NewLeader ITV Chili Piper Vandenberghe IntroS1-2

Du manager hybride au new leader
« L'interview by Cécile »
Chili Piper : Une start-up 100 % à distance
Cécile Dejoux, professeure des universités au Cnam & ESCP BS, directrice du Learning Lab Human Change.
-Bonjour à tous. Alors, aujourd'hui, je suis ravie, très honorée d'être avec Nicolas, Nicolas qui a créé une start-
up aux États-Unis et qui est français. Bonjour, Nicolas.
Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

-Salut, Cécile.
-Alors, Nicolas, votre start-up, qui s'appelle Chili Piper... C'est bien ça ?

-C'est ça.
-Elle est extraordinaire, parce qu'en fait, elle a vraiment une très belle ascension et, surtout, elle est sur un
usage assez peu connu. Est-ce que vous pouvez vous présenter, nous expliquer un peu l'histoire de cette start-
up ?

-Oui, donc c'est une société que j'ai démarrée il y a cinq ans avec ma femme, qui est aussi dans la tech, comme
moi. On avait l'idée d'automatiser tout ce qui est flux de travail du marketing et des ventes, et on a commencé
sur... On a trouvé un problème, en fait, que bizarrement personne n'avait réglé. C'est-à-dire que sur les sites
Web, quand un prospect arrive, il y a un formulaire qui dit : « Contactez-nous. » Donc, le prospect remplit le
formulaire et quand le formulaire est rempli, il reçoit une page : « Merci, quelqu'un va vous appeler. » Et il
reste là à se demander quand on va l’appeler. Et donc, les sociétés, en fait, perdent plus de la moitié de leurs
prospects dans ce processus, parce que l'équipe de vente tarde à rappeler le prospect et le prospect disparaît.
Donc nous, on a automatisé ce processus. Quand quelqu'un soumet un formulaire, on a un outil JavaScript
intelligent qui récupère les données, c'est ce qui s'appelle la qualification du prospect, ensuite retrouve le
bon vendeur et en temps réel propose le calendrier, et donc permet de prendre une réunion. Et voilà. Et du
coup, nos clients doublent leur taux de conversion en une bande. Ils ont très peu de pertes. Et ce qui est
étonnant, c'est que personne d'autre s'est adressé à ça. On a commencé il y a cinq ans, on est toujours à peu
près les seuls à faire ça. Maintenant, on a plus de mille clients, on a 170 personnes et on a des clients très,
très visibles comme Airbnb, Spotify, tous les grands noms de la tech aux États-Unis.
-Impressionnant. Impressionnant. Surtout sur la façon dont vous managez, dont vous challengez vos équipes,
puisque vous avez, en fait, une entreprise « full remote », c'est bien ça, Nicolas ? En fait, il n'y a pas de siège
social, et tes talents sont dans le monde entier, et tu as une façon de les manager qui est quand même assez
unique, originale. Est-ce que tu peux nous donner quelques recettes ?

-Ouais. Je suis français, j'habite à Brooklyn. Ma femme est roumaine. Donc, quand on a commencé, on s'est
tout de suite dit : « Il y a du talent dans le monde entier et on ne va pas se restreindre à une géographie
particulière. » Donc, au début, l'équipe, on était cinq. Il y avait donc Alina et moi à Brooklyn, un Ukrainien à
Lviv près de la Pologne, un autre Ukrainien dans le Monténégro et un Roumain à Bucarest. Et on avait, avec
Alina, l'expérience du travail à distance et on savait que ça pouvait marcher. Donc, on s'est dit : « On va
continuer comme ça, on embauche où que ce soit. » Et on a continué, continué. Tout le monde nous disait :
« Ce n'est pas possible, ça ne marchera pas. » Surtout avant le Covid, ça paraissait impossible. Maintenant,
on est 170 employés, on est dans 135 villes, on est dans 30 pays, dans des pays très variés. On a des gens au
Maroc, en Macédoine du Nord, au Chili. On vient d'embaucher en Inde. Donc, partout dans le monde. Et on
travaille tous sur Slack et sur Zoom.
-Mais on se dit : « Mais comment est-ce possible d'arriver à prendre des décisions, d'arriver à engager et
d'arriver, peut-être, à évaluer, contrôler ? » Comment ça se passe, la décision, l'engagement et le contrôle ?

