‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫فصل‬

‫‪1‬‬ ‫آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت‬

‫مقدمه‬
‫در گذر تاریخ تحقیقات زیادی صورت گرفته است‪ ،‬زیرا اجتماع انسانی خود یک سازمان اجتماعی است‪ .‬ما در سازمان چشم به‬

‫جهان می گشاییم و در آن زندگی می کنیم و بیشترین وقت ما وقف خدمت در سازمان های مختلف می شود و سرانجام نیز در‬

‫آغوش سازمان و با معیارهای آن چشم از جهان فرو می بندیم‪.‬‬

‫فیلسوفان یونان قدیم در بیش از ‪ 0222‬سال پیش‪ ،‬تحقیقات زیادی در مورد فلسفه سازمان انجام داده اند‪ .‬ارسطو سازمان ها را‬

‫بر مبنای زندگانی بهتر بررسی کرده و معتقد بود که‪ :‬هدف سازمان ها‪ ،‬ایجاد زندگی بهتر و دلپذیرتر و پر از آرامش برای انسان‬

‫ها می باشد‪.‬‬

‫افالطون نیز در بررسی های خود‪ ،‬انسان را عنصری که تابع سازمان اجتماعی است می داند‪.‬‬

‫انسان های نخستین دریافتند که فرد به تنهایی نمی تواند همه نیازهایش را خودش برآورده سازد‪ .‬زیرا طبیعت و محیط زندگی‪،‬‬

‫محدودیت هایی را به وجود می آورد که یکجا شدن آنها هرگز اجازه نخواهد داد‪ ،‬تا زندگی آرامی داشته باشد‪ .‬پس از آنچه گفته‬

‫شد دانستیم که اساس تشکیل سازمان ها به طور کلی کار گروهی‪ ،‬همکاری و خدمات متقابل است‪.‬‬

‫صفحه | ‪1‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫سازمان‪ /‬اداره‬
‫سازمان‪ /‬اداره عبارت از یک ترتیب خاص و سنجیده شدۀ افراد‪ ،‬جهت حصول مقاصد و اهداف خاص می باشد‪.‬‬

‫در سازمان‪ /‬اداره پروسه قرار دادن اشخاص درکنار هم‪ ،‬به خاطر ایجاد سهولت درکارها و رسیدن به اهداف مشخص مورد نظر‬

‫است تا در آن از منابع مختلف به شکل مؤثر و کارا استفاده به عمل آید و در نتیجه قناعت و رضایت جوانب ذیدخل برآورده‬

‫گردد‪.‬‬

‫سازمان‪ /‬اداره و مدیریت‬

‫سازمان یا اداره مجموعۀ هدفمندی است که پیرو یک نظام بوده و دارای مرزها و حدودی است که سازمان را از محیط جدا می‬

‫سازد‪ .‬سازمان در محیط های مختلف کاربردهای متفاوتی دارد‪ ،‬سازمان های اقتصادی‪ ،‬ارگان های دولتی‪ ،‬سازمان های ائتالفی‬

‫و حتی یک خانواده را نیز می توان به عنوان یک سازمان نام برد‪.‬‬

‫یک سازمان یک نهاد کسب و کار مستقل است که یک مأموریت دارد‪.‬‬

‫به عبارت دیگر سازمان‪:‬‬

‫مأموریت و هدف ویژه ای دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫برای هدف برنامه دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫استراتیژی دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫منابع خود را می شناسد و از آنها استفاده می کند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وابسته به اطالعات است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫همچنان یک سازمان یا اداره دارای ویژ گی های ذیل می باشد‪:‬‬

‫به خاطر بقا به سازمان های دیگر وابسته است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هیأت حاکمه مستقلی دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫از بخش های مختلف تشکیل شده است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دارای ساختاری فزیکی و منطقی است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مدیریت مهمترین دلیل تحوالتی است که امروز بشر در همه زمینه ها و به هر شکلی در جوامع گوناگون شاهد آن است‪ .‬یکی از‬

‫مهمترین فعالیت ها در زندگی اجتماعی بشر امروز‪ ،‬مدیریت است‪ ،‬در عصر حاضر به کمک علم مدیریت است که مأموریت ها و‬

‫صفحه | ‪2‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫اهداف سازمان ها تحقق می یابند‪ ،‬از منابع و امکانات موجود بهره برداری می شود‬

‫و توانایی و استعداد انسان ها در عمل مورد استفاده قرار می گیرد‪ .‬مدیران در انجام‬
‫به یاد داشته باشید‪:‬‬
‫وظایف خود پروسه ای را دنبال می کنند که شامل اجزایی چون؛ پالنگذاری‪،‬‬ ‫هدف عبارت از نتیجۀ مطلوب‬
‫است که تمام فعالیت هاي‬
‫سازماندهی‪ ،‬نظارت و کنترول‪ ،‬انگیزش‪ ،‬ارتباطات‪ ،‬هدایت و تصمیم گیری است‪ .‬از‬
‫اداره به استقامت آن سوق‬
‫مجموعه این فعالیت ها مدیریت شکل می گیرد و هماهنگی و نیل به اهداف میسر‬ ‫داده مي شود‪.‬‬
‫می شود‪.‬‬

‫پس سازمان مجموعه هدفمندی است که پیرو یک نظام بوده و دارای مرزها و‬

‫حدودی است که سازمان را از محیط جدا می سازد‪ .‬سازمان در محیط های مختلف‬

‫کاربردهای متفاوتی دارد‪ ،‬سازمان های اقتصادی‪ ،‬ارگان های دولتی‪ ،‬سازمان های‬

‫ائتالفی و حتی یک خانواده را نیز می توان به عنوان یک سازمان نام برد‪.‬‬

‫عناصر مهم سازمان و مدیریت‬

‫سوال‬
‫‪ ‬هدف )‪(Objective /Goal‬‬ ‫مؤثریت و کارایي از همدیگر‬
‫چه تفاوتي دارند؟‬
‫‪ ‬منابع )‪(Resources‬‬

‫‪ ‬اثربخشی (‪)Effectiveness‬‬

‫‪ ‬کارآیی (‪)Efficiency‬‬

‫‪ ‬جوانب ذیدخل )‪ (Stakeholders‬مراجعین یا سهامداران‬

‫هدف‪:‬‬
‫هدف عبارت از نتیجۀ مطلوب است که تمام فعالیت های اداره به استقامت آن‬

‫سوق داده می شود‪.‬‬

‫مشخصات هدف‬

‫هدف باید (‪ (SMART‬باشد‪ .‬یعنی‪:‬‬

‫‪ ‬واضح و مشخص باشد‪Specific .‬‬

‫‪ ‬قابل سنجش باشد‪Measurable .‬‬

‫صفحه | ‪3‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫قابل حصول باشد‪Achievable .‬‬ ‫‪‬‬

‫واقع بینانه باشد‪Realistic .‬‬ ‫‪‬‬

‫دارای محدوده زمانی باشد‪Time Bound .‬‬ ‫‪‬‬

‫مشخص بودن ( ‪)Specific‬‬

‫حتی االمکان از به کار بردن افعال و ایده های انتزاعی (یاد گرفتن‪ ،‬فهمیدن‪ ،‬احساس کردن) پرهیز کنید‪.‬‬

‫همیشه از فعل های ملموس و عینی استفاده کنید‪.‬‬

‫زمانبندی شده ‪Time Bound‬‬

‫قرار دادن مهلت زمانی برای فعالیت ها که باید الزاماً‪:‬‬

‫‪R‬‬ ‫واقع بینانه باشد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪A‬‬ ‫قابل دسترس باشد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪M‬‬ ‫قابل اندازه گیری باشد ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫واقع بینانه ‪Realistic‬‬

‫این مسأله با منابع انسانی‪ ،‬زمان‪ ،‬اعتبارات و فرصت ها ارتباط دارد‪ .‬دلیل عمده ای که یک هدف قابل دستیابی است ولی واقع‬

‫بینانه نیست این است که چنین هدفی معموالً از اولویت باالتر برخوردار نیست‪ .‬اکثراً قدم دیگری قبل از این هدف باید برداشته‬

‫شود‪ .‬اگر چنین است (مراحل قبلی دیگری برای موفقیت در هدف مورد نظر الزم است) پس باید دو یا چند هدف اختصاصی به‬

‫ترتیب اولویت در نظر بگیریم‪.‬‬

‫قابل اندازه گیری بودن (‪)Measurable‬‬

‫قابلیت اندازه گیری مهمترین معیار هدف اختصاصی است؛ چرا؟‬

‫‪ ‬کاری انجام خواهد شد که اندازه گرفته شود‪.‬‬

‫‪ ‬اگر نتوانیم نتایج را اندازه بگیریم نمی توانیم موفقیت را از شکست تمیز دهیم‪.‬‬

‫‪ ‬اگر نتوانیم موفقیت ها را شناسایی کنیم نمی توانیم به آنها پاداش دهیم‪.‬‬

‫‪ ‬اگر نتوانیم به موفقیت پاداش دهیم احتماالً به شکست پاداش خواهیم داد‪.‬‬

‫‪ ‬اگر نتوانیم موفقیت را شناسایی کنیم نمی توانیم از آن بیاموزیم‪.‬‬

‫صفحه | ‪4‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ ‬اگر نتوانیم شکست های خود را تشخیص دهیم هیچگاه نمی توانیم اشتباهات مان را اصالح کنیم‪.‬‬

‫‪ ‬اگر نتوانیم موفقیت های خود را ثابت نماییم نمی توانیم حمایت دیگران را جلب کنیم‪.‬‬

‫قابل حصول ‪Achievable‬‬

‫‪ ‬معموالً با ‪ M‬در ارتباط است‬

‫‪ ‬اهدافی قابل دسترسی هستند که‪:‬‬

‫‪ o‬شما نسبت به قابل اندازه گیری بودن آن اطمینان دارید‪.‬‬

‫‪ o‬دیگران هم آن را به انجام رسانده اند یا شما هم قبالً آن را انجام داده اید‪.‬‬

‫‪ o‬از نظر تئوری ممکن است؛ به عبارت دیگر غیر قابل دستیابی نیست‪.‬‬

‫‪ o‬شما منابع کافی برای دستیابی به آن در اختیار دارید‪.‬‬

‫‪ o‬شما محدودیت های آن را ارزیابی کرده اید‪.‬‬

‫منابع‪:‬‬
‫منابع عبارت از سرمایه مادی و معنوی سازمان می باشد که به انواع ذیل تقسیم می گردد‪:‬‬

‫‪ o‬منابع فزیکی‬

‫‪ o‬منابع مالی‬

‫‪ o‬منابع انسانی‬

‫مؤثریت (‪:)Effectiveness‬‬
‫عبارت از انجام دادن فعالیت هایی است که در جهت دستیابی به اهداف سازمان به ما کمک کند‪ .‬یا به عبارت دیگر" انجام‬

‫فعالیت های درست و صحیح می باشد"‪ ،‬در مؤثریت مسأله ای که بیشتر مطرح است‪ ،‬کیفیت می باشد‪.‬‬

‫کارآیی(‪:)Efficiency‬‬
‫عبارت از انجام دادن فعالیت هایی است که با استفاده آن‪ ،‬از سرمایه محدود‪ ،‬محصول و یا نتیجه زیاد به دست آید‪.‬‬

‫صفحه | ‪5‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫در کارایی یا اثربخشی نکات ذیل مورد بحث می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬کمیت‬

‫‪ ‬قیمت‬

‫‪ ‬وقت‬
‫سوال‬
‫جوانب ذیدخل در سازمان و مدیریت‬ ‫به نظر شما اهمیت اداره و‬
‫مدیریت در چه مواردي مي‬
‫تواند باشد؟‬
‫عبارت از اشخاصی اند که در سازمان و یا در فعالیت های آن سازمان سهم‪،‬‬

‫منفعت و یا عالقه مندی داشته باشند‪ .‬و یا اینکه فعالیت های سازمان باالی شان‬

‫هم درنفع و هم در ضرر‪ ،‬اثرگذار باشد‪.‬‬

‫جوانب ذیدخل شامل کتگوری های ذیل می شود ‪:‬‬

‫‪ ‬سهم گیرندگان‬

‫‪ ‬کارمندان یا کارکنان‬

‫‪ ‬مشتریان‪ /‬تمویل کنندگان‬

‫‪ ‬عرضه کنندگان‬

‫‪ ‬افراد محل‬

‫مشخصات یک سازمان‪ /‬اداره سالم‬

‫‪ ‬در اداره پیروی از تمام اصول‪ ،‬قواعد و مقررات اداری الزم می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬باید تشکیل با نیازهای اصلی اداره سازگار بوده و با اهداف و وظایف اصلی‬

‫اداره هماهنگ و از تورم تشکیالتی جلوگیری به عمل آمده باشد‪.‬‬

‫‪ ‬در انتصاب‪ ،‬انتخاب‪ ،‬تغییر‪ ،‬تبدیل و تأدیات کارمندان اصول مهم اداری مانند‬

‫اصل تعادل‪ ،‬تخصص‪ ،‬اثربخشی وکارآیی‪ ،‬روابط انسانی و سلسله مراتب اداری‬

‫رعایت شده باشد‪.‬‬

‫‪ ‬اداره عاری از تقلب کاری‪ ،‬استفاده جویی‪ ،‬رشوه ستانی و بروکراسی (کاغذ‬

‫صفحه | ‪6‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫پرانی) باشد‪.‬‬

‫‪ ‬کار به اهل آن سپرده شده باشد‪.‬‬

‫‪ ‬هماهنگی‪ ،‬سیستم خوب کنترول و رهبری و پیروی از اصول مدیریت در اداره وجود داشته باشد‪.‬‬

‫اصول اساسی اداره‬

‫در طول تاریخ علما و دانشمندان زیادی درباره اصول مدیریت نظریاتی ارایه کرده اند که نظریات شان دارای وحدت نظر کامل‬

‫نمی باشد‪ .‬اکنون اصول عمده مدیریت ذیالً ذکر می گردد‪:‬‬

‫اصل هماهنگی‪ :‬وجود سلسله مراتب اداری‪ ،‬تسهیالت را برای اصل هماهنگی میسر ساخته که این تسهیالت از طریق طبقه‬

‫بندی وظایف‪ ،‬تثبیت صالحیت ها در سازمان به وجود می آید‪.‬‬

‫اصل سلسله مراتب‪ :‬این اصل هم وجود سلسله مراتب اداری و تسهیالت را برای اصل هماهنگی میسر ساخته که این تسهیالت‬

‫از طریق طبقه بندی وظایف‪ ،‬تثبیت صالحیت ها در سازمان به وجود می آید و مراعات از این اصل در اجراات اداری بسیار‬

‫ضروری می باشد‪.‬‬

‫اصل تخصص‪ :‬این اصل بیشتر به نوعیت و ماهیت کار ارتباط داشته و از طریق طبقه بندی وظایف و تقسیم کار میسر می گردد‪،‬‬

‫تقسیم کار بین واحدهای اصلی و واحدهای کمکی به استناد این اصل صورت می گیرد‪.‬‬

‫اصل وحدت در فرماندهی‪ :‬برای ایجاد هماهنگی و جلوگیری از پراکندگی در کارها‪ ،‬یکی از اصول مهم مدیریت بوده که به طبق‬

‫این اصل کارکنان فقط آمر مسؤول و پاسخگو می باشند یک آمر(مافوق ) می باشند آمر می تواند در صورت لزوم کارها و‬

‫مسؤولیت ها را بین واحدهای دومی خود تقسیسم و تفویض صالحیت نماید‪.‬‬

‫اصل حیطه نظارت‪ :‬این اصل که با اصل سلسله مراتب اداری ارتباط نزدیک دارد مربوط به اشخاصی است که آنها به خوبی و‬

‫آسانی بتوانند کارکنان خود را کنترول و تظارت نمایند‪.‬‬

‫بعضی از علمای قرن بی ستم چنین اظهار نظر کرده اند‪ ،‬همان طوری که انگشتان نوازنده یک تعداد محدودی از کلیدهای پیانو را‬

‫رسیدگی می تواند‪ ،‬فکر و نیروی انسان نیز نمی تواند مسؤولیت سرپرستی بیش از یک تعداد معینی از افراد را قبول نماید به‬

‫عقیده آنها تعداد کارمندان مربوط به یک آمر نباید از ‪ 6-5‬نفر تجاوز نماید ولی این نظارت نظر به کمیت و کیفیت تمرکز و عدم‬

‫تمرکز کارها و سایر عوامل دیگر نیز مربوط می شود‪.‬‬

‫صفحه | ‪7‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫اصل صالحیت و مسؤولیت‪ :‬طبق این اصل در هر اداره وظایف‪ ،‬اختیارات و مسؤولیت های واحدهای مختلف اداره باید صراحت‬

‫کامل داشته واضح و معین باشد‪ .‬مسؤولیت هر شخص در مقابل مافوق خود در حدود اختیاراتی که به وی داده شده‪ ،‬می باشد و‬

‫از انجام کارهایی که از حدود صالحیت یک کارمند خارج است نباید اقدام نمود‪.‬‬

‫اصل تعادل‪ :‬با در نظر داشت این اصل‪ ،‬تمام قوانین و مقررات مربوط به اداره طوری تهیه‪ ،‬ترتیب و قابل اجرا می گردد که‬

‫عدالت در آن میسر شده بتواند و در تحقق هدف های اداره تسهیالتی را فراهم آورد‪.‬‬

‫اصل انعطاف پذیری‪ :‬چون فعالیت ها و کارهای مربوط به یک اداره نظر به شرایط در حال تغییر است چه اهداف‪ ،‬تشکیل و‬

‫کارهای مربوط یک اداره به وضع اقتصادی‪ ،‬سیاسی و اجتماعی آن بوده‪ ،‬اگر ترتیبات صحیح و الزم برای تعدیل پالن های کار‬

‫به مقتضای تغییرات جدید پیش بینی نشده باشد در این صورت بسیار امکان دارد که در اجرا و تکمیل پالن ها و پروگرام های‬

‫اداره سکتگی و وقفه ها رونما گردد‪ ،‬بنابراین در این اداره باید هماهنگی در کارها طوری تنظیم گردد که تعدیل در پروگرام های‬

‫کار در هر وقت و زمان امکان پذیر باشد‪ .‬در غیر آن فعالیت های اداره نظر به شرایط متغیر اقتصادی‪ ،‬سیاسی و اجتماعی و سایر‬

‫عوامل دیگر رسیدن به اهداف معینه را مشکل می سازد‪.‬‬

‫اصل کارایی و مؤثریت‪ :‬در یک سازمان این اصل از طریق مقایسه نمایان می گردد و مصارفی که از نتیجه آخر کار حاصل می‬

‫شود می توان مورد بررسی قرار داد ولی این اصل که از پروسه دخولی و خروجی به بررسی گرفته می شود‪ ،‬عموماً به استناد‬

‫واحدهای پول مورد ارزیابی قرار می گیرد‪ ،‬ولی در واقع در حین جریان و یا ختم پروسه های عامل و حاصل می توان بعضی‬

‫کارها و فایده های روانی و خدماتی را که قابل ارزیابی به پول نباشد‪ ،‬نیز به بار آورد‪.‬‬

‫سازمان رسمی و غیر رسمی‬

‫سازمان رسمی آن است که به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می شود‪ .‬تعداد مشاغل‪ ،‬حدود وظایف و صالحیت ها و نحوه‬

‫انجام فعالیت ها در آن مشخص می گردد‪ .‬گاهی گفته می شود که سازمان های رسمی‪ ،‬حالتی تخیلی دارند؛ زیرا سازمان ها‬

‫معموال به آن گونه که در سازمان رسمی پیش بینی شده است‪ ،‬عمل نمی کنند و این سازمان غیر رسمی است که حالت واقعی‬

‫عملکرد سازمان ها را نشان می دهد‪ .‬سازمان غیر رسمی به صورت طبیعی‪ ،‬به محض ایجاد سازمان رسمی‪ ،‬در چهار چوب آن‬

‫پدیدار می شود‪ .‬سازمان غیر رسمی در نتیجه تعامل اجتماعی میان کارکنان سازمان ایجاد می شود و سازمان رسمی را تعدیل‬

‫می کند یا آن را تحکیم می بخشد و توسعه می دهد؛ برای مثال‪ ،‬ممکن است در ساختار رسمی چنین مقرر باشدکه افراد مؤظفند‬

‫تا مسایل مربوط به نیروی انسانی را به صورت مستقیم با رئیس اداره امور کارکنان ( رئیس منابع بشری ) مطرح کنند؛ در حالی‬

‫که اگر کارکنان دریابند که مطرح کردن این گونه مسایل با معاون اداره مذکور‪ ،‬نتایج مطلوبتری به دست می دهد‪ ،‬به وی‬

‫صفحه | ‪8‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫مراجعه خواهند کرد‪ .‬یکی از وجوه عمده تمایز سازمان رسمی با سازمان غیر رسمی‪ ،‬غیر شخصی بودن ساختار وظایف در سازمان‬

‫رسمی در مقایسه با شخصی بودن روابط در سازمان غیر رسمی می باشد‪.‬‬

‫در سازمان رسمی‪ ،‬پس از طراحی شغل‪ ،‬افرادی را از طریق پروسه استخدام به کار می گمارند؛ در حالی که سازمان غیر رسمی‪،‬‬

‫هنگامی شکل می گیرد که تصدی شغل معینی در سازمان‪ ،‬موجب برقراری و توسعه روابط اجتماعی در میان کارکنان شود‪ ،‬برای‬

‫مثا ل ایجاد یک پست جدید به عنوان معاونیت امور کارکنان‪ ،‬جزئی از فعالیت های سازمان رسمی است و انتصاب یک شخص در‬

‫پست مذکور از طریق پروسه استخدام انجام می شود‪ .‬در سازمان رسمی‪ ،‬روابط سازمانی به طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار‬

‫سازمانی برای کارکنان تشریح می شود و در صورت لزوم‪ ،‬تغییرات بعدی نیز به صورت رسمی توسط مدیر ابالغ می گردد‪ ،‬ولی‬

‫در سازمان غیر رسمی روابط سازمانی به صورت شفاهی برای کارکنان بیان می شود و در صورت لزوم‪ ،‬به صورت طبیعی تغییر‬

‫می یابند‪ ،‬روابط رسمی و غیر رسمی‪ ،‬هر دو بر نقش سازمانی افراد اثر می گذارند؛ ولی ممکن است در هر مقطع از زمان یکی از‬

‫این دو رابطه غالب باشد‪ ،‬با وجود این معموالً مدیران از اهمیت روابط غیر رسمی غافل اند‬

‫مدیریت‬
‫مدیریت از کلمۀ فرانسوی ‪ management‬اقتباس گردیده که به معنی راه اندازی و هدایت است و در زبان التینی به معنی‬

‫هدایت نمودن توسط دست به کار رفته است‪ .‬مدیریت به مفهوم کنونی عبارت از پروسۀ رهبری و هدایت نمودن تمام یا بخشی‬

‫از یک سازمان یا معامالت از طریق انکشاف و بهره برداری منابع مختلف مانند منابع بشری‪ ،‬منابع مالی و منابع فزیکی می‬

‫باشد‪.‬‬

‫یک دانشمند بزرگ مدیریت در قرن بیستم به نام ماری پارکر فولیت مدیریت را به مفهوم"هنر انجام دادن کارها توسط دیگران"‬

‫تعریف نموده است‪.‬‬

‫مدیریت در لغت به معنی اداره کردن و کارگردانی در اداره و امثال آن می باشد و در اصطالح‪ ،‬مدیریت عبارت از هماهنگ‬

‫ساختن نیروی مادی و انسانی جهت رسیدن به هدف با حداقل مصارف درکوتاه ترین زمان است‪.‬‬

‫نگاهی بر جنبه های علمی و هنری مدیریت‬

‫بخشی از دانش مدیریت از طریق آموزش فراگرفته می شود‪ ،‬ولی بخشی دیگر از آن باید ضمن کار آموخته شود؛ به این ترتیب‬

‫بخشی از مدیریت را می توان از طریق آموزش فرا گرفت و بخشی دیگر را ضمن کار باید آموخت‪ .‬آن بخش از مدیریت که با‬

‫صفحه | ‪9‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫آموزش فرا گرفته شود «علم مدیریت» و بخشی از آن که از طریق کسب تجارب و‬

‫اندوخته ها و به کارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می شود‪« ،‬هنر مدیریت»‬

‫به یاد داشته باشید‪:‬‬
‫می دانند‪ .‬به سخن دیگر ‪ ،‬علم «دانستن» است و هنر«توانستن»‪.‬‬ ‫مدیریت در لغت به معني‬
‫اداره کردن و کارگرداني در‬
‫مدیریت با عواملی متغیر مانند؛ پول‪ ،‬مواد‪ ،‬محصوالت‪ ،‬خدمات و کارکنان سروکار‬
‫اداره و امثال آن مي باشد و‬
‫دارد؛ عواملی که پیش بینی درباره آنها دشوار و مطابقت آنها با معیارهای علمی‬ ‫در اصطالح‪ ،‬مدیریت عبارت‬
‫مشکل است با وجود این صاحب نظران در تالش اند تا هر چه بیشتر قوانین علمی‬ ‫از هماهنگ ساختن نیروي‬
‫مادي و انساني جهت رسیدن‬
‫را در پروسه های مدیریت کشف کنند‪.‬‬ ‫به هدف با حداقل مصارف‬
‫اساساً دو روش برای یادگیری دانش مدیریت وجود دارد؛ اول از طریق آموزش و‬ ‫درکوتاه ترین زمان است‪.‬‬

‫دوم ضمن انجام کار‪ ،‬البته می توان ترکیبی از این دو روش را نیز به کار برد‪.‬‬

‫تعریف مدیریت‬
‫پروسه برنامه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬استخدام‪ ،‬رهبری و کنترول بر کار اعضای اداره با‬

‫استفاده از منابع موجود به منظور انکشاف و هماهنگ سازی پروسه های خود‬

‫رهبری اعضای اداره در ارتباط با اهداف اداره‪.‬‬

‫در این تعریف اصالت با فرد اداره است‪ .‬و با توجه به نوع و ماهیت اداره تنها میزان‬

‫اهمیت هر یک از آنها متفاوت خواهد بود‪.‬‬

‫سوال؟‬
‫اهمیت مدیریت‬ ‫سطوح مدیریت را نام بگیرید؟‬

‫اهمیت مدیریت به حدی است که در هنگام مواجه شدن با بحران رهبری بنیان‬

‫گذاران سازمان های تولیدی و خدماتی با جذب مدیران توانمند زمینه را برای آغاز‬

‫دوره تکامل بعدی یعنی رشد از طریق رهبری‪ ،‬فراهم می سازند‪ .‬بعضی ها معتقد اند‬

‫که خود کارکنان قادراند وظایف مدیریت را نیز انجام دهند و به واحد مدیریت جدا و‬

‫مستقل نیاز ندارند‪ ،‬ولی هنوز مورخین و جامعه شناسان نهادی را نیافته اند که بدون‬

‫داشتن سلسله مراتب اداری پایدار مانده باشد‪ .‬بر عالوه بسیاری از صاحب نظران‬

‫موفقیت و شکست نهادها را ناشی از تفاوت در نحوه مدیریت آنها می دانند‪.‬‬

‫صفحه | ‪11‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫به عقیده پیتر دراکر دانشمند علم مدیریت‪ ،‬عضو اصلی و حیات بخش هر سازمان‪ ،‬مدیریت آن است‪ .‬دانشمندان دیگر به این نظر‬

‫هستند که مدیریت مهمترین زمینه فعالیتی انسان است و معتقد هستند که وظیفه اصلی مدیران در همه سطوح و نهادهای‬

‫اجتماعی‪ ،‬این است که محیطی را طراحی‪ ،‬ایجاد و نگهداری کنند که اعضای سازمان بتوانند با فعالیت و همکاری گروهی در آن‪،‬‬

‫به اهداف معین خود دست یابند‪.‬‬

‫حصول اهداف به شیوۀ درست‬ ‫‪‬‬

‫کاهش مصارف‬ ‫‪‬‬

‫تکمیل فعالیت ها با در نظرداشت محدودیت های زمانی و مالی‬ ‫‪‬‬

‫قناعت و رضایت مشتریان‪ /‬تمویل کنندگان و ‪...‬‬ ‫‪‬‬

‫مدیریت در تمام انواع سازمان ها قابل تطبیق می باشد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سطوح مدیریت‬
‫مدیریت دارای سطوح ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬مدیران سطح پایین (‪)Low managers‬‬

‫مدیرانی هستند که در پایین ترین سطح مدیریت قرار داشته و مستقیماً مسؤولیت کارمندان را به عهده دارند‪.‬‬

‫‪ .2‬مدیران سطح متوسط (‪)Middle managers‬‬

‫مدیرانی هستند که درسطح پایین تر از مدیریت عالی قرار داشته و مسؤولیت کار مدیران سطح پایین را به عهده دارند‪.‬‬

‫‪ .3‬مدیران سطح عالی (‪)Top managers‬‬

‫مدیرانی که درسطح عالی قراردارند مسؤولیت پالیسی سازی و رهبری کل اداره را به عهده داشته و تنها اجراات حیطه کنترول‬

‫خویش را نظارت می نمایند‪.‬‬

‫وظایف مدیران سطح عالی‬

‫برنامه ها و استراتیژی های دراز مدت را بررسی نموده و انکشاف می دهد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وظایف و پروسۀکاری دیپارتمنت های مختلف را ارزیابی نموده و با آنها همکاری می نماید‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫حق انتخاب کارمندان و اشخاص کلیدی را در سازمان دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫برای مدیران سطح متوسط در رابطه به مشکالت عمومی مشوره می دهد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صفحه | ‪11‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫وظایف مدیران سطح متوسط‬

‫برنامه های میان مدت را ساخته و بر نامه های دراز مدت را به خاطر بررسی وکنترول توسط مدیر سطح عالی تنظیم و‬ ‫‪‬‬

‫ترتیب می کند‪.‬‬

‫برای دیپارتمنت های مختلف پالیسی ترتیب می کند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫گزارش های روزانه و هفته وار کارها را کنترول و ارزیابی می کند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫برای مدیران سطح پایین در رابطه به مشکالت مشوره می دهد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫انتخاب و استخدام کارمندان را به عهده دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وظایف مدیران سطح پایین‬

‫برنامه های کاری وکوتاه مدت را ساخته و برای مدیران سطح متوسط در رابطه به آن جزئیات بیشتر ارایه می نماید‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫از طرز عملکرد (اجراات) و پروسۀ کاری مادون ها بررسی و نظارت می کند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫کارها و عملکردهای روزمره را تنظیم می کند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الیحه وظایف را به صورت مشخص ترتیب می کند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫با کارمندان تماس همیشگی و نزدیک دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫یک مدیر‬

‫سازماندهی‪ ،‬پالنگذاری‪ ،‬استخدام‪ ،‬رهبری و کنترول‬ ‫انجام می دهد‬ ‫وظایف مشخص را‬
‫انسانی‪ ،‬تخنیکی و مالی‬ ‫استفاده می کند‬ ‫منابع مشخص را‬
‫استندارد ها‪ ،‬ارزیابی ها‪ ،‬کنترول و غیره‬
‫به کار می برد‬ ‫تکنیک های مشخص را‬
‫افهام و تفهیم ‪ ،‬رهبری‪ ،‬تشویق و تحرک‪ ،‬حل منازعات‬ ‫می داند‬ ‫مهارت های مشخص را‬
‫انفرادی‪ ،‬سازمانی‪ ،‬مشترک‬ ‫دنبال می کند‬ ‫اهداف مشخص را‬
‫همکاری مشترک‬ ‫زمینه سازی می کند‬ ‫رشد و ارتقا را‬

‫صفحه | ‪12‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫مدیر و نقش آن در اداره‬

‫مدیر در لغت به معنای اداره کننده و کارگردان است و در اصطالح مدیر شخصی است که مسؤولیت عملکرد تیم خود را به عهده‬

‫دارد‪ .‬دانشمندان به این نظر هستند که نقش مدیر تغییر و بهبود در سازمان است‪ .‬برترین مهارت مدیر و وظیفه اصلی او ایجاد‬

‫توازن برای سالمت و بقای سازمان است که باید در این راه با دانش و مهارت مدیریتی مجهز باشد‪.‬‬

‫مدیران باید هم در محیط بیرونی سازمان و هم در محیط درونی بخش های گوناگون آن به رهبری امور بپردازند‪ ،‬مدیران نمی‬

‫توانند از عهده وظایف خود برآیند مگر آنکه از عوامل فراوانی که در محیط بیرونی سازمان وجود دارد آگاه باشند و در برابر آنها از‬

‫خود حساسیت نشان دهند و پاسخگو باشند که این عناصر عبارت اند از‪ :‬عوامل اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬فن شناسی و‬

‫اخالقی که باالی فعالیت های مدیران تأثیرگذار می باشند‪.‬‬

‫مهارت های مدیریتی‬

‫سه نوع مهارت مدیریتی وجود دارد که عبارتند از‪ :‬مهارت های تخنیکی‪ ،‬مهارت های انسانی یا بشری و مهارت های ادراکی‪.‬‬

‫مهارت تخنیکی‬

‫یعنی توانایی به کاربردن دانش‪ ،‬ر وش و تکنیک و وسایل الزم برای اجرای وظایف خاص که از راه تجربه‪ ،‬آموزش و تعلیم به‬

‫دست آمده است‪.‬‬

‫مهارت انسانی‬

‫بیشتر به نحوه سلوک و برخورد مدیران و توانایی های برقراری ارتباط مؤثر با آنان بر می گردد‪ .‬یعنی توانایی داوری در کار به‬

‫وسیله دیگران و به کارگرفتن شیوههای مؤثر رهبری‪.‬‬

‫مهارت ادراکی‬

‫توانایی درک مشکالت کلی سازمان‪ ،‬تحلیل وتجزیه محیط داخل و خارج سازمان و اینکه هر کاری‪ ،‬مناسب چه بخشی از‬

‫سازمان است‪ .‬چنین دانشی به شخص اجازه میدهد که بر اساس اهداف سازمان عمل کند نه بر پایه اهداف و احتیاجات گروه‬

‫مربوط به خویش‪ .‬در سطوح مختلف مدیریت این مهارتها به درجات مختلف نیاز است‪.‬‬

‫صفحه | ‪13‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫مهارتهای مدیریتی در سطوح مختلف‬

‫مدیران سطح باال‬ ‫مدیران سطح متوسط‬ ‫مدیران اجرائیوی‬ ‫مهارتها‬

‫باال‬ ‫پایین متوسط‬ ‫پایین‬ ‫مهارتهای ادراکی‬

‫باال‬ ‫باال‬ ‫باال‬ ‫مهارتهای انسانی‬

‫پایین‬ ‫متوسط‬ ‫باال‬ ‫مهارتهای تخنیکی‬

‫هر چه فرد از سطوح پایین مدیریتی به سطوح باال ارتقا مییابد‪ .‬به مهارت تخنیکی کمتری نیاز دارد‪ .‬همچنین در سطوح پایین‬

‫مدیریت که سرپرستان قرار دارند مهارت تخنیکی زیادی نیاز است‪ ،‬زیرا از آنها انتظار میرود تا کارکنان تحت سرپرستی خود را‬

‫آموزش داده و مشکالت کاری آنان را حل و فصل نمایند‪ .‬با وجود اینکه مقدار مهارتهای فنی و ادراکی در سطوح مختلف‬

‫مدیریت تفاوت میکند ولی مهارتهای انسانی شاخص مشترکی است که از اهمیت ویژهای در تمام سطوح مدیریت برخوردار‬

‫است‪ .‬به عبارت دیگر مهمترین توانایی یک مدیر‪ ،‬توانایی او در رفتار با انسان هاست‪.‬‬

‫مهارت های مفهومی مدیران‬

‫مهارت های ارتباطی‬

‫فن بیان‬ ‫‪‬‬

‫مکالمه تلفونی‬ ‫‪‬‬

‫مشاوره پذیری‬ ‫‪‬‬

‫فنون مذاکره‬ ‫‪‬‬

‫قدرت تعامل‬ ‫‪‬‬

‫بیان احساسات‬ ‫‪‬‬

‫مکتوب نویسی‬ ‫‪‬‬

‫گوش دادن‬ ‫‪‬‬

‫کنترول احساسات‬ ‫‪‬‬

‫صفحه | ‪14‬‬
‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫مهارت های تصمیم گیری‬

‫قدرت تجزیه و تحلیل‬ ‫‪‬‬

‫قدرت یادگیری از طریق تجربه‬ ‫‪‬‬

‫قدرت طراحی مودل های ذهنی‬ ‫‪‬‬

‫قدرت تمرکز بر موضوع‬ ‫‪‬‬

‫به کارگیری اصول منطقی‬ ‫‪‬‬

‫مهارت های مرتبط با خالقیت‬

‫توانایی در تفکرات نو‬ ‫‪‬‬

‫جستجوی ذهنی (در ذهن شخص نسبت به پدیده ها همیشه سوال خلق می شود‪).‬‬ ‫‪‬‬

‫توانمندی در ایجاد تغییر‬ ‫‪‬‬

‫قدرت تخیل‬ ‫‪‬‬

‫خطر پذیری‬ ‫‪‬‬

‫ویژگی های شخصیتی مدیران موفق‬

‫با هوش بودن‬ ‫‪‬‬

‫جدیت در کار ها‬ ‫‪‬‬

‫سازگاری با اطرافیان‬ ‫‪‬‬

‫مبتکر و مشتاق‬ ‫‪‬‬

‫داشتن اعتماد به نفس‬ ‫‪‬‬

‫شجاعت‬ ‫‪‬‬

‫حوصله و ظرافت اجتماعی‬ ‫‪‬‬

‫صفحه | ‪15‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫مسؤولیت های مدیر‬

‫مسؤولیت در قبال شخص خود ‪( :‬یک مدیر باید دارای وجدان کاری‪ ،‬داشتن تخصص در بخش کاری خویش‪ ،‬پابندی‬ ‫‪‬‬

‫به وقت‪ ،‬برخورد نیک با زیردستان‪ ،‬اعتماد به نفس‪ ،‬تجدید در ارتقأ ظرفیت خودی باشد)‬

‫مسؤولیت در قبال زیردستان‪ ( :‬دادن انگیزه‪ ،‬درک مشکالت زیر دستان‪ ،‬همکاری همه جانبه با زیردستان‪ ،‬پاداش در‬ ‫‪‬‬

‫برابر خالقیت و کارایی‪ ،‬رعایت اصل مجازات و مکافات )‬

‫مسؤولیت در قبال سازمان‪ ( :‬درک کلی از اوضاع سیاسی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬اقتصادی و تکنالوژیکی محیط‪ ،‬تعقیب نمودن‬ ‫‪‬‬

‫اهداف سازمان‪ ،‬طرح پالیسی های مؤثر جهت تطبیق استراتیژی های سازمان‪ ،‬دفاع از هویت و مأموریت سازمان و‬

‫تالش در راستای پیشتاز ساختن سازمان در عرصه عرضه خدمات با کیفیت)‬

‫مدیریت موفق و مؤثر‬

‫مدیریت موفق و مؤثر مدیریتی است که به کسب اهداف سازمان می انجامد‪ .‬اگرکارکنان انگیزه بیشتری داشته باشند‪ ،‬تقریباً با‬

‫‪ 02‬الی ‪ 02‬فیصد توانایی خود کار خواهند کرد‪.‬‬

‫چگونه می توان مدیر موفق و مؤثری بود؟‬

‫در پاسخ به این پرسش گفته می شود که؛ برای مدیریت موفق و مؤثر‪ ،‬بهره مندی از توانایی های ذاتی و کسبی معینی ضرورت‬

‫است‪.‬‬

‫مدیریت مؤثر الزمه داشتن توانایی های فنی‪ ،‬انسانی‪ ،‬ادراکی و توانایی حل مسأله می باشد‪ .‬هر مدیر تحت تأثیر انگیزه های‬

‫معینی فعالیت می کند‪ .‬میزان مطابقت توانایی های افراد با شغل انتخابی آنها و میزان همکاری کارکنان و مافوق ها‪ ،‬در موفقیت‬

‫یک مدیر نقش اساسی دارد؛ زیرا مدیریت در عدم همکاری کارکنان انجام نمی شود و موفقیت آن در گرو همکاری با افراد متعدد‬

‫می باشد‪.‬‬

‫میزان مطابقت توانایی ها‪،‬‬ ‫نحوه ارزیابی مقام های‬ ‫فرصت ها و‬ ‫میزان موفقیت و مؤثریت‬
‫مهارت ها‪ ،‬نگرش ها و‬ ‫‪+‬‬ ‫مافوق و میزان همکاری‬ ‫‪+‬‬ ‫محدودیت های‬ ‫=‬ ‫مدیر‬
‫انگیزه های افراد با شغل‬ ‫کارکنان‬ ‫پیش بینی نشده‬
‫آنان‬

‫صفحه | ‪16‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫سازمان به عنوان یک سیستم‬

‫شاید تعریف سیستم را در جایی خوانده یا شنیده باشید که می گویند‪ :‬سیستم عبارت است از مجموعه ای متشکل از حداقل دو‬

‫عنصر که به خاطر رسیدن به هدف و یا اهداف مشترک با هم همکاری‪ ،‬تشریک مساعی و تعامل دارند‪.‬‬

‫با در نظر داشت تعریف فوق می بینیم که تعاریف سازمان و سیستم بسیار شبیه به هم هستند‪ .‬سیستم به معنای عام آن همه‬

‫عناصر مادی و معنوی(انسانی) را شامل می شود ولی در تعریف سازمان به عمل انسانی اهمیت بیشتری داده می شود‪ ،‬چرا که‬

‫این انسان ها است که سیستم سازمانی را به حرکت می آورند‪.‬‬

‫پس می بینیم که سازمان در ابتدا به خاطر رسیدن به اهداف از قبل تعیین شده تأسیس می شود و در سیستم راه های رسیدن به‬

‫این اهداف تعیین می گردد‪ .‬همچنان پست هایی نیز جهت انجام فعالیت ها به خاطر رسیدن به اهداف سازمان ایجاد می گردد‪،‬‬

‫بنابراین افرادی درین پست ها قرار می گیرند تا این فعالیت ها را انجام دهند و شخص یا اشخاصی هم تعیین می شود که این‬

‫فعالیت ها را نظارت و هماهنگ کنند و عالوه بر توجه و نظارت بر سازمان‪ ،‬به محیط و روابط متقابل سازمان و محیط نیز توجه‬

‫نمایند تا سازمان بتواند به کار در محیط خود ادامه بدهد‪.‬‬

‫سیستم معموالً به دو نوع تقسیم می شود ؛‬

‫سیستم باز‬ ‫‪-1‬‬

‫سیستم بسته‬ ‫‪-2‬‬

‫سیستم بسته بیشتر به سیستم های میخانیکی در فزیک و علوم تجربی اطالق می شود‪.‬‬

‫سیستم بسته صرفا با استفاده از نیروهای داخلی و بدون ارتباط با محیط خارج می تواند به کار خود ادامه بدهد‪ .‬در نظریه های‬

‫کالسیک سازمان به عنوان یک سیستم بسته تلقی می شود که فقط متکی بر عوامل و نیروهای داخلی است و بدون ارتباط با‬

‫محیط خارج می تواند مسایل خود را از طریق سلسله مراتب و تقسیم کار و روابط رسمی در داخل دستگاه حل و فصل نماید‪ .‬بر‬

‫خالف سیستم بسته‪ ،‬در سیستم باز ارتباط دایمی با محیط خارج مالحظه می شود‪ .‬در این حالت‪ ،‬سیستم با دریافت منابع مادی و‬

‫انسانی (‪ ) input‬و تغییر و تبدیل آنها و کوشش در ازدیاد و بهبود بازده (‪ )output‬بیش از آنچه نیرو می گیرد‪ ،‬نیرو تولید می‬

‫کند (به شکل کاال و خدمات) و بدین ترتیب خود را در مقابل سکون و نابودی حفظ می کند‪.‬‬

‫در سیستم باز‪ ،‬دستگاه نه تنها باید خود را با عوامل محیط خارج سازگار کند‪ ،‬بلکه دایماً خود را با عوامل متغیر داخلی نیز منطبق‬

‫میسازد‪ ،‬همچنان از مهمترین مشخصات سیستم باز وجود میکانیزم بازخور(‪ )feedback‬می باشد‪.‬‬

‫صفحه | ‪17‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫در نظریه نوین سازمان یک سیستم فنی اجتماعی(‪ (social- technical‬تلقی می شود که برای رشد و کمال باید خود را با‬

‫عوامل متغیر داخلی و خارجی سازگار و هماهنگ سازد‪.‬‬

‫سیستم سازمانی دو جنبه دارد یکی جنبه «فنی» که شامل وظایف تخصصی‪ ،‬ساختمان‪ ،‬ماشین آالت‪ ،‬وسایل و ابزار و تخنیک‬

‫های کار می شود و دیگر جنبه اجتماعی که مشتمل بر روابط کارکنان در داخل دستگاه می شود‪.‬‬

‫مواد خام‬
‫محصول‬ ‫یکجا سازی منابع‬ ‫( منابع فزیکی‪ ،‬مالی‪،‬‬
‫بشری‪ ،‬غیر محسوس)‬

‫محیط داخلی‬

‫بازخورد‬

‫محیط خارجی‬
‫وظایف مدیریت‬
‫در گذشته وظایف مدیر معلوم و مشخص نبود و بیشتر کوشش مدیر صرف مسایل و اموری می شد که جنبه اجرایی داشت و‬

‫کارمندان نیز می توانستند در صورت داشتن صالحیت آن وظایف را به خوبی انجام دهند‪ ،‬امروزه این نظریه عمومیت پیدا کرده‬

‫است که مدیر می تواند وظایف تطبیقی و اجرائیوی را تفویض نماید و فعالیت های خود را محدود به انجام وظایفی کند که تأثیر‬

‫عمومی در سازمان داشته باشد‪ .‬مدیریت مجموعه ای از فعالیت های هدفمند‪ ،‬مرتبط و وابسته به هم اند که هدف آن برآوردن‬

‫اهداف سازمان به روش مؤثر و کارا می باشد‪ .‬مدیران کسانی هستند که دورتر از خود را می بینند و قدرت رسمی روی کار و‬

‫اجراات دیگران‪ ،‬برای برآوردن اهداف سازمان را دارند‪ .‬کارهایی را که شامل مدیریت می شوند وظایف مدیریت گویند‬

‫صفحه | ‪18‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫پالنگذاری‬ ‫به یاد داشته باشید‪:‬‬

‫وظایف عمدۀ مدیران عبارتند‬
‫از‪:‬‬
‫‪ .1‬پالنگذاري‬
‫‪ .2‬سازماندهي‬
‫کنترول‬ ‫دستیابی به‬ ‫سازماندهی‬ ‫‪ .3‬استخدام‬
‫‪ .4‬رهبري‬
‫اهداف‬ ‫‪ .5‬کنترول‬

‫رهبری‬ ‫استخدام‬

‫‪ -1‬پالنگذاری‬
‫انسان ها با حرکت در مسیر رشد و تکامل خود‪ ،‬به تدریج بر ضرورت پالنگذاری در‬

‫زندگی واقف شده اند و آن را به منزله ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری‪ ،‬مورد‬

‫توجه قرار داده اند‪ .‬پالنگذاری از وظایف نهایت مهم مدیران است و با سایر وظایف‬

‫آنها نیز ارتباط دارد‪ ،‬همچنان تحقق اهداف فردی و سازمانی نیز مستلزم پالنگذاری‬

‫است؛ به طوری که حتی به خاطر رسیدن به اهدافی بسیار جزئی و زود گذر ؛ نظیر‬

‫رفتن به یک مهمانی یا فروش یک محصول‪ ،‬نیز باید پالنگذاری شود‪.‬‬

‫پالن‬

‫پالن طرح قبلی است جهت رسیدن به هدف و یا پالن عبارت از تعیین هدف کوتاه و‬

‫پیش بینی راه رسیدن به آن است‪ ،‬در واقع پالن نوعی تعهد به انجام فعالیت های‬

‫معین برای تحقق هدف به شمار می آید‪.‬‬

‫تعریف ‪ :‬برای پالنگذاری تعاریف متعددی ارایه شده است؛ طوری که گویا هر یک از‬

‫نظریه پردازان سعی کرده اند با توجه به زمینه تخصصی خود آن را تعریف کنند‪ .‬در‬

‫صفحه | ‪19‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫اینجا چند مورد از این تعاریف را ارایه می نماییم‪.‬‬

‫پالنگذاری عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام شود‪.‬‬

‫پالنگذاری عبارت است از تعیین هدف‪ ،‬یافتن و یا پیش بینی کردن راه های رسیدن به آن‪.‬‬

‫پالنگذاری عبارت است از تصور و طراحی وضعیت مطلوب‪ ،‬و یافتن و پیش بینی کردن راه ها و وسایلی که رسیدن به هدف را‬

‫میسر می سازد‪.‬‬

‫پالنگذاری عبارت است از طراحی عملیات برای تغییر یک شی یا موضوع‪ ،‬بر مبنای الگوی پیش بینی شده‪.‬‬

‫بنابر ین می توان نتیجه ذیل را به منزله اصل پالنگذاری در نظر گرفت‪ ،‬برای رسیدن به هدف‪ ،‬قبل از اقدام با استفاده از توان‬

‫فزیکی و انجام کار‪ ،‬باید با اقدام به پالنگذاری به حد کافی از توانایی های ذهنی استفاده شود‪.‬‬

‫انواع پالنگذاری‬
‫هر چند که شکل اساسی تمامی پالنگذاری ها یکسان است‪ ،‬اما می تواند در عمل سبک ها و شکل های متفاوتی داشته باشد‪.‬‬

‫پالنگذاری می تواند وسیع یا محدود باشد‪ .‬سازمان های هستند که تا آخرین جزئیات پالنگذاری می کنند؛ اما بعضی از آنها تنها‬

‫اهداف اصلی را تعیین می کنند‪ .‬پالنگذاری می تواند توسط جمعی از متخصصان صورت گیرد و یا اینکه توسط جمعی از مدیران‬

‫با تبادلۀ افکار صورت گیرد‪ .‬پالنگذاری می تواند به وسیله رئیس عمومی شروع شود‪ ،‬یعنی او اهداف اصلی را تعیین کند و آن را‬

‫برای عملی سازی به زیردستان بفرستد‪ .‬و یا اینکه می تواند در سطح پایین سازمان صورت گیرد‪ ،‬یعنی کارکنان اهداف خویش را‬

‫مشخص سازند و پالن تهیه شده را برای تأیید و ارزیابی به مدیران ارشد بفرستند‪ .‬پالنگذاری می تواند با سهم گیری همگانی‬

‫صورت گیرد‪ ،‬یعنی تمامی کارکنان نظریات خویش را در آن ارایه کنند و می تواند که تنها توسط چند تن از مدیران باال صورت‬

‫گیرد‪ .‬بنابراین‪ ،‬سبک ها و روش های زیادی برای پالنگذاری وجود دارد‪ .‬عملی سازی پالن نیز با روش های متفاوت صورت می‬

‫گیرد‪.‬‬

‫سازمان ها برای انجام دادن فعالیت های خود به انواع پالن ها نیاز دارند‪ .‬پالن ها را دانشمندان مدیریت به طرق مختلف طبقه‬

‫بندی می کنند که در اینجا برخی از آنها تذکر داده می شود‪:‬‬

‫صفحه | ‪21‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ -0‬سازماندهی‬
‫هنگامی که عملیات دستگاه به قدری توسعه می یابد که به خدمات بیش از یک نفر‬ ‫به یاد داشته باشید‪:‬‬
‫سه نکته ذیل درتشکیل حایز‬
‫احتیاج باشد‪ ،‬ضرورت به تشکیل سازمان ایجاد می شود‪ .‬زیرا در این صورت الزم‬ ‫اهمیت مي باشد‪:‬‬
‫است وظایف متعدد به افراد مختلف محول شود و مساعی آنان به منظور تأمین هدف‬
‫تقسیم وظایف‬ ‫‪.1‬‬
‫مشترک هماهنگ گردد‪ .‬پس سازماندهی عبارت است از‪:‬‬
‫تعیین و تثبیت‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ ‬گروپ بندی فعالیت های که جهت دستیابی به اهداف به آن ضرورت می‬
‫حدود صالحیت ها و مسؤولیت‬
‫باشد‪.‬‬
‫ها‬
‫‪ ‬تخصیص گروپی از فعالیت ها به یک مدیر که صالحیت های الزم به وی‬

‫تفویض شده باشد‪.‬‬ ‫روابط منطقي واحد‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ ‬زمینه سازی برای هماهنگی و انسجام فعالیت ها به شکل افقی و عمودی‬ ‫ها‬

‫در سازمان‪.‬‬

‫سازماندهی از یک پروسۀ سه مرحله ای تشکیل می شود که طی آن ابتدا تقسیم‬

‫اهداف سازمان به بخش ها و وظایف مختلف‪ ،‬در مرحله بعدی اختصاص دادن هر‬

‫یک از این وظایف به واحدهای جداگانه و در مرحله سوم ایجاد روابط منطقی بین‬

‫واحدهای سازمان می باشد‪.‬‬

‫اصول مؤثر در سازماندهی‬

‫اصل اتحاد در هدف‬
‫سوال‬
‫در سازماندهی باید به این نکته توجه داشت که‪ ،‬مقصد و هدف اصلی از سازماندهی‪،‬‬
‫استخدام شامل کدام مسایل‬
‫ایجاد محیطی سالم برای رسیدن به اهداف سازمان است‪ .‬به عبارت دیگر بخش های‬ ‫مي گردد‪ ،‬نام ببرید؟‬

‫مختلف سازمان که دارای طراحی های مختلف هستند‪ ،‬از نوع سازماندهی متفاوتی نیز‬

‫برخوردار هستند‪ ،‬اما در نهایت همه آنها یک هدف مشخص را دنبال می نمایند که‬

‫این هدف همان هدف عمومی سازمان است‪.‬‬

‫صفحه | ‪21‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫اصل کارایی‬

‫منظور از کارایی رسیدن به اهداف سازمان با حداقل هزینه و حداقل زمان به صورت مطلوب می باشد‪ .‬در سازماندهی به این امر‬

‫باید توجه داشت که کارایی زمانی مؤثر است که تمام منابع‪ ،‬افراد و روابط در سازمان در نظر گرفته شود تا با حداقل زمان و‬

‫هزینه اهداف سازمانی حاصل گردد‪.‬‬

‫عوامل مؤثر در سازماندهی‬

‫از جمله عوامل مؤثر در سازماندهی می توان به استراتیژی‪ ،‬تکنالوژی و عوامل محیطی اشاره نمود‪.‬‬

‫استراتیژی سازمان‬

‫استراتیژی سازمان را می توان یکی از عوامل تعیین کننده ساختار سازمان دانست‪ ،‬به این ترتیب زمانیکه استراتیژی سازمان‬

‫مشخص گردید‪ ،‬آنگاه می توان نوع ساختار سازمان را تعیین نمود‪ .‬با در نظر گرفتن استراتیژی سازمان می توان گستردگی یا‬

‫باریک بودن حیطه مدیریت را نیز مشخص نمود‪.‬‬

‫تکنالوژی‬

‫نوع تکنالوژی مشخص می کند که فعالیت هایی که در سازمان انجام می شود‪ ،‬نیاز به چه نوع سرپرستی دارد‪ .‬همچنان‬

‫مشخص می کند که این سرپرستی باید به صورت منظم و دقیق اعمال گردد و یا نیاز چندانی به سرپرستی نمی باشد‪ .‬از این‬

‫طریق نیز گستردگی و باریکی حیطه مدیریت در سازمان مشخص می شود‪ .‬بنابرین تعداد سطوح سازمان تعیین گردیده و هرم‬

‫سازمانی شکل می گیرد همچنان تکنالوژی در تعیین نوع ساختار سازمان اثر گذار می باشد‪.‬‬

‫عوامل محیطی‬

‫عوامل محیطی اثرات زیادی را در فعالیت های سازمان بر جای می گذارند‪ ،‬این عوامل را می توان شامل عوامل داخل سازمان و‬

‫خارج از سازمان در نظر گرفت‪.‬‬

‫عوامل محیطی موجود در داخل سازمان مانند روابط بین افراد است و عوامل محیط خارجی‪ ،‬عوامل غیر قابل کنترول می باشند‪.‬‬

‫ماهیت سازماندهی‬
‫اگر افراد به درستی از نقش خود در انجام وظایف‪ ،‬آگاه باشند و تأثیر سهم خود را در کارها بدانند‪ ،‬به صورت مؤثر می توانند هر‬

‫سازمانی را به هدف برسانند‪ .‬طراحی و نگهداری نقش های سازمانی‪ ،‬به طور اساسی وظیفه سازماندهی مدیریت می باشد‪ .‬در‬

‫یک پست سازمانی باید اهداف شناخته شود وظایف به درستی بیان گردد و حدود صالحیت ها معین باشد‪ ،‬به طوری که کارکن‬

‫صفحه | ‪22‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫بداند به خاطر رسیدن به اهداف سازمان چه کاری را باید انجام دهد‪ .‬سازماندهی یک نوع فعالیت دوره ای بوده و در بر گیرنده‬

‫طراحی کارها و دسته بندی فعالیت ها به صورت وظایف در سازمان می باشد‪ .‬بنابراین می توان گفت که؛ سازماندهی عبارت از‬

‫پروسه ای است که بر اساس آن تقسیم کار‪ ،‬تعیین سلسله مراتب و تنظیم روابط به خاطر رسیدن به اهداف امکان پذیر می گردد‪.‬‬

‫تشکیل‬
‫عبارت از تقسیم بندی وظایف‪ ،‬تعیین حدود صالحیت و مسؤولیت‪ ،‬تعیین روابط منطقی واحد ها و سلسله مراتب در یک اداره می‬

‫باشد‪.‬‬

‫سه نکته ذیل درتشکیل حایز اهمیت می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬تقسیم وظایف‬

‫‪ ‬تعیین و تثبیت حدود صالحیت ها و مسؤولیت ها‬

‫‪ ‬روابط منطقی واحد ها‬

‫هماهنگی‪:‬‬
‫هماهنگی پروسه ای است که طی آن‪ ،‬همۀ بخش های تشکیل دهندۀ یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند‪.‬‬

‫هماهنگی با مجموعه ای از سازکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتبط ساختن اجزاء سازمان با یکدیگر به‬

‫کار می روند و نیل به اهداف سازمانی را تسهیل می کنند‪.‬‬

‫اصول ایجاد هماهنگی‪:‬‬

‫برای ایجاد هماهنگی سه اصل مدنظر قرار می گیرند که عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ -1‬اصل وحدت فرماندهی؛‬

‫‪ -0‬اصل خط فرمان؛‬

‫‪ -3‬اصل حیطۀ نظارت‪.‬‬

‫در اصل وحدت فرماندهی‪ ،‬هر کارمند فقط باید در برابر یک مدیر پاسخ گو باشد‪ .‬افراد باید بدانند که به چه کسی گزارش می‬

‫دهند و مدیران نیز باید بدانند که در برابر چه کسی پاسخ گو و مسؤول هستند؛ ضمن اینکه باید کامالً روشن باشد که چه کسانی‬

‫تصمیم می گیرند و چه کسانی باید اجرا کنند‪.‬‬

‫صفحه | ‪23‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫در اصل خط فرمان‪ ،‬خط فرماندهی یا مسیر صدور دستور‪ ،‬از مقامات عالی سازمان شروع می شود و تا کارکنان سطح عملیاتی‬

‫امتداد می یابد‪ .‬وحدت مدیریت فقط زمانی امکان پذیر است که همۀ ارتباطات رسمی از طریق خط فرمان برقرار گردند‪.‬‬

‫در اصل حیطۀ نظارت‪ ،‬تعداد کارکنانی که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می دهند‪ ،‬نباید زیاد باشد‪ .‬بر اساس مطالعات‬

‫انجام شده‪ ،‬افراد تحت نظارت مدیران عالی نباید بیش از هفت نفر باشند تا مدیران مذکور بتوانند کارهای آنان را هماهنگ‬

‫سازند‪ .‬هر چه حیطۀ نظارت مدیر محدود تر باشد‪ ،‬ارتفاع سلسله مراتب سازمانی افزایش می یابد و در نتیجه سطح هزینه های‬

‫نظارت مستقیم مدیریت باال می رود؛ زیرا به دلیل افزایش تعداد مدیران‪ ،‬به هزینۀ پرداخت «فوق العاده مدیریت» و «فوق العاده‬

‫مسؤولیت یرپرستی» افزوده می شود‪.‬‬

‫هدف از ایجاد هماهنگی‪:‬‬

‫ایجاد هماهنگی ممکن است با هدف نیل با یکی از مقاصد ذیل صورت پذیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬باز داشتن‪ -‬پیش بینی مسایل و مشکالت آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها؛‬

‫‪ -0‬اصالح کردن‪ -‬تشخیص وضعیت غیر عادی و تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها؛‬

‫‪ -3‬تنظیم کردن‪ -‬شناسایی مختصات نظم موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها؛‬

‫‪ -4‬بهبود دادن‪ -‬بررسی عملیات خرده سیستم های موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها‪ .‬البته به طور معمول‪ ،‬ایجاد‬

‫هماهنگی با هدف «اصالح وضع موجود» یا «تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود» انجام می شود‪.‬‬

‫‪ .3‬استخدام‬
‫نخستین هدف این پروسه جلب و جذب افراد مسلکی برای پر ساختن پست های خالی می باشد‪ .‬زمانی که شما یک جمعی از‬

‫اشخاص مسلکی را برای انتخاب دارید نگاه دقیقی به خالصه سوانح آنها نموده و به منظور پیدا نمودن مناسب ترین شخص‬

‫برای اجرای وظایف با آنها مصاحبه انجام دهید و در نهایت پس از انتخاب فرد مناسب قرارداد کار را با جانب مقابل به امضا‬

‫برسانید‪.‬‬

‫تعریف استخدام‬

‫است خدام عبارت از پر کردن و پر نگهداشتن پست های خالی در تشکیل سازمان می باشد و یا به عبارت دیگر استخدام عبارت از‬

‫پروسه شناسایی فعال کارکنان شایسته و با صالحیت و تشویق آنها برای ارایه درخواست برای پست های موجود در سازمان‬

‫است‪.‬‬

‫صفحه | ‪24‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫پروسه استخدام شامل مسایل ذیل می گردد‪.‬‬

‫‪ .1‬تشخیص نیازمندی های منابع انسانی‬

‫‪ .2‬بررسی افراد موجود‬

‫‪ .3‬انتخاب‬

‫‪ .4‬تقرر‬

‫‪ .5‬آموزش‬

‫‪ .6‬ارزیابی‬

‫شرایط استخدام‬

‫ماده سیزدهم قانون کار جمهوری اسالمی افغانستان‪ ،‬شرایط استخدام را طور ذیل تشریح نموده است‪:‬‬

‫‪ -1‬شخصی به حیث کارکن استخدام شده می تواند که واجد شرایط ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬داشتن تذکره تابعیت افغانستان‬

‫‪ .2‬اکمال سن هجده سالگی‪ .‬برای کارکنان در عرصۀ کارهای خفیفه اکمال سن پانزده سالگی و برای کار آموزان اکمال‬

‫سن چهارده سالگی و همچنان مطابق به حکم ماده هفتم قانون کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬عمر وی باالتر از سن ‪64‬‬

‫نباشد‪.‬‬

‫‪ .3‬ارایۀ سند آموزش حرفه به تأیید وزارت کار امور اجتماعی‪ .‬کارکنان خدماتی از این حکم مستثنی است‪.‬‬

‫‪ .4‬ارایۀ سند صحی از مراجع صحی وزارت صحت عامه‪.‬‬

‫‪ .5‬ارایۀ سند فراغت تعلیم یا تحصیل (برای مامور)‬

‫‪ -2‬محاسبه و تثبیت سن استخدام به کار‪ ،‬با در نظر داشت روز و ماه به رویت سال تولد مندرج تذکرۀ تابعیت‪ ،‬هنگام‬

‫شمول به کار که در دفتر سوانح کارکن درج می شود صورت می گیرد‪ .‬بعد از شمول به کار تغییر سن مندرج دفتر سوانح‬

‫کارکن مدار اعتبار نمی باشد‪.‬‬

‫‪ -3‬توظیف نوجوانان دارای سن کمتر از (‪ )10‬سال در کار های مضر صحت که خطر عدم رشد فزیکی و یا معلولیت در آن‬

‫متصور باشد‪ ،‬ممنوع است‪.‬‬

‫صفحه | ‪25‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ -4‬شرایط استخدام‪ ،‬مکلفیت و قرارداد کار اتباع خارجی در ادارات دولتی و غیردولتی و مؤسسات خارجی مقیم افغانستان‬

‫توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪ .‬کارکنان خارجی ادارات دیپلوماتیک و سازمان های بین المللی از این حکم‬

‫مستثنی بوده‪ ،‬تابع توافقات یا قرارداد های دوجانبه و قوانین بین المللی می باشد‪.‬‬

‫‪ -5‬کارکنان جدیدالشمول داخلی و خارجی در ادارات مکلف اند‪ ،‬حین استخدام معرفی نامه یا جواز کار از وزارت کار و امور‬

‫اجتماعی را حاصل و ارایه نمایند‪.‬‬

‫منابع استخدام‬

‫استخدام از منابع گوناگون صورت می گیرد‪ ،‬این منابع به دو دسته تقسیم می شود‪.‬‬

‫‪ -1‬منابع داخلی‬

‫‪ -2‬منابع خارج‬

‫منابع داخلی‬

‫کارکنانی که در حال حاضر در سازمان کار می کنند‪ ،‬می توانند یکی از منابع استخدام در سازمان باشند‪ .‬کارکنان موجود ممکن‬

‫است پست های خالی را از طریق ارتقا‪ ،‬پیشرفت یا انتقال اشغال کنند‪ .‬به خاطری که حداکثر استفاده از کارکنان فعلی صورت‬

‫گیرد‪ ،‬سازمان ها باید پست های خالی را طور شایسته ای اعالم کنند و فهرست جامعی از موجودیت مهارت های هر یک از‬

‫کارکنان تهیه کنند‪.‬‬

‫منابع خارجی‬
‫سازمان ها منابع استخدامی خارجی متنوعی دارند‪ ،‬که عبارت انداز‪ :‬مدارس و دانشگاه ها‪ ،‬دعوت متقاضیان از طریق انتشارات و‬

‫رسانه های گروهی‪ ،‬مؤسسات کاریابی دولتی و خصوصی و غیره می باشد‪.‬‬

‫پروسه استخدام‬
‫پروسه استخدام شامل مراحل ذیل می شود‪.‬‬

‫‪ – 1‬تحلیل نیازها‬

‫‪ – 0‬ترتیب الیحه وظایف‬

‫‪ – 3‬اعالن پست‬

‫‪ – 4‬توزیع فورم درخواستی‬

‫صفحه | ‪26‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ – 5‬شارت لست‬

‫‪ – 6‬انتخاب‬

‫‪ – 7‬پیشنهاد‬

‫‪ - 0‬معرفی‬

‫‪ -4‬رهبری‬
‫اصطالح رهبری در فرهنگ ها و زبان های مختلف‪ ،‬به طور متفاوت به کار رفته است‪ .‬در زبان انگلیسی به آن ‪leadership‬‬

‫می گویند‪ .‬در زبان دری اصطالحات متعددی به کار برده می شود که عبارتند از؛ رهبری‪ ،‬مدیریت‪ ،‬ریاست و مسؤولیت و غیره‪.‬‬

‫که همه این ها در مورد شخصی که در رأس گروه و یا در رأس هرم تشکیالتی قرار گرفته و رهبری و هدایت اداره یا گروه را به‬

‫عهده دارد به کار برده می شود‪.‬‬

‫رهبری عبارت از پروسه ای است که ضمن آن مدیریت سازمان می کوشد تا با ایجاد انگیزه و برقراری ارتباط مؤثر انجام وظایف‬

‫را به خاطر رسیدن به اهداف سازمان آسان سازد و کارکنان را از روی میل و عالقه به انجام وظایف شان ترغیب کند‪ .‬پس‬

‫رهبری عبارت از پروسه تأثیر گذاری بر فعالیت های گروهی از افراد است که به خاطر رسیدن به اهداف مشخص کار می کنند‪.‬‬

‫تعریف رهبری‬

‫‪ ‬رهبری عبارت است از نفوذ کردن بر گروهی از افراد از طریق اثرگذاری بر فعالیت های آنان‪.‬‬

‫‪ ‬رهبری یعنی نفوذ در دیگران برای رسیدن به هدف و اگر این نفوذ به خاطر رسیدن به اهداف سازمانی باشد‪ ،‬آن را‬

‫مدیریت می نامند‪ .‬زیرا برای مدیر اهداف سازمان اولویت دارد‪ .‬در حالی که رهبر ممکن است اهداف متنوع و متعددی‬

‫داشته باشد‪ .‬رهبر کسی است که موفق به اعمال نفوذ می شود‪.‬‬

‫‪ ‬رهبری وظیفه مدیریتی است که موجب تقویت سازمان می شود‪.‬‬

‫این پروسه به مهارت در برقراری ارتباط‪ ،‬حساسیت در بر انگیختن سایرین و قابلیت رهبری نمودن نیاز دارد‪ .‬پروسه رهبری شامل‬

‫اجزای ذیل می شود‪.‬‬

‫ارتباطات‪ :‬ارتباطات ممکن است شفاهی‪ ،‬کتبی و یا حتی با حرکات بدنی انجام شود‪.‬‬

‫انگیزش‪ :‬یک مدیر باید نیازهای فردی کارکنانش را تشخیص داده و راهی را جهت ارضای نیازهای آنها ایجاد نماید‪.‬‬

‫صفحه | ‪27‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫اهمیت رهبری‬
‫با توجه به تعاریف فوق اهمیت و ارزش رهبری نیز آشکار می گردد‪ .‬در حقیقت این اهمیت به اندازه ای است که برخی از‬

‫نویس ندگان و متخصصان‪ ،‬تمام تغییرات و تحوالت تاریخی‪ ،‬پیشرفت ها‪ ،‬عقب مانی ها‪ ،‬پیروزی و شکست ها را در یک کشور‪،‬‬

‫اداره‪ ،‬گروه‪ ،‬محصول رهبری سالم یا ناسالم می دانند‪.‬‬

‫امروز‪ ،‬حتی درکشورهای پیشرفته که معتقد اند نقش فرد به خاطر افزایش آگاهی های مردم کمرنگ شده است‪ ،‬مالحظه می‬

‫شود که تغییر یک مدیر و یا رهبر یک شرکت‪ ،‬نرخ سهام آن شرکت یا کارخانه را در بازارهای بورس تغییر می دهد و موجب‬

‫تحلیل و تفسیرهای مختلف در مورد آن شرکت و یا اداره می گردد‪ .‬نگاهی به اهمیت رهبری در سطوح مختلف فعالیت های‬

‫سیاسی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬نظامی و فرهنگی چه در گذشت ه و چه امروز نشان می دهد که رهبران و مدیران نقش بسیار مهم و اساسی را‬

‫در همه زمینه های پیشرفت و تحرکات اجتماعی به عهده دارند و بدون توجه به آن نمی توان هدایت یک مجموعه اعم از یگ‬

‫گروه‪ ،‬یک اداره‪ ،‬ملت یا جامعه جهانی را طراحی و تنظیم نمود‪ .‬مطالعه تاریخ زندگی ملت ها و جوامع انسانی می تواند این ادعا را‬

‫به اثبات برساند‪.‬‬

‫رهبری رسمی و غیر رسمی‬

‫رهبری می تواند جنبه رسمی داشته باشد‪ ،‬مانند؛ رهبری در ادارات و نهادهای مختلف و همچنان رهبری می تواند جنبه غیر‬

‫رسمی داشته باشد‪ ،‬مانند؛ رهبری گروه های مذهبی‪ ،‬قومی و غیره‪ .‬هر گاه رهبری جنبه رسمی داشته باشد‪ ،‬در چوکات اداره‬

‫مطرح می گردد و افراد زیردست را به نام مادون یاد می کنند‪.‬‬

‫اما در صورتی که رهبری جنبه غیر رسمی داشته باشد‪ ،‬یعنی خارج از اداره مطرح شود‪ ،‬افراد زیردست را به نام پیرو یاد می کنند‪.‬‬

‫از لحاظ مدیریت‪ ،‬رهبری به شکل رسمی آن مطرح می گردد و بیشتر مفهوم تنظیم امور زیردستان را می رساند‪ .‬که از طریق‬

‫هدایت دادن و راهنمایی کردن‪ ،‬دورنما دادن‪ ،‬تحرک دادن‪ ،‬اتخاذ تصامیم‪ ،‬حل مشکالت‪ ،‬تشویق و حمایت صورت می گیرد‪.‬‬

‫شایستگی های رهبری در مدیریت معاصر‬

‫‪ ‬توانایی تفکر در قالب سیستم ها و دانستن نحوه هدایت و رهبری سیستم ها؛‬

‫‪ ‬توانایی درک تنوع کاری‪ ،‬پالنگذاری و حل مسأله؛‬

‫‪ ‬درک نحوه یادگیری‪ ،‬انکشاف‪ ،‬هدایت‪ ،‬رهبری و آموزش؛‬

‫‪ ‬درک افراد و درک اینکه چرا آنها این گونه رفتار می کنند؛‬

‫صفحه | ‪28‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ ‬درک وابستگی متقابل و تعامل بین سیستم ها‪ ،‬گوناگونی‪ ،‬یادگیری و رفتار انسان‪ ،‬دانستن نحوۀ تأثیر هر یک بر‬

‫دیگران؛‬

‫‪ ‬دادن دیدگاه‪ ،‬معنی و مفهوم‪ ،‬مسیر‪ ،‬تمرکز و توجه به اداره‪.‬‬

‫مشخصات رهبری در مدیریت معاصر‪:‬‬

‫رهبران موفق دارای این رفتارها یا مشخصات زیر می باشند‪:‬‬

‫توجه خاص به مراجعین‪ ،‬مشتریان داخلی و خارجی و نیازهای آنان دارند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫زیردستان را به جای کنترول‪ ،‬توانمند می سازند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫به جای حفظ وضع موجود بر بهبود وضعیت تأکید می ورزند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بر پیشگیری تأکید دارند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫به جای رقابت‪ ،‬همکاری را تشویق می کنند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫به جای هدایت‪ ،‬آموزش می دهند و مربیگری می کنند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫از مشکالت یاد می گیرند‪ ،‬هنگامی که مشکلی وجود داشته باشد با آن به عنوان یک فرصت برخورد می کنند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫به طور متداوم برای بهبود ارتباطات تالش می نمایند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫همیشه تعهد خویش را به کیفیت نشان می دهند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تالش تیم را ترغیب و از آن تقدیر می کنند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نقش مدیریت در رهبری‬

‫اکثراً افراد از موقعیت مدیریت به مقام رهبری ارتقا می کنند ولی این را هم باید در نظر داشته باشیم که در تمام موارد این پروسه‬

‫عمومیت نداشته و افرادی از پایگاهای چون اتحادیه های محصلین و یا اجتماعات گروهی و مردمی و یا گردهمایی های‬

‫داوطلبانه و غیره به مسند رهبری تکیه می زنند که از فن مدیریت آگاهی ندارند‪ ،‬ولی برای ادامه حیات و روال معمول خویش‬

‫ناگزیر به کسب مهارت های مدیریتی می شوند‪ .‬در این راستا چگونگی تفویض اختیار و مسؤولیت ها‪ ،‬تعیین اولویت ها‪ ،‬مدیریت‬

‫زمان و غیره از جمله مواردی هستند که باید فراگرفته شوند‪ ،‬آنها همچنان که مهارت در اصول رهبری را به روش خود می‬

‫افزایند باید در امور فوق نیز آگاهی پیدا کنند؛ زیرا همان گونه که مدیران ممتاز با توانایی های رهبری‪ ،‬اندک است‪ ،‬رهبرانی هم‬

‫هستند که در مدیریت‪ ،‬ضعیف عمل می کنند و این امر باعث می گردد تا پروسۀ رهبری به مشکل مواجه گردد وکارها را آن‬

‫صفحه | ‪29‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫گونه که الزم است پیش برده نتوانسته و پیروان را هدایت الزم نتوانند‪ ،‬چون موقعیت های وجود دارد که قدرت ناشی از مدیریت‬

‫خوب‪ ،‬پایه محکمی برای ارایه رهبری مؤثر است‪ ،‬باید توجه داشت رهبری که مدیر خوبی نیست همواره آسیب پذیر خواهد بود‪.‬‬

‫در این راستا یک سازماندهی ضعیف‪ ،‬قدرت و اختیارات رهبر را متزلزل می کند و در نهایت ممکن است سبب سقوط او شود‪ .‬از‬

‫سوی دیگر به هر اندازه که زیردستان برای خصوصیات یک رهبر ارزش قایل اند‪ ،‬به همان اندازه دوست دارند در محیط مناسب‬

‫و بدون هرج و مرج کار کنند که این یک معادله دو طرفه است که هم نقش مدیرو هم نقش رهبر را در موازنه قرار می دهد‪.‬‬

‫رهبران موفق که مهارت های کافی مدیریتی ندارند‪ ،‬باید شخصاً در برنامه های آموزشی مدیریت اشتراک نموده نکات الزم و‬

‫ضروری را بیاموزند و همچنان مدیرانی که به رهبر شدن میل دارند‪ ،‬باید در آموزش های موجود در رهبری شرکت جویند؛ زیرا‬

‫این دو مهارت تکمیل کنندۀ یکدیگر والزم و ملزوم هم می باشند‪.‬‬

‫مشابهت و تفاوت میان مدیریت و رهبری‬

‫گر چه این دو اصطالح با هم ارتباط نزدیک دارند اما معموالً مدیریت به مفهوم تنظیم امور و رهبری به مفهوم تنظیم افراد به‬

‫کار می رود‪ .‬رهبری می تواند خارج از سلسلۀ مراتب تشکیل اداره نیز مالحظه شود اما مدیریت معموالً در چاچوب اداره مطرح‬

‫می گردد‪.‬‬

‫موضوع جالب در این نکته نهفته است که بسیاری از رهبران مدیر نیستند‪ .‬یک رهبر ممکن است دارای قدرت و نفوذ بوده اما‬

‫فاقد یک سِمَت رسمی اداری باشد؛ مثالً رهبر یک گروه مذهبی‪ ،‬قومی‪ ،‬قبیلوی و امثال آن‪ .‬از جانب دیگر در اداره اکثر مدیران‪،‬‬

‫نقش رهبری را نیز ایفا می نمایند یعنی وظایف رهبری محول شده به آنان‪ ،‬تنها بخشی از وظایف عمدۀ مدیریتی آنهاست‪.‬‬

‫مدیران سطوح پایین اداره‪ ،‬امور اداری محوله خویش را انجام می دهند به طورمثال تنظیم بودجه‪ ،‬مالقات با افراد و همکاران در‬

‫رابطه به امور محوله‪ ،‬نگارش مکاتیب و انجام سایر امور مشابه که ارتباطی به وظایف رهبری ندارد اما زمانی که این مدیران‪،‬‬

‫کارکنان خویش را به اجرای امور هدایت می کنند موضوع رهبری مطرح می گردد‪ .‬بنابراین از نقطه نظر مدیریت‪ ،‬رهبری تحت‬

‫چتر مدیریت قرار می گیرد‪.‬‬

‫غالباً مدیریت و رهبری را یکی و یکسان تلقی می کنند‪ .‬با وجود این میان این دو مفهوم وجه تمایز مهمی وجود دارد‪ .‬رهبری‬

‫زمانی که خارج از اداره مطرح می گردد ماهیتاً مفهومی وسیع تر از مدیریت را می رساند‪ .‬در مدیریت حصول و تحقق اهداف‬

‫خاص اداره اهمیت دارد بنابراین فرق اصلی میان این دو مفهوم در کلمۀ اداره نهفته است‪ .‬رهبری نیز ضمن اینکه برای تحقق‬

‫اهدافش نیازمند کارکردن با افراد و به وسیلۀ افراد است لیکن این هدف ها لزوماً اهداف سازمانی نیستند‪ .‬یک رهبر ممکن است‬

‫صفحه | ‪31‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫برای تحقق اهداف شخصی خود بارها تالش و کوشش نماید ولی عالقۀ چندانی به اهداف اداره نداشته باشد‪ .‬به این ملحوظ یک‬

‫رهبر ممکن است در تحقق اهداف شخصی خویش موفق شود ولی در حصول اهداف اداره یا سازمان مؤثر واقع نشود‪.‬‬

‫سرانجام می توان گفت‪ ،‬رهبرانی وجود دارند که نقش مدیر را ایفا نمی کنند و هستند مدیرانی که ویژگی های رهبری را دارا‬

‫نمی باشند‪ .‬مدیران عالوه بر وظیفۀ رهبری‪ ،‬وظایف پالنگذاری‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬استخدام وکنترول را نیز انجام می دهند‪.‬‬

‫نقش ارزش های اخالقی در رهبری‬

‫اخالق نیکو الزمۀ شخصیت یک کارمند دولت می باشد‪ ،‬حسن سلوک درحقیقت صمیمیت‪ ،‬دوستی‪ ،‬تعاون و فضای روابط مؤثر‬

‫را به ارمغان می آورد و زمینه را برای کارهای تیمی مساعد می سازد‪.‬‬

‫هرگ اه مامورین دولت رفتار خود را به اساس مسایل اخالقی شکل دهند در قلب ها نفوذ کرده مورد محبت و احترام دیگران قرار‬

‫می گیرند‪.‬‬

‫اگر مدیران به اخالق نیکو و ارزشمند آراسته گردند‪ ،‬مورد عالقۀ زیردستان قرار گرفته و با عشق و میل هدایات رهبر را عملی‬

‫خواهند کرد‪ .‬در نتیجه می توان گفت عملی کردن دستورات اخالقی بهترین راه نفوذ در قلوب کارکنان است و از این طریق می‬

‫توان به قدرت بزرگ معنوی دست یافت و اداره را در مسیر اهدافش سوق داد‪.‬‬

‫باید متذکر شد که رعایت مسایل اخالقی از دیدگاه اسالم برای همه از اهمیت واالیی برخوردار است خاصتاً کسانی که در سطوح‬

‫رهبری قرار دارند‪ .‬رعایت مسایل و اصول اخالقی در ادارات روابط و رفتار مسؤوالن و زیردستان را به طور مؤثر تنظیم نموده‬

‫آنان را از کج روی‪ ،‬فریب کاری و عملکرد نادرست باز می دارد‪ .‬عالوه برآن کینه‪ ،‬حسادت‪ ،‬تکبر‪ ،‬بخل و تند خویی را که از جملۀ‬

‫عوامل اساسی نفاق و شقاق است از بین می برد‪ .‬عوامل متذکره نه تنها روابط افقی (روابط بین کارکنان اداره) را مختل ساخته‬

‫بلکه روابط عمودی (مناسبات میان سطوح رهبری وکارکنان) را نیز تیره نموده در نتیجه باالی نتایج کاری تأثیر نهایت منفی به‬

‫جا می گذارد‪ .‬با نادیده گرفتن اصول اخالقی‪ ،‬فضای اداره مکدر گردیده کار باالی کارکنان به بار تبدیل می شود و یکی در‬

‫تخریب دیگری شروع می کنند‪ .‬تصور کنید که هرگاه ادارات خدمات ملکی به این وضعیت دچار گردند‪ ،‬قادر خواهند بود خدمات‬

‫مؤثری را به مردم عرضه کنند؟ این را خوب می دانیم که باالخره نارضایتی دوامدار مردم از اداره باعث نارضایتی آنها از حکومت‬

‫خواهد شد و نظام به بحران عمیق و در نتیجه به شکست مواجه خواهد گشت‪.‬‬

‫صفحه | ‪31‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ -5‬کنترول‬
‫به یاد داشته باشید‪:‬‬
‫سازمان ها برای هدایت فعالیت های خود در مسیر رسیدن به اهداف تعیین شده به‬ ‫کنترول را مي توان در چهار‬
‫پالنگذاری می پردازند؛ در این مسیر ممکن است موانع و محدودیت هایی ایجاد شود‪،‬‬ ‫مرحله انجام داد‪:‬‬
‫‪ .1‬تعیین معیار‬
‫پس به خاطر حفظ عملکرد سازمان و برطرف ساختن موانع و محدودیت ها از ابزار‬
‫‪ .2‬سنجش عملکرد‬
‫کنترول استفاده صورت می گیرد‪.‬‬
‫‪ .3‬تشخیص انحرافات‬
‫کنترول یکی از وظایف مهم مدیران است که با سایر وظایف مدیران در ارتباط بوده و‬

‫یکی از عوامل مؤثر به خاطر رسیدن به اهداف و برنامه های سازمان تلقی می شود‪.‬‬
‫‪ .4‬اقدامات اصالحي‬

‫در پروسه کنترول ضمن مقایسه اهداف حاصل شده با اهداف تعیین شده اطالعاتی‬

‫به دست می آید که به موجب آن یا برای تکمیل مراحل رسیدن به اهداف قبلی‪،‬‬

‫برنامه های اصالحی تنظیم میکنند و یا برای دستیابی به اهداف جدید برنامه های‬

‫جدید را تدوین و ارایه می کنند‪.‬‬

‫تعریف کنترول‬

‫کنترول پروسه ای است که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیت های‬

‫پالنگذاری شده مطابقت داده می شود‪.‬‬ ‫سوال‬

‫پروسه کنترول از چهار مرحله اصلی تشکیل می شود‪.‬‬
‫کنترول چیست؟‬
‫تعیین معیارها‬ ‫‪-1‬‬

‫مقایسه نتایج عملکردها با معیارها و اهداف تعیین شده‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫تشخیص میزان انحراف ها و بررسی علل به وجود آمدن آنها‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫تنظیم و اجرای برنامه ها و عملیات اصالحی‬ ‫‪-4‬‬

‫انواع کنترول‬
‫مدیران بنا به تشخیص خود و با توجه به شرایط و مقتضیات موجود از انواع روش‬

‫های کنترول استفاده می کنند‪ .‬با در نظرداشت زمان کنترول‪ ،‬جایگاه و میزان کنترول‬

‫می توان طبقه بندیهای متنوعی را برای کنترول در نظر گرفت‪ .‬مدیران می توانند‬

‫صفحه | ‪32‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫برحسب ضرورت از کنترول آینده نگر (قبل از عمل)‪ ،‬حال نگر (در حین انجام عمل) و گذشته نگر (پس از انجام عمل) استفاده‬

‫کنند‪.‬‬

‫کنترول قبل از عملیات ( مقدماتی)‬

‫در این حالت‪ ،‬با پیش بینی نتایج عملیات‪ ،‬قبل از اجرای آن‪ ،‬برنامه های اصالحی مناسبی تنظیم می گردد‪ .‬این روش کنترول‬

‫هنگامی قابل استفاده است که امکان دسترسی سریع به اطالعات دقیق وجود داشته باشد و بتوان تغییرات احتمالی و میزان‬

‫پیشرفت احتمالی در عملیات را به موقع پیش بینی کرد‪.‬‬

‫کنترول در جریان فعالیت (وسطی)‬

‫در این حالت‪ ،‬هر مرحله از برنامه در زمان اجرای آن تحت کنترول قرار می گیرد و کوشش می شود تا در حین اجرای عملیات‪،‬‬

‫عملکردهای انحرافی اصالح گردد و از وقوع خطاهای بیشتر جلوگیری شود‪ .‬برای مثال؛ برای کنترول امنیت طیاره در هنگام‬

‫پرواز‪ ،‬از کنترول حال نگر استفاده می شود‪.‬‬

‫کنترول در ختم فعالیت (نهایی)‬

‫در کنترول گذشته نگر‪ ،‬پس از پایان یافتن عملیات با بررسی نتایج آن میزان انحراف از برنامه ها مشخص می شود‪ .‬معموالً‬

‫نتایج حاصله از این گونه کنترول ها برای اقدامات یا پالنگذاری های بعدی مورد استفاده قرار می گیرد؛ برای مثال‪ ،‬ارزیابی‬

‫عملکرد کارکنان برای تشویق یا تنبیه آنان‪ ،‬کنترول گذشته نگر محسوب می شود‪.‬‬

‫هر سه نوع کنترول برای یک اداره‪ ،‬حایز اهمیت بوده و هیچکدام را نمی توان جایگزین نوع دیگر فرض کرد‪ .‬به طور معمول هر‬

‫سه نوع کنترول حال نگر‪ ،‬آینده نگر و گذشته نگر مورد استفاده قرار می گیرند‪ ،‬ولی با توجه به قابلیت روش کنترول آینده نگر در‬

‫جلوگیری از انحراف ها (قبل از وقوع آنها( اهمیت این نوع کنترول برای مدیران‪ ،‬از روش های حال نگر و گذشته نگر بیشتر می‬

‫باشد‪.‬‬

‫مراحل کنترول‬
‫کنترول را می توان در چهار مرحله انجام داد‪:‬‬

‫تعیین معیار‬ ‫‪-1‬‬

‫سنجش عملکرد‬ ‫‪-2‬‬

‫تشخیص انحرافات‬ ‫‪-3‬‬

‫اقدامات اصالحی‬ ‫‪-4‬‬

‫صفحه | ‪33‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫مرحله اول؛ تعیین معیار (استندرد) یا ضابطه برای کنترول‪ :‬در حقیقت تغییر اهداف‬

‫سازمان در قالب بازدهی دقیق و قابل اندازه گیری را تعیین استندرد می گویند‪ .‬این‬

‫مرحله همه مفاهیم سازمانی مانند برنامه ریزی‪ ،‬استراتیژی‪ ،‬تعیین خط مش‪ ،‬روش‬
‫به یاد داشته باشید‪:‬‬
‫ها‪ ،‬رویه ها و بودجه بندی را در برمی گیرد‪ .‬استندردها یا معیارهای کنترول انواع‬
‫پروژه عبارت از یک نوع فعالیت‬
‫مختلف دارند‪ .‬مانند‪ (:‬استندردهای کمی‪ ،‬استندردهای کیفی‪ ،‬استندردهای مختلط)‬ ‫مشخص است که داراي آغاز و‬
‫انجام معین مي باشد طوري که با‬
‫مرحله دوم؛ مقایسه و سنجش نتایج عملیات با اهداف و استندردها‪ :‬به طورکلی در‬
‫تکمیل پروژه تشکیل آن از بین‬
‫این مرحله مقایسه بیشتر درجنبه های کمی‪ ،‬مانند درآمد‪ ،‬هزینه و امثال آن به کار‬ ‫مي رود‬
‫می رود‪.‬‬

‫مرحله سوم؛ تشخیص انحرافات و تحلیل علل آنها‪ :‬در این مرحله باید ضمن‬

‫تشخیص عوامل بحرانی که موجب انحرافات در عملیات است‪ ،‬باید به بررسی مدل‬

‫انحرافات در نقطه ای که اقدامات اصالحی تمرکز خواهد یافت‪ ،‬بپردازیم‪.‬‬

‫مرحله چهارم؛ اقدامات اصالحی‪ :‬بعد از این که انحرافات تشخیص شد و علل آنها‬

‫تحلیل گردید‪ ،‬مدیر به اقدامات اصالحی دست می زند که این اقدامات شامل‬
‫سوال‬
‫تغیرات در قسمت های مربوط به عملیات‪ ،‬تعویض ماشین‪ ،‬تالش درجهت عرضه‬
‫مدیریت پروژه چیست؟‬
‫بیشتر با کیفیت بهتر‪ ،‬خدمات مناسب تر و غیره می گردد‪..‬‬

‫پروژه‬
‫پروژه عبارت از یک نوع فعالیت مشخص است که دارای آغاز و انجام معین می‬

‫باشد طوری که با تکمیل پروژه تشکیل آن از بین می رود‪ .‬در پروژه نیل به هدف‬

‫مشخص با استفاده از منابع مشخص در زمان محدود مورد نظرمی باشد‪.‬‬

‫مدیریت پروژه‬
‫مدیریت پروژه عبارت از به کار گیری دانش‪ ،‬مهارت ها‪ ،‬ابزار و تکتیک ها برای‬

‫انجام فعالیت های پروژه به منظور تحقق الزامات آن می باشد‪.‬‬

‫و یا پروسه منظم برنامه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬هماهنگی‪ ،‬تطبیق وکنترول می باشد‬

‫صفحه | ‪34‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫که در جریان پروسه های فوق الذکر به خاطر رسیدن به هدف از منابع معین در اوقات معین استفاده به عمل می آید‪.‬‬

‫پروگرام‬

‫پروگرام عبارت از مجموعه ای از پروژه های به هم پیوسته که به یک روش هماهنگ اداره می شوند تا منافع از آن حاصل و‬

‫کنترول آنهایی را که به صورت انفرادی ممکن نیست‪ ،‬به طور درست و دقیق کنترول صورت گیرد‪.‬‬

‫یک پروژه ممکن است بخشی ازیک پروگرام باشد یا نباشد‪ ،‬لیکن یک پروگرام همیشه داری پروژه ها می باشد‪.‬‬

‫مدیریت پروگرام‬

‫مدیریت پروگرام منحیث مدیریت متمرکز و هماهنگ شناخته شده تا اهداف استراتیژیک و منافع پروگرام را به دست بیاورد‪.‬‬

‫مدیریت پروگرام توجه خود را باالی وابستگی پروژه ها متمرکز می نماید و در تعیین نمودن یک روش مطلوب برای اداره کردن‬

‫آنها کمک می کند‪.‬‬

‫صفحه | ‪35‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫فصل‬

‫‪2‬‬
‫ارتباطات در اداره‬

‫مقدمه‬
‫تأمین ارتباطات مؤثر ثر یک مهارت اساسی برای تمام مدیران است خصوصاً مدیران مکاتب که با پروسه رشد و انکشاف آینده‬

‫سازان این مرزوبوم سروکار دارند‪ .‬هر عکس العمل می تواند این پروسه یا روند را بهتر یا خدشه دار بسازد ‪ .‬بنابراین تأمین‪،‬‬

‫تحکیم ‪،‬حفظ ارتباطات مؤثر و حل چالش ها و مشکالت مستلزم یک سلسله دانش و مهارت های می باشد که ما را قادر می‬

‫سازد تا برای فراهم سازی زمینه های رشد و انکشاف بنیادی معارف کشور تالش بیشتر نماییم‪.‬‬

‫انسان موجود اجتماعی است‪ ،‬این خصلت انسان را وا می دارد تا با همنوع خود در ارتباط باشد و این ارتباط زمینه افهام و تفهیم‬

‫را فراهم می سازد‪ .‬تأمین ارتباطات ازجمله خصایل فطری نوع بشر بوده‪ ،‬در غیرآن انسان به تنهایی قادر به تأمین نیازهای مادی‬

‫و معنوی اش نمی باشد‪ .‬برای تأمین ارتباطات‪ ،‬به افهام وتفهیم ضرورت است تا انسان بتواند اندیشۀ خود را به همنوع خویش‬

‫انتقال دهد‪.‬‬

‫انسان در مقایسه با سایر موجودات روی زمین از لحاظ جسمی نا توان است اما آنچه وی را نظر به سایر موجودات برتری می‬

‫بخشد‪ ،‬قوۀ نطق و بیان اوست که از این طریق می تواند با همنوع خود تبادلۀ افکار نماید‪ .‬این قوه نطق که زمینۀ افهام وتفهیم‬

‫را فراهم می سازد از دیدگاه دین مقدس اسالم یکی از صفات اشرف المخلوقات بودن انسان را برمال می سازد‪ .‬در دنیای‬

‫پرندگان و چارپایان‪ ،‬هرگاه مشکلی به وجود بیاید معموالً دو راه را انتخاب می کنند؛ یا به جنگ و مقابله می پردازند و یا این که‬

‫راه فرار را اختیار می کنند‪ ،‬اما در اجتماع انسانی‪ ،‬نخستین راه معقول برای حل مشکالت و معضالت‪ ،‬افهام و تفهیم است‪.‬‬

‫صفحه | ‪36‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫ماهیت ارتباطات‬
‫ماهیت ارتباطات در این است که " کس نمی تواند بدون ارتباط باشد‪ ".‬یعنی افراد یا کارمندان داخل یک اداره و سازمان به‬

‫صورت متداوم به شکلی از اشکال با همدیگر در ارتباط اند‪ .‬حتی اگر آنها طوری به نظر برسند که گویا ارتباط ندارند‪ ،‬باز هم با‬

‫یکدیگر در ارتباط هستند‪.‬‬

‫سکوت هم معنای چیزی را می دهد؛ این که شما چیزی برای گفتن ندارید و یا هم نمی خواهید چیزی بگویید باز هم ارتباط‬

‫دارید‪ .‬یعنی ارتباط درهمه جا موجود است‪ .‬عین قضیه در مورد ارتباط به جهان خارج نیز صدق می کند‪ .‬این که اگر یک اداره و یا‬

‫سازمان چیزی می گوید یا می نویسد‪ ،‬این که آیا اعالن تجارتی خوب است یا نه و یا این که مناسبات عامه ومناسبات بازاریابی‬

‫خوب است یا خراب‪ ،‬باز هم ارتباط به وجود می آید‪ .‬اگر یک اداره و مؤسسه چیزی نمی گوید (یا نمی نویسد)‪ ،‬باز هم به طور‬

‫غیر مستقیم پیامی را انتقال می دهد‪.‬‬

‫تعاریف مفاهمه یا ارتباطات‬

‫‪ o‬هر عملی که توسط آن افراد بتوانند در رابطه به نیازمندی ها‪ ،‬خواست ها‪ ،‬ادراک‪ ،‬نظریات و آگاهی خود با یکدیگر تبادله‬

‫معلومات کنند‪ ،‬به نام مفاهمه یا ارتباطات یاد می گردد‪.‬‬

‫‪ o‬مفاهمه‪ /‬ارتباطات عبارت ازانتقال یا تبادلۀ معلومات‪ ،‬نظریات‪ ،‬پیام ها‪ ،‬افکار‪ ،‬هدایات‪ ،‬ادراک واحساسات با استفاده ازطریقه ها‬

‫و وسایل مختلف بین طرفین می باشد‪.‬‬

‫‪ o‬مفاهمه‪ /‬ارتباطات عبارت از تبادله افکار‪ ،‬پیام ها یا معلومات از طریق گفتار‪ ،‬رفتار‪ ،‬نوشتار‪ ،‬اشاره ها‪ ،‬نشانه ها می باشد‪.‬‬

‫‪ o‬مفاهمه عبارت از عملکرد آگاهانه یا نا آگاهانه‪ ،‬خواسته یا نا خواسته است که ازطریق آن احساسات و نظریات به شکل پیام‬

‫های لفظی و غیرلفظی بیان گردیده و بعداً ارسال‪ ،‬دریافت و درک می شود‪.‬‬

‫‪ o‬مفاهمه‪ /‬ارتباطات می تواند به صورت آگاهانه یا ناآگاهانه‪ ،‬خواسته و یا ناخواسته‪ ،‬با عالیم و نشانه های شفاهی و غیرشفاهی‬

‫صورت بگیرد و هم می تواند ازطریق گفتار و تکلم یا به گونه های مختلف صورت بگیرد‪.‬‬

‫صفحه | ‪37‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫انواع و سطوح ارتباطات‬

‫‪ )1‬درون فردی‪ :‬استفاده زبانی یا تفکر و اندیشه ای که در درون فرد ارتباط برقرار کننده باشد( همچنین به خودگفتاری‬

‫نیز مشهور می باشد)‪ .‬این فرد‪ ،‬خود گیرنده و فرستنده می باشد‪ .‬بازگویی یک پروسه در حال جریان می باشد‪ .‬بازگویی‬

‫از طریق خواب و خیال‪ ،‬بلند صحبت کردن‪ ،‬نوشتن‪ ،‬تکان دادن دست و صورت هنگام فکر کردن ‪ ،‬تفسیر ارتباطات‬

‫غیر شفاهی و غیره انجام می شود‪.‬‬

‫‪ )2‬میان فردی‪ :‬بین دو یا بیش از دو نفر اتفاق می افتد‪ .‬شخص سعی می کند تا عقیده‪ ،‬طرزدید یا رفتار دیگری را تحت‬

‫تأثیر قرار دهد این امر می تواند از دیدگاه های ذیل فهمیده شود‪:‬‬

‫‪ -‬رابطه ای‪ :‬نقش های فرستنده و گیرنده به طور همزمان بین دونفرتبادله می شود تا معنی و مفهوم ایجاد نماید‪.‬‬

‫‪ -‬موقعیتی ( وضعیتی)‪ :‬ارتباط بین دونفر در یک بافت و زمینه خاص اتفاق می افتد‪.‬‬

‫‪ -‬کمی‪ :‬فعل و انفعاالت( تبادله اطالعات) به صورت جفت جفت یا دوتایی به شمول ارتباطات از راه دور‬

‫‪ -‬وظیفه ای‪ :‬برای به دست آوردن اهداف میان فردی انجام می شود‪.‬‬

‫‪ )3‬گروه کوچک‪ :‬بین سه یا بیش از سه نفرکه فعل و انفعال( تبادله اطالعات) انجام می دهند‪ ،‬اتفاق می افتد با این تالش‬

‫که به طور مشترک اهداف شناسایی شده را به دست آورند‪.‬‬

‫‪ )4‬سازمانی‪ :‬همه الگوها‪ ،‬شبکه ها و سیستم های ارتباطی در یک سازمان می باشد‪ .‬ارتباطات سازمانی در محدوده نظام‬

‫اجتماعی خاص اتفاق می افتد که از گروپ های وابسته به هم تشکیل یافته است و تالش می کنند تا به طور مشترک‬

‫اهداف شناسایی شده را به دست آورند‪.‬‬

‫‪ )5‬میان فرهنگی‪ :‬مدیریت پیام ها با هدف ایجاد معنی و مغهوم در سر تاسر فرهنگ ها می باشد‪ .‬یک فرهنگ به طور‬

‫اجتماعی ساخته می شود و از نظر تاریخی نمونه انتقال یافته سمبول ها ‪ ،‬کالم ها ‪ ،‬روش ها و قانون ها می باشد‪.‬‬

‫‪ )6‬ارتباطات جمعی‪ :‬هنگامی اتفاق می افتد که تعداد کمی از افراد پیام ها را به گروه ناشناس بزرگ و معموالً حضار غیر‬

‫متجانس ( از همه قشر مردم‪ ،‬دکتر‪ ،‬معلم‪ )... ،‬از طریق استفاده از رسانه ارتباطی خاص می فرستند‪.‬‬

‫صفحه | ‪38‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫عناصر ارتباطات‬
‫در ارتباطات چهار عنصر مهم وجود دارد‪:‬‬

‫‪ .1‬پیام‪ :‬عبارت از شکل عینی شده مفهوم ذهنی فرستنده پیام می باشد‪.‬‬

‫‪ .2‬فرستندۀ پیام‪ :‬شخص یا وسیله ای که پیام را به گیرنده (آخذه) می فرستد‪.‬‬

‫‪ .3‬گیرندۀ پیام‪ :‬شخص یا وسیله ای که پیام فرستنده را اخذ می نماید‪.‬‬

‫‪ .4‬وسیلۀ پیام‪ :‬عبارت از عملیۀ انتقال پیام است بین فرستنده وگیرنده یا به عبارت دیگر عملیۀ ارتباطی است بین فرستنده‬

‫وگیرنده جهت انتقال پیام‪.‬‬

‫ارتباطات بر اساس کارکرد سازمانی‬

‫سه نوع ارتباطات سازمانی مهم وجود دارد‪:‬‬

‫تبلیغات‪ :‬هدف قانع کردن دیگران است به شکلی که پاسخ گوی منافع و اطمینان ما باشد‪ .‬تبلیغات باید بر مقاومت کسانی که‬

‫معلومات را دریافت می کنند‪ ،‬غلبه کند‪ .‬پیروزی موقعی به دست می آید که قناعت به دست آورده شود‪ .‬این قناعت می تواند‬

‫دوستانه یا خصمانه باشد‪.‬‬

‫معلومات‪ :‬موقعی که ما می خواهیم تا حد ممکن‪ ،‬بی طرف و بی غرض باشیم‪ .‬آنچه که مهم است ‪ ،‬محتوای عینی( حقیقی)‬

‫ارتباط می باشد تا گیرنده را مطلع نماید‪ (.‬رساندن پیام بدون اضافه کردن یا کم کردن پیام‪ ،‬همان طور و قسمی که پیام به دست‬

‫ما رسیده‪ ،‬باید با بی طرفی ‪ ،‬دقیقاً همان پیام را برسانیم)‪ .‬ارتباط بشری در میان کارگزاران یا عامالن پیام‪ ،‬مهم فرض نمی شود‪.‬‬

‫تعلیم وتربیه‪ :‬ارتباط مزیتی است که به مستفیدان اعطا شده است‪ ،‬با هدف بزرگ کردن سه افق احتماالت و انتخابات ‪)1( :‬‬

‫شخصیت شان را بر اساس ارزش های مهم رشد دهند‪ )0( ،‬استعداد و توانایی های شان را رشد دهند و قادر باشند تا وجود فردی‬

‫خود را بیان نمایند(‪ )3‬یک نوع حس احترام و اعتماد را در جامعه ای که خودشان را متعلق به آن می دادند‪ ،‬ایجاد نمایند‪.‬‬

‫سبک های اساسی ارتباطات‬

‫سبک ستیزه جویانه( پرخاشگرانه)؛ سبک سلطه جویانه‪ ،‬خود پسندانه‪ ،‬و کنایه آمیز می باشد‪ .‬افراد با این نوع سبک ارتباطات‪،‬‬

‫دیگر افراد را سرکوب می کنند‪ ،‬فکر نمی کنند که آنها راه را اشتباه می روند‪ ،‬مردم را درتنگنا قرارمی دهند‪ ،‬فکر می کنند که‬

‫همه چیز را می دانند‪ ،‬هیچ گاه قدردانی و سپاسگزاری خود را نسبت به دیگران ابراز نمی کنند و میل و رغبت شدیدی دارند تا از‬

‫بحث و جدل ها برنده بیرون آیند‪.‬‬

‫صفحه | ‪39‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫سبک غیر فعال (انفعالی) ؛ پوزش آمیز‪ ،‬خودآگاه‪ ،‬به دیگران اعتماد می کنند نه به خود‪ ،‬خواسته ها و احساسات خود را بیان نمی‬

‫کنند و اجازه می دهند که دیگران برای خودشان تصمیم بگیرند‪ .‬آنها سعی می کنند از درگیری جلوگیری کنند‪ ،‬موقعی که با آنها‬

‫با بی عدالتی رفتار می شوند‪ ،‬خونسرد می باشند و گله و شکایت می کنند به جای اینکه وارد عمل و دست به اقدامی بزنند‪ .‬آنها‬

‫تمایل دارند تا از چیزها جلوگیری و آنها را به تعویق بیندازند‪.‬‬

‫سبک جسورانه؛ بدون قضاوت به خود و دیگران اعتماد می کنند‪ ،‬با اعتماد‪ ،‬خود آگاه‪ ،‬افراد خوش و خلق و خوی‪ ،‬قابل انعطاف‪،‬‬

‫قاطع و اثرگذاری هستند‪ .‬آنها دوست دارند به سوی عمل‪ ،‬جهت گیری کنند‪ ،‬در آرزوهای شان واقع بینانه هستند‪ ،‬منصف و‬

‫عادالنه‪ ،‬و اقدامات مناسبی برای آنچه که می خواهند به دست آورند‪ ،‬انجام می دهند بدون اینکه حقوق دیگران را رد کنند‪ .‬آنها‬

‫مذاکره می کنند‪ ،‬مسایل را تحلیل می کنند و مصالحه می کنند تا مشکالت حل شوند‪ .‬آنها به محض به وجود آمدن مشکالت با‬

‫آن مقابله می کنند‪.‬‬

‫شاید شما فکر کنید که سبک جسورانه بهتر است اما سبک پرخاشگرانه (ستیزه جو) نیز در موارد ذیل قابل استفاده می باشد‪:‬‬

‫‪ o‬موقعی که تصمیم گیری باید سریع انجام شود‪.‬‬

‫‪ o‬در موقع اضطرار یا ضرورت‬

‫‪ o‬موقعی که شما می دانید که حق با شماست و این حقیقت مهم و ضروری است‪.‬‬

‫‪ o‬خالقیت را با طرح رقابت هایی به منظور استفاده در آموزش و یا افزایش سطح بهره وری‪ ،‬بر انگیزانند‪.‬‬

‫همچنین سبک غیر فعال( انفعالی) استفاده های کلیدی مخصوص به خود را دارد؛ نکات زیر را به خاطر بسپارید‪:‬‬

‫‪ o‬موقعی که یک مسأله جزئی است‪.‬‬

‫‪ o‬موقعی که مشکالت به وجود آمده بر اثر درگیری‪ ،‬بزرگ تر از خود درگیری باشد‪.‬‬

‫‪ o‬وقتی احساسات به شدت باال می رود‪ ،‬عقل سلیم ایجاب می کند که یک وقفه ای ایجاد شود تا خونسرد شده و دوباره‬

‫خود آگاهی را به دست آوریم‪.‬‬

‫‪ o‬موقعی که قدرت شما خیلی کمتر از طرف مقابل تان است‪.‬‬

‫‪ o‬موقعی که موضع دیگران به خاطر اهداف معقول غیر ممکن باشد که تغییر کند‪ (.‬پالیسی های حکومتی)‬

‫صفحه | ‪41‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫فیدبک (‪ )feedback‬چیست ؟‬
‫فیدبک عبا رت از آن عملیه ای است که به اشتراک کننده نشان می دهد سلوک آنها بر دیگران چه تأثیر به جا گذاشته است‪.‬‬

‫همچنان برای مربی نکات قوی و ضعیف کارش را نشان داده‪ ،‬فرصت می دهد تانکات قوی را قویتر و نکات ضعیف را اصالح‬

‫نماید‪.‬‬

‫یا اینکه فیدبک عبارت از عملیه ای است که به فرد فرصت می دهد تا تغییر مطلوب را در سلوک خود ایجاد‪ ،‬ضعف هایش را‬

‫اصالح و نکات قوی اش را قوی تر و بهتر بسازد‪.‬‬

‫اصول ارایه فیدبک(‪)feedback‬‬

‫هنگامی که فیدبک می دهیم باید نکات ذیل را رعایت کنیم‪:‬‬

‫‪ ‬کار برد کلماتی مانند‪ :‬به نظر من (برخالف مخاطب قراردادن مستقیم طرف مقابل)‬

‫‪ ‬مثبت گرایی‪ ،‬برخالف منفی گرایی‬

‫‪ ‬فیدبک فوری‪ ،‬نه اینکه تمام مسایل را ابتدا به ذهن بسپارید و بعداً با عصبانیت به رخ جانب مقابل بکشید‪.‬‬

‫‪ ‬فیدبک دهی دو جانبه ( از باال به پایین و از پایین به باال )‬

‫چگونگی فیدبک مؤثر‬

‫‪ ‬فقط وقتی فیدبک دهید که جانب مقابل از شما تقاضا کند‪.‬‬

‫‪ ‬کوشش کنید تا حد امکان فیدبک مختصر ارایه نمایید‪.‬‬

‫‪ ‬کوشش کنید تا در فیدبک‪ ،‬ادراک تان را به صورت ادارک‪ ،‬فرضیات را به نحو فرضیات و احساسات خود را به صورت‬

‫احساسات اظهار کنید‪.‬‬

‫‪ ‬فیدبک نباید شخص مقابل را مورد تحلیل و ارزیابی قراردهد‪.‬‬

‫‪ ‬درفیدبک دهی‪ ،‬احساسات و برداشت های مثبت هم باید شامل باشد‪.‬‬

‫‪ ‬فیدبک باید به زودی بعد از مشاهدات وضعیت موجود‪ ،‬داده شود‪.‬‬

‫‪ ‬فقط به کسی فیدبک دهید که شما نیز از وی فیدبک را می پذیرید‪.‬‬

‫صفحه | ‪41‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫بعد از دریافت فیدبک چه باید کرد؟‬

‫‪ o‬زمانی که ازجانب مقابل فیدبک دریافت می کنید‪ ،‬به آرامی و خونسردی گوش فرا داده و سعی نکنید فوراً برای دفاع‬

‫ازخود توجیهات ارایه کنید؛ مثالً‪ :‬این که بگویید ( بلی‪ ،‬اما ‪)...‬‬

‫‪ o‬انتقاد جانب مقابل را به زبان خود تکرار نموده و درصورت لزوم از وی سواالتی بیشترکنید؛ مانند‪ :‬خوب‪ ....‬منظور شما‬

‫این است که‪...‬‬

‫‪ o‬از اشخاص دیگر نیز خواستار فیدبک شوید؛ مثال‪ (:‬می خواهم بدانم شما در این مورد چه فکرمی کنید‪)...‬‬

‫‪ o‬در رابطه به درک و برداشت جانب مقابل شک و تردید نکنید؛ به طورمثال‪ :‬برداشت شما از این موضوع غلط است به‬

‫خاطری که‪...‬‬

‫‪ o‬زمانی فیدبک بخواهید که آمادگی پذیرش آن را داشته باشید‪.‬‬

‫آیینه شخصیت‬
‫تعریف شخصیت‬

‫شخص یت عبارت است مجموع خصوصیات‪ ،‬عادات‪ ،‬سلوک‪ ،‬طزرفکر‪ ،‬سطع دانش و دیگر اوصاف ذاتی و معنوی یک انسان می‬

‫باشد‪.‬‬

‫آیینه جووهری‬
‫دو نفر به نام های جوزف لفت و هری انکم طرحی را پیشکش نموده اند‪ ،‬که هر انسان ضرورت دارد‪ ،‬تا به مقصد خود شناسی از‬

‫چهار جهت متوجه باشد‪ .‬و یا به عباره دیگر هر انسان از طریق چهار دریچه یا آیینه می تواند به خود شناسی و انکشاف بیشتر‬

‫شخصیت خود نایل آید‪.‬‬

‫صفحه | ‪42‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫این دریچه ها یا آیینه ها را می توان به نام ساحات مختلف به ترتیب ذیل نیز یاد کرد‪:‬‬

‫ساحه کور‬ ‫ساحه آشکار‬

‫ساحه تاریک‬ ‫ساحه مخفی‬

‫ویژگی های ارتباطات مؤثر‬

‫‪ .1‬ارتباطات مؤثر در جستجوی افهام و تفهیم می باشد‪.‬‬

‫فرصت های غلط فهمی و تصور غلط با ارتباطات مناسب به حداقل خود می رسد‪ .‬بعضی از تخنیک ها در رابطه با درک بهتر‬

‫عبارت اند از‪ :‬عبارت پردازی کلمات‪ ،‬تهیه نمودن معلومات بیشتر و پرسیدن سوال‪ ،‬برای روشن ساختن پیام و آشکار ساختن‬

‫احتماالت و احساسات می باشد‪ .‬ارتباطات مؤثر از قطع شدن قسمت های شفاهی و غیر شفاهی پیام جلوگیری می کند ‪.‬‬

‫‪ .0‬ارتباطات مؤثر تهدید آمیز نمی باشند‪.‬‬

‫ارتباط مؤثر‪ ،‬شما را نکوهش نمی کند و متوسل به ناسزا و دشنام نمی شود‪ .‬نه شما را تهیدید می کند نه دیگران را در فریاد‬

‫زدن یا نعره کشیدن دخیل می سازد‪.‬‬

‫‪ .3‬ارتباطات مؤثر‪ ،‬هدف مشخصی دارد‪.‬‬

‫گیرنده و فرستنده‪ ،‬هر دو به طور واضح از اینکه چرا آنها در فعل و انفعاالت( تبادله ارتباطات) دخیل هستند‪ ،‬آگاهند‪ .‬آنها می دانند‬

‫چه دستاوردی از فعل و انفعاالت به وجود می آید‪ .‬این امر به سادگی می تواند در خوب درک نمودن یکدیگر‪ ،‬مطلع شدن یا‬

‫کار باالی مشکالت و نگرانی ها باشد‪.‬‬

‫صفحه | ‪43‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ .4‬ارتباطات مؤثر‪ ،‬از رسانه مناسب برای انتقال پیام استفاده می کند‪.‬‬

‫تعدادی از رسانه ها موجود است که شما می توانید از بین شان انتخاب کنید‪ .‬این امر ما را مطمئن می سازد که پیام ها به طور‬

‫مؤثر و کارآ از طریق رسانۀ انتخاب شده فرستاده شده اند‪.‬‬

‫‪ .5‬ارتباطات مؤثر‪ ،‬بموقع و به جا می باشد‪.‬‬

‫ارتباطات مؤثر عواملی همچون زمان گذاری در رابطه با موقعی که رفتار مشاهده می شود‪ ،‬آمادگی گیرنده و موجودیت پشتیبانی‬

‫را در نظر و مورد توجه قرار می دهد‬

‫‪ .6‬ارتباطات مؤثر‪ ،‬خوب برنامه ریزی شده است‪.‬‬

‫هدف محتوای پیام و رسانه‪ ،‬شناسایی و آماده شده است‪ .‬تالش آگاهانه ای برای ساده نمودن ایده ها‪ ،‬تحلیل هدف‪ ،‬آماده نمودن‬

‫جایگاه فیزیکی صورت می گیرد و در مورد معلومات با افراد قابل اعتماد مشورت می کنند البته همه این فعالیت ها قبل از رخ‬

‫دادن فعل و انفعاالت (تبادله ارتباطات) می باشد‪.‬‬

‫موانع بر سر راه ارتباطات مؤثر‬

‫موانع ما را از درک عقاید و افکار دیگران دور نگه می دارد‪ .‬دو نوع موانع وجود دارد‪ -‬داخلی و خارجی‪ .‬مثال هایی از موانع‬

‫داخلی‪ ،‬خستگی‪ ،‬مهارت ضعیف شنیداری‪ ،‬دیدگاه شما نسبت به معلومات فرستنده‪ ،‬عالقه نداشتن به پیام‪ ،‬ترس‪ ،‬بی اعتمادی‪،‬‬

‫تجربه های گذشته‪ ،‬دید منفی‪ ،‬مشکالت در خانه‪ ،‬نداشتن تجربه ها و عواطف‪ .‬مثال هایی از موانع خارجی‪ :‬سر و صدا‪ ،‬اختالل‬

‫ها‪ ،‬کارنکردن ایمیل‪ ،‬ارتباطات بد تیلفون هنگام روز و استفاده کلمات تخنیکی زیاد توسط فرستنده برای حضار یا شنوندگان‪ .‬در‬

‫ذیل موانع مشترکی وجود دارد که از برقراری ارتباط پیام ‪ ،‬جلوگیری می کند‪:‬‬

‫‪ ‬حجم اضافی معلومات‪ :‬روبرو شدن با مقدار معلوماتی که از ظرفیت فردی تجاوز می کند‪.‬‬

‫‪ ‬زبان‪ :‬معانی متفاوت و اصطالحات فنی استفاده شده به وسیله فرستنده می تواند باعث شود که گیرنده ها به غلط پیام‬

‫شان را تفسیرکنند‪ ،‬همچنین مفهوم گرفتن از کلمات استفاده شده برای هر شخص متفاوت است‪.‬‬

‫‪ ‬پاالیش و تصفیه‪ :‬تغییر آگاهانه معلومات به منظور وفق دادن گیرنده می باشد مخصوصاً در ارتباطاتی که شما به عنوان‬

‫زیر دست و دیگری به عنوان ما فوق می باشد( مختصر کردن پیام به منظور جلوگیری از حجم اضافی معلومات و‬

‫گزارش انتخابی‪ ،‬جایی که فرستنده به گیرنده اطالعات ناصحیح و ناقص را می دهد‪).‬‬

‫صفحه | ‪44‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ ‬ادراک انتخابی‪ :‬افراد" واقعیت" را بر اساس نیازها‪ ،‬انگیزه ها‪ ،‬تجربه ‪ ،‬سابقه و دیگر ویژگی های شخصی شان تفسیر‬

‫می کنند‪.‬‬

‫‪ ‬احساس‪ :‬نادیده گرفتن جریان های فکر حقیقی و منطقی و جایگزین کردن قضاوت های عاطفی در هنگام تفسیرو‬

‫بیان پیام می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬دفاع‪ :‬رفتارهایی که منجر به احساس ترس و واهمه می شوند‪ ،‬بنابر این واکنش به شکلی است که توانایی درک و فهم‬

‫دو جانبه را کاهش می دهد‪ (.‬به محض اینکه پیام را دریافت نمودید‪ ،‬دفاع می کنید و وقتی شما دفاع می کنید‪ ،‬پس‬

‫توافق دو جانبه وجود ندارد)‬

‫‪ ‬فرهنگ‪ :‬شکل‪ ،‬رویه‪ ،‬صراحت‪ ،‬طرح ها و استفاده از معلومات را تحت تأثیر قرار می دهد‪ .‬ارزش های فرهنگی طریقه‬

‫برقراری ارتباط مردم را تحت تأثیر خود قرار می دهد‪.‬‬

‫‪ ‬موقف های متفاوت گیرنده و فرستنده‪ :‬برای مثال‪ :‬یک مدیر ارشد یک یادداشتی به ناظر تولید می فرستد که به‬

‫احتمال زیاد توجه دقیقی به این یادداشت می کند‪ .‬همین معلومات اگر بر عکس از ناظر تولید به مدیر ارشد فرستاده‬

‫شود‪ ،‬آن توجهی که شایسته این یادداشت است‪ ،‬صورت نمی گیرد‪.‬‬

‫‪ ‬زمانبندی ضعیف‪ :‬معلومات اگر بموقع دریافت نشوند نمی تواند بر باالی آن سریع کار کرد‪.‬‬

‫‪ ‬منازعه‪ :‬هنگامی که افراد در ارتباطات دخیل هستند‪ ،‬در درگیری به سر می برند‪ ،‬در نتیجه به معلومات توجهی نمی‬

‫شود یا از شکل خود بیرون می آید‪.‬‬

‫صفحه | ‪45‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫موانع همچنین می توانند بر طبق شفاهی یا غیر شفاهی مانند ذیل دسته بندی شوند‪:‬‬

‫موانع غیر شفاهی‬ ‫موانع شفاهی‬

‫چشم های درخشان‬ ‫انتقاد کردن ‪:‬‬
‫چشم های غلتان‬ ‫بازپرسی کردن‬
‫حرکات سریع‬ ‫انتقاد کردن‬
‫حرکات کند‬ ‫نکوهش کردن‬
‫دست روی دست‬ ‫شرمنده کردن‬
‫پا روی پا‬ ‫پیام هایتان‬
‫حرکاتی که در آنها عصبانیت و خشم وجود ندارد‪:‬‬ ‫درس اخالق دادن‬
‫شل و بی حال راه رفتن‬ ‫موعظه کردن‬
‫قوزکردن پشت‬ ‫نصیحت کردن‬
‫فقدان بهداشت شخصی‬ ‫تشخیص دادن‬
‫قدرت بدون هدف روی کاغذ عکس کشیدن‬ ‫تأیید‬
‫جلوگیری از تماس چشم‬ ‫دستور دادن‬
‫به مردم خیره نگاه کردن‬ ‫ترساندن‬
‫بیش از حد بی قرار بودن‬ ‫فرمان دادن‬
‫نظارت کردن‬
‫فریاد زدن‬
‫فحش دادن‬
‫خودداری از صحبت کردن‬

‫غلبه کردن بر موانع ارتباطات مؤثر‬

‫در صورت وجود مشکل‪ ،‬می توان بر آنها غلبه کرد تا از پیچیدگی پیام های ارتباطی جلوگیری شود‪.‬‬

‫‪ ‬زبان را ساده تر کنید‪ .‬ازکلمات و ساختاری در پیام تان استفاده کنید که پیام ها برای دریافت کننده قابل فهم و روشن باشد‪.‬‬

‫کلمات فنی و تخنیکی می تواند برای گروپ های خاص مورد استفاده قرار گیرد‪.‬‬

‫‪ ‬به دنبال نشانه های غیر شفاهی باشید‪ .‬اطمینان حاصل کنید که عمل باید در راستای صحبت باشد‪ .‬پیام غیر شفاهی باید پیام‬

‫شفاهی را تقویت نماید‪.‬‬

‫‪ ‬با دیگران همدل باشید‪ .‬خودتان را به جای شنوندگان قرار دهید‪ .‬از این طریق شما می توانید احتماالً چیزها را از دیدگاه‬

‫شنوندگان ببینید‪ .‬سپس شما می توانید کانال مناسب و عبارات درست را برای انتقال پیامتان انتخاب کنید‪.‬‬

‫صفحه | ‪46‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫‪ ‬از کانال های چند گانه استفاده کنید‪ .‬این کار وضوح و روشنی پیام را افزایش می دهد زیرا (‪ )1‬همه حواس را به تحریک در‬

‫می آورد‪ )0(.‬و این مسأله را مورد توجه قرار می دهد که مردم توانایی های مختلف دارند تا ارتباطات را جذب کنند‪.‬‬

‫‪ ‬از فیدبک استفاده کنید‪ .‬در مورد پیام چند سوال بپرسید تا مشخص شود که آیا پیام مورد نظر به همان شکلی که موردنظر ما‬

‫بوده ‪ ،‬درک و فهمیده شده است‪.‬‬

‫‪ ‬فعاالنه گوش دهید‪ .‬برای درک کامل گوش کنید‪ ،‬از قضاوت ها یا تفسیرهای بی جا خود داری کنید‪ .‬گوش دادن خود را با‬

‫باال بردن همدلی با فرستنده گسترش دهید‪.‬‬

‫‪ ‬عواطف را کنترول کنید‪ .‬هنگامی که عواطف به شدت تیره می شوند و انتقال معنی را از شکل طبیعی خود در می آورد‪ ،‬از آن‬

‫چشم پوشی کنید یا از برقراری ارتباط خودداری نمایید تا وقتی که تعادل و تسلط و اعصاب به جای خود برگردد‪.‬‬

‫ارتباطات عامه‬
‫ارتباطات عامه‪ ،‬عبارت ازعلم و فن ایجاد ارتباط بین سازمان وگروپ مورد نظرآن می باشد‪ .‬این مسأله تنها به خاطر بهبود‬

‫محصول خدمت نیست بلکه جهت ارتقای خود سازمان ضروری است‪.‬‬

‫موارد کاربرد ارتباطات عامه‬

‫ارتباطات عامه جهت بازاریابی‪ :‬در بازاریابی جهت همکاری برای آگاهی مشتریان درباره محصول با خدمات شان به صورت‬

‫عمومی مورد استفاده قرارمی گیرد (یک اعالن مشخص برای تولید یاخدمات صورت گیرد)‪ .‬اینها همچنان از ارتباطات عمومی به‬

‫حیث یک وسیلۀ رسیدن به دولت مندان و قانون گذاران استفاده می کنند‪ .‬همچنان آنها جهت نشان دادن خود‪ ،‬مبنی براین که‬

‫آنها استخدام کننده های فنی بوده و پروگرام استخدام منابع انسانی خود را تقویه کند‪ ،‬نیزاستفاده می کنند‪.‬‬

‫ارتباطات عامه در امورسیاسی‪ :‬سیاست مداران از ارتباط عمومی جهت جلب آرا و همچنان زمانی که آنها موفق به پیشرفت و‬

‫دفاع ازخدمات خود هستند استفاده می کند‪.‬‬

‫ارتباطات عامه درسطح ادارات دولتی و غیردولتی ‪ :‬ادارات دولتی و همچنان سازمان های خیریه و عام المنفعه (شامل پوهنتون‬

‫ها‪ ،‬مکتب ها‪ ،‬شفاخانه ها‪ ،‬کمک کنندگان اجتماعی و انسانی و غیره) به طور عمده از ارتباطات عامه جهت حمایت از برنامه های‬

‫آگاهی عامه‪ ،‬جذب پرسونل‪ ،‬پروگرام های فراهم آوری بودجه و بلند بردن حمایت از خدمات شان استفاده می کند‪.‬‬

‫بعضی اوقات ارتباطات عمومی یک سازمان شاید مخاطبان مختلف را با پیام های مختلف به خاطر به دست آوردن یک هدف‬

‫کلی در نظر بگیرد که اکثراً جهت منتشر ساختن یک هدف خاص و یا موجب تغییر سلوک گردد‪.‬‬

‫صفحه | ‪47‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫اکثر سازمان ها برای ارتباطات عامه مدیری را استخدام می کنند‪ .‬مؤسسات بزرگ حتی یک دیپارتمنت ارتباط عامه دارند‪ .‬ارتباط‬

‫عامه باید منحیث یک وظیفۀ مدیریت‪ ،‬در اداره دیده شود‪ .‬یک برنامۀ مؤثر ارتباط عامۀ سازمان کوشش می کند تا اهداف‬

‫سازمان را با شنوندگان داخلی و خارجی ارتباط دهد‪ .‬چندین راه تخصصی درعرصه ارتباطات همگانی وجود دارد که شامل‬

‫مدیریت بحران‪ ،‬مدیریت شهرت و اعتبار‪ ،‬ارتباطات سرمایه گذاران و ارتباطات کارگران می شود‪.‬‬

‫شیوه های کاربردی در ارتباطات عامه‬

‫درنظرگرفتن گروپ مورد نظر‪:‬‬

‫شیوۀ عمده در ارتباط عامه این است تا گروپ مورد نظر را شناسایی کنیم و پیام باید طوری تهیه شود که تقاضای آنها را برآورده‬

‫سازد‪ .‬گروپ مورد نظرمی تواند بسیار عام به سطح ملی یا بین المللی باشد‪ .‬اما در اکثر اوقات یک عدۀ مخصوص از افراد‪ ،‬گروپ‬

‫مورد نظرما خواهـد بود‪.‬‬

‫برعالوه گروپ مورد نظر‪،‬کسان دیگـری هم وجود دارند که به نام سهمداران (‪ ) Stake Holder‬یاد می شوند‪ .‬آنها در رابطه‬

‫به موضوع‪ ،‬مفاد اقتصادی دارند‪ .‬گروپ های مورد نظرمی توانند سهامداران ما باشند‪ .‬اما سهامداران نمی توانند گروپ مورد نظر‬

‫باشند‪ .‬به طورمثال‪ :‬یک سازمان به بخش ارتباط عامه خود وظیفه می دهد تا کمپاین جمع آوری پول‪ ،‬جهت اعمار یک پرورشگاه‬

‫را به راه بیاندازد‪ .‬سازمان و یتیمان‪ ،‬گروپ مورد نظر این کمپاین هستند‪ .‬اما سهامداران کسانی هستند که از آنها تقاضا می شود‪،‬‬

‫پول بپردازند‪.‬‬

‫کنفرانس مطبوعاتی‪:‬‬

‫کنفرانس مطبوعاتی عبارت از واقعه ای است که یک شخص درمحل و وقت معیین با رسانه ها صحبت می کند که اکثراً‬

‫درمحل عمومی برگزار می گردد‪ .‬درجریان این کنفرانس گوینده می تواند معلومات را و این مسأله را که چی کسی آن را اخذ می‬

‫کند‪ ،‬کنترول کند‪ .‬حتی آنها می توانند ژورنالیستانی را که به کنفرانس دعوت می شوند انتخاب کنند‪.‬‬

‫گروپ های فشار‪:‬‬

‫عبارت از گروپ های اند که تالش می کنند باالی دولت‪ ،‬پالیسی های حقوقی یا نظریات مردم‪ ،‬اعمال نفوذ کنند‪ .‬این گروپ ها‬

‫فقط یک توجه خاص را مبذول می دارند‪ .‬گروپ ناظر‪ ،‬کوشش می کند که هدف اصلی خود را بپوشاند و مرجع حمایت کنندۀ آن‬

‫گروپ‪ ،‬پیشروان‪ ،‬است‪ .‬گروپ پیشروان‪ ،‬یک مسأله بسیار مورد بحث در ارتباطات عامه است‪ .‬موجودیت آنها می تواند فقط در‬

‫وضعیتی استعمال گردد که متخصصان ارتباط عامه‪ ،‬آن حالت را تخنیک حزب سوم می نامند‪ .‬این تکنیک به معنای گذاشتن‬

‫حرف خود بر زبان کسی دیگر است‪.‬‬

‫صفحه | ‪48‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مهارت های مدیریتی |‬

‫بزرگ جلوه دادن‪:‬‬

‫یک مثال آن نوشتن نامه ها به تنظیم کننده یک روزنامه با استفاده از نام های متفاوت به خاطر پخش یک مفکوره می باشد‪ .‬در‬

‫این حالت تنظیم کننده روزنامه فکرمی کند که یک گروه از مردم چنین مفکوره دارند درحالی که این گونه فکر‪ ،‬تنها نگرش یک‬

‫گروپ کوچک می باشد‪.‬‬

‫سایر شیوه های ارتباط عامه‬

‫صحبت مسیری را نشان می دهد‪ .‬که یک گویندۀ ارتباط عامه با شبکه های مختلف رادیویی و تلویزیونی مصاحبه می کند؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ ‬انتشارکتب‪ ،‬رساله ها و نوشته های دیگر‪.‬‬

‫‪ ‬ارتباط مستقیم توسط نامه های اخباری(چاپ شده یا توسط پست الکترونیکی ) نه ازطریق رسانه ها‬

‫‪ ‬شکل ظاهری‪ ،‬گفتار‪ ،‬پذیرش‪ ،‬سیمینارها و سایر واقعات‬

‫مزایای ارتباطات خوب در سکتور عامه‬

‫ارتباطات یکی از عناصر الزمی حکومت داری خوب است ‪ .‬اساساً سکتور عامه یک سکتور خدماتی است و مستلزم ارتباطات بهتر‬

‫نه تنها در میان کارمندان بلکه با مراجعین نیز می باشد‪ (.‬روابط عامه بهتر)‬

‫بازاریابی در ارایه خدمات از طریق سکتور عامه مانند سکتور خصوصی بسیار مهم است‪ .‬روابط خوب با مراجعین در تأمین‬

‫همکاری و حمایت از جانب مردم کمک خواهد کرد‪ ( .‬استفاده بهتر از خدمات حکومتی با استفاده از معلومات مراجعین)‬

‫مفهوم اینکه " حکومت برای مردم است " داللت بر این می کند که حکومت باید به اساس معلومات مراجعین به نیاز مندی‬

‫های مردم توجه کند‪ ( .‬فراهم ساختن مطلوب ترین محصوالت و خدمات)‬

‫سروی مراجعین‪ ،‬باید مطلوب ترین نوع خدمات مورد نظر آنان را فراهم کند و می تواند اساسی باشد برای ارایه چنین خدمات و‬

‫محصوالت‪ ( .‬به اساس سروی ضروریات مراجعین‪ ،‬نوع خدمات خود را اولویت بندی نمایید)‪.‬‬

‫فراهم سازی اجناس و ارایه خدمات باعث مصرف منابع مالی می گردد و مسؤوالن با محدودیت چنین منابع رو به رو اند‪ .‬بنابراین‬

‫نظر به اهمیت هر یک از محصوالت یا خدمات‪ ،‬برای مراجعین‪ ،‬اولویت بندی آنان ضرور است؛ زیرا نمی توانیم تمام خدمات را‬

‫همزمان عرضه نماییم‪.‬‬

‫صفحه | ‪49‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪3‬‬ ‫مکتوب نویسی‬

‫مکتوب چیست؟‬
‫مکتوب و یا نامه در لغت به معنی نوشته‪ ،‬کاغذ نوشته شده‪ ،‬رقعه و همچنین ورقه ای که روی آن مطالبی خطاب به کسی‬

‫نوشته شده باشد‪ ،‬و در اصطالح بیشتر برای مراسالت اداری و غیراداری استعمال می شود‪.‬‬

‫مکتوب سند رسمی کتبی‪ ،‬یا وسیلۀ ارتباط رسمی‪ ،‬درموارد اجراات مورد نظر بین وزارت ها‪ ،‬ادارات و مؤسسات استفاده می‬

‫گردد‪ ،‬که متشکل از سه قسمت می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬آغاز‪ :‬در آغاز عنوان یا مرجع را مشخص می سازد‪.‬‬

‫‪ .2‬متن‪ :‬بیانگر مطالب اصلی مکتوب می باشد‪.‬‬

‫‪ .3‬اختتام‪ :‬اجراات را در بر می گیرد‪.‬‬

‫لطفاً برای معلومات بیشتر در مورد چگونگی محتوای مکتوب رسمی به ضمیمه شماره (‪ )1‬این رهنمود مراجعه نمایید‪.‬‬

‫استعالم‬
‫استعالم نوعی از مکتوب به شمار می رود‪ ،‬اما تفاوت آن با مکتوب این است که سند اجرایی داخل اداره بوده و زمانی حیثیت‬

‫مکتوب را به خود می گیرد که نمبر صادره به آن درج گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫استعالم سند تحریری رسمی ی ک اداره است که از آن جهت به دست آوردن معلومات مورد نظر از ادارات و مراجع ذیربط‬

‫استفاده به عمل می آید‪ ،‬و در ادارات تحقیقاتی‪،‬سارنوالی و محاکم برای پرسش از مجرمین به کارمی رود‪.‬‬

‫نمونۀ استعالم در ضمیمه شماره (‪ )0‬این رهنمود آورده شده است برای معلومات بیشتر می توانید مشاهده نمایید‪.‬‬

‫پیشنهاد‬
‫سند تحریری رسمی است که از آن در مقرری ها‪ ،‬اخذ منظوری و در رابطه به تهیه لوازم مورد ضرورت استفاده به عمل می‬

‫آید‪ .‬پیشنهاد سند اجرایی غیر منظور شده می باشد‪.‬‬

‫نمونه پیشنهاد در ضمیمه شماره (‪ )3‬این رهنمود نشان داده شده است‪.‬‬

‫مهارت های تحریر دردفتر‬

‫مهارت های تحریر در تمام حاالت و فعالیت های سازمانی و رسمی مهم است‪ .‬این صرف به خاطر هماهنگی دقیق امور‬

‫داخلی مهم نبوده‪ ،‬بلکه مالقات کنندگان‪ ،‬مشتریان و مراجعین آن را برای سنجش توانایی ها و قابلیت های عمومی مسلکی‬

‫سازمان استفاده می نمایند‪ .‬شما در سازمان مجبور هستید تا برای به دست آوردن اهداف‪ ،‬و اکمال آگاهی از الیحه وظایف‬

‫تان اهمیت مهارت های تحریر در دفتر را به خاطر داشته باشید ‪.‬‬

‫اهمیت مهارت های تحریر در دفتر‬

‫‪ ‬کسانی که خوانندگان مکاتب و اسناد سازمان شماست‪ ،‬ممکن درسطوح مختلف دانش و آگاهی قرارداشته باشند‪.‬‬

‫‪ ‬افراد معموالً هنگام وظیفه نوشته های مختصر و گزارش های ساده را می خوانند‪.‬‬

‫‪ ‬مکتوب ممکن است به دسترس اشخاص مختلف که شما تصور آن را نداشته باشید قرارگیرد‪ ،‬و درآینده منحیث‬

‫یک سند قانونی از آن استفاده نمایند‪.‬‬

‫‪ ‬باید بدانید که چرا این مکتوب را می نویسید؟‬

‫‪ ‬از خواننده یا خوانندگان متن خود چه می خواهید که بعد از خواندن متن شما آن را انجام دهند؟‬

‫‪ ‬از خواننده گان می خواهید که آنها چگونه درک کنند یا بدانند؟‬

‫‪ ‬معلومات بسیار عمده درچند سطر اول متن باید تحریر شده باشد‪ .‬بنویسید کی‪ ،‬چی‪ ،‬چه وقت‪ ،‬چرا‪ ،‬برای چه‪ ،‬چه‬

‫چیزی را انجام می دهد‪ .‬صرف بعد از تحریر این مسایل مهم شما می توانید به جزئیات رفته یا معلومات اضافی در‬

‫مورد تحریر دارید‪.‬‬

‫| ‪51‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ساده سازی تحریر رسمی‬

‫شاید با نگارش مکتوب ها‪ ،‬یادداشت ها و گزارش ها بار گرانی را به دوش تان احساس کنید‪ ،‬اما متأثر نباشید زیرا نکات ذیل‬

‫شما را کمک خواهد کرد تا تحریر رسمی خود را با گام های آسان و ساده تهیه و ترتیب کنید‪:‬‬

‫‪ -1‬مکتوب را برای چه کسی می نویسید‪:‬‬

‫‪ ‬چه کسانی خوانندگان مکاتب شما خواهند بود؟‬

‫‪ ‬آنها دربارۀ موضوع نوشته شما چه می دانند؟‬

‫‪ ‬سوابق کاری آنها چگونه است؟‬

‫‪ ‬طرز برخورد آنها با شما و مطالبی که نگاشته اید چگونه خواهد بود؟‬

‫‪ ‬امکان دارد مطالبی را که نوشته اید توسط اشخاصی که آنها را نمی شناسید خوانده شده و تعبیر سوء شود‪ .‬که می‬

‫تواند باالی شما یا سازمان تان انعکاس نامطلوب داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬باید بدانید که چرا این مکتوب را می نویسید؟‬

‫‪ ‬از خوانندگان مکتوب های خود چه توقع دارید تا بعد از خواندن متن شما انجام دهند؟‬

‫‪ ‬چه نکاتی را می خواهید که آنها درک کنند؟‬

‫‪ ‬چه نوع طرز برخورد از آنها توقع دارید؟‬

‫‪ ‬معلومات بسیار عمده باید درچند سطر اول متن مکتوب شما ذکر شده باشد‪ .‬همچنان بنویسید که چه کسی‪ ،‬چه‬

‫وقت‪ ،‬چرا‪ ،‬برای چه و چه انجام می دهد‪ .‬صرف بعد از نوشتۀ این نکات مهم‪ ،‬شمامی توانید به جزئیات رفته‪،‬‬

‫معلومات اضافی را در مورد بنویسید‪.‬‬

‫‪ -3‬باید مفکوره خود را انتخاب کنید‪ .‬به اساس پرسش های که شما دربارۀ گروه مورد نظرخود کرده اید‪ ،‬نحوۀ تفکر تان را‬

‫به خاطر دستیابی به هدفی که شما و خوانندگان متن تان می خواهید انتخاب کنید‪.‬‬

‫‪ -4‬باید متن نوشتۀ خود را تنظیم کرده و دربارۀ دیزاین آن تصمیم بگیرید‪ .‬همیشه قبل از نوشتن متنی نکات عمده را نزد‬

‫خود مشخص سازید‪ ،‬حتی اگر با شتاب‪ ،‬پنج یا شش کلمه هم می نویسید‪ .‬این روش از مدت زمانی که برای نوشتن آن‬

‫صرف خواهد شد می کاهد‪ .‬عالوه برآن سرآغاز و عنوان را به خاطر شما می آورد‪.‬‬

‫‪ -5‬فورم معیاری اداره خود را انتخاب کنید‪ .‬شما باید از لوگو یا نمونه های معیاری سازمان تان استفاده کنید به عالیم معرف‬

‫سازمان تان به طور دقیق توجه کنید (در برخی از سازمان ها یک تعداد رنگ ها‪ ،‬نشان های مخصوص یا عالمه ها به حیث‬

‫سمبول یا معرف آن سازمان پذیرفته شده است‪).‬‬

‫ص ف ح ه | ‪52‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -6‬باید سند خود را قبل از نگارش پیش نویس کنید و آن را جهت تصحیح بازنگری کنید‪ .‬در اجرای این عمل گروه مورد‬

‫نظرتان را به خاطرداشته باشید‪.‬‬

‫‪ -7‬سند خود را کوتاه و ساده سازید‪.‬‬

‫‪ ‬به خوانندگان متن خود سهولت فراهم کنید‪ .‬از جمالت کوتاه و کلمات ساده استفاده کنید‪.‬‬

‫‪ ‬این مسأله اشتباه است که فکرکنیم کلمات مغلق و جمالت طویل نشان دهندۀ ذکاوت ماست‪ .‬یک مکتوب یا‬

‫گزارش دقیق و فشرده بیشتر مؤثر است؛ زیرا برای نویسنده و خواننده وقت گیر نیست‪.‬‬

‫‪ ‬جمالت را به آواز بلند بخوانید تا مالحظه گردد که طوالنی نیستند‪ .‬اگر درجریان خواندن احساس نفس سوختگی‬

‫کردید حتماً جمله طوالنی است‪ .‬نوشتۀ خود را برای شخص دیگر بخوانید‪ ،‬اگر وی قبل از ختم جمله آغاز آن را‬

‫فراموش کرد شما باید آن را به دو یا سه جملۀ فرعی تجزیه کنید‪.‬‬

‫‪ ‬باالی مسایل مشخص صحبت کرده از عمومیات بگذرید ‪.‬‬

‫‪ ‬متن شما طوری نباشد که خواننده ناگزیرگردد تا به خاطر درک هدف شما حدس بزند‪ .‬این کار وقت او و شما را‬

‫ضایع می سازد‪.‬‬

‫‪ -0‬از جمالت فعال استفاده کنید‪ .‬در نظر گرفتن جمالت فعال از نوشتۀ بی روح و گیچ کننده جلوگیری می کند‪ .‬مثالً‪" :‬‬

‫احمد گزارش جلسه را در دوسیه گذاشت" این یک جملۀ فعال است‪ .‬مثالی از جمله های غیر فعال چنین است‪ ":‬گزارش‬

‫جلسه توسط احمد در دوسیه گذاشته شده است"‪.‬‬

‫طوری که مالحظه گردید جمله های غیرفعال‪ ،‬طویل و غیر مجسم می باشند‪ ،‬در حالیکه جمله های فعال به شکل زنده‪،‬‬

‫مجسم و متقاضی جلوه می کند‪ .‬اگر چنین بگوییم‪" :‬توجه فوری شما در رابطه به این مکتوب مطالبه گردیده است"این‬

‫جمله پیچیده است‪ .‬پس این گونه آن را ساده می سازیم‪":‬لطفا به این مکتوب به طور فوری توجه فرمایید"‪.‬‬

‫‪ -0‬متوجه لحن نوشتۀ خود باشید‪ .‬طرز نگارش تان یک تصویر ذهنی از شخصیت شما به خوانندۀ متن می دهد‪ .‬پس به‬

‫طور مسلکی اما صمیمانه و احترامانه بنویسید‪ .‬اگر بسیار رسمی یا مغلق بنویسید خوانندۀ متن از شخصیت شما همان گونه‬

‫برداشت خواهد کرد‪.‬‬

‫اگر می خواهید خوانندگان را به تحرک بیاورید از کلمات و عبارات مثبت به جای کلمات و عبارات منفی استفاده کنید‪.‬‬

‫نگارش به شیوۀ مثبت کارا می افتد‪ .‬به طورمثال‪ :‬نباید این طور بنویسید‪ ":‬این هوشدار‪ ،‬در رابطه به عدم موفقیت و تأخیر در‬

‫تأدیه صورت حساب های ما به شما ارسال شد"‪ .‬باید این گونه نوشته شود‪ ":‬آیا شما نامۀ تاریخ ‪ 1300/20/10‬ما را دریافت‬

‫کرده اید؟"‬

‫| ‪53‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -12‬سند خود را تجدید کنید‪.‬‬

‫اسناد بسیار مهم خود را نخست تکمیل کنید‪ ،‬سپس بعد از مدتی برای تجدید‪ ،‬دوباره مرور کنید‪ .‬این کار واقعیت گرایی شما‬

‫را بهبود خواهد بخشید‪.‬‬

‫‪ -11‬نوشتۀ خود را از نظر گرامری‪ ،‬عالمه گذاری‪ ،‬و اشتباهات امالیی و انشایی تصحیح کنید‪.‬‬

‫‪ ‬اشتباهات دستور زبان و امالیی همیشه پیام را مبهم می رسانند‪.‬‬

‫‪ ‬همیشه از شخص دیگر تقاضا کنید تا نوشتۀ مهم شما را تصحیح کند‪.‬‬

‫‪ ‬اگر این مراحل را هنگام نوشتن درنظر بگیرید تضمین کنندۀ مؤثریت سند شما خواهد بود‪.‬‬

‫فواید درست نویسی‬

‫‪ ‬نوشتۀ با کیفیت امور اداری تان را آسان و مطمئین می سازد‪.‬‬

‫‪ ‬هرگاه به طور مؤثر ارتباط یا مفاهمه برقرار کنید‪ ،‬دیگران را موفقانه وادار خواهید ساخت تا مسایل را از دیدگاه شما‬

‫بنگرند‪.‬‬

‫‪ ‬نوشتۀ باکیفیت وقت تان را حفظ کرده شما را منحیث یک مقام موقف داده و نیروی اتکا به خود را افزایش می‬

‫دهد‪.‬‬

‫‪ ‬هرگاه تعداد پیام های ارسالی با کیفیت را ازدیاد ببخشید تعداد جوابات مثبت شما افزایش می یابد‪.‬‬

‫عالمه گذاری در مکتوب نویسی‬

‫عالمه به نشانه ای گفته می شود که گیرندۀ پیام (خواننده) را کمک می نماید تا آنچه را که پیام دهنده (نویسنده) در نظر‬

‫دارد به راحتی دریافت نماید‪.‬‬

‫به کار بردن عالیم و نشانه ها در نوشتن‪ ،‬به منظور جلوگیری از لغزش درخواندن و درک مفاهیم به طورکامل‪ ،‬نشانه گذاری‬

‫نامیده می شود‪.‬‬

‫در ارتباط حضوری پـیام دهنده از امکانات زیادی برخوردار است‪ ،‬مانند‪ :‬حرکت دست‪ ،‬اشاره با انگشتان‪ ،‬حرکاتی در عضالت‬

‫صورت‪ ،‬اضافه نمودن آهنگ به برخی ازکلمات این امکانات برای پیام گیرنده که درهمان مکان حضور دارد نیز قابل استفاده‬

‫و در درک و فهم مطلب مفید است‪ .‬اما در نوشته امکان استفاده از امکانات مزبور وجود ندارد‪ ،‬بنابراین می توان با استفاده از‬

‫نشانه ها و عالیم به نوشته ها بعدی دیگری به آن بخشید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪54‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫حضرت علی (رض) به ابواالسود دوئلی (یکی از بانیان نحو عرب) وظیفه داده بودند‪ :‬که قواعدی برای درست خواندن‬

‫عبارات و اصول نحو زبان عرب تدوین نماید‪ ،‬تا به کمک آن ضوابط تحریفی درقرائت و مفاهیم آیات پیدا نشود‪.‬‬

‫ارزش عالمه گذاری‬

‫ارزش به کارگیری عالمه ها به قدری است که می توان آن را با عالیم راهنمایی به هنگام راننده گی مقایسه کرد؛ زیرا‬

‫همان طوری که رعایت عالیم راننده گی در جاده ها سرنوشت ساز است و سفر مطمئنی را برای مسافرین و راننده تأمین‬

‫می کند‪ ،‬به کارگیری صحیح و به جای نشانه های رایج در هر زبان نیز در افهام و تفهیم ضمن ایفای نقشی ارزنده به‬

‫نویسنده امکان می دهد که نوشتۀ مطلوب تهیه و ارایه نماید‪ .‬به طورکلی می توان به کمک عالیم‪ ،‬مفاهیم کلی جمالت را‬

‫از لحاظ ماهیت معنوی آنها به آسانی درک کرد‪.‬‬

‫عالمه های رایج‬

‫تعداد عالمه ها در زبان های مختلف فرق می کند‪ .‬در زبان های اروپایی تعداد عالمه ها زیاد می باشد‪ .‬در برخی از زبان ها‬

‫بین ‪ 32‬تا ‪ 42‬عالمت مورد استفاده قرار می گیرد‪ .‬در زبان دری عالمه های متداول کم تر از آنهاست‪ .‬دراینجا سعی برآن‬

‫شده عالمه هایی را که مورد استفاده بیشتری دارند تشریح نماییم‪.‬‬

‫( ‪ ) .‬نقطه‬

‫این عالمت به صورت یک نقطه‪ ،‬به عنوان مکث کامل‪ ،‬نشانه پایان جمله‪ ،‬جمالت مستقل را از یکدیگرجدا می کند‪ .‬یک‬

‫نقطه در زبان فرانسه معادل کلمه ‪ LE point‬و در زبان انگلیسی به جای ‪ Full stop‬آورده شده است‪.‬‬

‫موارد استفاده نقطه در زبان فارسی دری‪:‬‬

‫‪ ‬در پایان جمله های خبری‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ -‬احمد از بغالن آمد‪.‬‬

‫‪ -‬موترحرکت کرد‪.‬‬

‫‪ -‬کسی درخانه نبود‪.‬‬

‫‪ ‬در پایان هرجملۀ کامل و مستقل آورده می شود‪،‬مانند‪:‬‬

‫‪ -‬دیروز بازسازی سرک کابل – مزارشریف آغازگردید‪.‬‬

‫‪ ‬بعد از کلماتی که به جای جمله مورد استفاده قرارمی گیرد‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬اطاعت‪ .‬بلی‪ .‬خیر‪ .‬نیست‪.‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬نوشتم‪ .‬آمدند‪ .‬آوردم‪ .‬نمی دانم و‪....‬‬

‫کلمات مذکور به جای جمله و در پاسخ جمله های پرسشی و یا امری آورده شده اند‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫اطاعت‪.‬‬ ‫‪ ‬توقف کنید!‬

‫بلی‪.‬‬ ‫‪ ‬آیا امروز صنف داریم؟‬

‫نوشتم‪.‬‬ ‫‪ ‬نامه را نوشتی؟‬

‫آمدند‪.‬‬ ‫‪ ‬پدری شما از مکه تشریف آوردند؟‬

‫آوردم‪.‬‬ ‫‪ ‬کتاب مرا آوردی؟‬

‫اطاعت‪.‬‬ ‫‪ ‬لطفاً چند دقیقه صبرکنید؟‬

‫‪ ‬پس از هرکلمه و یا حرف اختصاری‪ ،‬به منظور جلوگیری از اختالط حرف اختصاری وکلمه و ایجاد‬

‫کلمه جدید‪ ،‬آورده می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬م‪ .‬ستاری (محمود ستاری)‬

‫‪ ‬ا‪ .‬نظری (ابراهیم نظری)‬

‫‪ ‬پس از حروف اختصاری که بیانگرسال ها‪ ،‬قوانین و نام ادارات وکشورها باشد‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬هـ‪ .‬ق‪( .‬هجری قمری)‬

‫‪ ‬هـ‪ .‬ش‪( .‬هجری شمسی)‬

‫‪ ‬ق‪.‬م‪( .‬قبل از میالد)‬

‫( ‪ ) ،‬سرکج (کامه‪ ،‬ویرگول) توقف کوتاه ‪ ،‬مکث کوتاه‬

‫این عالمه در زبان فرانسه معادل‪ Virgule‬و در زبان انگلیسی معادل واژه ‪ Comma‬آورده شده است‪ .‬نشان‪ ،‬درنگ و‬

‫مکث کوتاهی به منظور دم زدن و دم برآوردن میان جمله می باشد‪ .‬از کاربرد دیگر آن می توان از ایجاد سهولت در‬

‫امرخواندن نام برد‪.‬‬

‫موارد استفاده کامه در زبان دری‪:‬‬

‫‪ ‬عطف بیان با کامه از جمله جدا می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫کابل‪ ،‬مرکز افغانستان‪ ،‬شهر زیبایی است‪.‬‬

‫به جای واو عطف مکرر‪ ،‬ازکامه استفاده می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫ص ف ح ه | ‪56‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فرید‪ ،‬احمد‪ ،‬اجمل‪ ،‬بیژن‪ ،‬نادر‪ ،‬فریدون وشهباز امروز به خارج ازکشور سفرکردند‪.‬‬

‫‪ ‬برای جداکردن کلماتی که دارای ارزش و شرایط گرامری یکسان باشند‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬تقوا‪ ،‬درستی‪ ،‬پاکدامنی‪ ،‬امانت و رازداری سرلوحۀ کار ماست‪.‬‬

‫‪ ‬برای رهنمایی خواننده به درست خواندن جمله و درک مقصود واقعی نویسنده ازکامه استفاده می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬اگر امروز نمی آیی پس فردا بیا‪.‬‬

‫‪ ‬بخشش الزم نیست متهم زندانی شود‪.‬‬

‫در موارد باال اگرعالمه درست به کاربرده نشود معنای جمالت دگرگون شده و منظور نویسنده به دست نمی آید‪ .‬درصورت‬

‫استفاده از عالمه‪ ،‬جمالت باال چنین خوانده می شود‪:‬‬

‫‪ ‬اگر امروز نمی آیی پس‪ ،‬فردا بیا‪.‬‬

‫‪ ‬اگر امروز نمی آیی‪ ،‬پس فردا بیا‪.‬‬

‫‪ ‬بخشش الزم نیست‪ ،‬متهم زندانی شود‪.‬‬

‫‪ ‬بخشش‪ ،‬الزم نیست متهم زندانی شود‪.‬‬

‫‪ ‬برای تفکیک دوکلمۀ مکرر از نشانۀ کامه استفاده می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬این موتر‪ ،‬موترشماست‪.‬‬

‫( ؛ ) سمیکولن یا توقف متوسط‬

‫‪ ‬این عالمه درپایان جمله های زنجیری و مرتبط که برای بیان یک فکر پشت سرهم واقع شده اند مورد استفاده قرار می گیرد‪،‬‬

‫مانند‪:‬‬

‫‪ ‬حکیم ناصرخُسرو بلخی دانشمند وارسته یی بود؛ ولی چون روح حاکم بر زمان مناسب نبود مجبور به ترک دیارخویش گردید‪.‬‬

‫‪ ‬در مواردی که جمله تمام شده و مطلب هنوز ناتمام است‪،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬میزان کارم امروز بیشتراز دیروز بود؛ به طوری که ازخستگی قدرت ایستادن ندارم‪.‬‬

‫( ‪ ) :‬دو نقطه‪ ،‬عالمه شرح‬

‫برای توضیح بیشتر مطالب به کاربرده می شود‪.‬‬

‫بعد ازکلماتی که معموالً پس از آنها توضیح و یا تعریف می کنند‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫عبارت است از‪:‬‬

‫عبارتند از‪:‬‬

‫از این قرار‪:‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مانند‪:‬‬

‫مثال‪:‬‬

‫‪ ‬پیش از نقل قول به این معنا که قبل از این که گفته دیگران را درمیان "‪ "......‬بیاوریم از آن استفاده می کنیم‪ ،‬مثالً‪:‬‬

‫که جان دارد و جان شیرین خوش است"‬ ‫‪ ‬حکیم فردوسی گفته است‪ ":‬میازار موری که دانه کش است‬

‫‪ ‬برای نشان دادن ساعات کار‪ ،‬ساعات حرکت‪ ،‬اوقات پذیرایی‪ ،‬آدرس‪ ،‬تاریخ و تلفون به کاربرده می شود‪.‬‬

‫( ـــ ) خط فاصل یا نیم خط‬

‫این عالمه بیشتردر موارد زیر به کارمی رود‪:‬‬

‫‪ ‬برای پیوستن کلمه ها به کار می رود‪،‬مانند‪:‬‬

‫آهسته ‪ -‬آهسته‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬برای نگارش نام دو منطقه درکنارهم‪ ،‬خط فاصله گذاشته می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬شاهراه کابل – هرات‬

‫( ـــــ ) خط پیوند یا عالمه تفکیک‬

‫در زبان انگلیسی این گونه خط را دش ‪ Dash‬می گویند‪ .‬این عالمه درموارد زیر به کارمی رود‪:‬‬

‫‪ ‬برای قطع کردن مطلب و قید جمله معترضه‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫روستا و مناظر زیبای آن – واقعاً چه با شکوه و دل انگیزاست – خستگی هایم را فرونشاند‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬برای تکرار یا تشریح مطلب استفاده می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫آب‪ -‬آب صاف وگوارا‪ -‬ازچشمه سارهایش جاری بود‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬برای جمع کردن و فشردن مطلب به کارمی رود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫انسان دوستی‪ ،‬شجاعت و فداکاری‪ -‬این ها ویژگی های یک انسان واقعی است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫( ــــــــــ ) خط کشیده ‪ ،‬بزرگ نما یا خط زیرین‬

‫خط کشیده برای برجسته نمودن یا مشخص کردن قسمتی از نوشته اعم از دست نوشته یا ماشینی به کاربرده می شود‪.‬‬

‫درازی خط کشیده بستگی دارد به مقدار عباراتی که باید برجسته یا مشخص شوند‪ .‬مثالً‪:‬‬

‫‪" ‬شیوه نوشتن شامل چند قاعده است و مراعات آنها نه تنها کار نویسنده وخواننده را آسان می گرداند‪ ،‬بلکه سبب زیبایی‬

‫نوشته می شود‪ .‬این قاعده ها که هم اکنون کمابیش پایگاه بین المللی دارند‪ ،‬و دو موضوع اصلی را در بر می گیرند‪ :‬واژه‬

‫بندی و نشانه گذاری ‪." ...‬‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در این اواخر برای مشخص کردن و بزرگ نمودن مطالب ازمارکرهای رنگی مخصوصی استفاده می شود‪ .‬و درسال های‬

‫اخیر برای مشخص کردن جمال ت مهم ازحروف بزرگتر‪ ،‬پررنگ تر و یا حروف سایه دار استفاده می شود که درمکتوب ها‬

‫وگزارش های مطالب اداری نیز این موضوع رواج یافته است‪.‬‬

‫( ؟ ) عالمه سوال‬

‫موارد کاربرد این عالمه قرارذیل است‪.‬‬

‫بعد ازجمالت سوالی یا سوال مستقیم‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫فاروق از مزارشریف آمد؟‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬شما چرا لباس سیاه پوشیده اید؟‬

‫‪ ‬عالمه سوالیه که میان پرانتز(دوقوس) بعد ازتاریخ یا عبارتی می آید‪ ،‬بیان کننده شک‪ ،‬تردید‪ ،‬حدس‪ ،‬گمان‪ ،‬طعنه یا‬

‫کنایه نسبت به آن تاریخ یا آن عبارت می باشد‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫کلکته یکی از شهرهای پاکستان(؟) است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫سنایی شاعر قرن هشتم(؟) است‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫توجه‪ :‬اگر عالمت سوالیه در آخرجمله قرارگیرد‪ ،‬به نقطه یا نشانه های دیگری نیاز ندارد‪ .‬مانند‪:‬‬

‫پدرگفت‪":‬مگر ممکن است پدری فرزند خود را دوست نداشته باشد؟"‬ ‫‪‬‬

‫( ! ) عالمه تعجب‪ ،‬شور و احساس‬

‫نشانۀ تعجب به صورت الف نقطه "!" نشان داده می شود و بیانگر شور‪ ،‬احساس‪ ،‬هیجان‪ ،‬عواطف درونی‪ ،‬تأثیر‪ ،‬تألم‪ ،‬ترغیب‬

‫می باشد‪ .‬این نشانه که به عالمت تعجب مشهور شده موارد استفاده فراوانی دارد‪ ،‬که یکی از آنها تعجب و یا شگفتی است‪.‬‬

‫این عالمت کمک می کند تا حس گفتار‪ ،‬آهنگ سخن و حالت روحی نویسنده را در برابر هرجمله مشخص کند‪.‬‬

‫موارد استفاده‪:‬‬

‫موارد استفاده از این عالمت بسیار زیاد است که ذکر تمام آنها از حوصلۀ این مختصر خارج می باشد و فقط به چند مورد‬

‫اشاره می شود‪:‬‬

‫‪ ‬بعد از هرکلمه یا عبارتی که تعجب آور باشد‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬چه طورمی توان باورکرد که از انسان متمدن این چنین رفتاری سرزند!‬

‫‪ ‬بعد از هرکلمه یا عبارتی که بیان کنندۀ آرزو‪ ،‬ترس‪ ،‬شفقت‪ ،‬تحسین‪ ،‬قسم‪ ،‬نفرین‪ ،‬امر‪ ،‬استمداد‪ ،‬توهین وتحذیر‪ ...‬باشد‪،‬‬

‫مانند‪:‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫(آرزو)‬ ‫‪ ‬پایدار باد صلح!‬

‫(ترس)‬ ‫‪ ‬عجب قیافۀ وحشتناکی داشت!‬

‫(شفقت‪ ،‬رحم)‬ ‫‪ ‬بی چاره سرباز!‬

‫(تحسین)‬ ‫‪ ‬آفرین!‬

‫(قسم)‬ ‫‪ ‬به جان شما پول ندارم!‬

‫(نفرین)‬ ‫‪ ‬لعنت به دروغگو!‬

‫(تحذیر)‬ ‫‪ ‬مواظب سردی باش!‬

‫(امر)‬ ‫‪ ‬ساکت باش!‬

‫(استمداد)‬ ‫‪ ‬کمک!کمک!‬

‫(توهین)‬ ‫‪ ‬بی ادب!‬

‫( ) دوکمان یا دوقوس‪ ،‬نشان گریزنما‪ ،‬بیان کنندۀ ”یعنی‪ ،‬یا‬

‫موارد استفاده از دو کمان‪:‬‬

‫‪ ‬برای توضیح اضافی یا ذکر جملۀ که از بحث خارج است و نیز برای جدا کردن بعضی از کلمات یا جمالت‪،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬علم منطق انسان را به درست فکرکردن وا می دارد‪ .‬اغلب دانشمندان‪ ،‬منطقی فکر می کنند و منطقی صحبت می‬

‫کنند‪(،‬متأسفانه همرهان عزیز من به هیچ وجه از منطق اطالعی ندارند)که این خود نشانۀ شخصیت وکمال آنهاست‪.‬‬

‫‪ ‬اشاره به کلمۀ کهنه و متروک‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫(شهرداری‪ ،‬شاروالی)‬ ‫‪ ‬بلدیه‬

‫‪ ‬گاهی ترجمه کلمات در داخل دو قوس گرفته می شود‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫(برنامه)‬ ‫‪ ‬پروگرام‬

‫(آموزش)‬ ‫‪ ‬ترینینگ‬

‫‪ ‬جمله هایی که بیانگر دعا و نفرین در نوشته آورده می شود‪ ،‬درداخل دو قوس نوشته می شوند‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫پدرش (خدا او را بیامرزد!) مرد مهربان و خوبی بود‪.‬‬

‫‪ ‬عالمت یا اشاره های اختصاری را درداخل قوس می نویسند‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬حضرت محمد(ص)‬

‫‪ ‬حضرت عمر فاروق(رض)‬

‫ص ف ح ه | ‪65‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬حضرت فاطمه(س)‬

‫توجه ‪ :‬نوشتن نام‪ ،‬نام خانوادگی‪ ،‬تخلص و لقب در میان این نشانه از دیدگاه دستور زبان غلط فاحش دانسته می شود‪.‬‬

‫مثالً‪ :‬عظیم (رازقی)‬

‫[ ] قالب ‪ ،‬عالمه الحاق یا افزوده نما‬

‫موارد استفاده‪:‬‬

‫به هنگام تصحیح متون کهن به جمالتی برخورد می نماییم که یک یا دوکلمه کم داشته و یا از قلم افتاده است‪.‬این کمبود‬

‫باعث نارسایی در جمله می شود‪ .‬رفع این نارسایی ها ایجاب می کند‪ ،‬آن جمله با افزودن کلمه مورد نظر تکمیل گردد‪ .‬واژۀ‬

‫افزوده شده را با نوشتن در داخل قالب مشخص می کنیم‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫" این خود نباید به نبشتن که به هیچ ناگفته به‪( ".‬قابوس نامه)‬

‫که بعد از تصحیح به صورت زیر در می آید‪:‬‬

‫" این خود نباید به نبشتن که به هیچ [حال] ناگفته به‪".‬‬ ‫‪‬‬

‫و یا مانند این جمله ‪:‬‬

‫‪" ‬در روز دوشنبه‪ ،‬امیر[مسعود غزنوی] به آن قصر آمد که برابر میدان داشت‪".‬‬

‫"‪ ".......‬گیومه‪ ،‬عالمه نقل قول‬

‫موارد استفاده‪:‬‬

‫‪ ‬در آغاز و یا پایان سخنی که مستقیماً از شخص یا منبعی نقل می شود قرارمی گیرد‪:‬‬

‫‪ ‬یکی از بزرگان دین فرموده است‪":‬بهترین مردم کسی است که از وجودش نفعی به بندگان خدا برسد‪".‬‬

‫‪ ‬درآغاز و انجام اصطالح های تازه یا جعلی وکلمه های مورد تأکید جمله ها قرارمی گیرد‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬کلمه "فرهنگ" معادلی است برای "کلتور" آلمانی‪.‬‬

‫‪ ‬هنگام ذکر عنوان مقاله ها و رساله های نا مستقل و سخنرانی ها و فصل های کتاب برای مشخص کردن آنها از این‬

‫عالمت استفاده می شود‪:‬‬

‫‪" ‬در فضیلت قناعت" فصل سوم گلستان سعدی است‪.‬‬

‫توجه‪ :‬کوشش شود تا حد امکان از نوشتن نام‪ ،‬نام خانوادگی و یا تخلص ولقب شخص در میان این نشانه جلوگیری گردد؛‬

‫زیرا تنها زمانی می توانیم صفت کسی را در میان این عالمت بگذاریم که برای استهزا و تعریف بر آن تأکید ورزیم‪ ،‬در غیر‬

‫این صورت از نظرگرامر زبان اشتباه بزرگ تلقی می گردد‪.‬‬

‫| ‪61‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫( ‪ ) .....‬افتادگی نما‪ ،‬چند نقطه‬

‫این عالمت دوگونه است‪ :‬سه نقطه و چند نقطه‪.‬‬

‫‪ ‬سه نقطه(‪ : )...‬درمواردی مانند‪ :‬حذف یک کلمه و به جای و غیره به کار می رود‪.‬‬

‫‪ ‬چند نقطه(‪ : ).......‬این عالمت برای حذف یک یا چند بیت شعرو یا حذف برخی کلمات زشت و نا زیبا به کار برده می‬

‫شود‪.‬‬

‫‪ /‬ممیز‬

‫این عالمت در موارد زیر به کار می رود‪:‬‬

‫‪ ‬برای جداکردن تاریخ های شمسی و قمری‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ 6 ‬رجب ‪ 0 /1425‬حمل‪ 1364‬مصادف با سال روز فتح بیت المقدس‪ ،‬که درسال ‪ 630‬میالدی به دست مسلمانان انجام‬

‫شده است‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬و یا‪1364 /1425 :‬‬

‫‪ ‬و یا‪0227 /1306 :‬‬

‫‪ ‬برای نشان دادن کلمه های معادل که تنها درحرف یا حروفی از آنها اِبدال یا تخفیف صورت گرفته است‪ ،‬مانند‪:‬‬

‫‪ ‬سوالخ‪ /‬سوراخ‬

‫‪ ‬دیوال‪ /‬دیوار‬

‫‪ //‬تکرار کلمه ‪ ،‬بازهم ‪ ،‬ایضاً نشان تعمیم چند مورد ( دو ابرو )‬

‫ص ف ح ه | ‪62‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪4‬‬ ‫گزارش نویسی‬

‫مقدمه‬
‫روانشناسان میگویند‪ ،‬نوشتۀ هر شخصی بازتاب اندیشه ها و تمایالت درونی و بیرونی و جلوه ای از شخصیت اوست‪ .‬اگر‬

‫اهل مطالعه بخصوص اهل تحقیق و تفحص در تاریخ باشید‪ .‬به تکرار نسبت به شخصیت های اساطیری کشور خود و یا‬

‫ملل جهان قضاوت کردهاید‪ ،‬این قضاوت ها چیزی نیست جز درکی که از صفحات نوشته ها و گزارش هایی که محققین و‬

‫تاریخ نویسان برای ما تهیه کرده و به امانت باقی گذاشتهاند‪.‬‬

‫قدمت گزارش دادن شاید به تشکیل اولین هستههای اجتماعی (خانواده) برگردد‪ ،‬چون انسان های اولیه برای انجام امور روز‬

‫مرۀ خود مجبور بودند به صورت شفاهی نیازها و امکانات خود را به گوش دیگران برسانند‪( .‬امروزه به آن گزارش شفاهی‬

‫گفته میشود)‪.‬‬

‫از زمانی که "خط" پدید آمد و زندگی اجتماعی شکل گرفت و پیشبرد اهداف اجتماعی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬اقتصادی و فرهنگی نیاز به‬

‫تحقیق و بررسی پیدا کرد‪ ،‬ضرورت تداوم و تعقیب این گونه مسایل‪ ،‬اهمیت گزارشنویسی را مشخص تر کرد و ارتباط کتبی‬

‫را ناگزیر ساخت‪ ،‬تا هم مردم از تحقیقات و بررسی های انجام شده باخبر باشند و هم مبنایی باشد برای این که آیندگان کار‬

‫را ادامه دهند‪.‬‬

‫| ‪63‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫گزارش چیست؟‬
‫گزارش به معنی به جای آوردن‪ ،‬انجام دادن‪ ،‬اظهار نظر کردن‪ ،‬در میان نهادن‪ ،‬شرح و تفسیر کردن است‪.‬‬

‫معنی اصطالحی کلمه گزارش؛ گزارش در اصطالح به مطلبی گفته میشود که از شرح‪ ،‬تفسیر‪ ،‬بیان‪ ،‬تحلیل مطالب و نیز‬

‫‪"TO‬به معنیگزارش دادن‬ ‫"‪REPORT‬‬ ‫علت های مسایلی خاص گفتگو کند‪ .‬در زبان انگلیسی آن را ‪ Report‬می گویند و‬

‫به حیث اسم فعل استفاده می شود که ریشه التین دارد و از"‪ "REPORTARE‬به معنی "باز پس آوردن" یا "بازگشت‬

‫اطالعات" گرفته شده است‪.‬‬

‫تعریف‬
‫گزارش نویسي عبارت است از به تحریر در آوردن اخبار‪ ،‬اطالعات‪ ،‬حقایق‪ ،‬علل مسایل و رویدادها و تجزیه و تحلیل‬
‫منطقي و متوالي آنها براي رسیدن به راه حل هاي صحیح‪ ،‬كه همراه با اختصار و روشني تدوین شده و بردو اصل"‬
‫ساده نویسي" و"سالم نویسي" استوار باشد‪.‬‬

‫فایده گزارش نویسی‬

‫فایده و هدف از نوشتن گزارش‪ ،‬رساندن پیام به خواننده با سرعت‪ ،‬صحت و روشنی است و مهم این است که نویسندۀ‬

‫گزارش قادر باشد تصویری روشن از فکر و هدف خود را در ذهن خواننده ترسیم نماید‪.‬‬

‫گزارش نویسی یک بخشی از نظارت می باشد‪ .‬طوری که در هر پروژه‪ ،‬باید چند مرحلۀ خاص به تعقیب هم تطبیق گردد تا‬

‫پروژه موفق گردد‪.‬‬

‫مراحل مذکور عبارت اند از‪ :‬تشخیص مشکل‪ ،‬تعیین هدف‪ ،‬تشخیص مقاصد‪ ،‬تشخیص منابع‪ ،‬انتخاب استراتیژی‪ ،‬تطبیق‪،‬‬

‫نظارت ‪ ،‬طرح یا دیزاین دوباره‪ ،‬طوری که ایجاب می کند‪.‬‬

‫نظارت یکی از بخش های بسیار مهم پروژه می باشد‪ ،‬چرا که از طریق نظارت‪ ،‬مسیرحرکت پروژه دیده می شود‪.‬‬

‫مسیرحرکت پروژه باید به تصمیم گیرندگان و سهم دارندگان واضح گردد که به این لحاظ‪ ،‬گزارش تهیه می گردد‪ .‬پروژه‬

‫بدون نظارت نا مکمل است‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪64‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫انواع گزارش‬
‫الف) گزارش کتبی‪:‬‬
‫چنانچه ارایه اطالعات‪ ،‬بررسی ها و تحقیقات به صورت کتبی باشد‪ ،‬آن را گزارش کتبی می نامند‪.‬‬

‫ب) گزارش شفاهی‪:‬‬

‫هرگاه اطالعات‪ ،‬بررسی ها و تحقیقات به صورت سخنرانی و مشاوره (بحث وگفتگو) ارایه شود‪ ،‬آن را گزارش شفاهی گویند‪.‬‬

‫گاهی فوریت مطالب و عدم نیاز به نگهداری آن در دوسیه جهت مراجعه های بعدی‪ ،‬ایجاب می کند که گزارش ها به‬

‫صورت شفاهی عنوان شود‪.‬‬

‫سبک نوشتن گزارش‬

‫‪ o‬مختصر‪ ،‬دقیق و به نکات اصلی اشاره نماید‪.‬‬

‫‪ o‬از زبان فصیح و ساده استفاده گردد‪.‬‬

‫‪ o‬ارایه خوب و دنباله درست و سلسله منطقی داشته باشد‪.‬‬

‫‪ o‬از ارایه پیشنهاد و اظهار نظر تأیید نشده پرهیز شود‪.‬‬

‫‪ o‬عمل گرا و سازنده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬نتیجه نهایی را جذاب جلوه دهد‪.‬‬

‫مالحظـات در تهیه گزارش‬

‫‪ o‬مخاطبین را بر حسب دانش‪ ،‬سابقه‪ ،‬و نیاز به معلومات مشخص کنید‪.‬‬

‫‪ o‬خواننده گزارش را با نام‪ ،‬سازمان و موقف آن مشخص کنید‪.‬‬

‫‪ o‬شرایطی را مشخص کنید؛ که باعث نیاز به این گونه معلومات گردیده است‪.‬‬

‫ویژگی هـای یک گزارش مؤثر‬

‫‪ o‬از اشکال هندسی و نمودار ها‪ ،‬تصاویر برای بیان اشیا‪ ،‬اعداد‪ ،‬مفاهیم و کلمات استفاده شده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬جزئیات و موارد واقعی در آن ذکر شده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬از منابع و مآخذ مهم مانند‪ :‬کتاب ها‪ ،‬مقاالت‪ ،‬بروشور ‪ ،‬مصاحبه با افراد متخصص و کارشناس استفاده شده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬معلومات اقتباس شده ذکر شده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬برای یک گروه واقعی از خوانندگان تهیه گردیده باشد‪.‬‬

‫| ‪65‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫رعایت نمودن نکاتی در نوشتن گزارش‬

‫‪ o‬گزارش ها را فشرده (مختصرو مکمل ) بنوسید‪.‬‬

‫‪ o‬از استعمال کلمات و عبارات غیر ضروری اجتناب ورزید‪.‬‬

‫‪ o‬گزارش را به زبان بسیار واضح و ساده و بدون استعمال کلمات مغلق و پیچیده بنویسید‪.‬‬

‫‪ o‬در قسمت ترتیب گزارش از ساختار منظم استفاده به عمل آورید‪.‬‬

‫‪ o‬از استعمال جمالت مجهول اجتناب ورزید‪.‬‬

‫‪ o‬در ترتیب گزارش از اصل (ساده و کوتاه نویسی) استفاده کنید‪.‬‬

‫تشریح ساختار فورمۀ گزارش دهی ادارات خدمات ملکی‬

‫مقدمه‬

‫تاریخ ‪ :‬مدت زمانی را که فعالیت ها طی آن انجام شده؛ مثالً یک ماه‪ ،‬یک ربع یا یکسال‪.‬‬

‫عنوان گزارش‪:‬این گزارش تحت کدام نام و از کدام دیپارتمنت ارایه می شود‪.‬‬

‫گزارش دهنده‪ :‬چه کسی گزارش می دهد؛ نام مکمل و موقف وظیفوی وی در آنجا درج می گردد‪.‬‬

‫گزارش گیرنده‪ :‬اسم مکمل شخص یا مرجع گزارش گیرنده‬

‫موضوع گزارش‪ :‬در رابطه به کدام موضوع گزارش می دهد‪( .‬فعالیت ها باید مرتبط با پالن استراتیژیک اداره مربوطه بوده و‬

‫استراتیژی انکشاف ملی را حمایت نماید )‬

‫بدنه اصلی‬

‫استراتیژی‪ :‬بیان استراتیژی های سازمانی و دادن ارتباط آن با استراتیژی انکشاف ملی‬

‫اهداف‪ :‬بیان اهداف سازمان به صورت کلی‬

‫فعالیت ها‪ :‬بیان فعالیت های انجام شده در مدت زمان معین‪.‬‬

‫دستاوردها‪ :‬نتیجۀ انجام فعالیت ها را به عنوان دستاورد بیان می دارید‪.‬‬

‫نواقص‪ :‬چی نواقصی در جریان فعالیت وجود داشت؟‬

‫مشکالت ‪ :‬چالش هایی که در جریان انجام وظیفه با آن مواجه شده اید‪.‬‬

‫پیشنهادات و راه حل ها ‪:‬‬

‫تجارب حاصله از جریان فعالیت های انجام شده‪:‬‬

‫توقعات برآورده شده‪:‬‬

‫ص ف ح ه | ‪66‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ترتیب کننده گزارش‪:‬‬

‫تصدیق کننده گزارش‪:‬‬

‫ضمایم‬
‫تمام اسناد ضروری دیگر که به نظر شما مهم است و برای اثبات ادعای شما در گزارش‪ ،‬اهمیت دارد را می توانید در گزارش‬

‫تان عالوه کنید‪.‬‬

‫برای معلومات بیشتر در مورد فورم گزارش دهی رسمی ادارات خدمات ملکی می توانید به ضمیمه شماره (‪ )4‬این‬ ‫نوت‪:‬‬
‫رهنمود مراجعه نمایید‪.‬‬

‫| ‪65‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪5‬‬ ‫مدیریت جلسه‬

‫مقدمه‬
‫با گسترش و پیچیده ترشدن ساختارها و فعالیت های سازمان ها‪ ،‬شیوه تشکیل جلسات و اداره مؤثر آنها نیز پیچیده ترشده‬

‫وخود به عنوان فن و مهارت خاصی درآمده استکه سطوح مختلف مدیران ناگزیر از اکتساب این فن و مهارت هستند‪.‬‬

‫آشنایی با فنون و روش های تشکیل جلسه و استفاده مؤثر از آن به عنوان یکی از عوامل موفقیت و نفوذ مدیران در‬

‫سازمان در آمده است‪.‬‬

‫عدم موفقیت جلسات‪ ،‬معلول عوامل متعددی استکه در مجموع در چگونگی اعمال مدیریت خالصهمی شود‪ .‬برنامه ریزی‬

‫قبلی‪ ،‬تهیه بموقع دستورکار‪ ،‬انتخاب اعضای مناسب وکارآمد‪ ،‬تخصیص مکان و تسهیالت الزم‪ ،‬زمان مناسب‪ ،‬استفاده‬

‫مؤثر از وقت‪ ،‬تعیین اهداف جلسه‪ ،‬تبیین مسایل و مشکالت درجلسه‪ ،‬تعیین ضوابط و مقررات برای مدیریت جلسه و‬

‫ارزشیابی جلسه از عوامل مؤثر در بهبود کیفیت و اثربخشی جلسات محسوب میشود‪ .‬نیل به مقصد مذکور مستلزم تجهیز‬

‫مدیران بهروش های مناسب اداره جلسات است‪.‬‬

‫تعریف جلسه‬
‫پیرامون جلسه الزم است بدانیم که جلسه چیست؟ به کدام منظورتشکیل می شود؟ وتحت چه شرایطی مصداق پیدا می کند‬

‫؟‬

‫ص ف ح ه | ‪65‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫جلسه درلغت به معنی نشستن برای رسیدگی وگفتگو در بارۀ امری‪ ،‬می باشد‪ .‬در اصطالح نیز معنی لغوی خود را حفظ کرده‬

‫و می توان گفت‪ :‬گردهمایی صاحب نظران و یا مسؤوالن براساس وظایف یا ماموریت های محوله درمحل معین و زمان‬

‫مشخص به منظور رسیدگی پیرامون حل وفصل یک مشکل اداری‪ ،‬اجتماعی و جستجوی راه حل مناسب برای آن و یا‬

‫اتخاذ تصمیم در بارۀ نحوه اجرای امری خاص‪ .‬بدیهی است تصمیمات اتخاذ شده دراین گونه جلسات به دلیل آثار تبعی آن‬

‫باید به نوشته درآید‪.‬‬

‫ساختار جلسه‬
‫‪ o‬جلس ها از نظر شکل‪ ،‬ترکیب ‪ ،‬زمان و سازمان ها متفاوت می باشند‪ .‬اما برخی از نکات وجود دارد که در همه جلس‬

‫ها به صورت یکسان در نظر گرفته می شود‪.‬‬

‫‪ o‬داشتن اعضا که از نظر کاری با هم ارتباط داشته و در باره موضوع معلومات داشته باشند‪.‬‬

‫‪ o‬داشتن رئیس و منشی که جلسه را اداره و ثبت نماید‪.‬‬

‫ارکان جلسه‬
‫با درنظرداشت تعریف باال‪ ،‬جلسه هنگامی مصداق پیدا می کند که تجمع ارکان چهارگانۀ آن یعنی‪ :‬اعضای جلسه‪،‬‬

‫دستورجلسه‪ ،‬زمان معین و مکان مشخص حاصل شده باشد‪.‬‬

‫برای توضیح بیشتر ایجاب می کندکه به شرح هر یک از ارکان جلسه و همچنین شرایط تحقق آن به طور اختصار بپردازیم‪.‬‬

‫اعضای جلسه‬
‫به شرکت کنندگان در جلسه‪ ،‬اعضای جلسه گفته می شود‪ .‬شرکت و حضور اعضا در جلسه ممکن است جزء وظایف‬

‫سازمانی آنها باشد‪ .‬مانند بعضی از وزرا و مسؤوالن که به دلیل پست مورد تصدی خود‪ ،‬عضویت و یا ریاست مجمع عمومی‬

‫برخی ازسازمان های وابسته به وزارت خانۀ تحت سرپرستی خود را برعهده دارند‪ .‬مانند ریاست مجامع عمومی شرکت های‬

‫دولتی که اغلب براساس اساسنامه و قانون تشکیل آن با وزیر وزارت خانۀ مربوطه است‪ ،‬یا اینکه به موجب تفویض‬

‫صالحیت و ارجاع نمایندگی از طرف مقام یا یک واحد سازمانی در جلسه حضور یابد‪ .‬در برخی از جلسات که به موجب قانون‬

‫یا مقررۀ بخصوص تشکیل می شود‪ ،‬سمت شرکت کننده در جلسه از قبل تعیین و ابالغ گردیده است‪.‬‬

‫دستور جلسه‬
‫هد ف از تشکیل جلسه قبالً مشخص گردیده و به طور مکتوب تحت عنوان دستورجلسه برای شرکت کنندگان ارسال می‬

‫گردد‪ .‬وجود دستورجلسۀ مدون و مکتوب عالوه برآن که باعث می شود تا مذاکرات از مسیر اصلی خود منحرف نشود‪ ،‬به‬

‫| ‪65‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫شرکت کننده این امکان را می دهد که قبالً مدارک و سوابق مورد نیاز را تهیه نموده وعنداللزوم در زمینۀ موضوع مطالعات‬

‫الزم را به عمل آورد‪ .‬قدرمسلم عالوه براین که وقت جلسه بیهوده هدر نمی شود به کارایی جلسه به طور قابل مالحظه یی‬

‫افزوده می گردد‪.‬‬

‫زمان جلسه‬
‫زمان و تاریخ تشکیل جلسه و هم چنین ساعت شروع آن به طوردقیق ازقبل تعیین و به اطالع شرکت کنندگان ضمن ارسال‬

‫دعوت نامه و یا به طرق مقتضی دیگر رسانیده می شود‪ .‬در جلساتی که حالت استمرار دارد؛ هنگام آغاز وختم جلسه نیز‬

‫پیشاپیش در دعوتنامه قید می گردد‪ .‬ولی درجلساتی اتفاقی که فقط برای یک مرتبه تشکیل شده است؛ پایان جلسه نا‬

‫مشخص می باشد که این خود نمی تواند توجیه منطقی داشته باشد‪ .‬چرا که اغلب رئیس ها در زمان حال باکمبود وقت‬

‫مواجه بوده و ناگزیر به زمان بندی (‪ )Timeline‬اوقات کاری خود هستند‪ .‬بنا براین نمی توانند در جلسه یی که پایان آن‬

‫مشخص نیست شرکت کنند‪.‬‬

‫مکان جلسه‬
‫مکان جلسه به محل برگزاری جلسه اطالق می گردد‪ .‬محل برگزاری جلسه در جلسات عادی و اداری از پیش تعیین و‬

‫ضمن دعوت نامه به برای شرکت کنندگان اعالم می شود‪ .‬الزم به ذکر است که برخی از جلسات می باید درمحل خاصی‬

‫تشکیل شود تا جنبه رسمی به خود گیرد‪ (.‬مانند‪ :‬جلسات پارلمان درکشورهای مختلف که باید درمحل آن تشکیل گردد)‪.‬‬

‫سازماندهی جلسه‬
‫آن گونه که دربارۀ ارکان جلسه بحث شد‪ ،‬بد نیست مختصری در بارۀ سازماندهی جلسه صحبت شود تا شناخت کامل از‬

‫جلسه به عمل آید‪.‬‬

‫معموالً در هرجلسه یک نفربه عنوان رئیس‪ ،‬چند نفر به عنوان اعضا و یک نفرهم به سمت منشی جلسه شرکت دارند‪.‬‬

