ΣΧΟΛΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΩΝ ΜΟΝΑΔΩΝ

TΙΤΛΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:

Ο ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΜΙΑΣ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΗΣ

ΜΟΝΑΔΑΣ ΣΤΗΝ ΕΠΟΧΗ ΤΟΥ ΨΗΦΙΑΚΟΥ
ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ

Αβέλλα Καλλιόπη

Α.Μ. 157330

Επιβλέπων καθηγητής: Γκαντζιάς Γεώργιος

Λάρισα, 2022

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ
Περίληψη…………………………………………………….…....…………….…....3

Εισαγωγή…………………...…………………………………………………….…...4

Κεφάλαιο 1ο: Οικονομική διαχείριση πολιτισμικής μονάδας……………………..6

1.1. Συστήματα οικονομικής διαχείρισης και διοίκησης του προϋπολογισμού

μιας πολιτισμική μονάδας στην εποχή του ψηφιακού
μετασχηματισμού………….6

1.1.1. Σύστημα δυναμικός πολιτισμός……………………………………………..7

1.1.2. Σύστημα ΣΑΧ: στρατηγική αξιοποίηση χορηγιών……………………….10

1.2. Αριθμοδείκτες…………………………………………………………………
..11

1.2.1. Αριθμοδείκτες ρευστότητας………………………………………………..11

1.2.2. Αριθμοδείκτες δραστηριότητας……………………………………………12

1.2.3. Αριθμοδείκτες αποδοτικότητας……………………………………………13

1.2.4. Αριθμοδείκτες διάρθρωσης κεφαλαίων και βιωσιμότητας………………14

1.2.5. Επενδυτικοί αριθμοδείκτες………………………………………………...15

1.2.6. Αριθμοδείκτες αποτίμησης και αριθμοδείκτες μεγέθυνσης……………..16

Κεφάλαιο 2ο : Μελέτη περίπτωσης………………………………………………..17

2.1. Βρετανικό Μουσείο……………………………………………………………17

2.2. Σύστημα διαχείρισης οικονομικού προγραμματισμού……………………...18

2.3. Ανάλυση μέσω αριθμοδεικτών………………………………………………..19

Επίλογος…………………………………………………………………………….20

Βιβλιογραφικές αναφορές………………………………………………………….21

2
ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Κατά την συγγραφή της παρούσας εργασίας γίνεται προσπάθεια να εξεταστεί η

έννοια του οικονομικού προγραμματισμού στις πολιτισμικές μονάδες, καθώς αυτός
αποτελεί βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη του προϋπολογισμού της μονάδας.
Αρχικά, αφού γίνει μια εννοιολογική προσέγγιση στον όρο, αναλύονται τα
συστήματα οικονομικής διαχείρισης και διοίκησης του προϋπολογισμού μιας
πολιτισμικής μονάδας στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού, το σύστημα
δυναμικός πολιτισμός και το σύστημα στρατηγική διαχείριση χορηγιών. Έπειτα,
πραγματοποιείται η ανάλυση της έννοιας των αριθμοδεικτών. Στο εμπειρικό μέρος
της εργασίας, παρουσιάζεται το σύστημα διαχείρισης των οικονομικών πόρων του
Βρετανικού Μουσείου, αναλύετε το σύστημα διοίκησης του πολιτιστικού οργανισμού
και προσδιορίζονται οι αριθμοδείκτες για την οικονομική ανάπτυξη των πολιτιστικών
προϊόντων και υπηρεσιών του. Τέλος, παρατίθενται τα συμπεράσματα από την
έρευνα.

ΛΕΞΕΙΣ-ΚΛΕΙΔΙΑ

οικονομικός προγραμματισμός

πολιτισμικές μονάδες

αριθμοδείκτες

Βρετανικό Μουσείο

3
ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Είναι ευρέως γνωστό και αποδεκτό ότι ένας οργανισμός ή ένα ίδρυμα πάντα διαθέτει
μία διοίκηση. Διοίκηση ορίζεται ως η διαδικασία τεσσάρων κύριων λειτουργιών, του
προγραμματισμού, της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου. Για να είναι
αποδοτική η διοίκηση σε έναν οργανισμό είναι απαραίτητο να πραγματοποιείται
σωστή εκτέλεση των λειτουργιών της, οι οποίες εκτελούνται καθημερινά,
αλληλοεπηρεάζονται και είναι πολύ δύσκολο να διαχωριστούν από έναν παρατηρητή,
που βρίσκεται έξω απ' αυτή. Γίνεται, λοιπόν, αντιληπτό ότι η διοίκηση είναι αυτή που
θέτει τους στόχους ενός οργανισμού, βραχυπρόθεσμους ή μακροπρόθεσμους, οι
διευθύνσεις όμως είναι εκείνες που αποφασίζουν με ποιόν τρόπο και εφαρμόζουν τις
πρακτικές που θα επιτευχθούν οι στόχοι της διοίκησης.

