Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm

LODJ
40,4 Kepemimpinan otentik: pengaruh
pekerjaan dan non-pekerjaan
faktor kontekstual domain
520 Anita Sarkar
Sekolah Bisnis dan Sumber Daya Manusia XLRI Jamshedpur, Jamshedpur, India
Diterima 17 Juni 2018
Direvisi 16 November 2018
14 Mei 2019
Diterima 6 Juni 2019
Abstrak
Tujuan -Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji dampak faktor kontekstual domain pekerjaan dan non-pekerjaan (pekerjaan
yang bermakna, dukungan pendampingan, dukungan keluarga dan peristiwa kehidupan yang menantang) pada kepemimpinan
otentik (AL).
Desain/metodologi/pendekatan –Sebelum studi berbasis survei, penelitian berbasis wawancara kualitatif dilakukan dengan
tujuh pemimpin senior di India. Dalam studi terakhir, data yang dikumpulkan dari 201 manajer senior dan menengah serta
554 pengikut digunakan untuk menguji pengaruh masing-masing faktor kontekstual terhadap AL. Temuan –Hasil
menunjukkan bahwa kecuali dukungan pendampingan, semua faktor lain memiliki pengaruh positif yang signifikan
terhadap AL. Implikasi dari hasil pengembangan kepemimpinan otentik dibahas. Orisinalitas/nilai –Ini adalah studi
pertama di mana pekerjaan yang bermakna, dukungan pendampingan, dukungan keluarga, dan peristiwa kehidupan yang
menantang diperiksa secara empiris dalam konteks AL.
Kata kunciDukungan keluarga, Pengembangan kepemimpinan yang otentik, Peristiwa kehidupan yang menantang Jenis

kertasMakalah penelitian

pengantar
Sejak zaman Aristoteles, kemajuan substansial telah dibuat dalam memahami otentisitas dan
kepemimpinan otentik (AL). Tinjauan bidang AL menangkap beberapa tren menarik. Pertama, definisi
keaslian bervariasi secara substansial di seluruh studi (Cooperet al., 2005; Peuset al.,2012). Langkah-
langkah yang dikembangkan oleh Walumbwaet al. (2008) tampaknya telah menuju arah yang benar
menuju operasionalisasi AL saat ini. Kedua, meskipun banyak penelitian menangkap AL melalui penilaian
pengikut untuk mengurangi bias penilaian diri sendiri, beberapa penelitian juga dilakukan dengan AL
penilaian diri sendiri. Ketiga, hingga saat ini, belum banyak studi empiris yang mengeksplorasi anteseden
AL (Petersen dan Youssef-Morgan, 2018). Terutama studi yang dilakukan pada AL berfokus pada
mengecilkan hasil AL. Keempat, beberapa studi berbasis survei yang dilakukan pada anteseden AL pada
dasarnya membatasi diri pada tingkat diri. Misalnya, Peu et al. (2012) dalam penelitian mereka
menganggap pengetahuan diri dan konsistensi diri sebagai anteseden AL. Salah satu pengecualian
penting dari tren mempelajari anteseden tingkat diri AL ini adalah penelitian berbasis survei terbaru yang
dilakukan oleh Petersen dan Youssef-Morgan (2018). Dalam iklim psikologis studi Petersen dan Youssef-
Morgan (2018), faktor kontekstual diperiksa sebagai anteseden AL. Beberapa penelitian kualitatif
menunjukkan bahwa faktor-faktor yang terkait dengan AL meliputi tujuan yang jelas (Bissessar, 2010),
berbagai tantangan yang dihadapi oleh pemimpin (Dillon, 2001) dan budaya (Shirey, 2009; Bissessar,
2010). Meskipun panggilan untuk memeriksa hubungan AL dengan faktor kontekstual dan pribadi
(Cooperet al.,2005; Gardneret al.,2011; Petersen dan Youssef-Morgan, 2018), sejauh ini belum banyak
penelitian yang dilakukan di bidang ini. Akhirnya, seperti banyak studi kepemimpinan lainnya, faktor-
faktor yang terkait dengan AL telah dibatasi hanya di sisi domain kerja para pemimpin.

Kepemimpinan otentik
Jurnal Kepemimpinan &
Pengembangan Organisasi Menurut konseptualisasi saat ini, AL telah didefinisikan sebagai pola perilaku kepemimpinan yang
Vol. 40 No.4, 2019
hlm.520-531
mempromosikan kesadaran diri, perspektif moral yang terinternalisasi, pemrosesan yang seimbang, dan
© Emerald Publishing Limited transparansi relasional dalam pemimpin (Walumbwaet al.,2008). Kesadaran diri melibatkan menyadari
0143-7739
DOI 10.1108/LODJ-06-2018-0224 dan menaruh kepercayaan pada perasaan, keinginan dan motif sendiri. Terkadang menentang ganda
perasaan dan alam dapat hidup berdampingan, tetapi hal penting yang perlu diperhatikan di sini adalah bahwa individu yang otentik akan menyadari keberadaan perasaan yang Autentik
berlawanan ini secara berdampingan. Melalui kesadaran diri, seorang pemimpin akan dapat memahami kekuatan dan keterbatasannya. Perspektif moral yang terinternalisasi dari
kepemimpinan
otentisitas mengacu pada individu yang mengambil tindakan sesuai dengan nilai, preferensi, dan jati diri mereka sendiri. Tidak ada kepura-puraan yang terlibat hanya untuk

menyenangkan orang lain atau manajemen kesan. Namun aspek perilaku ini juga bukan dimensi yang statis. Individu dapat terlibat dalam percobaan dengan diri mereka yang

berbeda, dan dengan demikian perilaku mereka juga dapat berubah dari waktu ke waktu. Eksperimen dengan diri yang berbeda penting untuk memahami sifat inti seseorang yang

sebenarnya dan, dengan demikian, eksperimen ini tidak dapat disebut tidak autentik (Kernis, 2003). Pemrosesan yang seimbang berasal dari konseptualisasi Kernis (2003) tentang

pemrosesan yang tidak bias. Melalui proses yang seimbang, pemimpin yang autentik menggabungkan pendapat orang lain tanpa distorsi apa pun dan tanpa terjebak dalam

mekanisme pertahanan ego. Transparansi relasional mengacu pada pencapaian keterbukaan dan kejujuran dalam menghadapi hubungan dekat. Melalui transparansi relasional,
521
seorang individu membuka sisi baik dan buruknya kepada orang lain. Ini adalah proses pengungkapan diri di mana para pemimpin dapat menanamkan saling pengertian dan ikatan

berbasis kepercayaan dengan orang lain. Pemimpin otentik adalah individu yang tulus, pekerja keras, dan berdedikasi (Shamir pemimpin otentik menggabungkan pendapat orang lain

tanpa distorsi dan tanpa terjebak dalam mekanisme pertahanan ego. Transparansi relasional mengacu pada pencapaian keterbukaan dan kejujuran dalam menghadapi hubungan

dekat. Melalui transparansi relasional, seorang individu membuka sisi baik dan buruknya kepada orang lain. Ini adalah proses pengungkapan diri di mana para pemimpin dapat

menanamkan saling pengertian dan ikatan berbasis kepercayaan dengan orang lain. Pemimpin otentik adalah individu yang tulus, pekerja keras, dan berdedikasi (Shamir pemimpin

otentik menggabungkan pendapat orang lain tanpa distorsi dan tanpa terjebak dalam mekanisme pertahanan ego. Transparansi relasional mengacu pada pencapaian keterbukaan

dan kejujuran dalam menghadapi hubungan dekat. Melalui transparansi relasional, seorang individu membuka sisi baik dan buruknya kepada orang lain. Ini adalah proses

pengungkapan diri di mana para pemimpin dapat menanamkan saling pengertian dan ikatan berbasis kepercayaan dengan orang lain. Pemimpin otentik adalah individu yang tulus,

pekerja keras, dan berdedikasi (Shamir Ini adalah proses pengungkapan diri di mana para pemimpin dapat menanamkan saling pengertian dan ikatan berbasis kepercayaan dengan

orang lain. Pemimpin otentik adalah individu yang tulus, pekerja keras, dan berdedikasi (Shamir Ini adalah proses pengungkapan diri di mana para pemimpin dapat menanamkan saling pengertian dan ikatan berbasis kepercayaan dengan

