keberlanjutan

Artikel

Pendorong dan Hambatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia yang

Bertanggung Jawab Secara Sosial

Yesus Barrena-Martinez * PENGENAL , 1999 .L. MakarenaHaiikan-Pakissebuahndez dan Peter M. Rosemary-Fernandez

PENGENAL

Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Cadiz, C/Enrique Villegas Velez, No. 2, 11002 Cadiz, Spanyol;
macarena.lopez@uca.es (ML-F.); pedrom.rosemary@uca.es (PMR-F.)
* Korespondensi: jesus.barrena@uca.es ; Tel.: +34-956-015618
---- -
Diterima: 12 Maret 2018; Diterima: 5 Mei 2018; Diterbitkan: 11 Mei ---

Abstrak:Resesi saat ini telah menyebabkan sejumlah besar perusahaan mengevaluasi kembali sumber daya mereka
yang berharga dan cara untuk melestarikan dan menginvestasikan sumber daya tersebut. Mengingat relevansi
karyawan sebagai pemangku kepentingan utama, mengembangkan orientasi tanggung jawab sosial dalam
manajemen sumber daya manusia harus menjadi proses penting untuk kesuksesan bisnis. Studi ini, berdasarkan
teori pemangku kepentingan dan pendekatan integrasi sosial, mengkaji pendorong dan hambatan utama dalam
implementasi tindakan tanggung jawab sosial dalam manajemen sumber daya manusia. Penelitian ini
menggunakan analisis kuantitatif berdasarkan kuesioner yang dijawab oleh 85 manajer sumber daya manusia dari
perusahaan besar Spanyol. Kami menyimpulkan bahwa ada dua pendorong signifikan dari tindakan tanggung jawab
sosial dalam manajemen sumber daya manusia (SDM): akses ke subsidi publik dan perbaikan lingkungan kerja.
Hambatan signifikan utama yang disorot oleh manajer sumber daya manusia adalah konflik dalam pengambilan
keputusan dengan dewan dan/atau tim manajemen dan kurangnya penerimaan karyawan. Implikasi profesional dari
penelitian ini dibahas di akhir makalah.

Kata kunci:tanggung jawab sosial perusahaan; manajemen Sumber Daya Manusia; manajemen sumber daya manusia yang
bertanggung jawab secara sosial; pendekatan integratif sosial; teori pemangku kepentingan

1. Perkenalan

Manfaat memperkenalkan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) dalam model manajemen dan strategi
perusahaan telah menjadi isu yang relevan diperiksa dalam dekade terakhir [1].1, 1999 .2]. Beberapa karya telah
menyoroti bagaimana CSR dapat meningkatkan kinerja organisasi [3, 1999 .4] dengan membangkitkan rasa memiliki
dan komitmen di antara para pemangku kepentingan [5, 1999 .6]. Terlepas dari bukti positif mengenai manfaat CSR
bagi karyawan [7], beberapa perusahaan masih tidak mempercayai nilai pengembangan inisiatif tanggung jawab
sosial. Meskipun beberapa akademisi memberikan bukti pentingnya CSR sebagai mitra strategis untuk manajemen
sumber daya manusia (SDM)[8], perlu untuk memeriksa secara lebih rinci faktor apa yang memperkuat atau
mengurangi hubungan ini. Naskah ini menjawab pertanyaan ini. Secara khusus, kami bermaksud menjelaskan
pendorong dan hambatan utama bagi manajer sumber daya manusia dalam pengenalan orientasi tanggung jawab
sosial dalam HRM. Pertama, perlu dipahami apa arti istilah "pengemudi" dan "penghalang" dalam naskah ini. Menurut
Kamus Cambridge, driver dianggap sebagai "sesuatu yang membuat hal-hal lain maju, berkembang, atau tumbuh
lebih kuat", sedangkan penghalang dapat didefinisikan sebagai "sesuatu yang digunakan atau bertindak untuk
memblokir sesuatu yang terjadi".
Kerangka teori tersebut didukung oleh teori pemangku kepentingan yang dikembangkan oleh Freeman [4].9],
dengan perhatian khusus pada bangunan Greenwood dan Anderson10], Buciuniene dan Kazlauskaite11], dan
Barrena-Martinez dkk. [12], yang mengidentifikasi karyawan sebagai salah satu kelompok pemangku kepentingan
terpenting dalam pengembangan tindakan tanggung jawab sosial di HRM. Naskah bertindak sebagai pelengkap
teoritis untuk dasar-dasar pendekatan integratif sosial, yang menganggap bahwa integrasi tuntutan sosial pekerja
dapat meningkatkan kesejahteraan dan motivasi mereka, serta menambah keseluruhan

Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532; doi:10.3390/su10051532 www.mdpi.com/journal/sustainability

Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 2 dari 14

nilai pemangku kepentingan. Studi ini menganggap persepsi manajer sumber daya manusia sebagai promotor utama
perilaku dan praktik tanggung jawab sosial di perusahaan, dengan fokus pada hambatan dan pendorong yang
mereka rasakan dalam penerapan HRM yang bertanggung jawab secara sosial. Hasil penelitian kami menunjukkan
bahwa pendorong yang berpengaruh signifikan terhadap tingkat pengenalan CSR ke dalam HRM adalah peningkatan
potensial di lingkungan kerja dan akses ke subsidi publik. Hambatan utama yang signifikan terhadap pengembangan
perilaku tanggung jawab sosial adalah potensi konflik dalam pengambilan keputusan dengan dewan/tim manajemen
dan kurangnya penerimaan karyawan. Kesimpulan dan diskusi kami tentang penelitian disediakan di akhir makalah.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Jembatan Melalui Teori
Pemangku Kepentingan

Teori pemangku kepentingan dianggap sebagai salah satu pendukung utama untuk menjelaskan
manfaat dan integrasi tindakan CSR dalam manajemen bisnis [13–15]. Dalam semua definisi, dasar-dasar teori
ini menekankan pentingnya pemangku kepentingan dalam jalannya dan keberhasilan kegiatan bisnis CSR.
Definisi yang diajukan oleh Komisi Eropa dalam Strategi Tanggung Jawab Sosial yang Diperbaharui
mendefinisikan CSR sebagai "suatu proses yang ditujukan untuk mengintegrasikan kepedulian sosial,
lingkungan dan etika, penghormatan terhadap hak asasi manusia dan kepedulian konsumen dalam operasi
bisnisnya dan strategi dasarnya, untuk: ( 1) memaksimalkan penciptaan nilai bagi pemiliknya, pemangku
kepentingan dan masyarakat dalam arti luas; dan untuk (2) mengidentifikasi, mencegah dan memitigasi
potensi dampak buruknya terhadap lingkungan” [2].16] (hlm. 7). Dengan kata lain, pengenalan unsur-unsur
tanggung jawab sosial dalam pengelolaan sehari-hari perusahaan melegitimasi kegiatan perusahaan tersebut.
sebuah-vis kelompok dengan mana mereka berinteraksi: pemegang saham, mitra, pemasok, pelanggan,
lembaga publik, organisasi nonpemerintah, karyawan, dan masyarakat pada umumnya [17, 1999 .18].
Namun, mengingat banyaknya pemangku kepentingan yang terlibat dalam kegiatan organisasi, penulis seperti
Freeman9], Goodpaster19], dan Clarkson20] perhatikan kebutuhan organisasi untuk membedakan dan
memprioritaskan di antara pemangku kepentingan mereka. Berdasarkan hubungan dengan perusahaan, penulis ini
membedakan dua jenis pemangku kepentingan: (i) kelompok utama, mereka yang memiliki kontrak formal dengan
organisasi dan sangat penting untuk berfungsi dengan baik (pemilik, pemegang saham, karyawan, serikat pekerja,
pelanggan, pemasok, dll.), dan (ii) kelompok sekunder, mereka yang, meskipun tidak secara langsung terlibat dalam
aktivitas ekonomi suatu perusahaan, dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap aktivitasnya (warga
negara, pesaing, komunitas lokal, pemerintah, administrasi publik, dll.) ; [20] (hlm. 11). Dalam naskah ini, menurut
klasifikasi ini, karyawan dianggap pemangku kepentingan utama untuk fungsi HRM yang mengintegrasikan orientasi
CSR.
Goodpaster [19], Donaldson dan Preston21], dan Fasin22] antara lain mengungkap adanya berbagai
pendekatan yang menjelaskan perilaku perusahaan dalam hubungannya dengan pemangku kepentingannya.
Goodpaster [19] membedakan antara dua pendekatan yang relevan dalam interpretasi teori pemangku
kepentingan: (1) perspektif strategis, di mana pemangku kepentingan dianggap sebagai instrumen atau
kendaraan untuk mencapai tujuan umum pemegang saham, dan (2) perspektif multi-fidusia, dalam dimana
perusahaan membangun hubungan kualitas dan komitmen dengan kelompok kepentingan perusahaan yang
melampaui pertukaran ekonomi yang terjadi di antara pihak-pihak tersebut. Sejalan dengan ini, Boatright23]
dan Freeman24] menganjurkan integrasi kedua pendekatan (strategis dan multifiduciary) karena mereka
menekankan bahwa semua pemangku kepentingan sama pentingnya dan dibutuhkan untuk mencapai nilai
maksimal bagi perusahaan. Di sisi lain, Donaldson dan Preston21] mengusulkan keberadaan tiga pendekatan
melalui mana hubungan perusahaan dan kelompok kepentingan yang relevan dapat didefinisikan. Pertama,
pendekatan deskriptif ditujukan untuk menjelaskan bahwa perusahaan didirikan dan ditentukan oleh berbagai
kelompok kepentingan yang harus diperhitungkan, dan bahwa kerjasama di antara mereka semua diperlukan
untuk mencapai hasil organisasi yang lebih baik. Kedua, pendekatan instrumental menganggap pemangku
kepentingan berperan penting dalam mencapai tujuan tradisional perusahaan: profitabilitas, stabilitas, dan
pertumbuhan. Terakhir, pendekatan normatif yang dukungannya terletak pada bagaimana
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 3 dari 14

