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Master Thesis Heinrich Dornmayr
Master Thesis Heinrich Dornmayr
Finanzielle Anreizsysteme
und ihre Wirkung auf die
Mitarbeitermotivation
ausgeführt an der
Donau-Universität Krems/Technischen Universität Wien
von
Executive Summary
Das Ziel meiner Arbeit ist die Untersuchung jener Faktoren, welche zum Ausführen einer
beruflichen Tätigkeit im Allgemeinen motivieren, sowie nach dem Stellenwert der
Bezahlung in diesem Zusammenhang und dem Einfluß finanzieller Anreizsysteme im
Speziellen.
Kapitel 1 beleuchtet die Ausgangssituation und behandelt die Frage nach der Bedeutung
des Themas „Mitarbeitermotivation“ für den Erfolg eines Unternehmens. Mir erscheint das
Thema Mitarbeitermotivation eines der ganz wichtigen Aufgaben zu sein, mit der sich ein
Unternehmen beschäftigen sollte, um im ständig steigenden Wettbewerb erfolgreich zu
sein. Weiters widme ich mich in diesem Kapitel dem Wertewandel der letzten Jahrzehnte
und dem Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft und in Folge dessen
dem Machtwechsel vom Arbeitgeber zum Arbeitnehmer.
Kapitel 2 enthält in zusammengefaßter Form eine Begriffsbestimmung des Themas
Motivation, sowie Grundlagen der Motivationspsychologie, mit einem besonderen
Augenmerk auf das Thema Leistungsmotivation.
In Kapitel 3 gebe ich in Form einer Literaturrecherche einen Überblick über das Thema
Arbeitsmotivation. Hier finden sich einerseits die wichtigsten und klassischen Beiträge der
letzten Jahrzehnte zu diesem Thema, aber auch zwei jüngere Beiträge welche mich
persönlich sehr beeindruckt haben. Es handelt sich dabei um die Bücher „The Human
Equation“ von Jeffrey Pfeffer und „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger. Diesen
beiden Beiträgen habe ich mehr Raum gewidmet und in Folge ihre Theorien mit den
Ergebnissen meiner persönlichen empirischen Untersuchungen verglichen.
Der erste Teil meiner empirischen Untersuchungen bestand in der Durchführung
qualitativer Interviews, als Vorstufe zur Erstellung eines Fragebogens zur
Mitarbeiterbefragung. Kapitel 4 widmet sich diesem Teil meiner Untersuchungen. Als
wichtigste Faktoren für Leistungsmotivation sind eine herausfordernde, interessante
Tätigkeit, weiters soziale Aspekte wie Anerkennung, ein gutes Arbeitsklima und Spaß,
sowie der Wunsch nach Freiräumen in Form eines eigenen Verantwortungsbereiches und
freier Zeiteinteilung, sichtbar geworden.
Kapitel 5 enthält die Ergebnisse einer Befragung von 89 Mitarbeitern mittels
elektronischem Fragebogen. Ziel dieser empirischen Untersuchung war es, die subjektiven
Theorien der Mitarbeiter zum Thema Arbeitsmotivation generell, und zu finanziellen
Anreizsystemen im Speziellen, zu ermitteln. Der Befragung unterzogen wurde primär der
Bereich „Technik“ eines Telekomunternehmens. Das Ergebnis der qualitativen Interviews
wird durch die empirische Untersuchung mittels Fragebogen bestätigt, Motivationsfaktor
Nummer eins stellt eine „herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit“ dar.
Das Kapitel 6 enthält Schlußfolgerungen in Form einer Synthese aus Literaturrecherche
und den Ergebnissen meiner eigenen Untersuchungen.
Aus dem Studium der Literatur zum Thema Arbeitsmotivation und aufgrund der
Ergebnisse meiner empirischen Untersuchungen habe ich in Kapitel 7
Umsetzungshinweise abgeleitet. Meiner Ansicht nach sollte den Belangen der Mitarbeiter
ein neuer Stellenwert in jedem Unternehmen eingeräumt werden. Der einstige
mechanistische „Produktionsfaktor Arbeit“ ist die wertvollste Ressource und damit
zentrale Managementaufgabe!
Ein Schlußwort, ein Literaturverzeichnis und ein Anhang schließen die Arbeit ab.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG ...................................................................................................................9
2.1 B EGRIFFSBESTIMMUNG...............................................................................................16
2.2 GRUNDLAGEN DER M OTIVATIONSPSYCHOLOGIE ........................................................16
2.3 LEISTUNGSMOTIVATION .............................................................................................21
2.4 AKTIVIERUNG IN DER M OTIVATIONSTHEORIE ............................................................23
7 UMSETZUNGSHINWEISE.......................................................................................... 108
9 LITERATURVERZEICHNIS....................................................................................... 111
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
Der Einsatzwagen eines Rettungsdienstes fährt mit Blaulicht durch eine kalte
Dezembernacht. Die Straßen sind spiegelglatt, doch der Fahrer des Einsatzwagens ist
gezwungen mit höchstmöglicher Geschwindigkeit das nächste Krankenhaus anzusteuern,
den die verstrichenen Minuten bis zum Erreichen des Krankenhauses können entscheidend
sein für das Überleben des Patienten. Der Fahrer nimmt auch das erhöhte Risiko für seine
eigene Person in Kauf, obwohl er dieser Tätigkeit als Krankenwagenfahrer in seiner
„Freizeit“ unbezahlterweise nachgeht.
Am selben Tag nur einige Stunden früher hat im Finanzamt dieser Stadt ein Amtsträger
schon frühzeitig begonnen sich auf das Ende seines Arbeitstages vorzubereiten, um
anschließend pünktlich um 15:30 Uhr das Amtsgebäude verlassen zu können, obwohl er
für seine Leistungerbringung bis 15:30 Uhr bezahlt wird.
Was sind nun die Motive und Anreize für diese beiden Personen, sich Ihren Tätigkeiten
mit mehr oder weniger persönlichem Einsatz zu widmen? Der finanzielle Anreiz allein,
kann es nicht sein, den der fehlt im Falle der ersten Person völlig.
Die Versuchung ist groß, obigen Vergleich einfach abzuweisen, mit der Begründung, es
handelt sich um völlig unterschiedliche Tätigkeiten, im ersten Fall geht es darum
Jemanden zu helfen und hier ist die Motivation naturgemäß eine andere.
Aber geht es nicht auch in jedem Amt darum anderen Menschen zu helfen, und sollte nicht
jedes in der Privatwirtschaft entwickelte Produkt auch eine Hilfe für den Konsumenten
sein, welches ihm das Leben einfacher und schöner gestaltet? Ist es vielleicht einfach
wieder notwendig dem einzelnen Mitarbeiter den Sinn seiner Tätigkeit und damit den
Nutzen für den Kunden zu verdeutlichen, um ihn damit zu motivieren sich für das Wohl
des Kunden, der Menschen, einzusetzen, anstatt ihn mit Belohnungen ködern zu müssen?
Das Motiv für die Wahl des Themenbereiches meiner Master Thesis ist das hohe
persönliche Interesse an der Frage, nach den Faktoren welche zum Ausführen einer
beruflichen Tätigkeit im Allgemeinen motivieren, sowie nach dem Stellenwert der
Bezahlung in diesem Zusammenhang und nach dem Einfluß finanzieller Anreizsysteme im
Speziellen.
Der „Krankenwagenfahrer“ und der „Amtsträger“ stehen hier als Symbol für die beiden
Extremvarianten unterschiedlicher Grade von Leistungsmotivation. In weiterer Folge
stellte sich mir die Frage, worauf muß ein Manager mit Führungsverantwortung achten,
damit im Bezug auf seine Mitarbeiter, aus „Krankenwagenfahrern“ keine „Amtsträger“
werden. Diesem Thema widme ich mich im letzten Kapitel meiner Arbeit.
Ganz gleich von welcher Seite man sich dem Thema Unternehmenserfolg heute nähert, die
Leistungsmotivation der Mitarbeiter ist ein, wenn nicht gar der zentrale Schlüsselfaktor.
Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum heute unabdingbar die
Mitarbeiter zu motivieren, beziehungsweise sie nicht zu demotivieren, damit auch für das
Unternehmen ein größtmöglicher Nutzen entsteht.
1.1 Ausgangssituation
Mitarbeitermotivation - ist dies eigentlich ein Thema, welches relevant ist für den Erfolg
eines Unternehmens im Wettbewerb am Markt? Gibt es nicht wichtigere Faktoren, welche
den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb wesentlich entscheidender beeinflussen?
Das im strategischen Management weit verbreitete „Five-Forces-Model“ von Michael
Porter (1985) beschreibt jene fünf Kräfte, im Umfeld eines Unternehmens, welche, nach
Meinung Porters, entscheidend den Wettbewerb und damit den Erfolg eines Unternehmens
beeinflussen:
• Die Wachstumsrate einer Branche ist im Allgemeinen unerheblich für den Erfolg eines
Unternehmens.
• Auch die Größe eines Unternehmens ist nicht generell entscheidend für den Erfolg oder
Mißerfolg.
• Es ist auch nicht notwendig Marktführer zu sein.
• Auch der High-Tech-Bereich ist allein kein Garant für Erfolg. Dies ist zur Zeit auch an
den internationalen Aktienmärkte deutlich zu erkennen.
• Kostenreduktion in ihrer einfachen Form, durch den Abbau von Mitarbeitern, auch
unter der Bezeichnung „Downsizing“ bekannt, lies sich nicht als Erfolgsfaktor
identifizieren.
• Muß ein Unternehmen global vertreten sein? Es schadet nicht, aber auch dies ist nicht
Voraussetzung um erfolgreich zu sein.
1
) vergl. Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 5 ff
Pfeffer analysierte die Erfolgsfaktoren der erfolgreichsten U.S. Unternehmen von 1972 bis
1992 und stellte fest, daß diese in Märkten aktiv waren welche durch folgende Faktoren
gekennzeichnet waren:
• hoher Wettbewerb
• geringe Eintrittsbarrieren
• viele Konkursfälle bzw. hohe Verluste
• kaum technologische Vorteile möglich
• viele Substitutionsgüter
Dies widerspricht ganz und gar der Theorie Porters und wirft die Frage auf, wovon nun der
Erfolg eines Unternehmens abhängen mag.
Die Analysen Porters haben ergeben, daß sich die erfolgreichsten Unternehmen, von den
anderen Unternehmen, durch einen besonderen Umgang mit ihren Mitarbeitern
unterscheiden (Details dazu siehe Kapitel 3.5). Laut Pfeffer erreicht man daher Erfolg nur
durch Menschen, das heißt durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Sein Motto und der
Untertitel seines Buches lauten daher:
Pfeiffer identifiziert weiters die größten zehn „Dummheiten“ welche immer wieder zu
Problemen führen im Zuge der Umsetzung dieses Leitgedanken, und welche auch die
Erkenntnisse der unzähligen Studien darstellen1 :
• Der Wunsch, das zu tun was jeder tut und einfach der Masse zu folgen - ist besonders
dann ein Problem, wenn die herkömmliche Meinung schlicht falsch ist.
• Der Druck im Laufe einer Managerkarriere entsprechende „Zahlen“ liefern zu müssen,
der dazu führt daß kurzfristige finanzielle Effekte überbewertet werden.
• Der Glaube an Führung und die Tendenz die Dinge die man selbst bewirkt hat über zu
bewerten, welche das Delegieren von Aufgaben erschweren.
• Die Forderung nach Verantwortung und Reproduzierbarkeit von Ergebnissen und
Entscheidungen, die den Nutzen der Fachkenntnis zerstören, welche unvermeidlich
abhängig vom impliziten Wissen („tacid knowledge“) ist.
• Karrierewege - wer wird befördert - welche anscheinend Finanzmanagement eher
belohnen als Human-Resource- und Mitarbeitermanagement.
• Der übertriebene Fokus auf das Messen und Bewerten von Kosten - häufig kurzfristige
Kosten obendrein, und Vernachlässigung des Abschätzens der Gegenleistungen welche
diese Kosten und Investitionen erbringen.
• Die Verehrung oder Besessenheit von „Konservativem“ und „herkömmlichen“
Management durch Presse und Managementausbildung.
1
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 132
Aufgrund des oben angeführten Grundgedankens von Pfeffer und der zehn von ihm
ermittelten Managementfehler, welche in erster Linie Mitarbeitermanagement zum
Inhalt haben, erscheint mir das Thema Mitarbeitermotivation eines der ganz
wichtigen Aufgaben zu sein, um die sich ein Unternehmen kümmern sollte, um im
ständig steigenden Wettbewerb erfolgreich zu sein.
1.2 Wertewandel
Um Mitarbeiter motivieren zu können, beziehungsweise um Demotivation vermeiden zu
können, ist es wesentlich zu erkennen, welche Werte den Menschen wichtig sind, um
demzufolge die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, daß den Mitarbeitern ein Leben im
Einklang mit ihren Werten möglich ist.
In diesem Zusammenhang ist es interessant zu beobachten, welcher Bewußtseinswandel
sich speziell seit den 50er Jahren vollzogen hat. Bis in die 70er Jahre überwog in fast allen
sozialen Gruppen eine materielle Konsummentalität, eine Ausrichtung am Wachstum und
eine Hochschätzung von Arbeitsdisziplin. Anschließend kam es zu einer Verschiebung von
diesen Pflicht- und Akzeptanzwerten zu mehr Job-Qualität und Möglichkeiten der
Selbstentfaltung. Man sucht eine Tätigkeit, deren Zielsetzung man akzeptiert, deren Sinn
man erkennen kann und die sinnvoll für das eigene Leben ist. Gegen Ende der 80er Jahre
kam es zu einem zweiten Werteschub, von der Selbstentfaltung zur Bewußtseinsentfaltung,
erkennbar unter anderem an einem neuen „Esoterikboom“.
Zentrale Tendenzen des Wandels von Wertorientierungen sind 1 :
Es erscheint mir außerordentlich wichtig anzuerkennen, daß die neuen Werte nicht generell
Freizeitwerte sind, sondern daß sie unterschiedslos für die gesamte Umwelt als gültig für
sich beansprucht werden, worin die besondere Herausforderung für den Manager von
heute, im Umgang mit seinen Mitarbeitern, liegt.
1
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 383
Auch in den letzten 20 Jahren erfolgte eine deutlich erkennbare Verschiebung von
Wertschöpfung und Beschäftigung, vom produzierenden Sektor zu den Dienstleistungen.
Aber selbst in der Industrie, dem sekundären Sektor, ist mehr als jeder zweite
Erwerbstätige ein Dienstleister.
Zu den Tätigkeiten der Dienstleistungen gehören1 : planen, konstruieren, erfinden,
forschen, managen, werben, beraten, verkaufen, transportieren, informieren, heilen,
pflegen, montieren, warten, lehren, schulen, verwalten, unterhalten, sichern, kochen usw.
Dieser Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft geht verstärkt einher mit einem Wandel zur
Informations- und Wissensgesellschaft. Mit diesem Wandel untrennbar verbunden sind
neue für die Unternehmen wichtige Herausforderungen wie organisationales Lernen und
Wissensmangement.
Durch diesen Wandel zur Wissensgesellschaft hat aber auch die Bedeutung des Menschen
im Unternehmen - des Mitarbeiters - stark zugenommen. Meiner Meinung nach ist es,
für viele Unternehmer noch unbemerkt, zum Machtwechsel vom Kapitaleigner zum
Wissenseigner (Mitarbeiter) gekommen. Der Anteil der hochqualifizierten Mitarbeiter
an der Wertschöpfung hat dramatisch zugenommen. Diese sind mittlerweile das größte
Kapital eines Unternehmens. Besonders deutlich zeigt sich dies in High-Tech-
Unternehmen, wo es das technische Know-How der Mitarbeiter ist, welches ein
Unternehmen erfolgreich macht, beziehungsweise in Bereichen wie Kunst und Mode, dort
sind es oft einzelne Personen die, mit ihrer Kreativität und ihrem Namen, den Wert eines
Produktes oder einer Marke bestimmen.
1
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre
2 Motivation - Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
Motive sind psychische Kräfte. Sie bewegen uns, sie setzen etwas in Gang. Das Wort
„Motiv“ geht auf das lateinische Wort „motus“ zurück, „motus“ bedeutet Bewegung,
Antrieb. Motive bestimmen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, welche
Informationen wir im Gedächtnis suchen, welche Denkprobleme wir lösen wollen, welche
Verhaltensweisen wir ausführen usw. 1 .
Als „Motivation“ bezeichnet man die Summe der Beweggründe und als „Motivierung “
die Erzeugung von Beweggründen. Jemanden zu etwas „motivieren“ heißt nun jemanden
zu etwas veranlassen, jemanden zu etwas anregen. Jemand wird demzufolge als
„motiviert “ bezeichnet, wenn er einen Antrieb zum Handeln besitzt.
Der Begriff „Motivierungsmaßnahme “ wird betriebswirtschaftlich verstanden als ein
Element des Prozesses der Mitarbeitermotivierung und wird häufig synonym zu
Anreizsystemen, Leistungsanreizen, Motivierungstechniken und dergleichen verwendet.
2.2.1 Allgemein
Gegenstand der Motivationspsychologie ist die Beobachtung der unterschiedlichen
Verhaltensweisen bei der Verfolgung verschiedener Ziele. Ziel des Verhaltens kann einmal
die Wiederherstellung und Bewahrung innerer Zustände sein, z.B. die Versorgung des
Körpers mit Nahrung und damit die Beseitigung des Hungergefühls, und auch die
Erreichung äußerer Sachverhalte, wie die Erstellung eines Werkes.
Nicht zu jedem Zeitpunkt werden Ziele die ein Mensch verfolgen kann verhaltenswirksam.
Wenn aber ein konkretes Ziel für eine Person ein Anliegen darstellt, so steht dieses
potentiell bereit und wird bei entsprechender Anregung verhaltenswirksam, es bedarf also
noch eines geeigneten Anreizes.
Da Ziele unterschiedlich bewertet werden ordnet ihnen die Motivationspsychologie
Bewertungsdispositionen zu, welche als Motive bezeichnet werden. Die Tatsache, daß
Menschen unterschiedliche Ziele, mit unterschiedlicher Intensität und Ausdauer, verfolgen
wird auf die Motive zurückgeführt. Wenn sich nun ein Mitarbeiter A im Unternehmen
mehr anstrengt als ein Mitarbeiter B, so kann das daran liegen, daß A das Ziel eine gute
Arbeit abzuliefern höher bewertet als B.
Intraindividuelle Unterschiede, das heißt es werden von ein und derselben Person zu
unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Ziele verfolgt, treten bei den meisten
Personen in ähnlicher Weise auf, und sind daher offensichtlich durch generell wirksame
Umweltfaktoren bedingt. Gleichzeitig aber unterliegt dieses Verhalten einer kulturellen
Prägung und ist damit von Lernfaktoren abhängig.
1
) Herkner, Werner: Psychologie. S. 191
2
) vgl. Schneider, Klaus; Schmalt, Heinz-Dieter: Motivation. S. 11 ff.
Motive führen zu Handlungen, bedingen Zielsetzungen und bestimmen die Bewertung der
angestrebten Ziele. Neben der Wertschätzung bestimmen auch die wahrgenommenen
Realsierungschancen, die Erfolgs- oder Mißerfolgserwartungen menschliches Verhalten.
