‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة الحاج لخضر ‪ - 1‬باتنة ‪-‬‬
‫كلية العلوم اإلنسانية و االجتماعية‬ ‫‪‬‬
‫التخصص ‪ :‬ماستر ‪ 01‬علم اجتماع تنظيم و عمل‬ ‫‪‬‬
‫الفوج ‪02 :‬‬ ‫‪‬‬
‫المقياس‪ :‬تنمية موارد بشرية‬

‫االحتياجات بين القوى‬

‫العاملة و التنبؤ‬

‫تحت اشراف ‪:‬‬ ‫من اعداد‪:‬‬

‫األستاذ ‪ :‬أ بشتلة مختار‬ ‫زعرات أصالة‬
‫زعبوبي ميساء‬

‫السنة الجامعية‪2023 / 2022 :‬‬

‫خطة البحث ‪:‬‬
‫المقدمة‬

‫مفهوم القوى العاملة‬ ‫‪.1‬‬

‫مكونات القوى العاملة‬ ‫‪.2‬‬
‫تعريف التخطيط للقوى العاملة‬ ‫‪.3‬‬
‫مبادئ التخطيط للقوى العاملة‬ ‫‪.4‬‬
‫أهداف و فوائد التخطيط للقوى العاملة‬ ‫‪.5‬‬
‫أساليب التنبؤ باالحتياجات بالقوى العاملة‬ ‫‪.6‬‬

‫الخاتمة‬
‫قائمة المصادر و المراجع‬
 ‫المقدمة ‪:‬‬
‫إن إدارة المؤسسة الحديثة الي تسعى باستمرار إلى البقاء والنمو والنجاح يجب أن تركز‬

‫اهتمامها على تخطط القوى العاملة فيها وأن تنظر إلى المستقل وترى احتماالته وتستعد‬

‫هذه االحتماالت وباعتبار أن المؤسسات أصبحت تعمل اليوم في اقتصاد ديناميكي للغاية‪،‬‬

‫حيث التغيير هو القاعدة وليس االستثناء‪ ،‬وقد يكون هذا التغيير فجائيا وشامال‪ ،‬أوقد يكون‬

‫بطيئا وحدث بالتدريج‪ .‬ولكن المهم أن األشياء ال تبقى أبدا على حالها ساكنة بل تتغير‬

‫باستمرار‪ ،‬وقد يؤدي هذا التغيير إلى ظهور مشكالت حاالت عدم التوازن و االحتياج في‬

‫القوى العاملة والي يواجهها كل األفراد القائمين بعملية تخطيط القوة العاملة على مستوى‬

‫المؤسسة‪ ،‬وهنا بحد أن المخطط الناجح يتعامل مع مشكالت منظورة‪ ،‬بينما يناضل المخطط‬

‫غير الناجح مع مشكالت غير منظورة‪ ،‬والفرق بين الموقفين يرجع بال شك إلى نوعية‬

‫البيانات المعتمدة واألساليب المستعملة وخبرة المخطط و من هنا نتسائل ‪ :‬ماهي القوى‬

‫العاملة و فيما تتمثل أساليب التنبؤ باحتياجات القوى العاملة ؟‬

 ‫مفهوم القوى العاملة ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ال يوجد حتى وقتنا الحاضر في المراجع االقتصادية راي واحد متفق عليه حول مضمون‬

‫مفهوم القوى العاملة ‪ ،‬وكعرض ألبرز تعريفات هذا المفهوم بجد بداية أن القوى العاملة‬

‫تعرف وظيفيا بأنها ‪:‬مجموعة من فرق األفراد‪ ،‬يمثلون "مركبا" معينا من الوظائف‬

‫والمهن واألعمال‪ ،‬والتخصصات‪ ،‬ينتظمون ي حدمة المؤسسة كشخصية اعتبارية‬

‫ويرتبطون ها بعالقة عمل قانونا وفعال‪ ،‬بصرف النظر على درجة اتصال العمل ماديا بنشاط‬

‫اإلنتاج‪ ،‬ويتقاسمون األعمال اإلدارية والتنفيذية بمقتضى تنظيم ينقسم إلى وحدات وظيفية‬

‫تقع على مستويات إدارية مختلفة‪ ،‬تبعا لحجم المؤسسة"‪.‬‬

‫فقد عرفت القوى العاملة بأنها ‪ :‬عدد السكان القادرين والراغبين في العمل مع استبعاد‬

