Strateško marketing planiranje u kulturi

Neprofitne organizacije su one organizacije koje nastoje da ostvare određeni javni interes, a
osnovna svrha njihovog postojanja nije ostvarivanje profita. Neprofitne organizacije se mogu
podeliti na dva sektora: javni i privatni, gde veći deo pripada javnom sektoru. Iako
organizacije u javnom sektoru kontroliše država, one se oslanjaju na sufinansiranje više
subjekata: vlade, korisnika, donatora i sponzora, ili im je dodeljen određeni nivo
samostalnosti, a time i odgovornosti za vlastiti budžet.1navode veliki broj definicija, u većini
se navodi da primarni cilj neprofitnih organizacija nije ostvarivanje profita, već sprovođenje
njihove realne misije.
Javne i privatne neprofitne organizacije pružaju usluge i zadovoljavaju potrebe korisnika.
Neprofitne organizacije obezbeđuju 52% prihoda od usluga koje nude. Ostatak novca
obezbeđuje država (30-40%), dok najmanji deo potiče od donacija.
S obzirom da neprofitne organizacije sve više predstavljaju nezavisan mehanizam koji
obezbeđuju svoje funkcionisanje na osnovu vlastitih prihoda, vladinih i privatnih donacija,
strateško planiranje marketinga ima sve veću ulogu i značaj u njihovom radu. Takođe,
promene koje su se odigrale 80-ih godina dvadesetog veka su i u neprofitnom sektoru
(privatizacija javnih servisa, velika konkurencija, smanjena podrška države) doprinele sve
većoj primeni marketinga i odnosa s javnošću. Teorijska i praktična istraživanja pokazala su
da neprofitne organizacije koje primenjuju odnose s javnošću i marketing u svom delovanju,
ostvaruju bolje rezultate u odnosu na ciljne grupe kojima se obraćaju od onih koje marketing i
odnose s javnošću retko ili uopšte ne primenjuju.
Koristi od primene strateškog marketinga u neprofitnom sektoru su višestruke: identifikovanje
svih ciljnih grupa u delovanju organizacije i utvrđivanje njihovih potreba, uspešnije
zadovoljavanje potreba ciljnih grupa i saradnika, kvalitetnije osiguravanje resursa za
delovanje i osiguravanje finansijske stabilnosti, snižavanje troškova delovanja, osmišljavanje
programa komunikacije sa okruženjem i obezbeđivanje javne podrške i poverenja.

Nikodijević navodi da je jedan od zadataka menadžera marketinga u umetnosti i dovođenje u

tržišnu funkciju estetske vrednosti umetničkih ostvarenja.40 Marketing umetnosti omogućava
da se ograničena sredstva upotrebe na najcelishodniji način, tako da se ostvari najviši stepen
ciljeva koje postavlja kulturna politika. Elizabet Hiršman pravi razliku između umetnika koji
stvaraju za sebe i onih koji teže komercijalnom uspehu.41 Tako razlikujemo tri segmenta kod
umetnika, u zavisnosti od kreativnosti i njegovog cilja.
slika
Prvi segment tržišta je umetnik koji jednostavno teži da zadovolji svoju potrebu da se izrazi.
Drugi segment čine umetnici i kritičari i u tom slučaju umetnik traži priznanje u svojoj
sredini. Treći segment, javnost, mogao bi da bude podeljen na više podsegmenata i možemo
reći da je kreativnost umetnika «okrenuta tržištu» i veoma često je glavni cilj finansijska
korist. Kada je proizvedeno delo posledica kreativnosti «okrenute sebi» marketinški proces je
«usmeren na proizvod» i po tome se razlikuje od tradicionalnog marketinga koji je više
«usmeren na tržište». Umetničke institucije traže potrošače koji bi cenili umetničke
proizvode. Sve prethodne definicije mogle bi da se kombinuju u jednu kojom bi se marketing
kulturnih institucija definisao kao: «Veština dosezanja segmenata tržišta koji bi bili
zainteresovani za proizvod, uz prilagođavanje promenljivih elemenata marketing miksacenu,
distribuciju, promociju - kako bi proizvod bio u kontaktu s dovoljnim brojem potrošača i kako
si se ostvarili ciljevi misije organizacije.»
Razlike između komercijalnog marketinga i marketinga u kulturi su u cilju i osnovnoj
ideji. Kulturne institucije nemaju za primarni cilj ostvarivanje profita i pre svega
pokušavaju da očuvaju programe, a ne samo one koji su finansijski isplativi. Sa druge
strane, industrijalizovani oblici masovne produkcije umetničkih proizvoda imaju
profitnu orjentaciju i za takvu produkciju se vezuju postupci takozvanog komercijalnog
marketinga.
U marketingu kulture i umetnosti početna tačka je već kreiran proizvod a krajni cilj je
tržište.