Οι οικονομικοί διευθυντές-διαχειριστές, λοιπόν, είναι υπεύθυνοι για τον εκάστοτε

οικονομικό σχεδιασμό και προγραμματισμό. Οι οικονομικοί διαχειριστές μιας
πολιτισμικής μονάδας διαμορφώνουν τα οικονομικά προγράμματα, τα οποία
ενισχύουν την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, του τεχνολογικού εξοπλισμού
και των οικονομικών συνθηκών στα συστήματα διοίκησης των πολιτισμικών
μονάδων.

Στον 21ο αιώνα , στην εποχή της οικονομικής και πολιτισμικής κρίσης, την εποχή του
ψηφιακού μετασχηματισμού, την εποχή της ραγδαίας ανάπτυξης της επιστήμης και
της τεχνολογίας, αποτελεί αναγκαία υποχρέωση των οργανισμών η ύπαρξη ορθής και
συστηματοποιημένης οικονομικής διαχείρισης και διοίκησης, ώστε να μπορέσουν να
επιβιώσουν και να αναπτυχθούν. Ειδικά οι πολιτιστικοί οργανισμοί, οι οποίοι έχουν
την υποχρέωση να διαχειρίζονται πολύ βασικά κοινωνικά ζητήματα ( Drucker, 1974)
σε ένα ταχέως εξελισσόμενο και διαρκώς μεταβαλλόμενο οικονομικό και κοινωνικό
περιβάλλον, κρίνεται αναγκαίο να συμμορφωθούν στις νέες συνθήκες και οι
διαχειριστές τους να υιοθετήσουν καινοτόμα συστήματα οικονομικής διαχείρισης και
διοίκησης τους.

Σύμφωνα με τον Γκαντζιά (2021), η είσοδος της ψηφιακής τεχνολογίας στα

συστήματα της πολιτισμικής οικονομίας δημιουργεί μια καινούργια σειρά πραγμάτων
στην πολιτισμική πραγματικότητα, γνωστή ως « καθημερινότητα της ψηφιο-
επικοινωνιακής παγκοσμιοποίησης». Πιο συγκεκριμένα, οι νέες συνθήκες οδηγούν

4
στον ψηφιακό μετασχηματισμό των πολιτισμικών μονάδων, στην εμφάνιση των
ρομπότ και της τεχνητής νοημοσύνης καθώς και στις ψηφιακές μηχανές λήψης
αποφάσεων. Αυτό, μάλιστα, έγινε πιο έντονο τα τελευταία χρόνια, όταν έκανε την
εμφάνιση της η πανδημία του κορονοϊού, οπότε οι πολιτισμικές μονάδες
αναζητούσαν τρόπους επιβίωσης και βιώσιμης ανάπτυξης,

Σε αυτή την νέα πραγματικότητα, οι πολιτιστικοί διαχειριστές και διοικητές

ξεκίνησαν να χρησιμοποιούν νέες μεθόδους ψηφιακού μετασχηματισμού για την
βιώσιμη ανάπτυξη της μονάδας τους, όπως ψηφιακός μετασχηματισμός των
πολιτιστικών αγαθών, ψηφιακή μετάδοση του πολιτισμού, ψηφιακές συναλλαγές.
Συνειδητοποίησαν ότι η παρουσία στο Διαδίκτυο και η τεχνητή νοημοσύνη
συντελούν καθοριστικά στην οικονομική ανάπτυξη μιας πολιτισμικής μονάδας. Υπό
αυτές τις συνθήκες, και οι διαχειριστές της οικονομίας του πολιτισμού εφάρμοσαν
νέα μοντέλα και καινούργια συστήματα διαχείρισης και διοίκησης της οικονομίας
των πολιτισμικών μονάδων.

5
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1Ο: ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΙΑΧΕΊΡΙΣΗ ΠΟΛΙΤΙΣΜΙΚΗΣ ΜΟΝΑΔΑΣ

1.1. Συστήματα οικονομικής διαχείρισης και διοίκησης του προϋπολογισμού

μιας πολιτισμική μονάδας στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού

Η οικονομική διαχείριση και διοίκηση μιας πολιτισμικής μονάδας, και πιο

συγκεκριμένα, ο προγραμματισμός των οικονομικών της αποτελεί βασικό στοιχείο
για την βιώσιμή ανάπτυξή της. Για να μπορέσουν οι οικονομικοί διαχειριστές μιας
πολιτιστικής μονάδας να προγραμματίσουν τον οικονομικό προϋπολογισμό της,
πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους κάποιους παράγοντες, οι οποίοι στην σύγχρονη
ψηφιο-επικοινωνιακή πραγματικότητα είναι οι εξής: ( Γκαντζιάς & Κορρές, 2011)

o η φυσιογνωμία του κέρδους της μονάδας

o η κατηγορία παραγωγής της μονάδας

o η προέλευση του κεφαλαίου και της χρηματοδότησης της μονάδας

o το νομοθετικό πλαίσιο της μονάδας

Αφού ληφθούν υπόψη οι παραπάνω παράγοντες, οι οικονομικοί διαχειριστές της

πολιτισμικής μονάδας πρέπει αξιολογήσουν τα οικονομικά δεδομένα και να
επιλέξουν το οικονομικό πρόγραμμα που είναι κατάλληλο για την κάθε περίσταση.
Σύμφωνα με τον Κορρέ (2002), «ο οικονομικός προγραμματισμός αναφέρεται στα
θέματα διαχείρισης, σχεδιασμού προγραμμάτων και οργάνωσης των οικονομικών
πόρων της πολιτισμικής μονάδας. να επιλέξει τα συστήματα διαχείρισης του
προϋπολογισμού της μονάδας. Κάποια από αυτά αναλύονται παρακάτω.

Αρχικά, σύμφωνα με τον Γκαντζιά (2020), στην εποχή της ψηφιο-επικοινωνιακής

επανάστασης, η παροχή χρηματοδοτήσεων από την Ε.Ε. με την μορφή
προγραμμάτων και οι κρατικές επιχορηγήσεις για την οικονομική ανάπτυξη του
πολιτισμού αποτελεί σημαντικό παράγοντα για την οικονομική ανάπτυξη των
πολιτιστικών μονάδων. Πιο συγκεκριμένα, τα προγράμματα αυτά αποτελούν μια
σημαντική βοήθεια, την οποία μπορούν να εκμεταλλευτούν οι διαχειριστές για να
μπορέσουν να συντηρήσουν την μονάδα. Ένας ακόμη παράγοντας που συντελεί στην
βιώσιμη ανάπτυξη των πολιτισμικών μονάδων είναι η χορηγίες από ιδιωτικούς
φορείς.

6
1.1.1. Σύστημα δυναμικός πολιτισμός

Το πιο βασικό σύστημα διαχείρισης των πολιτισμικών μονάδων στην σύγχρονη εποχή
είναι το σύστημα δυναμικός πολιτισμός, το οποίο θα αναλύσουμε παρακάτω.

Τις τελευταίες δεκαετίες, η διοίκηση των πολιτισμικών μονάδων έρχεται αντιμέτωπη

με πλήθος προκλήσεων, λόγω των κοινωνικών, οικονομικών και τεχνολογικό-
επιστημονικών εξελίξεων και αλλαγών. Η καθιέρωση του ψηφιακού περιεχομένου
και η διείσδυση των ρομπότ και της τεχνητής νοημοσύνης οδηγούν στον ψηφιακό
μετασχηματισμό των παραδοσιακών δομών διαχείρισης και διοίκησης των
πολιτισμικών μονάδων, γεγονός που αναγκάζει τους διοικητές των πολιτισμικών
μονάδων να αποκτήσουν γνώσεις ψηφιακές ώστε να μπορέσουν να ανταποκριθούν
στις υποχρεώσεις τους, καθώς τα συστήματα διοίκησης των πολιτισμικών μονάδων
έχουν ξεκινήσει να ενσωματώνουν την τεχνολογία της τεχνητής νοημοσύνης και των
ρομπότ, τα οποία επεξεργάζονται μεγάλο όγκο δεδομένων με ταχύτητα και ακρίβεια.
Τα παραδοσιακά συστήματα διαχείρισης και διοίκησης των πολιτισμικών μονάδων
μπαίνουν στην άκρη, ενώ αυτοματοποιημένα συστήματα λήψης αποφάσεων και
ψηφιοποίηση των διοικητικών διαδικασιών έρχονται στο προσκήνιο. Αυτή την
περίοδο κάνει την εμφάνιση του ένα ψηφιακά αναβαθμισμένο μοντέλο παραγωγής
αλλά και διαχείρισης πολιτισμού που ονομάζεται σύστημα δυναμικός πολιτισμός.
(ΣΔΠ)

