‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية هي مستمرة‪ ،‬عامل افرتاضي ثالثي األبعاد متعدد املستخدمني على اإلنرتنت‪ .‬يتفاعل‬
‫املستخدمون بشكل متزامن يف مساحات ثالثية األبعاد عرب التمثيل الذايت الرمسي املعروف باسم‬
‫‪ Avatar‬والتحدث يف الوقت احلقيقي من خالل اإلمياءات‪ ،‬والصوت والنص املستندة على‬
‫(الدردشة والرسائل الفورية)‪.4‬‬
‫إن مستخدمي احلياة الثانية يطلق عليهم إسم المقيمين (‪ )Residents‬يفتحون حسابات جمانا‬
‫وإنشاء التمثيل الرقمي يطلق عليه ‪ Avatars‬لتصوير أنفسهم‪ 5‬بشكل يشبه املقيم أو حىت شكل خيايل‬
‫متاماً‪ .6‬إن أصل كلمة ‪ :Avatar‬مشتقة من كلمة ‪ Sanskrit‬للنموذج الواضح بأن اآلهلة تأخذ مكاهنا‬
‫على األرض‪ ،‬وتتمثل يف اإلستنساخ‪ ،‬التجسد‪ ،‬أو مظهر من مظاهر شخص أو فكرة‪ .7‬وحسب‬
‫‪ Robin Mason‬وزميله فإن كلمة ‪ Avatar‬مستمدة من مفهوم هندوسي‪ ،‬ويف مصطلحات احلوسبة‬
‫‪1‬‬
‫‪Andreas M. Kaplan, Michael Haenlein, Consumers, Companies & Virtual Social Worlds: A‬‬
‫‪Qualitative Analysis of Second Life, Advances in Consumer Research, Volume 36, 2009, P 873.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Parisa Mahyari, The effectiveness of marketing communication within the immersive environment,‬‬
‫‪Master of business, Queensland University of technology, 2010, P 27.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Elizabeth Hodgeet et al, The virtual worlds handbook: How to use second life & other 3D virtual‬‬
‫‪environments, Jones and Bartlett Publishers, USA, 2011, P 01.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Shailey Minocha, Introducing Second Life, A 3D Virtual World, to Students & Educators, In:‬‬
‫‪Technology for Education (T4E), 2010 International Conference on IEEE, 2010, P P 206-208.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Robert J. Bloomfield, Young Jun Chof, Unregulated Stock Markets in Second Life, Southern‬‬
‫‪Economic Journal 2011, Vol 78,No 1, PP 6-29.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Jamil Itmazi, Op-Cit, P 156.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Alycia de Mesa, Brand AVATAR: Translating virtual world branding into real world success, 1 st‬‬
‫‪edition, Palgrave Macmillan, United States, 2009, P 07.‬‬

‫‪129‬‬
‫‪ Avatar‬هو التمثيل اإلفرتاضي جلسم اإلنسان‪ ،‬ويقتصر استخدامه أساسا لتمثيل الالعبني على الشاشة‬
‫يف األلعاب عرب اإلنرتنت‪ ،‬والذي ميكن معاجلته عن طريق تعليمات من الالعبني وبالتايل التفاعل مع‬
‫العبني آخرين عرب ‪ Avatar‬اخلاص هبم‪ .‬وبصورة عامة فإنه أي متثيل إفرتاضي لكائن واع يف بيئة‬
‫االنرتنت‪ ،‬وميكن أن يشمل البشر أو احليوانات يف أشكال أخرى من وسائل اإلعالم التفاعلية على‬
‫اإلنرتنت مثل اجتماعات التواجد عن بعد و ‪ /‬أو بعض أشكال املؤمترات عن طريق الفيديو التفاعلي‪.1‬‬
‫املستخدمون يف احلياة الثانية يتفاعلون مع بعضهم البعض من خالل أدوات االتصال املختلفة اليت‬
‫تتوفر يف العامل مثل‪ :‬الدردشة الصوتية‪ ،‬الدردشة النصية‪ ،‬والرسائل الفورية‪ .2‬واجلدول رقم ‪ 19‬يبني‬
‫أدوات اإلتصال يف احلياة الثانية‬
‫الجدول رقم ‪ :19‬أدوات اإلتصال في الحياة الثانية‬
‫لفظية‪ :‬الدردشة النصية والصوتية‪.‬‬ ‫الرسائل‬
‫غير اللفظية‪ :‬املظهر املرئي واإلمياءات واحلركات‪.‬‬ ‫(‪)Messaging‬‬
‫كتاب النشر (‪ :)Publishing book‬بطاقة املالحظة‪.‬‬
‫في الخاص‪ :‬رسالة فورية‪.‬‬ ‫الخاص‪ /‬العام‬
‫في العام‪ :‬رسالة فورية للمجموعة‪.‬‬
‫املشي‪ ،‬الطريان‪ ،‬النقل الفضائي‪.‬‬ ‫أدوات السفر‬
‫& ‪Outcomes Harrison Hao Yang, Steve Chi-Yin Yuen, Handbook of Research on Practices‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪in E-Learning: Issues & Trends, IGI Global, Hershey, 2010, P 172.‬‬
‫بناءا على ما سبق نستنتج أن احلياة الثانية هي حماكاة العامل احلقيقي يف عامل إفرتاضي متصل بشبكة‬
‫اإلنرتنت‪ ،‬تتم يف بيئة ثالثية األبعاد (‪ )3D‬مفتوحة للجميع تتيح للمستخدمني املقيمني املمثلني باملعادل‬
‫الرقمي (‪ )Avatar‬باإلنغماس والتفاعل يف الوقت احلقيقي باستخدام أدوات اإلتصال املختلفة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robin Mason, Frank Rennie, Elearning: The key concepts, 1 st edition, Routledge, USA, 2006, P 10.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Norah Al-Malki et al, Second Life for KAU Practicum Courses: Computer science undergraduates‬‬
‫‪create Virtual Worlds in Second Life, 4th international conference for e-learning& distance education,‬‬
‫‪Riadh, 2015.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫آلية عمل الحياة الثانية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫الدخول إىل املوقع اإللكرتوين اخلاص باحلياة الثانية وحتميل التطبيق اخلاص هبا‪ ،‬مث الضغط على األيقونة‬
‫للولوج عامل احلياة الثانية‪ ،‬والشكل رقم ‪ 10‬جيسد شكل أيقونة احلياة الثانية‪.‬‬
‫يسمح الربنامج ألي شخص بتسجيل عضوية يف العامل اإلفرتاضي للحياة الثانية بنوعني من التسجيل‪:‬‬
‫األول جماين‪ ،‬والثاين دفع الرسوم‪ ،‬الذي يتيح أدوات أكثر‪ ،‬وبعد دخول العامل اإلفرتاضي خيتار شخصية‬
‫ثالثية األبعاد‪ ،‬ميكن تعديلها بعد الدخول؛ لتمثيله افرتاضيا بأدوات مساعدة للحركة والكالم املكتوب‬
‫أو املسموع‪ ،‬يف عامل يشبه الواقع باملنازل والشوارع واحملالت والبضائع‪ ،‬وأماكن ترفيه‪ ،‬ومؤسسات‬
‫وجامعات‪ ،‬ميكن الدخول إليها‪ ،‬ومقابلة أشخاص افرتاضيني ميثلون أشخاصا حقيقيني‪.1‬‬
‫الشكل رقم ‪ :10‬أي ـ ـق ــونــة الحي ــاة الث ــانية‬

‫املصدر‪:‬عبد احلميد بسيوين‪ ،‬تكنولوجيا وتطبيقات ومشروعات الواقع االفرتاضي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النشر للجامعات‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2015 ،‬ص ‪.251‬‬

‫‪1‬عبد احلميد بسيوين‪ ،‬تكنولوجيا وتطبيقات ومشروعات الواقع االفرتاضي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النشر للجامعات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2015،‬ص ‪.260‬‬

‫‪131‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :11‬واجهة عمل الحياة الثانية‬

‫املصدر‪ :‬عبد احلميد بسيوين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪،‬ص ‪.252‬‬

‫خصائص الحياة الثانية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫تتميز احلياة الثانية باخلصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التفاعالت الغنية‪ :‬فرص التفاعل االجتماعي بني األفراد واجملتمعات‪ ،‬والتفاعل بني الكائنات‬
‫البشرية والتفاعل الذكي أيضا بني األدوات (‪.)Artefacts‬‬
‫‪ -‬التصور والسياق‪ :‬إنتاج واستنساخ احملتوى الذي ال ميكن الوصول إليه والذي قد يكون مفقودا‬
‫تارخييا‪ ،‬بعيدا جدا‪ ،‬مكلفا جدا‪ ،‬ومهي‪ ،‬مستقبلي أو مستحيل رؤيته من قبل العني البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬عرض احملتوى والثقافة األصليني‪.‬‬
‫‪ -‬متثيل اهلوية الفردية واجلماعية‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫‪ -‬اإلنغماس‪ :‬يف بيئة ثالثية األبعاد حيث الشعور بزيادة الوجود‪ ،‬من خالل جتسيد اإلفرتاضية يف‬
‫تشكيل األفتار وطرق واسعة من االتصاالت‪ ،‬ميكن أن تؤثر على اجلوانب العاطفية‪ ،‬الوجدانية‬
‫والتحفيزية للتجربة‪.‬‬
‫‪ -‬المحاكاة‪:‬إعادة إنتاج السياقات اليت ميكن أن تكون مكلفة جدا إلعادة اإلنتاج (اإلستنساخ) يف‬
‫احلياة احلقيقية‪.1‬‬
‫تتميز احلياة الثانية بخمس خصائص وهي‪ :‬اإلنغماس (‪،)Immersion‬‬ ‫‪Clare Atkins‬‬ ‫وحسب‬
‫(‪real-‬‬ ‫والتخصيص (‪ ،)Customization‬والربجمة (‪ ،)Programmability‬والتفاعل يف الوقت احلقيقي‬
‫‪ )time interactivity‬وسهولة الوصول (‪ ،)Accessibility‬وجمموع هذه اخلصائص يشكل بيئة ميكن‬
‫ألي شخص لديه املهارات ذات الصلة ببناء أنشطة جذابة للغاية اليت ميكن أن تعزز التعلم على العديد‬
‫من املستويات ‪.‬كما أنه يفسح اجملال لبناء اخلربات اليت تعد بديال مفيدا للقاءات وجها لوجه واليت‬
‫ميكن استخدامها يف خمتلف البيئات التعليمية والتدريبية‪ ،‬والسيما من أجل اجلمع بني الطالب‬
‫واملوظفني البعيدين جغرافيا‪.2‬‬
‫إيجابيات الحياة الثانية‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫للحياة الثانية إجيابيات عديدة نورد أمهها‪:3‬‬
‫‪ -‬الشعور بالوجود‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول إىل عدد أكرب من املستخدمني واإلحتفاظ هبم‪.‬‬
‫‪ -‬التعليمية والفاعلية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Steven Warburton, Second Life in higher education: Assessing the potential for & the barriers to‬‬
‫‪deploying virtual worlds in learning & teaching, British Journal of Educational Technology, Vol 40,‬‬
‫‪No 3, 2009, PP 414–426.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Maryam Purvis, Bastin Tony Roy Savarimuthu, Computer-Mediated Social Networking: First‬‬
‫‪International Conference, ICCMSN 2008 Dunedin, New Zealand, June 11-13, 2008 Revised Selected‬‬
‫‪Papers, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009, P 12.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪http://bloggbh.blogspot.com/2015/01/blog-post_17.html Le : 01/11/2017 A 15 :36H‬‬

‫‪133‬‬
 ‫‪ -‬االخنراط الكامل للجسد واالتّصال عرب الشبكة‪.‬‬
‫‪ -‬االستجابة ملطالب املستخدمني‪.‬‬
‫‪ -‬االستمتاع بالعديد من وسائل الرتفيه‪.‬‬
‫‪ -‬حماكاة بواسطة جهاز احلاسوب لبيئة حقيقية‪ ،‬كمبىن أو مدينة أو مركبة فضائية من أجل القيام‬
‫بتدريب على أحد األمناط أو تنفيذ خمطط ما‪ ،‬أو لبيئة متخيّلة‪.‬‬
‫‪ -‬احملاكاة الفورية والنمذجة وأدوات بصرية قوية‪.‬‬
‫‪ -‬إقامة رحالت ميدانية إفرتاضية لألماكن واملوارد التعليمية‪.‬‬
‫‪ -‬خلق العديد من االهتمامات لإلستفادة ال حصر هلا‪.‬‬
‫‪ -‬تطابق احلياة الثانية مع حياتنا الواقعية‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تفاعل األشخاص إجتماعيا وإقتصاديا يف عامل إفرتاضي ثالثي األبعاد‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز حقوق اإلنسان واحلريات الفردية والعامة وحتقيق إستقرار إجتماعي أكثر ثباتا‪.‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية هي بيئة مفتوحة للتعاون‪ ،‬وتبادل اخلربات‪ ،‬وخلق برامج التعلم املشرتك ألهنا تستوعب‬
‫التعلم املتزامن وغري املتزامن‪.‬‬
‫التدريب بالحيــاة الثــانية‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫مع إمكانيات احلياة الثانية ميكن إنشاء التجارب اإلفرتاضية احملاكية للواقع متاماً ويستطيع املتدرب‬
‫الدخول هبذه التجربة أو السيناريو املصمم حسب طبيعة الغرض وهذا يفيد جداً يف نقل الواقع امليداين‬
‫إىل واقع إفرتاضي مما يعطي املتدرب خلفية كبرية جداً عن الواقع احلقيقي قبل النزول إليه‪.1‬‬
‫وقد مت اعتماد عدة مشاريع يف "الحياة الثانية" من أجل توفري التدريب للمتدربني‪ ،‬على سبيل املثال‪:‬‬
‫تعليم اإلدارة السياحية‪ ،‬ودراسات األعمال الدولية‪ ،‬وعلم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬والتدريب‬
‫الطيب‪.1‬‬

‫‪ 1‬حممد دسوقي موسي رابح‪ ،‬الوسائط املتعددة يف السكنداليف كأحد مستحدثات الواقع اإلفرتاضي يف التعليم‪ ،‬اجلمعية العربية لتكنولوجيا‬
‫الرتبية‪ ،‬مؤمتر آفاق يف تكنولوجيا الرتبية‪ 7-6 ،‬أغسطس ‪.2014‬‬

‫‪134‬‬
‫قامت عدة شركات دولية بإستخدام احلياة الثانية يف تدريب العاملني لديها‪ ،‬بإنشاء تواجد هلا يف‬
‫عامل احلياة الثانية مثل شركة سيسكو (‪ )Cisco‬اليت قامت ببناء جزيرة تدريب مزودة بفصول تدريبية‬
‫لتدريب العاملني يف الشركة‪ ،‬تبعتها شركة أي يب أم (‪ )IBM‬على نفس النهج‪2‬؛ فشركة (‪ )IBM‬إي يب‬
‫أم نشطة جدا يف احلياة الثانية إذ يشارك موظفوها يف برامج التدريب اإلفرتاضية‪ ،‬وعقد اإلجتماعات‪،‬‬
‫ودروس اللغة‪ ،‬وتطوير حماكاة املشاريع‪ ،‬كما قامت شركة إي يب أم باجلمع بني املتقاعدين املوظفني مع‬
‫العمال اجلدد كجزء من برنامج اإلرشاد وتطوير القيادة‪ .3‬وشركة ‪ ،Stapoil‬هي شركة نفط نروجيية‪،‬‬
‫لديها منصة نفطية يف احلياة الثانية اليت تسمح للمتدربني باملشي حوهلا؛ وتستخدم ‪ Stapoil‬املنصة‬
‫النفطية يف احلياة الثانية للتدريب على السالمة؛ فمثال عندما تشب النار يبحث العاملون عن قوارب‬
‫النجاة والعثور عليها للخروج بسالم من املنصة‪.4‬‬
‫ويف اجملال الطيب‪ ،‬يوفر مركز التدريب الطيب االفرتاضي ‪Ann Myers‬‬
‫‪http://maps.secondlife.com/secondlife/Fashion‬‬ ‫‪Boulevard‬‬ ‫‪(MedicalCenter‬‬
‫‪ )II/164/96/43‬فرصة فريدة إلجياد طرق جديدة يف تدريب طالب الطب والشكل رقم ‪ 12‬ميثل‬
‫واجهة للمركز‪ .‬ميكن هذا املركز الطالب واملتدربني من معرفة املزيد عن احلاالت الطبية مع الصور‪،‬‬
‫والفيديو‪ ،‬وقصص املرضى واملواقع اخلارجية ومناقشة هذه القضايا مع طالب الطب واألطباء من خمتلف‬
‫أحناء العامل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Vasilis N. Vasileiou, Fotini Paraskeva, Teaching Role-Playing Instruction in Second Life: An‬‬
‫‪Exploratory Study, Journal of Information, Information Technology, & Organizations, Vol 5, 2010,‬‬
‫‪PP 25-49.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jamil Itmazi, Op-Cit, P 157.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Kristine S. Condic, Using Second Life as a Training Tool in an Academic Library, The Reference‬‬
‫‪Librarian, Vol 50, No 4, 2009, PP 333-345.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Raymond A. Noe, Employee training & development, Op-Cit, P 321.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :12‬مركز التدريب الطبي اإلفتراضي في الحياة الثانية‬

‫‪=http://healthcaregames.wisc.edu/detail.php?simID=132&vendorID‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫وبناءا على ما سبق يعرف التدريب باحلياة الثانية بأنه التدريب بالحياة الثانية هو منهج غير تقليدي‬
‫يوظف تكنولوجيا المعلومات واإلتصاالت واإلنترنت في بيئة ثالثية األبعاد (‪ )3D‬تمكن المتدربين‬
‫من اكتساب المعارف وتبادلها وتنمية المهارات من خالل‬ ‫‪Avatar‬‬ ‫الممثلين بالمعادل الرقمي‬
‫اإلنغماس والتفاعل في الوقت الحقيقي باستخدام أدوات اإلتصال المختلفة‪.‬‬
‫وخيتلف التدريب باحلياة الثانية عن التدريب التقليدي كما هو مبني يف اجلدول رقم ‪.20‬‬
‫الجدول رقم ‪ :20‬الفرق بين التدريب بالحياة الثانية والتدريب التقليدي‬
‫التدريب بالحي ـاة الثانية‬ ‫التدريب التقليدي‬ ‫المعيار‬
‫إفرتاضية ثالثية األبعاد‬ ‫مادية وملموسة‬ ‫البيئة‬
‫اخليال واإلبداع‬ ‫الواقع‬ ‫السيـاق‬
‫يف أي مكان‬ ‫حمدد‬ ‫المكــان‬
‫ممثلون مبعادل رقمي ‪Avatar‬‬ ‫أشخاص حقيقيون‬ ‫المتدربـون‬
‫غري حمدود‬ ‫حمدود‬ ‫عــدد المتدربون‬
‫ضرورة وجودها وبتدفق عايل‬ ‫ليست بعامل ضروري للتدريب‬ ‫اإلنترنت‬
‫نسبية‬ ‫مرتفعة‬ ‫التكـلفة‬
‫عالية‬ ‫مقيدة‬ ‫المرونة‬

‫‪136‬‬
 ‫ضعيف‬ ‫مرتفع‬ ‫التفـاعل اإلنساني‬
‫ديناميكي‬ ‫جــامد‬ ‫المحتوى‬
‫يساهم يف استدامة البيئة؛ إللغائه األوراق‪،‬‬ ‫استهالك األوراق‪ ،‬وخملفات وسائل النقل‬
‫الحـفــاظ على‬
‫وتفادي السفر واإلقامة وغريها‪.‬‬ ‫واملعيشة واإلقامة وغريها مبا يؤدي إىل تلوث‬
‫البيئة‬
‫البيئة‪.‬‬
‫استثمار الوقت‬
‫مرتفع بسبب البرمجة‬ ‫نسيب‬
‫والمال‬
‫ينطوي على خماطر عالية خاصة إذا مت‬
‫آمن وخماطر أقل ألنه يتم افرتاضيا‪.‬‬ ‫التدرب ميدانيا مثال على أجهزة بالغة التعقيد‬ ‫المخـاطر‬
‫أو أسلحة‪ ،‬الطريان وغريها‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬
‫مزايا الحياة الثانية للتدريب‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪ -‬العامل اإلفرتاضي للحياة الثانية يسمح لعملية التدريب لتكون حقيقية دون أن يكون خطرا أو‬
‫خماطرة للمرضى أو العاملني‪ ،‬أو العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية تسمح للعاملني بالتعلم لوحدهم‪ ،‬مع أقراهنم‪ ،‬أو يف الفرق‪.‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية ميكن إستخدامها إلنشاء الفصول االفرتاضية ولكن قوهتا يف قدرهتا على خلق حماكاة‬
‫الواقع االفرتاضي الذي ينطوي على نشاط املتدرب‪ ،‬مثل وضع ‪ Avatar‬املتدرب يف لعب الدور‬
‫احلقيقي عند التعامل مع عميل مستاء‪.1‬‬
‫‪ -‬ميكن للمتدربني التفاعل من خالل ‪ Avatar‬اخلاص هبم(أشخاصا على الشاشة) بشكل جمهول إذا‬
‫رغبوا يف ذلك‪.2‬‬
‫‪ -‬احلياة الثانية ميكن أن تعزز نقل التدريب ألن العامل االفرتاضي املستخدم للتدريب ميكن نسخ بيئة‬
‫العمل الواقعية (عناصر متطابقة)‪ .‬كما ميكن إستخدام احلياة الثانية للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬والتعاون‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪IBID.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Clive Shepherd, The blended learning: cookbook, 2nd edition, Saffron Interactive, United Kingdom,‬‬
‫‪2008, P 132.‬‬

‫‪137‬‬
‫واالجتماعات‪ .‬كما هو احلال مع غريها من األساليب التدريبية القائمة على التكنولوجيا‪ ،‬فإهنا‬
‫وسيلة فعالة خاصة بالنسبة للعاملني الذين ليسوا يف نفس املكان أو البلد يف احلصول على‬
‫التدريب‪.1‬‬
‫‪ -‬جودة احلياة الثا نية التفاعلية جتعل هذا اخليار عمليا للغاية مما حيفز املنظمات على التفكري يف كيفية‬
‫تدريب موظفيها بإستخدامها إلضافة الكفاءة واإلنتاجية‪ ،‬والعاملون يتمتعون هبا ألهنا مثرية‬
‫لإلهتمام ومبتكرة‪ ،‬كما جتعلهم فخورين بأن تكون جزءاً من املنظمة‪.2‬‬
‫‪ -‬تغيير اتجاه النظام التقليدي القائم‪ :‬يف احلياة الثانية يكون لدى املستخدمني امتياز إنشاء األشياء‬
‫و‪ Avatars‬حسب رغبة الفرد أو تفضيالته‪ .‬كما ميكن للمستخدمني أيضا تبادل املعلومات‪ ،‬إضافة‬
‫إىل نشر عملهم على احلياة الثانية‪.3‬‬
‫‪ -‬تعزيز تجربة التعلم‪:‬‬
‫احلياة الثانية توفر بيئة احلياة شبه احلقيقية وتتيح للمستخدمني الوصول إىل األشياء أو الظواهر املستحيل‬
‫مراقبتها أو دراستها يف احلياة احلقيقية‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬صمم املتحف الدويل للرحالت الفضائية‬
‫سلسلة من مناذج احملاكاة لتمكني املستخدمني من اللعب بأشياء علمية مثل اهلبوط على سطح القمر‬
‫والنظام الشمسي‪ .‬وقامت اإلدارة الوطنية للمحيطات والغالف اجلوي ببناء خمترب أحباث النظام األرضي‬
‫الذي يضم جهاز حماكاة ميكن املستخدمني من جتربة مواجهة موجات تسونامي ومراقبة عملية تراجع‬
‫األهنار اجلليدية‪.‬‬
‫وتقوم بعض املنظمات بتكرار أحداث العامل احلقيقي يف احلياة الثانية للمستخدمني الذين ال يستطيعون‬
‫معرضا إفرتاضيا مشاهبا‬ ‫‪Sony-Ericson‬‬ ‫زيارة األحداث شخصيا‪ .‬فعلى سبيل املثال‪ ،‬إستضافت‬

‫‪1‬‬
‫‪Raymond A. Noe, Employee training & development, Op-Cit, P 322.‬‬
‫‪2‬‬
‫®‪Sue Martin Mahar, Jay Mahar, The unofficial guide to building your business in the Second Life‬‬
‫‪virtual world: Marketing & selling your product, services, & brand in-world, AMACOM, New York,‬‬
‫‪2009, P 142.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ahmed Maajoon Alenezia, Krishna KirtiShahi, Interactive e-learning through second life with‬‬
‫‪blackboard Technology, Procedia - Social & Behavioral Sciences , Vol176, 2015, PP 891 – 897.‬‬

‫‪138‬‬
‫للمعرض احلقيقي للشركة يف مؤمتر برشلونة العاملي للهواتف النقالة عام ‪ .2008‬وبإختصار‪ ،‬ميكن‬
‫للمدربني تنظيم الرحالت اإلفرتاضية يف احلياة الثانية لصاحل املتدربني الستكشاف وجتربة الظواهر املثرية‬
‫لإلهتمام‪.‬‬
‫‪ -‬التفاعل متعدد المستويات‪:‬‬
‫التفاعالت اليت حت دث يف بيئة التدريب على شبكة اإلنرتنت ميكن أن تندرج يف ثالث فئات وهي‪)1( :‬‬
‫العالقات بني املتدربني واحملتوى‪ )2( ،‬العالقات بني املدربني واملتدربني‪ ،‬و (‪ )3‬العالقات بني املتدربني‪.‬‬
‫احلياة الثانية ميكن أن تدعم بشكل أفضل وإثراء التفاعالت االجتماعية ألن املشاركني يف احلياة الثانية‬
‫ميكن أن يتفاعلوا مع بعضهم البعض من خالل أدوات االتصال املتزامنة (الدردشة النصية والدردشة‬
‫الصوتية)‪.‬‬
‫التفاعل اإلجتماعي حيدث من خالل كل األشكال اللفظية وغري اللفظية يف احلياة الثانية؛ واألشكال‬
‫اللفظية وغري اللفظية للتفاعل هي األشكال اليت متيز اإلتصال احلقيقي بني األفراد الذي يعتمد على‬
‫الكالم والكتابة ولغة اجلسد‪ .‬يف هذا املعىن‪ ،‬األشكال غري اللفظية تشمل وضع ‪ ،Avatars‬واملظهر‪،‬‬
‫واحلركة‪ ،‬واإلتصال ب ‪ Avatars‬األخرى‪ ،‬واملؤثرات الصوتية؛ وتتضمن األشكال اللفظية كل من‬
‫الدردشة النصية والدردشة الصوتية‪.‬‬
‫‪ -‬موارد الوسائط المتعددة الغنية‪:‬‬
‫باإلضافة إىل النص‪ ،‬والصور‪ ،‬واألشياء ثالثية األبعاد‪ ،‬احلياة الثانية تدعم تشغيل ملفات الصوت‬
‫والفيديو‪ ،‬ومتكني الدردشة الصوتية يف اجتاهني‪ .‬ميكن لألعضاء الرمسيني يف اجلزيرة إنشاء وبناء مناذج‬
‫ثالثية األبعاد وميكن تصميم التفاعل من خالل سيناريو برجمة احلياة الثانية‪.‬‬
‫ففي احلياة الثانية‪ ،‬لكل متدرب احلرية يف اكتشاف املعلومات ذات الصلة مبصاحله واستكشاف املعرفة‬
‫من شبكة اإلنرتنت‪ ،‬وتوفر احلياة الثانية احملاكاة املتعددة اليت تسمح للمستخدمني بتجربة ومراقبة‬
‫اإلستجابات الفورية ونتائج احملاكاة املستمدة من جمموعات خمتلف من املعلمات‪ .‬وبتسهيل من املدرب‪،‬‬

‫‪139‬‬
‫ميكن عرض مشكلة على املتدربني وتشجيعهم على اكتشاف التناقض بني معارفهم احلالية وخربهتم يف‬
‫بيئة احلياة الثانية‪.1‬‬
‫مزايا الحياة الثانية للمدرب‪:‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫من أهم املزايا اليت توفرها احلياة الثانية للمدرب‪:2‬‬
‫‪ -‬قدرة املدرب على إنشاء حمتوى املادة التدريبية كما يريد؛‬
‫‪ -‬سهولة استخدام أدوات بناء احملتوى؛‬
‫‪ -‬املرونة يف تصميم األنشطة مبا يتناسب مع اإلحتياجات التدريبية؛‬
‫‪ -‬حتويل النظرية إىل ممارسة عملية؛‬
‫‪ -‬النتائج فورية ومرئية؛‬
‫‪ -‬الوصول إىل جمموعات من املتدربني كان من الصعب الوصول إليهم‪.‬‬
‫وبذلك يتميز التدريب باحلياة الثانية مبزايا عديدة نذكر أمهها يف ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توفري املرونة لكل من املدرب واملتدرب؛‬
‫‪ -‬إزالة احلدود الزمانية واملكانية؛‬
‫‪ -‬حتقيق اقتصاديات احلجم؛ وذلك لكون احلياة الثانية مفتوحة للجميع متكن أكرب عدد ممكن من‬
‫التدرب مقارنة بالتدريب التقليدي (عدد املتدربني حمدود)؛‬
‫‪ -‬حماكاة البيئة التدريبية اخلطرة أو صعبة الوصول إليها‪ ،‬ومتكني املتدربني من التدرب افرتاضيا دون‬
‫تعرضهم للخطر‪ ،‬مثال الطريان‪ ،‬الرحالت الفضائية‪ ،‬املصانع‪... ،‬إخل‪.‬‬
‫‪ -‬جعل العملية التدريبية ممتعة وجذابة كوهنا أشبه باللعبة‪ ،‬إذ متكن املتدربني من لعب أدوار ومهية ‪...‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Shiang-Kwei Wang, Hui-Yin Hsu, Using the ADDIE Model to Design Second Life Activities for‬‬
‫‪Online Learners, TechTrends, November/December 2009, Vol 53, No 6, PP 76-81.‬‬
‫‪ 2‬فايزة دسوقي أمحد‪ ،‬التعليم عن بعد يف البيئة االفرتاضية‪ :‬احلياة الثانية ‪ Second Life‬منوذجاً‪ ،‬حبث مقدم إىل ندوة التعليم اجلامعي يف‬
‫عصر املعلوماتية‪ :‬التطلعات والتحديات‪ ،‬جامعة طيبة‪ ،‬املدينة املنورة‪.2011 ،‬‬

‫‪140‬‬
‫‪ -‬املسامهة يف إثراء التفاعل على عدة مستويات‪ :‬بني املتدربني واحملتوى‪ ،‬بني املتدربني واملدربني‪ ،‬بني‬
‫املتدربني‪.‬‬
‫عيوب التدريب بالحياة الثانية‪:‬‬ ‫خ‪-‬‬
‫وعلى الرغم من اإلمكانات اليت تبدو غري حمدودة للتدريب والتطوير يف العامل اإلفرتاضي مثل احلياة‬
‫الثانية‪ ،‬إال أهنا تشتمل أيضا على عيوب كبرية تتمثل يف ما يلي‪:1‬‬
‫‪ -‬تشري البحوث إىل أن من عيوهبا عدم سهولة اإلستخدام ألول مرة للمستخدمني؛‬
‫املخاطر احملتملة لصعوبة إستخدام لوحة املفاتيح واملاوس واليت ميكن أن تثبط املتدربني؛‬ ‫‪-‬‬
‫إرتفاع معدالت االستثمار يف الوقت واملال الالزمان حملتوى الربجمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫وعدم وجود أدلة تدعم فعاليتها للتعلم؛‬ ‫‪-‬‬
‫جدة اخلربات يف عامل افرتاضي ثالثي األبعاد مثل احلياة الثانية وظهور ‪ Avatar‬قد يساعد املتدربني‬ ‫‪-‬‬
‫على تذكر التجربة‪ ،‬ولكن قد تتداخل أيضا معا الحتفاظ ونقل حمتوى التدريب للوظيفة‪.‬‬

‫‪ -5‬أهداف ال ـتـدريـب اإللـكـتروني‪:‬‬

‫يسعى التدريب اإللكرتوين لتحقيق أهداف عديدة من أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬التغلب على العديد من مشكالت التدريب التقليدي‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب عدد كبري من املتدربني يف وقت حمدد وقصري يف ضوء احتياجاهتم‪.‬‬
‫‪ -‬متكني املتدربني من معرفة كل ما هو جديد يف جمال ختصصهم يف ظل التقدم التقين السريع‪.2‬‬
‫‪ -‬خلق بيئة تدريبية تفاعلية من خالل تقنيات إلكرتونية جديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Raymond A. Noe, Employee training & development, Op-Cit, P 322.‬‬

‫‪ 2‬ريهام حممد أمحد حممد الغول‪ ،‬فعالية برنامج تدرييب إلكرتوين قائم على التعلم التشاركي يف تنمية مهارات استخدام بعض خدمات اجليل‬
‫الثاين للويب لدى معاوين أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬جملة كلية الرتبية‪ ،‬العدد ‪ ،78‬اجلزء األول‪ ،‬جانفي ‪ ،2012‬ص ص ‪.329-289‬‬
‫(بتصرف)‬

‫‪141‬‬
 ‫‪ -‬دعم عملية التفاعل بني املتدربني واملدربني واملساعدين من خالل تبادل اخلربات‪.‬‬
‫‪ -‬إكساب املدربني املهارات التقنية‪.‬‬
‫‪ -‬إكساب املتدربني املهارات الالزمة إلستخدام تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات‪.‬‬
‫منذجة التدريب وتقدميه يف صورة معيارية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إجياد شبكات تدريبية لتنظيم وإدارة عمل املنظمات التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إجياد احلوافز وتشجيع التواصل بني منظومة العملية التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعادة هندسة العملية التدريبية بتحديد دور املدرب واملتدرب واملنظمة التدريبية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬نشر الثقافة التقنية مما يساعد على إنشاء جمتمع إلكرتوين‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فاعلية املدربني وزيادة عدد املتدربني‪.1‬‬
‫‪ -‬إستثمار تقنيات التدريب احلديثة واملتجددة ووسائل اإلتصال املعاصرة يف تنفيذ الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬سد النقص الناجم عن عدم توفر املدربني الكفوئني يف بعض جماالت التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬توفري فرص النمو املهين املستمر ملختلف املوارد البشرية لتمكينها من القيام مبهامها وأعماهلا‬
‫املتجددة واإلرتقاء مبستوى أدائها‪.2‬‬

‫‪ 1‬سارة إبراهي م العريين‪ ،‬مدى تطبيق التدريب عن بعد على تأهيل معلمات املرحلة بالثانوية مبدينة الرياض‪ ،‬جملة كلية الرتبية ببنها‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،97‬جانفي ‪ ،2014‬ص ص ‪.261-213‬‬
‫‪ 2‬حممد إبراهيم راشد‪ ،‬التدريب عن بعد‪ :‬ماهيته‪ ،‬واقعه‪ ،‬ومستقبل إستخدامه يف الربامج التدريبية‪ ،‬جملة مستقبل الرتبية‪ ،‬اجمللد ‪ ،14‬العدد‬
‫‪ ،52‬أكتوبر ‪ ،2008‬ص ص‪.216 -185‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬المرتكزات التكنولوجية والعملية للتدريب االلكتروني‬

‫‪ -1‬تكنولوجيا المعلومات والعملية التدريبية‪:‬‬

‫إن تكنولوجيا املعلومات ظهرت لتلبية احلاجة املاسة إليها نتيجة ثروة املعلومات وتفجرها‪ ،‬واليت‬
‫تتضمن الكم اهلائل من املعلومات‪ ،‬وتزايد أنواعها‪ ،‬ونوعياهتا‪ ،‬وتغري طبيعتها‪ ،‬وزيادة مصادر املعلومات‪،‬‬
‫وزيادة اجلهات املستخدمة هلا‪ ،‬وبالتايل إستحالة قدرة األفراد واهليئات املختلفة على معرفة مجيع‬
‫املعلومات‪ ،‬واإلطالع عليها‪ ،‬وإستيعاهبا‪ ،‬وتذكرها وهو األمر الذي أدى إىل عجز الوسائل التقليدية عن‬
‫تلبية اإلحتياجات من املعلومات‪ ،‬ومعاجلتها‪ ،‬وخزهنا واسرتجاعها‪ ،‬وخاصة يف ظل تطور جوانب احلياة‬
‫وتعقدها‪ ،‬والذي أدى إىل احلاجة إىل املعلومات وبدرجة كبرية ويف اجملاالت كافة‪ ،‬وبالشكل الذي تربز‬
‫معه احلاجة إىل جتميع كم ضخم من املعلومات من مصادر متنوعة ومبعثرة‪ ،‬ولتلبية احلاجة املتزايدة‬
‫للمعلومات‪ ،‬واستخدامها يف تطوير النشاطات االقتصادية‪ ،‬الصناعية والتجارية واملالية‪ ،‬واألعمال‬
‫واخلدمات‪ ،‬وغريها من النشاطات واجملاالت األخرى كافة ومبا يسهم يف إختاذ القرارات الصائبة‬
‫واملناسبة‪.1‬‬
‫إن كلمة التكنولوجيا هي كلمة من أصل يوناين تقسم إىل (‪ )Techno‬ويقصد هبا فن صنعة أو‬
‫مهارة أو اإلتقان و(‪ )Logos‬العقل ويعين املبدأ العقالين يف الكون‪ .‬وتعرف التكنولوجيا على أهنا‬
‫التطبيق املنظم للمعرفة واخلربات املكتسبة يف املهام العملية حلياة اإلنسان ومتثل جمموع الوسائل‬
‫واألساليب الفنية اليت يستخدمها اإلنسان يف خمتلف نواحي حياته العملية أي متثل مركب قوامه املعدات‬

‫‪ 1‬فليح حسن خلف‪ ،‬إقتصاد املعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جدار للكتاب العاملي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.38‬‬

‫‪143‬‬
‫واملعرفة‪ .1‬والتكنولوجيا ليست بالضرورة آالت ومصانع‪ ،‬ولكنها أيضاً تنظيم وإكتشاف إجتماعي لكل‬
‫ما يتحاور به الواقع‪ ،‬وهي خلق وإبداع‪.2‬‬
‫أما المعلومات هي جمموعة من البيانات املنظمة واملنسقة‪ ،‬أو هي بيانات متت معاجلتها مث تطبيقها‬
‫وحتليلها وتنظيمها وتلخيصها بشكل يسمح بإستخدامها واإلستفادة منها حيث أصبحت ذات معىن‬
‫ملستخدميها‪.3‬‬
‫وبالنسبة إىل تكنولوجيا المعلومات كمصطلح ظهر يف بداية السبعينات مع ظهور احلواسيب‬
‫اإللكرتونية على نطاق جتاري وان مفهوم تكنولوجيا املعلومات يعين كافة األمور اليت تتضمن احلواسيب‬
‫واألجهزة املساعدة هلا وشبكات احلواسيب بأنواعها املختلفة ومعاجلة البيانات واملعلومات بكافة‬
‫أشكاهلا وكافة الوظائف املتعلقة بالتكنولوجيا وخدمات التكنولوجيا يف األنظمة واملنظمات إضافة إىل‬
‫الربامج واحلزم الربجمية اليت تستخدم يف أداء األعمال والوظائف وتسويق املنتجات واخلدمات وكل ما‬
‫يتعلق يف ذلك من برامج وأجهزة ومعدات‪.4‬‬
‫تعرف تكنولوجيا املعلومات بأهنا أدوات ووسائل تستخدم جلمع املعلومات وتصنيفها وحتليلها وخزهنا‬
‫أو توزيعها‪ .‬وتعد تكنولوجيا املعلومات كالقلب النابض يف خمتلف منظمات األعمال‪ ،‬إذ تساهم يف‬
‫تسهيل إنسيابية القرارات املناسبة ويف توجيه وتنفيذ خمتلف عملياهتا فهي مصدر حيوي لدميومتها‬
‫وبقائها ومتيزها التنافسي‪.5‬‬

‫‪ 1‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬حممود جاسم الصميدعي‪ ،‬تكنولوجيا التسويق‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪ 2‬غالب أمحد الغول‪ ،‬ماجدة أمحد الصرايرة‪ ،‬تكنولوجيا اإلدارة الرتبوية احلديثة (املعلم التكنولوجي)‪ ،‬دار اخلليج للنشر التوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2012‬ص ‪.33‬‬
‫‪ 3‬رائد حممد عبد ربه‪ ،‬مبادئ نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اجلنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ 4‬مزهر شعبان العاين‪ ،‬نظم املعلومات اإلدارية‪( ،‬منظور تكنولوجي)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.63‬‬
‫‪ 5‬غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬أمرية شكرويل البيايت‪ ،‬تكنولوجيات املعلومات يف منظمات األعمال‪ :‬اإلستخدامات والتطبيقات‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.07‬‬

‫‪144‬‬
‫كما تعرف تكنولوجيا املعلومات بأهنا خمتلف أنواع اإلكتشافات واملستجدات واإلخرتاعات اليت تتعامل‬
‫مع شىت أنواع املعلومات‪ ،‬من حيث مجعها وحتليلها وتنظيمها وخزهنا واسرتجاعها يف الوقت املناسب‬
‫والطريقة املناسبة واملتاحة‪.1‬‬
‫وتتميز تكنولوجيا املعلومات باخلصائص التالية‪:2‬‬
‫تقليص المسافات‪ :‬فالتكنولوجيا جتعل كل األماكن‪ -‬إلكرتونياً – متجاورة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليص المكان‪ :‬حيث تتيح وسائل التخزين استيعاب حجم هائل من املعلومات املخزنة اليت‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن الوصول إليها بيسر وسهولة‪.‬‬
‫تقليص الوقت‪ :‬حيث إنه مع كل تطور تكنولوجي سيتناقص الوقت املطلوب لإلستجابة‬ ‫‪-‬‬
‫للمتطلبات‪.‬‬
‫إقتسام المهام الفكرية مع اآللة‪ :‬وذلك نتيجة حدوث التفاعل والتحاور بني املباحث والنظام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تزايد النظم الشبكية‪ :‬حيث ميكن ربط النظم الداخلية مع بعضها البعض‪ ،‬فضالً عن إمكانية‬ ‫‪-‬‬
‫قيام الربط بني أنواع من النظم الداخلية يف نظام شبكي‪.‬‬
‫‪ -‬تطور البيئة اإللكترونية فكرياً‪ :‬حيث إن التفاعل لوقت طويل مع نظم املعلومات يف املستقبل‬
‫سوف يسهم يف تشكيل السلوك الفكري لألفراد‪.‬‬
‫يف ظل التقدم املذهل واملتالحق يف جماالت علوم احلاسب اآليل ونظم املعلومات بصفة خاصة ويف‬
‫جمال تكنولوجيا املعلومات بصفة عامة بزغت احلاجة امللحة إىل تأهيل وتنمية املوارد البشرية املتخصصة‬
‫واملؤهلة للعمل يف هذه اجملاالت العلمية والتكنولوجية احلديثة ملواجهة حتديات املستقبل املتنامية‪.‬‬
‫ومن هذا املنطلق صار توظيف تكنولوجيا املعلومات يف تدريب العاملني يف املنظمات ضرورة ملحة‬
‫تشغل إهتمامات املنظمات بكافة أشكاهلا‪ ،‬وذلك ملواجهة التغريات والتطورات املتالحقة واملتجددة‬
‫لتحقيق عملية التوازن املطلوب واالنطالق إىل رحاب املستقبل‪.‬‬

‫‪ 1‬عبد السالم الشناق‪ ،‬دور اإلدارة املدرسية يف توظيف برامج تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت (دراسة نوعية)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.34‬‬
‫‪ 2‬نصار حممد احلالملة‪ ،‬التجارة اإللكرتونية يف القانون‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2012 ،‬ص ‪.30‬‬

‫‪145‬‬
‫وينطلق توظيف تكنولوجيا املعلومات بأساليبها ووسائلها املتعددة يف تدريب العاملني من عدد من‬
‫املسلمات الفلسفية مفادها أن الوقت احلايل سواء يف القرن املاضي أو يف القرن احلادي والعشرين هو‬
‫عصر تفجر املعرفة‪ ،‬إذ أن املعارف أصبحت تتضاعف كل ثالث سنوات تقريباً‪ ،‬وبوجود هذا احلجم‬
‫الضخم من املعرفة فإن أساليب التدريب التقليدية كاحملاضرة والشرح والتوضيح وغريها من املمارسات‬
‫اليت سادت لعقود طويلة هي أساليب قد آن األوان للبحث عن أساليب وطرائق جديدة خمتلفة عنها‬
‫متكن العاملني من مسايرة اإلنفجار املعريف‪ ،‬وتنص هذه الفلسفة على أنه إنتهى عهد اإلعتماد على‬
‫الدور احملوري للمدرب يف العملية التدريبية ألن هذا اإلعتماد املطلق فيه تقليل من شأن املتدرب وأمهية‬
‫دوره يف العملية التدريبية‪.‬‬
‫وقد أثرت كثري من املفاهيم واملعطيات الدولية على مسرية وفلسفة توظيف وسائل تكنولوجيا‬
‫املعلومات يف تدريب العاملني‪ ،‬فقضايا اإلنفتاح الثقايف واإلنفجارات السياسية والعوملة واإلقتصاد‬
‫والسوق املفتوحة والقرية العاملية واهلوائيات والبث املباشر وحنوها أحدثت نزعة قوية حنو فلسفة لتوظيف‬
‫لتكنولوجيا املعلومات يف تدريب العاملني تكون أكثر إنفتاحاً‪ ،‬وترسخ مفهوم اإلستثمار يف التعلم وربطه‬
‫حبقوق اإلنسان وبإحتياجات العمل‪.‬‬
‫وتقوم فلسفة توظيف تكنولوجيا املعلومات يف تدريب العاملني على األسس التالية‪:‬‬
‫إجتماعية املعرفة‪ :‬أي أن تكون املعرفة متاحة للجميع وواصلة لشرائح اجملتمع املختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دميقراطية التدريب‪ :‬أي إتاحة الفرص التدريبية ألكرب عدد من األفراد الذين حيتاجون إليها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني نوعية املؤهالت واملهارات الوظيفية للقوى العاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفري أكرب قدر للمتدربني إلختيار زمان التدريب‪ ،‬ومكان التدريب‪ ،‬واحملتوى التدرييب وأسلوب‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب‪.‬‬
‫تفريد التعلم والتدريب حيث التعلم الذايت والتعلم املستمر والتعلم مدى احلياة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تيسري وصول املعرفة للمتدربني يف أماكن إقامتهم والتغلب على البعد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن التوجهات الفكرية احلاكمة لتدريب العاملني بإستخدام تكنولوجيا املعلومات تنطلق من فلسفة‬
‫تدريب املتدرب كيف يعلم نفسه بنفسه مدى احلياة من خالل وسائل وأساليب تكنولوجيا املعلومات‬

‫‪146‬‬
‫وبذلك جيب أن تصمم برامج تدريب العاملني يف املنظمات وفق متطلباهتم وحاجاهتم مبا حيقق أهداف‬
‫التنمية الشاملة وثورة املعلومات‪.1‬‬
‫أشارت اجلمعية اللبنانية للعلوم اإلدارية إىل تأثري تكنولوجيا املعلومات بكافة أدواهتا على مراحل‬
‫العملية التدريبية وعلى النحو اآليت‪:2‬‬
‫تحديد االحتياجات التدريبية‪ :‬أتاحت شبكة املعلومات الداخلية (اإلنرتانت) ملديري التدريب‬ ‫أ‪-‬‬
‫إمكانية معرفة كافة عناصر التحليل اإلسرتاتيجي للمنظمة بصورة ميكن من خالهلا حتديد‬
‫االحتياجات التدريبية لزيادة عناصر القوة ومواجهة مواطن الضعف فضال عن حتديد التغريات‬
‫اخلارجية املؤثرة على املنظمة والتعرف على الفرص والتهديدات اليت تتعرض هلا بصورة ميكن من‬
‫خالهلا حتديد االحتياجات التدريبية الالزمة القتناص الفرص املتاحة ومواجهة التهديدات‬
‫احملتملة‪.‬‬
‫تصميم البرامج التدريبية‪ :‬إن اإلنرتانت تساعد على تعريف مديري التدريب بربامج وخطط‬ ‫ب‪-‬‬
‫العمل واإلنتاج لكافة اإلدارات ومعرفة التوقيتات املؤثرة على تنفيذ هذه الربامج واخلطط‬
‫وبالتايل فانه ميكن وضع خطط واقعية لتنفيذ هذه الربامج‪ ،‬مع التعرف على الربامج التدريبية‬
‫املتاحة عامليا وخطط تنفيذ هذه الربامج وأسلوب تنفيذها وتكلفتها ما ميكن مدير التدريب من‬
‫حتديد األسلوب األمثل للتنفيذ وحتديد متطلبات تنفيذ هذه الربامج‪.‬‬
‫تنفيذ البرامج التدريبية‪ :‬سامهت تكنولوجيا املعلومات يف إجياد أساليب متعددة لتنفيذ الربامج‬ ‫ت‪-‬‬
‫التدريبية ومنها‪:‬‬
‫التدريب عن بعد‪ :‬والذي ميكن من تنفيذ الربامج عرب املنظمات االفرتاضية وذلك من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنرتانت‪.‬‬

‫‪ 1‬السعيد مربوك إبراهيم‪ ،‬املكتبات اإللكرتونية رؤية للمكتبات يف األلفية الثالثة‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ ،2012 ،‬صص ‪( .56-42‬بتصرف)‬
‫‪ 2‬عالية جواد حممد علي‪ ،‬أثر التدريب يف حتقيق االلتزام التنظيمي للعاملني يف املنظمات‪ :‬دراسة استطالعية لعينة من العاملني يف الشركة‬
‫العامة للزيوت النباتية‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،22‬العدد ‪ ،94‬ص ص ‪.300-278‬‬

‫‪147‬‬
‫التدريب املنزيل‪ :‬تتيح الوسائط املتعددة للمتدرب إمكانية التدريب يف املنزل عن طريق شبكة‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنرتانت يف مجيع األوقات وملدة ‪ 24‬ساعة يف اليوم لالستفادة من الشبكات العاملية واحمللية‬
‫ويف أي وقت‪.‬‬
‫التدريب أثناء العمل‪ :‬تتيح تكنولوجيا املعلومات إمكانية تنفيذ الربامج بالتوازن مع العمل ودون‬ ‫‪-‬‬
‫شعور املتدرب بفارق بني ما ينفذه فعال للوظيفة وما ينفذه للتدريب‪ ،‬حيث يتم التفاعل بني‬
‫املتدرب وقاعدة البيانات حقيقية يف حالة العمل وبني املتدرب وقاعدة بيانات هيكلية عند‬
‫التدريب‪.‬‬
‫تقييم كفاءة العملية التدريبية‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫وتتم عملية تقييم كفاءة العملية التدريبية باالعتماد على تكنولوجيا املعلومات على الشكل التايل‪:‬‬
‫‪ -‬تتيح تكنولوجيا املعلومات إمكانية التقييم املستمر لكفاءة العملية التدريبية من خالل التفاعل‬
‫بني املستخدم والربنامج التدرييب بصورة كاملة ميكن من خالهلا حتديد نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫يتيح الربنامج التدرييب الذكي تتبع املتدرب يف مجيع حاالت التدريب ويقوم بتجميع البيانات‬ ‫‪-‬‬
‫أثناء تنفيذ العملية التدريبية وليس فقط أثناء مرحلة التقييم إلمكانية قياس تدفق العمل قبل‬
‫العملية التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬تتيح شبكة اإلنرتانت استخدام أساليب تدفق العمل هلا إمكانية قياس تدفق العمل قبل العملية‬
‫التدريبية وبعدها ملعرفة القيمة الفعلية للعملية التدريبية وليس القيمة النظرية هلذه العملية‪.‬‬
‫مما سبق ميكن القول بأن لتكنولوجيا املعلومات األثر البارز على التدريب وهو ما نلمسه من خالل‬
‫التطورات اليت مر هبا التدريب بداية من شكله التقليدي (وجهاً لوجه) مع توظيف أقل لتكنولوجيا‬
‫املعلومات وصوالً إىل شكله املتطور بتوظيف عال لتكنولوجيا املعلومات ويربز للوجود التدريب‬
‫اإللكرتوين‪ .‬ومع التطورات اهلائلة يف جمال تكنولوجيا املعلومات يف اآلونة األخرية بزيادة توظيف‬
‫التكنولوجيا املتنقلة مثل اهلواتف النقالة واحلواسيب الشخصية وغريها يف التدريب وهو ما يعرف‬
‫بالتدريب املتنقل (‪ ،)Mobile training‬واجلدول رقم ‪ 21‬يوضح التطورات اليت مر هبا التدريب وأثر‬
‫تكنولوجيا املعلومات على كل مرحلة‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫الـ ـج ـدول رقم ‪ :21‬مراحل تطور التدريب‬
‫تنمية الموارد‬ ‫إحتراف التدريب‬ ‫حركة العالقات‬
‫التوظيف مدى الحياة‬
‫البشرية‬ ‫التنظيمي والتعلم‬ ‫اإلنسانية‬
‫‪2000‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪1990-1970‬‬ ‫حتى ‪1970‬‬ ‫الفترة‬
‫التدريب استثمار‬
‫التدريب مكلف‬
‫ضروري يف رأس املال‬ ‫أهداف‬
‫العامل الفرد يصبح‬ ‫ولكنه ضروري‬ ‫بصرف النظر عن‬
‫البشري والرتكيز على‬ ‫التدريب‬
‫مسؤوال بشكل متزايد‬ ‫إلعداد العاملني‬ ‫التحضري للعمل هناك‬
‫دمج تنمية املوارد‬ ‫والتعلم‬
‫عن تعلمه مهنته‬ ‫للوترية املتسارعة‬ ‫اهتمام لرفاهية العامل‬
‫البشرية‪ ،‬وإدارة املوارد‬
‫اخلاصة‬ ‫للتغيري‬ ‫واإللتزام‬
‫البشرية والتطوير‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫التعلم غري الرمسي يف‬ ‫مزيج من التدريب‬ ‫أنواع‬
‫يف املقام األول‬
‫العمل‪ ،‬وإستخدام‬ ‫خارج العمل‪ ،‬وعلى‬ ‫دورات موحدة خارج‬ ‫السائدة‬
‫دورات خارج موقع‬
‫الوسائل الرقمية‪،‬‬ ‫حنو متزايد التدريب‬ ‫موقع العمل‬ ‫التدريب‬
‫العمل‬
‫والتعلم يف الشبكات‪.‬‬ ‫يف موقع العمل‬ ‫والتعلم‬
‫التدريب القائم على‬
‫التدريب القائم على‬
‫التدريب اإللكرتوين؛‬ ‫احلاسوب؛‬
‫وسائل اإلعالم؛‬
‫فاحلاسوب كمستقل‪ ،‬إرتفاع التكنولوجيا‪ ،‬زيادة إستخدام األجهزة‬
‫استخدام وسائل‬ ‫دور التكنولوجيا‬
‫النقالة اليت تعزز‬ ‫مثل شبكة اإلنرتنت‪،‬‬ ‫وخاصة بالنسبة‬
‫اإلعالم (اإلذاعة‬
‫التدريب يف أماكن‬ ‫للتدريب املرن يف‬ ‫للتدريب على‬
‫والتلفزيون والفيديو)‬
‫خمتلفة وأزمنة خمتلفة‪.‬‬ ‫العمل اليومي‪.‬‬ ‫املهارات واملعرفة يف‬
‫يف جمال التدريب القائم‬
‫غرف احلاسوب‬
‫على الفصل الدراسي‬
‫منفصل‪.‬‬
‫الرتكيز على الكفاءات‬ ‫وظيفة حمددة‪،‬‬ ‫وظيفة حمددة‬ ‫محتوى وظيفة حمددة واملهارات‬
‫قابلة للتحويل‪ .‬العمل‬ ‫التطوير الوظيفي‪،‬‬ ‫واالهتمام البارز‬ ‫الناعمة ( ‪Soft‬‬ ‫التدريب‬

‫‪149‬‬
 ‫والتعلم مرتابطني على‬ ‫وتعلم الكفاءات‪.‬‬ ‫بالتطوير الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ )skills‬ألغراض‬ ‫والتعلم‬
‫حنو متزايد‪ ،‬وبالتايل‬ ‫التنمية الشخصية‪.‬‬
‫العمل يتطور ليصبح‬
‫التعلم‪.‬‬
‫‪DaantjeDerks, Arnold B. Bakker, The psychology of digital media at work, 1stedition,‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪Psychology Press, New York, 2013, P 146.‬‬

‫‪ -2‬مبررات الـتـدريب اإللـكـتروني‪:‬‬

‫هناك العديد من القوى احملركة (الدافعة) للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬ويرجع ذلك إىل‪:‬‬
‫التقدم الذي أحرزته التكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة التنافسية العالية واملعلومات واملعرفة هي أدوات قوية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هناك حاجة لنظام تدرييب حيث ميتلك مجيع املتدربني فرص متساوية يف الوصول إىل موارد‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم‪.‬‬
‫أساليب التدريب التقليدية تفقد جاذبيتها بسبب ارتفاع التكاليف والوقت الذي تتطلبه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عمال املعرفة حيتاجون قدرا أكرب من املرونة يف مكان العمل‪ ،‬حيث أهنم يريدون فرصة لتخصيص‬ ‫‪-‬‬
‫وقت للتعلم كما يناسبهم‪.1‬‬
‫التنافسية االقتصادية‪ :‬إن قطاع األعمال يرى قيمة أكرب وأمهية بالغة يف التدريب اإللكرتوين‬ ‫‪-‬‬
‫سبيالً لتعزيز التنافسية من خالل مواصلة القوى العاملة لتعلمها وحتسني مستوياهتا العلمية دون‬
‫جتشم عناء السفر واإلبتعاد عن العمل‪ .‬فالتدريب اإللكرتوين خباصة يف نظر هذا القطاع أداة‬
‫جوهرية إلدارة املعرفة‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Richard Regis, Strategic human resource management & development, 1st edition, Excel books, New‬‬
‫‪Delhi, 2008, P 97.‬‬
‫‪ 2‬أ‪ .‬و‪ .‬طوين بيتس‪ ،‬التكنولوجيا والتعلم اإللكرتوين والتعليم عن بعد‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪،2007 ،‬‬
‫ص ‪.40‬‬

‫‪150‬‬
‫وحسب ‪ Juaniswart‬وآخرون إن مربرات اإلستثمار يف برامج التدريب اإللكرتوين له أبعاد‬
‫اسرتاتيجية وتكتيكية على حد سواء‪ ،‬وتشمل األسباب اإلسرتاتيجية لتنفيذ التدريب اإللكرتوين ما‬
‫يلي‪:1‬‬
‫تطوير القوى العاملة العالمية‪ :‬يعد التدريب اإللكرتوين مناسب بشكل خاص جلميع املتدربني‬ ‫‪-‬‬
‫يف مجيع أحناء العامل؛ فالعاملون يستقبلون يف وقت واحد نفس املادة وحتديث احملتوى أينما كانوا‬
‫يف العامل‪.‬‬
‫اإلستجابة لدورات تطوير المنتج القصيرة‪ :‬إصدار املنتجات اجلديدة والتنقيحات للخدمات‬ ‫‪-‬‬
‫حتدث على فرتات قصرية على حنو متزايد‪ ،‬وعليه فإن معدل التغري السريع يتطلب نشر أسرع‬
‫ملعلومات املنتج لرجال البيع وموظفي الدعم‪.‬‬
‫إدارة المنظمات المسطحة‪ :‬كثريا ما أدى اإلجتاه حنو املنظمات املتعلمة واملسطحة إىل توجيه‬ ‫‪-‬‬
‫مسؤوليات التدريب وإعطاؤها للمديرين التنفيذين‪ .‬وميكن استخدام تقنيات التدريب اإللكرتوين‬
‫لتطوير املهارات األساسية‪ ،‬وحترير مهارات املديرين أكثر تقدما‪ ،‬والتوجيه واإلرشاد‪.‬‬
‫التكيف مع إحتياجات العاملين‪ :‬أنتجت زيادة املرونة يف ترتيبات العمل اجلديدة‪ ،‬مثل العمل‬ ‫‪-‬‬
‫عن بعد‪ ،‬واملكاتب االفرتاضية وساعات العمل املرنة زيادة اإلعتماد على التدريب اإللكرتوين‪ ،‬إذ‬
‫ميكن للعاملني الذين ال يعملون يف مكان مركزي إستخدام التدريب اإللكرتوين إلكتساب‬
‫املهارات واملعارف يف الزمان واملكان الذي يناسبهم‪.‬‬
‫زيادة اإلنتاجية والربحية‪ :‬اكتساب املهارات واملعرفة من قبل العاملني يزيد من قدرة املنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫على تقدمي جمموعة أكرب أو اختيار أكثر تطورا من املنتجات واخلدمات‪ .‬وميكن للعاملني التعامل‬
‫مع املزيد من املهمات املعقدة واألسرع ومع عدد أقل من األخطاء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Juani swart et al, Human resource development: Strategy & tactics, 1st edition, Elsevier Butterworth-‬‬
‫‪Heinemann, 2005, P 299.‬‬

