1.

Навести и објаснити фазе животног циклуса пројекта

Svaki projekat prolazi kroz brojne faze – počev od ideje (plana), preko realizacije, pa do
završetka realizacije. Ove faze se zajedno mogu nazvati „životni ciklus projekta“.
Životni ciklus projekta: Projekat kuće nivo ulaganja radne snage (napora, truda) u tipičnom
životnom ciklusu projekta postepeno raste, da bi dostigao maksimum u fazi gradnje, a onda
nastupa opadanje u fazi enterijerskog posla.
Životni ciklus projekta: Instalacija kompjutera Savremeno doba nameće potrebu korišćenja
kompjutera u poslovanju, tako da najveći deo kompanija instalira kompjutere pre ili kasnije.
Karakteristično za projekat instalacije kompjutera jeste da se faza obuke preklapa sa sistemom
selekcije i fazom implementacije.
Životni ciklus projekta: Građevinski projekat Karakteristično za građevinski projekat jeste da
se neke faze preklapaju, što ukazuje na neophodnost brzog praćenja.
Životni ciklus projekta: Projekat nuklearne stanice Glavna karakteristika ove vrste projekta
jeste da realizacija može trajati pedeset godina, gde ljudi uključeni u fazu iniciranja mogu biti
penzionisani pre krajnje faze.
2. Управљање преко циљева
Upravljanje preko ciljeva (MBO) je tehnika kojoj je dodeljena odgovornost za realizaciju
postavljenih ciljeva. Ove ciljeve definiše projektni menadžer kao deo sistema za planiranje i
kontrolu. Proveravanje (praćenje, nadgledanje) seta definisanih ciljeva može biti efikasno
kontrolisano upravljanjem preko rezultata.
Postizanje cilja u project managementu može se definisati preko tri glavna parametra: vreme,
troškovi i kvalitet. (3)
Vreme – poštovanjem početnih i krajnjih datuma.
Trošak – poštovanjem novčanog toka i budžeta projekta.
Kvalitet – poštovanjem definisanih standarda i specifikacija koje zahteva naručilac ili društvenih
klasifikacija.

3. Управљање пројектом преко изузетака

Upravljanje preko izuzetaka je tehnika koja fokusira pažnju menadžera na aktivnosti koje idu
van kursa i koje je neophodno kontrolisati da bi se preuzetim aktivnostima sigurno ostvarili
ciljevi.
MBE tehnika služi za selekciju nepotvrđenih aktivnosti, najčešće kada projekat ima sto ili više
aktivnosti koje menadžer mora efektivno pratiti. Ove aktivnosti mogu biti kritične ili bilo koje
druge koje kasne, prekoračuju budžet ili nisu u skladu sa zahtevanom specifikacijom.

1
4.Функционална оргнизациона структура
Za funkcionalnu organizacionu strukturu može se reći da je tradicionalna organizaciona
struktura, sa sledećim odeljenjima duž funkcionalnih linija: proizvodnja, marketing, finansije,
istraživanje i razvoj, kadrovi itd. Funkcionalna organizaciona struktura vezana je za
specijalizaciju uloga u kompaniji tj. grupisanjem radnih zadataka koji su vezani za istu funkciju
u organizaciji.

5. Предности и недостаци fos

Prednosti funkcionalne organizacione strukture:
1. Može se postići visok nivo fleksibilnosti osoblja, jer se osoblje iz raznih odeljenja može
aktivirati za rad na projektu, a po realizaciji vratiti na staro mesto.
2. Funkcionalna odeljenja obezbeđuju tehničku ekspertizu osoblja i njihov razvoj.
3. Funkcionalna odeljenja obezbeđuju osoblju normalni put karijere I unapređenje.
4. Rad funkcionalnih odeljenja omogućava lakšu procenu i primenu kontrole budžeta.
5. Linije komunikacije su utvrđene.
6. Brža reakcija na moguće probleme u organizaciji.
7. Sklonost nekih zaposlenih za rutinsku vrstu posla.

