ALFA BK UNIVERZITET

Departman za matematiku i računarske nauke

ANALIZA NEDOSTATAKA UVOĐENJA

SVEOBUHVATNIH SOFTVERSKIH REŠENJA
Predmet: INTERNET MARKETING

- SEMINARSKI RAD -

Profesor: Student:
Prof.dr Nebojiša Denić Emina Palјevac 20186020
Novi Pazar, 2019.godine
SADRŽAJ

Uvod 1

1. Uvođenje integrisanog (Sveobuhvatnog) softverskog rešenja 4

1.1.Priprema i izbor 4

1.2.UVOĐENJE 10
1.2.1Strategije za uvođenje kompletnog softverskog rešenja 10

1.2.2Upravlјanje projektima u uvođenju kompletnog softverskog rešenja 11

1.2.3Kritični faktori uspeha za uvođenje kompletnog softverskog rešenja 13

1.2.4. Kritični faktori kvarova za uvođenje kompletnog softverskog rešenja 14

1.2.5. Faktori rizika za uvođenje kompletnog softverskog rešenja 17

1.2.6.Najčešći problemi sa uvođenjem sveobuhvatnog softverskog rešenja 19

1.2.7.Neusklađenost sa uvođenjem kompletnog softverskog rešenja. 21

1.2.8 Organizaciono učenje 22

1.3. Nakon uvođenja 24

Zaklјučak 25

Literatura 26
UVOD

Sveobuhvatna softverska rešenja (Angl. Preduzeće resursa Fazonsko) omogućavaju

planiranje integrisanog procesa i upravlјanje svim resursima i njihovo korišćenje u celoj
kompaniji. Ovaj softver se sastoji od različitih aplikacija koje automatizuju rutinske procese u
kompaniji, na primer. u finansijama, upravlјanja zalihama i klasifikacije.
Osnovni cilј sveobuhvatnog softverskog rešenja je povezivanje svih odelјenja i funkcija
kompanije sa jednim kompjuterskim sistemom koji može da zadovolјi sve potrebe kompanije
(Turban, McLean, & Vetherbe, 2004, str. 369). Time su svi odseci i procesi povezani sa
centralnom bazom podataka koja čuva sve informacije potrebne za uspešno donošenje odluka na
jednom mestu.
Uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja predstavlјa jedan od važnih pristupa obnovi i
informatizaciji poslovanja, uvođenje sveobuhvatnih rešenja zasniva se na konceptu obnove
poslovanja, zasnovanom na prenosu najbolјih praksi koje su obuhvaćene ovim rešenjima u jednu
organizaciju i njeno neposredno okruženje. To je strateški važan projekat sa dugoročnim,
potencijalno pozitivnim ili katastrofalnim posledicama za organizaciju (Gradišar, Jaklič, & Turk,
2007, str. 57). Projekti za uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja su, prema svojoj
složenosti, među najzahtevnijim projektima u organizacijama. Za njihov uspešan zaklјučak,
poslovni procesi u organizaciji i tehničkim uslovima moraju biti usklađeni. Zbog ove složenosti i
potrebe za pronalaženjem kompromisa, mnogi projekti u ovoj oblasti su neuspešni, prema nekim
izvorima, čak tri četvrtine (Kovačič i Bosilј-Vukšič, 2005, str. 293). U praksi se uspeh
sveobuhvatnog projekta implementacije softverskog rešenja meri nakon toga, ili se projekat
završava u okviru predviđenog vremena i u okviru projektovanih troškova. Umesto toga, koriste
se kriterijumi sadržaja, kao što je vreme koje je potrebno da se izvrši određena transakcija, nivo
inventara pre i posle uvođenja, i slično. Za verodostojnu procenu uspeha projekta, informacioni
sistem bi trebalo da bude revidiran i nakon završetka projekta.
Kompanije stalno nastoje da optimizuju svoje poslovanje, kako u smislu troškovne efikasnosti i
pobolјšanja poslovnih procesa i funkcija. Da bi se postigao želјeni nivo, oni imaju mnogo
različitih procedura, mera i rešenja. Jedan od njih je uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja
koje omogućava bolјe planiranje i upravlјanje svim resursima u preduzeću. Sveobuhvatno
softversko rešenje kombinuje sva odelјenja i funkcije preduzeća i povezuje ih u centralnu bazu
podataka. Upravo zbog uklјučivanje gotovo cele kompanije projektuje predmet na uvođenju
integrisanih softverskih rešenja za najsloženije. Svako ko je uklјučen mora da zna tačno kako i
zašto rade i kako njihovo rešenje će pomoći u budućem radu. Uvođenje sveobuhvatnog
softverskog rešenja sebi nije garancija unapređenja poslovanja. Samo efektivno i efikasno

1
uvođenje može doneti želјene rezultate. Više od 20 godina, od kojih su se pojavila prva
sveobuhvatna softverska rešenja, već je sprovedeno mnogo rešenja za implementaciju
rešenja. Mnoga od njih su takođe neuspešni.. Najpoznatiji i "katastrofalni" primeri su bili
Hershei, Nike i HP (Vailgum, 2009).
Hershei je 1999. godine uveo sveobuhvatno SAP softversko rešenje. Vrednost projekta je
uvođenje 112 miliona dolara. U septembru ove godine, direktor analitičara na Vall Street-u je
najavio da imaju problema sa novim kompjuterskim sistemom za obradu naloga i izvršenje
isporuka. Detalјi nisu objavljeni. On je takođe najavio da zbog ovog problema, do kraja oktobra
(Noći veštica) neće moći da dostave popularne slatkiše u vrednosti od 100 miliona američkih
dolara. Pored gubitka prihoda, Hersheiev udio je izgubio 8% vrijednosti na dan objavlјivanja ove
poruke (Koch, 2002).  Analitičari koji su proučavali ovaj slučaj ustanovili su da je glavni uzrok
neuspeha, loše postavlјanje vremena za implementaciju. Kompletno softversko rešenje bilo je
'živo' tačno u vreme viška naloga za predstojeći praznik. Ovi nalozi nisu mogli da se
obrade. Pored toga, uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja odvijalo se bez većih
specifičnosti.. Naime, u svakoj kompaniji koja uvodi kompletno softversko rešenje, odmah
nakon prolaska 'živih' poslovnih procesa, doživlјavaju šok, a utjecaj na prihod može potrajati oko
šest mjeseci. Kada se situacija normalizira, poslovanje je bolјe nego pre (Koch, 2002).  Ako se u
Hersheiju prebacivanje na živo odvija izvan sezonskog viška, takva finansijska šteta može se
izbjeći.
 Nike 2000. godine uvode sveobuhvatno softversko rešenje SAP-ovo. Pre toga, odlučili su da
uvedu poseban program za planiranje potražnje. Očekivalo se da će ovaj program biti integrisan
u SAP rešenje. Ukupna vrednost oba projekta je 400 miliona dolara (Koch, 2004). Budući da je
program planiranja potražnje uveden pre sveobuhvatnog softverskog rešenja, to je značilo da je
prvo morao biti integrisan s postojećim poslovnim informacijskim sustavom koji je koristio
različita poslovna pravila i sačuvane podatke u formatima SAP-ovog sveobuhvatnog softverskog
rešenja. Program je bio slabo integrisan u postojeći informacioni sistem jer je imao mnogo
grešaka i korisnici nisu bili adekvatno obrazovani o korišćenju programa. Što je rezultiralo
gubitkom prihoda od 100 miliona dolara, cijena Nike-a pala je za 20%, a mnoge tužbe su
podnesene protiv kompanije (Koch, 2004). Sistem planiranja je ignorisao neke naredbe, a druge
je udvostručio. Zato što nije dozvolo popravku ili brisanjem starih narudžbi, proizveli su previše
proizvoda za koje nije bilo potražnje i premalo proizvoda za koje je postojala velika potražnja.
Strateški projekat koji integriše integrisana softverska rešenja, upravlјanje odnosima sa
klijentima i planiranje lanca snabdevanja na globalnom nivou, pao je sa prvobitnih 2 godine na 6
godina (Koch, 2004). Vrednost Nike-a je smanjena za 20% i podnesene su brojne tužbe protiv
kompanije (Koch, 2004).

Godine 2004, HP je predstavio novu verziju kompletnog softverskog rešenja u jednoj od

najvećih poslovnih divizija koja proizvodi servere.  Projekat uvođenja kompletnog softverskog
rešenja bio je deo velikog IT projekata.  Početkom juna 2004. godine, novo integrisano
softversko rešenje je počelo da radi.. Do kraja istog mjeseca, 20 posto naloga bilo je između
starog sistema za unos naloga i novog sveobuhvatnog softverskog rješenja. Zbog grešaka u
modeliranju prelaska sa starog na novi sistem, deo naloga nije obrađen u novom sveobuhvatnom

2
softverskom rešenju. Ove greške su ispravlјene za manje od pet nedelјa. Porudžbine su brzo
počele da zaostaju i HP nisu imali dovolјno rešenja da osiguraju nesmetano snabdevanje kupaca
serverima. Frustrirani kupci su počeli da se okrenu konkurenciji (CIO, 2007.). Problemi nastaju
iz kombinacije faktora, što je bilo teško predvideti u fazi planiranja projekta. Testirali su vezu
između starog i novog naručivanja sistema integrisanog softverskog rešenja. U testiranju,
problem je bio u tome što nalozi servera koje klijenti mogu sami da konfigurišu nisu pravilno
testirani.. Odelјenje za marketing proizvoda nije u potpunosti uhvati obim konfiguracijama koje
vi kupci žele. Kada je sistem počeo da radi, obrađeni su neki prilagođeni nalozi, a neki nisu.
Nalozi koji nisu obrađeni izbačeni su u mrtvu zonu čekajući da se ručno obrade. Na serverskom
tržištu, lojalnost kupaca je izgrađena na sposobnosti kompanije da prilagodi proizvode želјama
kupca i da ih isporuči u pravo vreme U leto 2004. HP nije bio sposoban da isouni ni jedan od
željenih uslova.. Prihodi u segmentu servera su se smanjili za 5%, a direktni finansijski uticaj bio
je 160 miliona američkih dolara (CIO, 2007).