‫‪151‬‬
‫يرى‪ Pierre Fraser‬أنه ملعرفة املربرات اليت أدت باملنظمات إىل تبين التدريب اإللكرتوين كمدخل‬
‫لتدريب العاملني لديها ينبغي معرفة إحتياجات املنظمات واليت ميكن تلبيتها من خالل التدريب‬
‫اإللكرتوين‪ ،‬وفيما يلي بعضها‪:1‬‬
‫بعد مكان التدريب؛‬ ‫‪-‬‬
‫نقص املدربني؛‬ ‫‪-‬‬
‫تنظيم التدريب التقليدي ثقيل؛‬ ‫‪-‬‬
‫نقص يف قاعات التدريب؛‬ ‫‪-‬‬
‫تأجيل التدريب؛‬ ‫‪-‬‬
‫من الصعب إنشاء جمموعات متجانسة (مستوى اإلحتياجات ومستوى كل جمموعة)؛‬ ‫‪-‬‬
‫تدريب عدد كبري من األفراد يف فرتة زمنية قصرية؛‬ ‫‪-‬‬
‫توقع التقاعد لبعض األشخاص الرئيسيني الذين ميتلكون املعرفة واملهارات للمنظمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫غياب العاملني ليوم واحد أو أكثر؛‬ ‫‪-‬‬
‫حتسني متابعة وتقييم التدريب؛‬ ‫‪-‬‬
‫ختفيض تكاليف التدريب؛‬ ‫‪-‬‬
‫إدماج العاملني اجلدد يف املنظمة؛‬ ‫‪-‬‬
‫تشجيع العمل التعاوين؛‬ ‫‪-‬‬
‫بعد التدريب‪ ،‬يشعر العاملون بالرغبة يف طرح املزيد من األسئلة‪ ،‬وتبادل خرباهتم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre Fraser, Le e-learning dans les organisations du pourquoi au comment, Tome 1, Groupe‬‬
‫‪Axone, Canada, 2006, P P 13,14.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫‪ -3‬العوامل المؤثرة في التدريب اإللكتروني‪:‬‬
‫يتأثر التدريب اإللكرتوين مبجموعة من العوامل هي‪:1‬‬
‫العوامل االقتصادية‪:‬‬ ‫‪-1-3‬‬
‫املدة الزمنية مناسبة؛‬ ‫‪-‬‬
‫وقت التدريب مرن وبتكلفة أقل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل البيئية‪:‬‬ ‫‪-2-3‬‬
‫الدافع من اإلدارة؛‬ ‫‪-‬‬
‫ردود الفعل من املديرين؛‬ ‫‪-‬‬
‫دعم الزمالء؛‬ ‫‪-‬‬
‫التوجيه والدعم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل الفردية‪:‬‬ ‫‪-3-3‬‬
‫اجلنس والعمر؛‬ ‫‪-‬‬
‫املستوى التعليمي؛‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفة‪/‬القسم؛‬ ‫‪-‬‬
‫الكفاءة الذاتية‪ ،‬واإلجتاهات؛‬ ‫‪-‬‬
‫كفاءة احلاسوب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عوامل الصناعة‪:‬‬ ‫‪-4-3‬‬
‫االجتاهات املتغرية بسرعة يف الصناعة‪ ،‬وقلة عرض العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-5-3‬‬
‫تبادل املعرفة ضمن جمموعات؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Renju Mathai, Impact of robust technology training through e-learning in corporate hotels in India,‬‬
‫‪Journal of Management Research, Vol 6, No 3, 2014, P P 159-170.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫املشاركة النشطة للعاملني يف تصميم وتطوير حمتوى الدورة التدريبية؛‬ ‫‪-‬‬
‫تغري يف ساعات العمل خالل عملية التدريب اإللكرتوين؛‬ ‫‪-‬‬
‫إشراك املدراء يف املراحل املختلفة لعملية التدريب اإللكرتوين؛‬ ‫‪-‬‬
‫ختصيص املوارد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫العوامل التكنولوجية‪:‬‬ ‫‪-6-3‬‬
‫توافر جهاز احلاسوب؛‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬سهولة الوصول إىل اإلنرتنت‪.‬‬
‫إضافة إىل العوامل املذكورة أعاله يضيف ‪ Zhang Zhongke‬عامل آخر يؤثر على التدريب‬
‫اإللكرتوين وهو العامل املرتبط باملنظمة ويتجسد يف ثالثة عوامل فرعية؛ أوال ثقافة املنظمة‪ ،‬ثانيا‬
‫دعم اإلدارة العليا وأخريا نوع وحجم املنظمة‪ :‬حيث كلما كان حجم املنظمة كبري كلما كان تطبيق‬
‫اإللكرتوين أفضل واملنظمات املالئمة لتطبيقه تتمثل يف‪:1‬‬
‫‪ -‬املنظمات التقنية واملتميزة بامتالك تقنيات عالية ومعدل االبتكار عايل وسريع‪.‬‬
‫‪ -‬املنظمات اليت يتميز نشاطها بكثرة تنقل العاملني أو املنظمات اليت متتلك سلسلة من املتاجر أو‬
‫العديد من الفروع‪.‬‬
‫املنظمات ذات نطاق واسع مثل الشركات املتعددة اجلنسيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Haenakon Kim, Advances in technology &management, Proceedings of the 2012 International‬‬
‫‪Conference on Technology & Management (ICTAM 2012), International Convention Center Jeju,‬‬
‫‪Jeju-Island, Korea, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2012, P 72.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬المقومات األساسية للتدريب االلكتروني‬

‫‪ -1‬مبـادئ التدريب اإللكتروني‪:‬‬

‫يتميز التدريب اإللكرتوين مبجموعة من املبادئ تتمثل فيما يلي‪:1‬‬
‫التفاعل‪ :‬يقوم التدريب اإللكرتوين على مبدأ هام وهو التفاعل‪ ،‬أول أنواع هذا التفاعل هو‬ ‫‪-‬‬
‫تفاعل املتدرب النشط مع احملتوى‪ ،‬حيث يقوم املتدرب مبمارسة عدد من أنشطة التدريب (أداء‬
‫بعض األنشطة‪ ،‬القيام مبشروعات) يف أثناء تفاعله مع احملتوى منتظراً التغذية املرتدة من املدرب‬
‫أو امل تدرب أو من الربامج اإللكرتونية املخصصة لذلك‪ .‬والنوع الثاين من التفاعل هو التفاعل‬
‫الشخصي واإلجتماعي مع املدرب واألقران‪ ،‬حيث يتم من خالل هذا التفاعل طرح األسئلة‬
‫وإجراء املناظرات واملناقاشات املتواصلة بني املتدربني واملدرب‪ ،‬وميكن أن يكون التفاعل متزامن‬
‫أو غري متزامن‪ .‬والشكل رقم ‪ 13‬يبني أشكال ومستويات التفاعل‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :13‬أشكال ومستويات التفاعل في بيئة التدريب اإللكترونية‬
‫بيئة تدريبية إلكترونية (حاسبات آلية‪ ،‬إنترنت‪ ،‬شبكة املعلومات) الدولية)‬
‫املتدرب‬

‫توليد محتوى‬ ‫تبادل األدوار‬

‫جديد‬
‫تفـاعـل متـزامن‬
‫وغـير متـزامن‬
‫املدرب‬
‫محتوى إلكتروني‬
‫(امليسر) الخبير‬
‫املصدر‪ :‬محدي أمحد عبد العزيز‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪ 1‬محدي أمحد عبد العزيز‪ ،‬التعلم اإللكرتوين "الفلسفة‪ ،‬املبادئ‪ ،‬األدوات‪ ،‬التطبيقات"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪.31‬‬

‫‪155‬‬
‫ال ـت ـم ـرك ـز حول المتدرب‪ :‬يبقى املتدرب هو املستفيد الوحيد من التنوع يف استخدام أدوات‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب اإللكرتوين‪ ،‬فقد سامهت هذه األخرية يف التعمق يف دراسة احتياجات املتدربني وأمناط‬
‫تعلمهم من أجل تصميم وتطوير املقررات التدريبية اليت تناسب الغالبية العظمى منهم‪ ،‬فتنوعت‬
‫أدوات التقومي لتناسب أمناط استقبال املعرفة وتطبيق املهارات لدى املتدربني‪ .‬لقد سامهت‬
‫الشبكة يف توفري األدوات الالزمة ملساعدة املتدربني يف التحكم يف عملية التدريب وفقا لسرعتهم‬
‫وأمناط التعلم اخلاصة هبم‪ ،‬كما توفر الشبكة إمكانية إسرتجاع املعلومات احملفوظة يف أماكن‬
‫وأشكال خمتلفة إلعادة اإلطالع عليها والتفاعل معها‪.‬‬
‫التك ـامل(الدمج)‪ :‬يف ظل عصر تكنولوجيا املعلومات الرقمية اهلائلة‪ ،‬أصبحت األدوات‬ ‫‪-‬‬
‫التقليدية اليت اعتاد املدربني استخدامها داخل الفصول والقاعات التدريبية خمتلفة متاما يف شكلها‬
‫وإمكانياهتا‪ ،‬حيث حتولت من عامل "املاكرو" إىل عامل "امليكرو" وإىل عامل "النانو ميكرو"‪،‬‬
‫وتكامل واندمج معظمها‪ ،‬مما أدى إىل تضاؤل املسافات الزمنية واملكانية بني احلدود إىل درجة مل‬
‫تكن موجودة من قبل‪.‬‬
‫دعم وتعزيز دوافع التعلم المستمر‪ :‬يعمل التدريب اإللكرتوين على تنمية قدرات املتدرب‬ ‫‪-‬‬
‫ودافعيته للمبادرة واإلعتماد على النفس يف التدريب املستمر‪ ،‬كما أن التكرار واملمارسة العملية‬
‫من أهم اخلصائص اليت يعتمد عليها التدريب اإللكرتوين‪ ،‬فاملتدرب ميكنه الرجوع إىل العديد من‬
‫اجملاالت يف أي وقت إىل أن يكتسب املهارات واملعارف اليت حيتاج إليها من خالل استخدام‬
‫الربامج التدريبية الرقمية‪ ،‬وبالتايل نضمن وصول التدريب لكل متدرب حسب سرعته وقدراته يف‬
‫التعلم‪.‬‬
‫الموثوقية‪ :‬تعطي شبكة اإلنرتنت الفرصة للمتدرب يف التخاطب أو التفاعل مع واإلستعانة‬ ‫‪-‬‬
‫باخلرباء املتخصصني يف حقل تدرييب ما‪ ،‬وكذلك الوصول إىل قواعد بيانات حقيقية واملشاركة يف‬
‫تطبيقات مباشرة‪ ،‬كل هذه العوامل جتعل عملية التدريب أكثر مصداقية وموثوقية للمتدرب‪.‬‬

‫‪156‬‬
‫التعلم الجماعي‪ :‬حيث يعمل املتدربون سويا يف حاالت دراسية ومشروعات ومتارين عن بعد‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويساعد هذا املبدأ يف تشكيل وتكوين ما يسمى مبجتمع التعلم‪ ،‬الذي حيقق الرؤية الفلسفية‬
‫للتدريب اإللكرتوين‪ .‬وبإمكان املدرب (امليسر) أن يستخدم –مبشاركة املتدربني‪ -‬عدة‬
‫إسرتاتيجيات تدريبية تساعد على حتقيق مبدأ التدريب اجلماعي مثل العصف الذهين عرب‬
‫املناقشات املتواصلة‪ ،‬وحل املشكالت اإلفرتاضية املوازية‪.‬‬
‫الحداثة واإلجرائية‪ :‬يعترب التغري املستمر مسة جوهرية من مسات العصر الرقمي‪ ،‬ولكون التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫اإللكرتوين أداة من أدوات العصر الرقمي‪ ،‬فإن مبدأ احلداثة واإلجرائية سيكون من أهم املبادئ‬
‫اليت حتكم سياق عملية التدريب اإللكرتوين‪ .‬فسيكون مبقدرة كل متدرب احلصول على أحدث‬
‫املعلومات وأكثرها ارتباطا باملوضوع الذي يتدرب عليه‪ ،‬واحلصول على أحدث املعلومات سيزيد‬
‫من مصداقية وموثوقية التدريب اإللكرتوين‪ ،‬األمر الذي يؤدي إىل تفعيله وجعله أكثر إجرائية‪.‬‬
‫المرونة والمساواة‪ :‬التدريب اإللكرتوين تدريب مرن‪ ،‬فهو يتيح الفرصة للمتدرب أن يتدرب يف‬ ‫‪-‬‬
‫الوقت املناسب له‪ ،‬ويف املكان الذي يفضله‪ ،‬وحسب خطوه الذايت وسرعته يف التدرب‪.‬‬
‫تعد املزايا املرتبطة باملرونة يف عملية توصيل خدمات التدريب اإللكرتوين ذات أمهية بالغة يف حتقيق‬
‫إحتياجات ورغبات اجملموعات املستهدفة من ذلك األسلوب وتتمثل هذه املزايا يف اآليت‪:1‬‬
‫‪ ‬يزود املشاركني باملعلومات واملهارات الالزمة وفق تفضيالهتم واحتياجاهتم‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية ختطي املواد اليت يتوافر لدى املشارك (املتدرب) معرفة سابقة عنها ويتم الرتكيز‬
‫على املوضوعات أو النقاط اهلامة اليت جيب أن يتعلمها فقط‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية اإلختيار الشخصي للمقررات التدريبية وذلك وفق ميول وقدرات التعلم‬
‫التحصيلية‪.‬‬

‫‪ 1‬سيد حممد جاد الرب‪ ،‬إدارة اجلامعات ومؤسسات التعليم العايل‪ :‬اسرتاتيجيات التطوير ومناهج التحسني‪ ،‬بدون دار النشر‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪.164‬‬

‫‪157‬‬
‫‪ ‬إمكانية استخدام أدوات تدريبية تتناسب مع كل أسلوب تدريب يفضله املتدرب وفق‬
‫احتياجاته وقدراته وميوله‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية اإلحتفاظ باملواد التدريبية بكافة وسائطها وأشكاهلا ليسرتجعها املتدرب ويستمتع‬
‫هبا كيفما يشاء ويف أي وقت‪.‬‬

‫‪ -2‬متطلبات التدريب اإللكتروني‪:‬‬

‫تستلزم عملية تطبيق التدريب اإللكرتوين وجود بعض العناصر واملتطلبات األساسية لضمان جناحها‬
‫وحتقيق أهدافها‪ ،‬ومن أهم هذه املتطلبات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-2‬متطلبات مادية‪ :‬وتشمل توفري البنية األساسية الالزمة إليصال التدريب اإللكرتوين مثل‬
‫خطوط اتصال اإلنرتنت‪ ،‬أجهزة احلاسوب وملحقاهتا التفاعلية‪ ،‬برامج تصفح اإلنرتنت‪ ،‬وتوفري‬
‫حمتوى الربامج التدريبية تتناسب مع طبيعة التدريب ونوعه التزامين أو غري التزامين‪ ،‬وخصائص‬
‫املتدربني‪ ،‬باإلضافة إىل توفري التمويل املادي الالزم لإلنفاق على هذا النوع من التدريب كإنتاج‬
‫برجميات واشرتاك يف خدمات الشبكات وجتهيز املعامل‪ ،‬وحتديد أسلوب استقبال الربنامج‬
‫التدرييب للمتدربني سواء يف قاعات تدريب جمهزة للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬أو التدريب خارج‬
‫القاعات من خالل إتاحة التدريب سواء يف العمل أو املنزل أو غري ذلك‪.1‬‬
‫‪ -2-2‬متطلبات بشرية‪ :‬وتتمثل يف‪:‬‬
‫مدراء اإلدارة العليا‪ :‬ويتمثل دورهم فيما يلي‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪ -‬اختاذ القرار اخلاص بتوفري املوارد املالية املناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬التأثري يف ثقافة املنظمة حبيث ينظر للتدريب اإللكرتوين على أنه سبيل مقبول للتقدم لألمام‪.‬‬

‫‪ 1‬ساملة صاحل العباين‪ ،‬التدريب عن بعد باستخدام تكنولوجيا الوسائط املتعددة كمدخل لتطوير برامج تدريب معلمي مرحلة التعليم‬
‫األساسي أثناء اخلدمة‪ ،‬الرتبية‪ ،‬العدد ‪ ،47‬فرباير ‪ ،2014‬ص ص‪.336 -295‬‬

‫‪158‬‬
 ‫أخصائيو تنمية الموارد البشرية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫يلعب أخصائيو تنمية املوارد البشرية دوراً رئيسياً يف تقرير ما إذا كان التدريب اإللكرتوين حالً مالئماً‬
‫للحاجة اليت سبق حتديدها‪ ،‬وسوف يكون لزاماً عليهم بإعداد حزمة التعلم والعمل مع آخرين يف‬
‫تصميمها وتقدميها وتقييمها‪ ،‬ورمبا سيتعني عليهم أيضا أن يكونوا أنصاراً للتدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫مقدمي التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫‪ -‬إعداد حزم التدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -‬متكني العاملني الداخليني من فهم النواحي املعقدة يف التدريب اإللكرتوين وتشجيعهم على الرغبة‬
‫يف استخدامه يف ذات الوقت‪.‬‬
‫المدراء التنفيذيون‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫‪ -‬اختيار املتدربني ومتكينهم من اإلستفادة املثلى من التدريب الذي حصلوا عليه‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشرتاك يف إعداد حمتوى احلزمة وتقدمي النصح واملشورة للمتدربني وتقييم احلزمة ونتائج التدريب‪.‬‬
‫فنيي تكنولوجيا المعلومات‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪ -‬توفري التكنولوجيا للمتدربني سواء يف مكان عملهم‪ ،‬يف منطقة خمصصة للتدرب أو عرب االنرتنت يف‬
‫املنزل أو على احلاسب اآليل احملمول‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع العاملني الداخليني اآلخرين على إستخدام التكنولوجيا‪ ،‬وتوعيتهم بأوجه القصور املوجودة‬
‫فعالً يف األجهزة واملكونات املادية املتاحة‪.1‬‬
‫المدرب اإللكتروني‪:‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫وهو املدرب الذي يتفاعل مع املتدرب إلكرتونياً‪ ،‬ويتوىل أعباء اإلشراف والتوجيه التدرييب للمتدربني‬
‫لضمان حسن سري التدريب‪ ،‬وقد يكون هذا املدرب داخل منظمة تدريبية أو يف منزله‪ ،‬وغالباً ال يرتبط‬

‫‪ 1‬جنيفر جوي ماثيوز وآخرون‪ ،‬ترمجة عال أمحد إصالح‪ ،‬تنمية املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص‬
‫ص‪( .209 ،208‬بتصرف)‬

‫‪159‬‬
‫هذا املدرب بوقت حمدد للعمل وإمنا يرتبط بعدد املقررات اليت يشرف عليها ويكون مسؤوالً عنها وعدد‬
‫املتدربني املسجلني لديه‪.1‬‬
‫هناك فرق بني املدرب اإللكرتوين واملوجه اإللكرتوين واملدرب باإلشراف اإللكرتوين‪ ،‬وفيما يلي‬
‫توضيح للمفاهيم الثالثة‪:2‬‬
‫‪ -‬الموجه اإللكتروني (‪:)E-mentor‬هو عضو من ذوي اخلربة يف نفس اجملال(على سبيل املثال‪،‬‬
‫املشرف املخضرم‪ ،‬مندوب املبيعات‪ ،‬أو ممرضة) الذي يتقاسم املعرفة واخلربات مع املبتدئني العاملني‬
‫اجلدد؛‬
‫‪ -‬المدرب باإلشراف اإللكتروني (‪:)E-coach‬هو الشخص الذي يساعد على حتديد األهداف‬
‫وبناء خطط للتنمية؛‬
‫‪ -‬المدرب اإللكتروني (‪:)E-tutor‬هو الشخص املعني للعمل مع شخص آخر لبناء قدرة أو مهارة‬
‫معينة‪.‬‬
‫المتدرب اإللكتروني‪:‬‬ ‫خ‪-‬‬
‫هو الذي يستخدم الوسائط اإللكرتونية ونظم التدريب اإللكرتوين وحضور الدروس والتفاعل مع املدرب‬
‫واملتدربني يف جمال بيئة التدريب اإللكرتوين‪ .3‬ويوجد أربعة أمناط من املتدربني كما يلي‪:4‬‬
‫‪ -‬المتدرب المرئي‪ /‬اللفظي‪ :‬هذا النوع من املتدربني يفضلون قراءة املادة الدراسية التدريبية وهذا‬
‫النوع يعتمد على املنهج املقرر للدورة التدريبية وهم األقل إستفادة من تقنيات التدريب اإللكرتوين‪.‬‬

‫‪ 1‬شوقي حساين حممود‪ ،‬تقنيات وتكنولوجيا التعليم (معايري توظيف املستحدثات التكنولوجية وتطوير املناهج)‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬اجملموعة‬
‫العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2014 ،‬ص ‪.103‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jane Bozarth, Op-Cit, P 112.‬‬
‫‪3‬شوقي حساين حممود‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪ 4‬سيف خالد عبد العزيز زكريا‪ ،‬حممد عبد الرزاق حممد‪ ،‬تصميم حقيبة تدريب إلكرتونية وأثرها يف تطوير رأس املال الفكري امنوذج مقرتح‬
‫ب التطبيق على مكتب التعليم املستمر يف كلية اإلدارة و االقتصاد‪ /‬جامعة املوصل‪ ،‬املؤمتر الدويل السنوي الثاين عشر لألعمال‪ ،‬رأس املال‬
‫البشري يف إقتصاد املعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬األردن‪ ،‬أفريل‪ ،2013 ،‬ص ‪.1015‬‬

‫‪160‬‬
‫‪ -‬المتدرب المرئي‪ /‬غير اللفظي‪ :‬هذا النوع من املتدربني يفضلون مشاهدة الصور والرسوم البيانية‬
‫ويعتم دون عليها للتذكر والفهم وهذا النوع يعترب من الشرائح املستهدفة من قبل احلقائب‬
‫اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ -‬المتدرب السمعي‪ /‬اللفظي‪ :‬هذا النوع من املتدربني يفضلون مساع شرح املادة التدريبية وهم‬
‫األكثر إقباالً على املوقع التدرييب واإلعتماد على املدرب يف إيصال املعلومة ويستفيد هذا النوع من‬
‫تقنيات التدريب اإللكرتوين وخاصة احملاضرات املسجلة واحملاضرات املباشرة بإستخدام برجميات‬
‫حتاكي القاعة التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬المتدرب اللمسي‪/‬الحركي‪ :‬هذا النوع من املتدربني يفضل القيام بالتجربة بيديه ومالحظة نتائجها‬
‫وهذا النوع مستهدف من قبل التدريب اإللكرتوين من خالل برجميات احملاكاة واملختربات‬
‫اإلفرتاضية‪.‬‬
‫واملطالب الالزم توفرها يف املتدرب هي‪:1‬‬
‫‪ ‬معرفة املتدرب باستخدام احلاسب اآليل وملحقاته‪ ،‬من حيث التوصيل والتشغيل‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التعامل مع اإلنرتنت والربيد اإللكرتوين ليستطيع التفاعل مع املواد التدريبية‬
‫اإللكرتونية ويتواصل مع املدربني وزمالئه‪.‬‬
‫‪ ‬يستطيع استخدام الربامج اخلدمية املرتبطة بالتدريب اإللكرتوين مثل برامج احملادثة وبرامج‬
‫نقل امللفات‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على احلصول على املعلومات من وسائط التدريب اإللكرتونية كاملكتبات اإللكرتونية‪،‬‬
‫أو البوابات واملواقع‪.‬‬
‫‪ ‬أن يتصف باجلدية وااللتزام ألن التدريب اإللكرتوين يعتمد كثرياً على دور املتدرب يف‬
‫العملية التدريبية‪.‬‬

‫‪ 1‬سارة إبراهيم العريين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.261-213‬‬

‫‪161‬‬
‫إدارة الوقت املخصص لتدريب بشكل جيد فالتعامل مع التقنية قد يصرف املتدرب عن عملية‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪ -3-2‬متطلبات تنظيمية‪ :‬يتطلب أسلوب التدريب اإللكرتوين متطلبات تنظيمية‪ ،‬تتمثل يف اإلعالم‬
‫والرتويج ألمهية التدريب اإللكرتوين‪ ،‬والتعريف بربامج التدريب املوجودة وأنشطتها واستخداماهتا‪،‬‬
‫وتركيز الربامج حول مهارات متخصصة وحمددة‪ ،‬إضافة إىل توفري أسلوب التقومي املناسب‬
‫للمتدربني والتوافق مع املهارات املتدرب عليها‪ ،‬والتأكد من تطبيق معايري اجلودة النوعية الشاملة‬
‫على برامج التدريب اإللكرتوين‪ ،‬وهي تشمل اجلودة النوعية يف احتياجات املتدربني‪ ،‬تنظيم‬
‫احملتوى‪ ،‬أسلوب التقييم‪.1‬‬
‫‪ -4-2‬متطلبات تكنولوجية‪:‬احلاسوبات والشبكات ذات سرعات النقل املناسبة‪ ،‬وسائل ربط‬
‫الشبكات‪ ،‬األجهزة احملمولة (احلاسوبات وأجهزة النقال)‪ ،‬وسائل العرض‪ ،‬نظم إدارة التعلم‪،‬‬
‫الربجميات املساندة‪ .‬ومن التقنيات املستخدمة يف التدريب اإللكرتوين بث الشاشات‪ ،‬حافظة‬
‫الوثائق اإللكرتونية‪ ،‬نظم دعم األداء اإللكرتوين‪ ،‬أجهزة مساع ملفات الصوت‪ ،‬الوسائط املتعددة‪،‬‬
‫األقراص البصرية‪ ،‬منتديات احلوار‪ ،‬الربيد اإللكرتوين‪ ،‬املدونات (‪ ،)Blogs‬الويكي (‪،)Wiki‬‬
‫الدردشة النصية‪ ،‬الرسوم املتحركة التعليمية‪ ،‬األلعاب التعليمية‪ ،‬األفالم التعليمية‪ ،‬وغريها‪.2‬‬

‫‪ -3‬أدوات التدريب اإللكتروني‪:‬‬

‫ميكن تصنيف أدوات التدريب اإللكرتوين إىل نوعني‪ ،‬مها أدوات التدريب اإللكرتوين املتزامن‪،‬‬
‫وأدوات التدريب اإللكرتوين غري املتزامن‪ ،‬وفيما يلي حصر لكل منهم‪:‬‬
‫أدوات التدريب اإللكتروني المتزامن‪:‬‬ ‫‪-1-3‬‬
‫ويقصد هبا تلك األدوات اليت تسمح للمستخدم اإلتصال املباشر (‪ )In real time‬باملستخدمني‬
‫اآلخرين على الشبكة‪ ،‬ومن أهم هذه األدوات ما يلي‪:‬‬

‫‪ 1‬ساملة صاحل العباين‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص‪.336 -295‬‬

‫‪ 2‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬البيئة اإللكرتونية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ‪.304‬‬

‫‪162‬‬
‫‪ -‬المحادثة (‪ :)Chat‬وهي إمكانية التحدث عرب اإلنرتنت مع املستخدمني اآلخرين يف وقت واحد‪،‬‬
‫عن طريق برنامج يشكل حمطة إفرتاضية جتمع املستخدمني من مجيع أحناء العامل على اإلنرتنت‬
‫للتحدث كتابة وصوتاً وصورة‪.1‬‬
‫‪ -‬المؤتمرات اإللكترونية‪ :‬تعتمد املؤمترات اإللكرتونية على درجة عالية من املشاركة‪ ،‬حيث جتمع‬
‫هذه األداة بني املشاركة يف النقاش من قبل املتدربني واإلستماع إىل آراء املتخصصني‪ ،‬وتعد‬
‫املؤمترات حلقات نقاش للمتدربني‪ ،‬وتعتمد هذه األداة على تصميم مواقع اإلنرتنت‪ ،‬وتوجد العديد‬
‫من مواقع اإلنرتنت املتخصصة يف إستضافة املؤمترات اإللكرتونية‪ .2‬وختتلف املؤمترات اإللكرتونية عن‬
‫التقليدية كما هو مبني يف اجلدول رقم ‪.22‬‬
‫وتنقسم املؤمترات اإللكرتونية إىل نوعني مها‪:‬‬
‫‪ ‬المؤتمرات الصوتية (‪ :)Audio conference‬وهي تقنية إلكرتونية تعتمد على اإلنرتنت‬
‫وتستخدم هاتفاً عادياً وآلية للمحادثة على هيئة خطوط هاتفية توصل املتحدث (املدرب)‬
‫بعدد من املستقبلني (املتدربني) يف أماكن متفرقة‪.‬‬
‫‪ ‬مؤتمرات الفيديو (‪ :)Video conference‬وهي املؤمترات اليت يتم التواصل من خالهلا‬
‫بني أفراد تفصل بينهم مسافة من خالل شبكة تلفزيونية عالية القدرة عن طريق اإلنرتنت‬
‫ويستطيع كل فرد متواجد بطرفية حمددة أن يرى املتحدث‪ ،‬كما ميكنه أن يتوجه بأسئلة‬
‫إستفسارية وإجراء حوارات مع املتحدث (أي توفري عملية التفاعل) ومتكن هذه التقنية من‬
‫نقل املؤمترات املرئية املسموعة (صوت وصورة) يف حتقيق أهداف التدريب اإللكرتوين‪.‬‬

‫‪1‬سوسن زهري املهتدي‪ ،‬تكنولوجيا احلكومة اإللكرتونية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.100‬‬
‫‪ 2‬عبد اهلل عوض الكرمي حاج املختار‪ ،‬برامج التدريب اإللكرتوين ألخصائي املكتبات واملعلومات يف السودان دراسة للواقع واملستقبل‪،‬‬
‫املؤمتر العلمي الثالث‪ ،‬املكتبات واملعلومات بالسودان‪ :‬الواقع والتطلعات يف ظل جمتمع املعرفة‪ ،‬السودان‪ 4-2 ،‬جوان‪ ،2013 ،‬ص‬
‫‪.08‬‬

‫‪163‬‬
‫‪ :)White‬وهو عبارة عن سبورة شبيهة بالسبورة التقليدية وهي من‬ ‫(‪board‬‬ ‫‪ -‬اللوح األبيض‬
‫األدوات الرئيسية الالزم توافرها يف الفصول اإلفرتاضية‪ ،‬وميكن من خالهلا تنفيذ الشرح والرسوم اليت‬
‫يتم نقلها إىل شخص آخر‪.1‬‬
‫‪ -‬برامج األقمار الصناعية (‪ :)Sattelite programs‬تتميز تقنية األقمار اإلصطناعية بسرعة نقل‬
‫الربامج واألحداث إىل مجيع بقاع األرض‪ ،‬إضافة إىل إمكانية نقل الرسائل املكتوبة واملنطوقة‪.‬‬
‫وميكن عن طريق هذه التقنية إذا توفرت احملطات األرضية‪ ،‬وأجهزة اإلستقبال‪ ،‬وربطها بشبكات‬
‫اإلتصاالت العاملية‪ ،‬نقل مجيع اخلربات (منطوقة أو مكتوبة أو مرئية) إىل املستفيد خالل دقائق من‬
‫إرساهلا من املركز‪.2‬‬

‫الجدول رقم ‪ :22‬الفرق بين المؤتمرات اإللكترونية والمؤتمرات التقليدية‬

‫المؤتمر عبر اإلنترنت‬ ‫المؤتمر التقليدي‬ ‫المعيار‬
‫تسجيل يف املؤمتر جماين أو منخفض التكلفة‪ :‬أي ال‬
‫تكلفة‬
‫توجد رسوم السفر املطلوبة‪ ،‬ولكن جيب أن يكون‬ ‫مصاريف التسجيل يف املؤمتر والسفر‬
‫الحضور‬
‫اإلتصال‪.‬‬
‫ميكن اإلتصال باملؤمتر اإلفرتاضي عن طريق سطح‬
‫الوقت النموذجي املطلوب للسفر‬
‫املكتب‪ ،‬واحلاسوب احملمول‪ ،‬أو جهاز اهلاتف‬ ‫المالئمة‬
‫وحضور مؤمتر‪.‬‬
‫النقال (يتوقف على املنصة املختارة)‪.‬‬
‫للمشاركة وحضور املؤمتر الدويل‪ ،‬جيب التكنولوجيا تتيح املشاركة على االنرتنت بشكل‬ ‫مشاركة‬
‫إنفاق املزيد من تكاليف السفر والوقت‪ .‬متزامن عاملي‪.‬‬ ‫عالمية‬
‫التواصل مع الزمالء والربط الشبكي عادة التعاون املتزامن متاح من خالل التكنولوجيات‬ ‫الربط‬
‫املتكاملة مثل الدردشة االفرتاضية‪ ،‬إتصاالت وسائل‬ ‫أسهل يف بيئة املوجود‪.‬‬ ‫الشبكي‬

‫‪ 1‬سوسن زهري املهتدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.101‬‬

‫‪ 2‬دالل ملحس استيتية‪ ،‬عمر موسى سرحان‪ ،‬تكنولوجيا التعليم والتعليم اإللكرتوين‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.339‬‬

‫‪164‬‬
 ‫اإلعالم االجتماعية ‪Social Media‬‬
‫أحوال الطقس أو كارثة أخرى ميكن أن‬ ‫مخاطر‬
‫مشاكل التكنولوجيا ميكن أن يسفر عنها إلغاء‬
‫تسبب مشاكل يف السفر‪ ،‬أو التأخري أو‬ ‫تنظيم‬
‫املؤمتر‪ ،‬ولكن سهولة إعادة جدولة املؤمتر‪.‬‬
‫حىت إلغاء املؤمتر‪.‬‬ ‫المؤتمر‬
‫‪ Wifi‬غري متوفر يف كثري من األحيان مشاركة سهلة نسبيا مع اتصال موثوق باإلنرتنت‬ ‫دمج‬
‫ومنصة تكنولوجية بيعية متطورة‬ ‫التكنولوجيا حلضور إجتماعات املؤمتر يف القاعات‪.‬‬
‫عمق التركيز أسهل إلزالة اللهو وعدم الرتكيز والرتكيز من املرجح أن يكون مشغول البال مبهام أخرى أو‬
‫الروتني اليومي‪.‬‬ ‫على جتربة املؤمتر‪.‬‬
‫التجربة ما أرشفة املؤمتر يف شكل مكتوب مثل وقائع ميكن أرشفة املؤمتر على اإلنرتنت متاما من خالل‬
‫بعد المؤتمر املؤمتر‪ ،‬والنشرات اإلخبارية والتقارير يف الوسائط املتعددة للوصول إىل الطلب حسب راحة‬
‫احلضور‪.‬‬ ‫املوقع على شبكة اإلنرتنت‪.‬‬
‫املصدر‪Fredrick Muyia Nafukho, Beverly J. Irby, Handbook of Research on :‬‬
‫‪Innovative Technology Integration in Higher Education, IGI Global, Hershey, USA,‬‬
‫‪2015, P 12.‬‬
‫أدوات التدريب اإللكتروني غير المتزامن‪:‬‬ ‫‪-2-3‬‬
‫‪ -‬البريد اإللكتروني (‪ :)Email‬يعترب الربيد اإللكرتوين من أهم اخلدمات اليت تقدمها اإلنرتنت‪،‬‬
‫حيث باإلمكان إرسال الرسائل إىل أي شخص ويف أي وقت وبأي مكان عرب العامل وذلك مبجرد‬
‫معرفة عنوان بريده اإللكرتوين‪ ،‬وقد إنتشر هذا اإلستخدام بسبب قلة كلفته إضافة إىل أنه باإلمكان‬
‫إرسال كل أنواع الرسائل املقروءة واملسموعة واملرئية وكذلك ميتاز بسرعته العالية‪.1‬‬
‫‪ :)World‬وهو عبارة عن نظام املعلومات يقوم بعرض‬ ‫(‪Wide Web‬‬ ‫‪ -‬الشبكة النسيجية‬
‫معلومات خمتلفة على صفحات مرتابطة‪ ،‬ويسمح للمستخدم بالدخول خلدمات اإلنرتنت املختلفة‪.‬‬

‫‪ 1‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬مزهر شعبان العاين‪ ،‬العملية اإلدارية وتكنولوجيا املعلومات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ص ‪.214‬‬

‫‪165‬‬
‫‪ :)Mailing‬وهي عبارة عن قائمة من العناوين الربيدية املضافة لدى‬ ‫(‪list‬‬ ‫‪ -‬القوائم البريدية‬
‫الشخص أو املنظمة يتم حتويل الرسائل إليها من عنوان بريدي واحد‪.‬‬
‫‪ -‬مجموعات النقاش (‪ :)Discussion groups‬وهي إحدى أدوات اإلتصال عرب شبكة اإلنرتنت‬
‫بني جمموعة من األفراد ذوي اإلهتمام املشرتك يف ختصص معني يتم عن طريقها املشاركة كتابياً يف‬
‫موضوع معني أو إرسال استفسار إىل اجملموعة املشاركة أو املشرف على هذه اجملموعة دون التواجد‬
‫يف وقت واحد‪.‬‬
‫‪ -‬نقل الملفات (‪ :)File Exchange‬وختتص هذه األداة بنقل امللفات من حاسب إىل آخر متصل‬
‫معه عرب شبكة اإلنرتنت أو من الشبكة النسيجية للمعلومات إىل حاسب شخصي‪.‬‬
‫‪ -‬الفيديو التفاعلي (‪ :)Interactive Video‬وهي التقنية اليت تتيح إمكانية التفاعل بني املتدرب‬
‫واملادة املعروضة املشتملة على الصور املتحركة املصحوبة بالصوت بغرض جعل التدريب أكثر‬
‫تفاعلية‪ ،‬وتعترب هذه التقنية وسيلة إتصال من اجتاه واحد ألن املتدرب ال ميكنه التفاعل مع املدرب‬
‫وتشتمل تقنية الفيديو التفاعلي على كل من تقنية أشرطة الفيديو وتقنية أسطوانات الفيديو مدارة‬
‫بطريقة خاصة من خالل حاسب أو مسجل فيديو‪.‬‬
‫‪ -‬األقراص المدمجة (‪ :)CD‬وهي عبارة عن أقراص يتم فيها جتهيز املواد التدريبية وحتميلها والرجوع‬
‫إليها وقت احلاجة‪ ،‬كما تتعدد أشكال املادة التدريبية على األقراص املدجمة‪ ،‬فيمكن أن تستخدم‬
‫كفيلم فيديو تعليمي مصحوباً بالصوت أو لعرض عدد من آالف الصفحات من كتاب أو مرجع‬
‫ما أو ملزيج من املواد املكتوبة مع الصور الثابتة والفيديو (صور متحركة)‪.1‬‬

‫‪ 1‬سوسن زهري املهتدي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.102‬‬

‫‪166‬‬
 ‫‪ -4‬مراحل التدريب اإللكتروني‪:‬‬
‫مير التدريب اإللكرتوين خبمس مراحل وهي‪:‬‬
‫مرحلة الدراسة والتحليل وتشمل على‪:1‬‬ ‫‪-1-4‬‬
‫‪ -‬تحديد االحتياجات‪ :‬احلاجة هي وجود فجوة بني مستوى األداء احلايل (ما هو كائن) ومستوى‬
‫األداء املطلوب (ما ينبغي أن يكون)‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل خصائص المتدرب الذاتية‪ :‬حتديد اخلصائص والسمات املعرفية والشخصية واالجتماعية‬
‫للمتدربني‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل الخبرة السابقة للمتدرب‪ :‬من خالل حتديد اخلربة السابقة للمتدرب فيما خيص احلاسوب‬
‫واإلنرتنت‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل خصائص بيئة التدريب‪ :‬من خالل مالحظة وسرد اإلمكانات املادية والبشرية املتاحة‬
‫للمتدربني‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الغرض العام من بناء برنامج التدريب اإللكتروني‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف العامة للبرنامج التدريبي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ميزانية البرنامج (تمويل البرنامج)‪ :‬حتدد امليزانية يف ضوء الوقت احملدد لالنتهاء من‬
‫الربنامج والعائد منها باستخدام دراسات اجلدوى‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الشبكة المضيفة‪ :‬يتم فيها حتديد نوع الشبكة اليت من خالهلا استضافة الربنامج وحتديد‬
‫األدوات الالزمة لبناء املوقع على الشبكة‪.‬‬
‫‪ -‬كتابة التقرير نهاية مرحلة التحليل والتخطيط‪ :‬يتم فيها إعداد تقرير عن مرحلة التحليل‬
‫والتخطيط‪.‬‬

‫‪ 1‬أكرم فتحي مصطفى علي‪ ،‬أثر توظيف التدريب اإللكرتوين عرب شبكة اإلنرتنت يف تنمية بعض مهارات تصميم االختبارات اإللكرتونية‬
‫لدى أعضاء هيئة التدريس جبامعة جنوب الوادي‪ ،‬جملة العلوم الرتبوية‪ ،‬اجمللد ‪ ،18‬عدد خاص‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.1125-1041‬‬

‫‪167‬‬
 ‫مرحلة التصميم‪:‬‬ ‫‪-2-4‬‬
‫تتضمن هذه املرحلة التطور املنهجي للربنامج التدرييب‪ ،‬وهي تعتمد على نتائج مرحلة التحليل وتنتهي‬
‫بنموذج أو خمطط للربنامج التدرييب كي يتم تطويره يف املستقبل وتشمل‪:‬‬
‫تصميم الموديوالت التدريبية ‪ Modules‬من خالل‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬صياغة األهداف التدريبية سلوكيا‪ ،‬وحتليلها وتصنيفها‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد حمتوى الربنامج التدرييب حبيث حيقق األهداف السلوكية للتدريب‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم حمتوى واسرتاتيجيات تنظيم الربنامج التدرييب وتصميم األنشطة التدريبية وفقا للمتطلبات‬
‫الفنية واملعايري العاملية لتصميم احملتوى اإللكرتوين التفاعلي (‪.)SCORM‬‬
‫‪ -‬حتديد اسرتاتيجيات التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد أساليب التدريب اإللكرتوين‪.1‬‬
‫يتوقف جناح الربامج التدريبية اإللكرتونية بدرجة كبرية على اختيار األسلوب التدرييب املناسب‬
‫للمتدربني‪ ،‬وإن كان من املفضل استخدام أكثر من أسلوب تدرييب يف الربنامج الواحد؛ وذلك لضمان‬
‫مشاركة املتدربني وتفاعلهم يف العملية التدريبية‪ .‬وميكن تعريف أساليب التدريب اإللكرتوين بأهنا جمموعة‬
‫النشاطات التدريبية املتوافرة يف ضوء أدوات التدريب اإللكرتوين اليت تؤمن التفاعل والتواصل املتزامن‪ ،‬أو‬
‫غري املتزامن بني املدرب واملتدربني من جهة‪ ،‬وبني املتدربني أنفسهم‪ ،‬من جهة أخرى يف قاعة التدريب‬
‫اإللكرتوين‪ ،‬أو اجملتمع اإلفرتاضي‪ .‬ومن أهم أساليب التدريب اإللكرتوين ما يلي‪:2‬‬
‫المحاضرة اإللكترونية (‪:)E-Lecture‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعد احملاضرة من أقدم أساليب التدريب‪ ،‬وتقوم على مبدأ اإللقاء والشرح النظري للمحتوى التعليمي‬
‫لربنامج التدريب من جانب املدرب‪ ،‬الذي يقدمه إلكرتونياً للمتدربني بطرق عدة منها‪:‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.1125-1041‬‬

‫‪ 2‬حممد السيد علي الكسباين‪ ،‬برنامج مقرتح عرب اإلنرتنت لتنمية كفايات التدريب لدى موجهي التعليم العام‪ ،‬مؤمتر معايري اجلودة‬
‫واإلعتماد يف التعليم املفتوح يف مصر و الوطن العريب‪ ،‬اجمللد األول‪ ،‬كلية الرتبية‪ ،‬بور سعيد‪ 28-27 ،‬مارس ‪ ،2010‬ص ص ‪-155‬‬
‫‪.169‬‬

‫‪168‬‬
‫ملفات الصوت‪ ،‬أو ملفات الفيديو املتاحة من خالل املوقع واليت ميكن حتميلها على‬ ‫‪-‬‬
‫أجهزة املتدربني الشخصية‪ ،‬أو تشغيلها مباشرة من املوقع‪.‬‬
‫ملفات ‪ PDF‬اليت تتضمن النص املكتوب‪ ،‬حيث ميكن حتميلها على أجهزة املتدربني‬ ‫‪-‬‬
‫الشخصية لتصفحها فيما بعد‪ ،‬أو يف الوقت املناسب للمتدرب باستخدام برنامج‬
‫التصفح ‪.Adobe Acrobat Reader‬‬
‫حتديد بعض الروابط ‪ Links‬ذات العالقة باحملتوى التعليمي للمحاضرة‪ ،‬إلطالع املتدربني‬ ‫‪-‬‬
‫عليها‪ ،‬واكتساب املعلومات املناسبة من خالهلا‪.‬‬
‫ميكن للمدرب وضع احملاضرة على إحدى صفحات الويب ‪ ،Web Pages‬وإرساهلا إىل‬ ‫‪-‬‬
‫املتدربني من خالل الربيد اإللكرتوين‪.‬‬
‫ميكن للمدرب بث حماضرته عرب الشبكة باستخدام تكنولوجيا مؤمترات الفيديو‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ومن ميزات احملاضرة اإللكرتونية‪:‬‬
‫‪ -‬ميكن مشاهدة احملاضرة يف الوقت املناسب الذي حيدده املتدرب‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن إعادة تشغيل احملاضرة‪ ،‬أو أجزاء منها ملرات متعددة ويف أي وقت ملراجعة األجزاء‬
‫الصعبة‪.‬‬
‫حيدث التفاعل بني املدرب واملتدرب من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى‪ ،‬بني املتدرب ومصادر‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم اليت يوجه املتدرب إليها كقراءات مرتبطة مبوضوع احملاضرة‪.‬‬
‫المناقشة اإللكترونية (‪:)E-Discussion‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعتمد املناقشة اإللكرتونية على تبادل اآلراء واألفكار‪ ،‬وتفاعل اخلربات بني املدرب واملتدربني من جهة‪،‬‬
‫وبني املتدربني أنفسهم من جهة أخرى‪ ،‬وهي تسهم يف تنمية التفكري الناقد من خالل األدلة اليت‬
‫يقدمها املتدرب لدعم إجابته يف أثناء املناقشة واحلوار‪ .‬وتنفذ املناقشة يف أشكال عدة منها‪ :‬املناقشة‬
‫اجلماعية‪ ،‬ومناقشة اجملموعات الصغرية‪ ،‬واملناظرة أو اجلدال‪ ،‬والندوة‪ ،‬واملنتدى املصغر‪.‬‬

‫‪169‬‬
‫وتتضمن أدوات املناقشة اإللكرتونية كال من املنتديات (‪ ،)Forums‬الويكي (‪ ،)Wikis‬املدونات‬
‫(‪ ،)Blogs‬احملادثة (‪ ،)Chatting‬لوحة النقاش (‪ ،)Discussion Board‬والربيد اإللكرتوين (‪،)E-Mail‬‬
‫وغريها‪.‬‬
‫العصف الذهني اإللكتروني (‪:)E-Brainstorming‬‬ ‫‪-‬‬
‫ويعرف أيضا بأسلوب إستمطار األفكار‪ ،‬ويعتمد على طرح موضوع ما أو مشكلة معينة على‬
‫املتدربني‪ ،‬وإعالمهم بكل جوانبها والعوامل املؤثرة فيها‪ ،‬وكذلك إعالمهم بالقواعد واملعايري اليت تتسري‬
‫عليها جلسة العصف وتثبيتها على لوحة املناقشات‪ ،‬مث الطلب منهم تقدمي حلول مقرتحة للمشكلة‬
‫موضوع النقاش‪.‬‬
‫ويقوم املدرب بتدوين هذه احللول وتصنيفها دون حماولة تقوميها أو التعليق عليها‪ ،‬وبذلك يتمكن‬
‫املدرب من مجع أكرب عدد ممكن من احللول املمكنة واملقرتحة للمشكلة‪ .‬ويف ختام جلسة العصف‬
‫الذهين‪ ،‬يتم تقييم هذه احللول واختيار املناسب منها وعرضه على لوحة املناقشات‪ ،‬أو إرساله إىل كل‬
‫متدرب على الربيد اإللكرتوين اخلاص به‪.‬‬
‫التدريب اإللكتروني التعاوني (‪:)E-Cooperative training‬‬ ‫‪-‬‬
‫هو األسلوب الذي ميارس من خالله املتدربون األنشطة التدريبية يف جمموعات صغرية‪ ،‬حيث تتكون‬
‫كل جمموعة من (‪ )6-4‬متدربني خمتلفي القدرات واالستعدادات‪ ،‬ويسعون حنو حتقيق أهداف‬
‫مشرتكة‪ .‬ويتم تقسيم العمل داخل اجملموعة حبيث يقوم كل فرد فيها بدور حمدد‪ ،‬كما يعني قائد لكل‬
‫جمموعة يكون املسؤول عن الوصول إىل قرارات مجاعية لدمج األعمال املنفردة ألعضاء اجملموعة‪ ،‬وتنظيم‬
‫النقاش املدار سواء عن طريق لوحة املناقشات أو الدردشة أو الربيد اإللكرتوين‪.‬‬
‫العروض اإللكترونية (‪:)E-Demonstrations‬‬ ‫‪-‬‬
‫يقصد بالعرض اإللكرتوين ذلك النشاط التدرييب الذي يقوم به املدرب أمام املتدربني بغية إكساهبم‬
‫معلومات‪ ،‬أو توضيح النواحي التطبيقية لبعض الظواهر الطبيعية‪ ،‬مستخدماً يف ذلك برجميات الوسائط‬
‫املتعددة‪ .‬هذا‪ ،‬وتصنف العروض اإللكرتونية يف نوعني‪ :‬متزامنة وغري متزامنة‪ ،‬حيث تشتمل العروض‬

‫‪170‬‬
‫‪Network‬‬ ‫املتزامنة على‪ :‬فريق العمل عرب الشبكة ‪ ،Web Casting‬واملؤمترات عرب الشبكات (‬
‫‪ ،)Conferencing‬والدردشة املباشرة املصحوبة بالنصوص‪ ،‬يف حني تتضمن العروض غري املتزامنة‬
‫ملفات على األقراص املدجمة‪ ،‬أو لقطات الفيديو املسجلة‪ ،‬أو ملفات الصوت املصاحبة بالنص‬
‫املكتوب‪ ،‬أو الرسوم املصاحبة للنص املكتوب‪ ،‬أو الصوت مع الصور الفوتوغرافية الرقمية‪ ،‬أو سلسلة‬
‫من الروابط اليت متكن املتدربني من التقدم إىل األمام خالل عمليات التدريب‪.‬‬
‫المحاكاة (‪:)Simulation‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعتمد منوذج احملاكاة على وضع املتدرب يف موقف افرتاضي شبيه باملواقف احلقيقية اليت قد يتعرض هلا‬
‫فيما بعد‪ ،‬ويطلب منه أن يتصرف إزاءه كما لو كان موقفا حقيقياً‪ ،‬وهنا يتلقى املتدرب التغذية الراجعة‬
‫من املوقف ذاته كما يف الواقع‪ .‬واحملاكاة نظام يتضمن جمموعة مثريات (نصوص مكتوبة‪ ،‬نصوص‬
‫منطوقة‪ ،‬صور ثابتة ومتحركة‪ ،‬رسوم خطية‪ ،‬رسوم متحركة‪ ،‬مؤثرات صوتية) متكاملة ومتفاعلة معاً‪،‬‬
‫وتعمل يف نسق واحد يستهدف تزويد املتدربني مبجموعة من املعلومات واملهارات واالجتاهات من‬
‫خالل تقليد موقف حقيقي‪ ،‬أو تبسيط ملا ميكن أن حيدث يف الواقع‪ ،‬وذلك عرب برامج يتحكم يف‬
‫تشغيلها احلاسوب‪ .‬ومن أدوات احملاكاة‪ :‬األقراص املدجمة‪ ،‬واحملادثة‪ ،‬ولوحة املناقشات‪ ،‬والربيد‬
‫اإللكرتوين‪.‬‬
‫تصميم سيناريو البرنامج التدريبي ‪:Script‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحيدد فيها التسلسل املنطقي لبناء مكونات الربنامج التدرييب بالشكل الذي حيقق اهلدف العام للتدريب‬
‫ويتضمن طريقة عرض احملتوى واألنشطة والتغذية الراجعة واألساليب التدريبية‪.1‬‬
‫التطوير (اإلنتاج الفعلي)‪:‬‬ ‫‪-3-4‬‬
‫تتوسع هذه املرحلة يف أهداف التدريب اليت مت التوصل إليها يف مرحلة التصميم‪ .‬والتطوير ببساطة‬
‫هو حتديد وختطيط النشاطات الالزمة اليت ستساعد املتدربني يف حتقيق أهداف الدورة‪ .‬ونتيجة هذه‬

‫‪ 1‬حممد السيد علي الكسباين‪ ،‬ص ص ‪.169-155‬‬

‫‪171‬‬
‫املرحلة هي الربنامج التدرييب الكامل حيث يتم يف هذه املرحلة حتويل مواصفات التصميم إىل صيغة‬
‫مادية متمثلة يف النسخة األولية من املنتج ‪ .Prototype‬وتشمل‪:1‬‬
‫إعداد وإنتاج عناصر الوسائط المتعددة (النصوص املكتوبة واألصوات واملوسيقى والصور‬ ‫أ‪-‬‬
‫الثابتة واملتحركة)‪.‬‬
‫تنظيم وصياغة المحتوى حيث تم تنظيم وصياغة محتويات البرنامج التدريبي اإللكتروني‬ ‫ب‪-‬‬
‫كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬وحدة املعايري البنائية‪ :‬اهلدف منها حتديد املعايري البنائية لتصميم االختبارات اإللكرتونية اليت متت‬
‫صياغتها وتنظيمها وفقاً لقائمة املعايري البنائية اليت مت التوصل إليها‪.‬‬
‫‪ -‬وحدات الربنامج التدرييب مت تقسيمها كالتايل‪:‬‬
‫‪ ‬الوحدة األوىل‪ :‬مهارات تصميم االختبارات اإللكرتونية‪.‬‬
‫‪ ‬الوحدة الثانية‪ :‬مهارات ضبط إعدادات مشغل اإلختبار‪.‬‬
‫‪ ‬الوحدة الثالثة‪ :‬مهارات الصوت‪.‬‬
‫‪ ‬الوحدة الرابعة‪ :‬مهارات ضبط إعدادات نشر اإلختبار‪.‬‬
‫‪ ‬الوحدة اخلامسة‪ :‬مهارات ضبط خصائص اإلختبار االلكرتوين‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة التدريبات العملية‪ :‬تشمل على تدريبات عملية مقسمة وفقاً لتنظيم وحدات الربنامج‬
‫ويقوم املدرب بتنفيذ هذه التدريبات عملياً‪.‬‬
‫‪ -‬وحدة االختبارات التدريبية‪ :‬حتتوي على االختبار التحصيلي واختبار األداء‪.‬‬
‫وحدة النتائج والتقارير‪ :‬تشمل على نتائج وتقارير خاصة باملتدرب حتدد له نتيجته يف االختبار‬ ‫‪-‬‬
‫التحصيلي مع إعطائه تقريراً بعدد اإلجابات الصحيحة واإلجابات اخلاطئة والزمن املستغرق يف‬
‫اإلجابة‪.‬‬
‫مصادر إثرائية (ملفات وروابط اإلنرتنت)‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.169-155‬‬

‫‪172‬‬
 ‫بناء أساليب التفاعل يتضمن‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫التفاعل املتزامن مثل احملادثة وجمموعات النقاش املعتمدة على النص‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفاعل الالتزامين مثل احملاضرات املرسلة‪ ،‬لوحة النقاش‪ ،‬الربيد اإللكرتوين‪ ،‬اإلعالنات‪...‬إخل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحميل محتوى البرنامج على الخادم ‪ Server‬وتحديد نظام إدارة التدريب (‪ )LMS‬وهو‬ ‫ث‪-‬‬
‫نظام مودل إلدارة التدريب ويتميز هذا النظام بالعديد من املميزات من أمهها‪:‬‬
‫سهولة االستخدام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جودة الدعم الفين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اخنفاض التكلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشمولية جلميع الوظائف اخلاصة بأنظمة إدارة التدريب اإللكرتوين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املرونة اليت يوفرها للمستخدم من حيث سهولة الوصول لألدوات والتحكم فيها واستخدامها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خصائص اإلنرتنت حيث أن النظام يعمل على متصفح اإلنرتنت مما يوفر سهولة االستخدام‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظام توثيق مركزي حبيث يسمح النظام بتوفري نقطة دخول واحدة جلميع أجزاء النظام مع احلفاظ‬ ‫‪-‬‬
‫على األمن يف النظام‪.‬‬
‫تنفيذ التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-4-4‬‬
‫يرتبط التنفيذ بتكوين فريق التدريب اإللكرتوين‪ ،‬الذي يتكون من‪:1‬‬
‫‪ -‬مديري إدارات التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬مصممي الربامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ -‬جمموعة من الفنيني يف جماالت‪ :‬تقنية املعلومات‪ ،‬والربجمة‪ ،‬والشبكات‪ ،‬وأمن املعلومات‪.‬‬
‫ويتم تنفيذ التدريب اإللكرتوين يف بيئة إفرتاضية‪ ،‬تتيح نوعاً من املرونة يف إختيار مكان التدريب‬
‫وزمانه‪ .‬ويتطلب ذلك التنفيذ جتهيز مواقع التدريب مبتطلبات منظومة التدريب اإللكرتوين ووسائطها‬
‫اليت تشمل‪ :‬اإلنرتنت‪ ،‬والوسائط املتعددة‪ ،‬والقاعات الذكية‪ ،‬وبرامج التدريب اإللكرتوين‪.‬‬