‫األطفال (دون الثامنة عشرة) والعجزة وكبار السن‬

‫ويمكن تعريف القوى العاملة ‪ -‬وظيفيا ‪ -‬بأنها بمجموعة من فرق األفراد‪ ،‬يمثلون‬

‫"مركبا" معينا من الوظائف والمهن واألعمال‪ ،‬والتخصصات‪ ،‬ينتظمون في خدمة‬

‫المؤسسة كشخصية اعتبارية ويرتبطون بها بعالقة عمل قانونا وفعال‪ ،‬بصرف النظر عن‬

‫درجة اتصال العمل ماديا بنشاط اإلنتاج‪ ،‬ويتقاسمون األعمال اإلدارية والتنفيذية مقتضى‬
‫‪1‬‬
‫تنظيم ينقسم إلى وحدات وظيفية تقع على مستويات إدارية مختلفة‪ ،‬تبعا لحجم المؤسسة‪.‬‬

‫محمد عمر‪ ،‬اقتصاد وتخطيط القوى العاملة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشورات جامعة دمشق‪ :‬دمشق‪ ،‬سنة‪ ،1994‬ص ‪123‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫مكونات القوى العاملة ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫إن مجموع السكان (‪ ")PT‬يتكون من فئتين‪ ،‬فئة بلغت السن القانونية للعمل (‪ )16‬ونطلق على هذه‬

‫المجموعة مصطلح السكان في سن العمل (‪ ) PAT‬وفئة أخرى لم تبلغ هذا السن أو تجاوزته (أقل من‬

‫‪16‬سنة أو أكثر من ‪ 60‬س)‬

‫ويقسم السكان كذلك إلى سكان ينتمون للقوى العاملة (‪ )PA‬وسكان خارج القوى العاملة (‪،" )PNA‬‬

‫ويطلق االقتصاديون على هذين الصنفين السكان النشطين وغير النشطين‪.‬‬

‫إن القوى العاملة تشمل السكان في سن العمل الذين يصرحون أهم يزاولون أو يبحثون‬

‫عن نشاط لقاء أجر ‪،‬وبالتالي فإن أرقام البطالة من السكان تعتبر من ضمن رقم القوى‬

‫العاملة اإلجمالي ومن السكان النشطين في سوق العمل رغم أهم ال يزاولون أية وظيفة‬

‫ألهم يبحثون عن العمل ولم يجدوه ولهذا فهم نشطين ال يعملون‪ ،‬وعليه فالسكان النشطون‬

‫يشملون كل القوى العاملة والمستعدة إلنتاج السلع والخامات‪ ،‬أما غير النشطين يشملون‬

‫األفراد الذين سنهم يقل عن ‪ 16‬سنة (ال يسمح هم القانون بالعمل)‪ ،‬السكان في سن العمل‬

‫الدين ال يعملون وال يبحثون عن عمل أو ينتظرون العودة لوظائفهم التي تم إيقافهم عنها‬

‫بصفة مؤقتة‪ ،‬التالميذ والطلبة بدون مهنة وظيفية‪ ،‬النساء في البيت والمتقاعدون‬

‫والعاجزون عن العمل‪.‬‬

‫إن سوق العمالة فقط بالقوى العاملة (السكان النشطون) والتي تتكون من األفراد‬

‫المشتغلين (‪ ، )PO‬أما باإلضافة إلى األفراد العاطلين عن العمل لكنهم يرغبون ي العمل (‬

‫‪ )STR‬السكان العاملون أو القوى العاملة المستخدمة هي التي يمارس أفرادها العمل فعال‬
‫للحصول على الكسب الذي يكون بشكل أجر أو راتب أو ربح أو حصة في اإلنتاج‪ ،‬وهذا‬

‫يعني أنها تشمل األفراد الذين يعملون لدى الغير والذين يعملون مشاركة والذين يعملون‬
‫‪2‬‬
‫لحسابهم الخاص وهم أصحاب الحرف والمهن المستقلة و العاطلون‬

‫عبدالرحمن‪ ،‬أنور خليل‪ ،‬المفاهيم والمصطلحات األساسية في بجال القوى العاملة‪ ،‬الكويت‪ ، 1974،‬ص ‪.13‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫مفهوم التخطيط للقوى العاملة ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫انطالقا من مفهوم التخطيط باعتباره من أهم الوظائف اإلدارية يعرفه الدكتور "منصور‬

