SAMENVATTING:

INLEIDING TOT MANAGEMENT

Jeff Christoffels
KULEUVEN Bachelor in de industriële wetenschappen
2016 - 2017 Inleiding tot management

Deel 1: Inleiding
1. Managers en het managementproces
Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen waarbij een bepaald doel
wordt nagestreefd. Dit geld zowel voor profit als non profit bedrijven.
Gemeenschappelijke kenmerken van organisaties:
• Doelstellingen
• Structuur
• Mensen

De mensen in een organisatie verschillen:

Uitvoerende medewerkers voeren hun taak of job uit zonder verantwoordelijk te zijn voor
het werk van anderen.
Managers, aan de andere hand, dirigeren de activiteiten van anderen.

Er zijn verschillende soorten managers:

First-line managers zijn de directe verantwoordelijken voor het werk dat uitvoerende
medewerkers moeten doen.
Middle managers staan tussen de first-line managers en de topleiding.
Top managers zijn verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie en dirigeren
de interacties van de organisatie met haar omgeving.

Figuur 1: niveau’s in de organisatie

Management is in feite het proces van iets gedaan te krijgen, effectief en efficiënt, door en
met andere mensen.
Effectief wil zeggen de juiste dingen doen: doelen die gesteld werden, worden ook bereikt.
Efficiënt wil zeggen de dingen juist doen: een optimaal gebruik van mensen en middelen. Ook
verwijst het naar de relatie tussen input en output, het streven naar minimale kosten.

Bachelor in de industriële wetenschappen 1

2016 - 2017 Inleiding tot management

Het managementproces:
Plannen, organiseren,
leidinggeven, en controleren

Figuur 2: het management proces

Plannen:
• Doelstellingen vastleggen
• Strategie uitwerken
• Plannen ontwikkelen om de activiteiten te controleren

Organiseren:
• Bepalen welke taken uitgevoerd moeten worden
• Bepalen wie de taken moet uitvoeren
• Bepalen wie aan wie rapporteert
• Bepalen waar de beslissingen genomen worden

Leidinggeven:
• Motiveren van werknemers
• Sturen van de activiteiten van anderen
• Het meest effectieve communicatiekanaal gebruiken
• Problemen oplossen

Controleren:
• Zorgen dat de organisatie blijft afstevenen op haar doelstellingen
• Eventueel bijsturen

Figuur 3: tijdsbesteding per activiteit naargelang het niveau in de organisatie

Bachelor in de industriële wetenschappen 2

2016 - 2017 Inleiding tot management

In de hogere managementposities (top-management) zijn conceptuele vaardigheden het

meest van belang. Dit is het vermogen alle belangen en activiteiten van een organisatie te
coördineren en te integreren. Hiervoor moet de manager de organisatie als een geheel
bekijken, de relaties tussen verschillende units begrijpen, en visualiseren hoe de organisatie
in de omgeving past.
Bij lager management zijn technische vaardigheden belangrijker. Dit is vakkundigheid in en
kennis van een specialistisch vakgebied.
Voor alle managementposities zijn interpersoonlijke/sociale vaardigheden nodig. Dit is de
mogelijkheid om goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met individuen als in
teamverband.

Het geheel van acties dat zich richt op het bewust aanvaarden van risico’s bij het aanbieden
van producten of diensten, veelal met de bedoeling er ‘winst’ mee te maken, noemt men
ondernemerschap/entrepeneurschip.
De gave om mogelijkheden te zoeken voor het betere/andere en nieuwe gebruiken van
beschikbare middelen en ideeën van mensen is het kenmerk van een goede ondernemer.
Ondernemerschap bestaat uit het nastreven van mogelijkheden, innovatie en groei.

Ondernemerschap uit zich in drie dimensies:

1. Zakelijk ondernemerschap: Gericht naar de creatie van economische waarde via het
opstarten van ondernemingen
2. Sociaal ondernemerschap: Gaat over initiatief nemen en vernieuwingen realiseren in een
nonprofit context
3. Persoonlijk ondernemerschap: Slaat op het gedrag van individuen, die hun leven zelf in
handen nemen en die bij hun werkgevers vernieuwingen realiseren (intrapreneurship)

Waardenpatroon van ondernemers:

Proactiviteit, zin voor initiatief, doorzettingsvermogen, creativiteit, wens tot
onafhankelijkheid, riscobereidheid, verantwoordelijkheidszin, zelfvertrouwen…
Wie veel van dergelijke persoonlijkheidskenmerken, waarden en attitudes heeft is zonder
twijfel een “ondernemer”. Met andere woorden, men kan een “ondernemerscultuur” hebben
en een ondernemer zijn zonder zelfstandige of bedrijfsleider te zijn.