pengelolaan dan kepuasan kepentingan para pemangku kepentingan harus menjadi satu-satunya tujuan
perusahaan, menempatkan pencapaian keuntungan ekonomi di latar belakang.
Meskipun teori-teori ini telah banyak dipertimbangkan dalam literatur sebagai pendukung
untuk memahami CSR, terdapat perbedaan dan konflik di antara mereka tentang nilai bagi
perusahaan. Saat ini, integrasi CSR ke dalam fungsi HRM merupakan salah satu tantangan terbesar
yang dihadapi manajer sumber daya manusia. Berbagai faktor seperti kemajuan teknologi,
internasionalisasi perusahaan, dan peningkatan tenaga kerja legislatif telah memberikan kontribusi
yang signifikan terhadap kemajuan dan pembaruan fungsi manajemen personalia.25]. Hubungan
antara CSR dan HRM baru-baru ini diperiksa oleh Voegtlin dan Greenwood [19].26],
mengklasifikasikan kontribusi ini menjadi tiga perspektif teoretis utama dan menyediakan
jembatan konseptual yang koheren di antara topik (hal. 189). Pertama, perspektif instrumental
didasarkan pada premis bahwa keterlibatan karyawan dalam CSR sangat penting untuk mencapai
hasil ekonomi yang lebih besar bagi organisasi. Perspektif ini mempertimbangkan dasar-dasar teori
ekonomi perusahaan, memfokuskan analisisnya pada pendekatan HRM "keras", maksimalisasi
keuntungan dan, pada dasarnya, bagaimana CSR dan HRM dapat saling memperkuat untuk
meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Kedua, pendekatan integratif sosial mengeksplorasi
bagaimana CSR dan HRM dapat memperkuat satu sama lain untuk menciptakan manfaat sosial
bagi perusahaan dan pemangku kepentingannya. Pendekatan ini didasarkan pada hubungan
antara CSR dan pandangan HRM "lunak", memeriksa bagaimana integrasi tuntutan sosial karyawan
dapat meningkatkan kesejahteraan dan motivasi mereka serta nilai pemangku kepentingan secara
keseluruhan. Akhirnya, pendekatan CSR politik membahas kekuatan korporasi dalam masyarakat
dan tanggung jawab yang menyertai kekuatan ini. Perspektif ini mempertimbangkan relevansi
institusi dalam CSR dan HRM.
Perspektif integratif sosial lebih dekat dengan pendekatan yang diambil dalam penelitian saat ini, menjadi
pelengkap teoretis yang sempurna dan evolusi dari perspektif pemangku kepentingan CSR ke perspektif manajemen
sumber daya manusia (SR-HRM) yang bertanggung jawab secara sosial (Gambar).1). Pendekatan ini menganggap
karyawan sebagai pemangku kepentingan utama, berusaha menciptakan nilai bagi mereka melalui SR-HRM. SR-HRM
dapat didefinisikan sebagai bidang penelitian baru yang mengintegrasikan prinsip dan nilai CSR ke dalam fungsi HRM
sebagai mitra strategis. Nilai model SR-HRM dan integrasi CSR ke dalam HRM menghadirkan manfaat yang berbeda di
seluruh industri, area organisasi, dan negara. Misal seperti Syed27] laporan: manfaat manajemen rantai pasokan
untuk Zara (Spanyol) berasal dari pendekatan yang bertanggung jawab terhadap pekerja yang tercermin dalam
kebijakan kesehatan dan keselamatan kerja; manfaat dalam HRM dari manajemen keragaman yang lebih baik dalam
perekrutan karyawan untuk Peugeot (Prancis), memastikan bahwa tenaga kerja terdiri dari “keseimbangan antar
generasi”; dan peningkatan kelayakan kerja dan fleksibilitas pasar kerja untuk Deutsche Bank (Jerman), proses
penting restrukturisasi perusahaan.
Dalam interpretasi kami, perusahaan menjalankan HRM yang bertanggung jawab secara sosial dengan
memberikan integrasi CSR yang konsisten ke dalam fungsi HRM yang bertujuan untuk menarik dan
memuaskan karyawan melalui penghargaan sosial yang melampaui ekonomi dan hukum yang ketat. . . .
Berdasarkan Gambar1, makalah ini bertujuan untuk menganalisis driver dan hambatan yang ditemukan
manajer sumber daya manusia dalam pelaksanaan kegiatan HRM yang bertanggung jawab secara sosial.
Penulis seperti Sweeney28, 1999 .29] dan Laudal30] telah mengklasifikasikan beberapa pendorong dan hambatan
untuk kegiatan CSR generik. Namun, sepengetahuan kami, tidak ada literatur yang mengkaji faktor pendorong dan
hambatan dalam SR-HRM. Dengan demikian, makalah ini akan memberikan kontribusi untuk literatur dengan memeriksa
daerah ini.
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 4 dari

Integratif secara sosial

Pemangku kepentingan
mendekati
Teori
(Voeglin dan
(Warga kehormatan, 1984)
Kayu Hijau, 2016)

normatif
Pendekatan strategis
mendekati
(Selamat datang, CSR
(Donaldson dan 1991)
Preston, 1995)

HRM
fungsi

Secara sosial

SDM yang bertanggung jawab

Gambar 1.Dari pendekatan pemangku kepentingan tradisional hingga model SR-HRM. Sumber: elaborasi sendiri.