U ovom radu ćemo analizirati neuspjehe zbog opisanih primjera.. Ima više sličnih slučajeva
(Vailgum, 2009), ova tri su najpoznatija među kompanijama i zbog nivoa finansijske
štete.. Interesovalo me je koliko ima neuspješnog uvođenja sveobuhvatnih softverskih rešenja u
Sloveniji.. Uspješno predstavlјanje se uglavnom koristi kao referenca za poslodavce i, u principu,
lako je dostupno. Kao što možemo naučiti iz uspeha, tako možemo naučiti iz neuspeha. U ovom
radu ću ispitati primere propalih projekata, uvođenje integrisanih softverskih rešenja u Sloveniji,
šta je pošlo naopako i kako se to moglo izbeći. Treba imati na umu da je uvođenje integrisanih
softverskih rešenja pripremnoj fazi od izuzetnog značaja, jer je dobra analiza i dobro planiranje
postavila solidne osnove za celo raspoređivanje. Klјučno pitanje istraživanja je: Koji su glavni
uzroci neuspeha preko uvođenja integrisanih softverskih rešenja preduzećima? 

- Neuspeh u implementaciji sveobuhvatnih softverskih rešenja je neuspeh u planiranju tokom

faze pripreme projekta. - Neuspješno uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja je nespremnost
za promenu korisnika. - Razlog za neuspješno uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja je
izbor neadekvatnih rešenja.

3
1. Uvođenje integrisanog (Sveobuhvatnog) softverskog
rešenja

Sveobuhvatna softverska rešenja su softverski paketi sa modularnom arhitekturom koja

podržavaju klјučne operativne oblasti unutar organizacije. Oni imaju potencijal za radikalne
poslovne promene kroz pobolјšanje efikasnosti i uvođenje optimiziranih poslovnih procesa.
Jedan od glavnih razloga zašto se kompanije odlučuju za zahtevne projekte za uvođenje
sveobuhvatnih softverskih rešenja je želјa da se zaustavi fragmentacija postojećih sistema,
omogući standardizacija i transparentnost podataka u celoj kompaniji, a u nekim slučajevima
osigura ili održi konkurentsku prednost. Projekti uvođenja sveobuhvatnih softverskih rešenja
imaju status strateških projekata čiji uspeh ili neuspeh ima veliki uticaj na organizaciju.
Neuspeh u implementaciji može biti veoma skup. Foxmeyer, posao vredan više milijardi
dolara, bankrotirao je, jer nije uspeo da uvede sveobuhvatna softverska rešenja tokom
trogodišnjeg perioda (Vidman, 2008). Veoma mali broj uvoda je u potpunosti uspešan, od kojih
polovina ne dostigne početna očekivanja zbog podcenjivanja potrebnih napora u upravlјanju, i
upravlјanju promjenama tokom projekta. Skoro 90% prevazilazi vreme i troškove zbog lošeg
planiranja (Adam & Sammon, 2004a, str. 59).
Prilagođeni sistemi najbolјe odgovaraju potrebama organizacije. Međutim, zbog visokih
troškova razvoja kompanije, one preferiraju da kupuju sisteme koji generalno ne zadovolјavaju u
potpunosti potrebe što može izazvati probleme. Iako su sveobuhvatna softverska rešenja veoma
fleksibilna, njihove strukture podataka, programski kodovi i ugrađena logika mogu nametnuti
poslovne procese u organizaciji. Klijenti moraju da razumeju različite opcije poslovnih procesa,
koja integrisana softverska rešenja dozvolјavaju i odlučuju za verziju koja najbolјe pokriva
njihove zahteve.
Najveći izazov u uvodu je razumeti šta sveobuhvatno softversko rješenje nudi i
prilagoditi rješenje procesima u organizaciji ili procesnim rešenjima . Problem je nesigurnost oko
toga koji proces bi bio najbolјi za organizaciju (sada i ubuduće) i nedostatak razumevanja šta
sveobuhvatno softversko rešenje omogućava Često korisnici znaju šta im je potrebno tek kada
uvedu sveobuhvatno softversko rešenje (Seddon, Shanks, & Villcocks, 2003, str. 3-5).

1.1. Priprema i izbor

Kada rukovodstvo odluči o razvoju ili kupovini kompletnog softverskog rešenja i njegovoj
primeni, ono mora biti svesno svojih postojećih i budućih informacionih strategija i
implementacije poslovnih procesa. jer uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja (posebno
inostranih) uslovlјava organizaciju procesa rada. Stoga je pre svega potrebno eliminirati ili
ublažiti postojeću funkcionalnu organizaciju i regulisati integritet i transparentnost poslovnih
procesa. Adaptacija sveobuhvatnih softverskih rešenja je izuzetno zahtevan i rizičan zadatak i

4
uobičajeni razlog za prekoračenje roka i troškova projekta (Kovačič, Jaklič, Indihar Štemberger i
Groznik, 2004, str. 44). Prilagođavanje postojećim procesima sprečava se proces implementacije
promenom programa i stvara rizik od dodatnih softverskih grešaka i nedoslednosti u rešenju,
dopunjujući se novim verzijama. Stoga, prije izbora sveobuhvatnog softverskog rešenja,
donositelјi odluka moraju obratiti posebnu pažnju na usklađenost rešenja informacijske (IT)
podrške u poslovnim procesima i poslovnim procesima u preduzeću. Kompanija može kupiti ili
razviti softversko rešenje. U praksi je posebno važno da kupimo rešenje koje u velikoj meri
odgovara potrebama kompanije. Kupovina znatno smanjuje vreme razvoja i smanjuje rizik od
adekvatnosti rešenja koje je prisutno u njegovom sopstvenom razvoju. U sveobuhvatnom
softverskom rešenju postoje i inostrani poslovi i tehnološka znanja Nedostatak kupovine je
relativno visoka otkupna cena i trošak osnovnog prilagođavanja rešenja. Odluka o kupovini
pojedinih modula ili njihovom sopstvenom razvoju mora biti donesena na osnovu detalјnih
procesa i potreba za informacijama. Istraživanja pokazuju da čak i najbolјa softverska rešenja u
praksi pokrivaju do 70% potreba kompanije (Kovačič i sar., 2004, str. 45). U tom cilјu,
kompanije moraju da prilagode svoje procese, dok ostatak treba ili zaboraviti ili urediti
posebnim, specijalizovanim rešenjima koja treba programirati i obraditi sa sveobuhvatnim
softverskim rešenjem.
Kompanija se mora dobro pripremiti za uvođenje kompletnog softverskog rešenja. Na taj način,
klјučno je da se fokusiramo na poslovni problem koji treba riješiti i da razmotrimo sve moguće
alternative koje su dostupne. Cilј mora biti pobolјšanje poslovanja. Dakle, odluka o
sveobuhvatnom softverskom rešenju ne bi trebalo da bude cilј, to može biti samo način da se reši
problem. Sveobuhvatna softverska rešenja zasnovana su na poslovnim modelima i razlikuju se
po načinu na koji rade i poslovnim procesima koje podržavaju. Problem pri izboru pravog
sveobuhvatnog softverskog rešenja leži u činjenici da nije sve pogodno za svaku organizaciju.
Stoga, organizacija treba da analizira svoje potrebe nezavisno od dokumentacije pružalaca, pošto
rešenja ugrađena u određeno rešenje nisu nužno najbolјi za organizaciju. Potrebno je poznavati
vezu između prirode posla i celokupnog softverskog rešenja. Ako ova veza nije poznata, troškovi
implementacije mogu biti veoma visoki. Menadžeri moraju da identifikuju specifične potrebe
koje odgovaraju njihovoj kompaniji, a ne samo da prihvate zahteve koje predlažu dobavlјači
sveobuhvatnih softverskih rešenja. Oni moraju biti svesni stvarne prirode problema i pažlјivo
razmotriti alternative prema veličini oportunitetnih troškova povezanih s uvođenjem
sveobuhvatnog softverskog rešenja (Adam & Sammon, 2004a, str. 61).
Keli (u Adam & Sammon, 2004a, str. 61) navodi da se nekoliko organizacija uspešno bavilo
obimom projekata, kako bi uvele sveobuhvatno softversko rešenje, te da izvještaji o neuspesima,
prekoračenju vremena i troškova ukazuju na neadekvatnu pripremu na početku projekta.
Ovo potvrđuje da je početna faza svakog IT projekta, posebno uvođenje integrisanih softverskih
rešenja, neophodnih za krajnji uspeh. Odabir odgovarajućeg sveobuhvatnog softverskog rešenja
nije jednostavan proces. Menadžeri treba da znaju različita rešenja koja su dostupna, kako se oni
razlikuju, i koje koristi čovek bira. Oni moraju definisati klјučne parametre koje će koristiti za
procenu efikasnosti uvođenja sveobuhvatnog softverskog rešenja i praćenje napretka
organizacije nakon njegovog uvođenja. Uspešan izbor odgovarajućeg integrisanog softverskog
rešenja zasnovan je na razumevanju unutrašnjeg, spolјašnjeg i tehnološkog poslovnog okruženja

5
(Adam & Sammon, 2004a, str. 63-65). Prilikom izbora kompletnog softverskog rešenja,
neophodne i želјene karakteristike rešenja moraju biti jasno izražene i zasnovane na njihovim
različitim nivoima raspoloživih sveobuhvatnih softverskih rešenja. Za takav izbor, organizacija
mora imati strukturirane i nedvosmislene kriterijume odabira. Bez takve analize postoji velika
opasnost od neuspeha zbog slepog izbora. Odabir najbolјeg rešenja je delomično strukturiran
problem rešavanja jer se samo deo problema može rešiti konvertovanjem ulaza. S druge strane,
donosilac odluka mora proceniti i oceniti sve relevantne i nematerijalne poslovne efekte.
Prilikom izbora sveobuhvatnog softverskog rešenja, potrebna je velika organizacija. To je
aktivnost koja je opterećena visokim nivoom rizika i neizvesnosti. Kupovina pogrešnih
integrisanih softverskih rešenja može imati negativan uticaj na organizaciju u celini u različitim
oblastima i nivoima. Postojanje organizacije može čak ugroziti (Vailgum, 2009; Vidman, 2008).
Iz tog razloga, očigledno je da je odluka da se napravi pravo sveobuhvatno softversko rešenje
izuzetno važna. Potrebno je pronaći pravi način za donošenje ispravne odluke (Verville,
Bernadas, & Halingten, 2005)
U svojoj studiji, Verville et al. (2005) pronalaze deset kritičnih faktora za uspješan odabir
sveobuhvatnog softverskog rešenja. Oni su podelјeni na faktore koji se odnose na proces
selekcije i faktore koji se odnose na lјude u ovom procesu (Tabela 1)

Tabela 1: 10 kritičnih faktora za uspešan izbor kompletnog softverskog rešenja

Faktori povezani sa Planirani i strukturirani proces
procesom selekcije
Striktni proces

Definisanje svih zahteva

Kriterijumi za izbor i ocenjivanje

Precizne informacije

Faktori povezani sa Jasan i nedvosmislen autoritet

lјudima (ljudski faktor)
Članovi selekcionog tima

Partnerski pristup

Učešće korisnika.