‫سازماندهی مزبور عمومیت داشته و درکلیه جلسات رسمی می تواند صادق باشد‪ .‬اداره امور جلسه را رئیس جلسه به عهده‬

‫دارد‪ .‬رئیس جلسه ممکن است درهمان جلسه به وسیله شرکت کنندگان انتخاب گردیده باشد‪ .‬یا اینکه به موجب مقررات و‬

‫قوانین خاص از قبل تعیین گردیده باشد‪.‬‬

‫هدایت و رهبری جلسه با رئیس است‪ .‬وظایف دیگر او تعیین وقت صحبت برای اعضای جلسه می باشد‪ .‬رئیس‪ ،‬موظف‬

‫است تا جلسه از مسیر اصلی خود خارج نشود و یا صحبت های متفرقه موجب اتالف وقت دیگران نشود‪.‬‬

‫رئیس جلسه مانند سایر اعضا دارای یک رأی می باشد‪ .‬به دلیل رئیس بودن امتیاز بخصوص به وی تعلق نمی گیرد‪ .‬در‬

‫برخی از جلسات ممکن است به موجب مقررات و قوانین امتیاز بخصوصی برای رئیس جلسه در نظر گرفته شده باشد؛ مثالً‪:‬‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫هنگامی که آرای موافق و مخالف مساوی باشد‪ ،‬مالک تصمیم درتصویب یا عدم تصویب موضوع وجود رأی رئیس در‬

‫هریک از طرفین موافق و مخالف خواهد بود‪.‬‬

‫اعضای جلسه هریک به نوبۀ خود دارای وظایفی هستند‪ .‬از آن جمله مطالعۀ کافی وکسب اطالعات الزم پیرامون‬

‫دستورجلسه‪ ،‬بررسی مسایل و استنتاج منطقی‪ ،‬رعایت بی نظری و بی طرفی درامور و ارایه نظرات الزم و اجتناب از‬

‫پراگندگی و خارج نشدن از موضوع‪ .‬هریک از اعضای جلسه معموالً دارای یک رأی می باشد ‪.‬‬

‫رئیس جلسه ممکن است از بین اعضا باشدکه به عنوان رئیس در همان جلسه انتخاب شود‪ .‬در عمل این نوع انتخاب نتیجه‬

‫مناسبی نداشته چون اغلب مشاهده گردیده است که رئیس که سمت عضویت داشته است‪ ،‬نتوانسته درانجام وظایفی محوله‬

‫بی طرفی خود را حفظ کند‪ .‬بنا براین بهتر است که رئیس جلسه از بین اعضای جلسه نبوده و حق رأی هم نداشته باشد‪.‬‬

‫مراحل قبل از جلسه‬

‫‪ -‬هدف جلسه باید واضح و روشن باشد‪.‬‬

‫‪ -‬نخست از همه اشتراک کنندگان مناسب برای جلسه تشخیص و بعداً دعوت شوند‪.‬‬

‫‪ -‬آجندا باید قبالً تهیه و ترتیب و برای اعضا توزیع گردد‪.‬‬

‫‪ -‬مواد داخل آجندا که باید قبالً خوانده شود‪ ،‬ضمیمه آجندا به اشتراک کننده ها توزیع گردد‪.‬‬

‫وظایف رئیس جلسه‬

‫‪ ‬تهیه و ارسال دعوتنامه برای هر یک از اعضا و حصول اطمینان از به دسترست قرار گرفتن آن‪.‬‬

‫‪ ‬نظارت برآماده شدن محل جلسه و حصول اطمینان از اینکه لوازم و ابزار کار اعضا در دسترس است‪.‬‬

‫‪ ‬تنظیم صورت جلسه و به امضا رساندن آن‬

‫‪ ‬ارسال نسخه ای از صورت جلسه برای اعضای جلسه‬

‫‪ ‬بایگانی (آرشیف و نگهداری) سوابق جلسه درصورت لزوم‬

‫حضور تمام اعضا درجلسه الزامی است‪ .‬در صورت غیابت هر یک از اعضا مراتب در صورت جلسه منعکس می گردد‪.‬‬

‫معموالً برای رسمیت یافتن جلسه‪ ،‬حضور تعداد معینی از اعضا الزامی است‪.‬‬

‫اعضای تیم در جریان جلسه می توانند که ‪:‬‬

‫‪ -‬اگر موضوع واضح نباشد‪ ،‬وضاحت بخواهند‪.‬‬

‫‪ -‬به سخنان دیگران به صورت مؤثر گوش بدهند‪.‬‬

‫| ‪51‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -‬وقت را تنظیم کنند‪.‬‬

‫‪ -‬اگر برای گفتن چیزی نباشد‪ ،‬جلسه را اختتام بخشند‪.‬‬

‫‪ -‬در پایان جلسه‪ ،‬موضوعات خالصه شده و توافق اعضا گرفته شود‪.‬‬

‫خصوصیات مهم جلسه ‪:‬‬

‫‪ -‬به کار بردن آجندای واحد‬

‫‪ -‬تعیین رئیس برای اداره و کنترول جلسه‬

‫‪ -‬ارزیابی نهایی که آیا نتیجۀ مطلوب به دست آمده است یا خیر ؟‬

‫صورت جلسه‬
‫صورت جلسه در لغت‪ ،‬نوشته یی را گویند که در آن خالصۀ گفتگوهای اعضای مجلس ذکرشده باشد و یا ورقه یی که درآن‬

‫شرح واقعه نوشته شود‪ .‬از دیدگاه حقوقی‪ ،‬صورت جلـسه (یا صورت مجلس) ورقه ای است که یک مقام رسمی (قاضی‪،‬‬

‫پولیس) درآن یک عمل قضایی یا یک عمل جنایی (مانند ضرب‪ ،‬جرح‪ ،‬قتل وغیره ) را به منظور اثبات یک واقعه مدنی یا‬

‫کیفری یا اداری ثبت می کند‪ (.‬در این جزوه آموزشی مفهوم حقوقی صورت جلسه مطرح نمی باشد‪).‬‬

‫همان طوری که از معانی آن مستناد می گردد‪ ،‬صورت جلسه یا صورت مجلس به سند یا نوشته یی گفته می شود که در‬

‫بردارنده مطالب مطروحه‪ ،‬گفتگو ها و یا تصمیمات اتخاذ شده دریک نشست رسمی و یا یک جلسه اداری باشد‪.‬‬

‫لطفاً نمونه های صورت جلسه را در ضمیمه شماره (‪ 5‬و ‪ ) 6‬این رهنمود مشاهده نمایید‪.‬‬

‫اقسام جلسه‬
‫توجیهی‪ :‬افراد حاضر در جلسه نقش خیلی مؤثری ندارد‪.‬‬

‫آموزشی‪ :‬اشتراک کنندگان در جلسه مثل صنف درسی نشسته و آموزش می بینند‪.‬‬

‫مدیریتی‪ :‬در این جلسات معموالً اکثر اعضا در بحث های مختلف فعال می باشد و نتایج این نوع جلسات یک تعداد اقدامات‬

‫اجرائیوی خواهد بود‪.‬‬

‫کارشناسی‪ :‬در این جلسات‪ ،‬تمامی اعضا با یکدیگر در باره موضوعی که می تواند یک تصمیم گیری باشد بحث و تبادل نظر‬

‫می کنند‪.‬‬

‫مشکل گشایی‪ :‬به منظور بررسی مشکالت به وجود آمده تشکیل می شود و نتیجه آن اقدام اجرایی جهت حل مشکل خواهد‬

‫بود‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪52‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫معامالت تجاری‪ :‬به منظور انجام معامالت تجاری (خرید و فروش محصوالت و خدمات و عقد قرارداد های تجاری) تشکیل‬

‫می شود‪.‬‬

‫جلسه اداری با کارمندان‬

‫‪ o‬هفته وار یا ماهوار جلسه را تشکیل دهید‪.‬‬

‫‪ o‬در جریان روزهای مصروف کاری‪ ،‬جلسات را تشکیل ندهید‪.‬‬

‫‪ o‬وقت جلسه را مشخص ساخته و به دیگران اطالع دهید‪.‬‬

‫‪ o‬تاریخ جلسه را در جنتری خود درج نمایید‪.‬‬

‫‪ o‬اول هفته جلسات را برگزار نمایید‪.‬‬

‫‪ o‬مدت جلسه ‪ 45-62‬دقیقه باشد‪.‬‬

‫‪ o‬مصارف تشکیل جلسات را سنجش نمایید‪.‬‬

‫مراحل بعد از جلسه‬

‫‪ o‬موضوعا تی که باالی آن توافق صورت گرفته به زود ترین فرصت در ظرف دو روز باید به اشتراک کنندگان رسانیده‬

‫شود‪.‬‬

‫‪ o‬در بارۀ تطبیق فیصله ها باید تجدید نظر دو باره صورت گیرد‪.‬‬

‫عوامل ناکامی جلسه‬

‫یک سلسله دالیلی وجود دارد که از شهرت جلسه می کاهد و ارزش و اهمیت آن را از بین می برد این دالیل عبات اند از ‪:‬‬

‫‪ o‬آجندا مطابق وقت تهیه و ترتیب نگردیده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬در مورد جریان ( پروسه ) کار موافقه صورت نگرفته باشد‪.‬‬

‫‪ o‬در جلسه تعداد کم اشخاص اشتراک نموده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬به عوض اشخاص مهم و ضروری از اشخاص غیر ضروری دعوت به عمل آمده باشد‪.‬‬

‫‪ o‬باالی نتایج و فیصله های جلسات گذشته تجدید نظر نشود که آیا عملی شده یا خیر؟‬

‫توصیههاییبرایاثربخشیجلسه‬
‫نشست های بی حاصل احتماالً بزرگترین عامل ضیاع وقت در سازمان های دولتی و تجارتی است‪ .‬نتایج یک بررسیکه‬

‫در مجله والاستریت به چاپ رسیده است‪ ،‬نشان می دهد که در نقاط مختلف جهان‪ ،‬مدیران عالی و میانی سازمان ها به‬

‫| ‪53‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫طور متوسط در هفته حداقل‪ 17‬ساعت از وقت خود را در جلسه ها سپری میکنند‪ .‬این درحالی استکه آنها اظهار میکنند‬

‫تنها ‪ %56‬از جلسه هایکه در آن حضور داشتند مفید بوده و بیش از ‪ %05‬جلسات غیر ضروری بوده و می توانست از‬

‫طریق مکالمه تیلفونی یا ارسال یکیادداشت اینکار انجام گیرد‪.‬‬

‫باتوجه به اینآمار و ارقام میتوان اظهار کرد که اگر جلسات زاید در سازمان ها حذف شود‪ ،‬حداقل‪ %05‬از زمانیکه صرف‬

‫جلسات میشود کاهش می یابد و همچنین می توان با مدیریت اثربخش‪ ،‬سایرجلسات(‪ %75‬جلسات) ‪ %02‬دیگر از زمان‬

‫صرف شده در جلسات را کاهش داد‪ .‬در نتیجه با برگزاری جلسات اثربخش میتوان زمان صرفشده توسط مدیران‬

‫درجلسات را از ‪ 17‬ساعت در هفته به‪ 12‬ساعتکاهش داد‪ .‬جلسات بخش ناگزیری از محیط هایکاری مدرن است ولی‬

‫برگزاری آنها باید ضروری تشخیص داده شود و مفید باشد در غیر این صورت بههیچ وجه نباید جلسه تشکیل شود‪.‬‬

‫از توصیههایزیر برایاثربخشیجلسات تاناستفادهکنید‪:‬‬

‫‪ ‬اهدافجلسهرا مشخصکنید‪ :‬در طولمدتجلسهچهکاری انجامخواهید داد و هدف تانچیست؟ برایبرگزاریجلسهباید‬

‫اهدافمشخصو واضحیداشتهباشید‪ .‬بهعبارتدیگر‪ ،‬آیا هدفشما از تشکیلجلسهتصمیمگیریدرمورد موضوعییا حلمشکل‪،‬‬

‫آموزش‪ ،‬اطالعرسانیو غیرهاست‪ .‬هرنوعجلسهییکهمیخواهید تشکیلدهید باید اطمینانحاصلکنید کههمهافراد شرکتکننده‬

‫در جلسهدربارهموضوعجلسهاتفاق نظر دارند‪ ،‬بهعبارتدیگر موضوعجلسهباید برایهمهافراد روشنو واضحباشد‪ .‬برگزاری‬

‫جلساتبدوناهدافمشخصو روشن‪ ،‬ضایع کردن وقتاست‪.‬‬

‫‪ ‬دستورجلسه راتنظیمکنید‪ :‬تقریباًدلیلشکستهمهتالش ها ناشیاز عدمبرنامهریزیآگاهانهاستو جلساتنیز از اینقاعده‬

‫مستثنانیستند‪ .‬قبلاز اینکههرکسیموضوعیرا بهجلسهتحمیلکند‪ .‬یکدستور کلیبرایجلسهتهیهکنید‪ .‬به عبارتی‪ ،‬فهرستهمه‬

‫موضوع هاییکهنیاز بهبحثدر بارهآنها هستو مقدار زمانیکههریکاز موضوع ها بهخود اختصاصخواهد داد‪ ،‬مشخصکنید‪.‬‬

‫‪ ‬شرکتکنندگاندر جلسهرا محدود سازید‪ :‬معموالًوقتیتعداد شرکتکنندهافزایشمی یابد‪ ،‬جلسهبازدهی کمتر دارد‪.‬‬

‫بنابراین‪ ،‬موقعتصمیمگیریدر مورد تعداد افراد شرکتکنندهدر جلسه‪ ،‬سختگیر باشید‪ .‬اینکهچهکسانیباید بهجلسهدعوتشوند‬

‫بستگیدارد بهتواناییافراد در کمکبهموضوعجلسهو نیاز افراد بهآگاهیاز موضوع هاییکهدر جلسهمطرحمیشود‪ .‬مدیر باید‬

‫افرادیکهقادر نیستند نظر قاطعبدهند آنها را بهجلسهدعوتنکند‪ .‬همچنینمدیر باید اطمینانحاصلکند کهآیا حضور همه‬

‫شرکتکنندگاندرتمامطولمدتجلسهواقعاًضروریاست‪ .‬اگر چنیننیست‪ ،‬بهجایاینکهبرخیافراد در کلزمانجلسهحضور داشته‬

‫باشند میتوانآنها را به عنوانشرکتکنندگاننیمهوقتدر جلسهدعوتکرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪54‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬بر موضوع هایدستور جلسهتمرکز کنید‪ :‬معموالًجلساتموقعیمفید و اثربخشمیشود کهتوجهافراد بهموضوع هایدستور‬

‫جلسهتمرکز شود‪ .‬موقعیکهجلسهاز موضوعاصلیخود منحرفشد و افراد دربارهموضوع هایغیرمرتبطصحبتمیکنند‪ ،‬باید‬

‫رییسجلسهبه طور سریعو مودبانهجلو ادامهاینصحبت ها را بگیرد‪.‬‬

‫‪ ‬وقت شناسباشید‪ :‬اگر قرار استجلسه ایدر ساعت‪ 0‬شروعشود‪ ،‬آنرا درستسر ساعت‪ 0‬شروعکنید‪ .‬برخیافراد عادت‬

‫بدیدارند و دیر بهجلسهمیآیند‪ .‬این کار باعثمیشود افرادیکهسر وقتدر جلسهحضور یافته اند منتظر آنهاییباشند که بد‬

‫قول و بی مالحظه هستند‪ .‬وقتی افراد بدانند که جلسه بموقع شروع میشود در آن صورت اکثراً در زمان تعیین شده به‬

‫جلسه خواهند رسید‪.‬‬

‫‪ ‬زمان اتمام جلسه را تعیین کنید‪ :‬جلسات نه تنها باید به موقع شروع شود بلکه باید به موقع نیز تمام شود‪ .‬معموالً‬

‫محدودیت زمان یک احساس فوریت ایجاد میکند و این باعث میشود افراد شرکت کننده در جلسه بر روی موضوع های‬

‫جلسه تمرکز شوند و از صحبت های بیهوده اجتناب کنند‪.‬‬

‫‪ ‬زمان جلسه را تعیین کنید‪ :‬بهترین زمان برای برگزاری جلسات ساعت‪ 11‬صبح و ‪ 4‬بعد از ظهر است‪ .‬احتمال تمرکز‬

‫افراد به موضوع های جلسه‪ ،‬قبل از نان چاشت و نزد یک به زمان اتمام کار بیشتر است‪ .‬با وجود این‪ ،‬سعیکنید از برگزاری‬

‫جلسات درست بعد از نان چاشت اجتنابکنید‪ .‬بیشتر افراد بعد از صرف غذا با کاهش انرژی مواجه میشوند‪ .‬همچنین‬

‫بهترین زمان برای تعیین وقت جلسه بعدی‪ ،‬پایان جلسه است‪ .‬به جای اینکه برای اعالم جلسه آتی از دعوتنامه یا تیلفون‬

‫استفاده کنید‪ ،‬موقعیکه همهافراد در جلسه هستند‪ ،‬زمان و مکان جلسه بعدی را تعیین کنید‪.‬‬

‫‪ ‬جلسه را بدون وقفه اجرا کنید‪ :‬هرگز اجازه ندهید در جلسه وقفهیی ایجاد شود‪ ،‬مگر اینکه وضع اضطراری به وجود‬

‫آید‪ .‬هر دقیقه وقفه ییکه در جلسه ایجاد می شود‪ ،‬یک دقیقه از وقت هریک از افراد شرکت کننده در جلسه ضایع می‬

‫شود‪.‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪6‬‬ ‫مدیریت زمان‬

‫مقدمه‬
‫کیفیت کار و زندگی شما به کیفیت مدیریت و سازماندهی شما در استفاده بهتر از زمان بستگی دارد‪ .‬زمان را نمی توان‬

‫پس انداز کرد‪ .‬فقط می توان آن را به روش های مختلفی در اختیار گرفت‪ .‬این تفکر همواره با بشر همراه بوده که‪ ،‬از‬

‫زمان عقب میماند و نمیتواند از آن به صورت مؤثر بهره بگیرد‪.‬‬

‫تاریخ به ما می گوید که مدیریت ضعیف زمان یک مسأله قدیمی است‪ ،‬مسألهای است که تکنالوژی آن را به وجود‬

‫نیاورده است و آن را نمی تواند حل کند‪ .‬درشرایطی که ابزار بیشتری برای مدیریت زمان در اختیار داریم و پروسه های‬

‫اداری‪ ،‬کمتر در تشریفات اداری و کاغذ بازی‪ ،‬گم می شوند‪ ،‬مدیریت ضعیف زمان را کمتر می توان مخفی کرد‪،‬‬

‫مدیریت زمان موضوعی است که همه ما‪ ،‬چه در زندگی شخصی و چه در زندگی حرفه ای‪ ،‬با آن رو به رو می شویم‪.‬‬

‫شاید اندیشیدن به مفهوم تسلط بر زمان یا مدیریت زمان در نظر بعضی محال و غیر عملی جلوه کند‪ ،‬اما صادقانه‬

‫بیندیشیم که با وجود مشکالتی که در حال حاضر با آنها رو به رو هستیم‪ ،‬همین تمایل هریک از ما به انجام دادن‬

‫کارها به روشی بهتر‪ ،‬با مسأله مدیریت زمان ارتباط مستقیم دارد‪ .‬شاید این عبارت را شنیده باشید که "وقت طال است"‬

‫و اگر از زمان خود خوب استفاده کنیم‪ ،‬همیشه برای انجام کارهای خود زمان کافی خواهیم داشت‪ ،‬به هر حال در هر‬

‫کجا که باشیم مسؤول استفاده صحیح از تمام منابع خود بخصوص زمان هستیم‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪56‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تعریف مدیریت زمان‬

‫مدیریت زمان عبارت است از استفاده مؤثر از زمان برای رسیدن به اهداف به عبارت دیگر‪ ،‬مدیریت زمان یعنی استفاده‬

‫از ابزار یا تخنیک های که به منظور برنامه ریزی و تقسیم بندی زمان صورت می گیرد‪.‬‬

‫با استفاده از مدیریت زمان می توان مفیدیت (انجام درست کارها) و مؤثریت (انجام کارهای درست) استفاده از زمان را‬

‫برای کارمندان و اداره افزایش داد‪ .‬مدیریت زمان درحقیقت از یک جهت‪ ،‬نوعی اداره کردن خودمان است و از جهتی‬

‫هم‪ ،‬اداره کردن دیگران می باشد‪.‬‬

‫مدیریت زمان در برگیرنده طرح اولویت ها‪ ،‬کمک در ایجاد سیستم حسابده از طریق تعیین مسؤولیت ها به طور واضح و‬

‫مساعدت درایجاد تعهدات و تحرک می باشد‪.‬‬

‫ما می توانیم زمان را با در نظرداشت اینکه چی کسانی را اداره می کنیم تنظیم و اداره نماییم‪:‬‬

‫"من" ‪ -‬زمان خود را تنظیم می نمایم‪.‬‬

‫"شما" ‪ -‬زمان همکاران یا زیر دستان تان را تنظیم می کنید‪.‬‬

‫"ما" ‪ -‬ما به صورت کل وقت تمام تیم کاری خود را تنظیم می کنیم‪.‬‬

‫اهمیت مدیریت زمان‬

‫وقت چیست؟ آیا وقت را کنترول کرده می توانیم؟ آیا زمان در دست ماست؟ واضح است که در پاسخ به این پرسش ها‬

‫می گوییم‪ :‬نه! چرا؟‬

‫برای این که عقربۀ ساعت همواره به پیش در حرکت است‪ ،‬ساعت به عقب برنمی گردد‪ .‬بنابراین مسأله ادارۀ وقت‬

‫نیست بلکه اداره خودما‪ ،‬مطابق به تقسیم اوقات الزمه مطرح است‪.‬‬

‫تقسیم اوقات یعنی‪ ،‬برنامۀ کاری‪ ،‬الیحه وظایف‪ ،‬هدایات و دستورالعمل های مقامات اداره که کارمند باید مطابق پالن‬

‫کار و الیحه وظایف‪ ،‬وظایف روزمرۀ خویش را تقسیم بندی نموده و با استفاده درست از وقت رسمی آن را باکمیت و‬

‫کیفیت قابل قبول انجام دهد‪ ،‬که همه این ها عبارت از تنظیم کنندۀ وقت می باشند‪.‬‬

‫استفاده اعظمی و درست از وقت برای کارمند طوری است که در وقت رسمی در دفتر حاضر بوده‪ ،‬برنامه ها و هدایات‬

‫روزمره را به صورت مؤثر تطبیق کنند‪.‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اهداف‬
‫زمانی که دربارۀ مدیریت زمان صحبت می کنیم حتما باید درباره اهداف صحبت کنیم‪ ،‬مدیریت موفق تنها زمانی امکان‬

‫پذیر است که اهداف‪ ،‬روشن و به خوبی تعریف شده باشند و تا بررسی های الزم جهت دستیابی به اهداف به عمل آید‪.‬‬

‫اهداف مشوق و محرک برای انجام فعالیت ها می باشد‪ .‬شما می دانید که به کجا می خواهید بروید و در نهایت به چه‬

‫نتایجی می خواهید دست یابید‪ .‬تنها کسانی که اهداف شان را تعیین کرده است‪ ،‬می تواند روشن بینی و وسعت نظرخود‬

‫را در مراحل پیش روی بعدی حفظ کند‪ ،‬حتی با حجم کار زیاد اداری می تواند اولویت ها را مشخص کند و می داند که‬

‫چگونه از حداکثر توانایی های خود استفاده کند و با اطمینان و به سرعت به اهداف مطلوبش دست یابد‪ .‬داشتن هدف‬

‫شرط الزم و کلید مدیریت زمان موفق است‪.‬‬

‫اهداف‪ :‬عبارت از معیارهای اند که ما برای تمام فعالیت های خود به آن ضرورت داریم اهداف ما را آگاهی می دهدکه‬

‫چرا بایدکاری را انجام دهیم و نتیجه آن چه خواهد بود‪ .‬به عبارۀ دیگر اهداف عبارت از نقاط معینی که ما فعالیت ها را‬

‫به سوی آنها سوق می دهیم‬

‫بدون موجودیت هدف حتی بهترین مدیریت در مورد زمان‪ ،‬موفق نخواهد بود‪ ،‬زیرا اگر ما آنچه را که می خواهیم به‬

‫دست آوریم‪ ،‬ندانیم‪ ،‬چگونه طریقه به دست آوردن یا نیل به آن را که توقع داریم‪ ،‬بدانیم‪.‬‬

‫بنابراین الزم است تا ابعاد اهداف را درنظر داشته باشیم‪.‬‬

‫ابعاد هدف‬

‫‪ ‬چی را می خواهیم به دست آوریم؟‬

‫‪ ‬به چی اندازه می خواهیم به دست آوریم؟‬

‫‪ ‬چگونه می خواهیم به دست آوریم؟‬

‫‪ ‬کی ها باید آن را به دست آورد؟‬

‫‪ ‬تا چه زمان باید به دست آید؟‬

‫‪ ‬درکجا باید به دست آوریم؟‬

‫‪ ‬برمبنای کدام دالیل باید به دست آوریم؟‬

‫بزرگترین اشتباه در تعیین هدف‪ ،‬عبارت از عدم موجودیت تعریف واضح و مشخص از هدف می باشد‪ .‬مقاصد و اهداف‬

‫باید به طور واضح تعریف گردند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫از اهداف تان مطمئن شوید و فهرستی از اهدافی که مایل هستید در آینده نزدیک یا دور به آن نایل شوید‪ ،‬تهیه کنید‪.‬‬

‫مثالً‪:‬‬

‫‪ .1‬اهداف مربوط به وظیفه من‬

‫‪--------------------- ‬‬

‫‪--------------------- ‬‬

‫‪ .2‬فعالیت مرتبط به وظیفه من‬

‫‪--------------------- ‬‬

‫‪---------------------- ‬‬

‫اهداف باید دارای مشخصات ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ ‬اهداف باید مشخص باشد‪.‬‬

‫‪ ‬اهداف باید قابل اندازه گیری باشد‪.‬‬

‫‪ ‬اهداف باید قابل نیل باشد‪.‬‬

‫‪ ‬اهداف باید واقع بینانه باشد‪.‬‬

‫‪ ‬اهداف باید دارای محدوده زمانی باشد‪.‬‬

‫دالیل استفاده نکردن از مدیریت زمان‬

‫احتماال روشنترین دلیل عدم استفاده از مدیریت زمان این است که‪:‬‬

‫دلیل اول‪ :‬مردم نمیدانند‪ ،‬مدیریت زمان چیست‪.‬‬

‫دلیل دوم‪ :‬سستی وتنبلی است؛ بعضی ازمردم فاقد هدف و انگیزش الزم برای برنامهریزی مؤثر هستند‪.‬‬

‫دلیل سوم‪ :‬کسانی هستند که دوست دارند تحت فشار وتنگی زمان و در شرایط بحران کار کنند‪.‬‬

‫ممکن است در شرایطی استفاده نکردن از مدیریت زمان توجیه پذیرباشد‪ ،‬اما مزایای استفاده موفق از مدیریت زمان‬

‫هرگونه دلیل یا توجیه را رد می کند‪.‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مزایای استفاده از مدیریت زمان‬

‫‪ ‬مهار و کنترول زمان‬

‫‪ ‬تشخیص اولویت در کارها‬

‫‪ ‬موفقیت و تسریع در کسب هدف ها‬

‫‪ ‬ایجاد انگیزه و دستیابی به خالقیت‬

‫‪ ‬نظم در کارها‬

‫‪ ‬کاهش اضطراب و فشارهای روانی‬

‫‪ ‬ایجاد تعادل میان فعالیت های وظیفه ای و زندگی خصوصی‬

‫‪ ‬رفع نگرانی و کمک به حافظه‬

‫تجزیه و تحلیل استفاده از زمان‬

‫تجزیه و تحلیل استفاده از زمان نشان می دهد که‪:‬‬

‫(الف) زمان صرف شده بر روی کارهای بسیار مهم‪،‬‬

‫(ب) مهم‪،‬‬

‫(ج) کم اهمیت با توجه به موقعیت افراد متفاوت است‪.‬‬

‫غالباً زمان‪ ،‬بر روی کارهای کم اهمیت به هدر می رود‪ ،‬در حالی که وظایف اساسی که تعداد آنها اندک است مورد‬

‫فراموش می شوند‪ .‬کلید مدیریت زمان موفق آن است که با درجه بندی فعالیت ها و میزان اهمیت آنها در برنامه ها‪،‬‬

‫آنها را اولویت بندی کنیم‪.‬‬

‫‪%15‬‬ ‫ارزش فعالیت ها‬ ‫‪%65‬‬

‫‪%02‬‬
‫کارهای نوع ( ج )‬ ‫کارهای نوع ( ب )‬ ‫کارهای نوع ( الف )‬
‫کم اهمیت‬ ‫مهم‬ ‫بسیار مهم‬
‫‪%65‬‬ ‫‪% 02‬‬ ‫‪%15‬‬
‫زمان مورد استفاده واقعی‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کارهای نوع (الف) مهم ترین وظایف مدیریت هستند‪ .‬این گونه وظایف تنها توسط فردی که مسؤول آن است و یا‬

‫توسط یک گروه به نحو شایسته ای انجام می پذیرد (به عبارت دیگر قابل واگذاری نیستند) و از مهم ترین مسایلی‬

‫هستند که عملکرد مدیریت با آنها مورد سنجش واقع می شوند‪.‬‬

‫کارهای نوع (ب) از وظایف نیمه مهم هستند و می توانند به دیگری واگذار شوند‪.‬‬

‫کارهای نوع (ج) وظایفی هستندکه دارای کمترین اهمیت هستند‪ ،‬اما از لحاظ کمیت بیشترین حجم از کارهای روزانه را‬

‫به نمایش می گذارند(وظایف روزمره‪ ،‬تشریفات اداری‪ ،‬خواندن‪ ،‬تلفون زدن‪ ،‬دوسیه ها‪ ،‬مراسالت و دیگر کارهای اداری)‪.‬‬

‫مطمئناً تجزیه و تحلیل الف‪ ،‬ب‪ ،‬ج به این معنی نیست که باید تنها کارهای نوع (الف) را انجام داد و وظایف نوع (ج) به‬

‫طورکلی صرف نظرکردنی هستند‪ ،‬بلکه ترجیحاً باید تمام این وظایف در یک ارتباط برابر نسبت به یکدیگر مطرح شوند‪،‬‬

‫در حالی که به هرکدام درجه صحیحی داده شده است‪ ،‬و درکارهای روزانه براساس اولویت های تنظیم شده سازمان‬

‫یافته باشند‪.‬‬

‫با این روش به طور فعال کنترل و ارتباط بین کارهای تان را دردست می گیرید‪ ،‬درحالی که بر روی موارد اساسی‬

‫تمرکز یافته اید و از تضاد و فشارهای غیر ضروری به دور می مانید‪.‬‬

‫گاهی در حالی که شما بر اساس فهرست روزانه کارکرده اید و با وجود مزاحمت ها و موارد پیش بینی نشده‪ ،‬متوجه می‬

‫شوید مقداری وقت اضافی در اختیار دارید‪ ،‬شما می توانید ضمن تجدید نظر‪ ،‬تصمیم بگیرید که از وقت اضافی چگونه‬

‫استفاده کنید‪.‬‬

‫مثالً‪:‬‬

‫‪ .1‬در حال حاضر چه نوع فعالیت هایی نوع ( الف ) در دست اقدام دارید؟‬

‫‪------------------------------------ ‬‬

‫‪----------------------------------- ‬‬

‫‪----------------------------------- ‬‬

‫‪ .2‬از وقت اضافی که به دست آورده اید‪ ،‬چگونه استفاده خواهید کرد؟‬

‫‪----------------------------------- ‬‬

‫‪---------------------------------- ‬‬

‫‪----------------------------------- ‬‬

‫| ‪51‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اولویت بندی فعالیتها‬

‫اولویتبندی یکی از مهمترین قدمهای مدیریت زمان است این مرحله بیشترین تغییر در جهت افزایش زمان را به دنبال‬

‫دارد‪ .‬با تصمیم گیری در خصوص فعالیتهایی که باید انجام دهید و فعالیت هایی را که باید حذف کنید‪ ،‬اولویتبندی را‬

‫آغاز کنید‪ .‬برای تصمیمگیری در خصوص فعالیتهایی که باید انجام دهید‪ ،‬فعالیتهایی را تعیین کنیدکه انجام آنها‬

‫برای تان اهمیت دارد‪ ،‬خیلی مهم است که هم از نظر وظیفه ای و هم از نظر شخصی کاری را که انجام میدهید‪ ،‬شما‬

‫را به اهداف تان هدایت کند‪ .‬بیشتر روز شما باید صرف کارهایی شود که انجام آنها برای تان اهمیت دارد‪ .‬در تعیین‬

‫اینکه چه کارهایی را انجام دهید و چه کارهایی را تفویض کنید‪ ،‬شناخت نقاط قوت و ضعف شما حیاتی است‪ ،‬تالش‬

‫نکنید مسؤولیتهایی بیش از آنچه میتوانید به صورت معقول انجام دهید را به عهده گیرید‪ .‬شما آماده هستید که‬

‫فعالیتهای غیرضروری در فعالیت های روزانه خود را دور بریزید‪ .‬بعد از اینکه فهرست کارهای روزانه را به میزان قابل‬

‫قبولی از مسؤولیتها کاهش دادید‪ ،‬زمان برنامهریزی فرا میرسد‪.‬‬

‫اولویت بندی به معنی تصمیم گیری است‪ ،‬اینکه کدام وظیفه دارای حق اولویت و اهمیت زیادتری است‪ ،‬کدام یک‬

‫اولویت دوم را دارد و همین گونه تا آخر و اینکه کدام یک دارای کمتر و کمترین اولویت است‪ .‬وظایف دارای اولویت‬

‫زیاد‪ ،‬باید اول انجام شوند‪.‬‬

‫مزایای اولویت بندی‬

‫با اولویت بندی کارهای تان بر اساس اهمیت‪ ،‬مطمئن می شوید که‪:‬‬

‫‪ ‬ابتدا روی کارهای مهم کار می کنید‪.‬‬

‫‪ ‬درصورت لزوم‪ ،‬براساس ضرورت و فوریت روی وظایف کار می کنید‪.‬‬

‫‪ ‬در یک زمان دقیقاً برروی یک وظیفه تمرکز می کنید‪.‬‬

‫‪ ‬در برنامه ریزی زمان‪ ،‬با کارها به صورت مؤثرتری برخورد می کنید‪.‬‬

‫‪ ‬تمام وظایفی که ممکن است توسط دیگری انجام شود‪ ،‬تفویض می گردد‪.‬‬

‫یک دورۀ برنامه ریزی شده دارید‪( ،‬مثالً یک روزکاری) که مهمترین موضوعات در باالترین درجه اهمیت قرار دارند‪.‬‬

‫مأموریت ها و وظایفی که شما و موفقیت های تان با آنها سنجیده می شوند‪ ،‬کامل شده اند؟ این مورد باعث افزایش‬

‫توان فعالیت های شما می شود‪.‬‬

‫دسته بندی انواع ضایعات زمان‬

‫ص ف ح ه | ‪52‬‬
‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ضایعات زمان به صورت عموم به چهار دسته تقسیم گردیده است‪.‬‬

‫‪ 1‬ـــ ضایعات شخصی‬

‫‪ 0‬ـــ ضایعات اداری‬

‫‪ 3‬ـــ ضایعات سازماندهی (تنظیم امور)‬

‫‪ 4‬ـــ ضایعات محیطی‬

‫در زیر هر بخش آن به صورت جداگانه تشریح شده است‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ضایعات شخصی‬

‫این گونه ضایعات توسط خود شخص (کارکن) صورت می گیرد و عوامل آن عبارتند از‪:‬‬

‫الف ‪ :‬عدم وجود دسپلین در اداره باعث ضایع شدن وقت می گردد؛ مثأل‪:‬‬

‫‪ o‬کارکن به وقت معین به وظیفه حاضر نمی شود‪.‬‬

‫‪ o‬پیش از اکمال وقت معین (رسمی) وظیفه را ترک می کند‪.‬‬

‫‪ o‬مسایل شخصی را در دفتر با سایرکارمندان مطرح می کند‪.‬‬

‫‪ o‬به وقت اهمیت نمی دهد‪.‬‬

‫ب ‪ :‬تردد و عدم تصمیم گیری در اجرای امور باعث ضایع شدن وقت می گردد؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ o‬ناتوانی و یا عدم آگاهی در اجرای امور‬

‫‪ o‬تردد در اجرای امور یعنی در تصمیم گیری ها و فعالیت ها دو دل بودن‪( ،‬آیا صحیح است یا غلط)‪.‬‬

‫‪ o‬نداشتن برنامۀ منظم کاری‬

‫ج ‪ :‬عدم مصؤونیت؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ o‬حمایه نشدن از طرف اداره‬

‫‪ o‬به وجود آمدن تراکم کار‬

‫د ‪ :‬بهانه جویی‬

‫ه ‪ :‬تنبل بودن و سهل انگاری (عدم اجرای امور تا سرحد امکان)‬

‫و ‪ :‬روش احتیاطی (محتاط بودن) بیش از حد‬

‫| ‪53‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ 0‬ـ ضایعـات اداری‬

‫ضرور است تا میان اجزا و اداره‪ ،‬فعالیت و نتایج‪ ،‬مصروفیت و مؤثریت‪ ،‬تفصیل و استراتیژی امور‪ ،‬تشخیص و تفریق به‬

‫عمل آید و این کار در شرایط ذیل ضروری است‪.‬‬

‫الف ‪ :‬عدم تثبیت اولویت ها و برنامه ریزی ها‪:‬‬

‫‪ o‬کدام کارها اول اجرا گردند‪.‬‬

‫‪ o‬کدام کار ها در قدم دوم اجرا گردند‪( .‬کتگوری کار معلوم باشد)‪.‬‬

‫ب‪ :‬عدم تثییت اهداف و مرام ها‪:‬‬

‫‪ o‬اهداف عمومی‬

‫‪ o‬اهداف فرعی‬

‫اهداف فوق برای بر آورده شد ن اهداف اداره می باشند‪.‬‬

‫ج ‪ :‬عدم تفویض صالحیت ها (اختیارات)؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ o‬توضیح نشدن صالحیت ها از باال به پایین‬

‫‪ o‬عدم اعتماد‬

‫‪ o‬تردد در فعالیت ها و کیفیت امور‬

‫د‪ :‬تخمین غیر واقع بیانیۀ وقت در زمان فعالیت های‬

‫ه ‪ :‬تعهدات بیش از حد‬

‫و ‪ :‬عدم شناخت از زیردستان از نگاه اجرای امور‬

‫ی ‪ :‬نادرست و نامرتب بودن اسناد و اوراق‬

‫‪ 3‬ـ ضایعات سازما ندهی‬

‫این گونه ضایعات به چهار جزء تقسیم گردیده است‪:‬‬

‫‪ o‬مراجعه کردن به آمرین‬

‫‪ o‬جلسات غرض تصمیم گیری‬

‫‪ o‬عدم وضاحت وظیفه‬

‫‪ o‬عنعنات اداری (رسمیات)‬

‫ص ف ح ه | ‪54‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ 4‬ـ ضایعات محیطی‬

‫ضایعات محیطی نیز بر چهار جز تقسیم گردیده است که ذیالً تشریح می گردد‪:‬‬

‫‪ o‬مراجعین زیاد (عدم تنطیم درست کار مراجعین)‬

‫‪ o‬روابط عامه (عدم توجه به ارتباطات عامه)‬

‫‪ o‬مزاحمت ها‪ ،‬وقفه ها‪ ،‬و اخالل ها (عدم اخالق نیکو و برخورد نا سالم با مراجعین)‬

‫‪ o‬تخیالت اجتماعی‬

‫یک نکته برای همه واضح است که زحمت کشیدن در کار‪ ،‬حاصل بیشتر به بار می آورد‪ .‬چنانچه مدیرانی که بیشتر‬

‫فعالیت می کنند نتایج بهتری به دست می آورند‪.‬‬

‫چگونگی تنظیم فعالیت ها و جلوگیری از ضیاع وقت‬

‫‪ ‬طرح یک پالن منظم‬

‫‪ ‬سازماندهی درست کار‬

‫‪ ‬هماهنگی و مساعی مشترک‬

‫‪ ‬کنترول دایمی بر اجرای امور‬

‫‪ ‬تشویق و ترغیب‬

‫‪ ‬تشخیص و توظیف درست کارکنان‬

‫‪ ‬تقسیم وظایف‬

‫بهتر است که به دو موضوع مهم دیگر اشاره کنیم که نوعاً خیلی وقت ما را ضایع می کند‪ ،‬تماس های تیلفونی خارج از‬

‫برنامه و مالقات های بدون هماهنگی‪ ،‬بهتر است طرف خود را طوری مقید و هدایت کنیدکه در کوتاه ترین زمان‬

‫مکالمه یا مالقات حرف خود را بزند‪ ،‬شاید این کار در ابتدا سخت باشد ولی می تواند در وقت شما صرفه جویی شود‪،‬‬

‫چون در غیر این صورت برای اینکه محبوب همه باشید‪ ،‬مجبور هستید که کامالً در اختیار مشکالت‪ ،‬درخواست ها و‬

‫غیرحاضری این و آن باشید‪ ،‬و از انجام کارهای ضروری باز بمانید‪ ،‬موضوع دیگر‪ ،‬بی نظمی در مکاتبات اداری می‬

‫باشد‪ ،‬که بیشتر‪ ،‬افراد را در کمترین زمان خسته و بر اعصاب و روان آنها تأثیر می گذاشت‪ ،‬برای جلوگیری از این بی‬

‫نظمی ها و تسلط بیشتر بر مکاتبات‪ ،‬بهتر است به نکات زیر توجه داشته باشیم‪:‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .1‬سعی در کاهش مکاتبات‬

‫‪ ‬حذف برخی نامه های غیرضروری از فهرست توزیع نامه ها در داخل و خارج اداره‬

‫‪ ‬درخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش کنند‪.‬‬

‫‪ ‬درخواست از همکاران مبنی برمختصر و فشرده کردن گزارش کار‬

‫‪ ‬در بعضی موارد از صحبت کردن بجای نوشتن استفاده کنید‪.‬‬

‫‪ .2‬رسیدگی مؤثر به دوسیه های کاری‬

‫‪ ‬به هنگام رسیدگی به مکتوب های وارده مصمم باشید و قاطعانه عمل کنید‪.‬‬

‫‪ ‬سعی کنید هر یک ازمکتوب های را یک بار بررسی کنید‪.‬‬

‫‪ ‬بیش از حد‪ ،‬از کتابچه یادداشت استفاده نکنید‪.‬‬

‫‪ ‬محیط کار را دریک زمان مشخص فقط به یک دوسیه اختصاص دهید‪.‬‬

‫‪ ‬روش ‪ ) Refer – Act on it – File it – or Throw it Away( RAFT‬ارجاع کردن‪ ،‬اقدام‬

‫کردن‪ ،‬آرشیف‪ ،‬دور ریختن) را مورد استفاده قرار دهید‪.‬‬

‫‪ ‬جهت پیگیری کارهای نا تمام‪ ،‬یک دوسیه به نام کارهای در دست اقدام‪ ،‬تشکیل دهید‪.‬‬

‫‪ ‬کاغذها را در قفسه میز دسته بندی کنید‪.‬‬

‫‪-3‬آرشیف مؤثر و صحیح‬

‫‪ ‬پاک سازی‪ ،‬سیستم آرشیف از کاغذ های بیهوده‬

‫‪ ‬سازماندهی مجدد دوسیه ها‬

‫راه های ایجاد وقت‬

‫‪ -1‬زنده کردن وقت مرده (مثل زمان هایی که در انتظار هستیم‪ ،‬زمانی که در موتر میگذرد‪).‬‬

‫‪ -0‬انجام کارها به طور همزمان‬

‫‪ -3‬تنظیم کردن وقت کار‬

‫‪ -4‬نه گفتن به در خواست های غیر مهم‬

‫‪ -5‬عقب انداختن کارهای غیر مهم‬

‫ص ف ح ه | ‪56‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫برنامه ریزی زمان‬

‫برنامهریزی در زندگی شخصی وکاری متفاوت از هم انجام میشوند‪ .‬برنامهریزی کاری‪،‬برنامهریزی پروژه محوراست‪.‬‬

‫روش برنامهریزی مناسب خود را انتخاب کنید‪ .‬از هر روش برنامهریزی رسمی یا غیر رسمی که استفاده کنید‪ ،‬چند نکته‬

‫مهم را باید به خاطر بسپارید‪.‬‬

‫ابتدا‪ ،‬انتظارات خود را برآورده کنید‪ .‬به یاد داشته باشید‪ ،‬تعداد ساعات محدودی در یک روز وجود دارد‪ .‬سعی نکنید به‬

‫نتایجی باالتر از قابلیتهای خود دست یابید‪.‬‬

‫دوم‪ ،‬مدت زمانی را صرف خود کنید‪ .‬برای اینکه به حداکثر عملکرد دست پیدا کنید به زمان خواب و استراحت کافی نیاز‬

‫دارید‪ .‬اقدام به این عمل سختتر از تصمیم گرفتن برای انجام آن است‪ .‬هنگام برنامهریزی شما می پندارید که به هیچ‬

‫استراحتی نیاز ندارید یا میتوانید فقط چهار ساعت در شبانه روز بخوابید‪ .‬کار مداوم بدون استراحت سطح استرس را‬

‫افزایش داده و سطح عملکرد را کاهش میدهد‪ .‬در این مباحث برنامهریزی کاری‪،‬مورد نظرما می باشد‪ .‬همان طورکه‬

‫ذکر شد‪ ،‬این برنامه ریزی پروژه محور است‪ ،‬به این لحاظ‪ ،‬برنامه ریزی را درقالب یک پروژه توضیح می دهیم‪.‬‬

‫هرگاه شما یک پروژه داشته باشید که وظایف و فعالیت های متعدد را در بر داشته باشد‪ ،‬باید زمان برای تکمیل پروژه را‬

‫تعیین کنید‪ .‬قدم بعدی تقسیم و تفکیک فعالیت های پروژه به بخش های کوچکتر است که تخمین زمان برای انجام‬

‫هریک از وظایف را آسان می سازد‪ .‬مثالً شما می توانید تنظیم یک نمایش را به وظایف و فعالیت ها نسبتاً کوچکتر به‬

‫طور ذیل تقسیم کنید‪ :‬دریافت یک محل‪ ،‬استخدام کارمندان به منظور همکاری‪ ،‬برنامه ریزی چگونگی ارایه موضوع و‬

‫غیره‪.‬‬

‫ایجاد یک لست ارزیابی و تقسیم اوقات در ارتباط باسایر وظایف‪ ،‬که بعداً شما قادر خواهید بودکه آن را کنترول کنید‪.‬‬

‫تجسم یک تصور کلی از پروژه تان (به طورمثال ترتیب برنامه ریزی یک پروژه) که می تواند شما را درجهت داشتن‬

‫معلومات کلی همکاری نماید‪ .‬به خاطر داشته باشید عواملی که می تواند شما را از مسیر اصلی منحرف سازد نیز باید‬

‫مدنظر گرفته شود‪ .‬چه خواهد توانست شما را از مسیر اصلی منحرف نماید‪ .‬هر قدر که زمان برای انجام وظایف‬

‫مشخص باشد‪ ،‬به همان اندازه شما در مورد وظایف دیگری که باید انجام داده شود‪ ،‬واقع بینانه می توانید عمل کنید‪.‬‬

‫هنگامی که موضوع هماهنگی تیم های کاری مطرح می شود‪ ،‬وظایف و پروژه ها می تواند به اندازه کافی مغلق و‬

‫پیچیده گردد‪ .‬شما باید یک تصویرکلی ازتوانایی کارمندان خویش و همچنان توانایی وظیفه ای آنان در ذهن داشته‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫باشید‪ .‬تمام وظایف را به استثنای وظایف که شما باید انجام دهید‪ ،‬به دیگران محول کنید‪ .‬جلسات منظم را با تیم تان‬

‫به منظور حصول اطمینان در رابطه با سایر وظایف که نظر به تقسیم اوقات و بودجه باقی مانده است‪ ،‬تدویر کنید‪.‬‬

‫تعیین ضرب االجل ها‪ :‬آیا شما صالحیت تعیین ضرب االجل را دارید؟ درصورتی که ضرب االجل را برای برای افراد‬

‫تان یا کسانی که باش ما ارتباط کاری دارند‪ ،‬تعیین می کنید‪ ،‬صالحیت دارید باالی آن پا فشاری کنید چون فعالیت‬

‫های پالن شده باید در زمان مشخص اجرا گردند‪ .‬هرگاه ضرب العجل نتواند در زمان تعیین شدۀ آن اتفاق بیفتد‪ ،‬شما‬

‫خود را مطمئن بسازید که هنوز هم زمان کافی برای اجرای آن فعالیت ها دارید‪.‬‬

‫کنترول و بررسی ضرب االجل ها‪ :‬ضرب االجل ها را به شکل دوامدار و یا منظم بررسی کنید‪ .‬بررسی کردن را از روز‬

‫اول آغاز کنید‪ .‬درصورتی که شما از قبل بتوانید تخمین کنید که ضرب االجل نمی تواند به زمان آن عملی گردد‪ ،‬باید‬

‫اقدام کافی را در این زمینه در نظر بگیرید‪.‬‬

‫اشاره دادن‪ :‬زمانی که وظیفه نمی تواند به زمان معین آن تکمیل گردد‪ .‬بنابراین چه فعالیت هایی باید روی دست گرفته‬

‫شود؟ آیا شما کدام استراتیژی برای به تعویق انداختن زمان تعیین شده دارید؟ چی کسانی را باید در جریان موضوع قرار‬

‫دهید و چه نوع اقدامات را باید روی دست گرفته و عملی کنید؟‬

‫درصورتی که مطمئن هستید که ضرب االجل تعیین شده‪ ،‬نمی تواند به زمان معینه عملی گردد منطقی نیست که‬

‫درصدد دریافت بهانه برای مالمت نمودن دیگران برآیید (بعد از ختم پروژه علل عدم موفقیت تان را تحلیل و شناسایی‬

‫کنید)‪ .‬در این زمان فوق العاده الزم پنداشته می شود که شما‪ ،‬تمام اعضای تیم تان را با خود داشته (درصورتی که‬

‫ضرب االجل تعیین شده برای تمام اعضای تیم بوده باشد) و برای پیداکردن راه حل برای مشکل ایجاد شده سعی و‬

‫تالش کنید‪ .‬بعد از اختتام موفقانه ضرب االجل تعین شده‪ ،‬جلسه ای را با کارمندان تان برگذار کنید تا در مورد پروژه‪،‬‬

‫مباحثه صورت گرفته و در رابطه به اینکه اهداف پروژه برآورده شده است یاخیر‪ ،‬تصمیم گرفته شود‪ .‬از هر فرد در مورد‬

‫چگونگی اجرای هرچه بهتر امور برای ضرب االجل تعین شده بعدی‪ ،‬نظر خواهی کنید‪.‬‬

‫گراف فعالیت های روزانه‬

‫حین برنامه ریزی نمودن فعالیت ها به خاطر داشته باشید که فعالیت های روزانه در جریان روز فرق می کند‪ .‬اگر شما‬

‫در رابطه به اوسط فعالیت ها "گراف فعالیت های روزانه" نظر بیندازید به شما در قسمت فعالیت های یک کارمند در‬

‫جریان روز کاری معلومات فراهم می کند‪ .‬درصورتی که گراف فعالیت ها بلند باشد‪ ،‬بهتراست روی وظایف مهم تمرکز‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کنید‪ ،‬زمانی که گراف فعالیت های پایین باشد‪ ،‬تمرکز بیشتر باالی وظایف معمول روزمره را نشان می دهد‪ .‬گراف‬

‫فعالیت ها از یک شخص تا به شخص دیگر متفاوت بوده و شما باید وقت را با درنظرداشت گراف فعالیت ها برابر کنید‪.‬‬

‫یک ورق کاغذ ‪ A4‬را به شکل افقی برای لست کارهای که باید انجام شود درنظر بگیرید‪ .‬ستون های مختلف برای‬

‫تاریخ‪ ،‬پروژه‪ ،‬فعالیت و وظیفه‪ ،‬تقدم یا اولویت درنظر بگیرید‪ ،‬همچنان شما باید این معلومات را که کی باید چه کار را‬

‫انجام دهد نیز عالوه کنید (درصورتی که به کس دیگر واگذار کرده باشید) تا چه زمان باید انجام شود (ضرب االجل)‬

‫زمان تخمین شده مورد ضرورت و باالخره یک ستون برای گذاشتن عالمه صحه در مقابل کارهایی که انجام شود‪ .‬هر‬

‫روز چندین بار لست را مرور کنید اگر کدام کار دیگر را تشخیص می کنید‪ ،‬فوراً در لست شامل کنید‪ .‬اگر شما کارهای‬

‫متفاوت دارید مفکوره خوب این است که لست مختلف برای پروژه های مغلق و مختلف داشته باشید ‪.‬‬

‫یک پروژه باید دارای نتایج عالی باشد چه شامل یک و یا تعدادی از مراحل متفاوت باشد‪ .‬یک مکلفیت به طور ضمنی‬

‫یک گام از فعالیت ها‪ ،‬در یک پروژه می باشد‪ .‬یک مثال پروژه می تواند سازماندهی یک نمایش باشد‪ .‬به خاطرآماده‬

‫شدن این کار مکلفیت شما‪ ،‬شاید شامل انتخاب محل‪ ،‬انکشاف یا تهیه مواد مورد ضرورت‪ ،‬دعوت اشتراک کنندگان‬

‫باشد ‪.‬‬

‫قبل از اینکه دفتر را ترک می کنید خود را مطمئن سازید که چند لحظه ای را به خاطر سازماندهی روز بعدی اختصاص‬

‫داده اید‪ .‬لست کارهای را که باید انجام شود به خاطر موجودیت کارهای دارای اولویت زیاد‪ ،‬مرور کنید‪ .‬در این صورت‬

‫ضمیر ناخودآگاه شما خود به خود خط مشی فردای شما را تعیین خواهد کرد‪.‬‬

‫جنتری‬
‫لست کارهایی که باید انجام شود باید از طریق یک جنتری تنظیم و کنترول گردد‪ .‬می توانید دقیقاً به این موضوع که‬

‫چه کار را چه زمانی باید انجام دهید‪ ،‬رسیدگی کنید‪ .‬وقت اضافی را برنامه ریزی کنید‪ .‬وقت را دقیقاً تعین کنید‪ .‬اوقات‬

‫تعین شده را در جنتری خود فوراً بنویسید‪ .‬برای تعین اوقات روزمره‪ ،‬فعالیت های تان را به صورت منظم در روزها و‬

‫ساعات معین هفته درنظر بگیرید این نکته برای جلسات منظم قابل توجیه است زیرا همه آمادگی قبلی داشته و موضوع‬

‫برای شان غیرمترقبه نخواهد بود‪ .‬مثال صبح شنبه ما جلسه هفته وار خود را ساعت ده بجه برگذار خواهیم کرد‪.‬‬

‫مزایای برنامه ریزی طرح های عملی‬

‫‪ ‬اهداف بزرگ را به مراحل قابل دستیابی تقسیم می کند‪.‬‬

‫‪ ‬انگیزه الزم را برای دستیابی به اهداف به وجود می آورد‪.‬‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬عملی کردن برنامه های ما را آسان تر می سازد‪.‬‬

‫‪ ‬نگرش و دیدگاه کلی و مفیدی به ما می دهد‪.‬‬

‫‪ ‬ما را قادر می سازد تا به جای کار های فوری برکار های مهم تمرکز کنیم‪.‬‬

‫‪ ‬معیاری برای قضاوت در مورد پیشرفت کار دراختیار ما قرار می دهد‪.‬‬

‫‪ ‬ما را یاری می کند تا مشکالت را پیش بینی کنیم‪.‬‬

‫مزایای برنامه ریزی روزانه‬

‫‪ ‬ما را قادر می سازد تا آگاهانه برنامه ریزی کنیم‪.‬‬

‫‪ ‬به عنوان یک یادآوری کننده عمل می کند‪.‬‬

‫‪ ‬به افکار ما نظم و سامان می بخشد‪.‬‬

‫‪ ‬کمک می کند تا کارها را در مهلت تعیین شده به اتمام رسانیم‪.‬‬

‫‪ ‬انگیزه الزم برای کارها را به وجود می آورد‪.‬‬

‫‪ ‬کمک می کند تا توجه خود را بر اولویت ها متمرکز سازیم‪.‬‬

‫کارایی برنامه ریزی روزانه‬

‫‪ ‬برنامه ریزی فعالیت های فردا‬

‫‪ ‬درنظر گرفتن فعالیت هایی که به هدف مربوط می شود‪.‬‬

‫‪ ‬مشخص بودن کارهایی که در اولویت قراردارد‪.‬‬

‫‪ ‬محول کردن فعالیت ها‬

‫‪ ‬تخمین زمان الزم برای اجرای هر فعالیت‬

‫‪ ‬بررسی نامه ها و افزودن مواردی از آنها به فهرست کارهای روزانه‬

‫مدیریت زمان در کار‬

‫محیط کسب و کار امروز را میتوان با رقابت شدید و سخت آن توصیف کرد‪ .‬در هر ثانیه ای از روز اختراعات جدیدی‬

‫صورت میپذیرد و روشهای سنتی‪ ،‬طول عمرکوتاه تری پیدا میکنند‪ .‬خبر تازه امروز‪ ،‬یک خبر قدیمی در فردا‬

‫محسوب میشود و کسانی که با تغییرات پیش نروند عقب خواهند ماند‪ .‬شما باید از تمام منابع موجود خود استفاده کنید‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تا با زمان پیش بروید بزرگترین مانع موفقیت در این بازار‪ ،‬زمان است‪ .‬با ساعات نامحدود روزانه میتوانستیم سرعت کار‬

‫را به اندازه رضایتبخش پایین بیاوریم‪ .‬متأسفانه زمان چیزی است که بشر نمی تواند آن را کنترل کند‪ .‬به خاطر این‬

‫شرایط غیرقابل کنترل‪ ،‬باید با زمان کارکنیم‪.‬‬

‫درک محدودیتهای حاصل از زمان و منافع مدیریت زمان کمک میکند‪ ،‬با زمان کار کنیم نه اینکه درمقابل آن قرار‬

‫گیریم‪ .‬روشی که شما زمان خود را استفاده میکنید‪ ،‬تعیینکننده موفقیت شماست‪ .‬با این حال‪ ،‬فلسفه مدیریت زمان از‬

‫فردی به فرد دیگر متفاوت است و مدیریت زمان برای شما باید به گونه ای باشد که با کار شما مطابقت داشته باشد‪ .‬در‬

‫این قسمت رهنمود هایی ارایه میشود که به شما در مدیریت مؤثر زمان کمک خواهند کرد‪ .‬این رهنمودها را به دقت‬

‫بخوانید و آنها را به گونهای تطبیق دهید که نیاز شما را برآورده کنند‪.‬‬

‫‪ ‬کار درست را زمان درست انجام دهید‪.‬‬

‫حتی با مدیریت مؤثر زمان هم در خواهید یافت که همیشه نمیتوان هرکاری را سر وقت آن انجام داد‪ .‬اما کارهایی‬

‫وجود دارند که باید سر وقت انجام شوند و کارهایی نیز هستند که میتوان به تأخیر انداخت‪ .‬براساس رهنمودهای‬

‫عمومی مدیریت زمان‪ ،‬یک فهرست اولویتبندی شده از کارها باید تهیه کنید‪ .‬در سراسر روز کارهایی از فهرست را‬

‫انجام دهید که بیشترین اولویت را دارند‪ .‬این کار خیلی ساده است و به یک روش خاص نیاز ندارد در حالی که اکثراً ما‬

‫کار درست را در زمان درست انجام نمیدهیم‪ .‬انجام کارها براساس اولویت کمک میکند که کارها را خوب مدیریت‬

‫کنید‪.‬‬

‫‪ ‬قبل از ترک دفتر فهرست کارهای فردا را مرور کنید‪..‬‬

‫فهرست کار را بررسی کنید و کار های انجام نشده را تعیین کنید‪ .‬کارهای انجام شده را پاک کنید و کارهای انجام‬

‫نشده را اولویتبندی کنید‪ .‬هنگام اولویتبندی موضوعات اصلی‪ ،‬کارهایی که قرار است فردا انجام دهید را مرور کنید‪.‬‬

‫برای مثال‪ ،‬اگر مرحله دوم پروژه دست داشته را آغاز میکنید مستندات تعریف آن مرحله را مطالعه کنید‪ .‬این کار باعث‬

‫میشود‪ ،‬اقداماتی را که برای مرحله دوم باید انجام دهید بیاد آورید‪ .‬اگر با چند نفرکار میکنید‪ ،‬با آنها در مورد کار فردا‬

‫صحبت کنید و مطمئن شوید که هر یک میدانند فردا چه کاری باید انجام دهند‪.‬‬

‫| ‪51‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬ساعات اوج کاری خود را پیدا کنید‪.‬‬

‫تعیین کنید که درساعات مختلف روز چه احساسی دارید‪ .‬این تمام تحقیقی است که نیاز دارید تا بتوانید ساعات اوج‬

‫کاری خود را پیدا کنید‪ .‬ساعاتی که بیشترین انرژی را داشتهاید‪ ،‬انگیزش باال داشتهاید و تماماً متمرکز به کارتان بودهاید‬

‫را بشمارید‪ .‬این ساعات زمانی هستندکه در آن باید مشکلترین کارهای تان را انجام دهید‪.‬‬

‫‪ ‬از جلسات حداکثر استفاده را ببرید‪.‬‬

‫برای برگزاری جلسه چهار نکته را باید درنظر بگیرید‪ .‬اولین نکته این است که جلسه را هنگامی برگزار کنید که موضوع‬

‫آن اتفاق افتاده باشد‪ .‬جلسات دورهای اغلب نیاز نیست اما اگر این زمان را تخصیص دهید با بحثهای مختلف پر می‬

‫شود‪ .‬بنابراین جلسات را براساس نیاز تشکیل دهید نه براساس قاعده‪ .‬دومین رهنمود برای تشکیل جلسه تنظیم دستور‬

‫جلسه است‪ .‬دستور جلسه باید هدف جلسه و ساحۀ مورد بحث را نشان دهد‪ .‬موضوعات بحث باید اولویتبندی شوند‪.‬‬

‫جلسات سازمان یافته‪ ،‬افراد را برموضوع مورد بررسی متمرکز میکنند‪ .‬این کار منجر به جلسات کوتاهتر و مفیدتر می‬

‫شود‪ .‬توزیع دستور جلسه در زمان مناسبی پیش از تشکیل جلسه‪ ،‬به افراد این امکان را میدهد که خود را برای جلسه‬

‫آماده کنند‪ .‬این اقدامات باعث میشود که جلسات شما مؤثرتر و آموزندهتر شوند‪.‬‬

‫سومین رهنمود برای تشکیل جلسات تنظیم دقیق زمان جلسه است‪ .‬ساعت تشکیل جلسه تأثیر زیادی برخروجی جلسه‬

‫خواهد داشت‪ .‬برای مثال‪ ،‬اگر شما میدانید که افرادی در جلسه هستند که تمایل دارند جلسه را بیش از زمان در‬

‫نظرگرفته شده ادامه دهند‪ ،‬زمان جلسه را برای پیش از ظهر یا برای ساعت پایانی روز تنظیم کنید‪ .‬این باعث میشود‬

‫افراد انگیزه بیشتری برای تمرکز و توجه داشته باشند‪.‬‬

‫‪ ‬به صورت مؤثر تفویض کنید‪.‬‬

‫تفویض‪ ،‬زمان بیشتری ایجاد میکند‪ .‬اما این کار همیشه به سادگی قابل انجام نیست‪ .‬در حقیقت خیلی از افراد با‬

‫تفویض کارها مشکل دارند‪ .‬این به چند دلیل رخ میدهد‪ .‬گاهی اوقات توضیح انجام یک کار به فرد دیگر بیش از انجام‬

‫کار توسط خود طول میکشد‪ .‬اما اگر آیندهنگر باشید متوجه میشوید‪ ،‬که اگر یک وقت اضافی صرف کنید میتوانید در‬

‫آینده نیز کار مورد نظر را تفویض کنید‪ .‬دلیل دیگر عدم تفویض کمالگرایی است‪ .‬وقتی تفویض میکنید به افراد اجازه‬

‫میدهید که اشتباه کنند‪ .‬اگر شما تحمل تصحیح اشتباهات را داشته باشید آنگاه افراد بیشتری یاد میگیرند که کار مورد‬

‫تفویض را به صورت مناسب انجام دهند‪ .‬دلیل آخر عدم تفویض ترس از کاهش قدرت است‪ .‬این وجه از تفویض چیزی‬

‫ص ف ح ه | ‪52‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫است که همه ما با آن رو به رو خواهیم بود‪ .‬به چیزی که از تفویض به دست میآورید فکر کنید نه به چیزی که از‬

‫دست میدهید‪.‬‬

‫وقتی توانستید برترسهای خود از تفویض کردن غلبه کنید‪ ،‬باید یاد بگیرید که چگونه به صورت اثربخش تفویض کنید‪.‬‬

‫ابتدا تعیین کنید که چه چیزی باید تفویض شود‪ .‬به فهرست اولویتبندی شده کارها نگاه کنید‪ .‬این فهرست در تعیین‬

‫کارهای نیازمند تفویض کمک میکند‪ .‬سپس افراد توانا و مشتاق انجام کار انتخاب شده برای تفویض را انتخاب کنید‪.‬‬

‫به یاد داشته باشید که کل کار را تفویض کنید‪ .‬کار و چیزی که مورد انتظار است را توضیح دهید‪ .‬قدم بعدی این است‬

‫که اجازه دهید فرد کار را انجام دهد‪ .‬کار را در زمان های از پیش تعیین شده مورد بررسی قرار دهید‪.‬‬

‫‪ ‬میزکار خود را مرتب کنید‪.‬‬

‫فردی که روی میز نامنظم کار میکند به طور متوسط روزانه بیشتر از یک ساعت به دنبال وسایل خود روی میز می‬

‫گردد‪ .‬عامل اصلی به هم ریختگی روی میز‪ ،‬کاغذ است‪ .‬کاغذها باید دستهبندی و آرشیف شوند‪،‬یا به دیگر همکاران‬

‫مربوط داده شوند یا دور ریخته شوند‪ .‬نیازی نیست که انبوهی ازکاغذ به مدت نامحدود روی میز باشد‪ .‬بعد از تنظیم‬

‫کردن روی میز به تنظیم روک ها (صندوق میز) بپردازید‪ .‬تنظیم کردن میز کافی نیست‪ ،‬هر روز آن را تمیز کنید‪ .‬منظم‬

‫نگهداشتن میز‪ ،‬هفت ساعت و نیم به هفتۀ کاری اضافه میکند‪.‬‬

‫روشها را مناسب خود تطبیق دهید‪.‬‬

‫توجه به این نکته مهم است که رهنمودهای ارایه شده در این جزوه آموزشی کلی هستند‪ .‬این رهنمودها نقطه شروعی‬

‫برای انکشاف سیستم مدیریت زمان است‪ .‬برای مدیریت موفق زمان‪،‬باید یک سیستم مدیریت زمان‪ ،‬مناسب خود‪،‬‬

‫طراحی کنید‪.‬‬

‫راه کارهای اصلی مدیریت زمان‬

‫ما‪ ،‬در اینجا با عنوان کردن کلید اصلى موفقیت در مدیریت زمان سعى داریم که شما را بالفاصله‪ ،‬به هدف نهایى خود‬

‫که همان از دست ندادن زمان و مدیریت صحیح وقت است هدایت کنیم‪.‬‬

‫مدیریت زمان دانش شخصی است‪ :‬همان گونه که شبانه روز مقدار مشخص و ثابتى از زمان را به خود اختصاص مى‬

‫دهد و هیچگاه کمتر و یا بیشتر از ساعت نخواهد شد و این اصل را ما در زندگى خود پذیرفته ایم‪ ،‬باید این نکته را نیز‬

‫بپذیریم که این ما هستیم که‪ ،‬باید زمان خود را تنظیم کنیم‪ .‬ما هرگز نمى توانیم این ساعت را افزایش و یا کاهش‬

‫دهیم‪ ،‬اما با برنامه ریزى صحیح مى توانیم بهره خود از این زمان معین را بیشتر کنیم‪.‬‬

‫| ‪53‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ضایعات زمان را بیابید‪ :‬همواره به دنبال ضایعات زمان باشید و ببینید که زمان شما درکجاها بیشترضایع می شود و پس‬

‫از یافتن این زمان ها سعی در کنترول آن داشته باشید و سعی در اختصاص آن برای کارهای گوناگون داشته باشید‪.‬‬

‫به دنبال اهدافى از مدیریت زمان باشید‪ :‬اولین گام در مدیریت زمان حذف کردن اوقاتى است که به صورت بى رویه‬

‫ضایع می شود‪ .‬اگر شما موفق به حذف این زمان ها شدید‪ ،‬بدانید که اولین گام را در این راه برداشته اید‪.‬‬

‫از طرح مدیریت زمان الگو بردارى کنید‪ :‬همواره سعى در الگو بردارى از یک برنامه مدیریت زمان داشته باشید و در‬

‫طرح الگوبردارى شده اهداف و اولویت هاى خود را‪ ،‬بنویسید و آنها را ترتیب کنید و اولویت هاى غیرضرورى را حذف‬

‫کنید‪ ،‬و سپس اهداف بلندمدت و میان مدت خود را نیز شناسایى کرده وسعى در به انجام رساندن آن داشته باشید‪ .‬این‬

‫اهداف تعیین شده باید دست یافتنى باشد تا سبب تحریک شما براى تالش و کوشش شود و این نکته را فراموش نکنید‬

‫که هیچ گاه سعى در کپى بردارى از سایر طرح ها نداشته باشید‪.‬‬

‫از ابزارهاى کمکى درمدیریت زمان استفاده کنید‪ :‬همواره سعى در استفاده از تکنالوژى هاى روز‪ ،‬در زمینه برنامه ریزى‬

‫براى مدیریت زمان خود داشته باشید‪ .‬استفاده از نرم افزارهاى کمپیوتری و نیز امکانات تیلفون های همراه از این نکات‬

‫است‪ .‬به عنوان نمونه استفاده از نرم افزارهاى کمپیوتری و نیز امکانات تیلفون های مبایل از این نکات است‪ .‬به عنوان‬

‫نمونه آیا شما تا به حال از ‪ Reminder‬تیلفون همراه خود استفاده کرده اید؟‬

‫اولویت بندى کنید‪ :‬به صورت روزانه و هفتگى کارهاى خود را اولویت بندى کنید تا در زمان شما صرفه جویى شود‪.‬‬

‫از انجام کارهاى تکرارى بپرهیزید‪ :‬سعى در انجام امور تکرارى نداشته باشید و سعى کنید کارهاى تکرارى را مانند‬

‫کارهاى کم اهمیت به دیگران واگذار کنید‪.‬‬

‫محدوده زمانى تعیین کنید‪ :‬براى کارهاى وقت گیر‪ ،‬حداکثر زمان را درنظر گرفته و پس از پایان زمان تعیین شده کار‬

‫مورد نظر را تعطیل کرده و به هیچ وجه دیگر به آن نپردازید و ادامه کار را به روز آینده و زمان تعیین شده بعدى موکول‬

‫کنید‪.‬‬

‫سیستم ها را سازماندهى کنید‪ :‬در انجام امور روزانه از سیستم هاى موجود و کارا استفاده کنید و سعى در تغییر سیستم‬

‫ها از سیستم هاى سنتى به سیستم هاى جدید داشته باشید‪ ،‬هرگز از یک سیستم قدیمى به دلیل عادت کردن به آن‬

‫حمایت نکرده و همواره به دنبال سیستم هاى جدید و بهره ور باشید و براى انجام کارهاى خود حتماً‪ ،‬مراحل انجام کار‬

‫را در لحظات بیکارى پیش خود مرور کرده وسعى کنید حاالت نفى سیستم را نیز پیش بینى کرده و از قبل براى آن راه‬

‫حلى بیندیشید و نه در موقع بروز این گونه از عوامل‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪54‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫از انتظار بیهوده بپرهیزید‪ :‬همواره در جلسات و قرارمالقات ها به موقع حاضر شوید و از دیگران نیز چنین انتظارى‬

‫داشته باشید و مطمئن باشید که وقت اضافى براى هدر دادن ندارید و درصورت هدر رفتن این گونه از وقت ها دیگر‬

‫قابل جایگزینى نیستند و در انتها هیچگاه فراموش نکنیدکه زمان ارزشمندترین سرمایه براى هر فرد‪ ،‬گروپ و سازمان‬

‫است که با دیگر سرمایه ها به هیچ عنوان قابل مقایسه نیست‪ ،‬این سرمایه غیرقابل خریدارى و نیز غیرقابل تولید است‪.‬‬

‫پس باید به خوبى از آن مراقبت و محافظت به عمل آورد‪.‬‬

‫تالش کنید تا ثابت قدم باشید‪ :‬ثبات قدم در سازماندهی وقت تان نه تنها شما را به سوی انکشاف و بهبود روشن و‬

‫آشکاری از درک و آگاهی‪ ،‬برنامه ریزی‪ ،‬مراقبت و نظارت رهنمود می سازد‪ ،‬بلکه فشار های روحی را کاهش داده و در‬

‫نتیجه‪ ،‬گرایش و رفتاری مثبت و خوش بینانه در زندگی ایجاد می کند‪.‬‬

‫خود را عادات دهیدکه در پایان هر روز‪ ،‬کارهای روز دیگر را برنامه ریزی کرده و روی کاغذ بیاورید‪ .‬توالی و ترتیب‬

‫کارها و جریانات روز آینده را تصور کنید ‪.‬‬

‫فکرکنید که کدام یک از وظایف‪ ،‬بسیار مهم است و بایستی در روز آینده مراقب آنها بود و مقدار زمانی را که درنظر‬

‫دارید تا آنها را انجام دهید برروی کاغذ بیاورید‪.‬‬

‫بکارگیری موفق تکنیک برنامه ریزی زمان و روش های انجام کار می تواند بین دو تا بیست درصد از وقت و زمان‬

‫شما را در هر روز ذخیره و حفظ نماید‪ .‬شکل زیر بیانگر مهم ترین اصول است‪:‬‬

‫مدیریت زمان‬

‫برنامه های روزانه‬

‫اصل اینکه باید مطلب را به نوشته در‬
‫اولویتها‬ ‫آورد (مکتوب کردن امور)‬

‫برنامه ریزی زمان ‪ +‬انضباط شخصی‬

‫موفقیت‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نتیجه گیری‬
‫‪ -1‬ببینید که از زمان چه می خواهید (چه انتظاری دارید)؟‬

‫‪ -0‬عواملی که وقت شما را هدر می دهند شناسایی و دسته بندی کنید‪ .‬سپس چاره ای برای برطرف کردن آنها بیابید‪.‬‬

‫‪ -3‬فعالیت های روزانه خود را اولویت بندی کنید داشتن یک مسؤول دفتر یا منشی فهیم‪ ،‬دوراندیش و پرانرژی در این‬

‫زمینه شما را به خوبی یاری خواهد کرد‪.‬‬

‫‪ -4‬به موضوع تفویض صالحیت جدا توجه کنید‪.‬‬

‫‪ -5‬گاه گاهی به میزکار خود نگاه کنید و آشفتگی آن را برطرف سازید‪.‬‬

‫‪ -6‬شفاف و قاطع باشید و با عوامل ضیاع زمان با حسن تدبیر برخورد کنید‪.‬‬

‫‪ -7‬از زمان به عنوان وسیله ای برای موفقیت و انکشاف و اثربخشی هر چه بیشتر استفاده کنید‪ ،‬نه اینکه در دام آن‬

‫گرفتار شده و دچار بی نظمی و آشفتگی گردید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪56‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪7‬‬ ‫شناخت منازعه و عوامل آن‬

‫منازعه پدیدهای است که آثار مثبت و منفی‪ ،‬روی اجراات افراد و ادارات دارد‪ .‬استفادۀ صحیح و مؤثر از منازعه موجب بهبود‬

‫اجراات و ارتقای سطح اجراات در اداره گردیده و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش اجراات و ایجاد کشمکش و تشنج در‬

‫اداره می گردد‪.‬‬

‫استفاده مؤثر از منازعه مستلزم شناخت و درک کامل آن و همچنین شناخت علل و عوامل خلق کننده منازعه و کسب‬

‫مهارت در اداره وکنترول آن است‪ .‬این امر امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت به شمار می آید‪.‬‬

‫توانایی برخورد با منازعه و ادارۀ آن در موفقیت مدیران ادارات نقش ارزندهای دارد‪ .‬اگر منازعات سازنده باشند‪ ،‬موجب بروز‬

‫افکار نو و خالق می شوند و زمینۀ تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در اداره فراهم می سازند و در نهایت به مدیریت‬

‫کمک می کنند تا به اهداف ادارۀ خویش نایل آید‪.‬‬

‫منازعه جزء زندگی است‪ ،‬نیازمندی ها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬اهداف و اعتقادات ما طبعاً با دیگران یکسان نبوده گاهی اوقات در تصادم‬

‫واقع می شوند‪ .‬تعداد کم منازعات وجود دارد که به آسانی قابل حل بوده و یا از آن بتوان چشم پوشی کرد‪.‬‬

‫بیشتر منازعات با مفاهیم وسیع تر در سطوح مختلف تبارز می نمایند‪ .‬بنابراین حل موفقانه آن ها ایجاب یک استراتیژی را‬

‫می کند‪ .‬تئوری ها در مورد ماهیت و حل منازعه از تئوری "سلسۀ مراتب نیازها"منشأ گرفته است که توسط مازلو در سال‬

‫‪ 1054‬مطرح گردید‪ .‬به اساس این تئوری‪ ،‬انگیزۀ نیروی بشری از نیازمندی های فزیکی شروع الی نیازمندی های روانی‬

‫مانند شناخته شدن توسط دیگران‪ ،‬دست یابی به نیازمندی ها و موفقیت در امور را در بر می گیرد‪ .‬بنابراین ناکامی در رفع‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫این نیازمندی ها منتج به یأس و ناامیدی گردیده که باالخره باعث منازعه می گردد‪ .‬هرگاه منازعه به طور معقول و منصفانه‬

‫و با در نظر داشت رضایت جوانب درگیر‪ ،‬حل نگردد منجر به خشونت می گردد‪.‬‬

‫منازعه می تواند آشکار و یا پنهان باشد‪ .‬این گرایشات می تواند تصادم در باطن خود شخص یا بین اشخاص مختلف و یا‬

‫گروپ ها را به وجود آورد‪ .‬اگر این گرایشات باعث کشمکش در باطن ما گردد و ما در خود احساس فشار برای حل آن‬

‫نماییم پس این چنین منازعه‪ ،‬منازعۀ باطنی است‪.‬‬

‫در شیوۀ مدیریت منازعه سعی می گردد که در ساحۀ عمل بر منازعه تسلط حاصل گردد تا منجر به خشونت نگردد‪ .‬در شیوۀ‬

‫حل منازعه سعی می گردد که منابع قبلی منازعه را پیوسته حل کند‪ .‬البته این مسأله‪ ،‬اساس آشتی و یا صلح با ثبات را به‬

‫ارمغان می آورد‪.‬‬

‫با توجه به نکات فوق رهنمود آموزشی حاضر به دو فصل اساسی شناخت و تحلیل منازعه و مدیریت حل منازعه‪ ،‬تقسیم و‬

‫سعی به عمل خواهد آمد تا ابتدا منازعه‪ ،‬عوامل منازعه و انواع آن را شناسایی و تحلیل نموده و در قدم بعدی راه حل ها و‬

‫شیوه های مختلف حل منازعه را مورد بحث و بررسی قرار گرفته و نتایج معقول و منطقی را به دست آوریم‪.‬‬

‫در این فصل سعی به عمل آمده تا در قدم نخست اشتراک کنندگان با منازعه و عوامل آن آشنایی حاصل نمایند‪ ،‬در فصل‬

‫حاضر عناوین چون کلیات منازعه‪ ،‬انواع منازعه‪ ،‬سطوح منازعات و پیامدهای سازندۀ منازعه نیز بیان گردیده است که‬

‫اشتراک کنندگان را به صورت عموم با دانش مدیریت منازعه آشنا می سازد‪ .‬موضوعی که در این بخش مورد تأکید است‬

‫بیان و توضح شناخت منازعه و ریشه های آن است‪.‬‬

‫اول ‪ -‬کلیات منازعه‬

‫الف‪ -‬تعاریف منازعه‬

‫منازعه بر وزن مفاعله یک کلمۀ عربی بوده که از لحاظ لغوی نزع وکشمکش را گویند‪.‬‬

‫در فرهنگ لغات دری منازعه به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن‪ ،‬با هم خالف کردن و اختالف داشتن معنی شده‬

‫است‪.‬‬

‫منازعه در زبان چینایی‪ ،‬خطر و فرصت مساعد‪ ،‬معنی گردیده و در زبان التینی به مفهوم به هم ساییدن دو شی جهت‬

‫حصول شی ثالث به کار رفته است‪ ،‬چنان که از به هم ساییدن دو سنگ چقماق آتش حصول می گردد‪.‬‬

‫منازعه از لحاظ اصطالحی دارای تعاریف متعدد بوده که چند نمونۀ آن ذیالً بیان می گردد‪:‬‬

‫‪ ‬منازعه عبارت از تقابل دو یا چند طرز دید متفاوت بوده که اهداف‪ ،‬اجراات‪ ،‬طرز تفکر و ارزش های متفاوت را در بر می‬

‫گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪55‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬منازعه عبارت از تصادم منافع بین جوانب با هم بسته است‪.‬‬

‫‪ ‬منازعه عبارت از عدم توافق خواسته ها و اهداف طرفین می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬منازعه حالتی را گویند که طرفین اهداف ناسازگار داشته باشند‪.‬‬

‫‪ ‬منازعه حالتی است که در آن نیروی انکشاف یک گروه توسط گروه دیگر محدود می شود‪.‬‬

‫‪ ‬منازعه عدم تطابق بین اهداف آشکار و اهداف پنهان را گویند‪..‬‬

‫‪ " ‬استیفن رابینز" می گوید‪ :‬منازعه پروسه ای است که در آن‪ ،‬شخص (الف ) به طور عمدی می کوشد تا به گونۀ باز‬

‫دارنده‪( ،‬مانع) سبب ناکامی شخص (ب) در رسیدن به عالیق و اهدافش گردد‪.‬‬

‫وی توضیح می دهد که در این تعریف‪ ،‬مفاهیم ادراک یا آگاهی ‪ ،Perception‬مخالفت )‪ ،(Opposition‬کمیابی‬

‫‪ (Scarcity‬و باز دارندگی (مانع) )‪ (Blockage‬نشان دهنده ماهیت منازعه هستند‪.‬‬

‫‪ ‬منازعه عبارت است از هر رفتاری که از اعضای یک اداره به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند‪( .‬تامپسون)‬

‫‪ ‬منازعه عبارت از پروسه ای است که در آن افراد یا گروه های به هم وابسته‪ ،‬احساس کنند که گروه یا افراد دیگری‬

‫عالیق‪ ،‬منافع‪ ،‬ارزش ها و یا ادارک آن ها را در مورد واقعیت‪ ،‬مورد حمله قرار داده است‪.‬‬

‫توجه ‪ :‬سایر وجوه مشترک تعریف های واژه منازعه عبارت از مخالفت‪ ،‬نزاع‪ ،‬کشمکش‪ ،‬پرخاشگری و آشوب است‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اهمیت منازعه‬
‫تحقیقات نشان داده است که ‪ 02‬فیصد وقت مدیران صرف حل منازعات در سازمان ها و ادارات می شود‪ .‬تحقیق دیگری‬

‫نشان داده است که عامل توانایی مواجهه با منازعۀ بیشترین نقش را در موفقیت شغلی مدیران داشته است‪ ،‬چون منازعه‬

‫یک فرصت است‪ ،‬اینک در ذیل به توضیح بیشتر این موضوع می پردازیم‪.‬‬

‫منازعه یک فرصت است‪.‬‬

‫به مفهوم کلی‪ ،‬منازعات خطرناک و اجتناب ناپذیر تلقی می شوند‪ .‬اما منازعات در عین زمان یک فرصت نیز می باشد‪،‬‬

‫فرصت در جهت انکشاف به سطح اهداف و انکشاف به سطح روابط‪.‬‬

‫‪ .1‬انکشاف در سطح اهداف‬

‫انکشاف در سطح اهداف می تواند راه های حل جدید وکلی برای منازعه ایجاد نماید‪ .‬از طریق منازعه معلومات و نظریات‬

‫گوناگونی را دریافت می کنیم که ما را به حقایق راهنمایی می کنند‪ .‬این شیوه ما را برای رسیدن به دریافت بهترین راه حل‬

‫کمک خواهد کرد‪ .‬زمانی که راه حل دریافت گردید به همه طرفین منازعه آشکار می شود که چرا این بهترین راه حل‬

‫| ‪55‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫است؛ زیرا در اهداف‪ ،‬ثبات و تدوام در سطح باال قرار دارد‪ .‬اینجاست که قواعد جدید توسط همه قبول گردیده و تصامیم‬

‫حاصله پذیرفته می شوند‪.‬‬

‫‪ .0‬انکشاف مثبت در سطح روابط‬

‫از طریق انکشاف مثبت در سطح روابط‪ ،‬خشم شخصی اظهار شده می تواند‪ ،‬اما اگرخشم ابراز نشود به ناراحتی های روانی‬

‫در پروسۀ افهام و تفهیم منجرخواهد شد‪ .‬اندیشه های مختلف به خوبی می توانند مورد جر و بحث قرار گیرند‪.‬‬

‫مفکوره ها و نظریات جدید‪ ،‬جدی گرفته می شوند صحبت روی منازعات و نظریات مختلف فرصت خوبی را مساعد می‬

‫سازد تا به طرف مقابل نشان دهیم که به نظریات آن ها توجه داریم‪.‬‬

‫‪ ‬در این جریان از سلوک اذیت دهنده می توان یادآوری کرد‪.‬‬

‫‪ ‬از این طریق توجه روی سازش و همکاری صورت می گیرد‪.‬‬

‫مسأله دیگر در انکشاف مثبت در سطح روابط این است که فرصت بلند بردن میزان اعتماد وجود دارد‪ ،‬با استفاده از منازعه با‬

‫وضاحت نظریات و موقف خود را به دیگران نشان خواهیم داد‪ .‬از این طریق دیگران ما را درست درک می کنند و هیچ گاه‬

‫این احساس را نخواهند داشت که ما صرف تمثیل می کنیم‪.‬‬

‫ج‪ -‬برخی فرضیه ها در مورد منازعه‬

‫‪ ‬منازعات پروسۀ مهم و اجتناب ناپذیر جامعه بشری هستند؛‬

‫‪ ‬منازعات اکثراً هنگام تغییرات بروز می نمایند؛‬

‫‪ ‬منازعات می توانند باعث خالقیت و یا بر عکس رکود گردند؛‬

‫‪ ‬اکثراً مردم دید بسیار منفی در مورد کلمۀ منازعه دارند؛‬

‫‪ ‬اکثراً به این اندیشه هستند که منازعه نتیجۀ ناکامی هاست؛‬

‫‪ ‬مقررات مخصوصی برای برخورد با منازعات وجود ندارد؛‬

‫تعیین مسیر سازنده و تنظیم دقیق منازعات می تواند برای نجات از عواقب ناگوار و ایجاد خالقیت کمک کند‪ .‬منازعات نه‬

‫تنها خواهش ها و تمایالت اند بلکه ضرورت های انسانی نیز هستند‪.‬‬

‫دوم ‪ -‬انواع منازعه‬

‫منازعات از زوایا و ابعاد مختلفی توسط علما و دانشمندان علم مدیریت تقسیم گردیده است که در ذیل طورفشرده به بعضی‬

‫از آن ها اشاره می گردد‪:‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬منازعات روی منابع و راه های توزیع آن؛‬

‫‪ ‬منازعات روی اهداف مختلف؛‬

‫‪ ‬منازعات روی نقش ها؛‬

‫‪ ‬منازعه بر اساس تصورات و برداشت ها؛‬

‫‪ ‬منازعات روی روابط یا مناسبات؛‬

‫‪ ‬منازعۀ سازنده در مقابل منازعه مخرب‪.‬‬

‫الف ‪ -‬منازعات روی منابع و راه های توزیع آن‬

‫منازعات بیشتر در مورد چیزهایی است که می خواهید آن را به دست آورید و یا می خواهید از آن صرف نظرکنید برای‬

‫طرفین منازعات این عمل در برگیرندۀ‪ ،‬برد یا باخت است‪.‬‬

‫‪ ‬مثال هایی در رابطه به داشتن آرزومندی برای حصول چیزی‪:‬‬

‫‪ -‬حصول معاش بیشتر؛‬

‫‪ -‬جلب توجه بیشتر مقامات به خویشتن نسبت به دیگران؛‬

‫‪ -‬گرفتن وظیفه مهم‪.‬‬

‫‪ ‬مثال هایی در رابطه به داشتن آرزومندی برای سپردن چیزی‪:‬‬

‫‪ -‬مسؤولیت به خاطر اشتباهات؛‬

‫‪ -‬مکلفیت به خاطر پخش خبر ناخوشایند؛‬

‫در محیط کار این چنین منازعات اکثراً از جانب مقام با صالحیت حل می گردد طوری که از صالحیت خود استفاده می کند‬

‫و یا با عقب نشینی یکی از طرفین منازعه حل می گردد‪.‬‬

‫ب ‪ -‬منازعات روی اهداف مختلف‬

‫گاهی این منازعات در برگیرنده نظریات مختلف طرفین روی اهداف متضاد می باشد‪ .‬این منازعات می توانند به دو بخش‬

‫اساسی تقسیم شوند‪:‬‬

‫‪ .1‬طرفین نظریات مخالف روی اهداف دارند‪ :‬در این حالت خواسته های هر دو طرف از اهداف مختلف شان ناشی می‬

‫گردد‪ .‬این نوع منازعه شکل تغییر یافتۀ منازعه روی منابع و چگونگی توزیع آن می باشد؛ زیرا به این سوال بر می گردد که‬

‫| ‪151‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کدام یک از طرفین توانایی حصول اهداف خود را خواهد داشت‪ .‬این نوع منازعه صرف در اثر سازش بین اهداف مختلف‬

‫حل شده می تواند‪.‬‬

‫‪ .2‬اهداف متضاد می توانند حصول گردند‪ :‬مغایرت اهداف در بسیاری از حاالت متنوع می باشد به گونه؛ مثال‪ :‬شما می‬

‫توانید در یک پروژه را مشاهده کنید که از یک طرف نوسازی و یا تغییر باید صورت گیرد و از طرف دیگر اقدامات دقیق‬

‫قبلی باید حفظ گردد‪.‬‬

‫ج ‪ -‬منازعات روی نقش ها‬

‫ما همه نقش های متعدد اج‪J‬تماعی را هم در زندگی تخ‪J‬صصی خود و هم در زندگی شخ‪J‬صی خود دارا می باشیم‪ .‬گاهی‬

‫می خواهیم که در این نقش ها خوب بدرخشیم و در بسیاری از قضایا از ما توقع برده می شود که چنین عمل کنیم‪ .‬با قبول‬

‫نقش اجتماعی ما یک تعداد وظایف و مسؤولیت ها را قبول می نماییم در عین وقت توقعات از جانب دیگران در رابطه به‬

‫نقش ما مطرح می گردد‪ .‬اگر استطاعت رفع نیازمندی های نقش اجتماعی خودمان را نداشته باشیم بنابراین چه از دیدگاه‬

‫خود ما و چه از دیدگاه دیگران این امر منتج به منازعه خواهد گردید‪.‬‬

‫منازعه روی نقش ها نظربه دالیل مختلفی به وجود می آید که ذیالً چند مورد آن را تذکر می دهیم‪:‬‬

‫‪ ‬عدم پذیرش نقش شخص از جانب دیگران‪ :‬به گونه؛ مثال‪ :‬این نوع منازعه در بین کارمندان در داخل یک گروپ دیده‬

‫می شود چنانچه اگر یکی ازکارمندان به حیث آمر در بین دیگر کارمندان سابقه دار ارتقا کند می تواند نقش جدید وی‬

‫پذیرفته نشود و یا می تواند هنگامی که یکی از کارمندان جدید به حیث آمر باالی کارمندان سابقه دار تعیین شود این‬

‫حالت واقع گردد‪.‬‬

‫‪ ‬عدم پذیرش نقش شخص توسط خودش‪ :‬به طور؛ مثال‪ :‬این نوع منازعه زمانی به وقوع می پیوندد که یک کارمند ترفیع‬

‫می کند اما وی از عهده وظیفۀ جدید برآمده نمی تواند؛ زیرا وی از پذیرفتن مسؤولیت هراس دارد‪.‬‬

‫د‪ -‬منازعه براساس تصورات و برداشت ها‬

‫منازعات می توانند بر اساس تصورات و برداشت ها از حقایق‪ ،‬اشخاص و حوادث به وجود بیایند‪ .‬این منازعات نتیجۀ‬

‫تصورات و برداشت های طرفین است که این تصورات از تجارب و منافع مختلف شان منشأ می گیرد و یا از احساسات و‬

‫هیجانات متفاوت شان ناشی می شود‪.‬‬

‫شما با وضاحت چنین منازعه را در بین تیم یک پروژه دیده می توانید زمانی که آن ها می خواهند در مورد مشکالت تصمیم‬

‫بگیرند‪ ،‬اگر هر عضو تیم تصور کند که آنچه وی فکرمی کند بهترین راه حل منازعه خواهد بود در این صورت تصورات‬

‫ص ف ح ه |‪152‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مختلف در مورد ریشه منازعه به وجود می آید‪ .‬این اختالفات می تواند با یک افهام و تفهیم روشن و صریح مرفوع گردد‪ .‬در‬

‫جریان مفاهمه باید واضح گردد که چرا یک راه حل مشخص بهترین انتخاب برای حل مشکل‪ ،‬خواهد بود‪.‬‬

‫ھ ‪ -‬منازعات روی روابط یا مناسبات‬

‫در این حالت منازعات طـوری رخ می دهد که موضوع منازعـه وجود ندارد اما جانـب مقابل به حـیث علت منازعـه تلقی‬

‫می شود‪ .‬به این صورت طرفین در جریان جروبحث‪ ،‬احساسات منفی در مقابل یکدیگر پیدا می کنند‪ .‬البته این عمل به‬

‫خاطری واقع می شود که در سطح ارتباطات احساسات منفی وجود دارد‪ .‬منازعه روی روابط وقتی می تواند حل گردد که‬

‫شفافیت در مورد علت منازعه وجود داشته باشد‪ ،‬مشروط بر این که هر دو طرف وسعت نظر داشته باشند‪.‬‬

‫اغلب این نوع منازعات توأم با" منازعات روی نقش ها" دیده شده است‪ .‬منازعات روی روابط همواره در مراحل ابتدایی‬

‫پروژه ها هنگامی که اعضای مختلف تیم(گروه کاری) هنوز هم مصروف تنظیم روابط بینابینی هستند‪ ،‬واقع می شود‪ .‬البته‬

‫انواع مختلف منازعات می تواند در حاالت مختلف تبارز کند‪.‬‬

‫مدیران به خوبی می دانند که منازعه جزء اجتناب ناپذیر حیات اداره است و روابط نارسا عامل اساسی منازعه اداری می باشد‪.‬‬

‫منازعۀ اداره مبتنی بر ادراک متفاوت دربارۀ مسایل مختلف اداره و ارتباط نزدیک رفتار افراد است‪ .‬ارتباطات نامناسب و موانع‬

‫آن‪ ،‬شکل گیری مسایل ناسازگار را تقویت می کند و منازعه را شکل می دهد‪.‬‬

‫احساسات و ادراکات افراد را در هنگام منازعه منتقل کرده‪ ،‬مبنایی برای منازعات بعدی را فراهم می کند‪ .‬بنابراین‪ ،‬ارتباطات‬

‫در هر جنبه ای از منازعه چه در آشکار شدن یا فرو نشاندن آن‪ ،‬چه در ابراز آزادانۀ مخالفت و ارزیابی مسایل‪ ،‬مؤثر است‪.‬‬

‫انکشاف مهارت های ارتباطی و توجه به موانع ارتباطی در جهت حل منازعات اداری از اهمیت خاصی برخوردار است‪.‬‬

‫درک منازعات اداری بدون توجه به ارتباطات امکان پذیر نیست‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬ریشۀ بسیاری از مشکالت فردی‪ ،‬اداری و‬

‫اجتماعی را می توان در نبود ارتباطات مؤثر‪ ،‬نقص سیستم ارتباطی یا به طور کلی سوء تعبیر و تفسیرهای ارتباطی جستجو‬

‫کرد ‪.‬‬

‫روابط مؤثر هنگامی برقرار می شود که درک و استنباط گیرنده‪ ،‬از پیام با قصد و نیت فرستنده مطابقت داشته باشد‪.‬‬

‫بدون همکاری بین افراد‪ ،‬موجودیت اداره به مخاطره می افتد و بدون استقرار ارتباط مؤثر تحصیل همکاری ممکن نیست‪.‬‬

‫سوء تفاهم های ارتباطی بین همکاران ممکن است به اختالف نظر و منازعه منجر شود‪ .‬این سوء تفاهم ها در کارکرد اداره‬

‫خلل ایجاد می کند‪.‬‬

‫| ‪153‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫و‪ -‬منازعه سازنده دربرابر منازعه مخرب‬

‫نظریۀ تعاملی براین فرضیه استوار نیست که همه منازعات خوب نیستند‪ ،‬بلکه بعضی از آن ها از اهداف اداری پشتیبانی می‬

‫کنند‪ ،‬که این نوع منازعات را منازعۀ سازنده می گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمان می شوند و حالت غیرسازنده‬

‫ای دارند که به این نوع از منازعات‪ ،‬منازعه مخرب می گویند‪.‬‬

‫هیچ سطحی از منازعه نمی تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد‪ .‬امکان دارد یک نوع یا یک قسمت از منازعه در‬

‫یک شرایط موجب افزایش بهبودی و تحقق اهداف اداره شود که در آن حالت منازعه سازنده است‪ .‬ولی ممکن است در ادارۀ‬

‫دیگری یا در همین اداره و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد‪ ،‬چون مالک تشخیص منازعه سازنده یا مخرب‪ ،‬اجراات‬

‫اداره است‪.‬‬

‫با به کارگیری مدیریت منازعه‪ ،‬ماهیت وکاربرد منازعه در اداره بیش از پیش روشن می شود این که مدیریت منازعه از یک‬

‫سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی منازعه است و از سوی دیگر منازعه را به صورت یک پدیدۀ اثر بخش‪ ،‬خالق‪،‬‬

‫سازنده و سودمند مبدل می سازد‪.‬‬

‫در موارد زیر منازعه می تواند سازنده باشد‪:‬‬

‫‪ ‬هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد؛‬

‫‪ ‬زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خالقیت شود؛‬

‫‪ ‬هنگامی که باعث کنجکاوی و تشدید عالقۀ اعضای گروه به یکدیگر گردد؛‬

‫‪ ‬هنگامی که بتواند فضا و محیط سیستم داوری و پدیدۀ تحول را تقویت کند‪.‬‬

‫سوم – عوامل ایجاد منازعه‬

‫درک‪ ،‬تحلیل و تجزیه و شناخت عوامل ذیل ما را قادر می سازد تا منازعات را خوب تر شناساسی نموده و راه های مختلفی‬

‫را برای حل منازعات ایجاد شده جستجو و دریافت نماییم‪.‬‬

‫الف ‪ -‬ادراک‬
‫اصطالح ادراک ازکلمۀ التین )‪ )cogito‬به معنی فکرکردن گرفته شده است که به طرق مختلف برای سهولت در پروسۀ‬

‫معلومات به کار گرفته می شود‪ .‬این اصطالح به ساختار ذهنی هر شخص( استعداد هر شخص) بر می گردد آن هم با توجه‬

‫به قوۀ دریافت و مطالعۀ حالت روانی مانند‪( :‬اعتقادات‪ ،‬آرزوها و خواسته ها ) همچنان این اصطالح مرتبط است به پروسۀ‬

‫آموزش‪ ،‬دانش تخصص و غیره‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪154‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اصطالح )‪ )cogito‬یا ادراک به مفهوم وسیع آن نیز به کار می رود که به عمل دانستن ارتباط می گیرد و همچنان به‬

‫مفهوم اجتماعی و فرهنگی نیز می تواند تعبیر شود‪ ،‬که بیانگر انکشاف دانش و مفاهیم در بین یک گروه می با شد که در دو‬

‫بعد اقدامات و تفکرات تبارز می یابد‪.‬‬

‫ب‪ -‬ارزش ها‬

‫هر فرد دارای یک سلسله ارزش های اساسی است که در سیستم اعتقادات باطنی‪ ،‬نظریات و طرز فکر وی دخالت دارد‪.‬‬

‫ارزش ها در حقیقت یک امر متداوم و غیر قابل تغییر است که همین نکته ارزش ها را از اعتقادات‪ ،‬نظریات و طرز فکر مجزا‬

‫می سازد که شاید با گذشت زمان تغییر یابند‪ ،‬به این مفهوم ارزش ها؛ مانند‪( :‬صداقت‪ ،‬مساوات و مصؤونیت ) نکتۀ بسیار‬

‫برازنده ای از اجراات یا عکس العمل های ما می باشد‪،‬‬

‫در یک جامعه ارزش ها بین اعضای آن مشترک بوده اما اکثراً افراد دارای ارزش های به خصوص خود نیز هستند که این‬

‫ارزش ها در مطابقت با ارزش های فرهنگی شان قرار دارد‪ .‬هنگامی که یک تعداد افراد ارزش های خالف ارزش های‬

‫اجتماع شان را داشته باشند منازعه بروز خواهد کرد‪.‬‬

‫ارزش ها به کتگوری های مختلف تقسیم می شود‪:‬‬

‫‪ ‬ارزش های اخالقی (خوب‪ ،‬بد‪ ،‬اخالقی‪ ،‬غیر اخالقی‪ ،‬مجاز‪ ،‬غیر مجاز‪ ،‬درست‪ ،‬نادرست)‬

‫‪ ‬ارزش های زیبا شناسی (زیبایی‪ ،‬زشتی‪ ،‬نامتوازن)‬

‫‪ ‬ارزش های اصولی یا تعلیمی ( مذهبی‪ ،‬فکری‪ ،‬سیاسی و ارزش های اجتماعی )‬

‫‪ ‬ارزش ها یک سیستم منظم و ترجیح یافته است که مشتمل بر دسته بندی های اصولی و اخالقی است که یک جامعه یا‬

‫یک فرد دارا می باشد‪.‬‬

‫ج‪ -‬اعتقادات‬
‫اعتقادات چنین تعریف شده است "متقاعد شدن در مورد صحت یک قضیه" اعتقادات از طریق ادراک‪ ،‬تعمق و افهام و‬

‫تفهیم به دست می آید‪ .‬از لحاظ روان شناسی عقیدۀ یک حالت روانی است که نتیجۀ طرز تفکر مشخص می باشد‪.‬‬

‫اعتقادات در صورتی که در برگیرنده ادعاها و یا توقعات در مورد واقعیت باشد‪ ،‬پیشنهادی تلقی می شوند‪ .‬اعتقاد می تواند‬

‫صحیح و یا غلط باشد‪(.‬اگر چه به طور عملی تشخیص شده نتواند) افراد ممکن است اعتقادات خود را تغییر دهند طور؛‬

‫مثال‪ (:‬بعضی از افراد فکر می کنند که یک تعداد راه حل های موجوده برای حل مشکالت بهترین نوع آن است اما وقتی‬

‫که ایشان راه حل بهتری برای بیرون رفت از آن مشکل پیدا می کنند‪ ،‬اعتقاد خویش را تغییر می دهند)‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫د‪ -‬طرز فکر یا ذهنیت‬

‫طرز فکر از لحاظ روان شناسی به عنوان یک مفهوم اساسی به کار می رود‪ .‬طرز فکر می تواند به شکل مثبت و منفی تبارز‬

‫کند؛ مانند‪ :‬طرز فکر در مورد اشخاص دیگر‪ ،‬سلوک معین و یا وقایع‪.‬‬

‫طرز فکر در حقیقت نتیجۀ ارزش ها و اعتقادات می باشد‪ .‬ممکن است اشخاص در مورد یک موضوع طرز فکر دوگانه داشته‬

‫باشند یعنی دارای طرز فکرمثبت و منفی باشند؛ مثال‪ :‬احساسات شدید منفی در مقابل اشخاصی که دارای اجراات و طرز فکر‬

‫متفاوت می باشند‪.‬‬

‫ارزش ها‪ ،‬سیستم های روانی اعتقادات است و طرز فکر باعث ایجاد هیجانات مشخص می گردد که باالخره طرق‬

‫مخصوص سلوک را ایجاد می کند‪ .‬همین که عمل و عکس العمل دربارۀ بعضی چیزها نشان می دهیم نمایانگر تمایل‬

‫ذهنی و قلبی ماست به هر صورت طریقۀ عمل و عکس العمل ما نشان دهندۀ و یا زمینه برای تقویت تفکرات و احساسات‬

‫قبلی ماست‪.‬‬

‫این نکته می تواند جنجال برانگیز باشد و باعث ایجاد احساسات شدید منفی در برابر دیگران گردد‪ .‬به طور؛ مثال‪ :‬ما در مورد‬

‫یک تعداد اشخاص معین ذهنیت منفی داریم که این ذهنیت ما را به سوی داشتن یک طرز فکر منفی در برابر آن ها خواهد‬

‫کشانید که در نتیجۀ سلوک ما در برابر آنان منفی می گردد‪ .‬به این ترتیب ما‪ ،‬در برابر آن ها عکس العمل منفی نشان می‬

‫دهیم که این عکس العمل طرز فکر ما را در برابر آن ها بیشتر منفی خواهد ساخت‪ .‬احساس منفی در مورد دیگران طبعاً‬

‫باعث عصبانیت خواهد شد و اکثر اوقات باعث ایجاد منازعات می گردد‪ .‬این نوع احساسات ما در برابر دیگران باعث حس‬

‫خود خواهی در آنان خواهد شد که می تواند سبب بروز منازعه گردد‪.‬‬

‫اگر ما با اشخاصی روابط متقابل داریم که دارای ارزش های متفاوت اند‪ ،‬نحوه روابط متقابل ما با آن ها فرق می کند‪ .‬یعنی‬

‫از مرحلۀ هیجانی شدن آغاز (اگر ما مدت زیادی نزدیک همدیگر زندگی یا کارمی نماییم) و تا مرحلۀ عدم تحمل موجودیت‬

‫طرف مقابل ادامه می یابد‪.‬‬

‫چهارم ‪ -‬سطوح منازعات ‪ /‬مسیرمنازعات‬

‫اگر بخواهیم از منازعات جلوگیری نماییم یا آن را کم کنیم نخست باید از نمونه هایی که در مسیر منازعه اتفاق می افتند‬

‫واقف گردیم این نمونه ها همیشه مشابه اند صرف علل منازعات فرق می کند‪ .‬اگر این نمونه ها را بدانیم اتخاذ تدابیر‬

‫پیشگیرانه برای ما آسان گردیده و می توانیم به صفت داور خوب تر اقدام کنیم‪.‬‬

‫برای وضاحت بیشتر در ذیل به مواردی چندی از آن ها می پردازیم‪:‬‬

‫ص ف ح ه |‪156‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫الف ‪ -‬مباحثات و مشاجرات سطحی‬

‫‪ ‬اختالفات هویدا گردیده اولین گام از احساسات بدبینی ابراز می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬موقف های سختگیرانه‪ ،‬فضای تیره و اولین حمالت شدید لفظی آشکار شده‪ ،‬تقاضا ها به وجود آمده و اخطاریه ها داده‬

‫می شوند‪.‬‬

‫‪ ‬روحیه توافق متقابل از بین رفته و بی اعتمادی افزایش می یابد‪ ،‬اعالم تهدیدات وتشدید تحریمات و تشدید منازعه تا‬

‫سرحد جنگ‪ ،‬عدم عقب نشینی‪ ،‬تهدیدات و تحریمات جدید اعالم می شوند‪.‬‬

‫ب‪ -‬زرنگی کردن‬

‫گاهی اوقات در منازعات یکی از طرفین از زرنگی و روش های خاص جهت مغلوب ساختن جانب مقابل کار می گیرد‪.‬‬

‫هرگاه طرف مقابل راه های خنثی سازی آن را نداند ممکن تحت تأثیر قرار گرفته به جانب مقابل امتیاز دهد و یا این که‬

‫احساساتی گردیده و باالخره منازعه بین طرفین به تیره شدن روابط و خشونت منتج گردد‪ .‬به این لحاظ بی مورد نخواهد بود‬

‫تا مثال های چندی از این نوع زرنگی ها و اقدامات متقابل (خنثی سازی) آن ارایه گردد‪:‬‬

‫‪ .1‬حمله لفظی متعجب کننده‬

‫‪ -‬صحبت کردن بی وقفه‪ ،‬جمالت طویل‪ ،‬استعمال کلمات خارجی و رسمی صحبت کردن‬

‫‪ -‬استفاده از کلمات و عباراتی که مورد قبول همه است؛ مانند‪ :‬مؤثریت‪ ،‬همکاری وغیره‬

‫اقدام متقابل چه خواهد بود؟‬

‫‪ -‬تکرار سواالت‪ :‬آیا درست فهمیدیم؟ این سوال برای کسی که قصد زرنگی را دارد‪ ،‬هشدار است؛ زیرا گوینده اغلب تالش‬

‫دارد تا رشتۀ سخن را در دست داشته باشد‪.‬‬

‫‪ .0‬خلط کردن حقایق و نظریات‬

‫فرضیه ها؛ مانند‪ :‬حقایق ارایه می شود ادعا های ثابت شده به وجود می آید حقایق و ادعا ها طوری با هم خلط می گردند‬

‫که در دید نخست ادعا ها اصالً به نظر نمی رسد؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ -‬هیچ شکی در این مورد وجود ندارد ‪...‬‬

‫‪ -‬اگر مسأله حقیقت دارد این است که ‪...‬‬

‫اقدام متقابل چه خواهد بود؟‬

‫‪ -‬بگذارید طرف مقابل حقایق را ثابت کند‪ .‬سعی کنید ادعا ها را تحلیل کنید‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫استفاده از نقل قول ها وگفتار دانشمندان به عنوان شواهد‪:‬‬

‫نقل قول ها و گفتار دانشمندان همیشه برای اشخاص تحصیل کرده به عنوان شواهد می باشد‪ ،‬بنابراین مشاجره بیشتر مهم‬

‫می شود‪ .‬با استناد کردن روی نظریات دانشمندان‪ ،‬گفتار گوینده بیشترعینی و مهم جلوه می کند؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ -‬مهاتما گاندی سال ها قبل چنین گفته بود ‪...‬‬

‫‪ -‬تحقیقات علمی نشان داده که ‪...‬‬

‫‪ -‬تمام کارشناسان که دانش فراوان در بارۀ موضوع دارند با این نظر موافق اند که ‪...‬‬

‫اقدام متقابل چه خواهد بود؟‬

‫نکته اول‪ :‬تردد نشان دادن در مورد نظر دانشمندان یاد شده در همان موضوع یا بیان این موضوع که دانشمندان موصوف‬

‫نظریاتی دیگری هم ارایه داشته اند؛ مثالً‪ :‬گاندی این موضوع را هم بیان کرده که ‪...‬‬

‫نکته دوم ‪ :‬ثبوت منابع‬

‫چه کسی این موضوع را گفته بود؟ چه وقت؟ تحت کدام شرایط و غیره؟‬

‫نکته سوم ‪ :‬آیا می خواهی بگویی که ما در قضاوت روی این مشکل ناتوان هستیم؟ چرا این طور فکر می کنید؟‬

‫‪ .3‬فشار اجتماعی‬

‫گوینده نظر خود را طوری ابراز می کند که گویا نظر اکثریت است‪ .‬بنابر این طرف مقابل طوری تلقین می شود که گویا نظر‬

‫وی شنونده ندارد؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ ‬تمام شعبات این گونه اجراات می کنند‪...‬‬

‫‪ ‬به هرصورت اکثریت به همین شیوه می خواهند‪.‬‬

‫‪ ‬تمام همکاران به همین نظر هستند که ‪...‬‬

‫‪ ‬به جز شما کسی دیگری این طور نظر ندارد ‪.‬‬

‫‪ ‬اقدام متقابل چه خواهد بود؟‬

‫‪ ‬باالی موقف خود اصرار ورزیده نهراسید‪.‬‬

‫‪ ‬اکثریت همیشه حق به جانب نمی باشند‪.‬‬

‫‪ ‬تحلیل و تجزیه نموده ثبوت کنید‪.‬‬

‫‪ ‬در دموکراسی اقلیت محفوظ می باشد‪( .‬شما حق اظهار نظر را دارید و در این امر آزاد هستید)‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .4‬حمالت شخصی‬
‫طرف مقابل کم زده می شود مورد استهزا قرار می گیرد و بی کفایت پنداشته می شود‪ .‬بنابراین طرف مقابل موقف دفاعی به‬

‫خود گرفته در نتیجه مباحثه بی هدف می گردد‪ .‬بعضی اوقات طرف مقابل مالمت پنداشته می شود؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ -‬شما به عنوان یک تازه کار قادر به سنجش نیستید‪.‬‬

‫‪ -‬شما قبل از این که صحبت را آغاز می کنید باید فکر کنید‪.‬‬

‫‪ -‬شما فقط می خواهید مشکل خلق کنید‪ ،‬همین طور نیست؟‬

‫اقدام متقابل چه خواهد بود؟‬

‫‪ -‬حفظ آرامش‪ ،‬مودب و معقول بودن‬

‫مباحثه را از شخص به طرف مشکل سوق دادن‬

‫‪ -‬عدم تالش در تبرئه خود و نادیده گرفتن تبصره ها‬

‫‪ .5‬تعریف وتمجید یا امتیازات فریبنده‬

‫از طریق تعریف و تمجید از جانب مقابل امتیاز گرفته می شود‪ .‬جانب مقابل طوری احساس می کند که مکلف به دادن‬

‫امتیازات می باشد طور؛ مثال‪:‬‬

‫‪ -‬درست است من بدون آن ها این کار را خواهم کرد اگرچه که برایم بسیار مشکل است اما در این صورت جای‬

‫تعجب است که چگونه به این مشکل مواجه شدید اما شما موافقه خواهید کرد که ‪....‬‬

‫‪ -‬اقدام متقابل چه خواهد بود؟‬

‫‪ -‬موضوع را مهارکنید‪.‬‬

‫‪ -‬مواظب باشید که درجریان مباحثه برای تان احساس امتنان ایجاد نشود‪.‬‬

‫‪ -‬شما هم تعریف و تمجید را شروع کنید‪ .‬آرامش خود را حفظ کنید‪ .‬مؤدب و هدفمند باشید‪.‬‬

‫‪ . 6‬حالت مثبت یا منفی‬

‫با ایجاد حالت نمایشی مثبت یا منفی طرف مقابل تحت فشار قرار می گیرد (فشار زمانی) و یا وی را مقید به گرفتن تصمیم‬

‫بلی و نخیر می سازد‪.‬‬

‫مثال ها ‪:‬‬

‫‪ -‬شما یک انتخاب دارید ‪ :‬بلی و نخیر؛‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -‬اگر ما اکنون تصمیم نگیریم فردا به هرج و مرج مواجه خواهیم شد‪.‬‬

‫اقدام متقابل چه خواهد بود ؟‬

‫‪ -‬خاطر نشان گردد که راه سومی همیشه وجود دارد‪.‬‬

‫‪ -‬احساس نکنید که تحت فشار قراردارید‪.‬‬

‫‪ -‬خاطر نشان گردد که همه مساِیل به شکل مثبت و منفی به طور افراطی تشریح شد‪.‬‬

‫‪ .7‬سواالت منصرف کننده‬

‫طرف مقابل با طرح سواالت مشکل که در حاشیۀ موضوع قرار داشته باشد ناراحت می گردد‪.‬‬

‫مثال ها ‪:‬‬

‫‪ -‬دقیقاً در مورد رنگ سبز چه برداشت می کنید؟‬

‫اقدام متقابل چه است ؟‬

‫‪ -‬درپیوند با عبارت گفته شده جواب دهید به طور؛ مثال ‪ :‬من از سبز‪ ،‬رنگ سبزه را به خاطر می آورم‪.‬‬

‫‪ -‬و یا چنین جواب دهید‪ :‬سوال شما من را به مسیر غلط سوق می دهد‪.‬‬

‫ج ‪ -‬استفاده خالق از منازعات‬

‫در ادارات منازعه می تواند بین فرد با فرد‪ ،‬فرد با گروه‪ ،‬گروه با اداره و اداره با اداره به وجود آید‪ .‬نکتۀ مهم این است که‬

‫منازعه باید به نحوی تحت کنترول قرار گیرد که نه هرج و مرج در اداره به بار آید و نه‪ ،‬اداره شکل استبدادی را به خود‬

‫بگیرد‪.‬‬

‫مدیریت منازعه توصیه می کند که باید برای رویارویی با وضع به وجود آمده‪ ،‬کوشش به عمل آید تا از منازعه برای ایجاد‬

‫تغییرات مثبت استفاده گردد‪.‬‬

‫"رابرت اونز" معتقد است که نحوۀ تأثیر منازعه بر اداره به چگونگی واکنش مدیریت با منازعه ارتبـاط دارد‪ .‬به نظر وی‬

‫مدیران به دوگونۀ در مقابل منازعه واکنش نشان می دهند‪:‬‬

‫‪ -1‬واکنش منفی‬

‫‪ - 0‬واکنش مثبت‬

‫ص ف ح ه |‪115‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .1‬واکنش منفی‬

‫درصورتی که واکنش مدیر درمقابل منازعه منفی باشد یعنی به فکر درمان و حل آن نباشد یا از روش های غیر مؤثر برای‬

‫حل آن استفاده کند؛ فرهنگ بیمار گونه ای با ویژگی های ترس‪ ،‬کشمکش و تهدید به وجود می آید که مشخصه مهم آن‬

‫عبارت از حاکمیت فضای برد و باخت در اداره است‪.‬‬

‫‪ .0‬واکنش مثبت‬

‫چنانچه واکنش مدیر در مقابل منازعه مثبت و اثر بخش باشد‪ .‬یعنی به فکر حل آن باشد و از روش های مؤثر برای حل آن‬

‫استفاده کند‪ ،‬فرهنگ تشریک مساعی بر اداره حکم فرما می گردد که به نوبۀ خود سالمت اداره را تقویت می کند‪.‬‬

‫پنجم ‪ -‬پیامدهای سازندۀ منازعات‬

‫بر خالف تصورات رایج در بین عوام‪ ،‬منازعات همیشه منتج به نتایج و پیامدهای مخرب نشده بلکه پیامد ها و نتایج سازنده‬

‫را نیز در قبال دارد‪ ،‬که در ذیل بعضی از این نتایج مثبت به طور فشرده و مختصر به بحث گرفته می شود‪:‬‬

‫‪ -‬منازعه به عنوان عامل تغییر؛‬

‫‪ -‬منازعه به عنوان عامل مؤثر در بهبود کیفیت تصمیم گیری؛‬

‫‪ -‬منازعه به عنوان عامل مؤثر در اصالح یا تعدیل اهداف؛ و‬

‫‪ -‬منازعه به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا‪.‬‬

‫الف ‪ -‬منازعه به عنوان عامل تغییر‬

‫بر اساس تئوری سیستم باز‪ ،‬بروز منازعه دراداره یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در اداره است چرا که منازعه با وضع‬

‫موجود به مبارزه برخاسته و خلق و انکشاف نظریات جدید را سرعت می بخشد‪.‬‬

‫ب‪ -‬منازعه به عنوان عامل مؤثر در بهبود کیفیت و تصمیم گیری‬

‫شواهدی وجود دارد که نشان می دهد منازعه می تواند در بهبود کیفیت تصمیم گیری مؤثر باشد‪ ،‬بدین طریق که اجازه می‬

‫دهد همه نکات (به خصوص نکات غیر معمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم گیری های مهم بررسی شود‪ .‬از طرف دیگر‬

‫اجازه نمی دهد که به گونۀ انفعالی به تصمیم گیری های قالبی که معموالً توام با ضعف و ناتوانی است پرداخته شود‪.‬‬

‫| ‪111‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ج ‪ -‬منازعه به عنوان عامل مؤثر در اصالح یا تعدیل اهداف‬

‫هدف هایی که توسط مدیریت تعریف شده اند‪ ،‬درنتیجه منازعات اصالح وتعدیل می شوند‪ .‬روش های تحقق اهداف که‬

‫غیرمعمول اند‪ ،‬یا از نظر اجرا دچار مشکل هستند‪ ،‬ممکن است در اولین مراحل منازعه مشخص شوند و قبل از این که دیر‬

‫شود اصالحات الزم صورت گیرد‪.‬‬

‫د‪ -‬منازعه به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا‬

‫یک نتیجۀ مؤثر و کارآمد منازعه آن است که توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریک و انگیزش را در بین اعضای اداره‬

‫فراهم سازد‪ .‬منازعه می تواند افراد را برای اقدامات الزم بسیج کرده و به حرکت در آورد‪ .‬همچنان که "والتون" نیز اشاره‬

‫می کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی که توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است‬

‫افزایش دهد‪.‬‬

‫مدیریت و حل منازعات‬
‫در این فصل راه حل های مختلف حل منازعه و چگونگی مدیریت بهتر منازعات برای دستیابی به نتایج معقول و منطقی‪،‬‬

‫تبیین گردیده است‪.‬‬

‫در مبحث قبلی پیرامون مفهوم و انواع منازعه و عوامل آن بحث نمودیم در این فصل تالش می نماییم تا چگونگی حل‬

‫منازعات و روش های مختلف آن را مورد بحث قرار دهیم تا باشد که اختالفات به وجود آمده در اداره را به اسرع وقت حل‬

‫و زمینه را برای پیشرفت در اداره مساعد سازیم‪.‬‬

‫اول‪ -‬روش های مختلف حل منازعات‬

‫راه های مختلف برای حل منازعات وجود دارد که به طور کلی با هم مشابهت دارند‪ ،‬مثال‪ :‬های آن در ده روش مهم در ذیل‬

‫ارایه می گردد‪:‬‬

‫الف ‪ -‬توقعات‬
‫به خاطر روش برد‪ -‬برد خود را آماده سازید‪ .‬طرز فکر شما در مذاکره روی حل مشکل‪ ،‬نقش بزرگ را در نتیجۀ کار دارد‪ .‬از‬

‫نگاه ادراکی تصاویری در ذهن ما مجسم می شود‪ .‬پس موضوع را مجسم سازید و مثبت فکر کنید از فلترهای اداراکی خود‬

‫آگاهی حاصل کنید این نکته از وضع روزمره شما نیز منشأ می گیرد یک محیط مثبت را ایجاد کنید‪ ( .‬قهر و کم خواب‬

‫نباشید‪).‬‬

‫ص ف ح ه |‪112‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ب ‪ -‬پالن‪ /‬برنامه‬
‫برای مکالمۀ خوب‪ ،‬آمادگی قبلی بگیرید‪ .‬نیازهای خود را که بر اثر منازعه تهدید شده واضح سازید از اهداف و موضع گیری‬

‫تان اطمینان حاصل کنید وکوشش کنید که بهترین راه حلی را که شما انتظار دارید‪ ،‬پیدا کنید؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ .1‬چه برای شما خوب و منصفانه است و چه برای تان حداقل قابل پذیرش است ؟‬

‫‪ .2‬به چه نوع شواهد و معلومات بیشتر ضرورت دارید ؟‬

‫‪ .3‬به استراتیژی خود فکرکنید‪.‬‬

‫ج‪ -‬بهترین بدیل برای یک توافق که از مذاکره حاصل شده باشد‪.‬‬

‫بدانید که به چه موافقه خواهید کرد‪ .‬کدام مسایل در منازعه شامل است‪ .‬سعی کنید که بدیل جانب مقابل را ارزیابی کنید تا‬

‫حد ممکن در حل مذاکرات‪ ،‬هدف کامالً ارتباط می گیرد به نزدیک شدن به بدیل جانب مقابل‪ ،‬همچنین شما باید در مورد‬

‫ضعیف ترین روش موافقت برای مذاکرات معلومات داشته باشید‪ .‬هر دو اصطالح بهترین و ضعیف ترین بدیل یا نتیجۀ برد و‬

‫باخت را در منازعه فراهم می سازند‪.‬‬

‫د‪ -‬تنظیم وقت‬

‫برخورد شما در برابر منازعه از انتخاب زمان شروع می گردد‪.‬‬

‫گفتگوی خود را در انتهای روز یا ختم کار آغاز نکنید و همچنان در روز اخیر هفته هم از گفتگو روی منازعه صرف نظر‬

‫نمایید؛ زیرا شما و جانب مقابل تان نمی خواهد در رخصتی هفته هم بر اثر فشار گفتگو های ناتمام و خسته کننده تحت‬

‫فشار روحی قرار داشته باشید‪.‬‬

‫ھ‪ -‬حاضر باشید‪.‬‬

‫محل مناسب و جای آرام را برای مکالمه تان انتخاب کنید‪ ،‬رو در رو صحبت کنید بدون تشویش‪ ،‬بدون تیلفون‪ ،‬بدون ایمیل‬

‫و بدون هر اشتغال دیگر‪ ،‬اگر محلی را برای مباحثات انتخاب می کنید خود را مطمئن بسازید که جای مناسب‪ ،‬محرم‬

‫ومصؤن باشد‪ ،‬بسیار خوب خواهد بود که از همان ابتدا درمود رعایت یک سلسله قواعد در جریان مباحثات‪ ،‬به توافق برسید‪.‬‬

‫و‪ -‬مجزا ساختن مشکل‬

‫بر مشکل تمرکز کنید نه به شخصیت ها و از حمله به جانب مقابل بپرهیزید‪ ،‬اگر جانب مقابل فکرکند که تهدید می شود‪ ،‬از‬

‫خود دفاع خواهد کرد و رسیدگی به مشکل اساسی دشوار خواهد شد‪.‬‬

‫| ‪113‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ز‪ -‬اجتناب از فرضیات‬

‫مستقیم صحبت کنید از قیاس و فرضیات جلوگیری کنید‪ .‬فرضیات رنگین و جالب به نظر می رسد‪ ،‬اما مملو از برداشت های‬

‫مختلف نزد افراد مختلف است‪ ،‬شما نمی توانید مطمئن باشید که طرف دیگر در منازعه می داند که شما چه می گویید‪.‬‬

‫س‪ -‬استفاده ازکلمۀ من‬

‫از نقطه نظر خود صحبت کنید؛ مثالً‪ :‬من فکر می کنم‪ ،‬من احساس می کنم از کلمه شما استفاده نکنید؛ مانند‪ :‬شما گفتید یا‬

‫شما فکر می کنید‪ .‬مالمت کردن‪ ،‬مشکل را بیشتر می سازد شما باید واضح سازید که واقعاً چه می خواهید‪.‬‬

‫ع‪ -‬گوش دادن فعال‬

‫از مهارت های گوش دادن فعال استفاده کنید‪ .‬این مهارت کنترول دوامدار را ایجاد می کند که آیا دیگران را درست درک‬

‫کرده اید؟ موقف جانب مقابل را دوباره بیان کنید تا مطمئن شود که شما درست گوش داده اید‪ .‬به آینده توجه کنید در مورد‬

‫آنچه که اجرا می شود صحبت کنید و پیوسته در مورد این که آیا جانب مقابل را درک نموده اید سوال کنید‪.‬‬

‫ف‪ -‬وقفه‬
‫اگر احساس می کنید که قادر به رعایت احترام متقابل نیستید پس وقفه بگیرید‪ ،‬مذاکرات را در صورت ضرورت به تعویق‬

‫بیندازید‪ ،‬مگر این که موافقه کنید تا مذاکرات را در یک وقت معیین و در یک روز رسمی آغاز می کنید‪ ،‬این برای هر دو‬

‫طرف زمینه را مهیا می سازد که جر و بحث را بدون رنجش و روحیه انزجار ترک گویند‪.‬‬

‫دوم – اصول قابل رعایت حین حل منازعات‬

‫برای حل منازعات به طریق خوب‪ ،‬بهتر است تا اصول اساسی را که درسه کته گوری ذیل تذکر یافته است جداً رعایت‬

‫نماییم‪.‬‬

‫الف – اصول دستۀ اول‬

‫‪ ‬جستجو جهت دریافت طرز دید جانب مقابل؛‬

‫‪ ‬پرسش هایی را مطرح کنید که به هدف مسأله ارتباط داشته باشد؛‬

‫‪ ‬از اشارات و حمالت لفظی خود داری کنید؛‬

‫‪ ‬فعاالنه گوش بدهید و دقیق توجه کنید که چه گفته شده است صحبت جانب مقابل را قطع نکنید‪ .‬موضوعات اظهار‬

‫شده را خالصه و تفسیر کنید‪ .‬طرف مقابل باید به این عقیده برسد که شما وی را درست درک کرده اید‪ .‬همچنان باید‬

‫یادداشت برداری کنید‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪114‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ب‪ -‬اصول دستۀ دوم‬

‫‪ ‬افهام و تفهیم واضح را به کار برید؛‬

‫‪ ‬تقاضاهای خود را بیان کنید‪ .‬و اگر ضرورت باشد به صورت شفاف و روشن نظرات خود را ابالغ کنید؛‬

‫‪ ‬کوشش نکنید که طرف مقابل را برآشفته سازید و یا حمالت هدفمند داشته باشید؛‬

‫‪ ‬محترمانه و دقیق به گفته های طرف مقابل گوش دهید؛‬

‫‪ ‬مطمئن سازید که طرف مقابل با پرسش‪ ،‬سواالت شما را درست درک کند‪..‬‬

‫ج‪ -‬اصول دستۀ سوم‬

‫‪ ‬دریافت راه حل مشترک؛‬

‫‪ ‬کوشش کنید از توقعات مختلف هدف مشترک را استخراج کنید؛‬

‫‪ ‬کوشش نمایید آن نوع راه حل مشترک را دریا فت کنید که در برگیرنده توقعات و مالحظات هر دو جناح باشد؛‬

‫‪ ‬سعی کنید که وسعت نظر و آمادگی برای دادن امتیاز داشته باشید‪ ،‬بکوشید تا توقعات شخصی خود را کنار گذارید؛‬

‫‪ ‬از افهام و تفهیم درست در برابر جانب مقابل کار بگیرید؛‬

‫‪ ‬از کسی به عنوان میانجی کمک بخواهید که برای هر دو طرف قابل قبول باشد‪.‬‬

‫سوم ‪ -‬پروسۀ حل مشکل‬

‫زمانی که پروسۀ حل مشکل و حل منازعه را به کار می گیرید باید مرحله های ذیل را به ترتیب مد نظر بگیرید‪ .‬صرف‬

‫نظرکردن از بعضی قدمه ها و یا اجرای آن به نحو دیگری باعث کاهش توانایی شما در پروسۀ حل مشکل می گردد‪ .‬پروسۀ‬

‫حل مشکل به خصوص در محیط کار بسیار مفید واقع می شود‪.‬‬

‫مرحلۀ اول‪ -‬تشخیص مشکل‬

‫یکی از مشکالت عمده و اساسی این است که برای حل مشکل‪ ،‬مشکل درست تشخیص نمی گردد‪ .‬یک مطلب بسیار مهم‬

‫این است که اغلبا طرفین منازعه جوانب بسیار عمده را در نظر نمی گیرند پس مشکل به حال خود باقی می ماند‪ .‬همیشه‬

‫باید کوشش نمایید که مشکل اصلی و واقعی را پیدا نمایید که چه می باشد و درکجا قرار دارد‪.‬‬

‫مرحلۀ دوم – جمع آوری و تنظیم حقایق و معلومات ابتدایی در مورد مشکل‬
‫کوشش کنید در مورد مشکل معلومات به دست آورید‪ ،‬معلومات خود را به شکلی سازماندهی کنید که شما را در دریافت راه‬

‫حل و تحلیل بعدی آن کمک کند‪.‬‬

‫| ‪115‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مرحلۀ سوم‪ -‬یافتن راه حل برای مشکل‬

‫بعد از این که معلومات را در مورد مشکل جمع آوری کردید‪ .‬می توانید برای دریافت راه حل آن اقدام نمایید کوشش کنید‬

‫که راه های حل بیشتری را دریافت نمایید طرق مختلف برای انتخاب راه های حل وجود دارد‪.‬‬

‫مرحلۀ چهارم‪ -‬صحبت نمودن با دیگران در مورد مشکل‬

‫شما باید در مورد مشکل با دیگران صحبت نمایید ممکن است افرادی وجود داشته باشند که قبالً در مورد عین مشکل یا‬

‫مشکل مشابه آن تجربه داشته باشند و دریافت این نکته که از کدام طریق آن ها مشکل را حل نموده اند می توانند نظریات‬

‫جدید را به شما عرضه دارند‪.‬‬

‫اگر در مورد مشکل کاری با اشخاص بیرونی صحبت می کنید نباید محرمیت کاری دفتر را افشا سازید‪.‬‬

‫شما می توانید مباحثه گروپی را به پیش ببرید‪ :‬تخنیک های مختلف ابتکاری برای پیدا کردن راه های حل جدید وجود دارد؛‬

‫مانند‪ :‬روش تحرک ذهنی و‪....‬‬

‫مرحلۀ پنجم‪ -‬بازدید ازمؤسسات دیگر‬

‫به منظور حل مناسب ورسیدگی به موقع به منازعات ‪ ،‬کوشش نمایید تا از سایرموسسات و اداراتی که به مشکل مشابه شما‬

‫قبالً مواجه شده و آن را تجربه نموده اند مراجعه نمایید‪ .‬شما می توانید از دیگران بیاموزید که آن ها چگونه با مشکالت‬

‫برخورد نموده اند راه های حل آن ها را مالحظه کنید و سعی نمایید که ارزیابی کنید چگونه موفقانه آن را حل نموده اند؛‬

‫زیرا شما نیز می توانید این راه حل را در اداره خود به کار گیرید‪.‬‬

‫مرحلۀ ششم‪ -‬مطالعات الزم در مورد مشکل‬

‫معلومات ارزشمند در نشریات متنوع موجود است؛ مانند‪ :‬کتب‪ ،‬مجالت‪ ،‬انترنت و غیره‪.‬‬

‫در این مرحله توجه باید روی جمع آوری ساده نظریات صورت گیرد نه این که قبالً ارزیابی گردد‪ ،‬شما نباید خود را به پیش‬

‫بینی های قبلی محدود بسازید‪.‬‬

‫مرحلۀ هفتم‪ -‬بررسی همه جانبه راه حل های ممکن‬

‫یک تعداد سوال های مهم در رابطه به راه های حل ممکن وجود دارد شما باید از خود بپرسید که آیا این مفکوره منطقی‬

‫است؟‬

‫کوشش کنید که روابط متوقع بین مشکل و راه حل متوقعه آن را مورد تحلیل قرار دهید و اطمینان حاصل کنید که این راه‬

‫حل شما با مشکل ارتباط داشته باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪116‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اگر مشکل در محیط کار موجود باشد باید از خود بپرسید که آیا کارمندان قادر به حل آن هستند‪ ،‬دریافت بعضی راه های‬

‫حل ممکن ایجاب دانش خاص را می کند البته بدون اشخاصی که دانش تخصصی دارند راه حل دیگر ممکن نخواهد بود‪.‬‬

‫اگر مشکل در محیط کار باقی می ماند باید از خود بپرسید که آیا یکی از کارمندان شما می تواند راه حل را عملی سازد‪.‬‬

‫دریافت و تطبیق بعضی از راه های حل ایجاب دانش و مهارت های خاصی را می کند که بدون موجودیت اشخاصی که از‬

‫دانش و مهارت های متذکره برخوردار اند‪ ،‬تطبیق راه حل ناممکن است‪.‬‬

‫مفکوره شما در رابطه به راه حل چه مقدار مصارفی را در قبال خواهد داشت‪ .‬شما شاید مفکوره خوبی برای حل مشکل‬

‫داشته باشید ولی ممکن است از نقطۀ نظر مصارف قابل تطبیق نباشد بناء مفکورۀ شما عملی نخواهد بود‪ .‬این حالت بیشتر‬

‫در محیط کاری حایز اهمیت است‪.‬‬

‫راه حل چقدر به موقع است‪ .‬بعضی مشکالت نیاز به راه حل عاجل و فوری دارد بعضی نظریات شما ممکن خوب باشد اما‬

‫برای تحقق‪ ،‬مدت زیادی را در بر خواهد گرفت‪ .‬بنابر این ایجاب می کند که دو راه حل را انتخاب کنیم‪ .‬راه حل اولی که‬

‫عاجل به کار گرفته شود و راه حل دومی که راه حل دوامدار در آینده خواهد بود‪ .‬حتی اگر به این قواعد توجه بیشتر نمایید‬

‫اغلب مشکل خواهد بود که یک راه حل درست را از بین مفکوره ها و نظرات مختلف انتخاب کنیم دو شیوۀ برای دسته‬

‫بندی نظرات وجود دارد‪:‬‬

‫‪ -‬درجه بندی انفرادی‬

‫‪ -‬درجه بندی گروهی‬

‫درجه بندی انفرادی‬

‫این پروسۀ ارزیابی نظرات به طور جداگانه است شما می توانید بیشتر از پرسش هایی که در باال ذکر شد‪ ،‬در مورد هر نظریه‬

‫به کار ببرید و بعداً هرکدا م را از ‪ 5 -1‬نمره دهید‪ 1( .‬بسیار خوب و ‪ 5‬بسیار خراب)‬

‫باید متوجه بود که در این روش یک مانع وجود دارد شما ممکن است با نظریات اندک و درجه بندی مساوی یا تقریباً‬

‫مساوی روش را خاتمه خواهید داد‪.‬‬

‫درجه بندی گروهی‬

‫این پروسه شامل مطالعه تمام نظرات است که بعداً بهترین را از بین آن ها انتخاب نموده و درجۀ اول نام می گذاریم بعداً‬

‫بهترین نظریه را از باقی مانده انتخاب می کنیم‪ .‬پروسۀ را دوام می دهیم تا این که تمام نظریات درجه بندی گردند‪ .‬مانع‬

‫این روش این است که رتبه بندی اضافه از (‪ )12‬نظر مختلف به یک بارگی مشکل است‪.‬‬

‫| ‪115‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ممکن است بهترین راه انتخاب برا ی بهترین نظریه این باشد که روش درجه بندی انفرادی و گروهی را ترکیب نماییم در‬

‫قدم نخست تمام نظریات را درجه بندی می نماییم و بعداً تا (‪ )12‬درجه بندی می کنیم به این ترتیب ما نکات قوت هر دو‬

‫روش را به کار می بریم‪.‬‬

‫مرحلۀ هشتم – انتخاب بهترین راه حل از بین تمام راه حل ها‬

‫بعد از این که تحلیل را انجام دادید باید قادر به تصمیم گیری در مورد بهترین راه حل باشید امکان ندارد که بهترین راه حل‬

‫همیشه باالترین نظر در لست راه های حل شما باشد‪ ،‬اما احتمال دارد در بین ‪ 5‬نظر خوب باشد وقتی که راه حل را انتخاب‬

‫می کنید سه مطلب را به خاطر داشته باشید‪.‬‬

‫‪ -1‬بهترین راه حل شاید از نقطه نظر هزینه قابل اجرا نباشد‪.‬‬

‫باید نظری را انتخاب کنید که مشکل شما را بدون هزینۀ بیشتر حل کند اگر نتایج متوقع از دو یا سه نظریه با هم اساساً‬

‫مساوی باشند آن نظریه را انتخاب کنید که کمترین مصرف را داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬احتمال خطر همیشه موجود است‪.‬‬

‫راه حلی وجود نخواهد داشت که از خطر عاری باشد‪ .‬این حقیقت طرفین منازعه را از تصمیم گیری شان منصرف می سازد‪،‬‬

‫همیشه می توان خطر را کاهش داد اما هیچ گاه نمی توان آن را کامالً از میان برد‪.‬‬

‫‪ -3‬درباره اشتباه کردن زیاد تشویش نکنید‪.‬‬

‫اشتباه را نمی توان کامالً از میان برد دربارۀ استراتیژی عقب نشینی فکر کنید (اگر راه حل تان به ناکامی بیانجامد چه‬

‫خواهید کرد؟) شکست برنامه قبلی به خاطر اشتباهات غیر مترقبه‪ ،‬به این مفهوم است که می توان به زودی بدان رسیدگی‬

‫نمود‪.‬‬

‫مرحلۀ نهم‪ :‬اجرای راه حل‬

‫حتی بهترین نظر در رابطه به راه حل اگر به طور کامل اجرا نشود امکان دارد مؤثر واقع نشود‪ .‬این قدمه ها شما را در اجرای‬

‫درست نظرات کمک خواهد کرد‪.‬‬

‫‪ -‬به نظرات تان باور داشته باشید‪:‬‬

‫هیچ گاه نظراتی را که فکر می کنید مشکل را حل نخواهد کرد اجرا نکنید‪ .‬دیگران را متقاعد بسازید تا از نظر شما حمایت‬

‫نمایند‪.‬‬

‫اگر گروپی مجبور به حل مشکل است این مرحله قابل اجرا است‪ .‬البته این بسیار مهم است که حمایت آمر خود را برای‬

‫نظرات خود جلب کنید‪ ،‬راه حل گروپی به آسانی آمر تان را متقاعد می سازد تا از آن پیشتبانی کند‪ .‬اگر راه حل را تنها‬

‫ص ف ح ه |‪115‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫خودتان دریافت می کنید باید دیگران را متقاعد سازید تا آن را قبول نمایند‪ .‬اجازه ندهید که هراس شما را عقب بکشد‪.‬‬

‫هراس از ناکامی یکی ازخصلت های بشر است‪ .‬هراس به خاطر از دست دادن وظیفه و شهرت وجود دارد در صورتی که نظر‬

‫شما به ناکامی بیانجامد این نوع هراس ها را هرگز به خود راه ندهید طرفین منازعه به خاطر هراس در عملی کردن راه حل‬

‫بسیار انتظار می کشند‪ ،‬اما اکثراً این سکوت می تواند حتی باعث ناکامی در حل منازعه گردد‪.‬‬

‫‪ -‬پیگیری کنید‪:‬‬

‫بعضی نظرات زمان می خواهد تا عمالً نتیجه بدهد‪ .‬اگر راه حل نتیجه فوری نداد نباید آن را رد کنید‪ ،‬سعی کنید آن را‬

‫بررسی کنید تا علل آن را دریابید که چرا راه حل کار نمی کند پیش از این که راه حل دیگری را پیدا کنید‪.‬‬

‫مرحله دهم‪ :‬ارزیابی سودمندی یا عدم سودمندی راه حل اجرا شده‬

‫در یک زمان های مناسب باید سودمندی راه حل تان را ارزیابی کنید و تصمیم بگیرید که آیا کاربرد دارد یا خیر؟ طریقۀ‬

‫خوب این است که راه حل تان را از طریق تکرار مرحله های تحلیل ارزیابی کنید‪.‬‬

‫چهارم ‪ -‬اشتباهات درحل منازعه‬

‫در پروسۀ حل منازعه گاهی اشتباهاتی را مرتکب می شویم که در این صورت نه تنها قادر به حل منازعه نخواهیم بود بلکه‬

‫پروسه را هرچه بیشتر مغلق و پیچیده تر خواهیم ساخت‪ ،‬که در ذیل به بخشی از این اشتباهات اشاره می گردد‪:‬‬

‫الف ‪ -‬طرف مقابل را به شکل تحقیر آمیز به نام خطاب کردن‬

‫با احترام برخورد کنید و از لحن مناسب استفاده کنید‪ .‬از تعصبات نژادی‪ ،‬سنی و یا جنسی جلوگیری کنید و همیشه باید از‬

‫مسایل فوق جلوگیری کنید‪ ،‬در غیر آن منازعه به سرعت شدت خواهد یافت‪.‬‬

‫ب ‪ -‬مالمت کردن‬
‫طرف مقابل را متهم نسازید؛ زیرا به عمل دفاعی متقابل منجر خواهد گردید پس بهتر است که خود را در جهت راه حل کلی‬

‫آماده سازید‪.‬‬

‫ج‪ -‬نادیده گرفتن نکات کلیدی در صحبت های طرف مقابل‬

‫اگر نکات کلیدی صحبت های طرف مقابل را نادیده بگیرید‪ ،‬طرف مقابل فکر می کند که شما حرف های او را جدی‬

‫نگرفته اید و همچنان به این گمان خواهد شد که شما کوشش نمی کنید جانب مقابل را درک کنید‪.‬‬

‫| ‪115‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫د‪ -‬تهدید زبانی یا حرکات جسمانی‬

‫شما باید از هر نوع تهدیدی خود داری کنید‪ ،‬حتی اگر همکار شما هم عقب نشینی کند منازعه به هیچ وجه حل نخواهد شد‪.‬‬

‫ھ‪ -‬مزاحمت کردن‬

‫طرف مقابل را بگذارید چیزی را که باید بگوید ختم کند قطع کردن صحبت نه تنها‪ ،‬بی ادبی است بلکه واقعیت هایی را که‬

‫جانب مقابل می خواهد بیان کند درک نخواهید کرد‪.‬‬

‫و‪ -‬مطرح کردن مسایل بی ربط‬

‫شما باید از مطرح کردن مسایل بی ربط خود داری کنید به اصل موضـوع تمرکز کنید و به طـور واضح نکاتی را که فکر‬

‫می کنید بسیار مهم است بیان کنید‪.‬‬

‫پنجم – روش های برخورد با منازعه‬

‫طرفین در منازعات دو نوع تمایل اساسی دارند‪:‬‬

‫‪ ‬من صلح می خواهم‪.‬‬

‫‪ ‬می خواهم که گفته هایم حقیقت ثابت شود و در جهت منافع خود حرکت کنم‪.‬‬

‫به اساس این دو تمایل پنج روش مختلف برخورد با منازعه وجود دارد که قرار ذیل است ‪:‬‬

‫‪ - 1‬اجتناب کردن‬
‫اجتناب کردن یعنی دوری از هر نوع حرکتی که مقابله را ببار بیاورد این به این معنی است که نه ضرورت خود را در مورد‬

‫منازعه در نظر می گیریم و نه از طرف مقابل را‪ ،‬افراد از منازعه طوری اجتناب می کنند که یا رویارویی را رد می کنند و یا‬

‫هم به شکل فزیکی دوری می نمایند هنگامی که اجتناب از منازعه به خاطر دوری یا پنهان شدن از منازعه باشد پس این‬

‫روش مؤثری برای حل منارعه نخواهد بود‪ .‬در بسیاری از قضایا اگر مشکل را نادیده هم بگیریم ناپدید نمی گردد‪ .‬در برخی‬

‫حاالت اجتناب مؤثر واقع می شود‪ .‬به طور؛ مثال‪ :‬شما قبالً می دانید که از طریق اجتناب منبع منازعه ناپدید می شود و یا‬

‫وضیعت در آینده بهترمی شود‪.‬‬

‫همچنان اجتناب می تواند به عنوان یک روش در حاالتی به کار گرفته شود که طرف مقابل هیجانی است پس بهتر است‬

‫که از صحبت روی منازعه در چنین حالت صرف نظر نماییم‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪125‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -0‬پذیرش یا اطاعت‬
‫افراد در روش پذیرش به اطاعت کردن متوسل می شوند یعنی نیازهای طرف مقابل را در نظر می گیرند نه از خود را‪ ،‬از‬

‫این شیوه اکثرا توسط آن طرف منازعه که قدرت بیشتردارد‪ ،‬استفاده صورت می گیرد و یا توسط آمری که صرف عالقمندی‬

‫های خود را دنبال می کند‪ .‬به خاطر ایجاد صلح از طریق آرام ساختن طرف مقابل‪ ،‬به حل منازعه پرداخته می شود‪ .‬با این‬

‫شیوه می توان فقط احساسات را خاموش ساخت‪ ،‬اما مشکل اساسی مرفوع نمی گردد‪ .‬روش پذیرش اگر مانع دریافت راه‬

‫حل منازعه شود فقط برای یک مدت می تواند منبع منازعه را خاموش سازد‪ .‬اما باید گفت که این احساس آرامش می تواند‬

‫برای مدتی مفید واقع گردد تا راه حل دیگر پیدا شود‪ .‬بنابراین‪ ،‬حاالتی وجود دارد که باید از شیوۀ پذیرش استفاده نماییم‪،‬‬

‫بنابراین اگر این شیوه را زیاد به کارگیریم به حل واقعی مسایل نایل نشده و از خواسته های مشروع خود صرف نظر می‬

‫کنیم‪.‬‬

‫به خاطر داشته باشید که انسان نباید آن قدر تواضع اختیار کند که مورد استعمال دیگران قرار گیرد‪.‬‬

‫‪ -3‬فشار یا زور(کنترول)‬
‫فشار وقتی واقع می گردد که ما نیازهای خود را با جدیت تمام در منازعه مطرح سازیم این شیوه معموالً توسط زورمندان به‬

‫کارگرفته می شود و یا این که هر دو طرف دارای قدرت اند و فقط خواسته های خود را دنبال می کنند و یا یک طرف‬

‫قدرتمند است‪ .‬اشخاص قدرتمند یا از مقام شان کار می گیرند و یا هم تهدید می کنند‪.‬‬

‫اگر در منازعات یک طرف قوی است به سادگی می تواند طرف ضعیف را بترساند و تهدید کند‪ .‬اساساً دو مشکل عمده در‬

‫کاربرد این شیوه موجود است‪:‬‬

‫اول این که‪ :‬تضمین برای حل منازعه وجود نداشته که بتوان به اهداف نایل آمد و فقط بهترین وسیله برای تأمین منافع‬

‫زورمندان است‪.‬‬

‫دوم این که ‪ :‬طرف بازنده کامالً مأیوس گردیده و کوشش می کند که راه حل مشکل را تخریب کند‪ .‬هرگاه برای طرف‬

‫ضعیف قدرت میسر گردد در صدد انتقام برآمده که منتج به شدت منازعه و نمایش قدرت می گردد‪.‬‬

‫مشکل دیگر در این روش آن است که اگر یک زمان معین آمر برنده باشد و مادون بازنده نتیجۀ این خواهد شد که مادون‬

‫بیشتر در ساحۀ کار تحرک خود را از دست دهد‪..‬‬

‫از طرف دیگر فشار می تواند یک شیوۀ مؤثر کنترول منازعات باشد این شیوه یک راه حل کوتاه مدت را ایجاد می کند‪.‬‬

‫به خاطر داشته باشید که کسی که می برد اغلباً فراموش می کند که چگونه می بازد‪.‬‬

‫| ‪121‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -4‬چانه زدن یا امتیازدادن‬

‫چانه زدن یعنی دریافت راه حل از طریق امتیاز دادن و امتیاز گرفتن است‪ .‬در این نوع سازش هر دو طرف از موقف اصلی‬

‫خود به یک موقف دیگر کنار می آیند تا جایی که به موافقه برسند؛ زیرا هر دو طرف آرزو دارند به نتیجه برسند و چانه زنی‬

‫انجام خوب داشته باشد‪ .‬در این روش برنده و بازنده وجود ندارد؛ زیرا قناعت آن ها به طورکامل از طریق دریافت راه حل‬

‫توافق شده فراهم نمی شود‪ .‬نسبت به روش پذیرش و اجتناب در این روش طرفین جر و بحث بیشتر دارند‪.‬‬

‫در این روش به طور نسبی همکاری بین طرفین وجود دارد‪ .‬بنابراین‪ ،‬این یک روش عملی بوده و بیشتر در حل منازعات به‬

‫کار می رود‪.‬‬

‫محتاط باشید که تا چه اندازه می توانید سازش بکنید‪(.‬به خصوص در مذاکرات) طرف مقابل شاید امتیاز دادن شما را به‬

‫عنوان نشانۀ ضعف‪ ،‬بپذیرد‪ .‬نتیجه این خواهد شد که در مذاکرات آینده طرف مقابل خود را قوی تر از شما تلقی می کند‪.‬‬

‫‪ - 5‬حل مشکل‬
‫حل مشکل یک نمونه ای از حل منازعه است که رسیدن به راه حل دوامدار و با ثبات در آن میسر است‪ .‬بر عکس روش‬

‫اجتناب‪ ،‬حل مشکل با خود موضوع منازعه برخورد می کند و نیازهای شما و جانب مقابل را برآورده می سازد‪ ،‬این روش‬

‫برخالف روش سازش‪ ،‬توجه ب ه ریشه های منازعه می کند و منافع شما را هم در نظر دارد‪ ،‬در مقایسه با روش فشار‪ ،‬این‬

‫روش به طرف مقابل فشار نمی آورد که راه حل ناخواسته را قبول کند و سرانجام برخالف روش چانه زنی در روش حل‬

‫مشکل برای دریافت راه حل تالش گردیده که هیچ یک از طرفین احساس ننمایند که به طرف دیگر امتیاز بدهند تا چیزی‬

‫را که می خواهند حاصل نمایند‪.‬‬

‫روش حل مشکل‪ ،‬طرفین درگیر را گردهم می آورد که راه حل منازعه را آزمایش بکنند روش حل مشکل توسط میانجی‬

‫هم استفاده شده می تواند‪.‬‬

‫روش متذکره بنا بر دالیل ذیل کمتر مورد استفاده قرار می گیرد‪:‬‬

‫‪ ‬این روش نسبت به دیگر روش ها به وقت بیشتر ضرورت دارد‪.‬‬

‫‪ ‬این روش انرژی بیشتر می خواهد و ضرورت به تعهد طرفین منازعه دارد‪.‬‬

‫هر دو طرف سعی بلیغ دارند که به عین اهداف یا اهداف مشابه برسند‪ .‬هر دو طرف واقعاً آرزو دارند که منازعه را حل کنند و‬

‫بسیار مهم این است که طرفین درگیر به این باوراند که می توانند با توافق هم به راه حل بهتر برسند نسبت به این که‬

‫مقابله کنند‪ ،‬چنانچه آن ها باید مشکل را از نقطه نظر طرف مقابل هم ببینند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪122‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫به خاطرداشته باشید که اگراین روش به کارگرفته شود بهترین روش راه حل منازعات می تواند باشد؛ زیرا باعث ایجاد راه‬

‫حل دوامدار می گردد‪.‬‬

‫به خاطرداشته باشیم که صرف یک روش مشخص برای حل تمام منازعات نمی تواند به کار رود‪ .‬باید با روش های مختلف‬

‫حل منازعات آشنایی داشته باشیم و بدانیم که درکدام حاالت کدام یک از روش ها مؤثر می باشد‪.‬‬

‫روش های حل منازعات‬

‫معموالً در مدیریت منازعه ما با سه روش (استراتیژی) مختلف مواجه می شویم که ذیالً هر یک را به طور خالصه به بحث‬

‫می گیریم‪:‬‬

‫‪ .1‬روش برد – باخت‬

‫در این روش بازنده از حل منازعه ناراضی می باشد اما برنده راضی به نظر می رسد‪ .‬از دیدگاه بازنده هنوز هم ریشه های‬

‫منازعه باقی است که در نتیجه خطر درگیری مجدد هر لحظه وجود دارد‪ .‬روش برد و باخت در سطح بین المللی طوری است‬

‫که ضروریات اساسی یک قشر از جامعه را نادیده می گیرد و آن ها را تحت فشار قرار می دهد‪.‬‬

‫‪ .0‬روش باخت – باخت‬

‫این روش یک نوع کناره کشی و مصالحۀ ساختگی است که هر دو طرف بدون در نظرداشت منافع و نیازمندی های شان‬

‫انجام می دهند‪ .‬اکثراً این راه های حل واقعی نبوده محدود به زمان است؛ زیرا یکی از طرفین دوباره دعوا را آغاز خواهد‬

‫کرد‪.‬‬

‫‪ .3‬روش برد – برد‬

‫روش برد– برد در حقیفت تغییر منازعه است از حالت تعرض و دفاع به جهت همکاری‪ .‬این یک تغییر مهم در ذهنیت‬

‫طرفین بوده که پروسۀ مفاهمه را به جهت مثبت و سازنده سوق می دهد‪ .‬این بهترین روش است؛ زیرا منفعت هر دو جانب‬

‫را تحت پوشش می گیرد‪.‬‬

‫اگر می خواهید طرز فکر خود را به روش برد عیار سازید باید نکات ذیل را در نظر بگیرید‪:‬‬

‫‪ -‬باید به نیازهای پنهانی طرفین منازعه برگردید که در قبال هر عملکردشان چه نهفته است؟‬

‫‪ ‬چرا این موقف را به خود گرفته اند؟‬

‫‪ ‬چه نتایج را متوقع هستند در صورتی که پیشنهادات شان پذیرفته شود؟‬

‫‪ ‬نیازهای شان چه است یا چه نیازهایی را می خواهند که بر آورده شود؟‬

‫‪ ‬شما باید توانایی دریافت تفاوت های فردی را داشته باشید و قبول کنید که آن ها وجود دارند‪.‬‬

‫| ‪123‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬شما باید وسعت نظر داشته باشید که در روشنی معلومات و طرز فکر مشترک موقف خود را دریابید‪ .‬این به این معنی‬

‫است که باید قادر به تفکر مجدد در مورد طرز دید و موقف تان باشید وقتی که تصویر کلی از فکتورها به دست آوردید‪.‬‬

‫‪ ‬شما باید قادر به غلبه باالی مشکل باشید نه باالی طرف مقابل‪.‬‬

‫سوابق منازعه‬ ‫روش های تعامل با منا زعه‬

‫رسیدن به حل منازعه شاید مخرب تر از حالت منازعه نسبت به توان بالقوۀ آن باشد‪.‬‬ ‫‪ ‬روش اجتناب درحاالت ‪‬‬
‫طرفین به فرصت نیاز دارند که احساسات شان را فروکش کنند‪.‬‬ ‫متذکره بهترین کاربرد را دارد‪ .‬‬
‫اشخاص دیگر موقف بهتر برای حل منازعه دارند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مشکل خود به خود مرفوع خواهد شد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫چانس کمی برای شما وجود دارد که به اهداف خود نایل آیید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طرفین درگیر منبع اصلی منازعه را تشکیل می دهند‪.‬‬ ‫‪ ‬روش پذیرش در حاالت ‪‬‬
‫منازعه خود به خود نمی تواند حل شود‪.‬‬ ‫متذکره بهترین کاربرد را دارد‪ .‬‬
‫شما نسبت به خود به قناعت طرف مقابل بیشتر توجه دارید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فکر می کنید که موضوعات برای شما مهم نیست‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دقیقاً بدانید که شما حق به جانب هستید‪.‬‬ ‫‪ ‬فشار در حاالت متذکره ‪‬‬
‫مجبور به محافظت از خود باشید‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫بهترین روش خواهد بود‪.‬‬
‫معیارها و قوا عد با ید ا جرا شوند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورت اقدام به عمل قاطع و سریع احساس می گردد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬چانه زدن در حاالت متذکره ‪ ‬اهداف طرفین متفاوت است اما قدرت مساوی دارند‪.‬‬
‫‪ ‬یک سازش موقتی برای یک موضوع مغلق ضرورت است‪.‬‬ ‫بهترین روش خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬روش حل مشکل قابل استفه نیست‪.‬‬
‫‪ ‬حل مشکل در حاالت متذکره ‪ ‬طرفین به ا ین نتیجه برسند که رسیدن به مصالحه بسیار مهم ا ست‪.‬‬
‫‪ ‬یک راه حل باثبات و دوامدار آرزو برده می شود‪.‬‬ ‫بهترین روش خواهد بود‪.‬‬
‫به خاطر تغییر تالش نمایید و چند ساحه از زندگی تان را که در آن تغییر می آورید در ذیل ردیف نمایید!‬

‫تالش های من به خاطر تغییر‬

‫به تعقیب این سمینار می خواهم در مسایل ذیل تغییرات بیاورم‪:‬‬

‫‪-1‬‬

‫‪-0‬‬

‫توجه‪ :‬کوشش ننمایید که به یکباره گی تغییر بیاورید‪ ،‬تحلیل کنید و به تدریج عمل نمایید‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪124‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ششم‪ -‬ذهنیت های مختلف در منازعه‬

‫افهام و تفهیمی را که ما با جانب مقابل در جریان منازعه به کار می بریم کامالً مرتبط با طرز فکر ما می باشد که از طریق‬

‫عالیم شفاهی و غیرشفاهی اظهار می کنیم که چگونه طرز فکر در آن لحظه در برابر جانب مقابل داریم‪ .‬در تحلیل معامالت‬

‫بینابینی می توانیم سه نوع ذهنیت را تشخیص کنیم‪:‬‬

‫الف ‪ -‬ذهنیت خود بینی (من درست می گویم‪ ،‬شما درست نمی گویید)‪.‬‬
‫این طرز فکر از این باور ناشی می شود که خود را بلند تر از دیگران فکر می کنیم و این نتیجۀ درک شخصی ما می باشد‪.‬‬

‫از قدرت‪ ،‬نفوذ و دانش بیشتر که داریم در اکثر مواقع احساس تفوق طلبی در منازعه پدیدار می گردد‪ .‬در این حالت فکر می‬

‫کنیم که امکان زیاد برد در منازعه را داریم‪.‬‬

‫افادی که دارای این نوع ذهنیت اند دارای صفات ذیل می باشند ‪:‬‬

‫‪ -‬اوامر صادر می کنند‪.‬‬

‫‪ -‬تهدید می کنند‪.‬‬

‫‪ -‬توهین می کنند‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ذهنیت خود را کم زدن (من درست نمی گویم‪ ،‬شما درست می گویید)‪.‬‬
‫این طرز فکر نشان می دهد که ما خود را در برابر جانب مقابل حقیر احساس می کنیم و سعی داریم از آن ها تقاضا نماییم‬

‫که از تفوق طلبی خود در برابر ما کار نگیرند‪ .‬بعضی اوقات این نوع کم زنی یک نوع تکتیک می باشد که به خاطر جلوگیری‬

‫از احساسات طرف مقابل مورد استفاده قرارمی گیرد‪ .‬اما اغلباً از این روش زمانی استفاده می کنیم که خود را بی مدد و‬

‫هراسان احساس نماییم‪.‬‬

‫اشخاصی که این نوع ذهنیت دارند دارای صفات ذیل می باشند‪:‬‬

‫‪ -‬خاموش‬

‫‪ -‬محتاط و متقاضی‬

‫‪ -‬فرو مایه‬

‫‪ -‬طفل صفت‬

‫| ‪125‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ج ‪ -‬ذهنیت متعادل (من درست می گوییم‪ ،‬شما درست می گویید)‪.‬‬

‫اگر چه در این روش تفاوت های زیادی در موقف‪ ،‬طرز دید و ارزیابی ها وجود دارد اما هردو طرف به همدیگر احترام قایل‬

‫هستند و سعی می کنند منازعه را مساویانه حل کنند‪.‬‬

‫اشخاصی که این طرز فکر را دارند دارای صفات ذیل می باشند ‪:‬‬

‫‪ -‬آرام‬

‫‪ -‬معقول‬

‫‪ -‬منصفانه‬

‫‪ -‬فراخ نظر‪.‬‬

‫چک لست بخشی از منازعه‬

‫چک لست بخشی از منازعه‬

‫منازعه دارای کدام سوابق می باشد؟‬

‫آیا منازعه از ابتدا تا اکنون تغییر کرده؟ اگر کرده آیا شدت یافته یا کاهش نموده است؟‬

‫درکدام حاالت منازعه بروز می کند؟‬

‫کدام عوامل منازعه را شدت می بخشد و کدام یک کاهش می دهد؟‬

‫آیا امکان فاصله گرفتن از منازعه وجود دارد؟‬

‫ص ف ح ه |‪126‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪8‬‬ ‫برنامه ریزی‬

‫مقصود هر برنامه و طرح های کمکی آن‪ ،‬کمک کردن برای دستیابی به هدف های سازمان است‪ .‬این اصل از کارهای‬

‫سازمان یافته‬

‫در سازمان به دست می آید‪ ،‬چون وظایف مدیریت در برنامۀ ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬استخدام نیروی انسانی‪ ،‬هدایت‪ ،‬رهبری و‬

‫نظارت کردن برای دست یابی به هدف ها طراحی می شوند‪ ،‬بنابراین برنامه ریزی به گونۀ منطقی پیش از دیگر وظیفه های‬

‫مدیریت صورت می گیرد‪ .‬با آنکه در عمل همۀ وظیفه های مدیریت به هم پیوسته هستند‪ ،‬برنامه ریزی فطرت یگانه دارد‪،‬‬

‫یک مدیر باید به برنامه ریزی بپردازد تا پی ببرد که به چه نوع از ارتباطات سازمانی و شایستگی های شخصی‪ ،‬نیاز است‪ ،‬در‬

‫چه راهی زیردستان باید راهنمایی شوند و از چه نوع نظارت باید در دست یابی به هدف های سازمان به کار گیرد‪.‬‬

‫جایگاه برنامه ریزی در مدیریت‬

‫اصطالح مدیریت تعاریف زیادی دارد به گونۀ مثال‪ :‬مدیریت را می توان علم و هنر به کارگیری اصول برنامه ریزی‪،‬‬

‫سازماندهی‪ ،‬هدایت‪ ،‬کنترول امکانات و فعالیت های افراد برای رسیدن به اهداف خاص تعریف کرد‪.‬‬

‫مدیریت از اجزای مختلف تشکیل یافته که برنامه ریزی نخستین و مهمترین جزء آن است برنامه ریزی نزدیک ترین عامل‬

‫به سوی هدف و اساس وظیفۀ مدیر به شمار می آید‪ .‬هیچ فعالیتی بدون در نظر داشت برنامه کاری درست و دقیق نتایج‬

‫مطلوب را حصول نمی کند و هر برنامه کاری مستلزم برنامه ریزی و اولویت بندی فعالیت ها می باشد‪.‬‬

‫وظایف مدیریت‬
‫همان طور که می دانیم وظایف مدیریتی قابل تفکیک نیستند و این ارتباط مخصوصاً در وظایف برنامه ریزی و کنترول‬

‫واضح تر است‪ ،‬زیرا تا برنامه ریزی صورت نگیرد‪ ،‬نمی توان آن را کنترول کرد‪.‬‬

‫| ‪125‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫برنامه ریزی‪ ،‬اهداف تمام فعالیت های گروهی را معین و برنامه های دستیابی به آن اهداف را نیز طرح ریزی می کند تا‬

‫مدیر بداند چه نوع ساختار سازمانی باید انتخاب کند و به تشخیص درست افراد مورد نیاز و ویژگی های فردی الزم برای هر‬

‫پست‪ ،‬قادر شود‪ .‬آنگاه مدیر می تواند مؤثرترین نوع شیوه هدایت و رهبری را انتخاب کند‪.‬‬

‫وظایف عمدۀ مدیریت عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬برنامه ریزی )تعیین اهداف و روش دستیابی به آنها(‬

‫‪ .2‬سازماندهی )تنظیم کارها بین کارکنان(‬

‫‪ .3‬رهبری )اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان(‬

‫‪ .4‬استخدام (انتخاب افراد مناسب برای پست های مورد نظر)‬

‫‪ .5‬کنترول )مقایسه فعالیت ها با استندرد های برنامه(‬

‫برنامه ریزی مانند ریلی است که واگن های‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬رهبری و کنترول را به حرکت در می آورد‪.‬‬

‫برنامه ریزی‬
‫سازماندهی‬

‫دستیابی به‬
‫کنترول‬

‫اهداف‬

‫استخدام‬ ‫رهبری‬
‫رابطۀ برنامه ریزی و مدیریت‬
‫هر مدیری در عمل به هر یک از وظایف اصولی خود‪ ،‬به ویژه در وظایف سازماندهی‪ ،‬استخدام‪ ،‬رهبری و کنترول زمانی‬

‫موفق یا موفق تر خواهد بود که بر طبق برنامه عمل کند‪ .‬در هر مورد مدیریت مطلوب با برنامه ریزی ضمن اینکه خود در‬

‫بطن مدیریت است نوعی قالب بندی است که تمامی وظایف دیگر مدیریت را به یکدیگر ارتباط می دهد‪ .‬در خصوص‬

‫مدیران سطوح اجراییوی دولت که برنامه های خود را به صورت کلی از مدیران سطوح باالیی دریافت می دارند‪ ،‬نه تنها‬

‫ص ف ح ه |‪125‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫وظیفۀ مطابقت دادن برنامۀ طرح شده را با اهداف سازمان خود دارند‪ ،‬بلکه مسؤولیت بازبینی و اصالح آن و نهایتاً تدارک‬

‫برنامه کار آن را نیز کامالً بر عهده دارند‪.‬‬

‫عموماً برنامه ریزی نزد مدیران استراتیژیکی‪ ،‬وسیع تر‪ ،‬کلی تر و نافذتر است‪ .‬با این ترتیب هر مدیری به مسؤوالن بخش و‬

‫پرسونل سطح پایین تر خود نیاز دارد‪ .‬اتفاقاً نه تنها در این گونه موارد مسؤولین رده پایین در عمل و پیش برد وظیفه‬

‫مدیریت بسیار موفق تراند‪ ،‬بلکه چون در ارتباط مستقیم با اعضای دفتر خود و با مشورت آنها به برنامه ریزی می پردازند و‬

‫مسایل ظاهراً جزئی را که به صورت کلی چون قضایایی حل ناشدنی به نظر می رسند‪ ،‬از میان بر می دارند‪ ،‬در نهایت مدیر‬

‫باید در برنامه ریزی ها‪ ،‬به ت قسیم وظایف و تقسیم منطقی اجرای برنامه ریزی بین مدیران خود‪ ،‬به خصوص تا آن حد که‬

‫آنان از لحاظ تفکیک وظایف و هماهنگی با سایر واحدها تأمین شده باشند‪ ،‬توجه کند‪.‬‬

‫تعاریف برنامه ریزی‬

‫برای برنامه ریزی هر یک از دانشمندان با توجه به زمینه های تخصصی خود تعاریف متعددی ارایه کرده اند‪ .‬چند مورد از‬

‫این تعاریف قرار ذیل است‪:‬‬

‫‪ ‬برنامه ریزی عبارت است از تهیه‪ ،‬توزیع و تخصیص امکانات محدود برای رسیدن به اهداف مطلوب در حداقل زمان و‬

‫با حداقل هزینه ممکن‪.‬‬

‫‪ ‬برنامه ریزی عبارت از پروسۀ دستیابی به اهداف اداره می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهای باید انجام گیرد‪.‬‬

‫‪ ‬بنابراین می توان نتیجه گیری ذیل را به منزله «اصل برنامه ریزی» در نظر گرفت‪ .‬برای تحقق هدف‪ ،‬قبل از اقدام با‬

‫استفاده از توان فزیکی و انجام کار‪ ،‬باید در مرحلۀ برنامه ریزی به حد کافی از توانایی های ذهنی استفاده شود‪.‬‬

‫اهمیت و ضرورت برنامه ریزی‬

‫برنامه ریزی از وظایف نهایت مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها نیز ارتباط دارد‪ .‬اگر زندگی شخصی و رسمی ما‬

‫مطابق برنامه ریزی پیش برود در حقیقت نوع تعهد به عمل بر مبنای تفکر آینده نگری و عزم راسخ بر تداوم آن‪ ،‬برای ما‬

‫ایجاد می شود‪.‬‬

‫عالوه بر آن‪ ،‬تحقق اهداف فردی و اداری نیز مستلزم برنامه ریزی است؛ طوری که حتی برای نیل به اهداف بسیار جزئی و‬

‫زود گذر – مانند اشتراک به یک مهمانی یا ارایۀ خدمات اندک نیز باید برنامه ریزی صورت گیرد‪.‬‬

‫| ‪125‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در واقع نیاز به برنامه ریزی از این مسأله ناشی می شود که همه ادارات با فعالیت در محیطی پویا و متحرک مراقب آن‬

‫هستند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود مصرف کنند‪ .‬پویایی محیط و وجود تغییرات در‬

‫آن و عدم اطمینان ناشی از تغییرات؛ بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید‪.‬‬

‫پیتر دراکر معتقد است که میان مؤثریت (انجام کارهای درست) و مثمریت (درست انجام دادن کار ها) تفاوتی وجود دارد؛ هر‬

‫چند که در مراحل هدف گذاری و تحقق اهداف هر دوی این مفاهیم‪ ،‬مد نظر قرار می گیرد‪.‬‬

‫انواع برنامه ریزی‬

‫بر حسب مقیاس رشد و انکشاف‪ ،‬برنامه ها را معموالً به سه قسمت مختلف تقسیم کرده اند‪:‬‬

‫‪ .1‬برنامه ریزی از نظر سطوح سازمان (استراتیژیک‪ ،‬تخصصی و عملیاتی)‬

‫‪ .2‬برنامه ریزی از نظر زمان (دراز مدت‪ ،‬میان مدت‪ ،‬کوتاه مدت)‬

‫‪ .3‬برنامه ریزی از نظر تناوب (متداوم‪ ،‬یک بار مصرف)‬

‫تناوب‬ ‫زمان‬ ‫سطوح‬

‫یکبار مصرف‬ ‫درازمدت‬ ‫استراتیژیک‬

‫)‪(Single Use‬‬ ‫)‪(Long Term‬‬ ‫)‪(Strategic‬‬

‫یکبار مصرف‬ ‫تخصصی‬

‫میان مدت‬
‫)‪(Single Use‬‬ ‫‪Tactical‬‬

‫)‪(Standing‬‬ ‫)‪(Short Term‬‬ ‫)‪(Operational‬‬

‫متدوام‬ ‫کوتاه مدت‬ ‫عملیاتی‬

‫انواع برنامه ریزی نظر به سطوح سازمان‬

‫برنامه ها برای مقاصد مختلف تنظیم می شوند و متناسب به هر وضعیت شکل می گیرند‪ .‬در اینجا انواع برنامه ریزی نظر به‬

‫سطوح سازمان را مورد بررسی قرار می دهیم‪:‬‬

‫‪ ‬برنامه ریزی استراتیژیک‬

‫‪ ‬برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)‬

‫‪ ‬برنامه ریزی تخصصی‬

‫ص ف ح ه |‪135‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک پروسه ای است در تجهیز منابع سازمان و انسجام تالشهای آن برای دستیابی به اهداف و رسالت‬

‫دراز مدت با توجه به امکانات و محدودیتهای داخل و خارج از اداره‪.‬‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک در بخش دولتی سابقۀ طوالنی دارد اما این گونه برنامه ریزی در بخش خصوصی بیشتر انکشاف‬

‫یافته است‪ .‬با آنکه روش های برنامه ریزی استراتیژیک در بخش خصوصی تدوین شدهاند‪ ،‬میتوانند به سازماندهی دولتی و‬

‫غیر دولتی و همچنین دیگر نهادهای اجتماعی کمک کنند‪ .‬برنامه ریزی استراتیژیک را میتوان تالشی منظم و سازمان‬

‫یافته برای تصمیمگیری و مبادرت به اقدامات بنیادی و اساسی تعریف کرد که به موجب آنها‪ ،‬مشخصاتی از قبیل ماهیت‬

‫یک اداره و نوع فعالیتهای آن مشخص خواهد شد‪.‬‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک‪ ،‬به ایجاد فرصت کافی برای تصحیح اشتباهات‪ ،‬اتخاذ تصامیم صحیح در زمان مناسب و تمرکز بر‬

‫انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آیندۀ مطلوب را کمک می کند‪.‬‬

‫ممکن است برای تان این سوال پیش آید که برنامه ریزی استراتیژیک چگونه انجام میشود؟‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک یک پروسه است‪ .‬اجرای این پروسه باید بر اساس مراحل مشخص و از قبل تعیین شده انجام شود‪.‬‬

‫تعریف مراحل در قالب مودل انجام میشود که وابسته است به نوع سازمان‪ ،‬شرایط حاکم بر آن و ‪ . . .‬مودلهای مختلفی از‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک انکشاف داده شده است‪ .‬در واقع برنامه ریزی استراتیژیک به دو سوال پاسخ میدهد‪:‬‬

‫‪ .1‬چه باید بکنیم؟ (اهداف)‬

‫‪ .0‬چگونه باید انجام دهیم؟ (استراتیژی)‬

‫برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)‬

‫برنامه هایی هستند که جزئیات چگونگی اجرای برنامه های استراتیژیک را ارایه می کنند‪ ،‬به عبارت دیگر‪ ،‬برنامه های‬

‫اجرایی عبارتند از تصامیم کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحوالت محیط اتخاذ می شود‪.‬‬

‫اصوالً برنامه ریزی عملیاتی از جهات کلی شباهت بسیار به برنامه ریزی استراتیژیک دارد؛ زیرا در برنامه ریزی عملیاتی‪،‬‬

‫اهداف عملیاتی به جای اهداف کلی قرار گرفته و نحوۀ نیل به آنها در قالب یک سلسله عملیات پیش بینی می گردد‪ .‬در‬

‫برنامه ریزی عملیاتی هدف جزئی به برنامۀ اجرایی تبدیل می شود و شیوه های رسیدن به هدف به تفصیل (جزء به جزء)‬

‫بیان می گردد‪.‬‬

‫به طور کلی هدف عبارت است از نقطه ای که کوشش ها‪ ،‬معطوف به رسیدن به آن است‪ .‬در برنامه ریزی می توان هدف را‬

‫نتیجه نهایی عملیات دانست که مقصود کسی که برنامه ریزی می کند‪ ،‬رسیدن به آن است‪.‬‬
‫| ‪131‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در اینجا یاد آوری می کنیم که هدف باید در برنامه ریزی عملیاتی مشخص و جزئی باشد‪.‬‬

‫مثالً‪ :‬تغییر و اصالح نظام اداری هدف کلی است و هدف جزئی آن برای پالنگذاری‪ ،‬حذف تشکیالت اضافی می باشد که در‬

‫برنامه ریزی باید به هدف جزئی آن توجه صورت گیرد‪.‬‬

‫برنامه ریزی تخصصی‬

‫گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیران‪ ،‬برای انجام آنها برنامه ریزی می شود‪ .‬این برنامه ریزی ها را‬

‫برنامه ریزی تخصصی می نامند‪ .‬برنامه ریزی تولیدی‪ ،‬برنامه ریزی نیروی انسانی و برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه از این‬

‫جمله اند‪.‬‬

‫الف‪ :‬برنامه ریزی تولیدی‬

‫برنامه ریزی تولیدی بر مبنای تعیین نیازها‪ ،‬تأمین ابزار و تسهیالت و پرورش نیروی انسانی برای تولید محصوالت و ارایۀ‬

‫خدمات با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی شدۀ جامعه‪ ،‬صورت می گیرد‪.‬‬

‫برخی از اهداف برنامه ریزی و کنترول عبارتند از‪:‬‬

‫‪ ‬ایجاد هماهنگی میان ظرفیت تولید و زمان تولید محصول در اداره‬

‫‪ ‬به حداقل رساندن زمان فراغت کارگران‬

‫‪ ‬مهیا ساختن مواد اولیه و سامان آالت مورد نیاز‪ ،‬در زمان مناسب‬

‫‪ ‬یکسان کردن محصول یا خدمات در کلیه واحد ها‬

‫‪ ‬ارایه گزارش به مدیران و مسؤولین‪ ،‬برای مطلع ساختن آنها از وضع موجود‬

‫ب‪ :‬برنامه ریزی منابع انسانی‬

‫برنامه ریزی نیروی انسانی با تعیین تعداد افراد مورد نیاز اداره برای سال های آینده‪ ،‬به خاطر انتخاب‪ ،‬آموزش‪ ،‬ترفیع و یا‬

‫تقاعد کارکنان برنامه ریزی می نماید و میزان ورود ‪ in put‬و خروج ‪ out put‬نیروی انسانی برآورد می گردد؛ به طوری‬

‫که بتوان بر مبنای این برآورد‪ ،‬تسهیالت و وسایل مورد نیاز اداره را پیش بینی کرد‪ .‬برنامه ریزی منابع بشری با تهیۀ تشکیل‬

‫اداره آغاز و مواردی مانند ترفیع‪ ،‬تدوین مقررات استخدامی و تنظیم برنامه های آموزشی داخل خدمت را در بر می گیرد‪.‬‬

‫ج‪ :‬برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه‬

‫در برنامه ریزی مالی با برآورد هزینه ها‪ ،‬درآمدها‪ ،‬تعیین منابع مالی و برنامه ریزی نحوۀ مصرف منابع مالی برای نیل به‬

‫اهداف اداره برنامه ریزی می شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪132‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در صورتی که تدابیری برای امکان اجرای برنامه اتخاذ نشده‪ ،‬برنامه تهیه شده حتی در بهترین نوع خود نیز بی فایده خواهد‬

‫بود‪ .‬بنابراین از اولین لحظات انتخاب اهداف امکانات و وسایل نیل به آنها که در تبدیل به "پول" تحت عنوان "بودجه قرار‬

‫می گیرند‪ ،‬مطرح می شوند‪ .‬انتخاب استراتیژی نیز بستگی به بودجه دارد‪.‬‬

‫مهمترین بحث بودجه در این بخش‪ ،‬سنجش سرمایه عملیات و فعالیت های است که برای تولید خدمات است‪ .‬روشی که‬

‫به نام بودجه عملیاتی به کار می رود این است که بر حسب نیاز هر عمل یا فعالیت ها بوجود می آید‪ .‬فهرست عملیات و‬

‫فعالیت ها و مبلغی (مقدار‪ ،‬هزینه) که به هر یک اختصاص یافته است حاوی پالیسی و منطق دولت در امر برنامه و بودجه‬

‫است نشان می دهد که چه اهدافی اولویت داده شده است و چه اهدافی کمتر مورد توجه قرار گرفته است‪ .‬مسلماً در این‬

‫مقطع‪ ،‬پالیسی های اصولی دولت دخالت می نمایند‪.‬‬

‫در حقیقت‪ ،‬پاسخ به این سوال که برای انجام هر عمل یا فعالیت چه مبلغی مصرف خواهد شد؟ الزم است مطالعه شود که‬

‫برای انجام آن عمل یا فعالیت به چه منابعی نیاز می رود و در مقابل استفاده از هر کدام‪ ،‬چه مبلغی الزم است‪.‬‬

‫هر محاسبه ای شامل چند رقم هزینه خواهد بود‪ .‬این رقم به سهم خود شامل نام فعالیتی که باید انجام گیرد و شرح آن‬

‫فعالیت است‪ .‬باقیمانده با توجه به مبلغ مجموع بودجه و مبلغی که صرف انجام این فعالیت می گردد‪ ،‬به طریق حسابداری‬

‫مضاعف محاسبه می شود‪ ،‬و به همین طریق سرمایه تمامی فعالیت های الزم برای اجرای برنامه برآورده و محاسبه می‬

‫گردد تا به مجموع مبلغ هزینه ختم شود‪ .‬در صورتی که مبلغ کل هزینه بیش از مبلغ کل درآمد یا موجودی باشد نیاز به‬

‫تعدیل می رود‪ .‬تمامی این بحث را می توان تحت عنوان تخصیص منابع مطرح ساخت‪.‬‬

‫در مرحله ت خصیص منابع تصمیم گرفته می شود که به کدام عامل و به طور کلی به کدام بخش‪ ،‬یا واحد برنامه و سازمان‬

‫مربوط به آن چه مقدار پول‪ ،‬کدام امکانات و تجهیزات و چه نیرو و مدیریتی اختصاص داده شود‪.‬‬

‫هدف گذاری)‪)goal setting‬‬

‫منظور از هدف گذاری‪ ،‬تفکیک ماموریت های بزرگ به اهداف کمی و کیفی کوتاه می باشد‪ ،‬که برای یک واحد و سرانجام‬

‫برای یک فرد شاغل قابل اجرا می شود‪.‬‬

‫تعیین اهداف کمی و کیفی؛ یعنی تعیین برنامه ها بر اساس نتایجی که باید کسب شوند بیان شده باشد‪ .‬برای یک هدف‬

‫گذاری عملی و قابل استفاده‪ ،‬وجود معیارهای عملیاتی یا ضوابط عملکرد (اجراات) الزم است‪.‬‬

‫در هدف گذاری باید ویژگی های ذیل مراعات گردد‪:‬‬

‫‪ ‬سادگی و دقت‬

‫‪ ‬عدم توجه به موارد جزئی و پراگنده‬

‫| ‪133‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬اطمینان از رسیدن به هدف‬

‫طبقه بندی اهداف‬

‫انواع اهداف از لحاظ زمانی به کوتاه مدت‪ ،‬میان مدت و دراز مدت تقسیم می شوند که این تقسیم‪ ،‬بیشتر به طبقه بندی‬

‫اهداف شهرت یافته است‪.‬‬

‫اهداف دراز مدت و کوتاه مدت شامل یک سلسله اهداف دراز مدت‪ ،‬میان مدت و کوتاه مدت است که در ارتباط با یکدیگر‬

‫طبقه بندی شده اند‪.‬‬

‫اهداف دراز مدت اهدافی هستند که چند سال به طول می انجامند به عبارت دیگر هر هدفی که بیش از یک سال به طول‬

‫انجامد‪ ،‬هدف دراز مدت نامیده می شود‪.‬‬

‫اهداف کوتاه مدت اهدافی هستند که قاعدتاً قبل از یک سال باید تحقق یابند‪.‬‬

‫مشخصات هدف‬
‫هدف باید (‪ (SMART‬یعنی داری مشخصات ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ ‬هدف باید مشخص و واضح باشد‪.‬‬

‫‪ ‬هدف باید قابل سنجش باشد‪.‬‬

‫‪ ‬هدف باید قابل دسترس باشد‪.‬‬

‫‪ ‬هدف باید واقع بینانه باشد‪.‬‬

‫‪ ‬هدف باید دارای محدوده زمانی باشد‪.‬‬

‫مشخص ‪Specific‬‬

‫‪S‬‬

‫‪Time bound‬‬ ‫دارای محدوده زمانی‬ ‫‪T‬‬ ‫‪SMART‬‬ ‫‪M‬‬ ‫قابل سنجش‪Measurable‬‬

‫قابل حصول‬
‫واقع بینانه ‪Realistic‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫قابل دسترس‪Achievable‬‬
‫قابل سنجش‬
‫قابل حصول‬

‫قابل سنجش‬

‫ص ف ح ه |‪134‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .1‬هدف باید مشخص و واضح باشد‪.‬‬

‫هرگاه هدف مشخص و واضح نباشد‪ ،‬کارکنان در راستای نیل به آن در ابهام قرار می گیرند‪ ،‬طوری که این مسأله اکنون در‬

‫تعدادی از ادارات به مشاهده می رسد‪ .‬معموالً کارکنان از اهداف اداره بی خبراند و از جانب مقامات مسؤول برای آنها‬

‫مشخص نمی گردد‪ .‬این امر باعث می گردد تا کارکنان نتوانند فعالیت های شان را‬

‫در راستای تحقق اهداف اداره هماهنگ سازند که در نتیجه از منابع و امکانات دست داشته استفاده مؤثر صورت نگرفته و‬

‫اداره به هرج و مرج مواجه می گردد‪.‬‬

‫هرگاه از کارکنان پرسیده شود که هدف اداره شان چه است؟ در پاسخ خواهند گفت که خدمت به مردم‪ .‬این نوع هدف‬

‫واضح و مشخص نیست زیرا خدمت به مردم ساحه وسیع را در بر می گیرد و یک هدف کلی است‪ .‬به این ملحوظ این‬

‫مکلفیت بر عهدۀ مسؤولین اداره است تا اهداف اداره را برای تمام کارکنان واضح ساخته و عالقه مندی و تعهد آنان را در‬

‫راستای نیل به آن چنان جلب نمایند که آنها اهداف اداری را به مثابه اهداف فردی خود تلقی نموده و در راستای تحقق آن‬

‫از هیچ گونه تشریک مساعی دریغ نورزند‪.‬‬

‫یکی از دالیلی که اداره را هنر نیز می گویند در همین نکته نهفته است که مدیران چگونه تحرک و عالقه مندی را در‬

‫کارکنان برای تحقق اهداف اداره بر می انگیزند‪.‬‬

‫‪ .2‬هدف باید قابل سنجش باشد‪.‬‬

‫هدف باید به اساس منابع و امکانات موجود و شرایط محیط از قبل سنجش گردد‪ .‬هرگاه هدف از قبل مورد بررسی قرار‬

‫نگرفته و به طور تخمینی در نظر گرفته شده باشد‪ ،‬نتایج حاصله قناعت بخش نبوده و منابع هدر خواهد رفت‪ .‬پس سنجش‬

‫هدف ایجاب غور و دقت بیشتری را می نماید‪ .‬برای وضاحت بشتر موضوع مثالی را ذکر می کنیم‪ ،‬هرگاه وزارت معارف یکی‬