Pendorong dan Hambatan dalam Pelaksanaan Tindakan Tanggung Jawab Sosial di HRM

Kontribusi dari Sweeney28, 1999 .29] dan Laudal30] adalah titik balik dalam identifikasi hambatan dan
pendorong dalam mengimplementasikan tindakan tanggung jawab sosial dan berfungsi sebagai kerangka kerja
untuk naskah ini. Menurut Sweeney29] (p. 520), yang melakukan analisis terhadap perusahaan besar, kecil, dan
menengah (UKM) Irlandia, sementara perusahaan besar percaya bahwa UKM mengalami hambatan seperti persepsi
dan keterbatasan sumber daya; pada kenyataannya satu-satunya hambatan yang dicatat oleh UKM adalah bahwa dari
kendala keuangan. Studi yang dilakukan oleh Laudal29] menunjukkan bahwa pada tahap pertumbuhan dan
internasionalisasi, pada dasarnya terdapat tiga hambatan utama dan lima pendorong yang terlibat dalam penerapan
perilaku tanggung jawab sosial oleh UKM. Hambatan utama yang diidentifikasi oleh Laudal [28] adalah: (i) analisis
biaya/manfaat (kemampuan perusahaan untuk berinvestasi dan memonetisasi tindakan ini); (ii) risiko pengendalian
eksternal oleh pemangku kepentingan tertentu; dan (iii) risiko pengendalian internal oleh pemangku kepentingan
utama. Laudal juga mengidentifikasi beberapa pendorong utama: (i) kepekaan terhadap pemangku kepentingan lokal
(mempersepsikan reputasi perusahaan sebagai faktor pengkondisi); (ii) ekspansi geografis perusahaan; (iii)
kesesuaian atau kelayakan mengikuti perusahaan terkemuka; (iv) kepekaan terhadap persepsi publik (reputasi); dan
(v) penghapusan peraturan pemerintah (dipahami sebagai syarat untuk mencapai otonomi yang lebih besar dan izin
untuk beroperasi bagi perusahaan).
Meskipun hambatan dan pendorong yang dibahas di atas menjelaskan identifikasi situasi di Irlandia, akan
sangat menarik untuk mengetahui apakah studi ini dapat direplikasi di Spanyol dengan hasil yang sama atau
berbeda. Naskah ini memperhitungkan identifikasi pengemudi dan penghalang yang ditemukan oleh Sweeney [19].28
, 1999 .29] dan Laudal30] untuk melakukan studi terhadap perusahaan besar Spanyol. Sweeny menggabungkan studi
kualitatif dan kuantitatif serta menggabungkan perusahaan besar dan UKM, sementara Laudal hanya melaporkan
bukti terkait pendorong dan hambatan UKM. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pendorong dan hambatan
utama kegiatan CSR di perusahaan besar Spanyol di departemen HRM. Kontribusi ini akan memberikan hasil yang
berbeda jika dibandingkan dengan hasil Sweeney dan Laudal yang hanya mempertimbangkan kegiatan CSR secara
generik. Studi ini juga memasukkan hal-hal baru yang terkait dengan pendorong potensial dan hambatan bagi
manajer sumber daya manusia.
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 5 dari 14

Meskipun UKM membentuk persentase besar perusahaan yang efektif (99,88%) di Spanyol, menurut Laporan
Tahunan Komisi Eropa tentang UKM [31] (hal. 99), terjadi penurunan kontribusi mereka terhadap produk domestik
bruto (PDB) sebesar 7%, dan terhadap modal tetap bruto (PMTB) sebesar 34%. Kedua aspek tersebut secara negatif
mempengaruhi daya saing UKM Spanyol dibandingkan dengan perusahaan Eropa dengan ukuran yang sama.
Hilangnya daya saing UKM secara progresif ini menempatkan fokus pada peran yang harus dimainkan oleh
perusahaan besar Spanyol dalam krisis ekonomi ini, karena ini adalah protagonis tidak hanya untuk internasionalisasi
progresif tetapi juga untuk penerapan perilaku yang lebih bertanggung jawab dan berkelanjutan. Selain itu, keadaan
ini tercermin dalam peningkatan laporan CSR yang diverifikasi, dengan Spanyol menjadi pemimpin statistik dalam
pelaporan di tingkat Eropa [2].32]. Berdasarkan pentingnya mengembangkan indikator yang mengukur perilaku
tanggung jawab sosial di perusahaan besar Spanyol, makalah ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor
penentu kegiatan CSR di bidang sumber daya manusia di perusahaan besar Spanyol. Dua hipotesis diajukan yang
memungkinkan kita untuk mengidentifikasi pendorong dan hambatan utama dalam implementasi CSR di bidang
HRM:

Hipotesis 1 .Ada pendorong yang dapat secara signifikan memengaruhi sejauh mana perusahaan besar Spanyol memasukkan
tindakan tanggung jawab sosial ke dalam manajemen sumber daya manusia mereka.

Hipotesis 2.Ada hambatan yang dapat secara signifikan memengaruhi sejauh mana perusahaan besar Spanyol memasukkan
tindakan tanggung jawab sosial ke dalam manajemen sumber daya manusia mereka.

Metodologi y dari studi i s ditunjukkan di bawah ini (Gambar2).

Driver H.1
Tanggung jawab sosial
tindakan ke dalam HRM

Hambatan H.2

Gambar 2.Model konseptual dan hipotesis penelitian. Sumber: elaborasi sendiri.

3. Metode

3.1. Sampel

Sampel perusahaan dipilih menggunakan database SABI (Sistem Analisis Neraca Iberia)
berdasarkan tiga filter pencarian: (i) perusahaan yang didirikan di Spanyol; (ii) perusahaan aktif; dan (iii)
perusahaan besar. Filter ini menentukan total populasi 315 perusahaan, dari mana total 85 pengamatan
diperoleh. Ini mewakili bagian 27% dari total sampel dan kesalahan pengambilan sampel 9,09%.

Keputusan untuk melakukan studi perusahaan Spanyol ditujukan untuk memahami lanskap CSR di
Spanyol di bidang manajemen sumber daya manusia. Laporan profesional di bidang CSR yang dijabarkan oleh
Foretica33, 1999 .34] berpendapat bahwa dalam beberapa tahun terakhir Spanyol telah mengalami konsolidasi
dan pemahaman progresif tentang konsep tanggung jawab sosial perusahaan. Filter perusahaan aktif
digunakan untuk mengeliminasi organisasi yang tidak aktif, sehingga menghindari kesalahan peningkatan
ukuran populasi dan tidak memperoleh tanggapan dari perusahaan tersebut. Studi dilakukan di perusahaan
besar Spanyol karena perusahaan ini biasanya memiliki departemen atau orang yang bertanggung jawab atas
fungsi dan proses HRM (perekrutan, perencanaan, evaluasi, dll.).
Manajer sumber daya manusia diidentifikasi sebagai orang yang paling tepat untuk menjawab
kuesioner mengingat tingkat pengetahuan dan pemahaman mereka tentang desain dan implementasi
kebijakan dan praktik SDM organisasi mereka.
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 6 dari 14

3.2. Pengukuran

Item yang diklasifikasikan sebagai hambatan dan pendorong tindakan yang bertanggung jawab di bidang
sumber daya manusia diadaptasi dari kuesioner Sweeney29] dan dikirim ke departemen HRM, meminta tanggapan
menggunakan skala Likert tujuh poin (Lampiran).SEBUAH). Di antara penggerak utama saat menerapkan perilaku
bertanggung jawab di bidang sumber daya manusia, kami mengidentifikasi delapan penggerak khusus, menyisakan
bidang kesembilan yang disebut "lain-lain" untuk memasukkan aspek-aspek yang tidak dipertimbangkan sebelumnya.
Pendorongnya adalah: (i) meningkatkan kesejahteraan dan kepuasan karyawan; (ii) meningkatkan lingkungan kerja di
kalangan karyawan; (iii) meningkatkan kinerja pegawai; (iv) memotivasi dan mempertahankan karyawan yang ada; (v)
menarik kandidat baru ke perusahaan; (vi) mengakses subsidi publik; (vii) mempertahankan dan/atau meningkatkan
reputasi perusahaan; (viii) memenuhi tekanan daya saing pasar; dan (ix) lainnya.