‫أحمد منصور" بأنه تحديد و تعريف األهداف التي يرحى التوصل إلى تحقيقها عن طريق‬

‫سياسات محددة و إجراءات و أساليب معينة من شأنها أن تحقق هذه األهداف ‪.‬‬

‫من خالل التعريفات السابقة يمكن أن نعطي مفهوما عاما للتخطيط ‪ ،‬فهو عبارة عن تحديد‬

‫مجموعة من األهداف المتناسقة التي يراد تحقيقها مستقبال وفق شروط و أولويات معينة‬

‫حالل فترة زمنية محددة مع اختيار الوسائل و اإلجراءات الالزمة لتحويل هذه األهداف إلى‬

‫واقع‪.‬‬

‫و تخطيط القوى العاملة‪ ‬هي عملية تقوم المؤسسات من خاللها بتقدير العدد األمثل‬

‫للموظفين المطلوبين ألداء مشروع أو هدف معين خالل مدة محددة‪ ،‬حيث يشتمل هذا‬

‫التخطيط على بعض المعلومات كعدد الموظفين والمهارات والخبرات المطلوبة لتنفيذ‬

‫المهمة والمدة الزمنية واالستراتيجية التنظيمية وما إلى ذلك‪.‬‬

‫فمن خاللها تستطيع المؤسسة التأكد من الموارد البشرية المتاحة ومستوى مهاراتهم في‬

‫إدارة المشاريع المستقبلية‪ ،‬لذا فهي عملية مستمرة تساعد في التنبؤ بالفرص القادمة‬

‫والتخطيط لها‪ ،‬وبدونها ال يمكن ألي مؤسسة تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫يقصد به من خالل عدد من األنشطة والمهام التي يستطيع من خاللها رؤساء في الشركة‪،‬‬

‫بمشاركة جميع مستويات المعرفة‪ ،‬وتحليلها‪ ،‬وتقييم القوى العاملة في الشركة‪ ،‬والتي‬
‫تعمل على تنفيذ الشركة وأهدافها ورؤيتها من خالل االستراتيجيات سواء قصيرة أو طويلة‬

‫أو متوسطة‪.‬‬

‫‪    ‬ويمكننا أيضا تعريفه بأنها عملية العثور على أعداد مناسبة وكافية من األشخاص ذوي‬

‫الخبرة للتسجيل في الوقت المناسب‪ .‬والتي تعتبر واحدة من أهم النظم الفرعية للتخطيط‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫كل ذلك من أجل تحقيق التوازن بين جميع الوظائف المتاحة‪ ،‬وكذلك عدد العمالة المتاحة‪.‬‬

‫‪ 3‬منصور أحمد منصور‪ ،‬القوى العاملة تخطيط وظائفها وتقوم أدائها‪ ،‬الناشر وكالة المطبوعات الكويت‪ ،1975 ،‬ص‬
‫‪17‬‬
 ‫مبادئ التخطيط للقوى العاملة ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫للتخطيط مبادئ متعددة البد أن نأخذها بعين االعتبار منها‪:‬‬

‫مبدأ الواقعية ‪ :‬الواقعية هنا تعني األخذ بعين االعتبار الظروف الحقيقية و المالئمة التي‬

‫تسمح بالتنفيذ الناجح للخطة حيث يجب توفر األفراد الالزمين تنفيذ الخطة و الموارد‬

‫المالية التي تسمح بالسير الحسن فيها خالل مراحلها المختلفة‪ .‬بمعنى أن الخطة تبين على‬

‫أساس واقعي و حقيقي في حدود الموارد المتاحة و اإلمكانات الموجودة‬

‫مبدأ الشمولية ‪ :‬معناه أن الخطة تكون بقدر اإلمكان شاملة لجميع المستويات ‪ ،‬ممتدة إلى‬

‫جميع المجاالت و الميادين و القطاعات و األنشطة المختلفة في المجتمع ‪.‬‬

‫مبدأ المرونة ‪ :‬إن نجاح تنفيذ الخطّة يتوقف على مقدار ما تتصف به من المرونة‪ .‬لعملية‬

‫التنفيذ في المراحل المتعددة حيث أنها تسهل للخطة على جميع المستويات و تساعد على‬

‫حل المشكالت و العقبات الطارئة ‪ ،‬حيث إعداد الخطة ووضعها‬

‫مبدأ تحديد األولويات ‪ :‬يرتكز تحديد األولويات و ترتيبها على جانبين مهمين‪ ،‬هما‬