‫از اهداف خود را اعمار مکاتب در والیات تعیین کند‪ ،‬این هدف مشخص است اما قابل سنجش نیست؛ زیرا ایجاب می نماید‬

‫تا قبل از تعیین هدف از ساحات مورد هدف‪ ،‬بازدید و سروی صورت گیرد‪ ،‬منابع و امکانات‪ ،‬تحت محاسبه و سنجش قرار‬

‫گیرد و نظر گروپ مورد نظر یعنی اهالی در این مورد خواسته شود متعاقباً نظر به ضرورت‪ ،‬تعداد مکاتب و سایر مسایل آن‬

‫دقیقاً سنجیده شود‪ .‬هرگاه در ساحه از قبل‪ ،‬مکاتبی وجود دارد که ایجاب ترمیم را می نماید‪ ،‬باید به جای اعمار مکاتب‬

‫جدید به ترمیم مکاتب قبلی پرداخته شود پس در سنجش اهداف بدیل ها را نیز باید مد نظر داشته باشیم‪.‬‬

‫‪ .3‬هدف باید قابل دسترس باشد‪.‬‬

‫یعنی رسیدن به آن با استفاده از منابع و امکانات دور از امکان نباشد‪ .‬به طور مثال هرگاه اداره ضد حوادث ترافیک هدف‬

‫خود را جلوگیری از کلیه حوادث ترافیکی تعیین کند این نوع هدف در حقیقیت امکان پذیر نیست؛ زیرا جلوگیری از تمام‬

‫| ‪135‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫حوادث امر محال است پس بهتر است هدف‪ ،‬کاهش میزان حوادث ترافیکی تعیین گردد نه جلوگیری از تمام حادثات‪ ،‬تا‬

‫تحقق آن امکان پذیر گردد‪ .‬باید این نکته را به خاطر داشته باشیم که گاهی چنین اتفاق می افتد که هدف می تواند قابل‬

‫حصول باشد اما نهایت پر هزینه می باشد‪ ،‬در این صورت باید در رابطه به هدف تجدید نظر صورت گیرد؛ زیرا در تعریف‬

‫مدیریت ذکر شده که از منابع باید به شکل مؤثر استفاده صورت گیرد‪.‬‬

‫‪ .4‬هدف باید واقع بینانه باشد‪.‬‬

‫هدف باید روی حقایق بنا یافته باشد‪ ،‬به طور مثال‪ :‬حکومت تصمیم می گیرد تا تمام موانع را از سرک ها و جاده های‬

‫عمومی که نظر به ملحوظات مختلف گذاشته شده‪ ،‬از سر راه بردارد‪ .‬این هدف واقع بینانه است زیرا موانع متذکره واقعاً‬

‫مشکالت زیادی را به خصوص در رابطه به ترافیک شهری ایجاد نموده است‪.‬‬

‫نکته جالب در اینجا نهفته است که هدف فوق الذکر واقع بینانه است اما قابل حصول نمی باشد زیرا برچیدن موانع متذکره‬

‫مخصوصاً از اطراف قرارگاه های قوای بین اللملی‪ ،‬برخی از سفارت خانه ها‪ ،‬منازل و قرارگاه های اشخاص مسلح در حال و‬

‫اوضاع کنونی محتمل به نظر نمی رسد‪ .‬به این ملحوظ این هدف در شرایط فعلی قابل حصول نمی باشد بنابراین ایجاب می‬

‫نماید تا در تعیین اهداف تمام جوانب آن را مد نظر داشته باشیم‪.‬‬

‫برخی از اهداف قابل حصول است اما واقع بینانه نمی باشد‪ ،‬مثالً دولت افغانستان می خواهد اعالن کند که با اعمار‬

‫دیوارهای امنیتی بین مرز افغانستان و دیگر کشور های هم مرز با آن از عبور و مرور تروریستان به داخل قلمرو افغانستان‬

‫جلوگیری کند‪ .‬هرگاه این مسأله را بررسی کنیم به سهولت در می یابیم که این هدف قابل حصول است زیرا در وضعیت‬

‫کنونی افغانستان توانایی تحقق آن را دارد اما متاسفانه‪ ،‬این هدف واقع بینانه نبوده زیرا خط جدایی و افتراق دایمی را بین‬

‫قبایل ساکن در مرز ها ایجاد می نماید‪ .‬این هدف نه تنها از کشمکش ها نمی کاهد بلکه پیاده نمودن آن همانند ریختن‬

‫پطرول روی آتش می باشد‪.‬‬

‫‪ .5‬هدف باید دارای محدوده زمانی باشد‪.‬‬

‫این به این مفهوم است که باید مدت زمان برای حصول هدف مشخص گردد تا انتخاب منابع و استفاده از امکانات و وسایل‬

‫در راستای رسیدن به آن قابل سنجش و اندازه گیری گردد‪ ،‬به طور مثال‪ :‬مسؤولین از طریق رسانه های خبری بارها اعالم‬

‫داشته اند که جلو فساد اداری را خواهند گرفت اما مدت زمان دقیق آن را واضح نساخته اند‪.‬‬
‫گام های برنامه ریزی‬
‫نظر به تعاریف ارایه شده از برنامه ریزی باید گام های برداشته شود که پاسخگوی سواالت ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ – 7‬چطور؟‬ ‫‪ – 6‬کدام؟‬ ‫‪ -5‬چه؟‬ ‫‪ -4‬کجا؟‬ ‫‪ – 3‬چرا؟‬ ‫‪ -0‬چه وقت؟‬ ‫‪-1‬کی؟‬

‫بنابراین گام های را که در برنامه ریزی باید برداشته شود به شکل مرحله ای‪ ،‬پروسۀ ذیل را طی می نماید‪:‬‬
‫ص ف ح ه |‪136‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -1‬آگاهی از فر صت ها‬

‫گر چه این عمل قبل از برنامه ریزی واقعی باید صورت بگیرد و دقیقاً جز پروسۀ برنامه ریزی محسوب نمی شود‪ .‬ولی‬

‫آگاهی از مسایل‪ ،‬مشکالت و یا فرصت ها نقطه واقعی برنامه ریزی است‪ ،‬از این رو باید ارزیابی اقتصادی‪ ،‬مالیاتی‪ ،‬سیاسی‪،‬‬

‫رقابتی و تکنالوژیکی برای آینده در محیط داشته باشیم‪ ،‬همچنین باید از نقاط ضعف و قوت (وضع موجود) آگاه باشیم‪ .‬و‬

‫علت ای نکه می خواهیم موارد عدم اطمینان را بر طرف کنیم چیست؟ و چه چیزی را می خواهیم به دست آوریم؟ بنابراین به‬

‫تشخیص صحیح وضعیت‪ ،‬مسایل و فرصت ها نیاز داریم‪.‬‬

‫‪ -0‬تعیین اهداف‬

‫گام دوم در برنامه ریزی تعیین اهداف کوتاه مدت برای سازمان و برای هر یک از واحد های آن می باشد‪ .‬این اهداف نتایج‬

‫مورد انتظار و زمان رسیدن به آن و جاهایی را که باید مورد تأکید قرار گیرد‪ ،‬معیین کرده و آنچه را که باید با استفاده از‬

‫استراتیژی‪ ،‬پالیسی‪ ،‬قوانین بودجه و برنامۀ زمان بندی شده حاصل گردد‪ ،‬مشخص می نماید‪ .‬اهداف سازمان به ماهیت‬

‫ب رنامه جهت می دهد‪ ،‬به هر پیمانه که مدیران واحد ها شناخت بهتری نسبت به اهداف سازمان داشته باشند و از فرصت‬

‫کافی برخودار باشند‪ ،‬بیشتر می توانند به سازمان کمک کنند و اهداف واحد خود را مطابق جهت اهداف سازمان تعیین‬

‫نمایند‪.‬‬

‫‪ -3‬تعیین فرضیه ها دربارۀ محیط‬

‫سومین گام منطقی در برنامه ریزی تعیین فرضیه‪ ،‬ارایه آن و کسب موفقیت در مورد آن می باشد‪".‬مفروضات برنامه ریزی"‬

‫تصورات ما از محیطی است که برنامه ریزی در آن محیط انجام خواهد شد‪ .‬این امر که تمام مدیران دست اندرکار برنامه‬

‫ریزی بر روی مفروضات اتفاق نظر داشته باشند‪ ،‬از اهمیت ویژه ای برخودار است‪ .‬در واقع یکی از عوامل عمدۀ برنامه ریزی‬

‫عبارت است از اینکه‪:‬‬

‫به هر اندازه ای که مسؤولین برنامه ریزی‪ ،‬توافق و شناخت بیشتری در بکارگیری مفروضات ثابت برنامه ریزی داشته باشند‪،‬‬

‫برنامه ریزی سازمان هم آهنگ تر خواهد بود‪ .‬پیش بینی در تعیین فرضیه اهمیت زیادی دارد‪ ،‬برای مثال‪:‬‬

‫‪ ‬چه تعداد از کارکنان باید در هر دوره آموزش ببینند؟‬

‫‪ ‬کدام برنامه ها برای تطبیق در اولویت قرار دارند؟‬

‫‪ ‬پالیسی اداره در مورد این آموزش ها چیست؟‬

‫‪ ‬برای گسترش اداره و سازمان چگونه می توان تأمین بودجه کرد؟‬

‫‪ ‬محیط اجتماعی و سیاسی آن چگونه است؟‬

‫| ‪135‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در بعضی از فرضیه ها حتی‪ ،‬پالیسی های آینده نیز پیش بینی می شود‪ ،‬برای مثال اگر سازمانی برنامۀ تقاعد برای کارکنان‬

‫خود ندارد‪ ،‬در مفروضات برنامه ریزی پیش بینی می شود که این امر در آینده صورت خواهد گرفت یا خیر‪ ،‬هرگاه صورت‬

‫گیرد‪ ،‬چگونه باید باشد؟‬

‫سیاسی‪ ،‬قوانین ‪ ،‬مقررات دولتی‬

‫‪P‬‬

‫تکنالوژی‬ ‫‪T‬‬ ‫‪PEST‬‬ ‫‪E‬‬ ‫اقتصادی‬

‫قابل حصول‬ ‫‪S‬‬

‫قابل سنجش‬
‫اجتماعی‬

‫ابعاد سیاسی محیط‬

‫‪ ‬قانون کار‬

‫‪ ‬قانون تجارت‬

‫‪ ‬تعرفه ها‪ ،‬حق االمتیازها و مقررات‬

‫‪ ‬چگونگی روابط خارجی کشور‬

‫‪ ‬قدرت گروه های سیاسی مختلف و پروسه تغییرات آن‬

‫‪ ‬چگونگی ثبات دولت‬

‫ابعاد اقتصادی و تکنالوژی محیط‬

‫‪ ‬چگونگی سطح در آمد بین اقشار مختلف جامعه و پروسه آن‬

‫‪ ‬جهت جریان سرمایه و نیروی کار در سطح ملی‬

‫‪ ‬جهت گیری سیاست های اقتصادی دولت‬

‫‪ ‬برنامه های انکشافی در سطح ملی‬

‫‪ ‬سطح تکنالوژی و پروسه تغییرات آن در کشور و جهان‬

‫ص ف ح ه |‪135‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ابعاد اجتماعی و فرهنگی محیط‬

‫‪ ‬جمعیت شناسی مصرف کنندگان (سن‪ ،‬جنسیت‪ ،‬ساحۀ جغرافیایی و‪)...‬‬

‫‪ ‬چگونگی عادات‪ ،‬عالیق و نگرش ها در جامعه و پروسه تغییرات آن‬

‫‪ ‬تغییرات در سطح زندگی و مصرف جامعه‬

‫‪ ‬وضعیت سطح سواد و تحصیالت‬

‫‪ ‬چگونگی سن ازدواج و گراف تولد و وفات‬

‫‪ -4‬تعیین راه های مختلف‬

‫چهارمین مرحله در برنامه ریزی جستجو و بررسی استراتیژی های مختلف می باشد‪ .‬به ویژه استراتیژی هایی که به راحتی و‬

‫به زودی قابل تشخیص نیستند‪ .‬کمتر برنامه ای را می توان سراغ داشت که استراتیژی های منطقی در آن وجود نداشته‬

‫باشد و غالباً یک استراتیژی که در بررسی اول واضح و آشکار نیست ممکن است بعداً بهترین استراتیژی باشد‪.‬‬

‫در حالی ه این احتمال مطرح وجود دارد که ممکن است در مورد هر مسأله استراتیژی های زیادی برای آن وجود داشته‬

‫باشد‪ .‬مشکل برنامه ریزی پیدا کردن استراتیژی های مختلف نیست‪ ،‬بلکه کاهش تعداد استراتیژی هاست‪ ،‬تا بتوان بهترین‬

‫راه را تجربه و تحلیل کرد‪ .‬حتی هنگاهی که از کمپیوتر و فنون ریاضی برای مقایسه استراتیژی ها استفاده می کنیم‪ ،‬برنامه‬

‫ریز باید یک مطالعه مقدماتی انجام دهد تا بهترین و مؤثرترین استراتیژی های ممکن را به دست آورد‪.‬‬

‫‪ -5‬ارزیابی استراتیژی های مختلف‬

‫پس از تعیین استراتیژی های مختلف و بررسی نقاط ضعف و قوت هر یک باید آنها را در ارتباط با اهداف و مفروضات اولیه‬

‫بسنجیم‪.‬‬

‫ممکن است یک استراتیژی سودمندتر باشد‪ ،‬ولی نیاز به هزینه زیادی داشته باشد و زمان برگشت آن بطی باشد‪ .‬استراتیژی‬

‫دیگر ممکن است سودمند نباشد ولی خسارات کمتری داشته باشد‪ ،‬استراتیژی دیگری ممکن است با اهداف دراز مدت اداره‬

‫سازمان سازگارتر باشد‪ .‬یا اینکه ممکن است یک استراتیژی سودمند نباشد ولی برای شهرت اداره و سازمان مناسب باشد‪ .‬در‬

‫این گام برنامه ریزی از فنون پژوهش های عملیاتی و ریاضی در مدیریت استفاده عمده ای صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪ -6‬انتخاب استراتیژی ها‬

‫این مرحله‪ ،‬مرحلۀ تصمیم گیری واقعی است‪ .‬گاهی تجزیه و تحلیل و ارزیابی استراتیژی های مختلف ما را به این نتیجه‬

‫می رساند که از جمله دو یا سه استراتیژی مناسب هستند و مدیر می تواند به جای انتخاب یک استراتیژی دو یا سه‬

‫استراتیژی را انتخاب کند‪.‬‬

‫| ‪135‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -7‬تنظیم برنامه های حمایوی‬

‫هنگامی که در مورد یک استراتیژی از مجموعۀ استراتیژی ها‪ ،‬تصمیم گرفته می شود‪ ،‬در حقیقت برنامه ریزی کامل نبوده و‬

‫نیاز به مرحله هفتم بوجود می آید‪ .‬تقریباً همیشه به برنامه های فرعی برای حمایت از برنامه های اصلی نیاز است‪ ،‬برای‬

‫مثال هنگامی که یک شرکت هواپیمایی تصمیم به خرید چند فروند طیاره جدید می گیرد این تصمیم گیری‪ ،‬بیانگر نیاز به‬

‫ی ک سلسه برنامه ریزی در ارتباط با استخدام و آموزش افراد مختلف با مهارت های گوناگون‪ ،‬و خرید و نگهداشت سامان‬

‫آالت‪ ،‬ایجاد امکانات تعمیراتی‪ ،‬برنامۀ زمان بندی جدید‪ ،‬تأمین بودجه و اخذ بیمه و غیره می باشد‪.‬‬

‫‪ - 0‬بیان برنامه ها به ارقام به وسیله تخصیص بودجه‬

‫پس از اخذ تصمیم و تعیین برنامه‪ ،‬آخرین مرحلۀ تبدیل آنها به عدد و رقم فرا می رسد‪ .‬بودجۀ یک اداره و یا یک سازمان‬

‫بیانگر مجموع درآمد‪ ،‬هزینه و سود حاصلۀ آن می باشد‪ .‬هر واحدی در یک سازمان می تواند بودجۀ مخصوص خود را داشته‬

‫باشد که به نسبت بودجه مجموع اداره تعیین می گردد‪.‬اگر این تخصیص بودجه خوب انجام گیرد‪ ،‬بودجه می تواند وسیله ای‬

‫برای افزودن برنامه های گوناگون به یکدیگر و همچنین معیار مهمی برای سنجش میزان پیشرفت در برنامه باشد‪.‬‬

‫رابطه اهداف با برنامه ها‬

‫عملیاتی‬ ‫تخصصی‬ ‫استراتیژیکی‬

‫)‪(Operational‬‬ ‫)‪(Tactical‬‬ ‫)‪(Strategic‬‬

‫تعیین فعالیتها‬ ‫تعیین وسایل‬ ‫تعیین اهداف دراز مدت‬

‫کارآیی‬ ‫اثر بخشی‬ ‫بهره وری‬ ‫هدف‬

‫منافع فعلی‬ ‫منافع فعلی و اینده‬ ‫منافع آینده‬

‫نظارت فنی‬ ‫هماهنگی واحدها‬ ‫هدایت تمام سازمان‬ ‫نقش‬

‫حداکثر ‪ 1‬سال‬ ‫حداکثر ‪ 0‬سال‬ ‫‪ 0‬تا ‪ 3‬سال‬ ‫زمان‬

‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫خیلی زیاد‬ ‫توجه به محیط‬

‫مدیریت اجرایی‬ ‫مدیریت میانی‬ ‫مدیریت عالی‬ ‫سطح سازمانی‬

‫ص ف ح ه |‪145‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مثال‪ :‬برنامه ریزی عملیاتی‬

‫راه اندازی برنامۀ آموزشی‬

‫‪1‬‬ ‫تهیه مواد آموزشی‬

‫‪0‬‬ ‫دعوت از اشتراک کنندگان‬

‫‪3‬‬ ‫آماده نمودن صنف آموزشی‬

‫‪4‬‬ ‫تهیه کمپیوتر‬

‫‪5‬‬ ‫تهیه پروجکتور‬

‫‪6‬‬ ‫تهیه تخته وایت بورد‬

‫مثال‪ :‬برنامه ریزی تخصصی‬

‫ظرفیت سازی ادارات دولتی‬

‫‪1‬‬ ‫طرح دوره های آموزشی‬

‫‪0‬‬ ‫راه اندازی سمینارهای علمی‬

‫‪3‬‬ ‫مجهز ساختن اداره‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫مثال‪ :‬برنامه ریزی استراتیژیک‬

‫اصالحات اداری‬

‫‪1‬‬ ‫استخدام به اساس لیاقت و شایستگی‬

‫‪0‬‬ ‫باال بردن ارتقای ظرفیت های کارکنان خدمات ملکی‬

‫‪3‬‬ ‫تطبیق پروسه رتب و معاش جدید‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫| ‪141‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تعیین مسؤولیت ها‬

‫ی کی از موارد مهمی که در برنامه ها با آن برخورد می کنیم و در عین حال باید به آن توجه خاصی داشته باشیم واگذاری‬

‫مسؤولیت هر یک از فعالیت های (یا مرحله های) برنامه به افراد واجد شرایط (یا واحد مربوطه) در نظر گرفته شده است‪.‬‬

‫برنامه ریزی‪ ،‬زمان معیین و تخصیص سرمایه مناسب‪ ،‬اتمام برنامه در زمان معیین (با توجه به سرمایه) در برنامه مربوط‬

‫می شود به سازماندهی و واگذاری درست این مسؤولیت ها‪ .‬در همین راستا وسیله های به منظور برنامه ریزی و سازماندهی‬

‫مناسب منابع در برنامه در نظر گرفته شده است‪.‬‬

‫ماتریس تخصیص مسؤولیت یکی از همین ابزار هاست‪.‬‬

‫مثال‪ :‬راه اندازی برنامه آموزشی‬

‫‪ =A1‬دعوت از اشتراک کنندگان‬

‫‪ =A0‬خرید قرطاسیه‬

‫شماره‬ ‫افراد مسؤول‬ ‫وظایف‬ ‫ضرب االجل‬

‫‪1‬‬ ‫احمد‬ ‫‪a1, a0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0‬‬ ‫فرهاد‬ ‫‪A,b,c‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫فرید‬ ‫‪B1,b0,b3,b4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫مجید‬ ‫‪C1, c0,c3,c4,c5‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫شکل (‪)1‬‬

‫شماره‬ ‫افراد مسؤول‬ ‫وظایف‬ ‫ضرب االجل‬

‫‪1‬‬ ‫مجید‬ ‫‪C1, c0,c3,c4,c5‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫فرید‬ ‫‪B1,b0,b3,b4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫احمد‬ ‫‪a1, a0‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫فرهاد‬ ‫‪A,b,c‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫شکل (‪)0‬‬

‫ص ف ح ه |‪142‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫انعطاف پذیری‬
‫از نظر بسیار از مدیران قابل انعطاف بودن یعنی توانایی تغییرات برنامه بدون سرمایه اضافی به منظور برخورد با شرایط‬

‫جدید‪ ،‬مهمترین اصل برنامه ریزی است‪ ،‬زیرا این امکان فقط در محدودۀ خاصی امکان پذیر است به طور مثال هزینه‬

‫انعطاف نباید بیشتر از منافع آن باشد‪.‬‬

‫به عبارت دیگر باید برنامه های انعطاف پذیر طراحی کنیم‪ ،‬اما نباید سرمایه انعطاف پذیری برنامه از منافع حاصله از برنامه‬

‫بیشتر باشد‪.‬‬

‫هر چه برنامه از انعطاف بیشتری برخوردار باشد‪ ،‬خطر تحمیل ضرر حاصل از تهدیدات غیر قابل پیش بینی کمتر خواهد بود‪،‬‬

‫ولی هزینه انعطاف داشتن برنامه باید با به خطر افتادن تعهدات آینده ناشی از انعطاف برابر گردد‪.‬‬

‫مثالً ممکن است یک فابریکه سازنده مواد پاک کننده پنجاه میلیون افغانی سرمایه تعمیراتی اضافی را تحمیل کند تا بتواند‬

‫در آینده‪ ،‬در صورت نیاز آن را به یک فابریکه مواد کیمیاوی تبدیل کند‪.‬‬

‫‪SWOT‬‬ ‫تجزیه وتحلیل‬

‫روش‪SWOT(Strengths ,Weaknesses , Opportunities , Threats):‬‬

‫از این روش به منظور شناسایی و تشخیص مسأله‪ ،‬استفاده می شود‪ .‬با استفاده از این روش نقاط قوت )‪ ،(S‬نقاط ضعف‬

‫)‪ ،(W‬فرصت ها )‪ (O‬و تهدید های )‪ (T‬یک سازمان یا شرکت تعیین می گردد که یکی از مراحل تحلیل مطالعه موارد‬

‫)‪ (Case Study‬سازمان ها می باشد‪.‬‬

‫استراتیژی های مطرح در ‪SWOT‬‬

‫استراتیژی ‪SO‬‬

‫این استراتیژی میتواند یک هماهنگی را در سازمان ایجاد کند‪ .‬هر سازمانی مایل است در این موقعیت قرار داشته باشد تا‬

‫بتواند با بهره گیری از توانمندی ها‪ ،‬استفاده از فرصتها را به حداکثر برساند‪( .‬گردهماییها و ارایۀ تجارب موفق‪ ،‬همچنین‬

‫طراحی دوره های آموزشی مانند مدیریت دانش‪ ،‬سازمانهای یادگیرنده و غیره میتواند در این زمینه سودمند باشد(‪.‬‬

‫استراتیژی‪WO‬‬

‫هدف این استراتیژی‪ ،‬کاهش نقاط ضعف و افزایش فرصت هاست‪ .‬گاه سازمان ها به دلیل برخورداری از ضعفهای اساسی‪،‬‬

‫امکان استفاده از فرصتهای به دست آمده را ندارند‪ ،‬لذا طراحی دوره های آموزشی به منظور تقویت نقاط ضعف میتواند‬

‫سازمان را در استفاده از فرصتها توانمند کند‪.‬‬

‫| ‪143‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫استراتیژی‪ST‬‬

‫این استراتیژی بر اساس توانمندی سازمان در مقابل تهدید ها بنا شده است و هدف آن افزایش توانمندی های موجود و‬

‫کاهش تهدید ها با طراحی دوره های آموزشی است‪.‬‬

‫استراتیژی‪WT‬‬

‫هدف این استراتیژی‪ ،‬کاهش نقاط ضعف و تهدید ها تا حد امکان است‪ .‬شرکتی که در معرض ورشکستگی قرار دارد می‬

‫تواند با برگزاری دوره های مانند مدیریت استراتیژیک و ‪ ...‬از کارکرد های گوناگونی مانند انحالل‪ ،‬ادغام و تالش برای بقا‬

‫استفاده کند‪.‬‬

‫تهدیدها ‪T‬‬ ‫فرصت ها ‪O‬‬ ‫عنوان‬

‫استراتیژی ‪ST‬‬ ‫استراتیژی ‪SO‬‬

‫استفاده از نقاط قوت اداره برای جلوگیری از‬ ‫حداکثر استفاده از فرصت های با استفاده از نقاط‬ ‫نقاط قوت ‪S‬‬

‫تهدید ها‬ ‫قوت اداره‬

‫استراتیژی‪WT‬‬ ‫استراتیژی ‪WO‬‬

‫به حداقل رساندن زیان های ناشی از تهدید ها و‬ ‫استفاده از مزیت های که در فرصت ها نهفته است‬ ‫نقاط ضعف ‪W‬‬

‫نقاط ضعف‬ ‫برای جبران نقاط ضعف موجود اداره‬

‫اولویت بندی فعالیت ها‬

‫برنامه ریزی برسایر وظایف م دیران‪ ،‬اولویت دارد و مقدم بر آن است؛ به طوری که اگر بخواهیم اولویت وظایف مدیر را در‬

‫نظر بگیریم‪ ،‬بهتر است برنامه ریزی را در رأس همه کارها قرار دهیم‪ .‬اگر چه وظایف مدیریت را به طور جداگانه بررسی می‬

‫کنیم‪ ،‬ولی همه به هم مرتبط هستند و در این میان برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است‪ .‬شکل ذیل‬

‫وظایف مدیر را نشان می دهد که بخش اعظمی کار مدیر را برنامه ریزی تشکیل می دهد‪.‬‬

‫برنامه‬
‫ریزی‬

‫ارزیابی‬
‫نظام‬ ‫سازمان‬
‫ارزشی‬ ‫دهی‬

‫دایت و‬
‫کنترول‬

‫ص ف ح ه |‪144‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اولویت بندی – اصل "ایزین هاور"‬

‫این اصل کمک می کند تا اولویت ها را از طریق تقسیم و تفکیک کارها و فعالیت ها به چهار کتگوری ذیل تقسیم کنیم و‬

‫این هم ارتباط به اهمیت و عاجل بودن وظایف دارد‪.‬‬

‫وظایف الف‪ :‬مهم وعاجل است‪ .‬فوراً خود تان اجرا کنید‪.‬‬

‫وظایف ب‪ :‬مهم است اما هنوز عاجل نیست‪ .‬ضرب االجل برای کار تعیین گردد تا درست در وقت مناسب روی آن کار‬

‫صورت بگیرد و یا اینکه به یک کارمند شایسته واگذار شود‪.‬‬

‫وظایف ج‪ :‬مهم نیست اما عاجل است‪.‬‬

‫این کارها باید فورا به دیگران تفویض شود‪ .‬اگر الزم است که توسط خود شما انجام گیرد در آن صورت در بین کارهای تان‬

‫(در اخیر روز کاری یا هنگامی که کارتان کم است‪ ،‬در جریان روز اجرا گردد‪).‬‬

‫وظایف د‪ :‬نه مهم است و نه عاجل از انجام دادنش بپرهیزید‪ ،‬یعنی نه شما و نه کس دیگر آن را انجام دهد‪.‬‬

‫زمانی که می خواهید وظایف مربوطه را اولویت بندی کنید به اصول فوق مراجعه کنید‪.‬‬

‫یکی از روش های برنامه ریزی تصویری‬

‫صرف نظر از برنامه ریزی استراتیژیک‪ ،‬اکثریت برنامه ریزی های اجرایی به شیوه ای تصویری می باشد؛ زیرا این شیوه‪:‬‬

‫اوالً؛ موضوعات بیشتری را در فضای کمتری مطرح می کند‪.‬‬

‫دوماً؛ سریعتر و غالباً آسان تر فهمیده می شود‪.‬‬

‫ثانیاً؛ اجرای برنامه‪ ،‬کنترول‪ ،‬ارزیابی و تجدید نظر در آن را تسهیل می کند‪.‬‬

‫روش گانت چارت (‪)Gantt chart‬‬

‫ماه ‪ 0‬ماه ‪ 12‬ماه ‪ 11‬ماه ‪10‬‬ ‫ماه ‪0‬‬ ‫ماه ‪7‬‬ ‫ماه ‪6‬‬ ‫ماه ‪5‬‬ ‫ماه ‪4‬‬ ‫ماه ‪3‬‬ ‫ماه ‪0‬‬ ‫ماه ‪1‬‬

‫×‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫فعالیت ‪1‬‬

‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫×‬ ‫فعالیت ‪0‬‬

‫×‬ ‫×‬ ‫فعالیت ‪3‬‬

‫| ‪145‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫روش گانت چارت نه تنها یکی از روش های تصویری‪ ،‬بلکه شاید نخستین و اساسی ترین روش های تصویری برنامه ریزی‬

‫باشد‪ .‬این روش که در خالل جنگ اول جهانی به وسیله هانری ‪.‬ال‪ .‬گانت معاصر و هم عقیده فدریک تیلور در مکتب‬

‫مدیریت عملی‪ ،‬ایجاد گردید و یکی از بهترین روش های تصویری در برنامه ریزی است‪ .‬این روش که اصوالً برای زمان‬

‫بندی انجام وظایف به وجود آمده است‪ ،‬از دو بُعد اساسی تشکیل شده است‪:‬‬

‫محور عمودی که وظایف را تا حد ممکن بر حسب تقدم و تأخر اجرای آنها (مراحل انجام کار) نشان می دهد‪.‬‬

‫محور افقی که زمان بر حسب ماه‪ ،‬هفته‪ ،‬روز و حتی ساعت را منعکس می کند‪.‬‬

‫× فعالیتی که باید انجام شود‪.‬‬

‫‪ +‬فعالیتی که انجام شده است‪.‬‬

‫سازماندهی فعالیت ها و تخصیص منابع‬

‫از لحاظ ارتباط نزدیک سازماندهی با برنامه ریزی می توان یادآوری کرد‪ :‬هیچگونه طرح و برنامه ای نیست که بدون‬

‫سازماندهی اجرا شود و به هدف نهایی برسد‪ .‬بنابراین در پی تخصیص منابع‪ ،‬به خصوص به نیروی کار و استخدام آن‪ ،‬الزم‬

‫و مهم است که این نیروی ک ار سازمان داده شود و با اهداف‪ ،‬رسالت ها‪ ،‬استراتیژی ها و به طورکلی ساختار برنامه مورد نظر‪،‬‬

‫منطبق گردد‪.‬‬

‫سازمان دهی‪ ،‬عبارت است از پروسه ای است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و هماهنگی میان آنان‪،‬‬

‫به منظور کسب اهداف سازمان صورت می گیرد‪.‬‬

‫کل هزینه معیار‬ ‫شیوۀ نظارت‬ ‫اقدامات پشتیبانی‬ ‫چه زمان؟ کجا؟‬ ‫چه کسی؟‬ ‫چه چیز؟‬ ‫ردیف‬

‫پنج مرحله سازماندهی‬

‫بررسی تفصیلی کار‪:‬کارهای که باید برای تأمین هدف در سازمان انجام شود‪ .‬در ابتدا به صورت جزئی تر و تفصیلی باید‬

‫مشخص گردد‪ ،‬برای مثال اگر هدف سازمان نظارت از پروسۀ آموزش کارکنان باشد‪ ،‬باید چگونگی نظارت از برنامه های‬

‫ص ف ح ه |‪146‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫آموزشی تعریف و تجهیزات در ارتباط با این کار مشخص گردد‪ ،‬تا به این وسیله هم افراد بدانند در جهت نظارت از پروسۀ‬

‫آموزش چه کار را باید انجام دهند و هم سازمان بتواند در رقابت با سازمان های حرفه ای و تخصصی نظیر خود موفق عمل‬

‫نمایند‪.‬‬

‫بررسی تفصیلی کار‬

‫تقسیم کار‬

‫بخش بندی و ترکیب‬

‫هماهنگی کار‬

‫نظارت و سازماندهی مجدد‬

‫تقسیم کار‪ :‬مجموع کار به اجزای کوچکتر تقسیم می شود‪ ،‬تا فعالیت افراد به طور منطقی و فکری و به نحوه مطلوب امکان‬

‫پذیرگردد‪.‬‬

‫این بحث توسط آدام اسمت مطرح و به تخصصی شدن امور اداری و وظایف انجامید‪ .‬تقسیم کار موجب ساده شدن کار و‬

‫تفکیک واحد های سازمانی و موجب افزایش تخصص افراد و افزایش کارآیی می شود‪.‬‬

‫بخش بندی و ترکیب‪ :‬به پروسه ای که به طور معقول و منطقی کارها را دسته بندی می کنند و امور به طور مرتبط در یک‬

‫واحد و دفاتر سازمانی قرار می گیرند‪ .‬بنابراین بخش بندی به قسمتی از سازمان که بر اساس اختیارات یک مدیر اداره می‬

‫شود‪ ،‬صورت می گیرد‪.‬‬

‫بنابراین هر بخش امور خاصی را به انجام می رساند‪ ،‬و هر بخش تعریف تخصص متناسب با انجام امور خود را دارد گاهی‬

‫برای معرفی بخش ها از واژه های مانند گروه‪ ،‬دفتر و فعالیت نیز استفاه می شود‪.‬‬

‫هماهنگی‪ :‬تنظیم افراد‪ ،‬گروه ها و فعالیت ها در هر محدوده که انجام می شود‪ ،‬موجب می گردد تا کارها راحت تر انجام‬

‫شده و اهداف سازمانی تأمین گردد‪.‬‬

‫نظارت و سازماندهی مجدد‪ :‬نظارت بر توانایی سازمان در جهت اجرای برنامه ها‪ ،‬چنانچه طراحی سازمان قادر به پاسخگویی‬

‫نیازهای برنامه نباشد‪ ،‬ضرورت تجدید نظر و سازماندهی مجدد‪ ،‬مطرح می شود‪.‬‬

‫| ‪145‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کنترول و نظارت‬
‫کوششی که مدیر در جهت تطبیق عملیات یا برنامه انجام می دهد تا میزان درستی و نادرستی فعالیت ها را به دست آورد‪،‬‬

‫نظارت گفته می شود‪.‬‬

‫کنتـرول‪ ،‬عبارت اسـت از مراحـلی که مدیر از طریق آن‪ ،‬تطابق عمـلیات انجام شده را با فعـالیت های برنامـه ریزی شـده‬

‫می سنجد‪ .‬کنترول و نظارت می تواند به عنوان بخشی مستقل‪ ،‬اما پیوسته با برنامه ریزی مورد مطالعه و اجرا قرار گیرد‪ .‬با‬

‫این وجود نظارت و کنترول مطلوب‪ ،‬شامل شرایطی چون میزان مطلوب سرعت در کار و ‪ ...‬است که قبالً باید ضمن برنامه‬

‫ریزی رعایت شده در بطن برنامه قرار گرفته باشد‪ .‬بنابراین به شرحی که هانری فایوال از کنترول و نظارت داده است‪ :‬مدیر‬

‫توسط اصول کنترول و نظارت مشاهده می کند که آیا وضع موجود سازمان در هر لحظه‪ ،‬با برنامه مصوب‪ ،‬اصول مقرر و‬

‫دستورات صادره مطابقت می کند؟ یا این که دچار ضعف‪ ،‬نقص‪ ،‬عقب ماندگی‪ ،‬اشتباهات و انحرافات است؟‬

‫انحراف در برنامه‪ ،‬موضوعی بسیار با اهمیت است‪ .‬حتی برخی از غیر متخصصین با مشاهده کوچکترین ضعف و عقب‬

‫ماندگی با اشتباه و انحراف در یک برنامه سعی می کنند آن را به تمام برنامه ریزی تعمیم دهند‪ .‬اصل برنامه ریزی را مورد‬

‫تردید قرار دهند و با نوعی بدبینی فطری‪ ،‬برنامه را به عنوان یک راه منطقی رشد و انکشاف نپذیرند‪ .‬اتفاقاً در هر برنامه ای‬

‫نیز چنین ضعف و انحرافاتی وجود دارد تا بتواند به این گونه پندار و رفتار مخرب کمک کند‪.‬‬

‫اما نظارت وکنترول‪ ،‬ارزیابی و نهایتاً تجدید نظرمی تواند کامالً پاسخگوی این نقیصۀ طبیعی باشد و آن را مرفوع سازد‪ .‬از‬

‫این جا است که نظارت دایمی و ارزیابی قدم به قدم و تجدید نظر های مناسب برای حل مشکالت پیش آمده‪ ،‬الزمه یک‬

‫برنامه ریزی قرار می گیرد‪.‬‬

‫با این همه‪ ،‬امروز حیطه نظارت و کنترول از محدودۀ سادۀ جلوگیری از انحرافات و اصالح آن ها فراتر رفته به طور کلی در‬

‫چهارچوب هرگونه عملی برای بهتر رسیدن به اهداف مورد نظر قرار می گیرد‪ ،‬پس‪ :‬هدف اصلی کنترول و نظارت بر تحقق‬

‫هدف یا اهداف تعیین شده‪ ،‬ارزیابی امور بر طبق برنامه و تجدید نظر الزم یا انجام هر گونه اقدامات اصالحی در مواقع‬

‫مقتضی است‪.‬‬

‫کنترول و نظارت کردن قبل از هر چیز مستلزم یک برنامه ریزی قبلی است‪.‬‬

‫برنامه ریزی معموالً بر اساس ترسیم گراف های ستونی و شبکه های است که با آنها می توان هر وظیفه و هر فعالیت را‬

‫شناخت و مشخص نمود و مثالً در هر لحظه به عنوان مدیر می توان متوجه شد که‪:‬‬

‫‪ ‬چه کارهایی در جریان هستند؟‬

‫‪ ‬چه کار های را هنوز نمی توان شروع کرد؟‬

‫ص ف ح ه |‪145‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬آیا کارها مطابق برنامه پیش می رود؟‬

‫برنامه ریزی در درون خود پیش بینی ها و پیشگیری هایی می کند که اولین نوع کنترول‪ ،‬یعنی کنترول قبل از عملیات را‬

‫تشکیل می دهد‪.‬‬

‫انواع کنترول‬
‫‪ .1‬کنترول قبل از اجراات‪ :‬برای جلوگیری از اشتباهات و انحرافات احتمالی قبل از وقوع آنها انجام می گیرد‪.‬‬

‫‪ .2‬کنترول در زمان اجراات‪ :‬آن است که مدیران‪ ،‬ضمن انجام عملیات با مقایسه عملکرد (اجراات) واقعی با عملکردی که‬

‫طبق برنامه پیش بینی شده است (استندردها)‪ ،‬اشتباهات و انحرافات احتمالی را شناسایی کرده به رفع آنها می پردازند‪.‬‬

‫‪ .3‬کنترول بعد از اجراات‪ :‬به این معنی است که پس از پایان یک فعالیت یا وظیفه به بررسی آن پرداخته نواقص و انحرافات‬

‫آن را اصالح نمایند‪.‬‬

‫در این خصوص‪ ،‬کنترول قبل از عملیات را به عنوان بهترین نوع کنترول می شناسد‪ .‬حال آنکه کنترول بعد از عملیات‬

‫طبیعتاً به دلیل مسایل متعددی که پیش می آورد‪ ،‬نامطلوب ترین نوع کنترول به شمار می رود‪ .‬در هر صورت ارزیابی و‬

‫اصالح یا تجدید نظر در کنترول های حین عملیات یا بعد از عملیات بر عهده مدیر عمومی است‪.‬‬

‫سیستم کنترول‬
‫وقتی مراحل اصولی کنترول‪ ،‬یعنی بررسی وظایف و فعالیت های هر واحد و هر عضو‪ ،‬بازرسی و ارزیابی عملکرد (اجراات)‬

‫هر کدام از آنها و تصمیم گیری در خصوص تجدید نظر در انجام هر فعالیت و وظیفه‪ ،‬باالخره اصالح و تجدید نظر در برنامه‬

‫یا تهیه برنامه یی جدید دوباره کارسنجی و استندرد کردن وظایف و فعالیت ها و به همین ترتیب ‪ ...‬به دنبال یکدیگر در‬

‫یک دوران قرار می گیرد سیستم کنترول را پدید می آورد‪.‬‬

‫| ‪145‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫برنامه جدید‬

‫تصمیم گیری‬ ‫وظایف‬

‫ارزیابی‬

‫در شکل ذیل سیستم کلی و کامل تری را نشان می دهیم که نه تنها در کنترول برنامه ریزی های عملیاتی دولتی بلکه‬

‫اصوالً در اکثر فعالیت ها مورد استفاده ها قرار می گیرد و می تواند بهترین نتایج را عاید سازد‪:‬‬

‫برنامه ها‬

‫اقدامات‬

‫مقایسه برنامه ها با اقدامات جاری‬

‫معلومات موفقیت‬ ‫آیا مطلوب است‬ ‫تجدید نظر‬

‫بلی‬
‫نخیر‬

‫ارزیابی(‪)Evaluation‬‬
‫ارزیابی عبارت از یک پروسه سیستماتیک برای جمع آوری‪ ،‬تحلیل و تفسیر معلومات گفته می شود‪ .‬به این منظور تعیین‬

‫می شود که آیا هدف های مورد نظر تحقق یافته اند؟ تا چه میزانی تحقق یافته اند؟ به عبارت دیگر سنجش میزان تحقق‬

‫اهداف (اختصاصی) را گویند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مثالً‪ :‬مدیر یک سازمان آموزشی برای اینکه بداند چند فیصـد در اجرای برنامه های آموزشی سازمانـش موفق بوده یا نه‪،‬‬

‫می تواند با تجزیه و تحلیل معلومات به دست آمده (ارایۀ سواالت تهیه شده به شاملین در برنامه آموزشی) شاخص های را‬

‫تعریف کند و با مقایسه آنها دریابد که تا چه میزانی سازمان به اهداف مورد نظرش رسیده است‪.‬‬

‫خالصه سوالنامه ارزیابی برنامۀ آموزشی‬

‫‪1‬‬ ‫آیا مدت برنامه کافی بوده است؟‬ ‫طوالنی‬ ‫خوب‬ ‫کوتاه‬

‫‪0‬‬ ‫آیا محتویات آموزشی برنامه کافی بوده است؟‬ ‫الف ‪ :‬بلی‬ ‫ب ‪ :‬نخیر‬

‫آیا اندوخته های این آموزش در اجرای وظایف محوله به شما‬

‫‪3‬‬ ‫الف ‪ :‬بلی‬ ‫ب ‪ :‬نخیر‬
‫کمک می کند؟‬

‫‪4‬‬ ‫آیا ادامۀ چنین برنامه ها را در آینده مفید می دانید؟‬ ‫الف ‪ :‬بلی‬ ‫ب ‪ :‬نخیر‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫ارزیابی برنامه آموزش ی به طور عمو م‬

‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬

‫گراف فوق نشان می دهد که برنامه آموزشی به طور عموم در حد "بسیارخوب" ارزیابی شده است‪.‬‬

‫| ‪151‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪9‬‬ ‫رهبری‬

‫مقدمه‬
‫موضوع مدیریت و به خصوص بحث رهبری‪ ،‬موضوعی است که همراه با زندگی اجتماعی انسان ها و حتی قبل از آن مطرح‬

‫بوده و نقشی که رهبران و مدیران در تغییرات و تحوالت تاریخی‪ ،‬پیروزی ها و شکست ها‪ ،‬هدایت ها و گمراهی ها‪،‬‬

‫سازندگی ها و ویرانگری ها و نهایتاً رشد و تکامل جامعه انسانی و نظام اداری داشته اند همواره نقش بسیار مهم و اساسی‬

‫بوده است‪.‬‬

‫اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که تفاوت بین ادارات موفق و ناموفق را تعیین کند‪ ،‬بدون شک آن عامل‪ ،‬رهبری پویا‬

‫و مؤثر است‪.‬‬

‫امروزه نقش مدیر به عنوان رهبر به قدری اهمیت یافته که در همه زمینه ها برای یافتن اشخاصی که توانایی الزم را برای‬

‫رهبری داشته باشند‪ ،‬کوشش مستمر به عمل می آید‪.‬‬

‫نگاهی به نقش رهبران و مدیران در سطوح مختلف فعالیت های سیاسی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬نظامی و فرهنگی چه در گذشته و چه‬

‫امروز نشان می دهد که رهبری و مدیریت همچنان نقشی بسیار مهم و اساسی را در تمام زمینه های پیشرفت و حرکت‬

‫های اجتماعی به عهده دارد و بدون توجه به آن نمی توان هدایت یک مجموعه اعم از یک گروه‪ ،‬یک اداره‪ ،‬یک ملت یا‬

‫جامعۀ جهانی را طراحی و تنظیم نمود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪152‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫هدایت و رهبری یکی از وظایف اساسی و ارزندۀ مدیریت به شمار می رود‪ ،‬در پروسه تکامل و انکشاف اداره و رسیدن به‬

‫اهداف و خواست های از قبل تعیین شده نقش کلیدی داشته و یک رهبر خوب و سالم مشکالت را به آسانی بر طرف‪،‬‬

‫فاصله ها را نزدیک و راه های به دست آوردن مقاصد و اهداف را توسط ارشادات مُدبّرانۀ خویش به پیروان و زیردستان می‬

‫نمایاند‪.‬‬

‫اصطالح رهبر و رهبری‬

‫اصطالح رهبر و رهبری در فرهنگ ها و زبان های مختلف‪ ،‬به طور متفاوت به کار برده می شود‪ .‬در زبان انگلیسی به آن‬

‫لیدر(‪ (Leader‬و لیدرشیپ (‪ ،)Leadership‬در زبان فرانسوی‪ ،‬مدیر و مدیریت و گاهی نیز فرمانده و فرماندهی می‬

‫گویند‪ .‬در زبان فارسی‪ ،‬اصطالحات متعددی به کار برده می شود که عبارت اند از رهبر و رهبری‪ ،‬مدیر و مدیریت‪ ،‬رئیس و‬

‫ریاست‪ ،‬مسؤول و مسؤولیت‪.‬‬

‫همه اینها در مورد شخصی که در رأس گروه و یا در رأس هرم تشکیالتی قرار گرفته و هدایات امور و مسؤولیت اداره یا‬

‫گروه را به دوش دارد‪ ،‬به کار برده می شود‪.‬‬

‫تعاریف رهبری‬
‫قابل تذکر است که رهبری مانند چراغ سبز و درخشنده است که مدیران و مسؤولین در فراز و نشیب های مدیریت باید از‬

‫آن استفاده نموده و مدیریت خویش را با رهبری بیارایند‪ .‬مدیر در نقش رهبر به منزله کسی است که می تواند در افراد‬

‫زیردست خود نفوذ نامرئی داشته و زیردستان قدرت و نفوذ او را بپذیرند‪.‬‬

‫آن رهبری تحقق می یابد که شخص بتواند افراد دیگر را به منظور نیل به اهداف پیش بینی شده به تالش و فعالیت وادار‬

‫سازد‪ ،‬زیرا رهبری برخالف بسیاری از وظایف مدیریت‪ ،‬چون (پالن گذاری و سازمان دهی) وظیفه ای است کامالً رفتاری‬

‫که با درگیری فراوان در روابط شخصی سرو کار دارد‪ .‬به زبان ساده تر رهبری وظیفه ای است که ضمن آن مدیران می‬

‫کوشند تا با ایجاد انگیزه و ارتباط مؤثر انجام سایر وظایف خود را در تحقق اهداف‪ ،‬سهولت بخشیده و کارکنان را از روی‬

‫میل و عالقه به انجام وظایف شان ترغیب نمایند‪ .‬رهبری در مفهوم اداری جزء جدا از مدیریت نبوده‪ ،‬بلکه یکی از وظایف‬

‫عمده و اصلی آن به شمار می آید‪ ،‬و از آن تعاریف زیادی صورت گرفته است که مهمترین آنها قرار ذیل است‪.‬‬

‫یکی از متفکرین علوم انسانی بنام «تری» می گوید‪ :‬رهبری عبارت از فعالیتی است که مردم را برای تالش مشتاقانه در‬

‫جهت کسب اهداف گروهی تحت تأثیر قرار می دهد‪ .‬عالم دیگری بنام «دیویس» رهبری را توانایی ترغیب دیگران به‬

‫کوشش مشتاقانه جهت تحقق اهداف معین می داند‪« .‬کنتز» در مورد تعریف رهبری گفته است‪ :‬تحت نفوذ و تأثیر قرار دادن‬

‫| ‪153‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫دیگران را جهت کسب هدف مشترک رهبری می گویند‪ .‬متفکرین دیگر بنام های «هرسی» و «بلنچارد» چنین ابراز نظر‬

‫نموده اند‪ :‬هر وضعیتی که در آن سعی به تحت تأثیر در آوردن رفتار فرد یا گروه شود رهبری صورت گرفته است‪.‬‬

‫عده ای به رهبری چنین تعریف داده اند که‪ ،‬رهبری عبارت است از هنر یا علم نفوذ در اشخاص‪ ،‬به طوری که با میل و‬

‫خواسته خود در جهت حصول به اهداف تعیین شده‪ ،‬گام بردارند‪ .‬و یا رهبری عبارت است دستاورد نفوذ اجتماعی‪ ،‬که در آن‬

‫رهبر در جستجوی مشارکت داوطلبانه زیردستان در تالشی هماهنگ برای رسیدن به اهداف می باشد‪.‬‬

‫در گروه‪ ،‬رهبری دستاورد روشن است که توسط آن‪ ،‬یک نفر دیگران را آنچنان تحت نفوذ و تأثیر قرار می دهد که آنها‬

‫داوطلبانه در دستیابی به اهداف گروه‪ ،‬در یک موقعیت مشخص مشارکت کنند‪.‬‬

‫مرور بر آثار سایر مؤلفان مدیریت‪ ،‬آشکار می سازد که اغلب آنان توافق دارند که رهبری در پیرامون تأثیر گذاری بر فعالیت‬

‫های یک فرد یا یک گروه است که در وضعیت معینی در جهت تحقق هدفی کوشش می کنند‪.‬‬

‫واقعیت آن است که تفاوت چندانی بین تعاریف مختلف رهبری دیده نمی شود و این گونه احساس می شود که همۀ آنان از‬

‫یک واقیعت (تحت تأثیر قرار دادن رفتار دیگران) سخن می گویند‪ ،‬اما عبارت ها و جمالت با یکدیگر فرق دارند‪ .‬باید در‬

‫اینجا یادآوری کرد که از تعاریف رهبری چهار عامل اصلی مشخص می شود‪:‬‬

‫‪ .1‬رهبر‬

‫‪ .2‬وظایف یا اهداف‬

‫‪ .3‬اعضای گروه‬

‫‪ .4‬محیط یا موقعیت‬

‫هنر رهبری شناخت این موقعیت ها و پیدا کردن هماهنگی بین آنها است که در پرتو این عوامل آشکار شود‪.‬‬

‫رهبری رسمی و غیررسمی‬

‫رهبری می تواند جنبۀ رسمی داشته باشد‪ ،‬مانند رهبری در ادارات و نهادهای مختلف و همچنان رهبری می تواند جنبۀ‬

‫غیررسمی داشته باشد‪ ،‬مانند رهبری گروه های مذهبی‪ ،‬قومی و امثال هم‪ .‬هرگاه رهبری جنبۀ رسمی داشته باشد یعنی در‬

‫چوکات اداره مطرح گردد‪ ،‬افراد زیردست را بنام مادون یاد می کنند‪ .‬اما در صورتی که رهبری جنبۀ غیر رسمی داشته باشد‬

‫یعنی خارج از اداره مطرح گردد‪ ،‬افراد زیردست را به نام پیرو یاد می کنند‪.‬‬

‫از لحاظ مدیریت‪ ،‬رهبری به شکل رسمی آن مطرح می گردد و بیشتر مفهوم تنظیم زیردستان را می رساند که از طریق‬

‫هدایت دادن و راهنمایی کردن‪ ،‬دورنما دادن‪ ،‬تحرک دادن‪ ،‬اتخاذ تصامیم‪ ،‬حل معضالت‪ ،‬تشویق و حمایت صورت می گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪154‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫حدیث نبی کریم (ص) در رابطه به رهبری‬

‫از لحاظ دین مبین اسالم در رابطه به رهبری‪ ،‬حدیث حضرت نبی کریم (ص) در خطاب به مسلمانان چنین صراحت دارد‪:‬‬

‫« هر یک از شما راعی و چوپان و هر کدام از شما در مقابل رعیت و زیردستان تان مسؤول هستید» از این حدیث شریف‬

‫چنین استنباط می شود که همه مسلمانان به نحوی از انحا در امور زندگی شخصی و رسمی خویش نقش رهبر و مسؤول را‬

‫به عهده دارند‪.‬‬

‫شایستگی های رهبری‬

‫‪ : 1‬توانایی تفکر در قالب سیستم ها و دانستن نحوۀ هدایت و رهبری سیستم ها‬

‫‪ : 0‬توانایی درک گوناگونی کار‪ ،‬پالن گذاری و حل مسأله‬

‫‪ : 3‬درک نحوه یادگیری‪ ،‬انکشاف‪ ،‬هدایت‪ ،‬رهبری‪ ،‬آموزش‬

‫‪ : 4‬درک افراد و درک اینکه چرا آنها این گونه رفتار می کنند‪.‬‬

‫‪ : 5‬درک وابستگی متقابل و تعامل بین سیستم ها‪ ،‬گوناگونی‪ ،‬یادگیری و رفتار انسان‪ ،‬دانستن نحوه تأثیر هر یک بر دیگران‪.‬‬

‫‪ : 6‬دادن دیدگاه‪ ،‬معنی و مفهوم‪ ،‬مسیر و تمرکز و توجه به اداره‪.‬‬

‫ویژگی های رهبران‬

‫دوازده رفتار یا ویژگی و جود دارد که رهبران موفق از خود نشان می دهند‪:‬‬

‫‪ -1‬توجه خاص به مشتریان داخلی و خارجی و نیازهای آنان دارند‪.‬‬

‫‪ -0‬زیردستان را به جای کنترول‪ ،‬توانمند می کنند‪.‬‬

‫‪ -3‬به جای حفظ وضع موجود‪ ،‬بر بهبود تأکید می ورزند‪.‬‬

‫‪ -4‬بر پیشگیری تأکید دارند‪.‬‬

‫‪ -5‬به جای رقابت‪ ،‬همکاری را تشویق می کنند‪.‬‬

‫‪ -6‬به جای هدایت‪ ،‬آموزش می دهند و مربیگری می کنند‪.‬‬

‫‪ -7‬از مشکالت یاد می گیرند‪ ،‬هنگامی که مشکلی وجود داشته باشد با آن به عنوان یک فرصت برخورد می شود‪.‬‬

‫‪ -0‬دایماً تالش برای بهبود ارتباطات دارند‪.‬‬

‫‪ -0‬همیشه تعهد خویش را به کیفیت نشان می دهند‪.‬‬

‫‪ -12‬تولید کنندگان را بر مبنای کیفیت بر می گزینند‪ ،‬نه قیمت‪.‬‬

‫‪ -11‬برای پشتیبانی از تالش کیفیت‪ ،‬نظام های اداری را ایجاد می کنند (شورای کیفیت‪.)...‬‬
‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -10‬تالش تیم را ترغیب و از آن تقدیر می کنند‪.‬‬

‫نقش مدیریت در رهبری‬

‫این را می دانیم که اکثراً‪ ،‬افراد از موقعیت مدیریت به مقام رهبری صعود می نماید ولی این را هم باید در نظر داشته باشیم‬

‫که در تمام موارد این پروسه عمومیت نداشته و افرادی از پایگاه هایی چون اتحادیه های محصلین و یا اجتماعات گروهی و‬

‫مردمی و یا گردهمایی های داوطلبانه و غیره به مسند رهبری تکیه می زنند که از فن مدیریت آگاهی ندارند‪ ،‬ولی برای‬

‫ادامه حیات و روال معمول خویش ناگذیر به فراگیری مهارت های مدیریتی می شوند‪ ،‬در این راستا چگونگی تفویض اختیار‬

‫و مسؤولیت ها‪ ،‬تعیین اولویت ها‪ ،‬مدیریت زمان و غیره از جمله مواردی هستند که باید فرا گرفته شوند‪ ،‬آنها همچنان که‬

‫مهارت در اصول رهبری را به روش خود می افزایند باید در امور فوق نیز آگاهی پیدا کنند‪ ،‬زیرا همان گونه که مدیران ممتاز‬

‫با توانایی های رهبری‪ ،‬کم داریم‪ ،‬رهبران هم هستند که در مدیریت‪ ،‬ضعیف عمل می کنند و این امر باعث می گردد تا‬

‫پروسه رهبری به مشکل مواجه گردد و کارها را آن گونه که الزم است پیش برده نتوانسته و پیروان را هدایت الزم نتوانند‪،‬‬

‫چون موقعیت هایی وجود دارد که قدرت برآمده از مدیریت خوب‪ ،‬پایه محکمی برای ارایه رهبری مؤثر است‪ ،‬باید توجه‬

‫داشت رهبری که مدیر خوبی نیست همواره آسیب پذیر خواهد بود‪.‬‬

‫در این راستا یک سازماندهی ضعیف قدرت و اختیارات رهبر را متزلزل می کند و در نهایت ممکن است سبب سقوط او شود‪.‬‬

‫از سوی دیگر هر اندازه که زیردستان برای ویژگی ها یک رهبر ارزش قایل اند‪ ،‬ولی بهر حال دوست دارند در محیط مناسب‬

‫و بدون هرج و مرج کار کنند که این یک معادلۀ دو طرفه است که هم نقش مدیر و هم نقش رهبر را ایفا می کند‪.‬‬

‫رهبران موفق که مهارت های کافی مدیریت ندارند‪ ،‬باید با حضور در پالن های آموزشی مدیریت سهم گرفته و نکات الزم‬

‫و ضروری را بیاموزند و همچنان مدیران موقعی که دوست دارند به مسؤولیت های خود افزایش دهند‪ ،‬باید در آموزش های‬

‫موجود در رهبری شرکت جویند‪ .‬زیرا این دو مهارت کامل کننده یکدیگر و الزم و ملزوم هم می باشند‪.‬‬

‫مشابهت و تفاوت میان مدیریت و رهبری‬

‫گر چه این دو اصطالح با هم ارتباط نزدیک دارند اما معموالً مدیریت به مفهوم تنظیم امور و رهبری به مفهوم تنظیم افراد‬

‫بکار می رود‪ .‬رهبری می تواند خارج از سلسله مراتب تشکیل اداره نیز مالحظه شود اما مدیریت معموالً در اداره مطرح می‬

‫گردد‪.‬‬

‫موضوع جالب در این نکته نهفته است که بسیاری از رهبران‪ ،‬مدیر نیستند‪ .‬یک رهبر ممکن است دارای قدرت و نفوذ بوده‬

‫اما فاقد یک سمت رسمی اداری باشد‪ .‬وی ممکن است رهبر یک گروه مذهبی‪ ،‬قومی‪ ،‬قبیلوی و امثالهُم باشد‪ .‬از جانب دیگر‬

‫ص ف ح ه |‪156‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در اداره اکثر مدیران‪ ،‬نقش رهبری را نیز ایفا می نمایند یعنی وظایف رهبری محول شده به آنان‪ ،‬تنها بخشی از وظایف‬

‫عمده مدیریت آنهاست‪.‬‬

‫مدیران رده های پایین اداره‪ ،‬امور اداری محولۀ خویش را انجام می دهند به طور مثال تنظیم بودجه‪ ،‬مالقات با افراد و‬

‫همکاران در رابطه به امور محوله‪ ،‬نگارش مکاتیب و انجام سایر امور مشابه که ارتباطی به وظایف رهبری ندارد‪ .‬اما زمانی‬

‫که این مدیران‪ ،‬کارکنان خویش را به اجرای امور هدایت می دهند موضوع رهبری مطرح می گردد‪ .‬پس از نقطه نظر‬

‫مدیریت‪ ،‬رهبری زیر سایۀ مدیریت قرار می گیرد‪.‬‬

‫غالباً مدیریت و رهبری را یکی و یکسان تلقی می کنند‪ .‬با وجود این‪ ،‬میان این دو مفهوم وجه تمایز مهمی وجود دارد‪.‬‬

‫رهبری زمانی که خارج از اداره مطرح می گردد ماهیتاً مفهومی وسیعتر از مدیریت را می رساند در مدیریت حصول و تحقق‬

‫اهداف خاص اداره اهمیت دارد‪ .‬بنابراین فرق اصلی میان این دو مفهوم در کلمۀ اداره نهفته است‪ .‬رهبری نیز ضمن اینکه‬

‫برای تحقق اهدافش مستلزم کار کردن با افراد و بوسیلۀ افراد است لیکن این هدف ها لزوماً اهداف اداره نیستند‪ .‬یک رهبر‬

‫ممکن است برای تحقق اهداف شخصی خود بارها جد و جهد نماید ولی عالقۀ چندانی به اهداف اداره نداشته باشد‪ .‬به این‬

‫ملحوظ یک رهبر ممکن است در تحقق اهداف شخصی خویش موفق شود ولی در حصول اهداف اداره مؤثر واقع نشود‪.‬‬

‫خالصه اینکه رهبرانی وجود دارند که نقش مدیر را ایفا نمی کنند و هستند مدیرانی که ویژگی های رهبری را دارا نمی‬

‫باشند‪ .‬مدیران عالوه بر وظیفۀ رهبری‪ ،‬وظایف پالن گذاری‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬استخدام و کنترول را نیز انجام می دهند‪.‬‬

‫مقایسه نقش یک رهبر با یک مدیر‬

‫یک رهبر نقش های ذیل را ایفا می نماید‪:‬‬

‫‪ ‬هدایت دادن‬

‫‪ ‬ا یجاد تحرک‬

‫‪ ‬دورنما دیدگاه دادن‬

‫‪ ‬تصمیم گیری‬

‫‪ ‬حل مشکالت‬

‫‪ ‬انگیزش و حمایت‬

‫‪ ‬تنظیم و ادارۀ افراد‬

‫‪ ‬تنظیم خود‬

‫‪ ‬تنظیم گروه‬
‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نقش یک مدیر قرار ذیل می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬تنظیم امور مانند اسناد و مدارک‪ ،‬آمار و ارقام‪ ،‬منابع‬

‫‪ ‬پالن گذاری و بودجه ریزی‬

‫‪ ‬به کار گماشتن افراد‬

‫‪ ‬سازماندهی‪ ،‬هماهنگی و تفویض صالحیت‬

‫‪ ‬توسعه و انکشاف‬

‫‪ ‬تمرکز باالی امور و حل مشکالت‬

‫‪ ‬کنترول نمودن‪ ،‬اطالع دادن و گزارش دهی‬

‫اهمیت رهبری‬
‫با توجه به تعاریف فوق اهمیت و ارزش رهبری نیز آشکار می گردد‪ .‬در حقیقت این اهمیت به اندازه ای است که برخی از‬

‫نویسنده گان و متخصصان‪ ،‬تمام تغییرات و تحوالت تاریخی‪ ،‬پیشرفت ها‪ ،‬عقب ماندگی ها‪ ،‬پیروزی و شکست ها‪ ،‬سازندگی‬

‫ها و خرابی ها را در یک کشور یا اداره در گروه رهبری های درست یا غلط می دانند‪.‬‬

‫امروز حتی در کشورهای پیشرفته که معتقداند نقش فرد به خاطر افزایش آگاهی های مردم کمرنگ شده است‪ ،‬مالحظه می‬

‫شود که تغییر یک مدیر و یا رهبر شرکت‪ ،‬نرخ سهام آن شرکت یا کارخانه را در بازارهای بورس تغییر می دهد و موجب‬

‫تحلیل و تفسیرهای مختلف در مورد آن شرکت و یا اداره می گردد‪.‬‬

‫نگاهی به اهمیت رهبری در سطوح مختلف فعالیت های سیاسی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬نظامی و فرهنگی‪ ،‬چه در گذشته و چه امروز‬

‫نشان می دهد که رهبران و مدیران نقش بسیار مهم و اساسی را در همه زمینه های پیشرفت و حرکت های اجتماعی به‬

‫عهده دارند‪ ،‬و بدون توجه به آن نمی توان هدایت یک مجموعه اعم از یگ گروه‪ ،‬یک اداره‪ ،‬ملت یا جامعه جهانی را‬

‫طراحی و تنظیم نمود‪ .‬مطالعه تاریخ زندگی ملت ها و جوامع انسانی می تواند این ادعا را به اثبات برساند‪.‬‬

‫عناصر رهبری‬
‫هر گروهی با در نظرداشت ظرفیت کامل خود کار می کنند این ها فردی را به عنوان رهبر که در رهبری دارای مهارت است‬

‫در پیشا پیش خود دارند‪ ،‬که باید چهار عنصر را در خود داشته باشد‪:‬‬

‫نخستین عنصر رهبری قدرت است‪ .‬دومین عنصر رهبری دریافت و شناخت بنیادی از انسان هاست‪ ،‬مانند‪ :‬آگاهی از نظریه‬

‫های انگیزش و بکار گرفتن آن در موقعیت های گوناگون‪ .‬هر مدیر یا رهبر که از چند و چون نظریه انگیزش آگاهی دارد و‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫عنصر جدید پدید آورندۀ آن را می شناسد‪ ،‬از ما هیأت و شدت نیازهای انسانی آگاهی بیشتری دارد و بهتر می تواند به بازی‬

‫کردن و طرح راه های خشنود کردن آنها بپردازد و به گونه ای مدیریت کند که واکنش های دلپسندتری از سوی دیگران‬

‫بدست آید‪.‬‬

‫سومین عنصر رهبری توانایی نادری است که با الهام بخشیدن به کارکنان آنها را وا می دارند تا همه توان خود را در اجرای‬

‫پالنها بکار گیرند و وفا داری و دلبستگی کارکنان را به خودشان جلب کنند و موجب شود که آرزوی بسیار زیاد آنها برآورده‬

‫گردد‪ ،‬در این جا موضوع برآورده کردن نیاز در میان نیست‪ ،‬بلکه موضوع پشتیبانی همراه با فداکاری است که کارکنان را‬

‫قهرمان برگزیده به عمل می آورند‪.‬‬

‫چهارمین عنصر رهبری‪ ،‬شیوه رهبری و محیطی است که رهبر پدید می آورد‪.‬‬

‫رابطه قدرت و رهبری‬

‫همان گونه که در تعریف رهبری مالحظه شد‪ ،‬مهمترین نکته در رهبری جهت دادن‪ ،‬نفوذ و تأثیر گذاشتن بر افراد است‪ ،‬و‬

‫مدیر در نقش رهبر کسی است که بتواند بر افراد تحت دست خود مؤثر باشد‪ ،‬به عبارت دیگر زیردستان قدرت و نفوذ‪ ،‬او را‬

‫بپذیرند‪.‬‬

‫مسأله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی که قدرت و نفوذ از آن سرچشمه می گیرد ارتباط پیدامی کند‪ .‬اصوالً قدرت عبارت از‬

‫توانایی اعمال نفوذ بر دیگران تعریف شده است‪ .‬و نفوذ عبارت است از اعمالی که مستقیم یا غیر مستقیم باعث تغییر در‬

‫رفتار و یا نظرات دیگران می گردد‪ ،‬ارتباط دارند و رهبری با هر دو آنها در ارتباط است‪ ،‬زیرا رهبری با نفوذ بر دیگران تحقق‬

‫می یابد و نفوذ نیز از قدرت سرچشمه می گیرد‪ .‬بنابراین شناخت منابع قدرت‪ ،‬ضرورت پیدا می کند‪.‬‬

‫منابع قدرت رهبر‬

‫در این که منابع قدرت برای نفوذ در دیگران چه عواملی هستند در بین نویسنده گان اختالف نظر وجود دارد‪ .‬اما به طور کلی‬

‫می توان منبع قدرت را به دو دسته تقسیم کرد‪:‬‬

‫منابعی که قدرت مقام ایجاد می کند و منابعی که قدرت شخصی بوجود می آورد‪.‬‬

‫‪ ‬منابع "قدرت مقام" ابزار های هستند که مدیر در موقعیت خاص خود می تواند بوسیله آنها افراد را به کار گرفته‪ ،‬بسوی‬

‫اهداف اداره حرکت دهد‪.‬‬

‫‪ ‬منابع "قدرت شخصی" مسایلی است که رهبر بوسیله آن مسایل‪ ،‬در نیروها به گونه ای تأثیر می گذارد که آنان با میل و‬

‫رغبت‪ ،‬فرمان های او را اطاعت و پیروی نمایند‪ .‬از « آمینای اتزیونی» نقل شده است‪" :‬فردی که در سایه مقام اداری‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫خود قادر است افراد دیگر را به انجام کار معیین ترغیب کند گفته می شود‪ ،‬قدرت مقام دارد‪ .‬در حالی که فردی که قدرتش‬

‫را از زیردستان می گیرد‪ ،‬قدرت شخصی دارد؛ برخی می توانند هر دو قدرت مقامی و شخصی را داشته باشند‪".‬‬

‫در اینجا این سوال مطرح می شود که رهبران قدرت و اعتبار خود را از کجا بدست می آورند؟‬

‫در پاسخ به این سوال‪ ،‬نویسنده گان‪ ،‬منابع قدرت را جزئی تر و به گونه دیگر مطرح نمودند‪ .‬در ذیل یاد آوری می کنیم‪:‬‬

‫‪ .1‬قدرت مرجع بودن‪ :‬قدرتی که بر مبنای آن پیروان طالب تغییر در ارزش ها‪ ،‬معیار ها و رفتار خود‪ ،‬مطابق خواست های‬

‫رهبر هستند‪.‬‬

‫‪ .2‬قدرت قانونی‪ :‬پیچیده ترین مبنای قدرت‪ ،‬که طبق آن به زیردستان اجازه می دهند که رهبر در رفتار آنها نفوذ کرده و‬

‫تغییر ایجاد نماید‪ ،‬زیرا این حق را قانوناً متعلق به او می دانند‪ .‬در اینجا این مقام است که دستور صادر می کند‪ ،‬نه خود‬

‫رهبر‪ .‬به عبارتی توانایی ناشی از قانون که مدیر را در نقش رهبر‪ ،‬قادر می سازد تا بر زیردستان تأثیر گذاشته و رفتارشان‬

‫را جهت دهد‪.‬‬

‫‪ .3‬قدرت مهارت‪ :‬قدرت ناشی از تخصص و کاردانی رهبر است که او را بر دیگران مؤثر می سازد‪ .‬مانند تبعیت مریض از‬

‫داکتر‬

‫‪ .4‬قدرت پاداش‪ :‬توانایی دادن پاداش مادی یا معنوی به کارمندان و جهت بخشی به رفتار آنان به منظور تحقق اهداف‬

‫اداره‪.‬‬

‫‪ .5‬قدرت تنبیه‪ :‬قدرتی که بر مبنای آن پیروان معتقدند رهبر توانایی اعمال تنبیه را نسبت به آنان برای جهت دادن در رفتار‬

‫آنان به منظور تحقق اهداف اداری را دارد‪.‬‬

‫رهبر وقتی می تواند در زیردستان نفوذ کند و رفتار آنها را برابر با خواست خود تغییر دهد که قدرت برآورده کردن احتیاجات‬

‫آنها را داشته باشد‪.‬‬

‫قدرت رهبر در یک گروه یا اداره اجتماعی از منابع مختلفی سرچشمه می گیرد که هر یک از آنها می تواند در شکل و نوع‬

‫رهبری تأثیر بگذارد‪.‬‬

‫سوال‪ :‬کدام منبع قدرت رهبران را مؤثرتر می دانید؟چرا؟‬

‫هر چه رهبر به قدرت های فوق بیشتر مجهز باشد می تواند بر زیر دستان نفوذ بیشتر داشته باشد و در انجام وظیفه رهبری‬

‫موفق تر باشد‪.‬‬

‫اگر کسی صرفاً از قدرت مقام جهت انگیزش کارکنان استفاده کند‪ ،‬می توان او را مدیر موفق نامید‪ ،‬اما اگر در درون نیروها‬

‫نفوذ کند‪ ،‬به رهبر اثر بخش تبدیل خواهد شد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪165‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در مدیریت ادارات‪ ،‬تفاوت میان موفقیت و اثر بخشی غالباً روشن می کند که چرا بسیاری از مدیران‪ ،‬فقط هنگامی که‬

‫مستقیماً به کار زیردستان نظارت دارند‪ ،‬می توانند نتایج رضایت بخشی حاصل نمایند‪ ،‬ولی به محض اینکه زیردستان را‬

‫ترک می کنند‪ ،‬بازده یا سطح تولید نزول کرده‪ ،‬ضایعات و ضیاع وقت افزایش می یابد‪.‬‬

‫به طور خالصه‪ ،‬یک مدیر با داشتن تأثیر موقت بر رفتار زیردستان می تواند موفق‪ ،‬ولی غیر اثر بخش باشد‪ .‬در مقابل اگر‬

‫مدیری هم موفق و هم اثر بخش باشد‪ ،‬نفوذ و تأثیر وی به قدرت تولید پایدار و به انکشاف اداری منجر می شود‪.‬‬

‫برای اینکه مدیر موفق‪ ،‬اثر بخش هم باشد‪ ،‬باید سعی کند غیر از قدرت مقام‪ ،‬قدرت شخصی هم داشته باشد و در درون‬

‫افراد نفوذ نماید‪ ،‬آنان را با میل و رغبت در جهت اهداف اداری حرکت داده‪ ،‬فعال کند‪.‬‬

‫ایجاد فرهنگ رهبری‬

‫با وجود اهمیت روز افزون رهبری در موفقیت وظایف‪ ،‬به نظر می رسد تجربیات وظیفوی اکثر افراد در حقیقت باعث تضعیف‬

‫ایجاد ویژگی های الزم برای رهبری می گردد‪.‬‬

‫یک روش برای ایجاد و انکشاف رهبری‪ ،‬خلق فرصت های چالش را برای کارکنان جوان است‪ .‬راه دیگر برای خلق این‬

‫فرصت ها‪ ،‬تأکید بر انکشاف از طریق کاالها یا خدمات جدید است‪ .‬ایجاد فرهنگ رهبری محور‪ ،‬عمل و اقدام نهایی رهبری‬

‫می باشد‪.‬‬

‫ارزش های مشترک رهبری‬

‫ارزش های مشترک کلید رهبری موفق است‪ .‬پروسه ایجاد ارزش های مشترک شامل هشت اصل است‪:‬‬

‫‪ -1‬با دیگران با حقیقت کامل رفتار کنید‪ :‬به هر کسی و در همه زمان ها حرف راست گفته شود‪.‬‬

‫‪ -0‬به همکارانتان اعتماد فراوانی داشته باشید‪.‬‬

‫‪ -3‬بدون خود خواهی مربیگری کنید‪.‬‬

‫‪ -4‬نسبت به نظرات جدید‪ ،‬صرفنظر از منبع آن‪ ،‬پذیرا باشید‪.‬‬

‫‪ -5‬به خاطر اداره‪ ،‬ریسک های فردی را بپذیرید‪ :‬بدون مقداری ریسک‪ ،‬هیچ دستاوردی ممکن نخواهد بود‪.‬‬

‫‪ -6‬هر جا که الزم است اعتبار و ارزش دهید‪ :‬افراد نیاز دارند بدانند که مورد تحسین و تقدیر قرار می گیرند‪.‬‬

‫‪ -7‬مطالعات نشان می دهند که اکثریت کارکنان معتقدند که مدیران آنها تا حدی متقلب هستند‪ .‬اینگونه نباشید‪.‬‬

‫‪ -0‬منافع دیگران را مقدم بر خود بشمارید‪.‬‬

‫| ‪161‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ارتباط رهبری با دیگر مفاهیم رهبری‬

‫ارتباط رهبری با مدیریت‬

‫مدیریت هنگامی صورت می گیرد که مدیران در نقش های پدید آمده در تشکیل اداره عمل کنند‪ ،‬در حالی که رهبری حتی‬

‫در گروه هایی که هیچ اداره ندارند نیز می تواند پدید آید‪ .‬در واقع رهبری در اداره غیر رسمی نیز وجود دارد‪.‬‬

‫داشتن مقام رسمی تضمین نمی کند که شخص مدیر‪ ،‬نقش رهبری را نیز می تواند ایفا کند‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬کسی که می‬

‫تواند مدیری موفق باشد (یعنی یک پالن گذار خوب‪ ،‬مدیری معقول و منظم) ولی امکان دارد فاقد مهارت یک رهبر‪ ،‬از نظر‬

‫ایجاد انگیزه در دیگران باشد‪.‬‬

‫مدیریت رویارویی با پیچیدگی است‪ .‬اعمال و روش های آن عمدتاً پاسخی به یکی از مهمترین دستاورد های قرن بیستم‬

‫ظهور ادارات بزرگ می باشد‪ .‬در مقابل‪ ،‬رهبری‪ ،‬رویارویی با تحول است‪ .‬بقا و رقابت اثر بخش در محیط متغیر امروزی‪،‬‬

‫تحوالت عمده را بیشتر ضروری می سازند‪ .‬تحول بیشتر همواره نیازمند رهبری بیشتر است‪.‬‬

‫ارتباط رهبری با انگیزش‬

‫انگیزش با اینکه چرا انسان ها به طور خاصی عمل می کنند‪ ،‬سر و کار دارد‪ .‬در حالی که رهبری می کوشد تا قواعد‬

‫انگیزشی را در تالشی برای کسب اهداف اداری به کار گیرد‪.‬‬

‫رهبری و انگیزش به گونه ای نزدیک با هم پیوند دارند‪ .‬با درک انگیزش‪ ،‬بهتر می توان دریافت که افراد چه می خواهند و‬

‫چرا این گونه رفتار می کنند‪ .‬رهبران می توانند با پدید آوردن فضای خاص اداری‪ ،‬این انگیزه ها را فرو نشانند یا باال ببرند‪.‬‬

‫ارتباط رهبری با هدایت‬

‫هدایت نیروی انسانی اداره‪ ،‬چهارمین وظیفه اساسی مدیر است‪ .‬این وظیفه‪ ،‬یعنی تالش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در‬

‫زیردستان جهت دست یافتن به اهداف اداره‪ ،‬با ارزش های فرد و ارزش های حاکم بر جامعه ارتباط دارد‪.‬‬

‫وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش رهبری‪ ،‬انگیزش و ارتباطات می باشد‪.‬‬

‫رهبری و تعالی اداری‬

‫‪ ‬رهبران اداره باید مسیرها را تعیین کرده و ارزش های کیفی‪ ،‬عینی و روشن را ایجاد کنند‪ .‬و در این ارزش ها‪ ،‬مسیرها و‬

‫انتظارات باید به همه افراد ذینفع توجه نماید‪.‬‬

‫‪ ‬رهبران باید ایجاد استراتژی ها‪ ،‬سیستم ها و روش ها را برای دستیابی به تعالی تضمین کنند‪ .‬آنها باید به انکشاف تمامی‬

‫نیروی کار تعهد داشته و مشارکت‪ ،‬یادگیری‪ ،‬خالقیت و نوآوری را توسط همه کارکنان تشویق نمایند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪162‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬رهبران از طریق نقش های فردی خود در طرح ریزی‪ ،‬ارتباطات‪ ،‬بازنگری یا عملکرد اداره و عملکرد کارکنان‪ ،‬به عنوان‬

‫الگوهای نقش عمل می کنند‪ ،‬ارزش ها و انتظارات را تقویت کرده‪ ،‬و رهبری و پیشگامی را در سراسر اداره جاری می‬

‫سازند‪.‬‬

‫خصوصیات فردی رهبر‬

‫اغلب اشخاص و افراد بدین باوراند که خصوصیات و ویژگی های که فردی را در مقام رهبری قرار می دهد همانا‪ ،‬صفاتی‬

‫است فطری و الهی که در نهاد او گذاشته شده است و ارتباط به توانایی های باطنی انسان دارد و هر کس این گونه استعداد‬

‫ها را داشته باشد و بتواند با یادگیری و تمرین فن مدیریت آن را تبارز داده و شگوفا بسازد‪ ،‬مقام رهبری را احراز کرده و در‬

‫موقعیت رهبر قرار خواهد گرفت‪.‬‬

‫به طور کلی در مورد استعداد ها و خصوصیات مؤثر در رهبری بین صاحب نظران اختالف نظر وجود دارد و در این باره‬

‫مطالب بسیاری بیان کرده اند‪.‬‬

‫عمدتاً جهان بینی ها‪ ،‬اعتقادات و مکتب های گوناگون هستند که خصوصیات و معیار های شایستگی یک رهبر را تعیین و‬

‫تعریف می کنند‪ .‬که مهمتر از همه روی نظرات دو مکتب بیشتر تأکید می شود که مکتب اسالم و مکتب مدرنسیم غربی‬

‫می باشند‪ .‬مسلماً نظر ات و مالک های تعیین شده توسط این دو مکتب با هم متفاوت هستند‪ ،‬اما شاید هم در موارد‬

‫استثنایی شباهت های نیز داشته باشند‪ ،‬که در اینجا آنها را و اندیشه های هر دو مکتب را به طوری جداگانه بررسی و بعداً‬

‫مشترکات هر دو نظر را مشخص می کنیم‪:‬‬

‫الف – از دیدگاه اسالم‬

‫آنچه که در منابع اسالمی به عنوان خصوصیات و ویژگی های فردی رهبر و بر پایه یک بینش ارزشمند آمده است‪ ،‬که‬

‫همانا ارزشیابی اسالم در شایستگی های یک رهبر می باشد عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ .1‬ایمان (عقیده کامل به ارزش های واالی دینی)‬

‫‪ .2‬علم و آگاهی‬

‫‪ .3‬سعه صدر( توانگری‪ ،‬قدرت تاب و توان)‬

‫‪ .4‬لیاقت و شایستگی‬

‫‪ .5‬سعی و کوشش (جدیت و تالش در کارها)‬

‫‪ .6‬شجاعت (دوری از ترس و اضطراب)‬

‫‪ .5‬شهرت خوب‬
‫| ‪163‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .5‬سخنوری(قدرت بیان)‬

‫‪ .5‬ابتکار (نوآوری و خالقیت)‬

‫ب – از نظر مکاتب غربی‬

‫دانشمندان و متفکران غربی هم برای رهبری خصوصیاتی را بر شمرده اند که به زعم آنها‪ ،‬رهبر زمانی قدرت شخصی برتر و‬

‫اثر بخشی بهتر را پیدا می کند که‪ ،‬این ویژگی ها در شخصیت او موجود باشد وگر نه رهبری‪ ،‬یک رهبر موفق و مؤثر‬

‫نخواهد بود‪ .‬در ذیل نکته نظرهای آنان را به طوری بسیار مختصر مالحظه نموده و سپس مواردی را که در دیدگاه های هر‬

‫دو بینش وجه اشتراک دارند بر می شماریم‪.‬‬

‫‪ .1‬خصوصیات ظاهری‪ :‬ظواهر فزیکی مانند قد‪ ،‬سیما‪ ،‬حرکات دست و دیگر خصوصیاتی که مربوط به قیافه و هیکل انسان‬

‫می شود‪ .‬در اثر بخشی رهبری تأثیر زیادی داشته و نمی توان آن را نادیده گرفت‪.‬‬

‫‪ .2‬تحصیالت و تجربیات‪ :‬رهبر باید از آن برخوردار بوده و با استفاده از آن وظیفه خویش را به پیش ببرد که در غیر آن‬

‫موفقیت برای رهبر ناممکن بوده و همیشه دچار مشکالت و سر درگمی می شود‪.‬‬

‫‪ .3‬هوش‪ :‬هوشمندی و درک بهتر باعث اثر بخشی شده رهبر را برازنده می سازد و مورد توجه و احترام گروه یا زیردستان‬

‫قرار می گیرد‪.‬‬

‫‪ .4‬شخصیت‪ :‬به باور این اندیشمندان‪ ،‬رهبر باید شخصیت تأثیرگذار و برونگرا و جذاب باشد‪ ،‬تا پیروان به مجرد روبرو شدن‬

‫به آن مجذوب و تحت الشعاع او قرار گرفته و ظاهراً اثر گذاری و قدرت شخصی او را بپذیرند‪.‬‬

‫‪ .5‬خصوصیات وظیفوی‪ :‬یکی دیگر از مشخصات رهبری پشتکار‪ ،‬سعی و تالش‪ ،‬ابداع و ابتکار است که هر رهبر باید این‬

‫خصوصیات را دارا باشد‪.‬‬

‫‪ .6‬خصوصیات اجتماعی‪ :‬در نهایت به عقیده این مکتب‪ ،‬آنچه که رهبر را به قله های پیروزی می نشاند‪ ،‬مراتب و مواقف‬

‫اجتماعی و سیاسی وی است که با استفاده از این جایگاه به زیردستان نفوذ کرده و در جهت نیل به اهداف‪ ،‬هر چه قوی تر و‬

‫مؤثرتر گام بر می دارد‪.‬‬

‫اما آنچه که در هر دو منبع (دیدگاه اسالم و مکاتب غربی) مشترک است قرار ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬برتری بهره هوشی رهبر نسبت به زیردستان‪.‬‬

‫‪ ‬برتری ظرفیت پذیرش موفقیت و شکست‪.‬‬

‫‪ ‬داشتن یک نوع نیروی درونی برای انگیزه کار‪.‬‬

‫‪ ‬توانای برقراری ارتباط با زیردستان و باالدستان‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪164‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نظریات رهبری‬
‫ه ر یک از اندیشمندان و متفکرین علم مدیریت نظریات و تیوری های متعدد ارایه نموده و هر کدام خصوصیات را از زاویه‬

‫دید خود‪ ،‬در مورد نقش رهبری مدیر بیان داشته اند که مهمترین این نظریات را طی عناوین جداگانه مطالعه می نماییم‪.‬‬

‫‪ .1‬نظریه خصوصیات رهبری‬

‫این نظریه شاید قدیمی ترین نظریه باشد که در مورد رهبری بیان شده است که نمونه های زیاد و روشن از آن را می توان‬

‫در تاریخ حیات انسانی مشاهده کرد‪ .‬بر طبق این اندیشه‪ ،‬رهبران دارای خصوصیاتی هستند که این خصوصیات از زمان تولد‪،‬‬

‫در آنها وجود داشته است‪ .‬این نظریه با نظریه "ابرمرد" که در آن رهبران با خصوصیات رهبری متولد می گردند‪ ،‬شباهت‬

‫دارد‪ .‬تحقیقاتی که تا کنون صورت گرفته است نتوانسته چنین خصوصیات را به طور دقیق تعیین و اعالم نماید‪.‬‬

‫یکی از دانشمندان بنام «هولینگورت» در تحقیقاتی که روی کودکان انجام داده به این نتیجه رسیده است که رهبر دارای‬

‫هوش بیشتر از متوسط گروه است ولی اختالف آن زیاد نیست‪ .‬تحقیقاتی که در طول سال های ‪ 1057-1022‬انجام شده‬

‫است‪ ،‬نشان می دهد که رهبران‪ ،‬افراد با قدرت در تنظیم و هماهنگی بیشتر‪ ،‬قدرت تسلط بیشتر‪ ،‬برون گرایی بیشتر و‬

‫حساسیت بیشتر نسبت به روابط بین پیروان می باشند‪ .‬اما در این تحقیقات نیز برای تشخیص رهبران قبل از ظهور رهبری‬

‫آنها دو مشکل وجود دارد‪:‬‬

‫یکی اینکه اختالف بین رهبر و پیروان در مورد خصوصیات ذکر شده‪ ،‬گر چه از نظر احصایه و آمار گیری دارای مفهوم است‪،‬‬

‫اما زیاد نیست؛ دوم اینکه‪ ،‬وجود این خصوصیات لزوماً مقدمه نایل شدن به مقام رهبری نیست و نیازمند شرایطی دیگری نیز‬

‫می باشد‪ .‬بنابراین افراد دیگری نیز هستند که بدون اینکه مسؤولیت های رهبری را عهده دار شده باشند‪ ،‬از این ویژگی ها‬

‫برخوردار هستند‪.‬‬

‫‪ .2‬نظریه های رفتار رهبری‬

‫در این گروه از نظریات بجای آنکه به دنبال تعیین خصوصیات رهبری باشند‪ ،‬در پی آن هستند‪ ،‬تا دریابند که شیوه و روش‬

‫رهبری چگونه است و رهبران در برخورد با زیردستان به چه شیوه هایی متوسل می شوند‪.‬‬

‫دو دسته روی این نظریه تحقیق بیشتری انجام داده اند‪ .‬دسته اول «فلیشن من‪ ،‬هاریس و بورت» بوده اند که تحقیقات خود‬

‫را در آغاز دهه ‪ 1042‬در پوهنتون ایالتی اوهایو که یکی از ایاالت کشور آمریکا است‪ ،‬آغاز کردند‪ .‬مهمترین نتیجه این‬

‫مطالعات شناخت دو بُعد اصلی از رفتار رهبری بود که‪ ،‬یکی "اولویت ساخت" (اداره گرا) و دیگری "مراعات گر" (کارمند‬

‫گرا)‪ ،‬نامیده شد‪.‬‬

‫| ‪165‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫محققین با تدوین سواالت مخصوص مدیران را برحسب این دو بُعد ارزیابی کردند‪ ،‬رهبر یا مدیری که در بُعد اول‬

‫یعنی"اولولیت ساخت" نمره باال می گیرد کسی است که نفع مربوط به خود و زیر دستانش را در تحقق اهداف گروپ یا‬

‫اداره تعریف می کند‪ ،‬و به طور فعال‪ ،‬دنبال زمان بندی کار‪ ،‬پالن گذاری شعبه خود و نظایر آن می باشد‪ .‬مدیر یا رهبر که‬

‫در بُعد "مراعات گر" نمره باال می گیرد‪ ،‬کسی است که به حرف های زیردستان خوب گوش می کند‪ ،‬به افکار آنها احترام‬

‫می گذارد‪ ،‬به احساسات آنها توجه دارد و اعتماد آنها را نسبت به خود جلب می کند‪.‬‬

‫تحقیقات دسته دوم توسط «لیکرت» و همکاران او در پوهنتون میشیگان‪ ،‬که این هم مربوط ایاالت متحده امریکا است‪،‬‬

‫روی شفاخانه ها‪ ،‬ادارات انتفاعی و ادارات دولتی صورت گرفت‪ .‬بر اساس این تحقیقات مدیرانی که باالترین سطح کارایی در‬

‫تولید‪ ،‬پایین ترین مصرف‪ ،‬کمترین غیبت و دوباره کاری و باالترین سطح انگیزش و رضایت در زیرستان را به دست آوردند‪،‬‬

‫آنهایی بودند که هم از نظر "کارمند گرایی" و هم از نظر "اداره گرایی" نمرات باال داشتند‪.‬‬

‫در این تحقیقات این موضوع روشن شد که علت عدم اختالف زیاد بین رهبران و پیروان این است‪ ،‬که رهبر مؤثر در یک‬

‫وضعیت با رهبر مؤثر در وضعیت دیگر تفاوت دارد‪ .‬مثالً بین گروه های که کارهای تولیدی انجام می دهند و گروه هایی که‬

‫کارهای غیر تولیدی انجام می دهند‪ ،‬تفاوت های زیادی وجود دارد‪ .‬همچنین بین درجات مختلف و تخصص های گوناگون‪،‬‬

‫طلب می کند‪.‬‬

‫‪ .3‬نظریه های موقعیتی و اقتضایی‬

‫محققین و دانشمندان که در زمینه روش هایی که مبتنی بر ویژگی های شخصیتی و رفتاری رهبران تحقیق می کردند‪،‬‬

‫دریافتند که رهبر اثر بخش‪ ،‬به متغیرهای متعدد بستگی دارد‪ ،‬مانند فرهنگ اداری و ماهیت نوع کاری که باید انجام شود‪.‬‬

‫هیچ نوع ویژگی شخصیتی در همه رهبران اثر بخش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد و هیچ سبک و شیوه‬

‫مدیریت هم برای همه موقعیت ها و شرایط اثر بخش واقع نشده است‪.‬‬

‫از این رو‪ ،‬اندیشمندان در صدد شناسایی عوامل دیگری برآمدند که در هر شرایط و موقعیت بتواند شیوه و یا سبک به‬

‫خصوص از رهبری را اثر بخش نماید‪.‬‬

‫شیوه های رهبری‬

‫طرح کلی اقدامات رهبر که توسط کارکنان برداشت می شود‪ ،‬شیوه های رهبری نام دارد‪ .‬شیوه رهبری نشان دهنده طرز‬

‫تفکر‪ ،‬جهان بینی و شخصیت رهبران است‪ .‬اکثر مدیران شیوه و روشی را دارند که با ویژگی های خودشان تطابق دارد یا‬

‫برایشان سهل تر است‪ .‬تنها تعداد کمی از مدیران می توانند روش خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪166‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫انتخاب و کاربرد درست شیوه های رهبری که با انگیزش بیرونی متناسب اتخاذ می شود‪ ،‬می تواند به حصول اهداف اداره‬

‫منجر شود‪ .‬با تکیۀ مدیر بر یک شیوۀ رهبری نا مناسب و ایجاد انگیزش نا هماهنگ‪ ،‬اهداف اداره دچار لطمه خواهد شد و‬

‫ممکن است کارکنان احساس رنجش‪ ،‬بی میلی‪ ،‬ناامنی و نارضایتی کنند‪.‬‬

‫در یکی از تیوری های رفتار رهبری‪ ،‬بر اساس یک طبقه بندی کلی رفتار‪ ،‬رهبران به دو نوع "کارمند گرا" و"اداره گرا"‬

‫تقسیم می شوند‪ .‬رهبران کارمند گرا در اداره حداکثر توجه خود را به کارمندان اداره یا اعضای اداره معطوف می دارند‪.‬‬

‫اما رهبران‬

‫اداره گرا اهداف و مأموریت های اداره را مقدم بر افراد می دانند‪.‬‬

‫رهبران کارمند گرا هدف گذاری جمعی را ترجیح داده‪ ،‬به کارکنان اعتماد داشته‪ ،‬برای آنان حرمت و ارزش زیاد قایل اند‪.‬‬

‫اما رهبران اداره گرا بیشتر به قوانین و مقررات اتکا نموده و کارکنان را تحت کنترول شدید خود قرار می دهند تا از اجرای‬

‫دقیق مقررات اطمینان حاصل نمایند‪.‬‬

‫در تحقیقاتی که صورت گرفته کارکنان بیشتر به رهبران کارمند گرا متمایل هستند و رهبرانی که به اداره گرایی تأکید می‬

‫ورزیدند با عدم عالقمندی و کار شکنی کارکنان خویش مواجه بوده اند‪.‬‬

‫در نظریه دیگری شیوه های رهبری را به چهار نوع (سیستم) تقسیم کرده اند و هر یک به عنوان یک سیستم یاد شده‬

‫است‪ .‬که اینک به شرح آن پرداخته می شود‪:‬‬

‫‪ ‬شیوه رهبری آمرانه‬

‫‪ ‬شیوه رهبری پدرانه‬

‫‪ ‬شیوه رهبری مشارکتی‬

‫‪ ‬شیوه رهبری آزاد‬

‫شیوه رهبری آمرانه‬

‫در این شیوه همه تصمی مات اداره در رأس هرم تشکیالتی اتخاذ می گردد که کامالً اداره گرا و آمرانه است و تصمیمات از‬

‫طریق سلسله مراتب از باال به پایین منتقل می شود‪.‬‬

‫رهبر به زیر دستان خود کمتر اعتماد داشته و روابط رهبر و زیر دستان مبتنی بر ترس‪ ،‬تهدید‪ ،‬تنبیه و پاداش است‪.‬‬

‫ارتباط از باال به پایین‪ ،‬عمودی و یک طرفه است‪.‬‬

‫کنترول جدی در سطح مدیریت عالی متمرکز است‪ .‬معموالً در این شرایط یک اداره غیررسمی تشکیل می شود که با اهداف‬

‫اداره مخالفت می ورزد‪ .‬این اداره غیر رسمی به طور کلی مخالف اهداف اداره رسمی شمرده می شود‪.‬‬
‫| ‪165‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مزایای شیوه رهبری آمرانه‬

‫‪ ‬تصمیم به زودی اتخاذ می گردد زیرا مرجع تصمیم گیری همانا خود رهبر است‪.‬‬

‫‪ ‬این شیوه در سطوح پایین اداره مناسب است زیرا کارکنان آن از دانش کمتری برخوردار اند و بدون ترس مقام مربوطه‬

‫وظیفه را بوجه احسن اجرا نخواهند کرد‪.‬‬

‫‪ ‬از این شیوه در حاالت اضطراری بیشتر کار گرفته می شود‪ .‬در اتخاذ تصمیمات اضطراری و استراتیژیک این شیوه‬

‫مناسب است‪.‬‬

‫‪ ‬در شیوه آمرانه حاکمیت تام باالی زیر دستان حکم فرما است‪.‬‬

‫محدودیت های شیوه رهبری آمرانه‬

‫‪ ‬روابط زیر دستان در مقابل رهبر به خصومت می گراید و عالقه مندی آنان نسبت به وظیفه کاهش می یابد‪.‬‬

‫‪ ‬زیر دستان از کار شانه خالی می کنند و اگر کار هم کنند مسؤولیت نمی پذیرند‪.‬‬

‫‪ ‬از این که زیردستان در تصمیم گیری شرکت کرده نمی توانند و از استعداد و توانایی شان کار گرفته نمی شود لذا این‬

‫پدیده‪ ،‬انکشاف منابع انسانی را بطی می سازد‪.‬‬

‫‪ ‬در کوتاه مدت ممکن است رهبر موفق باشد اما اگر این شیوه به درازا بکشد‪ ،‬شاید پیامد های ناگواری را در قبال داشته‬

‫باشد‪.‬‬

‫شیوه رهبری مشارکتی‬

‫در این شیوه رهبری‪ ،‬اطمینان و اعتماد به زیردستان در حد کمال است‪ .‬رابطۀ صمیمانه و نزاکت جویانه در تمام امور بین‬

‫رهبر و زیر دستان مستحکم می باشد‪.‬‬

‫در این سبک رهبری‪ ،‬تصمیم گیری‪ ،‬کامالً مشارکتی است‪ ،‬ادارات رسمی و غیر رسمی تقریباً در هم مدغم می شوند‪.‬‬

‫بنابراین همه نیرو ها برای تحقق اهداف تعیین شده بکار برده می شود‪ .‬ارتباطات عمودی‪ ،‬افقی و مورََّب وجود دارد و قدرت‬

‫تصمیم گیری به طور وسیعی در سراسر اداره پخش می شود‪ .‬در پروسۀ کنترول کلیه سطوح اداره مشارکت دارند‪.‬‬

‫در این شیوه‪ ،‬رهبر طرفدار ارتقای سطح دانش و آگاهی و همچنان ارزش های اجتماعی و حقوقی زیردستان خود می باشد‪.‬‬

‫مزایای شیوه رهبری مشارکتی‬

‫‪ ‬رهبر در شیوه مشارکتی زیردستان را به داشتن تعهد دعوت می کند‪ .‬از این که در وقت تصمیم گیری‪ ،‬با زیردستان‬

‫مشوره صورت می گیرد‪ ،‬آنها بیشتر عالقمند می باشند تا تصمیمات اتخاذ شده به صحنۀ اجرا گذاشته شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪165‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬در این شیوه رهبری از استعداد و توانایی زیردستان بخاطر اشتراک شان در تصمیم گیری کار گرفته می شود‪.‬‬

‫‪ ‬در این شیوه رهبری‪ ،‬زیر دستان زیاد تشویق می شوند‪ ،‬روحیه شان بلند می رود‪ ،‬عالقمندی شان به وظایف بیشتر می‬

‫گردد که در نتیجه روابط خوب انسانی را به ارمغان می آورد‪.‬‬

‫محدودیت های شیوه رهبری مشارکتی‬

‫‪ ‬از اینکه اکثریت زیردستان در تصمیم گیری اشتراک می ورزند لذا پروسۀ تصمیم گیری به کندی پیش می رود‪.‬‬

‫‪ ‬در این شیوه رهبری مشو ره های رهبر با زیر دستان در مورد اتخاذ تصامیم ممکن به عنوان عدم شایستگی و لیاقت رهبر‬

‫تلقی شود‪.‬‬

‫‪ ‬این شیوه اگر به درازا بکشد پروسۀ کنترول زیردستان ضعیف شده و ممکن به عدم کنترول بیانجامد‪.‬‬

‫‪ ‬اگر تصمیمات نادرست اتخاذ شده باشد در این صورت رهبر و زیردستان یکدیگر را مسؤول می دانند بخاطری که هر دو‬

‫جانب در تصمیم گیری دخیل بوده اند‪.‬‬

‫‪ ‬هنگام تصمیمات روی مسایل عمده و استراتیژیک‪ ،‬این شیوه مناسب نمی باشد‪.‬‬

‫شیوه رهبری پدرانه‬

‫در این شیوه رهبری‪ ،‬رهبر در برابر زیردستان نقش پدر را ایفا نموده به مشکالت شان زیاد توجه می نماید‪ .‬رهبر و زیردستان‬

‫همدیگر را احترام می نمایند اما رابطه آمرانه بین رهبر و پیروان برقرار است که توأم با مدارا می باشد مانند رابطه ارباب و‬

‫خدمتگاران‪.‬‬

‫در شیوه رهبری پدرانه‪ ،‬تصمیم گیری بر عهدۀ رهبر بوده و پیروان مجریان بی چون و چرای اوامر اند‪ ،‬از پاداش و تنبیه‬

‫واقعی برای اتخاذ انگیزه در برابر کارکنان و زیردستان استفاده می شود‪ .‬ارتباط بین رهبر و زیردستان همراه با ترحم و ترس‬

‫است‪ .‬گر چه اداره غیر رسمی تشکیل می شود اما در برابر اهداف اداره رسمی از خود مقاومت نشان نمی دهد‪.‬‬

‫مزیت های شیوه رهبری پدرانه‬

‫‪ ‬در این شیوه رهبری‪ ،‬زیر دستان در برابر رهبر و اداره صادق و وفا دار می باشند‪.‬‬

‫‪ ‬روابط خوب انسانی در اداره برقرار است‪.‬‬

‫‪ ‬فعالیت زیردستان بهتر است زیرا مسأله ترحم و ترس در بین دو موازنه قرار دارد‪.‬‬

‫| ‪165‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫محدودیت های شیوه رهبری پدرانه‬

‫‪ ‬در صورتی که اعتماد متقابل بین رهبر و زیردستان موجود نباشد این شیوه رهبری نامناسب است‪.‬‬

‫‪ ‬در اوقات اضطراری اگر رهبر از رویه سخت کار گیرد ممکن به مقاومت زیر دستان مواجه گردد‪.‬‬

‫‪ ‬توجه رهبر نسبت به مسایل اداره به مسایل شخصی بیشتر دخیل است‪.‬‬

‫‪ ‬امکان دارد از رویۀ نیک و خوب رهبر سوء استفاده صورت گیرد‪.‬‬

‫شیوه رهبری آزاد‬

‫در این شیوه‪ ،‬رهبر در فعالیت ها و کار های زیر دستان مداخله نمی کند و زیردستان بدون کنترول رهبر وظایف محوله‬

‫خویش را آزادانه انجام می دهند‪.‬‬

‫از این شیوه رهبری زمانی استفاده می شود که زیر دستان اشخاص تحصیل کرده و با تجربه بوده‪ ،‬دارای مهارت ها باشند و‬

‫بتوانند کار ها را بدون مشوره و هدایت رهبر بوجه احسن انجام دهند‪.‬‬

‫در مؤسسات تعلیمی و تحصیلی نیز از این شیوه کار گرفته می شود‪ .‬مثالً در مکاتب و پوهنتون ها استادان به شیوه دلخواه‬

‫شان تدریس می کنند‪ ،‬مدیر مکتب یا رییس پوهنتون در مورد میتود تدریس به استادان هدایت نمی دهند‪.‬‬

‫مزایای شیوه رهبری آزاد‬

‫‪ ‬در این شیوه رهبری زیردستان می توانند به شکل آزاد و بصورت دوامدار از استعداد های خویش استفاده نمایند‪.‬‬

‫‪ ‬احساس عالی اطمینان به وظیفه موجود است‪.‬‬

‫‪ ‬در شیوه رهبری آزاد‪ ،‬از توانایی و تجارب زیردستان کامالً کار گرفته می شود‪.‬‬

‫‪ ‬زیردستان فرصت دارند تا حداعظم استعداد خویش را در اجرای فعالیت های شان تبارز دهند‪.‬‬

‫محدودیت های شیوه رهبری آزاد‬

‫‪ ‬این شیوه نقش رهبر را کمرنگ جلوه داده طوری که قدر و منزلت وی در بین زیردستان کم می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬فعالیت زیردستان در این نوع شیوه رهبری ضعیف می باشد‪ ،‬بخاطری که رهبر بر اوضاع کنترول کامل ندارد بنابراین‬

‫نمی تواند مهارت خود را به زیردستان از طریق راهنمایی و هدایت انتقال دهد‪.‬‬

‫‪ ‬این شیوه رهبری برای زیردستانی که از مهارت و تحصیل اندک برخورداراند یا تحصیل ندارند و یا اینکه در ظرفیت‬

‫پایین قرار دارند‪ ،‬مناسب نمی باشد‪.‬‬

‫‪ ‬در این شیوه رهبری در فعالیت های زیردستان خود سری به مشاهده می رسد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در نتیجه مالحظه چهار شیوه رهبری می توان گفت که‪ :‬برای رهبری کدام شیوه خاص وجود ندارد که رهبر آن را در تمام‬

‫مدت ادارۀ خویش به کار بندد بلکه شیوه های رهبری نظر به وضعیت‪ ،‬شرایط و افراد فرق داشته و تغییر پذیر می باشد‪.‬‬

‫م ثالً ممکن است یک رهبر در برابر یک کارمند تازه وارد که دانش‪ ،‬مهارت ها و تعهد وی در سطح پایین قرار دارد‪ ،‬تا مدتی‬

‫از شیوه آمرانه رهبری کار گیرد‪ ،‬بعداً وقتی که کارمند اندکی رشد نمود‪ ،‬ممکن است رهبر‪ ،‬شیوۀ پدرانه رهبری را در برابر‬

‫وی بکار بندد‪ .‬زمانی که کارمند از دانش و مهارت ها برخوردار گردید و تعهد خود را به اداره نشان داد‪ ،‬رهبر می تواند از‬

‫شیوه مشارکتی در برابر وی استفاده نماید باالخره زمانی که دانش‪ ،‬مهارت ها و تجارب کارمند مذکور توسعه یافت رهبر می‬

‫نواند از شیوه آزاد رهبری در برابر وی استفاده نماید‪.‬‬

‫عالوه بر آ ن‪ ،‬نظر به ایجابات وظیفوی ممکن است رهبر از شیوه رهبری مختلط کار بگیرد و یا اینکه در برابر افراد مختلف از‬

‫شیوه های مختلف استفاده نماید‪.‬‬

‫این هم احتمال دارد که رهبر در برابر هر یک از کارمندانش نظر به اشتغال شان در وظایف مختلف از شیوه های متفاوت‬

‫رهبری استفاده نماید‪.‬‬

‫اشتباه بزرگ در این است که هرگاه یک رهبر صرف از یک یا دو شیوه رهبری بطور متداوم استفاده نماید و یا اینکه در برابر‬

‫همه زیردستان یک شیوه را بکار بندد‪ ،‬عواقب ناگواری را به بار خواهد آورد که هم نیل به اهداف اداره به ناکامی می انجامد‬

‫و هم روابط از هم گسیخته می شود‪.‬‬

‫اصل تفویض صالحیت‬

‫تفویض صالحیت فواید زیادی را در قبال دارد از یک طرف به شما آرامش می بخشد و وقت کافی برای فعالیت های‬

‫مربوطه به اختیار تان می گذارد از طرف دیگر ظرفیت اداره به طور کلی به کار افتیده و زمینه برای انکشاف کارمندان از‬

‫طریق کار کردن روی وظایف مقتضی مساعد می گردد‪ .‬واگذاری و سپردن مسؤولیت های بیشتر برای کارمندان منجر به‬

‫انگیزش بیشتر آنها می گردد قواعد ذیل را هنگام تفویض صالحیت به خاطر داشته باشید‪:‬‬

‫‪ ‬چه کاری باید انجام گیرد؟ این پرسش مربوط به هدف خاص وظیفه می شود‪ .‬دقیقاً این کار چه است و چه مواردی را‬

‫باید به خاطر سپرد؟‬

‫جواب این پرسش برای شخصی که مسؤولیت اجرای آن وظیفه را دارد حتماً باید واضح و روشن باشد‪.‬‬

‫‪ ‬کدام شخص مسؤول اجرای این کار است؟ شایسته ترین فرد در داخل دیپارتمنت ها یا وزارت برای اجرای این کار کی‬

‫است؟ وظیفه باید چالشی (تالش گرایانه) باشد نه آنچنان که خارج از توان یک کارمند باشد‪ .‬این کار نیز برای دریافت‬

‫شخص مناسب یک مفکوره می دهد‪.‬‬

‫| ‪151‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬چرا باید این کار را انجام داد؟ تشریح دلیل و اهمیت کار‪ ،‬برای کارمند این احساس را می دهد که کار را مفیدتر و بهتر‬

‫انجام دهد‪ .‬اطمینان حاصل نمایید از اینکه شخص برای انجام کار دقیقاً احساس مسؤولیت نموده است‪.‬‬

‫‪ ‬چگونه کار را انجام دهد؟ آیا شرح یا محتویات مشخص وجود دارد که باالی آن تمرکز صورت گیرد؟ آیا میتودها یا‬

‫اسلوب خاص وجود دارد یا اینکه چگونگی کار واضح است؟ چی وقت و تا چه زمانی این کار باید انجام داده شود؟ تاریخ‬

‫شروع کار چه وقت است‪ ،‬چه مقدار وقت موجود است و ضرب االجل انجام کار تا چه وقت است؟‬

‫در جریان این پروسه باید به طور منظم بازدهی اخذ نموده و هنگام ضرورت راهنمایی نمایید‪.‬‬

‫ارزیابی رهبری‬
‫منظور آن است که تعیین کنیم کدام یک از شیوه های رهبری در اداره سازمان مؤثرتر است‪ .‬روش های رهبری‪ ،‬روش‬

‫هایی نیستند که کامالً از یکدیگر مجزا و مستقل باشند و امکان ندارد خط فاصله دقیقی برای متمایز ساختن یک روش از‬

‫روش دیگر کشید‪.‬‬

‫تجربه نشان داده است بهترین روش رهبری‪ ،‬روشی است که قابلیت انعطاف داشته باشد و رهبر سعی کند رفتار خود را با‬

‫موقعیت یا محیط خاصی که با آن روبرو است‪ ،‬مطابقت دهد‪.‬‬

‫مهارت های رهبری‬

‫در آنچه که گذشت خصوصیات و عوامل اساسی رهبری تذکر داده شد که رهبر در پهلوی قدرت قانونی یا اداری‪ ،‬دارای‬

‫قدرت شخصی هم می باشد که توسط آن بر روان زیردستان نفوذ نموده و با جلب توجه آنها اهداف از قبل تعیین شده را‬

‫تحقق می بخشد‪ ،‬همچنان گفته شد که عوامل قدرت شخصی رهبری صفات و رفتار وی است‪ ،‬که در پیرامون هر یک‬

‫مطالبی بیان گردید‪.‬‬

‫در این جا هدف از اهمیت مهارت های رهبری هنگام برخورد با پیروان است که از جمله مسایل بسیار مهم در مدیریت است‬

‫و بخش عظیمی از موفقیت و اثر بخشی رهبران به آن بستگی دارد‪ .‬نویسندگان در باره مهارت های رهبری توافق بر این‬

‫دارند که حداقل سه نوع مهارت وجود دارد که مدیران و رهبران باید این مهارت ها را داشته باشند‪ ،‬که شامل مهارت های‬

‫فنی‪ ،‬انسانی و ادراکی می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬مهارت های فنی‪ :‬به توانایی به کار بردن دانش‪ ،‬روش ها‪ ،‬تکنیک و ابزاری که الزمه انجام وظایف خاص است گفته می‬

‫شود‪ ،‬و از طریق تجربه‪ ،‬تحصیل و کار آموزی کسب می شود‪.‬‬

‫‪ ‬مهارت های انسانی‪ :‬به توانایی و قدرت تشخیص در کار کردن با مردم و انجام دادن کار بوسیله آنها‪ ،‬که شامل درک و‬

‫فهم‪ ،‬انگیزش و به کار بردن رهبری مؤثر است‪ ،‬گفته می شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪152‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬مهارت های ادراکی‪ :‬به توانایی فهمیدن پیچیدگی های کلی اداره و آگاهی از اینکه آیا خود شخص مطابق شرایط اداره‬

‫عمل می کند یا نه؛ اطالق می گردد‪ .‬این آگاهی موجب می شود که فرد به جای اینکه فقط بر مبنای اهداف و نیازهای‬

‫گروه نزدیک خود عمل کند اقدامات خود را بر اهداف کل اداره استوار سازد‪.‬‬

‫ترکیب مناسب و مقتضی این مهارت ها با ارتقای فرد در سطوح مدیریت‪ ،‬از مدیریت در رده های پایینی اداره تا مدیریت‬

‫سطوح باالیی تغییر می کند؛ همچنان که شخص از سطوح پایین به سطوح باالی اداری ارتقا می یابد‪ ،‬به نظر می رسد که‬

‫برای اعمال مدیریت اثر بخش به مهارت فنی کمتر ولی به مهارت ادراکی بیشتر نیازمند است‪.‬‬

‫در حالی که میزان مهارت های فنی و ادراکی مورد نیاز در سطوح مختلف مدیریت متغییر است‪ ،‬مشخصه مشترکی که در‬

‫همه سطوح اهمیت دارد مهارت انسانی است‪.‬‬

‫به موجب گزارش یکی از انجمن های تحقیقاتی آمریکایی‪ ،‬اکثریت قریب به اتفاق از ‪ 022‬نفر مدیرانی که در یک بررسی‬

‫پرسشی شرکت کردند بر این رأی توافق داشتند که مهم ترین مهارت یک مدیر توانایی در سازگاری و رفتار با مردم است؛‬

‫در این بررسی‪ ،‬مدیران این توانایی را حیاتی تر از هوش‪ ،‬قاطعیت‪ ،‬دانش و معلومات یا مهارت های وظیفوی درجه بندی‬

‫کرده اند‪.‬‬

‫از مطالب فوق اهمیت روش برخورد مدیران با زیردستان مشخص می شود؛ مهارت انسانی و یا چگونگی رفتار با مردم و‬

‫زیردستان مسأله ای است که در همه رده های مدیریت و رهبری از مهم ترین ارکان به شمار می رود‪.‬‬

‫ارزیابی مهارت های رهبری‬

‫بررسی موردی؛ الگوی زیراکس این روش اولین بار در شرکت زیراکس و به منظور تعیین میزان مهارت های رهبری مدیران‬

‫و بر اساس نظر سنجی از کارکنان در خصوص این معیارها مورد استفاده قرار گرفته است‪.‬‬

‫مواردی که در ارزیابی این روش مورد توجه قرار گرفت‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن اهداف و دیدگاه های روشن برای اداره‪.‬‬

‫‪ -0‬الگوی مناسب بودن برای تعالی اداره‪.‬‬

‫‪ -3‬داشتن پروسه مشخص برای بهبود پالسی ها و طرح های اداره‬

‫‪ -4‬حصول اطمینان از وجود راه کارهای روشن برای مدیریت تمامی پروسه ها در بخش های مختلف اداره‪.‬‬

‫‪ -5‬کسب اطمینان از شناسایی‪ ،‬معلومات و سنجش اهداف اصلی مورد نظر اداره و باز نگری صحیح این نتایج‪.‬‬

‫‪ -6‬مالقات منظم مشتریان و یافتن پاسخ های مناسب برای نیازها و توقعات آن ها‪.‬‬

‫‪ -7‬برقراری روابط نزدیک با عرضه کنندگان و سایر شرکا (جامعه‪ ،‬صاحبان سرمایه‪)... ،‬‬

‫| ‪153‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -0‬مشارکت فعاالنه در موارد مربوط به جامعه‪ ،‬مثل محیط زیست و ایفای نقش در فعالیت های محلی‪ ،‬منطقه ای یا ملی‪.‬‬

‫‪ -0‬تشریح اهداف‪ ،‬دیدگاه ها و ارزش های مورد نظر برای همه کارکنان‪.‬‬

‫‪ -12‬کمک فعاالنه به کارکنان در دستیابی به اهداف و مقاصد شان‪.‬‬

‫‪ -11‬شناسایی موقعیت ها (فرصت ها‪ ،‬تهدید ها‪ ،‬نقاط ضعف و قوت) و تشویق همکاری های فردی و دسته جمعی در رابطه‬

‫با فعالیت های بهبود‪.‬‬

‫‪ -10‬بخش خود را به طور مرتب از وضعیت کسب و کار‪ ،‬آگاه می کند‪.‬‬

‫‪ -13‬درکی از اهداف و مسیر های استراتژیک زیراکس را نشان می دهد‪.‬‬

‫‪ -14‬به منظور درک (بهتر)‪ ،‬پیشرفت را طی نشست ها خالصه می کند‪.‬‬

‫‪-15‬کارکنان را تشویق به طرح سوال می کند‪.‬‬

‫‪ -16‬برای اطمینان از فهمیدن‪ ،‬پرسش هایی می پرسد‪.‬‬

‫‪ -17‬محیط باز و اطمینان بخش را تشویق می کند‪.‬‬

‫‪ -10‬طوری رفتار می کند که نشان دهنده احترام برای دیگران است‪.‬‬

‫‪ -10‬برای یافتن و حذف موانعی که کارایی را کاهش می دهند تالش می نماید‪.‬‬

‫‪ -02‬بازنگری برنامه ریزی شده منظمی را از پیشرفت به سمت اهداف تضمین می کند‪.‬‬

‫نتیجه گیری‬
‫از آنچه که در این مجموعه مطالعه گردید‪ ،‬چنین بر می آید که‪ ،‬رهبری به عنوان یک اصل ضروری در حیات اجتماعی‬

‫انسان ها مطرح بوده که از هنگام ایجاد تأسیسات اجتماعی به شکل ابتدایی خود عرض اندام نموده و گام به گام نقش‬

‫خویش را در اجتماعات بشری برازنده تر ساخته است‪ ،‬تا آنجا که سعادت و بقای افراد چه در زندگی اجتماعی و چه در اداره‬

‫در گرو رهبری سالم نهفته است و همیشه در روند پُر فراز و نشیب ابنای بشر‪ ،‬رهبران صدر نشینان جدول کامیابی ها و‬

‫ناکامی ها به حساب می آیند ‪.‬‬

‫همین پروسۀ رهبری بوده است که همیشه افکار و اندیشه های متفکرین را به خود معطوف داشته تا از آن بگویند و در‬

‫پیرامون آن ابراز نظر نمایند‪ ،‬و در خصوص تفهیم واژه پر معنی رهبری به دیگران از تمام جهات و با جزئیات و ملزومات آن‬

‫سعی بلیغ ورزند‪ ،‬که حقیقتاً دانشمندان و اهل علم‪ ،‬خدمت بزرگی را در جهت معرفی رهبری‪ ،‬شیوه های آن‪ ،‬نقش و وظایف‬

‫رهبری و ضرورت آن در حیات اجتماعی انسان ها انجام داده اند که هنوز هم ادامه دارد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪154‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫از محتوای اوراق دریافتیم که رهبری چیست‪ ،‬چه کسی می تواند این نقش را ایفا کند‪ ،‬و در کدام جای ها و حوزه ها و تحت‬

‫چه شرایطی‪ ،‬رهبری مؤثر است و رهبر که نیروی انسانی را در اختیار دارد به کدام صفات متصف باشد و چه وظایف و‬

‫مسؤولیت ها را بر عهده بگیرد؟‬

‫از دیدگاه اسالم کدام شیوه رهبری پاینده تر واثر بخش تر خواهد بود و مکتب اسالم چه شروط را در جهت احراز مقام‬

‫رهبری گذاشته است و شیوه رهبری اسالمی با شیوه های مدیریتی امروز چه تفاوت هایی دارد؟‬

‫همچنان روشن شد که م دیریت و رهبری چه وجه تشابه و افتراق دارند‪ ،‬آیا تعریف این دو واژه به جای یک دیگر امکان دارد‬

‫و یا خیر‪ ،‬آیا یک مدیر خوب در عین حال یک رهبر خوب هم خواهد بود؛ یا نه‪ ،‬و مقام ریاست و رهبری را چگونه تفکیک‬

‫نماییم‪ ،‬آیا حوزه های کاربرد هر دو یکی است یا از هم فرق دارند؟‬

‫آموختیم که زنان در رهبری چگونه عمل می نمایند و کدام ویژگی های رهبری را بیشتر تبارز می دهند وجوه تفاوت رهبری‬

‫آنان با مردان در چیست‪ ،‬مردان رهبر و زنان رهبر در کدام عرصه های رهبری بُعد مشارکتی دارند‪ .‬و سرانجام این که یک‬

‫رهبر باید چه اصول و مقرراتی را رعایت کند تا همیشه موفق و پیروز بوده و به عنوان یک رهبر اثر بخش‪ ،‬زبان زد خاص و‬

‫عام گردد؟‬

‫اما آنچه که در همه حاالت و موقعیت ها‪ ،‬پروسۀ رهبری را به چالش می کشد و در مسیر راه رهبری موانع ایجاد می کند‪،‬‬

‫افراد و گروه ها و رفتار شان است که شخص رهبری آنها را به عهده دارد‪.‬‬

‫رفتار مردم در وقت کار و فعالیت اتفاقی نبوده‪ ،‬بلکه علل و انگیزه ای وجود دارد که یک گروه و یا یک فرد را به حرکت وا‬

‫می دارد‪ .‬بنابراین در عین حال که کارمندان و یا زیردستان وجود پیچیده ای دارند نگرش‪ ،‬رفتار‪ ،‬کردار‪ ،‬توانایی و استعداد‪،‬‬

‫سلیقه و خو است و نیاز آنها متفاوت است‪ .‬و ضمناً اختالفات فردی و گروهی در میان پیروان‪ ،‬اکثر اوقات باعث اتالف‬

‫فرصت های اصلی وظیفوی و مسؤولیت مدیران و رهبران می گردد‪.‬‬

‫با در نظرداشت مالحظات فوق‪ ،‬به منظور فایق آمدن به این چالش های رهبری‪ ،‬مراتب ذیل پیشنهاد می شود‪:‬‬

‫‪ .1‬برای رهبران الزم است که مهارت های روانشناسی را یاد بگیرند و یا حداقل تجربیات در زمینه روانشناسی حاصل کرده‬

‫باشند‪ ،‬تا در تشخیص شخصیت و رفتار زیر دستان دچار اشتباه نشوند‪.‬‬

‫‪ .2‬ایجاد انگیزه یکی دیگر از اولویت های موفقیت رهبری به شمار می رود‪ ،‬که باید رهبر از توانمندی قوی انگیزش پیروان‬

‫بهره مند باشد‪.‬‬

‫‪ .3‬نیاز و نگرش کارمندان را از قبل پیش بینی و عند الموقع به آنان جواب بدهد‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .4‬استعداد و توانمندی افراد را درک و هر کدام را به وظایفی بگمارد که با شخصیت آنها سازگار و با توانایی شان مقایسه‬

‫شده بتواند‪.‬‬

‫‪ .5‬بروز اختالفات فردی و یا گروهی در یک مجموعه‪ ،‬امر انکار ناپذیر است‪ ،‬رهبر باید راه حل هایی را در سطح معقول‬

‫پیش بینی و هنگام مواجهه به آن‪ ،‬منازعات را برطرف و از ضیاع وقت جلوگیری کند‪.‬‬

‫‪ .6‬مشارکت افراد گروه را در تصمیم گیری ها‪ ،‬از یاد نبرید‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪156‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫فصل‬

‫‪12‬‬ ‫اساسات مدیریت منابع بشری‬

‫سير تکاملي مديريت منابع بشري‬

‫تاریخچۀ مدیریت منابع بشری به سالیان بسیار دور و در عصر باستان بر می گردد‪ .‬در آن دوره مالکان و اربابان بیشتر جهت‬

‫به دست آوردن حداکثر محصوالت زراعتی‪ ،‬با انواع روش ها گاه بسیار ظالمانه و سختگیرانه و گاه با کمی چشم پوشی‪،‬‬

‫کارکنان (منابع بشری) خویش را که در آن زمان رعیت نامیده می شد‪ ،‬مدیریت می نمودند؛ اما مفهوم مدیریت منابع بشری‬

‫به شکل فعلی را می توان با انقالب صنعتی در اروپا و تأثیرات شگرف و عمیقی که این پدیده در جهان به وجود آورد‪ ،‬مرتبط‬

‫دانست که تقریباً از سال ‪ 1762‬میالدی در انگلستان آغاز گردید‪ .‬با تشکیل کارخانه های بزرگ و به وجود آمدن طبقه‬

‫کارگری در اروپا و ورود ماشین به زندگی که دگرگونی های فراوانی را در عرصه های اقتصادی و اجتماعی به وجود آورد‪ ،‬به‬

‫تدریج مسأله تقسیم کار و ایجاد سیستم هایی در راستای مدیریت بهتر منابع بشری با دید حداکثر تولید در آن زمان مطرح‬

‫گردید‪ ،‬نظریاتی در این خصوص ارایه شد که می توان به نظریه آدام اسمیت در مورد مفهوم تقسیم کار در یک پروسه‬

‫تولیدی در سال ‪1776‬میالدی اشاره نمود‪ .‬از این تاریخ بود که مسأله آغاز به کار کارگران در یک زمان مشخص‪ ،‬خاتمه کار‬

‫در زمان مشخص‪ ،‬ایجاد سطوح سرپرستی در شرکت ها و ‪ ...‬به وجود آمد با این وجود مدیریت منابع بشری به دلیل عدم‬

‫پوشش حقوق کارگران و کارفرمایان بر پایه نظریات علمی با مشکالت اساسی مواجه گردید به طوری که موج اعتصابات و‬

‫نارضایتی کارگران سراسر اروپا را فرا گرفت و مدیران را به تفکر واداشت که برای خروج از بن بست به وجود آمده از‬

‫اندیشمندان آن زمان کمک بخواهند و در نتیجه مدیریت علمی منابع بشری پا به عرصۀ مدیریت گذاشت‪ .‬طبق نظریه تایلور‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫که در سال ‪1070‬میالدی در این مورد ارایه کرد‪ ،‬شامل مفاهیم ذیل بود‪ :‬مدیریت علمی‪ ،‬انتصاب علمی کارکنان و‬

‫سرپرستان‪ ،‬آموزش علمی کارکنان و ایجاد رابطه دوستانه و روحیه همکاری بین مدیران و کارکنان‪.‬‬

‫با پیشرفت های گسترده در زمینۀ مدیریت منابع بشری به تدریج بحث روانشناسی صنعتی پس از دهه ‪ 1002‬میالدی که بر‬

‫پایه مفاهیمی چون احساس تعلق به سازمان‪ ،‬مد نظر قرار دادن نیازهای عاطفی و معنوی کارکنان و پی ریزی سیستم های‬

‫انگیزشی و پاداش کارکنان‪ ،‬سیستم های نوین جذب و مصاحبه تخصصی برای استخدام‪ ،‬مسایل آموزشی و صحی کارکنان‬

‫و ‪ ...‬پایه گذاری شد‪.‬‬

‫برای ده ها سال‪ ،‬اجرای وظایفی از جمله انتخاب‪ ،‬آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه ای به نام مدیریت‬

‫کارکنان بود‪ .‬این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام میشدند اما اکنون حوزه ای به نام‬

‫مدیریت منابع بشری مطرح شده است‪ .‬مدیریت منابع بشری آن گونه که در حال حاضر درک می شود‪ ،‬به جای قبول یا‬

‫حذف‪ ،‬مجموعه ای از نیازمندی های سنتی مدیریت اثربخش کارکنان است‪ .‬در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و‬

‫مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است‪ .‬همچنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط‬

‫محیطی ضروری است (شرمان‪ ،‬بوهلندر و چرودن ‪.)4 ،1000‬‬

‫مدیریت منابع بشری در دهه ‪ 1002‬ظهور کرد و توسط طرفداران آن به عنوان فصل جدیدی در مدیریت منابع بشری‬

‫تکامل یافت‪ .‬اکنون این توافق وجود دارد که مدیریت منابع بشری جایگزین مدیریت کارکنان نمی شود بلکه به پروسه های‬

‫مدیریت کارکنان از منظر متفاوتی مینگرد‪ .‬همچنین فلسفه های اصلی آن در حد قابل مالحظه ای متفاوت از مفاهیم سنتی‬

‫مدیریت کارکنان است‪.‬‬

‫با این همه برخی از دیدگاه های خاص مدیریت کارکنان و روابط کارکنان می تواند تحت عنوان دیدگاه های مدیریت منابع‬

‫بشری توصیف شوند؛ زیرا در راستای فلسفه اساسی مدیریت منابع بشری هستند‪( .‬آرمسترانگ ‪.)33 ،1003‬‬

‫مدیریت منابع بشری یک دیدگاه جامع به مدیریت استراتیژیک منابع کلیدی سازمان یعنی منابع بشری است‪ .‬مدیریت منابع‬

‫بشری نه تنها دیدگاه از روی سودآوری به مدیریت کارکنان است بلکه دیدگاه ویژه به روابط کارکنان با تأکید بر تعهد و دو‬

‫طرفه بودن‪ ،‬ارتباط دارد‪( .‬آرمسترانگ ‪)37 ،1003‬‬

‫اولین کسانی که به طور گسترده آدمیان را به اجتماع دعوت کرده و به طور مستقل به حفظ اجتماع و اداره انسان ها توجه‬

‫داشتند‪ ،‬پیغمبران بودند‪ .‬در حقیقت دعوت به اتحاد در اجتماع و برنامه ریزی اداره امور انسان ها برای اولین مرتبه از حضرت‬

‫نوح (ع) که دارای کتاب و شریعت بوده شروع و آنگاه حضرت ابراهیم (ع) و پس از آن حضرت موسی (ع) و حضرت عیسی‬

‫(ع) به طور دامنه دار تری عهده دار این راه شدند‪ .‬اما باید گفت اسالم تنها دینی است که با صراحت و به طور همه جانبه‪،‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اداره جامعه انسانی را پایه و بنیان گذاشت و برای همه شئون حیاتی و اجتماعی بشر برنامه ریزی کرد‪ .‬شخص پیامبر اسالم‬

‫(ص) عالوه بر نقش رسالت‪ ،‬به عنوان حاکم و مدیر و فرمانده ای توانمند توانست در کمترین مدت و با حداقل ضایعات به‬

‫موفقیت های بزرگی دست یافته و از جهت اداره انسانی‪ ،‬آنچنان توانا عمل نمودند که از یک جامعه نیمه وحشی‪ ،‬تمدن‬

‫بزرگ را به وجود آوردند و از قبایل پراگندۀ عرب توانستند امتی بزرگ را تشکیل دهند‪.‬‬

‫در یک تحلیل دیگر سیر تحول مدیریت منابع بشری‪ ،‬ساحه مدیریت منابع بشری که از اوایل دهۀ ‪1002‬میالدی در متون‬

‫مدیریت مطرح شد اساساً با ساحه قدیمی مدیریت کارکنان و ادارۀ امور کارکنان متفاوت است‪ .‬برای درک درست این تفاوت‬

‫ها الزم است سیر تحول این رشته را به شرح زیر نیز بررسی کرد‪:‬‬

‫مرحلۀ اول ‪ :‬دوران پیش از انقالب صنعتی‪ ،‬در این دوران بیشتر به اهداف و انگیزه های دینی‪ ،‬سیاسی و نظامی توجه شد‪.‬‬

‫مرحله دوم ‪ :‬انقالب صنعتی و پیدایش نظام کارخانه ای‪( .‬با انقالب صنعتی اروپا در انگلستان)‪.‬‬

‫مرحلۀ سوم ‪ :‬پیدایش سازمان های مدرن و سرمایه داری اداری‪.‬‬

‫مرحلۀ چهارم ‪ :‬مدیریت علمی‪ ،‬نهضت رفاه اجتماعی و روانشناسی صنعتی (در اواخر قرن هجدهم)‪.‬‬

‫مرحلۀ پنجم ‪ :‬جنگ جهانی اول و پیدایش حرفۀ مدیریت منابع بشری‪.‬‬

‫مرحلۀ ششم ‪ :‬نهضت روابط انسانی (تلفیق عامل انسانی در مدیریت علمی)‪.‬‬

‫مرحلۀ هفتم‪ :‬عصر طالیی روابط صنعتی و مدیریت کارکنان‪.‬‬

‫مرحلۀ هشتم‪ :‬پیدایش رشتۀ مدیریت منابع بشری معاصر (از اوایل دهۀ ‪.)1002‬‬

‫مرحلۀ نهم‪ :‬دوران تمرکز استراتیژیک در مدیریت منابع بشری (از اوایل دهۀ ‪ 1002‬تا کنون)‪.‬‬

‫فلسفه و مفهوم مديريت منابع بشري‬

‫منابع بشری مهم ترین دارایی یک سازمان است و مدیریت اثر بخش آنها کلید موفقیت سازمان است‪ .‬اگر پالیسی ها و روش‬

‫های مربوط به کارمندان سازمان به همدیگر تطابق و سهم قابل مالحظه ای در دستیابی به اهداف سازمان و برنامه های‬

‫استراتیژیک داشته باشند‪ ،‬دستیابی به موفقیت سازمانی امکان پذیر تر است‪.‬‬

‫با در نطر داشت نکات فوق الذکر فلسفه مدیریت منابع بشری بیانگر این است که دسترسی به اهداف سازمانی مرتبط به‬

‫تأمین نیازهای انسانی‪ ،‬و تأمین نیازهای انسانی در گرو دستیابی به اهداف سازمانی است‪.‬‬

‫در حقیقت‪ ،‬می توان گفت فلسفه مدیریت منابع بشری بر دو اصل استوار است‪ :‬از یک سو‪ ،‬رسیدن به اهداف سازمانی را در‬

‫گرو تأمین نیازهای منابع بشری از سوی دیگر‪ ،‬تأمین نیازهای منابع بشری را مرتبط به دستیابی به اهداف سازمانی می داند‪.‬‬

‫بر اساس این طرز تفکر‪ ،‬اداره و کارکنان آن به یکدیگر متکی هستند و مدیران منابع بشری‪ ،‬با پرکردن خال بین مدیران و‬
‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کارکنان‪ ،‬رسیدن به اهداف یاد شده را آسان می سازند و دستیابی به یکپارچگی نیازمند تالش مستمر است‪ .‬منظور از‬

‫یکپارچگی این است که تمام اعضای سازمان با داشتن احساس هدف مشترک با یکدیگر کار کنند‪.‬‬

‫بر اساس این مفکوره می توان بیان نمود که موفقیت هر اداره در واقع‪ ،‬مربوط می شود به ترکیب و ترتیب مؤثر منابع مالی‪،‬‬

‫اطالعات‪ ،‬مواد‪ ،‬ابزار ها و وسایل کار منابع بشری؛ به گونه ای که دستیابی به اهداف برنامه های کوتاه مدت‪ ،‬متوسط المدت‬

‫و دراز مدت تضمین گردد‪.‬‬

‫تعريف مديريت منابع بشري‬

‫مدیریت منابع بشری عبارت است از شناسایی‪ ،‬انتخاب‪ ،‬استخدام‪ ،‬آموزش و پرورش‪ ،‬ایجاد انگیزش و نگهداری نیروی‬

‫انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف شده است و منظور از منابع بشری یک سازمان‪ ،‬تمام افرادی است که در‬

‫سطوح مختلف سازمان مشغول کار اند‪.‬‬

‫به عبارت دیگر؛ مقصود از مدیریت منابع بشری پالیسی ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است‬

‫که با جنبه هایی از فعالیت کارکنان بستگی دارد‪ ،‬به ویژه برای کارمندیابی‪ ،‬آموزش دادن به کارکنان‪ ،‬ارزیابی اجراات‪ ،‬دادن‬

‫پاداش و ایجاد محیط سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان‪ .‬برای مثال این پالیسی ها و اقدامات در برگیرنده موارد ذیل‬

‫می شوند‪:‬‬

‫(‪ )1‬تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)‬

‫(‪ )0‬برنامه ریزی منابع بشری و کارمندیابی‬

‫(‪ )3‬انتخاب داوطلبان واجد شرایط‬

‫(‪ )4‬آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام شده‬

‫(‪ )5‬مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)‬

‫(‪ )6‬ایجاد انگیزه و مزایا‬

‫(‪ )7‬ارزیابی اجراات‬

‫(‪ )0‬برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه‪ ،‬مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)‬

‫(‪ )0‬توسعه و انکشاف منابع بشری و آموزش‬

‫(‪ )12‬متعهد نمودن کارکنان به سازمان‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اھداف مديريت منابع بشري‬

‫اهداف مدیریت منابع بشری از اهداف کلی سازمان جدا نیست‪ ،‬زیرا مدیریت منابع بشری جزئی از مدیریت سازمان را‬

‫تشکیل می دهد‪ .‬بنابراین اهداف اساسی مدیریت منابع بشری عبارت از حصول نتایج مطلوب از تالش های جمعی کارکنان‬

‫و سازمان است‪ .‬به عبارت دیگر اهداف مدیریت منابع بشری عبارت است از افزایش کارایی نیروی بشری در سازمان‪ .‬این‬

‫اهداف می تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع بشری باشد‪ .‬که می توان آن را به صورت زیر‬

‫بیان نمود‪:‬‬

‫‪ o‬تأمین نیروی انسانی مورد نیاز با حداقل مصرف؛‬

‫‪ o‬آموزش‪ ،‬پرورش‪ ،‬انکشاف استعداد ها‪ ،‬انگیزه ها و مهارت های افراد؛‬

‫‪ o‬حفظ و نگهداری افراد الیق و ایجاد روابط مطلوب بین آنها؛‬

‫‪ o‬تأمین احتیاجات مادی و معنوی و جلب رضایت کارکنان و تأمین رضایت وظیفوی کارکنان به طوری که همنوایی‬

‫الزم بین اهداف شخصی آنها و اهداف سازمان ایجاد گردد؛‬

‫‪ o‬به کار گیری مناسب و مؤثر از افراد داخل سازمان؛‬

‫‪ o‬ایجاد انگیزش و تقویت روحیه در افراد سازمانی؛ و‬

‫‪ o‬ایجاد تعادل و توازن بین نیرو های سازمانی داخل و خارج سازمان‪.‬‬

‫همچنان بر عالوۀ اهداف مدیریت منابع بشری که در فوق ذکر گردیده است می توان به صورت کلی به شرح زیر نیز تقسیم‬

‫بندی نمود‪:‬‬

‫هدف اجتماعی‪ :‬عبارت است از احساس مسؤولیت در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه‪.‬‬

‫هدف سازمانی‪ :‬عبارت است از احساس مسؤولیت در مقابل اهداف سازمانی‪.‬‬

‫هدف وظیفوی‪ :‬عبارت است از احساس مسؤولیت در مقابل وظایفی که بر عهدۀ واحد امور اداری سازمان گذاشته می شود‪.‬‬

‫هدف اختصاصی‪ :‬منظور از آن احساس مسؤولیت در قبال اهداف شخصی کارکنان شامل در سازمان است؛ زیرا افراد با امید‬

‫و آرزوهایی که بتوانند نیازمندی های خویش را رفع نمایند و به اهداف شخصی خود دست یابند‪ ،‬وارد سازمان می شوند و‬

‫فعالیت می کنند‪ .‬بنابراین‪ ،‬مدیران منابع بشری باید تأمین این نیازمندی ها را از طریق کار و فعالیت تضمین کنند‪ .‬در غیر‬

‫این صورت‪ ،‬کارکنان به سازمان و مدیریت و اهداف سازمانی بی توجه خواهند شد‪.‬‬

‫پرسش کلیدی منابع بشری‪ :‬به عنوان"چک لست"چند پرسش مهم و اساسی مطرح می گردد که مدیران و متخصصان‬

‫منابع بشری باید "همواره" به آنها پاسخ دهند‪:‬‬

‫| ‪151‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬سازمان ما به چه کارکنانی و با چه مهارت و دانشی نیاز دارد تا به کمک آنها به اهداف خود دست یابد؟‬

‫‪ ‬این افراد باید چگونه و از کجا تأمین شوند؟‬

‫‪ ‬چگونه باید اجراات کارکنان را ارزیابی و اندازه گیری کرد؟‬

‫‪ ‬چگونه باید به رشد‪ ،‬ارتقا‪ ،‬آموزش و انکشاف کارکنان پرداخت؟‬

‫پاسخ به پرسش های باال تعیین کننده استراتیژی منابع بشری و ضامن مشارکت مؤثر و ارزش آفرین"بخش منابع بشری"‬

‫برای سازمان است‪.‬‬

‫وظايف و مسؤوليت ھاي مديريت منابع بشري‬

‫مدیریت منابع بشری‪ ،‬همان مسؤولیت های مدیریت در قبال نیازهای منابع بشری سازمان و کارکنان فعلی می باشد‪ .‬منظور‬

‫از وظایف مدیریت منابع بشری‪ ،‬کارها و فعالیت هایی است که باید هم در سازمان کوچک و هم در سازمان های بزرگ‬

‫برای جذب‪ ،‬توسعه و حفظ نیروی بشری انجام شود‪ .‬به منظور تبیین وظایف مدیریت منابع بشری ابتدا تعریفی از مدیریت‬

‫منابع بشری ارایه می شود‪ ،‬سپس بر این مبنا وظایف مدیریت منابع بشری بیان خواهد شد‪.‬‬

‫اگر مدیریت را پروسۀ به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و بشری برای دستیابی به اهداف سازمانی بر اساس نظام ارزش‬

‫حاکم تعریف نماییم‪ ،‬مدیریت منابع بشری بهره برداری از نیروی بشری برای نیل به اهداف سازمانی بر اساس نظام ارزشی‬

‫حاکم خواهد بود‪ .‬به عبارت دیگر مدیریت منابع بشری جذب‪ ،‬انکشاف و حفظ نیروی کار شایسته و الیق برای رسیدن به‬

‫اهداف سازمانی می باشد‪.‬‬

‫با توجه به تعاریف ارایه شده وظایف مدیریت منابع بشری به دو دسته تقسیم می شود‪:‬‬

‫الف ‪ -‬وظایف و مسؤولیت های عمومی‬

‫‪ ‬برنامه ریزی‬

‫‪ ‬سازماندهی‬

‫‪ ‬رهبری‬

‫‪ ‬کنترول‬

‫‪ )1‬برنامه ریزی‬

‫برنامه ریزی شامل تعیین اهداف کوتاه مدت‪ ،‬میان مدت و بلند مدت نیروی بشری و مشخص نمودن راه رسیدن به این‬

‫اهداف می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪152‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫به عبارت دیگر‪ ،‬برنامه ریزی عبارت است از‪ :‬تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن راه ها و وسایلی که رسیدن‬

‫به آن را فراهم سازد‪.‬‬

‫‪ )0‬سازماندهی‬

‫سازماندهی شامل تقسیم کار و ایجاد هماهنگی در بین واحدها و مشاغل تقسیم شده و طراحی ساختار ارتباطات مورد نیاز‬

‫می باشد‪ .‬و یا سازماندهی عبارت از پروسۀ تقسیم کار میان افراد و گروهای کاری و هماهنگی میان آنها به منظور رسیدن‬

‫به اهداف است‪.‬‬

‫‪ )3‬رهبری‬

‫رهبری عبارت است از تالش مدیر برای ایجاد انگیزه و عالقه درکارکنان جهت دست یافتن به اهداف سازمانی‪ .‬جهت انجام‬

‫صحیح کارها‪ ،‬مدیریت منابع بشری باید نیروی انسانی را هدایت و راهنمایی نموده و در آنها انگیزه های الزم را به وجود‬

‫آورد‪.‬‬

‫‪ )4‬کنترول‬

‫کنترول شامل مقایسه اقدامات انجام شده توسط پرسونل با برنامه های از پیش تعیین شده و انجام اقدامات اصالحی در‬

‫صورت نیاز می باشد‪.‬‬

‫ب – وظایف و مسؤولیت های اختصاصی‬

‫‪ ‬برنامه ریزی منابع بشری‬

‫‪ ‬کارمندیابی‪ ،‬انتخاب‪ ،‬جذب و استخدام‬

‫‪ ‬آموزش و انکشاف منابع بشری‬

‫‪ ‬طراحی سیستم های حقوق و دستمزد‬

‫‪ ‬شناخت استعداد ها‪ ،‬عالیق‪ ،‬انگیزه ها و شخصیت منابع بشری از طریق ایجاد ارتباطات انسانی‬

‫‪ ‬اقدامات مربوط به تغییر و تبدیل کارکنان‬

‫‪ ‬اقدام مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات‬

‫‪ ‬ارزیابی شایستگی کارکنان (ارزیابی اجراات کارکنان)‬

‫‪ ‬ایجاد نظم‪ ،‬رعایت اخالق و قانون کار‬

‫| ‪153‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫عوامل تأثير گذار بر منابع بشري‬

‫عوامل تأثیر گذار باالی پروسۀ مدیریت منابع بشری به دو دسته کلی تقسیم می شود‪ :‬نخست‪ ،‬عواملی که از داخل باالی‬

‫اداره تأثیر می گذارند‪ .‬و دوم‪ ،‬عوامل دیگری که در بیرون سازمان وجود دارند و بر آن تأثیر می گذارند‪ .‬شناسایی این عوامل‬

‫از آنجا اهمیت دارد که هر اقدامی درکل سازمان مورد بررسی قرار گیرد باید تمام عوامل خارجی و داخلی مؤثر بر منابع‬

‫بشری را مورد توجه قرار داد چرا که‪:‬‬

‫الف – سازمان یک سیستم باز و متحرک است‪.‬‬

‫ب – هر تصمیم بر روی یکی از عوامل بر عوامل دیگر تأثیر می گذارد‪ ،‬مانند اعطای پاداش به یک نفر و یا تغییر قوانین‪.‬‬
‫عوامل تأثیر گذار بر منابع بشری‬

‫عوامل داخلی‬ ‫عوامل خارجی‬

‫‪ -1‬ماموریت یا رسالت سازمان‬ ‫‪ -1‬مالحظات قانونی‬

‫‪ -0‬خط مشی ها‬ ‫‪ -0‬بازار نیروی کار‬

‫‪ -3‬جو و فرهنگ سازمان‬ ‫‪ -3‬فرهنگ جامعه‬

‫‪ -4‬سهامداران‬

‫‪ -5‬رقابت‬

‫‪ -6‬مشتریان ‪ /‬مراجعین‬

‫‪ -7‬تکنالوژی‬

‫ص ف ح ه |‪154‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -1‬عوامل خارجی‬

‫‪ 1.1‬قوانین و مقررات‬

‫قوانین و مقررات مرتبط با منابع بشری تأثیر مهمی بر مدیریت منابع بشری می گذارند‪ .‬قوانینی همچون قانون کار‪ ،‬قوانین‬

‫امور استخدامی‪ ،‬قوانین اجتماعی و غیره‪ ،‬دولت با تصویب قوانین می تواند به دو گونه بر اداره تأثیر بگذارد‪:‬‬

‫الف – تأثیر مستقیم‪ :‬تصویب قوانین کار همچون حداقل دستمزد و مالیات حقوق‪.‬‬

‫ب – تأثیر غیر مستقیم‪ :‬تصویب قانون مالیات غیر مستقیم بر روی اجناس‪ ،‬تغییر نرخ اسعار‪ ،‬تعیین نوع پوشش لباس و نظایر‬

‫آن‪.‬‬

‫‪ 1.0‬بازار نیروی کار‬

‫میزان نیروی کار در جامعه از لحاظ کمی و کیفی عامل مهمی است که در پالیسی سازی مدیریت منابع بشری مؤثر است‪.‬‬

‫به عنوان مثال اگر سازمان به فردی با تخصص ویژه نیاز داشته باشد‪ ،‬در صورتی که در بازار کار موجود باشد حق انتخاب‬

‫دارد‪ .‬در غیر این صورت باید به فرد عادی اکتفا نموده و خود اقدام به آموزش وی نماید‪ .‬از سوی دیگر ممکن است نرخ‬

‫باالی بیکاری در جامعه برای سازمان ایجاد تعهد نماید‪.‬‬

‫‪ 1.3‬شیوه نگرش و نوع اعتقادات جامعه‬

‫شیوه نگرش و نوع اعتقادات جامعه بر خط مشی های پرسونلی سازمان تأثیر می گذارد‪ .‬همان طوری که ابعاد فرهنگی‬

‫جامعه بر روی اهداف سازمان تأثیر دارد‪ ،‬نیروی انسانی سازمان را نیز تحت تأثیر قرار می دهد‪ .‬به عنوان مثال اگر سازمانی‬

‫بخواهد از نظر عامه قابل پذیرش باشد باید اهداف و فعالیت آن سازمان مورد پذیرش مردم واقع شود؛ زیرا اگر مردم اعتقاد‬

‫داشته باشند که سازمان منافع جامعه را دنبال نمی کند‪ ،‬فشارهای قابل توجهی را برای اصالح فعالیت های آن اعمال‬

‫خواهند کرد‪.‬‬

‫‪ 1.4‬سهامداران‬

‫سهامداران یا مالکان اصلی‪ ،‬کسانی هستند که در سازمان سرمایه گذاری نموده اند و از راه اساسنامه بر اهداف و برنامه‬

‫سازمان اعمال نفوذ می کنند‪ .‬به همین دلیل ممکن است با بعضی از برنامه های مدیران مخالفت نمایند‪ ،‬به عنوان مثال‬

‫اجرای یک برنامه انکشافی را رد کنند‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ 1.5‬رقابت‬

‫به استثنای موارد انحصاری‪ ،‬سازمان های متعددی هستند که محصوالت و خدماتی مشابه را تولید یا ارایه می نمایند؛ لذا‬

‫برای این که سازمان بتواند در چنین بازاری موفق شود باید محصوالت با کیفیت بهتر و قیمت کمتر تولید نماید و این کار‬

‫مهم فقط با به کارگیری نیروی الیق و متعهد و ماهر امکان پذیر خواهد بود‪ .‬سازمان ها برای حفظ و نگهداری و به دلیل‬

‫ماهیت رقابتی موجود‪ ،‬برای کارکنان خویش حقوق بیشتری پرداخت می نمایند و بر سیستم های پاداش و انگیزش تأکید‬

‫می ورزند‪.‬‬

‫‪ 1.6‬مشتریان‬

‫فروش برای بقای مؤسسه‪ ،‬بسیار با اهمیت است‪ .‬مشتریان همیشه متقاضی محصوالتی با کیفیت باال و ارایه خدمات بهتر‬

‫اند‪ .‬لذا س ازمان باید همیشه تالش نماید تا نیروی کاری که این محصوالت را تولید می کند به کار گیرد‪ .‬از سوی دیگر اگر‬

‫مشتریان مؤسسه از یک قشر خاص هستند‪ ،‬در صورت امکان باید تعداد قابل مالحظه ای از کارکنان ماهر را از این قشر‬

‫استخدام کرد‪.‬‬

‫‪ 1.7‬تکنالوژی‬

‫تغییرات تکنالوژی تأثیر قابل توجهی بر نیروی بشری وارد می آورد‪ .‬برای هماهنگی با این تغییرات که در عرصۀ رقابت امر‬

‫ضروری است‪ ،‬به کار گیری تکنالوژی مناسب و بهره گیری از نیروی کار متخصص‪ ،‬اجتناب ناپذیر است‪ .‬دانشمندان علم‬

‫مدیریت معتقدند که در دهه آینده مهمترین چالش ها در محدوده پرسونل و مدیریت منابع بشری‪ ،‬آموزش کارکنان خواهد‬

‫بود تا بتوانند نیروی بشری سازمان را با تغییرات تکنالوژیکی تطبیق دهند‪ .‬تکنالوژی جدید مهارت های جدید را می طلبد‪.‬‬

‫گاه ممکن است مهارت های قبلی دیگر مورد نیاز نباشند و نیاز به آموزش مجدد احساس شود‪.‬‬

‫‪ -0‬عوامل داخلی‬

‫‪ 0.1‬اهداف اساسی یا رسالت سازمان‬

‫ماموریت اصلی یا رسالت سازمان فلسفه وجودی آن است‪ .‬تمام مدیران باید شناخت واضح از رسالت سازمان داشته باشند و‬

‫برای دستیابی به اهداف سازمان‪ ،‬آن واحد را رهبری و هدایت کنند‪ .‬بر این اساس برنامه ریزی نیروی بشری انجام می گیرد‪.‬‬

‫رسالت هر سازمان در جذب و استخدام افراد مورد نیاز بسیار مؤثر است‪ .‬سازمانی که رسالت خود را بر استفاده از تکنالوژی‬

‫پیشرفته‪ ،‬پیش رو بودن در تولید محصوالت یا ارایه خدمات بنا می کند‪ ،‬نیاز به کارکنانی با مهارت باال‪ ،‬توجه مداوم به‬

‫تحقیق و انکشاف و آموزش نیروی کار دارد‪ .‬در چنین سازمان حقوق و مزایا برای حفظ و ایجاد انگیزش این امر با سازمان‬

‫های دیگر متفاوت خواهد بود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪156‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ 0.0‬خط مشی ها‬

‫خط مشی ها اصول راهنمایی از پیش تعیین شده برای جهت دهی به تصمیم ها می باشد‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬خط مشی اصول‬

‫و مفاهیم کلی هستند که کارکنان و مدیران را در انجام فعالیت ها در مسیر اهداف معین هدایت می کنند و به همین دلیل‬

‫به آن راهنمای عملی نیز می گویند‪ .‬اکثر این خط مشی ها بر مدیریت منابع بشری تأثیر می گذارد‪ ،‬از جمله خط مشی های‬

‫زیر‪:‬‬

‫‪ ‬ایجاد امنیت کاری برای کارکنان‬

‫‪ ‬تشویق کارکنان در جهت استفاده مطلوب و به کارگیری استعداد ها و مهارت های آنها‬

‫‪ ‬تأمین سطوح پرداخت حقوق جهت ارتقای کمی و کیفی تولید‬

‫‪ ‬روش حصول اطمینان از تقرر افراد داخل سازمان در بست های خالی‬

‫‪ 0.3‬فرهنگ سازمانی‬

‫سازمان ها مانند افراد دارای شخصیت اند که این شخصیت ها با یکدیگر متفاوت هستند‪ .‬این شخصیت بر اعضای آن حاکم‬

‫است رفتار اعضا را تحت تأثیر قرار می دهد‪ .‬فرهنگ سازمان شیوۀ انجام امور را در سازمان برای کارکنان مشخص می کند‪.‬‬

‫به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی یک درک مشترک است که در همه اعضای سازمان وجود دارد و این خود عامل مشخصه‬

‫یک سازمان از سازمان دیگر است خصوصیات فرهنگ سازمانی متعدد است‪ ،‬ولی اکثر صاحب نظران رفتار سازمانی بر ده‬

‫ویژگی ذیل تأکید دارند ‪:‬‬

‫ابتکار فردی‪ ،‬مسؤو لیت پذیری‪ ،‬هدایت و سرپرستی‪ ،‬انسجام‪ ،‬کنترول‪ ،‬هویت‪ ،‬تشویق و قدردانی‪ ،‬تحمل اختالف سلیقه‪،‬‬

‫الگوی ارتباطی و حمایت مدیریت‪ .‬هر سازمان با توجه به ده ویژگی فوق‪ ،‬فرهنگ خاصی را دارا است این فرهنگ قوانین و‬

‫آیین نامه ها‪ ،‬اعتقادات‪ ،‬آداب و رسوم غیر رسمی حاکم بر سازمان را شامل می شود و زبان خاصی است که برقراری ارتباط‬

‫میان اعضا را تسهیل می کند‪ .‬فرهنگ سازمانی ارایه کننده طرح مفهومی است که کارکنان از طریق آن می توانند به‬

‫گرایش ها و رفتار های سازمان پی ببرند از همه مهمتر این که خود فرهنگ بر رفتار کارکنان تأثیر قوی می گذارد و روش‬

‫ها و قاعده هایی را به وجود می آورد که برای شکل دادن به رفتار افراد و گروه ها در سازمان به کار می آید‪ .‬فرهنگ‬

‫سازمان چیزی نیست که به طور ناگهانی از آسمان نازل شده باشد بلکه نتیجه تاریخ‪ ،‬محیط‪ ،‬روند انتخاب‪ ،‬اعتقادات صاحبان‬

‫اصلی و اعمال مربوط به اجتماعی شدن سازمان است‪.‬‬

‫جدول زیرتفاوت فرهنگ باز و بسته را در سازمان ها نشان می دهد‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تفاوت فرهنگ باز و بسته‬

‫فرهنگ بسته‬ ‫فرهنگ باز‬

‫اخذ تصمیم فردی درسطوح باالی سازمان‬ ‫تصمیم گیری مشارکتی‬

‫عدم احساس مسؤولیت بین کارکنان‬ ‫احساس مسؤولیت نسبت به کارکنان‬

‫عدم احساس اعتماد بین کارکنان‬ ‫اعتماد و اطمینان بین کارکنان‬

‫مخفی کاری‬ ‫ارتباط نزدیک و خوب بین کارکنان‬

‫بی توجهی به نوآوری و ابتکار‬ ‫تشویق به خالقیت و نوآوری‬

‫شناسایی فرهنگ سازمانی در هر سازمان برای مدیران مهم است‪ ،‬زیرا بر اجراات کلی سازمان و به نوبه خود بر مدیریت‬

‫منابع بشری تأثیر می گذارد ‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫استخدام‬

‫واقعیت این است که در جهان امروز آنچه بیش از همه دارای اهمیت است نیروی انسانی است به طوری که اقتصاددانان‬

‫معتقدند آنچه روند توسعه یک جامعه و سازمان را تعیین می کند منابع انسانی آن است نه سرمایه یا منابع دیگر‪ ،‬این منابع‬

‫انسانی است که سازمان ها را بوجود می آورند و آنها را توسعه می دهند با توجه به سیر جوامع بشری از مرحله سنتی به‬

‫صنعتی و تأثیرات عمیق آن در عرصه های مختلف فعالیت های اداری‪ ،‬تولیدی و خدماتی سازمان ها‪ ،‬نیاز به نیروی کاری و‬

‫شناسایی مناسب ترین آنها را می طلبد‪.‬‬

‫تعريف استخـدام‬
‫استخـدام عبارت از پر کردن و پر نگهـداشتن بست های خالی در تشـکیل سازمان به اساس اهلیـت‪ ،‬لیاقـت و شایستـگی‬

‫می باشد‪ .‬پروسۀ استخدام کارکنان‪ ،‬از تحلیل نیازهای اداره آغاز گردیده و سپس به تثبیت و تعیین وظیفه‪ ،‬برای هر شخص‬

‫نظر به الیحه وظایف آن صورت می گیرد؛ یعنی مرحله تعیین نمودن شخص احراز کننده بست مطرح بحث بوده که برای‬

‫چنین بست چه نوع سویه تحصیلی را احراز کنندۀ آن دارا باشد‪ .‬پروسه استخدام عبارت از گماشتن شخص مناسب در وظیفه‬

‫مورد نظر بوده تا بتواند اداره را به اهدافش برساند و سهولت های کاری برای کارکنان به وجود بیاورد این پروسه غرض‬

‫جمع آوری منابع بشری جهت احراز بست ها در اداره مورد استفاده قرار می گیرد‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نخستین هدف این پروسه جلب و جذب افراد مسلکی برای تکمیل نمودن بست خالی می باشد‪ .‬زمانی که شما مجموعه ای‬

‫از اشخاص مسلکی را برای انتخاب دارید توجه دقیق به خلص سوانح آنها نمود و به منظور پیدا نمودن مناسب ترین شخص‬

‫در اجرای وظایفی که برای شان سپرده خواهد شد با آنها مصاحبه می کنید‪ .‬شما برای اینکه چه کسی را انتخاب کنید ممکن‬

‫است از روش های گوناگون ارزیابی استفاده کنید و در نهایت قرارداد کار را با جانب مقابل به امضا برسانید‪.‬‬

‫اھميت استخدام‬

‫‪ ‬منابع بشری اصلی ترین سرمایه سازمان است‪.‬‬

‫‪ ‬منابع بشری محور بقا‪ ،‬توسعۀ دوامدار و فعال نگهداشتن سازمان می شود‪.‬‬

‫‪ ‬منابع بشری ضامن تحقق آرمان ها و اهداف سازمانی می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬مهمترین واحد سازمان مرتبط با اصلی ترین سرمایه (منابع بشری) سازمان است‪.‬‬

‫‪ ‬حوزه مدیریت منابع بشری رکن اساسی سازمان است‪.‬‬

‫‪ ‬استخدام و انتخاب نیروی انسانی مهمترین نقش مدیریت منابع بشری است‪.‬‬

‫مؤثریت سرمایه انسانی در پروسه انکشاف اداره عامه‪ ،‬جذب نیروی خالق‪ ،‬شایسته و کار فهم است‪.‬‬

‫مفهوم استخدام‬
‫استخدام به مفهوم پروسه پیدا نمودن متقاضی الیق‪ ،‬کار فهم و شایسته برای بست یا وظیفه می باشد‪ .‬ممکن است این کار‬

‫توسط سازمان کاریابی یا توسط یکی از اعضای اداره ای که به دنبال استخدام کارمند جدید است‪ ،‬انجام شود‪ .‬یا اینکه‬

‫استخدام از طریق دادن اعالنات توسط وسایل ارتباط جمعی صورت گیرد‪.‬‬

‫داليل برای استخدام‬

‫‪ ‬گسترش اهداف سازمان ها‬

‫‪ ‬ضایعات منابع انسانی از لحاظ تقاعد و انفصال و غیر موارد‪.‬‬

‫پالن استخدام‬
‫پالن استخدام عبارت از پروسه تصمیم گیری یک اداره به منظور سپردن کار به اهل آن می باشد‪ .‬برنامه ریزی دقیق تمام‬

‫بست های یک اداره را تحت پوشش خویش قرار می دهد‪ .‬که از وظیفه ابتدایی آغاز الی مقامات عالی رتبه یک اداره را‬

‫شامل می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫پالن استخدام یکی از مهمترین بخش استراتیژی اداره غرض تنظیم منابع بشری بوده و از دو طریق آغاز می گردد‪:‬‬

‫‪ ‬وظایفی که مطابق با استراتیژی اداره نبوده بنابراین آن دفتر را منحل و در عوض شغل یا وظیفه دیگری که مطابق نیاز‬

‫اداره باشد ایجاد گردد مانند‪ :‬تغییر شکل در سیستم کاری اداره‪.‬‬

‫‪ ‬حالت غیر مترقبه‪ :‬اشخاصی که به طور جداگانه وظیفه را ترک یا وفات می نمایند‪.‬‬

‫منابع استخدام‬
‫استخدام به صورت عموم به دو طریق صورت گیرد‪.‬‬

‫‪ -1‬منابع داخلی‬

‫منابع داخلی استخدام؛ اداره می تواند کارکنان مورد نظر خویش را با روش های ذیل در بست های مورد نظر تعیین بست‬

‫نماید‪.‬‬

‫‪ ‬از طریق تغییر و تبدیل کارکنان از یک شعبه به شعبه دیگر‪ ،‬جا بجا نمودن کارکنان نظر به سویه و رشته تحصیلی آنها‬

‫در بست ها‪.‬‬

‫‪ ‬از طریق ترفیع و تنزیل بست‪ :‬این شیوه اکثراً برای کارکنانی صورت می گیرد که استعداد و توانایی الزم را در بست‬

‫های تعیین شده ندارند‪ ،‬بنابراین اداره مسؤولیت تعیین بست چنین اشخاص را در بست های پایین تر‪ ،‬دارا می باشد‪.‬‬

‫هرگاه در آینده کدام استخدام داخلی انجام شود‪ ،‬می توان از چنین اشخاص انتخاب نمود‪.‬‬

‫الف) فواید استفاده از منابع داخلی‬

‫‪ ‬جلب رضایت کارکنان از طریق ایجاد زمینه و انگیزش برای ارتقا و ترقی آنها و در نتیجه تقویت روحیه و حس‬

‫همکاری ایشان که بدون شک منجر به افزایش کارایی و تولید می شود‪.‬‬

‫‪ ‬داشتن شناخت کافی از فرد از نظر طرز رفتار با همکاران و همچنین آشنایی فرد با محیط سازمان و شرایط کار و بعضاً‬

‫نیاز نداشتن به آموزش های توجیهی‪.‬‬

‫‪ ‬انتقال کارکنان ناراضی به دیپارتمنت ها و مشاغل دیگر‪.‬‬

‫‪ ‬پایین بودن هزینه آن نسبت به استفاده از منابع خارجی‪ ،‬به ویژه از نظر هزینه های آموزشی‪.‬‬

‫‪ ‬استفاده از منابع داخلی مستلزم برخورداری از شیوه های خاصی برای نگهداری سوابق کارکنان است تا تخصص هر‬

‫شخص کامالً مشخص شود و اقدامات مقتضی به منظور آماده کردن کارکنان برای احراز مشاغل باالتر صورت پذیرد‪.‬‬

‫| ‪151‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ب) معایب استفاده از منابع داخلی‬

‫‪ ‬استفاده از منابع داخلی‪ ،‬تمام احتیاجات پرسونلی سازمان را تأمین نخواهد کرد زیرا ترفیعات موجب می شود که برای‬

‫مشاغل طبقات پایین ناگزیرکارمند جدید خارج از سازمان استخدام شود‪.‬‬

‫‪ ‬استفاده از این شیوه احتماالً موجب ناراحتی برخی کارکنان که ارتقا پیدا نکرده اند‪ ،‬خواهد شد‪.‬‬

‫‪ ‬عدم استفاده از منابع جدید موجب خواهد شد که به اصطالح "خون جدید به شریان های سازمان" نرسد و از ورود‬

‫افکار و نظریات جدید و ابداع روش های تازه جلوگیری شود‪.‬‬

‫‪ ‬در کل این طور تجربه شده است که برای شغل های فنی‪ ،‬تخصصی و همچنین مقامات عالی اداره بهتر است نیازهای‬

‫استخدامی در حد امکان از طریق ترفیع کارکنان در داخل سازمان تأمین شود؛ بنابراین برای مشاغل پایین سازمان که‬

‫به تدریج خالی می شوند‪ ،‬منابع بشری از خارج سازمان با استخدام افراد جدید یا انتقال از سازمان های دیگر‪ ،‬تأمین‬

‫شود‪.‬‬

‫‪ -0‬منابع خارجی‬

‫در پروسه استخدام نه تنها از منابع داخلی بلکه از منابع خارجی نیز استفاده گردد‪ .‬به منظور دریافت نیروی بشری برای‬

‫استخدام‪ ،‬ضرورت است تا در بازار نیروی کار تحقیق و جستجو صورت بگیرد‪.‬‬

‫شیوه های دستیابی به منابع خارجی‬

‫مهمترین مراجع برای کارمندی ابی و جلب و جذب منابع بشری از خارج سازمان به منظور تأمین نیازهای استخدامی عبارت‬

‫اند از‪:‬‬

‫‪ -‬مراجعه شخصی جویندگان کار‪،‬‬

‫‪ -‬مؤسسات کاریابی خصوصی یا دولتی‪،‬‬

‫‪ -‬آگهی های استخدامی (به طور کل استفاده از وسایل ارتباط جمعی یا رسانه های همگانی)‪،‬‬

‫‪ -‬مراجعه به دانشگاه ها و مؤسسات آموزشی و فرهنگی (مراکز تربیت منابع بشری)‬

‫‪ -‬افراد معرفی شده از طریق کارکنان سازمان‪،‬‬

‫‪ -‬استفاده از اتحادیه ها و سازمان های کارگری و انجمن های حرفه ای‪،‬‬

‫‪ -‬واحد های استخدامی سایر سازمان های دولتی و غیر دولتی (کمک گرفتن از مؤسسات دیگر)‪،‬‬

‫‪ -‬ماموریت و انتقال از سایر سازمان ها (در بخش دولتی)‪،‬‬

‫‪ -‬استفاده از کار آموزان و بازدید کنندگان سازمان به کمک بخش روابط عمومی سازمان‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪152‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫همچنان مطابق ماده هفتم طرزالعمل تعیینات کارکنان خدمات ملکی مورخ ‪ 17‬عقرب ‪1300‬؛‬

‫بورد تعیینات اسناد و سوابق مربوط به کاندیدان داخل خدمات ملکی و کاندیدان خارج از خدمات ملکی را به منظور دسترسی‬

‫به کادر دارای لیاقت و شایستگی بهتر حسب ذیل طور جداگانه مالحظه و در مورد آنها دقت الزم می نماید‪:‬‬

‫‪ .1‬روش داخلی‬

‫بورد تعیینات در قدم نخست در مورد آن عده کاندیدانی مطالعه و تدقیق نماید که آنها قبالً کارکن خدمات ملکی بوده تا‬

‫برای انتخاب کاندید شایسته از میان آنها به نتیجه الزم برسد‪.‬‬

‫‪ .0‬روش خارجی‬

‫در صورتی که تعداد کافی کاندیدان شایسته و واجد شرایط از داخل خدمات ملکی برای تشکیل شارت لست مناسب وجود‬

‫نداشته باشد بورد تعیینات اسناد کاندیدانی را که در خارج خدمات ملکی ایفای وظیفه می نمایند مالحظه خواهد نمود‪.‬‬

‫بانک کاندیدان ریزرف‬

‫‪ .1‬در اداره مرکزی‪ ،‬بورد تعیینات‪ /‬ریاست منابع بشری اداره مربوط و در اداره محلی آمریت منابع بشری‪/‬کمیته تعیینات‬

‫والیتی‪ ،‬تحت نظر واحد تطبیق اصالحات محلی‪ ،‬بانک کاندیدان شایسته (ریزرف) را که معیارهای ریزرف بودن را‬

‫تکمیل ولی قبالً در یک بست مشخص انتخاب و تقرر حاصل ننموده اند‪ ،‬نگهداری می نمایند‪.‬‬

‫‪ .0‬حق کاندیدان ریزرف الی شش ماه محفوظ می باشد‪.‬‬

‫انواع استخدام‬
‫استخدام در سازمان های دولتی و غیر دولتی به یکی از طریق زیر امکان پذیر است‪:‬‬

‫الف‪ -‬استخدام رسمی‪ /‬دایمی‪ :‬عبارت از پذیرفتن شخص مناسب توسط حکم رسمی به اساس اهلیت‪ ،‬لیاقت و شایستگی به‬

‫خدمت دولت در یکی از وزارتها‪ ،‬کمیسیون ها‪ ،‬مؤسسات و سازمان های دولتی‪ ،‬مطابق قانون‪.‬‬

‫به اساس حکم فقره (‪ )1‬ماده پانزدهم قانون خدمات ملکی افغانستان استخدام مامورین و کارکنان در خدمات ملکی کشور‬

‫براساس رقابت آزاد صورت می گیرد‪ .‬به منظور تحقق حکم قانون چوکات اصلی رقابت آزاد را اهلیت‪ ،‬لیاقت و شایستگی‬

‫تشکیل می دهد‪.‬‬

‫ب‪ -‬استخدام قراردادی‪ :‬عبارت از پذیرفتن شخصی که به موجب قرارداد به طور موقت برای مدت معین در کار مشخص‬

‫استخدام میشود‪.‬‬

‫| ‪153‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫طبق ماده چهاردهم قانون کار‪ ،‬قرارداد کار چنین تعریف شده است‪:‬‬

‫(‪ )1‬قرارداد کار عبارت از توافق کتبی است که بین کارگران و اداره یا کار فرمایان به طور انفرادی یا دسته جمعی مطابق‬

‫به احکام قانون عقد می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬قرارداد انفرادی عبارت از توافق کتبی است که بین کارگر و اداره یا کارفرما عقد می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬قرارداد جمعی عبارت از توافق کتبی است که بین اتحادیه صنفی کارگری مربوط و کار فرمایان (ادارات دولتی و‬

‫شخصیت های حقیقی و حکمی غیر دولتی) عقد می گردد‪.‬‬

‫قرارداد جمعی در دو نقل ترتیب گردیده که یک نقل آن به اتحادیه مربوط و نقل دوم آن به اداره عقد کننده قرارداد تسلیم‬

‫داده می شود‪.‬‬

‫(‪ )4‬میعاد قراداد معین یک سال بوده و به توافق طرفین تمدید شده می تواند‪ .‬در صورتی که در ختم قرارداد معیّن‪ ،‬طرفین‬

‫در مورد تمدید یا عدم تمدید الی یک ماه اقدام ننمایند‪ ،‬قرارداد با شرایط قبلی تمدید شده تلقی می گردد‪.‬‬

‫(‪ )5‬تغییرات یا تعدیال ت بعدی در قرارداد کار به توافق طرفین در صورتی جواز دارد که برای کارکن مزد و سایر حقوق و‬

‫امتیازات کمتر از مجوز این قانون پیش بینی نگردد‪.‬‬

‫شرایط قرار دادکار‬

‫طبق ماده پانزدهم قانون کار‪،‬قرارداد کار حاوی شرایط ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬مشروعیت قرارداد‪.‬‬

‫‪ -0‬معین بودن موضوع قرارداد‪.‬‬

‫‪ -3‬عدم موجودیت موانع قانونی در انجام کار‪.‬‬

‫‪ -4‬نوع کار یا حرفه که کارکن درآن اشتغال می ورزد‪.‬‬

‫‪ -5‬مزد‪ ،‬حقوق و امتیازات کارکن‪.‬‬

‫‪ -6‬اوقات و ساعات کار طبق احکام ای قانون‪.‬‬

‫‪ -7‬رخصتی ها طبق احکام این قانون‪.‬‬

‫‪ -0‬محل یا واحدی که کارکن شامل کار می شود‪.‬‬

‫‪ -0‬تاریخ عقد قرارداد‪.‬‬

‫‪ -12‬مدت اعتبار قرارداد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪154‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ترتیب قرار داد کار‬

‫مـادۀ شانزدهم‬

‫(‪)1‬قرار داد کار و کارآموزی در سه نقل ترتیب و بعـد از توافق و امضای طرفین یک نقل به کارکن‪ ،‬دومی به وزارت کار و‬

‫امور اجتماعی‪ ،‬شهدا و معلولین و سومی آن در ادارۀ استخدام کننده حفظ می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬قرارداد کار اشخاص دارای سن کمتر از (‪ )10‬سال و کارآموزی با ممثل قانونی آنها عقد می گردد‪.‬‬

‫شرایط استخدام‬

‫ماده سیزدهم قانون کار جمهوری اسالمی افغانستان‪ ،‬شرایط استخدام را طور ذیل تشریح نموده است‪:‬‬

‫(‪ )1‬شخصی به حیث کارکن استخدام شده می تواند که واجد شرایط ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ ‬داشتن تذکره تابعیت افغانستان‬

‫‪ ‬اکمال سن هجده سالگی‪ .‬برای کارکنان در عرصۀ کارهای خفیفه اکمال سن پانزده سالگی و برای کارآموزان اکمال‬

‫سن چهارده سالگی و همچنان مطابق به حکم ماده هفتم قانون کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬عمر وی باالتر از سن ‪64‬‬

‫نباشد‪.‬‬

‫‪ ‬ارایه سند آموزش حرفه به تأیید وزارت کار امور اجتماعی قابل یادآوری است که کارکنان خدماتی از این حکم مستثنی‬

‫است‪.‬‬

‫‪ ‬ارایه سند صحی از مراجع صحی وزارت صحت عامه‪.‬‬

‫‪ ‬ارایه سند فراغت تعلیم یا تحصیل (برای مامور)‬

‫(‪ )0‬محاسبه و تثبیت سن استخدام به کار‪ ،‬با در نظر داشت روز و ماه به رویت سال تولد مندرج تذکره تابعیت‪ ،‬هنگام شمول‬

‫به کار که در دفتر سوانح کارکن درج می شود صورت می گیرد‪ .‬بعد از شمول به کار تغییر سن مندرج دفتر سوانح کارکن‬

‫مدار اعتبار نمی باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬توظیف نوجوانان دارای سن کمتر از (‪ )10‬سال در کار های مضر صحت که خطر عدم رشد فزیکی و یا معلولیت در آن‬

‫متصور باشد‪ ،‬ممنوع است‪.‬‬

‫(‪ )4‬شرایط استخدام‪ ،‬مکلفیت و قرارداد کار اتباع خارجی در ادارات دولتی و غیر دولتی و مؤسسات خارجی مقیم افغانستان‬

‫توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫کارکنان خارجی ادارات دیپلوماتیک و سازمان های بین المللی از این حکم مستثنی بوده‪ ،‬تابع توافقات یا قراردادهای دوجانبه‬

‫و قوانین بین المللی می باشد‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کارکنان جدیدالشمول داخلی و خارجی در ادارات مکلف اند‪ ،‬حین استخدام معرفی نامه یا جواز کار از وزارت کار و امور‬

‫اجتماعی را حاصل و ارایه نمایند‪.‬‬

‫همچنان در ماده هفتم قانون کارکنان خدمات ملکی در مورد استخدام مامور خدمات ملکی چنین آمده است‪:‬‬

‫شرایط استخدام مامور‬

‫(‪ )1‬شخصی به صفت مامور در اداره خدمات ملکی استخدام می شود که واجد شرایط ذیل باشد ‪:‬‬

‫‪ -1‬تابعیت افغانستان را داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬سن وی از هجده سال کمتر و از شصت و چهار سال بیشتر نباشد‪.‬‬

‫‪ -3‬تصدیق صحی از مراجع ذیصالح وزارت صحت عامه را داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -4‬سند فراغت بکلوریا یا باالتر آن را از مؤسسات رسمی تعلیمی داخل یا خارج کشور داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -5‬به حکم قطعی و نهایی محکمه ذیصالح‪ ،‬به جرم جنایت محکوم نگردیده باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اعضای کادر علمی انستیتوت امور قانونگذاری و تحقیقات علمی– حقوقی و اعضای مسلکی لوی حارنوالی و وزارت‬

‫معارف عالوه برداشتن شرایط مندرج اجزای (‪3 ، 0 ،1‬و ‪ )5‬فقره (‪ )1‬این ماده تابع اسناد تقنینی مربوط نیز می باشند‪.‬‬

‫(‪ )3‬مامور ینی که دارای تعلیمات پایین تر از صنف دوازدهم بوده و قبل از انفاذ این قانون به صفت مامور در وزارت ها و‬

‫ادارات دولتی تقرر حاصل نموده اند‪ ،‬حین تطبیق برنامه اصالحات اداری در صورتی که سایر معیارهای بست های ششم‪،‬‬

‫پنجم و چهارم مندرج ماده هشتم این قانون را تکمیل نمایند‪ ،‬می توانند بدون درنظر داشت درجه تعلیمی‪ ،‬بست های مذکور‬

‫را به اساس رقابت آزاد احراز نمایند‪.‬‬

‫(‪ )4‬مامورینی که دارای تعلیمات پایین تر از لیسانس بوده و قبل از انفاذ این قانون به صفت مامور در وزارت ها و ادارات‬

‫دولتی از طریق رقابت تقرر حاصل نموده اند‪ ،‬در صورتی که بست های آنها با معیارهای وظیفوی بست های مندرج ماده‬

‫هشتم این قانون مطابقت داشته باشد‪ ،‬بدون نظر داشت درجه تعلیمی‪ ،‬بست های مذکور را احراز می نمایند‪.‬‬

‫(‪ )5‬شخصی به صفت کارکن قراردادی در ادارات خدمات ملکی استخدام می شود که واجد شرایط مندرج اجزای (‪3،0،1‬و‪)5‬‬

‫فقره (‪ )1‬این ماده باشد‪.‬ه‬

‫مشاغل کارکنان قراردادی‪ ،‬درسند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )6‬شخص به وظیفه ای که آمر مستقیم‪ ،‬از اقارب درجه اول وی باشد‪ ،‬مقرر شده نمی تواند‪ .‬اقارب درجه اول به این منظور‬

‫عبارت از پدر‪ ،‬مادر‪ ،‬اوالد‪ ،‬زوج‪ ،‬زوجه‪ ،‬برادر و خواهر می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪156‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫معيار استخدام بست ھای ھشتگانه خدمات ملکی‬

‫برای معلومات بیشتر در مورد معیارهای استخدام در بست های هشتگانه خدمات ملکی افغانستان ماده هشتم قانون کارکنان‬

‫خدمات ملکی را مطالعه نمایید‪.‬‬

‫پروسه استخدام در طرزالعمل تعيينات خدمات ملکی‬

‫ماده اول‬

‫ا‪ :‬الف) اساسات استخدام از طریق رقابت آزاد‬

‫در ماده اول طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی اساسات استخدام چنین بیان شده است‪:‬‬

‫الف) تعیین ات خدمات ملکی باید طبق قانون خدمات ملکی و قانون کارکنان خدمات ملکی بر اساس لیاقت و شایستگی‪ ،‬از‬

‫طریق رقابت آزاد‪ ،‬با رعایت عدالت و دور از هر نوع تبعیض صورت گیرد‪.‬‬

‫ب) تأمین شرکت افراد واجد شرایط به شمول کارکنان خدمات ملکی در پروسه رقابت آزاد با شریط ذیل‪:‬‬

‫‪ -1‬تشویق کاندیدان واجد شرایط جهت ارسال و ارایه درخواست های شان طبق اعالن‪،‬‬

‫‪ -0‬تشویق قشر اناث و دیگر اقشار جامعه در ارایه درخواست شمولیت به خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪ -3‬رعایت عدالت و بی طرفی در طی مراحل پروسه های تعیینات از گرفتن درخواست الی تقرر‪ ،‬در نظرگرفتن مالحظات‬

‫عملی مانند وقت کافی برای کاندیدان و امکانات الزم جهت طی مراحل اسناد مربوط به تعیینات طبق ماده اول طرزالعمل‬

‫تعیینات خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪ :0‬ب) تعیینات رقابتی برای بست های سوم الی هشتم سیستم جدید و (‪ )12-6‬سیستم قبل‬

‫الف) رئیس بخش مسؤولیت دارد تا نیازمندی های بست خالی را جهت احراز آن تشخیص‪ ،‬الیحه وظایف جدید بست کمبود‬

‫را به همکاری مستقیم تیم متخصصین مسلکی اصالح اداره عامه ترتیب و همچنان معیارهای مربوط به وظیفه را در‬

‫مطابقت با احکام قانون کارکنان خدمات ملکی (در بست های مسلکی ‪ 5-3‬طبق متحدالمال نمبر‪ 3041‬مورخ ‪17/3/1300‬‬

‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی)‪ ،‬جهت موافقت با رئیس منابع بشری تعیین نماید‪.‬‬

‫ب) رئیس منابع بشری در مورد اعالن بست با رئیس بخش اداره استخدام کننده موافقت نموده‪ ،‬از کمیته تعیینات داخلی‬

‫اداره مربوط و در والیات از کمیته والیتی تقاضا نماید تا پروسه رقابت بست را مطابق احکام قانون خدمات ملکی و قانون‬

‫کارکنان خدمات ملکی تنظیم و طی مراحل نماید‪( .‬ماده اول طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی)‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ :1‬ج) پروسه تعیینات رقابتی برای بست های ‪ 1،0‬و باالتر از آن‬

‫الف) رئیس بخش مسؤولیت دارد تا نیازمندی بست خالی را جهت احراز آن تشخیص‪ ،‬الیحه وظایف بست را ترتیب و معیار‬

‫های مربوط به وظیفه را جهت موافقت با معین مربوط و رئیس منابع بشری در مطابقت با احکام قانون کارکنان خدمات‬

‫ملکی تعیین نماید‪.‬‬

‫ب) رئیس منابع بشری‪ ،‬بعد از موافقه با رئیس بخش در مورد اعالن بست خالی‪ ،‬از بورد تعیینات خدمات ملکی کمیسیون‬

‫مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی تقاضا می نماید تا پروسۀ رقابت آن بست را تنظیم نماید‪( .‬ماده اول طرزالعمل‬

‫تعیینات خدمات ملکی)‬

‫مراحل استخدام‬
‫در مراحل استخدام باید تذکر داد که‪ ،‬پروسه استخدام معموالً مراحل ذیل را تعقیب می نماید‪:‬‬

‫الف) تحلیل نیازها (خال )‬

‫تحلیل نیازها از جمله مراحل بسیار عمده و اساسی در پروسۀ استخدام به شمار می رود‪ .‬چنانچه نیاز و تجزیه و تحلیل آن‬

‫یکی از موضوعات بسیار مهم به خاطر ایجاد شغل مناسب برای بدست آوردن اهداف اداره و دریافت افراد شایسته و مسلکی‬

‫می باشد‪ .‬این مرحله شما را قادر می سازد تا از نیاز فعلی و آینده اداره آگاه شوید و استخدام افراد بر اساس ضرورت های‬

‫سازمان صورت گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪155‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ب) الیحه وظایف و ترتیب آن‬

‫‪ .1‬تعریف الیحه وظایف‬

‫الیحه وظایف آن قسمت از تحلیل شغل است که معموالً شامل وظایف تکمیل آن شغل می شود و همچنان رفتارها و‬

‫فعالیت هایی را که در تکمیل این وظایف الزم است‪ ،‬در بر دارد‪ .‬الیحه وظایف در خدمات ملکی بیشتر شامل این چهار‬

‫بخش می باشد‪:‬‬

‫‪ )1‬مشخصات وظیفه‪ :‬در این بخش عنوان وظیفه‪ ،‬بست‪ ،‬بخش مربوطه‪ ،‬اداره‪ /‬وزارت‪ ،‬موقعیت‪ ،‬گزارش دهی و گزارش‬

‫گیری تذکر داده می شود‪.‬‬

‫‪ )0‬هدف وظیفه‪ :‬معلومات این بخش‪ ،‬هدف کلی شغل را مورد بحث قرار می دهد‪ .‬کارکن چه کار می کند‪ ،‬چرا این کار را‬

‫می کند؟ ارتباط کلی آن با مشاغل دیگر و اهداف سازمان چیست؟‬

‫‪ )3‬شرح وظایف و مسؤولیت ها‪ :‬این بخش در بر گیرنده معلومات مربوط به مسؤولیت های موجود در شغل است که شامل‬

‫محدوده مسؤولیت های مدیریتی و غیر مدیریتی کارکنان‪ ،‬نحوه و شدت نظارت بر کار کارکن‪ ،‬نوع دانش الزم برای آن‬

‫شغل و فهرستی از وظایف اصلی شغل است‪ .‬عالوه بر آن اگر شغل نیاز به ابزار و مواد یا وسایلی دارد این موارد باید در این‬

‫بخش فهرست شود‪.‬‬

‫‪ )4‬شرایط‪/‬معیار استخدام‪ :‬در الیحه وظایـف‪ ،‬تمام وظایـف‪ ،‬مسؤولیت ها و شرایـط کلی کار به طـور خالصه درج‬

‫می شود‪ .‬شرایط استخدام نیز تشریح حداقل شرایطی است که کارکن باید دارا باشد تا بتواند با موفقیت از عهدۀ کار برآید؛‬

‫مانند‪ :‬سن‪ ،‬تحصیل‪ ،‬مهارت ها‪ ،‬مشخصات‪ ،‬تجربه و آموزش های کوتاه مدت مرتبط به وظیفه‪.‬‬

‫طبق ماده سوم قانون کارکنان خدمات ملکی الیحه وظایف چنین تعریف شده است‪:‬‬

‫الیحه وظایف عبارت از سند رسمی اداره است که اهداف‪ ،‬وظایف‪ ،‬مسؤولیت ها و ایجابات بست‪ ،‬در آن مشخص می گردد‪.‬‬

‫همچنان الیحه وطایف با در نظر داشت تعریف سیستم رتب و معاش عبارت است از شرح وظایف‪ ،‬مسؤولیت ها و موقف‬

‫تشکیالتی یک بست بوده که در یک فورم تحریر گردیده و زمینه را برای ارزیابی یک بست قادر می سازد تا جایگاه اصلی‬

‫وظیفه را در ردیف سایر وظایف (برای رتبه بندی وظیفه) در ساختار اداره تعیین می نماید‪.‬‬

‫‪ .0‬جمع آوری معلومات وظیفوی به خاطر ترتیب الیحه وظایف‬

‫فهمیدن چگونگی جمع آوری معلومات وظیفوی کافی به منظور قادر شدن به نوشتن یک الیحه وظایف دقیق و مکمل‬