Sehubungan dengan hambatan, tujuh item diidentifikasi, meninggalkan satu item berlabel "lainnya" untuk
mengumpulkan batasan lain yang mungkin, dan berisi dua item yang tidak dimasukkan oleh Sweeney [5].29] untuk
memberikan kontekstualisasi studi dan tujuan penelitian yang lebih baik—item kelima, "dengan keputusan manajer
sumber daya manusia" dan item keenam, "untuk periode krisis saat ini". Hambatannya adalah: (i) kurangnya waktu;
(ii) kurangnya sumber daya; (iii) ukuran perusahaan; (iv) keputusan dewan/manajemen; (v) keputusan manajer
sumber daya manusia; (vi) periode krisis/resesi; (vii) kurangnya penerimaan/tanggapan oleh pekerja; dan (viii) lainnya.

SR-HRM diukur sebagai sejauh mana perusahaan memasukkan kegiatan CSR — tindakan yang
mengintegrasikan secara seimbang masalah etika, sosial, manusia, dan tenaga kerja dari pemangku
kepentingan — ke dalam HRM. Variabel ini diuji dalam wawancara dengan sampel 10 manajer sumber daya
manusia untuk memastikan pemahaman dan validitas mereka.
Selanjutnya, variabel kontrol tertentu diukur untuk memberikan pendekatan profil sampel
yang lebih realistis.
Variabel kontrol pertama, ruang lingkup perusahaan, dimasukkan dalam penelitian karena, seperti Quint
sebuahs et al. [35, 1999 .36] tunjukkan, hal ini dapat memungkinkan untuk membatasi ruang geografis
pertukaran barang dan jasa perusahaan, suatu aspek yang dapat memengaruhi sumber daya perusahaan dan,
lebih khusus lagi, manajemen sumber daya manusianya.
Pengukuran ruang lingkup operasi dibuat mengikuti skala yang diusulkan oleh Quintsebuahs et al. [36]
melalui variabel kategori yang diukur dengan tiga alternatif jawaban (1 = lingkup lokal, 2 = lingkup nasional, 3 =
lingkup internasional). Kami memasukkan kategori keempat (4 = ruang lingkup Eropa) mengikuti rekomendasi
teoretis dari Brewster et al. [37], yang menggarisbawahi perbedaan antara lingkungan Eropa dan internasional
dan bagaimana konteks ini dapat mempengaruhi fungsi HRM.
Variabel kontrol kedua yang digunakan dalam penelitian adalah sektor aktivitas, yang disorot oleh
beberapa penulis dalam literatur sebagai faktor penentu dalam analisis fungsi HRM pada hasil perusahaan [4].
38, 1999 .39]. Untuk menentukan kegiatan ekonomi utama masing-masing perusahaan, Klasifikasi Kegiatan
Ekonomi Nasional di Spanyol [40] dikonsultasikan. Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan tiga
kategori (1 = perusahaan yang termasuk dalam sektor primer, 2 = sektor sekunder, dan 3 = sektor tersier).
Terakhir, ukuran perusahaan dianggap sebagai variabel kontrol ketiga, yang dipahami sebagai
jumlah total karyawan di perusahaan [4].41]. Empat kategori ditetapkan untuk ukuran ini: (i) 251–
500 karyawan; (ii) 501–750 karyawan; (iii) 751–1000 karyawan; dan (iv) lebih dari 1000 karyawan.

Meja1menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan berada di sektor tersier (60%), dan
proporsi yang lebih kecil di sektor sekunder (37,6%) dan primer (2,4%).
Sehubungan dengan ruang lingkup operasi, sebagian besar perusahaan beroperasi di tingkat
internasional (62,4%), yang meskipun penelitian dilakukan di Spanyol, mencatat persentase yang lebih kecil di
tingkat lokal (16,5%), nasional (16,5%). ; , dan tingkat Eropa (4,7%).
Pada akhirnya, dalam kaitannya dengan ukuran perusahaan, sebagian besar perusahaan dalam sampel memiliki jumlah
karyawan berkisar antara 251 hingga 500 (58,8%). Perusahaan-perusahaan dengan lebih dari 1000 karyawan mewakili 21,2% dari
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 7 dari

perusahaan dalam studi tersebut. Akhirnya, mereka yang memiliki jumlah karyawan antara 501 dan 750 mewakili
12,9% dari perusahaan dalam penelitian ini dan mereka yang antara 751 dan 1000 mewakili 7,1%.
Variabel dependen dari penelitian ini adalah tingkat memasukkan CSR ke dalam HRM. Karena itu adalah
variabel eksperimental, skala Likert tujuh poin (1 = minimum, 7 = maksimum) digunakan, yang dinyatakan
sebagai, “Tunjukkan sejauh mana perusahaan memasukkan CSR (kepedulian etika, sosial, manusia, dan tenaga
kerja) ; ke HRM”.

Tabel 1.Analisis deskriptif: Variabel kontrol (sampel = 85).

Variabel Kategori Frekuensi Persentase (%)

Utama 2 2.4
Sektor Sekunder 32 37.6
Tersier 51 60
Total 85 100
Lokal 14 16.5
Nasional 14 16.5
Lingkup operasi Internasional 53 62.4
Eropa 4 4.7
Total 85 100
251–500 50 58.8
500–750 11 12.9
Ukuran (jumlah karyawan) 750–1000 6 7.1
1000+ 18 21.2
Total 85 100
Sumber: elaborasi sendiri.

4. Hasil

Untuk memahami karakteristik sampel, analisis deskriptif data dilakukan. Nilai rata-rata dan
standar deviasi disajikan pada Tabel2. . . .

Meja 2.Analisis deskriptif variabel dependen dan independen (N=85).

Variabel Berarti St. Deviasi

Tindakan tanggung jawab sosial dalam HRM 5.682 1.082
Driver 1_Kesejahteraan dan kepuasan karyawan 5.870 1.110
Driver 2_Lingkungan kerja 5.788 1.036
Penggerak 3_Kinerja karyawan Penggerak 5.952 1.079
4_Memotivasi dan mempertahankan karyawan 5.729 1.276
Penggerak 5_Menarik kandidat baru Penggerak 5.152 1.500
6_Akses subsidi publik Penggerak 2.658 1.796
7_Mempertahankan dan meningkatkan reputasi 5.058 1.400
Penggerak 8_Memenuhi tekanan pasar 3.705 1.901
Barr 1_Kurangnya waktu Barr 3.623 1.704
2_Kurangnya sumber daya Barr 3.517 1.816
3_Ukuran perusahaan 3.141 1.582
Barr 4_Keputusan manajemen dewan 2.623 1.819
Barr 5_Keputusan manajer SDM Barr 2.141 1.473
6_Periode krisis 3.470 2.135
Barr 7_Kurangnya penerimaan karyawan 2.835 1.462
Sumber: elaborasi sendiri.

Tingkat penerapan manajemen yang bertanggung jawab di antara 85 perusahaan menunjukkan rata-rata yang
baik (5,682). Ditemukan bahwa pendorong yang paling dihargai oleh manajer sumber daya manusia adalah efek yang
akan menghasilkan peningkatan kinerja karyawan (5,952), kesejahteraan dan kepuasan karyawan.
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 8 dari 14

(5.870), lingkungan kerja (5.788), motivasi karyawan (5.729), kemungkinan menarik kandidat baru
(5.152), dan reputasi terkait tindakan tersebut (5.058). Nilai terendah memenuhi tekanan pasar
(3.705) dan mengakses subsidi publik (2.658). Hasil ini menunjukkan perhatian nyata di antara
manajer sumber daya manusia untuk memberikan hasil yang sangat baik dan bertanggung jawab
dari penerapan praktik tanggung jawab sosial di HRM.
Hambatan tertinggi untuk memperkenalkan perilaku bertanggung jawab di bidang sumber daya manusia
adalah kurangnya waktu (3.623) dan sumber daya (3.517) serta ukuran perusahaan (3.141). Nilai terendah dalam
hambatan pengelolaan sumber daya manusia yang bertanggung jawab adalah konflik yang ditimbulkan oleh
keputusan dengan manajemen perusahaan (2,623) dan keputusan manajer sumber daya manusia itu sendiri (2,141).
Ini menunjukkan bahwa memperkenalkan orientasi tanggung jawab sosial dalam HRM merupakan tantangan nyata
bagi manajer SDM, tetapi mereka mungkin tidak memiliki waktu atau sumber daya untuk mengejar orientasi ini.