-Je vais commencer par le contrôle, parce que c'est un mot qui a une certaine connotation, qui peut être
négative. Donc, le fait est qu'on donne beaucoup d'autonomie à nos employés et on embauche des gens
plutôt seniors et ce qui se passe, c'est qu'à l'heure actuelle, en fait, avec le Cloud, c'est très facile de voir les
contributions des gens individuelles. Donc, un vendeur par exemple, c'est facile de voir s'il vend, parce qu'à
la fin du mois, on voit s'il a vendu ou pas. Un ingénieur, c'est facile de voir s'il a produit, parce qu'il y a du code
qui sort. Un marketeur, on voit s'il a fait des articles ou s'il a amené du pipeline. Et donc, en fait, c'est très
facile de voir la contribution des gens. C'est quelque chose qui m'étonne toujours. Les gens disent : « Il faut
voir, il faut contrôler les gens. » Souvent, j'ai des ingénieurs qui ont eu des mauvaises expériences, donc quand
je les interviewe, ils me disent : « Comment vous faites pour contrôler nos heures ? » Et je leur dis : « Mais je
ne contrôle pas du tout vos heures. J'attends à ce que tu sois motivé. Tu as un projet, on a un projet, on
travaille ensemble. » Donc, il n'y a pas de contrôle au sens « contrôle », il y a par contre un suivi de la
performance qui, lui, est très serré, en fait. Et on a une mission d'aider les gens à progresser. Donc, quand
quelqu'un vient, on lui dit : « Notre engagement, c'est de t'aider à t'engager professionnellement. Donc, tu
nous dis ce que tu souhaites faire. » Par exemple, quelqu'un qui rentre dans l'équipe marketing dit : « Moi, je
voudrais devenir généraliste » ou dit « je voudrais me spécialiser dans le content ou... », pareil pour les
ingénieurs. Et on essaie autant que possible de favoriser ce développement. Donc, on suit beaucoup les
performances, mais pas du tout de façon « Big Brother ». Ensuite, sur le processus de décision, on a mis au
point un système, je crois, qui est assez unique et qui marche extraordinairement bien. C'est un dérivé de ce
que Jeff Bezos a fait à Amazon. Il avait dit : « Voilà, les réunions prennent trop longtemps... » Le processus de
décision typique des sociétés, c'est que les gens se regroupent, il y a quelqu'un qui est en charge de présenter
le problème, cette personne fait, typiquement, une présentation PowerPoint et tout le monde débat et à la
fin, on prend une décision. Jeff Bezos a dit : « Ces PowerPoint, ce n'est pas assez précis, donc je vais demander
à la personne d'écrire un mémo de moins de six pages, ce qui s'appelle un mémo de décision, tout le monde
lit pendant 20 minutes le mémo. Après, tout le monde a les détails et là, on discute. » Donc nous, on a
commencé comme ça. On s'est dit : « C'est une bonne idée, on va faire ça. » Mais comme notre mémo...
Comme on leur avait tous distribué le mémo, il était sur Internet, donc un Google Doc. Et du coup, les gens
pouvaient y avoir accès avant et ont commencé à commenter en laissant des commentaires. Et on s'est rendu
compte qu'en fait, on n'avait pas besoin de réunion, parce qu'en fait, toutes les opinions, les vues étaient sur
le document. Et à la fin, la plupart du temps, il se passe deux choses. Soit la solution paraît claire, tout le
monde est d'accord, soit il y a clairement une divergence et auquel cas, ça veut dire qu'il faut continuer et
faire plus de travail. Donc, on dit : « La décision ne peut pas être prise. » Il y a toujours une action à prendre.
Alors : « Va voir ce que disent les clients. Va faire une recherche marché. Trouve un autre fournisseur, etc. »
Voilà. Donc, on a ce processus de décision. On a maintenant des dizaines et des dizaines de mémos de
décision sur tous les sujets : sur nos prix, sur les softwares qu'on va acheter, sur tout. Et ça marche
extraordinairement bien. Donc ça, c'est un petit secret de Chili Piper.
-Donc, si je comprends bien, il n'y a pas, en fait, de contrôle, mais il y a un suivi très serré de la performance.
L'engagement se fait par le talent et, en fait, vous accompagnez chaque talent pour qu'il puisse se développer
et, en fait, vraiment être engagé parce qu'il a reçu les formations, et puis il est compris dans son
développement personnel. Et la décision, ce n'est pas de la réunionite, mais c'est un process extrêmement
bien documenté pour que chacun, en fonction de son temps, puisse remplir un Google Doc et donner ses
points de vue. Donc, on voit vraiment ce que chacun apporte.