‫بسیار مهم و اساسی می باشد‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .3‬از کجا می توانید معلومات را در مورد وظیفه بدست آورید؟‬

‫متصدیان بست‬

‫متصدیان بست خود قادر به ارایه معلومات در مورد وظایف که انجام می دهند‪ ،‬می باشد‪ .‬طوری با ایشان مصاحبه شود که با‬

‫استفاده از فورم پرسشنامه ضمیمه شماره (‪ )1‬معلومات تازه را در مورد وظیفه خود ارایه نموده و آن با آمر متصدی بست چک‬

‫گردد‪.‬‬

‫اسناد‬

‫ساختار های تشکیالتی فعلی (تشکیل) و الیحه وظایف فعلی یا سابقه که در مورد وظیفه‪ ،‬پالن کاری مجری بست‪ ،‬پالن‬

‫استراتیژیکی و وظایف عمده وزارت معلومات ارایه نماید‪.‬‬

‫آمرین و مدیران‬

‫آمرین باید معلومات عمده در مورد وظیفه‪ ،‬اهداف عمومی‪ ،‬وظایف اساسی که باید اجرا شود‪ ،‬مسؤولیت ها مربوطه و‬

‫ارتباطات آن با دیگران داشته باشند‪.‬‬

‫ریاست منابع بشری‬

‫کارمندان منابع بشری ممکن در مورد وظیفه به خصوص اگر قبالً به اعالن سپرده شده باشد‪ ،‬معلومات داشته باشند‪.‬‬

‫تیم رتب و معاش کمیسیون مستقل اصالحات اداری؛‬

‫تیم متذکره کارهای قابل مالحظه را در ساحه رتب و معاش انجام داده و می توانند تفصیل وظایف مشابه را در سایر وزارت‬

‫ها و ادارت بیان نمایند‪.‬‬

‫واحدهای منابع بشری و واحد های مدیریت تطبیق اصالحات (ریمو) در سایر وزارت ها و ادارات؛‬

‫این واحدها می تواند یک الیحه وظایف مناسب برای یک وظیفه مشابه داشته باشند‪.‬‬

‫‪ .4‬معلومات در مورد مصاحبه با متصدیان بست‬

‫‪ ‬حصول اطمینان از تنظیم زمان مناسب و حاضر بودن برای مصاحبه به وقت معینه آن‪.‬‬

‫‪ ‬تشریح نمایید که شما چرا می خواهید آن شخص را مصاحبه نمایید‪.‬‬

‫‪ ‬تشریح اینکه الیحه وظایف نهایی توسط آمر مربوط تصویب می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬حصول اطمینان از داشتن فورم پرسشنامه در مورد وظیفه‪.‬‬

‫‪ ‬تعیین جایگاه متصدی بست در ساختار اداره (تشکیل)‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬از متصدی بست تقاضا نمایید تا وظیفه را به صورت مختصر تشریح نماید‪.‬‬

‫‪ ‬مطرح نمودن سواالت به صورت دقیق بر اساس پرسشنامه وظیفه‪.‬‬

‫‪ ‬به توضیحات بیشتر تالش نمایید غرض اطمینان از درک شما در مورد وظیفه‪.‬‬

‫‪ ‬تقاضای مثال در مورد وظایف‪ ،‬مسؤولیت ها و غیره زمانی که شما نمی فهمید‪.‬‬

‫‪ ‬قبل از ختم باید پرسیده شود تا از سواالت باز (مثل چی طور‪ ،‬چی‪ ،‬کجا‪ ،‬چی وقت‪ ،‬چرا و کی) استفاده گردد‪.‬‬

‫‪ .5‬اهداف الیحه وظایف‬

‫ترتیب الیحه وظایف درست و کامل توضیح می دهد که کارمند چی وظایفی را در چی شرایطی و چگونه انجام دهد؟‬

‫همچنان داشتن چنین الیحه وظایف معیار خوبی برای ارزیابی وظایف بوده می تواند‪ .‬چنانچه الیحه وظایف معیاری باالی‬

‫موضوعات چون وظایف و مسؤولیت های عمده‪،‬جاری‪ ،‬معمول و روزمره یک وظیفه (نه وظایف تصادفی‪ ،‬اجراات خاص یک‬

‫مامور یا وظایف موقتی) متمرکز می باشد‪ .‬بنابراین الیحه وظایف دارای اهداف ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬شناسایی مسؤولیت های عمده وظیفه‬

‫‪ ‬فراهم آوری معلومات مفصل در مورد تمام فکتورهای که در طرح ارزیابی وظیفه استفاده می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬حصول اطمینان از متصدی بست در مورد محتویات و مسؤولیت های وظیفه مربوط‪.‬‬

‫‪ ‬شناسایی تفاوت یک وظیفه از وظیفه دیگر و عدم تکرار مسؤولیت ها‪.‬‬

‫‪ ‬غرض کمک در طرح ریزی اهداف اجرایی ساالنه مامور استفاده می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬غرض شناسایی آمر نظارت کننده (پست مورد نظر به کدام بست باالتر گزارش می دهد) استفاده می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬غرض شناسایی پست های که نظارت می نمایید (کدام پست های پایین تر به پست مورد نظر گزارش می دهند)‪.‬‬

‫‪ ‬شناسایی مشخصات‪ ،‬مهارت ها و تجارب الزم‪.‬‬

‫‪ ‬اطمینان از اینکه وظیفه قانع کننده و یک شخص تمام وقت مصروف کار می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬برای استخدام در امر ترتیب اعالن وظیفه استفاده می گردد‪.‬‬

‫‪ .6‬معلومات مندرج در الیحه وظایف‬

‫‪ ‬وظایف اساسی‪ /‬اصلی‬

‫‪ ‬مسؤولیت ها و صالحیت ها‬

‫‪ ‬معرفی شغل و خالصه از شرح شغل‬

‫| ‪251‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬ارتباطات اداری‬

‫‪ ‬محیط و شرایط کاری‬

‫‪ ‬معیار اجراات‬

‫‪ .7‬طرز ترتیب و نوشتن الیحه وظایف‬

‫در موضوعات قبلی بیان گردید که چگونه می توانیم معلومات راجع به وظیفه را جمع آوری نماییم‪ .‬بنابراین از معلومات جمع‬

‫آوری شده در ترتیب و نوشتن الیحه وظایف استفاده می نماییم‪ .‬لذا در قدم اول فارمت معیاری الیحه وظایف را حاصل‬

‫نمایید‪:‬‬

‫بخش اول‪ :‬در بخش اول الیحه وظایف موضوعات ذیل درج می گردد‪:‬‬

‫عنوان وظیفه؛ عنوان درست وظیفه‬ ‫‪‬‬

‫وزارت ‪ /‬اداره؛ وظیفه مربوط کدام وزارت‪ /‬اداره می باشد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫موقعیت ؛ درکدام والیت‬ ‫‪‬‬
‫دیپارتمنت ؛ درکدام ریاست ‪ /‬دیپارتمنت‪ ،‬بخش وظیفه می باشد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫کود ؛ شماره خاص برای بست؛‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬دو عدد اولی نشان دهنده شماره ارگان می باشد‪.‬‬

‫‪ .0‬دو عدد دومی نشان دهنده شماره والیت می باشد‪.‬‬

‫‪ .3‬دو عدد سومی نشان دهنده شماره دیپارتمنت‪ /‬ریاست می باشد‪.‬‬

‫مثال‪:‬کود پست برای ریس عمومی کمک های قانونی وزارت عدلیه‪ ،‬کابل‬

‫‪ ‬رتبه‪ :‬رتبه جدید برای پست‬

‫‪ ‬گزارش دهی‪ :‬این وظیفه برای کدام پست گزارش می دهد‪.‬‬

‫‪ ‬گزارش گیری‪ :‬این وظیفه از کدام پست ها گزارش می گیرد‪.‬‬

‫‪25-02-01-221‬‬
‫تعریف‬

‫ارگان‬ ‫والیت‬ ‫ریاست‬

‫وزارت عدلیه‬ ‫مرکز وزارت‬ ‫کمک های قانونی‬

‫ص ف ح ه |‪252‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫بخش دوم‪ :‬موضوعاتی که در بخش دوم الیحه وظایف شامل می باشد‪ ،‬عبارت است از‪:‬‬

‫(‪ )1‬هدف وظیفه؛‬

‫هدف وظیفه در یک سطر نوشته شده که نشان دهنده هدف کلی وظیفه می باشد‪.‬‬

‫به طور مثال‪:‬‬

‫‪ ‬سکرتر اجرائیوی فعالیت های سکرتریت را برای رئیس مربوطه اجرا نموده و مسؤول تنظیم و اداره فعالیت های روزمره‬

‫می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬رئیس منابع بشری‪ ،‬تمام اهداف امور‪ ،‬پالیسی و استراتیژی ها و بودجه مربوط منابع بشری را تنظیم و تطبیق می نماید تا‬

‫از تنظیم و اداره فعالیت های برنامه های ریاست منابع بشری‪ ،‬اطمینان حاصل گردد‪.‬‬

‫نوت‪ :‬در وقت نوشتن هدف وظیفه‪ ،‬روش خوب این است که به امور ذیل توجه صورت گیرد‪:‬‬

‫الف) اگر این وظیفه ایجاد نگردد‪ ،‬چی فعالیت های انجام نخواهد شد؟‬

‫ب) این وظیفه کدام کارها و فعالیت ها را انجام می دهد که سایر وظایف انجام نمی دهد؟‬

‫(‪ )0‬مکلفیت ها و مسؤولیت های وظیفوی‬

‫هدف اساسی وظیفه‪ ،‬تشریح مسؤولیت های عمده وظیفه می باشد‪ .‬بنابراین به خاطر داشته باشید که مسؤولیت های‬

‫وظیفوی باید به شکل درست و مکمل ارایه گردد‪ .‬اگر مسؤولیت های وظیفوی به صورت درست تحریر نگردند‪ ،‬پس تعیین‬

‫رتبه درست برای وظیفه مذکور مشکل خواهد بود‪ .‬مسؤولیت ها عبارت از این است که چی طور متصدی بست هدف را‬

‫بدست می آورد‪.‬‬

‫به خاطر داشته باشید که مسؤولیت های وظیفوی در برگیرندۀ تمام فعالیت های که یک متصدی آنها را اجرا می کند‪ ،‬نمی‬

‫باشد چون تحریر تمام فعالیت های وظیفوی ممکن نیست‪.‬‬

‫(‪ )3‬تعریف فعالیت های اساسی یک وظیفه‬

‫گام های الزم برای تعریف فعالیت های اساسی یک وظیفه عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬شناسایی و ترتیب مسؤولیت های که باید اجرا شود به هدف و مقصد هر مسؤولیت باید اشاره گردد‪.‬‬

‫‪ .0‬تحلیل لست ابتدایی وظایف؛ تا اکنون در حد امکان لست از طریق گروپ بندی مسؤولیت های وابسته آن ساده‬

‫ساخته شود‪ .‬مثالً‪ :‬تمام وظایف که مدیر در قسمت تنظیم افراد انجام می دهد با هم یکجا تنظیم شود‪.‬‬

‫‪ .3‬هر مسؤولیت اساسی به صورت جدا تشریح گردد‪.‬‬

‫‪ .4‬افعال استفاده شود که مسؤولیت های اساسی را نشان دهد‪ .‬مثالً‪ :‬سفارش‪ ،‬چک کردن‪ ،‬حصول اطمینان از اجرای‬

‫| ‪253‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کاری شخص دیگر یا همکاری فرد دیگر‪ .‬مثالً‪ :‬ترتیب‪ ،‬تکمیل‪ ،‬سفارش‪ ،‬نظارت و تأمین ارتباط و غیره‪.‬‬

‫‪ .5‬کارهای انجام شده را تا حد امکان مختصر تحریر نمایید‪.‬‬

‫‪ .6‬اینکه یک وظیفه چرا انجام می یابد بیان دارید‪ .‬این می تواند در تعیین هدف وظیفه کمک کند‪.‬‬

‫‪ .7‬طوری که الزم باشد با مثال واضح سازید و تفصیل اقدامات و معیار اجراات به کار گرفته شده را؛ مثالً‪ :‬ا ندازه‬

‫بودجه‪ ،‬تعداد زیردستان‪ ،‬بخش های تحت اثر و غیره را بیان دارید‪ .‬این مهم است چرا که دو وظیفه با مسؤولیت‬

‫های مشابه مگر باحجم کاری متفاوت‪ ،‬رتبه های متفاوت داده می شود‪ .‬مثالً‪ :‬یک مدیر مکتب که ‪ 622‬شاگرد‬

‫دارد نسبت به یک مدیر مکتب که ‪ 6222‬شاگرد دارد‪ ،‬رتبه های متفاوت می داشته باشد‪.‬‬

‫‪ .0‬در هر جایی که متفاوت باشد‪ ،‬تناوب اجرای وظیفه نیز باید تذکر یابد‪.‬‬

‫‪ .0‬مسؤولیت های عمده باید با همدیگر گروپ بندی شـود؛ ساحات مسـؤولیت‪ ،‬تا هر کـسی که الیحه وظایف را‬

‫می خواند به طور مکمل و آسان مسؤولیت های خود را بفهمد‪.‬‬

‫(‪ )4‬تشریح مکلفیت های وظیفه‬

‫جمالت که مکلفیت های وظیفه را تشریح می نماید به صورت عمده حداقل متشکل از سه جز می باشد‪:‬‬

‫فعل‪ ،‬مفعول و هدف‪.‬‬

‫مثالً‪ :‬متصدی پست گزارش های مالی را به صورت ربع وار با استفاده از برنامه اکسیل (‪ )Excel‬غرض اطمینان از اینکه‬

‫مسؤول بخش از بودجه و مصارف آن آگاه باشد‪ ،‬جمع بندی می نماید‪.‬‬

‫به منظور درک درست و نوشتن این مسأله باید بخش های جمله را مجزا نموده و موارد زیر را در نظر داشت‪:‬‬

‫ص ف ح ه |‪254‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫غرض نیل به کدام‬ ‫استفاده از کدام‬ ‫دفعات اجراات؟‬ ‫کدام فعالیت ها‬ ‫کی؟‬
‫اهداف؟‬ ‫وسایل‪/‬تجهیزات و یا‬ ‫به کی یا با چی؟‬ ‫را انجام می‬
‫روش ها‬ ‫دهد؟‬
‫هدف‬ ‫عبارت‬ ‫عبارت‬ ‫مفعول‪ /‬فعل‬ ‫فعل‬ ‫فاعل‬

‫جهت اطمینان از اینکه‬ ‫متصدی‬

‫رئیس آگاه نگه داشته‬ ‫با استفاده از ‪Excel‬‬ ‫به صورت ربع‬ ‫گزارش های مالی‬ ‫جمع آوری‬ ‫بست‬

‫شود‪.‬‬ ‫وار‬

‫مثال های بیشتر در مورد مسؤولیت ها‬

‫‪ ‬متصدی پست تطبیق پالیسی وزارت را از طریق دایر نمودن جلسات و ورکشاپ ربع وار با مسؤولین دیپارتمنت ها‪،‬‬

‫جهت به دست آوردن اهداف استراتیژیکی‪ ،‬پالن می نماید‪( .‬رئیس)‬

‫‪ ‬متصدی پست مسؤول تصویب تدارکات مواد و وسایل نظر به بودجه وزارت به طور روزمره بوده تا مصارف را کنترول و‬

‫مواقع فساد و تحریف را کاهش دهد‪( .‬رئیس تهیه و تدارکات)‬

‫‪ ‬ترتیب و نگهداشت پالن تفتیش ساالنه با استفاده از برنامه اداره (‪ )Office‬و نظارت و ارایه گزارش ماهوار از اجراات‬

‫در مقابل اهداف به منظور حصول اطمینان از اجرای درست پروسه ها جهت کاهش بی کفایتی و تقلب‪( .‬رئیس تفتیش‬

‫داخلی)‬

‫بخش سوم‪:‬‬

‫شرایط و تجربه الزم‬

‫‪ ‬بخش سوم شامل معلومات در مورد مهارت ها‪ ،‬مشخصات‪ ،‬تجربه و آموزش های الزم متصدی بست می باشد‪ .‬برای‬

‫اینکه وظایف محوله به شکل درست و مناسب اجرا گردد‪ ،‬این ها باید نیازمندی های مشخص برای وظیفه باشد‪.‬‬

‫‪ ‬شامل جمله که حداقل نیازمندی هایی که در قانون کارکنان خدمات ملکی مطابق مواد ‪7‬و‪ 0‬و ضمیمه‪( 0‬برای‬

‫استادان) در این بست و به خصوص این وظیفه تقاضا گردیده است‪.‬‬

‫‪ ‬باالخره اسم شخصی که الیحه وظایف را ترتیب نموده اند و آمر که آن را تصویب می نماید‪ ،‬ذکر می گردد تا در‬

‫صورت بروز هر گونه سوال و یا نیاز به معلومات‪ ،‬با اشخاص ذکر شده تماس گرفته شود‪ .‬جهت حصول اطمینان از‬

‫نشاندهی نسخه تجدید شده‪ ،‬باید تاریخ تهیه الیحه وظایف نیز ذکر گردد‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در اخیر باید اشاره نمود که الیحه وظایف که درست تحریر شده باشد باید به سواالت ذیل به صورت همه جانبه جواب ارایه‬

‫نماید‪:‬‬

‫وظایف عمده چی است و ساحات کلیدی نتایج پست چی می باشد؟‬ ‫‪)1‬‬

‫مسؤولیت های مشخص پست چی است؟‬ ‫‪)0‬‬

‫پیامدهای وظیفه چی می باشد که به خاطر آن شخص مستخدم حسابده بوده و ارزیابی می گردند؟‬ ‫‪)3‬‬

‫چی روش ها و پروسه ها برای اجرای مسؤولیت های وظیفه استفاده می گردد؟‬ ‫‪)4‬‬

‫برای مطالعه بیشتر به فارمت الیحه وظایف در قسمت ضمایم مراجعه شود‪.‬‬

‫طرزالعمل تعيينات خدمات ملکی‬

‫در پروسه تعیینات‪ /‬استخدام کارکنان خدمات ملکی مطابق طرزالعمل تعیینات‪ ،‬اعالن بست بعد از تجزیه و تحلیل نیازها و‬

‫احساس نیاز به یک کارمند شایسته‪ ،‬تهیه الیحه وظایف بست های خالی و بخش معلومات از طریقه های مختلف به شمول‬

‫رسانه ها به منظور جلب تعدادی زیادی از افراد واجد شرایط می باشد‪.‬‬

‫هنگام نوشتن"اعالن وظیفه"به الیحۀ وظایف مراجعه نموده و وظیفه را تا حد ممکن به طور دقیق‪ ،‬مختصر و پر مفهوم‬

‫شرح بدهید‪ .‬همچنان اعالن وظیفه را به زبان عامیانه و عام فهم تهیه کنید‪.‬‬

‫یک اعالن خوب در برگیرندۀ عنوان وظیفه‪ ،‬مقدمه جامع و با مفهوم‪ ،‬مشخصات وظیفه‪ ،‬شرایط عمده و تاریخچۀ مختصر‬

‫سازمان (سوابق) می باشد‪.‬‬

‫درقدم نخست در اعالن الیحه وظایف تحصیل‪ ،‬تجارب و مهارت های علوم متداول عصر نظر به خصوصیت بست توجه‬

‫صورت گیرد‪.‬‬

‫در قدم دوم باید محل جمع آوری درخواستی ها مشخص گردد‪ ،‬که این موضوع در ماده چهارم طرزالعمل تعیینات به صورت‬

‫واضح بیان شده است و جاهای باید در نظر گرفته شود که از هر جهت سهولت هایی را برای متقاضیان کار فراهم سازد‪.‬‬

‫متخصصان با تجربه و سابقه دار را از طریق همین پروسه می توان دریافت کرد‪ .‬بسیاری از کاندیدان و درخواست کنندگان‬

‫به منظور دریافت وظیفه از طریق اعالنات در تالش احراز آن بست هستند‪ ،‬اما اکثراً این روش انتخاب مؤثر نبوده بلکه برای‬

‫دریافت کارکنان با تجربه از طریق گفتگو و مذاکره اقدام نمایید‪ ،‬مؤثریت پروسه مذکور در این نهفته است که مدیران عالی‬

‫رتبه تماماً مصروف کار اند و آنها هیچ وقت خود را به زحمت نیانداخته و از سوی دیگر هم وقت آن را ندارند تا مراجعه به‬

‫اعالنات کاریابی نمایند و به منظور دریافت وظیفه جدید جستجو کنند بهترین راه غرض استخدام همچون افراد‪ ،‬همین‬

‫روش می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪256‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ماده دوم‬

‫اعالن بست‬

‫‪ :0‬الف) اساسات اعالن‬

‫الف) تمام بست های خالی که از طریق رقابت آزاد احراز می گردند‪ ،‬باید با صدور مکتوب به تمامی مراجع ذیربط‪ ،‬از طریق‬

‫رسانه ها و سایر امکانات اعالن گردند‪.‬‬

‫ب) تمام بست های اعالن شده باید دارای الیحه وظایف‪ ،‬شرایط و معیارهای استخدام مربوط به همان وظیفه طبق ماده‬

‫هشتم قانون کارکنان خدمات ملکی و مقررۀ تنظیم بست ها باشند‪.‬‬

‫ج) بورد تعیینات خدمات ملکی‪ /‬کمیتۀ تعیینات وزارت ها و ادارات مستقل دولتی مرکز و ادارات محلی مکلف اند‪ ،‬بست های‬

‫کمبود خویش را بعد از تأیید سند نهایی (پروپوزل) شده ریاست تشکیالت و اصالح اداره عامه خدمات ملکی به اعالن‬

‫بسپارند‪ (.‬ماده دوم طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی)‬

‫‪ :0‬ب) معلوماتی که در اعالن درج گردند‪.‬‬

‫الف) اعالن به لسان های دری و پشتو ترتیب و محتوای آن شامل موضوعات ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ ‬عنوان بست و موقعیت آن‪،‬‬

‫‪ ‬نام وزارت‪ /‬ریاست‪ /‬آمریت و یا مدیریت مربوط‪،‬‬

‫‪ ‬فشرده الیحه وظایف در بر گیرنده هدف‪ ،‬حدود صالحیت ها‪ ،‬مسؤولیت های مربوط به وظایف اساسی بست را توضیح‬

‫نماید‪.‬‬

‫‪ ‬مطالبه مهارت ها و اوصاف الزم برای کاندید‪ ،‬باالتر از نیازمندی وظایف مندرج الیحه وظایف بست و یا پایین تر از آن‬

‫بوده نمی تواند‪( .‬ماده دوم طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی)‬

‫‪ :0‬ذ) ساحه نشر اعالن برای بست های رتبه دوم و باالتر‬

‫الف) رئیس منابع بشری اعالن را با در نظر داشت معلومات مندرج فقره (ب‪ )0‬ترتیب نموده به بورد تعیینات خدمات ملکی‬

‫ارسال نماید بورد تعیینات آن را تنظیم نموده و بدون تأخیر طبق مطالبات الیحه وظایف نشر نماید‪.‬‬

‫ب) بورد تعیینات کاپی اعالنات تکثیر شده را همراه با سایر اسناد مربوط به تعیینات الی پنج سال حفظ می نماید‪(.‬ماده دوم‬

‫طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی)‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ :0‬ر) مدت اعالن‬

‫الف) مدت اعالن برای بست های رتبه ‪ 6‬الی ‪ 0‬سیستم جدید (‪ )12-0‬سیستم قبلی برای مدت دو هفته (‪ 10‬روز کاری)‬

‫تعیین گردد‪.‬‬

‫ب) مدت اعالن برای بست های خالی سوم الی پنجم برای سه هفته (‪ 15‬روز کاری) تعیین گردد‪.‬‬

‫ج) مدیت اعالن برای بست های خالی دو و باالتر از آن برای چهار هفته (‪ 02‬روز کاری) تعیین گردد‪.‬‬

‫د) تغییر مدت اعالن در حاالت خاص (اضطرار) به تأیید رئیس بورد تعییینات صورت گرفته می تواند‪.‬‬

‫‪ :0‬ز) تکثیر اعالنات کاریابی‬

‫اعالنات باید به بهترین و مؤثرترین وجه آن‪ ،‬به توجه اشخاص واجد شرایط بدون جانبداری و با بی طرفی کامل رسانیده‬

‫شود‪.‬‬

‫الف) برای بست های رتبه سوم الی هشتم جدید و (‪ )12-3‬سیستم قبلی رئیس منابع بشری باید‪:‬‬

‫اعالن کاریابی را در بورد اعالنات در موقعیت های مناسب در سرتاسر دفاتر وزارت و اداره مربوط نصب نموده و تمام‬

‫روئسای ادارات را هدایت بدهد تا آن را به استحضاری تمام مامورین مربوطه خود برسانند‪.‬‬

‫اعالن کاریابی به ادارات مرکزی و محلی در موقعیت های جغرافیایی که توضیح آن در ستون (‪0‬ج و د‪ )0‬این طرزالعمل‬

‫تعیین گردیده است تکثیر و از آنها تقاضا نمایید تا مطابق فقره فوق اجراات نمایند‪.‬‬

‫ب) برای بست های رتبه‪ 0‬و باالتر‪:‬‬

‫بورد تعیینات اعالنات کاریابی را به روئسای منابع بشری تمام وزارت ها ارسال نماید‪،‬‬

‫رئیس منابع بشری باید اعالن کاریابی را در بورد اعالنات در موقعیت های مناسب در سرتاسر دفاتر وزارت ‪ /‬اداره مستقل‬

‫نصب نموده و تمام رؤسای ادارات را هدایت بدهد تا آن را به استحضاری تمام مامورین مربوطه خود برسانند‪.‬‬

‫توضیح ضروری‪:‬‬

‫بست های خالی عالی رتبه (‪ 1‬و ‪ )0‬باید در تمام وزارت ها و دفاتر والیتی و ساحوی کمیسیون اعالن گردد‪.‬‬

‫اعالن بست های (‪ )4-3‬والیتی وزارت ها و ادارات دولتی بر عالوه نشر در مرکز در ساحه والیت مربوط نیز نشر گردد‪.‬‬

‫اعالن بست های خالی باید از طریق روزنامه های ملی و مجالت نیز اعالن گردند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ :0‬س) اعالن مجدد بست های خالی‬

‫الف) در صورتی که در نتیجه اعالن حداقل دو کاندید واجد شرایط دریافت نگردد اعالن مجدد برای ده روز صورت گیرد‪ ،‬در‬

‫صورتی که باز هم یک نفر کاندید باقی می ماند شامل پروسۀ شارت لست گردد‪.‬‬

‫ب) هرگاه در نتیجه اعالن مجدد باز هم کاندید واجد شرایط موجود نباشد اداره می تواند کاندید واجد شرایط را رسماً معرفی‬

‫نماید‪.‬‬

‫ج) در صورت موافقه اداره مربوط‪ ،‬استخدام کاندید ریزرفی در بست های مشابه صورت گرفته می تواند‪.‬‬

‫د) ریاست اجرائیه بورد تعیینات کاپی تمام اعالنات تکثیر شده را حفظ می نماید‪.‬‬

‫کمیته تعیینات در طرزالعمل استخدام کارکنان خدمات ملکی‬

‫ماده سوم‬

‫کمیته های تعیینات براساس ماده سوم طرزالعمل تعیینات کارکنان خدمات ملکی برای تشخیص و انتخاب بست های رتبه‪3‬‬

‫الی ‪ 0‬سیستم جدید و یا بست ‪ 12-3‬سیستم قبلی‪ ،‬در اداره مرکزی و محلی قرار ذیل تشکیل می گردد‪:‬‬

‫(‪)1‬تعیین کمیته تعیینات (کمیته های تعیینات برای تشخیص و انتخاب بست های رتبه ‪ 3‬الی ‪ 0‬سیستم جدید و یا بست ‪-3‬‬

‫‪ 12‬سیستم قبلی در اداره مرکزی و محلی)‬

‫الف) کمیته های تعیینات برای وزارت‪ /‬اداره مستقل مربوط به اداره مرکزی و اداره محلی‬

‫برای تأمین شفافیت و عدالت‪ ،‬بر اساس پیشنهاد رئیس منابع بشری و منظوری مقام اول اداره‪ ،‬برای مدت الی یک سال‬

‫کمیته تعیینات‪ ،‬توظیف می گردد‪ .‬طی مراحل اسناد اعالن‪ ،‬شارت لست‪ ،‬مصاحبه‪ ،‬ارزیابی نتایج‪ ،‬تشخیص و انتخاب در‬

‫ساحه مربوط از وظایف مهم کمیته های تعیینات می باشد‪.‬‬

‫ب) کمیته های تعیین ات وزارت ها و ادارت دولتی مربوط به اداره مرکزی‪ ،‬متشکل از رئیس منابع بشری‪ ،‬نماینده با صالحیت‬

‫اداره استخدام کننده‪ ،‬یک نفر نماینده واحد جندر به شکل دورانی‪ ،‬کارشناس نظارتی بورد تعیینات به شمول منشی می باشد‪.‬‬

‫در در صورتی که بعضی از تخصص ها ایجاب اشتراک متخصص بخش مربوط را نماید‪ ،‬کمیته مکلف است تا از طریق منابع‬

‫بشری در مورد برای تشخیص و انتخاب شخص واجد شرایط با استفاده از امکانات داخل و یا خارج اداره متخصص بخش‬

‫مربوط را نیز دعوت نماید‪ .‬به این منظور کمیته تعیینات به شرح ذیل ایجاد و از آنها استحصال خدمت گردد‪:‬‬

‫‪ )1‬مطابق حکم مندرج فقره (‪ )3‬ماده دهم قانون کارکنان خدمات ملکی طی مراحل تعیینات بست های (‪ )0 -3‬مرکز‬

‫و بست های سوم و چهارم والیات بواسطه کمیته تعیینات وزارت ‪ /‬اداره مستقل و بست های (‪ )0 -5‬والیات‬

‫توسط کمیته والیتی والیت مربوط‪،‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ )0‬ترکیب کمیته تعیینات والیتی‬

‫رئیس اداره استخدام کننده رئیس کمیته‪ ،‬نماینده با صالحیت والیت و نماینده ریاست امور زنان والیت مربوط به شکل‬

‫دورانی اعضا‪ ،‬رئیس و یا نماینده با صالحیت دفتر هماهنگی و تطبیق اصالحات محلی به شمول عضو شورای والیتی‬

‫والیت مربوط به شکل دورانی اعضای نظارت از تعیینات‪.‬‬

‫‪ )3‬طی مراحل تعیینات بست های (‪ )0 -7‬ولسوالی ها توسط کمیته تعیینات ولسوالی مربوط به ترکیب‪.‬‬

‫مدیر بخش مربوط رئیس کمیته‪ ،‬نماینده های آمریت اجرائیه ولسوالی و سازمان زنان و لسوالی مربوط اعضا‪ ،‬نماینده دفتر‬

‫واحد تطبیق اصالحات محلی والیت و عضو شورای ولسوالی ناظرین تعیینات‪.‬‬

‫‪ )4‬طبق حکم مندرج ‪ 4‬فقره (‪ )3‬ماده دهم قانون کارکنان خدمات ملکی منظوری تعیینات بست های (‪)0 -7‬‬

‫ولسوالی ها توسط والی ها و یا ولسوال مربوط صورت می گیرد‪.‬‬

‫ج) رئیس منابع بشری وزارت‪ /‬اداره مستقل‪ /‬رئیس واحد تطبیق اصالحات محلی‪ /‬نماینده والیتی واحد تطبیق اصالحات‬

‫محلی‪ ،‬آمر یا رئیس منابع بشری والیت مربوط‪ ،‬باید اطمینان حاصل نماید که تمام اعضای کمیته تعیینات به شمول ناظرین‬

‫قبل از اینکه پروسه انتخاب آغاز گردد‪ ،‬راجع به اسناد تقنینی و سایر اسناد مربوط به تعیینات آموزش و راهنمایی الزمه را‬

‫حاصل نموده اند‪.‬‬

‫‪ )0‬کمیته های تشخیص‪ ،‬انتخابات و تعیینات بست های رتبه دوم و باالتر‬

‫الف) بورد تعیینات ک م ا ا و خ م‪ ،‬کمیته تشخیص انتخاب را جهت تعیینات مامورین رتبه ‪ 0‬و باالتر به شکل دورانی توظیف‬

‫می نماید‪.‬‬

‫ب) کمیته انتخاب متشکل از کمیشنر و کارشناس عالی رتبه بورد تعیینات و یک نفر نماینده با صالحیت از وزارت‪ /‬اداره‬

‫استخدام کننده ترکیب گردد‪.‬‬

‫ج) یکی از کمیشنران بورد تعیینات به حیث رئیس کمیته انتخاب‪ ،‬اجرای وظیفه می نماید‪.‬‬

‫د) بورد تعیینات باید هر نوع آموزش و راهنمایی الزم را برای نماینده با صالحیت وزارت‪ /‬اداره استخدام کننده قبل از آغاز‬

‫پروسۀ انتخاب طبق رهنمود کمیسیون در زمینه فراهم نماید‪.‬‬

‫هـ) در بعضی از بست های کلیدی عالی ربته عالوه از کمیته موظف جز (ب) یک نفر کمیشنر دیگر می تواند شامل گردد‪.‬‬

‫و) در بعضی از بست های کلیدی عالی رتبه به منظور تأمین بیشتر و شفافیت از نمایندگان عرصه های اکادمیک‪ ،‬جامعۀ‬

‫معدنی و حقوقی یک نفر نماینده منحیث ناظر دعوت شده می تواند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪215‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫طی مراحل فورمه ھای درخواستی‬

‫ماده چهارم‬

‫‪ :4‬الف) اساسات درخواستی‬

‫الف) تمام درخواست دهندگان واجد شرایط باید فورمه درخواستی استندرد را به صورت مکمل‪ ،‬دقیق‪ ،‬بدون قلم خوردگی‬

‫خانه پری نمایند‪.‬‬

‫ب) تا زمانی که درخواست دهندگان فورمه درخواستی خانه پری شده شان را به مرجع گیرنده درخواست ها ارایه ننمایند‪،‬‬

‫هیچ یک از کاندیدان شارت لست نشده و به منظور تشخیص و انتخاب با آنها مصاحبه صورت گرفته نمی تواند‪.‬‬

‫‪ :4‬ب) توزیع و اخذ فورمه های درخواستی‬

‫الف) فورمه درخواستی باید به تمامی متقاضیان بدون جانبداری و با حفظ بی طرفی کامل بعد از ثبت توزیع گردد‪.‬‬

‫ب) رئیس منابع بشری یا بورد تعیینات خدمات ملکی یاداشت تعداد مجموعه فورمه های توزیع شده را به شکل راجستر با‬

‫خود داشته باشد‪.‬‬

‫ج) فورمه هایی که بعد از خانه پری مواصلت می نمایند‪ ،‬بعد از حصول اطمینان و مقایسه آن با ثبت قبلی مقابل اسم گیرنده‪،‬‬

‫عالمه صحه گذاشته و با ذکر تاریخ آن ثبت مجدد گردند‪.‬‬

‫د) به هر یک از فورمه های درخواستی نمبر ثبت مشخص داده شود‪.‬‬

‫هـ) فورمه های تکمیل شده به داخل دوسیه در محل محفوظ نگهداری شوند تا به استثنای کارکنان مسؤول ریاست منابع‬

‫بشری یا بورد تعیینات دیگران به آنها دسترسی نداشته باشند‪.‬‬

‫و) کمیته های تعیینات وزارت ها و ادارات مستقل یا بورد تعیینات خدمات ملکی فورم های ناقص را رد نماید‪.‬‬

‫ز) فورمه هایی که نسبت دالیل مواد مندج ردیف (و) این طرزالعمل رد می گردند‪ ،‬در محل محفوظ در ریاست منابع بشری‬

‫یا بورد تعیینات به منظور بررسی و تفتیش بعدی نگهداری گردند‪(.‬برای مطالعه فورمه درخواستی برای استخدام به بخش‬

‫ضمایم مراجعه شود‪).‬‬

‫شارت لست در پروسه استخدام‬

‫در این بخش با در یافت تعداد زیاد از درخواستی های کاندیدان‪ ،‬می توان معلومات عمومی در مورد سویه تحصیلی رشته‬

‫تحصیلی سابقه کار و غیره موضوعات را دریافت کرده و هرکدام از درخواستی که مرتبط به وظیفه باشد شارت لست نمایند‪.‬‬

‫بنابراین پروسۀ شارت نمودن در برگیرنده موضوعات ذیل می باشد‪:‬‬

‫| ‪211‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫هدف از شارت لست نمودن کاهش دادن و کم کردن تعداد درخواستی ها و کاندیدانی که حاوی معیارهای مکمل مورد نیاز‬

‫اداره است‪ ،‬نمی باشند‪.‬‬

‫و یا به عبارت دیگر هدف شارت لست تشخیص کاندیدان واجد شرایط از بین تعداد کثیر کاندیدان مراجعه کننده‪ ،‬که‬

‫درخواستی های گوناگونی را جهت دسترسی به تقرر ارایه نموده اند‪ ،‬می باشد‪ .‬بنابراین در این مرحله از پروسۀ استخدام افراد‬

‫و کاندیدانی را شامل لست امتحان می نماییم که معیارهای معینه را تکمیل کرده باشد‪.‬‬

‫معیارات انتخاب مربوط به وظیفه باید قبل از آغاز پروسه انتخاب توسط کمیته انتخاب موافقت گردد‪.‬‬

‫معیارات مربوط به شمولیت درخواستی ها باید بی طرف‪ ،‬بدون تبعیض‪ ،‬و کامالً مرتبط به نیازمندی های وظیفه باشد‪.‬‬

‫بنابراین پروسۀ شارت لست نمودن افراد و کاندیدان متقاضی در ماده پنجم طرزالعمل تعیینات طور ذیل به صورت مفصل‬

‫شرح داده شده است‪.‬‬

‫ماده پنجم‬

‫‪ :5‬الف) هدف شارت لست‬

‫الف) هدف شارت لست تشخیص کاندیدان واجد شرایط از بین تعداد کثیر کاندیدان مراجعه کننده‪ ،‬که درخواست های‬

‫گوناگون را جهت دسترسی به تقرر ارایه نموده اند‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫ب) در صورتی که تعدادی از کاندیدان واجد شرایط بوده و دارای معیارهای حداقل نیازمندی های بست باشند‪ ،‬به مرحله‬

‫مصاحبه رجعت داده می شوند‪.‬‬

‫‪ :5‬ب) معیار انتخاب‬

‫الف) کمیته شارت لست و انتخاب‪ ،‬در قدم اول معیارهای انتخاب مربوط به وظیفه را بر اساس مطالبات الیحه وظایف بست‪،‬‬

‫بررسی و روی آنها موافقت می نماید‪.‬‬

‫ب) تمام معیارهای انتخاب باید مربوط وظیفه‪ ،‬بدون تبعیض و دارای قابلیت تشخیص درست باشند‪.‬‬

‫ت) معیارهای انتخابات باید پروسۀ شارت لست را کمک نموده و اجازه دهد تا سوال های مربوط برای تکمیل آنها توسط‬

‫رئیس و اعضای کمیته غرض استفاده در مصاحبه برای تشخیص بهترین کاندید طرح گردد‪.‬‬

‫‪ :5‬ج) اسناد شارت لست‬

‫الف) منشی کمیته تعیینات یا ریاست اجرائیه بورد تعیینات دوسیه شارت لست را برای هر یک از اعضای کمیته انتخاب آماده‬

‫می نماید که حاوی اسناد ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬کاپی اعالن و الیحه وظایف بست تحت دوران‪،‬‬

‫‪ ‬لست تمام درخواست دهندگان واجد شرایط‪،‬‬

‫ص ف ح ه |‪212‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬کاپی تمام فورمه های درخواستی واجد شرایط‪،‬‬

‫‪ ‬معیارهای انتخاب‪ ،‬جدول شارت لست‪ ،‬طرزالعمل معیارها و جدول مربوط‪.‬‬

‫‪ :5‬د) مراحل شارت لست‬

‫الف) در صورتی که کاندیدان واجد شرایط شارت لست از مرکز و والیات بیشتر از پنج کاندید باشد‪ ،‬تابع امتحان حمـایوی‬

‫می گردند‪ .‬این اقـدام صرف برای تعیین معیار شمـول کاندیدان در شارت لست بوده عالوه بر آن نتایج امتحان حمـایوی‬

‫(تحریری) در نمرات مصاحبه قابل محاسبه می باشد‪.‬‬

‫ب) امتحان حمایوی شامل چهار سوال مربوط به الیحه وظایف بست کمبود بوده که هر سوال آن حایز ده نمره می شود‪ ،‬در‬

‫میان کاندیدان به شخصی کاندید موفق گفته می شود‪ ،‬که در امتحان حمایوی حداقل (‪ )04‬نمره را از مجموع چهل نمره‬

‫تکمیل نموده و از این طریق شامل شارت لست می گردد‪.‬‬

‫ج) شارت لست که اساس پروسه تعیینات رقابتی را تشکیل می دهد باید با دقت و توجه همه جانبه صورت گیرد‪.‬‬

‫د) کمیته انتخاب کلیه درخواستی ها را با غور و دقت مرور و مطالعه نموده‪ ،‬نمرات را بر اساس معیارهای قبالً تعیین شده‬

‫درج جدول نمره دهی شارت لست نماید‪.‬‬

‫هـ) در صورتی که در نمرات اعضای کمیته تفاوت زیاد باشد رئیس کمیته موضوع را با اعضای کمیته مورد بحث قرار داده و‬

‫موافقت اعضا را حاصل نماید‪.‬‬

‫و) حداقل سه کاندید دارای نمرات بلند امتحان حمایوی جهت امتحان نهایی واجد شرایط مصاحبه شناخته شوند‪.‬‬

‫ز) باید به تعداد کاندیدان شارت لست شده که جهت انتخاب نهایی دعوت می شوند‪ ،‬توجه دقیق صورت گیرد‪ ،‬تا حد ممکن‬

‫مصاحبه نمودن با کاندیدان موفق بیشتر باشد‪.‬‬

‫ح) درخواست کنندگان صرف باید به اساس نمرات اعطا شده از طریق امتحان حمایوی و یا تکمیل معیارها به رویت‬

‫معلومات درج شده در اوراق درخواست برای مصاحبه نهایی فهرست گردند‪.‬‬

‫ط) بعد از تکمیل شارت لست‪ ،‬کمیته انتخاب لست مختصر کاندیدان را همراه با سایر اسناد الزم به رئیس منابع بشری‬

‫ارسال نماید‪ .‬ریاست منابع بشری مکلف است تا بدون تبعیض و با استفاده از تمامی امکانات کاندیدان شامل شارت لست را‬

‫طبق پالن کمیته تعیینات برای مصاحبه در یک زمان اطالع دهد‪.‬‬

‫ی) تمام اسناد مربوط به شارت لست باید در محل محفوظ در ریاست منابع بشری یا بورد تعیینات به منظور بررسی یا‬

‫تفتیش بعدی که در آینده صورت می گیرد‪ ،‬نگهداری گردند‪.‬‬

‫| ‪213‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ک) در صورتی که کاندیدان از پروسۀ شارت لست شاکی باشند‪ ،‬می توانند اعتراض خود را الی مدت سه روز بعد از اعالن‬

‫نتایج ‪ ،‬به بورد رسیدگی به شکایات ارایه نمایند‪ .‬به این منظور اطالع دهی به کاندیدان شارت لست شده و کاندیدان شارت‬

‫لست ناشده توسط کمیته تعیینات مربوط و یا ریاست منابع بشری اداره مربوط حتمی می باشد‪ .‬هرگاه در این مورد اجرااتی‬

‫صورت گیرد که در نتیجه آن بست بی خبر گذاشتن کاندیدان متعرض فرصت دسترسی ارایه درخواست که بالثر آن مطالبه‬

‫حق از آن گرفته شود‪ ،‬مسؤولیت آن بدوش کمیته تعیینات و ریاست منابع بشری مربوط می باشد‪.‬‬

‫ل) بورد رسیدگی به شکایات حداکثر در مدت دو روز به شکایات کاندید معترض رسیدگی نماید‪.‬‬

‫مرحلۀ انتخاب مطابق طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی‬

‫پس از جمع آوری سوانح تکمیل شده درخواست شغل‪ /‬وظیفه و پروسۀ شارت لست نمودن‪ ،‬گام بعدی این است که‪ ،‬برای‬

‫شغل یا وظیفه مورد نظر‪ ،‬بهترین فرد را انتخاب نمود‪.‬‬

‫انتخاب‪ ،‬عبارت است از پروسه حصول اطمینان اداره از کاندیدان در مورد تجارب کاری‪ ،‬سویه تحصیلی‪ ،‬توانایی کار در اداره‬

‫می باشد‪.‬‬

‫اهداف مرحلۀ انتخاب عبارت از تعیین نمودن شخص مناسب در بست مورد نظر می باشد با وجودی که این پروسه نظر به‬

‫خصوصیت کاری در ادارات فرق می کند‪.‬‬

‫مهم ترین وظیفه مدیر‪ ،‬انتخاب منابع بشری کارآمد برای سازمان است‪ .‬انتخاب درست فرد برای هر شغل‪ ،‬برای سازمان‬

‫مفید است‪ ،‬در حالی که انتخاب نامناسب‪ ،‬اتالف وقت را سبب می شود‪ ،‬تشدید همه این ها مصارف مفرطی را پدید می‬

‫آورد‪ .‬روش های معمول برای انتخاب و اینکه چه کسی کارمندان را انتخاب می کند‪ ،‬اطالعات چگونه استفاده می شوند و‬

‫ترتیب قانونی انتخاب‪ ،‬همه در اثر بخشی انتخاب دخالت دارند‪.‬‬

‫انتخاب صحیح کارکنان مناسب از اهمیت خاصی برخوردار است؛ زیرا انتخاب نادرست یا نابجای کسانی که توانایی و‬

‫شایستگی انجام دادن کار را ندارند یا کسانی که بعد از مدتی سازمان را ترک می کنند‪ ،‬مصارف سنگینی به سازمان تحمیل‬

‫می کند‪ .‬تصمیم گیری درباره انتخاب افراد می تواند به چهار نتیجه ذیل منجر شود‪ .‬همان طوری که در شکل زیر مشاهده‬

‫می شود‪،‬‬

‫ص ف ح ه |‪214‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تصمیم گیری در دو حالت‪ ،‬صحیح و در دو حالت نادرست است‪.‬‬

‫تصمیم گیری در باره فرد‬

‫انتخاب فرد‬ ‫رد فرد‬

‫تصمیم صحیح‬ ‫تصمیم نادرست‬

‫خوب‬ ‫(درست انتخاب شده)‬ ‫(نباید رد می شد)‬

‫عملکرد‬
‫تصمیم نادرست‬ ‫تصمیم صحیح‬
‫فرد بعد از انتخاب‬
‫بد‬ ‫(نباید انتخاب می شد)‬ ‫(درست رد شده)‬

‫شکل فوق حاالت تصمیم گیری درباره انتخاب فرد‬

‫چنانچه در طی فرایند انتخاب به این نتیجه برسیم که فرد می تواند کارمند خوبی باشد (یعنی پیش بینی نماییم که اگر فرد‪،‬‬

‫انتخاب و استخدام شود می تواند در انجام کار محول موفق باشد و با شایستگی از عهده آن براید) و اگر او بعد از انتخاب و‬

‫اشتغال در سازمان‪ ،‬در عمل‪ ،‬کارمند خوبی باشد‪ ،‬تصمیم گیری ما صحیح بوده است‪ .‬همچنین اگر به درستی پیش بینی‬

‫کنیم که فرد‪ ،‬کارمند خوبی نخواهد بود و او را نپذیریم‪ ،‬باز تصمیم گیری ما صحیح بوده است‪ .‬انتخاب و استخدام کسانی که‬

‫شایستگی الزم را ندارند و یا رد کردن و نپذیرفتن افراد واجد شرایط می تواند مشکالت زیادی را برای سازمان به وجود‬

‫آورد‪ .‬موارد زیر از جمله مشکالتی ناشی از انتخاب نادرست است‪:‬‬

‫‪ ‬سازمان باید مصارف سنگینی برای آموزش و تربیت کارمند متحمل شود‪.‬‬

‫‪ ‬بی لیاقتی کارمند معموالً خساراتی را برای سازمان به بار می آورد‪.‬‬

‫‪ ‬ناتوانی کارمند در انجام وظایف محول‪ ،‬باعث کاهش درآمد یا افزایش مصارف می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬اخراج کارمندان ضعیف همچنین یافتن جانشین برای آنها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند‪ ،‬نیاز به مصارف‬

‫دارد‪.‬‬

‫بنابراین‪ ،‬هدف اصلی از فعالیت های که طی مراحل مختلف در فرایند انتخاب انجام می گیرد‪ ،‬کاستن از احتمال تصمیم‬

‫گیری نادرست (انتخاب نادرست) و افزودن به احتمال تصمیم گیری صحیح (انتخاب صحیح) است‪.‬‬

‫| ‪215‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ماده ششم‬

‫پروسۀ انتخاب‬

‫‪ :6‬الف) دعوت کاندیدان برای مصاحبه‬

‫الف) رئیس منابع بشری یا رئیس کمیته های تعیینات‪ ،‬در مدت سه روز کاری بعد از ترتیب لست مختصر‪ ،‬شرکت تمام‬

‫کاندیدان شامل لست مختصر را از طریق اطالع دهی تأمین و آنها را به مصاحبه دعوت نماید‪.‬‬

‫ب) دعوت برای مصاحبه با در نظر داشت فواصل‪ ،‬محدودیت های امنیتی‪ ،‬موجودیت وسایل اطالع رسانی در محل کاندید‬

‫همچنان با استفاده از ارسال مکتوب‪ ،‬فورم دعوت‪ ،‬ایمیل‪ ،‬تماس تلیفونی و سایر وسایل ممکنه باشد‪ ،‬حداقل در مدت پنچ‬

‫روز قبل از تایخ نظر به شرایط کشور به آدرس و یا شخص مصاحبه کننده صورت گیرد‪.‬‬

‫محتوای دعوت به مصاحبه شامل مطالب ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ ‬تاریخ‪ ،‬زمان و ساعت انجام مصاحبه با کاندید مورد نظر‪،‬‬

‫‪ ‬آدرس مکمل محل مصاحبه‪ ،‬در صورت لزوم آدرس مصاحبه تلیفونی‪ ،‬زمان مصاحبه‪ ،‬وسایل قابل استفاده در مصاحبه‬

‫تلیفونی و مسؤولیت پرداخت مصارف آن‪.‬‬

‫‪ ‬اسناد و تصادیق الزم از قبیل اسناد تحصیلی‪ ،‬سابقه کاری(خلص سوانح) و تذکره تابعیت و سایر اسنادی که جهت‬

‫حصول اطمینان مطالبه آن از کاندید ضروری شمرده می شود‪.‬‬

‫ج) کاپی فورم دعوت ارسال شده و نسخه اصلی آن که کاندید حاضر شده برای مصاحبه آن را دوباره به منشی کمیته‬

‫تعیینات تسلیم می نماید‪ ،‬بعد از اینکه مهر و نشانی شد‪ ،‬توسط رئیس و اعضای کمیته تعیینات در ریاست منابع بشری یا‬

‫ریاست اجرائیه بورد تعیینات به منظور بررسی یا تفتیش آینده نگهداری گردد‪( .‬مادۀ ششم طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی)‬

‫مصاحبه با کاندیدان‬

‫در پروسۀ استخدام دعوت از آن عده کاندیدانی است که سوابق آنها با شرایط وظیفه مطابقت داشته باشد‪ ،‬اگر شما واجدان‬

‫شرایط را از طریق تلیفون به مصاحبه دعوت می کنید‪ ،‬به رفتار و طرز بیان شان در تلیفون توجه کنید‪ .‬تیلفون کردن طریقۀ‬

‫آسان تر برای دعوت کاندیدان به شمار می رود عالوه بر آن از طریق مکتوب رسمی نیز آنها را دعوت کرده می توانید‪.‬‬

‫درقدم اول باید توجه به ظاهر شخص مصاحبه دهنده شود‪ .‬آیا لباس شخص مذکور مطابق محیط رسمی است یا خیر؟ آیا‬

‫شخص مذکور با اداره‪ ،‬دیپارتمنت و تیم شما از نقطه نظر آداب اداری سازگاری دارد؟ به صدا‪ ،‬حرکات جسمی و عالقه مندی‬

‫آنها دقت کنید‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪216‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کامالً آماده باشید که خلص سوانح کاندیدان و معلومات بیشتر در مورد سابقۀ آنان و الیحه وظایف بست را با خود دارید و‬

‫می فهمید که در جستجوی چه شخصی هستید‪.‬‬

‫شاخص هایی برای جستجوی شخص واجد شرایط در این بست طرح ریزی کنید‪ .‬استفاده از پرسشنامۀ معیاری شما را در‬

‫این عرصه کمک می کند‪( .‬هر چه عاجل تر عنوان وظیفه‪ ،‬کود نمبر وظیفه‪ ،‬نام مصاحبه کنندگان‪ ،‬مصاحبه دهنده‪ ،‬تاریخ و‬

‫محل مصاحبه را یادداشت کنید‪ ).‬از پرسش های منظم در جریان مصاحبه استفاده نموده تا فضای خوب مکالمه ایجاد گردد‬

‫طوری که مصاحبه دهنده معلومات حقیقی را ارایه داشته و نظریات خویش را راجع به وظیفه جدید ابراز نماید‪.‬‬

‫اطمینان حاصل کنید از اینکه معلومات الزم و همه جانبه را برای ارزیابی توانایی کاندید مورد نظر در اجرای وظیفه به دست‬

‫آورده اید‪ .‬از پرسش های تکمیلی برای وضاحت بیشتر موضوع استفاده کنید‪.‬‬

‫یادداشت کنید تا بعداً بتوانید نکات مختلف آن را به خاطر آورید و قادر به مقایسۀ کاندیدان مختلف باشید‪ .‬به این وسیله‬

‫جریان انتخاب تان را به درستی راه اندازی نموده و زمینه مساعد می گردد که مصاحبۀ خود را بعدا کنترول کنید‪.‬‬

‫اطمینان حاصل کنید که تمام معلومات ارایه شده توسط شخص کاندید را به صورت درست درک کرده اید‪ ،‬برای تقویت این‬

‫کار باید کلمات و جمالت طرف مقابل را به طور دقیق بشنوید و باالی اطالعاتی که ارایه می نماید تمرکز نمایید‪.‬‬

‫سعی کنید که اهداف خصوصی کاندیدان را در یابید‪ .‬آیا این اهداف با دیدگاه او در مورد بست خالی مطابقت دارد؟ بررسی‬

‫کنید که آیا شخص کاندید واقعاً تحرک برای اجرای وظیفه دارد یا این وظیفه صرف انتخاب دوم اوست‪.‬‬

‫از سواالت و ارایۀ معلومات فریبنده خود داری کنید‪ .‬از سواالت تشریحی یا باز در مصاحبه استفاده کنید‪ .‬از مصاحبه دهنده‬

‫بخواهید تا حد امکان صحبت نماید‪ .‬معلومات معتبر را به دست آورید‪.‬‬

‫سواالت برای مصاحبه‬

‫سواالت معیاری که برای ارزیابی ظرفیت‪ ،‬شخصیت و تحرک کاندید استفاده می شود کدام ها اند؟ از میان صدها سوال‬

‫ممکن است عمده ترین آنها که شما می توانید مطرح کنید قرار ذیل می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬پنج سال بعد به کجا می خواهید برسید ؟‬

‫‪ ‬چه مقدار معاش می خواهید ؟‬

‫‪ ‬در مورد خود صحبت کنید؟‬

‫‪ ‬بزرگترین ضعف شما چیست ؟‬

‫‪ ‬فشارکاری را چگونه کنترول می کنید؟‬

‫‪ ‬با افراد سخت گیر چگونه برخورد می کنید ؟‬

‫| ‪215‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬چرا عالقه مند بست مورد نظر در ادارۀ ما هستید؟‬

‫‪ ‬چه چیز شما را به این بست عالقه مند نموده است ؟‬

‫‪ ‬توانایی هایی که شما را در اجرای بهتر این وظیفه کمک خواهد کرد‪ ،‬کدام ها اند؟‬

‫‪ ‬بزرگترین دستاورد یا موفقیت شما چیست؟‬

‫‪ ‬چگونه برای این مصاحبه آمادگی گرفته اید؟‬

‫‪ ‬چرا وظیفه قبلی را ترک کرده و هدف شما از وظیفه جدید چی می باشد ؟‬

‫‪ ‬نکات بارز وظیفه قبلی شما کدام ها بوده و مؤثریت آن چی می باشد ؟‬

‫‪ ‬کدام نکات در وظیفه قبلی مورد عالقه شما بوده و کدام نکات مورد عالقه شما نمی باشد ؟‬

‫‪ ‬کدام عوامل سبب عالقه مندی شما در این بست گردیده است؟‬

‫‪ ‬پالن شما به منظور رشد اداره در پنج سال آینده چی می باشد ؟‬

‫همیشه باید متوجه بود که سواالت با در نظرداشت کاندید بست مد نظر و نوعیت مصاحبه مناسب و سازگار باشد‪.‬‬

‫شرایط مصاحبه‬

‫مصاحبه از نقطه نظر مکان باید در یک اطاق جداگانه جایی که هیچ گونه مزاحمت در حین اجرای مصاحبه صورت نگیرد‬

‫حتی از صدای زنگ تلیفون باید جلوگیری به عمل آید‪.‬‬

‫قبل از اجرای مصاحبه باید شخص سوال کننده آمادگی کامل در مورد داشته باشد و از سوی هم معلومات مکمل در رابطه‬

‫به خصوصیت بست داشته باشد تا به صورت دقیق شخص کاندید شده را ارزیابی نماید‪.‬‬

‫تنظیم پروگرام غرض مصاحبه تعیین وقت معین برای مصاحبه نظر به خصوصیت کاری بست فرق می کند که حد اوسط آن‬

‫‪ 32‬دقیقه می باشد‪.‬‬

‫اخذ امتحان‬

‫هدف از اخذ امتحان کاندیدان عبارت از شناسایی و تشخیص استعداد و توانایی کارکنان در عرصه کاری می باشد که این‬

‫امتحان را می توان به مراحل ذیل تقسیم کرد‪:‬‬

‫امتحان تحریری ‪ :‬سواالت قبالً تهیه گردیده و موضوع سواالت مرتبط به وظیفه می باشد‪ ،‬سواالت متذکره به دسترس‬

‫کاندیدان قرار داده شود تا آنها بتوانند مفهوم سوال را به صورت درست درک کرده و جواب دقیق برای آن بنویسند‪.‬‬

‫همچنان حسن خط در این بخش امتحان نمایانگر استعداد شخص بوده که در اینجا کاندید دست باز داشته و می تواند‬

‫مطلب را به رشته تحریر در آورد تا از متن نوشته شده توانایی تحریر دانسته شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪215‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫امتحان تقریری‪ :‬عبارت از مصاحبه رو در رو می باشد‪ .‬سواالت متعدد در رابطه به خصوصیت وظیفوی بست مورد نظر ارایه‬

‫می گردد و از طریق کمیته زمان امتحان تعیین می گردد و این مکلفیت کاندیدان می باشد تا در همان زمان تعیین شده‬

‫جواب ارایه نمایند‪.‬‬

‫امتحان کارعملی‪ :‬نظر به خصوصیت بست مورد نظر کاندید را عمالً در ساحه کار برده و از طریق کار عملی باالی ماشین یا‬

‫وسیله ای که قرار است در همان بست به کار برده شود‪ ،‬مورد آزمایش قرار می دهد‪ .‬در این روش اداره می تواند بیشتر‬

‫باالی شخص کاندید مطمئن گردد‪.‬‬

‫امتحان ذهنی‪ :‬در این بخش سواالت طرح می گردد که از ارایه جواب آن می توان استعداد قوۀ فکری کاندیدان را مشخص‬

‫کرد‪.‬‬

‫ختم مصاحبه‪ :‬طوری که قبالً تذکر یافت برای هر سوال باید وقت را در نظر گرفته تا کاندید بتواند جواب را به طور مکمل‬

‫ارایه نماید و درقسمت نمره گذاری و ارزیابی باید و اقعبینانه قضاوت نموده و در اخیر بعد از ارزیابی نمرات به صورت کل‬

‫نتیجه نهایی را باید اعالن کرد‪ .‬ارزیابی یک مصاحبه عبارت است از مذاکره‪ ،‬بحث روی جوابات ارایه شده‪ ،‬بررسی میزان‬

‫هوش و استعداد پاسخ دهنده که در مورد انتخاب بهترین کاندید در کمیته تعیینات‪ ،‬روی دست قرار می گیرد‪.‬‬

‫بعد از جریان مصاحبه‪ ،‬وظیفه بورد‪ /‬کمیته تعیینات این است تا برای کاندیدانی که پروسه تعیینات را موفقانه پیش برده اند از‬

‫طریق تیلفون‪ ،‬انترنت و یا کتباً اطالع دهند تا بست خویش را احراز نماید‪.‬‬

‫طريق اجراي مصاحبه‬

‫مصاحبه عبارت است از دریافت معلومات از طریق سواالتی که مستقیماً به شکل رسمی از طرف بورد تعیینات و یا کمیته‬

‫های تعیینات ادارات طرح و همزمان از طرف کاندید جواب آن ارایه می گردد‪.‬‬

‫در طریق اجرای مصاحبه محتویات ذیل در نظر گرفته می شود‪:‬‬

‫‪ .1‬انواع مصاحبه از نگاه ساختار‬

‫‪ .0‬محتویات و انواع سواالت‬

‫‪ .3‬مدیریت مصاحبه‬

‫انواع مصاحبه از نگاه ساختار‪ :‬در صورت مصاحبه غیر منظم یک تعداد از سواالت مطابقت به خصوصیت بست داشته و‬

‫متباقی پرسش های معلوماتی می باشد‪ .‬بنابراین نمره دهی سواالت هم یک سلسله مشکالت را برای اداره به وجود آورده و‬

‫سوال کننده خود هرچه خواست نمره می دهد و این میتود عموماً به مذاکره و گفتگوهای عمومی مشابهت داشته نه به‬

‫مصاحبه اختصاصی‪.‬‬
‫| ‪215‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اما مصاحبه دارای ساختاری است که تمام موضوعات آن قبالً آماده می گردد و عموماً در مصاحبه ای دارای ساختار‪ ،‬روی‬

‫موضوعات ذیل باید تمرکز یافته و این موضوعات باید دقیقاً ارزیابی گردد‪:‬‬

‫‪ -‬عالقه مندی کاندید در بست‬

‫موقف‬ ‫‪-‬‬

‫تجارب کاری‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬سوابق تحصیلی شامل رشته و سویه تحصیلی‬

‫‪ -‬وظایف قبلی‬

‫سلوک ‪ /‬رفتار کاندیدان‬

‫‪ ‬راجع به یک هدف مهم که قبالً تعیین نموده و به آن نایل شده اید توضیحات دهید‪.‬‬

‫‪ ‬راجع به آن دستاورد تان که در این اواخر باعث افزایش سریع اعتبار و حصول اطمینان دیگران شده باشد‪ ،‬توضیح دهید‪.‬‬

‫‪ ‬آیا اتفاق افتاده است که شما در این اواخر منازعه بین دو نفر را تشخیص نموده و قادر به حل قضیه بین طرفین منازعه‬

‫شده باشید‪.‬‬

‫مهارت های عمومی کاندیدان‬

‫‪ ‬در مورد چگونگی انجام کار کامالً جدید توضیح دهید که شما مجبوراً مسؤولیت اجرای آن را با راهنمایی دیگران یا‬

‫عدم همکاری دیگران عهده دار شده اید‪.‬‬

‫‪ ‬در مورد حاالتی صحبت کنید که سطح کارکردگی تان باالتر و یا پایین تر از توقعات بوده باشد‪.‬‬

‫‪ ‬درمورد پروژه هایی صحبت کنید که مستلزم درستی و دقت زیاد بوده است‪.‬‬

‫‪ ‬راجع به پروژه هایی صحبت کنید که طی چند سال اخیر در آن مصروف بوده اید‪.‬‬

‫مهارت های رهبری کاندیدان‬

‫‪ ‬آیا شما یک رهبر هستید؟ از مهارت های رهبری خویش مثال هایی ارایه کنید‪.‬‬

‫‪ ‬به عنوان مدیر یک دیپارتمنت‪ ،‬روابط را بین کارکنان چگونه ایجاد و تنظیم می کنید‪.‬‬

‫‪ ‬آیا می توانید یک مجموعه از کارکنان را برای انجام یک وظیفه راهنمایی کنید؟ اگر چنین است‪ ،‬یک مثال ارایه نموده‬

‫توضیح دهید‪.‬‬

‫‪ ‬حالتی را بیان کنید که شما در آن مسؤولیت انضباط کارکنان را داشته اید‪.‬‬

‫‪ ‬یک کارکن را چگونه به مثابۀ یک مربی راهنمایی می کنید؟‬

‫ص ف ح ه |‪225‬‬
‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬از کارکنان چگونه نظارت می کنید؟‬

‫‪ ‬چگونه یک کارکن را به علت مراعات نکردن ضرب االجل‪ ،‬تحت دسپلین می آورید؟‬

‫‪ ‬روابط مطلوب بین آمر وکارکنان را توضیح دهید‪.‬‬

‫‪ ‬روابط مطلوب و سازنده میان آمر و کارکنان را چگونه تعریف می کنید‪.‬‬

‫‪ ‬یک مورد را که شما برای حل یک مشکل از مهارت های رهبری خود استفاده کرده باشید توضیح دهید‪.‬‬

‫تحصیالت کاندیدان‬

‫‪ ‬آیا شما تحصیالت عالی دارید؟ آیا سند تحصیالت خود را در دسترس دارید؟‬

‫‪ ‬چند سال مکتب خوانده اید؟ در مورد سابقه تحصیلی تان صحبت کنید‪.‬‬

‫‪ ‬آیا عالقه مند شمولیت در پوهنتون شبانه هستید؟‬

‫‪ ‬آیا عالقه مند ادامه تحصیالت خویش هستید ؟‬

‫‪ ‬به کدام دوره ها و برنامه های آموزشی در این اواخر اشتراک نموده اید؟‬

‫‪ ‬چگونه ظرفیت کاری تان را ارتقا می دهید؟‬

‫‪ ‬چه اهداف تحصیلی را در حال حاضر تعقیب می کنید؟‬

‫تجارب ‪ /‬مسؤولیت های کاندیدان‬

‫‪ ‬آیا می توانید بهترین روز در وظیفه قبلی‪ /‬فعلی خویش را تشریح کنید؟‬

‫‪ ‬اشتباهی را که از شما سر زده باشد با آنچه از آن آموخته اید‪ ،‬توضیح دهید؟‬

‫‪ ‬تجربه کاری خویش را در عرصه کمپیوتر بیان کنید‪.‬‬

‫‪ ‬چه مقدار تجربه درمورد کار موجود دارید؟ چند سال است که در این رشته کار می کنید؟‬

‫‪ ‬به نظر شما شخصی که در این بست کار می کند چه اندازه تجربه باید داشته باشد ؟‬

‫‪ ‬به نظر شما چه نوع تجارب می تواند یک کارکن را به درجه های عالی ارتقا دهد؟‬

‫‪ ‬از وظایف که قبالً داشته اید چه آموختید؟‬

‫اعتماد به نفس و خویشتن نگری کاندیدان‬

‫‪ ‬آیا کدام سوال دیگری هم است که توضیح بدهیم ؟‬

‫‪ ‬راجع به سابقۀ خویش صحبت کنید‪.‬‬

‫| ‪221‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬با تغییرات چگونه برخورد می کنید؟‬

‫‪ ‬هدایات را چگونه تعقیب و پیگیری می کنید؟‬

‫‪ ‬خودتان را چگونه کارکن تعریف می کنید؟‬

‫‪ ‬عمده ترین نکات قوت و ضعف شما کدام ها اند و چگونه اجراات شما را متأثر می سازد؟‬

‫‪ ‬آیا چیزی دیگری هم وجود دارد که ما دربارۀ شما بدانیم ؟‬

‫‪ ‬آیا گاهی از طرف کسی مورد انتقاد قرار گرفته اید که برای تان مفید واقع شده باشد؟ اگر بوده از طرف کی ؟‬

‫انگیزش کاندیدان‬

‫‪ ‬بزرگترین چالش مسلکی شما چیست ؟‬

‫‪ ‬از این دوکدام را ترجیح می دهید؛ معاش عالی یا رضایت کاری ؟‬

‫‪ ‬چرا رشته ای را که در آن تحصیل نموده اید‪ ،‬انتخاب کرده اید ؟‬

‫‪ ‬آیا شما خود را با ما‪ ،‬راحت احساس می کنید؟‬

‫نکات منفی یک کاندید در وقت مصاحبه‬

‫‪ ‬سوال نکردن‬

‫‪ ‬بدگویی از آمر قبلی‬

‫‪ ‬عدم پذیرش انتقاد‬

‫‪ ‬نداشتن ظاهر آراسته (لباس وغیره)‬

‫‪ ‬تردید و دو دلی‪ ،‬بدبینی وکهالت‬

‫‪ ‬تحمل پذیری بیش از حد‬

‫‪ ‬کنجکاوی بیش از حد و خود را همه کاره دانستن‬

‫‪ ‬دیر رسیدن به مصاحبه‬

‫‪ ‬عدم تأمین ارتباط چشمی با مصاحبه کننده‬

‫‪ ‬عدم توانایی در اظهاری خود‬

‫‪ ‬تأکید بیش از حد باالی پول و معاش‬

‫ص ف ح ه |‪222‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫سواالت مشکل از کاندیدان‬

‫‪ ‬وظیفۀ قبلی خود را چرا ترک نمودید؟‬

‫‪ ‬چرا تا به حال یک وظیفۀ دیگر انتخاب نکرده اید؟‬

‫‪ ‬آیا گاهی کدام آمر دلخواه داشته اید؟‬

‫‪ ‬با افراد منتقد چگونه رفتار می کنید؟‬

‫‪ ‬اکثراً به خاطر چه چیزی مورد انتقاد قرار گرفته اید؟‬

‫به سواالت کاندیدان برای بست مورد نظر دقیقاً توجه کنید‪ :‬آنها معلومات مهم را به شما ارایه می نمایند‪.‬‬

‫پروسۀ مصاحبه طبق طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی‬

‫‪ :6‬ب) اساسات مصاحبه نهایی‬

‫الف) مصاحبه در تاریخ معیّن شده آن صورت گیرد‪.‬‬

‫ب) جهت انتخاب ن هایی با تمام کاندیدان شامل شارت لست بدون استثنی مصاحبه صورت می گیرد‪ .‬مگر اینکه کدام دلیل‬

‫مناسب فراهم و تو سط رئیس کمیته تعیینات تأیید گردد‪ ،‬رئیس کمیته تعیینات چگونگی تکمیل مصاحبه باقی کاندیدان را‬

‫واضح و یا زمان دیگری را برای مصاحبه آنها مشخص نماید‪.‬‬

‫ج) در بست های رتبه اول و دوم‪ ،‬شارت لست توسط کمیته شارت لست بورد تعیینات و مصاحبه آن را دوباره به منشی‬

‫کمیته تعیینات تسلیم می نماید‪ ،‬بعد از مهر و نشانی شد توسط رئیس و اعضای کمیته تعیینات در ریاست منابع بشری یا‬

‫ریاست اجرائیه بورد تعیینات به منظور بررسی یا تفتیش آینده نگهداری گردد‪.‬‬

‫‪ :6‬ج) پروگرام مصاحبه نهایی‬

‫الف) کمیته های تعیینات پروگرام مصاحبه را تنظیم می نمایند‪ .‬این پروگرام مصاحبه نهایی می باشد‪.‬‬

‫ب) مصاحبه شامل ده سوال مرتبط به معیارهای انتخاب مربوط به پست بوده که از جمله شش سوال به شکل تقریری و‬

‫چهار سوال آن به شکل تحریری انجام شود‪.‬‬

‫ج) در صورتی که معیارهای انتخاب ایجاب مهارت و دانش خاص علمی یا عملی را نماید‪ ،‬کمیته تعیینات اشخاص مسلکی‬

‫بخش مربوط را جهت راه اندازی امتحان و مصاحبه مربوط این بخش توظیف نموده و از بی طرف بودن آنها اطمینان‬

‫خویش را حاصل می نماید‪.‬‬

‫د) وقت پروگرام مصاحبه‬

‫| ‪223‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫برای بست های (‪ )0-7‬سیستم جدید و (‪ )12-6‬سیستم قبلی مجموع زمان مصاحبه مدت (‪ )42‬دقیقه‪ ،‬که مطلقاً باید مرتبط‬

‫به الیحه وظایف بست و سلوک مربوط به همان وظیفه باشد‪.‬‬

‫برای بست های (‪ )6-3‬سیستم جدید و (‪ )5-3‬سیستم قبلی برای مدت (‪ )52‬دقیقه‪ ،‬که مطلقاً باید مرتبط به الیحه وظایف‬

‫بست و سلوک مربوط به آن باشد‪.‬‬

‫برای بست های دو و باالتر از آن به مدت (‪ )62‬دقیقه در مطابقت به وظایف مندرج الیحه وظایف بست و مناسبت های‬

‫مربوط به همان بست باشد‪.‬‬

‫کمیته های تعیینات از وقت کافی جهت درک و ارایه پاسخ به سواالت و تکمیل مصاحبه باید اطمینان حاصل نمایند‪.‬‬

‫هـ) بعد از انجام هر مصاحبه‪ ،‬کمیته تعیینات در مورد کاندیدان با استفاده از نتایج اظهارات ثبت شده آنها‪ ،‬که قبل از ترک‬

‫نمودن محل مصاحبه آن را امضا می نمایند‪ ،‬ارزیابی مقدماتی را راه اندازی می نماید‪.‬‬

‫و) هر گاه در نتیجه ارزیابی ثابت گردد که تمامی کاندیدان دارای نمرات مساوی می باشند‪ ،‬در این حالت به مهارت تجربه و‬

‫تحصیالت تخصصی که با معیار همان بخش مطابقت داشته باشد‪ ،‬جهت انتخاب ارجهیت داده شود‪ .‬هر گاه باز هم نمرات و‬

‫معیارهای انتخاب مساوی گردد‪ ،‬در صورتی که مطالبات وظیفوی مرد بودن را نگذاشته باشد‪ ،‬به کاندیدی که در میان آنها‬

‫زن است ارجهیت داده شود‪.‬‬

‫ز) به مجرد تکمیل نتایج ارزیابی نهایی‪ ،‬در ظرف همان روز‪ ،‬نتایج آن به همه کاندیدان بست اعم از برنده رقابت‪ ،‬ابالغ‬

‫گردد‪.‬‬

‫‪ :6‬د) اسناد مصاحبه نهایی‬

‫الف) منشی کمیته تعیینات اسناد مصاحبه را که حاوی مواد ذیل باشد برای کمیته تعیینات ترتیب و به دسترس آن قرار دهد‪:‬‬

‫‪ ‬دوسیه حاوی معلومات درج شده توسط کاندید شامل شارت لست به شمول کاپی اعالن‪ ،‬معیار انتخاب و الیحه‬

‫وظایف بست تحت دوران‪.‬‬

‫‪ ‬لست تمام کاندیدانی که شامل فهرست یا لست مختصر گردیده اند‪،‬‬

‫‪ ‬کاپی فورمه های درخواستی تمام کاندیدان‪،‬‬

‫‪ ‬معیار انتخاب ارزیابی مصاحبه نهایی که قبالً باالی آن موافقت صورت گرفته است‪،‬‬

‫‪ ‬جدول نمره دهی انتخاب نهایی که ستون مشخص برای نمره دهی هر معیار را دارد‪،‬‬

‫‪ ‬فورم نمره دهی‪.‬‬

‫ب) دوسیه مصاحبه حداقل یک روز کاری قبل از آغاز پروسۀ انتخاب نهایی به کمیته تعیینات سپرده شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪224‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ :6‬ذ) مکلفیت های کمیته انتخاب‬

‫الف) رئیس کمیته تعیینات با اعضای کمیته بحث نموده و در مورد کاندیدی که باید پیشنهاد گردد تصمیم می گیرند‪.‬‬

‫ب) کمیته انتخاب یک ساعت قبل از آغاز مصاحبه به اشتراک نماینده ذیصالح اداره در مطابقت به الیحه وظایف سواالت را‬

‫ترتیب می نماید‪.‬‬

‫ج) در قسمت ترتیب و کلید سواالت تخنیکی از نماینده ذیصالح اداره‪ ،‬در صورت لزوم از متخصص دعوت شده بخش‬

‫مربوط همکاری مطالبه شود‪.‬‬

‫‪ :6‬ر) معیارهای انتخاب نهایی و جدول نمره دهی‬

‫الف) برای تمام کاندیدان فضای باور و اعتماد را ایجاد نموده همچنان برای تمامی آنها حین مصاحبه برخورد نیک و‬

‫مساویانه صورت گیرد‪.‬‬

‫ب) باید سواالت مطابق با معیارهای انتخاب که مجموع توانایی های مسلکی‪ ،‬تجارب مفید‪ ،‬سازنده و شایستگی بهتر‬

‫کاندیدان را برای انجام وظیفه بست ثابت کرده بتواند‪ ،‬برای تمامی آنها یکسان ترتیب با ایشان مطرح گردد‪.‬‬

‫ج) هیچ گونه سواالت تبعیض آمیز و یا خارج از محدوده وظایف بست از کاندیدان پرسیده نشود‪.‬‬

‫د) سواالت به گونۀ مطرح گردند تا کاندیدان بتوانند استعداد و تجارب خویش را به اثبات برسانند‪.‬‬

‫هـ) رئیس کمیته انتخاب زمینه پرسیدن سواالت را باید آماده ساخته و باید اعضای کمیته تعیینات سواالت مساوی از‬

‫کاندیدان بپرسند‪.‬‬

‫و) رئیس کمیته تعیینات باید برای کاندیدان فرصت دهد تا نکات مورد عالقه خویش را توضیح و یا اینکه در اخیر مصاحبه‬

‫در یک زمان مشخص سواالت خویش را مطرح نماید‪.‬‬

‫ز) رئیس کمیته تعیینات مسؤولیت دارد تا از استفاده تقسیم اوقات در مصاحبه اطمینان حاصل نماید‪ .‬در صورت مشکل در‬

‫مورد تصمیم بگیرد‪.‬‬

‫‪ :6‬ز) ارزیابی نهایی‬

‫الف) بعد از مصاحبه‪ ،‬نظر هر عضو کمیته انتخاب در پروسۀ نمره دهی شرط است‪.‬‬

‫ب) در صورتی که بین نمرات اعطا شده تفاوت وجود داشت‪ ،‬رئیس کمیته باید سعی نماید تا نمره عمومی را بر اساس شواهد‬

‫دست داشته حاصل نماید‪ .‬در صورتی که موافقت باالی یک نمره عمومی نیز ممکن نباشد‪ ،‬تصمیم رئیس کمیته فیصله‬

‫نهایی می باشد‪.‬‬

‫| ‪225‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ج) در صورتی که کدام معیار توسط امتحان یا تمرین عملی ارزیابی گردیده باشد‪ ،‬نتایج آن باید با نمره ای که کاندید در‬

‫مصاحبه اخذ نموده است‪ ،‬جمع گردد‪.‬‬

‫د) رئیس کمیته انتخاب فورمه نمره دهی را باید تکمیل نماید تا درخواست دهندگان به ترتیب مجموع نمرات اخذ شده‪،‬‬

‫درجه بندی گردند‪.‬‬

‫هـ) معیارهای نمره دهی‬

‫در بست های مرکز و والیات درجه اول‪ ،‬حداقل تکمیل (‪ )62‬نمره از ‪ 122‬نمره معیاری‪،‬‬

‫در والیات درجه دوم‪ ،‬حداقل تکمیل (‪ )55‬نمره از ‪ 122‬نمره معیاری‪،‬‬

‫در والیات درجه سوم‪ ،‬حداقل تکمیل (‪ )52‬نمره از ‪ 122‬نمره معیاری‪.‬‬

‫و) احکام مندرج معیار نمره دهی جز (د) شامل حال مامورین رتبه ‪ 6-3‬در مرکز و والیات می باشد‪ .‬در بست های دارای‬

‫شرایط تحصیلی حداقل دوازدهم به مراجعه کنندگان‪ ،‬دارنده درجه تحصیل لیسانس (‪ )1‬نمره مافوق لیسانس و ماستر (‪)0‬‬

‫نمره و دکتورا (‪ )3‬نمره اضافه گردد‪ .‬برای تجارب کاری در بخش های پالیسی‪ ،‬استراتیژی‪ ،‬قانون گذاری‪ ،‬رهبری و اداره‬

‫ادارات بزرگ دولتی به مقابل هر دو سال تجربه باالتر از اندازه مطالبه شده در الیحه (‪ )3‬نمره که میعاد نهایی آن از ده سال‬

‫بیشتر بوده نمی تواند‪ .‬برای تجارب کار اجرا ئیوی به مقابل هر سه سال باالتر از اندازه مطالبه شده در الیحه بست مربوط‬

‫(‪ )1‬نمره که میعاد نهایی آن از ده سال بیشتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫‪ :6‬ز) گزارش انتخاب نهایی‪:‬‬

‫الف) در ظرف یک روز کاری بعد از تکمیل مصاحبه ها‪ ،‬رئیس کمیته انتخاب گزارش را به رئیس منابع بشری یا به رئیس‬

‫بورد تعیینات ارایه و در آن تقرر کاندیدی را که نمرات مجموعی بلند اخذ نموده اند غرص تقرر پیشنهاد می نماید‪.‬‬

‫ب) رئیس کمیته تمام اسنادی را که در جریان پروسه تشخیص و انتخاب نهایی از آنها استفاده گردیده است‪ ،‬جمع آوری و‬

‫به شخص مسؤول (از طریق منشی کمیته به ریاست اجرائیه بورد تعیینات و یا ریاست منابع بشری اداره مربوط) می سپارد‪.‬‬

‫ج) در صورتی که رئیس بورد تعیینات‪ ،‬یا رئیس منابع بشری در مورد گزارش و اسناد پروسۀ تشخیص و انتخاب نهایی‬

‫همچنان شیوه اجرای پروسه متردد باشد‪ ،‬در آن صورت اجراات ذیل صورت گیرد‪:‬‬

‫موضوع را با رئیس کمیته تشخیص و انتخاب بحث نماید‪،‬‬

‫در صورتی که مسأله با رئیس کمیته انتخاب حل نگردید‪ ،‬در زمینه در اداره مرکزی‪ ،‬رئیس بورد تعیینات یا رئیس منابع‬

‫بشری اداره مربوط و در اداره محلی رئیس دفتر ساحوی کمیسیون تصمیم گیرنده می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪226‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫د) تمام اسناد مربوط به تعیینات رقابتی باید در محل محفوظ در ریاست منابع بشری یا بورد تعیینات به منظور بررسی و‬

‫تفتیش بعدی الی مدت پنج سال نگهداری گردد‪.‬‬

‫هـ) کاندیدانی که در نتیجه تکمیل پروسه رقابت موفق به احراز بست مورد نظر نگردد‪ ،‬می توانند بعد از سپری شدن یکسال‬

‫و یا در صورت ارایه سند قابل اعتبار‪ ،‬چهار ماه بعد از ارتقای ظرفیت‪ ،‬جهت احراز همان بست مجددأ شامل پروسه رقابت‬

‫گردد‪.‬‬

‫و) کاندیدانی که در یک بست نمرات معیاری را پوره نکرده باشند در بست دارای الیحه وظایف مشابه پایین تر شامل پروسه‬

‫رقابت شده می توانند‪.‬‬

‫ز) آن عده درخواست دهندگان که معلومات نادرست را در فورمه های درخواستی شان ارایه می نمایند‪ ،‬در صورت ثابت شدن‬

‫آن‪ ،‬انتخاب و تقرر آنها باطل اعالن می کردد‪( .‬طرزالعمل تعیینات ماده ششم)‬

‫بعد از مصاحبه‪ ،‬ارزیابی و گزارش انتخاب نهایی شما باید تصمیم بگیرید که کدام یک از کاندیدان برای وظیفه اعالن شده و‬

‫تیم موجود مناسب تر می باشد‪ .‬بعد از آنکه تصمیم گرفتید که کدام کاندید باید استخدام شود به طور رسمی وی را در‬

‫جریان قرار داده و وظیفه را به طور رسمی به کاندید منتخب پیشنهاد کنید‪ .‬در این وقت می توانید تمام جزئیات را با وی در‬

‫جریان گذاشته و به سواالت احتمالی کاندید منتخب پاسخ ارایه کنید‪.‬‬

‫در مورد اینکه کاندید از مصاحبه ای که با وی صورت می گیرد به نتایج آن قناعت ندارد در ماده هفتم طرزالعمل تعیینات‬

‫چنین آمده است‪:‬‬

‫الف) هرگاه بعد از انتخاب نهایی‪ ،‬احیاناً کاندید به پروسه مصاحبه با نتایج انتخاب اظهار مخالفت نماید‪ ،‬این شخص می تواند‬

‫طی سه روز شکایت کتبی خود را به بورد رسیدگی به شکایات خدمات ملکی تسلیم و مطالبه رسیدگی در زمینه نماید‪ .‬به‬

‫این منظور‪ ،‬بورد رسیدگی به شکایات باید در ظرف دو روز از بورد تعیینات در زمینه طالب معلومات گردیده و اعالن نتایج‬

‫انتخاب را معطل قرار دهد‪.‬‬

‫ب) در صورتی که کاندیدان متعدد در پروسۀ تعیینات نمره بلند معیاری را اخذ نمایند‪ ،‬کاندیدی که بلند ترین نمره را از میان‬

‫کاندیدان دارا می باشد انتخاب شده و جهت تقرر پیشنهاد می گردد‪ .‬سایر کاندیدانی که دارای نمرات بلند و واجد شرایط‬

‫ریزرف می باشد‪ ،‬شامل فهرست کاندیدان ریزف گردیده و بدون تأخیر از طرف بورد تعیینات‪ /‬ریاست منابع بشری بخش‬

‫مربوط برای آنها اطالع داده شود‪.‬‬

‫ج) در صورت تأیید شدن شکایت کاندید شاکی از طرف مرجع مربوط‪ ،‬پروسۀ تعیینات قبلی باطل می گردد‪( .‬تعیینات‪ ،‬ماده‬

‫هفتم)‬

‫| ‪225‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫روش ھا و موارد ارزيابي کانديدان‬

‫روش های گوناگون ارزیابی وجود دارد که شما می توانید در جریان مصاحبه یا بعد از مصاحبه استفاده کنید‪.‬‬

‫آزمایش توانایی های عمومی‪ :‬این نوع آزمایش ها به طور نمونه یک یا بیشتر از یک توانایی ذهنی‪ ،‬مانند مهارت در کالم‪،‬‬

‫ریاضیات و استدالل را سنجش می کند در اکثر وظایف‪ ،‬این مهارت ها به مثابۀ اساس موفقیت تلقی می گردند‪ ،‬مخصوصاً‬

‫در مواردی که توانایی های ذهنی مانند خواندن‪ ،‬محاسبات‪ ،‬تحلیل و افهام و تفهیم بیشتر مطرح باشد‪.‬‬

‫آزمايش دانش و مهارت‪ :‬این آزمایش شامل پرسش های مشخصی است تا دریابد که شخص چه مقدار معلومات‬

‫در مورد وظایف و مسؤولیت های خاص دارد‪ .‬امتحان تحریری برای محاسبان می تواند یک مثال خوب برای آزمایش دانش‬

‫و مهارت آنها باشد‪ .‬آزمایش دانش باید از ارزش و اعتبار خاص بر خوردار بوده و ارتباط نزدیک به وظیفۀ آینده داشته باشد‪.‬‬

‫آزمایش مهارت ها و یا نمونه های کاری‪ :‬الزم است به شخص یک سلسله کارها سپرده شود تا عمالً آن را اجرا نماید‪ .‬این‬

‫آزمایش ها ارتباط بسیار نزدیک به وظیفه دارند؛ به طور مثال‪ :‬یک کاندید بست مدیریت تحریرات باید یک نامه را در یک‬

‫مدت زمان مشخص تایپ و دیزاین نماید‪.‬‬

‫پرسشنامۀ شخصیت‪ :‬بر عالوه توانایی ها‪ ،‬دانش و مهارت ها‪ ،‬موفقیت اجرای احسن وظایف ارتباط به خصوصیات و‬

‫شخصیت کارکن دارد‪ .‬پرسشنامۀ شخصیت در عرصه استخدام جهت ارزیابی ویژگی های مانند انگیزش‪ ،‬ذکاوت و اعتماد‬

‫به نفس استفاده می شود‪ .‬تحقیقات نشان می دهد که در شرایط معین استفاده از سوالنامه شخصیت با سایر ابزار برای‬

‫ارزیابی‪ ،‬می تواند بسیار مؤثر واقع گردد‪ .‬خصوصاً در بست های باال این نوع ارزیابی وسیلۀ مهم برای بررسی مهارت های‬

‫شخص کاندید به شمار می رود‪.‬‬

‫آزمایش های دفتری‪ :‬این نوع ارزیابی به تنظیم و اداره وقت تمرکز می کند‪ .‬از کاندیدان خواسته می شود که اسناد دفتر را‬

‫دسته بندی نموده و تصمیم بگیرند که مکتوب های مختلف‪ ،‬یادداشت ها‪ ،‬رهنمودها‪ ،‬گزارش ها را در یک محدودۀ زمانی‬

‫چگونه تنظیم و اداره نمایند‪ .‬کاندیدان باید این اوراق آماده شده را مطابق وظایف کاری آینده شان در اداره بررسی و با در‬

‫نظرداشت اولویت شان ترتیب به هر یک از آنها به طریقۀ مناسب جواب ارایه نمایند‪ .‬باالخره اجراات کاندید ارزیابی می شود‪.‬‬

‫مراکز ارزیابی‪ :‬روش جدید و مدرن برای ارزیابی کاندیدان شیوه استفاده از مرکز ارزیابی می باشد‪ .‬در اینجا کاندیدان به‬

‫صورت عموم توسط پروسیجرها و وسایل گسترده و متنوع ارزیابی می گردند‪ .‬این شیوه از مصاحبه ها‪ ،‬پرزنتیشن ها‪،‬‬

‫مباحثات گروپی و یک سلسله فعالیت های معیاری مدیریتی و تمرین های حل مشکالت نیز استفاده می شود‪ .‬مراکز ارزیابی‬

‫اکثراً برای ارزیابی بست های سطوح باالی مدیریتی یعنی ارزیابی استعداد و نیروی مدیریتی‪ ،‬ارتقا پذیری‪ ،‬مهارت های حل‬

‫مشکالت و مهارت های تصمیم گیری‪ ،‬به کار می رود‪ .‬این آزمایش ها باالی گروپ های کاندید با حضورداشت تعداد‬

‫ص ف ح ه |‪225‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫زیادی از ناظران صورت می گرد‪ .‬زمان مطلوب برای تکمیل کار مرکز ارزیابی دو روز می باشد‪ .‬این مرکز از شیوۀ ارزیابی‬

‫همه جانبۀ کاندیدان استفاده می نماید اما بدون شک پر مصرف و وقت گیر می باشد‪.‬‬

‫تعيينات‬
‫ماده هفتم‬
‫بعد از مرحله انتخاب نهایی پروسۀ تعیینات می باشد که در این مرحله پیشنهاد منظوری وی به اداره مربوطه جهت تقرر‬

‫ارسال می گردد‪.‬‬

‫به صورت کلی منظوری صالحیت تقرر بست های کارکنان خدمات ملکی قرار ذیل می باشد‪:‬‬

‫بست دوم و باالتر از آن‪ :‬بر اساس پیشنهاد کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی و حکم شخص رئیس جمهور‬

‫و یا معاونین آن طبق فرمان مربوط در زمینه‪.‬‬

‫بست های (‪ 3‬الی‪ )12‬سیستم قبلی و (‪ )0-3‬سیستم جدید ادارات مرکزی و بست های (‪ )4-3‬واحد های دومی وزارت ها و‬

‫ریاست اداره مستقل مربوط در اداره محلی توسط وزیر‪ /‬رئیس اداره مستقل مربوط‪.‬‬

‫بست های (‪ )12-6‬سیستم قبلی و بست (‪ )0-5‬سیستم جدید والیات توسط والی والیت مربوط‪.‬‬

‫بست های (‪7‬و‪ )0‬سیستم جدید ولسوالی ها توسط ولسوال ولسوالی مربوط‪.‬‬

‫معرفي کارکن جديد‬

‫عالوه بر درج اجراات مورد نظر در الیحه وظایف و شفاف ساختن آن‪ ،‬الزم است تا برای کارکنان جدید یک برنامۀ معرفی‬

‫تهیه و تدوین گردد‪.‬‬

‫نخستین روز های وظیفۀ جدید بسیار مهم است‪ ،‬زیرا کارکن جدید یک برداشت خاص از اداره پیدا می کند‪ .‬یعنی وی به‬

‫صورت عمومی از فضای کاری‪ ،‬مسلکی بودن‪ ،‬ارتباط بین کارکنان‪ ،‬روش رهبری چگونه برداشت می کند و چه نوع مفکوره‬

‫برایش ایجاد می شود‪.‬‬

‫باید تمام ضروریات جهت آماده ساختن آغاز خوب برای وظیفۀ جدید فراهم گردد‪ .‬جهت مطمئن شدن از اجراات دوامدار و‬

‫مؤثر‪ ،‬یک دوره آزمایشی در ابتدای وظیفه بسیار مهم می باشد‪.‬‬

‫بنابراین‪ ،‬دورۀ آزمایشی یک جنبه بسیار مهم مدیریت منابع بشری می باشد‪ .‬یک دوره آزمایشی باید روی نکات ذیل تمرکز‬

‫داشته باشد‪:‬‬

‫‪ ‬کارکن را با وظیفه اش آشنا ساخته درباره محیط کاری جدید به شمول مکلفیت ها و مسؤولیت های وی برایش آگاهی‬

‫دهد‪.‬‬
‫| ‪225‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬وی را به دیپارتمنت‪ ،‬محل کار و به تمام اداره و همکاران جدید معرفی کند‪.‬‬

‫‪ ‬این احساس را در کارکن پیدا کند که وی خود را به زودی عضو دیپارتمنت جدید بداند و یک فضای پذیرایی و خوش‬

‫آمدید را برایش فراهم سازد و او را در رابطه به وظیفه اش تشویق کند‪.‬‬

‫‪ ‬احساس مالکیت را درکارکن به وجود آورده و در نتیجه و فاداری نسبت به اداره را در وی ایجاد کند‪.‬‬

‫‪ ‬احساس هدف مندی‪ ،‬مسؤولیت و اعتبار را بین کارکنان جدید تقویت کند‪.‬‬

‫‪ ‬امکان مشاجره و سوء تفاهم را در پروسه های کاری بعدی کاهش دهد‪.‬‬

‫‪ ‬مصؤونیت اعضا را تضمین و فرصت جواب دادن به سواالت را به وجود آورد‪.‬‬

‫اگرشما مسؤول دورۀ آزمایشی کارکنان جدید در اداره خود هستید‪ ،‬یاداشت ذیل به عنوان یک راهنما‪ ،‬شما را کمک خواهد‬

‫کرد تا تمام موارد مهم را که در یک دوره آزمایشی در نظرگرفته می شوند‪ ،‬به خاطر داشته باشید‪.‬‬

‫معرفي عمومي‬
‫‪ ‬آیا شما برای یک پذیرایی صمیمانه آمادگی گرفته اید؟‬

‫‪ ‬آیا شما کدام تحفۀ کوچکی را در نظر گرفته اید؟‬

‫‪ ‬به کدام وقت کارکن جدید به کار آغاز می کند؟‬

‫‪ ‬او باید به کجا و به کی مراجعه کند ؟‬

‫‪ ‬آیا او از دروازه دخولی پذیرایی خواهد شد؟‬

‫‪ ‬آیا شما به یک محفل مختصر آمادگی گرفته اید؟‬

‫‪ ‬آیا شما اشخاص ذیربط را آگاه ساخته اید و آیا اسم کارکن جدید را به آنها گفته اید؟‬

‫‪ ‬آیا شما آمر دیپارتمنت و دیگر آمرین مربوط را اطالع داده اید ؟‬

‫‪ ‬آیا شما به همکاران خویش اطالع داده اید ؟‬

‫‪ ‬آیا شما به مسؤول امنیت و پذیرایی اطالع داده اید؟‬

‫‪ ‬آیا اشخاص مشخصی وجود دارند که کارکن جدید باید با آنها معرفی گردد؟‬

‫ديپارتمنت‪ /‬اداره‬
‫‪ ‬آیا شما دربارۀ اداره تان برای وی معلومات ارایه کرده اید ؟‬

‫ص ف ح ه |‪235‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬معلومات عمومی راجع به اداره تان‪ ،‬معلومات عمومی در رابطه به امور اداری‬

‫‪ ‬ساختار دیپارتمنت ها و روابط آنها‬

‫‪ ‬اخالق اداری و شرح ماموریت‬

‫‪ ‬حقوق و مسایل قانونی‬

‫‪ ‬کی‪ ،‬چه وظیفه دارد؟ (اسم‪ ،‬نقش‪ ،‬مسؤولیت ها) شما باید کارکن جدید را در لست آدرس اداره تان شامل بسازید به‬

‫شمول شمارۀ تیلفون‪ ،‬آدرس ایمیل و آدرس محل زیست وی‪.‬‬

‫محل کارجديد‬
‫آیا تمام مواد و لوازم مورد ضرورت برای کارکن جدید در محل کار او تهیه گردیده است؟ آیا محل کار جدید کامالً مجهز‬

‫گردیده است؟ باید موضوعات ذیل مدنظرگرفته شود‪:‬‬

‫‪ ‬میزکار و چوکی مناسب و تلیفون نظر به اهمیت بست؛‬

‫‪ ‬کمپیوتر‪ ،‬ماشین چاپ (پرنتر) و ارتباط از طریق انترنت؛‬

‫‪ ‬سایر لوازم دفتری از قبیل قلم‪ ،‬کاغذ و غیره؛‬

‫‪ ‬توضیحات دربارۀ استفاده‪ ،‬مراقبت و تهیه سامان و لوازم مربوط؛ و‬

‫‪ ‬لوحۀ عقب دروازه‪.‬‬

‫رازداري‬
‫رازداری چگونه در ادارۀ شما تنظیم شده است؟ راهنما یا طرز العملی وجود دارد که به کارکن جدید توضیح شود؟ درصورت‬

‫افشا کردن راز اداره توسط کارکن چه نوع قواعد تنبیهی وجود دارد‪.‬‬

‫اکماالت‪ ،‬سهولت ها‪ ،‬دیپارتمنت‪ ،‬ساختار تعمیر ها‬

‫‪ ‬تعمیر و تسهیالت مهم را به کارکن جدید نشان دهید‪ .‬همراه با وی در اطراف تعمیر دفتر قدم بزنید و سهولت های‬

‫مهم را برایش نشان دهید‪.‬‬

‫‪ ‬ساختمان بیرونی و محوطۀ عمومی دفتر را به وی نشان دهید‪.‬‬

‫‪ ‬درمورد تسهیالت ترانسپورتی اداره و پارک کردن موترها در یک مکان مشخص به وی معلومات دهید‪.‬‬

‫‪ ‬آدرس دیپارتمنت‪ ،‬نمبر اتاق و شماره تیلفون کارکن جدید کدام است؟‬

‫| ‪231‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬ماشین فوتوکاپی‪ ،‬فکس‪ ،‬اتاق مدیران‪ ،‬کانتین‪ ،‬پست بکس ها‪ ،‬سهولت های تعویض البسه‪ ،‬انبار یا دیپو برای سامان و‬

‫لوازم جدید دفتری‪ ،‬تخته اعالنات‪ ،‬چایخانه‪ ،‬محل تایپ کردن اوراق و غیره را به وی نشان د هید‪.‬‬

‫صحت و مصؤونيت‬
‫‪ ‬آیا معلومات مهم را درباره صحت و مصؤونیت به کارکن جدید فراهم کرده اید؟‬

‫‪ ‬آموزش های اساسی مصؤونیت‬

‫‪ ‬مسؤول کمک های اولیه و صندوق کمک های اولیه یعنی در زمان ضرورت به کمک های اولیه چه باید کرد؟‬

‫‪ ‬حوادث چگونه گزارش داده می شود ؟‬

‫‪ ‬درصورت وقوع آتش سوزی راه های خروجی کدام ها اند ؟‬

‫‪ ‬پروسۀ وقایع عاجل کدام ها اند؟‬

‫امنيت‬
‫تمام مسایل مهم در رابطه به امنیت را آماده سازید‪.‬‬

‫‪ ‬زمان باز و بسته شدن دفتر و تعمیر آن؛‬

‫‪ ‬کارت هویت برای کارکن جدید (درصورت ضرورت)؛‬

‫‪ ‬دسترسی به کمپبوتر و معلوماتی که برای وظیفۀ کارکن جدید مهم است؛‬

‫‪ ‬معلومات در رابطه به تکنالوژی معلوماتی و پالیسی های امنیتی؛ و‬

‫‪ ‬مصؤونیت دارایی شخصی‪.‬‬

‫ساعات کاری و رخصتی ها‪ /‬رخصتی مریضی‬

‫‪ ‬خود را متیقین سازید که تمام مقررات در مورد ساعات کاری و رخصتی ها واضح و شفاف باشد‪.‬‬

‫‪ ‬ساعات رسمی (عکس العمل در برابر غیرحاضری یا ناوقت آمدن)؛‬

‫‪ ‬تکمیل فورمه ها در رابطه به وقت؛‬

‫‪ ‬دوسیه رخصتی و مریضی‪ /‬چه کسی را باید در جریان گذاشت؛ و‬

‫‪ ‬مقررات روز های تعطیل‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪232‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫معاش‬

‫اطمینان حاصل کنید که شرایط معاش برای کارکن جدید کامالً روشن باشد‪.‬‬

‫‪ ‬اندازه و مقدار معاش؛‬

‫‪ ‬پروسیجر تأدیات‪ /‬تعداد تأدیات؛ و‬

‫‪ ‬موقعیت بخش معاش‪.‬‬

‫اصول اداره‬
‫معیارهای متوقعه برای اجراات در ادارۀ شما کدام ها اند؟ آیا کدام قاعده ای در رابطه به پوشیدن لباس برای کارکن جدید‬

‫وجود دارد؟ کدام روش ها نباید صورت گیرد‪ .‬وقتی که با اشخاص بیرونی‪ ،‬دیگر کارکنان و مسؤولین در تماس می باشید‪.‬‬

‫مفاھمه‪ /‬ارتباطات‬
‫آیا راهنمود واضح برای طرزالعمل های اساسی ارتباطات و مکلفیت هایی که کارکن جدید از آن پیروی نماید‪ ،‬آماده کرده‬

‫اید؟‬

‫‪ ‬دید عمومی دربارۀ اساسات ارتباطات‬

‫‪ ‬گزارش دهی ‪ /‬برای چه کسی باید گزارش بدهد؟‬

‫‪ ‬پروسه های مکاتیب وارده و صادره‬

‫‪ ‬تنظیم اسناد و سیستم دوسیه بندی‬

‫| ‪233‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫مدیریت اجراات‬

‫در مباحث جدید منابع بشری غالباً از ارزیابی اجراات در چهار چوب مفهوم پیشرفته مدیریت اجراات صحبت می شود و آن را‬

‫برای بررسی ایجاد پیچیدگی اجراات سازمانی مناسب تر می دانند‪ .‬از همین سبب در سال های اخیر مفهوم مدیریت اجراات‬

‫در ساحۀ مدیریت منابع بشری یکی از مهم ترین و سازنده ترین پیشرفت ها بوده است‪ ،‬که این اصطالح را برای بار اول‬

‫"بیرو رو" وضع کرد‪ .‬در سال های اخیر این مفهوم توسعه یافته و از مفهوم عمیق تری برخوردار شده است‪.‬‬

‫جنبۀ استراتیژیک مدیریت اجراات‪ :‬از این لحاظ با موضوعات گسترده مرتبط است به دو معنی واحد و یکسان می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬یکی یکپارچگی عمودی که معرف پیوند یا همبستگی اهداف سازمان‪ ،‬گروه و افراد با شایستگی های محوری است‪.‬‬

‫‪ .0‬دیگر یکپ ارچگی افقی که معرف پیوند جنبه های متفاوت مدیریت منابع بشری‪ ،‬به خصوص بهبود سازمانی‪ ،‬بهبود منابع‬

‫بشری و پاداش است‪.‬‬

‫بنابراین منظور از ارزیابی اجراات‪ ،‬پروسه ای است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معیّن و به طور رسمی‪ ،‬مورد‬

‫بررسی و سنجش قرار می گیرد‪)1( .‬‬

‫شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق‪ ،‬ایجاد انگیزه برای بهبود اجراات آنان و سایر کارکنان‪ ،‬از جمله‬

‫علل اصلی ارزیابی اجراات است‪ .‬در گذشته مدیران ارزیابی اجراات را فقط به منظور کنترول کار کارکنان انجام می دادند؛ در‬

‫حالی که امروز جنبۀ راهنمایی و ارشادی این عمل‪ ،‬اهمیت بیشتری یافته است و هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است‬

‫که اطالعات ضروری درباره توانایی های کارکنان در سازمان جمع آوری گردیده و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها‬

‫بتوانند تصمیمات بجا و الزم را در جهت باال بردن کمیت و کیفیت کار کارکنان اتخاذ نمایند‪ .‬بنابراین پروسۀ دادن اطالعات‬

‫ص ف ح ه |‪234‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫به افراد را در مورد نحوۀ اجرای کارشان ارزیابی اجراات می گویند که هدف نهایی از ارزیابی اجراات افزایش کارایی و اثر‬

‫بخشی سازمان است نه تنبیه کارکنان ضعیف‪)3(،‬‬

‫بنابراین؛ ارزیابی اجراات عبارت است از پروسه رسمی که کارکن را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی اجراات شغلی‬

‫خود آگاه می کند‪.‬‬

‫ھدف مديريت اجراات‬

‫هدف بنیادی مدیریت اجراات ایجاد فرهنگی است که در آن افراد و گروه ها به دنبال بهبود دوامدار پروسه های کاری برای‬

‫افزایش مهارت ها و مسؤولیت پذیر بودن می باشند‪.‬‬

‫اصول مديريت اجراات‬

‫‪ ‬برگردانیدن اهداف سازمان به اهداف فردی‪ ،‬گروهی‪ ،‬اداری و غیره؛‬

‫‪ ‬کمک واضح و روشن اهداف به سازمان؛‬

‫‪ ‬خود مدیریتی را نسبت به اجراات افراد تقویت می کند؛‬

‫‪ ‬ضرورت به فیدبک دوامدار است؛‬

‫‪ ‬حلقه های فیدبک از طریق تجربه ها و دانش به دست آمده و افراد را قادر می سازد تا اهداف سازمان را تعدیل کنند؛‬

‫‪ ‬تمام اجراات را در مقابل اهداف مشترکاً توافق شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می دهد؛‬

‫‪ ‬پروسۀ دوامدار و تکاملی است که در آن اجراات در طول زمان بهبود می یابد؛‬

‫‪ ‬بر روی اجماع و همکاری به جای کنترول یا توسل به اجبار و زور تکیه دارد؛ و‬

‫‪ ‬درک مشترکی از آنچه برای بهبود اجراات مورد نیاز است و چگونگی تحقق آنها را ایجاد می کند‪.‬‬

‫در نتیجه مدیریت اجراات روی سه نکته تأکید دارد‪:‬‬

‫‪ ‬مدیریت اجراات اصوالً مرتبط با بهبود اجراات به منظور نیل به اثر بخشی سازمانی‪ ،‬گروهی و فردی است‪.‬‬

‫‪ ‬مدیریت اجراات مرتبط با بهبود کارکنان است‪.‬‬

‫‪ ‬مدیریت اجراات مرتبط با رضایت مندی از نیازها و انتظارات همه ذی نفعان سازمان است‪.‬‬

‫سه پروسه عمده ارزیابی اجراات عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ .1‬تعیین معیار کار یا شاخص کیفیت کار یا تعیین استندردهای کمی و کیفی کار‪.‬‬

‫‪ .0‬مقایسه اجراات واقعی با شاخص های از قبل تعیین شده‪.‬‬

‫| ‪235‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .3‬ارایه بازخورد غرض ایجاد محرک برای بهبود اجراات فرد و سازمان‪.‬‬

‫عناصر اصلی در مديريت اجراات‬

‫‪ .1‬استقامت دهی‪ :‬کارکنان باید با دیدگاه‪ ،‬ماموریت‪ ،‬وظایف کلیدی‪ ،‬استراتیژی و اهداف اداره آشنا گردد و از آن اهداف قابل‬

‫حصول دیپارتمنت و اهداف فردی را استحصال نمود‪.‬‬

‫‪ .0‬روشن کردن نقش‪ :‬وظایف هر کارکن در حصول اهداف اداره باید روشن گردد که کارکن چه وظایفی را اجرا نماید تا‬

‫هدف مورد نیاز فرد و در روشنایی آن اهداف اداره بر آورده گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬پالنگذاری و تعیین اهداف‪ :‬با در نظر داشت اهداف اداره دیپارتمنت‪ ،‬اهداف مشخص کاری برای هر کارکن باید روشن‬

‫گردد‪ .‬معیار کیفیت کار یا شاخص با اهداف یکجا تعریف گردیده و موافقت کارکن اخذ گردد‪.‬‬

‫‪ .4‬هماهنگی اهداف‪ :‬پروسه که در جریان آن بتوان تناسب و ارتباط بین اهداف اداره‪ ،‬دیپارتمنت و فرد به گونۀ احسن بر‬

‫قرار گردد تا اهداف فردی و اهداف دیپارتمنت را حمایت نماید‪ ،‬جزو پروسه پالنگذاری ارزیابی اجراات است‪.‬‬

‫‪ .5‬تعیین اهداف انکشافی فردی‪ :‬هر کارمند باید در ابتدا پالنگذاری استراتیژی که چه باید بکند تا به اهداف مطروحه فردی‬

‫و سازمانی برسد را باید ترتیب بدهد‪ .‬این اهداف شامل ارتقای ظرفیت و همچنان اجرای بهتر وظایف می گردد‪.‬‬

‫‪ .6‬نظارت متداوم و پیوسته‪ :‬به صورت متداوم باید دیده شود که تفاوت بین اهداف مشخصه و اهداف حاصله به حداقل باشد‬

‫و تدابیر غرض کاهش تفاوت اتخاذ گردد‪ .‬به عبارت دیگر مقایسه بین معیار و واقعیت صورت و تفاوت ها تحلیل و تدابیر‬

‫اجرائیوی اتخاذ گردد‪.‬‬

‫‪ Feedback .7‬یا بازخورد متداوم‪ :‬به صورت متداوم و پیوسته در مورد چگونگی وظایف و شیوه های بهبود باید گفت و‬

‫شنود گردد‪ ،‬پروسه حمایت و آموزش جریان کار اصل اساسی در پروسه می باشد‪.‬‬

‫‪ .0‬ارزیابی اجراات‪ :‬آخرین عنصر نتایج بدست آمده است که باید همراه باشد با تشویق و تحدید یا مکافات و مجازات‬

‫‪ .0‬جریان کار‪ ،‬پروسه های کار‪ ،‬کنترول و سرمایه گذاری از طریق تعیین و تشخیص وظایف و اهداف سایکل را تمام می‬

‫نماید‪.‬‬

‫مشکالت تخنيکی‬
‫‪ – 1‬عدم وضاحت در شاخصه ها‪ :‬در سلسله که بنام های اعلی‪ ،‬عالی‪ ،‬خوب وضعیت نمره داده می شود باید شاخصه ایکه‬

‫معرف وضعیت باشد تعریف نمیشود و از این رو نتایج آن ذهنی است‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪236‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ – 0‬حادثه هالو‪ :‬تاثیر گذاری شاخصه های سلوکی یا شاخصۀ کُلی بر ارزیابی هر یک از معیارها بنام حاده هالو یاد می شود‪.‬‬

‫طور مثال یک انسانی که از نظر سلوک خوش برخورد باشد باعث می گردد تا نتایج نمرات در بخش های دیگر نیز مؤثر‬

‫باشد‪.‬‬

‫‪ – 3‬میانه روی در نمره دهی‪ :‬تعدادی اندک کوشش مینمایند‪ ،‬نه نمره باال و نه نمره پایین بدهند و اکثریت نمره متوسط‬

‫داشته باشند‪ .‬طور مثال در ده نفر همه یکسان اند‪.‬‬

‫‪ – 4‬سخت گیری‪ ،‬آسان گیری‪ :‬نظر به طبعیت سلوک بعضی انسان ها سخت گیر و بعضی آسان گیر هستند که در نتیجه‬

‫در ارزیابی یا همه کارمندان نتایج خوب و یا همه نتایج خراب می دهند در حالی که به صورت طبیعی افراد در چهار کتگوری‬

‫بیکاره ها‪ ،‬تنبل ها‪ ،‬کارگرها و ستاره ها توزیع می گردند‪.‬‬

‫نقش ریاست های منابع بشری وزارت ها و ادارت مستقل دولتی در تطبیق پروسه ارزیابی اجراات‬

‫‪ ‬ترتیب‪ ،‬تشریح و لوازم فورم های الیحه وظایف‪ ،‬پالن کار‪ ،‬راپور اجراات و فورم ارزیابی اجراات وظیفوی برای کارکنان‪.‬‬

‫‪ ‬ترتیب پالن ارزیابی مامورین بلند رتبه در موقع معین آن‪.‬‬

‫‪ ‬نظارت از ارزیابی اجراات وظیفوی مامورین پایین رتبه در داخل وزارت‪ /‬اداره مستقل‪.‬‬

‫‪ ‬هماهنگی نزدیک و دوامدار با کارشناسان نظارت و ارزیابی‪.‬‬

‫‪ ‬گزارش نتایج ارزیابی به مقامات ذیربط‪.‬‬

‫نقش نظارت کننده ها‬

‫‪ ‬از تطبیق پروسه ارزیابی به شکل عادالنه و شفاف بر اساس احکام قانون و طرزالعمل مربوط نظارت می نمایند‪.‬‬

‫‪ ‬حصول اطمینان از موجودیت الیحه وظایف‪ ،‬پالن کار‪ ،‬راپور اجراات برای تطبیق ارزیابی مؤثر‪ ،‬خدمات مشورتی و‬

‫رهنمایی های الزم تخنیکی را برای ارزیابی کننده ها و ارزیابی شونده ها فراهم می نمایند‪.‬‬

‫‪ ‬در صورت عدم رعایت احکام قانون و طرزالعمل مربوط از جانب ارزیابی کنندگان‪ ،‬نظارت کننده ها جریان ارزیابی را‬

‫توقف داده و با رعایت سلسله مراتب بدون تأخیر به مقام کمیسیون راپور می دهند‪.‬‬

‫نقش آمریت نظارت از ارزیابی اجراات‪ ،‬ریاست نظارت از تطبیق اصالحات‬

‫‪ ‬نظارت از تطبیق پروسه ارزیابی در وزارت ها و ادارات‪.‬‬

‫‪ ‬تأمین کننده عدالت و شفافیت در تطبیق روند ارزیابی‪.‬‬

‫‪ ‬تأیید و یا هم رد کننده پروسه ارزیابی‪.‬‬

‫‪ ‬هماهنگی کنندۀ پروسه ارزیابی اجراات‪.‬‬

‫| ‪235‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬گزارش گیرنده از منابع بشری وزارت ها و ادارت مستقل در مورد چگونگی تطبیق روند ارزیابی‪.‬‬

‫ارزيابی اجراات‬
‫ارزیابی اجراات عبارت از پروسۀ شناسایی‪ ،‬مشاهده‪ ،‬سنجش و بهبود اجراات منابع بشری در ادارات و سازمان ها است‪.‬‬

‫هر یک از مؤلفه (شاخص) های این تعریف به یک جزء مهم از پروسۀ ارزیابی اجراات کارکنان اشاره دارد‪ .‬مؤلفه شناسایی‪،‬‬

‫به پروسۀ تعیین اینکه روی چه بخش هایی باید تمرکز شود‪ ،‬مربوط می شود‪ .‬شناسایی نوعاً در برگیرندۀ تحلیل شغل به‬

‫مثابۀ وسیله ای برای تشخیص ابعاد اجراات و ایجاد مقیاس های رتبه بندی است مؤلفه مشاهده‪ ،‬به این امر اشاره دارد که‬

‫همه معیارهای ارزیابی باید به طور مناسب مورد مالحظه قرار گیرد به حدی که قضاوت های درست را ایجاد کند‪ .‬مشاهده‬

‫ناکافی یا مشاهده ویژگی های غیر عملکردی به رتبه بندی های ضعیف منجر خواهد شد‪ .‬مؤلفه سنجش‪ ،‬به مرکز شغل‬

‫ارزیابی اشاره دارد یک ارزیاب باید به طریقی مشاهده های خود را به یک قضاوت ارزش تبدیل کند که به نحوی بیانگر‬

‫سطح اجراات ارزیابی شونده باشد‪ .‬همانطوری که "بانکس" و "روبرسون" اشاره دارد ارزیابی کنندگان ذاتاً ابزار رتبه بندی‬

‫انسانی به حساب می آیند‪ .‬بنابراین آنان باید به طور یکسان تحت قاعده های معین عمل نموده و از معیارهای یکسان برای‬

‫ارزیابی اجراات کارکنان استفاده نمایند‪ .‬مؤلفۀ بهبود به این نکته اشاره دارد که ارزیابی اجراات باید بیش از یک ارزیابی ساده‬

‫اجراات گذشته باشد‪ .‬برای کامل شدن ارزیابی باید بر روی بهبود اجراات آینده تمرکز کرد‪ .‬این موضوع نیازمند این است که‬

‫ارزیابی کنندگان‪ ،‬مربیان عملکردی مؤثر بوده و ارزیابی شوندگان فیدبک(نتیجه خواه مثبت و یا منفی) ارزیابی را پذیرا باشند‪.‬‬

‫مشکالت در هر یک از سایر مولفه ها پروسۀ بهبود را دچار مشکل می سازد‪.‬‬

‫کیسو (‪ ) 1000‬ارزیابی اجراات را عبارت از بررسی قوت ها و ضعف های مرتبط به کار یک فرد یا یک گروه در یک سازمان‬

‫می داند‪ .‬و یا ارزیابی حرکتی است که به این وسیله سازمان اجراات کارکنان را در مسؤولیت هایی که به عهده دارند‪ ،‬بررسی‬

‫می کند و می سنجد‪ .‬زمانی که این کار با دقت و صحت صورت پذیرد کارکنان‪ ،‬سرپرستان‪ ،‬مدیران و به ویژه واحد‬

‫پرسونلی‪ ،‬همگی از نتایج مفید آن بهره مند خواهند شد‪ .‬در تعریف دیگری ارزیابی کارکنان را مرحله رسمی به منظور فیدبک‬

‫اطالعات مربوط به نحوه انجام دادن وظایف و مسؤولیت های محول اعم از نکات مثبت و یا منفی آنان می دانند‪.‬‬

‫ارزیابی از یک طرف به سنجش چگونه کارکردن و مسؤولیت کارکنان می پردازد و از طرف دیگر‪ ،‬برخی از خصوصیات‬

‫شخصی آنان را مورد سنجش قرار می دهد‪ .‬همچنان در ارزیابی های معمول‪ ،‬غالباً از استعدادهای بالفعل کارکنان و رفتار‬

‫های ظاهری و مشهود آنان سنجش و نتیجه گیری می شود‪ ،‬در صورتی که انسان ها استعدادهای بالقوه و رفتارهای غیر‬

‫مشهود نیز دارند که باید مورد توجه قرار گیرند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪235‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اھداف و مقاصد ارزيابی اجراات کارکنان‬

‫هدف ارزیابی اجراات عبارت از افزایش کارایی و اثر بخشی سازمان است نه تنبیه و توبیخ کارکنان‪ .‬بنابراین ارزیابی اجراات‬

‫در صدد است تا اثربخشی و کارایی کارکنان را حفظ کند و بهبود بخشد‪ .‬به عبارت دیگر آگاه ساختن کارکنان از نحوۀ‬

‫کارکردن‪ ،‬انجام دادن وظایف‪ ،‬مسؤولیت ها و رفتارهای آنان است‪.‬‬

‫بادر نظرداشت موضوعات فوق الذکر هدف ارزیابی اجراات عبارتند از‪:‬‬

‫‪ ‬تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان؛‬

‫‪ ‬ایجاد یک نظام منطقی تشویق و تنبیه؛‬

‫‪ ‬ایجاد شیوۀ صحیح تبدیلی ها‪ ،‬ترفیعات و انتصابات؛‬

‫‪ ‬تهیۀ طرح های پرداخت بر اساس بهره وری؛‬

‫‪ ‬تقویت نظام ارتباطی میان مدیران و کارکنان در سازمان؛‬

‫‪ ‬طراحی صحیح مشاغل یا وظایف؛‬

‫‪ ‬رفع نارسایی های مربوط به شیوه های کارمندیابی‪ ،‬جذب و انتخاب؛ و‬

‫‪ ‬ایجاد عدالت استخدامی‪.‬‬

‫داليل استفاده از ارزيابی اجراات‬

‫پروسه ارزیابی اجراات‪ ،‬یکی از مهم ترین وظایف مدیران است‪ .‬از اینکه اطالع از میزان اثر بخشی کار در پرورش رفتارهای‬

‫مثبت و حذف اعمال نامناسب اهمیت بسیار دارد‪ ،‬دلیل اساسی به کارگیری ارزیابی اجراات به حداکثر رساندن کارایی از‬

‫طریق شناسایی و سرمایه گذاری روی نقاط قوت کارکنان است‪.‬‬

‫ارزیابی اجراات به غیر از تأمین بازخورد‪ ،‬وظایف دیگری نیز در سازمان انجام می دهد‪ .‬که اکثر اوقات ارزیابی اجراات در به‬

‫دست آوردن معلومات در موارد ذیل ما را کمک می کند‪.‬‬

‫‪ ‬تعیین افزایش مناسب حقوق و مزایای کارکنان بر اساس مقایسه های اجراات‬

‫‪ ‬تعیین ارتقاها یا انتقال ها با در نظر گرفتن نقاط قوت و ضعف کارکنان‪.‬‬

‫‪ ‬تعیین افراد مشمول اخراج جمعی یا فردی بر اساس عملکردکاری آنها‪.‬‬

‫‪ ‬تعیین نیازهای آموزشی وشیوه های ارزیابی با تشخیص نقاط ضعف کارکنان‪.‬‬

‫‪ ‬پیشبرد ارتباط مؤثر در داخل سازمان ها به وسیله بحث و گفتگو بین کارکنان و رؤسا‪.‬‬

‫‪ ‬رعایت قوانین و مقررات دولت به مثابه مالک مقایسۀ اعتبار سنجش های مربوط به اشتغال‪.‬‬
‫| ‪235‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫کاربرد ھای ارزيابی اجراات‬

‫اطالعاتی که درنتیجه ارزیابی اجراات کارکنان به دست می آید می تواند در موارد زیر از آنها استفاده نمود‪:‬‬

‫‪ -1‬برنامه ریزی منابع بشری‬

‫گفته شد که یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز‪ ،‬ضرورتی است که کیفیت‪ ،‬قابلیت ارتقا و توانایی های بالقو نیرو‬

‫های شاغل در سازمان شناخته شود و اطالعات الزم درباره آنها جمع آوری گردد‪ .‬در صورت طراحی درست‪ ،‬اطالعاتی که‬

‫به وسیله سیستم ارزیابی به دست می آید می تواند به طور دقیق و صحیح‪ ،‬نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را‬

‫آشکار سازد‪ .‬ارزیابی معلوم می کند که آیا فرد‪ ،‬مهارت‪ ،‬تخصص و سایر شرایط الزم را به منظور احراز سمت باالتر دارد و‬

‫برای ترفیع مقام آماده است یا اینکه حتی دارای دانش و مهارت های الزم برای انجام شایستۀ شغل فعلی خویش هم‬

‫نیست‪ .‬اگر مشخص گردید که مشکل ناشی از آموزش نیست‪( .‬یعنی اگر بدانیم که نمی توان کم کاری یا بی اثری کارمند را‬

‫با آموزش رفع نمود)‪ .‬چاره ای جز انتقال‪ ،‬تنزل مقام یا حتی اخراج فرد از سازمان نخواهد بود‪.‬‬

‫‪ -0‬کارمندیابی و انتخاب‬

‫نتایج حاصل از ارزیابی اجراات کارکنان فعلی سازمان می تواند در پیش بینی اجراات آتی کسانی که می خواهیم انتخاب و‬

‫استخدام نماییم‪ ،‬مفید واقع شود‪ .‬به طور مثال ممکن است که ارزیابی کارکنان نشان دهد اجراات کسانی که دارای درجه‬

‫تحصیالت عالی و مرتب به وظیفه هستنند یا از دانشگاه های مسلکی فارغ التحصیل شده اند‪ ،‬با کیفیت و بهتر از سایر‬

‫کارکنان می باشد‪ .‬چنین اطالعاتی به طور یقین‪ ،‬پروسه جذب نیرو را تحت تأثیر قرار خواهد داد؛ زیرا با داشتن این قبیل‬

‫اطالعات‪ ،‬مسؤوالن سازمان برای کسانی که دارای ویژگی های به خصوص باشند‪ ،‬ارزش بیشتری قایل می شوند یا اصوالً‬

‫به دنبال چنین کسانی می روند‪.‬‬

‫‪ -3‬تعیین توجیه برای معیارهای استخدام‬

‫ارزیابی فرد بعد از استخدام‪ ،‬نتایجی است که به وسیله آن می توان توجیه برای معیارهای استخدام را تعیین نمود؛ یعنی‬

‫اگرنتایج اجراات فرد مسلکی که بر اساس معیارهای استخدام انتخاب شده رضایت بخش باشد‪ ،‬معیار استخدام دارای توجیه‬

‫منطقی خواهد بود و بر عکس‪ ،‬اگر نتایج اجراات وی ضعیف باشد‪ ،‬مشخص می شود که معیارهای استخدام غیر منطقی بوده‬

‫باید در مورد آنها تجدید نظر صورت بگیرید‪ .‬بنابراین نتایح حاصل از ارزیابی اجراات کارکنان‪ ،‬شاخص و مقیاس سودمند‬

‫برای معیارهای استخدام بوده و به برای مسؤوالن سازمان و طراحان شغل و تعیین کنندگان معیارها کمک می کند تا در‬

‫صورت لزوم‪ ،‬اصالحات الزم را در آنها به عمل آورند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪245‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ -4‬آموزش و تربیت کارکنان‬

‫بخشی از اطالعاتی که از ارزیابی اجراات به دست می آید‪ ،‬به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند‪ .‬به این‬

‫معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کارمندان ناشی از فقدان آموزش است‪ ،‬مسؤوالن مربوطه می توانند با برگزاری‬

‫دوره های آموزشی مناسب‪ ،‬این کاستی را از بین ببرند‪ .‬پس نتایج ارزیابی اجراات کارکنان‪ ،‬اوالً در تعیین نیازهای آموزشی‬

‫سازمان و ثانیاً در تعیین نوع مهارت های مسلکی که بیشتر مورد نیاز سازمان است‪ ،‬نقش مهمی دارد‪ .‬همچنین ارزیابی‬

‫اجراات کارکنان‪ ،‬معلوم می کند که در کجا‪ ،‬درکدام واحد و دایره ای در سازمان نیاز به چه آموزشی وجود دارد‪ .‬البته نباید‬

‫تصور کرد که وجود یک سیستم ارزیابی اجراات در سازمان‪ ،‬به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته کارکنان‬

‫خواهد بود؛ ولی اطالعات حاصل از ارزیابی اجراات تعیین نیازهای آموزشی را ساده تر می نماید‪.‬‬

‫‪ -5‬تعیین مسیر شغلی‬

‫اجراات کارکن در شغلش نشان دهنده توانایی های بالفعل و بالقوه و همچنین نقاط ضعف و قوت اوست‪ .‬در نتیجه با ارزیابی‬

‫فرد و کسب اطالعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود‪ .‬منظور از "مسیر شغلی" مشاغلی‬

‫است که در طی عمر کار فرد در سازمان‪ ،‬یکی پس از دیگری به او واگذار می شود‪.‬‬

‫‪ -6‬معاش و امتیازات‬

‫یک از عوامل بسیار مؤثر در افزایش مزد معاش‪ ،‬اطالعاتی است که از ارزیابی چگونگی عملکرد فرد به دست آمده است‪.‬‬

‫امروز اکثر مدیران و مسؤوالن معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد‪ ،‬به کار و اجراات برجسته کارکنان‪ ،‬پاداشی‬

‫مشهود و ملموس داد‪ .‬پرداخت پاداش به خاطر اجراات خوب‪ ،‬نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه برای ادامه آن خواهد داشت‪.‬‬

‫تحقیقاتی که در این زمی نه انجام گرفته حاکی از این است که تنبیه فرد به خاطر عملکرد ضعیف او نمی تواند در درازمدت‬

‫چندان مؤثر باشد و باعث اجراات بهتر و تالش بیشتر وی شود‪ .‬اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایایی را در یافت کنند‬

‫که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت می نمایند‪ ،‬به تدریج انگیزه های خود را از دست می دهند و تبدیل به کارکنان عادی‬

‫می گردند‪ .‬بنابراین‪ ،‬برای تشویق کارکنان به اجراات خوب و مؤثر‪ ،‬سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی اجراات‬

‫کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن‪ ،‬به کارکنان برجسته و قوی پاداش دهد‪.‬‬

‫‪ -7‬شناخت استعداد های بالقوه کارکنان‬

‫بنا به این گفته که«گذشته چراغ راه آینده است» در مواردی همزمان با ارزیابی اجراات کارکن‪ ،‬استعدادها و توانایی های‬

‫بالقوه او نیز سنجیده می شود و به این اساس‪ ،‬مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجام شان موفق تر باشد به عهده او‬

‫گذارده می شود‪ .‬ولی باید تذکر داد که عملکرد گذشته فرد‪ ،‬همیشه معیار خوبی برای پیش بینی اجراات او در آینده نخواهد‬

‫| ‪241‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫بود و موفقیت در انجام مؤثر امور مسلکی به این معنا نیست که فرد به همان اندازه در کار دیگری موفق باشد‪ .‬تأکید بیش از‬

‫اندازه بر مهارت فنی به عنوان ضابطه اصلی برای ارتقا و نادیده گرفتن سایر مهارت های الزم برای پیشبرد مشاغل باالتر(به‬

‫خصوص مشاغل مدیریتی)‪ ،‬از اشتباهاتی است که معموالً رخ می دهد و باید از آن برحذر بود‪ .‬ارزیابی اجراات می تواند ابزار‬

‫بسیار مفیدی در دست مدیریت باشد؛ ولی به عنوان یک نتیجه گیری باید افزود از آن همیشه به گونه ای که باید استفاده‬

‫گردد‪ ،‬نمی گردد‪.‬‬

‫شاخص ھای ارزيابی‬

‫در یک سازمان وظایف مختلفی وجود دارد که هر یک دارای ویژگی های خاصی می باشند از این رو هرگز نمی توان‬

‫مجموعه ای از شاخص های به خصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند بتوان از آنها برای ارزیابی اجراات کارکنان‬

‫در هر شغلی استفاده نمود‪ .‬ولی به طور کلی شاخص های که برای ارزیابی اجراات به کار برده می شوند‪ ،‬باید خصوصیاتی‬

‫داشته باشند که استفاده از آنها دقت‪ ،‬صحت و اثر بخشی پروسه ارزیابی را افزایش دهد‪ .‬این خصوصات عبارتند از‪:‬‬

‫‪ ‬قابل اعتماد باشد‪.‬‬

‫یعنی اندازه گیری شاخص در زمان های متفاوت‪ ،‬کم و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد‪ .‬همچنین‪ ،‬شاخص باید به گونه ای‬

‫باشد که اندازه گیری آن به وسیله افراد با روش های مختلف‪ ،‬تأثیری در نتایجی که از آن به دست می آید نداشته باشد‪.‬‬

‫‪ ‬متناسب بودن به تفاوت های فردی‬

‫یعنی تفاوت های که از نظر اجراات میان کارکنان وجود دارد‪ ،‬تشخیص معلومات‪ ،‬آنها را از یکدیگر مجزا نماید‪ .‬بدیهی است‬

‫که اگر شاخصی قادر به چنین تمایزی نباشد و اجراات همه کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی‬

‫نماید‪ ،‬نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش معاش‪ ،‬ترفیع مقام و یا تعیین نیازهای آموزشی افراد‬

‫نخواهد کرد‪.‬‬

‫‪ ‬تحت کنترول کارکن باشد‪.‬‬

‫از آنجا که با اندازه گیری شاخص های به خصوص می خواهیم توان و کارآیی فرد را بسنجیم‪ ،‬طبیعتاً شاخصی را باید‬

‫انتخاب کنیم که تحت کنترول فرد باشد( مثالً‪ :‬کمیت کار)؛ یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسب وجود‬

‫داشته باشد‪ ،‬که بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد‪ .‬پس واضح است که انتخاب و اندازه گیری شاخص های چون هوش‬

‫به عنوان عمل مؤثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست؛ زیرا با هوش بودن یا کم هوش بودن در کنترول انسان نیست‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪242‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬قابل قبول باشد‪.‬‬

‫یعنی این شاخص ها برای کسانی که به وسیله ارزیابی می شوند‪ ،‬قابل قبول باشد‪ .‬این امر که کارکنان باور داشته باشند‬

‫اجراات شان بر اساس شاخص های درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد از اهمیت زیادی برخوردار است‪.‬‬

‫‪ ‬داشتن ارتباط مستقیم با شغل‪.‬‬

‫سیستم ارزیابی اجراات هنگامی می تواند مؤثر باشد که از شاخص های واقعی‪ ،‬که ارتباط مستقیم با شغل دارند‪ ،‬استفاده‬

‫شود‪.‬‬

‫عوامل تأثير گذار بر ارزيابی اجراات‬

‫از آنجا که کمتر کسی دوست دارد کارش مورد بررسی و قضاوت دیگران قرار گیرد‪ ،‬طبیعتاً به این قبیل ارزیابی ها با سوء‬

‫ظن نگریسته می شود؛ چرا که در موارد بسیاری ارزیابی کارکنان‪ ،‬تنها برای تسویه حساب های شخصی بوده است‪.‬‬

‫برای جلوگیری از بروز چنین مسایلی‪ ،‬معموالً قوانین و مقررات بسیار از سوی دولت و سایر مراجع ذیصالح وضع می گردد‪.‬‬

‫این قوانین‪ ،‬مسؤوالن سازمان را ملزم می کند‪ ،‬تا روش های را برای ارزیابی کارکنان طراحی کنند که با استفاده از آن نه‬

‫تنها حق و حقوق کسی ضایع نشود‪ ،‬بلکه مزایای چون افزایش حقوق یا ترفیع نیز به طور عادالنه میان کارکنان شایسته‬

‫توزیع گردد‪.‬‬

‫مهم ترین عوامل تأثیر گذار بر ارزیابی اجراات عبارتند از ‪:‬‬

‫‪ .1‬حساسیت های شخصی افراد (در مقابل تنوع‪ ،‬نژاد‪ ،‬جنسیت و‪)...‬‬

‫‪ .0‬وجود سوء ظن نسبت به ارزیابی‬

‫‪ .3‬قوانین و مقررات سازمانی و دخالت اتحادیه ها به منزله عوامل بیرونی سازمان‬

‫ارزیابی اجراات معموال به خاطر تصمیمات مدیریتی‪ ،‬فیدبک‪ ،‬بهبود و تحقیق بر روی کارکنان انجام می شود‪ .‬بنابراین یکی‬

‫از مهمترین وسایل در سیستم منابع بشری در ادارات به شمار می رود‪.‬‬

‫اکثر صاحب نظران در بررسی های خود از طرزالعمل های سنتی ارزیابی اجراات انتقاد کرده اند‪ .‬برخی از این انتقادها از‬

‫سوی "آرمسترانگ" این گونه ارایه شده است‪:‬‬

‫‪ ‬ارزیابی‪ ،‬سیستم بوروکراتیک (کاغذ پرانی) یا کنترول مدیریتی است‪.‬‬

‫‪ ‬ارزیابی‪ ،‬روابط اقتدار را تقویت می کند و وابستگی را نشان می دهد‪.‬‬

‫‪ ‬ارزیابی‪ ،‬اشاره به این نکته دارد که پاداش ها و پیشرفت ها منحصراً در دست رئیس است‪.‬‬

‫| ‪243‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬مقاصد ارزیابی در اطاعت و تسلیم داوطلبانه است‪.‬‬

‫‪ ‬ارزیابی‪ ،‬شکلی از کنترول است که در اجراات پولیس به کار می رود‪.‬‬

‫مراحل ارزيابی‬
‫ارزیابی اجراات داری پنج مرحله می باشد که عبارت اند از‪:‬‬

‫مرحله اول‪ :‬در این مرحله باید هدف و منظور از ارزیابی اجراات کارکنان معیّن شود‪ .‬که پاسخگو به دو سوال باشد‪ :‬چرا‬

‫ارزیابی می شود و چه موضوعی باید کشف گردد‪ ،‬زیرا بندرت می توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکنان طراحی نمود‬

‫که تمام جوانب را در نظر بگیرد‪ .‬به طور مثال ممکن است که در یک سازمان هدف از ارزیابی اجراات تشخیص نیازهای‬

‫آموزشی و از دیگری افزایش معاش و ترفیع به مقام باالتر باشد‪ .‬در غیر این صورت اگر هدف سیستم ارزیابی اجراات‬

‫مشخص نباشد ممکن است که در جریان پروسه ارزیابی اجراات به مشکالت و انحرافات زیادی روبرو شویم که ناشی از‬

‫عدم مشخص بودن هدف سیستم ارزیابی می باشد‪.‬‬

‫مرحله دوم‪ :‬در این مرحله باید برای کارکنان کامالً روشن نمود که در وظایف محول‪ ،‬چه انتظاری از آنها می رود‪ .‬معموالً به‬

‫کمک اطالعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس گردیده است‪ ،‬سرپرست یا آمر مستقیم‪،‬‬

‫محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد در میان گذارد‪ ،‬برای وی توضیح می دهد که اجراات او چگونه باید باشد‪ .‬همچنین در‬

‫این مرحله‪ ،‬شاخص ها و استانداردهای ارزیابی اجراات به اطالع فرد رسانده می شود‪.‬‬

‫مرحله سوم‪ :‬در این مرحله اجراات واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود‪.‬‬

‫مرحله چهارم‪ :‬در این مرحله دستاوردها (آنچه انجام گرفته) با استانداردهای قبل تعیین شده اجراات (آنچه باید انجام می‬

‫گرفت) مقایسه می گردد‪.‬‬

‫مرحله پنجم‪ :‬در این مرحله نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شود و تصمیمات اتخاذ می گردد‪.‬‬

‫همچنان برای وضاحت بیشتر می توانیم که مراحل ارزیابی اجراات را در شکل ذیل بیان نمایم‪:‬‬

‫اهداف ارزیابی اجراات معیّن می شود‪.‬‬

‫با توجه به استاندارد های وضع شده‪ ،‬به فرد تفهیم می شود که چه باید بکند و چه انتظاری از او می رود‪.‬‬

‫اجراات واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود‪.‬‬

‫اجراات با استاندارد های عملکرد ها مقایسه می شود‪.‬‬

‫نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذارده می شود و در صورت لزوم‪ ،‬اقدامات اصالحی به عمل می آید‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪244‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ارزيابی اجراات در قانون کارکنان خدمات ملکی‬

‫ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی در ادارات افغانستان توسط آمر مستقیم و شخص اول اداره به وسیله فورمه ضمیمه‬

‫شماره (‪ )3‬قانون کارکنان خدمات ملکی(فورم ارزیابی کارکن خدمات ملکی) با در نظر داشت ماده شانزدهم قانون کارکنان‬

‫خدمات ملکی صورت می گیرد‪.‬‬

‫ارزیابی آمر مستقیم‬

‫معموالً ارزیابی فرد به وسیله آمر مستقیم او انجام می گیرد‪ .‬در واقع ارزیابی مادونان به وسیله آمر مستقیم شان از متداول‬

‫ترین شیوه ارزیابی اجراات است که در ادارات خدمات ملکی افغانستان نیز مورد استفاده قرار می گیرد‪ ،‬زیرا که دالیل محکم‬

‫و موجهی برای این نوع ارزیابی اجراات وجود دارد؛‬

‫اوالً آمر مستقیم شخصی است که در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم رفتار و اجراات کارکنان‬

‫خویش را نظارت کند‪.‬‬

‫ثانیاً می دانیم که آمر مستقیم یک واحد در سازمان‪ ،‬مسؤول اداره آن واحد به طور مؤثر است و اگر ارزیابی مادونان به وسیله‬

‫او انجام نگیرد‪ ،‬این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی و سستی پایه های قدرتش گشته‪ ،‬کنترول کار را از دست او‬

‫خارج سازد‪.‬‬

‫ثالثاً گفته شد که پروسه ارزیابی اجراات و پروسه آموزش در سازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و در واقع‪ ،‬یکی‬

‫از وظایف بسیار مهم سرپرست‪ ،‬تربیت نیروی بشری تحت سرپرستی اوست‪ .‬از این رو ارزیابی مادونان به وسیله آمر مستقیم‬

‫نیاز های آموزشی مادون را برای مدیر معلوم می کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می دهد تا در جهت رفع آن اقدامات‬

‫الزم را به عمل آورد‪.‬‬

‫البته که ارزیابی مادون توسط آمر مستقیم وی خالی از عیب نیست‪ .‬هر آمر مستقیم بنا به تخصص یا حتی سلیقۀ شخصی‬

‫خود‪ ،‬ممکن است جنبه های مسلکی از کار را مهمتر دانسته‪ ،‬اهمیت ویژه ای برای آن قایل شود‪ .‬همچنین‪ ،‬در مواردی‬

‫مشاهده گردیده است که در نتایج ارزیابی‪ ،‬دست می برد تا تصمیماتی که احیاناً درباره ترفیع یا افزایش پرداخت به کارکنان‬

‫اتخاذ کرده است بجا و به حق جلوه دهد‪.‬‬

‫قانون کارکنان خدمات ملکی در رابطه به ارزيابی اجراات کارکنان‬

‫ماده شانزدهم‬

‫در ارزیابی اجراات موجودیت الیحه وظایف‪ ،‬پالن کار و راپور اجراات ساالنه ضروری است‪.‬‬

‫| ‪245‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫هرگاه مامور در نتیجه ارزیابی اجراات ساالنه معیارهای معینه را تکمیل کرده نتواند‪ ،‬در مورد حسب احوال اجراات ذیل‬

‫صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬معرفی به پروگرام های ارتقای ظرفیت‪ ،‬جهت فراگیری مهارت های الزم‬

‫‪ .0‬ادامۀ کار وی در بست قبلی بدون ارتقای قدم برای مدت یک سال‬

‫در صورتی که در نتیجه ارزیابی اجراات سال دوم معیارهای معینه را تکمیل کرده نتواند‪ ،‬بست وی به عنوان بست کمبود به‬

‫اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫فورمه ارزیابی اجراات ساالنه مامور‪ ،‬ضمیمهْ شماره (‪ )3‬این قانون می باشد‪.‬که یک نمونه از آن در قسمت ضمایم این‬

‫رهنمود آورده می شود‪.‬‬

‫پروسه ارزيابی اجراات کارکنان خدمات ملکی‬

‫ارزیابی دوره آزمایشی‬

‫پروسه ارزیابی اجراات دوره آزمایشی طوری است که اگر کارکن جدید التقرر باشد مطابق به مادۀ بیست و چهارم قانون‬

‫کارکنان خدمات ملکی طور آزمایشی حسب ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫اجراات کارکن قراردادی خدمات ملکی جدید التقرر بست های هشتم و هفتم خدمات ملکی بعد از سپری نمودن مدت سه‬

‫ماه از تاریـخ استخـدام توسط ادارۀ مربوط به طور آزمایشـی ارزیابـی می گردد‪ .‬در صورت عدم موفقیت‪ ،‬قرارداد وی فسخ‬

‫می گردد‪.‬‬

‫اجراات کارکنان جدیدالتقرر بست های ششم الی اول خدمات ملکی بعد از سپری نمودن مدت شش ماه از تاریخ تقرر‪ ،‬طور‬

‫آزمایشی توسط ادارۀ مربوط ارزیابی می گردد‪.‬‬

‫در صورتی عدم موفقیت‪ ،‬اداره می تواند آنها را به پروگرام های آموزشی داخل خدمت جهت رشد و انکشاف مهارت های‬

‫وظیفوی معرفی نماید‪.‬‬

‫ارزیابی اجراات بعدی کارکنان خدمات ملکی مندرج فقرۀ های (‪1‬و‪ )0‬مادۀ بیست و چهارم این ماده طبق احکام مندرج قانون‬

‫کارکنان خدمات ملکی صورت می گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪246‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تاريخ اعتبار ارزيابی اجراات ساالنه‬

‫ماده بیست و پنجم‬

‫مطابق به ماده بیست و پنجم قانون کارکنان خدمات ملکی ارزیابی اجراات ساالنه کارمندان خدمات ملکی حسب ذیل تحت‬

‫ارزیابی قرار می گیرند‪:‬‬

‫ارزیابی اجراات ساالنه و ارتقای قدم کارکنان خدمات ملکی با اکمال یک سال اعتبار از تاریخ منظوری تقرر و استخدام یا‬

‫ارتقای قدم آنها صورت می گیرد‪.‬‬

‫هر گاه ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی در میعاد مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده نسبت مشکالت اداری صورت گرفته نتواند‪،‬‬

‫بعد از رفع مشکل‪ ،‬منظوری ارتقای قدم کارکنان خدمات ملکی از تاریخ استحقاق مدار اعتبار می باشد‪.‬‬

‫با در نظرداشت موضوعات فوق الذکر؛ فورم های ارزیابی اجراات از طریق ریاست منابع بشری هر اداره برای تمام کارکنان‬

‫خدمات ملک(در ختم دوره آزمایشی و در اخیر هر سال) توزیع می گردد‪ .‬فورمه ارزیابی اجراات طور ذیل خانه پری می شود‪:‬‬

‫‪ .1‬کارکن با در نظر داشت الیحه وظایف‪ ،‬پالن کار‪ ،‬گزارش کاری و نتایج و دستاوردهای دست داشته‪ ،‬خویش را ارزیابی‬

‫نموده و نمره می دهد‪.‬‬

‫‪ .0‬فورم خانه پوری شده (نمره داده شده)کارکن توسط آمر مستقیم وی ارزیابی گردیده که در این مرحله آمر با در نظرداشت‬

‫الیحه وظایف‪ ،‬پالن کاری از قبل ترتیب شده و گزارش کاری را با نتایج و دستاوردهای کارکن مطابقت می دهد‪ ،‬بعداً‬

‫رضایت یا عدم رضایت خویش را ابراز نموده و نمره داده شده توسط کارکن را تأیید می کند و یا تغییراتی را در نمره داده‬

‫شده توسط کارمند را به وجود می آورد‪.‬‬

‫‪ .3‬فورم ارزیابی شده توسط کارمند را با در نظرداشت نمرات داده شده توسط کارمند و آمر مستقیم وی توسطه رئیس همان‬

‫بخش دوباره ارزیابی گردیده و عین پروسه قبلی‪ ،‬رئیس مربوطه رضایت یا عدم رضایت خویش را با در نظر داشت پالن‬

‫کار نتایج و دستاورد ها نمره داده شده را تأیید و یا رد می نماید‪ .‬فراموش نباید کرد که کم کردن نمرات توسط آمر‬

‫مستقیم و شخص رئیس دلیل منطقی و معقول داشته باشد و با درنظرداشت پالن کار‪،‬الیحه وظایف و گزارش کاری‬

‫نمره دهی باید صورت گیرد‪ .‬در غیر آن به واکنش های جدی روبرو خواهد شد که حتی باعث کاهش اعتماد در بین‬

‫کارکنان می شود‪.‬‬

‫| ‪245‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫رھنمود نمره دھی پالن کار ساالنه‬

‫معیار نمراتی که برای کارکن تحت ارزیابی مطابق به قانون کارکنان خدمات ملکی می باشد قرار ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬هرگاه اجراات کارکن باالتر از شصت فیصد تطبیق پالن کار باشد (از ‪ 05 – 17‬نمره) در این صورت ارتقا به قدم مزد‬

‫باالتر ‪.‬‬

‫‪ .0‬هرگاه اجراات کارکن باالتر از پنجاه الی شصت فیصد تطبیق پالن کار باشد (از ‪ 13‬الی ‪ 16‬نمره) در این صورت دوام‬

‫وظیفه در قدم موجود با آموزش های مرتبط به وظیفه‪.‬‬

‫‪ .3‬هر گاه اجراات کارکن پایین تر از پنجاه فیصد تطبیق پالن کار باشد(از ‪ 10‬نمره و پایین تر از آن) در این صورت بست‬

‫وی به اعالن سپرده می شود و اما در صورتی که کارکن شخص سابقه دار اداره باشد در مورد وی حسب ماده بیستم‬

‫مقرره امور ذاتی کارکنان خدمات ملکی تدابیر ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫(‪ )1‬مامور خدمات ملکی منتظر با مزد مستحق مزد بست با اجزا و ضمایم آن بر اساس ادوار خدمت حسب ذیل از اداره‬

‫مربوط می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬در صورتی که مدت خدمت وی از یک الی ده سال باشد‪ ،‬شش ماه‪.‬‬

‫‪ ‬در صورتی که مدت خدمت وی از ده الی پانزده سال باشد‪ ،‬نه ماه‬

‫‪ ‬در صورتی که مدت خدمت وی‪ ،‬بیشتر از پانزده سال باشد‪ ،‬یک سال‪.‬‬

‫(‪)0‬کارکن قراردادی خدمات ملکی منتظر با مزد‪ ،‬مستحق مزد بست با اجزا و ضمایم آن بر اساس ادوار خدمت حسب ذیل از‬

‫ادارۀ مربوط می باشد‪.‬‬

‫‪ .1‬در صورتی که مدت خدمت وی از یک الی ده سال باشد‪ ،‬سه ماه‪.‬‬

‫‪ .0‬در صورتی که مدت خدمت وی بیشتر از ده سال باشد‪ ،‬شش ماه‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره مکلف است از کارکنان خدمات ملکی منتظر با مزد مطابق رشتۀ تحصیل یا تجارب و مهارت های فنی و تخنیکی‬

‫آنها الی تقرر مجدد‪ ،‬استحصال وظیفه نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬اداره مکلف است‪ ،‬برای کارکنان خدمات ملکی که در حالت انتظار با مزد قرار دارند‪ ،‬زمینۀ پروگرام های آموزشی داخل‬

‫خدمت‪ ،‬رشد و انکشاف مهارت های وظیفوی را فراهم نماید‪.‬‬

‫(‪ )5‬در صورتی که کارکنان خدمات ملکی بعد از ختم حالت انتظار با مزد مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ نزدهم این مقرره نسبت عدم‬

‫تکمیل معیار های تقرر مجدد‪ ،‬ادارۀ خدمات ملکی استخدام شده نتوانند‪،‬‬

‫ص ف ح ه |‪245‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اداره مکلف است بر عالوۀ اجرای حقوق تقاعد‪ ،‬یک ماهه مزد با اجزا و ضمایم آخرین بست آنها را در برابر هر سال باقیمانده‬

‫خدمت الی اکمال سن (‪ )65‬سالگی به عنوان حقوق دورۀ انفصال طور یکبارگی بپردازد‪.‬‬

‫(‪ )6‬کارکنان خدمات ملکی از حقوق مندرج فقرۀ (‪ )5‬این ماده زمانی مستفید شده می توانند که دورۀ خدمت بالفعل آنها در‬

‫ادارات خدمات ملکی از (‪ )12‬سال کمتر نباشد‪.‬‬

‫(‪ )7‬سایر امور مربوط به دورۀ انفصال توسط طرزالعمل جداگانه که از طرف کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات‬

‫ملکی به همکاری وزارت عدلیه ترتیب می شود‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫زمانبندی ارزيابی‬
‫تحقیقات نشان داده است که بازخورد دادن به فرد نقش بسیار مؤثری در بهبود اجراات وی دارد‪ ،‬به خصوص اگر اطالعات‬

‫باالفاصله بعد از انجام ارزیابی کارکن در اختیار او قرار گیرد‪ .‬از این رو توصیه شده است که اگر هدف از ارزیابی‪ ،‬اصالح‬

‫معایب‪ ،‬راهنمایی کارکن و کمک به رشد و انشکاف بیشتر وی است‪ ،‬ارزیابی اجراات به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی‬

‫انجام گیرد‪.‬‬

‫معموالً ارزیابی اجراات کارکنان در سازمان در فواصل زمانی معیّنی انجام می گیرد‪ .‬در شرایط عادی این کار هر شش ماه‬

‫یک بار یا هر سال یک بار انجام می شود؛ ولی معموالً اجراات کارکنان تازه وارد در اولین سال ورود آنها به سازمان چندین‬

‫بار ارزیابی می گردد‪ .‬همچنین اگر حکم استخدام فرد تازه وارد آزمایشی باشد‪ ،‬قبل از انقضای این دوره و تغییر وضعیت‬

‫استخدامی او از آزمایشی رسمی‪ ،‬اجراات او ارزیابی می شود‪.‬‬

‫به طور کلی‪ ،‬زمانبندی ارزیابی اجراات باید با نتایجی که انتظار می رود از آن به دست آید منطبق باشد‪ .‬یعنی اگر باید یک‬

‫سال صبرکرد تا آثار نتایج اجراات کارکن ظاهر شود‪ ،‬ارزیابی او هر شش ماه یکبار‪ ،‬بیهوده و از نظر کارکن غیر منصفانه‬

‫خواهد بود‪ .‬همین طور اگر شغل کارکن قسمی است که نتایج حاصل از عملکرد او باالفاصله یا خیلی زود مشخص می شود‪،‬‬

‫فواصل ارزیابی اجراات نیز باید کوتاه باشد تا زحمات او فراموش نشود و بی پاداش نماند‪.‬‬

‫مرحله مصاحبه‬
‫غرض از مصاحبه ارزیابی این است که جزئیات بازخورد تشخیصی به کارکنان ارایه شود تا آنان بتوانند اعمال مثبت خود را‬

‫بهبود بخشند و رفتارهای نا مناسب خود را ترک کنند‪ .‬با چنین دیدی مصاحبه های ارزیابی شبیه جلسات آموزش می شود‪.‬‬

‫انتظار می رود که برخورد کارکنان با این جلسات بر گونه ای باشد که گویا قرار است آموزشی صورت گیرد‪ .‬به هر حال در‬

‫واقع بیشتر کارکنان جلسات ارزیابی را محل بررسی موضوعات مربوط به حقوق می دانند و برخورد آنها با این جلسات با‬

‫| ‪245‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫درجه ای از بیم و هراس همراه است‪ .‬در نتیجه نخستین وظیفۀ ارزیاب برقراری فضایی آموزشی از طریق کاهش اضطراب‪،‬‬

‫برقراری رابطه‪ ،‬و انتخاب شیوه مصاحبه مناسب برای هر کارکن است‪.‬‬

‫کاھش اضطراب‬
‫نخستین وظیفه ارزیابی کننده ایجاد جوّی است که در آن حالت دفاعی کارکنان کاهش یابد‪ .‬اگر کارکنان جلسات را برنامه‬

‫ای انضباطی تلقی کنند که تنها برای تعیین افزایش حقوق طراحی شده است شدیداً حالت دفاعی را می گیرند‪ ..‬بنابراین از‬

‫بازخورد منفی امتناع می کنند و این موضوع آنان را از اعمال اصالحی باز می دارد‪ .‬سرپرستان یا آمرین باید با اطمینان دادن‬

‫به کارکنان که جلسات ارزیابی برای بهبود اجراات و پرورش رشد فردی آنها طراحی شده است آنان را در وضعیت آرامش‬

‫روحی قرار دهند‪ .‬برای کمک و حصول این هدف‪ ،‬بعضی اوقات توصیه می شود که در شروع جلسات و نه در پایان‪ ،‬کارکن‬

‫را از میزان افزایش حقوق خویش مطلع سازند‪ .‬وقتی بحث دربارۀ حقوق و دستمزد خاتمه یافت برای مالحظه بازخورد منفی‬

‫به صورت ساده و نه به حالتی دفاعی‪ ،‬گرایش بیشتری وجود دارد‪.‬‬

‫روش دیگری که به ایجاد رابطه کمک می کند به کار گرفتن بازخورد مثبت است‪ .‬تا آنجا که ممکن باشد بهتر است ارزیابی‬

‫کننده صحبت را با رفتارهای مثبت کارکن شروع کند و با اعمال مثبت وی خاتمه دهد‪ ،‬و رفتارهای منفی را در البه الی‬

‫آنها جا دهد‪ .‬تمامی بحث باید بر بهبود عملکرد آینده‪ ،‬به جای انتقاد بر رفتارهای گذشته‪ ،‬تمرکز داشته باشد‪.‬‬

‫انتخاب روش مصاحبه‬

‫به طور کلی سه رویکرد قابل قبول مصاحبه وجود دارد که هنگام انجام مصاحبۀ ارزیابی از بین آنها می توان انتخاب کرد‪.‬‬

‫اینها عبارتند از روش گفت و پذیر‪ ،‬گفت و شنود و روش حل مسأله‪.‬‬

‫‪ .1‬روش گفت و پذیر‬

‫روش گفت و پذیر در مصاحبۀ ارزیابی بر این اساس قرار دارد که کارکنان عالقمند به تغییر ضعف هایی باشند که از آنها‬

‫آگاهی دارند‪ .‬نقش ارزیابی کننده در اینجا قضاوت دربارۀ کارکن و تأثیر گذاری بر تغییر رفتار اوست که از طریق هنر متقاعد‬

‫ساختن انجام می شود‪ .‬موفقیت این روش به نوع ارتباط و میزان احترامی بستگی دارد که کارکن برای سرپرست یا آمر‬

‫مستقیم قایل است‪ .‬هر چه آمر مستقیم بیشتر مورد احترام و عالقه کارکن باشد‪ ،‬احتمال موفقیت این روش بیشتر است‪.‬‬

‫‪ .0‬گفت وشنود‬

‫روش گفت و شنود به گونه ای طراحی شده است که حالت دفاعی غالب بر اکثر کارکنان را به هنگام جلسات ارزیابی خنثی‬

‫کند‪ .‬این روش بر این مسأله مبتنی است که در صورتی افراد رفتار خود را تغییر خواهند داد که اوالً احساس دفاعی آنها از‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫بین برود‪ .‬ارزیابی کننده به هنگام به کار گرفتن این روش از معیارهای معمولی مصاحبه مانند مجسم کردن‪ ،‬خوب وارسی‬

‫کردن و خالصه کردن نتایج برای نشان دادن همدلی خود با کارکن استفاده می کند‪ .‬این روش طرز تلقی مثبتی را نسبت به‬

‫سرپرست یا آمر مستقیم به وجود میاورد که توان بالقوۀ موفقیت جلسه را باال می برد‪.‬‬

‫‪ .3‬روش حل مسأله‬

‫روش حل مسأله بیشتر از روش های مصاحبۀ هدایت نشده استفاده می کند هدف این روش پیشرفت کارکنان و راه‬

‫احساسات عقیدتی و عالیق آنهاست‪ .‬هنگام استفاده از این روش ارزیابی کننده به مشاور تبدیل می شود و به کارکنان کمک‬

‫میکند تا به توانایی های بالقوۀ خود پی ببرند بدون شک از این روش تأیید کارکنان را تضمین می کند‪ .‬البته گاهی تغییرات‬

‫ایجاد شده ممکن است در جهتی باشد که آمر مستقیم آنها را پیش بینی نکرده باشد‪.‬‬

‫اشتباھات رايج در ارزيابی‬

‫صرف وقت بیشتر برای ارزیابی اجراات نسبت به طرحریزی اجراات و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزیابی اجراات‪ ،‬نقطه‬

‫پایان یک پروسه پیوسته است‪ .‬پروسه ای که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است‪ .‬بنابراین به جای ارزیابی در‬

‫پایان سال‪ ،‬وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکالت اجرائیوی نمود‪ .‬هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی‬

‫را اتخاذ میکنند‪ ،‬ارزیابی ساده و آسان خواهد بود‪.‬‬

‫• مقایسه کارکنان با یکدیگر‪ :‬چنانچه میخواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید‪ ،‬به روحیه کارکنان خود آسیب‬

‫بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند‪ ،‬آنان را درجه‬

‫بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید‪ .‬به این ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید میآورد‪ ،‬بلکه خود‪،‬‬

‫هدف اصلی این کینه ورزی قرار میگیرد‪.‬‬

‫• فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزیابی‪ ،‬پیشرفت است‪ ،‬نه سرزنش کردن‪ :‬ما به این منظور دست به ارزیابی می‬

‫زنیم که به بهبود اجراات کمک کنیم‪ ،‬نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم‪ .‬مدیرانی که این امر را فراموش میکنند اعتماد‬

‫کارکنان خویش و حتی سازگاری آنها را از دست میدهند‪.‬‬

‫• باور به این که فورمه ارزیابی اجراات وسیلهای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه‪ :‬بسیاری از مدیران‬

‫برای ارزیابی کارکنان از فورمه های نمره گذاری شدۀ ارزیابی استفاده میکنند‪ ،‬چرا که نسبت به انواع دیگر ارزیابی‪ ،‬این نوع‬

‫زودتر انجام میگیرد‪ .‬واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزیابی کند‪ ،‬احتمال تطابق نتایج بسیار‬

‫اندک است و این نشان میدهد که این شیوۀ ارزیابی تا چه حد ذهنی است‪ .‬این مطلب را بارها و بارها به خود تلقین کنید‬

‫که نمره های ارزیابی ذهنی هستند‪ .‬فورمه ها همیشه ذهنی است‪ ،‬عینی نیست‪.‬‬
‫| ‪251‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫• استفاده صرف از ارزیابی برای تعیین حقوق کارکنان‪ :‬بسیاری از مدیران چنین میکنند‪ .‬آنان تنها هنگامیکه بخواهند‬

‫افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند‪ ،‬دست به ارزیابی میزنند‪ .‬اما باید به خاطر داشت که ارزیابی اجراات برای " بهبود‬

‫اجراات "است نه فقط برای معاش ( گویا اینکه بعضی ها فکر می کنند‪ ،‬ارزیابی تنها برای ارتقای قدم ـ مزد در داخل بست‬

‫است) هر شخصی؛ صرف نظر از اینکه مسأله پول (معاش) در میان باشد یا خیر‪ ،‬نیاز به فیدبک در زمینۀ شغلی خود دارد‪.‬‬

‫• باور به این که آنها در موقعیتی قرار دارند که میتوانند ارزیابی صحیح به عمل آورند؛ چنین کار غیر ممکن است‪ .‬بیشتر‬

‫مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنان شان نظارت دوامدار داشته باشند‪ .‬کدام کارمند مایل است که مدیر‬

‫کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزیابی‪ ،‬نوعی همکاری میان مدیر و کارمند است‪.‬‬

‫• به تعویق انداختن یا لغو نشستهای ارزیابی‪ :‬این رویداد بسیار شایع است‪ .‬اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارکنان در می‬

‫یابند که این پروسه در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است‪ .‬آنها آن قدر زیرک هستند که دریابند به ارزیابی بهای‬

‫چندانی داده نمیشود‪.‬‬

‫• سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت‪ :‬یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار‪ ،‬آسان ترین چیزهایی که میتوان‬

‫سنجید یا ارزیابی نمود‪ ،‬کم اهمیت ترین آنها است‪ .‬مدیران‪ ،‬ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون "جواب تلفن را‬

‫در زنگ تلفن دادن"یا مطالبی مشابه وصف و تعریف میکنند‪ .‬اما آنچه را که آسان نمیتوان سنجید‪ ،‬کیفیت کلی خدماتی‬

‫است که مشتریان را جذب نموده و نگه میدارد‪.‬‬

‫• شگفت ساختن کارکنان در حین ارزیابی‪ :‬یک فن تضمین شده برای اتالف وقت و گذاشتن اثر نامساعد بر اجراات این‬

‫است‪ .‬در طول سال با کارکنان پیرامون اجراات شان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب میشوند‪ ،‬بدان نپردازید و آن را‬

‫ذخیره کنید‪ ،‬سپس در نشست ارزیابی تک تک موارد را مطرح کنید‪.‬‬

‫• باور به این که تمام کارکنان و مشاغل را باید دقیقاً به طریقه یکسان و با یک شیوه واحد ارزیابی نمود‪ :‬آیا تمام کارکنان‬

‫برای بهبود اجراات خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ به طور واضح باید گفت نخیر‪ .‬بعضی ها نیاز به فیدبک مشخص دارند‪،‬‬

‫بعضی هم نیاز به فیدبک مشخص ندارند‪ .‬برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و واضح است که شغلها متفاوت است‪.‬‬

‫آیا گمان میکنید‪ ،‬میتوان مدیر عا‬

‫مل سازمان "فورد" را با همان روش یا شیوه ای ارزیابی کرد که مسؤول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه‬

‫رایج این است که بخش پرسونلی یا منابع بشری‪ ،‬مدیران را به چنین کاری وا می دارد‪ .‬این امر تقریباً قابل درک است‪ ،‬اما‬

‫هرگز از بیهودگی آن نمیکاهد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪252‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اشتباھات رايج ديپارتمنت ھای منابع بشری‬

‫‪ ‬تأکید و تمرکز بر کاغذ بازی؛‬

‫‪ ‬استفاده از روش یکسان در ارزیابی؛‬

‫‪ ‬باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فورمه ها سودمند است؛‬

‫‪ ‬آموزش ندادن کارکنان؛‬

‫‪ ‬آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون پروسه ارزیابی؛‬

‫‪ ‬به کار بردن یک سیستم خودکار؛‬

‫‪ ‬باور به اینکه فورمه ارزیابی بر مبنای نمره ارزیابی می تواند از طرح دعواهای حقوقی توسط کارکنان جلوگیری کند؛ و‬

‫‪ ‬ایفای نقش پولیس ارزیابی‪.‬‬

‫چند راھنمايی برای بررسی خوب اجراات‬

‫‪ .1‬اجراات را ارزیابی نمایید‪ ،‬نه ویژه گی های شخصی شخص را‪.‬‬

‫‪ .0‬ارزیابی را بر مبنای تحلیل شغلی کامل انجام دهید‪.‬‬

‫‪ .3‬رویداد های شاخص را به کار بگیرید‪ ،‬نه اعمال جزئی را‪.‬‬

‫‪ .4‬شیوه کار را به ارزیابی کنند گان آموزش دهید و اشتباهاتی را که باید از آنها اجتناب ورزند یاد آوری کنید‪.‬‬

‫‪ .5‬نتایج ارزیابی را بنویسید و کارکنان را ملزم کنید که اوراق ارزیابی شده را امضا کنند‪ ،‬تا تأیید شود که آنها از نتایج‬

‫ارزیابی اطالع یافته اند‪.‬‬

‫‪ .6‬ارزیابی های گذشته را مبنای ارزیابی های جاری قرار ندهید‪.‬‬

‫‪ .7‬اطمینان حاصل کنید که اوراق ارزیابی برای اهدافی که مورد استفاده قرار گرفته اند معتبر اند‪.‬‬

‫‪ .0‬در فواصل معیّن ارزیابی نموده و تطبیقات الزم را انجام دهید‪.‬‬

‫‪ .0‬روزانه ارزیابی کنید‪ .‬ارزیابی های رسمی جایگزین تأمین بازخوردهای جاری نمی شود‪.‬‬

‫انحرافات در ارزيابی اجراات کارکنان‬

‫یکی از بزرگترین عوامل و انحرافات در ارزیابی اجراات کارکنان‪ ،‬ارزیابی های ذهنی است‪ .‬این ارزیابی ها ریشه در ذهنیت‬

‫ارزیاب دارند و عمدتاً متأثر از عواطف و احساسات خوب و بد مدیران با ارزیابی کنندگان در مورد افراد سطح پایین اداری و یا‬

‫ارزیابی شوندگان می باشند‪ .‬بیشترین موارد انحرافات‪ ،‬عبارت اند از‪:‬‬

‫| ‪253‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .1‬قضاوت های شخصی(خطای هاله ای)‪ -‬دوست داشتن یا نداشتن؛‬

‫‪ .0‬سختگیری های بی مورد؛‬

‫‪ .3‬معیارهای فرهنگی ارزیاب؛‬

‫‪ .4‬گرایش به تبعیض؛ و‬

‫‪ .5‬تأثیر رفتارهای آخر سال کارکنان‪.‬‬

‫تشخيص مشکالت اجراات‬

‫یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا رئیس‪ ،‬تعیین علت یک مشکل عملکردی است‪ .‬از آنجا که تصمیمهای اتخاذ شده‬

‫برای رفع مشکل به تشخیص علت بستگی دارد‪ ،‬ضرورت مبرم به یک ارزیابی صحیح و درست می باشد‪ .‬آنچه بر اجراات‬

‫وظیفوی تأثیر میگذارد‪ ،‬متأثر از چند عامل است‪ .‬هنگامیکه اجراات عالی است‪ ،‬شرایط چند فراهم آمده که این اجراات‬

‫عالی را امکان پذیر سازد‪ .‬بنابراین‪ ،‬اجراات برجسته نیازمند آن است که تمام عوامل مربوط بر رفتار‪ ،‬به نحو مطلوب اعمال‬

‫شده باشد‪ .‬متأسفانه‪ ،‬اجراات ضعیف می تواند صرفاً ناشی از یک عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش میدهد‪ .‬به دفعات‬

‫زیاد دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده‪ ،‬ادامه یافته و تا جایی گسترش پیدا نموده که سایر عوامل را از حالت‬

‫مثبت به حالت منفی در آورده است‪.‬‬

‫ھفت عامل مؤثر در ارزيابی اجراات‬

‫اکنون هفت عامل را معرفی میکنیم که سطح اجراات را معین نموده یا تحت تأثیر قرار میدهند‪ .‬وجود نقص در هر یک از‬

‫این عوامل‪ ،‬تأثیری منفی بر اجراات خواهد داشت‪.‬‬

‫استعداد‪ :‬منظور از استعداد‪ ،‬توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است‪ .‬هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی‬

‫داریم که معین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم یا بیاموزیم یا خیر‪ .‬استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند‬

‫بدان معنا باشد که شخص‪ ،‬ولو آن که از حداکثر حمایت هم برخوردار باشد‪ ،‬نمی تواند انجام آن کار به خصوص را بیاموزد‪.‬‬

‫شایان ذکر است که ارزیابی استعداد امری بسیار دشوار است ‪.‬‬

‫سطح مهارت‪ :‬حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد‪ .‬تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا‬

‫جایی که فرد استعداد دارد میتوان به او آموزش داد‪ .‬برای پی بردن به این که نقص اجراات ناشی از نبود مهارت است یا‬

‫خیر‪ ،‬باید پرسید‪ :‬اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی‬

‫باشد‪ ،‬مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪254‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫درک وظيفه (کار)‪ :‬شخص باید به بسیار به خوبی ماهیت کار خود را و انتظاراتی که از وی میرود‪ ،‬درک نماید‪ .‬در‬

‫غیر این صورت هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به اجراات مؤثر وی شود‪ .‬مدیریت اجراات وسیلهای رایج‬

‫برای تفهیم کار است‪ .‬بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسش هایی از آنان‬

‫صورت پذیرد‪.‬‬

‫اجتناب از تالش‪ :‬این عامل و عامل بعدی‪ ،‬عوامل انگیزشی به شمار میروند‪ .‬چنانچه یک شخص دارای استعداد‪،‬‬

‫مهارت و درک باشد‪ ،‬علت اجتناب وی از تالش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد‪ .‬بررسی این که آیا‬

‫یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر‪ ،‬دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد صورت داد بررسی سایر‬

‫مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیر حاضری‪ ،‬عدم مشارکت در جلسه ها یا عواملی دیگر که نشانگر مشکالت انگیزشی‬

‫است)‪.‬‬

‫کاستن از سطح تالش محدود‪ :‬برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تالش محدود به عمل آورد و به این‬

‫ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته گردد‪.‬‬

‫عدم پايداری‪ :‬اجراات مطلوب مستلزم شروع و استمرار تالش است‪ .‬این عامل انگیزشی ممکن است نشان گر خستگی‪،‬‬

‫ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد‪ .‬برای ریشه یابی این عامل به گفتگویی دقیق و با درایت نیاز است‪.‬‬

‫عوامل بيرونی‪ :‬در بعضی اوقات عواملی که از کنترول شخص خارج است‪ ،‬می تواند اجراات وی را کاهش دهد‪ .‬خود‬

‫سازمان ممکن است برای اجراات مطلوب موانعی خلق کرده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر‬

‫گذار باشد‪ .‬گفتگوهای که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت میگیرد باید عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترول‬

‫آنها بوده و مانع پیشرفت می گردد‪ ،‬در بر گیرد‪ .‬چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده‬

‫گرفته شود‪ ،‬سطوح انگیزش بدتر و موضوع پیچیده تر خواهد شد‪.‬‬

‫نتيجه گيری‪ :‬بسیار مهم است که به محض بروز مشکالت عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که به آنها اشاره‬

‫شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل‪ ،‬تشخیص داده شود‪ .‬همدردی با کارکنان‪ ،‬شناخت و رفع بعضی از‬

‫علل ریشهای مشکالت عملکردی را امکان پذیر میسازد‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نتيجه گيری‬
‫ارزیابی اجراات پروسه ای است که از طریق آن مدیران و سرپرستان رفتار کارکنان را مورد مشاهده قرار می دهند تا‬

‫بازخوردی تشخیصی در مورد نقاط قوت و ضعف آنها تأمین نمایند‪ .‬منطق پشتوانه پروسه ارزیابی این است که اگر به‬

‫کارکنان اطالعات مرتبط با رفتارهای مثبت و منفی آنها داده شود اجراات کاری شان بهبود می یابد‪.‬‬

‫در بیشتر سازمان ها ارزیابی اجراات شیوه ای رسمی است که ساالنه یا هر نیم سال اجرا می شود‪ .‬این گونه ارزیابی ها‬

‫اصوالً شامل پرکردن یا تکمیل اوراق مقیاس رتبه بندی است که اجراات کاری کارکنان را مورد ارزیابی قرار می دهد‬

‫سرپرستان آن را انجام می دهند‪ .‬دامنۀ این مقیاس ها‪ ،‬به لحاظ ظرافت و پیچیدگی‪ ،‬از روش های درجه بندی ساده تا روش‬

‫های بسیار پیچیده با طرح های بغرنج گسترش دارد‪ .‬صرف نظر از میزان پیچیدگی روش در هر حال‪ ،‬هدف اصلی ارزیابی‬

‫اجراات تأمین بازخورد کارکنان دربارۀ اثر بخشی کارشان است‪.‬‬

‫برای بهبود پروسه ارزیابی‪ ،‬سازمان ها باید بر برنامه های آموزشی ارزیابی کنندگان تأکید نمایند‪ .‬در این آموزش ها باید‬

‫اطالعاتی چون روش های مشاهده رفتار و طریقه های صحیح اجرای مصاحبه های ارزیابی به افراد داده شود و همچنین به‬

‫تدریج آگاهی از خطاهای ذاتی ارزیابی در برنامه گنجانیده شود‪ .‬عالوه بر این ها سازمان ها باید به طور مداوم شیوه های‬

‫ارزیابی خود را بازبینی کنند و آنها را زنده نگهدارند‪ .‬اطمینان داشته باشند که قوانین و مقررات متداول دولت در آنها رعایت‬

‫می شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪256‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫آموزش کارکنان‬

‫افزایش کارایی سازمان ها در گرو افزایش کارایی منابع بشری است و افزیش کارایی منابع بشری به آموزش و توسعه دانش‬

‫و مهارت ها و ایجاد رفتار های مطلوب برای کار کردن موفقیت آمیز بستگی دارد‪ .‬البته‪ ،‬آموزش های می توانند به افزایش‬

‫کارایی منجر شوند که هدفدار‪ ،‬پیوسته و پر محتوا باشند و کارشناسان‪ ،‬استادان مجرب در امور آموزش‪ ،‬آنها را برنامه ریزی و‬

‫اجرا کنند‪.‬‬

‫این آموزش ها می توانند منابع بشری یک سازمان را همگام با پیشرفت های علم و تکنالوژی به پیش برند و در ارتقای‬

‫کیفیت و کمیت کارهای آنان مؤثر باشند‪.‬‬

‫پیشرفت های سریع فن شناسی‪ ،‬می تواند روش های کار کردن و مسؤولیت های شغلی کارها را تغییر دهد‪ .‬این تغییرات در‬

‫حدی هستند که در برخی از موارد ممکن است به حذف یا ایجاد شغلی در سازمان ها بیانجامند‪ .‬شاید بتوان گفت که نیمی از‬

‫مشاغل امروز‪ ،‬در نیمۀ اول قرن حاضر وجود نداشته اند و ممکن است به همین منوال‪ ،‬در نیمۀ اول قرن بعد هم به نسبت‬

‫پیشرفت های علم و تکنالوژی و تغییرات ناشی از آنها‪ ،‬نیمی از مشاغل امروزی وجود نداشته باشند‪.‬‬

‫بنابراین‪ ،‬تجربه گذشته به ما خاطر نشان می سازد که تغییر در مسیر حرفه ای مشاغل و روش های کار کردن‪ ،‬اجتناب نا‬

‫پذیر است و توجه به آموزش و توسعۀ منابع بشری در مسیر این تغییرات و تحوالت‪ ،‬تنها پلی است که می تواند ما را از‬

‫دنیای امروز به دنیای پر تغییر و تحول فردا رهنمون باشد‪ .‬به عبارت دیگر نمی توان ضمانت کرد فن و حرفه ای که جوانان‬

‫و کارمندان امروز می آموزند‪ ،‬در چهل سال آینده دستخوش دگرگونی نخواهد شد‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫بنا براین‪ ،‬لزوم آموزش های مداوم‪ ،‬هدف دار‪ ،‬برنامه ریزی شده و همگام با پیشرفت های علم و فن شناسی‪ ،‬باید به طور‬

‫اساسی در مدیریت امروزی مورد توجه خاص قرار گیرد‪ .‬نکته مهم اینکه هزینه های آموزشی را نباید از هزینه های مصرفی‬

‫سازمان به حساب آورد‪ ،‬بلکه این هزینه ها را باید با دید هزینه های سرمایه گذاری برای آینده نگریست؛ زیرا نتایج آن در‬

‫درازمدت مشخص می گردد‪.‬‬

‫بنابراین هدف کلی آموزش و بهسازی شامل تحصیل دانش و مهارت است‪ .‬هر برنامه آموزشی و بهسازی یک یا چند‬

‫هدف از اهداف ذیل را تعقیب می کند‪:‬‬

‫‪ .1‬سطح فردی خود آگاهی را بهبود می بخشد‪.‬‬

‫‪ .0‬مهارت فردی را در یک یا چند ساحۀ تخصصی افزایش می دهد‪.‬‬

‫‪ .3‬انگیزش فرد را برای انجام شایسته وظایف شغلی افزایش می دهد‪.‬‬

‫آموزش مستلزم استفاده از برنامه های آماده است که شایستگی های موجود کارکنان را تقویت و با کسب دانش‪ ،‬مهارت و‬

‫توانایی های جدید را در جهت بهبود عملکرد شغلی تسهیل می نماید‪.‬‬

‫در واقع آموزش به معناى تغییر آنچه کارکنان مى دانند و نحوه عملکرد و نگرش آنها نسبت به کار خود و تعامالتشان با‬

‫همکاران و سرپرستان است‪ ،‬به طورى که از طریق آن سطح شایستگى کارکنان و عملکرد سازمان بهبود یابد‪.‬‬

‫با توجه به موارد فوق الذکر هدف اساسى انجام آموزش‪ ،‬هدایت و پرورش و رشد نیروى انسانى براى دستیابى به اهداف‬

‫فردى و گروهى مى باشد‪ .‬براى تحقق اهداف کلى مذکور‪ ،‬اهداف جزئى ترى به شرح زیر در سازمان ها دنبال مى گردد‪:‬‬

‫‪ .1‬بهبود عملکرد فردى‬

‫کارکنانى که به وظایف و فعالیت هاى مربوط به شغل خود‪ ،‬آگاهى الزم ندارند طبیعى است با کسب دانش و مهارت الزم از‬

‫طریق آموزش مى توانند عملکرد بهترى داشته باشند و با کارایى بیشتر به کار خود بپردازند و مسایل مربوط به کار را تجزیه‬

‫و تحلیل و حل و فصل نمایند؛ بنابراین عملکرد ضعیف نشان دهنده آن است که شاغل از شرایط الزم براى عملکرد مطلوب‬

‫برخوردار نیست و باید از طریق برنامه هاى آموزشى این نیاز برطرف گردد‪.‬‬

‫‪ .0‬جلوگیرى از منسوخ شدن مهارت ها‬

‫تکنولوژى تولید در حال تغییر است‪ ،‬تغییر تکنولوژى به معناى تغییر مشاغل است‪ .‬با توجه به آن‪ ،‬یکى از اهداف مهم‬

‫آموزش‪ ،‬جلوگیرى از منسوخ شدن مهارت ها از طریق به روز نگه داشتن مهارت ها و دانش افراد مى باشد‪ ،‬زیرا مشاغلى که‬

‫کارکنان انجام مى دهند و شیوه هاى دستیابى به اهداف سازمانى تغییر مى کند‪ .‬به منظور انطباق با تغییرات ضرورى و‬

‫اجتناب ناپذیر‪ ،‬آموزش نیروى انسانى‪ ،‬امرى حیاتى براى سازمان ها به شمار مى رود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .3‬آماده شدن براى پست هاى سطوح باالتر(فراهم آوردن زمینه ترفیع شغلی)‬

‫امروزه سازمان ها در کمک و یارى رساندن به کارکنان براى بهبود مهارت و توانایى و نگرش و تمایالت شان مسؤول‬

‫هستند‪ .‬این در حالى است که خود سازمان هم از این مهم‪ ،‬بهره مند مى گردد‪ .‬در واقع از طریق برنامه های آموزشی‪ ،‬افراد‬

‫را آماده مى سازند تا در آینده بتوانند مسؤولیت پست هاى خالى سازمان را به عهده بگیرند‪ .‬این مهم منجر به بهبود سطح‬

‫انگیزه و رضایت کارکنان مى گردد‪ ،‬زیرا پویایى یک حقیقت زندگى است‪ .‬همچنین سازمان با کمبود نیروى انسانى مجرب و‬

‫شایسته براى پست هاى باالى سازمان روبه رو نخواهد شد از هزینه هاى کارمندیابى و انتخاب هم تا حدى کاسته می شود‪.‬‬

‫‪ .4‬راهنمایى و آشناسازى کارکنان جدید‬

‫کوشش هاى اولیه آموزش براى کارکنان جدید‪ ،‬آشنا سازى کلى آنها مى باشد‪ .‬آشنا سازى‪ ،‬شامل راهنمایى کارکنان جدید‬

‫در مورد سازمان و شغل و گروه کارى است و احتماالً شرایط و ملزومات ترفیع توضیح داده‪ ،‬همچنین قوانین و تخلف از آنها‬

‫بیان مى شود‪ .‬البته توضیح اینها با استفاده از کتابچه هاى مربوط است‪ .‬به طورکلى سه هدف در آشناسازى کارکنان دنبال‬

‫مى شود‪:‬‬

‫‪ .1‬سهولت سازگارى کارکنان با سازمان؛‬

‫‪ .0‬تأمین اطالعات در مورد وظایف و نحوه عملکرد؛‬

‫‪ .3‬ایجاد احساس مطلوب نسبت به سازمان و کارکنان و شغل‪.‬‬

‫در پروسۀ آشناسازى‪ ،‬مرحله اول‪ ،‬مدیر نیروى انسانى اطالعات کلى را در مورد سازمان ارایه مى دهد و در مرحله بعد‪،‬‬

‫سرپرست بالفصل کارکنان در قبال برنامه آموزشى مسؤول است‪ .‬سرپرست براى هرکدام از کارکنان در مورد وظایف‪ ،‬شرایط‬

‫کارى‪ ،‬قوانین و مقررات‪ ،‬مسایل ایمنى و امثال آن‪ ،‬توضیحات الزم را ارایه مى دهد و سپس سرپرست و مدیر نیروى انسانى‬

‫با همکارى هم به ارزیابى نسبى از عملکرد کارکنان مى پردازند و به اصالح اشتباهات مى پردازند‪.‬‬

‫با توجه به اهداف مذکور‪ ،‬هزینه هاى آموزش باید به عنوان سرمایه گذارى در نیروى انسانى در نظر گرفته شود‪ .‬بنابراین‬

‫الزم است مدیریت براى این که از نیروى شایسته براى پست هاى خالى و جدید برخوردار باشد‪ ،‬پیوسته برنامه هاى آموزشى‬

‫الزم را به اجرا درآورد‪.‬‬

‫با در نظر داشت اهداف فوق الذکر موضوعات ذیل نیز از جمله اهداف آموزش شمرده می شود‪:‬‬

‫‪ .1‬بهبود و ارتقای سطح اجراات و مهارت های یک کارکن و بهبود اجراات در سطح کل اداره‬

‫‪ .0‬آشنا ساختن کارکنان با اهداف اداره‬

‫‪ .3‬کاهش ضایعات کاری‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .4‬افزایش قابلیت انعطاف پذیری کارکنان‬

‫‪ .5‬افزایش رضایت شغلی‬

‫تعريف آموزش‬
‫آموزش در واقع فراگیری تجربه ای است که به دنبال یک تغییر نسبتاً پایدار در افرادی که می خواهد توانایی خودش شان را‬

‫در جهت اجرای وظایف یک شغل بهبود بخشد به وجود می آید‪ .‬آموزش می تواند شامل تغییر در مهارت ها‪ ،‬دانش‪ ،‬نگرش‬

‫ها یا رفتار اجتماعی فرد شود‪ .‬اساساً نمی توان یادگیری را اندازه گیری کرد‪ ،‬فقط می توان تغییراتی را که در نگرش ها و‬

‫رفتار انسان به عنوان نتیجه یادگیری حاصل می شود‪ ،‬اندازه گیری نمود و همچنان آموزش را می توان جریانی دانست که‬

‫افراد طی آن معلومات‪ ،‬مهارت ها‪ ،‬طرز تلقی ها و گرایش های مناسب را برای ایفای نقش معیّن و در جهت تحقق هدف‬

‫خاصی کسب می کنند و به کمک آموزش قدرت درک‪ ،‬تجزیه و تحلیل‪ ،‬شناخت افراد و در مجموع توانمندی آنها افزایش‬

‫پیدا می کند‪.‬‬

‫آموزش به تنهایی شامل برخی از تغییرات برای کارکنان می شود؛ از قبیل تغییر در اینکه آنان چگونه و ظایف شغلی خود را‬

‫انجام دهند‪ ،‬چگونه با دیگران مرتبط شوند‪ ،‬شرایطی که تحت آن عمل کنند یا اینکه در مسؤولیت های شغلی آنان تغییراتی‬

‫روی دهد‪.‬‬

‫برنامه ریزی و استراتیژ ی سازی برای آموزش شامل چهار گام متمایز می شود که بر اساس شکل ذیل می توان مالحظه‬

‫کرد‪.‬‬

‫در مرحلۀ ارزیابی نیازها مشخص می شود که چرا فعالیت های آموزشی خاصی مورد نیاز است و جای برای در یک زمینه‬

‫سازمانی مناسب تعیین می شود‪ .‬ارزیابی نیازهای آموزش شامل سه سطح تحلیلی است و هر سطح مستلزم پاسخگویی به‬

‫چند سوال اساسی است‪.‬‬

‫الف ‪ :‬سطح سازمانی‬

‫‪ .1‬چگونه آموزش با اهداف سازمانی مرتبط می شود؟‬

‫‪ .0‬چگونه آموزش به طور روزمره بر محیط اثر می گذارد؟‬

‫‪ .3‬هزینه ها و منافع مورد انتظار نسبت به آموزش کدامند؟‬

‫ب‪ :‬سطح وظیفه‬

‫‪ .1‬چه مسؤولیت هایی برای هر یک از مشاغل واگذار شده است؟‬

‫‪ .0‬چه مهارت ها یا دانش برای عملکرد موفقیت آمیز مورد نیاز است؟‬

‫ص ف ح ه |‪265‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .3‬محیط یادگیری تا چه میزان با محیط شغلی واقعی منطبق است؟‬