‫الجانب الزمني و جانب العناية و االهتمام بالمال‪ .‬بمعنى التركيز على أهمية المشاريع و‬

‫األنشطة التي نريد القيام بها في حدود اإلمكانيات المتاحة و الموارد القائمة مع مراعاة‬

‫األسبقية القائمة على درجة أهمية األعمال و المشروعات المختلفة ‪.‬‬

‫مبدأ التعاون و التنسيق و التنظيم ‪ :‬إن نجاح أي مشروع جماعي يعتمد على التعاون و‬

‫التنسيق باعتبارهما دعامتين أساسيتين تتمثالن في الجهود المبذولة التي تهدف إلى‬
‫‪4‬‬
‫تحقيق األهداف العامة خالل مراحل التخطيط‬

‫‪ 4‬محسن عبد اهللا مخامرة‪ ،‬تخطيط القوى العاملة على المستويين الكلي والجزئي‪ ،‬المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪،‬‬
‫االردن ‪ ،1986‬ص‪14‬‬
 ‫أهداف و فوائد التخطيط للقوى العاملة ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫األهداف‪ :‬يمكن من خالل تعريف تخطيط القوى العاملة السابق أن نحدد أهداف تخطيط‬

‫القوى العاملة كما يأتي ‪:‬‬

‫التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية تمكن من تحديد المعالم‬ ‫‪.1‬‬

‫الواقعية لقوى العمل المتاحة‪.‬‬

‫التعرف على مصادر القوى العاملة ودراستها وتقييمها هدف تحديد أسلوب‬ ‫‪.2‬‬

‫االستفادة المثلى منها في تنفيذ خطة القوى العاملة من حيث العدد والنوع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ومن خالل البيانات والمعلومات المشار إليها يتم التوصل إلى تحديد المشاكل التي تحد‬ ‫‪.4‬‬

‫من االستخدام الرشيد لقوة العمل الحالية والمستقبلية‪.‬‬

‫محاولة وضع بجموعة من الحلول العملية لكل أو معظم هذه المشاكل في الوقت‬ ‫‪.7‬‬

‫الحاضر مع مراعاة الحل التدريجي لما تبقى منها في المستقبل وضمان عدم تكرارها‬

‫مع عدم ضرورة التركيز بصفة خاصة على إيجاد الحلول المناسبة لمشكلي البطالة‬

‫المقنعة والعجز في بعض فئات العاملين‪.‬‬

‫التدبير والحصول على حاجة المؤسسة من القوى العاملة ذات الكفاءة والصالحية‬ ‫‪.8‬‬

‫لشغل وظائفها في المستقبل‪.‬‬

‫وضع األسس لتطوير أنشطة وبرامج القوى العاملة‪ ،‬كاالختيار والتعيين والترقية‬ ‫‪.9‬‬

‫والتدريب وتقارير تقوم الكفاءة ووصف الوظائف لضمان الوصول إلى مستوى التشغيل‬

‫االقتصادي السليم والمستقر داخل المؤسسة‪.‬‬

 ‫تقليل تكلفة اإلنتاج عن طريق ترشيد بند الرواتب واألجور باالستخدام األمثل للقوى‬ ‫‪.10‬‬

‫العاملة‪.‬‬

‫الفوائد‪ :‬من فوائد تخطيط القوى العاملة والي تعود على المؤسسات القائمة به ما يوفر‬

‫أسس جيدة لالستخدام األمثل للقوى العاملة‪ ،‬وما يضمن التخلص أو الحد من ظاهري‬

‫البطالة المقنعة والعجز في بعض فئات العاملين وبالتالي فإنه يؤدي تقليل الكلف غير‬

‫المبررة في أجور األفراد غير المنتجين بسبب فيضهم عن الحاجة‪.‬‬

‫إتاحة الفرصة أمام المؤسسة للتا كد من مدى االستفادة من المصادر البشرية المتاحة‬ ‫‪.1‬‬

‫لها‪ ،‬وخاصة هؤالء الذين يؤدون أعماال ال تتوافق مع قدراتهم‪.‬‬

‫المحافظة على القوى العاملة وتخفيض معدل دوران العمل‪ ،‬مما يؤدي إلى ضمان‬ ‫‪.2‬‬

‫احتفاظ المؤسسة باإلطارات الفنية الجيدة وعدم إفساح المجال أمام تسرب هذا النوع‬

‫من القوى العاملة إلى مؤسسات منافسة‪.‬‬

‫إتاحة الفرصة أمام المؤسسة لمراجعة موائمة هيكلها التنظيمي وهيكل الوظائف فيها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫جعل المؤسسة تتمتع بدرجة عالية من المرونة لغرض استيعاب التطورات الجديدة‬ ‫‪.4‬‬

