Professional Documents
Culture Documents
Инвестиције, семинарски
Инвестиције, семинарски
Инвестиције, семинарски
ИНВЕСТИЦИЈЕ И РАЗВОЈ
Семинарски рад из предмета Управљање инвестицијама
Ментор:
Мирела Момчиловић
Студент:
Миа Кукило 2021/000068
Тамара Лозић 2021/000050
1
САДРЖАЈ
УВОД........................................................................................................................................3
1.ПОЈАМ
РАЗВОЈА.................................................................................................................................4
2.РАЗВОЈ И
РАСТ.........................................................................................................................................5
6.РАЗЛОЗИ
ИНВЕСТИРАЊА..................................................................................................................11
ЗАКЉУЧАК...........................................................................................................................12
ЛИТЕРАТУРА
2
УВОД
3
ПОЈАМ РАЗВОЈА
4
РАЗВОЈ И РАСТ
У пракси се често, не прави већа разлика између развоја и раста, већ се своде на исто и
најчешће изражавају повећањем вредности остварене производње. Међутим, сасвим је
очигледно да је то приказан раст. Развој је комплекснији од раста и он би то обухватио,
поред одговарајућег повећања вредности производње, побољшање производне технике,
технологије и организације; побољшање метода рада у другим областима пословања,
побољшање укупне организације... У покушају дефинисања развоја и раста предузећа
морамо поћи од тога да су то два квалитативно различита, али ипак неодвојива појма.
Оба су окренута будућности предузећа и теже променама које би омогућиле успешно
пословање у будућности. И док раст обухвата квантитативно повећање обима
пословања, квантитативне промене које не предвиђају битније измене постојећих
пословних активности, дотле развој подразумева, поред квантитативног повећања
обима пословања, и квалитативно проширивање, побољшање и иновирање постојеће
производње и пословања уопште, дакле квалитативне промене које се обезбеђују
увођењем нових пословних активности.
Према томе, код раста је акценат на квантитативним, а код развоја на квалитативним
променама.
5
МЕЂУЗАВИСНОСТ ИНВЕСТИЦИЈА И ЕКОНОМСКОГ РАЗВОЈА
6
ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ НА ОСНОВУ КОЈИХ СЕ ДОНОСИ ОДЛУКА О
РАЗВОЈУ
Одлуке о развоју доносе се полазећи од одређених основних принципа, као што су:
рационална алокација ограничених ресурса,
одређивање временске преференције и
алтернативна употреба производних фактора.
Циљ доносиоца одлуке је да донесе одлуку која ће довести до рационалног развоја,
односно до улагања чије ће користи бити веће од трошкова. Рационална алокација
ресурса, дакле, подразумева минимизирање утрошака ресурса (производних фактора).
Принцип одређивања временске преференције подразумева да доносилац одлуке има за
циљ да оствари што већу корист у што краћем временском периоду, пре свега због тога
што је реализација развојних одлука повезана са неизвесношћу и ризиком. Доносилац
одлуке, стога, преферира будуће користи које су ближе садашњем тренутку од оних
који су у даљој будућности. Да би доносилац одлуке могао упоредити новчане
вредности улагања (трошкова) и ефеката (користи, чисти новчани токови) конкретног
улагања потребно је све будуће вредности свести на садашњу вредност.
Доношење развојне одлуке подразумева прво реализацију оних потреба које је
потребно прве задовољити, јер су производни фактори ограничени. Услед тога,
потребно је сагледати алтернативне могућности употребе производних фактора и
изабрати ону опцију која се може реализовати уз минималне опортунитетне трошкове
(губитке).
7
ФОРМУЛИСАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ И РАЗВОЈ ПРЕДУЗЕЋА
8
почетком 70-тих година прошлог века и која се заснива на следећим факторима: стопи
раста тржишта и тржишном учешћу.