‫‪ .4‬چه پیامد ها و استنتاجاتی نسبت به اشتباهات وجود دارد؟‬

‫‪ .5‬چگونه می توان آموزش را برای مشاغلی تدارک دید که کارکنان به طور مستقیم نسبت به آن بازخورد نشان‬

‫می دهد؟‬

‫‪ .6‬چگونه نیازهای هر شغل از نیازهای آموزشی مشابه یا متفاوت مشاغل دیگر متمایز می شود؟‬

‫ج ‪ :‬سطح افراد‬

‫‪ .1‬چه دانش‪ ،‬مهارت ها و توانایی هایی کار آموزان شغلی پیش از این داشته اند؟‬

‫‪ .0‬سبک های یادگیری کار آموزان شغلی کدامند؟‬

‫‪ .3‬نیازهای خاص کارآموزان شغلی کدامند؟‬

‫پیش از ارزیابی نیازهای آموزشی‪ ،‬اهدافی برای فعالیت های آموزشی باید تعیین شود‪.‬‬

‫بنا براین هرگونه فعالیت یا تدبیری که از قبل طرح ریزی شده و هدف آن ارایه معلومات برای اشتراک کنندگان مطابق‬

‫نیازمندی آنها باشد به نام آموزش و انکشاف یاد می گردد‪.‬‬

‫عناصر اصلی چهارچوب سیستم آموزش و بهسازی‬

‫برنامه‬
‫انجام ‪ /‬اجرا‬ ‫‪ -‬نقش استراتیژیک آموزش‬
‫‪ -‬انتخاب محتوای‬ ‫و بهسازی ‪.‬‬
‫باز بینی‬
‫برنامۀ آموزش و‬
‫عمل‬ ‫‪ -‬استراتیژی‬ ‫‪ -‬ارزش ها و خط مشی‬
‫بهسازی‪.‬‬
‫‪ -‬تداوم و‬ ‫ارزیابی آموزش و‬
‫‪ -‬روش ها و رویکرد‬ ‫های اداری آموزش و‬
‫پیشرفت‬ ‫بهسازی‬
‫های ارایۀ آموزش و‬ ‫بهسازی ‪.‬‬
‫آموزش و‬
‫بهسازی‬ ‫بهسازی‬
‫‪ -‬تعیین نیازهای آموزش و‬
‫بهسازی‪.‬‬

‫‪ -‬ایجاد عامل انتقال در‬

‫آموزش و بهسازی‪.‬‬

‫همان گونه که در شکل فوق مشاهده می شود عناصر اصلی این چهار چوب حول محور چرخۀ "برنامه‪ ،‬انجام‪ ،‬بازبینی و‬

‫عمل "‪ )Plan, clo, chek, act cycle -‬که گاهی اوقات به چرخۀ شوارت یا دمینگ معروف است سازماندهی شده‬

‫| ‪261‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫است‪ .‬این مدل وسیله مفهومی و عملی فراهم می سازد تا تمایز بین مولفه ها و مراحل متفاوت آموزش و بهسازی تشخیص‬

‫داده شود‪.‬‬

‫اھداف آموزش‬
‫موضوع اهداف آموزشی یکی از مهمترین موضوعاتی است که در سطوح و زمینه های مختلف آموزشی از آن گفت وگو‬

‫می شود‪ ،‬زیرا منظور از هر فعالیت آموزشی تحقق هدف های آموزشی آن است و الزم است مربی آموزشی‪ ،‬به عنوان فرد‬

‫مجری تحقق هدف های آموزشی‪ ،‬با کسب اطالعات جامعی در این زمینه‪ ،‬راه انجام مؤثرتر فعالیت آموزشی را هموار نماید‪.‬‬

‫بنابراین اگر اهداف به درستی تحلیل‪ ،‬تعیین و تصریح شده باشد امکان حرکت و فعالیت صحیح و در نتیجه تحقق آنها‬

‫ممکن و میسر خواهد بود‪.‬‬

‫هدف های آموزشی در قالب عبارت هایی بیان می شوند که حاصل و نتیجه جریان یاد دهی‪ ،‬یادگیری را نشان می دهند و‬

‫رفتارهای مورد انتظار از فراگیران را معین و مشخص می سازند‪ .‬این اهداف ضمن مشخص نمودن مسیر فعالیت های‬

‫آموزشی‪ ،‬یادگیرنده را کمک می کند تا در همان مسیر‪ ،‬با مشارکت بیشتری تمام سعی و کوشش خود را برای دستیابی به‬

‫همان مقصد جهت دهد و با سهولت بیشتری در راستای « مشارکت» در آموزش گام بردارد‪.‬‬

‫همان طوری که از پیش ذکر شد‪ ،‬آموزش داخل خدمت کارکنان به منظور بهبود اطالعات‪ ،‬مهارت ها و نگرش های‬

‫کارکنان صورت می پذیرد‪ .‬از لحاظ مفهومی این غایت اصلی بسیار گسترده و وسیع است‪ .‬اهداف آموزش داخل خدمت‬

‫عموماً بیانگر نقاط مطلوب است‪ .‬از لحاظ نظری‪ ،‬نقاط مطلوب به ایده ال ها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬باروها و ترجیحات اشاره می کند‪.‬‬

‫بنابراین‪ ،‬اهداف آموزشی داخل خدمت نوعاً بیانگر مقاصد و اهدافی است که رسیدن به آنها مطلوب باشد‪.‬‬

‫مهمترین مواردی که به منزله مقاصد نسبتاً مشترک سازمان ها و نظام های مختلف در خصوص آموزش داخل خدمت قابل‬

‫ذکر است به شرح زیر می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬هماهنگ و همسو نمودن کارکنان با سازمان‬

‫‪ .0‬افزایش رضایت شغلی و بهبود روحیه کارکنان‬

‫‪ .3‬کاهش حوادث و ضایعات کاری‬

‫‪ .4‬بهنگام سازی دانش نیروی انسانی در سازمان (انفجار اطالعات و تغییر و تحوالت علمی؛ ویژگی های فردی؛‬

‫محیط کار و جو سازمانی)‬

‫‪ .5‬کمک به تغییر و تحوالت سازمانی‬

‫‪ .6‬انطباق با شرایط و اوضاع و احوال اجتماعی‬

‫ص ف ح ه |‪262‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .7‬تقویت روحیه همدلی و همکاری در بین کارکنان سازمان‬

‫آموزش علمی و منظم‬

‫آموزش به شیوه علمی و منظم (سیستماتیک) بر سه اصل زیر استوار است ‪:‬‬

‫‪ .1‬محتوا و برنامه آموزشی بر اساس کمبودهای اطالعاتی و مهارتی و نیازهای آموزشی شناخته شده و افراد با توجه به‬

‫ویژگی های شغل مورد نظر تهیه و تنظیم می شود‪.‬‬

‫‪ .0‬در اجرای برنامه آموزشی از بهترین و مناسب ترین روش ها و وسایل استفاده می شود‪.‬‬

‫‪ .3‬آموزش بر اساس یک طرح از قبل پیش بینی شده به مرحله اجرا در می آید‪.‬‬

‫و جهت تنظیم و اجرای برنامه های آموزشی الزم است عوامل زیر مورد توجه مسؤولین و دست اندرکاران قرار گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬هدف آموزشی‬

‫‪ .0‬تعیین افرادی که الزم است تحت آموزش واقع شوند‪.‬‬

‫‪ .3‬نوع آموزش و محتوای آموزش (محتوای دوره آموزشی بر اساس هدف یا هدف هایی برنامه ریزی می شود که در‬

‫پایان دوره ‪،‬هدف یا هدف های مزبور متحقق شود)‪.‬‬

‫‪ .4‬تعیّن اداره آموزش دهنده یا صنف های داخلی که در اداره باید تشکیل شود‪( .‬پیش بینی فضای آموزشی)‬

‫‪ .5‬شیوه آموزش‬

‫‪ .6‬مدت آموزش‬

‫‪ .7‬نوع مدرسین و راهنمایی های که الزم دارند‪.‬‬

‫‪ .0‬ارزشیابی نهایی اشخاص که تحت آموزش قرار گرفته اند‪.‬‬

‫‪ .0‬هزینه آموزشی‬

‫‪ .12‬تشکیالت الزم برای واحد آموزشی‬

‫اصوال هدف اداره از آموزش این است که کارمندان وظایف خود را بهتر انجام دهند و شایسته ترقی و کسب مشاغل و‬

‫مقامات باالتر شوند‪ .‬برنامه های آموزشی ممکن است برای کلیه کارکنان یک اداره – مدیران و کارمندان غیر ماهر – مورد‬

‫ضروت باشد‪ .‬برنامه های آموزشی ممکن است از طریق ایجاد کنفرانس ها‪ ،‬سخنرانی ها‪ ،‬برنامه ها کوتاه مدت‪ ،‬نمایش فلم‬

‫های کار آموزی حین انجام کار و یا با بستن قرار داد با اداره آموزشی انجام پذیرد‪ .‬الزم است کلیه آموزش ها طبق برنامه‬

‫معین با اصول علمی و سیستماتیک انجام شود و مسؤول بخش آموزش اداره یکی از کارکنان عالیرتبه اداره باشد و زیر نظر‬

‫مستقیم مقام ریاست عالیه اداره کار کند‪ .‬الزم است دارای اختیارات کافی و در کار خود متخصص باشد تا ضرورت آموزش و‬
‫| ‪263‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نوع و مدت آن را بررسی و مدرسین مربوط را انتخاب کند‪ .‬ضمناً باید محتوای آموزشی در گردهمایی های که با حضور‬

‫روئسای ادارات و قسمت های ذی نفع تشکیل می شود‪ ،‬مورد مطالعه و تصویب قرار گیرد‪ .‬در فرایند آموزش کارکنان الزم‬

‫است مشاغل قبالً از طریق تجزیه و تحلیل شغل شناخته شده باشند تا اجرای مراحلی همچون‪ :‬تعیین نیازهای آموزشی تا‬

‫تهیه محتوای برنامه های آموزشی‪ ،‬به منظور شناخت خصوصات شغل و شاغل‪ ،‬بهتر صورت پذیرد‪.‬‬

‫فوايد آموزش ھای شغلی و حرفه ای‬

‫به طور خالصه‪ ،‬آموزش های شغلی و حرفه ای فواید گوناگونی در دارد‪ .‬برخی از فواید آن عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬میزان دانایی‪ ،‬مهارت و تسلط بر کار کارکنان را افزایش می دهد‪.‬‬

‫‪ .0‬سطح اثر بخشی کار را از نظر کمی و نیز کیفی افزایش می بخشد‪.‬‬

‫‪ .3‬روحیه کارکنان را تقویت می کند و در آنها رضایت شغلی ایجاد می نماید‪.‬‬

‫‪ .4‬از اتالف وقت و هزینه در کارها جلوگیری می کند‪.‬‬

‫‪ .5‬ضایعات مواد را کاهش می دهد‪.‬‬

‫‪ .6‬روابط بین کارکنان و مدیریت را بهبود می بخشد‪.‬‬

‫‪ .7‬میزان سوانح‪ ،‬ضایعات‪،‬خسارات و تلفات ‪ -‬اعم از بشری و مادی‪ -‬را در محیط کار کاهش می دهد‪.‬‬

‫‪ .0‬استفاده بهتر از ماشین آالت و تجهیزات را امکان پذیر می سازد‪.‬‬

‫‪ .0‬از هزینه های تعمیرات و نگهداری ماشین آالت‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬وسایل و تسهیالت می کاهد‪.‬‬

‫‪ .12‬امکان رشد و توسعه را در زمینه های مختلف اجتماعی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬فرهنگی و ساسی به ویژه از جهت پیشرفت‬

‫تکنالوژی و اقدام برای خود اتکایی به وجود می آورد‪.‬‬

‫اصول يادگيری‬
‫گرچه به طور کلی این نظریه ها نمی توانند مراحل یادگیری را به سادگی بیان کنند‪ ،‬ولی از مطالعۀ آنها اصولی را می توان‬

‫دریافت که عمل به آنها می تواند راهنمایی خوبی برای کار شناسان امور آموزشی باشد‪ .‬این اصول‪ ،‬عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬راهنمایی (‪)Direction‬‬

‫‪ .0‬معیارات عملکرد و آگاهی از نتایج کار‬

‫‪ .3‬پاداش و پیگیری(‪)Reward and Reinforcement‬‬

‫‪ .4‬انگیزش(‪)Motivation‬‬

‫ص ف ح ه |‪264‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .5‬انتقال(‪ )Transfer‬امکان اجرای آموخته ها در محیط کاری‬

‫فرايند‪/‬مراحل آموزش‬
‫آموزش شامل تغییر مهارت‪ ،‬دانش و نگرش کارکنان به منظور بهبود عملکرد در شغل فعلى مى باشد‪ .‬براى این که برنامه‬

‫هاى آموزشى مطابق با محتواى مشاغل و نیازهاى آموزشى باشد و همچنین از منابع تخصیص یافته‪ ،‬حداکثر استفاده به‬

‫عمل آید‪ ،‬باید تدوین برنامه ها از یک فرایند منطقى تبعیت کند‪.‬‬

‫همچنانکه در شکل ذیل مشاهده می شود‪ ،‬مراحل آموزش کارکنان عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬تعیین نیازهای آموزشی‬

‫‪ .0‬تعیین هدف های آموزش و توسعۀ منابع بشری‬

‫‪ .3‬تعیین محتوای دوره ها‬

‫‪ .4‬اجرای دوره ها و بکار گیری اصول یادگیری‬

‫‪ .5‬ارزشیابی از نتایج آموزش‬

‫‪ -1‬تعیین نیاز‬ ‫‪ -0‬تعیین هدف‬ ‫‪ -3‬تعیین محتوای‬

‫های آموزش و‬
‫نتایج‬
‫های آموزشی‬ ‫دوره ها‬ ‫‪ -4‬اجرای‬
‫توسعۀ (‪)HR‬‬ ‫مهارت‬
‫دوره ها‬ ‫دانش‬
‫رفتار‬
‫اصول و مبانی‬
‫معیارات‬
‫یادگیری‬
‫ارزیابی‬

‫‪-5‬ارزشیابی‬

‫‪ .1‬تعيين نياز ھای آموزشی‬

‫نخستین گام برای آماده کردن برنامه های آموزشی و توسعۀ منابع بشری عبارت است از تعیین نیازهای آموزشی کارکنانی‬

‫که باید در برنامۀ آموزشی شرکت جویند‪ .‬اغلب صاحب نظران نیاز آموزشی کارکنان را به عنوان فاصله یا شکاف بین وضع‬

‫موجود و مطلوب در زمینه اجراات و سایر الزامات شغلی کارکنان تعریف کرده اند‪ .‬براساس این تعاریف شناسایی نیازهای‬

‫آموزشی معادل شناخت فقدان کاستی یا زمینه های گسترش دانش‪ ،‬مهارت و نگرش های مرتبط با اجراات رضایت بخش‬

‫شغلی است‪.‬‬

‫| ‪265‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تعیین نیاز های آموزشی‪ ،‬در واقع تشخیص مسایل و مشکالت فرد فرد کارکنان و نیز مرتبط با دانش‪ ،‬مهارت و رفتار الزم‬

‫برای کار موفقیت آمیز است‪.‬‬

‫به عبارت دیگر؛ نیاز آموزشى‪ ،‬عبارت است از تغییرات مطلوبى که در افراد سازمان از نظر دانش‪ ،‬مهارت‪ ،‬نگرش و رفتار باید‬

‫به وجود آید تا بتوانند وظایف و مسؤولیت هاى مربوط به شغل خود را در حد مطلوب انجام دهند و همچنین زمینه هاى رشد‬

‫و تعالى آنها را در ابعاد مختلف به وجود آورد‪ .‬تعیین نیازهای آموزشی می تواند محتوای دوره های آموزشی را بر اساس حل‬

‫مشکالت کاری تنظیم کند‪.‬‬

‫تعیین نیازهاى آموزشى از طریق تجزیه و تحلیل سازمانى‪ ،‬تجزیه و تحلیل وظیفه و تجزیه و تحلیل عملکرد فردى صورت‬

‫مى گیرد‪.‬‬

‫الف» تجزیه و تحلیل سازمانى‬

‫تجزیه و تحلیل سازمانى‪ ،‬شامل بررسى ساختار سازمانى‪ ،‬فرهنگ سازمانى‪ ،‬فرایند تصمیم گیرى‪ ،‬اهداف آینده در سطح‬

‫سازمان و در سطح واحدها مى باشد‪ .‬این تجزیه و تحلیل کمک مى کند قابلیت هاى مورد نیاز براى دستیابى به اهداف‬

‫شناسایى گردد‪ .‬قابلیت هاى مورد نیاز براى تحقق اهداف با شرایط موجود نیروى انسانى‪ ،‬مقایسه مى گردد‪ .‬براى مقایسه از‬

‫گزارش هاى عملکرد نیروى انسانى‪ ،‬گزارش هاى غیبت‪ ،‬نرخ جابه جایى ها‪ ،‬شکایات‪ ،‬کنترول کیفیت و نتایج برنامه ریزى‬

‫نیروى انسانى استفاده مى گردد‪ .‬طبیعى است این تجزیه و تحلیل توسط مدیران عالى سازمان صورت مى گیرد‪.‬‬

‫ب» تجزیه و تحلیل وظیفه و شرایط احراز‬

‫تجزیه و تحلیل وظیفه‪ ،‬فرایندى است که از طریق مقایسه شرایط احراز مشاغل با قابلیت هاى نیروى انسانى به تعیین‬

‫نیازهاى آموزشى مى پردازد‪ .‬در واقع دانش‪ ،‬مهارت ها و توانایى هاى ضرورى انجام وظایف تعیین مى گردد و سپس با‬

‫قابلیت هاى موجود نیروى انسانى مقایسه مى شود‪ .‬این مهم به ویژه براى مشاغلى که در آینده تغییر خواهند کرد باید به‬

‫طور دقیق صورت گیرد‪.‬‬

‫پ» تجزیه و تحلیل عملکرد فردى‬

‫تجزیه و تحلیل عملکرد فردى با مقایسه عملکرد واقعى کارکنان با استانداردهاى برقرار شده به تعیین نیازهاى آموزشى‬

‫کمک مى کند‪ .‬عملکرد و قابلیت هاى واقعى نیروى انسانى با استفاده از بررسى نتایج ارزیابى عملکرد‪ ،‬بررسى ضعف هاى‬

‫نیروى انسانى‪ ،‬مشاهده رفتار و عملکرد و مصاحبه با کارکنان شناسایى مى شود‪ ،‬سپس با استانداردها و عملکرد مطلوب‬

‫مقایسه مى گردد‪ .‬این مقایسه منجر به تعیین نیازهاى آموزشى مى شود‪ .‬روش دیگر براى تعیین نیازهاى آموزشى‪ ،‬بررسى‬

‫چهار سؤال زیر مى باشد‪:‬‬

‫ص ف ح ه |‪266‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .1‬اهداف سازمانى کدامند؟‬

‫‪ .0‬چه فعالیت ها و وظایفى باید انجام شود تا به اهداف تعیین شده برسیم؟‬

‫‪ .3‬چه شرایط و قابلیت هایى براى شاغلین ضرورى است تا بتوانند به طور مطلوب وظایف را انجام دهند؟‬

‫‪ .4‬چه نقص هایى در مهارت‪ ،‬دانش‪ ،‬نگرش و رفتار شاغلین در انجام وظایف وجود دارد؟‬

‫این سو االت ارتباط نزدیک برنامه ریزى نیروى انسانى و تعیین نیازهاى آموزشى را نشان مى دهد‪.‬‬

‫نیازهای آموزشی ممکن به دالیلی مانند آنچه در ذیل می آید‪ ،‬در کارکنان ایجاد شود‪:‬‬

‫‪ .1‬ارایه محصوالت و یا خدمات جدید‪.‬‬

‫‪ .0‬تغییرات در محیط خارجی سازمان‪.‬‬

‫‪ .3‬افزایش موانع و حوادث در محیط کار‪.‬‬

‫‪ .4‬افزایش زیان و کاهش سود دهی‪.‬‬

‫‪ .5‬پایین بودن انگیزش‬

‫اصوالً در هر اداره مواردی از عملکرد و فعالیت کارکنان که توأم با نارسایی است و نیاز به انجام آموزش های الزم به منظور‬

‫تأمین اهداف ذکر شده را دارد‪( ،‬نیاز آموزشی) نامیده می شود‪ .‬برآورد نیازهای آموزشی‪ ،‬در بعضی مواقع که نیاز طور آشکار‪،‬‬

‫مشهود نیست و اصطالحاً نیازهای آموزشی پنهان گفته می شود‪ ،‬بسیار مشکل است و مستلزم بررسی دقیق و همه جانبه در‬

‫سازمان به وسیله یک گروه متخصص است‪ .‬در مواقعی که اداره گسترش می یابد یا هنگام استخدام جدید‪ ،‬یا در مورد‬

‫کارکنان منتقل شده از بخش های دیگر سازمان‪ ،‬نیازهای آموزشی بسیار آشکار بوده و تعیین آن چندان مشکل نیست‪.‬‬

‫کارشناسان‪ ،‬تعیین نیاز های آموزشی را چنین تعریف کرده اند‪:‬‬

‫"تعیین نیازهای آموزشی عبارت است از برآورد تغییرات کیفی و کمی در نحوه ایفای وظایف و فعالیت های شغلی کارمند با‬

‫استفاده و کمک از کارآموزی یا اجرای برنامه آموزشی‪ ،‬تا در نتیجه کارآیی او به حداکثر افزایش یابد‪".‬‬

‫همان گونه که اشاره شد‪ ،‬تشخیص نیازهای آموزشی یک اداره مسأله پیچیده ای است‪ .‬اداره یک سیستم اجتماعی با یک‬

‫هدف از پیش تعیین شده است و هر یک از افراد شاغل در آن هدف های شخصی متفاوتی دارد‪ .‬مناسبات و روابط بین‬

‫کارکنان اداره متأثر از عوامل گوناگونی است که تالفی اهداف شخصی از آن جمله می باشد‪ .‬در جایی که این گونه تعارضات‬

‫و برخورد ها از کمبود دانش فنی و مهارت های تخصصی یا محدودیت جهان بینی و وسعت اندیشه ناشی می شود‪ ،‬آموزش‬

‫در بهبود اوضاع تأثیر بسزایی دارد‪.‬‬

‫| ‪265‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫چگونگی کار در تعيين نياز ھای آموزشی‬

‫نیاز را به عنوان فاصله ای میان وضع موجود و حالت مطلوب تعریف کرده اند و این رایج ترین تعریف نیاز است‪ ،‬در اینجا‬

‫مفهوم از وضع موجود حالت فعلی اداره بوده و حالت مطلوب عبارت از اهداف‪ ،‬توانایی های کاری‪ ،‬دانش مورد ضرورت و‬

‫طرز برخورد کارکنان با مراجعین می باشد‪ .‬این نیاز زمانی می تواند برطرف گردد که تغییرات مطلوبی در فرد با افراد یک‬

‫سازمان از نظر دانش‪ ،‬مهارت و یا رفتار به وجود آید تا فرد یا افراد مذکور بتوانند وظایف و مسؤولیت های مربوط به شغل‬

‫خود را در حد مطلوب قابل قبول و منطبق با استندردهای کاری انجام داده و در صورت امکان زمینه های رشد و انکشاف‬

‫کارکنان را در ابعاد مختلف به وجود آورند‪.‬‬

‫در تعیین نیازهای آموزشی ابتدا با تجزیه و تحلیل شغل‪ ،‬فهرستی از ضوابط مختلف آن شغل از قبیل‪ :‬میزان دانش و‬

‫معلومات‪ ،‬توانایی های ذهنی‪ ،‬مهارت های بدنی و سایر خصوصیات مربوط‪ ،‬تهیه می شود‪ .‬سپس مسؤول تعیین نیاز با در‬

‫دست داشتن این شرایط و ضوابط‪ ،‬از طریق کار بینی‪ ،‬مصاحبه‪ ،‬پرسشنامه و مراجعه به سوابق‪ ،‬شرایط احراز تعیین شده را با‬

‫وضع موجود شاغل شغل مقایسه و اختالف ها را مشخص و تعیین می کند‪.‬‬

‫این شیوه کار در واقع مقایسه ای بین دانش ها‪ ،‬مهارت و توانایی الزم و مورد نیاز برای یک شغل‪ ،‬دانش‪ ،‬مهارت و توانایی‬

‫موجود در شاغل یا متصدی فعلی آن شغل‪ ،‬می باشد‪ .‬به این ترتیب کمبودهای افراد از نقطه نظر دانش‪ ،‬مهارت و توانایی‪،‬‬

‫یا طرز رفتار و تلقی مشخص می شود‪.‬‬

‫به منظور تعیین احتیاجات آموزشی یک سازمان الزم است در آغاز‪ ،‬سازمان را به طور همه جانبه مورد تجزیه و تحلیل قرار‬

‫داد تا طرح تعیین نیازهای آموزشی به طور مجرد و در خال انجام نپذیرد و پس از تحقیق همه جانبه در سازمان‪ ،‬چنانچه‬

‫روشن شود که واقعاً در نارسایی های آموزشی سبب ایجاد نابسامانی ها و مشکالت در سازمان برای حصول به هدف‬

‫است‪،‬کارشناس آموزش موظف خواهد بود تا در تهیه طرح تعیین نیازهای آموزشی اقدام الزم را به عمل آورد‪.‬‬

‫موارد زیر در تجزیه و تحلیل سازمان و کشف نیازهای آموزشی کارکنان مورد نظر است و باید به دقت مورد بررسی قرار‬

‫گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬اهداف سازمان (هدف اصلی تشکیل سازمان و اهداف فرعی آن)‬

‫‪ .0‬نمودار سازمانی (ساختار تشکیالتی)‬

‫‪ .3‬منابع بشری پیش بینی شده در ساختار سازمانی‬

‫‪ .4‬منابع بشری موجود‬

‫‪ .5‬وظایف و مسؤولیت های بخش های مختلف سازمان‬

‫ص ف ح ه |‪265‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .6‬گردش عملیات‬

‫‪ .7‬سرعت گردش کار‬

‫‪ .0‬روابط بین کارکنان سازمان‬

‫‪ .0‬روحیه افراد‬

‫‪ .12‬میزان دلبستگی و عالقه کارکنان به کار‬

‫‪ .11‬میزان حقوق و مزایا و امتیازات شغلی‬

‫‪ .10‬محیط انجام کار از نظر فضا و جا و مکان‬

‫‪ .13‬میزان تحصیالت و کارکنان شاغل موجود‬

‫‪ .14‬انواع مشاغل سازمان‬

‫‪ .15‬میزان شکایات در واحد های مختلف‬

‫‪ .16‬میزان غیبت ها‬

‫‪ .17‬میزان ضایعات به تفکیک واحدا ها‬

‫موارد مذکور به صورت پیچیده ای با یکدیگر بستگی و تأثیر متقابل دارند‪ ،‬به نحوی که درک روابط بین عوامل فوق‪ ،‬که‬

‫یکی از مسایل اساسی تجزیه و تحلیل سازمان است‪ ،‬کار آسانی نمی باشد و حاصل دقت و کوشش خستگی ناپذیر یک‬

‫گروه متشکل از کارشناسان رشته های مختلف علوم است‪ .‬هدف از بررسی‪ ،‬تجزیه و تحلیل مسایل سازمان از نظر آموزش‬

‫دستیابی به نتایج زیر است ‪:‬‬

‫‪ .1‬آیا در سازمان مورد نظر‪ ،‬نیاز آموزشی مشاهده می شود؟‬

‫‪ .0‬در صورت کشف نیاز آموزشی‪ ،‬از چه نوع بوده و مدت آن چقدر است؟‬

‫‪ .3‬این نیاز بیشتر در چه بخشی از سازمان مشهود است؟‬

‫‪ .4‬چه کسانی باید آموزش ببینند؟‬

‫‪ .5‬تعداد آنها چند نفر است؟‬

‫‪ .6‬آیا با توجه به صرف حداقل هزینه مربوط‪ ،‬آموزش مقرون به صرفه بوده و تنها راه عالج و درمان مسأله است؟‬

‫برای آنکه تفاوت نیروی بشری پیش بینی شده و نیروی بشری موجود در سازمان از نظر کیفی و کمی آشکار شود‪ ،‬یک‬

‫شیوه آن است که اطالعات الزم از وضع موجود نیروی بشری در سازمان جمع آوری شده و با تعداد پیش بینی شده در‬

‫| ‪265‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ساختار سازمانی مقایسه گردد‪ .‬در این ارتباط بهتر است جدولی تنظیم شود و در اختیار کارکنان قرار گیرد‪ .‬سپس اطالعات‬

‫جمع آوری شده مورد بررسی و تجزیه و تحلیل واقع شود و نتایج الزم به دست آید‪.‬‬

‫شيوه ھای تعيين نياز ھای آموزشی‬

‫یکی از مؤلفین برای تعیین نیازهای آموزشی‪ ،‬بررسی موارد زیر را پیشنهاد کرده است‪:‬‬

‫تجزیه و تحلیل و بررسی تشکیالتی‬

‫با توجه به اهداف سازمانی‪ ،‬چگونگی تخصیص منابع بشری مورد بررسی قرار می گیرد‪ .‬در این ارتباط سواالت زیر مطرح‬

‫است‪:‬‬

‫‪ ‬آیا منابع بشری موجود سازمان جوابگوی احتیاجات اجرایی حال و آینده سازمان می باشد؟‬

‫‪ ‬آیا در تمام زمینه ها از منابع بشری و مادی سازمان حداکثر استفاده به عمل می آید؟‬

‫‪ ‬آیا محیط و شرایط درون سازمانی به نحوی است که کار کنان قادر باشند وظایف خود با حداکثر کارایی انجام دهند و‬

‫توانایی های بالقوه خود را به مرحله عمل و اجرا در آورند؟‬

‫برای ارزیابی وظایف و فعالیت های مختلف سازمان شاخص هایی وجود دارد‪ ،‬نظیر؛ هزینه نیروی بشری مورد نیاز برای‬

‫محصوالت و خدمات‪ ،‬هزینه مواد الزم برای تولید محصوالت و خدمات؛ کیفیت محصوالت و خدمات‪ ،‬زمان مصروفه برای‬

‫عملیات‪ ،‬میزان استفاده از ماشین آالت و تجهیزات در تولید محصوالت و خدمات‪ ،‬هزینه توزیع محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬درج‬

‫رضایت مصرف کنندگان‪ ،‬مشتریان‪ ،‬ارباب رجوع از محصوالت سازمان (اعم از کاالها یا خدمات) نحوه رفتار و تلقی کارکنان‬

‫نسبت به سازمان متبوع‪.‬‬

‫تجزیه و تحلیل و بررسی علمیت و طرز انجام کارها‬

‫در این ارتباط وظایف مربوط به هر شغل با توجه به معیارها و ضوابط عقالیی مطرح می شود تا با انجام کارها و رفتار خاص‬

‫توسط کارمند‪ ،‬اهداف هر شغل محقق شود‪ .‬در این رابطه الزم است‪:‬‬

‫‪ .1‬وظایف هر شغل دقیقاً مشخص شود‪.‬‬

‫‪ .0‬نحوه انجام وظایف مشخص گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬دانش ها و مهارت های الزم برای انجام وظایف شغل مشخص شود‪.‬‬

‫تجزیه و تحلیل و بررسی افراد‬

‫الزم است طرز کار افراد موجود و شاغل در سازمان مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد و معلوم شود چه دانش ها‬

‫‪،‬مهارت ها و طرز رفتارها و به چه میزان احتیاج دارند تا به حد مطلوب کارایی برسند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .2‬تعيين اھداف آموزش و توسعۀ منابع بشری‬

‫اهداف‪ ،‬نتایج مطلوب نهایى هستندکه نیازهای آموزشی تعیین شده منتج به اهداف آموزشی و توسعۀ منابع بشری می گردند‪،‬‬

‫در برنامه هاى آموزشی باید اهداف صریح و مختصر تنظیم گردد‪ .‬این نشان دهنده آن است که از نیازهاى آموزشى شناخت‬

‫کافى وجود دارد و با وجود آن مى دانیم که چه چیزى از آموزش دهنده و کارآموز انتظار است‪ .‬همچنین بدون داشتن اهداف‬

‫نمى توانیم روش هاى مناسب آموزش را تعیین کنیم‪ .‬نکته مهم دیگر این که با مشخص کردن اهداف مى توانیم در پایان‬

‫دوره آموزشى‪ ،‬نتایج برنامه هاى آموزشى را بسنجیم‪ .‬در واقع اهداف‪ ،‬مبنایى براى ارزشیابى برنامه ها قرار مى گیرد‪ ،‬براى‬

‫مثال ممکن است براى مدیران‪ ،‬بهبود ارتباطات و براى سرپرستان‪ ،‬آشنا سازى آنها با مشاغل مختلف واحد تحت سرپرستى‬

‫خود هدف باشد‪.‬‬

‫در تعیین اهداف آموزشی و توسعه منابع بشری باید دقیقاً به این پرسش ها پاسخ دهیم‪:‬‬

‫‪ .1‬چه رفتارهای را می خواهیم در منابع بشری ایجاد کنیم؟‬

‫‪ .0‬این رفتارها در چه شریطی باید بروز کند؟‬

‫‪ .3‬معیار و مدارک ما در سنجش میزان یادگیری این رفتارها چیست؟‬

‫‪ .3‬تعيين محتوای دوره ھا و روش ھای آموزشی‬

‫محتوای دوره های آموزشی براساس هدف های که از تعیین نیازهای آموزشی منتج شده اند‪ ،‬تهیه و تنظیم می شود که‬

‫ممکن است برای ایجاد دانش‪ ،‬مهارت و یا رفتار خاصی در شرکت کنندگان باشد‪ .‬الزم به یاد آوری است که شرکت‬

‫کنندگان در دوره های آموزشی باید بتوانند محتوای دوره ها را با نیازهای شغلی خود تطبیق دهند‪ .‬در غیر این صورت‪،‬‬

‫انگیزه چندانی برای یادگیری در آنان ایجاد نخواهد شد‪.‬‬

‫بر اساس نیازهاى آموزشى و اهداف تعیین شده‪ ،‬باید روشى مناسب براى آموزش انتخاب کرد‪ .‬در تعیین روش آموزش باید‬

‫چند نکته مورد توجه قرار گیرد‪:‬‬

‫الف) در انتخاب روش آموزش باید هدف از آموزش مدنظر باشد‪ ،‬براى مثال بهبود دانش و اطالعات مربوط به شغل با‬

‫استفاده از روش سخنرانى و بحث و تبادل نظر بهتر صورت مى گیرد یا بهبود مهارت از طریق روش هایى تجربى مانند‬

‫روش آموزش استاد ‪ -‬شاگردى بهتر حاصل مى شود‪.‬‬

‫ب) موقعیت شغلى کارآموزان و سطح سازمانى آنها در انتخاب روش مؤثر است‪ ،‬براى مثال روش چرخش شغل براى سطوح‬

‫مدیریت مورد استفاده قرار مى گیرد‪.‬‬

‫| ‪251‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫پ) هزینه انجام دوره آموزشی و زمان مورد نیاز باید مدنظر باشد‪ .‬معموالً سازمان ها روش هاى آموزشى را با توجه به هزینه‬

‫هاى آنها انتخاب مى کنند‪ ،‬اما مالحظات هزینه ها نباید بر مالحظات کیفیت اولویت داشته باشد‪ .‬همچنین زمان تخصیص‬

‫یافته براى آموزش در انتخاب روش تأثیر دارد‪.‬‬

‫روش هاى آموزشی به طورکلى به گروه هاى مختلف تقسیم مى گردد‪ .‬گروهى از آنها در محل انجام شغل و گروهى دیگر‬

‫به دور از محل انجام شغل صورت مى گیرد‪ .‬همچنین بعضى از روش ها خاص کارکنان عملیاتى مى باشد و بعضى از آنها‬

‫مخصوص مدیران و سرپرستان است‪ .‬طبیعى است که بعضى از روش ها براى هر دو گروه مورد استفاده قرار مى گیرد‪.‬‬

‫‪ .4‬اجرای برنامه‬
‫به دنبال تعیین محتوای و روش مناسب براى آموزش کارکنان و پرورش مدیریت باید اقدامات الزم براى اجراى برنامه هاى‬

‫آموزشى صورت گیرد‪ .‬به منظور اجراى کامل و صحیح برنامه ها ابتدا باید مدیریت کل سازمان از آنها حمایت واقعى را‬

‫داشته باشد و به منظور انجام آنها بودجه الزم فراهم شده باشد‪ .‬همچنین هماهنگى هاى الزم بین مدیران متوسط و اجرایى‬

‫سازمان صورت بگیرد و در صورت امکان‪ ،‬مدیران عالى سازمان در برنامه هاى آموزش و توسعه مشارکت داشته باشند تا از‬

‫این طریق اهمیت برنامه ها را براى کارکنان نشان دهند‪ .‬البته این اقدام مى تواند مقاومت هاى احتمالى را در برابر برنامه‬

‫هاى تغییر کاهش دهد‪ .‬فراهم کردن امکانات آموزشى و وسایل کمک آموزشى مناسب مى تواند بر روى اثربخشى برنامه ها‬

‫تأثیر بگذارد‪ .‬در طول برنامه آموزش باید با کسب اطالع از میزان پیشرفت‪ ،‬بازخورد الزم به منظور بهبود یادگیرى صورت‬

‫گیرد‪ .‬به طورکلى به کارگیرى و استفاده از اصول یادگیرى در هنگام آموزش مى تواند بر روى اثربخشى آموزش تأثیر مثبت‬

‫داشته باشد‪.‬‬

‫‪ .5‬ارزشيابی برنامه ھای آموزشی‬

‫مرحله آخر فرایند آموزش‪ ،‬ارزشیابى برنامه ها مى باشد‪ .‬اعتبار برنامه هاى آموزشى‪ ،‬هنگامى که نتایج آنها براى همه‬

‫محسوس باشد فزونى مى یابد‪ .‬بنابراین براى حفظ اعتبار برنامه ها باید به ارزشیابى کوشش ها و نتایج برنامه هاى آموزشى‬

‫پرداخته شود و براساس آن‪ ،‬اقدامات اصالحى صورت گیرد‪ .‬ارزشیابى برنامه هاى آموزشى با استفاده از روش هاى زیر‬

‫صورت مى گیرد‪:‬‬

‫‪ »1‬عکس العمل شرکت کنندگان در برنامه های آموزشی در قبال محتوای روش ها و امکانات آموزشی‬

‫بررسى نظریا ت مشارکت کنندگان در ارزیابى باید بررسى گردد که مشارکت کنندگان از برنامه هاى آموزشى چقدر بهره مند‬

‫شده اند و چقدر توانسته اند در سازمان از اطالعات دست یافته‪ ،‬استفاده کنند‪ .‬نظرهاى مشارکت کنندگان مى تواند‬

‫ص ف ح ه |‪252‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫پیشنهادهایى را براى بهبود برنامه ها‪ ،‬بدون صرف هزینه زیاد‪ ،‬حاصل کند‪ .‬البته ارزشیابى بر مبناى نظریات افراد مى باشد و‬

‫شاید با حقیقتى که وجود دارد تفاوت داشته باشد‪.‬‬

‫‪ »0‬بررسی نوع و میزان یادگیری حاصل از این برنامه‬

‫بعضى سازمان ها به منظور ارزیابى برنامه هاى آموزشی به بررسى میزان و محتواى دانش آموخته شده‪ ،‬متوسل مى شوند‪.‬‬

‫یک روش ارزیابى میزان یادگیرى از طریق بررسى عملکرد افراد‪ ،‬قبل و بعد از برنامه هاى آموزشى حاصل مى گردد‪ .‬این‬

‫مستلزم آن است که قبل و بعد از آموزش از آزمون هاى مشابه براى ارزیابى عملکرد استفاده گردد‪ .‬همچنین مى توان از‬

‫بررسى عملکرد دو گروه ‪-‬گروه کنترول و گروه آزمایش‪ -‬استفاده نمود‪ .‬گروه کنترول‪ ،‬هیچ آموزشى ندیده اند و گروه‬

‫آزمایش‪ ،‬برنامه هاى آموزشى را پشت سر گذاشته اند‪ .‬از این دو گروه‪ ،‬امتحان مشابه اى گرفته مى شود و یا عملکرد آنها‬

‫مورد بررسى قرار مى گیرد‪ .‬اختالف معنى دار بین نتایج‪ ،‬نشان دهنده اثربخشى برنامه هاى آموزشى مى باشد‪.‬‬

‫‪ »3‬بررسی تغییرات ایجاد شده در رفتار انسانی در نتیجه شرکت در این برنامه‬

‫به کارگیرى دانش جدید یا تغییر رفتار آموزش به منظور تغییر رفتار موجود به رفتار مطلوب است‪ .‬اگر صرفاً آموزش موجب‬

‫فراگیرى اطالعات و دانش شود‪ ،‬اما کارآموزان نتوانند به رفتار مطلوب خود دست یابند و نتوانند دانش کسب شده را در‬

‫شغلشان به کار گیرند حتماً در آموزش و تعیین نیازهاى آموزش نقص وجود داشته است‪.‬‬

‫از مهم ترین دالیل عدم به کارگیرى دانش کسب شده‪ ،‬در شغل مورد نظر‪ ،‬ارتباط نداشتن آنها با هم مى باشد‪ .‬برنامه هاى‬

‫آموزشى باید دقیقاً در مورد محتوا و ماهیت و وظایف شغل باشد‪ .‬در غیر این صورت‪ ،‬برنامه هاى آموزشى صرفاً اطالعات‬

‫کلى را در اختیار افراد مى گذارد و احتماالً موجب بهبود و افزایش کارایى افراد نمى گردد‪.‬‬

‫‪ »4‬تحقق اهداف آموزش‬

‫یکى از مراحل فرایند آموزش‪ ،‬تعیین اهداف برنامه هاى آموزش مى باشد‪ .‬این اهداف براساس اهداف بلند مدت سازمان و‬

‫همچنین نیازهاى آموزشى کارکنان تدوین مى گردد‪ .‬در پایان دوره هاى آموزشى‪ ،‬میزان و محتواى آموزش که حاصل شده‬

‫است با اهداف اولیه مورد مقایسه قرار مى گیرد‪ .‬تحقق اهداف اولیه نشان مى دهد که احتماالً برنامه هاى آموزشى از کیفیت‬

‫مناسب برخوردار بوده است‪ .‬نتایج این ارزشیابى ها به عنوان بازخورد در تدوین برنامه هاى بعدى به کار گرفته مى شود‪.‬‬

‫| ‪253‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ارزیابی نادرست و یا بی توجهی به نتایج آن می تواند یکی از آفت های برنامه های آموزشی باشد‪ .‬در بسیاری از موارد‪ ،‬یا‬

‫برنامه های آموزشی‪ ،‬ارزیابی نمی شوند و یا نتایج آنها چندان مورد توجه مدیران و مسؤوالن آموزش قرار نمی گیرد‪ .‬در‬

‫برخی از موارد که مدیران‪ ،‬کارشناسان و مسؤوالن آموزش‪ ،‬برنامه های آموزشی و توسعه منابع بشری را ارزیابی می کنند‪.‬‬

‫نظریات شرکت کنندگان دوره های آموزشی و میزان یادگیری آنان را می سنجد‪ ،‬در صورتی که این نوع ارزیابی ها نه‬

‫صحیح است‪ ،‬نه جامع و نه کامل‪ ،‬لذا نمی توانند کارشناسان و مسؤوالن آموزشی را در ارتقای کیفیت برنامه های آموزشی‬

‫یاری دهند‪ .‬ارزیابی صحیح‪ ،‬جامع و کامل می تواند پس از برگشت کار آموزان به محیط کار و به کار بستن آموخته های‬

‫خود در انجام دادن وظایف و مسؤولیت های شان مشخص گردد‪ .‬ارزیابی مذکور را می توان از دید شرکت کنندگان‪،‬‬

‫سرپرستان مستقیم و همچنین‪ ،‬همکاران آنان به عمل آورد‪ .‬نکته مهم دیگر در ارزیابی ها‪ ،‬ارزیابی قبل از شرکت منابع‬

‫بشری در برنامه های آموزشی و توسعۀ منابع برای سنجش دقیق میزان یادگیری و یا تغییر رفتار در آنان است‪ .‬این ارزیابی‬

‫ها که میزان دانش‪ ،‬مهارت ها و نوع رفتار شرکت کنندگان را قبل از شروع دوره مشخص می کنند‪ ،‬می توانند؛ ارزیابی های‬

‫پایان برنامه های آموزشی و نتایج ارزیابی های به عمل آمده در محیط واقعی مقایسه شوند و میزان پیشرفت حاصل از‬

‫برنامه ها را کامأل مشخص کنند‪.‬‬

‫در نتیجه به دلیل تغییرات شدید در عوامل تولید و همچنین نیازمندى انسان ها به هدایت‪ ،‬آموزش و پرورش نیروى انسانى‪،‬‬

‫یک امر حیاتى براى سازمان ها به شمار مى آید‪ .‬از آن جایى که آینده یک سازمان به توانایى مدیریت بستگى دارد‪ ،‬باید در‬

‫طول زمان به پرورش مدیریت سازمان پرداخته شود‪ .‬برنامه هاى پرورش مدیریت شامل رشد و ارتقاى شایستگى هاى‬

‫مدیران و آماده نمودن متخصصان براى تصدى پست هاى مدیریت مى باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪254‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫برخى از روش هاى پرورش مدیریت عبارتند از‪ :‬مربى گرى‪ ،‬چرخش شغل‪ ،‬ایفاى نقش‪ ،‬روش بحث و مشاوره‪ ،‬مطالعه‬

‫وضعیت‪ ،‬روش نمایش نمونه رفتار‪ ،‬روش آموزش شناخت خود و دیگران (گروه‪-‬آموزشى)‪ .‬در نتیجه آموزش تغییرات اساسی‬

‫باید در طرز نگرش‪ ،‬عملکرد و بازده یا محصول کارکنان به میان آید در غیر آن آموزش نتیجه اساسی و مؤثری را بدنبال‬

‫نخواهد داشت‪ .‬مراحل اثر گذاری آموزش در طرز سلوک و نگرش افراد در شکل ذیل نمایش داده شده است‪.‬‬

‫انواع آموزش‬
‫سازمان ها و نهادهای مختلف هر جامعه ای عموماً بر اساس نیازهای معینی شکل می گیرند و توسعه می یابند‪ .‬از این رو‬

‫اهداف هر مؤسسه ای معموال نیازهای ویژه ای است که برای ادامه حیات اجتماعی ضروری اند و تا زمانی که نیازهای‬

‫مزبور باقی باشند‪ ،‬سازمان ها نیز به حیات خود ادامه می دهند و از طریق فعالیت های خود‪ ،‬در راستای برطرف کردن این‬

‫نیازها گام بر می دارند‪.‬‬

‫بررسی سیر شکل گیری و تحول سازمان های بشری نشان می دهد که در گذشته به علت سادگی جوامع و فناوری محدود‪،‬‬

‫ساختار سازمان ها و کارکرد های آنها نیز عموماً ساده و ابتدایی بوده است‪ .‬به همین دلیل هر فردی می توانست ظرف مدت‬

‫کوتاهی از طریق کار آموزی یا استاد شاگردی برای مشاغل خاص آماده شود‪ .‬با این همه به علت تغییر و تحول در ابعاد‬

‫مختلف زندگی بشری‪ ،‬به خصوص پس از انقالب صنعتی که چهره ویژه ای به مشاغل و حرفه بخشید‪ ،‬آموزش استاد‪-‬‬

‫شاگردی توانایی خود را برای آماده سازی افراد جهت تصدی مشاغل مختلف از دست داد‪.‬‬

‫تحوالتی که در سایه اختراعات‪ ،‬ابداعات و نو آوری ها به منصه ظهور رسید‪ ،‬بر ابعاد مختلف زندگی تاثیر شگرفی گذاشت و‬

‫در این بین سازمان ها به منزله نهادهای برخواسته از بطن اجتماع ناگزیر از همگامی و همسویی با این تحوالت بودند و‬

‫بدین ترتیب ساختار های سازمانی از اشکال ساده و سنتی به سوی انواع پیچیده و تخصصی سوق یافتند و وظایف و عملکرد‬

‫های آنها نیز متحول و پیچیده شدند‪ .‬در چنین وضعیتی‪ ،‬آماده شدن برای حرفه ای معین مستلزم صرف وقت زیاد و آموزش‬

‫های تخصصی بود و به این ترتیب آموزش کارکنان به تدریج جایگاه ویژه ای در اکثر مشاغل پیدا کرد‪.‬‬

‫در حال حاضر نیز آموزش داخل خدمت کارکنان در سازمان های مختلف از جایگاه خاصی برخوردار است؛ زیرا در چند دهه‬

‫اخیر بیش از هر دوران دیگر در طول تاریخ بشری‪ ،‬علوم و فناوری پیشرفت نموده است‪ .‬این تحول و دیگر گونی به حدی‬

‫است که عصر حاضر را عصر نیم عمر اطالعات نامیده اند؛ یعنی دورانی که در هر چند سال‪ ،‬نیمی از اطالعات بشری‬

‫منسوخ شده‪ ،‬اطالعات جدید جایگزین آن می شود‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫در شرایط امروزی‪ ،‬بیش از هر زمان دیگری‪ ،‬بقا و دوام سازمان ها در گرو تعادل بین روش های اجرایی کار در سازمان با‬

‫تغییر و تحوالت و نوآوری های فرا سازمانی است‪.‬‬

‫به طور کلی آموزش هایی را که در سازمان های مختلف ارایه می شود‪ ،‬می توان در دو طبقه کلی قرار داد‪:‬‬

‫‪ .1‬آموزش قبل از خدمت (‪)pre-service education‬‬

‫‪ .0‬آموزش داخل خدمت (‪)in-service education‬‬

‫آموزش قبل از خدمت‬

‫آموزش قبل از خدمت عبارت است از آن نوع آموزشی که قبل از ورود یا استخدام فرد در سازمان به وی ارایه می شود‪.‬‬

‫هدف اصلی این نوع آموزش افزایش یا ایجاد توانمندی ها و شایستگی های الزم در پرسنل می باشد‪ .‬تا از این رهگذر افراد‬

‫را برای تصدی مشاغل ویژه آماده نماید‪ .‬این نوع آموزش ها بر اساس مسایل و مشکالت سازمانی طراحی و اجرا نمی شوند‪،‬‬

‫بلکه مقصود اصلی از ارایۀ آنها تربیت نیروی انسانی مورد نیاز مشاغل مختلف سازمان می باشد‪ .‬بنابراین آموزش قبل از‬

‫خدمات به آن نوع آموزشی اطالق می شود که قبل از ورود به مؤسسه یا استخدام به او ارایه می شود و در بسیاری از موارد‬

‫شرط استخدام افراد‪ ،‬طی موفقیت آمیز این دوره ها است‪.‬‬

‫همچنان آموزش های قبل از خدمت‪ ،‬گاهی حالت دورۀ آموزش توجیهی را دارد‪ ،‬در شروع خدمت کارمند در یک سازمان در‬

‫نظر گرفته می شود و بیشتر به منظور آشنایی کلی کارمند با کار و محیط کار است‪ .‬در آموزش های توجیهی ضمن آشنایی‬

‫با وظایف شغلی‪ ،‬معموالً مطالب زیر در نظر گرفته می شود‪:‬‬

‫‪ .1‬مطالب نظری و در موارد لزوم تمرین های عملی برای افزایش مهارت ها‪ ،‬توانایی های شغلی و حرفه ای ارایه می شود‪.‬‬

‫‪ .0‬معموال کارمند جدید به کار خود و محیط جدیدی که در آن مشغول به کار شده است آشنایی ندارد و بعضاً از هدف آن‬

‫سازمان به درستی مطلع نمی باشد و طبیعتاً مقررات و ضوابت کاری آن سازمان را نمی داند و چه بسا ممکن است به‬

‫این علت دستخوش خطاهایی شود که برای سازمان و شخص خودش زیان هایی پیش آورد‪ .‬در دوره توجیهی مقررات و‬

‫ضوابط اداری و کاری گوشزد می شود و همچنین هدف و وظایف سازمان مزبور برای آشنایی کارمند با محیط کارش‬

‫تشریح می گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬پالیسی کلی سازمان مربوط و ارتباط آن ادارات دیگر تشریح می شود‪.‬‬

‫‪ .4‬تشکیالت و وظایف اداره مربوط و بخشی که کارمند در آن مشغول خدمت خواهد شد‪ ،‬تشریح می شود تا کارمند با اداره‬

‫مربوط آشنا شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪256‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .5‬ساعات کار سازمان و طرز حضور و غیاب و نیز طرز پرداخت حقوق و میزان و نحوه استفاده از مرخصی ساالنه و‬

‫مرخصی های دیگر‪ ،‬طرز اضافات و ترفیعات و اصوالً مقررات استخدامی تشریح می شود‪.‬‬

‫‪ .6‬مقررات مربوط به شکایات و سلسله مراتبی که در این مورد باید رعایت شود به کارمند جدید االستخدام گفته می شود‪.‬‬

‫‪ .7‬کارمند تازه با کارکنان دیگر در اتاق و بخشی که در آن مشغول کار خواهد شد آشنا می شود‪ ،‬از ارتباط ادارات با یکدیگر‬

‫و از پالیسی کلی اداره مطلع می گردد‪.‬‬

‫هدف اصلی دوره مزبور همانا آشنایی کارمند است با شغلی که به او محول خواهد شد و محلی که در آن کار خواهد کرد؛ به‬

‫طوری که پس از پایان آن دوره به خوبی بتواند از عهده انجام وظایف خود برآید‪.‬‬

‫آموزش داخل خدمت‬

‫در شرایط کنونی‪ ،‬آموزش داخل خدمت کارکنان سازمان ها یکی از مهمترین مسایل ارتقای ظرفیت در کشورهای مختلف‬

‫است‪ .‬آموزش مداوم‪ ،‬طبیعت تکامل جویی انسان‪ ،‬تغییر و تحوالت عمیق در عرصه های مختلف دانش و فناوری بشری و‬

‫پیچیده شدن نیازها‪ ،‬خواسته ها و ساختارهای اجتماعی‪ ،‬آموزش کارکنان را مقوله اجتناب ناپذیر و فرا روی تمام ملل و‬

‫جوامع مترقی قرار داده است‪ .‬در کشورهای در حال توسعه این واقعیت به صورت جدی تری مطرح می شود؛ زیرا پیکار با‬

‫عقب ماندگی و پیمودن سریع پلکان رشد و ترقی جز با داشتن کارمندان کاردان و متخصص در تمام زمینه ها میسر نیست‪.‬‬

‫امروزه تمام کشورها‪ ،‬به ویژه کشورهای توسعه یافته به این حقیقت ایمان آورده اند که راز برتری و پیروزی هر ملتی طی‬

‫دهه های آینده‪ ،‬در زیر و رو کردن زمین و کشف گنجینه های طبیعی نیست‪ ،‬بلکه در سرمایه گذاری در منابع انسانی است‬

‫و از این رو است که این گونه کشورها توانمندی و عزت سیاسی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬اجتماعی و فرهنگی ملت خود را در پرورش و‬

‫توسعه نیروهای کاری خویشتن جستجو می کنند‪.‬‬

‫اگر چه در بیشتر موارد در هنگام ورود به سازمان‪ ،‬آموزش های رسمی و نظامداری را از طریق دانشگاه ها یا مؤسسات‬

‫آموزش عمومی پشت سر گذاشته اند‪ ،‬به علت کلی بودن نوع آموزش ها و نیز ماهیت مشاغل که نوعاً نیازمند تخصص ویژه‬

‫ای است‪ ،‬در هنگام اشتغال‪ ،‬افراد نیازمند گذراندن آموزش های خاصی می باشند؛ به عبارت دیگر همگام با استخدام فرد در‬

‫سازمان‪ ،‬ماهیت مشاغل‪ ،‬وظایفی که فرد باید در شغل مورد تصدی انجام دهد‪ ،‬ابزارها و وسایل ضروری برای اجرای کار و‬

‫روش های انجام دادن امور مستلزم آن است که فرد درباره نحوۀ اجرای وظایف محوله‪ ،‬آموزش های ویژه ای را دریافت‬

‫نماید‪.‬‬

‫بنابراین آموزش داخل خدمت از لحاظ سازمانی به آن نوع آموزشی اطالق می شود که عموماً پس از استخدام فرد در‬

‫سازمان صورت می پذیرد‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫تعريف آموزش داخل خدمت‬

‫آموزش داخل خدمت عبارت است از بهبود نظامدار و مداوم مستخدمین از نظر دانش‪ ،‬مهارت ها و رفتارهایی که به رفاه آنان‬

‫و سازمان محل خدمت شان کمک نماید‪ .‬به عبارت دیگر آموزش داخل خدمت عبارت است از فرایند اکتساب نظامدار‬

‫مهارت ها‪ ،‬قوانین‪ ،‬مفاهیم یا نگرش های می داند که منجر به بهبود عملکرد افراد در محیط کار می شود‪ .‬برخی دیگر‬

‫آموزش داخل خدمت را عبارت می دانند از بهبود بخشیدن فعالیت ها و وظایف افراد در رابطه به شغل و حرفه تخصصی‬

‫آنان که عمدتاً به منظور افزایش دانش و مهارت و تغییر نگرش های حرفه ای آنان صورت می پذیرد تا به وسیله آن افراد‬

‫بتوانند به گونه ای مؤثر وظایف شان را به انجام رسانند و در انجام دادن شغل شان کارایی بهتر و موثرتر داشته باشند‪.‬‬

‫از تعاریف یاد شده می توان نتیجه گرفت آموزش داخل خدمت در حقیقت به آن نوع آموزش اطالق می شود که‪:‬‬

‫‪ .1‬پس از استخدام فرد در مؤسسه یا سازمان صورت می پذیرد‪.‬‬

‫‪ .0‬هدف و منظور از این نوع آموزش آماده سازی و توانمند سازی افراد برای اجرای بهینه وظایف و مسؤولیت های شغلی‬

‫است‪.‬‬

‫‪ .3‬این نوع آموزش ها در سه محور اساسی توسعه دانش‪ ،‬بهبود مهارت ها و ایجاد یا تغییر نگرش ها ارایه می شود‪.‬‬

‫‪ .4‬جهت گیری اصلی این آموزش ها‪ ،‬مشاغل یا وظایف مورد تصدی است‪.‬‬

‫آموزش داخل خدمت خود ممکن به آموزش های کوتاه مدت (حداکثر یک هفته و یا تا سه ماه) و آموزش های بلند مدت‬

‫(از ‪ 6‬ماه بیشتر و تا چند سال) که احتماالً منجر به اعطای درجات علمی مانند لسانس‪ ،‬فوق لیسانس و غیره می شود‪،‬‬

‫تقسیم گردد‪ .‬به طور کلی هدف از آموزش داخل خدمت کارکنان ایجاد امکانات شغلی‪ ،‬آگاهی به وظایف و مسؤولیت ها‬

‫‪،‬تامین مهارت و توانایی الزم جهت ارتقا به مشاغل باالتر و انطباق با وضع جدید است که در آموزش های مربوط نکات زیر‬

‫رعایت شود تا هماهنگی الزم بین نیازهای شغلی و محتوای برنامه های آموزشی به خوبی فراهم شود‪.‬‬

‫‪ .1‬برای تشخیص و تعیین نیازهای آموزشی هر شغل‪ ،‬الزم است تجزیه و تحلیل شغل با اصول و موازین علمی انجام پذیرد‬

‫تا از این رهگذر عوامل تشکیل دهنده آن شغل شناخته و تعیین شود‪.‬‬

‫‪ .0‬میزان مهارت های الزم برای انجام عوامل شغلی الزم‪ ،‬با توجه به ارتباط آموزش قبلی شاغل با آن مهارت ها‪ ،‬تعیین‬

‫می شود و سپس سطح دانش و تجربه شاغل مشخص می گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬با توجه به آموزش قبلی‪ ،‬دانش‪ ،‬تجربه شاغل‪ ،‬کمبودها‪ ،‬مشخص می شود و جزییات برنامه آموزشی تعیین می گردد‪.‬‬

‫‪ .4‬پس از تدوین برنامه آموزشی‪،‬الزم است مدرسین با صالحیتی که قادر به تدریس مواد برنامه باشند‪ ،‬با توجه به مدارک‬

‫تحصیلی‪ ،‬سوابق آموزشی‪ ،‬تجربه شغلی در زمینه تدریس‪ ،‬انتخاب شوند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .5‬وسایل آموزشی‪،‬کمک آموزشی‪ ،‬کتب‪ ،‬جزوات آموزشی الزم تهیه و تنظیم شود‪.‬‬

‫‪ .6‬شرایط شرکت کنندگان با توجه به نیازهای عوامل شغل و زمینه تحصیالت کالسیک و تجارب شغلی تعیین شود‪.‬الزم‬

‫است این امر به منظور هم پایه و همگون کردن شرکت کنندگان دوره آموزشی صورت پذیرد که موجب تسهیل کار نیز‬

‫خواهد شد و دوره بازدهی مطلوب تری را خواهد داشت‪.‬‬

‫‪ .7‬پس از پایان دوره الزم است آزمون جدی و واقعی از شرکت کنندگان به عمل آید و شرکت کنندگان به خوبی ارزیابی‬

‫شوند و برحسب استحقاق به آنها نمره داده شود‪.‬‬

‫‪ .0‬پس از پایان دوره آمورشی و شروع کار شاغلین مربوط الزم است بررسی شود که آموزش های داده شده تا چه اندازه با‬

‫نیازهای واقعی شرکت کنندگان تطابق داشته است و چه تغییر و تعدیالتی باید در برنامه داده شود تا برنامه بعدی تطبیق‬

‫کامل با نیازهای واقعی اداره داشته باشد‪ .‬در واقع مدتی پس از برگزاری دوره‪ ،‬از کارکنان باید ارزشیابی شود تا تغییرات‬

‫حاصل در آنها بر اثر آموزش اندازه گیری و مشخص گردد و لزوماً در برنامه های آموزشی آینده تجدید نظر شود‪.‬‬

‫اھداف آموزش ھای داخل خدمت‬

‫‪ .1‬بهبود مهارت های شغلی و حرفه ای کارکنان‬

‫‪ .0‬متناسب ساختن توانایی و دانش کارکنان با وظایف و ماموریت های جدید‪.‬‬

‫ارتقای سطح دانش و بهبود بینش کارکنان‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ .4‬افزایش انگیزه درکارکنان‬

‫اصول آموزش داخل خدمت‬

‫بی گمان مبانی نظری و اصول‪ ،‬نقش اساسی در آموزش های داخل خدمت ایفا می کند‪ .‬اصول آموزش داخل خدمت که تا‬

‫حد زیادی از دیدگاه ها و تجربیات تأیید شده و تعمیم یافته در عرصه آموزش بزرگساالن متأثر است‪ ،‬ابعاد عمده آموزش‬

‫های داخل خدمت و چهار چوب نظری عمده ای را برای متصدیان این نوع آموزش ها فراهم می کند تا بر مبنای آنها‪،‬‬

‫فعالیت های آموزشی را دنبال نمایند‪.‬‬

‫به طور کلی مهمترین اصول آموزش داخل خدمت را می توان به شرح زیر برشمرد‪:‬‬

‫‪ .1‬فعال بودن یادگیرنده‬

‫مطالعات و پژوهش های متعدد نشان داده اند که یادگیری اثر بخش و پایدار هنگامی رخ می دهد که نقش اصل یادگیری با‬

‫کار آموز باشد‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫بر مبنای بسیاری از نظریات معاصر روانشناسی تربیتی و یادگیری‪ ،‬نباید فراگیران را مانند ظرفی نگریست که باید پر شوند‬

‫بلکه خود باید دانش خویش را شکل دهند‪ .‬در صورتی که آموزش ها به نحوی طراحی شوند که مستلزم درگیری کارآموز با‬

‫محتوای آموزشی و یادگیری از طریق تجربه و عمل باشد‪ ،‬دستیابی به اهداف آموزش داخل خدمت آسان تر است‪.‬‬

‫معموال فعال بودن یادگیرنده به عوامل متعددی نظیر ارتباط محتوا با مسایل شغلی و شخصی‪ ،‬جالب بودن موضوع‪ ،‬ارتباط‬

‫باتجربیات قبلی‪ ،‬انگیزه و ‪ ...‬بستگی دارد‪ .‬با این وصف آموزش داخل خدمت باید به نحوی طراحی و اجرا شود که اطالعات‬

‫و مهارت ها از طریق خود کارکنان و با پژوهش و تفحص فردی و گروهی حاصل گردد‪.‬‬

‫از اصل کلی فعال بودن یاد گیرنده‪ ،‬مجموعه ای از پیام ها و اشارات زیر قابل استخراج است‪:‬‬

‫‪ .1‬تأکید بر مشارکت فعال یادگیرندگان به جای پذیرش منفعالنه مطالب؛‬

‫‪ .0‬تشویق یادگیرندگان به شکل دهی عقاید و نظریاتشان و آزمون آنان از طریق فعالیت های مختلف جسمی و ذهنی؛‬

‫‪ .3‬فراهم کردن فرصت های مختلف برای یادگیرندگان به منظور بیان آزادانه و خالق عقاید‪ ،‬مهارت ها و نگرش های‬

‫خویش؛‬

‫‪ .4‬تأکید بر اندیشیدن‪ ،‬استدالل کردن و تصمیم گیری‪.‬‬

‫‪ .0‬احترام به یادگیرنده‬

‫آموزش داخل خدمت‪ ،‬بر احترام به بزرگساالن کارآموز و بر تالش آنان برای یادگیری‪ ،‬مبتنی است‪ .‬این امر مستلزم تالش‬

‫برای درک و فهم شرایط و نیازهای آنان است‪ .‬محیط و شرایطی باید ایجاد شود که افراد در تجربیات و نظریات خود با‬

‫یکدیگر سهیم شوند‪.‬‬

‫نکته حایز اهمیت در احترام به یادگیرنده‪ ،‬اعتقاد و باور به توانایی یادگیرندگان بزرگسال است‪.‬‬

‫اگر چه برزگساالن به واسطه بزرگی سن ممکن است اعتماد به نفس خود را در یادگیری از دست دهند‪ ،‬القای این باور به‬

‫آنان که به رغم کاهش سرعت یادگیری بزرگساالن نسبت به نوجوانان و جوانان‪ ،‬توانایی یادگیری در سرتاسر حیات آدمی‬

‫امکان پذیر است و این موضوع که کارکنان تجربیات و اطالعات ارزشمندی دارند‪ ،‬یادگیری آنان را تسهیل می کند‪.‬‬

‫‪ .3‬اصل تناسب‬

‫یادگیری در حقیقت دستیابی به برخی مهارت ها‪ ،‬دانش و نظام ارزشی ویژه است‪ .‬آموزش داخل خدمت در گرو تناسب‬

‫محتوای آموزشی با نیازهای واقعی یادگیرندگان بزرگسال است‪ .‬به طور اساسی کارکنان مطالبی را بهتر می آموزند که با‬

‫موقعیت های آنان مرتبط باشند‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫یکی از ویژگی های عمده آموزش داخل خدمت آن است که یادگیرندگان تجربیات وسیعی در محیط کار و زندگی دارند و از‬

‫این رو ضروری است تا آموزش داخل خدمت با دانش و تجربه آنان مرتبط باشد‪ .‬مطالب و موضوعات جدید و متناسب با‬

‫تجربیات و تخصص آنان ارایه نمایند‪.‬‬

‫رعایت اصل تناسب نیازمند آن است که دوره های آموزشی داخل خدمت‪ ،‬کارکنان را با محتوا و فعالیت هایی درگیر کند که‬

‫به طور مستقیم با دنیای کارشان مرتبط است‪ .‬در این زمینه‪ ،‬اصل تناسب اشارات زیر را در بر می گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬طراحی دوره ها به نحوی که در بر گیرنده موقعیت های معنی دار و مبتنی بر تجربیات کارکنان است؛‬

‫‪ .0‬فراهم کردن بازخورد مناسب بر اساس نتیجه طبیعی فعالیت کارآموزان؛‬

‫‪ .3‬فراهم کردن انگیزش درونی به جای انگیزش بیرونی‪.‬‬

‫‪ .4‬اصل تداوم‬

‫اصل تداوم آموزش های داخل خدمت بیانگر این واقعیت است که روش ها و فنون اجرای کار با توجه با پیشرفت های‬

‫علمی و فنآوری دایم در حال تغییر است‪ .‬یافته ها و اطالعات بشری همواره در حال فزونی است و روش ها و شیوه های‬

‫جدید برای انجام دادن امور به وجود می آید‪ .‬از آنجایی که همواره روش ها و الگوهای جدید برای افزایش بازدهی و‬

‫پیشرفت کار مورد توجه تمام سازمان های پویا و متحول است‪ ،‬در نتیجه سازمان ها ناگزیر اند بر اساس تغییرات برنامه‬

‫ریزی شده‪ ،‬منابع انسانی را برای این تغییرات آماده سازند؛ به عبارت روشن تر‪ ،‬تغییر و تحول سازمانی مستلزم آماده نیروی‬

‫انسانی به منزله مهمترین عامل در فعالیت های سازمانی است‪ .‬از این رو ضروری است تا بر اساس نیازهای جدید و در حال‬

‫تحول‪ ،‬نظام مستمری از آموزش داخل خدمت برقرار شود‪.‬‬

‫‪ .5‬اصل مسأله‪ -‬محوری‬

‫یکی از مهمترین ویژگی های آموزش داخل خدمت‪ ،‬مسأله محوری است‪ .‬در حقیقت توجیه منطقی برگزاری هر دوره‬

‫آموزشی‪ ،‬وجود مسأله‪ ،‬شکل یا ضرورت ویژه ای در سطح سازمان است و کارکنان نیز با شرکت در دوره های آموزشی به‬

‫دنبال هدف های حرفه ای و شغلی معینی هستند‪ .‬از این رو این نوع آموزش ها باید بیشتر به صورت عملگرا و مبتنی بر‬

‫مشکالت اساسی محیط کار افراد سازماندهی و اجرا شوند‪.‬کارکنان ممکن است به دانش و اطالعات به خاطر خود آن‬

‫اطالعات عالقمند نباشند‪ .‬از این رو باید برای شرکت کنندگان روشن باشد که دوره ذیربط چه کمکی به آنان در اجرای بهینه‬

‫وظایف شغلی شان می نماید‪.‬‬

‫| ‪251‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .6‬استقالل یاد گیرنده‬

‫منظور از استقالل یاد گیرنده‪ ،‬تلقی کار آموزان به منزله یادگیرندگان مستقلی است که خود مسؤولیت یادگیری خویشتن را بر‬

‫عهده دارند‪ .‬یادگیرندگان باید خود هدایت جریان آموزشی را بر عهده گیرند و طراحان و مدرسان فقط نقش تسهیل کننده را‬

‫بر عهده داشته باشند‪ .‬در این راستا‪ ،‬توجه به موارد زیر ضروری به نظر می رسد‪:‬‬

‫‪ .1‬خلق محیطی که دارای حداقل محدودیت بوده‪ ،‬مشوق استقالل و خود اتکایی در یادگیری باشد؛‬

‫‪ .0‬تشویق بررسی راه حل های مختلف برای یک مشکل یا مسأله اداری یا سازمانی؛‬

‫‪ .3‬تأکید بر انتقال یادگیری و نحوه استفاده از آموخته ها؛‬

‫‪ .4‬استفاده از فنون مناسب برای تسهیل یادگیری مطالب پیچیده نظیر تأکید بر قوانین کلی درباره مسایل جاری سازمان‪.‬‬

‫‪ .7‬اصل یادگیری متقابل‬

‫اگرچه مدرسان دوره های آموزشی داخل خدمت عمدتاً افراد متخصص و صاحبنظر می باشند‪ ،‬نظر به پیچیدگی های موجود‬

‫در موقعیت های سازمانی‪ ،‬آنان نمی توانند پاسخگوی تمام مسایل و مشکالتی باشند که کارکنان در محیط کار با آن‬

‫مواجهند‪ .‬این بدان معناست که نمی توان انتظار داشت که مدرس از تمام آنچه شرکت کنندگان به دنبال آن هستند‪ ،‬آگاه‬

‫باشد‪ .‬تجربه کوتاه تدریس در یک دوره آموزشی روشن خواهد کرد که این باور تا چه اندازه نادرست و ناپخته است‪ .‬از این رو‬

‫تجربیات افراد شرکت کننده در دوره ها یکی از غنی ترین منابع یادگیری دوره های داخل خدمت محسوب می شود‪.‬‬

‫‪ .0‬افراد متفاوت‬

‫انسان ها از جنبه های مختلف رفتار و شرایط جسمانی با یکدیگر تفاوت هایی دارند‪ .‬گاهی تفاوت آنها در عواملی مثل میزان‬

‫فعالیت و توانایی یادگیری‪ ،‬چنان زیاد است که فاصله بین حداقل و حداکثر‪ ،‬بسیار زیاد می باشد‪ .‬آشکارترین تفاوت های‬

‫موجود بین رفتار آدمی‪ ،‬در خصوصیات بدنی آنها مثل قد‪ ،‬وزن‪ ،‬رنگ پوست و چهره دیده می شود‪ .‬ولی تفاوت آنها دررفتار‬

‫دیرتر آشکار می گردد‪.‬‬

‫بنابراین در برنامه های آموزشی که تعدادی اشتراک کننده دور هم جمع می شوند و ظاهرا مطالب و مواد نسبتاً "یکسانی‬

‫برای کلیه آنها مطرح می شود‪ ،‬بایستی استادان به منحصر به فرد بودن انسان ها توجه داشته باشند و سعی کنند ضمن ارایۀ‬

‫برخی مطالب به اختالفات فردی نیز توجه داشته باشند تا مطالب با نیازها و ویژگی های خاص هر یک از اشتراک کنندگان‬

‫منطبق باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪252‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫انگيزش اشتراک کنندگان‬

‫چنانچه نیازمندی های آموزشی به صورت درست تشخیص داده شوند و بهترین برنامه آموزشی تدوین گردد و از شایسته‬

‫ترین استادان نیز استفاده شود ولی در شرکت کننده عالقه وجود نداشته باشد‪ ،‬آموزش با موفقیت همراه نخواهد بود‪ .‬بنابراین‬

‫یکی از نخستین اقداماتی که در راه آموزش مؤثر‪ ،‬می باید عملی کرد‪ ،‬ایجاد این رغبت و عالقه یا به عبارت دیگر انگیزه در‬

‫بین اشتراک کنندگان است‪ .‬آنها باید به آموزش‪ ،‬اثر‪ ،‬اعتبار و لزوم آن اعتقاد داشته باشند و متقاعد شده باشند که آموزش‬

‫می تواند به نحوی به آنان کمک کند تا معلومات مهم و مهارت و دانش الزم را در شغل خود کسب کنند‪.‬‬

‫آموزش داخل خدمت در قانون کار و مقرره امور ذاتی کارکنان‬

‫رشد و انکشاف آموزش و مهارت های کارکنان خدمات ملکی یکی از اهداف مقرره امور ذاتی کارکنان می باشد‪ .‬موقف‬

‫تحصیل کارمند و محاسبه مدت تحصیل کارمند در ماده نهم و دهم این مقرره به طور واضح و روشن بیان گردیده است‪.‬‬

‫مسأله آموزش مسلکی فنی و حرفوی و انکشاف مهارت های کارکنان در قانون کار نیز به طور صریح ارایه شده است‪.‬‬

‫چنانچه در این باره اداره مسؤولیت یا مکلفیت ارتقای ظرفیت کارکنان خود را نظر به موارد که در قانون بیان گردیده است‪،‬‬

‫در زمینه ها و بخش های مختلف مورد نیاز کارمند را دارد‪ .‬مطابق به ماده (‪ 76‬و ‪ )77‬در حاالتی که اداره به آموزش‬

‫کارکنان مربوط ضرورت احساس نماید‪ ،‬مکلف است تا در زمینه پروگرام های آموزشی را فراهم ساخته و همچنان مخارج آن‬

‫را به اداره یا مراکز آموزش دهنده تأدیه نماید‪ .‬حاالت آموزش و مدت کار آموزی نیز در مورد آموزش داخل خدمت صراحت‬

‫دارد‪.‬‬

‫بنابراین؛ در ذیل موارد همچون موقف تحصیل‪ ،‬محاسبه مدت تحصیل‪ ،‬حاالت و شرایط تحصیل‪ ،‬مدت کار آموزی و مزد‬

‫زمان آموزش و چگونگی محاسبه آن در قانون کار و مقرره امور ذاتی چنین بیان گردیده است‪:‬‬

‫الف‪ :‬آموزش داخل خدمت مطابق به قانون کار جمهوری اسالمی افغانستان‬
‫آموزش مسلکی‪ ،‬فنی وحرفوی و انکشاف مهارت های کارکنان‬

‫آموزش داخل خدمت‬

‫در فصل ششم قانون کار در ماده های (‪ 76‬الی ‪ )02‬در مورد حاالت‪ ،‬شرایط تحصیل و مزد زمان آموزش طور ذیل بیان‬

‫گردیده است‪:‬‬

‫مادۀ هفتاد و ششم‬

‫(‪)1‬اداره به منظور ارتقای سویۀ مسلکی‪،‬کسب تجارب‪ ،‬مهارت حرفوی و مسلکی کارکنان به خصوص نوجوانان‪ ،‬پروگرام‬

‫های آموزش داخل خدمت را به شکل انفرادی و گروهی درکورس های کوتاه مدت و سایر اشکال آموزش فراهم می سازد‪.‬‬
‫| ‪253‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫حاالت آموزش‬

‫مادۀ هفتاد و هفتم‬

‫(‪ )1‬در حاالتی که اداره به آموزش کارکنان مربوط ضرورت احساس نماید‪ ،‬مکلف است مخارج آن را به اداره یا مراکز‬

‫آموزش دهنده تأدیه نماید‪.‬‬

‫مدت کارآموزی‬

‫مادۀ هفتاد وهشتم‬

‫(‪ )1‬مدت کارآموزی حداکثر از دو سال بیشتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارآموز جدیدی که مدت آموزش تعیین شده را در حرفه و شغل معین سپری و قابلیت کار مستقالنه را حائز گردد‪ ،‬به‬

‫حیث کارگر ماهر پذیرفته می شود‪.‬‬

‫مزد زمان آموزش‬

‫مادۀ هفتاد و نهم‬

‫(‪ )1‬آموزش نظری و عملی داخل خدمت‪ ،‬در وقت کار با پرداخت عین مزد و سایر امتیازات ساعات کار صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬نحوۀ اجرای آموزش داخل خدمت و انکشاف مهارت ها و ارتقای سطح دانش مسلکی کارکنان‪ ،‬توسط سند تقنینی‬

‫مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬ادارات مکلف اند‪ ،‬مطابق احکام سند تقنینی مندرج فقرۀ (‪ )0‬این ماده‪ ،‬طرزالعمل های جداگانه را با نظرداشت‬

‫خصوصیات کارشان‪ ،‬طرح و تنظیم نمایند‪.‬‬

‫شرایط تحصیل و آموزش‬

‫مادۀ هشتاد‬

‫(‪ )1‬اداره‪ ،‬کارکن ممتاز را غرض تحصیل‪ ،‬تعلیم و آموزش باالتر به مؤسسات تحصیالت عالی‪ ،‬متوسطه های مسلکی و‬

‫مراکز آموزش فنی و حرفوی در داخل و خارج کشور‪ ،‬معرفی می نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در جریان تحصیل یا تعلیم از ادارۀ مربوطه مستحق مزد و حقوق بست‪ ،‬رتبه یا درجه‬

‫اصلی می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬دورۀ مکمل مدت تحصیل‪ ،‬تعلیم و آموزش کارکن در مؤسسات تحصیالت عالی‪ ،‬متوسطه مسلکی و تخنیکی و حرفوی‬

‫و مراکزآموزش در صورتی به دورۀ کار وی محاسبه شده می تواند که سند مؤفقانه فراغت را حاصل نماید‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪254‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫(‪ )4‬کارکنی که از طریق اداره جهت فراگیری تحصیل‪ ،‬تعلیم یا انکشاف مهارت ها معرفی می گردد‪ ،‬مکلف است‪ ،‬بعد از‬

‫فراغت در ادارۀ معرفی کننده معادل دورۀ آموزش یا تحصیل یا مطابق قرارداد عقد شده به کار خویش ادامه دهد‪ .‬در صورتی‬

‫که کارکن مندرج فقره (‪ )1‬این ماده بعد از ختم تحصیل‪ ،‬تعلیم یا آموزش باالتر از اشغال وظیفه وکار در ادارۀ مربوطه ابا‬

‫ورزد‪ ،‬مکلف به پرداخت مصارف دورۀ آموزشی به ادارۀ مربوط می باشد‪.‬‬

‫ب‪ :‬موقف تحصيل کارمند در مقرره امور ذاتی کارکنان خدمات ملکی‬
‫مادۀ نهم‬

‫موقف تحصیل حالتی است که کارکنان خدمات ملکی به موافقۀ اداره‪ ،‬در داخل یا خارج کشور مصروف تحصیل یا آموزش‬

‫(سکالرشپ یا فیلوشپ) باشد‪.‬‬

‫محاسبه مدت تحصیل‬

‫مادۀ دهم‬

‫مدت تحصیل موفقانۀ مامور خدمات ملکی به رویت اسناد تحصیلی با نظر داشت احکام اسناد تقنینی مربوط و تأیید وزارت‬

‫های معارف و یا تحصیالت عالی به دورۀ کار وی محاسبه می گردد‪.‬‬

‫مدتی که کارکنان خدمات ملکی مصروف فرا گرفتن آموزش داخل خدمت در کشور یا توسعۀ معلومات و یا تقویۀ لسان در‬

‫خارج بوده‪ ،‬با ارایۀ تصدیق موفقیت‪ ،‬دورۀ کار آنها محاسبه می گردد‪.‬‬

‫کارکنان خدمات ملکی که در موقف تحصیل یا آموزش قرار می گیرند‪ ،‬مطابق اسناد تقنینی مربوط مستحق مزد با اجزا و‬

‫سایر امتیازات مربوط می گردند‪.‬‬

‫در صورتی که مدت تحصیل یا آموزش کارکنان خدمات ملکی مندرج این ماده بیشتر از یک سال باشد‪ ،‬بست آنها غرض‬

‫رقابت به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫هر گاه کارکنان خدمات ملکی مصروف تحصیل یا آموزش در خارج از کشور باشند و در جریان پروگرام تحصیل یا آموزش از‬

‫ادامۀ آن خود داری نمایند‪ ،‬تارک وظیفه شناخته می شوند‪.‬‬

‫کارکنان خدمات ملکی که غرض تحصیل یا آموزش به خارج اعزام می گردند‪ ،‬مکلف اند‪ ،‬تعهد نامه در مورد عودت به وطن‬

‫را مطابق فورم مندرج ضمیمۀ شماره(‪ )1‬این مقرره‪ ،‬به اداره ارایه نمایند‪.‬‬

‫کارکنان خدمات ملکی که بعد از ختم موفقانۀ دورۀ تحصیل یا آموزش به اداره مراجعه نمایند‪ ،‬در مورد تقرر آنها اجراات ذیل‬

‫صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ ‬در صورت خالی بودن بست مربوط مجدداً احراز وظیفه می نمایند‪.‬‬
‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬در صورت خالی نبودن بست مربوط در بست مشابه بدون رقابت مقرر می گردند‪.‬‬

‫‪ ‬کارکنان خدمات ملکی که بعد از ختم دورۀ تحصیل یا آموزش الی مدت بیست روز‪ ،‬بدون عذر موجه به اداره‬

‫مراجعه ننمایند‪ ،‬از وظیفه منفصل می گردند‪.‬‬

‫عوامل مؤثر بر فعاليت ھاى آموزشى‬

‫برخى از عوامل محیطى هستند که روى برنامه هاى آموزشى سازمان تأثیر مى گذارد‪ .‬مهم ترین عوامل مؤثر‪ ،‬عبارتند از‪:‬‬

‫‪ .1‬حمایت مدیریت کل‬

‫برنامه هاى آموزشى نیروى انسانى باید مورد حمایت کامل مدیریت کل قرار گیرد‪ .‬حمایت باید واقعى باشد و حمایت واقعى‪،‬‬

‫وقتى نمود پیدا مى کند که به منظور انجام برنامه هاى آموزشى مؤثر‪ ،‬افراد متخصص و متعهد و منابع مالى مورد نیاز براى‬

‫آن در نظر گرفته شود‪ .‬عالوه بر آن براى نشان دادن اهمیت آن باید تمام مدیران عالى سازمان در برنامه هاى آموزشى‬

‫مربوط مشارکت داشته باشند‪ .‬هر چه این حمایت و مشارکت گسترده تر باشد‪ ،‬برنامه هاى آموزشى بهتر انجام مى گیرد و‬

‫اثربخش تر خواهد بود‪.‬‬

‫‪ .0‬پیشرفت تکنولوژى‬

‫امروزه اغلب سازمان ها با تغییرات بسیارى در محصوالت‪ ،‬سیستم ها‪ ،‬روش ها‪ ،‬فرایند تولید و به طور کلى تغییرات شدید‬

‫تکنولوژى مواجه هستند‪ .‬مطابق با این تغییرات‪ ،‬کارکنان نیز باید مهارت هایشان را به منظور وفق با آن‪ ،‬تغییر دهند‪ .‬تغییر‬

‫مهارت نیاز به آموزش دارد‪ .‬عالوه بر آن سازمان ها خود به دنبال تغییر هستند‪ ،‬یعنى نه تنها تغییرات را قبول مى کنند‪ ،‬بلکه‬

‫خود در جستجوى آن مى باشند تا بتوانند در محیط متالطم تکنولوژى بقا داشته باشند‪ .‬هر چه سازمان ها با تغییرات‬

‫تکنولوژى بیشتر روبه رو باشند به برنامه هاى آموزشى گسترده تر و عمیق تر نیاز مى باشد‪.‬‬

‫‪ .3‬پیچیدگى سازمانى‬

‫پیچیدگى‪ ،‬یکى از ابعاد مهم ساختار سازمان است و شامل میزان گستردگى و تفکیک در واحدهاى سازمان و سطوح مدیریت‬

‫و موقعیت جغرافیایى مى باشد‪ .‬اگر سازمانى داراى واحدهاى زیاد و مختلف تفکیک افقى و داراى سطوح مدیریتى متعدد‬

‫تفکیک عمودى و همچنین موقعیت هاى جغرافیایى مختلف تفکیک مکانى براى فعالیت باشد‪ ،‬گویند سازمانى پیچیده و‬

‫گسترده مى باشد؛ درواقع نشان دهنده آن است که سازمان داراى فعالیت ها و مشاغل زیادى است و ماهیت آنها با یکدیگر‬

‫متفاوت مى باشد و همچنین تحصیالت و آموزش هاى مختلفى را مى طلبد‪ .‬افراد سازمان اگر بخواهند به طور موفق‬

‫وظایفشان را انجام دهند باید با همکاران‪ ،‬رؤسا و سرپرستان مختلف کنش و واکنش و ارتباطات مناسب داشته باشند‪ .‬طبیعى‬

‫است این مهم آموزش هاى خاص خود را مى طلبد‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪256‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .4‬به کارگیرى اصول یادگیرى‬

‫آموزش‪ ،‬یک نوع یادگیرى است آموزش دهنده مى تواند از اصولى که به منزله اصول یادگیرى نام برده مى شود در طراحى‬

‫و اجراى برنامه هاى آموزشى استفاده کند‪ .‬عدم توجه به اصول یادگیرى و یا عدم کاربرد صحیح آنها منجر به شکست برنامه‬

‫ها و یا عدم دستیابى به نتایج مطلو ب مى گردد؛ بنابراین الزم است که آموزش دهندگان و فراگیران در مورد آنها آشنایى‬

‫کافى داشته باشند‪ .‬اصول یادگیرى به شرح زیر مى باشد‪:‬‬

‫الف» یادگیرى و انگیزه‪ ،‬این اصل بیان مى دارد که یادگیرى بهبود مى یابد‪ ،‬هنگامى که کارآموز انگیزه الزم را داشته باشد‪.‬‬

‫یک شخص باید بخواهد تا یاد بگیرد‪ .‬هنگامى که تمایل وجود داشته باشد سطح باالیى از کوشش را به کار مى گیرد‪ .‬گاهى‬

‫اوقات نیاز به آموزش براى کارکنان مشخص نیست و ممکن است آموزش را اتالف وقت بدانند و یا این که فکر کنند‬

‫ارتباطى به شغل ندارد؛ در این صورت انگیزه الزم را نخواهند داشت‪ .‬یک راه مؤثر براى ایجاد انگیزه در کارکنان این است‬

‫که براى آنها روشن شود که از طریق آموزش مى توانند به اهداف شخصى دست یابند‪ .‬این اهداف ممکن است بهبود در‬

‫سطح عملکرد و افزایش فرصت هاى ترفیع باشد؛ بنابراین باید روى مزایاى آموزش تأکید شود‪.‬‬

‫ب» مشارکت و یادگیرى این اصل بیان مى دارد که اگر مشارکت فعال از طرف کار آموزان در برنامه هاى آموزشى باشد‬

‫یادگیرى بهتر صورت مى گیرد‪ .‬مشارکت در فرایند یادگیرى از طریق بحث و تبادل نظر‪ ،‬کارآموز را قادر مى سازد تمام مفاد‬

‫آموزش را به طور کامل فراگیرد و همچنین کمک مى کند در ذهن تثبیت شود‪.‬‬

‫پ» بازخورد و یادگیرى‪ ،‬یادگیرى‪ ،‬احتیاج به بازخورد دارد‪ .‬کارآموزان مى خواهند بدانند که پیشرفت آنها چگونه است و‬

‫ابهامات آنها چگونه برطرف مى شود‪ .‬بازخورد از طرف آموزش دهنده‪ ،‬کارآموز را کمک مى کند تا ضمن برطرف شدن‬

‫ابهامات به سرعت یادگیرى خود بیفزاید‪ .‬د ر انجام آن نباید تأخیر وجود داشته باشد و بالفاصله پس از هر مرحله از یادگیرى‬

‫باید صورت گیرد‪ .‬وجود ارتباطات نزدیک و صمیمى بین آموزش دهنده و کارآموز‪ ،‬منجر به آن مى گردد که امر بازخورد بهتر‬

‫صورت گیرد‪.‬‬

‫همچنین بازخورد منجر به ایجاد انگیزه هم مى گردد‪ ،‬زیرا هنگامى که افراد از نحوه عملکردشان اطالع حاصل کنند آموزش‬

‫براى آنها لذت بیشترى خواهد داشت و با انگیزه بیشترى به آن مى پردازند‪.‬‬

‫ت» تقویت و یادگیرى تقویت‪ ،‬احتمال تکرار یک رفتار آموخته شده را افزایش مى دهد‪ .‬تکرار صرف‪ ،‬بدون تقویت‪ ،‬یک‬

‫روش غیرمؤثر براى یادگیرى است‪ .‬اصل تقویت بیان مى دارد رفتارهایى که به طور مثبت تقویت شود (مورد پاداش قرار‬

‫گیرد) و تشویق شود حفظ مى گردد‪ .‬هنگامى که رفتارى مورد تنبیه قرار گیرد آن رفتار موقتاً فرو نشانده مى شود‪ ،‬اما به‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫طورکلى خاموش نمى گردد‪ .‬تنبیه مى گوید کارآموز به طور نادرست پیش مى رود‪ .‬یادگیرى از طریق تقویت مثبت یا پاداش‪،‬‬

‫بهتر صورت مى گیرد‪.‬‬

‫ث» تمرین و یادگیرى هنگامى که کارآموز آنچه را یاد گرفته‪ ،‬شنیده یا دیده‪ ،‬تمرین و تکرار کند‪ ،‬احتمال کمى وجود دارد‬

‫فراموش شود و یا در استفاده از آن اشتباه کند‪ .‬بنابراین تمرین و تکرار آنچه آموخته شده‪ ،‬قسمتى از فرایند آموزش مى باشد‪.‬‬

‫تمرین هم در یادگیرى و هم در اصالح اشتباهات کارآموزان را کمک مى کند‪ .‬به همین دلیل کارکنان باید آنچه را آموخته‬

‫اند در شغل خود به کار گیرند تا حفظ گردد‪.‬‬

‫ج» یادگیرى و قابلیت انتقال به شغل محتواى آموزش و یادگیرى باید قابل انتقال به شغل باشد و بر اساس آن‪ ،‬کار آموز‬

‫باید بتواند سطح عملکرد قبلى خودش را در شغل بهبود دهد‪ .‬این وظیفه مدیر است که در تعیین نیازهاى آموزشى دقت الزم‬

‫داشته باشد و بر اساس آن‪ ،‬برنامه ها تنظیم گردد تا از طریق آنها کارکنان بتوانند به بهبود عملکردشان بپردازند‪ .‬در این‬

‫صورت افراد انگیزه الزم را براى آموزش خواهند داشت‪.‬‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ضمايم‬
‫ضمیمه شماره (‪ )1‬نمونۀ الیحه وظایف کارشناس کمیته تعیینات‬

‫‪ .1‬عنـوان بست‪ /‬وظیفه ‪( :‬کارشناس کمیته تعیینات)‬

‫‪ .0‬وزارت‪ /‬اداره مـربوط‪ ( :‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی )‬

‫‪ .3‬موقــــــــعیت‪( :‬غازی شاه محمود وات کابل‪-‬افغانستان)‬

‫‪ .4‬بخش مـربوط‪ ( :‬بورد تعیینات خدمات ملکی)‬

‫‪ .5‬رتــــبه‪ /‬بست‪ ( :‬رتبه ‪)4‬‬

‫‪ .6‬گزارش دهی ‪ ( :‬به آمریت کمیته تعیینات)‬

‫‪ .7‬گزارش گیری‪ ( :‬ندارد)‬

‫‪ .0‬کـــــــــــــود ‪)60-24-237 ( :‬‬

‫‪ .0‬تاریـــــــــــــخ‪1300/20/02 ( :‬‬

‫هدف وظیفه‬

‫پیشبرد امور اجرائیوی پروسه رقابتی کاندیدان جهت استخدام شان از طریق رقابت آزاد با در نظرداشت طرزالعمل بورد‬

‫تعیینات خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪......................................................................................................................‬‬

‫مکلفیت ها و مسؤولیت های وظیفوی‬

‫‪ ‬ترتیب پالن مصاحبه و اخبار آن به کاندیدان جهت تحقق عندالموقع مصاحبه‬

‫‪ ‬تهیه اسناد و فورمه های ضروری پروسه انتخاب رقابتی جهت انجام مصاحبه نهایی و ترتیب و تنظیم دوسیه های‬

‫کاندیدان به اساس پالن‪.‬‬

‫‪ ‬بررسی دوسیه های کاندیدان که جهت مصاحبه انتخاب شده اند و درج آن در شارت لست‪.‬‬

‫‪ ‬ترتیب و تنظیم دوسیه های کاندیدان به اساس پالن به منظور انتخاب به اساس اصل شایستگی در پست مربوطه‪.‬‬

‫‪ ‬اجرای وظایف اجرائیوی مرتبط به پروسیجر مصاحبه کاندیدان‪.‬‬

‫‪ ‬تنظیم و حفظ اسناد مرتبط به پروسه تعیینات و ابالغ به موقع تصامیم از طریق شعبه مربوط به مراجع و یا کاندیدان‬

‫بخش‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ ‬فهرست دوسیه های متقاضیان موفق و یا ناموفق و سپردن آن بعد از نهایی شدن به آمریت حفظ اسناد کاندیدان بست‬

‫های عالیرتبه‪.‬‬

‫‪ ‬ارایه جواب مکاتب مرتبط به رسیدگی شکایات برویت اسناد اصولی به مراجع مربوطه‪.‬‬

‫‪ ‬ارسال مکاتب مرتبط به عدم دریافت کاندید در مطابقت با طرزالعمل بورد تعیینات خدمات ملکی‬

‫‪ ‬اجرای سایر وظایف که در مطابقت به قانون از طرف آمر ذیربط جهت تحقق اهداف آمریت مربوط به وی سپرده‬

‫می شود‪.‬‬

‫مواصفات ‪ /‬شرایط استخدام‬

‫عالوه بر شرایط مندرج فقره (‪ )1‬ماده هفتم قانون کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬واجد معیارات ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬دارای سند تحصیلی حداقل بکلوریا و به لسانس ترجیح داده می شود‪.‬‬

‫‪ .0‬حداقل یک سال تجربه کاری مرتبط به وظیفه را دارا باشد‪ ،‬حایز سند دکتورا و ماستری از این حکم مستثنی اند‪.‬‬

‫‪ .3‬قابلیت تطبیق خط و مشی (پالیسی) اداره مربوطه را دارا باشد‪.‬‬

‫‪ .4‬داشتن اهلیت و شایستگی‪.‬‬

‫‪ .5‬داشتن حسن سیرت و شهرت نیک‪.‬‬

‫‪ .6‬داشتن مهارت لسان انگلیسی و کمپیوتر‪.‬‬

‫به صورت کلی می توان گفت که شرایط فوق الذکر در چهار بخش عمده به شرح ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬درجه تحصیل‪:‬‬
‫‪ .0‬تجربه کاری‪:‬‬
‫‪ .3‬مهارت لسانی‪:‬‬
‫‪ .4‬سایر مهارت ها (مسلکی و مدیریتی )‪:‬‬
‫ترتیب کننده‪ ......................................................:‬تاریخ‪............................................................... :‬‬

‫منظور کننده‪ .................................................... :‬تاریخ‪............................................................... :‬‬

‫‪................................................................................................................................................‬‬
‫‪ .1‬تاریخ نشر اعالن‬
‫‪ .0‬مکان و زمان دریافت فورمه های درخواستی‬
‫‪ .3‬شماره تماس‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ضمیمه شماره (‪)2‬نمونه فورمه درخواستی برای استخدام کارکنان خدمات ملکی‬

‫جمهوری اسالمی افغانستان‬

‫)‬ ‫وزارت‪ /‬اداره (‬

‫فورمه درخواستی برای استخدام کارکنان خدمات ملکی‬

‫نمبر درخواست‪................. :‬‬ ‫این بخش توسط کمیته تعیینات وزارت‪ /‬اداره تکمیل می گردد‪:‬‬

‫نمبر ثبت‪........................................................................... :‬‬

‫تاریخ دریافت‪....................................................................... :‬‬

‫تاریخ ارزیابی‪....................................................................... :‬‬

‫تاریخ شارت لست‪................................................................ :‬‬

‫تاریخ مصاحبه‪...................................................................... :‬‬

‫تمام بخش ھای اين فورمه درخواستی را بايد تکميل و معلومات دقيق‬
‫را ارايه نماييد‪ ،‬درغير آن درخواستی شما پذيرفته نمی شود‪.‬‬
‫محل نصب فوتو‬
‫(فوتو فعلی )‬
‫بخش اول‬

‫درخواست برای بست‪.............................................................. :‬‬

‫وزارت‪ /‬اداره‪........................................................................ :‬‬

‫ریاست‪ /‬مدیریت‪..................................................................... :‬‬

‫شهرت و آدرس‬
‫اسم پدر‪..................................................... :‬‬ ‫اسم‪.......................................................... :‬‬
‫آدرس ایمیل‪................................................ :‬‬ ‫آدرس فعلی‪................................................ :‬‬
‫نمبر تیلفون‪................................................. :‬‬ ‫)‬ ‫) سال (‬ ‫) ماه (‬ ‫تاریخ تولد‪ :‬روز (‬
‫مؤنث‬ ‫جنسیت‪ :‬مذکر‬

‫| ‪251‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫‪ .0‬تحصیالت (در صورت ضرورت‪ ،‬معلومات اضافی را درج ورق جداگانه نموده و آن را با فورمه درخواستی ضمیمه نمایید‪).‬‬

‫نام پوهنتون که شما از آن فارغ شده اید ‪ .............................................. :‬از‪ ....................... :‬الی‪....................... :‬‬
‫نام پوهنحی‪ /‬رشتۀ تحصیل‪....................................................................... :‬‬
‫درجۀ اعطا شده‪............................................................................... :‬‬
‫لیسه ‪ ............................................................... :‬از‪ ....................... :‬الی‪....................... :‬‬
‫سایر مشخصات مسلکی و یا برنامه های آموزشی عمده ای که شما اضافه تر از یک ماه آن را فرا گرفته اید‪:‬‬
‫‪............................................‬‬
‫‪.................................................................................................................................................................‬‬

‫‪ .3‬سابقۀ کار‪( :‬در صورت ضرورت‪ ،‬معلومات اضافی را درج ورق جداگانه نموده و آن را با فورمه درخواستی ضمیمه نمایید‪).‬‬
‫عنوان وظیفۀ فعلی‪ ...................................................... :‬بست ‪...............................................‬‬
‫آدرس و نمبر تلیفون استخدام کننده‪...................................................................... :‬‬
‫تاریخ آغاز کار در وظیفه فعلی ‪..................................... :‬روز‪ ......................‬ماه ‪ .....................‬سال ‪...................‬‬
‫وظایف عمده طبق الیحه وظایف بست‪:‬‬

‫وظایف قبلی (از آخرین وظیفه به استقامت تقرر ابتدایی تان آغاز نمایید‪).‬‬
‫از تاریخ ‪ .............../.........../........ :‬الی‪ :‬تاریخ ‪ .........../.............../........‬عنوان بست‪.................................. :‬‬
‫اسم و آدرس استخدام کننده‪............................................................. :‬‬
‫مسؤولیت های عمده طبق الیحه وظایف ‪:‬‬
‫از تاریخ ‪ ............/............/.......... :‬الی تاریخ ‪ ............../............/........ :‬عنوان بست‪.................................. :‬‬
‫اسم و آدرس استخدام کننده‪............................................................. :‬‬
‫مسؤولیت های عمده طبق الیحه وظایف ‪:‬‬
‫از تاریخ ‪ ............../.........../......... :‬الی تاریخ ‪ ............/.........../........... :‬عنوان بست‪.................................. :‬‬
‫اسم و آدرس استخدام کننده‪............................................................. :‬‬
‫مسؤولیت های عمده طبق الیحه وظایف ‪:‬‬

‫‪ .4‬لسان ها ‪:‬‬
‫لطفاً درجۀ توانایی خویش را در لسان ها با استفاده از کلمات (روان‪ ،‬متوسط و ابتدایی) درج ستون مربوط نمایید‪.‬‬
‫تکلم‬ ‫خواندن‬ ‫تحریر‬ ‫شماره زبان‬
‫پشتو‬ ‫‪1‬‬
‫دری‬ ‫‪0‬‬
‫انگلیسی‬ ‫‪3‬‬

‫ص ف ح ه |‪252‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫سایر لسان ها‬

‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬

‫‪ .5‬مهارت های کمپیوتر (مشخصاً بنویسید)‪:‬‬

‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪ .6‬شایستگی برای وظیفه ارایه معلومات واضح در ورق جداگانه ضم درخواستی گردد‪:‬‬
‫‪ -1‬معروض نبودن به تقاعد ‪ -0‬نداشتن سابقه جرمی ‪ -3‬آمادگی برای اجرای وظایف درشرایط و محالت مختلف کشور‬
‫‪ -4‬موافق بودن با مقرره طرز سلوک و انضباط کارکنان خدمات ملکی ‪ -5‬درجه آمادگی به کار تحت فشار بلند ‪ . . . . .‬و‬
‫سایر معلومات ضروری را در ورق جداگانه ضم این درخواست به اداره تقدیم نمایید‪.‬‬

‫بخش دوم‬

‫‪ .1‬آیا به کدام جرم در افغانستان و یا ممالک دیگر محکوم شده اید؟ (در یکی از باکس ها بر اساس حقایق عالمه صحت‬
‫بگذارید)‬

‫نخیر‬ ‫بلی‬
‫در صورت که جواب شما مثبت باشد‪ ،‬جزئیات آن را ارایه دارید‪:‬‬

‫‪ .0‬مرجع تصدیق‬
‫کمیته تعیینات وزارت‪ /‬اداره جهت حصول اطمینان از تطبیق مؤثر پروسۀ تقرر‪ ،‬تصدیق کتبی از کارکردها (تجربه کاری)‬
‫کاندیدان منتخب را از مرجع استخدام کنندۀ فعلی‪ /‬اخیر آنها تقاضا می نماید‪ .‬برعالوه در صورت ضرورت به معلومات بیشتر‬
‫در مورد شخصیت شما؛ لطفاً شهرت شخص با رسوخ اجتماع و محلی را که با شما شناسایی کامل داشته و از شخصیت تان‬
‫به صورت کتبی تصدیق نماید ذیالً فراهم نمایید‪.‬‬
‫اسم‪....................................................... :‬‬
‫آدرس‪.................................................... :‬‬
‫نمبر تلیفون‪............................................. :‬‬
‫اسم‪....................................................... :‬‬

‫| ‪253‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫آدرس‪.................................................... :‬‬
‫نمبر تلیفون‪............................................. :‬‬

‫در صورتی که سابقۀ کاری ندارید؛ نام‪ ،‬آدرس و نمبر تیلفون دو شخص با رسوخ جامعه که شخصیت شما را کتباً تصدیق‬
‫نمایند در دو شماره باال بنویسید‪.‬‬

‫‪ .3‬آیا اقارب شما در وزارت و یا ادارۀ دولتی که شما درخواست وظیفه می نمایید‪ ،‬کار می کنند؟لطفاً نام های آنها را بنویسید‪:‬‬

‫‪ .4‬تعهد‬
‫اقرار می دارم بر اینکه معلومات مندرج این درخواست حقیقت دارد‪ .‬اگر کدام معلومات ارایه شده نادرست ثابت گردد وظیفۀ‬
‫جدید را از دست می دهم‪.‬‬

‫تاریخ‪............../......./....... :‬‬ ‫امضا‪.......................................... :‬‬

‫ص ف ح ه |‪254‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ضمیمه شماره (‪ )3‬نمونه فورمه ارزیابی اجراات کارکنان‬

‫تاریخ تولد‬ ‫نام پدر کالن‬ ‫نام پدر‬ ‫نام‬

‫سال‬ ‫ماه‬ ‫روز‬ ‫نام پدر کالن‬ ‫نام پدر‬ ‫نام‬

‫درجه تحصیل‬
‫پایین تر از‬
‫تاریخ تقرر ابتدایی‬ ‫لیسانس‬ ‫فوق بکلوریا‬ ‫بکلوریا‬
‫صنف (‪)10‬‬

‫سال‬ ‫ماه‬ ‫روز‬ ‫دکتورا‬ ‫ماستری‬

‫تاریخ تقرر از طریق رقابت آزاد‬ ‫‪-0‬‬ ‫رشته تحصیلی ‪-1 :‬‬

‫سال‬ ‫ماه‬ ‫روز‬ ‫‪-3‬‬

‫اندازه مزد و امتیازات‬ ‫آموزش های وظیفوی ‪:‬‬

‫) افغانی‬

‫)‬
‫)‬

‫مزد قدم بست‬

‫مجموع مزد و‬

‫سایر امتیازات‬
‫وظیفوی‬
‫امتیازات‬

‫) عنوان بست ‪( :‬‬ ‫) بست ‪( :‬‬ ‫قدم ‪( :‬‬

‫افغانی‬

‫افغانی‬

‫)‬
‫(‬

‫(‬
‫(‬

‫مدیریت‬ ‫ریاست‬ ‫وزارت‬ ‫محل‬

‫وظیفه‬

‫چگونگی اجراات‬ ‫وظایف بست طبق الیحه‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫نتایج ارزیابی توسط نتایج ارزیابی توسط نتایج ارزیابی توسط‬

‫چگونگی اجراات انجام دالیل‬
‫آمر مافوق‬ ‫آمر مستقیم‬ ‫کارکن ارزیابی شونده‬ ‫چگونگی اجراات‬ ‫پالن کار‬
‫شده طبق راپور ساالنه عدم اجرا‬
‫‪1 0 3 4 5 1 0 3 4 5 1 0 3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫مجموع نمرات‬

‫نتیجه نهایی ارزیابی توسط آمر ذیصالح ‪:‬‬ ‫رهنمود نمره دهی پالن کار ساالنه‪:‬‬
‫هرگاه اجراات کارکن باالتر از شصت فیصد تطبیق پالن کار باشد (از ‪ 17‬ارتقا به قدم (مزد) باالتر‪.‬‬
‫دوام وظیفه در قدم موجود‪.‬‬ ‫– ‪ 05‬نمره) در این صورت ارتقاء به قدم مزد باالتر ‪.‬‬
‫هرگاه اجراات کارکن باالتر از پنجاه الی شصت فیصد تطبیق پالن کار اعالن بست‪.‬‬
‫باشد (از ‪ 13‬الی ‪ 16‬نمره) در این صورت دوام وظیفه در قدم موجود با‬
‫آموزش های مرتبط به وظیفه ‪.‬‬
‫تاریخ‬ ‫امضا‬ ‫هرگاه اجراات کارکن پایین تر از پنجاه فیصد تطبیق پالن کار باشد ( ‪ 10‬اسم ‪:‬‬
‫نمره و پایین تر از آن ) در این صورت اعالن بست‬

‫تأیید‬ ‫قناعت دارم‬

‫رد‬
‫تأیید و یا رد توسط آمر مستقیم ‪:‬‬
‫قناعت ندارم‬
‫قناعت و عدم قناعت کارکن ارزیابی شونده ‪:‬‬

‫اسم و امضا‬ ‫امضای کارکن ارزیابی شونده‬

‫ص ف ح ه |‪256‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫معیارهای اضافی برای ارزیابی اجراات ساالنه مامورین بست های اول و دوم‬

‫نتایج ارزیابی توسط مامور نتایج ارزیابی توسط آمر نتایج ارزیابی توسط آمر‬

‫شماره‬
‫مافوق‬ ‫مستقیم‬ ‫ارزیابی شونده‬ ‫معیارهای اضافی‬
‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪ 1‬توانایی اداره و رهبری ( مهارت کار در اداره ‪ ،‬تجزیه و تحلیل موضوعات مربوط به وظیفه )‬
‫‪ 0‬مراقبت و نظارت از اجراات کارکنان تحت اثر‬
‫‪ 3‬توانایی های تخنیکی ( اداره پروژه های تخنیکی و عرضه خدمات مسلکی مربوط به وظیفه )‬
‫‪ 4‬مهارت ارتقا بخشیدن ظرفیت کارکنان تحت اثر‬
‫‪ 5‬شفافیت و حسابدهی در اجراات‬
‫‪ 6‬قدرت تصمیم گیری ( به شکل فردی و یا جمعی ‪ +‬مفاهمه با تأثیر)‬
‫نمرات بخش مهارت ها و توانایی های بست اول و دوم ‪:‬‬
‫خالصه نتایج ارزیابی اجراات مامورین بست های اول و دوم توسط آمر مافوق‬ ‫رهنمود نمره دهی معیار های اضافی مامورین ‪:‬‬
‫هرگاه اجراات مامور باالتر از شصت فیصد تطبیق پالن باشد (از ‪ 42‬الی ‪ 55‬نمره) در این صورت ارتقا به قدم مزد باالتر‬
‫نمره پالن کار ساالنه‬
‫هرگاه اجراات مامور باالتر از پنجاه الی شصت فیصد تطبیق پالن باشد (از ‪ 00‬الی ‪ 30‬نمره) در این صورت دوام وظیفه در‬
‫نمره معیارهای اضافی‬
‫قدم موجود با آموزش های مرتبط به وظیفه‬
‫مجموعه نمرات هر دو بخش‬
‫هرگاه اجراات مامور پایین تر از پنجاه فیصد تطبیق پالن باشد ( ‪ 07‬نمره و پایین تر از آن ) در این صورت اعالن بست‬
‫ارتقا به قدم مزد باالتر‬
‫دوام وظیفه در قدم موجود‬ ‫نتیجه نهایی ارزیابی‬
‫اعالن بست‬

‫| ‪255‬‬ ‫صفحه‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫اسم و امضای آمر مافوق ‪:‬‬ ‫تأیید یا رد توسط آمر مستقیم ‪:‬‬ ‫قناعت یا عدم قناعت مامور ارزیابی شونده ‪:‬‬

‫امضای مامور ارزیابی شونده‬

‫اسم و امضای آمر مستقیم‬ ‫قناعت دارم‬
‫قناعت ندارم‬
‫تأیید‬
‫رد‬

‫ص ف ح ه |‪255‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی مدیریت منابع بشری |‬

‫ضمیمه شماره (‪ )4‬نمونه فورم تعهد نامه‬

‫) دارنده تذکره نمبر( ) ‪.‬‬ ‫) ولد ‪ /‬بنت ( ) ولدیت ( ) متولد (‬ ‫اینجانب (‬

‫با آگاهی کامل اظهـار می دارم که به جمهـوری اسالمی افغانسـتان وفـا دار بوده و با تمــام توانایـی آماده خدمت گزاری‬

‫می باشم‪.‬‬

‫مقرره طرزسلوک کارکنان خدمات ملکی را به شکل مکمل مطالعه و با محتوای آن موافق می باشم‪ .‬احکام مندرج آن را در‬

‫دوره ماموریتم در خدمات ملکی رعایت می نمایم‪.‬‬

‫از این امر واقف می باشم که با تخطی از مقررۀ طرز سلوک کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬احکام قوانین و مقرره های نافذه باالیم‬

‫تطبیق می گردد‪.‬‬

‫امضا‪ ....................‬تاریخ ‪........................‬‬

‫ص ف ح ه | ‪255‬‬
 ‫پیشرفت‬
‫کارکنان داشته‬
‫باشد‪.‬‬ ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪12‬‬ ‫مفاهیم اساسی بودجه‬

‫معرفی‬

‫در این بخش موضوعاتی را مورد بحث قرار می دهیم که از یک سو در مورد مفاهیم اساسی بودجه‪ ،‬تعریف بودجه و‬

‫سیرتکامل تاریخی بودجه در افغانستان توانمندی ما را افزایش خواهد داد و از طرف دیگر این موضوعات معلومات بیشتری را‬

‫در مورد انواع بودجه‪ ،‬اجزای بودجه ملی‪ ،‬دوران بودجه و تقویم بودجه ارایه می دارد و درخاتمه با اساسات طرح ریزی بودجه‬

‫آشنایی کامل حاصل خواهیم کرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مقاصدآموزشی‬

‫بعد از فراگیری این فصل مشمولین قادرخواهندشد تا‪:‬‬

‫‪ ‬مفاهیم اساسی بودجه دولتی را درک نمایند؛‬
‫‪ ‬سیرتکامل تاریخی بودجه درافغانستان را بیاموزند؛‬
‫‪ ‬انواع ترتیب بودجه را درک نمایند؛ و‬
‫‪ ‬اجزای بودجه ملی‪ ،‬دوران بودجه وتقویم بودجه را به طوردقیق بیاموزند‪.‬‬

‫اصطالح بودجه‬

‫بودجه از نظر لغوی دراصل از کلمه بوژت فرانسوی (‪) boujette‬که معنی کیف چرمی را می دهد گرفته شده‪ ،‬این کلمه‬

‫اولین بار در انگلستان به کارگرفته شد که به روایتی کیف کوچک حاوی مهر وزارت اقتصاد آن کشور بود بعداً آهسته آهسته‬

‫نام آن را کیف گذاشتند که دولت ها تمام پرداخت ها و دریافت های خود را در آن جا به جا می نمودند‪ .‬اصطالح انگلیسی‬

‫این کیف ‪ budget‬می باشد و در اصطالح دری به نام بودجه مسمی شده است‪.‬‬

‫تعاریف بودجه‬

‫بودجه به انواع مختلف تعریف شده است و دانشمندان نظریات متفاوت در رابطه به بودجه داشته اند بعضی از دانشمندان‬

‫بودجه را برنامه‪ ،‬بعضی ها طرح مالی و بعضی ها یک سند تقنینی تعریف نموده اند‪ .‬در زیر چند مورد از این تعریف ها ذکر‬

‫شده است‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه عبارت از طرح جامع در قالب یک سلسله اصطالحات مالی که به وسیله آن یک برنامه جاری برای مدت معینی‬

‫اجرا می گردد‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه یعنی برنامه مالی که برای انجام مجموع فعالیت ها در یک دوره معین زمانی در نظر گرفته می شود‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه در واقع عبارت از یک طرح مالی می باشد‪ .‬دراین طرح نیازمندی های پولی دولت و منابع تمویل آن به طورکلی‬

‫برای مدت محدود پیش بینی می شود‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه یعنی مصارف برآورده شدۀ فعالیت های جاری و سرمایه گذاری پیش بینی شده‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪351‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬بودجه روشی است برای تعیین اینکه چه کارها به چه قیمت ها انجام شود و این مبالغ از کجا تأمین گردد‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه عبارت از آیینۀ تمام نمای وظایف‪ ،‬عملیات و اهداف دولت دریک دوره معین می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه از نظر عامه مردم عبارت از دخل و خرج و یا درآمد و مصارف می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه از نظر برنامۀ کار‪ ،‬وضعیت مالی یک فرد‪ ،‬یک خانواده‪ ،‬یک سازمان و یا یک جامعه را به صورت ارقام مالی نشان‬

‫می دهد‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه کل کشور‪ ،‬یعنی برنامه مالی دولت است که برای یک سال مالی تهیه و حاوی پیش بینی درآمد ها وسایر منابع‬

‫تأمین مالی و برآورد مصارف برای انجام عملیاتی است که به هدف دولت تحقق می بخشد‪.‬‬

‫با درنظرداشت تمام تعاریف فوق به تعریف ذیل که توسط پوهاند حقایقی استاد پوهنتون کابل در رابطه به بودجه دولتی ارایه‬

‫شده اکتفا می کنیم‪:‬‬

‫بودجه عبارت از سند تقنینی است که در آن تمام عواید و مصارف واحد دولتی برای مدت مشخص (یک سال مالی) پیشبینی‬

‫شده است و انکشاف دهندۀ تمام فعالیت های سیاسی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬دفاعی‪ ،‬اجتماعی و کلتوری می باشد غرض تحقق دیدگاه و‬

‫آرمان های دولت‪.‬‬

‫از تعریف فوق نکات ذیل بر می آید‪:‬‬

‫بودجه یک سند تقنینی است به خاطر اینکه بودجه توسط مرجع قانونگذار (ولسی جرگه) کشور به تصویب می رسد‪.‬‬

‫بودجه پیشبینی عواید و مصارف دستگاه های دولت برای مدت مشخص است که این خود یکی از ویژگی های بارز بودجه‬

‫می باشد‪.‬‬

‫بودجه برای دوره مالی مشخص معموالً یک سال مالی که در افغانستان به اساس سال شمسی از اول حمل الی اخیر حوت‬

‫می باشد ساخته می شود که این خود ویژگی دیگر از بودجه می باشد‪.‬‬

‫بودجه انکشاف دهندۀ فعالیت های سیاسی‪ ،‬دفاعی‪ ،‬اقتصادی‪ ،‬واجتماعی می باشد این نکته هم ضمن اینکه یک ویژگی را‬

‫بیان می دارد توجه به نقش های بودجه می نماید یعنی اینکه هنگام تطبیق بودجه باید به نقش های بودجه (نقش تأمین‬

‫محصوالت و خدمات‪ ،‬نقش تأمین عدالت‪ ،‬نقش انکشاف اقتصادی و اجتماعی و نقش تأمین ثبات) توجه داشت‪.‬‬

‫‪ | 302‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫بودجه‪ ،‬بخصوص بودجه دولتی باید ضامن تحقق آرمان های دولت باشد یعنی هنگام مصرف کردن باید توجه جدی به‬

‫تحقق آرمان های دولت داشت و این مورد در سیستم جدید بودجه ریزی دولت افغانستان یعنی بودجه ریزی به اساس برنامه‬

‫در نظر گرفته شده است‪.‬‬

‫ویژگی های بودجه‬

‫‪ ‬نخست اینکه بودجه یک برنامه است‪ ،‬یعنی نشان دهنده ویژگی هایی مانند‪ :‬راستا‪ ،‬مرز‪ ،‬محدودیت ها‪ ،‬امکانات‪،‬‬

‫اهداف‪ ،‬مدت و نوع فعالیت و کار است‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه دریک زمان مشخص و براساس سال خورشیدی(شمسی) مدنظرگرفته می شود‪ .‬بودجه پیش بینی وآینده‬

‫نگری است بناءً ارقام بودجه برآوردی و تخمینی هستند یعنی مازاد و یا هم کسر در بودجه به نسبت تخمین امکان پذیر‬

‫است‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه مصارف ودرآمدهای دولت و یا سازمان ها را پیش بینی می کند‪.‬‬

‫‪ ‬بودجه به تصویب مرجع قانون گذار می رسد‬

‫مفهوم بودجه‬

‫بودجه یک اصطالح اقتصادی است که با منابع مالی سر وکار دارد‪ ،‬جایی که مشکل انتخاب بین نیازمندی های زیاد (‬

‫اولویت بندی) به وجود میاید‪ .‬بودجه‪ ،‬پالن مالی عواید و مصارف زیربنای اقتصادی (فرد‪ ،‬خانواده‪ ،‬اداره و حکومت) می باشد‪.‬‬

‫به وجود آوردن توازن بین عواید و مصارف یک مسأله بسیار مهم برای هر زیر بنای اقتصادی می باشد‪ .‬زیر بناهای اقتصادی‬

‫سعی می نماید تا مصارف خود را کم و عواید خود را افزایش دهد تا در نهایت توازن بودجه به وجود بیاید‪.‬‬

‫بودجۀ دولت‬

‫بودجه یک پالن دولتی به منظور استفاده از منابع مالی وهمچنان یک پالن فعالیت مالی می باشد که شامل تمام عواید و‬

‫مصارف پالنگذاری شده برای یک دوره بودجوی است‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪353‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫بودجه‪ ،‬به مثابه یک اساس برای گزارش دهی از امور داخلی مالی همچنان گزارش دهی به پارلمان‪ ،‬وزارت مالیه‪ ،‬کابینه و‬

‫اتباع کشور می باشد‪.‬‬

‫بودجه‪ ،‬یک وسیلۀ قوی تخصیص منابع محدود در میان اولویت های الزمه می باشد؛ زیرا همیشه تقاضای بیشتر از وجوه‬

‫موجود بوده‪ ،‬وجوه تخصیص شده به یک وزارت نباید به وزارت دیگر تخصیص داده شود‪ .‬کارمندان نه تنها ارزش مصرف‬

‫وجوه را به اساس فواید به دست آمده ارزیابی نمایند بلکه مصارف فرصتی را نیز در این زمینه در نظر بگیرند‪.‬‬

‫بودجه دولت حاوی مسایل ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ o‬فعالیت های فعلی وجدید برنامه ها‪ ،‬پروژه ها‪ ،‬وخدمات جاری؛‬

‫‪ o‬ارزیابی منابع یا عواید موجود؛‬

‫‪ o‬ارزیابی مصارف ضروری امور عامه به منظور تأمین مصارف فعالیت های پالنگذاری شده؛‬

‫این اجزا در اکثر بودجه ها عام بوده‪ ،‬تنها تفاوتی که وجود دارد همانا شکل ترتیب و شیوۀ ارایۀ آن می باشد‪.‬‬

‫سیر تاریخی تحول بودجه‬

‫درنظام های که قبل از پیدایش نظام سرمایه داری برجوامع انسانی مسلط بودند به دالیل برخاسته از درون آن نظام ها و‬

‫به سبب درک متفاوت افراد این جوامع از نظام های حاکم‪ ،‬بودجه به شکل امروزی مطرح نبود‪ .‬از اواخر قرن چهارم میالدی‬

‫نظام فیودالی به عنوان یک نظام مسلط جهانی شکل گرفته و تکامل یافت ولگام قدرت را به دست گرفت و در اواخر قرن‬

‫پانزدهم میالدی تجزیه گردیده و به انحطاط و سقوط گرایید‪.‬‬

‫در این نظام‪ ،‬فئودال ها وخان ها به صورت سلسله مراتب بزرگ و کوچک درتمام سطوح هرم قدرت پراگنده بودند‪ ،‬هریک با‬

‫شیوه خاص خود در محدوده توانایی و قدرت خویش برجان و مال افراد تحت تسلط خودحکومت می کردند‪.‬‬

‫‪ | 304‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فیودالهای‬
‫بزرگ‬

‫فیودالهای کوچک‬

‫سرفها ( رع یت)‬

‫شکل ‪1 -1 -1‬‬

‫در رأس هرم خان بزرگ و درسطوح پائین تر خان های کوچک قرارداشتند که هریک از آنها از خان های باال دست اطاعت‬

‫و فرمانبرداری می کردند‪ ،‬درحالیکه درقاعده این هرم‪ ،‬انبوه انسان های قرار داشتند که رعیت یا "سرف" خوانده می شدند‪.‬‬

‫وظیفه اصلی سرف ها؛ قلبه‪ ،‬کاشتن و شخم زدن زمین های خان ها بود و سهم آنها خیلی کم‪ ،‬درحد قوُت (غذا) بود‪ .‬فئودال‬

‫های بزرگ بر همه ارکان و اجزای هرم از خان های کوچک گرفته تا انبوه رعایا حکم می راندند‪.‬‬

‫پس درچنین نظامی بودجه مفهومی جز انعکاس خواسته و امیال خان ها و فئودال های بزرگ چیزی دیگری نبود‪ .‬درحقیقت‬

‫بودجه ابزار خدمت برای خان ها و فئودال ها بود‪ .‬البته بعد ازسقوط سلطه فئودال ها طبقه ای دیگری به نام شهر‬

‫نشین(بوروژواها) برخاست که این رقیب تازه‪ ،‬نقش کهنۀ فئودال ها را از بین برده و درتمام ابعاد زندگی و نظام دخل و خرج‪،‬‬

‫دگرگونی های را به وجود آورد وآهسته آهسته با گذشت زمان سیستم و یا نظام پارلمانی و یا حکومت مبتنی بر آرای مردم به‬

‫وجود آمد و بودجه دولت به عنوان یک ابزار خوب سیاسی و اقتصادی مورد توجه قرار گرفت‪.‬‬

‫به طور خالصه به سیر تکامل بودجه در بعضی از کشورها نظر می اندازیم‪:‬‬

‫سیر تحول بودجه در انگلستان‬

‫در اوایل قرن سیزدهم (سال ‪ 1015‬میالدی) در زمان حکومت نرمان ها (سلطنت جان) انگلستان به صورت ملوک الطوایفی‬

‫اداره می شد‪ .‬و هزینه حکومت محلی از درک مالیات که رؤسای طوایف به پادشاه می پرداختند تأمین می گردید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مالکین و اعیان پرداخت کنندگان واقعی مالیات بودند‪ .‬اعتراض اعیان‪ ،‬اشراف و مالکین که همه باهم متحد شده بودند در‬

‫مورد حق تعیین مالیات‪ ،‬پادشاه انگلستان را ملزم به صدور منشور ماگنا کارتا (‪ )MAGNAN CARTA‬منشور کبیر و یا فرمان‬

‫آزادی کردند‪.‬‬

‫در این منشور تصریح شده بود که هیچ نوع مالیات درمملکت وضع نخواهد شد مگر به تصویب شورای مملکتی‪ .‬باالخره‬

‫پس از سال ها اختالف بین حکومت و پارلمان در اوایل قرن ‪ 10‬با افزایش مصارف دولتی اهمیت بودجه هم افزایش یافت و‬

‫برای کنترول قدرت پادشاه از لحاظ اخذ مالیات و مخارج دولتی پیش بینی درآمدها و مصارف به تصویب مجلس رسید‪.‬‬

‫اما مسأله نظارت از اجرای بودجه توسط نمایندگان پارلمان نیز سال ها مورد اختالف بود و باالخره درسال ‪ 1061‬نخست وزیر‬

‫انگلستان"گالدستون" نظارت بر بودجه را به صورت جدی تعقیب نمود‪ .‬و برای اولین بار درانگلستان "دیوان محاسبات‬

‫تشکیل و ادارۀ رسیدگی به حساب ها دایر گردید‪ ".‬تصویب و نظارت از بودجه به عهده پارلمان گذاشته شد‪ .‬می توان دوره‬

‫زمانی ‪ 1015‬تا ‪ 1061‬میالدی را دوره تکامل بودجه نامید‪.‬‬

‫سیر تحول بودجه در امریکا‬

‫مهاجرین انگلیسی فکر بودجه ریزی دولتی را به مستعمرات از جمله به ایاالت متحده امریکا وکانادا برده و از آن استفاده‬

‫نمودند‪.‬‬

‫و این باعث شد که مؤسسات تولیدی و تجاری هم به فکر بودجه ریزی خود شوند و درنتیجه باعث تحول بیشتر بودجه‬

‫گردید‪.‬‬

‫سرانجام درسال ‪1040‬میالدی درامریکا روش بودجۀ متداول (بودجه سنتی) تغییر یافت وجای خود را به بودجه به اساس‬

‫برنامه داد‪ ،‬درتنظیم بودجه به اساس برنامه‪ ،‬وظایف و عملیات دولت به چند برنامه اصلی و هر برنامه اصلی به برنامه های‬

‫فرعی و هر برنامه فرعی به چندین فعالیت که بعداً به کودهای بزرگ الی کوچکترین کود اقتصادی قیمت گذاری می گردد‪،‬‬

‫تقسیم بندی گردید‪ .‬این شیوه بودجه ریزی به اکثرکشورها گسترش یافت که افغانستان هم درتالش تطبیق این گونه بودجه‬

‫ریزی از سال ‪ 1305‬هـ ش به این سو می باشد‪.‬‬

‫‪ | 306‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫سیرتکامل تاریخی بودجه در افغانستان‬

‫از آنجایی که مسایل مالی و اداری مانند سایر موارد دیگر با اوضاع سیاسی اجتماعی اقتصادی وطبیعی کشورها ارتباط نزدیک‬

‫دارد همان گونه تحوالت وارده دریکی از این عرصه ها انگیزۀ مؤثری را برای دگرگونی و پی ریزی دیگر فراهم می سازد‪.‬‬

‫آغاز طرح و تطبیق سیستم های مالی در افغانستان هماهنگ و هم زمان با تشکیل اولین سیستم های دولت صورت گرفته‬

‫است ولی دربارۀ اینکه امور مالی و سیستم های مالی مربوط به آن ازجانب کدام یک ازسازمان های دولتی اداره می شد و‬

‫طرز کار آن چگونه بوده و چه نام داشته است‪ ،‬اسناد مدلل موجود نیست‪ .‬اما بعضی تحقیقات اجتماعی و تاریخی کشور نشان‬

‫می دهد که درعصر غزنویان چنین اداره ای موجود بوده که وظایف دخل وخرج دولت را به عهده داشته و همین گونه‬

‫درعصر احمد شاه بابا نیز مرجعی به نام دیوان اعلی وظیفۀ مالی و اداری کشور را انجام می داد که مسؤول آن ملقب به‬

‫دیوان بیگی بوده است‪ .‬بعد از آن هم این ماموریت دولتی به نام های وکیل الرعایا‪ ،‬امین الملک و مستوفی الممالک یاد شده‬

‫است‪.‬‬

‫درعصرسلطنت امیر شیرعلی خان نیز وزیر مالیه به نام مستوفی الممالک یاد می گردید‪ .‬تا اینکه دراواخر دوران امیر‬

‫عبدالرحمن خان یک اداره نسبتاً منظم مالی به عنوان مستوفی الممالک در مرکز ایجاد گردید و ادارات دیگر آن تحت نام سر‬

‫دفترداری در والیات‪ ،‬محالت و عالقه داری ها به میان آمد که امور مالی و حسابی را عهده دار بودند‪ .‬منابع مالی آن وقت‬

‫را مالیات مستقیم تشکیل می داد‪.‬‬

‫باالخره در سال ‪1000‬هـ ش یعنی قبل ازحصول استقالل افغانستان در زمان امان اهلل خان حسابات دولت به اساس دفاتر‬

‫روزنامچه صورت می گرفت که بر طبق اصول سیاق و فورم ترتیب می شد‪.‬‬

‫اصول سیاق عبارت از طرز‪ ،‬سبک و شکلی از اعداد است که برطبق آن بعد ازختم هرسال مالی خالصۀ حسابات دولت ساخته‬

‫می شود و این اصول توسط یک دانشمند که به نام سیاق بود بنیانگذاری شد‪.‬‬

‫نظام بودجه به شکل مدرن و فعلی آن درآن زمان وجود نداشت به این معنی که عواید دولت به اساس حسابات سال ماقبل‬

‫درحساب موجود یا حسابات درجریان تثبیت گردیده و مصارف دولت بدون برنامه ریزی یا پیش بینی اجرا می گردید‪.‬‬

‫درسال ‪1000‬هـ ش درعوض اصول سیاق و فورم اصول دفتری جاگزین گردید که متشکل از پنج دفتر بود بر طبق این‬

‫اصول حسابی‪ ،‬تمام حسابات دولت به صورت سال تمام‪ ،‬با اسناد آن در پایتخت ارسال و متمرکز می گردید‪ .‬این اصول‬

‫تاسال‪1323‬هـ ش دوام نمود و درسال ‪1323‬هـ ش توسط اصول شهریه تعویض گردید‪ .‬تفاوتی که اصول شهریه با اصول‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫دفتری داشت این بود که دراصول دفتری حسابات دولت به صورت ساالنه‪ ،‬اما دراصول شهریه حسابات دولت به صورت‬

‫ماهوار ترتیب می گردید و مطابق به این اصول حسبات دولت ماهانه ترتیب می گردید از این جهت این اصول به نام اصول‬

‫شهریه نام گذاری گردیده است‪.‬‬

‫سیستم بودجه و پیش بینی عواید و مصارف در نظام مالی افغانستان در سال‪ 1000‬هـ ش به وجود آمد با به وجود آمدن اولین‬

‫نظام بودجه درافغانستان همچنان سعی به عمل آمد تا بین خزانه شاهی درآن زمان و بودجۀ دولت یک تفکیک به عمل آید‪.‬‬

‫این سیستم بودجه درسال های اغتشاش یعنی بین سال های‪1327‬ـ‪1320‬هـ ش دو باره توسط اصول سیاق و فورم عوض‬

‫گردید و برای مدت نه ماه دوره اغتشاش دوام نمود بعداً اصول شهریه دوباره جایگزین این اصول گردید و تا سال‪1314‬هـ‬

‫ش دوام کرد‪ .‬درسال ‪ 1315‬هـ ش به مشوره یک نفر متخصص ایتالیایی به نام" موسیو ژنیو مانچولی" تحوالت و تغییرات‬

‫آتی درطرزحسابات و بودجه دولت به وجود آمد که از جمله می توان موارد زیر را نام برد‪:‬‬

‫‪ .1‬از آن تاریخ به بعد سعی گردید تا ترتیب بودجه به صورت علمی صورت گرفته و بین بودجه اجرایی (عادی) و بودجه‬

‫سرمایه وی (انکشافی ) تفکیک به عمل آمد‪.‬‬

‫‪ .0‬برای حسابات مصرفی دولت‪ ،‬دفاتر مقایسه کنترول تخصیصات و برای تمرکز مصارف‪ ،‬دفاتر مصارف و برای داد وستد‬

‫نقدی وجنسی حسابات انفرادی طرح و تطبیق گردید‪.‬‬

‫‪ .3‬نظام تمرکزحسابات که به اساس اصول یا سیستم شهریه و اصول دفتری به صورت جز وار در مرکز ارسال می شد به‬

‫صورت خلص تابلوهای ماهوار وارداتی تخصیصات بودجوی قابل تحصیل و باقیات قابل تحصیل وتادیات قطعی و پیشکی‬

‫معامالت گذشته وحالیه وامثال آن تعیین گردید که جزء حسابات درخود نمایندگی ها مورد تفتیش ورسیدگی قرارداده شود‪.‬‬

‫‪ .4‬ترتیب اسناد به شعبات اجرائیوی محول شد وکنترول و محاسبۀ آن به دوایر محاسبه تعویض گردید‪.‬‬

‫‪ .5‬سیستم کنترول تخصیصات مصارف وعواید بودجه مصرفی در عمل نیزتطبیق گردید‪.‬‬

‫‪ .6‬باالخره جهت تطبیق حسابات قطعی‪ ،‬حسابات نقدی وجنسی اساسات الزمه طرح شده و تطبیق گردید‪.‬‬

‫چون سیستم مانچولی نهایت ساده و بسیط بود از آن جهت درمدت کمتر از دو سال در تمام کشور عمومیت پیدا کرد‪ .‬ولی‬

‫بعد از گذشت چند سال یعنی در سال های ذیل ‪1330-1300‬هـ ش سیستم مانچولی توسط موسیو کلمان فرانسوی مورد‬

‫غور و بررسی قرار گرفته و با بعضی تعدیالت جزئی در آن دو باره مورد تأیید قرار گرفت‪.‬‬

‫‪ | 308‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫بعداً درسال ‪1333‬هـ ش سیستم محاسبه مضاعف توسط " نیازی شاهی" که یک متخصص ترکی بود پیشنهاد گردید‪ .‬اما‬

‫این سیستم هنوز به صورت کامل مورد تطبیق قرار نگرفته بود که درسال ‪ 1330‬هـ ش بودجه دولت به شکل فعلی توسط‬

‫مؤسسه ‪ P.E.S‬امریکایی طرح و تطبیق گردید و تا امروز مورد اجرا بوده وعملی می گردد‪.‬‬

‫بودجه دولت در واقعیت انعکاس دهنده فعالیت های عمومی دولت است‪ ،‬بنابراین هرقدرسهم بیشتر را درعاید ملی دارا باشد‬

‫به همان پیمانه تأثیرات بیشتر را باالی وقایع اقتصاد ملی واقتصاد فردی وارد می نماید‪.‬‬

‫بودجه دولت در یک کشور اساساً تابع عاید ملی و عاید ملی به نوبۀ خود تابع حجم تقاضای مجموعی یا به مفهوم وسیع تر‬

‫تابع تحوالت وتغییرات اوضاع عمومی اقتصادی می باشد‪ .‬چون اوضاع عمومی اقتصادی همیشه درحال تغییر است از این‬

‫جهت عاید ملی و بودجه دولت نیز مطابق به شرایط و اوضاع عمومی اقتصادی متحول بوده و نظر به شرایط و اقتضای زمان‬

‫فرق می نماید‪.‬‬

‫اصطالحات بودجه‬

‫نمایندگی‪ :‬واحدهای اول اداری دولت که از لحاظ اجراات حسابی آن با وزارت مالیه ارتباط دارد‪ ،‬نمایندگی گفته می شود‪.‬‬

‫سال مالی‪ :‬سال مالی با آغاز سال هجری شمسی یکجا شروع و با ختم آن خاتمه می یابد‪ ،‬به عبارت دیگر سال مالی‪ ،‬سالی‬

‫را گویند که در آغاز آن معامالت حسابی شروع و با ختم آن خاتمه می یابد‪ ،‬اما بعضی معامالت حسابی دولت خارج سال‬

‫مالی یعنی چند ماه‪ ،‬سال مابعد مالی را نیز احتوا می نماید مانند حساب قطعی مصارف دولت که مدت شش ماه سال بعدی را‬

‫نیز در بر می گیرد‪ ،‬سه ماه برای ترتیب حساب قطعی مصارف توسط واحدهای اول و سه ماه توحید مصارف قطعی توسط‬

‫وزارت مالیه‪.‬‬

‫سال بودجوی‪ :‬سال مابعد سال مالی را به نام سال بودجوی می نامند؛ مثالً سال روان سال ‪1300‬هـ ش سال مالی و سال‬

‫مابعد یعنی سال ‪ 1302‬هـ ش را به نام سال بودجوی یاد می کنند‪.‬‬

‫مدارک عادی دولت‪ :‬عبارت از آن مدرکی است که مصارف عادی دولت از آن تکافو می شود؛ به طورمثال‪ :‬عواید به دست‬

‫آمده توسط دولت‪ ،‬مانند مالیات‪ ،‬محصوالت‪ ،‬کرایه وغیره‬

‫( پالن‬ ‫مصارف عادی‪ :‬عبارت از مصارفی است که برای فعالیت های عادی و روزمرۀ دولت به استثنای مصارف‬

‫انکشافی ) مد نظر گرفته شده است‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مدارک انکشافی‪ :‬عبارت از مدارکی است که در پروژه ها و امور انکشافی از آنها استفاده به عمل میاید‪.‬‬

‫مصارف انکشافی‪ :‬عبارت از مصارفی است که برای تعمیل پالن های انکشافی (به استثنای مصارف عادی ) در نظر گرفته‬

‫شده است‪ .‬طوری که قبال ذکرشد برای احداث یک پروژه انکشافی و ارتقای یک مؤسسه مطابق برنامه مربوطه مصارفی به‬

‫عمل می آید که این مصارف را مصارف انکشافی می نامند و حتی بودجه مربوط دراین مورد‪ ،‬بودجه انکشافی نامیده می‬

‫شود‪ .‬مانند‪ :‬اعمارمکاتب‪ ،‬تأسیس شفاخانه ها‪ ،‬اعمار سرک ها وغیره‪.‬‬

‫تزئید‪ :‬باالی اصل منظوری سال مالی با در نظرداشت سطح نهایی مصارف سال بودجوی و ضرورت درآن قسمت از مصارفی‬

‫که ایجاب تزئید را بنماید‪ ،‬مبلغ مربوط سنجش شده و تزئید می گردد‪.‬‬

‫تنقیص‪ :‬اگر از مبلغ منظور شده اضافه از مصرف ضرورت باشد مبلغ اضافه از ضرورت و مصرف برای سال بودجوی به‬

‫صورت تنقیص ثبت ومعامله می گردد‪.‬‬

‫ربع یا قسط‪ :‬یک سال به چهارحصه تقسیم می شود که هرقسمت آن ‪ 3‬ماه می باشد هر ‪ 3‬ماه یک ربع می باشد که به‬

‫ترتیب ربع اول‪ ،‬دوم ‪ ،‬سوم و چهارم یاد می گردد‪.‬‬

‫تخصیص‪ :‬به مالحظه سطح نهایی منظور شده‪ ،‬وجوهی را که ازجانب ریاست بودجه وزارت مالیه از اصل منظوری بودجه‬

‫ادارات ذریعه فورم ب ‪ 07‬تصدیق و اجرا می گردد‪ ،‬تخصیص نامیده شده و صالحیت مصرف آن به ادارات داده می شود‪.‬‬

‫وزارت مالیه بودجۀ منظور شده ادارات را در چهار ربع سال اجرا و صادر می نماید که هر ربع سه ماه را در بر می گیرد‪.‬‬

‫تخصیص حواله شده‪ :‬عبارت از آن حصه تخصیصات است که صالحیت مصرف آن از طرف وزارت مالیه به یک نمایندگی و‬

‫از یک واحد اولی به واحد دومی واز واحد دومی به واحد سومی صادر شده است‪.‬‬

‫تخصیص حواله نشده‪ :‬عبارت از مجموع باقی ماندۀ اصل منظوری ساالنه است که در موقع ضرورت برای حواله مهیا باشد‪.‬‬

‫اصل منظوری بودجه‪ :‬عبارت از وجوه معین است که صالحیت مصرف آن از طرف مقامات ذیصالح به یک واحد اداری به‬

‫منظور خاصی در ظرف یک دوره مالی منظور شده است‪.‬‬

‫فورمه‪ :‬عبارت ازجدولی است که دارای ستون های معین عمودی وافقی بوده و صورت حساب یک موضوع معین را ارایه می‬

‫کند‪.‬‬

‫مقرره‪ :‬عبارت از قواعدی است که مطابق روحیه قانون به منظور تفسیر و توضیح آن وضع گردیده و مرعی االجرا می باشد‪.‬‬

‫طرزالعمل‪ :‬عبارت از روشی است که برحسب آن امور باید اجرا و انجام شود‪.‬‬

‫‪ | 310‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫پروژه‪ :‬عبارت از یک مرام و هدف مشخص در بین یک برنامه می باشد که دارای آغاز وختم باشد‪.‬‬

‫دوره مالی‪ :‬عبارت ازیک دورۀ معین حسابی معموالً یک ساله است که دفاتر وکتب حسابی بسته می شود و وضعیت مالی و‬

‫حسابی تعیین می گردد‪.‬‬

‫بودجه پیشنهاد شده‪ :‬عبارت از انکشاف برنامه های مالی وعملیاتی است که جهت تدقیق و مطالعه به منظور تصویب به‬

‫مقامات ذیصالح تقدیم می شود‪.‬‬

‫بودجه تصویب شده‪ :‬عبارت از برنامه های مالی وعملیاتی است که از طرف مقامات ذیصالح تصویب شده و اصل منظوری‬

‫ساالنه را تعیین می نماید‪.‬‬

‫بودجه عادی‪ :‬عبارت از بودجه یی است که برای یک مدت معین (یکسال مالی) ترتیب گردیده‪ ،‬مصارف عادی دولت و منابع‬

‫عواید آن را در برمی گیرد‪.‬‬

‫بودجه انکشافی‪ :‬عبارت از بودجه یی است که برنامه تمویل (تدارکات مالی) و مصارف برنامه های انکشافی را در برمی گیرد‪.‬‬

‫صالحیت بودجوی‪ :‬عبارت ازصالحیتی است که مطابق طرزالعمل بودجۀ ساالنه برای صدور فورم تخصیصات به وزارت‬

‫مالیه اعطا می گردد‪.‬‬

‫طرزالعمل بودجۀ ساالنه‪ :‬عبارت ازسندی است که تمام صالحیت های بودجوی و منابع مصارف دولت برای سال مالی در آن‬

‫درج می باشد‪.‬‬

‫فورم تخصیصات‪ :‬عبارت از فورم رسمی است که از طرف وزارت مالیه صادر و به ادارات دولتی اجازۀ مصرف بودجه به وجود‬

‫می آید‪.‬‬

‫کمیتۀ بودجه‪ :‬عبارت از کمیتۀ بررسی و تجدید نظر بر بودجه سال مالی و تعیین سطح نهایی بودجه عمومی دولت زیرنظر‬

‫وزیر مالیه و به اشتراک وزرای اقتصاد و امور خارجه و یک شخص دیگر که توسط رئیس جمهور تعیین می گردد‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫وجوه توحیدی‪ :‬عبارت از تمام وجوهی است که توسط دولت دریافت می گردد‪.‬‬

‫وجوه خاص‪ :‬عبارت از وجوهی است که به طور بالعوض به دولت داده شده و حصول و یا مصرف آن تابع شرایط مندرج در‬

‫قوانین مالی و سایر قوانین به منظور یک هدف مشخص باشد‪.‬‬

‫برنامه‪ :‬عبارت از مجموعۀ فعالیت های وزارت ها‪ ،‬ادارات و سایر مؤسسات دولتی است که در رابطه به عرضۀ خدمات عامه‬

‫مطابق به برنامه ای قبالً تهیه شده آماده گردیده باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪311‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫کمک بالعوض دولت‪ :‬عبارت ازمساعدت های مالی دولت است که به اشخاص مطابق احکام قانون صورت می گیرد‪.‬‬

‫حساب واحد خزاین‪ :‬عبارت از حساب های رسمی بانکی در"د افغانستان بانک" یا سایر نهادهای مالی است که توسط وزارت‬

‫مالیه به منظور تمرکز عامه و سایردریافت ها و پرداخت های مجاز معین و تحت کنترول آن وزارت باشد‪.‬‬

‫ادارات دولتی‪ :‬عبارت ازتمام اداراتی است که درچوکات قوای ثالثۀ دولت( اجرائیه‪ ،‬مقننه‪ ،‬قضائیه ) درداخل یا خارج کشور به‬

‫حکم قانون ایجاد می گردند‪.‬‬

‫تعدیالت‪ :‬گاهی اوقات اتفاق می افتد که در اثنای سال مالی تعدیالت بین ابواب و فصول بودجۀ خود اداره یا تعدیالت‬

‫بودجوی بین دو ادارۀ دولتی یا اینکه تعدیالت از ربع مابعد در ربع موجودۀ سال مالی صورت می گیرد دراین صورت مرجع‬

‫ترتیب کنندۀ فورمه های تعدیل‪ ،‬شعبه بودجه دوایر می باشد‪ .‬شعبه مذکور معلومات مطلوب حسابی را از شعبه محاسبۀ‬

‫خویش اخذ می نماید و بعداً آن را تکمیل نموده به ریاست بودجه وزارت مالیه ارایه می نماید‪ .‬شبعه بودجۀ مرکزی بعد از‬

‫مطالعات درصورت موافقه فورمه را به ریاست عمومی محاسبات ارسال می نماید‪ ،‬ریاست محاسبات حواله تخصیصات را در‬

‫قید فورمه م‪ 1‬می نویسند‪.‬‬

‫فرق بین بودجۀ حکومت و بودجۀ خانواده‬

‫مثال‪ :‬پالن مالی یک خانواده که دارای پنج عضو می باشد‪:‬‬

‫معاش ماهوار (به شمول منابع عایداتی دیگر) ‪ 12222‬افغانی (رقم مذکور سقف بودجوی این خانواده می باشد)‪.‬‬

‫مصارف ماهوار‪:‬‬

‫‪3222‬‬ ‫‪ .1‬کرایه خانه‬

‫‪1522‬‬ ‫‪ .0‬سهولت ها (گاز‪ ،‬برق‪ ،‬آب‪ ،‬تلیفون و غیره)‬

‫‪322‬‬ ‫‪ .3‬فیس مکتب دو طفل‬

‫‪5222‬‬ ‫‪ .4‬مصارف خوراکه پنج نفر ( ‪ 1222‬افغانی فی نفر)‬

‫‪1222‬‬ ‫‪ .5‬اوسط مصارف لباس مکتب اطفال‬

‫‪1222‬‬ ‫‪ .6‬مصارف مهمان ها‬

‫‪1222‬‬ ‫‪ .7‬امور اجتماعی‬

‫‪ | 312‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪522‬‬ ‫‪ .0‬مصارف صحی مادر‬

‫‪322‬‬ ‫‪ .0‬دوای مصرفی پدر‬

‫‪1222‬‬ ‫‪ .12‬لباس زمستانی و بهاری‬

‫‪1222‬‬ ‫‪ .11‬مصارف غیر مترقبه (تصادف و مریضی)‬

‫‪15622‬‬ ‫تمام مصارف ماهوار‬

‫نتیجه‪ 5622 :‬افغانی کسر ماهوار‬

‫چطور می توانیم این کسر را از بین ببریم؟‬

‫بهتر است که مصارف اولویت بندی شود (مصارف کم شود و یا برای حال حاضر به تعویق انداخته شود؟)‬

‫‪ o‬کاهش مصارف برای مهمان ها (‪)1222‬‬

‫‪ o‬عدم سهمگیری در امور اجتماعی (‪)1222‬‬

‫‪ o‬خرید کاال های ارزان (‪)1222‬‬

‫‪ o‬استفاده اقتصادی از سهولت های زندگی‬

‫‪ o‬استفاده از راه های وقایوی برای صحتمند بودن‪ ،‬مثالً عدم استفاده از غذاهای بیرون از منزل‪.‬‬

‫‪ o‬کاهش مصارف در بخش های دیگر و به وجود آوردن توازن بین مصارف‬

‫پالن مالی یک خانواده را معموالً کالن همان خانواده (پدر‪ ،‬مادر و یا برادر کالن) می سازد به خاطری که به آن ها به چشم‬

‫یک شخص هوشیار و مسؤول دیده می شود‪ .‬از همین سبب بودجه یک خانواده توسط کالن همان خانواده کنترول می شود‬

‫کالن خانواده باید بین عواید و مصارف خانواده یک توازن به وجود بیاورد تا از کسر بودجه جلوگیری شود‪ .‬اعضای خانواده‬

‫می تواند تنها وقتی پول مصرف کنند که از کالن خانواده اجازه گرفته باشند‪ .‬بودجه حکومتی یک نوع بزرگ بودجه خانوادگی‬

‫می باشد؛ چون حکومت خود از تعداد زیادی خانواده ها ساخته شده و بودجه ریزی حکومت نیز به همین قسم می باشد‪ .‬پس‬

‫از همین سبب بودجه یک پالن مالی حکومت می باشد که می خواهد مصارف غیر ضروری را کاهش دهد و نیازمندی ها را‬

‫اولویت بندی کند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪313‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫نقش چهارگانۀ بودجه‬

‫بودجه ها تنها مجموع مصارف ودرآمد های یک دولت دریک دوره معین نبوده‪ ،‬بلکه یکی از ابزارها برای اعمال سیاست های‬

‫اقتصادی واجتماعی دولت ها نیز می باشد‪ .‬بنابراین بودجه دراین خصوص دارای چهار نقش اساسی می باشد که عبارت اند‬

‫از‪:‬‬

‫‪ .1‬تأمین محصوالت و خدمات عمومی‬

‫محصوالت عمومی در مقابل محصوالت خصوصی قرار دارند و محصوالت عمومی عبارت اند از محصوالت و خدماتی که‬

‫طبیعتاً کلیه افراد جامعه می توانند به صورت مساویانه از آنها استفاده کنند‪ .‬استفادۀ یکی از افراد جامعه مانع استفادۀ دیگر‬

‫نمی گردد‪ .‬این نوع محصوالت وخدمات دربازار وجود نداشته و دولت آن را هم تأمین وهم عرضه می دارد‪ .‬مصارف این گونه‬

‫محصوالت و خدمات از درآمد های مالیاتی مردم تمویل می گردد؛ مثال‪ :‬اعمار پارک ها و راه ها‪ ،‬صحت‪ ،‬امنیت وغیره‬

‫‪ .0‬تأمین عدالت اجتماعی‬

‫عدالت اجتماعی به تعبیرساده و منطبق با هدف های بودجه عبارت است از‪ :‬تأمین امکانات رفاهی و آموزشی برای تمام افراد‬

‫جامعه درتمام سطوح به طور رایگان که پروسه رشد و تعالی درکشور به صورت مساویانه فراهم می نماید‪.‬‬

‫دولت می تواند به منظورکاهش تفاوت میان فقر و ثروت و یا فاصله های طبقاتی و توزیع مجدد درآمد های افراد جامعه از‬

‫بودجه کار بگیرد‪ .‬مثالً باالی افرادی که عاید بیشتردارد مالیه بیشتر وضع نماید و درمقابل از طریق بودجه به اشخاصی که‬

‫کمتر درآمد دارد مصرف نماید‪ .‬یعنی می توان تعهد دولت را درخصوص جامعه از بودجه آن دردورۀ مربوطه دانست‪ ،‬یعنی می‬

‫توان تشخیص داد که استفاده کنندگان از مصارف در بودجه دولت کدام اقشار و طبقات جامعه اند و درپهلوی آن باید‬

‫مشخص گردد که با تأمین منابع مصرف به دوش کدام اشخاص و یا طبقات می باشد‪ .‬در بررسی تأمین عدالت اجتماعی می‬

‫توان از شاخص های زیر استفاده نمود‪:‬‬

‫‪ ‬سهم طبقات و مناطق محروم از اعتبارات رفاهی اجتماعی‬

‫‪ ‬گسترش بیمه های اجتماعی‪ ،‬بیمه روستائیان‬

‫‪ ‬صندوق بیکاری و تقاعد‬

‫‪ ‬میزان اعتبارات فصل رفاه اجتماعی‬

‫‪ ‬احداث خانه های ارزان قیمت برای طبقات کم درآمد‬

‫‪ | 314‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ ‬سبسایدی ها‬

‫‪ ‬آموزش رایگان‬

‫‪ ‬نسبت مالیات مستقیم وغیرمستقیم‬

‫‪ .3‬تأمین انکشاف اقتصادی‬

‫انکشاف و رشد اقتصادی درتمام نظام ها و ایدئولوژی ها یکی ازاهداف اساسی دولت را تشکیل می دهد که اجرای برنامه ها‬

‫و طرح های عمرانی و سرمایه گذاری ثابت (زیربنایی) عملی می شود و برای احداث و ایجاد زیربناها تالش می نماید که‬

‫این زیربناها وسیله یی برای رشد سکتور خصوصی می باشد‪.‬‬

‫‪ : 4‬تأمین ثبات اقتصادی‬

‫ثبات اقتصادی عبارت از موازنۀ عرضه و تقاضای کل جامعه می باشد‪ .‬دولت ها ازطریق وصول درآمد و انجام مصارف بودجه‬

‫یی درعرضه و تقاضای کل جامعه اثرمی گذارند‪ .‬بنابراین بودجۀ نوین ابزار سیاست گذاری مالی واقتصادی درجامعه تلقی می‬

‫گردد‪ .‬که دولت ها را قادر به کنترول سیاست انقباضی و انبساطی می نماید و همچنین تأثیرگذار باالی رکود و شیوع بیکاری‬

‫و قدرت خرید افراد جامعه نیز می گردد‪.‬‬

‫بنابراین نه تنها تمام درآمدها و مصارف دولت در رفع نوسانات اقتصادی مورد استفاده قرار می گیرد بلکه ترتیب درآمد و‬

‫مصارف بودجه عاملی مهم درجهت دادن اقتصاد کشور نیز می باشد‪.‬‬

‫طبقه بندی درآمدها و مصارف‬

‫طوری که می دانیم بودجه در برگیرنده تمام درآمدها و مصارف می باشد که هرکدام به بخش های فرعی تقسیم بندی می‬

‫گردد‪.‬‬

‫بودجه ای را که دولت تحت عنوان بودجه کل کشور و برحسب برنامه و یا به شکل عادی و انکشافی تنظیم می کند به‬

‫منظور ایجاد نظم و ترتیب صورت می گیرد چون رعایت نظم و ترتیب یک اصل مهم درتمام امور می باشد‪ .‬اگر درنوع کار‪،‬‬

‫درآمد و مصارف ترتیب مشخص و منطقی رعایت نشود نه تنها رشته کار در مرحله تهیه و تنظیم بودجه از دست کارشناسان‬

‫اداره برنامه و بودجه خارج می شود بلکه در مرحله تطبیق نیز تطبیق کنندگان دچار مشکالت فراوانی خواهند شد و در نهایت‬

‫کنترول و نظارت غیرمقدور می گردد‪ .‬در نظر گیری موارد ذیل درطبقه بندی بودجه الزم است‪:‬‬

‫ص ف ح ه | ‪315‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ .1‬وظایف دولت تحت عناوین برنامه‪ ،‬فعالیت و طرح مشخص شود و به شکل یک دسته گروه بندی وتصنیف شود‪.‬‬

‫‪ .0‬درآمد به انواع مختلف عمومی و اختصاصی تفکیک ومشخص گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬مصارف باید ازلحاظ مصرف به مصارف جاری و سرمایه وی تفکیک شود‪ .‬مصارف سرمایه وی از آن دسته مصارفی است‬

‫که دارایی های سرمایه وی ( ثابت) را افزایش می دهند؛ مانند‪ :‬ساختمان‪ ،‬ماشین آالت و تجهیزات عمده‪.‬‬

‫مصارف جاری مصارفی هستند که جهت ادامه کار عادی و دستگاه ها به مصرف می رسد‪ ،‬مانند حقوق و مزایای کارکنان‪،‬‬

‫اجاره ساختمان‪ ،‬آب و برق و لوازم مصرفی‪.‬‬

‫به منظور وضاحت بیشتر در اصطالحات درآمد و مصارف هرکدام را ذیال چنین توضیح می دهیم‪:‬‬

‫الف) درآمد چیست؟‬

‫درحسابداری‪ ،‬درآمد عبارت است از افزایش دارایی ها یا به تعریف دقیق تر درآمد عاملی است که موجب افزایش دارایی ها‬

‫می شود‪ ،‬مشروط به آن که این افزایش همراه با افزایش در بدیهی ها‪ ،‬برگشت مصارف و یا افزایش سرمایه نباشد‪.‬‬

‫در حسابداری دولتی‪ ،‬تعریف درآمد معموالً به ترتیب زیر به حساب های مستقل ارتباط داده می شود‪.‬‬

‫درآمد عبارت از تمام وجوه و منابع مالی وصول شده و قابل وصول در دوره مالی که موجب افزایش دارایی ها یا مازاد حساب‬

‫مستقل در مدت زمان معین می شود‪ .‬به عبارت دیگر‪ ،‬درآمد هر حساب مستقل معادل میزان افزایش در وجوه و منابع مالی‬

‫ودارایی های آن حساب‪ ،‬می باشد مشروط به آن که این افزایش ناشی از استقراض از دولت و یا سایرحساب های مستقل‬

‫نباشد‪.‬‬

‫با توجه به تعاریف فوق درآمد های سازمان های دولتی باید دارای خصوصیات زیر باشند‪:‬‬

‫‪ ‬درآمدها باید خالص دارایی هایی هرحساب مستقل را افزایش دهند‪ .‬چنانچه افزایش برخی از دارایی ها با افزایش متقابل‬

‫در قروض یا کاهش سایر دارایی ها توأم باشد‪،‬‬

‫‪ ‬درآمدها باید"در دسترس و قابل اندازه گیری" باشند‪ .‬در حسابداری دولتی‪ ،‬فقط اقالمی درآمد تلقی می گردند که در‬

‫دسترس‪ ،‬قابل اندازه گیری و قابل استفاده برای تأمین مصارف و برنامه ها و فعالیت های جاری سازمان دولتی باشد‪ .‬درآمد‬

‫باید به وجوه نقدی و یا قابل تبدیل به وجوه نقد در دوره مالی باشد‪.‬‬

‫‪ | 316‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ ‬وجوه و دارایی هایی که ناشی از برگشت مصارف می باشند‪ ،‬درآمد به حساب نمی آیند‪ .‬هر سازمان دولتی یا حساب‬

‫مستقل فقط می تواند از منابعی که قانون تجویز نموده است اقدام به وصول درآمد نماید و برای به سر رسانیدن اهداف دولت‬

‫ها وصول درآمدها یک اصل حتمی پنداشته می شود‪.‬‬

‫طبقه بندی درآمد ها در حسابداری دولتی‬

‫دراکثر کشورها‪ ،‬درآمدها براساس حساب های مستقل و در داخل هرحساب برحسب منبع اصلی درآمد‪ ،‬بخش بندی می شود‪.‬‬

‫پس بهتر خواهد بود دراین قسمت‪ ،‬طبقه بندی درآمدها را درافغانستان مورد مطالعه قرار دهیم‪.‬‬

‫طبقه بندی درآمدها در افغانستان‬

‫درآمدها در دولت افغانستان به پنج بخش بزرگ اقتصادی (باب) و هر باب به چندین فصل کوچک (فصل) تقسیم بندی شده‬

‫است که عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ .1‬باب ‪ 11‬مالیات‪ :‬که این بخش به فصل های ذیل تقسیم بندی شده که عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 111‬مالیات ثابت مانند‪ :‬تاجرانی که جواز دارند‪ ،‬صرافان‪ ،‬آسیاب ها‬

‫‪ ‬فصل ‪ 110‬مالیات عایدات مانند‪ :‬مالیه معاش و دستمزد‪ ،‬مالیات بر شرکت ها‬

‫‪ ‬فصل ‪ 113‬مالیات دارایی مانند‪ :‬مالیه اراضی‪ ،‬مالیه بر فروش ملکیت های غیر منقول‬

‫‪ ‬فصل ‪ 114‬مالیات فروشات مانند‪ :‬مالیه معامالت انتفاعی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 115‬مالیات دولتی باالی محصوالت داخلی (فعالً غیرفعال است)‬

‫‪ ‬فصل ‪ 116‬مالیات سایرعواید مانند‪ :‬مالیات جواز سیر‪ ،‬مالیه تکت ترانزیت‬

‫‪ ‬فصل ‪ 117‬جریمه ها و مجازات مانند‪ :‬مالیه تأدیه نشده عواید و سایرجریمه های مالیاتی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 102‬محصول گمرکی مانند‪ :‬جریمه های کمرگی و عواید از بابت اموال ضبطی‬

‫‪ .0‬باب ‪ 13‬عواید غیر مالیاتی به فصل های ذیل تقسیم بندی گردیده است‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 131‬عواید از بابت دارایی های ثابت مانند‪ :‬کرایه طیاره‪ ،‬تکتانه از منابع داخلی‬

‫‪ ‬فصل ‪130‬عرضه اجناس و خدمات مانند‪ :‬کرایه منازل دولتی‪ ،‬کرایه دکان های دولتی‬

‫ص ف ح ه | ‪315‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬فصل ‪ 133‬فیس اداری مانند‪ :‬فیس تذکره‪ ،‬فروش پاسپورت‪ ،‬جواز رانندگی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 134‬حق االمتیازها مانند‪ :‬فروش گازطبیعی‪ ،‬فروش معادن‬

‫‪ ‬فصل ‪ 142‬عواید متفرقه مانند‪ :‬کمک های نقدی‪ ،‬عواید تصدیق نامه ها‬

‫‪ ‬فصل ‪ 152‬فروش زمین و تعمیرات مانند‪ :‬فروش زمین قابل زرع دولتی‪ ،‬فروش تعمیرات دولتی‬

‫‪ .3‬باب ‪ 17‬سهمیه های اجتماعی که شامل‪ :‬سهمیه تقاعد کارکنان دولت‪ ،‬سهمیه تقاعد کارکنان شرکت ها‬

‫‪ .4‬باب ‪ 10‬قروض‪ ،‬که به بخش های ذیل تقسیم بندی می شود‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 101‬شامل قروض کشورهای خارجی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 100‬شامل قروض ادارات بین المللی‬

‫‪ .5‬باب ‪ 10‬مساعدت ها که به بخش های ذیل تقسیم بندی شده است‪.‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 101‬شامل مساعدت های جاری کشور های خارجی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 100‬شامل مساعدت های سرمایه گذاری (غیرمنقول)‬

‫‪ ‬فصل ‪ 103‬شامل مساعدت های جاری مؤسسات بین المللی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 104‬شامل مساعدت های غیرمنقول مؤسسات بین المللی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 105‬شامل مساعدت های جاری سایر دوایر دولتی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 106‬شامل مساعدت های غیرمنقول سایر دوایر دولتی‬

‫پس در تمام سازمان های دولتی‪ ،‬درآمد های وصولی باید با همان عناوین و طبقه بندی های درآمد درج گردد تا زمینه بهتر‬

‫تفکیک عواید را مشخص نماید‪ .‬جهت معلومات بیشتر در مورد طبقه بندی فوق به جدول محاسبات وزارت مالیه کشور به‬

‫باب درآمد ها مراجعه نمایید‪.‬‬

‫ب) مصارف چیست؟‬

‫مصارف و یا اعتبارات عبارت از مبالغی است که به منظور نیل به اهداف و یا غرض اجرای برنامه های دولت در بودجه دولت‬

‫و سازمان ها به تصویب می رسد‪.‬‬

‫‪ | 318‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫طبقه بندی مصارف‪ ،‬قدیمی ترین و متداول ترین نوع طبقه بندی دربودجه است‪ .‬طبقه بندی مصارف از این جهت مهم است‬

‫که نظارت دقیق بر مصارف را ممکن می سازد و از انجام مصارف به میل و خواست ماموران دولت جلوگیری می کند‪.‬‬

‫طبقه بندی مصارف عبارت از عملیات دولت درقالب خدمات و محصوالتی که خریداری نموده و تشریح و توجیه آن می‬

‫باشد‪ ،‬بنابراین دراین طبقه بندی تأکید بر روی جنبه های حسابداری دراداره امورمالی دولت است‪ ،‬ولی کمکی درجهت اندازه‬

‫گیری پیشرفت و چگونگی اجرای عملیات در یک واحد دولتی نمی کند‪ .‬طبقه بندی مصارف در بودجه بیان می نماید که‬

‫"دولت چه می خرد"‪.‬‬

‫مصارف و یا اعتبارات دولتی عموماً در ابعاد ذیل طبقه بندی می شوند‪:‬‬

‫‪ .1‬طبقه بندی بر اساس واحد های سازمانی؛‬

‫‪ .0‬طبقه بندی بر اساس فصول مصارف؛‬

‫‪ .3‬طبقه بندی بر اساس مواد مصارف؛ و‬

‫‪ .4‬طبقه بندی بر اساس وظایف یا برنامه ها‪.‬‬

‫‪ .1‬طبقه بندی براساس واحد های سازمانی‪ :‬در این طبقه بندی‪ ،‬اعتبارات و مصارف برحسب هریک ازسازمان های دولتی که‬

‫پیشنهاد دهنده و اجرا کننده برنامه های مصوب می باشند‪ ،‬پیش بینی می شوند‪ .‬درهرکشور معموالً وظایف و عملیات اصلی‬

‫دولت به صورت وظایف وعملیات فرعی تر بخش بندی شده و مسؤولیت اجرای هریک از آنها به یک یا چند سازمان دولتی‬

‫محول می گردد‪ .‬بنا براین نیل به اهداف و مقاصد کلی دولت از طریق نیل به اهداف و مقاصد سازمان های دولتی تحقق‬

‫میابد‪ .‬اعمال کنترول مالی و مدیریت مالی صحیح مستلزم طبقه بندی مصارف براساس سازمان ها می باشد؛ زیرا‬

‫درتشکیالت سازمانی دستگاه های دولتی معموالً خطوط اصلی مسؤولیت ها‪ ،‬اختیارات و وظایف‪ ،‬تفکیک و تعیین می گردد‪.‬‬

‫دراین صورت مسؤولیت هرسازمان همیشه مشخص و معین می باشد‪ .‬می توان مصارف هر یک واحد را به طور نمونه‬

‫تقسیم بندی نمود‪ .‬وزارت ها‪ ،‬ادارات مستقل‪ ،‬شرکت های دولتی‪.‬‬

‫‪ .0‬طبقه بندی براساس فصول مصارف‪ :‬این طبقه بندی مصارف‪ ،‬مبتنی برماهیت مصارف و دوره مالی ای است که از‬

‫مصارفی معین منتفع می گردد‪ .‬گروه های اصلی فصول مصارف معموالً عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ ‬مصارف جاری‪ :‬مصارف جاری دارای جنبه جاری‪ ،‬عادی وتکراری می باشند و درمقابل دریافت محصوالت وخدماتی انجام‬

‫می شوند که برای اجرای عملیات و وظایف جاری سازمان دولتی و نگهداری اموال آن ضروری هستند‪ .‬منافع حاصل از این‬

‫ص ف ح ه | ‪315‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مصارف معموالً فقط متوجه سال مالی جاری که درآن مصارف انجام می شود می باشد نه سال های مالی بعدی که این نوع‬

‫مصارف عموماً مصارف کارگران و مصارف اداری می باشد‪.‬‬

‫مصارف کارگران‪ ،‬مصارفی هستند که در برابر انجام خدمت و یا به واسطه آن به طوری مستقیم وغیرمستقیم تحت عناوین‬

‫مختلف حقوق‪ ،‬دستمزد‪ ،‬مزایا‪ ،‬پاداش‪ ،‬اضافه کاری و امثال آنها به کارکنان برحال در ادارات دولتی تأدیه می گردد‪.‬‬

‫مصارف اداری مصارفی هستند که برای استفاده ازخدمات خاص‪ ،‬نگهداری اموال منقول و غیرمنقول فراهم نمودن‬

‫تسهیالت و تهیه مواد ولوازم مصرف شدنی برای اجرای عملیات و یا نظارت الزم پرداخته می شوند‪.‬‬

‫‪ ‬مصارف سرمایوی‪ :‬مصارف سرمایه وی مصارفی هستند که انجام آنها موجب ایجاد یا افزایش اموال و دارایی های ثابت‬

‫می شود؛ مانند‪ :‬خرید یا احداث ساختمان‪ ،‬خرید زمین‪ ،‬خرید ماشین آالت‪ ،‬خرید محصوالت مصرف نشدنی‪ ،‬پرداخت قروض‬

‫و سرمایه گذاری در بخش های عمومی و خصوصی‪.‬‬

‫‪ ‬پرداخت های انتقالی‪ :‬پرداخت های انتقالی مصارفی هستند که سازمان های دولتی درقبال آن محصول و یا خدمات را‬

‫دریافت نمی کند؛ مانند‪ :‬باز پرداخت اصل وفرع قروض‪ ،‬کمک های بالعوض به بخش های خصوصی‪ ،‬پرداخت های دیون‬

‫سال های قبلی‪.‬‬

‫با وجود آنکه انجام این مصارف کدام منافعی خاصی را به طور مستقیم عاید سازمان نمی کند‪ ،‬اما ممکن است که اموال‬

‫ودارایی هایی که از محل قروض درسال های قبلی تهیه شده منافعی متناسب را با عمر مفید خود متوجه سال های مختلف‬

‫سازمان نماید‪.‬‬

‫‪ .3‬طبقه بندی مصارف بر اساس مواد مصارف‪ :‬دراین طبقه بندی که هدف اصلی آن کنترول مصارف درسطح واحد های‬

‫سازمانی و ایجاد ارتباط مستقیم میان سیستم حسابداری دولتی وسیستم بودجه ریزی است‪ ،‬مصارف مربوط به هرفصل‪،‬‬

‫برنامه یا فعالیت های سازمان های دولتی‪ ،‬برحسب نوع مصارف گروپ بندی می شوند به ترتیبی که مصارف متجانس و‬

‫متشابه درطبقه واحد قرارگیرند؛ مانند‪ :‬مصارف معاشات‪ ،‬مصارف تجهیزات و مصارف ایجاد ساختمان ها‪ .‬دراین طبقه بندی‬

‫مشخص می شود که هرسازمان دولتی‪ ،‬با توجه به وظایف و خدماتی که انجام داده است چه اجناس و خدماتی را دریافت و‬

‫چه نوع مصارف را به منظور اجرای برنامه های خود پرداخت نموده است‪ .‬این طبقه بندی سیستمی را درحسابداری دولتی‬

‫ایجاد می نماید که حساب های مربوط به مصارف انجام شده طبق مقررات مالی و اصول حسابداری نگهداری شده و قابل‬

‫کنترول و حسابرسی باشند‪ .‬و دراین طبقه بندی بیشتر ازکودها استفاده می شود‪.‬‬

‫‪ | 320‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ .4‬طبقه بندی بر اساس وظایف و برنامه ها‪ :‬دراین طبقه بندی مصارف دولت و سازمان های دولتی‪ ،‬با توجه به مقاصد‬

‫واهداف اصلی آنها‪ ،‬به صورت وظایف‪ ،‬برنامه ها‪ ،‬طرح ها و فعالیت مختلف‪ ،‬پیش بینی می شوند‪ ،‬منظور و هدف اصلی و‬

‫حاصل نهایی از انجام هر مصرف‪ ،‬بدون توجه به نوع و ماهیت هرمصرف در نظر گرفته می شود‪.‬‬

‫دولت یا سازمان های دولتی مشخص می نماید که کدام عملیات را و با چه میزان مصارف باید برای نیل به اهداف و وظایف‬

‫مصوب خود انجام دهد‪ .‬دراین مورد در صفحات بعدی به تفصیل صحبت خواهد شد‪.‬‬

‫طبقه بندی مصارف درافغانستان‬

‫مصارف در بودجه دولت افغانستان به پنج فصل بزرگ و هر فصل بزرگ به چندین فصل کوچک تقسیم بندی شده است که‬

‫عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ .1‬باب ‪ 01‬مصارف مزد و معاش‪ :‬که این باب شامل فصل های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 011‬مزد و معاش نقدی مانند‪ :‬معاش کارکنان ملکی‪ ،‬معاش قوای مسلح‪ ،‬اعضای ولسی جرگه ومشرانو جرگه‬

‫‪ ‬فصل ‪ 010‬مزد و معاش غیر نقد مانند‪ :‬غذای کارکنان‪ ،‬ترانسپورت برای کارکنان‬

‫‪ ‬فصل ‪ 013‬مزد و معاش پیشکی مانند‪ :‬مزد و معاش پیشکی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 014‬منفعت های اجتماعی نقدی مانند‪ :‬تأدیات کمکی برای کارکنان‪ ،‬تأدیه برای مریضی‪ ،‬تأدیه برای انفکاک‬

‫‪ ‬فصل ‪ 015‬منفعت های اجتماعی غیرنقدی مانند‪ :‬منفعت تعلیم وتربیه به فامیل کارکن‬

‫‪ ‬فصل ‪ 010‬برگشت معاشات مانند‪ :‬برگشت مصارف معاشات‬

‫‪ .0‬باب ‪ 00‬استفاده از اجناس و خدمات که شامل فصل های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 001‬سفریه مانند‪ :‬امتیازات داخلی‪ ،‬امتیازات بین اللملی‪ ،‬سفریه داخلی و خارجی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 000‬ارتباطات مانند‪ :‬مخابرات‪ ،‬پست‬

‫‪ ‬فصل ‪ 003‬خدمات قراردادی مانند‪ :‬خدمات اشتهاراتی‪ ،‬طبع ‪ ،‬سیمینارها و برنامه های آموزشی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 004‬ترمیمات حفظ و مراقبت مانند‪ :‬وسایط نقلیه‪ ،‬تجهیزات ساختمانی‪ ،‬تجهیزات مخابراتی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 005‬عام المنفعه مانند‪ :‬برق‪ ،‬آب و گاز‬

‫ص ف ح ه | ‪321‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬فصل ‪ 006‬روغنیات مانند‪ :‬روغنیات داخلی و یا عراده جات‬

‫‪ ‬فصل ‪ 007‬سامان و لوازم که کمتر از ‪ 52222‬افغانی ارزش دارد مانند‪ :‬لوازم طبی‪ ،‬تجهیزات دفتر‬

‫‪ ‬فصل ‪ 000‬سایرمصارف مانند‪ :‬کرایه‪ ،‬فیس‪ ،‬کمیشن‬

‫‪ ‬فصل ‪ 000‬تأدیات پیشکی مانند‪ :‬تأدیات پیشکی اجناس و خدمات‬

‫‪ .3‬باب ‪ 03‬تکتانه و سود که شامل فصل های ذیل می باشد‪:‬‬

‫دراینجا فقط فصل مورد نظر ذکر می شود‪.‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 032‬تکتانه مانند‪ :‬پرداخت سود قروض داخلی وخارجی‬

‫‪ .4‬باب ‪ 04‬کمک های اجتماعی که شامل فصل های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 040‬سبسایدی ها مانند‪ :‬سبسایدی به تصدی های دولتی وخصوصی‬

‫‪ ‬فصل‪ 043‬مساعدت ها به دولت های خارجی‪ -‬عملیاتی مانند‪ :‬مؤسسات بین المللی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 044‬مساعدت ها به دولت های خارجی‪ -‬غیر منقول مانند‪ :‬مؤسسات بین الملی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 045‬مساعدت ها به سایر مؤسسات دولتی‪ -‬عملیاتی مانند‪ :‬شهرداری ها‬

‫‪ ‬فصل‪ 046‬مساعدت ها به سایر مؤسسات دولتی‪ -‬غیر منقول مانند‪ :‬شهر داری ها‬

‫‪ ‬فصل ‪ 047‬تأمینات اجتماعی نقدی مانند‪ :‬حقوق تقاعدی کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬حقوق تقاعدی کارکنان نظامی‪ ،‬حقوق‬

‫تقاعد معلولین‬

‫‪ ‬فصل ‪ 040‬منفعت های کمک اجتماعی مانند‪ :‬شاگردان‬

‫‪ ‬فصل ‪ 040‬پیش گرانتی ها و سبسایدی ها‬

‫‪.5‬باب ‪ 05‬کسب دارایی ها که به فصل ذیل تقسیم بندی می شود‪:‬‬

‫‪ ‬فصل ‪ 051‬ساختمان ها و تعمیرات مانند‪ :‬کسب منازل‪ ،‬اعمار منازل‪ ،‬اعمارسرک ها‪ ،‬بهسازی سیستم آبرسانی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 050‬ماشین آالت و تجهیزات مانند‪ :‬وسایط نقلیه‪ ،‬تجهیزات نظامی‬

‫‪ ‬فصل ‪ 057‬اشیای بها دار مانند‪ :‬آثار عتیقه‬

‫‪ ‬فصل‪ 050‬زمین مانند‪ :‬خرید زمین‪ ،‬تأدیات پیشکی سرمایه‬

‫‪ | 322‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫نوت‪ :‬جهت معلومات بیشتر در مورد طبقه بندی فوق به جدول محاسبات وزارت مالیه کشور به باب مصارف مراجعه نمایید‪.‬‬

‫انواع بودجه ریزی‬

‫تحوالتی که درسال های اخیر در مورد بودجه ریزی درکشورها به عمل آمده‪ ،‬موجب شده است که پیشرفت های قابل‬

‫مالحظه ای نیز درروش های تهیه و تنظیم و کنترول بودجه ابداع و به کار گرفته شود‪ .‬معموالً ترتیب بودجه به اشکال ذیل‬

‫صورت می گیرد‪.‬‬

‫برای ساختن بودجۀ بهتر راه و روش های مختلف در سیر تاریخ مورد استفاده قرار گرفته است‪ .‬روش های مختلف بودجه‬

‫ریزی قرار ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬بودجۀ افزایشی (بودجه مبدا)‪ :‬بودجه در عین فصل و باب سال گذشته یک اندازه افزایش پیدا می کند‪.‬‬

‫‪ .0‬بودجه به اساس صفر‪ :‬از صفر آغاز میابد‪.‬‬

‫‪ .3‬بودجه به اساس برنامه یا اجراات‪ :‬بودجه به برنامه ها تخصیص داده می شود‪.‬‬

‫‪ .4‬بودجه والیتی‪ :‬تخصیص منابع از طریق وزارت های مربوطه بر اساس والیت صورت می گیرد‪.‬‬

‫انواع بودجه‬

‫بودجه براساس‬ ‫بودجه بر مبناي‬

‫بودجه والیتی‬ ‫بودجه افزایشی‬
‫برنامه‬ ‫صفر‬

‫شکل ‪1 -1-0‬‬

‫ص ف ح ه | ‪323‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫اجزای بودجه دولتی‬

‫بودجه دولت افغانستان‬

‫بودجه خارجی‬ ‫بودجه اصلی‬

‫بودجه انکشافی‬ ‫بودجه عادي‬

‫بودجه انکشافی‬ ‫بودجه انکشافی‬

‫غیر اختیاري‬ ‫اختیاري‬

‫شکل ‪1 -1 – 3‬‬

‫دوران بودجه‬

‫درکشورهای که دولت های مبتنی بر تفکیک قوای سه گانه (مجریه‪ ،‬مقننه‪ ،‬قضائیه) دارند‪ ،‬پروسه بودجه ریزی(دور بودجه‬

‫یی یا سایکل بودجه) از چهار مرحله به شرح زیر تشکیل می شود‪:‬‬

‫‪ ‬مرحله اول تهیه و تنظیم و پیشنهاد بودجه‬

‫‪ ‬مرحله دوم تصویب بودجه‬

‫‪ ‬مرحله سوم اجرای بودجه‬

‫‪ ‬مرحله چهارم نظارت یا کنترول اجرای بودجه‬

‫‪ | 324‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫گراف دوران بودجه‬

‫ترتیب و تنظیم‬
‫بودجه‬ ‫تصویب بودجه‬

‫کنترول ونظارت‬
‫اجراي بودجه‬
‫بودجه‬

‫شکل ‪1-1-4‬‬

‫‪ - 1‬تهیه و تنظیم بودجه‬

‫مرحله تهیه و تنظیم بودجه که فنی ترین قسمت از پروسه بودجه را تشکیل می دهد شامل تمام عملیات مربوط به تهیه‪،‬‬

‫ارزیابی و طبقه بندی اطالعات بودجه یی و پیشنهاد آن‪ ،‬رعایت قوانین و مقررات مربوطه می باشد‪.‬‬

‫در قوانین تمام کشورها وظیفه تهیه‪ ،‬تنظیم و پیشنهاد عموماً یکی از وظایف قوای مجریه می باشد‪ ،‬که در بند ‪ 4‬ماده هفتاد و‬

‫پنجم فصل چهارم مربوط به صالحیت های حکومت جمهوری اسالمی افغانستان چنین تسجیل یافته است‪" :‬ترتیب بودجه‪،‬‬

‫تنظیم وضع مالی دولت و حفاظت دارایی عامه" و صالحیت طرزالعمل ترتیب و تقاضای بودجه مطابق بند اول ماده بیست‬

‫ونهم قانون اداره امورمالی ومصارف عامه یکی از وظایف وزارت مالیه دولت جمهوری اسالمی افغانستان می باشد‪.‬‬

‫دستور العمل ها و پیوست های الزم از طریق ریاست بودجه وزارت مالیه تهیه و در نیمه سال به ارگان های اجرائیوی‬

‫ارسال می گردد‪ .‬به دنبال ارسال دستورالعمل ها و راه های اجرای آن بخش بودجه وزارت مربوطه درمورد آن تصمیم می‬

‫ص ف ح ه | ‪325‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫گیرد‪ .‬همچنان ارگان های اجرایی مبادرت به تهیه و تنظیم بودجه عادی و انکـشافی ارگان های محلی یعنی والیت ها می‬

‫نمایند‪.‬‬

‫‪ - 0‬تصویب بودجه‬
‫با توجه به قانون اساسی اغلب کشورها‪ ،‬تصـویب بودجه از وظایف وصالحیت هی قوای مقننه هرکشور است‪ .‬پس از تقدیم‬

‫الیحه بودجه به وسیله رئیس جمهور به پارلمان‪ ،‬درجلسه علنی‪ ،‬الیحه بودجه برای رسیدگی به کمیسیون بودجه پارلمان‬

‫ارجاع می شود‪ .‬کلیه موارد بودجه در این کمیسیون مورد بررسی قرارمی گیرد‪ .‬پس از تعدیل و انجام تغییرات الزم الیحه‬

‫بودجه به رأی گذاشته می شود‪ .‬پس ازتصویب و تأیید پارلمان به وسیله رئیس پارلمان به ریاست جمهوری ارسال می گردد و‬

‫رئیس جمهور مؤظف به اجرای بودجه می باشد‪.‬‬

‫درافغانستان مطابق ماده نود بند سوم قانون اساسی که ذیالً تذکر یافته‪ " :‬تصویب بودجه دولتی واجازۀ اخذ یا اعطا" یکی از‬

‫وظایف شورای ملی (پارلمان) می باشد‪.‬‬

‫درماده نود هشتم قانون اساسی درمورد تصویب بودجه چنین نوشته شده است‪:‬‬

‫"بودجه دولت وبرنامه های انکشافی حکومت از طریق مشرانوجرگه توأم با نظریه مشورتی آن به ولسی جرگه تقدیم می‬

‫شود‪.‬‬

‫تصمیم ولسی جرگه بدون ارایه به مشرانوجرگه بعد از توشیح رئیس جمهور نافذ شمرده می شود‪.‬‬

‫هرگاه نظر به عواملی تصویب بودجه قبل از آغاز سال مالی صورت نگیرد تا تصویب جدید‪ ،‬بودجه سال گذشته تطبیق می‬

‫گردد‪".‬‬

‫ولسی جرگه نمی تواند تصویب بودجه را بیش ازیکماه و اجازه اخذ و یا اعطای قرضه را که شامل بودجه نباشد‪ ،‬بیش از پانزده‬

‫روز به تأخیر اندازد‪.‬‬

‫‪ | 326‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫از طریق وزارت‬ ‫بودجه ملی از‬

‫پارلمانی به‬ ‫طریق وزارت امور‬
‫حکومت‬ ‫پارلمانی‬

‫تصویب توسط‬
‫مجلس ولسی‬
‫سنا (مشرانو جرگه)‬
‫جرگه‬

‫بودجه را توأم با‬

‫طرح مشورتی‬
‫مشرانو جرگه‬

‫شکل ‪1 -1 -5‬‬

‫‪ - 3‬اجرای بودجه‬
‫اجرای بودجه مرحلۀ اساسی در پروسه بودجه است و مهم ترین نقش را در توفیق یا عدم توفیق دولت و مخصوصاً دستگاه‬

‫مجریه و تحقق اهداف و آرمان های اقتصادی‪ ،‬اجتماعی و سیاسی دارد‪.‬‬

‫منظور از اجرای بودجه مراحل مربوط به وصول درآمدها و سایرمنابع تأمین ومصرف آن به منظور نیل به اهداف ومقاصد‬

‫عمومی است‪ .‬عموماً قوای مجریه مسؤول تطبیق بودجه می باشد‪ .‬که در رأس آن رئیس جمهور و یا نخست وزیر قرار دارد‪.‬‬

‫پس از ابالغ قانون بودجه‪ ،‬مقدمات اجرای بودجه به وسیله دولت و ارگان های اجرایی فراهم می شوند‪ .‬این اقدامات‬

‫عبارتنداز‪:‬‬

‫‪ -1‬ابالغ بودجه‬

‫‪ -0‬مبادله وموافقت نامه طرح ها و فعالیت ها‬

‫‪ -3‬تخصیص اعتبار‬

‫ص ف ح ه | ‪325‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ابالغ بودجه‬

‫الیحه بودجه پس از تصویب مجلس‪ ،‬شکل قانونی را به خود می گیرد‪ .‬به خاطر تطبیق‪ ،‬رئیس جمهور به قوۀ اجرائیه ابالغ‬

