‫الرقابة اإلستراتيجية‬

‫تعد عملية الرقابة بشكل عام عملية هامة جدا‪ ،‬إذ أنها توضح مدى مسايرة‬
‫عمليات التنفيذ لما تم تصوره وتخطيطه سابقا‪ ،‬وتظهر مدى التطور اإليجابي أو‬
‫االنحراف السلبي في استثمارات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف الرقابة‬
‫‪ -‬هي الوظيفة التي يتأكد من خاللها المسيرين أن موارد المنظمة محصلة ومستعملة‬
‫بكفاءة وفعالية من أجل الوصول إلى األهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪-‬كما تعرف أيضا على أنها مجموعة القواعد واألفعال واإلجراءات والسلوكات‬
‫واألدوات التي تسمح بضمان استعمال الوسائل المتاحة بما يضمن تحقيق األهداف‬
‫المسطرة بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪ -2‬خطوات الرقابة‬
‫أ‪ -‬وضع المعايير‪ :‬تتمثل الخطوة األولى في الرقابة في صياغة المعايير المرغوبة‪،‬‬
‫وفيما يلي مثال عن مجموعة من المعايير‪ :‬وقت التسليم‪ -‬معدل التأخر والغياب‪-‬‬
‫هامش الربح‪...‬‬
‫ب‪-‬قياس األداء‪ :‬حيث يتم قياس نتائج التنفيذ عن طريق المعايير بالمالحظة المباشرة‪ ،‬أو‬
‫بواسطة التقارير ‪.‬‬
‫جـ‪ -‬مقارنة األداء بالمعايير‪ :‬أي مقارنة األداء الفعلي بالمعايير المرغوبة واستخراج‬
‫االنحرافات‪.‬‬
‫د‪-‬اتخاذ القرار‪ :‬تتمثل الخطوة األخيرة للرقابة في اتخاذ القرار المناسب لألداء‪ ،‬وقبل‬
‫تحديد القرار المناسب يجب على اإلدارة أن تحدد أوال أسباب االنحرافات‪ ،‬ومن ثم اتخاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية الالزمة التي تهيئ للمؤسسة الظروف المناسبة لتحقيق أهدافها‪،‬‬
‫وقد تعني هذه اإلجراءات‪:‬‬
‫‪ -‬مراجعة االستراتيجيات مثل هذه المراجعة قد تتطلب تعديال طفيفا لالستراتيجيات‬
‫الحالية‪ ،‬أو تغييرا كامال لها ‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير المعايير إذ يمكن أن تكون النتائج المرغوبة تفوق قدرات وإمكانات المنظمة‪.‬‬
‫أما الرقابة اإلستراتيجية فهي عملية تسهر على‪:‬‬
‫•ضمان توجه المنظمة نحو األهداف اإلستراتيجية الكبرى‬
‫•تقليص الفجوة اإلستراتيجية‬
‫•ضمان دوام األفضلية التنافسية للمنظمة‬
‫•التوافق بين الموارد اإلستراتيجية للمنظمة واتجاهاتها‬
‫•تحقيق األهداف اإلستراتيجية‬
‫•تقديم المعلومات عن انجازات المنظمة في كل المستويات‬
‫•تقديم معلومات عن تطورات البيئة الخارجية ومتابعتها‬
 ‫‪ -2‬خصائص الرقابة اإلستراتيجية‬
‫تتميز الرقابة اإلستراتيجية ب‪:‬‬
‫•تمارسها اإلدارة العليا‬
‫•تهتم بالتوجهات الكبرى للمنظمة‬
‫•تعتمد على المؤشرات الكلية‬
‫•تركز على المنظمة ككل‬
‫•تستخدم أدوات وآليات عديدة‬
‫•تتابع عالقات المنظمة مع بيئتها‬
‫•ترتبط بشكل قوي مع التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ -3‬المراجعة اإلستراتيجية‬
‫هي عملية فحص استراتيجيات المنظمة ككل ومختلف وحداتها بغرض‪:‬‬
‫‪ ‬التأكد من التوافق بين الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬
‫‪ ‬تقييم مدى تحقيق الرؤية‬
‫‪ ‬التأكد من التكامل بين استراتيجيات المنظمة واستراتيجيات وحداتها‬
‫‪ ‬تقييم جدوى توزيع الموارد في المنظمة‬
‫‪ ‬تقييم التوافق بين هيكلة المنظمة واستراتيجياتها ومختلف نظمها اإلدارية‬
‫يشارك في المراجعة اإلستراتيجية للمنظمة المدراء التنفيذيون ‪ ،‬االستشاريون الداخليون‬
‫‪ ،‬االستشاريون الخارجيون‪...‬‬