‫‪1‬حنان سليمان الزنبقي‪ ،‬التدريب اإللكرتوين‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪173‬‬
‫كما يتم ضمن تنفيذ التدريب اإللكرتوين إختيار رئيس للفريق لديه القدرة والكفاءة إلدارة مثل هذا‬
‫النظام‪ ،‬والقدرة أيضاً على إعداد الرؤية العامة للتدريب يف ضوء رسالة التدريب وفقاً ألهداف التدريب‪.‬‬
‫وتتم يف مرحلة تنفيذ التدريب اإللكرتوين الدخول إىل نظام التدريب اإللكرتوين لتشغيل برنامج‬
‫‪ Internet Explorer‬وكتابة عنوان املوقع عندئذ تظهر الصفحات التالية‪:1‬‬
‫وكلمة‬ ‫‪User Name‬‬ ‫صفحة تسجيل الدخول‪ :‬حيث يقوم املتدرب بإدخال اسم املستخدم‬ ‫‪-‬‬
‫املرور ‪ Pass Word‬املمنوحة له مث الضغط على زر الدخول‪.‬‬
‫الصفحة الرئيسية وتتضمن العناصر التالية‪ :‬حمتوى التدريب (‪ ،)Courses‬احملادثة (‪،)Chat‬‬ ‫‪-‬‬
‫التقييم (‪ ،)Evaluation‬الربيد‪ ،‬ملفات التحميل (‪ ،)Download‬البحث (‪.)Search‬‬
‫صفحة محتوى التدريب‪ :‬تتضمن جدول احملتويات يوضح للمتدرب كيفية استعراض احملتوى‬ ‫‪-‬‬
‫والتنقل عرب صفحاته كما تتضمن فهرس للمحتوى التدرييب‪.‬‬
‫صفحة المدرب‪ :‬تتضمن معلومات عن املدرب (اإلسم‪ -‬الربيد اإللكرتوين‪ -‬مواعيد تواجده)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صفحة التقويم الذاتي‪ :‬توضح اإلسرتاتيجية اليت يتم من خالهلا تقومي أداء املتدرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صفحة المتدربين‪ :‬تضم قائمة بأمساء املتدربني املقيدين لدراسة حمتوى التدريب وبريدهم‬ ‫‪-‬‬
‫اإللكرتوين ليتسىن هلؤالء املتدربني مراسلة بعضهم البعض‪.‬‬
‫ولكي يتحقق التنفيذ الناجح ألي مبادرة تدريب إلكرتوين توجد عدة شروط وهي‪:2‬‬
‫التوقيت الالزم لوضع المحتوى‪ :‬حجر الزاوية للتدريب اإللكرتوين يف أي منظمة سواء كانت‬ ‫‪-‬‬
‫كبرية أم صغرية هو ضمان أن التنفيذ سوف يقلل الوقت الذي ينفق يف بناء احملتوى التدرييب‪،‬‬
‫واخلطوط العريضة وأن مشروعات التدريب التقليدية تستغرق ما بني عشرة أسابيع أو أكثر من‬
‫جمرد كوهنا فكرة إىل طباعتها النهائية وقد يزيد هذا الوقت على حسب األفراد املشاركني يف‬

‫‪ 1‬أمحد حسني عبد املعطي‪ ،‬أمحد زارع أمحد زارع‪ ،‬التدريب اإللكرتوين ودوره يف حتقيق التنمية املهنية ملعلم الدراسات االجتماعية "دراسة‬
‫تقوميية"‪ ،‬اجمللة الدولية لألحباث الرتبوية‪ ،‬العدد ‪ ،2012 ،31‬ص ص ‪.323-285‬‬
‫‪ 2‬طالل بن طليحان بن سعيدان احلريب‪ ،‬أثر التدريب اإللكرتوين على األداء الوظيفي للعاملني (بالتطبيق على شركات االتصاالت املتنقلة‬
‫يف اململكة العربية االسعودية)‪ ،‬اجمللة العلمية لإلقتصاد والتجارة‪ ،‬ص ص ‪.590-535‬‬

‫‪174‬‬
‫املراجعة والتصديق على العملية أما التدريب اإللكرتوين فقد جرى تصميمه لتقليل وقت بناء‬
‫احملتوى التدرييب والعملية التدريبية نفسها‪.‬‬
‫خبراء التدريب‪ :‬إن أي برنامج يوضع البد أن يتناول إحتياجات وطلبات اخلرباء وضمان أهنم‬ ‫‪-‬‬
‫لديهم القدرة على البناء الفعال للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬وهناك عوامل جيب مراعاهتا وهي أن اخلرباء‬
‫جرى متكينهم لبناء احملتوى وأهنم لديهم القدرة على إعادة استخدام احملتوى املوجود وضبط‬
‫عملية البناء للمواد بتوفري الرسوم البيانية والوسائط وضمان تقليل العثرات قدر اإلمكان مبا‬
‫يسهل عملهم‪.‬‬
‫البرامج‪ :‬توجد حاليا حلول وبرامج جاهزة عديدة بالسوق واليت توفر وظائف متنوعة ما بني‬ ‫‪-‬‬
‫حتويل ملفات مايكروسوفت باور بوينت إىل فالش ونظم سوفت وير متقدمة جتعل من السهل‬
‫على خرباء التدريب بناء تسلسالت متفاعلة دون إشرتاط وجود مهارات تقنية عالية وإختيار‬
‫الربنامج املناسب سوف يضمن التنفيذ الناجح ألي برنامج تدريب إلكرتوين‪.‬‬
‫إدارة المشروع‪ :‬اإلدارة الفعالة للمشروع تضمن التنفيذ للعملية داخل أي منظمة وهناك نصائح‬ ‫‪-‬‬
‫كشفت عنها مشروعات التدريب اإللكرتوين يف املنظمات وهي‪:‬‬
‫‪ ‬البد من حتديد ضمان اجلودة واملراجعة وعملية التصديق قبل بدء املشروع‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان أن خرباء التدريب لديهم القدرة على تكريس الوقت املطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬احلصول على إلتزام من أصحاب املنظمة على إختالفهم يف هذا املشروع‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد خمرجات األعمال من جراء التدريب مع ضمان وجود هدف يتخطى جمرد زيادة معرفة‬
‫العاملني باملوضوع ألن ذلك يوفر إطاراً أوسع هليكلة احملتوى‪.‬‬
‫المراجعة والتصديق‪ :‬ميكن القيام بعملييت املراجعة والتصديق بطريقة غري رمسية إذا ما أخذنا يف‬ ‫‪-‬‬
‫اإلعتبار أن دورات التدريب اإللكرتوين تنشر طائفة متنوعة من املعلومات‪ ،‬وهناك حاجة ملشاركة‬
‫جمموعات داخلية متنوعة يف عملية املراجعة والتصديق ألي جزئية من احملتوى لسماع وجهات‬
‫نظر األطراف املختلفة‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫الت ـع ـاون‪ :‬يشمل مسامهة العديد من املؤلفني يف احملتوى ألي دورة تدريبية معينة وقيام احملررين‬ ‫‪-‬‬
‫بتصويب اإلسهامات املقدمة من اجلهات األخرى ورصد العديد من السيناريوهات مادامت‬
‫اإلسهامات متعددة‪.‬‬
‫إعادة إستخدام المحتوى وإعادة توجيه أغراض المحتوى‪ :‬من املهم التأكد من إمكان إعادة‬ ‫‪-‬‬
‫إستخدام احملتوى وذلك بوضع احملتوى على بنية حتتية تتصف باملرونة وأن يكون جمدياً إقتصادياً‬
‫وإعادة تطويع احملتوى خلدمة أغراض أخرى وبطريقة خمتلفة‪.‬‬
‫التقييم‪ :‬العديد من املنظمات تتطلب إتباع منوذج معني يف إختيار عامليها وبوسع أي منظمة‬ ‫‪-‬‬
‫إجراء تلك اإلختبارات بطريقة فعالة وتوصيل النتائج آليا عن طريق نظم تسمى نظم إدارة‬
‫التدريب اإللكرتوين وجلعل ذلك حيقق النتائج املطلوبة البد من دمج األسئلة املوجودة مسبقا‬
‫واإلختبارات مع منظومة نشرات التدريب‪.‬‬
‫تقييم التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-5-4‬‬
‫أسباب التقييم‪:‬‬ ‫‪-1-5-4‬‬
‫قبل تقييم التدريب اإللكرتوين‪ ،‬جيب حتديد أسباب تقييم التدريب اإللكرتوين‪:1‬‬
‫تبرير اإلستثمارات في مجال التدريب‪ :‬من خالل التقييم الفعال ميكن إثبات أن التدريب‬ ‫‪-‬‬
‫ليس جمرد نفقات بل مسامها قويا لتحقيق الربح‪ ،‬وإثبات أن التدريب استثمار فعال حيفز زيادة‬
‫االستثمار يف جمال التدريب‪.‬‬
‫إتخاذ قرارات أفضل حول التدريب‪ :‬عملية التقييم السليمة ميكن أن تساعد يف اختاذ القرارات‬ ‫‪-‬‬
‫املستنرية فيما يتعلق بالتدريب‪.‬‬
‫مساءلة المشاركين‪ :‬التقييم يكشف عما إذا كانت إدارة تدريب األفراد واملطورون‪ ،‬واملدربون‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وامليسرون واملوردون يقومون بتسليم النتائج اليت مت الوعد هبا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪William Horton, Evaluating e-learning, American society for training & development, USA, 2003, P‬‬
‫‪02.‬‬

‫‪176‬‬
‫إثبات المسؤولية المالية‪ :‬التقييمات توضح للمديرين التنفيذيني وأصحاب األسهم والعاملني‬ ‫‪-‬‬
‫أن قسم التدريب منضبط ماليا ويركز تركيزاً واضحا على أهداف األعمال للمنظمة ككل‪.‬‬
‫تحسين جودة التدريب‪ :‬ميكن قياس تقييم جودة وفعالية خمتلف جوانب التدريب‪ ،‬مثل املواد‬ ‫‪-‬‬
‫واملدربني‪ ،‬وتقنيات العرض‪ .‬فإنه ميكن حتديد اجملاالت اليت حتتاج إىل حتسني‪ ،‬وتلك اليت ميكن‬
‫أن تكون مبثابة مناذج للتميز‪.‬‬
‫مستويات تقييم التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-2-5-4‬‬
‫وفقا لـ ـ ـ‪ ،)2005( Horton‬ميكن تقييم التدريب اإللكرتوين باستخدام مستويات كريباتريك‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫ردة الفعل‪ :‬ميكن أن يساعد يف تتبع القبول العاطفي للتدريب اإللكرتوين من قبل املتدربني‪،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫وميكن أن يكون أساسيا يف مجع الشهادات واإلحصاءات لتوليد اجتاها إجيابيا حول التدريب‬
‫اإللكرتوين‪.1‬‬
‫ومن التقنيات املستخدمة يف قياس اإلستجابة للمستوى األول للتقييم‪ ،‬هي كالتايل‪:2‬‬
‫تتبع الوصول والتصفح إلكترونيا‪ :‬ميكن من خالل خوادم الويب‪ ،‬برامج التعاون‪ ،‬ونظم اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫التدريبية لتسجيل تصرفات املتدربني كما أهنا تتفاعل مع الدورة التدريبية‪ .‬وميكن هلذه السجالت‬
‫أن تكشف عن ردود أفعال املتدربني على الصفحات الفردية واملكونات األخرى للدورة‪ .‬ويتم‬
‫االستدالل على رد الفعل من خالل ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬معدل التقدم احملرز من خالل الدورة التدريبية‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة إجناز الدروس الفردية واألنشطة‪.‬‬
‫‪ ‬عدد الصفحات اليت مت الوصول إليها يف اليوم أو يف األسبوع‪.‬‬
‫‪ ‬وقت الوصول إىل مواد التدريب(النهار أو الليل‪ ،‬يوم العمل أو عطلة هناية األسبوع)‪.‬‬
‫‪ ‬املشاركة يف املناقشات عرب اإلنرتنت والدردشة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Heidi Kramer, Measuring the Effect of E-Learning on Job Performance, Doctoral Thesis, Nova‬‬
‫)بتصرف(‪Southeastern University, 2007, P 20.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪William Horton, Op-Cit, P P 14-18.‬‬

‫‪177‬‬
‫إدارة االستبيانات على اإلنترنت‪ :‬استخدام النماذج املوجودة على اإلنرتنت جلمع اآلراء من‬ ‫‪-‬‬
‫العديد من املتدربني‪ .‬كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.14‬‬
‫الشكل رقم ‪ :14‬اإلستبيانات عبر اإلنترنت لمستوى التقييم األول‬

‫‪William Horton,Op-Cit, P 15.‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫تقبل التغذية العكسية أثناء الدورة التدريبية‪ .‬والشكل رقم ‪ 15‬يوضح منوذج للتغذية العكسية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :15‬نموذج للتغذية العكسية للمستوى األول‬

‫املصدر‪William Horton,Op-Cit, P 16. :‬‬

‫السماح للمتدربين بالتصويت على تصميم الدورة التدريبية‪:‬ميكن ملراكز اإلقرتاع االفرتاضية‬ ‫‪-‬‬
‫بالسماح للمتدربني بتبادل وجهات نظرهم حول جوانب تصميم الدورة التدريبية‪ ،‬مما جيعل‬
‫امللخصات واضحة على الفور جلميع املشاركني‪ .‬كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.16‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :16‬التصويت للتدريب اإللكتروني‬

‫‪William Horton,Op-Cit, P 17.‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫مناقشة الدورة التدريبية مع المتدربين‪ :‬يف املنتدى‪ ،‬وإعداد موضوع نقاش للمتدربني للتعبري‬ ‫‪-‬‬
‫عن آرائهم على اجلوانب املختلفة للدورة التدريبية‪ .‬واملناقشات عرب اإلنرتنت تسمح للمتدربني‬
‫ملعرفة وسرب آراء اآلخرين‪ .‬والشكل رقم ‪ 17‬يبني ذلك‪.‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :17‬المناقشة عبر اإلنترنت لتقييم دورة التدريب اإللكتروني‬

‫املصدر‪William Horton,Op-Cit, P 17. :‬‬

‫السماح للمتدربين بالتعبير عن مشاعرهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دعوة إلى التعليقات واالقتراحات في أي وقت‪:‬يتطلب التقييم اجليد اإلنصات بإهتمام‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وعدم جعل املتدربني ينتظرون حىت هناية الدرس للتعبري عن آرائهم‪ .‬ودعوهتم لتقدمي التعليقات‬
‫واالقرتاحات يف أي حلظة‪.‬‬
‫التعلم‪ :‬يف التدريب اإللكرتوين‪ ،‬اإلختبارات ميكن أن تدار تلقائياً‪ ،‬تسجيل العالمات‪،‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫وتدوينها‪ ،‬وتبليغها‪.‬‬
‫السلوك‪ :‬أقل ارتباطا بالتدريب اإللكرتوين أو التكنولوجيات الالزمة للتدريب اإللكرتوين‪ .‬ومع‬ ‫ت‪-‬‬
‫ذلك‪ ،‬الوسائل اإللكرتونية للتقييم من احملتمل أن تكون اقتصادية للتنفيذ‪ .‬ميكن استخدام‬
‫اإلستبيانات اإللكرتونية لقياس األداء أثناء العمل‪ ،‬الربيد اإللكرتوين والنماذج على اإلنرتنت‬
‫ومنتديات النقاش ميكن أن تستخدم أيضا لسؤال املشرفني لتقييم التقدم احملرز من قبل‬
‫العاملني‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫النتائج‪ :‬تقييم هذا املستوى للتدريب اإللكرتوين أكثر صعوبة مقارنة بالتدريب التقليدي‪ .‬ويف‬ ‫ث‪-‬‬
‫بعض احلاالت‪ ،‬قد يكون من املفيد سؤال املقيم لتقدير القيمة النقدية للتغيري الناجم جزئيا عن‬
‫التدريب اإللكرتوين‪.1‬‬
‫مراحل تقييم التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-3-5-4‬‬
‫وفيما يلي شرح هلذه املراحل‪:2‬‬
‫مرحلة ما قبل التدريب اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتتمثل يف هذه املرحلة يف تقييم حتديد اإلحتياجات التدريبية‪ ،‬وتصميم الربنامج التدرييب اإللكرتوين‪.‬‬
‫وهنا تقوم دائرة التدريب بإخضاع حتديد اإلحتياجات التدريبية إىل حتليل للتأكد من احلاجة الفعلية‬
‫للتدريب والتأكد من إرتباط اإلحتياجات التدريبية بأهداف وسياسات املنظمة اليت ينتمي هلا‬
‫املتدرب وحماولة التنبؤ بعوائد التدريب على املنظمة والوظيفة والعامل‪ ،‬كذلك يتم خالل هذه املرحلة‬
‫إختيار الربنامج املناسب أو تصميم الربنامج أو الربامج املناسبة إلحتياجات املنظمة التدريبية‪.‬‬
‫مرحلة أثناء التدريب اإللكتروني‪ :‬تتم عملية التقييم يف هذه املرحلة من خالل‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم خطوات تنفيذ الربنامج التدرييب ويشمل تقييم الطرق والتقنيات والوسائط املستخدمة يف‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب اإللكرتوين‪ ،‬الوقت املخصص للتدريب وتوزيعه‪ ،‬وغري ذلك للتأكد من توافق عملية‬
‫تنفيذ الربنامج مع اخلطة املوضوعة له‪ ،‬ويف حال وجود أي خلل يف تنفيذ اخلطة فإن التقييم‬
‫يساعد على تصحيح مسار الربنامج التدرييب اإللكرتوين‪.‬‬
‫تقييم أداء املدرب اإللكرتوين واملتدرب خالل تنفيذ الربنامج‪ ،‬ويشمل هذا قياس حتصيل أداء‬ ‫‪-‬‬
‫املتدربني ومعرفة مدى جتاوهبم مع املعارف واملهارات اليت يقدمها ومدى إرتباطها باملهام‬
‫والواجبات يف ميدان العمل‪ .‬وهنا يأيت دور التقييم لتصحيح مسار الربنامج ملا يتالئم مع‬
‫متطلبات وقدرات املتدربني‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫( بتصرف)‪Heidi Kramer, Op-Cit, P 20.‬‬
‫‪2‬حنان سليمان الزنبقي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.163-161‬‬

‫‪182‬‬
‫كما يتم يف هذه املرحلة تقييم أداء وقدرات املدرب اإللكرتوين‪ .‬ذلك ألن املدرب اإللكرتوين‬ ‫‪-‬‬
‫الذي هو دون املستوى املطلوب أو أنه ال تتوفر لديه املهارات املطلوبة لتنفيذ الربنامج سيؤدي‬
‫إىل فشل الربنامج يف تزويد املتدربني مبهارات العمل املطلوبة حىت مع وجود أفضل اخلطط‬
‫واإلمكانيات والوسائل وأجهزة وتقنيات التدريب‪.‬‬
‫ولعل من فوائد تقييم املدرب اإللكرتوين وضع معايري إلختيار املدربني مستقبال ووضع معايري‬
‫إختيارهم‪ ،‬إضافة إىل الفائدة اآلتية وهي إنقاذ الربنامج من الفشل وإستبدال مدرب بآخر أكثر قدرة‪.‬‬
‫مرحلة ما بعد التدريب اإللكتروني‪ :‬وتركز هذه املرحلة على نوعني من التقييم مها‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقييم املتدربني بعد هناية الربنامج‪ :‬وهنا يقوم املتدربون بتقييم الربنامج التدرييب ويشمل هذا‬ ‫‪-‬‬
‫التقييم أهداف الربنامج‪ ،‬مواضيع التدريب‪ ،‬وسائل ووسائط التدريب‪ ،‬الطرق املستخدمة يف‬
‫التدريب‪ ،‬وقت الربنامج‪ ،‬مدة الربنامج‪ ،‬قاعات التدريب اإلفرتاضية‪ ،‬قدرات املدرب اإللكرتوين‬
‫على التدريب وغريها‪.‬‬
‫ويعترب هذا العامل عامالً رئيسياً يف وضع تصورات وإسرتاتيجيات التدريب اإللكرتوين وإختاذ قرارات‬
‫التغيري‪ ،‬ذلك أن املتدرب هو املستهدف األول من العملية التدريبية وبالتايل فإن مالحظاته وأحكامه‬
‫تعترب من املدخالت الضرورية يف تقييم الربنامج التدرييب‪ ،‬هذا مع مالحظة موضوعية تقييم املتدربني‪.‬‬
‫تقييم أثر التدريب اإللكتروني‪ :‬يعترب هذا اجلزء من تقييم ما بعد التدريب اهلدف النهائي‬ ‫‪-‬‬
‫لعملية التقييم‪ ،‬حيث أن هدف التدريب اإللكرتوين رفع كفاءة العاملني وبالتايل زيادة وتطوير‬
‫خمرجات املنظمة اليت ينتمي إليها املتدرب‪.‬‬
‫المعايير الواجب مراعاتها عند تقييم برامج التدريب اإللكتروني‪:‬‬
‫هناك جمموعة من املعايري الواجب مراعاهتا عند تقييم برامج التدريب اإللكرتوين‪ ،‬وهي كاآليت‪:1‬‬
‫المحتوى‪ :‬هل حيتوي الربنامج على الكمية والنوعية اجليدة من املعلومات؟‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬توفيق أمحد مرعي‪ ،‬تكنولوجيا التعليم بني النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة اخلامسة‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‬
‫‪.420‬‬

‫‪183‬‬
 ‫تصميم التدريب‪ :‬هل صمم املساق بطريقة تساعد على تدريب املستخدمني بطريقة مثلى؟‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفاعلية‪ :‬هل املتدرب متفاعل مع الربنامج؟‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫القيادة‪ :‬هل ميكن للمتدرب حتديد طريقة تدربه‪ ،‬وقيادة الربنامج من أجل حتقيق األهداف لديه؟‬ ‫‪-‬‬
‫هل هناك لوحة إنسيابية للربنامج حتدد السري يف خطوات التدريب؟ هل هناك خيارات متعددة‬
‫يف الربنامج تساعد املتدرب على إختيار ما يتناسب وإحتياجاته؟‪.‬‬
‫الدافعية‪ :‬هل حيتوي الربنامج على مواد تدريبية تثري دافعية املتدربني مثل‪ :‬األلعاب‪ ،‬الفكاهة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫الرسومات املضحكة‪... ،‬إخل‪.‬‬
‫الوسائل التدريبية‪ :‬هل يوظف الربنامج وبشكل فاعل ومناسب كل من الصور والرسومات‬ ‫‪-‬‬
‫املتحركة‪ ،‬واملوسيقى‪ ،‬والصوت والفيديو؟ هل اإلستخدام الزائد هلذه الوسائل ميكن اإلستغناء‬
‫عنه؟‪.‬‬
‫التقييم‪ :‬هل حيتوي الربنامج على أشكال من فنون التقييم مثل قياس إتقان حمتويات كل مهمة‬ ‫‪-‬‬
‫قبل اإلنتقال إىل املهمة األخرى‪ ،‬هل توجد إختبارات قصرية‪ ،‬هل هناك إختبار هنائي يقدم يف‬
‫هناية الربنامج؟‪.‬‬
‫الحماسة والجاذبية‪ :‬هل الربنامج جذاب‪ ،‬وجيذب العني واألذن؟ هل شكل الشاشة مضاف‬ ‫‪-‬‬
‫للربنامج؟‪.‬‬
‫اإلحتفاظ بالسجالت‪ :‬هل أداء املتدربني يسجل يف سجالت خاصة‪ ،‬مثل وقت اإلنتهاء من‬ ‫‪-‬‬
‫الربنامج‪ ،‬وقت البدء بالربنامج‪ ،‬حتليل األسئلة‪...،‬إخل هل تقدم املعلومات ملدير املساق يكون‬
‫بشكل آيل؟‪.‬‬
‫النغمة‪ :‬هل الربنامج مصصم لإلستماع؟ ما هي األجهزة املطلوب إستخدامها من قبل‬ ‫‪-‬‬
‫املتدرب؟‪.‬‬

‫‪184‬‬
‫مواصفات جهاز الحاسوب المستخدم‪ :‬هل جهاز احلاسوب املستخدم ذو سرعة مقبولة‬ ‫‪-‬‬
‫لتحليل الربنامج؟ هل كرت الصوت قادر على تشغيل أي ملفات صوتية مرافقة للربنامج؟ هل‬
‫باإلمكان وصل احلاسوب مباشرة مع الشبكة؟ أم حيتاج إىل جهاز وصل آخر؟‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬ره ـان ـات التدريب االلكتروني‬

‫‪ -1‬مـ ـزايـ ـا التدريب اإللكتروني‪:‬‬

‫يف السنوات األخرية‪ ،‬الوسيلة األسرع لتقدمي التدريب تتمثل يف التدريب اإللكرتوين‪ ،‬حيث أن أكثر‬
‫من ‪ 5000‬من املنظمات تقدم اآلن كل أو بعض التدريب للعاملني من خالل اإلنرتنت‪ .1‬فعلى سبيل‬
‫املثال‪ ،‬شركة ‪ Dow Chemical‬لديها اآلن القدرة على توفري التدريب اإللكرتوين بتدريب ‪40،000‬‬
‫عامل يف ‪ 70‬دولة بإستخدام ‪ Learn@dow.now‬نظام التدريب القائم على الويب‪ ،‬وباملثل‪ ،‬تقوم‬
‫شركة ‪ Cisco Systems‬بتوفري ‪ 4،500‬دورة يف التدريب اإللكرتوين للمديرين والعاملني لديها‪ .2‬كما‬
‫قامت شركة ماكدونالدز يف عام ‪ 2001‬بتقدمي التدريب على شبكة اإلنرتنت لـ ـ ـ ـ ـ ‪ 3000‬عامل بأربع‬
‫لغات يف ستة بلدان‪ .3‬وفيما يلي مزايا التدريب اإللكرتوين‪:‬‬
‫‪ -‬إكتساب العاملني مهارات جديدة عندما حيتاجون إليها‪ ،‬بدال من االنتظار للدورة التدريبية‬
‫اجملدولة التالية‪.4‬‬
‫يزيد من الوعي بالعالمة التجارية‪ ،‬ويعزز من مسعة املنظمة يف اإلقتصاد‪ ،‬كما يساهم يف تزويد‬ ‫‪-‬‬
‫العاملني باملهارات واملعارف املطلوبة لوظائفهم‪ ،‬ويؤكد على موقف املنظمة يف قيادة السوق‬
‫وخاصة فيما يتعلق بعالقاهتا مع الزبائن‪.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪SP Robbins et al, Organisational behaviour: Global & southern African perspectives, 2nd edition,‬‬
‫‪Pearson edition, South Africa, 2009, P 459.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Chuck Williams, Management, 5th edition, South-Western Cengage Learning, USA, 2009, P 412.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Heinz Weihrich et al, Op-Cit, P 335.‬‬
‫‪4‬‬
‫& ‪Tony Bray, The training design manual: The complete practical guide to creating effective‬‬
‫‪successful training programmes, 2nd edition, Kogan Page, United Kingdom, 2009, P 187.‬‬
‫‪ 5‬عبد الستار علي وآخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.316‬‬

‫‪185‬‬
 ‫تحسين استخدام الموارد‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬توفري عناء السفر واإلقامة‪.‬‬
‫‪ ‬الدورات التدريبية الصغرية فعالة من حيث التكلفة‪.‬‬
‫‪ ‬تقليل الوقت للتحديث‪.‬‬
‫‪ ‬حتسني اإلستفادة من التكنولوجيا احلالية‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية اإلستفادة من إقتصاديات احلجم‪.‬‬
‫‪ ‬يف الوقت املناسب (‪.)Just in time‬‬
‫فعالية التسليم‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬بدء التنفيذ السريع وتنمية العامل‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة الرتكيز على التدريب والتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬إتساق املعلومات‪.‬‬
‫المنـافع التنظيمية‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬احلصول على أداء أفضل من التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬تقدمي الدعم للعاملني يف مكان العمل‪ -‬التدريب يف نفس وقت حيسن القدرة على حل‬
‫املشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد على جذب املواهب ذات نوعية جيدة‪.‬‬
‫‪ ‬يوضح التزام حقيقي لتنمية العاملني‪.‬‬
‫‪ ‬التسليم فعال من حيث التكلفة للتعلم مدى احلياة‪.‬‬
‫‪ ‬يوضح فعالية املنتج‪.‬‬
‫تعزيز التعلم‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬التعلم الذايت‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة القدرة على إدارة الذات‪.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫‪ ‬تعزيز اإلختيار الفردي عن طريق توفري هنج بديل للتدريب والتنمية‪.‬‬
‫الوصول الجغرافي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬املرونة‪ :‬يف أي مكان ويف أي وقت‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر إمكانية الوصول لألفراد يف األماكن النائية‪.‬‬
‫‪ ‬دعم أفضل للعاملني امليدانيني يف أماكن العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬نقل السريع للمعارف مبا يف ذلك أفضل املمارسات‪.‬‬
‫‪ ‬املزيد من التدريب لعدد أكرب من األفراد‪.1‬‬
‫الوصول الفكري‪ :‬توسيع نطاق إمكانية الوصول إىل الثقافة والتكيف مع خمتلف األمناط املعرفية‬ ‫‪-‬‬
‫أو املهارات الالزمة للتطوير‪.‬‬
‫الوصول التقني‪ :‬يكون الوصول إىل الكفاءات التقنية األساسية‪ .‬وباإلضافة إىل ذلك‪ ،‬إستمرار‬ ‫‪-‬‬
‫اجلهود لتحسني الوصول إىل مستوى مريح‪.2‬‬
‫تخفيض التكاليف‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫وبصرف النظر عن املصاريف األولية‪ ،‬فإن الفائدة الباهرة للتدريب اإللكرتوين هي الوفورات يف‬
‫التكاليف؛ قامت الشركات الكربى متعددة اجلنسيات حبفظ اآلالف من الدوالرات نتيجة خلفض‬
‫تكاليف السفر بإستخدام التدريب اإللكرتوين‪ .‬وميكن حتقيق وفورات التكلفة يف املدى القصري أو‬
‫الطويل تبعاً لنوع التكنولوجيا املستخدمة‪ .3‬وبذلك فإن املنظمات تستطيع أن ختفض من ‪ 30‬إىل ‪70‬‬
‫يف املائة من تكاليف التدريب‪ .4‬والتدريب اإللكرتوين يكون أقل تكلفة كوسيلة من وسائل تعميم‬
‫التدريب مقارنة بالتدريب التقليدي داخل الفصول‪ ،‬وذلك بسبب الفوائد اليت ستعود على اإلنتاجية‬
‫وبسبب توفري التكاليف املعتادة اليت تنفق على حضور وتنظيم الدورات التدريبية (الداخلية أو‬

‫‪1‬‬
‫‪David Brichall, Damian Woolfall, Corporate e-learning: delivering business benefits, 1st edition,‬‬
‫‪Grist, London, 2003, P 07.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Stephan Atsou et al, Op-Cit, P 22.‬‬
‫‪3‬‬
‫& ‪Elisabeth Rossen, Basics of e-learning, Info line, Issue 0109, American Society for training‬‬
‫‪development, USA, 2001, P 04.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Scott Snell, George Bohlander, Op-Cit, P 311.‬‬

‫‪187‬‬
‫اخلارجية)‪ .‬والتدريب اإللكرتوين يكون فعاالً من حيث التكلفة يف حالة تدريب أعداد كبرية من‬
‫العاملني‪ ،‬أما بالنسبة لألعداد الصغرية خاصة من حيتاجون إىل تدريب مفصل وممتد وينطوي على طرح‬
‫أسئلة وتلقي أجوبة وتغذية مرجعية وتدريب على يد مدرب‪...‬إخل فيفضل أن يتم من خالل فصول‬
‫التدريب التقليدية‪ .1‬واجلدول رقم ‪ 23‬يبني الفرق بني تكاليف التدريب اإللكرتوين والتدريب‬
‫التقليدي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :23‬الفرق بين تك ــاليف التدريب التقليدي والتدريب اإللكتروني‬
‫تك ـ ــاليف التدريب المباشرة‬
‫التدريب اإللكتروني‬ ‫التدريب التقليدي‬
‫التطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫رواتب وأجور املدربني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شراء و‪/‬أو الرتخيص املواد‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫املدفوعات للموردين اخلارجيني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األجهزة للتسليم‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫تكاليف التسهيالت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنتاج وتوزيع املواد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكاليف السفر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكاليف اإلدارة والدعم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Don Morrison, E-learning strategies: How to get implementation & delivery right first time,‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪John Wiley& Sons, New Jersey, 2003, P 66.‬‬
‫يتبني من اجلدول رقم ‪ 23‬أن التكاليف املباشرة للتدريب التقليدي متثل ضعف تكاليف التدريب‬
‫اإللكرتوين؛ فهذا األخري يعمل على جتنب صرف األموال على السفر واإلقامة والتنقل إضافة إىل قاعات‬
‫التدريب وغريها من التكاليف موفراً بذلك أمواالً على املنظمات ويعطيها ميزة تنافسية يف ختفيض‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫‪ 1‬آالن كالدر‪ ،‬ستيف واتكينز‪ ،‬ترمجة هباء شاهني‪ ،‬اإلدارة الدولية الرشيدة يف تكنولوجيا املعلومات‪ :‬الدليل التنفيذي ملعايري األيزو ‪ISO‬‬
‫‪ ،27001/ISO 17799‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2008 ،‬ص ‪.207‬‬

‫‪188‬‬
 ‫‪ -2‬سلبيات التدريب اإللكتروني‪:‬‬
‫رغم مزايا التدريب اإللكرتوين إال أن هناك بعض السلبيات املصاحبة لتطبيقه منها‪:‬‬
‫يتطلب التدريب اإللكرتوين جهداً مكثفاً لتدريب املدربني واملتدربني بشكل خاص استعداداً‬ ‫‪-‬‬
‫هلذا النوع من التدريب‪.‬‬
‫صعوبة التفاعل اجلماعي بني املتدربني وبينهم وبني املتدرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية آثار اإلنطوائية لدى املتدربني لعدم تواجدهم يف موقف تدرييب حقيقي حتدث فيه‬ ‫‪-‬‬
‫املواجهة الفعلية بل تكون من خالل أماكن متعددة حيث يوجد املتدرب مبفرده يف منزله أو‬
‫حمل عمله‪.‬‬
‫عدم الرتكيز على كل احلواس بل على حاسيت السمع والبصر فقط دون باقي احلواس‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اخلوف على اخلصوصية والسرية للمعلومات اخلاصة باحملتوى من اإلخرتاق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم وضوح األنظمة والطرق واألساليب اليت يتم فيها التعليم بشكل واضح وعدم البث يف‬ ‫‪-‬‬
‫قضية احلوافز التشجيعية لبيئة التدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫صعوبة تطبيق أساليب التقومي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫احلاجة إىل نشر حمتويات على مستوى عال من اجلودة‪ ،‬ذلك كون املنافسة عاملية‪.1‬‬ ‫‪-‬‬
‫قد يسبب القلق للمتدرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قد ال يكون مجيع املتدربني على استعداد للتدريب اإللكرتوين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ليس كل املتدربني يصلون بسهولة ودون انقطاع ألجهزة احلاسوب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫غري مالئم لكل حمتويات التدريب مثل القيادة‪ ،‬والتغيري الثقايف‪.2‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬طارق حسني فرحان العواودة‪ ،‬صعوبات توظيف التعليم اإللكرتوين يف اجلامعات الفلسطينية بغزة كما يراها األساتذة والطلبة‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪ ،2012 ،‬ص ص ‪.28 ،27‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Pieter Grobler et al, Human resource management in South Africa, 3rd edition, Thomson learning,‬‬
‫‪London, 2006, P 519.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫‪ -3‬معوقات التدريب اإللكتروني‪:‬‬
‫يواجه التدريب اإللكرتوين عدة معوقات نذكر أمهها‪:‬‬
‫‪ -1‬ضعف البنية التحتية لإلتصاالت‪.1‬‬
‫‪ -2‬صعوبة إقناع األفراد بالتدريب بطرق جديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم كفاية الدعم التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -4‬تردد العامل للمسامهة يف التعلم اإلجتماعي‪.‬‬
‫‪ -5‬الحاجة إلى إعادة تدريب المدرب‪ :‬بعض املدربني ال ميلكون املعرفة الالزمة للتدريب بالوسائل‬
‫اإللكرتونية‪ ،‬مما تستدعي احلاجة إىل التدريب والذي يكلف أمواالً‪.‬‬
‫‪ -6‬الصيانة والتحديث‪ :‬على الرغم من أن مواد التدريب اإللكرتوين أسهل للتحديث من املواد‬
‫املنشورة تقليديا‪ ،‬إال أن هناك صعوبات عملية (مثل التكلفة ووقت املدربني) يف حفظ مواد‬
‫التدريب اإللكرتوين احلالية؛ ميكن أن يكون من الصعوبة احلفاظ على حمتوى مواد التدريب‬
‫اإللكرتوين لعدم وجود امللكية‪ ،‬واملساءلة عن مواد املوقع‪ ،‬ومطورين احملتوى على شبكة اإلنرتنت‬
‫قد ال يكونون أولئك الذين حيدثونه‪.‬‬
‫‪ -7‬حماية الملكية الفكرية‪ :‬إهنا صعبة ومكلفة ملراقبة إنتقال أعمال حقوق الطبع والنشر وحتميلها‬
‫من منصة التدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -8‬اإلحتفاظ بالمتدرب‪ :‬غياب بعض ردود الفعل اإلنساين والتدخل‪ ،‬جيعل من الصعب احلفاظ‬
‫على املشاركة واحليوية لدى بعض املتدربني‪.2‬‬
‫‪ -9‬ما يصل إىل ‪ ٪ 70‬من السكان يفضل التعلم كجزء من جمموعة‪ ،‬بدال من التعلم من تلقاء‬
‫أنفسهم‪.‬‬
‫‪ -10‬دورة الفصول التدريبية سيئة التصميم سيكون من األسوأ حتويلها إىل دورة على شبكة اإلنرتنت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Crispina Rafol Corpuz, Op-Cit, p 104‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Efraim Turban et al, Electronic commerce: A managerial & social networks perspective, 8th edition,‬‬
‫‪Springer, USA, 2015, P 221.‬‬

‫‪190‬‬
‫‪ -11‬ليس كل شيء ميكن أن يدرب على اإلنرتنت؛ ‪ Dave Arch‬لديه قاعدة عامة كبرية‪ :‬إذا كان‬
‫ميكنك اختبار الشيء على اإلنرتنت‪ ،‬ميكنك تعلمه على اإلنرتنت‪ .‬مثال‪ :‬السؤال املطروح هو‬
‫هل ميكن اختبار قدرة شخص ما على السباحة على اإلنرتنت؟ ويف معظم احلاالت يكون‬
‫اجلواب "ال"‪ ،‬إذ ميكن اختبار أي شخص على اإلنرتنت عن الوقائع للسباحة‪ ،‬ولكن ليس‬
‫القدرة على السباحة‪ .‬ولذلك‪ ،‬على الرغم من أنه ميكن تعلم شخص ما عن السباحة‪ ،‬لكن ال‬
‫ميكن تدريب شخص ما للسباحة على اإلنرتنت‪ .1‬وعليه فإن التدريب اإللكرتوين ال يصلح يف‬
‫التدريب على املهارات التطبيقية اليت حتتاج احلضور الفعلي لكل من املدرب واملتدرب يف بيئة‬
‫التدريب التقليدية‪.‬‬
‫‪ -12‬الجدة‪ :‬قد يستغرق وقتا طويال تصميم وتطوير دورات التدريب اإللكرتوين يف البداية بسبب‬
‫ظهور التكنولوجيات اجلديدة اليت تتطلب دائما الوقت واخلربة واملال من أجل اإلستفادة الكاملة‬
‫من قدراهتا‪.‬‬
‫‪ -13‬التكاليف‪:‬إرتفاع تكاليف توفري أدوات وأجهزة احلاسوب وغريها من األجهزة‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫ذلك‪ ،‬صيانة ودعم أنظمة احلاسوب تتطلب خرباء ومنظمات فردية اليت تتطلب تكاليف‬
‫مرتفعة‪.2‬‬
‫كثرياً ما تتصدر تكاليف التدريب اإللكرتوين املرتفعة قائمة العوائق اليت حتول دون تطبيقه يف كثري‬
‫من منظمات األعمال‪ .‬إن مسألة تكاليف تنفيذ مشاريع التدريب اإللكرتوين مسألة نسبية تتأثر بعدة‬
‫عوامل من أمهها ما يلي‪:3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Robert W. Pike, Creative Training Techniques Handbook: Tips, Tactics, & How-To’s for Delivering‬‬
‫‪Effective Training, 3rd Edition, HRD Press, US, 2003, P 259.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Sogol Talebian et al, Information & communication technology (ICT) in higher education:‬‬
‫‪Advantages, disadvantages, conveniences & limitations of applying e-learning to agricultural students‬‬
‫‪in Iran, Social& Behavioral Sciences, Vol 152,2014, P P 300 – 305.‬‬
‫‪ 3‬مربوكة عمر حمريق‪ ،‬أساسيات تدريب املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار السحاب للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2013 ،‬ص ص‬
‫‪.151-149‬‬

‫‪191‬‬
‫‪ -14‬مبالغة الشركات المنفذة للمشروع في األسعار‪ :‬وهذا األمر تستوي فيه الشركات املنفذة للبنية‬
‫التحتية‪ ،‬أو الشركات املنتجة للربجميات‪ ،‬ولألسف فإن هذا املسلك تتبناه معظم الشركات العربية‬
‫إذا مل يكن كلها‪ ،‬ويرجع ذلك إىل غياب السياسة التسويقية اجليدة اليت متتع هبا الشركات‬
‫األجنبية‪.‬‬
‫‪ -15‬عدم تقدير الشركات التقنية إلحتياجات المنظمة‪ :‬فالشركات التقنية خرباهتا يف جمال‬
‫األعمال ضئيلة جداً‪ ،‬فهي ال تستطيع تقدير إحتياجات املنظمة‪ ،‬وأيضاً فاملنظمة ليس لديها‬
‫اخلربة الكافية يف اجملال التقين لكي حتدد إحتياجاهتا بنفسها‪ ،‬وبالتايل تلجأ الشركات إىل التعامل‬
‫معها عند تنفيذ املشاريع‪ -‬السيما مشاريع البنية التحتية‪ -‬كما تتعامل مع املصانع والبنوك‬
‫والوزارات‪ ،‬فتثقل كاهل املنظمة بتكاليف باهظة مقابل جتهيزات قد ال حتتاج املنظمات إليها‪.‬‬
‫‪ -16‬عدم وجود الخبرة الالزمة لدى المنظمات في المجال التقني‪ :‬فهي ال تستطيع البحث عن‬
‫البدائل أو حتديد ما هو األنسب وغالباً ما تعتمد على نظرية األغلى هو األفضل واألجود دون‬
‫دراسة وحتليل ملقدار هذه األفضلية واجلودة‪ ،‬كما أهنا تعتمد على األسعار احمللية فقط عند مقارنة‬
‫املنتجات دون النظر إىل قيمتها يف األسواق العاملية‪.‬‬
‫‪ -17‬اعتماد المنظمات على بناء األنظمة بنفسها‪ :‬واملقصود بذلك أن تلجأ املنظمة إىل اإلتفاق مع‬
‫شركة تقنية لتصميم برنامج ما أو تطبيق‪ ،‬مما يعين حتملها تكاليفه بالكامل‪ ،‬بينما شراء الربامج‬
‫اجلاهزة غالباً ما يكون أقل تكلفة‪ .‬وميكن أن يدخل يف هذا املعىن أيضا قيام بعض املنظمات‬
‫بتوظيف كادر تقين يقوم بإنتاج هذه الربامج‪ ،‬وبتدقيق حماسيب بسيط ستجد نفسها تنفق‬
‫أضعاف ما كانت ستنفقه يف شراء الربامج اجلاهزة‪ ،‬ناهيك عن التبعات اإلدارية اليت تتبع تعيني‬
‫أي عامل يف املنظمة‪.‬‬
‫‪ -18‬عدم وجود دعم مادي من قبل الشركات التقنية‪ :‬فبينما جند يف الدول األجنبية دعم ال حمدود‬
‫للمنظمات يتمثل يف منح خصومات‪ ،‬قد تصل إىل تسعني يف املائة يف قيمة املنتج – كما هي‬

‫‪192‬‬
‫احلال مع شركة مايكروسوفت‪ -‬جند الشركات العربية ال تقدم أي دعم يذكر وكأهنا يف غياب تام‬
‫عن دورها املنوط هبا‪.‬‬
‫‪ -19‬الرغبة في الريادة ومحاولة مجارات المنظمات الكبرى أو منافستها‪ :‬وإن كان شيءاً‬
‫حمموداً‪ ،‬ولكنه ليس شرطاً أن ال يكون للمنظمة نصيب من التدريب اإللكرتوين إال إذا وفرت‬
‫كافة اإلمكانات واليت متلك من اإلمكانات املادية ما ميكنها من التوسع يف هذا اجملال‪.‬‬
‫إن تكاليف التدريب اإللكرتوين تعترب نسبية‪ ،‬وتعتمد بشكل كلي على طريقة وخطة تنفيذ املشروع‪،‬‬
‫وإختيار الشركات املناسبة ال سيما اليت تدعم املنظمة بشكل جيد‪ ،‬وإختيار النظم والربامج العاملية‬
‫منخفضة التكاليف أفضل ليس من الناحية املادية فقط بل من الناحية الفنية أيضاً‪.‬‬
‫ويرى ‪ Saul Carliner‬و‪ Patti Shank‬أن هناك عوائق تنظيمية حتول دون جناح التدريب اإللكرتوين‬
‫تتمثل يف‪:1‬‬
‫‪ -1‬نقص اإلستعداد الثقايف‪.‬‬
‫‪ -2‬الفشل يف تسويق الربنامج‪.‬‬
‫‪ -3‬ضعف صياغة األهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم وجود دعم اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬الفشل يف وضع التوقعات‪.‬‬
‫وقد أوردت الجمعية األمريكية للتدريب والتنمية قائمة باملعوقات اليت حتول دون جناح حماوالت‬
‫التدريب اإللكرتوين وهي‪:2‬‬
‫‪ -1‬إختيار التكنولوجيا قبل حتديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم حتديد اإلحتياجات التدريبية بدقة‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم الدراية الكافية من جانب اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Saul Carliner, Patti Shank, The e-Learning Handbook: Past Promises, Present Challenges, Pfeiffer,‬‬
‫‪San Francisco, 2008, P 37.‬‬
‫‪ 2‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التطوير التنظيمي واإلداري‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص ‪.470‬‬

‫‪193‬‬
 ‫‪ -4‬عدم تكوين فرق عمل للتعلم عن بعد‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم إعتبار املتدربني جزءاً من هذا الفريق‪.‬‬
‫‪ -6‬عدم إدراج ممثل من اإلدارة املالية مع الفريق‪.‬‬
‫عدم تدعيم فكرة التعلم الذايت والدور األساسي للمتدرب‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫عدم الرتويج هلذه املنظومة داخلياً‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫ضعف حتليل فعالية التكاليف‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫إختيار تكنولوجيا غري مناسبة أو معقدة‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪ -11‬عدم وجود دعم من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -12‬عدم كفاءة األنشطة اإلدارية املساعدة‪.‬‬
‫‪ -13‬املقارنة الدائمة بالتدريب التقليدي‪.‬‬
‫‪ -14‬إختيار برامج غري مناسبة للبدء يف التدريب اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -15‬عدم وجود تفاعل كاف بني املدربني واملتدربني‪.‬‬
‫‪ -16‬عدم وجود متابعة للمتدربني‪.‬‬

‫‪ -4‬عوامل نجاح التدريب اإللكتروني‪:‬‬

‫لضمان جناح التدريب اإللكرتوين ينبغي تكامل وتظافر جمموعة من العوامل تتمثل يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -1‬الدعم الكايف من قبل اإلدارة العليا ومتويل اإلحتياجات الالزمة لتطوير وتنفيذ التدريب‬
‫اإللكرتوين‪.‬‬
‫‪ -2‬مدراء وخرباء املوارد البشرية حباجة إىل "إعادة تدريب" لقبول فكرة أن التدريب ال مركزي‬
‫وفردي‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪K. Aswathappa, Human resource &personnel management : Text & cases, 4th edition, McGraw-Hill,‬‬
‫‪New Delhi, 2005, P 218‬‬

‫‪194‬‬
 ‫‪ -3‬تأمني التمويل الطويل األجل للتدريب اإللكرتوين ضروري ألن الصيانة والتحسينات املستمرة‬
‫ضرورية‪ .‬فكثريا ما ينظر إىل مشاريع التدريب اإللكرتوين (ومتويلها) كحل سريع قصري األجل بدالً‬
‫من إستثمار اسرتاتيجي طويل املدى‪.‬‬
‫‪ -4‬التحقق من أن موظفي تكنولوجيا املعلومات أو موظفي املساعدة التقنية داخل املنظمة على‬
‫دراية بدورة التدريب اإللكرتوين و‪/‬أو األرضية (‪ )Platform‬قبل إطالقه للمتدربني‪ ،‬ونتيجة لذلك‬
‫ينبغي أن يكون الدعم التقين مالئم‪.‬‬
‫‪ -5‬التعريف بالنفس مع جتنب انتهاك حقوق الطبع والنشر أو السياسات اخلاصة باملنظمة عند تنفيذ‬
‫التدريب اإللكرتوين‪.1‬‬
‫‪ -6‬أخذ الوقت لتصميم التدريب اإللكرتوين حيث أنه يتطلب قيام املتدربني بدور نشط‪.‬‬
‫‪ -7‬إستخدام التدريب اإللكرتوين فقط عندما يكون املتدربون جاهزين ومستعدين إلستخدامه‪.2‬‬
‫‪ -8‬التخطيط الجيد إلدخال النظام‪ :‬جيب أن يتم تقدمي احللول الربجمية لنظام التدريب اإللكرتوين‬
‫تدرجيياً‪ ،‬وذلك عن طريق البدء باحللول اليت هلا أمهية كبرية بالنسبة للمنظمة واليت من شأهنا‬
‫خفض النفقات املالية بشكل ملحوظ‪ .‬وسيساعد هذا يف التأكيد على أن املستخدمني قد‬
‫أصبحوا على يقني من أمهية هذا النظام‪ ،‬كما سيثبت للمديرين إمكانية خفض النفقات بشكل‬
‫ملحوظ‪.‬‬
‫‪ -9‬تشكيل مجموعة من المؤيدين لنظام التدريب اإللكتروني‪ :‬ينبغي التحقق من أن هناك عدداً‬
‫من العاملني باملنظمة يضعون نصب أعينهم مهمة إجناح نظام التدريب اإللكرتوين‪ ،‬والذين‬
‫سيقومون بإظهار محاسهم هلذا النظام أمام اآلخرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ryan Watkins, Doug Leigh, Handbook of improving performance in the workplace, Volume 2:‬‬
‫‪Selecting & implementing performance interventions, International Society for Performance‬‬
‫‪Improvement, USA, 2010, P 590.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Greg L. Stewart, Kenneth G. Brown, Human resource management: Linking strategy to practice, 2nd‬‬
‫‪edition, John Wiley & Sons, New Jersey, 2011, P 356.‬‬

‫‪195‬‬
‫‪ -10‬مساعدة األفراد على التكيف مع النظام الجديد‪ :‬قد ميثل نظام التدريب اإللكرتوين عقبة‬
‫ثقافية كبرية‪ ،‬وخاصة إذا مل يكن العاملون باملنظمة قد سبق هلم التعامل مع أي شكل من‬
‫أشكال التدريب التكنولوجي‪ ،‬وقد يكون هناك بعض الشك يف قدرات هذا النظام أو إستهزاء‬
‫بإمكانياته يف البداية‪ ،‬ولكن ميكن التغلب على ذلك إذا مت إختيار مواد التدريب اإللكرتوين بدقة‬
‫بالغة وتقدمي مواد مصممة بشكل جيد‪.‬‬
‫هناك بعض العقبات الثقافية األخرى اليت قد حتول دون جناح نظام التدريب اإللكرتوين‪ ،‬وتشري‬
‫عملية تفويض السلطة للعاملني اليت ستتم من خالل نظام اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية إىل أنه‬
‫سيتم تشجيعهم على حتديد وتنظيم خطط التدريب اخلاصة هبم‪ ،‬بإستخدام املعلومات اليت تقدمها‬
‫هلم نظم اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬وهذا بالطبع أحد مزايا هذا النظام‪ .‬وبالرغم من ذلك‪،‬‬
‫فإن كثرياً من املديرين يرون ذلك مبثابة هتديد ملكانتهم ونفوذهم‪ ،‬نتيجة قيام العاملني بتحديد‬
‫إحتياجات التدريب املطلوبة‪ ،‬حيث إن ذلك كان من أهم إختصاصات املديرين اليت متيزهم عن‬
‫غريهم‪ ،‬كما كانت برامج التدريب ال تقدم إال لبعض العاملني املميزين‪.‬‬
‫كما جيب على املنظمات اليت تعتزم إدخال نظام التدريب اإللكرتوين معرفة أن املعايري التقليدية‬
‫املستخدمة لتقدير مدى جناح برامج التدريب لن يعد هلا دور يف العمل‪ ،‬ومنها‪ :‬عدد األفراد غري‬
‫الفعالني يف التدريب أو عدد ساعات التدريب‪ .‬وإما سيتم تقييم مدى جناح برنامج التدريب بقياس‬
‫قدرة املتدربني على إجتياز إختبارات تقييم مستوى األداء‪ ،‬أو تقييم التطويرات اليت حدثت يف‬
‫العمل نتيجة لقيام النظم األخرى باملنظمة بتوفري مزيد من البيانات‪.‬‬
‫‪ -11‬إعطاء األفراد فرصة لتقديم تقارير اإلفادة‪ :‬لقد ساعدت إمكانية الربط بني مواد التدريب‬
‫اإللكرتوين ونظم الربيد اإللكرتوين يف منح املتدربني الفرصة لتقدمي تقارير حول برنامج التدريب‪.‬‬
‫وذلك حيث ميكن اإلستعالم من املشاركني بالتدريب حول وجود أي أخطاء باملواد‪ ،‬ومدى‬
‫إستمتاعهم بدراستها وما إذا كانت مفيدة يف عملهم أم ال‪ .‬وجيب أن يتم النظر يف تلك التقارير‬
‫بإهتمام شديد بشك ل يالحظه املشاركون يف التدريب‪ ،‬ويتمثل ذلك يف تصويب األخطاء أو‬
‫تقوية مواطن الضعف اليت أظهرها املشاركون من خالل تلك التقارير‪.‬‬

‫‪196‬‬
‫‪ -12‬الدقة في إختيار الموردين‪ :‬على املنظمات اليت تعتزم إدخال نظام التدريب اإللكرتوين أن تقوم‬
‫باإلختيار ما بني تصميم وتنفيذ هذا النظام بنفسها أو اإلستعانة بأحد املوردين اخلارجيني‪ ،‬فإذا‬
‫ما إختارت القيام بذلك بنفسها‪ ،‬عليها التأكد من توفر طاقم عمل يتمتع باملهارات املطلوبة‪ .‬إن‬
‫تصميم هذا النظام خيتلف متاماً عن غريه من أشكال التدريب األخرى‪ ،‬فقد ال يكون طاقم‬
‫العمل املتاح قادراً على إلتقاط برامج تصميم وإدخال النظم اجلديدة وتقدمي مواد تعلم فعالة‪.‬‬
‫أما إذا قررت املنظمة اإلستعانة بأحد املوردين اخلارجيني فعليها أن تكون على درجة كافية من الوعي‬
‫بأن نظام التدريب اإللكرتوين حيتاج كغريه من النظم األخرى يف بدايتها إىل بعض الوقت لإلستقرار؛‬
‫فقد ينجح بعض املوردين وقد يتوقف بعضهم عن التعامل مع املنظمة‪ .‬لذلك‪ ،‬ينبغي للمنظمات إختيار‬
‫املوردين حبذر شديد والتأكد من املرونة الكافية خلطط تنفيذ النظام‪ ،‬حىت ال تتأثر املنظمة كثرياً بإنتهاء‬
‫تعامل املورد معها‪.1‬‬
‫ويتجسد املوردون اخلارجيون يف ثالثة أنواع من املنظمات املقدمة خلدمات التدريب اإللكرتوين وهي‬
‫كالتايل‪:2‬‬
‫املنظمات املزودة باحملتوى وتقدم مقررات دراسية أو وحدات تعليمية على خط اإلنرتنت‬ ‫‪-‬‬
‫حسب احلاجة والزمن إىل عمالئها من املنظمات‪ :‬فهي تطور املقررات ذاتياً مث تبيعها‪ ،‬أو‬
‫قد تعمل على جتميع املقررات من مزودين آخرين من خالل بوابة ‪ Portal‬للتدريب‬
‫اإللكرتوين وإتفاقيات خاصة بالرتخيص‪ ،‬أو قد تطور برامج حمددة للتدريب اإللكرتوين‬
‫تكون مناسبة لكل واحد من عمالئها من املنظمات‪.‬‬
‫‪Platforms‬‬ ‫املنظمات املزودة بالتكنولوجيا‪ :‬وهي منظمات تقوم بتطوير وبيع منصات‬ ‫‪-‬‬
‫التدريب وغريها من تكنولوجيات التدريب اإللكرتوين مثل برجميات التدريب املتزامن‬
‫وجتهيزات املؤمترات التليفزيونية أو أنظمة إدارة املتدرب واملقرر التدرييب معاً‪.‬‬

‫‪ 1‬برايان هوبكنز‪ ،‬جيمس ماركهام‪ ،‬ترمجة خالد العامري‪ ،‬اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.248‬‬
‫‪2‬أ‪ .‬و‪ .‬طوين بيتس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.82 ،81‬‬

‫‪197‬‬
‫املنظمات املزودة باخلدمات‪ :‬وهي منظمات تقوم بعمل إستشاري وتقدم إىل عمالئها من‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمات حلوال يف التدريب اإللكرتوين على أساس (مفتاح باليد ‪ )Turn Key‬وهذا يعين‬
‫أهنا تقوم بتحليل اإلحتياجات فتصمم وتنفذ حلول التدريب اإللكرتوين‪ .‬وقد يتضمن‬
‫عملها تقدمي احملتوى والتكنولوجيا على إعتبار أهنما جزء من رزمة احللول‪.‬‬
‫‪ -13‬حىت يكون التدريب اإللكرتوين ناجحاً‪ ،‬ال بد من تطويره مع الرتكيز اإلسرتاتيجي الذي يهدف‬
‫إىل تلبية احتياجات املنظمة‪ .‬واملنظمات اليت استخدمت بنجاح التدريب اإللكرتوين لتحقيق‬
‫االحتياجات اإلسرتاتيجية تشمل ‪ . ANZ’s، Notably ،Qantas ،IBM ،ANZ‬ومن السمات‬
‫املشرتكة لنظم التدريب اإللكرتوين هلذه املنظمات هو أن التطبيق كان خمطط بعناية ومنفذ‪ .‬كما‬
‫هو احلال مع مجيع مبادرات املوارد البشرية‪ ،‬فمن املهم أن مجيع العوامل البيئية الداخلية واخلارجية‬
‫احملتملة اليت تؤثر على تطبيق التدريب اإللكرتوين يف أنظمة إدارة املوارد البشرية يتم تقييمها قبل‬
‫التطبيق‪ .‬ويوضح اجلدول رقم ‪ 24‬أمثلة هلذه العوامل البيئية‪.1‬‬
‫الجدول رقم ‪ :24‬العــوامل البيئية التي تؤثر على تنفيذ التدريب اإللكتروني‬
‫الع ــوامل الخارجية‬ ‫الع ــوامل الداخلية‬
‫التكنولوجيا الناشئة‬ ‫االسرتاتيجيات الناشئة‬
‫التأثريات االجتماعية والثقافية‬ ‫قيم وإجتاهات العاملني‬
‫التأثريات السياسية‬ ‫اهليكل التنظيمي‬
‫جدول أعمال احلكومة‬ ‫الثقافة التنظيمية‬
‫‪Charmine E.J. Hartel, Yuka Fujimoto, Human resource management, 3rd edition, Pearson,‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪Australia, 2014, P 147.‬‬
‫يتبني من اجلدول رقم ‪ 24‬أن التنفيذ الناجح للتدريب اإللكرتوين يتطلب تشخيص عوامل البيئة‬
‫اخلارجية والداخلية؛ إذ تتمثل العوامل اخلارجية يف التطور احلاصل على مستوى التكنولوجيا واملتسم‬
‫بالتغيري السريع‪ ،‬التأثريات االجتماعية والثقافية‪ ،‬التأثريات السياسية والقوانني والتشريعات احلكومية‪ .‬أما‬

‫‪1‬‬ ‫‪rd‬‬
‫‪Charmine E.J. Hartel, Yuka Fujimoto, Human resource management, 3 edition, Pearson Australia,‬‬
‫‪2014, P 147.‬‬

‫‪198‬‬
‫العوامل الداخلية فهي ترتبط بالبيئة الداخلية للمنظمة واملتضمنة اإلسرتاتيجية‪ ،‬اهليكل التنظيمي‪،‬‬
‫اجتاهات وقيم املوارد البشرية والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -14‬تعد الثقافة عامل حاسم لنجاح أو فشل التدريب اإللكرتوين؛ وحسب ‪George M. Piskurich‬‬