Σύμφωνα με τον Γκατζιά (2020), το ψηφιακά αναβαθμισμένο μοντέλο ΣΔΠ

συμβάλλει στην ενεργοποίηση του ψηφιακού μετασχηματισμού των μονάδων
πολιτισμού, των προγραμμάτων χορηγιών και των πολιτικών εταιρικής κοινωνικής
ευθύνης, με βάση τις αρχές του δημόσιου συμφέροντος, την ατομική ευθύνη, τις
ηθικές αξίες και την τεχνητή νοημοσύνη. Επιπρόσθετα, το μοντέλο ΣΔΠ κινητοποιεί
τις προετοιμασίες διαχείρισης των πολιτιστικών αγαθών και τις διαδικασίες
διοίκησης των οργανισμών στο εσωτερικό περιβάλλον του με την χρήση νέων
τεχνολογιών και αναβαθμίζει ψηφιακά το περιβάλλον αυτό. Το ΣΔΠ παράγει
πολιτισμό με βάση δύο πυρήνες παραγωγής πολιτισμού, οι οποίοι είναι ο
πολιτισμικός πυρήνας παραγωγής (3Π) και ο πολιτιστικός πυρήνας διαχείρισης και
διοίκησης (2Π2Δ). (Γκατζιάς, 2020). Ειδικότερα, ο πυρήνας 3Π είναι ένας
πολιτισμικός πυρήνας, ένα σύστημα το οποίο διαμορφώνει τις πολιτισμικές
διεργασίες του πολιτισμού. Συγκεκριμένα, καθορίζει τις πολιτισμικές διαδικασίες

7
παραγωγής πολιτιστικών αγαθών, τον χρόνο που απαιτείται προκειμένου να
ολοκληρωθούν αυτές στις πολιτισμικές μονάδες και αποτυπώνει τον τόπο έναρξης
και ολοκλήρωσης των διεργασιών παραγωγής και διαχείρισης πολιτιστικών αγαθών
στις πολιτισμικές μονάδες. Ο πυρήνας 2Π2Δ είναι ένας πολιτιστικός πυρήνας,
δηλαδή ένα σύστημα διαμόρφωσης των πολιτιστικών διαδικασιών του πολιτισμού.
Ειδικότερα, καθορίζει τις διοικητικές διαδικασίες για την παραγωγή και την
διαχείριση των πολιτισμικών αγαθών στις πολιτισμικές μονάδες, προσδιορίζει την
χρόνο λειτουργίας αυτών καθώς και την τοποθεσία ανάπτυξης τους στις πολιτισμικές
μονάδες.

Στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού, οι λειτουργίες των δυο

προαναφερόμενων πυρήνων είναι ανάγκη να ενσωματώσουν τις νέες τεχνολογίες για
την παραγωγή και την διαχείριση του πολιτισμού. Σύμφωνα με τον Γκαντζιά (2020),
στην εποχή αυτή η παραγωγή και η διαχείριση πολιτισμού διαμορφώνεται μέσα από
τρία στάδια παραγωγής και διαχείρισης της φυσικής και ψηφιακής διάστασης των
προϊόντων πολιτισμού στους πολιτισμικούς οργανισμούς, τα οποία παρουσιάζονται
παρακάτω:
 Δυναμικό σύστημα διαμόρφωσης πολιτισμού (ΔΣΔΠ): Ενεργοποιεί τις
πολιτισμικές διαδικασίες για την λειτουργία της παραγωγής και διαχείρισης
των πολιτιστικών αγαθών και στην φυσική και στην ψηφιακή τους μορφή.
 Δυναμικό σύστημα παραγωγής πολιτισμού (ΔΣ2Π): Είναι το πεδίο
λειτουργίας των πολιτιστικών διαδικασιών για την τελειοποίηση της φυσικής
και ψηφιακής παραγωγής πολιτιστικών αγαθών.
 Δυναμικό σύστημα αξιοποίησης πολιτισμού (ΔΣΑΠ): Είναι το πεδίο
αξιοποίησης των πολιτιστικών διαδικασιών διοίκησης για την παραγωγή και
διαχείριση των πολιτιστικών αγαθών.

Γίνεται αντιληπτό από τα παραπάνω ότι ο άνθρωπος είναι κυρίαρχος στην παραγωγή
πολιτισμού καθώς παράγει αυτόν, ενώ τα ρομπότ έρχονται δεύτερα και
συμπληρωματικά, καθώς συντελούν στην αποτελεσματική λειτουργία και διαχείρισή
του. Επιπρόσθετα, με βάση το ΣΔΠ, οι έννοιες της διαχείρισης και της διοίκησης
λειτουργούν συμπληρωματικά και αλληλοεξαρτώμενα, αφού η έννοια της διαχείρισης
αναφέρεται στους τρόπους διαμόρφωσης των διεργασιών διοίκησης για την

8
αποτελεσματική λειτουργία ενός οργανισμού, ενώ η έννοια της διοίκησης αναφέρεται
στους κανόνες λειτουργίας του συστήματος διοίκησης των πολιτισμικών μονάδων.
Με βάση αυτό, δημιουργείται το σύστημα διοικητικής διαχείρισης, το οποίο
λειτουργεί σε συνθήκες ψηφιακού μετασχηματισμού και εισάγει τους αλγόριθμους
περιεχομένου για την διαχείριση και διοίκηση των πολιτισμικών μονάδων, το
αλγόριθμο περιεχομένου διαχείρισης και τον αλγόριθμου περιεχομένου διοίκησης. Οι
αλγόριθμοι αυτοί ενεργοποιούν τις πολιτισμικές διεργασίες και τις πολιτιστικές
διαδικασίες για την ομαλή λειτουργία των οργανισμών καθώς και για την οικονομική
ανάπτυξη και την βιωσιμότητά του.