2.2.2 Anreize
Die situativen Momente, die Motive ansprechen und damit die Ausbildung einer
Motivation bewirken, werden als Anreize bezeichnet. Motive und Anreize sind eng
aufeinander bezogen. Besteht nun eine Übereinstimmung zwischen Motiv und Anreiz,
bekommen bestimmte Situationsmerkmale einen „Aufforderungscharakter“. Dieser
Umstand wird auch als „Auslösemechanismus“ bezeichnet.
Ein Motiv auf Seiten des Organismus führt dazu, daß Umweltereignisse einen
Aufforderungsgehalt gewinnen und deshalb positiv oder negativ erlebt werden. Die
Aufmerksamkeit wird dabei auf motivrelevante Aspekte der Umwelt gelenkt. Die
Umweltgegebenheit wird nun positiv aufgeladen, wenn die Zielerreichung im Vordergrund
steht, beziehungsweise negativ aufgeladen, wenn mögliche Zielverfehlung im Vordergrund
steht. Aufgrund dieser Bewertung durch Motivdispositionen können Umweltgegebenheiten
überhaupt erst positiv oder negativ erlebt werden und entsprechend die Richtung, Intensität
und Ausdauer des Verhaltens bestimmen. Es sind somit die subjektiven, von einer Person
wahrgenommenen und bewerteten Sachverhalte, welche emotional-motivational wirksam
werden.
Ein Motiv, als personseitige Verhaltensdeterminante, kann nur in dem Ausmaß
verhaltenswirksam werden, wie es durch situative Anreize angeregt wird. Andererseits
kann auch ein Anreiz, als situationsseitige Verhaltensdeterminante, nur in dem Ausmaß
verhaltenswirksam werden, wie er auf die entsprechende Motivdisposition im Individuum
trifft. Dieses Aufeinandertreffen von Motiv und Anreiz bezeichnet man als Motivanregung,
aus der ein Zustand der Motivierung resultiert.
An dieser Stelle soll auf den Zusammenhang von Anreiz und Emotion und in diesem
Kontext auf die Bedeutung der Lust-Unlust für das menschliche Handeln eingegangen
werden. Personen führen bevorzugt solche Verhaltensweisen aus, deren unmittelbare und
weitreichende Konsequenzen als lustvoll erlebt werden, und werden solche
Verhaltensweisen eher unterlassen, deren Konsequenzen als unlustvoll erlebt werden.
Ein in der Motivationspsychologie schon lange bekannter Ansatz besagt, daß jede zeitlich
vorweggenommene Veränderung eines emotionalen Zustandes hin zum Lustvollen positiv
motivierende Eigenschaften besitzt. Affektwandel wurde damit zum eigentlichen
motivierenden Sachverhalt.
Ein Anreiz stellt somit einen Sachverhalt dar, der durch ein Motiv bewertet wird und
dadurch einen subjektiven Wert und eine subjektive Bedeutung erlangt. Seine
motivierende Eigenschaft gewinnt er dadurch, daß er dem Organismus Zieloptionen
einschließlich der bei Zielerreichung entstehenden Affektkonsequenzen anbietet, um sie
zeitlich vorwegzunehmen.
Es ist in der Motivationspsychologie schon lange üblich zu unterscheiden, ob die relative
Verschiebung auf der Lust-Unlust-Dimension dadurch erreicht wird, daß man ein positives
Ziel anstrebt oder dadurch, daß ein negatives Ziel vermieden werden soll. Die neuere
Motivationsforschung hat diese Differenzierung aufgegriffen und postuliert
unterschiedliche Formen der Handlungsregulation für Fälle, in denen es primär um die
Erlangung eines positiven Ziels oder Vermeidung eines negativen Ziels geht.
Die hier beschriebenen Umstände, wie die Antizipation emotionaler Zustände, könnten zu
der irreführenden Ansicht führen, die beschriebenen Sachverhalte seinen zwingend an
Bewußtheit gebunden. Es kann aber mit Gewißheit festgestellt werden, daß dies nicht der
Fall ist, sondern daß diese Sachverhalte ohne diese existieren oder sich der bewußten
Wahrnehmung entziehen können.
2.2.3 Erwartungen
Neben den situativen Anreizen steuern wahrgenommene Realisierungschancen das
Verhalten. Menschen bewerten offensichtlich nicht nur Handlungsziele, sie setzen auch in
Rechnung, ob und wie sie diese Ziele erreichen können, sei es aufgrund fördernder oder
widriger Umstände in der Umwelt oder aufgrund der eigenen Verhaltensmöglichkeiten.
Hoch- und Erfolgsmotivierte neigen dazu, ihre Erfolgschancen zu überschätzen oder ihnen
bei der Ausführung riskantester Sportarten gar keine Bedeutung zu schenken.
Mißerfolgsängstliche Personen neigen nun wieder eher dazu ihre Chancen zu
unterschätzen.
In den Konzepten der Erwartungs-Wert-Modelle geht man von der grundlegenden
Annahme aus, daß Verhalten aus einer Interaktion der beiden Größen „Wert“ (=individuell
gewichteter Anreiz) und „Erwartung“ zu erklären ist. Diese Modelle folgen einer einfachen
Logik, nämlich daß die Motivation weder allein der Attraktivität eines Ziels noch allein
dessen Realisierbarkeit folgt, sondern beides in Rechnung stellt. Viele der Modelle haben
auch eine multiplikative Verknüpfung von Erwartungs- und Wertvariablen angenommen
(Erwartung x Wert). Hierdurch wird eine Motivationstendenz beschrieben, die das
Verhalten so ausrichtet, daß hierdurch der subjektiv erwartete Nutzen maximiert wird.
2.2.4 Wille
Die bisherige Annahme, daß Motivation durch ein angeregtes Motiv entsteht und daß sich
diese Motivation dann auch im Verhalten und Erleben zeigt, trifft sicher auf die meisten
Fälle menschlichen Verhaltens zu, aber es gibt Fälle wo sie versagt. Dann nämlich, wenn
eine solche Motivation angeregt und auch dominant ist, ihr aber dennoch nicht, sei es
aufgrund kultureller Normvorschriften oder aufgrund „besserer“ Einsicht, gefolgt werden
kann. Solche Vorgänge werden mit „Wille“ bezeichnet.
Ein Willensvorgang stellt sich nicht „überflüssigerweise“ ein, sondern nur dann, wenn der
Mensch Widerstände innerer oder äußerer Art, Hemmungen, Schwierigkeiten, ein
Motivationsdefizit oder dergleichen zu überwinden hat, die sich seinem Handeln
entgegenstellen.
Besonders deutlich wird das motivationale Defizit dadurch, daß diese Handlungen keinen
Spaß bereiten und daß sich bei ihnen, relativ zur tatsächlich investierten Anstrengung, ein
intensives Anstrengungserlebnis einstellt. Handlungen, die durch Motive direkt oder
indirekt gestützt werden, sind auf der Erlebnisebene häufig durch Spaß an der Tätigkeit,
Flowerleben und schneller voranschreitendem Zeiterleben gekennzeichnet. Dieser Zustand
wird allgemein als intrinsische Motivation bezeichnet, im Gegensatz dazu wird der vorher
beschriebene Fall als extrinsische Motivation bezeichnet.
In Bezug auf berufliche Arbeit handelt es sich dabei beispielsweise um folgende Motive 1 :
• eine anspruchsvolle, abwechslungsreiche Tätigkeit, die ein Gefühl von Leistung, Sinn
und Ganzheitlichkeit vermitteln kann bzw.
• die Möglichkeit bietet, Probleme und Entscheidungen im Rahmen eines vertikal
erweiterten Handlungsspielraums selbst zu lösen, sowie Lern- und
Entwicklungsmöglichkeiten.
Extrinsische Motivation = von außen her angeregte Motivation, liegt dann vor, wenn
äußere, nicht in der Tätigkeit selbst liegende Anreize im Vordergrund stehen.
In Bezug auf berufliche Arbeit handelt es sich dabei beispielsweise um folgende Motive 2 :
• Motive finanzieller Art (Wunsch nach Geld)
• Motive nicht-finanzieller Art (Bedürfnis nach Sicherheit, erworbener
Einfluß/Anerkennung, Geltungsbedürfnis, gute Zusammenarbeit, gutes Betriebsklima,
gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten usw.).
Eine größere Bedeutung in ihrem Einfluß auf die Arbeitsleistung bzw. das -verhalten
dürften die intrinsischen Arbeitsmotive haben. Ein im Sinne des „Prinzips der Selbst-
Verstärkung“ intrinsisch motivierter Mitarbeiter ist wirkungsvoller und langfristig stabiler
aktiviert. Diese Unterscheidung ist für die heutige Motivationsforschung und die
arbeitsorganisatorische Umsetzung ihrer Erkenntnisse (etwa in Job-Enrichment- oder
Reengineering-Maßnahmen) von enormer Wichtigkeit 3 .
1
) Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 378
2
) Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 378
3
) Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 378
2.2.6 Zusammenfassung
Motivation entsteht durch das Zusammenwirken von situativen Anreizen und Motiven.
Umweltgegebenheiten, die eine motivationale Bedeutung haben, werden durch die Motive
hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet, sie gewinnen dadurch einen
Aufforderungscharakter, der zum Handeln motiviert. Es wird ein bei Zielerreichung (oder -
verfehlung) zu erwartender Affektwechsel antizipiert, der gegenüber der momentanen
Affektlage eine relative Positivierung oder Negativierung der Lust-Unlust-Bilanz
verspricht.
Die Herausbildung von Motivationstendenzen wird durch ein Zusammenwirken von Wert
(das ist ein durch das Motiv bewerteter Anreiz) und Erwartung der Zielerreichung
modelliert. Beide Größen werden als theoretische Konstrukte, nicht als
Bewußtseinsinhalte, verstanden.
Die Betätigung des Willens ist ausdrücklich an das Bewußtsein gebunden und damit ein
Spezialfall von Motivation, der ausschließlich im Humanbereich Gültigkeit besitzt.
2.3 Leistungsmotivation
2.3.1 Risiko-Wahl-Modell
Ganz allgemein kann jedes Verhalten als eine Funktion von Person- und Situationsfaktoren
aufgefaßt werden.
Die grundlegenden Situationsvariablen sind Erfolgs- und Mißerfolgserwartungen. Die
Stärke einer solchen Erwartung wird durch die subjektive Wahrscheinlichkeit repräsentiert,
die sich entweder auf den Eintritt eines Erfolges (We ) oder Mißerfolges (Wm) bezieht.
Darüber hinaus enthält das Modell zwei Anreizvariablen, die die Attraktivität von Erfolg
(Ae, antizipierte Freude über einen Erfolg) beziehungsweise die Unattraktivität von
Mißerfolg (Am, antizipierter Ärger über einen Mißerfolg) darstellen.
Im Allgemeinen freut man sich über einen Erfolg um so mehr, je schwieriger die Aufgabe
ist und ärgert sich über einen Mißerfolg um so mehr, je leichter die Aufgabe ist. Der
Erfolgsanreiz (Ae) ist daher als lineare inverse Funktion der subjektiven
Erfolgswahrscheinlichkeit (We ) konzipiert: Ae = 1-We und der Mißerfolgsanreiz als lineare
negative Funktion der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit: Am = -We.
Die Personenvariablen, die Motive, sind in dem Modell als Tendenzen zur Erlangung
bestimmter Affekte konzipiert. Das Erfolgsmotiv (Me) ist als Disposition definiert, Erfolge
aufzusuchen, um den positiven leistungsbezogenen Affekt zu maximieren, das
Mißerfolgsmotiv (Mm) entsprechend als Disposition, Mißerfolg zu vermeiden, um dadurch
negativen leistungsbezogenen Affekt zu minimieren.
Das Verhalten in Leistungssituationen wird durch zwei Tendenzen beeinflußt, nämlich
Erfolg aufzusuchen (Te) und Mißerfolg zu meiden (Tm). Die daraus „Resultierende
Tendenz“ (RT) ergibt sich aus der Differenz von Te und Tm : RT = Te - Tm
Aktivierungsgrad
unangenehm
1
) Herkner, Werner: Psychologie. S. 197 f
Q = F(K,L) = aK + bL
Q ... Output
K ... Capital
L ... Labor
a, b ... Konstanten
MRTS KL = w / r
MPL / w = MPK / r
1
) vgl. Baye, Michael R.: Managerial economics and business strategy. S. 152 ff
Einen Teil dieser Gleichung stellt die Grenzproduktivität der Arbeit dar, für die sich
folgendes ergibt:
MPL = ½Q / ½L
Dieser Zusammenhang unterstellt einerseits, daß die Kosten pro Arbeitseinheit möglichst
gering zu halten sind, und andererseits, bei gegebenen Kosten pro Einheit Arbeit einen
linearen Zusammenhang zwischen dem Einsatz des Faktors Arbeit und dem Output des
Unternehmens.
Dieser einfache Zusammenhang mag noch näherungsweise für den Einsatz des
Produktionsfaktors Kapital und damit für den Einsatz von Maschinen gelten, ist aber völlig
unbrauchbar im Zusammenhang mit Mitarbeitern.
Das einzige Problem welches in der klassischen Betriebswirtschaftslehre in diesem
Zusammenhang aber gesehen wird ist die Principal-Agent-Problematik. Als Wurzel des
Problems wird dabei die Trennung von Eigentum (Stockholder) und Steuerung (Manager)
betrachtet. Die Tatsache, daß der oder die Eigentümer nicht physikalisch im Unternehmen
anwesend sind und daher den Manager nicht kontrollieren können, führt demzufolge zu
einen fundamentalen Anreizproblem. Die Lösung dieses Problems wird in einen
leistungsorientiertem Entlohnungssystem gesehen. Der Manager der klassischen
Betriebswirtschaftslehre macht dann einen „trade-off“ zwischen Freizeit und Einkommen.
Das aber in der Realität das Thema Motivation und Leistung ein komplexeres ist, liegt
meiner Meinung auf der Hand. Im Folgenden sind die wichtigsten weiteren Theorien
angeführt, welche diesem Thema schon wesentlich mehr Aufmerksamkeit widmen.
Selbst-
verwirklichung
Ich-Bedürfnisse
(Anerkennung, Status,
Prestige, Achtung)
Soziale Bedürfnisse
(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit, Interaktion)
Sicherheitsbedürfnisse
(Sicherung des Daseins, des Arbeitsplatzes, der Zukunft)
Physiologische Bedürfnisse
(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)
Dieser Ansatz von Maslow, dessen Bekanntheitsgrad wohl eher seiner Plausibilität als
seiner strengen Beweiskraft zuzuschreiben ist, diente als Anregung für eine Anzahl
weiterer Konzepte (z.B. McGregor). Die Maslow´sche Theorie verliert aber zunehmend an
Bedeutung. Zum einen greift man auf jene Ansätze zurück, die leichter zu
operationalisieren und somit besser zu testen sind (z.B. Herzberg), und zum anderen
gewinnen auch neuere Ansätze wie jene von Reinhard K. Sprenger („Mythos Motivation“)
immer mehr an Bedeutung.
1
) Wojda, Franz: Organisation und Führung. S. IN44 f
Motivatoren Hygienefaktoren
Zufriedenheit Keine Zufriedenheit Keine Unzufriedenheit
bedingt durch: bedingt durch: Unzufriedenheit bedingt durch:
bedingt durch:
erbrachte Leistung unzureichende gute schlechte
Leistung Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik
und -verwaltung und -verwaltung
Zuteilwerden von Fehlen von gute Personalführung schlechte
Anerkennung Anerkennung Personalführung
interessanten langweiligen gute Entlohnung schlechte Entlohnung
Arbeitsinhalt Arbeitsinhalt
übertragbare Stellung mit geringer gute zwischenmenschl. schlechte
Verantwortung Verantwortung Beziehungen mit zwischenmenschl.
Vorgesetzten, Beziehungen mit
Gleichgestellten und Vorgesetzten,
Nachgeordneten Gleichgestellten und
Nachgeordneten
erfolgten Aufstieg nicht erfolgten gute schlechte
Aufstieg Arbeitsbedingungen Arbeitsbedingungen
Möglichkeiten zur mangelnde Arbeitsplatzsicherheit keine
Selbstverwirklichung Möglichkeit zur Arbeitsplatzsicherheit
Selbstverwirklichung
1
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 27
eskortiert um dort noch ihre persönlichen Dinge einpacken zu können bevor sie zum
Ausgang geführt wurden.
Diese Stimmung im Unternehmen und die Unsicherheit über die zukünftigen
Entwicklungen aufgrund der nun mangelnden Kommunikation im Unternehmen führten
dann auch dazu, daß viele der besten Mitarbeiter selbst kündigten.
Wie sich in Folge die „Abwärtsspirale der Leistung“ weiter drehte und immer stärkere
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hatte, konnte jeder an den Aktienkursen des
Unternehmens mit verfolgen.
Leistungsprobleme
- niedrige Gewinn
- hohe Kosten
- schlechter Kundenservice
- niedriger Aktienkurs
Reaktion der Organisation
- reduzierte Schulungsmaßnahmen
- Kündigungen
persönliches Verhalten - Gehälter einfrieren oder reduzie ren
- verringerte Motivation - Einsatz von Teilzeitarbeit &
und Einsatz Arbeit auf Werksvertragsbasis
- erhöhte Anzahl von - Stop von Neueinstellungen
Arbeitsunfällen und Beförderungen
- mehr Jobwechsel
- geringere Konzentration
auf den Job und die Tätigkeit
- geringere Arbeitszufriedenheit
1. Arbeitsplatzsicherheit
2. selektive Mitarbeiteraufnahme
3. eigenständige Teams und Dezentralisierung der Entscheidungsfindung als Basisprinzip
der Organisationsstruktur
4. verhältnismäßig hohe Gehälter, abhängig vom Unternehmenserfolg
5. umfassende Mitarbeiterschulung
6. geringe Statusunterschiede und Barrieren, einschließlich Kleidung, Sprache,
Büroausstattung, und Gehaltsunterschiede quer durch die hierarchischen Ebenen
7. umfassende Information über die Finanz- und Leistungssituation im ganzen
Unternehmen
Damit sich auch tatsächlich der gewünschte Erfolg einstellt, muß die Art und Weise wie
diese Maßnahmen im Unternehmen implementiert werden, ausgerichtet sein auf die
konkrete Unternehmensstruktur. Außerdem müssen die einzelnen Maßnahmen sehr gut
aufeinander abgestimmt werden. Als Beispiele dafür sei angeführt, daß
Mitarbeiterschulungen nur dann zum Erfolg führen können, wenn den Mitarbeitern auch
anschließend die Möglichkeit gegeben wird dieses neue Wissen einzusetzen.
Nochmals sei auch darauf hingewiesen, daß es Zeit braucht um diese Maßnahmen
umzusetzen, und es dann weithin Zeit braucht bis sich die Erfolge dieser Maßnahmen
einstellen.
1
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 64
2
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 300 ff
Der zweite Grund warum diese Maßnahmen zu wirtschaftlichen Vorteilen führen, ist die
Tatsache, daß sie positiv korrelieren mit unternehmerischem Lernen, Know-How-
Entwicklung, Wissensmangement, Innovationen, Kundenservice, Arbeitsproduktivität,
geringen Kosten aufgrund Mitarbeiterfluktuation, geringeren Materialkosten und nicht
zuletzt mit einer flexiblen Organisation.