Nedostaci funkcionalne organizacione strukture:

1. Nema fokusiranja na projekat, posebno kada za realizaciju projekta treba angažovati više
odeljenja (što i jeste čest slučaj). Tako projekat izgleda kao „lopta“ koja se prebacuje iz jednog
odeljenja u drugo.
2. Nema jedinstvene odgovornosti kako se projekat prevodi sa jednog odeljenja na drugo, što
može dovesti do haosa u koordinaciji.
3. Rad odeljenja može imati prioritet nad radom na projektu.
4. Odeljenje se može uglavnom fokusirati na svoj rad.
5. Nema formalne komunikacije između ljudi u različitim odeljenjima.
6. Motivacija ljudi za rad na projektu može biti slaba.

6.Пројектна организациона структура

Predlaže se kod projekata koji su složeni, obimni i duže traju.
Na čelu projektnog tima nalazi se rukovodilac projekta. On ima sva ovlašćenja za donošenje
odluka i usmeravanje aktivnosti za razliku od matrične organizacije, kod koje su ta ovlašćenja
data timu.
• kod projektne organizacije se za realizaciju određenog projekta formira poseban projektni
tim, koji može da bude stalnog ili privremenog karaktera
• Projektni tim stalnog karaktera se obično predlaže kod onih organizacija koje su
velike.
• Projektna organizacija privremenog tipa se formira za realizaciju određenog projekta i
traje onoliko dugo dok se ne završi zadatak za koji je formirana.

2
 • Da li će se formirati stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora kao što su:
vrsta projekta, kompleksnost projekta kao i vremena i finansijskih sredstava potrebnih za
realizaciju projekta.

7. Предности и недостаци пројектне организационе структуре

Prednosti projektne organizacione strukture su: (3)
1. Projektni menadžer ima puni autoritet za realizaciju projekta.
2. Svi koji rade na realizaciji projekta odgovorni su direktno projektnom menadžeru. Nema
funkcionalnih rukovodilaca koji se mešaju u kompetenciju projektnog menadžera.
3. Linije komunikacije su kraće od višedisciplinarnih funkcionalnihputanja.
4. Ukoliko postoji serija sličnih projekata, eksperti tima mogu biti objedinjeni zajedno.
5. Projektna organizaciona struktura je jednostavna i laka za razumevanje, primenu i rad.

Nedostaci projektne organizacione strukture su:

1. Ukoliko kompanija treba da realizuje više projekata, i ukoliko se primeni projektna
organizaciona struktura, može se pojaviti dupliranje u mnogim poljima.
2. Da bi se obezbedio tehnički know-how i eksperti za realizaciju projekta, ponekad dolazi do
nagomilavanja opreme i osoblja. Ovo uzrokuje zadržavanje resursa na projektu duže nego što je
potrebno.
3. Ukoliko se projekat razdvaja na funkcionalna odeljenja i druge projekte, može uslediti
razdvajanje toka ideja i informacija vezanih za novu tehnologiju.
4. Projekat ne može omogućiti kontinuirano zaposlenje, što podstiče kompaniju da koristi
podizvođače.

8. Матрична организациона структура

• Matrična organizacija odgovara onim preduzećima koja su organizovana oko nekog
projekta kao što su gradjevinske kompanije.
• Svaki direktor projekta odgovara neposredno generalnom direktoru firme, i istovremeno
od njega dobija moć i ovlašćenja koja koristi u cilju realizacije projekta. Direktor projekta
je i odgovoran za uspeh projekta.
Postoje različite matrične strukture:
• koordinaciona matrična organizaciona struktura
• dopunjena (preklapana) matrična organizaciona struktura
• pomoćna matrica.
Koordinaciona matrica. Ova tip matrične organizacione strukture najbliži je tradicionalnoj
funkcionalnoj organizacionoj strukturi, gde projektni menadžer (više kao projektni koordinator)
upravlja resursima kroz funkcionalna odeljenja.
Dopunjena (preklapana) matrica. Često se naziva i balansirana matrica. Ovo je najopštija
matrična organizaciona struktura, gde projektni menadžer alocira resurse kroz odeljenja za
realizaciju projekta.

3
Pomoćna matrica. Ovaj tip matrične organizacione strukture je najbliži projektnoj organizacionoj
strukturi, gde projektni menadžer ima veliki autoritet, neophodan za realizaciju celokupnog
projekta.