Priznavanje korisnika

Planirani i strukturirani proces. Izbor sveobuhvatnog softverskog rešenja obuhvata mnogo

aktivnosti i pitanja koja treba rešiti. Stoga postoji veća verovatnoća dobrog izbora ako je

6
organizacija dobro pripremlјena. Planiranje uklјučuje strukturu i tehnike izbora. Kada je proces
selekcije završen, manje problema i iznenađenja se dešava tokom samog uvoda.
Striktni proces tokom izbora olakšava rad prilikom uvođenja kompletnog softverskog rešenja.
Veliki deo dosadašnjeg rada u procesu odabira (definicija zahtjeva, pitanja obnove poslovnog
procesa) može se koristiti u kasnijoj fazi.
Definisanje svih zahteva. Tim za selekciju mora temelјno procijeniti i definisati trenutne i
želјene zahteve koji su relevantni za novo sveobuhvatno softversko rešenje. To znači, da se svi
zahtevi organizacije na svim nivoima i funkcionalnim oblastima moraju definisati pre nego što
organizacija kontaktira potencijalne pružaoce sveobuhvatnih softverskih rešenja, pre analize
tržišta.
Utvrđivanje kriterijuma za odabir i ocenjivanje. Pored zahteva organizacije, selekciona grupa
takođe mora da uspostavi kriterijume selekcije i ocenjivanja pre prvog kontakta sa provajderima
i potrage za samim rešenjem. Time se štite od pristrasnog izbora.
Precizne informacije. Pošto je ceo proces selekcije sistema zasnovan na informacijama, klјučno
je da su informacije tačne i pouzdane. Stoga je takođe neophodno proveriti pouzdanost resursa i
kvalitet informacija koje dele.
Jasan i nedvosmislen autoritet. Svaka nejasnoća u vezi sa autoritetom može zamagliti
odgovornost i povećati verovatnoću neuspeha projekta. Stoga je nesporni autoritet klјučan za
proces selekcije i celokupnog uvoda. Glavni autoritet (lider) projekta mora biti osoba sa jakim
liderskim sposobnostima i osećanjem nepristrasnosti.
Pažlјiv odabir članova selekcionog tima. Sveobuhvatno softversko rešenje je tehnološki veoma
složeno i raznoliko. Svaki pojedinačni član grupe mora imati neophodno znanje kako bi
pomogao sa svojom funkcionalnom i savetodavnom ulogom u odabiru najbolјeg sistema.
Partnerski pristup. Partnerski odnos između projektnog tima organizacije i grupe pružalaca
usluga olakšava komunikaciju i rad. Na ovaj način, lakše je razviti poverenje između dve strane
već u početnim razgovorima o novom rešenju.
Učešće korisnika. Učešće krajnjih korisnika u izboru sistema (na primer, na prezentacijama od
strane provajdera) povećava osećaj pripadnosti i vrednosti za same korisnike oni stiču više
znanja o novim tehnologijama i sistemima i na taj način su otvoreniji i spremniji za promene.
Prihvatanje korisnika. Odobravanje i prihvatanje izbora od strane korisnika igra važnu ulogu u
uspešnom odabiru i uvođenju novog sistema. Korisnikov osećaj da su oni takođe važan deo
izbora sistema olakšava dalјi rad tokom i nakon uvoda. Da bi bolјe razumeli novi sistem, oni su
otvoreniji za promene i nauče da brže rade na novom sistemu. Neki faktori se javlјaju tokom
procesa selekcije, ali neki su samo karakteristični za pojedine faze. U svim fazama, ekspresivni
faktori su rigorozan proces, jasan i nedvosmislen autoritet, prihvatanje korisnika i partnerski
pristup.

7
U fazi planiranja, planirani i strukturirani proces, pažlјiv odabir članova grupe, definisanje
zahteva i kriterijuma. Izbor karakteriše prihvatanje i odobravanje korisnika, au pregovorima i
partnerski pristup (Verville et al., 2005).
Organizacija mora odlučiti o pravim razlozima za sveobuhvatno softversko rešenje. Davenport (u
Sammon, Adam, Higgins, i Sinnott, 2004, str. 155) predlaže sedam pitanja koja pomažu
organizaciji da pronađe prave razloge:
-Kako sveobuhvatno softversko rešenje može konsolidovati(jačati) našu konkurentsku
prednost?
- Kako možemo eliminisati konkurentsku prednost?
- Kakav će uticaj imati sveobuhvatno softversko rešenje na organizacionu kulturu?
- Da li je potrebno implementirati sveobuhvatno softversko rešenje za sve funkcije?
- Trebamo li instalirati samo određene module?
- Da li bi bilo bolјe da globalno softversko rešenje uvedemo globalno ili da ga
ograničimo samo na određene regionalne jedinice?
- Da li postoje alternative koje bi nam bolјe odgovarale kao sveobuhvatno softversko
rešenje?
Kada odgovorno rukovodstvo odgovori na ova pitanja, mora saopštiti razloge celoj organizaciji
kako bi konsolidiralo široku podršku projektu. Odluka za sveobuhvatno softversko rešenje
zasnovana je na analizi postojećih poslovnih procesa i načinima za njihovo pobolјšanje. Mnoge
kompanije su radikalno pobolјšale poslovnu efikasnost, ali to je proces koji ne može (nikada)
prestati (konkurencija) na sadašnjem globalnom tržištu gdje je konkurencija gotovo neograničena
(Hernandez, Keogh i Martinez, 2006, str. 4). Organizacije pokušavaju povećati domet svojih
procesa u drugim organizacijama. Sveobuhvatna softverska rešenja stvaraju okvir za pobolјšanje
obrade narudžbi, konsolidaciju i objedinjavanje poslovnih funkcija (proizvodnja, finansije,
distribucija, lјudski resursi), spajanje raznovrsne tehnologije u zajednički imenitelј sveukupne
funkcionalnosti i stvaranje osnova za razvoj aplikacija nove generacije (Adam & Sammon,
2004b, str.18). Phillips (2013) sumira pet prednosti koje donosi sveobuhvatno softversko rešenje:
- Omogućavanje pouzdanosti podataka. Kompletno softversko rešenje postavlјa se u skladu sa
specifičnim potrebama i zahtevima organizacije i na taj način, pri unosu podataka, obezbeđuje se
da su zahtevanog kvaliteta. U poslovnom odlučivanju lako je pronaći i analizirati sveobuhvatno
softversko rešenje.
- Obezbeđivanje transparentnosti. Sa sveobuhvatnim softverskim rešenjem moguće je
detektovati koji proizvodi ili odelјenja dobro posluju i koji su lošiji. Na taj način moguće je
odgovoriti na lošije poslovne rezultate na prikladan način i blagovremeno.
- Smanjuju ukupne troškove vlasništva.Održavanje i ažuriranje starih sistema je skupo. Ne samo
sa stanovišta troškova, već i sa stanovišta povezivanja sa modernim aplikacijama i
tehnologijama.

8
- Omogućiti integraciju sa novom tehnologijom. Moderna integrisana softverska rešenja idu u
korak sa vremenom sa novim tehnologijama koje se pojavlјuju u informacionom polјu. Takođe
pobolјšava brzinu i tačnost njihovog rada.
- Povećanje interakcije između korisnika. Savremena integrisana softverska rešenja mogu
koristiti svi koji su uklјučeni u implementaciju. Rešenja su jednostavnija za upotrebu i više nema
potrebe za specijalizovanim profesionalcima za sveobuhvatna softverska rešenja.

Uvođenje kompletnog softverskog rešenja smanjuje interne troškove, pobolјšava procese i

efikasnost u celoj organizaciji (4 dokazana razloga za implementaciju ERP-a, 2012). Jedan od
glavnih razloga za uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja je uvođenje jedinstvene
informacione platforme. Organizacije koriste različite softverske sisteme u različitim
odelјenjima. Ovi programi mogu biti različitog porekla - programi stečenih kompanija, stari
programi - i sve ih je teže održati. Oni mogu biti nekompatibilni sa novim sistemima, skupim za
održavanje, zastarelim. U takvim slučajevima, kada je potrebno ažurirati celokupnu
informacionu infrastrukturu, uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja je dobro rešenje. Sa
jedinstvenom informacionom platformom, IT troškovi su smanjeni jer kompletno softversko
rešenje pomaže u automatizaciji procesa, povećanju produktivnosti, optimizaciji radne snage i
napuštanju starih sistema. Uvođenjem standardizovanih poslovnih praksi pomaže da se smanje
stope grešaka i smanji vreme za rešavanje problema. Poslovne jedinice imaju isti izvor podataka
i jasno definisane procedure, što eliminira probleme zbog nerazumijevanja odjela među sobom.

Takođe pomaže da se skrati vreme odziva. Glavni razlozi za uvođenje sveobuhvatnog

softverskog rešenja su, dakle, pobolјšanje unutrašnjih procesa, pobolјšanje performansi
organizacije, smanjenje troškova informacione tehnologije i radne snage, kao i pobolјšanje
interakcija unutar i izvan organizacije (4 dokazana razloga za implementaciju ERP, 2012).
Razlozi za uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja mogu se podijeliti u dvije kategorije:
tehnološko i poslovno (Hallikainen, Laukkanen, & Sarpola, 2004). U tehnološkoj kategoriji,
odluka o kompletnom softverskom rešenju proizilazi iz potrebe za novom informacionom
infrastrukturom koja će podržati postojeći način poslovanja i pobolјšati efikasnost IT investicija
(smanjenje IT troškova). U poslovnoj kategoriji, međutim, odluka o uvođenju sveobuhvatnog
softverskog rešenja proizilazi iz potrebe za restrukturiranjem poslovanja, jer postojeći
informacioni sistemi u organizaciji ometaju stratešku promjenu.

