Funkcija kadroviranja je osnovna funkcija menadžmenta koja označuje aktivnosti

menadžmenta usmjerene na privlačenje, razvoj i održavanje efektnih kadrova u

poduzeću.
Primarni ciljevi kadroviranja:
1. Privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji
2. Razvijanje radne snage prema njezinu potencijalu
3. Dugoročno održavanje radne snage
Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potrebe za kadrovima te se
pronalaze potencijalni kandidati za slobodna radna mjesta. Ti potencijalni kandidati
se upoznaju s polovima koje će obavljati te s njihovim položajem u poduzeću.
Interni izvori regrutiranja kadrova:
1. Interno oglašavanje slobodnih poslova
2. Neposredni slobodni kontakt
3. Pisani poziv
Eksterni izvori regrutiranja kadrova:
1. Formalni: oglašavanje, agencije za zapošljavanje, obrazovne institucije, sindikati
2. Neformalni: zaposlenici poduzeća sudjeluju u regrutiranju kadrova
Temeljne opcije formuliranja strategije kadroviranja:
1. Opcija istog broja zaposlenika
2. Opcija manjka zaposlenih
3. Opcija viška zaposlenih
Selekcija kadrova je postupak izbora između regrutiranih kandidata za jedan ili više
poslova. Traži se kandidat koji najbolje odgovara zahtjevima pojedinog posla.
Etape u procesu selekcije kadrova:
1. Preliminarni intervju
2. Kompletiranje dokumentacije o kandidatu
3. Testovi zaposlenja
4. Intervju u službi ljudskih resursa
5. Ispitivanje podrijetla
6. Medicinski pregled
7. Preliminarna selekcija u službi ljudskih resursa
8. Intervju s neposrednim rukovoditeljem
9. Provjera znanja i probni rad
10. Odluka o zaposlenju
Sposobnosti kandidata su psihičke osobine koje čine opće osobne preduvjete za
postizanje uspješnosti u određenoj aktivnosti, a razvijaju se nasljeđenim osobinama
pod utjecajem okoline.
Skupine ljudskih sposobnosti:
1. Intelektualne ili mentalne sposobnosti
2. Senzorne ili čulne sposobnosti
3. Psihomotorne sposobnosti
4. Fizičke sposobnosti
Testovi kandidata su instrument za ispitivanje znanja i vještina kandidata, njegove
sposobnosti te različite osobine. Ti testovi su najvažniji i najrazvijeniji instrument
selekcije kadrova.
Skupine testova kandidata:
1. Testovi znanja utvrđuju radne navike, vještine i znanja kandidata. Primjenjuju se
na slučajevima kada su kandidati imali prethodno iskustvo u radu.
2. Testovi sposobnosti prikazuju podatke o mogućnostima pojedinca prije
uvježbavanja i poduke. Tijekom rada pojedinac usavršava određene sposobnosti.
3. Testovi interesa ispituju profesionalni interes kandidata te se identificiraju poslovi
za koje kandidat ima najviše interesa.
4. Testovi ličnosti ispituju složenije osobine i oblike adaptacije čovjeka te njegove
stavove prema okolini. Oni mogu biti analitički (odabrane crte ličnosti) i sintetički
(integracija potreba i stavova pojedinaca).
Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u
poduzeću, a provode se u robi, novcu te raznim oblicima pomoći. Podijeljene su u tri
oblika: plaće, nagrade i beneficije.
Plaća je iznos u novcu koji je poslodavac dužan isplatiti zaposleniku za obavljeni rad.
Kompenzacije za obavljeni rad zaposlenici ostvaruju na osnovi efektivnog rada
(rezultata rada), a to je najvažniji oblik kompenzacija. One uključuju: osnovnu plaću,
simulativni dio plaće te dodatke plaći.
Kompenzacije za pripadnost poduzeću – pojedinac je zaposlen u poduzeću pa
zbog toga ima određeni status i pogodnosti.
