TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

&

Total Quality Management

 12. Hafta – TÜRKİYE’DE TKY
UYGULAMALARINDA
KARŞILAŞILAN SORUNLAR
TKY UYGULAMALARINDA
KARŞILAŞILAN SORUNLAR

*Kuruluşlarda çeşitli kademelerde çalışanların

TKY anlayışını özümsemelerinin uzun bir
sürece yayılmış olması ve uygulamaların zor,
zahmetli olup istenen sonuçların kısa sürede
alınamaması nedeniyle çalışanların
motivasyonunun sağlanamaması. Bu süreçte
verilecek en ufak ödün veya amaçtan sapma
büyük bir boşluk yaratabilmektedir.

*“Liderlik” ve “Motivasyon” faktörlerine

gereken önemin verilmemesi nedeni ile tüm
bölümlerin, tüm çalışanların katılımının
sağlanamaması sonucunda “Kalite Arttırma
Grupları” istenilen sonuçlara ulaşamamaktadır.
Ayrıca, firmaların iç dinamiklerinden
kaynaklanan kişisel çatışmalar da bu grupların
başarılarını olumsuz yönde etkilemektedir.

* “Bu da böyle oluversin!” şeklindeki kalite

duyarlılık noksanlığı.
* Japon yönetim yaklaşımını, Batı mantığı ile
taklide yönelip, yerel kültüre adapte etmeden,
özümsemeden, anlaşılmadan uygulamaya
kalkışması sonucu kişisel rekabetin kamçılanması.

*Türkiye’de TKY anlayışının, daha önceleri

gündeme gelen bazı yönetim teknikleri gibi bir
moda olduğu düşüncesinin hakim olması.
Kalitenin bir zorunluluk olarak değil de, önemli
bir silah olarak görülmemesi sonucu
“uygulamazsak olmaz mı?” sorusunun ortaya çıkışı!

*Türkiye’de, yönetimde amatörlükten

profesyonelliğe geçiş ile TKY anlayışının
aynı döneme rast gelmesi. Bu olaylar iki
kültür değişiminin aynı anda yaşanmasına
neden olmuştur.

Bir yandan, kurumsallaşmada firma

sahipleri ikna edilirken, diğer yanda
profesyonel yöneticilere TKY felsefesi
anlatılmaya çalışılmaktadır.

*Türkiye’de klasik yönetim anlayışına sahip

firmalarda, her departmanın diğerlerinden
bağımsız bir “krallık” ilan etmiş olması.

Her bir departmanın, aslında, kendinden bir

öncekinin müşterisi olduğu gerçeğinin
anlatılmasının çok zor olması.

*Eğer, gerçek anlamda bir kültürel değişiklik

yapılmazsa, üst yöneticilerin sadece bekçilik
yapmak durumunda kalması.
Kültür değişmezse, üst yöneticinin değişmesi
ile her şeyin eski haline dönmesi. Böylelikle
geçici bir moda halini alması.

*Türkiye’de firmaların üretim seviyelerinin

çok düşük olması sonucu yan sanayinin
kalitede ortaya çıkan önemi.

Yan sanayi üretici firmaya verdiği ürün

miktarının düşük olması sebebi ile birden fazla
firma ile çalışması sonucu, üretici firmanın yan
sanayi kuruluşu üzerinde kalite konusunda
yaptırım gücünün çok zayıf olması.

*Böylece çok önemli bir sonuca varabiliyoruz:

Japonların Toplam Kalite Yönetimi ve Kaizen
felsefesi yurdumuzda da başarı ile
gerçekleşebiliyor.

Ancak, bir diğer gerçek daha vardır: O da bu

yönetim modelini uygulamaya çalışan her
şirket başarılı olamıyor.
*Öyleyse cevaplamamız gereken soru bu
modelin Türkiye’de başarılı olamayacağı değil
hangi şartlarda olacağıdır.

* Başarılı olmak için işletmelerimizin aşağıdaki

evrensel özelliklere uymaları gerekmektedir.

*Değişimin gereğine inanılması.

Kendini gelişeceği kadar gelişmiş- ve daha da

gelişmesi olanaksız veya gereksiz- gören bir
şirketin bu yeni modeli benimsemesi mümkün
olmayacaktır.
*Yöneticilerin ve çalışanların asgari bir yetenek düzeyinde olması.

Klasik (Taylor) yönetim modeli en basit bilgi ve

yetenekteki insanlara uygulanmak üzere geliştirilmiştir.

Toplam Kalite modeli ise zor olanı hedeflemektedir, dolayısı ile insan
kaynaklarının da bu hedeflere ulaşacak nitelikte olması gerekmektedir.

*Uzun vadeli hedeflere önem verilmesi ve tüm

çalışanların hedef birliği içinde sebatla çalışması.

*Tüm örgütün disiplinli, planlı ve ölçülü davranması.

*Grup çalışmalarına geniş yer vermesi, bireyciliğin teşvik edilmemesi.

*Verilerden hareket edilmesi, ölçüm, istatistik

ve bilimsel yöntemlerin yaygın şekilde kullanılması.

*Sürekli gelişme yaklaşımının benimsenmesi

ve bu çalışmaların günlük faaliyetler arasında yer alması.

*Kalite üstünlüğü sağlamada gerekli olan ileri

sistemlerin ve yöntemlerin uygulanması