Terlepas dari hubungan teoretis antara identitas pemimpin dan AL (Shamir dan Eilam, 2005),
penelitian empiris di bidang ini masih dalam tahap kekanak-kanakan (Epitropakiet al.,2017). Sementara
tetap dalam diri asli seseorang, cukup dapat dikatakan bahwa identitas diri pemimpin yang otentik
dipengaruhi oleh banyak identitas peran, dan asosiasi, konteks eksternal, yang terhubung dengan
pemimpin. “Sementara identitas pribadi adalah representasi kognitif dari diri sendiri, proses di mana
setiap identitas pribadi tertentu menjadi terinternalisasi jelas bersifat sosial” (DeRueet al., 2009). Teori
penentuan nasib sendiri dari Deci dan Ryan (2000) menunjukkan bahwa melalui interaksi antara individu
dan lingkungan, motivasi dan perilaku individu dapat diproduksi bersama. Dengan mengekspresikan diri
mereka yang sebenarnya, para pemimpin otentik cenderung menciptakan konteks psikologis yang aman
dan juga cenderung mendapat manfaat dari konteks ini. Dalam penelitian kali ini, kami tertarik untuk
meneliti bagaimana konteks eksternal mempengaruhi AL.
Saat mendefinisikan konteksnya, kita dapat mengacu pada pertanyaan menarik yang diajukan oleh
Ramarajan dan Reid (2013): Seberapa besar identitas individu ditentukan oleh pekerjaan? Saat ini, peneliti
(Ten Brummelhuiset al.,2014) telah secara luas mulai membahas bahwa batas antara domain kerja dan
non-kerja semakin kabur. Pekerjaan dan keluarga menjadi domain kehidupan manusia yang saling
berhubungan (Burke dan Greenglass, 1987; Kanter, 1977), identitas diri individu dibentuk oleh
pengalaman pribadi (Serlin dan Criswell, 2015) yang berasal dari salah satu domain. Dengan demikian,
dalam penelitian ini, kami telah memeriksa faktor kontekstual domain pekerjaan dan non-pekerjaan
(pekerjaan yang bermakna, dukungan pendampingan, dukungan keluarga, dan peristiwa kehidupan
yang menantang) sebagai anteseden AL. Kesenjangan penelitian diidentifikasi dari pekerjaan
sebelumnya di lapangan (Gardneret al.,2005; Avolio dan Gardner, 2005; Petersen dan Youssef-Morgan,
2018), dan studi kualitatif dilakukan sebelum melakukan studi berbasis survei yang membantu kami
mengidentifikasi faktor kontekstual tertentu yang dipertimbangkan dalam penelitian ini. Kami juga telah
menggunakan peringkat diri dan peringkat pengikut untuk menangkap AL. Kerangka konseptual rinci
yang digunakan dalam penelitian ini diberikan pada Gambar 1.

Pekerjaan yang bermakna sebagai anteseden kontekstual kepemimpinan otentik

Pekerjaan yang bermakna dapat didefinisikan sebagai pekerjaan yang selaras dengan sistem nilai dan
tujuan hidup seseorang. Sebuah karya dapat dianggap bermakna karena berbagai alasan, yang dapat
berkisar dari terhubung ke tujuan yang lebih tinggi hingga memenuhi perjuangan pribadi langsung.
Psikolog humanistik mendukung gagasan bahwa ada kebutuhan yang melekat dalam diri individu untuk
memiliki kehidupan kerja yang bermakna. Shamir (1991) mengonseptualisasikan model fit berdasarkan
teori konsep diri tentang motivasi kerja. Premis dasar dari teori ini adalah bahwa bermakna
LODJ
40,4 Berarti
Kerja Kepemimpinan Otentik (AL)

• Kesadaran diri
Mentoring
Dukung • Internalisasi Moral
522 Perspektif

Keluarga
• Pemrosesan Seimbang
Dukung

• Transparansi Relasional

Gambar 1. Menantang Hidup

Model hipotesis Acara

kerja merupakan fungsi dari interaksi antara tugas-tugas pekerjaan, konteks di mana pekerjaan itu dilakukan dan
konsep diri individu pemegang pekerjaan. Ketika suatu pekerjaan cocok dengan konsep diri pemegang
pekerjaan, pekerjaan tersebut dianggap bermakna oleh individu tersebut. Sebagai individu mencoba untuk
mempertahankan dan meningkatkan harga diri mereka, harga diri dan konsistensi diri (Shamir, 1991),
pengalaman kebermaknaan memiliki dampak positif pada motivasi dan perilaku mereka.
Ketika sistem nilai atau tujuan pemimpin otentik beresonansi dengan sistem nilai serupa yang ada
dalam konteks kerja, kemungkinan besar hal itu akan membantu dalam fungsi otentik pemimpin
(Gardneret al.,2005). Berdasarkan premis ini, kita dapat berasumsi bahwa pekerjaan yang bermakna
akan memperkuat nilai-nilai dan tindakan berbasis nilai seorang pemimpin yang otentik, dan dengan
demikian, itu akan terhubung secara positif dengan AL:

H1.Pekerjaan yang bermakna berhubungan positif dengan AL.

Mentoring dukungan sebagai anteseden kontekstual kepemimpinan otentik

Dalam konteks relasional, satu hubungan penting untuk dijelajahi adalah mentoring. Ibarraet al. (2008)
mencatat perlunya penelitian lebih lanjut tentang “tokoh penuntun” untuk mengembangkan AL. Dalam
kerangka konseptual mereka, Gardneret al. (2005) mengidentifikasi mentor sebagai faktor anteseden
untuk AL. Endrissatet al. (2007) dalam penelitiannya menganggap role model sebagai anteseden AL.
Dukungan pendampingan dalam penelitian ini didefinisikan sebagai pengembangan karir dan
dukungan psikososial yang diberikan oleh orang yang lebih berpengalaman dan terampil kepada
individu yang kurang terampil atau berpengalaman baik melalui jalur formal maupun informal.
Dukungan psikososial meliputi mendukung, mengembangkan, memotivasi dan menginspirasi (Sosik dan
Godshalk, 2000). Pengembangan karir meliputi sponsor, penugasan yang menantang, visibilitas,
perlindungan, dan paparan. Kepemimpinan dan pendampingan saling terkait tetapi dua konstruksi yang
berbeda. Mentoring jauh lebih informal dan halus daripada kepemimpinan, dan ini terkait dengan
pertumbuhan keseluruhan mentee.
Neki (1973) dan Raina (2002) menjelaskan tentang tradisiguru (pembimbing) danshishya (mentee),
dimana aguru'Perannya adalah membantu ashishyamenuju penemuan diri dan penguasaan diri dengan
meningkatkan kesadaran diri dan pengetahuan mentee. Dalam konteks India, dukungan pendampingan
berasal dari sumber formal dan informal (Ramaswami dan Dreher, 2010). Dalam studi longitudinal oleh
Lesteret al. (2011), ditemukan bahwa intervensi mentorship yang ditargetkan dapat secara signifikan
meningkatkan self-efficacy pemimpin anak didik. Kami berasumsi bahwa dukungan pendampingan
berpotensi membantu memunculkan keempat dimensi tingkat diri AL:

H2.Dukungan pendampingan berhubungan positif dengan AL.