9
1.1.2. Σύστημα σαχ: στρατηγική αξιοποίηση χορηγιών

Το καινοτόμο σύστημα διαχείρισης της οικονομίας του πολιτισμού, γνωστό ως ΣΑΧ,

διαχειρίζεται και αξιοποιεί τις χορηγίες στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης και των
ρομπότ. Αποτελεί ένα πρωτοποριακό μοντέλο, το οποίο συντελεί στην διαχείριση και
αξιοποίηση των χορηγιών, είτε από δημόσιους ή από ιδιωτικούς φορείς, και σε
φυσικό αλλά και σε ψηφιακό περιβάλλον. Σύμφωνα με τον Γκαντζιά (2020), το
μοντέλο αυτό αξιοποιείται σε πέντε στάδια:

 Στάδια για την ανάπτυξη προγραμμάτων χορηγίας

 Στάδια για την διαχείριση προγραμμάτων χορηγίας

 Στάδια για την προώθηση προγραμμάτων χορηγίας

 Στάδια για την αξιοποίηση προγραμμάτων χορηγίας

 Στάδια για την αξιολόγηση προγραμμάτων χορηγίας

Με βάση το παραπάνω σύστημα οι οικονομικοί διαχειριστές θα έχουν την

δυνατότητα να διαχειριστούν ορθά και αποτελεσματικά τα οικονομικά της μονάδας
τους.

10
1.2. Αριθμοδείκτες

Οι αριθμοδείκτες είναι ένα εργαλείο επιστημονικό απαραίτητο για τους οικονομικούς

διαχειριστές, καθώς τους δίνει την δυνατότητα να αντιληφθούν την πορεία και την
αποτελεσματικότητα μιας πολιτισμικής μονάδας, να προγραμματίσουν τις
μελλοντικές τους κινήσεις προς όφελος της μονάδας. Σύμφωνα με τον Γκαντζιά
(2020), οι αριθμοδείκτες δύνανται να αποδώσουν με μαθηματική μορφή την
κατάσταση που επικρατεί στη πολιτιστική μονάδα μια δεδομένη χρονική στιγμή.
Υπάρχουν 7 κατηγορίες αριθμοδεικτών : αριθμοδείκτες ρευστότητας, αριθμοδείκτες
δραστηριότητας, αριθμοδείκτες αποδοτικότητας, επενδυτικοί αριθμοδείκτες,
αριθμοδείκτες αποτίμησης, αριθμοδείκτες μεγέθυνσης. (Γκαντζιάς & Κορρές, 2011)
Οι κατηγορίες αυτές θα αναλυθούν παρακάτω.

1.2.1. Αριθμοδείκτες ρευστότητας

Οι αριθμοδείκτες ρευστότητας φανερώνουν την δυνατότητα μιας πολιτισμικής

μονάδας να αντιμετωπίσει τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της, καθώς και την
πορεία της οικονομίας της στο πέρασμα του χρόνου. Χωρίζεται σε τρείς κατηγορίες.
Ο πρώτος είναι ο αριθμοδείκτης γενικής ρευστότητας, ο οποίος προκύπτει από το
σύνολο των κυκλοφοριακών στοιχείων ενός οργανισμού, δηλαδή τα διαθέσιμα, τα
αποθέματα και τις απαιτήσεις προς το σύνολο των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων
της. Ο δεύτερος είναι ο αριθμοδείκτης ειδικής ρευστότητας ο οποίος δείχνει κατά
πόσο τα περιουσιακά στοιχεία του οργανισμού μπορούν να καλύψουν τις
βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις του. Τέλος, είναι και ο αριθμοδείκτης ταμειακής
ρευστότητας που δείχνει την δυνατότητα του πολιτισμικού οργανισμού να καλύπτει
τις τρέχουσες υποχρεώσεις του μόνο με τα μετρητά που έχει στη διάθεση του.