‫تقاس ثقافة تبين التدريب اإللكرتوين بعاملني أساسني مها قيم التعلم وقيم التكنولوجيا وعند‬
‫تقاطعهما تتشكل مصفوفة ثقافة التدريب اإللكرتوين كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.18‬‬
‫يرى ‪ George M. Piskurich‬أن املنظمات األكثر مالءمة لتبين التدريب اإللكرتوين هي املتطورة‬
‫والقيمة املضافة‪ ،‬فاملنظمات المتطورة تعتمد على ثقافة التعلم املستمر واستخدام التكنولوجيا املتطورة‬
‫مما جيعلها أكثر استعدادا من املنظمات األخرى لتجربة التدريب اإللكرتوين‪ .‬أما بالنسبة ملنظمات‬
‫القيمة المضافة ال تعترب التكنولوجيا كعامل أساسي يف أعماهلا‪ ،‬لكن يف نفس الوقت تويل أمهية كبرية‬
‫للتعلم مما جيعل من التدريب اإللكرتوين كعامل حاسم يف زيادة تعزيز التعلم يف املنظمة‪.‬‬
‫يف حني أن منظمات جهاز الكفاءة والحالة الثابتة ليست مرشحا جيدا للتدريب اإللكرتوين‪ ،‬ألن‬
‫املعرفة ال حتتل مكاناً بارزا يف ما يفعلونه‪ .‬ومن املفارقات‪ ،‬فإن هذه املنظمات قد تنجذب بشدة إىل‬
‫التدريب اإللكرتوين كأداة خلفض التكاليف لكن تواجه يف نفس الوقت جمموعة متنوعة من العقبات‬
‫عند تبين التدريب اإللكرتوين‪ ،‬فالعاملون لديها غري حمفزين بالشكل الكاف للتكيف مع نظام التدريب‬
‫اإللكرتوين واستخدامه‪ .‬وكل من العاملني واملديرين يف املستوى األوسط سيميلون إىل جتاهل أو قمع‬
‫املتطلبات املتعلقة بالتدريب اإللكرتوين‪ ،‬حيث ال يدمج التعلم مع سالمل الرتقية وليس جزءا أساسيا من‬
‫تقييم األداء أو خطط التنمية الشخصية‪.1‬‬

‫‪1‬‬
‫& ‪George M. Piskurich, The AMA handbook of e-learning: Effective design, implementation,‬‬
‫‪technology solutions, AMACOM, New York, 2003, P 21.‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الشكل رقم ‪:18‬مصفـ ـوف ـة ث ـ ـقـ ـ ـافة التدريب اإللكتروني‬

‫عالية‬ ‫الق ـي ـم ــة امل ـض ــاف ــة‬ ‫م ـت ـط ــورة او م ـتـ ـق ــدمة‬

‫(‪)Added Value‬‬ ‫(‪)CuttingEdge‬‬
‫تعلم عايل‪ ،‬تكنولوجيا منخفضة‬ ‫تعلم عايل‪ ،‬تكنولوجيا عالية‬
‫مثال‪ :‬املنظمات القانونية‪ ،‬املنظمات‬ ‫مثال‪ :‬شركات التكنولوجيا العالية‪،‬‬
‫االستشارية‬ ‫القطاع العسكري‬
‫قيم التعلم‬
‫حـ ــالــة ث ـ ــاب ـتــة‬ ‫ك ـ ـ ـف ــاءة الج ـه ــاز‬
‫(‪)Steady State‬‬ ‫(‪)EfficiencyMachine‬‬
‫تعلم منخفض‪ ،‬تكنولوجيا منخفضة‬ ‫تعلم منخفض‪ ،‬تكنولوجيا عالية‬
‫مثال‪ :‬شركة البناء‪،‬احلكومة‬ ‫مثال‪ :‬مركز اإلتصال‪ ،‬مؤسسات الربيد‬
‫منخفضة‬

‫منخفضة‬ ‫قيم التكنولوجيا‬ ‫عالية‬

‫املصدر‪George M. Piskurich, Op-Cit, P 19.:‬‬

‫‪200‬‬
 ‫خ ــالصة‪:‬‬
‫أصبح لتكنولوجيا املعلومات دوراً بارزاً يف إدارة املوارد البشرية مبختلف وظائفها بشكل عام والتدريب‬
‫بشكل خاص؛ إذ سامهت يف إعادة هندسة التدريب وظهور ما يسمى بالتدريب اإللكرتوين حيث تزايد‬
‫استخدامه خالل فرتة التسعينات من قبل الكثري من املنظمات كأسلوب مبتكر يف تنمية املوارد البشرية‬
‫بتوظيف تكنولوجيا املعلومات يف خمتلف مراحل التدريب بدءاً بتحديد االحتياجات التدريبية إىل غاية‬
‫عملية التقييم‪.‬‬
‫ونظراً حلداثة مفهوم التدريب اإللكرتوين اختلفت تسمياته وارتبط بالكثري من املفاهيم مثل التدريب‬
‫القائم على الويب والتدريب القائم على احلاسوب والتدريب املباشر وغريها من املفاهيم‪ .‬فالتدريب‬
‫اإللكرتوين هو عملية تقدمي التدريب بشكل متزامن أو غري متزامن من خالل عدة وسائط كاإلنرتنت‪،‬‬
‫و‪/‬أو اإلنرتانت‪ ،‬و‪/‬أو اإلكسرتانات‪...‬إخل لتوفري اجلهد والوقت والتكلفة واملرونة من حيث الزمان‬
‫واملكان هبدف تنمية معارف ومهارات املتدربني مبا يساهم يف حتسني أدائهم وأداء املنظمة ككل‪.‬‬
‫بالرغم من املزايا اليت يتسم هبا التدريب اإللكرتوين إال أنه ال ميكن أن حيل حمل التدريب التقليدي بل‬
‫يعترب كمعزز وداعم هلذا األخري‪ ،‬فاجلمع بني األسلوبني يشكل نوع جديد من التدريب وهو التدريب‬
‫املدمج لإلستفادة من مزايا كل أسلوب وتفادي السلبيات‪.‬‬
‫ولضمان جناح التدريب اإللكرتوين ينبغي على اإلدارة العليا للمنظمات تشخيص عوامل الضعف‬
‫ومعرفة املعوقات اليت حتول دون التنفيذ الفعال والعمل على تذليلها‪ ،‬إضافة إىل معرفة العوامل املسامهة‬
‫يف جناح جتربة التدريب اإللكرتوين والعمل على تقويتها‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫الفصل الثالث‪ :‬مكانة التدريب اإللكتروني في مسار التعلم التنظيمي‬
‫‌‬
‫تمهيد‪‌ :‬‬
‫‌‬
‫يشهد العصر احلايل العديد من التطورات املتسارعة والتغريات املتالحقة نتيجة اإلنفجار املعريف وثورة‬
‫املعلومات واإلتصاالت‪ ،‬مما جعل املنظمات تواجه العديد من التحديات والصعوبات يف كيفية‬
‫مواكبتها‪ .‬هذا ما حتّم على املنظمات التكيف مع التغريات املستجدة يف بيئتها‪ .‬وحتقيق ذلك يكون من‬
‫خالل التعلم بشكل مستمر لتطوير املعارف احلالية واكتساب معارف جديدة؛ فاملنظمات املعاصرة‬
‫أصبحت تتخذ من التعلم كسالح وأداة فعالة لتحقيق التميز عن نظرياهتا وإدراج التعلم التنظيمي ضمن‬
‫اسرتاتيجياهتا باعتباره وسيلة لتحقيق امليزة التنافسية‪.‬‬
‫ولتعزي ز التعلم التنظيمي ينبغي على املنظمات إعتماد عدة أساليب من بينها التدريب اإللكرتوين‬
‫لدوره الفعال يف تنمية املعارف واملهارات مبا ميكن العاملني من التعلم‪.‬‬

‫أوال‪ :‬اإلطار التصوري للتعلم التنظيمي‬

‫‪ -1‬األصول الفكرية للتعلم التنظيمي‪:‬‬

‫مفهوم التعلم التنظيمي كغريه من املفاهيم مر بعدة تطورات ليصل إىل املفهوم احلايل‪ ،‬واجلدول رقم‬
‫‪ 25‬يوضح األصول الفكرية له منذ مطلع اخلمسينيات‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :25‬األصول الفكرية للتعلم التنظيمي‬
‫ال ـف ـكـ ـ ــرة‬ ‫السـنــة‬ ‫المؤل ـفــون‬
‫‪ 1953‬أشار إىل التعلم التنظيمي يف مقالته بعنوان مراجعة اإلدارة العامة‪.‬‬ ‫‪Simon‬‬
‫‪ 1955‬أشار إىل التعلم التنظيمي كشعور حديث جدا‪.‬‬ ‫‪Krulee‬‬
‫قدما دراسة بعنوان سلوك الشركة (‪)A behavioral of the firm‬‬
‫& ‪March‬‬
‫‪ 1963‬مفادها أن املنظمات تتعلم املنظمات من خالل اخلربات من أجل التكيف‬
‫‪Cyert‬‬
‫مع الظروف البيئية‪‌ .‬‬
‫استكشف كل من التعلم التنظيمي ومفهوم املنظمة املتعلمة يف تقرير بشأن‬ ‫‪Lieberma‬‬
‫‪1972‬‬
‫سلسلة من التجارب اليت ترعاها شركة راند (‪‌ .)Rand Corporation‬‬ ‫‪n‬‬

‫ظهر أول استخدام ملصطلح التعلم التنظيمي يف عام ‪ 1978‬من قبل‬

‫‪ Argyris‬و‪ Schon‬يف كتاهبما املعنون بـ ــ‪" :‬التعلم التنظيمي"‬ ‫‪Argyris‬‬
‫‪1978‬‬
‫» ‪ « Organizational Learning‬إذ قدما سؤاال مفاده "هل يجب‬ ‫‪& Schon‬‬

‫على المنظمات أن تتعلم؟"‪‌ .‬‬

‫انتشر استخدام مفهوم التعلم التنظيمي بعد أن نشر ‪ Senge‬كتاب املوسوم‬
‫‪1990‬‬ ‫‪Senge‬‬
‫ب ـ ـ ــ‪" :‬المبدأ الخامس‪ :‬فن وممارسة التعلم التنظيمي"‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على‪:‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Danny P. Wallace, Knowledge management: Historical & cross-disciplinary themes, Libraries‬‬
‫‪Unlimited knowledge management series, USA, 2007, P 68.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Goksoy, Asli, Organizational Change Management Strategies in Modern Business, IGI Global,‬‬
‫‪Hershey, USA, 2015, P 100.‬‬
‫سوزان صاحل دروزة‪ ،‬زياد يوسف املعشر‪ ،‬دميا شكري القوامسي‪ ،‬اجمللة األردنية يف إدارة األعمال‪ ،‬اجمللد ‪،10‬‬ ‫‪-‬‬
‫العدد ‪ ،2014 ،04‬ص ص ‪.674-645‬‬
‫رائد إمساعيل عبابنة‪ ،‬ياسر مناع العدوان‪ ،‬العوامل املؤثرة يف ممارسة التعلم التنظيمي يف البلديات األردنية‪ ،‬دورية‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،48‬العدد ‪ ،03‬جويلية ‪ ،2008‬ص ص ‪.475-435‬‬

‫‪203‬‬
‫ويشري ‪ Bell‬وآخرون إىل حمدودية األحباث يف التعلم التنظيمي لتضمن هذا األخري يف مدارس فكرية‬
‫خمتلفة؛ وتتمثل هذه املدارس فيما يلي‪:1‬‬
‫المدرسة اإلقتصادية (‪ :)The economic school‬تركز على التعلم الروتيين من خالل تكرار‬ ‫‪-‬‬
‫سري العمل والعمليات اليت تتحقق مع اإلنتاج املستمر‪ .‬التعلم السلوكي إىل حد كبري‪ ،‬وتركز على‬
‫عامل إنتاج الفرد‪ ،‬ويؤدي إىل حتسن تدرجيي يف إجراءات العمل من خالل تصحيح أخطاء‬
‫املاضي‪.‬‬
‫المدرسة التطورية (‪ :)The developmental school‬تصف تطور املنظمة اجتاه منظمة قادرة‬ ‫‪-‬‬
‫على أشكال التعلم أكثر جذرية‪.‬‬
‫المدرسة اإلدارية (‪ :)The managerial school‬توفر الوصفات املعيارية فيما يتعلق بالكيفية‬ ‫‪-‬‬
‫اليت متكن املدراء من إنشاء بيئة أو ثقافة موصلة إىل التعلم جذري‪ ،‬هبدف حتقيق التعلم أكثر‬
‫جذري يتطلب تنفيذ القيم على مستوى املنظمة والنظم والقواعد لتلبية جمموعة معينة من‬
‫املعايري‪ .‬املدرسة اإلدارية ال تأخذ يف احلسبان مبا فيه الكفاية عوامل السياق البيئي‪.‬‬
‫‪ :)The‬يستند التعلم على القدرات املعرفية والسلوكية‬ ‫(‪process school‬‬ ‫المدرسة العملية‬ ‫‪-‬‬
‫لألفراد‪ ،‬كما تركز على بنيات معاجلة املعلومات‪ ،‬مثل اكتساب املعرفة وتوزيع املعلومات‪ ،‬وتفسري‬
‫املعلومات والذاكرة التنظيمية‪ .‬ويركز منظور معاجلة املعلومات على التفسري الفردي ولكن يربطها‬
‫من الناحية التنظيمية والتعلم التنظيمي يتوقف على العوامل التنظيمية والبيئية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marcus Heidmann, The Role of Management Accounting Systems in Strategic Sense making,‬‬
‫‪Deutscher Universitäts-Verlag, Germany, 2008, P 18.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫‪ -2‬التعلم التنظيمي والتغيير التنظيمي‪:‬‬
‫التعلم التنظيمي هو العملية اليت يتم من خالهلا إحداث التغيري املخطط باملنظمة وإعدادها لتكون‬
‫قابلة للتكيف مع التغيريات احلاصلة يف البيئة احمليطة هبا بالسرعة املناسبة‪.‬‬
‫وعليه فإن عملييت التعلم والتغيير يدعمان ويعززان ويدفعان بعضهما بعضا‪ ،‬حيث أنه كلما كان‬
‫التغيري متسارعاً تطلب ذلك زيادة عمليات تكوين املعرفة واكتساهبا للتعامل بفاعلية مع ذلك التغيري‪،‬‬
‫ومن جهة أخرى كلما اتسع نطاق وسرعة تنمية املعارف وتراكمها كلما انعكس ذلك على سرعة‬
‫وعمق التغيري‪ .1‬ويوضح ‪ Carol Gorelick‬وآخرون العالقة بني التغيري والتعلم يف املعادلة التالية‪:2‬‬
‫ال ـ ـت ـغ ـي ـيــر = األداء ‪ +‬ال ـت ـع ـلــم‬
‫يرى ‪ )1983( Friedlander‬أن التغيري هو طفل للتعلم؛ فالتعلم التنظيمي ميكن أن يؤدي إىل‬
‫التغيري‪ ،‬وهذا األخري ميكن أن يؤدي إىل مزيد من التعلم التنظيمي‪ .‬والتعلم التنظيمي بعد ذلك‪ ،‬ميكن‬
‫أن يؤدي إىل التحول املستمر للمنظمة وبيئتها‪.3‬‬
‫كما يرى ‪ Régis Dumoulin‬وآخرون أيضا أن (التعلم مصدر رئيسي للتغيري التنظيمي)‪ .4‬وهو‬
‫نفس رأي ‪ Michael A. Hitt‬وآخرون (أصبح التعلم التنظيمي هنجاً رئيسياً يف التغيري التنظيمي‬
‫والتجديد)‪ .5‬والشكل رقم ‪ 19‬يبني العالقة بني التعلم التنظيمي والتغيري التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬عواطف بنت أمحد محاد العصيمي‪ ،‬التعلم التنظيمي ودوره يف عملية التغيري اإلسرتاتيجي يف اجلامعات السعودية‪ ،‬رسالة ماجستري ‪،‬‬
‫جامعة أم القرى‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2006-2007 ،‬ص ص ‪.03 ،02‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Carol Gorelick et al, Performance through learning: knowledge management in practice, Elsevier,‬‬
‫‪USA, 2004, P 43.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Nancy M. Dixon, The organizational learning cycle: How can learn collectively, 2nd edition, Gower,‬‬
‫‪England, 1999, P 03.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Régis Dumoulin et al, La stratégie de A à Z, Dunod, Paris, France, 2010, P 09.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Michael A. Hitt et al, Management, 3rd edition, Pearson Education, New Jersey, 2012, P 442.‬‬

‫‪205‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :19‬العالقة بين التعلم التنظيمي والتغيير التنظيمي‬

‫الت ـ ـعلم الفردي‬ ‫الت ـ ـعلم الجماعي‬ ‫التـ ـ ـعلم التنظيمي‬

‫ي‬

‫تأثير سلبي‬
‫أو إيجابي‬
‫على‬

‫ال ـ ـتـ ـغ ـ ـيـيـر ال ـ ـت ـ ـن ـ ــظيمي‬

‫‪Katharina Smolarczyk, Georg Hauer, An Investigation of the Idea of Individual‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪Learning in Enabling Organizational Change, Procedia: Social & Behavioral Sciences,‬‬
‫‪Vol 130, 2014, P P 247-256.‬‬

‫يتبني من الشكل رقم ‪ 19‬أن التعلم التنظيمي مبستوياته الثالثة (الفردي‪ ،‬اجلماعي‪ ،‬التنظيمي) يف‬
‫ظل املسهالت واملعيقات يؤدي إىل التغيري التنظيمي‪.‬‬
‫أما البعض اآلخر يوضح العالقة بني التعلم التنظيمي والتغيري من خالل عنصر املعرفة؛ حيث أن‬
‫خلق عمالة املعرفة وتنميتها فضالً عن اإلحتفاظ هبا ليس باألمر اهلني حيث أن سرعة التغيري اليت يتسم‬
‫هبا هذا العصر إمنا تدخلنا يف حلقة مفرغة ال فكاك منها كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.20‬‬
‫الشكل رقم ‪ :20‬العالق ـة بين الـت ـغ ـيير وال ـت ـعـلم‬
‫معرفة جديدة‬ ‫تقادم املعرفة‬
‫التغيير‬ ‫التعلم‬ ‫التغيير‬
‫املصدر‪ :‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬اإلجتاهات املعاصرة يف التدريب واإلستشارات اإلدارية‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪206‬‬
‫نالحظ من خالل الشكل رقم ‪ 20‬أن التغيري يؤدي إىل حدوث فجوة بني املعارف القدمية واملعارف‬
‫اجلديدة‪ ،‬ولسد هذه الفجوة ينبغي على األفراد التعلم من أجل اكتساب معارف جديدة‪ ،‬وهذه األخرية‬
‫تؤدي إىل تغيري يف سلوك األفراد‪.‬‬

‫‪ -3‬الـتـعـلم الـتنظـيـمي والـم ـنـظـمـة الـمـتـعلـمـة‪:‬‬

‫غالبا ما يستخدم كل من املفهومني املنظمة املتعلمة والتعلم التنظيمي بشكل تباديل‪ ،‬على الرغم من‬
‫أهنما خمتلفني من حيث البنية‪ .1‬وفيما يلي أهم الفروق الرئيسية بينهما على النحو التايل‪:‬‬
‫‪ -‬يأخذ التعلم التنظيمي بطبيعة احلال مكانا يف املنظمة‪ ،‬بينما تتطلب املنظمة جهوداً لتطوير‬
‫املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫اقرتح ‪ Örtenblad‬إضافة عاملني للمساعدة يف التفريق بني هذين املفهومني ومها‪ :‬من الذي‬ ‫‪-‬‬
‫سيتعلم؟ وكذلك موقع املعرفة‪ ،‬ففي التعلم التنظيمي يكون الرتكيز على تعلم األفراد‪ ،‬يف حني تركز‬
‫املنظمة املتعلمة على التعلم على املستوى الفردي واجلماعي والتنظيمي‪ .‬كما أن املعرفة يف التعلم‬
‫التنظيمي ينظر هلا بأهنا حبوزة األفراد بينما يف املنظمة املتعلمة فإهنا تكون حبوزة األفراد والذاكرة‬
‫التنظيمية معا‪.2‬‬
‫وحسب ‪ Adrianna Kezar‬الفرق بني املفهومني هو أن املنظمة املتعلمة متيل إىل الرتكيز أكثر‬ ‫‪-‬‬
‫على التهديدات اخلارجية كسبب لتعزيز التعلم‪ ،‬أما التعلم التنظيمي مييل إىل الرتكيز أكثر على‬
‫اإلهتمامات الداخلية لألداء والتعلم‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Santhiru Sekar Murugiah, Facilitating organizational learning to enhance capacity to manage‬‬
‫‪emerging business challenges: Case study of safe finance in Malaysia, Doctoral thesis, Columbia‬‬
‫‪University, 2008, P 27.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Farid M. Qawasmeh, Ziad S. Al-Omari, The learning organization dimensions & their impact on‬‬
‫‪organizational performance: Orange Jordon as a case study, Arab economic & business journal, Vol 8,‬‬
‫‪No 1, 2013, P P 38-52.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Adrianna Kezar, What campuses need to know about organizational learning & the learning‬‬
‫‪organization, New Directions for Higher Education, No131, Fall 2005, PP 07-22.‬‬

‫‪207‬‬
‫التعلم التنظيمي أكادميي يف الطبيعة يف حني أن أدب املنظمة املتعلمة يستهدف اإلستشاريني‬ ‫‪-‬‬
‫واملمارسني‪.1‬‬
‫إن التعلم التنظيمي يعكس اإلعتماد على العمليات اإلدراكية اجلماعية لألفراد حيث ميكن أن‬ ‫‪-‬‬
‫نعترب األف راد كأنظمة فرعية يف املنظمة أما املنظمة املتعلمة فتعرب عن كيان منظمة يشجع كافة‬
‫اخلصائص اليت تساعد أفراده على التعلم‪ .2‬أي ميثل التعلم التنظيمي جمموعة من األنشطة بينما‬
‫متثل املنظمة املتعلمة شكال من أشكال التنظيم‪.3‬‬
‫بأهنا عالقة إحتواء‪.‬‬ ‫‪Marquardt‬‬ ‫أما العالقة بني التعلم التنظيمي واملنظمة املتعلمة يوضحها‬
‫فاملنظمة املتعلمة تركز إهتمامها على بنية العملية التعليمية‪ ،‬وتعمل بإستمرار على زيادة قدرات أعضائها‬
‫على حتقيق املرونة واحلرية يف التفكري‪ ،‬وذلك يؤدي إىل إبتكار مناذج وطرق جديدة للتفكري‪ .‬أما التعلم‬
‫التنظيمي فريكز على الكيفية اليت حيدث هبا التعلم ويكتسب األعضاء املعلومات واملهارات واإلجتاهات‬
‫اليت تؤدي إىل اإلرتقاء باملنظمة وحتقيق تكيفها مع املتغريات املتجددة يف البيئة املتغرية‪ ،‬وذلك جيعل‬
‫التعلم التنظيمي عنصراً أساسيا من عناصر بناء املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫ويشري هيجان إىل أن العالقة بني املنظمة املتعلمة والتعلم التنظيمي ميكن توضيحها من خالل‬
‫ارتباط السبب بالنتيجة حيث أنه ال ميكن أن تكون هناك عملية تعلم تنظيمي صحيحة دون أن‬
‫يرتتب عليه بناء منظمة قابلة للتعلم‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Amy Hawkins Amy, Leaders as Facilitators of Organizational Learning, Doctoral thesis, Regent‬‬
‫‪University, School of Leadership Studies, 2005, P 13.‬‬
‫‪ 2‬أولغا شربتجي‪ ،‬بناء املنظمة املتعلمة كمدخل خللق السياحة العالجية يف سورية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة حلب‪ ،‬سوريا‪ ،2010 ،‬ص‬
‫‪.17‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Muhammad Faizal Iylia Mohd Ghazali et al, Conceptualizing Learning Organization towards‬‬
‫‪Sustaining Learning Organization’s Performance, International Journal of Academic Research in‬‬
‫‪Business & Social Sciences, Vol 5, No 1, January 2015, P P 147-154.‬‬
‫‪ 4‬عي شوش خرية‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونطراك‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة أيب بكر‬
‫بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،2011/2010 ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪208‬‬
 ‫‪ -4‬تعريف التعلم التنظيمي وخصائصه األساسية‪:‬‬
‫تـعـريـف الـتـعـلم الـتـنـظـيـمي‪:‬‬ ‫‪-1-4‬‬
‫يرى ‪ ) 1999( Hendrisk‬أن الوصول إىل تعريف للتعلم التنظيمي يتطلب مالحظة ثالثة أمور يف‬
‫طبيعة املفهوم اللغوي للتعلم التنظيمي وهي‪:1‬‬
‫‪ -‬أن مفهوم التعلم التنظيمي يعود أصالً إىل موضوع التعلم‪ ،‬فإنه البد من إضافة مفهوم املنظمة أو‬
‫التنظيم ملفهوم التعلم لتقدمي املعىن الشامل للتعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬أن التعلم التنظيمي يركز على التعلم املتعلق بتكيف املنظمة مع البيئة احمليطة هبا لذا البد أن يوضح‬
‫يف املفهوم أن التعلم التنظيمي يهتم بفهم عالقة املنظمة مع بيئتها‪.‬‬
‫‪ -‬يهتم التعلم التنظيمي بكيفية تأثري األفراد على بعضهم البعض فيما يتعلق جبهود التعلم‪ ،‬أو مبعىن‬
‫آخر فهو يركز بصفة أساسية على تعلم األفراد بشكل مجاعي‪.‬‬
‫والتعلم التنظيمي هو مفهوم صعب ألن املنظمات تتباين تباينا كبريا‪ ،‬والتعلم هو عملية غري‬
‫ملموسة‪ .2‬لذلك تعددت التعاريف املقدمة للتعلم التنظيمي‪ ،‬وفيما يلي نورد أمهها‪:‬‬
‫‪ -‬يف وقت مبكر من عام ‪ ،1969‬وصف ‪ Herbert Simon‬التعلم التنظيمي كعملية يتم مبوجبها‬
‫األفراد تطوير األفكار واختاذ إجراءات هيكلية للتغلب على املشاكل التنظيمية‪.3‬‬
‫عرف ‪ )1978( Chris Argyris‬التعلم التنظيمي بأنه تلك العملية اليت يتم من خالهلا كشف‬ ‫‪-‬‬
‫األخطاء وتصحيحها‪.4‬‬
‫ويعرف ‪ Fiol‬و ‪ ) 1985( Lyles‬التعلم التنظيمي كعملية لتحسني قدرة التصرف ( ‪the‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ )disposing capacity‬من خالل الفهم واحلصول على املعرفة أكثر وفرة‪.1‬‬

‫‪ 1‬سعود بن عبد اجلبار بن هويدي احلارثي‪ ،‬اجلامعات السعودية كمنظمات متعلمة‪ :‬تصور مقرتح‪ :‬دراسة تطبيقية على جامعة ام القرى‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2003 ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Vivien Martin, Managing projects in human resources, training & development, Kogan Page,‬‬
‫‪London, 2006, P 199.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Helms Hills et al, Understanding organizational change, Routledge, New York, 2009, P 76.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Waman s jawadekar, Knowledge Management: Text & Cases, Tata Mcgraw-Hill, New Delhi, 2011,‬‬
‫‪P 229.‬‬

‫‪209‬‬
‫(‪ )1993‬يعرف التعلم التنظيمي بأنه زيادة قدرة املنظمة على اختاذ‬ ‫أما‬
‫‪Danial H Kim‬‬ ‫‪-‬‬
‫إجراءات فعالة‪.2‬‬
‫ويعرف ‪ Levinthal‬و ‪ )1993( March‬التعلم التنظيمي يتالءم مع مشكلة حتقيق التوازن بني‬ ‫‪-‬‬
‫األهداف املتنافسة لتطوير املعرفة اجلديدة (التنقيب) واستغالل الكفاءات احلالية (االستغالل) يف‬
‫مواجهة اإلجتاهات الدينامية (‪.)dynamic tendencies‬‬
‫أما ‪ )1994( Marsick‬يعرف التعلم التنظيمي بأنه عملية تغيري النظم املنسقة‪ ،‬مع آليات بنيت‬ ‫‪-‬‬
‫لألفراد واجلماعات للوصول إىل‪ ،‬وبناء وإستخدام الذاكرة التنظيمية‪ ،‬واهليكل والثقافة لتطوير‬
‫القدرات التنظيمية على املدى الطويل‪.3‬‬
‫ويعرف ‪ )1994( Koenig‬التعلم التنظيمي بأنه ظاهرة مجاعية إلكتساب وإنتاج املعارف اليت‬ ‫‪-‬‬
‫تعدل – بدرجة ما من العمق والدوام – تسيري الوضعيات‪ ،‬بل وتعدل الوضعيات نفسها‪.4‬‬
‫ويعرف ‪ Crossan‬وآخرون (‪ )1995‬التعلم التنظيمي بأنه عملية تغيري يف اإلدراك والسلوك‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وأنه ال يتبع بالضرورة أن هذه التغيريات سوف تعزز األداء مباشرة‪.5‬‬
‫يرى دهام (‪ )2005‬أن التعلم التنظيمي هو عملية تقنية واجتماعية تتفاعل فيها اجلهود يف إطار‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمة لتمكني األفراد واجلماعات ومجيع أصحاب املصلحة للمسامهة يف تطوير املعرفة والتفكري‬

‫‪1‬‬
‫& ‪Gang Shen, Xiong Huang, Advanced research on electronic commerce Web application‬‬
‫‪communication, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, London, 2011, P 26.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪M. A. Lapré, I. M. Nembhard, Inside the Organizational Learning Curve: Understanding the‬‬
‫‪Organizational Learning Process, Foundations & Trend in Technology, Information & Operations‬‬
‫‪Management, Vol 4, No 1, 2010, PP 1–103.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Michael Armstrong, Strategic human resource management: A guide to action, 3rd edition, Kogan‬‬
‫‪Page, London, 2006, P 137.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Gérard Kœnig, L'apprentissage organisationnel: Repérage des lieux, Revue française de Gestion, N°‬‬
‫‪160, 2006, P 297.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪William R. King, Knowledge management & organizational learning, Volume 4, Springer, New‬‬
‫‪York, 2009, P 324.‬‬

‫‪210‬‬
‫املستمر يف طرق حل املشاكل وصناعة القرار إلجراء حتسني أو تغيري جذري لسلوك وسياقات‬
‫املنظمة واالستعانة بنظم وتكنولوجيا املعلومات يف إطار نظمي يسهل احلوار‪.1‬‬
‫وفقا ل ـ ـ ‪ Shahin‬و ‪ )2010( Zeinali‬التعلم التنظيمي يشري إىل تطوير معارف جديدة وأفكار‬ ‫‪-‬‬
‫مستمدة من اخلربات املشرتكة لألفراد داخل املنظمة‪ ،‬باإلضافة إىل القدرة على التأثري على‬
‫السلوكيات وحتسني قدرات املنظمة‪.2‬‬
‫يعرف ‪ )2011( Jean Marie Peretti‬التعلم التنظيمي بأنه توسيع وتغيري نظام القيم واملعارف‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحتسني القدرة على حل املشاكل التنفيذية وتغيري اإلطار املرجعي لألفراد داخل املنظمة‪.3‬‬
‫أما ‪ Chun Wei Choo‬يعرف التعلم التنظيمي بأنه كنظام اإلجراءات‪ ،‬الرموز والعمليات اليت‬ ‫‪-‬‬
‫متكن املنظمة من حتويل املعلومات إىل معرفة قيمة‪ ،‬لزيادة قدرهتا التكيفية على املدى الطويل‪.4‬‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية توليد وتطبيق معرفة جديدة كوسيلة لتحسني األداء التنظيمي وزيادة‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة التنافسية‪.5‬‬
‫التعلم التنظيمي مفهوم متعدد األوجه‪ ،‬وهو عملية إبداعية تسفر عن األفكار اجلديدة واملعارف‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل جمموعة من السلوكيات على املستوى الفردي والتنظيمي‪ ،‬والثقافة‪ .‬كما أنه طريقة‬
‫عرض لكيفية حدوث التعلم يف املنظمة‪.6‬‬
‫التعلم التنظيمي ينطوي على عملية اكتساب املعرفة وتطوير املهارات اليت متكن األفراد من الفهم‬ ‫‪-‬‬
‫وبالتايل للعمل بفعالية داخل املنظمات‪.1‬‬

‫‪ 1‬عادل هادي البغدادي‪ ،‬مهند محيد ياسر العطوي‪ ،‬تأثري املقدرات اجلوهرية يف التسويق الريادي‪ :‬دراسة حتليلية على عينة من مديري‬
‫الشركات الصغرية واملتوسطة يف حمافظة النجف األشرف‪ ،‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،16‬العدد ‪ ،2014 ،04‬ص‬
‫ص ‪.70-53‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alfonso J. Gil, Francisco J. Carrillo, Knowledge transfer & the learning process in Spanish wineries,‬‬
‫‪Knowledge Management Research & Practice, Vol 14, No 1, 2016, P P 60–68.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Marie Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, 6éme édition, Vuibert, Paris, 2011, P 17.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Chun Wei Choo, The inquiring organization: How organizations acquire knowledge & seek‬‬
‫‪information, Oxford University Press, New York, 2016, P 04.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Ann L. Cunliffe, Organization theory, SAGE Publications, London, 2008, P 110.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Nancy D. Erbe, Approaches to managing organizational diversity & innovation, IGI Global,‬‬
‫‪Hershey, USA, 2014, P 219.‬‬

‫‪211‬‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية إكتساب أو تطوير معارف جديدة تعمل على تعديل أو تغيري‬ ‫‪-‬‬
‫السلوك وحتسني األداء التنظيمي‪.2‬‬
‫التعلم التنظيمي تطوير معارف جديدة أو األفكار اليت لديها القدرة على التأثري على السلوك‪.3‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم التنظيمي ينطوي على اكتساب وبناء الكفاءات واملعارف اجلماعية اليت تسمح للمنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫بالتكيف يف بيئة معقدة وغري مؤكدة‪.4‬‬
‫التعلم التنظيمي عملية التفاعل االجتماعي الذي يؤدي إىل اكتساب أو إنتاج املعرفة التنظيمية‬ ‫‪-‬‬
‫‪5‬‬
‫اجلديدة‬
‫التعلم التنظيمي املتكامل هو الذي تتضافر فيه اجلهود الكتساب املعرفة العلمية والعملية‬ ‫‪-‬‬
‫املتخصصة وتوزيعها ونقلها وحفظها وتغذيتها وتوظيفها لتحقيق أهداف املنظمة وأهداف‬
‫العاملني فيها واملتعاملني معها‪.6‬‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية توظيف املنظمة ملهاراهتا إلنشاء وامتالك ونشر املعارف اجلديدة‪.7‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية ديناميكية متكن املنظمات من التكيف بسرعة مع التغيري‪.8‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Suzan Lewis, Cary L. Cooper, Work-life integration: Case studies of organizational change, John‬‬
‫‪Wiley & Sons, New Jersey, 2005, P 13.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ray French et al, Organizational behaviour, 2nd edition, John Wiley & Sons, New Jersey, 2011, P‬‬
‫‪141.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Trevor L. Amos, Human resource management, 3rd edition, Juta, South Africa, 2008, P 340.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Stéphane Balland, Ann Marie Bouvier, Management des entreprises en 24 fiches, Dunod, France,‬‬
‫‪2008, P 126.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Pierre Dupriez, Solange Simons, La résistance culturelle : Fondements, applications et implications‬‬
‫‪du management interculturel, 2éme édition, De Boeck, Bruxelles, 2002, P 240.‬‬
‫‪ 6‬شاهر عبيد‪ ،‬سائد ربايعة‪ ،‬إدارة املعرفة وعالقتها باملنظمة املتعلمة يف اجلامعة العربية األمريكية‪ -‬فلسطني من وجهة نظر أعضاء اهليئة‬
‫التدريسية‪ ،‬ورقة مقدمة يف املؤمتر العلمي األول لكلية العلوم املالية واملصرفية‪ :‬منظمات األعمال الفرص والتحديات والتطلعات‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ 29-27 ،‬أفريل ‪.2015‬‬
‫‪7‬‬
‫& ‪Elayne Coakes, Steve Clarke, Encyclopedia of Communities of Practice in Information‬‬
‫‪Knowledge Management, IDEA Group Reference, Hershey, USA, 2006, P 76.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Jamil Sadeghifar et al, The Relationship between Organizational Learning & Staff Empowerment in‬‬
‫‪Hospital: A Correlational Study in Iran, Asian Social Science, Vol 10, No 16, 2014, P 28.‬‬

‫‪212‬‬
‫التعلم التنظيمي هو عملية حتسني إلجراءات املنظمة هبدف زيادة قدرهتا على إستيعاب املعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫بشكل أفضل‪.1‬‬
‫التعلم التنظيمي يعرف كتعديل لسلوك املنظمة يف االستجابة للتغريات يف البيئة‪ ،‬أو كتحول يف‬ ‫‪-‬‬
‫جمموعة املعارف التنظيمية‪ ،‬أو كتفاعل بني األفراد داخل املنظمة‪.2‬‬
‫التعلم التنظيمي حيدث عندما يكون أعضاء املنظمة مبثابة وكالء التعلم يف املنظمة‪ ،‬واالستجابة‬ ‫‪-‬‬
‫للتغريات يف البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة عن طريق الكشف عن األخطاء وتصحيحها‪،‬‬
‫وتضمني نتائج حبثها يف الصور اخلاصة واخلرائط املشرتكة للمنظمة‪.3‬‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي هو العملية اليت تتعلم من خالهلا املنظمة من أخطاء املاضي والتكيف مع‬
‫بيئتها‪.4‬‬
‫نستنتج من خالل استعراض التعاريف السابقة أن التعلم التنظيمي هو ظاهرة مجاعية‪ ،‬وعملية‬
‫ديناميكية مستمرة بإكتساب وتطوير معارف ومهارات جديدة مستمدة من اخلربات املشرتكة لألفراد‬
‫داخل املنظمة لتغيري السلوك وحتسني أداء املنظمة على املدى الطويل استجابة للتغريات السريعة يف‬
‫البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة‪.‬‬

‫خصائص ال ـت ـع ـلم الـ ـت ـن ـظ ـي ـمي‪:‬‬ ‫‪-2-4‬‬

‫يتميز التعلم التنظيمي مبجموعة من اخلصائص تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي ينطوي على دراسة البيئة الداخلية واخلارجية مع إشارة بوجه خاص إىل‬
‫التكنولوجيا والعمليات‪ ،‬والنظم‪.‬‬
‫يرتبط بإدارة املعرفة (إكتساب‪ ،‬التفسري‪ ،‬التوليف‪ ،‬التخزين‪ ،‬النشر واإلستخدام وبناء معارف‬ ‫‪-‬‬
‫إضافية خالل عملية التبادل)‪.‬‬

‫‪ 1‬رفعت عبد احلليم الفاعوري‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،29‬العدد ‪ ،02‬ديسمرب ‪( .2009‬إفتتاحية العدد)‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Fritz Dorvilier, Apprentissage organisationnel et dynamique de développement local en Haiti, Presse‬‬
‫‪Universitaires de Louvain, Belgique, 2005, P 34.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Rolf Arnold, Assisted Learning: A Workbook, Bildungstransfer Verlag, Landau, 2010, P 23.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Angelo DeNisi, Ricky Griffin, HR3, 3rd edition, Cengage Learning, USA, 2016, P 164.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫عملية مستمرة على أساس األداء (الفرد‪ ،‬وكفاءة فريق‪ ،‬والنظم التنظيمية‪ ،‬من النظم الفرعية)‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يتمثل يف قدرة املنظمة على االستفادة من املواهب املوجودة ومهارات وخربة العاملني لتحقيق‬ ‫‪-‬‬
‫الكفاءة‪.1‬‬
‫‪ -‬انه يكون نتيجة خلربات وجتارب مرت هبا املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬انه ينصب على ذاكرة املنظمة اليت تضم مفاهيم ومرجعيات مشرتكة ومنها ذاكرات األفراد‪،‬‬
‫والوثائق الرمسية‪ ،‬والسجالت‪ ،‬وهيكل املنظمة‪ ،‬وحضارة املنظمة نفسها‪.2‬‬
‫إضافة إىل اخلصائص السابقة حدد ‪ Robey‬وآخرون (‪ )2000‬مخس خصائص رئيسية للتعلم‬
‫التنظيمي تتمثل فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬حيدث التعلم التنظيمي على املستوى التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي هو عملية وليس هيكل؛‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي يتطلب مستودعات الذاكرة التنظيمية والنماذج الفكرية؛‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي يقود العمل التنظيمي؛‬
‫‪ -‬التعلم التنظيمي يكون على حد سواء متعمد وغري متعمد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪V.G. Kondalkar, Organization effectiveness & change management, PHI learning private, New‬‬
‫‪Delhi, 2009, P 71.‬‬
‫‪ 2‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬زهري نعيم الصباغ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية يف القرن احلادي والعشرين‪ :‬منحى نظمي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.54‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hsiu-Yen Hsu, Organizational Learning Culture's Influence on Job Satisfaction, Organizational‬‬
‫‪Commitment, & Turnover Intention among R&D Professionals in Taiwan during an Economic‬‬
‫‪Downturn, Doctoral thesis, University of Minnesota, June 2009, P16.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫الشكل رقم ‪ :21‬خصائص التعلم التنظيمي‬

‫اكتساب املعرفة ‌‬
‫مستمر‬
‫توزيع املعرفة ‌‬
‫تفسير املعلومات ‌‬ ‫عملية‬ ‫معقد‬
‫الذاكرة التنظيمية‬

‫الفرد ‌‬ ‫متعدد‬ ‫التعلم‬ ‫ديناميكي‬

‫الجماعة ‌‬ ‫المستويات‬ ‫التنظيمي‬ ‫وتفاعلي‬
‫املنظمة ‌‬
‫ما بين‬ ‫مقصود‬
‫املنظمات‬ ‫متعدد‬
‫وغير‬
‫المداخل‬
‫ذو توجه‬ ‫مقصود‬
‫مستقبلي‬

‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫‪ -5‬أهمية ال ـتـعــلم الـ ـتـن ـظـيـمــي وأهدافه‪:‬‬

‫‪ -1-5‬أهمية ال ـتـعــلم الـ ـتـن ـظـيـمــي‪:‬‬
‫تنطوي أمهية التعلم التنظيمي على عدة مستويات‪ ،‬فهناك املستوى التشغيلي‪ ،‬املستوى العام‬
‫واملستوى اإلسرتاتيجي‪.1‬‬

‫‪ 1‬بلقاسم جوادي‪ ،‬التعلم التنظيمي وعالقته بتمكني العاملني‪ :‬دراسة ميدانية على عينة من عمال مديرية توزيع الكهرباء والغاز لوالية‬
‫األغواط‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪ ،2015/2014 ،‬ص ص ‪.30 ،29‬‬

‫‪215‬‬
 ‫أ‪-‬األهمية التشغيلية للتعلم التنظيمي‪:‬‬
‫يساعد التعلم التنظيمي العاملني على إكتساب املهارات واملعارف وتزويدهم باخلربات الضرورية‬
‫إلعادة تشكيل أطرهم الفكرية وفق رؤية مستندة إىل معرفة جديدة‪ ،‬متكنهم من أن يصبحوا موجودات‬
‫ذات أمهية هلا القدرة على اإلستجابة املرنة والسريعة للمتغريات البيئية‪ ،‬فهو حيررهم من سيطرة اهلياكل‬
‫التنظيمية اجلامدة كما مينحهم الثقة بالنفس ويطلق العنان إلبداعاهتم‪ .‬إن التعلم التنظيمي يسمح‬
‫للعاملني بزيادة املشاركة يف املعلومات والفهم ويف نوعية القرارات املتخذة يف املنظمة وتتجلى أمهيته يف‬
‫العالقة بينه وبني الذاكرة التنظيمية كونه ميثل نصف احلل ملشاكل املنظمة‪ ،‬أما النصف اآلخر فهو‬
‫نسيان املنظمة ملاضيها‪ ،‬وهي عوامل متصارعة يشكل التعلم التنظيمي فيها عامل احلسم‪ ،‬من خالل‬
‫تزويد الذاكرة التنظيمية باملعرفة اجلديدة ونسخ املعرفة القدمية‪.‬‬
‫وهكذا تكون أمهية التعلم التنظيمي متجذرة يف كسب اخلربة واستنباط الدروس اإلجيابية والسلبية‪،‬‬
‫وكشف األخطاء وتصحيحها‪ ،‬وميكن إجياز األمهية التشغيلية للتعلم التنظيمي يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تعزيز رأس املال االجتماعي والتنظيمي من خالل التعاون‪.‬‬
‫‪ -‬متكني املنظمة من التكيف مع املتغريات البيئية الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫‪ -‬الزيادة يف اإلبداع التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬رفع املستوى املعيشي لألفراد من خالل زيادة عوائدهم‪.‬‬
‫األهمية اإلستراتيجية للتعلم التنظيمي‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫إن منظمات اليوم تتعامل مع مناخ يسوده التغري السريع والديناميكية التنافسية العالية املركزة‬
‫على متطلبات الزبون وتسويق العالقات‪ ،‬وعلى هذا األساس فإن املنظمة يف حاجة إىل التعلم‬
‫بذات السرعة ال يت تتغري فيها الظروف‪ ،‬إذا ما أرادت أن تكون منظمة فاعلة‪ .‬ويسود اعتقاد بني‬
‫الباحثني على أن التعلم واإلبتكار ضروريان إلدامة الظروف التنافسية‪ .‬فالتعلم التنظيمي أضحى‬
‫اليوم ضرورة إسرتاتيجية حيث ميكن أن يساهم يف‪:‬‬
‫‪ -‬مينح املنظمة القدرة على إعادة بناء هياكلها التنظيمية وإسرتاتيجيتها حسب التغري البيئي‪.‬‬
‫‪ -‬ميكن املنظمة من مواجهة حاالت عدم التأكد البيئي إذ تزداد احلاجة إىل التعلم التنظيمي تبعا هلا‪.‬‬

‫‪216‬‬
‫‪ -‬يشكل التعلم التنظيمي نقطة إنطالق لصياغة الرؤية اإلسرتاتيجية للمنظمة فهو يعد قدرة جوهرية‬
‫هلا فعل إسرتاتيجي‪.1‬‬
‫‪ -‬يسهم التعلم التنظيمي يف زيادة وجتديد معارف املنظمة مما يسمح هلا باحلفاظ على تنافسيتها‪.‬‬
‫إن التعلم مهم من أجل البقاء التنظيمي وحتقيق ميزة تنافسية ‪.‬كما أنه عملية ديناميكية تؤكد على‬
‫طبيعة التغيري والتفاعل بني املنظمة وأصحاب املصلحة فيها‪ ،‬والبيئات الداخلية واخلارجية‪.2‬‬
‫كما تعد قدرات التعلم من الطرق الرئيسية للحصول على امليزة التنافسية املستدامة‪ .‬وتلخص كلمة‬
‫(‪ )Learn‬باللغة اإلجنليزية كيف ميكن حتقيق امليزة التنافسية املستدامة من التعلم كما يلي‪:3‬‬
‫)‪ :(Leverage knowledge & learning to satisfy stakeholders‬تزويد املعرفة والتعلم‬ ‫‪-‬‬
‫جللب قيمة مضافة ألصحاب املصاحل يف املنظمة من زبائن وعاملني ومسامهني وجمتمع‬
‫حملي‪.‬‬
‫)‪ :(Embed knowledge & learning into all activities‬جتسيد املعرفة والتعلم يف‬ ‫‪-‬‬
‫مجيع األنشطة؛ فتتجسد ثقافة التعلم يف إسرتاتيجية املنظمة وممارساهتا اإلدارية بشكل جيعل‬
‫من الصعب تقليدها من قبل املنافسني‪.‬‬
‫(‪ :)Ensure that knowledge is Accessible and accessed‬التأكد من أن املعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫ميكن الوصول إليها وحتصيلها من مصادر إنتاجها سواءاً أكانت موارد بشرية أو‬
‫تكنولوجية‪.‬‬
‫(‪ :)Renew & regenerate continually‬متسح املنظمات املتعلمة البيئة الداخلية‬ ‫‪-‬‬
‫واخلارجية بإستمرار للحصول على املعلومات والتغذية الراجعة للتعرف إىل رد فعل أصحاب‬

‫‪ 1‬نفس املرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.30 ،29‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Kathleen Horner Wall, Organizational learning from near misses, incidents, accidents, & fatalities: A‬‬
‫‪multiple case study of the USA amusement industry, Doctoral thesis, Columbia University, 2011, P‬‬
‫‪53.‬‬
‫‪ 3‬حممد مفضي الكساسبة‪ ،‬عبري محود الفاعوري‪ ،‬قضايا معاصرة يف اإلدارة‪ :‬بناء قدرات حامسة لنجاح األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار‬
‫احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.135‬‬

‫‪217‬‬
‫املصاحل‪ ،‬كما تعد عملية البحث عن أفضل املمارسات ونقلها مدخل آخر لتجديد‬
‫املعرفة‪.‬‬
‫(‪:)Use Nonfinancial measurement to supplement financial measurements‬‬ ‫‪-‬‬
‫إستخدام املقاييس غري املالية مثل األصول غري امللموسة كاملعرفة والتعلم إىل جنب مع‬
‫املقاييس املالية حلساب قيمة املنظمة‪ ،‬ويتضمن نظام املقاييس هذا متابعة كفاءات العاملني‬
‫احملورية وأنشطة التطوير‪ ،‬وتقييم التعلم‪ ،‬وتدقيق العمليات وقواعد البيانات ‪ ،‬والتعرف إىل‬
‫انطباعات العاملني حول ثقافة التعلم‪ ،‬وتقييم مدى قدرة أصحاب املصاحل خارج املنظمة‬
‫على البحث عن املعرفة لدى العاملني داخل املنظمة‪.‬‬
‫ت‪-‬األهمية العامة للتعلم التنظيمي‪:‬‬
‫وردت األمهية العامة للتعلم التنظيمي يف جمموعة نقاط وفقا ملا جاء يف أدبيات التعلم التنظيمي حسب‬
‫ما يلي‪:1‬‬
‫املسامهة يف تطوير شخصية الفرد من خالل مساعدته على إدراك ذاته وفهم اآلخرين‬ ‫‪-‬‬
‫والتفاعل معهم وحتسني مهاراته يف التعامل معهم‪ ،‬وحتقيق التوافق مع املتطلبات التنظيمية‪،‬‬
‫الثقافية‪ ،‬االجتماعية والبيئية‪.‬‬
‫وسيلة فعالة لتحقيق األهداف الفردية واحلصول على املكافآت أو املكانة أو السلطة أو‬ ‫‪-‬‬
‫القوة‪.‬‬
‫يعد التعلم التنظيمي شرط أساسي ملواكبة عدم التأكد والتغري املستمرين والقدرة على‬ ‫‪-‬‬
‫مواجهة التحديات واستكشاف املستقبل‪.‬‬
‫إن التعلم التنظيمي ميكن املنظمة من التعامل بنجاح مع التغري املستمر يف بيئة املنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املسامهة يف صنع القرارات بوصفه وسيلة املنظمة يف الوصول إىل املعلومات واملعرفة‬ ‫‪-‬‬
‫واستيعاهبا‪.‬‬

‫‪ 1‬بلقاسم جوادي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.30-29‬‬

‫‪218‬‬
 ‫الزيادة يف قدرة املنظمة على التكيف والبقاء والتعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إكتساب املعرفة واملعلومات ونشرها مما يزيد من حتسني املنتجات واخلدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعد وسيلة املنظمة يف تكوين الذاكرة التنظيمية‪ ،‬ويف جتاوز السياقات التنظيمية املاضية‬ ‫‪-‬‬
‫واستبداهلا بأخرى جديدة أكثر مالئمة للتغريات الالحقة‪.‬‬
‫املسامهة يف حتويل املوارد واملعارف الضمنية إىل كفاءات جوهرية عن طريق صقل مهارات‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمة وقدراهتا‪.‬‬
‫املسامهة يف تطوير شخصية الفرد من خالل مساعدته على إدراك ذاته وفهم اآلخرين‬ ‫‪-‬‬
‫والتفاعل معهم وحتسني مهاراته يف التعامل معهم‪ ،‬وحتقيق التوافق مع املتطلبات التنظيمية‪،‬‬
‫الثقافية‪ ،‬االجتماعية والبيئية‪.‬‬

‫‪ -2-5‬أهداف ال ـتـعــلم الـ ـتـن ـظـيـمــي‪:‬‬

‫هتدف عملية التعلم التنظيمي إىل غرس االجتاهات والقيم اإلجيابية وتدعيمها وتوظيفها وترمجتها إىل‬
‫سلوكيات رائدة وقرارات مبدعة ونشر املعرفة وتبادهلا بني األفراد واجلماعات العاملة يف املنظمات‬
‫والسعي إىل إيصاهلا إىل الزبائن والعمالء الذين يسهمون بدورهم يف تغذيتها وإثرائها‪ ،‬ولغرض حتقيق‬
‫تلك األهداف ينبغي توفر عدد من املرتكزات من أمهها اآليت‪:1‬‬
‫وجود بيئة تنظيمية مشجعة للتعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تطوير التقنية التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التأكيد على أمهية املعرفة املتجددة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حتفيز األفراد املتعلمون واالهتمام هبم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفري خصائص املنظمة املتعلمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬علي حسون الطائي‪ ،‬علي سامي عبد الزهرة اخلزعلي‪ ،‬أثـر الـتعلم التنظيمـي يف بنـاء رأس املـال الفكـري يف املنظمـات العامـة حبـث مقـارن‬
‫بني جامعيت بغداد واملستنصرية‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،21‬العدد ‪ ،2015 ،85‬ص ص ‪.51-29‬‬

‫‪219‬‬
 ‫كما هتدف عملية التعلم التنظيمي إىل حتقيق جمموعة من األهداف أمهها ما يلي‪:1‬‬
‫تعظيم إمتالك املعرفة واملهارات لألفراد العاملني يف أداء املهام املوكلني هبا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليص الوقت الالزم إلجناز املهام وتقليله وحتسني نوعية املخرجات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعظيم قدرة املنظمة على التكيف مع البيئات املتغرية وحتسينها واحلاالت املفاجئة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توسيع نطاق السلوك احملتمل وبالتايل إبتكار طرائق جديدة لرؤية األشياء وعملها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -6‬أبعاد ومستويـات الـتـعـلم الـتـنـظـيـمي‪:‬‬

‫أبعاد ال ـت ـع ـلم الـ ـت ـن ـظ ـي ـمي‪:‬‬ ‫‪-1-6‬‬
‫أشارت األدبيات احلديثة للتعلم التنظيمي أن لكل منظمة إسرتاتيجيتها ومنوذجها اخلاص للتعلم‬
‫التنظيمي‪ ،‬مبا يتفق مع طبيعة أنشطتها وأهدافها‪ ،‬وما متتلكه من مهارات وقدرات‪ ،‬وجتارب وخربات‪،‬‬
‫واملستوى التعليمي ملواردها البشرية‪ ،‬واإلمكانيات املادية واملعنوية ملمارسة التعلم التنظيمي‪ ،‬ورغم ذلك‬
‫فإن هناك ثالث أبعاد أساسية تشكل عملية التعلم التنظيمي يتفرع من كل بعد أبعاد فرعية تتكامل‬
‫وتتفاعل من خالهلا األبعاد الثالثة للتعلم التنظيمي‪ ،‬وهي كالتايل‪:2‬‬
‫البعد اإلستراتيجي‪ :‬يتضمن البعد اإلسرتاتيجي العناصر التالية‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫الرؤية المشتركة بين أعضاء التنظيم‪ :‬ملستقبل املنظمة وأهدافها مما يؤدي إىل ترابط‬ ‫‪-‬‬
‫عالقات أعضاء التنظيم وتوحيد جهودهم يف وضع خطة عمل مشرتكة للوصول إىل‬
‫املستقبل املنشود وحتقيق األهداف املرجوة‪ ،‬كما تؤدي الرؤية املشرتكة إىل تزويد العاملني‬
‫بالطاقة الالزمة للتعلم مبا يتفق مع أهداف التنظيم وتوجهاته املستقبلية‪.‬‬

‫‪ 1‬حســني وليــد حســني وآخــرون‪ ،‬تفعيــل ع مليــات الــتعلم التنظيمــي باالســتناد إىل أبعــاد إدارة املعرفــة‪ ،‬جملــة جامعــة بابــل (العلــوم الصــرفة‬
‫والتطبيقية)‪ ،‬اجمللد ‪ ،24‬العدد ‪ ،2016 ،06‬ص ص ‪.1703-1683‬‬
‫‪ 2‬مهدي بن قبالن آل فطيح‪ ،‬التقنيات اإللكرتونية للمعلومات ودورها يف التعلم التنظيمي باملديرية العامة لألمن العام بالرياض‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستري‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.35-33‬‬

‫‪220‬‬
‫متابعة التغيرات البيئية‪ :‬وهي تعين توقع التغريات البيئية واالستعداد لوضع اخلطط للتكيف‬ ‫‪-‬‬
‫معها‪ ،‬ويتم ذلك من خالل وضع بدائل السيناريوهات املناسبة للتخفيف من حدة تأثري‬
‫العوامل البيئية املختلفة وجعلها بقدر اإلمكان تعمل ملصلحة التنظيم مما يدعم قدرة املنظمة‬
‫على التعلم‪.‬‬
‫إستراتيجية التعلم‪ :‬وتعين أن يكون لدى التنظيم خطة تساند التدريب والتعلم واالبتكار‬ ‫‪-‬‬
‫بصورة واضحة وواعية‪ ،‬وتعترب هذه اإلسرتاتيجية أحد أنشطة التنظيم الرئيسة وأهم مصادر‬
‫بناء املزايا التنافسية واحملافظة عليها‪.‬‬
‫البعد التنظيمي‪ :‬يشمل البعد التنظيمي العناصر التالية‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫العمل من خالل الفريق‪ :‬حيث أن العمل من خالل الفريق يشجع احلوار بني أعضاء‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم وتبادل األفكار واملعارف واملهارات‪ ،‬كما يثري القدرة اجلماعية املشرتكة على توليد‬
‫أفكار جديدة مبتكرة للتعامل مع املشكالت واالستجابة للتغريات‪ ،‬مما يؤدي إىل تعلم‬
‫الفريق واكتسابه اخلربة من خالل العمل اجلماعي‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي المرن‪ :‬حيث أن أكثر اهلياكل مالئمة للتعلم التنظيمي هو اهليكل املرن‬ ‫‪-‬‬
‫مثل هيكل املصفوفة أو هيكل الفريق الذي يعطي العاملني احلرية يف التجريب واإلبتكار‪،‬‬
‫باإلضافة إىل اهليكل األفقي الذي حيتوي على عدد أقل من املستويات اإلدارية‪ ،‬واعتماد‬
‫الالمركزية يف اختاذ القرارات‪ ،‬والبعد عن الروتني واإلجراءات الرمسية والرقابة املشددة يف بيئة‬
‫العمل‪ ،‬على أن تكون فرق العمل قريبة من مراكز اختاذ القرار وعلى اتصال دائم معها‪.‬‬
‫إيجاد المعرفة ونقلها بين أعضاء التنظيم‪ :‬ويتضمن هذا العنصر اكتساب اخلربة واملعارف‬ ‫‪-‬‬
‫من خالل التعلم من األخطاء السابقة‪ ،‬وتبادل املعرفة بني أعضاء التنظيم‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫اإلستفادة من جتارب املنظمات الناجحة واملنافسة‪ ،‬والتعرف على أفضل املمارسات اإلدارية‬
‫فيها‪ ،‬وإيصاهلا إىل مجيع العاملني يف التنظيم لالستفادة منها يف اجملال التطبيقي العملي‪.‬‬
‫البعد الثقافي‪ :‬ويشتمل البعد الثقايف على العناصر التالية‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫‪221‬‬
‫التعلم من األخطاء السابقة وتجنب التركيز على الفشل‪ :‬وذلك من خالل إجياد بيئة‬ ‫‪-‬‬
‫عمل تشجع التعلم‪ ،‬وتعترب أن األخطاء اليت يقع فيها األفراد أثناء عملية التنفيذ ال تشكل‬
‫نقطة ضعف يف أدائهم‪ ،‬وإمنا تشكل فرصة ووسيلة للتطوير والتعلم من تلك األخطاء‪.‬‬
‫البيئة المساندة للتعلم‪ :‬وتشري البيئة املساندة للتعلم إىل القدرة على اكتساب املعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫واملعارف اجلديدة وتنقيحها وحفظها مث العمل على استخدامها يف التعامل مع الفرص‬
‫والتحد يات اليت تواجه التنظيم‪ ،‬ومراجعة الوضع القائم للمنظمة واملمارسات املستخدمة‬
‫فيها‪ ،‬وتشجيع القادة والعاملني على إجياد طرق وأفكار جديدة‪ ،‬وإدخال حتسينات يف‬
‫أساليب العمل ونوع املنتجات واخلدمات‪ ،‬ومكافأة األفراد املبدعني‪.‬‬
‫الجودة الكلية للتعلم‪ :‬االهتمام باجلودة الكلية للتدريب والتعلم يعترب اخلطوة األوىل حنو‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم التنظيمي للتدريب‪.‬‬