10. Пројектни тим и чланови тима

Tim je specifična vrsta veštački organizovane i strukturisane male grupe koja ima zajedničke
interese i ciljeve. Tim se može analizirati sa tri aspekta: njegove strukture, dinamike I razvoja.
Svaki tim ima svoje karakteristike: složenost tima, intenzitet interpersonalnih odnosa, uticaj tima
na celokupnu organizaciju, formalnost članstva tima i trajanje tima (kratkoročni i dugoročni).
Svaki tim poseduje identitet.
Postoje različite podele članova tima, a jedna od njih bi bila sledeća: (34)
1. DOBAR SARADNIK je fleksibilan, otvoren za inovacije, uvek spreman da pomogne. Odan
timu, pouzdan, siguran, neguje ciljeve i viziju organizacije, insistira na atmosferi u timu,
društven, entuzijast i duhovit.
2. IZAZIVAČ je nezavisan, originalan, pošten, otvoreno postavlja pitanja, otvoreno iskazuje
netrpeljivost prema lenjim i pasivnim članovima, što može iritirati ostale članove tima. Uvek je
za otvorenu diskusiju.
3. ISTRAŽIVAČ je ciljno orijentisana osoba, omogućava da se uz pomoć informacija, sa kojima
najbolje barata u timu, zadaci završe na vreme. Daje vođi savete koji su utemeljeni na iskustvu.
4. DOBRA VILA je pravi umetnik za stvaranje sjajne klime i atmosfere, čak i u visoko stresnim
situacijama. Ostali članovi tima ga doživljavaju kao osobu koja puno pruža i ohrabruje. Oni vole
da putuju i povezuju se sa drugim organizacijama.
5. BUNTOVNIK BEZ RAZLOGA je nesvesno prisiljen da se takmiči, u odnosu na rukovodioca
tima oseća skrivenu zavist i ljutnju, a ostali članovi tima ga vide kao huškača. Zalaže se za
anarhiju i tvrdi da vođe treba ukinuti.

11. Начин решавања проблема везаних за људске ресурсе

Intenzitet uticaja konflikta zavisi i od karakteristika datog projekta. Na- čin rešavanja konflikta
zavisiće od situacije, kao i od rukovodioca projekta i njegovih sposobnosti: (27)
- konfrontacija – direktno sučeljavanje različitih mišljenja u cilju prona- laska najboljeg rešenja
- kompromis – usaglašavanje različitih mišljenja
- izglađivanje – akcenat na minimizaciji različitih stavova
- prisiljavanje – cilj je nametnuti stav jedne strane, dok druga neizostavno gubi
- povlačenje – najmanje korišćen metod, gde se izbegava rizik, što dovodi do još većih razmirica.

12. . Навести и објаснити стратегије мотивације чланова пројектног тима

Kako motivisati ljude? Ovo pitanje predstavlja ključni problem, i jedan od najbitnijih zadataka
rukovodioca projektnog tima. Ljude treba motivisati nudeći im da rade ono što se nagrađuje,
odnosno – plaća. Nagrađivanje za rad može biti materijalno i moralno. Prema tome, i motivaciju
možemo podeliti na moralnu i materijalnu. Prva (osnovna) strategija motivisanja je

4
komunikacija. Dobra komunikacija između rukovodioca projekta i članova projektnog tima
obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba.
Druga strategija radne motivacije je stav rukovodioca projekta prema zaposlenima. Ova
strategija se zasniva na Mekgregorovim teorijama X i Y, odnosno – na negativnim (teorija X) i
pozitivnim (teorija Y) pretpostavkama, koje rukovodioci projekta imaju prema članovima
projektnog tima.
Treća strategija motivisanja zaposlenih jeste osmišljavanje i obogaćivanje posla. Ova strategija
ima za cilj smanjenja dosade na radnom mestu, odnosno u toku obavljanja rada. Jedan od
najstarijih načina eliminacije dosade kroz osmišljavanje posla je rotacija. Radnik se ne zadržava
dugo na istom random zadatku, već ga rukovodilac projekta – u toku određenog vremenskog
ciklusa – preseljava sa posla na posao.
Četvrta strategija radne motivacije zasniva se na konceptu tzv. Modifikacije ponašanja. Tako
pojedinac teži da ponavlja ono ponašanje koje se nagrađuje, a da eliminiše ono koje se kažnjava.