11
1.2.2. Αριθμοδείκτες δραστηριότητας

Οι αριθμοδείκτες δραστηριότητας προσδιορίζουν την δυνατότητα των πολιτισμικών

οργανισμών να κάνουν χρήση των περιουσιακών τους στοιχείων αποδοτικά.
Χωρίζεται σε τέσσερις κατηγορίες, οι οποίες είναι οι εξής ο αριθμοδείκτης ταχύτητας
βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων, ο οποίος φανερώνει κατά πόσο ο πολιτισμικός
οργανισμός μεταβάλλει την πιστοληπτική του πολιτική, ο αριθμοδείκτης ταχύτητας
κυκλοφορίας αποθεμάτων, ο οποίος αποδεικνύει την ικανότητα του οργανισμού να
πουλάει τα αποθέματα του σε σύντομο χρονικό διάστημα, ο αριθμοδείκτης
κυκλοφορίας καθαρού κεφαλαίου κίνησης, οποίος δείχνει αν ο οργανισμός κατέχει
κεφάλαια κίνησης μεγάλα και για αρκετό χρονικό διάστημα σε σχέση με το ύψος των
πωλήσεων του και οαριθμοδείκτης ταχύτητας κυκλοφορίας ιδίων κεφαλαίων, ο
οποίος μας δείχνει κατά πόσο ο οργανισμός χρησιμοποιεί τα ίδια κεφάλαια του σε
σχέση με τις πωλήσεις του.

12
1.2.3. Αριθμοδείκτες αποδοτικότητας

Με αυτούς τους αριθμοδείκτες οι πολιτιστικοί διαχειριστές δύνανται να μετρήσουν

τον βαθμό κατά τον οποίο η πολιτισμική μονάδα τους επιτυγχάνει ή αποτυγχάνει
στους οικονομικούς σκοπούς της σε δεδομένη χρονική στιγμή. Σ’ αυτήν την
κατηγορία ανήκουν ο αριθμοδείκτης καθαρού κέρδους, ο οποίος ενημερώνει για το
κέρδος ενός οργανισμού από τις λειτουργικές του δραστηριότητες, ο αριθμοδείκτης
αποδοτικότητας ιδίων κεφαλαίων ο οποίος σηματοδοτεί το κέρδος της πολιτισμικής
μονάδας και το αν είναι εφικτό να πραγματοποιηθεί ο στόχος της, ο αριθμοδείκτης
αποδοτικότητας απασχολούμενων κεφαλαίων, ο οποίος καταδεικνύει τον τρόπο με
τον οποίο χρησιμοποιούνται τα ίδια και τα ξένα κεφάλαια, το αποτέλεσμα αυτής της
χρησιμοποίησης καθώς και τη δυνατότητα του πολιτισμικού οργανισμού να παράγει
κέρδος και ο αριθμοδείκτης αποδοτικότητας ενεργητικού, ο οποίος βοηθάει στην
ανάδειξη της αποδοτικότητας των περιουσιακών στοιχείων, των επιμέρους τμημάτων
και της διοίκησης γενικά.

13
1.2.4. Αριθμοδείκτες διάρθρωσης κεφαλαίων και βιωσιμότητας

Οι αριθμοδείκτες διάρθρωσης κεφαλαίων και βιωσιμότητας βοηθούν στην ανάλυση

της μακροχρόνιας οικονομικής κατάστασης του πολιτισμικού οργανισμού. Για την
ανάλυση αυτή οι οικονομικοί διαχειριστές πρέπει να έχουν καθορίσει την σύσταση
των κεφαλαίων του οργανισμού σε ίδια και ξένα κεφάλαια. Οι σημαντικότεροι
αριθμοδείκτες αυτής της κατηγορίας είναι ο αριθμοδείκτης ιδίων κεφαλαίων προς
συνολικά κεφάλαια, ο οποίος καταδεικνύει το ποσοστό των ενεργητικών στοιχείων
του οργανισμού που έχουν εσωτερική χρηματοδότηση, ο αριθμοδείκτης ιδίων
κεφαλαίων προς δανειακά κεφάλαια, ο οποίος βοηθάει τους οικονομικούς
διαχειριστές να βγάλουν ένα πόρισμα σχετικά με το αν υπάρχει υπερδανεισμός στον
οργανισμό και οι αριθμοδείκτης κυκλοφορούντος ενεργητικού προς συνολικές
υποχρεώσεις που δείχνει την ρευστότητα του πολιτισμικού οργανισμού σε
μακροχρόνια κλίμακα.

14
1.2.5. Επενδυτικοί αριθμοδείκτες

Τους χρησιμοποιούν κυρίως οι επενδυτές όταν θέλουν να πάρουν αποφάσεις σχετικά

με τις αγοραπωλησίες των μετοχών τους για να συσχετίσουν την τιμή της εκάστοτε
μετοχής με μεγέθη του ισολογισμού και των λογιστικών καταστάσεων. Οι πιο
σημαντικοί από αυτούς είναι ο αριθμοδείκτης κέρδη ανά μετοχή που δείχνει το ύψος
των καθαρών κερδών ανά μετοχή, ο αριθμοδείκτης ποσοστού διανεμόμενων κερδών
που δείχνει πόσα κέρδη διαθέτει ο οργανισμός για διανομή στους μετόχους του και
αριθμοδείκτης απόδοσης μετοχής σε ταμειακή ροή, ο οποίος είναι πολύ σημαντικός
για τον πολιτιστικό οργανισμό.