Dukungan keluarga sebagai anteseden kontekstual kepemimpinan otentik Autentik
Dukungan keluarga didefinisikan di sini sebagai instrumental yang dirasakan atau aktual (misalnya bantuan kepemimpinan
nyata yang diberikan untuk memecahkan masalah) dan dukungan emosional (misalnya mendengarkan dengan
empati) yang diberikan oleh anggota keluarga, kerabat, teman, dan orang terdekat lainnya (Houseet al.,1988).
Teori pengayaan pekerjaan-keluarga menunjukkan bahwa pengalaman dalam domain non-
pekerjaan-keluarga meningkatkan kualitas hidup dalam domain pekerjaan, mewakili transfer
pengalaman positif, keterampilan, perspektif, dan harga diri dari peran keluarga ke pekerjaan
523
(Greenhaus dan Powell, 2006). Secara umum, dukungan keluarga terbukti dapat memperkaya peran
individu dalam ranah pekerjaan (Adamset al.,1996; Voydanoff, 2001; Greenhaus, dan Powell, 2006).
Dalam konteks AL (Brauna dan Nieberle, 2017), kepemimpinan yang melayani (Hainaet al., 2012) dan LMX
(Bernas and Major, 2000), ditemukan bahwa kepemimpinan berdampak pada pengayaan keluarga
pengikut. Namun, pengaruh dukungan keluarga pada konteks kepemimpinan pemimpin itu sendiri tetap
sebagai bidang yang kurang diteliti secara empiris. Beberapa penelitian yang dilakukan di bidang ini
(Sarasonet al.,1986; Oliveret al.,2011; Michelet al.,2014) menunjukkan bahwa dukungan keluarga
berhubungan dengan kepemimpinan. Gardneret al. (2005) di bawah "riwayat pribadi" mengusulkan
bahwa keluarga berpotensi mempengaruhi AL. Di hadapan dukungan keluarga, lebih mungkin bahwa
fungsi otentik pemimpin akan didukung dan dipelihara:

H3.Dukungan keluarga berhubungan positif dengan AL.

Menantang peristiwa kehidupan sebagai anteseden kontekstual kepemimpinan otentik

Para peneliti di bidang pengembangan kepemimpinan menganggap pengalaman yang menantang sebagai salah
satu elemen kunci dalam pengembangan pemimpin individu (DeRue dan Wellman, 2009). Peristiwa kehidupan
yang menantang dapat didefinisikan sebagai situasi yang diharapkan atau tidak terduga di mana hidup menjadi
sulit dan kekuatan batin individu diuji. Berdasarkan pengembangan pemimpin berbasis identitas, Ibarraet al. (
2008) menyebutkan bahwa pengembangan kepemimpinan secara inheren terkait dengan pengembangan
konsep diri pemimpin. Pengalaman langsung dapat membantu para pemimpin untuk mengembangkan konsep
diri ini dan mengurangi kesenjangan antara "menjadi" (dalam keadaan diri saat ini) dan "menjadi" (bergerak
menuju potensi diri yang sebenarnya). Sebuah studi oleh Ligonet al. (2008) menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan (karismatik, pragmatis, dan ideologis) terkait dengan berbagai jenis peristiwa kehidupan.
Pengalaman "Crucible" (Bennis dan Thomas, 2002), "momen yang menentukan" (Badaracco, 1997) atau
"peristiwa pemicu" (Cooperet al.,2005) memaksa para pemimpin untuk mengintrospeksi nilai, asumsi, dan
penilaian mereka yang ada. Pengalaman yang sulit pada akhirnya dapat membawa mereka ke diri otentik baru
mereka, kadang-kadang dengan menyempurnakan diri lama yang “sementara” (Ibarraet al., 2008) dan terkadang
bahkan dengan meninggalkan diri yang lama. Gardneret al. (2005) juga mengusulkan "peristiwa pemicu" sebagai
anteseden AL.
McAdamset al. (1997, 2001) dalam penelitiannya tentang kisah hidup menemukan bahwa individu dengan
harga diri dan landasan moral yang tinggi (dewasa generatif) mengambil strategi penebusan melalui kesimpulan
bahwa hal-hal baik datang dari situasi sulit dalam hidup seseorang. Strategi penebusan menunjukkan harapan,
optimisme, dan kepositifan seseorang. Penelitian Tomich dan Helgeson (2004) menunjukkan bahwa pengalaman
traumatik dapat menimbulkan pengalaman positif, melalui proses “penemuan manfaat”. Dengan demikian,
peristiwa kehidupan yang menantang dapat membawa pemimpin otentik ke keadaan kesadaran diri yang baru.
Para pemimpin autentik yang optimis dan tangguh diharapkan mengambil pengalaman ini sebagai peluang
untuk tumbuh dan berkembang lebih lanjut:

H4.Peristiwa kehidupan yang menantang akan berhubungan positif dengan AL.

metode
Sebelum menghasilkan item skala untuk studi berbasis survei, kami melakukan studi kualitatif
dengan tujuh manajer tingkat senior dan menengah yang mengikuti program pengembangan
manajemen selama seminggu tentang pemberdayaan dan kepemimpinan. Sebagai bagian dari
LODJ persyaratan lokakarya, pada hari pertama sesi pelatihan, total 22 peserta diminta menggambar elemen
40,4 kunci kehidupan mereka. Metode ini sejalan dengan latihan yang disarankan oleh Georgeet al. (2008)
yang membantu peserta untuk terhubung dengan masa kini dan masa lalu mereka dan menggali lebih
dalam jalur kepemimpinan mereka. Setelah peserta benar-benar merefleksikan kehidupannya, mereka
diperkenalkan dengan berbagai teori kepemimpinan, termasuk AL. Berdasarkan kehidupan mereka
sendiri, peserta kemudian diminta untuk memikirkan berapa banyak dari mereka yang menganggap diri