Ondernemerschap is belangrijk voor:

• Ontplooiing van het individu
• Ontwikkeling van de economie
• Cohesie in de samenleving

Bachelor in de industriële wetenschappen 3

2016 - 2017 Inleiding tot management

2. De ondernemingsomgeving
De ondernemingsomgeving bestaat uit:
• Een aantal belanghebbende partijen (= stakeholders) die in interactie staan met de
organisatie en die op het functioneren van de organisatie inwerken (=
stakeholdermanagement)
• Een aantal tendensen en ontwikkelingen die zich voordoen en een belangrijke invloed
uitoefenen op de werking van het bedrijf

Stakeholders zijn zowel extern als intern:

• Klanten: Cara Pils wordt veel geproduceerd omdat het een ‘cultbier’ is
• Leveranciers: IKEA heeft een gedragscode ontwikkelt (IWAY). Hierin wordt vastgelegd wat
leveranciers kunnen verwachten van IKEA en wat IKEA verwacht van zijn leveranciers
• Concurrenten
• Banken
• Overheid: limiet op uitstoot van broeikasgassen
• Professionele groeperingen: boerenbond, verbond van Belgische ondernemingen (VBO)…
• Buurtbewoners
• Belangenorganisaties: gezinsbond, greenpeace…
• Vakbonden: liberale verkiezingen, sociale verkiezingen…
• Aandeelhouders: ‘Marc Coucke neemt Pairi Daiza mee in handen’
• Werknemers

Tendensen en ontwikkelingen bestaan uit:

• Technologische ontwikkelingen: apps om programma’s op televisie mee te volgen en
eventueel te stemmen op deelnemers, accessoires om lichaamsactiviteiten te volgen en
weer te geven, hardware ontwikkelingen zoals buigbare beeldschermen…
• Maatschappelijke ontwikkelingen: Fairtrade, Rainforest Alliance, conventionele
groenten, Repair Café…
• Politieke ontwikkelingen: Europese Unie
• Economische ontwikkelingen: de koopkracht van een economie verschilt wereldwijd,
gemiddelde prijzen van producten verschillen dus

Deze economie wordt ook opgesplitst. (Beleveniseconomie)

Neem koffie als voorbeeld: commodities zijn simpelweg koffiebonen, de klant kan hier zelf
koffie mee maken. Kant en klaar gemalen koffiebonen of koffiepads voor koffiemachines zijn
goederen. Klanten kunnen echter ook koffie op café of op restaurant kopen, dit zijn diensten.
Nog een stap hoger zijn belevenissen zoals Star Bucks. Zulke grote merken vragen meer geld
voor hun producten maar leveren net iets meer, zoals speciale koffiebekers, wat klanten
aantrekt.

Bachelor in de industriële wetenschappen 4

2016 - 2017 Inleiding tot management

Belevenissen kunnen opgesplitst worden in domeinen:

Figuur 4: domeinen van belevenissen

Duurzaam ondernemen is het toepassen van een strategie die systematisch de economische,
(profit) milieu, (planet) en sociale (people) impact in de bedrijfsvoering integreert = ‘triple
bottom line’.
De communicatie en toetsing van deze strategie met stakeholders vormt een essentieel
onderdeel van duurzaam ondernemen. Het bedrijf neemt zijn ‘maatschappelijke
verantwoordelijkheid’ op. (Maatschappelijk verantwoord ondernemen = MVO)

Bachelor in de industriële wetenschappen 5

2016 - 2017 Inleiding tot management

Deel 2: Het managementproces

Management is een synoniem aan beslissingen nemen. Het nemen van beslissingen is een
onderdeel van alle vier de managementfuncties: plannen, organiseren, leidinggeven en
controleren.
Het (rationeel) beslissingsproces kan in acht stappen opgesomd worden:
1. Identificatie van het probleem
2. Identificatie van de beslissingscriteria
3. Afweging van de criteria
4. Zoeken naar alternatieven
5. Analyse van alternatieven
6. Keuze van een alternatief
7. Implementatie van het alternatief
8. Evaluatie

Er zijn verschillende soorten beslissingen:

• Strategische beslissingen: zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving
alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig
zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken
(Uitgevoerd door top-management)
• Organisatorische beslissingen: de strategische beslissingen vertalen in operationele
beslissingen
(Uitgevoerd door middenmanagement)
• Operationele beslissingen: dirigerende taken zoals het bijsturen van werkzaamheden
(Uitgevoerd door uitvoerende medewerkers)

Strategische beslissingen staan dus bovenaan het beslissingsproces in een bedrijf. Ze zijn
afhankelijk van veel factoren die ook in groepen opgesplitst kunnen worden:
• Technologische factoren
• Economisch-geografische factoren
• Bedrijfspolitieke factoren

Bachelor in de industriële wetenschappen 6

2016 - 2017 Inleiding tot management

1. Plannen
Het plannen bestaat uit het formuleren van doelstellingen en het opzetten van een algemene
strategie om die doelstellingen te bereiken. Ook het opstellen van concrete plannen om het
werk in een organisatie te integreren en coördineren is een onderdeel van planning.
Het heeft te maken met het doel (wat er moet gebeuren) en de middelen (hoe het moet
gebeuren).

De missie van een onderneming beschrijft hun huidige waarden en identiteit:

• Wie zijn ze?
• Waar staan ze op dit moment voor?
• Wat zijn hun waarden?
• Waarom handelen ze zo?
• Waarom zijn ze hier?
Wat een goede missie van een bedrijf precies inhoudt wordt duidelijk beschreven in het
Ashridge missie model. (Extra bestand op Toledo)

De visie van een onderneming beschrijft hun droom, hun toekomstbeeld, hun passie:
• Hoe zien zij hunzelf in de wereld van morgen?
• Waar gaan ze voor?
• Waar willen ze naartoe?
• Wat drijft hen?

Het doel wordt beschreven met doelstellingen. Dit houdt in wat een onderneming wilt
bereiken (winst, marktaandeel, tewerkstelling…) en waar ze actief wilt zijn (marktsegment,
klantengroep…). Dit alles op lange, middellange en korte termijn.
Slimme (SMART) doelstellingen zijn:
Specifiek
Meetbaar
Attractief
Realistisch
Tijdgebonden

Een Strategie houdt in hoe een organisatie hun doelstellingen wilt bereiken. Het zijn
beslissingen en acties die bepalend zijn voor een organisatie op lange termijn. De grondslag
van een strategie is een concurrentievoordeel opbouwen.

Bachelor in de industriële wetenschappen 7

2016 - 2017 Inleiding tot management

Het strategisch-managementsproces:
1. Vaststellen van de huidige strategie
2. Analyseer de omgeving
3. Benoem de mogelijkheden en bedreigingen
4. Analyseer de middelen van de organisatie
5. Benoem de sterke en zwakke punten
6. Formuleer de (alternatieve strategieën)
7. Implementeer de strategieën
8. Evalueer de resultaten
Dit wordt ook SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) genoemd.

Figuur 5: SWOT-analyse

Alternatieve strategieën kunnen zorgen voor de groei van een bedrijf door expansie
(marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling) of diversificatie.
Een bedrijf kan ook consolideren door specialisatie, integratie of samenwerking met andere
bedrijven. Dit zijn ook allemaal voorbeelden van alternatieve strategieën.

Wanneer de doelstellingen en strategie vastgelegd zijn, moeten plannen opgesteld worden.

Plannen concretiseren de bedrijfsactiviteiten die nodig zijn om de doelstellingen, die in de
strategie werden vastgelegd te kunnen bereiken binnen de voorziene periode.
Planning is een continu besluitvorming proces dat omvat wat er in de toekomst te doen staat.
Het is de basis voor alle andere functies van de manager (organiseren, leidinggeven,
controleren.)
Plannen:
• Geeft een bepaalde richting aan
• Vermindert de invloed van verandering
• Gaat verspilling tegen
• Bepaalt de normen voor beheer
Planning bestaat op lange termijn (3 à 10 jaar), op middellange termijn (1 à 5 jaar) en op korte
termijn (1 à 12 maanden).