9
Tabela 2: Razlozi za uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja
Tehnološki razlozi Poslovni razlozi

Održavanje outsourcinga i razvoj informatike

Želјa da se pređe na standardizovanu
informacionu strukturu i organizacioni
koncept za spajanje / akviziciju i globalizaciju
Potreba za pobolјšanim programskim Želјa da se uzmu najbolјi poslovni modeli i
sistemom načini poslovanja i obnove poslovanja
Potreba za jednom tehnološkom platformom i Želјa za većom fleksibilnošću i agilnošću
većom standardizacijom poslovanja
Smanjenje IT troškova Vidlјivost informacija i integracija kako bi se
pomoglo u upravlјanju
Želјa da se zameni zastarela informaciona Pritisci u lancu snabdevanja i potreba za
arhitektura ili tehnologija elektronskim povezivanjem i saradnjom

1.2.Uvođenje

Uvođenje kompletnog softverskog rešenja smatra se veoma složenim, skupim, dugim i

rizičnim projektom (Sammon et al., 2004, str. 140). Složenost proizilazi uglavnom iz potrebe za
integracijom između novog sistema i postojećih aplikacija i izvora podataka. Stoga,
sveobuhvatna softverska rešenja donose ogromne koristi organizaciji, ali sa značajnim rizicima.
Glavni rizici implementacije odnose se na upravlјanje promjenama i poslovno restrukturiranje
kao rezultat integracije poslovnog modela organizacije i kompletnog softverskog rešenja. Time
organizacija preuzima poslovni model na kojem se uspostavlјa novo sveobuhvatno softversko
rešenje

1.2.1. Strategije za uvođenje kompletnog softverskog rešenja

Najčešća strategija za uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja je uvođenje u fazu i

celoviti prikaz, koji se naziva i "veliki prasak" (Sammon et al., 2004, str. 142). U fazi uvođenja,
novi sistem se postepeno uvodi pojedinačnim modulima ili pojedinačnim odsecima. Kompanija
odlučuje koji će integrisani softverski moduli prvi put biti predstavlјeni i koji će kasnije, u kojim
odelјenjima će prvo predstaviti sveobuhvatno softversko rešenje. Moduli novih sveobuhvatnih
softverskih rešenja integrirani su sa starim sistemom s privremenim programima, koji nakon
završnog uvođenja više nisu potrebni. Za uvođenje faze je značajno (Jorgenson, 2014):

- manji rizik, jer kompanija može izvršiti korekcije tokom tranzicije i nema striktnih rokova.
10
- da ne remeti poslovanje
- kompanija ima više vremena za obuku korisnika i upućivanje na novi sistem.
- da je manje integrisana jer traje duže, a osoblјe se mora fokusirati na određeni modul ili
odelјenje.
- veće troškove jer kompanija mora predvideti sredstva za održavanje starog sistema, nova
integrisana softverska rešenja i privremene veze između njih.
Za sveobuhvatan uvod ili "veliki prasak"(Big Bang) uzima kompletno softversko rešenje
odjednom za celu kompaniju na određeni datum kada stari sistem prestane da koristi novo
potpuno funkcionalno softversko rešenje. Uprkos imenovanju, neophodno je tačno planirati
aktivnosti pre „živog“ prekidača. Rukovodstvo kompanije treba da identifikuje neophodne
organizacione promene, zaposleni se moraju obrazovati o novom sveobuhvatnom softverskom
rešenju, podaci se moraju preneti sa starog sistema na novo sveobuhvatno softversko rešenje i
obavezno testirati.
Za potpunu implementaciju je tipično (Jorgenson, 2014):
- brži povrat investicije. Tranzicija se odvija u celoj kompaniji na određeni datum, a
optimizovani procesi počinju da se koriste u svim odelјenjima odjednom.
- niži troškovi, jer samo jedan sistem mora biti održavan u isto vreme. Operativni troškovi su niži
nego u fazi uvođenja.
- veći rizik, jer je rizik da se kompanija ne pripremi za prelazak na određeni datum.
- poslovni poremećaji, jer se korisnici moraju brzo naviknuti na novo sveobuhvatno softversko
rešenje.
O strategiji koju će kompanija koristiti treba samo odlučiti. Prema istraživanju iz 2008. godine,
koje je citirao Jorgenson (2014), odnos između ove dvije strategije je 50.7% u odnosu na 49.3%
u korist „velikog praska“. Kada kompanija odluči da pokrene strategiju, ona mora proceniti
početne i operativne troškove, povrat investicije i uticaj na poslovanje.

1.2.2Upravlјanje projektima u uvođenju kompletnog softverskog rešenja

Uvođenje kompletnog softverskog rešenja je projekt i primenjuju se osnovna pravila

upravlјanja projektima. Sammon (2004, str. 146-155) objašnjava devet oblasti znanja u
upravlјanju projektima i prilagođava ih primeni uvođenja sveobuhvatnog softverskog rešenja.
Konačno, dodaju se dva dodatna područja koja su posebno važna za uspeh uvođenja
sveobuhvatnog softverskog rešenja.
Integracija projekta je okvir koji definiše projekat na strateškom i taktičkom nivou. Pokriva
skup klјučnih faktora uspeha koji su osnova za uspešno planiranje, implementaciju i kontrolu

11
uvođenja sveobuhvatnog softverskog rešenja. Kritični faktori uspeha grupisani su u stratešku i
taktičku grupu i međusobno su povezani.
Upravlјanje obimom projekta je pronalaženje ravnoteže između načina rada, koje organizacija
želi i metode rada koje dopuštaju kompletno softversko rešenje. Rešenje se uvodi u posao, a ne
obrnuto. U prvom koraku, organizacija odlučuje koji će moduli sistema biti uvedeni i koji ne, a
zatim rešava rešenje za njihove potrebe. Međutim, adaptacija sveobuhvatnog softverskog rešenja
ograničena je na standardne režime rada. Organizacije koje imaju specifične načine poslovanja
teško je prilagoditi rešenja svojim procesima. Važno je da organizacija uskladi tehnološke
potrebe sveobuhvatnih softverskih rešenja i vaših poslovnih potreba. Kompletno softversko
rešenje stavlјa svoju logiku u strategiju, organizaciju i kulturu kompanije. Kompanija mora jasno
znati u kojoj meri će implementirati sveobuhvatno softversko rešenje pre početka projekta, jer su
naknadne promene skupe i dugotrajne.
Upravlјanje vremenom za implementaciju kompletnog softverskog rešenja mora se obaviti što
realnije. Velika većina uvođenja premašuje predviđeno vreme. Zbog obima i složenosti uvođenja
sveobuhvatnih softverskih rešenja, projekti traju od šest meseci do dve godine (čak i više).
Trajanje projekta je usko povezano sa obimom, jer nekoliko aktivnosti sa modulima, lokacijama
i funkcijama produžava vreme potrebno za njihovu implementaciju. Pošto je vreme da se uvede
jedan od glavnih nedostataka sveobuhvatnih softverskih rešenja, postoje skraćene verzije
specifičnih aplikacija i aplikacija koje skraćuju vreme potrebno za implementaciju.
Upravlјanje troškovima projekta za implementaciju sveobuhvatnog softverskog rešenja
uklјučuje izdavanje licenci za kompletno softversko rešenje, edukaciju, implementaciju,
održavanje, prilagodbu i hardver. Pored toga, troškovi zadržavanja zaposlenih sa novim
veštinama koje su veoma poželјne na tržištu rada. Iskusni zaposleni sa odličnim poslovnim
znanjem i iskustvom povećavaju vrednost i uvode kompletno softversko rešenje. Konsultanti sa
znanjem kompanije i implementacijom projekta uvođenja sveobuhvatnih softverskih rešenja su
veoma traženi i smatraju se najbolјim konsultantima. Uvođenje sveobuhvatnih softverskih
rešenja temelјno menja poslovne procese i poslovne procese unutar kompanije. Stoga je potrebno
stalno pratiti kvalitet implementacije projekta. U tu svrhu, dostupne su različite metodologije
koje naglašavaju važnost dobrog planiranja, izbora pravih saradnika i izvođača, kao i važnost
svakog koraka za konačan uspeh.
Upravlјanje lјudskim resursima na projektu uvođenja kompletnog softverskog rešenja ima
zadatak da sastavi najbolјi mogući tim za realizaciju projekta. Najviše rukovodstvo mora imati
istaknutu ulogu u promociji projekta i predstavlјanju razloga za novi sistem, koji mora biti jasan i
razumlјiv. Pojedinci koji dobro poznaju poslovanje kompanije imaju veliki značaj u projektnom
timu. Obično su to najbolјi pojedinci koji pored redovnog rada učestvuju u uvođenju
sveobuhvatnog softverskog rešenja. Problem može nastati zato što ovi lјudi imaju veliku važnost
u svojim odjelima i mogu biti preopterećeni. Ljudi uklјučeni u projektni tim trebaju biti svesni
važnosti projekta i njihovog rada za konačan uspeh.
Komunikacijski menadžment ima zadatak da osigura nesmetanu i jasnu komunikaciju između
projekata, kako unutar projekta tako i izvan njega. Komuniciranje unutar organizacije može biti
teško, jer pojedini odseci nastoje zadržati informacije za sebe. U projektima za uvođenje