524 mereka sebagai pemimpin yang otentik. Dari sembilan peserta yang mengidentifikasi diri mereka
sebagai pemimpin otentik, tujuh pemimpin menyatakan kesediaannya untuk mengambil bagian dalam
studi selanjutnya. Pemilihan sendiri pemimpin bukan tanpa bias; namun, karena AL terkait dengan
pemahaman individu tentang jujur pada diri sendiri, kami bergerak maju dengan pendekatan eksplorasi
kami dengan tujuh peserta.
Teknik kejadian kritis (Flanagan, 1954) digunakan untuk mewawancarai tujuh pemimpin ini untuk
mengeksplorasi semua faktor kontekstual yang secara substansial memengaruhi kepemimpinan mereka dari
perspektif individu mereka sendiri. Masing-masing dari tujuh manajer secara individual ditanyai pertanyaan:
"Bisakah Anda memberi tahu saya tiga insiden kritis dalam hidup Anda yang membantu Anda menjadi pemimpin
sejati seperti sekarang ini?" Asumsi yang mendasari pertanyaan luas ini adalah bahwa saat membagikan kisah
hidup mereka, para pemimpin akan menyebutkan terutama faktor-faktor kontekstual yang berdampak signifikan
terhadap mereka. Untuk memahami konteksnya dengan baik, beberapa pertanyaan menyelidik diajukan. Setiap
wawancara berlangsung selama kurang lebih 80 menit.
Mengambil izin peserta, semua (kecuali satu) wawancara direkam dengan audio. Karena
pemimpin tertentu merasa tidak nyaman dengan rekaman audio wawancaranya, kami
membuat catatan rinci tentang tiga insiden kritis yang dibagikan olehnya. Untuk
menganalisis data, dua peneliti (penulis bersama dengan satu rekan penelitian) awalnya
mendengarkan setiap wawancara dan secara mandiri mencatat tema kontekstual utama
yang muncul. Setelah membandingkan tema kunci, dan memilah perbedaan interpretasi,
total delapan tema kunci kontekstual muncul dari wawancara. Terakhir, transkrip
wawancara dianalisis secara independen oleh tiga peneliti (rekan peneliti kedua disertakan).
Hasil analisis menunjukkan bahwa faktor kontekstual yang terkait dengan AL meliputi dukungan
keluarga (26 persen), peristiwa kehidupan yang menantang (19 persen), dukungan pendampingan (16
persen), pekerjaan yang bermakna (13 persen), dukungan rekan kerja (10 persen), dukungan
pengawasan (6 persen), dukungan bawahan (6 persen) dan otonomi/fleksibilitas (3 persen). Karena
berdasarkan hitungan frekuensi, empat faktor pertama tampaknya penting, kami memutuskan untuk
menguji hubungannya dengan AL dalam studi berbasis survei tingkat berikutnya. Pentingnya metodologi
campuran saat memeriksa faktor kontekstual dan pribadi AL ditekankan oleh peneliti sebelumnya
(Petersen dan Youssef-Morgan, 2018).

Sampel
Data survei untuk penelitian ini dikumpulkan dari 24 organisasi menengah dan besar yang melayani
berbagai sektor di India (FMCG, telekomunikasi, baja, semen, perbankan dan asuransi, mobil, konstruksi,
teknologi informasi, dan BPO) berdasarkan sampling kenyamanan. Kami menghubungi SDM dan
pemimpin senior lainnya dari berbagai organisasi dengan permintaan untuk ikut serta dalam penelitian
ini.
Setiap pemimpin diberi satu formulir penilaian diri dan lima formulir penilaian pengikut dengan amplop.
Setiap pemimpin menilai AL mereka, dukungan pendampingan, pekerjaan yang bermakna, dukungan keluarga,
dan peristiwa kehidupan yang menantang. Dua sampai tiga bawahan ( followers) terhubung langsung dengan
masing-masing pimpinan, dinilai AL dari pimpinannya. Secara total, 465 formulir penilaian diri dan 2.325 formulir
penilaian pengikut didistribusikan, dari mana setelah tindak lanjut berulang 213 mengisi formulir penilaian diri
sendiri (tingkat tanggapan 46 persen) dan formulir penilaian pengikut 579 (tingkat tanggapan 25 persen). )
dikembalikan. Setelah menghapus sampel yang terhubung dengan respons yang tidak lengkap, kami melakukan
analisis akhir dengan 201 formulir penilaian diri dan 554 penilaian pengikut. Usia rata-rata
pemimpin adalah 48,59 tahun (SD¼7.42). Semua pemimpin memiliki gelar sarjana, 23 persen Autentik
adalah lulusan pascasarjana, dan 74 persen adalah laki-laki. kepemimpinan

Pengukuran
Kepemimpinan otentik.AL penilaian diri dan penilaian pengikut diukur menggunakan 16 item Kuesioner
Kepemimpinan Otentik yang dikembangkan oleh Walumbwaet al. (2008). Tanggapan dikumpulkan pada skala
Likert lima poin yang berkisar dari tidak sama sekali hingga sering, jika tidak selalu. Item sampel untuk skala 525
kepemimpinan yang dirasakan pengikut termasuk "Mencari umpan balik untuk meningkatkan interaksi dengan
orang lain" (kesadaran diri), "Meminta pandangan yang menantang posisinya yang dipegang
teguh" (pemrosesan seimbang), "Mendemonstrasikan keyakinan yang konsisten dengan tindakan" (perspektif
moral/etis) dan "Mengatakan dengan tepat apa yang dia maksud" (transparansi relasional). Skala kepemimpinan
yang dinilai sendiri adalah bayangan cermin dari skala kepemimpinan yang dinilai pengikut, dengan penyesuaian
yang tepat dibuat dalam kata ganti.
Pekerjaan yang berarti.Kerja yang bermakna diukur dengan cara pemimpin mengambil empat item dari
Makna pada Skala Kerja yang dikembangkan oleh Ashmos dan Duchon (2000). Pengukuran didasarkan pada
skala Likert lima poin mulai dari sangat tidak setuju hingga sangat setuju. Item contoh termasuk "Saya
mengalami kegembiraan dalam pekerjaan saya".
Dukungan pendampingan.Dukungan mentoring dinilai oleh pemimpin. Dukungan pendampingan
diukur dengan mengambil enam item dari ukuran global praktik pendampingan yang dikembangkan
oleh Dreher dan Ash (1990). Ukuran pada Skala Likert lima poin berkisar dari tidak pernah sampai hampir
selalu. Item skala sampel termasuk "berusaha keras untuk mempromosikan minat karier Anda?"
Dukungan keluarga.Dukungan keluarga diukur dengan pemimpin mengambil lima item dari Zimet
dkk.'s (1988) Skala Multidimensi Dukungan Sosial yang Dirasakan. Pada skala Likert lima poin, langkah-
langkahnya berkisar dari sangat tidak setuju hingga sangat setuju. Item sampel termasuk "Saya
mendapatkan bantuan dan dukungan emosional yang saya butuhkan dari keluarga saya".
Peristiwa kehidupan yang menantang.Peristiwa kehidupan yang menantang dapat ditangkap melalui daftar periksa umum yang terdiri dari

berbagai peristiwa kehidupan yang menantang (misalnya perceraian, kehilangan nyawa, dll.), tetapi telah dikritik karena validitas, reliabilitas, dan

masalah statistik lainnya yang menjadi perhatian (Rabkin dan Struening, 1976). ). Salah satu batasan praktis dalam mengukur peristiwa kehidupan

yang menantang dengan memberikan daftar peristiwa kepada responden adalah bahwa tidak ada daftar yang dapat dikatakan benar-benar

lengkap. Maka, alternatif lain bagi kami adalah menangkap interpretasi subyektif tentang tantangan hidup. Karena kami tidak dapat menemukan

versi umum yang sesuai dari Skala Tantangan Kehidupan Subjektif, skala empat item baru (diberikan dalam Lampiran) dikembangkan oleh kami.