Untuk menganalisis apakah hambatan dan pendorong dapat mempengaruhi penerapan perilaku bertanggung
jawab dalam pengelolaan sumber daya manusia, dikembangkan dua model. Perangkat lunak yang digunakan untuk
analisis adalah SPSS 21.0. Variabel dependen adalah tingkat CSR yang diperkenalkan ke HRM dan variabel independen
adalah pendorong dan hambatan untuk kegiatan CSR. Untuk menguji apakah hambatan dan pendorong dapat
mempengaruhi penerapan manajemen yang bertanggung jawab dalam kebijakan sumber daya manusia, kami
melakukan dua analisis regresi.
Analisis regresi pertama mencakup derajat tanggung jawab manajemen dalam kebijakan sumber daya manusia
sebagai variabel dependen dan semua penggerak sebagai variabel independen (Tabel3).

Tabel 3.Hasil regresi linier menurut asumsi hipotesis penelitian.

Variabel independen Koefisien St. Kesalahan T-Statistik Sig.

Konstan 2.215 0,932 2.375 0,020
Industri 0,095 0,191 0,496 0,621
Lingkup operasi 0,153 0,096 1.592 0,116
Ukuran 0,047 0,089 0,532 0,596
Driver 1_Kesejahteraan dan kepuasan − 0,256 0,187 − 1.365 0,177
karyawan Driver 2_Lingkungan kerja 0,563 0,161 3.497 0,001 **
Penggerak 3_Kinerja karyawan Penggerak − 0,159 0,129 − 1.232 0,222
4_Memotivasi dan mempertahankan karyawan 0,351 0,194 1.813 0,074
Penggerak 5_Menarik kandidat baru Penggerak − 0,004 0,113 − 0,035 0,972
6_Akses subsidi publik Penggerak − 0,129 0,063 − 2.027 0,046 *
7_Mempertahankan dan meningkatkan reputasi 0,008 0,096 0,086 0,932
Penggerak 8_Memenuhi tekanan pasar 0,041 0,057 0,714 0,478

Tes Statistik
R2 0,373
R2disesuaikan 0,279
F 3.950
Tingkat signifikansi: *p<0,05; **p<0,01. Sumber: elaborasi sendiri.

Analisis regresi Tabel3melaporkan adanya dua pendorong penting untuk menjelaskan tingkat
penerapan manajemen yang bertanggung jawab dalam kebijakan sumber daya manusia: perbaikan
lingkungan kerja (p-nilai < 0,01) dan akses ke subsidi publik (p-nilai <0,05). Persentase R yang disesuaikan
adalah 27,9%2menunjukkan kecocokan model yang sesuai.
Analisis regresi kedua memasukkan hambatan sebagai variabel independen (Tabel4) untuk menjelaskan
dimasukkannya CSR ke dalam HRM.
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 9 dari 14

Tabel 4.Hasil regresi linier menurut asumsi hipotesis penelitian.

Variabel independen Koefisien St. Kesalahan T-Statistik Sig.

Konstan 4.963 0,730 6.794 0,000
Industri 0,170 0,203 0,840 0,404
Lingkup operasi 0,262 0,092 2.842 0,006 **
Ukuran − 0,043 0,089 − 0,486 0,629
Barr 1_Kurangnya waktu Barr − 0,046 0,081 − 0,565 0,574
2_Kurangnya sumber daya Barr − 0,037 0,084 − 0,444 0,658
3_Ukuran perusahaan 0,084 0,081 1.038 0,303
Barr 4_Keputusan dewan/manajemen − 0,226 0,103 − 2.185 0,032 *
Barr 5_Keputusan manajer SDM Barr − 0,026 0,129 − 0,199 0,842
6_Periode krisis − 0,104 0,086 − 1.220 0,226
Barr 7_Kurangnya penerimaan karyawan 0,207 0,094 2.195 0,031 *

Tes Statistik
R2 0,332
R2disesuaikan 0,230
F 3.512
Tingkat signifikansi: *p<0,05; **p<0,01. Sumber: elaborasi sendiri.

Analisis regresi Tabel4melaporkan tiga hubungan signifikan yang dapat menjelaskan tingkat penerapan
manajemen yang bertanggung jawab dalam kebijakan sumber daya manusia: ruang lingkup operasi
perusahaan (p-nilai <0,01); keputusan manajemen dewan (p-nilai < 0,05), dengan koefisien negatif (ini berarti
untuk setiap peningkatan unit dalam variabel independen, kami mengharapkan penurunan 0,226 unit dalam
variabel dependen CSR menjadi HRM, memegang semua variabel lainnya konstan); dan kurangnya
penerimaan karyawan (p-nilai <0,05). Persentase 23% pada R. yang disesuaikan2menunjukkan kecocokan
model yang sesuai.
Hasil dari kedua analisis regresi memungkinkan kami untuk menguji dua hipotesis penelitian model tersebut,
menyoroti pengemudi dan hambatan Spanyol dalam proses menggabungkan perilaku yang bertanggung jawab
secara sosial di bidang sumber daya manusia.

5. Diskusi

Hasil kami memberikan bukti akademis dan profesional tentang keberadaan dua pendorong signifikan di
tempat kerja ketika perusahaan besar Spanyol mengintegrasikan CSR di bidang HRM: pembentukan
lingkungan kerja yang baik dan akses ke subsidi publik. Temuan ini secara empiris memperkuat tren penting
dalam literatur yang berfokus pada analisis bagaimana persepsi pemangku kepentingan tentang aktivitas
etika, sosial, dan lingkungan yang dilakukan oleh perusahaan dapat menghasilkan bentuk perilaku pada
pekerja yang dengan demikian cenderung berkontribusi lebih banyak upaya untuk tugas dan kewajiban
mereka. [17, 1999 .30]. Dari perspektif HRM, penciptaan lingkungan kerja yang solid dan positif sangat penting
untuk mendapatkan hasil individu dan kolektif yang lebih baik dari karyawan, sehingga relevansi hasil ini. Hasil
ini menambah nilai argumen tentang penyebab tanggung jawab sosial perusahaan tidak seperti penelitian lain,
yang hanya menganalisis hubungan atau efek langsung CSR pada variabel kinerja. "Lingkungan kerja" adalah
salah satu pendorong yang paling dihargai oleh para manajer, sesuatu yang diuji melalui analisis regresi. Hasil
ini koheren dengan pendekatan integratif sosial yang disorot dalam model konseptual.

Sebaliknya, pendorong signifikan kedua, “akses ke subsidi publik”, menerima salah satu skor terendah
menurut rata-ratanya dalam analisis deskriptif (lihat Tabel).2). Tanda negatif pada analisis regresi dapat
diartikan bahwa pertimbangan subsidi dalam pelaksanaan CSR-HRM tidak menjadi perhatian utama pengelola
sumber daya manusia. Dengan kata lain, data menunjukkan bahwa perusahaan yang menganggap subsidi
lebih penting cenderung memiliki tingkat implementasi CSR yang lebih rendah. Hasil ini sesuai dengan
pendekatan integrasi sosial yang menekankan manfaat sosial bagi karyawan. Hasilnya menunjukkan bahwa
CSR dalam HRM tidak didorong dengan hanya berfokus pada ekonomi
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 10 dari

keuntungan subsidi, melainkan bahwa CSR didorong oleh tujuan berperilaku bertanggung jawab dengan para
pemangku kepentingan, dan khususnya dengan karyawan, yang melampaui aspek ekonomi dan hukum.
Hasilnya memungkinkan kami untuk menguji hipotesis pertama tentang keberadaan pendorong yang signifikan
dalam penerapan manajemen sumber daya manusia yang bertanggung jawab secara sosial, dengan perbaikan
lingkungan kerja menjadi pendorong penting dalam pengenalan SR-HRM.
Mengenai hambatan integrasi CSR dalam HRM, hasil empiris menunjukkan bahwa keputusan
yang dibuat oleh dewan direksi perusahaan merupakan faktor pembatas dalam adopsi tindakan
tanggung jawab sosial dalam manajemen sumber daya manusia. Faktor penentu keberhasilan
implementasi CSR harus mencakup visi global dari filosofi bisnis ini, dan manajemen puncak harus
memiliki komitmen yang sama terhadap filosofi tersebut. Ada kemungkinan bahwa, dalam jangka
panjang, strategi sosial ini akan mencapai tujuan perbaikan yang diusulkan. Dalam pengertian ini,
dapat dikatakan bahwa konflik dalam dewan terkait keputusan manajemen bukanlah penghalang
penting untuk memperkenalkan orientasi tanggung jawab sosial dalam HRM.