Diese Erkenntnisse sind Ergebnisse aus der Analyse der verschiedensten Studien durch
Jeffrey Pfeffer.
schwer zu kopieren
Management Maßnahmen
- Arbeitsplatzsicherheit
- selektive Mitarbeiteraufnahme anhaltende Rentabilität
- eigenständige Teams und Dezentralisierung
- verhältnismäßig hohe Gehälter
- umfassende Mitarbeiterschulung
- geringe Statusunterschiede Leistungsergebnisse
- umfassende Information - Innovation
- Flexibilität
- Kundenservice
- Produktivität
- Kostenreduktion
- lernende Organisation
1
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 300 ff
2
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 203 f
Erstens ist der Prozentsatz mit dem das Incentivebudget aus den Gesamtgehältern ermittelt
wird meist ziemlich willkürlich gewählt. Er hängt von verschiedensten Faktoren ab, wie
zum Beispiel der Inflationsrate, dem Unternehmenserfolg und der Position des
Unternehmens am Arbeitsmarkt. Er hängt aber meist nicht davon ab, wie viel die einzelnen
Mitarbeiter konkret in diesem Jahr geleistet haben.
Zweitens ist der Kampf um die Höhe des Incentives ein Nullsummenspiel. Jeden Euro den
ein anderer bekommt, kann ich nicht mehr bekommen, da die Gesamtsumme fixiert ist.
Dies fördert nicht gerade Zusammenarbeit und Teamwork.
Zusammengefaßt sieht Pfeffer fünf große Probleme im Zusammenhang mit individueller,
leistungsorientierter Bezahlung:
1. Subjektivität, welche oft politische Fähigkeiten und Persönlichkeiten, welche ihrem
Vorgesetzten „in den Hintern kriechen“, mehr belohnt als tatsächliche Leistung.
2. Die Betonung des individuellen Erfolges, oft auf Kosten der gleichgestellten Kollegen,
was sich kontraproduktiv auf Teamarbeit auswirkt.
3. Fehlende Rücksicht und Interesse für den Erfolg des gesamten Unternehmens.
4. Förderung einer kurzfristigen Betrachtungsweise und keine Förderung langfristiger
Planungen.
5. Die Tendenz solcher Systeme Angst am Arbeitsplatz zu fördern (Angst davor nicht das
entsprechende Gehalt zu bekommen, Angst davor als „Verlierer“ dazustehen,...).
Das wahrscheinlich größte Problem in diesem Zusammenhang ist die symbolische
Botschaft, welche mit diesen Systemen verbunden ist, nämlich daß das Management für
die Leistungserbringung verantwortlich ist und diese auch steuert und nicht die Mitarbeiter.
In Folge dessen verringert sich bei den Mitarbeitern das Gefühl der Kompetenz und
Selbstbestimmung, was wiederum der intrinsischen Motivation entgegen wirkt.
Eine weitere Botschaft welche damit vermittelt wird ist, daß das Management glaubt, daß
ihre Mitarbeiter die Dinge die notwendig sind nicht tun, solange sie nicht für jede
Kleinigkeit extra belohnt werden. Es wird damit mangelndes Vertrauen signalisiert (siehe
dazu Reinhard K. Sprenger im Kapitel 3.6: „Das System der Motivierung ist
methodisiertes Mißtrauen.“).
Individuelle leistungsorientierte Entlohnungssysteme fördern weiters den Wettbewerb zur
Erreichung von Belohnungen und zerstören damit die Teamarbeit und den Anreiz zur
Wissensweitergabe. Die Erreichung eines hohen variablen Gehaltsanteiles steht im
Vordergrund und nicht mehr der Inhalt der Tätigkeit. Es entsteht der Eindruck als wäre
Geld das einzige warum Menschen in einem bestimmten Unternehmen arbeiten, Dinge wie
Spaß oder eine sinnvolle Tätigkeit seinen unbedeutend.
Unglücklicherweise verwenden viele Unternehmen Entlohnungssysteme welche auf den
verschiedensten Ebenen einen großen Schaden anrichten, und versuchen dann diesen
Schaden zu begrenzen, indem sie weiter am Incentivesystem „herumbasteln“ (unter dem
Motto: mehr vom selben), welches aber in erster Linie selbst für den Schaden
verantwortlich ist (siehe Reinhard K. Sprenger im Kapitel 3.6: „Die Motivierung ist die
Krankheit, für deren Heilung sie sich hält“).
Die im Folgenden beschriebenen Thesen von Reinhard K. Sprenger decken sich in vielen
Punkten mit den Aussagen zu individuellen, leistungsorientierten Entlohnungssystemen
von Jeffrey Pfeffer.
Dies ist die Kernaussage Sprengers und auf sie wird schon in der Einleitung verwiesen, in
seinem Buch versucht nun Sprenger die Richtigkeit dieser These aufzuzeigen. Er versucht
dabei jene Konsequenzen zu betrachten, die eine vordergründig „erfolgreiche“
Motivierung für nachfolgende Handlungen hat: diejenigen psychosozialen
Begleiterscheinungen, vor denen die Motivierungs-Enthusiasten die Augen verschließen.
Er versucht zu zeigen, daß die Motivierung verhaltensökologische Zusammenhänge
ignoriert und die innere Motivation des Einzelnen nachhaltig stört, daß der übliche
Verdacht mangelnder oder zu steigernder Leistungs-Bereitschaft weitreichende Folgen hat.
Den Ursprung der Demotivierung sieht Sprenger in einer behaupteten oder beobachteten
Lücke zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung. Die zur Schließung dieser
Lücke erfundene Motivierung stellt damit ein Handeln dar, dessen Basis unübersehbar
Verdacht und Mißtrauen sind.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 12
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 42
3
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 53
4
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 54
• Bedrohen
• Bestrafen
• Bestechen
• Belohnen
• Belobigen
Damit verweist Sprenger auf die Kurzlebigkeit der Wirkung von Incentives. Es liegt seiner
Meinung auf der Hand, daß nur um den Preis permanenter Neu-Motivierung motiviert
werden kann.
Die bei Incentive-Programmen ausgelegten Leistungsanreize schrauben sich von Jahr zu
Jahr in die Höhe. Aber die von solcher Bestechung ausgehende Faszination verliert mit
jeder neuen Runde. Der Grenznutzen sinkt.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 69
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 73
Außerdem verweist Sprenger noch darauf, daß jahrzehntelang Mitarbeiter mit der
Karriereverheißung extrinsisch motiviert wurden, man hat sie mit hohen Gehältern und
weithin sichtbaren Ehrenzeichen begehrlich auf höhere Positionen schielen lassen, und nun
in Zeiten, in denen plötzlich vom Abflachen der Hierarchien die Rede ist, soll das nun alles
vorbei sein. Aus karrierelüsternen Angestellten werden massenhaft demotivierte
Abgestellte.
Unbestritten ist auch für Sprenger die Tatsache, daß auf Anerkennung kein Mensch
verzichten kann. Viele Menschen spüren an ihrem Arbeitsplatz schmerzlich ein
Anerkennungsdefizit, aber dies dürfe nicht einem Lob-Defizit gleichgesetzt werden.
Lob wird in unseren Unternehmen hochgradig manipulativ gehandhabt. Nach dem Motto:
„Zunächst kräftig streicheln und erst dann die Katze aus dem Sack (Ablehnung oder Kritik,
„konstruktiv“ natürlich!).“
Sprenger spricht von „kompensatorischem Lob“, zum Beispiel wenn dem Lobenden die
Kompetenz zum Loben fehlt, beziehungsweise wenn die Leistung eines Mitarbeiters durch
den Lobenden derart verzerrt dargestellt wird, daß das Lob fast zur Verhöhnung
degeneriert. Lob engt die Handlungsfreiheit des Mitarbeiters ein. Erst recht, wenn man mit
Lob „überhäuft“ wird. Wer kann sich schon gegen Lob wehren? Manipuliert und beschämt
steht der Gelobte hilflos da, seiner Freiheit beraubt. „Gegen Angriffe kann man sich
wehren, gegen Lob ist man machtlos“ (S. Freud).
Neben dem kompensatorischem Lob hat Sprenger auch ein „strategisches Lob“
identifiziert. Übertriebenes, plakatives Lob formuliert unterschwellig auch Ansprüche für
die Zukunft, nicht selten durch ein angehängtes „Weiter so!“ ausgedrückt. Insbesondere
bei Mißerfolgsvermeidern wächst dadurch die Angst, dem Anspruch nicht entsprechen zu
können.
Gelobt ist man beschämt. Weil man sich exponiert sieht. Weil Scham das Gefühl peinlich
empfundener Ungleichheit ist, das Gefühl des Ausgestelltseins, dem man nicht gewachsen
ist. In der Tat: Lob beschämt.
Ein weiterer Gesichtspunkt den Sprenger anspricht kulminiert in der Aussage: Wer mit
Lob motiviert, wird mit Erfolgsmeldungen bestraft. Sprenger verweist in diesem
Zusammenhang auf die Gefahr von Schein-Erfolgsmeldungen. Dies führt dazu, daß
loblüsterne Karrieristen das Unternehmen zu ihrer Profilierung benutzen. Alles ist ihnen
Material applausheischender Selbstdarstellung. Was dabei für das Unternehmen
herauskommt, ist bestenfalls fragwürdig.
Ein weiteres Wesensmerkmal des Lobens ist die Tatsache, daß es immer ein
Interpretationsmonopol definiert, und zwar einen, der sagen darf, was gut und richtig ist,
und einen, der dieses Urteil über sich ergehen lassen muß. Lob ist eine hierarchische
Kategorie. Nach unten wird gelobt.
Lob kommt mithin von oben, aus einer gütigen Eltern-Position, die sich an ein angepaßtes,
dankbar Lob empfangendes Kind richtet. Auch in der Körpersprache drückt sich dieses
Machtgefälle aus: in der Geste des „Schulterklopfens“. Sie symbolisiert Macht. (Klopfen
Sie Ihrem Chef anerkennend auf die Schulter?)
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) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 82
Auf solcher Einseitigkeit und Asymmetrie der Verhältnisse beruht mithin das Wesen des
Lobens. Es kreiert Eltern-Kind-Verhältnisse und schafft, insbesondere auch im
Unternehmen, ganze Legionen unselbständiger, lobsüchtiger Kinder: unverantwortlich,
notorisch unterversorgt, angepaßt. Doch sind das jene Mitarbeiter, die unsere
Wettbewerbsposition mit ihrem Pioniergeist und ihrer Kreativität sichern und ausbauen?
Im Gegenteil, es sind jene, die sich unabhängig von Zustimmung und Ablehnung mit Elan
und Entschlossenheit bewegen und es nicht nötig haben, sich loben zu lassen. Diese von
ihrer Aufgabe Besessenen, und nicht die Profilierungsakrobaten, sind in Wahrheit die
Stützen des Unternehmens.
Weit bedenklicher noch sind die Auswirkungen des Lobs jedoch für das Individuum. Denn
wer sein Selbstvertrauen aus dem Lob, aus der Kraft anderer Menschen bezieht, dessen
Leben ist von Abhängigkeit regiert, laut Sprenger einer der häufigsten psychischen
Störungen unserer Technikkultur.
Sprenger bestreitet nicht, daß zweifellos viele Mitarbeiter erziehungsbedingt und
traditionell das Lob des Vorgesetzten erwarten, selbst wenn es sie in eine kindliche
Anpassungshaltung zwingt, und daß es immer auch auf die Art und Weise des Lobens
ankommt, aber er geht davon aus, daß in den Unternehmen Lob in der Regel manipulativ
eingesetzt wird und empfiehlt daher folgende Vorgehensweise: Lobe nur dann, wenn das
Lob prinzipiell umkehrbar ist!
Lob bleibt für Sprenger aber immer nur „second best“. Er empfiehlt statt dessen
„Anerkennung“ und „Ernstnehmen“ und diese äußern sich darin, daß man den Mitarbeiter
wahrnimmt, sowie in Freundlichkeit und Aufmerksamkeit, in einer verbalen und non-
verbalen Zugewandtheit, in wirklichem Interesse am Mitarbeiter, welches nicht an
Leistungsbedingungen geknüpft ist, und nicht auf eine konkrete Leistung des Mitarbeiters
bezogen ist, sondern der Person als solcher gilt, nur und allein auf Grund seines „Daseins“
als Mitglied der Unternehmensgemeinschaft.
Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung
sie sich hält. 1
Sprenger verweist darauf, daß Geld als „Motivator“ nur eine geringe Halbwertszeit besitzt
und generell alle Motivierung bestenfalls „Strohfeuer-Motivation“ erzeugt.
Viele Signale weisen laut Spernger darauf hin, daß Geld in zunehmenden Maße nicht mehr
ausreicht Sinndefizite, mangelnden Freiraum und eine demotivierende Unternehmenskultur
langfristig zu kompensieren. Für Geld allein läßt sich heute kaum noch jemand seine Zeit
abkaufen.
Wird ein Unternehmen den Wünschen nach sinn- und wirkungsvoller, Spaß machender
Arbeit nicht gerecht, werden gerade die guten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Ja,
die wertvollsten Mitarbeiter sind oft die, die jederzeit in eine andere Firma umsteigen
können. Bleiben werden dagegen jene, die für das, was sie bereit und in der Lage sind zu
leisten, in einem anderen Unternehmen niemals so gut bezahlt würden. Daraus folgt: Gute
Bezahlung kann, wenn es sonst in weiten Bereichen des Unternehmens nicht „stimmt“,
möglicherweise sogar eine Faktor für eine Negativauslese von Mitarbeitern sein, gerade
bei solchen Mitarbeitern mit „freizeitorientierter Schonhaltung“.
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) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 91
vereinbarte Leistung
0% 100%
Fixum Bonus
Sollgehalt
0% 100%
Sprenger verweist in diesem Zusammenhang auf das Problem der „Zurechenbarkeit“ und
damit „Gerechtigkeit“. Im Falle einer Vertriebssituation fließen in die Marktsituation eine
so unüberschaubare Summe von Variablen ein, daß nur in den seltensten Fällen die
Isolierung der Variablen „Leistungsbereitschaft“ etwa bei zurückgehenden Umsätzen
gelingt. Ein Nichterreichen des Plangehalts (Fixum und Bonus) wird vom Mitarbeiter in
der Tendenz immer als ungerecht empfunden, ganz gleich ob das Management anderer
Meinung ist. Weil eine angemessene Zielbeschreibung, die der Komplexität des Marktes
hinreichend Rechnung trägt, selten gelingt, kann ein Bonussystem nur mit schlechtem
Gewissen verhängt werden. Dieses Ergebnis steht in eklatantem Gegensatz zur Meinung
vieler Manager, die die „Leistungsentlohnung“ gerade als besonders gerecht empfinden:
„Bringst du deine Leistung, bekommst du dein Geld. Bringst du sie nicht, erhältst du
entsprechend weniger.“
Das klingt zunächst plausibel, klingt nach Fairneß, Leistungsprinzip, Marktwirtschaft - und
befriedigt doch nichts weiter als ein gewisses Ausmaß an Rache. Das archaische Bedürfnis,
Gleiches mit Gleichem zu vergelten, gehört zu den machtbildenden und -erhaltenden
Elementen primitiver Kulturen. Und es hat den unerhörten Vorteil, daß sich die Strafe auf
mechanische Weise selber regelt: Der Unproduktive bestraft sich selbst! Das erfüllt mit
Genugtuung.
Was aber erzeugt wird, ist ein falsches Gefühl der Gerechtigkeit!
„Positive“ Verdachtsstrafe
In diesem Fall geht man davon aus, daß zwar der Mitarbeiter seine 100% Leistung bringt,
daß aber noch mehr als 100% möglich wären. Dabei handelt es sich laut Sprenger um den
klassischen Fall des Dopings, ein Thema dem sich Sprenger im Weiteren noch
ausführlicher widmet.
Produkt-Mix-Steuerung und die Folgen
Weit verbreitet ist die Steuerung des Produkt-Mix durch Bonifizierung bestimmter
Produkte oder Produktgruppen. Dies führt dazu, daß der Verkäufer sein Handeln nicht
zuerst an den Bedürfnissen des Kunden, sondern an den Bedürfnissen seines Bonusplans
orientiert. Dies erzeugt gegenüber dem Kunden eine Haltung der Gleichgültigkeit und des
Desinteresses, eine Haltung die ganz im Gegensatz zum Slogan „Der Kunde ist König“
steht.
Belohnungs-Sucht
In diesem Zusammenhang verweist Sprenger auf die fundamentale Bedeutung der Rolle
individueller Erwartungen für das Verhalten von Menschen innerhalb der Arbeitswelt. Er
unterscheidet zwischen zwei Arten individueller Erwartungen, die Anstrengungs-Ergebnis-
Erwartung und die nachgelagerte Ergebnis-Belohnungs-Erwartung. Ist nun im Falle
variabler Einkommensanteile das geplante Jahresgehalt latent ungesichert beziehungsweise
steigerungsfähig, wendet sich nach aller Erfahrung die Energie und Konzentration von den
Arbeitsinhalten und dem Ergebnis von Arbeit ab, und der Belohnung zu.
Das ist der Grund, warum so viele Mitarbeiter dem Satz „Ich arbeite, um zu leben!“
zustimmen und damit ihr eigentliches Leben erst um 17:00 beginnen lassen. Die Folge ist
Arbeit, um belohnt zu werden. Arbeit, um die Freizeit zu finanzieren. Ein gigantisches
Umerziehungsprogramm, um die freizeitorientierte Schonhaltung zu erzeugen, nicht zu
verhindern.
Motivierung ist wie Doping im Sport: Man spürt den Schmerz nicht mehr: 1
Bei den folgenden Betrachtungen zum Thema Doping, geht Sprenger vom Typ des
vollmotivierten Erfolgsuchers aus, der seine Leistungs-Bemessungsgrenzen nicht
heruntermanipuliert hat, bei dem die Motivations-Lücke nicht existiert, der aber auch von
der Motivierung erfaßt wird und bei entsprechendem Anreiz noch eine Art
Leistungsreserve mobilisieren könnte.
Nur etwa 80 Prozent der maximalen Leistungsfähigkeit sind beim Menschen durch
normalen Willenseinsatz nutzbar. Diese 80 Prozent sind die individuell erfühlte Schwelle
des „well balanced“. Das ist auch jene Leistung, die der Einzelne freiwillig und über einen
längeren Zeitraum in einem Gefühl inneren Gleichgewichts zu leisten bereit ist; ein Punkt
über den nur kurzfristig hinwegzumotivieren ist, der aber langfristig stabil bleibt. Die
restlichen 20 Prozent der maximalen Leistungsfähigkeit befinden sich außerhalb der
willentlichen Verfügbarkeit und werden "autonom geschützte Reserve“ genannt. Erst in
Extremsituationen sind diese Reserven zugänglich.
Der Zugang zu diesen Leistungsreserven wird normalerweise und auch sinnvollerweise
durch das Ermüdungsgefühl und die damit verbundene Leistungsminderung „versperrt“.