-Exactement.
-Alors, maintenant, j'ai une question un peu plus... J'allais dire peut-être managériale. Il y a le présentiel, il y
a le distanciel. Mais en fait, est-ce que vous faites du présentiel ? Et si oui, en fait, c'est quel objectif et quelle
forme ?

-Donc, on fait du présentiel que dans le contexte du fun. En fait, l'idée, c'est de se dire : « On n'a pas besoin
de se rencontrer pour le travail, ça marche très bien sans ça, on fait des réunions sur Zoom, mais par contre,
ça serait sympa de se rencontrer pour se faire plaisir. » Et donc, une fois par an, on va faire la fête. Donc, il y
a deux ans, on est partis à Ibiza faire le closing du Pacha. Cette année, on a trouvé encore mieux, on a loué
toute une plage à Tulum au Mexique et on s'est tous retrouvés trois jours. Vraiment trois jours de fête. Et on
ne parle pas business, on ne fait pas de présentation. C'est trois jours de fête avec toutes les activités. Et après,
comme on a trouvé ça sympa, on sponsorise les fêtes locales. Donc en fait, maintenant par exemple, on a
quelques employés à Moscou, donc ils se retrouvent, ils vont dîner, ils boivent du champagne et c'est la
société qui finance. Et voilà. Donc, on finance la fête. Et ça fait, du coup, que les gens apprennent à se
connaître, se rencontrent et, comme ils se rencontrent dans un contexte festif, c'est beaucoup plus agréable,
donc ça crée des liens plus forts, en fait. Donc, c'est un peu paradoxal.
-Donc, quelque part, c'est une certaine « culture Chili Piper », c'est la culture où le présentiel, c'est la fête et,
ensuite, il y a une liberté pour travailler un peu quand on veut, où on veut, avec qui on veut. C'est bien ça ?

-C'est exactement ça. L'exemple le plus frappant qui m'a presque rendu jaloux... J'ai l'une de mes vendeuses
qui a loué un bateau sur la Méditerranée l'été dernier. Elle s'est assurée d'avoir une connexion satellite fiable
et elle a fait tout son travail depuis un voilier entre la Sicile, les îles grecques et Malte. Donc, on la voyait sur
Zoom avec les autres voiliers derrière faire ses conférences et ça s'est très, très bien passé. Elle fait très, très
bien son boulot et tout le monde est content.
-Mais alors, concrètement, ça veut dire qu'en fait, si chacun est libre... Ça veut dire qu'en fait, vous êtes une
organisation totalement aplatie, il n'y a plus de management, il n'y a plus de hiérarchie ? Concrètement, en
fait, ça veut dire que, Nicolas, toi qui es le fondateur avec Alina, vous êtes les deux seuls managers ?