Bachelor in de industriële wetenschappen 8

2016 - 2017 Inleiding tot management

Een planning kan duidelijk weergegeven worden met een Gannt-diagram:

Figuur 6: voorbeeld Gannt-diagram

2. Organiseren
Organiseren is bepalen welke taken uitgevoerd moeten worden, wie ze moet uitvoeren, wie
aan wie rapporteert en waar de beslissingen genomen worden.
Een organisatiestructuur is een formele structuur op basis waarvan werktaken worden
verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd. Het is de interne uitbouw waarin mensen en
middelen worden afgestemd op de te bereiken ondernemingsdoelstellingen. Het is een
instrument om de door het bedrijf gekozen strategie te kunnen uitwerken.
Een organisatiestructuur moet aan een aantal voorwaarden voldoen:
• Kostenvoorwaarde: maximaal rendement met een minimum aan inspanningen
• Bestuursvoorwaarde: het “onder controle houden” van activiteiten
• Sociale voorwaarde: werknemers ruimte laten voor eigen doelstellingen en eigen
jobsatisficatie
• Flexibiliteitsvoorwaarde: ruimte laten voor aanpassingen zodat het bedrijf flexibel kan
reageren op fundamentele wijzigingen

Bachelor in de industriële wetenschappen 9

2016 - 2017 Inleiding tot management

Een horizontale organisatiestructuur (ook bekend als platte organisatiestructuur) verwijst

naar een organisatie met weinig tot geen tussenliggende managementlagen tussen de
werknemers en de managers. Het idee is dat goedopgeleide werknemers productiever zijn
wanneer ze meer direct betrokken zijn bij besluitvormingsprocessen, in plaats van dat hun
nauwlettend leiding wordt gegeven vanuit vele managementlagen.
Deze structuur is in het algemeen slechts mogelijk in kleinere organisaties of individuele
afdelingen binnen grotere organisaties. Als de afdeling gegroeid is tot een kritieke grootte,
dan kunnen organisaties geen complete platte manager-staf-relatie behouden zonder dat dit
invloed heeft op de productiviteit.
Het horizontale organisatiemodel stimuleert betrokkenheid van de werknemers door een
gecentraliseerd besluitvormingsproces. Wanneer het personeel van de werkvloer meer
verantwoordelijkheid krijgt en de tussenlaag van het middle management wordt verwijderd,
dan bereiken commentaar en terugkoppeling al het personeel dat bij een besluit betrokken
is veel sneller. De snelheid waarmee de klant zijn verwachte respons krijgt kan hierdoor
worden verhoogd. Doordat de interactie tussen de werknemers toeneemt, is dit
organisatiemodel in het algemeen meer afhankelijk van een meer persoonlijke relatie tussen
medewerkers en managers. Deze structuur kan hierdoor tijdrovend zijn.
Voorbeelden van horizontale organisatiestructuren zijn functiegerichte taakgroeperingen
(productie, marketing, human resources…), productgerichte taakgroeperingen
(farmaceutische, cosmetische, gepatendeerde…), geografische taakgroeperingen (België,
Nederland, Frankrijk…) en marktgerichte taakgroeperingen (kleinhandel, groothandel…).

Voordelen:
• Specialistische kennis wordt op gelijkwaardig niveau samengevoegd.
• Hiërarchie is niet dominant in de organisatie
• Betrokkenheid wordt gestimuleerd van alle medewerkers

Nadelen:
• Problemen tijdens samenwerking kunnen ontstaan doordat niemand daadwerkelijk een
eindbeslissing neemt, gezamenlijk dient de werkgroep tot consensus te komen.
• Managers "moeten" macht afstaan, dit vraagt een volledige cultuuromslag
• Eigen belang kan toch altijd de kop opsteken boven het groepsbelang

Figuur 7: voorbeeld horizontale (functiegerichte) organisatiestructuur

Bachelor in de industriële wetenschappen 10

2016 - 2017 Inleiding tot management

Organisaties met verticale organisatiestructuren (hiërarchische) structuren werken met het

heers en verdeel principe. Elementen van de organisaties worden opgesplitst en een
manager/leidinggevende wordt verantwoordelijk voor deze afdeling en aansturing. Binnen
een verticale organisatie wordt gedifferentieerd tussen plannende, regelende, controlerende
taken en aan de andere kant de uitvoerende taken. Naarmate de verticale differentiatie
toeneemt, neemt ook het aantal niveaus in de organisatie toe.