‫می نماید‪ .‬ابالغ امری است که درمورد تمام قوانین انجام می شود‪ ،‬بدین معنی که هر قانون از جمله قانون بودجه پس از‬

‫تصویب به دولت ابالغ می شود‪ .‬دولت اعتبارات هر یک از وزارت ها و دستگاه های اجرائیوی را ابالغ می نماید‪.‬‬

‫تا زمانی که قانونی از طریق دولت به ارگان های اجرایی ابالغ نشود‪ ،‬قابل اجرا نیست‪ .‬لذا براساس قانون‪ ،‬بودجه هر یک از‬

‫ارگان ها به تفکیک اعتبارات جاری وانکـشافی درقالب هر برنامه به وسیله دولت به آن ارگان ابالغ می گردد‪ .‬برای ارگان‬

‫ها اعتبارات جاری بر حسب مواد هزینه و اعتبارات عمرانی و انکشافی درقالب هر برنامه به تفکیک هریک از برنامه ها ابالغ‬

‫می شود‪.‬‬

‫مبادله و موافقت نامه طرح و فعالیت‬

‫ابالغ اعتبارات دستگاه های که در بودجه ملی کشور تصویب شده است‪ ،‬فقط ارقام پولی را درقالب برنامه و یا فصل مصارف‬

‫و یا ردیف ها نشان می دهد‪ .‬چون ارقام بایستی درعملیاتی مصرف شود که دستگاه را به اهداف تعیین شده برساند‪.‬‬

‫موافقت نامه سندی مالی است که درآن ارگان های اجرایی تعهد می نماید که شرح عملیات موجود در آن را رعایت نماید‪.‬‬

‫هردستگاه مؤظف به رعایت و اجرایی مفاد مالی موافقتنامه ها خواهد بود در صورتی که‪:‬‬

‫الف‪ -‬اعتبارات جاری ازحد اعتبار مصوب هر برنامه و مواد هزینۀ مصوب تجاوز ننماید‪.‬‬

‫ب‪ -‬اعتبارات عمرانی و انکشافی هر یک از پروژه ها ازحد اعتبارات مصوب آن تجاوز ننماید و پرداخت هزینه درحد اعتبارات‬

‫مواد هزینۀ طرح باشد‪.‬‬

‫ج‪ -‬هرنوع تعهد مالی دیگری درمتن موافقتنامه مبادله شده باشد‪.‬‬

‫کنترول عملیات فنی برنامه ها به عهده ارگان های اجرائیوی است لیـکن ریاست بودجه می تواند برحسب مورد‪ ،‬ازعملیات‬

‫عمرانی و انکشافی برنامه ها و پروژه ها بازدیدهای نظـارتی داشته باشد و به وسیله عامل تخصیص اعتبار‪ ،‬نظارت وکنترول‬

‫نماید‪.‬‬

‫‪ | 328‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫تخصیص) اعتبار(‬

‫درآمدهای پیش بینی شده در بودجه ملی کشور درطول سال به تدریج وصول ومصارف نیز با توجه به زمان‪ ،‬فصل و سایر‬

‫عوامل در ‪ 10‬ماه پرداخت می شوند‪.‬‬

‫تخصیص عبارت است از تجویزاستفاده ازمبالغ معینی از اعتبارات بودجه منظورشده ساالنه در دوره های زمانی مشخص(سه‬

‫ماهه‪ ،‬چهارماهه‪ ،‬شش ماهه) و یا به عبارت دیگر‪ :‬معموالً دوره زمانی بودجه هرکشور یک سال است ؛ پیش بینی درآمدها و‬

‫هزینه ها برای یکسال صورت می گــیرد‪ .‬ولی این دریافت ها وپرداخت ها به طورمساوی تقسـیم نمی گردد‪ .‬درماه های‬

‫مختلف سال درآمدها وهزینه ها معادل (‪ ).10./1‬بودجه منظورشده ساالنه وصول وهزینه نمی شوند‪ ،‬بلکه این وصول ها‬

‫وپرداخت ها برحسب مورد متفاوت است‪.‬‬

‫بعضی معتقد هستند که تخصیص یکی ازابــزارهای کنترول ونظــارت است و وجود آن ضروری است و تخصیص برای‬

‫ایجاد تعادل بین درآمدها وهزینه ها ضرورت دارد‪ .‬درافغانستان به طور ربعوار تخصیص صادر شده که بدین اساس هر دوره‬

‫مالی (یکسال) به چهار ربع تقسیم گردیده است‪.‬‬

‫بودجه منظور شده‬

‫صدور چک‬ ‫متحد المال بودجه به‬

‫وزارت ها‬

‫ارسال تخصیصات‬
‫براي ترتیب فورم م‬ ‫دایر نمودن سیمینار‬
‫‪16‬‬ ‫آموزشی‬
‫دوران‬
‫اجرایی بودجه‬

‫درخواست واحد هاي‬

‫تخصیص براي ربع و‬
‫بودجه وي براي‬
‫سال‬
‫تخصیص‬

‫تصدیق مدیر‪/‬امر‬
‫اجراي تخصیص‬ ‫بودجه و امر اعضا‬
‫شکل ‪1 -1 -6‬‬

‫ص ف ح ه | ‪325‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ .4‬نظارت بر بودجه‬

‫از آنجایی که دولت هر درآمدی که کسب می کند متعلق به منابع موجود درآن جامعه بوده وهزینه های او نیز باید برای‬

‫مردم ذینفع جامعه صورت گیرد‪ .‬نظارت بر اجرای بودجه یعنی نظارت بر جمع آوری درآمدها و انجام هزینه ها الزمی‬

‫پنداشته می شود‪.‬‬

‫معموالً نظارت بر اجرای بودجه در بسیاری ازکشورها از طرق مختلف صورت می گیرد و هرسه قوه ( مجریه‪ ،‬قضائیه‪ ،‬مقننه)‬

‫درآن دخالت دارند‪.‬‬

‫‪ -1‬نظارت اداری‬

‫‪ -0‬نظارت قضا‬

‫‪-3‬نظارت پارلمانی‬

‫نظارت اداری‬

‫نظارتی است که توسط قوه مجریه‪ ،‬یعنی توسط دستگاه های اجرای قبل از خرج یا هنگام خرج به عمل می آید‪ .‬برای‬

‫هزینه های ارگان های دولتی پس ازطی مراحل تشخیص و تأمین اعتبار‪ ،‬تعهد‪ ،‬تسجیل‪ ،‬حواله و درخواست وجه صادر می‬

‫شود‪ .‬درخواست وجه توسط ذیحساب ازخـزانه به عمل می آید و این درخواست خـرج درحد تخصیص بودجۀ منظورشده می‬

‫باشد‪ ،‬سپس وجوه درخواست شده توسط خزانه کارسازی می شود‪ .‬این ذیحساب اعمال تمام نظارت قبل از خرج محسوب‬

‫می شود‪.‬‬

‫درهنگام صدورحواله "چک" در وجه ذینفع نظارت خود را اعمال می کند که این نظارت حین خرج محسوب می شود‪.‬‬

‫نظارت بعد ازخرج شامل ممیزی حساب ها توسط سر ممیز حساب‪ ،‬انجام می شود این عمل از زمره نظارت اداری است‪.‬‬

‫نظارت قضا‬

‫معموالً این نظارت درهرکشور متفاوت است و توسط یک ارگان خاص صورت می گیرد‪ .‬درکشور ما وزارت مالیه تمام حساب‬

‫های وزارت ها‪ ،‬کمسیون ها‪ ،‬مؤسسات‪ ،‬شرکت های دولتی و سایر دستگاه های که به نحوی ازانحا از بودجه کل کشور‬

‫استفاده می کنند به ترتیبی که قانون مقرر می دارد رسیدگی و حسابـرسی می نماید‪ ،‬وزارت مالیه اسناد و مدارک مربوطه را‬

‫‪ | 330‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مطابق به قانون جمع آوری و گزارش بودجه سال را به انضمام نظرات خود به پارلمان تسلیم می نماید‪ .‬وزارت مالیه‬

‫درحقیقت شعبه محاسبه است و در ادارۀ وجوه نقش ندارد و این کار از طریق حسابات دولت که در" د افغانستان بانک"‬

‫موجود می باشد صورت می گیرد‪ .‬زمانی که اصالحات بودجه ریزی به اساس برنامه معرفی گردید وزارت مالیه از وزارت های‬

‫که در پروسه اصالحات بودجه ریزی به اساس برنامه شامل بودند تقاضا نمود تا گزارش اجراات شان را به اساس برنامه و‬

‫شاخص های اجراات ارایه نمایند که خود یک نوع از نظارت به وسیله وزارت مالیه می باشد‪ .‬وزارت ها مکلف می باشند که‬

‫گزارش اجراات بودجه عادی و انکشافی خود را ربعوار به وزارت مالیه تسلیم نمایند و از دستاوردهای عمده و انکشافات‬

‫اطالعات را به دسترس وزارت مالیه قرار دهند‪.‬‬

‫نظارت پارلمان‬

‫بدیهی است که قانون گذارخود را مؤظف به نظارت وکنترول بودجه منظور شده می داند‪ ،‬این نظارت را درجریان اجرای‬

‫بودجه و همچنین پس ازختم سال مالی اجرا می نماید‪ .‬نمایندگان ملت حق دارند براداره امور دستگاه های دولتی و چگونگی‬

‫پرداخت های دولت واستقاده از وجوه بیت المال به طور دایم نظارت نمایند‪ .‬درصورت کشف تخلفات از قوانین و مقررات‬

‫ازمسؤوالن دولتی سؤال یا استیضاح نمایند‪ .‬نظارت پارلمانی در پایان سال مالی از طریق رسیدگی و تصویب الیحه تفریق‬

‫بودجه اعمال می گردد‪.‬‬

‫به این ت رتیب نظارت بر بودجه را بر نظارت داخلی و خارجی نیز می توان تقسیم کرد که نظارت داخلی توسط نظارت اداری و‬

‫قضایی می تواند اعمال شود و نظارت بیرونی توسط پارلمان از طریق گزارش قطعیه و موارد دیگر می تواند اعمال شود‪.‬‬

‫اصول بودجه ریزی مؤثر وخالصۀ ترتیب بودجه‬

‫تخصیص منابع مالی با درنظرداشت اولویت های استراتیژیک دولت از جمله استراتیژی انکشاف ملی‪ ،‬چارچوب میان مدت‬

‫مالی و نیازمندی های مردم صورت می گیرد‪.‬‬

‫معیارهای اولویت بندی تخصیصات بودجه‬

‫– پالیسی حکومت‬

‫– استراتیژی انکشاف ملی افغانستان (‪)ANDS‬‬

‫ص ف ح ه | ‪331‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫– پالن های انکشافی وزارت ها‬

‫– سقف بودجه‬

‫– ظرفیت مصرفی وزارت ها در سال های گذشته‬

‫– اولویت های کشورها ‪ /‬مؤسسات تمویل کننده‬

‫– موافقتنامه ها و معاهدات بین المللی‬

‫– اندازه عواید داخلی‬

‫نقش وزارت مالیه در بودجه‬

‫– وزارت مالیه در جریان سال باالی مراحل مختلف بودجه کار می کند‪.‬‬

‫– تعیین سقف های بودجوی و اولویت بندی بودجه‬

‫– تدارک منبع تمویلی بودجه از منابع داخلی و خارجی‬

‫– تدوین مسوده بودجه و تقدیم نمودن آن به کابینه و پارلمان‬

‫– اشتراک در مجالس پارلمان به نمایندگی تمام ارگان های اجرائیوی‬

‫– کنترول مصارف‪ ،‬تأدیات و گزارش دهی بودجه‬

‫– معرفی و تطبیق اصالحات الزم به خاطر بهتر شدن فعالیت های مالی و بودجوی‬

‫نقش سایر وزارت ها در بودجه‬

‫– متحدالمال شماره ‪ 1‬و آغاز کار وزارت ها‬

‫– اولویت بندی پیشنهادات بودجوی با درنظرداشت استراتیژی خود وزارت‪ ،‬استراتیژی انکشاف ملی و نیازمندی های‬

‫والیات‬

‫– ترتیب اسناد پروژه و برقراری تماس با وزارت مالیه به منظور تمویل پروژه ها‬

‫– اشتراک در جلسات استماعیه بودجه‬

‫– تطبیق‪ ،‬مصرف بودجه وگزارش دهی‬

‫– ترتیب مشرح نیازمندی ها و پروژه های پیشنهادی بعد از ارسال متحدالمال شماره دوم‬

‫‪ | 332‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫– تطبیق و مصرف بودجه‬

‫– گزارش دهی‬

‫مراحل تدوین بودجه‬

‫– وزارت ها وادارات مربوطه باید بر طبق رهنمود وزارت مالیه بودجه های عادی و انکشافی سال آینده خویش را ترتیب‬

‫نموده و غرض طی مراحل به وزارت مالیه ارسال دارند‪.‬‬

‫– وزارت مالیه متحد المال بودجه را به وزارت ها و ادارات ارسال می دارد‪.‬‬

‫– پروژه های انکشافی را جهت تأیید به وزارت اقتصاد ارسال می دارد‪.‬‬

‫– بودجه وزارت ها و ارگان ها را به کمیته بودجه‪ .‬پیشنهاد می نماید‪.‬‬

‫– ریاست بودجه وزارت مالیه درمحدودۀ منابع مالی کشور‪ ،‬بودجه کلیه وزارت ها را توحید می نماید‪.‬‬

‫– این بودجه از طرف کابینه تأیید گردیده و ‪ 45‬روز قبل از شروع سال مالی به مجلس نماینده گان (پارلمان) فرستاده می‬

‫شود‪.‬‬

‫– بعد از تصویب بودجه توسط پارلمان‪ ،‬رئیس جمهور فرمان منظوری بودجه را صادر می نماید و بودجه طبق فرمان به‬

‫مصرف می رسد‪.‬‬

‫معیارهای توجیه کننده یک بودجه خوب‬

‫– در بهبود وضع اقتصادی و رفاه مردم عامه تأثیر گذار باشد‪ .‬و اولویت های مردم در نظر گرفته شود‪.‬‬

‫– اختصاص متعادل منابع مالی در بین والیات صورت گیرد وبه رسوم وعنعنات مردم باید احترام صورت گیرد‪.‬‬

‫– قبل از انتخاب پروژه باید معلومات مفصل در مورد پروژه وتحلیل در مورد سود و زیان آن صورت گیرد‪.‬‬

‫– ترتیب بودجه عادی به اساس ارقام دقیق و تشکیالت صورت بگیرد‪.‬‬

‫– ازدیاد در بودجۀ پیشنهاد شده هر ارگان باید به اساس اجراات و ظرفیت تطبیقی شان صورت گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪333‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫آوردن اصالحات و تغییرات تکمیلی در بودجه‬

‫‪ o‬ارزیابی مخارج بودجه در نیمۀ سال‪.‬‬

‫‪ o‬بودجه غالبا ًبرای یک سال مالی تدوین می گردد مگر در افغانستان بنا برتخمین غیردقیق بودجه توسط وزارت ها‪ ،‬آنها با‬

‫گذشت شش ماه با کسر بودجه خاصتا ً در بخش بودجه عادی مواجه می شوند‪ .‬بنا ً وزارت ها از وزارت مالیه تقاضای بودجه‬

‫اضافی را می نمایند‪ .‬وزارت مالیه با درنظر داشت موجودیت منابع مالی به بعضی وزارت های مربوطه وجوه اضافی را فراهم‬

‫می سازد‪ .‬چون یک تعداد وزارت ها قادر به مصرف بودجه انکشافی خود نمی باشد‪ ،‬بناءً آنها بخشی از بودجه انکشافی خود‬

‫را به سال آینده مالی انتقال می دهد‪.‬‬

‫‪ o‬بودجه متمم یا اضافی‪ :‬اگر در جریان سال مالی وجوه جدید را از کشورها یا مؤسسات کمک دهنده دریافت می دارد برای‬

‫مصرف در اکمال پروژه های انکشافی نا تمام سال گذشته غرض تصویب به پارلمان پیشنهاد می نماید ویا اینکه با استفاده از‬

‫این پول دریافت شده‪ ،‬پروژه های جدید انکشافی را احداث می نماید‪.‬‬

‫‪ | 334‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫جدول زماني بودجه‬

‫مشوره و تصمیم گیری در مورد اولویت های دولت با استفاده از استراتیژی های سکتوری و سند‬

‫استراتیژی انکشاف ملی افغانستان برای سال های ‪ 1307‬الی ‪1300‬ارسال متحدالمال شماره‬

‫اول برای وزارت های زیربط‪.‬نشر متحدالمال به این منظور صورت می گیرد تا وزارت ها‬
‫ثور‬
‫اولویت های شان را قسمی که در استراتیژی سکتوری شان ذکر گردیده بیان داشته و همچنان‬

‫نشان دهندۀ پالن های شان باشد و دیگر اینکه برای تطبیق این پالن ها به چه مقدار پول‬

‫ضرورت دارند‪.‬‬

‫تصمیم گیری باالی اولویت ها‪،‬تصمیم گیری در مورد بودجه انکشافی‪ ،‬تعهدات کمک کنند گان‬
‫جوزا ‪ /‬سرطان‬
‫یا دونر ها‪ ،‬تحلیل و ارزیابی اولویت های وزارت ها و تسلیمی متحدالمال شماره اول‬

‫اسناد پالیسی میان مدت بودجه شامل مواد ذیل است‪:‬‬

‫‪ -1‬مالحظات اقتصادی کلیدی؛ ‪ -0‬پیشی بینی های کلی مالی (‪ )MTFF‬و رقم تخمینی‬
‫اسد‬
‫مجموع منابع؛ ‪ -3‬اولویت های حکومت؛ ‪ -4‬سقف های بودجوی برای سال های ‪-1300‬‬

‫‪1302‬‬

‫صدور متحدالمال شماره ‪ 0‬بودجه ومتحدالمال بودجه به اساس برنامه‬ ‫سنبله‬

‫همکاری وزارت مالیه با وزارت های زیربط در رابطه به آمادگی تسلیمی بودجه شان‬ ‫عقرب و قوس‬

‫تسلیمی بودجه توسط وزارت زیربط به وزارت مالیه‬ ‫اواخر قوس‬

‫استماعیه یا دفاع بودجه‬ ‫جدی‬

‫تصویب بودجه ‪ 1300‬و دوسال بعدی آن از طرف پارلمان‬ ‫دلو‬

‫اجرای تخصیصات‬ ‫حمل‬

‫ص ف ح ه | ‪335‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫اصالحات مالی عامه‬

‫معرفی‬

‫فراگیری این بخش‪ ،‬درک شما را در مورد اصالحات مالی عامه و اداره مصارف عامه تقویت می بخشد‪ .‬بحث مورد نظر‪،‬‬

‫مفهوم حکومت حسابده و جوابگو را واضح ساخته و برای شما معلوماتی را در مورد سه ریفورم اساسی مالی از قبیل بودجه‬

‫ریزی به اساس برنامه ‪ ،‬بودجه ریزی والیتی و سیستم اداره مالی و معلوماتی افغانستان ارایه می دارد‪.‬‬

‫مقاصد آموزشی‬

‫بعد از تکمیل این فصل اشتراک کنندگان قادر خواهند شد تا‪:‬‬

‫‪ o‬مفهوم حکومت حسابده‪ ،‬جوابگو و اداره مصارف عامه را درک نمایند؛‬

‫‪ o‬با اصالحات بودجه به اساس برنامه آشنایی حاصل نمایند؛‬

‫‪ o‬با اصالحات بودجه ریزی والیتی آشنایی حاصل نمایند؛ و‬

‫‪ o‬با سیستم ادارۀ مالی و معلوماتی افغانستان آشنایی حاصل نمایند‪.‬‬

‫‪ | 336‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مفهوم حکومت حسابده و جوابگو‬

‫یک دولت خوب و با مسؤولیت باید پاسخگوی نیازمندی های اتباع خود باشد‪ .‬بنا براین‪ ،‬دولت جهت فراهم کردن خدمات‬

‫بهتر و بموقع‪ ،‬باید بروکراسی و تشریفات زاید و مقررات غیر مؤثر را از بین ببرد‪.‬‬

‫حسابدهی دولت به مردم و مراجع ذیدخل‪ ،‬یکی از شاخص های مهم حکومت داری خوب می باشد‪ ،‬چون دولت از منابع‬

‫عامه استفاده می کند‪ ،‬فلهذا این منابع باید به صورت هوشمندانه مورد استفاده قرار گیرد‪.‬‬

‫دموکراسی تنها انتخابات آزاد و شفاف نبوده بلکه بیشتر از آن است‪ .‬دموکراسی ایجاب موجودیت یک حکومت آزاد و حسابده‬

‫را می نماید و شهروندان حق دارند تا درموارد ذیل اطالع حاصل کنند‪:‬‬

‫‪ ‬خط مشی‪ ،‬برنامه ها و اقدامات حکومت‬

‫‪ ‬مصارف و عواقب آنها‬

‫حکومت‪ ،‬قوه اجرائیه است و از این جهت باید در خدمات عامه نیز در برابر شهرواندان پاسخگو باشد‪.‬‬

‫اداره مصارف عامه‬

‫مدیریت مصارف عامه عبارت از تخصیص دادن و سیستم اداره منابع سکتورعامه است که‪:‬‬

‫‪ o‬بودجه را منحیث یک وسیله برای به دست آوردن نتایج مطلوب استفاده می نماید‪.‬‬

‫‪ o‬مصارف بودجوی را برای آن عده اولویت ها تخصیص می دهد که غرض نیل به اهداف استراتیژیک دولت راه‬

‫اندازی می گردند‪.‬‬

‫‪ o‬روی نظارت وارزیابی اجراات حکومت و وزارت های آن تأکید می نماید‪.‬‬

‫مدیریت مصارف عامه در سراسرجهان به منظور مساعدت با حکومت های ملی طرح و تطبیق می گردد تا بتوانند توقعات‬

‫شهروندان شان را تحقق بخشند‪ .‬اصالحات اداره مصارف عامه به منظورتحقق سه هدف مهم ذیل طرح گردیده است‪:‬‬

‫‪ .1‬توحید نمودن دسپلین مالی؛ امرار حیات با وسایل (منابع) موجود دولت‪،‬‬

‫‪ .0‬مهارت در تخصیص دادن منابع مالی؛ مصرف وجوه مالی برای اجرای امور اقتصادی و اجتماعی با در نظر داشت اولویت‬

‫ها‪ ،‬و‬

‫‪ .3‬مهارت در اجرای امور؛ حصول نتایج مورد نظر حکومت (وزارت) با کمترین مصارف‬

‫ص ف ح ه | ‪335‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫چارچوب میان مدت مالی )‪ /(MTFF‬چارچوب میان مدت‬

‫هدف ‪ 1‬و ‪ 0‬اداره مصارف عامه‬
‫مصارف)‪(MTEF‬‬

‫بودجه به اساس برنامه ( یا ترتیب بودجه به اساس نتایج یا‬

‫هدف ‪ 0‬و ‪ 3‬اداره مصارف عامه‬
‫چارچوب نتایج کمی ‪ /‬محصوالت‪ /‬پیامد‪ /‬نتایج کیفی)‬

‫هدف ‪ 3‬اداره مصارف عامه‬ ‫اداره امور مالی‬

‫هدف ‪ 3‬اداره مصارف عامه‬ ‫اداره وجوه نقدی‬

‫هدف ‪ 3‬اداره مصارف عامه‬ ‫اصالحات امورتهیه و تدارکات‬

‫هدف ‪ 3‬اداره مصارف عامه‬ ‫تفتیش داخلی و خارجی‬

‫هدف ‪ 0‬و ‪ 3‬اداره مصارف عامه‬ ‫نظارت و ارزیابی اجراات‬

‫اداره مصارف عامه؛ جعبه ابزار و وسایل‬

‫برای تقویت پروسه اصالحات یک جعبه ابزار و وسایل وجود دارد که قرار ذیل اند‪:‬‬

‫اداره مصارف عامه‬

‫نتایج‬ ‫اولویت های استراتیژیک‬ ‫بودجه‬ ‫‪8‬‬

‫شکل ‪1 -0-1‬‬

‫‪ | 338‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫استراتیژی انکشاف ملی افغانستان‬

‫نمونه حکومتداری و انکشاف امروزی حکومت افغانستان از عقیده باستانی "دایره عدالت" سرچشمه گرفته است‪ .‬آن گونه که‬

‫عالم اسالمی قرن نهم ابن قتیبه می نویسد‪:‬‬

‫‪ ‬هیچ حکومتی را بدون سپاه نمی توان حکومت پنداشت؛‬

‫‪ ‬هیچ سپاهی را بدون سرمایه نمی توان سپاه پنداشت؛‬

‫‪ ‬هیچ سرمایه ای را بدون رفاه نمی توان سرمایه پنداشت؛‬

‫‪ ‬هیچ رفاهی را بدون حکومتداری عادالنه و سالم نمی توان رفاه پنداشت؛‬

‫و یک سده پس از او ‪ ،‬سلطان سبکتگین در غزنه چنین بیان داشت‪:‬‬

‫نخستین کاری که باید انجام دهید این است که از خزاین شخصی و عامه به خوبی نگهداری کنید؛ زیرا یک سلطنت فقط‬

‫زمانی می تواند به موجودیت خود ادامه دهد که سرمایه و ثروت در اختیار داشته باشد‪ .‬ثروت و سرمایه نیز بدون حکومتداری‬

‫سالم و حکمران دانا به دست نخواهد آمد و حکومتداری سالم نیز بدون عدل و پرهیزگاری وجود نخواهد داشت‪ .‬به منظور‬

‫تحقق اهداف و دیدگاه های اقتصادی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬اجتماعی وامنیتی کشور استراتیژی انکشاف ملی افغانستان به میان آمد‪.‬‬

‫جدول ذیل چارچوب کلی اهداف کشور را نشان می دهد‪.‬‬

‫چارچوب کلی‬

‫‪ 15‬سال‬ ‫اهداف انکشافی افغانستان در پانزده سال آینده ( ام دی جی)‬

‫‪ 5‬سال‬ ‫استراتیژی انکشاف ملی افغانستان و موافقۀ افغانستان‬

‫‪ 3‬سال‬ ‫چارچوب میان مدت مالی‬

‫‪ 1‬سال‬ ‫بودجۀ ساالنه‬

‫جدول ‪1 -0 -0‬‬

‫ص ف ح ه | ‪335‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫اهداف انکشافی افغانستان در پانزده سال آینده‬

‫اهداف انکشافی افغانستان در پانزده سال آینده‪ ،‬موافقنامه ای با جامعۀ بین المللی به خصوص ملل متحد می باشد‪ .‬این‬

‫اهداف دیدگاه افغانستان را در چند بخش مشخص الی سال ‪ 1422‬هجری شمسی بیان می نماید که جمعاً ‪ 0‬هدف به شرح‬

‫ذیل شامل آن می باشد‪.‬‬

‫هدف اول امحای فقر شدید و گرسنگی‬

‫هدف دوم دسترسی به تعلیمات عمومی ابتدایی‬

‫ارتقای تساوی جنسیت و اختیارات زنان‬ ‫هدف سوم‬

‫کاهش وفیات اطفال‬ ‫هدف چهارم‬

‫بهبود سالمتی مادران‬ ‫هدف پنجم‬

‫مجادله با ایدز‪ ،‬مالریا‪ ،‬توبرکلوز و سایر امراض‬ ‫هدف ششم‬

‫تأمین محیط زیست پایدار‬ ‫هدف هفتم‬

‫مشارکت جهانی برای توسعه‬ ‫هدف هشتم‬

‫تحکیم امنیت‬ ‫هدف نهم‬

‫توافقنامۀ افغانستان‬

‫توافقنامۀ افغانستان یک سندی است که افغانستان با جامعه جهانی در کنفرانس لندن (‪ 10-11‬دلو ‪ )1304‬بر آن به توافق‬

‫رسید این توافقنامه ادامه توافقات بن در سال ‪ 1302‬است که به تاریخ ‪ 5‬دسامبر ‪ 0221‬عقد گردیده بود‪ .‬این توافقنامه‬

‫معیارهای پنج ساله را به اساس برنامه ها ( استراتیژی انکشاف ملی ) پیشبینی نموده که درحقیقت توافقنامۀ افغانستان‬

‫فشرده ای از اهداف کلی استراتیژی انکشاف ملی می باشد‪.‬‬

‫استراتیژی انکشاف ملی افغانستان چیست؟‬

‫پالن درازمدت ملی جهت کاهش فقر و آسیب پذیری و بهبود رشد اقتصادی در یک محیط امن‪ ،‬قانونمند و دارای اداره سالم‪،‬‬

‫می باشد یک بیان واضح از اولویت ها برای بهبود سطح زندگی افغان ها و حمایت از تأمین ملکیت ملی از طریق هماهنگی‬

‫‪ | 340‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫و تنظیم بهتر مساعدت های خارجی می باشد‪ .‬حکومت و مردم افغانستان‪ ،‬برعکس پیشینۀ جنگ در کشور‪ ،‬نیازمندی های‬

‫خود را مشخص ساخته اند تا کشوری را اعمار نمایند که صلح و ثبات در آن پایدار بوده و بر رشد و انکشاف استوار باشد‪.‬‬

‫چارچوب تطبیق استراتیژی‬

‫استراتیژی تطبیقی دولت روی طرح های ذیل استوار است‪:‬‬

‫‪ o‬یک پروسه جامع دولتی‪ ،‬شفاف‪ ،‬پاسخگو با مشارکت مردم‬

‫‪ o‬تشخیص فقر و تعیین اهداف و شاخص ها‬

‫‪ o‬طرح اقتصاد بزرگ و سرمایه گذاری های اصلی به منظور از بین بردن موانع‬

‫‪ o‬طرح های سکتوری و والیتی هماهنگ با بودجه ملی‬

‫‪ o‬تقویت اداره مالیات‪ ،‬اولویت بندی‪ ،‬تنظیم و تسلسل بودجه‬

‫‪ o‬نقش مرکزی سکتور خصوصی افغانستان در پروسه تطبیق انکشاف اقتصادی کشور‬

‫‪ o‬ادغام موضوعات مشترک در تمام استراتیژی های سکتوری‬

‫‪ o‬تقویه مراجع تصمیم گیرینده از نتایج نظارت و ارزیابی‬

‫‪ o‬بهبود مؤثریت کمک ها برای دولت افغانستان‬

‫نظارت و ارزیابی‬
‫پروسه نظارت و ارزیابی همزمان با پروسه تطبیق برای نظارت از تدابیر و اقدامات تهیه گزارش های ساالنه انکشاف‬

‫اقتصادی‪ -‬اجتماعی برای دولت‪ ،‬بانک جهانی و صندوق بین المللی پول ارایه خواهد گردید تا تأثیر استراتیژی انکشاف ملی‬

‫افغانستان را نشان دهد‪ .‬سیستم مرکزی نظارت و گزارش دهی )‪ (CMRS‬در چارچوب ساختار اداری به منظور تطبیق‬

‫عملکردهای گزارش دهی داخلی و مربوط به سند کاهش فقر آغاز گردیده است‪ .‬چالش های ایجاد یک سیستم قوی نظارت‬

‫و ارزیابی قادر به پیگیری تمامی معیارهای توافقنامه و چارچوب عرضه خدمات استراتیژی انکشاف ملی افغانستان مستلزم‬

‫ظرفیت می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪341‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫موانع و چالش ها‬

‫بدون یک طرح کامالً منسجم به منظور فایق شدن بر موانع و چالش های کلیدی برای مؤثریت درصحنه کار زار‪ ،‬اهداف و‬

‫مقاصد شامل استراتیژی انکشاف ملی افغانستان ممکن به صورت کامل به دست نیاید‪ .‬برخی از موانع کلیدی قرار ذیل اند‪:‬‬

‫– نا امنی‬

‫– سرمایه گذاری خصوصی ضعیف‬

‫– زیربنای ضعیف‬

‫– ظرفیت محدود نهادی‬

‫– فساد اداری‬

‫– فقر ناشی از عوامل داخلی (حوادث طبیعی‪ ،‬خطرات احتمالی‪ ،‬سایراتفاقات)‬

‫– وابستگی به کمک ها و مؤثریت و هماهنگی مساعدت ها‬

‫– مواد مخدر‬

‫نتایج مطلوب استراتیژی انکشاف ملی افغانستان‬

‫حکومت افغانستان اهداف طویل المدت( اهداف استراتیژیک) را برای مردم در استراتیژی انکشاف ملی افغانستان تعیین نموده‬

‫است‪.‬‬

‫‪ | 342‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫استراتيژی انکشاف ملی افغانستان‬

‫)‪(ANDS‬‬

‫میزان رشد ساالنه ‪% 9‬‬

‫رشد اقتصادی به رهبری سکتور خصوصی‬

‫اشخاص در رشد سهم کامل میگیرند‬

‫سـتون ‪3‬‬ ‫ستون ‪2‬‬ ‫ستون ‪1‬‬

‫انکشاف اقتصادی و اجتماعی‬ ‫اداره ‪ ،‬حاکميت‬ ‫امنيت‬
‫قانون ‪ ،‬حقوق بشر‬
‫سکتور ‪8‬‬ ‫بخش ‪7‬‬ ‫سکتور ‪6‬‬ ‫سکتور‬ ‫سکتور‬ ‫سکتور ‪3‬‬ ‫سکتور ‪2‬‬ ‫سکتور ‪1‬‬
‫انکشاف اقتصادی ‪،‬‬ ‫تحفظ اجتماعی‬ ‫زراعت و‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫زير بنا و‬ ‫اداره ‪ ،‬حاکميت‬ ‫امنيت‬
‫ادارات و سکتورھا‬ ‫انکشاف‬ ‫صحت‬ ‫تعليم و‬ ‫منابع‬ ‫قانون و حقوق بشر‬
‫ھا روستا‬ ‫تربيه‬ ‫طبيعی‬

‫‪20‬‬

‫شکل ‪1 -0 -3‬‬

‫اهداف استراتیژیک برای سکتورها (نتایج مطلوب)‬

‫انرژی و آب – سکتور ‪3‬‬

‫‪ ‬تا سال ‪ 0212‬برق به ‪ % 65‬خانواده ها‪ % 02 ،‬ساحات غیر مسکونی در مراکزشهرهای بزرگ و حد اقل ‪ % 05‬خانواده‬

‫های روستایی‪ ،‬توزیع خواهد شد‪.‬‬

‫‪ ‬سرمایه گذاری در بخش آبیاری منتج به آن خواهد شد که تا سال ‪ %32 ، 0212‬آب آبیاری از پروژه های بزرگ آبی‬

‫تأمین شود‪.‬‬

‫‪ %75 ‬مصارف برق جبران خواهد شد‪.‬‬

‫خدمات عام المنفعه – سکتور ‪3‬‬

‫‪ ‬اعمار سرک حلقوی و سرک هایی که سرک حلقوی را به ممالک همسایه وصل می نمایند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪343‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬ایجاد یک سیستم مالی پایدار برای حفظ ومراقبت سرک ها‪.‬‬

‫تعلیم وتربیه – سکتور ‪4‬‬

‫‪ ‬اکثریت اطفال سنین مکاتب ابتدائیه از تعلیم با کیفیت برخوردار خواهند شد‪.‬‬

‫‪ ‬تعلیمات پوهنتون ها به فارغ التحصیالن توانایی خواهد بخشید تا بعد از فراغت از تحصیل‪ ،‬در سکتور خصوصی استخدام‬

‫شوند‪.‬‬

‫صحت – سکتور ‪5‬‬

‫‪ 02 ‬فیصد مردم به خدمات اولیه صحی دسترسی حاصل خواهند نمود تا میزان مرگ و میر نوزادان‪ ،‬اطفال و مادران‬

‫کاهش یابد‪.‬‬

‫به منظور رسیدن به اهداف فوق دولت افغانستان نیازمند طرح بودجه است تا بتواند با استفاده از منابع دست داشته به اهداف‬

‫فوق نایل آید‪.‬‬

‫بودجه به اساس منابع (‪:)Input based budgeting‬‬

‫شکل فعلی ترتیب بودجه قرار ذیل می باشد‪.‬‬

‫بودجه به اساس منابع – ارتباطات از ھم گسيخته‬

‫وزارت انرژی و آب‬
‫بودجه انکشافی‬
‫بودجه سال ‪1387‬‬ ‫پروژه ها ‪ /‬فعالیت ها‬
‫به میلیون افغانی‬
‫‪138.3‬‬ ‫تجارتی ساختن د افغانستان برشنا مؤسسه‬
‫انرژی‬ ‫‪23.0‬‬ ‫مطالعه امکان سنجی پروژه برق آبی بغرا‬
‫‪4.1‬‬ ‫احیای دستگاه های کوچک تولید برق در دره آجر والیت بامیان‬
‫‪594.6‬‬ ‫ترمیم توربین گازی شمال غرب کابل‬
‫‪37.7‬‬ ‫اعمار دستگاه های کوچک تولید برق مانوگی والیت کنرها‬
‫‪250.0‬‬ ‫تأسیس مراکز( استیشن های) هایدرولوجی‬
‫‪784.0‬‬ ‫احیای شبکه های آبیاری در سراسر مملکت‬
‫آب‬
‫‪33.0‬‬ ‫مطالعات امکانات عملی پروژه کوکچه سفلی‬
‫‪100.0‬‬ ‫اعمار شبکه پمپ اندخوی‬
‫‪25‬‬

‫شکل ‪1 -0 -4‬‬

‫‪ | 344‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫بودجه به اساس منابع – ارتباطات از هم گسیخته (‪)2‬‬

‫وزارت انرژی و آب‬

‫بودجه عادی‬
‫بودجه سال ‪1387‬‬ ‫صنف بندی اقتصادی‬
‫به ميليون افغانی‬
‫‪112.7‬‬ ‫معاشات و امتيازات کارمندان ( کود ‪) 21‬‬
‫‪63.4‬‬ ‫اجناس و خدمات ( کود ‪) 22‬‬
‫‪4.1‬‬ ‫کسب دارايی ھا ( کود ‪) 25‬‬

‫‪26‬‬

‫شکل ‪1 -0 -5‬‬

‫مشکالت موجوده ترتیب بودجه‬

‫در ظرف چند سال گذشته‪ ،‬حکومت افغانستان روی انکشاف دیدگاه ها و اهداف پیشرفت کشور کار کرده است‪ .‬جامع ترین‬

‫سندی که تا اکنون تهیه شده است عبارت از استراتیژی انکشاف ملی افغانستان می باشد‪ .‬استراتیژی انکشاف ملی افغانستان‬

‫به صورت واضح اهداف هر وزارت را مشخص نموده است وهمچنان خدماتی را که باید وزارت ها در ‪ 5‬سال آینده در جامعه‬

‫عرضه نمایند‪ ،‬تشریح نموده است‪ .‬بدبختانه‪ ،‬ساختار موجود بودجه و شیوۀ که بودجه به اساس آن پالن و ساخته می شود به‬

‫تطبیق واضح این استراتیژی کمک نمی نماید‪ .‬این کار دارای دالیل اساسی ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ ‬عدم موجودیت ارتباط و پیوند میان اهداف و اولویت های کشور و بودجه‪ :‬استفادۀ دقیق و جدی از کودهای اداری و‬

‫طبقه بندی اقتصادی فقط مصارف مربوط به معاشات‪ ،‬اجناس و خدمات و دارایی ها را نشان می دهد‪ .‬اینها فقط " مقدار‬

‫منابع بودجوی" تلقی گردیده و نتایج نهایی مصرف این منابع مالی یعنی نتایج کمی‪ ،‬کیفی و تغییرات در جامعه را نشان نمی‬

‫دهد‪(.‬یا به الفاظ دیگر سهم برنامه ها در به دست آوردن اهداف و اولویت های استراتیژی انکشاف ملی افغانستان واضح‬

‫نگردیده است و یا تفکیک نمی گردد)‪.‬‬

‫‪ ‬ترتیب جداگانۀ بودجه عادی و انکشافی‪ :‬در حال حاضر وزارت ها دارای دو بودجه جداگانه که در مورد هر کدام آنها به‬

‫صورت جداگانه گزارش می دهند‪ ،‬هستند‪ .‬یکی بودجه عادی یا آن عده از مصارفی است که از طریق بودجه ملی پرداخته می‬

‫ص ف ح ه | ‪345‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫شود و دیگری بودجه انکشافی یا آن مصارفی است که توسط کشورها یا مؤسسات مختلف کمک دهنده تمویل می گردد‪ .‬در‬

‫حالیکه هر کدام از این بودجه ها دارای مصارف مشابه است که به انجام فعالیت های مشابه کمک نموده ولی میان این دو‬

‫ساختار بودجه انسجام وهماهنگی وجود ندارد‪ .‬این شیوه بودجه ریزی توانایی وزارت ها را محدود ساخته و به آنها اجازه نمی‬

‫دهد تا اثرات مجموعی مصارف شان را معلوم نمایند‪ ،‬چون معموالً اثرات مصارف مربوط به حفظ و مراقبت و یا به صورت‬

‫عموم مصارف عادی پروژه های انکشافی و سرمایه گذاری در نظر گرفته نشده است‪ .‬وهیچ کس نمی داند هزینه مکمل یک‬

‫برنامه مشخص و یا خدماتی را که وزارت مربوطه به مردم عرضه می نماید‪ ،‬چقدر می باشد در حالیکه ضرورت است تا راه‬

‫های جدید را به منظور رسیدن به اهداف دولت جستجو کرد و یا پالنگذاری دقیق نمود‪ .‬برای ضرورت به منابع آینده که این‬

‫مسأله نیز بیشتر متکی به بودجۀ خارجی است گرچه مقدار دقیق آن معلوم نیست ولی در قسمت به دست آوردن نتایج‪ ،‬اندکی‬

‫کمک می کند‪.‬‬

‫‪ ‬نبود شفافیت در تخصیص بودجه‪ :‬در حال حاضر‪ ،‬مصارف وزارت ها مطابق به کودهای طبقه بندی اقتصادی تقسیم‬

‫بندی می شود ( کود ‪ 01‬برای مزد و معاش‪ ،‬کود ‪ 00‬برای اجناس و خدمات و کود ‪ 05‬برای کسب دارایی ها) در حالیکه این‬

‫کار برای نشان دادن هدف مصارف مؤثر است ولی در مورد اینکه چرا این مصارف صورت گرفته است این طبقه بندی هیچ‬

‫معلوماتی را به دسترس قرار نمی دهد‪ .‬سندی که این معلومات‪ ،‬مهم و اساسی را نشان دهد یعنی تشریح نماید که چگونه‬

‫وزارت ها به اهداف استراتیژی انکشاف ملی افغانستان نایل خواهند شد‪ ،‬وجود ندارد‪ .‬این شفافیت در قسمت به دست آوردن‬

‫تفاهم و حمایت پارلمان و مردم ضروری است‪ .‬برعالوه سیستم بودجه ریزی به اساس کتگوری های اقتصادی چارچوب‬

‫مؤقتی بودجه را برای یک سال به میان می آورد ولی در قسمت ثبات بودجه برای پالنگذاری برنامه ها و تطبیق آن کمک‬

‫نمی کند وهمچنان به مقامات ذیصالح در مورد تطبیق بودجه در سال های بعدی کمک نمی کند‪.‬‬

‫برنامه (‪)Result Based Budgeting‬‬ ‫بودجه به اساس‬

‫به منظور رفع نمودن مشکالت فوق و رسیدن به تطبیق استراتیژی انکشاف ملی‪ ،‬دولت افغانستان سیستم بودجه ریزی به‬

‫اساس برنامه را معرفی نمود‪ .‬تفصیل بودجه به اساس برنامه در دورۀ آموزشی مرحله سوم این رهنمود بیان گردیده است در‬

‫اینجا صرف فواید آن را ذکر شده است‪ .‬روی همۀ این دالیل‪ ،‬باید شیوۀ موجود بودجه ریزی در کشور تغییر داده شود وشیوه‬

‫‪ | 346‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫جدید بودجه ریزی یعنی بودجه ریزی به اساس برنامه مورد استفاده قرار داده شود‪ .‬بودجه ریزی به اساس برنامه دارای مزیت‬

‫ها و منفعت های زیاد بوده و به حکومت امکان می دهد تا منابع مالی موجود را به نحو مؤثر و کارا اداره و مصرف نماید‪.‬‬

‫بودجه به اساس برنامه ارتباط و پیوند واضح و قوی میان اهداف و اولویت های وزارت ها ( آن طوری که در استراتیژی‬

‫انکشاف ملی افغانستان بیان شده است) را ایجاد می نماید‪ ،‬به وزارت ها امکان می دهد تا خدمات جدید را که به حصول‬

‫نتایج مورد نظر استراتیژی انکشاف ملی افغانستان و استراتیژی وزارت ها باشد عرضه نمایند‪ .‬مزایای را که می توان با تطبیق‬

‫پروسه بودجه به اساس برنامه به دست آورد قرار ذیل است‪:‬‬

‫این شیوه‪ ،‬بودجه های مختلف را باهم یکجا و توحید می سازد؛ تصویر کلی و جامع از تمام مصارف مربوط به خدمات‬ ‫‪.1‬‬

‫بخصوصی که بدون در نظرداشت تمویل آنها از طریق بودجه عادی و یا بودجه انکشافی توسط وزارت مربوطه صورت می‬

‫گیرد‪ ،‬به دسترس قرار می دهد‪.‬‬

‫‪ .0‬پروسه تصمیم گیری مربوط به تخصیص بودجه را به طور مؤثر امکان پذیر می سازد؛ این کار به حکومت کمک می‬

‫نماید تا منابع مالی خویش را جهت حصول اهداف مهم تر و دارای اولویت استراتیژیک ( پالنگذاری بودجه) هر چه مؤثر تر‬

‫تخصیص داده و از طریق تهیه معلومات بیشتر که به اساس آن حکومت بتواند به ارتباط اینکه در کجا از منابع بودجوی کم‬

‫استفاده شود‪ ،‬تصمیم اتخاذ نماید‪.‬‬

‫‪ .3‬اداره منابع مالی را در داخل وزارت ها تقویت می نماید؛ به واحدهای بودجوی کمک می نماید تا مدیران و کارمندان‬

‫مربوطه در برابر حصول نتایج کمی و خدماتی که آنها به مردم عرضه می کنند خود را مسؤول و حسابده تلقی نمایند‪.‬‬

‫‪ .4‬شفافیت در پروسه تصویب بودجه؛ برای مردم عام کمک می کند که بودجه دولت را به آسانی درک کنند و معلومات را‬

‫طور ارایه می دارد که قوه فهم عامه را بلند ببرد این کار به پارلمان و مردم در مورد انواع خدماتی که توسط حکومت به‬

‫مردم عرضه می شود‪ ،‬کارکرد در زمینه عرضه این خدمات‪ ،‬هزینه عرضه این خدمات و معلوم نمودن و بررسی این موضوع‬

‫که آیا این خدمات بهترین راه تأمین نیازمندی های مردم می باشد یا خیر معلومات بیشتری فراهم می کند که در این صورت‬

‫بودجه شفاف تر خواهد بود‪ .‬هرگاه مردم اوراق بودجه را درک ننمایند و اوراق بودجه به کلمات مغلق و تخنیکی خانه پوری‬

‫گردیده باشد پس بودجه شفاف نیست‪.‬‬

‫وجوه مالی بیشتری را از بودجه خارجی به سوی بودجه اصلی حکومت جلب می کند؛ معلومات بیشتری را در مورد اهداف و‬

‫نتایج مورد نظر تخصیص بودجه وهمچنان ارتباط آن را با اولویت های کشور به دسترس قرار می دهد‪ .‬باید اعتماد دونرها را‬

‫ص ف ح ه | ‪345‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫در قسمت اینکه حکومت افغانستان دارای صالحیت کاری می باشد و می توان این کمک ها را از طریق وزارت مالیه به‬

‫مصرف رساند‪ ،‬جلب نمود‪.‬‬

‫بودجه ریزی والیتی‬

‫بودجه ریزی والیتی عبارت از ترتیب بودجه توسط مسؤوالن والیتی وزارت ها با در نظر داشت اولویت های محلی و‬

‫سکتوری متناسب با سقف تعیین شده از جانب وزارت مربوطه که مبتنی بر استراتیژی انکشاف ملی است می باشد‪ .‬بودجه‬

‫ریزی والیتی به ساده گی نشان دهندۀ یک پالن انکشاف اجتماعی– اقتصادی در سطح والیات همراه با ارگان های زیربط‬

‫والیتی جهت انکشاف در سراسر والیات می باشد‪ .‬سیستم بودجه ریزی والیتی همراه با بودجه به اساس برنامه یکجا معرفی‬

‫و به شکل مرحله وار در کندهار‪ ،‬پنجشیر و بلخ همراه با وزارت احیا وانکشاف دهات‪ ،‬وزارت زراعت‪ ،‬آبیاری ومالداری و وزارت‬

‫معارف از سال ‪ 1305‬آغاز و تطبق گردید‪ .‬پیشرفت های آزمایشی‪ ،‬تشویق کننده به نظر می رسید بع از آن هفت والیت‬

‫دیگر( لوگر‪ ،‬ننگرهار‪ ،‬غزنی‪ ،‬بامیان‪ ،‬هرات‪ ،‬فاریاب و بدخشان) از سال ‪ 1306‬بدین سو شامل این برنامه گردید‪ .‬این پروسه‬

‫قرار است ‪ 34‬والیت افغانستان را درطی دو – سه سال آینده تحت پوشش قرار دهد‪ .‬معلومات جامع دیگر در مورد بودجه‬

‫ریزی والیتی در کورس ‪ 4‬این رهنمود ذکر گردیده است‪.‬‬

‫معرفی جدول حسابات سیستم آفمیس (سیستم ادارۀ مالی و معلوماتی افغانستان)‬

‫سیستم ادارۀ مالی و معلوماتی افغانستان عبارت ازسیستم اصلی محاسبه و ادارۀ مالی دولت می باشد‪ .‬سیستم ‪ AFMIS‬در‬

‫ریاست خزاین وزارت مالیه نصب گردیده و دسترسی به دیتابیس این سیستم در والیات و واحدهای بودجوی مهیا خواهد شد‪.‬‬

‫سیستم ‪ AFMIS‬ریکارد رسمی بودجه و تخصیصات منظور شده‪ ،‬عواید‪ ،‬پول نقد دریافت شده درصورت حساب رسمی‬

‫دولت و تأدیات از طریق بانک مرکزی را نگهداری می نماید‪ .‬سیستم ‪ AFMIS‬از طرزالعمل های جدید و بهتر جهت‬

‫مدیریت مالی دولت به شمول تنظیم حساب واحد خزاین در بانک مرکزی حمایت می کند‪ .‬سیستم ‪ AFMIS‬دفتر کل را‬

‫جهت اجرای محاسبه مضاعف یا دبل انتری به اساس محاسبه نقدی و یا غیرنقدی و گزارش دهی حمایت می کند‪ .‬سیستم‬

‫‪ AFMIS‬هماهنگی مسؤوالن مالی و حسابی را که دارای موقعیت های مختلف می باشند تنظیم می نماید‪.‬‬

‫‪ | 348‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

AFMIS ‫دورنما و جنبه های سیستم‬

1307 ‫ وزارت در شهرکابل الی سال‬10 ‫ والیت بزرگ و حد اقل در‬15 ‫ الی‬10 ‫ریاست خزاین دسترسی به این سیستم را در‬

‫ جهت تسهیالت بهتر برای مستوفیت ها و واحدهای‬1307 ‫ در سال‬AFMIS ‫ وظایف اضافی سیستم‬.‫مهیا نموده است‬

‫ آموزش کافی و تسهیالت‬.‫ اداره مالی تدارکات و حسابدهی دارایی اضافه خواهد شد‬،‫بودجوی به منظور طی مراحل عواید‬

.‫برای استفاده کنندگان نیز در نظر گرفته می شود‬

‫جدول حسابات‬

‫ جدول حسابات سیستم گزارش دهی‬.‫ ارایه می کند‬AFMIS ‫ معلومات و ساختار کود گذاری را در سیستم‬،‫جدول حسابات‬

‫ ساختار کود گذاری در بخش های مختلف اقتباس شده را حمایت‬.‫و توانمندی های کنترول و ساختارها را مشخص می سازد‬

‫ روی اصول بین المللی و با در نظرداشت نیازمندی های اداری دولت افغانستان‬AFMIS ‫ جدول حسابات سیستم‬.‫می نماید‬

.‫استوار می باشد‬

‫سلسله مراتب صورت حساب‬

11-Mar-08
RELATIONS OF COMPONENTS IN THE AFMIS CHART OF ACCOUNTS FOR 1387

Program Fund Object

Organization Location
Program ANDS Project COFOG Fund Donor Object GFS

Ministry or
Program (3) Fund type (1)
indep. entity(2)

COFOG group GFS reporting

Agency (3) Sub-program (4) Sector (2) Fund (2) Donor (3) Major group (2)
(5) (5)

Sub- Activity (5) COFOG class Sub-fund (grant, GFS detailed

Sub- sector (3) DAD (7) Province (2) Minor group (3)
organization (4) (5) loan) (4) code (5)

Fund
Unit (6) Sub-activity (6) District (3) Object (5)
component (5)

Legend: budget control levels

Ministry Program Fund type xxx Major group Allotment 1

Agency Program Fund component xxx Major group Allotment 2

Sub-organization Activity Fund component Province Major group Budget financials 1)

Unit Sub-activity Fund component District Object Transactions 2)

Notes: 1. The MoF may give authorization to program pilot ministries entering and modifying Budget financials for the Fund components belonging to the ordinary budget 49
2. Transactions include commitment, obligation, and payments to settle an obligation. Commitment controls will supplement budget controls for devevelopment budget

1 -0 -6 ‫شکل‬

.‫ به پریزینتیشن رجوع گردد‬AFMIS ‫برای معلومات بیشتر در مورد جدول حسابات و سیستم‬

345 | ‫ص ف ح ه‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫اساسات محاسبه‬

‫معرفی‬

‫دراین فصل اساسات محاسبه ارایه شده است و موضوعات اساسی محاسبه‪ ،‬اجزای مدیریت مالی‪ ،‬فعالیت های محاسبه‪،‬‬

‫دوران محاسبه و انواع مختلف محاسبه به شکل مفصل مورد بحث قرارمی گیرد‪.‬‬

‫مقاصدآموزشی‬

‫بعد از آموزش این فصل مشمولین قادرخواهند شد تا موضوعات ذیل را درک نمایند‪:‬‬

‫‪ o‬اجزای مدیریت مالی و ارتباط آن با محاسبه‬

‫‪ o‬تعریف اصطالحات و مفاهیم محاسبوی‬

‫‪ o‬دوران محاسبه و انواع محاسبه‬

‫‪ | 350‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مدیریت مالی چیست؟‬

‫مدیریت مالی عبارت از پروسۀ پالنگذاری‪ ،‬بودجه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬کنترول و ارزیابی امور مالی یک شرکت و یا یک ادارۀ‬
‫دولتی می باشد‪.‬‬

‫حسابداری چیست؟‬

‫محاسبه یکی از بخش های مهم شرکت ها و واحدهای تجارتی دولتی و خصوصی را تشکیل می دهد‪ .‬علمای اقتصاد و‬

‫محاسبه تعاریف مختلف را در این زمینه ارایه نموده اند اما بیشتر باالی مواردی مانند‪ :‬ثبت معامالت‪ ،‬طبقه بندی معامالت‪،‬‬

‫خالصه سازی معامالت و تفسیر معامالت تأکید صورت گرفته است؛ مثالً‪ :‬تعاریف ارایه شده توسط علما نشان دهندۀ موارد‬

‫مشخص ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬حسابداری فنی است که به کمک آن می توان وضعیت مالی مؤسسه را تشخیص داد‪.‬‬

‫‪ .0‬حسابداری عبارت از فن ثبت‪ ،‬طبقه بندی و خالصه سازی فعالیت های مالی در یک مؤسسه می باشد که بر اساس واحد‬

‫پول رایج تفسیر و نتایج آن را ارایه می نماید‪.‬‬

‫‪ .3‬پروسه تشخیص‪ ،‬اندازه گیری وگزارش اطالعات اقتصادی که برای استفادکنندگان اطالعات مذکور امکان قضاوت و‬

‫تصمیم گیری های آگاهانه را فراهم می نماید‪.‬‬

‫‪ .4‬حسابداری عبارت از فن تفسیر‪ ،‬اندازه گیری و توصیف فعالیت های اقتصادی می باشد‪.‬‬

‫‪ .5‬اکثر علمای حسابداری به این باوراند که محاسبه یا حسابداری زبان تجارت می باشد‪.‬‬

‫فرق میان حسابداری و مدیریت مالی‬

‫طوریکه از تعریف مدیریت مالی هویداست‪:‬‬

‫مدیریت مالی‪ ،‬عبارت از پروسۀ پالنگذاری‪ ،‬بودجه ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬کنترول و ارزیابی امورمالی یک شرکت ویا یک اداره‬

‫دولتی می باشد‪ .‬قدم اول مدیریت مالی را حسابداری یا محاسبه تشکیل می دهد چون بدون ارایه معلومات توسط سیستم‬

‫حسابداری امکان پالنگذاری و بودجه ریزی دقیق میسرنیست‪ .‬می توان از مقایسه تعاریف حسابداری و مدیریت مالی تفاوت‬

‫آنها را به صورت آشکار دریافت نمود‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪351‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫وظایف حسابداری‬

‫حسابداری به صورت غیر مستقیم به عنوان یکی از مراجع معلومات‪ ،‬وظایف بیشتری را عهده دار است ولی به عنوان یکی از‬

‫نخستین گام های مدیریت مالی‪ ،‬دارای وظایف مشخصی است که می توان آن را به بخش های ذیل خالصه نمود‪:‬‬

‫‪ .1‬درج معامالت(‪)Recording‬‬
‫این بخش آغاز و اساس سیستم حسابداری را تشکیل می دهد که می تواند درتصامیم آینده دخیل باشد‪ .‬باید توجه جدی را‬

‫در قسمت درج درست معامالت در دفاترحسابداری نمود‪ .‬درصورت عدم توجه جدی به این وظیفه حسابدارمی تواند یک‬

‫معلومات ناقص را به مدیران ارایه نماید که این معلومات می تواند درنتایج متوقعه تأثیر داشته باشد‪.‬‬

‫چگونگی درج معامالت در دفاترحسابی‬

‫وقتی یک مؤسسه یک معامله تجاری را بایک شخص و یا مؤسسه انجام می دهد باید در قدم اول آن معامله را در ژورنال(‬

‫روزنامچه) و بعدا ًدر دفترکل (لیجر) و بالنس آزمایشی ودیگر دفاتر شرکت درج نمود‪.‬‬

‫‪ .0‬تصنیف‪/‬گروپ بندی(‪)Classifying‬‬
‫بعد از اینکه معامالت در دفتر روزنامچه (ژورنال) درج گردید‪ ،‬به منظورخالصه سازی هرحساب ضروری است که تمام‬

‫معامالت مربوط همان حساب در یک دفتر درج گردد که این دفترعبارت از دفترکل یا لیجر می باشد؛ مثالً‪ :‬دریک سال مالی‬

‫بیشتر از صدها معامله مربوط به حساب کسه در دفتر ژورنال درج شده است پس به منظور اینکه بتوانیم مانده (باقیمانده) را‬

‫تعیین کنیم‪ ،‬باید دفترکل ( لیجر) این حساب را تهیه نماییم وتمام معامالت مربوط به این حساب را درآن درج کنیم درصورت‬

‫عدم درج معلومات‪ ،‬می تواند مشکالت جدی را ایجاد نماید‪.‬‬

‫‪ .3‬خالصه سازی (‪)Summarizing‬‬

‫بعد ازتصنیف معامالت پروسه خالصه سازی آغاز می شود‪ .‬دراین پروسه بیشتر به واحد سازی معامالت توجه می شود‪ .‬چون‬

‫ممکن است که یک تصدی و یا یک اداره دولتی بیشتر از صدها معامله را تنها در یک بخش انجام داده باشد‪ .‬بناءً ضرورت‬

‫است که‪ ،‬به خاطر سهولت در کار این معامالت خالصه گردد و درکتگوری مربوطه اش درج گردد‪ .‬مجموع فعالیت هایی که‬

‫به ارزش های پولی ارایه می شود در آخرحساب مانده تعیین گردیده و حساب به کتگوری های ذیل تقسیم می شود‪:‬‬

‫‪ ‬کتگوری دارایی‬

‫‪ | 352‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ ‬کتگوری سرمایه‬

‫‪ ‬کتگوری درآمد‬

‫‪ ‬کتگوری مصارف‬

‫‪ ‬کتگوری قروض‪ /‬تعهدات‬

‫هر مرحلۀ محاسبه به منظورخالصه شدن بیشتر استفاده می گردد تا مسؤوالن بتوانند درکمترین وقت معلومات جامع تری را‬

‫ارایه نمایند‪.‬‬

‫‪ .4‬تعبیر‪ ،‬تحلیل و تجزیه (‪)Interpreting‬‬

‫بعد از پروسه جمع بندی یا تصنیف می توان به منظور مشخص سازی و واضح سازی نتیجه تصدی ای که بیشتر درحساب‪،‬‬

‫مفاد وضرر آن انعکاس میابد‪ ،‬فعالیت ها را تجزیه و تحلیل نمود‪ .‬این تحلیل و تجزیه تنها به حساب مفاد وضرر خالصه‬

‫نشده بلکه تمام جنبه های دیگر محاسبوی که در تصامیم آینده مدیران سطوح باالی شرکت ها و یا ادارات دولتی را کمک‬

‫می رساند تهیه نموده و به دسترس شان قرارداد؛ مثالً‪ :‬محاسبه عموماً نشان دهندۀ وضعیت دارایی‪ ،‬سرمایه‪ ،‬قروض‪ ،‬درآمد و‬

‫مصارف نیز می باشد‪.‬‬

‫نیاز و ضرورت به حسابداری‬

‫طوری که می دانیم یکی از وظایف مهم یک مدیر پالنگذاری می باشد و پالنگذاری ها بدون موجودیت معلومات امکان‬

‫ندارد‪ .‬یکی از معلوماتی که باید مدیر دردست داشته باشد معلومات مربوط به مسایل مالی می باشد‪ .‬این معلومات بدون‬

‫موجودیت یک سیستم منظم مالی امکان پذیر نمی باشد‪ .‬که اساس این سیستم را محاسبه یا حسابداری تشکیل می دهد‪.‬‬

‫سیستم مالی و حسابداری عموما ًمعلومات ذیل را به مدیران سطوح عالی غرض برنامه ریزی ارایه می نماید‪.‬‬

‫‪ ‬چگونگی معامالت انجام شده در واحد اقتصادی یا تجاری؛‬

‫‪ ‬جریان نقدی (جریان پولی)؛‬

‫‪ ‬وضعیت دارایی های ثابت و سیار؛‬

‫‪ ‬وضعیت سرمایه ( آورده های شرکا وشخص متصدی)؛‬

‫ص ف ح ه | ‪353‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬چگونگی قروض(تعهدات شرکت یا دولت)؛‬

‫‪ ‬درآمدهای تصدی ویا عواید دولت؛‬

‫‪ ‬وضعیت مفاد وضرر تصدی درطول دوره مالی؛‬

‫‪ ‬نسبت های مالی بین سرمایه وقروض‪ ،‬نسبت سیالیت تصدی یعنی توانایی باز پرداخت قروض تصدی‪ ،‬نسبت بازدهی‬

‫سرمایه وغیره نسبت های مالی؛‬

‫‪ ‬وضعیت گدام یا ذخایرتصدی ( ذخایر مربوط به مواد خام‪ ،‬نیم کاره و یا کارتمام)؛‬

‫‪ ‬طلبات تصدی باالی اشخاص ویا مؤسسات دیگر‪.‬‬

‫موارد معلوماتی مالی و حسابی دیگر که می تواند تصدی را در پالنگذاری و بودجه ریزی آینده کمک نماید‪ ،‬بخش حسابداری‬

‫مشخص و واضح می سازد‪.‬‬

‫شعبات اختصاصی حسابداری‬

‫‪ .1‬سیستم محاسبه دولتی‪ :‬حسابداری دولتی چگونگی ثبت و نگهداری حساب ها را در مؤسسات و ادارات دولتی مورد بحث‬

‫قرارمی دهد‪ .‬این نوع حسابداری در پرتو قوانین و مقررات و طرزالعمل های موضوعه صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪ .0‬حسابداری مالی‪ :‬این رشته در واقع زیربنای تمام رشته های حسابداری است و اکثرمؤسسات تجارتی از این نوع‬

‫حسابداری استفاده می نمایند و کلیه فعالیت های مالی خود را در دفاتر خاص ثبت و درپایان هرسال مالی تمام گزارش های‬

‫صورت مالی مورد نیازخود و ذینفعان را تهیه می نماید‪.‬‬

‫می نمایند‪ .‬در‬ ‫‪ .3‬حسابداری مصرف(صنعتی)‪ :‬حسابداری مصرف (صنعتی) را نیز به نام حسابداری قیمت تمام شد یاد‬

‫این نوع حسابداری قیمت تمام شد هر واحد محصول در یک مرحلۀ تولید تعیین می شود‪.‬‬

‫‪ .4‬حسابداری مالیاتی‪ :‬دراین نوع حسابداری چگونگی مالیات درآمد ها را باتوجه به قوانین مالیات محاسبه می نماید‪.‬‬

‫‪ .5‬حسابداری مدیریتی‪ :‬این نوع حسابداری مجموعه خدمات حسابداری و یا معلوماتی است که به مدیران و سرپرستان‬

‫مؤسسات کمک می نماید تا معلومات محاسبوی را ارایه کنند‪.‬‬

‫‪ | 354‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫دوران محاسبه‬

‫دوران محاسبه دربرگیرندۀ آغاز معامالت‪ ،‬درج معامالت در دفتر ژورنال (روزنامچه)‪ ،‬انتقال معامالت از دفتر ژورنال به لیجر‪،‬‬

‫تهیه بالنس آزمایشی یعنی انتقال مانده از دفتر کل به بالنس آزمایشی و تهیه حسابات ختم سال مانند‪ :‬صورت مفاد و زیان‬

‫و بالنس نهایی شرکت می باشد‪ .‬درصورت عدم توجه به این تسلسل‪ ،‬قادر به دریافت درست و نتیجه نهایی شرکت و یا‬

‫واحدا قتصادی نخواهیم بود و هربخش به صورت جداگانه تشریح شده است‪ .‬که می توان خالصه آن را در دیاگرام ذیل‬

‫مالحظه نمود‪:‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫تهیه بیالنس‬ ‫معامالت‬
‫ختم سال‬ ‫مالی‬

‫ثبت در‬
‫‪4‬‬ ‫تهیه بیالنس‬ ‫‪2‬‬
‫روزنامه‬
‫آزمایشی‬
‫)ژورنال(‬

‫انتقال به‬
‫لیجر‬

‫‪3‬‬

‫شکل ‪0 -1 -1‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ثبت حسابات‬

‫معرفی‬

‫در این فصل اصول ثبت حسابات مورد بحث قرارداده می شود و موضوعاتی از قبیل روش های محاسبه‪ ،‬عناصراساسی‬

‫محاسبه‪ ،‬روش های ثبت حسابات‪ ،‬طبقه بندی حسابات‪ ،‬قواعد دبت وکریدت‪ ،‬ترتیب بالنس امتحانی‪ ،‬دفترکل‪ ،‬روزنامچه و‬

‫غیره به طور مفصل مورد بحث قرارمی گیرد‪.‬‬

‫مقاصدآموزشی‬

‫بعد از آموزش این فصل مشمولین قادر به درک موارد ذیل خواهند شد‪:‬‬

‫‪ o‬طبقه بندی حسابات‪ ،‬تحلیل و ثبت معامالت در ژورنال‬

‫‪ o‬ثبت معامالت در دفترکل و درحسابات دیگر‬

‫‪ o‬ترتیب بالنس امتحانی وتطبیقات حسابات‬

‫‪ o‬تفکیک بین محاسبه نقدی و تحقق یافته‬

‫‪ | 356‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫عوامل اساسی درمحاسبه‬

‫عواملی که درمحاسبه نقش مهم بازی می نماید و اساس تمام پروسه و دوران محاسبه را تشکیل می دهد عبارت است از‪:‬‬

‫شکل ‪0 -0-1‬‬

‫پس می توان گفت که هیچ معامله ای در تصدی نمی تواند خارج از این پنج عامل باشد‪ .‬هر معامله ای که صورت می گیرد‬

‫حداقل یکی از عناصر فوق در آن دخیل می باشد‪ .‬حاال به منظور واضح ساختن هر چه بیشتر این عناصر و یا عوامل می‬

‫توان آنها را به صورت جداگانه و به شکل مفصل تر ارایه نمود‪.‬‬

‫‪ .1‬سرمایه‬
‫سرمایه رامی توان به اشکال مختلف تعریف نمود ویا واضح ساخت‪.‬‬

‫سرمایه عبارت است از مجموع آورده های شرکا و یاعبارت از مجموع مبالغی است که بعد از تفریق قروض ویا تعهدات‬

‫شرکت ازمجموع دارایی باقی می ماند‪ .‬واین مبلغ به شرکا‪ ،‬صاحبان تجارت خانه و یا سهامداران تعلق می گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ویا می توان آن را با فرمول ذیل خالصه نمود‪:‬‬

‫مثالً‪ :‬مجموع دارایی شرکت احمد (‪ )122222‬دالرامریکایی است و مبلغ ( ‪ )45222‬دالر قرضدار می باشد‪ .‬سرمایه شرکت‬

‫احمد عبارت است از‪:‬‬

‫قروض – دارایی = سرمایه‬

‫‪ = 144444 – 00444‬سرمایه شرکت احمد‬

‫‪144444‬‬
‫‪-00444‬‬
‫‪00444‬‬

‫‪ 00444‬عبارت از سرمایه شرکت می باشدکه مربوط به شرکا ویا سهامداران شرکت می باشد‪.‬‬

‫منابع سرمایه‬
‫‪ .1‬سرمایه گذاری اولیه‪ :‬این نوع سرمایه را سرمایه ابتدایی نیز می گویند یعنی که تصدی کارخود را با آن آغاز نموده‬

‫است‪.‬‬

‫‪ .0‬سرمایه گذرای مجدد‪ :‬عبارت از نوعی سرمایه ای است که شرکا به منظور انکشاف‪ ،‬گسترش و دوام شرکت سرمایه‬

‫گذاری می نمایند‪.‬‬

‫‪ .3‬مفاد تقسیم نشده‪ :‬عبارت از مفاد خالص است که شرکا و یا صاحب تصدی آن را تصرف نکرده بلکه به منظور سرمایه‬

‫گذاری و توسعه واحد اقتصادی و یا تجارتی از آن استفاده می نماید‪.‬‬

‫‪ .4‬اندوخته های قانونی‪ :‬عبارت از نوعی اندوخته یا پس انداز می باشد که یک شرکت با درنظرداشت قانون یک فیصدی‬

‫معین از سرمایه اش را درنزد مراجعی که قانون تعیین می نماید حفظ می کند که یک نوع تضمین نیز شده می تواند‪.‬‬

‫‪ .5‬اشکال دیگرسرمایه‪ :‬عبارت اند ازهدایا )‪ ،(Good will‬اندوخته های احتیاطی و یا ذخایری که شرکت بتواند برای‬

‫گسترش فعالیت های خود از آن استفاده نماید‪.‬‬

‫‪ | 358‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ .0‬دارایی( ‪)Assets‬‬
‫منظور از دارایی عبارت از مجموع اموال منقول و غیرمنقول‪ ،‬کاالها وجوه نقدی وحقوقی است که دراختیار مؤسسه تجارتی‬

‫قرار دارد‪ .‬به عبارت دیگر دارایی‪ ،‬مجموع اموال و حقوق مالی مؤسسه است که قابل تبدیل به پول بوده و دارای منافع در‬

‫آینده باشد‪.‬‬

‫دارایی = سرمایه (آورده شرکا) ‪ +‬قروض شرکت (تعهدات شرکت)‬

‫دارایی ها به اشکال مختلف تقسیم بندی می شوند‪.‬‬

‫دارایی‬

‫دارایی های‬ ‫دارایی های‬

‫سیار‬ ‫ثابت‬

‫شکل ‪0 -0-0‬‬

‫الف) دارایی های ثابت‬

‫عبارت از مجموع دارایی های است که بیشتر از یک دورۀ مالی از آن استفاده می گردد‪ .‬اما بعضی از این دارایی ها در جریان‬

‫استفاده استهالک یا فرسایش می گردد که این فرسایش به عنوان یک قلم مصارف شمرده شده و درحساب مربوطه اش‬

‫درج می گردد‪ .‬دارایی ها انواع مختلف دارند که به صورت فشرده به توضیح هریک آنها خواهیم پرداخت‪:‬‬

‫‪ .1‬زمین‪ :‬این نوع دارایی ثابت بوده و به شکل دوامدار واحدهای اقتصادی از آن استفاده می نماید؛ مانند‪ :‬زمین برای محل‬

‫تأسیس فابریکه‪ ،‬کارخانه وغیره‪.‬‬

‫‪ .0‬تعمیر(ساختمان)‪ :‬عبارت از تأسیسات ویا ساختمان تصدی است که تصدی به منظور فعالیت اش از آن استفاده می نماید‬

‫و این استفاده عموماً بیشتر از یک دورۀ مالی می باشد و درجریان استفاده فرسایش می گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬ماشین آالت ویا وسایط نقلیه‪ :‬عبارت از وسایط نقلیه و یا ماشین های تولیدی است که در مدت بیشتر از یک دورۀ مالی‬

‫فرسایش گردد‪ .‬استفادۀ طویل المدت ازاین نوع دارایی ها در واحدهای اقتصادی و تجارتی صورت می گیرد؛ مانند‪ :‬موتر‪،‬‬

‫ماشین آالت تولیدی و غیره‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ .4‬اثاثیه وتجهیزات‪ :‬عبارت ازمجموع وسایل مورد استفادۀ دفتر است که بیشتر از یک دورۀ مالی ما بتوانیم از آن استفاده‬

‫نماییم؛ مانند‪ :‬کمپیوتر‪ ،‬میزها‪ ،‬وسایل وغیره‪.‬‬

‫ب) دارایی های جاری‬

‫این نوع دارایی درجریان کمتر از یک دورۀ مالی تغییر نموده به پول نقد تبدیل می شود و یا حتی بعضی اوقات به صورت‬

‫مکمل از بین می رود‪ .‬دارایی های جاری اشکال مختلف داشته که می توان به صورت خالصه بعضی آنها را ذیالً تذکرداد‪:‬‬

‫وجوه نقدی و یا حساب بانکی‪ :‬این نوع حساب‪ ،‬طوری است که یک شرکت مبلغ پولی را نزد خود و یا در یک حساب‬ ‫‪.1‬‬

‫بانکی نگه می دارد و به طورمتداوم وجوه نقدی متذکره درتحول و تغییر می باشد‪ .‬چون امکان دارد هر معامله در تصدی‬

‫باالی این نوع دارایی تأثیر داشته باشد؛ مانند‪ :‬حسابات بانکی ویا وجوه نقدی که در شرکت موجود است‪.‬‬

‫‪ .0‬طلبات‪ :‬این نوع دارایی سیار‪ ،‬نشان دهندۀ قروض تصدی باالی اشخاص ویا دیگر مؤسسات می باشد که این قروض‬

‫هم درتحول و تغییر بوده و جریان هر معامله باالی آن می تواند تأثیر بگذارد‪ .‬شاید در یک دورۀ کمتر از یک ماه از بین برود‬

‫و یا دو باره ایجاد گردد؛ مانند‪ :‬قرض یا طلب باالی شرکت احمد‪ ،‬محمود وغیره‪. .‬‬

‫‪ .3‬اسناد دریافتنی‪ :‬عبارت از سندی است که شرکت از معامله داران خود دریافت نموده و نوعی طلبات شرکت است که‬

‫برمبنای یک سند صورت می گیرد؛ مانند‪ :‬برات و کسل وغیره‪.‬‬

‫‪ .4‬پیش پرداخت های تصدی‪ :‬درصورتی که قیمت یا بهای خدمات ویا کاال قبالً به فروشنده پرداخته شده باشد‪ ،‬عبارت‬

‫ازپیش پرداخت ها است؛ مثالً‪ :‬شرکت احمد بیمه یک سال را درآغاز سال به صورت مجموعی پرداخت می نماید‪.‬‬

‫‪ .5‬اشکال مختلف از این نوع دارایی ها وجود دارد اما نسبت نبود وقت قادر به تشریح همۀ آنها نیستیم‪.‬‬

‫‪ .3‬قروض‬
‫عبارت از مبالغی است که مؤسسه متعهد به باز پرداخت آن به افراد ویا دیگرمؤسسات می باشد‪ .‬می توان گفت که درپهلوی‬

‫مبلغ قروض یا تعهدات در بعضی اوقات یک فیصدی معین سود نیز پرداخته می شود‪ .‬شاید هم ندرتا ًبعضی از قروض بدون‬

‫سود باشد که به نام قروض حسنه یاد می شود‪.‬‬

‫قروض = دارایی ـ سرمایه‬

‫به صورت خالصه بعضی از انواع قروض را می توان این گونه شرح داد‪:‬‬

‫‪ | 360‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ ‬حساب های پرداختنی (تعهدات)‪ :‬عبارت از دیون یا تعهداتی است که متکی با سند نمی باشد‪ .‬معموالً در اثردریافت وام‬

‫ویا خرید دارایی به صورت قرض ویا نسیه ( ‪ ) credit‬ایجاد می گردد‪ .‬این نوع قروض می تواند بیشتر از یک دورۀ مالی ویا‬

‫کمتراز یک دورۀ مالی صورت گیرد؛ مانند‪ :‬مزد پرداختنی که در موعد معین آن پرداخته نشده است‪.‬‬

‫‪ ‬اسناد پرداختنی‪ :‬این اقالم شامل دیون اشخاص ویا مؤسسه می شود که به اثر خرید به نسیه یا دریافت قرض حاصل‬

‫گردیده و برای جانب مقابل یک سند ارایه شده است‪ .‬یعنی مؤسسه درقبال دریافت وجه مبادرت به ارایه اسناد نماید‪ .‬این‬

‫اسناد می تواند شامل چک‪ ،‬برات ویا دیگراسناد باشد‪.‬‬

‫● پیش دریافت ها‪ :‬بهای را که شرکت ویا واحد اقتصادی جهت عرضه اشیا ویا خدماتی که قراراست درآینده تحویل دهد‬

‫قبالً دریافت نموده؛ مثالً‪ :‬شرکت احمد در اول حمل سال جاری یک مقدار مواد را به شرکت محمود فرمایش می دهد و‬

‫بهای آن را درهمین زمان پرداخت می نماید‪ .‬اما اجناس در وسط سال یعنی درماه سنبله تحویل داده می شود این نوع‬

‫دریافت ها عبارت از پیش دریافت می باشد‪.‬‬

‫نوت‪ :‬این مبلغ به شرکت احمد پیش پرداخت است که جز دارایی شرکت می باشد و به شرکت محمود پیش دریافت است که‬

‫جزء قروض شرکت می باشد‪.‬‬

‫‪ .4‬درآمد‬
‫عبارت از مبالغی است که در مقابل ارایه اجناس ویا خدمات به دست می آید‪ .‬ویا به عبارت دیگر مجموع مبالغی که از بابت‬

‫فروش اجناس و خدمات به دست می آید‪.‬‬

‫همان طوریکه می دانیم درآمدها در مقابل ارایه خدمات و یا اجناس به دست می آید درصورتیکه‪ ،‬این درآمدها نقدی باشد‬

‫موجب افزایش حساب های نقده می گردد واگر این درآمدها تعهد گردد درآینده به مؤسسه پرداخته شود‪ ،‬موجب افزایش‬

‫حساب های دریافتنی و یا اسناد دریافتی می گردد‪.‬‬

‫الزم به تذکراست که درآمدهای هر دوره باید مربوط به ارایه خدمات و یا فروش کاال درهمان دوره باشد و اگر مبلغ آن‬

‫درآینده پرداخته شود‪ ،‬درآمد آن درآن دوره به حساب نمی آید یعنی در سیستم محاسبه تحقق یافته است‪.‬‬

‫انواع درآمدها‪ :‬به صورت خالصه می توان گفت که درآمدها در یک شرکت به دو شکل ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ ‬درآمدهای اصلی‬

‫ص ف ح ه | ‪361‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬درآمدهای فرعی‬

‫در آمد فرعی‬

‫در آمد‬
‫در آمد اصلی‬

‫شکل ‪0-0 -3‬‬

‫الف) درآمداصلی‬

‫درآمد اصلی عبارت از آنگونه درآمدی است که از مجرای فعالیت های اصلی شرکت یا واحد اقتصادی به دست می آید‪ .‬یعنی‬

‫تمام فعالیت های تصدی به آن طرف سوق داده شده و تمام پالنگذاری های مهم درهمان بخش صورت گرفته است؛ مثالً‪:‬‬

‫یک واحد اقتصادی تحت نام واحد تولید بوت جواز اخذ می کند و فعالیت های خود را درهمان محور سوق می دهد‪ .‬مبالغی‬

‫که از فروش بوت به دست می آید درآمد اصلی شرکت را نشان می دهد‪.‬‬

‫ب) درآمد فرعی‬

‫درآمد فرعی عبارت از آن نوع درآمدی است که از بابت فعالیت های اصلی شرکت به دست نیامده بلکه از بابت فعالیت های‬

‫فرعی که شرکت انجام می دهد به دست می آید؛ مثالً‪ :‬همان شرکت بوت دوزی ازمواد ضایع شده اش که نمی تواند بوت‬

‫تولید نماید می تواند ازاین مواد خام ضایع شده برای ساختن بکس های چرمی جیبی استفاده نماید‪ .‬ومبلغی که از این طریق‬

‫به دست می آید جزء درآمدهای فرعی می باشد‪.‬‬

‫می توان درآمد را به انواع دیگر نیزتقسیم بندی نمود‪:‬‬

‫‪ ‬مبلغ به دست آمده ازبابت فروش‬

‫‪ ‬درآمد از درک کمیشن‬

‫‪ ‬از بابت کرایه‬

‫‪ .5‬مصارف‬

‫‪ | 362‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مصرف عبارت از به کاربردن منابع غرض تحصیل ویا به دست آوردن درآمد می باشد‪ .‬به عبارت دیگر مصارف عبارت از‬

‫جریان خروج دارایی به منظور به دست آوردن خدمات و اجناس‪ ،‬می باشد‪ .‬مشخصه اصلی مصارف این است که آنها در‬

‫پروسه ایجاد درآمد استفاده می شوند‪ .‬مصارف را می توان به اشکال مختلف دسته بندی نمود‪:‬‬

‫نوع اول دسته بندی مصارف‬

‫مصارف‬

‫مصارف متغیر‬ ‫مصارف ثابت‬

‫شکل ‪0-0-4‬‬

‫‪ .a‬مصارف ثابت‪ :‬عبارت از مصارفی است که با تغییر مقدار تولید و افزایش ساحۀ فعالیت واحد اقتصادی ویا تجارتی تغییر‬

‫نمی نمایند‪ .‬یعنی این نوع مصارف تنها با افزایش و کاهش تولید‪ ،‬تغییر نخورده بلکه ثابت باقی می ماند؛ مثالً‪ :‬یک ماشین‬

‫تولید بوت اگر ‪ 52‬قالب برای تولید داشته باشد در زمان تولید همۀ قالب ها به کارمی افتد‪ .‬اگر تنها‪ 32‬جوره بوت تولید‬

‫نماییم‪ 02 ،‬قالب آن خالی می ماند ومصارف آن باالی ‪ 32‬جوره بوت انتقال می یابد‪ .‬این نوع مصارف عموماً در یک سال‬

‫مالی سنجش می شود‪.‬‬

‫‪ .b‬مصارف متحول‪ :‬عبارت از آنگونه مصارفی است که با تغییر مقدار تولید تغییر می خورد؛ مثالً‪ :‬هرگاه تولید بیشترصورت‬

‫بگیرد می توانیم بیشتر کارگر استخدام نماییم و زمانی که تولید کاهش یافت می توان کارگر و یا مواد خام را کاهش داد‪.‬‬

‫گراف های ذیل مصارف ثابت و متحول را نشان داده است‪:‬‬

‫فعالیت‬ ‫فعالیت‬
‫مصارف متحول‬

‫مصارف ثابت‬

‫مصرف‬ ‫مصرف‬

‫ص ف ح ه | ‪363‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫شکل ‪0-0-5‬‬

‫نوع دوم دسته بندی مصارف‬

‫مصارف‬

‫مصارف‬
‫مصارف مزد‬ ‫مصارف مواد‬
‫اضافی‬
‫مستقیم‬ ‫مستقیم‬
‫(سرباری)‬
‫شکل ‪0-0-6‬‬

‫مصارف مواد مستقیم‪ :‬عبارت ازموادی است که در پروسه تولید به صورت مستقیم نقش دارد و برای تولید کننده‪ ،‬مصارف‬ ‫‪‬‬

‫مواد مستقیم‪ ،‬عبارت از قیمت خرید جمع مصارف ترانسپورت و مصارف دیگر در انتقال مواد تا کارگاه می باشد؛ مثالً‪ :‬مواد‬

‫خام از مارکیت به ارزش ‪ 02222‬افغانی خریداری می شود وانتقال آن تا شرکت ‪ 5222‬افغانی مصرف برمی دارد که باید با‬

‫قمیت خرید مواد جمع گردد تا قیمت تمام شد مواد را به دست دهد‪.‬‬

‫مصارف مزد مستقیم‪ :‬عبارت از مزد کارگرانی است که به صورت مستقیم در پروسه تولید و تغییر مواد خام به نیم کاره و‬ ‫‪‬‬

‫یا کار تمام نقش دارد‪ .‬به عبارت دیگر مصارف مزد مستقیم عبارت از مزد کارگرانی است که مستقیم در تغییر شکل مواد‬

‫نقش دارند؛ مثالً‪ :‬کارگری در فابریکه تولید بوت کار می کند و در جریان مستقیم تولید قراردارد مزدی که برای این کارگر‬

‫تأدیه می گردد عبارت ازمزد مستقیم می باشد‪.‬‬

‫مصارف اضافی (سرباری)‪ :‬عبارت از مجموع مصارف به استثنای مصارف مواد و مزد مستقیم می باشد‪ .‬در این نوع‬ ‫‪‬‬

‫مصارف مواد غیرمستقیم و مزد غیرمستقیم شامل می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬مصارف مواد غیرمستقیم‪ :‬عبارت از آن نوع موادی است که مستقیماً در پروسه تولید نقش نداشته بلکه در اتمام کار‬

‫محصوالت وعرضه آن در بازار به شکل غیرمستقیم نقش بازی می نماید‪.‬‬

‫‪ ‬مزد غیرمستقیم‪ :‬عبارت ازمصارف کارگرانی است که در پروسه مستقیم تولید نقش نداشته بلکه فعالیت آنها برای کارگاه‬

‫مهم وضروری پنداشته می شود؛ مانند‪ :‬مصارف فروشنده‪ ،‬بازاریابی وانتقال مواد به مارکیت و مصارف دیگر‪.‬‬

‫سوال‪ :‬درصورتی که مصارف مواد مستقیم یک جوره بوت‪ 122‬افغانی و مزد مستقیم آن‪ 52‬افغانی و مصارف اضافی (سرباری)‬

‫آن‪ 32‬افغانی باشد‪ .‬قیمت تمام شد یک جوره بوت چند افغانی می باشد؟‬

‫‪ | 364‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫حل‪:‬‬

‫قیمت تمام شد یک جوره بوت = مصارف مواد مستقیم ‪ +‬مصارف مزد مستقیم ‪ +‬مصارف اضافی(سربار)‬

‫‪32 + 52 + 122‬‬ ‫قیمت تمام شد یک جوره بوت =‬

‫قیمت تمام شد مساوی می شود به ‪ 102‬افغانی‪.‬‬

‫نوع سوم دسته بندی مصارف‬

‫مصارف مجموعی‬

‫مصارف فعالیت‬ ‫مصارف مجموعی‬ ‫مصارف مجموعی‬

‫های دیگر‪......‬‬ ‫فعالیت دوم‬ ‫فعالیت اول‬

‫شکل ‪0-0-7‬‬

‫دراین نوع دسته بندی مصارف هر فعالیت به صورت جداگانه سنجش می شود دراخیر مجموع مصارف فعالیت ها با هم جمع‬

‫می شود؛ مثالً‪ :‬یک کارگاه تولید بوت برای اینکه محصول کار تمام را به بازارعرضه نماید باید فعالیت متعدد را انجام دهد‪.‬‬

‫پس این فعالیت ها از خود مصارفی را به بار می آورد‪ .‬جمع این مصارف قیمت تمام شد محصول را به دست می دهد‪.‬‬

‫فعالیت هایی که در پروسه تولید یک جوره بوت صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ ‬دیزاین‬

‫‪ ‬برش چرم و تهیه رویت بوت‬

‫‪ ‬تهیه تل بوت‬

‫‪ ‬تهیه بند بوت‬

‫‪ ‬نصب تل و رویت و بند بوت‬

‫ص ف ح ه | ‪365‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫درصورتیکه مجموع مصارف هر فعالیت را باز هم جمع نمایید در نتیجه قیمت تمام شد یک جوره بوت به دست می آید‪.‬‬

‫مصارف هرفعالیت‬ ‫فعالیت ها‬

‫‪122‬‬ ‫دیزاین‬

‫‪02‬‬ ‫برش چرم وآماده سازی رویت بوت‬

‫‪32‬‬ ‫تهیه تل بوت‬

‫‪42‬‬ ‫تهیه بندبوت‬

‫‪52‬‬ ‫نصب تل و رویت و بندبوت‬

‫‪042‬‬ ‫قیمت تمام شدیک جوره بوت‬

‫دبت و کریدت‬

‫معامالت مالی‪ :‬قبل از اینکه معامالت تجارتی در دفتر روزنامچه درج گردد‪ ،‬باید موقعیت های دفاتر‪ ،‬نوعیت دفاتر‪ ،‬افزایش و‬

‫کاهش و باالخره قوانین دبت وکریدت آن باید مشخص گردد‪ .‬به خاطرتشخیص درست معامالت مالی‪ /‬تجاری باید چهار‬

‫سوال ذیل را ازخود پرسید؟‬

‫تشخیص حسابات شامل در معامله؛‬ ‫‪.i‬‬

‫مشخص سازی نوعیت و یا بخش بندی حسابات؛‬ ‫‪.ii‬‬

‫کدام حسابات افزایش و یا کاهش می یابد؟؛ و‬ ‫‪.iii‬‬

‫باالخره درکدام حساب دبت و درکدام حساب کریدت می گردد؟‬ ‫‪.iv‬‬

‫با درنظرگرفتن مثال ذیل که درآن (‪ )10‬معامله تحلیل وتجزیه شده است می تواند شما را درچگونگی تحلیل وتجزیه معامالت‬

‫کمک نماید‪.‬‬

‫‪ .1‬شروع تجارت فرهاد به سرمایه شخصی مبلغ ( ‪ )472222‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫سرمایه فرهاد‬ ‫کسه‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫سرمایه‬ ‫دارایی‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫‪ | 366‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪472222‬‬ ‫ثبت‪ :‬کسه‬

‫‪472222‬‬ ‫سرمایه فرهاد‬

‫‪ .0‬خرید امتعه به نقد مبلغ ( ‪ )102222‬افغانی‬

‫تحلیل و تجزیه معامله‬

‫کسه‬ ‫خریداری(امتعه)‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫دارایی‬ ‫دارایی‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪102222‬‬ ‫ثبت‪ :‬خریداری‬

‫‪102222‬‬ ‫کسه‬

‫‪ .3‬خرید یک باب تعمیر به نقد ( ‪ )042222‬افغانی‬

‫تحلیل و تجزیه‬

‫کسه‬ ‫تعمیر‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫دارایی‬ ‫دارایی ها‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪042222‬‬ ‫ثبت‪ :‬تعمیر‬

‫‪042222‬‬ ‫کسه‬

‫‪ .4‬خرید امتعه به قرض از شرکت طلحه مبلغ ( ‪ )40522‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫قرض(طلحه)‬ ‫خریداری(امتعه)‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫ص ف ح ه | ‪365‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫قروض(تعهدات)‬ ‫دارایی ها‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪40522‬‬ ‫ثبت‪ :‬خریداری‬

‫‪40522‬‬ ‫دیون(طلحه)‬

‫‪ .5‬فروش امتعه به نقد مبلغ ( ‪ )50222‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫حاصالت فروش‬ ‫کسه‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫درآمد(عواید)‬ ‫دارایی ها‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪50222‬‬ ‫ثبت‪ :‬کسه‬

‫‪50222‬‬ ‫حاصالت فروش‬

‫‪ .6‬فروش امتعه به قرض مبلغ ( ‪ )30022‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫حاصالت فروش‬ ‫طلبات(باالی شرکت مغل)‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫درآمد (عواید)‬ ‫دارایی ها‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪30022‬‬ ‫ثبت‪ :‬طلبات(شرکت مغل)‬

‫‪30022‬‬ ‫حاصالت فروش‬

‫‪ | 368‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ .7‬پرداخت کرایه به نقد مبلغ ( ‪ )1422‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫نقد(کسه)‬ ‫کرایه‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫دارایی ها‬ ‫مصارف‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪1422‬‬ ‫ثبت‪ :‬کرایه‬

‫‪1422‬‬ ‫نقد(کسه)‬

‫‪ .0‬اخذ کمیشن به نقد مبلغ( ‪ )10222‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫کمیشن‬ ‫کسه‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫درآمد(عواید)‬ ‫دارایی ها‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪10222‬‬ ‫ثبت‪ :‬کسه‬

‫‪10222‬‬ ‫کمیشن‬

‫‪ .0‬خرید امتعه از ظهور مبلغ ( ‪ )00752‬ومبلغ ( ‪ )10752‬پرداخت نقد‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫دیون (شرکت ظهور)‬ ‫کسه‬ ‫خریداری‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫قروض‬ ‫دارایی ها‬ ‫دارایی‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫افزایش‬ ‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪00752‬‬ ‫ثبت‪ :‬خریداری‬

‫ص ف ح ه | ‪365‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪10752‬‬ ‫کسه‬

‫‪16222‬‬ ‫قرض(ظهور)‬

‫‪ .12‬فروش امتعه به شرکت پسران کمال مبلغ( ‪ )37022‬که مبلغ ( ‪ )11022‬آن را نقد دریافت نموده است‪ .‬باقیماندۀ آن به‬

‫قرض می باشد‪.‬‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫حاصالت فروش‬ ‫کسه طلبات شرکت پسران کمال‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫درآمد‬ ‫دارایی‬ ‫دارایی‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪11022‬‬ ‫ثبت‪ :‬کسه‬

‫‪06222‬‬ ‫طلبات(شرکت پسران کمال)‬

‫‪37022‬‬ ‫حاصالت فروش‬

‫‪ .11‬دریافت قرض از شرکت مغل مبلغ ( ‪ )14022‬افغانی‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫طلبات شرکت مغل‬ ‫کسه‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫دارایی ها‬ ‫دارایی‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪14022‬‬ ‫ثبت‪ :‬کسه‬

‫‪14022‬‬ ‫دیون شرکت مغل‬

‫‪ .10‬افتتاح حساب بانکی به مقدار ( ‪ )122222‬افغانی پول نقد‬

‫تحلیل وتجزیه‬

‫کسه‬ ‫بانک‬ ‫‪ .a‬حسابات درگیر‬

‫‪ | 370‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫دارایی ها دارایی ها‬ ‫‪ .b‬نوعیت حسابات‬

‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫‪ .c‬افزایش یا کاهش‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪ .d‬قوانین دبت وکریدت‬

‫‪122222‬‬ ‫ثبت‪ :‬بانکی‬

‫‪122222‬‬ ‫کسه‬

‫اصول دبت وکریدت‬

‫دبت و کریدت دو واژه ای است که در محاسبه کاربرد زیادی دارند درصورت عدم توجه و دقت به این دو کلمه می تواند‬

‫نتیجه شرکت ویا فعالیت های مالی انجام شده را معکوس نشان دهد؛ مثالً‪ :‬اگر حساب کسه دبت شده باشد و حساب سرمایه‬

‫کریدت شده باشد و برعکس درج گردد در نتیجه می توان گفت که اشتباه صورت گرفته است و نتیجه را دقیق ارایه نمی‬

‫کند‪.‬‬

‫معنی اصطالح کریدت و دبت معموالً چپ و راست است که این اصطالحات اکثراً به شکل مخفف نوشته می شوند )‪(Dr‬‬

‫برای دبت و)‪ (Cr‬برای کریدت‪.‬‬

‫معنی این دو اصطالح زیاد شدن و کم شدن نیست‪ .‬این اصطالحات در زمان ثبت معامالت استعمال می شود که معامالت به‬

‫کدام طرف ثبت می گردد؛ مثالً‪ :‬ثبت معامله به طرف چپ دبت نامیده می شود و برعکس ثبت معامله به طرف راست‬

‫کریدت نامیده می شود‪.‬‬

‫این مسأله که دبت به طرف چپ و کریدت به طرف راست حسابات وجود دارد قاعده محاسبه است‪.‬‬

‫مساوی بودن دبت وکریدت درحسابات اساس مهمی را برای ثبت معامالت در سیستم محاسبه مضاعف یا ( ‪Double‬‬

‫‪ )Entry‬تهیه می دارد‪ .‬به صورت عموم در سیستم محاسبه مضاعف تأثیر دو جانبه معامالت در حسابات ثبت می گردد و‬

‫یک میتود منطقی را برای ثبت معامالت تهیه می دارد که دقت حسابات ثبت شده را به اثبات می رساند‪ .‬اگر هرمعامله به‬

‫عین مبلغ دبت وکریدت گردد در اخیر مجموع مبالغ دبت شده‪ ،‬مساوی به مبالغ کریدت شده می باشد‪.‬‬

‫در تمام دارایی ها و مصارف‪ ،‬افزایش به طرف دبت حساب و کاهش به طرف کریدت حساب درج می گردد‪ .‬برعکس درتمام‬

‫دیون‪ ،‬سرمایه و عواید (درآمد) افزایش به طرف کریدت و کاهش به طرف دبت معامله می گردد‪ .‬همچنان درسرمایه‬

‫سهمداران و مفاد توزیع ناشدۀ افزایش به طرف کریدت و کاهش به طرف دبت حساب درج می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪351‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪Asset Account‬‬ ‫‪Expense Account‬‬ ‫‪Liability Account‬‬

‫حساب دارایی‬ ‫حساب مصارف‬ ‫حساب دیون(قروض)‬

‫‪Debit‬‬ ‫‪Credit‬‬ ‫‪Debit‬‬ ‫‪Credit‬‬

‫‪Debit‬‬ ‫‪Credit‬‬ ‫‪Increase‬‬ ‫‪Decrease‬‬ ‫‪Decrease‬‬ ‫‪Increase‬‬
‫‪Increase‬‬ ‫‪Decrease‬‬ ‫افزایش‬ ‫کاهش‬ ‫کاهش‬ ‫افزایش‬
‫افزایش‬ ‫کاهش‬

‫حساب سرمایه شرکا‬ ‫‪Revenue Account‬‬

‫حساب درآمد‬
‫‪Debit‬‬
‫‪Credit‬‬
‫‪Decrease‬‬ ‫‪Debit‬‬ ‫‪Credit‬‬
‫‪Increase‬‬
‫کاهش‬ ‫‪Decrease‬‬ ‫‪Increase‬‬
‫افزایش‬
‫کاهش‬ ‫افزایش‬

‫شکل ‪0-0-0‬‬

‫به طورخالصه می توان قانون دبت و کریدت را درجدول ذیل که تأثیرگذار باالی عوامل حسابداری است مشاهده کرد‪:‬‬

‫کاهش‬ ‫افزایش‬ ‫عوامل‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫دارایی ها‬
‫دبت‬ ‫کریدت‬ ‫قروض‬
‫دبت‬ ‫کریدت‬ ‫سرمایه‬
‫دبت‬ ‫کریدت‬ ‫درآمدها‬
‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫مصارف‬

‫جدول فوق می تواند شما را در تحلیل‪ ،‬تجزیه و درج درست معامالت کمک نماید‪.‬‬

‫معادله اساسی‬

‫درسیستم محاسبه مضاعف برای هر معامله که دبت می گردد باید یک کریدت هم وجود داشته باشد و برعکس این ادعا‬

‫نشان دهندۀ مساوات اساسی محاسبه است؛ چنانچه در شکل (‪ )0 -0 -0‬می بینید‪.‬‬

‫‪Assest = liabilities + equity‬‬

‫دارایی ها ‪ +‬دیون = سرمایه سهمداران‬

‫‪ | 372‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫شکل ذیل این مساوات را که تمام اجزای سرمایه سهمداران و قاعده ثبت دبت وکریدت و تأثیر آن باالی حسابات تشریح‬

‫شده است‪ ،‬به صورت مفصل بیان می دارد‪.‬‬

‫سرمایه سهمداران ‪ +‬دیون = دارایی‬

‫مساوات اساسی توسعه یافتۀ قاعده دبت و کریدت‬

‫دارایی‬ ‫دیون‬ ‫مفاد توزیع نشده‬ ‫عواید‬ ‫مصارف‬

‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬

‫شکل ‪0 -0 -0‬‬

‫مثال‪ :‬مبلغ ‪ 42222‬افغانی از طرف سهمداران سرمایه گذاری گردید؛ اینگونه نشان داده می شود‪:‬‬

‫دارایی = دیون ‪ +‬سرمایه‬

‫‪42222 +‬‬ ‫‪= 42222‬‬

‫حساب ‪T‬‬
‫عبارت از شکل مختصر لیجر می باشد و باید توجه داشت که یکی از فرم های کامل و رسمی حسابداری در واحدهای‬

‫اقتصادی و تجارتی است وفقط توسط حسابداران به منظور تحلیل و تجزیه مسایل حسابداری و نیزتوسط مربیان به منظور‬

‫انتقال بهتر موضوع درس استفاده می شود‪ .‬در واحدهای اقتصادی وتجاری از فورم ها و دفاتر چاپی دیگر که دارای ستون‬

‫های متعدد می باشد استفاده می شود‪ .‬شکل معمولی حساب‪ T‬ذیالً نشان داده شده است‪:‬‬

‫دبت‬ ‫عنوان حساب‬ ‫کريدت‬

‫ص ف ح ه | ‪353‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫حساب ‪ T‬دارای سه قسمت می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬عنوان حساب؛ مشخص کننده اطالعات درج شدۀ مربوطه آن حساب است‪ .‬حساب متعلق به یکی از اقالم دارایی‪،‬‬

‫قروض‪ ،‬سرمایه‪ ،‬مصارف و عواید یا درآمد می باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬طرف راست حساب؛ نشان دهنده سمت کریدت می باشد و در صورتیکه حساب کریدت شده باشد مبلغ آن درهمان‬

‫سمت درج می شود‪.‬‬

‫‪ -3‬طرف چپ حساب؛ نشان دهندۀ سمت دبت می باشد و درصورتیکه حساب دبت شده باشد مبلغ آن درهمان سمت درج‬

‫می شود‪.‬‬

‫ثبت معامالت در حساب ‪T‬‬

‫به منظور روشن شدن موضوع مثال ذیل را درنظر می گیریم‪:‬‬

‫‪ ‬شرکت وحید فرهاد با (‪ )72222‬افغانی نقداً آغاز به فعالیت نمود‪.‬‬

‫‪ ‬شرکت وحید فرهاد یک تعداد اثاثیه را به مبلغ( ‪ )52222‬افغانی نقداً خریداری نمود‪.‬‬

‫‪ ‬شرکت وحید فرهاد به مبلغ ‪ 32222‬افغانی امتعه را به قرض خریداری کرد‪.‬‬

‫‪ ‬شرکت وحید فرهاد یک مقداراجناس را به ارزش ( ‪ )12222‬افغانی به قرض به فروش رسانید‪.‬‬

‫‪ ‬یکی از طلبه کاران تصدی به مبلغ (‪ )5222‬طلب خویش را به حساب بانکی تصدی پرداخت نمود‪.‬‬

‫‪ ‬تصدی به یک داین خود به مبلغ (‪ )02222‬پرداخت نمود‪.‬‬

‫‪ | 374‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫دبت‬ ‫فروش‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫سرمایه‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫کسه‬ ‫کردیت‬

‫‪15555‬‬ ‫‪55555‬‬ ‫‪55555‬‬ ‫‪55555‬‬

‫‪25555‬‬

‫دبت‬ ‫اثاثیه‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫طلبات‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫قروض‬ ‫کریدت‬

‫‪55555‬‬ ‫‪15555‬‬ ‫‪5555‬‬ ‫‪25555‬‬ ‫‪35555‬‬

‫امتعه‬ ‫دبت‬ ‫بانک‬ ‫کریدت‬

‫‪35555‬‬ ‫‪5555‬‬

‫ژورنال‬

‫اولین دفتری که به منظور درج معامالت استفاده می شود‪ ،‬عبارت از دفتر ژورنال (روزنامچه) می باشد‪ .‬این دفتر از جمله‬

‫دفاتر قانونی یک واحد اقتصادی ویا تجارتی می باشد‪ .‬بنابراین نباید دراین دفترکدام خط خوردگی ویا خراشیدگی موجود‬

‫باشد‪ .‬پس می توان تعریف کوتاه ذیل را برای روزنامچه ارایه نمود‪.‬‬

‫تعریف ژورنال‬
‫ژورنال عبارت از دفتری است که تمام معامالت روزانه به شکل تاریخوار درآن درج می شود‪ .‬بعضی از دانشمندان محاسبه‬

‫دفتر ژورنال را دفتر اصلی و اساسی در واحد اقتصادی ویا تجارتی می شناسند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مشخصات ژورنال‬

‫‪ )1‬ژورنال اولین مرحله به طرف محاسبه مضاعف (دوجانبه) می باشد‪ .‬هرمعامله تجارتی قبل از همه در دفتر ژورنال ثبت‬

‫می شود و این دفتر به نام دفتر اصلی و اساسی نیز یاد می شود‪.‬‬

‫‪ )0‬چون معامالت روزانه درآن ثبت می شود‪ .‬بناءً آن را به نام روزنامچه نیز یاد می نمایند‪.‬‬

‫‪ )3‬معامالت باید دراین دفتر به شکل تاریخوار درج گردد‪ .‬یعنی درهمان روز که اتفاق افتاده باید درج گردد‪.‬‬

‫‪ )4‬در ژورنال حساباتی که دبت می شود درج می گردد‪ .‬بعداً حسابی که کریدت می شود‪ .‬چون در انتقال به دفترکل‬

‫سهولت بیشتر را به بار می آورد‪.‬‬

‫‪ )5‬یک سطر کوتاه به نام خالصه در پایین هر معامله برای وضاحت بیشتر معامله نوشته می شود‪.‬‬

‫‪ )6‬مبلغی که دریک حساب دبت می شود درستون دبت درج می شود و مبلغی که درحساب کریدت می شود درستون‬

‫کریدت درج می گردد‪.‬‬

‫مزیت های ژورنال‬

‫‪ )a‬چون معامالت روزمره صورت گرفته و در دفترژورنال روزمره ثبت می گردد بناءً امکان این پیدا نمی شود که یک معامله‬

‫از ثبت باقی بماند‪ .‬چون معامله در ژورنال تاریخوار و پی در پی ثبت می گردد بناءً کتاب روزانه نشان می دهد که معامله‬

‫درکدام وقت و چرا صورت گرفته است؟‬

‫‪ )b‬چون در ژورنال مبلغ قابل دبت وکریدت به شکل واضح نوشته می شود بناءً انتقال آن به دفتر کل یا لیجر به آسانی‬

‫صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪ )c‬چون معامالت با وضاحت کامل و تمام جزئیات ثبت می شود بناءً اگر اشتباه درلیجر صورت بگیرد به اساس ژورنال‬

‫تصحیح شده می تواند‪.‬‬

‫‪ )d‬ژورنال‪ ،‬معلومات مکمل درمورد معامالتی که در آن ثبت می شود ارایه می دارد‪.‬‬

‫‪ )e‬هر اشتباه در لیجر یا دفترکل به آسانی از ژورنال پیدا می شود‪.‬‬

‫یاداشت‪ :‬ثبت در ژورنال به نام ( ‪ )Journalizing‬نیز یاد می شود‪.‬‬

‫‪ | 376‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫جدول ذیل نشان دهنده دفتر ژورنال (روزنامچه) می باشد‪.‬‬

‫دوره مالی)‪(1/1/1306-32/1/1306‬‬

‫صفحه ژورنال‪--------------------- :‬‬ ‫دفترژورنال شرکت ‪-------------------‬‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫صفحه لیجر‬ ‫تفصیالت‬ ‫تاریخ‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ )a‬ستون اول‪ :‬به خاطر درج تاریخی که معامله درهمان تاریخ صورت گرفته است‪.‬‬

‫‪ )b‬ستون دوم‪ :‬به خاطر ثبت نام های حسابات درگیر که دراین معامله متأثرشده اند و همچنان توضیح مختصر راجع به‬

‫معاملۀ انجام شده‪.‬‬

‫‪ )c‬ستون سوم‪ :‬این ستون نشان دهندۀ محل ثبت همین معامله در دفترکل (لیجر) می باشد‪.‬‬

‫‪ )d‬ستون چهارم‪ :‬درج مبلغی که کریدت شده است‪.‬‬

‫‪ )e‬ستون پنجم‪ :‬درج مبلغی که دبت شده است‪.‬‬

‫قوانین ثبت در ژورنال‬

‫اصول ثبت معامالت دردفتر روزنامچه‬

‫‪ .a‬حسابات باید تحلیل وتجزیه شوند‪.‬‬

‫‪ .b‬تاریخ معامالت باید درج گردد‪.‬‬

‫‪ .c‬حسابیکه دبت شده اول درج شده و بعداً پایین تر از آن حساب که کریدت شده است درج می گردد‪.‬‬

‫‪ .d‬نام دفتری را که دبت شده است به خطی که شروع می شود نزدیک بنوسید و نام دفتری که کریدت می شود بعد از‬

‫کمی فاصله از آغاز خط بنویسید‪.‬‬

‫‪ .e‬در پایین حسابات درگیر یک سطر کوتاه راجع به وضاحت بیشتر معامله تحریرنمایید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ .f‬به خاطرجدا ساختن یک ثبت از ثبت دیگر خط فاصل میان ثبت های تان ترسیم نمایید تا توانسته باشید که معاملۀ قبلی‬

‫را ازمعامله بعدی جدا کنید‪.‬‬

‫به منظوروضاحت وروشن شدن بیشترموضوع می توان یک سلسله معامالت در دفتر روزنامچه درج کرد‪.‬‬

‫‪ .1‬محترم انور با مبلغ (‪ )02222‬افغانی نقداً شروع به فعالیت می نماید‪.‬‬

‫‪ .0‬خرید مواد به قرض از شرکت ببرک به مبلغ( ‪ )1222‬افغانی‬

‫‪ .3‬خرید اثاثیه به قرض از شرکت خان محمد به مبلغ ‪ 3752‬افغانی‬

‫‪ .4‬فروش امتعه به قرض باالی شرکت گل رحمان به مبلغ ( ‪ )4522‬افغانی‬

‫‪ .5‬خرید مواد به قرض از شرکت نجیب به مبلغ (‪ )0352‬افغانی‬

‫‪ .6‬پرداخت قروض شرکت به خان محمد به مبلغ ( ‪ )3752‬افغانی‬

‫‪ .7‬فروش امتعه به نقد بالغ به ( ‪ )6075‬افغانی‬

‫‪ .0‬مستردی امتعه فروخته ازجانب شرکت گل رحمان به ارزش( ‪)075‬افغانی‬

‫‪ .0‬خرید مواد به نقد به مبلغ ( ‪ )0352‬افغانی‬

‫‪ .12‬شرکت گل رحمان قروض ذمت خود را نقداً به مبلغ( ‪ )3605‬افغانی پرداخت می نماید‪.‬‬

‫‪ .11‬مستردی قسمتی ازمواد خریداری شده ودریافت ( ‪ )1105‬افغانی از فروشنده به نقد‬

‫‪ .10‬خرید اثاثیه به قرض ازجان محمد به مبلغ ( ‪ )3105‬افغانی‬

‫‪ .13‬پرداخت کرایه ساختمان به مبلغ (‪ )560‬افغانی به نقد‬

‫‪ .14‬پرداخت معاش کارمند به نقد بالغ به ( ‪ )022‬افغانی‬

‫‪ | 378‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫صفحه ‪1 -‬‬ ‫روزنامچه ‪ -‬شرکت انور‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫صفحه لیجر‬ ‫تفصیالت‬ ‫تاریخ‬

‫به کسه‬
‫‪1‬‬
‫‪02222‬‬ ‫از سرمایه انور‬ ‫‪ 1‬حمل‬
‫‪02222‬‬ ‫‪0‬‬
‫شروع تجارت به سرمایه شخصی فرهاد‬

‫به حساب خرید مواد‬

‫‪3‬‬
‫‪1222‬‬ ‫از حساب قروض ببرک‬ ‫‪ 5‬حمل‬
‫‪1222‬‬ ‫‪0‬‬
‫خرید مواد به قرض از شرکت ببرک‬

‫به حساب اثاثیه‬

‫‪6‬‬
‫‪3752‬‬ ‫از حساب قروض خان محمد‬ ‫‪ 0‬حمل‬
‫‪3752‬‬ ‫‪11‬‬
‫خرید اثاثیه به قرض از خان محمد‬

‫به حساب طلبات گل رحمان‬

‫‪5‬‬
‫‪4522‬‬ ‫از حساب فروش امتعه‬ ‫‪ 0‬حمل‬
‫‪4522‬‬ ‫‪4‬‬
‫فروش امتعه به قرض باالی گل رحمان‬

‫به حساب خریدمواد‬

‫‪3‬‬
‫‪0352‬‬ ‫از حساب قروض نجیب‬ ‫‪ 10‬حمل‬
‫‪0352‬‬ ‫‪12‬‬
‫خرید مواد به قرض ازنجیب‬

‫به حساب قروض خان محمد‬

‫‪11‬‬
‫‪3752‬‬ ‫از حساب کسه‬ ‫‪14‬حمل‬
‫‪3752‬‬ ‫‪1‬‬
‫پرداخت قروض شرکت یکی از داینین به نقد‬

‫‪1‬‬ ‫به حساب کسه‬

‫‪6075‬‬ ‫‪15‬حمل‬
‫‪6075‬‬ ‫‪4‬‬ ‫از فروش امتعه‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فروش امتعه به نقد‬

‫به حساب مستردی فروش‬

‫‪7‬‬
‫‪075‬‬ ‫از حساب طلبات گل رحمان‬ ‫‪ 17‬حمل‬
‫‪075‬‬ ‫‪5‬‬
‫برگشت مقدارامتعه فروخته شده‬

‫به خرید مواد‬

‫‪3‬‬
‫‪0352‬‬ ‫از حساب کسه‬ ‫‪ 10‬حمل‬
‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬
‫خرید مواد به نقد‬

‫به حساب کسه‬

‫‪1‬‬
‫‪3605‬‬ ‫از حساب طلبات گل رحمان‬ ‫‪ 10‬حمل‬
‫‪3605‬‬ ‫‪5‬‬
‫دریافت طلبات شرکت از گل رحمان‬

‫به حساب کسه‬

‫‪1‬‬
‫‪1105‬‬ ‫از حساب مستردی خرید‬ ‫‪ 02‬حمل‬
‫‪1105‬‬ ‫‪0‬‬
‫مسترد نمودن مقداری مواد خریداری شده‬

‫به حساب اثاثیه‬

‫‪6‬‬
‫‪3105‬‬ ‫از حساب قروض جان محمد‬ ‫‪ 05‬حمل‬
‫‪3105‬‬ ‫‪10‬‬
‫خرید اثاثیه به قرض ازجان محمد‬

‫‪13‬‬ ‫به حساب کرایه ساختمان‬

‫‪560‬‬ ‫‪ 00‬حمل‬
‫‪560‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از حساب کسه‬

‫‪14‬‬ ‫به حساب معاش‬

‫‪022‬‬ ‫‪ 0‬ثور‬
‫‪022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از حساب کسه‬

‫‪66607 66607‬‬ ‫مجموعه‬ ‫‪ 3‬ثور‬

‫‪ | 380‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫بعد از درج معامالت در ژورنال بعضی از سواالت مطرح می شود که ژورنال به سادگی نمی تواند به آن جواب ارایه نماید؛‬

‫مانند‪:‬‬

‫‪ o‬وضعیت حسابات مربوط به دارایی چگونه است؟‬

‫‪ o‬وضعیت حسابات مربوط به تعهدات (قروض شرکت) چگونه است؟‬

‫‪ o‬وضعیت حسابات مربوط به سرمایه چگونه است؟‬

‫‪ o‬وضعیت حساب فروش چگونه است؟‬

‫‪ o‬وضعیت حسابات مربوط به مصارف چگونه است؟‬

‫به سواالت فوق دفترکل (لیجر (می تواند جواب دهد البته بعد از ثبت معامالت در روزنامچه (ژورنال) وانتقال آن به دفترکل‬

‫(لیجر) که در دفتر کل طبقه بندی حسابات صورت می گیرد‪.‬‬

‫حساب لیجریا دفترکل‬

‫انتقال ژورنال یا دفتر یومیه به دفترکل (لیجر)‬

‫تصنیف وگروپ بندی دفترکل یالیجر‬

‫چنانچه قبالً در تعریف محاسبه تذکر یافت یعنی بعد از درج معامالت درژورنال(روزنامچه)‪ ،‬گروپ بندی یا تصنیف حسابات‬

‫صورت می گیرد که این تصنیف وگروپ بندی حسابات یکی از وظایف اساسی محاسبه می باشد که در حسابات دفترکل یا‬

‫لیجر به شکل واضح نشان داده می شود‪ .‬بنابراین دفترکل یا لیجر را چنین تعریف نموده اند‪:‬‬

‫لیجریا دفترکل‬
‫لیجرعبارت از دفتری است که تمام معامالت یک دوره به طورعموم درآن خالصه و تصنیف شده واز دفتر ژورنال به آن‬

‫انتقال می یابد‪ .‬قابل یاد آوری است که برای هرحساب یک دفترکل (لیجر) مدنظرگرفته می شود‪ .‬انواع مختلف دفترلیجر‬

‫وجود دارد که تنها با معرفی یکی ازآنها اکتفا می نماییم‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪351‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ -1‬یکی ازاشکال دفترکل‬

‫صفحه‪...‬‬ ‫دفترکل‪...‬‬ ‫عنوان حساب‪:‬‬

‫توازن‬ ‫تشخیص‬ ‫تشریحات‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪Dr/Cr‬‬ ‫‪Description‬‬

‫‪ ‬درستون تاریخ‪ :‬تاریخ درج شدۀ معامله در ژورنال درج شده و به سمت تاریخ دفترکل انتقال می یابد‪.‬‬

‫‪ ‬درستون تفصیالت‪ :‬خلص معلومات در مورد معامالت مثل اینکه از کجا دبت ویا به کجا کریدت شده است؟‬

‫‪ ‬درستون صفحه ژورنال‪ :‬شماره صفحه ژورنال را می نویسیم که معامله از آن انتقال نموده است‪.‬‬

‫‪ ‬ستون دبت وکریدت‪ :‬دراین ستون مبلغی که در ژورنال دبت ویا کریدت شده انتقال می یابد‪.‬‬

‫‪ ‬ستون تشخیص‪ :‬دراین ستون مانده حاصل ازمابعدالتفاوت ستون کریدت ودبت مشخص می شود‪.‬‬

‫‪ ‬ستون بالنس‪ :‬دراین ستون تفاوت میان کریدت ودبت درج می شود‪.‬‬

‫نوت‪ :‬باید به خاطرداشت که درحسابات مربوط به دارایی و مصارف ستون تشخیص همیشه دبت می باشد‪ .‬ودر حسابات‬

‫مربوط به سرمایه‪ ،‬قروض و درآمدهای ستون تشخیص همیشه کریدت می باشد‪.‬‬

‫مزایا و فواید دفترکل‬

‫مزیت های دفاترکل قرارذیل است‪:‬‬

‫‪ ‬کمک به دانستن بهترسیستم محاسبه مضاعف چون هرمعامله به دو بخش تقسیم می شود‪ .‬گیرنده و پرداخت کننده و‬

‫هر دو در حسابات دفترکل درج می شود‪.‬‬

‫‪ ‬تصمیم گیرندگان هرگاه خواسته باشند معلومات به دست بیاورند در کمترین وقت و به سهولت می توانند به معلومات‬

‫مورد نیاز دست یابند؛ چون هرحساب طبقه بندی می شود‪.‬‬

‫‪ | 382‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ ‬مصارف ودرآمد دردفاترجداگانه به ثبت می رسند از این لحاظ ما می توانیم حسابات نتیجه ای یعنی نفع وضرر را شمرده‬

‫وعواید خالص خود را به دست بیاوریم‪.‬‬

‫‪ ‬چون ماندۀ دارایی ها‪ ،‬قروض وسرمایه دردفترکل ( لیجر) مشخص می شود‪ .‬بناءً می توان بالنس ختم را ترتیب نمود‪.‬‬

‫‪ ‬چون معامالت ابتدا در ژورنال ثبت شده بعد دردفترکل انتقال می نماید‪ .‬پس به سادگی می توان اشتباه را دریافت نمود‪.‬‬

‫تفاوت میان روزنامچه ودفترکل‬

‫ژورنال و لیجرهردو دفاتر بسیار با اهمیت وقانونی درشرکت ها و واحدهای اقتصادی به شمارمی روند‪ .‬تفاوت های این دو‬

‫کتاب ذیالً ارایه شده است‪:‬‬

‫‪ ‬ژورنال کتاب اولی واصلی و لیجر کتاب دومی می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬تقسیم بندی در ژورنال به نام معامله ودرلیجر به نام حساب می باشد‪.‬‬

‫‪ ‬پروسه ثبت در ژورنال را به نام (‪ )journalizing‬وپروسه اندراج درلیجر را (‪ )posting‬می گویند‪.‬‬

‫روش ثبت دردفترکل یالیجر‬

‫‪ ‬اول باید حسابات به دفترکل انتقال نماید که در اثرمعامالت متأثرشده است‪.‬‬

‫‪ ‬درانتقال از روزنامچه به دفترکل اول حسابات مربوط به دارایی و سپس به ترتیب‪ ،‬دیون(قروض) سرمایه‪ ،‬عواید و‬

‫مصارف مدنظر گرفته می شود‪.‬‬

‫‪ ‬درانتقال معامالت از روزنامچه به دفترکل مبلغی که کریدت شده باشد (از‪/‬توسط) نوشته می شود‪.‬‬

‫‪ ‬مبلغ ستون دبت روزنامچه به ستون دبت و مبلغ ستون کریدت به ستون کریدت لیجرانتقال می نماید‪.‬‬

‫‪ ‬معامله درهمان تاریخی که درژورنال درج شده باهمان تاریخ دردفترکل درج می شود‪.‬‬

‫‪ ‬درستون (‪ )J-F‬دفترکل باید شماره صفحه همان معامله انتقال شده از روزنامچه درج شود‪.‬‬

‫‪ ‬درستون (‪ )L-F‬روزنامچه باید شماره صفحه دفترکل که معامله درآن درج شده است نوشته شود‪.‬‬

‫به منظورروشن شدن بیشترموضوع می توان حسابات لیجردفتر روزنامچه فوق را ذیالً ترتیب نمود‪:‬‬

‫ص ف ح ه | ‪353‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫صفحه ‪1 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬کسه‬

‫بال نس‬ ‫‪J-‬‬

‫کریدت تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫دبت‬ ‫تفصیالت ‪Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬
‫از سرمایه‬
‫‪02222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪02222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬حمل‬
‫سرمایه گذاری به نقد‬

‫به حساب قروض خان محمد‬

‫‪16052‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪3752‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪14‬حمل‬
‫(پرداخت قرض خان محمد به نقد)‬

‫ازفروش امتعه‬
‫‪03105‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪6075‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪15‬حمل‬
‫(دریافت نقد از فروش)‬

‫به خرید مواد‬

‫‪14775‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬حمل‬
‫(پرداخت مواد به نقد)‬

‫ازدریافت قرض‬
‫‪10422‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪3605‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬حمل‬
‫(دریافت پول از گل رحمان)‬

‫از دریافت مستردی‬

‫‪10505‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪1105‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪02‬حمل‬
‫(دریافت پول از مستردی خرید)‬

‫‪Dr‬‬ ‫به کرایه ساختمان‬

‫‪10063‬‬ ‫‪560‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪00‬حمل‬
‫(پرداخت کرایه به نقد)‬

‫به معاش‬
‫‪10163‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 0‬ثور‬
‫(پرداخت معاش به نقد)‬

‫‪10163‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫‪ | 384‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫صفحه ‪...0 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‪..‬‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬سرمایه‪...‬‬

‫بال نس‬ ‫تشخیص‬ ‫تفصیالت‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪Dr/Cr‬‬ ‫‪Description‬‬
‫به کسه‬
‫‪02222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪02222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 1‬حمل‬
‫سرمایه گذاری درشرکت‬

‫‪02222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫صفحه ‪....3 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‪..........‬‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬خریدمواد‪...‬‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬

‫‪Dr‬‬ ‫از قرض‬

‫‪1222‬‬ ‫‪1222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬حمل‬
‫خریدبه قرض ازخان محمد‬

‫‪Dr‬‬ ‫از قرض‬

‫‪0352‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10‬حمل‬
‫خرید مواد به قرض ازنجیب‬

‫‪Dr‬‬ ‫ازکسه‬ ‫‪10‬‬

‫‪17722‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬
‫خرید مواد به نقد‬ ‫حمل‬

‫‪17722‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫صفحه ‪..4 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‪...‬‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬فروش‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬
‫به طلبات‬
‫‪4522‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪4522‬‬ ‫فروش امتعه به قرض باالی گل‬ ‫‪0‬حمل‬
‫رحمان‬
‫به کسه‬ ‫‪15‬‬
‫‪11375‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪6075‬‬
‫فروش امتعه به نقد‬ ‫حمل‬
‫‪11375‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫صفحه ‪....5 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‪...‬‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬طلبات ازگل رحمان‬

‫بال نس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬
‫ازفروش‬ ‫‪0‬‬
‫‪4522‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪4522‬‬ ‫‪1‬‬
‫فروش به قرض باالی گل رحمان‬ ‫حمل‬

‫به مستردی فروش‬

‫‪17‬‬
‫‪3605‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪075‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مستردی مقدارمواد فروخته شده‬
‫حمل‬
‫توسط گل رحمان‬

‫به کسه‬ ‫‪10‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪Dr=Cr‬‬ ‫‪3605‬‬ ‫‪1‬‬
‫پرداخت قرض توسط گل رحمان‬ ‫حمل‬

‫‪2‬‬ ‫‪Dr=Cr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫صفحه ‪...6 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬اثاثیه‪....‬‬

‫بال نس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬
‫ازقرض‬
‫‪3752‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪3752‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 0‬حمل‬
‫خرید اثاثیه به قرض‬

‫ازکسه‬
‫‪6075‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪3105‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪05‬حمل‬
‫خرید اثاثیه به نقد‬

‫‪6075‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫صفحه ‪.......7 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬مستردی فروش‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬
‫به طلبات‬ ‫‪17‬‬
‫‪075‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪075‬‬ ‫‪1‬‬
‫برگشت امتعه فروخته شده‬ ‫حمل‬
‫‪075‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫‪ | 386‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫صفحه ‪...0 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‪...‬‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬مستردی خرید‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬
‫حساب مستردی خرید‬
‫‪1105‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪1105‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪02‬حمل‬
‫مسترد نمود امتعه خریداری شده‬

‫‪1105‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫صفحه ‪..0 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‪...‬‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬قروض ببرک‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬ ‫تفصیالت‬

‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Description‬‬

‫به مواد‬ ‫‪5‬‬

‫‪1222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪1222‬‬ ‫‪1‬‬
‫خرید مواد به قرض از ببرک‬ ‫حمل‬

‫‪1222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫صفحه ‪...12 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬قروض نجیب‬

‫بالنس‬ ‫تفصیالت‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪Description‬‬
‫به مواد‬ ‫‪5‬‬
‫‪0352‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬
‫خرید مواد به قرض ازنجیب‬ ‫حمل‬
‫‪0352‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬
‫عنوان حساب ‪ -‬قروض خان محمد‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تاریخ تفصیالت(‪)Description‬‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬
‫به اثاثیه‬
‫‪0‬‬
‫‪3752‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪3752‬‬ ‫خرید اثاثیه به قرض از خان ‪1‬‬
‫حمل‬
‫محمد‬
‫از کسه‬
‫‪3752‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪3752‬‬ ‫‪1‬‬ ‫پرداخت قرض خان محمد به‬ ‫‪14‬‬
‫نقد‬
‫‪2‬‬ ‫‪Cr=Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫صفحه ‪...11 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬

‫صفحه ‪...10 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬قروض جان محمد‬

‫بال نس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تفصیالت(‪J-F )Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫به اثاثیه‬
‫‪05‬‬
‫‪3105‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪3105‬‬ ‫‪1‬‬ ‫جان‬ ‫خرید اثاثیه به قرض از‬
‫حمل‬
‫محمد‬

‫‪3105‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫صفحه ‪....13 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬مصارف کرایه‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬
‫از کسه‬
‫‪560‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪560‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪00‬حمل‬
‫پرداخت کرایه به نقد‬

‫‪560‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫صفحه ‪.....14 -‬‬ ‫دفترکل ‪ -‬شرکت انور‬ ‫عنوان حساب ‪ -‬مصارف معاش‬

‫بالنس‬ ‫‪J-‬‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫‪F‬‬
‫ازکسه‬
‫‪022‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 3‬ثور‬
‫پرداخت معاش‬

‫‪022‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫‪ | 388‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪L-F‬‬ ‫حسابات دفترکل(لیجر)‬

‫مجموع(‪)Total‬‬

‫بالنس آزمایشی‬

‫بعد ازثبت معامالت دردفترکل مرحله بعدی را آغاز می نماییم که عبارت از تهیه بالنس آزمایشی می باشد‪.‬‬

‫تعریف بالنس آزمایشی‬

‫بیالنس آزمایشی عبارت از بالنس ویا صورت حسابی است که در آن مجموع حسابات دفترکل (لیجر) بعد از سنجش و تعیین‬

‫مانده درج می گردد‪.‬‬

‫بالنس آزمایشی ازجملۀ دفاتر قانونی شرکت یا واحد اقتصادی به شمار نمی رود اما به منظور بعضی از اهداف تهیه آن‬

‫ضروری پنداشته می شود؛ مثالً‪:‬‬

‫‪ ‬تهیه خالصه ای ازحسابات دفترکل (لیجر)‬

‫‪ ‬کمک به دانستن درج وانتقال درست معامالت‬

‫‪ ‬ارایه معلومات مختصر راجع به عواید‪ ،‬مصارف‪ ،‬دارایی‪ ،‬دیون(قروض) و (سرمایه)‬

‫‪ ‬کمک به تهیه بالنس و حسابات ختم سال‬

‫شکل بالنس آزمایشی‪ :‬بالنس آزمایشی دارای اشکال مختلف است که دراین مبحث تنها به یکی از این شکل ها اکتفا می‬

‫نماییم‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫بالنس آزمایشی شرکت‬

‫بالنس آزمایشی دارای چهار ستون است‪:‬‬

‫‪ ‬حسابات دفترکل‪ :‬در اینجا عنوان حساب که در دفترکل درج شده است انتقال میابد‪.‬‬

‫‪ :L-F ‬دراین ستون باید شماره دفترکل درج گردد‪.‬‬

‫‪ ‬دبت‪ :‬دراین ستون اگر ماندۀ دفترکل (‪ )Dr‬باشد درج می شود‪.‬‬

‫‪ ‬کریدت‪ :‬دراین ستون اگر ماندۀ دفترکل (‪ )Cr‬باشد درج می شود‪.‬‬

‫‪ ‬مجموع‪ :‬دراین بخش مجموع ستون دبت جمع شده و با مجموع ستون کریدت مقایسه می شود وباید هر دو باهم‬

‫مساوی باشد‪ .‬قواعد انتقال از دفترکل به بالنس آزمایشی‬

‫‪ ‬بستن حسابات در دفترکل(دبت ویا کریدت نمودن حسابات)‬

‫‪ ‬دقت بیشتردرانتقال معامالت ازدفترکل به بالنس آزمایشی‬

‫‪ ‬مشخص سازی ماندۀ حساب وتعیین سمت حساب (درسمت کریدت ویا دبت است)‪.‬‬

‫‪ ‬انتقال ماندۀ دفترکل ازسمت کریدت به سمت کریدت وازسمت دبت به سمت دبت بالنس آزمایشی‪.‬‬

‫‪ ‬نخست انتقال سمت دبت و بعداً سمت کریدت‬

‫‪ ‬جمع نمودن بالنس سمت کریدت ودبت وتوازن میان آنها‪.‬‬

‫قابل یاد آوری است که معموالً باقیمانده حسابات دارایی و مصارف دبت‪ ،‬حسابات مربوط به سرمایه‪ ،‬دیون ودرآمدها کریدت‬

‫می گردد‪.‬‬

‫به منظور وضاحت بیشتر موضوع بالنس آزمایشی شرکت انور را ترتیب می دهیم‪.‬‬

‫‪ | 390‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫بالنس آزمایشی شرکت انور‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪L-F‬‬ ‫حسابات دفتر کل(لیجر)‬

‫‪10163‬‬ ‫‪1‬‬ ‫کسه‬

‫‪17722‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مواد‬

‫‪075‬‬ ‫‪7‬‬ ‫مستردی فروش‬

‫‪022‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مصارف مزد‬

‫‪560‬‬ ‫‪13‬‬ ‫مصارف کرایه‬

‫‪6075‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اثاثیه‬

‫‪02222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫سرمایه‬

‫‪1222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫قرض ببرک‬

‫‪0352‬‬ ‫‪12‬‬ ‫قرض نجیب‬

‫‪3105‬‬ ‫‪10‬‬ ‫قرض جان محمد‬

‫‪11375‬‬ ‫‪4‬‬ ‫فروش‬

‫‪1105‬‬ ‫‪0‬‬ ‫مستردی خرید‬

‫‪44075‬‬ ‫‪44075‬‬ ‫مجموع‬

‫اصالح حسابات‬

‫همان طوری که درمباحث قبلی اشاره شد ثبت معامالت در دفتر روزنامچه هرروز واز آن به دفترکل (لیجر) حداقل هرروز یا‬

‫هردو روز ویا نظربه پالیسی مؤسسات تولیدی وتجارتی منتقل می گردد‪ .‬معموالًحداقل درپایان یک ماه‪ ،‬هردوماه ویا سه ماه‬

‫یک بارماندۀ دفترکل به بالنس آزمایشی انتقال یابد که این انتقال صحه گذار انتقال درست درکتاب های حسابداری می‬

‫باشد‪ .‬برای اینکه بالنس مفاد و ضرر و بالنس ختم سال تهیه گردد‪ ،‬باید مطابق اصل حسابداری"در مقابل قراردادن تمام‬

‫مصارف ودرآمدها" پس تمام مصارف ودرآمدهایی که درهمین دوره صورت گرفته درمقابل هم قرارداده شود‪ .‬این اصالحات‬

‫به منظور اهداف ذیل تهیه می گردد‪:‬‬

‫‪ ‬درآمدها باید در زمانی که به دست آمده اند‪ ،‬ثبت گردند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪351‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ ‬مصارف در زمان اتفاق افتادۀ آن درج گردند‪.‬‬

‫‪ ‬ارزش واقعی دارایی های ثابت مشخص گردد‪.‬‬

‫موجودی گدام در دوره مالی مشخص گردد که از مصارف مشخص و معین گدام اطالع حاصل گردد‪.‬‬

‫صورت های مالی تهیه شده به عنوان نمایندۀ واقعیات وضع مالی محسوب می گردد‪ .‬امکان دارد برخی ازاقالم درآمد‬

‫ومصارف‪ ،‬دارایی ها و قروض (بدهی ها) در دفاتر ثبت نگردد؛ لذا قبل از تهیه صورت های مالی ( ‪Financial‬‬

‫‪ )Statements‬ضرورت است که اقالم ثبت نشده دردفاتر به صورت اقالم اصالحی ثبت گردیده وسپس صورت های‬

‫حساب تنظیم و وضع مالی واقعی مؤسسه گزارش داده شود‪.‬‬

‫الزم به یادآوری است که منظور از ثبت اقالم اصالحی‪ ،‬تصحیح اشتباهات صورت گرفته نمی باشد بلکه ثبت متقابل‬

‫معامالت می باشد تا با ثبت آنها صورت های مالی واقعی مشخص گردد‪.‬‬

‫خالصه اینکه بعضی تعدیالت ایجاب می کند تا از یک طرف درحصه عواید‪ ،‬مصارف و دارایی اطمینان حاصل گردد و‬

‫ازطرف دیگر اصول توازن تطبیق شود‪.‬‬

‫اجرای معامالت تعدیل و یا اصالح حسابات گزارش و ثبت درست و مناسب دارایی ها‪ ،‬دیون و سرمایه شخصی را در بالنس‬

‫شیت در زمان معین وهمچنان تشخیص مناسب مفاد یاضرر را درحساب مفاد وضرر ممکن می سازد‪.‬‬

‫درج معامالت درختم دوره مالی‬

‫ازآنجا که بالنس آزمایشی به عنوان نمایانگر واقعیات وضع مالی محسوب می گردد اگر برخی از اقالم درآمد و مصارف‪،‬‬

‫دارایی ها و قروض در دفاتر ثبت نگردد؛ قبل از تهیه صورت های مالی اخیرضرورت دارد که اقالم ثبت نشده دردفاتر به‬

‫صورت اقالم اصالحی ثبت گردیده وسپس صورت حساب ها تنظیم و وضع مالی واقعی مؤسسه گزارش گردد‪.‬‬

‫الزم به یاد آوری است که منظور ازثبت اقالم اصالحی‪ ،‬تصحیح اشتباهات صورت گرفته نمی باشد‪ .‬بلکه ثبت متقابل‬

‫معامالتی می باشد تا با ثبت آنها افزایش ها وکاهش ها منعکس شده و در نهایت ماندۀ واقعی مالی مشخص گردد‪.‬‬

‫به منظور وضاحت بیشترمی توان اصالح حسابات درمثال فوق را ذیالً در نظر گرفت‪:‬‬

‫‪ | 392‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫معامالت درختم دوره مالی‬

‫‪ .1‬وسایط نقلیه (‪ )5%‬به صورت مستقیم فرسایش گردیده اند‪.‬‬

‫‪ .0‬ماشین آالت (‪ )12%‬به صورت غیرمستقیم فرسایش گردیده اند‪.‬‬

‫‪ .3‬ازجمله اثاثیه خریداری شده (‪ )52%‬امسال فرسایش گردیده است‪.‬‬

‫‪ .4‬مبلغ (‪ )4222‬افغانی طلبات‪ ،‬غیرقابل حصول گردیده است‪.‬‬

‫‪ .5‬درختم دورۀ مالی مشخص شده که موجودی گدام (باقی ماندۀ مواد خریداری شده) مبلغ (‪ )15222‬افغانی می باشد‪.‬‬

‫‪ .6‬ازجملۀ کرایه پیش پرداخت مبلغ ( ‪ )5222‬افغانی آن امسال به مصرف رسیده است‪.‬‬

‫‪ .7‬درمقابل (‪ )15222‬افغانی پیش درآمد خدمت صورت گرفته است‪.‬‬

‫‪ .0‬از جملۀ معاش پیش پرداخته شده مبلغ ( ‪ )5222‬آن امسال به مصرف رسیده است‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪353‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫نوت‪ :‬این تغییرات در ژورنال‪ ،‬لیجر و بعداً به بالنس آزمایشی اصالح شده ترتیب و حساب مفاد وضرر و بالنس ختم سال نیز‬

‫تهیه می گردد‪.‬‬

‫صفحه ‪1 -‬‬ ‫ژورنال شرکت انور‬

‫صفحه‬
‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫تفصیالت‬ ‫تاریخ‬
‫لیجر‬

‫‪1‬‬ ‫به کسه‬

‫‪022222‬‬
‫‪0‬‬ ‫ماشین‬ ‫‪ 1‬حمل‬
‫‪32222‬‬
‫‪032222‬‬ ‫‪3‬‬ ‫از سرمایه انور‬

‫‪4‬‬ ‫به زمین‬

‫‪122222‬‬ ‫‪ 5‬حمل‬
‫‪122222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪5‬‬ ‫به موتر‬

‫‪15222‬‬ ‫‪ 0‬حمل‬
‫‪15222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪6‬‬ ‫به خرید مواد‬

‫‪12222‬‬ ‫‪ 0‬حمل‬
‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪7‬‬ ‫به اثاثیه‬

‫‪5222‬‬ ‫‪ 10‬حمل‬
‫‪5222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪45222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫به طلب گل رحمان‬

‫‪14‬حمل‬
‫‪45222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫از فروش امتعه‬

‫‪6‬‬ ‫به خرید مواد‬

‫‪0352‬‬ ‫‪ 03‬حمل‬
‫‪0352‬‬ ‫‪12‬‬ ‫از دین شرکت نجیب‬

‫‪1‬‬ ‫به کسه‬

‫‪12222‬‬ ‫‪ 32‬حمل‬
‫‪12222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫از فروش امتعه‬

‫‪ | 394‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪0222‬‬ ‫‪11‬‬ ‫به مستردی فروش‬

‫‪ 1‬ثور‬
‫‪0222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫از طلب گل رحمان‬

‫‪6‬‬ ‫به خرید مواد‬

‫‪12222‬‬ ‫‪ 0‬ثور‬
‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪1022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به کسه‬

‫‪ 15‬ثور‬
‫‪1022‬‬ ‫‪10‬‬ ‫از مستردی خرید‬

‫‪1‬‬
‫‪02222‬‬ ‫به کسه‬
‫‪13‬‬ ‫‪ 10‬میزان‬
‫‪12222‬‬ ‫از سند دریافتنی فروش‬
‫‪32222‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪6‬‬ ‫به خرید مواد‬

‫‪12222‬‬ ‫‪10222‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دین شرکت نجیب‬ ‫‪ 00‬میزان‬

‫‪0222‬‬ ‫‪14‬‬ ‫از سندپرداختنی‬

‫‪7‬‬ ‫به اثاثیه‬

‫‪3222‬‬ ‫‪ 12‬عقرب‬
‫‪3222‬‬ ‫‪15‬‬ ‫از دین جان محمد‬

‫‪12222‬‬ ‫‪16‬‬ ‫به پیش پرداخت کرایه‬

‫‪ 10‬عقرب‬
‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪1‬‬ ‫به کسه‬

‫‪32222‬‬ ‫‪ 1‬قوس‬
‫‪32222‬‬ ‫‪17‬‬ ‫از پیش درآمد‬

‫‪10‬‬ ‫به پیش پرداخت معاش‬

‫‪0222‬‬ ‫‪ 12‬قوس‬
‫‪0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از کسه‬

‫‪10‬‬ ‫به فرسایش وسایط نقلیه‬

‫‪752‬‬ ‫‪00‬حوت‬
‫‪752‬‬ ‫‪4‬‬ ‫از وسایط نقلیه‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪02‬‬ ‫به فرسایش ماشین‬

‫‪3222‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪3222‬‬ ‫‪01‬‬ ‫از مصحح ماشین‬

‫‪04‬‬ ‫به فرسایش اثاثیه‬

‫‪4222‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪4222‬‬ ‫‪7‬‬ ‫از اثاثیه‬

‫‪00‬‬ ‫به فرسایش طلبات‬

‫‪4222‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪4222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫از طلبات‬

‫‪03‬‬ ‫به مصرف مواد‬

‫‪32152‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪32152‬‬ ‫‪6‬‬ ‫از خرید مواد‬

‫‪05‬‬ ‫به مصرف کرایه‬

‫‪5222‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪5222‬‬ ‫‪16‬‬ ‫از پیش پرداخت کرایه‬

‫‪17‬‬ ‫به پیش درآمد‬

‫‪15222‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪15222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫از درآمد (فروشات)‬

‫به مصرف معاش‬

‫‪5222‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪5222‬‬ ‫از پیش پرداخت معاش‬

‫‪0‬‬ ‫به فروشات امتعه‬

‫‪0222‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪0222‬‬ ‫‪11‬‬ ‫از مستردی فروش‬

‫‪10‬‬ ‫به مستردی خرید‬

‫‪1022‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪1022‬‬ ‫‪6‬‬ ‫از خرید امتعه‬

‫به مصرف مواد‬

‫‪32152‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪32152‬‬ ‫از خرید مواد‬

‫نوت‪ :‬تنها حساباتی را درج می کنیم که درختم دوره مالی تغییرنموده اند‪.‬‬

‫‪ | 396‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫عنوان حساب؛ فرسایش وسایط نقلیه‬

‫صفحه ‪....10 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪752‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪752‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ازحساب موتر‬ ‫‪00‬حوت‬

‫‪752‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ موتر‬

‫صفحه ‪.......4 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪Dr‬‬
‫‪15222‬‬ ‫‪15222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط کسه‬ ‫‪ 0‬حمل‬

‫‪Dr‬‬
‫‪752‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از فرسایش وسایط نقلیه‬ ‫‪00‬حوت‬

‫‪14052‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ فرسایش ماشین‬

‫صفحه ‪....02 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫کریدت تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫دبت‬ ‫تفصیالت(‪J-F )Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪3222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪3222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط مصحح ماشین‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪3222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ مصحح ماشین‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫صفحه ‪...01 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪3222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪3222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط فرسایش ماشین‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪3222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ فرسایش طلبات‬

‫صفحه ‪...00 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪Dr‬‬
‫‪4222‬‬ ‫‪4222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از حساب طلبات‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪4222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ طلبات باالی گل رحمان‬

‫صفحه ‪...0 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪45222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪45222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط فروش امتعه‬ ‫‪ 14‬حمل‬

‫‪43222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به مستردی فروش‬ ‫‪ 1‬ثور‬

‫‪30222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪4222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به فرسایش طلبات‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪30222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ خرید مواد‬

‫‪ | 398‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫صفحه ‪...6 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت (‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪12222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط کسه‬ ‫‪0‬حمل‬
‫‪10352‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط دین شرکت نجیب‬ ‫‪ 03‬حمل‬
‫‪00352‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط کسه‬ ‫‪ 0‬ثور‬
‫‪46352‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪10222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط دین شرکت نجیب‬ ‫‪ 00‬میزان‬
‫‪31352‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪15222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط موجودی گدام‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪32152‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪1022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به مستردی خرید‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪2‬‬ ‫‪Dr=Cr‬‬ ‫‪32152‬‬ ‫به مصرف مواد‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪2‬‬ ‫‪Dr=Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬
‫عنوان حساب؛ مصرف مواد‬

‫صفحه ‪...03 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت (‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪32152‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪32152‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از خرید مواد‬ ‫‪00‬حوت‬
‫‪32152‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬
‫عنوان حساب؛ اثاثیه‬

‫صفحه ‪...7 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬

‫‪5222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪5222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط حساب کسه‬ ‫‪ 0‬حمل‬

‫‪0222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪3222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط دین جان محمد‬ ‫‪ 12‬عقرب‬

‫‪4222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪4222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به فرسایش ماشین‬ ‫‪ 00‬حوت‬
‫‪4222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬
‫عنوان حساب؛ فرسایش اثاثیه‬

‫ص ف ح ه | ‪355‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫صفحه ‪...04 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪4222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪4222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط حساب اثاثیه‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪4222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ فروش امتعه‬

‫صفحه ‪...0 -‬‬ ‫دفتر کل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪45222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪45222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به طلبات گل رحمان‬ ‫‪ 14‬حمل‬

‫‪55222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به حساب کسه‬ ‫‪ 32‬حمل‬

‫‪05222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪32222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به حساب کسه وسنددریافتنی‬ ‫‪ 10‬ثور‬

‫‪122222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪15222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به پیش درآمد‬ ‫‪ 1‬قوس‬

‫‪00222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ازمستردی فروشات‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪00222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ دین شرکت نجیب‬

‫صفحه ‪...12 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪0352‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط خرید مواد‬ ‫‪ 03‬حمل‬

‫‪10352‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط خرید مواد‬ ‫‪ 00‬میزان‬

‫‪10352‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ مستردی فروش‬

‫‪ | 400‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫صفحه ‪...11 -‬‬ ‫دفتر کل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪0222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط طلبات گل رحمان‬ ‫‪ 1‬ثور‬

‫‪2‬‬ ‫‪Dr=Cr‬‬ ‫‪0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به فروشات‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪2‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ مستردی خرید‬

‫صفحه ‪...10 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪1022‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪1022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به حساب کسه‬ ‫‪15‬ثور‬

‫‪2‬‬ ‫‪Cr=Dr‬‬ ‫‪1022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از خرید مواد‬ ‫‪00‬حوت‬

‫‪2‬‬ ‫‪Cr=Dr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ پیش پرداخت کرایه‬

‫صفحه ‪...16 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬ ‫تفصیالت‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫(‪)Description‬‬

‫‪12222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪12222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط کسه‬ ‫‪10‬عقرب‬

‫‪5222‬‬ ‫‪5222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به مصرف کرایه‬ ‫‪ 00‬حوت‬

‫‪5222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ مصرف کرایه‬

‫ص ف ح ه | ‪451‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫صفحه ‪...05 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪00‬‬
‫‪5222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪5222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط پیش پرداخت کرایه‬
‫حوت‬

‫‪5222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ پیش درآمد‬

‫صفحه ‪...17 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬ ‫تفصیالت‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪J-F‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬ ‫(‪)Description‬‬

‫‪32222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪32222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط کسه‬ ‫‪ 1‬قوس‬

‫‪15222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫‪15222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط فروشات‬ ‫‪00‬حوت‬

‫‪15222‬‬ ‫‪Cr‬‬ ‫مانده (باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ پیش پرداخت معاش‬

‫صفحه ‪...10 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪F-J‬‬ ‫تفصیالت (‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪0222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪0222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫توسط حساب کسه‬ ‫‪12‬قوس‬

‫‪3222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪5222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫به مصرف معاش‬ ‫‪00‬حوت‬

‫‪3222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫عنوان حساب؛ مصرف معاش‬

‫‪ | 402‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫صفحه ‪...06 -‬‬ ‫دفترکل شرکت انور‬

‫بالنس‬
‫تشخیص‪Dr/Cr‬‬ ‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪F-J‬‬ ‫تفصیالت(‪)Description‬‬ ‫تاریخ‬
‫‪Balance‬‬
‫‪5222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫‪5222‬‬ ‫‪1‬‬ ‫از پیش پرداخت معاشی‬ ‫‪12‬قوس‬

‫‪5222‬‬ ‫‪Dr‬‬ ‫مانده(باقیمانده)‬

‫ص ف ح ه | ‪453‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫بالنس آزمایشی اصالح شدۀ شرکت انور‬

‫کریدت‬ ‫دبت‬ ‫‪L-F‬‬ ‫حسابات‬

‫‪123022‬‬ ‫‪1‬‬ ‫کسه‬
‫‪15222‬‬ ‫‪6‬‬ ‫مواد‬
‫‪3222‬‬ ‫‪17‬‬ ‫پیش پرداخت معاش‬
‫‪5222‬‬ ‫‪16‬‬ ‫پیش پرداخت کرایه‬
‫‪4222‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اثاثیه‬
‫‪32222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ماشین‬
‫‪122222‬‬ ‫‪4‬‬ ‫زمین‬

‫‪14052‬‬ ‫‪5‬‬ ‫موتر‬

‫‪12222‬‬ ‫‪13‬‬ ‫سنددریافتنی‬
‫‪43222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫طلبات گل رحمان‬

‫‪752‬‬ ‫‪10‬‬ ‫فرسایش موتر‬

‫‪3222‬‬ ‫‪02‬‬ ‫فرسایش ماشین‬

‫‪4222‬‬ ‫‪04‬‬ ‫فرسایش اثاثیه‬

‫‪4222‬‬ ‫‪00‬‬ ‫فرسایش طلبات‬

‫‪5222‬‬ ‫‪06‬‬ ‫مصرف معاش‬

‫‪5222‬‬ ‫‪05‬‬ ‫مصرف کرایه‬

‫‪32152‬‬ ‫‪03‬‬ ‫مصرف مواد‬

‫‪032222‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سرمایه‬

‫‪10352‬‬ ‫‪12‬‬ ‫دین شرکت نجیب‬

‫‪3222‬‬ ‫‪15‬‬ ‫دین جان محمد‬

‫‪3222‬‬ ‫‪01‬‬ ‫مصحح ماشین‬
‫‪0222‬‬ ‫‪14‬‬ ‫سند پرداختنی‬
‫‪00222‬‬ ‫‪0‬‬ ‫فروشات‬
‫‪15222‬‬ ‫‪17‬‬ ‫پیش درآمد‬
‫‪375352‬‬ ‫‪375352‬‬ ‫مجموع‬

‫‪ | 404‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫تمرین ‪ ،1‬فصل ‪0‬‬

‫معامالت دو گانگی و ژورنالیزنگ‬

‫‪ A.1‬ـ به تاریخ ‪ 21‬نوامبر ‪ 0224‬کمیته خیریه "کمک" مبلغ (‪ )075،222‬مساعدت دریافت کرده بود و معامالت اش‬

‫درطول ماه اول به شرح زیراست‪:‬‬

‫‪$ 0224‬‬

‫‪5.222‬‬ ‫کرایه دکان برای ماه پرداخته شد‬ ‫نوامبر‪20‬‬

‫‪12،222‬‬ ‫اسباب ووسایل خریداری شده به پول نقد‬ ‫نوامبر‪23‬‬
‫‪32،222‬‬ ‫خریدمال التجاره ازامیر وشرکت‬ ‫نوامبر‪12‬‬
‫‪45،222‬‬ ‫خریدمال التجاره از(‪) XYZ‬محدود به قرض‬ ‫نوامبر‪15‬‬
‫‪0،222‬‬ ‫دریافت وجه نقدبه عنوان فیس عضویت‬ ‫نوامبر‪16‬‬
‫‪15،222‬‬ ‫دریافت وجه نقدبه عنوان فیس عضویت‬ ‫نوامبر‪02‬‬
‫‪02،222‬‬ ‫پول نقدبه قرض امیرپرداخته شد‬ ‫نوامبر‪32‬‬
‫معامالت فوق را درروزنامچه ثبت نمایید‪.‬‬

‫‪ - A.0‬آژانس امداد رسانی بین المللی تعدادی از ماشین آالت را به ارزش (‪ ،)$ 05222‬موبل و فرنیچر به ارزش (‪)$ 6222‬‬

‫و(‪ )$ 05222‬پول نقد را از تمویل کننده دریافت کرده است‪.‬‬

‫معامالت آژانس امداد رسانی را در روزنامچه ثبت نمایید‪.‬‬

‫تمرین ‪ ،0‬فصل ‪0‬‬

‫انتقال به لیجرعمومی‬

‫با استفاده از معامالت ثبت شده در روزنامچۀ کمیته خیریۀ " کمک"‪ ،‬تنها یادداشت هایی از روزنامچه ترسیمی به حسابات‬

‫لیجر مربوطه آژانس رفاه بین اللملی انتقال دهید‪.‬‬

‫تمرین‪ ،3‬فصل ‪0‬‬

‫آماده ساختن بالنس آزمایشی‬

‫با استفاده ازحساب های لیجرکمیته خیریه‪ ،‬بالنس آزمایشی ‪ 32‬اکتبر ‪ 0224‬را ترتیب نمایید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪13‬‬ ‫م‬
‫و یات‬ ‫عم‬
‫اهداف قانون تدارکات‪:‬‬
‫‪ o‬تأمین شفافیت در مراحل تدارکات؛‬

‫‪ o‬کنترول مؤثر امور مالی و مصارف عامه؛‬

‫‪ o‬اقتصادی بودن تهیه و تدارک اجناس‪ ،‬خدمات و امورساختمانی با کیفیت؛ و‬

‫‪ o‬فراهم نمودن زمینه برای اشتراک تمام داوطلبان واجد شرایط در داوطلبی ها‬

‫منظور قانون تدارکات‬

‫قانون تدارکات با رعایت حکم مندرج جزء چهارم مادۀ هفتاد و پنجم قانون اساسی افغانستان به منظور تنظیم امور مربوط به‬

‫تهیۀ اجناس و تدارک خدمات و انسجام امور ساختمانی برای ادارات‪ ،‬مؤسسات و شرکت های مختلط از داخل و خارج کشور‬

‫وضع گردیده است‪.‬‬

‫تدارکات چیست؟‬
‫تدارکات عبارت از تهیه و تدارک اجناس‪ ،‬امور ساختمانی و خدمات است که توسط اداره ویا از طریق قراردادی در بدل وجوه‬

‫عامه صورت می گیرد‪.‬‬

‫‪ | 406‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫حکم ‪ .3‬اصطالحات تدارکاتی‬

‫(‪ " )0‬آمر اعطا"‬

‫شخصی است که صالحیت منظوری یـا تعدیل قرارداد مربوط به تدارک اجناس‪ ،‬امور ساختمانی و خدمات را طبق احکام‬

‫قانون تدارکات و قانون ادارۀ امور مالی و مصارف عامه داشته باشد‪.‬‬

‫(‪ ")4‬داوطـلـب"‬

‫شخص حقیقی یا حکمی است که با نظرداشت مندرجات شرطنامه‪ ،‬خود یا نمایندۀ قانونی او طبق احکام قانون تدارکات آفر‬

‫ارایه نموده و درمراحل تدارکات اشتراک نماید‪.‬‬

‫(‪ " )3‬آفــــــــــر"‬

‫سند داوطلبی یا پشنهاد نرخدهی است که توسط داوطلب در مقابل دعوت یا مطالبه مبنی بر تهیۀ وتدارک اجناس‪ ،‬امور‬

‫ساختمانی و خدمات ارایه می گردد‪.‬‬

‫(‪ " )5‬شرطنامه"‬

‫سند یا مجموعه اسنادی صادر شده توسط اداره است که در آن کمیت‪ ،‬کیفیت و مشخصات اجناس‪ ،‬امور ساختمانی و خدمات‬

‫(غیرمشورتی) مورد نظر ذکر و شرایط و طرزالعمل های ارایه آفر تشریح می گردد‪.‬‬

‫(‪ " )32‬تضمینات"‬

‫عبارت از وجوه مالی‪ ،‬نقدی یا جنسی‪ ،‬اموال منقول و غیرمنقول یا ضمانت بانکی یا همچو دارایی های است که از طرف‬

‫داوطلب به منظور تضمین ادای مکلفیت های مندرج قرارداد و اینکه قراردادی در اجرای وجایب خویش تحت شرایط قرار‬

‫داد عمل نماید تهیه می گردد‪.‬‬

‫(‪ " )12‬اجناس"‬

‫انواع مختلف اجناس به شمول مواد خام‪ ،‬تجهیزات و تولیدات‪ ،‬اعم از اشکال جامد‪ ،‬مایع یا گاز‪ ،‬برق و همچنان خدمات‬

‫ضمنی در تهیه اجناس میبا شند‪ ،‬مشروط برآنکه ارزش همچو خدمات ضمنی از قیمت اجناس بیشتر نباشد‪.‬‬

‫(‪ ")34‬امور ساختمانی"‬

‫عبارت از تمام کارهای ساختمانی به شمول اعمار‪ ،‬اعمار مجدد‪ ،‬تخریب‪ ،‬ترمیم یا نوسازی یک عمارت‪ ،‬آماده ساختن ساحه‪،‬‬

‫حفریات‪ ،‬نصب‪ ،‬مونتاژ‪ ،‬تجهیزات و مواد‪ ،‬امور تزئیناتی و امور نهایی و نیز خدمات ضمنی امور ساختمانی مانند برمه کاری‪،‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫نقشه برداری و عکس برداری از طریق قمر مصنوعی‪ ،‬تحقیقات درمورد زلزله و خدمات مشابهی است که به تأسی از قرارداد‬

‫تدارکات تهیه می گردد مشروط بر آنکه ارزش خدمات مذکور از قیمت خود عمارت تجاوز ننماید‪.‬‬

‫(‪" )7‬خدمات مشورتی"‬

‫فعالیت هایی داری ماهیت تخصصی‪ ،‬ذهنی و مشورتی می باشند‪ .‬تهیه اموال و اجناس و اجرای امورساختمانی از این امر‬

‫مستنی بوده‪ ،‬مگر اینکه امور مربوطه جنبۀ معلوماتی داشته باشد‪ .‬این فعالیت ها شامل ( دیزاین )‪ ،‬نظارت‪ ،‬آموزش‪ ،‬تفتیش‪،‬‬

‫انکشاف نرم افزاز ( ایجاد سافتویر مربوط کمپیوتر)‪ ،‬نظریات و پشنهادات متخصصان‪ ،‬و خدمات مشابه تخنیکی و مسلکی می‬

‫باشد‪.‬‬

‫(‪" .)10‬خدمات غیر مشورتی"‬

‫هرنوع تدارکات غیر از اجناس‪ ،‬امور ساختمانی و خدمات مشورتی می باشد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 175‬وظايف شعبات تدارکاتی‬

‫مطابق وظایف مشخص مندرج در بند (‪ )1‬ماده ‪ 74‬قانون تدارکات‪ ،‬شعبه تدارکات مکلف به اجرای وظایف ذیل می باشد‪:‬‬

‫تهیه وترتیب پالن تدارکاتی‪ ،‬اعالن شرطنامه‬

‫اخذ آفرها‪ ،‬عرضه آفر‪ ،‬تنظیم اسناد قرارداد‪ ،‬سکرتریت هیأت تدارکات‬

‫ارزیابی کمیت و کیفیت اجناس‪ ،‬خدمات و امور ساختمانی‬

‫‪ | 408‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫انواع روش اه و قرارداد اهی تدا رکاتی‬

‫حکم ‪ .21‬انتخاب روش تدارکات‬
‫(‪ )1‬ادارات تدارکاتی باید مناسب ترین روش تدارکاتی را برای هریک از نیازمندی های خویش‪ ،‬منحیث بخشی از پروسۀ‬

‫پالنگذاری تدارکاتی انتخاب نماید‪ .‬انتخاب روش تدارکاتی باید طوری که در قانون تصریح شده است باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬درانتخاب روش تدارکات‪ ،‬نکات ذیل باید در نظر گرفته شود‪:‬‬

‫الف) قیمت تخمینی تدارکات؛‬

‫ب )منابع ذخیره ای تدارکات مطابق حکم ‪00‬؛‬

‫(‪ )1‬رقابت بازار داخلی و بین المللی برای اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات‬

‫(‪ )0‬عالقه مندی احتمالی داوطلبان واجد شرایط داخلی و بین المللی مقدار و ماهیت نیازمندی‬

‫(‪ )3‬تمام محدودیت های حق چاپ در ارتباط به حق چاپ موجوده‪ ،‬حقوق مالکیت ذهنی‪ ،‬امتیازی یا حقوق اختصاصی‪.‬‬

‫ج ) ماهیت اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات مورد ضرورت؛‬

‫د )حاالت محیطی امورتدارکاتی مانند موجودیت ضرورت عاجل‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )3‬دالیل انتخاب روش تدارکاتی غیر از روش داوطلبی باز یا مطالبۀ پیشنهادات باید به وضوح در یادداشت های تدارکاتی‬

‫ذکر گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬شعبه تدارکات باید منظوری قبلی آمر اعطا را جهت استفاده از روش های ذیل اخذ نماید‪:‬‬

‫الف) داوطلبی مقید به استثنای روشی که بر اساس قیمت تخمینی حکم ‪ 05‬استفاده شده است؛‬

‫ب‪ -‬داوطلبی مقید یا باز با استفاده از روش دومرحله ای؛‬

‫ج‪ -‬تدارک از منبع واحد به استثنای روشی که بر اساس قیمت تخمینی مطابق حکم ‪ 00‬استفاده می شود‪.‬‬

‫(‪)5‬هنگام به دست آوردن منظوری پالن تدارکاتی‪ ،‬منظوری مندرج بند (‪ )4‬حکم (‪)01‬الزم است‪.‬‬

‫(‪ )24‬استفاده از روش داوطلبی باز‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی باید از روش داوطلبی باز جهت تهیه و تدارک اجناس‪ ،‬امورساختمانی و خدمات غیر مشورتی به استثنای‬

‫حاالت ذیل استفاده نماید‪:‬‬

‫الف ) امور تدارکاتی متوازن با شرایط استفاده از روش داوطلبی مقید مشخص در حکم ‪05‬باشد؛ یا‬

‫ب ) قیمت تخمینی کمتر از حدود صالحیت قابل اجرای درخواست نرخ دهی مشخص در حکم ‪ 00‬باشد؛ یا‬

‫ج ) امور تدارکاتی متوازن با شرایط استفاده از روش تدارکات از منبع واحد مشخص در حکم ‪ 00‬باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬تدارکات تحت روش داوطلبی باز باید مطابق طرزالعمل فصل چهارم این احکام راه اندازی شود‪.‬‬

‫اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪84‬‬

‫(‪ )1‬جهت دریافت آفرها به شکل ذیل دعوت صورت خواهد گرفت‪:‬‬

‫الف) از طریق نشر اعالن مراحل داوطلبی در اجرای روش داوطلبی باز در صورتیکه ارزیابی قبلی راه اندازی نشده باشد؛ یا‬

‫ب ) از لست ارزیابی قبلی در داوطلبی باز در صورتیکه ارزیابی قبلی راه اندازی شده باشد؛ یا‬

‫ج ) از شارت لست داوطلبان در صورت استفاده از روش داوطلبی مقید؛ یا‬

‫د ) از طریق نشر اعالم پروسۀ داوطلبی‪ ،‬در صورت داوطلبی مقید مطابق جزء (ب) بند ‪ 1‬حکم ‪ 05‬یا جزء (ج) بند ‪ 1‬حکم ‪.05‬‬

‫حد اقل مدت داوطلبی ( آفر دهی ) به اساس حکم ‪۳3‬‬

‫الف ) ‪ 01‬روز کاری برای داوطلبی باز درصورتیکه داوطلبی داخلی باشد؛‬

‫ب ) ‪ 32‬روز کاری درداوطلبی باز در صورتیکه داوطلبی بین المللی باشد؛‬

‫‪ | 410‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫ج ) ‪ 14‬روز کاری برای داوطلبی مقید درصورتیکه داوطلبی داخلی باشد؛‬

‫د ) ‪ 01‬روز کاری برای داوطلبی مقید درصورتیکه داوطلبی بین المللی باشد‪.‬‬

‫محتویات اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪84‬‬

‫(‪ )1‬هر گاه ادارۀ تدارکاتی خواهان نشر اعالن مراحل داوطلبی مطابق جزء (الف) بند(‪ )1‬یا جزء (د) بند(‪ )1‬حکم ‪ 40‬باشد‪ ،‬طی‬

‫یک اعالن دعوت به داوطلبی باید برای تمام داوطلبان واجد شرایط (پتانسیل) به خاطر تسلیمی آفرها آن را نشر نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اعالن دعوت به داوطلبی حد اقل باید مندرجات ذیل را در برداشته باشد‪:‬‬

‫الف) نام‪ ،‬آدرس و توضیح چگونگی تماس با ادارۀ تدارکاتی؛‬

‫ب ) ماهیت ضروریات تدارکاتی به شمول کمیت اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات و محل و جدول تحویل دهی یا اجرای‬

‫قرارداد؛‬

‫ج ) تذکر از روش قابل استفادۀ تدارکاتی؛‬

‫د ) ذکر شرایط کلیدی تخنیکی‪ ،‬شایستگی و معیار ارزیابی مانند لزوم تهیۀ خدمات بعد از فروش یا درخواست بودجۀ احتیاطی‬

‫ترجیحی؛‬

‫ه ) هدایات در مورد دستیابی به شرطنامه شامل قیمت قابل پرداخت و زبان اسناد؛‬

‫و ) ارایه معلومات در مورد شرایط قابل اجرای تضمین آفر؛ و‬

‫ز ) هدایات در مورد محل و ضرب االجل زمانی برای تسلیم آفرها‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه تخصیص وجوه مالی برای پرداخت تدارکات هنوز داده نشده باشد‪ ،‬با رعایت طرزالعمل مندرج بند (‪ )3‬حکم ‪ 14‬این‬

‫موضوع باید به صورت برجسته در اعالن دعوت به داوطلبی ذکر شود‪.‬‬

‫(‪ )4‬اعالن دعوت به داوطلبی باید مطابق حکم ‪ 52‬نشر شود‪.‬‬

‫نشر اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪84‬‬

‫(‪ )4‬اعالن دعوت به داوطلبی باید مطابق حکم ‪ 52‬نشر شود‪.‬‬

‫و همچنان نشر اعالن به اساس حکم ‪52‬‬

‫(‪ )1‬اعالن دعوت به داوطلبی یا اعالن دعوت به ارزیابی قبلی طور ذیل خواهد بود‪:‬‬

‫ص ف ح ه | ‪411‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫الف) نشرآن در رسانه های چاپی‪ ،‬حد اقل در یک نشریه ای که به صورت وسیع قابل انتشار باشد تا در دسترس تعداد کافی‬

‫داوطلبان جهت حصول اطمینان از یک رقابت مؤثر قرارگیرد؛‬

‫ب ) تاحد امکان پخش آن از طریق رادیو‪ ،‬تلویزیون‪ ،‬در استیشن ها و پروگرام ها و در اوقاتی که به سمع تعداد زیادی از‬

‫داو طلبان برسد؛ و‬

‫ج ) تاحد امکان از طریق انترنت به شمول وب سایتی که توسط ادارۀ پالیسی تدارکات ایجاد می شود‪ ،‬پخش گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه داوطلبی بین المللی باشد‪ ،‬اعالن همچنان باید در رسانه های دارای تیراژ بلند بین المللی‬

‫یا سایت های انترنیتی دارای خوانندگان زیاد‪ ،‬به زبان انگلیسی به نشر برسد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه شعبه تدارکات خواهان حصول اطمینان ازراه اندازی وسیع رقابت باشد‪ ،‬می تواند اعالن را مستقیماً بعد از تاریخ‬

‫نشر آن به داوطلبان واجد شرایط شناسایی شده نیز ارسال نماید‪.‬‬

‫شعبه تدارکات باید لست داوطلبانی را که اعالن برای شان مستقیماً ارسال شده است و بخشی ازیادداشت های تدارکاتی را‬

‫تشکیل می دهد‪ ،‬نزد خود نگهداری نماید‪.‬‬

‫(‪ )25‬استفاده از روش داوطلبی مقيد‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی زمانی می تواند از روش داوطلبی مقید برای تدارک اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات غیر مشورتی‬

‫استفاده نماید که‪:‬‬

‫الف) تدارک اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات صرف از تعداد محدودی از داوطلبان میسر باشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬تدارک سیم کارت های موبایل‬

‫‪ | 412‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪11‬‬

‫(‪ )5‬به نشر اعالن ضرورت است یعنی هرگاه ادارۀ تدارکاتی داوطلبی مقید را به نسبت تعداد محدود منابع‪ ،‬در مطابقت با‬

‫جزء(الف) بند(‪ )1‬حکم ‪ 05‬مورد استفاده قراردهد‪ ،‬باید اعالنی را که نکات ذیل درآن ذکر شده باشد‪ ،‬مطابق حکم ‪52‬‬

‫نشرنماید‪:‬‬

‫الف ) ماهیت شرایط تدارکات؛‬

‫ب ) ادارۀ تدارکاتی از داوطلبی مقید به نسبت تعداد محدود منابع استفاده می نماید؛‬

‫حکم ‪ )1( .51‬الف ‪ -‬تمام عرضه کنندگان انتخاب گردند یعنی تمام داوطلبان واجد شرایط‪ ،‬درصورتیکه به نسبت موجودیت‬

‫تعداد محدود منابع طبق جزء (الف) بند ( ‪ )1‬حکم ‪ 05‬از روش داوطلبی مقید استفاده صورت گیرد؛‬

‫حد اقل مدت داوطلبی ( آفر دهی ) به اساس حکم ‪13‬‬

‫(‪ )3‬ج ‪ ( -‬داخلی ) ‪ 14‬روز کاری برای داوطلبی مقید درصورتیکه داوطلبی داخلی باشد؛‬

‫(‪ )3‬د ‪ ( -‬بین المللی ) ‪ 01‬روز کاری برای داوطلبی مقید درصورتیکه داوطلبی بین المللی باشد‪.‬‬

‫حکم ‪:05‬‬

‫ص ف ح ه | ‪413‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ب‪ -‬هرگاه زمان و مصرف برای به دست آوردن تعداد زیادی از آفر ها با قیمت تدارکات متناسب نباشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬کار ساختمانی به ارزش قدری بیشتر از ‪ 522222‬افغانی‬

‫به اساس حکم ‪ .51‬اعالن جواز ندارد‬

‫(‪ )0‬می توان از یک شارت لست استفاده کرد‪ .‬به منظور تهیۀ شارت لست‪ ،‬شعبه تدارکات می تواند از طرق ذیل استفاده‬

‫نماید‪:‬‬

‫الف ) لست جاری نگهداری شده مطابق حکم ‪30‬‬

‫ب ) لست داوطلبانی که قبالً ارزیابی اهلیت شده اند؛‬

‫ج ) معلومات شخصی از بازار؛‬

‫د ) سایر منابع معلوماتی مناسب دیگر‪.‬‬

‫شارت لست‬
‫حکم ‪)1( .51‬‬

‫ب ‪ -‬به اساس حکم ‪ )0( .51‬تعداد کافی داوطلبان به منظور اطمینان از رقابت مؤثر‪ ،‬و در هرصورت حد اقل سه داوطلب‬

‫در صورتیکه از روش داوطلبی مقید مطابق جزء (ب) بند(‪)1‬حکم ‪ 05‬استفاده به عمل آید؛ و‬

‫ج ‪ -‬استفاده از روش داوطلبی باز‪ ،‬نظربه حاالت غیر قابل پیش بینی‪ ،‬ضرورت شدید که به اثر عطالت اداره تدارکاتی نباشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬مجادله علیه هجوم غیر مترقبۀ ملخ ها‬

‫‪ | 414‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫شارت لست‬
‫حکم ‪ )1( .51‬ج ‪ -‬شارت لست در صورت امکان باید متشکل از حد اقل سه داوطلب باشد‪.‬‬

‫ج – تا جایی که امکان داشته باشد حد اقل سه نفر داوطلب‪ ،‬درصورت استفاده از روش داوطلبی مقید مطابق جزء (ج) بند‬

‫(‪ )1‬حکم ‪ 05‬بنا بر کدام ضرورت عاجل‪.‬‬

‫فصل سوم احکام تطبیق طرزالعمل تدارکات عامه در مورد این موضوع ذیال بیان می دارد‪:‬‬

‫اھليت و شايستگی داوطلبان‬

‫حکم ‪ .84‬کار برد ارزیابی قبلی‬
‫(‪ )1‬ارزیابی قبلی می تواند برای محدود ساختن داوطلبی به یک لستی از داوطلبانی که به منظور اجرای قرارداد به طور‬

‫قناعت بخش قبل از تسلیمی آفرها دارای اهلیت شناسایی شوند‪ ،‬استفاده شود‪.‬‬

‫حکم ‪ .83‬اعالن ارزیابی قبلی‬

‫(‪ )1‬هرگاه ادارۀ تدارکاتی اقدام به راه اندازی ارزیابی قبلی مطابق حکم ‪ 40‬نماید باید اعالن دعوت به ارزیابی قبلی را جهت‬

‫دعوت از تمام داوطلبان به خاطر ارایۀ درخواست برای اشتراک در پروسۀ ارزیابی قبلی نشر نماید‪.‬‬

‫حکم ‪ .81‬ارزیابی درخواست ها‬

‫(‪ )5‬ادارۀ تدارکاتی از تمام داوطلبان که قبالً ارزیابی شده دعوت به عمل خواهد آورد تا آفرهای شان را تسلیم نمایند‪.‬‬

‫ارزیابی قبلی و داوطلبی باز‬

‫(‪ )0‬الف‪ -‬اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات بسیار پیچیده و ویژه بوده یا ایجاب ( طرح ) یا روش مفصل را نماید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪415‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مثال‪:‬‬

‫اعمار یک فابریکۀ تصفیۀ نفت‬

‫(‪ )0‬ب‪ -‬مصارف تهیۀ آفر مفصل باعث بر هم زدن رقابت خواهد گردید مگر اینکه ارزیابی قبلی صورت گرفته باشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬لین دوانی و نصب سیستم انترنت‬

‫(‪ )0‬ج‪ -‬ارزیابی بخصوص مفصل بوده و بررسی تعداد زیادی از آفرها ایجاب منابع و زمان بیشتر را نماید‪.‬‬

‫مثال‪ :‬ارزیابی آفرها برای لین دوانی و نصب سیستم انترنت‬

‫‪ | 416‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫دعوت به ارزیابی قبلی به اساس حکم ‪83‬‬

‫حد اقل مدت پاسخ دهی به دعوت به ارزیابی قبلی به اساس‪:‬‬

‫‪ -‬حکم ‪ )5( .44‬الف ‪ ( -‬داخلی ) ‪ 12‬روز‬

‫‪ -‬حکم ‪ )5( .44‬ب ‪ ( -‬بین المللی ) ‪ 14‬روز‬

‫محتوای دعوت به ارزیابی قبلی به اساس حکم ‪83‬‬

‫(‪ )0‬اعالنات دعوت به ارزیابی قبلی حد اقل باید حاوی مندرجات ذیل باشند‪:‬‬

‫الف) نام‪ ،‬آدرس و تشریح راه های تماس با ادرۀ تدارکاتی؛‬

‫ب ) طرح کلی شرایط تدارکاتی شامل ماهیت و کمیت اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات و محل و جدول تحویل یا اجرای‬

‫قرارداد؛‬

‫ج ) تذکر از شرایط کلیدی و معیاری برای ارزیابی قبلی؛‬

‫د ) راهنمایی چگونگی به دست آوردن اسناد ارزیابی قبلی به شمول هرگونه قیمت قابل پرداخت و زبان اسناد؛ و‬

‫هـ ) راهنمایی محل و ضرب االجل برای ارایه درخواست به منظور انجام ارزیابی قبلی‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪415‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫قواعد نشر دعوت به ارزیابی قبلی به اساس حکم ‪ )3( .83‬و حکم ‪15‬‬
‫این قواعد دعوت به ارزیابی قبلی با حکم ‪ – )0( .40‬الف ‪ ،‬ب و ج مطابقت دارند‪.‬‬

‫ارزیابی قبلی و داوطلبی مقید‬

‫(‪ )3‬برای یک دسته از قرارداد های مشابه یا همگون‪ ،‬یا تسهیل در تهیۀ شارت لست تحت شرایط داوطلبی مقید یا درخواست‬

‫نرخ دهی ارزیابی قبلی داوطلبان استفاده شده می تواند‪.‬‬

‫فصل پنجم احکام تطبیق طرزالعمل تدارکات عامه در مورد این موضوع ذیال بیان می دارد‪:‬‬

‫طرزالعمل ھای مطالبۀ پيشنهادات‬

‫(‪ .)07‬استفاده از روند مطالبۀ پیشنهادات‬

‫فصل پنجم در موارد ذیل عملی نمی گردد‪:‬‬

‫(‪ " .)12‬اجناس"‬

‫(‪ " .)34‬امور ساختمانی"‬

‫(‪" .)10‬خدمات غیر مشورتی"‬

‫فصل پنجم در موارد ذیل عملی می گردد‪:‬‬

‫(‪" .)7‬خدمات مشورتی"‬

‫(‪ .)42‬استفاده از روند مطالبۀ پیشنهادات‬

‫پروسۀ مطالبۀ پیشنهادات در خصوص تمامی پروژه های تدارکاتی از نوع خدمات مشورتی استفاده می گردد‪ ،‬مگر اینکه حکم‬

‫‪ .00‬تدارکات از منبع واحد مناسب تر و موجه تر باشد؛ یا‬

‫حکم ‪ .48‬انتخاب طرزالعمل‬

‫(‪ )0‬الف ) انتخاب بر اساس قیمت و کیفیت‬

‫(‪ )0‬ب ) انتخاب بر اساس کیفیت‬

‫(‪ )0‬ج ) انتخاب بر اساس بودجۀ معین‬

‫(‪ )0‬د ) انتخاب بر اساس کمترین قیمت‬

‫‪ | 418‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬الف ‪ -‬انتخاب بر اساس قیمت و کیفیت که در آن هردو جهت متذکره پیشنهادات در نظر گرفته شده و پیشنهادی را‬

‫انتخاب می کند که توازن مطلوب قیمت و کیفیت را در بر داشته باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬انتخاب بر اساس قیمت و کیفیت با در نظر داشت احکام ‪ 04‬بند (‪ )5( ،)4‬و (‪ )6‬باید معموالً به مثابۀ شیوۀ انتخابی خدمات‬

‫مشورتی مورد استفاده قرار گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬ب ‪ -‬انتخاب بر اساس کیفیت‪ ،‬در این گونه انتخاب باالی کیفیت اتکا شده و پیشنهادی انتخاب می شود که دارای بلند‬

‫ترین کیفیت باشد‪.‬‬

‫از شیوۀ انتخاب بر اساس کیفیت در موارد ذیل استفاده به عمل می آید‪:‬‬

‫(‪ )4‬الف ‪ -‬وظایف عالی تخصصی‪ ،‬در صورتیکه تعریف دقیق الیحۀ وظایف مشکل بوده و قرار باشد که مشاورین نوآوری‬

‫های خویش را در پیشنهادات اظهار نمایند‪.‬‬

‫مثال‪:‬خدمات مشورتی در یک البراتوار‬

‫(‪ )4‬ب ‪ -‬وظایفی که تأثیر بسیار عمیقی دارند و ادارۀ تدارکاتی می خواهد با بهترین مشاور عقد قرارداد نماید‪.‬‬

‫مثال‪ :‬نصب دستگاه ها در یک البراتوار مغلق‬

‫ص ف ح ه | ‪415‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )4‬ج ‪ -‬وظایفی را که طور عمده می توان به طرق مختلف انجام داد و آنهایی را که قیمت خدمات بستگی به کیفیت آنها‬

‫دارد با راه اندازی یک تحلیل مفصل قبل از دعوت به پیشنهادات مبنی بر کیفیت‪ ،‬احتماالً به کمک یک مشاور انفرادی‪ ،‬اداره‬

‫می تواند بودجه‪ ،‬روش کاری و نتیجه وظیفۀ تکمیل شده را طور بهتر تعریف نماید‪.‬‬

‫مثال‪ :‬خدمات حقوقی برای منازعات امالک‬

‫(‪ )0‬ج‪ -‬انتخاب بر اساس بودجۀ معین که پیشنهاد دارای کیفیت عالی اما در حیطۀ بودجۀ قبالً منظور شدۀ ادارۀ تدارکاتی‬

‫انتخاب می گردد‪.‬‬

‫(‪ )5‬انتخاب بر اساس بودجۀ معین را می توان برای وظایفی استفاده نمود که به صورت ساده و دقیق تعریف شده و بودجۀ آن‬

‫معین شده باشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬خدمات ترجمه در کنفرانس‬

‫‪ | 420‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )4‬د ‪ -‬انتخاب بر اساس کمترین قیمت‬

‫انتخابی که بر اساس قیمت کم یعنی پیشنهادی دارای پایین ترین قیمت و مطابق با شرایط تخنیکی ادارۀ تدارکاتی صورت‬

‫می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )6‬انتخاب بر اساس مصرف کم را میتوان برای وظایف دارای معیار و ماهیت عادی که در آن کارکرد ها به نحو خوب بر‬

‫قرار گردیده و معیار ها وجود دارند استفاده نمود‪.‬‬

‫مثال‪ :‬تعلیمات مدنی پروسۀ انتخابات‬

‫فصل هفتم احکام تطبیق طرزالعمل تدارکات عامه در مورد این موضوع ذیال بیان می دارد‪:‬‬

‫ص ف ح ه | ‪421‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫طرزالعمل ھای تدارکات از منبع واحد‬

‫(‪ .)00‬استفاده از روند تدارکات از منبع واحد‬

‫(‪ )1‬الف ‪ -‬قیمت تخمینی تدارکات متجاوز از ‪ 3222‬افغانی نباشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬تدارک هرگونه اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات به ارزش الی ‪ 3222‬افغانی‬

‫(‪ )1‬ب ‪ -‬صرف یک ( قراردادی) واجد شرایط قابلیت تخنیکی یا توانایی انجام ضروریات تدارکاتی در مدت زمان مشخص‬

‫شدۀ ادارۀ تدارکاتی یا قراردادی واجد شرایط خاص در رابطه به تهیۀ اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات‪ ،‬زمانی می تواند‬

‫حقوق انحصاری داشته باشد که هیچ بدیل مناسب یا شخصی غیر از آن جهت انجام این کار طبق مندرجات بند (‪ )1‬مادۀ ‪04‬‬

‫قانون وجود نداشته باشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬عراده جات زرهدار صرف از یک شرکت در افغانستان قابل دستیابی است‪.‬‬

‫‪ | 422‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )1‬ج ‪ -‬وضعیت فوق العاده و غیر منتظره ای که ضرورت اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات در ارتباط به رفع تهدید به‬

‫صحت‪ ،‬امور رفاهی یا سالمتی‪ ،‬یا تهدید احتمالی خساره به دارایی عامه احساس شود‪ ،‬راه اندازی پروسه های داوطلبی یا‬

‫سایر روش های تدارکاتی در آن قابل تطبیق نمی باشد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬تدارک ادویه به منظور تداوی و مجادله علیه شیوع مرض سرخکان در یک جامعه‬

‫فصل هشتم احکام تطبیق طرزالعمل تدارکات عامه در مورد این موضوع ذیال بیان می دارد‪:‬‬

‫قسمت ب ‪ -‬انواع قرارداد‬

‫(‪ .)133‬قرارداد های پرداخت بالمقطع‬

‫(‪ .)134‬قرارداد های قیمت فی واحد‬

‫(‪ .)135‬قرارداد های چهارچوبی‬

‫(‪ .)136‬قرارداد ها بر اساس فیصدی‬

‫ص ف ح ه | ‪423‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ .)137‬قرارداد های مصرف قابل باز پرداخت و قیمت مطلوب‬

‫(‪ .)130‬قرارداد برای دیزاین‪ ،‬تهیه و نصب‬

‫(‪ .)130‬قرارداد های (تُرن کی) برای کارخانه های صنعتی‬

‫(‪ .)142‬قرارداد های دیزاین و ساخت‬

‫(‪ .)133‬قرارداد های پرداخت بالمقطع‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی می تواند از قرارداد پرداخت بالمقطع جهت تهیۀ اجناس‪ ،‬تدارک امور ساختمانی و خدمات در صورتیکه‬

‫محتویات‪ ،‬زمان و دستاوردهای آن به صورت درست تشریح شده باشد‪ ،‬استفاده نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬قرارداد پرداخت بالمقطع باید شامل قیمت مجموعی موافقه شده برای اجرای آن باشد‪ .‬ادارۀ تدارکات با در نظرداشت‬

‫شرایط قرارداد‪ ،‬قیمت بالمقطع را قطع نظر از مقدار واقعی‪ ،‬زمان یا کار مورد ضرورت در اجرای آن‪ ،‬به قراردادی باید بپردازد‪.‬‬

‫مثال ها‪ :‬تدارک دواپاشی مرض انگور برای چند باغ در یک ولسوالی‬

‫برای امور ساختمانی ‪ -‬تخریب یک ساختمان‬

‫‪ | 424‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫برای خدمات غیر مشورتی ‪ -‬پرواز از کابل به دوبی‬

‫برای خدمات مشورتی ‪ -‬ترجمۀ همزمان در یک کنفرانس‬

‫(‪ .)138‬قرارداد های قیمت فی واحد‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی می تواند از نوع قرارداد قیمت فی واحد در حاالت ذیل استفاده نماید‪:‬‬

‫الف) خدمات در صورتیکه تشریح ساحه و زمان قرارداد مشکل باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪425‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مثال ها‪ :‬برای خدمات غیر مشورتی ‪ -‬تخریب مزارع کوکنار‬

‫برای خدمات مشورتی – خدمات حقوقی برای منازعات امالک‬

‫ب ) امور ساختمانی که به صورت درست تشریح نشده باشد‪ ،‬امکان تغییر در کمیت یا مشخصات یا در صورتیکه مشکالت یا‬

‫وقوع حاالت و شرایط پیش بینی نشده احساس شود‪.‬‬

‫مثال‪ :‬حفر چاه های عمیق‬

‫‪ | 426‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬پرداخت ها تحت شرایط قرارداد پرداخت قیمت فی واحد برای مقدار واقعی تحویل یا اجرا شده با استفاده از قیم فی واحد‬

‫برای اقالم مختلف که در قرارداد مشخص گردیده است خواهند بود‪.‬‬

‫(‪ .)131‬قرارداد های چهارچوبی‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی می تواند از قرارداد چهارچوبی برای اجناس‪ ،‬امور ساختمانی‪ ،‬یا خدمات درصورتی استفاده نماید که‪:‬‬