12
sveobuhvatnog softverskog rešenja veoma je važno da se informacije dijele jer su često
relevantne svima. Pri tome, spolјni konsultanti igraju važnu ulogu u brizi za komunikacijske
puteve jer nisu opterećeni situacijama unutar organizacije. Projekti za uvođenje sveobuhvatnih
softverskih rešenja su često međunarodni, a sve kulture koje se mešaju na projektu moraju se
uzeti u obzir. U principu, što je viši nivo komunikacije u projektnom timu, to grupa bolјe
funkcioniše i postiže bolјe rezultate.
Projekti uvođenja sveobuhvatnih softverskih rešenja su vrlo rizični, stoga upravlјanje rizicima
ima težak zadatak predvidjeti i smanjiti rizike za projekt. Sveobuhvatna softverska rešenja
zahtevaju radikalne promene u poslovnim procesima. To podrazumeva rizik, a rizici znače više
vremena i troškova. Organizacije se moraju temelјno pripremiti za projekat uvođenja
sveobuhvatnog softverskog rešenja i pripremiti se za rizike koje predstavlјa takav projekat.
Različita integrisana softverska rešenja imaju različite prednosti i nedostatke. Stoga je veoma
važno da prilikom kupovine kompanija odlučuje o rešenju koje preduzeću daje najviše koristi i
koje je najpogodnije za poslovanje. Mora biti svestan da ne postoji savršen spoj za bilo koje
rešenje. Prilikom izbora sveobuhvatnog softverskog rešenja, važno je biti dovolјno fleksibilno da
se prilagodi promjenjivim poslovnim potrebama.
Revizija projekta daje pregled projekta i razloge za uspeh ili neuspeh. Sa sveobuhvatnim
softverskim rešenjima, postoji mnogo koraka i procedura, koje se ponavlјaju iz projekta u
projekat. Stoga je važno da se do sada izvrši revizija sličnih projekata kako se ne bi ponavlјale
slične greške koje su imale ozbilјne poslјedice.
Upravlјanje projektima u globalnoj implementaciji zahtijeva dodatna znanja, vještine i iskustvo
koje proizlaze iz većih vremenskih i prostornih dimenzija koje globalne organizacije trebaju
upravlјati. Pored vremena i prostora, globalne organizacije treba da zadrže fleksibilnost na
regionalnim i lokalnim tržištima, uprkos potrebi za jedinstvenim operacijama. Oni odlučuju o
saveznom ili franšizni sistem, kada se u regionalne jedinice uvode različite verzije istog
sveobuhvatnog softverskog rešenja. Ovo osigurava objedinjavanje klјučnih funkcija i čuva
regionalne poslove.

1.2.3Kritični faktori uspeha za uvođenje kompletnog softverskog rešenja

Pošto integrisana softverska rešenja povezuju praktično sve aspekte poslovanja kompanije, kako
interno tako i eksterno, njihovo uspešno uvođenje i primena su od klјučnog značaja za rad i
opstanak organizacije. ne posebnosti Neuspeh iz prakse pokazuje da projekat uvođenja
sveobuhvatnog softverskog rešenja može da nanese veliku štetu kompaniji (Vailgum, 2009).
Uspeh uvođenja kompletnog softverskog rešenja je teško definisati i meriti. S jedne strane, to
zavisi od tačke iz koje se meri. Konsultanti i provajderi sveobuhvatnih softverskih rešenja mere
uspeh sa troškovima i vremenom. Korisnici naglašavaju nesmetan prelazak na stabilno
poslovanje i postizanje očekivanih pobolјšanja poslovanja. Dakle, možemo podeliti rezultat
uspeha na nekoliko dimenzija:

13
- uspeh u tehničkom smislu;
- uspeh u ekonomskom, finansijskom ili strateškom smislu;
- uspeh u smislu nesmetanog odvijanja poslovanja;
- uspeh u pogledu upravlјanja i zaposlenih u organizaciji;
- uspeh iz perspektive kupaca, dobavlјača i investitora organizacije.
S druge strane, uspeh ili merenje uspeha zavisi od vremena u kome se vrši merenje. Projekat,
koji je u početku ukazivao na uspeh, može se prevazići neuspehom ili obrnuto. Kratkoročno,
uvođenje se može smatrati veoma uspješnim, ali dugoročno to nije slučaj. Organizacija treba da
nastoji da obezbedi da integrisano softversko rešenje bude uspešno u dužem vremenskom
periodu. Markus, Akline, Petrie i Tanis (2003, str. 25) identifikuju tri faze u ciklusu organizacije
kompletnih softverskih rešenja. Ovo su faze projekta u kojima se uspostavlјa i implementira
sveobuhvatno softversko rešenje u organizaciji; stresna faza u kojoj organizacija prelazi u
normalan rad; faza ispred i gore, u kojoj organizacija dostigne većinu poslovnih koristi i planira
dalјe korake u uvođenju tehnoloških i poslovnih pobolјšanja.
- uspeh u početnoj fazi projekta:
 troškovi projekta u skladu sa budžetom;
 vreme za završetak projekta prema planiranom rasporedu;
 završena i postavlјena funkcionalnost u skladu sa opsegom projekta.
- uspeh u stresnoj fazi:
 kratkoročne promene u klјučnim pokazatelјima učinka nakon 'žive' tranzicije;
 vremenski period u kojem klјučni pokazatelјi poslovanja dostignu očekivane vrijednosti;
 kratkoročni uticaji na korisnike, dobavlјače i kupce organizacije (vreme čekanja na vezu).
- uspeh u uzlaznoj i daljoj fazi:
 postizanje poslovnih rezultata koji se očekuju od uvođenja sveobuhvatnog softverskog rešenja;
 dalјnje pobolјšanje poslovnih rezultata nakon što su očekivani rezultati već postignuti;
 lakoća uvođenja novih izdanja sveobuhvatnih softverskih rešenja, drugih tehnologija,
poslovnih praksi, itd.
Za poređenje dostignuća organiza cije Markusa (2003, str. 26-27) uvodi pojam optimalne
performanse.
Optimalne performanse se odnose na najbolјe rezultate koje organizacija može postići uz
sveobuhvatno softversko rešenje u datoj poslovnoj situaciji s obzirom na portfelј projekta i
metrike ranih performansi i dugoročne poslovne rezultate. To može biti mnogo više ili manje od
cilјeva koje je organizacija postavila pre uvođenja sistema. Pored toga, optimalne performanse

14
mogu biti dinamične - ono što je organizacija sposobna da postigne može se promijeniti tokom
vremena kada se poslovno okruženje promeni.
Optimalni učinak sugeriše da većina organizacija postigne rezultate koji zaostaju za onim što bi
se moglo postići najbolјom organizacijom u svojoj kategoriji. Uz to, pažnja se posvećuje
problemima sa kojima se organizacije susreću kada prihvate, uvesti i primeniti sveobuhvatna
softverska rešenja i kako oni reaguju kada se pojave problemi. Na taj način možemo dobiti
odgovore na pitanja da li se sve organizacije susreću sa istim problemima pri implementaciji
sveobuhvatnog softverskog rešenja, da li na sličan način odgovaraju na probleme i da li su
problemi i odgovori povezani sa rezultatima.

Tabela 3: Kritični faktori uspeha za uvođenje kompletnog softverskog rešenja

Faktori Opis

Podrška menadžmenta Zastupanje najvišeg rukovodstva, dodelјivanje

odgovarajućih resursa i posvećenost projektu
Najbolјi lјudi (najprofesionalniji) za Zapošlјavanje klјučnih poslovnih profesionalaca za
puno radno vreme puno radno vreme na projektu
Donosioci odluka sa autoritetom Članovi projektnih timova moraju imati moć da
donose brze odluke
Mogući rokovi Postavlјanje realnih cilјeva i datum završetka
Šampion Iskusan i uspešan lider koji uporno promoviše
prednosti novog sistema
Vanilla sveobuhvatno softversko Minimalna obrada i izbor jednostavnih opcija
rešenje
Manji obim Manje uvedeni moduli i funkcionalnosti, manje grupe
korisnika, manje instalacija
Definicija obima i cilјeva Upravni odbor projekta određuje obim i cilјeve i
pridržava ih se
Balansirana grupa Pravna kombinacija poslovnih analitičara, tehničkih
stručnjaka i korisnika iz organizacije i konsultantske
organizacije
Posvećenost promeni Potvrđenost i odlučnost u rešavanju problema u
uvodu

15
1.2.4. Kritični faktori kvarova za uvođenje kompletnog softverskog rešenja

Kritični faktori neuspeha su klјučne oblasti koje dovode do neuspeha uvođenja kompletnog
softverskog rešenja. Neuspeh može biti niži povrat ulaganja nego što je predviđeno u pripremi
projekta. Neuspeh da se to uradi može takođe premašiti budžet projekta, vreme i neostvarivanje.
Garg i Garg (2013), u svom proučavanju kritičnih faktora neuspeha sveobuhvatnih softverskih
rešenja, ističu devet faktora koji imaju veliki uticaj na uvođenje i mogu dovesti do neuspeha.
Nedovolјni resursi. Nedovolјni resursi su jedan od glavnih razloga za propust uvođenja
sveobuhvatnog softverskog rešenja. Tu se ne radi samo o finansijskim resursima, već pre svega o
lјudskim resursima, koji često nemaju potrebno znanje i iskustvo u radu na tako velikim
projektima kao što je uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja. Iscrplјivanje lјudi zbog
štednje u finansijskim sredstvima nikada se ne isplati, jer opada kvaliteta obavlјenog posla.
Lako uklјučivanje korisnika. Korisnici igraju važnu ulogu u definisanju sistemskih potreba i
uvođenju sveobuhvatnog softverskog rešenja. Jer, na kraju, korisnici će zapravo raditi sa
rešenjem, njihova saradnja je neophodna da bi se obezbedio bolјi kvalitet i upotreblјivost
sveobuhvatnog softverskog rešenja.
Otpor korisnika na promene. Zbog slabog poznavanja poslovnih procesa i sveobuhvatnih
softverskih rešenja i preopterećenja prilikom uvođenja, postoje otpori protiv promjena. U slučaju
velikih promena potrebno je obezbediti da korisnici imaju dovolјno informacija o novom
sveobuhvatnom softverskom rešenju i da se sa njim bolјe upoznaju. Na taj način, oni uče
prednosti i olakšavaju promene. Neznanje rešenja i sumnje mogu biti izazvani neželјenim
reakcijama koje prouzrokuju neuspeh da se pokrene

Odbacivanje članova projektnog tima. Napuštanje iskusnih i obrazovanih članova projektnog

tima ugrožava krajnji uspeh uvoda. Tokom uvoda, članovi stiču dragoceno iskustvo i znanje koje
se mogu veoma dobro realizovti. Time organizacija gubi profesionalce koji su dobro upoznati sa
novim i sveobuhvatnim softverskim rešenjem i poslovanjem organizacije.