Strateško planiranje marketinga u institucijama kulture

slika
Strateško planiranje marketinga je konstantan proces koji obuhvata četiri faze
Osnova celokupnog strateškog planiranja i uspešnog menadžmenta je definisanje misije
kulturne ustanove.
Misija kulturne ustanove treba da bude poznata svim zaposlenima i da bude prihvaćena.
Misija treba da bude realistična i precizna i da ukuzuje na svrhu postojanja organizacije.
Misija kulturne ustanove je važna referenca za strateško planiranje. Međutim, postavlja se
pitanje kako izjavu o misiji kulturne ustanove pretvoriti u strateške ciljeve. Pre svega,
neophodno je iskustvo menadžmenta, njihovo razumevanje i kreativnost. U tabeli 3.4.3. može
se videti primer izvođenja strateških ciljeva na osnovu misije kulturne ustanove.

Strateška analiza
Druga faza u strateškom planiranju marketinga je strateška analiza koja omoguća
razumevanje strateške pozicije kulturne ustanove. Strateška analiza obuhvata: • Internu
analizu kulturne ustanove iz marketinške perspektive. • Eksternu analizu koja obuhvata
praćenje trendova u okruženju u kojem ustanova radi, analizu konkurencije i tržišta.
Interna analiza u ustanovama kulture obuhvata analizu: • kulturnog proizvoda koji obuhvata
detalje o kulturnoj politici ustanove, vrsti kulturnih događaja, percepciji publike o
organizaciji, prostoru, proizvodima koji privlače publiku, korisnicima i učesnicima, • dolaska
publike u proteklih pet godina na kulturne događaje, • prihoda na osnovu rezultata iz prošlosti
i trendova o prodatim ulaznicama i drugim prihodima kao što je ketering, prodaja pratećih
proizvoda i sponzorstvo, • politike cene i popusta, • prodaje i rezervacije karata na osnovu
analize prodajnih mesta, radnog vremena, agencija za prodaju karata i drugih kanala kao što
su internet, prodaja karata preko drugih organizacija i sl, • marketinških mogućnosti na
osnovu broja zaposlenih u marketingu, budžeta, mogućnosti za dodatnim angažovanjem,
korišćenih instrumenata i prikupljenih podataka o korisnicima ustanove kulture. •
marketinških instrumenata i pristupa. Analiza marketinških instrumenata koji su korišćeni za
pojedine kulturne događaje (štampani materijal, direktan mail, plaćeno oglašavanje, odnosi s
javnošću, specijalne ponude i dr) i rezultata koji obuhvataju brojnost publike i prihode. Svi
dobijeni podaci iz interne analize treba da ukažu na izbor odgovarajuće strategije i na
postojeće trendove kao što su opadanje brojnosti publike ili njen rast.
eksterna analiza odnosi se na analizu
Makro okruženje 2. Konkurencija 3. Tržište.
Analiza tržišta kulture
Sve organizacije se, po pravilu obraćaju brojnim tržištima. Kulturne organizacije,
prema Kolberu, mogu biti okrenute ka četiri različita tržišta: 1. Krajnjem potrošaču
(publici) 2. Partnerima 3. Državi 4. Privatnom sektoru.61
Kada je u pitanju konkurencijana tržištu, neophodno je postaviti kulturni proizvod u širi
kontekt tržišta posvećenog slobodnom vremenu. Konkurenciju ne predstavljaju tako samo
drugi kulturni proizvodi, već svi proizvodi namenjeni slobodnom vremenu potrošača
(televizija, Internet, putovanja, fizička aktivnost...). T