Direktne menadžerske kompenzacije se sastoje od osnovne plaće, bonusa
(premije), odgođene kompenzacije, stok opcijsku vrijednost i ostale kompenzacije.
Indirektne menadžerske kompenzacije su dodatne pogodnosti na direktne
kompenzacije koje imaju menadžeri, a mogu biti novčane i nenovčane (povlastice).
Individualne osobine menadžera:
1. Menadžerske vještine su pretvaranje sposobnosti i znanja u određene oblike
ponašanja i akcija. One su rezultat obrazovanja, prakse i individualnih osobina.
2. Osobine ličnosti menadžera su osobine karizmatskih vođa, a te osobine su:
samopouzdanje, vizija te snažno uvjerenje u viziju, ponašanje izvan normalnih okvira
te kreiranje promjena.
3. Motivacija menadžera je presudan faktor za uspješnost, a predstavlja volju
menadžera za provedbom određnih akcija.
Poduka kadrova je pripremanje zaposlenika za zanimanje ili specifične vještine,
manje je orijentirana na osobu a više na posao.
Potreba za podukom kadrova je posljedica internih i eksternih promjena koje utječu
na poduzeće, npr. zakonski propisi, promjene u znanstvenim disciplinama.
Faze procesa poduke kadrova:
1. Identifikacija potreba za podukom
2. Planiranje potrebne poduke
3. Izvođenje poduke
4. Evaluacija provedene poduke (vrednovanje, ocjenjivanje)
Procjena performansi je postupak procjenjivanja karakteristika zaposlenih, kako se
one manifestiraju te koliko su usklađene s karakteristikama posla (što je potrebno
učiniti za njihovo usklađivanje).
Ciljevi procjenjivanja performansi:
1. Identifikacija prednosti i nedostataka zaposlenih te potreba za podukom i razvojem
2. Identifikacija potencijalne i tekuće razine performansi i sposobnost zaposlenih da
ostvaruju tekuće performanse
3. Pribavljanje informacija u svrhu planiranja radne snage
4. Hrabrenje i motiviranje zaposlenih
5. Pribavljanje osnovica za pregled plaća
Metode procjenjivanja performansi:
1. Metode procjenjivanja osobina zaposlenika procjenjuju osobine kao što su
inicijativa, mogućnost prosuđivanja, stav prema poslu, prilagodljivost, odgovornost i
sl.
1a. Metoda običnog rangiranja se provodi uspoređivanjem jednog zaposlenika s
drugim bez upotrebe nekih apsolutnih veličina. Razlike među zaposlenima su
nevažne.
1b. Metoda grupnog rangiranja obuhvaća nekoliko rangova u koje su svrstani
zaposleni po nekom ključu frekvencije.
1c. Metoda usporedbe s parovima uspoređuje parove (dvoje po dvoje) zaposlenika,
time se dobiva rang-lista ocjena zaposlenika
1d. Metoda prisilnog izbora nam govori ima li zaposlenik više jedne osobine nego
neke druge ili definiranog para osobina.
1e. Metoda skale sudova određuju intenzitet u kojemu se svaka osobina pojavljuje
kod zaposlenika.
1f. Metoda slobodnog izbora sastoji se od fraza, tvrdnji ili pitanja kojima se opisuju
važni aspekti ponašanja zaposlenika na poslu.
2. Metode procjenjivanja učinka zaposlenika odgovaraju na pitanje kako
zaposlenik radi, a procjenjuju se na osnovu količine, kvalitete, troškova, rokova i
slično.
2a. Sustavni pristup je usmjeren na učinak zaposlenika. Poduzeće se raščlanuje na
podsustave gdje je svako radno mjesto predmet promatranja.
2b. Metoda kvalifikacije utvrđuje odgovore na pitanja: što radi zaposlenik, kako izvodi
poslove, kako se očituje učinak te koji se postupci mogu predvidjeti.