15
1.2.6. Αριθμοδείκτες αποτίμησης και αριθμοδείκτες μεγέθυνσης

Οι τελευταίες δύο κατηγορίες αριθμοδεικτών αναλύονται μαζί καθώς και οι δύο

σχετίζονται με μεγέθη της εσωτερικής λειτουργίας των οργανισμών.
Χρησιμοποιούνται κυρίως για να αναλύσουν τη σωστή λειτουργία των διαφόρων
τμημάτων του πολιτισμικού οργανισμού. Σ’ αυτή την κατηγορία ανήκουν ο
αριθμοδείκτης καθαρών κερδών προς αμοιβές απασχολούμενων, ο οποίος βοηθά τους
πολιτιστικούς διαχειριστές να βγάλουν συμπεράσματα σχετικά με την
παραγωγικότητα των απασχολουμένων, ο αριθμοδείκτης λειτουργικών εξόδων που
δείχνει το ποσοστό των καθαρών πωλήσεων που απορροφάται από τα λειτουργικά
έξοδα και ο αριθμοδείκτης κάλυψης επενδύσεων, ο οποίος καταδεικνύει το ποσοστό
των νέων επενδύσεων από τις αποσβέσεις.

16
2Ο ΚΕΦΑΛΑΙΟ: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

2.1. Βρετανικό μουσείο

Η ίδρυση του Βρετανικού Μουσείου τοποθετείται στα 1753. Στόχος του είναι να
φέρνει σε επαφή την ανθρωπότητα με μια συλλογή αντιπροσωπευτική των
παγκόσμιων κουλτουρών για εκπαιδευτικούς και ψυχαγωγικούς σκοπούς. Η διοίκηση
του Μουσείου βασίζεται σε κάποιους βρετανικούς νόμους εφόσον είναι κύρια
ιδιοκτησία του κράτους. Στο διοικητικό του συμβούλιο συμμετέχουν εκπρόσωποι της
βασιλικής οικογένειας, του πρωθυπουργού και του κοινοβουλίου. Παράλληλα
χρηματοδοτείται από χορηγίες ιδιωτών, πανεπιστημίων αλλά και άλλων κρατικών
φορέων.

17
2.2. Σύστημα διαχείρισης οικονομικού προγραμματισμού

Ένας από τους παράγοντες που επηρεάζουν τον οικονομικό προγραμματισμό και
σχεδιασμό του Βρετανικού μουσείου είναι η εξάρτηση του από τις κοινωνικές,
οικονομικές πολιτικές συνθήκες της χώρας, αφού αυτές επηρεάζουν τόσο τις
πολιτικές που πρέπει να ακολουθεί το Μουσείο σε όλες τις εκφάνσεις του όσο και το
προσωπικό που απασχολεί. Ένας άλλος παράγοντας είναι το γεγονός ότι το μουσείο
έχει να διαχειριστεί ταυτόχρονα με την κύρια συλλογή του που εκτίθεται στις
εγκαταστάσεις του και τα δάνεια σε άλλα μουσεία (σε μορφή εκθεμάτων) αλλά και τα
εκπαιδευτικά προγράμματα που έχει θεσπίσει σχεδόν σε όλα τα μήκη και πλάτη της
γης.

Επιπρόσθετα, τα έσοδα του Βρετανικού μουσείου προέρχονται από ποικίλες πηγές

όπως εκδόσεις, εισιτήρια εκθέσεων, πωλήσεις σε ψηφιακή και φυσική μορφή,
κρατικές επιχορηγήσεις, χρηματικά βραβεία κ.α. Συνεπώς, οι διαχειριστές και οι
προγραμματιστές της οικονομίας του μουσείου έχουν να διαχειριστούν κονδύλια με
υπέρογκα ποσά που πρέπει να ενσωματωθούν στον οικονομικό προγραμματισμό του
μουσείου.

Ένας ακόμη παράγοντας που επηρεάζει τον οικονομικό προγραμματισμό του

μουσείου είναι η προσήλωση του στο κοινό συμφέρον. Προτεραιότητα του
διοικητικού συμβουλίου και των οικονομικών διαχειριστών είναι οι επισκέπτες είτε
με τη φυσική τους παρουσία στο χώρο του μουσείου είτε μέσω της ιντερνετικής
πλατφόρμας να αποκομίσουν μια θετική άποψη για τις συλλογές του Μουσείου, για
την οργάνωση του και για την εξυπηρέτηση από τους υπαλλήλους. Συνεπώς το βάρος
δίνεται σε ότι έχει σχέση με το κοινό με το μεγαλύτερο μέρος του οικονομικού
προγραμματισμού να προσηλώνεται εκεί.