Een voorbeeld van een verticale structuur is een lijnorganisatie. Dit ontstaat door het
afstoten van steeds meer uitvoerend taken en steunt op het principe “éénheid van bevel”.
Alleen de lijnfunctionaris heeft de bevoegdheid richtlijnen en opdrachten te geven. De
ondergeschikte is enkel en alleen verantwoording en rapportage verschuldigd aan de
leidinggevende lijnfunctionaris. De hogere posities in een lijnorganisatie bestaan
vanzelfsprekend uit minder personeelsleden dan de onderliggende positites.
Voordelen:
• De structuur is helder, bevoegdheden zijn duidelijk gedefinieerd
• Eenhoofdige leiding

Nadelen:
• Beperkt leren, dilemma’s in een verticale lijn kunnen leiden tot weerstand en onwil om
van elkaar te willen leren
• Wij – Zij beelden; er kan teveel afstand tussen de werkgebieden ontstaan, waardoor
wederzijds onbegrip bestaat

Figuur 8: voorbeeld lijnorganisatie

Bachelor in de industriële wetenschappen 11

2016 - 2017 Inleiding tot management

Een tweede voorbeeld is een matrixorganisatie. Zulk een organisatie ontstaat wanneer een
bedrijf veelvuldig te maken krijgt met projecten of het aanbieden van goederen en diensten
waarbij de inbrengst verijst is is vanuit verschillende afdelingen. Het steunt op het principe
van”dual management”. Zowel de functionele leider als de projectleider krijgen gelijkwaardig
zeggingschap.
Voordelen:
• De deelnemers kunnen vrij eenvoudig kennis en vaardigheden van elkaar overnemen
• Het is mogelijk is om in een bepaald vakgebied te specialiseren
• Het is zeer eenvoudig om bij een project in of uit te stappen

Nadelen:
• De deelnemers kunnen verward raken door conflicterende belangen. De functionele
leidinggevenden hebben vaak andere prioriteiten en belangen dan de projectleiders
• Veel tijd is verloren aan het rapporteren naar boven toe
• Deze organisaties zijn moeilijk te managen
• Politieke vaardigheden worden vaak meer gewaardeerd dan technische vaardigheden
• Medewerkers worden vaak zwaarder belast

Figuur 9: voorbeeld matrixorganisatie

Bachelor in de industriële wetenschappen 12

2016 - 2017 Inleiding tot management

3. Leidinggeven
De taken van een leider/manager bestaan uit:
• Opdrachten en taken uitdelen
• Controle uitvoeren om na te gaan of de taken naar behoren worden uitgevoerd
• Hulp verstrekken bij de uitvoering
• Bijsturen indien nodig, zodat de ondernemingsdoelstellingen behaald worden
• Teamspirit bevorderen
• De medewerkers motiveren en aandacht schenken aan hun persoonlijke doelstellingen

Een leider is iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en in staat is mensen in
een bepaalde richting te drijven. Karaktereigenschappen:
• Gedrevenheid
• Verlangen om leiding te geven
• Eerlijkheid en integriteit
• Zelfvertrouwen
• Intelligentie
• Relevante kennis
• Extraversie

De manier waarop een leider zijn mensen in een bepaalde richting stuurt (interactie tussen
leider en ondergeschikte ) is zijn leiderschapsstijl. Dit beïnvloedt de houding, de productiviteit
en de motivatie van de medewerkers. De beste leiderschapsstijl bestaat niet. De ideale
leiderschapsstijl is afhankelijk van de kenmerken van de ondergeschikte manager en de
omstandigheden.

In de Blake en Mouton Managerial Grid geven Robert Blake en Jane Mouton de criteria
´relatiegerichtheid´ en ´resultaatgerichtheid´ een score van 1 tot 9.
Zodoende ontstaan er 81 combinaties die 81 leiderschapsstijlen opleveren. Al deze stijlen
worden onderverdeeld in vier kwadranten en vijf basis leiderschapsstijlen, die behalve een
naam ook een combinatie van cijfers krijgen.

Figuur 10: managerial grid van Blake en Mouton

Bachelor in de industriële wetenschappen 13

2016 - 2017 Inleiding tot management

Motivatie is het geheel van redenen en motieven dat de mens beweegt om dingen te doen
of niet te doen.
Het motief is een rationele of emotionele impuls die aanzet tot handelen.
Vanuit het managementstandpunt is motiveren het inspelen op behoeften van de ander
zodat die bereid is samen met de leiding de doelstellingen te bereiken. Dit vraagt inspanning,
richting en volharding.
De behoeftepiramide van Maslow is een veelgebruikte manier om naar behoeften en
bijgevolg motivatie te kijken. Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van
de mens in deze hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging
van de behoeften die hoger in de hiërarchie geplaatst werden nadat de lager geplaatste
behoeften bevredigd waren.