Sifat peristiwa kehidupan yang menantang yang disebutkan oleh para pemimpin selama fase kualitatif penelitian ini membantu kami

mengembangkan konten skala. Salah satu dosen dari bidang perilaku organisasi ditunjukkan skala untuk memeriksa validitas isi skala. Sebelum

studi akhir, skala ini diujicobakan pada 94 siswa, yang menjalani pendidikan manajemen pada manajemen sumber daya manusia. Skala α Cronbach

dalam studi percontohan adalah 0,85. Pemimpin dalam penelitian kami menilai item skala pada skala Likert lima poin mulai dari sangat tidak setuju

hingga sangat setuju. yang sedang menjalani pendidikan manajemen tentang manajemen sumber daya manusia. Skala α Cronbach dalam studi

percontohan adalah 0,85. Pemimpin dalam penelitian kami menilai item skala pada skala Likert lima poin mulai dari sangat tidak setuju hingga

sangat setuju. yang sedang menjalani pendidikan manajemen tentang manajemen sumber daya manusia. Skala α Cronbach dalam studi

percontohan adalah 0,85. Pemimpin dalam penelitian kami menilai item skala pada skala Likert lima poin mulai dari sangat tidak setuju hingga

sangat setuju.

Variabel kontrol.Variabel demografis, seperti jenis kelamin dan total pengalaman kerja,
dikontrol dalam penelitian ini.

Hasil
Sebagairwgskor peringkat AL pengikut lebih besar dari 0,80, kami dapat menggabungkan
tanggapan pengikut. Tabel I menyajikan rata-rata, standar deviasi, korelasi, dan reliabilitas
(jika berlaku). Korelasi moderat antara faktor-faktor ditemukan. Semua faktor berhubungan
secara signifikan dengan AL. Tak satu pun dari variabel kontrol secara signifikan terkait
dengan AL. Ada perbedaan yang signifikan dalam AL yang dinilai sendiri (M¼3.15, SD¼0,39)
dan AL dengan rating pengikut (M¼2.61, SD¼0,26);t (200)¼37,29,pHai0,001.
LODJ Secara khusus, hasil menunjukkan bahwa pemimpin menilai diri mereka lebih tinggi daripada bawahan
40,4 mereka. Ada korelasi yang kuat dan positif antara AL yang dinilai sendiri dan yang dinilai pengikut (r¼
0,88,p¼0,000).
Tabel II menguraikan hasil analisis regresi yang dilakukan dengan SPSS. Dalam Model I dan II variabel
dependen adalah AL dengan rating pengikut, sedangkan pada Model III dan IV variabel dependen adalah AL
dengan rating diri sendiri. Hubungan antara AL yang dinilai pengikut dan pekerjaan yang bermakna adalah

526 positif dan signifikan (t¼1,88,pHai0,10). Demikian pula, hubungan antara AL yang dinilai sendiri dan pekerjaan
yang bermakna adalah positif dan signifikan (t¼3.01,pHai0,01), menawarkan dukungan untukH1. Dukungan
pendampingan dan AL (baik penilaian diri maupun penilaian pengikut) tidak berhubungan secara signifikan satu
sama lain. Jadi,H2tidak didukung. Kami menemukan bahwa AL dan dukungan keluarga yang dinilai pengikut
positif dan signifikan (t¼2,55,pHai0,05) terhubung satu sama lain. Demikian pula, hubungan antara AL yang
dinilai sendiri dan dukungan keluarga adalah positif dan signifikan (t¼2.86,pHai0,01), menawarkan dukungan
untukH3.AL yang dinilai oleh pengikut dan peristiwa kehidupan yang menantang terhubung secara positif dan
signifikan satu sama lain (t¼2.12,pHai0,05). Demikian pula, peristiwa kehidupan yang menantang dan AL yang
dinilai sendiri berhubungan secara positif dan signifikan (t¼2,59, pHai0,05), menawarkan dukungan untukH4.

Diskusi
Keasliansendirimelibatkan jujur pada diri sendiri, dan pengembangan kepemimpinan
otentik (ALD) melibatkan pengembangan diri yang didasarkan pada konteks. Isi"

Maksud SD 1 2 3 4 5 6 7 8

1. Jenis Kelamin

2. Pengalaman kerja 24.03 7.72 0,01

3. Kepemimpinan otentik (peringkat
pengikut) 2,61 0,26 0,06 - 0,06 0,77
4. Kepemimpinan yang otentik (menilai diri sendiri) 3,15 0,39 0,02 −0,09 0,88**0,81 0,08 0,05
5. Pekerjaan yang berarti 3,98 0,73 0,30** 0,37**0,86 0,05 −0,02 0,24**
6. Dukungan pendampingan 3,42 0,96 0,25** 0,39**0,93
Tabel I.
7. Dukungan keluarga 4,17 0,61 −0,01 −0,02 0,28** 0,32** 0,33** 0,26**0,78
Statistik deskriptif,
korelasi 8. Peristiwa kehidupan yang menantang 4,20 0,66 0,10 −0,06 0,26** 0,31** 0,35** 0,21** 0,17*0,77
dan kehandalan Catatan:Nilai α Cronbach ditunjukkan pada diagonal. *pHai0,05; **pHai0,01; ***pHai0,001

Kepemimpinan otentik yang dinilai oleh pengikut Kepemimpinan otentik yang dinilai sendiri

β β
Variabel Model I Model II Model III Model IV

Langkah 1: variabel kontrol

Pengalaman kerja - 0,06 - 0,05 - 0,09 - 0,09
Jenis kelamin 0,06 0,03 0,02 - 0,02

Langkah 2: efek utama

Pekerjaan yang berarti 0,15**** 0,23**
Dukungan pendampingan 0,11 0,07
Dukungan keluarga 0,18* 0,20**
Peristiwa kehidupan yang menantang Secara 0,15* 0,18*

Tabel II.
keseluruhanR2 0,01 0,16 0,01 0,23
Hirarki DisesuaikanR2 - 0,00 0,14 - 0,00 0,20
hasil regresi untuk ΔR2 0,16*** 0,22***
kepemimpinan otentik Catatan:n¼201.*pHai0,05; **pHai0,01; ***pHai0,001; ****pHai0,10
termasuk orang-orang penting lainnya yang bekerja dan tidak bekerja, yang merupakan bagian Autentik
dari sistem dukungan sosial. Ini adalah studi pertama di mana asosiasi faktor kontekstual domain kepemimpinan
pekerjaan dan non-pekerjaan diuji dalam konteks AL.
AL dalam penelitian ini dinilai dari berbagai perspektif (diri dan pengikut). Konsisten dengan penelitian
sebelumnya (Podsakoff dan Organ, 1986), kami menemukan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara
kedua peringkat tersebut. Dalam penilaian diri sendiri dan penilaian orang lain, ada berbagai kemungkinan
perkiraan yang terlalu tinggi, perkiraan yang terlalu rendah, dan peringkat yang tidak setuju dengan orang lain
(Fleenoret al.,1996). Secara khusus, para pemimpin dalam penelitian ini menilai diri mereka lebih tinggi daripada
527
bawahan mereka. Namun, karena ada juga korelasi yang tinggi antara dua peringkat (diri dan pengikut),
meskipun tingkat asosiasinya berbeda, kami secara konsisten menemukan bahwa kecuali dukungan
pendampingan, semua faktor kontekstual lainnya dipertimbangkan dalam penelitian ini (dukungan keluarga,
pekerjaan yang bermakna, dan peristiwa kehidupan yang menantang) terhubung ke AL.
Studi kualitatif menyarankan hubungan penting antara AL dan dukungan pendampingan, namun dalam studi
berbasis survei kami, kami tidak menemukan dukungan untuk klaim tersebut. Secara keseluruhan, penelitian ini
merupakan langkah penting untuk menghubungkan faktor kontekstual eksternal dengan AL.