-C'est ce qu'on pourrait imaginer et c'est ce qu'en fait, j'aurais souhaité. Ça me paraissait le mode utopique
de management où il n'y a plus de manager, il n'y a plus de chef, tout ça. Mais en fait, il se trouve que c'est
un sujet différent, le sujet du management. En fait, quand j'ai souhaité faire cette structure plate, j'ai
commencé à écrire un mémo de décision, puisque c'est comme ça qu'on travaille. Je voulais expliquer
pourquoi on fait ça, les alternatives, tout ça. Et au fur et à mesure que j'écrivais... Je m'étais dit : « Je vais faire
ça en une semaine. », ça m'a pris des mois. J'ai lu tout ce qui se faisait sur le sujet, la sociocratie, l'holacratie,
etc. Et à la fin, ma conclusion, c'était qu'en fait, ce n'était pas possible. Et la raison pour laquelle ce n'était pas
possible, c'est que je me suis rendu compte que pour aider les gens à progresser professionnellement, il faut
bénéficier des gens qui, eux, ont déjà fait cette progression, donc des gens qui ont plus d'expérience, ce qu'on
appelle le coaching en Amérique. Et le coaching, c'est difficile de le faire de façon transactionnelle, c'est-à-
dire de dire de passer de l'un à l'autre et dire : « Tiens, je te coache, toi. Maintenant, je te coache, toi. » Il faut
pouvoir suivre les gens dans la durée dans une structure qui est en fait une structure managériale par défaut,
c'est-à-dire qu'il y a quelqu'un qui a besoin d'apprendre, quelqu'un qui va lui apprendre et le quelqu'un qui
va lui apprendre est son patron. Et voilà. Dans mon achievement, j'ai réinventé la hiérarchie, en fait, ou en
tout cas redécouvert pourquoi la hiérarchie a du bon. Alors en fait, ce qu'on essaie de faire, c'est de la rendre
autant que possible... D'enlever les effets négatifs de la hiérarchie. Donc, par exemple, on passe beaucoup de
temps à former nos managers pour qu'ils soient de bons managers, parce que ça, c'est ce qu'on dit toujours :
« Les gens ne quittent pas les sociétés, ils quittent leurs managers. » On est frustrés par nos managers. Donc,
on passe beaucoup de temps... On a même un coach externe qui vient coacher nos managers pour s'assurer,
au niveau humain surtout, qu'ils ont des bonnes habitudes au niveau humain. On passe beaucoup de temps...
On a quatre valeurs d'entreprise et la première, c'est « help », donc « aide ». Et tous les vendredis, on honore
la personne qui a été... On appelle ça la licorne de la semaine, c'est la personne qui a le plus aidé. Et donc
vraiment, on met en avant l'idée d'aider les autres gens comme une valeur centrale et on essaie de faire en
sorte que les managers comprennent que leur job, c'est toujours d'aider. On n'est pas là à sanctionner comme
au bon vieux temps de l'école française où les professeurs pensaient que c'était leur job de punir. On est là
pour aider les gens à progresser. Donc voilà, on a gardé une hiérarchie. Et je vois là, justement, cette semaine,
j'avais à revoir un mémo de décision d'un département qui me disait : « J'ai besoin de plus de hiérarchie. » Et
je pense que c'est la solution qui marche le mieux.
-Et les trois autres valeurs ? Juste pour savoir, après « help », c'est quoi ? Liberté ?

-La liberté, elle est incluse dans la structure, en fait. La deuxième, c'est « innovate ». Et on essaie
constamment de faire les choses différemment. « Take ownership », donc ça, c'est un peu le... J'ai ajouté
celle-là au fur et à mesure, parce que je voulais que les gens comprennent bien qu'avec l'autonomie vient la
responsabilité. Donc, « take ownership », ça veut dire : « OK, vous êtes autonomes, mais vous devez être en
charge des résultats. » Et le dernier, peut-être mon favori, c'est « have fun ».
-Waouh ! Super intéressant. C'est ce qui te drive. Alors là, j'aurais donc peut-être une question, la petite
dernière, sur un sujet qui m'intéresse particulièrement, qui sont les ressources humaines. Les ressources
humaines en France, c'est un domaine qui est déjà... Le droit social. C'est un domaine qui est là aussi pour
développer, mais c'est aussi un domaine qui est de plus en plus challengé par l'intelligence artificielle. Et donc
là, toi, tu as des personnes dans le monde entier, donc tu as des cadres juridiques différents, tu as des
problématiques, tu peux faire dans certains pays ce que tu ne peux pas faire dans d'autres au niveau des
ressources humaines. Comment ça se passe ? Vous avez un DRH mondial ? Vous avez des DRH par zone ?
Comment ça se passe, les ressources humaines chez vous ?