Nedostatak posvećenosti i podrške od strane vrhovnog menadžmenta. Implementacija

sveobuhvatnog softverskog rešenja mora biti podržana od strane top menadžmenta tokom celog
trajanja implementacije. Time se osigurava da je uvod u skladu sa glavnim strateškim cilјevima
organizacije. Takođe je važno da top menadžment javno i aktivno podržava implementaciju,
uklјučujući i traženje potrebnih resursa.

Loše upravlјanje projektom. Klјučna područja upravlјanja projektima moraju biti posebno
dobro pripremlјena za uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja. Opseg projekta mora biti

16
jasno definisan i ograničen. Sva odstupanja treba pažlјivo pratiti. Zadaci i aktivnosti moraju biti
dobro definisani, kao i procena potrebnog radnog opterećenja.

Neadekvatan sastav projektnog tima. Ovo je neadekvatna kombinacija internih i eksternih

eksperata. Uvodnu grupu treba da čine najbolјi eksperti u organizaciji. Međufunkcionalna
kompozicija grupe je važna, odnosno uklјučivanje predstavnika pojedinih poslovnih funkcija sa
relevantnim znanjem. Grupa mora imati poslovnu i tehničku stručnost kako bi uspešno
implementirala kompletno softversko rešenje u organizaciji.
Neefikasno upravlјanje promenama. Upravlјanje promenama je važno od samog početka
projekta do njegovog kraja. Sveobuhvatno softversko rešenje donosi velike kulturne i
organizacione promene kojima se moraju pripremiti svi članovi organizacije. To se može postići
edukacijom i uklјučivanjem korisnika u sam proces uvođenja.
Nerealizovano vreme uvođenja.( Nerealno je procenjeno vreme uvođenje.) Uglavnom fiksni
rok za uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja uzrokuje stres i loš kvalitet uvođenja.
Prilikom planiranja vremena uvoda, potrebno je obezbediti dovolјno vremena za pravilno
testiranje sistema i obuku korisnika za upotrebu sistema. Kada nedostaje vremena za završetak
raspoređivanja, često je temelјno testiranje i odgovarajuće obrazovanje (često) prva oblast u
kojoj se traže uštede vremena. To je, međutim, obično posledica krajnjeg kvaliteta uvoda.

1.2.5. Faktori rizika za uvođenje kompletnog softverskog rešenja.

Rizici su prisutni uvek i svuda. Organizacije moraju da ih prepoznaju i pripreme u skladu s

tim. U principu, menadžeri projekata sa bogatim iskustvom mogu bolјe predvideti rizike i
pripremiti bolјi plan delovanja. Međutim, iskustvo nije osiguranje da se rizici neće ostvariti, jer
postoje neki primeri uvođenja iz prakse, gde su iskusni projektni menadžeri loše pripremili
procenu rizika, a neuspesi u neuspehu rezultirali su ogromnim gubicima (CIO, 2007). Sumner
(2003, str. 170-175) deli faktore rizika na uvođenje sveobuhvatnog softverskog rešenja u šest
kategorija, koje sumiram u tabeli 4.
Organizaciona podobnost - Faktori koji se odnose na organizaciono okruženje, uklјučujući
složenost zadataka, stepen promene, nedostatak resursa potencijalnih gubitaka, nedostatke
resursa (konflikti između lјudi, vreme i obim projekta) i loše definisane zahteve.
Kombinacija veština - nedostatak profesionalizma, uklјučujući nedostatak profesionalnog
razvoja, nedostatak specifičnih veština primene, nedostatak korisničkog iskustva i neadekvatno
osoblјe na projektu povećava rizik projekta.
Struktura i strategija upravlјanja - nedostatak podrške i uklјučenosti najvišeg rukovodstva u
projekat i odsustvo dogovorenih cilјeva projekta povećavaju rizik projekta.

17
Dizajn softverskog sistema - rizici povezani sa obimom i zahtevima projekta uklјučuju
nerazumevanje zahteva i neodgovarajuće upravlјanje promenama. Dalјi faktori su razvoj
pogrešnih funkcija, razvoj pogrešnih korisničkih interfejsa, prevelike promene u zahtevima,
slabosti spoljašnjih komponenti i aktivnosti.
Uklјučivanje korisnika i obrazovanje - izvori rizika su nedostatak posvećenosti kupaca,
neefikasna komunikacija s korisnicima i nesporazumi između korisničkih odseka.
Tehnološko planiranje - nedostatak odgovarajuće tehničke ekspertize i tehnološke infrastrukture
doprinosi kašnjenju i prekoračenjima troškova, kao i napuštanju projekta. Dodatni faktori su
tehnološke inovacije veličine i složenosti aplikacija, kao i neispunjavanje tehnoloških zahteva.
Tabela 4: Faktori rizika za uvođenje kompletnog softverskog rešenja
Kategorija rizika Faktor rizika
Organizaciona Neuspešno obnovlјeni poslovni procesi
podobnost
Neuspeh da se razmotri sveorganizacijski koncept koji podržava
integraciju podataka
Kombinacija veština Nedovolјno obrazovanje i sticanje veština.
Nedovolјna interna profesionalnost.
Nedostatak poslovnih analitičara sa tehnološkim i poslovnim
znanjem.
Neefikasna integracija unutarnjih i spoljašnjih veština.
Nemogućnost zapošlјavanja i zadržavanja obučenih profesionalaca.
Struktura i strategija Nedostatak podrške vrhunskog menadžmenta.
upravlјanja. Neadekvatna upravlјačka struktura menadžmenta.
Nedostatak 'pobednika'.
Neefikasna komunikacija.
Dizajn softverskog Nepridržavanje standardnih specifikacija koje podržava sistem.
sistema Nedostatak integracije
Uklјučivanje korisnika Nedovolјna obuka za krajnje korisnike.
i njegovo obrazovanje
Neefikasna komunikacija.
Nedostatak posvećenosti klijenata upravlјanju projektima i
projektnim aktivnostima.
Tolerancija otpornosti za korisnike. Neosetlјivi na otpor od strane
korisnika. 
Nedovolјan naglasak na izveštavanje.
Tehnološko planiranje Nemogućnost da se izbegnu tehnološka uska grla.
Pokušaji uklјučivanje napuštenih aplikacija

18
1.2.6.Najčešći problemi sa uvođenjem sveobuhvatnog softverskog rešenja.

Markus (2003, str. 45-53), na osnovu njihovih istraživanja, sumiraju najčešće probleme sa
kojima se organizacije susreću u uvođenju sveobuhvatnog softverskog rešenja.
Promena softvera. Skoro svaki analitičar sveobuhvatnih softverskih rešenja predlaže
organizacijama da se ne mešaju u softverska rešenja. Mnogo je lakše prihvatiti postojeće
funkcionalnosti sveobuhvatnih softverskih rešenja i prilagoditi ih njihovim procesima, Ali to nije
uvek moguće. Sveobuhvatna softverska rešenja su izabrana tako da najbolјe pokriju većinu
potreba organizacije.
Problemi integracije sistema. Sveobuhvatna softverska rešenja se prodaju kao integrisani paketi
koji sadrže sve što organizacija treba. Često to nije tako. Organizacije imaju problema sa
integracijom kompletnog softverskog rešenja sa postojećim hardverom, operativnim sistemom,
sistemom za upravlјanje bazom podataka i telekomunikacionim sistemom koji su prilagođeni
veličini i organizaciji.
Problemi sa konsultantima. Uvođenje kompletnog softverskog rešenja je sociološki kompleksna
aktivnost. Često postoji mnogo različitih eksternih kompanija koje su uklјučene u uvođenje
pojedinačnih partija. Koordinacija ovih kompanija je često veliki izazov.
Prebacivanje projektnog osoblјa. Često se organizacije suočavaju sa odlaskom klјučnog osoblјa
koje je steklo iskustvo u sveobuhvatnom softverskom rešenju. Previše funkcionalan pristup
uvodu. Interfunkcionalna integracija je relativno novi koncept za organizacije. Za njih, prirodniji
pristup je uvođenje modula za modul i pretpostavku,da moduli odgovaraju tradicionalnim
funkcionalnim jedinicama u organizaciji. Ovo je često praćeno konfiguracionim greškama, jer
projektne grupe nisu sastavlјene od predstavnika različitih funkcija.
Neadekvatno smanjenje obima projekta. Kada preti opasnost da se produži projekat, mnoge
organizacije pribegavaju smanjenju obima projekta. Najprihvatlјivije je napuštanje aktivnosti
koje je najteže implementirati, ali je ispravnija odluka da se održi minimalna funkcionalnost koja
i dalјe osigurava postizanje želјenih poslovnih koristi.
Smanjenje obuke za krajnje korisnike. Nedostatak vremena utiče i na sprovođenje obuke za
korisnike, jer su obično jedna od poslednjih aktivnosti na projektu. Organizacije u planiranju
potcenjuju značaj obrazovanja
Nedovolјno testiranje interfejsa, promena, integracija i izuzetaka. Baš kao i obim projekta i
obrazovanja, testiranje se ubrzava i kada vreme projekta ne bude dostupno. Organizacijama često
nedostaje odgovarajuće iskustvo sa integrisanim sistemima i među-funkcionalnom saradnjom.
Zbog toga, oni previđaju potrebu testiranja sistema u celini, za razliku od testova u pojedinačnim
modulima. Prvo, pobolјšajte poslovne procese tamo gde je to potrebno. Organizacije žele bržu
implementaciju, a jedan od načina ubrzavanja je prvo uvođenje softvera i kasnije nadogradnja
poslovnih procesa. Međutim, ovo se odnosi samo na organizacije koje imaju već regulisane

19
poslovne procese pre uvođenja. U većini slučajeva, procesi u organizaciji ne odgovaraju
procesima koje podržava sveobuhvatno softversko rešenje.