Von diesem Ermüdungszustand bis zur völligen Erschöpfung gibt es also noch einen
ausreichenden „Sicherheitsabstand“. Durch Motivierung/Doping wird eine
unphysiologische Belastung möglich, die die Gesundheit massiv gefährden kann und in
Folge zum „burn out“-Syndrom führen kann.
Dabei ist der „burn out“ keineswegs vorrangig eine Folge hoher quantitativer
Arbeitsbelastung. Er resultiert vielmehr aus der inneren Einstellung zur eigenen Arbeit,
wie jemand seine Arbeit erlebt. Aus der hier vertretenen Sicht erzwingt die Motivierung
förmlich, daß Bedeutung und Ergebnis der Arbeit im Bewußtsein des Mitarbeiters
zurücktreten hinter die Erwartung und das planvolle Anstreben einer Belohnung. Die
Konsequenz ist Ent-Identifikation. Und das ist die eigentliche Wurzel von Streß.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 112
In diesem Kapitel geht Sprenger auf das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ein.
Sprenger weist darauf hin, daß was immer über die Quelle des Kreativen bekannt ist, sie
läßt sich niemals von außen indizieren. Kreativität ist immer intrinsisch motiviert - sie
beruht auf Neugier und Freude am Tun. Man kann sich nicht anstrengen kreativ zu sein.
Ideen bringen Geld, aber Geld bringt keine Ideen!
Das BVW führt dazu, daß sich die Mitarbeiter wiederum auf die Prämie konzentrieren Die
verbreitete Praxis, die Zahl der Verbesserungsvorschläge zum Erfolgsmaßstab zu küren,
führt weiters dazu, daß auf der Jagd nach neuen Vorschlagsrekorden, allein schon die
Bearbeitungskosten die Effizienzgewinne übersteigen.
Es führt dazu, daß Mitarbeiter gerade zu lauern auf Fehler und Schwachstellen ihrer
Kollegen und diese dann nicht mehr wie sonst direkt zurückmelden, denn dies hieße
Prämie verschenken.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 122
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 126
3
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 133
Den Spät- und Nebenfolgen der Motivierung, wird oft von Managern entgegengehalten,
daß diese, weil nicht meßbar, auch nicht handlungsleitend sein können. Die wirklich
entscheidende Überlegung ist doch wohl, ob ein Faktor wichtig ist und nicht ob er
meßbar ist! Selbst wenn auf eine quantitative Erfassung verzichtet werden muß, so ist
doch dem Wichtigen Aufmerksamkeit zu schenken.
Greift man zu Motivierungstheorien, die die Menschen als hierarchisch gestaffelte
Bedürfnisbündel sehen und eine gezielte Steuerung über die in Aussicht gestellte
Bedürfnisbefriedigung empfehlen, so kann über das Menschenbild kein Zweifel mehr
bestehen: „Mitarbeiter sind Uhrwerke, die man ‚schmieren‘ muß, um sie zum Laufen zu
bringen“. Das mechanische Denken sieht die Menschen als reine Reiz-Reaktions-
Maschinen, Pawlowsche Hunden vergleichbar, denen beim Klingelzeichen das Wasser im
Mund zusammenläuft. Daß dieses Denken abwertet, liegt auf der Hand.
Gerade demotivierte Mißerfolgsvermeider sind unerreichbar, wenn man ihre Demotivation
lediglich ihrer mangelnden Leistungsbereitschaft anlastet, die demotivierenden
Rahmenbedingungen aber völlig ausblendet. Die Ursachen der Demotivation nicht ernst
nehmen, heißt die Demotivation vertiefen.
Daß dieses Denken abwertet, wird den wenigsten Betroffenen bewußt. Aber all diese
Abwertungen werden tief im Inneren der Menschen registriert. Der Mensch spürt es, er
weiß, daß er ungute Gefühle sammelt und einlagert, Abwertungen einklebt wie negative
Rabattmarken.
Aber dieser Teil des unbewußten Selbst handelt auch: Auf ebenso verdeckte oder offene
Weise rächt es sich, entschädigt sich dafür - reflektiert oder unreflektiert. Es löst das
Rabattmarkenbuch ein. In einer paradoxen Umkehrung machen die Motivierten die
Motivierer zu Opfern: sie lassen sich für den selbst verschuldeten Verlust ihrer Würde
auszahlen. Die Psychologie nennt diese Reaktion „pay off“ - Auszahlung.
Trickreich werden „Pay off“-Situationen inszeniert: von subtilen Verweigerungen der
Kooperation, der manipulierten Reisekostenabrechnung, den privaten „Abzweigungen“
von Büromaterial oder Produkten, der regelmäßigen Krankheit, die man „feiert“, dem
Jammer-Zirkel, in dem man mit legitimen Gefühlen Zeit „vertreibt“, dem Ableiten von
Energien in arbeitsferne Aktivitäten bis hin zur Selbstpensionierung. Diese Auszahlungen
lassen sich auf den ersten Blick kaum in einen rekonstruierbaren, ursächlichen
Zusammenhang mit den vorangegangenen Abwertungen bringen. Sie sind dennoch
„sinnvolle“ Reaktionen der bedrohten Selbstachtung.
Häufig genug beginnt die Kette der verdeckten Abwertungen schon bei der
Personalauswahl, der nach Sprenger in ihrem Folgenreichtum wichtigsten Management-
Aufgabe überhaupt. Das Unternehmen will den Spitzenkandidaten zur
Vertragsunterzeichnung „motivieren“ und weckt in dem Bewerber hochgespannte
Erwartungen, die dann nicht erfüllt werden können.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 139
Gegen-Reden1
In diesem Kapitel geht Sprenger auf alle möglichen Gegenargumente hinsichtlich seiner
Thesen ein. Im Folgenden seien zwei sehr interessante Beispiele davon erwähnt:
Immer wieder wird von Unternehmensseite geäußert: „Aber wir sind doch so
erfolgreich!“ Die Antwort von Sprenger ist dreigeteilt:
1. Sie sind nicht durch die Motivierung, sondern trotz Motivierung so erfolgreich!
2. Nichts ist bedrohlicher für den Erfolg von morgen als der Erfolg von gestern.
3. Welchen Erfolg meinen Sie? Erfolg ausschließlich als das von Zahlen repräsentierte
Betriebsergebnis? Oder Erfolg auch als Lebensqualität, Spaß, persönliches Wachstum?
Und wie hoch ist der seelische und körperliche Preis, den die Mitglieder der
Organisation für die Zahlen be-zahlen?
Oft hört man auch: „Aber muß man denn nicht für die miesen Jobs motivieren?“ Laut
Sprenger funktioniert dies nicht. Wenn sich nun niemand findet, der mit Hingabe diesen
Job macht, dann muß man den Job verändern, umorganisieren oder abschaffen.
Geld ist wichtig. Es ist das Resultat der eigenen besten Kräfte und symbolisiert die
Wertschätzung der Tauschpartner.
Doch in der Diskussion um „leistungsorientierte Bezahlungssysteme“ wird übersehen, daß
es sich dabei meist nicht um die Auseinandersetzung mit den motivationalen Grundlagen
der Unternehmensführung, sondern um ein Kind des Kostendrucks, handelt.
Wenn es dabei doch wenigsten um „Leistung“ ginge! Doch an der Mehrdeutigkeit des
Leistungsbegriffes ist meist niemand interessiert. An der Erwartungsabhängigkeit der
Leistung auch nicht. Am Prozeß der Leistungserbringung noch weniger, denn dafür müßte
die Führung selbst ins Boot. Es geht also bei der ganzen Diskussion nicht um Leistung,
sondern um belohnten Erfolg, betraften Mißerfolg und entsprechend „atmende“
Personalkosten.
Zahlen Sie Ihre Leute gut und fair - und dann tun Sie alles, damit sie das
Geld vergessen.3
Das ist das Wichtigste. Sorgen Sie dafür, daß sich Ihre Mitarbeiter auf ihre Arbeit, auf den
Kunden, auf die langfristigen Überlebens-Interessen des Unternehmens konzentrieren. Und
nicht auf das Geld. Nur dann werden sie auch qualitative und langfristige Verantwortung
für das Arbeitsergebnis übernehmen. Das bedeutet, daß Sie ein möglichst einfaches
Bezahlungssystem bevorzugen sollten. Je aufwendiger, detaillierter, komplizierter das
Gehaltssystem ist, desto mehr bindet es die Energien der Mitarbeiter.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 155
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 164
3
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 167
Meßbarkeit von Leistung ist eine Illusion. Verhandeln Sie das Gehalt mit Ihren
Mitarbeitern regelmäßig (z.B. jährlich oder im Zweijahresabstand) neu, und bringen Sie
Ihre Mitarbeiter für ihr Gehalt in die Verantwortung.
Die allermeisten Mitarbeiter haben keine Probleme damit, wenn der Chef - nach rein
subjektiven Kriterien - das Gehalt des Mitarbeiters langwellig anpaßt. Wenn man aber den
Leistungsbegriff zergliedert, digitalisiert, mathematisiert, dann kommt man in ein
Analysedelirium, aber vor allem kommt man aus der Rechtfertigungsorgie nicht mehr raus.
Unter der Flagge der Nachvollziehbarkeit und Transparenz segelt hier eine Schein-
Objektivität, die entwürdigende Schauspiele auf beiden Seiten der Beurteilung erzeugt.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 171
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 172
Die Motivation jedes Einzelnen ist die natürliche Ordnung der Dinge.1
Wir sind anthropologisch auf zielgerichtete Aktivität ausgerichtet. Wir haben als
Menschen hohe Aktionspotentiale, die abgebaut werden wollen, wenn sie nicht in
Aggression und Langeweile umschlagen sollen.
Sprenger verweist in diesem Zusammenhang auf Non-profit-Unternehmen und auf den
Breitensport, beides Beweise für den grundsätzlichen Leistungswillen des Menschen.
Sprenger erinnert in diesem Zusammenhang an etwas, was von der Motivierung
verschüttet wird: an das Recht der Führungskraft, klare Forderungen zu stellen,
Vereinbarungen zu treffen und diese zu kontrollieren. Sie hat das Recht, auf Einhaltung
von Vereinbarungen und Arbeitsverträgen zu bestehen sowie Leistung auf der Grundlage
definierter Ziele zu verlangen. Sie hat das Recht und die Pflicht (!), bei Nichteinhaltung
von Absprachen offen zu konfrontieren und zu kritisieren. Sie hat das Recht,
Konsequenzen in die Wege zu leiten.
MbO - Management by Objectives - heißt dies häufig, wobei das Problem meist darin liegt,
das es „Führen durch Zielvereinbarung“ heißen sollte, aber in der Praxis häufig ein
„Führen durch Zielvorgabe“ ist!
In Summe gesehen erscheint Sprenger ein klares Forderungsverhältnis zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter erheblich leistungsorientierter und konsequenter als
Belohnungs-Bestrafungssysteme, die sich selbst regeln.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 181
Wichtig ist Sprenger in diesem Zusammenhang auch das „dialogische Führen„. Als
Kriterium für einen echten Dialog nennt Sprenger: Wenn Sie aus einem Gespräch anders
herauskommen, als Sie hineingingen.
Wenn Motivation das freie Fließen unserer eingeborenen Energie ist, dann ist
Demotivation blockierte Energie. Dann ist Führen das Fördern des Energieflusses im
Unternehmen. Und das bedeutet vor allem das Aufspüren von Energieblockaden, von
Demotivation.
Sprenger stellt die These auf: Den größten demotivierenden Einfluß auf Mitarbeiter
übt der direkte Vorgesetzte aus. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist die
Achillesferse der Job-Zufriedenheit.
Wie aus der Kommunikationswissenschaft bekannt dominiert die Beziehungsebene der
Kommunikation immer die Inhaltsebene. Speziell aufgrund der täglichen Nähe und
Kontakthäufigkeit zum direkten Vorgesetzten, in der Situationen hoher psychologischer
Dichte entstehen, hat die Qualität dieser Beziehung einen enormen Einfluß auf die
Motivation und Leistungserbringung des Mitarbeiters.
Sprenger verweist darauf, daß die Erwartung niedriger Leistungen, im Sinne einer „Self-
fulfilling Prophecy“, diese auch hervorrufen wird. Wenn daher eine Führungskraft davon
ausgeht, daß ihre Mitarbeiter zur Arbeit erst motiviert - angereizt - werden müssen, so wird
sich die Mitarbeiter über kurz oder lang auch so verhalten.
Auf die Dauer hat jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient.4
Sprenger meint mit seiner These „Ein guter Manager macht sich überflüssig!“
folgendes: Ein Manager erzielt seine größtmögliche Wirkung nicht über das eigene
Wissen, sondern über die Fähig- und Fertigkeiten anderer. Er ermächtigt, fordert und
fördert seine Leute, wo immer es geht.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 198
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 204
3
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 211
4
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 220
Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über
Motivation zu reden.1
Der eigentliche Sinn der Arbeit ist in den großen Industrieorganisationen weitgehend
verloren gegangen, weil die Arbeit so sehr in kleine Teile aufgespalten und fragmentiert
worden ist, daß es kaum noch jemanden möglich ist, über seine Tätigkeit, die er macht,
Sinnbezüge zum Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt und seinem eigenen
Leben herzustellen. Identifikation mit dem Gesamtunternehmen ist nicht mehr möglich,
sondern sinkt ab zu einem Schulterschluß in der eigenen „Abteilung“, die ihre Identität
nach außen nicht selten durch die subtile Verweigerung der Kooperation gegenüber
anderen Abteilungen symbolisch aufrechterhält. Der Koordinierungsaufwand ist enorm.
Eine inzestuöse Meeting-Kultur die Folge.
Mit dieser Aussage verweist Sprenger auf die Tatsache, daß Menschen das Gefühl
brauchen, bei beruflichen Entscheidungen frei und unabhängig zu sein.
Es ist außerordentlich wichtig anzuerkennen, daß viele Menschen nicht deshalb
demotiviert sind, innerlich kündigen und in Richtung Freizeit abwandern, weil die neuen
Werte Freizeitwerte sind, sondern weil sie unterschiedslos für die gesamte Umwelt als
gültig reklamiert werden. Da sie aber in der Arbeitswelt nicht hinreichend gelebt werden
können, werden sie in die Freizeitsphäre umgelenkt. Die Sozialforschung spricht von einer
„kompensatorischen Werterfüllung“ in der Freizeit.
Es muß endlich begriffen werden, daß jeder sich die Aufgabe sucht, die ihn persönlich
weiterbringt, sonst ist er schon einen Schritt in die innere Kündigung gegangen.
Ganz generell ist laut Sprenger eine De-Regulierung der Arbeitswelt notwendig. Längst
leidet die Produktivität unter dem Starrsinn, mit dem vielfach am Schema der 40/39/38/...-
Stunden-Woche festgehalten wird. Das hartnäckige Festhalten an inflexiblen
Arbeitsgrundmustern, an monotonen Karrieremodellen, die mit den Lebensrhythmen von
Familien nicht harmonieren, ein völlig veralteter Gerechtigkeitsbegriff und ein
Leistungsbewertungssystem, das Aufwand mit Ergebnis verwechselt, indem es
Produktivität nach Stunden mißt, all das macht es schon heute immer schwieriger,
genügend gute Leute zu finden, die für Karriere die traditionellen Opfer zu erbringen bereit
sind.
In diesem Zusammenhang verweist Sprenger darauf, daß sich der Mitarbeiter seinen
Freiraum auch erobern muß, denn kaum ein Unternehmen wird dem Einzelnen von sich
aus den Freiraum geben, den er braucht.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 228
2
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 235
3
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 251
Menschen werden in Organisationen nur allzu häufig wie „Kinder“ behandelt, nicht wie
Erwachsene. Das fällt kaum mehr auf, so sehr haben wir uns daran gewöhnt.
Sie werden belohnt, belobigt, bestochen, bedroht, bestraft. Wahlmöglichkeiten werden
eingeschränkt; Selbststeuerung ist nur in engen Grenzen möglich. Dienstabzeichen,
Statusinsignien, Schlangestehen, Stechuhren, Erlaubniskarten, Anweisungen befolgen,
ohne zu fragen, Entscheidungen zurücknehmen, weil der Chef es anders will,
Arbeitsrichtlinien, deren Sinn keiner mehr erkennen kann, Regeln ohne Ausnahmen,
Bestimmungen, Kleiderordnung, hierarchisierte Reisespesen, Kontrollen. Es ist
unübersehbar: Das häufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale
Mißachtung der Menschenwürde.
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 253
1
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 370 ff.
2
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 372 ff
3.8.2 Human-Relations-Ansatz
Auch dieser Ansatz richtet sich primär auf die Leistungssteigerung als oberstes Ziel.
Allerdings rücken nun auch soziale Aspekte ins Blickfeld des Interesses. Folgende
Erkenntnisse sind charakteristisch für diesen Ansatz:
• Eine betriebliche Organisation hat nicht nur eine technisch-rationale Ausprägung,
sondern auch eine soziale, mit Streben nach Anerkennung, Sicherheit und
Zugehörigkeit, der Mensch als Gruppenwesen.
• Relativierung der finanziellen Anreize.
• Bedeutung der Kommunikation zwischen den Rangstufen, der zwischenmenschlichen
Beziehungen, der Anerkennung oder einer demokratischen Führung.
• Bedeutung der Arbeitszufriedenheit für die Arbeitsleistung.
• Bedeutung der inneren Einstellung zur Arbeit.
3.8.3 Human-Resources-Modell
Dieses Modell kennzeichnet die Entwicklung von der „Personalverwaltung“ hin zu einem
„Human Resource Management“.
Die Leitideen dieses Ansatzes lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
• Das Personal ist ein Aktivum des Unternehmens. HRM ist effektiv, weil alle
Mitarbeiter leistungswillig, leistungsfähig und entwicklungsfähig sind.
• Die Mitarbeiter entwickeln sich dann am besten weiter, wenn es ihnen der Arbeitsplatz
erlaubt.
• Je besser die Unternehmenskultur auf Kommunikation, Partizipation und Autonomie
ausgerichtet ist, desto größer wird der persönliche Einsatz aller Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
• Je besser die persönlichen Ziele mit den Zielen des Unternehmens harmonieren, desto
günstiger entwickelt sich das Unternehmen.
Dieser Ansatz entwickelt sich immer mehr in Richtungen die den Mitarbeiter als
„Unternehmer im Unternehmen“ sehen, es handelt sich dabei um Formen des
Intrapreneuring. Außerdem spielt der Faktor Wissen eine zentrale Rolle in allen HRM-
Ansätzen.
1
) Jimenez, Paul: Arbeitsmotivation und Innere Kündigung. S. 7 ff
4.1 Interviewdesign
Die Fragen umfaßten Aspekte der persönlichen Bedeutung von Arbeit, der persönlichen
Arbeitsmotivation, der subjektiven Theorien zur Arbeitsmotivation anderer Personen,
sowie der in dieser Beziehung bestehenden Unterschiede zwischen beruflicher und
unbezahlter Tätigkeit.
Der Interviewfragebogen findet sich im Anhang. Der erste Block dient der Erfassung von
statistischen Daten zur Person des Befragten. Wobei ich mich an dieser Stelle nur auf die
wichtigsten Daten wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Ausbildung und Beruf
konzentriert habe.