‫بطاقة األداء المتوازن‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعد الرقابة على األداء أحد انشغاالت اإلدارة منذ عهد تايلور إال أن الرقابة على‬
‫األداء اعتمدت منذ عهد طويل على المؤشرات المالية التي تقيس األداء المالي‬
‫للمنظمات‪ :‬نسبة الربح‪ ،‬العائد على االستثمار‪ ،‬المبيعات‪ ،‬التدفقات النقدية‪ ،‬مستويات‬
‫السيولة واالستدانة‪...‬غير أن الرقابة المالية‪:‬‬
‫‪ -‬تركز النتائج وليس على اإلجراءات‪.‬‬
‫‪ -‬تقيس أكثر األصول الملموسة‬
‫‪ -‬تغفل أبعادا كثيرة كالتعلم التنظيمي ووالء الزبائن‪ ،‬الكفاءات المحورية‪...‬‬
 ‫‪ -‬لذلك ال يمكن لرقابة األداء المالي أن تغطي جميع األبعاد اإلستراتيجية في‬
‫المنظمة‬
‫أبعاد قياس األداء في المنظمة‬
‫‪ -‬البعد األساسي لقياس األداء في المنظمة هو البعد المالي‪ ،‬غير أن هناك أبعاد ال‬
‫تقل أهمية هي‪:‬‬
‫‪ -‬بعد الموارد البشرية‬
‫‪ -‬بعد التعلم التنظيمي‬
‫‪ -‬رضا الزبائن‬
‫ذلك ألن هذه األبعاد هي التي تساهم بفاعلية في خلق القيمة والميزة التنافسية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫من هذا المنظور قدم نورتون وكابلن أداة إدارية تغطي جميع هذه األبعاد في‬
‫المنظمة بمسمى‪:‬‬
‫بطاقة األداء المتوازن‪Balanced Scorecard :‬‬
‫تعريف بطاقة األداء المتوازن‪Balanced Scorecard :‬‬
‫‪ -‬هي نظام إداري ( ليس فقط نظام قياس ) الذي يجعل المنشأة قادرة على بيان‬
‫رؤيتها وإستراتيجيتها وترجمتها إلى أفعال‪ ،‬وهي تزود اإلدارة بالتغذية‬
‫العكسية لعملياتها الداخلية و منتجاتها الخارجية من اجل التطوير المستمر‬
‫ألداء ونتائج إستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ -‬عبارة بطاقة األداء المتوا زن يقصد بها أن التقييم يجب أن يعكس توازن بين‬
‫عدد من العناصر الهامة المشتركة في األداء المؤسسي والبطاقة ليست وسيلة‬
‫لتسجيل النتائج التي تحققت بل هي مؤشرات لتوقع نتائج معينة في المستقبل‪.‬‬
‫األبعاد األربعة‬
 ‫التوازن في بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪ -‬ينعكس التوازن في بطاقة األداء المتوازن من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬التوازن بين األهداف قصيرة األجل و األهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬التوازن بين المؤشرات المالية و غير المالية‪.‬‬
‫‪ -‬التوازن بين مؤشرات قياس األداء السابق و مؤشرات قياس األداء المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬التوازن بين األداء الداخلي و األداء الخارجي‪.‬‬
‫‪ - 1‬المنظور المالي ‪:‬‬