Potcenjivanje problema kvaliteta podataka i potreba za izveštavanjem. Na početku projekta

teško je predvideti koliko i koji će stari sistemi biti sačuvani. Međutim, čak i kada sveobuhvatno
softversko rešenje zameni sve stare sisteme, problemi sa podacima mogu biti veliki. Često se
problemi javlјaju zbog lošeg kvaliteta postojećih podataka koji se unose u novo sveobuhvatno
softversko rešenje. Konkretno, velike organizacije koje imaju složen metod izveštavanja
oslanjaju se na potrebu da adekvatno pokriju ove potrebe sveobuhvatnim softverskim rešenjem,
koje nije sredstvo izveštavanja koji se unose u novo sveobuhvatno softversko rešenje.
Nepoznati poslovni rezultati. Mnoge organizacije koje koriste sveobuhvatno softversko rešenje
dovolјno dugo da otkriju poslovne rezultate ne znaju da li se posao pobolјšao. Većina ovih
organizacija razmatrala je uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja kao zamenu za
tehnologiju i nije se fokusirala na poslovne benefite (koristi).
Poslovni rezultati ispod očekivanja. Organizacije ne ostvaruju očekivane poslovne rezultate zbog
neadekvatnog smanjenja obima projekta, jer ne mere uspešnost, jer nemaju iskustva u
upravlјanju rezultatima, itd. Prednosti sveobuhvatnih softverskih rešenja nisu automatski
prisutne u samom uvodu. Oni zahtevaju lјudsko i organizaciono učenje, što zahteva vreme i
pažnju rukovodstva.
Slab lјudski „kapital“.. Mnoge organizacije su izgubile stručnjake sa znanjem o sveobuhvatnim
softverskim rešenjima i teško ih je zameniti. U nekim slučajevima, jedini korisnici koji znaju
rešenje su oni koji su učestvovali u projektu. Tako organizacije ne mogu da ostvare puni
potencijal koji nudi sveobuhvatno softversko rešenje i da su takođe podložnije mogućim
budućim sistemskim problemima.
Problemi sa migracijom. Organizacije koje nadograđuju postojeća sveobuhvatna softverska
rešenja imaju mnogo problema sa slabim prenosom modifikacija sistema na noviju verziju. To ih
je naučilo da je bolјe prilagode procese rešenju. Postizanje poslovnih rezultata je ograničeno
sledećim faktorima (Staehr, Shanks, & Seddon, 2004, str. 88):
- Odabir kompletnog softverskog rešenja koje nije najbolјe za organizaciju;
- način odabira članova projektnog tima;
- pretpostavke / predrasude konsultanata o organizaciji;
- podešavanja i prilagođavanja za pokrivanje poslovnih procesa ne odgovaraju specifičnim
potrebama;
- obuka neposredno pre završetka projekta.
Sveobuhvatna softverska rešenja se sastoje od modula koji pomažu u automatizaciji,
informatizaciji i integraciji međufunkcionalnih poslovnih procesa. Organizacije koje uvode
sveobuhvatno softversko rešenje žele da steknu konkurentsku prednost pobolјšanjem efikasnosti

20
i performansama klјučnih poslovnih procesa. Ali uvođenje poslovnih procesa ugrađenih u
sveobuhvatno softversko rešenje može ugroziti uspostavlјeni klјučni skup znanja. Integracija
poslovnih procesa i funkcionalnosti izveštavanja može dovesti do pojave rigidnih struktura
izveštavanja, neadekvatnog donošenja odluka u upravlјanju i smanjenja autonomije na nižim
nivoima (Butler & Pike, 2004, str. 168-169).

1.2.7.Neusklađenost sa uvođenjem kompletnog softverskog rešenja.

Veoma čest problem u uvođenju paketnih rešenja su razlike (praznine) između

funkcionalnosti koje zahteva organizacija i funkcionalnost koje nudi sveobuhvatno softversko
rešenje. Organizacije stoga moraju birati između prilagođavanja novim funkcionalnostima,
prihvatanja deficita, uvođenja etapa ili prilagođavanja rešenja. Problem nedoslednosti je što se
uvođenje sveobuhvatnih softverskih rešenja pooštrava, jer povećava složenost intermodalne
integracije, standardizaciju podataka, koncizan raspored za uvođenje i integraciju velikog broja
zainteresovanih strana. Razlika u znanju između osoblјa koje uvodi sistem je obično značajna.
Samo mali broj korisnika u organizaciji razume funkcionalnost sveobuhvatnog softverskog
rešenja dovolјno dobro da bi mogao ceniti akviziciju novog sistema. Mnoge razlike nastaju zbog
specifičnosti svake pojedinačne organizacije. Razumevanje porekla i prirode odstupanja pomaže
u ranom otkrivanju problema i pruža bolјu polaznu tačku za planiranje (Kien & Soh, 2003, str.
373-374).
Kien i Soh (2003, str. 376-384) predstavlјaju poreklo i prirodu neslaganja. Prema izvoru
podelјeni su na spoljašnje i unutrašnje. Spolјni izvori uklјučuju neujednačene razlike u
specifičnim zemlјama (regulacija, usklađenost sa zakonima), sektore (javni, privatni) i industriju
(proizvodnja, posredovanje), a među unutrašnjim izvorima dispariteti tipični za pojedine
organizacije (organizaciona kultura, procesi). Po prirodi, oni dele nedosledne inpute (kvalitet
podataka), proces (usaglašenost procesa) i izlaze (izvještaji, utisci). Iako na prvi pogled ove
razlike ne ukazuju na ozbilјne probleme, teško ih je rešiti u sveobuhvatnom softverskom rešenju,
jer često zahtevaju promenu strukture i veza u objektnim tablicama, ili čak promene izvornog
koda. Po pravilu, ove izmene se izbegavaju prilikom njihovog uvođenja, jer izazivaju velike
troškove i otežavaju buduće ažuriranje i nadogradnje sistema. Izmene izvornog koda se
izbegavaju razvojem dodatnih modula. Međutim, čak i u ovom slučaju, mogu postojati problemi
sa nadogradnjama i ažuriranjima. Problemi su popularniji.
Neslaganje tj. odstupanja proizlaze iz poslovnih potreba i rešenja. Kompanija mora imati jasno
definisane poslovne potrebe. Zatim proveravaju sa provajderom sveobuhvatnog softverskog
rešenja da potvrdi mogućnosti rešenja. Na taj način se određuju odstupanja. Zadatak ponuđača je
da predloži različita rešenja za utvrđena odstupanja. U osnovi postoje tri opcije - prilagođavanje
rešenja kada su u pitanju procesi koji kompaniji daju konkurentsku prednost; promene u
poslovanju, za procese koji su bolјe pokriveni sveobuhvatnim softverskim rešenjem i 'život sa
problemima', za procese koji se retko koriste i promene u rešenju ili poslovanju ne bi imalo
smisla (Kovačič et al., 2004, str. 46).

21
Slika 1: Poređenje i prilagođavanje mogućnosti kompletnog softverskog rešenja poslovnim
potrebama kompanije

Mogućnosti rešenja
Poslovne potrebe

Otkrivanje odstupanja

Odabir alternativnih
skupova

Prilagođavanje Promena “Život" sa

rešenja problemima
poslovanja

22
1.2.8 Organizaciono učenje.

Organizaciono učenje je proces u kojem se informacije i znanje stiču, osvajaju, oblikuju,

tumače, prenose i čuvaju. Proces učenja se može obaviti na dva načina: učenje iz sopstvenog
iskustva i učenje iz iskustva drugih organizacija (Scott & Vessei, 2003, str. 242-245). U prvom
modu, organizacija istražuje eksperimente i uči iz njega. Na drugi način, organizacije gledaju na
iskustva drugih i imitiraju njihovo ponašanje i izbegavaju svoje greške. Organizaciono učenje u
informacionim projektima odvija se i tokom samog uvoda i neposredno nakon uvoda. Učenje
tokom uvođenja uklјučuje informatiku i poslovno osoblјe uklјučeno u određivanje obima razlika
između novog i starog rešenja. Zaposleni moraju biti upoznati sa postojećim sistemom i kako će
novo rešenje pobolјšati poslovanje. Učenje nakon implementacije uklјučuje sve korisnike novog
sveobuhvatnog softverskog rešenja kako bi se navikli na njega i moguće nove načine rada.
Organizaciono učenje se može predstaviti kao niz procesa koji su lukavi sa manjim uspesima ili
neuspesima. Manji uspesi i neuspesi su više taktički u kratkom roku nego strateške prirode i
mogu se dugoročno promeniti u njihovoj suprotnosti. Kada je organizacija uspešna u svojim
nastojanjima, ona razvija poseban stav prema promenama koje, kao odgovarajući ishod učenja,
podržavaju iskorištavanje stečenog znanja. Organizacija postaje zadovolјna i daje manje pažnje
okolini. U ovom slučaju, teško je uvesti nove pristupe jer su postojeći relativno uspješni. Novi
pristupi su čak i rizični jer nisu provereni. Fokusiranje na prošli uspeh znači da organizacija neće
gledati na informacije koje ne podržavaju tradicionalne pristupe, zadržat će homogene
procedure, osoblјe i organizacijsku strukturu, što će zauzvrat onemogućiti prilagođavanje
promenjenom okruženju. Za organizacije je bolјe uzeti strategiju učenja kroz eksperimente nego
izbeći neuspeh. To znači da će organizacija ponekad propasti i to će biti prilika za učenje
zasnovano na greškama (neuspehu).
Iskustvo neuspeha omogućava spremnost za učenje. Manji kvarovi će omogućiti: dublјu obradu
informacija o problemima; bolјe identifikovanje problema na osnovu prošlog iskustva; dublјi
nivoi pretrage; organizacija koja je fleksibilnija i otvorenija za promene; veću toleranciju na
rizike; veća raznolikost osoblјa i organizacionih procedura; i bolјe iskustvo u rešavanju budućih
problema. Ovo može promeniti kratkoročne neuspehe u dugoročnom uspehu. U stabilnom
okruženju, prikladnije je učiti od uspeha jer pruža pouzdane organizacijske odgovore. U
promenjivom okruženju, međutim, prikladnije je učiti iz pogrešaka koje stimuliraju istraživanje i
traženje novih rešenja i stvaraju organizaciju koja je otporna na promene (Scott & Vessei, 2003,
str. 246-247).