2c. Metoda Ciba-Geigy polazi od toga da ljudski radni učinak ima presudno značenje
za ostvarenje ciljeva poduzeća. Treba težiti razvoju i poboljšanju radnog učinka,
podupirati individualni razvoj i stručno napredovanje te nagrađivati zaposlenike.
2d. B+F program (vrednovanje i unapređivanje) utvrđuje smjer napredovanja
pojedinca, zadovoljstvo zaposlenika, selekcija i poduka kadrova te popis talenata koji
će služiti pri planiranju kadrova.
3. Metode procjenjivanja menadžera – koristi se metoda analize puta koja eliminira
slabosti, odnosno uzroke neostvarenja pojedinih ciljeva. Uspoređuje se cilj i
postignuto stanje te se naknadnom analizom puta dobivaju iskazi o načinu izvršenja
zadataka.
Vodstvo je proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovu nadstojanju da
postignu ciljeve u određenoj situaciji. Vođa je osoba koja utječe na ostale članove
grupe te je usmjeren prema budućnosti.
Modeli vodstva:
1. Modeli osobina – najstariji model vodstva
2. Bihevioralni modeli su utemeljeni na istraživanju ponašanja vodstva koje rezultira
u stilovima vodstva. Naglašavaju se razlike u stilovima vodstva (autoritativan stil,
demokratski stil, laissez-faire stil). Pokušava se odrediti najbolji stil vođenja koji bi bio
efikasan u svim situacijama.
3. Kontigencijski modeli – uspješnost vodstva ovisi o faktorima situacije, odnosno
stil vodstva ovisi o konkretnoj situaciji. Zahtijevaju se specifične interakcije vođe, pri
tome se moraju detaljno identificirati ključne varijable dane situacije.
Najznačajniji kontigencijski modeli:
1. Fidlerov model
2. Houseov model put-cilj
3. Vroom-Yettonov model odluka
Laissez-faire vodstvo – vođa želi izbjeći moć i odgovornost te je ovisan o grupi
prilikom postavljanja ciljeva i donošenja odluka. Ignorira se doprinos vođe, odnosno
vođa ima sporednu ulogu. Taj se stil obično ne rabi kao dominantan.
Transformacijsko vodstvo je sposobnost menadžera da stvori uvijete u okolini koji
će potaknuti radnike da ostvare performanse iznad novčanih očekivanja. Vođa
mijenja stavove osoblja te povećava njihovu predanost organizaciji te unosi inovacije
i promjene. Taj stil vodstva odgovara osnivanju i rastu poduzeća, ali i fazi opadanja i
povlačenja.
Likertovi sustavi vodstva:
1. Eksploatorsko-autoritativan – menadžer nema povjerenja u podređene te se sve
odluke donose na vrhu hijerarhije. Podređeni su prisiljeni raditi sa strahom,
prijetnjama i kaznama te je komunikacija minimalna. Kontrolu obavlja vrhovni
menadžment.
2. Benevolentno-autoritativan – menadžer ima malo povjerenja u podređene.
Ciljeve i odluke donosi vrhovni menadžment, a neke rutinske odluke se donose na
svim razinama hijerarhije. Vrhovni menadžer obavlja kontrolu, a nagrade i kazne se
rabe isključivo za motivaciju zaposlenika.
3. Konzultativan – poprilično povjerenje menadžmenta u podređene koji donose
manje važne odluke. Komunikacija u oba smjera i sa dozom povjerenja. Neki aspekti
funkcije kontrole delegiraju se na niže razine hijerarhije.
4. Participativan – potpuno povjerenje menadžmenta u podređene te se odluke
donose na svim hijerarhijskim razinama, a komunikacija se odvija u svim smjerovima.
Postoje prijateljski odnosi i veći stupanj međusobnog povjerenja. Zaposleni sudjeluju
u postavljanju ciljeva.