‫مستوي ـات ال ـت ـع ـلم الـ ـت ـن ـظ ـي ـمي‪:‬‬ ‫‪-2-6‬‬

‫اختلف الباحثون يف حتديد مستويات التعلم التنظيمي؛ فحسب ‪Watkins‬و ‪)1993( Marsick‬‬
‫أن التعلم له أربعة مستويات (اجملتمع واملنظمة وفريق التعلم والعامل)؛ أما ‪ )1990( Senge‬حدد‬
‫ثالثة مستويات للتعلم (املنظمة وفريق التعلم والعامل) ‪ ،1‬وهو ما أكده الباحثني الثالث ‪ Bontis‬و‬
‫‪ Crossan‬و ‪ )2002( Hulland‬بوجود ثالثة مستويات للتعلم التنظيمي وهي التعلم الفردي والتعلم‬
‫اجلماعي والتعلم االتنظيمي كما هو مبني يف اجلدول رقم ‪.26‬‬
‫وحسب ‪ )2002( Westbrook‬حدد التعلم مبستويني فقط (املنظمة والعامل)‪.2‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yuhfen Diana H. Wu, Connie K. Haley, The Relationship Development & Learning Organization‬‬
‫‪Dimensions, Journal of Library & Information Science, Vol 37, No 2, October, 2011, P P 146 – 165.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪IBID, P P 146 – 165.‬‬

‫‪222‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :26‬مستويات التعلم التنظيمي حسب ‪ Bontis‬وآخرون‬
‫التعلم التنظيمي‬ ‫التعلم الجماعي‬ ‫التعلم الفردي‬
‫املواءمة بني التعلم والنظم واهلياكل‬ ‫ديناميكيات اجلماعة‬ ‫‪-‬‬ ‫الكفاءة الفردية‬ ‫‪-‬‬
‫واالسرتاتيجيات واإلجراءات والثقافة‪.‬‬ ‫تطوير الفهم املشرتك‬ ‫‪-‬‬ ‫القدرة‬ ‫‪-‬‬
‫الدافع‬ ‫‪-‬‬
‫‪Neal F. Chalofsky et al, Handbook of Human Resource Development, John‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪Wiley & Son, New Jersey, 2014, P 377.‬‬
‫أضافوا تعلم المستهلك‬ ‫‪Saint-Onge‬‬ ‫و‬ ‫‪Charles Armstrong Hubert‬‬ ‫وبعض الباحثني مثل‬
‫كمستوى رابع إىل جانب املستويات الثالثة (الفردي‪ ،‬الفرقي‪ ،‬التنظيمي) للتعلم التنظيمي كما هو مبني‬
‫يف الشكل رقم ‪.22‬‬
‫الشكل رقم ‪ :22‬مستويات التعلم التنظيمي‬

‫تعلم المستهلك‬

‫التعلم التنظيمي‬

‫التعلم الفرقي‬

‫التعلم‬
‫الفردي‬

‫‪Hubert Saint-Onge, Charles Armstrong, The conductive organization:‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫‪Building beyond sustainability, Routledge, USA, 2011, P 173.‬‬

‫‪223‬‬
‫وهناك من يرى أن خللق التعلم التنظيمي حيتاج املديرون إىل تشجيع التعلم يف أربع مستويات‪:‬‬
‫املستوى الفردي‪ ،‬على مستوى اجملموعة‪ ،‬على مستوى املنظمة‪ ،‬التعلم ما بني املنظمات؛ وفيما يلي هذه‬
‫املستويات‪:‬‬
‫التعلم على المستوى الفردي (‪:)Individual learning‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫إن هذا املستوى من التعلم يركز على احتمالية الوصول إىل فرص التعلم من أجل البدء بعمليات تطوير‬
‫الشخصية وأضاف أن هذا املستوى اكتسب أمهية كبرية ملا ميتلكه األشخاص من املعرفة الضمنية واليت‬
‫إن مل يتم انتزاعها من هؤالء األشخاص لن يكون هناك تعلم تنظيمي ولن تكون هنالك ذاكرة تنظيمية‬
‫غنية باملعرفة لذلك أصبحت املعرفة الشخصية تتحكم بتشكيل القاعدة املعرفية للمنظمة‪.1‬‬
‫ووفقا لـ ـ ـ ‪ Riding‬التعلم الفردي ضروري للتغريات املستمرة للمنظمة‪ ،‬وتنمية اإلمكانات األساسية‬
‫وإعداد كل واحد للمستقبل الغامض‪.2‬‬
‫ويعرف ‪ )1982( Smith‬التعلم الفردي بأنه طرق الفرد املميزة ملعاجلة املعلومات‪ ،‬الشعور‪،‬‬
‫والتصرف يف حاالت التعلم‪ .3‬وحيدث التعلم الفردي عندما يكتسب كل عامل املعرفة ويطور املهارات‪،‬‬
‫ويتبىن اإلجتاهات واملعتقدات اليت ستساعد املنظمة على النجاح‪ .‬وهو يعد العاملني للتغريات احلتمية‬
‫اليت سوف حتدث يف األهداف وإجراءات العمل يف املنظمة‪ ،‬وخيلق املزيد من الوعي الذايت‪.4‬‬

‫‪ 1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر ناصر حسني‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة اإلسرتاتيجية ونظرية املنظمة ‪ :‬إدارة املعرفة‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬األداء‬
‫اإلسرتاتيجي‪ ،‬اجلزء السابع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الصفاء‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.98 ،97‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hamed Alvansaz et al, The impact of knowledge management technologies (KMTs) on‬‬
‫‪organizational learning: Case study in YAZD Electrical Distribution Company (YEDC), Indian‬‬
‫‪Journal of Fundamental & Applied Life Sciences, Vol 4 (S1), April-June 2014, P P 1019 -1028.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Shang Gao, Lazar Rusu, Modern Techniques for Successful IT Project Management, IGI Global,‬‬
‫‪Hershey, USA, 2015, P 131.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Stephen J. Gill, The manager’s pocket guide to organizational learning, HRD Press, Amherst,‬‬
‫‪Massachusetts, 2000, P 09.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫التعلم على مستوى الفريق (‪:1)Team learning‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫هي العجلة اليت اليت تسري املنظمة املتعلمة‪ ،‬وبدوهنا ال تعمل املنظمة‪ ،‬لقد ميز‬ ‫‪Teams‬‬ ‫الفرق‬
‫‪ ،Working‬وفرق‬ ‫‪Group‬‬ ‫(‪ )1993‬نوعني من الفرق‪ :‬جمموعة العمل‬ ‫‪Smith‬‬ ‫و‬ ‫‪Katzen Baek‬‬

‫األداء املتميز‪ .‬وهذان النوعان يرتبطان بنوعني من املنظمات‪ ،‬فمجموعة العمل تنتشر يف املنظمات‬
‫التقليدية‪ ،‬أما فرق األداء املتميز فتوجد يف املنظمات املتعلمة‪.‬‬
‫لقد أقبلت شركات عاملية ضخمة على إستخدام فرق العمل كشركة بوينج ‪ ،Boeing‬وشركة ماريوت‬
‫‪ ،Marriott‬وشركة موتوروال ‪ ،Motorola‬وشركة جنرال إلكرتيك ‪ ،General Electric‬وجنرال موتورز‬
‫‪ . General Motors‬وطبق التعلم الفرقي يف جماالت عديدة من أجل تطوير قابليات األفراد يف قضايا‬
‫التأمل واإلستبصار‪ ،‬وحتسني الفهم املتبادل بني األقسام والوحدات اإلدارية يف املنظمة‪ ،‬وختفيض‬
‫تكاليف التشغيل‪ ،‬وحتديد املزايا التنافسية اإلسرتاتيجية‪ ،‬وتفهم عمليات اجملموعة والتغيري التنظيمي‪،‬‬
‫وترسيخ ثقافة التعلم التنظيمي وحل املشكالت‪.‬‬
‫ويرى ‪ Ryan‬و ‪ )1994( Zuber Skerritt‬أن جناح برنامج التعلم الفرقي يتحقق عندما‪:‬‬
‫‪ -‬تؤمن اإلدارة بأمهية التعلم باملمارسة كوسيلة أساسية للوصول إىل املنظمة املتعلمة‪.‬‬
‫يتم تصميمه وتقييمه من قبل خرباء متخصصني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تسود روح الفريق بني العاملني من أجل حل مشكلة هتمهم مجيعاً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكافئ املنظمة وتشجع املشاركة الناجحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكون هناك حاجة لكل عضو يف الفريق بتقدمي تقرير مكتوب من أجل اخلروج بتقرير موحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التعلم على مستوى المنظمة‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫بني ‪ Hoang‬أن أنشطة هذا النوع من التعلم مرتبطة بالبيئة اخلارجية لذا يعد هذا املستوى من أكثر‬
‫املستويات تعقيداً‪ ،‬ويف الوقت نفسه يعد من أهم مستويات التعلم بإعتباره يتضمن مجيع مستويات‬

‫‪ 1‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬عبد الرسول احلياين‪ ،‬مستويات التعلم التنظيمي وعالقته بأداء املنظمة‪ :‬دراسة حالة يف مستشفى أردين‪ ،‬اجمللة‬
‫العربية لإلدارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،27‬العدد ‪ ،01‬جوان‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.52-25‬‬

‫‪225‬‬
‫التعلم األخرى‪ .‬وأشار ‪ Skerlavaj‬و ‪ Vald‬إىل أن املنظمة بوصفها كياناً ميكن أن تتعلم من خالل‬
‫التجارب السابقة أو عن طريق التشارك باملعرفة مع املنظمات األخرى‪ ،‬ونقل التقنية واحلصول على‬
‫املعلومات عن بيئة األعمال‪.1‬‬
‫العالقة بين التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫إن التعلم الفردي هو من املستلزمات األولية للتعلم التنظيمي‪ ،‬وان هذا التعلم حيدث ببساطة حيدث‬
‫ببساطة باألثر يف اجلنس البشري ذاته‪ ،‬وان منظمات تتعلم من خالل األفراد املتعلمني‪ .‬إن التعلم‬
‫الفردي ليس بالضرورة ضمانة للتعلم التنظيمي ولكن بدونه ال حيدث التعلم التنظيمي‪ .2‬وتتجلى العالقة‬
‫بني التعلم الفردي والتعلم التنظيمي فيما يلي‪:3‬‬
‫‪ -‬حيدث التعلم التنظيمي من خالل األفراد وال يعين ذلك أن التعلم التنظيمي هو النتيجة الرتاكمية‬
‫لتعلم أعضاء املنظمة فاملنظمات ال متلك أدمغة ولكن لديها نظم إدراكية وذاكرة وكما أن األفراد‬
‫يطورون شخصياهتم وعاداهتم ومعتقداهتم كذلك فإن املنظمة تطور رؤيتها وإيديولوجيتها‪.‬‬
‫يعترب التعلم الفردي ضروريا حلصول التعلم التنظيمي يف ظل عدة شروط منها أن ينتقل التعلم‬ ‫‪-‬‬
‫الفردي إىل املرحلة العلنية وأن يتم استخدامه وتقامسه بني األفراد ومن مث تتشكل النماذج الذهنية‬
‫املشرتكة ويستقر التعلم يف كيان وثقافة املنظمة‪.‬‬
‫التعلم التنظيمي أمشل من حصيلة ما تعلمه األفراد فاألفراد قد يغادرون املنظمة أما املنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫فتختزن يف ذاكرهتا كل ما تعلمته عرب تارخيها فلكل منظمة ذاكرهتا اخلاصة اليت تضم كل ما‬

‫‪ 1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر ناصر حسني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.98 ،97‬‬
‫‪ 2‬فاضل محد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬نظريات‪ ،‬مداخل‪ ،‬أمثلة وقضايا معاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2014 ،‬ص ‪.717‬‬
‫‪ 3‬نسرين حممود عبد الرمحن‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحقيق املزايا التنافسية للموارد البشرية يف املنظمة‪ :‬دراسة تطبيقية على شركات‬
‫اإلتصال املصرية‪ ،‬املؤمتر الرابع عشر‪ ،‬األزمة املالية اإلقتصادية العاملية وآثارها على قطاعات االقتصاد القومي‪ ،‬جامعة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪ 13-12 ،‬ديسمرب ‪ ،2009‬ص ‪.696‬‬

‫‪226‬‬
‫تعلمه األفراد السابقني واحلاليني يف املنظمة وكل ما اختزنته املنظمة يف كل ما خيصها من روتني‪،‬‬
‫ثقافة‪ ،‬هياكل وإجراءات‪...‬اخل‪.‬‬
‫الفرق بين التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫خيتلف التعلم الفردي عن التعلم التنظيمي فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعلم الفردي يؤدي إىل املعرفة الفردية‪ ،‬أما التعلم التنظيمي يؤدي إىل املعرفة اجلماعية‪.1‬‬
‫‪ -‬أهداف التعلم التنظيمي هي يف املقام األول لتحسني املزايا التنافسية للمنظمة واملسؤولية‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬يف حني أن أهداف التعلم الفردي شخصية‪ ،‬متصلة بالوظيفة واجتماعية‪.2‬‬
‫حيدث التعلم الفردي عندما يعطي األفراد استجابة خمتلفة لنفس احلافز (‪ ،)Stimulus‬ولكن‬ ‫‪-‬‬
‫حيدث التعلم التنظيمي عندما يعطي جمموعة من األفراد نفس االستجابة للمحفزات املختلفة‪.3‬‬
‫ووفقا لـ ـ ـ ‪ Chris Meyer‬أن الفرق األساسي بني التعلم الفردي والتعلم التنظيمي هو الشرط‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعي للتعلم التنظيمي‪ .‬وعليه يفرق ‪ Chris Meyer‬بني املفهومني بأن التعلم الفردي هو‬
‫"شخصي‪ ،‬وغري مرئي‪ ،‬وله هدف حمدد ذاتياً"‪ ،‬أما التعلم التنظيمي هو إجتماعي وعام‪ ،‬وله‬
‫هدف مجاعي‪.4‬‬
‫ومع ذلك‪ ،‬هناك نوعان من أوجه التشابه بني التعلم الفردي والتنظيمي‪ .‬أوال‪ ،‬ينبع التعلم من إدراك‬
‫احلاجة‪ ،‬والشعور بأن شيئا ما ليس كما ينبغي أن يكون أو أن شيئا ما سوف يتغري يف املستقبل‪.‬‬
‫وثانياً‪ ،‬يتأثر التعلم عن طريق اخلربة السابقة‪.5‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mark W. Mcelroy, The New Knowledge Management: Complexity, learning, & sustainable‬‬
‫‪innovation, Routledge, New York, 2011, P 40.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪David J. Pauleen, G.E. Gorman, Knowledge management: Individual, organizational & social‬‬
‫‪perspectives, Gower Publishing, England, 2011, P 212.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪P.sharma, Knowledge Management, A P H Publishing Corporation, New Delhi, 2008, P 06.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪James Bradley Harrington, Organizational learning: A Theoretical overview & case study, Doctoral‬‬
‫‪thesis, Boston university, 2000, P P 54, 55.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪William J. Rothwell, H. C. Kazanas, The strategic development of talent, 2nd edition, HRD Press,‬‬
‫‪USA, 2003, P 262.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫التعلم ما بين المنظمات (‪:)Inter-organizational learning‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫وهناك من يضيف مستوى رابع للتعلم التنظيمي يعرف مبستوى التعلم ما بين المنظمات؛ وهو‬
‫التعلم من خالل املنظمات الفردية يف إطار جمموعات أو أزواج من املنظمات‪ .‬وفقا ل ـ ـ ـ ـ ‪ Knight‬التعلم‬
‫ما بني املنظمات يبدأ من الفرد وينتهي إىل مستوى بني املنظمات تبعا ملستوى املتعلم وسياق التعلم‪.1‬‬
‫والتعلم ما بني املنظمات أمر مهم ألن املنظمات ميكنها حتسني فعاليتها عن طريق نسخ (‪)copying‬‬
‫وتقليد الكفاءات املتميزة لدى املنظمات األخرى‪.2‬‬
‫وقد يأخذ التعاون بني املنظمات عدة مواقع تتضمن العالقات بني املوردين‪ ،‬الوسطاء والزبائن‪،‬‬
‫باإلضافة إىل التحالفات مع املنافسني احلاليني أو احملتملني‪ ،‬والذين قد يكون هلم أثر يف رفع قدرات‬
‫املنظمة وتعزيز مكانتها التنافسية يف األسواق‪ ،‬حيث أن املعرفة ال تكون حصراً داخل املنظمة‪ ،‬فدرجة‬
‫تعلم املنظمة ترتبط أساساً بدرجة تعاوهنا التشاركي مع مورديها‪ ،‬وسطائها‪ ،‬زبائنها واملنظمات األخرى‪.‬‬
‫األمر الذي يؤدي إىل تبادل املعلومات‪ ،‬املوارد‪ ،‬الثقة والتعاون يف حل املشاكل بطريقة تتخطى حدود‬
‫‪3‬‬
‫املنظمة‬
‫‪ -7‬أنواع ال ـتـعــلم الـ ـتـن ـظـيـمــي‪:‬‬
‫تناولت األدبيات العديد من التصنيفات ألنواع التعلم التنظيمي‪ ،‬وفيما يلي أهم هذه التصنيفات‪:‬‬
‫التصنيف األول‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثة أنواع من التعلم تتمثل يف‪ :‬التعلم أحادي احللقة‪ ،‬التعلم ثنائي احللقة والتعلم‬ ‫‪Argyris‬‬ ‫ميز‬
‫ثالثي احللقة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Kishor Vaidya, Inter-organizational information systems & business management: Theories for‬‬
‫‪researchers, IGI Global, Hershey, USA, 2012, P 11.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Fawzy Soliman, Learning Models for Innovation in Organizations: Examining Roles of knowledge‬‬
‫‪transfer & human resource management, IGI Global, Hershey, USA, 2013, P 96.‬‬
‫‪ 3‬حممد الباي‪ ،‬دور التعلم التنظيمي يف دعم وتعزيز تسيري املشاريع‪ :‬دراسة حالة مؤسسة إتصاالت اجلزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة حممد‬
‫خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2015-2014 ،‬ص ‪.109‬‬

‫‪228‬‬
 ‫التعلم أحادي الحلقة‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ينطوي التعلم أحادي احللقة على استخدام املعرفة املتولدة يف السابق‪ ،‬إلنتاج معرفة جديدة حول‬
‫األحداث والظروف احملددة وإجراء تعديالت على األعمال‪.1‬‬
‫ويتعلم مبوجبه العاملون والقادة يف املنظمات من جتارهبم وممارساهتم وما يرتتب عليها من نتائج‬
‫وخمرجات تعد مبثابة تغذية راجعة للعاملني‪ ،‬فإما أن يرضوا مبا ترتب على قراراهتم فيحرصوا على تكرارها‬
‫لتصبح قرارات مربجمة تتخذ يف املواقف املتكررة‪ ،‬أو ال يكونون راضني عنها‪ ،‬فالتعلم أحادي االجتاه‬
‫يعلم القادة والعاملني كيفية حل املشكالت الناجتة من تصرفاهتم‪ .2‬وتتعلم املنظمة عندما تكتشف‬
‫األخطاء ويتم تصحيح مسارها من غري املساس بسياساهتا وبأهدافها‪ .‬وهذا النمط من التعلم يضيف‬
‫قاعدة معرفية جديدة إىل أنشطة املنظمة من أجل تقوية اختصاصها وزيادة كفاءهتا و كفايتها‪ ،‬وال‬
‫يطالب بتغيري السياسات املرسومة واألهداف القائمة‪ ،‬وإمنا يساهم يف عملية حتقيقها بسهولة ويسر‪.3‬‬
‫لكن للتعلم أحادي احللقة عدة سلبيات منها‪:4‬‬
‫‪ -‬االفتقار إىل االنفتاح وتبادل املعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود رؤية مشرتكة للنظام أو األهداف‪ .‬تصميم من جانب واحد‪ ،‬واستبعاد بعض فئات‬
‫املستخدم الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم القدرة على مراجعة (تعديل) األهداف‪ ،‬والتكيف مع التحديات اجلديدة‪.‬‬
‫‪ -‬االفتقار إىل االلتزام والثقة يف النظام اجلديد ويف املعلومات اليت قدمتها وظائف أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬أحادية وجهات النظر يف التصميم وعدم وجود حل فعال للصراع يف التنفيذ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Joseph M. Firestone, Mark W. McElroy, Key issues in the new knowledge management,‬‬
‫‪Butterworth–Heinemann, USA, 2003, P 37.‬‬
‫‪ 2‬سعود بن حممد النمر وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬األسس والوظائف واإلجتاهات احلديثة‪ ،‬الطبعة السابعة‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪ ،2011‬ص ‪.535‬‬
‫‪ 3‬طارق حسن حممد األمني‪ ،‬التعلم التنظيمي وتقومي األداء يف مراكز خدمة مراجعي املؤسسات العامة اخلدمية (منوذج مقرتح)‪ ،‬دورية‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،46‬العدد ‪ ،02‬ماي ‪ ،2006‬ص ص ‪.281-243‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Michael G. Jarrett, The Psychodynamics of Top Teams & the Impact on Strategic Organisational‬‬
‫‪Leaming: Three Case Studies in the Public Sector, Doctoral thesis, School of Management,‬‬
‫‪Cranfield University, 1998, P 80.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫‪ -‬االفتقار إىل التدريب واالفتقار إىل اإلتصاالت واملشاركة‪.‬‬
‫التعلم ثنائي الحلقة‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫تعلم ثنائي احللقة هو تقييم ملدى مالءمة اإلستمرار وقيمة الوضعيات التنافسية احلالية والنماذج‬
‫والقدرة على إنشاء وضعيات تنافسية جديدة‪ ،1‬ويتجه مبوجبه القادة والعاملون يف املنظمة إىل توسيع‬
‫دائرة التعلم‪ ،‬حيث يبدأون بالتساؤل الرئيس كيف نتعلم؟ وماذا نتعلم؟ وما هي أفضل الطرق للتعلم؟‬
‫وكيف نوظف التعلم من أجل التجديد والتطوير الذايت؟ وبدال من أن يظل التعلم مرتبطاً بالبحث عن‬
‫حلول للمشكالت القائمة أو معاجلة اإلحنرافات‪ ،‬فإنه يتجه حنو أسباب املشكالت والقرارات البديلة‬
‫اليت جيب اختاذها لتحول دون وقوعها مستقبالً‪.2‬‬
‫التعلم ثالثي الحلقة‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫حيدث التعلم ثالثي احللقة عندما تتعلم املنظمة الكيفية اليت ميكن هبا حدوث التعلم األحادي‬
‫والثنائي احللقة‪ ،‬حيث يهدف هذا النوع من التعلم إىل مساعدة املنظمة على إدراك آلية التعلم املناسبة‬
‫اليت متثل اإلطار الكامل حلدوث عملية التعلم يف املنظمة أو ما يسمى (‪ ،)Unlearning‬وذلك من‬
‫خالل إعادة تقييم األساليب واألنظمة املوجودة ودراستها بنظرة شاملة لتطوير مفاهيم وأسس جديدة‬
‫تعمل على صياغة هياكل تنظيمية مالئمة لعملية التعلم‪ ،‬وأحد أهم األساليب والطرائق اليت تفيد‬
‫املنظمة يف التعلم هو تقومي األداء‪ ،‬فمثال عندما حتدد املنظمة الفجوة بني النتائج املستهدفة واألداء‬
‫الفعلي تدرك بأهنا حباجة إىل التعلم إلجياد أساليب وعمليات جديدة وذلك لسد هذه الفجوة‪ .‬وبالتايل‬
‫فإن هذا النوع من التعلم يهدف إىل مساندة املنظمة يف التحول إىل حال أفضل عن طريق فهم الكيفية‬
‫اليت تتم هبا عملية التعلم من املواقف املختلفة اليت متر هبا وتوضيحها والتأمل فيها وإجياد طرق جديدة‬
‫للفهم‪.3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪John Thompson, Frank Martin, Strategic management: Awareness & Change, 5th edition, Cengage‬‬
‫‪Learning South western, United Kingdom, 2005, P 856.‬‬
‫‪ 2‬سعود بن حممد النمر و آخرون‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.536‬‬
‫‪ 3‬فطيمة الزهرة بريطل‪ ،‬أمهية التعلم التنظيمي يف تكوين رأس املال الفكري‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونطراك‪ ،‬أطروحة دكتوراه ‪ ،‬جامعة‬
‫حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2016-2015 ،‬ص ‪.28‬‬

‫‪230‬‬
 ‫ختتلف األنواع الثالثة للتعلم التنظيمي وفقا لعدة معايري كما هو موضح يف اجلدول رقم ‪.27‬‬
‫الجدول رقم ‪ :27‬المقارنة بين التعلم أحادي والثنائي والثالثي الحلقة‬
‫التعلم ثالثي الحلقة‬ ‫التعلم ثنائي الحلقة‬ ‫التعلم أحادي الحلقة‬ ‫ال ـ ـم ـ ـع ـ ـ ـي ـ ــار‬
‫متعمق ‪Profound‬‬ ‫عميق ‪Deep‬‬ ‫سطحي ‪Shallow‬‬
‫الوصف‬
‫ملاذا (‪)Why‬‬ ‫كيف )‪(How‬‬ ‫ماذا (‪)What‬‬
‫احلدس‬ ‫التفكري‬ ‫احلفظ‬ ‫المعنى‬
‫احلكمة‬ ‫املعرفة‬ ‫املعلومة‬ ‫المخرجات‬
‫‪Replication‬‬ ‫الدليل‬
‫املعىن‬ ‫الفهم‬ ‫التكرار أو إعادة التجربة‬ ‫‪Evidence‬‬
‫رمسي‬ ‫داخلي‬ ‫خارجي‬ ‫الدافع‬
‫اإلبداع‬ ‫التفسري‬ ‫اإلمتثال‬ ‫اإلتجاهات‬
‫مستقل‬ ‫ترابط متبادل‬ ‫غري مستقل‬ ‫العالقات‬
‫‪Beth Marie Clarke, Enhancing capacity for organisational learning: A‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪perpetual system for primary school practitioners, Doctoral thesis, School of‬‬
‫‪Education, The University of Birmingham, June 2012, P 28.‬‬
‫‪ -‬التصنيف الثاني‪:‬‬
‫التعلم التنظيمي إىل التعلم العايل (‪ )Higher learning‬والتعلم املنخفض‬ ‫‪Lyles‬‬ ‫و‬ ‫‪Fiol‬‬ ‫صنف‬
‫(‪ .)Lower learning‬واجلدول رقم ‪ 28‬يوضح الفرق بني النوعني‪.‬‬
‫‪ -‬التصنيف الثالث‪:‬‬
‫التعلم التنظيمي إىل التعلم التكيفي والتعلم التوليدي كما يلي ‪:1‬‬ ‫‪Senge‬‬ ‫ميز‬
‫‪ -1‬التعلم التكيفي‪ :‬يركز أكثر على املدى القصري والقضايا السطحية‪ ،‬مما قد يؤدي إىل بعض‬
‫التغيريات يف السلوك ولكن ليس تغيري النظام‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ian Palmer, Cynthia Hardy, Thinking about management, Sage Publications, London, 2000, P 204.‬‬

‫‪231‬‬
‫‪ -2‬التعلم التوليدي‪ :‬يعاجل األسباب الكامنة وراء السلوك على مستوى الذي يتيح ألمناط السلوك‬
‫التغيري من خالل إعادة تصميم النظم األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬التصنيف الرابع‪:‬‬
‫حسب ‪ Miner‬و ‪ Mezias‬التعلم التنظيمي ينقسم التعلم التنظيمي إىل نوعني كاآليت‪:‬‬
‫التعلم التكتيكي‪ :‬يتميز بأنه حايل يف حل املشكلة‪ ،‬أي فيما يتعلق باملنتج أو مشكلة تشغيلية‬ ‫‪-‬‬
‫(تنفيذية)‪.‬‬
‫التعلم االستراتيجي‪ :‬هو تطوير القدرات اإلدارية والعلمية أو التكنولوجية اليت توفر األساس‬ ‫‪-‬‬
‫لإلبتكار يف املستقبل‪.1‬‬
‫الجدول رقم ‪ :28‬الفرق بين التعلم المنخفض والتعلم العالي‬
‫التعلم العالي‬ ‫التعلم المنخفض‬ ‫المعيار‬
‫حيدث من خالل التجريب واألفكار‬ ‫حيدث من خالل التكرار‬
‫غري روتيين‬ ‫روتيين‬
‫تطوير اهلياكل املختلفة‪ ،‬والقواعد‪ ،‬للتعامل مع‬ ‫السيطرة على املهمة العاجلة‪ ،‬والقواعد‬
‫عدم وجود رقابة‪.‬‬ ‫واهليكل‪.‬‬ ‫الخصائص‬
‫السياق غامض‬ ‫السياق مفهوم جيدا‬
‫حيدث غالباً يف املستويات العليا‬ ‫حيدث يف مجيع مستويات التنظيم‬
‫األفكار‪ ،‬التجريب والوعي اجلماعي‬ ‫خمرجات السلوك‬ ‫النتائج‬
‫مهام جديدة وتعاريف جديدة للتوجيه‪.‬‬‫‪-‬‬ ‫‪ -‬يضفي الطابع املؤسسي على القواعد‬
‫‪ -‬إعداد جدول األعمال‪.‬‬ ‫الرمسية‪.‬‬ ‫أمثلة‬
‫‪ -‬مهارات حتديد املشكلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تعديالت يف نظم إدارة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير األساطري جديدة‪ ،‬القصص‪.‬‬ ‫‪ -‬مهارات حل املشاكل‪.‬‬
‫‪Ramesh Kumar Miryala, Trends, Challenges & Innovations in Management, Volume I,‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪Zenon Academic Publishing, Hyderabad, 2015, P 123.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Leo Baas, Cleaner production & industrial ecology, Eburon Academic, The Netherlands, 2005, P 39.‬‬

‫‪232‬‬
 :‫ التصنيف الخامس‬-
:1‫هناك من صنف التعلم التنظيمي حسب درجة التغيري يف السلوك كما يلي‬
.‫ تغيريات صغرية يف منط السلوك‬:)Incremental learning( ‫ التعلم التدرجي‬-1
.‫ يعين تغيريات جذرية يف السلوك‬:)Transformational learning( ‫ التعلم التحولي‬-2
:‫ التصنيف السادس‬-
‫ التعلم اإلستكشايف مقابل‬:‫ وآخرون يصنفان التعلم التنظيمي إىل أربعة أنواع‬Arthur K. Yeung ‫أما‬
‫ كما هو موضح يف الشكل‬.2‫ والتعلم من اخلربة املباشرة مقابل التعلم من اآلخرين‬،‫التعلم اإلستغاليل‬
.23 ‫رقم‬
‫ تعلم كيفية استخدام املعرفة احلالية بفعالية‬:)Exploitative learning( ‫ التعلم االستغاللي‬-1
.‫أكثر‬
.3‫ خلق معرفة جديدة ومبتكرة‬:)Exploratory learning( ‫ التعلم االستكشافي‬-2

1
Insik Cho, Exploring the relationship between dimensions of organizational learning & firms’
financial & knowledge performance in the Korean business context, Doctoral thesis, University of
Illinois at Urbana-Champaign, 2009 , P 34.
2
Arthur K. Yeung, Organizational learning capability, Oxford University Press, Oxford, 1999, PP 37,
38.
3
Michael A. Hitt et al, organizational behavior, 3rd edition, John Wiley & Sons, New Jersey, 2011, P
554.

233
 ‫الشكل رقم ‪ :23‬أنواع التعلم التنظيمي حسب ‪ Arthur K. Yeung‬وآخرون‬
‫إستكشاف‬

‫إكـ ـتـس ـاب‬

‫التجريب‬
‫الكـفـ ـاءة‬
‫التعلم من خبرات‬ ‫التعلم من الخبرة‬
‫اآلخرين‬ ‫المباشرة‬
‫ال ـق ـي ـاس‬ ‫التحسين‬
‫المقـ ـارن‬ ‫المستمر‬

‫إستغالل‬
‫املصدر‪Arthur K. Yeung et al, Op-Cit, P 36. :‬‬

‫من خالل الشكل رقم ‪ 23‬جند أن األنواع األربعة للتعلم التنظيمي حتدد طرق التعلم التنظيمي سواء‬
‫عن طريق التجريب من خالل اإلستكشاف والتعلم من اخلربة املباشرة‪ ،‬أو إكتساب الكفاءة من خالل‬
‫اإلستكشاف والتعلم من خربات اآلخرين‪ .‬أو التحسني املستمر عن طريق اإلستغالل والتعلم من اخلربة‬
‫املباشرة‪ ،‬ويف األخري القياس املقارن من خالل اإلستغالل والتعلم من خربات اآلخرين‪.‬‬
‫وفيما يلي شرح لطرق التعلم التنظيمي حسب ‪ Arthur K. Yeung‬وآخرون‪:1‬‬
‫‪ -‬التجريب (‪ :)Experimentation‬تتعلم املنظمات من خالل جتريب العديد من األفكار اجلديدة‬
‫وتقبل جتريب منتجات وعمليات جديدة‪ .‬واملصادر األساسية للتعلم تكون من املستهلكني‬
‫والعاملني لدى املنظمة (اخلربة املباشرة)‪ .‬ويتم حتقيق التعلم التنظيمي من خالل التجريب من‬
‫الداخل واخلارج‪ ،‬بدالً من االستفادة من خربات اآلخرين‪ .‬واملنظمات املعروفة بإتباعها إسرتاتيجية‬
‫التجريب‪.Rubbermaid ،Hewlett-Packard ،Sony ،3M :‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Arthur K. Yeung, Op-Cit, P P 37, 38.‬‬

‫‪234‬‬
‫‪ -‬إكتساب الكفاءة (‪ :)Competency acquisition‬تتعلم املنظمات من خالل تشجيع األفراد‬
‫والفرق الكتساب كفاءات جديدة‪ ،‬ويعد التعلم أحد اجلوانب احلامسة إلسرتاتيجية األعمال؛ ألنه‬
‫يركز على كل من خربات اآلخرين واستكشاف إمكانيات جديدة ‪ .‬وتشمل اسرتاتيجيات‬
‫اكتساب الكفاءات املشرتكة شراء الكفاءة من خالل التوظيف‪ ،‬وبناء الكفاءات من خالل‬
‫اإلستثمار يف أنشطة التدريب والتطوير‪ ،‬واقتباس الكفاءة من خالل التحالفات اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫والقصد من ذلك هو مساعدة أعضاء املنظمة على احلصول على الكفاءات‪ ،‬من خالل التمكني‬
‫والتعجيل بإنشاء يف وقت الحق من األفكار اجلديدة وتطوير املنتجات والعمليات املبتكرة‪.‬‬
‫واملنظمات املعروفة بإتباعها إسرتاتيجية إكتساب الكفاءة‪.GE ،Motorola :‬‬
‫‪ -‬القياس المقارن (‪ :)Benchmarking‬وتتعلم املنظمات عن طريق اكتشاف كيف يعمل اآلخرين‬
‫مث حماولة تبين والتكيف مع هذه املعرفة يف منظماهتم‪ .‬ويأيت التعلم من املنظمات اليت أظهرت أداء‬
‫متميز أو تطوير أفضل املمارسات يف عمليات حمددة‪ .‬واملنظمات املعروفة بإتباعها إسرتاتيجية‬
‫القياس املقارن ‪.Milliken ،Xerox ،Samsung Electronics :‬‬

‫‪ :)Continuous‬املنظمات تتعلم من خالل التحسني‬ ‫(‪Improvement‬‬ ‫‪ -‬التحسين المستمر‬

‫املستمر على ما مت القيام به من قبل وإتقان كل خطوة قبل االنتقال إىل خطوات جديدة يف‬
‫العملية‪ .‬يف كثري من األحيان يتم التأكيد على درجة عالية من مشاركة العامل (مثل‪ :‬من خالل‬
‫حلقات مراقبة اجلودة‪ ،‬مجاعات حل املشكلة‪ ،‬أو فرق العمل املدارة ذاتيا) حلل املسائل احملددة من‬
‫قبل العمالء الداخليني واخلارجيني‪ .‬واملنظمات املعروفة بإتباعها إسرتاتيجية التحسني املستمر‪:‬‬
‫‪.Motorola ،Xerox ،Honda ،Toyota‬‬

‫‪235‬‬
 ‫‪ -‬التصنيف السابع‪:‬‬
‫يصنف البعض التعلم التنظيمي تبعا لدرجة الرمسية‪ ،‬كما يلي‪:1‬‬
‫‪ -1‬التعلم الرسمي‪ :‬التعلم الرمسي يتضمن األنشطة واألحداث اليت مت التخطيط هلا وتصميمها من‬
‫قبل املنظمة مع أهداف وغايات واضحة‪ .‬ومن أمثلة التعلم الرمسي التدريب والتنمية اللذان‬
‫يعدان جزءا ال يتجزأ من عملية اكتساب املعرفة يف معظم املنظمات‪.‬‬
‫‪ -2‬التعلم غير الرسمي‪ :‬يشري إىل التعلم الذي حيدث بشكل طبيعي كجزء من العمل وليس‬
‫خمططا أو تصممه املنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التصنيف الثامن‪:‬‬
‫ويصنف ‪ (1997) Malecki‬أنواع التعلم التنظيمي إىل ما يلي‪:2‬‬
‫المهمة والمنتجات‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪ -‬التعلم بالممارسة (‪ :)Learning by doing‬القيام مبهمة حمددة والتعلم منها‪.‬‬
‫‪ :)Learning‬استخدام أداة أو طريقة معينة‪ ،‬وتعلم‬ ‫(‪by using‬‬ ‫‪ -‬التعلم عن طريق االستخدام‬
‫كيفية القيام بذلك‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم عن طريق األنشطة (‪ :)Learning by operation‬التغيري؛ التغذية العكسية لنظام األداء‪،‬‬
‫والتدريب؛ التوظيف؛ البحث واإلخنراط يف وظيفة حمددة يف نظام اإلنتاج والتعلم منها‪.‬‬
‫المجموعة (‪:)Group‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ -‬التعلم عن طريق المحاولة (‪ :)Learning by trying‬القيام مبهمة مل حتدث من قبل والتعلم منها‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم عن طريق التفاعل (‪ :)Learning by interacting‬التفاعل مع ومراقبة شخص يعرف تنفيذ‬
‫املهمة‪ ،‬والتعلم منه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Alan Michael Saks et al, Op-Cit, P 44.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Miguel-Angel Sicilia, Competencies in Organizational E-learning: Concepts & Tools, Idea Group,‬‬
‫‪USA, 2007, P 31.‬‬

‫‪236‬‬
‫‪ -‬التعلم عن طريق البيع (‪ :)Learning by selling‬التعلم من خالل االخنراط يف تبادل السلع‬
‫واخلدمات‪ ،‬ومعرفة كيفية التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫األفراد‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫‪ -‬التعلم من الفشل (‪ :)Learning by failing‬التعلم عن طريق فهم السبب اجلذري للفشل‪ ،‬وتعلم‬
‫كيفية جتنب األخطاء اليت تؤدي إىل فشل‪.‬‬
‫‪ :)Learning‬تعلم كيفية تنفيذ املهمة من خالل‬ ‫(‪by imitation‬‬ ‫التعلم عن طريق التقليد‬ ‫‪-‬‬
‫مراقبة وتقليد بالضبط كيف مت ذلك‪ .1‬ويطلق على هذا النوع أيضا بالتعلم باملالحظة‬
‫(‪ )Observational learning‬وهذا النوع من التعلم حيدث حينما يكتسب الفرد معلومات‬
‫جديدة من خالل مالحظة ما يفعله اآلخرون والشخص الذي يتم تقليد سلوكه يسمى‬
‫بالنموذج‪.2‬‬
‫التصنيف التاسع‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫والبعض اآلخر يصنف التعلم التنظيمي حسب مجال التعلم‪ ،‬ويشتمل على‪:3‬‬
‫‪ -1‬التعلم المفاهيمي أو اإلدراكي‪ :‬و هو ينطوي على تصميم مفهوم جمرد (نظري) لتوضيح خربة‬
‫أو جتربة معينة ويستند إىل معرفة معرفة‪ -‬ملاذا (‪.)Know- Why‬‬
‫‪ -2‬التعلم العملياتي أو التشغيلي‪ :‬وهو ينطوي على تنفيذ التغريات ومالحظة النتائج ويستند إىل‬
‫معرفة –كيف (‪ )Know -How‬أي كيفية التعامل مع األحداث‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Miguel-Angel Sicilia, Op-Cit, P 31.‬‬
‫‪ 2‬جريالد جرينربج‪ ،‬روبرت بارون‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي‪ ،‬إمساعيل علي بسيوين‪ ،‬إدارة السلوك يف املنظمات‪ ،‬دار املريخ للنشر‪،‬‬
‫الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪ ،2004 ،‬ص ‪.104‬‬
‫‪ 3‬صالح الدين عواد كرمي الكبيسي‪ ،‬عبد الستار ابراهيم دهام‪ ،‬التعلم املنظمي وأثره يف جناح املنظمات‪ :‬دراسة ميدانية يف شركات وزارة‬
‫األعمار واإلسكان يف العراق‪ ،‬جملة العلوم اإلقتصادية و اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،13‬العدد ‪ ،2007 ،45‬ص ص ‪.160-135‬‬

‫‪237‬‬
 ‫التصنيف العاشر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يصنف التعلم التنظيمي إىل التعلم الوقائي والتعلم اإلبتكاري‪:1‬‬
‫‪ -1‬التعلم الوقائي‪ :‬يقتصر على املعرفة املكتسبة والالزمة للتعامل مع ما هو معلوم وثابت‪ ،‬وهذه‬
‫تقريبا نوعية التعلم اليت تساعد املنظمة على التعامل مع املشاكل الروتينية أو شبه الروتينية‪.‬‬
‫ويستخدم هذا النوع من التعلم للوقاية واحلفاظ على النظام احلايل للمنظمة‪ .‬وحقيقة األمر أن‬
‫التعلم الوقائي له دور أساسي يف تسهيل أداء الوظائف التنظيمية واحلفاظ على إستقرار املنظمة‬
‫واستمراريتها‪.‬‬
‫‪ -2‬التعلم اإلبتكاري‪ :‬عبارة عن النمط األكثر تناسبا للمنظمات يف ظل الظروف البيئية املتقلبة‪،‬‬
‫خاصة إذا ما استدعى األمر من املنظمة التعامل مع املتغريات البيئية اجلديدة واليت مل يسبق‬
‫للمنظمة التعامل معها أو التعرف عليها‪ .‬ونظرا ألن هذا النوع من التعلم يتعامل مع املواقف‬
‫الفريدة ذات ا خلصائص املتميزة‪ ،‬فإنه ال يوجد إطار مرجعي حمدد ميكن أن حيدد طبيعة عملية‬
‫التعلم‪ ،‬ويعين هذا ضمنيا أن عملية تكوين اإلطار املرجعي للتعلم هو يف حقيقة األمر أحد املهام‬
‫األساسية للتعلم اإلبتكاري‪.‬‬
‫التصنيف الحادي عشر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يصنف البعض التعلم التنظيمي تبعا لمصدره إىل التعلم التنظيمي الداخلي واخلارجي‪ ،‬كما يلي‪:2‬‬
‫التعلم التنظيمي الخارجي (‪:)Externat Organizational Learning‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ويعتمد على تعلم األفراد أو فرق العمل من خالل منظمات أخرى وحيدث هذا النوع من التعلم‬
‫التنظيمي بشكلني‪ :‬تعلم تنظيمي خارجي للمعرفة الضمنية‪ ،‬وتعلم تنظيمي خارجي للمعرفة‬
‫الصرحية‪.‬‬

‫‪ 1‬عادل حممد زايد‪ ،‬العالقات التبادلية بني متغريات التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‪ :‬دراسة حتليلية‪ ،‬اجمللة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،01‬العدد ‪ ،01‬نوفمرب ‪ ،1993‬ص ص ‪.88-61‬‬
‫‪ 2‬أمحد حممد غامن‪ ،‬أسامة حممود قرين‪ ،‬حتسني الفعالية التنظيمية للجامعات املصرية يف ضوء مدخل التعلم التنظيمي‪ ،‬دراسات يف التعليم‬
‫اجلامعي‪ ،‬العدد ‪ ،05‬ديسمرب ‪ ،2003‬ص ص ‪.130-87‬‬

‫‪238‬‬
‫وحيدث التعلم التنظيمي اخلارجي للمعرفة الضمنية بإنتقال املعرفة بني األفراد ويأخذ أحد‬ ‫‪-‬‬
‫شكلني‪:‬‬
‫‪ ‬خيرج موظفو املنظمة يف مؤمترات أو ندوات علمية أو يف نواد أو زيارات إىل منظمات أخرى‬
‫لفرتة طويلة أو متوسطة‪.‬‬
‫‪ ‬يدخل أعضاء من اخلارج إىل املنظمة مثل إستعانتها مبستشارين أو خرباء للتدريب أو أساتذة‬
‫أكادمييني أو عمالء أو موردين أو عاملني جدد‪.‬‬
‫وحيدث التعلم التنظيمي اخلارجي للمعرفة الصريحة بعيدا عن األفراد‪ ،‬وينقسم إىل نوعني‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬مواد معدة من املنظمة ملنظمات أخرى اجتماعية أو إقتصادية أو فنية مثل‪ :‬التقارير اإلخبارية‬
‫عن املنظمة أو مطبوعات املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬مواد غري معدة من املنظمة مثل البحوث وقواعد البيانات أو الدراسات اليت جترى عن املنظمة‪.‬‬
‫التعلم التنظيمي الداخلي (‪:)Internal organizational learning‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫ويعين أن املنظمة تكتسب أو تولد معارف جديدة داخلها يف دورات التعلم التنظيمي الداخلية‪،‬‬
‫ويوجد عدد من الطرق اليت ميكن من خالهلا أن تكتسب املعلومات التنظيمية داخلياً مثل النشرات‬
‫الدورية اليت حتيط العاملني علما باألحداث اليت تدور يف املنظمة إقتصادية أو إجتماعية أو تبادل‬
‫األفكار والرؤى والنظريات‪ ،‬ويأخذ أيضا صورتني مها‪ :‬التعلم التنظيمي الداخلي للمعرفة الضمنية‪،‬‬
‫واملعرفة الصرحية‪.‬‬
‫وميكن أن يكون التعلم التنظيمي الداخلي للمعرفة الضمنية عمالً فرديا بصورة غري مقننة مثل األفكار‬
‫العفوية اليت يطرحها العاملون يف اإلجتماع‪ ،‬أو يف صورة فريق عمل يعمل بشكل غري مقنن مثل اإلجابة‬
‫على استفتاءات يف املنظمة جيريها مديروها‪ ،‬أو االستفسار عن مسلمات عن املنظمة‪.‬‬
‫وميكن أن يتم التعلم التنظيمي الداخلي للمعرفة الصرحية يف صورتني؛ العمل الفردي املقنن مثل‬
‫املقرتحات الفردية النظامية اليت يقدمها األفراد يف املنظمة‪ ،‬والعمل اجلماعي املقنن مثل اللقاءات الدورية‬
‫لفرق العمل يف املنظمة أو اإلجتماعات النظامية‪.‬‬

‫‪239‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬مقومات التعلم التنظيمي‬

‫‪ -1‬متطلبات ال ـت ـعــلم الـ ـت ـن ـظ ـيــمي‪:‬‬

‫يتطلب التعلم التنظيمي وحتول املنظمات ملنظمات متعلمة‪ ،‬توافر عدد من املتطلبات الالزمة ملمارسة‬
‫التعلم التنظيمي وحتقيق فاعليته‪ ،‬حيث ان التعلم التنظيمي ليس من السهل على مجيع املنظمات أن‬
‫تتبناه دون اإلملام التام مبا يتطلبه من وسائل وأساليب وتقنيات ومهارات وإمكانيات مادية ومعنوية‪،‬‬
‫وقدرات قيادية وسلوكية وتقنية تتفاعل وتتكامل من خالل إسرتاتيجية املنظمة لتحقيق تعلمها التنظيمي‬
‫ورؤيتها اإلسرتاتيجية ومن أهم متطلبات التعلم التنظيمي يف املنظمات املتطلبات التالية‪:‬‬
‫الوعي بمفهوم التعلم التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعترب إدارك مفهوم التعلم التنظيمي من قبل اإلدارة العليا باملنظمات‪ ،‬ونشر املفهوم على كافة‬
‫أعضاء التنظيم واملستويات التنظيمية هي املرحلة األولية السابقة جلميع مراحل التعلم التنظيمي‪،‬‬
‫واليت تساعد يف استجالء املتطلبات الالزمة لتطبيق وتنظيم املمارسة وتسلسل اخلطوات وتكامل‬
‫اجلهود‪ ،‬حيث إن قادة املنظمات عند إملامهم بالفكر التنظيمي املعاصر وماهية التعلم التنظيمي‬
‫وأمهيته واملزايا اليت حيققها التعلم التنظيمي للفرد واملنظمة‪ ،‬وقيام تلك القيادات بدورها يف نشر ثقافة‬
‫التعلم التنظيمي بني العاملني والرتويج له وإيصال هذا املفهوم وما حيققه من فوائد ونتائج إجيابية‬
‫للعاملني وللمنظمة‪ ،‬فإن ذلك ميثل احملفز األول لتقبل أعضاء التنظيم للتغيري الذي تتطلبه عملية‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬كما يستثري ذلك مهارات التفكري لدى العاملني واملستويات التنظيمية يف كيفية‬
‫ممارسة التعلم ومتطلبات إنتهاجه وتبنيه‪ ،‬مما يساعد يف سرعة التعلم والبناء املعريف وتكامل األفكار‬
‫واحللول وهتيئة املتطلبات الالحقة هلذه املرحلة‪.1‬‬

‫‪ 1‬محد بن قبالن آل فطيح‪ ،‬عالقة تطبيقات القيادة التحويلية بالتعلم التنظيمي يف األجهزة األمنية‪ :‬دراسة مقارنة على املديرية العامة‬
‫لألمن العام واملديرية العامة للجوازات بالرياض‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2013 ،‬ص ‪.43‬‬

‫‪240‬‬
 ‫توفير قيادة إدارية داعمة للتعلم‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫وتعين قيادة فعالة يف توفري احلرية الكافية وإتاحة فرص التعلم‪ ،‬وذلك من خالل اإلقتناع التام من‬
‫جانب اإلدارة بأمهية التعلم التنظيمي‪ ،‬وتوفريه لكافة أقسام ومستويات التنظيم‪ ،‬وإجياد ممكنات هيكلية‬
‫لتوفري عمليات التعلم املستمر‪ ،‬فضال عن مكافآت عمليات التعلم بكافة أشكاهلا‪ ،‬وتوفري آليات تغذية‬
‫مرتدة كفؤة‪ .‬هذا باإلضافة إىل توفري بنية حتتية لتفعيل اإلتصاالت املفتوحة‪ ،‬ودعم عمليات التشارك يف‬
‫املعلومات ونقلها للعاملني‪ ،‬وذلك كأسلوب للحياة التنظيمية القائمة‪ ،‬وأضاف ‪ )2003( James‬أن‬
‫السمات القيادية للمنظمة املتعلمة تكون قيادة حتويلية ورؤيوية أكثر منها تبادلية لرتمجة الرؤية التنظيمية‬
‫إىل أهداف فعلية‪.1‬‬
‫كما ميكن للقادة أن يلعبوا دورا رئيسيا يف تعزيز التعلم التنظيمي من خالل تشجيع التفكري‬
‫اإلبداعي‪ ،‬وخلق املناخ الذي يشجع التجريب واملخاطرة‪ ،‬وتوفري احلوافز للتعلم واإلبتكار‪ ،‬وبناء الثقة يف‬
‫‪ ،)Systems‬وخلق ثقافة‬ ‫(‪thinking‬‬ ‫قدرة األتباع على التعلم والتكيف‪ ،‬وتشجيع التفكري النظمي‬
‫مواتية للتعلم الفردي والتعلم الفرقي (‪.2)Team learning‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 29‬يعرض أهم اإلسرتاتيجيات اليت يتبعها القادة لتعزيز التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬جاد الرب ع بد السميع حسانني‪ ،‬خصائص املنظمة املتعلمة وأثرها يف تنمية قدرات التفكري اإلبتكاري‪ :‬دراسة تطبيقية على بعض‬
‫املنظمات اخلدمية والصناعية التابعة لقطاع األعمال العام مبحافظة الدقهلية‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2011 ،‬ص‬
‫‪.08‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robert Lussier, Christopher Achua, Leadership: Theory, Application, & Skill Development, 5th‬‬
‫‪edition, South Western, Cengage learning, USA, 2013, P 457.‬‬

‫‪241‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :29‬استراتيجيات القيادة لتنفيذ التعلم التنظيمي‬
‫مستويات‬
‫إستراتيجية القادة‬ ‫تركيز القيادة‬ ‫أنظمة العمل‬
‫التعلم‬
‫توفري مناخ وثقافة تعلمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫األفراد‬
‫النظم‪ -‬إزالة العوائق‬ ‫الفردي‬
‫خلق فرص للتنمية الذاتية جلميع العاملني‪.‬‬ ‫–الرتكيز ‪-‬‬
‫ودعم املمارسات‬ ‫–تشجيع‬
‫الرتويج للتحقيق واحلوار بشأن قضية معينة‪.‬‬ ‫على الكفاءة ‪-‬‬
‫اجلديدة‬ ‫االستقاللية‬
‫التشجيع على اتصاالت مفتوحة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التزويد هبيكل عملي مرن‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اهليكل – حتسني‬
‫عمليات وظيفية معقدة تتم بشكل مبسط وفعال‬ ‫‪-‬‬ ‫العمليات‪ -‬الرتكيز‬
‫العمليات –‬ ‫الفرق‬
‫تشجيع التعلم اجلماعي عرب حتسني ديناميكيات‬ ‫‪-‬‬ ‫على طريقة أداء‬
‫الرتكيز على‬ ‫–تشجيع‬
‫الفريق‪.‬‬ ‫األفراد لعملهم‬
‫الفعالية‬ ‫اإلشراف‬
‫االعتماد على نظام حوافز مرن مبين على أساس‬ ‫‪-‬‬ ‫وطريقة تفاعلهم مع‬
‫األداء‪.‬‬ ‫بعضهم اآلخر‪.‬‬
‫تنمية القدرات التعلمية جلميع مستويات العاملني‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجيع التفكري املنهجي عرب توصيل وتطوير اخلطط‬ ‫‪-‬‬ ‫الهدف‬ ‫اإلسرتاتيجية –‬ ‫التنظيمي –‬
‫اإلسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬ ‫–الرتكيز‬ ‫تشجيع النظرة الرتويج لرؤية مشرتكة‬
‫خلق فرص للمشاركة بعملية اختاذ القرارات‪.‬‬ ‫وتعلم مؤسسايت‪ .‬على التحول ‪-‬‬ ‫الشمولية‬
‫متكني العاملني عرب قدرات اختاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املصدر‪Yeo, Roland K, Building knowledge through action systems, process :‬‬
‫‪leadership & organizational learning, Foresight, Vol 8, No 4, 2006, PP 34-44.‬‬

‫‪ -‬تنمية آليات وحوافز التفكير في مشكالت العمل وظروفه‪ ،‬وذلك من خالل حلقات البحث‪،‬‬
‫ورش العمل‪ ،‬جلسات العصف الذهين وغريها من اآلليات اليت تعتمدها اإلدارة حلفز العاملني على‬
‫التفكري والتدبر‪ ،‬ومن مث التوصل إىل مستوى متقدم من التعلم‪.‬‬

‫‪242‬‬
‫‪ -‬اإلنفت ـاح وإتباع منهجية شفافية اإلدارة‪ ،‬وذلك بتوفري املعلومات الكاملة عن كل ما جيب على‬
‫العاملني معرفته وفهمه عن ظروف املنظمة وأهدافها ونظمها ونتائج العمل فيها من أرباح وخسائر‬
‫ومستويات التكلفة وغريها من املوضوعات اليت إعتادت اإلدارة أن تعتربها من األسرار اليت ال جيوز‬
‫اإلفصاح عنها للعاملني دون مستويات تنظيمية معينة‪.‬‬
‫خلق ثقافة تنظيمية محابية للتعلم‪ :‬يسودها إقتناع بأمهية التساؤل وطرح األفكار وعدم اإلنطواء‬ ‫‪-‬‬
‫على الذات‪ ،‬وتشجيع املبادرات الفكرية واحلفز على اجلدلية اإلجيابية‪ ،‬وتأكيد أمهية الرؤى‬
‫املشرتكة للقضايا واملشكالت ذات الصفة العامة اليت متس كيان املنظمة كلها وتؤثر على مصاحل‬
‫العاملني يف آن واحد‪ .‬وتلعب القيادة اإلدارية الدور األهم يف خلق هذه الثقافة وتشجيعها‬
‫واحلفز على اإلخنراط فيها‪ ،‬وذلك بإدماج عناصر تفعيلها يف تصميم العمل والعمليات‪ ،‬ونظم‬
‫تقوية األداء‪ .‬ويف هذا اجملال حيدد ‪ Shein Edgar‬مواصفات الثقافة التنظيمية احملابية للتعلم على‬
‫النحو التايل‪:1‬‬
‫‪ ‬ثقافة توازن بني إهتمامات خمتلف أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة تركز على الناس أكثر مما تركز على النظم‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة تسمح لألفراد باإلعتقاد أهنم ميكنهم تغيري مناخ العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة تسمح بوقت كاف للتعلم‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة تتبع منهجية مشولية يف النظر إىل املشكالت‪ ،‬أي تتعامل مع املشكلة من كافة‬
‫جوانبها دون اإلحنصار يف بعض اجلوانب دون األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة تشجع على اإلتصاالت املفتوحة وشفافية احلوار‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة ترسخ مفاهيم وفرص عمل الفريق‪.‬‬
‫‪ ‬ثقافة يستطيع العاملون فيها الوصول واإلتصال والتواصل مع القادة بسهولة ودون‬
‫تعقيدات‪.‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز‪ :‬مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر املعرفة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.233 ،232‬‬