-Il y a maintenant, surtout avec le Covid, un besoin reconnu mondialement de gérer des gens dans d'autres
pays, donc en fait, il y a des sociétés qui sont spécialisées là-dessus, sur le cadre juridique en particulier. Donc,
on utilise l'une de ces sociétés, c'est une société de portage, je pense que c'est comme ça que ça s'appelle en
français. Donc, en Amérique, on a une société de portage. Dans tous les pays du monde, on a une société de
portage qui gère le cadre légal. Et donc, bien entendu, dans chaque pays, on se plie au cadre légal. Et en fait,
on sous-traite ça le plus possible. Et en fait, on a tout automatisé nos ressources humaines. Par exemple,
l'achat d'un ordinateur, le provisioning sur les apps, etc. Donc, quand quelqu'un commence, on presse un
bouton et toutes ces choses arrivent. Et jusqu'à présent, on n'a jamais eu de problème de conflit social local,
c'est-à-dire que je n'ai pas eu quelqu'un en Pologne qui me colle un procès en me disant : « Ça et ça. » Je
pense qu'il y a deux raisons. L'une, c'est lié à notre culture. On est très, comme je le disais, amenés à aider
les gens, donc les gens voient bien qu'on a fait tout ce qu'on pouvait pour les aider, et si ces choses ne
marchent pas, ils ne nous en portent pas... Ils sont amenés à accepter. La deuxième chose, c'est que les
marchés sont très, très actifs en ce moment. Donc, les gens ont d'autres jobs, donc ils ont d'autres choses à
faire que de faire un procès à un employeur quand ils en ont dix autres qui les attendent. Et on a aussi une
politique, en fait, RH claire et précise. Par exemple, on a eu malheureusement des incidents de harcèlement
sexuel quand on a fait notre fête et on a pris action immédiatement. On a pris action immédiatement. C'était
super clair, ce n'est pas acceptable. Que vous soyez contributeur ou pas, ce n'est pas acceptable. Donc, je
pense que l'ensemble fait qu'on est en bonne position pour éviter les conflits. Mais bien entendu, ça peut
toujours arriver et dans ce cas-là, si ça arrivait, on se servirait de notre partenaire local pour aider à gérer.
-Waouh ! Très intéressant, parce que tout est quand même pensé et tout est déjà formalisé pour pouvoir
anticiper s'il y a des sujets RH qui sont souvent des sujets pas fun, justement, puisqu'on est là souvent, en RH,
pour rétablir les équilibres. Alors vraiment, un immense merci. Le slogan de la fin, Nicolas. Qu'est-ce que tu
aimerais partager avec tous les Mooceurs et tous les abonnés de la chaîne YouTube qui sont vraiment
intéressés par ton entreprise frog, c'est-à-dire 100 % digitale avec tous les talents du monde entier ? Un petit
message ?

-Je pense que le mode distribué et travailler d'où on veut, c'est le futur. Donc, s'il y a des talents qui veulent
voir le futur à Chili Piper, ils sont les bienvenus pour rejoindre l'équipe.
-Merci infiniment pour ta contribution. On retiendra au moins trois idées, parce qu'il y en a plein d'autres que
tu as bien sûr énoncées. La première idée, c'est qu'une entreprise distribuée, c'est quand même une
entreprise très organisée. Il ne faut pas croire que c'est tout le monde partout, comme on veut. Non, c'est
formalisé, organisé, structuré avec du management, avec des managers et des ressources humaines. La
deuxième idée importante, c'est qu'on retrouve les fondamentaux du management. Il y a bien les valeurs, il
y a la vision, il y a bien entendu l'organisation, et puis il y a la gestion des hommes qui se fait certainement
différemment dans ce nouveau monde, mais qui est quand même le pilier, parce que si les collaborateurs
sont heureux, alors leur production, leur engagement et la performance seront au rendez-vous. Et la troisième
caractéristique, très intéressante, c'est qu'aujourd'hui, les start-up, on les voit, sont des start-up dans le
monde entier avec des modèles qui se ressemblent, des modèles qui vont vers du 100 % digital, des modèles
qui nous ouvrent des nouvelles opportunités sur le monde du travail. Et donc, il ne faut pas avoir peur de
penser l'hybridation si on est encore une entreprise classique ou de penser le 100 % digital qui est, comme le
dit Nicolas, peut-être un modèle parmi les modèles de l'avenir. Merci, Nicolas.

-Merci.
-Tu es où, là ? Juste pour nous dire. Dans quelle ville ?

-Pacific Palisades, qui est donc une partie de Los Angeles.
-Waouh ! Los Angeles ! Mille mercis pour ta contribution. Et à bientôt, au revoir !

-À bientôt, merci.
-Et bonjour à toute l'équipe de Chili Piper.

NewLeader ITV Chili Piper Vandenberghe IntroS1-2

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

NewLeader ITV Chili Piper Vandenberghe IntroS1-2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Du manager hybride au new leader

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

Nicolas Vandenberghe, cofondateur et CEO chez Chili Piper.

You might also like