18
2.3. Ανάλυση μέσω αριθμοδεικτών

Με βάση τον ισολογισμό που έχει δημοσιευτεί στην ιστοσελίδα του Βρετανικού
Μουσείου μπορούμε να υπολογίσουμε τρεις αριθμοδείκτες που μας δείχνουν την
αποδοτική διαχείριση του οργανισμού. Ο πρώτος είναι ο αριθμοδείκτης γενικής
ρευστότητας που προκύπτει από τη διαίρεση του κυκλοφορούντος ενεργητικού
(837,538) με τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις (847,827) : 837,538 847,827 = 0,98 .
Βάση της θεωρητικής προσέγγισης ο πολιτισμικός οργανισμός που εξετάζουμε
κοντεύει να φτάσει στα όρια ασφαλείας του και μπορούμε να πούμε ότι η πολιτική
που ακολουθεί για να ξεπεράσει το ρίσκο της ρευστότητας δεν είναι ιδιαίτερα
επιθετική εφόσον ο δείκτης είναι ελάχιστα κάτω από τη μονάδα.

Ο δεύτερος αριθμοδείκτης που επιλέξαμε είναι αυτός της ειδικής ρευστότητας που
προκύπτει από τη διαίρεση των περιουσιακών στοιχείων (848,354) με τις
βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις (847,827): 848,354 847,827 = 1,006. Ο αριθμοδείκτης
αυτός μας δείχνει ότι τα περιουσιακά του Μουσείου μπορούν άνετα να καλύψουν τις
υποχρεώσεις του εφόσον ο δείκτης είναι λίγο πιο πάνω από την μονάδα. Οι
οικονομικοί διαχειριστές του Μουσείου όπως οι ίδιοι αναφέρουν στον ισολογισμό
τους προβαίνουν συνεχώς σε έλεγχο της ειδικής ρευστότητας του οργανισμού
προκειμένου να διαμορφώνουν σωστά τον οικονομικό τους προγραμματισμό και να
αποφεύγουν τα ρίσκα.

Ο τρίτος δείκτης από τον οποίο διαφαίνεται η αποδοτική διαχείριση του Μουσείου
είναι ο αριθμοδείκτης κυκλοφορούντος ενεργητικού που φτάνει το 98% για την
περίοδο 2015-2016 και παραμένει σταθερός όπως και τις προηγούμενες δύο χρονιές
2014-2015 και 2013-2014. Το ποσοστό αυτό μας δείχνει ότι ο οργανισμός έχει
σταθερή πορεία στην αγορά στην οποία εντάσσεται που σημαίνει ότι είναι άκρως
ανταγωνιστικό με τα ομοειδή του μουσεία και μπορεί να ανταπεξέλθει στους στόχους
του.

19
ΕΠΙΛΟΓΟΣ
Συνοψίζοντας, γίνεται αντιληπτό από τα παραπάνω ότι ένας πολιτισμικός
οργανισμός, για να λειτουργεί ομαλά και αποδοτικά, είναι ανάγκη να υπάρχει
αποτελεσματική οικονομική οργάνωση και προγραμματισμός από τους οικονομικούς
διαχειριστές και τους διοικητές του. Ειδικότερα, στην σύγχρονη εποχή της
πληροφορίας, της τεχνητής νοημοσύνης, των ρομπότ και γενικά του λεγόμενου
ψηφιακού μετασχηματισμού, η σωστή οικονομική διοίκηση με την βοήθεια των
τεχνολογικών μέσων, καθώς και οι γνώσεις περί τεχνολογίας από τους διοικητές των
μονάδων κρίνεται απαραίτητη. Οι αριθμοδείκτες διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο
σε αυτή την διαδικασία.

20
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΕΣ ΑΝΑΦΟΡΕΣ

 Γκαντζιάς, Γ., Πολιτιστική πολιτική, χορηγία, εταιρική κοινωνική ευθύνη:

ψηφιακός μετασχηματισμός, διοίκηση και οικονομία του πολιτισμού, 2η έκδοση:
Παπασωτηρίου, Αθήνα: 2020
 Γκαντζιάς, Γ. & Κορρές, Γ., Πολιτιστική οικονομία και χορηγίες: Oικονομική
διαχείριση και ανάπτυξη πολιτισμικών μονάδων, Ειδικό εναλλακτικό υλικό,
Πάτρα: ΕΑΠ: 2011
 Κορρές Γ., Οικονομία του πολιτισμού, Τόμος Α «Οικονομική Διαχείριση»,
Κεφ. 3 Διαχείριση κεφαλαίων και πόρων, Πάτρα: 2002, Ελληνικό Ανοικτό
Πανεπιστήμιο
 Γκαντζιάς, Αθ., κεφ.4, ΕΔΥ-ΔΠΜ51, Πάτρα: ΕΑΠ: 2005.
 Drucker, Pet., Management, Tasks Responsibilities Practices, London & New
York: Routledge: 1997

21