‫الف) هرگاه اقالم به روش فراخوان ضرورت باشد‪ ،‬اما دراین صورت کمیت و زمان ضروریات را نمی توان از قبل تشریح‬

‫نمود‪ .‬یا‬

‫ب) به منظور کاهش مصارف تدارکاتی یا زمان تحویل که به صورت مکرر یا به شکل متداوم در خالل یک‬

‫مدت با دسترس قرار دادن آن به اساس روش (صرف نظر کردن) الزم می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬پرداخت ها تحت یک قرارداد چهارچوبی برای مقدار واقعی تحویل شده یا اجرا شده برای مدت زمان تحت پوشش قرار‬

‫گرفته‪ ،‬با استفاده از قیم معین فی واحد مشخص در قرارداد صورت خواهد گرفت‪.‬‬

‫قرارداد های چهارچوبی می توانند شامل یک مقدار یا قیمت تخمینی باشد‪ ،‬اما نباید برای خریداری این مقدار و ارزش‬

‫تخمینی تعهد صورت گیرد‪.‬‬

‫مثال‪ :‬برای اجناس ‪ -‬تدارک قرطاسیه‬

‫ص ف ح ه | ‪425‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ترمیم یکساله نل داونی‬

‫برای خدمات غیر مشورتی ‪ -‬خدمات تکسی به روش فراخوان‬

‫برای خدمات مشورتی ‪ -‬خدمات داکتر فامیلی‬

‫‪ | 428‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مراحل تدا رکا یت‬

‫ص ف ح ه | ‪425‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مرحلۀ اول؛ پالنگذاری تدارکاتی‬

‫قسمت اول‪ :‬پالنگذاری ساالنه تدارکاتی‬
‫حکم ‪ -:4‬ضرورت پالنگذاری سا النه‬
‫(‪ )1‬ادارات تدارکاتی باید پالن تدارکاتی خویش را برای هر سال مالی که شامل معلومات ضروری باشد‪ ،‬طبق حکم (‪)0‬‬

‫طرزالعمل تهیه نمایند‪.‬‬

‫(‪ )0‬پالن ساالنۀ تدارکات باید با مراحل بودجوی قابل اجرا و بر اساس بودجۀ منظور یا در نظر گرفته شده طبق ضرورت‬

‫یکجا ترتیب گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬ادارات تدارکاتی باید پالن تدارکاتی ساالنۀ خویش را تا پایان ربع اول هر سال مالی به ادارۀ پالیسی تداراکات در وزارت‬

‫مالیه تسلیم نمایند‪.‬‬

‫(‪ )4‬ادارات تدارکاتی باید پالن های تدارکاتی خویش را درجریان هر سال مالی طور مناسب بررسی و تجدید نظر نمایند‪.‬‬

‫حکم (‪ )4‬محتوای پالنگذاری ساالنۀ تدارکات‬

‫(‪ )1‬پالن ساالنۀ هر ادارۀ تدارکاتی باید شامل مندرجات ذیل باشد‪:‬‬

‫الف‪ -‬طبقه بندی مفصل اجناس‪ ،‬امور ساختمانی و خدمات مورد ضرورت؛‬

‫ب‪ -‬جدول تسلیمی‪ ،‬اجرایی یا تکمیل تاریخوار تمام اجناس‪ ،‬امور ساختمانی و خدمات مورد ضرورت؛‬

‫ج‪ -‬ذکر این موضوع که کدام اقالم برای امور تدارکاتی منحیث بستۀ واحد یکجا شده می تواند یا تدارکات از طریق ترتیبات‬

‫قابل اجرای اقالم مورد استفادۀ عام؛‬

‫د‪ -‬برآورد تخمینی قیمت هریک بستۀ اجناس‪ ،‬امورساختمانی و خدمات مورد ضرورت و تشریح بودجۀ موجود و منابع مالی؛‬

‫هـ‪ -‬ذکر مقررات قابل اجرا در تدارکات‪ ،‬در صورتیکه این احکام دران قابل تطبیق نباشد؛‬

‫و‪ -‬ذکر روش قابل پیش بینی تدارکات برای تمام ضروریات تدارکاتی به شمول ارزیابی قبلی و زمان پیش بینی شدۀ الزم‬

‫برای انجام امور مربوطه با در نظرداشت شرایط منظوری قابل اجرا؛‬

‫ز‪ -‬ذکر این مطلب که آیا تهیۀ اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات توسط ادارۀ تدارکات‪ ،‬نمایندگی خاص تعیین شده یا هر‬

‫نمایندگی دیگر که به منظور تهیۀ اقالم مورد استفادۀ عام تعیین شده است صورت خواهد گرفت؛‬

‫ح‪ -‬ذکر منابع موجود برای ادارۀ امور تدارکات؛ و‬

‫ط‪ -‬شرح هرگونه مصرف پالن یا اجرا شده تحت قرارداد موجودۀ چندین ساله‪.‬‬

‫‪ | 430‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫قسمت دوم‪ :‬آغاز مراحل تدارکاتی‬

‫حکم ‪ :13‬درخواست و منظوری تدارکات‬
‫(‪ )1‬هر ضرورت تدارکاتی با استفاد ه از درخواست دوسیه که شامل مندرجات ذیل می باشد باید ثبت گردد‪:‬‬

‫الف‪ -‬توضیح الزم اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات مورد ضرورت‪ ،‬در مطابقت با مندرجات احکام (‪ ) 17( ،) 15‬و (‪) 10‬‬

‫طرزالعمل؛‬

‫ب‪ -‬قیمت تخمینی اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات؛ و‬

‫ج‪ -‬تفصیالت وجوه مالی تخصیص داده شده برای ضروریات به شمول هرگونه وجوه که باز هم قرار است در آینده برای‬

‫قرارداد های چندین ساله تخصیص داده شوند‪.‬‬

‫(‪ )0‬هنگام تهیۀ توضیحات اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات مورد ضرورت‪ ،‬نهاد استفاده کننده باید از مطالبۀ مشورۀ تخنیکی‬

‫در صورت لزوم اطمینان حاصل نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬هنگام برآورد قیمت تخمینی اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات‪ ،‬نهاد استفاده کننده باید اطمینان حاصل نماید که قیمت‬

‫تخمینی مذکور واقعبینانه بوده و مبنی بر معلومات دریافتی جدید اقتصادی و شرایط مارکیت می باشد‪.‬‬

‫(‪)4‬درخواست آن باید توسط آمر اعطای مشخص در مادۀ نود و یک (‪ ) 01‬قانون تدارکات‪ ،‬که منحیث مرجع آغاز تدارکاتی‬

‫عمل می نماید‪ ،‬قبل از آغاز مراحل تدارکاتی منظوری داده شود‪.‬‬

‫(‪ )5‬درخواست های منظور شدۀ تدارکات باید جهت آغاز مراحل تدارکاتی به ادارۀ تدارکاتی سپرده شوند‪.‬‬

‫قسمت سوم‪ :‬ضرورت پالنگذاری تدارکات انفرادی‬

‫حکم ‪ 14‬پالن های تدارکات انفرادی‬
‫(‪ )1‬به تعقیب درخواست منظورشدۀ تدارکات‪ ،‬شعبۀ تدارکات باید برای هر یک از ضرورت های تدارکاتی خویش پالن تهیه‬

‫نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬پالن های تدارکاتی باید حاوی مندرجات ذیل باشد؛‬

‫الف‪ -‬توضیح شرایط‪ ،‬به شمول جدول الزم برای اجرا‪ ،‬تکمیل یا تحویل اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات و تقسیم به‬

‫حصص؛‬

‫ب‪ -‬قیمت تخمینی ضرورت و در صورت لزوم حصص انفرادی؛‬

‫ص ف ح ه | ‪431‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ج‪ -‬روش تدارکاتی پیشنهاد شده مطابق حکم ‪ 01‬و ارایه توجیه به منظور استفاده از هر روشی غیر از روش داوطلبی باز یا‬

‫مطالبۀ پیشنهادات برای خدمات مشورتی؛‬

‫د‪ -‬ذکر این مطلب که آیا کدام روش مغایر با داوطلبی مطابق حکم ‪ 06‬قابل اجرا خواهد بود؛‬

‫هـ‪ -‬بیان این مطلب که آیا ارزیابی قبلی یا بعدی الزمی خواهد بود یا اینکه آیا شرایط تدارکاتی ایجاب ارزیابی قبلی برای‬

‫تعدادی از قراردادها را می نماید؛‬

‫و‪ -‬برآورد تخمینی زمان الزم برای هر مرحله از مراحل تدارکاتی با درنظرداشت ضرورت های چاپی و شرایط منظوری قابل‬

‫اجرا؛‬

‫ز‪ -‬نوع قرارداد پیشنهاد شده مطابق حکم ‪ 02‬؛‬

‫ح‪ -‬احکام قابل تطبیق تدارکات‪ ،‬در صورتیکه امور تدارکاتی طبق بند ‪ 0‬و ‪ 3‬مادۀ چهار قانون تدارکات مطابق مقررات بدیل‬

‫صورت گیرد؛‬

‫ط‪ -‬ذکر منابع الزم و موجود برای ادارۀ امور قرارداد و مراحل تدارکاتی؛ و‬

‫ی‪ -‬هر نوع معلومات مربوط دیگر‪.‬‬

‫(‪)3‬علی رغم بند ‪ 1‬حکم ‪ 10‬که قیمت تخیمنی ضرورت های تدارکاتی در آن کمتر از مبلغ مندرج حکم ‪ 00‬باشد و برای‬

‫تدارک آن استفاده از روش درخواست نرخ دهی مجاز باشد‪ ،‬پالن تحریری تدارکاتی الزمی نمی باشد‪.‬‬

‫(‪)4‬پالن تدارکاتی باید قبل از صدور هرگونه اسناد درخواست‪ ،‬جهت منظوری به هیأت تدارکات ارایه گردد‪.‬‬

‫مرحلۀ دوم؛ اسناد معياری داوطلبی‬

‫اسناد معیاری(شرطنامه) داوطلبی چیست؟‬
‫اسناد معیاری داوطلبی (شرطنامه) به شمول ضمایم وتعدیالت بعدی آنها (درصورت ضرورت( یگانه راه قانونی مفاهمه و‬

‫ارتباط ما با داوطلبان واجد شرایط است‪.‬‬

‫حکم ‪ 14‬؛ محتوای شرطنامه ها ‪:‬‬

‫(‪ )1‬ادارا ت تدارکاتی باید از شرطنامۀ مناسب و معیاری ترتیب و صادرشده توسط ادارۀ پالیسی تدارکات‪ ،‬به منظور تهیۀ پیش‬

‫نویس شرطنامۀ انفرادی استفاده نمایند‪.‬‬

‫‪ | 432‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬شرطنامه ها باید حاوی تمام معلومات مورد ضرورت داوطلبان جهت تسلیمی آفرهای جوابگو به نیازمندی های ادارۀ‬

‫تدارکاتی باشد‪ .‬خاصتاً در شرطنامه ها شمولیت نکات زیر حتمی است‪:‬‬

‫الف‪ -‬توضیح شفاف اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات مورد نیاز به صورت مناسب طبق حکم ‪ 17 ، 15‬یا ‪ 10‬؛‬

‫ب‪ -‬هدایات در مورد تهیۀ آفرها به شمول هرگونه فورمه های معیاری و همچنان اسناد و مدارک و معلومات مورد ضرورت‬

‫که داوطلبان باید تسلیم نمایند؛‬

‫ج‪ -‬توضیح در مورد اینکه آیا با آفرهای بدیل اجازه داده شده است و هدایات مربوط به آفرهای بدیل مطابق حکم ‪73‬؛‬

‫د‪ -‬هدایات در مورد مهر‪ ،‬لیبل و تسلیمی آفرها به شمول محل و ضرب االجل برای تسلیمی و طرزالعمل ها جهت انصراف‪،‬‬

‫تعدیل یا جاگزینی آفرها؛‬

‫هـ‪ -‬هرگونه معیار اهلیت مطابق حکم ‪ 37‬و طرزالعمل جهت ارزیابی بعدی یا بررسی درمورد معلومات ارزیابی قبلی؛‬

‫و‪ -‬اطالع در زمینۀ روش ارزیابی آفرها‪ ،‬تمام معیارات ارزیابی که باید رعایت و طریقه ای که معیار مطابق حکم ‪ 66‬عملی‬

‫شود؛‬

‫ز‪ -‬هرگونه تفاوت ترجیحی که باید به کار برده شود؛‬

‫ح‪ -‬معلومات در طرزالعمل جهت عقد قرارداد به شمول شرایط نشر اعالن اعطای پیشنهادی و حق داوطلب برای استیناف‬

‫خواهی؛‬

‫ط‪ -‬نوع قرارداد که اعطا می شود؛‬

‫ی‪ -‬مدت و شرایط قرارداد پیشنهاد شده مطابق حکم ‪141‬؛‬

‫ک‪ -‬معلومات در مورد حق استیناف خواهی داوطلب تحت پروسۀ بررسی اداری و پالیسی دولت در رابطه با فریب و فساد به‬

‫شمول محرومیت داوطلبان؛ و‬

‫ل‪ -‬سایر معلومات دیگر که ممکن طبق قانون تدارکات و یا براساس رهنمود های ادارۀ پالیسی تدارکات الزم باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه تخصیص وجوه مالی برای پرداخت تدارکات هنوز داده نشده باشد‪ ،‬طبق طرزالعمل مندرج در بند ‪ 3‬حکم ‪ 14‬این‬

‫امر باید طور برجسته در شرطنامه ذکر شود‪.‬‬

‫چی چیز باید شامل اسناد داوطلبی غرض رفع نیازمندی های داوطلبان واجد شرایط گردد؟‬

‫ص ف ح ه | ‪433‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫شرطنامۀ معیاری اجناس حاوی بخش ها ‪ /‬قسمت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫بخش اول‪ :‬طرزالعمل های داوطلبی‬

‫قسمت ‪ :1‬دستورالعمل برای داوطلبان‬

‫قسمت ‪ :0‬صفحه معلومات داوطلبی‬

‫قسمت ‪ :3‬معیار ارزیابی و اهلیت‬

‫قسمت ‪ :4‬فورمه های داوطلبی‬

‫بخش دوم‪ :‬ضروریات اکماالت‬

‫قسمت ‪ :5‬جدول ضروریات‬

‫بخش سوم‪ :‬قرارداد‬

‫قسمت ‪ :6‬شرایط عمومی قرارداد‬

‫قسمت ‪ :7‬شرایط خاص قرارداد‬

‫قسمت ‪ :0‬فورمه های قرارداد‬

‫شرطنامه معیاری ساختمانی قرار دادهای کوچک حاوی قسمت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫قسمت ‪ :1‬دستورالعمل برای داوطلبان‬

‫قسمت ‪ :0‬صفحه معلومات داوطلبی‬

‫قسمت ‪ :3‬فورمه های داوطلبی‬

‫قسمت ‪ :4‬شرایط عمومی قرارداد‬

‫قسمت ‪ :5‬شرایط خاص قرارداد‬

‫قسمت ‪ :6‬مشخصات و شرایط اجرا‬

‫قسمت ‪ :7‬طراحی ( نقشه )‬

‫قسمت ‪ :0‬بل احجام کار‬

‫قسمت ‪ :0‬فورمه های قرارداد و تضمینات‬

‫‪ | 434‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مرحلۀ سوم؛ تهيه و نشر اعالن‬

‫ادارۀ تدارکاتی به خاطر جلب داوطلبان واجد شرایط (پتانسیل) در اشتراک پروسه داوطلبی اعالن را نشر می نماید‪.‬‬

‫حکم ‪ 84‬محتویات اعالن مراحل داوطلبی‬

‫(‪ )1‬هرگاه ادارۀ تدارکاتی خواهان نشر اعالن مراحل داوطلبی مطابق جزء الف بند (‪ ) 1‬یا جزء د بند (‪ ) 1‬حکم ‪ 40‬باشد‪ ،‬طی‬

‫یک اعالن دعوت به داوطلبی باید برای تمام داوطلبان واجد شرایط (پتانسیل) به خاطر تسلیمی آفر ها آن را نشر نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اعالنات دعوت به داوطلبی حد اقل باید مندرجات ذیل را در بر داشته باشد‪:‬‬

‫الف ‪ -‬نام‪ ،‬آدرس و توضیح چگونگی تماس با ادارۀ تدارکاتی؛‬

‫ب ‪ -‬ماهیت ضروریات تدارکاتی به شمول کمیت اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات و محل و جدول تحویل دهی یا اجرای‬

‫قرارداد؛‬

‫ج – تذکر از روش قابل استفادۀ تدارکاتی؛‬

‫د ‪ -‬ذکر شرایط کلیدی تخنیکی‪ ،‬شایستگی و معیار ارزیابی مانند لزوم تهیۀ خدمات بعد از فروش یا درخواست بودجۀ‬

‫احتیاطی یا ترجیحی؛‬

‫هـ ‪ -‬هدایات درمورد دستیابی به شرطنامه شامل قیمت قابل پرداخت و زبان اسناد؛‬

‫و ‪ -‬ارایۀ معلومات در مورد شرایط قابل اجرای تضمین آفر؛ و‬

‫ز ‪ -‬هدایات در مورد محل و ضرب االجل زمانی برای تسلیم آفرها‪.‬‬

‫)‪ (3‬هرگاه تخصیص وجوه مالی برای پرداخت تدارکات هنوز داده نشده باشد‪ ،‬با رعایت ( طرزالعمل مندرج بند ‪ 3‬حکم ‪)14‬‬

‫این موضوع باید به صورت برجسته در اعالن دعوت به داوطلبی ذکر شود‪.‬‬

‫اعالن دعوت به داوطلبی باید مطابق حکم ‪ 52‬نشر شود‪.‬‬

‫حکم ‪ 50‬؛ نشر اعالن‬

‫(‪ )1‬اعالن دعوت به داوطلبی یا اعالن دعوت به ارزیابی قبلی طور ذیل خواهد بود‪.‬‬

‫الف ‪ -‬نشرآن در رسانه های چاپی‪ ،‬حد اقل در یک نشریه ای که به صورت وسیع قابل انتشار باشد تا در دسترس تعداد کافی‬

‫داوطلبان جهت حصول اطمینان از یک رقابت مؤثر قرارگیرد؛‬

‫ص ف ح ه | ‪435‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ب ‪ -‬تاحد امکان پخش آن از طریق رادیو‪ ،‬تلویزیون‪ ،‬در استیشن ها و پروگرام ها و در اوقاتی که به سمع تعداد زیادی از داو‬

‫طلبان برسد؛ و‬

‫ج ‪ -‬تاحد امکان نشر آن از طریق انترنت به شمول وب سایتی که توسط ادارۀ پالیسی تدارکات ایجاد می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه داوطلبی بین المللی باشد اعالن همچنان باید در رسانه های دارای تیراژ بلند بین المللی یا سایت های انترنیتی‬

‫دارای خوانندگان زیاد‪ ،‬به زبان انگلیسی به نشر برسد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه شعبۀ تدارکات خواهان حصول اطمینان از راه اندازی وسیع رقابت باشد می تواند اعالن را مستقیماً بعد از تاریخ‬

‫نشر آن به داوطلبان واجد شرایط شناسایی شده نیز ارسال نماید‪.‬‬

‫شعبه تدارکات باید لست داوطلبانی را که اعالن برای شان مستقیماً ارسال شده است و بخشی از یادداشت های تدارکاتی را‬

‫تشکیل می دهد‪ ،‬نزد خود نگهداری نماید‪.‬‬

‫ازصدور شرطنامه الی دريافت آفرھا‬

‫حکم ‪ 13‬؛ حداقل مدت آفردهی‬
‫(‪ )1‬شرطنامه ها باید قبل از اعالن دعوت برای توضیح آماده باشند؛‬

‫(‪ )0‬مدت آفردهی از تاریخ نشر اعالن آغاز و با پایان تاریخ ضرب االجل موعد تسلیمی آفر خاتمه میابد؛‬

‫(‪)3‬حد اقل مدت آفردهی قرار ذیل خواهد بود‪:‬‬

‫الف‪ 01 -:‬روز کاری برای داوطلبی باز درصورتیکه داوطلبی داخلی باشد‪.‬‬

‫ب ‪ 32 -:‬روز کاری در داوطلبی باز درصورتیکه داوطلبی بین المللی باشد‪.‬‬

‫ج‪ 14 -:‬کاری برای داوطلبی مقید درصورتیکه داوطلبی داخلی باشد‪.‬‬

‫د‪ 01 -:‬روز کاری برای داوطلبی مقید درصورتیکه داوطلبی بین المللی باشد‪.‬‬

‫با وجود مندرجات جزء ج بند ‪ 3‬و جزء د بند ‪ 3‬حکم ‪ 53‬که طبق آن از روش داوطلبی مقید به نسبت ضرورت عاجل استفاده‬

‫شده می تواند‪ ،‬طبق جزء ‪ 3‬بند ‪ 1‬حکم ‪ 05‬کمترین مدت برای داوطلبی قابل تطبیق نمی باشد‪.‬‬

‫در مورد تصمیم گیری مناسب مدت آفردهی برای هرضرورت‪ ،‬شعبۀ تدارکات عالوه بر حد اقل مدت آفردهی باید نکات ذیل‬

‫را نیز در نظر بگیرد‪:‬‬

‫الف‪ -‬زمان الزم برای تهیۀ آفرها با در نظرداشت حدود توضیح ضروری و نوعیت پیچیدگی آفرها؛‬

‫‪ | 436‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫ب‪ -‬ایجاب تسلیمی اسناد قانونی یا اسناد مشابه آن توسط داوطلبان منحیث بخش از آفرها و زمان الزم برای به دست‬

‫آوردن همچو اسناد؛‬

‫ج‪ -‬موقعیت داوطلبان واجد شرایط شارت لست شده و زمان الزم برای به دست آوردن شرطنامه و تحویل و تسلیم آفرها به‬

‫ادارۀ تدارکاتی‪،‬‬

‫د‪ -‬حدود قرارداد های فرعی متوقعه؛ و‬

‫هـ‪ -‬هرگونه محدودیت ها در رابطه بازمانی که اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات الزم است‪.‬‬

‫حکم ‪ 18‬؛ صدور و فروش شرطنامه‬

‫(‪ )1‬شرطنامه ها باید به صورت مناسب طور ذیل صادر شوند‪:‬‬

‫الف) به تمام داوطلبانی که به دعوت داوطلبی جواب داده اند؛ یا‬

‫ب) به تمام داوطلبان شارت لست شده یا شامل در لست ارزیابی شدگان‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه شرطنامه ها به داوطلبان شامل در لست ارزیابی یا موجود در شارت لست صادر شوند‪ ،‬اسناد مذکور باید در عین‬

‫وقت به تمام آنها ارسال گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره باید ترتیباتی را جهت تحویل دهی کاپی های آن برای هر داوطلبی که در مقابل دعوت به داوطلبی پاسخ ارایه‬

‫نموده است روی دست گیرد‪.‬‬

‫(‪ )4‬منحیث گامی در جهت افزایش استفاده از تکنالوژی معلوماتی در روند تدارکات عامه برای هر یک داوطلب به منظور‬

‫کاپی نمودن شرطنامه از ویب سایت اداره‪ ،‬ترتیباتی روی دست گرفته شده می تواند‪ .‬ترتیبات بدیل برای شرطنامه از طریق‬

‫ایمیل‪ ،‬فلش میموری و سی دی نیز امکان پذیر است‪.‬‬

‫(‪ )5‬هنگام تحویل شرطنامه توسط داوطلب‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی باید یاداشت مکمل نام‪ ،‬آدرس ارتباطی‪ ،‬زمان و تاریخ تحویل‬

‫شرطنامه توسط او را با خود حفظ نماید‪.‬‬

‫الف‪ -‬کاپی های تحریری یا الکترونیکی‪ ،‬طوری که دردعوت به داوطلبی درج است‪ ،‬خواه از طریق (فلش میموری یا سی‬

‫دی) توسط شعبۀ تدارکات دریافت شده‪ ،‬نمایندۀ با صالحیت داوطلب باید کتابچۀ یادداشت تحویل شرطنامه را امضا نماید؛‬

‫ب‪ -‬درصورتیکه از طریق وب سایت اداره ثبت (داونلود) شود داوطلب باید معلومات را به منظور شناسایی داوطلب و حفظ‬

‫یادداشت درج نماید؛‬

‫ص ف ح ه | ‪435‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ج‪ -‬درصورت تحویلی از طریق ایمیل‪ ،‬داوطلب باید نام و آدرس ارتباطی خود را تهیه نماید‪.‬‬

‫شعبه تدارکات باید لست تمام داوطلبانی را که به آنها شرطنامه صادر شده است و تمام معلومات و اطالعات داده شده توسط‬

‫داوطلب را ثبت نماید‪.‬‬

‫ادارۀ تدارکاتی نباید نام داوطلبانی را که درخواست شرطنامه را نموده اند‪ ،‬افشا نماید‪ .‬لست داوطلبان واجد شرایط باید الی‬

‫زمان آفر گشایی جداً محرم نگهداشته شود‪.‬‬

‫با درنظرداشت بند های الف و ب این حکم‪ ،‬دریافت شرطنامه رایگان می باشد به استثنای اینکه اداره تدارکاتی مبلغی را به‬

‫عنوان فیس در مقابل شرطنامه اخذ نماید اما این مبلغ صرف باید برای جبران مصارف مربوط چاپ‪ ،‬کاپی و توزیع اسناد بوده‬

‫و نباید هیچگونه مفادی را در بر داشته باشد‪.‬‬

‫تمام تعدیالت به داوطلبانی که شرطنامه به ایشان صادر شده است‪ ،‬باید طور رایگان ارسال شود‪.‬‬

‫ادارۀ تدارکاتی هیچ منفعتی از فروش شرطنامه به دست آورده نمی تواند‪.‬‬

‫درشرطنامه های بزرگ‪ ،‬زمانی که مصرف چاپ و توزیع تحت پوشش بودجۀ شعبۀ تدارکات قرار نداشته باشد‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی‬

‫می تواند کاپی های شرطنامه را به فروش برساند‪ ،‬مشروط برآنکه این قیمت صرف به منظور پوشش مصرف چاپ‪ ،‬کاپی و‬

‫توزیع باشد‪.‬‬

‫هرگاه شرطنامه ها در بدل قیمت توزیع شود‪:‬‬

‫الف‪ -‬ادارۀ تدارکاتی باید به داوطلبان اجازه دهد تاقبل از خریداری آنها را بررسی نمایند‪ .‬یک کاپی شرطنامه باید جهت معاینه‬

‫در شعبۀ تدارکات موجود باشد‪.‬‬

‫ب‪ -‬شعبۀ تدارکات باید سند دریافت امضا و مهر شده برای شرطنامه را صادر نماید‪.‬‬

‫هرگاه شرطنامه ها در بدل قیمت توزیع شوند‪ ،‬ادرۀ تدارکاتی باید در اعالن دعوت به داوطلبی این موضوع را یکجا با قیمت‬

‫آن ذکر نماید‪.‬‬

‫هرگاه شرطنامه ها در بدل قیمت توزیع شوند‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی باید داوطلبان واجد شرایط را تشویق نمایند تا شرطنامه را طور‬

‫مستقیم از وب سایت یا توسط فلش میموری‪ ،‬سی دی یا ایمیل طور الکترونیکی دریافت نمایند‪.‬‬

‫‪ | 438‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫حکم ‪ 11‬تضمینات آفر‬

‫ادارۀ تدارکاتی به منظور برطرف کردن آفرهای غیر مسؤول و تشویق داوطلبان در اجرای شرایط آفرها می توانند تقاضای‬

‫تضمین آفر را از ایشان نماید‪ .‬شرطنامه ها باید حاوی تمام شرایط تضمین آفر باشد‪.‬‬

‫ارزش تضمین آفرالزم همیشه باید به حیث مبلغ معین نه منحیث فیصدی بیان شود‪ .‬این مبلغ باید میان(‪ )0‬تا (‪ )5‬فیصد‬

‫ارزش تخمینی قرار داد باشد‪.‬‬

‫هنگام تصمیم گیری درمورد تضمین آفر شعبۀ تدارکات باید مصرف داوطلبان برای به دست آوردن تضمین آفر‪ ،‬قیمت‬

‫تخمینی قرارداد و خطر عدم مؤفقیت آنها در انجام شرایط آفرها را در نظر بگیرد‪ .‬مبلغ باید به قدر کافی بلند باشد تا از ارایۀ‬

‫آفرهای غیرمسؤوالنه جلوگیری به عمل آید اما نه به آن پیمانه که باعث عدم تشویق رقابت گردد‪.‬‬

‫شرطنامه ها باید در مورد چگونگی تضمین آفر ها واضح نمایند که‪:‬‬

‫الف ‪ -‬مطابق کلمات و شکل تهیه شده در شرطنامه می باشند؛‬

‫ب ‪ -‬به شکل قابل قبول ادارۀ تدارکاتی که می تواند طورذیل باشد‪:‬‬

‫‪ o‬پول نقد؛‬

‫‪ o‬ضمانت بانکی؛‬

‫‪ o‬یک سند معادل آن مانند اعتبارنامه؛‬

‫‪ o‬گروگذاشتن ملکیت توسط داوطلب؛ یا‬

‫‪ o‬هرشکل بدیل قابل قبول به ادارۀ تدارکاتی به شمول تمام اشکال مجاز تحت برنامه های ادارۀ پالیسی تدارکات‬

‫که برای تسهیالت دسترسی به تضمینات توسط تشبثات صادر شده باشد؛‬

‫ج – صدور از یک نهاد قابل قبول به ادارۀ تدارکاتی؛ درصورتیکه توسط نهاد های مالی صادر شده باشد؛ و‬

‫د ‪ -‬اعتبار مدت تعیین شده در شرطنامه که به صورت معمول بیست و هشت ‪ 00‬روز بعد از ختم مدت اعتبار آفرخواهد بود‪.‬‬

‫علی رغم مندرجات بند ( ‪ )1‬حکم ‪ ، 55‬شرطنامه ها به عوض درخواست تضمین آفر الزم مندرج بند(‪ )4‬حکم ‪ ،55‬در‬

‫مطابقت با مادۀ ‪ 45‬قانون ترتیبات بدیل تضمیناتی جهت تامین آفر فراهم شده می توانند‪ .‬همچو ترتیبات بدیل تضمینات‬

‫شامل ضرورتی می تواند باشد که داوطلبان اعترافنامه تضمین آفر را به شکلی که در شرطنامه درج است همراه با آفرهای‬

‫ص ف ح ه | ‪435‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫خویش امضا وتسلیم نمایند‪ .‬طبق همچو اعترافنامه‪ ،‬دریکی از حاالت مندرج بند(‪ )0‬مادۀ ‪ 40‬قانون‪ ،‬منجر به محرومیت یک‬

‫داوطلب از اشتراک در پروسۀ داوطلبی اداره برای مدت مشخص شده می تواند‪.‬‬

‫)‪ (6‬شرایط ضبط تضمین آفر مطابق بند ( ‪ ) 0‬مادۀ ‪ 40‬قانون‪ ،‬باید در شرطنامه ها مشخص گردند‪.‬‬

‫)‪ (7‬شعبه تدارکات باید فوراً تضمینات آفر را به داوطلبان غیر مؤفق بعد ازختم مدت تضمین یا عقد قرارداد با داوطلب موفق‬

‫و تسلیمی هر نوع تضمین اجرای الزم‪ ،‬هرکدام که اول تر باشد درترخیص آن اقدام نماید‪.‬‬

‫)‪ (0‬تضمین آفر داوطلب موفق تا زمانیکه هرگونه تضمین اجرای الزم دریافت نشده باشد ترخیص نخواهد شد‪.‬‬

‫)‪ (0‬شعبه تدارکات تضمینات را مطابق حکم ‪ 162‬اداره خواهد نمود‪.‬‬

‫حکم ‪ 15‬توضیح و تعدیل شرطنامه ها‬

‫(‪ )1‬این موضوع باید درشرطنامه ذکر شود که داوطلب می تواند دررابطه با شرطنامه ها توضیحات را مطالبه نماید و تاریخ‬

‫نهایی آن که بعد از آن او نمی تواند در این زمینه طالب توضیح شود نیز باید ذکر شده باشد‪ .‬در میعاد معینه مطالبۀ توضیح‬

‫باید وقت کافی جهت دریافت و مطالعۀ شرطنامه ها در اختیار داوطلبان واجد شرایط به شمول داوطلبان خارجی قرارداده‬

‫شود‪ .‬تاریخ نهایی که بعد از آن دیگر توضیح داده نخواهد شد‪ ،‬چهارده روز کاری قبل از ضرب االجل تسلیمی آفرها خواهد‬

‫بود‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه درخواست مطالبۀ توضیح دریافت گردد‪ ،‬شعبه تدارکات فوراً باید یک توضیح کتبی را تهیه نماید‪ .‬کاپی این‬

‫توضیح به تمام داوطلبان که شامل تشریح استعالم می باشند بدون مشخص نمودن منبع درخواست دهنده‪ ،‬ارسال خواهد‬

‫گردید‪.‬‬

‫(‪ )3‬درهر وقت و زمانی قبل از ضرب االجل تسلیمی آفرها‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی می تواند یا به ابتکار خود و یا به جواب‬

‫درخواست توضیح ازجانب داوطلب‪ ،‬با صدور یک ضمیمه‪ ،‬شرطنامه ها را تعدیل نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬هر ضمیمه به شکل کتبی صادر گردیده و معلومات یکسان در عین زمان به تمام داوطلبان باید فرستاده شود ‪.‬بعداً تمام‬

‫ضمایم به صورت مسلسل شماره گذاری خواهندشد‪.‬‬

‫(‪ )5‬تمام توضیحات و ضمایم به شرطنامه باالی داوطلبان الزمی خواهد بود‪.‬‬

‫‪ | 440‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫حکم ‪ . 12‬تمدید مدت آفردهی‬

‫(‪ )1‬به منظور اینکه داوطلبان زمان کافی جهت مطالبۀ توضیح یا ضمائم شرطنامه برای تهیۀ آفرها توسط ایشان در اختیار‬

‫داشته باشند‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی می تواند به صالحیت خود مدت ضرب االجل تسلیمی آفرها را با صدور یک ضمیمه مطابق‬

‫حکم ‪ 56‬تمدید نماید‪.‬‬

‫حکم ‪ . 14‬جلسات قبل از داوطلبی و بازدید از محل‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی می تواند طورذیل ترتیباتی را درنظر بگیرد‪:‬‬

‫الف ‪ -‬جلسه قبل از داوطلبی به منظور ارایه معلومات به داوطلبان واجد شرایط یا مساعد ساختن فرصت جهت مطالبۀ‬

‫توضیح توسط آنها؛ و یا‬

‫ب ‪ -‬بازدید از محل به منظور مساعد ساختن دسترسی داوطلبان به محل جهت تحویلی امورساختمانی یا خدمات پیشنهاد‬

‫شده‪.‬‬

‫(‪ )0‬جزئیات جلسات قبل از داوطلبی و بازدید از موقعیت کار به شمول تاریخ‪ ،‬زمان و محل باید در شرطنامه ها و درصورت‬

‫امکان در اعالن دعوت به داوطلبی درج شوند‪.‬‬

‫(‪ )3‬تاریخ هر جلسه قبل از داوطلبی یا بازدید از محل باید به طور کافی و بموقع در مدت آفردهی باشد تا به داوطلبان‬

‫امکان دریافت معلومات را جهت تهیۀ آفرهای شان بدهد اما نه آن قدر زود که حضور داوطلبان واجد شرایط را درآن دشوار‬

‫سازد‪.‬‬

‫(‪ )4‬شعبه تدارکات باید گزارش های جلسات قبل از داوطلبی را تهیه نموده و فوراً به تمام داوطلبانی که شرطنامه برای شان‬

‫صادر شده است ارسال نماید‪ .‬گزارش ها باید مطالب ذیل را دربر داشته باشن‪:‬‬

‫الف – موجودیت تمام معلومات تهیه شده منحیث بخشی از آگاهی؛‬

‫ب ‪ -‬شرح هرگونه توضیح درخواست شده بدون تشخیص منبع استعالم کننده ؛ و‬

‫ج ‪ -‬شرح جوابات تهیه شده به مطالبۀ توضیحات‪.‬‬

‫(‪ )5‬به تعقیب جلسه قبل از داوطلبی یا بازدید از سایت‪ ،‬شعبه تدارکات درصورت لزوم باید شرطنامه ها را مطابق حکم ‪56‬‬

‫تعدیل یا توضیح نماید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪441‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫حکم ‪ . 14‬تسلیمی آفرها‬

‫(‪ )1‬داوطلب‪ ،‬آفر امضا شده را همراه با یک وکالت نامه و در صورت لزوم‪ ،‬تعداد الزم کاپی ها در یک پاکت مهر شده‪،‬‬

‫قسمی که در شرطنامه ها مشخص گردیده است تسلیم خواهد نمود‪.‬‬

‫داوطلبان پیشنهادات تخنیکی و مالی شان را داخل یک پاکت سربسته با درنظرداشت روش مندرج در شرطنامه تسلیم‬

‫خواهند نمود‪.‬‬

‫مرحله چهارم؛ بازگشايی آفرھا‬

‫حکم ‪ . 51‬دریافت آفرها‬
‫(‪ )1‬شعبه تدارکات ترتیباتی را جهت دریافت و حفظ آفرها تا پایان ضرب االجل زمانی برای تسلیمی آنها که می تواند‬

‫شامل مندرجات ذیل باشد روی دست خواهد گرفت‪:‬‬

‫الف ‪ -‬استفاده از بکس آفر که داوطلبان مکلف اند آفرهای خویش را مستقیماً درآن به امانت بسپارند و تا زمان آفرگشایی‬

‫آنها درآنجا قفل بمانند؛ یا‬

‫ب ‪ -‬رسید آفرها توسط کارمند شعبه تدارکات که مسؤولیت صدور رسیدات امضا شده را‪ ،‬با ارایه تاریخ و زمان دقیق و‬

‫نگهداری آفرها در یک محل محفوظ تا زمان باز نمودن به عهده خواهد داشت‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه یک آفر آنقدر بزرگ باشد که در بکس داخل نگردد‪ ،‬یا نمونه ها ایجاب آن را می نماید که باید جدا تسلیم داده‬

‫شوند‪ ،‬شعبه تدارکات آفر یا نمونه ها را مطابق جزء ب بند(‪ )1‬حکم ‪ 61‬باید دریافت و نگهداری نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه شعبه تدارکات درحال دریافت نمودن آفرها و صدور رسیدات باشد باید یادداشتی را از تمام آفرهای دریافت شده‬

‫با ذکر نام هر داوطلب‪ ،‬تاریخ و زمان دریافت و نام شخص مسؤول برای دریافت را با خود حفظ نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬آفرها تنها در صورت الکترونیکی‪ ،‬یا به وسیله ای که به آفرهای مهر شده اجازه داده نمی شود دریافت می گردند که‬

‫توسط متحدالمال ها از طرف ادارۀ پالیسی تدارکات منظور شده باشد‪.‬‬

‫(‪ )5‬ادارۀ تدارکاتی مسؤولیت مفقودی یا تأخیردر تحویل آفرها یی را که از طریق پست یا پیک ارسال شده باشد‪ ،‬نخواهد‬

‫داشت‪.‬‬

‫(‪ )6‬شعبه تدارکات باید اطمینان حاصل نماید که کارمند مناسب در محل تسلیم آفرها موجود بوده یا داوطلبان برای مدت‬

‫کافی تا قبل از ضرب االجل زمانی به بکس آفر دسترسی داشته باشند‪.‬‬

‫‪ | 442‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )7‬ادارۀ تدارکاتی نباید شماره یا شناسایی آفرهایی را که دریافت نموده است تاقبل از بازنمودن آنها‪ ،‬به استثنای کارمندان‬

‫عامه که داشتن این معلومات به ایشان منحیث بخشی از وظایف رسمی شان الزم است‪ ،‬افشا نماید‪.‬‬

‫حکم ‪ . 54‬ختم مدت آفردهی‬

‫(‪ )1‬مدت آفردهی دقیقاً با پایان تاریخ و مدت ضرب االجل زمانی مندرج در شرطنامه ها جهت تسلیم آفرها خاتمه خواهد‬

‫یافت ‪.‬هرگاه از صندوق برای دریافت آفرها استفاده شود‪ ،‬شعبه تدارکات باید آن را به رویت تاریخ و مدت ضرب االجل‬

‫تعیین شده مهر نموده و اطمینان حاصل نماید که دیگر هیچ آفری در داخل آن انداخته نخواهد شد‪.‬‬

‫(‪)0‬شعبه تدارکات کارمند الیق و با تجربه را به منظور نظارت از ختم پروسه آفردهی تعیین خواهد نمود‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرآفری که بعد از تاریخ و زمان ضرب االجل تعیین شده برای تسلیمی آفرها دریافت شود‪ ،‬قبول نگردیده بلکه منحیث‬

‫آفر نا وقت رسیده اعالن خواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )4‬آفرهای دیر رسیده به حیث آفرهای بعد از وقت دریافت و لیبل شده با ذکر تاریخ و زمان دریافت دوباره به داوطلب‬

‫بدون اینکه باز شوند‪ ،‬برگردانیده خواهد شد‪ .‬هرآفری نا وقت رسیده ای که با نام داوطلب مهرنشده باشد به شکل بسته‬

‫باقیمانده و تخریب خواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )5‬بعد از پایان پروسۀ داوطلبی‪ ،‬صندوق آفرها یا آفرهای دریافت شده فوراً به موقعیتی که در آنجا باید باز شوند‪ ،‬انتقال‬

‫داده خواهند شد‪.‬‬

‫حکم ‪ 53‬باز نمودن آفرها در محضر عام‬

‫(‪)1‬هیأت تدارکات آفرهای دریافت شده را در وقت و زمان ومحل تعیین شده در شرطنامه ها در محضر عام بازخواهد نمود‪.‬‬

‫زمان باز نمودن آفرها همزمان یا فوراً بعد از پایان وقت ضرب االجل زمانی جهت تسلیم آفرها خواهد بود‪.‬‬

‫(‪ )0‬بازنمودن آفرها توسط هیأت تدارکاتی اداره خواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )3‬به داوطلبان یا نماینده های شان اجازه داده خواهد شد تا در باز نمودن آفرها حضور یابند و نحوۀ باز نمودن آفر باید‬

‫شامل شرطنامه ها گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬درمجلس آفرگشایی‪ ،‬رئیس هیأت تدارکات قبل از همه پاکت های را که با کلمۀ " انصراف" نشانی شده‪ ،‬باز و نام‬

‫داوطلب نیز باید خوانده شود‪ .‬آفرهای که قبالً اعالم انصراف قابل قبول تسلیم نموده اند‪ ،‬باز نخواهند شد‪ .‬متعاقباً تمام آفر‬

‫هایی که با کلمۀ" تعدیل" عالمه گذاری شده اند باز و محتویات آن به تفصیل خوانده خواهند شد‪ .‬بعداً رئیس هر یک از‬

‫ص ف ح ه | ‪443‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫آفر ها را باز نموده و نام و آدرس داوطلب‪ ،‬قیمت آفر‪ ،‬تخفیف در صورت موجودیت‪ ،‬و قیمت آفرهای بدیل را به صدای بلند‬

‫خواهد خواند‪.‬‬

‫(‪ )5‬هرگونه کاستی های عمده مانند عدم موجودیت تضمین آفر یا تفاوت میان ارقام و کلمات‪ ،‬عدم موجودیت امضا‪،‬‬

‫تصحیح بدون امضا‪ ،‬یا هرنوع اختالفات عمدۀ دیگر با شرطنامه که مورد مالحظه قرارگرفته است‪ ،‬اعالن شده و در رویداد‬

‫یا گزارش های جلسه که توسط حاضرین درجلسۀ مذکور امضا خواهد شد باید ثبت شود‪.‬‬

‫(‪ )6‬موضوع خوانده شده باید از رئیس هیأت شروع‪ ،‬و به تمام حاضرین در جلسه دست به دست شود‪.‬‬

‫(‪ )7‬این هیأت باید تمام سمپل ها‪ ،‬نمونه ها‪ ،‬و فهرست های تسلیم داده شده توسط داوطلبان را یادداشت نموده و آنها را به‬

‫ادارۀ تدارکاتی جهت نگهداری از آنها طور محفوظ تقدیم نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬هنگام باز نمودن آفرها به استثنای آفر ناوقت رسیده‪ ،‬هیچ آفری به هیچ وجه قبول‪ ،‬رد یا بررسی نخواهد شد‪ .‬هرگونه‬

‫تفاوت یا کمبود اسناد درکتابچۀ یادداشت آفرگشایی‪ ،‬ثبت خواهد گردید‪.‬‬

‫(‪ )0‬شعبه تدارکات یادداشتی از بازنمودن آفرها را تهیه خواهد نمود که منحیث بخشی از معلومات تدارکاتی باید حفظ شود‪.‬‬

‫این یادداشت حد اقل باید شامل نکات ذیل باشد‪:‬‬

‫الف ‪ -‬نام تمام داوطلبانی که آفرهای شان بازشده است؛‬

‫ب ‪ -‬موجودیت یا عدم موجودیت تضمین آفر درصورتیکه الزم باشد؛‬

‫ج ‪ -‬قیمت مجموعی آفر‪ ،‬به شمول ذکر اسعار و مبلغ و هرگونه تخفیف پیشنهاد شده به استثنای اینکه هرگاه آفرگشایی‬

‫تنها تخنیکی بوده باشد؛‬

‫د ‪ -‬نام تمام کارمندان‪ ،‬داوطلبان‪ ،‬و نمایندگان حاضر در مجلس آفرگشایی؛‬

‫(‪ )12‬از تمام داوطلبان‪ ،‬نماینده های حاضر در مجلس آفرگشایی‪ ،‬درخواست خواهد شد تا یادداشت را امضا نمایند‪ ،‬اما عدم‬

‫موجودیت یک امضا باعث بی اعتباری آن نخواهد گردید‪.‬‬

‫(‪ )11‬آفرهای باز شده فوراً به یک مکان محفوظ تا زمانی که بررسی آغاز می گردد باید انتقال داده شود که درآنجا‬

‫نگهداری خواهند شد‪.‬‬

‫(‪ )10‬مراحل تدارکاتی محض به خاطر این که تعداد بخصوص حد اقل آفرها دریافت نگردیده است‪ ،‬نباید لغو شود‪.‬‬

‫‪ | 444‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مرحله پنجم؛ ارزيابی آفرھا‬

‫حکم ‪ .58‬محرمیت و امانت داری در ارزیابی آفرها‬
‫(‪ )1‬به تعقیب باز نمودن آفرها الی زمان اطالع در مورد انتخاب آفر جهت عقد قرارداد به داوطلب موفق‪ ،‬هیچ داوطلب نباید‬

‫سعی به جذب و جلب نظر ادارۀ تدارکاتی درهنگام رسیدگی و ارزیابی آفرها نماید یا ارتباطات مکاتباتی درخواست نشده‬

‫برقرارکند‪.‬‬

‫(‪ )0‬معلومات مربوط به آزمایش‪ ،‬توضیح‪ ،‬ارزیابی و مقایسۀ آفرها به داوطلبان یا اشخاص دیگری که در مراحل تدارکاتی یا‬

‫تصمیم گیری در مورد قبول آفر رسماً شامل نبودند‪ ،‬نباید افشا گردد مگر اینکه قانون و این احکام طور دیگری حکم نموده‬

‫باشد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 51‬هیأت ارزیابی آفرها‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی باید یک هیأت ارزیابی آفرها را برای هریک از ضرورت تدارکاتی که قیمت تخمینی آن متجاوز از حدود‬

‫نصاب معینه در رهنمودهای صادرشده توسط ادارۀ پالیسی تدارکات باشد‪ ،‬باید تعیین نماید‪ .‬هیأت ارزیابی آفرها مسؤولیت‬

‫بررسی آفرها و تهیۀ راپور آن را با پیشنهادات جهت تسلیمی به دفتر مربوطۀ هیأت تدارکات و هر یک از آمر اعطای الزم‬

‫دیگر به عهده خواهد داشت‪.‬‬

‫(‪ )0‬حدود و تعداد اعضای هیأت ارزیابی آفرها با قیمت و پیچیدگی ضرورت تدارکاتی ارتباط خواهد داشت‪ ،‬اما در تمام‬

‫حاالت باید حد اقل شامل سه نفر اعضا بوده باشند‪.‬‬

‫(‪ )3‬هیأت ارزیابی آفرها باید خصوصیات مانند مهارت‪ ،‬دانش و تجربۀ مربوط به امور تدارکاتی شامل نکات ذیل را داشته‬

‫باشند‬

‫الف – مهارت های تخنیکی مربوط به ضرورت تدارکاتی؛‬

‫ب ‪ -‬نمایندگی از نهاد استفاده کننده؛‬

‫ج ‪ -‬مهارت های تدارکاتی و قراردادی؛‬

‫د ‪ -‬مهارت های ادارۀ امور مالی؛ و‬

‫هـ ‪ -‬متخصص حقوقی ‪ /‬قانونی‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪445‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )4‬هرگاه هیأت ارزیابی آفرها الزم نباشد‪ ،‬وظیفه ارزیابی را شخص یا اشخاصی که توسط رئیس شعبه تدارکات تعیین شده‬

‫اند‪ ،‬انجام خواهند داد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 55‬روش و معیار ارزیابی‬

‫(‪ )1‬روش ارزیابی آفرها شامل نکات ذیل خواهد بود‪:‬‬

‫الف ‪ -‬مقایسۀ هر آفر با ضروریات تخنیکی توضیح اجناس‪ ،‬امور ساختمانی یا خدمات براساس کامیابی و ناکامی‪ ،‬جهت‬

‫تصمیم گیری در زمینۀ اینکه آیا آفرها به صورت کل جوابگو هستند؛و‬

‫ب ‪ -‬تصمیم درمورد آفری دارای نازلترین قیمت ارزیابی شده‪.‬‬

‫(‪ )0‬در صورت ضرورت اداره تدارکاتی می تواند معیار بررسی اضافی را که هنگام تصمیم گیری بررسی قیمت هر آفر درنظر‬

‫گرفته می شود عالوه به قیمت در شرطنامه ها شامل نماید‪ .‬همچو معیار بررسی مربوط به اجرا‪ ،‬ماهیت‪ ،‬شرایط و مقررات‬

‫آفر‪ ،‬مانند جدول تحویل یا تکمیل‪ ،‬جدول پرداخت‪ ،‬قیمت پرزه جات اضافی یا خدمات بعد از فروش‪ ،‬مصارف عملیاتی‪،‬‬

‫حفاظت یا تولید تجهیزات خواهد بود‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگونه معیار بررسی اضافی باید طوری دیزاین یا طرح شود که نفع یا ضرر یک عامل به ادارۀ تدارکاتی را اندازه گیری‬

‫نماید‪ .‬همچو نفع یا ضرر تنها به منظور بررسی شرایط ارزش پولی اندازه گیری شده و منحیث تزئید یا تخفیف در قیمت‬

‫قابل اجرا خواهد بود‪ .‬درشرطنامه ها روش برای محاسبه و درخواست اجرای تعدیل قیمت آفر باید ذکرشود‪.‬‬

‫حکم ‪ . 52‬تصحیح عدم انطباق‪ ،‬اشتباهات و از قلم افتادگی‬

‫(‪ )1‬هرگاه یک آفر به صورت کل جوابگو باشد‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی می تواند هرگونه عدم مطابقت‪ ،‬اشتباه یا فروگذاری را که‬

‫باعث تغییرات در آن نگردد نادیده گرفته توضیح یا تصحیح نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬عدم مطابقت‪ ،‬اشتباه یا فروگذاری تاحد امکان با ارزش پولی باید اندازه گیری شده و در ارزیابی مالی و مقایسۀ آفرها در‬

‫نظر گرفته شود‪.‬‬

‫(‪ )3‬ادارۀ تدارکاتی می تواند اشتباهات محض محاسبوی در آفرها را مطابق طرزالعمل مندرج درشرطنامه تصحیح نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬به داوطلبان در مورد تصحیح اشتباهات محاسبوی باید اطالع داده شده و موافقۀ آنها جهت تصحیح در زمینه باید کتباً‬

‫اخذ گردد‪.‬‬

‫‪ | 446‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )5‬هر داوطلبی که با تصحیح اشتباه محاسبوی آفرخویش موافقت ننماید آفر مذکور رد شده و تضمین آن ضبط خواهد‬

‫گردید‪.‬‬

‫حکم ‪ . 54‬توضیح آفرها‬

‫(‪ )1‬ادارۀ تدارکاتی می تواند در مورد آفر از داوطلب توضیح بخواهد‪.‬‬

‫(‪ )0‬درخواست و توضیح فقط کتبی خواهد بود‪.‬‬

‫(‪ )3‬درخواست برای توضیح مطالبه شده نمی تواند و به داوطلب اجازه داده نخواهد شدکه‪:‬‬

‫الف – در قیمت آفر تعدیل بیاورد مگر اینکه تصحیح اشتباهات محاسبوی را قبول نماید؛‬

‫ب – در مفاد یا مفهوم آفر تغییر بیاورد؛ یا‬

‫ج ‪ -‬تغییر کلی هرچیزی که عامل عمده یی تصمیم گیری در بررسی باشد ممنوع است‪.‬‬

‫(‪ )4‬هرگونه توضیح دریافت شده که به جواب درخواست ادارۀ تدارکاتی نباشد‪ ،‬قابل قبول نخواهد بود‪.‬‬

‫(‪ )5‬عدم موفقیت یک داوطلب درجواب دهی به درخواست جهت توضیح آفر منتج به رد آن خواهد گردید‪.‬‬

‫حکم ‪ . 54‬آزمایش ابتدایی‬

‫(‪ )1‬هیأت ارزیابی آفرها یک آزمایش ابتدایی را به منظور تصمیم گیری در مورد اینکه آیا آفرها مکمل بوده و جوابگوی‬

‫هدایات اساسی و ضروریات شرطنامه هستند را راه اندازی خواهد نمود‪ .‬در آزمایش ابتدایی تصمیم برآن گرفته خواهد شد‬

‫که آیا‪:‬‬

‫الف ‪ -‬آفر به شکل درست آن تسلیم داده شده است؛‬

‫ب ‪ -‬هر تضمین آفر مورد ضرورت به شکل و مبلغ درست تحویل گردیده و برای حد اقل مدت الزم قابل اعتبار است؛‬

‫ج ‪ -‬آفر بدون استثنائات عمده یا اختالف درمدت و طبق شرایط شرطنامه تحویل گردیده است؛‬

‫د ‪ -‬آفر به صورت درست امضا و منظور گردیده است؛‬

‫ه ‪ -‬شمارۀ درست کاپی های آفر تحویل داده شده است؛‬

‫و ‪ -‬آفر برای حد اقل مدت الزم اعتبار دارد؛‬

‫ز ‪ -‬تمام اسناد و معلومات کلیدی تحویل داده شده است؛‬

‫ح ‪ -‬تمام نمونه های الزم تحویل داده شده اند؛ و‬

‫ص ف ح ه | ‪445‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ط – آفر با تمام شرایط کلیدی شرطنامه جوابگو می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬تمام اختالفاتی که عمده پنداشته شوند‪ ،‬منتج به رد آفر گردیده و همچو آفرها برای بررسی تخنیکی در نظر گرفته‬

‫نخواهند شد‪ .‬اختالفاتی که غیر عمده پنداشته شوند منتج به رد آفر نخواهند شد‪.‬‬

‫(‪ )3‬درآزمایش ابتدایی در این زمینه نیز تصمیم گرفته خواهد شد که آیا داوطلبان واجد شرایط هستند‪ ،‬درصورتیکه درمورد‬

‫این موضوع قبل از دعوت به داوطلبی تصمیم گرفته نشده باشد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 25‬بررسی آفرها از حیث جوابگویی‬

‫(‪ )1‬تصمیم اداره تدارکاتی در رابطه با جوابگویی آفر مبنی بر محتویات خود آن بوده و بستگی به هرگونه توضیح دریافت‬

‫شده با در نظرداشت حکم ‪ 60‬دارد‪.‬‬

‫(‪)0‬آفر جوابگوی کامل‪ ،‬آفری است که تمام هدایات‪ ،‬ضروریات‪ ،‬شرایط و مقررات شرطنامه را بدون مغایرت کلی‪ ،‬فروگذاری‬

‫یا استثنا تأیید نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬مغایرت کلی‪ ،‬استثنا یا از فروگذاری عبارت اند از‪:‬‬

‫الف ‪ -‬وارد نمودن تأثیرات باالی ساحه‪ ،‬خصوصیت‪ ،‬یا اجرای امورساختمانی‪ ،‬خدمات یا تهیه جات مشخص در شرطنامه به‬

‫هر نحوی که باشد؛ یا‬

‫ب ‪ -‬ناسازگاری با شرطنامه‪ ،‬حقوق و وجایب ادارۀ تدارکاتی تحت هر قرارداد را به صورت اساسی محدود سازد؛ یا‬

‫ج ‪ -‬هرگاه اصالح شود‪ ،‬باالی موقف رقابتی سایر داوطلبان در ارتباط به تسلیمی آفرهای جوابگو و درست تأثیر بیجا وارد‬

‫نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬هرآفری که حاوی تغییرات عمده‪ ،‬کتمان یا فروگذاری بوده و به همین لحاظ اساساً جوابگو دانسته نشده‪ ،‬رد خواهد شد‬

‫و پس از آن داوطلب یا ادارۀ تدارکاتی نمی تواند آن را جوابگو بسازد‪.‬‬

‫(‪ )5‬دسته بندی تغییرات‪ ،‬کتمان یا فروگذاری عمده یا غیر عمده با اهداف و شرایط تدارکاتی انفرادی‪ ،‬طوریکه در شرطنامه‬

‫ذکرگردیده است شناسایی خواهد شد‪ ،‬و تأثیرات آن باالی عوامل کلیدی مانند مصارف‪ ،‬خطر‪ ،‬وقت و کیفیت باید‬

‫درنظرگرفته شود‪.‬‬

‫(‪ )6‬تغییر عمده‪ ،‬کتمان یا فروگذاری می تواند نوعاً شامل ذیل باشد‪:‬‬

‫الف – جدول های زمانی غیر قابل قبول‪ ،‬درصورتیکه در شرطنامه ذکر شده باشد که وقت ازجملۀ شرایط عمده است؛‬

‫‪ | 448‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫ب ‪ -‬تشریحات تخنیکی بدیل غیر قابل قبول مانند دیزاین‪ ،‬مواد‪ ،‬مهارت‪ ،‬تخصص‪ ،‬معیار یا روش ها؛ یا‬

‫ج ‪ -‬پیشنهادات متقابل غیر قابل قبول در ارتباط به شرایط کلیدی و مدت قرارداد مانند زمان پرداخت‪ ،‬تعدیل قیمت‪ ،‬خساره‬

‫های نقدی‪ ،‬قرارداد فرعی یا ضمانت‪.‬‬

‫(‪ )7‬دسته بندی انحرافات یا مغایرت‪ ،‬کتمان و فروگذاری های عمده یا غیر عمده به صورت متناقض باالی تمام آفرها قابل‬

‫اجرا خواهد بود‪.‬‬

‫حکم ‪ . 21‬ارزیابی تخنیکی‬

‫(‪ )1‬هیأت ارزیابی آفرها با مقایسۀ هرآفر در مقابل شرایط تخنیکی توضیح اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدمات مندرج در‬

‫شرطنامه ها‪ ،‬جهت تصمیم گیری در مورد اینکه آیا آفرها کالً جوابگو هستند‪ ،‬ارزیابی تخنیکی را راه اندازی خواهد نمود‪.‬‬

‫(‪ )0‬در ارزیابی تخنیکی تصمیم گرفته خواهد شد که آیا آفرها کامالً جوابگو با معیار تخینکی معین در شرطنامه ها بوده و‬

‫این امر به هیچ وجه به منظور بررسی مسایل مربوط با خصوصیت آفرها یا نمرات مورد ضرورت جهت اعطا استفاده نخواهد‬

‫شد‪.‬‬

‫(‪ )3‬عوامل در نظر گرفته شده تنها آنهای خواهند بود که در شرطنامه ذکر گردیده اند و می توانند شامل اما نه محدود به‬

‫نکات ذیل باشند‪:‬‬

‫الف ‪ -‬انطباق با مشخصات‪ ،‬معیارها‪ ،‬طرح ها یا الیحۀ وظایف‪ ،‬بدون کتمان یا اختالف عمده؛‬

‫ب ‪ -‬دانستن وظیفه به شکل قناعت بخش‪ ،‬طوریکه با روش یا دیزاین بیان گردیده است؛ یا‬

‫ج ‪ -‬استخدام کارمند مناسب یا ترتیبات برای نظارت یا ادارۀ یک وظیفه‪.‬‬

‫(‪ )4‬در این ارزیابی شرایطی را که شامل شرطنامه نباشند در نظر گرفته نخواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )5‬هرگونه تغییرات عمده منتج به رد آفر گردیده و همچو آفرها برای ارزیابی مالی و مقایسه در نظر گرفته نخواهند شد‪.‬‬

‫(‪ )6‬هیچ تغییرعمده ای را مطابق حکم ‪ 67‬نمی توان تصحیح یا مطابق حکم ‪ 60‬توضیح نمود‪.‬‬

‫حکم ‪ . 24‬تعدیل قیم آفر به منظور انحراف کوچک از نقطه نظر تخنیکی‬
‫(‪ )1‬مصرف فروگذاری های کوچک یا اقالم غیر موجود از ساحۀ تهیه‪ ،‬خدمات‪ ،‬و مانند آن به منظور مقایسه عادالنه آفر به‬

‫قیمت آن افزوده خواهد شد‪ .‬ادارۀ تدارکاتی تعدیل قیمت را براساس مصرف تخمینی معقول‪ ،‬یا مبنی بر قیمت مناسب قلم‬

‫خارج شده قرارخواهد داد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪445‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫درحاالت عدم اطمینان‪ ،‬حد وسط قیمت نرخ گیری شده توسط سایر داوطلبان جوابگو می تواند مورد استفاده قرارگیرد‪.‬‬

‫مفهوم مصرف تغییرات کوچک درصورت موجودیت‪ ،‬مطابق بند ( ‪ )0‬حکم ‪ 67‬درنظرگرفته خواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )0‬تمام تعدیالت قیم آفر توسط هیأت ارزیابی آفرها بدون مشوره با داوطلب در ارتباط به مبلغ قابل تعدیل صورت خواهد‬

‫گرفت‪.‬‬

‫(‪ )3‬تعدیل برای تغییرات کوچک در شرایط پرداخت درصورتیکه قابل قبول باشد‪ ،‬می تواند به نرخ رایج قابل تادیه ارزیابی‬

‫شود‪.‬‬

‫(‪ )4‬شرطنامه ها می توانند واضح سازند که‪:‬‬

‫الف ‪ -‬هرگاه آفر حاوی انحرافات زیاد بوده و ضرورت به تعدیل قیمت دارد که ارزش مجموعی تمام تعدیالت بیشتر از‬

‫پانزده فیصد قیمت آن باشد؛ یا‬

‫ب ‪ -‬هرگاه تنها یک یا چند انحراف تفاوت ارزش پولی زیاد داشته باشد‪ ،‬همین قسم انحراف در ارتباط به پول تضمینی یا‬

‫خساره های نقدی و مکلفیت ها باشد؛ آفر منحیث آفر غیر جوابگو رد خواهد شد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 23‬آفرهای بدیل‬

‫(‪ )1‬آفرهای بدیل مجاز نخواهند بود مگر اینکه در شرطنامه به صورت مشخص ذکر شده باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه پیش بینی شود که داوطلبان توانایی پیشنهاد تهیه اجناس‪ ،‬امورساختمانی یا خدماتی را که با توضیح ضروریات به‬

‫صورت دقیق مطابقت نماید ندارند‪ ،‬اما به صورت بدیل پیشنهاد شان با اهداف تدارکات مطابقت می نماید‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی‬

‫می تواند ارایه آفرهای بدیل را اجازه بدهد‪ .‬آفرهای بدیل در ساحاتی که تکنالوژی درآن به سرعت درحال تغییر است‪ ،‬یا‬

‫درصورتیکه یک ضرورت به طرق مختلف قناعت بخش به دست میاید و ادارۀ تدارکاتی می خواهد از مصرف کاسته و‬

‫دسترسی ابتدایی توسط داوطلبان را تشویق نماید مجاز بوده می تواند‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه به آفرهای بدیل اجازه داده شود شرطنامه باید به وضوح بیان نماید که آفر بدیل ضرورت به مطابقت دقیق با‬

‫توضیح شرایط نخواهد داشت اما باید‪:‬‬

‫الف ‪ -‬با اهداف و ضروریات اجرای معینه در توضیح شرایط مطابقت داشته باشد؛‬

‫ب ‪ -‬به طور کلی داخل جدول تکمیل یا تحویل‪ ،‬بودجه و سایر پارامیترهای اجرایی مندرج در شرطنامه ها باشد؛ و‬

‫‪ | 450‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫ج ‪ -‬به وضوح فواید آفر بدیل را باالی هرگونه راه های حل که دقیقاً با توضیح شرایط مطابقت می نمایند‪ ،‬در شرایط‬

‫تخنیکی اجرا‪ ،‬قیمت‪ ،‬مصارف عملیاتی‪ ،‬یا سایر منافع ذکر نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬آفرهای بدیل عیناً مانند سایرآفرها به استثنای این که بررسی تخنیکی باید صرف اهداف یا اجرای شرایط معین را در‬

‫نظرداشته باشد بررسی خواهند شد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 28‬ارزیابی مالی و مقایسه‬

‫(‪ )1‬هیأت ارزیابی آفرها یک بررسی مالی ومقایسه وی را جهت شناسایی قیمت ارزیابی شده هر آفر راه اندازی نموده و‬

‫تصمیم خواهد گرفت که کدام قیمت نازلترین ارزیابی شده و (به عوض اینکه آفر دارای نازلترین قیمت به سادگی شناسایی‬

‫شود) به صورت کلی به شرایط شرطنامه ها جواب گو می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬قیمت ارزیابی شدۀ هر آفر طور ذیل شناسایی خواهد شد‪:‬‬

‫الف ‪ -‬یادداشت قیمت آفر همچنان خواندن آن در مجلس آفرگشایی؛‬

‫ب ‪ -‬تصحیح هرگونه اشتباه محاسبوی طبق روش مندرج شرطنامه ها؛‬

‫ج ‪ -‬اجرای هرگونه تخفیف غیر مشروط پیشنهاد شده در آفر؛‬

‫د ‪ -‬هرگونه تعدیالت غیرعمده‪ ،‬غیر انطباقی‪ ،‬اشتباه یا فروگذاری در مطابقت با بند ‪ 1‬حکم ‪ 70‬به شمول مصارف‬

‫ترانسپورت داخلی‪ ،‬درصورتیکه از قیمت آفر باقی مانده باشد؛‬

‫هـ ‪ -‬بررسی خصوصیات تخنیکی مانند محصول و توانایی‪ ،‬مصارف عملیاتی‪ ،‬مؤثریت مطابق روش ارزیابی معین در‬

‫شرطنامه ها و مصارف دوران کارایی و کاربرد هرگونه معیار بررسی اضافی با زیاد یا کم کردن قیمت آفر‪ ،‬مطابق بند ( ‪)0‬‬

‫حکم ‪.66‬‬

‫و ‪ -‬بررسی شرایط تجارتی‪ ،‬به شمول شرایط پرداخت‪ ،‬تحویل و تکمیل مدت و مصرف پرزه جات اضافی الزم‪.‬‬

‫ز ‪ -‬تبدیل نمودن نرخ تمام آفرها به اسعار رایج واحد با استفاده از واحد پولی و منبع و تاریخ تبادله نرخ مندرج در شرطنامه؛‬

‫و‬

‫ح ‪ -‬اجرای هرگونه تفاوت ترجیحی مندرج در شرطنامه‪ ،‬مطابق حکم ‪.76‬‬

‫(‪ )3‬زیاد و یا کم کردن تمام مصارف متذکرۀ فوق مطابق معیار قبالً ذکرشده که بعداً به قیمت نرخ‬

‫ص ف ح ه | ‪451‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫گیری جهت رسیدن به مصرف بررسی شدۀ آفرها اجرا خواهد شد که متعاقباً با آفر دارای نازلترین قیمت ارزیابی شده با‬

‫درنظرداشت اجرای تفاوت ترجیحی اجناس داوطلبان داخلی درصورتیکه یکی از آنها الزم باشد‪ ،‬مقایسه می شود‪.‬‬

‫(‪ )4‬آفرها مطابق قیمت ارزیابی شدۀ آنها درجه بندی شده و آفردارای نازلترین قیمت ارزیابی شده شناسایی خواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )5‬هرگاه شرطنامه شامل بیشتر از یک بخش باشد و به داوطلبان اجازۀ پیشنهاد تخفیف درآنها داده شود که مشروط به‬

‫اعطای یک یا چندین بخش ها باشد‪ ،‬هیأت ارزیابی آفرها یک ارزیابی مالی دیگر را جهت شناسایی تعدادی ازنازلترین‬

‫آفرها‪،‬راه اندازی خواهد نمود‪.‬‬

‫حکم ‪ . 21‬درخواست تخفیف‬

‫(‪ )1‬به داوطلبان باید اجازه داده شود تا پیشنهاد تخفیف را که درآفرها شامل خواهد بود نموده و درمجلس آفرگشایی خوانده‬

‫شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرتخفیفی که بعد از ضرب االجل زمانی برای تسلیم آفرها پیشنهاد شود مورد پذیرش قرار نخواهد گرفت‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرتخفیف بدون قید و شرط هنگام بررسی مالی و مقایسۀ آفر ها‪ ،‬مطابق جز(ج) بند (‪ )0‬حکم ‪ 74‬قابل قبول خواهد‬

‫بود؛‬

‫(‪ )4‬داوطلبان نیز اجازه خواهند داشت تا پیشنهاد تخفیف را که مشروط به عقد قرارداد یک یا بیشتر بخش ها باشد‪ ،‬نمایند‪.‬‬

‫تخفیف مشروط در یک بررسی مالی دیگر مطابق بند ( ‪ )5‬حکم ‪ 74‬درنظر گرفته خواهد شد‪.‬‬

‫(‪ )5‬هرگونه تخفیف پرداخت سریع شامل در یک آفر درصورت قبول آن‪ ،‬به حیث شرط قرارداد دانسته شده‪ ،‬و هرگاه‬

‫پرداخت مطابق شرایط تخفیف صورت گیرد‪ ،‬توسط ادارۀ تدارکاتی مورد استفاده قرارخواهد گرفت‪ .‬اگر چه تخفیفات پرداخت‬

‫سریع در بررسی و مقایسۀ آفرها درنظرگرفته نخواهد شد مگر اینکه همچو تخفیف از طریق درخواست هرگونه معیار بررسی‬

‫اضافی مطابق بند(‪ )0‬حکم ‪ 66‬در نظر گرفته شده باشد‪.‬‬

‫حکم ‪ . 25‬ترجیح‬
‫(‪ )1‬هیأت ارزیابی آفرها می تواند درصورتیکه در شرطنامه ذکرشده باشد و یا مطابق مقرره ها یا برنامه های ترجیحات‬

‫داخلی که توسط ادارۀ پالیسی تدارکات از طریق متحد المال ها صادر شده است درخواست ترجیح برای آفرهای واجد‬

‫شرایط را نماید‪.‬‬

‫‪ | 452‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬تمام مقررات یا برنامه های صادر شده توسط ادارۀ پالیسی تدارکات از طریق متحد المال ها و شرطنامه ها باید به‬

‫وضوح بیانگر این باشند که‪:‬‬

‫الف ‪ -‬شایستگی تفاوت ترجیحی درشرایط مالکیت‪ ،‬موقعیت داوطلب یا تسهیالت تولیدی‪ ،‬مبدای کار‪ ،‬مواد خام یا‬

‫محتویات‪ ،‬حدود قرارداد فرعی یا اشتراک با شرکای محلی یا عامل مربوطۀ دیگر؛‬

‫ب ‪ -‬اسناد الزم منحیث مدرک شایستگی برای تفاوت ترجیحی؛ و‬

‫ج ‪ -‬فیصدی تفاوت ترجیحی و نحوۀ عملکردی که در جریان بررسی درخواست قابل اجرا خواهد بود‪.‬‬

‫(‪ )3‬فیصدی ترجیح در برنامه های صادر شده توسط ادارۀ پالیسی تدارکات‪ ،‬بین پنج ( ‪ )5‬تا ده (‪ ) 12‬فیصد خواهد بود‪ .‬ادارۀ‬

‫پالیسی تدارکات می تواند در مورد این فیصدی ساالنه تجدید نظر نماید‪.‬‬

‫حکم ‪ . 24‬ارزیابی بعدی‬

‫(‪ )1‬هرگاه در شرطنامه چنین ذکر شده باشد‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی می تواند ارزیابی بعدی داوطلبی را که آفر دارای نازلترین قیمت‬

‫را تسلیم نموده است‪ ،‬به منظور تشخیص اینکه داوطلب دارای شایستگی اجرای مؤثر قرارداد را دارد‪ ،‬راه اندازی نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬معیار اهلیت باید در شرطنامه از قبل درج و مطابق حکم ‪ 37‬تحریر شده باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه داوطلب دارای اهلیت شناسایی نشود‪ ،‬آفروی رد شده و ارزیابی بعدی باالی داوطلب بعدی که آفرجوابگو و دارای‬

‫نازلترین قیمت را تسلیم نموده است باید صورت گیرد‪.‬‬

‫(‪ )4‬هرگاه ارزیابی قبلی صورت گرفته باشد‪ ،‬ادارۀ تدارکاتی می تواند معلومات تسلیم داده شده توسط داوطلبی که‬

‫آفرجوابگوی دارای نازلترین قیمت را تسلیم نموده است بررسی نماید‪ .‬درصورتیکه معلوم شود داوطلب معیار اهلیت را رعایت‬

‫ننموده است آفر وی رد گردیده و اهلیت داوطلب بعدی مورد بررسی قرارخواهد گرفت‪.‬‬

‫حکم ‪ . 24‬گزارشات ارزیابی آفر و پیشنهادات‬

‫(‪ )1‬شعبه تدارکات یا درصورت موجودیت هیأت ارزیابی آفرها‪ ،‬راپور ارزیابی آفر را تهیه خواهد نمود‪ .‬راپور ارزیابی باید به‬

‫آمراعطا جهت منظوری ارایه گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬راپورارزیابی آفرشامل نکات ذیل خواهد بود‪:‬‬

‫الف ‪ -‬فشردۀ از آفرهای دریافت و باز شده؛‬

‫ب ‪ -‬نتایج آزمایش ابتدایی؛‬

‫ص ف ح ه | ‪453‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ج ‪ -‬نتایج ارزیابی تخنیکی؛‬

‫د ‪ -‬دالیل اینکه چرا آفرهای غیرجوابگو اعالن شده اند؛‬

‫هـ ‪ -‬تفصیالت هرگونه اختالفات جزئی که قبول شده اند و راهی را که آنها درآن تعیین کمیت شده و برای ارزیابی مالی‬

‫درنظرگرفته شده اند؛‬

‫و ‪ -‬قیمت ارزیابی شدۀ هر آفر نشان دهندۀ هرگونه تصحیح یا تعدیل در قیمت و هرگونه تبدیلی به اسعار عام؛‬

‫ز ‪ -‬درجه بندی آفرها مطابق قیمت مجموعی ارزیابی شدۀ آنها؛‬

‫ح ‪ -‬اعالن آفرجوابگوی کلی‪ ،‬دارای نازلترین قیمت ارزیابی شده برای هر بخش درصورت لزوم؛‬

‫ط ‪ -‬فشردۀ درخواست تخفیف مشروط و ترکیب آفرهای دارای نازلترین قیمت ارزیابی شده درصورت لزوم؛‬

‫ی ‪ -‬نتایج ارزیابی بعدی؛ و‬

‫ک ‪ -‬پیشنهاد اعطای قرارداد یا قراردادها به آفرجوابگوی دارای نازلترین قیمت ارزیابی شده یا تعدادی از آفرها‪ ،‬یا‬

‫پیشنهادات مناسب دیگر‪ ،‬مانند پیشنهاد فسخ مراحل تدارکاتی‪.‬‬

‫(‪ )3‬راپور ارزیابی و پیشنهادات یا سایر اقدامات مانند فسخ مراحل تدارکاتی باید توسط آمر اعطای مربوطه مطابق فصل‬

‫هشتم این احکام قبل از آغاز مراحل عقد قرارداد منظور شود‬

‫‪ | 454‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫نتيجه گيری‬
‫حاال شما آموختید که ‪:‬‬

‫‪ .1‬اهمیت تدارکات را که یک نهاد دولتی را در راستای نیل به اهدافش کمک می کند‪ ،‬تشریح نمایید‪،‬‬

‫‪ .0‬مفاهیم عمدۀ تدارکات را به مثابۀ افراد مسلکی تدارکات تعریف نمایید‪،‬‬

‫‪ .3‬مراحل پروژه های تدارکاتی ادارات خویش را با استفاده از یک فورم معیاری درخواست تدارکات در مطابقت با مواد قانون‪،‬‬

‫احکام طرزالعمل و روش های مؤثر تدارکات آغاز نمایید‪،‬‬

‫‪ .4‬اهمیت اسناد معیاری داوطلبی را در راستای دستیابی بهتر اهداف داوطلبی تشریح نمایید‪،‬‬

‫‪ .5‬اسناد معیاری داوطلبی را که برای تدارک اجناس و امور ساختمانی توسط واحد پالیسی تدارکات تهیه گردیده اند‪ ،‬به‬

‫طریقۀ درست مورد استفاده قرار دهید‪،‬‬

‫‪ .6‬روش های مختلف تدارکات و انواع مختلف قرارداد را با موارد مناسب کاربرد آنها توضیح دهید‪،‬‬

‫‪ .7‬اعالن داوطلبی پروژه های تدارکاتی ادارات خویش را در مطابقت با مواد قانون‪ ،‬احکام طرزالعمل و روش های معیاری‬

‫تدارکات تهیه و نشر نمایید‪،‬‬

‫‪ .0‬نحوۀ پیشبرد گام های مختلف مرحلۀ چهارم (آفرگشایی) پروسۀ تدارکات را در مطابقت با مواد قانون‪ ،‬احکام طرزالعمل و‬

‫روش های معیاری تدارکات تشریح نمایید؛ و‬

‫‪ .0‬نحوۀ پیشبرد گام های مختلف مرحلۀ پنجم (ارزیابی آفرها) پروسۀ تدارکات را در مطابقت با مواد قانون‪ ،‬احکام طرزالعمل‬

‫و روش های معیاری تدارکات تشریح نمایید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪1‬‬ ‫احـكـــام عـمـومـی‬

‫ماده اول‪ :‬مبنی‬

‫این قانون به تأسی از حکم مادۀ چهل و هشتم قانون اساسی افغانستان‪ ،‬به منظور تنظیم و توضیح امور مربوط به وجایب‪ ،‬حقوق‪،‬‬

‫امتیازات و تأمینات اجتماعی کارکنان وضع گردیده است‪.‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬ھدف‬

‫این قانون دارای اهداف ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬تثبیت‪ ،‬تنظیم و تحکیم مناسبات کار کارکنان‪.‬‬

‫‪ -0‬تأمین حق مساوی کار و حمایه از حقوق کـارکنـان‪.‬‬

‫‪ -3‬بهبود سازماندهی کار و تولید‪ ،‬رشد بازدهی کار‪ ،‬استفاده معقول از نیروی بشری و منابع کار‪ ،‬تحکیم انضباط کار و تولید‪ ،‬تعمیم‬

‫سیستم های معاش و مزد مترقی و تأمینات اجتماعی جهت ارتقای سطح زندگی مادی‪ ،‬اجتماعی و فرهنگی کارکنان‪.‬‬

‫‪ -4‬تثبیت حقوق و مکلفیت های کارکنان و مسؤوالن ادارۀ کار و تولید‪ ،‬تـأمین شـرایط حفاظـت و تخنیـک ایمنـی کـار‪ ،‬ارتقـا و‬

‫انکشاف متداوم مهارت ها و ظرفیت ها جهت رشد و تحکیـم اقتصــاد ملی‪.‬‬

‫‪ -5‬تعمیم قانونیت و تطبیق یکسان اسناد تقنینی مرتبط به کار در تمام عرصه های کار و تولید‪.‬‬

‫‪ | 456‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -6‬فراهم کردن تسهیالت عرضه خدمات کاریابی‪.‬‬

‫مادۀ سوم‪ :‬اصطالحات‬

‫اصطالحات آتی در این قانون‪ ،‬مفاهیم ذیل را افاده می نماید‪:‬‬

‫‪ -1‬اداره‪ :‬عبارت از وزارت ها‪ ،‬ادارات دولتی و غیردولتی‪ ،‬کمیسیون هـای مسـتقل‪ ،‬تصـدی هـا‪ ،‬تشـبثات خصوصـی و مخـتلط و‬

‫مؤسسات خارجی مقیم جمهوری اسالمی افغانستان که کارکن در آن مصروف کار تولیدی یا خدماتی می باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬کارکن‪ :‬مشتمل بر مأمور و کارکنان قراردادی (مأمور‪ ،‬کارگر وکارکن خدماتی) اعم از زن و مرد می باشد‪.‬‬

‫‪ -3‬مأمور‪ :‬کارکنی است که با رعایت احکام این قانون و قانون مربوط از طریق ادارۀ خدمات ملکی به شکل دایمی استخدام مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫‪-4‬کارگر‪ :‬کارکنی که به اساس قرارداد معین دراداره استخدام می شود‪.‬‬

‫‪-5‬کارکن خدماتی‪ :‬شخصی است که به اساس قرارداد معین غرض انجام خدمات ممد کار دراداره استخدام می شود‪.‬‬

‫‪ -6‬کارکنان قراردادی‪ :‬مشتمل بر کارگر‪ ،‬کارکن خدماتی و مأمورین قراردادی که در مقطع زمانی معین‪ ،‬غرض اجرای کار معین با‬

‫عقد قرارداد استخدام می شوند‪.‬‬

‫‪ -7‬کارفرما‪ :‬شخص حقیقی یا حکمی است که کارکن به موافقه یا منظوری وی به کار اسـتخدام و مـزد‪ ،‬معـاش و سـایر حقـوق‬

‫مربوط به کارکن‪ ،‬توسط یا به منظوری او اجرا و پرداخته می شود‪.‬‬

‫‪ -0‬مزد‪ :‬عبارت از وجوهی است که در مقابل انجام کار‪ ،‬به کارکن پرداخته می شود‪.‬‬

‫‪ -0‬اجزاء مزد‪ :‬عبارت از امتیازات پولی است که طور مستمر غرض انجام کار مشخص طبق احکام اسناد تقنینی مربوط‪ ،‬به کارکن‬

‫پرداخته می شود‪.‬‬

‫‪-12‬ضمایم مزد‪ :‬عبارت از امتیازات پولی است که در مقاطع زمانی معین غرض ا نجام کار مشخص طبـق احکـام اسـناد تقنینـی‬

‫مربوط به کارکن پرداخته می شود‪.‬‬

‫‪-11‬تأمینات اجتماعی‪ :‬وجوهی است که با سهم گیری کارکن و اداره یا کالً توسط اداره غرض تـأمین معیشـت کـارکن در دوران‬

‫کار و تقاعد حسب احوال مساعدت می گردد‪.‬‬

‫‪-10‬دفتر حاضری‪ :‬سندی است که موجودیت کارکن را در اداره در اوقات کار تثبیت و ادارۀ امور کارکنان مکلف به تنظیم‪ ،‬ترتیـب‬

‫و نگهداشت آن می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫حاضری کارکن توسط آمر مربوطۀ ادارۀ که سجل کارکن را ارزیابی و تأیید می نماید‪ ،‬مراقبت می گردد‪.‬‬

‫مادۀ چهارم‪ :‬ممنوعيت کار اجباری‬

‫(‪ )1‬کار اجباری ممنوع است‪ .‬کار وقتی اجباری پنداشته می شود‪ ،‬که کارکن به وسیله تهدید یا به نحو دیگر خـالف ارادۀ وی‪ ،‬بـه‬

‫اجرای آن مکلف گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬کاری که کارکن به حکم قانون به اجرای آن مکلف گردد‪ ،‬اجباری پنداشته نمی شود‪.‬‬

‫مادۀ پنجم‪ :‬تنظيم مناسبات کار‬

‫(‪ )1‬این قانــون مناسبات عام کار تمام بخش های کارکنان اعم از داخلی و خارجی را بـا اداره تنظـیم مـی نمایـد‪ .‬بخـش هـای‬

‫کارکنان مشتمل است بر‪:‬‬

‫‪ -1‬کارکنان وزارت ها و ادارات دولتی‪ ،‬مختلط و خصوصی‪ ،‬کمیسیون های مسـتقل‪ ،‬ادارات غیردولتـی داخلـی یـا خـارجی مقـیم‬

‫افغانستان‪.‬‬

‫‪ -0‬کارکنان اداری ادارات انتخابی (شورای ملی‪ ،‬شوراهای والیتی‪ ،‬ولسوالی و قریه) ادارات نظامی‪ ،‬پولیس و امنیت ملی‪.‬‬

‫(‪ )0‬مناسبات خاص کار کارکنان بخش های مندرج فقره (‪ )1‬این ماده با نظر داشت شکل و ماهیت حقوقی اداره (دولتی‪ ،‬مخـتلط‪،‬‬
‫خصوصی‪ ،‬غیر دولتی‪ ،‬اجتماعی و ادارات خارجی مقیم افغانستان) توسط اسناد تقنینی جداگانه که مخالف احکام این قـانون نباشـد‬
‫تنظیم می گردد‪.‬‬
‫(‪ )3‬هرگاه در مورد منـاسبات کار کارکنان معین شده در این قانون و اسناد تقنینی مربوط حکمی موجود نباشد‪ ،‬تنظیم آن از طریق‬
‫وزارت کار و امور اجتماعی صورت می گیرد مشروط بر اینکه مخالف قانون و اساسات عدالت نباشد‪.‬‬
‫(‪ )4‬طرزالعمل انتخاب‪ ،‬انتصاب‪ ،‬تثبیت رتب و درجات و شرایط ترفیع رتب و ارتقای درجات کارکنان بخش های مندرج فقـرۀ (‪)1‬‬

‫این ماده و مقامات منظور کنندۀ تقرر‪ ،‬تبدل‪ ،‬انفصال و تقرر مجدد‪ ،‬ترفیع رتبه و ارتقای درجه‪ ،‬تقاعد‪ ،‬تمدید دورۀ کار و رفع تقاعد‪،‬‬

‫استعفاء و رخصتی های با مزد و بدون مزد که در این قانون پیش بینی نگردیده است‪ ،‬توسط اسناد تقنینی جداگانـه تــنظیم مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫‪ | 458‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادۀ ششم‪ :‬تطبيق احکام قانون کار باالی اتباع خارجی‬

‫(‪ )1‬اتباع خارجی که طبق قراردادهای قبلی جداگانه و یا بدون آن جواز کار را در جمهوری اسالمی افغانستان حاصـل نمـوده و یـا‬

‫بعداً می نمایند و در ادارات دولتی یا غیردولتی مختلط و یا خصوصی استخـدام می شوند‪ ،‬تابع احکـام ایـن قـانون بـوده‪ ،‬شـرایط‬

‫استخدام آنها توسط مقررۀ جداگانه تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬حکومت می توا ند برای اتباع دولیکه در قوانین آنها حقوق کار برای اتباع جمهوری اسـالمی افغانسـتان محـدود شـده اسـت‪،‬‬

‫محدودیت های متقابل را وضع نماید‪.‬‬

‫مادۀ ھفتم‪ :‬تطبيق قانون‬

‫اشخاصی که در نمایندگی های سیاسی و سایر مؤسسات دولتی افغانی در خارج کشور و یا در مؤسسات و سازمان های خارجی و‬

‫بین المللی در داخل کشور ایفای وظیفه می نمایند‪ ،‬تابع احکام این قانون می باشند‪.‬‬

‫مادۀھشتم‪ :‬حق کار با مزد‬

‫(‪ )1‬کار کنان در جمهوری اسالمی افغانستان دارای حق مساوی کاربا مزدمساوی می باشند‪ .‬حق کار بـامزد و دفـاع از حـق کـار‬

‫توسط اسناد تقنینی تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنان به اساس کمیت و کیفیت کار با رعایت بسـت‪ ،‬رتبه یا درجۀ معینه مستحق دریافـت مـزد‪ ،‬اجـزا و ضـمایم آن مـی‬

‫باشند‪.‬‬

‫مادۀ نهم‪ :‬عدم تبعيض در استخدام‬

‫(‪ )1‬در استخدام به کار‪ ،‬تأدیۀ مزد و امتیازات‪ ،‬شغل‪ ،‬حرفه‪ ،‬تخصص‪ ،‬حق تحصیل و تأمینات اجتماعی هرنوع تبعیض ممنـوع مـی‬

‫باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬زنان در ساحه کار مستحق امتیازات معین دوران حاملگی و والدت و سایر مواردی که در این قـانون و اسـناد تقنینـی مربـوط‬

‫تثبیت گردیده‪ ،‬می باشند‪.‬‬

‫(‪ )3‬در جمهوری اسالمی افغانستان انتخاب شغل‪ ،‬حرفه‪ ،‬تخصص‪ ،‬مهارت و نوع شغل مطابق رشتۀ تحصـیل‪ ،‬عالقـه‪ ،‬اسـتعداد و‬

‫آمادگی حرفوی طبق سند تقنینی مربوط آزاد می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ دھم‪ :‬حق رخصتی ھای بامزد‬

‫کارکنان مطابق به اسناد تقنینی مستحق استراحت و رخصتی های بامزد پیش بینی شده در این قانون می باشند‪.‬‬

‫مادۀ يازدھم‪ :‬استفاده از ساير حقوق‬

‫کارکنان در عرصه های اقتصادی و اجتماعی دارای حق تأمین شرایط صحی و ایمنـی کـار و تولیـد‪ ،‬آمـوزش حرفـوی‪ ،‬انکشـاف‬

‫مهارت ها‪ ،‬ارتقای سطح دانش مسلکی و حق استفاده از تأمینات اجتماعی می باشند‪.‬‬

‫مادۀ دوازدھم‪ :‬رعايت ميثاق ھای بين المللی‬

‫میثاق ها‪ ،‬فیصله ها و سفارشنامه های سازمان بین المللی کار که افغانستان به آن پیوسته یـا مـی پیونـدد و سـایر میثـاق هـا و‬

‫معیارهای سازمان های بین المللی در عرصه کار و اداره با نظرداشت شرایط خاص کشور رعایت و تطبیق می گردد‪.‬‬

‫‪ | 460‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪2‬‬ ‫استخدام و قرارداد كار‬

‫مادۀ سيزدھم‪ :‬شرايط استخدام‬

‫(‪ )1‬شخصی به حیث کارکن استخدام شده می تواند که واجد شرایط ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن تذکرۀ تابعیت افغانستان‪.‬‬

‫‪ -0‬اکمال سن هجده سالگی‪ .‬برای کارکنان در عرصۀ کار های خفیفه اکمال سن پانزده سالگی و برای کار آمـوزان اکمـال سـن‬

‫چهارده سالگی‪.‬‬

‫‪ -3‬ارایه سند آموزش حرفه به تائید وزارت کار و امور اجتماعی‪ .‬کارکنان خدماتی از این حکم مستثنی است‪.‬‬

‫‪ -4‬ارایه سند صحی از مراجع صحی وزارت صحت عامه‪.‬‬

‫‪ -5‬ارایه سند فراغت تعلیم یا تحصیـل (برای مأمور)‪.‬‬

‫(‪ )0‬مشخصات یا شرایط استخدام مأمورین در سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬محاسبه و تثبیت سن استخدام به کار‪ ،‬با نظرداشت روز و ماه به رویت سال تولد مندرج تذکرۀ تابعیت‪ ،‬هنگام شمول بـه کـار‬

‫که در دفتر سوانح کارکن درج می شود‪ ،‬صورت می گیرد‪ .‬بعد از شمول به کار تغییر سن مندرج دفتر سوانح کارکن مـدار اعتبـار‬

‫نمی باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪461‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )4‬توظیف نوجوانان دارای سن کمتر از (‪ )10‬سال در کارهای مضر صحت که خطر عدم رشد فزیکی و یا معلولیت در آن متصـور‬

‫باشد‪ ،‬ممنوع است‪.‬‬

‫(‪ )5‬شرایط استخدام‪ ،‬مکلفیت و قرارداد کار اتباع خارجی در ادارات دولتی و غیر دولتی و مؤسسات خارجی مقـیم افغانسـتان توسـط‬

‫سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫کارکنان خارجی ادارات دیپلوماتیک و سازمان های بین المللی از این حکم مستثنی بوده‪ ،‬تابع توافقات یا قراردادهـای دو جانبـه و‬

‫قوانین بین المللی می باشند‪.‬‬

‫(‪ )6‬کارکنان جدیدالشمول داخلی و خارجی در ادارات مکلف اند‪ ،‬حـین اسـتخدام معرفـی نامـه یـا جوازکـار از وزارت کـار و امـور‬

‫اجتماعی را حصول و ارایه نمایند‪.‬‬

‫مــادۀ چهاردھم‪ :‬قرار داد کار‬

‫(‪ )1‬قرارداد کار عبارت از توافق کتبی کارکن و اداره یا کارفرما می باشد که به موجب آن کارکن طبـق الیحـۀ وظـایف در مقابـل‬

‫دریافت مزد و سایر حقوق و امتیازات دورۀ کار‪ ،‬برای مدت معین یا غیرمعین انجام خدمت می نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬میعاد قرارداد معین یک سال بوده و با توافق طرفین تمدید شـده می تـواند‪.‬‬

‫در صورتی که در ختم قرارداد معین طرفین در مورد تمدید یا عدم تمدید الی یک ماه اقدام ننمایند‪ ،‬قرارداد با شرایط قبلی تمدیـد‬

‫شده تلقی می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬تغییرات یا تعدیالت بعدی در قرارداد کار به توافق طرفین در صورتی جواز دارد که برای کارکن مزد و سایر حقوق و امتیـازات‬

‫کمتر از مجوز این قانون پیش بینـی نـگردد‪.‬‬

‫ماده پانزدھم‪ :‬شرايط قرار دادکار‬

‫قرارداد کار حاوی شرایط ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬مشروعیت قرارداد‬

‫‪ -0‬معین بودن موضوع قرارداد‬

‫‪ -3‬عدم موجودیت موانع قانونی در انجام کار‬

‫‪ -4‬نوع کار یا حرفه که کارکن در آن اشتغال می ورزد‬

‫‪ -5‬مزد‪ ،‬حقوق و امتیازات کارکن‬

‫‪ | 462‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -6‬اوقات و ساعات کار طبق احکام این قانون‬

‫‪ -7‬رخصتی ها طبق احکام این قانون‬

‫‪ -0‬محل یا واحدی که کارکن شامل کار می شود‬

‫‪ -0‬تاریخ عقد قرارداد‬

‫‪ -12‬مدت اعتبار قرارداد‬

‫مـادۀ شانزدھم‪ :‬ترتيب قرار داد کار‬

‫(‪ )1‬قرارداد کار و کارآموزی در سه نقل ترتیب و بعـد از تـوافق و امضای طرفین یک نقل به کارکن‪ ،‬دومی به وزارت کار و امور‬

‫اجتماعی و سومی آن در ادارۀ اسـتـخدام کنـنـده حفظ می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬قرارداد کار اشخاص دارای سن کمتر از (‪ )10‬سال و کار آموزی با ممثل قانونی آنها عقد می گردد‪.‬‬

‫مادۀ ھفدھم‪ :‬دورۀ آزمايشی‬

‫(‪ )1‬طرفـین قرارداد می توانند به تـوافـق همدیگر مدتـی را بـه نام دورۀ آزمایشی کار تعیین نمایند‪ .‬در خالل این مدت که بیشتر‬

‫از سه ماه بوده نمی تواند‪ ،‬طرفین قرارداد می توانند با اطالع جانب مقابل قرارداد را فسخ نمایند‪.‬‬

‫درصورتی که الی ختـم دوره آزمایشی قرارداد کار فسـخ نگردد‪ ،‬قرارداد مطابق شرایط منـدرج آن ادامه می یابد‪.‬‬

‫(‪ )0‬دوره کارآموزی به دورۀ کارکارکن قابل محاسبه می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬دوره آزمایشی مأمورین خدمات ملکی طبق احکام اسناد تقنینی مربوط تعیین می گردد‪.‬‬

‫مادۀ هجدهم‪ :‬تغيير ھويت حقوقی اداره‬

‫امور مربوط به حقوق و امتیازات کارکنان در صورت تغییر مالکیت و ملکیت ادارۀ استخدام کننده (ادغـام اداره بـا مؤسسـۀ دیگـر‪،‬‬

‫مصادره‪ ،‬فوت کارفرما و سایر حاالت) و تغییر نوع تولید یا از میان رفتن ملکیت یا سایر حاالتی که در این قانون پیش بینی نشده‬

‫باشد‪ ،‬توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ نزدھم‪ :‬عدم اجرای کار مغاير قرار داد‬

‫اداره نمی تواند بدون موافقۀ کارکن به استثنای مواردی که در این قانون پیش بینی گردیده است اجرای کاری را کـه در قـرارداد‬

‫تذکر نیافته از وی تقاضا نماید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪463‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ بيستم‪ :‬توظيف مؤقت کارکن به کار خارج قرار داد‬

‫اداره می تواند بدون نظر داشت مواد مندرج قرارداد کار‪ ،‬کارکنان را مؤقتاً به کار دیگری در خود اداره یا ادارۀ دیگر در همان محل‬

‫در موارد ذیل توظیف نماید‪:‬‬

‫‪ -1‬در عین اداره مطابق تخصص‪ ،‬مهارت‪ ،‬شغل‪ ،‬اندازۀ مزدو سایر حقوق و امتیازات بدون تغییرات کلی در شرایط قرارداد کار‪.‬‬

‫‪ -0‬جهت جلوگیری و رفع حوادث غیر مترقبه وحوادث ناگوار تولید و جلوگیری از ضیاع دارائی اداره‪.‬‬

‫‪ -3‬در صورت توقف موقت کار‪.‬‬

‫مادۀ بيست ويکم‪ :‬تعليق قرارداد کار‬

‫(‪ )1‬قرارداد کار در موارد آتی به حالت تعلیق قرار گرفته و بعد از رفع آن حالت اصلی را دارا می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬انجام خدمت عسکری‬

‫‪ -0‬اشتغال در وظایف انتخاباتی‬

‫‪ -3‬توقف موقت کار‬

‫‪ -4‬اتهام به جرم و تحت توقیف و تحقیق قرار گرفتن‬

‫‪ -5‬حوادث غیرمترقبه‬

‫‪ -6‬تعلیم یا تحصیل‬

‫(‪ )0‬ایام حاالت مندرج اجزای (‪4،1‬و‪ )6‬فقره (‪ )1‬این ماده درصورتی به دورۀ کار کارکن قابل محاسبه مـی باشـد کـه بعـد از خـتم‬

‫عسکری‪ ،‬تعلیم یا تحصیل و بری الذمه شدن طی یک ماه به اداره مراجعه نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬حاالت تعلیق جز (‪0،1‬و‪ )6‬این ماده در مؤسسات خصوصی تابع توافق طرفین قرارداد می باشد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و دوم‪ :‬پذيرش مجدد‬

‫اداره نمی تواند بعد از رفع تعلیق از پذیرش کارکن به کار ابا ورزد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و سوم‪ :‬حاالت فسخ قرار داد‬

‫(‪ )1‬قرارداد کار در حاالت ذیل فسخ می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬توافق طرفین‬

‫‪ -0‬ختم قرارداد معین کار با رعایت حکم مندرج فقرۀ (‪ )0‬مادۀ چهاردهم این قانون‬

‫‪ | 464‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -3‬تقاعد‬

‫‪ -4‬وفات‬

‫‪ -5‬معلولیتی که مانع انجام کار شود‬

‫‪ -6‬توقف کار بیشتر از شش ماه‬

‫‪ -7‬انحالل اداره یا تقلیل تعداد کارکنان‬

‫‪ -0‬محکومیت نهائی به جزای دو ماه حبس‬

‫‪ -0‬تخطی مکرر بعد از تطبیق مؤیدات تأدیبی‬

‫‪ -12‬امتناع کارکن از کار بعد از تعیین مجدد وی به کار قبلی‬

‫‪ -11‬عدم قناعت بخش بودن دوره آزمایشی‬

‫(‪ )0‬در صورت فسخ قرارداد کار اداره مکلف است‪ ،‬حقوق و امتیازات باقیماندۀ کارکن را به خود وی و در صـورت وفـات‪ ،‬بـه وارث‬

‫قانونی او بپردازد‪.‬‬

‫(‪ )3‬فسخ قرارداد کار به استثنای جزء (‪ )1‬فقرۀ (‪ )1‬این ماده در صورتی جواز دارد که امکان تبدیلی کارکن در عـین اداره بـه کـار‬

‫مماثل طبق موافقۀ وی میسر نباشد‪.‬‬

‫(‪ )4‬درصورت فسخ قرارداد کار به اساس دالیل مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده اداره مکلف است طی یک ماه موضـوع را بـه کـارکن‬

‫اطالع دهد‪.‬‬

‫مــادۀ بيست وچهارم‪ :‬اطالع فسخ قرارداد‬

‫(‪ )1‬کارکن قراردادی می تواند‪ ،‬قرارداد کار با مدت غیرمعین را با اطالع تحریری یک ماه قبل فسخ نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن می تواند قرارداد کار معین را قبل از ختم مدت‪ ،‬با اطالع و یا بدون اطالع قبلی در موارد آتی فسخ نمایـد‪:‬‬

‫‪ -1‬در صورتیکه اداره تعهدات قرارداد کار یا احکام این قانون را نقض کرده باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬در حالت مریضی دوامدار صعب العالج‪ ،‬معلولیت و سایر معاذیری که مانع ادامۀکار او شـود‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکن یا ممثل قانونی وی از فسخ قرارداد مطابق احکام مندرج فقره های (‪1‬و‪ )0‬این ماده موضـوع را طـور تحریـری غـرض‬

‫جلوگیری از بروز اختالف احتمالی به وزارت کار و امور و اجتماعی‪ ،‬اطالع می دهد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪465‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ بيست و پنجم‪ :‬مساعدت کار يابی‬

‫(‪ )1‬اداره مکلف است‪ ،‬لست کارکنانی را که به اساس حکم مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ بیست و سوم این قانون قرارداد شـان فسـخ مـی‬

‫گردد‪ ،‬با توضیح سوابق و میعاد کاری‪ ،‬درجه تحصیل‪ ،‬رشته‪ ،‬حرفه و مهارت به وزارت کار و امور اجتماعی و نمایندگی های آن در‬

‫والیــات ارسال نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است برای کارکنانی که مطابق حکـم منـدرج اجـزای (‪ 0،7،6‬و‪ )12‬فقـرۀ (‪ )1‬مـادۀ بیسـت و سـوم ایـن قـانون‬

‫قراردادشان فسخ گردیده‪ ،‬آخرین مزد رتبه یا درجۀ آنهارا بنام مساعدت کاریابی متناسب ادوار خدمت ذیالً بپردازد‪:‬‬

‫‪ -1‬درصورتی که مدت خدمت کارکن الی یک سال باشد‪ ،‬یکماهه مزد با اجزا و ضمایم آن‪.‬‬

‫‪ -0‬درصورتی که مدت خدمت کارکن بیشتر از یک الی پنج سال باشد‪ ،‬دو ماهه مزد با اجزا و ضمایم آن‪.‬‬

‫‪ -3‬درصورتی که مدت خدمت کارکن بیشتر از پنج الی ده سال باشد‪ ،‬چهار ماهه مزد با اجزا و ضمایم آن‪.‬‬

‫‪ -4‬درصورتی که مدت خدمت کارکن بیشتر از ده سال باشد‪ ،‬شـش ماهـه مزد با اجزا و ضمایم آن‪.‬‬

‫مــادۀ بيست و ششم‪ :‬حفظ حقوق تقاعد‬

‫حقوق تقاعد و سایر حقوق کارکنانی که قراردادشان مطابق احکام این قانون فسخ می گردد ‪،‬محـفوظ می باشد ‪.‬‬

‫مــادۀ بيست و ھفتم‪ :‬استخدام مجدد کارکنان‬

‫(‪ )1‬هرگاه کار اداره به اثرحوادث غیرمترقبه متوقف و کارکنان آن بیکار گردد‪ ،‬با فعالیت مجدد‪ ،‬اداره مکلف اسـت کارکنـان دارای‬

‫سابقه کاردر واحدهای مربوط را به کار اصلی استخدام نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬درصورتی که کارکنان مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در خالل مدت اعالن کاریابی مراجعـه ننماینـد‪ ،‬اداره مـی توانـد بـه عـوض‬

‫آنهاکارکنان جدید را استخدام نماید‪.‬‬

‫مــادۀ بيست و ھشتم‪ :‬عدم مجوز فسخ قرارداد‬

‫تبدیلی‪ ،‬فسخ قرارداد یا مستعفی ساختن کارکن در جریان رخصتی های قانونی با مزد و حالت خدمتی مجاز نمی باشد‪ ،‬مگر اینکه‬

‫اداره بکلی منحل گردد‪.‬‬

‫‪ | 466‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ بيست و نهم‪ :‬قرار داد باالمقطع‬

‫(‪ )1‬اداره می تواند‪ ،‬در صورت نیاز مبرم با متقاعدین‪ ،‬معلولین‪ ،‬زنانی که مصروف کارهای منزل یا تربیه اطفال می باشـند و سـایر‬

‫اشخاصیکه مهارت و توانائی وظیفه محوله را داشته باشند به شکل باالمقطع (روز نامکمل‪ ،‬هفته نامکمـل‪ ،‬حاصـل کـار و یـا کـار‬

‫انجام شده) قرارداد کار را عقد نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره نمی تواند قرارداد دومی کار را با کارکنان یا سایر اشخاص در اوقات رسمی همزمان در عین اداره عقد نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬شرایط کار و عقد قرارداد و پرداخت مزد و سایر حقوق کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده توسط سند تقنینی مربوط تنظیم مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪465‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪3‬‬ ‫وقت كار‬

‫مــادۀ سی ام‪ :‬وقت کار‬

‫(‪ )1‬وقت کار زمانی است که کارکن نیروی فزیکی یا فکری خود را به منظور انجام کار در اختیار اداره قرار می دهد‪.‬‬

‫(‪ )0‬وقت عادی کار طور اوسط در طول سال در هفته متجاوز از (‪ )42‬ساعت بوده نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )3‬بیالنس ساالنۀ وقت کار‪ ،‬سنجش مجموعی استفاده از وقت کار‪ ،‬آغاز و انجام وقت کار کارکنان‪ ،‬ترتیب جدول نـوبتی (گـراف‬

‫شفت ) و سایر مسائل مربوط به نظام (رژیم) کار از طرف وزارت کار و امور اجتماعی تعیین و تنظیم می گـردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬اداره می تواند به توافق وزارت کار و امور اجتماعی بانظرداشت خصوصیات کاری ساعات کار را در روزهـای هفتـه‪ ،‬کمتـر یـا‬

‫بیشتر از ساعات تعیین شدۀ مندرج فقرۀ (‪ )0‬این ماده تنظیم نماید‪ ،‬مشروط بر این که مجموع ساعات کار در هفته از (‪ )42‬سـاعت‬

‫تجاوز نکند‪.‬‬

‫مــادۀ سی و يکم‪ :‬موارد تقليل وقت کار‬

‫(‪ )1‬وقت کار در هفته برای کارکنان حسب احوال به ترتیب ذیل تقلیل می یابد‪:‬‬

‫‪ -1‬برای نوجوانان بین سنین (‪ )15‬الی (‪ )10‬در هفته (‪ )35‬ساعت‪.‬‬

‫‪ -0‬برای کارکنانی که در کارهای زیر زمینی‪ ،‬کار ثقیل یامضر صحت مشغول کار اند‪ ،‬در هفته (‪ )32‬ساعت‪.‬‬

‫‪ | 468‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -3‬برای زنان حامله در هفته (‪ )35‬ساعت‪.‬‬

‫(‪ )0‬فهرست کارهای ثقیل و مضر صحت که وقت آن ایجاب تقلیل را می نماید‪ ،‬از طرف وزارت های صحت عامه و کار و امـور‬

‫اجتماعی و ادارۀ مربوط تشخیص و تثبیت می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬وقت کار استادان‪ ،‬معلمان‪ ،‬مؤظفین صحی و سایر کارکنانی که ایجـاب تقلیـل را مـی نمایـد‪ ،‬مطـابق اسـناد تقنینـی خـاص‬

‫خودشان از طریق ادارات مربوط به موافقه وزارت کار و امور اجتماعی تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬تقلیل اوقات کار مندرج فقره های (‪0،1‬و‪ )3‬این ماده سبب کسر مزد و سایر حقوق کارکن نمی گردد‪.‬‬

‫(‪ )5‬وزارت کار و امور اجتماعی می تواند ساعات کار را با نظر داشت فصول سال و روزهای ماه مبارک رمضان و یا گرما و سرمای‬

‫شدید‪ ،‬روزانه یا هفته وار تقلیل یا تزئید نماید‪ ،‬مشروط بر اینکه در طول سال از تعداد ساعات پیش بینی شده مندرج مـادۀ سـی ام‬

‫این قانون تجاوز نکند‪.‬‬

‫(‪ )6‬در ادارۀ که به شکل بال انقطاع فعالیت دارد و در اداره که نظر به شرایط تولید‪ ،‬رعایت وقت معین کار د رهفته ممکـن نباشـد‪،‬‬

‫محاسبۀ مجموعی وقت کار (ماهوار‪ ،‬ربعوار و شش ماهه) از جانب ادارۀ مربوط و تأیید وزارت کار و امور اجتماعی وقت کار تقلیـل‬

‫یا تزئید یافته می تواند‪ ،‬مشروط بر این که از تعداد ساعات پیش بینی شدۀ مندرج مادۀ سی ام این قانون تجاوز نکند‪.‬‬

‫مــادۀ سی ودوم‪ :‬وقت کار در شب‬

‫(‪ )1‬وقت کار در شب‪ ،‬نسبت به وقت کار در روز یک ساعت کمتر می باشد‪ ،‬شب به این منظور عبـارت از یـازده سـاعت مسلسـل‬

‫است که از طرف وزارت کار و امور اجتماعی توسط قواعد نظم داخلی کار اداره‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬حکم مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در حاالت آتی تطبیق نمی گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬در حالیکه مطابق حکم مندرج مادۀ سی و یکم این قانون تقلیل وقت کار برای کارکنان پیش بینی شـده بـاشد‪.‬‬

‫‪ -0‬در حالیکه نظر به شرایط کار و تولید (تولید بال انقطاع وکارهای نوبتی (شفت)) تقلیل وقت کار ممکن نباشد‪.‬‬

‫مــادۀ سی و سوم‪ :‬مزد کار شبانه‬

‫(‪ )1‬مزدکار شبانه برای کارکنان اداری و خدماتی (‪ )15‬فی صد اضافه برمزد اصلی فی ساعت و برای کارکنـان تولیـدی (‪ )05‬فـی‬

‫صد اضافه بر مزد اصلی فی ساعت پرداخته می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و طرز انجام کار شبانه به پیشنهاد وزارت کار و امور اجتماعی و تصویب شورای وزیران تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪465‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ سی و چهارم‪ :‬وقت مختلط کار‬

‫وقت مختلط کار زمانی است که بخشی از ساعات کار در روز و بخشی از آن در شب واقع شود‪ ،‬در این صـورت کـارکن متناسـب‬

‫ساعات کار شبانه از اضافه مزد مندرج حکم مادۀ سی وسوم این قانون مستفید می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ سی و پنجم‪ :‬کار نوبتی‬

‫(‪ )1‬آغاز وختم کار نوبتی توسط لوایح نظم داخلی اداره تثبیت می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬درصورت تعدد کارنوبتی‪ ،‬نوبت کار کارکنان در هر هفته تعویض می شود‪.‬‬

‫(‪ )3‬توظیف کارکن در دو نوبت کار مسلسل جواز ندارد‪.‬‬

‫(‪ )4‬درصورتی که نوبت کار کارکن کامالً در شب و یا در بخشی از شب واقع گردد‪ ،‬مطابق حکم مندرج مادۀسی وسوم این قـانون‬

‫مستحق مزد اضـافه بر مزد اصلی می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ سی و ششم‪ :‬تغيير وقت کار نوبتی‬

‫اداره می تواند با رعایت حکم مندرج فقرۀ (‪ )0‬مادۀ سی ام این قانون‪ ،‬ساعات کـار نـوبتی را بانظرداشـت خصوصـیت کـار‪ ،‬از (‪)0‬‬

‫ساعت در روزهای عادی یا روزهایی که ساعات کار کمتر تثبیت گردد‪ ،‬بیشتر یا کمتر نماید‪.‬‬

‫مــادۀ سی و ھفتم‪ :‬توقف مؤقت کار‬

‫(‪ )1‬هرگاه در ساعات یا اوقات کار عادی بنا بر حوادث غیر مترقبه حداکثر الی یک ماه توقف رونما گردد و اداره مزد و سایر حقوق‬

‫کارکن را طور مکمل بپردازد‪ ،‬ساعات یا اوقات تلف شده‪ ،‬بعد از فعالیت دوبارۀ کار و تولید‪ ،‬تالفی شده می تواند‪.‬‬

‫(‪ )0‬ساعات کار در حالت مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده‪ ،‬در روز از (‪ )12‬ساعت و در هفتـه از (‪ )52‬سـاعت بیشـتر بـوده نمـی تــواند و‬

‫کارکن از ساعات کار اضافی‪ ،‬مستحق مزد اضافی شناخته می شود‪.‬‬

‫مــادۀ سی و ھشتم‪ :‬اضافه کاری‬

‫(‪ )1‬کاری که کارکن خارج از وقت رسمی بنا بر ضرورت تجویز اداره انجام می دهد اضافه کاری محسـوب گردیـده و در حـاالت‬

‫ذیل به موافقۀ کارکن و ادارۀ مربوط مجاز می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬به منظور انجام کارهای تأخیر ناپذیری که مستلزم خدمات عامه باشد‪.‬‬

‫‪ | 470‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -0‬به منظور جلوگیری از حوادث ناگوار تولیدی و اجتماعی و رفع عواقب آن‪.‬‬

‫‪ -3‬به منظور ترمیم و احیای دستگاهایی که عدم فعالیت آن باعث توقف کار تعداد زیادی از کارکنان گردد‪.‬‬

‫‪ -4‬به منظور رفع حوادث غیرمترقبه که باعث سکتگی در امور خدمات اجتماعی (تأمین آب‪ ،‬تسخین‪ ،‬تنـویر‪ ،‬کانالیزاسـیون‪،‬‬

‫ترانسپورت‪ ،‬مخـابرات‪ ،‬خدمات صحی و سایر خدمات امور اجتماعی) گردد‪.‬‬

‫‪ -5‬به منظور انجام کارهایی که قبالً آغاز و انقطاع آن سبب خسارات مادی و معنوی گردد‪.‬‬

‫‪ -6‬به منظور ادامۀ کاری که در صورت غیابت کارکن نوبت بعدی توقف آن ممکن نباشد‪ ،‬در این حالت اداره مکلـف اسـت‬

‫جهت تعویض کارکن‪ ،‬تدابیرعاجل اتخاذ نماید‪.‬‬

‫‪ -7‬به منظـور تالفی کارهای متوقف شده یـا انجام ناشد ۀ مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ سی و هفتم این قانون‪.‬‬

‫‪ -0‬به منظور انجام سایر کارهای مورد نیاز اداره‪ ،‬به تشخیص مسؤول مربوط‪.‬‬

‫(‪ )0‬ساعات اضافه کاری‪ ،‬از حد اوسط ساعات عادی کار در روز بیشتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان شب کار‪ ،‬کارهای زیرزمینی و کارهای مضر صحت و زنان حامله یا دارای طفل کمتر از دو سال شامل اضـافه کـاری‬

‫شده نمی توانند‪.‬‬

‫(‪)4‬شرایط و حدود ساعات اضافه کاری کارکنان و طرز اجرای آن با رعایت خصوصـیات کـار در اداره طبـق سـند تقنینـی مربـوط‬

‫تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪451‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪4‬‬ ‫حـق استـراحـت و رخصتی ھا‬

‫مــادۀ سی و نهم‪ :‬وقفه و رخصتی ھای با مزد‬

‫کارکنان حسب ذیل مستحق وقفه و رخصتی های با مزد می باشند‪:‬‬

‫‪ -1‬وقفۀ کار جهت ادای نماز و صرف طعام‪.‬‬

‫‪ -0‬رخصتی های عمومی (ملی و مذهبی)‪.‬‬

‫‪ -3‬رخصتی های سـاالنه (تفریحی‪ ،‬مریضی و ضروری)‪.‬‬

‫مــادۀ چهلم‪ :‬وقفۀ کار‬

‫وقفۀ کار جهت ادای نمـاز و صرف طعام یک ساعت می باشد و شامل وقت کار رسمی نمی گردد‪ ،‬طبق لـوایح نظـم داخلـی کـار‬

‫اداره تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ چهل و يکم‪ :‬رخصتی ھای عمومی‬

‫رخصتی های عمومی با مزد عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ -1‬روز اخیر هفته (جمعه)‪.‬‬

‫‪ | 472‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -0‬روز اول سال (نوروز)‪.‬‬

‫‪ -3‬روز ‪ 00‬اسد (استرداد اسـتـقـالل کـشور)‪.‬‬

‫‪ -4‬روز ‪ 0‬ثور( پیروزی انقالب اسالمی افغانستان)‪.‬‬

‫‪ -5‬ایام عید سعید فطر (‪3‬روز)‪.‬‬

‫‪ -6‬ایام عرفه و عید سعید اضحی (‪4‬روز)‪.‬‬

‫‪ -7‬دوازدهم ربیع االول مولود پیغمبر گرامی اسالم (ص)‪.‬‬

‫‪ -0‬روزدهم محرم الحرام (روزعاشورا)‪.‬‬

‫‪ -0‬سایر روزهایی که بنابر تجویز دولت جمهوری اسالمی افغانستان‪ ،‬رخصتی عمومی تصویب و اعالن گردد‪.‬‬

‫مــادۀ چهل و دوم‪ :‬رخصتی ھای ساالنه‬

‫رخصتی های ساالنه (تفریحی‪ ،‬مریضی و ضروری) شامل رخصتی های عمومی نبوده‪ ،‬به اساس ضرورت و درخواست یا اطالعیۀ‬

‫کارکن از طرف اداره یا کارفرما‪ ،‬قابل اجرا می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ چهل و سوم‪ :‬جدول نوبتی کار‬

‫(‪ )1‬اداره رخصتی تفریحی کارکنان را طبق جدول نوبتی تنظیم و اجرا می نماید‪ .‬هرگاه اداره به رخصتی تفریحـی سـاالنۀ کـارکن‬

‫بنابر خصلت یا ازدیاد فعالیت های اداره موافقه ننماید‪ ،‬در این صورت اداره مکلف است مزد و سایر حقوق و امتیازات ایام رخصـتی‬

‫تفریحی را عالوه بر مزد اصلی به کارکن بپردازد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه کارکن فوت نماید‪ ،‬اداره مکلف است‪ ،‬مزد و سایر حقوق و امتیازات ایام منـدرج فقـرۀ (‪ )1‬ایـن مـاده را بـه ورثـۀ وی‬

‫بپردازد‪.‬‬

‫(‪ )3‬پرداخت مزد و سایر حقوق و امتیازات رخصتی تفریحی کارکن‪ ،‬تابع زمان نبوده به اثر توافق کـارکن و اداره‪ ،‬قابـل اجـرا مـی‬

‫باشد‪.‬‬

‫مــادۀ چهل و چهارم‪ :‬کار در رخصتی ھای عمومی‬

‫(‪ )1‬اجرای کار در روزهای رخصتی عمومی بعد از موافقۀ کارکن و تأیید ادارۀ مربوط در موارد ذیل جــواز دارد‪:‬‬

‫‪ -1‬اجرای کاردر ادارۀ دایماً فعال که وقفه آن سبب عقبمانی کار و ایجاد مشکل در خدمات عامه گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪453‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ -0‬اجرای کار مربوط به خدمات عامه‪.‬‬

‫‪ -3‬اجرای کار تأخیر ناپذیر ترمیماتی عاجل‪ ،‬بارگیری و تخلیه محموله و کارهای مربوط به جلوگیری ازحوادث غیر مترقبه‪.‬‬

‫‪ -4‬انجام سایر کار های مورد نیاز مبرم اداره به تشخیص مسؤول مربوط‪.‬‬

‫(‪ )0‬درصورت انجام کار در احوال مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده اداره مکلف است‪ ،‬عالوه بر اضافه کاری پیش بینی شده در این قانون‪،‬‬

‫پنجاه فی صد مزد ساعات عادی کار را نیز به کارکن‪ ،‬طور امتیازی بپردازد‪.‬‬

‫مــادۀچهل و پنجم‪ :‬کار در ادارۀ دائما ً فعال‬

‫(‪ )1‬در ادارۀ دائماً فعال روزهای رخصتی عمومی به اساس نوبت کار توسط مسؤول اداره در روزهای عادی هفته‪ ،‬تنظیم شـده مـی‬

‫تواند‪.‬‬

‫(‪ )0‬در ادارۀ که رخصتی های عمومی نسبت تأمین خدمات عامه اجرا شده نتواند‪ ،‬اداره مکلف اسـت‪ ،‬رخصـتی مـذکور را در سـایر‬

‫روزهای هفته تنظیم یا معادل مزد و سایر حقوق و امتیـازات همان روز را به کـارکن بپردازد‪.‬‬

‫مــادۀچهل و ششم‪ :‬رخصتی تفريحی‬

‫(‪ )1‬کارکنان‪ ،‬ساالنه مستحق بیست روز رخصتی تفریحی بامزد می باشند‪.‬‬

‫(‪ )0‬رخصتی تفریحی کارکنان در موارد ذیل بیشتر از بیست روز بوده می تواند‪:‬‬

‫‪ -1‬کارکنان دارای سن کمتر از هجده سال‪ ،‬مدت (‪ )05‬روز‪.‬‬

‫‪ -0‬کارکنان کارهای زیرزمینی و ثقیل یا مضر صحت‪ ،‬مدت (‪ ) 32‬روز‪.‬‬

‫مــادۀچهل و ھفتم‪ :‬رخصتی استادان و معلمان‬

‫(‪ )1‬استادان و معلمان مؤسسات تحصیلی و تعلیمی که از رخصتی های تعلیمی و تحصیلی استفاده می نماینـد‪ ،‬مسـتحق رخصـتی‬

‫تفریحی نمی باشند‪.‬‬

‫(‪ )0‬درصورتی که معلمان و مربیان کودکستان ها و پرورشگاه ها مستحق رخصتی های مندرج فقره (‪ )1‬این ماده نباشـند‪ ،‬شـامل‬

‫حکم فقرۀ (‪ )1‬مادۀچهل و ششم این قانون می باشند‪.‬‬

‫‪ | 474‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀچهل و ھشتم‪ :‬رخصتی تفريحی‬

‫(‪ )1‬رخصتی تفریحی کارکن طور مسلسل برای مدت (‪ )02‬روز قابل اجرا بوده و در صورت ضرورت مبرم اداره‪ ،‬به موافقـۀ کـارکن‬

‫به سال بعد‪ ،‬انتقال می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن از رخصتی تفریحی ساالنه به اساس جدول نوبتی که از طرف اداره به موافقه کارکن تنظیم می گـردد ‪ ،‬اسـتفاده مـی‬

‫نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬رخصتی تفریحی ساالنۀ کارکن درصورت ضرورت مبرم اداره‪ ،‬در خالل هر شش ماه برای مدت (ده روز ) قابل اجرا می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ چهل و نهم‪ :‬رخصتی تفريحی کارکن جديدالشمول‬

‫(‪ )1‬کارکن جدید الشمول در نخستین سال کار خود زمانی از رخصتی تفریحی ساالنه استفاده نموده می تواند که مـدت (‪ )11‬مـاه‬

‫در اداره کار نموده باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنان موسومی که مدت قرارداد شان از سه ماه کمتر نباشد‪ ،‬متناسب مدت خدمت از رخصتی تفریحی مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ‬

‫چهل و ششم این قانون استفاده نموده می توانند‪.‬‬

‫مــاد ۀ پنجاھم‪ :‬مزد و حقوق ھنگام رخصتی تفريحی‬

‫(‪ )1‬اداره مکلف است‪ ،‬مزد و سایر حقوق کارکنان را هنگام رخصتی تفریحی طور پیشکی بپردازد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه کارکن از رخصتی تفریحی استفاده ننموده باشد و از ادارۀ مربوط مستعفی یا منفصل و یا به ادارۀ دیگـری تبـدیل و یـا‬

‫متقاعد گردد‪ ،‬از رخصتی استفاده نشده به تناسب مدت خد مت در همان سال مستحق مزد ایام رخصتی عالوه بر مـزد اصـلی مـی‬

‫باشد‪.‬‬

‫مــادۀ پنجاه و يکم‪ :‬رخصتی ضروری‬

‫(‪ )1‬کارکن در هر سال مستحق ده روز رخصتی ضروری با مزد و سایر حقوق و امتیازات می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬رخصتی ضروری با ارسال اطالعیه برای مدت سه روز قابل اجرا بوده و بیشتر از آن به اساس درخواست کارکن و موافقۀ اداره‪،‬‬

‫قابل اجرا می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬در حاالت ازدواج‪ ،‬فوت پدر‪ ،‬مادر‪ ،‬برادر‪ ،‬خـواهر‪ ،‬همسـر ‪ ،‬فرزند‪،‬خسر‪،‬خشـو‪،‬کا کـا‪ ،‬ماما‪،‬خاله‪،‬عمـه و والدت طفـل‪ ،‬رخصـتی‬

‫ضروری کارکن برای مدت ده روز به اساس اطالعیه‪ ،‬اجرا شده می تواند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ پنجاه ودوم‪ :‬رخصتی مريضی‬

‫(‪ )1‬کارکن ساالنه مستحق بیست روز رخصتی مریضی با مزد و سایر حقوق و امتیازات می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬رخصتی مریضی با مزد کارکن الی پنج روز به اساس اطالعیۀ کتبی قابل اجرا می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه مریضی کارکن بیشتر از پنج روز متوالی ادامه یابد‪ ،‬با ارایه تصدیق طبیب مؤسسۀ صحی و در محلی که طبیب موجـود‬

‫نباشد‪ ،‬به تصدیق شورای قریه مدار اعتبار است‪ .‬درصورتی که کارکن شامل بیمه صحی باشد‪ ،‬تصدیق طبیب بیمه مدار اعتبار مـی‬

‫باشد‪.‬‬

‫(‪ )5‬مریضی های کارکن اضافه از مدت مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده به عوض سایر رخصتی های قانونی وی قابل محاسبه می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ پنجاه و سوم‪ :‬اضافه رخصتی مريضی‬

‫(‪ )1‬هرگاه مریضی کارکن بیشتر از مدت مندرج مادۀ پنجاه ودوم این قانون ادامه یابد‪ ،‬به رویت تصـدیق مراکـز صـحی دولتـی و‬

‫غیردولتی اضافه رخصتی مریضی با مزد به وی اعطا شده می توانـد‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و طرز اعطای اضافه رخصتی مریضی با مزد مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ پنجاه و چهارم‪ :‬رخصتی والدی‬

‫(‪ )1‬کارکن زن مستحق (‪ )02‬روز رخصتی والدی بامزد می باشد که یک ثلث آن قبل از والدت و دو ثلث آن بعد از والدت قابـل‬

‫اجرااست‪.‬‬

‫درصورت والدت غیرطبیعی یا دوگانگی یابیشترازآن مدت (‪ )15‬یوم رخصتی بیشتر به وی داده می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬مزد و سایر حقوق مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده به اساس تصدیق شفاخانه اجرا می گردد‪.‬‬

‫(‪)3‬کارکن زن مکلف است بااختتام رخصتی مندرج فقرۀ ( ‪ )1‬این ماده در خالل پنج روز به اداره مراجعـه نمایـد ‪،‬درغیـرآن تـارک‬

‫وظیفه شناخته شده‪ ،‬از امتیازمندرج فقرۀ (‪ )0‬این ماده مستفید شده نمی تواند‪.‬‬

‫مــادۀ پنجاه وپنجم‪ :‬رخصتی فريضۀ حج‬

‫(‪ )1‬کارکن برای ادای فریضۀ حج ویا زیارت اماکن متبرکه در تمام دورۀ کار صرف یکبار‪ ،‬مسـتحق مـدت الـی (‪ )45‬روز رخصـتی‬

‫بامزد می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬ایام رخصتی اضافه از (‪ )45‬روز مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده‪ ،‬به رخصتی تفریحی یاضروری کارکن محاسبه شده میتواند‪.‬‬

‫(‪ )3‬تصدیق ادارۀ حج و اوقاف در اجرای حقوق ایام مندرج فقره های (‪ 1‬و ‪ )0‬این ماده حتمی می باشد‪.‬‬

‫‪ | 476‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀپنجاه و ششم‪ :‬رخصتی مريضی کار کن جديدالتقرر‬

‫رخصتی های ساالنه مریضی و ضروری کارکن جدید التقرر‪ ،‬متناسب به ایام خدمت حسب ذیل قابل اجرا می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬هرگاه کارکن در نیمۀ اول سال استخدام شده باشد‪ ،‬از رخصتی های ساالنه طور مکمل استفاده کرده می تواند‪.‬‬

‫‪ -0‬هرگاه کارکن در نیمۀ دوم سال استخدام شده باشد‪ ،‬از نصف رخصتی های ساالنه استفاده کرده می تواند‪.‬‬

‫مــادۀ پنجاه و ھفتم‪ :‬محاسبۀ رخصتی با مزد‬

‫رخصتی های بامزد کارکن بقدم ترفیع و تقاعد وی‪ ،‬قابل محاسبه می باشد‪.‬‬

‫مادۀ پنجاه وھشتم‪ :‬رخصتی ھای با مزد در ادارات غير دولتی‬

‫شرایط‪ ،‬حاالت و نحوۀ اجراء رخصتی های مندرج فصل چهارم این قانون در ادارات غیـر دولتـی‪ ،‬تشـبثات خصوصـی و مخـتلط‪،‬‬

‫سازمان ها و مؤسسات خارجی مقیم افغانستان تابع توافق کارکن و ادارۀ مربوط می باشد که در قرارداد تصریح می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪5‬‬ ‫مــــــزد‬

‫مــادۀ پنجاه و نهم‪ :‬پرداخت مزد‬

‫(‪ )1‬مزد با نظر داشت کمیت و کیفیت کار ‪،‬بست‪ ،‬رتبه‪ ،‬درجه یا حرفه‪ ،‬دوره کارآموزی و عملی و سایر شرایط مندرج اسناد تقنینی‬

‫مرتبط به کارسنجش و به کا رکن پرداخته می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنی که رتبه و درجه اصلی آن پائین ولی به اساس شایستگی‪ ،‬لیاقت و اهلیت کاری در بست های بلند استخدام می شوند‪،‬‬

‫مزد و سایر حقوق آنها از بست پرداخته می شود‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنی که رتبه یا درجه اصلی آن بلند و بنابر ملحوظی در بست پائین تقرر حاصل می نماید‪ ،‬مزد و سایرحقوق آن از رتبه یـا‬

‫درجه اصلی قابل اجرا می باشد‪.‬‬

‫(‪ )4‬تبعیض در امر پرداخت مزد جواز ندارد‪.‬‬

‫(‪ )5‬حداقل مزد از اندازۀ که دولت تعیین می نماید‪ ،‬کمتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫‪ | 478‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ شصتم‪ :‬امتياز پولی تعليم و تحصيل‬

‫امتیاز پولی سند تعلیم و تحصیل کامل و کادر علمی جزء مزد شناخته می شود‪.‬‬

‫مادۀ شصت و يکم‪ :‬مأکول‬

‫کارکن روزانه مستحق مأکول به نرخ روز بوده که طور ماهوار قابل اجرا می باشد‪ ،‬مگر اینکـه در قـرارداد طـور دیگـری تصـریح‬

‫گردیده باشد‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و دوم‪ :‬تثبيت مزد‬

‫(‪ )1‬اندازه و شرایط پرداخت مزد بخش های کارکنان با نظر داشت احکام مندرج مادۀ پنجاه و نهم این قانون حسب ذیـل تثبیـت‬

‫می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬برای کارکنان دولتی و آنعده مؤسسات مختلط که سهم سرمایه دولت بیشتر از (‪ )52‬فی صد باشد‪ ،‬از طریق وزارت های مالیـه‬

‫و کار و امور اجتماعی و کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪ -0‬برای کارکنان سازمان های اجتماعی‪ ،‬طبق اساسنامه سازمان مربوط‪.‬‬

‫‪ -3‬برای کارکنان ادارات غیر دولتی‪ ،‬تشبثات خصوصی و مختلط و سازمان ها و مؤسسات خـارجی مقـیم افغانسـتان‪ ،‬بـه موافقـۀ‬

‫طرفین‪.‬‬

‫(‪ )0‬اندازۀ مزد کارکنان مندرج ا جزای (‪0‬و‪ )3‬فقرۀ (‪ )1‬این ماده به تفکیک هر درجـه از حـداقل مـزدی کـه توسـط دولـت بـرای‬

‫کارکنان دولتی تعیین می شود‪ ،‬کمتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و سوم‪ :‬اجرای مزد‬

‫کارکنان حسب احوال از تاریخ عقد قرارداد یا منظوری تقرر مستحق مزد می باشند‪ ،‬مگـر اینکـه در اسـناد تقنینـی مربـوط طـور‬

‫دیگری پیش بینی گردیده باشد‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و چهارم‪ :‬زمان پرداخت مزد‬

‫(‪ )1‬مزد کارکن نظر به وقت کار‪ ،‬ماهانه‪ ،‬پانزده روز‪ ،‬یا هفته وار (گاه مزد) و یا نظر به کار انجام شده یا محصـول تولیـد (کـارمزد)‬

‫پـرداخته مـی شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬مزد و حقوق روز رخصتی اخیر هفته معادل روزهای عادی کار‪ ،‬قابل اجرا می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ شصت و پنجم‪ :‬مزد تشويقی‬

‫(‪)1‬به منظور تشویق مادی کارکنان‪ ،‬ارتقای سطح بازدهی کار و بهتر شدن کیفیت محصوالت نظر به ایجابات شـرایط‪ ،‬اداره مـی‬

‫تواند مزد کارکنان را به سیستم تشویقی وکارمزد تشویقی تنظیم وبپردازد‪.‬‬

‫(‪)0‬لوایح و قواعد نمونوی مزد تشویقی و کارمزد‪ ،‬از طرف وزارت کار و امور اجتماعی به همکاری کارفرمایان و موافقۀ وزارت مالیه‬

‫ترتیب می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و ششم‪ :‬حاالت افزودی ضمايم به مزد‬

‫(‪ )1‬ضمایم در حاالت آتی به اصل مزد افزود می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬کار در محالت با شرایط نامساعد طبیعی‪ ،‬اقلیمی و دشوار اقتصادی و اجتماعی‪.‬‬

‫‪ -0‬کاردر ساحات زیرزمینی‪ ،‬شرایط ثقیل و مضر صحت‪.‬‬

‫‪ -3‬کاربا امتیاز مهارت های فنی و تخنیکی‪.‬‬

‫‪ -4‬سایر حاالتی که در اسناد تقنینی مربوط پیش بینی می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط‪ ،‬حدود و معیار (نورم) ضمایم مزد مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده و چگونگی شمول ضمایم در اضافه کـاری وحقـوق تقاعـد‪،‬‬

‫توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و ھفتم‪ :‬مزد اضافه کاری‬

‫مزد فی ساعت اضافه کاری نسبت به مزد ساعات عادی کار (‪ )05‬فی صد و در روزهای رخصتی پنجاه فی صد بیشتر‪ ،‬پــرداخته‬

‫می شود‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و ھشتم‪ :‬مزد کار باالی چند ماشين‬

‫(‪ )1‬کارکنی که در عین اداره باالی چندین ماشین یا در چند حرفه کار می نماید‪ ،‬مستحق مزد بیشتـر می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و نحوۀ پرداخت مزد کارمندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده‪ ،‬توسط سند تـقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ شصت و نهم‪ :‬جبران کار‬

‫مزد کار روز رخصتی عمومی درصورتی که به موافقه کارکن طی دو هفته به شکل روز رخصتی جبران نگردد‪ ،‬دو چند می باشد‪.‬‬

‫‪ | 480‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ ھفتادم‪ :‬شرايط و اوقات کار‬

‫شرایط و اوقات کار کارکنان روز مزد و روز نامکمل‪ ،‬هفته نامکمل‪ ،‬حاصل کار یا کار انجام شـده (بـالمقطع) توسـط سـند تقنینـی‬

‫مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ ھفتاد و يکم‪ :‬پرداخت مزد در حاالت توقف کار‬

‫(‪ )1‬هرگاه در نتیجۀ حادثۀ غیرمترقبه یا نظر به عوامل تخنیکی‪ ،‬تولیدی یا وضع جوی نامساعد در امر تولیـد و کـار توقـف رونمـا‬

‫گردد‪ ،‬مزد کارکن به استثنای کارکنان موسمی و روزمزد حسب ذیل پرداخته می شود‪:‬‬

‫‪ -1‬درصورت توقف کارالی دو ماه‪ ،‬صد فی صد‪.‬‬

‫‪ -0‬درصـورت توقف کار بیشتر از دو الی چهار ماه‪ ،‬پنجاه فی صد‪.‬‬

‫‪ -3‬بعد از سپری شدن چهار ماه‪ ،‬اداره می تواند‪ ،‬کارکن را در عین اداره یا ادارۀ دیگر تبدیل و درصورت عدم امکان تبدیلی‪،‬‬

‫به وزارت کار و امور اجتماعی و یا نمایندگی های آن در والیات معرفی نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه تبدیلی کارکن نسبت توقف کار مطابق جز (‪ )3‬فقره (‪ )1‬این ماده صـورت گیـرد‪ ،‬مـزد کـارکن از (‪ )75‬فـی صـد مـزد‬

‫ماهوارقبل از توقف کار کمتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫درصورت افالس که مورد تأیید محکمه قرار گرفته باشد‪ ،‬حکم مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده قابل تطبیق نمی باشد‪ .‬هرگاه اداره دوباره‬

‫فعال گردد‪ ،‬حقوق مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده برای کارکن قابل پرداخت می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ ھفتاد و دوم‪ :‬انتظار با معاش‬

‫(‪ )1‬درصورت تنقیض تشکیالتی‪ ،‬تقلیل تعداد کارکنان و یا توقف طوالنی کار‪ ،‬کارکن در حالت انتظار با معاش قرار می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬درحالت انتظار با معاش‪ ،‬مأمور حسب احوال از شش ماه الی یک سال متناسب ادوار خدمت و کارکنان قـرار دادی از سـه مـاه‬

‫الی شش ماه متناسب به ادوار خدمت مستحق مزد اصلی با اجزای آن می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬در ختم میعاد مندرج فقرۀ (‪ )0‬این ماده‪ ،‬کارکن درحالت انتظار بدون معاش قرار گرفته ودبه وزارت کار و امور اجتماعی‪ ،‬معرفی‬

‫می گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬شرایط و سایرحاالت انتظار با معاش و بدون معاش توسط سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪451‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ ھفتاد و سوم‪ :‬پرداخت مزد کارکن‬

‫(‪ )1‬مزد از طرف اداره به کارکن یا شخصی که وی کتباً معرفی می نماید‪ ،‬پرداخته می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬مزد در طول ماه پرداخته می شود‪ .‬تأخیر در پرداخت آن بدون موافقۀ کارکن صورت گرفته نمی تواند‪.‬‬

‫مــادۀ ھفتاد و چهارم‪ :‬وضع کسرات‬

‫(‪ )1‬کسـرات از مزد کارکن جواز ندارد‪ ،‬مگر به حکم قانون‪.‬‬

‫(‪ )0‬کسرات از مزد ماهوار کارکن به شمول جبران خساره بیش از (‪ )02‬فی صد وضع شده نمی تواند‪ ،‬مگـر اینکـه در قـانون طـور‬

‫دیگری تصریح شده باشد‪.‬‬

‫مــادۀ ھفتاد و پنجم‪ :‬کرايه و سفريه‬

‫(‪ )1‬کارکن در سفرهای رسمی داخلی و خارجی‪ ،‬خدمتی‪ ،‬تبدیلی‪ ،‬احضار یا اعزام به محل دیگر‪ ،‬مستحق کرایه و سفریه به شـمول‬

‫جیب خرچ و مخارج اقامت می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و طرزالعمل اجرای حاالت مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده‪ ،‬توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ | 482‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪6‬‬ ‫آموزش مسلكی‪ ،‬فنی و حرفوی و انكشاف‬

‫مـهارتهای كاركنان‬

‫مــادۀ ھفتاد وششم‪ :‬آموزش داخل خدمت‬

‫(‪ )1‬اداره به منظورارتقای سویۀ مسلکی‪ ،‬کسب تجارب‪ ،‬مهارت حرفوی و مسلکی کارکنان به خصوص نوجوانـان‪ ،‬پروگـرام هـای‬

‫آموزش داخل خدمت را به شکل انفرادی و گروهی در کورس های کوتاه مدت و سایر اشکال آموزش فراهم می سازد‪.‬‬

‫(‪ )0‬وزارت کار و امور اجتماعی مکلف است‪ ،‬جهت ایجاد و توسعۀ مراکز آموزش فنی و حرفوی مـختلف در مرکـز و والیـات بـه‬

‫همکاری ادارات ذیربط اقدام الزم نمایـد‪.‬‬

‫(‪ )3‬مراکز آموزش وزارت کار و امور اجتماعی عرصه های ذیل رادر بر می گیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬مراکز ارتقای سطح مهارت فنی و حرفوی کارکنان‪.‬‬

‫‪ -0‬مراکز آموزش استادان و مربیان فنی و حرفوی‪.‬‬

‫‪ -3‬مراکز آموزش نوجوانان و جوانان بازمانده از پروسه تعلیم و نیازمند کار‪.‬‬

‫‪ -4‬مراکز بازتوانی معلولین‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪453‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ ھفتاد و ھفتم‪ :‬حاالت آموزش‬

‫(‪ )1‬درحاالتی که اداره به آموزش کارکنان مربوط ضرورت احساس نماید‪ ،‬مکلف است مخارج آن را بـه اداره یـا مراکـز آمـوزش‬

‫دهنده تأدیه نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬وزارت کار و امور اجتماعی و ادارات دارای مراکز آموزش داخل خدمت‪ ،‬زمینۀ آموزش داخل خدمت را در مراکز آموزشی مربوط‬

‫شان در مرکز‪ ،‬والیات و محالت فراهم می سازند‪.‬‬

‫مــادۀ ھفتاد وھشتم‪ :‬مدت کارآموزی‬

‫(‪ )1‬مدت کارآموزی حداکثر از دو سال بیشتر بوده نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )0‬مدت کارآموزی‪ ،‬ساعات آموزش نظری و عملی کارآموز در داخل یا خارج محل کار نظر به نوعیت حرفه و شغل توسط ادارات‬

‫ذیربط و وزارت کار و امور اجتماعی تثبیت و تعیین می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارآموز جدیدی که مدت آموزش تعیین شده را در حرفه وشغل معین سپری و قابلیت کار مستقالنه را حـائز گـردد‪ ،‬بـه حیـث‬

‫کارگر مـاهر پذیرفته می شود‪.‬‬

‫مادۀھفتاد و نهم‪ :‬مزد زمان آموزش‬

‫(‪ )1‬آموزش نظری و عملی داخل خدمت‪ ،‬در حدود وقت کار با پرداخت عین مزد و سایر امتیازات ساعات کار صـورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬نحوۀ اجرای آموزش داخل خدمت و انکشاف مهارت ها و ارتقای سطح دانش مسلکی کارکنان‪ ،‬توسـط سـند تقنینـی مربـوط‬

‫تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬ادارات مکلف اند‪ ،‬مطابق احکام سند تقنینی مندرج فقرۀ (‪ )0‬این ماده ‪ ،‬طرزالعمل های جداگانه را با نظر داشـت خصوصـیات‬

‫کار شان‪ ،‬طرح و تنظیم نمایند‪.‬‬

‫مــادۀ ھشتادم‪ :‬شرايط تحصيل و آموزش‬

‫(‪ )1‬اداره‪ ،‬کارکن ممتاز را غرض تحصیل‪ ،‬تعلیم و آموزش باالتر به مؤسسات تحصیالت عالی‪ ،‬متوسـطه هـای مسـلکی و مراکـز‬

‫آموزش فنی وحرفوی در داخل وخارج کشور‪ ،‬معرفی می نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در جریان تحصیل یا تعلیم از ادارۀ مربوطه مستحق مزد و حقوق بست‪ ،‬رتبه یا درجه اصـلی‬

‫می باشد‪.‬‬

‫‪ | 484‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )3‬دورۀ مکمل مدت تحصیل‪ ،‬تعلیم و آموزش کارکن در مؤسسات تحصیالت عالی‪ ،‬متوسـطه مسـلکی و تخنیکـی و حرفـوی و‬

‫مراکز آموزش درصورتی به دورۀ کار وی محاسبه شده می تواند که سند موفقانۀ فراغت را حاصل نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬کارکنی که از طریق اداره جهت فراگیری تحصیل‪ ،‬تعلیم یا انکشاف مهارت ها معرفی می گردد‪ ،‬مکلف است‪ ،‬بعد از فراغت در‬

‫ادارۀ معرفی کننده معادل دورۀ آموزش یا تحصیل یا مطابق قرارداد عقد شده بکار خویش ادامه دهد‪ .‬درصورتی که کارکن منـدرج‬

‫فقره (‪ )1‬این ماده بعد از ختم تحصیل‪ ،‬تعلیم یا آموزش باالتر از اشغال وظیفه و کار در ادارۀ مربوطه اباورزد‪ ،‬مکلـف بـه پرداخـت‬

‫مصارف دورۀ آموزشی به ادارۀ مربوط می باشد‪.‬‬

‫مــادۀھشتاد و يکم‪ :‬ايجاد مراکز آموزش در مؤسسات صنعتی‬

‫(‪ )1‬ادارات یا مراکز صنعتی‪ ،‬تولیدی و خدماتی می توانند‪ ،‬به منظور فراهم آوری تسهیالت آموزشی کارکنان بعد از موافقـۀ وزارت‬

‫کار و اموراجتماعی‪ ،‬به ایجاد وتجهیزمراکزآموزشی مربوط اقدام نمایند‪.‬‬

‫(‪)0‬ادارات دارای آموزش مماثل می توانند درتفاهم باوزارت کار و اموراجتماعی‪ ،‬مراکز آموزشی مشـترک را جهـت ارتقـای سـطح‬

‫انکشاف مهارتها یا آموزش های فنی و حرفوی کارکنان ایجاد نمایند‪.‬‬

‫مادۀھشتاد و دوم‪ :‬سند تقنينی مراکز آموزش‬

‫شرایط و طرزالعمل مراکز آموزش فنی و حرفوی و مراکز آموزش دولتی و غیردولتی و نحوۀ نظارت وزارت کار و امور اجتماعی بـر‬

‫مراکز آموزشی غیردولتی توسط سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀھشتاد و سوم‪ :‬مشخصۀ کار آموز‬

‫(‪ )1‬اشخاص ذیل کار آموز می باشند‪:‬‬

‫‪ -1‬شخصی که غرض آموزش حرفه یا ارتقای مهارت برای مدت معین در مراکز آموزش دولتی یا غیردولتی آمـوزش مـی‬

‫بیند‪.‬‬

‫‪ -0‬کارکنی که به اساس قرارداد کارآموزی به منظور فرا گرفتن حرفه خاص در وظیفه آموزش می بیند‪.‬‬

‫‪ -3‬کارکنانی که به اساس تقاضای اداره به مراکز آموزشی معرفی می شوند‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و نمونه قرارداد آموزشی کارآموزان مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده از طرف وزارت کار و امور اجتماعی ترتیب می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ ھشتاد و چهارم‪ :‬سند تقنينی کارگران ماھر و مسلکی‬

‫حقوق و وجایب کارگران ماهر که از مراکز آموزش فنی و حرفوی‪ ،‬مکاتب مسلکی و تخنیکی حرفوی فارغ می شوند‪ ،‬طبق سـند‬

‫تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀھشتاد و پنجم‪ :‬معرفی فارغان مراکز آموزشی‬

‫مراکز آموزشی دولتی و غیردولتی‪ ،‬فارغان مربوط را غرض کاریابی به مراکز کاریابی مرکز و والیات معرفی می نمایند‪.‬‬

‫مــادۀھشتاد و ششم‪ :‬کارعملی مراکز آموزشی‬

‫(‪ )1‬مؤسسات صنعتی‪ ،‬تولیدی و آموزشی مؤظف اند‪ ،‬زمینۀ کار عملی (ستاژ) را برای متعلمان مکاتب مسلکی و تخنیکی حرفـوی‪،‬‬

‫مراکز آموزش فنی و حرفوی و محصلین مؤسسات تحصیالت عالی فراهم سازند‪.‬‬

‫(‪ )0‬برنامه های کار عملی متعلمین و محصلین مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده از طرف ادارۀ مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ | 486‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪5‬‬ ‫معيارھا وقواعدكار‬

‫مــادۀھشتاد و ھفتم‪ :‬معيار ھا و قواعد کار‬

‫(‪ )1‬معیارها و قواعد رهنمودی کار از طرف وزارت کار و امور اجتماعی به همکاری ادارات ذیربط طرح و تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬مسؤولین ادارات معیار ها و قواعد کار را برای بخش های کارکنان ادارۀ مربوط مطابق معیار ها و قواعد نمونـوی و رهنمـودی‬

‫وزارت کار و امور اجتماعی و معیار های قبول شدۀ بین المللی تثبیت و تعمیم می نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬وزارت کار و امور اجتماعی به همکاری ادارات ذیربط دستاوردها علمی و تخنیکی را بـا اسـتفاده از روش هـای معیـاری بـین‬

‫المللی به هدف بهبود کیفیت کار و مهارت های کارکنان مورد ارزیابی قرار داده و آنرا هماهنگ می سازد‪.‬‬

‫(‪ )4‬سنجش مزد و مصرف کار جهت پالنگذاری مناسب تولیدی به منظور رشد بازدهی کار به اساس معیار هـا و قواعـد منـدرج‬

‫فقرۀ (‪ )1‬این ماده صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )5‬برای کارهای مشابه در عرصه های مختلف تولید و عرضه خدمات‪ ،‬معیار ها و قواعد واحد نمونوی کاربا رعایت معیارهای بین‬

‫المللی و شرایط کشور‪ ،‬تعیین می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مـــادۀھشتاد وھشتم‪ :‬ارزيابی معيار ھای قواعد کار‬

‫(‪ )1‬تجدید نظر و ارزیابی معیار ها و قواعد کار حسب احوال توسط ادارۀ مربوط مطابق معیار ها و قواعد نمونو ی که از طرف اداره‬

‫بموافقۀ وزارت کارواموراجتماعی طرح و تثبیت می شود‪ ،‬صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است‪ ،‬کارکنان را حداقل طی دو ماه قبل از تطبیق معیار ها و قواعد جدید کار‪ ،‬آگاه سازد‪.‬‬

‫مــادۀھشتاد و نهم‪ :‬مراجع رفع اختالفات ناشی از معيارھای کار‬

‫درصورتی که در تثبیت معیار ها و قواعد کار بین اداره و کارکن اختالف به میان آید‪ ،‬از طریق مراجع ذیل حل می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬در وزارت ها‪ ،‬ادارات دولتی‪ ،‬تصدی ها و تشبثات خصوصی و مختلط که سهم دولت در آن بیشتر از (‪ )52‬فی صد باشد‪ ،‬توسط‬

‫آمرین ذیصالح به اشتراک وزارت کار و امـور اجتماعی‪.‬‬

‫‪ -0‬در سازمان ها ی اجتماعی و کوپراتیفی و سکتور خصوصی و مختلطی که سهم دولت کمتر از (‪ )52‬فی صد باشد ‪،‬به اشـتراک‬

‫طرفین تحت نظر وزارت کار و امور اجتماعی‪.‬‬

‫‪ | 488‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪5‬‬ ‫انضباط كار‬

‫مـادۀ نودم‪ :‬شيوه ھای تطبيق انضباط کار‬

‫کارکنان مکلف به رعایت انضباط کار در اداره می باشند‪ .‬انضباط کار در اداره از طرق آتی تأمین می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬ایجاد روابط و برخورد آگاهانه کارکنان نسبت به کار‪.‬‬

‫‪-0‬رعایت و تعمیم روش های تفهیم و اقناع‪.‬‬

‫‪ -3‬تشویق کارکنان در برابر اجرای کار صادقانه‪.‬‬

‫‪ -4‬تطبیق مؤیدات تأدیبی در صورت تخلف‪.‬‬

‫مــادۀ نود و يکم‪ :‬مکلفيت اداره‬

‫اداره مکلف به سازماندهی سالم کار در عرصه های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬ایجاد شرایط مساعد جهت ارتقای سطح بازدهی کار و معیشت کارکنان‪.‬‬

‫‪ -0‬رعایت انضباط کار و تولید‪.‬‬

‫‪ -3‬رعایت قواعد حفاظت کار و تخنیک ایمنی کار‪.‬‬

‫‪ -4‬برخورد مسؤوالنه به خواست ها و ضروریات کارکنان‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ -5‬رعایت احکام اسناد تقنینی مرتبط به کار‪.‬‬

‫مــادۀ نود و دوم‪ :‬مکلفيت کارکن‬

‫کارکن مکلف به رعایت امور ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬الیحۀ وظایف‬

‫‪ -0‬کار صادقانه و ثمر بخش‬

‫‪ -3‬انضباط کار‬

‫‪ -4‬تعمیل به موقع اوامر و هدایات قانونی آمرین مافوق‬

‫‪ -5‬ارتقای سطح بازدهی کار‬

‫‪ -6‬بهبود کیفیت محصول‬

‫‪ -7‬ضوابط تولیدی و تکنالوژی‬

‫‪ -0‬قواعد تخنیک ایمنی و حفظ الصحه محیط کار‬

‫‪ -0‬حفاظت ملکیت و دارایی منقول و غیر منقول اداره و استفادۀ معقول و اقتصادی از آن‬

‫‪ -12‬ارتقای سطح مهارت حرفوی و کاربرد معیاری که توسط مراجع مسؤول تثبیت می گردد‬

‫‪ -11‬حفظ اسرار وظیفه و حرفه‬

‫‪ -10‬برخورد شایسته با سایر کارکنان و مراجعین‬

‫‪ -13‬اجتناب از مزاحمت سایر کارکنان در عرصه کار و تولید‬

‫مــادۀ نود و سوم‪ :‬لوايح وظايف‬

‫(‪ )1‬نحوۀ سازماندهی کار در اداره توسط لوایح وظایف که از طرف اداره ترتیب و تصویب می شود‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬لوایح وظایف کار ادارات تشبثات مختلط و خصوصی طبق لوایح نمونوی که توسط وزارت کار و امـور اجتمـاعی و کارفرمایـان‬

‫تنظیم و ترتیب می گردد‪ ،‬تهیه می شود‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره مکلف است‪ ،‬کارکنان را به لوایح وظایف اداره آشنا و رعایت آنرا تأمین نماید‪.‬‬

‫‪ | 490‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ نود و چهارم‪ :‬تشويق کارکن‬

‫(‪ )1‬کارکن در برابر اجرای کار بوجه احسن‪ ،‬ارتقای سطح بازدهی کار‪ ،‬بهبود کیفیت تولیدات‪ ،‬صرفه جوئی درمـواد خـام‪ ،‬ابتکـار و‬

‫نوآوری در امور مربوط و سایر موارد مندرج در سند تقنینی حسب احوال قرار ذیل تشویق می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬اعطای مکافات نقدی یا جنسی‬

‫‪ -0‬اعطای تحسین نامه‬

‫‪ -3‬اعطای تقدیر نامه‬

‫‪ -4‬اعطای نشان یامدال و یا لقب‬

‫‪ -5‬سایرتشویق های مندرج اسناد تقنینی مربوط‬

‫(‪ )0‬شرایط و نحوۀ تشویق کارکنان‪ ،‬توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ نود و پنجم‪ :‬تأديب کارکن‬

‫کارکن در برابر تخلفات از انضباط کار‪ ،‬حسب احوال قرار ذیل تأدیب می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬توصیه‬

‫‪ -0‬اخطار‬

‫‪ -3‬کسر معاش‬

‫‪ -4‬تبدیلی‬

‫‪ -5‬فسخ قرارداد کار‬

‫مـادۀ نود و ششم‪ :‬طبيق مؤيدات‬

‫مسؤول اداره مکلف است‪ ،‬حین تطبیق مؤیدات تأدیبی‪ ،‬شدت و خفت تخلف‪ ،‬احوال تخلف‪ ،‬وضـع کـارکن حـین ارتکـاب تخلـف‪،‬‬

‫سابقه کار و سلوک کارکن را در نظر بگیرد‪.‬‬

‫مــادۀ نود و ھفتم‪ :‬توضيح تخلف‬

‫(‪ )1‬مؤیدات تأدیبی علیه کارکن بعد از توضیح تخلف وی‪ ،‬طبق احکام قانون تطبیق می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬درصورت تخلف از انضباط کار صرف یک مؤیده تأدیبی تطبیق شده می تواند‪ .‬این مؤیده طور کتبی صـادر و بعـد ا ز ثبـت‪،‬‬

‫رسماً به اطالع متخلف رسانیده می شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪451‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مـادۀنود و ھشتم‪ :‬شکايت کارکن به کميسيون‬

‫هرگاه کارکن مؤیده تأدیبی را غیر مؤجه تلقی نماید‪ ،‬با ارایه دالیل یا شواهد مبنی بر غیر مؤجه بودن آن‪ ،‬می تواند به کمیسیون‬

‫حل اختالفات کار ادارۀ مربوط‪ ،‬شکایت نماید‪.‬‬

‫درصورتی که کمیسیون حل اختالفات کار ادارۀ مربوط به رفع آن اقدام ننمایـد‪ ،‬کـارکن مـی توانـد بـه کمیسـیون مرکـزی حـل‬

‫اختالفات شکایت نماید‪.‬‬

‫درصورت عدم توافق طرفین‪ ،‬موضوع به محکمۀ مربوطه ارجاع می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ نود و نهم‪ :‬درج تشويق وتأديب کارکن در دفتر سوانح‬

‫تشویق و تأدیب کتبی مندرج این قانون به استثنای توصیه به دفتر سوانح کارکن‪ ،‬درج می شود‪.‬‬

‫مــادۀ صدم‪ :‬غيابت کارکن‬

‫(‪ )1‬هرگاه کارکن در ظرف سه روز مسلسل از تاریخ غیابت بدون عذر موجه‪ ،‬معذرت خود را کتباً به اداره اطالع ندهد‪ ،‬غــیرحاضر‬

‫محسوب و در برابر هر روز غیرحاضری یک روزه مزد و ضمایم آن کسر می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این مـاده در طول (‪ )02‬روز معذرت خود را به ادارۀ مربوط ارائه و مقام ذیصـالح اداره قناعــت‬

‫نماید که عدم اطالع کارکن در خالل سه روز بنابر دالیل‪ ،‬مؤجه بوده است ‪ ،‬از غیرحاضری معاف و ایام غیـابت برخصتی هـای‬

‫قانونی وی محاسبه می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه غیرحاضری کارکن‪ ،‬غیرموجه تلقی و مدت ده روز مسلسل دوام نماید به سجل (ورق ارزیابی) او درج و به دوره کار وی‬

‫محسوب نمی گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬هر گاه کارکن به وظیفه حاضر ولی بدون اطالع تحریری آنرا ترک نماید و دالیل مؤجه هم ارائه کرده نتواند‪ ،‬یک روزه مـزد‬

‫و ضمایم آن کسر می گردد‪ ،‬درصورتی که غیرحاضری و ترک وظیفۀوی در طول سال از بیست یوم تجاوز نماید‪ ،‬ایام غیابـت بـه‬

‫قدم ترفیع و تقاعد کارکن قابل محاسبه نمی باشد‪.‬‬

‫(‪ )5‬حالت مندرج فقره (‪ )3‬این ماده مانع اجرای ترفیع کارکن نمی گردد‪.‬‬

‫(‪ )6‬غیابت بعد از ختم رخصتی های قانونی کارکن نیز تابع حکم مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده می باشد‪.‬‬

‫‪ | 492‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ يکصد و يکم‪ :‬موارد فسخ قرارداد‬

‫فسخ قرارداد مندرج جزء (‪ )5‬مادۀ نود و پنجم این قانون صرف در موارد ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬درصورت غیابت مسلسل (‪ )02‬روز بدون دالیل مؤجه‪.‬‬

‫‪ -0‬درصورت تطبیق مؤ یدات تأدیبی مندرج اجزای (‪3،0‬و‪ )4‬مادۀ نود و پنجم این قانون در طول سال بیش از دوبار‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و دوم‪ :‬حالت تعليق حقوق کارکن‬

‫(‪ )1‬هرگاه کارکن به ارتکاب جرایم‪ ،‬مورد اتهام قرار گیرد‪ ،‬اجرای حقوق و امتیازات وظیفوی وی در مدت نظارت‪ ،‬توقیف‪ ،‬تحقیق و‬

‫محاکمه معطل قرار داده می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه درمدت نظارت څارنوال بعد از تحقیق قرار عدم تعقیب کارکن متهم را صادر و یا او را مستوجب تأدیـب بدانـد و یـا در‬

‫نتیجه محاکمه بری الذمه گردد‪ ،‬معاش و سایر حقوق دورۀ تعلیق و محاکمۀ وی پرداخته می شـود‪ ،‬مگـر اینکـه در قـرارداد طـور‬

‫دیگری تصریح گردیده باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬درصورت محکومیت به حبس تنفیذی‪ ،‬کارکن مستحق معاش و سایر امتیازات مدت نظارت‪ ،‬توقیف و محاکمه نمی گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬هرگاه کارکن در نتیجۀ محاکمه محکوم به مجازات حبس تعلیقی گردد‪ ،‬مستحق معاش و سایر امتیازات مربـوط دانسـته مـی‬

‫شود‪ .‬ترفیع و ارتقای درجۀ محکوم علیه به حبس تعلیقی الی سپری شدن مدت تعلیق معطل قرار داده می شود‪.‬‬

‫(‪ )5‬درصورتی که کارکن به هر دو (حبس تنفیذی و تعلیقی) محکوم گردد‪ ،‬در قسمت حبس تنفیذی حکم مندرج فقرۀ (‪ )3‬و در‬

‫قسمت حبس تعلیقی حکم مندرج فقرۀ (‪ )4‬این ماده قابل تطبیق می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪453‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪5‬‬ ‫مـسـؤولـيـت مالی كاركـنان‬

‫مــادۀ يکصد و سوم‪ :‬جلوگيری از خسارۀ مالی‬

‫(‪ )1‬کارکن مکلف است‪ ،‬در برابر دارائی اداره مسؤوالنه برخورد نموده و بـه منظـور جلـوگیری از خسـاره بـه آن‪ ،‬منتهـای احتیـاط‬

‫رارعایت نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است‪ ،‬شرایط مصون کار و محافظت کامل دارائی تحت استفاده و جمع دهی کارکنان مربوط را تأمین نماید‪.‬‬

‫مـادۀ يکصد وچهارم‪ :‬مسؤوليت کارکن در ارتباط خسارۀ مالی‬

‫(‪ )1‬کارکن درصورتی از خساره ایکه حین اجرای وظیفه به اداره وارد می شود‪ ،‬مسؤول است که خسارۀ وارده ناشـی از تقصـیر وی‬

‫باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن از خسارۀ احتمالی ناشی از جریان عادی کار مسؤول شمرده نمی شود‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و پنجم‪ :‬جبران خسارۀ مالی‬

‫هرگاه خسارۀ وارده به اداره‪ ،‬ناشی از تقصیر چند نفر کارکن باشد‪ ،‬اندازۀ جبران آن برای هر یک به طور جداگانه و متناسب به نوع‬

‫و حدود مسؤولیت آنها تعیین می گردد‪.‬‬

‫‪ | 494‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ يکصد و ششم‪ :‬سند تقنينی مسؤوليت مالی‬

‫انواع و حدود مسؤولیت مالی ناشی از خسارۀ وارده به اداره‪ ،‬تثبیت اندازه و طرز جبران آن توسط سند تقنینی مربـوط تنظـیم مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬
‫‪15‬‬ ‫تأميـن شـرايـط صحی و ايمنی كار‬

‫مـادۀ يکصد و ھفتم‪ :‬تأمين شرايط صحی ايمنی‬

‫اداره مکلف به تأمین شرایط صحی و ایمنی کار‪ ،‬کاربرد وسایل و تخنیک ایمنی جهت جلوگیری از حوادث مرتبط به کار و تولید و‬

‫تأمین شرایط حفظ الصحه غرض وقایۀ کارکنان از امراض حرفوی ناشی از کار می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و ھشتم‪ :‬رعايت شيوه ھای تخنيک ايمنی در ساختمان‬

‫(‪ )1‬اداره مکلف است‪ ،‬هنگام طرح نقشه اعمار و بهره برداری بناهای صنعتی و تولیدی‪ ،‬تجهیـزات دسـتگاه هـا و رونـد تخنیـک‬

‫ایمنی‪ ،‬معیارهای تخنیک ایمنی و حفظ الصحه محیطی که کارکنان را از اثرات مضر کار مصون نگـه مـی دارد‪ ،‬رعایـت و تـأمین‬

‫نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است اتاق های کاری و تولیدی‪ ،‬ساختمان ها و محالت کار و رهایش کارکنان را مطابق معیارها و قواعد تخنیـک‬

‫ایمنی و حفظ الصحه محیطی اعمار و تجهیز نماید‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و نهم‪ :‬اطمينان از تخنيک ايمنی در ساختمان ھای تجديد شده‬
‫بهره برداری از مؤسسات جدید تولیدی و مؤسساتی که مجدداً احیا یا تجدید ساختمان می گردند‪ ،‬بعـد از موافقـۀ ادارات مراقبـت‬

‫تخنیـکی و حـفظ الصحه محیطی مجاز می باشد‪.‬‬

‫‪ | 496‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ يکصد ودھم‪ :‬وضع سند تقنينی‬

‫(‪ )1‬معیارهای عمده حفاظت و تخنیک ایمنی کار توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬معیارها و قواعد عمدۀ حفاظت و تخنیک ایمنی کار در بخش های اقتصاد ملی توسط اداره مطابق معیارها و قواعد نمونـوی از‬

‫طرف وزارت کار و امور اجتماعی به همکاری کارفرمایان طرح‪ ،‬تصویب و تطبیق می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬معیار ها ی صحی و حفظ الصحه تولیدی در رشته ها و حرفه های اقتصاد ملی توسط وزارت های صحت عامه و کـار و امـور‬

‫اجتماعی به همکاری کارفرمایان طرح و تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مـادۀ يکصد يازدھم‪ :‬آموزش تخنيک ايمنی‬

‫(‪ )1‬مسؤول اداره مکلف است‪ ،‬قواعد تخنیک ایمنی‪ ،‬حفظ الصحه محیط تولید‪ ،‬اطفائیه‪ ،‬عرضه خدمات اولیۀ طبـی و سـایر قواعـد‬

‫حفاظت کار را به صورت متدوام به کارکنان بیاموزاند‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنان مکلف اند‪ ،‬قواعد و معیارهای عمدۀ حفاظت و تخنیک ایمنی کار‪ ،‬قواعد استفاده از وسایل‪ ،‬دستگاه ها و لوایح حفاظت‬

‫کار را رعایت نموده و حین اجرای کار از وسایل تحفظی انفرادی استفاده نمایند‪.‬‬

‫مـادۀ يکصد و دوازدھم‪ :‬تأمين وسايل تخنيک ايمنی‬

‫(‪ )1‬کارهایی که شرایط مضر به صحت‪ ،‬حرارت و برودت خاص یا احتمال آلوده شدن کارکنان در آن موجود باشد‪ ،‬مطابق معیارهـا‬

‫و قواعد تثبیت شده‪ ،‬لباس و پاپوش مخصوص‪ ،‬ماسک‪ ،‬عینک‪ ،‬دستکش و سایر وسایل تحفظی کار و غذای وقایوی و معـالجوی‬

‫از جانب اداره طور مجانی به دسترس آنها گذاشته می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬تأمین‪ ،‬نگهداشت‪ ،‬پاک کاری‪ ،‬تعقیم و خشک کردن‪ ،‬ترمیم و مراقبت از استعمال حتمی لباس و تجهیزات مخصـوص کـار و‬

‫وسایل تحفظی آن از مکلفیت های اداره می باشد‪.‬‬

‫مـاده يکصد و سيزدھم‪ :‬معاينات صحی کارکنان‬

‫(‪ )1‬کارکنانی که به کارهای ثقیل و کارهای با شرایط دشوار و مضر صحت و همچنان در امور رانندگی وسایط ترانسپورتی اشـتغال‬

‫دارند‪ ،‬مکلف اند به منظور تشخیص قابلیت کاری و جلوگیری از امراض حرفوی حین شمول به کـار و بـه طـور نـوبتی معاینـات‬

‫صحی را سپری نمایند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )0‬کارکنان صنایع مواد غذایی‪ ،‬محالت عمومی صرف غذا و خرید و فروش مواد غـذایی‪ ،‬تاسیسـات آبرسـانی‪ ،‬مؤسسـات صـحی‬

‫وقایوی و معالجوی‪ ،‬مراکز حمایۀ اطفال و سایر ادارات و مؤسسات مربوط به خدمات عامه مکلف اند‪ ،‬معاینات صحی مندرج فقرۀ‬

‫(‪ )1‬این ماده را سـپری نمایند‪.‬‬

‫(‪ )3‬شرایط و نحوۀ معاینات صحی کارکنان مندرج فقره های (‪ 1‬و ‪ )0‬این ماده از طرف وزارت های صـحت عامـه و کـار و امـور‬

‫اجتماعی طرح و تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مـادۀ يکصد و چهاردھم‪ :‬تأمين خدمات اوليۀ طبی‬

‫(‪ )1‬اداره مکلف است‪ ،‬در صورت وقوع حوادث ناگوار ومریضی های غیر مترقبۀ ناشی از کار‪ ،‬تسهیالت ذیل را فراهم نماید‪:‬‬

‫‪ -1‬تأمین شرایط و کمک های اولیه طبی‬

‫‪ -0‬انتقال کارکن مریض به مراکز صحی شفاخانه و تداوی وی‬

‫‪ -3‬انتقال به محل اقامت در صورت بهبود وضع صحی کارکن‬

‫(‪ )0‬هرگاه تداوی کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در مراکز صحی داخل کشور ممکن و میسر نباشد‪ ،‬اداره مکلف است‪ ،‬کـارکن‬

‫را غرض تداوی به یکی از کشورهای خارجی بفرستد‪.‬‬

‫(‪ )3‬پرداخت وجوه مصارفاتی مندرج فقره های (‪1‬و‪ )0‬این ماده به شمول کرایۀ رفت و برگشت کـارکن و شـخص معیتـی وی از‬

‫بودجۀ اداره تأمین می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و پانزدھم‪ :‬ايجاد مراکز صحی ثابت وسيار‬

‫اداره مکلف است‪ ،‬به منظور اجرای معاینات صحی و کمک های اولیۀ طبی در حدود امکان برای کارکنان و اعضای فامیل آنها بـا‬

‫نظر داشت تعداد کارکنان مطابق معیارهایی که توسط وزارت صحت عامه به همکاری وزارت کار و امور اجتماعی تعیین می گردد‪،‬‬

‫مراکز صحی ثابت و سیار را ایجاد نماید‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و شانزدھم‪ :‬توظيف کارکن مطابق وضع صحی‬

‫(‪ )1‬هرگاه وضع صحی کارکن ایجاب توظیف وی را به کار خفیف نمایـد‪ ،‬بعـد از تأییـد دکتـور طـب‪ ،‬اداره کـارکن را بـه موافقـۀ‬

‫خـودش طور موقت یا دایم بکار خفیف توظیف می نماید‪.‬‬

‫‪ | 498‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬مزد و سایر حقوق کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده مطابق آخرین مزد بست‪ ،‬رتبه یا درجه و ســایر حقــوق کـار قبــلی اش‬

‫اجراء می گردد‪.‬‬

‫مـادۀ يکصد و ھفدھم‪ :‬فراھم سازی شرايط کار برای معلولين‬

‫(‪ )1‬اداره مکلف است‪ ،‬برای معلولین ناشی از کاربعد از تثبیت معلولیت‪ ،‬مطابق توانائی کاری اش شـرایط و زمـینۀ کـار را فــراهم‬

‫سازد‪.‬‬

‫(‪ )0‬مزد و سایرحقوق معلول مرتبط به کار از آخرین مزد بست‪ ،‬رتبه یا درجۀ قبل از معلـولیت‪ ،‬کمتر بوده نمی تـواند‪.‬‬

‫مــادۀيکصد و ھجدھم‪ :‬تشخيص حوادث ناگوار در عرصۀ کار‬

‫(‪ )1‬مسؤول اداره مکلف است‪ ،‬حوادث ناگوار در عرصۀ کار و تولید را طور همه جانبه و به موقـع بررسـی‪ ،‬ارزیـابی و عوامـل آنـرا‬

‫تحلیل و تشخیص نموده‪ ،‬طی سه روز محضر آن را ترتیب و یک‪ ،‬یک نقل آنرا به کارکن و وزارت کـار و امـور اجتمـاعی تسـلیم‬

‫نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه اداره از ترتیب محضر امتناع یا متضرر به ترتیب محضر قناعت نداشته باشد‪ ،‬متضرر مـی توانـد بـه وزارت کـار و امـور‬

‫اجتماعی شکایت نماید‪.‬‬

‫وزارت کار و امور اجتماعی در رابطه به شکایت متضرر مطابق احکام قانون تصمیم اتخاذ می نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره مکلف به جبران خساره ضرر صحی ناشی از کار می باشد‪.‬‬

‫مــاده يکصد و نزدھم‪ :‬فهرست امراض حرفوی‬

‫(‪ )1‬فهرست امراض حرفوی مرتبط به کار‪ ،‬توسط وزارت صحت عامه به همکاری وزارت کـار و امـور اجتمـاعی و ادارات ذیــربط‬

‫ترتیب و تثبیت می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬طرز تثبیت‪ ،‬اندازه و ترتیب جبران خسارۀ معلولیت یا ضررصحی مرتبط به کار‪ ،‬مسـؤولیت نقـض کننـدگان تخنیـک ایمنـی و‬

‫قواعد حفظ الصحۀ محیط کار مندرج این قانون توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪455‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬
‫‪11‬‬ ‫كـار زنـــان و نـوجـوانــــان‬

‫مــاده يکصد و بيستم‪ :‬موارد عدم استخدام زنان و نوجوانان‬

‫استخدام زنان و نوجوانان بکارهای فزیکی ثقیل‪ ،‬مضر صحت و زیرزمینی جواز ندارد‪.‬‬

‫فهرست این کارها ا ز طرف وزارت های صحت عامه و کار و امور اجتماعی و ادارۀ مربوط تثبیت و تصویب می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و يکم‪ :‬عدم کار شبانۀ زن و نوجوان‬

‫اداره نمی تواند زن و نوجوان را به اجرای کارشبانه توظیف نماید‪.‬‬

‫توظیف زن و مادر دارای طفل شیر خوار در شفاخانه ها‪ ،‬کلینیک های صحی و درصورت موافقـۀ او در وظـایف و کارهـایی کـه‬

‫ضرورت مبرم محسوس باشد‪ ،‬به طور نوبتی و طبق جدول از این حکم مستثنی است‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و دوم‪ :‬عدم اضافه کاری زن و نوجوان‬

‫(‪ )1‬اداره نمی تواند زن حامله‪ ،‬مادر دارا ی طفل کمتر از دو سال و کارکن نوجوان رابه اضافه کاری‪ ،‬و مسافرت بـه منظـور انجـام‬

‫کار رسمی توظیف نماید‪.‬‬

‫‪ | 500‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬توظیف زن دارای طفل بیشتر از دو سال به اجرای ا اضافه کاری و انجام مسافرت به منظور کار رسمی بدون موافقه قبلی وی‬

‫جواز ندارد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و سوم‪ :‬توظيف زن در دوران حاملگی‬

‫زن در دوران حاملگی مطابق تصدیق طبیب یا شفاخانه‪ ،‬به کار خفیف با حفظ مزد و سایر حقوق وظیفه اصلی توظیف می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و چهارم‪ :‬وقت اضافی برای مادران دارای طفل شير خوار‬
‫(‪ )1‬برای مادران دارای طفل شیر خوار برعالوه وقفۀ صرف غذا ‪ ،‬وقت اضافی که کمتر از (‪ )32‬دقیقه نباشد ‪ ،‬بعد هر سـه سـاعت‬

‫بخاطر شیر دادن طفل در اتاق کودک محل کار داده می شود ‪ ،‬وقفه های مذکور شامل وقت کاررسمی می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬وقفۀ مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده با نظر داشت خصوصیت کار در اداره‪ ،‬توسط لوایح نظم داخلی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و پنجم ‪:‬عدم امتناع از پذيرش زن بکار‬

‫امتناع از پذیرش زن به کار یا تقلیل مزد به دالیل حاملگی یا شیردادن طفل ممنوع می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و ششم‪ :‬ايجاد کودکستان ھا‬

‫(‪ )1‬اداره مکلف است ‪،‬جهت مواظبت و مراقبت اطفال کارکنان مربوط‪ ،‬در محوطۀ اداره‪ ،‬شیرخوارگاه و کودکستان را ایجاد نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬مواظبت و مراقبت اطفال‪ ،‬شرایط پذیرش‪ ،‬آموزش و پرورش در کودکستان ها و شیرخوارگاه ها طبـق سـند تقنینـی مربـوط‪،‬‬

‫تنظیم می شود‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و ھفتم‪ :‬مشخصۀ کارکن نوجوان‬

‫(‪ )1‬کارکن نوجوان به کارکنی گفته می شود که سن (‪ )14‬سالگی را تکمیل و (‪ )10‬سالگی را تکمیل نکرده باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است‪ ،‬قبل از استخدام‪ ،‬کارکن نوجوان را از طریق مراکز صحی تحت معاینات قـرارداده و نتـایج آن را ضـم دفتـر‬

‫سوانح کارکن نماید‪.‬‬

‫معاینات صحی کارکن نوجوان حداقل سال یک بار از طریق و به مصرف اداره صورت می گیرد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪551‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ يکصد وبيست و ھشتم‪ :‬معاينات صحی کارکن نو جوان‬

‫اداره مکلف است‪ ،‬طبق نظر مراجع صحی‪ ،‬توانایی فزیکی و چگونگی حالت صحی نوجـوان را تشـخیص و تثبیـت نمـوده‪ ،‬شـغل‬

‫ووظیفۀ وی را تعیین نماید‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و بيست و نهم‪ :‬مزد نوجوان‬

‫(‪ )1‬مزد نوجوان مساوی بامزد کارکنان هجده سالۀ مکمل و باالتر از آن با رعایت درجه بدون نظرداشت تقلیل وقـت کـار منـدرج‬

‫مادۀ سی و یکم ایـن قـانـون پرداخته می شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬مزد فی واحد کار کارکنی که سن او کمتر از هجده سال بوده‪ ،‬با کارکنی که سن او هجده سال مکمل یا باالتر از آن باشـد‪،‬‬

‫مساوی اسـت‪.‬‬

‫(‪ )3‬تفاوت وقت تقلیل یافته کارکن دارای سن کمتر از هجده سال که به شکل کارمزد کار می کند بـه اسـاس درجـه اصـلی وی‬

‫پرداخته می شود‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد وسی ام‪ :‬معيار توليد کار کارکن نوجوان‬

‫(‪ )1‬معیار تولید کارکن نوجوان به اساس میعار تولید کارکن هجده ساله مکمل متناسب با تقلیل وقت کارمندرج ماده سـی و یکـم‬

‫این قانون تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره می تواند معیار تولید کارکن نوجوان جدید التقرر را که بعد از ختم دورۀ آموزشی بکار استخدام می شـود‪ ،‬موقتـاً کمتـر از‬

‫معیار معینه‪ ،‬تعیین نماید‪.‬‬

‫‪ | 502‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪12‬‬ ‫اختالفات ناشی از كار‬

‫مــادۀ يکصد و سی و يکم‪ :‬مقدمات رفع اختالفات ناشی از کار‬

‫(‪ )1‬اختالفات ناشی از کار میان اداره و کارکن یا کارآموز براساس احکام این قانون و مقـرره هـای مربـوط و قراردادهـای کـار‪ ،‬از‬

‫طریق تفاهم مستقیم میان اداره و کارکن یا کارآموز رفع شده می تواند‪.‬‬

‫(‪)0‬هرگاه اختالف ناشی از کار توسط اداره و کارکن یا کارآموز رفع شده نتواند‪ ،‬موضوع در مرحلـۀ اول از طریـق کمیسـیون حـل‬

‫اختالفات اداره‪ ،‬در مرحلۀ دوم از طریق کمیسیون عالی حل اختالفات کـار‪ ،‬مرفوع و در غیرآن از طرف محکمـۀ ذیصـالح حـل و‬

‫فصل می گردد‪.‬‬

‫مــاده يکصد و سی و دوم‪ :‬انفصال غير قانونی کارکن‬

‫هرگاه کارکن به شکل غیرقانونی از کار منفصل و بعد از تصامیم کمیسیون های حل اختالفات و یا فیصلۀ محمکۀ مربوط‪ ،‬به کار‬

‫قبلی تعیین گردد‪ ،‬مزد و سایرحقوق دورۀ انفصال به اساس اوسط مزد و سایرحقوق شش ماه اخیر قبل از انفصال‪ ،‬برایش پرداختـه‬

‫می شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪553‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ يکصد و سی و سوم‪ :‬وضع سند تقنينی حل اختالفات‬

‫امور مربوط به ایجاد و ترکیب کمیسیون های حل اختالفات کار و طرز رسیدگی به اختالفات ناشـی از کـار‪ ،‬طبـق سـند تقنینـی‬

‫مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ | 504‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬
‫‪13‬‬ ‫تأمينات اجتماعی‬

‫مــادۀ يکصد وسی وچهارم‪ :‬انواع تأمينات اجتماعی‬

‫(‪ )1‬کارکنان و در بعضی حاالت اعضای فامیل آنها طبق اسناد تقنینی مربوط‪ ،‬از تأمینات اجتماعی ذیل مستفید می شوند‪:‬‬

‫‪ -1‬مأکول‬

‫‪ -0‬وسایط نقلیه جهت حمل و نقل‬

‫‪ -3‬مساعدت در تدارک سرپناه‬

‫‪ -4‬استفاده از عرضۀخدمات صحی‬

‫‪ -5‬مساعدت مالی حین تقاعد‪ ،‬معادل (‪ )12‬ماهه مزد با اجزا و ضمایم به اساس آخرین معاش ماهوار‬

‫‪ -6‬مساعدت در دوران والدت‬

‫‪ -7‬مساعدت مالی (اکرامیه) به فامیل کارکن متوفی به منظور تکفین و تدفین‪ ،‬معادل (‪ )12‬ماهه مزد با اجزا و ضمایم بـه اسـاس‬

‫آخرین معاش ماهوار‪.‬‬

‫‪ -0‬حقوق تقاعد بنابر کبر سن‪ ،‬اکمال دورۀ کار‪ ،‬مریضی‪ ،‬معلولیت‪ ،‬و سایر حاالتی که در اسناد تقنینی مربوط پیش بینی می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪555‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )0‬پول مساعدت مندرج اجزای (‪ )7-1‬این ماده از وجوه اداره و حقوق تقاعد مندرج جزء (‪ )0‬این ماده از خزینه تـقاعــد پرداختـه‬

‫می شود‪.‬‬

‫(‪ )3‬خدمات طبی و یا حقوق معادل آن به کارکن و یا خانوادۀ وی‪ ،‬مطابق امکانات مالی اداره‪ ،‬عرضه و تأمین می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و سی و پنجم‪ :‬تحقق تأمينات اجتماعی‬

‫(‪ )1‬تأمینات اجتماعی با سهم گیری مالی اداره و کارکنان تحقق می یابد‪.‬‬

‫(‪ )0‬سطح تأمینات اجتماعی کارکنان‪ ،‬متناسب بار شد و انکشاف اقتصاد ملی ارتقاء می یابد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و سی و ششم‪ :‬مراکز تأمينات اجتماعی‬

‫طرز ایجاد‪ ،‬تأمین‪ ،‬تجهیز و نحوۀ اجراات مراکز تأمینات اجتماعی توسط سند تقنینی مربوط تنظیم می شود‪.‬‬

‫مادۀ يکصد و سی و ھفتم‪ :‬مساعدت مالی به کارکن غير مستعد به کار‬

‫مساعدت مالی به کارکن غیر مستعد به کار به صورت موقت الی مستعدشدن وی به کار و یامتقاعد نسبت معلولیـت‪ ،‬معـادل مـزد‬

‫ماهوار و سایرحقوق و امتیازات حالت اصلی وی از طرف اداره صورت می گیرد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و سی و ھشتم‪ :‬شرايط تقاعد‬

‫(‪ )1‬کارکن بعد از تکمیل سن شصت و پنج سالگی متقاعد می گردد‪ .‬در صورت ضرورت مبرم‪ ،‬اداره به موافقۀ کارکنی که توانائی‬

‫کار را داشته باشد‪ ،‬دورۀ کار آنها تا (‪ )5‬سال دیگر تمدید شده می تواند‪ .‬تمدید دورۀ کار حاوی تمام حقوق و وجایـب کـارکن مـی‬

‫باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره تمدید دورۀ کار کارکن مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده را قبل از سوق به تقاعد همه ساله مطالبه و منظوری حاصل می نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬دورۀ کار بالفعل کارکن‪ ،‬چهل سال بوده مستحق آخرین مزد بست‪ ،‬رتبه یا درجه شناخته می شوند‪.‬‬

‫(‪ )4‬سن کارکن حین تقاعدبه مالحظۀ دفتر سوانح تثبیت می شود‪.‬‬

‫(‪ )5‬تقاعد و تمدید دورۀ کار اعضای کادر علمی ادارات دولتی‪ ،‬مؤسسات تحصیلی و علمـی ‪ -‬تحقیقـاتی و کارکنـان امـور دینـی‪،‬‬

‫توسط اسناد تقنینی خاص‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ | 506‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مــادۀ يکصد وسی ونهم‪ :‬معيار تقاعد کار ثقيل‬

‫(‪ )1‬دورۀ کار کارکن در برابر هر پنج سال کار ثقیل یک سال کمتر و در برابر هر پنج سال اشتغال در کارهای زیرزمینی یا کـار بـا‬

‫شرایط مضر صحت دو سال کمتر از معیار مندرج فقرۀ (‪ )3‬مادۀ یکصد و سی و هشتم این قانون محاسبه مـی گـردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬معیارها و قواعد کار ثقیل و مضر صحت از طرف وزارت های کار و امور اجتماعی و صحت عامه به همکاری ادارات ذیـربط و‬

‫کار فرمایان تشخیص و تثبیت می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و چهلم‪ :‬مطالبۀ تقاعد‬

‫کارکن حق دارد قبل از رسیدن به سن اجباری تقاعد‪ ،‬تقاعد خود را مطالبه نماید‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و چهل و يکم‪ :‬حقوق تقاعد معلوليت يا فوت‬

‫حقوق تقاعد باالثر معلولیت یا فوت مرتبط به کار و مریضی حرفوی یا فوت ناشی از آن باساس تصدیق کمیسیون صحی تثبیـت‬

‫معلولیت‪ ،‬بدون نظرداشت دورۀ خدمت‪ ،‬معادل صد فی صد مزد آخرین رتبه یا درجۀ قبل از تقاعد قابل اجراء می باشد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد وچهل و دوم‪ :‬تقاعد به اساس حکم محکمه‬

‫(‪ )1‬هرگاه کارکن به حکم قطعی محکمۀ ذیصالح به مدت کمتر از (‪)0‬سال حبس محکوم به جزا شده باشد‪ ،‬می تواند تقاعد خـود‬