Di sisi lain, hasil menunjukkan bahwa hambatan yang disebut "kurangnya penerimaan karyawan" signifikan
dalam penerapan manajemen yang bertanggung jawab dalam sumber daya manusia. Dalam analisis deskriptif (Tabel
2), manajer sumber daya manusia menilai item ini lebih rendah (2,83) dalam kaitannya dengan yang lain, tidak
menganggapnya sebagai penghalang yang menentukan. Hasil ini perlu diperiksa dan dibenarkan. Di bidang literatur
manajemen sumber daya manusia, dikotomi ini dapat dijelaskan sebagai masalah persepsi tentang praktik sumber
daya manusia yang “dimaksudkan” yang diinginkan oleh perusahaan dan praktik sumber daya manusia yang
“dipersepsikan” seperti yang dilihat oleh karyawan [4].42, 1999 .43]. Manajer sumber daya manusia dapat memahami
bahwa perilaku tanggung jawab sosial harus diterapkan oleh perusahaan dengan tujuan meningkatkan kondisi kerja,
kesejahteraan, dan kepuasan karyawan. Oleh karena itu, manajer tidak mempertimbangkan item “kurangnya
penerimaan karyawan” yang relevan dalam penilaian awal mereka karena tujuan SR-HRM secara implisit adalah untuk
memenuhi kebutuhan dan kondisi kerja karyawan. Mengingat efek yang signifikan, manajer sumber daya manusia
dapat memperhatikan tentang apa sebenarnya persepsi karyawan mengenai penerapan manajemen sumber daya
manusia. Artinya, perlu adanya kesesuaian atau kecocokan antara “intended responsibility management”, yang
memuat cita-cita dan keinginan perusahaan mengenai pengelolaan sumber daya manusia yang bertanggung jawab
secara sosial, dan persepsi nyata dari manajemen yang bertanggung jawab. Jika karyawan tidak menganggap
manajemen yang bertanggung jawab secara sosial dengan kekuatan yang sama dengan manajer sumber daya
manusia dan dewan direksi, upaya dan investasi ini tidak dapat menghasilkan hasil yang lebih baik.

Mengingat peran signifikan ruang lingkup operasi dalam mengidentifikasi hambatan, interpretasi
ini berarti bahwa semakin besar ruang lingkup geografis di mana perusahaan beroperasi, semakin besar
tekanan kelembagaan yang diterima oleh manajer dalam pelaksanaan tindakan yang bertanggung
jawab secara sosial untuk HRM. Literatur menunjukkan bahwa isomorfisme kelembagaan dapat
memberikan tekanan yang cukup besar pada perusahaan multinasional (MNE) untuk mengadopsi
kegiatan CSR untuk mencapai legitimasi di mata para pemangku kepentingan yang berbeda [4].44].
Legitimasi dapat dicapai dengan menyesuaikan diri dengan hukum lingkungan tempat perusahaan
beroperasi menurut isomorfisme koersif, sesuai dengan kepatuhan moral, melalui isomorfisme normatif;
45]. Kombinasi dari strategi isomorphism ini di bidang HRM tertentu harus mempertimbangkan
pemangku kepentingan lokal seperti karyawan, serikat pekerja, dll., Tetapi juga memperhitungkan
pemangku kepentingan global seperti pemodal untuk menjaga keseimbangan yang memadai.
Selain itu, hasil sebelumnya mendukung hipotesis kedua mengenai adanya hambatan yang
signifikan dalam implementasi SR-HRM.
Temuan kami memberikan kontribusi yang berbeda dari studi Sweeny dan Laudal. Dalam naskah
ini, ruang lingkup operasi memainkan peran penting dalam proses memperkenalkan orientasi tanggung
jawab sosial di HRM. Sweeney mengidentifikasi ukuran perusahaan yang diukur dari jumlah karyawan
UKM di Irlandia sebagai variabel penting dalam penerapan strategi CSR. Dalam penelitian kami,
perusahaan besar tidak menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam penerapan SR-HRM.
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 11 dari

Penelitian Sweeney mempertimbangkan perbedaan ukuran antara perusahaan mikro, kecil, dan menengah
sehubungan dengan implementasi dan formalisasi CSR. Akibatnya, temuan penelitian kami di perusahaan besar tidak
bertentangan dengan hasil Sweeney.
Di sisi lain, Laudal mengidentifikasi sejumlah besar pendorong dan hambatan yang signifikan dalam
MNE di Norwegia. Tidak ada penggerak dan hambatan yang diidentifikasi oleh Laudal yang signifikan
dalam penelitian ini. Interpretasi dari hasil kami adalah bahwa area sentral dalam penelitian ini adalah
departemen manajemen sumber daya manusia, dan manajer sumber daya manusia memiliki tujuan dan
persepsi khusus yang berbeda dari kepentingan CEO. Selain itu, kerangka perusahaan multinasional
lebih besar dan mencakup sejumlah besar variabel yang terlibat dalam interpretasi dan pengujian
fenomena CSR.

6. Kesimpulan

Penelitian ini berusaha menganalisis faktor-faktor pengkondisian dalam implementasi SR-HRM di perusahaan
besar Spanyol. Pendekatan integratif sosial dan teori pemangku kepentingan membingkai karyawan sebagai target
utama untuk implementasi HRM yang bertanggung jawab secara sosial. Pendorong dan hambatan signifikan yang
diambil dari analisis ini konsisten dengan landasan kedua pendekatan tersebut. Gagasan untuk memperbaiki
lingkungan kerja adalah salah satu pendorong terpenting yang diidentifikasi oleh para manajer dan secara jelas
diidentifikasi sebagai manfaat sosial.
Artikel tersebut juga memberikan kontribusi untuk pemahaman bahwa manajer sumber daya manusia harus
memainkan peran kunci dalam memahami dan menyebarluaskan tindakan tanggung jawab sosial. Manajer sumber
daya manusia adalah mitra strategis dalam pelaksanaan tindakan tanggung jawab sosial. Mereka harus berkolaborasi
dan meyakinkan dewan direksi perusahaan bahwa investasi pada SR-HRM dapat memberikan hasil yang lebih baik
dalam kinerja perusahaan terutama melalui manfaat sosial, seperti yang disarankan oleh pendekatan integratif sosial.
Salah satu hambatan utama yang diidentifikasi dalam analisis adalah potensi konflik dengan keputusan dewan dan/
atau tim manajemen perusahaan. Oleh karena itu, praktisi harus merancang strategi komunikasi yang efektif untuk
mendukung visi SR-HRM.sebuah-berhadapan dengan direktur dan manajemen perusahaan.
Variabel dependen penelitian ini adalah integrasi CSR ke dalam tindakan HRM. Variabel ini
telah diuji oleh manajer sumber daya manusia dan dapat direplikasi dalam studi internasional
lainnya.
Meskipun studi ini bersifat eksplorasi, dan berpotensi bias oleh pendapat manajer sumber daya manusia,
studi ini memiliki karakter inovatif karena pertimbangan perusahaan besar Spanyol. Penting untuk
menganalisis secara mendalam alasan untuk mengadopsi SR-HRM, dengan mempertimbangkan implikasi
untuk perbaikan dan promosi tindakan tersebut oleh lembaga swasta dan publik.
Di masa depan, akan sangat menarik untuk menghasilkan studi kualitatif berbasis wawancara terhadap perusahaan
besar, menengah, dan kecil yang ditujukan untuk mempelajari pendapat manajer dan karyawan tentang desain dan
implementasi kebijakan yang bertanggung jawab secara sosial di bidang sumber daya manusia. sumber daya. Partisipasi
lebih dari satu responden juga dapat memverifikasi dasar-dasar teori pemangku kepentingan, mencoba membandingkan
hasil berdasarkan kategori (karyawan vs. pemberi kerja).
Meskipun beberapa pendorong dan hambatan Spanyol telah diuji di sini, makalah ini memiliki nilai yang besar
bagi manajer sumber daya manusia dan CEO perusahaan dalam membangun jalur baru dalam desain dan
implementasi kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang bertanggung jawab secara sosial. Manajer sumber
daya manusia harus mempertimbangkan ketidaksesuaian antara persepsi mereka mengenai manajemen sumber
daya manusia yang bertanggung jawab secara sosial dan praktik SR-HRM yang diterapkan seperti yang dirasakan
oleh karyawan. Pertimbangan persepsi karyawan dalam studi kuantitatif harus menambah pemeriksaan yang
signifikan apakah proses SR-HRM diterapkan dengan benar dan dapat menghasilkan hasil yang lebih kaya bagi
organisasi dalam hal kinerja karyawan mereka.