‫التكنو لو جية والتنظيمية‪ ،‬ولمواجهة التغييرات الطارئة في هيكل القوة العاملة فيها‪.‬‬

‫يساهم مساهمة فاعلة في وضع الفرد المناسب في المكان المناسب تما يضمن تحسين‬ ‫‪.5‬‬
‫‪5‬‬
‫مستويات األداء‪ ،‬وزيادة العناية بالعنصر البشري داخل المؤسسة‪.‬‬

‫مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة المواد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1996 ،‬ص ‪.132‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫أساليب التنبؤ باالحتياجات بالقوى العاملة ‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ -1‬أسلوب تنبؤات الخبراء‪ :‬حيث تلقى مسؤولية التنبؤ باحتياجات المؤسسة من القوى‬

‫العاملة على األفراد المتخصصين والذين لديهم معرفة في تقدير هذه الحاجات المستقبلية‬

‫وغالبا ما يكون المدراء اكثر معرفة من غيرهم في حاجة المؤسسة أو حاجة أقسامهم‬

‫وإدارتهم من القوة العاملة للفترة القادمة وفي هذا المجال من الممكن االستعانة مجموعة‬

‫من مديري اإلنتاج الذين هم صلة وثيقة بالعملية التشغيلية للنشاط الذي يراد تقدير الطلب‬

‫من القوى العاملة له وهذا األسلوب يدعى أسلوب دلفي الذي يقوم على الحكم الشخصي‬

‫(أو التخمين) وهو عبارة من االستبيانات بشأن عن سلسلة مكثفة من األسئلة لكل خبير‬

‫عن طريق سلسلة موضوع أساسي يعاد توزيعه عليهم مع نظام للتغذية العكسية‪.‬‬

‫‪ -2‬أسلوب تحليل االنحدار‪ :‬أسلوب تحليل مسارات االنحدار من األساليب الرياضية في‬

‫التوصل للطلب من القوى العاملة ويقوم على فكرة إيجاد عالقة إحصائية بين عدد من‬

‫المتغيرات أو العوامل المؤثرة (المتغيرات الداخلية)على الحاجة إلى القوى العاملة‬

‫(المتغيرة الداخلية)‪ ،‬و مكن االستدالل المباشرة من حجم اإلنتاج أو المبيعات أو القيمة‬

‫المضافة (‪ )X‬على حجم القوى العاملة الالزمة (‪ )٧‬لتحقيق هذا الحجم وذلك من دراسة‬

‫طبيعة العالقة بين حجم اإلنتاج أو المبيعات أو القيمة المضافة في السنوات السابقة وبين‬

‫عدد العاملين المناظر له‪ .‬و يمكن عمل هذه الدراسة وذلك بتجميع أرقام اإلنتاج من ناحية‬

‫استنادا إلى أن هناك تغيرات حدثت ها وعدد العاملين المناظر لكل تغير في حجم اإلنتاج من‬

‫ناحية أخرى‪ .‬هذا ومكن بحث هذه العالقة عن طريق إيجاد معامل االرتباط بين الظاهرتين‬
 ‫أي بين مستويات اإلنتاج والقوة العاملة المناظرة ها‪ ،‬فمعامل االرتباط يقيس مدى تغير‬

‫مشاهدات القوى العاملة نتيجة لتغير حجم اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .3‬أسلوب معدل االستثمارات‪ :‬قد يتبع أسلوب تخطيط قوى العمل على أساس االستثمارات‬

‫الضرورية لتشغيل عامل واحد‪ ،‬ومن مشكالت هذا األسلوب صعوبة تحديد االستثمارات‬

‫الضرورية لتشغيل عامل واحد في ظروف المتغيرات في التضخم االقتصادي (األسعار)‬

‫وإدخال التقنية الحديثة في األعمال‪ ،‬ويتم في العادة التغلب على هذه الصعوبات بالرجوع‬