‫را مطالبه نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنی که به اثر حکم قطعی محکمۀ ذیصالح به مدت (‪ )0‬سال حبس یا بیشتر از آن محکوم به جزا گردد‪ ،‬بـه تقاعـد سـوق‬

‫می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬تقرر کارکن مندرج فقره های (‪1‬و‪ )0‬این ماده بعد از رهایی‪ ،‬مطابق احکام قانون به موافقۀ اداره صورت گرفته می تواند‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و چهل و سوم‪ :‬انتخاب به حقوق تقاعد چند جهت‬

‫(‪ )1‬هرگاه کارکن از چند جهت مستحق چند نوع حقوق تقاعد شناخته شود‪ ،‬اجرای حقوق تقاعد به انتخاب وی صرف از یک نـوع‬

‫آن صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬بازماندگان تحت تکفل متقاعد که از چند جهت مستحق حقوق تقاعد بـاشند‪ ،‬از کلیه حقوق مذکور مستفید می گردند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪555‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مــادۀ يکصد و چهل و چهارم‪ :‬افزودی حقوق تقاعد‬

‫(‪ )1‬حقوق تقاعد متقاعدین و حقوق بازماندگان متقاعدین متوفی‪ ،‬متناسب افزودی های عمومی مزد (معاش) افزود می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬افزودی عمومی مزد‪ ،‬شامل حال متقاعدین بخش یا صنف مربوط می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره مکلف است‪ ،‬فی صدی های تقاعد مندرج فقره های (‪1‬و‪ )0‬این ماده را ماهوار به حساب بانکی ادارۀ خزینۀ تقاعد انتقال‬

‫و در زمینه وزارت کار و امور اجتماعی را رسماً اطالع دهد‪.‬‬

‫‪ | 508‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪14‬‬ ‫احکام متفرقه‬

‫مادۀيکصد و چهل و پنجم‪ :‬شورای عالی کار‬

‫(‪ )1‬شورای عالی کار عالی ترین مرجع تصمیم گیری در مسائل مربوط به کار می باشد که در وزارت کار و امور اجتماعی ایجاد‬

‫می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬تشکیل‪ ،‬وظایف و صالحیت های شورای عالی کار توسط سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و چهل و ششم‪ :‬مراقبت و رھنمايی کار‬

‫(‪ )1‬مراقبت و رهنمائی دایمی بر رعایت قوانین مرتبط به کار‪ ،‬قواعد حفاظت و تخنیک ایمنی کار‪ ،‬کارهای ثقیل و مضـر صـحت‪،‬‬

‫اوقات کار‪ ،‬مزد و سایر حقوق کارکن‪ ،‬شرایط کار کارکنان‪ ،‬توسط ادارۀ مراقبت و رهنمائی کار وزارت کار و امور اجتماعـی صـورت‬

‫می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬امور مربوط به مراقبت و رهنمائی کار در ادارات‪ ،‬توسط سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ يکصد و چهل و ھفتم‪ :‬اشتراک کارکنان در اتحاديۀ کارگری‬

‫(‪ )1‬اتحادیه های کارکنان و کار فرمایان سازمان های اجتماعی بوده که با اشتراک داوطلبانۀ اصناف مربوط با رعایت احکام قانون‬

‫سازمان های اجتماعی ایجاد می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪555‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )0‬اتحادیه های مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده از جانب دولت یا سازمان های سیاسی تمویل یا سبسایدی شده نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان حق شمول در اتحادیه های مربوط را دارا می باشند‪.‬‬

‫مادۀ يکصد و چهل و ھشتم‪ :‬سهم گيری کارکنان در مسايل انکشاف و توليد‬
‫(‪ )1‬کارکن حق دارد در بحث مسایل انکشاف تولید‪ ،‬خدمات اجتمـاعی‪ ،‬فرهنگـی و معیشـتی سـهم گرفتـه و جهـت بهبـود کـار‪،‬‬

‫پیشنهادات به اداره ارایه نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است‪ ،‬شرایط اشتراک کارکن را در رهبری و انکشاف کار و تولید مهیا و پیشنهادات و انتقادات کارکن را به موقـع‬

‫رسیدگی و از تصامیم اتخاذ شده به وی اطالع دهد‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره مکلف است‪ ،‬امکانات و شرایط بهتر امور فرهنگی و ورزشی را برای کارکنان فراهم سازد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و چهل و نهم‪ :‬برطرفی جمعی يا گروپی کارکنان‬

‫(‪ )1‬ادارات و مؤسسات دولتی‪ ،‬غیردولتی‪ ،‬مختلط و خصوصی نمی توانند بدون استیذان وزارت کار و امور اجتماعی‪ ،‬کارکنان شـانرا‬

‫طور جمعی یا گروپی از کار منفصل یا برطرف نمـایند‪ ،‬مگر به حکم قانون‪.‬‬

‫(‪ )0‬در صورت توقف طوالنی کار که منجر به مسدود ساختن اداره گردد‪ ،‬اداره مکلف است‪ ،‬سه ماه قبل موضوع را به وزارت کار و‬

‫امور اجتماعی اطالع دهد‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و پنجاھم‪ :‬اعزام کار گران به خارج کشور‬

‫وزارت کار و امور اجتماعی به منظور دستیابی به عواید مناسب و جلوگیری از بیکاری مـی توانـد کـارگران افغـانی را طبـق سـند‬

‫تقنینی مربوط‪ ،‬به خارج کشور اعزام نماید‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و پنجاه و يکم‪ :‬ايجاد دفاتر خصوصی کاريابی‬

‫(‪ )1‬ایجاد دفاتر خصوصی کاریابی بعد از موافقۀوزارت کار وامور اجتماعی مجاز می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬مسؤولین دفاتر خصوصی کاریابی مکلف اند‪ ،‬تمام امور کاری شانرا طبق توافقنامه با وزارت کار و امور اجتماعی تنظیم نمایند‪.‬‬

‫‪ | 510‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادۀ يکصد و پنجاه و دوم‪ :‬مرجع طرح اسناد تقنينی مرتبط به کار‬
‫وزارت کار و امور اجتماعی به منظور تطبیق بهتر احکام این قانون‪ ،‬مقرره های مندرج آنرا به همکاری ادارات ذیربط طـرح و طـی‬

‫مراحل می نماید‪.‬‬

‫مــادۀ يکصد و پنجاه و سوم‪ :‬انفاذ‬

‫این قانون‪ ،‬از تاریخ توشیح نافذ و در جریدۀ رسمی نشر گردد و با انفاذ آن‪ ،‬قانون کار منتشرۀ جریدۀ رسمی شماره (‪ )702‬مؤرخ ‪00‬‬

‫رجب المرجب سال‪1402‬هجری قمری ملغی پنداشته می شود‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪511‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫رسمي جريده شماره مسلسل ‪ 9۵1‬قانون کارکنان خدمات ملکي فرمان‬

‫رئيس جمهورى اسالمى افغانستان در مورد انفاذ قانون کارکنان خدمات ملکى‬
‫شماره ‪)30( :‬‬

‫تاریخ ‪1307/3/06 :‬‬

‫مادۀ اول‪:‬‬
‫به تأسی از حکم فقرۀ (‪ )16‬مادۀ شصت و چهارم و ماده صدم قانون اساسی افغانستان‪ ،‬قانون کارکنـان خـدمات ملکـی راکـه بـه‬

‫اساس فیصلۀ شماره (‪ )02‬مؤرخ ‪ 1307/3/14‬هیأت مختلط شورای محترم ملی به داخل (‪ )6‬فصل و (‪ )35‬ماده تصـویب گردیـده‪،‬‬

‫توشیح می دارم‪.‬‬

‫مادۀ دوم‪:‬‬
‫بست هاى تشکیالتى کارکنان خدمات ملکی با رعایت احکام مندرج فقره هاى (‪1‬و ‪ )0‬مادۀ ششم و مادۀ هشـتم قـانون کارکنـان‬

‫خدمات ملکى‪ ،‬توسط وزارت ها و ادارات ذیربط به اشتراک نمایندۀ ذیصالح کمیسیون مستقل اصالحات ادارى و خدمات ملکى بازنگری‪،‬‬

‫تثبیت و تعدیل گردد‪.‬‬

‫‪ | 512‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادۀ سوم‪:‬‬
‫(‪ )1‬کارکنانی که قبالً به اساس رقابت شامل بست های خدمات ملکى گردیده اند‪ ،‬درصورتی که بست هاى آنهـا بـا معیـار هـاى‬

‫وظیفوى بست هاى مندرج مادۀ هشتم قانون کارکنان خدمات ملکى مطابقت داشته باشـد‪ ،‬بـدون رقابـت‪ ،‬قـدم اول بسـت هـاى‬

‫متذکره را احراز می نمایند‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه کارکنان مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده معیارهاى وظیفوى بست هاى مندرج مادۀ هشتم قانون کارکنـان خـدمات ملکـى را‬

‫تکمیل کرده نتوانند‪ ،‬بست هاى آن ها جهت رقابت‪ ،‬مجدداً به اعالن گذاشته شود‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان مندرج فقره هاى (‪1‬و ‪ )0‬این ماده الى تطبیق حکم مندرج مادۀ پنجم این فرمان از معاش اضافى موقت مستفید مـی‬

‫گردند‪.‬‬

‫مادۀ چهارم‪:‬‬
‫کارکنان خدمات ملکی که تا کنون شامل پروگرام اصالحات ادارى نشده اند‪ ،‬احکام مندرج قانون جدید کار منتشرۀ جریدۀ شـماره‬

‫(‪ )014‬سال ‪ 1305‬و قانون مأمورین دولت منتشرۀ جریدۀ رسمى شماره (‪ )702‬سال ‪ 1402‬ه‪.‬ق در مورد آنها کمافى السابق قابلیت‬

‫تطبیق مى باشد‪.‬‬

‫مادۀ پنجم‪:‬‬
‫(‪ )1‬تعدیل و تنظیم رتب و معاشات مندرج احکام قانون کارکنان خدمات ملکی در وزارت ها و ادارات مستقل دولتى در خالل مدت‬

‫چهار سال طور مرحله وار تطبیق گردد‪.‬‬

‫مادۀ ششم ‪:‬‬

‫(‪ )0‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی مؤظف است که تعیین حق اولیت وزارت ها و ادارات را در پروسـۀ تطبیـق‬

‫سیستم جدید رتب و معاشات با درنظرداشت اصل حاکمیت قانون‪ ،‬تأمین امنیت‪ ،‬رشد اقتصادی و کاهش فقر‪ ،‬ارتقا ظرفیت بشری‪،‬‬

‫عرضۀ خدمات عامۀ حیاتی‪ ،‬متعهد بودن به تطبیق پروسۀ اصالحات و محو فساد‪ ،‬طبق طرزالعمل جداگانه تنظیم و عملی نماید‪.‬‬

‫این فرمان از تاریخ توشیح نافذ همراه با فیصلۀ شورای ملی در جریدۀ رسمى نشرگردد‪.‬‬

‫حامد کرزى‬

‫رئیس جمهورى اسالمى افغانستان‬

‫شورای ملی افغانستان‬

‫ص ف ح ه | ‪513‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ولسی جرگه‬

‫مصوبۀ شورای ملی در مورد قانون کارکنان خدمات ملکی‬

‫شماره‪)02( :‬‬

‫تاریخ‪1307/3/14 :‬‬

‫مطابق حکم مادۀ صدم قانون اساسی‪ ،‬هیئت مختلط شورای ملی (مرکب از پنج – پنج عضو از هر جرگه) طـرح قـانون کارکنـان‬

‫خدمات ملکی را به تاریخ ‪ 1307/3/14‬در(‪ )6‬فصل و (‪ )35‬ماده به تصویب رسانید‪.‬‬

‫مولوی عطااهلل "لودین"‬

‫رئیس هیئت مختلط‬

‫نجیبه حسینی‬

‫معاون هیئت مختلط‬

‫عضو مشرانو جرگه‬

‫‪ | 514‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪1‬‬ ‫قانون کارکنان خدمات ملکي‬

‫حکام عمومي‬

‫مادۀ اول‪ :‬مبني‬

‫این قانون به تأسی از حکم فقرۀ (‪ )4‬مادهْ پنجاهم قانون اساسی افغانستان به منظـور اسـتخدام اشـخاص واجـد اهلیـت در ادارات‬

‫خدمات ملکی و تنظیم مناسبات آن ها با اداره وضع گردیده است‪.‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬اھداف‬

‫اهداف این قانون عبارت اند از‪:‬‬

‫‪ -1‬تحقق اصالحات در سیستم ادارات دولتی غرض بهبود عرضۀ خدمات‪.‬‬

‫‪ -0‬استخدام کارکنان خدمات ملکی براساس اهلیت و شایستگی‪ ،‬بدون تبعیض و طور شفاف از طریق رقابت آزاد‪.‬‬

‫‪ -3‬تنظیم حقوق و مکلفیت های کارکنان خدمات ملکی و امور ذاتی آنها‪.‬‬

‫‪ -4‬انکشاف مهارت ها و حفظ مأمورین مجرب خدمات ملکی و استخدام کاندیدان مسلکی و ماهر در ادارات دولتی‪.‬‬

‫‪ -5‬ایجاد ادارۀ سالم‪ ،‬مسلکی‪ ،‬حسابده‪ ،‬بی طرف و فارغ از فساد و دخالت سیاسی به منظور ارایۀ خدمات مؤثر به مردم‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪515‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ سوم‪ :‬اصطالحات‬

‫اصطالحات آتی در این قانون مفاهیم ذیل را افاده می نماید‪:‬‬

‫‪ -1‬خدمات ملکی‪ :‬فعالیت های اجرائیوی و اداری دولت است که توسط کارکنان خدمات ملکی عرضه می گردد‪.‬‬

‫‪ -0‬کارکنان خدمات ملکی‪ :‬مشتمل است بر مأمور وکارکن قراردادی خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪ -3‬مأمور خدمات ملکی‪ :‬شخصی است که با رعایت احکام این قانون به منظور ارایۀ خدمات طور دایمی در ادارۀ دولتی اسـتخدام‬

‫می گردد‪.‬‬

‫‪ -4‬کارکن قرار دادی خدمات ملکی ‪:‬مشتمل است بر کارکن حرفوی و خدماتی که با رعایت احکام این قانون به منظور ارایـۀ خـدمات در‬

‫ادارۀ دولتی استخدام می گردد‪.‬‬

‫‪ -5‬بست‪ :‬بخشی از تشکیل است که به اساس آن کارکن وظیفۀ محوله را انجام می دهد‪.‬‬

‫‪ -6‬قدم‪ :‬جزء بست است که به موجب آن کارکنان خدمات ملکی بعد از ارزیابی مؤفقانه اجراات ساالنه در داخل عـین بسـت‪ ،‬بـه‬

‫قدم ( مزد) باالتر ارتقاء می نمایند‪.‬‬

‫‪ -7‬الیحۀ وظایف‪ :‬سند رسمی اداره است که اهداف‪ ،‬وظایف‪ ،‬مسؤولیت ها و ایجابات بست‪ ،‬در آن مشخص می گردد‪.‬‬

‫‪ -0‬پالن کار‪ :‬برنامه ریزی فعالیت های کارکنان خدمات ملکی است که به اساس الیحۀ وظایف جهت حصول دسـت آورد هـای‬

‫متوقعه تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ چهارم‪ :‬ساحۀ تطبيق‬

‫احکام این قانون در مورد کارکنان خدمات ملکی وزارت ها‪ ،‬ادارهْ لوی څارنوالی‪ ،‬ریاست های عمـومی مسـتقل‪ ،‬کمیسـیون هـای‬

‫مستقل‪ ،‬تصدی های دولتی‪ ،‬ادارات امور مجلسین شورای ملی و آمریت اداری قوهْ قضائیه‪ ،‬قابل تطبیق می باشد‪.‬‬

‫منسوبین نظامی وزارت ها‪ ،‬منسوبین نظامی ریاست های عمومی مستقل‪ ،‬قضات و استادان از این حکم مستثنی اند‪.‬‬

‫مادۀ پنجم‪ :‬نام اختصاري‬

‫مأمور خدمات ملکی منبعد در این قانون به نام مأمور و کارکن قراردادی خدمات ملکی بنام کارکن قراردادی یاد می شوند‪.‬‬

‫مادۀ ششم‪ :‬بست ھاي خدمات ملکي‬

‫(‪ )1‬خدمات ملکی دارای هشت بست و هر بست دارای پنج قدم می باشد ‪.‬‬

‫(‪ )0‬بست ها و قدم های مأمورین و کارکن قراردادی و اندازۀ مزد طبق جدول ضمیمۀ شماره (‪ )1‬این قانون تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ | 516‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫اندازۀ مزد بست ها و قدم های مأمورین و کارکنان خدمات ملکی مطابق به فقرۀ (‪ )4‬مادهْ (‪ )02‬این قانون‪ ،‬تعیین می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬بست ها و قدم های معلمین‪ ،‬استادان و مدرسین مکاتب‪ ،‬مدارس و مؤسسات تربیۀ معلم‪ ،‬مکاتب تخنیکی _ مسـلکی و سـواد‬

‫حیاتی و اعضای مسلکی ادارات نصاب تعلیمی و مرکز ساینس و اعضای نظارت تعلیمی (سوپروایزران) وزارت معـارف بانظرداشـت‬

‫سند تحصیلی مربوط‪ ،‬طبق ضمیمۀ شماره (‪ )0‬این قانون تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪515‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪2‬‬ ‫شرايط استخدام‬

‫ماد ْه ھفتم‪ :‬شرايط استخدام مأمور‬

‫(‪ )1‬شخصی به صفت مأمور در ادارۀ خدمات ملکی استخدام می شود که واجد شرایط ذیل باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬تا بعیت افغانستان را داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -0‬سن وی از هجده سال کمتر و از شصت و چهار سال بیشتر نباشد‪.‬‬

‫‪ -3‬تصدیق صحی از مراجع ذیصالح وزارت صحت عامه را داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -4‬سند فراغت بکلوریا یا باالتر آنرا از مؤسسات رسمی تعلیمی داخل یا خارج کشور داشته باشد‪.‬‬

‫‪ -5‬به حکم قطعی ونهائی محکمۀ ذیصالح ‪،‬به جرم جنایت محکوم نگردیده باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اعضای کادرعلمی مؤسسات تحصیالت عالی‪،‬اکادمی علوم‪ ،‬لوی څارنوالی و انستیتوت امور قانونگذاری و تحقیقـات علمـی _‬

‫حقوقی وزارت عدلیه و اعضای مسلکی وزارت معــارف‪ ،‬عالوه برداشتن شرایط مندرج اجزای (‪3 ، 0 ،1‬و ‪ )5‬فقـرۀ (‪ )1‬ایـن مـاده‬

‫تابع اسناد تقنینی مربوط‪ ،‬نیز می باشند‪.‬‬

‫(‪ )3‬مأمورینی که دارای تحصیالت پائینتر از صنف دوازدهم بوده و قبل از انفاذ قانون کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬به صـفت مـأمور در‬

‫وزارت ها و ادارات دولتی تقرر حاصل نموده اند‪ ،‬حین تطبیق برنامۀ اصالحات اداری درصورتی که سایر معیـار هـای بسـت هـای‬

‫‪ | 518‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مندرج مادۀ هشتم قانون کارکنان خدمات ملکی را تکمیل نموده باشند‪ ،‬می توانند بدون درنظر داشت درجۀ تحصیل‪ ،‬بسـت هـای‬

‫ادارات خدمات ملکی را به اساس رقابت آزاد احراز نمایند‪.‬‬

‫(‪ )4‬شخصی به صفت کارکن قراردادی در ادارات خدمات ملکی استخدام می شود که واجد شرایط مندرج اجزای (‪3،0،1‬و‪ )5‬فقرۀ (‪)1‬‬

‫این ماده باشد‪.‬‬

‫مشاغل کارکنان قراردادی‪ ،‬در سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )5‬شخص به وظیفه ایکه آمر مستقیم‪ ،‬از اقارب درجه اول وی باشد‪ ،‬مقرر شده نمی تواند‪ .‬اقارب درجه اول به این منظور عبـارت‬

‫از پدر‪ ،‬مادر‪ ،‬اوالد‪ ،‬زوج‪ ،‬زوجه‪ ،‬برادر و خواهر‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫مادۀ ھشتم‪ :‬معيار استخدام بست‬

‫(‪ )1‬شخصی در بست اول خدمات ملکی (ریاست عمومی) استخدام می شود که عالوه بر شرایط مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ هفـتم ایـن‬

‫قانون‪ ،‬واجد معیار های ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن سند تحصیلی حداقل لیسانس‪.‬‬

‫‪-0‬داشتن تجربۀ کاری حد اقل چهار سال مرتبط به وظیفه‪.‬‬

‫‪ -3‬قابلیت طرح و تعیین خط مشی (پا لیسی) های ادارۀ مربوط‪.‬‬

‫‪ -4‬توانائی رهبری و کنترول اداره‪.‬‬

‫‪ -5‬داشتن اهلیت و شایستگی‪.‬‬

‫‪ -6‬داشتن حسن سیرت و شهرت نیک‪.‬‬

‫(‪ )0‬شخصی در بست دوم خدمات ملکی (ریاست) استخدام می شودکه عالوه بر شرایط مندرج فقرۀ (‪ )1‬مـادۀ هفـتم ایـن قـانون‬

‫واجد معیار های ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن سند تحصیلی حداقل لیسانس‪.‬‬

‫‪ -0‬داشتن تجربۀ کاری حداقل سه سال مرتبط به وظیفه‪.‬‬

‫‪-3‬قابلیت ارایۀ مشوره در طرح خط مشی (پالیسی) ادارهْ مربوط‪.‬‬

‫‪ -4‬توانایی رهبری و کنترول اداره‪.‬‬

‫‪ -5‬داشتن اهلیت و شایستگی‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪515‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ -6‬داشتن حسن سیرت و شهرت نیک‪.‬‬

‫(‪ )3‬شخصی دربست سوم خدمات ملکی (آمریت) استخدام می شود که عالوه بر شرایط مندرج فقره (‪ )1‬مـادۀ هفـتم ایـن قـانون‬

‫واجد معیار های ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن سند تحصیلی حداقل فوق بکلوریا‪.‬‬

‫‪ -0‬داشتن تجربۀ کاری حداقل دو سال مرتبط به وظیفه‪.‬‬

‫‪ -3‬قابلیت تطبیق خط مشی ( پالیسی) ادارۀ مربوط‪.‬‬

‫‪ -4‬توانائی رهنمائی و کنترول ادارۀ مربوط‪.‬‬

‫‪ -5‬داشتن اهلیت و شایستگی‪.‬‬

‫‪ -6‬داشتن حسن سیرت و شهرت نیک‪.‬‬

‫(‪ )4‬شخصی در بست چهارم خدمات ملکی (مدیریت عمومی) استخدام می شود که عالوه بر شرایط مندرج فقـرۀ (‪ )1‬مـادۀ هفـتم‬

‫این قانون واجد معیار های ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن سند تحصیلی حداقل فوق بکلوریا‪.‬‬

‫‪ -0‬داشتن تجربۀ کاری حداقل یک سال مرتبط به وظیفه‪.‬‬

‫‪ -3‬حایز سند دوکتورا و ماستری از این حکم مستثنی است‪.‬‬

‫‪ -4‬قابلیت تطبیق خط مشی (پالیسی) ادارۀ مربوط‪.‬‬

‫‪ -5‬داشتن اهلیت و شایستگی‪.‬‬

‫‪ -6‬داشتن حسن سیرت و شهرت نیک‪.‬‬

‫(‪ )5‬شخصی در بست پنجم خدمات ملکی (مدیریت) استخدام می شود که عالوه بر شرایط مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ هفتم این قانون‪،‬‬

‫واجد معیار های ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬داشتن اهلیت و شایستگی‪.‬‬

‫‪ -0‬داشتن حسن سیرت و شهرت نیک‪.‬‬

‫(‪ )6‬شخصی در بست ششم خدمات ملکی (مأموریت) استخدام می شود که دارای شرایط مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ هفتم این قانون باشد‪.‬‬

‫(‪ )7‬شخصی در بست هفتم خدمات ملکی استخدام می شود که عـالوه بر شرایط مندرج فقرۀ (‪ )4‬مادۀ هفتم این قانون واجد معیار‬

‫های ذیل نیز باشد‪:‬‬

‫‪ | 520‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -1‬داشتن سند فراغت از مراکز آموزش فنی و حرفوی یا مهارت و تجربۀ کاری‪.‬‬

‫‪ -0‬توانائی انجام وظایف مطابق فن یاحرفۀ مربوط‪.‬‬

‫(‪ )0‬شخصی دربست هشتم خـدمات ملکی استخدام می شود کــه واجد شرایط مندرج فقرۀ (‪ )4‬مادۀ هفتم این قانون باشد ‪.‬‬

‫مادۀ نهم ‪ :‬استخدام مأمور جديد التقرر‬

‫(‪ )1‬شخص حایز سند بکلوریا واجد شرایط این قانون در قدم اول و مافوق بکلوریا در قدم دوم بست ششم‪ ،‬لیسـانس در قـدم اول‬

‫بست پنجم‪ ،‬ماستر در قدم اول و دوکتورا در قدم دوم بست چهارم ادارات خدمات ملکی مقرر شده می تواند‪.‬‬

‫(‪ )0‬شخص حایز سند لیسانس در قدم دوم بست چهارم‪ ،‬ماستر در قدم سوم بست چهارم و دوکتورا در قدم سوم بسـت سـوم مؤسسـات‬

‫تحصیالت عالی وزارت تحصیالت عالی مقرر شده می تواند‪.‬‬

‫مادۀ دھم‪ :‬مقرري کارکنان‬

‫(‪ )1‬شخص واجد شرایط مندرج این قانون در صورت موجودیت بست خالی به اساس اهلیت و مهارت مسلکی (تحصیل‪ ،‬تجربـه و‬

‫سایر مواصفات وظیفوی) در قدم اول بست های مندرج فقره های (‪1‬الی‪ )6‬مادۀ هشتم این قانون از طریق رقابت آزاد تشـخیص و‬

‫کارکنان قرار دادی در قدم اول بست های مندرج فقره های (‪7‬و‪ )0‬مادۀ مذکورانتخاب و مقرر می گردند‪.‬‬

‫(‪ )0‬هیچ گونه تبعیض در استخدام مأموروکارکن قراردادی بر اساس جنسیت‪ ،‬قومیت‪ ،‬مذهب و معلولیت جسمانی مجاز نمی باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬منظوری تقرر مأمور مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده توسط مقامات ذیل صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬مأمورین بست های اول و دوم‪ ،‬به تشخیص و انتخاب بورد تعیینات خدمات ملکی و نمایندۀ بـا صـالحیت ادارۀ مربـوط‪،‬‬

‫پیشنهاد ر ئیس کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی و منظوری رئیس جمهور‪.‬‬

‫‪ -0‬مأمورین بست های سوم‪ ،‬چهارم و پنجم در مرکز و والیات و مأمورین بست ششم در مرکز‪ ،‬بـه تشـخیص و پیشـنهاد‬

‫کمیته های تعیینات وزارت ها و ادارات مستقل دولتی و منظوری وزیر یا رئیس عمومی اداره مستقل‪.‬‬

‫‪ -3‬مأمورین بست ششم در والیت به تشخیص و پیشنهاد کمیتۀ تعیینات والیتی و منظوری والی والیت مربوط‪.‬‬

‫‪ -4‬مقرری کارکنان قراردادی بست های هفتم و هشتم در مرکز به تشخیص و پیشنهاد کمیته های تعیینـات وزارت هـا و‬

‫ادارات مستقل دولتی و منظوری وزیر یا رئیس عمومی ادارۀ مستقل و در والیات و ولسـوالی هـا بـه تشـخیص و پیشـنهاد‬

‫کمیته هـای تعیینات والیتـی یا ولسوالی و منظوری والـی یـا ولسوال مربوط‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪521‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫ماد ْه يازدھم‪ :‬نظارت‬

‫(‪ )1‬نظارت از مراحل تشخیص‪ ،‬انتخاب و پیشنهاد مندرج جزء (‪ )1‬فقرۀ (‪ )3‬مادۀ دهم این قانون از طرف رئیس کمیسیون مسـتقل‬

‫اصالحات اداری و خدمات ملکی صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬نظارت از مراحل تشخیص و پیشنهاد کمیته های مندرج اجزای (‪ 0‬و‪ )3‬فقرۀ (‪ )3‬مـادۀ دهـم ایـن قـانون‪ ،‬در مرکـز از طـرف‬

‫نمایندهْ ذیصالح بورد تعیینات خدمات ملکی و در والیات و ولسوالی ها توسط نمایندۀ دفتر ساحوی کمیسیون مسـتقل اصـالحات‬

‫اداری و خدمات ملکی صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )3‬طرز نظارت از مراحل تشخیص‪ ،‬انتخاب و پیشنهاد تقرر مأمورین و کارکنان قراردادی طبـق طرزالعمـل جداگانـه تنظـیم مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫‪ | 522‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪3‬‬ ‫وظايف و مکلفيت ھا‬

‫مادۀ دوازدھم‪ :‬وظايف‬

‫مأمور و کارکن قراردادی‪ ،‬وظایف محوله را طبق الیحۀ وظایف و پالن کار و به اساس احکام قوانین و مقرره های مربوط‪ ،‬انجـام‬

‫می دهند‪.‬‬

‫مادۀ سيزدھم‪ :‬مکلفيت ه‬

‫مأمور و کارکن قراردادی‪ ،‬در اجرای وظیفه دارای مکلفیت های ذیل می باشند‪:‬‬

‫‪ -1‬رعایت اصل بی طرفی در اجرای امور محوله‪.‬‬

‫‪ -0‬رعایت سلسلهْ مراتب اداری و اطاعت از آمر‪.‬‬

‫‪ -3‬حفظ اسرار وظیفوی‪ ،‬مطابق احکام قانون‪.‬‬

‫‪ -4‬حفظ وقار و حیثیت اداره‪.‬‬

‫‪ -5‬برخورد نیک با همکاران و مراجعین‪.‬‬

‫‪ -6‬حفظ و نگهداری دارایی عامه در ادارۀ مربوط‪.‬‬

‫‪ -7‬استفاده معقول از وسایل و تجهیزات کار در امور مربوط به اداره‪.‬‬

‫‪ -0‬عدم اشتراک و دخالت در مناقصات‪ ،‬مزایدات و یا لیالم ایکه به اجرای آن مؤظف است‪ ،‬به نفع خود یا شخص دیگر‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪523‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ -0‬اجتناب از هر نوع عملی که موجب ایجاد وقفه در امور اداره گردد‪.‬‬

‫‪ -12‬عدم سوء استفاده از امکانات و معلومات اداره به نفع خود یا دیگران‪.‬‬

‫‪ -11‬اجتناب از غفلت و سهل انگاری در اجرای وظیفۀ محوله‪.‬‬

‫‪ -10‬تعقیب پروگرام های تربیوی به منظور رشد و انکشاف مهارت های مسلکی که از طرف اداره تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ -13‬عدم استفاده از صالحیت های وظیفوی غرض اجرای امور شخصی‪.‬‬

‫‪ -14‬عدم استفاده از ساعات رسمی در امور شخصی‪.‬‬

‫‪ -15‬اجتناب از سایر اعمالی که اداره را متضرر نماید‪.‬‬

‫‪ -16‬اجتناب از ارتکاب جرایم رشوت‪ ،‬اختالس و سایر انواع فساد اداری‪.‬‬

‫مادۀ چهاردھم‪ :‬مسؤوليت ھا‬

‫(‪ )1‬مأمور و کارکن قراردادی از وظیفه یا صالحیتی که مطابق قانون به وی محول یا تفویض می گردد‪ ،‬مسؤولیت دارد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه مأمور یاکارکن قراردادی‪ ،‬امر آمر را خالف قانون یا مقررات تشخیص دهد‪ ،‬مکلف است موضوع راطور کتبی به اطـالع‬

‫آمر برساند‪ .‬در صورتی که آمـر بعد از اطالع‪ ،‬اجرای امر خود را کتباًتأکید نماید‪ ،‬مأمور یا کارکن قـراردادی بـه اجـرای آن مکلـف‬

‫نیست‪.‬‬

‫مادۀ پانزدھم‪ :‬موقف مأمور و کارکن قرار دادي‬

‫(‪ )1‬مأمور و کارکن قراردادی‪ ،‬در جریان مدت خدمت به یکی از موقف های ذیل قرار می گیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬موقف اصلی‪.‬‬

‫‪ -0‬موقف خدمتی‪.‬‬

‫‪ -3‬موقف تحصیلی (برای مأمور)‪.‬‬

‫‪ -4‬موقف خدمت عسکری‪.‬‬

‫‪ -5‬موقف انفصال موقت‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و حاالت موقف های مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در مقررۀ امور ذاتی کارکنان خدمات ملکی تنظیم می گردد‪.‬‬

‫‪ | 524‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادۀ شانزدھم‪ :‬ارزيابي اجراات مأمورين‬

‫(‪ )1‬مأمور براساس الیحۀ وظایف‪ ،‬پالن کار و راپور اجراات ساالنه مورد ارزیابی قرار می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )0‬هرگاه مأمور در نتیجۀ ارزیابی اجراات ساالنه معیار های معینه را تکمیل نماید‪ ،‬به قدم (مزد) باالتر در داخل بست‪ ،‬ارتقـاء مـی‬

‫نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬هرگاه مأمور در نتیجۀ ارزیابی اجراات ساالنه معیار های معینه را تکمیل کرده نتواند‪ ،‬در مورد حسب احوال اجراات ذیل صـورت مـی‬

‫گیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفی به پروگرام های ارتقای ظرفیت‪ ،‬جهت فراگیری مهارت های الزم‪.‬‬

‫‪ -0‬ادامه کار وی در بست قبلی بدون ارتقاء مزد و قدم‪.‬‬

‫(‪ )4‬مأموری که بست وی لغو‪ ،‬تعدیل یا به اعالن سپرده می شود‪ ،‬در حالت انتظار با مزد قرار مـی گیـرد‪ .‬اداره مـی توانـد مـأمور‬

‫منتظر با مزد را طبق احکام مادۀ هفتاد و دوم قانون کار به وظایف دیگری توظیف نماید‪.‬‬

‫(‪ )5‬فورم ارزیابی اجراات ساالنهْ مأمور‪ ،‬ضمیمهْ شماره (‪ )3‬این قانون می باشد‪.‬‬

‫(‪ )6‬مأموری که به نتیجۀ ارزیابی قناعت نداشته باشد‪ ،‬می تواند به مراجع ذیصالح شکایت نماید‪.‬‬

‫(‪ )7‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی در صورت موجودیت دالیل مؤجه ‪ ،‬می تواند طرح تعـدیل فـورم ارزیـابی‬

‫اجراات ساالنۀ مندرج فقرۀ (‪ )5‬این ماده را جهت تصویب به شورای وزیران ارایه نماید‪.‬‬

‫فورمۀ ارزیابی بعد از تصویب شورای وزیران مدار اعتبار می باشد‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن قراردادی‪ ،‬به اساس الیحۀ وظایف‪ ،‬پالن کار و راپور اجـراات سـاالنه‪ ،‬مـورد ارزیـابی قرارمـی گیـرد‪ .‬ارزیـابی کـارکن‬

‫قراردادی طبق فورمی که از طرف کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی ترتیب می گردد‪ ،‬صورت می گیر د‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪525‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪4‬‬ ‫حقوق و امتيازات‬

‫مادۀ ھفدھم‪ :‬حقوق و امتيازات‬

‫مأمور و کارکن قراردادی دارای حقوق و امتیازات ذیل می باشند‪:‬‬

‫‪ -1‬عقد قرارداد دایمی مأموریت مطابق احکام این قانون‪.‬‬

‫‪ -0‬دریافت الیحۀ وظایف بست مربوط‪.‬‬

‫‪ -3‬دریافت مزد با اجزاء و ضمایم آن مطابق احکام قانون کار و متناسب با بودجۀ ادارۀ مربوط‪.‬‬

‫‪ -4‬احراز بست و ارتقای قدم ( مزد)‪.‬‬

‫‪ -5‬استفاده از حق رخصتی‪.‬‬

‫‪ -6‬دریافت حقوق تقاعد‪.‬‬

‫‪ -7‬حق تأمین رفاه و صحت مطابق احکام مندرج مواد (‪ 113‬الی ‪ 117‬و ‪ )110‬قانون کار‪.‬‬

‫‪ -0‬حق شکایت از عدم مصونیت از هر نوع تبعیض به اساس جنسیت‪ ،‬قومیت‪ ،‬موقف اجتماعی‪ ،‬مذهبی‪ ،‬سیاسی و حالت مدنی‪ ،‬از‬

‫جانب آمرین و همکاران در محل کار‪.‬‬

‫‪ -0‬حق آموزش داخل خدمت‪.‬‬

‫‪ | 526‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -12‬حق تأمینات اجتماعی طبق احکام مندرج مواد (‪ 134‬الی ‪ )144‬قانون کار‪.‬‬

‫مادۀ ھجدھم‪ :‬استعفاء‬

‫(‪ )1‬مأمور می تواند از وظیفه استعفاء کند‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط‪ ،‬طرز درخواست‪ ،‬اجراء و رفع استعفاء طبق سند تقنینی مربوط تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ نزدھم‪ :‬مصونيت‬

‫(‪ )1‬مأمور و کارکن قراردادی‪ ،‬حین اجرای وظیفه دارای مصونیت های ذیل می باشند‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم محرومیت از حق کار بدون مجوز قانونی‪.‬‬

‫‪ -0‬حفظ کرامت انسانی‪ ،‬تأمین مصونیت از آزار و اذیت جسمانی‪ ،‬اخالقی و روانی‪.‬‬

‫‪ -3‬تأمین محیط مناسب و مصون کار‪.‬‬

‫(‪ )0‬شرایط و طرز استفاده از مصونیت های مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده توسط سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ بيستم‪ :‬مزد‬

‫(‪ )1‬مأمور و کارکن قراردادی از تاریخ منظوری تقرر‪ ،‬مستحق مزد با اجزا و ضمایم آن می باشند‪.‬‬

‫(‪ )0‬امتیاز مادی ناشی از کادر علمی و فنی جزء مزد مأمور بوده‪ ،‬اندازه و نحوۀ پرداخت آن توسط سند تقنینی جدا گانه‪ ،‬تنظیم مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬اندازۀ مزد بست ها و قدم های مأمور و کارکن قراردادی طبق ضمیمۀ شماره (‪ )1‬این قانون‪ ،‬تعیین می گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬حکومت به منظور ارتقای سطح زندگی و تأمین معیشت مأمورین و کارکنان قراردادی در تعیین اندازۀ مزد مندرج فقرۀ (‪ )3‬این‬

‫ماده با در نظر داشت رشد اقتصادی و توان مالی دولت‪ ،‬عندالموقع تجدید نظر می نماید‪.‬‬

‫مادۀ بيست و يکم‪ :‬اضافه کاري‬

‫کاری که خارج از وقت عادی کار صورت می گیرد‪ ،‬اضافه کاری محسوب می شود‪ .‬مزد اضافه کاری مـأمور وکـارکن قـراردادی بـه‬

‫اساس مزد ماهوار بست وی محاسبه می گردد‪ .‬حاالت ضرورت اضافه کاری مطابق حکم مادۀ سی و هشتم قانون کار تنظیم مـی‬

‫گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪525‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ بيست ودوم‪ :‬رخصتي‬

‫مأمور و کارکن قراردادی‪ ،‬مستحق رخصتی های با مزد طبق احکام مندرج مواد (‪ 30‬الی ‪ )50‬قانون کار می باشند‪.‬‬

‫مادۀ بيست و سوم‪ :‬احراز بست و ارتقاي قدم‬

‫(‪ )1‬مأمور می تواند‪ ،‬طبق احکام این قانون به اساس رقابت‪ ،‬بست باالتر را احراز نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬مأمور نمی تواند بست باالتر را در وظایف مشابه در مدت کمتر از یک سال و در وظایف غیر مشابه در مدت کمتر از دو سـال‬

‫احراز نماید‪.‬‬

‫چگونگی وظایف مشابه و غیر مشابه به اساس الیحۀ وظایف توسط ادارهْ مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬ارتقای مأمور به قدم باالتر در عین بست‪ ،‬به اساس فورمۀ ارزیابی اجراات ساالنه صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪)4‬کارکن قراردادی‪ ،‬به بست باالتر ارتقاء نموده نمی توا ند‪ .‬ارتقاء به قدم باالتر در عین بست به اسـاس فورمـۀ ارزیـابی اجـراات‬

‫ساالنه صورت می گیرد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و چهارم‪ :‬منظوري ارتقاي قدم در عين بست‬

‫منظوری ارتقای قدم های شامل بست های اول الی هشتم در مرکز از صالحیت وزیر و رئیس عمومی ادارهْ مستقل‪ ،‬ارتقـای قـدم هـای‬

‫بست های ششم ‪ ،‬هفتم و هشتم در والیات از صالحیت والـی و ارتقای قدم های بست های هفتم و هشتم در ولسوالی ها از صـالحیت‬

‫ولسوال مربوط‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و پنجم‪ :‬مکافات مأمور‬

‫(‪ )1‬مأمور ایکه نظم و انضباط کارو احکام مقرر ۀ طرز سلوک مأمورین خدمات ملکی را با حسن صورت رعایت و وظیفه محولـه را‬

‫باالتر از معیارهای مندرج الیحۀ وظایف و پالن کار مربوط‪ ،‬اجراء نماید‪ ،‬با در نظرداشت امکانات مالی اداره (بودجۀ ساالنه) حسـب‬

‫ذیل مورد تشویق قرار گرفته می تواند‪:‬‬

‫‪ -1‬مکافات نقدی‬

‫‪ -0‬تحسین نامه‬

‫‪ -3‬تقدیر نامۀ درجه سوم‬

‫‪ -4‬تقدیر نامۀ درجه دوم‬

‫‪ -5‬تقدیر نامۀ درجه اول‬

‫‪ | 528‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -6‬اعطای نشان‪ ،‬مدال یا لقب طبق احکام قانون مربوط‬

‫(‪ )0‬مکافات نقدی که متضمن ده روزه مزد اصلی با اجزا وضمایم آن است به پیشنهاد آمر مربوط و منظوری وزیر یا آمـر اعطـای‬

‫درجه اول یا راساً از طرف مقامات مذکور اعطاء می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬تحسین نامه که متضمن پانزده روزه مزد اصلی با اجزا و ضمایم آن است ‪ ،‬به پیشنهاد آمر مربوط و منظوری وزیر یا آمر اعطای درجه‬

‫اول یا راساً از طرف مقامات مذکور اعطا می گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬مأمور در صورت تکمیل شرایط ذیل به دریافت تقدیر نامۀ درجه سوم نایل می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬تکمیل شرایط مندرج فقرهْ (‪ )1‬این ماده ‪.‬‬

‫‪ -0‬ابتکار و نوآوری در کار‪.‬‬

‫‪ -3‬انجام کار مثبت به اداره خارج وظیفه اصلی‪.‬‬

‫تقدیر نامۀ درجه سوم که متضمن بیست روزه مزد اصلی با اجزا و ضمایم آن می باشد به پیشنهاد آمر مربوط و منظوری وزیـر یـا‬

‫آمر اعطای درجه اول یا راساً از طرف مقامات مذکور اعطا می گردد‪.‬‬

‫(‪ )5‬مأمور در صورت تکمیل شرایط ذیل به در یافت تقدیر نامۀ درجه دوم نایل می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬تکمیل شرایط مندرج فقرهْ (‪ )4‬این ماده ‪.‬‬

‫‪ -0‬ارایۀ طرح ها و پیشنهادات سازنده که منتج به نتایج مؤثر گردیده باشد‪.‬‬

‫تقدیر نامۀ درجه دوم که متضمن بیست و پنج روزه مزد اصلی بااجزا و ضمایم آن می باشد‪ ،‬به پیشنهاد وزیر یا آمـر اعطـای درجـه‬

‫اول و منظوری رئیس جمهور یا راساً از طرف رئیس جمهور اعطاء می گردد‪.‬‬

‫(‪ )6‬مأمور در صورت تکمیل شرایط ذیل به دریافت تقدیر نامۀ درجه اول نایل می گردد ‪:‬‬

‫‪-1‬تکمیل شرایط مندرج فقرۀ (‪ )5‬این ماده‪.‬‬

‫‪-0‬داشتن قدرت سازمان دهی‪ ،‬انسجام و هماهنگی در کار‪.‬‬

‫‪-3‬تطبیق مؤثر و دقیق خط مشی (پالیسی) دولت در ساحۀ کار‪.‬‬

‫تقدیر نامۀ درجۀ اول که متضمن یک ماه مزد اصلی با اجزاء و ضمایم آن می باشد ‪ ،‬به پیشنهاد وزیر یا آمر اعطـای درجـه اول و‬

‫منظوری رئیس جمهور و یا راساً از طرف رئیس جمهور اعطاء می گردد‪.‬‬

‫(‪ )7‬وجوه مالی تشویق های مندرج این ماده در بودجۀ ساالنۀ ادارات مـربوط‪ ،‬ازطـرف وزارت مـالیه تثبیت و تعیین مـی گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪525‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ بيست و ششم‪ :‬مکافات کارکن قراردادي‬

‫(‪ )1‬کارکن قراردادی که انظباط و نظم کار را با حسن صورت رعایت و وظیفۀ محوله را باالتر از معیار های مندرج الیحۀ وظـایف‬

‫و پالن کار مربوط‪ ،‬اجراء نماید‪ ،‬با نظرداشت امکانات مالی اداره (بودجۀ ساالنه) حسب ذیل مورد تشویق قرار می گیرد‪:‬‬

‫‪ -1‬مکافات نقدی‬

‫‪ -0‬تحسین نامه‬

‫‪ -3‬تقدیر نامه‬

‫(‪ )0‬مکافات نقدی برای کارکن قراردادی که متضمن ده روزه مزد اصلی با اجزا و ضمایم آن و تحسین نامۀ کـه متضـمن پـانزده‬

‫روزه مزد اصلی با اجزا و ضمایم آن است‪ ،‬به پیشنهاد آمر مربوطو منظوری وزیر یا آمر اعطای درجه اول و یا راساً از طرف مقامات‬

‫مذکور اعطاء می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکن قراردادی با تکمیل شرایط ذیل به اخذ تقدیر نامه نایل می گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬تکمیل شرایط مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده‬

‫‪ -0‬ارایۀ پیشنهادات و طرح های سازنده‬

‫‪ -3‬تأمین هماهنگی و انسجام در وظیفه‬

‫‪ -4‬کار برد شیوه هایی که باعث کاهش قیمت تمام شد محصوالت و خدمات می گردد‬

‫(‪ )4‬تقدیرنامه برای کارکن قراردادی که متضمن بیست روزه مزد اصلی با اجزا و ضمایم آن می باشد‪ ،‬به پیشـنهاد آمـر مربـوط و‬

‫منظوری وزیر یا آمر اعطای درجه اول و یا راساً از طرف مقامات مذکور اعطاء می گردد‪.‬‬

‫(‪ )5‬وجوه مالی تشویق های مندرج این ماده در بودجۀ ساالنۀ ادارات مربوط‪ ،‬از طرف وزارت مالیه تثبیت و تعیین می گردد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و ھفتم‪ :‬درج مکافات‬

‫مکافات مندرج این قانون در دفتر سوانح مأمور و کارکن قراردادی درج می گردد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و ھشتم‪ :‬شکايت‬

‫(‪ )1‬داوطلب مقرری درادارات خدمات ملکی‪ ،‬مأمور و کارکن قراردادی در موارد آتی حق شکایت را دارند‪:‬‬

‫‪ -1‬امتناع از پذیرش درخواست بدون دالیل معقول‬

‫‪ | 530‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ -0‬برخورد تبعیض آمیز و غیر عادالنه از طرف بورد تعیینات خدمات ملکی‪ ،‬کمیتـه هـای تعیینـات و ادارات منـابع بشـری‬

‫وزارت ها و ادارات مستقل دولتی‬

‫‪ -3‬تجویز مؤیدات تأدیبی غیر مؤجه‬

‫‪ -4‬هدایات و اوامر غیر قانونی آمرین‬

‫‪ -5‬ممانعت از دسترسی مأمور و کارکن قراردادی به سوانح شخصی‬

‫‪ -6‬برخورد غیر عادالنه و تبعیض آمیز از طرف آمر و همکاران در محل کار‬

‫‪ -7‬سایر مواردی که قانون آن را‪ ،‬تخطی پنداشته است‬

‫(‪ )0‬شکایات مندرج اجـزای (‪1‬و‪ )0‬این ماده توسط بورد رسیدگی به شکا یات خدمات ملکی و شکایات مندرج اجزای (‪ 3‬الـی ‪ )7‬فقـرۀ (‪)1‬‬

‫این ماده توسط کمیسیون حل اختالفات ادارۀ مربوط ‪ ،‬مورد رسیدگی قرار می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )3‬هر گاه یکی از طرفین‪ ،‬به تصمیم بورد رسیدگی به شکایات خدمات ملکی یا کمیسیون حـل اختالفـات اداره قناعـت نداشـته‬

‫باشد‪ ،‬می تواند به محکمه مراجعه نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬طرز رسیدگی به شکایات مندرج این ماده طبق طرزالعمل جداگانه‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫مادۀ بيست و نهم‪ :‬تقاعد‬

‫(‪ )1‬مأمور و کارکن قراردادی حق دارند طبق احکام مندرج قانون کار تقاعد خویش را مطالبه نمایند‪.‬‬

‫(‪ )0‬منظوری تقاعد‪ ،‬رفع تقاعد‪ ،‬استعفاء و تمدید خدمت مأمور و کارکن قراردادی از طرف مقامات منـدرج مـادۀ دهـم ایـن قـانون‬

‫صورت می گیرد‪.‬‬

‫(‪ )3‬تعیین حقوق تقاعد مأمور و کارکن قراردادی و نحوۀ پرداخت آن‪ ،‬طبق سند تقنینی مربوط‪ ،‬تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪531‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪5‬‬ ‫تـأديب‬

‫مادۀ سي ام‪ :‬موارد تأديبي‬

‫(‪ )1‬مأمور و کارکن قراردادی با رعایت احکام مندرج مواد (‪ 05‬الی ‪ )121‬قانون کار در موارد ذیل بار اول توصیه‪ ،‬بار دوم اخطار‪ ،‬بار‬

‫سوم کسر مزد الی پنج روز‪ ،‬بار چهارم با تبدیلی به وظیفۀ مشابه تادیب می شود‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم پابندی به وظیفه‬

‫‪ -0‬برخورد نا مناسب با مراجعین‬

‫‪ -3‬عدم دقت در اجرای اوامر قانونی و وظایف محوله‬

‫‪ -4‬تخطی از الیحۀ وظیفه‬

‫‪ -5‬تعلل و تأخیر در اجرای وظایف و اوامر قانونی‬

‫‪ -6‬عدم دقت در نگهداشت و نظافت دفتر و لوازم کار‬

‫‪ -7‬عدم رعایت انضباط کار‬

‫‪ -0‬بهانه جویی به مقصد گریز از وظیفه‬

‫‪ -0‬سایر موارد مشابه مندرج مقررۀ طرز سلوک مأمورین خدمات ملکی‬

‫‪ | 532‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬توصیه و اخطار بالترتیب از صالحیت آمرین درجه اول و دوم ارزیابی کننـدۀ فورمـۀ ارزیـابی اجـراات سـاالنه و کسـر مـزد از‬

‫صالحیت وزیر یا آمر اعطاء درجه اول و تبدیلی مأمور از صالحیت مقامات مندرج مادۀ دهم این قانون می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬چگونگی اجرای تأدیب مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده‪ ،‬توسط طرزالعمل جداگانه تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪533‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪6‬‬ ‫احکام متفرقه‬

‫مادۀ سي و يکم‪ :‬دفتر سوانح‬

‫برای مأمور و کارکن قراردادی جدیدالتقرر‪ ،‬دفتر سوانح ترتیب می شـود کـه شـکل و محتـوای آن از طـرف کمیسـیون مسـتقل‬

‫اصالحات اداری و خدمات ملکی به همکاری وزارت عدلیه ترتیب و از طرف شورای وزیران تصویب می گردد‪.‬‬

‫مادۀ سي و دوم‪ :‬تطبيق احکام قانون‬

‫به منظور تطبیق بهتر احکام این قانون‪ ،‬وزارت ها و ادارات مستقل دولتی مکلف اند در مشـوره بـا کمیسـیون مسـتقل اصـالحات اداری و‬

‫خدمات ملکی‪ ،‬تدابیر الزم را اتخاذ نمایند‪.‬‬

‫مادۀ سي و سوم‪ :‬وظايف کميسيون مستقل اصالحات اداري وخدمات ملکي‬

‫(‪ )1‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی می تواند به منظور تطبیق بهتر احکـام ایـن قـانون‪ ،‬مقـرره هـای الزم را‬

‫ترتیب و طی مراحل نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی از تطبیق و رعایت احکام این قانون در ادارات خدمات ملکی نظـارت مـی‬

‫نماید‪.‬‬

‫‪ | 534‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادۀ سي و چهارم‪ :‬تأييد شرايط و معيار ھا‬

‫شرایط و معیارها غرض استخدام در بست ها ی مندرج این قانون براساس الیحـۀ وظـایف همـان بسـت‪ ،‬از طـرف ادارۀ مربـوط‬

‫تشخیص و ترتیب و از جانب کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی تأیید می گردد‪.‬‬

‫مادۀ سي و پنجم‪ :‬انفاذ‬

‫این قانون از تاریخ توشیح نافذ و در جریدهْ رسمی نشر گردد‪ ،‬با انفاذ آن مواد سوم‪ ،‬چهارم و احکـام منـدرج فصـل هفـتم قـانون‬

‫خدمات ملکی منتشرۀ جریدۀ رسمی شماره (‪ )061‬مؤرخ ‪ 1304/6/02‬هـ‪.‬ش و فرمان شماره (‪ )33‬مورخ ‪ 1300/4/01‬ه‪.‬ش رئـیس‬

‫دولت انتقالی اسالمی افغانستان در مورد اصالحات و بازسازی ابتدائی در وزارت ها و ادارات ملکی منتشرۀ جریـدۀ رسـمی شـماره‬

‫(‪ )012‬مؤرخ ‪ 1300/5/32‬ه ‪.‬ش و سایر احکام مغایر آن‪ ،‬ملغی شمرده می شود‪.‬‬

‫‪------------------------------‬‬

‫ضمیمۀ شماره (‪ )2‬قانون کارکنان خدمات ملکي‬

‫(‪ )1‬استادان‪ ،‬معلمین و مدرسان مکاتب‪ ،‬مدارس و مؤسسات تربیه معلم مکاتـب تخنیکـی – مسـلکی و سـواد حیـاتی و اعضـای‬

‫مسلکی ادارات نصاب تعلیمی و مرکز ساینس و اعضای نظارت تعلیمی (سوپر وایزران) وزارت معارف با نظر داشت سند تحصیلی و‬

‫سابقۀ کاری حسب ذیل تابع بست های مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ ششم این قانون می گردند‪:‬‬

‫‪ -1‬حــایز سند تحصیلی دوکتورا در قــدم سوم بست پنجم الـی قدم چهارم بست دوم‪.‬‬

‫‪ -0‬حــایز سند تحصیلی ماستری در قدم دوم بست پنجم الی قدم دوم بست دوم‪.‬‬

‫‪ -3‬حـایز سند تحصیلی لیسانس در قـدم اول بست پنجـم الـی قـدم چهــارم بست سوم‪.‬‬

‫‪ -4‬حـایـز سنـد تحصیلی مافوق بکلوریا در قدم دوم بست ششم الی قـدم چهارم بست چهارم ‪.‬‬

‫‪ -5‬حایز سند تحصیلی بکلوریا در قدم اول بست ششم الی قدم سوم بست پنجم ‪.‬‬

‫‪ -6‬معلمین و اعضای نظارت تعلیمی فارغ صنوف دهم و یازدهم در قدم سوم بست هفتم الی قدم پنجم بست هفتم‪.‬‬

‫‪ -7‬معلمین و اعضای نظارت تعلیمی فارغ صنوف نهم در قدم دوم بست هفت مالی قدم چهارم ست هفتم‪.‬‬

‫(‪ )0‬وصف مأموریت اشخاص مندرج اجزای (‪6‬و‪ )7‬مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ضمیمه حین انجام خدمت بالفعل و سوق به تقاعد کما فـی‬

‫السابق حفظ می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬شرایط و طرز ارتقای قدم درداخل بست های مربوط‪ ،‬طبق طرزالعمل جداگانه از طرف کمیسیون مسـتقل اصـالحات اداری و‬

‫خدمات ملکی به موافقۀ وزارت های معارف و مالیه ترتیب و تنظیم می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪535‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فرمان تقنیني رئیس جمهوري اسالمي افغانستان در مورد توشیح مصوبۀ شماره (‪)61‬‬
‫مؤرخ ‪ 1307/4/12‬شورای وزیران جمهوری اسالمی افغانستان‬

‫شماره‪)40( :‬‬

‫تاریخ‪1307/4/15 :‬‬

‫مادۀ اول‪:‬‬
‫مصوبۀ شماره (‪ )16‬مؤرخ ‪ 1307/4/12‬شورای وزیران را در مورد تعدیل‪ ،‬حذف و ایزاد در برخی از مـواد قـانون کارکنـان خـدمات‬

‫ملکی به داخل (‪ )6‬ماده که به اساس فرمان شماره (‪ )30‬مؤرخ ‪ 1307/3/06‬ریاست جمهوری اسالمی افغانستان توشیح گردیده‬

‫مادۀ دوم‪ :‬است منظور مي دارم‪.‬‬

‫وزیر عدلیه جمهوری اسالمی افغانستان و وزیردولت در امور پارلمانی مؤظف اند‪ ،‬این فـرمان را در خـالل (‪ )32‬روز از تاریخ انعقاد‬

‫آخرین جلسۀ شورای ملی‪ ،‬به آن شوری تقدیم نمایند‪.‬‬

‫مادۀ سوم‪:‬‬
‫این فرمان از تاریخ توشیح نافذ و در جریده رسمی نشر گردد‪.‬‬

‫حامد کرزی‬

‫رئیس جمهوری اسالمی افغانستان‬

‫‪------------------------------------‬‬

‫مصوبۀ‬
‫شورای وزیران جمهوری اسالمی افغانستان در مورد تعدیل‪ ،‬حذف و ایزاد در برخی از مواد قانون کارکنان خدمات ملکی‬

‫شماره‪)16( :‬‬

‫تاریخ‪1307/4/12 :‬‬

‫مادۀ اول‪:‬‬
‫پراگراف اخیر مادۀ چهارم فقره های (‪0‬و‪ )3‬مادۀ هفتم‪،‬فقرۀ (‪ )0‬مادۀ دهـم‪ ،‬فقـرۀ (‪ )0‬مـادۀ چهـاردهم و جـزء (‪ )0‬فقـرۀ (‪ )3‬مـادۀ‬

‫شانزدهم ذیالً تعدیل گردد‪:‬‬

‫‪ -1‬پراگراف اخیر مادۀ چهارم‪:‬‬

‫‪ | 536‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫منسوبین نظامی وزارت ها و ریاست های عمومی مستقل و اعضای کادر علمی مؤسسات تحصیالت عالی و اکـادمی علـوم‬

‫جمهوری اسالمی افغانستان از این حکم مستثنی اند‪.‬‬

‫‪ -0‬فقره های (‪0‬و‪ )3‬مادۀ هفتم‪:‬‬

‫(‪ )0‬اعضای کادر علمی انستیتوت امـور قـانونگذاری و تحقیقات علمی _حقـوقی و اعضـای مسـلکی لـوی څـارنــوالی و وزارت‬

‫معارف عالوه برداشتن شرایط مندرج اجزای (‪3 ،0 ،1‬و‪ )5‬فقرۀ (‪ )1‬این ماده تابع اسناد تقنینی مربوط نیز می باشند‪.‬‬

‫(‪ )3‬مأمورینی که دارای تعلیمات پائینتر از صنف دوازدهم بوده و قبل از انفاذ این قـانون بـه صـفت مـأمور در وزارت هـا و ادارات‬

‫دولتی تقرر حاصل نموده اند‪ ،‬حین تطبیق برنامۀ اصالحات اداری در صورتی که سایرمعیار های بست های ششم‪ ،‬پنجم و چهـارم‬

‫مندرج مادۀ هشتم این قانون را تکمیل نمایند‪ ،‬می توانند بدون نظر داشت درجۀ تعلیمی‪ ،‬بست های مـذکور را بـه اسـاس رقابـت‬

‫احراز نمایند‪.‬‬

‫‪ -3‬فقرۀ (‪ )0‬مادۀ دهم‪:‬‬

‫هیچ گونه تبعیض در استخدام مأمور و کارکن قراردادی براساس جنسیت‪ ،‬قومیت‪ ،‬دین و معلولیت جسمانی مجاز نمی باشد‪.‬‬

‫‪ -4‬فقرۀ (‪ )0‬مادۀ چهاردهم‪:‬‬

‫هرگاه مأمور یا کارکن قراردادی امر آمر را خالف قانون یا مقررات تشخیص دهد‪ ،‬مکلف است موضوع را طور کتبی به اطالع آمر‬

‫برساند‪ ،‬در صورتی که آمر بعد از اطالع‪ ،‬اجرای امرخود را کتباً تاکید نماید‪ ،‬عواقب اجرای آن متوجه مـأمور یـا کـارکن قـراردادی‬

‫نبوده‪ ،‬مسؤولیت آن به عهدۀ آمر می باشد‪.‬‬

‫‪ -5‬جزء (‪ )0‬فقرۀ (‪ )3‬مادۀ شانزدهم‪:‬‬

‫‪ -0‬ادامۀ کار وی در بست قبلی بدون ارتقای قدم برای مدت یک سال‪ ،‬درصورتی که در نتیجۀ ارزیابی اجراات سال‬

‫دوم معیار های معینه را تکمیل کرده نتواند‪ ،‬بست وی به عنوان بست کمبود به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫مادۀ دوم‪:‬‬
‫جزء (‪ )1‬فقرۀ (‪ )4‬مادۀ هشتم قانون کارکنان خدمات ملکی حذف و اجزای (‪4 ،3 ،0‬و‪ )5‬فقرۀ مذکور بالترتیب به اجزای (‪3 ،1،0‬و‪)4‬‬

‫تصحیح گردد‪.‬‬

‫مادۀ سوم‪:‬‬

‫فقره (‪ )0‬مادۀ نهم قانون کارکنان خدمات ملکی حذف گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪535‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ چهارم‪:‬‬
‫متن ذیل به حیث فقرۀ (‪ )4‬مادۀ هفتم قانون کارکنان خدمات ملکی ایزاد و فقره های (‪4‬و‪ )5‬ماده مذکور بالترتیب بـه فقـره هـای‬

‫(‪5‬و‪ )6‬تصحیح گردد‪:‬‬

‫(‪ )4‬مأمورینی که دارای تعلیمات پائینتر از لیسانس بوده و قبل از انفاذ این قانون به صفت مـأمور در وزارت هـا و ادارات دولتـی از‬
‫طریق رقابت تقرر حاصل نموده اند‪ ،‬درصورتی که بست های آنهابا معیار های وظیفوی بست های مندرج مادۀ هشتم ایـن قـانون‬
‫مطابقت داشته باشد‪ ،‬بدون نظر داشت درجۀ تعلیمی‪ ،‬بست های مذکور را احراز می نمایند‪.‬‬

‫مادۀ پنجم‪:‬‬
‫متن ذیل به حیث مـادۀ سی و پنجم قانون کارکنان خدمات ملکی ایزاد و مـادۀ سی و پنجم به مادۀ سی و ششم تصحیح گردد‪:‬‬

‫(‪ )1‬به منظور اجرای بهتر وظایف تخصصی و مسلکی و جذب و حفظ کادرها برای عدۀ از مأمورین امتیاز مادی اضـافی اسـتثنائی‬

‫با نظر داشت امکانات مالی تعیین شده می تواند‪.‬‬

‫(‪ )0‬امتیاز مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده عالوه برمزد مندرج ضمیمۀ شماره (‪ )1‬این قانون بوده که اندازۀ آن از طرف کمیسیون مستقل‬

‫اصالحات اداری و خـدمـات ملکی طبق طـرزالعمل مربوط تعیین مـی گـردد‪.‬‬

‫مادۀ ششم‪:‬‬
‫این مصوبه از تاریخ توشیح نافذ و در جریده رسمی نشر گردد‪.‬‬

‫حا مد "کرزی"‬

‫رئیس جمهوری اسالمی افغانستان‬

‫‪ | 538‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫فصل‬

‫‪1‬‬ ‫مقرره امور ذاتی کارکنان خدمات ملکی‬

‫ماده اول‪ :‬مبنی‬

‫آین مقرره به تاسی از احکام مندرج فقره (‪ )0‬ماده پانزدهم‪ ،‬فقره (‪ )0‬ماده هجدهم و فقره (‪ )1‬ماده سی و سوم قانون کارکنان‬

‫خدمات ملکی‪ ،‬در ‪ 31‬ماده و سه فصل وضع گردیده است‪.‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬اھداف‬

‫اهداف این مقرره عبارتند از‪:‬‬

‫‪ ‬تثبیت موقف کارکنان خدمات ملکی‬

‫‪ ‬تأمین حقوق و امتیازات کارکنان خدمات ملکی‬

‫‪ ‬رشد و انکشاف آموزش و مهارت های کارکنان خدمات ملکی‬

‫‪ ‬استخدام مجدد کارکنان خدمات ملکی منفصل شده‬

‫‪ ‬ارزیاتی اجرات ساالنۀ کارکنان خدمات ملکی‬

‫مادۀ سوم‪ :‬تقرر کارکنان خدمات ملکی‬

‫(‪ )1‬تقرر شخص به حیث مأمور یا کارکن قراردادی خدمات ملکی بدون موجودیت بست صورت گرفته نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )2‬افغان که تابعیت کشور دیگر داشته باشد‪ ،‬به صفت کارکن سیاسی (دیپلومات) مقرر شده نمی تواند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪535‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ چهارم‪ :‬عدم محروميت از کار‬

‫اداره نمی تواند کارکنان خدمات ملکی را بدون مجوز قانونی یا حکم محکمۀ با صالحیت از کار محروم نماید‪.‬‬

‫موقف کارکنان خدمات ملکی‬

‫ماده پنجم‪:‬‬
‫کارکنان خدمات ملکی در دورۀ خدمت به یکی از موقف های ذیل قرار می گیرند‪:‬‬
‫‪ ‬موقف اصلی‬

‫‪ ‬موقف خدمتی‬

‫‪ ‬موقف تحصیلی (برای مأمور)‬

‫‪ ‬موقف عسکری‬

‫‪ ‬انفصال موقت‬

‫مادۀ ششم‪ :‬موقف اصلی‬

‫موقف اصلی حالتی است که کارکنان خدمات ملکی در بست معینی که مقرر گردیده‪ ،‬باالفعل ایفای وظیفه می نمایند‪.‬‬

‫مادۀ ھفتم‪ :‬موقف خدمتی‬

‫موقف خدمتی حالتی است که کارکنان خدمات ملکی به تجویز اداره جهت انجام خدمت رسمی بر عالوۀ وظیفۀ اصلی یا غیر از‬

‫آن در موارد ذیل توظیف می گردند‪.‬‬

‫‪ .1‬حین غیابت متصدی بست باالتر (سرپرستی)‬

‫‪ .2‬حین غیابت متصدی بست معادل دارای الیحۀ وظایف مشابه‪.‬‬

‫‪ .3‬حین کمبود متصدی بست باالتر (سرپرستی)‪.‬‬

‫‪ .4‬حین کمبود متصدی بست معادل دارای الیحۀ وظایف مشابه‪.‬‬

‫‪ .5‬حین افزایش حجم کار‪.‬‬

‫‪ .6‬سایر موارد ضروری به تشخیص اداره‪.‬‬

‫(‪ )1‬مدت خدمت کارکنان خدمات ملکی از شش ماه بیشتر بوده نمی تواند‪ .‬این مدت حسب ضرورت و لزوم دید مقام‬

‫باصالحیت اداره صرف برای یک بار دیگر تمدید شده می تواند‪.‬‬

‫‪ | 540‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )2‬منظوری موقف خدمتی کارکنان خدمات ملکی بست های اول الی هشتم در مرکز و بست های اول‪ ،‬دوم و سوم در‬

‫والیات از صالحیت وزیر یا رئیس عمومی ادارۀ مستقل و بست های چهارم الی هشتم در والیات به پیشنهاد ادارۀ‬

‫مربوط از صالحیت های والی و بست های هفتم و هشتم در ولسوالی از صالحیت ولسوال می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬منظوری موقف خدمتی استادان‪ ،‬معلمین و مدرسین مکاتب‪ ،‬مدارس و سواد حیاتی در ساحۀ والیت مربوط در مرکز و‬

‫والیات از صالحیت رؤسا معارف مربوطه می باشد‪.‬‬

‫(‪ )4‬به منظوری موقف خدمتی استادان‪ ،‬معلمین و مدرسین مکاتب تخنیکی‪ ،‬مسلکی و مؤسسات تربیۀ معلم و اعضای‬

‫نظارت تعلیمی (سوپروایزران) در مرکز و والیتات از صالحیت وزارت معارف است‪.‬‬

‫(‪ )5‬کارکن قراردادی به حیث سرپرست بست خدمات ملکی توظیف شده نمی تواند‪.‬‬

‫(‪ )6‬مأمور خدمات ملکی در موارد مندرج اجزای (‪1‬و‪ )3‬فقرۀ (‪ )1‬این ماده از تفاوت مزد بست اصلی و بست سرپرستی با‬

‫اجزا و ضمایم آن با ارایۀ تصدیق ادارۀ مربوطه مستحق می گردد‪.‬‬

‫مادۀ ھشتم‪ :‬موقف خدمت عسکری‬

‫(‪ )1‬موقف خدمت عسکری حلتی است که کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬خدمت مکلفیت عسکری یا دورۀ احتیاط را مطابق احکام قانون‬

‫سپری می نماید‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنان خدمات ملکی از تاریخ شمول به خدمت عسکری از وظیفه منفصل می شوند‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان خدمات ملکی مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده مکلف اند‪ ،‬از تاریخ معرفی الی یک ماه به مراکز جلب و احضار مراجعه‬

‫نمایند‪ .‬در صورتی که مطابق احکام قونون شامل خدمت عسکری نگردند‪ ،‬بست آنها غرض رقابت به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫مادۀ نهم‪ :‬موقف تحصيل‬

‫موقف تحصیل حالتی است که کارکنان خدمات ملکی به موافقۀ اداره‪ ،‬در داخل یا خارج کشور مصروف تحصیل یا آموزش‬

‫(سکالرشپ یا فیلوشپ) باشد‪.‬‬

‫مادۀ دھم‪ :‬محاسبه مدت تحصيل‬

‫(‪ )1‬مدت تحصیل موفقانۀ مأمور خدمات ملکی به رویت اسناد تحصیلی با در نظر داشت احکام اسناد تقنینی مربوط و تأیید وزارت‬

‫های معارف و یا تحصیالت عالی به دورۀ کار وی محاسبه می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪541‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )0‬مدتی که کارکنان خدمات ملکی مصروف فرا گرفتن آموزش داخل خدمت در کشور یا توسعۀ معلومات و یا تقویۀ لسان در‬

‫خارج بوده‪ ،‬با ارایۀ تصدیق موفقیت‪ ،‬دورۀ کار آنها محاسبه می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان خدمات ملکی که در موقف تحصیل یا آموزش قرار می گیرند‪ ،‬مطابق اسناد تقنینی مربوط مستحق مزد با اجزا و سایر‬

‫امتیازات مربوط می گردند‪.‬‬

‫(‪ )4‬درصورتی که مدت تحصیل یا آموزش کارکنان خدمات ملکی مندرج این ماده بیشتر از یک سال باشد‪ ،‬بست آنها غرض‬

‫رقابت به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫(‪ )5‬هرگاه کارکنان خدمات ملکی مصروف تحصیل یا آموزش در خارج از کشور باشند و در جریان پروگرام تحصیل یا آموزش از‬

‫ادامۀ آن خود داری نمایند‪ ،‬تارک وظیفه شناخته می شوند‪.‬‬

‫(‪ )6‬کارکنان خدمات ملکی که غرض تحصیل یا آموزش به خارج اعزام می گردند‪ ،‬مکلف اند‪ ،‬تعهد نامه در مورد عودت به وطن‬

‫را مطابق فورم مندرج ضمیمۀ شماره (‪ )1‬این مقرره اداره ارایه نمایند‪.‬‬

‫(‪ )7‬کارکنان خدمات ملکی که بعد از ختم موفقانۀ دورۀ تحصیل یا آموزش به اداره مراجعه نمایند‪ ،‬در مورد تقرر آنها اجراات ذیل‬

‫صورت می گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬در صورت خالی بودن بست مربوط مجدداً احراز وظیفه می نمایند‪.‬‬

‫‪ .0‬در صورت خالی نبودن بست مربوط در بست مشابه بدون رقابت مقرر می گردند‪.‬‬

‫‪ .3‬کارکنان خدمات ملکی که بعد از ختم دورۀ تحصیل یا آموزش الی مدت بیست روز‪ ،‬بدون عذر مؤجه به اداره مراجعه‬

‫ننمایند‪ ،‬از وظیفه منفصل می گردند‪.‬‬

‫مادۀ يازدھم‪ :‬موقف انفصال موقت‬

‫(‪ )1‬کارکنان خدمات ملکی در موارد ذیل طور موقت از وظیفه منفصل می گردند‪:‬‬

‫‪ .1‬حالت تعلیق‬

‫‪ .0‬حالت استعفاء‬

‫‪ .3‬حالت شمولیت به عهده های انتخابی با انتصابی خارج بست های خدمات ملکی یا مؤسسات بین المللی به موافقۀ‬

‫مقامات ذیضالح دولتی مطابق احکام قونون‪.‬‬

‫‪ | 542‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫حالت انظار با معاش‬

‫(‪ )0‬منظوری انفصال موقت حاالت مندرج اجزای (‪ )3،0،1‬فقره (‪ )1‬این ماده از صالحیت مقامات مندرج قانون کارکنان خدمات‬

‫ملکی می باشد‪.‬‬

‫مادۀ دوازدھم‪ :‬حالت تعليق‬

‫(‪ )1‬کارکنان خدمات ملکی در موارد ذیل به حالت تعلیق قرار می گیرند‪:‬‬

‫‪ .1‬در صورتی که باالثر اتهام تحت توقیف قرار گیرند‪.‬‬

‫‪ .0‬در صورتی که به مقصد تحقیق یا محاکمه دست مأمور یا کارکن قرار دادی خدمات ملکی از کار گرفته شود‪.‬‬

‫(‪ )0‬حقوق و امتیازات کارکنان خدمات ملکی در دورۀ تحقیق و محاکمه طبق احکام مندرج قانون کار اجراء می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره می تواند در حاالت مندرج فقره (‪ )1‬این ماده در بست مأمور یا کارکن قراردادی خدمات ملکی با رعایت حکم مندرج‬

‫مادۀ نهم این مقرره‪ ،‬مأمور یا کارکن قراردادی خدمات ملکی دیگر را طور خدمتی توظیف نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬در صورتی که جریان تحقیق و محاکمۀ مأمور یا کارکن قراردادی خدمات ملکی متهم بیشتر از یک سال ادامه یابد‪ ،‬بست وی‬

‫غرض رقابت به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫مادۀ سيزدھم‪ :‬درخواست استعفاء‬

‫‪ .1‬مأمور خدمات ملکی می تواند از وظیفه استعفاء نماید‪ .‬درخواست استعفاء به مقام ذیصالح ادارۀ مربوطه تقدیم می شود‪.‬‬

‫‪ .0‬مأمور خدمات محلی می تواند‪ ،‬در خالل پانزده روز از تصمیم استعفاء خود منصرف گردد‪.‬‬

‫‪ .3‬اداره بعد از انقضای مدت مندرج قفرۀ (‪ )0‬این ماده در خالل پانزده روز در مورد رد یا قبولی آن تصمیم اتخاذ و به مأمور‬

‫خدمات ملکی ابالغ می نماید‪ ،‬در غیر آن استعفای وی قبول شده تلقی می گردد‪.‬‬

‫مادۀ چهاردھم‪ :‬مکلفيت مأمور مستعفی و اداره‬

‫(‪ )1‬مأمور مکلف است از تارخ تقدیم درخواست استعفاء الی زمان اتخاذ تصمیم اداره یا انقضای مدت سی روز به وظیفه خوش‬

‫ادامه دهد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اداره مکلف است امور مالی و حسابی مأمور مستعفی را در خالل دو ماه از تاریخ منظوری استعفاء تصفیه نماید‪.‬‬

‫(‪ )3‬در حالت مندرج فقرۀ (‪ )0‬این ماده‪ ،‬مأمور مستعفی مستحق اجرت ماهوار معدل مزد با اجزای بست اصلی خود می باشد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪543‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫مادۀ پانزدھم‪ :‬استخدام مجدد مستعفی‬

‫مأمور مستعفی می تواند یک سال بعد از تاریخ منظوری استعفاء مجدداً به اساس رقابت‪ ،‬بست خدمات ملکی را احراز نماید‪ ،‬درین‬

‫صورت مدت استعفاء به دورۀ خدمت وی محاسبه نمی گردد‪.‬‬

‫مأمور مستعفی در صورت مصالبۀ تقاعد‪ ،‬طبق سند تقنینی مربوط مستحق حقوق تقاعد شناخته می شود‪.‬‬

‫ماده شانزدھم‪ :‬ممنوعيت استعفاء‬

‫مامرو خدمات ملکی نمی تواند در حالت اضطرار‪ ،‬استعفاء نماید‪ .‬استعفای مأمورین خدمات ملکی به صورت دسته جمعی در یک‬

‫اداره جواز ندارد‪.‬‬

‫مادۀ ھفدھم‪ :‬ترک وظيفه‬

‫کارکنان خدمات ملکی که بیش از بیست روز مسلسل وظیفه را ترک نموده و عذر موجه ایی که طرف قناعت اداره واقع گردد‪ ،‬نیز‬

‫ارایه کرده نتوانند‪ ،‬تارک وظیفه شناخته می شوند‪.‬‬

‫مأمور خدمات ملکی تارک وظیفه‪ ،‬مستعفی شناخته شده‪ ،‬عواقب استعفاء بروی تطبیق می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬مأمور خدمات ملکی تارک وظیفه می تواند دو سال بعد از تاریخ انفصال به اساس رقابت‪ ،‬مجدداً بست خدمات ملکی را احراز‬

‫نماید‪ .‬در این صورت مدت انفصال به دورۀ خدمت وی محاسبه نمی گردد‪.‬‬

‫(‪ )4‬قرارداد کارکن قرار دادی خدمات ملکی با رعایت حکم مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده فسخ می گردد‪.‬‬

‫مادۀ ھجدھم‪ :‬شموليت به عهده ھای انتخابی‬

‫مأمور خدمات ملکی می تواند قبل از کاندید شدن به عهده های انتخابی مندرج قانون انتخابات‪ ،‬از وظیفه استعفاء نماید‪ .‬مأمور‬

‫خدمات ملکی مندرج فقرۀ (‪ )1‬این ماده در صورت عدم موفقیت در انتخابات می تواند طبق احکام قانون به اساس رقابت بست‬

‫های خدمات ملکی را مجدداً احراز نماید‪.‬‬

‫مأمور خدمات ملکی که بنابر لزوم دید مقام با صالحیت در بست های خارج خدمات ملکی انتصاب یا به موافقۀ مقامات با‬

‫صالحیت در مؤسسات بین المللی شامل کار می گردد‪ ،‬از بست خدمات ملکی منفصل می شود‪ .‬بست مأمور خدمات ملکی مندرج‬

‫فقرۀ (‪ )3‬این ماده غرض رقابت به اعالن گذاشته می شود‪.‬‬

‫‪ | 544‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادۀ نزدھم‪ :‬حالت انتظار‬

‫(‪ )1‬کارکنان خدمات ملکی در موارد ذیل در حالت انتظار با مزد قرار می گیرند‪:‬‬

‫‪ .1‬درصورتی که بست آنها تعدیل یا تنقیص شده باشد‪.‬‬

‫‪ .0‬درصورتی که کار آنها بیشتر از شش ماه متوقف بشد‪.‬‬

‫‪ .3‬درصورتی که اداره منحل شده باشد‪.‬‬

‫‪ .4‬درصورتی که بعد از انجام خدمت عسکری در خاالل یک ماه به ادارۀ مربوط مراجعه نموده باشند‪.‬‬

‫‪ .5‬درصورتی که به موافقۀ ادارۀ مربوط‪ ،‬برای تحصیل در داخل یا خارج کشور معرفی و بعد از ختم موفقانۀ تحصیل در‬

‫خاالل یک ماه به ادارۀ مربوط‪ ،‬مراجعه نموده باشند‪.‬‬

‫‪ .6‬درصورتی که دورۀ تعلیق آنها با رعایت حکم مندرج قانون کار خاتمه یافته باشد‪.‬‬

‫‪ .7‬درصورتی که بعد از ختم وظیفه در بست های انتخابی یا انتصابی بست های خارج خدمات ملکی در خالل یک ماه‬

‫به ادارۀ مربوط‪ ،‬مراجعه نموده باشد‪.‬‬

‫‪ .0‬درصورتی که ارزیابی اجراات ساالنۀ آنها طبق احکام قونون کارکنان خدمات ملکی قناعت بخش نباشد‪.‬‬

‫‪ .0‬اداره مکلف است که در صورت موجودیت بست دارای الیحۀ وظایف مشابه‪ ،‬کارکنان خدمات ملکی منتظر با مزد را‬

‫که قبالً از طریق رقابت تقرر حاصل نموده و معیار های معینۀ ارزیابی اجراات ساالنه را در وظیفۀ قبلی تکمیل نموده‬

‫باشند‪ ،‬بدوهن رقابت مجدداً مقرر نماید‪.‬‬

‫مادۀ بيستم‪ :‬حقوق و امتيازات حالت انتظار با مزد‬

‫(‪ )1‬مأمور خدمات ملکی منتظر با مزد مستحق مزد بست با اجزاء و ضمایم آن بر اساس ادوار خدمت حسب ذیل از ادارۀ مربوط می‬

‫باشد‪.‬‬

‫‪ .1‬درصورت که مدت خدمت خدمت وی از یک الی ده سال باشد‪ ،‬شش ماه‪.‬‬

‫‪ .0‬درصورت که مدت خدمت وی از ده لی پانزده سال باشد‪ ،‬نه ماه‪.‬‬

‫‪ .3‬درصورت که مدت خدمت وی بیشتر از پانزده سال باشد‪ ،‬یک سال‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکن قراردادی خدمات ملکی منتظر با مزد‪ ،‬مستحق مزد بست با اجزا و ضمایم آن بر اساس ادوار خدمت حسب ذیل از ادارۀ‬

‫مربوط می باشد‪:‬‬

‫‪ .1‬درصورت که مدت خدمت وی از یک الی ده سال باشد‪ ،‬سه ماه‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪545‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫‪ .0‬درصورت که خدمت وی بیشتر از دث سال باشد‪ ،‬شش ماه‪.‬‬

‫(‪ )3‬اداره مکلف است از کارکنان خدمات ملکی منتظر با مزد مطابق رشتۀ تحصیل یا تجارب و مهارت های فنی و تخنیکی آنها‬

‫الی تقرر مجدد‪ ،‬استحصال وظیفه نماید‪.‬‬

‫(‪ )4‬اداره مکلف اس‪ ،‬برای کارکنان خدمات ملکی که در حالت انتظار با مزد قرار دارند‪ ،‬زمینۀ پروگرام های آموزشی داخل خدمت‪،‬‬

‫رشد و انکشاف مهارت های وظیفوی را فراهم نماید‪.‬‬

‫(‪ )5‬درصورتی که کارکنان خدمات ملکی بعد از ختم حالت انتظرا با مزد مندرج فقرۀ (‪ )1‬مادۀ نزدهم این مقرره نسبت عدم تکمیل‬

‫معیار های تقرر مجدد‪ ،‬ادارۀ خدمات ملکی استخدام شده نتوانند‪ ،‬اداره مکلف است بر عالوۀ اجرای حقوق تقاعد‪ ،‬یک ماهه مزد با‬

‫اجزاء و ضمایم آخرین بست آنها را در برابر هر سال باقیمانده خدمت الی اکمال سن (‪ )65‬سالگی به عنوان حقوق دوره انفصال‬

‫طور یکبارگی بپردازد‪.‬‬

‫(‪ )6‬کارکنان خدمات ملکی از حقوق مندرج فقره (‪ )5‬این ماده زمانی مستفید شده می توانند که دوره خدمت بالفعل آنها در ادارات‬

‫خدمات ملکی از (‪ )12‬سال کمتر نباشد‪.‬‬

‫(‪ )7‬سایر امور مربوط به دوره انفصال توسط طرزالعمل جداگانه که از طرف کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی به‬

‫همکاری وزارت عدلیه ترتیب می شود‪ ،‬می گردد‪.‬‬

‫ماده بيست و يکم‪ :‬تبديلی کارکنان خدمات ملکی‬

‫(‪ )1‬کارکنان خدمات ملکی در یکی از موارد ذیل در موقف اصلی از یک بست به بست مشابه دیگر تبدیل شده می توانند‪:‬‬

‫‪ .1‬تخصص و خهارت رشتوی کار که منتج به بهبود امور اداره گردد‪.‬‬

‫‪ .0‬درخواست دو کارکن خدمات ملکی مبنی بر تبدیلی در بست معادل دارای الیحه وظایف مشابه و موافقه ادارات مربوط‪.‬‬

‫‪ .3‬درخواست کارکنان خدمات ملکی در بست معادل کمبود دارای الیحه وظایف مشابه و موافقه ادارات مربوط‪.‬‬

‫‪ .4‬در صورت که آمر مستقیم کارکنان خدمات ملکی از اقارب آنها باشد‪ ،‬در بست معادل دارای الیحه وظایف مشابه‪.‬‬

‫‪ .5‬به منظور تأدیب در بست معادل دارای الیحه وظایف مشابه‪.‬‬

‫ماده بيست و دوم‪ :‬صالحيت تبديلی‬

‫(‪ )1‬تبدیلی کارکنان خدمات ملکی حسب احوال از صالحیت مقامات منظور کننده تقرر آنها به ترتیبی که در قانون کارکنان خدمات‬

‫ملکی پیش بینی گردیده‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫‪ | 546‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )0‬تبدیلی استادان‪ ،‬معلمین و مدرسین مکاتب‪ ،‬مدارس و سواد حیاتی در ساحه والیت مربوط در مرکز و والیات از صالحیت‬

‫رؤسای معارف مربوط‪ ،‬می باشد‪.‬‬

‫(‪ )3‬تبدیلی استادان‪ ،‬معلمین و مدرسین مؤسسات تربیه معملم‪ ،‬مکاتب تخنیکی‪ ،‬مسلکی و اعضای مسلکی ادارات نصاب تعلیمی و‬

‫مرکز ساینس و اعضای نظارتعلیمی (سوپروایزران) در مرکز و والیات از صالحیت وزارت معارف می باشد‪.‬‬

‫(‪ )4‬استادان‪ ،‬معلمین و مدرسین مکاتب‪ ،‬مدارس و مؤسسات تربیه معلم‪ ،‬مکاتب تخنیکی‪-‬مسلکی ادارات نصاب تعلیمی و مرکز‬

‫ساینس و اعضای نظارت تعلیمی (سوپروایزران) در مرکز و والیات می توانند بعد از موافقه وزارت معارف به اساس رقابت به‬

‫وظایف خارج از مؤسسات تعلیمی و تربیتی‪ ،‬طبق احکام قانون‪ ،‬بست های خدمات ملکی را احراز نمایند‪.‬‬

‫(‪ )5‬کارکنان خدمات ملکی الی طی مراحل تبدیلی به وظیفه موجوده ادامه می دهند‪.‬‬

‫ماده بيست و سوم‪ :‬موارد عدم تبديلی‬

‫تبدیلی کارکنان خدمات ملکی به استثنای اجزای (‪ )5،4‬مندرج ماده بیست و یکم این مقرره قبل از ارزیابی اجراات ساالنه صورت‬

‫گرفته نمی تواند‪.‬‬

‫تبدیلی کارکنان خدمات ملکی به بست که با تخصص رشتوی و مهارت کاری و الیحه وظایف وی مطابقت نداشته باشد‪ ،‬جواز‬

‫ندارد‪.‬‬

‫ارزيابی اجراات خدمات ملکی‬

‫ماده بيست وچهارم‪ :‬ارزيابی دوره آزمايشی‬

‫(‪ )1‬اجراات کارکن قراردادی خدمات ملکی جدیدالتقرر بست های هشتم و هفتم خدمات ملکی بعد از سپری نمودن‬

‫مدت سه ماه از تاریخ استخدام توسط اداره مربوط طور آزمایشی ارزیابی می گردد‪ .‬در صورت عدم موفقیت‪ ،‬قرارداد وی‬

‫فسخ می گردد‪.‬‬

‫(‪ )0‬اجراات مأمورین جدیدالتقرر بست های اول الی ششم خدمات ملکی بعد از شپری نمودن مدت ششم ماه از تاریخ‬

‫تقرر‪ ،‬طور آزمایشی توسط اداره مربوط ارزیابی می گردد‪.‬‬

‫(‪ )3‬درصورت عدم موفقیت‪ ،‬اداره می تواند آنها را به پروگرام های آموزشی داخل خدمت رشد و انکشاف مهارت های‬

‫وظیفوی معرفی نماید‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪545‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(‪ )4‬ارزیابی اجراات بعدی کارکنان خدمات ملکی مندرج فقره های (‪ )0،1‬این ماده طبق احکام مندرج قانون کارکنان‬

‫خدمات ملکی صورت می گیرد‪.‬‬

‫ماده بيست و پنجم‪ :‬تاريخ اعتبار ارزيابی اجراات ساالنه‬

‫ارزیابی اجراات ساالنه و ارتقای قدم کارکنان خدمات ملکی با اکمال یک سال اعتبار از تاریخ منظوری تقرر و استخدام‬

‫یا ارتقای قدم آنها صورت می گرد‪.‬‬

‫هرگاه ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی در میعاد مندرج فقره (‪ )1‬این ماده نسبت مشکالت اداری صورت گرفته‬

‫نتواند‪ ،‬بعد از رفع مشکل‪ ،‬منظوری ارتقای قدم کارکنان خدمات ملکی از تاریخ استحقاق مدار اعتبار می باشد‪.‬‬

‫احکام متفرقه‬

‫ماده بيست و ششم‪ :‬رفع تقاعد‬

‫(‪ )1‬کارکنان خدمات ملکی که از حالت انفصال یا مریضی دوامدار و معلولیت که مانع انجام وظیفه گردد‪ ،‬متقاعد گردیده باشند‪ ،‬در‬

‫صورت مراجعه با نظر داشت شرایط ذیل تقاعد آنها رفع و از طریق رقابت در بست های خدمات ملکی مصبق احکام قونون‬

‫استخدام شده می توانند‪:‬‬

‫‪ .1‬عدم تکمیل سن (‪ )65‬سالگی‪.‬‬

‫‪ .0‬عدم اکمال دوره کار (‪ 42‬سال خدمت بالفعل)‪.‬‬

‫‪ .3‬عدم محکومیت مبنی بر حرمان از مأموریت توسط محکمه با صالحیت‪.‬‬

‫‪ .4‬ارایه تصدیق اعاده صحت مبنی بر کسب قدرت کار از کمیسیون صحی‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنان خدمات ملکی مندرج فقره (‪ )1‬این ماده در دوره خدمت بعد صرف مستحق حقوق تقاعد بوده‪ ،‬از حقوق دوره انفصال‬

‫مندرج فقره (‪ )5‬ماده بیستم این مقرره و سایر امتیازات مستفید شده نمی توانند‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان خدمات ملکی متقاعد مندرج فقره (‪ )1‬این ماده که بست های خدمات ملکی را احراز می نمایند‪ ،‬حقوق تقاعد دوره‬

‫خدمت قبلی آنها قطع و مدت خدمت دوره قبلی به دوره خدمت بعدی آنها محاسبه می گردد‪.‬‬

‫‪ | 548‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫(‪ )4‬کارکنان خدمات ملکی مندرج فقره (‪ )1‬انی ماده که بست های خدمات ملکی را احراز می نمایند و حقوق تقاعد خویش را به‬

‫صورت یکبارگی اخذ نموده اند‪ ،‬در دوره خدمت بعدی سهمیه تقاعد از مزد ماهوار آنها و بودجه اداره وضع گردیده و کارکن طبق‬

‫سند تقنینی مربوط صرف از حقوق تقاعد خدمت بعدی مستفید می گردد‪.‬‬

‫ماده بيست و ھفتم‪ :‬استخدام افسران و بريدمنان متقاعد‬

‫افسران و بریدمنان متقاعد که واجد شرایط شمول به خدمات ملکی باشند و تحت ظرایط مندرج اجزای (‪ 0،1‬و ‪ )3‬ماده‬

‫(‪ )06‬این مقرره قرار نداشته باشند‪ ،‬بست های خدمات ملکی را احراز می نمایند‪ ،‬حقوق تقاعد دوره خدمت نظامی آنها‬

‫قطع و مدت خدمت نظامی به دوره خدمت بعدی آنها محاسبه می گردد‪.‬‬

‫ماده بيست و ھشتم‪ :‬حاضری‬

‫(‪ )1‬حاضری سند رسمی است که از طرف اداره ترتیب و صفحات آن شماره گذاری و از طرف مسؤولین اداره مهر و امضاء می‬

‫گردد‪ .‬حاضری الکتونیکی از این حکم مستثنی است‪.‬‬

‫(‪ )0‬کارکنان خدمات ملکی مکلف به امضاء یا مهر حاضری یومیه می باشند‪.‬‬

‫(‪ )3‬کارکنان خدمات ملکی مکلف اند‪ ،‬ستون حاضری را در آغاز و ختم وقت رسمی کار امضاء یا مهر نمایند‪.‬‬

‫(‪ )4‬کارکنان خدمات ملکی در حاالت ذیل طبق احکام مندرج قانون کار ملکی تأدیب می گردند‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪545‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫فصل‬

‫‪2‬‬ ‫مقرره طرز سلوک کارکنان خدمات ملکی‬

‫فصل اول‪ :‬احکام عمومی‬

‫ماده اول‪ :‬مبنی‬

‫این مقرره در روشنی احکام قانون خدمات ملکی به منظور تنظیم امور مربوط به طرز سلوک مأمورین خدمات ملکی وضع‬

‫گردیده است‪.‬‬

‫ماده دوم‪ :‬ھدف‬

‫هدف این مقرره تنظیم قواعد مربوط به سلوک مأمورین خدمات ملکی شامل اجراات بهتر امور مسلکی‪ ،‬خدمت به مردم‪ ،‬تحکیم‬

‫قانونیت‪ ،‬ثبات‪ ،‬صداقت فردی و بی طرفی‪ ،‬عدم تبعیض‪ ،‬شفافیت‪ ،‬حسابدهی‪ ،‬مؤثریت و مثمریت در وظایف محوله می باشد‪.‬‬

‫فصل دوم‪ :‬وظایف و مکلفیت ها‬

‫ماده سوم‪ :‬اجراات مسلکی‬

‫مأمورخدمات ملکی به منظور پیشبرد اجرای بهتر امور مسلکی‪ ،‬دارای مکلفیت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ – 1‬حضور به محل کار در ساعات معینه‪.‬‬

‫‪ - 0‬اجتناب از انجام هر نوع عملی که موجب اخالل وظایف رسمی گردد‪.‬‬

‫‪ | 550‬ص ف ح ه‬
 ‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫‪ - 3‬اجرای وظایف به حسن صورت و صرف مساعی الزمه طبق الیحه و پالن کار‪.‬‬

‫‪ - 4‬سعی در جهت ارتقای سطح مهارت و دانش مسلکی خود و کارکنان تحت کار‪.‬‬

‫ماده چهارم‪ :‬خدمت به مردم‬

‫مأمور خدمات ملکی به منظور ارایه خدمت بهتر به مردم‪ ،‬دارای مکلفیت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ - 1‬برخورد شایسته و حسن سلوک بدون هیچ گونه تمایز از لحاظ قومی‪ ،‬نژادی‪ ،‬جنسی‪ ،‬عقاید سیاسی‪ ،‬وضیعت جسمی ظاهری و‬

‫حالت مدنی‪.‬‬

‫‪ - 0‬توجه خاص به رفع نیازمندی های اطفال‪ ،‬معیوبین‪ ،‬معلولین‪ ،‬زنان و محاسن سفیدان‪.‬‬

‫‪ - 3‬ارایه معلومات الزم دررابطه به اجراات مربوط به خدمات ملکی به مراجعین جهت دسترسی سهل آنها به خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪ - 4‬اتخاذ تدابیر الزم جهت رفع مشکالت مردم عندالموقع‪.‬‬

‫ماده پنجم‪ :‬تحکيم قانونيت‬

‫‪ - 1‬مأمورین خدمات ملکی به منظور تحکیم قانونیت دارای مکلفیت ها ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -0‬رعایت و تطبیق احکام قوانین‪ ،‬مقررات و سایر اسناد تقنینی نافذ در ساحه وظایف محوله‪.‬‬

‫‪ -3‬انجام وظایف طبق لوایح و طرزالعمل های مربوطه‪.‬‬

‫‪ -4‬اطاعت از اوامر و هدایات قانونی آمرین مافوق‪.‬‬

‫‪ - 0‬هرگاه مأمور خدمات ملکی مجبور به اجرای امر غیرقانونی گردد‪ ،‬قبل از اجرای آن موضوع را بارعایت سلسله مراتب‬

‫اداری به آمرین باالتر و درصورت عدم قناعت مکلف است موضوع را به بورد رسیدگی به شکایات کمیسیون مستقل‬

‫اصالحات اداری و خدمات ملکی برساند‪.‬‬

‫‪ - 3‬هرگاه مأمورخدمات ملکی از اجرای عمل غیرقانونی توسط سایر مأمورین آگاهی حاصل نماید مکلف است موضوع را‬

‫به آمر مربوطه اطالع دهد‪.‬‬

‫ماده ششم‪ :‬ثبات‪ ،‬صداقت فردی و بي طرفی‬

‫مأمور خدمات ملکی به منظور حفظ ثبات‪ ،‬صداقت فردی و بی طرفی ‪ ،‬دارای مکلفیت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ - 1‬عدم استفاده سوء از موقف یا معلوماتی که درجریان اجرای وظایف رسمی حاصل می نماید به نفع خود‪ ،‬اقارب‬

‫ص ف ح ه | ‪551‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫و دوستان‪.‬‬

‫‪ - 0‬عدم قبول یا اعطای هدیه یا هر نوع منفعت مادی یا معنوی برای خود‪ ،‬اقارب‪ ،‬دوستان‪ ،‬آمر مربوطه‪ ،‬همکاران یا مادونان‪.‬‬

‫‪ - 3‬عدم استفاده از وسایل و تسهیالت اداره به مقاصد شخصی یا خارج ساختن اموال دولتی بدون استیذان قبلی‬

‫از اداره مربوطه‪.‬‬

‫‪ - 4‬امتناع از ابراز نظر که در مخالفت یا حمایت از یک گروه خاص جامعه پنداشته شود‪.‬‬

‫‪ - 5‬عدم اشتغال به اموراتی که موجب لطمه به صداقت و بی طرفی وظیفوی گردد‪:‬‬

‫‪ -‬تاسیس یا اداره موسسه تجارتی طرف معامله بادولت‪.‬‬

‫‪ -‬تعهد وظیفوی بامعاش یا بدون معاش در موسسه تجارتی طرف معامله با دولت‪.‬‬

‫‪ - 6‬عدم عقد قرارداد و وساطت درآن به نمایندگی از دولت با شخص یا اداره که با اقارب و دوستان وی روابط کاری یا فامیلی‬

‫داشته باشد‪.‬‬

‫‪ - 7‬عدم پذیرش یا مطالبه هدیه حین عقد قرارداد از قراردادی‪ ،‬داوطلب یا نماینده گان قانونی آنهابه نمایندگی از دولت‪ ،‬جهت‬

‫تغیر شرایط قرارداد با ترجیع یک قراردادی به دیگری‪.‬‬

‫‪ - 0‬عدم سهمگیری در فعالیت ها و اتخاذ تصامیم رسمی که منفعت شخص وی متصور باشد‪.‬‬

‫‪ - 0‬عدم تشویق یا مجبور ساختن همکاران و مراجعین به خاطر حمایت یا مخالفت به نفع یا ضرر حزب یا اشخاص سیاسی حین‬

‫اجرای وظیفه‪.‬‬

‫ماده ھفتم‪ :‬شفافيت و حسابدھی‬

‫مأمورین خدمات ملکی به منظور تامین شفافیت و حسابدهی‪ ،‬دارای مکلفیت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ - 1‬ارایه معلومات دقیق در رابطه به اجرای وظیفه به آمرین و مراجع ذیصالح قانونی‪.‬‬

‫‪ - 0‬امتناع از ارایه معلومات سری حین اجرای وظیفه‪ ،‬مگر اینکه مقام ذیصالح در مورد هدایت داده باشد‪.‬‬

‫‪ - 3‬امتناع از ارایه اسناد یا مصاحبه با رسانه های همگانی‪ ،‬مگر اینکه به اجرای چنین امری موظف شده باشد دراین صورت ارایه‬

‫هرنوع اطالعات‪ ،‬معلومات یا مصاحبه منوط به بیان واقعی بوده و از ارایه نظریات شخصی خودداری نماید‪.‬‬

‫‪ | 552‬ص ف ح ه‬
‫منول آموزشی قوانين خدمات ملکی‬

‫مادھشتم‪ :‬مؤثريت و مثمريت‬

‫مأمور خدمات ملکی به منظور تامین مؤثریت و مثمریت کار‪ ،‬دارای مکلفیت های ذیل می باشد‪:‬‬

‫‪ -1‬استفاده از دارایی ها و امکانات دولت با رعایت اصل صرفه جویی‪ ،‬طور معقول و منسجم‪.‬‬

‫‪ -2‬امتناع از فعالیت هایکه سبب ضیاع وقت و دارایی دولت گردد‪.‬‬

‫‪ -3‬سهم گیری فعاالنه در اتخاذ تدابیر به منظور بهبود مؤثریت و مثمریت کار‪.‬‬

‫‪ -4‬ارایه معلومات کتبی از عواید‪ ،‬دارائی ها و قروض شخصی حین شمول در اداره خدمات ملکی‪.‬‬

‫‪ -5‬امتناع از تامین روابط خودسرانه با ادارات داخلی یا خارجی‪.‬‬

‫فصل سوم‪ :‬احکام متفرقه‬

‫ماده نهم‪ :‬امضای تعهد نامه‬

‫مأمور خدمات ملکی حین شمولیت به وظیفه مکلف است‪ ،‬تعهد نامه ضمیمه شماره (‪ )1‬این مقرره را امضاء نماید‪.‬‬

‫ماده دھم‪ :‬تأديب‬

‫درصورت تخلف از احکام این مقرره‪ ،‬متخلف طبق احکام مقرره انظباطی تأدیب می گردد‪.‬‬

‫ماده يازدھم‪ :‬انفاذ‬

‫این مقرره یک ماه بعد از تاریخ نشر در جریده رسمی نافذ می گردد‪.‬‬

‫ص ف ح ه | ‪553‬‬
 ‫انستيتوت خدمات ملکی افغانستان‬

‫(ضمیمه‪(1‬‬
‫مقرره طرزسلوک مأمورین خدمات ملکی‬

‫تعهد نامه‬

‫)‬ ‫) ولدیت (‬ ‫) ولد ‪ /‬بنت (‬ ‫اینجانب (‬

‫)‪.‬‬ ‫) دارنده تذکره نمبر (‬ ‫متولد (‬

‫با آگاهی کامل اظهار می دارم که به جمهوری اسالمی افغانستان وفا دار بوده و به تمام توانایی آماده خدمت گزاری می باشم‪.‬‬

‫مقرره طرزسلوک مأمورین خدمات ملکی را به شکل مکمل مطالعه و با محتوای آن موافق می باشم‪ .‬احکام مندرج آن را در‬

‫دوره مأموریتم در خدمات ملکی رعایت می نمایم‪.‬‬

‫از این امر واقف می باشم که با تخطی از مقرره طرزسلوک مأمورین خدمات ملکی‪ ،‬احکام قوانین و مقررات نافذ باالیم تطبیق‬

‫می گردد‪.‬‬

‫تاریخ‬ ‫امضـــــــــــــــا‬

‫‪ | 554‬ص ف ح ه‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مآخذ‬
‫‪ .1‬آیت اللهی‪ ،‬علی رضا‪ .‬اصول برنامه ریزی‪ .‬تهران‪ ،‬انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی چاپ سوم ‪.1302‬‬

‫‪ .0‬الوانی‪ ،‬سید مهدی‪ .‬مدیریت عمومی‪ .‬چاپ بیست و پنجم‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات نی‪.1304 ،‬‬

‫‪ .3‬رضائیان‪ ،‬علی‪ .‬اصول مدیریت‪ .‬چاپ هفدهم‪ ،‬تهران ‪ :‬انتشارات سمت ‪. 1304 ،‬‬

‫‪ .4‬مهارت های مدیریت‪ ،‬مؤسسه التس‪ ،‬سال ‪.1305‬‬

‫‪ .5‬ناصرستانکزی‪ ،‬استاد محمد ناصر‪ ،‬اداره و مدیریت‪ ،‬چاپ دوم‪ ،‬کابل‪ ،‬انتشارات سعید‪1306. ،‬‬

‫‪ .6‬آیین نگارش مکاتبات اداری‪ ،‬سیدکاظم امینی‪ ،‬چاپ بیستم ‪ ،1303‬مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و‬

‫برنامه ریزی‪.‬‬

‫‪ .7‬گزارشنویسی و آئین نگارش‪ ،‬دکتر مهدی ماحوزی‪.‬‬

‫‪ .0‬گزارشنویسی‪ ،‬جمشید صداقت کیش‪.‬‬

‫‪ .0‬ماهنامه تدبیر‪ ،‬قربانی‪ ،‬حسن‪.‬‬

‫‪ .12‬دکالن تریسی‪ ،‬آموزش مدیریت زمان در یک هفته‬

‫‪ .11‬لوتارجی سیورت‪ ،‬مدیریت زمان‪ ،‬ترجمه منصور توکلی‪ ،‬چاپ هفتم‪ ،‬نشرجمال‬

‫‪ .10‬نیلی پور‪ ،‬مهدی‪ ،‬مدیریت زمان‬

‫‪ .13‬مدیریت منازعات اداری‪ ،‬مرکز آموزش و پژوهش صنایع ایران‪ ،‬سال ‪.1305‬‬

‫‪ .14‬مدیریت منازعه‪ ،‬مؤسسه التس‪ ،‬سال ‪.1305‬‬

‫‪ .15‬عالقه بند‪ ،‬علی‪ ،‬مقدمات مدیریت آموزشی‪ ،‬چاپ دوم (تهران‪ :‬انتشارات رز‪.)1360 ،‬‬

‫‪ .16‬ایزدی یزدان آبادی‪ ،‬احمد‪ ،‬مدیریت منازعه‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین‪ ،‬سال ‪.1370‬‬

‫‪ .17‬رابینز‪ ،‬استیفن‪ ،‬مدیریت رفتار سازمانی‪ ،‬ترجمه پارسایان و اعرابی‪.‬‬

‫‪ .10‬آی وتن‪ ،‬دیوید و کمرون‪ ،‬کیم‪ .‬اس‪ ،‬مدیریت منازعه‪ ،‬ترجمه سید مهدی الوانی‪ ،‬تهران‪ :‬مؤسسه تحقیقات و‬

‫آموزش‬

‫‪ .10‬مدیریت وابسته به وزارت نیرو‪ ،‬سال ‪.1370‬‬

‫‪ .02‬سایت اینترنتی مجله آفتاب‪www.aftab.ir/articles/social/other :‬‬

‫‪ | 555‬ص ف ح ه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫‪ .01‬آنتونی‪ ،‬رابرت‪ ،‬نظام های کنترول مدیریت‪ .‬مترجم‪ :‬دکتر محمد تقی ضیایی بیگدلی‪ ،‬چاپ دوم‪ ،‬تهران انتشارات‬

‫مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی‪.1301،‬‬

‫‪ .00‬سید جوادین‪ ،‬سید رضا‪ .‬مروری جامع بر نظریه های مدیریت سازمان‪ .‬تهران‪ ،‬انتشارات نگاه دانش‪ ،‬چاپ اول‬

‫‪.1303‬‬

‫‪ .03‬ترجمه مواد آموزشی مؤسسۀ التس‪.1305،‬‬

‫‪http://www.nanosociety.ir/plan.php .04‬‬
‫‪ .05‬استونر‪ ،‬جیمز ای‪ .‬اف و دیگران‪ .‬مدیریت‪ .‬ترجمه‪ :‬علی پارسائیان و دیگران‪ ،‬جلد دوم‪ ،‬چاپ دوم‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات‬

‫دفتر پژوهش های فرهنگی‪1300 ،‬‬

‫‪ .06‬الوانی‪ ،‬سید مهدی‪ .‬مدیریت عمومی‪ .‬چاپ بیست و پنجم‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات نی‪. 1304 ،‬‬

‫‪ .07‬جاسبی‪ ،‬عبداهلل‪ .‬اصول و مبانی مدیریت‪ .‬چاپ چهاردهم‪ ،‬تهران ‪ :‬مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسالمی‪،‬‬

‫‪.1300‬‬

‫‪ .00‬چاپمن‪ ،‬الوود‪ .‬رهبری‪ .‬ترجمه‪ :‬بهزاد رمضانی‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات دایره‪. 1301 ،‬‬

‫‪ .00‬حقیقی‪ ،‬محمد علی‪ .‬مدیریت رفتار سازمانی‪ .‬چاپ دوم‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات ترمه‪. 1300 ،‬‬

‫‪ .32‬رابینز‪ ،‬استیفن‪ .‬مبانی رفتار سازمانی‪ .‬ترجمه‪ :‬قاسم کبیری‪ ،‬چاپ ششم‪ ،‬تهران‪ :‬مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد‬

‫اسالمی‪. 1302 ،‬‬

‫‪ .31‬شریعتمداری‪ ،‬مهدی‪ .‬اصول و مبانی مدیریت‪ .‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات کوهسار‪. 1305 ،‬‬

‫‪ .30‬عسکریان‪ ،‬مصطفی‪ .‬روابط انسانی و رفتار سازمانی‪ .‬چاپ دوم‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات سپهر‪. 1303 ،‬‬

‫‪ .33‬کاروسلی‪ ،‬مارلین‪ .‬مهارت های رهبری برای مدیران‪ .‬ترجمه‪ :‬امیر توفیقی‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات انستیتوت ایز‬

‫ایران‪.1305 ،‬‬

‫‪ .34‬کاظم‪ ،‬محمد‪ .‬مدیران فهیم و مفاهیم اساسی‪ .‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسالمی‪. 1301 ،‬‬

‫‪ .35‬کوک‪ ،‬جی‪ .‬کارکنان و انگیزش‪ .‬ترجمه‪ :‬شهرام میرزایی دریانی‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬مؤسسه انتشارات میر‪. 1300 ،‬‬

‫‪ .36‬ماکسول‪ ،‬جانسی‪ 01 .‬قانون انکارناپذیر رهبری‪ .‬ترجمه‪ :‬شهین آقازاده‪ ،‬چاپ دوم‪ ،‬مشهد‪ :‬انتشارات آستان قدس‬

‫رضوی‪.1301 ،‬‬

‫‪ .37‬نادیه‪ ،‬مهدی‪ .‬نگاهی به مدیریت اسالمی‪ .‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات انستیتوت ایز ایران‪. 1300 ،‬‬

‫ص ف ح ه | ‪556‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫‪ .30‬نبوی‪ ،‬محمد حسن‪ .‬مدیریت اسالمی‪ .‬چاپ هفتم‪ ،‬قم‪ :‬انتشارات دفتر تبلیغات اسالمی‪. 1300 ،‬‬
‫‪http://daneahnamh.roshd .30‬‬
‫‪http://afrab.ir/artixles/ applied_sciemces/ management .42‬‬
‫‪ .41‬راهبردها مدیریت منابع بشری‪ ،‬نوشته‪ :‬مایکل ارمسترانگ‪ ،‬ترجمه‪ :‬دکتر خدایار ابیلی و خسن موفقی از انتشارات فرا ‪1300‬‬

‫‪ .40‬مدیریت منابع بشری‪ ،‬نوشته‪ :‬دکتر اسفندیار سعادت‪ ،‬نشر سمت ‪1300‬‬

‫‪ .43‬مدیریت دانش‪ ،‬نوشته‪ :‬داونپورت و پروساک‪ ،‬ترجمه‪ :‬دکتر حسین رخمان سرشت‪ ،‬نشر ساپکو ‪1370‬‬

‫‪ .44‬برنامه ریزی آموزش داخل خدمت‪ ،‬نوشته‪ :‬دکتر کورش فتحی واجارگاه‪ ،‬نشر‪ :‬سازمان چاپ و انتشارات‪ ،‬وزارت فرهنگ و ارشاد‬

‫اسالمی ‪1304‬‬

‫‪ .45‬مبانی مدیریت منابع انسانی‪ ،‬نوشته‪ :‬گری دسلر‪ ،‬ترجمه‪ :‬دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی‪ ،‬نشر‪ :‬کتابخانه ایران ‪1304‬‬

‫‪ .46‬مدیرت منابع انسانی‪ ،‬نوشته‪ :‬مارک ج‪ .‬سنجر‪ ،‬ترجمه‪ :‬دکتر فرده آل آقا‪ ،‬نشر‪ :‬مرکز انتشارات آموزش دولتی ‪1370‬‬

‫‪ .47‬مدیریت منابع انسانی‪ ،‬نوشته‪ :‬دکتر محمد زارعی‬

‫‪ .40‬طرزالعمل تعیینات کارکنان خدمات ملکی ‪1300‬‬

‫‪ .40‬قانون کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬نمبر مسلسل ‪ 16 ،051‬سرطان ‪1307‬‬

‫‪ .52‬قانون کار جمهوری اسالمی افغانستان‪ ،‬نمبر مسلسل ‪ 16 ،066‬قوس ‪1307‬‬

‫‪ .51‬مقررۀ امورذاتی کارکنان خدمات ملکی‪ ،‬منتشره جریده رسمی شماره ‪ 06 ،000‬اسد ‪1300‬‬

‫‪ .50‬استراتیژی انکشاف ملی افغانستان‬

‫‪ .53‬بسم اهلل میوند‪ ،‬اصول اساسی محاسبه‪ ،‬انستیتیوت تجارت و مدیریت‪ ،‬سال ‪0227‬‬

‫‪ .54‬سیاست بودجه‪ ،‬پوهاند عبداهلل حقایقی‬

‫‪ .55‬قانون اساسی جمهوری اسالمی افغانستان‬

‫‪ .56‬قانون امور مالی و مصارف عامه‬

‫‪ .57‬کتاب رهنمود بودجه به اساس برنامه‪ ،‬برای معلومات بیشتر به واحد ادغام و ریفورم بودجه ( ‪Budget‬‬

‫)‪ Integration & Reform unit‬وزارت مالیه رجوع گردد‪.‬‬

‫‪ .50‬مفاهیم مدیریت مالی‪ ،‬آدام اسمیت انتر نشنل‪0220 ،‬‬

‫‪ .50‬ورکشاپ آموزشی بودجه به اساس برنامه و سیمینارهای مشترک برنامه ارتقای ظرفیت اداره انکشاف بین المللی‬

‫ایاالت متحده امریکا‪ ،‬وزارت مالیه و انستیتوت خدمات ملکی افغانستان‪.‬‬

‫‪ .62‬طرزالعمل تدارکات عامه‪ ،‬ادارۀ پالیسی تدارکات وزارت مالیه جمهوری اسالمی افغانستان‪ 07 ،‬عقرب‪1300‬‬

‫‪ | 555‬ص ف ح ه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫‪ .61‬قانون تدارکات جمهوری اسالمی افغانستان‪ ،‬تعدیل شده در جنوری ‪0220‬‬

‫ص ف ح ه | ‪555‬‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫فهرست مطالب‬
‫آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت‬

‫فصل اول‪ :‬آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت‬

‫مقدمه ‪1......................................................................................................................‬‬

‫سازمان‪ /‬اداره ‪0..............................................................................................................‬‬

‫سازمان‪ /‬اداره و مدیریت ‪0..................................................................................................‬‬

‫عناصر مهم سازمان و مدیریت ‪3............................................................................................‬‬

‫مشخصات هدف ‪3...........................................................................................................‬‬

‫جوانب ذیدخل در سازمان و مدیریت ‪6......................................................................................‬‬

‫مشخصات یک سازمان‪ /‬اداره سالم ‪6........................................................................................‬‬

‫اصول اساسی اداره ‪7.........................................................................................................‬‬

‫سازمان رسمی و غیر رسمی ‪0...............................................................................................‬‬

‫مدیریت ‪0....................................................................................................................‬‬

‫نگاهی بر جنبه های علمی و هنری مدیریت ‪0..............................................................................‬‬

‫تعریف مدیریت ‪12 ..........................................................................................................‬‬

‫اهمیت مدیریت ‪12 ..........................................................................................................‬‬

‫سطوح مدیریت ‪11 ..........................................................................................................‬‬

‫وظایف مدیران سطح عالی ‪11 ..............................................................................................‬‬

‫وظایف مدیران سطح متوسط ‪10 ............................................................................................‬‬

‫وظایف مدیران سطح پایین ‪10 ..............................................................................................‬‬

‫مدیر و نقش آن در اداره ‪13 .................................................................................................‬‬

‫أ| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مهارت های مدیریتی ‪13 ....................................................................................................‬‬

‫مهارتهای مدیریتی در سطوح مختلف ‪14 .................................................................................‬‬

‫مهارت های مفهومی مدیران ‪14 ............................................................................................‬‬

‫مسؤولیت های مدیر ‪16 .....................................................................................................‬‬

‫مدیریت موفق و مؤثر ‪16 ....................................................................................................‬‬

‫سازمان به عنوان یک سیستم ‪17 ...........................................................................................‬‬

‫وظایف مدیریت ‪10 ..........................................................................................................‬‬

‫‪ -1‬پالنگذاری ‪10 ..........................................................................................................‬‬

‫‪ -0‬سازماندهی‪01 ...........................................................................................................‬‬

‫اصول مؤثر در سازماندهی ‪01 ...............................................................................................‬‬

‫عوامل مؤثر در سازماندهی ‪00 ..............................................................................................‬‬

‫ماهیت سازماندهی ‪00 .......................................................................................................‬‬

‫تشکیل ‪03 ...................................................................................................................‬‬

‫هماهنگی‪03 ............................................................................................................... :‬‬

‫اصول ایجاد هماهنگی‪03 .................................................................................................. :‬‬

‫هدف از ایجاد هماهنگی‪04 ................................................................................................ :‬‬

‫‪ .3‬استخدام ‪04 ..............................................................................................................‬‬

‫منابع خارجی ‪06 .............................................................................................................‬‬

‫پروسه استخدام ‪06 ..........................................................................................................‬‬

‫‪ -4‬رهبری ‪07 ...............................................................................................................‬‬

‫اهمیت رهبری ‪00 ...........................................................................................................‬‬

‫رهبری رسمی و غیر رسمی ‪00 .............................................................................................‬‬

‫شایستگی های رهبری در مدیریت معاصر ‪00 ..............................................................................‬‬

‫مشخصات رهبری در مدیریت معاصر‪00 ................................................................................... :‬‬

‫صفحه|ب‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫نقش مدیریت در رهبری ‪00 ................................................................................................‬‬

‫مشابهت و تفاوت میان مدیریت و رهبری ‪32 ...............................................................................‬‬

‫نقش ارزش های اخالقی در رهبری‪31 .....................................................................................‬‬

‫‪ -5‬کنترول ‪30 ..............................................................................................................‬‬

‫انواع کنترول ‪30 .............................................................................................................‬‬

‫مراحل کنترول ‪33 ...........................................................................................................‬‬

‫پروژه‪34 .....................................................................................................................‬‬

‫مدیریت پروژه ‪34 ...........................................................................................................‬‬

‫ارتباطات در اداره ‪36 ........................................................................................................‬‬

‫بخش دوم‪ :‬ارتباطات‬

‫مقدمه ‪36 ....................................................................................................................‬‬

‫ماهیت ارتباطات ‪37 .........................................................................................................‬‬

‫تعاریف مفاهمه یا ارتباطات ‪37 ..............................................................................................‬‬

‫انواع و سطوح ارتباطات ‪30 ..................................................................................................‬‬

‫عناصر ارتباطات ‪30 .........................................................................................................‬‬

‫ارتباطات بر اساس کارکرد سازمانی‪30 ......................................................................................‬‬

‫سبک های اساسی ارتباطات ‪30 .............................................................................................‬‬

‫فیدبک (‪ )FEEDBACK‬چیست ؟ ‪41 ......................................................................................‬‬

‫اصول ارایه فیدبک(‪41 .................................................................................... )FEEDBACK‬‬

‫چگونگی فیدبک مؤثر ‪41 ...................................................................................................‬‬

‫آیینه شخصیت ‪40 ...........................................................................................................‬‬

‫آیینه جووهری ‪40 ...........................................................................................................‬‬

‫ویژگی های ارتباطات مؤثر ‪43 ..............................................................................................‬‬

‫موانع بر سر راه ارتباطات مؤثر ‪44 ...........................................................................................‬‬

‫ج| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫غلبه کردن بر موانع ارتباطات مؤثر ‪46 ......................................................................................‬‬

‫ارتباطات عامه ‪47 ...........................................................................................................‬‬

‫موارد کاربرد ارتباطات عامه ‪47 ..............................................................................................‬‬

‫شیوه های کاربردی در ارتباطات عامه ‪40 ...................................................................................‬‬

‫سایر شیوه های ارتباط عامه ‪40 .............................................................................................‬‬

‫مزایای ارتباطات خوب در سکتور عامه ‪40 ..................................................................................‬‬

‫بخش سوم‪ :‬مکتوب نویسی‬

‫مکتوب نویسی ‪52 ...........................................................................................................‬‬

‫مکتوب چیست؟ ‪52 .........................................................................................................‬‬

‫استعالم ‪52 ..................................................................................................................‬‬

‫پیشنهاد ‪51 ..................................................................................................................‬‬

‫مهارت های تحریر دردفتر ‪51 ...............................................................................................‬‬

‫اهمیت مهارت های تحریر در دفتر ‪51 ......................................................................................‬‬

‫ساده سازی تحریر رسمی ‪50 ................................................................................................‬‬

‫فواید درست نویسی‪54 ......................................................................................................‬‬

‫عالمه گذاری در مکتوب نویسی ‪54 ........................................................................................‬‬

‫ارزش عالمه گذاری ‪55 .....................................................................................................‬‬

‫عالمه های رایج ‪55 .........................................................................................................‬‬

‫بخش چهارم‪ :‬گزارش نویسی‬

‫گزارش نویسی ‪63 ...........................................................................................................‬‬

‫مقدمه ‪63 ....................................................................................................................‬‬

‫گزارش چیست؟ ‪64 .........................................................................................................‬‬

‫تعریف ‪64 ...................................................................................................................‬‬

‫فایده گزارش نویسی ‪64 .....................................................................................................‬‬

‫انواع گزارش ‪65 .............................................................................................................‬‬

‫صفحه|د‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫سبک نوشتن گزارش ‪65 ....................................................................................................‬‬

‫مالحظـات در تهیه گزارش ‪65 ..............................................................................................‬‬

‫ویژگی هـای یک گزارش مؤثر ‪65 ..........................................................................................‬‬

‫رعایت نمودن نکاتی در نوشتن گزارش ‪66 .................................................................................‬‬

‫تشریح ساختار فورمۀ گزارش دهی ادارات خدمات ملکی ‪66 ................................................................‬‬

‫بخش پنجم‪ :‬مدیریت جلسه‬

‫مدیریت جلسه ‪60 ...........................................................................................................‬‬

‫مقدمه ‪60 ....................................................................................................................‬‬

‫تعریف جلسه ‪60 .............................................................................................................‬‬

‫ساختار جلسه ‪60 ............................................................................................................‬‬

‫ارکان جلسه ‪60 ..............................................................................................................‬‬

‫اعضای جلسه ‪60 ............................................................................................................‬‬

‫دستور جلسه ‪60 .............................................................................................................‬‬

‫مکان جلسه ‪72 ..............................................................................................................‬‬

‫سازماندهی جلسه ‪72 ........................................................................................................‬‬

‫مراحل قبل از جلسه ‪71 .....................................................................................................‬‬

‫وظایف رئیس جلسه ‪71 .....................................................................................................‬‬

‫صورت جلسه ‪70 ............................................................................................................‬‬

‫اقسام جلسه ‪70 ..............................................................................................................‬‬

‫جلسه اداری با کارمندان ‪73 .................................................................................................‬‬

‫مراحل بعد از جلسه ‪73 ......................................................................................................‬‬

‫عوامل ناکامی جلسه ‪73 .....................................................................................................‬‬

‫توصیههاییبرایاثربخشیجلسه ‪73 ..........................................................................................‬‬

‫ه| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫بخش ششم‪ :‬مدیریت زمان‬

‫مقدمه ‪76 ....................................................................................................................‬‬

‫تعریف مدیریت زمان ‪77 ....................................................................................................‬‬

‫اهمیت مدیریت زمان ‪77 ....................................................................................................‬‬

‫اهداف ‪70 ...................................................................................................................‬‬

‫دالیل استفاده نکردن از مدیریت زمان ‪70 ..................................................................................‬‬

‫مزایای استفاده از مدیریت زمان ‪02 .........................................................................................‬‬

‫تجزیه و تحلیل استفاده از زمان ‪02 .........................................................................................‬‬

‫اولویت بندی فعالیتها‪00 ...................................................................................................‬‬

‫راه های ایجاد وقت ‪06 ......................................................................................................‬‬

‫برنامه ریزی زمان‪07 ........................................................................................................‬‬

‫گراف فعالیت های روزانه ‪00 ................................................................................................‬‬

‫جنتری ‪00 ...................................................................................................................‬‬

‫مدیریت زمان در کار‪02 .....................................................................................................‬‬

‫راه کارهای اصلی مدیریت زمان ‪03 .........................................................................................‬‬

‫نتیجه گیری ‪06 .............................................................................................................‬‬

‫بخش هفتم‪ :‬مدیریت حل منازعه‬

‫اول ‪ -‬کلیات منازعه ‪00 .....................................................................................................‬‬

‫الف‪ -‬تعاریف منازعه ‪00 .....................................................................................................‬‬

‫ب ‪ -‬اهمیت منازعه ‪00 .....................................................................................................‬‬

‫ج‪ -‬برخی فرضیه ها در مورد منازعه ‪122 ..................................................................................‬‬

‫دوم ‪ -‬انواع منازعه ‪122 ....................................................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬منازعات روی منابع و راه های توزیع آن ‪121 .......................................................................‬‬

‫ب ‪ -‬منازعات روی اهداف مختلف ‪121 ....................................................................................‬‬

‫ج ‪ -‬منازعات روی نقش ها ‪120 ...........................................................................................‬‬

‫صفحه|و‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫د‪ -‬منازعه براساس تصورات و برداشت ها ‪120 .............................................................................‬‬

‫ھ ‪ -‬منازعات روی روابط یا مناسبات ‪123 ..................................................................................‬‬

‫و‪ -‬منازعه سازنده دربرابر منازعه مخرب ‪124 ..............................................................................‬‬

‫سوم – عوامل ایجاد منازعه ‪124 ...........................................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬ادراک ‪124 ..........................................................................................................‬‬

‫ب‪ -‬ارزش ها ‪125 ..........................................................................................................‬‬

‫ج‪ -‬اعتقادات ‪125 ...........................................................................................................‬‬

‫د‪ -‬طرز فکر یا ذهنیت ‪126 .................................................................................................‬‬

‫چهارم ‪ -‬سطوح منازعات ‪ /‬مسیرمنازعات ‪126 .............................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬مباحثات و مشاجرات سطحی ‪127 ...................................................................................‬‬

‫ب‪ -‬زرنگی کردن‪127 ......................................................................................................‬‬

‫مباحثه را از شخص به طرف مشکل سوق دادن ‪120 ......................................................................‬‬

‫‪ .5‬تعریف وتمجید یا امتیازات فریبنده ‪120 .................................................................................‬‬

‫‪ . 6‬حالت مثبت یا منفی ‪120 ...............................................................................................‬‬

‫‪ .7‬سواالت منصرف کننده ‪112 .............................................................................................‬‬

‫ج ‪ -‬استفاده خالق از منازعات ‪112 ........................................................................................‬‬

‫پنجم ‪ -‬پیامدهای سازندۀ منازعات ‪111 ....................................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬منازعه به عنوان عامل تغییر ‪111 ...................................................................................‬‬

‫ب‪ -‬منازعه به عنوان عامل مؤثر در بهبود کیفیت و تصمیم گیری ‪111 ....................................................‬‬

‫ج ‪ -‬منازعه به عنوان عامل مؤثر در اصالح یا تعدیل اهداف ‪110 ..........................................................‬‬

‫د‪ -‬منازعه به عنوان نیروی تحریک کننده و انرژی زا ‪110 .................................................................‬‬

‫مدیریت و حل منازعات ‪110 ................................................................................................‬‬

‫اول‪ -‬روش های مختلف حل منازعات ‪110 ................................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬توقعات ‪110 .........................................................................................................‬‬

‫ز| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫ب ‪ -‬پالن‪ /‬برنامه ‪113 .....................................................................................................‬‬

‫ج‪ -‬بهترین بدیل برای یک توافق که از مذاکره حاصل شده باشد‪113 .....................................................‬‬

‫د‪ -‬تنظیم وقت ‪113 ........................................................................................................‬‬

‫ھ‪ -‬حاضر باشید‪113 ....................................................................................................... .‬‬

‫و‪ -‬مجزا ساختن مشکل ‪113 ...............................................................................................‬‬

‫ز‪ -‬اجتناب از فرضیات ‪114 .................................................................................................‬‬

‫س‪ -‬استفاده ازکلمۀ من ‪114 ...............................................................................................‬‬

‫ع‪ -‬گوش دادن فعال ‪114 ..................................................................................................‬‬

‫ف‪ -‬وقفه ‪114 ..............................................................................................................‬‬

‫دوم – اصول قابل رعایت حین حل منازعات ‪114 ..........................................................................‬‬

‫الف – اصول دستۀ اول ‪114 ...............................................................................................‬‬

‫ب‪ -‬اصول دستۀ دوم ‪115 ..................................................................................................‬‬

‫ج‪ -‬اصول دستۀ سوم ‪115 ..................................................................................................‬‬

‫سوم ‪ -‬پروسۀ حل مشکل ‪115 .............................................................................................‬‬

‫مرحلۀ اول‪ -‬تشخیص مشکل ‪115 .........................................................................................‬‬

‫مرحلۀ دوم – جمع آوری و تنظیم حقایق و معلومات ابتدایی در مورد مشکل ‪115 .........................................‬‬

‫مرحلۀ سوم‪ -‬یافتن راه حل برای مشکل ‪116 ..............................................................................‬‬

‫مرحلۀ چهارم‪ -‬صحبت نمودن با دیگران در مورد مشکل ‪116 .............................................................‬‬

‫مرحلۀ پنجم‪ -‬بازدید ازمؤسسات دیگر ‪116 .................................................................................‬‬

‫مرحلۀ ششم‪ -‬مطالعات الزم در مورد مشکل ‪116 ..........................................................................‬‬

‫مرحلۀ هفتم‪ -‬بررسی همه جانبه راه حل های ممکن ‪116 .................................................................‬‬

‫درجه بندی انفرادی ‪117 ....................................................................................................‬‬

‫درجه بندی گروهی ‪117 ....................................................................................................‬‬

‫مرحلۀ هشتم – انتخاب بهترین راه حل از بین تمام راه حل ها ‪110 ......................................................‬‬

‫صفحه|ح‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مرحلۀ نهم‪ :‬اجرای راه حل ‪110 .............................................................................................‬‬

‫مرحله دهم‪ :‬ارزیابی سودمندی یا عدم سودمندی راه حل اجرا شده ‪110 ..................................................‬‬

‫چهارم ‪ -‬اشتباهات درحل منازعه ‪110 ......................................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬طرف مقابل را به شکل تحقیر آمیز به نام خطاب کردن ‪110 .......................................................‬‬

‫ب ‪ -‬مالمت کردن ‪110 ....................................................................................................‬‬

‫ج‪ -‬نادیده گرفتن نکات کلیدی در صحبت های طرف مقابل ‪110 .........................................................‬‬

‫د‪ -‬تهدید زبانی یا حرکات جسمانی ‪102 ...................................................................................‬‬

‫ھ‪ -‬مزاحمت کردن ‪102 ....................................................................................................‬‬

‫و‪ -‬مطرح کردن مسایل بی ربط ‪102 .......................................................................................‬‬

‫پنجم – روش های برخورد با منازعه ‪102 .................................................................................‬‬

‫‪ - 1‬اجتناب کردن ‪102 .....................................................................................................‬‬

‫‪ -0‬پذیرش یا اطاعت ‪101 ..................................................................................................‬‬

‫‪ -3‬فشار یا زور(کنترول) ‪101 ...............................................................................................‬‬

‫‪ -4‬چانه زدن یا امتیازدادن‪100 .............................................................................................‬‬

‫‪ - 5‬حل مشکل ‪100 .......................................................................................................‬‬

‫ششم‪ -‬ذهنیت های مختلف در منازعه ‪105 ................................................................................‬‬

‫الف ‪ -‬ذهنیت خود بینی (من درست می گویم‪ ،‬شما درست نمی گویید)‪105 ............................................. .‬‬

‫ب ‪ -‬ذهنیت خود را کم زدن (من درست نمی گویم‪ ،‬شما درست می گویید)‪105 ........................................ .‬‬

‫ج ‪ -‬ذهنیت متعادل (من درست می گوییم‪ ،‬شما درست می گویید)‪106 .................................................. .‬‬

‫بخش هشتم ‪ :‬برنامه ریزی‬

‫جایگاه برنامه ریزی در مدیریت ‪107 .......................................................................................‬‬

‫وظایف مدیریت ‪107 ........................................................................................................‬‬

‫رابطۀ برنامه ریزی و مدیریت ‪100 ..........................................................................................‬‬

‫تعاریف برنامه ریزی ‪100 ...................................................................................................‬‬

‫ط| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫اهمیت و ضرورت برنامه ریزی ‪100 ........................................................................................‬‬

‫انواع برنامه ریزی ‪132 ......................................................................................................‬‬

‫انواع برنامه ریزی نظر به سطوح سازمان ‪132 ..............................................................................‬‬

‫برنامه ریزی استراتیژیک‪131 ...............................................................................................‬‬

‫برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی) ‪131 .........................................................................................‬‬

‫برنامه ریزی تخصصی ‪130 .................................................................................................‬‬

‫طبقه بندی اهداف ‪134 .....................................................................................................‬‬

‫مشخصات هدف ‪134 ......................................................................................................‬‬

‫رابطه اهداف با برنامه ها ‪142 ...............................................................................................‬‬

‫انعطاف پذیری ‪143 .........................................................................................................‬‬

‫اولویت بندی فعالیت ها ‪144 ................................................................................................‬‬

‫اولویت بندی – اصل "ایزین هاور" ‪145 ...................................................................................‬‬

‫یکی از روش های برنامه ریزی تصویری ‪145 .............................................................................‬‬

‫سازماندهی فعالیت ها و تخصیص منابع ‪146 ...............................................................................‬‬

‫پنج مرحله سازماندهی ‪146 .................................................................................................‬‬

‫کنترول و نظارت ‪140 .......................................................................................................‬‬

‫انواع کنترول ‪140 ...........................................................................................................‬‬

‫سیستم کنترول ‪140 ........................................................................................................‬‬

‫بخش نهم‪ :‬رهبری‬

‫مقدمه ‪150 ..................................................................................................................‬‬

‫اصطالح رهبر و رهبری ‪153 ...............................................................................................‬‬

‫تعاریف رهبری ‪153 .........................................................................................................‬‬

‫رهبری رسمی و غیررسمی ‪154 ............................................................................................‬‬

‫حدیث نبی کریم (ص) در رابطه به رهبری ‪155 ............................................................................‬‬

‫صفحه|ي‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫شایستگی های رهبری ‪155 ................................................................................................‬‬

‫ویژگی های رهبران ‪155 ...................................................................................................‬‬

‫نقش مدیریت در رهبری ‪156 ..............................................................................................‬‬

‫مشابهت و تفاوت میان مدیریت و رهبری ‪156 .............................................................................‬‬

‫مقایسه نقش یک رهبر با یک مدیر ‪157 ...................................................................................‬‬

‫نقش یک مدیر قرار ذیل می باشد‪150 .................................................................................... .‬‬

‫اهمیت رهبری ‪150 .........................................................................................................‬‬

‫عناصر رهبری ‪150 .........................................................................................................‬‬

‫رابطه قدرت و رهبری ‪150 .................................................................................................‬‬

‫منابع قدرت رهبر ‪150 ......................................................................................................‬‬

‫ایجاد فرهنگ رهبری ‪161 ..................................................................................................‬‬

‫ارزش های مشترک رهبری ‪161 ...........................................................................................‬‬

‫ارتباط رهبری با دیگر مفاهیم رهبری ‪160 .................................................................................‬‬

‫ارتباط رهبری با انگیزش ‪160 ..............................................................................................‬‬

‫ارتباط رهبری با هدایت‪160 ................................................................................................‬‬

‫خصوصیات فردی رهبر ‪163 ................................................................................................‬‬

‫الف – از دیدگاه اسالم ‪163 ................................................................................................‬‬

‫نظریات رهبری ‪165 ........................................................................................................‬‬

‫شیوه های رهبری ‪166 .....................................................................................................‬‬

‫شیوه رهبری آمرانه ‪167 ....................................................................................................‬‬

‫شیوه رهبری مشارکتی ‪160 ................................................................................................‬‬

‫شیوه رهبری پدرانه ‪160 ....................................................................................................‬‬

‫مزیت های شیوه رهبری پدرانه ‪160 .......................................................................................‬‬

‫شیوه رهبری آزاد ‪172 ......................................................................................................‬‬

‫ك| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫اصل تفویض صالحیت ‪171 ................................................................................................‬‬

‫ارزیابی رهبری ‪170 .........................................................................................................‬‬

‫مهارت های رهبری ‪170 ...................................................................................................‬‬

‫ارزیابی مهارت های رهبری ‪173 ...........................................................................................‬‬

‫نتیجه گیری ‪174 ...........................................................................................................‬‬

‫بخش دهم‪ :‬مدیریت منابع بشری‬

‫سیر تکاملی مدیریت منابع بشری ‪177 .....................................................................................‬‬

‫فلسفه و مفهوم مدیریت منابع بشری ‪170 ..................................................................................‬‬

‫تعریف مدیریت منابع بشری ‪102 ...........................................................................................‬‬

‫اهداف مدیریت منابع بشری ‪101 ...........................................................................................‬‬

‫وظایف و مسؤولیت های مدیریت منابع بشری ‪100 ........................................................................‬‬

‫عوامل تأثیر گذار بر منابع بشری ‪104 ......................................................................................‬‬

‫تعریف استخـدام ‪100 .......................................................................................................‬‬

‫اهمیت استخدام ‪102 .......................................................................................................‬‬

‫مفهوم استخدام ‪102 ........................................................................................................‬‬

‫دالیل برای استخدام ‪102 ..................................................................................................‬‬

‫پالن استخدام ‪102 .........................................................................................................‬‬

‫منابع استخدام ‪101 .........................................................................................................‬‬

‫انواع استخدام ‪103 ..........................................................................................................‬‬

‫معیار استخدام بست های هشتگانه خدمات ملکی ‪107 ....................................................................‬‬

‫پروسه استخدام در طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی ‪107 ..................................................................‬‬

‫مراحل استخدام ‪100 ........................................................................................................‬‬

‫طرزالعمل تعیینات خدمات ملکی ‪026 ......................................................................................‬‬

‫طی مراحل فورمه های درخواستی ‪011 ....................................................................................‬‬

‫صفحه|ل‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫شارت لست در پروسه استخدام ‪011 ........................................................................................‬‬

‫طریق اجرای مصاحبه ‪010 .................................................................................................‬‬

‫روش ها و موارد ارزیابی کاندیدان ‪000 .....................................................................................‬‬

‫آزمایش دانش و مهارت ‪000 ...............................................................................................‬‬

‫تعیینات ‪000 ................................................................................................................‬‬

‫معرفی کارکن جدید ‪000 ...................................................................................................‬‬

‫معرفی عمومی ‪032 .........................................................................................................‬‬

‫دیپارتمنت‪ /‬اداره ‪032 .......................................................................................................‬‬

‫محل کارجدید ‪031 .........................................................................................................‬‬

‫رازداری ‪031 ................................................................................................................‬‬

‫صحت و مصؤونیت ‪030 ....................................................................................................‬‬

‫امنیت ‪030 ..................................................................................................................‬‬

‫اصول اداره ‪033 .............................................................................................................‬‬

‫مفاهمه‪ /‬ارتباطات ‪033 ......................................................................................................‬‬

‫هدف مدیریت اجراات‪035 ..................................................................................................‬‬

‫اصول مدیریت اجراات ‪035 .................................................................................................‬‬

‫عناصر اصلی در مدیریت اجراات ‪036 .......................................................................................‬‬

‫مشکالت تخنیکی ‪036 .....................................................................................................‬‬

‫ارزیابی اجراات ‪030 .........................................................................................................‬‬

‫اهداف و مقاصد ارزیابی اجراات کارکنان‪030 ...............................................................................‬‬

‫دالیل استفاده از ارزیابی اجراات ‪030 .......................................................................................‬‬

‫کاربرد های ارزیابی اجراات ‪042 ............................................................................................‬‬

‫شاخص های ارزیابی ‪040 ..................................................................................................‬‬

‫عوامل تأثیر گذار بر ارزیابی اجراات ‪043 ....................................................................................‬‬

‫م| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مراحل ارزیابی ‪044 .........................................................................................................‬‬

‫ارزیابی اجراات در قانون کارکنان خدمات ملکی ‪045 .......................................................................‬‬

‫قانون کارکنان خدمات ملکی در رابطه به ارزیابی اجراات کارکنان ‪045 ....................................................‬‬

‫پروسه ارزیابی اجراات کارکنان خدمات ملکی ‪046 .........................................................................‬‬

‫رهنمود نمره دهی پالن کار ساالنه ‪040 ....................................................................................‬‬

‫زمانبندی ارزیابی ‪040 .......................................................................................................‬‬

‫مرحله مصاحبه ‪040 .........................................................................................................‬‬

‫کاهش اضطراب ‪052 .......................................................................................................‬‬

‫انتخاب روش مصاحبه ‪052 .................................................................................................‬‬

‫اشتباهات رایج در ارزیابی ‪051 ..............................................................................................‬‬

‫اشتباهات رایج دیپارتمنت های منابع بشری ‪053 ...........................................................................‬‬

‫چند راهنمایی برای بررسی خوب اجراات ‪053 ..............................................................................‬‬

‫انحرافات در ارزیابی اجراات کارکنان ‪053 ..................................................................................‬‬

‫تشخیص مشکالت اجراات ‪054 ............................................................................................‬‬

‫هفت عامل مؤثر در ارزیابی اجراات ‪054 ....................................................................................‬‬

‫استعداد ‪054 .................................................................................................................‬‬

‫سطح مهارت ‪054 ...........................................................................................................‬‬

‫درک وظیفه (کار) ‪055 ......................................................................................................‬‬

‫اجتناب از تالش ‪055 .......................................................................................................‬‬

‫کاستن از سطح تالش محدود ‪055 .........................................................................................‬‬

‫عدم پایداری ‪055 ...........................................................................................................‬‬

‫عوامل بیرونی ‪055 ..........................................................................................................‬‬

‫نتیجه گیری ‪055 ...........................................................................................................‬‬

‫نتیجه گیری ‪056 ...........................................................................................................‬‬

‫صفحه|ن‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫تعریف آموزش ‪062 .........................................................................................................‬‬

‫اهداف آموزش ‪060 .........................................................................................................‬‬

‫آموزش علمی و منظم ‪063 .................................................................................................‬‬

‫فواید آموزش های شغلی و حرفه ای ‪064 ..................................................................................‬‬

‫اصول یادگیری ‪064 ........................................................................................................‬‬

‫فرایند‪/‬مراحل آموزش ‪065 ..................................................................................................‬‬

‫‪ .1‬تعیین نیاز های آموزشی ‪065 ............................................................................................‬‬

‫چگونگی کار در تعیین نیاز های آموزشی ‪060 ..............................................................................‬‬

‫شیوه های تعیین نیاز های آموزشی ‪072 ...................................................................................‬‬

‫‪ .0‬تعیین اهداف آموزش و توسعۀ منابع بشری ‪071 ........................................................................‬‬

‫‪ .3‬تعیین محتوای دوره ها و روش های آموزشی ‪071 ......................................................................‬‬

‫‪ .4‬اجرای برنامه ‪070 ........................................................................................................‬‬

‫‪ .5‬ارزشیابی برنامه های آموزشی ‪070 ......................................................................................‬‬

‫انواع آموزش ‪075 ...........................................................................................................‬‬

‫تعریف آموزش داخل خدمت ‪070 ...........................................................................................‬‬

‫اهداف آموزش های داخل خدمت ‪070 .....................................................................................‬‬

‫اصول آموزش داخل خدمت ‪070 ...........................................................................................‬‬

‫انگیزش اشتراک کنندگان ‪003 .............................................................................................‬‬

‫آموزش داخل خدمت در قانون کار و مقرره امور ذاتی کارکنان ‪003 ........................................................‬‬

‫عوامل مؤثر بر فعالیت هاى آموزشى‪006 ...................................................................................‬‬

‫ضمایم ‪000 .................................................................................................................‬‬

‫ضمیمه شماره (‪ )1‬نمونۀ الیحه وظایف کارشناس کمیته تعیینات ‪000 .....................................................‬‬

‫معیارهای اضافی برای ارزیابی اجراات ساالنه مامورین بست های اول و دوم ‪007 .........................................‬‬

‫ضمیمه شماره (‪ )4‬نمونه فورم تعهد نامه ‪000 .............................................................................‬‬

‫س| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫به یازدهم‪ :‬مدیریت مالی‬

‫معرفی ‪322 .................................................................................................................‬‬

‫مقاصدآموزشی ‪321 .........................................................................................................‬‬

‫اصطالح بودجه ‪321 ........................................................................................................‬‬

‫تعاریف بودجه ‪321 ..........................................................................................................‬‬

‫ویژگی های بودجه ‪323 ....................................................................................................‬‬

‫مفهوم بودجه ‪323 ..........................................................................................................‬‬

‫بودجۀ دولت ‪323 ...........................................................................................................‬‬

‫سیر تاریخی تحول بودجه ‪324 .............................................................................................‬‬

‫سیر تحول بودجه در انگلستان‪325 .........................................................................................‬‬

‫سیر تحول بودجه در امریکا ‪326 ............................................................................................‬‬

‫سیرتکامل تاریخی بودجه در افغانستان ‪327 ................................................................................‬‬

‫اصطالحات بودجه ‪320 .....................................................................................................‬‬

‫فرق بین بودجۀ حکومت و بودجۀ خانواده ‪310 .............................................................................‬‬

‫نقش چهارگانۀ بودجه ‪314 ..................................................................................................‬‬

‫طبقه بندی درآمدها و مصارف ‪315 .........................................................................................‬‬

‫الف) درآمد چیست؟ ‪316 ....................................................................................................‬‬

‫طبقه بندی درآمد ها در حسابداری دولتی ‪317 .............................................................................‬‬

‫طبقه بندی درآمدها در افغانستان ‪317 ......................................................................................‬‬

‫ب) مصارف چیست؟ ‪310 ...................................................................................................‬‬

‫طبقه بندی مصارف درافغانستان ‪301 .......................................................................................‬‬

‫انواع بودجه ریزی ‪303 ......................................................................................................‬‬

‫اجزای بودجه دولتی ‪304 ....................................................................................................‬‬

‫شکل ‪304 ....................................................................................................... 1 -1 – 3‬‬

‫صفحه|ع‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫دوران بودجه ‪304 ...........................................................................................................‬‬

‫گراف دوران بودجه ‪305 ...................................................................................................‬‬

‫‪ - 1‬تهیه و تنظیم بودجه ‪305 ..............................................................................................‬‬

‫‪ - 0‬تصویب بودجه ‪306 ....................................................................................................‬‬

‫‪ - 3‬اجرای بودجه ‪307 ......................................................................................................‬‬

‫ابالغ بودجه ‪300 ............................................................................................................‬‬

‫مبادله و موافقت نامه طرح و فعالیت ‪300 ...................................................................................‬‬

‫تخصیص) اعتبار( ‪300 .....................................................................................................‬‬

‫‪ .4‬نظارت بر بودجه ‪332 ....................................................................................................‬‬

‫نظارت اداری‪332 ...........................................................................................................‬‬

‫نظارت قضا ‪332 ............................................................................................................‬‬

‫نظارت پارلمان ‪331 .........................................................................................................‬‬

‫اصول بودجه ریزی مؤثر وخالصۀ ترتیب بودجه ‪331 .......................................................................‬‬

‫مراحل تدوین بودجه ‪333 ...................................................................................................‬‬

‫معیارهای توجیه کننده یک بودجه خوب ‪333 ..............................................................................‬‬

‫آوردن اصالحات و تغییرات تکمیلی در بودجه ‪334 .........................................................................‬‬

‫جدول زمانی بودجه ‪335 ....................................................................................................‬‬

‫معرفی ‪336 .................................................................................................................‬‬

‫مقاصد آموزشی ‪336 ........................................................................................................‬‬

‫مفهوم حکومت حسابده و جوابگو ‪337 ......................................................................................‬‬

‫اداره مصارف عامه ‪337 .....................................................................................................‬‬

‫استراتیژی انکشاف ملی افغانستان ‪330 .....................................................................................‬‬

‫اهداف انکشافی افغانستان در پانزده سال آینده ‪342 ........................................................................‬‬

‫توافقنامۀ افغانستان ‪342 ....................................................................................................‬‬

‫ف| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫استراتیژی انکشاف ملی افغانستان چیست؟ ‪342 ............................................................................‬‬

‫چارچوب تطبیق استراتیژی ‪341 ............................................................................................‬‬

‫نتایج مطلوب استراتیژی انکشاف ملی افغانستان ‪340 ......................................................................‬‬

‫اهداف استراتیژیک برای سکتورها (نتایج مطلوب) ‪343 ....................................................................‬‬

‫بودجه به اساس منابع (‪344 ..................................................... :)INPUT BASED BUDGETING‬‬

‫مشکالت موجوده ترتیب بودجه ‪345 .......................................................................................‬‬

‫بودجه به اساس برنامه (‪346 ................................................... )RESULT BASED BUDGETING‬‬

‫بودجه ریزی والیتی ‪340 ...................................................................................................‬‬

‫معرفی جدول حسابات سیستم آفمیس (سیستم ادارۀ مالی و معلوماتی افغانستان) ‪340 ....................................‬‬

‫دورنما و جنبه های سیستم ‪340 ................................................................................. AFMIS‬‬

‫جدول حسابات ‪340 .........................................................................................................‬‬

‫معرفی ‪352 .................................................................................................................‬‬

‫مقاصدآموزشی ‪352 .........................................................................................................‬‬

‫مدیریت مالی چیست؟ ‪351 .................................................................................................‬‬

‫حسابداری چیست؟ ‪351 ....................................................................................................‬‬

‫فرق میان حسابداری و مدیریت مالی ‪351 ..................................................................................‬‬

‫وظایف حسابداری ‪350 .....................................................................................................‬‬

‫نیاز و ضرورت به حسابداری ‪353 ...........................................................................................‬‬

‫شعبات اختصاصی حسابداری ‪354 ..........................................................................................‬‬

‫دوران محاسبه ‪355 .........................................................................................................‬‬

‫معرفی ‪356 .................................................................................................................‬‬

‫مقاصدآموزشی ‪356 .........................................................................................................‬‬

‫عوامل اساسی درمحاسبه ‪357 ..............................................................................................‬‬

‫دبت و کریدت ‪366 .........................................................................................................‬‬

‫صفحه|ص‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫اصول دبت وکریدت ‪371 ...................................................................................................‬‬

‫معادله اساسی ‪370 ..........................................................................................................‬‬

‫ژورنال ‪375 .................................................................................................................‬‬

‫تعریف ژورنال ‪375 ..........................................................................................................‬‬

‫مشخصات ژورنال ‪376 .....................................................................................................‬‬

‫قوانین ثبت در ژورنال ‪377 .................................................................................................‬‬

‫حساب لیجریا دفترکل ‪301 .................................................................................................‬‬

‫لیجریا دفترکل ‪301 .........................................................................................................‬‬

‫مزایا و فواید دفترکل‪300 ...................................................................................................‬‬

‫تفاوت میان روزنامچه ودفترکل‪303 ........................................................................................‬‬

‫روش ثبت دردفترکل یالیجر ‪303 ...........................................................................................‬‬

‫بالنس آزمایشی ‪300 .......................................................................................................‬‬

‫اصالح حسابات ‪301 ........................................................................................................‬‬

‫درج معامالت درختم دوره مالی ‪300 .......................................................................................‬‬

‫بخش دوازدهم‪ :‬تهیه و تدارکات‬

‫اهداف قانون تدارکات‪426 ................................................................................................. :‬‬

‫منظور قانون تدارکات ‪426 ..................................................................................................‬‬

‫تدارکات چیست؟ ‪426 ......................................................................................................‬‬

‫حکم ‪ .3‬اصطالحات تدارکاتی ‪427 .........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 175‬وظایف شعبات تدارکاتی ‪420 ..................................................................................‬‬

‫حکم ‪ .01‬انتخاب روش تدارکات ‪420 ......................................................................................‬‬

‫(‪ )04‬استفاده از روش داوطلبی باز ‪412 .....................................................................................‬‬

‫اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪412 ...................................................................... 40‬‬

‫حد اقل مدت داوطلبی ( آفر دهی ) به اساس حکم ‪412 ................................................................53‬‬

‫ق| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫محتویات اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪411 ............................................................ 40‬‬

‫نشر اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪411 ................................................................. 40‬‬

‫(‪ )05‬استفاده از روش داوطلبی مقید ‪410 ...................................................................................‬‬

‫اعالن ( دعوت به داوطلبی ) به اساس حکم ‪413 ...................................................................... 51‬‬

‫حد اقل مدت داوطلبی ( آفر دهی ) به اساس حکم ‪413 ................................................................53‬‬

‫شارت لست ‪414 ............................................................................................................‬‬

‫شارت لست ‪415 ............................................................................................................‬‬

‫اهلیت و شایستگی داوطلبان‪415 ...........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ .40‬کار برد ارزیابی قبلی ‪415 ........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ .43‬اعالن ارزیابی قبلی ‪415 .........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ .45‬ارزیابی درخواست ها ‪415 ........................................................................................‬‬

‫دعوت به ارزیابی قبلی به اساس حکم ‪417 ............................................................................. 43‬‬

‫محتوای دعوت به ارزیابی قبلی به اساس حکم ‪417 ................................................................... 43‬‬

‫قواعد نشر دعوت به ارزیابی قبلی به اساس حکم ‪ )3( .43‬و حکم ‪410 ................................................ 52‬‬

‫ارزیابی قبلی و داوطلبی مقید ‪410 ..........................................................................................‬‬

‫طرزالعمل های مطالبۀ پیشنهادات ‪410 .....................................................................................‬‬

‫(‪ .)07‬استفاده از روند مطالبۀ پیشنهادات ‪410 ...............................................................................‬‬

‫حکم ‪ .04‬انتخاب طرزالعمل ‪410 ...........................................................................................‬‬

‫(‪ )0‬د ‪ -‬انتخاب بر اساس کمترین قیمت ‪401 ..............................................................................‬‬

‫طرزالعمل های تدارکات از منبع واحد ‪400 .................................................................................‬‬

‫قسمت ب ‪ -‬انواع قرارداد ‪403 ..............................................................................................‬‬

‫(‪ .)133‬قرارداد های پرداخت بالمقطع ‪404 ..................................................................................‬‬

‫(‪ .)134‬قرارداد های قیمت فی واحد ‪405 ...................................................................................‬‬

‫(‪ .)135‬قرارداد های چهارچوبی ‪407 ........................................................................................‬‬

‫صفحه|ر‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مرحلۀ اول؛ پالنگذاری تدارکاتی ‪432 .......................................................................................‬‬

‫قسمت اول‪ :‬پالنگذاری ساالنه تدارکاتی ‪432 ..............................................................................‬‬

‫حکم ‪ -:0‬ضرورت پالنگذاری سا النه ‪432 .................................................................................‬‬

‫حکم (‪ )0‬محتوای پالنگذاری ساالنۀ تدارکات ‪432 .........................................................................‬‬

‫قسمت دوم‪ :‬آغاز مراحل تدارکاتی ‪431 .....................................................................................‬‬

‫حکم ‪ :13‬درخواست و منظوری تدارکات ‪431 ..............................................................................‬‬

‫قسمت سوم‪ :‬ضرورت پالنگذاری تدارکات انفرادی ‪431 ....................................................................‬‬

‫حکم ‪ 10‬پالن های تدارکات انفرادی ‪431 .................................................................................‬‬

‫مرحلۀ دوم؛ اسناد معیاری داوطلبی ‪430 ....................................................................................‬‬

‫اسناد معیاری(شرطنامه) داوطلبی چیست؟ ‪430 .............................................................................‬‬

‫حکم ‪ 50‬؛ محتوای شرطنامه ها ‪430 ..................................................................................... :‬‬

‫مرحلۀ سوم؛ تهیه و نشر اعالن ‪435 ........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ 40‬محتویات اعالن مراحل داوطلبی ‪435 ............................................................................‬‬

‫حکم ‪ 52‬؛ نشر اعالن ‪435 .................................................................................................‬‬

‫ازصدور شرطنامه الی دریافت آفرها ‪436 ....................................................................................‬‬

‫حکم ‪ 53‬؛ حداقل مدت آفردهی ‪436 .......................................................................................‬‬

‫حکم ‪ 54‬؛ صدور و فروش شرطنامه ‪437 ...................................................................................‬‬

‫حکم ‪ 55‬تضمینات آفر‪430 .................................................................................................‬‬

‫حکم ‪ 56‬توضیح و تعدیل شرطنامه ها ‪442 ................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 57‬تمدید مدت آفردهی ‪441 .......................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 50‬جلسات قبل از داوطلبی و بازدید از محل ‪441 ..................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 50‬تسلیمی آفرها ‪440 ..............................................................................................‬‬

‫مرحله چهارم؛ بازگشایی آفرها ‪440 .........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 61‬دریافت آفرها‪440 ...............................................................................................‬‬

‫ش| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫حکم ‪ . 60‬ختم مدت آفردهی ‪443 .........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ 63‬باز نمودن آفرها در محضر عام ‪443 .............................................................................‬‬

‫مرحله پنجم؛ ارزیابی آفرها ‪445 ............................................................................................‬‬

‫حکم ‪ .64‬محرمیت و امانت داری در ارزیابی آفرها ‪445 ....................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 65‬هیأت ارزیابی آفرها ‪445 ........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 66‬روش و معیار ارزیابی ‪446 .......................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 67‬تصحیح عدم انطباق‪ ،‬اشتباهات و از قلم افتادگی ‪446 ..........................................................‬‬

‫حکم ‪ . 60‬توضیح آفرها ‪447 ...............................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 60‬آزمایش ابتدایی ‪447 ............................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 72‬بررسی آفرها از حیث جوابگویی ‪440 ...........................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 71‬ارزیابی تخنیکی ‪440 ............................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 70‬تعدیل قیم آفر به منظور انحراف کوچک از نقطه نظر تخنیکی ‪440 ............................................‬‬

‫حکم ‪ . 73‬آفرهای بدیل ‪452 ..............................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 74‬ارزیابی مالی و مقایسه ‪451 .....................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 75‬درخواست تخفیف ‪450 ..........................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 76‬ترجیح ‪450 ......................................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 70‬ارزیابی بعدی‪453 ...............................................................................................‬‬

‫حکم ‪ . 70‬گزارشات ارزیابی آفر و پیشنهادات ‪453 .........................................................................‬‬

‫نتیجه گیری ‪455 ...........................................................................................................‬‬

‫بخش سیزدهم‪ :‬قوانین‬

‫قانون کاری‪455.................................................................................................................................‬‬
‫احـکـــام عـمـومـی ‪456 ..................................................................................................‬‬

‫ماده اول‪ :‬مبنی ‪456 ........................................................................................................‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬هدف ‪456 ........................................................................................................‬‬

‫مادۀ سوم‪ :‬اصطالحات ‪457 .................................................................................................‬‬

‫صفحه|ت‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مادۀ چهارم‪ :‬ممنوعیت کار اجباری ‪450 ....................................................................................‬‬

‫مادۀ پنجم‪ :‬تنظیم مناسبات کار ‪450 ........................................................................................‬‬

‫مادۀ ششم‪ :‬تطبیق احکام قانون کار باالی اتباع خارجی ‪450 ...............................................................‬‬

‫مادۀ هفتم‪ :‬تطبیق قانون ‪450 ...............................................................................................‬‬

‫مادۀهشتم‪ :‬حق کار با مزد ‪450 .............................................................................................‬‬

‫مادۀ نهم‪ :‬عدم تبعیض در استخدام ‪450 ....................................................................................‬‬

‫مادۀ دهم‪ :‬حق رخصتی های بامزد ‪462 ....................................................................................‬‬

‫مادۀ یازدهم‪ :‬استفاده از سایر حقوق ‪462 ...................................................................................‬‬

‫مادۀ دوازدهم‪ :‬رعایت میثاق های بین المللی ‪462 ..........................................................................‬‬

‫استخدام و قرارداد کار ‪461 .................................................................................................‬‬

‫مادۀ سیزدهم‪ :‬شرایط استخدام‪461 .........................................................................................‬‬

‫مــادۀ چهاردهم‪ :‬قرار داد کار ‪460 ..........................................................................................‬‬

‫ماده پانزدهم‪ :‬شرایط قرار دادکار ‪460 .......................................................................................‬‬

‫مـادۀ شانزدهم‪ :‬ترتیب قرار داد کار ‪463 ....................................................................................‬‬

‫مادۀ هفدهم‪ :‬دورۀ آزمایشی ‪463 ............................................................................................‬‬

‫مادۀ هجدهم‪ :‬تغییر هویت حقوقی اداره ‪463 ...............................................................................‬‬

‫مادۀ نزدهم‪ :‬عدم اجرای کار مغایر قرار داد ‪463 ............................................................................‬‬

‫مادۀ بیستم‪ :‬توظیف مؤقت کارکن به کار خارج قرار داد ‪464 ...............................................................‬‬

‫مادۀ بیست ویکم‪ :‬تعلیق قرارداد کار ‪464 ..................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و دوم‪ :‬پذیرش مجدد ‪464 ......................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و سوم‪ :‬حاالت فسخ قرار داد ‪464 ..............................................................................‬‬

‫مــادۀ بیست وچهارم‪ :‬اطالع فسخ قرارداد‪465 .............................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و پنجم‪ :‬مساعدت کار یابی ‪466 ................................................................................‬‬

‫مــادۀ بیست و ششم‪ :‬حفظ حقوق تقاعد ‪466 ..............................................................................‬‬

‫ث| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مــادۀ بیست و هفتم‪ :‬استخدام مجدد کارکنان ‪466 ........................................................................‬‬

‫مــادۀ بیست و هشتم‪ :‬عدم مجوز فسخ قرارداد ‪466 .......................................................................‬‬

‫مــادۀ بیست و نهم‪ :‬قرار داد باالمقطع ‪467 .................................................................................‬‬

‫وقت کار ‪460 ...............................................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی ام‪ :‬وقت کار ‪460 ...............................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و یکم‪ :‬موارد تقلیل وقت کار ‪460 ..............................................................................‬‬

‫مــادۀ سی ودوم‪ :‬وقت کار در شب ‪460 ....................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و سوم‪ :‬مزد کار شبانه ‪460 ....................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و چهارم‪ :‬وقت مختلط کار ‪472 .................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و پنجم‪ :‬کار نوبتی ‪472 .........................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و ششم‪ :‬تغییر وقت کار نوبتی ‪472 .............................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و هفتم‪ :‬توقف مؤقت کار ‪472 ..................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و هشتم‪ :‬اضافه کاری ‪472 .....................................................................................‬‬

‫حـق استـراحـت و رخصتی ها ‪470 ........................................................................................‬‬

‫مــادۀ سی و نهم‪ :‬وقفه و رخصتی های با مزد ‪470 ........................................................................‬‬

‫مــادۀ چهلم‪ :‬وقفۀ کار‪470 .................................................................................................‬‬

‫مــادۀ چهل و یکم‪ :‬رخصتی های عمومی ‪470 ............................................................................‬‬

‫مــادۀ چهل و دوم‪ :‬رخصتی های ساالنه ‪473 ..............................................................................‬‬

‫مــادۀ چهل و سوم‪ :‬جدول نوبتی کار ‪473 ................................................................................‬‬

‫مــادۀ چهل و چهارم‪ :‬کار در رخصتی های عمومی ‪473 ...................................................................‬‬

‫مــادۀچهل و پنجم‪ :‬کار در ادارۀ دائماً فعال ‪474 ...........................................................................‬‬

‫مــادۀچهل و ششم‪ :‬رخصتی تفریحی ‪474 .................................................................................‬‬

‫مــادۀچهل و هفتم‪ :‬رخصتی استادان و معلمان ‪474 .......................................................................‬‬

‫مــادۀچهل و هشتم‪ :‬رخصتی تفریحی ‪475 ................................................................................‬‬

‫صفحه|خ‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مــادۀ چهل و نهم‪ :‬رخصتی تفریحی کارکن جدیدالشمول ‪475 ............................................................‬‬

‫مــاد ۀ پنجاهم‪ :‬مزد و حقوق هنگام رخصتی تفریحی ‪475 ................................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه و یکم‪ :‬رخصتی ضروری ‪475 .................................................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه ودوم‪ :‬رخصتی مریضی ‪476 ...................................................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه و سوم‪ :‬اضافه رخصتی مریضی ‪476 ..........................................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه و چهارم‪ :‬رخصتی والدی ‪476 ................................................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه وپنجم‪ :‬رخصتی فریضۀ حج ‪476 .............................................................................‬‬

‫مــادۀپنجاه و ششم‪ :‬رخصتی مریضی کار کن جدیدالتقرر‪477 .............................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه و هفتم‪ :‬محاسبۀ رخصتی با مزد ‪477 .........................................................................‬‬

‫مادۀ پنجاه وهشتم‪ :‬رخصتی های با مزد در ادارات غیر دولتی ‪477 .........................................................‬‬

‫مــــــزد ‪470 ..............................................................................................................‬‬

‫مــادۀ پنجاه و نهم‪ :‬پرداخت مزد ‪470 ......................................................................................‬‬

‫مــادۀ شصتم‪ :‬امتیاز پولی تعلیم و تحصیل ‪470 ............................................................................‬‬

‫مادۀ شصت و یکم‪ :‬مأکول ‪470 .............................................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و دوم‪ :‬تثبیت مزد ‪470 .......................................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و سوم‪ :‬اجرای مزد ‪470 ......................................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و چهارم‪ :‬زمان پرداخت مزد ‪470 ............................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و پنجم‪ :‬مزد تشویقی ‪402 ...................................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و ششم‪ :‬حاالت افزودی ضمایم به مزد ‪402 .................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و هفتم‪ :‬مزد اضافه کاری ‪402 ...............................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و هشتم‪ :‬مزد کار باالی چند ماشین ‪402 ....................................................................‬‬

‫مــادۀ شصت و نهم‪ :‬جبران کار ‪402 .......................................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتادم‪ :‬شرایط و اوقات کار ‪401 ....................................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد و یکم‪ :‬پرداخت مزد در حاالت توقف کار ‪401 ................................................................‬‬

‫ذ| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مــادۀ هفتاد و دوم‪ :‬انتظار با معاش ‪401 ...................................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد و سوم‪ :‬پرداخت مزد کارکن ‪400 ..............................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد و چهارم‪ :‬وضع کسرات ‪400 ..................................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد و پنجم‪ :‬کرایه و سفریه ‪400 ..................................................................................‬‬

‫آموزش مسلکی‪ ،‬فنی و حرفوی و انکشاف ‪403 ............................................................................‬‬

‫مـهارتهای کارکنان ‪403 ....................................................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد وششم‪ :‬آموزش داخل خدمت ‪403 ............................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد و هفتم‪ :‬حاالت آموزش ‪404 ..................................................................................‬‬

‫مــادۀ هفتاد وهشتم‪ :‬مدت کارآموزی ‪404 .................................................................................‬‬

‫مادۀهفتاد و نهم‪ :‬مزد زمان آموزش ‪404 ....................................................................................‬‬

‫مــادۀ هشتادم‪ :‬شرایط تحصیل و آموزش ‪404 .............................................................................‬‬

‫مــادۀهشتاد و یکم‪ :‬ایجاد مراکز آموزش در مؤسسات صنعتی ‪405 ........................................................‬‬

‫مادۀهشتاد و دوم‪ :‬سند تقنینی مراکز آموزش ‪405 ..........................................................................‬‬

‫مــادۀهشتاد و سوم‪ :‬مشخصۀ کار آموز ‪405 ................................................................................‬‬

‫مــادۀ هشتاد و چهارم‪ :‬سند تقنینی کارگران ماهر و مسلکی ‪406 ..........................................................‬‬

‫مــادۀهشتاد و پنجم‪ :‬معرفی فارغان مراکز آموزشی‪406 ...................................................................‬‬

‫مــادۀهشتاد و ششم‪ :‬کارعملی مراکز آموزشی ‪406 ........................................................................‬‬

‫معیارها وقواعدکار ‪407 ......................................................................................................‬‬

‫مــادۀهشتاد و هفتم‪ :‬معیار ها و قواعد کار ‪407 ............................................................................‬‬

‫مـــادۀهشتاد وهشتم‪ :‬ارزیابی معیار های قواعد کار ‪400 ...................................................................‬‬

‫مــادۀهشتاد و نهم‪ :‬مراجع رفع اختالفات ناشی از معیارهای کار ‪400 ......................................................‬‬

‫انضباط کار ‪400 .............................................................................................................‬‬

‫مـادۀ نودم‪ :‬شیوه های تطبیق انضباط کار ‪400 .............................................................................‬‬

‫مــادۀ نود و یکم‪ :‬مکلفیت اداره ‪400 .......................................................................................‬‬

‫صفحه|ض‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مــادۀ نود و دوم‪ :‬مکلفیت کارکن ‪402 .....................................................................................‬‬

‫مــادۀ نود و سوم‪ :‬لوایح وظایف ‪402 ......................................................................................‬‬

‫مــادۀ نود و چهارم‪ :‬تشویق کارکن ‪401 ....................................................................................‬‬

‫مادۀ نود و پنجم‪ :‬تأدیب کارکن ‪401 ........................................................................................‬‬

‫مـادۀ نود و ششم‪ :‬طبیق مؤیدات ‪401 ......................................................................................‬‬

‫مــادۀ نود و هفتم‪ :‬توضیح تخلف ‪401 .....................................................................................‬‬

‫مـادۀنود و هشتم‪ :‬شکایت کارکن به کمیسیون ‪400 .......................................................................‬‬

‫مــادۀ نود و نهم‪ :‬درج تشویق وتأدیب کارکن در دفتر سوانح ‪400 .........................................................‬‬

‫مــادۀ صدم‪ :‬غیابت کارکن ‪400 ............................................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و یکم‪ :‬موارد فسخ قرارداد‪403 ...............................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و دوم‪ :‬حالت تعلیق حقوق کارکن ‪403 .......................................................................‬‬

‫مـسـؤولـیـت مالی کارکـنان ‪404 ..........................................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و سوم‪ :‬جلوگیری از خسارۀ مالی ‪404 ........................................................................‬‬

‫مـادۀ یکصد وچهارم‪ :‬مسؤولیت کارکن در ارتباط خسارۀ مالی‪404 .........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و پنجم‪ :‬جبران خسارۀ مالی ‪404 .............................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و ششم‪ :‬سند تقنینی مسؤولیت مالی ‪405 ....................................................................‬‬

‫تأمیـن شـرایـط صحی و ایمنی کار ‪406 ...................................................................................‬‬

‫مـادۀ یکصد و هفتم‪ :‬تأمین شرایط صحی ایمنی ‪406 ......................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و هشتم‪ :‬رعایت شیوه های تخنیک ایمنی در ساختمان ‪406 ................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و نهم‪ :‬اطمینان از تخنیک ایمنی در ساختمان های تجدید شده‪406 ........................................‬‬

‫مــادۀ یکصد ودهم‪ :‬وضع سند تقنینی ‪407 ................................................................................‬‬

‫مـادۀ یکصد یازدهم‪ :‬آموزش تخنیک ایمنی ‪407 ...........................................................................‬‬

‫مـادۀ یکصد و دوازدهم‪ :‬تأمین وسایل تخنیک ایمنی ‪407 .................................................................‬‬

‫مـاده یکصد و سیزدهم‪ :‬معاینات صحی کارکنان ‪407 ......................................................................‬‬

‫غ| صفحه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مـادۀ یکصد و چهاردهم‪ :‬تأمین خدمات اولیۀ طبی ‪400 ....................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و پانزدهم‪ :‬ایجاد مراکز صحی ثابت وسیار ‪400 ..............................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و شانزدهم‪ :‬توظیف کارکن مطابق وضع صحی ‪400 .........................................................‬‬

‫مـادۀ یکصد و هفدهم‪ :‬فراهم سازی شرایط کار برای معلولین ‪400 ........................................................‬‬

‫مــادۀیکصد و هجدهم‪ :‬تشخیص حوادث ناگوار در عرصۀ کار ‪400 .......................................................‬‬

‫مــاده یکصد و نزدهم‪ :‬فهرست امراض حرفوی ‪400 ......................................................................‬‬

‫کـار زنـــان و نـوجـوانــــان ‪522 ........................................................................................‬‬

‫مــاده یکصد و بیستم‪ :‬موارد عدم استخدام زنان و نوجوانان ‪522 ..........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و یکم‪ :‬عدم کار شبانۀ زن و نوجوان ‪522 ...........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و دوم‪ :‬عدم اضافه کاری زن و نوجوان ‪522 ........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و سوم‪ :‬توظیف زن در دوران حاملگی ‪521 .........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و چهارم‪ :‬وقت اضافی برای مادران دارای طفل شیر خوار ‪521 .....................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و پنجم ‪:‬عدم امتناع از پذیرش زن بکار ‪521 ........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و ششم‪ :‬ایجاد کودکستان ها‪521 ...................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و هفتم‪ :‬مشخصۀ کارکن نوجوان ‪521 ..............................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد وبیست و هشتم‪ :‬معاینات صحی کارکن نو جوان ‪520 .......................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و بیست و نهم‪ :‬مزد نوجوان ‪520 .............................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد وسی ام‪ :‬معیار تولید کار کارکن نوجوان ‪520 .................................................................‬‬

‫اختالفات ناشی از کار‪523 ..................................................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و سی و یکم‪ :‬مقدمات رفع اختالفات ناشی از کار ‪523 ......................................................‬‬

‫مــاده یکصد و سی و دوم‪ :‬انفصال غیر قانونی کارکن ‪523 ................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و سی و سوم‪ :‬وضع سند تقنینی حل اختالفات ‪524 .........................................................‬‬

‫تأمینات اجتماعی ‪525 ......................................................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد وسی وچهارم‪ :‬انواع تأمینات اجتماعی ‪525 ...................................................................‬‬

‫صفحه|ظ‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مــادۀ یکصد و سی و پنجم‪ :‬تحقق تأمینات اجتماعی ‪526 ................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و سی و ششم‪ :‬مراکز تأمینات اجتماعی ‪526 .................................................................‬‬

‫مادۀ یکصد و سی و هفتم‪ :‬مساعدت مالی به کارکن غیر مستعد به کار ‪526 ...............................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و سی و هشتم‪ :‬شرایط تقاعد‪526 ...........................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد وسی ونهم‪ :‬معیار تقاعد کار ثقیل ‪527 ......................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و چهلم‪ :‬مطالبۀ تقاعد ‪527 ...................................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و چهل و یکم‪ :‬حقوق تقاعد معلولیت یا فوت ‪527 ........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد وچهل و دوم‪ :‬تقاعد به اساس حکم محکمه ‪527 ...........................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و چهل و سوم‪ :‬انتخاب به حقوق تقاعد چند جهت ‪527 ....................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و چهل و چهارم‪ :‬افزودی حقوق تقاعد ‪520 .................................................................‬‬

‫احکام متفرقه ‪520 ..........................................................................................................‬‬

‫مادۀیکصد و چهل و پنجم‪ :‬شورای عالی کار ‪520 ..........................................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و چهل و ششم‪ :‬مراقبت و رهنمایی کار ‪520 ................................................................‬‬

‫مادۀ یکصد و چهل و هفتم‪ :‬اشتراک کارکنان در اتحادیۀ کارگری ‪520 ....................................................‬‬

‫مادۀ یکصد و چهل و هشتم‪ :‬سهم گیری کارکنان در مسایل انکشاف و تولید ‪512 ........................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و چهل و نهم‪ :‬برطرفی جمعی یا گروپی کارکنان ‪512 .......................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و پنجاهم‪ :‬اعزام کار گران به خارج کشور ‪512 ..............................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و پنجاه و یکم‪ :‬ایجاد دفاتر خصوصی کاریابی ‪512 ..........................................................‬‬

‫مادۀ یکصد و پنجاه و دوم‪ :‬مرجع طرح اسناد تقنینی مرتبط به کار ‪511 ....................................................‬‬

‫مــادۀ یکصد و پنجاه و سوم‪ :‬انفاذ ‪511 ...................................................................................‬‬

‫رسمی جریده شماره مسلسل ‪ 051‬قانون کارکنان خدمات ملکی فرمان ‪510 .............................................‬‬

‫رئیس جمهورى اسالمى افغانستان در مورد انفاذ قانون کارکنان خدمات ملکى ‪510 .......................................‬‬

‫مادۀ اول‪510 ............................................................................................................. :‬‬

‫مادۀ دوم‪510 .............................................................................................................. :‬‬

‫أأ | ص ف ح ه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مادۀ سوم‪513 .............................................................................................................. :‬‬

‫مادۀ چهارم‪513 ............................................................................................................ :‬‬

‫مادۀ پنجم‪513 ............................................................................................................. :‬‬

‫مادۀ ششم ‪513 ............................................................................................................ :‬‬

‫قانون کارکنان خدمات ملکی ‪515 ..........................................................................................‬‬

‫حکام عمومی ‪515 ..........................................................................................................‬‬

‫مادۀ اول‪ :‬مبنی ‪515 ........................................................................................................‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬اهداف ‪515 .......................................................................................................‬‬

‫مادۀ سوم‪ :‬اصطالحات ‪516 .................................................................................................‬‬

‫مادۀ چهارم‪ :‬ساحۀ تطبیق ‪516 ..............................................................................................‬‬

‫مادۀ پنجم‪ :‬نام اختصاری ‪516 ..............................................................................................‬‬

‫مادۀ ششم‪ :‬بست های خدمات ملکی ‪516 ..................................................................................‬‬

‫شرایط استخدام ‪510 ........................................................................................................‬‬

‫مادهْ هفتم‪ :‬شرایط استخدام مأمور ‪510 .....................................................................................‬‬

‫مادۀ هشتم‪ :‬معیار استخدام بست ‪510 ......................................................................................‬‬

‫مادۀ نهم ‪ :‬استخدام مأمور جدید التقرر ‪501 .................................................................................‬‬

‫مادۀ دهم‪ :‬مقرری کارکنان ‪501 ............................................................................................‬‬

‫مادهْ یازدهم‪ :‬نظارت ‪500 ...................................................................................................‬‬

‫وظایف و مکلفیت ها ‪503 ..................................................................................................‬‬

‫مادۀ دوازدهم‪ :‬وظایف‪503 ..................................................................................................‬‬

‫مادۀ سیزدهم‪ :‬مکلفیت ه‪503 ...............................................................................................‬‬

‫مادۀ چهاردهم‪ :‬مسؤولیت ها ‪504 ...........................................................................................‬‬

‫مادۀ پانزدهم‪ :‬موقف مأمور و کارکن قرار دادی ‪504 ........................................................................‬‬

‫مادۀ شانزدهم‪ :‬ارزیابی اجراات مأمورین ‪505 ................................................................................‬‬

‫ص ف ح ه | بب‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫حقوق و امتیازات ‪506 .......................................................................................................‬‬

‫مادۀ هفدهم‪ :‬حقوق و امتیازات ‪506 ........................................................................................‬‬

‫مادۀ هجدهم‪ :‬استعفاء ‪507 ..................................................................................................‬‬

‫مادۀ نزدهم‪ :‬مصونیت ‪507 ..................................................................................................‬‬

‫مادۀ بیستم‪ :‬مزد ‪507 .......................................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و یکم‪ :‬اضافه کاری ‪507 .......................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست ودوم‪ :‬رخصتی ‪500 .............................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و سوم‪ :‬احراز بست و ارتقای قدم ‪500 ..........................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و چهارم‪ :‬منظوری ارتقای قدم در عین بست ‪500 ..............................................................‬‬

‫مادۀ بیست و پنجم‪ :‬مکافات مأمور ‪500 ....................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و ششم‪ :‬مکافات کارکن قراردادی ‪532 .........................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و هفتم‪ :‬درج مکافات ‪532 ......................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و هشتم‪ :‬شکایت ‪532 ..........................................................................................‬‬

‫مادۀ بیست و نهم‪ :‬تقاعد ‪531 ...............................................................................................‬‬

‫تـأدیب ‪530 .................................................................................................................‬‬

‫مادۀ سی ام‪ :‬موارد تأدیبی‪530 ..............................................................................................‬‬

‫احکام متفرقه ‪534 ..........................................................................................................‬‬

‫مادۀ سی و یکم‪ :‬دفتر سوانح‪534 ...........................................................................................‬‬

‫مادۀ سی و دوم‪ :‬تطبیق احکام قانون ‪534 ..................................................................................‬‬

‫مادۀ سی و سوم‪ :‬وظایف کمیسیون مستقل اصالحات اداری وخدمات ملکی ‪534 ..........................................‬‬

‫مادۀ سی و چهارم‪ :‬تأیید شرایط و معیار ها ‪535 ............................................................................‬‬

‫مادۀ سی و پنجم‪ :‬انفاذ ‪535 .................................................................................................‬‬

‫مادۀ اول‪536 ...............................................................................................................:‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬است منظور می دارم‪536 ....................................................................................... .‬‬

‫جج | ص ف ح ه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫مادۀ سوم‪536 .............................................................................................................. :‬‬

‫مصوبۀ ‪536 .................................................................................................................‬‬

‫مادۀ اول‪536 ...............................................................................................................:‬‬

‫مادۀ دوم‪537 .............................................................................................................. :‬‬

‫مادۀ چهارم‪530 ............................................................................................................ :‬‬

‫مادۀ پنجم‪530 ............................................................................................................. :‬‬

‫مادۀ ششم‪530 ............................................................................................................. :‬‬

‫مقرره امور ذاتی کارکنان خدمات ملکی ‪530 ...............................................................................‬‬

‫ماده اول‪ :‬مبنی ‪530 ........................................................................................................‬‬

‫مادۀ دوم‪ :‬اهداف ‪530 .......................................................................................................‬‬

‫مادۀ سوم‪ :‬تقرر کارکنان خدمات ملکی ‪530 ................................................................................‬‬

‫مادۀ چهارم‪ :‬عدم محرومیت از کار ‪542 .....................................................................................‬‬

‫ماده پنجم‪542 ............................................................................................................. :‬‬

‫کارکنان خدمات ملکی در دورۀ خدمت به یکی از موقف های ذیل قرار می گیرند‪542 ................................... :‬‬

‫مادۀ ششم‪ :‬موقف اصلی ‪542 ...............................................................................................‬‬

‫مادۀ هفتم‪ :‬موقف خدمتی ‪542 ..............................................................................................‬‬

‫مادۀ هشتم‪ :‬موقف خدمت عسکری ‪541 ...................................................................................‬‬

‫مادۀ نهم‪ :‬موقف تحصیل ‪541 ..............................................................................................‬‬

‫مادۀ دهم‪ :‬محاسبه مدت تحصیل‪541 ......................................................................................‬‬

‫مادۀ یازدهم‪ :‬موقف انفصال موقت ‪540 .....................................................................................‬‬

‫حالت انظار با معاش ‪543 ...................................................................................................‬‬

‫مادۀ دوازدهم‪ :‬حالت تعلیق ‪543 ............................................................................................‬‬

‫مادۀ سیزدهم‪ :‬درخواست استعفاء‪543 .......................................................................................‬‬

‫مادۀ چهاردهم‪ :‬مکلفیت مأمور مستعفی و اداره ‪543 ........................................................................‬‬

‫ص ف ح ه | دد‬
 ‫| رهنمود آموزشی آشنایی با مفاهیم سازمان و مدیریت |‬

‫مادۀ پانزدهم‪ :‬استخدام مجدد مستعفی ‪544 ................................................................................‬‬

‫ماده شانزدهم‪ :‬ممنوعیت استعفاء ‪544 ......................................................................................‬‬

‫مادۀ هفدهم‪ :‬ترک وظیفه ‪544 ..............................................................................................‬‬

‫مادۀ هجدهم‪ :‬شمولیت به عهده های انتخابی ‪544 .........................................................................‬‬

‫مادۀ نزدهم‪ :‬حالت انتظار ‪545 ...............................................................................................‬‬

‫مادۀ بیستم‪ :‬حقوق و امتیازات حالت انتظار با مزد‪545 ......................................................................‬‬

‫ماده بیست و یکم‪ :‬تبدیلی کارکنان خدمات ملکی ‪546 .....................................................................‬‬

‫ماده بیست و دوم‪ :‬صالحیت تبدیلی ‪546 ...................................................................................‬‬

‫ماده بیست و سوم‪ :‬موارد عدم تبدیلی ‪547 .................................................................................‬‬

‫ارزیابی اجراات خدمات ملکی ‪547 ..........................................................................................‬‬

‫ماده بیست وچهارم‪ :‬ارزیابی دوره آزمایشی ‪547 ............................................................................‬‬

‫ماده بیست و پنجم‪ :‬تاریخ اعتبار ارزیابی اجراات ساالنه ‪540 ...............................................................‬‬

‫احکام متفرقه ‪540 ..........................................................................................................‬‬

‫ماده بیست و ششم‪ :‬رفع تقاعد ‪540 ........................................................................................‬‬

‫ماده بیست و هفتم‪ :‬استخدام افسران و بریدمنان متقاعد ‪540 ..............................................................‬‬

‫ماده بیست و هشتم‪ :‬حاضری ‪540 ..........................................................................................‬‬

‫مقرره طرز سلوک کارکنان خدمات ملکی ‪552 .............................................................................‬‬

‫فصل اول‪ :‬احکام عمومی ‪552 ..............................................................................................‬‬

‫ماده اول‪ :‬مبنی ‪552 .......................................................................................................‬‬

‫ماده دوم‪ :‬هدف ‪552 .......................................................................................................‬‬

‫ماده سوم‪ :‬اجراات مسلکی ‪552 ............................................................................................‬‬

‫ماده چهارم‪ :‬خدمت به مردم ‪551 ..........................................................................................‬‬

‫ماده پنجم‪ :‬تحکیم قانونیت ‪551 ..........................................................................................‬‬

‫ماده ششم‪ :‬ثبات‪ ،‬صداقت فردی و بی طرفی ‪551 ........................................................................‬‬

‫هه | ص ف ح ه‬
 ‫| انستیتوت خدمات ملکی افغانستان |‬

‫ماده هفتم‪ :‬شفافیت و حسابدهی ‪550 ......................................................................................‬‬

‫مادهشتم‪ :‬مؤثریت و مثمریت ‪553 ........................................................................................‬‬

‫فصل سوم‪ :‬احکام متفرقه ‪553 ..............................................................................................‬‬

‫ماده نهم‪ :‬امضای تعهد نامه ‪553 ..........................................................................................‬‬

‫ماده دهم‪ :‬تأدیب ‪553 .....................................................................................................‬‬

‫ماده یازدهم‪ :‬انفاذ ‪553 .....................................................................................................‬‬

‫مآخذ ‪555 ...................................................................................................................‬‬

‫ص ف ح ه | وو‬