‫‪243‬‬
 ‫بناء رؤية التعلم اإلستراتيجية للمنظمة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫متثل الرؤية الواضحة والفاعلة للتعلم اليت يشارك يف صنعها قادة املنظمات والعاملني من أهم مقومات‬
‫جناح التعلم التنظيمي باملنظمات‪ ،‬حيث توحد الرؤية املشرتكة للتعلم جهود العاملني‪ ،‬وتوجه مسارات‬
‫التعلم حنو األهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وحتد من العشوائية والتشتت املعريف‪ ،‬وازدواجية األدوار‪،‬‬
‫وتناقض األهداف‪ ،‬وجتعل اهلدف النهائي أو الغاية الكربى للمنظمة ماثلة للعيان للسعي حنوها وحتقيقها‬
‫يف مجيع مراحل التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫ويشري ‪ Sinkula‬بأن الرؤية املشرتكة تؤدي دوراً كبرياً يف توجيه التعلم‪ ،‬ففي الوقت الذي تؤثر فيه األبعاد‬
‫األخرى على كثافة التعلم‪ ،‬فإن توزيع األدوار والنشاطات بني األعضاء ضمن رؤية مشرتكة يولد الرتكيز‬
‫على التعلم ويكثف اجلهود‪.‬‬
‫ربط التعلم بعمليات وأنشطة المنظمة‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫لتحقيق التعلم التنظيمي جيب على قيادة املنظمة أن تربط بوضوح وبشكل مباشر بني عملية التعلم‬
‫واألهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وربط التعلم بالتطور يف عمليات املنظمة ميثل أحد األساليب اليت‬
‫ميكن من خالهلا إثبات أمهية تبين التعلم التنظيمي رغم الصعوبات والتحديات‪ ،‬ومن األساليب اليت‬
‫ميكن استخدامها لربط التعلم باسرتاتيجيات التنظيم‪ ،‬تكوين فرق التعلم اإلستشارية اليت تقوم مبراجعة‬
‫مجيع اجتاهات التعلم‪ ،‬للتأكد أن التعلم يؤدي بالفعل إىل حتقيق التقدم والتطور يف األهداف‬
‫اإلسرتاتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫التمكين‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعترب التمكني يف ضوء فلسفة التعلم التنظيمي أسلوباً للتعلم‪ ،‬يستطيع من خالله العاملون من تنمية‬
‫مهاراهتم ومعارفهم‪ ،‬لذلك فإن العاملني عندما ميتلكون صالحية اختاذ القرارات وحرية التصرف والتفكري‬
‫واختبار الوسائل واألساليب احملققة لألهداف التنظيمية‪ ،‬فإهنم بذلك يستطيعون اكتشاف املعرفة‬
‫وحتصيلها وتبادهلا ونشرها وتوظيفها‪ ،‬وحتسني العمليات التطويرية للمنظمة‪ ،‬وتنمية قدراهتم ومساراهتم‬

‫‪244‬‬
‫الوظيفية‪ ،‬لذا تتطلب عملية التعلم التنظيمي متكني العاملني بالصالحيات الالزمة‪ ،‬وتزويدهم‬
‫باملعلومات اليت حيتاجون إليها ملمارسة أعماهلم وواجباهتم وتعلمهم‪.1‬‬
‫كما على املنظمات تلبية املتطلبات التالية من أجل تطبيق التعلم‪ ،‬مثل تأمني التغذية املرتدة لألفراد من‬
‫خالل أدائهم‪ ،‬وبيان الطرائق الفاعلة يف تنفيذ واجباهتم وإعطاء األفراد احلرية التامة بإجناز أعماهلم‬
‫بالطريقة اليت يروهنا مناسبة‪.‬‬
‫وقد حدد ‪ Senge‬املستلزمات الواجب أخذها بعني اإلعتبار من أجل حتقيق التعلم التنظيمي كما يلي‪:‬‬
‫جيب أن يرى املتعلم الربط بني ما يأخذه كمهمة للتعلم ونتائج حمتملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب أن يكون هنالك تغذية راجعة لألداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فرصة املمارسة تعد مهمة وخاصة إذا كان التعلم يتعلق مبهارات جديدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود قدرات وإمكانيات لدى األفراد قبل التعلم تساعد على التعلم بسهولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أما ‪ Dolores‬و ‪ Donoghue‬فقد حددا مستلزمات التعلم التنظيمي مبا يلي‪:‬‬
‫قبول األخطاء كمصدر للتعلم ضمن الثقافة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منو الشعور باملسؤولية على املستوى الفردي‪ ،‬واجلماعي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عمليات املشاركة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫متكني أفراد املنظمة لتحليل املشاكل‪ ،‬حتديد احللول وتطوير اإلستجابات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السيادة‪/‬التفوق الفردي‪ ،‬والنماذج العقلية‪ ،‬والتشارك بالرؤيا‪ ،‬وتعلم الفريق‪ ،‬وأنظمة التفكري‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ولقد اهتم العديد من الباحثني أيضا ملعرفة ما هي العوامل املساعدة على التعلم لألفراد‪ ،‬أو اليت قد‬
‫تكون معيقة أمامهم خالل السنني السابقة‪ .‬واليت تعترب أيضاً من املستلزمات الالزمة للتعلم التنظيمي‪،‬‬
‫وأما أهم العوامل املساعدة على التعلم فتشمل‪:‬‬
‫تشجيع املديرين لتحديد حاجاهتم للتعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫املراجعة وبإنتظام لألداء والتعلم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬مهدي بن قبالن آل فطيح‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.47‬‬

‫‪245‬‬
 ‫تشجيع املديرين على وضع أهداف التعلم ألنفسهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مراجعة أداء املديرين والصفح عن أخطائهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التخطيط السليم ألنشطة التعلم‪.1‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -2‬مـعـوق ـات ال ـت ـع ـلم الـ ـت ـن ـظ ـي ـمي‪:‬‬

‫إن الطريق إىل التعلم التنظيمي ليس ممهدة و سهلة بل تواجهها العديد من املعوقات اليت تقف يف‬
‫طريقها‪ ،‬وذلك على صعيد املنظمة واجملتمع وعلى مستوى األفراد أنفسهم‪ ،‬وميكن إمجال هذه املعوقات‬
‫مبا يلي‪:‬‬
‫على مستوى المنظمة‪ :‬يوجد العديد من املعوقات التنظيمية اليت حتول دون التعلم‬ ‫‪-1-2‬‬
‫التنظيمي والتأثري السليب فيه ومنها ما يلي‪:‬‬
‫الهيكل التنظيمي‪ :‬ال سيما اهليكل التنظيمي التقليدي الذي يؤكد على إتباع اهلرمية والتسلسل‬ ‫‪-‬‬
‫الوظيفي الذي يأخذ الكثري من الوقت وحيول دون تدفق املعلومات بإنسيابية وعدم إتاحتها‬
‫للجميع‪ ،‬ويؤكد على إتباع الرمسية والتمسك احلريف باإلجراءات‪ ،‬وكذلك كثرة األعباء الوظيفية‬
‫امللقاة على عاتق العامل مما ال يتيح الوقت الكايف للتفرغ للتعلم واإلطالع‪ ،‬فكل هذه تعمل‬
‫على إعاقة عملية التعلم واحلصول على املعرفة‪.‬‬
‫القيادة التقليدية‪ :‬وهي القيادة اليت تتمسك باإلجراءات القدمية وترفض التغيري‪ ،‬ومل تتعود على‬ ‫‪-‬‬
‫اإلنفتاح والشفافية والفكر اإلداري احلديث‪ ،‬وتؤكد دائماً إتباع اإلجراءات التنظيمية التقليدية‪،‬‬
‫وتبتعد عن تشكيل فرق العمل وعدم الثقة بالغري‪ ،‬واحتكار مجيع املعلومات لديها‪ ،‬إضافة إىل‬
‫ذلك فإن العديد من القيادات التقليدية ال تقبل على التعلم وتغلق على نفسها مبا تعرفه‪،‬‬

‫‪ 1‬حممد تركي البطاينة‪ ،‬زياد حممد املشاقبة‪ ،‬إدارة املعرفة بني النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جليس الزمان للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2010 ،‬‬
‫ص ص ‪.190 ،189‬‬

‫‪246‬‬
‫فالعديد من القيادات التقليدية الزالت ال تستطيع التعامل مع التقنيات احلديثة مثل احلاسب‬
‫اآليل والشبكة العاملية‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية‪ :‬السائدة وهذه تنتج بسبب طبيعة اهليكل التنظيمي وما يفرضه من عالقات‬ ‫‪-‬‬
‫بني أعضاء املنظمة إضافة إىل طبيعة العالقات السائدة بني أعضاء املنظمة‪ ،‬ومنط القيادة‬
‫السائد‪ ،‬وطبيعة اجملتمع الذي تعيش فيه املنظمة‪ ،‬فقد تعمل هذه الثقافة مبا حتويه من مفرادات‬
‫وقيم وعادات سلبية على منع أو إعاقة عملية التعلم‪ ،‬مثل قيمة عدم مكافئة اإلجناز واإلبداع‬
‫والتعلم‪ ،‬وعدم وضع الرجل املناسب يف املكان املناسب‪...‬إخل‪.‬‬
‫ضعف اإلمكانات المادية‪ :‬إذ تلعب اإلمكانات املادية دور بالغ األثر يف التعلم التنظيمي‬ ‫‪-‬‬
‫فاملنظمات اليت لديها وفرة مالية تقوم بعمل مجيع ما يلزم خدمة للتعلم التنظيمي‪ ،‬حيث تقوم‬
‫جبلب التقنيات الالزمة لذلك وتقدمي التسهيالت كافة‪ ،‬وتوظيف أفراد للتعلم (وكالء التعلم)‬
‫لنقل التعلم إىل مجيع أفراد املنظمة‪ ،‬والعمل على بناء منظمة التعلم‪ ،‬فتعمل على تشجيع التعلم‬
‫بشكل عام من خالل توفري فرص التعلم اجملاين ألفرادها ومنح الوقت الالزم لذلك‪ ،‬ومكافأة‬
‫اإلجناز واإلبداع‪...‬إخل‪ ،‬وعكس ذلك املنظمة ذات اإلمكانات املادية احملدودة‪.‬‬
‫عدم توفر البنية التحتية الالزمة لبناء منظمة التعلم واليت تساعد على التعلم التنظيمي‪ ،‬وقد‬ ‫‪-‬‬
‫يعود السبب يف ذلك لعدم توفر اإلمكانات املادية والتقنية أو إحدامها‪.‬‬
‫عدم رغبة المنظمة بالتعلم التنظيمي‪ ،‬حيث ال تريد املنظمة تبين التعلم التنظيمي‪ ،‬و ال تريد أن‬ ‫‪-‬‬
‫تصبح منظمة متعلمة‪ ،‬فهي راضية و قانعة مبا لديها‪.1‬‬
‫التعلم الوهمي‪ :‬قد تلجأ املنظمة عن جهل أو عن قصد إىل تفسري الظواهر أو تفسري النتائج‬ ‫‪-‬‬
‫املتحققة بصورة خاطئة‪ ،‬أو أهنا تتوهم النجاح وحتاول البقاء على ما هي عليه‪ ،‬وقد تصر على‬

‫‪ 1‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ ،‬إدارة املعرفة املمارسات واملفاهيم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2007 ،‬‬
‫ص ص ‪.159-156‬‬

‫‪247‬‬
‫جعله خربة ناجحة وقابلة للتكرار واحملاكاة خالفاً ملا هو متحقق فعلياً‪ ،‬وقد يقود هذا الوهم إىل‬
‫تعلم ومهي‪ ،‬وهو ما يسمى بالنجاح املوهوم الذي يقود إىل التعلم املوهوم‪.1‬‬
‫على مستوى األفراد‪ :‬ميكن إمجال هذه املعوقات مبا يلي‪:‬‬ ‫‪-2-2‬‬
‫عدم توفر األفراد املؤهلني القادرين على القيام جبميع األعمال ذات العالقة بالتعلم التنظيمي‪ ،‬قد‬ ‫‪-‬‬
‫يعود السبب يف ذلك إىل سوء الوضع املايل يف املنظمة وعدم رصدها امليزانية الكافية للتعلم‬
‫والتدريب لتأهيل األفراد التأهيل الالزم فيما خيص التعلم واملعرفة‪.‬‬
‫عدم رغبة األفراد يف التعلم وضعف إقباهلم عليه‪ ،‬حيث أهنم غري مبادرين وال يريدون تطوير‬ ‫‪-‬‬
‫أنفسهم‪.2‬‬
‫عوامل نفسية‪ :‬وقد يعود ذلك إىل طبيعة املناخ التنظيمي السليب السائد يف املنظمة‪ ،‬وشعور‬ ‫‪-‬‬
‫الفرد بالتوتر النفسي‪ ،‬وعدم الرضا عن العمل والوالء له أو حىت شعوره بالغرور بأن ما سينقل إليه‬
‫من معلومات ال يساوي شيئاً مما عنده‪ ،‬مما يؤدي إىل عدم رغبته يف التعلم بغرض تطوير عمله‪.‬‬
‫مقاومة التعلم‪ :‬إذ يتطلب التعلم تطبيق أفكار جديدة قد تستلزم تغريات مهمة يف إجراءات‬ ‫‪-‬‬
‫العمل وآلياته‪ ،‬أو يف بعض العالقات القائمة‪ ،‬أو يف طرق نقل املعلومات وإيصاهلا إىل اآلخرين‪،‬‬
‫مما قد يولد نوعاً من املقاومة هلذا التغيري لدى األفراد حفاظاً على السائد‪ ،‬مث مقاومة عملية‬
‫التعلم‪.3‬‬
‫على مستوى المجتمع‪ :‬حيث تشتمل املعوقات على ما يلي‪:‬‬ ‫‪-3-2‬‬
‫العادات والتقاليد والحضارة‪ :‬أي الثقافة اجملتمعية السائدة حيث تلعب هذه دورا مهما يف‬ ‫‪-‬‬
‫إنعاش أو إعاقة التعلم‪ ،‬فالظروف اإلستعمارية اليت مرت هبا بعض الدول أثرت على عملية‬
‫تعلمها وإعاقته‪ ،‬فالدول اليت خضعت لإلستعمار إنشغلت بإزالة اإلستعمار إضافة إىل‬

‫‪ 1‬عمر أمحد مهشري‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬الطريق إىل التميز والريادة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‬
‫‪.396‬‬
‫‪ 2‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،2007 ،‬ص ص ‪.159-156‬‬
‫‪ 3‬عمر أمحد مهشري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.397‬‬

‫‪248‬‬
‫املمارسات التجهيلية اليت كانت متارسها الدول املستعمرة‪ ،‬فكان الشغل الشاغل للدول املستعمرة‬
‫السعي وراء لقمة العيش‪ ،‬فلم جتد الوقت الكايف للتعلم‪ ،‬فمثال أصحاب املهن مل يبحثوا عن‬
‫الوسائل والطرق اليت حتسن عملهم وتطوره إضافة إىل عدم السعي وراء تطوير قدراهتم ومهاراهتم‪.‬‬
‫اجلهل والفقر والتخلف واألمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قلة املوارد وحمدوديتها وعدم إستغالهلا بكفاءة وفاعلية‪ ،‬وبعض األحيان السيطرة عليها من قبل‬ ‫‪-‬‬
‫قلة من السكان‪.‬‬
‫عدم إتاحة فرصة مواصلة التعلم للجميع حيث كانت حمصورة على الفئات امليسورة إقتصادياً‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫نظراً لبعد املدارس عن بعض املناطق‪.‬‬
‫ومن معوقات التعلم التنظيمي‪ ،‬هو أنه ميكن للمنظمات أن تتعلم بشكل غري صحيح‪ ،‬أو ميكن أن‬
‫تتعلم بشكل صحيح ما هو غري صحيح‪.1‬‬
‫يشري ‪ Levitt‬و ‪ )1988( March‬إىل أن التعلم اخلرايف‪ ،‬وغموض النجاح‪ ،‬وفخاخ الكفاءة ميكن‬
‫أن تؤدي إىل نتائج التعلم سلبية‪ .2‬ويقصد بفخ الكفاءة أن جناح املنظمة من خربهتا اخلاصة وفق‬
‫مقاييس منحىن التعلم دون أن تأخذ باإلعتبار اخلربة التنافسية‪ .‬فاملنظمات عندما تتعلم‪ ،‬فإهنا تطور‬
‫قواعد وإجراءات معيارية لتسهيل العمل وتوفري املزيد من اجلهد‪ ،‬اليت تعود يف بداية األمر بالنجاح‬
‫بإستخدامها لتلك اإلجراءات‪ ،‬مما يعين الرضا عن النشاط بصفة عامة‪ ،‬وبالتايل تتضاءل عمليات‬
‫البحث والتعلم من جديد وتصبح عملية اكتساب املهارات اجلديدة اليت تكسبها التفوق على املنافسني‬
‫يف شكل روتني ال حيتاج اجلهد الكبري متناسية بذلك تقادم خرباهتا‪.3‬‬

‫‪ 1‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.159-156‬‬

‫‪2‬‬
‫‪James L. Bess, Jay R. Dee, Understanding College & University Organization: Theories for‬‬
‫‪Effective policy & practice, Stylus Publishing, Virginia, 2012, P 668.‬‬
‫‪ 3‬شنشونه حممد‪ ،‬أمهية التعلم التنظيمي يف جناح املؤسسات االقتصادية‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،33‬بسكرة‪ ،‬جانفي ‪ ،2014‬ص‬
‫ص ‪.121-107‬‬

‫‪249‬‬
‫وتشمل الفخاخ اإلضافية للتعلم فخ املعرفة (‪ )Familiarity trap‬وفخ النضج‪ ،‬وفخ التقارب‬
‫(‪ .1)Propinquity trap‬إن هذه الفخاخ تشكل بذلك عوائق إضافية حتول دون إمتام التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 30‬يلخص أهم الفخاخ اليت يقع فيها التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :30‬فـ ـخـ ــاخ ال ـتـ ـع ــلم التنظيمي‬
‫الـ ـتـ ـعـ ـري ــف‬ ‫ف ــخ ال ـت ـع ـلـم‬
‫إسناد غري صحيح للسبب واألثر‪.‬‬ ‫التعلم اخلرايف‬
‫صعوبة يف التحديد الدقيق عند حدوث النجاح‪.‬‬ ‫غموض النجاح‬
‫اإلستثمارات اجلارية يف اإلجراءات الفعالة قد يقلل من احلافز لإلبتكار‬ ‫فخ الكفاءة‬
‫امليل إىل استخدام حلول معروفة جيدا يف حقل أو صناعة معينة‪.‬‬ ‫فخ املعرفة (‪)Familiarity trap‬‬
‫امليل إىل االعتماد على احللول اليت عملت هبا املنظمة يف املاضي‪.‬‬ ‫فخ النضج‬
‫فخ التقارب أو التشابه‬
‫امليل إىل استخدام احللول املماثلة لتلك املستخدمة يف املاضي‪.‬‬
‫(‪)Propinquity trap‬‬

‫املصدر‪James L. Bess, Jay R. Dee, Op-Cit, Virginia, 2012, P 669. :‬‬

‫ومن بني العوامل املعيقة للتعلم التنظيمي واليت جيب أخذها بعني اإلعتبار تتمثل يف الصمت‬
‫التنظيمي ويعرف بأنه عدم بوح أعضاء املنظمة مبا يكنوه من شعور أو رأي اجتاه املشاكل أو القضايا‬
‫التطويرية واإلحجام عن احلديث وإبداء املقرتحات‪ .2‬كما يعرف ‪ Morrison‬و ‪ Milliken‬الصمت‬
‫التنظيمي كظاهرة مجاعية يرفض فيها العاملني تقدمي معلوماهتم وآرائهم واملخاوف بشأن مشاكل العمل‬
‫احملتملة‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫‪James L. Bess, Jay R. Dee, Op-Cit, P 668.‬‬
‫‪ 2‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬أمحد علي صاحل‪ ،‬التطوير التنظيمي (مدخل حتليلي‪ :‬للمفاهيم والعالقات‪ ،‬اإلسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬املناهج‬
‫والتقنيات)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.77‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jaber Moghaddampour et al, Illuminating employees’ organizational silence, Management Science‬‬
‫‪Letters, Vol 3, N 8, 2013, P P 2213-2222.‬‬

‫‪250‬‬
‫وحسب ‪ John Hayes‬أن الصمت التنظيمي يؤدي إىل حجب ردود الفعل السلبية مما حيول دون‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬ألنه يؤثر على قدرة املديرين لكشف وتصحيح أسباب ضعف األداء‪.1‬‬
‫وتوصل ‪ Abbas Samadi‬وآخرون إىل وجود عالقة سلبية بني التعلم والصمت التنظيمي‪ ،‬حيث مع‬
‫الزيادة يف الصمت التنظيمي‪ ،‬يقلل من التعلم التنظيمي‪.2‬‬

‫‪ -3‬مراحل عملية ال ـت ـع ـلم الـ ـت ـن ـظ ـي ـمي‪:‬‬

‫إن مراحل التعلم التنظيمي ختتلف بإختالف وجهات نظر الباحثني اجتاه عملية التعلم التنظيمي‪،‬‬
‫كما تتباين من منظمة ألخرى وحسب طبيعة نشاطها وعملياهتا‪ .‬وفيما يلي نورد مراحل التعلم‬
‫التنظيمي‪:‬‬
‫‪:Dewey‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-1-3‬‬
‫(‪ ،)1933‬التعلم التنظيمي يتألف من أربع عمليات‪:3‬‬ ‫‪Dewey‬‬ ‫حسب‬
‫أ‪ -‬االكتشاف (‪ :)Discovery‬من خالل هذه العملية يتم إكتشاف األخطاء أو الفجوات بني‬
‫الشروط املطلوبة والفعلية؛‬
‫ب‪ -‬اإلختراع (‪ :)Invention‬إنه ينطوي على تشخيص أسباب الفجوة واخرتاع احللول املناسبة‬
‫للحد منها؛‬
‫اإلنتاج (‪ :)Production‬ويشمل تنفيذ احللول؛‬ ‫ج‪-‬‬
‫د‪-‬التعميم (‪ :)Generalization‬يعين إستخالص النتائج حول اآلثار املرتتبة على احللول وتطبيق هذه‬
‫املعرفة اجلديدة على حاالت أخرى‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪John Hayes, The theory & practice of change management, 4th edition, Palgrave Macmillan, New‬‬
‫‪York, 2014, P 219.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Abbas Samadi, Rouholahsohrabi, Elham Sarayvand, The Study of Organizational Learning‬‬
‫‪Influence on Organizational Silence, Journal of Basic & Applied Scientific Research, Vol 3, No 8,‬‬
‫‪2013, PP 556-561.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Miltiadis D. Lytras, Patricia Ordonez de Pablos, Knowledge ecology in global business: Managing‬‬
‫‪intellectual capital, IGI Global, Hershey, USA, 2009, P 19.‬‬

‫‪251‬‬
 ‫‪Dixon‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-2-3‬‬
‫وحسب ‪ (1994) Dixon‬فإن مراحل عملية التعلم التنظيمي تتمثل فيما يلي‪:1‬‬
‫توليد املعلومات (‪)Generation information‬؛‬ ‫أ‪-‬‬
‫إدماج املعلومات يف املنظمة؛‬ ‫ب‪-‬‬
‫تفسري املعلومات؛‬ ‫ت‪-‬‬
‫اإلجراءات املتخذة بناءا على املعلومات املفسرة‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫‪Dixon‬‬ ‫الشكل رقم ‪ :24‬مراحل التعلم التنظيمي حسب‬

‫اإلجراء‬ ‫التوليد‬
‫‪Act‬‬ ‫‪Generate‬‬

‫التفسير‬ ‫اإلدماج‬
‫‪Interpret‬‬ ‫‪Integrate‬‬

‫املصدر‪Engin Karadağ, Op-Cit, P 212. :‬‬

‫‪Daft‬و ‪Weick‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-3-3‬‬

‫حسب ‪ Daft‬و ‪ (1984) Weick‬إن التعلم التنظيمي مير بثالثة مراحل تتمثل يف‪:2‬‬
‫أ‪ -‬المسح‪ :‬البحث (‪( )Scanning‬مجع البيانات)‪ :‬ويشمل رصد (مراقبة) البيئة ومجع البيانات البيئية‬
‫للمديرين؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Engin Karadağ, Leadership & Organizational Outcomes: Meta-Analysis of Empirical Studies,‬‬
‫‪Springer, New York, 2015, P 212.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Goksoy, Asli, Op-Cit, P 97.‬‬

‫‪252‬‬
‫ب‪ -‬التفسير (‪( )Interpretation‬إعطاء البيانات معىن)‪ :‬حتدث يف املرحلة الثانية حيث يتم‬
‫تبادل املعلومات املكتسبة والتصورات بني األفراد واخلرائط املعرفية‪ .‬ويعترب التفسري كرتمجة األحداث‬
‫إىل تصور مشرتك يف املنظمة لتطوير فهم مشرتك؛‬
‫التعلم (اإلجراء المتخذ)‪. learning (action taken) :‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫‪:Charreire Petit‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-4-3‬‬
‫ركز منوذج ‪ Charreire Petit‬على مخس مراحل لسريورة التعلم هي‪:1‬‬
‫أ‪ -‬مرحلة الكشف‪ :‬يتم يف هذه املرحلة اإلعالن عن الرغبة يف تطوير مشروع ما‪ ،‬حيث يتم طرح أو‬
‫عرض هدف التعلم على جمموعة الفاعلني‪ ،‬الذين جيب عليهم تنمية وتطوير تعلم مجاعي من أجل‬
‫تنفيذ هذا املشروع؛‬
‫ب‪ -‬مرحلة التعبئة‪ :‬يف هذه املرحلة يعرض الفريق املكلف باملشروع على الفاعلني تغيري البنية الرمسية‬
‫إلدارة املشروع‪ ،‬فهو حياول احلصول على إلتحام وقبول كل عناصر املنظمة املعنيني باملشروع؛‬
‫مرحلة إنتاج الخبرات‪ :‬ومتثل هذه املرحلة قلب املشروع‪ ،‬حيث ميكن خالهلا ظهور نوعني من‬ ‫ج‪-‬‬
‫اخلربات‪ :‬خربات ذات عالقة مباشرة مبوضوع املشروع وهو ما يطلق عليها اخلربات املركزة حول هذا‬
‫املشروع‪ ،‬وأخرى ليست هلا عالقة مباشرة مبوضوع املشروع ويطلق عليها اخلربات غري املركزة؛‬
‫د‪-‬مرحلة اإلختبـار‪ :‬وتتمثل يف حتليل التغريات احلاصلة يف املنظمة‪ ،‬سواء يف املمارسات أو يف اخلطط‬
‫املعرفية اليت تقود هذه املمارسات؛‬
‫مرحلة األبعاد والترميز‪ :‬وتسمح هذه املرحلة بتسجيل املمارسات املكتسبة يف الروتينات‬ ‫ه‪-‬‬
‫التنظيمية وإبعاد تلك اليت تعترب غري مرضية‪ ،‬ويتم خالهلا أيضا تعديل الذاكرة التنظيمية بتسجيل‬
‫املعارف الضمنية والصرحية اليت مت خلقها خالل املشروع‪.‬‬

‫‪ 1‬رواحبية مرمي‪ ،‬مسامهة التجديد التكنولوجي يف تسهيل عملية التعلم التنظيمي يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف اجلزائر‪ ،‬جملة التسيري‬
‫واالقتصاد‪ ،‬اجمللد ‪ ،02‬العدد ‪ ،2014 ،02‬ص ص ‪.120-110‬‬

‫‪253‬‬
 ‫‪:Crossan‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-5-3‬‬
‫حسب ‪ Crossan‬إن التعلم التنظيمي مير بأربعة مراحل مشكلة اإلطار الرباعي (‪ )4I‬يتخلص من‬
‫تداخل العمليات اليت حيدث التعلم من خالهلا يف املنظمات‪ .‬والتعلم حيدث على مستوى الفرد‬
‫واجلماعة واملنظمة‪ .‬وكل مستوى منها يبعث النشاط يف املستويني اآلخرين‪ .‬إن تلك املستويات الثالث‬
‫للتعلم متصلة بأربع عمليات اجتماعية ونفسية وهي‪ :‬املعرفة باحلدس والتفسري والدمج وإعطاء الصيغة‬
‫املؤسساتية وهو ما يعرف باإلطار (‪ .)4I‬ضمن تلك العمليات فإن املعرفة تؤثر يف السلوك والعكس‬
‫بالعكس‪.‬‬
‫املعرفة باحلدس هي عملية شعورية حتدث على مستوى الفرد‪ .‬هذه العملية تعد بداية التعلم وجيب‬
‫أن حتدث يف عقل مفرد‪ .‬وبعدها يلتقط التفسري العناصر اليت يشعر هبا الفرد لذلك التعلم الفردي‬
‫ويشارك هبا على مستوى اجلماعة‪ .‬ويلي ذلك الدمج فيغري الفهم اجلماعي على مستوى اجلماعة ومن‬
‫مث يقيم جسراً إىل كل مستويات املنظمة‪ .‬وأخرياً بإعطاء الصبغة املؤسساتية بدمج التعلم عرب املنظمة‬
‫عن طريق تضمينه يف األنظمة واهلياكل واألعمال الروتينية واملمارسات‪.‬‬
‫إن مواد التعلم تكمن ضمن كل مستوى (الفرد واجلماعة واملنظمة) ويشتمل على املدخالت‬
‫واملخرجات لعمليات التعلم‪ .‬وباملقارنة‪ ،‬فإن انسياب التعلم يعد تلك العمليات اليت ينتقل هبا من‬
‫مستوى آلخر‪ .‬أما انسياب التغذية املتدفقة إىل األمام فهي تتحرك من الفرد واجلماعة إىل املنظمة من‬
‫خالل عمليات التعلم (‪ )4I‬املعرفة باحلدس‪ ،‬التفسري‪ ،‬والتفسري‪-‬الدمج‪ ،‬والدمج‪-‬إعطاء الصبغة‬
‫املؤسساتية‪ .‬ويف نفس الوقت‪ ،‬يقوم انسياب مشابه بتغذية ارتدادية من املنظمة إىل الفرد واجلماعة‪،‬‬
‫مشكالً جمموعة خمتلفة من العمليات‪ :‬إعطاء الصبغة املؤسساتية‪-‬الدمج‪ ،‬والدمج‪-‬التفسري‪ ،‬والتفسري‪-‬‬
‫املعرفة باحلدس‪ ،‬وإعطاء الصبغة املؤسساتية‪-‬املعرفة باحلدس‪ .‬إن التوتر بني انسياب التغذية املتدفقة إىل‬
‫األمام وانسياب التغذية املرتدة للتعلم ميثل التوتر بني االستكشاف واالستغالل‪ .‬إن عملية التغذية‬
‫املتدفقة إىل األمام تسمح للمنظمة بأن تبتكر وأن تتجدد‪ .‬أما عملية التغذية املرتدة فهي تعزز ما سبق‬
‫أن مت تعلمه يف املنظمة واليت بدورها تضمن بأن خمزون املنظمة من املعرفة (كالثقافة واهلياكل والنظم‬

‫‪254‬‬
‫واإلجراءات واإلسرتاتيجية) توجه عملية تعلم الفرد واجلماعة‪ .1‬والشكل رقم ‪ 25‬ميثل منوذج‬
‫‪.Crossan‬‬
‫الشكل رقم ‪ :25‬نموذج ‪ Crossan‬لمراحل التعلم التنظيمي‬

‫انسياب تعلم التغذية املتدفقة إىل األمام‪ :‬ما إذا كان تعلم الفرد يغذي التوجه حنو تعلم اجلماعة‬
‫والتعلم على املستوى التنظيمي (على سبيل املثال تغريات البىن والنظم واملنتجات واإلسرتاتيجية‬
‫واإلجراءات والثقافة) وكيفية حدوث ذلك‪.‬‬
‫تعلم التغذية االرتدادية‪ :‬ما إذا كان التعلم املضمن داخل املنظمة (على سبيل املثال النظم‬
‫والبنية اإلسرتاتيجية) يؤثر على تعلم الفرد واجلماعة وكيفية حدوث ذلك‪.‬‬
‫املصدر‪ :‬دوسيا فريا‪ ،‬ماري كروسان‪ ،‬ترمجة عجالن بن حممد الشهرى‪ ،‬القيادة االسرتاتيجية والتعلم التنظيمي‪ ،‬دورية‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،45‬العدد ‪ ،02‬ماي ‪ ،2005‬ص ص ‪.396-357‬‬

‫‪ 1‬دوسيا فريا‪ ،‬ماري كروسان‪ ،‬ترمجة عجالن بن حممد الشهرى‪ ،‬القيادة االسرتاتيجية والتعلم التنظيمي‪ ،‬دورية اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪،45‬‬
‫العدد ‪ ،02‬ماي ‪ ،2005‬ص ص ‪.396-357‬‬

‫‪255‬‬
 ‫‪:V.G. Kondalkar‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-6-3‬‬
‫حسب ‪ V.G. Kondalkar‬التعلم التنظيمي مير بثالثة مراحل كما يلي‪:1‬‬
‫اإلكتساب‪ -‬نظم التفكير ‪/‬اإلبتكار‪ /‬إزالة التجميد (التذويب)‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪Acquiring- reflecting systems/ innovation/ unfreezing‬‬
‫خالل املرحلة األوىل‪ ،‬يتم إنشاء الفكرة ويتم حتديد املدخالت اجلديدة‪ ،‬وتتميز هذه املرحلة‬
‫مبجموعة من اخلصائص‪:‬‬
‫‪ -‬إن التعلم التنظيمي هو نظام مرتبط بابتكار منتجات أو خدمات جديدة‪ ،‬وهذا ينطوي على‬
‫تغيري يف سلوك األفراد الذين يشاركون بشكل مباشر أو غري مباشر يف ابتكار‬
‫املنتجات‪/‬اخلدمات‪/‬العملية ‪/‬النظام‪.‬‬
‫يتم حتديد املدخالت اجلديدة بعد إجراء فحص شامل‪ ،‬وقد تكون املدخالت اجلديدة يف شكل‬ ‫‪-‬‬
‫تكنولوجيا جديدة أو تغيري يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬أو إعادة تصميم الوظيفة‪ ،‬أو تغيري يف العملية‬
‫أو تغيري يف منط سلوك العاملني‪.‬‬
‫تتميز املرحلة األوىل بالتجريب وتبادل األفكار‪ /‬ثقافة تنظيمية مبتكرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫جيب على أعضاء املنظمة ممارسة االنفتاح واإلبداع والتجريب والثقة يف زمالء العمل وينبغي على‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمة تعزيز املعايري اليت تدعم التعلم عن طريق املشاركة‪.‬‬
‫ب‪ -‬االحتفاظ‪ -‬نظام الدمج ‪/‬تنفيذ‪/‬اإلنتقال‪:‬‬
‫‪Retaining- integrating system/ implementing/ moving‬‬
‫تعد املرحلة الثانية مهمة ألهنا تنطوي على التحول‪ ،‬وتنفيذ عملية التعلم (اإلنتقال)‪ ،‬وتتميز هذه املرحلة‬
‫مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إعتماد أنظمة جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬حتوالت املنظمة تكون يف شكل اعتماد ثقافة جديدة‪ ،‬ونظام أو عملية جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬جيب أن تكون مدجمة يف النظام القائم (القدمي)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪V.G. Kondalkar, Op-Cit, P P 72, 73.‬‬

‫‪256‬‬
‫خالل هذه املرحلة‪ ،‬ينبغي أن يكون العاملون قادرون على حتمل الدقة وممارسة االنضباط الذايت‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كما ينبغي أن يتطوعوا للقيام مبهام تؤدي إىل التعلم التنظيمي‪ .‬إضافة إىل الدعم املتبادل‪،‬‬
‫وإحرتام التقاليد‪ ،‬والتعاون‪ ،‬وينبغي إقامة روابط مشرتكة بني القدمي واجلديد‪ .‬وهذه املرحلة مهمة‬
‫ألهنا تنطوي على التحول‪.‬‬
‫ت‪ -‬اإلستخدام‪ -‬نظام التكيف ‪/‬اإلستقرار‪/‬إعادة التجميد‪:‬‬
‫‪Using –adapting System/ stabilization/ refreezing‬‬
‫تتميز املرحلة الثالثة باخلصائص التالية‪:‬‬
‫ينبغي تطوير نظام تغذية عكسية مستمرة لعملية التعلم حبيث يتم دمج التغيريات املطلوبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫دعم اإلدارة أمر أساسي لعملية التعلم التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ينبغي أن تضمن عملية التعلم االستخدام املستمر للتكيف (للفكرة اجلديدة)‪ .‬والتحليل النقدي‬ ‫‪-‬‬
‫على مدى فرتة طويلة من الزمن‪ ،‬ودعم األقران للتعديل‪ ،‬والتغذية العكسية‪ ،‬ونبذ األفكار اليت‬
‫عفا عليها الزمن (القدمية)‪ ،‬وضرورة التكيف مع املدخالت اجلديدة‪.‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 31‬يبني الفرق بني املراحل الثالث للتعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪V.G. Kondalkar‬‬ ‫الجدول رقم ‪ :31‬عملية التعلم التنظيمي حسب‬
‫اإلستخدام (اإلستقرار)‬ ‫اإلحتفـاظ (التنفيذ)‬ ‫اإلكتس ـاب (اإلبتكار)‬ ‫المرحلة‬
‫‪ -‬اإلستخدام املستمر‪.‬‬ ‫‪ -‬االستيعاب‬ ‫‪ -‬التدفق (‪)Inflow‬‬
‫‪ -‬النقد‪.‬‬ ‫(‪)Assimilating‬‬ ‫‪ -‬التجربة‪.‬‬ ‫عملية‬
‫‪ -‬التكيف‪.‬‬ ‫‪ -‬املراكمة (‪)Cumulating‬‬ ‫‪ -‬التب ـادل‪.‬‬ ‫التعلم‬
‫‪ -‬البناء‪.‬‬
‫تشجيع الدقة‬ ‫الثقافة‬
‫دعم اإلنتقـ ـاد‪.‬‬ ‫اإلبتك ـار‪.‬‬
‫واإلنضباط‪.‬‬ ‫التنظيمية‬
‫املثابرة؛ املوضوعية؛ اإلنتقاد؛‬ ‫الدقة؛ احرتام التقاليد؛ الدعم‬ ‫اإلنفتاح؛ اإلبداع؛ التجريب؛‬
‫القيم‬
‫التكيف اإلبداعي‪.‬‬ ‫املتبادل‪.‬‬ ‫التبادل‪.‬‬
‫‪ -‬املثابرة‪.‬‬ ‫‪ -‬الدقة يف اإلعداد‪.‬‬ ‫المعايير ‪ -‬احرتام اإلبتكار‪.‬‬

‫‪257‬‬
 ‫‪ -‬التغذية العكسية سريعة‪.‬‬ ‫‪ -‬التخطيط املفصل‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلتصال باخلرباء‬
‫‪ -‬تقدمي الدعم للتنفيذ‬ ‫‪ -‬العمل التطوعي‪.‬‬ ‫اخلارجيني‪.‬‬
‫‪ -‬تبادل اخلربات بشكل ‪ -‬البحث عن الروابط املشرتكة ‪ -‬ال تردد يف تعديل اخلطط‪.‬‬
‫بني اجلديد والقدمي‪.‬‬ ‫غري رمسي‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم من اآلخرين‪.‬‬
‫‪V.G. Kondalkar, Op-Cit, P 73.‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫‪Ronald J. Burke‬و ‪: Cary L. Cooper‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-7-3‬‬

‫وحسب ‪ Ronald J. Burke‬و ‪ Cary L. Cooper‬التعلم التنظيمي مير بأربع مراحل تتمثل يف‪:1‬‬
‫توليد المعرفة (‪:)Knowledge generation‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ووفقا ‪ ،)2000( Robert Grant‬توليد املعرفة يتجسد يف ثالثة أبعاد متميزة وهي‪ :‬خلق املعرفة‬
‫‪ ، Knowledge creation‬والتعلم باملمارسة ‪( learning by doing‬اخلربة) واكتساب املعرفة اخلارجية‪.‬‬
‫وفيما يلي توضيح هلذه األبعاد‪:‬‬
‫خلق املعرفة بإسم تطوير املعرفة التنظيمية اجلديدة‬ ‫‪Alavi‬‬ ‫و‬ ‫‪Tiwana‬‬ ‫‪ -‬خلق المعرفة‪ :‬عرف‬
‫والقدرة‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم بالممارسة أو المالحظة‪ :‬هو أسلوب شائع لألفراد إللتقاط وخلق (إنشاء) املعرفة داخل‬
‫املنظمة‪ ،‬وصف ‪ Despres‬و ‪ Chauvel‬هذا النوع من التعلم مبعاجلة مشكلة اجلهل غري املعروف من‬
‫خالل التعلم من اخلربة والعمل‪.‬‬
‫‪ -‬اكتساب المعرفة الخارجية‪ :‬املنظمات اليت تفتقر إىل املهارات أو هيكل إلنشاء املعرفة اخلاصة هبا‬
‫جتد أنه من الضروري إكتساب املعرفة من خارج املنظمة وميكن حتقيق اكتساب املعرفة من خالل‪:‬‬
‫اإلستكشاف‪ ،‬شراء املعرفة أو املنظمة اليت متلك املعرفة‪ ،‬ترتيبات الرتخيص ( ‪licensing‬‬
‫‪ ،)arrangements‬التحالفات اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫& ‪Ronald J. Burke, Cary L. Cooper, Building more effective organizations: HR management‬‬
‫‪performance in practice, Cambridge University Press, Cambridge, 2008, P P 212- 214.‬‬

‫‪258‬‬
 ‫نقل المعرفة (‪:)Knowledge transfer‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫نقل املعرفة أمر حيوي إذا أرادت املنظمة تطوير الكفاءات‪ .‬فحسب ‪ Ulrich‬وآخرون "التعلم ال‬
‫ميكن أن حيدث ما مل يتم تقاسم األفكار"‪ .‬على سبيل املثال‪ ،‬إذا كان فرد يكتسب مهارة جديدة أو‬
‫خربة ولكن ال يتقامسها مع زمالئه يف العمل وبالتايل ال تصبح املعلومات معارف قابلة للتطبيق داخل‬
‫املنظمة‪ .‬ولذلك‪ ،‬تبادل أو نقل (‪ )Know-how‬بني األفراد واجلماعات ضروري‪ .‬كما يؤكد ‪Schultz‬‬
‫أن "إنتاج املعرفة من األفراد أو الوحدات الفرعية ذات قيمة حمدودة إذا كانوا ال يتقامسون املعرفة الناجتة‬
‫مع أجزاء أخرى من املنظمة"‪ .‬من املهم مالحظة أن نقل املعرفة ليس دائماً ممكن أو مرغوب‪ .‬يف‬
‫احلاالت اليت تكون فيها املعرفة حمددة للغاية وال ميكن تعميمها‪ ،‬فإن نقل املعرفة ينبغي أن ال جيري‪.‬‬
‫وتشمل العوامل األخرى اليت ميكن أن تؤثر على نقل قيم املعرفة غموض السببية (املعرفة اليت يصعب‬
‫تدوينها (‪ ) codify‬ونقلها)‪ ،‬موثوقية مصدر تقدمي املعرفة؛ وعدم قدرة املتلقي على فهم املعرفة حىت ولو‬
‫نقلت‪.‬‬
‫تطبيق المعرفة‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫تطبيق املعرفة هو عملية معقدة تتطلب مدخالت من خمتلف األفراد أو اجلماعات‪ ،‬ومن مث تطورت‬
‫إىل معرفة جديدة أو منتج من قبل أفراد أو مجاعات أخرى‪ .‬وباملثل‪ Chakravarthy ،‬وآخرون وجدوا‬
‫أن تطبيق املعرفة القائمة أو املكتسبة حديثا يف مجيع أحناء املنظمة يسمح للمنظمة تعظيم العائد على‬
‫تلك املعرفة‪ ،‬وتسريع عملية صياغة املعرفة من خالل توفري املزيد من فرص التطبيق‪.‬‬
‫الميزة التنافسية‬ ‫ث‪-‬‬
‫يف سياق التعلم التنظيمي‪ King ،‬و ‪ )2003( Zeithaml‬الحظا أن املوارد املعرفية هلا خصائص‬
‫مميزة تساعد على خلق واحلفاظ على ميزة تنافسية‪ ،‬وحسب ‪ Turner‬و ‪ )2006( Makhija‬أن امليزة‬
‫التنافسية تتضمن خلق واكتساب معرفة جديدة‪ ،‬ونشرها يف األجزاء املناسبة من املنظمة‪ ،‬وتفسريها‬
‫ودجمها مع املعرفة القائمة‪ ،‬ويف هناية املطاف‪ ،‬استخدامها لتحقيق األداء املتفوق‪.‬‬

‫‪259‬‬
‫إن تطوير واحلفاظ على ثقافة التعلم وتطبيق التعلم التنظيمي كميزة تنافسية جيب أن يكون عملية‬
‫ديناميكية إذا أريد هلا أن تكون مستدامة ودائمة‪ .‬والشكل رقم ‪ 26‬يوضح عملية التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :26‬عملية التعلم التنظيمي‬

‫المستوى الفردي والجماعي‬

‫توليد‬ ‫نقل‬ ‫تطبيق‬ ‫امليزة‬

‫املعرفة‬ ‫املعرفة‬ ‫املعرفة‬ ‫التنافسية‬

‫المعرفة الجديدة‬

‫مستوى المنظمة‬

‫‪Ronald J. Burke, Cary L. Cooper, Op-Cit, P 212.‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫‪:Huber‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-8-3‬‬
‫(‪ )1991‬أن عملية التعلم التنظيمي متر بأربع مراحل تتمثل يف اكتساب املعرفة‬ ‫‪Huber‬‬ ‫يرى‬
‫وتوزيع املعلومات‪ ،‬وتفسري املعلومات‪ ،‬والذاكرة التنظيمية‪ ،1‬وهي كالتايل‪:‬‬
‫إكتساب المعرفة‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫تعترب عملية إكتساب املعرفة من اإلسرتاتيجيات اإلدارية املهمة‪ ،‬حيث تعتمد على قدرة املنظمة يف‬
‫بناء إطار هيكلي وثقايف يساعد على إثارة اخلربات واملعارف والقيم التنظيمية‪ ،‬وتعتمد هذه العملية‬
‫بشكل أساسي على وفرة املخزون املعريف لدى املنظمة‪ ،‬ويعترب من أهم مصادر املعرفة اليت من املمكن‬
‫أن تكون مصدراً للتعلم يف املنظمة هي التعلم من التجارب وهي العملية املنظمة للبحث عن واختبار‬
‫معرفة جديدة قد تستخدم يف اكتشاف أو حل مشكلة ما‪ ،‬والتعلم من املقارنة املرجعية وهي عبارة عن‬

‫‪1‬‬
‫‪M. Afzalur Rahim, Managing conflict in organizations, 4th edition, Transaction Publishers, New‬‬
‫‪Brunswick, 2011, P 34.‬‬

‫‪260‬‬
‫املعرفة املتأتية من اإلسرتاتيجيات والعمليات واملمارسات اإلدارية ملنظمة أخرى‪ ،‬والتعلم من خربات أفراد‬
‫املنظمة السابقة وقيمهم وتصرفاهتم وكذلك أخطائهم‪ ،‬وهي بكل األحوال مصادر داخلية وخارجية؛‬
‫توزيع المعلومات‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫وهي العملية اليت يتم من خالهلا نشر املعلومات بني وحدات املنظمة وأفرادها عرب طرق خمتلفة‪.‬‬
‫حيث ميكن نشر املعلومات عرب حلقات التعلم والربامج التنظيمية اجلماعية وقنوات اإلتصال الرمسية‪،‬‬
‫وتؤكد مبادئ املنظمة املتعلمة على ضرورة نشرها عرب القنوات غري الرمسية‪ .‬وقد أصبح ألنظمة املعلومات‬
‫دور مهم يف هذا اجملال‪ ،‬حيث تسهم بشكل كبري يف نقل املعلومات واملعرفة إىل مناطق جغرافية واسعة‬
‫وبسرعة عالية ومبستوى عال من اجلودة‪1‬؛‬
‫تفسير المعلومات‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫إن كمية وحجم التعلم يزداد كلما استطاعت املنظمة والعاملون فيها تقدمي تفسريات عديدة‬
‫للمعلومات املتاحة‪ .2‬ويعرف ‪ Daft‬و ‪ )1984( Weick‬عملية تفسري املعلومات بأهنا عملية يتم من‬
‫خالهلا إعطاء معىن للمعلومات‪ .3‬كما تعين طريقة النظر إىل املعلومات وكيفية حتليلها واإلستفادة منها‪،‬‬
‫وتعترب هذه اخلطوة أحياناً أهم من اخلطوة األوىل‪ ،‬فقد تتوفر معلومات هائلة كمعطى من معطيات هذا‬
‫العصر‪ ،‬وستتميز املنظمات يف املستقبل ال بكمية املعلومات اليت ختتزهنا‪ ،‬وإمنا بعمق عمليات التفكري‬
‫والتحليل وأساليب اإلستخدام والتوظيف‪ ،‬بالشكل الذي حيوهلا إىل معرفة تنظيمية مفيدة‪ .‬ويقول‬
‫‪ Huber‬إن عملية تفسري املعلومات تعتمد على اخلربات املرتاكمة يف أذهان األفراد‪ ،‬واليت قد تشكل‬
‫عائقاً أمام اإلستفادة التامة منها‪.4‬‬

‫‪ 1‬رفعت عبد احلليم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،2005 ،‬ص ‪. 118‬‬
‫‪ 2‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬اإلدارة باملعرفة ومنظمات التعلم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،2012 ،‬‬
‫ص ‪.141‬‬
‫‪3‬‬
‫‪George P. Huber, Organizational Learning: The Contributing Processes & the Literatures,‬‬
‫‪Organization Science, Vol 2, No 1, February 1991, P P 88-115.‬‬
‫‪ 4‬رفعت عبد احلليم الفاعوري‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.118‬‬

‫‪261‬‬
‫وينظر إىل تفسري املعلومات على أساس املعاجلة للمعلومات واليت من شأهنا أن تعطي معىن خمتلف‬
‫فضالً عن تطوير فهم مشرتك ويتأثر تفسري املعلومات اجلديدة عن طريق‪ :‬التأطري واخلرائط اإلدراكية‪،‬‬
‫ووفرة وسائط اإلتصاالت‪ ،‬وتراكم املعلومات‪ ،‬أما التأطري وخرائط اإلدراك فإهنا تعتمد على اخلربة‬
‫السابقة وفرق العمل وبيئتهم‪ ،‬ويكون تفسري املعلومات سهالً عندما يتم تأطريها بشكل متناسق‪ ،‬أما‬
‫وسائط اإلتصاالت فقد أصبح املديرون اليوم وبفضل تقدم تكنولوجيا املعلومات الكبري من إستخدام‬
‫العديد من وسائط االتصاالت كالربيد اإللكرتوين‪ ،‬وعقد اإلجتماعات وجها لوجه‪1‬؛‬
‫الذاكرة التنظيمية‪:‬‬ ‫د‪-‬‬
‫ليس كل تعلم جيب أن يهم منظمة التعلم‪ ،‬فتعلم الفرد ألشياء ال عالقة هلا بأعماهلا لن يكون له داللة‬
‫تنظيمية‪ .‬وال تعلم تنظيمي بدون ذاكرة تنظيمية‪ ،‬ألن املهم هو ما يتجسد يف منتجاهتا وخدماهتا‬
‫وعملياهتا (املعرفة الصرحية) أو يف أنشطتها وطريقة تفكريها (املعرفة التنظيمية)‪.2‬‬
‫ويعرف ‪ M. Girod‬الذاكرة التنظيمية بأهنا خمزن للمعارف وهيكل لإلحتفاظ هبا أو مسار مركب من‬
‫ثالث مراحل‪ :‬إكتساب‪ ،‬ختزين واسرتجاع‪.3‬‬
‫ومن املتغريات احملتمل أن تؤثر على فعالية الذاكرة التنظيمية تشمل‪:4‬‬
‫إستنزاف األعضاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توزيع املعلومات والتفسري التنظيمي للمعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قواعد وأساليب ختزين املعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األساليب لتحديد موقع واسرتجاع املعلومات املخزنة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ 1‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر ناصر حسني‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.109‬‬
‫‪ 2‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬املفاهيم واإلسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2005 ،‬‬
‫ص ‪.272‬‬
‫‪ 3‬ثابيت احلبيب‪ ،‬بن عبو اجلياليل‪ ،‬تطوير الكفاءات وتنمية املوارد البشرية‪ :‬دعائم النجاح األساسية ملؤسسات األلفية الثالثة‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬مؤسسة الثقافة اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2009 ،‬ص ‪.235‬‬
‫‪4‬‬
‫‪George P. Huber, Op-Cit, P 105.‬‬

‫‪262‬‬
 ‫مكونات الذاكرة التنظيمية‪:‬‬
‫يقسم (‪ )Dixon‬الذاكرة التنظيمية إىل ذاكرة خارجية وذاكرة داخلية‪:1‬‬
‫‪ -‬الذاكرة الداخلية‪ :‬تقسم بدورها إىل ذاكرة مستهدفة أو مقصودة وهذه تتضمن‪ :‬األنظمة اخلبرية‪،‬‬
‫قواعد البيانات‪ ،‬السجالت‪ ،‬التقارير‪ ،‬الدروس املتعلمة إضافة إىل السياسات واملنتجات والعمليات‬
‫التحويلية‪ .‬والذاكرة الداخلية غري املقصودة وتتمثل يف ثقافة املنظمة بضمنها األساطري‪ ،‬القصص‪،‬‬
‫اللغة‪ ،‬والرموز إضافة إىل أدوار املهام والرقابة (اهلياكل ونظريات النشاط)‪.‬‬
‫‪ -‬الذاكرة الخارجية‪ :‬توجد يف املعرفة املوجودة يف أرشيف خارجي‪ .‬ومع أهنا ليست جزء من الذاكرة‬
‫التنظيمية حبد ذاهتا‪ ،‬إال أهنا حتتفظ باملعلومات حول ماضي املنظمة اليت ميكن إسرتجاعها‬
‫واستخدامها‪ .‬وهذه تتضمن املصادر التالية‪ :‬التقارير املالية للمنظمة‪ ،‬واألعضاء السابقون يف‬
‫املنظمة‪ ،‬املنافسون وسجالت احلكومة‪ .‬واجلدول رقم ‪ 32‬يوضح هذا التقسيم‪.‬‬
‫الجدول رقم ‪ :32‬الذاكرة التنظيمية ومكوناتها‬
‫الذاكرة الخارجية‬ ‫الذاكرة الداخلية‬
‫غير مقصودة‬ ‫مقصودة‬
‫املنافسون‬ ‫‪-‬‬ ‫الثقافة‬ ‫‪-‬‬ ‫األنظمة اخلبرية‬ ‫‪-‬‬
‫السجالت احلكومية‬ ‫‪-‬‬ ‫اهليكل‬ ‫‪-‬‬ ‫السجالت والتقارير‬ ‫‪-‬‬
‫التقارير املالية‬ ‫‪-‬‬ ‫بيئة العمل‬ ‫‪-‬‬ ‫السياسات‬ ‫‪-‬‬
‫األعضاء السابقون‬ ‫‪-‬‬ ‫نظريات النشاط (مناذج عقلية)‬ ‫‪-‬‬ ‫العمليات التحويلية‬ ‫‪-‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪ :‬جنم عبود جنم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.275‬‬

‫‪ 1‬جنم عبود جنم‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.274‬‬

‫‪263‬‬
 ‫وهناك من يرى أن الذاكرة التنظيمية تنقسم إىل أربعة أنواع‪:1‬‬
‫‪ -‬الذاكرة التنظيمية التقنية‪ :‬وتعين الذاكرة املستندة إىل املعرفة املهنية؛ متضمنة املستحدثات التقنية‬
‫املتعلقة بنظم التطوير املؤسسي ونظم الرقابة اإلدارية واألساليب اإلدارية احلديثة‪ ،‬مما له التأثري‬
‫اإلجيايب على اإلنتاجية املؤسسية‪.‬‬
‫‪ -‬الذاكرة التنظيمية اإلدارية‪ :‬وتعين جمموع املعارف التنظيمية اليت تقود كافة املستويات اإلدارية‬
‫جبانب اآلليات اإلدارية واإلسرتاتيجيات املستقبلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الذاكرة التنظيمية الثقافية‪ :‬هي املرتكز األساس لبقية الذاكرات التنظيمية؛ فهي احلافظة لتاريخ‬
‫املنظمة وحاضرها؛ متضمنة القيم واألعراف والتقاليد والتنظيمات الرمسية وغري الرمسية‪ ،‬وتتأثر إجياباً‬
‫وسلباً بكافة التصرفات الفردية واجلماعية والتنظيمية باملنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الذاكرة التنظيمية التسويقية‪ :‬وتشمل إسرتاتيجيات التسويق‪.‬‬
‫‪:Y.L. Jack Lam‬‬ ‫نموذج‬ ‫‪-9-3‬‬
‫حسب ‪ )2004( Y.L. Jack Lam‬يوجد ثالث مراحل مهمة للتعلم التنظيمي وهي‪:2‬‬
‫أ‪ -‬النشوء (‪ :)Germination‬يتم البحث عن املعلومات واملعارف للتعلم اجلمعي املنظم وحتسني‬
‫األداء؛‬
‫ب‪ -‬التحول (‪ :)Transformation‬يتم تشجيع العاملني على املشاركة يف املتاح من املعلومات‬
‫وتبادهلا لصاحل قرار مجاعي؛‬
‫ج‪ -‬اإلدامة (‪ :)Perpetuation‬يتم تطوير رؤية مشرتكة وتعلم قائم على الفريق‪ ،‬والتفسري اجلماعي‬
‫للمعلومات من أجل حتديد التوجه املستقبلي‪.‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 33‬يوضح مراحل التعلم التنظيمي‪.‬‬

‫‪ 1‬أمحد جنم الدين عيداروس‪ ،‬التعلم التنظيمي مدخل لتحسني كفايات الذاكرة التنظيمية والصحة التنظيمية يف بعض املدارس الثانوية‬
‫العامة احلكومية واخلاصة مبحافظة الشرقية‪ ،‬الرتبية‪ ،‬العدد ‪ ،39‬فرباير ‪ ،2013‬ص ص ‪.112-09‬‬
‫‪ 2‬نورة بنت حممد بن إبراهيم املشعل‪ ،‬تصور مقرتح لتطبيق التعلم التنظيمي يف املدارس الثانوية احلكومية للبنات يف اململكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية‪ ،‬اململكة العربية السعودية ‪ ،2013 ،‬ص ‪.10‬‬

‫‪264‬‬
 ‫‪Y.L. Jack Lam‬‬ ‫الجدول رقم ‪ :33‬مراحل التعلم التنظيمي حسب‬
‫ال ـهــدف‬ ‫ال ـع ـم ـل ـيــة‬ ‫ال ـبـ ـع ــد‬ ‫المرحلة‬
‫النموذج الذهين‬
‫البقـ ــاء‬ ‫إكتساب املعرفة‬ ‫النشوء‬
‫والتفوق الشخصي‬
‫الكـ ـفـ ــاءة‬ ‫نشر املعرفة‬ ‫التفكري النظمي‬ ‫التحول‬
‫تفسري املعلومات‬ ‫الرؤية املشرتكة‬
‫الفـ ـعـ ــالية‬ ‫اإلدامة‬
‫والذاكرة التنظيمية‬ ‫والتعلم الفرقي‬
‫‪Y.L. Jack Lam. L, Reconceptualizing a dynamic model of organizational learning for‬‬ ‫املصدر‪:‬‬
‫‪schools, Journal of Educational Administration, Vol 42, No 3, 2004, PP 297-311.‬‬
‫يتبني من اجلدول رقم ‪ 33‬أن ‪ Y.L. Jack Lam‬يتفق مع ‪ Huber‬يف مراحل التعلم التنظيمي‪،‬‬
‫ويتضمن أبعاد منوذج ‪( Senge‬النموذج الذهين‪ ،‬التفوق الشخصي‪ ،‬التفكري النظمي‪ ،‬الرؤية املشرتكة‬
‫والتعلم الفرقي)؛ حيث أن مرحلة النشوء يقابلها مرحلة اكتساب املعرفة‪ ،‬ومرحلة التحول يقابلها نشر‬
‫املعرفة ويف األخري مرحلة اإلدامة يقابلها مرحلة تفسري املعلومات والذاكرة التنظيمية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬دور التدريب اإللكتروني في تعزيز التعلم التنظيمي‬