‫‪ -‬يحدد األداء المالي المتوقع من اإلستراتيجية‪ ،‬ويتم تنفيذه كغاية نهائية لألهداف‬
‫والمقاييس األخرى لألداء المتوازن ‪.‬‬
‫‪ -‬ويمكن قياس المنظور المالي عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬حقوق المساهمين‬
‫‪ -‬العائد على االستثمارات‬
‫‪ -‬العائد على األصول‬
‫‪ -‬الربحية‬
‫‪ -‬كيف ننظر إلى المالك؟؟؟‬
‫‪ - 2‬منظور العميل‪:‬‬
‫‪ -‬يحدد أقسام السوق والعمالء التي يجب على المنظمات أن تختارها للمنافسة ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن المنشآت من موائمة مقاييس مخرجات العمالء الرئيسية ألقسام السوق‬
‫والعمالء المستهدفين‪.‬‬
 ‫‪ -‬ويمكن قياس منظور العميل عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬رضاء العميل‬
‫‪ -‬ربحية العميل‬
‫‪ -‬اكتساب عمالء جدد‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالعميل‬
‫‪ -‬كيف يرانا العميل ؟؟؟؟‬
‫‪ - 3‬منظور العمليات الداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬يحدد إجراءات العمل واألنشطة الرئيسية‬
‫‪ -‬يحدد مواقع اإلجراءات المطلوب تحسينها لتحقيق األهداف المالية وأهداف العميل‬
‫‪ -‬ويمكن قياس منظور العمليات الداخلية عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد السوق‬
‫‪ -‬تطوير خدمات تقديم المنتج‬
‫‪ -‬تطوير خدمات السوق وبيع المنتجات‬
‫‪ -‬تقديم خدمات المنتجات‬
‫‪ -‬خدمات العميل‬
‫‪ -‬ما الذي يجب أن نتفوق فيه ؟؟؟؟‬
‫‪ -4‬منظور التعلم والنمو‪:‬‬
‫‪ -‬يحدد المهارات والقدرات األساسية الواجب تنميتها لتحقيق أهداف المنشأة‬
‫اإلستراتيجية ‪ .‬لسد الفجوة بين القدرات والمهارات الحالية وتلك المطلوب تحقيقها‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد المعلومات والتقنيات الضرورية المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد المناخ والبيئة والثقافة المطلوب تحقيقها للوصول للنجاح‬
‫ويمكن قياس منظور التعلم والنمو عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬االبتكار؛‬
‫‪ -‬تطوير الموظفين؛‬
‫‪ -‬بناء الطاقة الضرورية؛‬
‫‪ -‬نقل المعرفة؛‬
‫‪ -‬هل نستطيع االستمرار في التحسين واالبتكار ؟؟؟؟‬
 ‫‪BSC Needs‬‬ ‫احتياجات بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪ -1‬دعــم والتزام اإلدارة العليا التنفيذية؛‬
‫‪ -2‬وضع استراتيجيات قابلة للتنفيذ؛‬
‫‪ -3‬وضع أهداف متصلة بعالقة السبب واألثر؛‬
‫‪ -4‬وضع مقاييس متوازنة؛‬
‫‪ -1‬مشاركة الموظفين‪.‬‬
‫قياس أبعاد البطاقة‬
‫كل بعد من األبعاد األربعة تعد له البطاقة التالية‪:‬‬