13. Навести и објаснити врсте уговора

Po izvršenom izboru izvođača na osnovu ponude, pristupa se potpisiva- nju ugovora o izvođenju
radova.
Najčešća klasifikacija ugovora je u zavisnosti od načina plaćanja, mada postoje brojni ugovori
kod kojih plaćanje nije fiksirano
Rambursni ugovor („Plus nadoknada“)
Ugovor „Fiksirana cena“
„Jedinična cena“
Ugovor „Ključ u ruke“
Profesionalni project management ugovor
Na osnovu načina izvođenja radova, praksa je usvojila četiri osnovna tipa ugovora: (27)
• Jedinstveni ugovor. Kod jedinstvenog ugovora, naručilac posla (in- vestitor) je ugovorio
izvođenje projekta sa jednim izvođačem.
• Odvojeni ugovor. Kod odvojenog ugovora, naručilac posla (investi- tor) je ugovorio izvođenje
projekta sa više izvođača posebno.
• Ugovor „Ključ u ruke“. Izvođač preuzima odgovornost i rizik za uspešnu realizaciju
celokupnog projekta.
• BOT ugovori su zastupljeni kod izgradnje javnih objekata (mostova, tunela, puteva...), pri čemu
izvođač izgradi objekat svojim sredstvi- ma (ili delom svog kapitala), čime stiče pravo korišćenja
objekata iz- vesno vreme.

14. Уговор кључ у руке

Kod ove vrste ugovora, izvođač radova je odgovoran za realizaciju celo- kupnog projekta – od
faze projektovanja, do faze puštanja u pogon (faze reali- zacije). Ovde je mešanje naručioca
posla svedeno na minimum, dok je izvođač maksimalno odgovoran.

5
15. Уговор фиксна цена (објаснити)
Kod ovog tipa ugovora, izvođač daje naručiocu posla fiksiranu (određenu) cenu za realizaciju
projekta. Ovaj ugovor podrazumeva sve troškove vezane za radnike, materijal, fabriku, inflaciju i
rizik. Detalji delokruga posla zahtevaju se od naručioca posla pre nego što se zaključi ugovor, a
kada započne realizacija posla, sve promene vezane za nju moraju biti dogovorene.
Pripremanje kvote fiksirane (određene) cene može koštati izvođača posla 1 do 3% od ugovorene
cene. Ova vrsta ugovora je veoma popularna kod naru- čioca posla, jer veliki deo rizika preuzima
izvođač. Rizik inflacije, međutim, četo preuzima naručilac.

16. Уговор јединична цена

Ova vrsta ugovora se bazira na dogovorenoj ceni za specifičan posao. Sve isplate se rade na
osnovu merenja korišćenih jedinica za realizaciju celokupnog posla. Početni nivo kvote se bazira
na računu materijala (bill of material).
Ova vrsta ugovora je pogodna kod onih projekata gde naručilac posla ne obezbeđuje neophodne
podatke o ukupnoj kvoti za izvođača. Zbog ovoga, naručilac ne bi mogao započeti realizaciju
projekta jer bi čekao na sumiranu cenu. Čak i kod fiksiranog ugovora, mogu se ugovoriti
jedinične cene za even- tualne dodatne poslove.
Jedinične cene omogućavaju izvođaču inicijativu da maksimizira svoj profit kroz produktivnost.

20. Управљање квалитетом пројекта

Kvalitetna proizvodnja je ključ opstanka mnogih kompanija, kao i garan- cija opstanka i
kontinuiteta egzistencije na današnjem konkurentnom tržištu, posebno kada cena nije uvek
odlučujući faktor.
Ako se krene od tvrdnje da je osnovni cilj upravljanja projektom realizaci- ja projekta u
zahtevanom vremenu, u okviru odgovarajućih resursa i troškova i zahtevanog kvaliteta, dolazi se
do značaja funkcije upravljanja kvalitetom.

22. Фазе управљања временом пројекта

Proces upravljanja vremenom projekta usmeren je na osiguranje vremenske realizacije projekta.
Može se reći da se ovaj proces sastoji iz nekoliko faza:
- Definisanja aktivnosti
- Sekvenciranje aktivnosti
- Procena trajanja aktivnosti - Razvoj rasporeda (plana)
- Kontrola rasporeda (plana)