Kontribusi Penulis:Para penulis memberikan kontribusi yang sama untuk mengkurasi dan menganalisis data dan menulis makalah.

Ucapan terima kasih:Pekerjaan ini didukung oleh Dewan Inovasi, Sains, dan Perusahaan (Dewan Andalusia-
Spanyol) [nomor hibah SEJ-1618].
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 12 dari

Konflik kepentingan:Para penulis menyatakan tidak ada konflik kepentingan.

Lampiran A. Studi Kuesioner

Mempertimbangkan bahwa manajemen yang bertanggung jawab secara sukarela mengintegrasikan faktor etika, sosial,
tenaga kerja, dan manusia dalam mengelola aktivitas perusahaan dan dalam hubungannya dengan pemangku kepentingan
(karyawan, pemegang saham, pemasok, pelanggan, dll.), harap jawab pertanyaan berikut:

1. Tunjukkan sejauh mana masing-masing penggerak berikut mendukung adopsi manajemen yang
bertanggung jawab dalam sumber daya manusia:

Penggerak CSR dalam HRM (Item) Minimum Maksimum

1 23456 7
Meningkatkan kesejahteraan dan kepuasan karyawan
Meningkatkan lingkungan kerja antar karyawan Memotivasi
dan mempertahankan karyawan yang ada Menarik karyawan
baru ke perusahaan
Mengakses subsidi publik
Menjaga dan/atau meningkatkan reputasi perusahaan
Memenuhi tekanan daya saing pasar
Lainnya (Mohon sebutkan).

2. Tunjukkan sejauh mana masing-masing hambatan berikut bekerja melawan penerapan manajemen yang bertanggung
jawab dalam sumber daya manusia:

Hambatan CSR dalam HRM (Item) Minimum Maksimum

1 23456 7
Kekurangan waktu

Kurangnya sumber daya

Ukuran perusahaan
keputusan manajemen dewan
Keputusan manajer sumber daya
manusia Masa krisis/resesi
Kurangnya penerimaan/tanggapan karyawan Lainnya
(Mohon sebutkan).

3. Tunjukkan sejauh mana perusahaan memasukkan kegiatan CSR (tindakan yang mengintegrasikan secara
seimbang perhatian etika, sosial, manusia, dan tenaga kerja dari pemangku kepentingan) ke dalam HRM: .

Minimal 1 2 3 4 5 6 7 Maks

Referensi
1. Barrena-MartsayaNez, J.; LHaiikan-Pakissebuahndez, M.; Rosemary-FernsebuahNdez, PM Kebijakan dan praktik sumber daya
manusia yang bertanggung jawab secara sosial: Validasi akademik dan profesional.eur. Res. Kelola. Bis. Ekon.2017, 1999 .23, 55–
6 [CrossRef]
2. Paus-Doukakis, I.; Krambia-Capardis, M.; Katsioloudes, M. Tanggung jawab sosial perusahaan: Jalan ke depan? Mungkin
tidak! Sebuah studi pendahuluan di Siprus.eur. Bis. Pendeta Fr.2015, 1999 .17, 263–2 [CrossRef]
3. Carrol, AB; Shabana, K. Kasus bisnis untuk tanggung jawab sosial perusahaan: Tinjauan konsep, penelitian dan
praktik.Int. J.manag. Pendeta Fr.2010, 1999 .12, 85–1 [CrossRef]
4. Menara Menara, O.; Enciso, MI Apakah Investasi Tanggung Jawab Sosial Berguna di Meksiko? Tinjauan multi-faktor dan ex-
ante.Contad. Adm.2017, 1999 .62, hlm. 222–2 [CrossRef]
5. Brammer, S.; Millington, A.; Rayton, B. Kontribusi tanggung jawab sosial perusahaan terhadap komitmen
organisasi.Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola.2007, 1999 .18, 1701–1719. [CrossRef]
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 13 dari

6. Lee, YK; Lee, KH; Li, DX Dampak CSR pada kualitas hubungan dan hasil hubungan: Perspektif karyawan
layanan.Int. J. Hosp. Kelola.2012, 1999 .31, 745–7 [CrossRef]
7. Mariappanadar, S.; Mariappanadar, S. Bahaya kesehatan pekerjaan dari perspektif HRM berkelanjutan:
Pengembangan skala dan validasi.Int. J. Tenaga Kerja2016, 1999 .37, 924–9 [CrossRef]
8. Garavan, TN; McGuire, D. Pengembangan sumber daya manusia dan masyarakat: Peran pengembangan sumber daya manusia
dalam menanamkan tanggung jawab sosial perusahaan, keberlanjutan, dan etika dalam organisasi.Lanjut Dev. Bersenandung.
Sumber Daya.2010, 1999 .12, 487–507. [CrossRef]
9. Freeman, REManajemen Strategis: Pendekatan Pemangku Kepentingan; Cambridge University Press : New York , NY , AS ,
1984 .
10. Greenwood, M.; Anderson, E. Dulu saya seorang karyawan tetapi sekarang saya adalah pemangku kepentingan: Implikasi dari pelabelan karyawan

sebagai pemangku kepentingan.Asia Pasifik. J.Hum. Sumber Daya.2009, 1999 .47, 186–2 [CrossRef]