23
1.3. Nakon uvođenja

Sa 'živom' tranzicijom, projekat uvođenja kompletnog softverskog rešenja nije završen. Prvi
mesec ili dva su još uvek u procesu uvođenja, jer se za to vreme gotovo svi procesi testiraju u
realnom poslovanju i pojavlјuju se skrivene greške. Obično su konsultanti na dužnosti u ovim
slučajevima. Troškovi nastali u slučaju bilo kakvih izmena i ispravki uklјučeni su u budžet
naplaćuju se drugačijom stopom nego nakon uvođenja. Obično je potrebno između dve i tri
godine da korisnici u potpunosti razumeju novo sveobuhvatno softversko rešenje, procese finog
podešavanja i ostvarivanje očekivanih koristi (Goldstein, 2006). Nedovolјno planiranje resursa u
fazi nakon uvoda, neadekvatan odgovor na promene i neuspešno merenje postignuća mogu
uticati na vrednost koju organizacija dobija od novog sveobuhvatnog softverskog rešenja.
Najčešći faktori, koje nakon uvođenja ograničavaju poslovne prednosti sveobuhvatnih
softverskih rešenja ograničenog pristupa podršci za korisnike; nedostatak stalnog obrazovanja;
nedostatak stalne podrške za dalјe pobolјšanje poslovnih procesa i nedostatak formalnog merenja
ostvarenih poslovnih koristi (Staehr et al., 2004, str. 88). Faza nakon uvođenja sveobuhvatnog
softverskog rešenja pokriva niz procesa koji su važni za uspeh. Nakon uvođenja, preduzeće
obavlјa određene aktivnosti kao što je inspekcija nakon uvođenja, podrške i održavanja. U fazi
nakon implementacije, procenjuje se da li je opseg prednosti novog sveobuhvatnog softverskog
rešenja u skladu s očekivanjima ili ne (Nicolaou, 2004).
Nakon uvoda, Deloitte Consulting (1999) deli fazu u dodatne tri faze. U prvoj fazi, kompanija
stabilizuje novo uvedeno sveobuhvatno softversko rešenje. Glavni zadatak u ovoj fazi je da se
procesi ažuriraju i da se u potpunosti prihvate promene koje donosi novo softversko rešenje. U
ovoj fazi, koja traje od 3 do 9 meseci, kompanija može da oseti pad produktivnosti upravo zbog
procesa finog podešavanja i prilagođavanja njima. Rezultat u ovoj fazi ogleda se u značajno
pobolјšanoj brzini i smanjenju troškova obavlјanjem rutinskih poslovnih transakcija. Suština ove
faze je da se poveća efikasnost procesa koji se razvijaju novim sveobuhvatnim softverskim
rešenjem. U drugoj fazi, koja traje od 6 do 18 meseci, kompanija dodaje dodatne mogućnosti
celokupnom softverskom rešenju i dalјe ulaže u pobolјšanja u lјudima i procesima. Cilј ove faze
je postizanje planiranih mogućnosti i koristi nadogradnjom sveobuhvatnog softverskog rešenja.
U ovoj fazi, kompanija pobolјšava performanse zasnovane na bolјim mogućnostima donošenja
odluka koje donosi novo sveobuhvatno softversko rešenje. Rezultat u ovoj fazi su potpuno nove
mogućnosti. U trećoj fazi, koja traje od 12 do 24 meseca, kompanija je u stanju da postigne nove,
opsežne poslovne promene. Oni integriraju kompletno softversko rešenje s automatizacijom
prodaje, upravlјanjem odnosima s klijentima i upravlјanjem lancem prehrane, čime se dodatno
pobolјšava efikasnost poslovnih transakcija, pobolјšava donošenje odluka i menjaju poslovne
prakse.

24
Zaključak

Skoro sve kompanije koje se uvode na svojim web stranicama objavlјuju primere uspešnog
uvođenja sveobuhvatnih softverskih rješenja. Neki takođe ukratko predstavlјaju pretplatnika i
sam tok uvođenja. Što je veoma korisno i značajno za kompanije koje se odluče za uvođenje.
Kada kupac pokaže interes, oni obično uvode referalni uvod u kompaniju koja je slična
pretplatniku. Naravno, normalno je predstaviti i naglasiti uspešno uvođenje. Takođe je normalno
da se neuspehom ne hvali i ne ponose se njime. Međutim, iz neuspeha možemo naučiti korisne
stvari i fokusirati se da ih iskoristimo što bolje. Zato su u radu analizirani propusti u uvođenju
sveobuhvatnog softverskog rešenja. Cij je istaći najčešće uzroke koji dovode do neuspeha
uvođenja kompletnog softverskog rešenja.
Na osnovu analize neuspešnih uvoda i njegovih rezultata, mogu samo da potvrdim drugu
osnovnu tezu - razlog neuspeha uvođenja sveobuhvatnih softverskih rešenja je nespremnost za
promenu korisnika.

25
LITERATURA

1. 4 Proven Reasons to Implement ERP. (2012, 18. december). Najdeno 17. oktobra 2013 na
spletnem naslovu http://www.syntax.com/blog/index.php/4-proven-reasons-to-implement-erp/
2. Adam, F., & Sammon, D. (2004a). ERP Software Selection - Widdening the Current Debate. V F.
Adam, & D. Sammon (ur.), The Enterprise Resource Planning Decade: Lessons Learned and Issues
for the Future (str. 58-71). Hershey: Idea Group Publishing.
3. Adam, F., & Sammon, D. (2004b). Setting the Scene - Defining and Understanding ERP Systems.
V F. Adam, & D. Sammon (ur.), The Enterprise Resource Planning Decade: Lessons Learned and
Issues for the Future (str. 1-21). Hershey: Idea Group Publishing.
4. Butler, T., & Pyke, A. (2004). Examining the Influence of ERP Systems on Firm-Specific
Knowledge Assets and Capabilities. V F. Adam, & D. Sammon (ur.), The Enterprise Resource
Planning Decade: Lessons Learned and Issues for the Future (str. 167-206). Hershey: Idea Group
Publishing.
5. CIO. (2007, 2. april). Najdeno 1. julija 2013 na spletnem naslovu
http://www.cio.com/article/101505/When_Bad_Things_Happen_to_Good_Projects
6. Deloitte Consulting. (1999). ERP's Second Wave - Maximizing the Value of ERP-Enabled
Processes. New York: Deloitte Consulting.
7. Garg, P., & Garg, A. (2013). An empirical study on critical failure factors for enterprise resource
planning implementation in Indian retail sector. Business Process Management Journal, 19(3), 496-
514.
8. Goldstein, P. J. (2006). Implementation never ends! the postimplementation organizational and
operational implications of ERP. New Directions for Higher Education, 2006(136), 56-68.
9. Gradišar, M., Jaklič, J., & Turk, T. (2007). Osnove poslovne informatike. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
10. Hallikainen, P., Laukkanen, S., & Sarpola, S. (2004). Reasons for ERP Acquisition. 6th
International Conference on Enterprise Information Systems (str. 518-521). Porto: INSTICC
11. Hernandez, J. A., Keogh, J., & Martinez, F. (2006). SAP R/3 Handbook. Emeryville: McGraw-
Hill/Osborne.
12. Jorgenson, P. (2014, 10. julij). Big Bang vs. Phased Rollout: Which ERP Implementation
Strategy Is Best? Toolbox.com. Najdeno 14. oktobra 2014 na spletnem naslovu
http://it.toolbox.com/blogs/inside-erp/big-bang-vs-phased-rollout-which-erp-implementation-
strategy-is-best-62060
13. Kerzner, H. (2003). Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence. New
Jersey: John Wiley & Sons.
57

26
14. Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Aproach to Planning Scheduling and
Controlling. New York: J. Wiley, cop.
15. Kien, S. S., & Soh, C. (2003). An Exploratory Analysis of the Sources and Nature of Misfits in
ERP Implementations. V G. Shanks, P. B. Seddon, & L. P. Willcocks (ur.), Second-Wave Enterprise
Resource Planning Systems: Implementing for Effectiveness (str. 373-387). Cambridge: Cambridge
University Press.
16. Koch, C. (2002, 15. november). Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson. CIO. Najdeno 18.
oktobra 2014 na spletnem naslovu http://www.cio.com/article/
2440386/supply-chain-management/supply-chain---hershey-s-bittersweet-lesson.html
17. Koch, C. (2004, 15. junij). Nike Rebounds: How (and Why) Nike Recovered from Its Supply
Chain Disaster. CIO. Najdeno 18. oktobra 2014 na spletnem naslovu
http://www.cio.com/article/2439601/supply-chain-management/nike-rebounds--how--and-why--
nike-recovered-from-its-supply-chain-disaster.html
18. Kovačič, A., & Bosilj-Vukšič, V. (2005). Management poslovnih procesov : prenova in
informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba.
19. Kovačič, A., Jaklič, J., Indihar Štemberger, M., & Groznik, A. (2004). Prenova in informatizacija
poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
20. Lientz, B. P. (2013). Project management: a problem-based approach. Basingstoke: Palgrave
Macmillan.
21. Lock, D. (2007). Project Management. Aldershot: Gower.
22. Markus, L. M., Axline, S., Petrie, D., & Tanis, C. (2003). Learning from Experiences with ERP:
Problems Encountered and Success Acheived. V G. Shanks, P. B. Seddon, & L. P. Willcocks (ur.),
Second-Wave Enterprise Resource Planning Systems: Implementing for Effectiveness (str. 23-55).
Cambridge: Cambridge University Press.
23. Nicolaou, A. I. (2004). Quality of postimplementation review for enterprise resource planning
systems. International Journal of Accounting Information Systems, 5(1), 25-49.
24. Parr, A., & Shanks, G. (2003). Critical Success Factors Revisited: A Model for ERP Project
Implementation. V G. Shanks, P. B. Seddon, & L. P. Willcocks (ur.), Second-Wave Enterprise
Resource Planning Systems: Implementing for Effectiveness (str. 196-219). Cambridge: Cambridge
University Press.
25. Phillips, A. (2013, 30. april). Why you need ERP: 5 reasons to implement Enterprise Resource
Planning. exploreB2B. Najdeno 22. oktobra 2013 na spletnem naslovu
https://exploreb2b.com/articles/why-you-need-erp-5-reasons-to-implement-enterprise-resource-
planning
26. Pinto, J. K. (1998). The Elements of Project Success. V D. I. Cleland (ur.), Field Guide to Project
Management (str. 13-21). New York: J. Wiley, cop.
27. Sammon, D., Adam, F., Higgins, K., & Synnott, M. (2004). Implementing ERP - What Happens
to Competitive Advantage? V F. Adam, & D. Sammon (ur.), The Enterprise Resource Planning
Decade: Lessons Learned and Issues for the Future (str. 138-166). Hershey: Idea Group Publishing.

27