‫إلى المعلومات والبيانات المتعلقة بالمؤسسات الشبيهة‪.‬‬

‫‪ .4‬أسلوب تحليل المستخدم والمنتج‪ :‬يمكن استعمال هذا األسلوب في تقدير حاجة‬

‫المؤسسة من القوى العاملة باعتبار أن في معظم المؤسسات بحد عديد من األقسام‬

‫اإلنتاجية مرتبطة ببعضها من الناحية الفنية فنجد أن إنتاج بعض األقسام يعتمد على إنتاج‬

‫األقسام السابقة لتصنيعه أو تشطيبه‪ ،‬فإنتاج أي قسم إما يباع مباشرة أو يستخدم بواسطة‬

‫بعض األقسام األخرى إلجراء بعض العمليات الصناعية اإلضافية عليه‪ ،‬و تصبح مشكلة‬

‫إدارة المؤسسة هي تحديد حجم القوة العاملة الالزمة لكل قسم من أقسام المصنع التي تفي‬

‫بحجم اإلنتاج المستهدف لكل قسم لتلبية احتياجات السوق الخارجي من كل منتج و كذا‬
‫‪6‬‬
‫احتياجات االستخدام الداخلي من هذه المستخدمات‪.‬‬

‫الخاتمة ‪:‬‬
‫‪ 6‬زكى محمد هاشم‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬ذات السالسل للطباعة والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اإلسكند رية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪ ، 1989 ،02 /‬ص ‪ 240‬و مابعدها‬
‫إنه لمن الواضح حتى اآلن أن تخطيط القوى العاملة هو فن بقدر ما هو علم‪ ،‬وأنه يجب أن‬

‫يعتمد على مدى واسع من التمحيص المبني على المعرفة الذي يجس أن يتمتع به‬

‫المخططون ذوي العالقة‪ .‬و عالوة على ذلك‪ ،‬فإن معظم اإلحصاءات والمعلومات الالزمة‬

‫هى بعيدة جدا عن الكمال وجزء كبير منها غير متوفر في كثير من مؤسساتنا اإلنتاجية‪.‬‬

‫وهذا يعني أن هناك احتماال كبيرا للوقوع في الخطا عند وضع التنبؤات‪ ،‬وأن درجة الخطأ‬

‫تزداد كلما كانت تنبؤات لفترة مستقبلية طويلة المدى‪ .‬وهذا ال يعني أنه يجب عدم القيام‬

‫بالتنبؤات أو استخدامها كدليل لتخطيط وتنمية القوى العاملة في مؤسساتنا‪ ،‬إذ ليس هناك‬

‫بديل لذلك‪.‬‬

‫ونذكر مرة أخرى بالحاجة الملحة لتحسين نوعية وكمية المعلومات المطلوبة لنشاطات‬

‫تخطيط القوى العاملة على مستوى مؤسساتنا‪ ،‬وخاصة مع الدخول في اقتصاد السوق‪،‬‬

‫ذلك ألن المعلومات والبيانات المتاحة حاليا "على مستوى مديريات الموارد البشرية" غير‬

‫منتظمة وغالبا ناقصة من حيث مفاهيمها ومنهجيتها‪ ،‬و لذلك فمهما طورنا في أساليب‬

‫تخطيط القوى العاملة لن تكون ذي فائدة إذا لم يتوافر على مستوى مؤسساتنا أخصائيين‬

‫في تسيير وتخطيط القوى العاملة يمكن االعتماد عليهم‪.‬‬

‫قائمة المصادر و المراجع ‪:‬‬

‫محمد عمر‪ ،‬اقتصاد وتخطيط القوى العاملة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬منشورات جامعة دمشق‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫دمشق‪ ،‬سنة‪1994‬‬
‫عبدالرحمن‪ ،‬أنور خليل‪ ،‬المفاهيم والمصطلحات األساسية في بجال القوى العاملة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الكويت‪1974،‬‬
‫منصور أحمد منصور‪ ،‬القوى العاملة تخطيط وظائفها وتقوم أدائها‪ ،‬الناشر وكالة‬ ‫‪.3‬‬
‫المطبوعات الكويت‪1975 ،‬‬
‫محسن عبد اهللا مخامرة‪ ،‬تخطيط القوى العاملة على المستويين الكلي والجزئي‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫المنظمة العربية للعلوم اإلدارية‪ ،‬االردن ‪،1986‬‬
‫مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة المواد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫األردن‪1996 ،‬‬
‫زكى محمد هاشم‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية‪ ،‬ذات‬ ‫‪.6‬‬
‫السالسل للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكند رية‪ ،‬مصر‪ ،‬ط ‪، 1989 ،02 /‬‬