Keterbatasan
Hasil harus dinilai dalam konteks keterbatasan penelitian. Terlepas dari dukungan untuk hipotesis
bahwa peristiwa kehidupan yang menantang, dukungan keluarga, dan pekerjaan yang bermakna
berdampak positif pada AL, proses mikro yang melaluinya memengaruhi AL tetap tidak teruji.
Penelitian di masa depan di bidang ini perlu memeriksa kondisi di mana dukungan keluarga,
pekerjaan yang bermakna, peristiwa kehidupan yang menantang, dan sistem pendampingan
memengaruhi AL. Sifat penelitian cross-sectional juga merupakan keterbatasan penelitian lainnya.
Interpretasi hasil penelitian ini harus dilakukan mengingat penelitian ini dilakukan hanya dalam
konteks negara tertentu, dengan sampel yang terbatas. Dengan demikian, diperlukan lebih
banyak studi untuk memvalidasi bagaimana dan mengapa faktor-faktor yang diteliti terhubung ke
AL. Meskipun skala saat ini merupakan langkah penting untuk mengabadikan peristiwa kehidupan
yang menantang,

Implikasi untuk penelitian

Penelitian saat ini merupakan langkah penting untuk memahami bagaimana beberapa faktor kontekstual penting yang
saling berhubungan yang berada di domain pekerjaan dan non-pekerjaan berdampak pada AL. Metodologi penelitian
campuran yang diikuti dalam studi saat ini menetapkan arah penting untuk mengeksplorasi faktor-faktor yang lebih
personal dan kontekstual yang terhubung dengan AL. Dalam studi kualitatif kami, dukungan pendampingan dikaitkan
dengan AL; namun, dalam pendekatan berbasis survei, kami tidak menemukan dukungan untuk asosiasi tersebut. Studi
masa depan dapat mengambil pendekatan longitudinal untuk mengeksplorasi peran dukungan pendampingan bersama
dengan anteseden penting lainnya (misalnya dukungan pengawasan, dukungan bawahan, dukungan rekan kerja,
otonomi, fleksibilitas, dll) terhubung ke AL.

Implikasi untuk latihan

Kami menemukan bahwa pekerjaan yang bermakna berdampak positif pada AL. Implikasi praktis dari
temuan ini bagi organisasi adalah mencocokkan pekerjaan dengan bidang minat individu, prosesnya,
disebut sebagai "pemahaman pekerjaan" (Butler dan Waldroop, 1999). Job sculpting dapat memaksa
organisasi untuk melihat melampaui area sempit spesialisasi pemimpin individu dan menyusun
pekerjaan sedemikian rupa sehingga selaras dengan nilai, konsep diri, dan bidang minat pemimpin.

Penelitian ini menunjukkan bahwa dukungan keluarga berhubungan positif dengan AL. Meskipun dukungan keluarga
merupakan aspek domain non-pekerjaan, namun organisasi dapat memberikan kontribusi positif dalam bidang ini.
Organisasi dapat memberikan berbagai manfaat dukungan keluarga untuk membantu para pemimpin menyeimbangkan
berbagai peran mereka (Thomas dan Ganster, 1995). Waktu fleksibel, telecommuting,
LODJ fasilitas penitipan anak dapat membantu karyawan mempertahankan keseimbangan kehidupan kerja mereka.

40,4 Secara khusus, sistem pendukung keluarga informal yang disediakan oleh organisasi memiliki lebih banyak
tawaran daripada sistem formal (Andersonet al.,2002). Misalnya, beberapa praktik seperti rapat kantor yang sia-
sia, atau "waktu tatap muka", di mana jumlah jam yang dihabiskan di kantor menjadi lebih penting daripada
tugas yang diselesaikan, dapat dihilangkan dan waktu luang ini malah dapat digunakan untuk keluarga (Munck,
2001). ) untuk mengembangkan kepemimpinan.

528 Peristiwa kehidupan yang menantang memiliki hubungan positif dengan AL. Hasil ini berimplikasi pada
pemilihan pemimpin, penugasan tugas dan area pelatihan dan pengembangan. Selama wawancara seleksi,
organisasi dapat fokus untuk mengajukan pertanyaan tentang peristiwa kehidupan yang menantang yang
dihadapi oleh para pemimpin dan yang lebih penting pelajaran yang dipetik dari insiden yang menantang
tersebut. Pelajaran yang dipetik dari saat-saat kritis itu kemungkinan akan memengaruhi para pemimpin dalam
penugasan mereka saat ini dan masa depan. Refleksi terpandu tentang tantangan yang dihadapi oleh seorang
pemimpin dapat berguna untuk pengembangan kepemimpinan. Ini dapat membantu para pemimpin untuk
mengekspresikan diri mereka yang sebenarnya dengan lebih baik kepada orang lain dan, dengan demikian,
berkembang dengan cara yang lebih otentik. Meninjau kembali kisah-kisah pribadi berimplikasi pada manajemen
pendidikan. Petriglieriet al. (2011) menyebutkan perlunya personalisasi dalam pendidikan manajemen dengan
mendorong para peserta manajemen untuk mengintrospeksi kisah hidup dan pengalaman mereka. Daripada
model pengembangan keterampilan atau kompetensi "satu ukuran cocok untuk semua", personalisasi
pendidikan manajemen cenderung meningkatkan kesadaran diri pemimpin individu, manajemen diri dan
membantunya mengalami rasa pembebasan (Petriglieriet al.,2011). Jika profesional terlatih terlibat dalam
memungkinkan peserta menghargai pembelajaran dari pengalaman ini, seluruh perjalanan introspeksi diri dapat
berkontribusi secara substansial terhadap ALD. Bidang aplikasi menarik lainnya yang terhubung dari temuan ini
adalah dalam konseling psikologis para pemimpin.
Secara keseluruhan beberapa kemajuan telah dibuat dalam memahami anteseden AL. Pemeriksaan
lebih banyak faktor kontekstual domain pekerjaan dan non-pekerjaan yang terhubung ke AL, kami
percaya, akan lebih membantu kami dalam memahami AL secara lebih holistik.

Referensi
Adams, GA, King, LA dan King, DW (1996), “Hubungan pekerjaan dan keterlibatan keluarga, keluarga
dukungan sosial, dan konflik pekerjaan-keluarga dengan pekerjaan dan kepuasan hidup”.Jurnal Psikologi
Terapan,Vol. 81 No.4, hlm.411-420.

Anderson, SE, Coffey, BS dan Byerly, RT (2002), “Inisiatif organisasi formal dan informal
praktik tempat kerja: kaitan dengan konflik pekerjaan-keluarga dan hasil terkait pekerjaan”,Jurnal
Manajemen,Vol. 28 No.6, hlm.787-810.
Ashmos, DP dan Duchon, D. (2000), “Spiritualitas bekerja: konseptualisasi dan ukuran”,Jurnal dari
pertanyaan manajemen,Vol. 9 No.2, hlm.134-145.

Avolio, BJ dan Gardner, WL (2005), “Pengembangan kepemimpinan otentik: sampai ke akar positif
bentuk kepemimpinan”,Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 16 No.3, hlm.315-338.

Badaracco, JL (1997),Menentukan Momen: Ketika Manajer Harus Memilih Antara Benar dan Benar,
Pers Sekolah Bisnis, Cambridge, MA.
Bennis, W. dan Thomas, RJ (2002), “Crucibles of leadership”,Ulasan Bisnis Harvard,Vol. 80 No.9,
hlm. 39-45.