‫‪ -1‬الـتـدريـب اإلل ـكـ ـتـرونـي و إدارة المـعـرف ـة‪:‬‬

‫عند البحث يف العالقة بني التدريب اإللكرتوين وإدارة املعرفة جند عدة آراء جتسد هذه العالقة فهناك‬
‫من يرى أن إدارة املعرفة تعترب كأداة تستخدم يف عملية التدريب اإللكرتوين‪ ،‬وحسب ( ‪Lamont,‬‬

‫‪ ) 2003‬أن حمتوى التدريب اإللكرتوين ساكن‪ ،‬لكن إدارة املعرفة جتعل هذا احملتوى أكثر ديناميكية‪ ،‬أما‬
‫(‪ )Chunhua, 2008‬فريى أن التدريب اإللكرتوين يعترب كأداة للمساعدة يف استيعاب املعرفة الضمنية‬
‫وكوسيلة إلكتساب وتعزيز تبادل املعرفة‪ .‬وحسب ‪ Marie Prat‬فإن إدارة املعرفة تسمح لالستفادة‬

‫‪265‬‬
‫وتبادل املعارف واملهارات واخلربات يف حني أن التدريب اإللكرتوين صفقة لنشر املعرفة وتطوير‬
‫املهارات‪.1‬‬
‫بالرغم من إختالف دور كل من إدارة املعرفة والتدريب اإللكرتوين إال أهنما مفهومان قابالن‬
‫للتبادل‪ ،‬فكل منهما هو جمموعة من األدوات والعمليات واألساليب التنظيمية من أجل تقاسم املعرفة‬
‫يف املنظمة‪ .2‬كما أهنما خيدمان نفس الغرض أال وهو تسهيل التعلم وتطوير الكفاءة يف املنظمات‪.3‬‬
‫وينصب تركيزمها على توليد املعرفة (اإلكتساب‪ ،‬اخللق‪ ،‬اإللتقاط‪ ،‬والتبين)‪ ،‬وختزين املعرفة‪ ،‬و توزيع‬
‫املعرفة‪ ،‬وتطبيق املعرفة‪.4‬‬
‫وحسب ‪ Luminita Giurgiu‬نظم إدارة املعرفة والتدريب اإللكرتوين هلما خصائص وميزات مشرتكة‬
‫تتضمن‪ :‬التعاون املشرتك وأدوات االتصال املتزامن‪ /‬غري املتزامن‪ ،‬نفس بنية النظام‪ ،‬قواعد مماثلة‬
‫للوصول‪ ،‬إضفاء الطابع الشخصي للمعلومات اليت مت تسليمها؛ نفس شكل التعبري‪ ...‬إخل‪.5‬‬
‫باإلضافة إىل وجود تكامل بني املفهومني من خالل تقاطع ثالثة مكونات‪ :‬تمكين المعرفة يف‬
‫الوقت واملكان املناسبني للمتدرب‪ ،‬التركيز على المتدرب بتكييف مناذج التدريب مع أسلوب‬
‫املتدرب‪ ،‬والوصول إلى المجتمع يعد مزيج من كل من املعرفة والتدريب اإللكرتوين ويشري إىل القدرة‬
‫على التعلم من اآلخرين من خالل اجملتمع للفائدة‪.6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marie Prat, Op-Cit, P 9.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Clyde W. Holsapple, Handbook on knowledge management: 2 knowledge directions, Springer, New‬‬
‫‪York, 2003, P 512.‬‬
‫‪3‬‬
‫& ‪Zita Krajcsco, Knowledge management & e-learning in organizations, 2nd edition, Teaching‬‬
‫‪Education Conference, Florence, 16 September 2015, P P 47-58.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Maryam Khademi et al, E-Learning Enrichment to Become an Effective Knowledge Management‬‬
‫‪Tool, International Journal of e-Education, e-Business, e-Management & e-Learning, Vol 1, No 4,‬‬
‫‪October 2011, P P 342-346.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Luminita Giurgiu, Vectors of Knowledge Society: Knowledge Management & E-learning,‬‬
‫‪Management Studies, Vol 3, No 11-12, December 2015, P P300-304.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Jay Liebowitz, Michael S. Frank, Knowledge Management & E-Learning, CRC Press, New York,‬‬
‫‪2011, P P 5,6.‬‬

‫‪266‬‬
 ‫‪ -2‬التدريب اإللكتروني والتعلم التنظيمي‪:‬‬
‫دور التدريب التقليدي في تعزيز التعلم التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-1-2‬‬
‫إن الغرض اإلسرتاتيجي للتدريب هو تشجيع املناخ التعلمي يف املنظمة‪ ،‬والرتكيز هنا يكون على‬
‫إحتياجات التعلم لدى األفراد‪ ،‬موجه باألهداف التنظيمية ومطوق باإلعتقاد أن داخل كل عضو يف‬
‫العاملني موهبة مسترتة يف اإلنتظار لكي تستغل‪.1‬‬
‫حسب ‪ Wright‬وآخرون أن الوصول إىل مفهوم التعلم املستمر يتطلب من املنظمة أن تركز بشكل‬
‫كبري على التدريب والتطوير وأن وظيفة املنظمة تكمن يف حتديد التغريات اليت حتدث يف كيفية أداء‬
‫املهام واألنشطة املختلفة وحتديد التغريات اليت حتدث يف بيئة العمل ومن مث وضع الربامج التدريبية اليت‬
‫تغطي تلك التغريات‪ .‬وأشاروا إىل أن األفراد يكونوا أكثر احتمالية للتعلم عندما‪:2‬‬
‫‪ -‬يكون التدريب مربوطا باخلربة واملهام اليت يؤدوهنا‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يتضمن التدريب مفاهيم ومصطلحات وأمثلة واقعية للمتعلمني‪.‬‬
‫‪ -‬توفري وقت كايف للتدريب‪ ،‬حملاكاة سيناريوهات معينة قد يواجهوهنا يف بيئة العمل احلقيقة وبيان‬
‫كيفية التصرف معها‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تغذية عكسية كوهنا تساعد يف مدى جناح أو فشل عملية التعلم وحىت تكون فعالة فالبد أن‬
‫ترتكز هذه املعلومات الراجعة على سلوكيات وتصرفات حمددة وتكون مزودة بشكل مستمر كلما‬
‫مسح األمر بذلك‪ ،‬وهذه التغذية العكسية تساهم يف تعديل أي احنراف وقع أثناء عملية التعلم وهي‬
‫تعزز ثقة األفراد بأنفسهم ألهنم قادرون على اكتساب معارف جديدة‪.‬‬
‫وميكن تطوير التعلم من خالل التدريب‪ ،‬والذي يركز على اكتساب املعارف واملهارات واإلجتاهات‪.‬‬
‫وللتدريب العديد من املزايا‪ ،‬مثل حتسني العمل‪ ،‬تكيف األفراد مع التكنولوجيا اجلديدة ومنو كفاءات‬

‫‪ 1‬حجاج بن صاحل بن حجاج املرعي‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األكادمييون للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪.75‬‬
‫‪ 2‬رضا نعيجة‪ ،‬التعلم التنظيمي يف املؤسسة اجلزائرية‪ :‬دراسة ميدانية مبؤسسة سونطراك فرع التنقيب ‪ O C Touat‬أدرار‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه‪ ،‬جامعة احلاج خلضر‪ ،‬باتنة‪ ،2012-2011 ،‬ص ص ‪.116 ،115‬‬

‫‪267‬‬
‫األفراد داخل املنظمة‪ .‬إن التدريب ميكن املنظمة من أن تكون أكثر قابلية للتكيف ومرونة ولالستفادة‬
‫من تعلم األفراد لتحسني األداء التنظيمي وتعزيز التعلم يف املنظمة‪.1‬‬
‫واتفق عدد من الباحثني أمثال ‪ Nevis‬وآخرون )‪ (1995‬و ‪ Tannenb Aum‬وآخرون‬
‫)‪ (1997‬و ‪ Ulrich‬وآخرون )‪ (1993‬و ‪ Pedler‬وآخرون )‪ (1997‬على أن التدريب املستمر يعد‬
‫من العوامل اليت تسهل التعلم التنظيمي‪ .2‬ووفقا ل ـ ـ ـ ‪ )2007( Rowold‬التدريب أداة لنقل املعرفة‪،‬‬
‫والتدريب املستمر فعال يف املنظمة لدرجة أنه خيلق التعلم‪ .3‬ويؤكد ‪ Raanan Lipshitz‬وآخرون أنه‬
‫ميكن لربامج التدريب توليد التعلم التنظيمي عندما تتحرك إجتاه تطوير املهارة وتتطور إىل آليات التعلم‬
‫التنظيمي‪.4‬‬
‫إن التدريب هو أداة هامة لتعزيز قدرات العاملني للتعلم‪ ،‬سواء كفاءاهتم للتعلم أو ودوافعهم للتعلم‬
‫لتوفري لغة مشرتكة ورؤية مشرتكة لتسهيل التواصل بني العاملني‪ ،‬وبالتايل‪ ،‬نقل ونشر املعرفة الفردية داخل‬
‫املنظمة وخلق ثقافة موجهة حنو التعلم‪ .‬ويرتبط التدريب ارتباطا إجيابيا مع عمليات التعلم التنظيمي‪،5‬‬
‫وهو ما توصلت إليه ‪ Aragón‬وآخرون (‪ )2014‬بأنه توجد عالقة إجيابية بني التدريب والتعلم‬
‫التنظيمي؛ فالتدريب يعمل على تعزيز قدرات التعلم الفردي (الكفاءات‪ ،‬والدافع الكتساب املعرفة)‪،‬‬
‫وقدرات التعلم اجلماعي (كفاءة العمل يف اجلماعة والدافع لتبادل املعرفة) وقدرات التعلم التنظيمي‬
‫(الثقافة‪ ،‬اإلسرتاتيجية والنظم)‪. 6‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Julie Hodges, Roger Gill, Sustaining change in organizations, SAGE Publications, London, 2015, P‬‬
‫‪223.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tapan K Panda, Knowledge management: A global perspective, 1st edition, Excel Book, New Delhi,‬‬
‫(بتصرف)‪2008, P 07.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alfonso J. Gil et al, The training demand in organizational changes processes in the Spanish wine‬‬
‫‪sector, European Journal of Training & Development, Vol 39, No 4, 2015, P P 315-331.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Raanan Lipshitz et al, Demystifying organizational learning, Sage Publications, California, 2007, P‬‬
‫‪150.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Andrea Bencsik, Knowledge management initiatives & strategies in small & medium entreprises,‬‬
‫‪IGI Global, Hershey, USA, 2016, P 48.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪María Isabel Barba Aragón et al, Training & performance: The mediating role of organizational‬‬
‫‪learning, BRQ Business Research Quarterly, Vol 17, No 3, 2014, PP 161-173.‬‬

‫‪268‬‬
‫إن تدريب العمال باحلوار وطرح األسئلة واملناقشة‪ ،‬حيفزهم على التعلم بأنفسهم من خالل الوصول‬
‫إىل اإلجابات النموذجية‪ ،‬وخيلق فيهم الثقة بأنفسهم ويعزز من قدراهتم وإمكانياهتم كما ينمي فيهم‬
‫الرغبة يف التعلم‪ ،‬وأيضا يعزز التعاون والتضافر بني أعضاء الفريق وخيلق الثقة بينهم‪ ،‬ويشجعهم على‬
‫التعلم اجلماعي وبذل كل طاقتهم من أجل تقدمي اجلديد‪ ،‬فالقدرة على التعلم تتوقف على ثقافة العمال‬
‫واملنظمة ككل ويتم االهتمام هبا من خالل العملية التدريبية وبرتكيز على جانب التعلم اإلبداعي‪ ،‬حيتاج‬
‫التعلم املطلوب التدريب ال الزم لتعزز السلوك اهلادف يف التعلم وهو وسيلة فعالة يف استثمار الفرد ودفعه‬
‫على أن يبذل جمهوداً أكرب ويزيد من حتصيله وإجنازه وإلشباع حاجاته األساسية منه‪ ،‬وبالتايل رفع الروح‬
‫املعنوية للفرد‪ ،‬مما ينتج عنه محاس الفرد لتعلم وزيادة شعوره باالنتماء‪ ،‬وخلق روح التعاون بني األفراد‪،‬‬
‫حيث توفر العملية التدريبية مناخ إجيايب حيفز العاملني ذوي املعرفة على إطالق معارفهم الكامنة‬
‫وإتاحتها‪ ،‬وحماولة الكشف عن مصادر املعرفة الكامنة لدى العاملني وتقدمي احلوافز وترغيبهم بالكشف‬
‫عنها وتوظيفها يف أداء أعماهلم وتبادهلا مع باقي األعضاء‪.1‬‬
‫دور التدريب اإللكتروني في تعزيز التعلم التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-2-2‬‬
‫يف ظل الرقمية والتغيري السريع أصبحت املعرفة امليزة التنافسية للمنظمات مما يتوجب على عمال‬
‫املعرفة أن يكونوا قادرين على إكتساب ودمج املعلومات بسرعة أكرب‪ .‬ويف هذا السياق‪ ،‬التدريب‬
‫اإللكرتوين يشكل بعدا هاما إلدارة املعرفة ويصبح أسلوب التعلم يف جمتمع املعرفة‪ .‬إن قدرة الوصول‬
‫واستخدام احملتويات الرقمية من خالل األدوات التكنولوجية يصبح شرطا أساسيا لتوظيف األفراد‪ ،‬وعليه‬
‫فإن العمال مطالبون بإستمرار لسد الفجوة بني ما يعرفونه وما يؤدونه؛ وبالتايل إقامة عالقات قوية بني‬
‫التدريب اإللكرتوين والتعلم مدى احلياة وبني التدريب اإللكرتوين وحمو األمية الرقمية‪.2‬‬

‫‪ 1‬عواطف عيشوش‪ ،‬التدريب ودوره يف إنتاج املعرفة‪ :‬دراسة حالة مؤسسات التعليم العايل والبحث العلمي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬املركز‬
‫اجلامعي بالوادي‪ ،2011/2010 ،‬ص ‪.107‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Barbara Bertagni et al, Learn how to learn!: knowledge society, education & training, Franco Angeli,‬‬
‫‪Italy, 2009, P 183.‬‬

‫‪269‬‬
 ‫ويعد التدريب اإللكرتوين طريقة ثورية لتزويد القوى العاملة باملهارات واملعرفة اليت حتتاج إليها لتحويل‬
‫التغريات املستمرة يف سوق العمل ملصاحلها‪ .1‬باإلضافة إىل ذلك يعد أكثر مالءمة لتلبية متطلبات‬
‫اإلقتصاد اجلديد وإحتياجات عمال املعرفة من خالل كونه متاح عند احلاجة‪ ،‬خمصص ومستمر مع‬
‫الوصول إىل أفضل وأحدث املوارد ومراكز املعرفة‪ .2‬واجلدول رقم ‪ 34‬يوضح خصائص االقتصاد اجلديد‬
‫واملعروف بإقتصاد املعرفة والدور احليوي الذي يلعبه التدريب اإللكرتوين فيه‪.‬‬
‫نتيجة لزيادة سرعة الوصول إىل الشبكة العاملية يف مجيع أحناء العامل‪ ،‬أصبح دور التدريب اإللكرتوين‬
‫واضح يف دعم التعلم التنظيمي‪ ،‬كما يعترب وسيلة لتحسني األداء‪ ،3‬فالتدريب اإللكرتوين يؤكد على‬
‫اكتساب الفرد ملعارف جديدة وتوفري األدوات التقنية لدعم عملية بناء املعرفة‪.4‬‬
‫الجدول رقم ‪ :34‬الت ـع ـلم في مجتمع المـعـرفة‬
‫اإلقتصاد الجديد‬ ‫اإلقتصاد القديم‬
‫اإلهناء يف ‪ 40‬عاماً (التعلم مدى احلياة)‬ ‫اإلهناء يف ‪4‬سنوات (جامعة اخل)‬
‫التدريب كميزة تنافسية‬ ‫التدريب كتكلفة‬
‫تنقل احملتوى‬ ‫تنقل املتعلمني‬
‫التعلم التعاوين و املوزع‬ ‫التعليم عن بعد‬
‫مراكز خدمة الوسائط املتعددة مع وسائل اإلعالم عرب اإلنرتنت‬ ‫الربيد اإللكرتوين‪ ،‬الرسالة‪ ،‬واملنتجات املطبوعة‬
‫عروض مصممة خصيصا‪ ،‬و فردية‬ ‫عروض عامة للجميع‬
‫األمساء التجارية (معظمها دولية) واألفراد املشهورين‬ ‫الباعة اإلقليمني (‪)Regional vendors‬‬
‫يف نفس الوقت‪Just-in-time‬‬ ‫عند احلاجة ‪Just-in-case‬‬
‫مشاركة التعلم‪ ،‬التعلم التنظيمي‬ ‫الدراسة الذاتية‪ ،‬املسؤولية الشخصية‬

‫‪1‬عبد اللطيف حممود مطر‪ ،‬إدارة املعرفة واملعلومات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬كنوز املعرفة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص ‪.187‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Richard Regis, Strategic human resource management & development, 1st edition, Excel books, New‬‬
‫‪Delhi, 2008, P 97.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Mary L. Broad, Beyond transfer of training: Engaging systems to improve performance, Pfeiffer,‬‬
‫‪USA, 2005, P 208.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Lorna Uden et al, The 8th International Conference on Knowledge Management in Organizations:‬‬
‫‪Social & Big Data Computing for Knowledge Management, Springer, Allemagne, 2014, P 559.‬‬

‫‪270‬‬
‫‪Joachim P. Hasebrook, Hermann A. Maurer, Learning Support Systems For Organizational‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫‪Learning, World Scientific Publishing, Singapore, 2004, P 41.‬‬

‫تتضح العالقة بني التدريب اإللكرتوين وبني التعلم التنظيمي من خالل أن هذا التدريب يسهم يف‬
‫بناء مهارات وكفاءات مرتبطة باألهداف واألغراض التنظيمية ومن خالل املشاركة يف هذه املعارف‪،‬‬
‫حيث أن مفهوم التدريب اإللكرتوين يقوم على بناء بيئة افرتاضية مماثلة للبيئة احلقيقية يف املنظمة‬
‫والتعامل معها من خالل تكنولوجيا املعلومات واإلتصاالت بالشكل الذي ميكن من بناء وتدعيم‬
‫مهارات املوارد البشرية‪ ،‬وهي تلك املهارات اليت تتناسب مع الواقع التنظيمي‪ ،‬وهكذا فإن التدريب‬
‫اإللكرتوين يقود إىل أن خيدم التدريب التعلم التنظيمي من خالل الرتكيز على األهداف واألغراض‬
‫التنظيمية‪ .‬هذا باإلضافة إىل أن التدريب اإللكرتوين ميكن من املشاركة يف املعارف بني املتدربني من‬
‫خالل تكنولوجيا االتصاالت اليت متكنهم من تبادل الرأي واخلربات والقضايا حول البيئة االفرتاضية‪.1‬‬
‫ومن هنا تربز أمهية التدريب اإللكرتوين من حيث هو الطريق الوحيد لنشر املعرفة فال تكون حكراً على‬
‫فرد دون غريه أو جمموعة دون األخرى وإمنا حيول املنظمة بأسرها إىل آلة تعلم مستمر يف أي وقت ويف‬
‫‪Wenhao‬‬ ‫أي مكان وعلى مجيع املستويات وملختلف القدرات‪ ،2‬وهو ما يؤكده ‪ Sun Joo Yoo‬و‬
‫‪ David Huang‬أن أنظمة التدريب اإللكرتوين تساهم يف تطوير املنظمات املتعلمة‪.3‬‬
‫وحسب ‪ Mohamed F. Hawela‬وآخرون أن التدريب اإللكرتوين يعمل على تسهيل وتدعيم التعلم‬
‫باستخدام اإلنرتنت واإلنرتانت كوسيلة للحصول على املعلومات وخلق املعرفة واالحتفاظ هبا (التخزين)‪،‬‬

‫‪ 1‬حممود عبد العزيز اجلمل‪ ،‬التدريب االفرتاضي املفهوم واألسس الفكرية والتقييم‪ ،‬اجمللة العلمية ( كلية التجارة جامعة أسيوط)‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،19‬العدد ‪ ،30‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.33-01‬‬
‫‪ 2‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬اإلجتاهات املعاصرة يف التدريب واإلستشارات اإلدارية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.86‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Sun Joo Yoo, Wenhao David Huang, Can e-learning system enhance learning culture in the‬‬
‫‪workplace? A comparison among companies in South Korea, British Journal of Educational‬‬
‫‪Technology, Vol 47, No 4, 2016, PP 575-591.‬‬

‫‪271‬‬
‫والنشر‪ ،‬والتقاسم‪ ،‬واستخدام الدعم‪ ،‬لتوفري قاعدة للتعلم على مستوى الفردي واجلماعي والتنظيمي‪،‬‬
‫وقد يكون يف شكل اتصال متزامن أو غري متزامن‪.1‬‬
‫كما يساعد التدريب االلكرتوين على بناء شبكات التواصل بني املتعلمني اليت توفر فرصا للتفكري‬
‫وتبادل الكفاءات الفردية‪ .‬وتشجع الشبكة اإللكرتونية التعلم التنظيمي نتيجة لظاهرة التعلم من خالل‬
‫التفاعل (‪.2)Learning by interacting‬‬
‫وتشري مراجعة دراسات التعلم التنظيمي على أمهية اخلربة واملعارف املختزنة يف حتقيق النجاح‬
‫التنظيمي واالبتكار‪ .‬حيث أن مجع واالحتفاظ باملعرفة املختزنة لدى العاملني يؤدي إىل بناء رأس املال‬
‫الفكري للمنظمة‪ .‬فخربات املديرين والعاملني هي ثروة كبرية متاحة للمنظمة مت اكتساهبا خالل أداء‬
‫الوظائف ومن خالل بيئة العمل ومن خالل التعامل مع اآلخرين يف املنظمة‪ ،‬ومن بيئة املنظمة‪ ،‬ومن‬
‫العمالء واملنافسني واملوزعني‪ .‬ولذلك تفقد املنظمات اليت تتجاهل أو ال تستفيد من هذه القدرة الفرصة‬
‫لتحقيق التحسن املستمر ولبناء القدرة على التغيري والتطوير‪.‬‬
‫ومن أهم أسباب جتاهل اخلربات املختزنة لدى أعضاء املنظمة‪ ،‬صعوبة اسرتجاع هذه اخلربات‪ ،‬أو‬
‫اإلعتماد املبالغ فيه على البيانات املتاحة أو تلك اليت ميكن توافرها بسهولة‪ ،‬وبذلك تفقد املنظمة‬
‫نصف كمية املعرفة املتاحة‪ .‬ويسهم التدريب اإللكرتوين يف اسرتجاع والبناء على اخلربات املتاحة ألعضاء‬
‫املنظمة‪ .‬وقد أكد ‪ )1997( Schank‬على أمهية أن تعتمد برامج التدريب اإللكرتوين على قصص‬
‫وحاالت النجاح داخل املنظمة‪ ،‬حبيث ميكن خلق ذاكرة تنظيمية تستوعب معارف وخربات أعضاء‬
‫املنظمة‪ .‬ولذلك يعتمد البناء األساسي للتدريب االلكرتوين على استخدام املعرفة املختزنة لدى أعضاء‬
‫املنظمة يف تصميم الربامج‪ .‬يتفق ذلك مع ضرورة مشاركة املديرين مع الفنيني يف تصميم برامج التدريب‬
‫اإللكرتوين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Marianna Sigala et al, Information & Communication Technologies in Tourism 2007, Proceedings‬‬
‫‪of the International Conference in Ljubljana, Slovenia, SpringerWien, 2007, P 537.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Tarek Lassoued, Les déterminants de l’adoption de l’e-learning: étude empirique au sein de‬‬
‫‪l’entreprise tunisienne, Thèse de doctorat, Université Jean Moulin Lyon 3, France, 4 Juin 2010, PP‬‬
‫‪26,27.‬‬

‫‪272‬‬
‫إن تصميم التدريب اإللكرتوين يقوم على تنمية التعلم التنظيمي من خالل ضمان مناسبة التدريب‬
‫لألغراض التنظيمية ومن خالل إتاحة الفرصة للمشاركة بني املتدربني‪ ،‬كما يعتمد التدريب اإللكرتوين‬
‫على استخدام جتارب وخربات املنظمة يف تصميم الربامج التدريبية مبا خيدم تكوين ذاكرة تنظيمية‪1‬؛ وهو‬
‫ما يؤكده ‪ Thair Khdour‬و ‪ Shaima Salem‬بأن التدريب اإللكرتوين يسمح للمشاركني باكتساب‬
‫املعارف ونقلها من شخص إىل آخر‪ ،‬وتطبيقها على حل املشاكل وختزين تلك املعرفة الستخدامها يف‬
‫املستقبل‪.2‬‬
‫واجلدول رقم ‪ 35‬يبني الدور الفعال الذي يلعبه التدريب اإللكرتوين يف تنمية التعلم التنظيمي بداية من‬
‫إكتساب املعرفة من خالل قواعد البيانات وصوال إىل الذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫ووفقا ل ـ ـ ـ ـ ‪ M. S. Bowles‬إن التدريب اإللكرتوين يعمل على تعزيز التعلم التنظيمي من خالل تشجيع‬
‫التبادالت التعاونية وإدماج التعلم يف بيئة العمل اليومية جبعل املعرفة متاحة عند الطلب ومتكني األفراد‬
‫من الوصول إىل املعرفة وتبادهلا ونقلها مبرونة أكرب‪ .3‬كما يتضح دور التدريب اإللكرتوين يف خمتلف‬
‫مراحل املنظمة املتعلمة كما هو مبني يف الشكل رقم ‪.27‬‬
‫من خصائص املنظمات املتعلمة أهنا تشجع التدريب اإللكرتوين غري الرمسي من خالل توفري‬
‫األدوات والبيئات للعاملني لتبادل اخلربات فيما بينهم‪ .4‬وحسب ‪ )2002( Robin Mason‬أن التعلم‬
‫التنظيمي يكون على مستوى التدريب اإللكرتوين غري الرمسي‪ ،‬والتعلم الفردي يتحقق من خالل‬
‫التدريب اإللكرتوين أما التعلم على مستوى اجلماعة يكون من خالل التدريب املباشر املدعوم كما هو‬
‫مبني يف اجلدول رقم ‪.36‬‬

‫‪1‬‬
‫حممود عبد العزيز اجلمل‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ص ‪.33-01‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Thair Khdour, Shaima Salem, The effects of integrating knowledge management with e- learning‬‬
‫‪systems, Proceedings of 2014 Zone 1 Conference of the American Society for Engineering Education.‬‬
‫‪3‬‬
‫(بتصرف)‪M. S. Bowles, Op-Cit, P 134.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Information Resources Management Association, Networking & telecommunications: Concepts,‬‬
‫‪methodologies, tools, & applications, IGI Global, Hershey, USA, 2010, P 1234.‬‬

‫‪273‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :35‬دور التدريب االلكتروني في تعزيز مراحل التعلم التنظيمي‬
‫إكتساب‬
‫قواعد البيانات‬
‫المعرفة‬
‫تكنولوجيا تطبيقات األعمال‬ ‫ت ـق ـنـي ـات الت ـع ـاون‪:‬‬ ‫ال ـن ـشر‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيقات األعمال‬ ‫الرسائل الفورية‬ ‫‪-‬‬ ‫الربيد اإللكرتوين‬ ‫‪-‬‬
‫( ‪business‬‬ ‫املناقشات املرتابطة‬ ‫‪-‬‬ ‫مواقع الويب‬ ‫‪-‬‬ ‫توزيع‬
‫‪)application‬‬ ‫عقد املؤمترات على الويب‬ ‫‪-‬‬
‫‪Websites‬‬ ‫المعلومات‬
‫املدونات (‪)Blogs‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬إدارة املشروع‬
‫الويكي (‪)Wikis‬‬ ‫‪-‬‬ ‫النشرة اإللكرتونية‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الربجميات املشرتكة‬ ‫‪Shedules‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)groupware‬‬
‫المح ـاك ـ ـاة‪:‬‬ ‫ت ـق ـن ـيـ ـات الت ـع ـاون‪:‬‬ ‫التطبيقات‬
‫‪ -‬احملاكيات‬ ‫‪ -‬الرسائل فورية ( ‪Instant‬‬ ‫اإلحصائية‪:‬‬
‫(‪)Simulators‬‬ ‫‪)messages‬‬ ‫‪Spreadsheets -‬‬ ‫تفسير‬
‫‪ -‬الواقع اإلفرتاضي‬ ‫‪ -‬املناقشات املرتابطة‬ ‫‪Spss -‬‬ ‫المعلومات‬
‫(‪)Threaded discussions‬‬ ‫‪Sas -‬‬
‫‪ -‬عقد املؤمترات على الويب‬ ‫وأخرى‬
‫‪ -‬الويكي(‪)Wikis‬‬
‫الوثائق‪ ،‬قواعد البيانات‪ ،‬املكتبات‪ ،‬الدورات التدريبية‪ ،‬احلاالت‪ ،‬السجالت‪ ،‬اإلنرتانت ومواقع‬ ‫الذاكرة‬
‫الويب‪ ،‬الويكي‪.‬‬ ‫التنظيمية‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على‪:‬‬
‫‪Bryan, Valerie C, Technology Use & Research Approaches for Community Education & Professional‬‬
‫‪Development, 1st edition, IGI Global, Hershey, USA, 2013, P 33.‬‬

‫‪274‬‬
 ‫الجدول رقم ‪ :36‬الفروق الجوهرية بين أشكال التدريب اإللكتروني وعالقتها بالتعلم‬
‫التنظيمي‬
‫التدريب اإللكتروني غير الرسمي‬ ‫التدريب المباشر المدعوم‬ ‫التدريب االلكتروني‬
‫الرتكيز على اجلماعة‬ ‫الرتكيز على املتدرب‬ ‫الرتكيز على احملتوى‬
‫بدافع املمارسة‬ ‫بدافع النشاط‬ ‫بدافع التسليم‬
‫التعلم التنظيمي‬ ‫التعلم يف جمموعات صغرية‬ ‫التعلم الفردي‬
‫املشاركون مبثابة املتدربني واملدربني‬ ‫تفاعل كبري مع املدرب‬ ‫تفاعل أقل مع املدرب‬
‫تفاعالت متعددة الطرق فيما بني‬ ‫تفاعل كبري مع باقي املتدربني‬ ‫ال يوجد تعاون بني املتدربني‬
‫املشاركني‬
‫‪Rasmita Mohanty, Ranjit Kumar Das, Proceedings of the national conference on Digital‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫‪libraries: Reshaping Traditional Libraries into Next Generation libraries, Tolani College of commerce,‬‬
‫‪Mumbai, India, 16th – 17th January 2014, P 50.‬‬
‫الشكل رقم ‪ :27‬المراحل الخمس للمنظمات المتعلمة‬

‫‪M. S. Bowles, Op-Cit, P 134.‬‬ ‫املصدر‪:‬‬

‫‪275‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫أصبح التعلم التنظيمي ضرورة اسرتاتيجية تتبناه املنظمات لضمان البقاء واالستمرارية يف ظل املنافسة‬
‫الشرسة‪ ،‬كما أنه يعد وسيلة لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة نظراً ملا يتميز به من خصائص مقارنة‬
‫ب املناهج األخرى؛ إذ يعترب التعلم التنظيمي عملية ديناميكية تفاعلية مستمرة لتطوير املعارف واملهارات‬
‫لتحسني األداء على املدى الطويل والتكيف مع املستجدات البيئية الداخلية واخلارجية‪ .‬ويتميز أيضا‬
‫بأنه متعدد املستويات حيدث على مستوى األفراد واجلماعة واملنظمة وما بني املنظمات وتعلم‬
‫املستهلك‪.‬‬
‫ان التعلم التنظيمي يعد من املفاهيم اإلدارية احلديثة األمر الذي أدى إىل اختالف الباحثني يف‬
‫‪Huber‬‬ ‫حتديد املراحل اليت مير هبا فاختلفت النماذج املفسرة لتلك املراحل ومن أشهر النماذج منوذج‬
‫(‪ )1991‬حيث التعلم التنظيمي مير بأربع مراحل هي اكتساب املعرفة‪ ،‬توزيع املعلومات‪ ،‬تفسري‬
‫املعلومات والذاكرة التنظيمية‪.‬‬
‫يتداخل مفهوم التعلم التنظيمي مع مفهوم املنظمة املتعلمة‪ ،‬فهناك من يستخدم املفهومني بصورة‬
‫تبادلية‪ ،‬إال أن هناك اختالف بني املفهومني رغم اإلرتباط اللفظي واملوضوعي بينهما ومن أهم أوجه‬
‫اإلخت الف بينهما هو أن التعلم التنظيمي يعد كعملية ونشاط يف حني أن املنظمة املتعلمة تعترب ككيان‬
‫أو تنظيم يتميز باملرونة أساسه التعلم املستمر لتنمية القدرات اإلبداعية لألفراد وجتديد املعارف‬
‫واملهارات واألساليب لتفادي الوقوع يف فخ التقادم‪.‬‬
‫يلعب التدريب اإللكرتوين دوراً هاماً يف تعزيز املعارف والتعلم التنظيمي من خالل املسامهة يف‬
‫تسهيل احلصول على املعلومات واملعارف اجلديدة وتبادهلا بني األفراد واإلحتفاظ هبا حلني احلاجة إليها‬
‫لتعزيز الذاكرة التنظيمية ولتحقيق ذلك يكون باستخدام أدوات تكنولوجيا املعلومات‪.‬‬

‫‪276‬‬
 ‫المــراجع‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المراجع العربية‬

‫‪ -‬إبراهيم اخللوف امللكاوي‪ ،‬إدارة املعرفة املمارسات واملفاهيم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬أمحد اخلطيب‪" ،‬اإلدارة اجلامعية دراسات حديثة"‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -‬أمحد اخلطيب‪ ،‬عبد اهلل زامل العنزي‪ ،‬تصميم الربامج التدريبية للقيادات الرتبوية‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬أمحد بن داود املزجاجي األشعري‪ ،‬مقدمة يف اإلدارة اإلسالمية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬بدون دار النشر‪،‬‬
‫اململكة العربية السعودية‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬أمحد حسني عبد املعطي‪ ،‬أمحد زارع أمحد زارع‪ ،‬التدريب اإللكرتوين ودوره يف حتقيق التنمية املهنية‬
‫ملعلم الدراسات االجتماعية "دراسة تقوميية"‪ ،‬اجمللة الدولية لألحباث الرتبوية‪ ،‬العدد ‪،2012 ،31‬‬
‫ص ص ‪.323-285‬‬
‫‪ -‬أمحد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املهارات املعاصرة يف إدارة البشر‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ -‬أمحد كامل احلصري‪ ،‬أمناط الواقع االفرتاضي وخصائصه وآراء الطالب املعلمني يف بعض براجمه‬
‫املتاحة عرب اإلنرتنت‪ ،‬تكنولوجيا التعليم‪ :‬سلسلة دراسات وحبوث حمكمة‪ ،‬اجمللد الثاين عشر‪،‬‬
‫الكتاب األول‪ ،‬شتاء ‪ ،2002‬ص ص ‪.46-03‬‬
‫‪ -‬أمحد ماهر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬أمحد ماهر‪ ،‬تطوير املنظمات‪ :‬الدليل العملي إلعادة اهليكلة والتميز اإلداري وإدارة التغيري‪ ،‬الدار‬
‫اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬

‫‪277‬‬
‫‪ -‬أمحد حممد غامن‪ ،‬أسامة حممود قرين‪ ،‬حتسني الفعالية التنظيمية للجامعات املصرية يف ضوء مدخل‬
‫التعلم التنظيمي‪ ،‬دراسات يف التعليم اجلامعي‪ ،‬العدد ‪ ،05‬ديسمرب ‪ ،2003‬ص ص ‪.130-87‬‬
‫‪ -‬أمحد جنم الدين عيداروس‪ ،‬التعلم التنظيمي مدخل لتحسني كفايات الذاكرة التنظيمية والصحة‬
‫التنظيمية يف بعض املدارس الثانوية العامة احلكومية واخلاصة مبحافظة الشرقية‪ ،‬الرتبية‪ ،‬العدد ‪،39‬‬
‫فرباير ‪ ،2013‬ص ص ‪.112-09‬‬
‫‪ -‬أكرم رضا‪ ،‬برنامج تدريب املدربني‪ :‬كيف تكون مدرباً مؤثراً‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار التوزيع والنشر‬
‫اإلسالمية‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬أكرم فتحي مصطفى علي‪ ،‬أثر توظيف التدريب اإللكرتوين عرب شبكة اإلنرتنت يف تنمية بعض‬
‫مهارات تصميم االختبارات اإللكرتونية لدى أعضاء هيئة التدريس جبامعة جنوب الوادي‪ ،‬جملة‬
‫العلوم الرتبوية‪ ،‬اجمللد ‪ ،18‬عدد خاص‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.1125-1041‬‬
‫‪ -‬أكرم حمسن الياسري‪ ،‬ظفر ناصر حسني‪ ،‬مفاهيم معاصرة يف اإلدارة اإلسرتاتيجية ونظرية املنظمة ‪:‬‬
‫إدارة املعرفة‪ ،‬التعلم التنظيمي‪ ،‬األداء اإلسرتاتيجي‪ ،‬اجلزء السابع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الصفاء‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ -‬آالن كالدر‪ ،‬ستيف واتكينز‪ ،‬ترمجة هباء شاهني‪ ،‬اإلدارة الدولية الرشيدة يف تكنولوجيا املعلومات‪:‬‬
‫الدليل التنفيذي ملعايري األيزو ‪ ،ISO 27001/ISO 17799‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل‬
‫العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬أولغا شربتجي‪ ،‬بناء املنظمة املتعلمة كمدخل خللق السياحة العالجية يف سورية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬‬
‫جامعة حلب‪ ،‬سوريا‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬أمين بن علي العريشي‪ ،‬أثر توظيف الوسائط املتعددة يف تدريس مادة العلوم على حتصيل تالميذ‬
‫الصف السادس االبتدائي يف مدينة جازان‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬اململكة العربية‬
‫السعودية‪.2010 ،‬‬

‫‪278‬‬
‫‪ -‬إيهاب سعد حممدى حممود‪ ،‬منوذج مقرتح لعالج بعض مشكالت الواقع االفرتاضي يف ضوء‬
‫مستحدثات تكنولوجيا التعليم‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬كلية الرتبية النوعية‪ ،‬جامعة بنها‪ ،‬مصر‪.2015 ،‬‬
‫(ملخص حبث)‪.‬‬
‫‪ -‬برايان هوبكنز‪ ،‬جيمس ماركهام‪ ،‬ترمجة خالد العامري‪ ،‬اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬بركنو نصرية‪ ،‬ثابيت احلبيب‪ ،‬التدريب املدمج من منظور الشركات العاملية‪ :‬حالة شركة أي يب أم‬
‫(‪ ،)IBM‬جملة خمرب السياحة اإلقليم واملؤسسات للدراسات والبحوث األكادميية‪ ،‬العدد ‪5 ،6‬‬
‫ديسمرب ‪ ،2016‬ص ص ‪.54-41‬‬
‫‪ -‬بشار يزيد الوليد‪ ،‬اإلدارة احلديثة للموارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2009،‬‬
‫‪ -‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التدريب اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -‬بالل خلف السكارنه‪ ،‬التطوير التنظيمي واإلداري‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬بلقاسم جوادي‪ ،‬التعلم التنظيمي وعالقته بتمكني العاملني‪ :‬دراسة ميدانية على عينة من عمال‬
‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز لوالية األغواط‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة حممد خيضر بسكرة‪،‬‬
‫‪.2015/2014‬‬
‫‪ -‬بن عنرت عبد الرمحان‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬املفاهيم واألسس‪ ،‬األبعاد‪ ،‬اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬توفيق أمحد مرعي‪ ،‬تكنولوجيا التعليم بني النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة اخلامسة‪ ،‬دار املسرية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬ثابيت احلبيب‪ ،‬بن عبو اجلياليل‪ ،‬تطوير الكفاءات وتنمية املوارد البشرية‪ :‬دعائم النجاح األساسية‬
‫ملؤسسات األلفية الثالثة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الثقافة اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬

‫‪279‬‬
‫‪ -‬جاد الرب عبد السميع حسانني‪ ،‬خصائص املنظمة املتعلمة وأثرها يف تنمية قدرات التفكري‬
‫اإلبتكاري‪ :‬دراسة تطبيقية على بعض املنظمات اخلدمية والصناعية التابعة لقطاع األعمال العام‬
‫مبحافظة الدقهلية‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬مجيلة شريف حممد خالد‪ ،‬أثر استخدام بيئة تعلم افرتاضية يف تعليم العلوم على حتصيل طلبة‬
‫الصف السادس األساسي يف مدارس وكالة الغوث الدولية يف حمافظة نابلس‪ ،‬رسالة ماجستري‪،‬‬
‫جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬نابلس‪ ،‬فلسطني‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬جنيفر جوي ماثيوز وآخرون‪ ،‬ترمجة عال أمحد إصالح‪ ،‬تنمية املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة‬
‫النيل العربية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬جودت عزت عطوي‪ ،‬اإلدارة التعليمية واإلشراف الرتبوي‪ :‬أصوهلا وتطبيقاهتا‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار‬
‫الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬جريالد جرينربج‪ ،‬روبرت بارون‪ ،‬ترمجة رفاعي حممد رفاعي‪ ،‬إمساعيل علي بسيوين‪ ،‬إدارة السلوك يف‬
‫املنظمات‪ ،‬دار املريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬حجاج بن صاحل بن حجاج املرعي‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬األكادمييون للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة املوارد البشرية من منظور إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النهضة العربية‪،‬‬
‫لبنان‪.2002 ،‬‬
‫‪ -‬حسن أمحد الطعاين‪ ،‬التدريب اإلداري املعاصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪،2007 ،‬‬
‫‪ -‬حسين عوض‪ ،‬تصور مقرتح لتطوير استخدام جامعة القدس املفتوحة للتدريب اإللكرتوين يف تنمية‬
‫املوارد البشرية يف اجملتمع السعودي‪ ،‬اجمللة العربية الدولية للمعلوماتية‪ ،‬اجمللد ‪ ،01‬العدد ‪،01‬‬
‫‪ ،2012‬ص ص ‪.72-57‬‬

‫‪280‬‬
‫‪ -‬حسين عوض‪ ،‬شادية خملوف‪ ،‬مستوى جودة التدريب اإللكرتوين يف ضوء معايري ومؤشرات‬
‫التدريب اإللكرتوين يف جامعة القدس املفتوحة من وجهة نظر املتدربني‪ ،‬اجمللة العربية الدولية‬
‫للمعلوماتية‪ ،‬اجمللد ‪ ،2‬العدد ‪ ،3‬جانفي ‪ ،2013‬ص ص ‪.58-45‬‬
‫‪ -‬حسني وليد حسني وآخرون‪ ،‬تفعيل عمليات التعلم التنظيمي باالستناد إىل أبعاد إدارة املعرفة‪ ،‬جملة‬
‫جامعة بابل (العلوم الصرفة والتطبيقية)‪ ،‬اجمللد ‪ ،24‬العدد ‪ ،2016 ،06‬ص ص ‪-1683‬‬
‫‪.1703‬‬
‫‪ -‬محد بن قبالن آل فطيح‪ ،‬عالقة تطبيقات القيادة التحويلية بالتعلم التنظيمي يف األجهزة األمنية‪:‬‬
‫د راسة مقارنة على املديرية العامة لألمن العام واملديرية العامة للجوازات بالرياض‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪،‬‬
‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬محد بن حميا املطريي‪ ،‬متطلبات التدريب اإللكرتوين ومعوقاته مبراكز التدريب الرتبوي مبدينة الرياض‬
‫من وجهة نظر املدربني‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬محدي أمحد عبد العزيز‪ ،‬التعلم اإللكرتوين "الفلسفة‪ ،‬املبادئ‪ ،‬األدوات‪ ،‬التطبيقات"‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬محيد عبد النيب الطائي‪ ،‬مدخل إىل إدارة الفنادق‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر و التوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬حنان سليمان الزنبقي‪ ،‬التدريب اإللكرتوين‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬حيدر حممد العمري‪ ،‬إسرتاتيجيات التغيري يف إدارة املوارد البشرية بعد العوملة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل‬
‫الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬خالد عبد الرحيم مطر اهلييت‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬خالد عبد اهلل إبراهيم العيساوي‪ ،‬التدريب وأثره يف اختاذ القرارات اإلدارية الرشيدة‪ ،‬جملة القادسية‬
‫للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،17‬العدد ‪ ،2015 ،01‬ص ص ‪.49-33‬‬

‫‪281‬‬
‫‪ -‬خضري كاظم محود‪ ،‬روان منري الشيخ‪ ،‬إدارة اجلودة يف املنظمات املتميزة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص ‪205‬‬
‫‪ -‬خضري كاظم محود‪ ،‬منظمة املعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬خضري كاظم محود‪ ،‬ياسني كاسب اخلرشة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬دالل ملحس استيتية‪ ،‬عمر موسى سرحان‪ ،‬تكنولوجيا التعليم والتعليم اإللكرتوين‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬دوسيا فريا‪ ،‬ماري كروسان‪ ،‬ترمجة عجالن بن حممد الشهرى‪ ،‬القيادة االسرتاتيجية والتعلم‬
‫التنظيمي‪ ،‬دورية اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،45‬العدد ‪ ،02‬ماي ‪ ،2005‬ص ص ‪.396-357‬‬
‫‪ -‬دمية حممد وصوص‪ ،‬املعتصم باهلل سليمان اجلوارنة‪ ،‬اإلشراف الرتبوي ماهيته‪-‬تطوره أنواعه‪-‬أساليبه‪،‬‬
‫دار اخلليج‪ ،‬األردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬راغب أمحد راغب‪ ،‬اإلدارة الصناعية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬راوية حسن وآخرون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬رائد إمساعيل عبابنة‪ ،‬ياسر مناع العدوان‪ ،‬العوامل املؤثرة يف ممارسة التعلم التنظيمي يف البلديات‬
‫األردنية‪ ،‬دورية اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،48‬العدد ‪ ،03‬جويلية ‪ ،2008‬ص ص ‪.475-435‬‬
‫‪ -‬رائد حممد عبد ربه‪ ،‬مبادئ نظم املعلومات اإلدارية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اجلنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬رحبي مصطفى عليان‪ ،‬البيئة اإللكرتونية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬
‫‪ -‬رداح اخلطيب‪ ،‬أمحد اخلطيب‪ ،‬التدريب الفعال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عامل الكتب احلديث‪ ،‬إربد‪،‬‬
‫األردن‪،2006 ،‬‬
‫‪ -‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬حممود جاسم الصميدعي‪ ،‬تكنولوجيا التسويق‪ ،‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬

‫‪282‬‬
‫‪ -‬رضا صاحب أبو محد آل علي‪ ،‬سنان كاظم املوسوي‪ ،‬وظائف املنظمات املعاصرة‪ :‬نظرة بانورامية‬
‫عامة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬مؤسسة الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬رضا نعيجة‪ ،‬التعلم التنظيمي يف املؤسسة اجلزائرية‪ :‬دراسة ميدانية مبؤسسة سونطراك فرع التنقيب‬
‫‪ O C Touat‬أدرار‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة احلاج خلضر‪ ،‬باتنة‪.2012-2011 ،‬‬
‫‪ -‬رعد حسن الصرن‪ ،‬نظريات اإلدارة واألعمال‪ :‬دراسة لـ ـ ـ ـ‪ 401‬نظرية يف اإلدارة وممارساهتا‬
‫ووظائفها‪ ،‬دار الرضا للنشر‪ ،‬سوريا‪.2004 ،‬‬
‫‪ -‬رفعت عبد احلليم الفاعوري‪ ،‬إدارة اإلبداع التنظيمي‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬رفعت عبد احلليم الفاعوري‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،29‬العدد ‪ ،02‬ديسمرب ‪.2009‬‬
‫(إفتتاحية العدد)‪.‬‬
‫‪ -‬رواحبية مرمي‪ ،‬مسامهة التجديد التكنولوجي يف تسهيل عملية التعلم التنظيمي يف املؤسسات الصغرية‬
‫واملتوسطة يف اجلزائر‪ ،‬جملة التسيري واالقتصاد‪ ،‬اجمللد ‪ ،02‬العدد ‪ ،2014 ،02‬ص ص ‪-110‬‬
‫‪.120‬‬
‫‪ -‬ريهام حممد أمحد حممد الغول‪ ،‬فعالية برنامج تدرييب إلكرتوين قائم على التعلم التشاركي يف تنمية‬
‫مهارات ا ستخدام بعض خدمات اجليل الثاين للويب لدى معاوين أعضاء هيئة التدريس‪ ،‬جملة كلية‬
‫الرتبية‪ ،‬العدد ‪ ،78‬اجلزء األول‪ ،‬جانفي ‪ ،2012‬ص ص ‪.329-289‬‬
‫‪ -‬سارة إبراهيم العريين‪ ،‬مدى تطبيق التدريب عن بعد على تأهيل معلمات املرحلة بالثانوية مبدينة‬
‫الرياض‪ ،‬جملة كلية الرتبية ببنها‪ ،‬العدد ‪ ،97‬جانفي ‪ ،2014‬ص ص ‪.261-213‬‬
‫‪ -‬ساملة صاحل العباين‪ ،‬التدريب عن بعد باستخدام تكنولوجيا الوسائط املتعددة كمدخل لتطوير‬
‫برامج تدريب معلمي مرحلة التعليم األساسي أثناء اخلدمة‪ ،‬الرتبية‪ ،‬العدد ‪ ،47‬فرباير ‪ ،2014‬ص‬
‫ص‪.336 -295‬‬
‫‪ -‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (إدارة األفراد)‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪283‬‬
‫‪ -‬سعد الدين خليل عبد اهلل‪ ،‬إدارة مراكز التدريب‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -‬سعود بن عبد اجلبار بن هويدي احلارثي‪ ،‬اجلامعات السعودية كمنظمات متعلمة‪ :‬تصور مقرتح‪:‬‬
‫دراسة ت طبيقية على جامعة ام القرى‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة ام القرى‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -‬سعود بن حممد النمر وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬األسس والوظائف واإلجتاهات احلديثة‪ ،‬الطبعة‬
‫السابعة‪ ،‬مكتبة الشقري‪ ،‬الرياض‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬السعيد السعيد حممد عبد الرزاق‪ ،‬اختالف أمناط التفاعل يف بيئات التدريب االفرتاضي باستخدام‬
‫الشبكات االجتماعية وأثره على اكتساب اجلوانب املعرفية و األدائية لبعض مهارات التحضري‬
‫اإللكرتوين للتدريس لدى معلمي احلاسب اآليل مبدارس التعليم العام‪ ،‬تكنولوجيا التعليم‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،21‬العدد ‪ ،02‬أفريل ‪ ،2011‬ص ص‪.261 -211‬‬
‫‪ -‬السعيد مربوك إبراهيم‪ ،‬املكتبات اإللكرتونية رؤية للمكتبات يف األلفية الثالثة‪ ،‬الطبعة الثانية‪،‬‬
‫اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬سوزان صاحل دروزة‪ ،‬زياد يوسف املعشر‪ ،‬دميا شكري القوامسي‪ ،‬اجمللة األردنية يف إدارة األعمال‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،10‬العدد ‪ ،2014 ،04‬ص ص ‪.674-645‬‬
‫‪ -‬سوسن زهري املهتدي‪ ،‬تكنولوجيا احلكومة اإللكرتونية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬السيد أمحد عبد الغفار‪ ،‬اإلدارة املدرسية احلديثة الفاعلة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النشر للجامعات‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬سيد سامل عرفة‪ ،‬اجلديد يف إدارة املشاريع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -‬سيد حممد جاد الرب‪ ،‬إدارة اجلامعات ومؤسسات التعليم العايل‪ :‬اسرتاتيجيات التطوير ومناهج‬
‫التحسني‪ ،‬بدون دار النشر‪ ،‬مصر‪.2010 ،‬‬

‫‪284‬‬
‫‪ -‬سيف خالد عبد العزيز زكريا‪ ،‬حممد عبد الرزاق حممد‪ ،‬تصميم حقيبة تدريب إلكرتونية وأثرها يف‬
‫تطوير رأس املال الفكري امنوذج مقرتح بالتطبيق على مكتب التعليم املستمر يف كلية اإلدارة و‬
‫االقتصاد‪ /‬جامعة املوصل‪ ،‬املؤمتر الدويل السنوي الثاين عشر لألعمال‪ ،‬رأس املال البشري يف‬
‫إقتصاد املعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬األردن‪ ،‬أفريل‪ ،2013 ،‬ص ‪.1015‬‬
‫‪ -‬شاهر عبيد‪ ،‬سائد ربايعة‪ ،‬إدارة املعرفة وعالقتها باملنظمة املتعلمة يف اجلامعة العربية األمريكية‪-‬‬
‫فلسطني من وجهة نظر أعضاء اهليئة التدريسية‪ ،‬ورقة مقدمة يف املؤمتر العلمي األول لكلية العلوم‬
‫املالية واملصرفية‪ :‬منظمات األعمال الفرص والتحديات والتطلعات‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪29-27 ،‬‬
‫أفريل ‪.2015‬‬
‫‪ -‬شاويش مصطفى جنيب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬شنشونه حممد‪ ،‬أمهية التعلم التنظيمي يف جناح املؤسسات االقتصادية‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد‬
‫‪ ،33‬بسكرة‪ ،‬جانفي ‪ ،2014‬ص ص ‪.121-107‬‬
‫‪ -‬شوقي حساين حممود‪ ،‬تقنيات وتكنولوجيا التعليم (معايري توظيف املستحدثات التكنولوجية وتطوير‬
‫املناهج)‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬مزهر شعبان العاين‪ ،‬العملية اإلدارية وتكنولوجيا املعلومات‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫إثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬صاحل مهدي حمسن العامري‪ ،‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬الصديق منصور بوسنينة‪ ،‬سليمان الفارسي‪ ،‬املوارد البشرية‪ :‬أمهيتها‪ ،‬تنظيمها‪ ،‬مسؤوليتها‪ ،‬مهامها‪،‬‬
‫الطبعة األوىل‪ ،‬منشورات أكادميية الدراسات العليا‪ ،‬طرابلس‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬صالح الدين عواد كرمي الكبيسي‪ ،‬عبد الستار ابراهيم دهام‪ ،‬التعلم املنظمي وأثره يف جناح‬
‫املنظمات‪ :‬دراسة ميدانية يف شركات وزارة األعمار واإلسكان يف العراق‪ ،‬جملة العلوم اإلقتصادية و‬
‫اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،13‬العدد ‪ ،2007 ،45‬ص ص ‪.160-135‬‬

‫‪285‬‬
‫‪ -‬طارق حسن حممد األمني‪ ،‬التعلم التنظيمي وتقومي األداء يف مراكز خدمة مراجعي املؤسسات‬
‫العامة اخلدمية (منوذج مقرتح)‪ ،‬دورية اإلدارة العامة‪ ،‬اجمللد ‪ ،46‬العدد ‪ ،02‬ماي ‪.2006‬‬
‫‪ -‬طارق حسني فرحان العواودة‪ ،‬صعوبات توظيف التعليم اإللكرتوين يف اجلامعات الفلسطينية بغزة‬
‫كما يراها األساتذة والطلبة‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة األزهر‪ ،‬غزة‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬طارق عبد الرؤوف عامر‪ ،‬التعليم عن بعد والتعليم املفتوح‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬طاهر حمسن الغاليب‪ ،‬أمحد علي صاحل‪ ،‬التطوير التنظيمي (مدخل حتليلي‪ :‬للمفاهيم والعالقات‪،‬‬
‫اإلسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬املناهج والتقنيات)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬طالل بن طليحان بن سعيدان احلريب‪ ،‬أثر التدريب اإللكرتوين على األداء الوظيفي للعاملني‬
‫(بالتطبيق على شركات االتصاالت املتنقلة يف اململكة العربية االسعودية)‪ ،‬اجمللة العلمية لإلقتصاد‬
‫والتجارة‪ ،‬ص ص ‪.590-535‬‬
‫‪ -‬طلق عوض اهلل السواط وآخرون‪ ،‬اإلدارة العامة‪ :‬املفاهيم‪ ،‬الوظائف‪ ،‬األنشطة‪ ،‬دار حافظ للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،‬السعودية‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬عادل حرشوش صاحل‪ ،‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬مدخل إسرتاتيجي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪،‬‬
‫عامل الكتب احلديث‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬عادل حممد زايد‪ ،‬العالقات التبادلية بني متغريات التعلم الفردي والتعلم التنظيمي‪ :‬دراسة حتليلية‪،‬‬
‫اجمللة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،01‬العدد ‪ ،01‬نوفمرب ‪ ،1993‬ص ص ‪.88-61‬‬
‫‪ -‬عادل هادي البغدادي‪ ،‬مهند محيد ياسر العطوي‪ ،‬تأثري املقدرات اجلوهرية يف التسويق الريادي‪:‬‬
‫دراسة حتليلية على عينة من مديري الشركات الصغرية واملتوسطة يف حمافظة النجف األشرف‪ ،‬جملة‬
‫القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ ،16‬العدد ‪ ،2014 ،04‬ص ص ‪.70-53‬‬
‫‪ -‬عاكف لطفي خصاونه‪ ،‬إدارة اإلبداع واإلبتكار يف منظمات األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬

‫‪286‬‬
‫‪ -‬عالية جواد حممد علي‪ ،‬أثر التدريب يف حتقيق االلتزام التنظيمي للعاملني يف املنظمات‪ :‬دراسة‬
‫استطالعية لعينة من العاملني يف الشركة العامة للزيوت النباتية‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية واإلدارية‪،‬‬
‫اجمللد ‪ ،22‬العدد ‪ ،94‬ص ص ‪.300-278‬‬
‫‪ -‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬زهري نعيم الصباغ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية يف القرن احلادي والعشرين‪ :‬منحى‬
‫نظمي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬عبد التواب عبد الاله عبد التواب‪ ،‬أمحد حسني عبد املعطي‪ ،‬التدريب اإللكرتوين كمدخل للتنمية‬
‫املهنية ملعلمي املرحلة الثانوية يف ضوء معايري اهليئة القومية لضمان جودة التعليم واالعتماد‪ :‬تصور‬
‫مقرتح‪ ،‬جملة الثقافة والتنمية‪ ،‬العدد ‪ ،70‬جويلية‪ ،2013 ،‬ص ص ‪.40-21‬‬
‫‪ -‬عبد احلميد بسيوين‪ ،‬تكنولوجيا وتطبيقات ومشروعات الواقع االفرتاضي‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار النشر‬
‫للجامعات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2015 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الرمحن توفيق‪ ،‬التدريب عن بعد باستخدام الكمبيوتر واإلنرتنت‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مركز اخلربات‬
‫املهنية لإلدارة "مبيك"‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الرمحن عبد اهلامشي‪ ،‬فائزة حممد فخر العزاوي‪ ،‬االقتصاد املعريف وتكوين املعلم‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬اإلمارات العربية املتحدة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الرمحن عبد اهلامشي‪ ،‬فائزة حممد فخر العزاوي‪ ،‬االقتصاد املعريف وتكوين املعلم‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫دار الكتاب اجلامعي‪ ،‬اإلمارات العربية املتحدة‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬عبد الستار علي وآخرون‪ ،‬املدخل إىل إدارة املعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬عبد السالم الشناق‪ ،‬دور اإلدارة املدرسية يف توظيف برامج تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت‬
‫(دراسة نوعية)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬اإلدارة املتميزة للموارد البشرية‪ :‬متيز بال حدود‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬املكتبة‬
‫العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،2009 ،‬‬