Figuur 11: behoeftepiramide van Maslow

Maslows behoeftehiërarchie ziet er als volgt uit:

1. Organische of lichamelijke behoeften, deze fysiologische behoeften houden verband met
de homeostase van het organisme en het lichamelijk evenwicht. Hieronder vallen onder
meer behoefte aan slaap, voedsel, drinken en het uitscheiden van ontlasting. Maslow
classificeert hieronder ook seks en andere lichamelijke zaken zoals sport en comfort
2. Behoefte aan veiligheid en zekerheid, het individu gaat beveiliging zoeken in een
georganiseerde kleine of grote groep. Dit kan bijvoorbeeld de buurt, het gezin of het
bedrijf zijn. Typische voorbeelden zijn: huisvesting, werk en relaties. Er wordt gepoogd dit
op te vangen door een uitgebreid stelsel van sociale zekerheid
3. Behoefte aan saamhorigheid, behoefte aan vriendschap, liefde en positief-sociale relaties.
4. Behoefte aan waardering, erkenning en zelfrespect, die de competentie en het aanzien in
groepsverband verhogen; het belang hechten aan de status in sociaal verband
5. Behoefte aan zelfverwerkelijking of zelfactualisatie, is de behoefte om zijn persoonlijkheid
en zijn mentale groeimogelijkheden te ontwikkelen en te valoriseren. Het sociale milieu
is niet weg te cijferen als steunende basis van deze actualisatietendens
6. Behoefte aan zelftranscendentie. In de latere fasen van zijn leven nuanceert hij zijn visie
op zelfactualisering en legt hij de nadruk op zelftranscendentie (dit niveau wordt vaak
weggelaten uit de piramide)

Bachelor in de industriële wetenschappen 14

2016 - 2017 Inleiding tot management

De tweefactorenthorie van Herzberg is een tweede populaire motivatietheorie. Herzberg

onderscheidt twee groepen van factoren die een geheel verschillende rol spelen bij motivatie
en werktevredenheid: motiverende factoren en externe factoren. Herzberg definieert
werktevredenheid als ‘werkomstandigheden waarbij mensen hun behoeften kunnen
vervullen’. De nadruk ligt hierbij op het werk en de omstandigheden zelf en in mindere mate
op het individu.
Externe factoren of dissatisfiers kunnen bijdragen aan werkontevredenheid als ze niet vervuld
worden. Als aan deze factoren wel is voldaan, ontstaat een neutrale toestand (dus geen
tevredenheid). Tegenover deze externe factoren staan motiverende factoren. Motiverende
factoren of satisfiers kunnen direct bijdragen aan werktevredenheid. Als ze niet werkzaam
zijn, ontstaat een neutrale toestand (dus geen ontevredenheid). Volgens Herzberg kunnen de
motivatoren mensen pas motiveren tot betere prestaties, wanneer aan de externe factoren
voldoende aandacht is gegeven. Mensen kunnen dus pas gemotiveerd worden als aan
bepaalde basisvoorwaarden is voldaan.

Figuur 12: tweefactorentheorie van Herzberg

Bachelor in de industriële wetenschappen 15

2016 - 2017 Inleiding tot management

4. Controleren
Controleren is het proces om te zorgen dat de werkelijke activiteiten overeenkomen met de
geplande activiteiten. Controle helpt managers om de effectiviteit van hun planning, het
organiseren en het leidinggeven te bewaken.
Het controleproces bestaat uit:
1. Normen en methoden vastleggen voor het meten van resultaten. Vastgelegde doelen
dienen geformuleerd te worden in duidelijk meetbare termen met deadlines
2. De resultaten meten. Dit is een continu herhalend proces, frequentie van de metingen is
afhankelijk van de te meten activiteit
3. Bepalen of de resultaten voldoen aan de norm. De gemeten resultaten worden
vergeleken met vastliggende doelen of vooraf opgestelde normen
4. Bijsturen. Wanneer de resultaten bij de normen achterblijven is ingrijpen noodzakelijk in
één of meer van de operationele activiteiten

Figuur 13: het controleproces

Dit controleproces is in het alledaags leven te vinden door kwaliteitsmanagementsystemen:

• EFQM-model
• ISO 9000-normen
• ISO 14000-normen
• Six Sigma
• .....

Bachelor in de industriële wetenschappen 16