‫األهداف ‪ Objectives:‬تسجل فيه األهداف الخاصة بالبطاقة‪.‬‬

‫المؤشرات ‪ Measures:‬تسجل فيه المؤشرات التي ستستخدم لقياس كل هدف‪.‬‬
 ‫المستهدف ‪ Target:‬تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية الفترة (سنة‬
‫مثال)‪.‬‬
‫المبادرات ‪ Initiatives:‬تسجل فيه المبادرات أو المشاريع التي سنقوم بها‬
‫لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫البعد (‪:)Dimension or Perspective‬‬

‫وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ حيث يحوي هذا المحور‬
‫مجموعة من األهداف التي تصب في اتجاه معين‪.‬‬

‫األهداف (‪:)Objectives‬‬
‫األهداف بشكل عام موزعة بالتساوي على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتحمل‬
‫تقريبا نفس األهمية اإلستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة‬
‫للتحقيق ومعقولة ومحددة بوقت زمني إلتمامها‪.‬‬
‫المؤشرات‬
‫وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقه عن طريق مقارنته‬
‫بقيمة محددة سلفا‪.‬‬
‫النتيجة (ٍ‪:)Score‬‬
‫مقدار االنحراف (سلبا أو إيجابا) عن الهدف المقرر تحقيقه مع االستعانة ببعض‬
‫األلوان القياسية والتي تسهل عملية استقراء الحالة بشكل سريع‪.‬‬
‫المبادرات (‪:)Initiatives‬‬
‫وهي المشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫المثال التالي يوضح إستراتيجية إحدى الشركات المتميزة ربحيا في قطاع يعتبر‬
‫هامش الربح فيه قليل جدا‪:‬‬
 ‫لقد سعت ‪ Southwest Airlines‬عبر إستراتيجيتها إلى استغالل أصولها بشكل‬
‫عالي ‪ ،‬حيث قللت الوقت الذي يقضيه الطيار والطائرة على األرض‪ ،‬ألنه الوقت‬
‫الوحيد الذي ال تجني منه الشركة أية أرباح!‬

‫المبادرة‬ ‫المستهدف‬ ‫المؤشر‬ ‫الهدف‬

‫زيادة فعالية دورة العمل‬ ‫‪ 30‬دقيقة‬ ‫وقت الطائرة على األرض‬ ‫تقليل الوقت الالزم‬
‫األرضية‬ ‫‪% 90‬‬ ‫نسبة اإلقالع في الوقت‬ ‫للعمليات األرضية‬
‫المحدد‬

‫ارتباط بطاقة األداء المتوازن بإستراتيجية المنظمة‬

 ‫خطوات تطبيق بطاقة األداء المتوازن‬

‫أهداف بطاقة األداء المتوازن‬

‫‪ -‬رفع دقة المتابعة لألعمال وتحسين أدائها؛‬
‫‪ -‬تهيئة إطار عمل لترجمة اإلستراتيجية إلى مفاهيم تنفيذية؛‬
‫‪ -‬توضيح مسار الرؤية واإلستراتيجية لكافة العاملين؛‬
‫‪ -‬بناء التوازن بين عوامل ومؤشرات النجاح الحرجة؛‬
‫‪ -‬رسم الخارطة اإلستراتيجية وربط األسباب بالنتائج لألبعاد األربعة؛‬
‫‪ -‬تطوير منهج تكاملي بين اإلستراتيجيات والعمليات‪ ،‬ودعم التواصل بينهما‬
‫والتأكد من توفر المتطلبات‪.‬‬
‫صعوبات تطبيق بطاقة األداء المتوازن‬
‫‪ .1‬سوء فهم الرؤى واالستراتيجيات تصبح غير قابلة للتنفيذ؛‬
‫‪ .2‬عدم اتصال االستراتيجيات واألهداف بمقاييس ومحركات األداء؛‬
‫‪ .3‬عدم اتصال االستراتيجيات بتوزيع المصادر والموازنات؛‬
‫‪ .4‬وضع المقاييس بدون االعتماد على نظام األداء المتوازن؛‬
‫‪ .5‬أهداف األداء إما عالية جداً أو متدنية جداً؛‬
‫‪ .6‬فجوة في فهم مشاركة الموظفين‪.‬‬