Према „BCG“ матрици, производи, односно стратегијске пословне јединице могу бити
сврстани у једну од четири позиције, а то су:
звезде – водећи производи и послови за које је карактеристично да мају високу стопу
раста тржишта и високо релативни тржишно учешће. Они генеришу много капитала,
али захтевају и значајно улагање средстава због високог степена раста;
пси – производи и послови који нису нарочито профитабилни, али захтевају значајна
улагања капитала. Логично би било из производног програма елиминисати производе
из ове категорије. Треба, међутим, имати на уму да би ови производи у будућности
могли постати исплативи;
упитници – производи и послови који захтевају додатна улагања (у опрему, људе и
др.), али је неизвесно да ли ће се та улагања у будућности исплатити;
краве музаре – производи и послови који не захтевају велика улагања, а при томе
генеришу значајан капитал. Овако генерисан капитал може се користити за развој
новог производа.
Будући да „BCG“ матрица користи само два фактора у анализи, сматра се недовољно
поузданом, што у портфолио анализи доводи до развоја мултифакторских матрица, као
што су Шелова (Shell) матрица и Спејс (SPACE) метода. Шелова матрица или матрица
политике усмеравања развијена је од стране Шел Хмијске Компаније (Shell Chemical
Company). Ова матрица користи перспективу пословног сектора и конкурентске
позиције предузећа као координате. Перспектива пословног сектора може бити
неатрактивна, просечна и атрактивна, док конкурентска позиција може бити јака,
просечна и слаба. Сваки фактор вреднује се са аспекта значаја од 0 до 5, као и са
аспекта снаге од -5 до 5. Матрица политике усмеравања за резултат има
идентификацију постојећег и жељеног (идеалног) портфолија стратегијских пословних
јединица, као и утврђивање стратегије за поједине производе.
„SPACE“ (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) матрица омогућује
процењивање перформанси и стратегијске позиције сопственог и конкурентских
предузећа. Матрица се заснива на две интерне и две екстерне димензије:
финансијска снага предузећа (интерна),
конкурентски положај (интерна),
снага гране у којој предузеће послује (екстерна) и
стабилност окружења (екстерна).
Специфични параметри одређују се за сваку од наведене четири димензије, након чега
се анализирају, процењују и рангирају на скали од 0 до 6. Затим се утврђује сектор
правца у „SPACE“ матрици, односно дијаграму чије димензије представљају осе
координатног система. Све то омогућује детерминацију стратегијске позиције
предузећа, која може бити агресивна, конкурентска, дефанзивна и конзервативна.
Поред тога што матрица помаже менаџменту приликом доношења стратегијских
одлука, она помаже и приликом утврђивања праваца развоја и инвестирања.
Балансна карта (Balanced Scorecard) је још један од инструмената који може допринети
утврђивању правца развоја и инвестирања. Овај појам увели су Роберт Каплан и Дејвид
Нортон (Kaplan, Norton, 1992). Наиме, Каплан и Нортон установили су да је досадашњи
начин мерења перформанси предузећа једностран, јер се, пре свега, фокусира на
финансијске перформансе, и нејасан, јер користи много различитих кључних
9
индикатора перформанси. Балансна карта ствара оквир за трансформацију визије и
стратегије предузећа у систем мерљивих циљева, као и утврђивање мерила преко којих
ће се непрекидно пратити и контролисати остваривање тих циљева. Заснива се на
мерењу перформанси предузећа полазећи од 4 перспективе, а то су:
перспектива купца/потрошача (сагледава перформансе предузећа са аспекта купца и
говори о томе како купци виде предузеће);
интерна перспектива (сагледава ефикасност и квалитет перформанси предузећа
везаних за производ, услугу или пословни процес, како би се унутрашње процедуре
предузећа унапредиле);
перспектива учења и развоја (сагледава људски капитал, технологију, културу и друге
кључне капацитете предузећа, како би предузеће даље напредовало/учило и стварало
вредност);
финансијска перспектива (сагледава финансијске перформансе предузећа и употребу
финансијских ресурса и говори о томе како предузеће изгледа улагачима и другим
интересним странама).
Балансна карта, поред финансијских индикатора учинака, користи и оперативне мере
везане за задовољство купаца, интерне процесе и активности везане за иновације и
развој. Карта, дакле, користи финансијске и нефинансијске индикаторе, који се
примењује у циљу унапређења перформанси предузећа, али и трансформације
стратегије у процесе и пројекте предузећа.
10
РАЗЛОЗИ ИНВЕСТИРАЊА
11
ЗАКЉУЧАК
12
ЛИТЕРАТУРА
13