‫‪287‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار احلنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي وإدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلبراهيمية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -‬عبد الكرمي حافظ‪ ،‬اإلدارة الفندقية والسياحية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬عبد اللطيف حممود مطر‪ ،‬إدارة املعرفة واملعلومات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬كنوز املعرفة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -‬عبد اهلل عوض الكرمي حاج املختار‪ ،‬برامج التدريب اإللكرتوين ألخصائي املكتبات واملعلومات يف‬
‫السودان دراسة للواقع واملستقبل‪ ،‬املؤمتر العلمي الثالث‪ ،‬املكتبات واملعلومات بالسودان‪ :‬الواقع‬
‫والتطلعات يف ظل جمتمع املعرفة‪ ،‬السودان‪ 4-2 ،‬جوان‪ ،2013 ،‬ص ‪.08‬‬
‫‪ -‬عصام حسن السعيدي‪ ،‬إدارة املنظمات الفندقية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -‬عفاف صالح محدي الياور‪ ،‬التدريب الرتبوي يف ضوء التحوالت املعاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار‬
‫الفكر العريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬عالء فرج طاهر‪ ،‬إدارة التحول والقيادة الفعالة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬عالء حممد سيد قنديل‪ ،‬القيادة اإلدارية وإدارة اإلبتكار‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الفكر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز‪ :‬مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر املعرفة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ -‬علي السلمي ‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (منظور إسرتاتيجي)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2008 ،‬‬

‫‪288‬‬
‫‪ -‬علي حسون الطائي‪ ،‬علي سامي عبد الزهرة اخلزعلي‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي يف بناء رأس املال‬
‫الفكري يف املنظمات العامة حبث مقارن بني جامعيت بغداد واملستنصرية‪ ،‬جملة العلوم االقتصادية‬
‫واإلدارية‪ ،‬اجمللد ‪ ،21‬العدد ‪ ،2015 ،85‬ص ص ‪.51-29‬‬
‫‪ -‬عمر أمحد مهشري‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬الطريق إىل التميز والريادة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬عواطف بنت أمحد محاد العصيمي‪ ،‬التعلم التنظيمي ودوره يف عملية التغيري اإلسرتاتيجي يف‬
‫اجلامعات السعودية‪ ،‬رسالة ماجستري ‪ ،‬جامعة أم القرى‪ ،‬اململكة العربية السعودية‪2006- ،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -‬عواطف عيشوش‪ ،‬التدريب ودوره يف إنتاج املعرفة‪ :‬دراسة حالة مؤسسات التعليم العايل والبحث‬
‫العلمي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬املركز اجلامعي بالوادي‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ -‬عيشوش خرية‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحسني أداء املؤسسة‪ :‬دراسة حالة مؤسسة سونطراك‪،‬‬
‫رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة أيب بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ -‬غالب أمحد الغول‪ ،‬ماجدة أمحد الصرايرة‪ ،‬تكنولوجيا اإلدارة الرتبوية احلديثة (املعلم التكنولوجي)‪،‬‬
‫دار اخلليج للنشر التوزيع‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬أمرية شكرويل البيايت‪ ،‬تكنولوجيات املعلومات يف منظمات األعمال‪:‬‬
‫اإلستخدامات والتطبيقات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬غسان قاسم داود الالمي‪ ،‬سناء عبد الكرمي اخلناق‪ ،‬تقانة املعلومات والواقع االفرتاضي (تطبيقات‬
‫حديثة لنظم املعلومات يف منظمات األعمال)‪ ،‬جملة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،2006 ،61‬ص‬
‫ص ‪.184-161‬‬
‫‪ -‬غسان قاسم داوي الالمي‪ ،‬سناء عبد الكرمي اخلناق‪ ،‬تقانة املعلومات والواقع اإلفرتاضي (تطبيقات‬
‫حديثة لنظم املعلومات يف منظمات األعمال‪ ،‬جملة اإلدارة واإلقتصاد‪ ،‬العدد‪ ،2006 ،61‬ص‬
‫‪.177‬‬

‫‪289‬‬
‫‪ -‬فاضل محد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬نظريات‪ ،‬مداخل‪ ،‬أمثلة وقضايا‬
‫معاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬فايز حسني‪ ،‬سيكولوجيا اإلدارة العامة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ -‬فايزة دسوقي أمحد‪ ،‬التعليم عن بعد يف البيئة االفرتاضية‪ :‬احلياة الثانية ‪ Second Life‬منوذجاً‪ ،‬حبث‬
‫مقدم إىل ندوة التعليم اجلامعي يف عصر املعلوماتية‪ :‬التطلعات والتحديات‪ ،‬جامعة طيبة‪ ،‬املدينة‬
‫املنورة‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬فتحى قابيل حممد متوىل‪ ،‬التوجيه اإلسالمي يف التدريب اإلداري‪ ،‬اهليئة املصرية العامة للكتاب‪،‬‬
‫مصر‪.1990 ،‬‬
‫‪ -‬فرج عبد القادر طه‪ ،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬الطبعة التاسعة‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ -‬فريد النجار‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬فريد راغب النجار‪ ،‬التنمية اإلدارية‪ :‬اإلسرتاتيجيات‪ ،‬التجارب‪ ،‬التحديات‪ ،‬الفعاليات‪ ،‬الدار‬
‫اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف منظمات األعمال‪ :‬مدخل معاصر‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬فطيمة الزهرة بريطل‪ ،‬أمهية التعلم التنظيمي يف تكوين رأس املال الفكري‪ :‬دراسة حالة مؤسسة‬
‫سونطراك‪ ،‬أطروحة دكتوراه ‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ -‬فليح حسن خلف‪ ،‬إقتصاد املعرفة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬جدار للكتاب العاملي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ -‬فيصل حسونة‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬كامل بربر‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬إجتاهات وممارسات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املنهل اللبناين‪ ،‬بريوت‪،‬‬
‫‪2008‬‬

‫‪290‬‬
‫‪ -‬لؤي مضر واصف الشريف‪ ،‬الواقع اإلفرتاضي وإمكانية تطبيقه يف البيئة العمرانية الفلسطينية (حالة‬
‫دراسية‪ :‬حل مشكلة التنقل عرب األدراج يف مدينة نابلس)‪ ،‬رسالة ماجستري يف هندسة العمارة‪،‬‬
‫كلية الدراسات العليا‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬فلسطني‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬مربوكة عمر حمريق‪ ،‬أساسيات تدريب املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار السحاب للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬مصر‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬حمفوظ أمحد جودة‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة يف أجهزة الشرطة العامة‪ ،‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪،‬‬
‫مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬حمفوظ جودة وآخرون‪ ،‬منظمات األعمال‪ :‬املفاهيم والوظائف‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬حممد إبراهيم راشد‪ ،‬التدريب عن بعد‪ :‬ماهيته‪ ،‬واقعه‪ ،‬ومستقبل إستخدامه يف الربامج التدريبية‪،‬‬
‫جملة مستقبل الرتبية‪ ،‬اجمللد ‪ ،14‬العدد ‪ ،52‬أكتوبر ‪ ،2008‬ص ص‪.216 -185‬‬
‫‪ -‬حممد أمحد عبد النيب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬حممد إمساعيل بالل‪ ،‬مبادئ اإلدارة بني النظرية والتطبيق‪ ،‬دار اجلامعة اجلديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2004‬‬
‫‪ -‬حممد الباي‪ ،‬دور التعلم التنظيمي يف دعم وتعزيز تسيري املشاريع‪ :‬دراسة حالة مؤسسة إتصاالت‬
‫اجلزائر‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة حممد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2015-2014 ،‬‬
‫‪ -‬حممد السيد علي الكسباين‪ ،‬برنامج مقرتح عرب اإلنرتنت لتنمية كفايات التدريب لدى موجهي‬
‫التعليم العام‪ ،‬مؤمتر معايري اجلودة واإلعتماد يف التعليم املفتوح يف مصر و الوطن العريب‪ ،‬اجمللد‬
‫األول‪ ،‬كلية الرتبية‪ ،‬بور سعيد‪ 28-27 ،‬مارس ‪ ،2010‬ص ص ‪.169-155‬‬
‫‪ -‬حممد الصرييف‪ ،‬التحليل على مستوى املنظمات‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬حممد الصرييف ‪ ،‬السلوك اإلداري‪ :‬العالقات اإلنسانية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007،‬‬

‫‪291‬‬
‫‪ -‬حممد الصرييف‪ ،‬املرجع املتكامل يف اإلدارة اإللكرتونية للموارد البشرية‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪،‬‬
‫مصر‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬حممد تركي البطاينة‪ ،‬زياد حممد املشاقبة‪ ،‬إدارة املعرفة بني النظرية والتطبيق‪ ،‬دار جليس الزمان للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬حممد مجال الكفاىف‪ ،‬اإلستثمار يف املوارد البشرية للمنافسة العاملية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬الدار الثقافية‬
‫للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -‬حممد حافظ احلجازي‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2005‬‬
‫‪ -‬حممد حسن حممد محادات‪ ،‬القيادة الرتبوية يف القرن اجلديد‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬حممد دسوقي موسي رابح‪ ،‬الوسائط املتعددة يف السكنداليف كأحد مستحدثات الواقع اإلفرتاضي‬
‫يف التعليم‪ ،‬اجلمعية العربية لتكنولوجيا الرتبية‪ ،‬مؤمتر آفاق يف تكنولوجيا الرتبية‪ 7-6 ،‬أغسطس‬
‫‪.2014‬‬
‫‪ -‬حممد مسري أمحد‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية وتنمية املوارد البشرية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار املسرية‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬حممد صادق إمساعيل‪ ،‬ختطيط التدريب ودوره يف حتقيق أهداف املنظمات العامة واخلاصة‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬حممد عبد العليم صابر‪ ،‬خالد عبد اجمليد تعيلب‪ ،‬إدارة املوارد البشرية (مدخل معاصر)‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪ ،‬دار الفكر اجلامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬حممد عبد الفتاح حممد‪ ،‬إدارة اجلودة الشاملة مبنظمات الرعاية االجتماعية‪ ،‬املكتب اجلامعي‬
‫احلديث‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ -‬حممد حممد إبراهيم‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2009 ،‬‬

‫‪292‬‬
‫‪ -‬حممد حممود احليلة‪ ،‬توفيق أمحد مرعي‪ ،‬تكنولوجيا التعليم بني النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة التاسعة‪ ،‬دار‬
‫املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬حممد حممود زين الدين‪ ،‬املعايري البنائية جلودة برجميات الواقع اإلفرتاضي التعليمي والبيئات ثالثية‬
‫األبعاد‪ ،‬الندوة األوىل يف تطبيقات تقنية املعلومات واالتصاالت يف التعليم والتدريب‪ ،‬جامعة امللك‬
‫سعود‪ ،‬السعودية‪ 29-27،‬أفريل ‪.2010‬‬
‫‪ -‬حممد مفضي الكساسب ة‪ ،‬عبري محود الفاعوري‪ ،‬قضايا معاصرة يف اإلدارة‪ :‬بناء قدرات حامسة‬
‫لنجاح األعمال‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬حممد موسى أمحد‪ ،‬حممد موسى أمحد‪ ،‬إدارة األفراد (املوارد البشرية ‪ )H.R‬بني النظرية والتطبيق‪،‬‬
‫الطبعة األوىل‪ ،‬مكتبة الوفاء القانونية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2014 ،‬‬
‫‪ -‬حممد موسى الشريف‪ ،‬التدريب وأمهيته يف العمل اإلسالمي‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬دار األندلس اخلضراء‪،‬‬
‫اململكة العربية السعودية‪.2003 ،‬‬
‫‪ -‬حممود القدوة‪ ،‬احلكومة اإللكرتونية واإلدارة املعاصرة‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬حممود عبد العزيز اجلمل‪ ،‬التدريب االفرتاضي املفهوم واألسس الفكرية والتقييم‪ ،‬اجمللة العلمية (‬
‫كلية التجارة جامعة أسيوط)‪ ،‬اجمللد ‪ ،19‬العدد ‪ ،30‬مصر‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.33-01‬‬
‫‪ -‬حممود فتحى عكاشة‪ ،‬علم النفس الصناعي‪ ،‬مطبعة اجلمهورية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬
‫‪ -‬مدحت حممد أبو النصر‪ ،‬اإلدارة باملعرفة ومنظمات التعلم‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب‬
‫والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬مزهر شعبان العاين‪ ،‬نظم املعلومات اإلدارية‪( ،‬منظور تكنولوجي)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وائل للنشر‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬مصطفى يوسف كايف‪ ،‬التعليم اإللكرتوين واإلقتصاد املعريف‪ ،‬دار ومؤسسة رسالن‪ ،‬سوريا‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ص ص ‪.24-21‬‬

‫‪293‬‬
‫‪ -‬مطاع بركات‪ ،‬الواقع اإلفرتاضي‪ :‬فرصه وخماطره وتطوره (دراسة نظرية)‪ ،‬جملة جامعة دمشق‪ ،‬اجمللد‬
‫‪ ،22‬العدد ‪ ،2006 ،02‬ص ص ‪.432-407‬‬
‫‪ -‬معروف دويكات‪ ،‬معاذ األمسر‪ ،‬التدريب اإللكرتوين يف املؤسسات املالية واملصرفية العاملة يف‬
‫فلسطني‪ ،‬مؤمتر اقتصاديات املعرفة‪ ،‬جامعة النجاح الوطنية‪ ،‬أفريل ‪.2007‬‬
‫‪ -‬معني أمني السيد‪ ،‬إدارة املوارد البشرية يف ظل املتغريات االقتصادية العاملية احلالية‪ :‬مع دراسة‬
‫حاالت تطبيقية لبعض البلدان العربية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬بدون دار النشر‪ ،‬بدون مكان النشر‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬املنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬اإلجتاهات املعاصرة يف التدريب واإلستشارات اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫مصر‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬مهدي بن قبالن آل فطيح‪ ،‬التقنيات اإللكرتونية للمعلومات ودورها يف التعلم التنظيمي باملديرية‬
‫العامة لألمن العام بالرياض‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪،‬‬
‫‪.2015‬‬
‫‪ -‬مؤيد سعيد السامل‪ ،‬عبد الرسول احلياين‪ ،‬مستويات التعلم التنظيمي وعالقته بأداء املنظمة‪ :‬دراسة‬
‫حالة يف مستشفى أردين‪ ،‬اجمللة العربية لإلدارة‪ ،‬اجمللد ‪ ،27‬العدد ‪ ،01‬جوان‪ ،2007 ،‬ص ص‬
‫‪.52-25‬‬
‫‪ -‬جنم العزاوي‪ ،‬جودة التدريب اإلداري ومتطلبات املواصفة الدولية األيزو ‪ ،10015‬دار اليازوري‪،‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬جنم عبد اهلل العزاوي‪ ،‬عباس حسني جواد‪ ،‬الوظائف اإلسرتاتيجية يف إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار‬
‫اليازوري‪ ،‬األردن‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬جنم عبود جنم‪ ،‬إدارة املعرفة‪ :‬املفاهيم واإلسرتاتيجيات والعمليات‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الوراق للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬نسرين حممود عبد الرمحن‪ ،‬التعلم التنظيمي كمدخل لتحقيق املزايا التنافسية للموارد البشرية يف‬
‫املنظمة‪ :‬دراسة تطبيقية على شركات اإلتصال املصرية‪ ،‬املؤمتر الرابع عشر‪ ،‬األزمة املالية اإلقتصادية‬

‫‪294‬‬
‫العاملية وآثارها على قطاعات االقتصاد القومي‪ ،‬جامعة عني مشس‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪13-12 ،‬‬
‫ديسمرب ‪.2009‬‬
‫‪ -‬نصار حممد احلالملة‪ ،‬التجارة اإللكرتونية يف القانون‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫عمان‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬
‫‪ -‬نظمي شحادة وآخرون‪ ،‬إدارة املوارد البشرية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ -‬نعمات عبد الناصر أمحد‪ ،‬التخطيط باستخدام الواقع االفرتاضي كوسيط اتصايل للتعليم املفتوح‬
‫والتعليم من بعد يف جامعة أسيوط دراسة ميدانية‪ ،‬جملة كلية الرتبية بأسوان‪ ،‬العدد ‪.21‬‬
‫‪ -‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬صالح الدين اهلييت‪ ،‬حتليل أسس اإلدارة العامة‪ :‬منظور معاصر‪ ،‬دار‬
‫اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ -‬نورة بنت حممد بن إبراهيم املشعل‪ ،‬تصور مقرتح لتطبيق التعلم التنظيمي يف املدارس الثانوية‬
‫احلكومية للبنات يف اململكة العربية السعودية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‪ ،‬جامعة اإلمام حممد بن سعود‬
‫اإلسالمية‪ ،‬اململكة العربية السعودية ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬هاشم محدي رضا‪ ،‬اإلصالح اإلداري‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2011 ،‬‬
‫‪ -‬اهلاشم محدي‪ ،‬التدريب اإلداري‪ :‬املفاهيم واألساليب‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار الراية للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ -‬هاين حممد السيد رمضان‪ ،‬اإلحتياجات التدريبية ملعلمي العلوم إلستخدام الوسائط املتعددة وأثرها‬
‫على تنمية األداء املهاري لتالميذ التعليم اإلبتدائي‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬جامعة املنصورة‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ -‬هدى بنت صاحل أبو حيمد‪ ،‬اجلودة الشاملة يف إدارة املعلومات‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬اململكة‬
‫العربية السعودية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -‬هيثم محود الشبلي‪ ،‬مروان حممد النسور‪ ،‬إدارة املنشآت املعاصرة‪ ،‬دار صفاء للطباعة والنشر‪،‬‬
‫األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪295‬‬
،‫ مكتبة العبيكان‬،‫ الطبعة األوىل‬،‫ التكنولوجيا والتعلم اإللكرتوين والتعليم عن بعد‬،‫ طوين ب يتس‬.‫ و‬-
.2007 ،‫اململكة العربية السعودية‬
،‫ مصر‬،‫ دار نشر يسطرون‬،‫ تعظيم العائد من االستثمار يف التدريب‬،‫ حيىي زكريا حسن خليفة‬-
.2017
‫ مدخل إسرتاتيجي‬:‫ إدارة املوارد البشرية‬،‫ مؤيد عبد احلسني الفضل‬،‫ يوسف حجيم الطائي‬-
.2006 ،‫ األردن‬،‫ عمان‬،‫ دار الوراق للنشر والتوزيع‬،‫ الطبعة األوىل‬،‫متكامل‬

‫ المراجع األجنبية‬:‫ثانيا‬

- Abbas Samadi, Rouholahsohrabi, Elham Sarayvand, The Study of

Organizational Learning Influence on Organizational Silence, Journal
of Basic & Applied Scientific Research, Vol 3, No 8, 2013, PP 556-
561.
- Adrian Furnham, The psychology of behavior at work: The individual
in the organization, 2nd edition, Psychology press, USA, 2005.
- Adrianna Kezar, What campuses need to know about organizational
learning & the learning organization, New Directions for Higher
Education, No131, Fall 2005, PP 07-22.
- Ahmed Maajoon Alenezia, Krishna KirtiShahi, Interactive e-learning
through second life with blackboard Technology, Procedia - Social &
Behavioral Sciences , Vol176, 2015, PP 891 – 897.
- Alain Hosdey, Jacques Rogister, Formation en entreprise : Les clés de
la réussite, Edi pro, Belgique, 2009.
- Alan B. Craiget et al, Developing Virtual Reality Applications:
Foundations of Effective Design, Elsevier, USA, 2009.
- Alan Brine, Handbook of library training practice & development, Vol
3, Ashgate Publishing, England, 2009.

296
- Alan Michael Saks et al, Managing Performance Through Training &
Development, 5th edition, Nelson Education, USA, 2010.
- Alfonso J. Gil et al, The training demand in organizational changes
processes in the Spanish wine sector, European Journal of Training &
Development, Vol 39, No 4, 2015, P P 315-331.
- Alfonso J. Gil, Francisco J. Carrillo, Knowledge transfer & the
learning process in Spanish wineries, Knowledge Management
Research & Practice, Vol 14, No 1, 2016, P P 60–68.
- Alycia de Mesa, Brand AVATAR: Translating virtual world branding
into real world success, 1st edition, Palgrave Macmillan, United States,
2009.
- American society training & development, Applying technology to
learning: Using today’s technology to enhance workplace learning,
Info-line, Volume 5, USA, 2001.
- Amy Hawkins Amy, Leaders as Facilitators of Organizational
Learning, Doctoral thesis, Regent University, School of Leadership
Studies, 2005.
- Andrea Bencsik, Knowledge management initiatives & strategies in
small & medium entreprises, IGI Global, Hershey, USA, 2016.
- Andreas M. Kaplan, Michael Haenlein, Consumers, Companies &
Virtual Social Worlds: A Qualitative Analysis of Second Life,
Advances in Consumer Research, Volume 36, 2009, P 873.
- Andrew J. Dubrin, Essentials of management, 9th edition, South-
Western-Cengage learning, USA, 2012.
- Angelo DeNisi, Ricky Griffin, HR3, 3rd edition, Cengage Learning,
USA, 2016.
- Anita Rosen, E-learning 2.0: Proven practices & emerging
technologies to achieve results, AMACOM books, New York, 2009.
- Ann L. Cunliffe, Organization theory, SAGE Publications, London,
2008.
- ArpitaGopal, Chandrani Singh, E-world: Emerging trends in
information technology, 1st edition, Excel Books, New Delhi, 2009.

297
- Arshad Ahmad, Role of Learning Theories in Training While
Training the Trainers, International Journal of Academic Research in
Business & Social Sciences, Vol 2, No 11, November 2012, PP 181-
189.
- Arthur K. Yeung, Organizational learning capability, Oxford
University Press, Oxford, 1999.
- Ashok Khurana et al, Human resource management, V.K. enterprises,
India, 2010.
- Barbara Bertagni et al, Learn how to learn!: knowledge society,
education & training, Franco Angeli, Italy, 2009.
- Barbara Carners, Making e-learning stick: Techniques for easy &
effective transfer of technology-supported training, ASTED press,
USA, 2012.
- Barun Kumar De, Public systems management, New Age
International, New Delhi, 2006.
- Bernard Martory, Tableaux de bord sociaux : Pilotage, animation,
décision, éditions Liaisons, Paris, France, 2004.
- Beth Marie Clarke, Enhancing capacity for organisational learning: A
perpetual system for primary school practitioners, Doctoral thesis,
School of Education, The University of Birmingham, June 2012.
- Bill Brandon, Best of the elearning guild’s: learning solutions: Top
articles from the emagazine’s first five years, Pfeiffer, USA, 2008.
- Bill Holtsnider, Brian D. Jaffe, IT management handbook: Getting
your new job done, 2nd edition, Morgan Kaufman publishers, USA,
2007.
- Biswajeet Pattanayak, Human resource management, 3rd edition,
Prentice Hall, New Delhi, 2005.
- Bryan, Valerie C, Technology Use & Research Approaches for
Community Education & Professional Development, 1st edition, IGI
Global, Hershey, USA, 2013.
- Business & Legal Resources ,7 strategies for effective training, USA,
2006, P 13:
(http://www.blr.com/dm_downloads/30609500__2016.pdf)

298
- C B Gupta, Business studies for class XII, 4th edition, Mc Graw Hill,
New Delhi, 2007.
- C. B. Gupta, Question bank in business studies for class XII, 7 th
edition, Tata McGraw-Hill, New Delhi, 2008.
- Carol Gorelick et al, Performance through learning: knowledge
management in practice, Elsevier, USA, 2004.
- Charles Wankel, Jan Kingsley, Higher education in virtual worlds:
Teaching & learning in second life, Emerald Group Publishing,
United Kingdom, 2009.
- Charmine E.J. Hartel, Yuka Fujimoto, Human resource management,
3rd edition, Pearson, Australia, 2014.
- Chuck Williams, Management, 5th edition, South-Western Cengage
Learning, USA, 2009.
- Chun Wei Choo, The inquiring organization: How organizations
acquire knowledge & seek information, Oxford University Press,
New York, 2016.
- Claude Blanche Allègre, Anne élisabeth Andréassian, Gestion des
ressources humaines : Valeur de l’immatériel, 1ére édition, De Boeck,
Bruxelles, 2008.
- Clive Shepherd, The blended learning: cookbook, 2nd edition, Saffron
Interactive, United Kingdom, 2008.
- Clive Shepherd, The New Learning Architect, 1st edition, Onlignment,
2011
- Clyde W. Holsapple, Handbook on knowledge management: 2
knowledge directions, Springer, New York, 2003.
- Crispina Rafol Corpuz, Human resource management, Revised
edition, Rex Book store, Philippines, 2006.
- DaantjeDerks, Arnold B. Bakker, The psychology of digital media at
work, 1stedition, Psychology Press, New York, 2013.
- Danny P. Wallace, Knowledge management: Historical & cross-
disciplinary themes, Libraries Unlimited knowledge management
series, USA, 2007.

299
- David Brichall, Damian Woolfall, Corporate e-learning: delivering
business benefits, 1st edition, Grist, London, 2003.
- David Floyd, GCSE Business studies: Revision guide, 1 st edition,
Letts educational, London, 2006.
- David Goss, Principles of human resource management, 1st edition,
Thomson learning, London, 1994.
- David J. Pauleen, G.E. Gorman, Knowledge management: Individual,
organizational & social perspectives, Gower Publishing, England,
2011.
- David K. Hayes, Jack D. Ninemeier, Human resources management in
the hospitality industry, Wiley, New Jersey, 2009.
- David Leigh, The group trainers handbook: Designing & delivering
training for groups, 3rd edition, Kogan Page, London, 2006.
- David Simmonds, Designing & delivering training, 1 st edition,
Chartered institute of personnel & development, London, 2003.
- Dennis Nickson, Human resource management: For the hospitality &
tourism industries, 1st edition, Elsevier, USA, 2007.
- Dipak Kumar Bhattacharyya, Human resource planning, 2ndedition,
Excel Books, New Delhi, 2006.
- Don Morrison, E-learning strategies: How to get implementation &
delivery right first time, John Wiley& Sons, New Jersey, 2003.
- Donald J. Ford, Bottom-line Training performance based results,
Training Education Management, USA, 2005.
- Donald J. Ford, Bottom-line Training performance based results,
Training Education Management, USA, 2005.
- Edgar R. Weippl, Security in e-learning, Springer, USA, 2005.
- Edward T. Chen, Successful E-Learning in Corporations,
Communications of the IIMA, Vol 8, No 2, 2008, PP 45-54.
- Efraim Turban et al, Electronic commerce: A managerial & social
networks perspective, 8th edition, Springer, USA, 2015.
- Elayne Coakes, Steve Clarke, Encyclopedia of Communities of
Practice in Information & Knowledge Management, IDEA Group
Reference, Hershey, USA, 2006.

300
- Elisabeth Rossen, Basics of e-learning, Info line, Issue 0109,
American Society for training & development, USA, 2001.
- Elizabeth Hodgeet et al, The virtual worlds handbook: How to use
second life & other 3D virtual environments, Jones and Bartlett
Publishers, USA, 2011.
- Engin Karadağ, Leadership & Organizational Outcomes: Meta-
Analysis of Empirical Studies, Springer, New York, 2015.
- Eric. J. Morgan, Virtual Worlds: Integrating Second Life into the
History Classroom, The History Teacher, Vol 46, No 4, August 2013,
PP 547-559.
- Ethan S. Sanders, Sivasailam Thiagarajan, Performance intervention
maps: 36 strategies for solving your organization’s problems,
American Society for Training & Development, USA, 2001.
- Eugene Sadler-Smith, Learning & development for managers:
Perspectives from research & practice, Blackwell Publishing, USA,
2006.
- Evan M. Berman et al, Human resource management in public
service: Paradoxes, processes, & problems,3rdedition, Sage
publication, USA, 2010.
- Farid M. Qawasmeh, Ziad S. Al-Omari, The learning organization
dimensions & their impact on organizational performance: Orange
Jordon as a case study, Arab economic & business journal, Vol 8, No
1, 2013, P P 38-52.
- Fawzy Soliman, Learning Models for Innovation in Organizations:
Examining Roles of knowledge transfer & human resource
management, IGI Global, Hershey, USA, 2013.
- Faycel Bencheman, Géraldine Galindo, Gestion des ressources
humaines, 4éme édition, Lextenso éditions, Paris, France, 2013.
- Fredrick Muyia Nafukho, Beverly J. Irby, Handbook of Research on
Innovative Technology Integration in Higher Education, IGI Global,
Hershey, USA, 2015.

301
- Fritz Dorvilier, Apprentissage organisationnel et dynamique de
développement local en Haiti, Presse Universitaires de Louvain,
Belgique, 2005.
- Fu Lee Wang et al, Handbook of research on hybrid learning models:
Advanced tools, technologies, & applications, IGI Global, Hershey,
USA, 2010.
- G Pandu Naik, Training &development: Text, research & cases, 1 st
edition, Excel Books, New Delhi, 2007.
- G. Murugesan, Human resource management, 1st edition, University
science press, New Delhi, 2011.
- Gang Shen, Xiong Huang, Advanced research on electronic
commerce Web application & communication, Springer-Verlag
Berlin Heidelberg, London, 2011.
- Gary Dessler, Fundamentals of Human Resource Management, 3 rd
Edition, Pearson Education, Edinburgh Gate, 2014.
- George M. Piskurich, The AMA handbook of e-learning: Effective
design, implementation, & technology solutions, AMACOM, New
York, 2003.
- George P. Huber, Organizational Learning: The Contributing
Processes & the Literatures, Organization Science, Vol 2, No 1,
February 1991, P P 88-115.
- Gérard Kœnig, L'apprentissage organisationnel: Repérage des lieux,
Revue française de Gestion, N° 160, 2006, P 297.
- Geri E. McArdle, Training design & delivery, 2nd edition, American
society for training & development, USA, 2007.
- Goksoy, Asli, Organizational Change Management Strategies in
Modern Business, IGI Global, Hershey, USA, 2015.
- Greg L. Stewart, Kenneth G. Brown, Human resource management:
Linking strategy to practice, 2nd edition, John Wiley & Sons, New
Jersey, 2011.
- Grigore C. Burdea, Philippe Coiffet, Virtual Reality Technology,
Volume 1, Second edition, John Wiley & Sons, New Jesry, 2003.

302
- Gurpreet Randhawa, Human resource management, Atlantic, New
Delhi, 2007, P 120.
- Guy Parmentier, Sylvie Rolland, Consumers in virtual worlds:
Identity building & consuming experience in Second Life,
Rechercheet Applications en Marketing, 2009, Vol 24, Issue 3.
- Haenakon Kim, Advances in technology &management, Proceedings
of the 2012 International Conference on Technology & Management
(ICTAM 2012), International Convention Center Jeju, Jeju-Island,
Korea, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2012.
- Halelly Azulay, Employee development on a shoestring, The
American society for training & development, USA, 2012.
- Hamed Alvansaz et al, The impact of knowledge management
technologies (KMTs) on organizational learning: Case study in
YAZD Electrical Distribution Company (YEDC), Indian Journal of
Fundamental & Applied Life Sciences, Vol 4 (S1), April-June 2014,
P P 1019 -1028.
- Harrison Hao Yang, Steve Chi-Yin Yuen, Handbook of Research on
Practices & Outcomes in E-Learning: Issues & Trends, IGI Global,
Hershey, 2010.
- Heidi Kramer, Measuring the Effect of E-Learning on Job
Performance, Doctoral Thesis, Nova Southeastern University, 2007.
- Hossein Bidgoli , Electronic commerce : Principles & Practice,
Academic Press, USA, 2002.
- Hsiu-Yen Hsu, Organizational Learning Culture's Influence on Job
Satisfaction, Organizational Commitment, & Turnover Intention
among R&D Professionals in Taiwan during an Economic Downturn,
Doctoral thesis, University of Minnesota, June 2009.
- Hubert Saint-Onge, Charles Armstrong, The conductive organization:
Building beyond sustainability, Routledge, USA, 2011.
- Ian Palmer, Cynthia Hardy, Thinking about management, Sage
Publications, London, 2000.

303
- Information Resources Management Association, Networking &
telecommunications: Concepts, methodologies, tools, & applications,
IGI Global, Hershey, USA, 2010.
- Insik Cho, Exploring the relationship between dimensions of
organizational learning & firms’ financial & knowledge performance
in the Korean business context, Doctoral thesis, University of Illinois
at Urbana-Champaign, 2009.
- Jaber Moghaddampour et al, Illuminating employees’ organizational
silence, Management Science Letters, Vol 3, N 8, 2013, P P 2213-
2222.
- Jack J. Phillips, Return on Investment in Training & Performance
Improvement Programs, 2nd edition, Butterworth–Heinemann, USA,
2003.
- Jack J.Phillips, Ron Drew Stone, How to measure training results: A
pratical guide to tracking the six key indicators, McGraw-Hill, USA,
2000,
- James Bradley Harrington, Organizational learning: A Theoretical
overview & case study, Doctoral thesis, Boston university, 2000, P P
54, 55.
- James L. Bess, Jay R. Dee, Understanding College & University
Organization: Theories for Effective policy & practice, Stylus
Publishing, Virginia, 2012.
- James L. Burrow et al, Business Principles & Management,
12thedition, Thomson South-Western, USA, 2008.
- Jamil Itmazi, E-learning systems & tools (an Arabic text), Phillips
publishing, USA, 2010.
- Jamil Sadeghifar et al, The Relationship between Organizational
Learning & Staff Empowerment in Hospital: A Correlational Study in
Iran, Asian Social Science, Vol 10, No 16, 2014, P 28.
- Jane Bozarth, E-learning solutions on a shoestring: Help for the
chronically underfunded trainer, USA, 2005.

304
- Jay Liebowitz, Michael S. Frank, Knowledge Management & E-
Learning, CRC Press, New York, 2011.
- Jean Boivin et al, Le défi de la gestion des emplois, Les presse de
l’université Laval, Canada, 1990.
- Jean Helms Hills et al, Understanding organizational change,
Routledge, New York, 2009.
- Jean Marie Peretti, Dictionnaire des ressources humaines, 6 éme
édition, Vuibert, Paris, 2011.
- Jennifer Keelan et al, Using virtual worlds to conduct health-related
research: Lessons from two pilot studies in Second Life, Health,
Policy & Technology, Vol 4, No 3, 2015, PP 232-240.
- Jerry W. Gilley et al, Philosophy & practice of organizational
learning, performance, & change, Perseus Publishing, Cambridge,
2001.
- Jigisha D. Pardesi, Emerging trends in information technology, 1 st
edition, Nirali Prakashan, India, 2007.
- Joachim P. Hasebrook, Hermann A. Maurer, Learning Support
Systems For Organizational Learning, World Scientific Publishing,
Singapore, 2004.
- Joan E. Pynes, Human resources management for public &non profit
organizations: A strategic approach, 3rd edition, Jossey-Bass, USA,
2009.
- John Hayes, The theory & practice of change management, 4 th edition,
Palgrave Macmillan, New York, 2014.
- John Martin, Organizational Behaviour& Management, 1st edition,
Thomson Learning, London, 2005.
- John Stredwick, An Introduction to Human Resource Management, 3rd
edition, Routledge, 2013.
- John Thompson, Frank Martin, Strategic management: Awareness &
Change, 5th edition, Cengage Learning South western, United
Kingdom, 2005.

305
- Jon M. Werner, Randy L. DeSimone, Human resource development,
5th edition, South-Western Cengage Learning, USA, 2009.
- Joseph M. Firestone, Mark W. McElroy, Key issues in the new
knowledge management, Butterworth–Heinemann, USA, 2003.
- Juani swart et al, Human resource development: Strategy & tactics, 1 st
edition, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005, P 299.
- Julie Hodges, Roger Gill, Sustaining change in organizations, SAGE
Publications, London, 2015.
- K. Aswathappa, Human resource &personnel management : Text &
cases, 4th edition, McGraw-Hill, New Delhi, 2005.
- Karen Jerling, Education, training & development in organizations, 1 st
edition, Technikon SA, South Africa, 1996.
- Karen Lawson, Improving on-the-job training & coaching, American
society for training & development, USA, 1997.
- Karl M. Kapp, Winning e-learning proposals: The art of development
& delivery, J. Ross Publishing, USA, 2003.
- Katharina Smolarczyk, Georg Hauer, An Investigation of the Idea of
Individual Learning in Enabling Organizational Change, Procedia:
Social & Behavioral Sciences, Vol 130, 2014, P P 247-256.
- Kathleen Horner Wall, Organizational learning from near misses,
incidents, accidents, & fatalities: A multiple case study of the USA
amusement industry, Doctoral thesis, Columbia University, 2011.
- Kathryn W.Hegar, Modern human relations at work, South-Western,
Cengage learning, 11th edition, USA, 2012.
- Kaye Thorne, Blended learning: How to integrate online & traditional
learning, 1st edition, Kogan Page, London, 2003, P 18.
- Kenneth Fee, Delivering e-learning: A complete strategy for design,
application, & assessment, Kogan Page, London, 2009.
- Kishor Vaidya, Inter-organizational information systems & business
management: Theories for researchers, IGI Global, Hershey, USA,
2012.

306
- Kristine S. Condic, Using Second Life as a Training Tool in an
Academic Library, The Reference Librarian, Vol 50, No 4, 2009, PP
333-345.
- Lawrence J. Gitman, Carl McDaniel, The future of business: The
essentials, 3rd edition, Thomson South-Western, USA, 2008.
- Leo Baas, Cleaner production & industrial ecology, Eburon
Academic, The Netherlands, 2005.
- Lesley A. Brown, Designing & developing electronic performance
support systems, Digital Press, USA, 1996.
- Lorna Uden et al, The 8th International Conference on Knowledge
Management in Organizations: Social & Big Data Computing for
Knowledge Management, Springer, Allemagne, 2014.
- Luminita Giurgiu, Vectors of Knowledge Society: Knowledge
Management & E-learning, Management Studies, Vol 3, No 11-12,
December 2015, P P300-304.
- M. A. Lapré, I. M. Nembhard, Inside the Organizational Learning
Curve: Understanding the Organizational Learning Process,
Foundations & Trend in Technology, Information & Operations
Management, Vol 4, No 1, 2010, PP 1–103.
- M. Afzalur Rahim, Managing conflict in organizations, 4th edition,
Transaction Publishers, New Brunswick, 2011.
- M. S. Bowles, Relearning to e-learn: Strategies for electronic learning
& knowledge, 1st edition, Melbourne university publishing, Australia,
2004.
- Madhurima Lall, Sakina Qasim Zaidi, Human resource management,
1st edition, Excel Books, New Delhi, 2008.
- Magued Iskander, Innovations in E-learning, Instruction Technology,
Assessment, & Engineering Education, Springer, Dordrecht, 2007.
- Marc J. Rosenberg, Beyond e-learning: Approaches & technologies
to enhance organizational knowledge, learning & performance, John
Wiley & Sons, New Jersey, 2005.

307
- Marcus Heidmann, The Role of Management Accounting Systems in
Strategic Sense making, Deutscher Universitäts-Verlag, Germany,
2008, P 18.
- María Isabel Barba Aragón et al, Training & performance: The
mediating role of organizational learning, BRQ Business Research
Quarterly, Vol 17, No 3, 2014, PP 161-173.
- Marianna Sigala et al, Information & Communication Technologies
in Tourism 2007, Proceedings of the International Conference in
Ljubljana, Slovenia, SpringerWien, 2007.
- Marie Prat, e-learning réussir un projet: Pédagogie, Méthodes et outils
de conception, déploiement, évaluation, Edition ENI, France, 2008.
- Mario A. Gutiérrez A et al, Stepping into Virtual Reality, Springer-
Verlag London Limited, 2008.
- Mark W. Mcelroy, The New Knowledge Management: Complexity,
learning, & sustainable innovation, Routledge, New York, 2011.
- Martine Fabre et al, équipes RH acteurs de la stratégie l’e-rh: Mode ou
révolution?, édition d’organisation, France, 2003.
- Martyn Sloman, The Changing world of the trainer: Emerging good
practice, 1st edition, Elsevier, USA, 2007.
- Martyn Sloman, Thee-learning revolution from propositions to action,
Cipd, London, 2001.
- Mary L. Broad, Beyond transfer of training: Engaging systems to
improve performance, Pfeiffer, USA, 2005.
- Maryam Khademi et al, E-Learning Enrichment to Become an
Effective Knowledge Management Tool, International Journal of e-
Education, e-Business, e-Management & e-Learning, Vol 1, No 4,
October 2011, P P 342-346.
- Maryam Purvis, Bastin Tony Roy Savarimuthu, Computer-Mediated
Social Networking: First International Conference, ICCMSN 2008
Dunedin, New Zealand, June 11-13, 2008 Revised Selected Papers,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2009.

308
- Max Messmer, Human Resources Kit For Dummies, 2nd Edition,
Wiley Publishing, Indianapolis, Indiana, 2007.
- Michael A. Hitt et al, organizational behavior, 3rd edition, John
Wiley & Sons, New Jersey, 2011.
- Michael A. Hitt et al, Management, 3rd edition, Pearson Education,
New Jersey, 2012.
- Michael A. Richard et al, Employee assistance programs: Wellness/
enhancement programming, 4thedition, Charles C Thomas, USA,
2009.
- Michael Armstrong, Strategic human resource management: A guide
to action, 3rd edition, Kogan Page, London, 2006.
- Michael Doyle, Dreamweaver MX e-Learning Toolkit: Building Web-
Based Training with Course Builder, Wiley Publishing, New Jersey,
2003.
- Michael G. Jarrett, The Psychodynamics of Top Teams & the Impact
on Strategic Organisational Leaming: Three Case Studies in the
Public Sector, Doctoral thesis, School of Management, Cranfield
University, 1998.
- Miguel-Angel Sicilia, Competencies in Organizational E-learning:
Concepts & Tools, Idea Group, USA, 2007.
- Mihai C. Bocarnea et al, Online instruments, data collection, &
electronic measurements: Organizational advancements, IGI Globale,
Hershey, USA, 2013.
- Miltiadis D. Lytras, Patricia Ordonez de Pablos, Knowledge ecology
in global business: Managing intellectual capital, IGI Global,
Hershey, USA, 2009.
- Mohammad Mahmoudi Maymand et al, Investigation of the key
success factors in Virtual Tourism, Indian Journal of Science and
Technology, Vol 5, No 7, July 2012, PP 3073-3080.
- Mousa Masadeh, Training, education, development and learning:
What is the difference?, European Scientific Journal , Vol 8, No10,
2012, P P 62-68.

309
- Muhammad Faizal Iylia Mohd Ghazali et al, Conceptualizing
Learning Organization towards Sustaining Learning Organization’s
Performance, International Journal of Academic Research in Business
& Social Sciences, Vol 5, No 1, January 2015, P P 147-154.
- Mukesh Dhunna, J.B.Dixit, Information technology in business
management, 1st edition, University science press, New Delhi, 2010.
- Nancy D. Erbe, Approaches to managing organizational diversity &
innovation, IGI Global, Hershey, USA, 2014.
- Nancy M. Dixon, The organizational learning cycle: How can learn
collectively, 2nd edition, Gower, England, 1999.
- Neal F. Chalofsky et al, Handbook of Human Resource Development,
John Wiley & Son, New Jersey, 2014.
- Nick Wilton, An introduction to human resource management, 1st
edition, Sage publications, London, 2011.
- Norah Al-Malki et al, Second Life for KAU Practicum Courses:
Computer science undergraduates create Virtual Worlds in Second
Life, 4th international conference for e-learning& distance education,
Riadh, 2015.
- Olagunju, Mary mofoluwake, Effect of training on employees’
performance in Nigerian bankingindustry, Author House, USA, 2014.
- P.sharma, Knowledge Management, A P H Publishing Corporation,
New Delhi, 2008.
- Parisa Mahyari, The effectiveness of marketing communication
within the immersive environment, Master of business, Queensland
University of technology, 2010.
- Paul Banfield, Rebecca Kay, Introduction to human resource
management, 2nd edition, Oxford University Press, New York, 2012.
- Paul Darbyshire, Instructional technologies: Cognitive aspects of
online programs, IRM Press, USA, 2005.
- Philip Tsang et al, Hybrid Learning, Springer-Verlag Berlin
Heidelberg 2010.

310
- Philippe Fuchs, Guillaume Moreau, Pascal Guitton, Virtual Reality:
Concepts & Technologies, CRC Press, The Netherlands, 2011.
- Pierre Dupriez, Solange Simons, La résistance culturelle :
Fondements, applications et implications du management
interculturel, 2éme édition, De Boeck, Bruxelles, 2002.
- Pierre Fraser, Le e-learning dans les organisations du pourquoi au
comment, Tome 1, Groupe Axone, Canada, 2006.
- Pieter Grobler et al, Human resource management in South Africa, 3 rd
edition, Thomson learning, London, 2006.
- Pravin Durai, Human resource management, Pearson, India, 2010.
- R S Dwivedi, A textbook of human resource management, Vikas,
New Delhi, 2007.
- R. Jayaprakash Reddy, Personnel management, APH Publishing
corporation, New Delhi, 2004.
- Raanan Lipshitz et al, Demystifying organizational learning, Sage
Publications, California, 2007.
- Rahul Jain, Business studies XII, Fourth edition, V.K. enterprises,
India, 2007.
- Ramesh Kumar Miryala, Trends, Challenges & Innovations in
Management, Volume I, Zenon Academic Publishing, Hyderabad,
2015.
- Rasmita Mohanty, Ranjit Kumar Das, Proceedings of the national
conference on Digital libraries: Reshaping Traditional Libraries into
Next Generation libraries, Tolani College of commerce, Mumbai,
India, 16th – 17th January 2014.
- Ray French et al, Organizational behaviour, 2nd edition, John Wiley &
Sons, New Jersey, 2011.
- Raymond A. Noe et al, Fundamentals of human resource
management, 4th edition, McGraw-Hill/Irwin, New York, 2011.
- Raymond A. Noe, Employee training & development,5th Edition,
McGraw-Hill, New York, 2010.

311
- Régis Dumoulin et al, La stratégie de A à Z, Dunod, Paris, France,
2010.
- Renju Mathai, Impact of robust technology training through e-
learning in corporate hotels in India, Journal of Management
Research, Vol 6, No 3, 2014, P P 159-170.
- Reynolds, Jake, Robin Mason, How do people learn?, Research
report, CIPD Publishing, London, 2002.
- Richard Barrett, Applied business, Nelson Thornes, United Kingdom,
2002.
- Richard Regis, Strategic human resource management &
development, 1st edition, Excel books, New Delhi, 2008.
- Richard Regis, Strategic human resource management &
development, 1st edition, Excel books, New Delhi, 2008.
- Robert J. Bloomfield, Young Jun Chof, Unregulated Stock Markets in
Second Life, Southern Economic Journal 2011, Vol 78,No 1, PP 6-
29.
- Robert Lussier, Christopher Achua, Leadership: Theory, Application,
& Skill Development, 5th edition, South Western, Cengage learning,
USA, 2013.
- Robert W. Pike, Creative Training Techniques Handbook: Tips,
Tactics, & How-To’s for Delivering Effective Training, 3rd Edition,
HRD Press, US, 2003.
- Robin Mason, Frank Rennie, Elearning: The key concepts, 1st edition,
Routledge, USA, 2006.
- Roger Lewis, Roger Trevitt, Business: Vocational a level, 3 rd edition,
Nelson Thornes, London, 2000, P 499.
- Rolf Arnold, Assisted Learning: A Workbook, Bildungstransfer
Verlag, Landau, 2010.
- Ronald J. Burke, Cary L. Cooper, Building more effective
organizations: HR management & performance in practice,
Cambridge University Press, Cambridge, 2008, P P 212- 214.

312
- Ronald R. Sims, Human resource development: Today & tomorrow,
Information age, USA, 2006.
- Ronan Carbery, Christine Cross, Human Resource Management: A
Concise Introduction, 1st edition, Palgrave Macmillan, New York,
2013.
- Rosemary Thomson, Christopher Mabey, Developing human
resources, Routledge, USA, 2011.
- Ruth Colvin Clark, Richard E. Mayer, E-learning & the science of
instruction: Proven guidelines for consumers & designers of
multimedia learning, 2nd edition, Pfeiffer, USA, 2008.
- Ryan Watkins, Doug Leigh, Handbook of improving performance in
the workplace, Volume 2: Selecting & implementing performance
interventions, International Society for Performance Improvement,
USA, 2010.
- S Van Aswegen et al, Human resource management: Fresh
perspectives, Pearson education, South Africa, 2009.
st
- S.D. Geet et al, Human resource management, 1 edition, Nirali
Prakashan, India, 2009.
st
- Sakthivel Murugan, Management principles & practices, 1 edition,
New age international, New Delhi, 2004.
- Sanjaya Mishra, Ramesh C. Sharma, Interactive multimedia in
education & training, Idea group, USA, 2005.
- Santhiru Sekar Murugiah, Facilitating organizational learning to
enhance capacity to manage emerging business challenges: Case study
of safe finance in Malaysia, Doctoral thesis, Columbia University,
2008.
- Saul Carliner, Patti Shank, The e-Learning Handbook: Past Promises,
Present Challenges, Pfeiffer, San Francisco, 2008.
- Scott Snell, George Bohlander, Managing Human Resources, 16th
edition, South-Western, Cengage Learning, USA, 2013.
- Sean M. Grady, Virtual reality: Simulating & enhancing the world
with computers, Facts On File, USA, 2003.

313
- Shailey Minocha, Introducing Second Life, A 3D Virtual World, to
Students & Educators, In: Technology for Education (T4E), 2010
International Conference on IEEE, 2010, P P 206-208.
- Shang Gao, Lazar Rusu, Modern Techniques for Successful IT
Project Management, IGI Global, Hershey, USA, 2015.
- Shiang-Kwei Wang, Hui-Yin Hsu, Using the ADDIE Model to
Design Second Life Activities for Online Learners, TechTrends,
November/December 2009, Vol 53, No 6, PP 76-81.
- Sogol Talebian et al, Information & communication technology (ICT)
in higher education: Advantages, disadvantages, conveniences &
limitations of applying e-learning to agricultural students in Iran,
Social& Behavioral Sciences, Vol 152,2014, P P 300 – 305.
- SP Robbins et al, Organisational behaviour: Global & southern
African perspectives, 2nd edition, Pearson edition, South Africa, 2009.
- Srushtika Neelakantam, Tanay Pant, Learning Web-based Virtual
Reality: Build & Deploy Web-based Virtual Reality Technology, A
Press, 2017.
- Stefanie Gooren-Sieber, Information Management for Digital
Learners: Introduction, Challenges, & concepts of personal
information management for individual learners, University of
Bamberg Press, Bamberg, 2014.
- Stephan Atsou et al, L’e-learning une solution pour votre entreprise !,
Edipro, Belgique, 2009.
- Stéphane Balland, Ann Marie Bouvier, Management des entreprises
en 24 fiches, Dunod, France, 2008.
- Stephen J. Gill, The manager’s pocket guide to organizational
learning, HRD Press, Amherst, Massachusetts, 2000.
- Steven Warburton, Second Life in higher education: Assessing the
potential for & the barriers to deploying virtual worlds in learning &
teaching, British Journal of Educational Technology, Vol 40, No 3,
2009, PP 414–426.

314
- Subhasish Dasgupta, Encyclopedia of virtual communities &
technologies, Idea Group Reference, USA, 2006.
- Sue Martin Mahar, Jay Mahar, The unofficial guide to building your
business in the Second Life® virtual world: Marketing & selling your
product, services, & brand in-world, AMACOM, New York, 2009.
- Sun Joo Yoo, Wenhao David Huang, Can e-learning system enhance
learning culture in the workplace? A comparison among companies in
South Korea, British Journal of Educational Technology, Vol 47, No
4, 2016, PP 575-591.
- Suzan Lewis, Cary L. Cooper, Work-life integration: Case studies of
organizational change, John Wiley & Sons, New Jersey, 2005.
- Tapan K Panda, Knowledge management: A global perspective, 1st
edition, Excel Book, New Delhi, 2008.
st
- Tapomoy Deb, Managing human resources & industrial relations, 1
edition, Excel books, New Delhi, 2009.
- Tarek Lassoued, Les déterminants de l’adoption de l’e-learning: étude
empirique au sein de l’entreprise tunisienne, Thèse de doctorat,
Université Jean Moulin Lyon 3, France, 4 Juin 2010.
- Thair Khdour, Shaima Salem, The effects of integrating knowledge
management with e- learning systems, Proceedings of 2014 Zone 1
Conference of the American Society for Engineering Education.
- To gether with business studies XII, 1st edition, Rachna Sagar, New
Delhi, 1998.
- Tony Bray, The training design manual: The complete practical guide
to creating effective & successful training programmes, 2nd edition,
Kogan Page, United Kingdom, 2009,.
- Tony Feldman, Multimedia, 1st edition, Blueprint, London, 1994.
- Trevor L. Amos, Human resource management, 3rd edition, Juta,
South Africa, 2008.
nd
- V S P Rao, Human resource management: text & cases, 2 edition,
Excel books, 2005.

315
- V.G. Kondalkar, Organization effectiveness & change management,
PHI learning private, New Delhi, 2009.
- Vasilis N. Vasileiou, Fotini Paraskeva, Teaching Role-Playing
Instruction in Second Life: An Exploratory Study, Journal of
Information, Information Technology, & Organizations, Vol 5, 2010,
PP 25-49.
- Vivien Martin, Managing projects in human resources, training &
development, Kogan Page, London, 2006.
- Walter J. Flynn et al, Healthcare human resource management, 3 rd
edition, Cengage Learning, USA, 2015.
- Waman s jawadekar, Knowledge Management: Text & Cases, Tata
Mcgraw-Hill, New Delhi, 2011.
- Wayne F.Cascio, Herman Aguinis, Applied psychology in human
resource management, 6th edition, Pearson Prentice Hall, 2005.
- William Horton, Evaluating e-learning, American society for training
& development, USA, 2003.
- William J. Rothwell, H. C. Kazanas, The strategic development of
talent, 2nd edition, HRD Press, USA, 2003.
- William M.Pride et al, Business, 10th edition, South-Western Cengage
learning, USA, 2010.
- William R. King, Knowledge management & organizational learning,
Volume 4, Springer, New York, 2009.
- Y. L. Giri, Human resource management: Managing people at
work,1st edition, Nirali Prakashan, India, 2008.
- Y.K. Singh, H.S. Rawat, Human resource management, APH
Publishing corporation, New Delhi, 2006.
- Y.L. Jack Lam. L, Reconceptualizing a dynamic model of
organizational learning for schools, Journal of Educational
Administration, Vol 42, No 3, 2004, PP 297-311
- Yeo, Roland K, Building knowledge through action systems, process
leadership & organizational learning, Foresight, Vol 8, No 4, 2006,
PP 34-44.

316
- Yuhfen Diana H. Wu, Connie K. Haley, The Relationship
Development & Learning Organization Dimensions, Journal of
Library & Information Science, Vol 37, No 2, October, 2011, P P
146 – 165.
- Zacharoula Andre Opoulou et al, E-innovation for sustainable
development of rural resources during global economic crisis, IGI
Global, Hershey, USA, 2014.
- Zeineb Ben Ammar Mamlouk, Nacef Dhaouad, E-formation et
développement des compétences, La Revue des Sciences de Gestion,
N° 226-227, Juillet-Octobre 2007, P P 173-182.
- Zita Krajcsco, Knowledge management & e-learning in organizations,
2nd edition, Teaching & Education Conference, Florence, 16
September 2015.

‫ المواقع اإللكترونية‬:‫ثالثا‬

- Segura, Georges, Second Life :Your virtual world learning in & from
Second Life, Retrieved : 04/11/2017, From:
http://salpro.salpaus.fi/2ndstudyHY/secondlife_2pdf.pdf
http://bloggbh.blogspot.com/2015/01/blog-post_17.html
http://healthcaregames.wisc.edu/detail.php?simID=132&vendorID=

317
 ‫الفهرس‬
‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬
‫‪07‬‬ ‫مقدمة‬
‫‪09‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬مدخل عام إلى التدريب‬
‫‪09‬‬ ‫أوال‪ :‬اإلطار المفاهيمي للتدريب‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم التدريب‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -2‬التدريب والمفاهيم المرتبطة به‬
‫‪20‬‬ ‫‪ -3‬أنــواع التدريب‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -4‬دواعي االهتمام بالتدريب‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -5‬أهمية التدريب و أهدافه‬
‫‪40‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أسس ومرتكزات العملية التدريبية‬
‫‪40‬‬ ‫‪ -1‬العملية التدريبية‬
‫‪78‬‬ ‫‪ -2‬أسس التدريب و مبادئه‬
‫‪82‬‬ ‫‪ -3‬المقومات التنظيمية للـعملية التدريبية‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -4‬معوقــات التدريب‬
‫‪89‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬التدريب اإللكتروني‬
‫‪89‬‬ ‫أوال‪ :‬التدريب االلكتروني‪ :‬مفهومه ‪ ،‬أنواعه و أهدافه‬
‫‪89‬‬ ‫‪ -1‬ماهية التدريب اإللكتروني‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -2‬المفاهيم المرتبطة بالتدريب اإللكتروني‬
‫‪109‬‬ ‫‪ -3‬أنواع التدريب اإللكتروني‬
‫‪119‬‬ ‫‪ -4‬التدريب اإلفتراضي‬

‫‪318‬‬
‫‪141‬‬ ‫‪ -5‬أهداف التدريب اإللكتروني‬
‫‪143‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المرتكزات التكنولوجية و العملية للتدريب االلكتروني‬
‫‪143‬‬ ‫تكنولوجيا االعالم و االتصال والعملية التدريبية‬ ‫‪-1‬‬
‫‪150‬‬ ‫مبررات التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-2‬‬
‫‪153‬‬ ‫العوامل المؤثرة في التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-3‬‬
‫‪155‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المقومات األساسية للتدريب االلكتروني‬
‫‪155‬‬ ‫مبـادئ التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-1‬‬
‫‪158‬‬ ‫متطلبات التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-2‬‬
‫‪162‬‬ ‫أدوات التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-3‬‬
‫‪167‬‬ ‫مراحل التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-4‬‬
‫‪185‬‬ ‫رابعا‪ :‬رهانات التدريب االلكتروني‬
‫‪185‬‬ ‫مزايا التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-1‬‬
‫‪189‬‬ ‫سلبيات التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-2‬‬
‫‪190‬‬ ‫معوقات التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-3‬‬
‫‪194‬‬ ‫عوامل نجاح التدريب اإللكتروني‬ ‫‪-4‬‬
‫‪202‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬مكانة التدريب اإللكتروني في مسار التعلم‬
‫التنظيمي‬
‫‪202‬‬ ‫أوال‪ :‬اإلطار التصوري للتعلم التنظيمي‬
‫‪202‬‬ ‫األصول الفكرية للتعلم التنظيمي‬ ‫‪-1‬‬
‫‪205‬‬ ‫التعلم التنظيمي والتغيير التنظيمي‬ ‫‪-2‬‬
‫‪207‬‬ ‫الـتـعـلم الـتنظـيـمي والـم ـنـظـمـة الـمـتـعلـمـة‬ ‫‪-3‬‬

‫‪319‬‬
‫‪209‬‬ ‫تعريف التعلم التنظيمي وخصائصه األساسية‬ ‫‪-4‬‬
‫‪215‬‬ ‫أهمية ال ـتـعــلم الـ ـتـن ـظـيـمــي وأهدافه‬ ‫‪-5‬‬
‫‪220‬‬ ‫أبعاد و مستويـات الـتـعـلم الـتـنـظـيـمي‬ ‫‪-6‬‬
‫‪228‬‬ ‫أنواع التعلم التنظيمي‬ ‫‪-7‬‬
‫‪240‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مقومات التعلم التنظيمي‬
‫‪240‬‬ ‫متطلبات ال ـت ـعــلم الـ ـت ـن ـظ ـيــمي‬ ‫‪-1‬‬
‫‪246‬‬ ‫مـعـوقــات ال ـت ـعــلم الـ ـت ـن ـظ ـيــمي‬ ‫‪-2‬‬
‫‪251‬‬ ‫مراحل عملية الـتـعلم الـت ـنـظـيمي‬ ‫‪-3‬‬
‫‪265‬‬ ‫ثالثا‪ :‬دور التدريب االلكتروني في تعزيز التعلم التنظيمي‬
‫‪265‬‬ ‫الـتدريـب اإللـكـتـرونـي وإدارة المـعـرفــة‬ ‫‪-1‬‬
‫‪267‬‬ ‫الـتــدريــب اإللـكـترونـي والـتـعـلم الـتـنـظـيـمـي‬ ‫‪-2‬‬
‫‪277‬‬ ‫المراجع‬

‫‪320‬‬
View publication stats