4.1.1 Interviewfragen
1. Welchen Stellenwert hat Arbeit / Dein Job in Deinem Leben? Welche Bedürfnisse
werden bei Dir durch Arbeit befriedigt?
Mit dieser Fragestellung versuchte ich alle denkbaren Definitionen im Zusammenhang mit
dem Stellenwert von Arbeit zu erhalten, um die maßgeblichen Begriffe dann im ersten
Block der schriftlichen Mitarbeiterbefragung (siehe Kapitel 5.1) anzuführen und reihen zu
lassen.
Die Abfrage, der durch die Arbeit befriedigten persönlichen Bedürfnisse, sollte mir einen
Einblick in den wahren Charakter der realen Arbeit in unserer von Technik geprägten Zeit
geben. Dient die Arbeit noch der „Erfüllung des menschlichen Daseins“ der persönlichen
Selbstverwirklichung, oder ist sie schon derart „entfremdet“, daß sie in erster Linie nur
noch dazu dient die Freizeit und damit das „wahre Leben“ zu finanzieren?
Anhand des Stellenwertes, den Arbeit im Leben der Menschen einnimmt, lassen sich viele
seiner Zielsetzungen, Erwartungen, Motivationsfaktoren und Handlungsweisen innerhalb
des Unternehmens verstehen und erklären.
Diese Fragestellung diente der Abfrage des generellen Menschenbildes. Aus diversen
Gesprächen zum Thema Motivation im Vorfeld meiner Arbeit war immer wieder, speziell
von Führungskräften, die These zu vernehmen, daß man selbst zwar voll motiviert sei und
daher keine zusätzlichen Anreize benötige, daß dies aber im Falle der untergebenen
Mitarbeiter anders sei, und diese sehr wohl angereizt und angetrieben werden müßten.
Mit dieser und der nächsten Frage versuchte ich zu verifizieren ob beim Befragten dieser
Unterschied, zwischen dem Selbstbild und der subjektiven Theorie über das
Arbeitsverhalten anderer Personen, besteht.
Was sind die Beweggründe für eine hohe Arbeitsleistung und wie häufig und an welcher
Stelle wird in diesem Zusammenhang das Thema Geld erwähnt?
Die Abfrage nach den persönlichen Motiven für Leistung im Berufsleben diente auch der
Abklärung welche Art der Arbeitsmotive, extrinsische oder intrinsische, dominieren.
4. Gehst Du einer unbezahlten / ehrenamtlichen Tätigkeit nach? Bzw. wenn dies nicht der
Fall ist, denke an eine Situation in der Du unentgeltlich eine hohe Arbeitsleistung
erbracht hast (z.B. eine Hilfsleistung, ...). Beschreibe bitte diese Tätigkeit (Art,
Aufwand (zeitlich, materiell, ...), Aufwandsentschädigung, ...).
Wer erbringt auch hohe Arbeitsleistungen außerhalb der beruflichen Tätigkeit, welcher Art
sind diese Tätigkeiten und welches Ausmaß nehmen diese Tätigkeiten an?
5. Was ist / war Deine Motivation für die unter Pkt. 4 beschriebene Tätigkeit?
Was sind nun die Beweggründe für diese Art von Tätigkeit? Ein Grund, nämlich der
finanzielle Aspekt, fällt weg, was tritt an seine Stelle als Motiv?
Im Zuge einer Diskussion mit der befragten Person sollten Zusammenhänge sowie
mögliche Widersprüche zwischen dem persönlichen Stellenwert der Arbeit und den
Motivationsfaktoren für eine hohe Arbeitsleistung erkannt und hinterfragt werden.
7. Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 2, 3 und 5, gibt es Gemeinsames oder deutliche
Unterschiede? Wenn es deutliche Unterschiede geben sollte, warum?
Einerseits sollten die schon angesprochenen Unterschiede, zwischen dem Selbstbild und
der subjektiven Theorie über das Arbeitsverhalten anderer Personen, nun einer Reflexion
durch den Befragten unterzogen werden, und andererseits damit mögliche Unterschiede
zwischen den Beweggründen für die berufliche und die unbezahlte Tätigkeit von der
befragten Person selbst analysiert werden.
4.2 Interviewergebnisse
Meine Befragung in Form strukturierter, qualitativer Interviews bezog sich auf eine
Gruppe von Personen aus meinem privatem und beruflichen Umfeld, und setzte sich
folgendermaßen zusammen:
Anzahl
Anzahl der befragten Personen: 10
Alter - 25-30: 2
30-35: 4
35-40: 2
45-50: 2
Geschlecht - männlich: 7
weiblich: 3
Familienstand - ledig: 8
verheiratet: 2
Ausbildung - Fachschule: 1
Studium: 9
Beruf/Branche - Telekom: 4
EDV & IT: 1
Handwerk: 1
Bau-/Immobilien: 1
Sozialbereich: 3
• „Der Stellenwert ist ein sehr hoher, die Arbeit nimmt zeitlich einen großen Bereich im
Leben ein, besonders in meiner Situation als Single.“
• „wichtig“
• „habe mein Hobby zum Beruf gemacht“
• „Der Freizeit kommt ein höherer Stellenwert zu, aber diese kann nur wirklich voll
genossen werden, wenn’s in der Arbeit stimmt.“
• „hoher Stellenwert“
• „Da doch ein sehr großer Teil des im Wachzustand verbrachten Lebens in der Arbeit
verbracht wird, hat diese einen entsprechend hohen Stellenwert und damit auch einen
hohen Einfluß auf das persönliche Wohlbefinden.“
Bedürfnisse:
Geld und damit alle materiellen Bedürfnisse, Anerkennung, persönliche Leistung,
Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung, Anerkennung, was bewegen, benötigt werden,
Aufgabe, lernen, Einkommen ist nicht so wichtig, Einkommen, soziale Kontakte, Interesse
für die Tätigkeit, Sozialprestige (=soziale Anerkennung, gesellschaftliche Identität,
„Expertenstatus“, etc.), Geld, Organisieren, in einem Team arbeiten können, persönliche
Kontakte, Umgang mit Menschen, Aufenthalt im Grünen, Stellung in der Gesellschaft,
Ausübung einer leitenden Funktion, etwas zu bewirken, Geld, Geltungsbedürfnis,
Probleme lösen können, Action, Selbstverwirklichung, Einkommen, Selbstverwirklichung
5.1 Befragungsdesign
5.1.2 Fragebogendesign
Im Vorfeld der Erstellung des Fragebogens wurden von mir Interviews (siehe Kapitel 4)
durchgeführt. Dabei wurden unter anderem die Beweggründe für eine hohe Arbeitsleistung
abgefragt um diese dann im ersten Block der schriftlichen Mitarbeiterbefragung
anzuführen und reihen zu lassen
Nach der Erstellung der ersten Version meines Fragebogens und des entsprechenden
Anschreibens wurden von mir Pretests durchgeführt um Schwachstellen und nicht
eindeutige Formulierungen noch vor Beginn der tatsächlichen Untersuchung
auszuschließen.
Der Fragebogen besteht aus insgesamt 85 Fragen (Original des Fragebogens siehe Anhang)
und gliedert sich in drei Teile. Der erste Teil enthält Fragen zum Thema Motivation und
leistungsorientierter Bezahlung im Allgemeinen. Der zweite Teil enthält Fragen zur
aktuellen beruflichen Tätigkeit des Befragten und im dritten Teil werden die persönlichen
Daten abgefragt. Die Fragen zur aktuellen beruflichen Tätigkeit und nach den persönlichen
Daten wurden bewußt zum Schluß gestellt, um dadurch das Problem der „Ängste vor
Identifizierung“ zu minimieren.
Zur Beantwortung der Fragen steht in der Regel eine vierstufige Skala ohne Mittelwert zur
Verfügung (z.B.: „trifft stark zu“, „trifft eher zu“, „trifft eher nicht zu“, „trifft gar nicht
zu“). Die vierstufige Skala ohne Mittelwert wurde bewußt gewählt, damit garantiert ist,
daß sich die Befragten mit dem Inhalt der Frage intensiv auseinandersetzen und auch bei
komplexen Fragen nicht der Einfachheit halber einen neutralen Mittelwert als
„Fluchtkategorie“ wählen.
5.1.3 Stichprobengewinnung
Von der ursprüngliche Idee eine möglichst große Anzahl von Personen in meinem privaten
und beruflichem Umfeld zu befragen bin ich abgekommen, da dies trotz der höheren Zahl
an befragten Personen keine repräsentative Umfrage ergeben hätte. Statt dessen habe ich
mich auf ein Unternehmen der Telekommunikationsbranche spezialisiert und hier zwei für
jedes Unternehmen typische Aktivitätsbereiche der Wertschöpfungskette, nämlich
„Technik & Entwicklung“ und „Verkauf & Vertrieb“, untersucht. In dem von mir
untersuchten Bereichen unterliegen nahezu alle Mitarbeiter einer Incentiveregelung. Im
Zuge dessen wird einmal jährlich ein aus drei Teilen zusammengesetztes Incentive
ausbezahlt. Ein Teil ist abhängig vom Erfolg des Unternehmens, ein Teil ist vom Erfolg
des Bereiches und ein Teil ist von der persönlichen Leistung abhängig.
5.1.4 Auswertung
Im Bereich „Technik & Entwicklung“ wurden 382 Personen befragt, im Bereich „Verkauf
& Vertrieb“ handelte es sich um ca. 60 Personen. Der Rücklauf betrug in Summe 89
Bögen, wobei davon 83 auf den Bereich „Technik & Entwicklung“ entfielen und 6 auf den
Bereich „Verkauf & Vertrieb“.
Dies entspricht somit einer Rücklaufquote von 22 für den ersten und 10 Prozent für den
zweiten Bereich.
Aufgrund der geringen Anzahl an ausgefüllten Fragebögen von Seiten „Verkauf &
Vertrieb“ beziehen sich alle folgenden kommentierten Ergebnisse, wenn nicht extra
erwähnt nur auf den Bereich „Technik & Entwicklung“. Diese Ergebnisse beziehen sich
somit auf die Gruppe der „Techniker“ in einem Telekomunternehmen! Die
Ergebnisse der „Verkäufer“ wurden von mir nur dann näher analysiert wenn es sich um
äußerst signifikante Ergebnisse handelte, welche auch noch vom Ergebnis der „Techniker“
abwichen.
Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte großteils mit der Software SPSS.
5.2 Befragungsergebnisse
Techniker: Mittelwert
(1= am wichtigsten, 12 = am unwichtigsten)
Faktor 2 "Tätigkeit und Erfolg" 4,3
Faktor 3 "Soziale Dimension" 6,0
Faktor 1 "Lebens- und Arbeitsqualität" 7,7
5.2.2 Wie wichtig sind Ihnen bei der Zusammenarbeit mit Ihren
KollegInnen folgende Faktoren?
Im von mir untersuchten Unternehmen wird jährlich eine Arbeitszufriedenheitsstudie
durchgeführt. Details dieser Studie finden sich im Anhang. Dabei zeigt sich immer wieder,
daß in diesem Unternehmen die „Zufriedenheit mit dem Umgang mit den direkten
KollegInnen“ beträchtlich und am deutlichsten von allen anderen Zufriedenheitsfaktoren
über dem Normwert liegt. Aus diesem Grunde wurde von mir dieser Fragenkomplex
erstellt, um zu analysieren welche Faktoren es im Detail sind, welche wichtig sind für den
Umgang mit den direkten KollegInnen.
Als Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Faktoren standen „sehr wichtig“, „eher
wichtig“, „eher unwichtig“ und „ganz unwichtig“ zur Auswahl.
Weitere Details der Auswertung finden sich im Anhang.
Geordnet in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit bei der Zusammenarbeit mit
KolleInnen ergibt sich Folgendes:
Eindeutig an erster Stelle, auch mit der mit Abstand geringsten Standardabweichung,
befindet sich die „Kooperationsfähigkeit der KollegInnen“, welche 80 % der befragten
„Techniker“ „sehr wichtig“ ist. Dieser Faktor war allen Befragten „sehr wichtig“ oder
„eher wichtig“. Im Folgenden das Ergebnis in graphischer Form, weitere Details finden
sich im Anhang.
70
60
50
40
Anzahl
30
20
10
0
sehr eher eher ganz
wichtig wichtig unwichtig unwichtig
Antwort
Es zeigt sich, daß interessanterweise für die KollegInnen im Bereich „Vertrieb“, welche
überwiegend Außendienst verrichten, dieses Element der Zusammenarbeit noch wichtiger
ist als den „Technikern“, die in erster Linie Innendienst verrichten.
An zweiter Stelle der Beurteilung folgt die „Fachliche Kompetenz“, auch mit niedriger
Standardabweichung, gefolgt von „Humor / Spaß“ mit mittlerer Standardabweichung.
„Fachliche Kompetenz“ ist 59 % der befragten „Techniker“ und „Humor / Spaß“ 49 %
„sehr wichtig“.
Den Schluß bilden mit Abstand „Ähnliche Interessen / Hobbys“ und „Attraktive
KollegInnen“. Wobei „Ähnliche Interessen / Hobbys“ die zweitniedrigste
Standardabweichung aufweist. Es wurde von niemanden mit „sehr wichtig“ eingestuft,
aber von 60 % mit „eher unwichtig“. Ganz im Gegensatz dazu steht der Aspekt „Attraktive
KollegInnen“ welche eine bemerkenswert hohe Standardabweichung aufweist, und
welcher zwar von 46 % mit „ganz unwichtig“ eingestuft wurde, welcher aber für einige
Personen auch „sehr wichtig“ ist. Es handelt sich dabei um Männer zwischen 30 und 34
Jahren bei denen es sich beim Familienstand nicht um „Allein lebend“ handelt. Dies läßt
sich meiner Meinung nach dadurch erklären, daß für Personen mit Partner das „Büro“ einer
der wenigen Orte ist, wo man ohne Partner auf attraktive Personen des anderen
Geschlechts trifft. Daß der Aspekt „Attraktive KollegInnen“ mit Abstand an letzter Stelle
auftaucht, liegt unter Umständen auch daran, daß diese Frage schon den Intimbereich
vieler Menschen berührt und somit möglicherweise im Sinne „sozialer Erwünschtheit“
beantwortet wurde.
Heinrich Dornmayr 69 / 139
Finanzielle Anreizsysteme und ihre Wirkung auf die Mitarbeitermotivation
45 40
40 35
35 30
30
25
Anzahl
Anzahl
25
20
20
15
15
10 10
5 5
0 0
sehr eher eher ganz sehr eher eher ganz
wichtig wichtig unwichtig unwichtig wichtig wichtig unwichtig unwichtig
Antwort Antwort
50
40
45
35
40
35 30
30
Anzahl
25
Anzahl
25
20 20
15 15
10
10
5
0 5
Bei den Kriterien für die von der persönlichen Leistung abhängigen Gehaltsanteile stehen
„Qualität der erbrachten Leistung“ und „Einsatzbereitschaft / Leistungswille“ mit
deutlichem Abstand an erster Stelle. 82 % bewerten die „Qualität der erbrachten Leistung“
und 78 % „Einsatzbereitschaft / Leistungswille“ als „sehr wichtig.
Die drei anderen Kriterien folgen dann mit annähernd gleicher Bedeutung für die
Mitarbeiter. Die „Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl“ stellt überhaupt
nur für 6 % ein „sehr wichtiges“ Kriterium dar.
5.2.5 Wie sollte die Festlegung der Erfolgskriterien für die eigene
Leistung erfolgen?
Zur Beantwortung dieser Frage standen 5 verschiedene Antwortmöglichkeiten zur
Auswahl. Im Folgenden das Ergebnis:
70
60
50
Anzahl 40
30
20
10
0
...
.
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s..
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die
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du
du
Fe
du
Antwort
Mit einer Zustimmung von 80 % wird eindeutig der Festlegung der Erfolgskriterien als
Verhandlungsergebnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten der Vorzug gegeben. Die
Festlegung der Erfolgskriterien „durch den Vorgesetzten“ findet mit 6 % nur eine sehr
geringe Zustimmung.
100
80
Anzahl
60
40
20
0
mt
es
.
sa
...
e..
tig
..
Vo
dl.
Ge
ns
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an
So
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ha
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an
du
Ve
Antwort
Bei den vier Aussagen mit der mit Abstand größten Aussagekraft handelt es sich um
Folgende:
37 % "trifft Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das
eher zu" Unternehmen.
50
45
40 40
Anzahl
35
30 30
Anzahl
25
20 20
15
10 10
5
0 0
trifft trifft eher trifft eher trifft gar trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar
stark zu zu nicht zu nicht zu zu zu nicht zu nicht zu
Antwort Antwort
45
40 35
35 30
30 25
Anzahl
25
Anzahl
20
20
15
15
10 10
5 5
0 0
trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar
zu zu nicht zu nicht zu zu zu nicht zu nicht zu
Antwort Antwort
Die erste Aussage wurde von niemanden mit „trifft stark zu“ beantwortet, die zweite und
dritte Aussage wurden jeweils nur von einer Person und die vierte Aussage wurde nur von
zwei Personen mit „trifft gar nicht zu“ beurteilt.
Wenn man alle Aussagen und Antworten einer Analyse unterzieht lassen sich folgende
sechs Hypothesen zu den Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter
Gehaltsbestandteile ableiten:
Die Beurteilung obiger Aussage korreliert signifikant mit den Einschätzung folgender drei
Aussagen:
Tabelle 5.8: Korrelation und Signifikanz im Zusammenhang mit der Beurteilung der
generellen Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile.
Von Signifikanz kann gesprochen werden, wenn ein Wert kleiner als 0,05 vorliegt.
Die positive Korrelation der Aussagen „...keine Auswirkungen...“ und „...kaum
Leistungssteigerung...“ war zu erwarten.
Bemerkenswert und aufschlußreich hingegen sind die beiden negativen Korrelationen zum
Thema „Mobilisieren ... Leistungsreserven...“ und „Erhöhen die Bereitschaft zur
Manipulation...“. Dies bedeutet, daß all jene die den persönlichen, leistungsorientierten
Gehaltsbestandteilen eine Auswirkung zusprechen, gleichzeitig auch zu einer
Zustimmung zur Leistungsmobilisierung und der erhöhten Bereitschaft zur
Manipulation der Ergebnisse tendieren.
5.2.8 Wie stehen Sie zu, an den Erfolg einer Gruppe (Team /
Abteilung / Bereich), gekoppelten Gehaltsbestandteilen?
Mit Hilfe dieses Fragenkomplexes wurden die subjektiven Theorien der Mitarbeiter zu den
Auswirkungen an den Erfolg einer Gruppe gekoppelter Gehaltsbestandteile abgefragt.
Dazu mußten 8 Aussagen mit „trifft stark zu“, „trifft eher zu“, „trifft eher nicht zu“ und
„trifft gar nicht zu“ beurteilt werden.
Die Details der Auswertung finden sich im Anhang.
In der im Anhang angeführten Tabelle wurde von mir wieder eine Reihung dieser
Aussagen nach ihrer Aussagekraft, d.h. nach dem Grad der Zustimmung oder Ablehnung,
durchgeführt. Bei den vier Aussagen mit der mit Abstand größten Aussagekraft handelt es
sich um Folgende:
0,65 1,031 Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe. nein
0,66 0,548 Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und ja
anerkannt wird.