11.Buciuniene, I.; Kazlauskaite, R. Keterkaitan antara HRM, CSR dan hasil kinerja.Balt. J.manag. 2012, 1999 .7, 5–
2 [CrossRef]
12. Bor-MartsayaNez, J.; LHaiikan-Pakissebuahndez, M.; Rosemary-FernsebuahNdez, PM Proposal penelitian tentang hubungan antara
tanggung jawab sosial perusahaan dan manajemen sumber daya manusia strategis.Int. J.manag. Masukkan Dev. 2011, 1999 .10,
173–187. [CrossRef]
13. Argandoña, A. Teori pemangku kepentingan dan kebaikan bersama.J.Bus. Etika1998, 1999 .17, 1093–1102. [CrossRef]
14. Aguilera, R.; Rupp , D. ; Williams , C. ; Ganapathi, J. Menempatkan S kembali tanggung jawab sosial perusahaan: Sebuah
teori multilevel perubahan sosial dalam organisasi.Acad. Kelola. Pendeta Fr.2007, 1999 .32, 836–8 [CrossRef]
15. Bor-MartsayaNez, J.; LHaiikan-Pakissebuahndez, M.; Rosemary-Fernsebuahndez, PM Tanggung jawab sosial perusahaan: Evolusi
melalui perspektif kelembagaan dan pemangku kepentingan.eur. J.manag. Bis. Ekon.2016, 1999 .25, 8–14. [CrossRef]
16. Komisi Eropa. Memperbarui Strategi UE 2011–2014 untuk Tanggung Jawab Sosial Perusahaan. Brussel. 25
Oktober 2011. Tersedia online:http://www.europarl.europe.eu/meetdocs/2009_2014/documents/ com/
com_com(2011)0681_/com_com(2011)0681_en.pdf(diakses 1 Februari 2018).
17. Campbell, JL Mengapa perusahaan harus berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial? Sebuah teori kelembagaan
tanggung jawab sosial perusahaan.Acad. Kelola. Pendeta Fr.2007, 1999 .32, 946–967. [CrossRef]
18. Basu, K.; Palazzo, G. Tanggung jawab sosial perusahaan: Sebuah model proses sensemaking.Acad. Kelola. Pendeta Fr.
2008, 1999 .33, 122–1 [CrossRef]
19. Goodpaster, KE Etika bisnis dan analisis pemangku kepentingan.Bis. Etika Q.1991, 1999 .1, 53–7 [CrossRef]
20. Clarkson, M. Kerangka pemangku kepentingan untuk menganalisis dan mengevaluasi tanggung jawab sosial perusahaan. Acad.
Kelola. Pendeta Fr.1995, 1999 .20, 92–118. [CrossRef]
[CrossRef] [PubMed] 21. Donaldson, T.; Preston, LE Teori pemangku kepentingan korporasi: Konsep, bukti dan implikasi. Acad. Kelola.
Pendeta Fr.1995, 1999 .20, 65–91. [CrossRef]
22. Fassin, Y. Model pemangku kepentingan disempurnakan.J.Bus. Etika2009, 1999 .84, 113–135. [CrossRef]
23. Boatright, kewajiban JR Fiduciary dan hubungan pemegang saham-manajemen: Atau, apa istimewanya pemegang
saham?Bis. Etika Q.1994, 1999 .4, 393–407. [CrossRef]
24. Freeman, RE Politik teori pemangku kepentingan: Beberapa arah masa depan.Bis. Etika Q.1994, 1999 .4, 409–4 [
CrossRef]
25. Bor-MartsayaNez, J.; LHaiikan-Pakissebuahndez, M.; Rosemary-FernsebuahNdez, PM Menuju konfigurasi kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya manusia yang bertanggung jawab secara sosial: Temuan dari konsensus akademik.
Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola.2017, 1–37. [CrossRef]
26. Voegtlin, C.; Greenwood, M. Tanggung jawab sosial perusahaan dan manajemen sumber daya manusia: Tinjauan sistematis dan
analisis konseptual.Bersenandung. Sumber Daya. Kelola. Pendeta Fr.2016, 1999 .26, 181–197. [CrossRef]
27. Syed, J.; Kramar, R. (1999).Integrasi CSR dengan HRM: Apa yang Dapat Kita Pelajari dari Organisasi Praktik Terbaik di Uni
Eropa; CSRM–Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Manajemen Berkelanjutan: St Lucia, Australia, 2008; hlm.100-1 2–
13.
28. Sweeney, L. Tanggung jawab sosial perusahaan di Irlandia: Hambatan dan peluang yang dialami UKM saat
melakukan CSR.perusahaan Gubernur Int. J.Bus. Soc.2007, 1999 .7, 516–5 [CrossRef]
29. Sweeney , L .Kajian Praktek Corporate Social Responsibility (CSR) Saat Ini dan Kajian Hubungan CSR dengan
Kinerja Keuangan Menggunakan Structural Equation Modeling (SEM).; Institut Teknologi Dublin : Dublin ,
Irlandia , 2009 .
30. Laudal, T. Driver dan hambatan CSR dan ukuran dan internasionalisasi perusahaan.Soc. Responsif. J.2011, 1999 . 7,
234–256. [CrossRef]
Keberlanjutan2018, 1999 .10, 1532 14 dari

31. Komisi Eropa. Laporan Tahunan UKM Eropa 2014/2015. UKM Mulai Mempekerjakan lagi. Laporan terakhir.
November 2015. Tersedia online:https://publications.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/
7c9fbfe0-e044-11e5-8fea-01aa75ed71a1/language-en(diakses 7 Desember 2017).
32. BagusHain, E.; Tempat tidursebuahrovsebuah,M. praktik pelaporan CSR perusahaan zona euro.Pendeta Fr. Akuntansi2015, 1999 .18
, 182–193. [CrossRef]
33. Phoretics. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan di Spanyol Perusahaan Berkelanjutan, Ekonomi Kompetitif. 2011.
Tersedia daring:http://www.foretica.org/executive_summary_csr_in_spain.pdf(diakses 7 Desember 2017).
34. Phoretics. Laporan Status CSR di Spanyol 2015. Tersedia online:http://phoretics.org/phoretics_report_
2015.pdf(diakses 7 Desember 2017).
35. Limasebuahs, MA; Vsebuahzquez, XH; Garcsayaa,JM; Caballero, G. Amplitudo geografis dalam generasi teknologi
internasional: Situasi saat ini dan faktor penentu bisnis.Res. Kebijakan2008, 1999 .37, 1371–1381. [CrossRef]

36. Limasebuahs, MA; Vsebuahzquez, XH; Garcsayaa,JM; Caballero, G. Teknologi generasi internasional: Penilaian
intensitas, motif, dan fasilitatornya.Technol. Anal. Strategi. Kelola.2009, 1999 .21, 743–7 [CrossRef]
[CrossRef] [PubMed] 37. Brewster, C.; Mayrhofer , W. ; Morley, M. (1999).Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa-Bukti
Konvergensi? Butterworth-Heineman: London, Inggris, 2004.
38. Tsoutsoura, M. (1999).Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Kinerja Keuangan; Sekolah Bisnis Haas: Berkeley,
CA, AS, 2004; Tersedia daring:http://scholarship.org/uc/item/111799p2(diakses 7 Desember 2017).
39. Youndt, MA; Snell, SA Konfigurasi sumber daya manusia, modal intelektual, dan kinerja organisasi.J.manag.
Masalah2004, 1999 .48, 337–360.
40. Klasifikasi Kegiatan Ekonomi Nasional, SK ROYAL 475/2007, 13 April, KlasifikasiHain Ekon Kegiatan Nasional
Haimicas CNAE 2009. Tersedia online:http://www.ine.en/daco/daco42/classifications/cnae09/
cnae_2009_rd.pdf(diakses 7 Desember 2017).
41. Huselid, MA Dampak praktik manajemen sumber daya manusia terhadap omset, produktivitas, dan kinerja
keuangan perusahaan.Acad. Kelola. J.1995, 1999 .38, 635–6 [CrossRef]
42. Khilji, SE; Wang, X. 'Dimaksudkan' dan 'diimplementasikan' HRM: Kunci pas yang hilang dalam penelitian manajemen sumber daya
manusia strategis.Int. J.Hum. Sumber Daya. Kelola.2006, 1999 .17, 1171–1189. [CrossRef]
43. Bowen, DE; Ostroff, C. Memahami hubungan kinerja HRM-perusahaan: Peran "kekuatan" dari sistem HRM.
Acad. Kelola. Pendeta Fr.2004, 1999 .29, 203–2
44. Beddewela, E.; Fairbrass, J. Mencari legitimasi melalui CSR: Tekanan kelembagaan dan tanggapan perusahaan
multinasional di Sri Lanka.J.Bus. Etika2016, 1999 .136, 503–5 [CrossRef]
45. Powell , WW ; Di Maggio, PJInstitusionalisme Baru dalam Analisis Organisasi; University of Chicago Press : Chicago ,
IL , USA , 1991 .

© 2018 oleh penulis. Penerima Lisensi MDPI, Basel, Swiss. Artikel ini didistribusikan di
bawah Lisensi Creative Commons Attribution (CCBY) (http://creativecommons.org/
licenses/by/4.0/).