Transakcijsko vodstvo – vođa motivira i komunicira s podređenima, te nagrađuje
njihov uspijeh. Vođa učinkovito organizira rad, pruža savijete i pomoć zaposlenima,
pridržava se norma poduzeća, a takav tip vođe je tolerantan i pravedan.
Karizmatsko vodstvo – karizmatski vođa nije dio tradicionalne organizacije, on
motivira podređene da ostvaruju performanse iznad normalnih očekivanja. On stvara
promijene te atmosferu koja potiče zaposlenike da ostvaruju ciljeve poduzeća.
Osobine karizmatskog vođe: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno
ponašanje i kreiranje promjena.
Motivacija je utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi, a u
poduzeću predstavlja volju zaposlenika za provedbom određenih zadataka, odnosno
realizacije ciljeva poduzeća.
Maslowljeva teorija potreba razvrstava hijerarhijski potrebe čovjeka u pet
kategorija. Te kategorije su: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, potrebe za
ljubavlju, potrebe za poštovanjem i potrebe za samoaktualizacijom. Radi uspješnog
vođenja poduzeća menadžment mora zadovoljiti potrebe radnika, i to hijerarhijski.
Grupe faktora koje utječu na motivaciju:
1. Individualne karakteristike – vrijednosti, stavovi i interesi koje imaju pojedinci.
Razlikuju se od osobe do osobe.
2. Karakteristike posla – atributi ili osobine posla, odnosno različite karakteristike i
obilježja posla.
3. Organizacijske karakteristike – pravila i procedure, personalna politika, praksa
menadžmenta i sustav nagrada koji pridonose efikasnosti poduzeća.
Teorija trostupanjske hijerarhije – bazični elementi su: egzistencijalne potrebe,
potrebe povezanosti te potrebe rasta i razvoja. Zadovoljenje potreba utječe na
važnost drugih potreba, ali se javlja simultano djelovanje svih potreba. Zadovoljenje
neke potrebe utječe na zadovoljenje potreba koje su hijerarhijski ispod i iznad,
odnosno javlja se dvosmjerna veza između potreba.
Opunomoćenje i novi motivacijski programi: opunomoćenje je delegiranje moći i
ovlasti na podređene u organizaciji. Time raste motivacija zaposlenika u provedbi
zadataka i porast slobode djelovanja. Opunumoćenje je značajno u decentraliziranim
organizacijama zasnovanim na timovima. Bit opunomoćenja su: informacija, znanje,
moć i nagrade.
Redizajniranje posla za motivaciju je proces kojim se preispituje postojeći sadržaj
posla, njegove funkcije te socijalni odnosi na poslu. Pri tome treba uzimati u obzir
razlike u poslovima koje mogu biti: rutinske ili nerutinske, broj potrebnih vještina,
slobodu zaposlenih i broj izvršitelja posla.

Opcije redizajniranja posla:

1. Redizajniranje pojedinačnog posla obuhvaća rotaciju posla, proširenje posla i
obogaćivanje posla
2. Redizajniranje grupnog posla razlikuje integralne i autonomne radne timove.
Razine kontrole:
1. Kontrola na individualnoj razini odnose se na rezultate koje ostvaruje svaki
pojedinac na svom radnom mjestu. Obuhvaća kontrolu primarnih zadataka (kontrola
kvalitete) i sekundarnih zadataka (pravila, procedure i budžeti, briokratska kontrola
koju provodi vrhovni menadžment).
2. Kontrola na funkcijskoj razini kontrolira poslovanje grupa istosrodnih ili sličnih
poslova, odnosno poslovnih funkcija. Kontroliraju se: istraživanje i razvoj, prodaja,
poslovanje s materijalima, operatika, ljudski resursi, financije i računovodstvo.
3. Kontrola na divizijskoj razini – odnosi se na strateške poslovne jedinice kao što
su profitni i investicijski centri. Kombinira različite funkcijske aktivnosti. Izbor ovisi o
strategiji poduzeća, odnosno orijentaciji na troškove, diferencijaciju proizvoda ili fokus
na određeni tržišni segment.