0,67 0,488 Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe ja
aus.
0,79 0,404 Belohnen auch jene die nur einen geringen Beitrag zum ja
Gruppenergebnis geleistet haben und demotivieren daher die
Leistungsträger.
60
50
50 45
40
40 35
Anzahl
Anzahl
30
30 25
20
20
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5
0 0
trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar
zu zu nicht zu nicht zu zu zu nicht zu nicht zu
Antwort Antwort
"Wirken sich positiv auf die "Belohnen auch jene die nur einen
Zusammenarbeit innerhalb dieser geringen Beitrag zum
Gruppe aus." Gruppenergebnis geleistet haben und
demotivieren daher die
Leistungsträger."
50
45
40 40
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Anzahl
25
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5 5
0 0
trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar
zu zu nicht zu nicht zu zu zu nicht zu nicht zu
Antwort Antwort
Die Aussagen „Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis...“ und „Wirken sich
positiv auf die Zusammenarbeit...“ wurden von niemanden mit „trifft gar nicht zu“
beurteilt.
Wenn man die Aussagen nach Themenschwerpunkten analysiert und auswertet erhält man
folgende fünf Hypothesen zum Thema Auswirkungen an den Erfolg einer Gruppe
gekoppelter Gehaltsbestandteile:
Gruppenegoismen...“ eher nicht oder gar nicht zu. Die Antworten zu diesen beiden Fragen
weisen eine stark signifikante, positive Korrelation auf.
Diese relativ schwache Ablehnung in einem Bereich wie der „Technik“, der naturgemäß
ohnedies nicht von besonders starkem Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander
gekennzeichnet ist, legt die Vermutung nahe, daß dies in Bereichen mit stärkerem internen
Wettbewerb zu einer Zustimmung zu diesen Aussagen führen könnte. Allerdings belegen
die sechs an der Befragung beteiligten Kollegen aus dem „Vertrieb“ genau das Gegenteil,
denn sie stimmen beiden Aussagen zu 100 % eher nicht oder gar nicht zu.
Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, daß im betrachteten Unternehmen der
an den Gruppenerfolg gekoppelte Anteil generell an das Ergebnis des Bereiches gekoppelt
ist und daher interne Unterschiede im Leistungsdenken bei dieser Frage keine so
entscheidende Rolle spielen sollten.
50
45
40
35
Anzahl
30
25
20
15
10
5
0
sehr positiv eher positiv eher sehr
negativ negativ
Antwort
Obwohl es sich bei diesem Gehaltsbestandteil um den für die Mitarbeiter unwichtigsten
handelt (siehe Kapitel 5.2.3), wird er mehrheitlich (72 %) positiv bewertet.
Die Beurteilung dieser Frage korreliert einerseits signifikant positiv mit der im Folgenden
angeführten Aussage zum Thema an den Gruppenerfolg gekoppelte Gehaltsbestandteile:
• „Sind sozial gerecht, da auch weniger talentierte, aber leistungswillige Mitarbeiter
gleichermaßen wie ihre Gruppenkollegen belohnt werden.“
Andererseits bestehen weitere signifikant, positive Korrelationen zu folgenden Fragen:
• „Wie zufrieden sind Sie mit ihrer derzeitigen Tätigkeit?“
• „In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der erreichten Höhe des variablen
Gehaltsanteils?
• „Glauben sie, daß sie aufgrund des variablen Gehaltsanteiles, in Summe mehr erhalten,
als Sie langfristig in einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile
bekommen würden?“
• „Wie zufrieden sind sie mit ihrem derzeitigem Gesamtgehalt?“
Dies bedeutet, daß die Zustimmung, zu an den Unternehmenserfolg gekoppelten
Gehaltsbestandteilen, in der Regel durch sozial gesinnte mit Tätigkeit und Gehalt
zufriedene Mitarbeiter erfolgt.
"Technik" N 83
% 100
"Vertrieb" N 6
% 100
Gesamt N 89
% 100
Gesamt N 15 74 89
% 17 83 100
Obige Tabelle zeigt eine typische Verteilung von Außen- und Innendienst in den Bereichen
Technik und Vertrieb.
Gesamt N 1 17 71 89
% 1 19 80 100
Eine Person hat auf diese Frage nicht geantwortet. 20 % der „Techniker“ sind auch als
Führungskraft tätig, was in etwa die durchschnittliche Teamgröße widerspiegelt.
Geschlecht?
männlich weiblich
13 3 1
Alter?
< 20 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 >= 50
4 7 5 1
Familienstand / Lebensform?
Allein lebend Mit PartnerIn Mit PartnerIn Alleiner- Sonstiges (z.B. WG, bei Eltern
ohne Kinder und Kind(ern) zieherIn wohnend, etc.)
4 5 4 3 1
Gesamt N 7 33 29 20 89
% 8 37 33 22 100
Die Unternehmenszugehörigkeit verteilt sich relativ homogen über den Zeitraum von 1 bis
7 Jahren.
50
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Anzahl
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0
...
...
.
.
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un
zu
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eh
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Antwort
50
40
Anzahl
30
20
10
0
...
...
.
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zu
fr..
un
zu
un
zu
hr
er
er
rk
se
sta
eh
eh
Antwort
50
40
Anzahl
30
20
10
0
...
...
.
zu
fr..
zu
.
fr..
un
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un
zu
er
er
rk
hr
eh
eh
sta
se
Antwort
Wie zufrieden sind Sie mit dem Korrelation nach Pearson 0,55
derzeitigen Betriebsklima?
Signifikanz (2-seitig) 0,000000080
Obendrein weisen alle drei Fragen eine signifikant positive Korrelation zur Frage „In wie
vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der erreichten Höhe des variablen Gehaltsanteiles?“
auf.
Dies bedeutet meines Erachtens nach, daß in der Regel „Zufriedenheit“ ein eher „globaler“
Zustand ist, die Mitarbeiter tendieren also dazu generell zufrieden oder generell
unzufrieden zu sein, und nicht zwischen den einzelnen Faktoren stark zu unterscheiden.
Die Details der Auswertung finden sich im Anhang. Diesem Kapitel sind auch die unter
„Sonstiges“ angegebenen Einträge zu entnehmen.
Geordnet in der Reihenfolge ihrer Häufigkeit ergibt sich für die unterschiedlichen
Kriterien Folgendes:
1 Einsatzbereitschaft / Leistungswille
2 Qualität der erbrachten Leistung
3 Qualifikation
4 Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl
5 Erwirtschafteter "Gewinn" / Deckungsbeitrag
Der Umstand, daß „Einsatzbereitschaft“ und „Leistungswille“ ein Kriterium für den
persönlichen, variablen Gehaltsbestandteil sind, trifft für 91 % der befragten „Techniker“
stark oder eher zu. „Qualität“ ist noch für 83 % ein Kriterium, Qualifikation ist aber nur
noch für 42 % ein Kriterium. „Einsatzbereitschaft“ beziehungsweise „Leistungswille“ und
„Qualität“ sind somit die mit Abstand häufigsten Kriterien. Wiederum zwei Kriterien
welche sich kaum objektiv messen lassen.
Aufgrund der Antworten unter dem Punkt „Sonstiges“ (siehe Anhang) ist ersichtlich, daß
es für mehr als 10 % der Befragten keine erkennbaren Kriterien für ihre
Leistungsbeurteilung gibt.
Die in obiger Tabelle angeführte Reihenfolge der Kriterien stimmt tendenziell mit der
Reihenfolge der als wünschenswert erachteten Kriterien überein, mit Ausnahme des
Kriteriums „Erwirtschafteter Gewinn / Deckungsbeitrag“. Dies ist aber durch die befragte
Stichprobe begründet, da es sich dabei um eine Gruppe von Technikern handelt, welche in
erster Linie mit Entwicklungsaufgaben beschäftigt ist und daher dieses Kriterium kaum
umsetzbar ist.
Bemerkenswerterweise gibt es zwischen denn Antworten auf die Frage nach den
wünschenswerten Kriterien, und auf die hier angeführte Frage nach den tatsächlichen
Kriterien, nur eine einzige signifikante Korrelation. Diese besteht zwischen dem Kriterium
Qualifikation im Falle beider Fragen.
Dies besagt einerseits, daß die Mitarbeiter häufig auch nach anderen Kriterien beurteilt
werden, als ihrer Meinung nach sinnvoll, beziehungsweise nach nicht nachvollziehbaren
Kriterien, wie aus den Antworten unter „Sonstiges“ ersichtlich ist.
Andererseits stellt diesbezüglich „Qualifikation“ eine Ausnahme dar, denn hier besteht
eine eindeutig signifikante Korrelation zwischen den Antworten auf die beiden Fragen.
Dies bedeutet, daß jene die nach Qualifikation beurteilt werden, in der Regel auch davon
überzeugt sind, daß dies das richtige Kriterium ist, und daß jene bei denen „Qualifikation“
bei der Beurteilung keine Rolle spielt, durchwegs auch davon überzeugt sind, das dies auch
so sein sollte.
45
40
35
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Anzahl
25
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0
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Antwort
In ca. der Hälfte aller Fälle erfolgt die Festlegung der Erfolgskriterien durch den
Vorgesetzten, gefolgt mit 33 % vom Umstand, daß gar keine Erfolgskriterien festgelegt
werden. In nur 14 % der Fällen gehen die Erfolgskriterien aus einer Verhandlung seitens
Mitarbeiter und Vorgesetzten hervor.
80
70
60
Anzahl
50
40
30
20
10
0
s
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Antwort
In 83 % der Fällen erfolgt die Beurteilung der erbrachten Leistung und damit die
Festlegung welche Summe oder Prozentsatz zur Auszahlung kommt durch den
Vorgesetzten.
50
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
0
immer meistens selten nie
Antwort
Nahezu 80 % sind entweder immer (22 %) oder meistens (57 %) mit der Höhe des
variablen Gehaltsanteils zufrieden. Nie zufrieden ist nur eine der befragten Personen.
Zwischen der Zufriedenheit mit dem variablen Anteil und der Zufriedenheit mit dem
Gesamtgehalt besteht eine in höchstem Maße signifikant, positive Korrelation.
In wie vielen Fällen sind Sie
zufrieden mit der erreichten
Höhe des variablen
Gehaltsanteils?
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Korrelation nach Pearson 0,60
derzeitigen Gesamtgehalt?
Signifikanz (2-seitig) 0,0000000039
N 79
Die Zufriedenheit mit dem Gesamtgehalt ist allerdings mit 64 % deutlich niedriger.
50
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
5
0
ja nein
Antwort
50
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
0
sehr zufrieden eher zufrieden eher stark
unzufrieden unzufrieden
Antwort
64 % der befragten „Techniker“ sind mit ihrem Gesamtgehalt „sehr“ oder „eher“
zufrieden. Dies deckt sich auch mit der jährlich im Unternehmen durchgeführten
Mitarbeiterzufriedenheitsstudie, die einerseits zeigt, daß der Zufriedenheitsgrad in puncto
Bezahlung der geringste ist, von allen abgefragten Faktoren, aber andererseits mehrheitlich
Zufriedenheit herrscht.
5.2.19.1 Geschlecht?
Weitere Details zur geschlechtsspezifischen Verteilung finden sich im Anhang, im
Folgenden eine graphische Darstellung derselben:
"Geschlecht?"
70
60
50
40
Anzahl
30
20
10
0
männlich weiblich
Antwort
Erwartungsgemäß ist der Anteil der Männer im Bereich Technik sehr hoch, es sind 78 %
der befragten „Techniker“ Männer.
Die einzig signifikante Korrelation zu den Antworten anderer Fragen besteht zur jener
nach der Bedeutung „attraktiver KollegInnen“ für die Zusammenarbeit im Unternehmen:
Geschlecht?
Attraktive KollegInnen Korrelation nach Pearson 0,39
Signifikanz (2-seitig) 0,0002944318
N 82
Es besteht also ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Wichtigkeit dieses Faktors
und der Geschlechtszugehörigkeit.
5.2.19.2 Alter
"Alter?"
40
35
30
25
Anzahl
20
15
10
5
0
0
50
9
9
29
24
34
44
<2
-3
-4
]
be
>=
-
-
-
25
35
45
40
20
30
ga
An
ine
[ke
Antwort
Das Durchschnittsalter im Unternehmen liegt bei ca. 28 Jahren, was sich auch in obiger
Verteilung widerspiegelt. 71 % der befragten Techniker sind zwischen 25 und 34 Jahren
alt.
Da es nur vereinzelt Personen gibt welche älter als 39 sind, haben diese, sofern sie an der
Befragung teilgenommen haben, mit hoher Wahrscheinlichkeit auf eine Angabe des Alters
verzichtet, aus der Befürchtung heraus, damit identifiziert zu werden.
Ich habe in diesem Zusammenhang bewußt nicht die klassische Aufteilung in „ledig“ und
„verheiratet“ gewählt, da jene in diesem „jungen“ Unternehmen nicht sehr aussagekräftig
gewesen wäre, sondern habe versucht den Grad der „sozialen Verpflichtungen“ anhand der
unten angeführten Kriterien zu ermitteln (weitere Details im Anhang):
"Familienstand / Lebensform?"
40
35
30
25
Anzahl
20
15
10
5
0
Allein Mit Mit Allein- Sonstiges [keine
lebend PartnerIn PartnerIn erzieherIn (z.B. WG, Angabe]
ohne und bei Eltern
Kinder Kind(ern) wohnend,
etc.)
Antwort
50
45
40
35
Anzahl
30
25
20
15
10
5
0
]
be
S)
le
ga
..
..
hu
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Pf
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luß
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ine
Fa
(G
ch
ie
em
ke
bs
ra
hra
atu
ad
Ak
Le
Antwort
Faktors „Arbeitsplatzsicherheit“ weicht von den Aussagen Jeffrey Pfeffers ab, der in
diesem Faktor einen der sieben wichtigsten Maßnahmen für den unternehmerischen Erfolg
sieht. Dies liegt meiner Meinung nach am geringen Altersschnitt von 28 Jahren und am
hervorragenden Ausbildungsniveau der Mitarbeiter im betrachteten Unternehmen. Die
geringe Bedeutung des Faktors „Wenig Überstunden“ läßt sich einerseits auch mit dem
niedrigen Durchschnittsalter und den damit verbundenen noch geringeren sozialen
Verpflichtungen erklären, hat aber möglicherweise ihre Ursache auch darin, daß im Falle
eines angenehmen sozialen Umfeldes (siehe Mitarbeiterzufriedenheitsstudie), mit
kooperationsfähigen und fachlich kompetenten Kollegen, dies offensichtlich keine so
entscheidende Rolle spielt, beziehungsweise kompensiert wird.
Im Berufsleben, in dem man sich seine Kollegen meist nicht aussuchen kann, sind
offensichtlich „Kooperationsfähigkeit“ und „fachliche Kompetenz“ die wichtigsten
Aspekte für die Zusammenarbeit. Ebenfalls sehr hoch bewertet, und damit an dritter
Stelle liegend, wurde der Faktor „Humor / Spaß“. Bemerkenswert ist, daß dieser Faktor
damit über all jenen Faktoren liegt, die sich auf die Beziehung zu den KollegInnen (wie
Freundschaft) und auf den „Typus“ der KollegInnen (Geschlecht, Alter, Attraktivität)
beziehen. Auch schon als Beweggrund für unbezahlte, ehrenamtliche Tätigkeiten wurden
Spaß und soziale Kontakte in den von mir durchgeführten Interviews am häufigsten
genannt.
Die Tatsache, daß im untersuchten Unternehmen die Zufriedenheit im Umgang mit den
direkten KollegInnen überdurchschnittlich hoch ist, läßt darauf schließen, daß die
wichtigen Elemente der Zusammenarbeit wie „Kooperationsfähigkeit der KollegInnen“,
„Fachliche Kompetenz“, „Humor / Spaß“ sowie ein „Freundschaftliches Verhältnis“ in
einem zufriedenstellendem Ausmaß vorhanden sind.
Mir persönlich erscheint es extrem wichtig, sich bewußt zu werden, daß Faktoren wie Spaß
und positive soziale Kontakte, jene Faktoren sind, die sowohl im Zuge von
Freizeitaktivitäten als auch im Berufsleben, angestrebt werden. Wie schon in der
Einleitung erwähnt, handelt es sich bei diesen Werten um welche die unabhängig von der
Situation, Beruf oder Freizeit, einen hohen Stellenwert im Leben der Menschen
einnehmen. Dies sind also jene Faktoren welche ohne weitere Anreize, ob nun in
materieller oder inmaterieller Form, zur Leistungerbringung motivieren. Daher sollte ihnen
in jedem Unternehmen möglichst viel Raum geschaffen werden!
In der Beliebtheitsskala der Gehaltsbestandteile führt der „von der eigenen Leistung
abhängige, variable Gehaltsbestandteil“ vor einem „hohen Fixum mit nur geringem
Anteil an variablen Gehaltsbestandteilen“.
Es handelt sich beim betrachteten Unternehmen um ein junges, dynamisches Unternehmen
in der von hartem Wettbewerb gekennzeichneten Telekombranche, wodurch allen
Mitarbeitern entsprechend hohe Leistungen abverlangt werden. Mir erscheint daher die
große Bedeutung, die einem variablen Gehaltsbestandteil in Abhängigkeit von der eigenen
Leistung beigemessen wird, sicher auch darin begründet zu sein, daß jeder Mitarbeiter von
seiner eigenen Leistung zu tiefst überzeugt ist, und sich daher für einen „Gewinner“ eines
solchen Gehaltssystems hält.
Dabei spielt auch noch ein aus der Motivationspsychologie bekanntes Phänomen eine
Rolle, daß Personen dazu neigen, sich für ihre Erfolge persönlich verantwortlich zu fühlen
und die Verantwortlichkeit für eingetretene Mißerfolge eher abzuschwächen oder ganz zu
leugnen. Resultate dieser Art wurden als „hedonische Verzerrung“ in der
Ursachenwahrnehmung bezeichnet insofern, als sie es gestattet, ein positives
Selbstwertgefühl aufzubauen und frei von Belastungen zu halten. In einer ganzen Reihe
von experimentellen Überprüfungen dieses Effekts konnte gezeigt werden, daß eine
Heinrich Dornmayr 99 / 139
Finanzielle Anreizsysteme und ihre Wirkung auf die Mitarbeitermotivation
deutliche hedonische Verzerrung in den Attribuierungen vor allem dann auftritt, wenn ein
Selbstwertbezug hergestellt wird, Öffentlichkeit vorliegt und Notwendigkeit für effiziente
Kontrolle besteht.
Dies wird auch dadurch bestätigt, daß die Mehrheit dieser eindeutigen Befürworter, des auf
die eigene Leistung bezogenen Gehaltsbestandteiles, auch der Aussage „Glauben Sie, daß
Sie aufgrund des variablen Gehaltsanteiles, in Summe mehr erhalten, als Sie langfristig in
einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile bekommen würden?“ zustimmt.
Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, daß jene die mit ihrem Gehalt unzufrieden
sind vermehrt Befürworter der variablen Gehaltsbestandteil in Abhängigkeit von der
eigenen Leistung sind.