Bernas, KH dan Mayor, DA (2000), “Kontributor resistensi stres: menguji model

konflik pekerjaan-keluarga”,Psikologi Wanita Triwulanan,Vol. 24 No.2, hlm.170-178.
Bissessar, C. (2010), “Kepemimpinan otentik: seperti yang dicontohkan oleh Kamla Persad Bissessar – implikasi
untuk pemimpin saat ini dan calon pemimpin”,Memajukan Wanita dalam Jurnal Kepemimpinan,Vol. 30 No. 23, hlm.
1-9.

Brauna, S. dan Nieberle, KWAM (2017), “Kepemimpinan otentik melampaui pekerjaan: multilevel
model konflik dan pengayaan pekerjaan-keluarga”,Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 28 No.6, hlm.780-797.
Burke, RJ dan Greenglass, E. (1987), “Pekerjaan dan keluarga”, dalam Cooper, CL dan Robertson, IT (Eds), Autentik
Tinjauan Internasional Psikologi Industri dan Organisasi,Wiley, New York, NY, hlm. kepemimpinan
273-320.
Butler, T. dan Waldroop, J. (1999), “Memahat pekerjaan: seni mempertahankan orang-orang terbaik Anda”,Harvard
Ulasan Bisnis,Vol. 77 No.5, hlm.144-152.
Cooper, CD, Scandura, TA dan Schriesheim, CA (2005), “Melihat ke depan tetapi belajar dari
masa lalu: potensi tantangan untuk mengembangkan teori kepemimpinan autentik dan pemimpin autentik”,
Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 16 No.3, hlm.475-493.
529
Deci, EL dan Ryan, RM (2000), “The 'apa' dan 'mengapa' dari pengejaran tujuan: kebutuhan manusia dan self-
penentuan perilaku”,Penyelidikan Psikologis,Vol. 11 No.4, hlm.227-268.
DeRue, DS dan Wellman, N. (2009), “Mengembangkan pemimpin melalui pengalaman: peran
tantangan, orientasi pembelajaran, dan ketersediaan umpan balik”.Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 94 No.4,
hlm.859-875.
DeRue, DS, Ashford, SJ dan Cotton, N. (2009), “Dengan asumsi mantel: membongkar proses dimana
individu menginternalisasi identitas pemimpin”, dalam Roberts, LM dan Dutton, JE (Eds),
Menjelajahi Identitas dan Organisasi Positif: Membangun Yayasan Teori dan Penelitian,Taylor &
Francis, New York, NY, hlm. 213-232.
Dillon, TH (2001), “Keaslian dalam kepemimpinan terapi okupasi: studi kasus pemimpin pelayan”,
Jurnal Terapi Okupasi Amerika,Vol. 55 No.4, hlm.441-448.
Dreher, GE dan Ash, RA (1990), “Perempuan studi perbandingan pendampingan antara laki-laki dan perempuan
dalam posisi manajerial, profesional, dan teknis”.Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 75 No.5,
hlm.539-546.
Endrissat, N., Muller, WR dan Kaudela-Baum, S. (2007), “Dalam perjalanan ke berbasis empiris
pemahaman tentang kepemimpinan yang otentik”,Jurnal Manajemen Eropa,Vol. 25 No.3,
hlm.207-220.
Epitropaki, O., Kark, R., Mainemelis, C. and Lord, RG (2017), “Identitas kepemimpinan dan pengikut
proses: tinjauan bertingkat”,Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 28 No.1, hlm.104-129.
Flanagan, JC (1954), "Teknik kejadian kritis",Buletin Psikologis,Vol. 51 No.4, hlm.327-358.
Fleenor, JW, McCauley, CD dan Brutus, S. (1996), “Self-other rating agreement and leader
efektivitas",Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 7 No.4, hlm.487-506.
Gardner, WL, Cogliser, CC, Davis, KM dan Dickens, MP (2011), “Kepemimpinan otentik: tinjauan
literatur dan agenda penelitian”,Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 22 No. 6, hlm. 1120-1145.
Gardner, WL, Avolio, BJ, Luthans, F., May, DR dan Walumba, FO (2005), “Can you see the real me?
Model berbasis diri dari pengembangan pemimpin dan pengikut yang otentik”,Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 16
No.3, hlm.343-372.

George, B., McLean, AN dan Craig, N. (2008),Menemukan Utara Sejati Anda: Panduan Pribadi,
Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Greenhaus, JH dan Powell, GN (2006), “Ketika pekerjaan dan keluarga adalah sekutu: teori kerja-keluarga
penyuburan",Tinjauan Akademi Manajemen,Vol. 31 No. 1, hlm. 72-92.
Haina, Z., Ho, KK, André, E. dan Zhaoquan, J. (2012), “Kepemimpinan pelayan, organisasi
identifikasi, dan pengayaan pekerjaan-ke-keluarga: peran moderasi iklim kerja untuk berbagi
masalah keluarga”,Manajemen Sumber Daya Manusia,Vol. 51 No.5, hlm.747-767.
House, JS, Umberson, D. dan Landis, KR (1988), “Struktur dan proses dukungan sosial”,
Tinjauan Sosiologi Amerika,Vol. 14 No.1, hlm. 293-318.
Ibarra, H., Snook, S. dan Guillen Ramo, L. (2008), “Pengembangan Pemimpin Berbasis Identitas”, Kertas Kerja
Seri No. 32, INSEAD, Fontainebleau, 30 April.
Kanter, RM (1977),Pekerjaan dan Keluarga di Amerika Serikat: Tinjauan Kritis dan Agenda Penelitian
dan Kebijakan,Yayasan Russell Sage, New York, NY.
Kernis, MH (2003), “Menuju konseptualisasi harga diri yang optimal”,Penyelidikan Psikologis,Vol. 14
No.1, hlm.1-26.
LODJ Lester, PB, Hannah, ST, Harms, PD, Vogelgesang, GR and Avolio, BJ (2011), “Dampak Mentoring
40,4 tentang pengembangan keefektifan pemimpin: eksperimen lapangan”,Akademi Pembelajaran & Pendidikan
Manajemen,Vol. 10 No.3, hlm.409-429.

Ligon, GS, Hunter, ST dan Mumford, MD (2008), “Pengembangan kepemimpinan yang luar biasa: kehidupan
pendekatan naratif”,Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 19 No.3, hlm.312-334.

McAdams, DP, Diamond, A., de St Aubin, E. dan Mansfield, E. (1997), “Kisah komitmen:
530 konstruksi psikososial dari kehidupan generatif”,Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Vol.
72 No.3, hlm.678-694.
McAdams, DP, Reynolds, J., Lewis, M., Patten, AH and Bowman, PJ (2001), “When bad things turn
hal-hal baik dan baik menjadi buruk: urutan penebusan dan kontaminasi dalam narasi kehidupan dan
hubungannya dengan adaptasi psikososial pada orang dewasa paruh baya dan pada siswa ”,Buletin
Kepribadian dan Psikologi Sosial,Vol. 27 No.4, hlm.474-485.

Michel, JS, Pichler, S. and Newness, K. (2014), “Mengintegrasikan pengaruh pemimpin, limpahan pekerjaan-keluarga pemimpin,
dan kepemimpinan”,Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,Vol. 35 No.5, hlm.410-428.