4. Kontrola na korporacijskoj razini – poduzeće bira jedan od modela
multidivizijske strukture: povezana diverzifikacija, nepovezana diverzifikacija ili
vertikalna integracija. Struktura i kontrola moraju osigurati optimalni transfer resursa
između neovisnih divizija.
Metode kontrole ljudskih resursa:
1. Procjena performansi nadzire individualne i grupne performanse te uspoređuje
izmjerene razine performansi sa standardnom i rješava uočene probleme
(odstupanja)
2. Pokazatelji ljudskih resursa su: stopa fluktuacije (postotak zaposlenih koji u
jednoj godini napuste poduzeće), stopa apsentizma (različita je za različite grane i
grupacije) i stopa sastava radne snage (struktura zaposlenika po različitim obilježjima
kao udio u ukupnom broju zaposlenih).
Tipovi grupa u poduzeću:
1. Formalne grupe se formiraju da obave ukupan zadatak poduzeća, a mogu stalne
(trajnost postojanja) i povremene (vremenski ograničene). Stalne grupe su vertikalne,
a povremene su horizontalno ustrojene.
1a. Vertikalne grupe su funkcijske i zapovijedne grupe, osnosno sastoje se od
menadžera i podređenih. Funkcijske su jer sastavljene od odjela poduzeća koji
obavljaju iste ili slične poslove. Zapovijedne su jer menadžer i ostali zaposlenici stoje
u hijerarhijskom odnosu. Formiraju se za obavljanje tekućih zadataka (proizvodnja,
prodaja, nabava).
1b. Horizontalne grupe se sastoje od pojedinaca iste organizacijske sredine, ali
različitog područja rada. Formiraju se sa specifičnim zadatkom, a nakon realizacije
tog zadatke te grupe se raspuštaju. Razlikujemo izvršne grupe i odbore.
Izvršne grupe su vremenski ograničene, a služe za rješavanje određenog problema ili
projekta. Nazivaju se međufunkcijskim grupama, a provode kreativne poslove.
Odbori imaju duži i trajni karakter, a osnivaju se radi provedbe zadataka koji se
redovito ponavljaju. Razlikujemo ad hoc i stalne odbore.
1c. Grupe za spcijalne svrhe se formiraju izvan formalne organizacijske strukture te
djeluju samostalno u provedbi specijalnih zadataka i projekata. To mogu biti grupe
za rješavanje problema i kreativne grupe.
Grupe za rješavanje problema rješavaju aktualne, specifične i nerutinske probleme.
Kreativne grupe unose inovacije u poduzeće, a zadatci se delegiraju na projektne
timove. Može se koristiti i branstorming i delfi metoda.
1d. Samoupravne grupe uključuju zaposlenike u odlučivanju i upravljanju vlastitim
poslom. U prvoj fazi te grupe rješavaju probleme, a u drugoj fazi preuzimaju visok
stupanj samostalnosti (samoupravne grupe).
2. Neformalne grupe se formiraju kao rezultat personalnih interakcija, spontano i
neplanirano. S obzirom na socijalne interakcije te grupe mogu biti interesne i
prijateljske.
Interesne grupe se osnivaju zbog određenog interesa, a često prerastaju u sindikate.
Prijateljske grupe se osnivaju temeljem interpersonalne privlačnosti i unutarnjih
ljudskih osjećaja.
S obzirom na strukturu članstva te grupe mogu biti horizontalne, vertikalne i
mješovite.
Horizontalne grupe povezuju pojedince istoj organizacijskog položaja u poduzeću, a
obično su interesnog karaktera.
Vertikalne grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih položaja u poduzeću, a
također su interesnog karaktera.
Mješovite grupe povezuju pojedince različitih organizacijskih razina, jedinica i
lokacija. One su interesno orijentirano i za uspostavljanje formalnih poslovnih veza.