Die Zustimmung zu variablen Gehaltsbestandteilen in Abhängigkeit von der eigenen
Leistung ist eindeutig, obwohl andererseits 80 % der „Techniker“ und sogar 100 % der
„Vertriebsmitarbeiter“ der Meinung sind, daß „Schwierigkeiten bei der
Leistungsbeurteilung häufig zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führen“!
Die Tatsache, daß sich die an den Unternehmenserfolg gekoppelten Gehaltsbestandteile an
der letzten Stelle in der Bedeutung für die Mitarbeiter befinden, liegt meiner Meinung nach
auch am Umstand, daß Menschen generell „das Hemd näher ist als der Rock“. Dies
bedeutet daher aber noch nicht, daß sie auch aus Sicht des Unternehmens unbedeutend
sind.
Sowohl bei den Wunschkriterien als auch bei den in der Praxis vorliegenden Kriterien für
die von der persönlichen Leistung abhängigen Gehaltsanteilen stehen mit „Qualität
der erbrachten Leistung“ und „Einsatzbereitschaft / Leistungswille“ die beiden am
schwersten quantifizierbaren und damit meßbaren Kriterien an erster Stelle, während das
am einfachsten meßbare Kriterium die „Quantität der erbrachten Leistung“ bei der
Frage nach den Wunschkriterien an letzter Stelle steht. Bei den tatsächlich in der Praxis
vorliegenden Kriterien liegt „Erwirtschafteter Gewinn / Deckungsbeitrag“ an letzter
Stelle. Außerdem ist aufgrund der Antworten im Fragebogen, im Bemerkungsfeld unter
„Sonstiges“ ersichtlich, daß es für viele der Befragten keine erkennbaren Kriterien für ihre
Leistungsbeurteilung gibt, wie aus dem Ergebnis der darauf folgenden Frage ersichtlich,
handelt es sich dabei um 33 %.
Bemerkenswerterweise gibt es zwischen denn Antworten auf die Frage nach den
wünschenswerten Kriterien, und auf nach den tatsächlich in der Praxis vorliegenden
Kriterien, nur eine einzige signifikante Korrelation. Diese besteht zwischen dem Kriterium
Qualifikation im Falle beider Fragen. Dies besagt einerseits, daß die Mitarbeiter häufig
nach anderen Kriterien beurteilt werden, als ihrer Meinung nach sinnvoll, beziehungsweise
nach nicht nachvollziehbaren Kriterien.
Dies zeigt wiederum sehr deutlich wie schwierig die Implementierung eines, von den
Mitarbeitern als gerecht empfundenen, leistungsabhängigen Gehaltssystems ist. Auf diese
Problematik wird auch von einigen Mitarbeitern im Bemerkungsfeld „Sonstiges“
hingewiesen.
80 % der befragten „Techniker“ sprechen sich für eine Festlegung der Erfolgskriterien
als „Verhandlungsergebnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten“ aus. Die
Festlegung der Erfolgskriterien „durch den Vorgesetzten“ findet mit 6 % nur eine sehr
geringe Zustimmung. In der Praxis erfolgt in ca. der Hälfte aller Fälle die Festlegung der
Erfolgskriterien durch den Vorgesetzten, gefolgt mit 33 % vom Umstand, daß gar keine
Erfolgskriterien festgelegt werden. In nur 14 % der Fällen gehen die Erfolgskriterien aus
einer Verhandlung seitens Mitarbeiter und Vorgesetzten hervor.
Im Falle der Beurteilung der erbrachten Leistung wird mit 64 % die Beurteilung in
Form eines „Verhandlungsergebnisses zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem“
favorisiert, gefolgt von der Beurteilung „anhand einer meßbaren Größe“ mit 24 %.
Immerhin 12 % befürworten eine Beurteilung der erbrachten Leistung „durch den
Vorgesetzten“. In der betrieblichen Realität erfolgt in 83 % der Fällen die Beurteilung der
erbrachten Leistung und damit die Festlegung welche Summe oder Prozentsatz zur
Auszahlung kommt „durch den Vorgesetzten“.
Diese Diskrepanzen zwischen den Wünschen der Mitarbeiter und der betrieblichen Praxis,
im Zusammenhang mit den Erfolgskriterien und der Beurteilung der Leistung entsprechend
dieser Kriterien, sind meiner Meinung nach ein weiteres Indiz dafür, daß
leistungsorientierte Entlohnungssysteme mehr Probleme schaffen als sie lösen.
Die Abfrage der subjektiven Theorien der Mitarbeiter zu den Auswirkungen
persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile, anhand der 17 zu beurteilenden
Aussagen, hat in ca. der Hälfte aller Fälle keine eindeutige Zustimmung oder Ablehnung
erkennen lassen. Dies bedeutet aber nicht, daß diese Aussagen somit bedeutungslos wären,
sondern es zeigt ganz im Gegenteil, daß sich hinter diesen Aussagen auch in einem
bestimmten Ausmaß „Wahrheiten“ verbergen, denn ansonsten hätte sich eine klare
Ablehnung ergeben müssen.
Bei den vier Hypothesen mit der stärksten Aussagekraft, im Sinne einer eindeutigen
Zustimmung oder Ablehnung, handelt es sich um Folgende:
• Die Aussage „Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter.“ wird von 95 %
der „Technikern“ und 100 % der „Vertriebsmitarbeitern“ abgelehnt. Dies bedeutet, daß
ziemlich einheitlich davon ausgegangen wird, daß persönliche, leistungsorientierte
Gehaltsbestandteile Auswirkungen auf Mitarbeiter haben. Bemerkenswert und
aufschlußreich erscheinen mir die beiden negativen Korrelationen zum Thema
„Mobilisieren ... Leistungsreserven...“ und „Erhöhen die Bereitschaft zur
Manipulation...“. Dies bedeutet, daß all jene die den persönlichen,
leistungsorientierten Gehaltsbestandteilen eine Auswirkung zusprechen,
gleichzeitig auch zu einer Zustimmung zur Leistungsmobilisierung und der
erhöhten Bereitschaft zur Manipulation der Ergebnisse tendieren.
• Der Aussage „Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an den
leistungsorientierten Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter
selbst...“ wird von 83 % der Mitarbeitern zugestimmt.
• Der Aussage „Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung führen häufig zu
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern“ wird von 82 % der Mitarbeitern zugestimmt.
• Der Aussage „Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das
Unternehmen.“ wird von 75 % der Mitarbeitern zugestimmt.
Dominiert werden diese Hypothesen zu den Auswirkungen persönlicher,
leistungsorientierter Gehaltsbestandteile von zwei Aussagen über negative Auswirkungen!
Außerdem weisen die Antworten zu diesen beiden eine stark signifikante, positive
Korrelation auf!
Dies bedeutet also, daß eine eindeutige Mehrheit der befragten Mitarbeiter von
Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung, und in Folge
dessen von „Entschädigungen“ durch die Mitarbeiter selbst, überzeugt ist.
Das sich derartige Gehaltsbestandteile auf die Mitglieder einer Gruppe in Summe positiv
auswirken ist noch eher zu erwarten, die meiner Meinung nach entscheidende Frage ist
aber jene nach den Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen diesen einzelnen
Gruppen. Betreffend dieser Hypothesen war keine so eindeutige Tendenz hinsichtlich
Zustimmung oder Ablehnung zu erkennen. Meiner Ansicht nach bedeutet dies, daß sich
fast die Hälfte der Mitarbeiter auch der Gefahren solcher Gehaltsbestandteile bewußt ist.
Zu diesen Gefahren zähle ich unter anderem den Umstand, daß anstatt kooperativem
Handeln, zwischen diesen Gruppen, egoistisches Handeln gefördert wird, und somit aus
Abteilungen im wahrsten Sinne des Wortes „abgeteilte“ Einheiten werden, die das
Gesamtwohl des Unternehmens aus den Augen verlieren, auf der Suche nach dem eigenen
Erfolg, im Wettrennen um den größten Bonus. Der Koordinierungsaufwand im
Unternehmen steigt damit enorm. Eine ausufernde Meeting-Kultur ist die Folge.
Die Auswirkungen an den Unternehmenserfolg gekoppelter Gehaltsbestandteile
werden mehrheitlich mit 72 % positiv bewertet, obwohl es sich bei diesem
Gehaltsbestandteil um den für die Mitarbeiter unwichtigsten handelt.
Die Beurteilung dieser Frage korreliert signifikant positiv mit den Antworten auf andere
Fragen zum Thema variable Gehaltsbestandteile und auf Fragen zum Thema Zufriedenheit
mit Tätigkeit und Gehalt. Dies läßt erkennen, daß die Zustimmung, zu an den
Unternehmenserfolg gekoppelten Gehaltsbestandteilen, in der Regel durch sozial gesinnte
mit Tätigkeit und Gehalt zufriedene Mitarbeiter erfolgt.
Eine Auswertung der persönlichen statistischen Daten der Führungskräfte im
Technikbereich dieses Unternehmens hat ergeben, daß die typische Führungskraft
männlich, zwischen 30 und 39 Jahre alt, kein Alleinerzieher und seit 3 bis 7 Jahren
im Unternehmen ist.
Zufrieden mit ihrer derzeitigen Tätigkeit sind 80 %, wobei allerdings 6 % stark
unzufrieden sind. 77 % sind mit ihrem Vorgesetzten zufrieden und 4 % stark unzufrieden.
Zufrieden mit dem Betriebsklima sind 81 %, bei 7 % stark Unzufriedenen.
Bemerkenswert ist die ausgeprägt signifikante und sehr markant positive Korrelation
zwischen der Beurteilung dieser drei Faktoren. Obendrein weisen alle drei Fragen eine
signifikant positive Korrelation zur Frage „In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der
erreichten Höhe des variablen Gehaltsanteiles?“ auf.
Dies bedeutet meines Erachtens nach, daß in der Regel „Zufriedenheit“ ein eher „globaler“
Zustand ist, Mitarbeiter tendieren eher dazu generell zufrieden oder generell unzufrieden
zu sein, und nicht zwischen den einzelnen Faktoren stark zu unterscheiden. Dies weist
meiner Meinung nach darauf hin, daß es wichtig ist, bei den Mitarbeitern ein
grundlegendes Gefühl der Zufriedenheit zu erreichen und zu bewahren, dann werden
einzelne nicht optimale Aspekte nicht so intensiv wahrgenommen. Stimmt zum Beispiel
das Betriebsklima und das Verhältnis zum Vorgesetzten, wird wahrscheinlich eine weniger
herausfordernde Tätigkeit noch keine Unzufriedenheit erzeugen und umgekehrt.
Angesichts der Tatsache, daß in diesem Unternehmen die „Zufriedenheit mit dem Umgang
mit den direkten KollegInnen“ laut Arbeitszufriedenheitsstudie seit Bestehen des
Unternehmens extrem hoch war, im Mittel zwischen „sehr zufrieden“ und zufrieden“, und
damit den höchsten Zufriedenheitsgrad aller gemessenen Faktoren erreicht hat, erscheint
mir ein Anteil von 7 % mit dem Betriebsklima „stark unzufriedenen“ Mitarbeitern
allerdings etwas hoch und als ein erstes Zeichen für Handlungsbedarf auf diesem Gebiet.
6 Schlußfolgerungen
7 Umsetzungshinweise
Räumen Sie den Belangen der Mitarbeiter einen neuen Stellenwert im Unternehmen ein.
Der einstige mechanistische „Produktionsfaktor Arbeit“ ist Ihre wertvollste Ressource und
damit zentrale Managementaufgabe!
Neben den noch relativ unproblematischen Aufgaben eines erfolgreichen
Personalmanagements, nämlich der Steigerung der Leistungsfähigkeiten (z.B. durch Aus-
und Weiterbildung) und Leistungsmöglichkeiten (z.B. durch eine hochwertige technische
Infrastruktur) der Mitarbeiter, ist ein besonderes Augenmerk auf die Leistungsbereitschaft
- die Motivation zu richten.
Zufriedene und hochmotivierte Mitarbeiter erreicht man, meiner Meinung nach, durch
Vermeidung von Demotivation und damit einer Verhinderung der „Inneren Kündigung“
und in Folge der tatsächlichen Kündigung.
Folgende Maßnahmen erscheinen mir in diesem Zusammenhang als besonders
wichtig:
• Sorgen Sie für jeden Mitarbeiter für eine, für ihn als sinnvoll und wichtig erkennbare,
seinen Fähigkeiten und Interessen entsprechende, anspruchsvolle Aufgabe mit
selbständigen Entscheidungsmöglichkeiten und der Übertragung von
Verantwortung. Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Neigungen
einzusetzen, um damit die im Unternehmen anstehenden Aufgaben zu bewältigen,
darin sehe ich die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft.
• Sorgen Sie für Spaß bei der Arbeit und ein positives Betriebsklima, denn diese
Faktoren motivieren ohne weitere Anreize!
• Sorgen Sie für Aus- und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter.
• Mehr Sorgfalt bei der Mitarbeiterauswahl, eine entsprechende Ausbildung allein ist
zuwenig. Nach einer angemessen langen Probezeit sollten, zum Beispiel in Form einer
„Teamrunde“, möglichst viele Informationen über die Eignung des Mitarbeiters, seine
Stärken und Schwächen gesammelt werden, um als Grundlage für den Vorgesetzten zu
dienen, für die Entscheidung über den weiteren Verbleib des neuen Mitarbeiters im
Unternehmen. Meiner Meinung nach sollte, ähnlich einer privaten Beziehung, erst nach
einer sorgfältigen Phase des gegenseitigen Kennenlernens eine Entscheidung über das
weitere Zusammenbleiben erfolgen. Hat man sich dann füreinander entschieden,
sollten auch wirtschaftlich schwierige Phasen nicht sofort zu einen Trennung führen.
Nach der Entscheidung über den weiteren Verbleib des Mitarbeiters ist auch noch eine
entsprechende „Integrationszeit“ empfehlenswert.
• Verschwenden Sie ihre Energie nicht für ein komplexes, leistungsorientiertes
Gehaltsystem, welches einerseits in seiner Entwicklung und Instandhaltung unnötig
Energie bindet, sondern auch Energie der Mitarbeiter vom Inhalt der Tätigkeit hin zur
Gehaltsmaximierung lenkt. Sie ersparen sich damit die im Zuge der Umsetzung
unvermeidlichen Unzufriedenheiten und Erwartungsenttäuschungen, welche in
weiterer Folge wiederum dazu führen, daß sich Mitarbeiter selbst entschädigen.
• Bezahlen Sie Ihren Mitarbeitern statt dessen ein gutes und faires Gehalt, über dem
Branchendurchschnitt. In erster Linie sollte es sich dabei um ein Fixum handeln. Was
meiner Meinung nach aber durchaus sinnvoll ist, ist ein variabler Gehaltsbestandteil in
Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg, da dieser einerseits die Identifizierung mit
Heinrich Dornmayr 108 / 139
Finanzielle Anreizsysteme und ihre Wirkung auf die Mitarbeitermotivation
8 Schlußwort
9 Literaturverzeichnis
Baye, Michael R.: Managerial economics and business strategy. 3rd ed. United States of
America: McGraw-Hill 2000.
Brealy, Richard A.: Principles of corporate finance. 6th ed. United States of America:
McGraw-Hill 2000.
Pfeffer, Jeffrey: The human equation: Building profits by putting people first. 1st ed.
United States of America: Harvard Businesss School Press 1998
Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. 16. Aufl.
Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag 1999
Wojda, Franz: Organisation und Führung. 1. Aufl. Wien: Skriptum zur MBA TU / DUK
Vorlesung 2000
10 Anhang
Arbeitszufriedenheitsprofil - gesamt
Norm max.mobil.
Tel. ko. U. (N=1169)
25% bis 75% Bereich
pbv
... der Beziehung zum direkten Vorgesetzten
pha
... der Herausforderung der Arbeit
pes
... dem Entscheidungsspielraum
pab
... den Arbeitsbedingungen
par
... den allgemeinen Rahmenbedingungen
1 2 3 4 5
sehr zufrieden weder/noch wenig unzufrieden
zufrieden zufrieden
INTERVIEWFRAGEBOGEN Nr.:
Familienstand/Lebensform:
Beruf/Position/Branche:
________________________________________________________________________
(1) Welchen Stellenwert hat Arbeit / Dein Job in Deinem Leben? Welche Bedürfnisse
werden bei Dir durch Arbeit befriedigt?
(2) Was glaubst Du, ist notwendig um Mitarbeiter zu Leistung zu motivieren? Welche
Rahmenbedingungen würdest Du daher als Verantwortlicher, dem alle Möglichkeiten
offenstehen, schaffen um Mitarbeiter zu entsprechender Leistung zu bringen?
(4) Gehst Du einer unbezahlten / ehrenamtlichen Tätigkeit nach? Bzw. wenn dies nicht der
Fall ist, denke an eine Situation in der Du unentgeltlich eine hohe Arbeitsleistung
erbracht hast (z.B. eine Hilfsleistung, ...). Beschreibe bitte diese Tätigkeit (Art,
Aufwand (zeitlich, materiell, ...), Aufwandsentschädigung, ...).
(5) Was ist / war Deine Motivation für die unter Pkt. 4 beschriebene Tätigkeit?
(6) Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 1 und 3, gibt es Zusammenhänge oder
Widersprüche und warum gibt es diese?
(7) Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 2, 3 und 5, gibt es Gemeinsames oder deutliche
Unterschiede? Wenn es deutliche Unterschiede geben sollte, warum?
Welche Faktoren motivieren Sie grundsätzlich für Arbeit? Denken Rangzahl (1 - 12)
Sie dabei nicht ausschließlich an Ihren jetzigen Arbeitsplatz! Bitte
reihen Sie die angegebenen Faktoren nach Ihrer Wichtigkeit (1=
am wichtigsten, 12 = am unwichtigsten). Bitte achten Sie darauf,
dass jede Rangzahl nur einmal verwendet wird!
Übertragung von Verantwortung und selbständige
Entscheidungsmöglichkeiten
Aufstiegsmöglichkeiten
Bezahlung / Höhe des Gehalts
"Sozialleistungen" (Mittagessen, Lebens- und
Pensionsversicherungsmodelle, Firmenauto, etc.)
Flexible Arbeitszeiten
Wenig Überstunden
Arbeitsplatzsicherheit / geringe Wahrscheinlichkeit von Kündigungen
Humor / Spaß
Freundschaftliches Verhältnis
Familiäres Arbeitsklima
Fachliche Kompetenz
Qualifikation
Sonstiges (Bitte angeben!):
Wie stehen Sie zu, an den Erfolg einer Gruppe (Team / Abteilung /
Bereich), gekoppelten Gehaltsbestandteilen?
Verhindern Kooperation und Wissensweitergabe zwischen den
Gruppen.
Sind sozial gerecht, da auch weniger talentierte, aber leistungswillige
Mitarbeiter gleichermaßen wie ihre Gruppenkollegen belohnt werden.
Eigene Position?
Einsatzbereitschaft / Leistungswille
Qualifikation
Sonstiges (Bitte angeben!):
In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der erreichten Höhe des
variablen Gehaltsanteils?
Persönliche Daten:
Geschlecht?
Alter?
Familienstand / Lebensform?