Munck, B. (2001), "Mengubah iklim waktu tatap muka",Ulasan Bisnis Harvard,Vol. 79 No.10,
hlm.125-131.

Neki, JS (1973), "Hubungan Guru-chela: kemungkinan paradigma terapeutik",Jurnal Amerika

dari Ortopsikiatri,Vol. 43 No.5, hlm.755-766.
Oliver, PH, Gottfried, AW, Guerin, DW, Gottfried, AE, Reichard, RJ dan Riggio, RE (2011),
"Anteseden lingkungan keluarga remaja terhadap potensi kepemimpinan transformasional:
analisis mediasi longitudinal",Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 22 No.3, hlm.535-544.
Petersen, K. dan Youssef-Morgan, CM (2018), “'Sisi kiri' kepemimpinan autentik: kontribusi dari
iklim dan modal psikologis”,Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi,Vol. 39
No.3, hlm.436-452.
Petriglieri, G., Wood, JD dan Petriglieri, JL (2011), “Dari dekat dan pribadi: membangun fondasi untuk
pengembangan pemimpin melalui personalisasi pembelajaran manajemen”,Akademi
Pembelajaran & Pendidikan Manajemen,Vol. 10 No.3, hlm. 430-450.
Peus, C., Wesche, SJ, Streicher, B., Braun, S. dan Frey, D. (2012), “Kepemimpinan otentik: sebuah
uji anteseden, konsekuensi, dan mekanisme mediasinya”,Jurnal Etika Bisnis, Vol. 107
No.3, hlm.331-348.
Podsakoff, P. dan Organ, D. (1986), "Laporan mandiri dalam penelitian organisasi: masalah dan prospek",
Jurnal Manajemen,Vol. 12 No.4, hlm.531-544.
Rabkin, JG dan Struening, EL (1976), “Peristiwa kehidupan, stres, dan penyakit”,Sains,Vol. 194,
hlm.1013-1020.

Raina, MK (2002), “Hubungan Guru-shishya dalam budaya India: kemungkinan ketahanan kreatif
kerangka",Psikologi dan Masyarakat Berkembang,Vol. 14 No.1, hlm.167-198.
Ramarajan, L. dan Reid, E. (2013), “Menghancurkan mitos dunia yang terpisah: menegosiasikan pekerjaan
identitas di tempat kerja”,Tinjauan Akademi Manajemen,Vol. 38 No.4, hlm.621-644.

Ramaswami, A. dan Dreher, GF (2010), “Dinamika hubungan pendampingan di India: kualitatif,

studi eksplorasi”,Manajemen Sumber Daya Manusia,Vol. 49 No.3, hlm.501-530.
Sarason, IG, Sarason, BR dan Shearin, EN (1986), “Dukungan sosial sebagai perbedaan individu
variabel: stabilitasnya, asal-usulnya, dan aspek relasionalnya”.Jurnal Psikologi Kepribadian dan
Sosial,Vol. 50 No.4, hlm.845-855.
Serlin, IA dan Criswell, E. (2015), “Psikologi humanistik dan wanita: kritis – historis
perspektif”, dalam Schneider, KJ, Pierson, JF dan Bugental, JFT (Eds),Buku Pegangan
Psikologi Humanistik: Teori, Penelitian, dan Praktek,Edisi ke-2, Sage Publications, Thousand
Oaks, CA, hlm. 27-40.
Shamir, B. (1991), “Makna, diri, dan motivasi dalam organisasi”,Studi Organisasi,Vol. 12 No.3,
hlm.405-424.
Shamir, B. dan Eilam, G. (2005), “Apa ceritamu? T: pendekatan kisah hidup untuk kepemimpinan otentik Autentik
perkembangan",Kepemimpinan Kuartalan,Vol. 16 No.3, hlm.395-417.
kepemimpinan
Shamir, B., House, RJ dan Arthur, MB (1993), “Efek motivasi kepemimpinan karismatik:
teori berbasis konsep diri”,Ilmu Organisasi,Vol. 4 No.4, hlm.577-594.
Shirey, MR (2009), “Kepemimpinan otentik, budaya organisasi, dan lingkungan kerja yang sehat”,
Triwulan Perawatan Perawatan Kritis,Vol. 32 No.3, hlm.189-198.
Sosik, JJ dan Godshalk, VM (2000), “Gaya kepemimpinan, fungsi pendampingan diterima, dan terkait pekerjaan 531
stres: model konseptual dan studi pendahuluan",Jurnal Perilaku Organisasi,Vol. 21 No.4,
hlm.365-390.
Ten Brummelhuis, LT, Haar, JM dan Roche, M. (2014), “Apakah kehidupan keluarga membantu menjadi pemimpin yang lebih baik? SEBUAH
melihat lebih dekat pada proses persilangan dari pemimpin ke pengikut”,Psikologi Personalia,Vol. 67 No.4,
hlm.917-949.

Thomas, LT dan Ganster, DC (1995), “Dampak variabel pekerjaan yang mendukung keluarga pada pekerjaan-keluarga
konflik dan ketegangan: perspektif kontrol”,Jurnal Psikologi Terapan,Vol. 80 No. 1, hlm. 6-15.
Tomich, PL dan Helgeson, VS (2004), “Apakah menemukan sesuatu yang baik dalam keburukan selalu baik? keuntungan
temuan di antara wanita dengan kanker payudara”,Psikologi Kesehatan,Vol. 23 No. 1, hlm. 16-23.

Voydanoff, P. (2001), “Memasukkan komunitas ke dalam penelitian kerja dan keluarga: tinjauan dasar
hubungan",Hubungan manusia,Vol. 54 No. 12, hlm. 1609-1637.
Walumbwa, FO, Avolio, BJ, Gardner, WL, Wernsing, TS dan Peterson, SJ (2008), “Otentik
kepemimpinan: pengembangan dan validasi pengukuran berbasis teori”,Jurnal Manajemen, Vol.
34 No.1, hlm.89-126.
Zimet, GD, Dahlem, ZW, Zimet, SG dan Farley, GK (1988), “Skala Multidimensi
Dukungan Sosial yang Dirasakan”,Jurnal Penilaian Kepribadian,Vol. 52 No. 1, hlm. 30-41.

Lampiran

Skala peristiwa kehidupan yang menantang

(1) Saya telah mengalami situasi yang sangat menantang dalam hidup saya.

(2) Saya telah menangani situasi dalam hidup saya yang cukup kompleks.

(3) Saya harus berusaha keras untuk menjadi seperti sekarang ini.

(4) Saya harus menghadapi banyak pasang surut dalam hidup saya.

Tentang Penulis
Anita Sarkar adalah Associate Professor di Area Manajemen Sumber Daya Manusia XLRI Jamshedpur. Dia
memiliki pengalaman kerja hampir sembilan tahun di industri sebelum bergabung dengan akademisi pada tahun
2009. Dia telah menyelesaikan studi Doktoralnya dari IIM Ahmedabad. Selain melakukan sesi regulernya di XLRI,
ia secara teratur melakukan berbagai program pengembangan manajemen, program in-company dan proyek
konsultasi untuk berbagai organisasi sektor swasta dan publik. Minat penelitiannya meliputi manajemen
keragaman, pemberdayaan perempuan, dan pengembangan kepemimpinan. Anita Sarkar dapat dihubungi di:
anitasarkar@xlri.ac.in

Untuk petunjuk cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami
untuk informasi lebih lanjut:izin@emeraldinsight.com