"Technik" N 66 17 83
% 80 20 100
"Vertrieb" N 6 6
% 100 100
Gesamt N 72 17 89
% 81 19 100
(1) sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
"Technik" N 5 26 41 10 82
% 6 32 50 12 100
"Vertrieb" N 1 4 1 6
% 17 67 17 100
Gesamt N 6 30 42 10 88
% 7 34 48 11 100
(2) sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
"Technik" N 8 44 25 5 82
% 10 54 30 6 100
"Vertrieb" N 1 4 1 6
% 17 67 17 100
Gesamt N 9 48 26 5 88
% 10 55 30 6 100
(3) sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
"Technik" N 42 31 7 2 82
% 51 38 9 2 100
"Vertrieb" N 3 3 6
% 50 50 100
Gesamt N 45 34 7 2 88
% 51 39 8 2 100
(4) sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
"Technik" N 28 37 16 1 82
% 34 45 20 1 100
"Vertrieb" N 2 3 1 6
% 33 50 17 100
Gesamt N 30 40 17 1 88
% 34 45 19 1 100
Sonstiges
Teamfähigkeit
Erreichung vereinbarter Ziele
unternehmerisches Denken + Handeln
Wie will man das alles messen ?
Einstatzbereitschaft wäre wichtig, kann aber kaum gemesen werden (hoher
subjektiver Anteil)
langfristiger Ertrag des Umgesetzten
eigen initiative
Lernfähigkeit
Zielvereinbarungen festgeschrieben
Wie sollte die Verhandlungse Festlegung durch durch die durch die Gesamt
Festlegung der rgebnis eines Vorgesetzten Personal- Unternehmensf
Erfolgskriterien Mitarbeiter - unternehmens abteilung ührung
für die eigene Vorgesetzter weiten
Leistung erfolgen? Standards
durch
Experten-
gruppe
"Technik" N 66 11 5 1 83
% 80 13 6 1 100
"Vertrieb" N 3 1 1 1 6
% 50 17 17 17 100
Gesamt N 69 12 6 2 89
% 78 13 7 2 100
"Technik" N 53 20 10 83
% 64 24 12 100
"Vertrieb" N 2 1 3 6
% 33 17 50 100
Gesamt N 55 21 13 89
% 62 24 15 100
Die Unterstützung von Kollegen trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
(kooperatives Handeln) ist meist nicht nicht zu nicht zu
Teil der gemessenen Leistung, wodurch
es zu negativen Einflüssen auf
Teambildungsprozesse kommt.
"Technik" N 12 25 38 8 83
% 14 30 46 10 100
"Vertrieb" N 1 4 1 6
% 17 67 17 100
Gesamt N 12 26 42 9 89
% 13 29 47 10 100
Mobilisieren bei den Mitarbeitern trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungsreserven, die sonst ungenützt nicht zu nicht zu
bleiben würden, und haben damit einen
positiven Einfluß auf den
Unternehmenserfolg.
"Technik" N 15 45 18 5 83
% 18 54 22 6 100
"Vertrieb" N 1 3 1 1 6
% 17 50 17 17 100
Gesamt N 16 48 19 6 89
% 18 54 21 7 100
Schwierigkeiten bei der trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungsbeurteilung führen häufig zu nicht zu nicht zu
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.
"Technik" N 26 41 15 1 83
% 31 49 18 1 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 28 45 15 1 89
% 31 51 17 1 100
Leistungsorientierte Gehaltsbestandteile trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
helfen dem Unternehmen Kosten zu nicht zu nicht zu
reduzieren.
"Technik" N 11 31 33 7 82
% 13 38 40 9 100
"Vertrieb" N 3 2 1 6
% 50 33 17 100
Gesamt N 14 33 34 7 88
% 16 38 39 8 100
Wirken sich negativ auf das Betriebsklima trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
aus, weil regelmäßig "Gewinner" und nicht zu nicht zu
"Verlierer" erzeugt werden.
"Technik" N 10 28 35 10 83
% 12 34 42 12 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 10 29 40 10 89
% 11 33 45 11 100
Wirken sich stark auf die Beziehung trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen nicht zu nicht zu
aus, da mehr Kontrolle der Mitarbeiter
durch ihre Vorgesetzten notwendig ist.
"Technik" N 14 22 35 12 83
% 17 27 42 14 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 14 23 40 12 89
% 16 26 45 13 100
Mitarbeiter konzentrieren sich vermehrt trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
auf die Erreichung des maximalen nicht zu nicht zu
variablen Gehaltsanteiles und damit
weniger auf den Inhalt der Tätigkeit (z.B.
die Vorgaben eines Incentivplanes
werden wichtiger, die Interessen der
Kunden aber dafür unwichtiger).
"Technik" N 10 28 37 8 83
% 12 34 45 10 100
"Vertrieb" N 2 3 1 6
% 33 50 17 100
Gesamt N 10 30 40 9 89
% 11 34 45 10 100
Die Leistungsbeurteilung anhand trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
meßbarer Kriterien ermöglicht die nicht zu nicht zu
Übertragung von mehr Verantwortung
und selbständigen Entscheidungen.
"Technik" N 19 32 24 8 83
% 23 39 29 10 100
"Vertrieb" N 2 3 1 6
% 33 50 17 100
Gesamt N 21 35 25 8 89
% 24 39 28 9 100
Es werden dadurch ständig die letzten trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungsreserven mobilisiert (ähnlich nicht zu nicht zu
dem Doping im Sport), wodurch es
langfristig zu einer Überforderung der
Mitarbeiter ("Burn-out-Syndrom") kommt.
"Technik" N 5 16 47 15 83
% 6 19 57 18 100
"Vertrieb" N 3 2 1 6
% 50 33 17 100
Gesamt N 8 18 48 15 89
% 9 20 54 17 100
Belohnen die Leistungsträger und binden trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
sie somit stärker an das Unternehmen. nicht zu nicht zu
"Technik" N 30 31 20 2 83
% 36 37 24 2 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 34 33 20 2 89
% 38 37 22 2 100
Verringern die Bereitschaft zur trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Wissensweitergabe. nicht zu nicht zu
"Technik" N 14 24 28 17 83
% 17 29 34 20 100
"Vertrieb" N 1 4 1 6
% 17 67 17 100
Gesamt N 15 24 32 18 89
% 17 27 36 20 100
Eignen sich gut zur kurzfristigen trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungssteigerung, langfristig tritt aber nicht zu nicht zu
"Gewöhnungseffekt" ein.
"Technik" N 22 29 28 4 83
% 27 35 34 5 100
"Vertrieb" N 2 3 1 6
% 33 50 17 100
Gesamt N 24 29 31 5 89
% 27 33 35 6 100
Erlauben eine exakte Steuerung der trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungserbringung und garantieren nicht zu nicht zu
somit, daß die fürs Unternehmen
wichtigen Aufgaben erledigt werden.
"Technik" N 9 27 37 10 83
% 11 33 45 12 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 9 32 38 10 89
% 10 36 43 11 100
Werden die Erwartungen der Mitarbeiter trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
an den leistungsorientierten Gehaltsanteil nicht zu nicht zu
enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter
selbst (z.B.: durch "Dienst nach
Vorschrift", geringeren Arbeitseinsatz,
gehen vermehrt privaten Interessen (z.B.:
Internet) während der Arbeitszeit nach,
...)
"Technik" N 31 39 12 1 83
% 37 47 14 1 100
"Vertrieb" N 4 1 1 6
% 67 17 17 100
Gesamt N 31 43 13 2 89
% 35 48 15 2 100
Bewirken kaum Leistungssteigerung, da trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
die Leistungserbringung wenig von nicht zu nicht zu
finanziellen Anreizen abhängt.
"Technik" N 7 22 38 16 83
% 8 27 46 19 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 7 22 43 17 89
% 8 25 48 19 100
Erhöhen die Bereitschaft zur trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Manipulation von Ergebnissen (zum nicht zu nicht zu
Zwecke der Gehaltsmaximierung).
"Technik" N 8 29 34 12 83
% 10 35 41 14 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 8 29 38 14 89
% 9 33 43 16 100
Haben generell keine Auswirkungen auf trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
die Mitarbeiter. nicht zu nicht zu
"Technik" N 4 22 55 81
% 5 27 68 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 4 24 59 87
% 5 28 68 100
0,58 1,130 Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter. nein
0,84 0,572 Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das ja
Unternehmen.
0,78 0,367 Es werden dadurch ständig die letzten Leistungsreserven mobilisiert (ähnlich nein
dem Doping im Sport), wodurch es langfristig zu einer Überforderung der
Mitarbeiter ("Burn-out-Syndrom") kommt.
0,79 0,343 Mobilisieren bei den Mitarbeitern Leistungsreserven, die sonst ungenützt ja
bleiben würden, und haben damit einen positiven Einfluß auf den
Unternehmenserfolg.
0,88 0,331 Eignen sich gut zur kurzfristigen Leistungssteigerung, langfristig tritt aber ja
"Gewöhnungseffekt" ein.
0,86 0,259 Bewirken kaum Leistungssteigerung, da die Leistungserbringung wenig von nein
finanziellen Anreizen abhängt.
0,92 0,247 Die Leistungsbeurteilung anhand meßbarer Kriterien ermöglicht die Übertragung ja
von mehr Verantwortung und selbständigen Entscheidungen.
0,85 0,102 Erhöhen die Bereitschaft zur Manipulation von Ergebnissen (zum Zwecke der nein
Gehaltsmaximierung).
1,00 0,078 Verringern die Bereitschaft zur Wissensweitergabe. nein
0,84 0,078 Erlauben eine exakte Steuerung der Leistungserbringung und garantieren nein
somit, daß die fürs Unternehmen wichtigen Aufgaben erledigt werden.
0,86 0,042 Wirken sich negativ auf das Betriebsklima aus, weil regelmäßig "Gewinner" und nein
"Verlierer" erzeugt werden.
0,94 0,042 Wirken sich stark auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen aus, nein
da mehr Kontrolle der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten notwendig ist.
0,83 0,018 Mitarbeiter konzentrieren sich vermehrt auf die Erreichung des maximalen nein
variablen Gehaltsanteiles und damit weniger auf den Inhalt der Tätigkeit (z.B.
die Vorgaben eines Incentivplanes werden wichtiger, die Interessen der Kunden
aber dafür unwichtiger).
0,86 0,006 Die Unterstützung von Kollegen (kooperatives Handeln) ist meist nicht Teil der nein
gemessenen Leistung, wodurch es zu negativen Einflüssen auf
Teambildungsprozesse kommt.
Verhindern Kooperation und trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Wissensweitergabe zwischen den nicht zu nicht zu
Gruppen.
"Technik" N 6 33 29 15 83
% 7 40 35 18 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 6 33 33 17 89
% 7 37 37 19 100
Sind sozial gerecht, da auch weniger trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
talentierte, aber leistungswillige nicht zu nicht zu
Mitarbeiter gleichermaßen wie ihre
Gruppenkollegen belohnt werden.
"Technik" N 10 37 29 7 83
% 12 45 35 8 100
"Vertrieb" N 1 4 1 6
% 17 67 17 100
Gesamt N 11 41 30 7 89
% 12 46 34 8 100
Fördern Gruppenegoismen und wirken trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
sich dadurch negativ auf das nicht zu nicht zu
Betriebsklima aus.
"Technik" N 7 31 35 10 83
% 8 37 42 12 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 7 31 40 11 89
% 8 35 45 12 100
Sind positiv, da somit auch das trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Gruppenergebnis bewertet und nicht zu nicht zu
anerkannt wird.
"Technik" N 20 47 16 83
% 24 57 19 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 21 52 16 89
% 24 58 18 100
Belohnen auch jene die nur einen trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
geringen Beitrag zum Gruppenergebnis nicht zu nicht zu
geleistet haben und demotivieren daher
die Leistungsträger.
"Technik" N 20 37 24 2 83
% 24 45 29 2 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 20 39 28 2 89
% 22 44 31 2 100
Bewirken keine persönliche trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungssteigerung, da der Einfluß eines nicht zu nicht zu
einzelnen aif das Gruppenergebnis als zu
gering eingeschätzt wird.
"Technik" N 3 22 49 9 83
% 4 27 59 11 100
"Vertrieb" N 2 3 1 6
% 33 50 17 100
Gesamt N 3 24 52 10 89
% 3 27 58 11 100
Wirken sich positiv auf die trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Zusammenarbeit innerhalb dieser nicht zu nicht zu
Gruppe aus.
"Technik" N 18 46 19 83
% 22 55 23 100
"Vertrieb" N 3 3 6
% 50 50 100
Gesamt N 21 49 19 89
% 24 55 21 100
Haben generell keine Auswirkungen auf trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
die Mitarbeiter der Gruppe. nicht zu nicht zu
"Technik" N 1 4 27 49 81
% 1 5 33 60 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 1 4 31 51 87
% 1 5 36 59 100
0,65 1,031 Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe. nein
0,66 0,548 Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und anerkannt ja
wird.
0,67 0,488 Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe aus. ja
0,79 0,404 Belohnen auch jene die nur einen geringen Beitrag zum Gruppenergebnis ja
geleistet haben und demotivieren daher die Leistungsträger.
0,69 0,271 Bewirken keine persönliche Leistungssteigerung, da der Einfluß eines nein
einzelnen aif das Gruppenergebnis als zu gering eingeschätzt wird.
0,86 0,139 Verhindern Kooperation und Wissensweitergabe zwischen den Gruppen. nein
0,81 0,102 Sind sozial gerecht, da auch weniger talentierte, aber leistungswillige ja
Mitarbeiter gleichermaßen wie ihre Gruppenkollegen belohnt werden.
0,81 0,078 Fördern Gruppenegoismen und wirken sich dadurch negativ auf das nein
Betriebsklima aus.
Tabelle 10.11: Reihung der Beurteilung der Auswirkungen an den Erfolg einer
Gruppe gekoppelter Gehaltsbestandteile nach ihrer Aussagekraft
Wie schätzen Sie die Auswirkungen, an den sehr eher eher sehr Gesamt
Unternehmenserfolg gekoppelter Gehaltsbestandteile, positiv positiv negativ negativ
ein?
"Technik" N 8 46 17 5 76
% 11 61 22 7 100
"Vertrieb" N 1 3 4
% 25 75 100
Gesamt N 9 49 17 5 80
% 11 61 21 6 100
Wie zufrieden sind Sie mit sehr eher eher stark Gesamt
ihrer derzeitigen Tätigkeit? zufrieden zufrieden unzufrieden unzufrieden
"Technik" N 25 41 12 5 83
% 30 49 14 6 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 29 43 12 5 89
% 33 48 13 6 100
Wie zufrieden sind Sie mit sehr eher eher stark Gesamt
ihrem derzeitigen zufrieden zufrieden unzufrieden unzufrieden
Vorgesetzten?
"Technik" N 21 42 16 3 82
% 26 51 20 4 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 25 44 16 3 88
% 28 50 18 3 100
Wie zufrieden sind Sie mit sehr eher eher stark Gesamt
dem derzeitigen zufrieden zufrieden unzufrieden unzufrieden
Betriebsklima?
"Technik" N 27 40 10 6 83
% 33 48 12 7 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 29 44 10 6 89
% 33 49 11 7 100
Quantität der erbrachten Leistung / trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Umsatz / Stückzahl nicht zu nicht zu
"Technik" N 5 15 30 23 73
% 7 21 41 32 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 7 19 30 23 79
% 9 24 38 29 100
Erwirtschafteter "Gewinn" / trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Deckungsbeitrag nicht zu nicht zu
"Technik" N 3 17 27 26 73
% 4 23 37 36 100
"Vertrieb" N 3 1 2 6
% 50 17 33 100
Gesamt N 6 18 29 26 79
% 8 23 37 33 100
Qualität der erbrachten Leistung trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
nicht zu nicht zu
"Technik" N 30 31 8 5 74
% 41 42 11 7 100
"Vertrieb" N 3 1 1 1 6
% 50 17 17 17 100
Gesamt N 33 32 9 6 80
% 41 40 11 8 100
Einsatzbereitschaft / Leistungswille trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
nicht zu nicht zu
"Technik" N 33 34 4 3 74
% 45 46 5 4 100
"Vertrieb" N 2 2 1 1 6
% 33 33 17 17 100
Gesamt N 35 36 5 4 80
% 44 45 6 5 100
Qualifikation trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
nicht zu nicht zu
"Technik" N 6 25 21 21 73
% 8 34 29 29 100
"Vertrieb" N 1 2 3 6
% 17 33 50 100
Gesamt N 6 26 23 24 79
% 8 33 29 30 100
Sonstiges:
"Technik" N 41 12 27 3 83
% 49 14 33 4 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 45 14 27 3 89
% 51 16 30 3 100
Wie erfolgt die durch Verhandlungse anhand einer Sonstiges [keine Angabe] Gesamt
Beurteilung Ihrer Vorgesetzten rgebnis meßbaren
erbrachten Leistung Mitarbeiter - Größe
und damit die Vorgesetzter
Festlegung welche
Summe oder
Prozentsatz zur
Auszahlung
kommt?
"Technik" N 69 6 1 5 2 83
% 83 7 1 6 2 100
"Vertrieb" N 2 1 3 6
% 33 17 50 100
Gesamt N 71 7 4 5 2 89
% 80 8 4 6 2 100
"Technik" N 18 46 16 1 81
% 22 57 20 1 100
"Vertrieb" N 2 3 1 6
% 33 50 17 100
Gesamt N 20 49 17 1 87
% 23 56 20 1 100
"Technik" N 45 36 81
% 56 44 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 50 37 87
% 57 43 100
Glauben sie, daß sie Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom eigenen Erfolg / der
aufgrund des variablen eigenen Leistung
Gehaltsanteiles, in
Summe mehr erhalten,
als Sie langfristig in
einem Gehaltsschema
ohne variable
Gehaltsbestandteile
bekommen würden?
JA N 26 15 3 1 45
% 58 33 7 2 100
NEIN N 16 15 3 1 35
% 46 43 9 3 100
Gesamt N 42 30 6 2 80
% 53 38 8 3 100
Wie zufrieden sind sie mit sehr zufrieden eher zufrieden eher stark Gesamt
Ihrem derzeitigen unzufrieden unzufrieden
Gesamtgehalt?
"Technik" N 6 45 24 5 80
% 8 56 30 6 100
"Vertrieb" N 1 4 1 6
% 17 67 17 100
Gesamt N 7 49 25 5 86
% 8 57 29 6 100
"Technik" N 64 18 82
% 78 22 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 69 19 88
% 78 22 100
"Technik" N 10 37 22 11 3 83
% 12 45 27 13 4 100
"Vertrieb" N 2 2 1 1 6
% 33 33 17 17 100
Gesamt N 10 39 24 12 1 3 89
% 11 44 27 13 1 3 100
"Technik" N 21 37 15 9 1 83
% 25 45 18 11 1 100
"Vertrieb" N 3 3 6
% 50 50 100
Gesamt N 21 40 18 9 1 89
% 24 45 20 10 1 100
"Technik" N 1 1 46 34 1 83
% 1 1 55 41 1 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 2 1 51 34 1 89
% 2 1 57 38 1 100